UNIVERZITET U NOVOM SADU

FAKULTET TEHNIKIH NAUKA

DEPARTMAN ZA INDUSTRIJSKO
INENJERSTVO I INENJERSKI
MENADMENT

KRIZNI MENADMENT

Skripta

Priredio

docent, dr Mladen Peujlija

Novi Sad, 2012.

1
 OPTI DEO

EMOCIJE

Za emocije (oseanja, uvstva) Sulejman Hrnjica tvrdi da je to uzbuenje koje se javlja kao
pratilac tunih, radosnih ili znaajnih trenutaka, te uivanja koje sledi nakon radosnih
zbivanja a koja se odnose na neku blisku osobu. Neki psiholozi emocije definiu kao
uvstvo, kompleksno stanje organizma, ukljuujui tu telesne promene (u disnaju, pulsu,
luenju lezda) i promene u psihikom stanju (uzbuenje, poremeaji psihike ravnotee).
Oni tvrde da, ako je emocija intenzivna, dolazi do poremeaja u intelektualnim funkcijama
(do disocijacije inhibicije). Ratko Dunerovi kae: Veliki broj autora emocije odreuje
kao uzbueno stanje organizma, koje je pratilac znaajnih zbivanja za pojedinca i koje se
manifestuje na tri naina: prvi, kao subjektivni doivljaj, kad, na primer, oseamo radost to
smo susreli dragu osobu; drugi, kao fizioloke promene, kad nam pri tom susretu srce ubrzano
kuca i zacrvenimo se u licu; i trei, kao karakteristino ponaanje, npr. kad tu osobu zagrlimo
i poljubimo. Glavne dimenzije emocija su:

intenzitet oseanja emocionalna uzbuenja kreu se od tek primetnih raspoloenja

do najsnanijih strasti, npr. radost se moe kretati od blagog zadovoljstva do potpune
ekstaze;
nivo napetosti odnosi se na tenziju ka aktivnosti, npr. oseanje stida je neprijatno,
dok je oseanje ponosa prijatno;
stepen sloenosti oseanja se kreu od vrlo jednostavnih (npr. kad zbog gubitka
drage osobe jasno oseamo tugu), do vrlo sloenih (npr. kad zbog niza iskustvenih i
situacionih momenata neku osobu istovremeno i volimo i mrzimo kad se radi o
takvom sklopu oseanja koji nismo u stanju ni opisati).

Naunici su saglasni, da su razvitak i izraavanje emocija i pod uticajem uenja. Osnovne

emocije (radost, alost, strah...) javljaju se i razvijaju se, pre svega, na bazi sazrevanja
naslednih osnova, dok se emocije koje se odnose na odreene situacije (ljubav, oseanje
krivice, oseanje usamljenosti...) stiu, pre svega, uenjem. ... Dugotrajno delovanje
neprijatnih emocija, naroito onih koje se mogu podvesti pod pojmove strah, zabrinutost,
neizvesnost, odgovornost i sl., esto vodi oboljenju razliitih organa srca, eluca, organa za
disanje...). Ovakva oboljenja, kad su telesna oteenja izazvana, prevashodno neprijatnim
emocijama, nazivamo psihosomatskim oboljenjima. Radei na ouvanju duevnog zdravlja
ljudi, savremeni psiholozi sve vie u centar panje stavlja usklaenost psihikog ivota, i
ljudima savetuju da se klone situacija koje dovode do jakih neprijatnih emocija, do konflikata,
do preuzimanja prevelike odgovornosti itd. Neemo ulaziti dalje u tumaenje pojma emocija,
jer emo se susresti sa mnotvom razliitih definicija bliskih ili ak identinih. Sve one
dokazuju da su emocije uzrujavanje i uznemirenje uma, oseanja, strasti, psiholokih ili
drugih mentalnih i biolokih stanja i iz toga proisteklih razliitih ponaanja. Zbog
raznovrsnosti emocija teko je uiniti njihovu klasifikaciju, ak to ne bi imalo nikakvu
praktinu svrhu.

UENJE

Bihejviorizam je pravac u psihologiji koji je 1912. godine osnovao ameriki psiholog Don
Votson (Watson). Ovaj pravac psihologiju definie kao nauku o ponaanju i odnosi se na sve

2
aspekte ponaanja kod oveka koji se mogu objektivno posmatrati ili registrovati i u sutini se
svode na pokrete bez prouavanja celine drutvenih odnosa u kojima se odvijaju. Uenje bi
smo definisali kao relativno trajne promene individue, koje su posledice uticaja sredine na
njih ili neposredne aktivnosti te individue.

SR teorije uenja. Ova skraenica je nastala oznaavanjem slovom S stimulusa ili

sredinskog podsticaja i slovom R reakcije ili odgovora pojedinca na sredinski
podsticaj. Do uenja dolazi na osnovu stvaranja veza izmeu drai (S) i odgovora (R),
a putem asocijacija; uenje se sastoji u spremnosti da se u odreenoj situaciji (dra)
ponaa na odreen nain (reakcija).

Svako uenje je uenje uslovljavanjem. Postoje razlike u shvatanjima koji su osnovni

mehanizmi uslovljavanja i po tome se bihejvioristike teorije razlikuju. Neke naglaavaju
klasino uslovljavanje, tj. povezivanje bezuslovne i uslovne drai (Pavlov); druge princip
instrumentalnog uslovljavanja, tj. potkrepljenja (Skiner, Hal), tree tzv. opservaciono
uslovljavanje, tj. uenje imitacijom (Bandura).

Socijalno uenje klasinim uslovljavanjem. Ako pojam klasinog uslovljavanja

prenesemo na teren socijalnog uenja, onda moemo rei da na tom principu dete ui
da govori na odreenom stupnju razvitka ono refleksno poinje da proizvodi
glasove. Kada se uz to pojavi neka reakcija odraslih (pojavi se majka) i ova veza vie
puta ponovi stvara se izmeu glasova i objekta veza i dete imenuje majku.

Klasinim uslovljavanjem objanjava se i uenje suzdravanja od reakcija, koje drutvo

smatra nepoeljnim navikavanje na istou; uzdravanje od ispoljavanja agresivnosti
(uspostavljanje veze izmeu autonomne reakcije, koja izaziva neprijatnost i neeljenog
ponaanja, tj. oseanje neprijatnosti izazvano kaznom, koje se zasniva na reakciji autonomnog
nervnog sistema). Ajzenk objanjava ovim principom ak i formiranje moralne svesti i
moralnog ponaanja. Savest i postupanje po odreenim normama nije nita drugo do
uslovljavanjem naueno ponaanje uslovni refleks. Praktino, to bi izgledalo ovako:
pojedinac se nemoralno ponaa; to i takvo ponaanje izaziva kaznu iz sredine u kojoj se
nalazi. Sama kazna izaziva oseanje neprijatnosti, a ta neprijatnost je vezana za reakciju
autonomnog nervnog sistema. Ako pojedinac esto ponavlja nemoralno ponaanje, ve sama
pomisao na zabranjeni akt moe da izazove slinu autonomnu reakciju i ovek e se uzdrati
od zabranjenog dela.

Socijalno uenje instrumentalnim uslovljavanjem. Na ovaj nain se najee

objanjava proces socijalizacije uenjem na principu instrumentalnog uslovljavanja
ili potkrepljenja. Instrumentalno jer nae ponaanje predstavlja sredstvo da se
zadovolji neka potreba ili postigne neki cilj (znai, ne uspostavlja se prostim
ponavljanjem neka veza, ve se novim vidom ponaanja postie cilj ili zadovoljava
potreba). Na ovom principu Hal je zasnovao teoriju uenja poznatu kao teorija
potkrepljenja: da bi neki oblik ponaanja bio nauen on mora da dovede do smanjenja
potrebe ili do redukcije tenzije (to se zove potkrepljenje). Ako se neka dra i neka
reakcija koja dovodi do potkrepljenja javljaju dovoljno puta zajedno doi e do
uvrivanja te drai i reakcije i reakcija e imati tendenciju da se javi svaki put kada
se pojavi dra. Miler i Dolard su dali teoriju socijalnog uenja zasnovanu na ovom
principu i nazvali je teorijom imitacije.

3
Ponaanje nekog pojedinca (modela) predstavlja dra ili diskrimintivan znak za drugog
pojedinca koji se ponaa (reaguje) na isti nain jer ta reakcija kod njega dovodi do nagrade (ili
model upuuje na to kakvo je ponaanje poeljno i vano). Primer dva brata: starije dete
(model) ve je nauilo da tri u susret ocu i dobija bombonu; mlae dete to vidi i ponaa se na
isti nain da bi dobilo nagradu; takvo ponaanje se uvruje. Nagraivanje odreenog vida
ponaanja predstavlja sredstvo za uenje poeljnog ili nepoeljnog ponaanja. Kanjavanje
vodi iskorenjivanju nepoeljnog ponaanja. Instrumentalno ponaanje je i ono kojim je
mogue izbei kaznu, negativno potkrepljenje. Pri tom, postoji i transfer uenja: naueno
ponaanje ne ograniava se samo na odreene situacije ve i na mnoge druge sline. Veliki
broj autora smatra da su oba oblika uenja vana: sticanje novih oblika ponaanja ostvaruje
se prvenstveno instrumentalnim uslovljavanjem, a uenje uzdravanja od manifestovanja
drutveno nepoeljnih impulsa i tendencija prvenstveno klasinim uslovljavanjem.

Socijalno uenje opservacionim ili vikarijskim uslovljavanjem. Bandura smatra da je

za proces socijalizacije posebno vaan oblik uenja uslovljavanjem vikarijsko
(pomono ili posredno) ili opservaciono (na osnovu posmatranja tueg ponaanja).
Na tome se zasnivaju oblici uenja imitacijom i identifikacijom, uenje uloga, pojave
socijalne facilitacije i pojave sugestivne zaraze. Novi oblici ponaanja se stiu ili se
nepoeljni modifikuju samo na osnovu posmatranje ponaanja drugih, bez pokuaja
da se uvebava i ui takvo ponaanje, bez neposredne nagrade i kazne, direktnim
podraavanjem ponaanja nekog modela. Tzv. medijacioni procesi (predstave ili
implicitne verbalne reakcije) imaju vanu ulogu u tom uenju. Postojee teorije uenja
ne mogu da objasne kako e se javiti novi oblici ponaanja razliiti od onih kojima
jedinka ve raspolae (koji ne postoje u njenom repertoaru) tako ne moe da se
objasni velika raznolikost socijalnog ponaanja. Ovo nije sutinski razliit oblik
socijalnog uenja od instrumentalnog uslovljavanja. Ali, znaajno je da karakteristike
modela i razliite interpersonalne varijable (odnos sa modelom) mogu da utiu na
obim i nivo i tip nauenog reagovanja. Bandura je ukazao na vanost podraavanja
tueg ponaanja ali je sporno da li se ovaj model uenja moe svesti na uslovljavanje.

Socijalno uenje po modelu. U literaturi se pominju tri vrste uenja, po modelu:

uenje imitacijom;
uenje identifikacijom;
uenje uenjem uloga.

Nikola Rot smatra da se jedino uenje identifikacijom moe smatrati posebnom vrstom uenja
koja se ne moe svesti na neki oblik uslovljavanja. Kod ovog oblika uenja je vana uloga
emocionalnih i motivacionih faktora i na emocionalnoj osnovi zasnovana veza sa modelom:
usvajanje globalnih oblika ponaanja kao svojih trajnih naina reagovanja. Usvajanje sloenih
oblika ponaanja a ne posebnih reakcija; usvojeni oblici su stalni i manifestuju se u duem
vremenskom periodu (to su i razlike izmeu imitacije i identifikacije).

Uenje identifikacijom. Frojd je prvi ukazao na postojanje spontanog ugledanja na ponaanje

nekog uzora (identifikaciju). Identifikacijom se oblikuje Ego (ja) neke osobe prema obliku
nekoga ko je prihvaen kao model. Razlikuje defanzivnu identifikaciju (povezuje je sa
razreenjem Edipovog kompleksa) i anaklitiku identifikaciju. Prva nastaje iz straha od toga
da model (otac) ne ispolji agresivnost prema mukom detetu te stoga dolazi do identifikacija
sa agresorom (odbrambena identifikacija).

4
Vajting govori o agresivnoj identifikaciji i njeno poreklo nalazi u zavisti za statusom: izvor
identifikacije sa nekim modelom je u elji da se ima poloaj koji ima model, to jest u zavisti
to se nema takav status. Zamiljanje sebe u ulozi onoga to omoguava ostvarivanje elja.
Kagan smatra da je u osnovi agresivne identifikacije uoavanje da model ima neke
karakteristike ili stvari koje bi i dete elelo da ima. Te karakteristike ili stvari koje model
poseduje ne bude toliko strah i zavist nego elju da se ostvare neki ciljevi putem tih
karakteristika ili stvari.

Frojd govori o takozvanoj anaklitikoj identifikaciji. Njome objanjava socijalizaciju enske

dece s obzirom da se u ovom procesu ne moe govoriti o strahu od kastracije i Edipovom
kompleksu, koji lee u osnovi socijalizacije muke dece. Stoga on govori o identifikaciji koja
se zasniva na vezanosti za drugu osobu. Vezanost poiva na pruanju podrke i pomoi i
straha da se ne izgubi ljubav majke i da se obezbedi pomo i podrka. Maurer govori da je
razvojna identifikacija zasnovana na ljubavi i potovanju prema modelu i da iz toga proizilazi
potreba da se usvoji ponaanje modela (roditelja).

Uenje imitacijom. Veoma esto korien mehanizam za objanjavanje uenja socijalnog

ponaanja je upravo uenje imitacijom. Najee pominjani teoretiari imitacije su: Tard, Mek
Dugal, Le Bon. Bihejvioristi su uenje imitacijom objanjavali uslovljavanjem: dete e
ponoviti svaku akciju nekoga drugoga ako tue vrenje tog akta stimulie ulni organ deteta u
trenutku kada ono samo sluajno vri taj akt. Na taj nain stvara se asocijativna veza (tai-
tai primer). Miler i Dolard pojavu imitacije objanjavaju opservacionim li instrumentalnim
uslovljavanjem: u poetku sluajan oblik ponaanja, ako bude potkrepljen dovoljno puta,
usvojie se kao vlastiti oblik ponaanja. Bandura i Volters uenje imitacijom objanjavaju
opservacionim uslovljavanjem i najee navode primer usvajanja agresivnog ponaanja kod
dece. Imitacijom se mogu usvojiti novi oblici ponaanja, izazvati inhibitorni i dezinhibitorni
efekti (uzdravanje ili neuzdravanje od nekih oblika ponaanja), dovesti do manifestovanja
ranije nauenog ponaanja koje u meuvremenu nije ispoljeno. Rot smatra da se imitacija
moe objasniti sa vie principa uslovljavanja, ali da je u procesu uenja imitacijom takoe
vana uloga kognitivnih procesa uenja uvianjem.

Uenje uenjem uloga. Trei oblik uenja po modelu predstavlja uenje putem uenja uloga.
Od detinjstva uimo kakva se oekivanja u odnosu na ponaanje vezuju uz zauzimanje
razliitih poloaja. Ta oekivanja su u skladu sa drutvenim shvatanjima: (majka da brine o
deci, lekar da lei, otac da obezbeuje porodicu, itd.). Uloga predstavlja oekivano ponaanje
vezano uz odreen status. Takvo ponaanje vano je i za drutvo i za pojedinca. Usklauju se
aktivnosti lanova drutva a pojedincu omoguava da se lake snae u razliitim situacijama
znajui ta se od njega oekuje. Veliki deo vaspitanja u sutini predstavlja sticanje znanja o
tome kakvo se ponaanje oekuje od osoba na razliitim poloajima i u razliitim situacijama
(ue se stavovi, emocije, postupci). To je velikim delom uenje ugledanjem na ponaanje
nekoga ko ima poloaj koji smo mi stekli ili elimo da steknemo. Neki autori navode
specifine karakteristike ovog uenja zbog kojih se smatra da se ovaj oblik uenja ne moe
svesti na uenje uslovljavanjem):

ue se ne pojedinane reakcije ve organizovani sistemi ponaanja;

uloge uvek imaju interakcioni karakter, komplementarne su sa nekom drugom
ulogom, uei ih moraju se i one uiti.

Uenje uvianjem. Bihejvioristiki usmerene teorije u sutini zanemaruju znaaj razvoja i

razvojnih stadijuma kao i kognitivnih funkcija. Uenje je prouavano u jednostavnim

5
situacijama, na ivotinjama, zapostavljeno je prouavanje neposrednog iskustva. Obzirom na
ove manjkavosti neki istraivai ukazuju na vanost kognitivnih elemenata u uenju. Tolman
jasno govori da uenje nije naprosto SR veza, asocijativna veza izmeu jedne senzacije i
motorne reakcije, ve se sastoji u znanju o odnosima izmeu pojedinih drai. I ivotinja kada
ui (prolaz kroz lavirint) ui raspored pojedinih mesta (gde da skrene levo i desno) formira
takozvanu kognitivnu mapu. Do tada neutralne drai tokom uenja prolaza kroz lavirint
postaju znaci koji upozoravaju na neto ivotinja ui da oekuje da e u odreenoj situaciji,
kada se javi odreen znak, ako se na odreen nain ponaa, doi do odreenog cilja. Ui da
odreeno ponaanja ili znak prdstavlja sredstvo za odreeni cilj. Uenje je sticanje znaenja
znakova.

Kod oveka kognitivne funkcije imaju jo vei znaaj. Getaltistika teorija je posebno
ukazala na znaaj kognitivnih procesa i na ulogu procesa uvianja u procesu uenja. Kelerovi
opiti (sa impanzama) pokazali da i kod viih ivotinja ve postoji uenje putem uvianja.
Dakle uenje uvianjem je kada do sticanja odreenog naina ponaanja dolazi tako to se
uoava posotojanje odreenih odnosa u datoj situaciji (znai ne na osnovu asocijacija,
potkrepljenja ili podraavanja). Ovakav oblik uenja karakterie sledee:

do uspeha u reavanju neke situacije dolazi se naglo;

poto se jednom rei problem pokuavanje se vie ne ponavlja;
naeno reenje se koristi ne samo u istim ve i u slinim situacijama.

Getaltisti ovaj oblik uenja objanjavaju time da dolazi do prestrukturacije polja situacija
se vidi na nov nain, delovi situacije u novim odnosima. Uenje uvianjem imamo onda kada
je uoavanje relacija sutina uenja, kad efekta uenja ne bi bilo bez korienja viih
kognitivnih funkcija. Socijalno uenje uvianjem imamo posebno kod usvajanja stavova, u
oblasti socijalne percepcije (procenjivanja ljudi), grupnih aktivnosti i posebno, moralnog
ponaanja.

Organizaciono uenje

Organizaciono uenje (Organizational Learning) je relativno nova tema u menadmentu kao i

u disciplini organizacionog ponaanja (Organizational Behaviour). Mada su se prvi radovi na
temu organizacionog uenja pojavili jo sedamdesetih godina prolog veka u radovima Mara
i njegovih saradnika iz 60- tih (March, Olsen, 1975), ipak se moralo saekati da se znanje
pone tretirati kao kritini resurs u ekonomiji da bi ova tema dobila mesto u literaturi koje
zasluuje. Meu akademskim istraivaima, konsultantima i menaderima danas vlada
nepodeljeno uverenje da je znanje jedini odrivi izvor konkurentske prednosti preduzea na
tritu i, shodno tome, uslov njegovog opstanka i razvoja. U turbulentnim uslovima brzih
promena preduzee stie konkurentsku prednost na tritu ne zato to ima neto to druga
preduzea nemaju ve zato to ume i moe da uradi neto bolje od drugih (Hamel, Prahalad,
1994). Ono to preduzee moe ili ume bolje od konkurenata, predstavlja njegovo jezgro
kompetentnosti (core competence). Jezgro kompetentnosti je, dakle, izvor konkurentske
prednosti na tritu, a ono se moe izgraditi samo kroz proces organizacionog uenja. Zato ne
treba da udi velika zainteresovanost ne samo u akademskom ve i poslovnom svetu za temu
organizacionog uenja i upravljanja organizacionim znanjem (Organizational Knowledge
Management). Organizaciono uenje pokazuje sve osobine nerazvijenih, novih koncepata u
drutvenim naukama. Prvo, nema jedinstvene definicije pojma, pa mnogi autori radova u ovoj
oblasti polaze od sasvim razliitih shvatanja pojma organizacionog uenja. To umanjuje
mogunost konstruktivne komunikacije i diskusije izmeu njih koja bi unapredila zajednika

6
znanja o organizacionom uenju. Relativno je malo empirijskih u odnosu na teorijske radove
u ovoj oblasti, to i nije udno s obzirom na longitudinalni karakter procesa organizacionog
uenja. Takoe, neka osnovna pitanja organizacionog uenja nisu reena ili razliiti autori
imaju razliite odgovore. Tako se ak dovodi u pitanje da li se uopte moe govoriti o tome da
organizacije ue, i da li postoji neto takvo kao organizaciono znanje? Neki autori tvrde da
samo pojedinci mogu uiti i da znanje ne moe postojati van pojedinaca i njihovih umova.
Drugi, opet, tvrde da je organizaciono uenje socijalni proces koji, kroz interakcije kreira
znanje koje postoji u organizaciji nezavisno od toga da li postoji u pojedinanim umovima
lanova organizacije (Esterby-Smith i Araujo, 1999). To su odreena iskustva, znanja
sadrana u rutinama, strukturama, sistemima, tehnologiji rada, koja se ne gube odlaskom bilo
kojeg pojedinca iz organizacije. Znanje koje predstavlja izvor kljunih kompetentnosti
organizacije upravo je ono koje se ne nalazi na individualnom ve na organizacionom nivou.
Kada se pojavi novi koncept, kao to je to sluaj sa organizacionim uenjem, istraivai prvo
pokuavaju da ga smeste u referenti okvir nekih ve postojeih teorija i perspektiva. Ta
sudbina nije zaobila ni organizaciono uenje koje su razliiti autori pokuali da smeste u
okvire strategijskog menadmenta, sociologije i psihologije organizacije, teorije donoenja
odluka, institucionalne teorije organizacije, pa i politikih teorija organizacije (Dierkes, et al.
2003). Imajui u vidu razlike izmeu ovih teorija i perspektiva organizacije, nije udno da su i
pogledi i razumevanja organizacionog uenja vrlo razliiti. No, do sada nije bilo znaajnijih
pokuaja da se organizaciono uenje objasni iz ugla organizacionih promena i da se taj
koncept pokua smestiti u referentni okvir teorije organizacionih promena. To jeste udno
budui da svako organizaciono uenje po definiciji podrazumeva organizacione promene.
Moda je razlog tome to to je sama teorija organizacionih promena vrlo heterogena, te ni nju
samu nije lako strukturirati a time je jo tee u nju integrisati novi koncept. Cilj ovog rada
jeste da detaljnije predstavi koncept organizacionog uenja, identifikuje slinosti i razlike
izmeu organizacionog uenja i organizacionih promena i da uspostavi relacije izmeu
koncepta organizacionog uenja i teorija organizacionih promena. Budui da e se ispostaviti
da je organizaciono uenje specifina vrsta organizacionih promena, bie neophodno da se
koncept organizacionog uenja pozicionira unutar teorija i perspektiva organizacionih
promena. Da bi to bilo mogue, neophodno je prethodno utvrditi slinosti i razlike izmeu
koncepta organizacionog uenja i pojedinanih teorija, i perspektiva organizacionih promena.
Rezultat ovog rada treba da bude razumevanje organizacionog uenja kao svojevrsnog
procesa organizacionih promena ali i integrisanje koncepta organizacionog uenja u teoriju
organizacionih promena. Time se teorija organizacionih promena u potpunosti zaokruuje i
dopunjava ovim savremenim konceptom.

Definisanje organizacionog uenja

Organizaciono uenje se najee definie kao promena u kognitivnim strukturama i

ponaanju lanova organizacije koja obezbeuje podizanje sposobnosti organizacije da se
prilagodi svome okruenju (McGill, Slocum, 1994). Iz ove definicije proizlazi da
organizaciono uenje ima dve osnovne komponente: kognitivnu i bihevioralnu. Naime, proces
uenja podrazumeva promene kako u kognitivnim strukturama lanova organizacije tako i u
njihovim akcijama i ponaanjima. Kognitivne strukture, mentalne mape ili interpretativne
eme predstavljaju sistematizovano i generalizova10 Neboja Janiijevi no znanje ljudi o
svetu koji ih okruuje. To znanje ljudi koriste kada odreuju znaenja stvarima i dogaajima
koji ih okruuju, kada donose sudove i odreuju sopstveno ponaanje prema tim stvarima i
dogaajima. Kognitivne strukture kod ljudi nastaju kroz iskustvo, uenje i ljudski razvoj.
Svako novo iskustvo i znanje steeno uenjem dodaje nove komponente i obogauje
kognitivnu strukturu pojedinca. Posledica te promene jeste i promena u znaenjima koja

7
pojedinac pridaje stvarima i dogaajima i nainu na koji ih on razume. Time se, meutim,
menjaju i njegovi stavovi pa i ponaanje prema stvarima i dogaajima. Kako ljudi u
organizacijama prolaze kroz neka zajednika iskustva, oni u svoje kognitivne strukture
ugrauju iste elemente. Ti elementi ine osnovu kolektivnih kognitivnih struktura lanova
organizacije koje ine osnovu organizacione kulture. Kada se stie novo znanje u organizaciji,
menjaju se ne samo individualne kognitivne strukture kod lanova organizacije ve i elementi
kolektivne kognitivne strukture, to predstavlja osnov za promenu organizacionih akcija i
odluka. Ljudi tokom uenja menjaju ne samo sopstveno znanje sadrano u kognitivnim
strukturama ve i svoje ponaanje. Promena ponaanja neminovno sledi iz promene
kognitivnih struktura kod pojedinaca ali i kolektivnih kognitivnih struktura u organizaciji.
Autori u oblasti organizacionog uenja slau se u tome da samo akumuliranje novog znanja i
promena kognitivnih struktura kod lanova organizacije koju novo znanje implicira, nisu
dovoljni da bi smo zakljuili da je dolo do organizacionog uenja. Neophodno je da ta
promena svesti kod ljudi izazove i promenu njihovog individualnog ponaanja kao i
kolektivne akcije, kako bi nastale neke (pozitivne) posledice po organizaciju. Slina
dihotomija postoji i kada je re o prirodi procesa organizacionog uenja (Esterby-Smith i
Araujo, 1999). Jedni autori naglaavaju njegovu tehniku stranu: procesiranje informacija.
Ovi autori u organizacionom uenju vide, pre svega, proces prikupljanja, prerade,
memorisanja, difuzije i korienja informacija. Drugi autori naglaavaju, meutim, socijalni
karakter procesa organizacionog uenja. Za razliku od individualnog, organizaciono uenje
uvek ukljuuje neku vrstu socijalne interakcije lanova organizacije. No, ba zbog te
interakcije organizaciono uenje moe da kreira znanje koje se ne nalazi ni kod jednog
pojedinanog lana organizacije. Istraivai najee organizaciono uenje vide kao proces
putem koga se proiruje repertoar potencijalnih ponaanja lanova organizacije kao
pojedinaca ali i organizacije kao kolektiva (Child, 2005). Dakle, svrha organizacionog uenja
jeste da organizacija razvije kompetencije koje do tada nije imala, posebno one kompetencije
koje joj omoguavaju da ostvari konkurentsku prednost na tritu. Budui da je vrlo esto
preduslov uenja novih ponaanja prethodno oduavanje od postojeeg ponaanja, uenje
otuda nekad podrazumeva, ne dodavanje novih, ve zamenu postojeih oblika ponaanja u
organizaciji. Ovaj pogled na organizaciono uenje je blizak perspektivi organizacionih rutina
(Starbuck, Hedberg, 2003). Naime, organizaciono uenje se moe posmatrati i kao proces
razvoja i primene novih pravila i rutina u organizaciji. Svaka organizacija funkcionie kroz
sistem pravila i rutina koji regulie ponaanje pojedinaca i grupa u njoj. Pravila i rutine
nastaju dugotrajnim procesom sticanja iskustva lanova organizacije u reavanju problema sa
kojima se u svakodnevnom radu sreu. Zato rutine zapravo akumuliraju znanje koje su
lanovi organizacije u duem vremenskom periodu stekli. Sticanje novih znanja, to jest uenje
dovodi do unapreenja repertoara rutina kojima organizacija raspolae i kojima moe da
odgovori na promene u okruenju. Konkurentska prednost na tritu, se prema ovoj
perspektivi, stie razvijanjem superiornih rutina u odnosu na ostale uesnike na tritu.
Superiorne rutine koje je jedna kompanija razvila predstavljaju ono to zovemo jezgro
kompetentnosti (core competence). Promena rutina, meutim, nije nimalo laka stvar. Rutine
su ne samo izvor konkurentske prednosti ve i inercije. Rutine mogu da spreavaju
organizaciono uenje jer, to su rutine starije, one se tee menjaju. Naalost, problem i jeste u
tome da to su rutine starije, vea je verovatnoa da su zastarele i da okruenje zahteva
njihovu promenu. Postoje razliite vrste tj. nivoi organizacionog uenja. Klasina klasifikacija
organizacionog uenja prepoznaje dve osnovne vrste ili nivoa uenja: uenje u jednom i
uenje u duplom krugu (Argyris, 2003, Argyris, Schon, 1978). Adaptivno uenje ili uenje u
jednom krugu (single loop learning) predstavlja bazinu formu uenja u kojoj se saznanja
stiu i promene vre samo u okvirima prethodno definisanog seta pretpostavki koje ostaju van
svakog preispitivanja. Adaptivnim uenjem organizacija vri korekciju svojih aktivnosti

8
ukoliko one odstupe od prethodno definisanog kursa. Ova vrsta uenja se vri u formi merenja
funkcionisanja i performansi preduzea u odnosu na prethodno definisane standarde i rezultira
u akciji koja ima za cilj da se otklone devijacije od standarda. Pri tome se ne vri
preispitivanje samog standarda. Rezultat adaptivnog uenja su inkrementalne promene ili
prilagoavanja postojeih rutina u okvirima koji su postavljeni osnovnim pretpostavkama na
kojima one baziraju. Generativno uenje ili uenje u duplom krugu (double loop learning)
predstavlja sticanje znanja kojim se preispituju i menjaju bazine pretpostavke na kojima su
izgraene postojee rutine. Dakle, generativnim uenjem se ne usavravaju postojee rutine
ve se kreiraju potpuno nove, bazirane na novim pretpostavkama o izvorima konkurentske
prednosti i pogodnim nainima da se ta prednost ostvari. Promene generisane uenjem u
duplom krugu su radikalne jer su promenjene fundamentalne pretpostavke i definicije na
kojima je bazirano funkcionisanje organizacije. Vrlo je slina jo jedna klasifikacija
organizacionog uenja na uenje zato (learning why) i uenje kako (learning how)
(Edmonson, Moingeon, 2003). Uenje kako predstavlja uenje u jednom krugu i odnosi se
na razumevanje i primenu postojeih vetina, rutina, pravila i principa rada. Ovaj proces
rezultira u prihvatanju od strane pojedinca ili grupe postojeih vetina ili rutina kojima se
izvravaju odreeni poslovni procesi. Ovo uenje moe biti izvor konkurentske prednosti
kompanije jer ona moe da kroz ovu vrstu uenja postigne vii nivo efikasnosti izvravanja
poslovnih procesa u lancu vrednosti. Uenje zato podrazumeva da, kao i u uenju u
duplom krugu, zaposleni i menaderi preispituju kauzalne odnose izmeu faktora i uzroke
odreenih pojava u kompaniji. Rezultat moe biti invencija potpuno novih rutina kojima
kompanija onda moe da postigne konkurentsku prednost. Potrebno je napraviti i distinkciju
izmeu organizacionog uenja i uee organizacije ili organizacije koja ui (Learning
Organization). Organizaciono uenje je proces dok je uea organizacija ili organizacija koja
ui istovremeno uslov i posledica toga procesa (McGill, Slocum, 1994). Naime, pod ueom
organizacijom podrazumevamo posebnu vrstu organizacije ili organizacioni model koji
pozitivno utie na razvoj sposobnosti organizacionog uenja, koji predstavlja povoljan okvir
za uenje i koja podstie i usmerava napore njenih lanova da ue. Istovremeno, uea
organizacija je posledica procesa organizacionog uenja jer se uenjem takoe ui i kako da
se ui. Uea organizacija ima sposobnost da relativno lako i brzo unapreuje i menja svoje
rutine gradei na taj nain nove kompetencije koje e joj omoguiti da opstane u
promenljivom okruenju. Zato organizacije moraju da naue kako da postanu uee
organizacije. U literaturi je relativno esto opisivana uea organizacija i to, pre svega, tako
to su opisivane specifinosti sledeih njenih komponenti: liderstvo, organizaciona struktura,
organizaciona kultura, upravljanje ljudskim resursima, informacioni sistem. Za svaku od
komponenti precizno je navedeno kako treba da izgleda da bi organizacija dobila epitet
uea. Tako je organizaciona struktura uee organizacije opisana kao horizontalna
odnosno sa malim brojem hijerarhijskih nivoa, decentralizovana, sa propusnim internim
granicama, sa niskim stepenom formalizacije i specijalizacije radnih mesta. Kultura uee
organizacije sadri vrednosti promena, rizika, tolerancije neizvesnosti i greaka, razvoja,
fleksibilnosti itd. Vostvo u ueoj organizaciji mora po definiciji biti demokratsko ali i takvo
da lider bude mentor i model uenja i razvoja. Upravljanje ljudskim resursima u ueoj
organizaciji bazirano je na intenzivnom razvoju i obuci zaposlenih, sadri sistem
kompenzacije baziran na znanju (knowledge based compensation) kao i ocenjivanje
zaposlenih koje stimulie uenje i razvoj.

