Projekt

PROJEKT MENAD@MENT
UVOD
Koncept projekt menadmenta je dizajniran prije ne{to vi{e od jedne decenije od strane razvojnih
institucija u saradnji sa partnerima, koji su implementirali sloene projekte. Danas je koncept projekt
menadmenta prisutan u skoro svim razvojnim projektima i jasna je i uo~ljiva tendencija donatorskih
agencija da ustanove ovaj sistem tamo gdje ne postoji.
Osnovni cilj projekt menadmenta je pobolj{anje procesa upravljanja projektima i sveobuhvatno
vo|enje projekt portfolija u pravcu ve}e efikasnosti i efektivnosti.
TALDi je upoznat sa CIK-CAK metodologijom projekt menad`menta 2000. godine zahvaljuju}i
konsultantima SAWA-e Ko Ter Hofstede i Mike Atkinson, koji su ovaj pristup razvili u radu sa
razvojnim organizacijama u Isto~noj i Centralnoj Evropi.
TALDi je sa SAWA-om sklopio aranman uz finansijsku podr{ku koju je obezbijedila holandska
organizacija CORDAID, a koja podrava rad TALDi-ja od 1996. godine.
Poruka koju TALDi poku{ava prenijeti dijele}i svoja iskustva sa drugima ne glasi: ovo je na~in na koji
treba provoditi izgradnju kapaciteta, ve}: ovo je na~in na koji je TALDi poku{ao provesti izgradnju
kapaciteta i ona moè ponuditi neke va`ne uvide i saznanja drugim organizacijama koje su
angaòvane na sli~nim poslovima.
Metode koje su izloene u publikaciji predstavljaju uzorak metoda koje se naj~e{}e koriste u razvojnim
organizacijama. Treba, me|utim, naglasiti da ove metode koje je opisao TALDi imaju pravo zna~enje i
u~inak ukoliko se jasno shvati kontekst u kojem ih je trebalo primijeniti ili se primjenjuju.
CIK-CAK metoda - kombinacija teorije i prakse

Metodologija koju je TALDi usvojio uklju~ivala je kombinaciju teorijskih koncepata i prakti~nih
iskustava.
Teorija Ideal
Praksa Stvarnost
Teorija Ideal
Praksa Stvarnost
CIK-CAK model je prakti~an model u kojem su teorija i praksa povezane i u kojem jedna drugu
oblikuju kroz proces ulaz - akcija / iskustvo - razmi{ljanje - konceptualizacija - akcija - izlazi /
rezultati.
Ulaz
Konceptualizacija Akcija / Iskustvo
Razmi{ljanja
Izlazi
Povratna informacija i procesi promi{ljanja (u pilot projektima, prakti~an rad sa nevladinim
organizacijama i trening moduli) omogu}avaju trenerima - obu~avateljima i treniranim-polaznicima da
poku{aju konceptualizirati i osmisliti svoje iskustvo.
Rade}i to, oni prilago|avaju i potvr|uju prikladnost ulaza / teorijskih inputa u odnosu na situaciju u
kojoj se nalazi trenirani u organizacijama, sama organizacija korisnica ili njena ciljna grupa.
TALDi je provodio CIK-CAK metodologiju pri tome:
ostvaruju}i vezu izme|u teorije i prakse;
TALDi Tuzla / Projekt menad`ment Strana 2 od 55

povezuju}i imaginaran svijet treninga sa realno{}u konsultacija;
baziraju}i se na prakti~nom modelu akcija - refleksija;
oslanjaju}i se na iskustveni proces u~enja, npr. u~esnici sti~u znanja iz konsultantskih vje{tina,
projekt menadmentu, organizacionom razvoju kroz primjenu ste~enih znanja u realnim
situacijama;
a osnove CIK-CAK pristupa u ovom kontekstu su: projektni ciklus, trenirani konsultanti i
organizacije - u~esnice procesa.
CIK - CAK MODEL
TALDi (juli 2001 - april 2002)
Modul 1
Organizaciona procjena
Identifikacija potreba
ciljne grupe
Konsultantski rad sa
Konsultacije
organizacijama
Modul 2
Identifikacija i formulacija
projekta
Konsultacije
organizacijama
Modul 3 Organizacije rade sa
Odobravanje projekata ciljnim grupama
Konsultacije Konsultantski rad sa
organizacijama
piot projekata
Finansiranje
Monitoring projekata ciljnim grupama

Konsultacije
organizacijama
Evaluacija projekata ciljnim grupama
Konsultacije
4 trenirana konsultanta 4 organizacije pro{le Identifikovane potrebe

u PCM-u i OD kroz projektni ciklus i ciljne grupe
imaju razvijene Pilot projekat
budu}e projekte odgovorio potrebama
CIK - CAK metodologija adaptirana prema uslovima lokalne situacije

Kako je prikazano na prethodnoj slici prvi konceptualni modul, koji se predstavlja je analiza
organizacije i analiza potreba ciljne grupe. Prakti~nim radom u organizacijama trenirani
predstavnici organizacija i TALDi konsultanti su uradili organizacionu analizu i analizu potreba
korisnika / klijenata, te na bazi istih identificirali potencijalne projektne ideje.
Fokus je bio na izboru relevantne projektne ideje. Relevantna projektna ideja je ona koja se oslanja na
realne potrebe korisnika / klijenata i mogu}nost organizacije / institucije da vlastitim ljudskim,
tehni~kim i materijalnim resursima, prate}i svoju misiju odgovori na identificirano stanje.
Formuliranje projekta je drugi teoretski konceptualni input koji je realiziran i kojim su prezentirani
izme|u ostalih i metodi poput Logi~kog radnog okvira, kao osnove za formulaciju projektne ideje.
U prakti~nom radu sa organizacijama su slijede}i metodologiju usvojenu na treningu razvijeni
prijedlozi projekata, koji su predstavljeni i podneseni donatorima za finansiranje.

Prije po~etka realizacije i finansiranja projekata implementiran je i trening modul iz oblasti pra}enja /
monitoringa projekata.
Ovaj trening je u prakti~nom radu sa organizacijama bio osnova za uspostavljanje sistema za pra}enje /
monitoring projekata u odnosu na predloeni i odobreni plan.
Zavr{ne aktivnosti su vo|ene u dijelu predstavljanja koncepta i metoda u procesu ocjene / evaluacije
realiziranog projekta.
Prakti~na primjena usvojenih znanja i vje{tina u ovoj oblasti, ogledala se u dijelu zavr{ne ocjene
projektnih rezultata, efekata, nivoa efikasnosti realizacije projektnih aktivnosti, elemenata odrivosti i
sli~no, kao i mogu}nosti, potencijala i preporuka za budu}e projekte.
Zaklju~ak
Projekt menadment je kombinacija novog pristupa, posebnih metoda i instrumenata i ugra|ivanja
istih u administrativne sisteme i operativne procedure organizacija.
Sam pristup se fokusira na pobolj{anju organizacijskih kapaciteta u procesu u~enja i kreiranja
portfolija potrebnog za upravljanje organizacijom. Projekt menadment se bavi izme|u ostalog i
procesom i procedurama u organizaciji, uklju~uju}i jasnu podjelu obaveza i odgovornosti.
Zbog toga uspostavljanje projekt menadmenta u organizaciji nije tek puko uvo|enje novih metoda i
instrumenata, koncept uklju~uje i organizacioni razvoj, koji kao bilo koji instrument promjene mora
biti paljivo vo|en kako bi postigao efekte i podigao nivo efikasnosti organizacije.
TALDi tim

OSNOVE PROJEKT
MENADMENTA
PROJEKT MENAD@MENT
@Ivotni ciklus projekta
5 projektnih faza
Indikativni plan i
identifikacija projektne
ideje
Evaluacija / procjena Formulisanje

projekta projekta
Implementacija i Obezbje|ivanje
monitoring projekta finansijskih sredstava

Kratak pregled pojedinih
projektnih faza u procesu
projekt menadmenta
1. Indikativni plan i identifikacija projektne ideje
Indikativni plan je prva faza u procesu projekt menad`menta kojim se uspostavljaju osnovni pravci
djelovanja u odnosu na probleme u okruenju koji se rje{avaju. U samom procesu indikativnog
planiranja brojne ideje, projektne i programske akcije mogu biti identifikovane kao mogu}e
intervencije za rje{avanje utvr|enog problema.
Relevantna projektna ideja je ona koja se oslanja na realne potrebe korisnika / klijenata i ista ne
moe biti formulisana bez potpune i ta~ne analize postoje}e situacije.
Analiza obuhvata:
1. analizu problema (pregled realnog stanja)
2. analizu ciljeva (slika pobolj{ane situacije u budu}nosti)
3. analizu kapaciteta organizacije da odgovori zahtjevima projekta
4. analizu strategije (ocjenu razli~itih akcija, koje }e doprinijeti realizaciji ciljeva).
2. Formulisanje projekta
Po ura|enoj identifikaciji projektne ideje, projektni tim ulazi u slijede}u fazu, fazu formulisanja
projekta. U dijelu koji slijedi predstavljeni su naj~e{}e zahtijevani elementi, koji se obra|uju u
procesu formulacije projekta.
Kratak pregled projektnih poglavlja:
1. Rezime / Projektni saetak
Rezime je struktuiran tako da daje kratak opis projekta, oslanjaju}i se na pregled klju~nih
elemenata kao {to su: generalni cilj, svrha projekta, o~ekivani rezultati i vrijednost projekta.
2. Uvod
Ovo poglavlje pokriva opis okruenja (sredine) u kojem se projekat realizuje. Uvod naj~e{}e
obuhvata slijede}e informacije:
Politiku vlade u sektoru na koji se projekat fokusira
Obiljeja sektora
Klijente i sve zainteresovane strane uklju~ene u projekat
Analizu problema
Intervencije drugih aktera
Dostupnu dokumentaciju
3. Projektne intervencije
Po ura|enoj analizi i identifikaciji problema, defini{u se projektne intervencije, kao i razlozi za

odabranu projektnu strategiju. Akcenat u ovom dijelu se stavlja na:
Generalni cilj

Svrhu projekta
O~ekivane rezultate
Projektne aktivnosti
Jedna od naj~e{}e primjenjivanih metoda u procesu dizajniranja projekta je matrica logi~kog
radnog okvira.
Logi~ki radni okvir je klju~ni alat u procesu planiranja, implementacije, pra}enja (monitoringa) i
procjene (evaluacije) projekta.
Metod se sastoji od analiti~kog procesa, koji je osnova za kreiranje sistemati~nih i logi~kih
projektnih / programskih ciljeva.
Upotrebom matrice logi~kog radnog okvira se stvaraju pretpostavke za provjeru izvodljivosti,
odrìvosti i relevantnosti projektne ideje.
Kratak opis matrice logi~kog radnog okvira
1. Logi~ke intervencije predstavljaju uzro~no-posljedi~ne veze na razli~itim nivoima. Svaki nivo

bi trebao logi~no voditi do slijede}eg nivoa iznad.
2. Objektivno mjerljivi indikatori (pokazatelji) se definiraju na nivou svrhe projekta i projektnih
rezultata. Obi~no odgovaraju na pitanja: [ta? Koliko? Kada? Gdje?; koji obezbje|uju osnove
za vrednovanje projektnih izvedbi (primjeri: pove}an broj klijenata za 20% na podru~ju op}ine
X; paleta usluga organizacije pro{irena sa 2 nova servisa; pove}an broj zahtjeva korisnika
za 50% u odnosu na prethodnu godinu; zaposleno 5 novih radnika; pove}ana produktivnost
za 30%; obu~eno 20 radnika u upravljanju novim ma{inama...)
3. Metodi verifikacije ukazuju na izvore informacija o navedenim indikatorima (primjeri:
izve{taji, statisti~ki podaci, studije izvodljivosti, bro{ure, plakati, analize anketa, finansijski
pregledi, fakture, uvid na terenu, zapisnici sa sastanaka i sli~no).
4. Pretpostavke defini{u elemente koji mogu onemogu}iti dostignu}e projektnih ciljeva.
Pretpostavke predstavljaju odgovor na slijede}e pitanje: [ta mislimo o vanjskim faktorima i
akterima koji direktno ne uti~u na projekat, ali mogu imati uticaja na njegovu implementaciju
i dugoro~nu odrivost? (primjeri: klijenti zainteresovani da u~estvuju u projektu tokom
cijelog procesa implementacije, spremnost donosioca odluka na lokalnom nivou da podre
realizaciju projekta, motivisanost drugih zainteresovanih strana da uzmu aktivno u~e{}e u
projektu i tome sli~no).
Prikaz Matrice Logi~kog Radnog Okvira
Svrha projekta Objektivno mjerljivi Metodi verifikacije Pretpostavke

indikatori
Rezultati Objektivno mjerljivi Metodi verifikacije Pretpostavke

indikatori
Aktivnosti Resursi Pokazatelji progresa Preduslovi

projekta

4. Pretpostavke
U ovom poglavlju se govori o vanjskim faktorima, koji imaju kontrolu nad projektom i koji bitno
uti~u na njegov uspjeh. Poglavlje obuhvata:
Pretpostavke na razli~itim nivoima koje moraju biti ispunjene kako bi organizacija mogla
efektivno i efikasno realizovati projekat;
Rizici koji postoje i koji direktno ili indirektno mogu uticati na projekat te nivo fleksibilnosti
organizacije da reaguje na iste.
5. Implementacija
Poglavlje implementacija se odnosi na internu organizaciju, te na~in implementacije projekta. Ovaj

dio zahtijeva detaljniji opis slijede}ih komponenti:
Ljudskih, tehni~kih i drugih resursa potrebnih za efikasnu realizaciju projektnih aktivnosti;
Organizaciju i procedure (na~in dono{enja odluka, koordinacione mehanizme, razra|en sistem
i kriterije podr{ke klijentima i sli~no);
Vremenski okvir za realizaciju predvi|enih aktivnosti, uklju~uju}i i odgovorna lica za
implementaciju pojedinih segmenata projekta;
Prora~un tro{kova (budet projekta) i finansijski plan (analiza protoka novca - Cash Flow).
6. Faktori odrivosti
Faktori odrivosti su jasno predstavljeni i na realisti~an na~in pokazuju da je odre|eni projekat od

dugoro~nog zna~aja. Naj~e{}e obra|ivani sadraji u ovom dijelu su:
Podr{ka politike;
Socio kulturalni aspekti / ene / mladi / ugroene skupine;
Institucionalni i menadment kapaciteti, kao osnova za dugoro~nu pozicioniranost projekta u
zajednici, te naznake o tome da upravlja~ki kapaciteti projekta / organizacije osiguravaju
budu}e pozitivne intervencije u zajednici.
7. Monitoring (pra}enje) i evaluacija (procjena) projekta
Posljednji odjeljak poja{njava na~in i organizaciju pra}enja realizacije projekta u odnosu na plan. U
njemu defini{emo ko }e, na koji na~in i kada raditi monitoring (pra}enje) projekta, te kako }e se
raditi procjena projektnih rezultata i uticaja.
3. Finansiranje projekta
Kvalitetno ura|en prijedlog projekta je najve}i argument u procesu namicanja finansijkih sredstava
i opredjeljenja donatora / finansijera da podrè projekat!
Namicanje sredstava predstavlja jednu od najzna~ajnijih akcija za organizaciju.
Trenutno, u okruenju, postoji relativno mali broj izvora finansijskih sredstava, koji su stabilni do
te mjere da }e finansijeri nakon {to jednom steknu povjerenje u organizaciju, preuzeti dugoro~nije
finansiranje.
Zbog toga je bitno uvaìti slijede}e aspekte u procesu namicanja finansijskih sredstava:
vjerovatno}u da }e se u narednim godinama nekoliko puta mijenjati donatori i izvor
finansiranja;
pristup bi trebalo oslanjati na detaljno planiranje i profesionalnost u radu radi pove}anja broja
direktnih konkurenata;
projekti i reference koje dokazuju efektivnost, efikasnost i odrivost organizacije }e
predstavljati najvanije parametre donatoru kod finasiranja projekata.
Logi~no i sistemati~no definisan okvir projekta je prili~no uvjerljiv argument donatoru / finansijeru
u isto tako efikasnu realizaciju projekta od strane predlaga~a.

