INFORME

RESULTADOS
NOMBRE EMPRESA
JULIO 2017
JULIO 2017 1
DATALAB realiza
investigacin y consultora
integral a compaas y
organizaciones para
proporcionarles un
diagnstico preciso de su
situacin laboral interna,
para que as potencien sus
buenas prcticas e integren
aquellas que les permitan
elevar su estndar, hasta
alcanzar relaciones laborales
colaborativas y de confianza.

2
DATALAB ha desarrollado el ndice de Relaciones Laborales
(IRL), una herramienta que permite medir de manera sistmica y
permanente la calidad de las prcticas de gestin laboral en una
empresa y, al mismo tiempo, comparar sus resultados con un
amplio grupo de organizaciones de referencia.

3
OBJETIVOS IRL
1 2
Monitorear la
implementacin y
resultados de:
Las prcticas modernas
de gestin de personas
La gestin de las
relaciones laborales al
interior de la
organizacin
3 Conocer benchmarks y
poder compararse con
organizaciones de la
4 Conocer y adaptar las
misma industria y el
pas en general
Identificar las
caractersticas y niveles
de desarrollo de:
La confianza y
legitimidad existente
entre los miembros de
la organizacin y en la
empresa en su
conjunto
buenas prcticas
existentes en el pas y a
nivel internacional
4
IRL es el ndice de Cada una de estas
Relaciones Laborales materias, a su vez, est
resultante de la medicin representada por un
exhaustiva en tres mbitos: Subndice:

Gestin de Personas en ndice de Gestin de

la organizacin, Personas IGP

Relaciones Laborales, y ndice de Gestin

Laboral IGL
Confianza al interior de
una organizacin y entre ndice de Confianza
distintos actores dentro Organizacional
de ella. ICONO

5
ESTRUCTURA IRL

MX 100 PUNTOS
40%
Nivel de implementacin
de prcticas de alto
compromiso

MX 100 PUNTOS

MX 100 PUNTOS 30%

Nivel de confianza entre
100% diferentes grupos al
Calidad de la interior de la
gestin integral de organizacin
las personas en la
organizacin
MX 100 PUNTOS
30%
Calidad de las
relaciones
laborales

6
METODOLOGA DE EVALUACIN
CUESTIONARIOS
ADMINISTRACIN datos,
descripciones y percepciones asociadas
a prcticas de gestin de personas en
los ltimos 3 aos; confianza y
relaciones laborales al interior de la
empresa.
TRABAJADORES a trabajadores
sindicalizados y no sindicalizados,
jefaturas intermedias, gerentes y
ejecutivos, sobre confianza y relaciones
laborales
SINDICATOS percepciones sobre
prcticas de gestin de personas,
confianza en la organizacin y
relaciones laborales.
ENTREVISTAS
GRUPOS REPRESENTATIVOS
que consideran: trabajadores
sindicalizados y no
sindicalizados, jefaturas
intermedias, dirigentes
sindicales, gerentes,
ejecutivos y trabajadores de
empresas contratistas.
INSTRUMENTOS
COLECTIVOS
Anlisis de los LTIMOS 3
INSTRUMENTOS COLECTIVOS
de los sindicatos que
participaron en IRL.
7
 PRINCIPALES
RESULTADOS
JULIO 2017 8
RESULTADO GLOBAL IRL 2015 Y 2016
100
90
80
70
60
57,1 53,0
50
40
30

2016
2015
20
10
0

100 100 100

90 90 90
80 80 80
70
54,3 53,1
70
57,0 51,3
70
60,8 54,7
60 60 60
50 50 50
40 40 40
30 30 30
2016

2016

2016
2015

2015

2015
20 20 20
10 10 10
0 0 0

Corea: 65,6 Corea: 75,6

UK: 67,7 Espaa: 58,6
9
Uruguay: 55,7
El IRL cae aproximadamente
4 puntos desde el ao 2015 al
ao 2016.

Si bien hay destacabes

avances en ciertos aspectos, 100

esta disminucin se explica

90
principalmente por:
80
Sistemas de gestin de
70
personas que no muestran
avances significativos, 60
57,1 53,3
Relaciones laborales en 50

que cuya amplitud de la

40
agenda y la colaboracin
30
entre empleadores y

2016
2015
20
sindicatos disminuye,
Desconfianza creciente en 10

algunos grupos al interior 0

de las organizaciones. 10
11
El ndice de Gestin de

Personas evala
principalmente la
MODELO DE GESTIN MX 100 PUNTOS
implementacin de un DE PERSONAS DE ALTO COMPROMISO
modelo de gestin de
12,5%
personas de alto
Lorem ipsum dolor sit amet, MX 100 PUNTOS
SELECCIN
consectetur adipiscing elit, sed E INDUCCIN
CLARIDAD DE FUNCIONES,
eiusmod tempor incidunt ut labore COORDINACIN E INNOVACIN
compromiso, que ubica
et dolore magna aliqua. Ut enim CONTRATISTAS
ad minim veniam, quis nostrud
al centro del modelo de laboris nisi ut
exercitation ullamco
12,5%
aliquid ex ea commodi consequat. 12,5% MX 100 PUNTOS

negocio a la persona,
Quis aute iure reprehenderit in MX 100 PUNTOS
EVALUACIN DE
voluptate velit esse cillum dolore eu METAS Y COMPETENCIAS
fugiat nulla pariatur. Excepteur sint
para generar valor
obcaecat cupiditat non proident, sunt
LIDERAZGO

in culpa qui officia deserunt mollit 12,5%

econmico y desarrollo
anim id est laborum. 12,5% MX 100 PUNTOS
MX 100 PUNTOS

humano integral. CAPACITACIN Y DESARROLLO

PROFESIONAL
SEGURIDAD, SALUD
Y CALIDAD DE VIDA
Son 8 las prcticas
12,5%
evaluadas: 12,5% COMPENSACIONES MX 100 PUNTOS
MX 100 PUNTOS