Proces organizacionog uenja

Proces organizacionog uenja se u literaturi posmatra iz ugla procesiranja znanja i

informacija. Tako se u brojnim konceptima organizacionog uenja, ovaj proces sastoji od

9
pribavljanja, irenja i korienja znanja u organizaciji (Nevis, DiBella, Gould, 1995). Prema
jednom od tih koncepata, proces organizacionog uenja sastoji se od pet osnovnih faza
(Pawlowsky, Forslin, Reinhardt, 2003). Identifikacija postojeeg znanja jeste prva faza u
organizacionom uenju. U ovoj fazi se prepoznaje i identifikuje znanje vano za organizaciju.
Osnovni kriterijum u oceni relevantnosti nekog znanja za organizaciju jeste njegov doprinos
unapreivanju kljunih kompetentnosti kompanije. Identifikacija se odnosi na interno znanje
tj. ono koje postoji unutar organizacije i eksterno znanje tj. ono koje postoji van organizacije.
Identifikacija internog znanja sastoji se u artikulaciji, sistematizaciji i formalizaciji toga
znanja, ime se ono prepoznaje kao validan kompanijski resurs. Identifikacija eksternog
znanja odnosi se na prikupljanje svih znanja koja mogu biti od koristi kompaniji a koja se
nalaze van nje same kao to su podaci sa trita, podaci o tehnologiji itd. Druga faza
organizacionog uenja jeste kreiranje ili generisanje novog znanja u organizaciji. Ova faza se
sastoji u generisanju novih ideja, stvaranju inovacija u procesima ili proizvodima kojima se
unapreuje jezgro kompetentnosti kompanije. U tom procesu osnova predstavlja prethodno
identifikovano postojee znanje. U sledeem koraku organizacionog uenja vri se difuzija
postojeeg i novog znanja u organizaciji. Znanje e biti beskorisno ako ostane na mestu gde je
kreirano, ne kree se kroz organizaciju ili ostane nedostupno onima kojima je potrebno.
Integracija i modifikacija znanja je etvrta faza procesa organizacionog uenja u kojoj se
organizaciono znanje memorie, uva, strukturira i ini dostupnim za sve lanove organizacije
kojima moe biti od koristi. U tom procesu znanje moe biti modifikovano i unapreeno.
Najzad, poslednja faza u procesu organizacionog uenja jeste korienje znanja za promenu
ponaanja lanova organizacije odnosno za njihovu akciju. U ovoj fazi se tek vidi svrha
organizacionog uenja jer bez akcije tj. promene ponaanja, novo znanje nema smisla. U ovoj
fazi organizacionog uenja dolaze do izraaja bihevioralni aspekti ovog procesa. Jedan od
najinteresantnijih i najoriginalnijih koncepata organizacionog uenja, koji nudi kako
klasifikaciju vrsta organizacionog znanja tako i proces njegovog stvaranja, plod je japanskog
autora Ikujiro Nonake (2003). Organizaciono uenje se uvek posmatra povezano sa
organizacionim znanjem. Organizaciono uenje je proces putem koga organizacija stie,
manipulie i koristi znanje. Prema Nonaki, dva osnovna oblika znanja su objektivno,
otvoreno, opipljivo ili eksplicitno (explicit) i subjektivno, skriveno, neopipljivo ili implicitno
(tacit) zna nje. Eksplicitno znanje je ono koje je izraeno formalnim i sistematskim jezikom i
moe se koristiti u formi podataka, naunih formula, specifikacija, prirunika i sl. Eksplicitno
znanje nije zavisno od konteksta (context free) u kome je kreirano i u kome se koristi, i zato
moe lako biti transferisano, memorisano i transformisano. Implicitno ili skriveno znanje je
duboko personalizovano i teko ga je formalizovati. Kao to i Polany kae mi moemo da
znamo vie nego to moemo da kaemo. Razlika je upravo u implicitnom znanju koje sadri
intuiciju, nagaanja, ideje i znanja koja ne umemo da izrazimo ali umemo da primenimo. Zato
je ovo znanje duboko usaeno u nae aktivnosti, rutine, ideje i vrednosti. Implicitno znanje je
uvek zavisno od konteksta u kome je nastalo i teko se transferie i memorie. Skriveno
znanje ukljuuje kako kognitivne tako i tehnike elemente. Tehniki elementi implicitnog
znanja ukljuuju neformalne i neuhvatljive vetine zanata i know how. Kognitivni elementi
implicitnog znanja ukljuuju mentalne modele koji su specifini za pojedinca i koji mu
obezbeuju odreeno razumevanje sveta. Iz tih modela zatim proizlazi i vetina koja ini
tehniki deo implicitnog znanja. Artikulacija implicitnog znanja je zapravo kljuni nain
kreiranja novog znanja u organizaciji. Prema Nonaki, kao i mnogim drugim autorima, znanje
je uvek prisutno, bilo ono implicitno bilo eksplicitno. Da bi se kreiralo organizaciono znanje,
potrebno je da doe do konverzije jednog oblika znanja u drugi. Taj proces konverzije jednog
oblika znanja u drugi putem koga se individualno znanje pretvara u organizaciono jeste proces
organizacionog uenja. Zato je organizaciono uenje socijalni proces i uvek ukljuuje vie
ljudi. Prvi oblik stvaranja organizacionog znanja jeste socijalizacija. Tokom ovog procesa

10
dolazi do prenoenja implicitnog, skrivenog ili subjektivnog znanja sa jednog na drugog lana
organizacije. Tipian primer jeste prenoenje znanja sa majstora na egrta tokom njihovog
zajednikog rada. Vrlo esto majstor i ne objanjava svome egrtu ta radi, ne prenosi mu
eksplicitno znanje ali egrt kroz proces socijalne interakcije, opservacije i imitacije upija
znanje svoga majstora. Svaka deoba iskustava u procesu socijalne interakcije zapravo je
proces prenoenja implicitnog znanja sa jednog pojedinca na drugog. Zato je primer
socijalizacije i situacija kada menadment preduzea diskutuje o situaciji na tritu sa
menaderima prodaje u procesu reavanja odreenih problema. Artikulacija predstavlja
konverziju implicitnog, subjektivnog u objektivno, eksplicitno znanje. Na ovaj nain se
znanje koje je bilo samo u posedu nekih ljudi pretvara u opte dobro organizacije. To nije
uvek lak proces jer nema garancija da e neki majstor ili profesionalac, koji raspolae sa
velikim implicitnim znanjem imati volje i sposobnosti da ga artikulie u eksplicitno znanje.
Artikulacija ukljuuje drugaije kompetencije od onih potrebnih za sticanje znanja, pa zato
esto vrhunski fudbaler postane lo trener. Efikasna sredstva za artikulaciju implicitnog
znanja su modeli, metafore i analogije. Proces artikulacije, ili kako se jo naziva
eksternalizacije znanja, deava se kada, na primer, grupa iskusnih industrijskih dizajnera kroz
dijalog i korienjem modela, metafora i analogija napie uputstvo ili pravila uspenog
industrijskog dizajna. Kombinacija je oblik konverzije individualnog znanja i kreiranja
organizacionog znanja u kome se elementi eksplicitnog, objektivnog znanja integriu u celine
koje su vie razvijene, sistematinije i sloenije od svojih delova. Rekonfiguracija postojeeg
znanja kroz njegovo kombinovanje, sortiranje, kategorizovanje i sistematizovanje moe
kreirati novo znanje. Kada se strategijski plan kompanije operacionalizuje kroz donoenje
operativnih planova pojedinih divizija ili sektora, vri se jedan oblik kombinovanja
eksplicitnog znanja. Nakon proces kombinovanja, eksplicitno znanje postaje, po pravilu, vie
raireno kroz organizaciju i time dostupnije zaposlenima, jasnije i sistematinije i praktinije
u smislu upotrebe. Internalizacija je oblik konverzije znanja u kome se eksplicitno znanje
pretvara u implicitno. Eksplicitno znanje se pretvara u implicitno tako to zaposleni i
menaderi primenjuju elemente eksplicitno formulisanih znanja u svom svakodnevnom radu.
Uenje kroz praksu (learning by doing) je osnovni oblik internalizacije. Kroz praktinu
primenu eksplicitnog znanja, zaposleni i menaderi ga usvajaju kao svoje i ugrauju u
sopstvene mentalne eme i rutine. Tako ovo znanje postepeno postaje deo implicitnog znanja
zaposlenih i prelazi u njihovu podsvest. Mora se naglasiti da se internalizacija moe vriti ne
samo primenom eksplicitnog znanja u realnoj situaciji na radnom mestu ve i kroz
eksperimentisanje i vebanje zaposlenih. Trening i obuka zaposlenih mogu predstavljati
kontekst u kome se usvajaju eksplicitna znanja i zatim pretvaraju i implicitna. U tome procesu
ono se obogauje i iri i tako nastaje novo implicitno znanje koje se zatim ponovo artikulie u
eksplicitno, i tako se krug konverzije znanja i organizacionog uenja zatvara.

PROAKTIVNOST I LOKUS KONTROLE

I psiholozi i laici slau se da se dve osobe u istoj situaciji mogu ponaati na dva sasvim
razliita naina. Na radnom mestu, npr., neki uestalo pruaju nove inicijative i bore se za
konstruktivna rjeenja, a drugi idu "za strujom" i zadovoljavaju se situacijama kakve jesu.
Bateman i Crant (1993.) u istraivanju organizacionog ponaanja naglaavaju da se
uobiajeno za opis takvih ponaanja koriste termini "proaktivno" i "pasivno" i na temelju toga
definisali su proaktivno ponaanje te razvili skalu proaktivnosti. (*Napomena: Budui da je
re o relativno novom konstruktu u naoj zemlji, vei e se deo uvoda i obrade rezultata baviti
proaktivnou.) Proaktivnost definiu kao dispoziciju koja odreuje razlike izmeu ljudi u
onoj meri u kojoj oni preduzimaju aktivnosti kojima bi uticali na svoju okolinu i menjali je.
Kao i druge dispozicije, tendencija za proaktivnim ponaanjem obuhvata razliite akcije koje

11
se manifestuju kao generalni bihevioralni trend ili kao dispoziciona tendencija za ponaanjem
na odreeni nain (Bateman i Crant, 1993.). Proaktivnost se temelji na potrebi oveka da
upravlja okolinom i kontrolie je (Bateman i Crant, 1993.). Tipina proaktivna linost, prema
miljenju Batemana i Cranta (1993.), relativno je otporna na situacione pritiske, pronalazi
nove mogunosti i prilike, pokazuje inicijativu, preuzima akciju i istrajna je uprkos
preprekama na koje nailazi ili koje donose promene. S druge strane kontinuuma nalaze se
pasivni ljudi koji se prilagouju i "oblikuju" prema okolini, proputajui iskoristiti prilike
kojima mogu promijeniti postojeu situaciju. Takve osobe pokazuju malo inicijative i
oslanjaju se na tue snage. Pasivno se prilagouju, pa ak i trpe okolnosti kojima nisu
zadovoljni. Autori, nadalje, smatraju da visoko proaktivni pojedinci anticipiraju dogaaje iz
okoline i usmereni su na konstruktivne promene, a manje se proaktivni ljudi ponaaju u
skladu s okolinom radije nego da je menjaju, tj. radije prihvataju status quo. Ideja o
konstruktu proaktivnosti temelji se na interakcionistikoj psihologiji (Bandura, 1977) prema
kojoj osoba ima mogunost kreirati svoju okolinu. Ponaanje je, prema miljenju
interakcionista i internalno i eksternalno kontrolisano, pa kao to situacija deluje na pojedinca,
tako i pojedinac deluje na situaciju. Osoba, okolina i ponaanje kontinuirano utiu jedni na
druge i karakterie ih kauzalna povezanost (Magnusson i Endler, 1993.). Konstrukt proaktivne
linosti primenjen je u veem broju studija radi istraivanja razliitih oblika organizacionoga
ponaanja i rezultata takvoga ponaanja. U preglednom radu o proaktivnom ponaanju u
organizacijama Crant (2000.) je naveo istraivanja koja potvruju povezanost proaktivnosti i
individualnoga uspeha u radu, uspenosti u karijeri, vodstva, organizacione inovativnosti,
ekipnoga postignua i preduzetnitva. Isti je autor u ranijem istraivanju utvrdio kako je
proaktivnost dobar prediktor objektivnoga postignua agenata za prodaju nekretnina iji je
uinak operacionalizovan brojem prodanih kua, ugovorima s potencijalnim kupcima i
zaraenom provizijom u razdoblju od devet meseci (Crant, 1995.). Kontroliui nekoliko
varijabla za koje se prethodno pokazalo kako su povezane s ishodima u karijeri (npr.
demografski, motivacioni i organizacioni faktori), Seibert i sur. (1999.) su, na uzorku od 490
zaposlenih razliitih zanimanja iz razliitih organizacija, utvrdili povezanost proaktivnosti s
merama objektivne i subjektivne uspenosti u karijeri, tj. platom i brojem unapreenja te
ukupnim zadovoljstvom linom karijerom. Ti su se nalazi pokazali konzistentnima, bilo da je
re o samoprocenama ili o rangiranju od znaajnih drugih. Koncept proaktivne linosti
istraivan je i u podruju formalnih organizacionih radnih ekipa (Kirkman i Rosen, 1999.,
prema Crant, 2000.). Dobijeni su rezultati pokazali kako je ekipna proaktivnost pozitivno
povezana s ekipnim ovlaenjima, s brojem najvanijih ekipnih postignua, ukljuujui
produktivnost, uslugu pruenu klijentima, a proaktivnije ekipe bile su zadovoljnije radom i
organizacionim obvezama. Nadalje je, u veem broju istraivanja, potvrena povezanost
proaktivne linosti i preduzetnitva. Crant (1996.) je, kontroliui pol, obrazovanje i druge
relevantne faktore, utvrdio visoku povezanost izmeu proaktivnosti i preduzetnikih namera
pokretanja vlastitoga biznisa. Becherer i Maurer (1999.) su na uzorku od 215 predsjednika
malih kompanija potvrdili povezanost proaktivne linosti i promena u prodaji te asertivnoga
preduzetnikog stava i hrabrosti zauzimanja trine pozicije kada se za to ukau prilike. To je
istraivanje takoer pokazalo da je proaktivnost vie povezana s pokretanjem i otvaranjem
sopstvenog biznisa nego s kupovinom ili nasleivanjem nekih ve postojeih preduzea.
Seibert i sar. (1999.) definiu proaktivnu osobu u sklopu uspene karijere, smatrajui kako su
proaktivni pojedinci u stanju promeniti nain na koji rade, prihvatati razliite radne procedure,
menjati slubeni poloaj, pa ak i uticati na odluke koje se odnose na njihovu platu,
unapredjenje i podelu drugih organizacionih nagrada. U skladu sa spomenutom
interakcionistikom perspektivom, proaktivniji individualci doivljavaju vee, i objektivne i
subjektivne, dobitke u karijeri, jednostavno zato to selektuju, kreiraju i utiu na situacije i
dogaaje s kojima se u radu susreu. Takoer, u nastojanju da imaju kontrolu nad radnom

12
situacijom, vrlo je verovatno da e razumeti neplanirane dogaaje iz okoline, anticipirajui i
mogue promene (Seibert,1999.). Za njih je, takoe, verovatnije da e prepoznati i slediti
prilike za sopstveni razvoj, sticati nova znanja i vetine potrebne za daljnje napredovanje
(Bateman i Crant, 1993.), aktivno traiti korisne informacije izvan organizacije, pronalaziti
sponzore i pomo za daljnje usavravanje i planiranje karijere (Ashford i Black, 1996.).
Uzimajui u obzir optu i specifinu konceptualizaciju proaktivnoga ponaanja, Crant (2000.)
je postavio integralni model uzroka i posledica proaktivnoga ponaanja. On je, takoer, pruio
teorijsku i empirijsku potporu komponentama modela, analizirajui rezultate istra`ivanja etiri
razliita konstrukta znaajna za konceptualizaciju i merenje proaktivnosti. To su: proaktivna
linost, lina inicijativa, samoefikasnost u velikom broju uloga i preuzimanje odgovornosti.
Crant takoe tvrdi da postoji est kontekstualno specifinih oblika proaktivnoga ponaanja
(socijalizacija, traenje povratne informacije, privlaenje panje, inovativnost, upravljanje
karijerom i savladavanje stresa) koji na specifian nain zahvataju iri koncept proaktivnoga
ponaanja i inicijative. Model proaktivnoga ponaanja bi, prema miljenju tog autora, trebao
pomoi svima koji se bave istraivanjem proaktivnoga ponaanja kako bi jednostavnije
identifikovali tipove varijabla koje istrauju.

Rotterov konstrukt lokusa kontrole

Konstrukt lokusa kontrole razvijen je u sklopu Rotterove teorije socijalnoga uenja koja je
integrirala bihevioristike S-R teorije potkrepe s kognitivnom teorijom polja, a Rotter je u
svojem pristupu podjednaku vanost dao varijablama koje se odnose na individualne razlike i
situacionim parametrima (Knezovi, 1981.). Postavke teorije tumae da je verovatnost
pojavljivanja nekoga ponaanja u funkciji oekivanja pojedinca kako e upravo takvo
ponaanje dovesti do potkrepljivanja, odnosno da e ono postii eljeni ishod. Prema
Rotterovom miljenju (1975.) postoje tri klase varijabli koje determiniu potencijalno
ponaanje:

oekivanje da e vlastito ponaanje dovesti do potkrepljivanja,

vrednost potkrepljivanja i
priroda situacije na koju se predikcija odnosi.

Relativno konzistentne individualne razlike u ovoj teoriji definisane su konceptomo

oekivanju unutranjeg naspram spoljanjeg mesta kontrole potkrepljenja, odnosno lokusom
kontrole. Kad govori o procesu uenja, Rotter tvrdi da ljudi koji veruju u internalnu kontrolu
lake menjaju svoje ponaanje, nezavisno o tome da li je to ponaanje bilo potkrepljeno
pozitivno ili negativno, od ljudi koji veruju u eksternalnu kontrolu (Marks, 1998.). Meutim,
da bi se promene u ponaanju uopte mogle dogoditi, potkrepljenje mora imati vrednost za
osobu, pa tako za osobe s iskustvom internalnoga mesta kontrole, vrednost potkrepljenja ima
vee znaenje. Takve osobe veruju kako, menjajui svoje ponaanje, mogu pojaavati ili
smanjivati uticaj potkrepljivanja. S druge strane, osobe s eksternalnim lokusom kontrole tee
menjaju svoje ponaanje, izmeu ostaloga i zato to ne veruju kako menjajui svoje ponaanje
mogu uticati na ishode. Rotter (1975.) je, u skladu s tim, pretpostavio da je lokus kontrole
vana varijabla u shvatanju procesa uenja i da znaajno utie na ponaanje u mnogim drugim
situacijama. Morrison (1997.) je, na uzorku menadera i preduzetnika u istraivanju
povezanosti nekih dimenzija linosti i Big five modela, utvrdio da interni lokus kontrole
pozitivno korelira sa dimenzijama Savesnosti i Ekstraverzije. Autor je, takoe, naao visoku
negativnu povezanost izmeu internalnosti i neuroticizma, interpretirajui kako verovanje u
line kvalitete zapravo pomae manjem iskazivanju agresije i boljoj adaptaciji u emocionalno
stresnim situacijama (Perlow i Latham, 1993., Spector, 1982., Taylor, 1983.; prema Morrison,

13
1997.). Naposletku, spomenimo i studiju kojom je Spector (1982.) sjedinio dotadanja
istraivanja lokusa kontrole i organizacionih varijabli, u kojoj naglaava da internalni imaju
viu motivaciju za rad, ulau vie napora i time postiu bolje radne rezultate. Spector
naglaava da te razlike izmeu internalnih i eksternalnih postoje samo u situacijama u kojima
internalni percipiraju da e uloeni napor rezultirati nekom nagradom. Gilad (1982., prema
Ward, 1993.) zapaa da se, u gotovo tri dekade istraivanja lokusa kontrole u podruju
menadmenta, konzistentno pokazuje kako internalni oprezno otkrivaju povoljne prilike i
pomno istrauju okolinu nastojei doi do informacija potrebnih za optimalan razvoj tih
prilika. Timmons, Smollen i Dingee (1985., prema Ward, 1993.) podupiru te nalaze,
smatrajui kako je upravo sposobnost prepoznavanja povoljne prilike centralna za
preduzetniki uspeh. Menaderi su u odnosu na nemenadere znaajno proaktivniji, to su
pokazali rezultati dobiveni u faktorima Sklonosti planiranju i Sklonosti promjeni. Radni sta
se kod Sklonosti planiranju nije pokazao znaajnim, dok se s poveanjem godina rada
Sklonost promeni smanjuje. Menaderi i nemenaderi znaajno se razlikuju u dimenziji
lokusa kontrole, pa moemo zakljuiti da su menaderi znatno internalniji. Ta dimenzija
linosti ne pokazuje znaajne razlike s obzirom na radni sta.

Naravno moe se pretpostaviti da i neke sposobnosti poput inteligencije, odnosno konativne

osobine poput motiva za postignuem i sl. deluju na povezanost izmeu proaktivnosti i lokusa
kontrole. Takoe se moe pretpostaviti da ti konstrukti uslovljavaju hoe li neko postati
menader ili ne. Naalost, nismo bili u mogunosti kontrolisati i taj skup varijabli.

KONFLIKTI

Konflikti su veoma vana socijalna pojava. Oni se ne javljaju samo u organizacijama vec i u
drugim oblicima socijalnih sistema: u drutvu, porodici, socijalnim slojevima itd. Njihov
uticaj na ponaanje ljudi u organizacijama ih je odavno doveo u fokus istraivaca i prakticara
menadmenta. U jednom istraivanju, menaderi su izjavili da oko 20% svog vremena troe
na reavanje konflikata to ih stavlja u sam vrh menaderske panje. U svakoj organizovanoj
ljudskoj delatnosti, pojedinci i grupe stupaju u medusobne interakcije. Te interakcije cesto
kreiraju konflikte. Medjutim, konflikti mogu biti razliciti. To mogu biti produktivni,
funkcionalni konflikti koji nastaju kao suceljavanje razlicitih stavova i perspektiva problema i
koji vode ka boljim reenjima. Oni, na drugoj strani, mogu biti i disfunkcionalni, negativni
konflikti koji blokiraju akcije i vode samo svadama i prekidu komunikacije. Kakvi ce
konflikti kao posledica interakacija u organizaciji nastati i kave ce posledice po organizaciju
biti, zavisi najvie od sposobnosti menadera da tim konfliktima upravljaju. Zato je od
najvece vanosti da menaderi poznaju izvore, efekte vrste i metode upravljanja konfliktima.

Pojam konflikta

Pod organizacionim konfliktima podrazumevamo neslaganje izmedu dva ili vie clanova
organizacije ili grupa koje se pojavljuje usled toga to dele retke resurse, radne zadatke, imaju
razlicite ciljeve, stavove ili percepcije1. Konflikt se odnosi na situaciju u kojoj pojedinac ili
organizaciono jedinice rade jedni protiv drugih umesto jedni sa drugima. Jo jedna definicija
konflikta kae da je to proces koji pocinje kada jedna strana percipira da ona druga
preduzima ili namerava da preduzme akciju koja ugroava njene interese. Da bi se neka
situacija oznacila kao konflikt potrebno je da budu prisutna 4 elementa:

Prethodni uslovi za pojavu konflikta: oskudica resursa, pogrena politika organizacije,

lo sistem nagradivanja, pogrene percepcije grupa

14
 Afektivna stanja pojedinaca i grupa: stres, tenzija, neprijateljstvo, anksioznost
Kognitivna stanja pojedinaca i grupa: verovanje, svest, saznanje da postoji konflikta
situacija, da druga strana moe ili vec jeste ugrozila interese subjekta
Konfliktno ponaanje (akcije): od pasivnog otpora do agresije na drugu stranu

Tradicionalni stav prema konfliktima je negativan. Smatra se da su konflikti apriori neto loe
i da ih treba izbegavati. Konflikti se vide samo kao odstupanje od normalnog stanja i
manifestacija nepravilnosti u radu organizacije. Konflikti se doivljavaju kao dokaz da sistem
nije dobro dizajniran ili da se pojavljuju greke u njegovom funkcionisanju. U tradicionalnom
stavu o konfliktima naglaene su samo negativne posledice konflikata dok se pozitivne ne
vide. Svakako da je nacionalna kultura glavni izvor ovakvog stava o konfliktima. U gotovo
svakoj kulturi manje ili vie postoji izraena odbojnost prema konfliktima i ljudima koji cece
od ostalih ulaze u konflikte. Nacionalna kultura utice na stav ljudi o konfliktima preko tri
fundamentalne institucije u svakom drutvu: porodice, kole i crkve. Niti u jednoj od tri
navedene institucije konflikti nisu dobrodoli i u svakoj od njih se deca vaspitavaju da treba
izbegavati konflikte po svaku cenu. Normalno je otuda da ljudi, kada dodu u preduzece, sa
sobom nose i negativni stav prema konfliktima. Ovaj stav je naao svoje mesto i u klasicnim
teorijama organizacije. Tako se u teorijama Taylora, Fayola kao i u teoriji birokratije Maxa
Webera pojava konflikta tretira kao simptom neke organizacione disfunkcionalnosti.
Medutim, savremen stav prema konfliktima je da su oni neizbeni. Organizacija, kao ni
drugi ljudski sistemi, ne mogu funkcionisati bez konflikata. Drugim recima, pojava konflikta
je normalna, to nije znak da je organizacija loe dizajnirana ili da je loe vodena. Oni su
prirodna pojava i proizilaze iz same cinjenice da ljudi rade zajedno i da su prinudeni da dele
iste, ogranicene resurse. Naglaava se da konflikti imaju i niz pozitivnih efekata po
organizaciju i pojedince. Smatra se da oni nisu apriori dobri ili loi vec da to zavisi od toga
kako i zato su nastali i kako se reavaju. Zato menaderi moraju znati kako da prepoznaju
konflikt i kako da ga efikasno reavaju da bi on imao pozitivne posledice po organizaciju.

Izvori konflikata

Konflikti u organizaciji mogu nastati iz vie razloga. Svi izvori konflikata se mogu podeliti na
dve grupe: organizacioni i interpersonalni. Organizacioni izvori konflikata predstavljaju
zapravo odredene karakteristike organizacione strukture i sistema koji stvaraju povoljne
uslove da dode do konflikata izmedu zaposlenih. Evo nekih najznacajnijih organizacionih
izvora konflikata:

Deoba ogranicenih resursa od strane dva ili vie pojedinaca ili grupa.
Kada se dva ili vie pojedinaca ili grupa nadu u situaciji da moraju da dele ogranicene resurse
vrlo je izvesno da ce izmedu njih nastati konflikt. Kada direktor proizvodnje trai od
generalnog direktora sredstva za remont maine u pogonu a direktor sektora marketinga
sredstva za istraivanje trita nastaje konflikt koji generalni direktor mora da rei.

Meduzavisnost u obavljanju radnih aktivnosti.

Kada jedan clan organizacije ne moe da pocne obavljanje svoga posla dok drugi ne zavri ili
kada pojedinac u organizaciji kvalitetom svoga posla bitno utice na obavljanje posla njegovog
kolege izvesno je da ce se kad tad pojaviti konflikti izmedu njih. Kanjenje ili nekvalitetno
obavljanje posla onoga ko u poslovnom procesu prvo obavlja aktivnosti direktno ugroava
interese onoga ko obavlja sledece aktivnosti te je konflikt neminovan.

Medusobno suprotstavljeni ciljevi.

15
Organizacione jedinice i poslovne funkcije cesto imaju sasvim suprotne ciljeve koji se ne
mogu istovremeno ostvariti to vodi direktno u konflikt. Tako npr, prodajno odeljenje
kompanije ima za cilj da poveca prodaju putem kreditiranja kupaca dok kreditno odeljenje u
sektoru finansija ima za cilj da smanji rizik naplate kredita. Ta dva cilja se medusobno
iskljucuju i vode ova dva odeljenja u konflikt.

Visoka diferenciranost organizacionih jedinica.

Vrlo izraene razlike izmedu grupa u preduzecu stvaraju ili bar stimuliu pojavu konflikata.
Razlike u kolskoj spremi, godinama, polu, razlike u primanjima, razlike u uslovima rada,
razlike u licnim stavovima i vrednostima mogu lako da dovedu do problema u komuniciranju
izmedu pojedinaca i grupa u organizaciji a time i do konflikata. Vec klasican primer
konflikata ove vrste su konflikti izmedu proizvodnje i marketinga (komercijale). Dok
proizvodnja zahteva vece serije i standardizovan proizvod, komercijala trai manje serije i
proizvod prilagoden kupcu. Isto tako, mogu nastati konflikti usled razlicitih perspektiva
gledanja na probleme preduzeca izmedu ekonomista (uglavnom u komercijali i finansijama) i
ininjera (uglavnom u razvoju i proizvodnji).

Razlike u kriterijumu ocene performansi i sistemu nagradivanja.

Kada se dva ili vie organizaciona dela na razlicit nacin ocenjuju i nagraduju kad tad ce u
jednom od njih zaposleni tvrditi da je to nefer praksa i da su oni u inferiornom poloaju te ce
nastati konflikt. Neophodno je jednake kriterijume primenjivati na sve zaposlene i pustiti da
se oni sami diferenciraju svojim rezultatima. Ukoliko se kriterijumi ocene ucinaka zaposlenih
razlikuju, oni ce svaku razliku u ucincima pripisivati razlici u kriterijumu ocenjivanja a ne
stvarnom uzroku: razlici u sposobnostima i uloenom trudu.

Organizacione nejasnoce i nedostaci.

Nedovoljno jasna podela rada ili delegiranje autoriteta stvaraju osnovu za konflikt. Kada se u
preduzecu ne zna tacno ta je ciji posao i ko je zata odgovoran, konflikti su neizbeni. Nizak
nivo formalizacije u preduzecu stimulie pojavu konflikata. Ovo je narocito slucaj sa malim i
mladim preduzecima u kojima nije jo izvrena potrebna specijalizacija zaposlenih i
delegiranje autoriteta ka rukovodiocima.

Interpersonalne razlike mogu takode biti uzrok konflikata u organizacijama. Razlike izmedu
licnih shvatanja, opredeljenja, interesovanja ili nivoa obrazovanja stimuliu i stvaraju osnovu
za konflikte. Evo nekoliko najznacajnijih interpersonalnih izvora konflikta:

Pogrena percepcija i atributizacija.

Percepcija je proces opaanja initerpretiranja ponaanja drugih osoba dok je atributizacija
proces zakljucivanja o uzrocima namerama ili akcijama drugih osoba. Konflikti nastaju cesto
zbog pogrene slike koju pojedinac ili grupa stvori ili dobije o namerama, interesima ili
uzroku ponaanja suparnika. Uglavnom strane u konfliktu prenebregavaju objektivne uzroke
ponaanja suparnika i njegove akcije potpuno pripisuju njegovoj elji da povredi njihove
interese (vidi fundamentalnu greku percpecije).

Greke u komuniciranju.
Zaposleni cesto komuniciraju na nacin koji podstice konflikte jer stvara pogrene slike jednih
o drugima. Komunikacija se obavlja na nacin koji kod slualaca stvara sasvim pogrenu sliku
o stavovima ili namerama onoga ko alje poruku. Primer je negativni kriticizam koji stvara
konflikt jer opravdano dovodi u sumnju namere i ciljeve onoga ko kritikuje. Negativni

16
kriticizam je, za razliku od pozitivnog, nepaljiv (sarkastican, otar), sadri pretnju, nastaje
posle neopravdanog zakanjenja, dovodi u vezu loe ucinke sa internim faktorima kao to je
nedostatak motivacije ili sposobnosti, generalan je umesto specifican, fokusira se na licnost
umesto na rezultate, ne sadri predloge kako da se problem rei itd.

Nepoverenje je stanje koje veoma pogoduje pojavi konflikata u organizacijama.

Kada u organizacijama vlada nepoverenje izmedu zaposlenih konflikti su vrlo intenzivni.

