UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
PROFESORA: ISABEL PIA
SECCIN: A1

PLANIFICACIN ESTRATGICA

Caracas, Enero de 2.017

o Historia de la Planeacin Estratgica

La planeacin estratgica surgi en la poca antigua gracias a Sun Tzu, este

pensador no conoca el concepto de la estrategia pero si de la ofensiva militar definida
como la capacidad que tiene el general para sacar provecho de las circunstancias del
entorno a travs de sus habilidades sin la aplicacin de procedimientos determinados.

Personajes como Anbal quien tena como propsito la conquista de Roma, realizo
una serie de procesos y actividades como el anlisis del medio ambiente y como
emplear adecuadamente los medios para la implementacin de mtodos y proyectos
para el logro de los objetivos. En el caso de Baidaba y Nicols Maquiavelo quienes
planteaban el aprovechamiento de las oportunidades as como el anlisis de los
hechos anteriores, las causales de su xito y fracaso, evitando las amenazas o
situaciones perjudiciales y la necesidad de la planeacin para un buen gobierno.

El concepto de planeacin estratgica tambin fue llevado a cabo en Grecia cuando

Scrates comparaba la actividad de un empresario con las de un general afirmando
que en toda misin o actividad quienes la ejecutan deben realizar un plan de accin
determinado y emplear los recursos adecuadamente para lograr sus objetivos.

Von Neuman y Morgenstern fueron los primeros autores que enfocaron la

planeacin estratgica a los negocios planteando el concepto de la realizacin de
actos por parte de las empresas en base a una situacin determinada.

Peter Druker en 1954, define la estrategia como la capacidad de los gerentes para
analizar la situacin actual de las unidades empresariales y su capacidad e idoneidad
para someterlas al cambio, conociendo los recursos que esta posee al igual aquellos
que esta requiere para su ptimo desempeo.

Despus de la segunda guerra mundial (1962) Alfred D. Chandler teniendo en

cuenta las enseanzas empresariales y el comportamiento de importantes compaas
tales como General Motors, Sears, Chevron Co. y DuPont quien defini la planeacin
estratgica como los parmetros a desarrollar y la optima utilizacin de los recursos
para el logro de los objetivos organizacionales. En 1978, Charles H. Hofer plantearon
la administracin estratgica definindola como un proceso integrado por un anlisis
en el cual se definen las metas y se establecen las estrategias y una implementacin
del plan estratgico basada en el control y la ejecucin de ste.
 La estrategia uno de los tems esenciales para la ejecucin de la planeacin, es
definida por Henry Mintzberg (1992) como una accin deliberada que puede ser
desarrollada como un plan de accin, maniobra, patrn, posicin y/o perspectiva.

o Definiciones

Es un proceso que se dirige hacia la produccin de uno o ms estados deseados,

situados en el futuro, que no es probable que ocurran si no hacemos algo al respecto.
Ackoff (1970:32).

La definicin pone de manifiesto dos caractersticas claves de la planificacin

estratgica: su carcter de proceso con una determinada finalidad (preparar a la
organizacin para el futuro). Otras caractersticas de la planificacin se ponen de
manifiesto en esta otra definicin:

La planificacin es un procedimiento formalizado que tiene por objetivo producir

un resultado articulado bajo la forma de un sistema integrado de decisiones. Bryson
(1988:512).

Esta definicin pone de manifiesto una caracterstica distintiva de la planificacin

estratgica, como es su carcter formal, frente a otros procesos de formacin de la
estrategia basados en la visin y por tanto, menos articulados. Del mismo modo
caracteriza el producto de dicho proceso: el plan, como un sistema integrado de
decisiones.

Su definicin ms completa debe describirse desde varios puntos de vista:

El porvenir de las decisiones actuales: La planificacin estratgica observa las
posibles alternativas de los cursos de accin en el futuro, y al escoger unas
alternativas, estas se convierten en la base para tomar decisiones presentes.

Procesos: se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define

estrategias y polticas para lograr estas metas y desarrollar planes detallados
para asegurar la implantacin exitosa de las estrategias. Es continuo, tomando
en cuenta los cambios en el ambiente.

Filosofa: Es una actitud, una forma de vida; requiere dedicacin para actuar
 con base en la observacin del futuro y una determinacin para planear
constante y sistemticamente como parte integral de la direccin.

