KNOWLEDGE MANAGEMENT NOVA MENADMENT PARADIGMA

KNOWLEDGE MANAGEMENT THE NEW MANAGEMENT PARADIGM

dr Branislav Mai, mr Jelena orevi Boljanovi
Fakultet za menadment Braa Kari, Palmira Toljatija 3

Apstrakt: Na prelazu in industrijskog u drutvo znanja, znanje koje organizacija poseduje postaje jedan od
odluujuih faktora u trinoj borbi za prevlast. Koncept Knowledge management je jedna od kljunih
paradigmi u kreiranju konkurentske prednosti u novoj ekonomiji i menadmentu.

Kljune rei: znanje, menadment znanja, intelektualni kapital, paradigma

Abstract: In the rapid transition that is taking place from an industrial to a knowledge society, knowledge
possessed by an organizations is one of the vital assets in the struggle for market power. Concept Knowledge
management is getting more and more one of the key paradigm in creating competitive advantage in the new
economy and management.

Kee words: Knowledge, Knowledge Management, Intellectual Capital, Paradigm

Jedina konkurentska prednost je sposobnost da se ui i menja.

Michael Porter

Informacije i znanje su termonuklearna konkurentska oruja naeg doba.

Tomas A. Stewart

1. UVOD

U dananjoj ekonomiji znanja, konkurentska prednost u biznisu meri se vie nevidljivom nego vidljivom
imovinom organizacije. Tradicionalni faktori proizvodnje zemlja, radna snaga i kapital vie nemaju primat u
osvajanju konkurentke prednosti. Radi toga, organizacije sve vie napora ulau u kreiranje i razmenu
relevantnog i validnog znanja. Iako Knowledge management (Menadment znanja) predstavlja relativno novu
oblast, rezultatima u praksi i sve brojnijim teorijskim istraivanjima i opservacijama pokazuje i dokazuje svoju
kako teorijsku, tako i praktinu vrednost.

Primenom koncepta menadmenta znanja u praksi, organizacije, generalno gledano, tee da postignu dva cilja:
prvo, kreiranje novog znanja radi ubrzanja inovacija i obezbeivanja konkurentske prednosti na tritu i, drugo,
deljenje postojeeg znanja u organizaciji radi poveanja njene efikasnosti. Sigurno je da sposobnost neke
organizacije da ui i da se menja, da ui bre od drugih i da naueno brzo pretvori u akciju, predstavlja najveu
prednost koju ona moe da poseduje.

Iako prve studije i praksa menadmenta znanja seu unazad tek jednu deceniju, interesovanje za ovu oblast je
od tada u znaajnom porastu. Uporedo sa velikim brojem akademskih knjiga i lanaka, praksa menadmenta
znanja se rapidno razvija zahtevajui ukljuivanje eksperata iz razliitih disciplina kao to su ekonomija,
menadment, sociologija, psihologija, filozofija, menadment informacionih sistema.
Knowledge management (KM), menadment znanja, je novonastali interdisciplinarni poslovni model koji u svom
fokusu ima znanje unutar okvira organizacije. Ukorenjen je u mnogim disciplinama ukljuujui, izmeu ostalih,
biznis, ekonomiju, psihologiju i menadment informacionih sistema. Multidisciplinarnost menadmenta znanja
Skyrme potkrepljuje sledeim argumentima: [17, str.44]

Menadment znanja se izgrauje na svim oblicima poslovne transformacije kao to su Total Quality
Management i Business Proces Redesign
Potreba za inovacijama vodi do neophodnosti za protokom znanja kroz organizaciju
Poveana potreba za protokom podataka dovodi do neophodnosti upravljanja protokom informacija
Sistemi zanovani na znanju, kao to su ekspertski sistemi pokazuju ta organizacija moe da uradi sa
znanjem
Poveana vanost intelektualne imovine: vrednost kompanije nije u njenoj fizikoj imovini, ve u onome
to ona zna
Posveivanjem panje onome to nazivamo organizacija koja ui, organizacija moe konstantno da
razvija svoje kompetencije