12,5%
MX 100 PUNTOS

INFORME RESULTADOS INDICE RELACIONES LABORALES 4

12
El IGP se mantuvo estable desde
2015 a 2016 (si bien muestra una
leve cada, de un punto).
100

Mejoran las prcticas de: 90

seleccin e induccin
80
estructuracin del trabajo
capacitacin y desarrollo 70

Compensaciones
seguridad, salud y calidad de
60
54,3 53,1
50
vida
Retroceden: 40

evaluacin de metas y
30
competencias

2016
20

2015
calidad de los liderazgos y
gestin de contratista 10

13
 PRCTICAS
PRCTICAS
PRCTICAS DEDE GESTIN
GESTIN
DE GESTIN
NDICE DEPRCTICAS
PRCTICAS DEENGESTIN
DE EN ELDE
GESTIN GESTIN
DE DEPERSONAS
DE PERSONAS
DE PERSONAS ENPANEL
EL EL PANEL
DE DE EMPRESAS
EMPRESAS
PERSONAS PANEL EMPRESAS
PRCTICAS
PRCTICAS
DE PERSONAS
DE PERSONAS DE
PRCTICAS DE GESTINDE
EN
EN EL PANEL ELGESTIN
GESTIN
DE PANEL DE EMPRESAS
EMPRESAS
i bien existen diferencias por empresa y sector,
isten Si
e observan
diferencias
bienciertas por
existentendencias
DE PERSONAS
DEDEPERSONAS
empresa
PERSONAS
diferenciasa por
EN
ENENEL EL
y PANEL
ELPANEL DE
sector,
PANEL EMPRESAS
DEDEEMPRESAS
EMPRESAS
nivelempresaagregado y sector, CONTRATISTAS
CONTRATISTAS
CONTRATISTAS
2,5 /CONTRATISTAS
1,1 E INDUCCIN
SELECCIN
SELECCINE SELECCIN
INDUCCINSELECCIN E
van ciertas tendencias a nivel agregado 4,5 /
INDUCCIN 2,8
E INDUCCIN
e empresas se observan del Panel ciertasIRL.tendencias a nivel agregado 472,5/ /551,1 2,5 / 1,1 4,5 / 2,8 4,5 / SELECCIN
2,8
esas del Panel
Si bienpor
de empresas IRL. existen
del Paneldiferencias
IRL. por empresa y sector, SELECCIN 75 / 73
ten diferencias empresa y sector, CONTRATISTAS CONTRATISTAS
E INDUCCIN E INDUCCIN
n Seciertas se observana procesos
han incorporado
tendencias ciertas
nivel agregado tendencias
de seleccin a nivel agregado 2,5 / 1,1 2,5 / 1,14,5 / 2,8 4,5 / 2,8
n incorporado de
Se han procesos
empresasincorporado delde Panel
seleccin
procesos IRL. de seleccin
as formales
del
ieny existen Panel y estructurados
IRL.
Si bien diferencias
existenpor diferencias
porque por
empresalos que
por empresa pasan
y sector,y sector, SELECCIN SELECCIN
es
Si estructurados
bien formales
existen y
diferencias los
estructurados por pasan
empresapor los yque pasan
sector,
CONTRATISTAS
CONTRATISTAS E INDUCCIN E INDUCCIN
SELECCIN CLARIDAD DE
todos
observan se los candidatos.
observan
ciertas ciertas
tendencias Tambin
tendencias
a procesos
nivel a nivel
agregado de agregado 2,5
CONTRATISTAS
2,5 / 1,1 / 1,1 4,5 /
CLARIDAD DEFUNCIONES,
2,8
os
se candidatos.
observan todos Tambin
ciertas
Se los hancandidatos. procesos
incorporado
tendencias Tambin
a de procesos
procesos
nivel de seleccin
agregado de
LIDERAZGO E INDUCCIN
4,5 / 2,8 FUNCIONES, COORDINACIN
CLARIDAD DE
induccin
ncorporado
empresas de a
empresas
del la compaa,
procesos del
PaneldeIRL. de
Panel deIRL.diferente
seleccin duracin LIDERAZGO
LIDERAZGO
3,2 / 4,2LIDERAZGO 2,5 / 1,1 4,5 / 2,8 COORDINACIN
FUNCIONES,
n
de a la compaa,
empresas formales
induccin delsegn a lalos
Panel ydiferente
estructurados
compaa,
IRL. duracin por los
de diferente duracin que pasan 3,2 / 4,2
E INNOVACIN
COORDINACIN
profundidad
y estructurados por sector.
que pasan 56 / 63 3,2 / 4,2 E INNOVACIN
1,2 / 4,1 CLARIDAD DE
CLARIDAD
E INNOVACIN DE
ndidad ysegn todos
profundidadsector. los candidatos.
segn sector. Tambin procesos de
CLARIDAD DE
1,2 / 4,1
candidatos.
Se han incorporado Tambin
Se han incorporado procesos
procesos procesos de
de seleccin de seleccin LIDERAZGO LIDERAZGO FUNCIONES, FUNCIONES,
1,2 /COORDINACIN
4,1
FUNCIONES,
n
a Se
Escasas
la han
compaa,
formales induccin
incorporado
instancias de o a la
diferente
y estructurados compaa,
procesos
sistemas que
duracinde
por los de
seleccindiferente
incentiven
que pasan la duracin
3,2 / 4,2 3,2 / 4,2 COORDINACIN
COORDINACIN E
ormales
as formales
instancias y estructurados
oestructurados
sistemas
profundidad por
que los que
incentiven
segn sector. pasan la E INNOVACIN
CLARIDAD DECLARIDAD
E INNOVACIN
DE
innovacin
didad
odos
segn
lostodosEscasas
y desde
sector.
los
candidatos. instancias
la
candidatos.base
Tambin o
niporsistemas
que
Tambin los
procesos que
favorezcan quepasan
procesos
de incentiven
la de la EMPRESA
1,2 / 4,1FUNCIONES,
INNOVACIN
1,2
FUNCIONES, / 4,1
cin todosdesde lacandidatos.
innovacin
los base ni queTambin
desde favorezcan
la base ni que
procesos la favorezcan
de la LIDERAZGO LIDERAZGO EMPRESA CLARIDAD DE
coordinacin
induccin dentro
a la de
compaa,la empresa. de diferente duracin
SECTOR EMPRESA
COORDINACIN
FUNCIONES,
COORDINACIN
duccin a la Escasas
compaa, de diferente duracin 4,2 3,2 / 4,2 E INNOVACIN20 / 19
LIDERAZGO
nacin dentro de la empresa.
instancias olasistemas que incentiven la 3,2 /3,2
SECTOR