Po odobravanju projekta, pored ugovora i odobrenog budeta, jasno su definisani kriteriji i
procedure za narativno i finansijsko izvje{tavanje.
Svaki novi finansijski transfer, koji se stavlja na raspolaganje organizaciji koja realizuje projekat je
uslovljen odobrenim i prihva}enim izje{tajem od strane donatora / finansijera.
4. Implementacija i monitoring (pra}enje projekta)

Po odobravanju projekta i obezbje|ivanju finansijskih sredstava organizacija po~inje proces
implementacije, pri tome se oslanjaju}i na detaljni operativni, finansijski plan, kao i logi~ki radni
okvir.
U procesu implementacije organizacija je obavezna izvjestiti finansijera o svim promjenama i
odstupanjima od originalnog plana, ukoliko se to dogodi.
Tek u pregovorima sa finansijerom, ukoliko postoji opravdanje, objektivni razlozi i okolnosti za
odstupanje od prvobitnog plana, mogu}e je redizajnirati isti.
Pozicija monitoringa u projektu je fiksna. Monitoring se uvijek radi u toku implementacije projekta.
Monitoring je:
refleksija plana projekta;
doga|a se u toku implementacije projekta;
odvija se po unaprijed utvr|enom vremenskom roku.
Monitoring se radi na bazi:
kvantitativnih podataka (indikatora);
kvalitativnih podataka.
Prva stvar koja nas zanima u procesu monitoringa je da li se kre}emo prema planiranim ciljevima.
Evidencija onoga {to je postignuto, prikupljanje i analiza podataka, omogu}ava nam da napravimo
pore|enje izme|u realne situacije i definisanog plana.
Kvalitetan sistem monitoringa omogu}ava korekcije i pode{avanja u slu~aju da su iste potrebne i
najbolji je mehanizam za kvalitetnu implementaciju projekta.
Okvir koji treba pratiti u procesu monitoringa
Originalni plan Realizovano: Zapaanja:

Generalni cilj
Svrha projekta
Operativni plan
(aktivnosti / odgovorna lica i vremenski okvir)
Finansijski plan
Faktori odrivosti
Pretpostavke i rizici
Sistem monitoringa koji ne proizvede zaklju~ke / preporuke / prakti~ne mjere na nivou:

plana projekta i
implementacionih mehanizama projekta
NIJE sistem monitoringa NEGO je:
birokratski sistem
ili informacioni sistem.

5. Evaluacija / procjena projekta
Evaluacija je:
refleksija na projekat
radi se poslije ili u toku implementacije samog projekta
odvija se u skladu sa unaprijed utvr|enim kriterijima
rezultira zaklju~cima i preporukama.
Dobivene informacije u procesu evaluacije su fiksne i daju se u obliku evaluacionog izvje{taja.
Evaluacija treba dati jasne ocjene na bazi slijede}ih odrednica:
U kojoj mjeri je projekat bio relevantan kako za organizaciju tako i za korisnike / klijente projekta?
Koliko je i do kog nivoa organizacija pokazala svoju efikasnost u realizaciji plana, u odnosu na
vremenski okvir i o~ekivane projektne rezultate?
Kakve efekte je projekat imao, kako za organizaciju tako i za korisnike / klijente?
Da li je projekat doprinio dugoro~nijoj odrivosti organizacije u smislu osnaenih ljudskih i
materijalnih potencijala, na osnovu kojih }e ista mo}i aplicirati i budu}e sli~ne projekte?
Kakav uticaj direktan ili indirektan projekat ima na zajednicu u kojoj je implementiran?

Formulisanje projekta
Opis poglavlja po projektnim komponentama
1. Rezime
Rezime bi trebao biti struktuiran tako da daje kratak opis projekta oslanjaju}i se na logi~ki radni
okvir, te na pregled klju~nih elemenata kao {to su: predstavljanje podnosioca projekta, generalnog
cilja, svrhe projekta, o~ekivanih rezultata i vrijednosti projekta.
2. Uvod
Uvod pokriva opis okruenja (sredine) u kojem projekat treba biti implementiran kao i samu analizu
problema koji je uo~en u okruènju.
Vladina / sektoralna politika
Sadri analize makroekonomskog, socijalnog i politi~kog sadraja, kao {to je plan razvoja ili
obiljeja vladine politike u odnosu na problematiku koja je predmet projekta.
Obiljeja sektora
Ovdje treba opisati i definisati obiljeja sektora koja daju sliku stanja u oblasti u kojoj se predlae
projektna intervencija.
Klijenti i sve zainteresovane strane uklju~ene u projekat
Analiza interesa ciljnih grupa kao i njihovo u~e{}e u projektu je su{tinski korak u boljem
razumijevanju problema, ciljeva i potrebnih akcija djelovanja. Tako|e je potrebno identifikovati
druge zainteresovane i relevantne aktere koji }e na bilo kakav na~in biti uklju~eni u projekat.
Adresiranje problema
Ovaj segment treba jasno definisati korisnike projekta, te strukturu unutar korisni~ke grupe.
Ukoliko se radi detaljna i studiozna analiza ciljne grupe i kori{tenjem metode uzroka i posljedica,
na lak{i na~in }emo predstaviti logi~nu strukturu problema i jasnije odrediti prioritete u rje{avanju
istih.
Ostale intervencije
Pro{li, sada{nji i budu}i projekti podrani od strane vladinih institucija ili drugih donatora, koji bi
mogli biti relevantni, bi se trebali navesti u ovom dijelu. Bitno je ukazati na ~injenicu da se projekat
ne preklapa sa postoje}im u okruenju, da je komplementaran sa drugim i da }e projektna
organizacija sara|ivati sa sli~nim projektima u podru~ju djelovanja.
Dostupna dokumentacija
Dostupna dokumentacija o sektoru, podru~ju, pro{lim projektima koje je organizacija

implementirala, a koji su u relaciji sa ovim projektom, kao i dokumenti iz faze pripreme projekta
trebaju biti navedeni, s tim {to detaljnije informacije moete staviti kao prilog projektu. Vrlo je
uputno uz dostupnu dokumentaciju u prilogu obezbijediti i pisma podr{ke naprimjer korisnika,
lokalne zajednice, relevantnih ministarstava, drugih donatora i sli~no.

3. Projektne intervencije
Jednom kada se uradi analiza problema potrebno je definisati projektne ciljeve i o~ekivane rezultate.
Ovdje, tako|e treba navesti strategiju koja je izabrana kako bi se problem ublaio ili prevazi{ao,
kao i razloge njenog odabira.
1.1. Generalni cilj
Ovo poglavlje opisuje cilj ~ijem ostvarenju moe u velikom dijelu doprinijeti predloèni projekat.
Generalni cilj mora biti konzistentan sa misijom organizacije, te u relaciji sa svrhom projekta.
2.2. Svrha projekta
Posmatraju}i kompletan ivotni ciklus projekta, mora se voditi ra~una da svrha projekta bude
konzistentna sa generalnim ciljevima organizacije. Svrha projekta ni u kom slu~aju ne treba biti
zbunjuju}a, odnosno da se mije{a sa rezultatima ili pak sa aktivnostima projekta.
Svrha projekta je pozitivna izjava o rje{enju identifikovanih problema
Svrha projekta mora biti zami{ljena tako da donese dobrobit korisnicima projekta
Veoma je vano u isto vrijeme definisati i indikatore i izvore verifikacije da bi se u svakom
trenutku moglo provjeriti da li se definisana svrha projekta i ostvarila.
Ukoliko je mogu}e, po jednom projektu definisati najvi{e dvije svrhe projekta koje }e pratiti
jedan logi~ki radni okvir. Ukoliko ih ima nekoliko (u slu~ajevima veoma kompleksnog projekta
ili programa), treba kreirati logi~ki radni okvir za svaku od svrha projekta posebno.
3.3. Rezultati
Ovaj dio bi trebao pokriti sve o~ekivane projektne rezultate koji }e osigurati ostvarenje svrhe
projekta. Indikatori, kao i izvori verifikacije bi trebali biti precizno utvr|eni i za ovu projektnu
komponentu.
3.4. Aktivnosti
Lista glavnih aktivnosti koje se trebaju dogoditi da bi se postigli eljeni rezultati. Za svaki od
rezultata bi trebalo biti vezano vi{e aktivnosti.
Logi~ki radni okvir
Jedna od naj~e{}e primjenjivanih metoda u procesu dizajniranja projekta je takozvana Matrica

logi~kog radnog okvira.
Logi~ki radni okvir je su{tinsko sredstvo u procesu planiranja, implementacije, monitoringa i
evaluacije projekta.
Metod se sastoji od analiti~kog procesa, {to predstavlja osnovu za kreiranje sistemati~nih i logi~nih
projektnih / programskih ciljeva.
Logi~ki radni okvir je efektivan alat participativnog planiranja, koji se koristi za identifikovanje i
analizu problema, definisanje ciljeva i neophodnih aktivnosti koje treba preduzeti u cilju rje{avanja
identifikovanih problema. Upotrebom matrice logi~kog radnog okvira, onaj koji planira kompletan
proces, tako|e na odre|eni na~in, radi test izvodljivosti i odrivosti projektne ideje, kao i provjeru
relevantnosti potencijalnog projekta.
êtiri kolone logi~kog radnog okvira specificiraju:
Logi~ke intervencije: uzro~no posljedi~ne veze na razli~itim nivoima. Svaki nivo bi trebao logi~no
voditi do slijede}eg iznad. Podatke u ovoj koloni je neophodno elaborirati, pri ~emu naro~itu panju
treba obratiti na rezultate i aktivnosti.

Objektivno mjerljivi indikatori: specifi~ni i objektivno mjerljivi indikatori se defini{u na nivou svrhe
projekta i o~ekivanih rezultata. Obi~no odgovaraju na pitanja: {ta? koliko? kada? gdje?, koja
obezbje|uju osnove za vrednovanje projektnih izvedbi. U idealnom slu~aju ne bi trebalo biti vi{e od
3 indikatora koji }e mjeriti dostignu}a (naprimjer: pove}ano u~e{}e u~enika u realizaciji eko
projekata za 30%, obu~eno 20 volontera za rad na terenu, uvedeni ~asovi borbe protiv narkomanije
u 5 osnovnih {kola na podru~ju op}ine X).
Izvori verifikacije: treba da ukazuju na mjesta gdje se informacije o indikatorima mogu prikupiti
(izve{taji, statisti~ki podaci, studije izvodljivosti, analize anketa, finansijski izvje{taji, fakture, uvid
na terenu, zapisnici sa sastanaka...).
Pretpostavke: defini{u elemente koji mogu onemogu}iti dostignu}e projektnih ciljeva. Pretpostavke
predstavljaju odgovor na slijede}e pitanje: [ta mislimo o vanjskim faktorima koji direktno ne uti~u
na projekat, ali mogu imati uticaja na njegovu implementaciju i dugoro~nu odrivost? (naprimjer:
motivisanost u~enika, zainteresovanost obrazovnih institucija i drugih relevantnih aktera da se
uklju~e u aktivniji rad, korisnici spremni participirati u realizaciji projektnih aktivnosti, spremnost
donosioca odluka na lokalnom nivou da podre realizaciju projekta, motivisanost drugih
zainteresovanih strana da uzmu aktivno u~e{}e u projektu).
Matrica logi~kog radnog okvira
Generalni cilj Objektivno mjerljivi Metodi verifikacije Pretpostavke

indikatori
Svrha projekta Objektivno mjerljivi Metodi verifikacije Pretpostavke

indikatori
Rezultati Objektivno mjerljivi Metodi verifikacije Pretpostavke

indikatori
Aktivnosti Resursi Pokazatelji progresa Preduslovi

projekta
4. Pretpostavke
U ovom odjeljku se govori o vanjskim faktorima, koji imaju kontrolu nad projektom i koji bitno
uti~u na njegov uspjeh.
4.1. Pretpostavke na razli~itim nivoima
Kada su se definisali preduslovi potrebni da bi se po~elo sa aktivnostima, treba definisati i vanjske

faktore koji mogu biti vani za uspjeh projekta, a koji nisu pod na{om direktnom kontrolom.
Pretpostavke se mogu utvrditi na nivou aktivnosti, rezultata i svrhe projekta.

4.2. Rizici i fleksibilnost
Svaki projekat moe biti rizi~an u smislu prirodnih, politi~kih, socijalnih, finansijskih i ekonomskih
faktora. Da bi se iza{lo na kraj sa nepredvi|enim situacijama ili sa nekontrolisanim faktorima mora
postojati odre|ena doza fleksibilnosti kao i metoda za neophodne promjene unutar projekta, ako je
to potrebno pod odre|enim okolnostima.
5. Implementacija
Ovaj odjeljak se odnosi na internu organizaciju, te na~in implementacije projekta.
5.1. Ljudski, tehni~ki i ostali resursi
Sredstva ili ulazni resursi moraju biti jasno odre|eni, predstavljeni i obja{njeni. Oni se kategori{u
kao infrastruktura, oprema / tehni~ka infrastruktura, osoblje, finansijski resursi i sli~no.
5.2. Organizacija i procedure
Implementacione procedure i odgovornosti pojedinaca su uklju~ene i opisane u ovom dijelu.

