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Ferramenta de Desenvolvimento e aplicao do Lean
Thinking, adaptando s empresas do STV (M6c) by Citeve
ndice
1 Introduo ..................................................................................................................................................3
1.1 Enquadramento ..................................................................................................................................3
1.2 LEAN THINKING, o que ?...................................................................................................................3
1.3 A sua importncia no setor STV .........................................................................................................4
2 Conceitos LEAN...........................................................................................................................................6
2.1 O significado de valor .........................................................................................................................6
2.2 O significado de desperdcio ..............................................................................................................7
3 Princpios do Lean Thinking ........................................................................................................................8
4 Solues Lean Thinking ............................................................................................................................10
5 Mtodos e ferramentas Lean Thinking aplicveis ao STV ........................................................................11
5.1 A anlise da cadeia de valor .............................................................................................................11
5.2 VSM (Value Stream Mapping) ..........................................................................................................12
5.3 O Sistema pull ...................................................................................................................................13
5.4 SMED (Single Minute Exchange of Die) ............................................................................................14
5.5 Os Cinco S +1 ((5+1)S) .......................................................................................................................15
5.6 Sistema de Controlo de Operaes Kanban .....................................................................................16
5.7 Identificao dos 3M (Muri, Mura e Muda) .....................................................................................17
5.8 Identificao e eliminao dos sete muda/7 W (seven wastes) ......................................................18
5.9 Standard work e uniformizao .......................................................................................................19
6 A importncia dos Recursos Humanos no Lean .......................................................................................20
7 Resultados e valor a criar .........................................................................................................................22
8 RoadMap implementao de um projeto Lean .......................................................................................23
9 Referncias ...............................................................................................................................................24
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Ferramenta de Desenvolvimento e aplicao do Lean
Thinking, adaptando s empresas do STV (M6c) by Citeve
1 Introduo
1.1 Enquadramento
A presente ferramenta foi desenvolvida no mbito do projeto Competitividade Responsvel (CR), um dos
projetos ncora da APCM (Associao Plo de Competitividade da Moda). O projeto CR visa potenciar as
sinergias existentes entre empresas industriais e instituies das fileiras txteis, vesturio e calado,
contribuindo para a sua sustentabilidade e competitividade escala mundial. As atividades do projeto
assentam em 5 reas de interveno, nomeadamente, responsabilidade social, desenvolvimento
sustentvel, eficincia energtica, certificao de empresas e de produtos e ferramentas para a
produtividade, estando a elaborao desta ferramenta inserida na atividade de ferramentas para a
produtividade.
Pretende-se que constitua uma ferramenta til, para as empresas adotarem, onde a palavra de ordem
NO AO DESPERDICIO!, para Competir e Sobreviver!...
O Lean Thinking foi usado pela primeira vez por James Womack e Daniel Jones (1996) na obra de referncia
com o mesmo nome. Desde ento, o termo mundialmente aplicado para se referir filosofia de liderana
e gesto que tem por objetivo a sistemtica eliminao do desperdcio e a criao de valor. A indstria
automvel foi o bero da filosofia Lean, onde durante muito tempo cresceu e evoluiu para outros setores.
O desperdcio refere-se a qualquer atividade que no acrescenta valor, isto , atividades e recursos usados
indevidamente e que contribuem para o aumento de custos, de tempo e da no-satisfao do cliente ou
das demais partes interessadas (stakeholders) no negcio. O grave problema a combater com o Lean
Thinking que uma grande parte dos inputs se transforma em desperdcio, comprometendo seriamente a
competitividade dos negcios.
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Thinking, adaptando s empresas do STV (M6c) by Citeve
Assim, o pensamento Lean consiste num conjunto de princpios que visam simplificar o modo como uma
organizao produz e entrega valor aos seus clientes enquanto todos os desperdcios so eliminados.
Organizao baseada em equipas envolvendo pessoas flexveis, com mltipla formao, com
elevada autonomia e responsabilidade nas suas reas de trabalho;
Estruturas de resoluo de problemas ao nvel das reas de trabalho, em sintonia com uma cultura
de melhoria contnua;
Operaes Lean , o que leva os problemas a revelarem-se e a serem posteriormente corrigidos;
Polticas de liderana de recursos humanos baseadas em valores, no comprometimento, as quais
encorajam sentimentos de pertena, partilha e de dignidade;
Relaes de grande proximidade com fornecedores;
Equipas de desenvolvimento multifuncionais;
Grande proximidade com o cliente.
