Gestao Manutencao Calasse Mundial Out 2005 PDF

GESTO PARA A MANUTENO CLASSE MUNDIAL
Jlio Nascif Xavier
1 Introduo
Em um ambiente de negcios altamente competitivo, melhorar a utilizao dos

ativos fundamental para se alcanar a produtividade necessria sobrevivncia
e sucesso da empresa. A Manuteno, como funo estratgica nas organizaes
e responsvel direta pela disponibilidade dos ativos tendo, portanto, uma
importncia capital nos resultados da empresa. Esses resultados sero tanto
melhores quanto mais eficaz for a Gesto da Manuteno. No entanto, ao lado de
empresas na qual a Manuteno modelo, existe um nmero significativo de
outras empresas que, cometem diversos erros, ou melhor, caem em armadilhas
no modo de gerenciar, no conseguem apresentar os resultados desejados e
desse modo no conseguem colaborar efetivamente na melhoria da empresa.
Esse trabalho est baseado nos trabalhos de consultoria que a TECM
desenvolve, somada experincia de seus consultores no Brasil e na Amrica
Latina.
2 A Importncia da Gesto na Manuteno
2.1 O Gerenciamento pelas Diretrizes
No h dvida que a Tecnologia a base mas a Gesto o mais importante fator

de xito de uma organizao.
A Gesto fundamental pois:
Orienta, indica a direo;
Lidera o processo;
Fornece os recursos necessrios;
Faz as auditorias;
Faz as correes necessrias.
Atualmente as empresas de sucesso, apresentam uma sistemtica de Gesto

orientada desde a alta administrao que desdobrada atravs dos vrios nveis
hierrquicos da empresa. Esse processo, conhecido como Gerenciamento pelas
Diretrizes est ilustrado na figura 1.
Jlio Nascif Xavier, engenheiro mecnico, diretor da TECM - Tecnologia Empresarial

Ltda, diretor da Abraman Associao Brasileira de Manuteno filial Minas Gerais
para o binio 2005-2006, professor de Cursos de Ps-Graduao de Engenharia de
Manuteno.
TECM TECNOLOGIA EMPRESARIAL LTDA

Maintenance Management Expertise
Rua Inconfidentes, 657 / 402 Savassi 30140-120 Belo Horizonte MG
www.tecem.com.br tecem@tecem.com.br telefax 55+31+3227-3705
VISO MISSO
Diretrizes da Diretoria
Manuteno : Projetos e Programas

Planos de Ao: Responsveis, Indicadores.
METAS
Figura 1 Gerenciamento pelas Diretrizes
O Gerenciamento pelas Diretrizes um sistema de gesto que se baseia no

estabelecimento de um plano estratgico que prev aes de curto, mdio e longo
prazo (anual, 3 anos e 5 a 10 anos respectivamente).
VISO o estado que a organizao deseja atingir. A viso tem a inteno de

propiciar o direcionamento dos rumos de uma organizao (ISO 14004).
A definio da VISO atribuio da presidncia ou conselho diretivo da
organizao. Uma vez estabelecida deve ser divulgada para que todos na
empresa tenham pleno conhecimento dela.
MISSO o compromisso e dever de uma empresa para com a sociedade. A

MISSO a razo da existncia da empresa; o que justifica a sua existncia.
A ISO 14004 define MISSO como A razo de ser de uma organizao, as
necessidades sociais a que ela atende e seu foco fundamental de negcios.
DIRETRIZ formada por uma META e as MEDIDAS necessrias para o

atingimento desta META.
Exemplo:
META :
Reduzir em 10% o custo da tonelada produzida at julho do prximo ano.
MEDIDAS:
Aumentar a disponibilidade dos equipamentos
Executar melhorias no processo
Treinar operadores
Introduzir novos procedimentos de anlise do produto on line.
O Gerenciamento pelas Diretrizes estabelece que as Diretrizes devem ser