Personalne karakteristike i vrednosni sistem.

Ljudi ulaze u konflikte i zato to im se odredene osobe jednostavno ne dopadaju ili ne
odgovaraju na bilo koji nacin. Kada su dve osobe vrlo razlicitih licnosti, i to tako razlicitih da
se ne podnose, prinudeni da rade ili cak samo da budu zajedno, logicno je da ce doci do
konflikata. Personalne razlike koje vode u konflikt mogu ukljuciti kako razlike u licnim
karakteristikama tako i razlike u vrednosnom sistemu. Tako nam odredene osobe idu na
ivce zato to su previe pasivne, povucene i mirne ili pak zato to su suvie bucne, ivahne,
agresivne ili se stalno smeju. Medutim, razlog za konflikt mogu biti i verovanja, vrednosti i
stavovi koje odredene osobe imaju i koje iskazuju u neposrednom kontaktu. Dok su konflikti
usled razlika u personalnim karakteristikama cesto iracionalnog karaktera (mi ne umemo da
objasnimo zato nam se neko ne svida), dotle su konflikti usled razlika u vrednosnom sistemu
racionalni i ljudi su vrlo cesto svesno ta je to to ih odbija od one druge strane.

Proces stvaranja konflikata u organizaciji ima tipicno pet osnovnih faza:

Faza stvaranja uslova za konflikt ili faza latentnog konflikta.

U ovoj fazi se deavaju procesi koji mogu da vode ka konfliktu. Vec smo naveli osnovne
uzroke konflikata u organizaciji. U toku prve faze razvoja konflikata se postavlja scena za
konflikte tako to se radaju uzroci konflikata. Stvaranje uzroka konflikata moe da
podrazumeva da neki resursi postanu odjednom retki te da dovedu do konflikta oko njihove
raspodele u organizaciji. Sadraj prve faze konflikata moe da bude i postepeno diferenciranje
organizacionih jedinica koje dovodi do razlike u njihovim perspektivama i ciljevima a to je
idealna osnova za konflikte. Odsustvo komuniciranja moe biti takodje sadraj ove faze koje
vodi ka konfliktima. Mora se, medutim naglasiti, da se u ovoj fazi samo stvaraju uslovi za
pojavu konflikata. Ti uslovi ne moraju da znace i stvarnu pojavu konflikata.

Faza percepcije i doivljavanja konflikta ili faza percipiranog i doivljenog konflikta.

U ovoj fazi strane u konfliktu postaju svesne postajanja uslova za konflikt i zatim ga
percipiraju i doivljavaju. Ucesnici u konfliktu prvo percipiraju odnosno opaaju i
interpretiraju postojanje uslova za konflikt. Kroz proces percepcije ucesnici konflikta daju
znacenje samom konfliktu i razumeju njegov smisao. Zatim se oni i emotivno ukljucuju i
osecaju konflikt na emotivnoj ravni. Tada ucesnici u konfliktu doivljavaju anksioznost, bes,
frustraciju i tenziju zbog konflikta. Tokom ove faze konflikta, ucesnici u njemu personalizuju
konflikt identifikuju suparnicku stranu u konfliktu (pojedinac ili grupa) i razvijaju negativna
osecanja prema njoj. Jo uvek, medutim, nema otvorene akcije nijedne strane u konfliktu.

Faza kreiranja namera i ponaanja (akcije) ili faza otvorenog konflikta.

U ovoj fazi se strane u konfliktu odlucuju na akcije prema drugoj strani. One postepeno
formiraju svoje intencije i zatim ih kroz ponaanje otvoreno iskazuju. U pocetnom delu ove
faze, kada su namere jo skrivene jer su formirane ali subjekt nije jo preduzeo nikakvu
akciju, postoji opasnost od pogrene percepcije tih namera od druge strane. Cesto se deava
da jedna strana preduzme veoma dramaticne akcije prema drugoj strani u konfliktu samo zato

17
to je pogreno protumacila namere te druge strane podrazumevajuci da ce one biti mnogo
opasnije po nju nego to su u stvari bile. Mnogi tragicni dogadaju su se desili jer je jedna
strana u konfliktu pogreno procenjivala namere one druge strane. U drugom delu ove faze,
namere se pretvaraju u ponaanje i tako se otvoreno pokazuju. Kada ljudi misle o konfliktu
oni misle o ovoj fazi u kojoj ucesnici aktivno delaju kako bi reili konflikt i ostvarili svoje
interese. Akcije ucesnika u konfliktu mogu biti vrlo razlicitog intenziteta od minornih
neslaganja dve strane do otvorene borbe na ivot i smrt.

Faza posledica konflikata ili faza post-konflikta.

Nakon to je konflikt prevaziden na neki nacin, nastaju odredene posledice po meduljudske
odnose u organizaciji. Kakve ce posledice biti u najvecoj meri zavisi od nacina na koji je
konflikt prevaziden. Ako je konflikt reen kroz interaktivno reavanje problema koji ga je
izazvao i ako je to ucinjeno uz participaciju i na zadovoljstvo svih ucesnika u konfliktu,
postoje velike anse da konflikt dovede do unapredenja meduljudskih odnosa u organizaciji
kao i klime u njoj. No, ukoliko je konflikt reen kroz njegovo potiskivanje ili je reen
pobedom jedne od sukobljenih strana nad drugom, velike su anse da se u postkonfliktnom
periodu pojave negativni efekti po organizaciju.

MORAL

Pod moralom se podrazumeva skup normi, pravila, propisa, ideala, koji vae u nekoj
zajednici i nameu se pripadnicima te zajednice kao nepisani kriterijumi za suenje,
delovanje, odnoenje prema sebi i drugima,tj. reguliu oblik ivota u toj zajednici. Moral je
drutveno-istorijska kategorija i menja se sadrinom i opsegom kroz razne kulture i epohe. U
vezi s tim je pitaje univerzalnosti morala. U filozofiji postoje razliita shvatanja o tome. Jedni
smatraju da su moralne norme neto kao ukusi u jelima - nekome se svia jedno a nekome
drugo i o tome ne moe biti diskusije. Drugi smatraju da iz same ljudske situacije proizilazi
nunost nekih osnovnih moralnih normi za sve zajednice. One su u glavnom negativno
formulisane i sankcioniu one postupke koji zajednicu vode direktno u propast. Moral sadri
normativnu stranu, koja govori o tome kako se treba vladati, ta se sme a ta ne. U tome se,
implicitno, sadri i druga strana morala - idealna ili vrednosna. Ona se suprotstavlja onome
to jeste i odreuje idealno stanje stvari, a time i vodi prevazilaenju zataenog stanja stvari.
ovek stvara ideale kao ciljeve kojima treba teiti, kroz kretanje ka njima i prevazilaenje
aktuelne realnosti, ovek realizuje sebe, humanizuje se. Psihologiju, u oblasti morala,
prvenstveno zanima psiholoka strana moralnosti. Prouavaju se psiholoki procesi u osnovi
moralnog prosuivanja i delanja, formiranje i razvoj moralnosti. Kao i celina ovekove
linosti, tako se i moralnost posmatra sa tri aspekta: kognitivnog, konativnog i afektivnog.
Kognitivnu komponentu moralnosti ine znanja o moralnim normama i principima i
sposobnost ispravnog rasuivanja i primenjivanja principa na konkretne sluajeve. Afektivnu,
ili emocionalnu ine oseanja u vezi moralnog vladanja tj. zadovoljstvo i samopotovanje ili
oseanje krivice i kajanje. Konativnu komponentu ini spremnost da se ponaa u skladu sa
usvojenim normama, ponaanje i doslednost u ponaanju. Kod psihopata na primer, nedostaju
emocionalna i konativna strana moralnosti. Iako esto znaju ta se smatra za ispravno, oni se
na vladaju tako niti oseaju griu savesti zbog toga. Mogue je da kod nekog nedostaje samo
konativna strana moralnosti. Takva osoba, pod uticajem spoljanjeg pritiska ili drugih motiva
moe prekriti norme koje smatra vanim, i da posle osea snanu griu savesti. Istina,
zahvaljujui odbrambenim mehanizmima, ljudi obino lako izlaze na kraj sa tim problemom.
Pojedine psiholoke kole su se, u glavnom, bavile odreenim aspektima moralnosti.
Psihoanaliza se bavila prvenstveno emocionalnom i konativnom stranom moralnosti.
Bihejvioristi su se bavili procesima uenja u osnovi moralnosti, a kognitivno - razvojni

18
pristup prvenstveno kognitivnim aspektim morala. U okvirima svog domena svaka kola je
negovala svoj metodoloki pristup.

Panika

Panika je stanje intenzivnog straha od stvarne ili pretpostavljene opasnosti po (ivot). Naziv
potie od starogrkog mitolokog boga pastira Pana. Panika je ponaanje koje se javlja u
opasnim i kriznim situacijama, to dovodi do guva i paninih situacija. Percepcija stvarne ili
navodne ozbiljne pretnje u mozgu moe smanjiti ili eliminisati promiljenu pozornost u korist
tri arhaina hitna programa, koji se odvijaju nesvesno:

beg (flight)
borbu (fight)
ukoenost (freeze)

Posebno opasne su masovne panike do kojih moe doi pri poaru u zatvorenom prostoru
kada brojni ljudi istodobno gube kontrolu nad sami sobom.

Anksioznost

Anksioznost je stanje koje se ispoljava oseajem teskobe, straha sve do panike, uz

psihomotornu (telesna) napetost i unutranji nemir, te postojanje oseaja kao da e osoba
"eksplodirati". Najee je nemotivisana i nije vezana za objekt ili osobu. Psihijatri dele
anksioznost u tri glavne vrste:

opta teskoba
fobije
panini poremeaj

U grupu anksioznih poremeaja spada veina poremeaja koji su vekovima bili poznati pod
nazivom "neuroze". One obino ne podrazumevaju izrazite poremeaje psihikog
funkcionisanja kakvi se sreu kod psihoza; sposobnost razluivanja fantazije i realnosti, tzv.
testiranje realiteta ouvano je, za razliku od psihoza. No, uz to se mogu javiti znaajne
tekoe u obrascima ponaanja i meuljudskih odnosa. Uestalost anksioznih poremeaja
kree se od 0,05% (opsesivno-kompulzivni poremeaj - OKP) do 5% (anksiozni poremeaj).
Odreeni elementi pojedinih anksioznih poremeaja zapravo su dosta este, a o poremeaju
govorimo onda kada te smetnje predstavljaju za osobu znaajno ogranienje u njenom
svakodnevnom socijalnom i radnom funkcionisanju. Generalno se ee javljaju kod ena.

Izvor anksioznosti

Ona se javlja u svim psihijatrijskim poremeajima, a kao primarni simptom javlja se u

anksioznim poremeajima. To su poremeaji sa jakom teskobom koju osoba nastoji nesvesno
razreiti na razliite naine, koritenjem raznih mentalnih mehanizama. Izvor teskobe moe
biti unutranji nesvesni konflikt ili situacioni faktor poput traumatskog iskustva, stresa ili
gubitka. Ako postoji neka posebno teka i problematina situacija na poslu ili kod kue, stres
koji nastaje kao reakcija na takvu situaciju moe se preliti na druge segmente ivota i tako
stvoriti teskobu. Anksioznost je najei emocionalni poremeaj, koji se javlja kod mlaih i
starijih osoba. Reakcija je na stvarnu situaciju opasnosti, u kojoj se javlja strah, a zatim
primerena reakcija koja je manje efektna to je strah vei. Moe se razviti kao kombinacija

19
inioca rizika, ukljuujui ivotne dogaaje, karakteristike osobe, genetiku, hemijske procese
u organizmu. Prirodno anksioznost se osea kada su osobe suoene sa pretnjom, opasnou ili
kada su pod stresom. Javlja kada se due apstinira od seksualnog odnosa. Obino se ovaj
poremeaj javlja tokom rane adoloscencije ili ranog odraslog doba.

Uzroci

Uzrok anksioznih poremeaja lei preteno u psiholokim faktorima, premda postoje dokazi o
genetskom uticaju i neurofiziolokoj podlozi. Emocionalni stres esto moe biti dodatni faktor
koji uzrokuje teskobu (ugroenost, promene u meuljudskim odnosima). S druge strane,
simptomi anksioznosti su direktne manifestacije pobuenosti perifernog autonomnog nervnog
sistema, nastale zbog zastraujuih nesvesnih fantazija, impulsa i oseaja. Ako nesvesni
psiholoki mehanizmi ne uspevaju kanalisati anksioznost, osoba e iskazivati sliku opte
generalizovane teskobe na najmanji povod ili e stanja teskobe doivljavati u obliku napada
panike. Ako psiholoki mehanizmi odbrane usmeravaju anksioznost na odreene spoljnje
objekte ili situacije koje predstavljaju poetni, pravi uzrok anksioznosti, to omoguava
premetanje i vezivanje anksioznosti na neki spoljnji simbol poput lifta, tunela i sl., a ta se
situacija moe izbegavati. U tom sluaju govorimo o fobinom poremeaju. Ako osoba koristi
odbrambeni mehanizam izolacije neprikladnih, obino agresivnih, nesvesnih elja i time
odvaja poriv od ideje, pojedinac e doivljavati samo nametnutu misao, bez svesti o elji za
realizacijom ideje i izvoru skrivenog impulsa. Takav mehanizam u podlozi je opsesivno
kompulzivnog poremeaja. Strah je afekt koji ima motornu i oseajnu reakciju. Neurotina
anksioznost je slina strahu, ali se javlja kada nema vidljive opasnosti, kroz optu zabrinutost,
predoseaj opasnosti ili kroz vezanost za odreenu situaciju - fobija. Fobije se dijele na:

racionalne - refleksni odgovor na moguu opasnu situaciju.

iracionalne.

Nova teorija anksioznosti odbacuje libido, naglaava ulogu ega koji nema dovoljno energije,
to upozorava organizam na opasnost. Nema realne opasnosti, ali se organizam u razvoju
susretao sa opasnostima. Opasnost koja upozorava organizam kree od oseaja
bespomonosti. Kao koren anksioznosti Sigmund Freud uzima motorne reakcije na raanje i
situacije uskraivanja ljubavi u ranom detinjstvu. Organizam je ranjiv zato to je bespomoan,
to izaziva da u kasnijem ivotu reaguje anksioznou. U ovoj teoriji Freud se oslanja na
socijalnu realnost.

Stres

Stres je skup nespecifinih reakcija ovekovog organizma na tetne faktore iz radnog i

ivotnog okruenja. tetni faktori iz ovekovog okruenja aktiviraju adaptacioni mehanizam u
organizmu kako bi se organizam zatitio uspostavljanjem ravnotee sa sredinom. Hans Seli
(Hans Selye) je 1936. postavio teoriju prema kojoj do bolesti dolazi usled poremeaja
ravnotee u organizmu pod dejstvom raznih spoljanjih i unutraljih inilaca. Zbirni naziv za
bilo koji od tih inilaca je stresor (stressor). Oni ispoljavaju agresivno dejstvo na organizam -
stresorno dejstvo, a odgovor organizma se naziva stres-reakcijom. Pri poremeaju ravnotee
organizma odbrambeni sistemi reaguju prema vrsti stresora, ali adaptacioni sistem reaguje
uvek na isti nain. Stres reakcija je neuro-endokrinog karaktera i manifestuje se kao skup
simptoma te se naziva i opti adaptacioni sindrom ili Selijev sindrom. Prodorom ove teorije u
medije, stres dobija kolokvijalno znaenje i esto se laiki tumai. Faze stres-reakcije

20
 faza alarma oka kada se organizam suoava sa tetnim faktorom
faza rezistencije - kada organizam prua otpor tetnom faktoru pokuavajui da
uspostavi ravnoteu
faza iscrpljenosti - kada organizam iscrpljuje svoje snage u odbrani od tetnog faktora
i "preputa" mu se

Ukoliko je ovek kontinuirano izloen stresu ili ukoliko je njemu esto izloen dolazi do
poremeaja u funkcionisanju organizma to uslovljava pojavu tzv. adaptacionih bolesti kao
to je hipertenzija .

LIDERSTVO

Teorijsko i praktino interesovanje za liderstvo staro je skoro koliko i ovekovo drutvo.

Savremeno izuavanje liderstva je povezano sa razvojem modernih organizacija, pred koje
dinamika novog sveta postavlja znatno vee zahteve, od kojih je najznaajniji zahtev za
stalnim promenama. Teorijske osnove liderstva su tako isprepletene sa razvojem teorije
menadmenta i moraju se sagledavati u takvom kontekstu. Menadment kao praksa je vrlo
star, dok je zvanino prouavanje menadmenta kao naune discipline relativno mlado. Pre
industrijalizacije, koja predstavlja osnovni okvir za razumevanje istorije i razvoja
menadmenta, organizacije su uglavnom postojale kao domainsto, crkva, vojska ili drava,
neki ljudi su bili angaovani u privrednim aktivnostima malog obima, ali nita to je bilo
dovoljno veliko kao to e biti organizacije nastale posle industirijske revolucije. Prvi zapisi
datiraju iz Biblije, gde Mojsiju njegov rodjak savetuje da na putu ka Obeanoj zemlji podeli
masu na grupe i da se kroz kontakt sa vodjama grupe pobolja napredovanje na putu.
Vavilonski kralj Hamurabi je za svoju dravu izdao kodekst od 282 zakona kojim se reguliu:
ponaanje pojedinaca, poslovne norme, odnosi medju ljudima, plate, kazne i druga drutvena
pravila. Kineski general Sun Tzu, koji je iveo 600. g. pre Hrista je izdao dokument koji
govori o podeli armije u devizije. U Grkoj, filozof Sokrat je posmatrao kako se menaderske
vetine prenose sa javnih na privatne poslove. On je smatrao da se upravljanje privatnim
poslovima razlikovalo od upravljanja javnim poslovima samo po obimu. Neke lekcije iz
istorije i religije mogu da poslue modernim menaderima prilikom organizovanja
centralizovanog vodjenja poslova uz ouvanje decentralizovane aktivnosti i administracije.
Na primerima iz rane civilizacije moe se uoiti da je od davnina postojala potreba za

21
liderima, organizacijom, podelom rada, obimom menadmenta i vrednovanjem rada. U
periodu renesanse, u delima Nikola Makijavelija Diskursi iz 1531. godine, (orevi, 1998)
on predstvalja principe menadmenta koji se mogu primeniti i danas:

organizacija je stabilnija ako njeni lanovi imaju pravo da izraze razlike i da ree svoje
konflikte unutar nje,
slabiji rukovodilac moe da prati jakog i dobrog i da postigne odredjeni nivo
autoritativnosti, obrnut redosled ne dolazi u obzir,
rukovodilac koji trai promene u utvrdjenoj organizaciji, treba da ostane bar senka
svojih predhodnih navika.

U tom periodu Makijaveli nije imao namere da razvije sistematsko prouavanje

menadmenta, ali su njegove vizije i danas znaajne. Pokuaji u postavljanju teorije
menadmenta datiraju iz perioda industrijske revolucije, kada je tehnologija evoluirala
zamenom ljudske snage mainom. Najznaajnije promene, vezane za industrijsku revoluciju,
iz aspekta teorije menadmenta, su one koje su dovele do stvaranja prvih profesionalnih
menadera, a datiraju s poetka 20. veka. Tada u Engleskoj dolazi do razdvajanja privatnog
vlasnitva nad kompanijama od upravljakih funkcija. Vlasnik kompanije postaje poslodavac
i upravljakim strukturama i radnicima. Onaj ko poseduje kompaniju nije vie i njen
menader.

Razvoj menadment teorije

Menadment teorija u naunom smislu, proistie iz potrebe da se povea produktivnost. Jedini

nain da se produktivnost povea je poveanje efikasnosti. Frederik Tejlor (Frederick W.
Taylor, 1856-1915) je bio ameriki inenjer, koji je radei i sam u pogonu, istraivao
mogunosti poveanja produktivnosti zaposlenih. Obzirom da se bavio izvrnim procesima u
preduzeu, njegov koncept upravljanja se naziva operaciono upravljanje ili tejlorizam. Tejlor
je smatrao da e moi da rei problem efikasnosti, na taj nain to e paljivo prouiti svaku
operaciju i na osnovu toga odrediti standarde za obavljanje posla. Kad radnici budu videli da
su norme pravilno postavljene, na osnovu injenica, bie skloni da vie rade. To je bio
pionirski rad o planiranju, odnosno o prouavanju vremena potrebnog za obavljanje neke
operacije. Za njega je karakteristino to da je u centar panje postavio ulogu radnika i uoio
znaaj motivacije i obuke zaposlenih (Prulj, 2007). U svojoj studiji, Shop management,
opisao je posao menadera i delegiranje autoriteta. Tejlor je smatrao da menaderi ne treba da
ulaze u detalje oko upravljanja preduzeem, ve to treba da prepuste podredjenim
rukovodiocima. Menaderi treba da se posvete samo izuzecima: Prema ovom pricipu
menaderi treba da budu dostavljeni samo saeti, skraeni i bez izuzetka komparativni
izvetaji koji pokrivaju sve izuzetke u odnosu na dotadanje proseke i standrade, kako one
naroito dobre tako i one naroito loe, tako da ima vremena da se bavi irom politikom firme
i da prouava karaktere i sposobnosti ljudi kojima rukovodi (Wren et al, 1994). Taylorov
nauni pristup menadmentu se zalae za analizu prakse i primenu strunosti u funkcijama
planiranja i kontrole. I u svojim delima i u elianama Midvejl (Midvale Steel Works) on nije
zapostavio ljudski faktor, ve je naglaavao individualne interese ljudi (Wren et al, 1994). U
knjizi Scientific Management, (Nauni menadment), Tejlor je postavio sledee principe
naunog upravljanja (Wren et al, 1994):

Prvi princip se zasniva na proceni dnevnog uinka radnika. Saznanje o tome koliko
jedna vrsta radnika moe da uradi za dan, poslodavci stiu iz sopstvenog iskustva, koje
vremenom postaje maglovito, bilo na osnovu povremenog i nesistematskog

22
 posmatranja svojih radnika, ili u najboljem sluaju na osnovu podataka koji
pokazuju najkrae vreme za koji je svaki posao bio obavljen.
Drugi princip naunog upravljanja sadran je u Tejlorovom stavu iz 1903. da sav umni
rad treba ukloniti iz pogona i obavljati ga u planskom odeljenju.
Trei princip sadri kontrolu rada i izvrenja radnih zadataka.

Svaki od Tejlorovih principa mogao bi biti podvrgnut kritici. Prvi princip odvaja rad od
kvalifikacija radnika. Drugi princip eliminie zamisao (ideju) od izvrenja. Trei princip (i
ako u osnovi prihvatljiv) funkciju kontrole ekskluzivno daje upravljakim i poslodavnim
strukturama, a eleminie je iz direktne proizvodnje kojoj prirodno pripada.
Henri Gant (Henry L. Gantt, 1861-1919) je radio sa Tejlorom. Njegov doprinos naunom
menadmentu se ogleda u tome to je naglaavao znaaj morala medju radnicima i potrebu da
nadzornici sebe smatraju uiteljima podredjenih. Gantov dijagram1 je omoguio
menadmentu da vidi, grafiki predstavljeno, ostvarivanje planiranog, tako da je vrlo koristan
kao jedna od tehnika planiranja i kontrolisanja.
Frenk Bunker Gilbret (Frank Bunker Gilbreth, 18681924) i Lilijan Moler Gilbret (Lillian
Moller Gilbreth, 18781972) su bili brani tim iji je doprinos od nemerljivog znaaja za rani
nauni menadment. Lilijanina doktorska disertacija, na temu psihologije u menadmentu
objavljena je 1912. godine. Njome je doprinela razumevanju ljudskog faktora u industriji.
esto je nazivaju prvom damom menadmenta. Njen suprug Frenk je radio na smanjenju
zamora, na dizajniranju ema protoka rada, na razvoju plana za napredovanje u slubi po
principu tri poloaja (Majer, 1990). Po ovom planu, radnik treba da se priprema za vei
poloaj i da istovremeno obuava svog naslednika.

Slika 2: Plan za napredovanje u slubi po principu tri poloaja

Izvor: Majer, J.: Time manager, Schuster, New Jork, 1990., str. 215

Nauni menadment je istraivao naine poveanja produktivnosti u pogonu. Druga grana

klasinog menadmenta klasine teorije organizacije je nastala iz potrebe da se pronadju
principi pomou kojih bi upravljanje kompleksnim organizacijama kao to su fabrike, bilo to
efektivnije.

1
Gantogram (Gantov dijagram) je tip stubastog dijagrama koji ilustruje raspored projekta. Gantogram ilustruje
poetne i krajnje datume pojedinanih elementa projekta kao i njihov pregled. Neki gantogrami takoe prikazuju
zavisnost (tj. prednost mree) odnosa izmeu aktivnosti. Gantogrami se mogu koristiti kako bi prikazali trenutni
raspored grafikona.

Slika 3: Gantogram

23
Henri Fajol (Henry Fayol, 18411925) je bio slavni francuski teoretiar. Svoju teoriju je
zasnovao na velikom radnom iskustvu. To iskustvo je preneo u knjizi Administration
industrielle et generale (Generalni i industrijski menadment). Henri Fajol je verovao da
naunim predvidjanjem i pravim metodama upravljanja zadovoljavajui rezultati postaju
neminovni. Fajol je bio Tejlorov savremenik. Dok se Tejlor bavio problemim organizacionih
funkcija iz samog pogona odozdo na gore, Fajol je kao rukovodilac bio zaokupljen
problemima funkcionisanja uprave preduzea. Otuda se u literature njegov nauni opus naziva
administrativna doktrina. Fajolove menaderske funkcije planiranje, organizovanje,
komandovanje, koordiniranje i kontrolisanje su ukljuene kao osnovne ideje za prouavanje
modernog procesa menadmenta. Ovaj teorijski pristup dugo je bio veoma rasprostranjen u
praksi upravljanja organizacijom, a u nekim sredinama zadrao se i do danas (Prulj, 2007).
Fajol je dao 14 principa menadmenta (orevi, 1998):

podela rada (specijalizacija radnika) specijalizacija poslova je po Fajolu neophodna

radi vee efikasnosti i produktivnosti.
autoritet (sadri formalne i line kvalitete jednog menadera)obuhvata vlast i
odgovornost, vlast je pravo na izdavanje naredjenja, a odgovornost je povezana sa
vlau, i zapravo proizilazi iz nje.
discipline.
jedinstvo komandovanja (svaka osoba moe da ima najvie jednog nadredjenog).
jedinstveno usmerenje (svi treba da tee ostvarivanju jedinstvenog cilja organizacije
podredjivanje pojedinanog interesa optem.
plaanje (novana nadoknada za rad).
centralizacija.
skalarni niz (unija autoriteta).
red, poredak ( pravi ovek na pravom mestu ).
stabilnost radnog odnosa.
inicijativa.
esprit de corps (duh zajednitva, korporativni duh) podrazumeva harmoniju
organizacije razvijanje podsticanje timskog rada.

Maks Veber (Max Weber, 18641920) je nemaki naunik koji je teoriji organizacije dao
znaajan doprinos svojim modelom idealne birokratije. Elementi Veberove birokratije su
(orevi, 1998):

podela rada prema kojoj su autoritet (vlast) i odgovornost jasno definisani i ozvanieni
za svakog lana organizacije.
poloaj ili funkcija treba da budu hijerarhijski organizovani tako da ine liniju
autoriteta.
svi lanovi organizacije treba da budu birani na osnovu tehnikih kvalifikacija, a
putem zvaninih ispita ili na osnovu ranije steenih kvalifikacija ili obrazovanjem.
rukovodioce treba postavljati, a ne birati (s izuzetkom, ponekad, glavnog rukovodioca
cele organizacione celine, kao to je na primer izbor glavnog javnog slubenika).
administrativni rukovodioci treba da rade za utvrdjene plate i da budu slubenici od
karijere .
administrativni rukovodilac ne treba da bude vlasnik organizacione celine kojom
rukovodi.
administrator (rukovodilac) treba da obavlja svoj posao pod jasno utvrdjenim
pravilima, da bude disciplinovan i pod kontrolom.