Iako ne postoji univerzalna definicija menadmenta znanja, iz analize definicija koje se pojavljuju u literaturi
moe se zakljuiti da svaka definicija menadmenta znanja sadri nekoliko integralnih delova:

Korienje dostupnog znanja iz spoljanjih izvora

Ugradnja i uvanje znanja u poslovnim procesima, proizvodima i uslugama
Predstavljanje znanja u bazama podataka i dokumentima
Promocija porasta znanja kroz organizacionu kulturu i motivaciju zaposlenih
Prenos i korienje znanja kroz celu organizaciju
Procena koristi dobijenih primenom znanja i njegovom ugradnjom u osnovu organizacije

Jo od 1998.godine KPMG u svom Knowledge Management Survey ispituje znaaj postojeeg znanja u prvih
500 evropskih kompanija. Zakljuci itraivanja iz 2000. godine ukazuju na to da se menadment znanja uvodi
kao sastavni deo poslovanja ovih kompanija i da e se uvideti beneficije od ovog koncepta. Poslednje
istraivanje KPMG 2002/2003. godine pokazuje da menadment znanja dostie sve vii nivo i da je vidljivo sve
vee ukljuivanje menadmenta u ovaj koncept. Po ovom istraivanju vidljivo je sve vie inovacija i zajednikih
strategija. Organizacije ulaze u koncept menadmenta znanja da bi ostvarile jedinstvo meu organizacionim
delovima, redukovale trokove, ubrzale inovacije i ostvarile dodatu vrednost. Ispitanici u istraivanju KPMG vide
znanje kao strategijsku prednost i veruju da su propustile poslovne anse ne iskoriavaui znanje koje
organizacija ve poseduje .

Posebno emo izdvojiti i detaljnije analizirati ve pomenute rezultate istraivanja KPMG Knowledge Advisory
Services iz 2002. i 2003. godine [10] sprovedeno meu 500 vodeih organizacija u Velikoj Britaniji, Francuskoj,
Nemakoj i Holandiji. Cilj istraivanja je da se metodom benchmarkinga utvrdi stanje koncepta menadmenta
znanja u evropskim organizacijama, kako profitnim, tako i neprofitnim. Kljuna pitanja kojim se istraivanje bavi
su: Kako ostvariti menadment znanja u cilju poveanja poslovnih rezultata? Kako se uhvatiti u kotac sa
investiranjem u menadment znanja i oekivanim rezultatima? Da li postoje oblasti ili brza reenja koje su
organizacije trenutno previdele? Koliko je napredniji menadment znanja jedne organizacije u poreenju sa
druim organizacijama sline veliine i trine orjentacije? Koje od inicijativa menadmenta znanja se odvija u
slinim organizacijama? Za potrebe istraivanja prihvaena je definicija po kojoj je menadment znanja
sistematizovan i organizovan pristup za dokazivanje mogunosti organizacije da iskoristi i mobilie (svoje)
znanje u cilju poboljanja svojih performansi.

Kljuni rezultati istraivanja pokazuju sledee:

80% ispitanika razmatra znanje kao strategijsku prednost (Pitanje: Da li vaa kompanija prepoznaje
znanje kao strategijsku prednost? Odgovori: 80% - da, 20% - ne)
 20%

DA NE

80%
Slika 1. Da li vaa kompanija prepoznaje znanje kao strategijsku prednost?

78% ispitanika veruje da proputaju poslovne mogunosti zbog neiskoriavanja ve raspoloivog

znanja (Pitanje: Da li verujete da proputate poslovne mogunosti zbog neiskoriavanja ve
raspoloivog znanja? Odovori: 78% da, 17% - ne, 5% -ne znam)

5%

17%

DA
NE
NE ZNAM

78%

Slika 2. Da li verujete da proputate poslovne mogunosti zbog neiskoriavanja ve raspoloivog znanja?

O znaaju primene koncepta menadmenta znanja govori i injenica da ne postoji oblast poslovanja
ispitanih organizacija koja nije unapreena primenom metoda i tehnika menadmenta znanja. Glavna
primena ovog koncepta je, prema rezultatima navedenog istraivanja, u sledeim oblastima: marketing i
prodaja (53%), usluga (53%), operacija (51%), kanali distribucije (32%). Menadment znanja se
intenzivno primenjuje i u funkcionalnim oblastima kao to su ljudski resursi (43%), istraivanje i razvoj
(43%) i strategija (36%).