Estructura: Une tres tipos de planes; estratgicos, programas a mediano plazo,

presupuestos a corto plazo y planes operativos.

Lo que no es una planificacin estratgica:

No trata de tomar decisiones futuras, ya que estas slo pueden tomarse en
el momento.
No pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu
medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronostico en
relacin a factores (compras de insumos, instalaciones, mano de obra etc.)
No representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de
una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin
cambiarlos en el futuro lejano.
No representa un esfuerzo por sustituir la intuicin y criterio de los
directores
No es nada ms un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin de
los presupuestos actuales.

Con ello podemos decir que la planificacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y

ms o menos formal de una organizacin para establecer sus propsitos, objetivos,
polticas y estrategias bsicas, y desarrollar planes detallados con el fin de poner en
prctica las polticas y estrategias para lograr dichos propsitos.

o Caractersticas De La Planificacin Estratgica.

Entre las caractersticas propias del proceso de planificacin estratgica (Mundet

1999:118 119) se encuentran:

La planificacin estratgica es un proceso basado en la racionalidad, que debe

presidir cada una de las etapas en que pueda dividirse el proceso (Mintzberg
1994).

La planificacin estratgica puede preocuparse del futuro, con actitudes que

pueden ir desde aorar un determinado pasado hasta disear un futuro
deseado (Ackoff 1970). En este sentido podra hablarse de una racionalidad
 prospectiva (Baumard 1997).

Es propio de la planificacin estratgica el analizar el momento presente de la

organizacin y de su entorno, frecuentemente usando tcnicas propias de la
escuela de diseo (como el anlisis DAFO) o de la escuela del posicionamiento
(las cinco fuerzas y la cadena de valor).

Una vez realizado el anlisis previo, se ensayan operadores que permitan a la

organizacin aproximarse a la situacin deseada (en el futuro) desde la situacin
presente (Ansoff 1964:73). En esta etapa se realiza el diseo propiamente dicho
de la estrategia, de carcter sinttico, en oposicin a la fase anterior, de
naturaleza analtica (Mintzberg 1994:66). Cabra hablar, entonces, de una cierta
racionalidad creativa para esta segunda etapa.

En la etapa de programacin deben explicitarse las acciones previstas en la

planificacin estratgica tanto en la dimensin jerrquica (toma de decisiones)
como en la organizativa (divisin del trabajo). Toda la organizacin est
implicada de una u otra forma, por lo que la planificacin estratgica se
caracteriza por ser participativa.

En este proceso, el horizonte considerado en el proceso de planificacin

(asociado al largo plazo) se va renovando cada periodo. Por otro lado, el ao en
que se va a entrar se planifica con mayor detalle y de forma ms operativa,
dando lugar a la planificacin tctica. Por lo tanto, el proceso de planificacin
estratgica es cclico.

Al tener en consideracin todas las reas de la empresa y las relaciones entre

stas, la planificacin estratgica puede facilitar un aprendizaje global de la
organizacin, al menos para quienes trabajan en los planes estratgicos.

La visin global que facilita la planificacin estratgica facilita tambin la

coordinacin entre las subunidades organizativas y la coherencia de las acciones
de las subunidades.

Al estar formalizado, ser participativo y ser global, cada responsable de las

acciones indicadas en el plan puede verificar el comportamiento real respecto
 del previsto, analizar la naturaleza y causas de las desviaciones, y facilitar un
aprendizaje racional a partir del anlisis de dichas desviaciones. De esto se
deduce que la planificacin estratgica puede ser tambin una herramienta de
control. Dicho control puede ser fiscalizador (control de las personas) o
facilitador del aprendizaje (control de las acciones).

De lo expuesto hasta ahora puede extraerse la conclusin de que la planificacin

estratgica en cualquier organizacin presentar las siguientes caractersticas:

La planificacin estratgica es un procedimiento, es decir un conjunto de

acciones concatenadas, realizadas de manera ms o menos participativa.

La planificacin estratgica es formalizada: sus productos finales, los planes, se

caracterizan por ser visibles, es decir, estar disponibles en un soporte fsico
consultable.

La planificacin estratgica produce un resultado articulado, significando esto

que el sistema de subplanes o programas parciales que componen la
planificacin estratgica estn relacionados en trminos cuantitativos.

