Trabajo Finanzas

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES
INTRODUCCION A LAS FINANZAS
GERENCIA BASADA EN EL VALOR
Docente: Dr. Ec VICTOR R. BOZA MECHATO
ESTUDIANTES:
CASTILLLO VELASQUEZ
SANDRA
COLLAVE VERA ROBERTSON
DOMINGUES PALOMINO
CRISTHIAN
CHAMBA RENTERIA FIORELLA
LUNA AGUIRRE MELISSA
RANGEL ZAPATA ROSITA

Dr. Ec VICTOR R. BOZA MECHATO 0

INDICE
MAXIMIZACIN DEL PATRIMONIO Y/O GENERACIN DE UTILIDADES ..................................................... 3
CREACIN DE VALOR.................................................................................................................................... 4
ORIGEN...................................................................................................................................................... 4
DEFINICIN ............................................................................................................................................... 4
MEDICIN DE LA CREACIN DE VALOR .................................................................................................... 5
CREACIN DE VALOR EN UN CONTEXTO COOPERATIVO ......................................................................... 6
DECISIONES DE INVERSIN: UN CASO .................................................................................................. 8
LA DIRECCIN FINANCIERA COMO CREADORA DE VALOR ......................................................................... 9
DIRECCIN FINANCIERA: ..................................................................................................................... 9
QU ES LA CREACIN DE VALOR? ........................................................................................................... 9
LA GERENCIA ESTRATGICA DE VALOR ..................................................................................................... 11
ALGUNOS USOS DE LA GERENCIA DE VALOR .......................................................................................... 15
LA GESTION BASADA EN EL VALOR............................................................................................................ 16
LA MENTALIZACIN EN LA GENERACIN DE VALOR .............................................................................. 17
MODELO DE GESTI DE GENERACIN DE VALOR ..................................................................................... 21
CONTEXTO DE LA EMPRESA .................................................................................................................... 21
LA TEORA DE RESTRICCIONES PLANTEA LA APLICACIN CONTINUA DE CINCO PASOS : ... 22
OBJETIVO BSICO FINANCIERO............................................................................................................... 24
INTERPRETACIN DEL VALOR VBM CON EL MODELO RAPPAPORT ....................................................... 30
CREACION DEL VALOR Y LAS DECISIONES FINANCIERAS ................................................................... 31
CREACION DEL VALOR ............................................................................................................................ 31
LAS DECISIONES FINANCIERAS ................................................................................................................ 34
DECISIONES FINANCIERAS BSICAS .................................................................................................... 36
EL EVA Y LA EVALUACION DE LAS INVERSIONES ....................................................................................... 38
CONCLUSIONES: ............................................................................................................................... 41
REFERENCIAS ................................................................................................................................... 42

INTRODUCCION
Los grandes cambios en la manera de hacer negocios hoy en da, debidos en gran parte al hecho de
contar con una clientela ms informada y muy exigente, hacen que las empresas de los numerosos
sectores en el mbito mundial no solo se vean empujadas a cambiar, sino que tambin deban ajustarse
a factores como la liberalizacin y la globalizacin de los negocios, as como las implicaciones que ambos
procesos tienen en las tecnologas y que, entre otras cosas, las llevan a una constante innovacin
tecnolgica. La necesidad de ser eficientes y eficaces en estos tiempos, para poder ser siempre
atractivos a los inversores y generar en ellos la confianza necesaria para que inviertan sus recursos en
una actividad que genere dividendos competitivos en relacin con los diferentes sectores de hacer
negocio, ha obligado a los administradores a implantar nuevos parmetros para medir el Valor del
Negocio. El inicio del siglo XXI ha estado marcado por la necesidad de redisear la manera de valuar las
diferentes formas y mtodos para generar ms valor al negocio, sea ste de agroindustria, minera,
textiles, telecomunicaciones, banca, seguros, electrnica, industria automotriz, aeronutica, diseos de
procesadores para computadoras, software, medicina, servicios pblicos (estatales), o servicio de
informacin, entre otros. Para generar mayor valor al negocio, se recurre a diferentes tcnicas mtricas
que permiten cuantificarlo, entre ellas, la creacin de Valor para el accionista, as como el Valor del
conocimiento, Valor del cliente, Valor del proveedor, Valor del recurso humano, Valor de las
Tecnologas, Informacin y Comunicacin (TIC), Valor al medio ambiente; Valor a la comunidad.
Adicionalmente, se presta una mayor importancia a los activos intangibles, los cuales generan un mayor
Valor del Negocio; de ah la importancia de otorgar especial atencin al Valor de la marca, las patentes y
los derechos de autor, entre otros. En el Valor del Negocio se pone especial atencin a los activos
tangibles, los cuales no son generadores bondadosos en la creacin del valor, sino que, ms bien, en
muchas ocasiones lo destruyen; por eso se mantienen los activos en un nivel mnimo o apenas suficiente
para cubrir solamente una instalacin de produccin, o bien,
se opta por operar con el mnimo de activos, de manera que los activos destructores de valor tiendan a
cero. Como se indic anteriormente, en el actual contexto de globalizacin de las empresas, se tiene una
exigente clientela cada vez ms informada, educada y con un mayor acceso del conocimiento en el
entorno. Esto ha hecho que para dar mayor Valor al Negocio, se recurra a aspectos como la innovacin,
la valorizacin de los empleados (generadores de riquezas y reservorios del conocimiento), la
simplificacin de las informaciones
dentro y fuera de la empresa, y el desarrollo de encadenamientos fuertes, intensos y multiplicativos,
que permitan mantener ventajas competitivas. El objetivo concreto de contar con los aspectos
indicados, es que la empresa pueda, ante todo, ajustarse a las exigencias de estos tiempos, pero hacerlo
creando valor. Hoy, empresas como IBM, Kodak, Motorola, Xerox,
Hewlett-Packard, GMC, Ford, Coca Cola, Microsoft, Intel, Telecom., JC Penny, AT&T, Quaker, Durman
Esquivel; entre ms de trescientas empresas de Europa, Asia, Norteamrica y Latinoamrica, echan
mano de las diferentes mtricas para medir la creacin o destruccin del valor; sin embargo, de todas
esas mtricas, la de mayor uso es el EVA: Valor Econmico Agregado. Esta investigacin pretende
contribuir al uso de modelos para cuantificar la creacin o destruccin del valor, en las diferentes
organizaciones.

MAXIMIZACIN DEL PATRIMONIO Y/O GENERACIN DE UTILIDADES

La tradicin empresarial tiene como objetivo bsico financiero la produccin y el
crecimiento de las utilidades, meta que se logra mediante el desarrollo de las
actividades operativas (mecanismos de corto plazo), entre las que podemos mencionar
disminucin de inversiones (publicidad, investigacin, bienestar y desarrollo laboral)
por mencionar algunas. De la misma manera cuando se busca reducir costos y gastos,
se procede a la
La gerencia financiera, conjuntamente con el resto de los directivos, ser la
llamada a decidir cul es la metodologa que conviene a la empresa, o si es preferible
no utilizar las que existen en el mercado y disear un modelo propio. El rol que juega la
medicin del desempeo en la VBM no permite que los indicadores de medicin se
seleccionen de manera arbitraria, por lo que deben analizarse detenidamente las
caractersticas de un indicador antes de decidir si es o no el ms apropiado para su
gestin. En cualquier caso, el conjunto de indicadores que se utilicen para planificar y
evaluar el desempeo financiero corporativo deben considerar los postulados bsicos
para la creacin de valor:
Se crea valor cuando se obtiene un rendimiento superior al costo de

capital de los recursos invertidos en el negocio. Esto permite inferir que la
medicin de este valor creado involucra elementos como: monto de
dinero invertido, monto de dinero generado por las operaciones,
rendimiento alcanzado por operaciones, rendimiento esperado por los
dueos de los recursos (costo de capital).
La gerencia debe perseguir el objetivo de creacin de valor en el largo

plazo, y no concentrarse slo en la obtencin de beneficios en el corto
plazo; es decir, un indicador que intente medir la creacin de valor debe
tomar en consideracin los resultados obtenidos (o proyectados) en
varios perodos de tiempo.
Los resultados obtenidos al final de un perodo permiten visualizar el nivel

de creacin o destruccin de valor de la empresa o unidad de negocio,
pero no ofrecen informacin detallada sobre los factores que inciden en
ese resultado. Por esto, la medida que se utilice para calcular el valor
debe estar respaldada por la estimacin y proyeccin de generadores de
valor que sustenten la toma de decisiones. Con base en lo anterior, se
considera que una metodologa financiera que mida la creacin de valor
debe contener los siguientes elemento