desdobradas, isto , as diretrizes devem ser divididas em vrias outras.
Desse modo uma diretriz da alta administrao ter que ser desdobrada atravs
da estrutura organizacional e assim todas as partes estaro contribuindo para sua
execuo. Obviamente para que a diretriz maior ou diretriz original seja executada,
todas as partes de sua subdiviso ou desdobramento devero ter sido
executadas.
O desdobramento das diretrizes uma etapa do Planejamento (P PLAN).
A figura 2 ilustra como se d o desdobramento das Diretrizes em uma
organizao, que pode ser comparado a um facho de luz que permeia toda a
estrutura.
Desdobramento das diretrizes
Presidncia
Alta Gerencia
Mdia Gerncia
Superviso
Execuo
Terceiros
Figura 2 Desdobramento das Diretrizes
Um erro comumente detectado, tanto nas Organizaes como na Manuteno

que o desdobramento das diretrizes no passa por todos os nveis da estrutura.
Exemplificando para a Manuteno, o desdobramento das diretrizes se d at o
nvel de superviso, ou seja, os executantes e as empresas contratadas (terceiros)
no participam do processo.
A participao dos executantes fundamental pois alm de trazer uma srie de
contribuies pela viso diferente daquela do pessoal de gerncia e superviso,
um fator de motivao.
A no participao das empresas contratadas demonstra que elas no esto
orientadas a trabalhar segundo os mesmos objetivos do pessoal prprio da
empresa, quando deveriam trabalhar segundo os mesmos princpios e buscando
atingir as mesmas metas. Afinal, todos esto no mesmo barco.
Gerentes
Supervisores
Executantes
Terceiros
Figura 3 O barco da empresa
2.2 A Gesto da Manuteno
Podemos afirmar que a Manuteno deve :
Garantir a disponibilidade da funo dos equipamentos e instalaes

(ativos) de modo a atender a um processo de produo , com confiabilidade,
segurana, preservao do meio ambiente e custos adequados, 1

Buscando ter o seguinte perfil:
Dois aspectos so relevantes em relao aos custos:

Nem sempre o custo mnimo o melhor custo. Economizar
exageradamente na busca de custos cada vez menores pode implicar em
adoo e/ou convivncia com prticas no adequadas, atuao com
equipes insuficientes ou no qualificadas, trabalho sem ferramentas e sem
instrumentos necessrios, dentre outros.
A diferena entre o que se pode economizar na Manuteno e os
resultados que podem ser obtidos com aumento da disponibilidade e da
confiabilidade to alta que no deixa dvida quanto aplicao da
inteligncia da Manuteno no sentido de Produzir Resultados.
Os custos de manuteno esto diretamente ligados s prticas adotadas. Em

uma planta cuja atuao da Manuteno se d de forma reativa, ou seja,
aplicando para todos os equipamentos a Manuteno Corretiva No Planejada, os
custos sero elevados. A adoo de Manuteno Preditiva, ao mesmo tempo em
que aumenta a disponibilidade dos ativos pela no interveno, resulta em
menores custos finais de Manuteno. No entanto, o que se constata em um
nmero expressivo de empresas que a prtica de Manuteno Preditiva ainda
muito incipiente.
A relao entre os custos por tipo de manuteno est indicada na tabela 1.
Tabela 1
Tipo de manuteno Custo relao
US$/HP/ano
Corretiva no planejada 17 a 18 2,0
Preventiva 11 a 13 1,5
Preditiva ou Monitoramento on line + Corretiva Planejada 7a9 1,0