ycoordinacin dentro dediferente empresa. SECTOR COORDINACIN

induccin
instancias
profundidad oasistemas
profundidad la compaa,
segn de
que incentiven
segn
sector. sector. la duracin / 4,2
E INNOVACIN
EMPRESA EMPRESA 1,2 / 4,1 1,2 / 4,1
E INNOVACIN
n yEvaluacin
profundidad
desde la innovacin ni quedesde
segn
de desempeo
base sector.
favorezcan la base
instalada la nicomo que favorezcan la EMPRESA 1,2 / 4,1
acin de desempeo coordinacin
Evaluacin deinstaladadentro
desempeo como de la empresa.
instalada como
SEGURIDAD, SALUD SECTOR SECTOR
una
cin
Escasas prctica
dentro
Escasas de
instancias frecuente,
la empresa.
instancias
o sistemas aunque
o sistemas de
quealcance bajo alcance
que incentiven
incentiven la Y CALIDADla DE VIDA SEGURIDAD, SALUD
SEGURIDAD, YSALUD
CALIDAD DE VIDA
SECTOR EVALUACIN DE
ctica frecuente,
Escasas una prctica
instancias aunque frecuente,
o de
sistemas bajo aunque
que de
incentivenbajo alcance
la
EVALUACINMETAS
DE Y COMPETENCIAS
EVALUACIN DE
en
novacintrminos
innovacin
desde de cantidad
la desde
base la
ni debase
que evaluados.
ni que
favorezcan Puede
favorezcan
la la 3,2 / 4,1 DE VIDA
Y CALIDAD EMPRESA METAS Y COMPETENCIAS
3,1 / 1,2
minos deen
innovacin cantidad
Evaluacin
trminos
desde dedelaevaluados.
de desempeo
cantidad
base nicomo
que Puede
de evaluados.
favorezcan instalada como
Puede 3,2
laSEGURIDAD, / 4,1 3,2 / 4,1SALUD
EMPRESA
3,1 / 1,2
METAS Y COMPETENCIAS
inmejorar
oordinacin objetividad.
decoordinacin
desempeo dentro instalada
dentro
de la de
empresa. la empresa. SEGURIDAD,
EMPRESA
SECTOR SECTOR
3,1 /EVALUACIN
1,2
r objetividad. mejorar
coordinacin unaaunque prctica
objetividad.
dentro de frecuente,
la empresa. aunque SEGURIDAD,
de bajo SALUD
SALUD
alcance Y SECTOR DE
tica frecuente, de bajo alcance CALIDAD Y CALIDAD DE VIDA
DE VIDA
Y CALIDAD DE VIDA EVALUACIN DE
METAS Y COMPETENCIAS METAS Y COMPETENCIAS
Diferencias en trminos de cantidad de evaluados. como Puede
3,2 / 4,1
nos de cantidad de por desector
evaluados. eninstalada
Capacitacin
Puede comoaunque 3,2 / 4,1 EVALUACIN
3,1 / 1,2 DE
Evaluacin
ncias porEvaluacin
sector desempeo
en de desempeo
Capacitacin instalada
aunque 3,1 / 1,2