La planificacin estratgica se presenta bajo la forma de un sistema integrado

de decisiones: si las decisiones correspondientes a las diferentes partes en que
se han dividido los planes se cumplen de manera disciplinada, la organizacin
conseguir lo que pretenda a travs del ejercicio de la planificacin
estratgica.

o Demarcacin De La Planificacin Estratgica.

Las acciones expuestas en los planes estn formalizadas, esto es, explicitadas
en un soporte fsico consultable.

La mayora de acciones estn cuantificadas, por lo que los resultados a obtener

son inequvocos, y puede medirse objetivamente el grado de cumplimiento de
stos.

Cuando la dimensin y diversificacin de actividades de la organizacin es

 significativa, los planes actan como una herramienta de coordinacin dado
que la comunicacin inmediata entre unidades organizativas no es siempre
posible.

o Finalidades De La Planificacin Estratgica.

Mintzberg, apunta cuatro razones principales por las que los planificadores
justifican el esfuerzo de la realizacin de una planificacin sistemtica en las
organizaciones:

Las organizaciones deben planificar para coordinar sus actividades. Uno de los
argumentos a favor de la planificacin estratgica es que tomar las decisiones
conjuntamente en un solo proceso formal asegurar que los recursos de la
organizacin dedicados a esta actividad estn coordinados adecuadamente.

Las organizaciones deben planificar para asegurarse de que el futuro se toma en

consideracin. En este sentido, la aportacin de la planificacin estratgica
consiste en introducir una disciplina para el pensamiento a largo plazo en la
empresa (Hax y Majluf 1991), de manera que el da a da (la urgencia) no absorba la
totalidad de la atencin de la alta direccin en perjuicio del largo plazo (la
importancia) (Ct 1995).

Las organizaciones deben planificar para ser racionales. Un argumento a favor

de la planificacin es que los procesos decisionales formales son mejores que los
informales, dado que la formalizacin fuerza un pensamiento estratgico ms
profundo. La mayor racionalidad de la planificacin puede actuar como garanta
frente a agentes externos de que no se incurrir en comportamientos veleidosos,
tendenciosos o arbitrarios.

Las organizaciones deben planificar para controlar. A pesar de que se proclama

para la planificacin estratgica la finalidad de motivar, estimular la participacin y
facilitar el consenso, la finalidad de control no ha sido nunca ajena a la
planificacin.

El cumplimiento de las finalidades expuestas requiere que la planificacin

estratgica desempee otras finalidades complementarias, de entre las que cabe citar
las siguientes:
 La planificacin estratgica como medio de difusin de la estrategia. Los planes
estratgicos son, en muchas ocasiones, la expresin escrita y cuantificada de la
estrategia organizativa. Por tanto, pueden ser una excelente herramienta de
comunicacin de la estrategia a aquellas personas que se considera que se les deba
dar a conocer.

La planificacin estratgica como ayuda a la direccin. Al ser un sistema articulado

de decisiones, la planificacin estratgica establece pautas de accin para los
mandos intermedios, e incluso a la alta direccin (Ackoff 1970).

La planificacin estratgica como sistema de aprendizaje. Algunos autores

manifiestan la creencia en que el producto ms importante de la planificacin
estratgica no son los productos finales, sino el propio proceso. Ello indica que la
realizacin del proceso puede generar conocimiento acerca de la organizacin y de
su entorno.

Existen otras finalidades de la planificacin estratgica, relativamente

independientes de las finalidades fundamentales, pero que pueden ser relevantes en
determinados contextos.

La planificacin estratgica como herramienta de negociacin. Frente a agentes

externos, especialmente financiadores (entidades bancarias y mercados financieros
en el caso de las empresas, patrocinadores en general y administraciones pblicas
en particular para organizaciones no lucrativas). Un ejemplo ilustrativo lo aporta el
propio Mintzberg (1989:169 170), en el caso de la expansin de las actividades de
una cadena de supermercados:

Y, desde luego, a ninguna compaa se le permite ir a los mercados de capital sin

un plan. No se puede decir simplemente: Soy Sam Steinberg, y lo hago bien,
aunque se era realmente el tema. En una sociedad racional, se tiene que
planificar (o por lo menos parecer que se hace). (...) Lo que haca la planificacin
era justificar, elaborar y articular la estrategia que ya exista en la mente de Sam
Steinberg.