Na neki nain pitanje menadmenta znanja je pitanje opstanka u novom poslovnom svetu, svetu takmienja i
konkurencije, svetu koji izaziva na dvoboj tradicionalne naine reavanja problema i u kome fokus nije u
iznalaenju pravih odgovora, ve na postavljanju pravih pitanja. Ono to je uspevalo jue, moda e, ali moda i
nee uspeti sutra. Sutina nije raditi pravu stvar (doing the right thing) nego ''raditi stvari na pravi nain''
(doing things right), tako da osnova konkurentnosti ne postane osnova krutosti i neprilagodljivosti u budunosti
[12] .

2. ISTORIJAT KONCEPTA MENADMNENTA ZNANJA

Iako se fraza knowledge management ustalila kasnih osamdesetih godina dvadesetog veka, menadment
znanja je prisutan u naem okruenju, slobodno moemo rei, ve decenijama [2, str. 12]. Bibliotekari, filozofi,
uitelji i pisci koristili su tehnike, danas definisane kao tehnike menadmenta znanja. Naracija i razni naini
deljenja znanja i prenoenja iskustva sa generacije na generaciju, onemoguavale su ponavljanje greaka iz
prolosti. Tako je, na primer, deljenje znanja imalo oblik gradskih skupova, seminara, mentorstava. Glavna
tehnologija za prenoenje znanja bili su sami ljudi. Tako, posmatrajui, vei deo svetske kulturne batine nastao
je upravo migracijom razliitih ljudi preko razliith kontinenata i irenjem znanja koje su oni posedovali. H.G.
Wells (1938) iako nije nikada koristio termin knowledge management, opisao je svoju viziju svetskog mozga
(Word Brain) kao univerzalnu organizaciju i objanjenje znanja i ideja. U ranim 60-tim Drucker je prvi koji je
upotrebio termin radnici znanja (knowledge worker) , Senge (1990) se fokusirao na organizaciju koja ui
(learning organization) kao mogunost da pojedinac moe uiti iz prolog iskustva sauvanog u korporativnoj
memoriji. Nonaka i Takeuchi (1995) prouavaju kako se znanje proizvodi, koristi i iri unutar organizacije i kako
takvo znanje doprinosi inovaciji.

Veliki broj autora su prepoznali sve vei znaaj organizacionog znanja kao sredstva za postizanje konkurentske
prednosti ( Sveiby, 1996; Norton i Kaplan, 1996; APQC, 1996; Edvinsson i Malone, 1997). Teoretiari
menadmenta koji su naroito doprineli evoluciji menadmenta znanja su Peter Drucker, Peter Senge, Ikujiro
Nonaka, Hirotaka Takeuchi i Thomas Stewart. U prilog razvoju menadmenta znanja svakako je iao i nagli
razvoj informacione tehnologije.

Knjige iz menadmenta znanja poele su da se pojavljuju ranih 90-tih godina dvadesetog veka, da bi se
sredinom devedesetih godina poeo odravati veliki broj konferencija meunarodnog znaaja posveenih
menadmentu znanja. Na 24. Svetskom kongresu menadmenta intelektualnog kapitala, odranom u januaru,
2003. godine, veliki broj gurua menadmenta znanja uputilo je zajedniki zahtev akademskom svetu da preuzmu
buktinju menadmenta znanja. Meu njima su bili Karl Sveiby, Leif Edvinsson, Debra Amidon, Hubert Saint
Onge i Verna Allee. Oni su zauzeli vrst stav da je menadment znanja do sada bio voen od strane praktiara i
da je vreme da se transformie u akademsku disciplinu. Danas preko 100 univerziteta irom sveta nudi kurseve
iz menadmenta znanja, a mnoge poslovne kole studijske programe iz ove oblasti.