a nivel
objetividad.
Evaluacin
unageneralmejorar
Diferencias
prctica de objetividad.
por
desempeo
es de baja
frecuente, sector
calidad en
instalada
aunque Capacitacin
y poca decomo 71 /
aunque 70SEGURIDAD,
bajo alcance Y CALIDAD
SEGURIDAD,
SALUD SALUD METAS
EVALUACIN YDE
na
generalprctica es frecuente,
de baja calidadaunque y poca de bajo alcance Y CALIDAD
SEGURIDAD,
DE VIDASALUDDE VIDA EVALUACIN DE
COMPETENCIAS
trminos ena nivel
una prctica
nintensidad tanto
trminos general
frecuente,
ende esdede
horas
cantidad baja
aunque
como decalidad
de
en bajo
inversin.
evaluados. yalcance
pocaPuede 3,2 / 4,1 3,2 / 4,1 COMPENSACIONES
Y CALIDAD DE VIDA METAS Y METASDE
EVALUACIN
COMPETENCIASY COMPETENCIAS
dad en tanto ende

intensidad
trminos
cantidad
horas
Diferencias
de como
tanto
cantidad enen
por
evaluados.
de inversin.
sector
horas como
evaluados. en
Puede
Capacitacin
en inversin.
Puede aunque 1,2 3,1
3,1 /METAS / 1,2
Y COMPETENCIAS
cias por sector
mejorar
mejorar objetividad. en Capacitacin
objetividad. aunque 3,2 / 4,1 COMPENSACIONES
1,0 / 1,2COMPENSACIONES 3,1 / 1,2
e han
eneralmejorar abaja
implementado nivelcalidad
es deobjetividad. general
sistemas es de
y poca baja calidad
formales de y poca 1,0 / 1,2 CAPACITACIN
CAPACITACIN Y DESARROLLO
Y DESARROLLO
PROFESIONAL
56 / 61
mplementado sistemas formales de 1,0 / 1,2 CAPACITACIN Y DESARROLLO
romocin,
d tanto Se en intensidad
hanaunqueimplementado
horas
Diferencias comola tanto
pormovilidad enenhoras
sistemas
enCapacitacin
sector inversin. interna
Capacitacincomo
se en de
formales inversin.
aunque
PROFESIONAL
1,9 / 3,1PROFESIONAL
Diferencias
n, aunque por
la sector
movilidad en interna se aunque COMPENSACIONES 1,9 / 3,1
COMPENSACIONES
mantiene promocin,
Diferencias por debajo
a nivel espor
general aunque
sector
del labaja
en
ptimo
es (50-75%).
de movilidad pocainterna
Capacitacin
(50-75%).
ycalidad aunque
y poca se 1,0 / 1,2 1,9 / 3,1
enivel
por general
debajo del
Sesistemas
hanpor
de
ptimo baja
implementado
calidad
sistemas 1,0 / 1,2 CAPACITACIN Y DESARROLLO CAPACITACIN Y DESARROLLO
a nivel
plementado
tensidad mantiene
general
intensidad
tanto enestantodebajo
horas IGP
deformales
baja
en del
calidad
horas
como de 2016
ptimo
en como y poca
inversin.enformales
inversin.de
(50-75%). PROFESIONAL PROFESIONAL
CAPACITACIN
intensidad
, aunque promocin,
tanto en horas
la movilidad aunque
interna comola movilidad
se en inversin. interna se COMPENSACIONES
COMPENSACIONES
COMPENSACIONES 1,9 / 3,1 INFORMEY
1,9 /INDICE
DESARROLLO
RESULTADOS
3,1 RELACIONES LABORALES 37
mantiene por(50-75%).
debajo del ptimo (50-75%). 1,0 / 1,2 1,0 /
COMPENSACIONES1,2 INFORME RESULTADOSCAPACITACIN
CAPACITACIN PROFESIONAL
INDICE
Y Y DESARROLLO
RELACIONES
DESARROLLO LABORALES 37
por
han debajo del ptimo
Se han implementado IGP sistemas 2015 formales de INFORME RESULTADOS INDICE RELACIONES LABORALES 37
implementado sistemas formales de 48 / 44 1,0 / 1,2 PROFESIONAL
CAPACITACIN
PROFESIONAL Y DESARROLLO
Se han implementado sistemas formales 52 / 49
mocin, promocin,
aunque aunque la movilidad la movilidad
interna se de se
interna 3,1 1,9 / 3,1
1,9 /PROFESIONAL
promocin,
ntiene mantiene
por debajo aunque
por del la
debajo movilidad
ptimo del ptimo interna
(50-75%). se
(50-75%). 1,9
INFORME RESULTADOS /INDICE
3,1 RELACIONES
INFORME RESULTADOS
LABORALES 37 INDICE RELACIONES LABORALES 37 14
mantiene por debajo del ptimo (50-75%).
INFORME INDICE
INFORME RESULTADOS RESULTADOS INDICELABORALES
RELACIONES RELACIONES37
LABORALES 37
INFORME RESULTADOS INDICE RELACIONES LABORALES 37
NDICE DE GESTIN DE PERSONAS

