BAB l

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Program Pembangunan Infrastruktur Perdesaan atau yang lebih dikenal sebagai

PPIP berupaya menciptakan dan meningkatkan kualitas kehidupan masyarakat,
baik secara individu maupun kelompok melalui partisipasi dalam memecahkan
berbagai permasalahan yang terkait kemiskinan dan ketertinggalan desanya
sebagai upaya meningkatkan kualitas kehidupan, kean dan kesejahteraan
masyarakat.

Direktorat Jenderal Cipta Karya pada tahun 2013 ini terus melanjutkan
pelaksanaan Program Pembangunan Infrastruktur Perdesaan (PPIP). Hal ini
merupakan upaya mendukung kebijakan pemerintah dalam percepatan
penanggulangan kemiskinan di wilayah perdesaan.

Bentuk dukungan PPIP dalam mendorong percepatan penanggulangan

kemiskinan tersebut mencakup :

1. Mendukung program pembangunan pemerintah, melalui penyaluran dana

BLM kepada masyarakat.
2. Memperluas upaya pembangunan dan penanganan wilayah desa-desa
miskin.
3. Pengarusutamaan gender melalui promosi kesetaraan gender.
4. Pembangunan kapasitas untuk pemerintah setempat melalui sosialisasi
paradigma pembangunan berbasis masyarakat.
5. Peningkatan tata pemerintahan yang baik dan langkah-langkah anti
korupsi melalui; transparansi, penyaluran dana secara langsung kepada
masyarakat dan pemantauan serta evaluasi yang komprehensif.
Maksud dari penyelenggaraan Program ini adalah sebagai upaya untuk
mengurangi kemiskinan dan memperkuat implementasi tata kelola pemerintahan
yang baik (good governance).

1
Adapun tujuan Program ini adalah untuk mewujudkan peningkatan akses
(kemudahan untuk mendapatkan pelayanan infrastruktur dasar) masyarakat
miskin, hampir miskin dan kaum perempuan, termasuk kaum minoritas ke
pelayanan infrastruktur dasar perdesaan-perdesaan dengan berbasis pada
pendekatan pemberdayaan masyarakat dan peningkatan tata kelola pemerintahan
yang baik.

Pelaksanaan program ini juga harus dapat mencapai sasaran sebagai berikut :

a. Tersedianya infrastruktur perdesaan yang sesuai dengan kebutuhan dan

kemampuan masyarakat, berkualitas, berkelanjutan serta berwawasan
lingkungan;
b. Meningkatnya kemampuan masyarakat perdesaan dalam
penyelenggaraan infrastruktur perdesaan;
c. Meningkatnya kemampuan aparatur pemerintah daerah sebagai fasilitator
pembangunan di perdesaan;
d. Terlaksananya penyelenggaraan pembangunan infrastruktur perdesaan
yang partisipatif, transparan, akuntabel, dan berkelanjutan.
Program ini juga memberikan peluang yang besar kepada masyarakat untuk
melakukan pemrograman dan perencanaannya sendiri, melaksanakannya dan
memeliharanya. Masyarakat melalui Organisasi Masyarakat Setempat yang
dibentuk secara demokratis, melakukan pengelolaan kegiatan ini secara
swakelola.

Oleh karena itu, dalam upaya pencapaian tujuan dan sasaran program dan
pelaksanaan yang sesuai dengan prinsip dan pendekatan program, maka dalam
pelaksanaannya sangat diperlukan peran konsultan sebagai pelaku fungsional
untuk mendampingi pelaksanaan program secara berjenjang.

Peran konsultan dalam PPIP ini adalah memberikan dukungan dan bantuan
manajemen serta teknis pelaksanaan kepada para pelaku struktural dan masyarakat
agar pelaksanaan program dapat sesuai dengan pedoman pelaksanaan PPIP.

Fasilitator Kecamatan adalah pendamping masyarakat dalam mengikuti

atau melaksanakan PPIP Perdesaan. Peran fasilitator kecamatan adalah

2
memfasilitasi masyarakat dalam setiap tahapan PPIP Perdesaan pada tahap
sosialisasi,perencanaan, pelaksanaan dan pelestarianan, selain itu juga berperan
dalam membingbing kader-kader desa atau pelaku-pelaku PPIP Perdesaan di desa
dan kecamatan. Secara rinci tugas dan tanggung jawab fasilitator kecamatan (FK)
dalam PPIP Perdesaan adalah sebagai berikut

1. Menyelenggarakan Pelatihan
a. Merencanakan dan melaksanakan pelatihan kepada pelaku di desa dan
kecamatan
b. Menyesuaikan modul dan pola pelatihan dengan keadaan dan
kemampuan setempat
c. Mengajar dan memfasilitasi pelatihan bersama FK lain, PJO Kec dan
Fasilitator Kabupaten
2. Administrasi & Pelaporan
a. Membuat laporan bulanan yang lengkap dengan rencana,kemajuan dan
realisasi kegiatan
b. Mendampingi pengurus UPK membuat laporan bulanan
c. Membuat laporan laporan evaluasi kinerja pengurus UPK minimal 3
bulan sekali
d. Memantau dan pemeriksaan laporan pencairan untuk dana DOK dan
Bantuan Langsung Masyarakat
e. Memeriksa laporan rekonsiliasi keuangan UPK,baik dana bergulir
maupun dana non-bergulir
3. Perencanaan Program
a. Mengorientasi diri dengan kecamatan dan desa,termasuk keadaan
ekonomi dan social masyarakat local
b. Mampu dan terampil mencegah dan menyelesaikan konflik yang timbul
di MD dan MAD
c. Mensosialisasikan PPIP kepada masyarakat dan aparat desa dan
kecamatan di MD dan MaD.
d. Memahami materi materi PTO dan penjelasan agar menjadi nara
sumber yang kompeten.
e. Membatu pembuatan RAB, perhitungan kelayakan usulan kredit
mikro,pendidikan dan kesehatan
f. Bersedia membantu kecamatan lain pada MD dan MAD.
4. Melaksanakan Implementasi Program
a. Membuat RKTL pelaksanaan kegiatan
b. Membuat RKTL penyerapan dan penyaluran dana
c. Memfasilitasi masyarakat dalam pelaksanaan kegiatan
d. Melakukan pertemuan rutin dengan para KPMD

3
 e. Mendorong dan memastikan penerapan prinsip-prinsip PPIP pada
semua tahapan kegiatan
5. Melakukan Pengawasan, Evaluasi dan Pemeriksaan Pelaksanaan
Program
a. Memeriksa,membimbang dan membuat evaluasi bersama masyarakat
tentang pelaksanaan kegiatan
b. Memeriksa dan membimbing masyarakat mengerjakan administrasi
c. Memeriksa kualitas administrasi dan manajemen Unit Prengelola
Kegiatan (UPK) secara rutin dan teliti
Kabupaten Cianjur merupakan salah satu dari 17 kabupaten di Jawa
Barat yang melaksanakan Program Pembangunan Insfrastuktur Perdesaan
(PPIP Perdesaan). Di Kabupaten Cianjur terdapat 11 kecamatan dengan jumlah
fasilitator kecamatan sebanyak 33 orang terdiri dari fasilitator pemberdayaan,
fasilitator teknik dan pendamping local sebagai dalam table sebagai berikut :

Tabel 1.1
Nama kecamatan dan jumlah desa fasilitator kecamatan
Lokasi PPIP Perdesaan Di Kabupaten Cianjur T.A 2012

No Kecamatan Jumla Jumlah Fasilitator

FK FT PL Total
h
d
es
a
1 Ciranjang 7 1 1 1 3
2 Bojongpicung 10 1 1 1 3
3 Haurwangi 13 1 1 1 3
4 Karangtengah 7 1 1 1 3
5 Sukaluyu 13 1 1 1 3
6 cibeber 12 1 1 1 3
7 cilaku 9 1 1 1 3
8 campaka 12 1 1 1 3
9 Sukanagara 11 1 1 1 3
10 Pagelaran 5 1 1 1 3

4
11 Tanggeung 6 1 1 1 3
Jumlah 150 11 11 11 33
Sumber : HRD PPIP Perdesaan Kab Cianjur Maret 2013

Tabel di atas menunjukan bahwa pada tiap-tiap kecamatan yang menjadi

lokasi dilaksanakan Program PPIP Perdesaan di Kab Cianjur difasilitasi oleh
tiga orang pendamping,terdiri dari fasilitator pemberdayaan, fasilitator teknik
dan pendamping local,sehingga jumlah fasilitator secara keseluruhan di
Kabupaten Cianjur sebanyak 33 orang.

Adapun tingkat pendidikan formal fasilitator dan pendamping local pada

program PPIP Perdesaan di Kabupaten Cianjur memiliki komposisi
pendididkan yang berbeda sebagaimana digambarkan pada table sebagai
berikut :

Tabel 1.2

Komposisi Fasilitator Berdasarkan Tingkat Pendidikan

PENDIDIKAN JUMLAH PROSENTASE (%)

(ORANG)
SLTA 4 12%
Diploma 3 7 21%
S1 22 67%
Jumlah 33 1005
Sumber : HRD PPIP Kab.Cianjur Maret 2013

Tabel di atas menunjukan bahwa komposisi pendidikan fasilitator

kecamatan di Kabupaten Cianjur adalah Tingkat Sarjana (S1) dengan proporsi
paling banyak yaitu 67% dan yang paling sedikit adalah Tingkat SLTA dengan
proporsi 12%, kemudian D-3 dengan 21%.

Table 1.3

Ketidak Hadiran Kerja

5
No Ketidak hadiran Tahun 2009 Tahun 2010
1 Sakit 2,4 % 4,0 %
2 Ijin 4,2 % 5,0 %
3 Tanpapemberitahuan 6,3 % 7,9 %
Sumber : HRD PPIP Kab Cianjur, Maret 2013

Tabel 1.3 di atas menunjukan bahwa persentase ketidak hadiran ada

kecenderungan naik dari tahun 2009 ke tahun 2010. Adapun persentasi
kenaikan tertinggi pada proporsi ketidakhadiran karena sakit dari 2,4 % di
tahun 2009 menjadi 4,0% di tahun 2010, disusul prosentase ketidakhadiran
tanpa pemberitahuan dari 6,3% di tahun 2009 menjadi 7,9% di tahun 2010, dan
kenaikan ketidakhadiran kerja karena ijin mengalami peningkatan sebesar
0,8% dari tahun 2010.

Table 1.4

Masa kerja fasilitator kecamatan dalam PPIP Pedesaan

No Masa Kerja Jumlah Prosentase %

1 Di bawah 1 tahun 8 orang 24
2 1 2 tahun 13 orang 40
3 3 4 tahun 9 orang 27
4 4 5 tahun 2 orang 6
5 Di atas 5 tahun 1 orang 3
Jumlah 33 orang 100
Sumber : HRD PPIP Perdesaan Kab Cianjur Maret 2013

Tabel di atas menunjukan bahwa komposisi masa kerja paling banyak 1

2 tahun berjumlah 13 (40%) , 3 4 tahun berjumlah 9 orang (27%), di bawah
satu tahun sebanyak 8 orang (24%), 4 5 tahun berjumlah 2 orang (6%) dan
sisanya sekitar 3% masa kerja >5 tahun.

Selain data yang disajikan di atas, terdapat fenomena lain tentang kondisi
kinerja fasilitator kecamatan yang belum optimal.Hal ini disampaikan oleh
Kepala Badan Pemberdayaan Masyarakat dan Pemerintah Desa (BPMPD)
Provinsi Jawa Barat, H. Dadang Mohammad, selaku Kepala Satuan Kerja
(Satker) PPIP Perdesaan Provinsi Jawa Barat. Menyatakan bahwa kinerja

6
fasilitator kecamatan masih rendah. Hal ini terlihat dalam bebereapa aspek
pelaksanaan pendampingan program dilapangan sebagai berikut :

1. Masih lambatnya pengisian data induk setiap bulan mulai dari kabupaten
sampai coordinator provinsi.
2. Kinerja fasilitator kecamatan belum optimal karena ppenyusunan RAB dan
desain rencana anggaran biaya, belum sesuai harapan.
3. Pelaksanaan pembangunan fisik tidak sesuai dengan desain maupun
Rencana Anggaran Biaya ( RAB).
4. Penyaluran simpan pinjam kelompok perempuan (SPP) yang masih tidak
sesuai dengan proposal.
5. Pengadaan materal yang belum sesuai dengan petunjuk teknis.
6. Asuransi yang tidak sesuai dengan peruntukan.
Fenomena-fenomena tersebut di atas menujukan belum optimalnya
kinerja fasilitator kecamatan dalam melaksanakan fungsi dan tanggung
jawab pekerjaannya, Kinerja pegawai merupakan hasil secara kualitas dan
kuantitas
Untuk mengetahui kinerja suatu organisasi, salah satu upaya yang dapat
dilakukan adalah dengan melaksanakaan penilaian kerja.Banyak pendapat yang
mengatakan bahwa penilaian kinerja akan memberikan kontribusi yang penting
bagi manjemen sumber daya manusia,karena melalui penilaian kinerja
pegawai,organisasi dapat mengetahui aapakah sumber daya manusia yang ada
telah digunakan seefektif mungkin.
Organisasi yang berhasil dan efektif merupan organisasi dengan individu
yang didalamnya memiliki kinerja yang baik . Organisasi yang efektif yang
didalamnya memiliki kinerja yang baik.Organisasi yang efektif atau berhasil
akan ditopang oleh sumber daya manusia yang berkualitas . Banyaknya
organisasi yang berhasil Banyak organisasi yang berhasil atau karena ditopang
oleh kinerja sumber daya manusia, sebaliknya. Tidak sedikitnya organisasi
yang gagal karena factor kinerja sumber daya manusia.Dengan demikian, ada
kesesuaian antara keberhasilan organisasi atau kinerja organisasi dengan
kinerja individu atau sumber daya manusia.
Salah satu sasaran penting dalam manajemen sumber daya manusia pada
suatu organisasi adalah terciptanya kepuasan kerja anggota organisasi yang
bersangkutan. Kepuasan kerja tersebut diharapkan pencapaian tujuan
organisasi akan lebih baik dan akurat.Pendapat lain menyatakan bahwa

7
kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenagkan atau tidak
menyenangkan dengan mana para karyawan pekerjaan mereka.
Kepuasan kerja merupakan persoalan umum pada setiap unit kerja, baik
itu berhubungan dengan motivasi, kesetiaan, atau ketenangan bekerja,Harld E.
Burt mengemukakan pendapatnya tentang factor-faktor yang dapat
menimbulkan kepuasan kerja adalah :pertama factor hubungan antar karyawan,
antara lain: (a) hubungan antara manajer dengan karyawan, (b) factor fisik dan
kondisi kerja,(c) hubungan social diantara karyawan,(d) sugesti dari teman
kerja, (e) emosi dan situasi kerja. Kedua factor individual, yaitu yang
berhubungan dengan sikap orang terhadap pekerjaannya,umur orang sewaktu
bekerja, dan jenis kelamin. Ketiga ,factor luar (extrim), yang berhubungan
denga keluarga karyawan,rekreasi, pendidikan (training,up granding, dan
sebagainya).
Faktor kepuasan kerja secara simultan maupun persial berpengaruh
signifikan terhadap kinerja karyawan. Hasil penelitian Nicholson and Googe
yang dikutip Ivancevicch (2001 45). Menurut Riva`i(2005:475) menyatakan
bahwa kepuasan kerja merupakan evaluasi yang menggambarkan atas
perasaan sikap menang atau tidak senang, puas atau tidak puas atau tidak puas
dalam bekerja.
Kepuasan kerja pegawai tampak dari instrinsik yang meliputi rasa bangga
atas pekerjaannya, rasa berhasil rasa tanggung jawab, memiliki dihargai dan
rasa aman karena pekerjaannya.Juga kepuasan pegawai tampak dari ekstrinsik
pegawai yang terdiri rasa kekeluargaan,Saling menghormati, dan saling
mendukung dalam pekerjaan.
Faktor motivasi,Kreitner dan Kinicki yang di kutip Wibowo (2010 : 506).
Terdapat hubungan positif dan signifikan antara motivasi dengan kepuasan
kerja,. Karena dengan motivasi manajer disarankan mempertimbangkan
bagaimana perilaku mereka mempengaruhi kepuasan pekerja.Manajer secara
potensial dapat meningkatkan motivasi pekerja melalui berbagi usaha untuk
meningkatkan kepuasan kerja.
Menurut Mc.Clelland dalam mangkunegara (2005 : 97) bahwa motivasi
merupakan motif seseorang untuk memenuhi kebutuhan yaitu kebutuhan
kekuasaan, afiliasi dan kebutuhan keberhasilan. Artinya pegawai mempunyai
motivasi apabila kebutuhan hidupnya telah terpenuhi,sebab pada dasarnya

8
tujuan pegawai bekerja untuk memenuhi kebutuhan hidupnya dengan harapan
memperoleh imbalan sesuai dengan kompentensi yang dimiliki oeh pegawai.
Menurut Gary Dessler (dikutip oleh Lies Indriyatni,2009) kompensasi
mempunyai tiga komponen sebagai berikut :
1. Pembayaran uang secara langsung (direct financial payment) dalam
berbentuk gaji, dan insentif atau bonus/komisi.
2. Pembayaran secara tidak langsung (indirect payment) dalam bentuk
tunjangan dan asuransi.
3. Ganjaran non financial (nonfinancial rewards) seperti jam kerja yang
luwes dan kantor bergengsi.