O desenvolvimento da Manuteno na busca da Excelncia ou Classe Mundial
passa pela identificao e adequao das melhores prticas. Isso significa
modificar a forma de atuar. No entanto, essas modificaes demandam tempo.
Um programa de melhoria da manuteno, consistente e aplicado com disciplina
demanda um tempo entre 3 e 5 anos para que se atinja a excelncia.
Alm disso:
deve ser um programa institucional
requer aplicao de recursos
deve ser sistematicamente avaliado por equipe de auditoria interna e
externa.
Performance ou resultados
CLASSE
MUNDIAL
INOVADORA
CONTROLADORA
REATIVA
Tempo
Figura 4 Desenvolvimento da Manuteno
Relacionamos a seguir algumas das Melhores Prticas na Manuteno:
Utilizao de Anlise de Falhas para, buscando a causa bsica, evitar a

repetio de falhas ocorridas.
Trabalho em conjunto com a Operao para anlise e eliminao de falhas,
e definio de faixas de operao dos equipamentos.
nfase na Manuteno Preditiva para os equipamentos e sistemas,
utilizando software de acompanhamento e diagnstico, em lugar da
Manuteno Preventiva e da Manuteno Corretiva No Planejada.

Anlise crtica das intervenes com base na Matriz de Criticidade.
Elaborao de Procedimentos escritos para os principais trabalhos de
manuteno de forma a preservar a memria da empresa, garantir a
realizao dos servios de forma padronizada e treinar novos empregados.
Sempre que possvel, fazer a contratao de servios de terceiros por
resultados com indicadores de desempenho focados nas metas
estabelecidas para a planta ou unidade operacional.
Elaborao de Procedimentos de Sistema para tratamento das interfaces
mais representativas com a Manuteno: Suprimentos, Operao e
Engenharia.
Ter na estrutura organizacional da Manuteno uma equipe de Engenharia
de Manuteno para realizao de trabalhos de anlise de falhas,
capacitao de pessoal, elaborao e anlise crtica dos Planos de
Manuteno, dentre outros.
Matriz de Criticidade
Planos de Manuteno:
Implantao e Anlise
Crtica
Capacitao ou
Domnio Tecnolgico
Padres de Trabalho
Documentao Tcnica
Figura 5 Engenharia de Manuteno principais atribuies

Para fazer a avaliao objetiva do processo so utilizados os indicadores.
INDICADORES so medidas ou dados numricos estabelecidos sobre os
processos que queremos controlar.2
Exemplos: Custo em US$ / tonelada produzida, TMEF (Tempo Mdio entre
Falhas).
O nmero de indicadores a serem acompanhados deve ser pequeno mas focado
no negcio. Segundo Juran, vital few ou poucos vitais.
Exemplos de indicadores importantes para a Manuteno:
Disponibilidade
Custos
Segurana do Pessoal
Demanda de Servio
Capacitao do Pessoal
Perdas de Produo (por problemas de Manuteno)
Retrabalhos
De modo resumido, pode-se dizer que duas atividades so essenciais para atingir
a excelncia na Manuteno:
Estabilizar a Rotina
Implantar Melhorias, de modo a conseguir melhorar a produtividade do
processo industrial (melhorar o OEE Overall Equipment Efficiency)
ESTABILIZAO DA ROTINA PREVISIBILIDADE
IMPLANTAO DAS MELHORIAS COMPETITIVIDADE

Define-se Produtividade como a relao entre o Faturamento e os Custos.
FATURAMENTO
PRODUTIVIDADE = -----------------------------
CUSTOS
A Gesto da Manuteno deve estar voltada para Maximizar o Faturamento e

Minimizar os Custos de modo a garantir uma alta Produtividade.
A Maximizao do Faturamento pode ser obtida atravs de:

Mxima Disponibilidade de equipamentos e sistemas, ou seja
o Campanhas de Produo Maximizadas (TMEF)
o Prazos de Parada Minimizados (TMPR)
Mxima Confiabilidade dos Ativos
o Perdas de Produo tendendo a zero
A Minimizao dos Custos pode ser obtida atravs de:
Qualidade dos servios da Manuteno

Qualidade dos materiais e sobressalentes aplicados
Exerccio efetivo da Engenharia de Manuteno com foco nos aspectos de
melhoria da manutenibilidade, aumento da confiabilidade, aplicao da
tipologia mais adequada em funo da criticidade dos equipamentos, dentre
outros.
Maximizao de Manuteno Preditiva associada a tcnicas de anlise e
diagnstico, onde for possvel e justificvel a sua aplicao.
Anlise de Falhas e eliminao da causa bsica, envolvendo Operao e
Engenharia sempre que possvel.
2.3 Problemas que ocorrem na Gesto da Manuteno (e como resolv-los)
2.3.1 Estrutura e Organizao
A figura 6 apresenta 3 aspectos fundamentais para se alcanar o status de