La planificacin estratgica como transmisin de informacin. En organizaciones

en las que las tareas a realizar son complejas, y los conocimientos muy
 especializados, no son infrecuentes procesos de planificacin estratgica de abajo
arriba (bottom up), en los que la informacin fluye en sentido contrario a la
planificacin estratgica tradicional (de arriba abajo o top down). En estos casos, la
planificacin acta como herramienta de transmisin de informacin de las
divisiones o subunidades a la alta direccin. Se habla de informacin necesaria para
elaborar la planificacin; a diferencia de la finalidad de difusin de la estrategia, en
la que el plan estratgico ya est formulado.

o Etapas Del Proceso De Planificacin Estratgica.

Fase De Establecimiento De Objetivos

Esta es la fase inicial de la planificacin estratgica, en la que las metas
genricas de la organizacin se descomponen siguiendo la estructura
organizativa para obtener objetivos cuantitativos. El resultado es el primer
producto de la planificacin estratgica: una jerarqua de objetivos.

Fase De Auditora Externa

En esta fase, se utilizan tcnicas que permiten obtener una serie de
previsiones acerca de las condiciones del entorno en el futuro, en particular,
las amenazas y oportunidades que presenta dicho entorno para la
organizacin. Por su aproximacin al estudio de los mercados de productos, los
desarrollos de la microeconoma avanzada y la microeconoma industrial
(Tirole 1990) han inspirado modelos de anlisis del sector o de la competencia
de gran aceptacin.

Fase De Auditora Interna

En esta fase, se trata de determinar las fuerzas y debilidades de la
organizacin al llevar a cabo su actividad. Se ha desarrollado por parte de la
comunidad cientfica una amplia gama de herramientas para estudiar la
organizacin de forma analtica.

Las fases de auditora interna y externa tienen que ver con la adquisicin de
informacin y su transformacin en conocimiento; se trata de contar con la
mayor cantidad de conocimiento posible de todo lo que concierne a la
organizacin, tanto de las circunstancias actuales como de su evolucin en el
futuro. Para esto es normalmente utilizado el anlisis DAFO, donde
internamente se analiza:
 -Puntos fuertes: Qu nos diferencia de las otras entidades?, Qu es lo que
mejor sabemos hacer?, Contamos con un equipo estable de voluntarios?,
Qu podemos aportar?

-Puntos dbiles: Tenemos los recursos tcnicos y materiales que

necesitamos?, Qu problemas nos encontramos de forma recurrente en
nuestra gestin?

Y externamente:

-Oportunidades: A qu nuevas necesidades de nuestro entorno estamos

capacitados para responder? Tenemos una buena imagen ya creada en
nuestro entorno? Somos conocidos?

-Amenazas: Quin hace lo mismo que nosotros y lo hace mejor? Quien hace
lo mismo que nosotros y lo hace mejor? Qu cambios en el entorno nos
pueden perjudicar?

Fase De Evaluacin Y Seleccin De La Estrategia

Se trata de utilizar tcnicas que permitan evaluar a priori partiendo de un
cierto conocimiento de la evolucin futura del entorno las posibles
estrategias a aplicar.

A diferencia de etapas anteriores, el procedimiento es fundamentalmente

sinttico: se toman como inputs el conocimiento obtenido en las etapas de
auditora interna y externa (si se sigue fielmente el modelo, nicamente la
informacin obtenida de manera analtica), y se integra, dando como output la
estrategia a seguir por la organizacin. La elaboracin de las alternativas
estratgicas, por ser un proceso sinttico, se resiste a la sistematizacin: es
difcil, si no imposible, encontrar tcnicas que permitan obtener alternativas
estratgicas: todo lo ms, se dispone de un catlogo de estrategias genricas,
que deben adaptarse a las circunstancias de la organizacin concreta.

Fase De Elaboracin De La Estrategia

Una vez se ha determinado la estrategia a seguir por la organizacin, sta
debe hacerse operativa, convirtindose en una serie de programas de accin,
que tienen asignados unos recursos (asignacin que se realiza en el proceso
 presupuestario, integrado, al menos nominalmente, en el proceso de
planificacin) y para los que se han marcado unos objetivos. Dichos objetivos
permiten medir y controlar el grado de ejecucin de los diferentes programas,
y en definitiva de la estrategia. Adems de los presupuestos, en esta fase
pueden obtenerse las jerarquas de estrategias y programas de accin de la
organizacin.