Dengan demikian berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan diatas,

kepuasan pegawai masih rendah yang berakibat belum optimalnya kinerja
fasilitator kecamatan pada Program PPIP Perdesaan di Kab Cianjur diduga
dipengaruhi karena kurang memadai kompentensi dan motivasi.

Kompentensi berpotensi sebagai salah satu sarana terpenting dalam

membentuk prilaku dan mempengaruhi kinerja.Menurut Handoko, Faktor
pendorong penting yang menyebabkan manusia bekerja adalah adanya
kebutuhan dalam diri manusia yang harus dipenuhi(Handoko 2003 : 30).
Dengan kata lain berangkat dari keinginan untuk memenuhi kebutuhan hidup,
manusia bekerja dengan menjual tenaga, pikiran dan juga waktu yang di
milikinya kepada perusahaan dengan harapan mendapatkan kompensasi
(imbalan).

Pegawai akan mengeluarkan tingkat usaha yang tinggi apa bila mereka
merasa bahwa ada hubungan yang kuat antara usaha dan kinerja, kinerja dan
penghargaan, serta penghargaan dan pemenuhan tujuan tujuan pribadi.Menurut
Robbins,bahwa Motivasi akan tinggi sampai tingkat di mana penghargaan
yang di terima seorang individu atas kinerja yang tinggi memenuhi kebutuhan-
kebutuhan dominan yang konsisten dengan tujuan-tujuan individual.
(Robbins,2008).

Menurut Decenzo dan Robin (2002), dalam Sudarmanto (2009:190)

menyatakan bahwa dimensi imbalan atau kompensasi terdiri dari dua aspek

9
atau dimensi,yakni diskreasi dan kebebasan yang lebih besar, tanggung jawab
yang lebih, pekerjaan yang lebih menarik,kesempatan untuk tumbuh dan
berkembang, penganekaragaman kegiatan.Serta Ekstrinsik; yang mencakup
kompensasi financial dan non financial. Kompensasi financial di antaranya
adalah komisi,insentif, bonus,dan lain lain.Sedangkan kompensasi nonfinansial
diantaranya adalah perlengkepan kantor, dan penugasan pekerjaan yang lebih
baik.

Merujuk pada berbagai pendapat tersebut ada factor factor yang

mempengaruhi kepuasan kerja pegawai dalam rangka peningkatan kinerjanya
adalah (a) factor psikologik,merupakan factor yang meliputi minat,ketentraman
dalam kerja,sikap terhadap kerja, bakat dan keterampilan; (b) factor social
merupakan factor yang berhubungan dengan interaksi baik sesame
karyawan,dengan atasannya,maupun karyawan yang berbeda jenis pekerjaan
nya; (c) factor fisik, merupakan factor yang berhubungan dengan kondisi fsik
lingkungan kerja dan kondisi fisik karyawan, meliputi jenis pekerjaan,
pengaturan waktu kerja dan waktu istrihat,perlengkapan kerja, keadaan
ruangan, suhu penerangan,pertukaran udara, kondisi kesehatan karyawan,umur
dan sebagainya ; (d) factor financial merupakan factor yang berhubungan
dengan jaminan serta kesejahteraan karyawan yang meliputi system dan
besarnya gaji,jaminan social , macam-macam tunjangan fasilitas,fasilitas yang
diberikan promasi dan sebagainya

Memperhatikan kondisi empirik dengan memepertimbangkan landasan

normative dan landasan teoritik seperti yang telah di uraikan di atas, terdapat
berbedaan antara yang seharusnya dengan apa yang terjadi, yaitu sinyalemen
melemahnya kinerja fasilitator kecamatan dalam memfasilitasi Perogaram PPIP
perdesaan di Kab. Cianjur.

Fenomena di atas perlu di kaji lebih mendalam terutama mengenai

kinerja Fasilitator Kecamatan, yakni seberapa besar pengaruh motivasi dan
kompensasi kepuasan kerja serta implkasinya terhadap kinerja fasilitator
kecamatan. Untuk itu, penulis bermaksud menelitinya melalui judul meneliti:

10
 Motivasi dan Kompensasi terhadap kepuasan kerja pada pekerja
Fasilitator dalam Program Pembangunan Infrastuktur Perdesaan (PPIP)
di Kabupaten Cianjur

1.2 Indentifikasi Masalah

Berdasarkan observasi awal dan dikaitkan dengan latar belakang yang
telah diuraikan di atas, penulis dapat mengidentifikasi beberapa masalah yang
terjadi pada Fasilitator Kecamatan (FK) dalam Program Nasional
Pemberdayaan Masyarakat PPIP di Kabupaten Cianjur sebagai berikut:
1. Kinerja fasilitator masih rendah.
2. Sistem kompensasi dalam PPIP masih belum teratur.
3. Motivasi Kerja Fasilitator masih rendah.
4. Disiplin kerja fasilitator masih rendah
5. Pelatihan yang dilakukan bagi fasilitator belum optimal.
6. Kemampuan Kerja Fasilitator masih rendah.
7. Sikap dan kesadaran Fasilitator masih lemah.
8. Peningkatan kapasitas fasilitator masih belum sistematis.
9. Fasilitator masih belum inovatif dalam mengatasi persoalan pekerjaan.
10. Fasilitator masih kurang kreatif dalam melaksanakan tugasnya
11. Pengorganisasian masalh oleh fasilitator belum terstruktur
12. Penanganan masalah oleh fasilitator masih lemah
13. Lingkungan kerja tidak menunjang
14. Intensitas pendampingan masyarakat oleh fasilitator masih minim
15. Keterampilan melakukan Pengawasan, Evaluasi dan Pemeriksaan
terhadap Pelaksanaan Program masih lemah
16. Penghargaan belum sesuai dengan prestasi kerja
17. Pelayanan pada masyarakat belum optimal

1.3 Batasan Masalah

Masalah yang terindentifikasi, seperti diuraikan pada di atas begitu
banyakdan komplek,Mengingatkan keterbatasan penulis dari sisi sumberdaya,
maka dalam penelitian ini membatasi beberapa masalah yang akan diteliti,
yaitu terkait dengan motivasi, kompesasi, kepuasan kerja dan kinerja Fasilitator
Kecamatan pada Program Nasional Pemberdayaan Masyarakat (PPIP) di
Kabupaten Cianjur.

1.4 Rumusan Masalah

Berdasarkan pada batasan masalah di atas,penulis merumuskan masalah
pokok yang akan diteliti secara mendalam,yaitu :
1. Bagaimana motivasi Fasilitator Kecamatan pada (PPIP) di Kab Cianjur.

11
2. Bagaimana kompensasi fasilitator Kecamatan pada (PPIP) di Kab Cianjur.
3. Bagai mana kepuasan kerja Fasilitator Kecamatan pada Program (PPIP) di
Kab Cianjur .
4. Sebagai besar pengaruh motivasi terhadap kepuasan kerja Fasilitator
Kecamatan pada Program Pembangunan Insfrastuktur Perdesaan (PPIP) di
Kab Cianjur
5. Bagaimana kerja Fasilitator Kecamatan pada Program Pembangunan
Insfrastuktur Perdesaan (PPIP) Perdesaan di Kab Cianjur
6. Seberapa besar pengaruh kompensasi terhadap kepuasan Fasilitator
Program Pembangunan Insfrastuktur Perdesaan (PPIP) di Kab Cianjur
7. Seberap besar pengaruh motivasi dan kompensasi terhadap kepuasan kerja
Program Pembangunan Insfrastuktur Perdesaan (PPIP) di Kab Cianjur
8. Seberapa besar pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja Fasilitator
Program Pembangunan Insfrastuktur Perdesaan (PPIP) di Kab Cianjur

1.5 Tujuan penelitian

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui,memahami dan menganalisis :
1. Motivasi Fasilitator Kecamatan pada Program Program Pembangunan
Insfrastuktur Perdesaan (PPIP) di Kab Cianjur.
2. Kompensasi fasilitator Kecamatan pada Program Pembangunan
Insfrastuktur Perdesaan (PPIP) perdesaan di Kab Cianjur
3. Kepuasan kerja Fasilitator Kecamatan pada Program Pembangunan
Insfrastuktur Perdesaan (PPIP) Perdesaan di Kab Cianjur
4. Kinerja Fasilitator Kecamatan pada Program Pembangunan Insfrastuktur
Perdesaan (PPIP ) Perdesaan di Kab Cianjur
5. Besar pengaruh motifasi terhadap kepuasan kerja Fasilitator Kecamatan
pada Program Pembangunan Insfrastuktur Perdesaan (PPIP) PPerdesaan di
Kab Cianjur
6. Besarnya pengaruh kompensasi terhadap kepuasan kerja Fsilitator
Kecamatan pada Program Pembangunan Insfrastuktur Perdesaan (PPIP)
Perdesaan di Kab Cianjur
7. Besarnya pengaruh Motivasi dan kompensasi terhadap kepuasan kerja
Fasilitator Kecamatan pada Program Pembangunan Insfrastuktur Perdesaan
(PPIP) Perdesaan di Kab Cianjur
8. Besarnya pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja Fasilitator Kecamatan
pada Program PPIP di Kab Cianjur

1.6 Kegunaan Penelitian

12
 Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi berbagai
pihak baik secara akademis maupun secara praktis,yaitu :
1. Secara Praktis
Hasil Penelitian ini di harapkan dapat memberikan bukti empiris yang
menunjukan kadar pengaruh motivasi dan kompensasi terhadap kinerja
fasilitator kecamatan melalui kepuasan kerja sebagai intervening
variabele,yang dapat memberikan masukan baik kepada pemerintah Kabupaten
maupun kepada Konsultan Manajemen Kabupaten tentang pentingnya
pemahaman dari manajemen secara organisasi terhadap pengelolaan system
kompensasi, manjemen kompetensi dan pengelolaan motivasi fasilitator
kecamatan pada Program PPIP Perdesaan di Kabupaten Cianjur dengan tujuan
organisasi, serta menjadi dasar pengambilan keputusan dan kebijakan
kebijakan strategis dan teknis khsusnya dalam upaya peningkatan kinerja
fasilitator kecamatan.
2. Secara Akademis
Bagi penulis ,penelitian ini akan lebih menambahkan wawasan tentang
masalah-masalah Sumber Daya Manusia baik secara konseptual maupun dalam
konteks implementasi di lapangan. Hasil penelitian ini juga diharapkan menjadi
referensi bagi para calon peneliti yang akan melakukan penelitian sejenis,
sehingga akan lebih memperkaya konsep manejemen sumberdaya manusia
khususnya pengaruh motivasi, kompensasi dan kepuasan kerja terhadap kinerja
pagawai.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Kajian Teoritis
2.1.1 Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
a. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Para ahli sumber daya manusia memberikan berbagai macam devinisi atau
pengertian mengenai sumber datya manusia sebagai berikut :
Menurut Sedarmaryanti (2009:6) menyatakan bahwa manajemen sumber daya
manusia mempunyai kekhususan daya lain.Masih menurut Sedarmayanti
karena yang dikelola adalah manusia, maka keberhasilan atau kegagalan
manajemen sumber daya manusia mempunya dampak yang sangat luas .
Edwin B.Filippo dalam Sedarmayanti (2009:5) mengemukakan :
Mamajemen sumber daya manusia adalah sebagai
perencanaan,pengorganisasian,pengarah dan pengawas kegiatan-kegiatan

13
pengadaan, pengembangan pemberian kompensasi, pengintrogasian, dan
pelepasan sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan, organisasi dan
masyarakat.
Identik dengan pendapat Edwin, Handoko, mengatakan bahwa
manajemen sumber daya manusia adalah penarikan, seleksi, pengembangan,
pemeliharaan dan penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai baik
tujuan-tujuan individu maupun organisasi (Handoko, 2008:4). Sementara itu
Mangkunegara (2005:2) mengemukakan :
Manajemen sumber daya manusia adalah sebagai suatu pengelolaan dan
pendayagunaan sumber daya yang ada pada individu (pegawai). Penegelolaan
dan pendaya gunaan tersebut di kembangkan secara maksimal di dalam dunia
kerja untuk mencapai tujuan organisasi dan pengembangan individu.
Veithzal (2004:11) mengemukakan bahwa manajemen sumber daya
manusia merupakan salah satu bidang dari manajemen yang meliputi
perencanaan, pengorganisasian,pelaksanaan dan pengendalian. Proses ini
terdapat dalam fungsi bidang produksi,pemasaran,keuangan maupun
kepegawaian.Karena sumber daya manusia (SDM) dianggap semakin penting
perannya dalam mencap[ai tujuan perusahaan, maka berbagai pengalaman dari
hasil penelitian dalam bidang SDM dikumpulkan secara sistematis dalam apa
yang di sebut manajemen sumber daya manusia. Sementara itu Herman
Sofyandi (2008:6) mengemukakan bahwa :

Manajemen Sumber Daya Manusia Sebagai suatu strategi dalam

penerapan fungsi-fungsi manjemen yaiyu planning organizing, leading,
&controlling, dalam setiap aktiitas atau fungsi operasional sumber daya
manusia mulai dari proses penarikan,seleksi,pelatihan, dan pengembangan,
penempatan yang meliputi kompensasi, hubungan industrial, hingga pemutusan
hubungan kerja yang ditunjukan bagi peningkatamn kontibusi produktif dari
sumber daya manusia organisasi terhadap pencapaian tujuan organisasi sevara
lebih efektif dan evesien.
Dari beberapa pendapat para ahli diatas , penulis menyimpulkan bahwa
manajemen sumber daya manusia merypakan suatu ilmu dan seni dalam dalam
pengelolaan sumber daya manusia, suatu pengakuan terhadap pentingnya
tenaga kerja dalam organisasi dan pemanfaatan dalam berbagi fungsi serta

14
kegiatan umntuk mencapai tujuan organisasi.Selain itu, manajemen
mempunyai arti sebagai kumpulan pengetahuan tentang bagaimana seharusnya
memanage (mengelola) sumber daya manusia.Manajemen Sumber Daya
Manusia (MSDM) merupakan maajemen yang banyak diaplikasikan di segala
aktifitas organisasi atau perusahaan karena berkaitan dengan manusia, manusia
sebagai pimpinan, pejabat structural, pejabat fungsional,manajer, karyawan staf
atau pelaksanaan atau apa namanya yang ada di dalam organisasi atau
perusahaan atau instansi pemerintahan tersebut merupakan asset organisasi
atau perusahaan yang harus dipelihara dengan baik.

b. Ruang Lingkup Manajemen Sumber Daya Manusia

Fungsi manjerial terdiri dari 4 fungsi yaitu (a) planning (b) organizing,
(c) directing, (d) controlling.Yang di maksud dengan perencanaan (planning)
adalah penetapan terlebih dahulu tujuan yang akan dicapai dan dan bagai mana
mencapainya . Untuk pimpinan personalia yang akan membantu tercapainya
tujuan organisasi pemerintahan yang akan di tetapkan .
Biasanya perencanaan ini meliputi perencanaan tenaga kerja, system
informasi pegawai dan analisa pekerjaan. Setelah apa yang akan dilakukan
telah ditetapkan, selanjutnya perlu dibuat organisasi untuk melaksanakannya
Organisasi dibentuk dengan merancang susunan dari berbagai hubungan antara
jabatan, personalia dan factor-faktor fisik.Selatjutnya pengarahan (directing ),
Fungsi ini menunjukan tugas dari pimpinan personalia tentang bagai mana
memotivasi para pegawai agar mereka mempunyai smangat kerja yang tinggi
dan mampu bekerja secara efektif dan efesien. Fungsi terakhir yaitu
pengawasan (controlling),fungsi ini mengawasi dan membandingkan antara
pelaksanaan (apa yang telah di capai) dengan rencana serta melakukan koreksi
apabila terjadi penyimpangan dan apa bila perlu menyesuaikan kembali dengan
rencana yang telah dibuat.Sedangkan fungsi operasiaonal terdiri dari 6 fungsi
yaitu antara lain(a) Procurement, (b) Develoment, (c) Compensation, (d)
Integration, (e)Maintenance, dan (f) separation.
Fungsi operasional yang pertama yaitu pengadaan (procurement) adalah
berupa usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah tenaga kerja yang sesuai
dengan yang dibutuhkan untuk pencapaian tujuan organisai pemerintahan.Hal
ini terutama berhubungan dengan masalah penentuan kebutuhan tenaga kerja,