3. KNOWLEDGE MANAGEMENT NOVA MENADMENT STVARNOST

Mnogi autori smatraju da menadment znanja, zahcaljujui rezultatima koje uveliko postie u praksi, nije jo
jedna nauna disciplina, ve paradigma utemeljena na shvatanju dananje ekonomije kao ekonomije znanja
okruene trendovima kao to su globalizacija, Internet revolucija, virtualizacija. Pod pritiskom dinaminog i
nepredvidljivog poslovnog okruenja, organizacije usvajaju nove paradigme, nove obrasce ponaanja i poglede
na svet, mnogo fleksibilnije, senzitivnije i adaptibilnije.

Barker je napisao 1993. godine: Kada se desi nova paradigma, sve se vraa nazad na nulu. [5] Kompanije su
se stalno susretale sa ovim pravilima. Kada se susreemo sa novim dobom, startuje i nova trka. [2, str 117]
Barker, dalje nastavlja: Pod nulom podrazumevam da, bez obzira na poloaj koji ste imali u staroj paradigmi
broj jedan na tritu, lider u tehnologiji, najbolja reputacija nalazite se na poetku, na startnoj liniji, sa novom
paradigmom. Zbog ove promene uticaja, zagovornici nove paradigme imaju ansu, ne samo da se bore, ve i da
pobede titane stare paradigme.

Zato onda stari uspeh nije garancija uspeha u budunosti? Zato kompanije nemaju uroenu mogunost da
rade u novom sistemu? Zato su promene tako teke? Najee se to deava zbog glavne bolesti, tzv.
paradigm paralysis. Kompanije su toliko zaraene nainom na koji su do sada poslovale, da je za njih gotovo
nemogue da se promene i da postanu uesnici u novoj igri. [2, str. 117]

Kako se nalazimo na rasksnici izmeu Industrijske ekonomije (Industrial Economy) i Ekonomije znanja
(Knowledge Economy), dobro je zastati na trenutak i baciti pogled na staru paradigmu i videti kako se nova
paradigma razlikuje od nje. Za razliku od stare organizacione logike koja se odlikuje stabilnou, informacionom
skromnou, lokalnim karakterom, velikim obimom, orjentacijom na posao, individualnom orjentacijom i
hijerarhijom, nova organizacija se odlikuje dinamikom i uenjem, bogatstvom informacija, globalnim karakterom,
timskom orjentacijom, orjentacijom na vetine i orjentacijom na korisnika usluga.

U ekonomiji znanja menadment se sree sa re-everything, tj. sa redizajniranjem svih poslovnih procesa.
Kompanije imaju potrebu da se menjaju i da konstantno preispituju svoje ciljeve, svrhu poslovanja, nain na koji
posluju. Ukratko reeno, kompanije imaju potrebu da se adaptiraju konstantnim promenama u okruenju.
Ono to se danas esto uje u biznisu je raditi pametnije, ne tee. Tako je Magazin Fast Company u julu
1997.godine proklamovao tri poslovna pravila u dananjme poslovanju: Prvo pravilo biznisa danas: pamentnije
kompanije pobeuju. Drugo pravilo biznisa danas: da biste postali najpametnija kompanija, zaposlite
najpametnije ljude. Tree pravilo biznisa danas: da biste zaposlili najpametnije ljude, nastavite sa uenjem.

U novoj, ekonomiji znanja, najuspenije su kompanije koje su bogate nevidljivom imovinom, tj. informacijama i
znanjem koje poseduju, za razliku od sirovina u tradicionalnom smislu koje gube na znaenju. Takva
organizacija, poznata kao organizacija all brains, no body je u dijametralnoj suprotnosti sa tradicionalnom
organizacijom tzv. small brain, large body, organizacijom industrijskog doba. [2, str. 120] Ono to je
karakteristino za ovakvu organizaciju i po emu ona predstavlja ogledalo menadmenta znanja kao nove
menadment paradigme, jeste da samo mozak (brain) proizvodi dodatnu vrednost kompanije, pa zato ovaj deo
organizacije treba dalje razvijati.