Un mtodo para estimar los resultados de cada perodo, ya sea que ste
se base en el clculo/proyeccin de utilidades o flujos de efectivo
Un mtodo para combinar todos los elementos anteriores en la

estimacin del valor creado (valor residual).
Vnculos que relacionen el monto de valor creado con sus respectivos

generadores de valor
Ahora bien, este tipo de indicadores limitan su anlisis al desempeo financiero (a nivel
corporativo o departamental), por lo que es recomendable considerar la incorporacin de
indicadores no financieros que complementen la evaluacin integral del desempeo del
negocio, ya que estos son clave para el xito a mediano y largo plazo en la empresa. Los
versados en el tema coincidieron en que la satisfaccin de clientes, innovacin, fortaleza de la
marca, atraccin y retencin de talento, imagen, compromiso hacia la sociedad y hacia el medio
ambiente son factores decisivos en el desempeo corporativo. (Emprendedores, Mario Garcia
Carrasco, 2009-10-01)
CREACIN DE VALOR
ORIGEN
El concepto EVA (Valor Econmico Agregado) fue concebido inicialmente por la consultora
Stern Stewart & Co de Nueva York, en 1983, a partir de un viejo principio desarrollado desde el
siglo XVIII, el cual dice que las firmas que quieran crear riqueza debern ganar ms que el costo
de la deuda y del patrimonio. Segn sus creadores, con los sistemas de contabilidad tradicional
muchas compaas parecen prsperas cuando en realidad no lo son, ya que su beneficio
contable no cubre el costo del capital invertido. De esta forma se destruye la riqueza de los
inversores. El concepto EVA trata de incorporar la idea de coste de oportunidad o de costo de
recursos a la nocin tradicional de beneficio contable.
DEFINICIN
Se habla de creacin de valor como la capacidad que tienen las empresas o sociedades para
generar riqueza o utilidad por medio de su actividad econmica. En el mbito de la direccin
estratgica se define a la creacin de valor como el principal objetivo de las sociedades
mercantiles y su razn de ser.
En la literatura econmica y especialmente la empresarial, el fin de una empresa ha sido desde

su origen las bsqueda del mximo beneficio posible. La teora de la empresa actualmente ha

desarrollado esta idea y seala que es la creacin de valor el factor a tener en cuenta a la hora
de disear un plan de negocios y funcionar en una actividad.
Segn la teora de la empresa, las organizaciones mercantiles o econmicas basan su trabajo y

funcionamiento en la creacin de valor, es decir, tienen unas expectativas en las cuales basan
su trabajo y fijan unos determinados objetivos para un determinado periodo de tiempo.
MEDICIN DE LA CREACIN DE VALOR
La contabilizacin del valor creado cuenta con un gran nmero de modalidades y posibilidades
en la literatura econmica dentro de la direccin estratgica. Es decir, se trata de un campo de
anlisis y de estudio en el que el propio concepto de valor es subjetivo y vara segn el auto o
investigador. Por este motivo, la creacin de valor es un parmetro complicado de estimar con
precisin.
La tendencia ms extendida tiene en cuenta el beneficio obtenido, pero precisa necesariamente

tambin aquellos costes en los que la empresa ha incurrido a la hora de lograr el mismo. De
manera lgica, si los resultados obtenidos son mayores cuantitativamente que los recursos
empleados en la actividad econmica diremos que ha existido una creacin de valor. En este
aspecto, se suele hablar del Principio fundamental del Valor Econmico Agregado o EVA, una
medida que equivale al beneficio neto operativo de una compaa menos el costo de todo el
capital requerido a la hora de producir esos ingresos.
Otra de las maneras ms comunes para medir la creacin de valor de una empresa es el estudio
del valor creado para los accionistas, debido a que estos son los agentes propietarios de la
misma y los ms interesados en su buen funcionamiento. Alternativamente en la gestin
empresarial otra tendencia es el estudio del valor de marca en diferentes momentos para
analizar su evolucin.
DIFERENCIA ENTRE VALOR DE LA EMPRESA Y CREACIN DE VALOR
Es importante no confundir el concepto de creacin de valor con el de valor de una empresa, ya

que a menudo es un problema existente y que precisa de explicacin. La principal diferencia
entre ambas definiciones es que el valor de una empresa es una variable fondo, mientras que la
creacin de valor es flujo y se desarrolla en un periodo de tiempo en cuestin.
S que es cierto que ambas variables se influyen mutuamente, ya que empresas grandes tienen
mayores posibilidades de crear ms valor, y alternativamente una empresa que logra crear
mucho valor tiene ms posibilidades de supervivencia y de convertirse en una empresa ms
grande.

CREACIN DE VALOR ECONMICO EN UNA COOPERATIVA
El concepto de creacin de valor (EVA) se ha convertido en una herramienta clave de anlisis

rentabilidad para analistas financieros y gestores de inversiones, tal vez su popularidad se debe
a la facilidad de aplicacin y a la importancia del concepto al comparar las utilidades operativas
con el costo promedio ponderado de los recursos utilizados, que permite determinar de
manera sencilla la creacin o destruccin de riqueza.
Al aplicar el concepto de EVA a las Cooperativas se debe hacer algunos ajustes, y tener
presentes los elementos propios de una empresa de naturaleza Cooperativa. En este caso
especfico hay que tener presente que los asociados a una cooperativa reciben los beneficios de
esta a travs de dos caminos: el tradicional de los excedentes operativos del ejercicio, por la va
de la revalorizacin y fortalecimiento patrimonial y a travs de los beneficios al usar los
servicios representados en menores precios o mejores condiciones que las del mercado, siendo
esta ltima la razn que valida la creacin de la cooperativa.
CREACIN DE VALOR EN UN CONTEXTO COOPERATIVO
En materia cooperativa, el asociado adems del excedente, recibe un conjunto de efectos

econmicos del modelo, entre los que se destacan los beneficios derivados de su condicin de
asociado y que son preferentes respecto de los terceros, que como se dijo anteriormente son
los que le dan sentidos a la asociatividad.
En el caso especfico de Coomeva, los asociados obtienen unos beneficios de forma anticipada,
beneficios que corresponden con unas ventajas econmicas que son parte del clculo de la
rentabilidad creada por la Cooperativa, y que deben ser incluidos a la hora de hacer un anlisis
de creacin valor. Estos beneficios no son en ningn momento excedente o utilidad, pero si son
externalidades positivas del modelo y mayores recursos que genera el modelo y que quedan
para el asociado. En este ajuste al modelo de EVA tradicional es necesaria una medicin muy
sera y real de estos beneficios, para no caer en la problemtica de inflar los resultados.
Cules son los mbitos de creacin de valor, desde una perspectiva financiera?
Si bien son tres las grandes categoras de decisiones financieras que se deben tomar como
parte de la gestin financiera de una empresa: las decisiones de inversin, las de
financiamiento (combinacin de deuda y patrimonio) y las de dividendos; las dos primeras son
las ms significativas y ser por lo tanto en las que nos concentraremos.

DOS GRANDES CAMINOS
Veamos ahora las posibilidades de creacin de valor como resultado de decisiones de inversin.
En trminos generales, hay dos grandes caminos para lograrlo:
Emprender buenos proyectos. La idea es que estos sean capaces de generar beneficios futuros,
en montos tales que nos permitan devolver a quienes los aportaron, los recursos utilizados para
el desarrollo de la inversin, pero adems compensar a cada uno de ellos, el costo de
oportunidad en que incurrieron por el financiamiento aportado (deuda o patrimonio).
En finanzas sabemos que ello ocurrir cuando la rentabilidad del proyecto no solo sea positiva
(algo que no es suficiente), sino mayor que el CCPP del proyecto. Cuando eso ocurre, decimos
que el proyecto tiene VAN positivo. Para lograrlo, el anlisis de las distintas estrategias debe ir
acompaado de una total comprensin de los procesos generadores de flujos de caja de la
inversin y de los riesgos asociados. El solo hecho de obtener utilidades, no es suficiente!
Mejorar la gestin financiera de los recursos de la empresa. Cuando como resultado de lo
anterior, lo que se consigue es generar los mismos recursos futuros de nuestros proyectos, pero
con menos recursos invertidos, estaremos creando valor! y lo que se requiere entonces, es que
el responsable de la gestin financiera de la empresa tome como parte de sus
responsabilidades, no solo la evaluacin o la implementacin de las decisiones de inversin,
sino tambin la gestin de los recursos invertidos.
Si producto de una rigurosa gestin de los crditos a los clientes o de las existencias de la
empresa, los mismos beneficios futuros se pueden lograr con menos recursos invertidos, sin
alterar su riesgo, se estar creando valor!, y eso es tarea de muchos, pero entre ellos del
gerente de finanzas. La tarea de creacin de valor, va ms all de una mera gestin de
tesorera.
MS NEGOCIOS CREATIVOS
A modo de conclusin: El ms slido proceso de creacin de valor de una empresa sigue siendo
aquel que se fundamenta en buenas decisiones de inversin. Esto es, en la capacidad de
generar ideas de negocios creativas (la capacidad de las empresas de innovar), fundamentadas
en ventajas competitivas verdaderas (no ilusiones!), sustentables en el tiempo, con la mayor
flexibilidad posible de modo de permitirnos modificar nuestras decisiones sin incurrir en
grandes costos y que, por ltimo, en caso de fracaso no signifiquen a la empresa tener que
incurrir en altos costos de abandono, esta es la misin!
La creacin de valor es un imperativo; las organizaciones que crean valor se mantienen en el
tiempo, las que no, terminan por extinguirse.

DECISIONES DE INVERSIN: UN CASO
El desafo no es ser capaces de devolver al dueo solamente lo invertido, sino crear proyectos
que le generen recursos por sobre su inversin y su costo de oportunidad.
El siguiente es un caso sencillo que busca explicar el concepto de creacin de valor como
resultado de una decisin de inversin.
Supongamos que estamos iniciando una empresa (ABC), a travs de un proyecto que requiere
una inversin, hoy, de $10.000. Como financiamiento usaremos $4.000 de deuda, la que tendr
un costo anual de 10%, y $6.000 de aportes de capital de los dueos, cuyo costo de
oportunidad supondremos es de 15% anual.
Nuestro proyecto dura solo un ao y al trmino de este, venderemos las inversiones realizadas
al comenzar el proyecto.
Entre otros supuestos simplificadores, estimamos que todos los ingresos y gastos que genera el
proyecto son caja al terminar el perodo (ao), que no hay impuestos y que no hay cambios en
los valores de mercado de los activos en que se invirti al comenzar el proyecto, entre otros.
As, con algunas simplificaciones, estamos en condiciones de obtener el Costo de Capital
Promedio Ponderado de la empresa (CCPP). A saber: CCPP= 10% x (4.000/10.000) + 15% x
(6.000/10.000)= 13% anual.
Supondremos que luego de un ao de operaciones, el proyecto gener una rentabilidad del
20%, esto es, los beneficios generados por la inversin han sido de $2.000, y por lo tanto, el
valor de nuestra inversin al terminar el ao es de $12.000
Utilidad hubo ($2.000), pero nos preguntamos, hubo creacin de valor?, y si hubo, cunta?
Con los recursos que disponemos al terminar el ao ($12.000), procederemos a devolver, en
primer lugar, sus aportes a quienes financiaron el proyecto: devolvemos $4.000 al banco y
$6.000 a los dueos.
Luego, pagamos al banco los $400 de intereses de la deuda que se mantuvo durante el ao.
Ahora, pareciera justo compensar al dueo por lo que no obtuvo en la inversin que dej de
hacer, por destinar esos recursos a nuestro proyecto, eso es, 15% x $6.000 = $900.
Ya hemos pagado todas nuestras deudas y compromisos, incluido el costo de oportunidad

del dueo! (los $900). Hasta este momento el dueo no ha ganado ni perdido, en relacin a la
mejor alternativa que l habra dejado de hacer.
Qu ocurre con el remanente de $700?, es del dueo! Este segundo pago representa la
creacin de valor de la empresa como resultado de su inversin y que le corresponde al dueo.