Odgovaraju}e planiranje i regularna provjera implementacije su od esencijalne vanosti.
5.3. Vremenski okvir
Treba biti realan i izvodljiv (vidjeti primjer koji slijedi).

Aktivnosti: Ko? Mjesec Mjesec Mjesec Mjesec Mjesec Mjesec
(Odgovorno lice) I II III IV V
Aktivnost 1:
Aktivnost n
5.4. Prora~un tro{kova i finansijski plan
Budet projekta mora biti u direktnoj vezi sa projektnim aktivnostima. Veza izme|u aktivnosti koje
treba poduzeti i finansijskih pokazatelja mora biti jasna i opravdana.
Budet se predlae u bruto iznosima dok su porezi i takse odgovornost aplikanta.
Primjer projektnog budèta dat je na slijede}oj stranici:

Projektni tro{kovi Mjese~no: Za 6 mjeseci:
Jedinica: Tro{ak po Ukupno: Jedinica: Tro{ak po Ukupno:
jedinici: jedinici:
1. Osoblje:
-
-
2. Transportni tro{kovi:
-
-
3. Tro{kovi ureda:
-
-
4. Ostali tro{kovi / servisi:

- Publikacije
- Istraìvanja
- Revizije
- Prevo|enje
- Seminari / Konferencije
-
5. Administrativni tro{kovi:
(7% od ukupne vrijednosti projekta)
6. Nepredvi|eni tro{kovi:
(5% od ukupne vrijednosti projekta)
Ukupna vrijednost projekta:

6. Faktori odrivosti
Faktori odrivosti se moraju uzeti u obzir za vrijeme kompletnog ciklusa projekta. Oni moraju biti
jasno predo~eni i na realan na~in pokazivati da je odre|eni projekat od dugoro~nog zna~aja.
6.1. Podr{ka politike / {ire zajednice
Ovo podrazumijeva skup radnji koje treba da budu realizovane u skladu sa vladinim mjerama. Ni
jedan projekat ne moe zaivjeti i biti implementiran ukoliko ga okruenje ne podri.
6.2. Socio - kulturalni aspekti / ene / mladi / ugroene grupe
U ve}ini slu~ajeva socio-kulturalni faktori uti~u na motivaciju, a aktivno u~e{}e i prihvatanje

odgovornosti od strane ljudi koj su aktivno uklju~eni u projekat je od su{tinske vanosti. Ukoliko je
potrebno sprovesti dodatne mjere za stimulaciju u~e{}a, onda to treba navesti u ovom dijelu.
Projektni elementi koji doti~u socio-kulturolo{ku dimenziju trebaju ukazivati na ~injenicu da }e
projekat svakako doprinijeti dugoro~nijem razvoju i direktno podrati ciljanu kategoriju.
6.3. Institucionalni i menadment kapaciteti
Razli~iti evalucioni izvje{taji nam pokazuju da sve slabe institucije imaju jednu zajedni~ku
karakteristiku, a to su projekti, koji nedovoljno panje posve}uju organizacionom i institucionom
ja~anju. Aktivnosti na izgradnji i ja~anju institucionih i menadment kapaciteta, shodno tome,
igraju veliku ulogu u projektu.
Zato se naro~ita panja mora posvetiti ja~anju institucionih i upravlja~kih kapaciteta koji }e
omogu}iti organizaciji da budu}e projekte implementira na efikasniji na~in.
7. Monitoring (pra}enje) i evaluacija (procjena) projekta

Ovaj, posljednji, odjeljak poja{njava na~in i organizaciju nadzora i procjene projekta.
Kod formulisanja projekta jasno treba nazna~iti ko }e i na koji na~in raditi monitoring (pra}enje)
realizacije planiranog.
U samom prijedlogu projekta je pod ovom stavkom potrebno naglasiti {ta }e se sve pratiti i pri tome
akcenat staviti na pra}enje nivoa realizacije i postignu}a u odnosu na planirano u domenu
slijede}ih aspekata:
Generalni cilj
Specifi~ni cilj
Operativni plan (plan aktivnosti i vremenski okvir )
Finansijski plan
Kvalitetan monitoring omogu}ava korekcije i pode{avanja u slu~aju da su iste potrebne i najbolji je
garant za kvalitetnu implementaciju projekta.
Projekat sam po sebi moe uklju~iti i definisati resurse potrebne za internu evaluaciju (procjenu)
projekta, mada se evaluacija ~e{}e realizuje na osnovu zahtjeva donatorske agencije i vrlo ~esto je
obavlja neovisni evaluacioni tim.

Namicanje finansijskih
sredstava i finansiranje
projekta
Uspje{no planiranje i vo|enje procesa namicanja sredstava
Za{to planirati?
Namicanje sredstava predstavlja jednu od najzna~ajnijih akcija za organizaciju. Trenutno, u
okruenju, postoji relativno mali broj izvora finansijskih sredstava, koji su stabilni u tom smislu da
}e finansijeri nakon {to jednom steknu povjerenje u vas preuzeti dugoro~nije finansiranje.
Postoji nekoliko bitnih aspekata koje treba uzeti u razmatranje kako bi se uspje{no planirao i vodio
proces namicanja finansijskih sredstava:
vjerovatno}a da }ete u narednih 3 do 5 godina morati nekoliko puta mijenjati donatora i izvor
finansiranja je veoma velika
va{ pristup }e se morati oslanjati na detaljno planiranje i profesionalnost u radu radi pove}anja
broja direktnih konkurenata
projekti i reference koje dokazuju va{u efektivnost, efikasnost i odrivost }e biti vrlo ~esto
najvaniji parametri donatoru kod finasiranja projekata.
Organizovanje procesa namicanja sredstava

U organizovanju procesa namicanja sredstava najprije se odlu~ite koji mehanizam }ete koristiti!
Osnovni izbori su:
uradi to sam
podr{ka upravnog odbora
osposobiti jednog zaposlenog, ili
unajmiti konsultanta.
Pratite principe - budite efektivni
Jedinstvenosti - Pravilo rijetkosti, klonite se stereotipnih projekata.
Integritet - Traite podr{ku od drugih aktera i ciljnih grupa.
Dosljednost - Uvjerite donatora da }ete uraditi ono {to kaete / predlaete.
Povjerenje - Obezbijedite reference organizacije.
Potraite podr{ku projektu i na lokalnom nivou jer }ete tako:
smanjiti zavisnost od isklju~ivo vanjskih donatora,
pove}ati lokalnu svijest,
mobilisati lokalne resurse,
smanjiti rizike.
Boston matrica
Istraite Va{e tri{te i analizirajte postoje}e i nove servise / proizvode koje moete ponuditi i za koje
postoji vjerovatno}a da }e ih finasijeri pozitivno ocijeniti!
Konstrui{ite Va{u Boston matricu ocjenjuju}i pri tome {ta je:

Dead Dog (Mrtav pas) - projektna ideja za koju ne postoji interes donatora / finansijera - razmislite
da li ubudu}e aplicirati takve projekte!
Problematic Child (Problemati~no dijete) - projektna ideja koja je problemati~na, jo{ uvijek nema
siguran izvor finansiranja ali je ~uvate kao mogu}i budu}i izvor finansiranja!
Rising Star (Zvjezda u usponu) - projektna ideja koja je atraktivna, aktuelna i koja u budu}nosti
moe postati Cash Cow!
Cash Cow (Krava koja donosi gotovinu) - projektna ideja koja ima sigurno tri{te, klijente i
stabilnog donatora / finansijera!
Rising star Problematic Child

(Zvjezda u usponu) (Problemati~no dijete)
Cash Cow Dead Dog

(Krava koja donosi gotovinu) (Mrtav pas)
Identifikujte strukturu va{ih potencijalnih donatora / finansijera, koriste}i slijede}u tabelu:

Lista poznatih i potencijalnih donatora Prednosti: Nedostaci:
(donatorske agencije, vladine institucije,
pojedinci, kompanije / firme, )
Nakon ura|ene analize odaberite najrealniju strukturu donatora / sponzora kojoj }ete uputiti va{
prijedlog projekta!
Na~ini finansiranja:
Donacija / grant
Sponzorstvo
Prilog od pojedinaca
Uspostavljanje i unapre|enje komunikacije sa donatorom:
informi{ite se o mandatu va{ih potencijalnih donatora / sponzora,
kvalitetno predstavite sebe i svoju projektnu ideju,
gradite partnerstvo, a ne zavisan odnos sa donatorom / sponzorom.

Kompanije kao resurs
U procesu namicanja finansijkih sredstava kod preduze}a / kompanija mogu}e je identifikovati i
kontaktirati neke od slijede}ih struktura:
Marketing sluba
Menad`ment u slu`bi marketinga je zaduèn za identifikaciju, promociju i zadovoljenje zahtjeva

potro{a~a.
Ovaj odjel prima mnogobrojne zahtjeve za sponzorstva i prijedloge za promociju.
Odnosi sa javno{}u
Ova funkcija u okvirima kompanija je samostalna ili je povezana sa odjelom marketinga. Opseg
djelovanja ovog odjela je povezan sa potrebom za komunikacijom organizacije / institucije sa
razli~itim auditorijem.
Kadrovska sluba
Ovaj odjel je odgovoran za sva pitanja vezana za odnose sa osobljem, te samim tim igra vanu
ulogu u organizaciji kao centar razvoja.
Moemo ih koristiti kao posrednike kako bismo obezbjedili podr{ku zaposlenih u firmi.
Stru~na sluba na nivou podr{ke direktoru, upravnom odboru i menadmentu
Visok nivo razumijevanja organizacije / firme i njenih prioriteta je u uskoj vezi sa efikasnim
pristupom informacijama kojima raspolae ovaj odjel.
Donacije / grantovi u robi mogu biti lak{e otpisani iz kompanije koja daruje, nego li
finansijska davanja.
Mnoge neprofitne organizacije ignori{u opciju donacija u robi u kontaktima sa
potencijalnim donatorima, mada one mogu predstaviti najvrjednije donacije i dobar temelj
za unapre|enje relacija sa donatorom. U nekim zemljama su te donacije oslobo|ene
obaveze pla}anja poreza.
Ne zaboravite da dobro organizovane kampanje namicanja finansijskih sredstava mogu animirati
pojedince / gra|ane da finansijski podre va{e projekt doniraju}i nov~ane priloge za kampanje!
Shvatanje komercijalnih sponzorstava

[ta je sponzorstvo?
Dvosmjerni komercijalni dogovor od kojeg }e imati koristi dvije ili vi{e strana
Sponzorstvo moe uklju~ivati vi{e od jednog sponzora.
Kako identifikovati pravo sponzorstvo?
êtiri zajedni~ke karakteristike istinskog sponzorstva su:

mora biti od obostrane koristi,
obje strane moraju osje}ati da je razmjena vrijedila,
obje strane moraju isporu~iti sve {to je ugovorom dogovoreno.
Konstrukcija pobjedonosnog prijedloga

KONSTRUKCIJA POBJEDONOSNOG PRIJEDLOGA ZA SPONZORSTVO
Organizacija: _______________________________
Kontakt osoba: _____________________________
Adresa: ____________________________________
Broj telefona: _______________________________
Donator / Sponzor: ________________________

Slu`ba / Odjel: ____________________________
Adresa: __________________________________
PREDMET: Prijedlog projekta / molba za sponzorstvo
Datum: ___. ___. _______. godine Aplikacija po tenderu broj: __________
Ko smo?
[ta èlimo?
[ta nudimo?
Vrijednost projekta!
Koristi od projekta!
Rije~i zahvale!
Napomena:
Prijedlog projekta se dostavlja u prilogu

PRIMJER UPITNIKA KOJEG KORISTE POJEDINE DONATORSKE AGENCIJE U PROCESU
ODOBRAVANJA PROJEKATA:
Naziv organizacije:
Naziv / broj projekta:
Procijenjen od:
Osnov za procjenu: + = U redu
? = Dodatno pojasniti
- = Problemati~no
1. Projekt ima jasne ciljeve
2. Ciljevi se mogu ostvariti u projektom zadanom vremenskom okviru
3. Radne metode / aktivnosti su jasno postavljeni
4. Logi~ki i vremenski nizovi aktivnosti su jasno postavljeni
5. Postoje logi~ke veze izme|u metoda / aktivnosti i ciljeva projekta, jasno se vidi da
ukoliko se sve aktivnosti sprovedu efikasno ciljevi }e biti dostignuti
6. Organizacija posjeduje kapacitete (ljudske, tehni~ke, ) za uspje{no sprovo|enje
projekta
7. Jasni, mjerljivi indikatori i izvori verifikacije su identifikovani
8. Da li je jasno
a. Ko }e raditi {ta?
b. Kada?
c. Ko }e vr{iti monitoring onoga {to je ura|eno?
9. Projekat ima jasan kraj i po~etak
10. Projektom se ne}e kreirati ne{to {to ne moè biti odrìvo nakon kraja projekta
11. Budèt projekta je u skladu sa uslovima donatorskih fondova i kao takav ne
prekora~uje sumu od ______ EURA
12. 'CASH-FLOW' plan (plan tokova gotovine) je jasno i logi~no ura|en
13. Projektom se obezbje|uje doprinos identifikovanim problemima ciljne grupe
14. Projektom se pruà doprinos razvoju same organizacije
15. Projekat je u potpunosti u skladu sa kriterijima donatorske agencije u odnosu na
stavke koje se mogu ili ne mogu finansirati
Preporuke za finansiranje projekta:

DA / NE / Vratiti u organizaciju na reviziju

Monitoring / pra}enje projekta
[ta je monitoring?
Monitoring je:
refleksija plana projekta
radi se u toku implementacije projekta
odvija se po unaprijed utvr|enom vremenskom roku
radi se na bazi:
o kvantitativnih podataka (indikatori)
o kvalitativnih podataka
rezultira u da / ne:
o pode{avanju nivoa
o plana projekta
o implementacije projekta
o nadgledanja samog projekta.
Dobivene informacije iz procesa monitoringa su fiksne i daju se u obliku izvje{taja, baze podataka i
tome sli~no uz adekvatnu distribuciju.
Prvo pitanje koje nas interesuje kod monitoringa je da li se kre}emo prema planiranim ciljevima.
Evidentiranje onog {to je postignuto vr{i se pomo}u rezultat-orijentiranog monitoringa, a ~injenice
koje dobijemo omogu}avaju nam da napravimo pore|enje izme|u realne situacije i definisanog
plana.
Ako se pokae da je odstupanje izme|u rezultata i planiranih ciljeva preveliko, poku{a}emo
napraviti neophodne korekcije.
Da bismo bili u stanju ponovno se vratiti na utvr|eni plan moramo znati razloge zbog kojih je do{lo
do odstupanja. Pri tome }emo panju usredo~iti na slijede}a pitanja: da li se odstupanja de{avaju
zato {to jednostavno ne moemo predvidjeti sve posljedice na{eg djelovanja; da li se odstupanja
mogu pripisati specifi~nim interesima razli~itih aktera ili promjenama u dinami~nom okruenju; i
tome sli~no?
Dobiveni uvidi su osnova za dono{enje odluka, upravljanje i postizanje cilja na najbolji mogu}i
na~in.
Karakteristike dobrog sistema monitoringa

Karakteristike dobrog sistema monitoringa su slijede}e:
1. Inicijalni monitoring sistem je mehanizam koji po~etno osvjetljava sistem u generalnom
smislu, {to spre~ava da isti bude prevelik.
2. Inicijalni monitoring sistem uzima u razmatranje ve} postoje}u praksu monitoringa. Ovim se
otklanja opasnost od elaboracije sistema {to ne spada u dnevne aktivnosti organizacije ili
projekta.
3. Inicijalni sistem se razvija korak po korak kroz periodi~nu evaluaciju i pregled, {to dovodi do
postepenog rasta sistema na optimalni, po mjeri organizacije i projekta/programa.
Zainteresovane grupe (akteri u procesu) u~estvuju na svim nivoima razvoja monitoring sistema.
U~e{}e zainteresovanih grupa u razvoju procesa monitoringa je garancija da }e isti funkcionisati.
Dobar sistem monitoringa je fleksibilan. Na bazi procjene, sistem monitoringa moe biti
redizajniran. Na ovaj na~in sistem }e, korak po korak, narasti na optimalan, perfektno adaptiran
prakti~nim zahtjevima projekta i/ili partikularne organizacije.

Koraci u dizajniranju sistema monitoringa
Dizajniranje sistema monitoringa - Korak 1:
Poja{njenje plana projekta
Baza za dizajn sistema monitoringa je plan projekta. Plan projekta je rezultat procesa formulacije
samog projekta i trebao bi biti odobren od strane finansijera projekta.
Dobar plan projekta trebao bi sadravati slijede}e komponente:
1. Jasan opis generalnog cilja, svrhe projekta i strategije za impelementaciju projekta (o~ekivani
rezultati iz aktivnosti projekta).
2. Indikatore na nivou ciljeva i o~ekivanih rezultata.
3. Jasan raspored aktivnosti ({ta treba da bude ura|eno, kada i od koga) prikazuju}i pri tome
jasnu vezu izme|u aktivnosti i o~ekivanih rezultata.
4. Opis resursa (materijalno-tehni~kih, infrastrukturnih, finansijskih i ljudskih) potrebnih za
implementaciju projekta, uklju~uju}i jasan organigram za implementaciju projekta
(hijerarhijske linije i definisane zadatke i odgovornosti).
5. Jasan budet (prikazuju}i ukupne tro{kove, u~e{}e implementiraju}e agencije, ako ga ima, kao
i u~e{}e koje se trai od donatorske agencije).
6. Opis klju~nih pretpostavki.
7. Opis klju~nih indikatora za odrivost samog projekta.
8. Specifi~na pitanja kao {to su pitanje ravnopravnosti spolova (gender), pitanja za{tite okoli{a i
tome sli~nih pitanja.
Kvalitet monitoring sistema }e zavisiti na prvom mjestu od kvaliteta plana projekta.
Definisanje prioriteta u monitoringu
Ukoliko je inicijalni sistem monitoringa minimalan sistem tada }e prioriteti u monitoringu biti
jasno utvr|eni od samog po~etka.
Mogu}a podru~ja monitoringa su prikazana u slijede}oj tabeli.
PODRU^JA MONITORINGA OSNOVA ZA MONITORING
Monitoring generalnog cilja indikatori iz plana projekta

Monitoring svrhe projekta indikatori iz plana projekta
Monitoring o~ekivanih rezultata indikatori iz plana projekta
Monitoring aktivnosti plan aktivnosti iz plana projekta
Monitoring ljudskih resursa (organigram) organigram iz plana projekta
Finansijski monitoring budèt iz plana projekta
Monitoring neplaniranih dejstava pretpostavke i rizici
Elaboracija formata za prikupljanje podataka
Formati monitoringa mogu biti veoma korisni kao alat za sistematsko prikupljanje podataka.
Osnovna struktura formata monitoringa je predstavljena u slijede}oj tabeli:

Originalni plan Realizovano: Zapaànja:
Generalni cilj
Svrha projekta
O~ekivani rezultati
Planirane aktivnosti
Planirana implementaciona struktura
Planirani budèt
Mogu}i rizici i pretpostavke
Prva kolona ovog formata je slika plana projekta. Ovaj generalni format mogao bi biti adaptiran za
svaki partikularni projekat.
Format prikazuje kvantitativan stepen implementacije projekta, kao i signale upozorenja u
dijelovima u kojim su napravljene stvarne devijacije u odnosu na plan.
Matrica u~e{}a
Slijede}a matrica se moe koristiti da se uradi monitoring u~e{}a korisni~kih grupa u razli~itim
projektnim fazama:
Zadaci ciljnih grupa Odgovornosti ciljnih grupa
Faze projekta
@ene Mu{karci @ene Mu{karci
Idektifikacija projekta
Planiranje projekta
Implementacija projekta
Monitoring projekta
Evaluacija projekta
Monitoring budeta
Sastavni dijelovi Finansijski izvori: Tro{kovi: Primjedbe: Zahtjevane akcije:

programa: (datum) (neostvareni i
prekora~eni
tro{kovi)

Elaboracija monitoring formata
Sistem monitoringa koji ne proizvede zaklju~ke / preporuke / prakti~ne mjere na nivou:

plana projekta
implementacionih mehanizama projekta
NIJE sistem monitoringa NEGO:
birokratski sistem
informacioni sistem.
Monitoring veza sa realno{}u
Za{to?
Kada? [ta?
Ostati u kontaktu
sa realno{}u
Koliko? Kako?
Ko?
Odgovorne
Korisnici
osobe
Kod dizajniranja sistema monitoringa vrlo ~esta forma, primjenjiva u razli~itim projektima, je forma
koja se bazira na:
Monitoringu procesa
Monitoringu rezultata i
Monitoringu uticaja
Za{to smo/nismo ne{to

postigli? Kako smo to Monitoring
2
postigli? procesa
[ta i koliko Pra}enje Kakav dugotrajan Monitoring

1 uticaj ima na na{ 4
smo postigli? rezultata uticaja
rad?
[ta je podsticalo, a {ta

limitiralo na{e Monitoring
3
djelovanje? rezultata
Shema me|u-odnosa razli~itih formi monitoringa

Evaluacija / procjena projekta
[ta je evaluacija?
Evaluacija / procjena je:
refleksija na projekat
radi se poslije, u toku implementacije, a ponekad i prije implementacije samog projekta kako bi
se utvrdila opravdanost finansiranja istog
odvija se u skladu sa unaprijed utvr|enim kriterijima (Terms of Reference - TOR; okvirima
rada)
radi se na bazi:
o kvantitativnih podataka
o kvalitativnih podataka
rezultira zaklju~cima i preporukama.
Dobivene informacije u procesu evaluacije su fiksne i daju se u obliku evaluacionog izvje{taja.
Konceptualni inputi:
Vanost evaluacije
Pristup evaluaciji
Koraci koje treba razviti i pratiti
Metodi za prikupljanje informacija i analizu istih
Struktura samog evaluacionog izvje{taja
1. Va`nost evaluacije
Da utvrdimo:
Da li je projekat dostigao ciljeve?
Kakav je uticaj projekat imao u odnosu na korisnike?
Kako i na koji na~in se situacija promijenila kao rezultat uticaja projekta?
Na koga je projekat jo{ dodatno uticao?
Da procijenimo:
Da li je uticaj koji je projekat imao rezultat samog projekta ili su i drugi faktori uticali na odre|ene
promjene?
Da li su ciljevi projekta relevantni?
Da li se projekat implementirao efikasno i koji su najve}i problemi s kojim se suo~ilo tokom
implementacije?
Da li je budet za projekat realan i da li su resursi kori{teni efektivno?
Da li je projekat odriv i koje komponente odrivosti moemo identificirati u projektu?
Da preporu~imo:
Kako program moe biti pobolj{an?
Koje su implikacije koje projekat ima za budu}e projekte i organizaciju?
Kako unaprijediti organizaciju i u~initi rad efektivnijim?
2. Pristupi evaluaciji
Participativni pristup
Participacija osoblja organizacije, onih koji direktno u~estvuju u implementaciji projekta
Participacija korisnika projekta

Participativni pristup je adekvatan za evaluaciju koja se radi interno.
Ne-participativan pristup
Ovaj pristup se primjenjuje u slu~aju kada evaluaciju obavljaju eksterni evaluatori
Zajedni~ki / kombinovani pristup
U slu~aju da imamo formiran tim za evaluaciju koji je kombinacija ljudi iz organizacije i eksternih
evaluatora
3. Koraci koje treba razviti i pratiti

Razumjeti i detaljno dogovoriti TOR (okvir i pitanja koja }e evaluacija adresirati)
Razviti plan / metodologiju za evaluaciju
Prikupiti podatake / informacije
Prezentirati prikupljene informacije
Analizirati informacije
Predstaviti zaklju~ke
Dati preporuke
4. Metodi prikupljanja i analiziranja informacija

Metodi prikupljanja informacija mogu uklju~iti slijede}e:
Pregled postoje}e dokumentacije
Projektne podatke i statistiku
Izvje{taje monitoringa
Observacije
Istraivanja provedena na bazi upitnika
Struktuirane individualne i grupne intervjue
Sastanke, diskusije i radionice
Vjebe, simulacije odre|enih situacija i sl.
Testove/provjere
Metodi analize, mogu uklju~iti slijede}e:
Statisti~ku analizu numeri~kih podataka
Grafikone koji pokazuju razli~ite trendove kroz odre|eni vremenski period
Opis i interpretaciju vanih zapaanja koja su se javila tokom intervjua
Selekciju primjera direktnih odgovora, koji su karakteristi~ni iz intervjua vo|enih sa
u~esnicima
Diskusiju o nalazima sa razli~itim akterima kojih se projekat ti~e
Organizacionu analizu i alate procjene (SWOT)
U praksi se uglavnom koriste slijede}e metode prikupljanja i analiziranja informacija.
Prikupljanje podataka
Terms of reference Informacije zahtijevane Metoda prikupljanja Ko prikuplja podatke?
Pitanje 1: kao odgovor na pitanje potrebnih informacija
(indikatori)

Analiza podataka
Terms of reference Informacije zahtijevane Metoda analize Ko radi analizu?
Pitanje 1: za analizu
Preporuke i zaklju~ci
Terms of reference Zaklju~ci iz prikupljenih Preporuke
Pitanje 1: analiza i podataka
Instrumenti koje moèmo koristiti u procesu evaluacije

Procjena klju~nih elemanata projekta:
Podatak Analize i zaklju~ci Preporuke
(klju~ni indikator)
Relevantnost
Efikasnost
Efektivnost
Direktan uticaj
Indirektan uticaj
Itd.
Matrica se moe puniti kolona po kolona.

Primijetite da:
1. Ovo nije linearan proces, nego proces kojim se ide malo naprijed malo nazad. Naprimjer:
U procesu kompletiranja kolone 1, moe se desiti da se neki klju~ni indikatori izmjene ili
da se defini{u novi
U procesu kompletiranja kolone 2, moe se desiti da je potrebno prikupiti dodatne
podatke, itd.
2. Prva kolona }e oduzeti relativno puno vremena dok }e posljednja kolona biti gotova u veoma
kratkom vremenu.
3. Svi zaklju~ci ne vode do preporuka

Metoda procjene na osnovu matrice Jake strane / Slabe strane / Preporuke:
Jake strane: Slabe strane:
- -
- -
- -
Preporuke za budu}e projekte: Preporuke za teku}e projekte:
- -
- -
- -
Procjena efekata projekta u odnosu na odre|enu ciljnu grupu

Karakteristike Prije Nakon Inicijalne Mogu}e Komentari
ciljne grupe realizacije realizacije promjene / dugoro~ne
projekta projekta efekti koji se promjene /
mogu pripisati Uticaj koji bi
projektu projekat
mogao imati
4. Procjena promjena u kapacitetima organizacije koja je projekt implementirala

Organizacioni kapaciteti Prije po~etka Nakon realizacije Komentari
projekta projekta
Operaciono organizacioni
Administrativni
Finansijsko planiranje
Znanje, vje{tine i pristup osoblja
Komunikacija
Namicanje sredstava
Dono{enje odluka
Svjesnost o bitnosti vanjskog okruènja
Odgovornost

Struktura samog evaluacionog izvje{taja
NASLOVNA STRANICA
Naziv organizacije/ projekta i zadatka
Imena agencije ili pojedina~nih konsultanata koji su obavili evaluaciju
Vrijeme obavljanja evaluacije (od kada do kada)
Datum kompletiranja evaluacije
ZAHVALA
Ljudima kojima elite zahvaliti na pomo}i pruenoj u procesu evaluacije
SADR@AJ IZVJE[TAJA
REZIME
Kratki pregled izvje{taja, uklju~uju}i ciljeve evaluacije, na ~iji se zahtjev ista obavlja, ko je
obavlja, gdje i kada, glavni rezultati, zaklju~ci i preporuke
POZADINA/UVOD
Ciljevi evaluacije i metodi koje je evalutorski tim koristio tokom misije
Klju~na pitanja za koje se evaluator nada da }e dati odgovore
METODI KORI[TENI ZA POJEDINE OBLASTI
(primjeri upitnika, okvira za intervju i tome sli~no mogu se dati u prilogu)
NALAZI EVALUACIJE U ODNOSU NA TERMS OF REFERENCE (DEFINISANI PROJEKTNI ZADATAK)
U odnosu na definisana klju~na pitanja nalazi evaluatora se trebaju dati pojedina~no za
svako od pitanja
ZAKLJU^CI
Lista najzna~ajnijih zaklju~aka koji se mogu izvu}i iz evaluacije
PREPORUKE
Navodi preporuka koje evaluator ima za projekat ili organizaciju, vode}i pri tome ra~una da
su preporuke date hronolo{ki u skladu sa prioritetima
PRILOZI
Terms Of Reference (Definisani okvir i pitanja koja evaluacija pokriva)
Program/Vremenski raspored evaluacije
Lista osoba koje su bile obuhva}ene evaluacijom
Dokumentacija kori{tena u evaluaciji
Detalji o metodama kori{tenim prilikom prikupljanja podataka kao npr. priloeni upitnici
Referentni materijal
I tome sli~no

Razlike izme|u monitoringa i evaluacije
Razlike izme|u monitoringa i evaluacije su slijede}e:

1. Monitoring ima fiksnu poziciju u toku projekta i odvija se za vrijeme implementacije projekta.
Evaluacija nema fiksnu poziciju u toku projekta i moe se odvijati prije, u toku i nakon
implementacije projekta.
2. Generalno gledaju}i, monitoring ima funkciju podr{ke sa ciljem da obezbijedi odgovaraju}i
razvoj programa. Evaluacija ima funkciju kontrole sa ciljem obezbje|ivanja budu}ih fondova i
uop{teno podr{ke samom programu.
3. Monitoring zauzima mjesto definisano na bazi plana projekta. Evaluacija zauzima mjesto
definisano na bazi Terms Of Reference - TOR (okvirima rada).
4. Monitoring je manje vi{e kontinualan proces u toku implementacije projekta, dok se
evaluacija odvija u ograni~enom vremenu (uobi~ajeno trajanje evaluacije je jedna do dvije
sedmice).
Proces monitoringa obezbje|uje podatke procesu evaluacije. Evaluaciju je puno lak{e obaviti,
ukoliko je bazirana na kvalitetnim podacima koji su se dobili iz procesa monitoringa.
Ukoliko monitoring nije ura|en kako treba:
procesom evaluacije se mora i}i do u sitne detalje
proces evaluacije }e trajati mnogo due.

Analiza organizacije, analiza
potreba ciljne grupe i
identifikacija projektne ideje
Organizacija ne moè obezbijediti kvalitetne i dugoro~ne programske i projektne intervencije,
ukoliko sama nema razvijene organizacione i institucionalne kapacitete. Na osnovu analize koja
obuhvata teoretski i prakti~ni dio u ovom poglavlju, jasno se name}e slika o projektima za koje
postoje potrebe i koje organizacija u odnosu na postoje}e kapacitete moè realizovati. Ni{ta manje
bitna je i identifikacija slabosti na kojima ubudu}e treba raditi, kako bi organizacija izgradila
osnovu koja }e joj osigurati budu}e efikasno i efektivno djelovanje.
Integrisani model organizacije / institucije (IOM) kao

model za analizu organizacije
Uvod Generalno okruènje
Faktori: politi~ki, ekonomski, tehni~ki
Integrisani organizacioni model je model koji moè biti socio-kulturni, tehnolo{ki...
apliciran tako da opi{e, analizira i uspostavi dijagnozu
organizacije. Cilj ovog modela je da istakne me|usobne
Misija
relacije izme|u razli~itih elemenata organizacije / Strategija
institucije. Ukoliko nema jasnog balansa izme|u
Sistemi
organizacionih elemenata, organizacija / institucija Ulazi Strukture i procesi
ne}e mo}i optimalno funkcionisati i potreba za ORGANIZACIJA
promjenama }e postati o~igledna i neizbje`na. Izlazi
Menad`ment Osoblje
stil
IOM Integrisani organizacioni model je instrument na
Kultura
bazi koga moèmo identifikovati i pozicionirati sve elemente
organizacije; bez obzira da li se radi o vladinoj instituciji,
privatnoj kompaniji, javnom preduze}u ili nevladinoj Specifi~no okruènje
organizaciji. Akteri: korisnici / ciljne grupe,
konkurenti, partneri, finansijeri...
IOM Opis modela

IOM se sastoji od 5 eksternih komponenti: misija, izlaz - output (proizvodi, usluge), ulaz - input
(resursi), generalno i specifi~no okruènje i 6 internih komponenti.
Eksterne komponente: misija, izlaz, ulaz, faktori i akteri, opisuju okruènje u kome organizacija /
institucija djeluje ili pak ima sna`nu vezu sa istim.
Interne komponenete su elementi koje ~ine organizaciju i kao integralna cjelina trebaju biti
balansirane sa eksternim komponentama.
Komponente Integrisanog organizacionog modela

1. Misija organizacije
Misija organizacije je njen raison detre - razlog postojanja.
Izjava o misiji mora biti saèta i napisana razumljivim i jednostavnim jezikom.

Pripremanje misije u pisanom obliku nije lako, obzirom da tekst mora ujedna~eno iznijeti jasne i
saète obavijesti, koje uklju~uju slijede}e elemente:
Ime organizacije;
Glavne smjernice djelovanja organizacije;
Na~in djelovanja organizacije;
Ciljne grupe / korisnike;
Vrijednosti organizacije.
Izjava o misiji je va`na kako za komunikaciju unutar organizacije, tako i za preno{enje jasne i
jednostavne poruke o organizaciji u vanjski svijet.
Peter Drucker (1968):
Organizaciju ne defini{e ime, statut i pravni poloàj. Organizacija je definisana njenom
misijom.
Samo jasno definisana misija i svrha postojanja organizacije omogu}ava odre|ivanje
jasnih i realisti~nih ciljeva.
Izjava o misiji:
Treba da sadrì osnovnu svrhu organizacije na na~in koji }e inspirisati zaposlene unutar
organizacije
Treba saop{titi viziju organizacije
Kakva organizacija treba da bude
Granice treba da budu tako postavljene da postoji jasan fokus
Zna~enje misije treba da bude jasno svima
Misija treba da posluì kao kompas u pravljenju strategije i dono{enju odluka
Misija treba da sadrì osnove organizacijskih vrijednosti, dovoljne da usmjeravaju pona{anje
zaposlenih
Misija treba da reflektuje karakter organizacije i pozitivno uti~e na zaposlene
Organizacija bez misije je isto {to i avion na putu bez odredi{ta.
Morate znati gdje }ete sletiti prije nego {to uop{te i krenete na putovanje!!!
2. Izlazni rezultati
Da bismo u potpunosti razumjeli razlog postojanja odre|ene institucije / organizacije, su{tinski je
bitno da ista jasno defini{e proizvode i usluge koje isporu~uje odre|enoj ciljnoj grupi (klijentu,
korisniku, potro{a~u).
Izvedba organizacije se mjeri kvalitetom i kvantitetom njenih izlaza - outputa, odnosno rezultata.
Va`ni aspekti u procjenjivanju i opisivanju rezultata su slijede}i:
Kvalitet proizvoda i usluga odre|uje do kog nivoa proizvodi i usluge zadovoljavaju potrebe /
zahtjeve korisnika
Kvantitet se odnosi na broj usluga obezbije|enih i broj usluènih klijenata
Zastupljenost se odnosi na geografsku oblast koju institucija / organizacija pokriva ili
raznolikost unutar strukture korisnika / klijenata
Iskustvo se odnosi na to koliko dugo se odre|eni proizvodi i servisi isporu~uju od strane
organizacije, te u kojoj mjeri je organizacija razvila posebna znanja i specifi~ne usluge
Specijalizacija / ekspertiza implicira nivo do koga je organizacija specijalizovana za isporuku
odre|enih proizvoda i usluga, te nivo spektra istih
3. Ulazni resursi
Ulazni resursi - inputi uklju~uju sve resurse koji su na raspolaganju instituciji / organizaciji za
obezbje|ivanje odre|enih proizvoda i usluga korisnicima / klijentima.
Mogu}e je razlikovati slijede}e kategorije ulaznih resursa:

Osoblje
Ova komponenta uklju~uje osoblje u smislu kvalifikacija, znanja i vje{tina, godina i iskustva,
procentualne izbalansiranosti zaposlenih mu{karaca i èna, broja zaposlenih u stalnom radnom
odnosu i broja zaposlenih na pola radnog vremena ili povremeno, i tome sli~no.
Oprema
Opis opreme koja je na raspolaganju instituciji / organizaciji, a koja omogu}ava efikasnu realizaciju
projektnih / programskih zadataka.
Finansije
Iz kojih izvora se institucija / organizacija finansira? Ima li ista problema sa likvidno{}u? Da li su
finansije fiksne ili varijabilne? Do kog nivoa je menad`mentu dopu{teno da alocira finansijska
sredstva za druge potrebe u odnosu na unaprijed planirano?
4. Specifi~no okruènje / Akteri

Specifi~no okruènje se odnosi na relacije sa akterima s kojima organizacija ima direktne veze.
Ove relacije mogu uklju~iti:
Formalne / vertikalne veze
Ako postoji bilo kakva formalna veza sa drugim organizacijama / institucijama i koje su glavne
implikacije te veze?
Korisnici, Klijenti / Ciljne grupe
Koja vrsta odnosa egzistira izme|u onih koji obezbje|uju usluge i klijenata? Kakav je pristup
organizacije / institucije prema klijentima? Da li organizacija / institucija ima saznanja o tome u
kojoj mjeri su njeni klijenti zadovoljni / nezadovoljni uslugama ili proizvodima koje obezbje|uje.
Konkurenti
Da li postoje organizacije u okruènju koje isporu~uju iste ili sli~ne usluge / proizvode? Kakve su
relacije izme|u organizacije i konkurentskih organizacija? Da li je i kako je trì{te podijeljeno
me|u organizacijama / institucijama?
Finansijeri
Ko pla}a usluge; kako se organizacija / institucija finansira?
5. Generalno okruènje u kome organizacija djeluje / Faktori

Generalno okruènje podrazumijeva kompleksan aspekt politi~kih, ekonomskih, tehni~kih,
socijalnih, kulturnih i drugih faktora, koji uti~u na rad odre|ene organizacije / institucije.
Okruènje kreira mogu}nosti i opasnosti, uti~e na zahtjeve za odre|enim proizvodima i uslugama,
snabdjevenost resursima potrebnim za rad organizacije, uti~e na saradnju i konkurentnost.
6. Strategija organizacije
Strate{ko planiranje je proces odlu~ivanja o tome gdje èlimo biti u budu}nosti.
Ako ciljevi nisu jasno odre|eni te{ko je sa~initi kohezion i efektivan strate{ki plan.
Strategija nije uvijek rezultat planiranog procesa. Moè se vrlo lako dogoditi da se ista razvije na
spontan na~in, {to zna~i da su menadèri u organizaciji svjesni promjena u okruènju i kao rezultat
vlastitih akcija, koje se reflektuju na strate{ki plan, mijenjaju na~in na koji }e dosti}i postavljene
ciljeve.
Strate{ko planiranje je zahtjevan, ali dragocjen posao!
Tek ako zna{ kamo ide{, ima smisla birati puteve koji }e te tamo odvesti.
Ako ne zna{, svaki put je podjednako dobar.

Za{to planiramo?
Plan odre|uje put kretanja
Plan odre|uje prioritete
Plan {tedi vrijeme
''Planiranje je novac''
Plan iskori{tava prednosti va{e snage, kvalifikacije i talente
Plan stvara osje}aj sigurnosti
7. Struktura i koordinacioni mehanizmi

Struktura u organizaciji moè biti definisana kao formalna i neformalna podjela obaveza i
odgovornosti.
Komponente organizacione strukture uklju~uju podjelu organizacije u grupe, timove, odjeljenja,
potom podjelu zadataka, obaveza, odgovornosti i mo}i izme|u pojedinaca i grupe.
Formalna struktura moè obezbijediti odre|enu impresiju o organizaciji, ali ~esto se stvarno
funkcionisanje organizacije ne moè osigurati bez adresiranja eksplicitnih neformalnih veza u
okviru organizacije / institucije.
Bazi~ni dijelovi organizacije (po Mintzberg-u)
Kanadski teoreti~ar u oblasti menad`menta Hanry Mintzberg je razvio koncept bazi~nih dijelova
organizacije.
Primjer strukture organizacije uklju~ene u razvoj malih biznisa u ruralnim podru~jima je dat na
slijede}oj stranici.
Bazi~ni dijelovi organizacije: Primjer: Organizacija uklju~ena u razvoj
malih biznisa u ruralnom podru~ju
1. Operativno jezgro
Osoblje uklju~eno u aktivnosti primarnog procesa u organizaciji Terenski sli`benici, inìnjeri, savjetnici,
(operativa je direktno uklju~ena u transformaciju ulaznih tehni~ari
resursa u izlazne rezultate)
2. Strate{ki apex
Grupa koja se brine da organizacija sluì njenoj misiji, Upravni odbor i menad`ment
formulisanjem i kontrolom relevantne strategije
3. Menad`ment tim
Tim koji je uklju~en u kanalisanje aktivnosti na realizaciji Rukovodioci odjeljenja i koordinatori
strate{kog apeksa i operative u smislu toka informacija i
koordinacije aktivnosti
4. Osoblje podr{ke
Osoblje koje nije direktno uklju~eno u primarne procese u Sekretarijat, ra~unovodstvo, transport
organizaciji, ali obezbje|uje operativnu podr{ku radu na ovom
procesu
5. Tehno struktura
Osoblje uklju~eno u odràvanje i unapre|enje efikasnosti Istraìva~ko razvojni tim, tim za interni
primarnih i procesa podr{ke, uklju~uju}i razvoj, monitoring (pra}enje) i evaluaciju
standardizaciju, monitoring i evaluaciju aktivnosti (procjenu) projekta, interni revizori
Napomena: Jedna osoba moè biti uklju~ena u vi{e od jednog Strate{ki

apeks
bazi~nog dijela.
Menad`ment
ra
Od prirode same organizacije zavisi izgled i veli~ina pojedinih

Oso {ke
s tr u n o
pod
ktu
tim
Teh
blje
komponenti.
r
Balansirani oblik Mintzberg gljive za navedenu organizaciju je

predstavljen na slijede}oj slici:
Operativno jezgro

Koordinacija i grupisanje unutar organizacije
Koordinacijom se nastoje me|usobno prilagoditi funkcije, na na~in koji }e dati najve}i doprinos
efikasnom i efektivnom ostvarenju ciljeva organizacije. Osoblje u organizaciji mora uskladiti svoje
djelovanje jer zavise jedni od drugih, a od rezultata njihovog me|usobnog djelovanja zavisi nivo
postignu}a cilja same organizacije.
Koordinacija ima za cilj obezbje|enje pravih informacija, u pravo vrijeme i na pravom mjestu.
Naj~e{}i vidovi koordinacije su: direktna i indirektna koordinacija.
Direktna koordinacija podrazumijeva:
prirodno prilago|avanje: kod uposlenih koji u svom radu zavise jedni od drugih;
direktno nadgledanje: u situaciji kad {ef odjeljenja obavlja direktnu koordinaciju zadataka
raspore|enih osobama za koje je isti odgovoran.
Indirektna koordinacija je zastupljena kroz standardizaciju.
Radne aktivnosti su organizovane tako da uposleni znaju {ta treba raditi bez direktne koordinacije i
nadgledanja. U ovom slu~aju se javljaju tri vrste standardizacije:
izlazna: jasno opisani o~ekivani izlazi / rezultati radnog procesa
sadràjna: opisane aktivnosti koje treba sprovesti i
ulazna: opisuje nivo vje{tina potrebnih za uspje{no obavljanje odre|enih zadataka.
Samo od uposlenih, koji posjeduju zahtijevana znanja i vje{tine moè se o~ekivati uspje{no
obavljanje odre|enih zadataka.
8. Sistemi i procesi
Sistemi predstavljaju interne elemente koji reguli{u funkcionisanje organizacije.
Oni prate liniju od ulaza do izlaza sa neophodnim transformacijama proizvoda i planova. Isti
uklju~uju tehni~ke radne metode i pristupe, finansijske i administrativne procedure i procese
dono{enja odluka, kao i sistem monitoringa i evaluacije (pra}enja i procjene).
Sistem je skup pravila i regulativa koja nisu neizostavno pisana pravila. Sistemi ograni~avaju
slobodu pojedinaca, ali pove}avaju efektivnost organizacije.
U skoro svim organizacijama se mogu definisati okviri za pobolj{anje performansi organizacije kroz
unapre|enje postoje}ih sistema.
Vaàn segment razumijevanja tokova u okvirima jedne organizacije je pregled na~ina rada, kako se
odre|eni zadaci zavr{avaju, te opis i analiza relevantnih procesa unutar organizacije.
Ova analiza moè pomo}i prilikom:
identifikacije problema i uskih grla u sekvencama pojedinih aktivnosti
identifikacije mogu}nosti za pobolj{anje
rje{avanja nesporazuma izme|u osoblja, odjela i projekata
obja{njenja (kompleksnih) procesa novouposlenim.
Proces je dinami~an po svojoj definiciji i ima svoju po~etnu i krajnju ta~ku. Kako proces uklju~uje
odre|eni broj razli~itih aktivnosti, za svaku od tih aktivnosti odre|ena osoba ili grupa osoba nosi
odgovornost, te u odre|enom trenutku mora donijeti klju~ne odluke.
Osnovne karakteristike procesa su: po~etna i krajnja ta~ka, momenti dono{enja odluka, informacije
i odgovornosti.
Ulazi Izlazi Slika: Organizacija kao sredi{te transformacije ulaza u
Proces
izlaze, dakle procesa koji pretvaraju ulazne resurse u
izlazne rezultate (proizvode, usluge).
Kod procjene procesa osnovni fokus bi trebao biti na efikasnosti, efektivnosti i odrìvosti
organizacije.

Efikasnost = kako organizacija sti~e, organizuje i koristi svoje resurse (ljudske,
materijalne i finansijske)
Efektivnost = kakav uticaj organizacija ima u odnosu na korisnike / klijente i
zajednicu u kojoj djeluje
Odrìvost = kako organizacija stvara osnove za dugoro~no, odrìvo djelovanje.
9. Osoblje i motivacija
Pona{anje ljudi u organizaciji je su{tinsko pitanje. U nekim organizacijama trebate kreativno
osoblje, dok u drugim trebate osoblje koji prati formalne procedure, ali se najbolji rezultati postiù
kombinacijom i uklju~enjem razli~itih profila. Osnovni elementi komponente Osoblje Integrisanog
organizacionog modela obuhvataju:
izbor osoblja
motivacija osoblja
nadgledanje i vrednovanje
kontinuirano ulaganje u razvoj, edukaciju / trening osoblja.
Motivacija se u kontekstu organizacije fokusira na èlju i sposobnost svakog pojedinca da doprinese
kona~noj izvedbi, te dnevnim performansama organizacije.
Naj~e{}e kori{ten koncept u definisanju potreba uposlenih je koncept hijerarhije potreba po
Mashlow-u.
Mashlow hijerarhija potreba uklju~uje slijede}e:
1. Fiziolo{ke / osnovne potrebe - podrazumijevaju zadovoljenje
osnovnih fiziolo{kih i egzisten-cijalnih potreba kao {to su: 5
Nivo
potreba za hranom, stanom, platom, odgovaraju}im radnim
uslovima i sli~no. 4
2. Potreba za sigurno{}u - obezbije|en status regulisan zakonom, Nivo
osiguranje, penzione i druge beneficije, koje iz takvog statusa
proizilaze. 3
Nivo
3. Socijalne potrebe - potreba pripadanja grupi, interakcija sa
drugima i sli~no. 2
4. Priznanje - priznanje od drugih, naro~ito pretpostavljenih, biti Nivo
ponosan na samog sebe u odnosu na rad koji obavljamo i sli~no.

1
5. Li~no napredovanje: - kontinuiran razvoj / edukacija i progres, Nivo
sticanje odre|ene autonomije u radu i sli~no.
Maslow teorija vrlo jasno ukazuje na ~injenicu, da prije nego li odre|ena osoba iskaè potrebe za
priznavanjem i li~nim napredovanjem, fundamentalne potrebe - fiziolo{ke, potreba za sigurno{}u i
socijalne potrebe moraju biti zadovoljene.
Sistem procjene motivacije osoblja ({ematski prikaz):
Jasni zadaci? Ne Revizija / poja{njenje strukture / sistema
Da
Osoba je sposobna? Ne Razviti ljudske resurse
Da
Organizacija je sposobna? Ne Razviti organizacione kapacitete
Da
Da li je osoba voljna? Ne Razviti poticajni sistem

10. Menad`ment stil i timski rad
Menad`ment stil moè biti opisan kao karakteristi~an uzorak, stil pona{anja menadèra.
Tokom zadnjih nekoliko desetlje}a, eksperti u oblasti menad`menta su tragali za najboljim stilom'
upravljanja. Dosada{nja istraìvanja pokazuju da ne postoji stil koji zadovoljava sve svrhe.
Uspje{an menadèr je osoba koja moè prilagoditi svoj stil zahtjevima specifi~ne situacije.
Teorija situacionog manad`menta
Prepoznavanje zadatka i relacija, kao kriti~nih dimenzija pona{anja menadèra, predstavlja vaàn
dio istraìvanja ekspertnih timova Ohio State University koji je rezultirao zaklju~cima da se
osnovne aktivnosti menadèra mogu klasifikovati u dvije kategorije ili dimenzije pona{anja:
orijentacija ka zadatku i
orijentacija ka relacijama.
Orijentacija ka zadatku je stepen uklju~enja lidera u jednosmjernu komunikaciju, kojom svom
pratiocu daje jasne instrukcije kada, gdje i kako obaviti odre|ene zadatke.
Orijentacija ka relacijama je stepen uklju~enja lidera u dvosmjernu komunikaciju koja obezbje|uje
dru{tveno-emocionalnu podr{ku zaposlenom.
Osnovni koncept
Saglasno teoriji situacionog menad`menta, kako se nivo zrelosti uposlenih pove}ava u odnosu na
obavljanje specifi~nih zadataka, tako bi i menadèr trebao smanjivati svoj anga`man u odnosu na
zadatke i pospje{iti i unaprijediti realacije sa uposlenim. Ovakav odnos bi trebao biti na snazi sve
dok pojedinac ili grupa iskazuju umjeren stepen zrelosti. Kako uposleni pove}avaju nivo zrelosti, u
skladu s tim bi i menadèr trebao smanjiti dozu orijentacije na zadatke, kao i na relacije. Kada su
uposleni ne samo zreli u odnosu na izvr{enje zadataka nego su i u psiholo{kom smislu dovoljno
zreli da vrte vlastiti show, poslovi se u potpunosti trebaju delegirati uposlenom. Istraìvanja su
pokazala da ~ak i prisustvo u smislu stalne podr{ke menadèra na nivou relacija sa uposlenim nije
preporu~ljivo, jer ga uposleni vrlo ~esto doìvljava kao kontrolni mehanizam.
Stil menadèra u odnosu na zrelost uposlenog
Da bi se odredio najpodesniji menadèr stil za odre|enu situaciju, prvo se mora odrediti nivo
zrelosti uposlenog u odnosu na specifi~ni zadatak koji treba obaviti.
Zbog toga je vrlo bitno utvrditi i imenovati 4 stila koja su predstavljena na slijede}oj slici i vrlo
korisna za brzu procjenu.
Pona{anje lidera koje je visoko orijentisano na zadatke, a nisko u odnosu na relacije (polje S1)
upu}uje na telling (efektivno naredbodavni) stil, jer je okarakterisan jednosmjernom
komunikacijom kojom menadèr defini{e ulogu uposlenog, putem jasnih, naredbodavnih instrukcija
daje upute kako i na koji na~in treba uraditi odre|ene zadatke.
Pona{anje lidera koje je visoko orijentisano i prema zadacima i prema relacijama (polje S2) upu}uje
na selling (prodaja) stil, jer je u ovom stilu jo{ uvijek ve}ina direktiva obezbije|ena od strane
menadèra. Menadèr nastoji kroz dvosmjernu komunikaciju i dru{tveno-emocionalnu podr{ku
pridobiti uposlenog.
Pona{anje menadèra koje je visoko orijentisano prema relacijama, a nisko prema zadatku (polje
S3) upu}uje na participating (participativni stil), jer u ovom stilu menadèr i uposleni zajedni~ki
donose odluke kroz dvosmjernu komunikaciju, lider olak{ava rad svom uposlenom dok isti
posjeduje vje{tine i znanja za samostalan rad.
Pona{anje menadèra koje je nisko i prema zadatku i prema relacijama (polje S4) upu}uje na
delegating (delegiranje) jer se ovim stilom dopu{ta uposlenom da vodi svoj vlastiti show.
Menadèr delegira zadatke jer je uposleni veoma zreo, a obje osobe su odgovorne za svoje
pona{anje.

Visoka
Visoke relacije Visoki zadaci
i niski zadaci i visoke relacije
G
TI N
SE L
CIPA
LING
PARTI
Orijentacija ka relacijama
S3 S2
lidera
STIL
S4 S1
G
T ELL
TIN
GA
I NG
LE
DE
Niske relacije Visok zadaci

Niska
i niski zadaci i niske relacije
Niska Orijentacija ka zadacima Visoka
Srednje
uposlenog
Niska Visoka
ZRELOST
Nezrelo
Zrelo
Z4 Z3 Z2 Z1
Neke od karakteristika uspje{nog menadèra:

zaista zna da obavlja svoje poslove;
ima jasnu viziju i jasnu strategiju kako je ostvariti;
dijeli viziju sa drugima i inspiri{e ih da sve {to rade, rade u cilju dostizanja iste;
uvijek je na vrhu pri implementaciji svake od aktivnosti unutar organizacije;
pokazuje drugima kako da rade i ima izrazito jak karakter i integritet.
Dobar menadèr bi trebao biti:
Vizionar
Eti~an
âstan
Odan
Odgovoran
Principijelan
Pristupa~an
Odlu~an
Jednostavan
Optimisti~an
Dobar komunikator
Dobar slu{alac

Ukoliko je menadèr pozitivan i dinami~an i ostali dio njegovog tima }e biti upravo takav. Otuda bi
za pravog menadèra trebalo da vrijedi pravilo: Radi kao {to ja radim, a ne: Radi kao {to
kaèm.
Kao menadèr trebali biste biti inspiracija ~lanovima tima kako bi isti dali maksimalan doprinos u
procesu dostizanja organizacionih ciljeva.
'POSTOJE DVA NAÎNA RASPROSTIRANJA SVJETLOSTI:
JEDAN JE DA BUDETE IZVOR SVJETLA,
A DRUGI OGLEDALO U KOJEM SE ISTA REFLEKTUJE
Menadèment i radni timovi
Jedna od vrlo zna~ajnih uloga i odgovornosti menadèra u organizaciji je kreiranje efikasnih i
efektivnih radnih timova. Obzirom da se radi o vrlo kompleksnom i zahtjevnom zadatku jedan od
na~ina koji se preporu~uje je pogled na uloge koje su potrebne kako bi tim mogao normalno
funkcionisati.
Osnovni principi
Osnovni princip rada sa takozvanim dinami~kim modelom je da u grupi, kao i u prirodi, vladaju
interne tenzije ili polja sila, sa~injene od sila koje uti~u jedna na drugu u poku{aju uspostave
prirodne ravnoteè. Ako se promjeni snaga jedne od sila, to }e imati direktan uticaj na sve ostale.
Polje sila
Ovo su podru~ja unutar kojih svaka osoba preuzima odre|enu ulogu u odnosu na ostale.
U daljem tekstu }emo pratiti Cuvelier-ov model koji koristi slijede}ih {est polja:
a.) Vezivanje + Vo|enje = Davanje
Ovo je polje u kojem individue preuzimaju inicijativu, vode ili upravljaju doga|ajima, te
iniciraju i druge da rade sa njima.
b.) Vezivanje + Pra}enje = Primanje
Ovo je polje u kojem se nalaze osobe koje rade vo|ene inicijativama drugih, odnosno
prihvataju njihove direktive i instrukcije.
c.) Autonomija + Vo|enje = Napadanje
U ovom polju nalazimo osobe koji nude kriticizam, traè promjene i pruàju izazov za
postoje}e vo|stvo.
d.) Autonomija + Pra}enje = Odupiranje
U ovom polju nalazimo osobe koji u ve}ini slu~ajeva ne prihvataju ono {to im drugi nude, na
sve odgovaraju sa NE, te se ne uklapaju u uobi~ajene forme.
e.) Vo|enje + (Autonomija / Vezivanje) = Povla~anje
U ovom polju nalazimo osobe koje vi{e ne èle ni davati ni primati, one koje su se zatvorile
sami u sebe i ~ekaju {ta }e se dalje desiti.
f.) Pra}enje + (Autonomija / Vezivanje) = Pot~injavanje
U ovom polju nalazimo osobe koje se prepu{taju doga|ajima oko sebe bez u~e{}a u procesu
dono{enja odluka ili preuzimanja odgovornosti za iste.
Dinamika unutar tima
Interna dinamika tima nastoji zadovoljiti potrebe svih polja, uz istovremeno obezbje|enje prirodnog
balansa me|u njima.
^lanovi tima, koji dobro funkcioni{u, znaju koja osoba moè zadovoljiti odre|eno polje i u
njemu dati najbolje rezultate.
U timu koji ne funkcioni{e ba{ najbolje neka od ovih polja su zabranjena ili su tabu tema (kao
recimo: suprotstavljanje, vo|enje ili napadanje).
U svakom slu~aju, polja nastavljaju sa djelovanjem, ~ak i ako su zabranjena od strane ~lanova, {to
umnogome uti~e na efikasno funkcionisanje samog tima.

Druga karakteristika neefikasnog tima je da jedan ili vi{e ~lanova tima zaglave u odre|enom polju
i ne mogu ili ne èle da ga napuste.
Dokle god pojedina~ni prelasci iz jednog polja u drugo mogu uticati na sva ostala polja
(komplementarna ili suprotna), osoba koja prelazi iz jednog karakteristi~nog vida djelovanja u
drugi moè uticati na kompletnu dinamiku tima.
Kada je djelovanje tima nemogu}e?
Sve dok je dinamika unutar tima fiksna ili Nepristupa~nost
zamrznuta i dok se pojedine osobe drè unutar
odre|enog polja, postoji opasnost od
Dik
cija
Povla~enje
ekstremnog, a u nekim slu~ajevima i
t
a to
uk
s tr
patolo{kog poku{aja zadràvanja unutar
rst
De
v
jednog polja pri ~emu:
o
Napadanje Davanje
davanje prerasta u diktatorstvo
primanje prerasta u robovanje
Odupiranje Primanje
napadanje prerasta u destrukciju
nje
Op
odupiranje prerasta u opstrukciju
str
va
povla~enje prerasta u nepristupa~nost
bo
u
kci
Pot~injavanje
Ro
pot~injavanje prerasta u kolaps.
ja
Slika: Prikaz ekstremnog djelovanja ~lanova Kolaps
tima po pojedinim poljima
11. Poslovna kultura

Kultura u organizaciji je definisana kao skup zajedni~kih vrijednosti i normi prihva}enih u jednoj
organizaciji.
Ovu definiciju je jako te{ko u~initi vizuelnom.
Ona uklju~uje na~in na koji zaposleni u organizaciji ne{to kaù, na~in kako se ophode jedni prema
drugima, aktivnosti koje oni preduzimaju i one koje odbijaju, na~in na koji se korisnici / klijenti
tretiraju i koliko se tome pridaje va`nost u organizaciji, proceduru kako se zapo{ljavaju i kako se
otpu{taju zaposleni, na~in na koji se zaposleni nagra|uju i tome sli~no.
Tipi~na fraza koja je dobar pokazatelj poslovne kulture organizacije je: Ovo je na~in na koji mi
radimo!
Poslovna kultura reflektuje norme i vrijednosti koje su u isto vrijeme norme i vrijednosti prihva}ene
od strane pojedinaca kao i cijele organizacije.
Problemi koji mogu uticati na najrazli~itije elemente u organizaciji }e se pojaviti ako u organizaciji
postoji ve}i broj zaposlenih sa razli~itim pogledima na organizaciju i njeno funkcionisanje.
Isto }e se dogoditi ako poslovna kultura organizacije odstupa od onoga {to su nacionalne,
tradicionalne i regionalne kulturolo{ke norme.
Va`ni kulturolo{ki aspekti uklju~uju odre|en stav koji menad`ment i zaposleni imaju u odnosu na:
hijerarhiju i participaciju;
izvedbe / performanse organizacije i brigu za zaposlene;
preuzimanje rizika ili izbjegavanje rizika;
dugoro~nu i kratkoro~nu strategiju;
odgovornost;
èlju da se u~i na vlastitim gre{kama.
Vrijednosti se ne mogu vidjeti, ali se interpretiraju na na~in na koji osoblje u organizaciji govori;
stvari o kojima se govori; kao i djelima koja se ~ine.
Predstavit }emo nekoliko pitanja, na koja moète traìti odgovor od uposlenih i koja mogu pomo}i
menad`mentu u stvaranju kulturolo{kog sistema vrijednosti u organizaciji.

Za {ta se mi kao organizacija zalaèmo?
[ta mislimo pod eti~kim pona{anjem?
Koje su nam vrijednosti bitne?
Kakvo pona{anje }e odraàvati definisane vrijednosti?
Kako se pona{amo jedni prema drugima?
Da li su na{i interni odnosi zasnovani na definisanim vrijednostima i ako nisu, kako ih
moèmo promijeniti?
Koje pristupe i pona{anje smo spremni ohrabriti i nagraditi?
Kako èlimo da nas zajednica vidi? Da li nas zaista tako vidi? Ako ne, kako to moèmo
promijeniti?
SWOT analiza
SWOT je metoda za analizu unutarnjih i vanjskih komponenti, u cilju
procjene kapaciteta organizacije i okruènja u kojem ista djeluje
Okvir, koji se defini{e SWOT analizom (analizom snaga, slabosti, mogu}nosti
i prijetnji / opasnosti) je razvijen kao jednostavan alat za analize koje su dio
procesa strate{kog planiranja, planiranja i formulisanja projekta i sli~no.
SWOT analiza kombinuje unutarnju analizu (snaga i slabosti) sa
vanjskom analizom (mogu}nosti i prijetnji / opasnosti) i upravo zbog toga mora biti bazirana na
poznavanju trenutnih faktora i aktera u radnom / poslovnom okruènju.
UNUTARNJI FAKTORI VANJSKI FAKTORI
SNAGE MOGU]NOSTI
SLABOSTI PRIJETNJE/OPASNOSTI
SWOT analiza je ve} prihva}en termin i kod nas, a skra}enica je engleske varijante:
S Strenghts Snage
W Weaknesses Slabosti
O Opportunities Mogu}nosti
T Threats Prijetnje / Opasnosti
Okvir za SWOT analizu
Unutarnji faktori na koje treba obratiti pa`nju (definisani i obra|eni u organizacionoj analizi):
Misija
Strategija
Struktura (Upravni odbor, menad`ment, osoblje)
Sistemi i procesi u organizaciji
Motivacija
Menad`ment stil i timski rad
Poslovna kultura organizacije / institucije
Ulazni resursi (menad`ment i osoblje, finansije, infrastruktura, oprema i tome sli~no)
Izlazi / proizvodi i usluge (kvalitet, kvantitet, paleta i tome sli~no)
Vanjski faktori koje treba obraditi, a ve} su prisutni u okolini u kojoj organizacija / institucija
djeluje:
Politika Demografski faktori
Pravni sistem Ekolo{ki faktori
Ekonomski faktori Infrastruktura
Sociolo{ki faktori Donatori
Obrazovni sistem Partneri
Socijalna politika Konkurenti i sli~no
Geografski faktori

Metoda 1
SWOT analiza
Primjena ovog modela se moè razloìti u tri koraka:
Korak 1: Identifikacija snaga i slabosti
Korak 2: Identifikacija mogu}nosti i prijetnji / opasnosti
Korak 3: Elaboracija i analiza SWOT matrice
Korak 1: Identifikacija snaga i slabosti

SNAGE: SLABOSTI:
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.

Izlistati sve snage koje su prepoznate u organizaciji.

Popisati sve snage u skladu sa nivoom relevantnosti.
Izlistati sve slabosti koje su prepoznate u organizaciji.
Popisati sve slabosti od najzna~ajnije do manje zna~ajne.
Vje`ba moè biti ura|ena na participativan na~in; recimo sa grupom sa~injenom od odabranog
osoblja. Svakom od ~lanova grupe treba dati odre|eni broj kartica, te od njih traìti da na svakoj
kartici napi{u po jednu snagu. Odrediti maksimalan broj kartica koje mogu biti popunjene od strane
jedne osobe (naprimjer 5 kartica). Postaviti popunjene kartice na zid.
Grupisati kartice sli~nog sadràja, te prodiskutovati o svakoj pojedina~noj. Ako se svi ~lanovi grupe
dogovore da odre|ena kartica zaista predstavlja snagu ili slabost organizacije, nastaviti proces sa
slijede}om karticom. Ponoviti ovaj proces sa ciljem uspostavljanja liste prioriteta.
Snage i slabosti organizacije se odnose na unutra{nje komponente organizacije.
Korak 2: Identifikacija mogu}nosti i prijetnji / opasnosti

Mogu}nosti: Koje mogu}nosti postoje van organizacije, a mogu uticati na uspjeh projekta ili
organizacije?
Prijetnje: Koje prijetnje postoje van organizacije, a mogu predstavljati smetnju u realizaciji
programskih ili projektnih ciljeva organizacije?
Mogu}nosti i prijetnje upu}uju na sada{nje i budu}e vrijeme.

MOGU]NOSTI PRIJETNJE
+ a. + a.
mogu}nosti b. b.
Va`nost
Va`nost
prijetnji
- -
Vjerovatno}a Vjerovatno}a
- + - +
doga|anja doga|anja
Korak 3: Elaboracija i analiza SWOT SOR - matrice
SNAGE MOGU]NOSTI Snage i slabosti organizacije se uzimaju iz tabelarnih

podataka sa prethodne strane i kao takve mogu biti
1 2 3 4 a b c d prenijete u tabelu SWOT analize.
1 Mogu}nosti i prijetnje se, tako|e uzimaju iz tabelarnih
SLABOSTI
2 podataka sa ove stranice.

3 Me|utim, samo izuzetno jake mogu}nosti i prijetnje sa
4 velikom vjerovatno}om doga|anja (++) se prebacuju u
tabelu SWOT analize.
a
PRIJETNJE
b SWOT analiza poku{ava identifikovati izrazite snage i

mogu}nosti koje se mogu koristiti kao protuteà
c otkrivenim slabostima i prijetnjama. Oznaka 8 u
d horizontalnoj koloni predstavlja strate{ku orijentaciju
za organizaciju.
Klju~ni element za kvalitetno ura|enu analizu su realno definisane snage / slabosti i mogu}nosti /
prijetnje predstavljene u pripadaju}oj SOR matrici.
Sama SWOT analiza moè pomo}i u identifikaciji strate{kih, ali i programskih i projektnih ciljeva.

Metoda 2
Analiza organizacionih kapaciteta (matrica)
Interno Eksterno
Kapaciteti Snage Slabosti Mogu}nosti Prijetnje Kako pobolj{ati
1. Operativa:
Kako organizacija radi na onom {to je
postavila za cilj. Npr. u procesu
planiranja, implementaciji, pra}enju
postignutih rezultata i sli~no
2. Administracija:
Administrativne procedure koje
podràvaju operativu. Kakvog uticaja
iste imaju na funkcionisanje
organizacije
3. Finansijska kontrola:
Kako organizacija kontroli{e svoje
finansije, ra~une i sli~no
4. U~enje:
Kako organizacija 'u~i' na vlastitim
gre{kama iz procesa kao {to su npr.
evaluacija, monitoring ili finansijaka
revizija
5. Komunikacije:
Kako organizacija vr{i distribuciju
informacija interno i kako komunicira
sa vanjskim okruènjem
6. Namicanje sredstva / resursi:
Kako organizacija pove}ava
neophodne fondove i resurse sa ciljem
efikasnog funkcionisanja
7. Dono{enje odluka:
Kako organizacija donosi odluke i ko
je sve uklju~en u taj proces
8. Osoblje:
Kako se procjenjuje stanje u
organizaciji u odnosu na strukturu
osoblja, ravnopravnost spolova,
starosnu strukturu, edukativnu
strukturu, znanja, vje{tine, pristupe u
radu, motivaciju, mogu}nosti za li~ni
razvoj i sli~no
9. Svjesnost o situaciji u vanjskom
okruènju:
U kojoj mjeri organizacija uzima u
obzir promjene koje nastupaju u
okruènju, a koje mogu uticati na
funkcionisanje organizacije, npr.
promjene u donatorskoj politici,
sektoralnoj politici, kriznim
situacijama i sli~no

Interno Eksterno
Kapaciteti Snage Slabosti Mogu}nosti Prijetnje Kako pobolj{ati
10. Odgovornost:
Koliko su zaposleni u organizaciji
odgovorni za ono {to rade. Kome je
organizacija odgovorna za svoj rad i
~ime to pokazuje
11. Odrìvost:
Koliko organizacija ulaè u vlastitu
dugoro~nu strategiju odrìvosti i {ta
su konkretni pokazatelji tih akcija
12. Ostalo:

Metoda 3
Pauk dijagram za procjenu i prikaz organizacionih
kapaciteta
Tehni~ki - Ljudski
implementacioni kapaciteti
kapaciteti
Finansijski,
administrativni, Kapacitet za
organizacioni i obezbje|enje
menad`ment 3 fondova/resursa
kapaciteti
2
1
0
Kapaciteti za Kapaciteti strate{kog

eksterno menad`menta:
povezivanje i 0 - nepoèljan nivo
pregovaranje 3 - idealna situacija,
jako malo mjesta
za pobolj{anje
Mehanizmi za Kapaciteti za
u~enje i evaluaciju obezbje|enje
odrìvosti

Metode procjene potreba
korisnika / Klijenata
Vrlo je bitno pored analize kapaciteta organizacije uraditi i analizu potreba korisnika. U daljem
tekstu su predstavljene razli~ite metode koje se mogu primijeniti u procesu analize potreba ciljne
grupe.
Metoda 1:
Ime organizacije:
1. Korisnici/klijenti:
2. Lokacija korisnika/klijenata:
3. Broj korisnika/klijenata:
4. Osnovne potrebe korisnika/klijenata:
5. Aktivnosti ostalih organizacija koje su u relaciji sa korisnicima/klijentima:

Organizacija: Aktivnosti koje su u relaciji sa identifikovanim korisnicima / klijentima
1.
2.
3.
Itd.

6. Nedostaci u trenutnim servisima, aktivnostima drugih organizacija prema ciljnoj grupi:
7. [ta mi moèmo ponuditi klijentima bolje od drugih, ili eventualno obezbijediti odgovaraju}e
servise u dijelu gdje druge organizacije ne obezbje|uju?
8. Mogu}e projektne ideje?

Metoda 2.
Analiza strukture korisnika / klijenata:
Starosna dob Socijalna karta Spolna struktura I sli~no
Servisi / usluge koji se Nedovoljno pokrivene usluge Potencijalno nove ideje, koje
trenutno obezbje|uju organizacija moè realizovati
korisnicima i koje su bazirane na realnim
potrebama ciljne grupe

Metoda 3.
Korisni~ka matrica
I.) Nabrojati:
Servisi / proizvodi organizacije: Korisnici / klijenti
1.
2.
3.
II.) Bodovati kvalitet usluga, poku{avaju}i pri tome na iste gledati iz ugla korisnika / klijenata:
III.) Poku{ati identifikovati potencijalna podru~ja za pobolj{anje:

Akcije koje biste preduzeli? Kako bi preduzete akcije mogle doprinijeti
korisnicima usluga
Na osnovu organizacione analize i analize potreba korisnika / klijenata identifikuju se potencijalne

projektne ideje.
Izbor projektne ideje:

Relevantna projektna ideja je ona koja se oslanja na realne potrebe korisnika /
klijenata i mogu}nost organizacije / institucije da vlastitim ljudskim, tehni~kim i
materijalnim resursima odgovori na identifikovano stanje.

Literatura:
Project Planning - Project identification & formulation (the Objectives Oriented Project Planning
method)
Manual - SAWA Project & Consultancy, The Netherland, 1998
Organizational Assessment And Strategic Planning - Useful methods for NGOs
Manual - SAWA Project & Consultancy, The Netherland, 1996
Project Cycle Management
Manual - MDF - Management for Development Foundation, The Netherlands, 1997
Institutional strengthen of NGOs
Human Resource Management
Strengthening organisations
Manual - INTRAC, Oxfor, UK, 2002
Managing Construction Projects
Austen A., Neale R. - International Labour Office, Geneva, 1986
The Learning Organisation
Garet B. - Fontana, 1987
Project Management (Workshop Package)
Davies M. - Kogan Page, 1992
Project Management: From Idea to Implementation
Haynes M. - Kogan Page, 1990
How to Build and Manage a Winning Project Team
Lewis, James P. - Amacom, New York, USA, 1993
A WorkSmart Book - Fundamentals of Project Management
James P. Lewis - American Management Association, USA, 1997
A Practical Guide to Project Management - How to Make it Work in Your Organisation
Burton C., Michael N. - Kogan Page, 1992
Programme management
Lonergan K. - Project, 1994
Perspective on project management
Burbrige R.N.G. - Peter Peregrinus Ltd., UK, 1988
Project Management - Orientation for Decision Makers
Dingle J. - Arnold, 1997

Sadràj
UVOD .................................................................................................................................... 2
CIK-CAK metoda - kombinacija teorije i prakse ...................................................................................2
Zaklju~ak............................................................................................................................................4
KRATAK PREGLED POJEDINIH PROJEKTNIH FAZA U PROCESU
PROJEKT MENAD@MENTA ..................................................................................................... 6
Indikativni plan i identifikacija projektne ideje ..................................................................................6
Formulisanje projekta.........................................................................................................................6
Kratak pregled projektnih poglavlja....................................................................................................6
Rezime / Projektni saetak..................................................................................................................6
Uvod...................................................................................................................................................6
Projektne intervencije .........................................................................................................................6
Kratak opis matrice logi~kog radnog okvira .......................................................................................7
Prikaz Matrice Logi~kog Radnog Okvira .............................................................................................7
Pretpostavke.......................................................................................................................................8
Implementacija ...................................................................................................................................8
Faktori odrivosti ...............................................................................................................................8
Monitoring (pra}enje) i evaluacija (procjena) projekta........................................................................8
Finansiranje projekta..........................................................................................................................8
Implementacija i monitoring (pra}enje projekta) ................................................................................9
Okvir koji treba pratiti u procesu monitoringa....................................................................................9
Evaluacija / procjena projekta...........................................................................................................10
FORMULISANJE PROJEKTA .................................................................................................. 11
Opis poglavlja po projektnim komponentama...................................................................................11
Rezime..............................................................................................................................................11
Uvod.................................................................................................................................................11
Vladina / sektoralna politika ............................................................................................................11
Obiljeja sektora ...............................................................................................................................11
Klijenti i sve zainteresovane strane uklju~ene u projekat .................................................................11
Adresiranje problema........................................................................................................................11
Ostale intervencije ............................................................................................................................11
Dostupna dokumentacija..................................................................................................................11
Projektne intervencije .......................................................................................................................12
Generalni cilj ....................................................................................................................................12
Svrha projekta ..................................................................................................................................12
Rezultati...........................................................................................................................................12
Aktivnosti.........................................................................................................................................12
Logi~ki radni okvir ...........................................................................................................................12
Matrica logi~kog radnog okvira ........................................................................................................13
Pretpostavke.....................................................................................................................................13
Pretpostavke na razli~itim nivoima ..................................................................................................13
Rizici i fleksibilnost..........................................................................................................................14
Implementacija .................................................................................................................................14
Ljudski, tehni~ki i ostali resursi .......................................................................................................14
Organizacija i procedure ...................................................................................................................14
Vremenski okvir ...............................................................................................................................14
Prora~un tro{kova i finansijski plan.................................................................................................14
Faktori odrivosti .............................................................................................................................16
Podr{ka politike / {ire zajednice .......................................................................................................16
Socio - kulturalni aspekti / ene / mladi / ugroene grupe ................................................................16
Institucionalni i menadment kapaciteti ..........................................................................................16

Monitoring (pra}enje) i evaluacija (procjena) projekta......................................................................16
NAMICANJE FINANSIJSKIH SREDSTAVA I FINANSIRANJE PROJEKTA .................................... 17
Uspje{no planiranje i vo|enje procesa namicanja sredstava.............................................................17
Za{to planirati? ................................................................................................................................17
Organizovanje procesa namicanja sredstava ....................................................................................17
Boston matrica .................................................................................................................................17
Kompanije kao resurs .......................................................................................................................19
Marketing sluba..............................................................................................................................19
Odnosi sa javno{}u...........................................................................................................................19
Kadrovska sluba .............................................................................................................................19
Stru~na sluba na nivou podr{ke direktoru, upravnom odboru i menadmentu ..............................19
Shvatanje komercijalnih sponzorstava .............................................................................................19
[ta je sponzorstvo? ..........................................................................................................................19
Kako identifikovati pravo sponzorstvo? ...........................................................................................19
Konstrukcija pobjedonosnog prijedloga za sponzorstvo ...................................................................20
Primjer upitnika kojeg koriste pojedine donatorske agencije u
procesu odobravanja projekata.........................................................................................................21
MONITORING / PRA]ENJE PROJEKTA ................................................................................... 22
[ta je monitoring? ............................................................................................................................22
Karakteristike dobrog sistema monitoringa......................................................................................22
Koraci u dizajniranju sistema monitoringa.......................................................................................23
Dizajniranje sistema monitoringa - Korak 1 .....................................................................................23
Poja{njenje plana projekta................................................................................................................23
Definisanje prioriteta u monitoringu ................................................................................................23
Elaboracija formata za prikupljanje podataka ..................................................................................23
Matrica u~e{}a..................................................................................................................................24
Monitoring budeta ..........................................................................................................................24
Elaboracija monitoring formata........................................................................................................25
Monitoring veza sa realno{}u ........................................................................................................25
EVALUACIJA / PROCJENA PROJEKTA .................................................................................... 26
[ta je evaluacija?..............................................................................................................................26
Konceptualni inputi ..........................................................................................................................26
Va`nost evaluacije............................................................................................................................26
Pristupi evaluaciji.............................................................................................................................26
Koraci koje treba razviti i pratiti.......................................................................................................27
Metodi prikupljanja i analiziranja informacija..................................................................................27
Prikupljanje podataka.......................................................................................................................27
Analiza podataka .............................................................................................................................28
Preporuke i zaklju~ci ........................................................................................................................28
Instrumenti koje moèmo koristiti u procesu evaluacije...................................................................28
Procjena klju~nih elemanata projekta...............................................................................................28
Metoda procjene na osnovu matrice Jake strane / Slabe strane / Preporuke......................................29
Procjena efekata projekta u odnosu na odre|enu ciljnu grupu .........................................................29
Struktura samog evaluacionog izvje{taja .........................................................................................30
Razlike izme|u monitoringa i evaluacije ..........................................................................................31
ANALIZA ORGANIZACIJE, ANALIZA POTREBA CILJNE GRUPE I
IDENTIFIKACIJA PROJEKTNE IDEJE ...................................................................................... 32
Integrisani model organizacije / institucije (IOM) kao model za analizu organizacije.......................32

Uvod.................................................................................................................................................32
IOM Opis modela ...........................................................................................................................32
Komponente Integrisanog organizacionog modela ...........................................................................32
Misija organizacije............................................................................................................................32
Izlazni rezultati ................................................................................................................................33
Ulazni resursi ...................................................................................................................................33
Specifi~no okruènje / Akteri ............................................................................................................34
Generalno okruènje u kome organizacija djeluje / Faktori...............................................................34
Strategija organizacije ......................................................................................................................34
Struktura i koordinacioni mehanizmi...............................................................................................35
Bazi~ni dijelovi organizacije (po Mintzberg-u)..................................................................................35
Koordinacija i grupisanje unutar organizacije ..................................................................................36
Sistemi i procesi ...............................................................................................................................36
Osoblje i motivacija ..........................................................................................................................37
Sistem procjene motivacije osoblja ({ematski prikaz).......................................................................37
Menad`ment stil i timski rad............................................................................................................38
Teorija situacionog manad`menta....................................................................................................38
Osnovni koncept...............................................................................................................................38
Stil menadèra u odnosu na zrelost uposlenog ..............................................................................38
Menadèment i radni timovi.............................................................................................................40
Osnovni principi ...............................................................................................................................40
Polje sila ...........................................................................................................................................40
Dinamika unutar tima ......................................................................................................................40
Kada je djelovanje tima nemogu}e?..................................................................................................41
Poslovna kultura ..............................................................................................................................41
SWOT analiza ...................................................................................................................................42
Okvir za SWOT analizu.....................................................................................................................42
Metoda 1 ..........................................................................................................................................43
SWOT analiza................................................................................................................................43
Korak 1: Identifikacija snaga i slabosti ............................................................................................43
Korak 2: Identifikacija mogu}nosti i prijetnji / opasnosti .................................................................43
Korak 3: Elaboracija i analiza SWOT - SOR-matrice .........................................................................44
Metoda 2 ..........................................................................................................................................45
Analiza organizacionih kapaciteta (matrica) ....................................................................................45
Metoda 3 ..........................................................................................................................................47
Pauk dijagram za procjenu i prikaz organizacionih kapaciteta .....................................................47
Metode procjene potreba korisnika / klijenata ..................................................................................48
Metoda 1 ..........................................................................................................................................48
Metoda 2 ..........................................................................................................................................50
Analiza strukture korisnika / klijenata .............................................................................................50
Metoda 3 ..........................................................................................................................................51
Korisni~ka matrica ...........................................................................................................................51
Literatura .........................................................................................................................................52
Sadràj .............................................................................................................................................53

Projekt

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Projekt

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

PROJEKT MENAD@MENT

CIK-CAK metoda - kombinacija teorije i prakse

Konceptualizacija Akcija / Iskustvo

TALDi Tuzla / Projekt menad`ment Strana 2 od 55

Monitoring projekata ciljnim grupama

4 trenirana konsultanta 4 organizacije pro{le Identifikovane potrebe

CIK - CAK metodologija adaptirana prema uslovima lokalne situacije

TALDi Tuzla / Projekt menad`ment Strana 3 od 55

TALDi Tuzla / Projekt menad`ment Strana 4 od 55

Evaluacija / procjena Formulisanje

TALDi Tuzla / Projekt menad`ment Strana 5 od 55

Kratak pregled projektnih poglavlja:

1. Rezime / Projektni saetak

Po ura|enoj analizi i identifikaciji problema, defini{u se projektne intervencije, kao i razlozi za

TALDi Tuzla / Projekt menad`ment Strana 6 od 55

Kratak opis matrice logi~kog radnog okvira

1. Logi~ke intervencije predstavljaju uzro~no-posljedi~ne veze na razli~itim nivoima. Svaki nivo

Prikaz Matrice Logi~kog Radnog Okvira

Svrha projekta Objektivno mjerljivi Metodi verifikacije Pretpostavke

Rezultati Objektivno mjerljivi Metodi verifikacije Pretpostavke

Aktivnosti Resursi Pokazatelji progresa Preduslovi

TALDi Tuzla / Projekt menad`ment Strana 7 od 55

Poglavlje implementacija se odnosi na internu organizaciju, te na~in implementacije projekta. Ovaj

Faktori odrivosti su jasno predstavljeni i na realisti~an na~in pokazuju da je odre|eni projekat od

7. Monitoring (pra}enje) i evaluacija (procjena) projekta

TALDi Tuzla / Projekt menad`ment Strana 8 od 55

4. Implementacija i monitoring (pra}enje projekta)

Okvir koji treba pratiti u procesu monitoringa

Originalni plan Realizovano: Zapaanja:

Sistem monitoringa koji ne proizvede zaklju~ke / preporuke / prakti~ne mjere na nivou:

TALDi Tuzla / Projekt menad`ment Strana 9 od 55

TALDi Tuzla / Projekt menad`ment Strana 10 od 55

Vladina / sektoralna politika

Klijenti i sve zainteresovane strane uklju~ene u projekat

Dostupna dokumentacija o sektoru, podru~ju, pro{lim projektima koje je organizacija

TALDi Tuzla / Projekt menad`ment Strana 11 od 55

1.1. Generalni cilj

2.2. Svrha projekta

Logi~ki radni okvir

Jedna od naj~e{}e primjenjivanih metoda u procesu dizajniranja projekta je takozvana Matrica

TALDi Tuzla / Projekt menad`ment Strana 12 od 55

Matrica logi~kog radnog okvira

Generalni cilj Objektivno mjerljivi Metodi verifikacije Pretpostavke

Svrha projekta Objektivno mjerljivi Metodi verifikacije Pretpostavke

Rezultati Objektivno mjerljivi Metodi verifikacije Pretpostavke

Aktivnosti Resursi Pokazatelji progresa Preduslovi

4.1. Pretpostavke na razli~itim nivoima

Kada su se definisali preduslovi potrebni da bi se po~elo sa aktivnostima, treba definisati i vanjske

TALDi Tuzla / Projekt menad`ment Strana 13 od 55

5.1. Ljudski, tehni~ki i ostali resursi

5.2. Organizacija i procedure

Implementacione procedure i odgovornosti pojedinaca su uklju~ene i opisane u ovom dijelu.

5.3. Vremenski okvir

Treba biti realan i izvodljiv (vidjeti primjer koji slijedi).

5.4. Prora~un tro{kova i finansijski plan

TALDi Tuzla / Projekt menad`ment Strana 14 od 55

4. Ostali tro{kovi / servisi:

Ukupna vrijednost projekta:

TALDi Tuzla / Projekt menad`ment Strana 15 od 55

6.1. Podr{ka politike / {ire zajednice

6.2. Socio - kulturalni aspekti / ene / mladi / ugroene grupe

U ve}ini slu~ajeva socio-kulturalni faktori uti~u na motivaciju, a aktivno u~e{}e i prihvatanje

6.3. Institucionalni i menadment kapaciteti

7. Monitoring (pra}enje) i evaluacija (procjena) projekta

Datum: _. _. _. godine Aplikacija po tenderu broj: ____