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Presupuesto.
(Del part. irreg. de presuponer). m. Motivo, causa o
pretexto con que se ejecuta algo. || 2. Supuesto o
suposicin. || 3. Cmputo anticipado del coste de
una obra o de los gastos y rentas de una
corporacin. || 4. Cantidad de dinero calculado para
hacer frente a los gastos generales de la vida
cotidiana, de un viaje, etc. || 5. ant. Propsito
formado por el entendimiento y aceptado por la
voluntad. || ~ que. loc. conjunt. supuesto que.
Microsoft Encarta 2009. 1993-2008 Microsoft
Corporation. Reservados todos los derechos.
RAE
L: 7C
DI: 5C
IK:4C
Mas all del recurso
nemotcnico
Liderazgo en clave de C:
Un requisito (complejo complicado)
COMPRENSION
COMPROMISO
COMPETENCIA
7C COMUNICACION
CONDUCCION
CORRECCION
CONTINUIDAD
= LIDERAZGO
Caso:
Solicitud: Aprobada o denegada?
1.Se necesita solicitar a la Direccin la aprobacin de una cifra
($) para dar cobertura a un evento. Hay datos dispersos que
Equipo pueden ayudar a fundamentar la solicitud. Segn Peter Drucker
de son los datos con valor los que constituyen informacin. Aplique
Comunicadores
el recurso mnemotcnico de las 5C para hacer su
fundamentacin.
GFH (paileria;mantenimiento;mecanizacin;transporte,etc)
Quin hace qu cosa (Trabajo)
En correspondencia con lo anterior:
Quin puede disponer de cul R+
Qu resultados debe entregar cada GFH
Clasificacin de R+ y codificacin de R+
Libro de GFH y cuentas asociadas Ayudar a construir los
Soportes del Sistema
3M
Fuerza de trabajo:
Directa: Establecer y controlar el
estndar de desempeo; Medicin y
correccin del estndar de aplicacin.
Indirecta: Estudio para el
establecimiento de ratios.
Medios de trabajo:
Equipamiento
Tecnologa (Cmo es el proceso)
Mantenimiento
Objetos de trabajo:
Productivos: Coeficiente de aplicacin
directa
No productivos: Establecimiento de
ratios
Lenguaje del Presupuesto
3M
$
t
Lenguaje del Presupuesto
3M CI: Res.60
SGC: NC:ISO:9000
$ Comunicacin Interna
t Cultura Organizacional
Bases del PE en 1989: Diagnstico inicial.
Una perspectiva histrica
3M
$
t
Pensar bien, escribir bien,
comunicar bien y saber actuar bien
Quin es
este David
Ogilvy?
COSTO
Nada mejor para empezar bien que precisar trminos:
1. El costo se define como el valor sacrificado p. obtener
bienes o servicios. El sacrificio se mide en unidades
monetarias ($) mediante la reduccin de Activos
(derechos) o el aumento de Pasivos (Obligaciones) en el
momento los beneficios. En el momento de la
adquisicin, se incurre en el costo p.obtener beneficios
presentes o futuros. Cuando se obtienen los beneficios,
los costos se convierten en gastos.Un gasto se define
como un costo que ha producido beneficio y que ya esta
expirado.Los costos no expirados que puedan dar
beneficios futuros se clasifican como activos.
Contabilidad de Costos.Pag.10. Horngreen)
COSTO
2. El termino costo hace referencia al mbito interno de
la empresa, mientras que el gasto se relaciona con el
entorno de la misma. Cuando se adquiere una materia
auxiliar, se incurre en un gasto, y mientras no sea
incorporada al proceso productivo no constituir un
coste. Los gastos conllevan obligaciones externas de
carcter jurdico, mientras que los costes son
exclusivamente consumos motivados por la elaboracin
de un producto. (Contabilidad de costes y analtica de
gestin para las decisiones estratgicas.Edicin8
DEUSTO. Autor Felipe Blanco Ibarra. Pag.28.)
Elementos de un producto
Otros costos
Materiales Mano de Obra
de manufactura
Costos
Materiales
Indirectos de M:O:D
Directos
fabricacin
Otra vez las 3M
Mensajes:
Saber controlar el derroche
Establecer la ruta del gasto.
Reducir la magnitud de los gastos superfluos
Elevar la calidad del desempeo.
Ejemplo
Clasificador de Cuentas
Contabilidad Analtica
Una experiencia cubana
Fabrica de Motores TAINO
UNECAMOTO- SIME- 1992-99
Cuenta Concepto
1111 Materiales Productivos Directos
1112 Materiales Productivos Indirectos
1110 Materiales Productivos
1121 Herramientas
1122 Suministros
1123 Materiales de mantenimiento
1120 Materiales No Productivos
1130 Deterioros y Reconstrucciones (HMD)
3000 Combustible
4000 Energa
5001 Salarios MOD
5002 Salarios MOI
5000 Salarios
6000 Seguridad Social
7000 Amortizacin
8000 Otros Gastos de Fabricacin OGF
Cuenta Control Mensual
del Presupuesto. Desviaciones Acumulado
Concepto Pspto Real % Pspto Real %
Quin lo elabora?
3
1. Qu debe hacerse?
Diagramas o secuencia del proceso
Plantillas, modelos formatos
2. Cmo debe hacerse?
Instrucciones
Procedimientos
3.Quien debe hacerlo?