LA DIRECCIN FINANCIERA COMO CREADORA DE VALOR
Direccin financiera :
Direccin Financiera es el rea que orienta sus cursos a la comprensin y profundizacin de los
mecanismos con que cuenta la gestin financiera moderna, de forma tal que, las finanzas se
conviertan en una herramienta estratgica clave en el mejoramiento de la posicin competitiva
de cualquier empresa en un entorno cada vez ms globalizado, buscando la creacin de valor.
Las Finanzas Operativas se refieren al anlisis y diagnstico financiero de las empresas, as

como a las implicancias financieras de las decisiones de otras reas de la organizacin, y a la
adecuada planificacin de las necesidades de fondos requeridas por las operaciones.
Las Finanzas Estructurales se centran en las decisiones financieras de mayor impacto en la

empresa: los criterios relevantes en la evaluacin de proyectos de inversin, las polticas de
financiacin (con capital propio o con recursos de terceros), las estrategias financieras de
crecimiento y las decisiones sobre dividendos, as como el anlisis y manejo de metodologas de
valoracin de empresas, fusiones y adquisiciones, LBOs, gestin del riesgo e instrumentos
financieros derivados.
Qu es la creacin de valor?
Conjunto de actividades que aumentan el valor para los accionistas, incrementando la
rentabilidad sobre el capital invertido, as como el de los bienes o el de los servicios para los
consumidores. En la actualidad se asume que los objetivos de maximizacin del beneficio o del
dividendo han sido sustituidos por el objetivo nico y ms general de creacin de valor para el
accionista y para los dems grupos de inters, nica garanta de sostenibilidad para la empresa.
En el sector del lujo, este factor de creacin de valor depende, entre otros, de la capacidad de
las marcas para generar un deseo apasionado por sus productos en los consumidores.
Qu es flujo de caja?
Los flujos de caja son las variaciones de entradas y salidas de caja o efectivo, en un perodo
dado para una empresa.
El flujo de caja es la acumulacin neta de activos lquidos en un periodo determinado y, por lo

tanto, constituye un indicador importante de la liquidez de una empresa. El flujo de caja se
analiza a travs del Estado de Flujo de Caja.
El objetivo del estado de flujo de caja es proveer informacin relevante sobre los ingresos y
egresos de efectivo de una empresa durante un perodo de tiempo. Es un estado financiero
dinmico y acumulativo.

La informacin que contiene un flujo de caja, ayuda a los inversionistas, administradores,

acreedores y otros a:
Evaluar la capacidad de una empresa para generar flujos de efectivo positivos
Evaluar la capacidad de una empresa para cumplir con sus obligaciones contradas y repartir
utilidades en efectivo
Facilitar la determinacin de las necesidades de financiamiento Identificar aquellas partidas que

explican la diferencia entre el resultado neto contable y el flujo de efectivo relacionado con
actividades operacionales.
Objetivos de la valoracin de las empresas
Una correcta valoracin de las empresas, de sus inversiones actuales, de cmo van a
evolucionar los proyectos futuros, permitir establecer una serie de parmetros bsicos:
Conocer la verdadera dimensin de la empresa, su tamao en cuanto a activos.

Conocer la ms perfecta distribucin de las fuentes de financiacin, con el objetivo de
maximizarlas. Es decir, que porcentaje debe tener de pasivo y cuando de fondos propios.
Decidir qu invertir y de donde sacar los recursos para realizar esas inversiones es la idea
principal de la Direccin Financiera.
Un departamento que muchas veces se considera independiente pero que por su mero
funcionamiento debera siempre actuar en consonancia con el resto de la organizacin ya que
destinar recursos a un determinado proyecto suele llevar el sacarlos de otro, adems del hecho
de la siempre necesidad de ajuste entre recursos propios y ajenos.
Y es que este departamento al final integra a todos los dems o, al menos, involucra a todos los
dems.
Debe conocer las necesidades de cada rama de actuacin para abordar sus necesidades desde
el punto de vista ms racional posible, por tanto creando valor al resto tanto de la propia
organizacin como del conjunto de stakeholders de la economa.

LA GERENCIA ESTRATGICA DE VALOR
El Objetivo Bsico Financiero se define como la maximizacin del patrimonio de los

propietarios. Al tiempo, la Gerencia de Valor se define como la serie de procesos que
conducen al alineamiento de todos los funcionarios con el direccionamiento estratgico de la
empresa de forma que cuando se tomen decisiones ellas propendan por el permanente
aumento de su valor. De acuerdo con las definiciones anteriores, el papel del Directivo en la
creacin de valor para el accionista no es otro que el de llevar a cabo la Gerencia de Valor con el
fin de alcanzar el Objetivo Bsico Financiero OBF.
Lo anterior implica que el Directivo debe estar en capacidad e identificar y gestionar aquellas
variables asociadas con las operaciones de la empresa que ms inciden en su valor para
promover en todos los niveles de la organizacin la adecuacin de sus decisiones en procura de
mejorar esas variables, es decir, que contribuyan a alcanzar el OBF.
Tales decisiones que pueden clasificarse en cuatro grandes categoras: Inversin, Financiacin
Operativas y de Dividendos, estn relacionadas con los estados econmico-financieros de la
empresa: Balance de Situacin, Cuenta de Resultados y Estado de Flujos de Efectivo o Flujo de
Caja Libre.
Es un proceso administrativo total que requiere conectar la fijacin de objetivos corporativos

con el empleo de recursos, con la estrategia de desarrollo, con la medicin del desempeo y la
remuneracin segn ste y finalmente, con la creacin de valor. Para la gran mayora de
empresas, lo anterior requiere un cambio dramtico de cultura organizacional, el cual genera
tensiones al interior de las compaas que lo adoptan y la forma de mejorar estos problemas
internos es el compromiso y apoyo de los directivos y la alta gerencia. El cambio se inicia por la
cabeza de la organizacin, sin este apoyo y compromiso, se corre el riesgo de fracasar en la
implementacin del sistema.
Las decisiones de inversin generan valor para la empresa en la medida en que la decisin de
aumentar los activos est asociada a la obtencin de una rentabilidad marginal superior al
costo de capital, esto es, una rentabilidad por encima del promedio ponderado del costo de la
deuda despus de impuestos con el costo del patrimonio, o sea, la rentabilidad sobre el
patrimonio esperada por los accionistas

Por su parte las decisiones de financiacin estn asociadas con la capacidad generadora de flujo
de caja libre y que el apalancamiento financiero sea favorable, es decir, que la rentabilidad
obtenida sobre los activos sea superior al costo de la deuda como se manifest anteriormente.
Con respecto al Estado de Resultados, el papel del Director es lograr que en todas las
reas funcionales de la empresa se reduzcan los Gastos de Explotacin y Estructura a fin de que
impacten en la obtencin de un mayor EBITDA, y de otra parte, en gestionar adecuadamente el
endeudamiento a fin de reducir los gastos financieros.
La reduccin de los gastos de explotacin y estructura estn asociados al incremento de la

eficiencia en las operaciones de la empresa, la que es posible con el desempeo del Director en
la bsqueda de incrementar y explotar adecuadamente la curva de experiencia, lo cual supone
que el costo del valor agregado de un producto disminuye en la medida en que la empresa se
especializa e incrementa su experticia y lograr que en las diferentes reas funcionales se surtan
cambios en la estructura de costes mediante el aprovechamiento de la capacidad instalada y

esto se puede lograr mejorando la productividad o reduciendo el activo para desarrollar ciertas
actividades al tiempo que se desintegra de la cadena de valor aquellas operaciones con
rentabilidad inferior al coste de capital, subcontratndolas con terceros.
Esta reduccin tambin est asociada al apalancamiento de mercadeo, a travs de la poltica y

estrategia de mercadeo operativo que le permita a la empresa incrementar el margen neto en
ventas as como mayores niveles de eficiencia en la utilizacin de los activos respecto a los
esfuerzos de marketing y el volumen total de ventas. As, en trminos generales, el Directivo
debe considerar una serie de elementos que inducen la creacin de valor a lo largo de la cadena
de valor de la empresa.
Actividades bsicas Inductores de valor
Operaciones Costos unitarios

Utilizacin
Escala
Calidad
Timing
Tiempo de ocio
Throughout time
Flexibilidad
Distribucin Velocidad de respuesta

Costos de distribucin
Existencias de productos terminados
Mercadeo Segmentacin
Rentabilidad de clientes CRM
Precio superior
Posicionamiento de marca
Ventas y Servicio Category Management y Trade Marketing

Administracin de canales
As mismo, en las actividades de apoyo de la cadena de valor se identifican inductores

operativos y financieros que involucran a todas las reas de la empresa y que el Directivo debe
encargarse de gestionar para asegurar una adecuada Gerencia del Valor

Actividades de apoyo Inductores
Abastecimiento Costos de almacenamiento

Calidad de materia prima
Calidad de las relaciones
Desarrollo Tecnolgico e Innovacin Gastos IT / Ingresos

Sistemas de comunicacin
Conocimiento compartido
Gastos investigacin
Nuevos productos
Curva de aprendizaje
Administracin de Recursos Humanos Rotacin de personal

Productividad laboral
Remuneracin promedio
Intrapreneurship1
Infraestructura Reduccin de activo neto

Productividad
Las decisiones de inversin y de financiacin asociadas con la estructura financiera de la

empresa reflejada en el Balance, estn directamente relacionadas con la capacidad generadora
de Flujo de Caja Libre. As mismo, ocurre con las decisiones de dividendos, que tienen efecto
sobre el valor en la medida en que la proporcin de las utilidades netas a distribuirse entre los
propietarios sea cada vez mayor.