4. ORGANIZACIONA KULTURA I KONCEPT MENADMENTA ZNANJA

Kreiranje navedene kompanije nije tako jednostavno i zahteva znatne promene svih u kompaniji. Da bi se znanje
koje organizacija poseduje, a koje predstavlja osnov njenog opstanka i napretka na tritu, dalje razvijalo i delilo
meu zaposlenima u kompaniji, svi uesnici u konceptu menadmenta znanja treba da budu kooperativni i
otvoreni za saradnju.

Zato se u literaturi i navodi da su ljudi, zapravo, kljuni element, tj. glavni pokreta ili, pak, konica (make or
break) procesa menadmenta znanja. Problem je u ljudskoj prirodi, tj. u injenici da ljudi nisu skloni deljenju
znanja. Ipak, deljenje znanja je vrlo prirodan in i mi zapravo to radimo sve vreme. U hodnicima, pored aparata
za kafu, telefonom, e-mail-om, u klubovima ljudi dele znanje svakodnevno. Ljudi u stvari tee da doprinose
svojoj organizaciji, tee da njihovo znanje bude iskorieno, da pomognu drugima i da ue od drugih kojima
veruju i koje potuju. Problem je u tome to su ljudi istrenirani od najranijeg doba da veruju u sopstvenu nadmo
i konkurentsku prednost. Takmie se za posao, platu, promocije, status, mo. Istrenirani smo da ne delimo. Biti
svestan ovih injenica, prvi je korak za prevazilaenje navedenog problema. Pojedinci moraju biti ohrabreni da
inkorporiraju aktivnosti menadmenta znanja u svoju svakodnevnu rutinu. Ovo ukljuuje aktivnosti koje su u vezi
sa traenjem znanja kada imaju problem ili pitanje, deljenje svog znanja, uenje iz tueg iskustva i pomo
drugima da ue iz njihovog, tj. usmeravanje na zanemarenu oblast saradnje.

Efikasan program menadmenta znanja zahteva i odgovarajuu kulturu koja e biti okrenuta deljenju znanja. U
ovakvom okruenju ljudi bi trebalo da budu nagraeni za deljenje znanja i za doprinos dobrim rezultatima
organizacije. Idealno, uee u menadmentu znanja treba da bude nagrada sama po sebi. Ukoliko
menadment znanja ne olakava ivot i rad zaposlenima, nema ni ansi za uspeh. Promena organizacione
kulture nije proces koji se moe sprovesti preko noi. Izazov broj jedan je naterati ljude da svoje znanje dele
umesto da ga dre za sebe. Da bi se ovo postiglo potrebno je promeniti stavove ljudi i njihovo ponaanje.
Kompanija koja razvije pravu kombinaciju podstreka za zaposlene da sarauju i dele svoje znanje, na najboljem
je putu da uvede uspean sistem menadmenta znanja. Tradicionalno, zaposleni uvaju svoje znanje jer, sa
razlogom, veruju da e, dajui znanje, izgubiti prednost i poloaj u organizaciji. Po njihovom shvatanju znanje je
mo, a niko ne eli da je izgubi. Sistem menadmenta znanja treba da deljenje znanja uini dovoljno atraktivnim
da bi potrajalo, i to atraktivnim ne samo za kompaniju, nego i za pojedinca.

Glavne karakteristike organizacione kulture koja je spremna za uvoenje koncepta menadmenta znanja su:
Top menadment koji kao glavnu imovinu organizacije vidi znanje i pokree inicijative i podrku za
procese menadmenta znanja;
Organizacija fokusirana na razvoj i eksploataciju znanja koje poseduje;
Jasno definisane tehnike i procesi menadmenta znanja;
Kreiranje, deljenje i upotreba znanja kao prirodan deo organizacionih procesa i sastavni deo
svakodnevnih radnih procesa;
Saradnja, a ne takmienje grupa unutar organizacije;
Dostupnost znanja svima koji mogu da mu doprinesu ili da ga koriste
Komunikacioni kanali i tehnoloka infrastruktura koja ohrabruje aktivnosti menadmenta znanja.
Namee se zakljuak da je najbolji nain za prevazilaenje ljudskih barijera programu menadmenta znanja,
ugradnja menadmenta znanja u organizacionu hijerarhiju. To je krucijalan momenat za uspeh programa.
Takoe, vano je odrediti koja je od ponuenih vrednosti programa najvanija za organizaciju. To zavisi od toga
gde se nalazi najvei potencijal za napredak organizacije, u skladu sa postavljenom strategijom razvoja. Bez
obzira na oblast na koji je organizacija fokusirana, principi menadmenta znanja moraju biti ugraeni u
organizacionu strukturu da bi se postigao optimalan nivo uspeha.