CLARIDAD DE FUNCIONES,
2015 COORDINACIN E INNOVACIN
2016
CLARIDAD DE FUNCIONES
NDICE DE SENTIDO DEL TRABAJO
El ndice de claridad de
funciones, coordinacin e
26,1%
innovacin, a pesar de
mostrar mejorar respecto al
2015, se encuentra en niveles
dramticamente bajos. En
trminos de claridad de
funciones, poco ms de un 73,9%

cuarto de los trabajadores

% de empresas cuyos empleados tienen un
comprenden cul es la buen o muy buen manejo de la alineacin
de su cargo con los objetivos de la
contribucin de su rol para organizacin

la organizacin. 15
Al mismo, un mayor nmero de personas estn participando en equipos de trabajo.

NDICE DE GESTIN DE PERSONAS

CLARIDAD DE FUNCIONES,
2015 COORDINACIN E INNOVACIN
2016 PRCTICAS DE COORDINACIN
COORDINACIN:
Los siguientes indicadores PARTICIPACIN EN
EQUIPOS TRANSVERSALES
muestran una mejora desde el 100%

ao 2015 al 2016. Un mayor 80%

nmero de personas estn
60%
participando en equipos de
40%
trabajo estructurados
transversales, pero an es 20%
6% 9%
menos del 10% de los 0%
% De trabajadores que
trabajadores, lo cual va en participan en equipos o
% de trabajadores que participan en
% de trabajadores que participan
comits transversales entre
equipos transversales entre reas
en equipos estructurados
reas
transversales entre distintas reas
desmedro de una buena de la empresa

cohesin institucional.

16
Al mismo, un mayor nmero de personas estn participando en equipos de trabajo.

NDICE DE GESTIN DE PERSONAS

CLARIDAD DE FUNCIONES,
2015 COORDINACIN E INNOVACIN
2016 PRCTICAS DE INNOVACIN

Los siguientes indicadores EMPODERAMIENTO:

EMPODERAMIENTO: IMPLEMENTACIN DE
INNOVACIN DESDE LOS LAS SUGERENCIAS DE
muestran una mejora desde PROPIOS LOS TRABAJADORES
10 TRABAJADORES
el ao 2015 al 2016. Se ve un 100%
9
leve aumento en la cantidad 8
80%
de sugerencias emitidas por 7
6
los trabajadores, y un 60%
5
aumento considerable en la 4 40% 33%
3 27%
tasa de implementacin de
2 20%
estas sugerencias, pero la 1 0,4
0,1
innovacin sigue siendo uno 0 0%
Tasa de implementacin de
Tasa de implementacin de
Cantidad de sugerencias promedio
sugerencias levantadas
sugerencias
de los puntos ms dbiles levantadas formalmente por trabajadores
formalmente por trabajadores
de las empresas chilenas.
17
NDICE DE GESTIN DE PERSONAS

CAPACITACIN Y DESARROLLO
2015 PROFESIONAL
2016
PRCTICAS DE CAPACITACIN

Los siguientes indicadores HORAS DE CAPACITACION

POR TRABAJADOR AL
muestran una mejora desde el AO
50
ao 2015 a 2016. La empresas,
MNIMO
en promedio, aumentaron su RECOMENDADO:
45
45 HORAS= UNA
inversin en horas de SEMANA AL AO

capacitacin por trabajador. 40

No obstante, todava no se
35 37,1
alcanza el mnimo
recomendado, donde cada 30 32,1
trabajador se capacita durante
al menos una semana al ao. 25

18
NDICE DE GESTIN DE PERSONAS

CAPACITACIN Y DESARROLLO
2015 PROFESIONAL
2016 DESARROLLO PROFESIONAL
LA EMPRESA COMO
Si bien lejos del estndar MOTOR DE
DESARROLLO DE
de movilidad interna, se CARRERA Y
MERITOCRACIA:
observa una mejora en MOVILIDAD INTERNA

2016 con respecto a

RANGO
100% RECOMENDADO:

50%-75%
80%
2015.
60%

40%

33%
38%
20%

0%
% De vacantes abiertas, excluyendo
cargos de nivel inicial, que se
llenaron con ascensos de personal
interno

19
NDICE DE GESTIN DE PERSONAS

COMPENSACIONES
2015 INCENTIVOS A LA EQUIDAD INTERNA EN LAS
2016 PRODUCTIVIDAD: SUELDO COMPENSACIONES DE LA
4,5 VARIABLE $7.000.000 EMPRESA
$6.237.091
4 $6.000.000
NIVEL
3,5 RECOMEN- $5.000.000
Falta avanzar en equidad DADO:
3

4
$4.000.000
interna y transparencia en 2,5
$3.000.000 14,1
2 VECES
las compensaciones. Si bien
$2.000.000
1,5
la cantidad de sueldos 1
1,9 $1.000.000 $440.824

adicionales promedio 0,5 $0

0
recibidos por jefaturas y
trabajadores ha mejorado,
Sueldos adicionales promedio recibidos
como incentivo variable por jefaturas y
trabajadores
Promedio de sueldo bruto del nivel gerencial
comparado con promedio de sueldo bruto de
trabajadores sin gente a cargo
Gerentes y ejecutivos Trabajadores sin gente a cargo

todava est lejos del nivel

13,6
recomendado. % de empresas cuyo sistema de
remuneraciones es considerado
transparente o muy transparente por
sus miembros