Un factor fundamental para incrementar el valor de la empresa est relacionado con la

compensacin por resultados asociados con la creacin de valor, con el objetivo de incentivar y
motivar a los gerentes y empleados de las diferentes reas funcionales para que adopten
esquemas que contribuyan a generar valor compensndose de acuerdo con el impacto real
para la empresa. Este es un tema que requiere de un anlisis ms detallado que desborda las
pretensiones de este escrito.
Cuando este es un tema prioritario para una Junta Directiva o Comit de Direccin, es necesario
acompaarlo de un diseo de estrategia en la implementacin al interior de la organizacin
para no incurrir en errores que afecten el desempeo del equipo de trabajo, la cultura
organizacional y por ende, los resultados empresariales. En esta lnea, el tema es an ms
complejo cuando la decisin de emprender un proyecto de Gerencia basada en el Valor se da
en una organizacin rentable y con resultados satisfactorios. Se ha demostrado que resulta
mucho ms sencillo lograr el compromiso del personal cuando hay de por medio una conciencia
colectiva sobre pobres resultados financieros debido a que, en el largo plazo, dichos resultados
afectan irremediablemente el clima organizacional y el desempeo del equipo de trabajo.
Por el contrario, cuando los resultados empresariales son positivos, emprender un proyecto de
Gerencia basado en el Valor debe hacerse de una manera persuasiva y cuidadosa, pues el nivel
de riesgo es mucho mayor.
Algunos usos de la Gerencia de Valor

Anlisis Estratgico de Costos
1. Identifique la gerencia de valor de la empresa y luego "rastree" los costos

relacionados con las actividades y sus categoras (Costeo ABC).
2. Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor.
3. Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos relativos
y el origen de las diferencias en costos con su empresa.
4. Desarrolle una estrategia para lograr una reduccin de costos controlando los
conductores de costos (cost drivers) o remodele su propia cadena de valor.
5. Asegrese de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciacin y si lo
hacen que sea una decisin consciente de su parte.
6. Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles.
Tenga en cuenta que las acciones estratgicas para eliminar una desventaja en costos,
necesariamente debe estar ligada a precisar dnde se origin la diferencia en costos.

Es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual

descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de
ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se
logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma
menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una
empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los
mrgenes que stas aportan.
En conclusin, el papel del Directivo es difundir y asegurarse de la adopcin en la organizacin

de la Gerencia de Valor en todos los niveles sin excepcin.
LA GESTION BASADA EN EL VALOR

La gestin basada en el valor es un enfoque gerencial que utiliza el valor como mtrica para
influir la toma de decisiones en todos los niveles dentro de una empresa. La filosofa detrs de
esto es que, por tomar decisiones y medidas que agreguen valor a los accionistas de la empresa
y las partes interesadas, los administradores tienen que concentrarse ms en la estrategia y
menos en el ahora (la trampa), permitiendo que el gerente siempre tome la decisin correcta
para los accionistas y las partes interesadas.
Esto ayuda a las empresas a construir una fundacin slida y estable que les otorga la agilidad
para luchar contra los factores externos y al mismo tiempo, promover la competitividad y la
rentabilidad a largo plazo.
Quines son los accionistas y partes interesadas?
VBM crea valor para los accionistas y las partes interesadas, siendo los accionistas los individuos
u organizaciones que han invertido capital en la empresa, tales como:
Propietarios
Inversionistas (o grupos de Inversionistas)
Bancos
Los grupos de inters se refieren a diversos grupos que van a obtener algo del xito de la
compaa.
Estos grupos son:
Empleados
Clientes
Proveedores

La sociedad en general
AJUSTE DE
ESTRATEGIA
RESULTADOS
Y ORGANIZACION
EVALUACION
ACTIVIDADES PROCESOS
LA MENTALIZACIN EN LA GENERACIN DE VALOR

Una compaa slo crea valor cuando es capaz de lograr inversiones que renten ms que el
costo de capital promedio invertido en la empresa.
El primer paso de la GBV es considerar la maximizacin de valor como el principal objetivo

financiero para la empresa, las medidas tradicionales de la contabilidad, no son siempre buenas
aproximaciones a la generacin de valor.
Pero adoptar un pensamiento orientado a crear valor e identificar los elementos claves lleva a
la empresa slo hasta la mitad del camino. Los gerentes deben establecer procesos que
involucren a todos los empleados en la necesidad de crear valor.
Cuatro procesos principales rigen la adopcin de la GBV:
Primero: Desarrollar estrategias para maximizar el valor;
Segundo: Traducir la estrategia en metas de corto y largo plazo que se enfoquen en los
principales inductores de valor
Tercero: Desarrollar planes de accin y presupuestos enfocados al cumplimiento de las

metas de corto y mediano plazo

Cuarto: Introducir sistemas de medicin de resultados y esquemas de compensacin

con el fin de monitorear e incentivar a los empleados para que cumplan las metas
establecidas.
Estos cuatro procesos deben estar conectados en los niveles corporativos, de unidades de
negocio y funcionales. Es evidente que las estrategias y los resultados operativos deben ser
consistentes a todo lo largo y ancho de las organizaciones para que el objetivo de crear valor se
cumpla.
COMO EVALUAR EL ESTADO ACTUAL DE LA GBV EN LA ORGANIZACIN?
Hay seis caractersticas que miden el estado corriente de la GBV en las organizaciones, aun sin
empezar a implementarla, estas son:
El desempeo
Para mirar esta caracterstica se debe medir, a travs del benchmarking, si el
desempeo global de la empresa est mejorando o no.
La mentalidad
De debe observar, objetivamente, cmo se toman las decisiones, basados en qu
parmetros (operativos, financieros, de corto o largo plazo, etc.)
Entendimiento y compromiso
Se evala qu tanto compromiso existe, en todos los niveles de la empresa, con el
bienestar de la organizacin. Adems, qu tanto entiende la gerencia la parte
operacional, para saber si podr identificar ms adelante los inductores de valor.
Comunicacin:
Se debe evaluar si los planes y las estrategias, realizados en determinado nivel, son
conocidos por toda la organizacin, adems, si a otro nivel se tiene la posibilidad de
generar ideas que puedan llegar a favorecer los resultados.
Motivacin:
Se debe analizar si los planes de compensacin y los objetivos y metas trazados,
motivan al personal para alcanzar una mayor productividad y mejores resultados, tanto
a nivel operativo como administrativo.
Costo

Se tiene que evaluar si la implantacin del sistema puede ocasionar elevados costos, lo
cual va en contrava de la GBV, ya que este debe ser un proceso de bajo costo, que
beneficie a la organizacin.
Estas condiciones deben ser evaluadas antes de tomar la decisin de involucrarse en la GBV,
conociendo en qu situacin se est, se podr operacionalizar el sistema ms fcilmente.
Una verdadera GBV requiere un cambio de mentalidad para quienes toman decisiones en todos
los niveles, es un largo y complejo proceso que usualmente toma dos aos para ser
implementado.
Durante el primer ao, el personal es entrenado para que aprenda a usar sus
herramientas, especialmente los inductores de valor.
El segundo ao sus conocimientos se hacen slidos y, cuando existe confianza en que
realmente funciona a todos los niveles, se puede hablar de un esquema de
compensacin basado en la generacin de valor.
CLAVES PARA UNA IMPLEMENTACIN EXITOSA
Operacionalizar exitosamente la GBV tiene cuatro pasos claves: Contratar al mejor recurso
humano disponible Delegar la toma de decisiones en aquellos con el mejor conocimiento para
tomarlas Usar indicadores de valor para asegurar que el poder de decisiones se usa bien Alinear
los incentivos de los ejecutivos mediante planes de compensacin variable Inductor de Valor Un
inductor de valor es simplemente cualquier variable que afecta el valor de una empresa.
Cumpliendo con estos cuatro elementos clave y teniendo la mentalidad basada en el valor, se
puede mantener la GBV vigente durante el tiempo.
LOS VALORES COMPARTIDOS Y LA DIRECCIN ESTRAT GICA
Al hablar de los valores compartidos es necesario diferenciar entre los valores finales
(comprendidos en la misin y la visin de la empresa) y los valores de tipo instrumental. Estos
ltimos son modos de conducta adecuados o necesarios para llegar a conseguir nuestras
finalidades o valores existenciales.
Para lograr la implementacin del cambio en una empresa es necesario transitar desde las
creencias a las conductas pasando por los valores tenindose en cuenta en este aspecto las
creencias, las normas y las actitudes de los miembros de la organizacin.
Las creencias son estructuras de pensamiento, elaboradas y arraigadas a lo largo del

aprendizaje, que sirven para explicarnos la realidad y que preceden a la configuracin de
los valores

Las normas son reglas de conducta consensudos, mientras que los valores son criterios
para evaluar y aceptar y/o rechazar normas. Los conflictos de valores se traducen en la
existencia de normas y conductas contradictorias.
Las actitudes reflejan cmo nos sentimos con respecto a algo o alguien y predicen
nuestra tendencia a actuar de una determinada manera, es por ello que para modificar
conductas, ms que pretender cambiar directamente actitudes, lo que hay que hacer es
modificar los valores y creencias que los preceden, no slo las normas.
Los valores compartidos absorben la complejidad organizativa, orientan la visin estratgica y

aumentan el compromiso profesional, a la vez que constituyen una herramienta que permite
identificar, promover y legitimar el tipo de cambio organizacional para lograr la implementacin
de la direccin estratgica en las empresas, lo cual contribuira a elevar la efectividad en el
proceso de cambio en las mismas.
Debe tenerse en cuenta que si las creencias bsicas y las actitudes de los miembros de una
empresa no son compatibles con la necesidad del cambio, por muy bien formulado que est el
proceso de implementacin de la direccin estratgica, ste no funcionar, ya que los directivos
seguirn dirigiendo con las concepciones y patrones acumulados a lo largo de su experiencia;
con la diferencia que emplearn nuevas herramientas, o lo que es lo mismo, Se sigue haciendo
lo cotidiano con una nueva tecnologa. Esta actitud se le denomina disonancia cognitiva. Vase
la secuencia entre creencias y resultados.
EXPERIENCIAS
DEL
APRENDIZAJE
RESULTADOS CREENCIAS
CONDUCTAS ACTITUDES VALORES