Manuteno Classe Mundial: Estrutura Adequada, Pessoal Treinado e Qualificado
e Planos de Ao bem elaborados com giro completo do PDCA (Plan-Do-Check-
Act).
Como dito anteriormente, as aes nesse sentido demandam um tempo entre 3 e
5 anos (dependendo do estgio em que esteja a Manuteno).

ESTABILIZAO DA ROTINA IMPLANTAO DAS MELHORIAS
Estrutura
Organizacional Atribuies bem definidas
adequada
Pessoal
Treinado e Projetos e Planos
Qualificado de Aco
A P
C D
Figura 6 Condies bsicas para melhorar a Manuteno
A estrutura organizacional inadequada no permite que os planos sejam

cumpridos. Em alguns casos faz-se Planejamento mas no se consegue
executar as aes planejadas. Muitas estruturas, alm de no conseguir em
vencer o passivo j existente, so totalmente absorvidas pelos problemas
dirios, no tendo tempo de fazer Engenharia de Manuteno, Auditorias,
Anlise de novos projetos, Anlise crtica dos planos de manuteno, dentre
outros.
Por isso importante que o Plano de Melhoria da Manuteno seja
Institucional, ou seja, que esteja em consonncia com a Viso da Empresa.
2.3.2 Demanda de Servios
A demanda de servios da Manuteno influi diretamente no tamanho da

estrutura ou da quantidade de pessoas e outros recursos. Constata-se que,
normalmente a demanda de servios de Manuteno muito maior do que
deveria. Isso est mostrado na figura 7. Constata-se tambm que tanto a
gerncia como a superviso da Manuteno no percebe com clareza esse
problema e paradoxalmente tenta desesperadamente aumentar o quadro de
executantes, supervisores e outros recursos como mquinas e ferramentas. Na
maior parte das instalaes,
O problema no falta de gente ou de recursos mas excesso de servio.

PROBLEMAS QUALIDADE DA
CRNICOS OPERAO
QUALIDADE DA PROBLEMAS
MANUTENO DEMANDA
DEMANDA TECNOLOGICOS
ADEQUADA
ADECUADA
DEMANDA ATUAL
(EXAGERADA)
SERVIOS SUSTAINING ou
DESNECESSRIOS PEQUENOS PROJETOS
Figura 7 Demanda de Servios na Manuteno
Algumas das demandas adicionais como Problemas Crnicos, Qualidade da

Operao, Qualidade da Manuteno e Problemas Tecnolgicos so
sobejamente conhecidos. Porm gostaramos de chamar ateno para dois
outros em especial:
Servios Desnecessrios
O quadro de pessoal da Manuteno deve ser adequado para os servios

de Manuteno da Planta, ou seja, instalaes, equipamentos e sistemas.
Os servios que no fazem parte deste escopo aumentam a demanda e
desviam a mo de obra especializada para tarefas que no esto ligadas
melhoria da rentabilidade do negcio. Alguns exemplos tpicos:
o Fabricar lates de lixo
o Fazer grades e corrimos (guarda corpo)
o Fabricar carrinhos para transporte de peas e ferramentas
o Consertar brinquedos do clube dos funcionrios