24
Navedena pravila i kontrola moraju biti bezlini i moraju se primenjivati u svim sluajevima.
Veber je identifikovao tri tipa autoriteta (orevi, 1998):

racionalno-pravni (podredjeni potuju autoritet utvrdjenog poloaja i ranga).

tradicionalni (potovanje se iskazuje osobi na poloaju koji je po tradiciji
autoritativan).
harizmatski (sledbenici iskazuju vodji potovanje zbog toga to veruju u njegove moi
i otkrovenja)

Po Veberu je racionalno-pravni auotritet osnova za birokratiju koja je po njemu idealni

organizacioni model. Birokratija je, shodno tome, menadment pomou poloaja, a ne
pomou ljudi. Ovaj model je unapredio formacijsku strukturu velikih korporacija kao to su
Coca-cola i Exxon.
Ralf Dejvis (Ralph. C. Davis) je dao finalni doprinos klasinim teorijama svojim racionalnim
planiranjem (rational planning perspective ). Dejvis smatra da je primarni cilj poslovnih
preduzea pruanje ekonomskih usluga. Ni jedno preduzee ne moe da opstane ukoliko ne
moe da obezbedi ekonomsku vrednost. Ona se generie iz svih aktivnosti koje obavljaju
lanovi organizacija da bi proizveli robu i pruili usluge. Zadatak menadera je da grupie ove
aktivnosti tako da one formiraju organizacionu strukturu. Dejvis zakljuuje da je
organizaciona struktura zavisna od ciljeva same organizacije.
kola humanih odnosa javlja se posle otkria uticaja drutvenih faktora na ponaanje radnika
u procesu rada, a zahvaljujui uvenom Hotorn eksperimentu (Hawthorne experiment, 1927-
1932). Istraivanja su otpoela u ikagu od strane inenjera Western Electric Company, u
ijem sastavu su bila i postrojenja iz Hotorna. Prouavalo se dejstvo osvetljenja radnog
prostora na produktivnost i utvrdjeno je da ona ne zavisi od ostvetljenja, njegovog inteziteta
ili boje. Kontrolna grupa radnika je imala konstantno osvetljenje. Eksperimentalna grupa je
imala promenljivo osvetljenje iji je intenzitet iao od veoma jakog do intenziteta meseine. U
obe grupe je produktivnost rasla. To je bio oigledan dokaz da ne postoji neposredna veza
izmedju fizikih uslova sredine i efikasnosti, tj. produktivnosti rada. To su bili poeci
istraivanja, a ono se dalje nastavilo u pravcu izuavanja zamora radnika, uticaja novane
motivacije itd. Rezultati Hotornskog eksperimenta predstavljaju podsticaj za izuavanje
organizacionog ponaanja(Prulj, 2007). Iz tih istraivanja su proizili zakljuci da je nivo
proizvodnje odredjen socijalnim normama, a ne fiziolokim kapacitetima, kao to je tvrdila
klasina teorija. Dokaz za to su dale studije o osvetljenju i zamoru. Drugi zakljuak ove
studije je bio da nematerijalne naknade i sankcije znaajno utiu na ponaanje radnika.
Dvojica istraivaa sa ovog eksperimenta, Elton Mejo (Elton Mayo, 1880-1949) i Fric
Rotlisberger (Fritz Roethlisberger, 1898-1974) postae glavni zastupnici novog pokreta u
menadmentu zastupnici teorije medjuljudskih odnosa. Sutina je bila u tome da je grupa
istraivaa smatrala da je porast produktivnosti i morala bio posledica poboljanja drutvenih
uslova i odnosa medju ljudima, a ne zbog nekog fizikog uslova (kao to je na primer, jaina
osvetljenja). Obzirom da je poetak tridesetih i kraj devedesetih godina ovog veka obeleen
svetskom ekonomskom krizom, teorija medjuljudskih odnosa nije doivela procvat. Razlog
tome je to se u vreme ekonomske krize ne razmilja puno o humanizaciji rada, ve se tada
koristi racionalizovani upravljaki sistem sa vrstom kontrolom. Neto kasnije teorija
medjuljudskih odnosa doivljava punu afirmaciju. Meri Parker Foli (Mary Parker Folett,
1868-1933) i ester Barnard (Chester Barnard, 1886-1961) su anticipirali nastanak
bihejvioristike kole uvodjenjem novih elemenata u podruje medjuljudskih odnosa. Oni su
tvrdili da se potrebe za organizovanje i medjuljudski odnosi unutar jedne organizacije mogu
integrisati. Meri Foli je utvrdila kako integracija kao princip ne bi bio efikasan ako ljudi ne bi

25
zamenili svoja shvatanja autoriteta i vlasti. Da bi zamenila kasnije prihvaene ideje o
autoritetu, ona je zastupila ideju o potovanju zakona situacije. Smatrala je da situacija
odredjuje ta treba uraditi ciljevi jednog odeljenja bi odredjivali ta je to to treba uraditi.
Kao zakljuak se moe izvesti injenica da je autoritet u situaciji, a ne u poloaju. Posao
menadera bio bi da definie zadatke, da ih, tako definisane, saopti svojim podredjenim i da
nastoji da kod podredjenih pobudi eljeni odgovor na datu situaciju. Ljudi bi tada obavljali
zadatak ne zato to im je reeno da ga obave, nego zato to su jasno shvatili i razumeli
situaciju i preduzeli radnje u skladu sa zahtevima situacije.
ester Barnard je bio rukovodilac firme Bell Telephone u Nju Dersiju i bavio se teorijom
organizacije. On je prvi naslutio koliko je vana uloga rukovodilaca u mobilisanju volje za rad
obinih izvrilaca (Prulj, 2007). U svojoj studiji Funkcije rukovodioca (The Functions of
Executive, 1938) Barnard je otkrio tri univerzalna elementa zvaninih organizacija:

spremnost na saradnju
zajedniki cilj
komunikacija

Nezvanine organizacije, po Barnardu, vre tri funkcije:

odravanje komunikacija
odravanje kohezija
odravanje oseaja linog integriteta i samopotovanja

Analiziranje organizacije kao sistema veza predstavlja u Bernardovom uenju vaan opus.
Medjutim, znatno vaniji momenat on pridaje sistemu donoenja odluka u organizaciji. On se
suprotstavlja individualnom donoenju odluka kao reakciji nastaloj uglavnom usled
nesvesnog i automatskog reagovanja i primarno mesto daje analizi, razmiljanju i
procenama koje naziva organizovano donoenje odluka. Znaajnu panju u njegovim
radovima zauzima i pitanje planiranja o kome on ima veoma strogo miljenje. Zapravo,
Bernard istie ematizam u donoenju globalnih planova u organizaciji koji nastaju usled
nedovoljne informisanosti u odnosu na budunost, sadanjost i prolost. U sloenim
organizacijama planeri prave neizbene greke, jer oni e obavezno dejstvovati nesvesno, u
svojstvu nosilaca stihijskog automatizma intelektualnog, emocionalnog i politikog . Zato
on (Bernard, 1958) planiranje definie kao: proces razrade i primene znanja i metoda na vie
poslove. U njegovim istraivanjima snano je podvuena potreba uzimanja u obzir stratekih
faktora pri donoenju upravljakih odluka. Iako je nastala kao analiza japanske koncepcije
proizvodnje i industrijskih odnosa osamdesetih godina ovog veka, teorija Z dobija svoje
mesto i ulogu u kompanijama visoko razvijenih zemalja sveta. Obzirom da u tom periodu
japanska privreda doivljava snaan uspon, japanski sistem organizacije rada postaje jedan od
glavnih predmeta izuavanja mnogih teoretiara menadmenta. Kruoci kvaliteta (quality
circles), proizvodnja bez greaka (zero defect movement), blagovremeno snabdevanje
proizvodnih traka (just-in-time) su samo neki od elemenata japanskog menadmenta. Male
inovativne grupe (kruoci kvaliteta) u japanskim kompanijama predlau nove ideje i inovacije
u procesu rada. Njihove ideje nisu samo vezane za tehniko - tehnoloki proces, ve se odnose
i na sam sistem menadmenta i organizacije rada. Svaki radnik zna da, ako to eli, moe
uestvovati u poboljanju radnih uslova i proizvodnje kroz pomenute grupe. Teorija Z je
suprotna teoriji X (zasnovanoj na Tejlorizmu) i teoriji Y (zasnovanoj na tzv. pokretu
medjuljudskih odnosa). Sutina je u tome to teorija Z ne pridaje veliki znaaj formalnom
organizacionom sistemu, suprotno teoriji Y. Ova teorija pokuava da integrie japansku i
ameriku menadersku praksu. Iako je Z-tip organizacije hibrid japanske i amerike prakse,

26
moe se rei da je to, ipak, varijanta japanskog menadmenta, koja bi se mogla primenjivati i
u amerikim kompanijama. Pokuaj uvoenja japanskog sistema industrijskih odnosa u neke
amerike kompanije se dovodi u pitanje iz razloga to je kultura i tradicija jednog i drugog
procesa menadmenta potpuno razliita. Bilo je izvesnih pokuaja, ali se na primeru
"transplantiranja" fabrike automobila Nisan u ameriku dravu Tenesi, moglo uoiti da
ameriki sindikati nisu dozvoljavali anuliranje svog uticaja. To se ogledalo u mogunostima
prekovremenog rada, to je bilo u suprotnosti sa stavovima amerikih sindikata u vezi duine
radnog vremena.
Amerike kole menadmenta posle 60-tih godina (Nova kola) ispoljavala se u jednom
kvalitetno drugaijem sadraju manifestovanom kroz uticaj primene novih metoda i itavog
aparata egzaktnih nauka. Osnovna karakteristika takvog pristupa izuavanju menadmenta i
organizacije preduzea naslanja se na vidnoj primeni matematike, operacionih istraivanja,
sistemotehnike i sl. U skladu sa svim tim novinama osnovna karakteristika te nove kole
amerikog menadmenta druge polovine ovoga veka nalazi se u pojavi kibernetike, opte
teorije sistema i istraivanja operacija. U daljem razvoju nova kola menadmenta u SAD
dobija pogodno tle u razradi prognozirajuih sistema i definiciji stabla odluke2. Ova
koncepcija postaje prihvaena u industiji radi donoenja odluka po konkretnim projektima,
odnosno ostvarenju eljenih ciljeva, a na osnovu postavljene strategije i taktike. Razume se,
"stablo odluke" postaje veoma dragocen alat" za kvalitetno i pravovremeno odluivanje na
emu se temelji teorija i praksa menadmenta. Efikasnost ove metode povezuje se sa
oiglednom mogunou prognoziranja sistema upravljanja, a u cilju ostvarivanja uspeha
menadmenta. Budunost menadmenta, zasnivae se na njegovom uticaju na drutvo i
korienju informacione tehnologije. Podvojenost nauke i tehnologije trebao bi vremenom da
nestane, tako da se medju ovim supstancama" stvori jedinstvo kao determinanta ovekovog
opstanka u budunosti. Nove tehnike u oblasti upravljanja presudno deluju u vremenu u
kojem ivimo, uporedo sa tim utiu i na promene nae linosti da spoznajemo novine koje se
deavaju i koje sami stvaramo.

2
Temelji se na odnosima izmeu strategije i trenutnog stanja. Stablo prikazuje anse i verovatnoe povezane sa
razliitim pravcima za koje se moemo odluiti.

Stablo odluivanja

27
 Funkcije menadmenta i liderstva
MENADMENT LIDERSTVO
Stvara red i konzistentnost Stvara promene i kretanja
Planiranje i budetiranje Usmeravanje
-Sastavljanje agendi - Kreiranje vizije
-Utvrivanje rasporeda -Razjanjavanje ire slike stvarnosti
-Alociranje resursa -Utvrivanje strategije
Organizacija i zapoljavanje Rasporeivanje ljudi
-Stvaranje strukture -Usmeravanje ka ostvarivanju ciljeva
-Otvaranje radnih mesta -Traenje posveenosti
-Uspostavljanje pravila i procedura -Izgradnja timova i koalicija
Kontrola i reavanje problema Motivisanje i inspiracija
-Stvaranje podsticaja -irenje inspiracije i energije
-Pronalaenje kreativnih reenja -Davanje ovlaenja podreenim
-Preduzimanje korektivnih akcija -Zadovoljavanje potreba
Izvor: Kotter,J. (1990) A Force for Change: How Leadrship Differs From Management, Free Press, New York

Dodatni efekat transformacionog rukovodjenja

Izvor:Higgins, J. (1998) The Management Challenge, McMillan Publishing Company, New York, str.13

Pod stilom se podrazumeva relativno stabilan model ponaanja lidera. Istraivanja o stilu
liderstva spadaju u relativno novija istraivanja, koja se razlikuju po samom pristupu od
istraivanja osobina i usmeravaju se na ponaanje lidera u interakciji sa sledbenicima.
Pomeranjem fokusa izuavanja liderstva na stil ili ponaanje lidera i pojavom pristupa stilu
liderstva, istraivanja o liderstvu su proirena i na aktivnosti lidera prema sledbenicima u
razliitim kontekstima. Stil ili model liderstva izraava nain na koji se uspostavljaju odnosi
izmedju vodje i ostalih lanova u organizaciji, odnosno nain na koji lider usmerava
ponaanje podredjenih. Najee opisani stilovi (modeli) liderstva u literaturi, izvedeni su iz
pristupa i studija koje su se bavile istraivanjem ovog problema. Osnovna podela stilova
(modela) liderstva se odvija u dva pravca: Klasini i savremeni stilovi ( modeli ) liderstva.

Klasini stilovi liderstva

Klasini stilovi liderstva su nastali kao posledica najstarijih studija o liderstvu u koja se
ubrajaju: Hotorn, Ajova, Ohajo i Miigen studije. Hotorn i Ajova (Likert, 1967) studije su uz
korienje naune metodologije, ispitivale uticaj tri oblika liderstva na ponaanje i
performanse. Naime, istraivai sa Univerziteta Ajova, Kurt Levin (Lewin, 1980) i njegove
kolege Lipit i Vait (Lipit et al, 1982) sproveli su neke od najranijih pokuaja naunog
odredjivanja ponaanja lidera koja su najefektivinija.

28
 autokratski tip vodjstva
demokratski tip vodjstva
voenje davanjem individualnih sloboda lanovima grupe (laissez faire )

Autokratski tip lidera podrazumeva da je jedan ovek apsolutini vodja. Centralno mesto
zauzima lider monopolom na sve informacije, sve komunikacije idu preko njega, saradnja
medju lanovima grupe je zavisna od njega, on planira, koordinira i kontrolie. Nikakve
promene u grupi se ne doputaju, a konsultacije sa lanovima su iskljuene. Zadovoljstvo
radom je malo, a grupa se boji lidera. Ovo je lo nain rukovodjenja i nema vee perspektive
u savremenim organizacijama. Demokratski tip liderstva rasporedjuje odgovornost na vie
saradnika. Komunikacije medju lanovima su poeljne. Rukovodilac ne samo da napreduje,
ve i slua strune saradnike. Napetost je u grupi minimalna i ovakav lider, za razliku od
autokrate, je predstavnik grupe i ona ga rado prihvata. Ovo je mnogo bolji metod liderstva jer
koristi znanje vie ljudi i psihologiju zajednikog uea u odlukama. Laissez faire je
spontano rukovodjenje, gde je minimizirana uloga lidera. Zadatak rukovodioca je da prenosi
zadatke lanovima koje e oni sopstvenim znanjem i umeem realizovati. Veze medju
lanovima grupe su labave. Ove veze ne daju dobre rezultate u heterogeno sastavljenim
grupama bilo po uzrastu, kvalifikaciji, interesima i sl. Ovaj oblik liderstva se moe primeniti
samo u homogenim grupama visoko svesnih lanova. Tokom rada na istraivanju, istraivai
sa Ajova Univerziteta su za potrebe eksperimenta, formirali omladinske klubove u kojima su
se deaci bavili aktivnostima zabavnog tipa, tokom odredjenog vremenskog perioda. Oni su u
klubove ukljuili lidere, obuene da aktivnosti usmeravaju na autoritativan, demokratski i
laissez faire nain. Instrukcije date liderima jasno ilustruju koliko stil moe biti razliit u
okviru samo jedne jedine dimenzije (Likert, 1967). Autoritativni lider je:

dozvolio veoma malo komunikacija medju lanovima grupe ( ustvari komunikacija se

kretala od njega ka njima )
dodelio zadatke, nije dozvolio nikakav izbor
nije uputio lanove grupe u celinu projekta na ijim delovima su radili
nije doputao aktivnost koja se nije odnosila na zadatak.

Demokratski lider je:

dozvolio lanovima grupe da odaberu projekat

da izaberu delove na kojima e raditi pojedinano
dozvolio komunikaciju medju lanovima grupe
dozvolio izvesnu aktivnost koja nije bila kontrolisana.

Laissezfaire lider je dao lanovima grupe materijal i instrukcije, ali mimo toga skoro uopte
nije usmeravao aktivnosti i drao se pasivno. Levin i njegove kolege (Lewin et al, 1980) nisu
posmatrali potencijal produktivnosti grupe samo u smislu gotovih proizvoda, nego i u odnosu
na ponaanje lanova prema lideru, kao i prema njima samima. Rezultati su bili veoma
simptomatini. U pogledu konkretnijih rezultata (kvalitet i kvantitet), autoritarne i
demokratske grupe bile su veoma sline, obe superiorne u odnosu na grupu laissezfaire. to
se tie ostalog ponaanja, demokratska grupa je bila najbolja. lanovi su bili kooperativni,
bilo je manje ispada agresivnog ponaanja i svaljivanja krivice, a grupa se nije razjedinila
kada je lider bio odsutan. Autoritarna grupa nije bila u prilici da pokae kooperativno
ponaanje, ali su se agresivnost, svaljivanje krivice i prekid aktivnosti kada je lider bio
odsutan, pojavili. Trea grupa je pokazala ne samo lo rezultet ve i asocijalno,
dezorganizovano ponaanje. Ovo istraivanje prilino jasno ukazuje na to ta se podrazumeva

29
pod autoritativnim, odnosno demokratskim liderstvom. Ono takodje upuuje na ideju da se
liderstvo moe sagledati u smislu kontrole, nasuprot individualnoj autonomiji, zavisno od
vrste grupe i zadatka. Ako lider ne odgovara svim aspektima svoje funkcije grupa je, u sluaju
da je on odsutan ili da neto propusti, neotporna, i to delom to nije savladala vetinu
reavanja zadatka, a delom to nije nauila da koordinira ponaanje. S druge strane, ako niko
ne vri ulogu koordinatora i supervizora moe se desiti da lanovi grupe utroe mnogo
vremena pre nego to nadju skladan sistem funkcionisanja. U Levinovoj studiji (verovatno
zato to su subjekti bili deca) oni to uopte nisu postigli. U nekim drugim studijama je
utvrdjeno da je liderstvo neophodno da bi obezbedilo ujednaeno uestvovanje i potovanje
miljenja svakog lana. Razlog je, po svoj prilici, to to se bez ozvanienog lidera, (bar) na
prvi period ivota grupe sastoji u borbi za vodjstvo medju lanovima. Ako tako posmatramo
situaciju, pristustvo priznatog lidera bi moglo da ubrza proces kroz koji lanovi grupe ue da
koordiniraju ponaanje. Prenaglaeno ponaanje lidera, kao i nedovoljno izraeno usporava taj
proces. Zakljuci do kojih su Hotorn i Ajova studije doli putem eksperimentalne provere,
pokazali su da veina lanova u organizaciji preferira demokratsko liderstvo, da autokratsko
vodjstvo vodi agresivnosti i apatinosti i da je Laissez faire vodjstvo proizvelo najvei broj
agresivnih ponaanja u grupi. Tako se pokazalo da demokratsko liderstvo moe voditi ka
dobrom kvantitetu i kvalitetu rada, kao i ka zadovoljnim radnicima. Izgledalo je da je klju za
efektivno liderstvo bio pronadjen. Na nesreu, kasniji radovi ostalih istraivaa proizveli su
razliite rezultete. Prve interdisciplinarne studije liderstva, zasnovane na timskom radu
psihologa, sociologa i ekonomista su bile Ohajo studije, sprovedene sredinom ovog veka na
Ohajo Univerzitetu u okviru Biroa za poslovna istraivanja. Kombinacijom dve dimenzije
liderstva (briga za ljude i briga za proizvodnju) dolazi se do pet oblika vodjstva od kojih su
dva modela ekstremni u ponaanju i ukazuju da se favorizovanjem jedne dimenzije, a
zapostavljanjem druge ne moe oekivati uspeh na dui rok. Preostala tri modela se mogu
definisati na sledei nain:

lider je podjednako zainteresovan i za ljude i za proizvodnju. To je pozicija kojoj se

tei i samo nadproseni rukovodioci se mogu pohvaliti da su postigli ravnoteu na tom
nivou.
ulaganjem minimuma napora da se ostvari traeni zadatak u cilju odravanja lanstva
u organizaciji. Ovaj model ukazuje na problematinost lidera.
adekvatne organizacione performanse su mogue kroz balansiranje potrebe da se
izbegne posao i potreba za odravanje morala je na zadovoljavajuem nivou. To je
pozicija koja izraava sredinu i najblia je stvarnom ponaanju veine lidera.

Rensis Likert (Likert, 1967) je na osnovu Miigen studije, koje se smatra najpotpunijim
istraivanjem problema liderstva razvio takozvani Sistem 4. Ovaj sistem predstavlja etiri
oblika vodjstva:

Eksploatatorsko autokratski
Benevolentno autokratski
Konsultativan
Participativan

Kao profesor sa Univerziteta u Miigenu, Likert je prouavao stilove rukovodjenja tokom tri
decenije, i doao do saznanja da karakteristike liderstva u pojedinim sistemima odgovaraju
karakteristikama organizacione kulture i klime, to je logina posledica interakcijskih veza
liderstva, kulture i klime. Likert, takodje, smatra da je stil menadmenta uzrok, a ne posledica

30
produktivnosti organizacije. Ovu tvrdnju zasniva na zakljuku da se promenom menadera
(uspenih u looj organizaciji i vice versa) menjala produktivnost u pozitivnom smislu.

Tabela 4: Sistemi 1, 2, 3 i 4
Pitanja Sistem 1 Sistem 2 Sistem 3 Sistem 4
Eksploatatorski Benevolentan Konsultativan Participativan
Autoritativni Atoritativan Grupni
Koliko
poverenja se (Nimalo) ( Snishodljiv) (Znatno) (Potpun)
poklanja
podredjenima?
Koliko slobode
imaju da sa (Nimalo) (Ne mnogo) (Prilino) (Potpuno)
nadredjenim
priaju o poslu ?
Da li se ideje
podredjenih (Retko) (Ponekad) (Obino) (Uvek)
trae i sprovode,
ako su vredne ?
Izvor: Adaptirano prema Likert, R. (1967) The Human Organization, New Jork, str. 177
Likertov Sistem 4 sugerie zakljuak da organizacije treba da izbegavaju sistem 1 i 2, a da
nastoje da dostignu sistem 3, a naroito sistem 4. Ideje o liderstvu koje ova grupa istraivaa
zastupa predstavlja pokuaj integracije ciljeva ljudi s zahtevima za visoku produktivnost koje
postavlja organizacija. Kod podredjenih, ova integracije pojaava oseanja uspenosti, a
istovremeno ostvaruje ciljeve organizacije. Studije objavljene na Ohajo i Miigen
Univerzitetima uvode dvodimenzionalnost u postavljanje teorija o liderskim stilovima:

Employee centred behaviors (ponaanje usmereno na zaposlene)

Job oriented behaviors ( ponaanje usmereno na zadatke ).

STEJKHOLDER TEORIJA

Stejkholder teorija je teorija organizacionog menadmenta i poslovne etike koja upuuje na

znaaj morala i vrednosti u procesu upravljanja organizacijom. Ova teorija je detaljno
opisana u knjizi Edvarda Frimena Strateki menadment: Stejkholder pristup. Identifikacija i
modelovanje grupa koje predstavljaju stejkholdere korporacije i opis i preporuke
metoda kojima menadment prepoznaje i vodi rauna o njihovim interesima je jedna od
glavnih tema ovog rada. Tradicionalan pogled na preduzea prepoznaje samo interese
vlasnika preduzea (akcionara). Ovaj pojam je jedino zastupljen u poslovnom pravu u
veini zemalja tako da preduzee ima obavezujuu, fiducionarnu dunost da njihove
interese stavi na prvo mesto i da uveeva dobit preduzea za njih. U starijem modelu
inputa i autputa preduzea pretvaraju inpute investitora, zaposlenih i dobavljaa u upotrebne
(kurentne) autpute koje muterije kupuju, time vraaju kapitalnu korist preduzeu. Po tom
modelu preduzea vode jedino rauna o potrebama i eljama investitora, zaposlenih,
dobavljaa i potroaa. Stejkholder koncept u svojoj osnovi ima tvrdnju da postoje i druge
strane koje su ukljuene u rad preduzea a to su politike grupe, radna udruenja, sindikati,
zajednica, potencijalne muterije, zaposleni, javnost u celini. ak i neka konkurentna
preduzea se mogu ubrojati u stejkholdere. Stejkholder pogled na strategiju poslovanja
preduzea predstavlja instrumentalnu teoriju koja u sebe ukljuuje orijentaciju na resurse,
trite ali i socio politiki nivo orijentacije u poslovanju. Ovakav pogled na poslovanje
preduzea se koristi radi definisanja specifinih stejkholdera preduzea (normativna teorija
Donaldsona za definisanje stejkholdera) to jest ispitivanja uslova pod kojima odreenu
grupaciju moemo tretirati kao stejkholdera (opisna teorija znaajnosti stejkholdera). Ova

31
dva pitanja (uslovi i znaaj) predstavljaju savremenu verziju stejkholder teorije.
Stejkholder koncept prvi put je upotrebljen 1963. godine u internom memorandumu
Stanfordovog istraivakog instituta (Stanford Research institute). U memorandumu pojam
stejkholdera je definisan kao grupa bez ije podrke organizacija ne bi mogla da postoji.
Ova teorija je je kasnije razvijena od strane Edvarda Frimena osamdesetih godina
prolog veka. Od tada njen uticaj je veliki i prihvaena je u oblasti stratekog
menadmenta, upravljanja preduzeem i drutvenoj odgovornosti preduzea (Corporate
Social Responsibility - CSR).

32
 POSEBNI DEO
Privredne kompanije su odavno uvidele znaaj kriznog menadmenta, tako da danas svaka
vea organizacija koja se bavi proizvodnjom roba i usluga posebnu panju posveuje
upravljanju krizama, prepoznajui to i kao svoju veoma vanu funkciju i kao deo svoje
organizacije. Slina je situacija i u javnim preduzeima Drave, takoe, maksimalno
razvijaju kapacitete za upravljanje krizama putem osnivanja posebnih ministarstava
(npr. Ministarstvo za katastrofe u Rusiji) ili dravnih agencija (npr. Federalna Krizna
Menadment Agencija u SAD) koordinacionih tela za krizne situacije na nivou vlade, ili pak
posebnih kriznih timova u pojedinim ministarstvima (npr. tim za krizne situacije u
Ministarstvu spoljnih poslova Italije). injenica je da se drutvo stalno menja. Ali to nije
pojava koja ne utie na poslovanje preduzea. Paralelno sa promenama u drutvu menja se i
privreda. Na sve promene u okruenju preduzee ne samo da mora obratiti panju, ve mora
dati i adekvatan odgovor.
Pasivnost preduzea prema promenama dovodi ga u opasnost. Ono tada postaje manje
konkurentno i gubi svoje trite, sve dok se ne ugrozi i egzistencija preduzea.
Takve negativne promene u poslovanju preduzea sa tendencijom daljeg pogoranja nazivaju
se krizom preduzea. Nesumljivo je da ne dovodi svaka promena preduzee u opasnost. Ali
takoe je injenica da pojedina preduzea nisu spremna za promene i da nemaju mehanizme
koji mogu rano ukazati na opasnosti koje se mogu pojaviti tiho i sa svih strana u isto vreme.
Isto tako su, za nau zemlju, bitne i istorijske posledice, koje se tiu ne trinih uslova
privreivanja u socijalistikom drutvu. Kao posledica ovoga, veliki broj naih preduzea
nalazi se u krizi, pri emu su prezaduenost i nelikvidnost najei problemi. Dakle, moe se
rei da danas ivimo u svetu promena, ali e njih u budunosti biti svakako vie. Kao
posledica toga, pre ili kasnije, kriza preduzea je neminovnost. Izgradnja sistema
detektovanja promena i upozoravanja na opasnosti treba da bude prioritet preduzeima koja
ele da opstanu i u ovom veku.

Kriza kao odstupanje od normalnosti, odnosno naruavanje uobiajenog funkcionisanja,

dugo je shvatana kao proizvod vie sile ili rezultat boije volje, pa su se ljudske aktivnosti u
sluajevima kriza svodile na magijske rituale odnosno religijske obrede. Sa prodorom
racionalnog pogleda na svet i razvojem nauke, javila su se i prva nastojanja ljudi da opiu,
klasifikuju, razumeju i objasne krize i izgrade to adekvatnije naine za upravljanje krizama.
Ipak, krizni menadment kao nauno teorijska disciplina i racionalno osmiljena
praksa ozbiljno stupa na istorijsku scenu tek u drugoj polovini dvadesetog veka.

Definisanje kriznog menadmenta

Razumevanje fenomena krize kao procesa koji ima svoj ivotni ciklus zahteva da
odgovor na krizu bude shvaen kao proces. U pozadini nastanka krize lee brojni uzroci, to
znai da ona nema linearni tok. Uzroci shvaeni kao rizici pretpostavljaju mogunost da
se njima upravlja na nain koji e rezultovati pozitivnim ishodom. To znai da
informacije o riziku moraju biti pravovremene, relevantne i pouzdane za donoenje
ispravnih odluka. U protivnom, informacioni deficit, pa i suficit i nemogunost da se
obradi mnotvo informacija i loi kanali komunikacija, imae kao posledicu
ekstremno loe struktuirane odluke. Zbog nemogunosti da se utvrdi precizna demarkacija
poetka krize, javljaju se brojne nedoumice u vezi sa razjanjenjem pojmova rizici i krize, to
se posledino odraava na tekoe razlikovanja menadmenta rizika i kriznog menadmenta.
Budui da kriza predstavlja poremeaj ili promenu postojeeg stanja ili vrednosti, a svaka

33
promena ili poremeaj nije kriza, u narednom tekstu e biti govora o prirodi i karakteru
promena i uticaja koji ih proizvode kao izvora krize. Razume se da se vrste i obim promena i
poremeaja procenjuju u odnosu na organizacione ciljeve i tiene vrednosti. U okviru napora
da se kriza sprei i izbegnu ili ublae njeni negativni efekti ne postoji sutinska razlika izmeu
pojmova upravljanje krizom i kriznog menadmenta. Prvi se uglavnom vezuje za politike
krize, dok se krizni menadment kao pojam u mnogo veoj meri upotrebljava u
organizacionom kontekstu u javnim i privatnim sferama delatnosti. Dok su se krize u
meuvremenu smenjivale, a krizni menadment dobijao svoje mesto u menadmentu
organizacija i poeo da se izuava u referentnim naunim i obrazovnim institucijama, jo
uvek nije usvojen jedinstven standard za ovaj termin. Vea saglasnost postoji kada se dele
aktivnosti, koje ujedno mogu predstavljati i faze kriznog menadmenta na: planiranje,
upravljanje rizicima, detekcija krize, odgovor, oporavak i procena.
Prvobitno, termin krizni menadment pripisivan je politikoj sferi. Tvrdi se da je ameriki
predsednik D.F.Kenedi upotrebio ovaj izraz tokom Kubanske krize 1962. godine opisujui
na taj nain napore amerike administracije u upravljanju jednom ozbiljnom, vanrednom
situacijom.

U oblasti ekonomije preduzea pojam krizni menadment poinje da se koristi tek od

sedamdesetih godina prolog veka i otuda ne treba da udi to ovaj termin, kao i pojam krize
uopte, o okviru teorije i prakse ekonomije preduzea jo uvek nije jednoznano odreen. ini
se da teko moe proi dan bez neke znaajne organizacione krize. Neke krize su neminovne,
bez obzira na to kako je neka organizacija pripremljena. Krizni menadment je i kao podruje
istraivanja i kao koorporativna funkcija, jo uvek nov, i kao rezultat toga on niti je dobro
shvaen niti je iroko prihvaen.

Tako se krizni menadment shvata kao aktivnost koja je neophodna za savladavanje situacija
koje ugroavaju egzistenciju preduzea, ime se krizni menadment shvata kao specijalna
forma upravljanja preduzeem. Krizni menadment se moe oznaiti kao posebna forma
upravljanja preduzeem, iji je zadatak da savlada sve takve procese koji mogu bitno da
ugroze ili onemogue dalji opstanak preduzea. Krizni menadment je serija tekuih,
meusobno povezanih procena ili ispitivanja vrsta kriza i snaga koje mogu predstavljati veliku
opasnost za glavne proizvode preduzea, usluge, procese proizvodnje, zaposlene,
okruenje i zajednicu. Osim toga, krizni menadment obuhvata seriju aktivnosti dizajna,
redizajna i implementacije kljunih planova, procedura i mahanizama za otkrivanje,
spreavanje, pripravnost, obuzdavanje, oporavak i uenje. Krizni menadment treba shvatiti
kao posebnu formu upravljanja preduzeem od najvieg prioriteta, iji bi zadatak bio da
izbegne ili savlada sve one procese preduzea, koji bi inae bili u stanju da supstancionalno
ugroze ili ak onemogue dalji opstanak preduzea. Po miljenju Hesa i Fenera, pojam krizni
menadment ima dva znaenja: institucionalni i funkcionalni.

Pod kriznim medmentom u institucionalnom smislu podrazumevaju se osobe koje kao

zastupnici vlasnika kapitala ili snagom zakona vode preduzee u krizi sa ciljem njegovog
saniranja. Krizni menadment u funkcionalnom smislu predstavlja voenje preduzea koje
tei za ciljem da preduzee izvede iz krize i da ga uini dugorono sposobnim za
opstanak. Krizni menadment kao proces upravljanja obuhvata faze planiranja, realizacije i
kontrole.
Kada se krizni menadment usmeri preteno na odravanje preduzea u ispunjavanju
njegovog dosadanjeg cilja i svrhe, onda ova funkcija menadmenta mora da ukljuuje i
forme koje nee sauvati preduzee, kao to su moda odvijanje steaja ili sprovoenje

34
(dobrovoljne) likvidacije. Krizni menadment se ponekad shvata kao forma menadmenta
sa ciljem izbegavanja ili savladavanja krize, a ne i kao aktivnost iniciranja krize.

Razlozi dosadanjeg zanemarivanja izuavanja kriznog menadmenta

Otkako postoji preduzee, zna se i za krizu preduzea. Istraivanje krize je danas aktuelno, ali
nije oduvek bilo tako. Do 1973. godine, do naftne krize, ova tema je bila poznata, ali nije
igrala neku znaajniju ulogu ni u teorijskim ni u praktinim razmatranjima. Razlozi za
nedostatak interesovanja za izuavanje kriza mogu biti mnogobrojni, ali se najee pominju
sledee iluzije:

Iluzija o dimenzijama, nae velike dimenzije e nas zatiti.

Iluzija o spoljnjem zatitniku, neka institucija spolja, javna ili privatna,
pruie nam pomo i pokriti nae gubitke.
Iluzija o uspenosti, uspene i dobro voene organizacije ne zapadaju u krize.
Iluzija o nepovredivosti, krize se dogaaju samo drugima.
Iluzija o podeljenoj odgovornosti, upravljanje krizom je posao nekog drugog.
Iluzija o nepredvidivosti, nemogue je pripremiti se za krizu, jer su krize
nepredvidive.
Iluzija o previsokoj ceni, delotvorno upravljanje krizom nije
preporuljivo, jer je preskupo.
Iluzija o luksuzu, krizni menadment je luksuz koji ne moemo sebi priutiti.
Iluzija o kvalitetu, kvalitet se postie kontrolom, a ne prevencijom.
Iluzija o izolovanosti kriza, krize su izolovani fenomeni i ne pojavljuju se esto.

Iluzija o iskustvu, najpripremljenije organizacije su one koje su u prolosti preivele

brojne krize. Iz ovih i njima slinih razloga znaajniji zaokret u interesovanju istraivaa za
tematsku oblast krize preduzea dogodio se tek od polovine sedamdesetih godina.

Vrste kriznog menadmenta

Posmatrano iz perspektive bilo kojeg preduzea, postoje dva bazina pristupa krizi:
Svako preduzee treba da nastoji da sprei nastanak krize. To podrazumeva ne samo mere za
odbranu od krize, ve i rano uoavanje krize u samom njenom zaetku. Ovakav pristup naziva
se izbegavanje ili anticipiranje krize.
ak i takve preventivne mere mogu da doive neuspeh ili se preduzee iznenada moe nai u
opasnosti zbog sasvim neoekivanog razvoja dogaaja. Kada se to dogodi, veoma je bitna
brza reakcija. Ovde su problemi adresovani nakon to je kriza postala ve oigledna. Ovo je
krizni menadment ili upravljanje poslovnim zaokretom.
Zanger smatra da su u naunoj oblasti krize mogua dva sutinska pristupa:

Reaktivni nain posmatranja, koji polazi od postojanja tendencija koje izazivaju

krizu u razvoju preduzea, odnosno od latentne ili manifestujue krizne situacije.
Preventivni nain posmatranja, putem koga treba da se sa uspehom sprei nastajanje
krize.