15
penarikan, seleksi, orientasi, dan penempatan .Setelah tenaga kerja yang di
butuhkan diperoleh, maka harus diadakan usaha untuk
mengembangkannya.Pengembangan (development) ini berhubungan dengan
peningkatan keahlian melalui latihan yang tepat agar mereka dapat melakukan
pekerjaan dengan baik. Salah satu sebab dilakukan pengembangan ialah karena
adanya perubahan-perubahan teknologi.
Selanjutnya fungsi kompensasi (compensation) yang dapat diartikan
sebagai pemberian balas jas atau imbalan yang memadai dan layak kepada
pegawai selain gaji bulanan sesuai dengan kontribusi yang telah mereka
sumbangkan kepada instansi tempat bekerja.Funsi Pemeliharaan (maintenance)
berhubungan denga upaya agar pegawai yang ada tetap berkeinginan dan dapat
bekerja untuk mencapai tujuan.Aktivitas ini dilakukan melalui komunikasi dan
melalui perhatian tehadap kondisi fisik, kesehatan dan keamanan kerja.
Terakhir adalah pemutusan hubungan kerja (separation).Jika instasi akan
mengadakan pemutusan hubungan kerja, maka instansi yang bersangkutan
harus memenuhu persyaratan tertentu.
Tujuan dari fungsi-fungsi di atas baik yang bersifat manjerial maupun
oprasional adalah untuk membantu intansi tersebut dalam pencampaian tujuan-
tujuan di tetepkan sebelumnya.
Dari uraian tersebut, menejemen sumber daya manusia memiliki dua
fungsi, fungsi-fungsi tersebut tidak dapat terpisahkan, bahakan sangaterat
hubungannya, yakni fungsi manajerial dan fungsi oprasional berkenaan dengan
proses penarikan, seleksi pendidikan dan pelatihan, penempatan penilaian
prestasi kerja, pengembangan karier, kompensasi dan pemiasahan
pensiun.Kedua fungsi tesebut pada dasarnya dimaksudkan agar pegawai
mampu menunjukan kinerja terbaiknya guna pencapaian tujuan organisasi.

c. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia

Tujuan manjemen sumber daya manusia menurut Sedarmayanti (2009:6)
adalah untuk meningkatkan kontribusi terhadap organisasi dalam rangka
mencapai produktivitas organisasi yang bersangkutan.Hal ini dapatdipahami
karena semua kegiatan organisasi dalam mencapai tujuan tergantung pada
manusia yang mengelola organisasi yang bersangkutan.Menurut Sudarmanto
(2009:30) bahwa identifikasi atribut sumber daya manusia sebagai determinan

16
 penting terhadap performa tugas merupkan langkah awal menuju pencapaian
keberhasilan organiasasi
Dari uraian di atas, penulis berpendapat bahwaperana manajen sumber
daya manusia akan sangat menentukan terhadap keberhasilan atau kegagalan
suatu organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dengan kata
lain suatu organisasi apabila peran manajemen sumber daya manusia tidak
optimal,maka kontribusi pegawai terhadap keberhasilan organisasinya juga
tidak akan optimal.

2.1.2 Motivasi
Istilah motivasi memiliki pengertian yang beragam,baik yang
berhubungan dengan perilaku individu maupun perilaku organisasi.Namun
apapun pengertiannya, motivasi merupakan und\sur penting dalam diri manusia
,yang berperan mewujudkan keberhasilan dalam usaha atau pekerjaan manusia.
Dasar utama pelaksanaan motivasi oleh seorang pemimpinnya sebagi
suatu factor penentu keberhasilan organisasi.Yang berarti pula yang menuntut
adanya perhatian serius pada semua permasalahan kebutuhan.Seorang
pemimpin yang berhasil dalam melaksnakan fungsi motivasi adala pemimpin
yang mempunyai kemampuan untuk merealisasikan adanya sikronisasi antara
tujuan pribadi para anggota organisasi dengn tujuan organisasi itu sendiri.

a. Pengertian Motivasi
Menurut Bernard, dalam Sedarmayanti (2009:66) motivasi didevinisikan
sebagai suatu kondisi mental yang mendorong aktifitas yang member energy
yang mengarah kepada pencapaian,kebutuhan, member kepuasan atau
mengurangi ketidak seimbangan
Perilaku manusia sebenarnya adalah cerminan yang paling sederhana
motivasi dasar mereka.Agar perilaku manusia sesusai dengan tujuan organisasi,
maka harus ada perpaduan antara motivasi akan pemenuhan kebutuhan mereka
sendiri dan permintaan organisasi.Perilaku maniusia ditimbulkan atau di mulai
dengan adanya motivasi.Menurut Robbins (2007) motivasi merupakan proses
yang berperan pada intensitas, arah, dan lamanya berlangsung upaya individu
kea rah pencapaian sasaran.

17
 Selanjutnya Mc.Clelland menyatan bahwa motivasi merupakan
kebutuhan yang kuat pada individu akan keinginan untuk mencapai prestasi
individu dengan kebutuhan akan berprestasi yang tinggi,mempunyai motivasi
yang kuat terhadap pekerjaan yang menentang (challenging) dan bersaing
(competitive),Sedarmayani (2009:67).
Menurut Abraham Sperling dikutif mangkunegara (2005 : 93)
mengatakan bahwa definisi Motivasi sebagai suatu kecenderungan untuk
beraktifitas,Penyesuaian diri dikatakan untuk memuaskan diri J.Stanton yang
dikutif Mangkunegara (2005:93) mengatakan bahwa :

Motivasi adalah kebutuhab yang distimuiasi yang berorientasikan kepada

individu dalam mencapai rasa puas.Sedangkan H.Stanford (Mangkunegara
2005 :93) diartikan bahwa :Motivasi sebagi suatu kondisi yang menggerakan
manusia kea rah tujuan tertentu.Kemudian Veithzal (2004 :455)
mengemukakan bahwa Motivasi adalah serangkaian sikap dan nilai
yangmempengngaruhi individu. Sikap dan nilai tersebut merupakan suatu yang
memberikan kekuatan untuk memborong individu bertingkah laku Dallam
mencapai tujuan.

Manusia dan pelaksanaan,merupakan dua bidang yang memerlukan perhatian

dalam setiap bisnis.Manajemen harus menciptakan lingkungan harmonis
sehingga kedua factor tersebut dapat saling melengkapi tetapi sering kali
timbul masalah yaitu terjadi pertentangan karena perbedaan mendasar antara
keduenya.Keberhasilan motivasi pegawai sangat tergantung pada pengaturan
keseimbangan antara kepentingan organisasi dan pribadi

Seperti hal nya pegawa mempunyai keinginan-keinginan tertentu yang di

harapkan dipenuhi oleh organisasi,organisasi juga mengharapkan pegawainya
untuk melakukan tugastugas yang harus dilakukan.Banyak istilah yang
digunakan untuk menyebut motivasi (motivation), antara lain (need), keinginan
(want), dan dorongan (drive) atau rangsangan (impulse).

Menurut Veithzal Rivai, (2004,457),motivasi dapat disimpulkan sebagai

berikut

18
1) Sebagai suatu kondisi yang menggerakan manusia kearah suatu tujuan
tertentu.
2) Suatu keahlian dalam mengarahkan karyawan dan perusahaan agar mau
bekaerja secara berhasil sehingga keinginan karyawan dan tujuan
perusahaan sekaligus tercapai.
3) Sebagai insane dan pengarah tingkah laku, pelajaran motivasi sebaenarnya
merupakan pelajaran tingkah laku.
4) Sebagai energy untuk menmbangkitkan dorongan dalam diri.
5) Sebagai kondisi yang berpengaruh membangkitkan,mengarahkan,dan
memelihara perilaku yang berhubungan denga lingkungan kerja.
Pada dasarnya motivasi dapat memacu karyawan untuk bekerja keras
sehingga dapat tercapai tujuan mereka. Perilaku manusia pada hakikatnya
adalah berorientasi pada tujuan dengan kata lain bahwa perilaku seseorang
pada umumnya dirangsang oleh keinginan untuk mencapai tujuan.Satuan dasar
dari perilaku adalah kegiatan sehingga dengan demikian semua perilaku adalah
serangkaian aktivitas-aktivitas. Hal ini akan meningkatkan produktivitas kerja
karyawan sehingga berpengaruh pada pencapaian tujuan instasi.
Dari beberapa pengertian motivasi di atas,dapat di simpulkan bahwa
motivasi kerja adalah dorongan atau rangsangan yang timbul pada diri
seseorang untuk bekerja giat dan bersungguh-sungguh dalam menjalankan
tugas pekerjaannya. Jadi motivasi kerja merupakan hal yang sangat penting
bagi suatu organisasi karena berkaitan dengan harapan pegawai untuk bekerja
secara baik dan optimal.Tidak ada motivasi jika tidak dirasakan adanya
kebutuhan dan kepuasan serta ketidak seimbangan .
b. Teori Motivasi
1) Teori kebutuhan dari Abraham Maslow (Hierarchy of neeg theory)
Kebutuhan dapat didefinisikan sebagai suatu kesenjangan atau
pertentangan yang dialami antara kenyataan dengan dorongan yang ada dalam
diri. Apabila kebutuhan pegawai tidak terpenuhi maka pegaiwai itu akan
menunjukan perilaku kecewa. Sebaliknya yang gembira sebagai manifestasi
dari rasa puas. Menurut Abraham Maslaow menemukakan bahwa hirarki
kebutuhan manusia adalah sebagi berikut :
a) Kebutuhan Fisologi (Phisilogical needs), yaitu kebutuhan yang
diperlukan untuk mempertahankan kelangsungan hidup seseorang,
seperti makan,minum,udara perumahan dan lainnya. Sedangkan dalam

19
 organisasi,kebutuhan tersebut dapat berupa uang,hiburan, program
pensiun, serta lingkungan kerja yang aman
b) Kebutuhan keselamatan dan keamanan (safety and security needs)
yaitu kebutuhan keamanan dari ancaman yakni merasa aman dari
ancaman kecelakaan dan keselamatan dalam melakukan pekerjaan,
dalam organisasi kebutuhan ini dapat berupa keamnan kerja, program
pemberhentian kerja, serta uang pengsangon.
c) Kebutuhan rasa memiliki (social need) yaitu kebutuhan akan teman,
cinta dan memiliki social need didalm organisasi yang dapat berupa
kelimpok kerja ( Team Work ) baik secara formal maupun informal.
d) Kebutuhan akan harga diri (esteem need or staus needs) yaitu
kebutuhan akan penghargaan prestse dari karyawan,masyarakat dan
lingkungan. Di dalam organisasi dapat berupa reputasi diri,gelar dan
lain sebagainya.
e) Kebutuhan akan perwujudan diri adalah kebutuhan akan faktualisasi
diri dengan menggunakan kecakapan, kemampuan, keterampilan, dan
potensi optimal untuk mencapai prestasi kerja yang sangat memuaskan
biasa yang sulit dicapai orang lain.

2) Teori Motivasi Dua Faktor dari Herzberg

Herzbergs two factor theory atau teori motivasi dua factor atau motivasi
kesehatan factor higienes menurut teori ini motivasi yang ideal dapat
merangsang usaha untuk melaksanakan tugas yang lebih membutuhkan
keahlian dan peluang untuk mengebangkan kemampuan. Hezberg berdasarkan
hasil penelitian menyatakan ada tiga halyang harus diperhatikan dalam
memotivasi karyawan yaitu :
a) Hal-hal yang mendorong karayawan adalah pekerja yang menentang
yang mencakup perasaan untuku berprestasi tanggung jawab,
kemudian dapat menikmati pekerjaan itu sendiri.
b) Hal-hal yang mengecewakan pekerjaan factor yang bersifat embel-
embel saja pada pekerjaan,peraturan pekerjaan hak gaji tunjangan dan
lain lain
c) Karyawan kecewa jika peluang untuk berprestasi terbatas, mereka akan
menjadi sensitiv pada lingkungannya, mereka mulai mencari cari
kesalahan.

20
 Menurut teori ini yang di maksud factor motivasional adalah hal-hal yang
mendorong berprestasi sifatnya intrinsik, yang berarti bersumber dalam diri
seseorang, sedangkan yang dimaksud dengan factor hygiene atau pemeliharaan
adalah factor-faktor yang sifatnya ekstrinsik yang berarti bersumber dari luar
diri yang turut menentukan perilaku seseorang dalam kehidupan seseorang,
(Ahmadsudrajat.wordpress.com).
Menurut Herzberg, yang etrgolong sebagai factor motivasional antara
lain ialah pekerjaan seorang,keberhasilan yang diraih, kesempatan bertumbuh,
kemajuan dalam karier dan pengakuan orang lain. Sedangkan factor-faktor
hygiene atau pemeliharaan mencakup antara lain status seseorang dalam
organisasi,hubungan seorang individu dengan atasannya, hubungan seseorang
dengan rekan-rekan sekerjanya, teknik penyeliaan yang diterapkan oleh para
penyelia, kebujakan organisasi, system administrasi dalam organisasi,kondisi
kerja dan system imbalan yang berlaku.
Salah satu tantangan dalam memahami dan menerapkan teori Herzberg
ialah memperhitungkan dengan tepat factor mana yang lebih berpengaruh kuat
dalam kehidupan seseorang,apakah yang bersifat intrinsik ataukah yang
bersifat ekstrinsik

3) Teori Motivasi Berprestasi Mc Clelland

Teori ini menurut mangkunegara (2005:97), motif seseorang dalam
tingkah laku akan ditentukan oleh tiga macam kebutuhan yaitu kebutuhan akan
kekuasaan (need for power) kebutuhan akan aflikasi (need for affilation) dan
kebutuhan akan prestasi (need for achievement)
Motif kekuasaan /need for power adalah kebutuhan untuk mempengaruhi
dan mengendalikan orang lain.Orang yang mempunyai motiv kekuasaan yang
tinggi banyak menggunakan waktunya untuk berfikir tentang cara
mempengaruhi orang lain dan sangat memperhatikan kedudukan atau
statusnya. Ciri dari motif ini adalah.
a) Meiliki hasrat untuk mengarahkan dan mengendalikan orang lain.
b) Sangat aktif dalam memnentukan arah kegiatan organisasi.
c) Seringkali berusaha menolong orang lain tanpa diminta.
d) Sangat baik menjaga hubungan pemimpin-pengikut.