Sustaining ou Pequenos Projetos
Durante a operao da planta, tanto a Operao como a Manuteno

detectam a necessidade de executar melhorias, por exemplo:
Facilitar a Operao dos equipamentos
Obter melhor desempenho do equipamento
Obter maior produo do equipamento ou da unidade
Melhorar a manutenibilidade
Melhorar a segurana (condies inseguras), dentre outros
Esses pequenos projetos, que apresentam ganhos para a empresa, no
concorrem com os projetos de novas plantas ou novos equipamentos que
ficam a cargo do departamento de Engenharia. Ou seja, sua prioridade
seria to baixa, quando comparado aos projetos grandes que demorariam
muito ou nunca seriam feitos.
Desse modo so entregues para a Manuteno, normalmente por
determinao superior.
Ocorre que, de um modo geral, a Manuteno tem a tendncia de resolver
esse problema com pessoal prprio.
Isso significa:
1. Analisar o problema
2. Projetar
3. Desenhar
4. Executar o projeto (ou contratar sua fabricao em firma externa)
5. Instalar
6. Testar / Colocar em operao
7. Elaborar procedimento
Assim, ser necessria alocao de Engenheiros e Tcnicos nas fases 1, 2
e 3 que sero desviados dos servios de Engenharia de Manuteno. Caso
seja executado com pessoal prprio, a mo de obra de execuo estar
sendo desviada de sua finalidade principal que fazer manuteno. Caso
a execuo seja contratada demandar no mnimo um tcnico para fazer o
contrato e fiscalizar a fabricao alm de fazer a verificao da
conformidade.
Recomendamos que esse tipo de servio (pequenas melhorias) seja
totalmente contratado externamente de empresas cuja expertise esteja a
altura de fazer um bom atendimento. Nesse caso a Manuteno ter
apenas um tcnico, em dedicao integral, para fiscalizar a empresa
contratada.

2.3.3 - Interfaces
Interfaces podem ser conceituadas como zonas nas quais, no estando claras
as atribuies, ocorre a perda da qualidade pelo fato de nem um nem outro
assumir o servio ou determinadas tarefas, influindo negativamente no
resultado final com conseqente prejuzo para a empresa e desgaste no
relacionamento interpessoal.
ENGENHARIA MANUTENO OPERAO
SUPRIMENTOS
Figura 8 Interfaces Manuteno Engenharia, Suprimentos e Operao
As interfaces mais significativas da Manuteno se do com Suprimentos, com

a Engenharia e com a Operao.
Contudo, mesmo sabendo que essas interfaces so essenciais, seu tratamento

deixa a desejar em um grande nmero de empresas. Como resultado ocorrem,
dentre outros:
Interface Manuteno - Suprimentos

Perda de tempo na requisio ou localizao dos itens em estoque
Requisio errada de sobressalentes
Inexistncia do item em estoque (estoque zero)
Material danificado por armazenamento inadequado
Material requisitado diferente do especificado (compra ou recebimento mal
feito)
Todos esses problemas acarretam um TMPR (Tempo Mdio para Reparo)

maior que o desejvel ou programado refletindo diretamente na reduo da
disponibilidade dos ativos.

A soluo dos problemas oriundos da interface Manuteno - Suprimentos est
muito mais na Manuteno do que em Suprimentos. Pelas prprias
caractersticas da atividade, o pessoal de Suprimentos no tem caractersticas
tcnicas nem consegue entender de todas as especialidades da Manuteno.
Desse modo importante que a Manuteno tenha tcnicos dedicados
atividade de material para:
Definir o que deve ser colocado em estoque.
Descrever corretamente os sobressalentes e materiais fornecendo todas
as caractersticas que levem a compra correta.
Elaborar procedimentos para o armazenamento das peas que
meream maior ateno.
Elaborar listagens de sobressalentes por equipamento (TAG) de modo
que a requisio pelos executantes seja facilitada.
Elaborar o mapa de intercambiabilidade de modo a facilitar a definio
de parmetros de ressuprimento, permitir padronizao e facilitar aes
em casos emergenciais.
Auditar como os materiais esto sendo armazenados
Analisar materiais sem movimentao h mais de 1 ano e verificar a
necessidade de sua permanncia no estoque.
Interface Manuteno - Engenharia