Uspeni krizni menadment obuhvata sve faze krize preduzea. On ima razliite zadatke u
razliitim fazama. Ako se poe od toga da proces krize ima sledee faze: potencijalna kriza,
latentna kriza, akutna savladiva kriza, akutna nesavladiva kriza preduzea, onda to u prvoj

35
fazi znai planiranje, sprovoenje i kontrolu ciljeva i strategija ka budunosti orijentisane
kompenzacije potencijalne krize preduzea, preventivno suzbijanje latentne krize preduzea,
repulzivnu odbranu od akutne savladive krize preduzea i ublaavanje neizbenih
posledica akutne nesavladive krize preduzea. Prema tome, krizni menadment treba da pored
elemenata koji sadre reaktivne mere na ve nastalu krizu obuhvati i takve elemente koji
omoguavaju aktivne mere protiv krize koja jo nije nastupila.
Oigledno da se krizni menadment kao sistem pojmovno i sadrinski moe podeliti na dva
razliita polja akcije: izbegavanje (spreavanje) krize i savladavanje krize. Na taj nain se
pravi razlika izmeu dve osnovne forme kriznog menadmenta, koje se mogu oznaiti kao:
aktivni krizni menament i reaktivni krizni menadment.
Aktivni krizni menadment podrazumeva aktivnosti koje su usmerene na izbegavanje krize,
odnosno spreavanje da se kriza dogodi. Aktivni krizni menadment ima ofanzivni karakter.
On se usmerava protiv faze krize, od kojih jo ne potiu nikakve neposredne opasnosti,
potencijalna i latentna kriza.
Nasuprot ovome, reaktivni krizni menadment ima po tendenciji pasivni, defanzivni
karakter. On se usmerava protiv kriza preduzea u kojima su one, putem svog dejstva,
postale direktno vidljive za preduzee (akutne krize). Njegov zadatak sastoji se u suzbijanju
nastale krize preduzea ili ublaavanju njenih neizbenih, destruktivnih, dejstava.
Obe osnovne forme mogu se dalje diferencirati, zavisno od procesa krize. Tako se aktivni
krizni menadment, sa svoje strane, moe dalje podeliti u dve forme: anticipativni i
preventivni krizni menadment, a reaktivni krizni menadment takoe u dve forme: repulzivni
i likvidativni krizni menadment.
Anticipativni krizni menadment nalazi svoje uporite u potencijalnim krizama preduzea,
ija mogua dejstva, ako ih uopte i bude, mogu da pogode preduzee tek u budunosti.
Osnovni zadatak ove forme aktivnog kriznog menadmenta sastoji se u smiljenom
pripremanju protiv mera da bi se ostvario dobitak u vremenu u sluaju iznenadnog nastupa
krizne situacije.
Preventivni krizni menadment kao dalja forma aktivnog upravljanja krizom ima svoje
uporite u drugoj fazi procesa krize, u kojoj nastupaju procesi koji su kritini za opstanak u
stadijumu latentne krize. Osnovu preventivnog kriznog menadmenta predstavlja
pravovremena identifikacija latentne ve postojee krize.
Repulzivni krizni menadment kao prva forma reaktivnog kriznog menadmenta odnosi
se na akutnu, tj. ve nastalu krizu preduzea. To je najpoznatija forma kriznog menadmenta,
koja se svakako mora ograniiti na isto reaktivne mere i time na forme savladavanja ve
nastale krize. Likvidativni krizni menadment isto tako nalazi svoj oslonac u akutnim krizama
preduzea, kod kojih na osnovu odgovarajuih analiza i prognoza vie ne postoje nikakve
anse za opstanak preduzea u srednjem i dugom roku. Osnovni zadatak likvidacionog
kriznog menadmenta je da se pristupi urednom povlaenju u smislu planske likvidacije
preduzea, koja moe da zatiti vlasnika, zaposlene, one sa strane koji su uloili kapital,
kupce, dobavljae.
Najvaniji cilj svakog rukovodstva preduzea je obezbeenje dugoronog opstanka
preduzea. Da bi se u tome uspelo, da bi mogla da se sprei ugroenost egzistencije, krizni
menadment mora imati prioritet meu zadacima upravljanja preduzeem. Zadaci e sigurno
biti razliiti za strategijsku krizu, krizu uspeha, krizu likvidnosti i u sluaju nesolventnosti:

Strategijski krizni menadment mora da adresuje i rei strategijske probleme;

Operativni krizni menadment mora da prevazie propuste u ostvarivanju ciljeva
prodaje i profita;
Finansijski krizni menadment adresuje akutne finansijske probleme;

36
 Krizni menadment tokom nesolventnosti je obino poslednji pokuaj da se spasi
firma.

Principi efikasnog kriznog menadmenta

Efikasno upravljanje u kriznim situacijama vie je od refleksa i sree. Iako kriza zahteva
odbrambeni odgovor dravnih slubenika, efikasno upravljanje u kriznim situacijama
takoe ukljuuje i mere anticipiranja kako bi se njima omoguilo da koordiniraju i
kontroliu odgovore na neku vanrednu situaciju. Efikasni menaderi u kriznim situacijama
operiu u trostrukim vremenskim fazama. Dok se nose sa nekom vanrednom
situacijom, procenjuju akcije koje su preduzeli, preduzimaju akcije koje su nune u tom
trenutku i planiraju sledee akcije koje e morati poduzeti. Osnova efikasnog kriznog
menadmenta lei u nizu principa koji se mogu primenjivati pre, tokom i nakon bilo kakve
vanredne situacije.

Suoavanje sa stvarnou

Veliki broj dravnih slubenika i politiara jo uestvuje u onome to sociolozi i psiholozi

nazivaju procesom nepriznavanja. O kriznim i drugim vanrednim situacijama jo se uvek
pogreno razmilja kao o specifinostima neke industrijske grane ili neke drave ili, to je jo
gore, kao o problemu koji pripada nekom drugom. Dravni slubenici i politiari moraju
nauiti da konstantno i sistematski razmiljaju o stvarima koje mogu krenuti krivim putem.
to pre oni shvate da bilo koja vanredna situacija moe postati meunarodna kriza, koja se
tie nekoliko vlada i miliona ljudi, tim pre e moi iskoristiti tehnike menadmenta u
spreavanju priprema za odgovor i oporavljanje od vanrednih situacija i kriza.

Brzo i odluno delovanje

Krizna situacija zahteva brzo i odluno delovanje, u suprotnom, posledice mogu biti sve vee
i vee. U junu 1997. godine Kompanija Najk lansirala je novi dizajn koarkakih patika Letnji
skok sa reju vazduh napisanoj plamteim slovima da lii na re Alah na arapskom. Shvativi
mogue posledice, kompanija je povukla iz prodaje 38.000 pari patika i prekinula liniju
proizvodnje. Efikasnost i brzo donoenje odluka posebno su znaajni kada su ugroeni ljudski
ivoti i kada neodlunost moe poveati broj rtava. Ovaj princip nije uvek lako primeniti
poto kvalitetne odluke zavise od koliine i kvaliteta informacija kojima se raspolae i od
hladnokrvne i racionalne analize situacije. Meutim, tokom krize nedostaju i informacije i
vreme. Manjak informacija svakako ne bi trebalo da sprei brzu reakciju ako je planiranje za
vanredne situacije dobro obavljeno.

Zatita ljudi kao apsolutni prioritet

Iako vana, materijalna dobra se za razliku od ljudskih ivota mogu nadoknaditi. Stoga je
potrebno rizikovati i trokove i gubitke akoje to potrebno radi zatite ljudi. Firma Donson i
Donson je 1982. godine povukla 22 miliona boica svoga leka tilenola iz svih apoteka im
je uoena veza izmeu uzimanja ovog leka i smrti pacijenata. Ovaj potez je kompaniju kotao
stotine miliona dolara, ali je sauvan glavni kapital firme ugled kompanije kojoj su ljudski
ivoti vaniji od profita. Istovremeno spreene su i nove potencijalne rtve.

Prisustvo lidera na mestu dogaaja

37
Vodei ljudi treba da budu fiziki prisutni na licu mesta u sluaju velike krize ime alju jasnu
poruku da je situacija vana i da je njeno reavanje njihov najvaniji zadatak. Ljudi ele da
vide svoje lidere u kriznim situacijama, a njihovo odsustvo im govori da voe imaju prea
posla.

Prilikom potonua ruske nuklearne podmornice Kursk sa 118 lanova posade u avgustu
2000. godine i operacije spasavanja, predsednik Putin nainio je gaf u odnosima sa javnou.
Na poetku drame on se odmarao na Crnom moru i pred kamerama izjavio da je situacija
pod kontrolom, nakon ega je nestao na nekoliko dana. Javnost i lanove posade je
razbesnelo to nije lino preuzeo upravljanje krizom. Suprotan je primer njujorkog
gradonaenika Rudolfa ulijanija koji je nakon teroristikih napada od 11. septembra
bukvalno bio svuda prisutan, pojavio se nekoliko minuta posle napada na tornjeve, preuzeo
kontrolu nad dogaajima, bio dostupan za medije i slino, prisustvovao na desetinama
pogreba rtava.

To svakako ne znai da predsednik drave ili kompanije mora biti na licu mesta prilikom
svakog kriznog dogaaja. Ako se dogodi poar u jednom objektu velikog trgovinskog lanca,
nije neophodno prisustvo generalnog direktora. Njega moe zameniti lokalni menader,
odnosno regionalni rukovodilac. Reakciju uvek treba odmeriti prema dimenzijama kriznog
dogaaja.

Otvorena komunikacija

Otvoreno, stalno i iskreno komuniciranje je najbolji nain da se osujete glasine i nagaanja

i daju neophodne informacije kljunoj javnosti. Pored sadraja informacija koje se daju,
vaan je i nain kako se ta kae, kao i to da organizacija govori jednim glasom. Za vreme
razreavanja krize vano je pridravati se sledeih pravila. Ona mogu varirati od incidenta do
incidenta, ali su uglavnom neizbena:

Jedna osoba na elu U krizi nema vremena za kolektivno odluivanje. Vreme za

odluke je u fazi planiranja;
Uspostavljanje komande i kontrole Uesnici moraju znati ko je na elu, ko ima
ovlaenja i koje su njihove uloge;
Pitanje lokacije Lokacija blizu dravnog vostva i javnih medija;
Planirati za dugi rok Lake je oduzeti od operacije nego joj dodavati;
Uspostaviti disciplinu Menaderi imaju oekivanja to se tie uinka;
Voditi rauna o pravnim i etikim pitanjima Ne sme se dozvoliti da kratkorone
potrebe utiu na dugorona razmatranja incidenta i na integritet organizacije;
Kontrolisati krizu i ne initi je gorom Kriza je dovoljno loa sama po sebi, ne treba
menadment da doprinosi problemima;
Prikupljati informacije Odluke se baziraju na informacijama;
Deliti informacije Ukoliko se informacije ne dele, kako je mogue donositi
adekvatne odluke?
Dokumentovati sve akcije i odluke U kasnijem svoenju rauna ili brifingu,
nedokumentovane akcije i odluke su iskrivljene i izgubljene u vremenskim
ogranienjima krize;
Baviti se injenicama, ne pretpostavkama U donoenju odluka zahtevati injenine
informacije, a ne subjektivne ocene;
Tim reava krizu Timski rad, ne pojedinac, reava krizu;

38
 U sluaju nedoumice treba se osloniti na naueno kroz proces planiranja i obuke,
vlastite i organizacione vrednosti, a ponekad i na sopstvene instinkte i savete ljudi od
poverenja;
Kad je nuno kriti pravila, budui da su ona uglavnom predviena za normalne, a ne
krizne situacije;
Priprema i veba Priprema, obuka i oekivanja spreavaju krize. U reavanju
krize koju pokuavate spreiti, faza planiranja doprinosi pozitivnom razreenju.
Stalno se pripremati i vebati to je mogue vie.

Glavno pravilo za efikasno upravljanje u kriznim situacijama jeste

nauiti kako se utie na krizu, a ne samo kako na nju odgovoriti. Taj pristup je
poznat kao proativna filozofija. Proaktivni menader za krizne situacije sprovodi
procene rizika i ranjivosti pre vanredne situacije, razmatra alternative i posledice
razliitih akcija i preduzima korake anticipiranja kako bi se stekla maksimalna kontrola
nad vanrednim dogaajima.

Organizacioni aspekti kriznog menadmenta

Krizni menadment kao funcija javnih vlasti ima razliite organizacione oblike na lokalnom,
regionalnom i nacionalnom nivou u svakoj zemlji. Kada je re o profitnom sektoru, krizno
planiranje kao deo risk menadmenta moe da bude u nadlenosti menadera srednjeg nivoa.
Odgovornost odeljenja za ljudske resurse, odnosno administrativnog odeljenja je da uzdignu
na vii nivo ovu funciju. Proaktivne kompanije uspostavljaju posebno odeljenje za krizni
menadment ili krizni centar iji ef odgovara najviem rukovodstvu. Njegova nadlenost je
dizajniranje portfolija kriza i scenarija kriza, praenje i pojaavanje signala ranog
upozorenja i upozoravanje nadlenih rukovodilaca, razvoj istinskih kriznih kapaciteta
kroz obavljanje redovnih kontrola, organizovanje treninga, instaliranje mehanizama za
ograniavanje kriza i razvoj programa za krizno komuniciranje, indentifikovanje i
postavljanje alternativnih lokacija.

Stvaranje i razvoj tima za upravljanje krizama

Veoma je vano da se pre nastanka krize uspostavi tim za upravljanje krizom sa jasnim
lancem komandovanja. Ovaj tim u svom sastavu uglavnom ima:

Direktora koji ima ukupnu odgovornost za upravljanje i koordinaciju aktivnostima

ekipe za upravljanje u kriznim situacijama. On je zaduen za sastavljanje tima za
upravljanje u kriznim situacijama, njegovo aktiviranje i usmeravanje njegovih
poetnih rasprava, usmeravanje trokova operacija, izvetavanje o pojedinim
stavkama akcije, kako se odvija, indentifikovanje i potvrivanje prioriteta prilikom
donoenja odluka i deaktiviranje ekipe za upravljanje u kriznim situacijama;

Menader za operacije koji daje zadatke osoblju za sprovoenje operacija, nadgleda

sprovoenje operacija, uspostavlja, aktivira i nadgleda centar za operacije u
vanrednim situacijama, obavlja potrebne procene, trai potrebne dodatne resurse,
izvetava o specijalnim aktivnostima i zbivanjima direktora upravljake ekipe za
krizne situacije;

Obavetajnog menadera koji ukazuje na bitne elemente informacija i drugih

traenih obavetajnih podataka koji podravaju aktivnosti odgovora i sanacije krizne

39
 situacije, identifikuje ono to je potrebno za praenje i nadgledanje podruja na kome
se odvija krizna situacija, trai, prima i obrauje informacije do kojih dolazi i stavlja
ih na raspolaganje osobama koje donose odluke u kriznim situacijama;

Menader za logistiku koji organizuje sekciju za logistiku, procenjuje potrebna

postrojenja, materijal, transport i druge resurse za operativne akcije, uestvuje u
planiranju medicinskih, komunikacijskih i planskih potreba, rukovodi zahtevima
za dodatnim resursima i dokumentuje aktivnosti sekcije za logistiku;

Menader za planiranje koji je odgovoran za stvaranje i procenu plana akcije u nekoj

kriznoj situaciji, prikupljanje i razvijanje alternativnih strategija, indentifikovanje
potrebnih resursa, razvijanje planova operativne akcije, kao i planova za sekciju za
planiranje i kontinuirano procenjivanje krizne situacije i davanje povremenih
predvianja kako e se incident ili krizna situacija razvijati.

Tim za upravljanje krizama treba da bude meovit, da dobija inpute iz svih segmenata
organizacije, pa zato u njemu treba da budu predstavnici svih organizacionih celina u okviru
organizacije. Ljudi koji se nalaze u sastavu tima treba da pored menaderskih imaju i
sposobnosti efektivnog komuniciranja. Ove vetine im omoguavaju da olakavaju
razmenu ideja izmeu razliitih departmana u okviru organizacije, prate mere koje mogu
uticati na sistem uverenja u okviru kriznog plana, prikupe miljenja zaposlenih o potencijalnoj
krizi i kriznom menadmentu i postaknu nove eksperimente koji mogu doprineti da se
organizacija pripremi za krizu. Tim indentifikuje sve mogue krize sa kojima se kompanija
moe suoiti, kao i mogue odgovore i postojeu ranjivost. Treba da se sastaje svakih est
meseci i da na sastancima raspravlja o potencijalnim krizama i nainima odgovora na njih.
Tim za upravljanje krizama treba da bude kohezivan sa visokim stepenom komunikacije,
poverenja, ukljuenosti i posveenosti, uz izvanredne sposobnosti za donoenje odluka kako u
okviru tima, tako i u odnosu na celu organizaciju. Svaka od ovih vetina igra veoma vanu
ulogu u organizovanju i dizajniranju plana, selekciji i delegiranju lanova u krizne jedinice i
obuci grupe i lanova organizacije u vezi sa kriznim planom. U tom smislu bitna ogranienja
efektivnosti tima bili bi interpersonalni konflikti, suboptimalni timovi i neefektivno donoenje
odluka.
Korienje timova u okviru organizacije postalo je standardna praksa danas meu najveim
kompanijama. One su pronale nekoliko prednosti korienja tima, kao na primer:

Prikuplja se vie informacija;

Stimulie se kreativnost;
Podstie se postizanje saglasnosti sa znaajnim odlukama.

S druge strane postoje i nedostaci korienja timova kao to su troenje vremena, novca,
energije, resursa, mogunost nastanka konflikata, pritisak ka konformizmu, dominacija
lanova i nedostatak individualne odgovornosti.

Efektivnost tima za upravljanje krizama

Tim predstavlja grupu ljudi sa razliitim biografijama, obrazovanjem, sposobnostima i

nivoom znanja da bi se realizovao neki zadatak. Oni zajedno rade na postizanju ciljeva oko
kojih su se unapred saglasili.
Istraivai su ukazali da postoje odreeni individualni i sa timom povezani faktori koji mogu
poveati ili smanjiti efektivnost tima. Na primer, sposobnost pojedinca da radi u okviru tima

40
povezana je sa faktorima kao to su sklonosti, opte sposobnosti, pojedine sposobnosti koje su
u neposrednoj vezi sa zadatkom. Da li e tim biti efektivan zavisi i od njegove organizacije
(podela rada i ovlaenja meu lanovima), normi (formalna i neformalna pravila ponaanja
koja grupa razvija da bi regulisala ponaanje svojih lanova), sastava (karakteristika grupe
kao to su sposobnosti, vrednosti i potrebe lanova tima koje su u vezi sa zadatkom,
individualne razliite varijable kao to su starost, pol, rasa), vostvo i veliina tima.
Empirijski podaci jasno ukazuju da nisu svi timovi efektivni. Sakupiti grupu ljudi i traiti od
njih da urade neki zadatak ne znai da e oni efektivno i obaviti taj posao. Razliiti faktori
mogu uticati na efikasnost i efektivnost tima, kao na primer nedostatak vremena,
informacioni resursi, proceduralni konflikti, loe vostvo grupe, nezainteresovani i
nemotivisani lanovi, nedostatak organizacione pomoi i finansijskih resursa i izmene
organizacionih oekivanja.
Prethodne interakcije ili grupna bliskost mogu uticati na efektivnost kriznog menadmenta.
Istraivanja pokazuju da lanovi tima koji meusobno poznaju stavove, ponaanja i
sposobnosti jednih i drugih mogu slobodnije i otvorenije komunicirati u grupi, to moe
poveati ukupnu efektivnost celog kriznog tima.

Drugi faktor koji moe imati znaajnu ulogu je homogenost. Ona se odnosi na to koliko su
lanovi tima slini po svom sistemu vrednosti, psiholokom profilu, stilu komuniciranja, rasi,
polu, stavovima, sposobnostima, vetinama, donoenju odluka i posedovanju informacija koje
su relevantne za uspeno obavljanje zadataka. Istraivai nalaze da je heterogenost prednost,
budui da su ovakve grupe kreativnije, imaju bolje ideje i da donose kvalitetnije odluke.
Sledee komponenta koja moe uticati na efektivnost tima za upravljanje krizama je
posedovanje znanja koje se odnosi na zadatak koji treba reiti. Istraivanja pokazuju da znanje
i informacije koje poseduju lanovi grupe pre zajednike diskusije utiu na efektivnost u
donoenju odluka. Timovi iji lanovi nisu imali prethodno znanje morali su da ue u hodu,
nisu bili sistematini u planiranju,shvatanju i razumevanju onoga to su radili. Dakle, timovi
sastavljeni od lanova koji poseduju relativna znanja pre mogu da generiu dobre ideje
od onih koji ta znanja ne poseduju.
etvrti faktor od uticaja na efektivnost tima odnosi se na liderski stil. Od sposobnosti lidera
da upravlja razliitim ponaanjima lanova grupe i svih zaposlenih zavisi uspenost u
savladavanju krize. Krizni lider mora posedovati i demonstrirati jake interpersonalne vetine
koje e motivisati lanove tima i sve zaposlene da rade na ostvarivanju ciljeva organizacije.
ta vie, on mora biti u stanju da emotivno inspirie samopouzdanje lanova tima i zaposlenih
da je organizacija u stanju da se vrati u normalu. Harizmatski lider poseduje viziju, gradi
odnose, koristi emocije i entuzijazam. Stresne okolnosti koje nosi kriza, nedostatak posla ili
preuzimanje firme, diskredituju postojeu definiciju stvarnosti, to otvara prostor za
harizmatskog lidera koji ima viziju. Harizmatski liderski stil moe biti efektivniji u
kontrolisanju i eliminisanju organizacione krize.

Etika pitanja rada tima za upravljanje krizama

Etiko ponaanje lanova tima za upracljanje krizama moe imati znaajnu ulogu u
nastojanjima organizacije da kontrolie i eliminie krizu. Iako je o etikim aspektima kriznog
menadmenta sprovedeno relativno malo istraivanja, moe se sasvim osnovano pretpostaviti
da mnoge odluke i komentari kriznog tima mogu pogoditi ne samo organizaciju, ve i interese
kljunih stejkholdera. Komunikacija ne utie samo na povratak organizacije u normalu, ve i
na njen budui ugled i legitimitet. Pojedinano ponaanje koje karakterie poverenje, potenje
i respekt moe uticati na etiko okruenje unutar kriznog tima. ta vie, krizni tim u kome su
prisutna takva ponaanja moe biti percipiran u pozitivnom svetlu u samoj korporaciji, kao i u

41
njenom spoljanjem okruenju. Da bi podstakao etiko ponaanje tokom krize, Barton
sugerie tri etika pravila koja bi krizni tim trebalo da sledi:

Prvo, lanovi tima treba poteno i na vreme da prenose sve bitne injenice
stejkholderima, ukljuujui kupce, zaposlene i predstavnike medija, ak i kada su vesti
loe.

Drugo, vano je da kljune osobe budu od poverenja, odnosno pouzdane onda kada je
to potrebno. Za efektivnost kriznog menadmenta od kljunog znaaja je sposobnost
tima da bez odlaganja i tano obaveste zvanine agencije, porodice rtava i da objave
imena rtava u prikladno vreme. Ova procedura je posebno znaajna kada u kriznom
dogaaju ima poginulih ili povreenih lica. Krizni tim mora biti svestan situacije u
kojoj se nalaze porodice rtava i dati im odgovarajuu potvrdu. Ukoliko se
zakasni u kontaktiranju zvaninih agencija i porodica rtava, kriza moe eskalirati, to
se esto dogaa u udesima aviokompanija. Bilo je sluajeva da se poruke o smrti
lanova porodica ostavljaju na telefonskim sekretaricama, da nedostaju informacije o
spiskovima putnika, indentifikaciji, stanju i oporavku rtava. U ovakvim dogaajima
mediji izvetavaju brzo, a kompanije mogu da izgledaju kao neosetljive i nedovoljno
brine.

Trei princip se odnosi na to da stejkholderi imaju pravo da znaju da li je kompanija

osigurana protiv gubitaka koje je izazvao incident ili mora da koristi unutranje
rezerve da bi pokrila vee trokove. S obzirom na interese koje imaju u kompaniji,
stejkholderi imaju pravo da dobiju informacije o krizi i o tome kako ona moe
pogoditi njihove interese. U tom smislu krizni tim treba da obezbedi ne samo
uobiajene informacije, ve i informacije o tome ta je uraeno da se kriza
prevazie i da li sami stejkholderi treba da uine neto da bi se zatitili. Emitovanje
ovih informacija pojaava utisak da je organizacija uspostavila kontrolu nad krizom i
da jaa njen i kredibilitet kriznog tima.

Generalno posmatrano, odgovornost u uslovima kriznog menadmenta odnosi se na meru u

kojoj stejkholderi oseaju da je organizacija odgovorna za incident i povratak u normalno
stanje. U tom sluaju organizacija koja izbegava ili negira odgovornost za incident moe
doprineti ne samo eskalaciji krize, ve i ugroavanju interesa stejkholdera u organizaciji.
Uporedo sa tim, etiko ponaanje naglaava znaaj odgovornosti, kako pojedinane, tako i
kolektivne, za sve uinjeno u moralnoj situaciji. Iz perspektive kriznog
menadmenta organizacija se smatra odgovornim, zajedno sa kriznim timom, za etiko
ponaanje i vlastiti ugled. Odgovornost postoji ne samo tokom krize, ve i pre nego to ona
nastupi, u smislu obaveze da se periodino aurira krizni plan, da krizni tim ui nove vetine,
ponovo razmatra krizni portfolio i poboljava sistem kriznog komuniciranja. Treba
napomenuti i simulaciju kriza uz primenu kriznih procedura zajedno sa viim rukovodiocima
u organizaciji, to predstavlja dobru priliku da krizni tim sakupi korisne podatke i informacije
u vezi sa efektivnosti kriznog plana, sistemom komunikacija i metodom za kontrolisanje
krize.

FENOMEN KRIZE

Re kriza je danas verovatno jedna od najee korienih rei u svakodnevnom govoru.

Koristi se i u opisavanju line, odnosno privatne situacije, ali mnogo ee da se
opie stanje sa potencijalnim negativnim konsenkvencama u kome se nalazi drutvo kao

42
celina ili pojedine organizacije i sistemi u okviru njega. No, uprkos uestaloj primeni, nema
jasnog i jednoznanog pojmovnog sadraja termina krize, ve postoje mnogobrojne i
meusobno esto razliite interpretacije. Etimoloki posmatrano, re kriza potie iz grkog
jezika. U staroj Grkoj re kriza znaila je presudu ili odluku, to jest presudni
trenutak koji odluuje o daljem pozitivnom ili negativnom razvoju neke stvari ili situacije. U
sutini krize je da treba odluiti, ali da nije jo odlueno. U literaturi se veoma esto ponavlja
jedna zabluda po kojoj na kineskom jeziku simbol za krizu (weii) ukljuuje karaktere
koji znae opasnost (wei) i priliku (i), usled ega se tumai da je kriza podjednako i
dobra i loa. Sinolozi, eksperti za kineski jezik, ukazuju da je taan samo prvi deo, odnosno
da logograf wei zaista znai opasnost, ali da drugi logograf i, znai promenu ili taku
zaokreta, pa istiu da je mnogo pravilniji prevod ovog kineskog simbola prilika da se dogodi
opasnost. Moderni koncept krize potie iz medicinske literature u kojoj oznaava opasno
stanje zdravlja organizma iz koga on ne moe da se oporavi bez permanentnog
oteenja i spoljanje intervencije s obzirom na to da samoodbrambeni, imunoloki,
mehanizmi organizma nisu dovoljni da ga izvuku iz krize. Naunici u oblasti drutvenih
nauka pozajmili su navedenu osnovnu medicinsku metaforu da opiu krize u ekonomskim,
politikim, socijalnim i kulturnim sistema.

Simptomi krize

Kako bi preduzee na vreme uoilo nastajanje krize i na vreme sprovelo mere za njeno
prevazilaenje nisu najvaniji uzroci krize ve njeni simptomi. Simptomi krize
predstavljaju vidljiva dejstva uzroka krize, ali se oni ne mogu izdvajati od uzroka krize, jer
mogu biti rezultat vie uzroka krize, a i sami mogu postati uzrok krize. Simptomi krize
predstavljaju obeleja po kojima se kriza u preduzeu moe identifikovati. Prvi znaci krize
najee se manifestuju u vidu pada trinog uea i porudbina od strane kupaca. Ovo
dovodi do pada prodaje, pa zatim i dobiti, ali i likvidnosti preduzea. Priroda krize jeste da
se kree eksponencijalno. to je vie simptoma krize, to je preduzee dublje zalo u krizu
i tee je vratiti ga u ravnoteno stanje stanje likvidnosti. Zbog toga je od sutinske
vanosti uoavanje najmanjih signala (simptoma) krize i brza reakcija preduzea. Ukoliko
preduzee nita ne preduzme, onda e sve vie tonuti u krizu, polako e poveavati svoja
zaduivanja, a smanjivati svoju likvidnost, a uskoro nee moi da isplati nikakvu dobit.
Intenzitet krize je promenljiv tokom njenog produbljivanja. Indikatori krize koji su se
iskristalisali kroz praksu su finansijski rezultati:

Opadajua prodaja;
Opadajua rentabilnost;
Poveanje stepena zaduenosti;
Opadanje likvidnosti.

Pored finansijskih postoje i brojni drugi faktori koji ukazuju na postojanje krize.
Od menadera se danas trai da blagovremeno otkriju simptome opasnosti i racionalno
reaguju na situaciju pre nego to bude prekasno. Perfektnije i bre raunovodstvo svakako
moe pomoi u ranoj identifikaciji krize. U sluaju da raunovodstvo prikazuje prisustvo
krize, nema potrebe za daljim angaovanjem u drugim izvorima saznanja. Ali drugi
izvori su itekako bitni u daljim fazama analize. Zbog toga je potrebno da na licu mesta i u
razgovoru sa radnicima u preduzeu, menadment pokua da dobije realnu sliku o stanju u
preduzeu i dubini krize. To mogu biti:

43
 Radnici rukovodstvo najee zanemaruje iskustveni i nauni potencijal
koji postoji u preduzeu, iako je realno da su radnici, ipak, blie mestima gde se kriza
moe uoiti. Tako npr. radnici na montai mogu rano identifikovati opadanje kvaliteta
proizvoda.
Rukovodstvo pogona predstavlja jedan od najznaajnijih partnera za razgovor o
problemima. Ono vezuje upravu i radnike i moe sintetizovati i preneti sva zapaanja.
Nadzor preduzea izuzetno je vano da menadment izae iz svojih
kancelarija sagleda stanje na licu mesta jer je tako identifikacija problema bra.
Tamo se mogu npr. nai prekomerne zalihe ili visok stepen karta.
Kupci, potroai kontakt sa kupcima je veoma znaajan. Savremeni pristupi
poslovanju svakako ukljuuju i marketing orjentaciju preduzea. Marketing
podrazumeva usmeravanje poslovanja preduzea prema potrebama i eljama kupaca,
jer oni najbolje poznaju slabosti proizvoda/usluge, aktivnosti i prednosti
konkurencije i slino.
Kreditne institucije, takoe mogu obezbediti podrku programima sanacije i
izlaska iz krize preduzea kroz finansijsku ili strunu pomo.
Distributeri mogu obezbediti informacije o konkurentima, o tome ta i kako oni
isporuuju...
Revizori pojedina preduzea imaju potrebu ili obavezu da svoje konane finansijske
izvetaje podnesu na reviziju nezavisnom telu. To telo, ukoliko ima potrebnu
strunost takoe moe identifikovati i upozoriti preduzee na budue probleme.

Uzroci krize

Iako kriza skoro nikada ne potie od jednog uzorka, uzroci krize su klasifikovani na arita,
odnosno vrste kriza. Tako razlikujemo:

Krizu privrede;
Krizu grane;
Krizu kue.

Uzroci krize uvek predstavljaju one faktore koji direktno dovode do sluaja krize. Oni su
svakako brojni i kompleksni, pa postoji i mnotvo kriterijuma za njihovo klasifikovanje. Na
osnovu porekla promena mogu se razvrstati na endogene i egzogene, gde su endogeni
unutranji, dok egzogeni uzroci potiu iz spoljnog okruenja preduzea. Kriza preduzea
predstavlja posledicu nedovoljne sposobnosti preduzea da se prilagodi okolini. U trinoj
privredi treina krivice za bankrotstvo jesu egzogeni uzroci, a dve treine su endogeni.
Procenjuje se da je taj odnos u naoj privredi neto drugaiji, odnosno da po jedna polovina
krivice pada na obe strane.

Eksterni uzroci krize

U osnovi, sve vee promene u okruenju mogu postati razlog za pojavu krize u preduzeu.
Kao najznaajnije promene u okruenju koje mogu negativno uticati na preduzee navode se:
oskudica, visoke cene na tritu nabavke, promena kursa valute, mere u oblasti socijalne
politike, zatite sredine, konkurencije, poreske politike, prirodne katastrofe, ratovi i
trajkovi. Ulazak novog konkurenta na trite, ili udruivanje postojee konkurencije takoe
moe predstavljati osnov za izbijanje krize. Tehnoloke promene, promene strukture trita i
konkurencije i pojave dugotrajne recesije koje imaju meunarodni karakter su najozbiljnije
opasnosti po preduzee. U okviru promena na nivou privrede jasno se izdvajaju dve grupe
44
promena koje negativno utiu na poslovanje: recesije i krize grane. Recesija je pogoranje
uslova u celoj privredi, ali je njihovo trajanje ogranieno odreenim vremenskim periodom.
Po isteku tog vremena, moe se raunati na poboljanje situacije. Preduzea sa boljim
menadmentom i bolje opremljena preduzea lake izlaze na kraj sa ovom pojavom.
Delovanje recesije na preduzee zavisi i od grane privrede kojoj preduzee pripada, poto
efekat recesije nije isti po sve grane privrede. Kriza privrede se ogleda kroz negativnu
optu situaciju u okolini preduzea: to mogu biti nepovoljne okolnosti u privredi ali i u
politici, pravu i slino. Takva se situacija moe poistovetiti s olujom na moru. E sad pitanje
glasi: ta je neophodno potrebno da bi neki brod proao kroz olujno nevreme. Tu su dve
stvari vane, vrst brod i motivisana posada zajedno sa kapetanom. Na primeru preduzea
vrst brod je zdrava struktura kapitala, to znai dovoljna stopa samofinansiranja, drugim
reima da preduzee nije u preteranim dugovima. Potrebno je dakle u preduzeu imati
primerenu stopu vlastitog kapitala u odnosu na ukupni kapital, kao i motivisanu posadu,
odnosno kompetentan menadment sa strunim saradnicima i strunom podrkom koji znaju,
hoe i mogu. Drugi uzrok poslovne krize je kriza grane. Simptomi krize grane su
zasienje trita, promena elja i potreba kupaca odnosno potroaa. I tu se razlikuju uspena
od neuspenih preduzea. Uspena su ona koja su, na vreme, istraivanjem trita dola do
saznanja o promeni potreba i elja kupaca. Ukoliko se ne identifikuje promena ponaanja
kupaca na vreme, znai da vodstvo preduzea ne zna ta se dogaa u njegovoj grani.
Takvo e preduzee biti iznenaeno novonastalom situacijom, a ono e krivca videti u
konkurenciji i grani proizvodnje jer je njemu krenulo loe.

Interni uzroci krize

Trei i najvaniji izvor poslovne krize je kuna kriza. Istraivanja u Nemakoj, Austriji i
vajcerskoj pokazuju da je u oko 70% kriznih sluajeva stvarni izvor i uzrok krize
nedovoljno kompetentan menadment preduzea. Krize u kui jesu najopasniji uzroci kriza.
Kod ovakvog tipa kriza najea su dva uzroka i to su: greke rukovodstva i nedovoljna
snabdevenost sopstvenim kapitalom, zatim lo izbor lokacije ili pravne forme preduzea, ali i
preirok ili preuzak proizvodni program, pogreno donesena odluka izmeu alternativa
proizvoditi ili kupiti, unapreenje nedovoljno kvalifikovanog osoblja. U sluaju naglog rasta
ili smanjenja preduzea postojea organizaciona struktura takoe moe postati inilac
optereenja preduzea i unutranji izvor krize. Kriza moe potei i od rukovodstva u sluaju
borbe za vlast ili pojava linih konflikata. Preterana birokratija svakako moe uguiti
inovativne snage ili fleksibilnost preduzea.

Dejstva krize

Smatra se da dejstva krize imaju destruktivna dejstva. Pri tom se ta destruktivna dejstva kriza
esto ne ograniavaju samo na preduzee koje je pogoeno krizom, nego se reflektuju i
na neposredno okruenje. Ali nije uvek tako, jer krize preduzea imaju i konstruktivna
dejstva koja mogu dosezati do njegovog okruenja. Iz ovoga se moe izvesti diferencijacija
dejstava kriza preduzea, koja su orijentisana na njihov kvalitet (destruktivno, konstruktivno)
i lokalizaciju njihovog dejstva.

Destruktivno delovanje krize preduzea

Destruktivna dejstva krize se mogu prikazati kao neispunjavanje ili nedovoljno ostvarivanje
ciljeva odreenih pojedinaca ili grupa, koje nose proces rada u preduzeu i omoguavaju
njegovu egzistenciju. Dve grupe su dominantne u preduzeu i to su zaposleni i vlasnici

45
kapitala. Dominantan cilj zaposlenih je osiguranje sopstvene egzistencije. Primarni zahtev za
ispunjenje ove potrebe jeste zadravanje radnih mesta, a prvi efekti krize najee
zahtevaju otputanje radnika i smanjenje broja radnih mesta. Stres usled ove pojave dalje
pojaava dejstvo krize. Destruktivna kriza za one koji su uloili kapital ima mnogobrojna
dejstva. Prvo od njih je svakako delimian ili potpun gubitak uloenog kapitala. Destruktivna
kriza ne deluje samo na preduzee ve i na njegovo okruenje. injenica je da kriza veeg
preduzea ima pogubnije posledice po okolinu. Cela privreda, trini partneri (dobavljai,
ulagai, kupci, povezana preduzea i konkurenti), ali i sama drava mogu biti oteeni.
Dobavljai ostaju bez kupaca, ulagai mogu imati problem povratka uloenog kapitala, kupci
ostaju bez proizvoda ili poluproizvoda. Dravni budet takoe ostaje bez priliva novca po
osnovu poreza.

Konstruktivno delovanje krize preduzea

Delovanje krize preduzea esto se posmatra jednostrano. injenica je da kriza preduzea

ostavlja duboke oiljke u procesu razvoja preduzea. Uspeno savladana kriza preduzea
koja zadrava preduzee i dalje u ivotu ini ga jaim. Razliiti autori imaju razliite poglede
na konstruktivnu stranu krize. Kriza se moe posmatrati i kao nova ansa preduzea. Novi
poetak se ogleda posebno u spremnosti za realizaciju novih tehnologija, novih proizvoda, ali
i inovacija u oblasti organizacionog, socijalnog, kao i trinog i finansijskog ponaanja. Za
firme u zrelim odnosno opadajuim granama, ovo traganje za novim reenjima moe znaiti
revoluciju u razmiljanju manadmenta i njihovom stilu. Zbog napredovanja, nii menaderi
strunjaci za efikasnost dolaze na mesta top menadera, gde nisu spremni da rade na
problemima identifikacije krize i realizaciji dugoronih ciljeva. esto je kriza neophodna
da bi rukovodstvo poelo da razmilja na nov nain i prihvatilo radikalne promene. Neka
istraivanja pokazuju da su menaderi, kada se nalaze pod krizom i imaju male prihode
spremniji za ulaske u rizine poslove. To obuhvata inovacije proizvoda, procesa itd. Naprotiv
kada preduzee odlino posluje, ono pokazuje i uzdranost za inovacijama. Poveana
spremnost da se preuzme rizik esto dovodi do brojnih inovacija proizvoda i procesa, ali i
u drugim oblastima kao to su organozaciona struktura, promene u stilu upravljanja... Za
zaposlene ovo konstruktivno delovanje sastoji se u poreenju stanja sa ranijim. Iz pretrpljenih
kriza preduzea neretko nastaju nove karijere za saradnike koji su se dokazali i tokom krize ili
su tek u fazi akutne krize pokazali inovativne sposobnosti koje do tada nisu bile uobliene.
Kao i kod destruktivnih dejstava i konstruktivna dejstva nemaju uticaja iskljuivo na
preduzee, ve i na okolinu. Povezana preduzea imaju koristi od likvidnosti datog preduzea,
davaoci kapitala imaju povraeni novac sa kamatom, kupci ponovo imaju svog snabdevaa,
na konkurente kroz poboljanje imida grane. Drava i institucije imaju prilive i socijalni mir.

ALATI KRIZNOG MENADMENTA ZA UPRAVLJANJE KRIZNOM SITUACIJOM

Kao to smo ve istakli, krizni menadment se moe, kao i menadment, posmatrati kao
proces i kao institucija. Kao proces on obuhvata faze planiranja, sprovoenja (realizacije) i
kontrole. Krizni menadment kao institucija podrazumeva nosioce kriznog menadmenta.
Proces kriznog menadmenta ne poinje ve u asu u kojem problem objektivno nastaje, nego
tek onda kada kao takav bude uoen od strane nadlenih organa u preduzeu, a ponekad ak i
od strane drugih (banaka, kupaca, dobavljaa itd). Iza ovog stava stoji generalna problematika
svakog kriznog menadmenta. Pri nepravovremenoj identifikaciji kriza preduzea suava se
manevarski prostor uspenog kriznog menadmenta zbog neiskoriavanja menevarskih
mogunosti tokom vremena. Otuda su pored analiza i prognoza od velikog znaaja specifine
informacije koje treba na vreme da opomenu na pribliavajuu (latentnu) krizu preduzea.

46
Proces kriznog menadmenta zbog oskudnog vremena, s jedne strane, i difuznosti
informacija, s druge strane, manje predstavlja jasno definisan redosled pojedinih faza
koje su u njega ukljuene, ve pre ciklus reavanja problema, ije se pojedine faze mogu
prekrivati i kroz njih se moe prolaziti vie puta.

Spreavanje potencijalne krize preduzea

Spreavanje krize je kao dominantan zadatak upravljanja neraskidivo povezan sa svakom

formom osiguranja budunosti preduzea i time jednostavno sa osnovnim ciljem
preduzetno oznaenog upravljanja. Spreavanje krize, u smislu koji je ovde za nas
relevantan, znai ne dozvoliti da kriza naraste do akutnih stadijuma stanja agregata, nego da
se sprei borei se sa odgovarajuim merama na bazi relevantnih metoda prognoze i
ranih saznanja protiv moguih ili prikrivenih ve postojeih procesa koji su kritini za
opstanak preduzea. Time postaje jasno da se spreavanje krize ne moe izjednaiti sa
celinom svih aktivnosti upravljanja koje su usmerene na budui razvoj preduzea, ve da
pokriva samo deo koji se specijalno odnosi na spreavanje (izbegavanje) potencijalnih ili
latentnih kriza preduzea, dok preostale aktivnosti upravljanja koje se odnose na budunost
zaokruuje pod aspekt spreavanje krize. Pri ovakvom nainu posmatranja javlja se
problem razgraniavanja, poto uspean razvoj preduzea po sebi povremeno ukljuuje
spreavanje kriza preduzea i vie nije mogue jasno razgraniavanje izmeu mera razvoja
preduzea i spreavanja krize. Uprkos toga delotvorno spreavanje krize u okviru opteg
budueg razvoja preduzea kao osnovna aktivnost upravljanja dobija njen specifian profil
putem ostvarivanja specijalnog cilja kao i kroz strategije i instrumente, koji su na poseban
nain pogodni za ostvarivanje ovog cilja. Takvi instrumenti i strategije su tesno
sinhronizovani sa (regularnim) planiranjem preduzea kao centralnim instrumentom za
osiguranje preduzea i dopunjavaju ovo sa aspekta potencijalne ili latentne krize preduzea.
Potencijalne krize preduzea kao (jo) realno nepostojei, nego samo mogui procesi
koji su kritini za opstanak nisu normalno predmet aktivnosti upravljanja koji su kritini za
opstanak nisu normalno predmet aktivnosti upravljanja koje su orjentisane ka budunosti.
Poto se u fazi potencijalne krize preduzea trai poetak krize koja kasnije moe postati
akutna, to je neophodno ovaj fenomen razjasniti pod aspektom spreavanja krize i ,uz to, vrlo
je izgledno, da bi ovde moglo biti najvee vremensko rastojanje izmeu spoznaje krize
i (mogueg) izbijanja krize.

Otkrivanje potencijalne krize preduzea

Otkrivanje potencijalnih kriza preduzea predstavlja specijalni, prema budunosti orijentisani

proces traenja, koji se karakterie i istovremeno je otean time to jo ne postoje nikakvi
vidljivi simptomi, indikatori ili ostali znaci za predstojee krize preduzea i otuda ovo
traganje usleuje u stadijumu kada nema krize. Sutinski elementi ovog procesa
traganja su prognoze potencijalnih podruja opasnosti kao i kritiko preispitivanje
pretpostavki regularnog planiranja preduzea. Prognoza potencijalnih podruja opasnosti
vri se sa ciljem da bi se otkrila ona podruja unutar ili van sfere uticaja preduzea, koja u
budunosti mogu da generiraju opasnosti za preduzee iji karakter ugroava opstanak
preduzea. Bitno je pri tom da se takve prognoze proire i na upravo takva podruja,
koja su do sada smatrana kao bezopasna ili kao opasna za preduzee i kojima stoga nije
posveivana nikakva posebna panja u okviru regularnog planiranja. Sva podruja moraju biti
stalno nadgledana, jer svako od njih nosi novu ansu ili opasnost po poslovanje preduzea u
budunosti. U daljem tekstu e se pomenuti, izmeu ostalih, podruje nabavke, oblast
ekologije, kao i sistem upravljanja preduzeem. Dugo vremena podruje nabavke je vailo,

47
specijalno u njegovoj funkciji nabavke sirovina, kao podruje koje nije kritino, za koje se
verovalo da ne moe da generira procese koji su kritini za opstanak preduzea. Prva naftna
kriza 1973. godine je iz osnova izmenila ovaj tradicionalni stav i jasno stavila do znanja u
kojoj meri ovo podruje moe da bude osetljivo imajui u vidu nastanak krize preduzea. I u
budunosti e oblast nabavke, posebno nabavke sirovina, zbog sve veih politikih ili
ekonomskih nestabilnosti zemalja isporuilaca sirovina, biti visoko rangirana oblast opasnosti
i znaajan uzronik izbijanja krize preduzea. Poslednji u nizu primera predstavlja gasna
kriza, izazvana neisporuivanjem gasa od strane Ruske federacije.
Oblast ekologije je do 1970-ih godina sigurno jedva i bila predmet razmiljanja u vezi sa
moguim generiranjem krize. Pravi talas zakonodavne aktivnosti u novije vreme u oblasti
zatine okoline kao i serija nesrenih sluajeva sa snanim posledicama po okolinu
promenili su iz osnova ovu procenu i omoguili oblasti ekologije da postane oblast
opasnosti od posebnog kvaliteta. Primeri za to su zabrana ili odlaganje izdavanja dozvola za
gradnju postrojenja koja ugroavaju okolinu ili primena proizvodih postupaka koji
zagauju okolinu. Tek u novije vreme ekonomija preduzea se poela kritiki baviti sa
ovom problematikom i moe se oekivati da e oblast ekologije kao segment okruenja koji
moe da indukuje krizu dobiti jo vie na znaaju.
Sistem upravljanja preduzeem se moe navesti kao primer jednog podruja unutar
preduzea, koje se esto jo previa u njegovom znaaju, pri emu se ovde pod sistemom
upravljanja podrazumeva sveukupnost rukovodeih snaga gornjih hijerarhijskih nivoa. Tako
na primer moe iznenadni gubitak jednog ili vie rukovodilaca moda zbog bolesti, nesree,
otkaza da izazove situaciju koja je kritina za opstanak preduzea, i to posebno onda kada
su sve bitne rukovodee aktivnosti koncentrisane na samo neznatan broj rukovodilaca.
Predvianja buduih tokova dogaaja u potencijalnim oblastima opasnosti mogu se obaviti
kvantitativnim i kvalitativnim metodama. Zbog greaka u prolim podacima, kvantitativni
metodi nisu uvek pogodni, te se vie koriste kvalitativni metodi, na primer Delfi metod i
posebno tehnika scenarija. Scenarija su mogue slike budunosti izvedene iz sadanje
situacije. Njihov znaaj lei u mogunosti koja je kroz njih data, da se naine vrlo razliite
slike budunosti i time da se bolje udovolji irini varijacija moguih uticajnih faktora i
pravaca razvoja.
Planske pretpostavke su rezultat procesa predvianja i kao takve predstavljaju osnovu za
planiranje preduzea i odluujue utiu na njegov rezultat. Plan ne moe biti bolji od
pretpostavki na kojima poiva. Ako su one pogrene i planovi su pogreni. To je posebno
vano kod planova sa dugoronim karakterom (strategijski planovi), jer kroz dejstva koja su
oni izazvali moe doi do ozbiljnih opasnosti za preduzee i time mogu biti polazna
taka krize preduzea. Stoga je od velikog znaaja ispitivanje pretpostavki (regularnog)
planiranja preduzea sa aspekta spreavanja krize.

Osiguranje od potencijalne krize preduzea

Na bazi uspenog otkrivanja potencijalnih kriza preduzea, ovde e se raspravljati o

strategijama i tehnikama, koje pruaju najveu moguu zatitu od potencijalnih kriza
preduzea. To su diverzifikacija ili dediverzifikacija i upravljanje rizikom.

Diverzifikacija ili dediverzifikacija kao zatita od potencijalne krize preduzea

Jedna od najelementarnijih formi osiguranja protiv potencijalne krize preduzea je

izjednaavanje rizika putem diverzifikacije, u smislu iroke disperzije aktivnosti preduzea
koje su orjentisane na proizvod. Strategije diverzifikacije za osiguranje budunosti preduzea
sastavni su deo regularnog strategijskog planiranja i upravljanja i otuda nisu predmet

48
instrumenata koji su ovde relevantni za spreavanje krize. Neophodno je uiniti i jasnu
opomenu pred neobuzdanom diverzifikacijom. Pogreno shvaena ili pogreno praktikovana
strategija diverzifikacije esto i sama postaje element koji izaziva krizu preduzea. Ovo
posebno onda, kada preduzee koje se diverzifikuje proiri svoje aktivnosti na podruja
poslovanja, na kojima jedva da raspolae ili uopte ne poseduje dovoljno visoki tehnoloki
ili trini know-how, da bi se mogli ostvariti sinergijski efekti sa postojeim podrujima
delatnosti. Primeri za neuspele strategije diverzifikacije sa kriznim ishodom za preduzee su
dovoljno poznati. Kao ilustracija moe se navesti sluaj nesolventnosti Pelikan AG. Ovo
drutvo je zapalo u proces kritian za opstanak zbog besciljne strategije ekspanzije. Tako je
osnovni asortiman pred izbijanje krize obuhvatao oko 3.000 artikala dok je 80% prodaje
ostvarivalo sa samo 967 proizvoda. Iz iskustva sa evropskim naporima u diverzifikaciji,
Bleicher u 60-im i 70-im godinama izvodi zahtev za dediverzifikacijom. U interesu smenjenja
potencijalne krize preduzea prema njegovom shvatanju treba odbiti poslovna podruja, koja
se ne nalaze u centru tehnolokih i marketing snaga preduzea, a ipak uzrokuju visoke potrebe
za kapitalom i visoke trokove kapitala.

Upravljanje rizikom kao zatita od potencijalne krize preduzea

Rizici, kojima su preduzea izloena ili mogu biti izloena, stalno dobijaju na svom
znaaju. Za to se mogu navesti brojni primeri, poevi od opasnosti od poara u nekom
hemijskom preduzeu do opasnosti od nedovoljnog istraivanja i razvoja, suvie kasnog
ulaska na trite, ispadanja ili razaranja centralnog kompjutera za upravljanje zalihama ili
vanim mestima u procesu proizvodnje ili do opasnosti od nedovoljnog razvoja rukovodeih
kadrova i nedovoljnog regulisanja nasledstva. Uostalom, sve aktivnosti preduzea su
povezane sa rizikom. Ako se rizici u poslovanju ne spoznaju i ne savladaju blagovremeno,
oni mogu da ugroze opstanak i uspean dalji razvoj preduzea, zapravo da dovedu do situacije
koja je kritina za opstanak. Otuda nije nikakvo udo to se upravljanju rizikom posebno u
novije vreme poklanja sve vie panje i interesa, da bi se uprkos postojeih i rastuih
opasnosti uspeno mogli da oblikuju postavljanje i ostvarivanje ciljeva preduzea. Shvatanje o
svrsi i zadacima upravljanja rizikom delom su razliita u teoriji i u praksi. Rizici su opasnosti
koje prate proces postavljanja i ostvarivanja ciljeva preduzea i mogu da utiu negativno na
njega. Radi se o injenicama, odnosno stanjima i kretanjima, koji mogu da nanesu tetu i o
kojima, po pravilu, zbog njihove kompleksnosti postoje samo nedovoljne i zbog njihove
orijentacije ka budunosti neizvesne informacije. Proces privreivanja u preduzeu povezan je
sa mnotvom rizika. Tako se mogu razlikovati, prema podrujima uzroka, rizici iz
ekonomskog, ekolokog, tehnolokog, socio-kulturnog i politikog okruenja. Pored eksterno
i interno zasnovanih rizika mogu se razlikovati dalje vrste rizika, na primer potencijani,
latentni tj. prikriveni postojei, aktuelni rizici, dalje rizici od kojih se moe i rizici od kojih
se ne moe osigurati, kao i rizici na ije se uzroke i posledice moe i ne moe uticati.
Razvojno posmatrano, upravljanje rizikom poelo je kao tzv. Risk Management, koji se ovde
oznaava kao specijalno upravljanje rizikom, koje se u sutini odnosi samo na rizik
koji se mogu osigurati. Nasuprot njemu, generalno upravljanje rizikom polazi od
procesa menadmenta odnosno rukovoenja i uzima u obzir sve rizike koji su povezani sa
procesom upravljanja i procesom sprovoenja koji mu sledi. Specijalno upravljanje rizikom je
upravljanje osiguranjem, a generalno upravljanje rizikom je upravljanje preduzeem uz
svesnost rizika. Cilj opteg upravljanja rizikom je osiguranje opstanka i uspenog daljeg
razvoja preduzea. To znai osiguranje dobiti i odravanje imovine, osiguranje likvidnosti kao
neophodni cilj. Najvanije faze kvantitativne analize rizika su:

Podela preduzea u oblasti rizika;

49
 Stvaranje indikatora rizika za svaku oblast rizika;
Utvrivanje kritinih vrednosti ovih indikatora rizika.

U prvoj fazi se najpre celo preduzee podeli u oblasti rizika. To su sektori, koji su
povremeno izloeni jedinstvenim neizvesnostima trita. Tako se na primer prodaja, nabavka,
proizvodnja, istraivanje i razvoj i finansiranje mogu oznaiti oblastima rizika. Ali isto tako
mogue je stvaranje klastera (skupina) prema regionima (na primer aktivnosti u zemlji, u
Evropskoj uniji, u SAD itd.) ili prema grupama proizvoda (proizvodi visoke tehnologije,
proizvodi sa mehanikom tehnologijom) i tome slino. Uz to ove dimenzije: funkcija, vrste
proizvoda i region mogu se kombinovati u oznaavanju oblasti rizika. Ranije smo ve
ukazali na oblasti rizika (nabavka, ekologija, upravljanje) koje dobijaju na znaaju u novije
vreme. U drugoj fazi za svaku oblast rizika odreuje se po jedan glavni indikator rizika.

Alternativno, kontigentno, planiranje kao zatita od potencijalne krize

Kontingentno (alternativno, situaciono) planiranje je metod planiranja orijentisan ka praksi,

koji osigurava organizaciju u odnosu na mogue ali ipak ne i verovatne dogaaje i kretanja
koji su kritini za opstanak organizacije. Prema tome, predmet ovog planiranja nisu
budue krize sa velikim stepenom verovatnoe, ve sa velikim razornim potencijalom.
Kontingentni plan je pripremljen da bi se iskoristio ili minimizirao efekat nekog dogaaja za
koji se smatra da je prilino neverovatno da e se dogoditi, ali ako se dogodi, da e imati
znaajan uticaj na sposobnost organizacije da ostvari svoje ciljeve. Glavna svrha
kontingentnog planiranja jeste da menadere postavi u bolju poziciju u borbi sa
neoekivanim tokom dogaaja, nego to bi bili bez ovakvih priprema. Ono treba da
eliminie nespretnost, neizvesnost i vremensko odlaganje u neophodnom reagovanju
na nepredviene opasnosti, kao i da ove reakcije uini racionalnijim. Korist od
kontingentnog planiranja je u tome to ono podstie menadere da obrate panju i na druge
dimenzije u okruenju, a ne samo na dogaaj koji se ini verovatnim. Iako je kontingentno
planiranje prevashodno usmereno na borbu sa negativnim dogaajima, ono ne treba ni da
iskljui mogunost za iskoriavanje povoljnih mogunosti. Dakle, cilj menadmenta je da
pobolja budunost organizacije ili minimiziranjem opasnosti, ili optimizacijom
beneficija. Tri glavna argumenta u prilog kontingentnom planiranju su:

Izbegavanje oka kompletnog iznenaenja;

Razmiljanje unapred o barem nerafiniranom moguem odgovoru na tu vrstu
dogaaja;
Postojanje poznatog sistema reagovanja.

Kontingentno planiranje znai razmiljanje o nezamislivom i predstavlja dopunu normalnom

planiranju. Ono ima nekoliko koraka. U prvom koraku predmet mora biti identifikovan i
odreena verovatnoa njenog dogaanja i mogue posledice kroz postavljanje pitanja, ta
ako ..?. Nakon toga formuliu se strategije i taktiki planovi za savladavanje svakog od
moguih dogaaja. Iako svaki konkretan sluaj uslovljava detalje plana, postoji minimum
elemenata koje bi kontingentni plan trebalo da ima :

Identifikovanje vrlo vanih nepredvienih okolnosti koje e se verovatno

dogoditi tokom planskog perioda;
Ocena verovatnoe dogaanja svakog dogaaja;
Formulisanje glavnih pretpostavki za podrku proceni verovatnoe;
Sastavljanje plana akcije za borbu sa nepredvienim dogaajem;

50
 Utvrivanje metoda kojim e svaka glavna pretpostavka biti praena tokom odreenog
perioda;
Napraviti pregled resursa koji su potrebni za sprovoenje kontingentnog plana;
Finansijska procena sprovoenja kontingentnog plana;
Imenovanje osobe koja odobrava sprovoenje plana i oobe koja e ga
sprovoditi;

Sutina stvari je u brzoj reakciji kada se dogodi neanticipirani dogaaj. to je reakcija bra, to
bi tete po organizaciju trebalo da budu manje. Otuda preduzee mora da ima adekvatan
feedback sistem koji e odmah da obavetava nadlene u sluaju da se glavni dogaaji ne
odvijaju kao to je planirano. Primeri su:

Prikupljanje podataka o konkurenciji koje kontinualno prati akcije glavnih

konkurenata;
Istraivanje potroaa da bi se otkrile promene u ponaanju ili preferencijama
kupaca prilikom kupovine;
Kontinualno skeniranje svih kljunih komponenti eksternog okruenja u kojem
preduzee posluje;
Kontinualno praenje svih glavnih pretpostavki na kojima je plan zasnovan;
Kontinualna finansijska analiza pertinentnih stavki u finansijskim izvetajima koje
rezultiraju iz odobrenog plana.

Kontingentno planiranje se ne moe posmatrati nezavisno od regularnog planiranja

preduzea. Ono predstavlja sastavni deo ili dopunu regularnom planiranju preduzea. Zbog
njegovog izvanrednog znaaja za osiguranje opstanka celokupnog preduzea, esto
potencijalno varirajueg karaktera njegovih mera, njegovog velikog vremenskog dosega,
njegovog aperiodinog karaktera i njegovog neznatnog stepena detaljnosti kontingentno
planiranje je u sutini strategijski orjentisano i time, u prvom redu, sastavni deo ili
dopuna strategijskog planiranja. Pored toga, kontingentno planiranje ima svakako snane
veze sa operativnim planiranjem i moe uzeti samo operativni karakter (planiranje za sluaj
opasnosnosti ili katastrofe).

Spreavanje latentne krize, sistem za rano upozorenje

Veliki broj kriza ne nastaje odjednom, ve im prethodi krai ili dui period inkubacije
tokom koga se javljaju, najee slabi, signali koji su prvi simptomi nadolazeeg kriznog
dogaaja. Od naroite je vanosti na odgovarajui nain uoiti i protumaiti ove signale kako
bi se na njih to bre reagovalo. U tu svrhu izrauje se i koristi sistem ranog upozorenja (early
warning system) iji je zadatak da detektuje znake ranog upozorenja. Sistem za rano
upozorenje danas se primenjuje u razliitim oblastima drutvenog ivota: vojnoj (kao na
primer sistem NATO za rano upozorovanja AWACS), meteorologiji, biologiji,
medicini, ekonomiji, geologiji, tehnici itd. Prilikom pokuaja da se identifikuje
potencijalna kriza, mogu se praktino razlikovati tri stepena:

Rni ngvt dnsi s n tkrivnj ptncilnih kriznih pdru nzvisn d

kriznih simptm. Nglsk n tkrivnju pdru smtnji putm nliz scnri
i mguih uzrk kriz;
Rn spzn dnsi s n dfinisnj kriznih indiktr u prthdn dfinisnim
kriznim pdruim i mguv psmtrnj dirktnih i indirktnih mril. Indiktri
51
 mguih smtnji su utlik nsnii i rsprnii uklik s buhvtu u
rnim stdiumu, p zt bktivn tn njihv intrprtci, s bzirm
n cilv i mr. Kk u v fzi nm snih uzrn psldninih dns,
nmgu krinj trdicinlnih kuzlnih i funkcinlnih mdl, li mgu
dfinisnj ltrntivnih lini rzv situci i vrvtn njihvg nstnk;
Rn upzrnj tri stpn n km s z dfinisn ptnciln krizn
pdru druu indiktri kriz, k i njihvi rltivni prg tlrnci.

U sutini sistmi z rn upzrvnj prdstvlu spcilnu vrstu infrmcinih sistm

ki krisnicim du infrmci s zdtkm d signliziru ltntn psnsti i rizik (li i
prilik i ns) u bliku pdstic, impuls ili infrmci pr njihv mnifstci. Nihv
svrh prnj i istrivnj krunj rgnizci u ptrzi z slbim signlim, njihv
kmprsi i prslivnj mndmntu. Psbn pnj s psvu prmnm
prtpstvki (u plitik prvnm krunju, pnnju ptr ili knkurnci) n
kim s zsniv strtgi rgnizci.

snvu sistm rng upzrnj in rni signli. Kncpci rnih signl zsniv s
n prtpstvci d s diskntinuitti u thnlkm, privrdnm, scilnm i plitikm
krunju n pvluu slun ili nprdvin, v s nvluu slbim signlim,
budui d tkv diskntinuitt pkru ludi i njihvi intrsi. Slbi signli su slb
dfinisn i nsn struktuirn infrmci k ngvtvu strtgisk diskntinuitt.
ni s mgu isplvti k:

Iznndn gmilnj istvrsnih dg ki su ili mgu pstti strtki

rlvntni z rgnizciu;
irnj nvih milnj, id, n primr u mdiim;
ilnj i stnvit rgnizci i drutv;
Prmn prvnih prpis.

Uvnj i isprvn tumnj tkvih slbih signl mguv mndmntu d u rnm

stdiumu priprmi strtk prvc dlvnj bz knj d psnsti dbiu sn
kntur. Prtkm vrmn, t psnst ktulni sv vi s suv prstr z
dlvnj, k i br strtkih ltrntiv. Sistmi z rn upzrvnj su instrumntlni
d rng upzrnj i mguvu mndmntu blgvrmn ptrbn infrmci,
blgvrmn sznnj psn situci nvnii prduslv vldvnj tm situcim.
Kvlitt rng upzrnj zvisi d prthdn dv stupnj rng ngvt i rn
spzn. vi sistmi su nrit pdsni d s:

Blgvrmn u i nliziru izvsni nvi dgi, k i krtnj, dnsn

prmn pzntih vribli ki imu krktr indiktr (signl) ltntnih psnsti;
Krisnicim blgvrmn du rzumliv upzrvu infrmci u sluu
(nvih) dg ili grvitiruih prmn pzntih vribli, i tim;
Zbg vrmnsk prdnsti tkvih infrmci krisnicim pru priliku z
prduzimnj prvntivnih mr s cilm dbrn ili ublvnj signlizirnih
psnsti.

Kd r privrdi, prktiri ukzuu d situci k ugrvu prduz tru

gdinu i p d dv pr nstnk kutn kriz. U prfitnm sktru, dnsn
kmpnim znci rng upzrnj mgu biti:

52
 hniki diskntinuitt, dnsn sutinsk prvzilnj ustln thnlgi
(npr. prlzk s vkumskih cvi n trnzistr 1950-ih);
tpr vnsti prm invcim (npr. prm gntski mdifikvn hrni);
Pd prd i smnjnj prmt;
Prblmi likvidnsti;
Upzrnj grvinskih, bzbdnsnih ili zdrvstvnih inspktr;
Stln pritub klint;
Lbvi mndrski stndrdi;
Upzrnj i prigvri rdnik nig rng.

pfr sugri d s z smilvnj sistm rng upzrnj kristi sldi ktlg

pitnj:

N sdrn prcsnm nivu:

D li su drni indiktri rn spzn kriz?

D li su drn mrn vliin indiktr?
D li pst kritin vrdnsti i prkrnje ktivir rn upzrnj?
D li s rdvn prvrvu vlnst indiktr, njihvih mrnih izrz i prgvi
tlrnci?

N infrmcinm nivu:

D li s buhvtu slbi signli z rni ngvt u pdruim rizik?

D li s nprkidn prt i vrdnuu indiktri rn spzn?
D li s psmtr krunj?
D li s istruu rlvntni mdii i Intrnt s bzirm n ptnciln krizn
psnsti?
D li s istruu ptnciln pdru psnsti?
D li s sprvd nliz scnri uzimui u bzir uzrn psldin
dns i d li s sprvdi nliz snzitivnsti?
Uzimu li s u bzir kstrn i intrn infrmci rniim sluvim?

N rgnizcinm nivu:

D li su drn dgvrn lic z zdtk k pdrzumv

infrmcini niv?
Im li sgvrnik kg trb infrmisti krizn psnsti?
D li su sgvrnici dvln visk n hirrhisk lstvici dkvtn situcii
dluivnj?
D li su sgvrnici sb d pvrnj?
D li su sgvrnici u mgunsti d pdstknu rn upzrnj?
su li timvi z prnj dfinisni k spring prtnri?
D li mgu u sluu ptrb uprvu dmh intgristi u krizni tim?
Psti li krizni tim ki s m dmh ktivirti?

N kmunikciskm nivu:

53
 Dstvlu li s infrmci znn z krizu dgvrnim sgvrnicim u
rgnizcii?
Infrmi li s uprv dmh i kntinuirn rlvntnm rzvu?
D li mndmnt bun z blst krizng mndmnt, krizn
kmunikci i mdi?

N psihlkm nivu:

Imu li srdnici svst vnsti rn spzn i rnih infrmci?

D li su srdnici sprmni z dkvtn sudlvnj u izbgvnju kriz i
blgvrmn sptvnj kriznih signl?
Psti li tvrn kultur upzrvnj n grk u k s srdnici usuuu d
spt npvln infrmci rn spzn?

dkvtn infrmcini sistm prtpstvk z ztitu d psnsti

Nvni prtpstvk z svldvnj psnsti k prt prduzu i ztitu prduz

d kriz prvvrmn spzn psn situci. U brnim prilzim s sugri z t d
prduz trb d stvri bli infrmcini sistm z svldvnj kriz. Uz pm tg
sistm trbl bi t mgu rni d s spznu kriz i njihv dlvnj i tstiru
mr z ztitu. Str izrk k d sprmn n k unprd upzrn. Zdtk
sistm z rn upzrvnj uprv u tm d prui nphdn infrmci i sznnj
dnsicim dluk, im vntuln tk ili kriz u rzvu prduz gub svki
krktr iznnnj z rukvdstv prduz. Rukvdstv dbi vrmn i nsu d v
u smm ztku spzn krizu ili nstnk bil kkvih prprk u rzvu prduz i d
uti d krtnj i isplvnj tkvih pv t mgu mnj ttn uti n rzv
prduz. Prlln s tri gnrci rng rznjvnj nstl su i tri stupnj pmvng
i sdrng rzv: d sistm z rn upzrvnj prk sistm z rn rzumvnj d
sistm z rn rznjvnj.

Prvi stupnj rzv buhvt uglvnm dprins ki su rntisni prm

krktristinim brvim i indiktrim, ki trb iskluiv d signliziru
psnsti, i znvu s k sistmi z rn upzrvnj ili pminjnj.

Kd drugg stupnj rzv s znkm sistmi z rn rzumvnj ili

uvinj rdi s v tm d s prd psnsti tk ktivn trg i z
ltntnim nsm i klnstim. Istvrmn s pkuv d s prnu dgvri n
rgistrvn izzv.

U kviru trg stupnj rzv, ki s nzivu sistmi z rn rznjvnj, prd

prvvrmn spzn psnsti i nsi, u srditu pnj nlzi s rzv strtgi
i prgrm z iskrivnj dtih klnsti ili ztitu d psnsti.

Kritin prgv rst u rzvu prduz trb prviln cniti i difrncirn svldti.
Rzumliv d s n mgu dti pt v kvntittivn vrdnsti prgv k pkzuu
ptk psnsti d kriz. Uz t prduz i grn su vm rzliiti. v vrdnsti
prgv, k izzivu nki pminjui signl, dnsn ini nunim prispitivnj trnutn
strtgi, mru s utvrditi individuln z svk prduz.

Prvntivn plnirnj k instrumnt z sprvnj ltntn kriz

54
Infrmci rng upzrnj k infrmcin snv nlz bil dirktn pristup u
strtgiskm ili prtivnm plnrnju i tm dvd d dgvrug prilgvnj
pstg plnirnj ili pstu snv z prvntivn plnirnj. Prvntivn plnirnj
s pri tm m shvtiti k spciln plnirnj cilv i psbn mr k su
usmrn n ltntnu krizu prduz, k bil dpunjv ili zmnju plnirnj
prduz. n m biti strtgiskg ili prtivng krktr i m s rzsniti u
sv sutini psbn uz pm njgvg rzlikvnj u dnsu n ltrntivn
(kntingntn) plnirnj. K bz z ltrntivn plnirnj slu prgnstik infrmci,
kd kih vrvtn nstup utvrng budug dg st vrl nzntn, ii
sdr prgnz svkk d supstncilng zn z pstnk prduz. Prvntivn
plnirnj, nprtiv, kristi k infrmcinu snvu infrmci rng upzrnj, k
s istiu viskm vrvtnm nstup signlizirnih dg i ist tk su d viskg
zn z sigurnj pstnk prduz. Stpn knkrtizci ltrntivng plnirnj
zbg st sm nsnih ptncilnih psnsti vinm rltivn nzntn. Nsuprt
tm, prvntivn plnirnj pkzu bitn vii stpn knkrtizci, pt su n bzi
infrmci z rn upzrvnj idntifikvn psnsti vinm difrncirn prikziv.
Vrmnsk dstnj izmu idntifikci i izbinj kriz u sluu ltntn kriz
prduz p prvilu kr ng u sluu sm mgu, ptnciln, kriz
prduz; v injnic mgu biti d utic n sdr plnirnj rlvntnih mr.
Pt vrmnsk dstnj izmu rng upzrnj i izbinj kutn kriz
prduz md mgu drditi i pnkd iznsiti sm nklik msci, m s
dgditi v pisn uprpvnj ltrntiv prtkm vrmn i suziti prstr z
rvnj ki sti n rsplgnju. Dk s ltrntivn plnirnj bvl k svsn
suprtn pzici rgulrnm plnirnju bz knkrtng pvd, ng sm z slu
kd-td, prvntivn plnirnj im vm knkrtn pvd njgv izrd, nim
rn spzntu ltntnu psnst. Ltntnm plnirnju i prvntivnm plnirnju
zdnik d n u sluu nstup njihvih prdmt plnirnj, md n ptpun
rzliitm nivu knkrtizci, pst plnirnj mgu md bil d prilgd, dpun
ili k zmn.

Rktivni krizni mndmnt, svldvnj kriz prduz

Svldvnj kriz s dnsi n sv frm rkci n mnifstvn, v nstl krizn

dg, i, dstruktivn, dstv prduz v s. im s svldvnj kriz dnsi
n kutn kriz prduz i prdstvl zdtk uprvlnj, ki p znu i dmtu dv
d m biti ndmn d drugih zdtk uprvlnj. Svldvnj kriz ptrbn
zbg njgvg kutng kriting zn z privlvnj prduz, pstih pritisk
vrmnm i dluivnj i n nzd zbg finnsiskih srdstv k su st ptrbn u
zntn vm iznsu i ptpmgnj kstrnih slubi (n primr svtnik, bnk, kupc,
dbvl, drvnih slubi) dlk ng kd izbgvnj kriz, t sv skup trb d
pv ptncil ki prduzu sti n rsplgnju z svldvnj kriz. P ipk, n
m s u svkm sluu plziti d tg d kriz biti svldn i uspn nstvln dli
rd prduz. U mngim sluvim prcs kriz individulng prduz s zvrv
bvlnjm dbrvln ili prinudn likvidci. Iz prthdng sn prizilzi irin zhvt
svldvnj kriz. n s prt d uspng snirnj, k mguv nstvk dlg
rd prduz, p sv d prinudng gnj u kviru stng pstupk p vm zknu.
U fzi kutn / svldiv kriz prduz uprv uvk rspl s dvlnim
ptncilm z svldvnj kriz, d uspn svld nstlu krizu prduz. vd pst

55
sn (tkm i nrit psl svldvnj fz kutn kriz) i knstruktivn dlvnj
kriz prduz. Nprtiv, k prcs kriz dsp d njgv zdnj fz, u k prcs
ki kritin z pstnk prduz pst kutn / nsvldiv kriz, k dgvr n
nstlu krizu stu sm strtgi likvidci, i rlizci zni kr krizm
pgng prduz u njgv dsdnj strukturi k i pnkd pstvlnih cilv i
svrh. U srditu pnj svih sncinih npr trb d sti pitnj spsbnsti
i sprmnsti tkvg prduz z pstnk. v pitnj vdi dirktn d cntrln
dluk nstvku rd ili likvidcii krizm pgng prduz. v dluk, stti ili
npustiti, k s dnsi n cl prduz n ptku fz svldvnj kriz prduz
psmtr s k tipin prd dluk. S dn strn, dluk nstvku rd prduz
m s u tku fz snci pkzti k dluk k vi ni driv, s drug strn
m dluk prtiv nstvk dlg rd rvidirti u tku fz likvidci, k i uklik s
utvrdi frm dlg vnj prduz k rni ni bil un, k t mgu kd
frmi prinudng prvnnj u kviru pstupk st.

Uvnj kutn kriz i inicirnj prcs njng svldvnj

Prv vn prtpstvk z uspn snirnj prduz u krizi svsn zpnj krtnj

dg ki ugrvu gzistnciu prduz.rukvdstv prduz u krizi trb u nlu
d bud u stnju d spzn i inicir kriznu situciu. bl prpznvnj ili simptmi
kriz pstu vrmnm sv snii, tk d pstpn pd nun snzibilst z spznu
vih simptm kriz. Prks prduz pru mntv simptm, ki ukzuu n pstnj
krizn situci. Simptmi kriz ki v z bktivn k t su ngtivn krtnj dbiti,
prd, tring u, smnjnj linih dhdk, priliv prudbin i stnj zlih,
ndvln krinj kpcitt i slini u ptnm stdiumu mgu rukvdstvu uvk
izgldti ssvim bzzln. utim, simptmi kriz ki pkzuu d kriz uzl mh,
vrl st s nivn priu, prikrivu, ptiskuu n strnu ili s umnju njihv
zn. Stg s kritin stnj prduz utvru uglvnm tk pri viskim gubicim,
ndstu sprmnsti z plnj ili k spsbnsti z plnj. Inicirnj prcs
svldvnj kriz prtpstvl npr idntifikvnj kriz k tkv. Brni rzlzi mgu
dvsti d tg d s zn simptm kriz pgrn prcni i d s n spzn sv
zbilnst stvrng stnj. Prmn u likvidnsti prduz du pvd rukvdstvu d
inicir kci. Stnj kutn kriz idntifiku s putm nstvrivnj cilv ki su d
zn z pstnk prduz (n primr dbiti ili likvidnsti). Simptmi nstupu
kriz stvili su svkk trg u runvdstvu, pri mu trb npmnuti d l vn
knjigvdstv st i sm uzrk ksng uvnj kriz. Cil svrmng uprvlnj
trbl bi svkk d bud d s prcs kriz n ui tk putm njng rgistrvnj u
runvdstvu, ng t mgu pr njng nstupnj, t zdtk dbr
rgnizvng sistm z rn upzrvnj. Pri nblgvrmn idntifikcii kriz
suv s mnvrski prstr uspng krizng mndmnt, r s vrmnm
prputu pgdn prilik z nphdn mnvr. U sluu kutn kriz prduz
prblmtik idntifikvnj svdi s, ddu, n pis nstl kriz prduz, li n ipk
dbi psbn zn zbg tg t d nj u nv mri zvisi dluk dlm rdu
prduz. K klsini simptmi kutn kriz prduz smtru s zsti u plnju, ki
u njihvim kstrmnim isplvnjim przdunsti ili spsbnsti plnj vd
stu prduz.

Prcs svldvnj kriz u prduzu i mr snci

56
Plzn tk svk prmn dt stnj. Rzv kncpt snirnj tud pinj s
nlizm stvrng stnj. v zhtv sm p sbi m d zvui kk rzumliv tk i
dnstvn stvrliv, li g tk sprvsti u prduzu k s nlzi u krizi. Nrvn,
prduz m bz vlikih tk d prikupi pdtk prizvdnm prgrmu, krtnju
prd, strukturi kupc, rgnizcin strukturi, kdrvim itd. li v ni vi tk
dnstvn pribviti kstrn pdtk npr. tritu prduz i njgvim knkurntim.
utim kk iskustv pkzuu, nv tk d s kvntificirn i tn drdi
ktuln stnj prduz. Uprks svim tkm k mgu nstupiti nminvn d s
izvri t mgu tni snimnj situci u k s prduz nlzi, i t u t
mgu krm rku. U kviru snci z nlizu im vrl ml vrmn. tud z
ptk prcs snci nphdn d s putm prv grub nliz dbi prgldn slik
prduzu k zhvtil kriz. N t nin s dlzi d infrmci k su nun z
prduzimnj prtiv mr. U kviru grub nliz npr s dgvr n pitnj
spsbnstim i sprmnsti z snciu. N t snvi s dnsi dluk d li upt psti
mgunst z uspn snirnj ili d li mr d usldi dbrvln ili prinudn
likvidci. Dl pitnj su:

U k fzi prcs kriz dnsn km stdiumu prcs kriz s nlzi

prduz?
Ki su ptncili prduz, ki mgu psluiti k fundmnt z snirnj?
S kim slbstim prduz im d s bri?
d kih invlvirnih intrsnih grup m d s ku pdrk z sprvnj
snci, s kim tprim s mr runti, klik visk pritisk vrmn?
K hitn mr mru d s uvdu?

Rzultti grub nliz prdstvlu snvu z prgvr izmu rzliitih uklunih strn,
pvrilc i bnk. Iskustv gvri d s n sm kti s dlukm krditim z
prmvnj v situci sv dk s bvi i dtln nliz. dluk dl pdrci
trbl bi d s dns dmh, n snvu prv, grub nliz stnj. Uvnj,
sprvnj i prnj grub nliz bvz sncing rukvdstv. k s dns
prliminrn dluk prunju pdrk dlm rdu prduz, nd sncin
rukvdstv u drugm krku pstvl primrn cilv ki s prvnstvn slditi u
prcsu snci. ini s lginim d s psl uspng rznjnj plzn situci npr
dns bzin dluk nstvku dlg rd ili likvidcii prduz k zpl u krizu.
Bz tkv dluk pst ktivnsti prduz n sncii mgl bi s vditi u pgrnm
prvcu i pgrn usmrvti ink skudni rsursi. Prlln s vm prliminrnm
dlukm, pnkd k i pr nj, u vini sluv uvd s hitn mr, k trb d
mgu sm prdh ki nphdn z plnirnj i rlizciu strtgi i mr snci
k u blisk budunsti mguvu svldvnj kriz. kv hitn mr st su u
suprtnsti s (vrmnski ksni) izvdnim cilvim i strtgim snirnj. U rtkim
sluvim s v psl iscrpn nliz situci i bz nprd nvdn prliminrn dluk
dmh dslikv sv bzndnst npr n snirnju. nd vdi k npsrdnm
uvnju mr dbrvln ili prinudn likvidci. Izmu prvih simptm kriz i
pkrtnj prcs svldvnj kriz iz rznih rzlg m pri prilin vrmn. Prcs
ktivng svldvnj kriz pinj nd kd kriz knn spznt i psti sglsnst
tm d s z njn prvzilnj uvdu hitn, vnrdn mr.

Dtln nliz situci

57
Dk z uvnj hitnih mr mgl biti dvln i grub nliz situci, z blikvnj
kncpt rvitlizci i nv strtgisk rintci nun dtln nliz situci
prduz. U krizi prduz psti psnst d s n bzi frgmntirnih
infrmci dnsu ishitrni, pgrni zkluci. Stg prvi krk nliz prduz
stvrnj puzdn snv z dl krk u svldvnju kriz. v bzin
infrmci trb d priku sdnju situciu prduz nlik bktivn klik t
mgu. k uz t trb d usldi cn prduz. D bi situci prduz mgl
bktivn d s prik, prduz k zpl u krizu mr s tmln nlizirti.
Dtln i tim vrmnski intnzivn pribvlnj infrmci m, nprtiv, d dvd d
nnnj vlik tt ktulnsti dg; tku pgrnj situci prduz dvdi u
pitnj sdr iskz dugtrn nliz. urb tk nl sukcsivn suvnj mguih
ltrntiv, k s vzuu z nprdvnj kriz. Stg pri izbru bim i stpn dtlnsti
infrmci stln s mr imti u vidu d s n izgubi u pdinstim, v d s stvri
clvit slik u k zvisnsti pstu sn i pdinsti nlz njihv rdsld. Z dtlnu
nlizu vi prvil: nlik dtln klik ptrbn, n klik mgu. Z
dtlnu dignstiku prduz ptrbn , u zvisnsti d njgv vliin, dn, dv ili
vi ndl ili k msci, li p prvilu n n bi sml d izisku vi d tri msc. U
kviru dtln nliz prduz k s nlzi u krizi, psbn z njgvu ksniu
rvitlizciu i nvu strtgisku rintciu d psbng zn su sldi spkti:

Kk s dinmiki prduz rzvil u prlsti? (Prfil dinmik)

N mu bil tit strtgi prduz u prlsti? (Prfil ngvnj
rsurs);
U kim pdruim dltnsti prduz d sd bil ngvn? (nliz
pdru spsbnsti);
S kim spcifinim spsbnstim rspl prduz? (nliz spsbnsti);
Kk izgld struktur trkv prduz u prnju s stlim
prduzim u grni? (nliz struktur trkv);
U k fzi ivtng ciklus s nlzi prduz? (nliz ciklus prduz);
K kulturn vrdnsti i nrm druu pnnj zpslnih? (Prfil kultur);
K prdstv vrdnstim dminiru kd nvig rukvdstv? (Prfil
prdstv vrdnsti).

Kd r nlizm k s dns n krunj, njih mgu vriti u dv fz. U

prv fzi s buhvtu plzn stnj i vni budui trndvi z svku blst krunj. U
drug fzi s prikzuu nliz nsi i psnsti. nliz krunj buhvt nlizu ptg
krunj (privrd, thnlgi, klgi, plitik prvn i sciln blst), nlizu
grn, nlizu knkurnci i nlizu trit. Plzn tk dtln nliz svbuhvtn
nliz infrmci. Rdi s tm d s fundirnm nlizm prduz i nlizm
krunj buhvt sdnj sng i slbsti prduz i v stv u dns s nsm i
psnstim iz prdvidivg rzv krunj.tk pznvnj sng, dnsn ptncil
mguv d s pstvi uspn kncpt snirnj. U fzu dtln nliz spd dn
bitn kmpnnt istrivnj, pr ng t bud mgl d usldi izrd smg kncpt
snirnj: izrd scnri, rzgrninj izmu mgug i vrvtng u budunsti.

lti z uprvlnj bnrmlnim krizm

Dk su nrmln kriz prvldvl smdstih gdin bnrmln su pstl izrni

dvdstih gdin prlg vk, t uslvil nunst iznlnj lt z uprvlnj
vim vrstm kriz. n ni niml lk budui d z vinu ludi tk zmisliv d bi

58
nk l d uniti njihvu rgnizciu i pslvnj k i kd t pdrzumv ludsk
rtv. Prvlnj vkvih prtpstvki unitv bzinu vru u lud, drutv i pslvnj.
Npd n Svtski trgvinski cntr ntr mng kmpni d misl
nzmislivm i prisil sv zpsln d prir vlstiti vidkrug kd su u pitnju kriz.
N rdi s tlik pisnju nvih prirunik, klik uspstvlnju i rzvinju prcs
unj k kd mndr stvr mntln kpcitt, smpuzdnj i flksibilnst u
susrtu s bnrmlnim krizm.

Krizni tk

Nk rgnizci priprmu s z bnrmln kriz tk t njim rzmilu nsumin.

v m biti fktivn budui d vin mndr zkupln knvncinlnim
kriznim plnirnjm tk d i n znu kk d zmisl nubin psnsti ili su
pk u stnju d ih nliziru sm n grnin nin. Pliv krinj thnik
slung izbr mnj njihv rfrntn stlit i izvli ih iz mntlng bunkr. U tu
svrhu st s kristi vliki krizni tk n km grupisn sdm grup nrmlnih,
bnrmlnih kriz i prirdnih kcidnt. ndri zvrt krizni tk i tm gd s
zustvi ili gd ubdu idm dk s tk kr pinju d diskutuu svim mguim i
nmguim vrstm t slun drn vrst kriz k bi mgl zdsiti njihvu
rgnizciu. Pri tm n iskluuu nikkvu mgunst , m kk bizrn s inil, pt
svk d njih rui njihv fundmntln vrvnj tm d znu s kkvim krizm
rgnizci m d s sui. U sld fzi v vrzi ruskg rult usnici
pvzuu dv vrst bnrmlnih kriz d bi stvrili nvrvtniu kmbinvnu krizu.
v pvv mgnitudu psnsti i primrv mndr d prihvt d psti vm
irk lpz bnrmlnih kriz. k im pm d pvu kriz n nin n ki im
nikd nbi pl n pmt u vzi s njihvm zdnicm ili rgnizcim.
Prilikm vkvih trning, n primr, mndri u nkim kmpnim kmbinvli su
prtnj utmbilm bmbm i tmicm vin d bi dli n idu lt bmbi, slin
nm t s ksni i dgdil u npdu n Svtski trgvki cntr. dl slung izbr
m prdstvlti snvu z rcinlnu budtsku strtgiu. Svk gdin mudr
rgnizci usmrvu svu pnju i rsurs n nklik svih slun dbrnih
lkci, k t vikmpni dtln prgldu nklik slun dbrnih putnik n
svkm ltu. v smnju vrvtnu npd n clu rgnizciu, pstpn pdi
svku slnu rgnizciu k clinu n vii niv krizn priprmlnsti. Uklik, rcim,
multincinln kmpni prcni rnjivst n trristik npd vi d st st svih
bkt i shvti d nm d istvrmn pdign u svim njim niv bzbdnsti i niv
dgvr n krizu. utim, sv sv z vu nmnu rsplivi budt kmpni n
kristi prprcinln z uklnjnj slbsti n svim bktim. Umst tg, plvin s
plsir u slun dbrn bkt, drug plvin s plsir n n ki su cnjni k
nrnjivii. Bz pvnj srdstv, fkt dvrnj pvn.

Uprvlnj kriznim situcim i prgrmi pslvng kntinuitt prm stndrdu

NFP 1600

Dk u svtskm pslvnm krunju v stndrd prisutn v pun gdin i dn

d ncnjniih, n nim prstrim, krizni mndmnt k i krprci k g
primnjuu skr d i n pst. Krizn situci su str klik i vnstv. Izgnnstvm
iz r, prvi ptmci su s nli kruni, dnim n tlik pritnim krunjm. psnsti su
ih vrbl s svih strn i sm ni, ki su imli mgunst d ih prdvid i d s dkvtn
priprm, pstli su. Uprv iz tih prvih pku sivlvnj s krunjm, krz

59
vkv, dns s rzvil dn cl nuk, k im z cil d unprdi, prdvidi i
ztiti vk d mguih psnsti, k s n ds, d uspn rgnizu prviln
rukvnj rsursim kk bi izvrili brzu snciu, k i d bzbdi mhnizm d s n
n pnv. dn krizn situcii uvk prthdi psnst. psnst ili Hzrd dg,
fnmn ili ludsk ktivnst k s pvlu u iznndnm trnutku. Uklik u tm
trnutku nism u stnju d rgum isprvn, krizn situci vrl lk m d prrst u
ktstrfu. U svrmn ri pslvnj susrm s s tri klun dvnj,

psnst kriz ktstrf.

Prduz k im rzrn prcdur u sluu kriz, bin pinj brbu s njm

kd n u stnju psnsti, p rtk kd i d d ktstrf. Prduz k nmu
nikkv prcdur, n primuu psnst, p stg rguu tk kd s nu u situcii kriz i
s bzirm n t d su nsprmn, vrl st nstup ktstrf. Nvni u kriznim
situcim st d s dri pslvni kntinuitt prduz. zhtvu i kuu svi,
kupci, dbvli, zpslni, ndlni rgni i drutv u clini. Dns, u cilu ispunjnj
zhtv i zdvlnj sv vih tnji z sigurnu u irm smislu (knmsk,
bzbdnsn, zdrvstvn i sl.) n munrdn krprtivn scni, prvntiv d
psnsti i dlvnj u sluu kriz, su prrsl u stndrd. Nihv zn nbl
slikn, primnm u vinsk industrii, k sv grk prtvril u prdnst i vinski
sbr i prd vlikg br psnsti uinil nbzbdniim. dn, d nfiksniih
stndrd, z krizni mndmnt uprvlnj kriznim situcim i prgrmi pslvng
kntinuitt (Disaster/Emergency Management and Business Continuity Programs)
NFPA160037. Svk rgnizci ili krprci k implmntir stndrd, mr d
ispuni sld zhtv:

1. Prgrm u km su sn dfinisn sld stvk:

plitik, vizi misi, rgnizci;

cil ili t s li pstii prgrmm;
pln i prcdur prgrm;
sn drn zdunj, prv i bvz k i upustv kk pstupiti u sluu
kriz;
ptrbn rsurs;
kntrln tk;

2. Krizni tim ili sbu k zdun d prti i dlu u sluu krizn situci.
3. Kriznu uprvu k prti, ndgru i rzvi sistm prm zdt plitici.
4. Svkdnvn prispitivnj i cnjivnj prgrm.
5. Prgrm uskln s vim zknim i prpisim.
6. cnjivnj, mrnj, nlizu i prnj psnsti.
7. psnsti k s ispituu mru d sdr minimum:

nlizu psnsti k dlz d prirdnih pv;

nlizu psnsti k su izzvn ludskim fktrm, nmrn ili slun;

8. Prcizn nliz psldic.

9. td z snirnj psldic.
10. td pslvng kntinuitt.

60
bvz rgnizci d im sld plnv dlvnj:

Strtki pln u sluu kriz i pv psnsti;

Pln z prcdur dlvnj u sluu kriz;
Pln z sprvnj i umnjnj kriz i ttng dg;
Pln z pruzimnj kntrl u sluu kriz i snci;
Pln pslvng kntinuitt ili sigurnj d rgnizci nstviti d dlu u tku
i psl kriz.

snvu z uprvlnj kriznm situcim prdstvl kmunikci. Vn prcdurm

dfinisti, k, kd i kkv infrmci m d d, zt t nkntrlisn putn
infrmci u vnst mgu biti uzrk pnik, knfuzi, npvrnj, strh i slin.
Prduz uvk mr d zn t, kk, kd i km ri. Pgrn infrmci u
pgrn vrm m d im dugrn psldic, dk prviln uprvlnj
infrmcim, m k i u ngtivnim situcim prizvsti p prduz krisn fkt.
Isprvn kmunikci u sluu kriznih dvnj, trbl bi d s ssti iz sldih krk:

bzbditi prvru d s dg zist dsi;

Dti prv bvtvnj vnsti i uspstviti nphdn kntnkt s
zintrsvnim strnm;
dgvriti n pitnj zt s nt dsil i t prduzimm;
rgnizvti dlvnj krizn uprv u prikuplnju infrmci;
Priprmiti infrmci i dbiti sglsnst z njihv dlvnj;
Dti dtln infrmci vnsti putm dbrnih mr i knl;
Kntinuirn prikuplti i brivti infrmci;
bvtvti vnst;
Sumirti dg.

d vlikg zn d krz kmunikciu pkm d imm kntrlu nd ttnim

dgm. Uspstvlnj kntrl d klung zn z snirnj psldic,
izbgvnj pnik i sl. nfiksnii nin d s stvri primnm stndrd.
Vn znti, d psti nin, d prdvidim i sprim mgu ttn dg, li
mrm dlvti dns z bzbdn sutr.

UPRAVLJANJE KRIZAMA I KOMUNIKACIJA

Pod komunikacijom se u najirem smislu podrazumeva bilo kakvo verbalno ili neverbalno
ponaanje jedne osobe koju primeti druga osoba sa kojom prva osoba komunicira. Ona
moe uz promenu stanovita primaoca uticati na njegovo ponaanje. Komunikacija znai
neprekidni tok informacija meu partnerima u socijalnoj interakciji. Ove informacije su u
odreenom kodu ili sistemu znakova koji omoguava prenos znaenja. U uslovima krize
sposobnost za efektivno komuniciranje sa kljunim javnostima je od centralnog znaaja. ta
treba da bude predmet komunikacije, ka kome je ona usmerena, ko je za nju zaduen, to su
sve znaajna pitanja za lanove tima za upravljanje krizama. Da bi se sasvim
razumela uloga kriznog komuniciranja potrebno je razlikovati krizno komuniciranje i
krizni menadment. Krizno komuniciranje je komuniciranje izmeu organizacije i
njenih javnosti pre, za vreme i posle negativnog dogaaja. Strategije i taktike su dizajnirane
tako da maksimalno smanje tetu po imid organizacije. Tokom komunikacione faze
organizacija mora da dri stvari pod kontrolom ili da barem tako deluje posmatraima

61
izvan korporacije. Ovakvo ponaanje e usmeriti fizike i psiholoke odgovore kao i utisak o
organizaciji.

Komunikacija u vreme krize

Krizna situacija javlja se iznenada, esto neoekivano, i zahteva brzu reakciju. Kriza ometa
uobiajene, rutinske aktivnosti i izaziva nesigurnost i stres. Ponekad je re o prirodnoj
pojavi poput zemljotresa ili nevremena, a ponekad je izazivaju ljudi. U svakom sluaju,
kriza moe natetiti reputaciji efa neke organizacije ili i samoj organizaciji u celini. S druge
strane, dobra reakcija u trenucima krize moe ne samo sauvati neiji ugled, ve ga i znaajno
poveati. Za delotvornu komunikaciju u trenucima krize kljuno je biti pripremljen pre nego
to kriza izbije. Jednom kada se naete u situaciji koja zahteva hitan odgovor, ostae vam
malo vremena za razmiljanje, a jo manje za planiranje. Bez plana za krizne situacije,
dogaaji e vas jednostavno nadvladati. Dobra komunikacija u trenucima krize temelji se na
unapred utvrenom i izgraenom sistemu, kae bivi sekretar za tampu Bele kue
Marlin Ficvoter. Kada izbije kriza, zbijte raspored i popravite u hodu ono to moete. Ako
inae svakodnevno drite konferenciju za tampu, sada ete je drati tri puta dnevno. Trenuci
krize nisu najbolje vreme za izmiljanje novog sistema. U trenucima krize najbolje je biti
predusetljiv i iskren, i uiniti sve to se moe kako bi se olakalo izvetavanje. Novinari e
svoje izvetaje napisati i objaviti s vama ili bez vas. U vaem je interesu uestvovati u
stvaranju prie, ak i kad je ona negativna, kako bi mediji ispravno preneli va stav. U
suprotnom, novinari nee imati drugog izbora, ve napisati kako vladin zvaninik
nije bio spreman odgovoriti na naa pitanja, to samo podstie sumnje i spekulacije. U
vreme krize, okupite u istoj prostoriji sve kljune igrae i utvrditi stvarne injenice. Nikada
nemojte rei vie nego to znate, nemojte nagaati i redovno aurirajte podatke koje dajete
novinarima, kae Susan King, portparol dva savezna ministarstva u Klintonovoj
administraciji. Novinari moraju doi do informacija. Ako im ne date nita, izvetavae o
glasinama. Pre izbijanja krize:

Negujte iskren i verodostojan odnos sa novinarima. Ako to uinite, jednom kada se

naete usred krize, novinari e biti manje sumljiavi i spremniji na saradnju;
Imenujte nekoga ko e biti zaduen za koordinaciju u vreme krize;
Neka taj saradnik prikupi podatke o moguim problematinim pitanjima i trendovima.
Procenite ih, prikupite sve podatke koje moete i zatim izradite strategije
komunikacije kako biste ih izbegli ili promenili njihov tok;
Odredite ko e biti lanovi grupe za upravljanje krizom. Definiite njihove
uloge, mere koje trebaju preduzeti i mogue scenarije dogaaja. Zabeleite njihove
brojeve telefona u kancelariji i kod kue, kao i brojeve mobilnih telefona,
imajte pri ruci njihove biografije. U trenucima krize, novinari e verovatno hteti
da saznaju vie o kljunim osobama od kojih zavisi reavanje krize;
Za izabrane portparole organizujte dodatnu obuku za rad sa novinarima;
Utvrdite poruku, ciljnu publiku i medijske kue koje e vam biti potrebne u raznim
varijantama kriznog plana;
Saznajte i imajte pri ruci brojeve telefona u kancelariji i kod kue, kao i rokove za
predaju lanka ili emitovanje priloga onih novinara koji su zadueni za izvetavanje
o vaoj organizaciji u trenucima krize;
Imajte pripremljen plan za organizaciju kriznog centra za medije.
Navedenim planom predvidite nabavku stolova, stolica, telefona, mesta za parkiranje,
strujnih prikljuaka, mesta za parkiranje vozila sa satelitskom opremom, fotokopirnih

62
 aparata pa ak i kafe. Takoe morate razmisliti o obezbeivanju takve prostorije, to je
vrlo vano i za vae osoblje.

U trenucima krize:

Kada izbije kriza, odmah obavestite novinare. U suprotnom, novinari e o tome

saznati iz drugih izvora;
Organizujte krizni centar za novinare koji e raditi 24 sata na dan i u kojem, ili iz
kojeg e se slati vesti, ispravljati glasine, prikupljati podaci i odravati
konferencije za tampu;
Bez odlaganja se obratite javnosti putem uvebanog portparola koji e medijima
davati izjave. Neka novinari a time i javnost, znaju da preduzimate
odgovarajue mere za reavanje situacije;
Recite ono to znate i nita vie od toga, nemojte nagaati. Ne dozvolite da vas navedu
na bilo kakvu izjavu koja se temelji na glasinama. Ako neto ne znate, priznajte. U
takvom sluaju, odgovor poput problem se jo uvek istrauje, najbolji je odgovor;
Prikupite informacije to je bre mogue. Saznajte odgovore na osnovna pitanja ko,
ta, kada, gde i zato;
Ljudi ele videti voe, a ne samo portparole. Ako u kriznim trenucima dovedete
najodgovornije zvaninike pred novinare, time ete stei poverenje javnosti i
pokazati da vaa organizacija problem shvata ozbiljno;
Zadrite mirno, dobroduno i susretljivo dranje. Nastojte ne odavati utisak
uzbuenosti ili skrhanosti;
Preduhitrite negativan publicitet i obavestite javnost o aktivnostima koje ste preduzeli
s ciljem reavanja krize. Proverite vesti pre nego to ih objavite;
Pobrinite se za sve praktine potrebe novinara poput mesta za parkiranje vozila,
telefona, elektrinih prikljuaka, stolova i stolica;
Zapisujte u dnevnik pozive novinara, pitanja koja su vam postavili, obeanja
koja ste im dali, te ime osobe koju ste zaduili za pripremu odgovora;
Uvek uzvratite svaki poziv. Ako to ne uinite, novinari e informacije potraiti na
drugom mestu. Svoje izvetaje napisae sa ili bez vae pomoi. Ako ne budete
dostupni, neete moi zadrati kontrolu nad priom;
Za svoje aktivnosti nastojte obezbediti podrku treih lica. Naite verodostojne
ljude koji su se ve nali u slinim situacijama i koji mogu privui panju javnosti, da
javno daju podrku vaim merama;
Aurirajte informacije esto i redovno. Najavite kada ili koliko esto planirate objaviti
najnovije podatke;
Pratite izvetaje u medijima i odmah ispravite sve uoene netanosti;
Otvorite veb stanicu kako biste ljude obavestili o razvoju dogaaja. Na stranicu
stavite sva saoptenja za javnost, najave, injenice i adrese drugih izvora
informacija;
Organizujte grupu za analizu problema s ciljem njegove prevencije u budunosti.
Nije re o formalnosti, ova grupa ljudi mora imati stvarna ovlaenja;
Najvanije: otvorenost i predusetljivost u trenucima krize jaaju va ugled i
verodostojnost meu novinarima. Gledajui dugorono, to vam moe biti od velike
pomoi.

Nakon krize:

63
 Ocenite delotvornost svog kriznog plana i naina na koji su ljudi reagovali;
Ispravite sve uoene nedostatke kako se ne bi ponovili u budunosti. Najvaniji saveti
u vreme krize:
Pripremiti plan za krizne situacije;
U trenucima krize obratiti se javnosti bez odlaganja, ali govoriti samo o proverenim
informacijama;
Dovesti u krizni pres centar najvie zvaninike;
Aurirati podatke esto i redovno.

Ciljevi i pravila komuniciranja

Imajui u vidu da su mediji ta veza koja spaja PR neke organizacije i ire narodne mase
bitno je uvek biti otvoren, iskren i dostupan svim medijima. Ne zaboravimo da upravo oni
plasiraju nae informacije u javnost, posredno nam pomaui da se izvuemo iz krize.
Uostalom, kako se mi odnosimo prema medijima, tako e se i mediji odnositi prema nama.
Treba iznositi bitne, argumentovane, istinite injenice koje idu na nau stranu, jer se tako
zadrava kontrola nad situacijom. Laganje, manipulacije i pokuaje kontrole medija treba
izbegavati po svaku cenu, jer se negativno mogu odraziti na kampanju i neutralizovati
njene efekte. Tek povremeno, PR moe posegnuti za nekim oblicima cenzure, tj.
odlaganja objavljivanja informacije off the record, izjavama, pa i no comment
odgovorima, ali ova orua treba svesti na najmanju moguu meru, jer govore da nismo
dovoljno pripremljeni ili da imamo neto da sakrijemo. Da bi izlazak iz krize bio to bri, a
njene posledice minimalizovane, potrebno je poboljati unutranju komunikaciju, jer se tako
obezbeuje kompaktan pristup prema spoljnim javnostima. Takoe, svaki medijski nastup,
svaka izjava mora biti perfektno pripremljena, odmerena, argumentovana i vremenski
tempirana. Pritom, ne treba zanemariti ni nosioca poruke, dakle osobu koja je saoptava. To
mora biti, ako ne profesionalac, tj PR, barem osoba koja je sposobna da sa novinarima
komunicira na prigodan nain. Da bi to bilo mogue, osoba koja komunicira sa medijima
mora biti potpuno spremna, dakle mora da poznaje materiju, ali takoe i da bude
predusetljiva, da ne krtari sa informacijama, ve da ih plasira to je mogue vie. Naravno,
pozitivne, tane i argumentovane. Ukoliko nema vremena da potpuno pripremi portparola za
komunikaciju sa medijima, PR sluba moe da proba neto drugo: da predvidi mogua
pitanja, teme, pa i provokaciju koje bi mu mogle biti upuene. Na osnovu ovakve pripreme
mogu se spremiti i odgovori koji bi ujedno zadovoljili medije, javnost, ali i nas same, time to
nas predstavlja u pozitivnom svetlu.
Pripreme za krizu i krizno komuniciranje

Za uspeno reavanje krize potrebno je imati unapred razraen generalni plan koji se sastoji
od dva jednako bitna elementa: plana reavanja krize i plana komunikacije u kriznoj situaciji.
Gledajui iz perspektive efikasnosti, prvi plan je znaajniji utoliko jer promptnim
reavanjem krize u njenom nastojanju ili neposredno pre njenog nastajanja (ako postoji
svest o potencijalnoj opasnosti) potpuno se anuliraju mogue negativne posledice veih
razmera jer u tom sluaju nema spoljanjih naznaka krize i reakcija medija na istu pa stoga
nema ni krizne situacije koja bi iziskivala krizno komuniciranje. No, ako prvi plan nije urodio
plodovima, kvalitetno pripremljenom komunikacijom u kriznoj situaciji imate ansu ne samo
minimizirati tetu, ve odlinom idejom i paljivo voenim komuniciranjem, realnu
mogunost i za podizanjem ugleda.

64
Obzirom da prvi element (plan reavanja krize) spada u poslovni plan i da o njemu i
njegovom sprovoenju odluuje menadment, njega emo iskljuiti iz daljeg pregleda, a
posvetiemo panju planu komunikacije u kriznoj situaciji. Za uspeno voenje kriznog
komuniciranja najznaajnije je kontrolisati krizu. Da bi to mogli, morate ispuniti tri osnovna
preduslova:

Imati potpune informacije o dogaaju;

Biti unapred pripremljen;
Komunicirati proaktivno.

Organizacija mora imati razraen plan (ko, ta, zato i kada radi) neposredno pre izbijanja
krize i u vreme trajanja iste i unapred pripremljene i razraene scenarije sa reenjem
potencijalnih kriza koje se mogu u toku poslovanja javiti.

Izvetavanje iz Poola-a.

U Sjedinjenim Amerikim Dravama, novinarski pool vrlo je esta pojava u Beloj kui,
zbog ogranienog prostora u kabinetu predsednika i ostalim prostorijama. Izvetavanje iz
poola znai da sve vrste medija delegiraju po jednog svog predstavnika radi udruenog
izvetavanja sa nekog dogaaja. Oni piu izvetaj ili snimaju dogaaj i stavljaju svoje
materijale na raspolaganje svim svojim kolegama u novinama i elektronskim medijima.
Materijal se daje svima u isto vreme i niko ga ne sme objaviti sve dok ga nisu dobili
svi zainteresovani novinari. Tipian pool ine po jedan predstavik novinskih agencija,
dnevnih listova i asopisa i jedan televizijski i radio novinar, jedan snimatelj, jedan tonski
snimatelj i fotoreporter. Ponekad pool moe initi jedna jedina televizijska kamera koja
snimi dogaaj, stim da se snimak direktno prenosi novinarima okupljenim u susednoj
prostoriji.

Model krizne komunikacije

U praksi je est sluaj da organizacija nema nikakav plan za komuniciranje u kriznoj situaciji.
U komunikacijskoj grupi SPREM razvijen je praktian model kriznog komuniciranja u kome
su prikazane glavne aktivnosti koje menadment organizacije mora isplanirati i
realizovati da bi se obim i posledice krize smanjili. Dakle, aktivnosti se mogu grupisati na:

One koje se preduzimaju pre krize, strateko planiranje (predvianje moguih

tipova kriza, pripreme za njih);
Komunikacione aktivnosti tokom krize (procena odreivanje ciljeva, javnosti,
poruka, alata, komunikacija u prva dva sata i sledea 24 sata);
Aktivnosti nakon krize (analize i uenja).

Prvi korak u okviru priprema za krizno komuniciranje predstavlja sainjavanje popisa kriza
koje bi mogle da pogode organizaciju (portfolio kriza) pri emu se ima u vidu
potencijalna teina njihovih posledica, kao i verovatnoa njihovog dogaanja. Krize je
jako teko definisati. Koja je ,na primer, razlika izmeu krize i ozbiljnog problema? Krize se
relevantne. Ono to je kriza za jednu organizaciju, za neku drugu je tek izazov. Meutim,
krize se ne mogu izbei, ali se sa velikom promiljenou i planiranjem moe maksimizirati
ogranienje tete. Kakva god da je priroda krize, sve one imaju neke zajednike
karakteristike:

65
 Nepredvidljive su;
Utiu na reputaciju;
Ukljuuju ljude;
Ozbiljne su;
Izazivaju publicitet.

Kljuna pitanja koja se trebaju postaviti kada se procenjuje kriza:

Kakva je kriza? ta se tano desilo?

Da li postoji fundamentalni problem? Je li to vidljivi deo problema?
Mogu li se stvari pogorati? Koliko loe mogu postati?
Kakva e biti reakcija?
Koliko e potrajati da se kriza otkrije?
ta je ovde u opasnosti? ta bi smo mogli izgubiti?
Da li smo bespovratno zabrinuti?
Moemo li angaovati neku podrku?
Ko je drugi ukljuen?
Moe li se neko drugi kriviti?
Moemo li prebaciti arite negde drugde?
Kakav je finansijski efekat krize?

Komunikacijski alati u kriznom komuniciranju

Na prirunik za krizni menadment se esto gleda kao na vaan deo pripreme. On moe
postaviti uputstvo ko e se ime baviti i uputstvo o uspostavljanju kriznog taba. Ipak da bi
bio praktino upotrebljiv on mora da bude izriito orjentisan na korisnika i to je mogue
koncizniji. Spisak stavki koje treba proveriti u sluaju krize:

Identifikujte menadere koji e ui u sastav tima za reavanje krize, ukljuujui

predsedavajueg ili direktora, efove odeljenja.
Postarajte se da brojevi telefona za kontakt van radnog vremena sa
rukovodiocima budu dostupni prisutnom osoblju, ukljuujui i one koji nou deuraju.
Ne zaboravite da obuite pomono osoblje.esto pozive prvi primaju ljudi iz slube
za odnose sa potroaima, sekretarice ili ljudi koji su zadueni da prosleuju
telefonske pozive.
Vebom se postie savrenstvo. Vii menaderi treba da prorade simulaciju
krize, ukljuujui i postupanje sa medijima kada su izloeni pritisku.
Razvijte dobre odnose i uspostavite redovne kontakte sa lokalnom i regionalnom
tampom i medijima.

Podruje krizne komunikacije sa unutranjom javnou, odnosno zaposlenima u

organizaciji i njihovim porodicama dugo je bilo neopravdano zapostavljeno. Ovaj vid javnosti
i komunikacija sa njom su sa jedne strane veoma kompleksni, a s druge su , meutim, veoma
znaajni poto su zaposleni u jednoj organizaciji i njeni predstavnici koji situaciju
objanjavaju svojim roacima, prijateljima, porodici. Oni ne smeju informacije o krizi u
svojoj organizaciji saznati prvo iz medija, ve se moraju neposredno informisati budui da je
to jedini nain da se spree glasine, nesigurnost i panika, ali i da se oni pridobiju i
mobiliu za uklanjanje tetnih posledica, ispravljanje greaka, davanje kreativnih ideja i
vraanje u normalu i adekvatno komuniciranje sa okruenjem u smislu objanjavanja
dogaaja. Stoga bi u krajnjem sluaju svi zaposleni na pogodan nain trebalo da budu

66
upoznati sa planom kriznog komuniciranja, kako bi u sluaju kontakta sa novinarima mogli
dati prvu informaciju, odnosno preusmeriti pitanje na slubu za odnose sa javnou.

Najzad, nakon zavretka krize treba paljivo analizirati protekle dogovore i izvriti evaluaciju
sprovedenog programa kriznog komuniciranja, pri emu posebno treba voditi rauna o
uinjenim grekama. Svrha toga je da se izvre odgovarajua podeavanja i izvuku pouke iz
budue krize.

Najvea greka bi bila da se kriza odmah zaboravi. Iskustva mogu biti pouna samo ako
se uoe greke i na osnovu njih izmeni sistem, barem utoliko da se ubudue u slinoj situaciji
ne ine iste ili sline greke, odnosno ako se izvre odgovarajue izmene u planu kriznog
komuniciranja. Analiza poinje odmah po prestanku krize ili to je pre mogue, a u nju je
korisno ukljuiti i spoljanje eksperte. Ona mora da obuhvati sve zaposlene koji su bili
ukljueni u krizu i teme kao to su interna klima u organizaciji, obim usluga ili proizvoda,
javno mnjenje, natpisi u medijima, materijalna teta, mogue tube... Sa nalazima treba
upoznati sve zaposlene. Prilikom analize posebno treba imati u vidu sledea pitanja:

Koji mediji su izvetavali o krizi?

Koji je bio domet izvetaja (lokalni, regionalni, nacionalni, svetski)?
Koji novinari su komentarisali dogaaje?
Da li su saoptenja menadmenta integralno i ispravno preneta i da li su bila u prvom
ili sporednom planu?
Kakve su razlike izmeu zvaninih izjava iz organizacije i medijskih izvetaja?
Da li su drugi akteri (drava, sindikati, profesionalna udruenja i sl.)
dali izjave i koje?
Kakve su finansijske posledice i psiholoka teta (gubitak poverenja) u ciljnim
grupama?

U odgovoru na pomenuta pitanja pomae paljivo praenje medija (pres kliping) i analiza
njihovog sadraja, kao i odgovarajua ispitivanja javnog mnjenja vlastitim resursima ili
angaovanjem spoljnih agencija. Rezultat je adekvatna slika krize u javnosti, kao i toga koji
mediji i novinari su naklonjeni organizaciji, to sve utie na prepodeavanje komunikacijskih
alata za naredne krize. Cela dokumentacija koja se odnosi na proteklu krizu mora se trajno
uvati.

Sadraj plana za krizno komuniciranje

Krizni tab (prvi korak za uspeno reavanje nastale situacije je osnivanje kriznog
taba koji e prikupivi sve relevantne informacije o kriznom dogaaju, meusobnom
konsultacijom lanova donositi kljune odluke, a koji bi osim najvie rangiranog
menadmenta u svom sastavu trebao imati i strunjake za pojedina podruja delatnosti
organizacije).
Interna komunikacija u kriznoj situaciji (da bi ste krizu mogli kontrolisati morate imati
punu informaciju o tome ta se tano i kada dogodilo i ko je u dogaaju uestvovao, da bi
se moglo uspeno komunicirati u novonastaloj situaciji, to znai dana prve naznake nekog
mogueg kriznog dogaaja, svaki zaposleni u kompaniji mora znati kome prosleuje
informaciju o tome i na koji nain i ko sa kim komunicira u vreme trajanja krize).
Odreivanje i osposobljavanje glasnogovornika (izbor glasnogovornika je vrlo bitan jer
odabirom kvalitetnog komunikatora poruke koje se alju e biti verodostojno

67
intepretirane. Kvalitet interpretacije stie se vebom, zato je i znaajna simulacija krizne
situacije prema predvienom scenariju).
Izrada scenarija i simulacija kriza (koliko god nekome zvualo bezpredmetno praksa je
pokazala da su organizacije koje su imale u mirnodopskom razdoblju izgraene scenarije
moguih kriza, a koje su potom u simulaciji istih trenirali, bile uspene u kriznoj
komunikaciji, jer i sama logika govori da je puno laka i bra adaptacija na poznate nego na
nove i nepoznate situacije).
Odreivanje ciljnih javnosti (vrlo je bitno definisati sve javnosti kojima ete se obraati, jer
ukoliko se izostavi samo jedna od njih moe se naneti dugorona teta, a u javnosti spadaju
opta, mediji, poslovna, interna, ugledna).
Formiranje kljune poruke po javnostima (svaku od javnosti brine neto drugo vezano uz
krizu i prema njima treba upuivati razliite poruke, fokusirane poruke na ono
najbitnije vezano za krizu, a to zanima svaku od javnosti pojedinano. Na primer, re je
o firmi za obezbeenje iji radnici su prilikom transporta novca iz hipermarketa u banku
doiveli oruanu pljaku u kojij je jedan od njih lake ranjen. Tehniki detalji o dogaaju,
boja glasa, visina pljakaa, razne specifinosti koje zanimaju policiju ne zanimaju i medije i
optu javnost. Njih pre svega interesuju opte informacije ko, ta, gde, kada i koliko, dok
internu javnost, zaposlene i porodice radnika koji su bili svedoci pljake, zanima u kakvom je
stanju povreeni radnik. Poslovnu javnost, klijenta, interesuje koliko je tano novca ukradeno
i da li je isti bio osiguran, dok e ostatak klijenata zanimati koje sigurnosne mere su
planirane da se preduzmu u cilju spreavanja slinih deavanja u budunosti). Odrediti
najbolje metode komuniciranja (zavisno od vrste krizne situacije, morate odrediti koji su u
tom momentu ciljni mediji i koji oblik komuniciranja treba primeniti, konferencije za tampu,
saoptenja ili pojedinanu izjavu). Prilikom odvijanja komunikacije odgovoriti na tri osnovna
pitanja (ta se dogodilo, ta se preduzima, ta e se preduzeti). Potrebno je biti iskren i
saoseajan a ne arogantan i neiskren, ne mora se uvek ba sve rei, ali nikako ne treba lagati,
jer la ispliva pre ili kasnije). Analiza (praenjem medijskih objava te analizom istih
promptno se mogu korigovati poruke te amortizovati moguu tetu, a nakon zavretka krize
izvui pouke za budunost). Dobra organizacija uvek ima vremena i naina da ispuni plan
menadmenta u kriznim situacijama pre nego to se ona pojavi. Pravi PR je zapravo PR u
kriznoj situaciji. U pravoj krizi, menadment u kriznim situacijama podrazumeva:

Identifikovanje vrste ili prirode nastale krize;

Intervenciju kako bi se smanjila teta;
Oporavak od krizne situacije.

Krizni menadment ukljuuje fokus na PR kako bi se anulirala teta nainjena javnom

imidu i kako bi se kupci uverili da je oporavak u toku. Deluje preterano, ali je mnogo
primera u svetu, gde su firme ili organizacije nestale u kriznim situacijama. Mada telefonski
poziv novinaru, za vreme trajanja krize moe izgledati kao neprijatnost, nain kako se dobro
komunicira, zavisi pre svega od toga koliko se dobro uradi domai zadatak. Klju je
u planiranju unapred i sam krizni menadment poinje sa kriznim planiranjem. Ameriki
strunjaci za korporativni krizni menadment preporuuju tri koraka:

Kucni u drvo (radi se o jednostavnoj telefonskoj listi dvoje troje kljunih ljudi
u organizaciji koji se pozivaju u sluaju krize. Ukoliko je kriza u toku, ovi ljudi e
kontaktirati medije, davati detalje i izabrati portparola koji e odgovarati na pozive
medija);

68
 Imenovanje portparola (imenovani portparol moe biti predsednik kompanije,
profesionalac u komunikacijama ili menader krizom ugroenog dela kompanije);
Formiranje medijske politike (ta politika bi trebalo da bude deo ukupne politike,
odnosno strategije organizacije, na osnovu koje e zaposleni znati ta da rade i
kada da kontaktiraju medije, uvek se pozivajui na svoju media politiku. Ona e
informisati zaposlene, kako da odgovaraju na pozive medija, kako e upravljati
posetama novinara kao i bilo kakva druga uputstva u odnosu kompanije prema
medijima i njihovim pozivima).

Najvanija komunikaciona strategija u kriznim situacijama, naroito u prvih nekoliko

sati, jeste da budete otvoreni prema javnosti tako to ete biti dostupni medijima. Bill
Patterson naveo je deset najvanijih pravila za krizne komunikacije:

Napravite detaljan plan za krizne komunikacije koji ukljuuje suoavanje sa medijima,

zajednicom i zaposlenima;
Osigurajte se da krizni tim bude profesionalno obuen za problematine intervjue;
Odmah imenujte portparola i dve rezerve, ne ekajte da se krizna situacija pojavi;
Sa krizom se direktno suoite, nemojte se povlaiti;
Odmah odgovarajte na reporterova pitanja, oni oekuju povratni poziv ili intervju sa
lica mesta u roku od deset minuta nakon to ga zatrae;
Nikada ne laite. Velika la bi bila glupa, ali ljudi esto pribegavaju malim laima;
Nikad ne govorite neto nezvanino. U kriznim situacijama ionako ima previe
zbunjenosti, nije dobro dodatno doprinositi tome;
Pripremite paketie za medije spremne za distribuciju;
Vebajte primenjivanje kriznog plana, tako to ete simulirati lanu kriznu
situaciju jednom godinje kao i simuliranje medijske reakcije tokom te vebe;
Uvek imajte moto mladih izviaa u glavi i okaite ga na zid kancelarije, gde ga ne
moete prevideti. On glasi Budite spremni na sve.

Praenje efekata kriznog PR-a

Efekti rada kriznog PR-a, kao uostalom i redovnog, prate se putem press clippinga i
monitoringa elektronskih medija. Svaki na svoj nain, oba naina, obe tehnike, svode se na
praktino praenje medijske slike o organizaciji u medijima. Razlika lei u tome to se
press clipping bavi tampanim, a monitoring elektronskim medijima. Ovo je jako bitno,
jer upravo uestalost spominjanja organizacije, kao i kontekst u kojem se ona spominje,
odreuje i miljenje javnosti o nama. Dakle, prvi korak je istraivanje o uestalosti
pojavljivanja organizacije u medijima, tampanim i elektronskim. Drugi korak je analiza
sadraja, tj istraivanje o tretmanu koji je dobijen u medijima. Tie se duine teksta, ili
priloga, autora, konteksta u kome se spominje itd. Na osnovu ovih istraivanja relativno
prosto moemo da izmerimo konkretne rezultate naeg rada.

Kako razliite organizacije reaguju na krizu

Nedavna istraivanja su pokazala da organizacije ne reaguju istovetno na krizu. V. Timoti

Kums smatra da reakcija organizacije na krizu moe da se kree u rasponu od defanzivne do
predusetljive. Lista komunikacije u krizi koju organizacija moe da koristi sadri:

69
 Napad na onog koji vas optuuje. Suprostavljate se strani koja tvrdi da postoji kriza i
tvrdite da su njena logika i injenice pogrene;
Poricanje. Organizacija objanjava da ne postoji kriza;
Izgovor. Organizacija minimizira svoju odgovornost za krizu. Demantuje se svaka
namera da se poini teta, a organizacija izjavljuje da nije imala kontrolu nad
dogaajima koji su izazvali krizu. Ova strategija se esto koristi u sluaju prirodne
katastrofe ili kritike upuene proizvodu;
Opravdanje. Kriza se minimizira izjavom da ne postoji ozbiljna teta ili povreda.
Ponekad se krivica svaljuje na rtve, kao u sluaju povlaenja automobilskih guma
Fajerston iz prodaje. To se esto koristi prilikom pogrene upotrebe proizvoda ili
nesretnog sluaja u fabrici;
Udovoljavanje. ini se pokuaj da se umiri zainteresovana javnost.
Potroaima koji se ale daju se kuponi za kupovinu ili kompanija daje donaciju
dobrotvornoj organizaciji. Berlington inustries, na primer, dala je veliku donaciju
dobrotvornoj organizaciji Human sosiety nakon to se otkrilo da je uvozila kapute iz
Kine sa krznenim okovratnicama napravljenim od pseeg umesto krzna kojota;
Korektivni postupak. Preduzimaju se sve mere da se ispravi teta nainjena u
krizi i sprei njeno ponavljanje;
Izvinjenje. Organizacije preuzimaju odgovornost i trae oprotaj, to esto
podrazumeva kompenzaciju u vidu novca ili pomoi. Izvinjenje moe biti taktiko
oruje, kada moe dovesti po poveanja popularnosti onoga ko je okrivljen za krizu.
Izvinjenje zahteva strateko razmiljanje i zahteva umee. Richard Nixon nije hteo
da ga koristi 1952. godine. Deset godina kasnije, John Kennedy je preuzeo punu
odgovornost za Zaliv Svinja (Bay of Pigs), i pored toga to je odgovornim za greke
smatrao prethodnu administraciju. Ali izvinjenje je imalo efetka, i njegova popularnost
je porasla.

ZAKLJUAK

U oblasti ekonomije preduzea pojam krizni menadment poinje da se koristi tek od

sedamdesetih godina i otuda ne treba da udi to ovaj termin kao i pojam krize uopte u
okviru teorije i prakse jo uvek nije jednoznano odreen. Krizni menadment se shvata kao
aktivnost koja je neophodna za savladavanje situacija koje ugroavaju egzistenciju preduzea,
ime se krizni menadment shvata kao specijalna forma upravljanja preduzeem. Njegov
zadatak je da savlada sve procese koji mogu bitno da ugroze ili onemogue dalji opstanak
preduzea.

Krizni menadment kao sistem pojmovno i sadrinski moe se podeliti na dva razliita polja
akcije: izbegavanje (spreavanje) krize i savladavanje krize. Na taj nain se pravi razlika
izmeu dve osnovne forme kriznog menadmenta, koje se mogu oznaiti kao : aktivni
krizni menament i reaktivni krizni menadment. Efikasni menaderi u kriznim situacijama
operiu u trostrukim vremenskim fazama. Dok se nose sa nekom vanrednom situacijom,
procenjuju akcije koje su preduzeli, preduzimaju akcije koje su nune u tom trenutku i
planiraju sledee akcije koje e morati poduzeti. Osnova efikasnog kriznog menadmenta lei
u nizu principa koji se mogu primenjivati pre, tokom i nakon bilo kakve vanredne situacije.

Moderni koncept krize potie iz medicinske literature u kojoj oznaava opasno stanje
zdravlja organizma iz koga on ne moe da se oporavi bez permanentnog oteenja
i spoljanje intervencije s obzirom na to da samoodbrambeni, imunoloki, mehanizmi
organizma nisu dovoljni da ga izvuku iz krize. Naunici u oblasti drutvenih nauka pozajmili

70
su navedenu osnovnu medicinsku metaforu da opiu krize u ekonomskim, politikim,
socijalnim i kulturnim sistema. Kako bi preduzee na vreme uoilo nastajanje krize i na vreme
sprovelo mere za njeno prevazilaenje nisu najvaniji uzroci krize ve njeni simptomi.
Simptomi krize predstavljaju vidljiva dejstva uzroka krize, ali se oni ne mogu izdvajati od
uzroka krize, jer mogu biti rezultat vie uzroka krize, a i sami mogu postati uzrok krize.

U uslovima globalizacije i stvaranja jedinstvenog svetskog trita, rizik postaje neodoljiva

komponenta ekonomske aktivnosti, pa se preduzea moraju osposobiti da to bezbednije
preive potrese i to efikasnije iskoriste anse koje nastaju iznenadnim promenama u spoljnim
faktorima. Upravo iz ovog razloga upravljanje rizikom postaje neophodan segment
celokupnog upravljanja preduzeem i treba mu posvetiti panju, jer neuspeh i propusti u ovoj
oblasti esto ozbiljno ugroavaju opstanak preduzea. U sluaju ostvarivanja rizika menaderi
vreme posveuju sanaciji nastalih gubitaka umesto novim, profitabilnim projektima.
Neoekivani gubici negativno utiu i na kreditni rejting, kao i na ugled menadera i
firme u javnosti.

Pasivnost preduzea prema promenama dovodi ga u opasnost. Ono tada postaje manje
konkurentno i gubi svoje trite, sve dok se ne ugrozi i egzistencija preduzea.
Takve negativne promene u poslovanju preduzee sa tendencijom daljeg pogoravanja
nazivaju se krizom preduzea. Proces kriznog menadmenta ne poinje ve u asu u kojem
problem objektivno nastaje, nego tek onda kada kao takav bude uoen od strane nadlenih
organa u preduzeu, a ponekad ak i od strane drugih (banaka, kupaca, dobavljaa itd). Iza
ovog stava stoji generalna problematika svakog kriznog menadmenta. Pri nepravovremenoj
identifikaciji kriza preduzea suava se manevarski prostor uspenog kriznog menadmenta
zbog neiskoriavanja menevarskih mogunosti tokom vremena. Otuda su pored analiza i
prognoza od velikog znaaja specifine informacije koje treba na vreme da opomenu na
pribliavajuu (latentnu) krizu preduzea.

Otkrivanje potencijalnih kriza preduzea predstavlja specijalni, prema budunosti orijentisani

proces traenja, koji se karakterie i istovremeno je otean time to jo ne postoje nikakvi
vidljivi simptomi, indikatori ili ostali znaci za predstojee krize preduzea i otuda ovo
traganje usleuje u stadijumu kada nema krize. Sutinski elementi ovog procesa
traganja su prognoze potencijalnih podruja opasnosti kao i kritiko preispitivanje
pretpostavki regularnog planiranja preduzea.
U uslovima krize sposobnost za efektivno komuniciranje sa kljunim javnostima je od
centralnog znaaja. ta treba da bude predmet komunikacije, ka kome je ona usmerena, ko je
za nju zaduen, to su sve znaajna pitanja za lanove tima za upravljanje krizama. Da bi
se sasvim razumela uloga kriznog komuniciranja potrebno je razlikovati krizno
komuniciranje i krizni menadment.

Za delotvornu komunikaciju u trenucima krize kljuno je biti pripremljen pre nego to kriza
izbije. Jednom kada se naete u situaciji koja zahteva hitan odgovor, ostae vam malo
vremena za razmiljanje, a jo manje za planiranje. Bez plana za krizne situacije, dogaaji e
vas jednostavno nadvladati. Krizno komuniciranje je komuniciranje izmeu organizacije i
njenih javnosti pre, za vreme i posle negativnog dogaaja. Strategije i taktike su dizajnirane
tako da maksimalno smanje tetu po imid organizacije. Tokom komunikacione faze
organizacija mora da dri stvari pod kontrolom ili da barem tako deluje posmatraima izvan
korporacije.
Briga je veoma vana re u usluzi potroaa. Ukoliko organizacija vodi brigu o dobrobiti
svog osoblja, vrednuje inpute osoblja u organizaciji, obezbeuje im obuku i sredstva koja

71
su im potrebna, onda osoblje ima izvore i vie podsticaja da prua dobru brigu o
potroaima, pre nego da to tek onako odrauje. Ukoliko svi zaposleni razumeju ciljeve i
misiju organizacije za koju rade, to im pomae da se blie poveu sa potroaem.

Uspeni krizni menadment obuhvata sve faze krize preduzea. On ima razliite zadatke u
razliitim fazama. Prema tome, krizni menadment treba da pored elemenata koji sadre
reaktivne mere na ve nastalu krizu obuhvati i takve elemente koji omoguavaju aktivne mere
protiv krize koja jo nije nastupila.

72