A validade dos princpios e das solues Lean corroborada pelo sucesso de muitas empresas em vrios
setores industriais, tendo-se iniciado no setor automvel e depois alargado para outros setores, desde a
Toyota Motors Corporation (TMC), Dell ou Zara, que reportam ganhos significativos com a
implementao dos princpios Lean.
Tem por suporte um conjunto de ferramentas e mtodos prticos desenvolvido ao nvel operacional para
apoiar a implementao do pensamento magro nas Organizaes.
O Sector Txtil e Vesturio portugus uma das actividades econmicas mais expostas concorrncia
internacional, com um elevado grau de abertura e que, por isso, experimenta em primeira mo os efeitos,
positivos e negativos, do que sucede em termos globais no seu negcio. Est, por isso, em permanente
mutao e reestruturao, adaptando-se a novos desafios, a novas circunstncias, enfrentando dificuldades
sucessivas, mas tambm descobrindo inesperadas oportunidades, que os mais capazes tm vindo a captar
e aproveitar, pois, de outro modo, o Sector j no existiria tal como conhecemos.
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(...)
Competitividade e a produtividade
Comeando pela produtividade, que no fundo no mais que a medio unitria do esforo de cada
trabalhador, quando o volume de vendas das empresas dividido pelos efectivos que nela trabalham, h
que referir que este indicador o que melhor demonstra o grau de atraso do Sector face aos demais que
operam na Europa, j que, em mdia, em Portugal, ele situa-se 40% abaixo da mdia.
Se, por um lado, este valor evidencia a nossa fragilidade face aos concorrentes mais evoludos, tambm
certo que abre um amplo espao de recuperao, pelo que h que identificar quais as causas de tal
diferencial e as formas de o superar mais expeditamente.
(...)
A produtividade da indstria txtil e vesturio portuguesa, por ser ainda essencialmente medida enquanto
actividade produtiva com pouco valor acrescentado gerado,... A batalha pela competitividade das empresas
estar dependente de muitos factores, mas essencialmente contando consigo prprias, aplicando
recursos e capacidades na regenerao interna, melhorando a sua performance de gesto, a todos os
nveis, mais do que esperar efeitos positivos da incerta envolvente nacional e internacional, que o Sector
conseguir afirmar-se como mais concorrencial, aumentar a sua produtividade e gerar e distribuir mais
riqueza no futuro. uma tarefa ingrata e que vai determinar, tambm neste domnio, a segmentao do
xito. em Contributo para um Plano Estratgico para a ITV Portuguesa, ATP 2007.
neste contexto que a filosofia Lean Thinking (pensamento magro) ganha a sua importncia, como
abordagem inovadora s prticas de gesto, orientando a sua ao para a eliminao gradual do
desperdcio como meio de otimizao de resultados, tendo por base os seus princpios que visam
simplificar o modo como uma Organizao produz e entrega valor aos seus clientes.
A implementao de prticas de gesto em toda a Organizao, atravs da aplicao das ferramentas Lean
orientadas eliminao de todas as formas de desperdcio e criao de valor, envolvendo todos os
colaboradores, nos seus processos, mtodos de trabalho, operaes, fluxos, contribuir certamente para
um volte-face do cenrio atras traado, catapultando as empresas do STV para os nveis de competitividade
e produtividade to desejada.
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2 Conceitos LEAN
2.1 O significado de valor
Valor tudo aquilo que justifica a ateno, o tempo e o esforo que dedicamos a algo. Quando sentimos
que no vale a pena, no vamos, no compramos, no dedicamos tempo ou ateno.
As Empresas existem para criar valor. O valor que as Empresas geram destina-se satisfao simultnea de
todas as partes interessadas
(ou stakeholders). Todas elas
tm interesses e necessidades
clientes
e a sua satisfao resulta no
valor criado pela organizao.
Assim, uma Empresa para criar valor para os seus stakeholders deve centrar-se nas atividades que vo ao
encontro da satisfao destes, procurando eliminar todas as formas de desperdcio (muda em Japons). Por
muito incrvel que parea, mais de 95%
do tempo de uma organizao
despendido na realizao de atividades
muda que no acrescentam valor
(muitas delas feitas com enorme
dedicao e carinho, mas que no final
no criam valor para ningum, por
exemplo: processos burocrticos,
deslocaes, inspees, tempos de
espera, etc.). Como consequncia disto,
cerca de 40% dos custos em qualquer
negcio resultam da manuteno do
desperdcio Fonte: Comunidade Lean
Thinking, 2009.
Fonte: Figura. Integrao da casa TPS no edifcio Lean Thinking (CLT, 2008).
TPS - TOYOTA PRODUCTION SYSTEM
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Procurando colocar de parte toda a carga negativa associada ao desperdcio e assumindo uma atitude
proactiva (algo fundamental ao pensamento Lean), no se trata mais de 95% de desperdcio mas sim de
95% de oportunidades. De facto, as empresas ao identificar e quantificar o desperdcio que geram esto
simultaneamente a revelar um mundo de novas oportunidades. Afinal, se palavra crise retirar o s,
esta deixa de ser uma ameaa para ser uma oportunidade: crie, pense Lean !.
Habitualmente nas empresas, as pessoas esto muito empenhados em atividades muda. Exemplos disso
so: deslocaes, inspees e controlos, burocracia, verificaes, ajustes e acertos, armazenamento de
materiais, resolver problemas de qualidade, arquivamento de documentos, tempo interminvel ao telefone
ou na Internet, entre muito outras formas.
O puro desperdcio Atividades totalmente dispensveis, como por exemplo reunies onde tudo se
fala e nada se decide, deslocaes, paragens e avarias. As empresas tm a obrigao de eliminar
totalmente este tipo de muda. O puro muda, chega a representar a 65% do muda nas Organizaes;
O desperdcio necessrio Embora no acrescentando valor, estas atividades tm de ser realizadas.
Como por exemplo a inspeo da matria-prima adquirida ou a realizao de setups, entre muitas
outras. As empresas tm o dever de reduzir a presena deste tipo de muda, para o exemplo da
matria-prima, a empresa poder optar por um fornecedor mais fivel, ou em colaborao com este,
melhorar a qualidade dos materiais de forma a diminuir ou at dispensar a inspeo e o controlo.
O muda pode ainda ser classificado como visvel e invisvel, existindo, este ltimo, em maior abundncia
nas empresas e sendo o mais difcil de combater. Qualquer que seja a classificao que se usa, o primeiro
passo dever ser sempre a identificao do desperdcio, seguindo-se a quantificao dos diferentes mudas
identificados.
A identificao do desperdcio
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6. A procura pela perfeio sabendo que os interesses, as necessidades e as expectativas das diferentes
partes interessadas esto em constante evoluo. Incentivar a melhoria contnua a todos os nveis da
organizao, ouvindo constantemente a voz do cliente e procurando ser rpido, permitir s
Organizaes melhorar continuamente;
7. Inovar constantemente. Inovar para criar novos produtos, novos servios, novos processos, por
ultimo: para criar valor.
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Eliminao dos
Identificao dos 3M (Muri, Mura e Muda) p p
desperdcios
7W (seven wastes) - os sete mudas p p p p
Registo e anlise de desperdcios p p p p
Single Minute Exchange of Die (SMED) e quick-changeover p
VSM (mapeamento da cadeia de valor) p
5W (os cinco porqus) p p p p
Identificao e resoluo de
Formula 5W2H p p p p
Histograma de frequncias p p p
p p p
problemas
Anlise ABC (Regra 20/80, Paretto)
Ishikawa (diagrama causa-efeito) p p p
Folha de verificao (check sheet) p p p p p
Fluxograma do processo (flow chart) p p p
TOPS/8D (resoluo de problemas em equipa) p p
OSKKK (mtodo de melhoria contnua Delphi) p
Sistema de controlo de operaes kanban p p p
Sequncia DMAIC/DMADV p p
Sigma
Fonte: Compilao e caracterizao das solues Lean identificadas, Joo Paulo Pinto 2009.
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O VSM um mtodo muito til e tem sido um dos mais utilizados no universo de aplicaes do Lean
Thinking em empresas industriais e de servios, dai a sua importncia para o STV. Este um mtodo
simples e eficaz que, numa fase inicial, ajuda a gesto e as operaes a reconhecer o desperdcio e a
identificar as suas causas.
A questo que de seguida se levanta : Qual o produto ou servio que dever ser mapeado?
Aconselha-se um produto classe A aps aplicada a anlise ABC, ou um produto/servio que tenha a ele
associado um enorme potencial de ganho mas que necessita de ser melhorado. O sistema pull
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Os sistemas tradicionais so
caracterizados pelo sistema push por
empurrarem os produtos e materiais para
o cliente, trabalhando na expectativa que
mais cedo ou mais tarde a procura ir
acontecer. Neste caso as operaes so
realizadas just in case em oposio ao JIT. Figura. Sistema pull versus sistema push
O conceito pull, essencialmente, consiste na produo apenas dos itens pretendidos, na quantidade certa e
no momento certo. A procura do cliente final repercutido ao longo de toda a cadeia de fornecimento,
desde o armazm de produtos acabados at aos fornecedores de matrias-primas. A informao de
produo flui de processo em processo, em sentido contrrio ao fluxo dos materiais (do processo-cliente
para o processo-fornecedor).
Atravs do sistema kanban, o processo subsequente (o cliente) vai at ao stock do processo anterior
(fornecedor) e na posse do kanban de transporte retirar do stock apenas a quantidade de produto
necessria para corresponder s suas necessidades, figura seguinte. O kanban de transporte regressa ento
ao processo subsequente acompanhando o lote de material retirado. No momento em que o material
retirado pelo processo subsequente, o processo anterior recebe o sinal para iniciar a produo deste item
atravs do kanban de produo, que se encontrava associado ao lote retirado.
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Seiri (organizao) separar o til do intil, identificar coisas desnecessrias no posto de trabalho;
Seiton (arrumao) definir um local para cada objeto, verificar que ele est no seu local, colocar mo o
que de uso mais frequente, colocar etiquetas de identificao (ajudas visuais);
Seiso (limpeza) dividir o posto de trabalho e atribuir uma zona a cada elemento do grupo, proceder
limpeza em cada zona do posto de trabalho, assim como da rea envolvente, definir uma norma de
limpeza para essa zona do posto de trabalho;
Seiketsu (normalizao) definir uma norma geral de arrumao e limpeza para o posto de trabalho,
identificar as ajudas visuais e procedimentos, normas de arrumao e limpeza que resultem/funcionem.
Normalizar em toda a empresa os equipamentos/postos de trabalho do mesmo tipo.
Shitsuke (auto-disciplina) praticar os princpios de organizao, sistematizao e limpeza; eliminar a
variabilidade, fazer sempre bem primeira; estabelecer procedimentos de controlo visual. Verificar se
est tudo no seu lugar; verificar o estado de limpeza; verificar se as aes e inspees esto a ser
realizadas corretamente; desenvolver um sistema do tipo lista de verificao (checklist) e de ajudas
visuais, incluindo: cores, luzes, indicadores de direo ou grficos.
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O sistema kanban puxa o processo de produo, em que o processo subsequente retirar as partes do
processo precedente. Fica assim evidenciada a relao cliente-fornecedor que o JIT congrega, sendo o
kanban utilizado para movimentar e autorizar o fluxo de materiais e informao (produo).
No sistema kanban a nfase colocada no output e no no input de tal forma que o fluxo de operaes
comandado pela linha de produo final (ou cliente final). A linha de produo recebe o programa de
produo e, medida que ela vai consumindo as quantidades necessrias, vai autorizando aos centros de
trabalho precedentes o fabrico de um novo lote. Esta autorizao para o fabrico de novo lote realizada
atravs do carto kanban. O kanban um sistema de produo em lotes pequenos. Cada lote
armazenado em recipientes uniformizados (containers), contendo um nmero definido de produtos. Para
cada lote mnimo contido no container existe um carto kanban correspondente. Os
produtos/artigos/peas dentro dos recipientes, acompanhadas pelo seu carto, so movimentadas atravs
dos centros de trabalho, sofrendo as diversas operaes do processo, at chegarem sob a forma de
produto acabado.
No STV a utilizao desta ferramenta Lean ter grande impacto nos resultados, uma vez que os produtos
WIP(work in process), ditos os stocks intermdios, so geralmente elevados e por isso custos associados
elevados.
Cartes, contentores, carros de transporte, sinais eletrnicos, so exemplos de kanbans usados para
sinalizar a produo. O sinal visual contm informao do que produzir, quanto, quando, onde e qual o seu
destino, podendo conter outros elementos como fotos, cdigo de barras, cores de distino, etc.
Fig1. Kanban System Fig2. Magnetic insert labels-Color Fig3. Self-adhesive insert labels -Quick
Label
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Para a gesto empresarial Japonesa, isto expresso em termos de muda, mura e muri. Estes trs
vocbulos Japoneses significam o seguinte:
Outra abordagem aos desperdcios a anlise s reas onde estes podem ocorrer, pois a caracterizao
in loco das potenciais causas daro informao crucial neste processo, podendo gerar ganhos muito
significativos. Torna-se fundamental seguir um mtodo sistemtico e disciplinado nesta anlise, por
forma a obter os ganhos esperados.
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A uniformizao de processos passa pela documentao dos modos operatrios garantindo que todos
seguem o mesmo procedimento, utilizam do mesmo modo as mesmas ferramentas e sabem o que fazer
quando confrontados com diversas situaes.
As vantagens so muitas, das quais se destacam o aumento da previsibilidade dos processos, reduo de
desvios e menores custos. Processos uniformizados podem ainda ser comparados com as melhores prticas
e deste modo contribuir para a melhoria contnua. Neste domnio, a uniformizao e a formalizao (pr
por escrito) so contributos fundamentais para o sucesso do Lean Thinking.
Ao uniformizar (processos, materiais e equipamentos), a empresa estar a contribuir para a reduo dos
desvios (variao ou oscilao dos processos) e a garantir consistncia das operaes, produtos e servios.
A consistncia , atualmente, uma das caractersticas de qualidade mais apreciadas.
O ciclo de melhoria contnua PDCA pode ser adaptado para gerar o ciclo da uniformizao. Neste caso, o
P (plan) dar lugar ao S (standardizar)
criando assim o ciclo SDCA, conforme
demostra a figura.
1. Tempo de ciclo: definido como o tempo necessrio para que cada etapa da produo seja
concluda;
2. Sequncia de produo: a ordem, identificada como a melhor, pela qual se devem efetuar as
diversas operaes que conduzem realizao de uma tarefa;
3. Nvel WIP (work in process): quantidade mxima de stock que flui atravs das diversas operaes,
quando o processo est a decorrer sem nenhuma variabilidade.
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Uma empresa Lean requer a presena de pessoas Lean a operar em processos Lean . O que torna as
pessoas Lean? As pessoas Lean resultam da convergncia de trs
esferas:
1. Vontade;
2. Experincia e conhecimento;
3. O saber-fazer (skills).
No que diz respeito experincia e ao conhecimento, importante que as pessoas possuam um adequado
domnio das operaes que realizam, que verdadeiramente percebam qual o negcio em que esto
envolvidas e sejam capazes de se abstrarem do seu posto de trabalho para ter uma viso global da cadeia
de valor. O conhecimento das solues Lean refere-se, numa fase inicial, ao domnio dos princpios Lean
Thinking e das ferramentas bsicas de identificao e eliminao do desperdcio.
O saber-fazer (skills) consegue-se desenvolvendo nas pessoas sete caractersticas Lean, so elas as
seguintes:
Orientao ao stakeholder para que todas as pessoas com flexibilidade suficiente para se
pessoas nas organizaes estejam focadas na adaptarem mudana e crescente exigncia;
criao de valor necessrio conhecer os
Iniciativa a eliminao do desperdcio nas
stakeholders que a empresa serve;
Empresas e a criao de valor requer que cada
Pensamento global uma das maiores mudanas um no seu posto de trabalho tome a iniciativa e
introduzidas pelo paradigma Lean, algo que avance para a resoluo dos problemas e a
caracteriza as empresas Lean, o abandonar do realizao dos desafios que lhes so colocados;
pensamento focado no departamento ou na
Inovao a inovao deve ser incentivada junto
funo e pensar na empresa como um todo;
das pessoas para que estas passem criao de
Adaptabilidade e flexibilidade estas so das valor. Esta manifesta-se no desenvolvimento de
caractersticas mais crticas. Em ambientes novos processos, novos produtos e novos
empresariais caracterizados por grande servios;
instabilidade dos mercados e crescentes
exigncias dos clientes necessrio dispor de Colaborao entre departamentos e pessoas e
acima de tudo entre todos os elos da cadeia de
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A totalidade dos objetivos da Empresa Lean (satisfao das partes/stakeholders, reduo de custos, e
elevados lucros) apenas pode ser alcanada atravs do esforo e da competncia das pessoas. Para
alcanar estes objetivos, as pessoas tero de possuir as caractersticas necessrias para responder aos
desafios que a mudana coloca.
A aquisio destas caractersticas no acontece por si. A Gesto da empresa ter de por em prtica um
plano. Este plano comea pela formao e treino, continua com mais treino e acompanhamento. Criar
pessoas Lean requer ao por parte da Gesto da empresa.
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Fonte: Resultados mdios obtidos da interveno Lean nas empresas, CLT 2012.
De salientar que estes ganhos resultam de um forte compromisso da Empresa e um grande envolvimento
de todos. importante referir que, muitos deles, apenas sero alcanados aps meses de implementao e
de ondas de melhoria sistemticas.
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Etapa 1 Diagnstico
Etapa 3 Implementao
Etapa 4 Follow up
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9 Referncias
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PINTO, JPO, 2006. Pensamento LEAN : A filosofia das organizaes vencedoras. Editora Ldel.
PINTO, JPO, 2006. Gesto de Operaes. Editora Ldel.
WOMACK J e JONES D. 1996. Lean Thinking. Simon and Schuster.
Resultados da interveno em empresas do Setor Txtil e Vesturio, no mbito do projeto CR
(Competitividade Responsvel), 2011-2012.
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