20
NDICE DE GESTIN DE PERSONAS

SALUD, SEGURIDAD Y CALIDAD

2015
DE VIDA INDICADORES DE SALUD Y
2016 5 SEGURIDAD
42 40,7 5
4,5 4,5
4 TASA NACIONAL: 3,6 40 4
3,5 (SUSESO)
38 3,5
3 3
2,2
En salud y seguridad se ve 2,5 36
34,1
2,5
2 1,4 2
1,3 1,4
1,5 34 1,5
un leve descenso en la tasa 1 1
32
0,5 0,5
de accidentabilidad y una 0 30 0
Tasa de accidentabilidad: N de accidentes por Tasa de siniestralidad: Promedio de das Enfermedades profesionales reportadas
baja importante en la tasa de cada 100 trabajadores perdidos por cada 100 trabajadores

siniestralidad, pero hay ms PARTICIPACIN DE TRABAJADORES EN

PROGRAMAS DE SALUD
enfermedades profesionales. 30% 27%
24%
Por otra parte, se ve una 25%
19% 19%
20%
disminucin en los
13%
15%
porcentajes de participacin
10% 6%
en programas de salud 5%

preventivos. 0%
Participacin programas Participacin programas Participacin programas
preventivos de alcohol y preventivos del estrs laboral preventivos vinculados a la
drogas salud fsica y mental 21
 NDICE DE GESTIN DE PERSONAS

LIDERAZGO
2015
2016
NDICE DE EMPRESAS CON
ESTILO DE LIDERAZGO LIDERAZGO
El indicador de liderazgo muestra
EMPODERADOR
una cada desde el ao 2015 al 13%

2016. El personal declara percibir

62,5
menores rasgos de liderazgos

exigentes, empoderadores y que 57,5

desarrollan a las personas. Por el

contrario se observa cierto

incremento de liderazgos 0 50 100 87%

ESTILO
autoritarios: slo el 13% sigue un ESTILO
HORIZONTAL Y % de empresas cuyos miembros perciben
VERTICAL Y
modelo que combina la exigencia EMPODERADOR un liderazgo que combina la exigencia con
AUTORITARIO el empoderamiento de los trabajadores
con el empoderamiento y el trato

horizontal.
22
 NDICE DE GESTIN DE PERSONAS

PERCEPCIONES DE LAS PRCTICAS

DE GESTIN DE PERSONAS
PROMEDIO DE LA PERCEPCIN DE JUSTICIA Y TRANSPARENCIA LAS
PRCTICAS DE GESTIN DE PERSONAS QUE TIENEN LOS MIEMBROS DE LA
EMPRESA
La percepcin de 100
90
justicia y transparencia 80
en las prcticas de la 70 64,4
60 50,8
empresa est en torno a 46,8 46,2 47,2
50 40,2
la media de 50 puntos. 40 34,8

La prctica mejor 30
20
evaluada es la
10
seleccin, y la peor 0
ndice de ndice de ndice de ndice de ndice de ndice de Promedio
evaluada es la justicia en la objetividad en objetividad en justicia en el objetividad en transparencia
seleccin la fijacin de la evaluacin de desarrollo el proceso de en las
metas metas profesional despidos remuneraciones
transparencia en las
remuneraciones.
SELECCIN E EVALUACN DE DESARROLLO GESTIN DE LAS
INDUCCIN METAS PROFESIONAL COMPENSACIONES
 NDICE DE GESTIN DE PERSONAS

Prcticas destacada

en gestin de

personas son

aquellas que van en

la lnea de impactar EJEMPLO DE PRCTICA DESTACADA:

en resultados al Vinculacin permanente entre las

prcticas de evaluacin, capacitacin
GESTIN DE
mismo tiempo que y desarrollo profesional dentro de la
PERSONAS empresa. Al recibir su evaluacin a los
fortalecer la trabajadores se les sugieren vas de
capacitacin para fortalecer reas de
confianza dentro de mejora y desarrollar nuevas
competencias. Las capacitaciones
las organizaciones, cursadas por los trabajadores tienen
certificaciones, cuya obtencin
observadas en implica promociones o aumentos
salariales concretos, conocidos por los
algunas empresas trabajadores.

del panel.