Pouca ou nenhuma participao da Manuteno nos projetos de novas obras
ou melhorias
Inexperincia do pessoal da Engenharia em equipamentos / sistemas
Falta de planejamento ou incluso no projeto de: treinamento de pessoal,
comissionamento, testes e start-up
Aquisio inadequada de sobressalentes e equipamentos
Documentao inadequada e inexistncia de as-built
Esses problemas, dentre outros:

induzem a ocorrncia de uma taxa de mortalidade infantil elevada;
afetam a confiabilidade dos equipamentos, sistemas ou instalaes;
diminuem a continuidade operacional (disponibilidade da planta);
geram um grande passivo para a Manuteno desde que sua a
responsabilidade de garantir o bom funcionamento dos equipamentos e
sistemas aps a entrega.
Recomenda-se que para essa interface seja elaborado um Padro de Sistemas

definindo claramente as atribuies de todos os departamentos envolvidos em
novas obras, projetos, ampliaes, etc. O Padro de Sistema emitido por
uma instncia hierrquica superior aos envolvidos de modo que o seu
cumprimento no tenha questionamentos.
A Manuteno deve participar dos novos projetos conforme indicado na tabela
2 a seguir.
Tabela 2
Fases do Projeto Participao da Manuteno
Especificao
Projeto bsico Opinar
Detalhamento Analisar e emitir parecer
Compra de equipamentos Analise das propostas
Fabricao, Testes e Ensaios Assistir
Armazenamento Instruir / recomendar
Instalao na Planta Acompanhar
Comissionamento Participar
Partida (Start Up) Participar
Operao Manuteno Normal
Interface Manuteno - Operao

Operao dos equipamentos fora das especificaes (muito alto ou muito
baixo)
Informaes parciais ou nenhuma informao em relao a ocorrncias
ocasionando aes equivocadas e perda de tempo
No utilizao da expertise dos Operadores e Mantenedores para anlise
conjunta e soluo de problemas em equipamentos e sistemas.
No elaborao em conjunto do oramento anual ou pluri-anual
Guerra dos Aliados
Uma das melhores formas de integrao entre a Manuteno e a Operao a

participao em grupos de anlise e soluo de problemas. Os conhecimentos
so complementares e nessa oportunidade as percepes das dificuldades e
necessidades de um e de outro ficam explicitadas e passam a ser melhor
compreendidas. Isso promove uma sinergia importantssima para os resultados
da empresa.
3 - CONCLUSES
A competitividade das empresas passa pela excelncia de todos os seus

segmentos, notadamente a Manuteno que uma funo estratgica. Temos
encontrado algumas empresas nas quais a Manuteno tem um Programa de
Gesto para a busca da Excelncia. De um modo geral esse Programa de
Gesto se apia na identificao e adaptao das melhores prticas (processo
de benchmarking) dentro de um prazo de 3 a 5 anos. Os planos de ao so
frequentemente auditados tanto por equipe interna como por consultores
externos. Na maioria dos casos o Programa de Manuteno Classe Mundial
est focado na Viso da Empresa cuja meta ocupar um lugar de destaque
no cenrio mundial.
Muitas empresas e particularmente muitas Manutenes no tm um
programa consistente e abrangente que cubra todas as reas de ao. Via de
regra, ocorre a apliao de uma ferramenta ou de um programa isolado que, a
seguir, descontinuado para aplicao de um outro programa ou ferramenta.
Esse o tipo de gesto que ocorre por surtos e no produz melhoria nos
resultados de modo sistemtico e permanente.
A disciplina no cumprimento das aes e a perseverana na aplicao de
Programa consistente, so dois requisitos bsicos para que, ao final de um
perodo de desenvolvimento, os resultados apresentem melhora substancial.
Isso est ilustrado no grfico da figura 9.
Identifica as Desenvolvimento
Melhores prticas
Resultados
EMPRESA A
Perodo de
Construo
???
TPM
Preditiva
PCM RCM EMPRESA B
Tempo
Figura 9 Empresa de Resultados (A) e Empresa de Modismos (B)