21
 Motif affiliasi (need for Affiliasi) adalah kebutuhan untuk membina dan
mempertahankan hubungan persahabatan yang akrab denagan orang lain.Motif
ini bercirikan :

a) Memeiliki hasrat yang kuat untuk mencari kesepakat atau persetujuan

dari orang lain.
b) Mempunyai perhatian yang tulus tehadap perasaan orang lain
c) Lebih menyukai bersama orang lain
d) Sering berkomunikasi dengan orang lain
e) Lebih memperhatikan segi hubungan pribadi yang ada dalam pekerjaan
dari pada segi tugasnya .
f) Melakukan pekerjaan dengan lebih evektif bila bekerja sama dengan
orang lainsecara kooperatif.
Motif berprestasi/need for cchievement adalah kebutuhan untuk
mngerjakan sesuatu secara baik.Orang deng motif berperstasi yang tinggi
akan lebih banyak berfikir tentang cara mmelaksanakan pekerjaan yang lebih
baik, atau hambatan yang mungkin dihadapi.untuk itu ia akan membuat
rencana dengan perhitungan yang matang. Ciri dari motif ini adalah :
a) Memiliki hasrat untuk memikul tanggung jawab pribadi dalam
menentukan solusi dalam masalah atau menjalankan tugsas tugas.
b) Cenderung menempatkan tujun yang mempunyai resiko moderat dan
dapat diperhitungkan; menantang namun pasti dapat dicapai.
c) Membutuhkan umpan balik yang kongkrit terhadap dalam
pekerjaannya.
d) Berusaha melakukan sesuatu dengan cara baru yang lebih baik dan
kreatif.
Jadi menurut Mc Clelland,ketiga factor kebutuhan di atas adalah yang
menjadi factor penyebab seseorang memperoleh kepuasan kerja lebih baik
dalam mengerjakan lebih produktif, namun tingkat instensitasnya pada setiap
orang berbeda beda sesuai dengan kepuasan yang diperoleh dan pada
gilirannya berkinerja lebih lagi sesuai dengan motifmasing masing.
4) Teori Keadilan
Inti teori initerletak pada pandangan bahwa manusia terdorong untuk
menghilangkan kesenjangan antara usaha yang dibuat bagi kepentingan
organisasi dengan imbalan yang diterima. Artinya, apabila seorang pegawai
mempunyai persepsi bahwa imbalan yang diterimanya tidak memadai, dua
kemungkinan dapat terjadi yaitu : Seorang akan berusaha memperolah imbalan

22
yang lebih besar, atau mengurangi intensitas usaha yang di buat dalam
melaksanakan tugas yang menjadi tanggung jawabnya.
Dlam menumbuhkan perspsi tertentu, seorang pegawai biasanya
menggunakan empat hal sebagai pembanding, yaitu :
a) Harapan tentang jumlah imbalan yang dianggap layak diterima
berdasarkan kualifikasi pribadi,seperti pendidikan, keterampilan dan
sifat pekerjaan;
b) Imbalan yang diterima oleh orang lain dalam organisasi yang
kualifikasi dan sifatnya pekerjaan relative sama dengan yang
bersangkutansendiri;
c) Imbalan yang diterima oleh pegawai di organisasi lain di kawasan yang
sama serta melakukan kegiatan sejenis;
d) Peraturan perundang-undangan yang berlaku mengenai jumlah dan
jenis imbalan yang merupakan hak para pegawai
Pemeliharaan hubungan dengan pegawai dalam kaitan ini berarti bahwa
para pejabat dan bertugas di bagian kepegawaian harus selalu waspada jangan
sampai persepsi ketidak adilan timbul, apalagi meluas di kalangan para
pegawai. Apabila sampai terjadi maka akan timbul berbagi dampak negative
bagi organisasi,seprti ketidak puasan, tingkat kemangkiran yang tinggi,
pemogokan atau bahkan perpindahan pegawai ke organisasi lain.
5) Teori Penetapan Tujuan (Goal Setting Theory)
Edwin Locke mengemukakan bahwa dalam penetapan tujuan memiliki
empat macam mekanisme motivasional yakni : (a) tujuan-tujuan mengarahkan
pemerintahan ; (b) tujuan-tujuan mengatur upaya ; (c) tujuan-tujuan
meningkatkan persistensi; dan (d) tujuan-tujuan menunjang strategi-strategi
dan rencana-rencana kegiatan.
6) Teori Victor H. Vroom ( Teori Harapan)
Menurut teori ini, motivasi merupakan akibat suatu dari yang ingin di
capai oleh seorang dan perkiraan yang bersangkutan bahwa tindakannya akan
mengarah kepada hasil yang diinginkannya itu.Artinya, apabila seseorang
sangat menginginkan sesuatu, dan jalan tampaknya terbuka untuk memperoleh,
yang bersangkutan akan berupaya mendapatkannya.
Dinyatakan dengan cara yang sangat sederhana, teori harapan berkata
bahwa jika seseorang menginginkan sesuatu harapan untuk memperoleh
sesuatu itu cukup besar, yang bersangkutan akan sangat terdorong untuk
memperoleh hal yang sangat diinginkannya itu.

23
7) Teori Pengutan dan Modifikasi Perilaku
Berbagi teori atau model motivasi yang telah dibahas dimuka dapat
digolongkan sebagai model kognitif motivasi karena di dasarkan pada
kebutuhan seseorang berdasarkan perspsi orang yang bersangkutan berarti
sifatnya sangat subyektif. Perilakunyapun di tentukan oleh persepsi
tersebut.Padahal dalam kehidupan organisasi disadari dadiakui bahwa
kehendak seseorang ditentukan pula oleh berbagai konsekwensi eksternal dari
perilaku dan tindakannya.Artinya, dari berbagi factor di luar diri seseorang
turut berperan sebagai penentu dan pengubah perilaku.Dalam hal ini berlakulah
apa yang dikenal dengan Hukum Pengaruh yang menyatakan bahwa
manusia cenderung untuk mengulangi perilaku yang mempunyai konsekwensi
yang menguntungkan dirinya dan mengelakan perilaku yang mengakibatkan
yang mengakibatkan timbulnya konsekwensi yang merugikan .
Contoh yang sangat sederhana ialah seorang juru tik yang mampu
menyeleaikan tugasnya dengan baik dalam waktu singkat.Juru tik tersebut
mendapat pujian dari atasannya.Pujian tesebut berakibatkan pada kenaikan gaji
yang dipercepat. Karena juru tik tersebut menyenangi konsekwensinya perilaku
itu, ia lalu terdorong bukan hanya bekerja lebih tekun dan lebih teliti akan
tetapi bahkan berusah meningkatkan keterampilan, misalnya belajar dengan
menggunakan komputer sehingga kemampuanya semakin bertambah,yang
pada gilirannya diharapkan mempunyai konsekwensi positif di kemudian hari.
Contoh sebaliknya ialah seorang pegawai yang dating terlambat berulang
kali mendapat teguran dari atasannya.Teguran dan kemungkinan dikenakan
sanksi sebagai konsekwensi negative perilaku pegawai tersebut mengakibatkan
pada modifikasi perilakunya,yaitu datang tepat pada waktunya di tempat tugas.

8) Teori Kaitan Imbalan dengan Prestasi.

Bertitik tolak dari pandangan bahwa tidak ada satu model motivasi yang
sempurna, dalam arti masing-masing mempunyai kelebihan dan kekurangan.
Tampaknya tedapat kesepakatan di kalangan para pakar bahwa model tersebut
ialah apa yang tercakup dalam teori yang mengaitkan imbalan dengan prestasi
seseorang dengan individu.
Menurut model ini,motivasi seorang individu sangat dipengaruhi oleh
berbagai factor,baik yang bersifat internal maupun eksternal. Termasuk pada

24
factor internal adalah : (a) persepsi seseorang mengenai diri sendiri ; (b) harga
diri; (c) harapan pribadi ; (d) kebutuhan; (e) keinginan; (f) kepuasan kerja;
(g)prestasi kerja yang dihasilkan.
Sedangkan factor eksternal mempengaruhi motivasi seseorang, antara
lain ialah : (a) jenis dan sifat pekerjaan ; (b) kelompok kerja seorang
bergabung;(c) organisasi tempat bekerja; (d) situasi lingkungan pada
umumnya; (e) sistem imbalan yang berlaku dan cara penerapannya.
(akhmadsudrajat.wordpress.com)
c. Proses Motivasi
Setiap orang berusaha memenuhi berbagai macam kebutuhannya.
Kebutuhan yang tidak dipengaruhi, meneybabkan orang mencari jalan untuk
menurunkan tekanan yang timbul dari rasa tidak senang menjadi senang. Maka
orang mencari suatu tindakan dan terjadilah perilaku yang diarahkan untuk
mencapai tujuan.Usaha adalah tenaga yang dikeluarkan orang orang pada
waktu melakukan pekerjaan. Kemampuan menunjukan kecakapan. Jumlah
usaha yang dikeluarkan berhubungan dengan tingkat kemam[uan.
Keorganisasian juga mempengaruhi proses motivasi. Pola pekerjaan kebutuhan
kekuasaan, affiliasi dan kebutuhan keberhasilan yang mempengaruhi motivasi,
perilaku dan penampilan individu juga sangat dipengaruhi oleh factor-faktor
tersebut diatas.
d. Faktor-faktor Motivasi
Adapun hal yang di butuhkan oleh pemimpin tersebut adalah : 1).
Pencapaian penyelesaian tugas yang berhasil berdasarkan tujuan dan sasaran.
2).Penghargaan terhadap pencapaian tugas dan sasaran yang telah di tetapkan.
3) Sifat dan ruang lingkup pekerjaan itu sendiri (pekerjaan yang menarik dan
member harapan 4). Adanya peningkatan (kemajuan) 5). Adanya tanggung
jawab 6). Adanya administrasi dan manajemen serta kebijakan pemerintah.
7) Surpervisi. 8) Hubungan antar perseorangan. 9) kondisi kerja
10) Gaji/status 11). Keamanan kerja.
e. Pendekatan Terhadap Motivas
Untuk meahami lebih dalam tentang motivasi, maka dapat di lihat dari
pendekatan-pendekatan terhadap motivasi (Budi Cantika Yuli,2005). Secara
umum pendekatan terhadap motivasi dapat dikelompokkan dalam tega
pendekatan, yaitu :
1) Pendekatan Tradisional (Traditional Approach).

25
 Pendekatan klasik pertama dikenalkan oleh FW Taylor, bahwa motivasi
para pekerja hanya dipandang dari sudut penemuan kebutuhan fisik/biologi
saja.Kebutuhan bilaogis tersebut dipenuhi melalui insentif atau gaji (upah)
yang diberikan, berupa uang atau barang sebagai imbalan atas prestasi yang
mereka berikan. Tanpa adanya imbalan uang,maka pekerja tidak mau atau
prestasi tidak akan ditingkatkan, karena motivasinya hanya uang dan sedikit
kontribusinya diluar tugas mereka.
2). Pendekatan Hubungan Manusia ( Human Relation Approach).
Pendekatan ini diperkenalkan oleh Elton Mayo seorang psikolog. Ia
beraggapan bahwa manusia tidak habya membutuhkan uang. Manusia juga
membutuhkan interaksi dengan orang lain., dan uang tidak bias memberikan
semuanya itu.Munculnya pendekatan ini sebenarnya diakibatkan oleh
kejenuhan pekerjaan dalam melakukan pekerjaan yang berulang-ulang serta
menjemukan. Pentingnya pengakuan dan penghargaan terhadap kebutuhab
social pekerja merupakan penekanan utama pendekatan ini.Sebagai salah satu
factor produksi manusia sepatutnya di tempatkan pada posisi yang amat
pentingdan strategis dalam usaha mecapai tingkat produktivitas yang tinggi.
3). Pendekatan Sumber Daya Manusia (Human Recourse Approach).
Pendekatan ini dfikmukakan oleh Mc Gregor, ia mengkritik dari kedua
pendekatan di atas tradisional dan hubungan manusia yang lebih menekankan
pada manipulasi pekerjaan dan penyerderhanaan motifasi seperti uang dan
hubungan serta pemenuhan kebutuhan pekerja oleh pimpinan. Artinya
pimpinan mempunya kewenangan penuh terhadap pekerja dan kepentingan
pekerjaan itu sendiri di nomor duakan. Beliau memandang bahwa pekerjaan
merupan suatu kesempatan atau peluang yang perlu dikerjakan untuk
memperoleh karir dan menghasilkan kepuasan.

f. Tujuan dan kegunaan Motivasi

Menurut pendapat Budi Cantika Yuli ( 2005) ada tiga kegunaan dari
motivasi dalam suatu organisasi : (a) Untuk mengamati dan memahami tingkah
laku bawaan; (b) Mencari dan menentukan sebab-sebab tingkah laku bawahan;
(c) Mengawasi, dan mengubah serta mengarahkan tingkah laku bawahan.

2.1.3 Kompesasi
Salah satu tujuan manajemen sumber daya manusia, yaitu memastikan
organisasi memiliki tenaga kerja yang bermotivasi dan berkinerja tinggi, serta

26
dilengkapi dengan dilengkapi dengan sarana untuk menghadapi perubahan
yang dapat memenuhi kebutuhan pekerjaannya. Dalam usaha mendukung
pencapaian tenaga kerja yang memiliki motivasi dan berkinerja tinggi, yaitu
dengan cara memenuhi kebutuhan-kebutuhannya. Sistem kompensasi juga
berpotensi sebagai salah satu sarana terpenting dalam membentuk perilaku dan
mempengaruhi kinerja. Namun demikian banyak organisasi mengabaikan
potensi tersebut dengan suatu persepsi bahwa kompensasi tidak lebih sekedar a
cost yang harus diminimasi.
Sistem kompensasi juga berpotensi sebagai sebagai salah satu sarana
terpenting dalam membentuk perilaku dan mempengaruhi kinerja. Namun
demikian banyak organisasi mengabaikan potensi tersebut dengan suatu
persepsi bahwa kompensasi tidak lebih sekedar a cost yang harus
diminimasi. Tanpa disadari beberapa organisasi yang mengabaikan potensi
dan bersepsi keliru telah menempatkan system tersebut justru sebagai sarana
meningkatkan perilaku yang tidak produktif atau couter productive.Akibatnya
muncul sejumlah persoalan personal misalnya low employee motivation, poor
job performance, high turn over, irresponsible behavior dan bahkan employee
dishonestry yang di yakini berakar dari system kompensasi yang tidak
propesional.
Kompensasi berpotensi sebagai salah satu sarana terpenting dalam
membentuk perilaku dan mempengaruhi kinerja. Menurut Handoko, Faktor
pendorong penting yang menyebabkan manusia bekerja adalah adanya
kebutuhan dalam dir manusia yang harus dipenuhi (Handoko, 2003,h.30).
Denagan kata lain, berangkat dari keinginan untuk memenuhi kebutuhan hidup,
manusia bekerja dengan menjual tenaga, pikiran dan juga waktu yang
dimilikinya kepada perusahaan dengan harapan mendapat kompensasi
(imbalan).

a. Pengertian Kompensasi
Sedarmayanti (2009:23) mengatakan bahwa kompensasi adalah segala
sesuatu yang diterima oleh pegawai sebagai balas jasa untuk kerja mereka.
Dalam suatu organisasi masalah kompensasi merupakan masalah yang sangat
komplek namun penting bagi pegawai maupun organisasi itu sendiri.
Pemberian kompensasi kepada pegawai harus mempunyai dasar yang rasional

27
namun demikian,factor emosional dan prikemanusiaan tidak boleh diabaikan .
Senada dengan pendapat. Sedarmayanti, Handoko (2008:155) mendefinisikan
sebagai berikut :

Sebagai sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk
kerja mereka .Masalah kompensasi mungkin merupakan funsi manajemen
personalia yang paling sulit dan membingungkan. Tidak hanya karena
pemberian kompensasi merupakan salah satu tugas yang paling komplek, tetapi
juga merupakan salah satu aspek yang paling berarti bagi karyawan maupun
organisasi.

Menurut Sudarmanto (2009:192) Kompensasi merupakan imbalan atau

penghargaan yang diberikan organisasi kepada anggotanya, baik yang sifatnya
materi financial, materi nonfinansial,maupun psikis atau nonmateri. Wujud
dari kompensasi dapat berupa gaji pokok (upah dasar), gaji variable, insentif,
uang jasa, kesempatan karier, dan lain lain.

Selain itu dalam buku Malayu S.P. Hasibuan (2002) terdapat beberapa
pengertian kompensasi dari beberapa tokoh yaitu :

1) Menurut William B. Werther dan Keith Davis kompensasi adalah apa

yang seorang pekerja terima sebagai balasan dari yang
diberikannya.Baik upah per jam ataupun gaji periodic didesain dan
dikelola oleh bagian personalia.
2) Menurut Andrew F.Sikula kompensasi adalah segala sesuatu yang
dikonstitusikan atau dianggap sebagai suatu balas jasa atau ekuivalen.
3) Menurut Bejo Siswanto (2003) kompensasi merupakan istilah luas
yang berkaitan dengan imbalan-imbalan financial yang diterima oleh
orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka dengan
organisasi.
Handoko,mengatakan bahwa Kompensasi adalah segala sesuatu yang
diterima para karyawan sebagai balasan jasa untuk kerja mereka
(Handoko,2003,p.114-118) Jadi melalui kompensasi tersebut karyawan dapat
meningkatkan prestasi kerja, Veitzal Rival (2005:357) menyatakan bahwa
kompensasi merupakan sesuatu yang di terima karyawan sebagai pengganti
jasa mereka pada perusahaan.