Danas organizacije ulau milione dolara u tehnologiju koja bi omoguila bolji protok informacija, ali ipak, duboko
pohranjeno znanje koje postoji unutar same organizacije ostaje nedirnuto i neiskorieno. Deljenje znanja na
pravi nain i traenje novih puteva koji ukljuuju ruenje barijera i ugradnju menadmenta znanja u
organizacionu strukturu, omoguie korisnicima menadmenta znanja da u potpunosti iskoriste sve beneficije
menadmenta znanja.

5. PERSPEKTIVE MENADMENTA ZNANJA

Postavlja se pitanje zato nam je potreban menadment znanja danas. Sa sigurnou moemo rei da su
osnovni faktori koji objanjavaju potrebu prouavanja i intergrisanja menadmenta znanja u savremeno
poslovanje sledei [11]:

Trita su sve vie kompetitivna, a brzina nastajanja inovacija je u porastu;

Redukcija osoblja raa potrebu da se neformalno znanje zameni formalnim;
Pritisak konkurencije reducira radnu snagu koja zadrava dragoceno poslovno znanje;
Vrednost vremena posveeno iskustvu i usvajanju znanja je smanjena;
Rano penzionisanje i porast mobilnosti radne snage dovodi do gubitka znanja;
Promene u strategiji mogu rezultirati gubitkom znanja u odreenoj oblasti;
Veina poslova je zasnovan na informacijama;
Organizacije se takmie na osnovu znanja;
Proizvodi i usluge su sve vie kompleksne, obdarene znaajnom informacionom komponentom;
Potreba za permanentnim uenjem je neizbena realnost.

Ukratko, znanje i informacije su postale sredina u kojoj poslovni problemi nastaju. Kao rezultat toga,
menadment znanja predstavlja primarnu ansu za postizanje sutinskih uteda i znaajnih napredaka u radnom
uinku i konkurentskoj prednosti savremen organizacije.

Bez obzira na koliinu novca koji se odvaja za uvanje i deljenje znanja, veina tog novca e otii uzalud ukoliko
se organizacije ne usredsrede na uenje na grekama i nalaenju drugaijeg pristupa problemu. U proteklih
nekoliko godina American Productivity and Quality Center (APQC) identifikovao je glavne barijere za deljenje
znanja. U svojoj knjizi Kada bi samo znali ta znamo [16, str. 154-174], direktor APQC, C. Jackson Grayson i
predsednik APQC, Carla ODell naglaavaju etiri razloga zbog kojih ne dolazi do pravilnog deljenja znanja:
Ignorisanje. Autori veruju da onaj ko poseduje znanje ne shvata da ga (znanje) neko drugi moe smatrati
korisnim. S druge strane, neko ko moe imati korist od znanja, moda ne zna da ga neko drugi u
kompaniji ve poseduje.
Nepostojanje apsorbljivih kapaciteta. esto zaposleni troe vreme, novac i resurse traei informaciju
koja im je potrebna.
Nedostatak veza meu zaposlenima. Ljudi esto absorbuju znanje od ljudi koje poznaju, potuju ili vole.
Ako se dva menadera ne poznaju meusobno, male su anse da e svoje znanje i iskustvo
inkorporirati u posao.
Nedostatak motivacije. Ljudi ne vide jasan poslovni razlog da bi teili transferu znanja.
Navedene barijere esto ne dozvoljavaju programu menadmenta znanja da ostvari svoj puni potencijal. ak i
kada ne propadne u potpunosti, program menadmenta znanja ne uspeva da revolucionalizuje organizaciono
poslovanje. Organizacije koje investiraju u programe menadmenta znanja esto nau korisnike koji
implementiraju program menadmenta znanja radi ekonomske vrednosti, ali kljune informacije ipak ne dou do
prave adrese. U drugim sluajevima, program menadmenta znanja se ne implementira na pravi nain i korisnici
bivaju zatrpani morem nepotrebnih informacija.
Kompanije ne mogu vie oekivati da e ih proizvodi i praksa koje su ih u prolom periodu inili uspenim, initi
uspenim i u budunosti. Uestale promene ne ostavljaju mesta neuspenoj proizvodnji. Vreme za stvaranje
novih proizvoda i njihovo istupanje na tritu postaje sve dinaminije i saetije. Kompanije sada zahtevaju
kvalitet, vrednost, inovacije i brzinu za poslovni uspeh kao faktore koji e biti opredeljujui u budunosti.
Kompanije e se diferencirati meu sobom po onome to znaju. Definicija firme Sidney Wintersa kao
organizacije koja zna kako da radi stvari moe se promeniti, imajui u vidu narednu dekadu i promene u
poslovanju, u [3, str. 13] organizaciju koja zna kako da radi nove stvari dobro i brzo.

U vezi sa primenom i razvojem menadmenta znanja razlikujemo perspektivu orjentisanu na informatiku i

perspektivu orjentisanu na ljudsku komponentu menadmenta znanja. Prva orjentacija vidi informacione
tehnologije kao odgovor i reenja svih problema menadmenta znanja. ak su neke informatike kompanije
usvojile jezik menadmenta znanja koji ima za cilj promociju onoga to se popularno zove Business
Intelligence. Informacione tehnologije pruaju monu snagu i tehniku koja igra vanu ulogu u strategiji
menadmenta znanja. Naalost, esto se deava da projekti rukovoeni iskljuivo ovakvom orjentacijom i
perspektivom i negiranjem strategijskog voenja i ljudskog faktora, propadaju.

Sa druge strane, orjentacija na ljudski faktor kao kljuni u razvoju menadmenta znanja, zastupaju teoretiari koji
osnovu svojih shvatanja nalaze u psihologiji, organizacionom ponaanju, sociologiji. Oni veruju da su kljuni
elementi menadmenta znanja ljudski intelekt, ljudska organizacija i vetine i sposobnosti menadmenta (npr.
permanentno uenje, kreacija znanja, atmosfera deljenja informacija i poverenja). Cilj menadmenta znanja je
irenje transfera znanja kako unutar same organizacije, tako i sa spoljnjim korisnicima i partnerima. Ovakva
orjentacija vidi informacione tehnologije samo kao mali deo u ugradnji menadmenta znanja u organizacionu
strukturu. Navedeni teoretiari imaju tendenciju odbacivanja reenja menadmenta znanja zasnovanih na
informacionim tehnologijama, ak i na svoju tetu.

Postavlja se pitanje u emu treba videti perspektivu menadment znanja. Menadment znanja se moe definisati
samo uz pomo tri komponente: procesa, ljudi i informacione tehnologije. Izazov je konstruisati hibrid
menadmenta znanja u kome se koriste i ljudi i maine na komplementarni nain [3]. Tehnoloko orjentisana
shvatanja moraju prihvatiti da postoji vaan aspekt ljudskog znanja koji ne moe biti tretiran kao informacija
unutar komjuterskog sistema. Isto tako, shvatanja koja polaze od oveka, moraju prihvatiti da informaciona
tehnologija i njene tri fundamentalne informacione funkcije (sakupljanje, obrada i komunikacija) igraju i nastavie
da igraju kljunu ulogu u efikasnom menadmentu znanja moderne organizacije. Dakle, moemo zakljuiti da je
perspektiva menadmenta znanja u eliminisanju svih navedenih razlika i uspostavljanju veze izmeu pomenutih
perspektiva menadment znanja je oveku okrenuta filozofija koja obavezno ukljuuje i promovie upotrebu i
korisnost informacione tehnologije.

6. UMESTO ZAKLJUKA

U tranziciji iz industrijskog u drutvo znanja, efektivna korist od znanja postaje jedan od odluujuih faktora u
konkurentskoj borbi meu kompanijama, a menadment znanja, kao proces kroz koji organizacija generie
vrednost svoje imovine bazirane na znanju, imperativ savremenog poslovanja. U uslovima promenjljivog i
nepredvidljivog savremenog poslovnog okruenja u borbi za osvajanje konkurentske prednosti, kompanije se
intenzivno okreu znanju koje poseduju. Razviti potrebno znanje unutar organizacije zahteva fokusiranu
kombinaciju snage i sposobnosti svih inioca procesa menadmenta znanja ljudi, tehnologije i procesa.

Rapidne promene i poveanje konkurencije vode firme ka traenju odrive prednosti koja e ih istai u njihovom
poslovnom okruenju. Koncept menadmenta znanja jedan je od osnovnih naina na koji e se izazovi i
opasnosti savremenog i nepredvidljivog poslovnog okruenja, pretvoriti u ansu uspenog poslovanja moderne
organizacije i na tim osnovama graditi konkurentska prednost. Menadment znanja je paradigma kojom se
koriste mogunosti organizacije za stvaranje znanja koje e firmu pokrenuti napred. Jer, ono to jedna
organizacija i zaposleni u njoj znanju, zapravo je osnova i sutina funkcionisanja i napretka cele organizacije.
7. LITERATURA

[1] Barker, J.A., (1993) Paradigms. The Business of Discovering the Future, Harper Business
[2] Dalkir, K. (2005) Knowledge Management in Theory and Practice, Elsevier Butterworth Heinemann
publications, str.12.
[3] Davenport, T, and Prusak, L. (2000), Working Knowledge, How Organizations Manage What They Know,
Harvard Business School Press

[4] orevi - Boljanovi, J. Menadment znanja: koncept, karakteristike i perspektive, magistarski rad
odbranjen na Fakultetu za menadment Univerziteta BK, juni 2005.
[5] orevi - Boljanovi, J., (2006) Knowledge management u funkciji izgradnje savremene organizacije,
Savremena pota, br. 4
[6] orevi Boljanovi, J., (februar 2006) Knowledge management nova poslovna stvarnost, Okrugli
sto: Nove poslovne i menadment paradigme, Fakultet za menadment Univerziteta BK
[7] Drucker, P. (1993) Post Capitalist Society, Oxford: Butterworth Heinemann
[8] Goldsmith, M., Mirgan, H., Ogg, A.J. (2004) Leading Organizational Learning, Jossey Bass, Leader to
Leader Institute Information Systems in Track), Indianapolis
[9] Insights from KPMGs European Knowledge Management Survey 2002/03, www.kpmg.nl
[10] Knowlede Management Research Report 2000, www.kpmg.nl
[11] Macintosh, A., (1995) Position Paper on Knowledge Asset Management, Artificial Intelligence
Applications Institute, University of Edinburg, dostupno na: Praxis, 2000, www.providersedge.com
[12] Malhotra, Y (2000). Knowledge Management and Virtual Organizations, Ipea Group Publishing
[13] Mai, B., orevi - Boljanovi, J., (2005) Menadment znanja: koncept za kreiranje konkurentske
prednosti u novoj ekonomiji, Montenegrin Journal of Economics, Vol. 1, No 2.
[14] Mai, B., orevi - Boljanovi, J., (septembar 2005) Perspektive koncepta menadmenta znanja,
Zbornik sa Savetovanja: Na putu ka dobu znanja, Fakultet za menadment Novi Sad
[15] Mai, B., redaktor, (2004) Zbornik radova sa naunog skupa Knowledge management, Univerzitet
Braa Kari, Fakultet za menadment, Beograd
[16] O'Dell, K. and Grayson, C. J., (1998) If only we knew what we know: Identification and Transfer of
Internal Best Practices, Free Press, California Management Review, 40, 3.
[17] Skyrme, D.J. (1999) Knowledge Networking. Creating the Collaborative Enterprise, Butterworth
Heinemann
[18] Tissen, R., Andriessen, D., Deprez, F.L., (1998) Value Based Knowledge Management, Longman