Control Del Desempeo

Toda la obra objetivos, presupuestos, estrategias, programas se integra en
un conjunto de planes operativos, denominado plan maestro. A cada
elemento de la estructura se le encomienda una parte de los objetivos,
presupuestos, planes operativos y programas de accin, de manera que pueda
llevarse a cabo un control del desempeo de la estrategia articulada en dicho
plan maestro. Puede afirmarse que, en cierto modo, se cierra un crculo,
puesto que el control se realiza a partir de los objetivos marcados en la propia
planificacin. El control tiene lugar una vez finalizadas las acciones
planificadas. Significativamente, la realizacin de dichas acciones muchas
veces no aparece en las representaciones del proceso de planificacin
estratgica.

Calendario De Todo El Proceso

En determinadas empresas, el proceso de planificacin tiene carcter de
proyecto, con etapas y calendarios bien definidos, y a veces inalterables ao
tras ao.

o Dinmica Del Proceso De Planificacin Estratgica

El estudio de la dinmica del proceso de planificacin estratgica puede

caracterizarse a partir de los elementos: los roles que juegan los diferentes actores, en
una determinada secuencia. Seguidamente se expone el tratamiento que se da en el
estudio a estas tres componentes de la dinmica de la planificacin estratgica.

Roles en el proceso.
La actividad de elaboracin de los planes, en cierto modo la actividad central,
cuenta con algunas actividades de apoyo, como pueden ser las de normalizacin
(tanto documental como de procedimientos) de la elaboracin, o la de coordinacin
de los diferentes actores organizativos implicados en la elaboracin.
Una vez finalizada la elaboracin, es difcil que el plan se lleve a cabo sin ninguna
aprobacin por parte de alguien en la organizacin. Asimismo, difcilmente se
cumplir el plan si no hay difusin del mismo. Finalmente, el rendimiento del proceso
(y de la organizacin) es sometido a control.

Las actividades del proceso de planificacin estratgica son:

Iniciacin / Impulso
Iniciativa de realizar la planificacin estratgica, bien por primera vez, bien
cada vez que sea necesario. Tambin incluye la accin de utilizar por primera
vez la planificacin, por persuasin o imposicin.

Normalizacin
Actividad consistente en estandarizar los documentos de la planificacin.
Tambin puede consistir en estandarizar las etapas del proceso y su duracin
temporal.

Coordinacin
Direccin del proceso de planificacin, estableciendo la asignacin de
recursos disponibles para el proceso, e indicando las actividades que debe
realizar cada grupo o individuo.

Elaboracin
Desarrollo de las etapas de elaboracin de los planes estratgicos, tal como
se describen en X.3. El resultado final es el plan estratgico de la organizacin.

Aprobacin
Autorizacin a llevar a cabo el plan estratgico elaborado en la actividad
anterior. Dicha autorizacin supone un cierto grado de poder, al menos formal,
por parte de quin realiza esta actividad.

Difusin
Comunicacin del contenido de los planes estratgicos dentro, y si procede
fuera de la organizacin.
 Control
Anlisis de la desviacin entre los valores planificados y los realmente
alcanzados de ciertos indicadores determinados en los planes estratgicos.

Actores del proceso de planificacin estratgica

Agentes Externos: Individuos o grupos que no pertenecen formalmente a la

organizacin, pero que tienen una capacidad de influencia significativa en la
planificacin. Se excluye de este grupo a los consultores externos, incluidos
dentro de los planificadores.

Planificadores: Individuos de la organizacin o consultores externos, cuyo

cometido principal en la organizacin es la elaboracin de planes estratgicos.

Directivos: Miembros de la organizacin con responsabilidades directivas de

mximo nivel.

Otros Miembros: Miembros de la organizacin, pertenecientes a niveles

directivos medios o sin responsabilidad directiva directa, cuyo cometido
principal no tiene que ver con la planificacin, aunque pueden intervenir
significativamente en el proceso.

Correspondencia actores/roles en la planificacin estratgica

Iniciacin / Impulso - Planificadores.

Normalizacin - Planificadores.
Coordinacin - Planificadores, otros.
Elaboracin - Planificadores, otros.
Aprobacin - Directivos.
Difusin - Otros.
Control - Otros.

Secuencia de las actividades del proceso.