28
 Masalah kompensasi bukan hanya penting karena merupakan dorongan
utama seseorang menjadi karyawan, tapi juga besar pengaruh terhadap
semangat dan kegairahan kerja para karyawan. Dengan demikian maka setiap
badan usaha harus dapat menetapkan kompensasi yang paling tepat, sehingga
dapat menopang mencapai tujuan badan usaha secara lebih efektif dan
efisien.Seberapa besar kompensasi diberikan harus sedemikian rupa sehingga
mampu mengikat para karyawan. Hal ini adalah sangat penting sebab bila
komponen yang diberikan kepada para karyawan terlalu kecil bila
dibandingkan badan usaha lain, maka hal ini dapat menyebabkan karyawan
pindah kebadan usaha yang lain.
Dari beberapa pendapat di atas, penulis menyimpulkan bahwa suatu cara
organisasi untuk meningkatkan prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja
pegawai adalah melalui kompensasi,sehingga kompensasi menjadi sebagaian
kunci pemecahan bagai mana membuat anggota organisasi berbuat sesuai
keinginan organisasi. Pada gilirannya, melalui kompensasi, organisasi dapat
mengembangkan dan mendesain program yang bias memastikan bahwa
organisasi member imbalan atas prilaku dan hasil kinerja pegawai yang
mendukung pencapain tujuan organisasi.

a. Tujuan Kompensasi
Menurut Gibson (2003:97) bahwa tujuan setap organisasi dalam
merancang system kompensasi adalah (1) menarik orang yang berkualifikasi
untuk bergabung dengan organisasi, (2) Mempertahankan karyawan untuk
tetep bekerja , dan (3) memotivasi karyawan mencapai prestasi tinggi.
Sementara itu, menurut Handoko (2003:155), menyatakan bahwa
pemberian kompensasi untuk meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja
karyawan. Adanya kompensasi yang memadai dapat membuat karyawan
termotivasi untuk bekerja dengan baik,mencapai prestasi seperti diharapkan
peusahaan, dan dapat meningkatkan tingkat kepuasaan karyawan. Sedangkan
menurut Hasibuan,Kompensasi atau balas jasa umumnya bertujuan untuk
kepentingan perusahaan dan karyawan (Hasibuan 2002:135).
Davis dan Werther dalam Mangkuprawira (2003:197), menyatakan
bahwa tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu perusahaan
(organisasi) dalam mencapai tujuan keberhasilan strategis dan menjamin

29
terjadinya keadilan internal dan eksternal. Sedarmayanti, (2009:24) merinci
tujuan kompensasi sebagai berikut ;
a) Menghargai Prestasi Kerja.
Pemberian kompensasi yang memadai adalah suatu penghargaan terhadap
prestasi kerja para pegawainya. Hal tersebut selanjutnya akan mendorong
kinerja pegawai sesuai yang diinginkan organisasi.
b) Menjamin Keadilan
Dengan adanya system kompensasi yang baik, akan menjamin adanya
keadilan diantara pegawai dalam organisasi. Masing-masing pegawai
akan memperoleh imbalan yang sesuai dengan tugas,fungsi, dan prestasi
kerjanya.
c) Mempertahankan Pegawai
Dengan sistemkompensasi yang baik akan menarik lebih banyak calon
pegawai. Dengan banyaknya calon pegawai maka peluang untuk memilih
pegawai yang bermutu akan lebih banayk.
d) Memperoleh Pegawai yang Bermtu
Dengan system pemberian kompensasi yang baik, akan mengurangi
serringnya pelaksanaan rekrutmen, sebagi akibat dari makin seringnya
pegawai yang keluar. Hal ini berarti penghematan biaya yntuk rekrutmen
dan seleksi calon pegawai.
e) Pengendalian Biaya
Dengan system pemberian kompensasi yang baik, akan mengurangi
sering pelaksanaan rekrutmen, sebagi akibat dari seringnya pegawai yang
keluar. Hal ini berarti penghematan biaya untuk rekrutmen dan seleksi
calon pegawai.
f) Memenuhi peraturan
System administrasi kmpensasi yang baik merupakan suatu tuntutan.
Suatu organisasi yang baik di tuntut untuk memiliki system admistrasi
kompensasi yang baik.

b. Dimensi-dimensi Kompensasi
Kreitner & Kinicki (2003) dalam Sudarmanto (2009:96) merinci
kompensasi menjadi tiga dimensi, yakni kompensasi berupa finansia/materil,
social dan psikis. Finansia/material; merupaka bentuk kompensasi yang
diberikan organisasi berupa uang atau materi yang berwujud seperti gaji,
insentif, komisi, bonus, asuransi, dan lain-lain.Sosial; merupakan bentuk
penghargaan berupa pengakuan dari lingkungan social pekerjaan.

30
 Menurut Decenzo dan Robbins (2002) dalam Sudarmanto (2009;190)
menyatakan bahwa dimensi imbalan atau kompensasi terdiri dari dua aspek
atau dimensi, yakni :

1) Intrinsik:yang mencakup : Partisipasi dalam pengambilan keputusan,

diskresi dan tanggung jawab yang lebih, pekerjaan yang menarik,
kesempatan untuk tumbuh dan berkembang, penganeka ragaman
kegiatan.
2) Ekstrinsik; yang mencakup kompensasi Finansial dan non financial.
Kompensasi financial di antaranya adalah komisi, insetif, bonus dan
lain-lain.Sedangakan kompensasi non finansial diantanya adalah
pelengkapan kantor, dan penugasan pekerjaan yang baik.

Menurut Viethezal (2005:357), bahwa kompensasi bias berupa

kompensasi langsung (upah, gaji, bonus, dan komisi) maupun tidak langsung
(asurans, perawatan anak, liburan kepedulian dan lain-lain).
Menurut Handoko, Faktor pendorong penting menyebabkan manusia
bekerja adalah adanya kebutuhan dalam diri manusia yang harus dipenuhi
(Handoko, 2003:30). Dengan kata lain, berangkat dari keinginan untuk
memenuhi kebutuhan hidup, manusia bekerja dengan menjual tenaga,pikiran
dan juga waktu yang dimilikinya kepada perusahaan dengan harapan
mendapatkan kompensasi (imbalan).
Secara umum kompensasi merupakan sebagian kunci pemecahan
bagaimana membuat anggota berbuat sesuai dengan keinginan organisasi.
Sistem kompensasi ini akan membantu menciptakan kemauan diantara orang-
orang yang berkualitas untuk bergabung dengan organisasi. Secara umum
berarti bahwa karyawan harus merasa bahwa dengan melakuakannya mereka
akan mendapatkan kebutuhan penting yang diperlukan mereka. Dimana
didalamnya termasuk interaksi social, status, penghargaan, pertumbuhan dan
perkembangan. Menurut J.Long (1998:8) dalam bukunya compensation in
Canada mendevnisikan system kompensasi adalah (parsial) dari system reward
yang hanya berkaitan dengan bagian ekonomi, namun demikian sejak adanya
keyakinan bahwa perilaku individual dipengaruhi oleh system dalam spectrum
yang lebih luas maka system kompesasi tidak dapat terpisah dari keseluruhan
system reward yang disediakan oleh organisasi.Sedangkan reward sendiri

31
adalah semua hal yang disediakan organisasi untuk memenuhi satu atau lebih
kebutuhan individual. Adapun dua jenis rewad tersebut adalah
a) Ekstrinsik kompensasi, yang memuaskan kebutuhan daar untuk survival
dan security dan juga kebutuhan social dan pengakuan.Pemuasan ini
diperoleh dari factor-faktor yang ada di sekeliling para karyawan di sekitar
pekerjaannya,missal : upah, pengawasan, coworker dan keadaan kerja.
b) Intrinsik kompensasi, yang memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi
tingkatnya, misalnya untuk kebanggaan, penghargaan, serta pertumbuhan
dan perkembangan yang dapat diperoleh dari factor-faktor yang melekat
dalam pekerjaan karyawan itu, seperti tantangan karyawan atau interest
suatu pekerjaan yang diberikan, tingkat kergaman/variasi dalam pekerjaan,
adanya umpan baik, dan otoritas pengambilan keputusan dalam pekerjaan
serta signifikansi makna pekerjaan bagi nilai-nilai organisasional.
Menurut Mondy, bentuk dari kompensasi yang diberikan perusahaan
kepada karyawan dapat dikelompokan menjadi 2 (dua),yaitu ; (1) financial
compensaton, dan (2) non-financial compensation.

a) Financial compensation (kompensasi finansial)

Kompensasi fiansial artinay kompensasi yang diwujudkan dengan
sejumlah uang kartal kepada karyawan yang bersangkutan. Kompensasi
finansial implementasinya dibedakan menjadi 2 (dua),yaitu:
1) Direct Financial compensation(kompensasi finansial langsung).
Kompensasi finansial lansung adalah pembayaran berbentuk uang
yang karyawan terima secara langsung dalam bentuk
gaji/upah,tunjangan ekonomi, bonus dan komisi. Gaji adalah balas
jasa yang dibayar secara periodic kepada karyawan tetap serta
mempunyai jaminan yang pasti, sedangkan upah adalah balas jasa
yang dibayarkan kepada pekerja dengan berpedoman pada perjanjian
yang disepakati pembayarannya.
2) Indirect Financial compensation (kompensasi finansial tak langsung).
Kompensai finansial tak langsung adalah termasuk semua
penghargaan keuangan yang tidak termasuk semua penghargaan
keuangan yang tidak termasuk kompensasi langsung. Wujud dari
kompensasi tak langsung meliputi program asuransi, cuti dan lain-
lain.

32
b) Non-financial compensation (kompensai non finansial)
Kompensasi non-finansial adalah balas jasa yang diberikan perusahaan
kepada karyawan bukan berbentuk uang, tapi berwujud fasilitas Kompensasi
jenis ini dibedakan menjadi 2 (dua), yaitu:
1) Non-financial the job (kompensasi berkaitan dengan pekerjaan.Kompesasi
non finansial mengenai mengenai pekerjaan ini dapat berupa pekerjaan
yang menarik,kesempatan untuk berkembang, pelatihan, wewenang dan
tanggung jawab Penghargaan atas kinerja. Kompensasi bentuk ini
merupakan perwujudan dari pemunahan kebutuhan harga diri (esteem) dan
aktualisasi (self actualization).
2) Non financial jobenvironment (kompensasi berkaitan dengan lingkungan
pekerjaan). Kompensasi non finansial mengenai lingkungan pekerjaan ini
dapat berupa supervise kompensasi (competent supervision), kondisi kerja
yang mendukung (comfortable working condition), pembagian kerja (job
sharing).
( Mondy,2003:442 dalam Jurnalmanajemen.blogspot.com)
Besarnya kompensasi yang diterima karyawan mencerminkan
jabata,status, dan tingakat pemunahan kebutuhan yang diminati oleh karyawan
bersama keluarganya .Apabila kompensasi yang ditrima karyawan semakin
besar, berarti jabatannya semakin tinggi, statusnya semakin baik, dan
pmunahan kebutuhan yang dinikmatinya semakin banyak pula. Dengan
demikian kepuasan kerja karyawan semakin baik dan hasil kerja pun akan baik.
Menurut Handoko Pemberian kompensasi untuk meningkatkan motivasi
dan kepuasan kerja karyawan (Handoko,2003:155). Adanya kompensasi yang
memadai dapat membuat karyawan termotivasi untuk bekerja dengan baik,
mencapai prestasi seperti yang dihapkan perusahaan, dan dapat meningkatkan
tingkat kepuasan karyawan.
Sedangkan menurut Hasibuan , Kompensasi atau balas jasa umumnya
bertujuan untuk kepentingan perusahaan dan karyawan
(Hasibuan,2002:135).Kepentingan perusahaan dengan pemberian kompensasi
yaitu memperoleh imbalan prestasi kerja yang lebih besar dari karyawan.
Sedangkan kepentingan karyawan atas kompensasi yang diterima,yaitu dapat
memenuhi kebutuhan dan keinginannya dan dapt menjadi kemanan ekonomi
rumah tangganya.Bagi perusahaan,kompensasi merupakan factor utama dalam

33
 kepegawaian. Kebijakan sumber daya manusia banyak berhubungan dengan
pertimbangan untuk menentukan kompensasi karyawan. Tingkat besar kecilnya
kompensasi sangat berkaitan dengan tingkat pendidikan, tingkat jabatan, dan
masa kerja karyawan.( Lebels: Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia).

2.1.4 Kepuasan Kerja

a. Pengertian Kepuasan Kerja
Banyak ahli manajemen sumberdaya manusia telah memberikan devinisi
tentang kepuasan kerja dengan perspektifnya masing-masing,antara lain
adalah:
Menurut Handoko (2008:193) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah
keadaan emosional yang dipandang menyenangkan atau tidak menyenangkan
dalam pekerjaan karyawan.
Menurut Riva`I (2005:475) menyatakan bahwa kepuasan kerja
merupakan evaluasi yang menggambarkan atas perasaan sikapnya senang atau
tidak senang. Puas atau tidak dalam bekerja. Kepuasan kerja atau ketidak
puasan menurut Ambar Teguh Sulistiyani (2003:191) adalah secara individual
pegawai dengan apa yang diharapkan,diinginkan atau dipikirkan oleh
seseorang. Kepuasan kerja berbeda untuk setiap individu. Hal ini disebabkan
karena masing-masing individu memiliki perbedaan dalam nilai-nilai yang
dianutnya, sikap, perilaku-perilaku maupun motivasinya untuk bekerja.
Sondangdang P.Siagian (2005:295) Kepasan kerja adalah suatu cara
pandang seseorang yang baik yang bersifat positif maupun negative tentang
pekerjaannya. Kepuasan kerja adalah suatu keadaan emosional dan sikap
pegawai terhadap pekerjaan mereka yang biasanya dilandasi oleh keadaan
apakah terjadi atau tidaknya titik temu antara nilai balas jasa kerja pegawai dari
organisasi dengan tingkat balas jas yang diinginkan oleh pegawai tersebut.
Luthans dalam Sopiah (2008:170). Kepuasan kerja adalh ungkapan emosional
yang bersifat positif atau menyenangkan sebagai hasil dari penilaian terhadap
suatu pekerjaan atau pengalaman kerja.
b. Teori Kepuasan Kerja
Terdapat beberapa teori yang membahas dimensi kepuasan kerja
diantaranya yaitu :
1) Discrepancy theory (teori Perbedaan)
Teori ini pertama kali dipelopori oleh Porter yang berpendapat bawha
mengukur kepuasan dapat dilakukan dengan cara menghitung selisih antara apa

34
yang di harapkan dengan kenyataan yang dirasakan pegawai. Locke dalam
mangkunegara (2005:120) mengatakan bahwa kepuarsan kerja pegawai. Antara
apa yang didapat pegawai ternyata lebih besar dari apa yang diharapkan maka
pegawai tersebut menjadi puas.

2) Equity theory (teori keseimbangan )

Menurut teori keseimbangan yang dikembang kan oleh adam dalam
mangkunegara (2005:120) komponen utama dalam teori ini adalah
input,comparison person dan equity in equity. Input adalah semua nilai yang
diterima pegawai yang dapat menunjang pelaksanaan kerja. Misalnya
Pendidikan, Pengalaman, Skill, Usaha,peralatan pribadi,jumlah jam kerja dan
sebagainya. Outcome adalah semua nilai yang diperoleh dari pekerjaan itu
sendiri.Comparison person adalah seorang pegawai dalam organisasi yang
sama, seorang pegawai dalam organisasi yang berbeda atau dirinya sendiri
dalam pekerjaan sebelumnya.
Menurut teori ini puas atau tidaknya seorang pegawai merupakan hasil
membandingkan antara input-outcom dirinya dengan perbandingan tersebut
dirasakan seimbang, maka pegawai tersebut akan merasakan puas. Tetapi
apabila terjadi ketidak seimbangan dapat menyebabkan dua kemungkinan yaitu
ketidak seimbangan yang menguntungkan dirinya dan sebaliknya ketidak
seimbangan yang menguntungkan pegawai lain.
3) Teori pandangan kelompok (Social Refence Group Theory)
Menurut teori ini kepuasan kerja pegawai bukanlah bergantung pada
pandangan dan pendapat kelompok yang oleh para pegawai dijadikan tolak
ukur untuk menilai dirinya maupun lingkungannya, sehingga pegawai akan
merasa puas apabila hasil kerjanya sesuai dengan minat dan kebutuhan yang
diharapkan oleh kelompok.

4) Teori Motivasi dua factor (Two Faktor theory of Motivation)

Teori ini menyatakan bahwa karakteristik pekerjaan dapat di kelompokan
menjadi dua kategori. Pertama penyebab ketidak puasan (Dissatisfaction) yang
disebut ekstrinsik factor / factor hygiene atau factor pemeliharaan. Apabila
kebutuhan ini tidak terpenuhi maka dapat menyebabkan ketidak puasan kerja.
Tetapi bila terpenuhi belum tentu menjamin kepuasan kerja. Adapun yang
termasuk factor-faktor hygiene adalah Gaji, kebijakan pengawasan, hubungan

35
anatara atasan dan bawahan , kondisis kerja, keamanan kerja dan setatus
pekerjaan. Kategori yang kedua adalah penyebab kepuasan (Satisfaction) yang
disebut intrinsic factor / motivator factor. Adapun yang termasuk factor-faktor
ini adalah prestasi, pengakuan, tanggung jawab, pekerjaan itu sendiri dan
pengendalian diri. Lutans (2002 ; 264) mengatakan bahwa motivator factor ini
berhubungan dengan penghargaan terhadap pribadi yang secara langsung
berkaitan dengan pekerjaan, yang meliputi prestasi (achievement), penghargaan
(recognition), tanggung jawab (responsibility), kemajuan (advancement),
kemungkinan berkembang (the possibility of growth) dan pekerjaan itu sendiri
(the work it self)
c. Faktor-faktor Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja dipengaruhi oleh macam-macam factor yang satu sama
lain saling berkaitan. Meskipun masing-masing factor tidak bias
dipisahkansecara sempurna,tetapi dengan analisis statistic factor-faktor tersebut
dapat dipisahkan sehingga dapat memberikan petunjuk adanya pengaruh antra
factor factor tersebut dengan kepuasan kerja.

Menurut mangkunegara (2005;120) kepuasan kerja dipengaruhi oleh :

dua factor yang mempengaruhi kepuasan kerja yaitu factor yang ada pada diri
pegawai dan factor pekerjaannya. Fakor yang ada pada diri pegawai yaitu
kecerdasan (IQ), kecakapan khusus, umur, jenis kelamin, kondisi fisik,
pendidikan, pengalaman kerja .Sedangkan factor pekerjaan meliputi jenis
pekerjaan , struktur organisasi, pangkat (golongan), kedudukan, mutu
pengawasan,jaminan pengawasan,jaminan finansial , kesempatan promosi
jabatan , interaksi social dan hubungan kerja.
Brayfied dan crocekett daam steer (1997 ; 56) mengemukakan bahwa
kepuasan kerja pegawai secara langsung mempengaruhi kinerjanya. Adapun
pegawai akan merasa puas tampak dari dua dimensi yaitu :
1) Dimensi Instrinsik :
a. Rasa bangga atas pekerjaannya.
b. Rasa berhasil akan pekerjaannya.
c. Rasa tanggung jawab atas pekerjaanya.
d. Rasa memiliki terhadap pekerjaannya.
e. Rasa dihargai karena pekerjaannya.
f. Rasa aman karena pekerjaannya.
2) Dimensi Ekstrinsik :
a. Rasa kekeluargaan dalam bekerja.

36
 b. Rasa salimng menghormati dalam bekerja
c. Rasa saling mendukung dalam bekerja.
Faktor-faktor yang menenteukan kepuasan kerja, menurut Robbins
((2006;181-182) yaitu Pekerjaan yang secara mental menantang , gaji atau
upah yang pantas, kondisi kerja yang mendukung, rekan sekerja yang
mendukung, kesesuaian kepribadian denagn pekerjaan

2.1.5 Kinerja Pegawai

Akhir-akhir ini kinerja telah menjadi terminology atau konsep yang
sering dipakai orang dalam berbagai pembahasan dan pembicaraan, khususnya
dalam kerangka mendorong keberhasilan organisasi atau sumber daya manusia.
Bahkan, kinerja akan selalu menjadi isu actual dalam organisasi karena
merupakan pertanyaan kunci terhadap efektivitas atau keberhasilan organisasi.
Menurut Sudarmanto(2009:6) berpendapat bahwa organisasi yang berhasil dan
efektif merupakan organisasi dengan individu yang didalamnya memiliki
kinerja yang baik. Organisasi yang efektie atau berhasil akan ditopang oleh
sumber daya manusia yang berkualitas. Banyak organisasi yang berhasil atau
efektif karena dipotong oleh kinerja sumber daya manusia. Sebaliknya tidak
sedikit organisasi yang gagal karena factor kinerja sumber daya manusia.

a. Pengertian Kinerja
Menurut Sedarmayanti (2008:50) Performace diterjemahkan menjadi
kinerja, juga berarti prestasi kerja, pelaksanaan kerja, atau hasil kerja/unjuk
kerja/penampilan kerja.Mangkunegara (2006:67), mendevisinikan kerja
(prestasi kerja) sebagai hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai
oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung
jawab yang diberikan kepadanya
Kemudian menurut Ambar Teguh Sulistiyani (2003:223) kinyang dinilai
dari hasil kerja seseorang merupakan kombinasi dari kemampuan, usaha dan
kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya. Hasibuan (2001:34)
mengemukakan bahwa : kinerja (prestasi kerja) adalah suatu hasil kerja yang
dibebankan kepada nya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan ke
sungguhan serta waktu.
Kinerja adalah kesediaan seseorang atau kelompok orang untuk
melakukan sesuatu kegiatan dan menyempurnakan sesuai dengan tanggung
jawabnya dengan hasil seperti yang diharapkan. Jika dikaitkan dengan

37
performance sebagai kata bemnda (noun) dimana salah satu entrinya adalah
hasil dari sesuatu pekerjaan (thing done), pengertian performance menurut
Rivai adalah hasil kerja yang dapat di capai oleh seseorang atau kelompok
orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab
masing-masingdalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara illegal,tidak
melanggar hokum dan tidak bertentangan dengan moral atau etika (Veithzal
Rivai,2000:15).
Mitchel dalam mangkunegara (2005:9) mengatakan bahwa kinerja
merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang
pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya. Kinerja merupakan suatu fungsi dari kemampuan dan
motivasi. Seorang sepatutnya memilikiderajat kesedian dan tingkat
kemampuan tingakat kemampuan tertent. Kesediaan dan keterampilan
seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman
yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagai mana mengerjakannya
(Veitzel Rivai 2004:309).
Kemudian kinerja merefleksikan kesuksesan sebuah organisasi dan
ditingkat mana pegawai menyelesaikan pekerjaan yang ditetapkan.Pernyataan
tersebut dapat diungkapkan oleh Mikovich dan Boudreau (1997,h.99).
Sementara itu para ahli SDM dan perilaku organisasi menjelaskan konsep
kinerja dari sudut pandang yang berbeda beda namun makna yang terkandung
pada hakekatnya sama, yaitu kinerja (performance) dalam Gomes (2003:145)
the record of outcomes produced on a specified job function or activity
during a specified time periode adalah catatan outcame yang dihasilkan dari
sesuatu pekerjaan atau kegiatan tertentu selama suatu periode waktu
tertentu.Mathis dan Jackson (2001:78) mengemukakan bahwa kinerja pada
dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan.
Kinerja karyawan adal yang mempengaruhi seberapa banyak mereka
memberikan kontribusi kepada organisasi yang antara lain termasuk: Kuantitas
Output,Kualiitas Output, Jangka waktu output, Kehadiran kerja.
Sementara itu, menurut Bernardin dalam Sudarmanto (2009:8)
menyatakan bahwa kinerja merupakan catatan hasil yang diproduksi
(dihasilkan) atas fungsi pekerjaan tertentu aktivitas-aktifitas selama periode

38
waktu tertentu, dan kinerja individu merupakan pencapain atau efektivitas pada
tingkat pegawai atau pekerjaan.
Berdasarkan pengertian di atas, penulisan berpendapat bahwa kinerja
merupakan kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja (output) individu
maupun kelompok dalam suatu aktivitas tertentu yang diakibatkan oleh
kemampuan alami atau kemampuan yang diperoleh dari proses belajar serta
keinginan untuk berprestasi.Kinerja juga merupakan perilaku serta hasil kerja
seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi yang bersangkutan.

b. Penilaian kinerja
Untuk mengetahui kinerja suat organisasi, salah satu upaya yang dapat
dilakukan adalah dengan pelaksanaan penilaian kinerja.Banayak pendapat yang
mengatakan bahwa penilaian kinerja akan memberikan kontribusi yang penting
bagi manajemen sumber daya manusia,karena melalui penilaian kinerja
pegawai, organisasi dapat mengetahi apakah sumber daya manusia yang ada
telah digunakan seefektif mungkin.
Berbagai pakar memberikan definisi penilaian kinerja dengan cara
pandang yang berbeda, Bernadin dan Russell dalam Gomes 135. Menyatakan
penilaian reformasi adalah a way of measuring the contribution of
individuals to their organization. Suatu car mengukur kontriusi-kontribusi dari
individu-individu anggota organisasinya .Jadi individu atau
performansi.Vethzal Rival (2004,h. 309) mengemukakan istilah penilaian
kinerja (performance appraisal) dan evaluasi kinerja (performance evaluation)
dapat digunakan secara bergantian atau bersamaan karena dasrnya mempunyai
maksud yang sama .Penlaian kinrja digunakan perusahan untuk menilai
kinerja karyawannya atau mengevaluasi hasil pekerjaan karyawan. Kemudian
Leon C Megginson (Mangkunegara 2005,h.69) mengemukakan bahwa
Performance appraisal is the process anemployer uses to determine wether an
employee is performing the job as intended (Penilaian kinerja adalah suatu
proses yang digunakan manjer untuk menentukan apakah seorang pegawai
melakukan pekerjaannya sesuai dengan yang maksudkan ).
Penilaian kinerja merupakan cara yang evektif dan biasanya digunakan
saat meilai keberhasilan sumber daya manusia dalam mencapai tujuan.
Masalah yang sering muncul dalam suatu organisasi pada saat menialai kinerja

39
adalah penentuan standar kinerja yang tepat, penyampaian standar kepada
bawahan, factor-faktor yang diukur, frekwensi pengukuran dan alat-alat
pengukuran yang digunakan.

1) Tujuan Penilaian Kinerja

Penilaian terhadap kinerja mempunyai tujuan me-reward perfortmansi
sebelumnya dan untuk memotivasikan perbaikan performansi pada waktu yang
akan dating (Gomes 2003:135-136) informasi-informasi yang diperoleh dari
penilaian performance iu dapat dimanfaatkan untuk kepentingan pemberian
gaji,kenaikan gaji,promosi dan penempatan-penempatan pada tugas-tugas
tertentu.
Sedangkan alas an dilakukannya penilaian kinerja menurut
Mangkunegara (2003:73) adalah :untuk memelihara potensi kerja, untuk
menentukan kebutuhan pelatiahn kerja, dasr pengembengan karier, dan sebagai
dasar promosi jabatan.

2) Persyaratan Penilaian Kinerja

Untuk dapat melakukan penilaiant terhadap kinerja,Gomes (2003,h.137)
mengklarifikasikan penilaian kinerja dalam tiga tipe yang berbeda, yaitu (1)
Resuts-based performance evaluation, Tipe penilaian kinerja yang dilakukan
dengan merumuskan kinerja dalam mencapai tujuan organisasi dan melakukan
pengukuran hasil-hasil akhir.(2) behavior-based performance evaluation ; Tipe
penilaian kinerja yang bermaksud untuk mengukur tercapaii sasaran (goal), dan
bukan hasil akhirnya (end results) Dalam praktek, kebanyakan pekerjaan yang
tidak dapat diukur kinerjannya dengan ukuran yang obyektif karena melibatkan
aspek-aspek kualitatif.Dan (3) jumant-based performance evaluation; Tipe
penilaian kinerja yang menilai atau mengevaluasi kinerja pekerja berdasarkan
prilaku yang spesifik, seperti Quantity Of Work, Quality Of Work, Job
Knowledge.

3) Kegunaan Penialain Kinerja

Kegunaan penialian kinerja sesuai pendapat Vietzal Rivai (2005,h.58)
adalah sebagai berikut
(a) Performance Improvement ;Untuk memperbaiki kinerja pegawai, manjer,
dan supervisor dimasa yang akan dating.

40
(b) CompensationAdjustment ; Untuk membantu dalam pengambilan
keputusan penentuan siapa yang seharusnya menerima kenaikan pembayan
dalam bentuk upah ataupun bentuk lainnya.
(c) Placement Decision; Untuk promosi, transfer ataupun penurunan jabatan
atau pangkat biasanya didasarkan pada kinerja mas laud an bersifat
antisipatif.
(d) Training and Development need ; Untuk melakukan pelatiha, sehingga
karyawan memiliki kamampuan mengembangkan diri,
(e) Career Planning and Depelopment; Untuk proses pengambilan keputusan
utamanya tentang karier spesipik dari karyawan, sebagi tahan untuk
pengembangan diri pegawai.
(f) Staffing Process Deciencies; Untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan
dalam produser penempatan staf didepartemen SDM.
(g) Information Inaccuraceis ; Untuk mengetahui kesalahan dalam informasi
analisis pekerjaan, perencanaan SDM, atau hal lain dari system SDM. Hal
demikian akan mengarah pada ketidak tepatan dalam keputusan
mempekerjakan karyawan pelatihan dan keputusan konseling.
(h) Jon Desing Errors Untuk mengetahui kesalahan dalam rancangan
pekerjaan atau kurang tepat.
(i) Equal Employment OpportunityUntuk menjamin bahwa keputusan
penempatan internal bukanlah merupakan sesuatu yang diskriminatif
(j) External Challenger; Untuk mengetahui pengaruh factor ekternal seperti
keluarga,finansial, kesehatan ataupun masalah-masalah lainnya, terhadap
kinerjanya.
(k) Feedback to Human Resources; untuk mengetahui kinerja dari fungsi
depatemen SDM

b. Dimensi-dimensi Kerja

Dimensi atau indicator kinerja merupakan aspek-aspek yang menjadi

ukuran dalam menilaikinerja. Dimensi dan indicator dijadikan tolak ukur dalam
menilai kinerja dan akan sangat diperlukan karena bermanfaat baik bagi
banyak pihak.Sudarmanto (2009:11) mengindentifikasi beberapa pendapat
mengenai dimensi dan indikator yang menjadi ukuran kinerja adalah sebagai
berikut.
Jerry Harbour (1997) merekomendasikan dimensi pengukuran kinerja
dengan enam aspek,yaitu :

41
1. Produktivitas; kemampuan dalam menghasilkan barang dan jasa.
2. Kualitas; pemrokduksi barang dan jas yang dihasilkan memenuhi standar
kualitas.
3. Ketepatan waktu; waktu yang diperlukan dalam menghasilkan produk
barang dan jasa tersebut.
4. Putaran waktu ; waktu yang dibutuhkan dalam setiap proses perubahan
barang dan jas tersebut kemudian sampai pada pengguna/konsumen.
5. Penggunaan sumber daya ; sumber daya yang diperlukan dalam
menghasilkan produk barang dan jasa tersebut.
6. Biaya ; yaitu biaya yang di perlukan

Parasuraman, Zeithami & Berry dalam Jounal of Marketing (1985 : 46)

mengemukakan dimensi dan indicator untuk mengukur kinerja , sebagai
berikut :

1. Kehandalan, yakni ; mencakup konsistensi kinerja dan kehandalan dalam

pelayanan (akurat, benar dan tepat)
2. Daya tanggap, yaitu ; keinginan dan kesiapan para pegawai dalam
menyediakan pelayanan dengan tepat waktu.
3. Kompetensi, yaitu ; keahlian dan pengetahuan dalam memberikan
pelayanan.
4. Akses, yaitu ; pelayanan yang mudah diakses oleh pengguna layanan.
5. Kesopanan, yaitu ; mencakup kesopan santunan, rasa hormat, perhatian dan
bersahabat dengan pengguna layanan.
6. Komunikasi, yaitu ; kemampuan menjelaskan dan menginformasikan
pelayanan kepada pengguna layanan dengan baik dan tepat dan dapat di
pahami dengan mudah.
7. Kejujuran, yaitu ; mencakup kejujuran dalam memberikan layanan.
8. Keamanan, mencakup bebas dari bahaya, keamanan secara fisik, resiko,
aman secara finansial.
9. Pengetahuan, yaitu berusaha mengetahui kebutuhan pelanggan dan belajar
dari persyatatan-persyaratan pelanggan.
10. Bukti langsung, meliputi fasilitas fisik, penampilan pegawai, peralatan dan
perlengkapan pelayanan, serta fasilitas pelayanan.

John Miner, (dalam Sudarmanto 2009 : 11) mengemukakan empat

dimensi yang dapat dijadikan sebagai tolak ukur dalam menilai kinerja
individu, yaitu :

42
1. Kualitas ; yaitu tingkat kesalahan, kerusakan, kecermatan
2. Kuantitas : yaitu jumlah pekerja yang dihasilkan.
3. Penggunaan waktu dalam kerja : yaitu tingkat ketidakhadiran,
keterlambatan, waktu kerja efektif.
4. Kerja sama dengan orang lain dalam bekerja.

Bernardin (2001) dalam Sudarmanto (2009:11) Menyampaikan enam

criteria dasar atau dimensi untuk mengukur kinerja, yaitu :

1. Quality terkait dengan proses atau mendekati sempurna/ideal dalam

memenuhi maksud ataupun tujuan.
2. Quantity terkait dengan satuan jumlah yang dihasilkan.
3. Timeliness terkait dengan waktu yang diperlukan dalam menyr\elesaikan
aktivitas atau menghasilkan produk.
4. Need For Supervision terkait dengan kemampuan individu dapat
menyelesaikan pekerjaan atau fungsi-fungsi pekerjaan tanpa asistensi
pimpinan atau intervensi pengawasan pimpinan.
5. Interpersonal Impact terkait dengan kemampuan individu dalam
meningkatkan perasaan harga diri, keinginan baik, dan kerjasama di antara
sesame pekerja anak buah.
Menurut Mitchell dalam mangkunegara (2005:9) dimensi dimensinya
adalah dalam kinerja pegawai meliputi.
a) Quality of work (kualitas kerja )
b) Promptness (ketepatan waktu)
c) Initiative (inisiatif)
d) Capability (kemampuan)
e) Communication (komunukasi)

2.2 Hasil Penelitian Sebelumnya yang Relevan

Beberapa peneliti telah melakukan penelitian tentang vriabel motivasi,
kompensasi kepeuasan kerja, dan kinerja pegawai,di bawah ini disajikan table
hasil penelitian terdahulu di anggap relevan dan dapat member kontribusi
dalam menyusun argumentasi empiric untuk ememperkuat asumsi dan dapat
yang di sajikan dan pendapat yang di sajikan dalam peneliatian ini.

43
 Tabel : 2.1
Hasil Penelitian yang relevan

No Nama & tahun Judul Perbedaan persamaan

1 Eka Yuliana Pengaruh kemampuan Tidak Kompensasi sebagai
univesitas Intelektual dan motivasi menggunaka independen dan
negri Kerja terhadap Kinerja n variable kinerja sebagai
semarang guru Mata Diklat interventig variable
2006 Produktifpenjualan di deependen
SMK Bisnis Manajemen
Se- Kab.Kebumen
2 Uus Kuswanda Pengaruh Kemampuan Tidak Motivasi kerja sebagai
STIE Kerja,Motivasi Kerja Dan menggunaka independen,kinerja
Pasundan Disiplin Kerja Terhadap n variable sebagai variable
Cianjur Kinerja Pegawai Biro antara dependen.
2007 Dekonsentrasi Dan Tugas (interventing
Pembantu Setda Provinsi )
Jawa Barat

3 Eva Analisis Kemampuan Kerja -Kepuasan Kerja Kepuasan kerja dan

Krisdiana, Dan motivasi Terhadap senagai motivasi sebagai
Devi, Kinerja Karyawan Dengan variable variable
Tesis,UND Komimen Organisasi interventing independen, dan
IP Sebagai Variabel -Komitmen kinerja sebagai
Semarang Intervening (Studi Pada sebagai variable
2009 Karyawan Outsourcing PT variable dependent
Semeru Buana Semarang) interventing
4 Purwanto Tesis, Pengaruh Faktor-Faktor Kepuasan kerja Kepuasan kerja sebagi
Univ. Kepuasan Kerja Karyawan tidak variable
Muhamma Pusat Pendidikan menjadi independent, dan
ddyah Komputer AkuntasiImka variable kerja sebagai
Surakarta di Surakarta interventing variable
2007 dependent
5 Yuli kurniawan Pengaruh Motivasi dan Kepuasan kerja Motivasi dan
Tesis,Univ Kepuasan Kerja Terhadap dan motivasi kepuasan kerja
Muhamma Kinerja Karyawan PT . dalam posisi sama sama
diyah Pabelan Cerdas Nusantara setarap berpengaruh
Surakarta Surakarta terhadap kinerja
2005 pegawai

44
6 Subakti Syaiin, Pengaruh Kepuasan Kerja Tidak mengukur Kepuasan kerja
Univ. Terhadap Kinerja Pegawai factor yang berpengaruh
Muhamma Klinik Spesialis Bestari mempengaru langsung
diyah USU Medan hi kepuasan terhadap kinerja
Medan kerja pegawai
2008

2.3 Hubungan Antara Variabel

a. Hubungan Motivasi dengan Kompensasi

Menurut Handoko 92008:155) bahwa bila para karyawan memandang

kompesasi mereka tidak memadai,motivasi dan kepuasan kerja mereka bisa
turun secara dramatais Dari pendapat ini jelas bahwa terdapat hubungan yang
jelas antara motivasi dan pemberian motivasi. Artinya. Bila kompensasi
diberikan secara benar para karyawan akan lebih terpuaskan dan termotivasi
untuk mencapai sarana-sarana organisasi.

b. Pengaruh Motivasi dan Kompensasi terhadap kepuasan kerja

Jika dikelola dengan baik, motivasi dan kompensasi akan meningkatkan
kepuasa kerja para karyawannya. Teori yang mengemukakan tentang pengaruh
motivasi dan kompensasi yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja adalah
Edwin B. Filippo (2000:281) yang menyatakan bahwa kompensasi dan
motivasi kerja merupakan hal pendorong kepuasan kerja karyawan dan pada
akhirnya akan mempengaruhi kinerja karyawan. Hasil penelitian menunjukan
bahwa terdapat Hubungan positif dan signifikasi antara motivasi dengan
kepuasan kerja. Karena kepuasan kerja dengan supervise juga mempunyai
korelasi signifikan dengan motivasi. Wibowo (2010:506).

c. Pengaruh kepuasan kerja terhadap Kinerja Pegawai

Karyawan yang mendapat kepuasan kerja biasanya mempunyai catatan
kehadiran yang lebih baik juga berprestasi lebih baik dari pada pegawai
pegawai yang tidak mendapat kepuasan kerja,(Handoko, 2008:193).Menurut
Dessier (2002) bahwa secara historis seorang pekerja yang mendapat kepuasan
kerja akan melaksanakan pekerjaan dengan baik.
Menurut Gibson (2006) ada tiga factor yang berpengaruh terhadap
kinerja: factor individu : kemampuan, keterlibatan, latar belakang keluarga,
pengalaman kerja, tingkat social dan demografi seseorang. 2) factor psikologi :

45
persepsi, peran,sikap,kepribadian, motivasi dan kepuasan kerja . 3) Faktor
organisasi, desain pekerjaan kepemimpinan, system penghargaan (reward
system).
Menurut Sudarmanto (2009:30) menyatakan bahwa banyak factor yang
menyebabkan sumber daya manusia memiliki kinerja unggul, sehingga mampu
mendorong keberhasilan organisasi. Selanjutnya, Sudarmanto menjelaskan
bahwa factor-faktor yang menentukan terhadap kinerja individu dalam
berbagai literature antara lain: motivasi kerja,kepuasan kerja, desain pekerjaan,
komitmen, kepemimpinan, partisipasi, fungsi-fungsi manajemen, kejelasan
arah karier, kompetensi, budaya organisasi, dan system penghargaan
(kompensasi).

2.4 Kerangka Pemikiran

Permasalahan kemiskinan yang cukup komplek memeng membutuhkan
intervensi semua pihak secara bersama dan terkoordinasi. Namun
penanganannya selam ini cenderung persial dan tidak berkelanjutan.Peran
dunia usaha dan masyarakat pada umumnya juga belum optimal. Untuk itu
diperlukan prubahan yang bersifat sistematik dan menyeluruh dalam upaya
penanggulangan kemiskinan.
Untuk meningkatkan efektifitas penanggulangan kemiskinan dan
penciptaan lapangan kerja, pemrintah meluncurkan Program Nasional
Pemberdayaan Masyarakat (PPIP mulai tahun 2007. Bahkan dalam Rencana
Kerja Pemerintahan (RKP) tahun 2010, Presiden RI mengeluarkan Instruksi
Presiden (inpres) Nomor 1 tahun 2010 tentang Prioritas Pembangunan
Nasional 2010 salah satu prioritas adalah penanggulangan kemiskinan melalui
PPIP .
Guna mencapai tujuan mulia tersebut, Maka peran fasilitator kecamatan
dan pendamping local sebagai ujung tombak pelaksanaan program PPIP di
lapangan, yang secara langsung memfasilitasi proses pemberdayaan di tingkat
akar rumput (masyarakat), dituntut memiliki kinerja yang baik sehingga
mampu memberikan kontribusi terhadap pencapaian tujuan organisasi secara
keseluruhan baik secara local maupun nasional.
Kinerja merupakan suatu fungsi dari kemampuan dan motivasi untuk
menyelesaikan tugas atau pekerjaan. Seseorang sepatutnya memiliki derajat
kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesedian dan keterampilan

46
seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman
yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagai mana mengerjakannya
( Veitzal Rivai 2004:309).
Tinggi rendahnya kinerja pegawai dalam melaksanakan tugasnya,
menurut Mitchell dalam magkunegara (2005:9) dapat diukur dengan
menggunakan dimensi : Quality of Work (kualitas kerja), Promptness
(ketepatan waktu), Initiatve (inisiatif), Capability (kemampuan),dan
Communication (komunikasi).
Nmaun demikian bahwa kinerja pegawai tidak serta merta dapat
meningkat atau menurun dengan sendirinya ada factor yang mempengaruhinya
di antara adalah kepuasan kerja. Oleh sebab itu Sudarmanto (2009: 30)
menyatakan bahwa banyak factor yang menyebabkan SDM memiliki kinerja
unggul, sehingga mampu mendorong keberhasilan organisasi. Selanjutnya,
Sudarmanto menjelaskan bahwa factor-faktor yang dapat menentukan terhadap
kinerja individu antara lain : moyivasi kerja, kepuasan kerja, desain kerja,
komitmen, kepemimpinan, partisipasi, kompensasi, fungsi-fungsi manajemen,
kejelasan arah karier dan kompensasi.
Kepuasan kerja menunjukan kesesuaian antara harapan seseorang akan
sesuatu dengan apa yang benar-benar diterimanya sehinggadapat mengatakan
bahwa kepuasan kerja berbeda untuk setiap individu. Hal ini disebabkan karena
masing-masing individu memiliki perbedaan dalam nilai-nilai yang dianutnya ,
sikap, perilaku-perilaku maupun motivasinya untuk bekerja, Ambar Teguh
Sulistiyani (2003:191).
Kepuasan kerja adalah ungkapan emosional yang bersifat posiyif atau
menyenangkan sebagai hasil dari penilaian terhadap suatu pekerjaan atau
pengalaman kerja, Luthns dalam Sopiah (2008:170) dengan dimensi Intrinsik
dan dimensi Ekstrinsik.
Banyak factor yang mempengaruhi kepuasan kerja pegawai, diantaranya
adalah motivasi kerja dan kompensasi. Hal ini diperkuat oleh Edwin B. Filippo
(200:281) yang menyatakan bahwa kompensasi dan motivasi kerja merupakan
hal pendorong kepuasan kerja karyawan dan pada akhirnya akan
mempengaruhi kinerja karyawan.
Jika organisasi dapat mengetahui hal-hal tersebut maka akan mudah
untuk manempatkan pegawai pada s\posisi yang paling tepat sehingga ia akan

47
semakin termotifasi. Tentu saja usaha memahami kebutuhan pegawai tersebut
harus disertai dengan penyusunan kebijakan dan prosedur kerja yang efektif.
Seperti yang dikemukakan oleh Teori motivasi Mc Clelland yang dikutip
Mangkunegara (2005:97), motif seseorang dalam bertingkah laku akan
ditentukan oleh tiga macam kebutuhan yaitu kebutuha akan (need for
achiemen) kebutuhan akan afiliasi (need for affilation) dan kebutuhan akan
kekuasaan (need for power).
Sedarmayanti (2009:66) menyakan bahwa tidak ada motivasi jika tidak
adanya kebutuhan dan kepuasan serta ketidakseimbangan. Rangsangan
terhadap hal dimaksud akan menumbuhkan motivasi, dan motivasi yang telah
tumbuh akan merupakan dorongan untuk mencapai tujuan pemenuhan tujuan
atau pencapaian keseimbangan.
Dengan mengikuti pemikiran Mc. Clelland seperti di uraikan di atas,
bahwa terdapat kebutuhan yang kuat pada individu akan keinginan berprestasi.
Individu dengan kebutuhan akan prestasi yang tinggi, mempunyai motifasi
yang kuat terhadap pekerjaan yang menantang dan bersaing.
Sementara itu,kompensasi menjadi penting bagi pegai karena besarnya
kompensasi merupakan cermin atau ukuran nilai terhadap pegawai itu sendiri.
Sedarmayanti (2009:23) menyatakan bahwa Kompensasi dapat
mempengaruhi prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja pegawai Apabila
kompensasi diberikan secara tepat maka para pegawai akan memperoleh
kepuasan kerja dan termotivasi untuk meraih kinerja yang lebih
baik.Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagi pengganti
jas mereka pada perusahaan. Veitzal Rivai (2005:357), degan dimensi :
Kompensasi Langsung dan Kompensai Tidak langsung.
Kompensasi dan motivasi menunjukan kontribusi variable secara
simultan terhadap kepuasan kerja. Dalam penelitian ini tidak secara langsung
mempengaruhi kinerja pegawai melaikan akan melalui suatu variable
intervening yang disebut dengan kepuasan kerja yakni kecenderungan sikap
dan perasaan seseorang terhadap pekerjaan yang telah dipercayakan
kepadanya. Hal ini didukung oleh temuan riset yang di lakukan oleh
Krenhauser dan Sharp dalam Lutans (2002:264) yang menyatakan bahwa :
terdapat hubungan dan pengaruh langsung dari kepuasan kerja terhadap kinerja
dan kepuasan kerja yang tinggi pada giliran akan meningkatkan kinerja.

48
 Demikian pula dengan Brayfield dan Crocett dalam Steer mengemukakan
bahwa kepuasan kerja pegawai secara langsung mempengaruhi kinerjanya .
Berdasarkan uraian di atas dapat digambarkan paradigm penelitian
sebagai berikut.
MOTIVASI KERJA

Edwin B Filippo
MOTIVASI KERJA
(X1)

Kebutuhan prestasi KINERJA PEGAWAI

Kebutuhan kekuasaan (Z)

Gibson
Kebutuhan afiliasi -Quality of Work
KEPUASAN KERJA (kualitas kerja
(Mc Clelland,dalam 2006
Handoko (Y)
-Promptness
Sedarmayanti 2009:67) Intririnsik
(ketepatan
Ekstrinsik waktu)
KOMPENSASI
(Luthan dalam -Initiative (inisiatif)
Sopiah,
(x2) Edwin B filippo
2008:170) Capability
Langsung (kemampuan)

Tidak langsung Communication

(komunikasi)
(Vaitzal Rivai (2005:357)
Gambar 2.1 Paradigma penelitian
Mitchell dalam
Mangkunegara
2.5 Hipotensis Penelitian
Berdasarkan rumusan masalah dan kerangka pemikiran tentang pengaruh
kompetensi, kompensasi dan motivasi kerja terhadap kinerja fsilitator
kecamatan pada PPIP Perdesaan di Kab Cianjur yang telah diuraikan di atas,
Maka dapat dirumuskan hipotensi penelitian sebagai berikut :
1. Terdapat pengaruh motivasi terhadap kepuasan kerja fasilitator kecamatan
pada PPIP Perdesaan di Kab Cianjur .
2. Terdapat pengaruh kompensai terhadap kepuasan kerja fasilitator
kecamatan pada PPIP Perdesaan di Kab Cianjur
3. Terdapat pengaruh motivasi dan kompensasi terhadap kepuasan kerja
fasilitator kecamatan pada PPIP Perdesaan di Kab Cianjur
4. Terdapat pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja fasilitator kecamatan
pada PPIP Perdesaan di Kab Cianjur.

49
 BAB III
METODDOLOGI PENELITIAN

3.1 Tempt dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan dengan mengambil objek penelitian mengenai
Motivasi, Kompensasi, kepuasan kerja dan Kinerja Fasilitator dalam Program
Pembangunan Insfrastuktur Perdesaan (PPIP Perdesaan) di 11 kecamatan di

50
Kabupaten Cianjur. Waktu penelitian dilaksanakan pada Bulan Juni 2013
sampai dengan September 2013.

3.2 Populasi dan Sampel

Pupulasi penelitian adalah para fasilitator kecamatan atau pendamping
tingkat kecamatan yang bertugas memfasilitasi (PPIP ) di kabupaten Cianjur
sebanyak 33 orang.Mengingat jumlah fasilitator kecamatan yang akan menjadi
sumber data di bawah 100 orang, maka penelitian dilakukan terhadap populasi
(survey).

3.3 metode dan desain Penelitian

Penelitian yang dilakukan mengunakan jenis penelitian deskriptif
verikatif dengan pendekatan explanatory.Penelitian verivikatif dengan
explanatory adalah penelitian berupa menguji hasil pemikiran (rasional) yang
kebenarannya bersifat sementara (hipotesis) dengan menganalisis sebuah status
kelompok, suatu objek, suatu kondisi atau suatu peristiwa pada masa sekarang
dengan mengenal masalah dan mendapatkan pembenaran terhadap pengaruh
yang signifikan. Dlam penelitian ini di tentukan taraf signifikan =0,05
(5%).Menurut Singaribuan, (1998:5) explanatory research menjelaskan
hubungan kausal antara variable-variabel melalui pengujian hipnotis.
Penelitian mencakup empat variable,maising-masing didesain sebagai
berikut :
1. Motivasi berfungsi sebagai variable bebas, dengan notasi X
2. Kompensasi berfungsi sebagai variable bebas, dengan notasi X
3. Kepuasan kerja berfungsi sebagai variable antara (interventing
variable) yang kemudian diberi notasi Y.
4. Kinerja berfungsi sebagai variable terkait, dengan notasi Z.

3.4 Variabel dan Definisi Operasional

Variabel dalam penelitian ini yaitu Motivasi kerja, Kompensasi,
Kepeuasan kerja, dan Kinerja pegawai. Variabel-variabel tersebut di angkat
dari teori-teori ilmiah sehingga dapat dikatakan sebagai variable ilmiah dengan
definisi dan penjabaran berdasarkan konsep atau kaidah tertentu sebagai
berikut :
1. Motivasi adalah kebutuhan yang kuat pada individu akan keinginan
untuk mencapai prestasi Induvidu dengan kebutuhan akan berprestasi

51
 yang tinggi, mempunyai motivasi yang kuat terhadap pekerjaan yang
menentang (challenging) dan bersaing (competitive).Mc. Clelland`s
(dalam Sedarmayanti, 2009:67) Dengan demikian, dimensi-dimensi dari
motivasi menurut Mc Clelland`s yang digunakan dalam penelitian ini
meliputi : (a) Kebutuhan akan kekuasaan ; (b) Kebutuhan akan afiliasi ;
dan (c) Kebutuhan akan prestasi.
2. Kompensasi Merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai
pengganti jasa mereka pada perusahaan .Veitzal Riva`I (2005:357).
Adapun dimensi-dimensi dari kompensasi adalah (a) Kompensasi
Langsung ; dan (b) Kompensasi Tidak Langsung.
3. Kepuasan kerja adalah ungkapan emosional yang bersifat positif atau
sebagai hasil dari penilaian terhadap suatu pekerjaan, Luthans dalam
sopiah (2008:170), dengan dimensi Kepuasan Intrinstik dan Ekastrinstik.
4. Kinereja pegawai adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang
dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai
dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya, Michell dalam
Mangkunegara (2005:9) Adapun dimensi adalah :

a) Quality of work (kualitas kerja)

b) Promptness (ketepatan waktu)
c) Initiative (inisiatif)
d) Capability (kemampuan)
e) Communication (komunikasi)
Dari uraian diatas, variable dan devinisi operasionalnya dalam penelitian
Pengaruh dan Kompensasi tehadap kepuasan Kerja serta Implikasinya pada
kinerja Fasilitator Kecamatan (FK) pada program Nasional Pemberdayaan
Masyarakat (PPIP Perdesaan) di Kabupaten Cianjur dapat dilihat pada table
sebagai berikut :

Tabel 3.2
Variabel dan Devinisi Operasional

Variabel Devinisi Konsep Dimensi Indicator Skala

Motivasi Kerja Kebutuhab yabg Kebutuhan 1. Tanggung jawab

(x) kuat pada akan 2. Kreatif dan
individu akan prestasi inovatif

52
 keninginan 3. Pencapaian
untuk tujuan
mencapai 4. Hasrat Ordinal
prestasi mengarahkan
individu Kebutuhan orang lain
dengan akan 5. Akatif menetukan
kebutuhan kekuasaan arah organisasi
akan 6. Menjaga
berprestasi hubungan
yang tinggi, pemimpin
mempunyai pengikut
motivasi yang Kebutuhan 7. Menolong orang
kuat terhadap akan afiliasi lain
pekerjaan yang 8. Hasrat mencari
menentang kesepakatan
(challenging) 9. Perhatian yang
dan bersaing tulus kepada
(competitive) perasaan orang
Mc.Clelland`s lain
(dalam 10. Menyukai
Sedarmayati, kebersamaan
2009:67) 11. Komunikasi aktif
12. Bekerja dalam
tim

Kompensasi Merupakan sesuatu Lansung 1. Gaji

(X) yang diterima Tidak 2. Asuransi
karyawan Langsung 3. Tunjangan Ordinal
sebagai transportasi
pengganti jasa 4. Tunjangan
mereka pada komunikasi
perusahaan. 5. Tunjangan
Veitzal Riva`I perumahan
(2005:357) 6. Kesempatan
karier
7. liburan

53
Kepuasan Ungkapan emosional Intrinsik 1. Rasa bangga
Kerja (Y) yang bersifat atau atas
menyenagkan sebagai pekerjaannya
hasil dari penilaian 2. Rasa berhasil
terhadap suatu atas
pekerjaan atau pekerjaannya
pengalaman kerja. Ekstrinsik 3. Rasa
Luthans dalam Sopiah memiliki
(2008:170) atas
pekerjaannya Ordinal
4. Rasa
tanggung
jawab atas
pekerjaannya
5. Rasa
dihargai
karena
pekerjaannya
6. Rasa aman
karena
pekerjaannya
7. Rasa
kekeluargaan
dalam
pekerjaannya
8. Rasa saling
menghormati
dalam
pekerjaannya
9. Rasa saling
mendukung
dalam
pekerjaannya
Kinerja Hasil kerja secara Quality of work 1. Tingkat
pegawai kualitas dan kuantitas (Kualitas Kecamatan
(Z) yang dicapai oleh kerja) 2. Tingkat
seseorang pegawai Penyelesaian
dalam melaksanakan tugas
tugasnya sesuai Promptness 3. Tingkat
dengan tanggung (kesempata pemenuhan
jawab yang di berikan n waktu) standar kerja
kepadanya Initiative 4. Tingkat Ordinal
Mitchell dalam (inisiatif) kecekatan
Mangkunegara dan
(2005:9) kecepatan
Capability 5. Tingkat
(kemampua penyampaian
n) laporan

54
 6. Tingkat
motivator
Communicatio 7. Tingkat
n eksplorasi
(komunikas ide/gagasan
i) 8. Tingkat
kemampuan
memfasilitasi
pelatihan
9. Tingakat
kemampuan
mendamping
i masyarakat
10. Tingkat
kemampuan
penanganan
masalah
11. Tingkat
komunikasi
dengan
atasan
12. Tingkat
komunikasi
dengan rekan
kerja

3.5 Teknik Pengumpulan Data

Data penelitian bersumber dari data primer dan data skunder. Data primer
merupakan data empiric yang dibutuhkan untuk menguji hipotesis. Untuk itu,
peneliti mengoperasionalkan variable dalam bentuk indicator variable seperti
terlihat dalam table 3.2 di atas. Data primer di peroleh melalui pengukuran
persepsi, dan untuk itu disusun instrument pengukuran berbentuk kuisioner
yang berisi pertanyaan dan pernyataan dengan mengunakan skala Likert.
Menurut Sugiono (2010:93) menyatakan bahwa Skala Likert dapat digunakan
untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi seseorang atau sekelompok
orang tentang fenomena social.
Dalam penelitian yang menjadi responden adalah seluruh Fasilitator
/pendamping kecamatan pelaksanaan PPIP di 11 kecamatan di Kabupaten
Cianjur yang berjumlah 33 orang. Instrumen pengukuran memiliki beberapa
kemungkinan jawaban yang mencerminkan gradasi mulai dari sangat positif
sampai dengan sangat negative. Kemungkinan jawaban dirumuskan dalam

55
bentuk pernyataan Sangat Setuju (SS). Setuju (S), Kurang Setuju (KS), Tidak
Setuju (TS), dan Sangat Tidak Setuju (STS).
Data kualitatif yang berhasil dikumpulkan kemudian diolah menjadi data
kuantitatif dengan cara memberikan bobot skor untuk setiap jawaban. Jawaban
Sangat Setuju (SS) diberi skor 5, Setuju (S) diberi skor 4, Kurang Setuju (KS)
diberi skor 3, Tidak Setuju (TS) diberi skor 2, dan untuk jawaban Sangat Tidak
Setuju (STS) diberi skor 1.
Selain kuisioner yang menjadi instrument pengumpulan data
utama,penelitian menggunakan pula teknik studi dokumentasi, wawancara dan
observasi sebagai penunjang kelengkapan data primer yang diperlukan.
Sementara itu data sekunder diperoleh melalui studi pustaka yang berkaitan
dengan kompetensi, kompensasi, motivasi dan kinerja.

3.6 Teknik Analisis Data

a. Uji Validitas
Validitas menunjukan sejauh mana suatu ukur dapat mengukur apa yang
ingin diukur. Validitas dalam penelitian ini dijelaskan sebagai salah satu derajat
ketepatan pengukuran tentang isi dari persyaratan penelitian. Teknik uji yang
digunakan adalah teknik korelasi antara item dengan totalnya.Rumus koefisian
korelasi yang digunakan adalah :

Instrumen dikatakan valid jika koefisien hasil perhitungan mempunyai nilai

besar atau dengan () 0,3 (angka kritis).

b. Uji Reliabilitas
Reliabilitas adalah tingkat kepercayaan terhadap hasil sesuatu pengukur.
Pengukuran yang memiliki relibilitas tinggi merupakan pengkur yang
memberikan hasil ukur terpercaya (reliable). Ide pokok dalam konsep
reliabilitas adalah sejauh mana suatu pengukuran terbatas dari kekeliruan
pengukur. Teknik uji yang digunakan adalah teknik korelasi belah dua (split
half) dengan persamaan sebagai berikut
Suatu instrument varibel dikatakan reliable jika koefisian reliabilitas
bernilai positif. Makin besar nilai koefisien reliabilitas menunjukan makin
handal instrument variable tersebut.
c. Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif digunakan untuk mendeskripsikan variable Motivasi
kerja (X), Kompensasi (X), Kompentensi (Y) dan Kinerja (Z), dengan cara

56
menghitung rerata (mean) dari masing-masing variable penelitian criteria
penafsiran sebagai mana dijelaskan dalam tabel sebagai berikut :
Tabel 3.3
Kriteria penafsiran kondisi variable penelitian

RATA RATA SKOR PENAFSIRAN

4,2 - 5,0 Sangat baik
3,4 - 4,1 Baik
2,6 - 3,3 Cukup baik
1,8 - 2,5 Tidak baik
1,0 1,7 Sangat tidak baik

d. Analisis Korelasi
Analisis krelasi untuk mengetahui derajat hubungan antara variable
penelitian dengan rumus :

(sudjana, 2002 : 260)

Anagka korelasi berkisar anatara 0 s/d 1. Semakin mendekati 1 maka
korelasi semakin mendekati sempurna. Sementara nilai negative dan positif
mengindikasi arah hubungan. Arah hubungan yang positif menendakan bahwa
pola hubungan searah.Interprestasi angka korelasi menurut Sugiono (2007)
dapat dilihat pada tabel sebagai berikut :

Tabel 4.77b
Kriteria penafsiran keeratan hubungan antara variabel

Angka korelasi Penafsiran

0 - 0,199 Sangat lemah
0,20 0,399 Lemah
0,40 0,599 Sedang
0,60 0,799 Kuat
0,80 1,0 Sangat Kuat

e. Analisis Jalur
Analisis jalur (path analysis) disebut juga analisis regensi, pola hubungan
yang memperlihatkan eratnya hubungan antar variable regresi, pola hubungan
yang memperlihatkan eratnya hubungan antar variable atau korelasi pola
hubungan yang mengungkapkan pengaruh sebuah atau seperangkat variable

57
terhadap sebuah variable lainnya. Dalam penelitian yang menggunakananalisis
jalur, diperlukan path diagram yang akan menggambarkan struktur hubungan
antara variable penyebab dan variable akibat. Path diagram yang digunakan
adalah sebagai berikut :

MOTIVASI
(X) YX YX
KINERJA
KEPUASAN
PEGAWAI
xx KERJA
(Z)
(Y)
YX

KOMPENSASI
(x)

Gambar 3.1 Diagram path

Keterangan :
X = Motivasi
X = Kompensasi
Y = Kepuasan kerja
Z = Kinerja pegawai
R XX =Korelasi XX
Y X = Pengaruh X terhadap Y
ZY = Pengaruh Y terhadap Z
= Variabel epsilon, yaitu variable diluar X dan X yang
mempengaruhi keadaan Y
=Variabel epsilon, yaitu variable di luar Y yang
mempengaruhi keadaan Z
Gambar diatas menunjukan bahwa hubungan antara variable X, denagn
variable X merupakan hubungan korelasional. Sementara hubungan variable
X dengan variable Y, variable Xdengan variable Y, variable Y dengan
variable Z merupakan hubungan kausa litas. Adapun persamaan struktur yang
dibentuk adalah :
Sub Struktur 1 Y= YX1X+ YX2X+
Sub struktur -2 Z= + ZYY+

58
 Bila ada koefiien jalur yang tidak signifikan, akan dilakukan perbaikan
model dengan melakukan Trimming yakni dengan jalan mendrop variable yang
keofisien jalurnya tidak signifikan.
3.7 Rumusan Hipotensi Statistik
Hipotesis statistic dalam penelitian menggunakan dua hipotesis yaitu
hipotesis alternative, baiak secara persial maupun secara simultan dengan
rumusan sebagai berikut :
a. Hipotesis secara keseluruhan ( simultan )
Ho : zx=zx=zy=0 : Motivasi kerja,kompensasi dan kepuasan kerja
tidak terpengaruh terhadap kinerja
fasilitator Kecamatan Program PPIP
Perdesaan di Kabupaten Cianjur.
Ho :zx zx zy 0 : Motivasi kerja dan kepuasan kerja
berpengaruhterhadap kinerja Fasilitator
Kecamatan pada PROGRAM PPIP
Perdesaan di Kabupaten Cianjur.
b. Hipotesis secara persial
Ho : yx= 0 ; Motivasi kerja tidak terpengaruh terhadap kepuasan
kerja fasilitator Kecamatan pada Program Nasional
Pemberdayaan Masyarakat (PPIP) di Kabupaten
Cianjur.
Hi : yx 0 ; Motivasi kerja berpengaruh pada kepuasan kerja
Fasilitator Kecamatan pada PPIP perdesaan di
Kabupaten Cianjur
Ho : yx= 0 ; Kompensasi tidak berpengaruh terhadap kepuasan
kerja Fasilitator Kecamatan pada PPIP perdesaan di
Kabupaten Cianjur.
Hi : yx o ; kompensasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja
Fasilitator Kecamatan pada Program PPIP Perdesaan
di Kabupaten Cianjur.
Ho: zy=O; Kepuasan kerja tidak terpengaruh terhadap Kinerja
Fasilitator Kecamatan pada PPIP di Kabupaten
Cianjur
Ha : zy O ; Kepuasan berpengaruh terhadap Kinerja Fasilitator
Kecamatan pada PPIP Perdesaan di Kabupaten
Cianjur .

59
60