MODELO DE GESTI DE GENERACIN DE VALOR
APLICACIN DE UN MODELO DE GESTIN FINANCIERA E LA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE

JABONES DOA LIMPIEZA S.A. BASADO EN LA GENERACIN DE VALOR.
Contexto De La Empresa
COMERCIALIZADORA DE JABONES DOA LIMPIEZA S.A., empresa del sector Industria de aseo,
inicia labores en los aos setenta, fabricando y comercializando jabones en barra para lavar,
tambin incursiona en el mercado de detergente en polvo. Aos despus en la dcada de los
80s incursiona en la produccin en limpiadores abrasivos, detergentes lquidos y esponjilla, as
como en suavizante lquido para ropa y detergentes en barra.
Las polticas financieras en el 2010 y 2011 se encaminaron hacia el crecimiento en
produccin, con un aumento un poco preocupante en el valor de los inventarios
Contexto del Sector
Segn cifras de Proexport 2el crecimiento del mercado colombiano de cosmticos y

artculos de aseo tuvo un crecimiento anual entre 2000 y 2010 de 8,7%. Su
produccin se dinamiz en los cinco aos, pasando de producir $ 1.695 USD millones
en 2005 a $ 2.730 USD millones en el 2010 (precios Ex-factory). En ventas, stas
alcanzaron en el pas los US$ 6.235 millones al ao de 2010, y las exportaciones
aumentaron seis veces en los ltimos diez aos, pasando de US$ 114 millones a US$
683 millones.
Mercado colombiano de cosmticos y productos de aseo
2003-2014p, Millones de US$ - (%)

Los absorbentes cuentan con la mayor participacin en ventas en Colombia con

el 28% para el perodo 20042010. Le siguen productos de limpieza y artculos de
aseo personal.
En los niveles de posicionamiento en ventas por subsectores, se muestra que los

absorbentes de higiene personal lideraran con el 26,4% de la produccin total (2000-
2010), los productos de limpieza con el 26%, los cosmticos de tocador con el 25% y los
productos de aseo personal con el 23%.
Es representativa la posicin en un porcentaje nivelado de los productos de
aseo con los absorbentes de higiene personal y los productos de limpieza,
presentando estos rubros un crecimiento significativo en los ltimos cinco aos.
Modelo Gerencial de la Empresa
Un diagnstico de la estrategia gestin de alta gerencia revela que la empresa

COMERCIALIZADORA DE JABONES DOA LIMPIEZA S.A. detecta aspectos en contra,
como el alto valor de los inventarios, el incumplimiento frecuente en los tiempos de
entrega y la insatisfaccin del cliente, basado en datos confiables como el estudio de
mercado, promedio de ventas, llamadas a clientes, entre otros.
Con este panorama, la empresa opt por la reingeniera, el mejoramiento

continuo y el outsourcing, con resultados an escasos en sus proyecciones, por lo que
implement la teora de Restricciones. Esta teora (TOC) propuesta por Eliyahu Goldratt
(1996) investiga las causas de los fallos o deficiencias en los procesos aplicando la ley
de causa y efecto, para dar explicacin del mecanismo del proceso, y procurar
implantar acciones para la mejora, as como correctivos.
La Teora de Restricciones plantea la aplicacin continua de cinco pasos :
1) Identificar la restriccin.
2) Explotar la Restriccin.
3) Subordinar otros procesos a la restriccin.
4) Mejorar la Restriccin.
5) Repetir el ciclo.
Se deben analizar los indicadores globales:

1. T (truput) es la rata a la cual el sistema genera dinero a travs de las

ventas y es igual a la diferencia, en el perodo, entre las ventas y los
gastos directamente relacionados con las ventas
2. I (inventario/inversin) es el dinero que se invierte en adquirir los

recursos necesarios para establecer la capacidad operativa para llevar a
cabo la estrategia del negocio.
3. GO (gastos de operacin) es el dinero que se gasta peridicamente para
llevar a cabo la estrategia de operacin (es decir, para convertir la I en
T).
Para la aplicacin de este modelo la compaa debe analizar el ciclo corto

de mejoramiento continuo que examina:
Qu cambiar : Identificar la restriccin

Hacia qu cambiar: Hallar una buena solucin
Cmo realizar el cambio: Realizar el cambio con el compromiso de
todos
Los elementos de anlisis que se deben inspeccionar para que ocurra un verdadero cambio
son:
Qu le impide a la empresa incrementar su truput?

Cambiar el truput?
Cambiarn los gastos de operacin?
Cambiarn los inventarios/inversiones del negocio?
Cul es el efecto econmico real de esta propuesta de cambio?
Para poder lograr la Meta fijada es necesario romper con ciertos paradigmas dentro de
la empresa entre ellos se encuentran:
1. Comprender que dentro de la organizacin los sistemas que controlan

la operacin trabajan en forma de eslabones, los cuales formaran la
cadena que llevara al cumplimiento de la meta global de la empresa.

2. Realizar un anlisis de los activos y evaluarlos segn el costo

contable y no sobre la contribucin de ellos al cumplimiento de la
meta.
3. Depurar la informacin, es necesario saber los datos realmente tiles
dentro de los reportes que se analizan da con da, con los indicadores
exactos para cada nivel dentro de la organizacin bastara.
4. Realizar un propio sistema en base a estudios de causa y efecto, esto es
mejor que copiar el sistema de otra empresa, atacando las reas de
oportunidad especficas que le competen a esta empresa.
No obstante el aspecto de emprender una administracin adecuada de su valor no

tuvo calado en una propuesta especfica, que requiere la aplicacin de un modelo
como el del VBM.
Objetivo Bsico Financiero

Dentro de este anlisis se han considerado los resultados financieros que califican la
situacin financiera de COMERCIALIZADORA DE JABONES DOA LIMPIEZA S.A. como
estndares que influyen en las decisiones administrativas para lo cual se ha generado
una evaluacin de los datos financieros. Hay en esta empresa un gran crecimiento
empresarial y posicionamiento en el mercado, y eso se evidencia claramente con su
participacin del mercado.
Los resultados del periodo reflejados en indicadores tradicionales como los mrgenes de
utilidad, la relacin precio-ganancia y el incremento en los ingresos han sido desplazados,

buscando ser reemplazados por aspectos que tienen relacin con el crecimiento y la
permanencia en el largo plazo, de tal manera que la gerencia financiera dirija toda su energa a
la generacin de valor para los accionistas, o sea, en la maximizacin del patrimonio.
Creacin del valor financiero
En trminos financieros, creacin de valor, tiene que ver con decisin, accin, inversin o
transaccin. Se dice que contribuye a la creacin de valor cuando es capaz de retornar un
monto de dinero superior a lo invertido inicialmente, y es capaz de cubrir todos los costos
asociados, incluyendo los costos de oportunidad de los recursos invertidos. Es decir, una
operacin que genera ingresos suficientes para exceder sus costos operativos, contablemente
arroja una utilidad; si ese excedente permite pagar gastos de intereses e impuestos,
contablemente existe utilidad; pero si esa utilidad no satisface el rendimiento esperado por el
accionista, si no cubre el costo de oportunidad de los recursos invertidos en la empresa, esa
operacin no est creando valor, por lo contrario, lo est destruyendo. En sntesis, se crea valor
al obtener un rendimiento superior al costo de oportunidad del capital invertido (Copeland y
otros, 2000: 54).
La implementacin de la VBM debe reflejarse en esos resultados, producto de la
transformacin o adecuacin de los procesos empresariales al objetivo de generar
rendimientos por encima del costo de capital.
Evaluacin del desempeo basada en la creacin de valor
Cuando se selecciona un indicador de desempeo que mida la creacin de valor en una

empresa, el gerente cuenta con dos alternativas
disear un sistema de medicin propio para la empresa,
utilizar alguno de los sistemas de medicin que proponen diferentes empresas de

consultora a nivel internacional.
Los sistemas de medicin de desempeo que gozan de mayor aceptacin en el
mundo empresarial son el Valor Econmico Agregado (EVA) y el Valor del Flujo de
Efectivo Agregado (CVA), para este caso se aplicara el EVA.
Valor econmico agregado (EVA).
El EVA mide si la utilidad es suficiente para cubrir el Costo de Capital empleado en la

generacin de utilidad. Su resultado les da a los accionistas, inversionistas e

interesados elementos de juicio para visualizar si se gener valor en determinado

perodo de tiempo.
Matemticamente, el clculo del EVA se define de la siguiente manera:
EVA = ROI x Capital Kc x Capital
EVA = (ROI Kc) x Capital

Donde
ROI = Retorno sobre inversin del capital
Kc = Costo de Oportunidad
Capital = Capital Empleado
Como se puede ver lo que se persigue a travs del EVA es definir cuanta rentabilidad deber
recibir el empresario por el capital empleado. Se puede deducir que el EVA constituye una
medicin de fcil comprensin y aplicacin en el contexto empresarial. Su simplicidad de
clculo y su adaptabilidad a diferentes tipos de negocio son algunas de las caractersticas que
han contribuido a su popularidad como nueva herramienta de evaluacin financiera; pero lo
ms importante, de acuerdo con sus partidarios, es la estrecha relacin que se observa entre
este indicador y el valor de mercado de la empresa, lo que permite inferir que sus resultados
(actuales y proyectados) reflejan en gran medida la satisfaccin o rechazo con la que los
inversionistas evaluarn a la organizacin en anlisis, y esa aceptacin o rechazo se reflejar
directamente en el valor de mercado (precio de acciones) del negocio.
Cabe destacar que una empresa con un EVA negativo no siempre se interpreta como una
empresa en problemas; de hecho, son muchas las que presentan un EVA desfavorable y sin
embargo su valor de mercado sigue siendo favorable. Esto sucede porque el valor de
mercado no refleja solo el EVA de un perodo, sino que refleja el potencial de generacin de
valor en el futuro; en otras palabras, constituye el valor presente de los EVAs que se
alcanzarn en perodos futuros. En este orden de ideas tambin puede afirmarse que
existen empresas con EVA favorable en el presente y sin embargo su valor de mercado es
negativo; una vez ms esto se explica porque los inversionistas en el mercado estiman que
ese negocio carece de potencial para generar valor en el futuro, y que persistir la
tendencia a destruir el valor invertido en el mismo.(Ver Cuadro 2 y 3 Estados Financieros)

Para el caso de COMERCIALIZADORA DE JABONES DOA LIMPIEZA S.A.,

Se va a desarrollar el EVA en cuatro pasos: (ampliacin en hoja excell adjunta)
identificar el capital invertido en la Empresa

Conceptos 2010 2011
1305 Cuentas por Cobrar Clientes 8.921 9.057
14 Inventarios 32.605 34.090
1105 Caja 34 18
1110 Bancos 739 572
1115 Remesas en trnsito 0 0
1120 Cuentas de Ahorro 153 449
total 1 42.452 44.186
22 Proveedores 9.487 8.799
2335 Costos y Gastos por Pagar 5.483 3.880
2380 Acreedores varios 19 181
25 Obligaciones laborales 1.017 650
Total 2 16.006 13.510
Capital de Trabajo (1+2) 58.458 57.696
15 Propiedades Planta y Equipo 7.564 6.329
16 Intangibles 13.197 2.678
Activos Fijos Netos 20.761 9.007
Total capital Invertido 79.219 66.703
PASO 2:
Conceptos 2010 2011

% Deuda = Pasivos/Activos 62% 65%
COSTO DE LA DEUDA 2,37% 1,05%
Tasa Impuesto a la Renta 33% 33%
COSTO DE LA DEUDA DESPUES
DE IMP 1,6% 0,70%

% Patrimonio= Patrimonio/Activos 37,74% 34,81%
Costo de Capital 11,7% 11,7%
Costo del Patrimonio 7,12% 7,62%
TOTAL PROMEDIO
PONDERADO (CPPC) 8,72% 8,32%

3 PASO CALCULO DEL UODI Y ROI
Conceptos 2010 2011

VENTAS NETAS 124.153 102.752
41 Ventas 124.153 102.752
61 Costo de Ventas 68.899 57.701
UTILIDAD BRUTA 55.254 45.051
GASTOS OPERATIVOS 49.137 38.423
51 y 52 Administrativos/ventas 49.137 38.423
UTILIDAD OPERATIVA 6.117 6.628
Provision impuestos 439 252
UODI 5.678 6.376
Capital Invertido 79.219 66.703
ROI = (UODI/CAPITAL
INVERTIDO) 7,17% 9,56%

PASO 4 : CLCULO DEL EVA
Conceptos 2010 2011
ROI 7,17 9,56

CPPC 8,7 8,3
ROI-CPPC -1,53 1,26
Capital Invertido 79219 66703
EVA=(ROI-CPPC) X Capital
Invertido -121205,07 84045,78
Incremento del EVA 2011 Vs. 2010 -144%
Anlisis Del Caso:
Se puede visualizar que el EVA en el ao 2010 fue negativo, lo que indica que la
compaa tuvo un agotamiento de sus recursos. En el ao 2011 supera la rentabilidad,
por lo que logra crear valor econmico, lo que indica una generacin de valor para los
accionistas en una cifra significativa del 144% , absorbiendo la prdida del ao
anterior. Si bien es cierto la exigencia de generacin de rentabilidad sobre capital
invertido, su compensacin se ha reflejado en la disminucin de los gastos
administrativos y de ventas, la provisin para impuestos y en el capital invertido,
puesto que si se mira el valor de ventas y costo de ventas su comportamiento de 2010
a 2011 es negativo.
De este anlisis se puede determinar que el EVA no slo es un numero sino va

ms all de ste, define una gestin coherente que va desde definir una buena
proyeccin y ejecucin de las ventas, una logstica con factores inamovibles de
negociacin, de calidad y precio y tener una organizacin comprometida en los
objetivos de la empresa, como lo que se pretende proponer en este caso. Para que
la
gestin sea exitosa se debe desarrollar una bsqueda continua para la generacin
de valor.
Tambin permite enfatizar, y llegar a una conclusin muy simple, se debe poner
especial atencin a los inventarios y su rotacin, ya que son un indicador definitivo y
adems influyen definitivamente en las utilidades netas. Entre ms veces se puedan
rotar para recuperar efectivo manteniendo la operacin de la compaa, habr una
mejora sustancial en el flujo de efectivo, uno de los factores modernos para medir los
resultados de las empresas: su capacidad de producir dinero y mucho ms si este
dinero son utilidades netas.

Interpretacin Del Valor VBM Con El Modelo Rappaport
Rappaport (1998: 163-179) identifica 3 grandes fases en el proceso implementacin de

la VBM (denominada por el autor Gerencia del Valor del Accionista):
1. Concertar el compromiso con la creacin de valor.
2. Introducir la creacin de valor como estndar de todos los procesos y actividades.
3. Reforzar la utilizacin del criterio creacin de valor.
Adems de estas fases, el autor identifica una fase adicional que debe preceder a las
mencionadas. Esta es la fase de definicin de los objetivos de implementacin, en la cual debe
lograrse un alto grado de comprensin de la transformacin que implica la
Aplicacin de este proceso y se establece cules sern los resultados esperados del
proceso.
Lo que permite tener una gua inicial para iniciar el cambio y sirve de motivacin al
proyectar las recompensas a recibir luego de una implementacin exitosa. Es indispensable
que en esta fase previa la gerencia se involucre con los principios fundamentales de la
creacin de valor, que Rappaport identifica como los siguientes (1998: 164):
El valor se crea en el largo plazo, cuando el desempeo se genera, planifica y mide a

travs del uso de los flujos de efectivo ajustados de acuerdo al riesgo, y no utilizando
los beneficios contables en el corto plazo.
No todo crecimiento crea valor.
La implementacin de proyectos creadores de valor que obedecen a estrategias
destructoras de valor constituyen malas inversiones.
Una implementacin exitosa implica que la organizacin ha traducido estos principios y los
aplica a sus operaciones, de tal forma que:
Se valoran estrategias alternativas y se selecciona aquella que promete el mayor

valor agregado esperado.
Se persigue el mejor uso de todos los activos, para que generen el mayor valor.
La evaluacin del desempeo y los incentivos de remuneracin al personal se basan en
indicadores que miden la creacin de valor en el largo plazo.
Si no existen inversiones creadoras de valor, el efectivo disponible es devuelto a
los accionistas.

La implementacin del modelo de valor VBM en la empresa COMERCIALIZADORA DE JABONES

DOA LIMPIEZA S.A. implican medidas orientadas tanto a complacer a los accionistas como al
control interno, que conduzcan a los procesos de planificacin, elaboracin de presupuestos,
sistema de incentivos, reporte de resultados y comunicacin interna y externa.
Con la implementacin del Modelo de Valor econmico Agregado el rendimiento sobre la

inversin no ser satisfactorio en tanto no alcance a cubrir el rendimiento que cada una de las
partidas que financian los activos debe recibir, considerando que dentro de esas partidas estn
los accionistas.
Lo que se busca en esta empresa es lograr implementar un proceso de medicin que asegure
que la utilidad o riqueza generada, sea lo suficientemente grande para cubrir el costo de todas
las fuentes de financiamiento de los activos invertidos en el negocio.
CREACION DEL VALOR Y LAS DECISIONES FINANCIERAS
CREACION DEL VALOR

Conjunto de actividades que aumentan el valor para los accionistas, incrementando la
rentabilidad sobre el capital invertido, as como el de los bienes o el de los servicios para los
consumidores. En la actualidad se asume que los objetivos de maximizacin del beneficio o del
dividendo han sido sustituidos por el objetivo nico y ms general de creacin de valor para el
accionista y para los dems grupos de inters, nica garanta de sostenibilidad para la empresa.
En el sector del lujo, este factor de creacin de valor depende, entre otros, de la capacidad de
las marcas para generar un deseo apasionado por sus productos en los consumidores.
La creacin de valor es el objetivo de toda buena gerencia. Si antes el objetivo fue la

maximizacin del beneficio, ahora este objetivo de beneficio ha sido suplantado por la creacin
de valor. Pero, cmo se mide el valor? Esta cuestin muy sencilla en su planteamiento a la
hora de ponerla en prctica no lo es tanto. En sntesis podemos medir el valor creado en la
empresa considerando no solamente el beneficio sino tambin el coste que ha supuesto
generar ese beneficio. En definitiva si el beneficio obtenido supera el coste de los recursos
implicados, podremos decir que se ha creado valor. Si esto lo trasladamos a la toma de
decisiones de inversin significa que para que se cree valor en la empresa el VAN de la inversin
deber ser positivo y por tanto estaremos invirtiendo en activos que generan un valor adicional
para la empresa. Pues bien en este trabajo se pretende abarcar toda esta problemtica
referente a la medicin del valor. En primer lugar se muestra la definicin de este objetivo, de
creacin de valor, en la empresa y sus repercusiones sobre la labor del director financiero. En
segundo lugar se plantean cules son los mecanismos de creacin de valor en la empresa desde
una doble perspectiva. Por un lado considerando el descuento de flujos de caja libres y por otro
mediante el descuento de los flujos de caja libres para los accionistas. A continuacin se

definen los diferentes mtodos existentes para medir la creacin de valor en la empresa y se
plantean las ventajas e inconvenientes de cada uno de ellos. Por ltimo se proponen otros
mtodos alternativos para la medicin del valor que en su mayora tratan de paliar las
limitaciones de los mtodos anteriores.
La creacin de valor involucra la toma de decisiones financieras. La adecuada toma de

decisiones en este sentido por parte de los gerentes, garantiza no slo la generacin de valor,
sino la permanencia de la organizacin en el competitivo mundo de los negocios; adems de
que facilita la gestin de los recursos requeridos para su crecimiento.
Factores que contribuyen a la generacin de valor:
El flujo mundial de capitales: la libertad de circulacin de los capitales ha fomentado el

crecimiento de los mercados accionarios y la inversin por parte de los grandes
conglomerados internacionales
El reto que plantea la apertura: la apertura econmica ha forzado a las empresas
domsticas a implementar procesos de reestructuracin para evitar la migracin de su
valor.
Las privatizaciones: obligan a los gerentes a llevar a cabo procesos de reestructuracin con
el fin de mejorar el valor de las empresas a privatizar
La necesidad de mejores medidas de evaluacin del desempeo: muchos indicadores
tradicionales de evaluacin de resultados no estn enfocados hacia la medicin de la
creacin de valor para los propietarios
El sistema de creacin de valor se promueve de tres maneras:
A travs del direccionamiento estratgico

1. Adopcin de mentalidad estratgica
2. Implementacin de la estrategia
A travs de la gestin financiera
1 Definicin y gestin de los indicadores de valor
2. Identificacin y gestin de los micro inductores de valor
3. Valoracin de la empresa
4. Monitoreo del valor
A travs de la gestin del Talento Humano
1. Educacin, entrenamiento y comunicacin
2. Compensacin atada a resultados asociados con el valor.

GESTIN ORIENTADA LA CREACIN DE VALOR
La idea fundamental de la gestin basada en el valor parte de la premisa de que el objetivo de

la funcin financiera es maximizar el valor de la inversin de los accionistas.
La teora financiera se ha desarrollado en torno al objetivo de maximizar el valor de una

empresa, por lo que la mejor gestin de valor consiste en aplicar los principios de poltica
financiera en la gestin diaria de las operaciones, en el anlisis de las inversiones, en las
polticas de endeudamiento y en los dividendos, as como en la ejecucin tctica de dichas
polticas.

LAS DECISIONES FINANCIERAS

DECIDIR: Es elegir una entre dos o ms alternativas incompatibles entre s o que se presentan
simultneamente. Cundo es mejor una alternativa que otra?Cundo cuesta menor
esfuerzo? Cundo produce mayor satisfaccin? Cundo es ms posible realizarse?
La respuesta de manera general, se seala que son tres las decisiones bsicas a ser tomadas en
una empresa.
De Inversin.
De financiamiento.
De reparto de dividendos.
En verdad esto involucra a todas las actividades de la empresa. Incluso autores como
Harrington y Brent, las reducen a slo dos, cuando exponen:
Las decisiones financieras pueden ser agrupadas en dos grandes categoras: decisiones de
inversin y decisiones de financiamiento. El primer grupo tiene que ver con las decisiones sobre
qu recursos financieros sern necesarios, mientras que la segunda categora se relaciona de
cmo proveer los recursos financieros requeridos.
De manera ms especfica las decisiones financieras en las empresas deben ser tomadas sobre:
inversiones en planta y equipo; inversiones en el mercado de dinero o en el mercado de
capitales; inversin en capital de trabajo; bsqueda de financiamiento por capital propio o por
capital ajeno (deuda); bsqueda de financiamiento en el mercado de dinero o en el mercado de
capitales. Cada una de ellas involucran aspectos an ms especficos, como por ejemplo:
decisiones sobre el nivel de efectivo en caja o sobre el nivel de inventarios. Es necesario
estudiar las diferentes interrelaciones existentes entre estos dos grandes tipos de decisiones
financieras.
La forma en que los individuos toman decisiones en las organizaciones y la calidad de opciones
que eligen estn influidas principalmente por sus percepciones, por sus creen y por sus valores.
Los procesos de decisin en las organizaciones son muy importantes porque generalmente
afectan todos los procesos humanos dentro de las mismas. La comunicacin, la motivacin, el
liderazgo, el manejo de conflictos, y otros ms.
Los problemas en la toma de decisiones individual, se deben principalmente a dos causas al

temor para tomar decisiones y a la toma de decisiones irreflexiva. La primera causa que es el
temor a tomar decisiones, se debe a que en toda decisin involucran las Tres R que dificultan

la toma de decisiones y producen un conflicto psicolgico en el que tiene que decidir, situacin
que algunas personas no han aprendido manejar.
Otras personas prefieren evadir el conflicto psicolgico decisional y lo que hacen es tomar
decisiones precipitadas, en forma irreflexiva, y sin analizar las ventajas y desventajas cada una
de las opciones, eligen al azar o se guan por lo que otros hacen, lamentablemente aunque
algunas veces acierten no asumen el riesgo cuando se equivoque mucho menos la
responsabilidad de las consecuencias de su decisin y pretender justificarse culpando a otros o
a fuerzas extraas que los llevaron a fracasar, lanzando pelotita a los dems y tratando de salir
siempre bien librados de la situacin.
Hay tambin quienes no aceptan la renuncia a las otras opciones y actan de una manera
indecisa e inmadura, queriendo Comerse todas las galletas, lo cual resulta en situaciones
problemticas incompatibles que los aburren despus.
Una de las maneras de definir la racionalidad, utiliza trminos econmicos y ve a la racionalidad

como la forma de optimizar la toma de decisiones maximizando los resultados. En ella el
responsable de tomar las decisiones debe ser el hombre, individuo econmico quien maximice
siempre los resultados.
Otra de la definicin de racionalidad se basa en que las decisiones son racionales cuando el
individuo elige un curso de accin que maximiza sus ventajas, sin tomar en cuanta si se puede
medir en forma objetiva. Esta definicin de racionalidad es ms subjetiva e implica que el que
toma la decisin es con frecuencia una persona administrativa, que elige alternativas que son
satisfactorias o al menos lo suficientemente buenas.
Una tercera forma de establecer un concepto de racionalidad es examinar sencillamente el

proceso de decisin propiamente dicho y determinar si es ordenado y lgico. Esta definicin
puede ser utilizada tanto por el hombre econmico, como el administrativo.
Tipo de decisiones financieras
El dueo o administrador para contribuir a la creacin de valor involucra la toma de decisiones

relacionadas con la planificacin de las actividades, la realizacin de nuevas inversiones, y la
seleccin de fuentes de financiamiento requeridas.
Las decisiones tienen que estar soportadas en informacin de calidad que le permita al dueo o
administrador alcanzar el objetivo de crear valor para la empresa. Las actividades de los
administradores no se limitan slo al diseo y establecimiento de un ambiente interno que
facilita y hace posible el desempeo organizacional, sino tambin a comprender y a estar
consciente de los elementos del medio externo que afectan las reas de operacin.

Ross, Westerfield y Jiordan (2002) sealan que las decisiones financieras tienen importancia
trascendental para el mundo empresarial, porque debido a la calidad de decisiones, ms que a
factores externos, es que depende el xito o fracaso de una empresa. Esto implica que el dueo
o administrador no solamente va asignar los recursos para las inversiones, tambin determina
los medios que la empresa ha de utilizar para financiar sus inversiones.
La asignacin de recursos financieros a travs del tiempo da lugar a tres tipos de grandes
decisiones financieras (Pascale, 2000).
Las decisiones de inversin son las que destinan los recursos disponibles a la adquisicin de
activos para la actividad productiva de la empresa.
Las decisiones de operacin son aquellas en que las decisiones y estrategias clave se deben de
orientar hacia la utilizacin eficiente de los recursos invertidos. Esto demanda la eleccin de
mercados meta y un apropiado establecimiento de precios y polticas de servicio que son
competitivas desde el punto de vista de las necesidades de los consumidores.
Finalmente, las decisiones de financiamiento buscan las ptimas combinaciones de fuentes

para financiar las inversiones.
La toma de decisiones acertadas en las reas mencionadas anteriormente, nos conduce al

proceso de creacin de valor.
DECISIONES FINANCIERAS BSICAS

El medio para perseguir los objetivos de la administracin financiera es indudablemente la
toma de decisiones, y son muchas las situaciones en las cuales se pone a prueba el carcter y el
criterio del administrador financiero para enfrentar dichas coyunturas. Existen a grandes rasgos
una serie de escenarios que enmarcan los tipos de decisiones financieras bsicas, estos son:
Decisiones de inversin
Decisiones de financiacin
Decisiones de operacin
Decisiones de utilidades
DECISIONES DE INVERSIN
Las decisiones de inversin son aquellas a las que se enfrenta la administracin financiera en el
escenario en el que se cuestione acerca del destino de los recursos disponibles para la
adquisicin de activos, dichas adquisiciones con el objetivo de mantener la ptima operacin de
la organizacin. Las decisiones de inversin ms importantes son de tipo estratgico, y
determinan el tamao de la operacin o de la organizacin (en relacin con la cantidad de
activos).

Vale la pena aclarar, que este tipo de decisiones se toma con la participacin de diferentes
reas funcionales de la organizacin, de tal manera que se pueda concluir acerca de:
Estrategia de ventas a crdito: Plazo que se concede a los clientes

Plan de crecimiento y expansin de la organizacin
Nivel de activos fijos y corrientes
Estrategia de adquisicin de activos
DECISIONES DE FINANCIACIN
Las decisiones de financiacin son aquellas a las que se enfrenta la administracin financiera en
el escenario en el que se cuestione acerca de las mejores combinaciones de fuentes para
financiar inversiones. Implcitamente estas decisiones se encuentran ligadas a las decisiones de
inversin y operacin, ya que afectan determinantemente la estructura financiera de la
organizacin, es decir, la relacin que utiliza entre pasivos y patrimonio, para respaldar los
activos.
Algunas de las decisiones de financiacin que tiene que tomar la administracin financiera
parten de los siguientes interrogantes:
Cules sern las fuentes de financiacin?

Cul ser el horizonte de financiacin? Corto o largo plazo?
Los activos sern propios o alquilados?
DECISIONES DE OPERACIN
Las decisiones de operacin son aquellas a las que se enfrenta la administracin financiera en el
escenario en el que se cuestione acerca de una utilizacin eficiente de los recursos disponibles.
Al igual que las decisiones de inversin, estas se toman con la participacin de distintas reas
funcionales de la organizacin, de tal manera que se pueda concluir acerca de:
Mercados objetivo
Polticas de precios
Polticas de servicio
Volumen de activos fijos en operacin
DECISIONES DE UTILIDADES
Las decisiones de utilidades son aquellas a las que se enfrenta la administracin financiera en el
escenario en el que se cuestione acerca los dividendos que sern repartidos a los accionistas de
la organizacin, de tal forma que el administrador financiero se ver en la necesidad de
determinar:
El monto de los dividendos que ser repartido

La estrategia de reparticin de dividendos: Especficamente en los casos en que el

efectivo no sea suficiente y se recurra a alternativas como el reparto de acciones,
aspecto en el cual la decisin se relaciona a su vez con una alternativa de financiacin.
EL EVA Y LA EVALUACION DE LAS INVERSIONES
El EVA (Valor agregado econmico) es un indicador especfico de ingreso residual que muchas empresas
utilizan actualmente para medir su desempeo. Su fundamento se halla en que la finalidad suprema de
los directivos de la organizacin es crear valor, y por ello se le concibi como la herramienta capaz de
medir si ese objetivo efectivamente se cumple.
E.V.A. es la diferencia entre el resultado neto despus de Impuesto a las Ganancias (I.G.) y el
costo del capital total invertido en el negocio.
E.V.A.= RESULTADO NETO I.G. - COSTO CAPITAL INVERTIDO
El costo del capital invertido se determina multiplicando el valor del capital econmico por la
tasa de costo del capital, tasa nica que surge del promedio ponderado de las tasas de los pasivos y
patrimonio neto que financian el activo.
COSTO CAPITAL INVERTIDO= CAPITAL * TASA PROMEDIO CAPITAL
E.V.A. naci en la dcada del noventa como marca registrada de una consultora de New York
denominada Stern Stewart & Co., fundada en 1982 por G. Bennett Stewart III y Joel Stern. Luego pas
a ser un producto genrico implementado por diversas consultoras y aplicado en mltiples compaas
alrededor de todo el mundo, si bien el pas donde encontr mayor auge contina siendo Estados Unidos.
Quizs la diferencia fundamental entre el E.V.A. y el resto de los indicadores de gestin dedicados a
determinar condiciones de gananciabilidad de una compaa radica en la inclusin de costos del capital
propio, dado que E.V.A. busca acercarse al concepto econmico, abandonando los principios y normas
contables establecidos para la informacin a terceros. La filosofa que sustenta al E.V.A. sostiene que
todo capital tiene un costo para la empresa, no importa quin sea el proveedor de los fondos. El capital
nunca es gratuito, haya sido aportado por los dueos (quieren una retribucin mnima por su sacrificio
inmovilizando fondos en este negocio, dejndolos as indisponibles para otros usos alternativos) o por
terceros (obviamente cobran intereses).
Recordemos que para cumplir sus objetivos de acercamiento a la realidad econmica, al determinar
E.V.A. se practican numerosos ajustes a los saldos contables de los rubros patrimoniales de activo y
pasivo que se emplean para hallar el capital neto aplicado al negocio, y a las cuentas de resultados. Para
entender este punto, debemos tener presente que las principales empresas que utilizan E.V.A. son

compaas norteamericanas de carcter pblico, o sea que cotizan en bolsa, y cuyos estados contables
para terceros son la base exacta sobre la que se funda la informacin de gestin, cuyo grado de apertura
y detalle es muy amplio, pero cuyos valores totales (resultados, saldos de cuentas patrimoniales) son
idnticos a los guarismos de los EECC para terceros. Entre los principales ajustes que se suelen practicar,
mencionaremos a ttulo ilustrativo: la eliminacin de previsiones para crditos incobrables y
obsolescencia de bienes de cambio, reemplazando ambos conceptos por los incobrables reales y las
destrucciones efectivas de inventario inutilizable o irrecuperable, la incorporacin al activo de los
intangibles a su valor de origen sin amortizar, el traslado siempre al mtodo de. Los criterios de descarga
de inventarios y valuacin de los mismos, etc. Un aspecto importante a remarcar es que el resultado
que se calcula es aqul surgido luego de deducir el impuesto a la renta, dado que se trabaja con el
monto de ganancia o prdida neto para la empresa, y el impuesto a las ganancias es un tambin costo.
Dicho cargo se computa por el mtodo de lo diferido y no de lo determinado.
Pasos para calcular el EVA
Se deben seguir los siguientes pasos:
Calcular la utilidad operativa despus de impuestos (UODI). Representa la utilidad operacional

neta (UON) antes de gastos financieros y despus de impuesto a la renta de tercera categora
(T).
Identificar el capital de la empresa (Capital).
Determinar el costo promedio ponderado de capital (CPPK).
Calcular el Valor Econmico Agregado (EVA) de la empresa.
La determinacin de la frmula, se calcula mediante la diferencia entre la tasa de retorno del capital r y
el costo promedio ponderado del capital, multiplicada por el valor econmico en libros del capital
inmerso en el negocio:
De la ecuacin, se puede decir que EVA es el ingreso residual o utilidad operacional menos un cargo por
el uso del capital. Con EVA como medida de desempeo, a una empresa le estn cobrando sus

inversores por el uso de capital a travs de una lnea de crdito que paga intereses a una tasa de CPPK.
EVA es la diferencia entre las utilidades que la empresa deriva de sus operaciones y el costo del capital
gestionado a travs de su lnea de crdito.
Uuno de los objetivos de la empresa es incrementar EVA de manera sostenible, como se puede observar
en la frmula anterior, esto se puede lograr de 4 diferentes maneras. Primero, la empresa puede crecer
el negocio por medio de mayores inversiones donde los retornos exceden al costo de capital. Segundo,
la organizacin puede mejorar las eficiencias operativas a las cuales est ligado el capital actual. Tercero,
la empresa puede remover capital de sus inversiones que estn perdiendo dinero, donde los retornos
son menores al costo de capital y donde no existen esperanzas de que mejore. En este caso, los fondos
generados por la venta del negocio son regresados a los inversionistas o alternativamente, invertidos en
proyectos que superen este costo de capital. Cuarto, la empresa puede incrementar su relacin de
deuda a patrimonio cuando esto ocasione que el costo de capital disminuya y no amenace la flexibilidad
o supervivencia de la empresa.
Lo que separa EVA de otras medidas de rendimiento como lo son las Ganancias por accin, Ganancias
antes de impuestos, depreciacin y amortizacin, y retorno sobre el capital invertido es que mide todos
los costos de manejar un negocio, tanto operativo como financiero.
Esto hace de EVA la ms sensata herramienta de rendimiento, y la que est ms alineada con la creacin
de valor para los accionistas. Es ms, EVA y el Valor Presente Neto (VPN) llegan al mismo valor
aritmtico. Muchos inclusive afirman que EVA es una mejor herramienta para la toma de decisiones que
el VPN, ya que captura la creacin o destruccin de valor de cualquier empresa o inversin, periodo a
periodo, y hace que sea ms fcil auditar el rendimiento contra las proyecciones de la gerencia.
Dada la utilidad de esta medida, muchas empresas la han adoptado como parte de un sistema integral
de administracin e incentivos, que asiste en su proceso de toma de decisiones. El enfoque en la
creacin de valor ha servido de manera excelente a los accionistas de estas empresas. Desde 1997 a
2007, los clientes de Stern Stewart & Co. que adoptaron EVA superaron al ndice general de mercado
por un margen realmente significativo:

CONCLUSIONES:
E.V.A. es una herramienta de gestin til, que debe ser cuidadosamente implementada, lo cual exige
ir mucho ms all de su simple clculo como indicador.
E.V.A. mide adecuadamente los resultados, y si bien no es novedoso (mltiples empresas han
aplicado indicadores similares ya a lo largo del siglo XX, y en el mbito acadmico nacional se debe
reconocer al profesor Eduardo Sorlino, verdadero pionero del tema del anlisis del costo del capital
y los costos financieros en general, y autor de valiosos trabajos), cumple la misin de presentar la
realidad econmica mejor que los criterios contables aplicados en la confeccin de estados
contables para terceros.
E.V.A. puede ser utilizado como inductor de comportamiento, a travs de su empleo como elemento
para fijar incentivos y remuneraciones de los empleados, pero con suma atencin y delicadeza,
atendiendo no slo a un clculo adecuado, sino a una equilibrada fijacin del objetivo a alcanzar y a
una implementacin coherente y consistente con la cultura de la organizacin y su gente.
E.V.A. y M.V.A. no aparecen como indicadores de calidad en la medicin del valor de las compaas,
resultando un complemento de otros, preferentemente centrados en la determinacin del flujo de
fondos futuro.
Debe continuarse el monitoreo constante de la aplicacin real del E.V.A. en la gestin empresarial
para proseguir con una evaluacin permanente y verificar juicios que hoy lucen vlidos, pero deben
ser revisados permanentemente.

REFERENCIAS
Amat, O. (1999). EVA: valor econmico agregado; un

nuevo enfoque para optimizar la gestin empresarial,
motivar a los empleados y crear valor. Bogot:
Norma.
Arteche, W.; Rozas, W. (1999). Conocimiento Estratgico;

crear Valor con la gestin del Conocimiento.
Harvard Deusto Business Review
Brenes, L. (2004). Direccin estratgica para organizaciones
inteligentes. San Jos: EUNED.
Chase, R.; Aguilano, N.; Jacobs, F. (2000). Administracin

de la produccin y Operaciones. Mxico: Ed.
Mc Hill.
Collison, C. (2003). La gestin del conocimiento: lecciones

prcticas de una empresa lder. Barcelona:
Paids.
Collison, C. (2005). Companies Can Turn Reporting Into

Business Value. Quality Progress, 38 (8), 12-20.


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