En un primer momento se produce la iniciacin o el impulso de la planificacin, as
como su posible normalizacin. Posteriormente le sucedera la elaboracin, en la que
se van sucediendo las diferentes etapas que conducen a la creacin de los planes
estratgicos. La eficiencia de esta etapa puede aumentar si se produce una actividad
 de coordinacin consciente.

La aprobacin de los planes es posterior a su elaboracin. Finalmente, el control de

la ejecucin slo tiene sentido cuando el plan se pone en prctica.

o Contenido De Los Planes Estratgicos.

Un plan estratgico de una organizacin puede ser algo ms que un conjunto de

acciones programadas y articuladas a realizar en el futuro: segn la definicin
establecida al principio del captulo, cualquier soporte documental de un proceso
racional y analtico de formacin y control de la estrategia podra ser considerado
como parte de un plan estratgico.

Los elementos de los planes estratgicos ligados al control del rendimiento son los
objetivos y los presupuestos. Como se ver ms adelante, se trata de herramientas de
motivacin y control en la organizacin.

Por otro lado, las estrategias y los programas son los elementos de los planes
estratgicos relacionados con la planificacin de la accin. Se trata de herramientas de
especificacin del comportamiento ex ante: se espera que de las estrategias se
deriven programas que prescriban la ejecucin de acciones tangibles.

En una determinada organizacin pueden encontrarse planes estratgicos que

soporten cada uno de los niveles de la dinmica vertical de la estrategia: corporativo,
de negocio y funcional (adems del operativo), de modo que dichos planes pueden
concebirse como un conjunto de jerarquas de objetivos, de presupuestos, de
estrategias y de programas.

Jerarqua de objetivos
Comienza con la definicin de la misin (la razn de ser de la organizacin) y la
visin (percepcin del estado futuro deseable para la organizacin. Se espera que la
realidad de la organizacin se aproxime a la visin mediante en cumplimiento de una
serie de objetivos para los diferentes niveles corporativo, de negocio, funcional y
operativo. Al establecer los objetivos, se busca que entre ellos exista una relacin
causal: el cumplimiento de los objetivos de los niveles inferiores asegura el
cumplimiento de los objetivos a un nivel ms elevado. Es corriente que los objetivos
ganen en concrecin y sean de naturaleza ms cuantitativa al descender en la escala
indicada. Por otra parte, los objetivos tendrn validez durante ms tiempo a medida
que ascendemos en la escala. La funcin de los objetivos definidos de este modo es
la de ser herramienta de motivacin y control de los miembros de la organizacin
responsables de su cumplimiento.

Jerarqua de presupuestos.
Los presupuestos tienen una funcin similar a la de los objetivos, dado que no son
ms que un conjunto integrado de objetivos financieros, descompuestos segn la
estructura de la organizacin. En el contexto empresarial, se confrontan los ingresos
esperados con los gastos asignados a cada una de las unidades organizativas,
obteniendo as el resultado esperado.

Tal como se ha indicado, el papel de los presupuestos en la planificacin estratgica

es el de ser herramientas de control. De hecho, el control de gestin clsico suele
identificarse con el anlisis de las desviaciones de los gastos e ingresos reales respecto
de los presupuestados, obtenidos a partir de estndares. Otros autores han puesto en
evidencia los peligros de confiar exclusivamente en el anlisis de desviaciones al
disear un sistema de control de gestin.

La relacin entre estrategias y presupuestos viene fuertemente determinada por el

procedimiento de obtencin de los costes estndar. Diversas consideraciones
evidencian que la relacin entre estrategias y presupuestos no es evidente ni
inevitable:

En el contexto empresarial, es frecuente que la planificacin estratgica y la

elaboracin de presupuestos sean actividades realizadas por unidades
organizativas distintas, y que se elaboran de forma desacoplada en el tiempo: se
planifica antes de presupuestar, o bien se presupuesta antes de planificar (con lo
que se aprecia una dbil relacin entre planificacin y presupuesto) o bien se
planifica antes de presupuestar (obtenindose una relacin ms estrecha en este
caso) (Shank et al. (1973), cit. en Mintzberg 1994:74).
La elaboracin de presupuestos es una actividad repetitiva y cclica, muy ligada
al proceso contable y al control del rendimiento. Por el contrario, la elaboracin de
estrategias no se emprende de forma regular y est ligada a la planificacin de la
accin (cfr. cuadro X.5.5.b): la disfuncionalidad aparece cuando un cambio
estratgico profundo se realiza con una asignacin de recursos realizada de forma
incremental (Mintzberg 1994:75).
Jerarqua de estrategias.
Paralelamente a las jerarquas de objetivos y presupuestos, se espera que la
planificacin estratgica contenga tambin las estrategias a desarrollar por la
organizacin es decir, elementos identificables con la estrategia organizativa, tal
como se defini en el captulo anterior. A diferencia de los objetivos y los
presupuestos, cuya finalidad es el control y la motivacin, la formalizacin de las
estrategias mediante la planificacin estratgica tiene una funcin de gua y
planificacin de la accin.

Varios autores han puesto en evidencia que formalizar los procesos de pensamiento
estratgico puede resultar contraproducente.

Miller y Friesen (1984) sostienen que existen evidencias de que la creacin de

estrategias es un proceso ad hoc e irregular: las estrategias permanecen constantes
durante largos periodos de tiempo, y cambian de forma repentina. Esta evolucin
es difcilmente conciliable con una formalizacin del proceso de pensamiento
estratgico.

Desde un punto de vista ms operativo, se argumenta que un proceso

estratgico altamente formalizado, especialmente en lo que respecta a fechas de
ejecucin, puede hacer a las organizaciones altamente vulnerables a los
movimientos de competidores, al introducir cierto grado de inercia organizativa.

Otro problema de mayor calado es la coordinacin de los elementos de control

del rendimiento con las nuevas estrategias. Despus de un profundo cambio
estratgico, la nueva estrategia de la empresa se desarrollar sobre la estructura
organizativa existente, la cual entre otros elementos incluye el sistema del control
de rendimiento.

Jerarqua de programas.
Los programas pueden definirse como un conjunto de actividades para desarrollar
una determinada accin con las cualidades adecuadas para ser considerada
estratgica (i.e.: fusiones, adquisiciones, lanzamientos de nuevos productos, etc.).
Dichas acciones pueden ir encaminadas a desarrollar la estrategia corporativa o de
negocio, comprometiendo un importante volumen de recursos: se habla entonces de
programas de capital. En el caso de desarrollar estrategias funcionales, se habla de
 programas operativos.

En el modelo convencional de planificacin estratgica, los programas emanan de

las estrategias: los programas contienen a las actividades que permitirn implementar
las estrategias, y la asignacin de recursos a las actividades se lleva a cabo mediante el
proceso presupuestario clsico. En este caso puede hablarse de dos tipos de
presupuestos:

Presupuesto regular: asignacin de recursos a actividades que se producen

ao tras ao. Frecuentemente se elabora de manera incremental.

Presupuesto de capital: asignacin de recursos financieros a un conjunto de

proyectos de inversin determinados. El criterio de asignacin suele ser la
maximizacin de la rentabilidad de dichos recursos, evaluable mediante tcnicas
financieras con un componente cuantitativo importante.

o Planificacin Sinptica Y Planificacin Incremental.

Como ya se ha dicho repetidas veces, la planificacin estratgica es una herramienta

de gestin desarrollada para el proceso analtico de formacin de la estrategia. Sin
embargo, puede ser usada en otros tipos de procesos. Brews y Hunt (1999)
distinguen, en este sentido, dos modelos alternativos de planificacin: el modelo
sinptico, propio de la escuela de la planificacin y asociado al proceso analtico, y el
modelo incremental, asociado a la escuela de la planificacin y a los procesos
transaccional y generativo.

Modelos sinptico e incremental de planificacin estratgica.

Modelo sinptico:

Proceso deliberado, racional y lineal en que los fines se especifican primero, y los
medios a continuacin.
Los medios deliberados emergen del proceso de planificacin totalmente
especificados, listos para su implementacin mediante detallada atencin a
objetivos, programas y planes operativos.
Se considera conveniente para contextos estables y predecibles donde la
incertidumbre es baja.
Modelo incremental:

Proceso de aprendizaje adaptativo, incremental, donde los fines y medios son

especificados simultneamente
Los fines son raramente enunciados o registrados en un documento de
planificacin formal. Si son anunciados, lo son de manera genrica y no
cuantificada.
Se recomienda para contextos inestables, complejos y dinmicos con elevada
incertidumbre, o entornos enfrentados a cambios discontinuos.