Bibliografia
1 Kardec, Alan e Nascif, Jlio Manuteno Funo Estratgica 2edio,

1 Reimpresso 2004 Editora Qualitymark Rio de Janeiro.
2 - Campos, Vicente Falconi, TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo
japons) 3 edio - Fundao Christiano Ottoni 1992
3 Kardec, Alan; Nascif, Jlio; Baroni, Tarcisio Gesto e Tcnicas Preditivas
na Manuteno, Coleo Abraman, 1 edio, 2002, Editora Qualitymark,
Rio de Janeiro
3 Relatrios de Avaliao e Diagnstico da TECM Tecnologia Empresarial
Ltda, Belo Horizonte, 2000/2005.
4 Normas ISO 9000 e 14000.


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GESTO PARA A MANUTENO CLASSE MUNDIAL

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Em um ambiente de negcios altamente competitivo, melhorar a utilizao dos

2 A Importncia da Gesto na Manuteno

2.1 O Gerenciamento pelas Diretrizes

No h dvida que a Tecnologia a base mas a Gesto o mais importante fator

Atualmente as empresas de sucesso, apresentam uma sistemtica de Gesto

Jlio Nascif Xavier, engenheiro mecnico, diretor da TECM - Tecnologia Empresarial

TECM TECNOLOGIA EMPRESARIAL LTDA

Manuteno : Projetos e Programas

O Gerenciamento pelas Diretrizes um sistema de gesto que se baseia no

VISO o estado que a organizao deseja atingir. A viso tem a inteno de

MISSO o compromisso e dever de uma empresa para com a sociedade. A

DIRETRIZ formada por uma META e as MEDIDAS necessrias para o

O Gerenciamento pelas Diretrizes estabelece que as Diretrizes devem ser

Figura 2 Desdobramento das Diretrizes

Um erro comumente detectado, tanto nas Organizaes como na Manuteno

Figura 3 O barco da empresa

2.2 A Gesto da Manuteno

Podemos afirmar que a Manuteno deve :

Garantir a disponibilidade da funo dos equipamentos e instalaes

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Dois aspectos so relevantes em relao aos custos:

Os custos de manuteno esto diretamente ligados s prticas adotadas. Em

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Figura 4 Desenvolvimento da Manuteno

Relacionamos a seguir algumas das Melhores Prticas na Manuteno:

Utilizao de Anlise de Falhas para, buscando a causa bsica, evitar a

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Figura 5 Engenharia de Manuteno principais atribuies

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ESTABILIZAO DA ROTINA PREVISIBILIDADE

IMPLANTAO DAS MELHORIAS COMPETITIVIDADE

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A Gesto da Manuteno deve estar voltada para Maximizar o Faturamento e

A Maximizao do Faturamento pode ser obtida atravs de:

A Minimizao dos Custos pode ser obtida atravs de:

Qualidade dos servios da Manuteno

2.3 Problemas que ocorrem na Gesto da Manuteno (e como resolv-los)

2.3.1 Estrutura e Organizao

A figura 6 apresenta 3 aspectos fundamentais para se alcanar o status de

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Figura 6 Condies bsicas para melhorar a Manuteno

A estrutura organizacional inadequada no permite que os planos sejam

2.3.2 Demanda de Servios

A demanda de servios da Manuteno influi diretamente no tamanho da

O problema no falta de gente ou de recursos mas excesso de servio.

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Figura 7 Demanda de Servios na Manuteno

Algumas das demandas adicionais como Problemas Crnicos, Qualidade da

O quadro de pessoal da Manuteno deve ser adequado para os servios

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Durante a operao da planta, tanto a Operao como a Manuteno

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ENGENHARIA MANUTENO OPERAO

Figura 8 Interfaces Manuteno Engenharia, Suprimentos e Operao

As interfaces mais significativas da Manuteno se do com Suprimentos, com

Contudo, mesmo sabendo que essas interfaces so essenciais, seu tratamento

Interface Manuteno - Suprimentos

Todos esses problemas acarretam um TMPR (Tempo Mdio para Reparo)

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Interface Manuteno - Engenharia

Esses problemas, dentre outros: