CASO 1.2.

WAL-MART STORES, INC

1. Cul es la estrategia de Wal-Mart? En qu basa Wal-Mart su ventaja

competitiva?

La estrategia de Wal-Mart comercialmente es la de tener una cadena de

abastecimiento que mantenga el control total de los inventarios para que la
mercanca ni haga falta, ni si inventario sea alto, as como generar por
medio de estrategias de telecomunicaciones un estado real de las ventas,
costos y utilidades que generan a diario.

A nivel de empleador no asume a sus trabajadores como eso, sino como

asociados los cuales reciben incentivos, no solo de factor econmico sino
de crecimiento laboral, conforme al tiempo, dedicacin y compromiso con la
empresa. Es as como logran que cada uno de sus asociados como el los
llama sientan mayor pertenencia con la compaa, y evita la rotacin de
personal.

2. Cmo contribuyen los sistemas de control de Wal-Mart a ejecutar la

estrategia de la compaa?

Los sistemas implementados por Wal-Mart en sus tiendas contribuyen en

todas las reas, a nivel gerencial a realizarla toma de decisiones casi de
manera inmediata teniendo en cuenta que estos sistemas permiten saber el
estado real de las ventas y de las necesidades de mercadeo para cada
almacn.

Por otro lado, los sistemas tambin permiten manejar el almacenamiento y

la distribucin para cada tienda, ya que cuenta con una gran flota de
transporte que permite que sus gerentes y asociados puedan desplazarse
segn la necesidad.

CASO 1.3 XEROX CORPORATION

1. Describa el sistema de control de Xerox cules son los elementos para que el
sistema funcione?

Respuesta
Inicialmente la compaa cambio con la revolucin cultural de la calidad en la
dcada de 1980.
Uno de los elementos tenidos en cuenta en esta revolucin cultural de la calidad
fue precisamente la estrategia de calidad llamada liderazgo por calidad su
fundamento clave, satisfacer las necesidades de los clientes, este programa inicio
con la alta gerencia con la participacin clave de los empleados. Posteriormente la
implementacin del benchmarking de competitividad un proceso completo de
medir los productos, servicios y prcticas comerciales.

Esto permiti un cambio total a la cultura de Xerox y le brindo ms fuerza

competitiva a la compaa para recuperar su participacin comercial en el mercado
y mejorar sus operaciones. Se tuvieron en cuenta los siguientes elementos para el
desarrollo de este proceso:

a. Organizacin

La compaa se organiz por divisiones geogrficas de operaciones con los

clientes. El inters principal de la gerencia de Xerox era el nivel de la
administracin comercial, que fomentaba mejores vnculos entre mercados y
tecnologas.
b. Funcin de finanzas y control

(CEF) Concejo ejecutivo financiero

Dotado con miembros de primer nivel de finanzas de la corporacin y los jefes
de finanzas de las principales organizaciones operativas de Xerox. Su
propsito mejorar las metas de las operaciones financieras de la compaa y
lograr una mayor participacin de los ejecutivos de finanzas. Ala compaa le
pareca importante que los lideres o gerentes de finanzas podan contribuir en
la toma de decisiones administrativas en las unidades operativas.

c. Organizacin Financiera
Se llevo a que los sistemas de informacin financiera y de control
administrativo trabajaran y funcionaran en paralelo con el nico objeto de
enfocarse en los objetivos principales y lograr los resultados planeados.

d. Control administrativo
Su objetivo primordial vincular los indicadores de crecimiento y utilidades a la
economa de la unidad comercial, con base en indicadores de desempeo de
clase mundial.

e. Rendicin de cuentas

Todos los elementos interactan en una comunicacin abierta que permite

confianza y datos exactos en el rendimiento y los intereses de la compaa
estableciendo una norma de cero sorpresas y fomentaba la confianza entre
los actores involucrados en la parte administrativa, financiera y operativa.
 2. Qu tendencias recientes de Xerox influyen en el proceso de control
administrativo?
Respuesta
Liderazgo por calidad y benchmarking cuyo propsito es la combinacin de
objetivos financieros y operativos. Las medidas eran el rendimiento sobre os
activos y varias estadsticas operativas basadas en los factores cruciales de xito
de la unidad comercial. La administracin vinculaba los indicadores de crecimiento
y utilidades a la economa de la unidad comercial, con base en indicadores de
desempeo de clase mundial.

3. En su opinin Cul es la importancia de la cultura organizacional y la

personalidad de los individuos en el proceso de control de Xerox?
Respuesta
La importancia es el desarrollo de los objetivos organizaciones de la compaa
sentido de pertenencia, pasin por el logro, mejoramiento continuo, comunicacin entre
otros, la organizacin permite desarrollar seguimiento, control y trazabilidad de cada uno
de los procesos adoptados por la empresa, abriendo nuevas propuestas de mejoramiento
que van en vanguardia con el crecimiento tecnolgico e informtico en el mundo.

CASO 1.4 MOTOROLA INC

1. Cules son los principales factores de xito de la divisin ASIC de Motorola?

- Inversin en investigacin y desarrollo
- Adaptable a rpidos cambios
- Lder en diseo y procesos
- Interactuaba con los clientes y reciba sus quejas
- Respaldo y garanta
- Estudio para futuros proyectos y anlisis de rentabilidad (este gasto se divida
entre los gastos de ing. Y el costo por unidad de produccin)

2. Un sistema tradicional de costos estndares incluye estos factores de xito?

Si, puesto que este sistema se interesa por analizar los costos para la elaboracin
de un producto con anterioridad y esto evita perdidas y malas inversiones en un
futuro

3. Cules son las principales medidas de estos factores de xito?

- Cada departamento tiene una funcin especfica; ejemplo:

 Planeacin y control: Calidad de producto
Comercializacin: posibles clientes, fijacin de precios y pronstico de ventas
para los siguientes aos
- Analizar que cada mercado y cliente tiene necesidades distintas
- Enfoque en los clientes ms que en los productos
- Ventajas competitivas como tiempos de entrega, calidad

4. Como controlara usted la planta con estas medidas y con la estructura

actual de dicha planta?

- Aunque establecer nuevas medidas al tiempo no sera lo adecuado, se podra

comenzar por diferentes departamentos realizando cambios para no generar
traumatismos

1. Revisar cuales de las polticas de Contabilidad se podran simplificar y

adaptar al proceso de manufactura ms eficaz
2. Asignar responsabilidades especificas
3. No excederse en la fabricacin de producto que no tuvieran alta demanda
4. Simplificar los sistemas de costos
5. Pasar de un informe mensual a un informe semanal para tener informacin
ms actualizada y as realizar toma de decisiones o reaccionar frente a
posibles eventualidades