Organigrama
Manual de funciones y descripcin de puestos
4. Cundo debe hacerse?
Cronograma de operaciones
Palabras Claves
Modelo
Sistema organizativo
Estructura
Funciones
Sistema de control del rendimiento
Procesos
Nexo Planificacin-Control
Clasificador/Nomenclador. Partidas. Elementos
Palabras Claves
La incapacidad de
comunicacin con la Alta
Direccin
puede ser nefasta para los
directivos medios
Alta direccin:
Lenguaje de $
Los directivos medios y
especialistas deben manejar el
argot del negocio. Pero Deben
manejar los dos lenguajes
bsicos eso no es suficiente:
Direccin media: Deben manejar ambos lenguajes
Debe ser bilinge bsicos para ser eficaces
Supervisores
tcnicos y
operarios: Lenguaje
de las cosas
El profesor cubano, Dr. Alexis Codina (CETED- U.H) nos recuerda que
en una encuesta realizada en 1991 por la Revista Harvard
Business Review (HBR) a 1500 directivos de todos los continentes,
estos seleccionaron, entre otras, las siguientes habilidades que
deberan tener los directivos del sigo XXI:
1. Formulacin de estrategias
2. Direccin de RRHH
3. Negociacin y solucin de conflictos
4. Marketing y ventas.
5. Manejo de las Finanzas
La direccin siempre es estratgica
La Comunicacin puede:
Explicar misterios: Poder mgico, religioso, cientfico.
Transmitir conocimientos: Poder de la educacin y el conocimiento
Establecer y cambiar reglas: Poder normativo
Estructurar la Sociedad: Poder Social
Gestionar negocios: Poder econmico
Coactuar sobre el entorno: Poder poltico
Atraer: Poder de liderazgo, poder personal, sexual,etc.
Entretener: Poder de los dolos musicales, deportistas, artistas,etc.
Mensaje:
Conocer los procesos; saber
hacerlo bien y hacerlo conocer
bien.
Estructuras matriciales
Enfoque de procesos
Configuracin reticular
Enfoque de proceso
Recursos( R+)
Restricciones (R-)
Mapa de procesos. Ejemplo
PROCESOS TIPICOS
Cmo medir?
Puntos de partida
Lo que no se puede medir, tampoco se puede controlar.
Eficacia Re sultadoObtenido
Re sultadoDeseado
EFICIENCIA: CONCIERNE A LA ECONOMIA CON LA
CUAL SE LOGRAN LOS OBJETIVOS .
Eficiencia Re cursosUtilizados
Re cursos Planificad os
5 CATEGORIAS DE
MEDICION EN PROCESOS
EFICIENCIA
EFICACIA
OBJETIVOS
PRODUCTIVIDAD
IMPACTO
CALIDAD
Dato- Informacin-Conocimiento
En cul negocio estamos?
Cmo se articulan las 7S?
Cmo se gestionan los intangibles?
Cul es la
dialctica entre la
gestin de los AF
tangibles y los Teleolgicas
aspectos Normativas
intangibles de las Dramatrgicas
organizaciones Comunicativas
actuales?
Sin
Pancomunicacionismo
Las cinco partes bsicas de la
organizacin
Las cinco partes bsicas de la
organizacin
Complejidad/Telaraa de relaciones
Las cinco partes bsicas de la
organizacin
Mecanismos de coordinacin
Como funcin
Como proceso
Ajustado al perfil del
negocio
Formando parte de la
Cultura de la
Organizacin
Enfocado segn TGS
Formando parte de la
Comunicacin Interna
Herramienta del SGDE
Parte del Control Interno
Documentado
Cmo y desde dnde
controlar el presupuesto?
Reflexione:
?
Enfoque de proceso
8 Principios ISO para
una gestin con calidad
1. Enfoque al cliente.
2. Liderazgo.
3. Participacin del personal.
4. Enfoque basado en procesos.
5. Enfoque de sistema para la gestin.
6. Mejora continua.
7. Enfoque basado en hechos para la TD.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas
con el proveedor.
Compare:
PRINCIPIOS ISO 9000
PILARES DEL MARKETING
Enfoque al cliente.
Orientacin al cliente
Liderazgo.
Determinacin de
necesidades y demandas Participacin del personal.
Por ejemplo:
Concentrarse en:
Preguntarse::
Qu cosas de las que hago son valoradas por el cliente? (Sumar valor)
Qu cosas que el cliente no valora puedo suprimir? (Bajar costos)
Qu podemos hacer para agregar valor para el cliente en nuestra actividad?
(Definir objetivos)
Cmo lo voy a medir? (Establecer metas y parmetros)
Por cul empezamos? (Ordenar las prioridades) .
Cadena de valor
de la organizacin
Formas para determinar un
presupuesto de promocin
Lo que es permisible
Porcentaje de Ventas
Paridad Competitiva
Objetivo y la Tarea
Qu es lo permisible
Qu Cmo Cunto
Cmo elaborar el presupuesto de
su organizacin?
Preliminares
1. Identifique los procesos
2. Clasifquelos
3. Efectu anlisis 3M
4. Indague por el nivel de actualizacin del Nomenclador de gastos
5. Analice el cumplimiento de los requisitos y recomendaciones para
elaborar el Pspto.Formule sugerencias
6. Identifique barreras en la comunicacin interna asociadas a la gestin
de control presupuestario. Recorrido Diagnostico (Juran)
7. Elabore un plan para erradicar estas barreras antes identificadas.
Recorrido Corrector (Juran)Existen condiciones para implementar el
Control Presupuestario?
8. Elabore una nomenclatura de actividades asociadas a la gestin de
comunicacin
9. Conclusiones y recomendaciones de su indagacin.
GRACIAS!!!