24
25
Los componentes del ICONO son:
Propensin a confiar: se refiere al nivel de
disposicin a confiar que posee cada actor.
Confiabilidad en la empresa y en otros
actores: corresponde a la confianza percibida
por cada actor en la empresa como
MX 100 PUNTOS
organizacin y en la relacin entre los actores.
Se divide en sus tres componentes principales:
La capacidad tcnica del otro
1. PROPENSIN A
CONFIAR
25%
MX 100 PUNTOS

Su empata
Su integridad y consistencia entre lo que 2. CONFIABILIDAD
EN LA EMPRESA
10%
declara y cmo acta MX 100 PUNTOS

Conductas concretas de confianza: se refiere a

las acciones concretas de confianza que
3. CONFIABILIDAD EN
OTROS ACTORES
25%
MX 100 PUNTOS

despliegan los distintos actores al relacionarse CAPACIDAD

EMPATA
CONSISTENCIA
con otros (ej. delegar tareas, entregar
4. CONDUCTAS 40%
informacin relevante, reconocer un error, DE CONFIANZA

MX 100 PUNTOS
participar activamente en equipos de trabajo,
ensear a otro compaero lo aprendido,
contratar gente capaz en el equipo) 26
El ICONO registra una cada
de casi 6 puntos desde 2015
100
a 2016.
90

Uno de los factores que 80

explica esta baja es la peor

70
percepcin de empata entre
60 57,0
actores al interior de las 51,3
organizaciones, lo cual se 50

conecta con problemas de 40

comunicacin, coordinacin y
30

liderazgo en la empresa.

2016
2015
20

10

27
NDICE DE CONFIANZA ORGANIZACIONAL

1. PROPENSIN A CONFIAR EN LAS PERSONAS POR

100,0
SECTOR
90,0

80,0

70,0
60,9 61,0 64,2 63,7
56,6 59,9 56,9 59,7 57,2 56,6 59,9
60,0

50,0

40,0

30,0

20,0

10,0

0,0

28
 CONFIANZA
CE DENDICE DE CONFIANZA ORGANIZACIONAL
GANIZACIONAL
DIMENSIONES
CONFIABILIDAD EN LA2EMPRESA
y 3. CONFIABILIDAD DENTRO DE LA
ORGANIZACIN
Cun confiable es la empresa para sindicatos, gerentes y ejecutivos,
jefaturas medias y trabajadores. En el Mapa de Confiabilidad se indica cun confiable es un determinado

DUDA CONFIANZA actor desde la percepcin de los otros actores que trabajan dentro de la

GERENCIAYY
GERENCIA
SINDICATOS
SINDICATOS
organizacin.
ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN

La dimensin 2 de este ndice expresa cun confiable es la organizacin

DUDA SINDICATOS
SINDICATOS CONFIANZA
JEFATURASMEDIAS
JEFATURAS MEDIAS

GERENCIAYY
GERENCIA
ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN
como un todo para los distintos grupos que trabajan en ella.
GERENCIAYY
GERENCIA
TRABAJADORES
TRABAJADORES ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN EMPRESA
EMPRESA
La dimensin 3 indica cun confiables es una actor para los dems grupos
TRABAJADORES
TRABAJADORES TRABAJADORES
TRABAJADORES
SECTOR
SECTOR
AD

JEFATURASMEDIAS
JEFATURAS MEDIAS
PANEL IRL
PANEL IRL
ID

EMPATA de la organizacin. Por ej. Cun confiable s la gerencia para los mandos
GR

JEFATURASMEDIAS
JEFATURAS MEDIAS
TE

medios, los trabajadores y los sindicatos. Y as , esta dimensin analiza la

IN

confiabilidad que proyecta cada actor desde la mirada de quienes

SINDICATOS
SINDICATOS
Alta Integridad
Alta Integridad
Percibida
Percibida
DESCONFIANZA VIGILANCIA conviven con l en la organizacin. Entonces, la ubicacin en el mapa es
EMPRESA |

Media-Alta
Media-Alta
SECTOR |

Integridad Percibida
Integridad Percibida
el resultado del promedio de las confiabilidades de los diferentes actores
PANEL |

Media-Baja
Media-Baja
Integridad Percibida
Integridad Percibida
DESCONFIANZA entre s.
VIGILANCIA Baja Integridad
Baja Integridad
Percibida
Percibida
La confiabilidad considera: la capacidad que proyecta el actor bajo
CAPACIDAD
anlisis (eje horizontal), su empata con el resto de la organizacin (eje
INFORME RESULTADOS
INFORME RESULTADOS INDICE
INDICE RELACIONES
RELACIONES LABORALES
LABORALES 11
11 29
vertical) y su integridad y consistencia.
 DECONFIANZA
E DE
CE CONFIANZA NDICE DECONFIANZA
NDICEDE CONFIANZA
NIZACIONAL
ANIZACIONAL ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL
NDICE DE CONFIANZA ORGANIZACIONAL
DIMENSIONES
CONFIABILIDAD
CONFIABILIDAD 2LAy
ENEN 3. CONFIABILIDADCONFIABILIDAD
EMPRESA
LA EMPRESA CONFIABILIDAD
DENTRO DE LA
ENENORGANIZACIN
LA EMPRESA
LA EMPRESA
Cun confiable
Cun es la
confiable esempresa
la empresapara sindicatos,
para gerentes
sindicatos, y ejecutivos,
gerentes y ejecutivos, Cun confiable
Cun es la
confiable esempresa para
la empresa sindicatos,
para gerentes
sindicatos, y ejecutivos,
gerentes y ejecutivos,
jefaturas medias
jefaturas medias
En primer
2015
yconfiabilidad
lugar,
En primer
y trabajadores.
trabajadores.
se midi
lugar,
percibida
confiabilidad
la la
se midi
porpor
percibida jefaturas medias
jefaturas y trabajadores.
medias 2016
y trabajadores.
cada actor
cada en la
actor enempresa como
la empresa como
DUDA
DUDADUDA organizacin.
organizacin.
CONFIANZA
CONFIANZA CONFIANZA
DUDA
DUDA
DUDA CONFIANZA
CONFIANZACONFIANZA
Percepcin positiva
Percepcin sobre
positiva la la
sobre GERENCIA Y
GERENCIA Y GERENCIA Y
GERENCIA Y
integridad de la
integridad deorganizacin. LosLos
la organizacin.
SINDICATOS
SINDICATOS SINDICATOS
SINDICATOS
ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN

diferentes grupos perciben alto

diferentes grupos perciben alto nivel
nivel
PROMEDIO: de
62,4capacidad y dey empata
de capacidad
SINDICATOS hacia
de empata
SINDICATOS
JEFATURAS
hacia
MEDIASMEDIAS
JEFATURAS

GERENCIA Y
GERENCIA Y
PROMEDIO: 52,9 SINDICATOS
SINDICATOS
JEFATURAS MEDIASMEDIAS
JEFATURAS

GERENCIA Y
GERENCIA Y

ellos porpor
ellos parte de la
parte deempresa.
la empresa. ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN

GERENCIA Y
GERENCIA Y GERENCIA Y
GERENCIA Y
TRABAJADORES
Destaca
TRABAJADORES
el sindicato
Destaca el sindicatoX, que percibe
X, que percibe ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN EMPRESA
EMPRESA TRABAJADORES
TRABAJADORES ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN EMPRESA
EMPRES

INTEGRIDAD
INTEGRIDAD
altaalta
capacidad e integridad,
capacidad e integridad,y y
EMPATA

EMPATA
TRABAJADORES
TRABAJADORES TRABAJADORES
TRABAJADORES
SECTOR
SECTOR TRABAJADORES
TRABAJADORES TRABAJADORES
TRABAJADORES
SECTOR
SECTOR
ID D

ID D
AD

AD
un alto nivel
un alto de empata
nivel de empata de la
de la
GR DA

GR DA
JEFATURAS MEDIASMEDIAS
JEFATURAS
PANEL IRL IRL
PANEL JEFATURAS MEDIASMEDIAS
JEFATURAS
PANEL IRL I
PANEL
MPATA
EMPATA organizacin concon
organizacin sussus
intereses y y
intereses EMPATA
EMPATA
TE RI

TE RI
IN EG

IN EG
JEFATURAS MEDIASMEDIAS
JEFATURAS JEFATURAS MEDIASMEDIAS
JEFATURAS

necesidades,
necesidades,en comparacin
en comparacin concon
T

T
IN

IN
sussus
pares de la
pares demisma
la misma industria e e
industria
incluso deldel
incluso panel
panel
de IRL.
de IRL.
SINDICATOS
SINDICATOS
Alta Alta
Integridad
Integridad SINDICATOS
SINDICATOS
Alta Alta
Integrid
Int
Percibida
Percibida Percibida
Percibid
Jefaturas medias
Jefaturas perciben
medias perciben Media-Alta
Media-Alta Media-Alta
Media-A
menor
menorempata porpor
empata parte de la
parte de la Integridad
Integridad Percibida
Percibida Integrid
Integridad P
organizacin
organizacin hacia
hacia su rol.
su rol. EstoEsto Media-Baja
Media-Baja ALIMENTOS Y BEBIDAS Media-B
Media-Baja
sugiere
sugiere unauna alerta
alerta en posibles
en posibles Integridad
Integridad Percibida
Percibida Integrid
Integridad P
ENERGA
DESCONFIANZA inquietudes
inquietudes
DESCONFIANZA
DESCONFIANZA y necesidades
y necesidades de ese
deVIGILANCIA
ese
VIGILANCIA
VIGILANCIA Baja Baja DESCONFIANZA
Integridad
Integridad DESCONFIANZA
DESCONFIANZA VIGILANCIA
VIGILANCIA
VIGILANCIA Baja Baja Int
Integrid
grupo
grupo queque se perciben
se perciben comocomoanan
no no Percibida
Percibida MINERA Y SERVICIOS Percibid
Percibida
atendidas.
atendidas.
CAPACIDAD
CAPACIDAD
CAPACIDAD CAPACIDAD
CAPACIDAD
CAPACIDAD PORTUARIA

RETAIL
Cae la confiabilidad (cun confiable es el otro actor para m?)
INFORME
INFORME RESULTADOS
RESULTADOS INDICE
INDICE RELACIONES
RELACIONES LABORALES
LABORALES 11 11 INFORME
INFORME RESULTADOS
RESULTADOS INDICE
INDICE RELACIONE
RELACIONES LAB
dentro de la organizacin entre los diferentes actores que ALIMENTOS Y BEBIDAS SERVICIOS BSICOS

participan en ella. ENERGA SERVICIOS FINANCIEROS

La confiabilidad cae porque disminuye la percepcin de TELECOMUNICACIONES
MINERA Y SERVICIOS
capacidad y de empata de unos actores hacia otros dentro de
la organizacin. PORTUARIA

La integridad y consistencia en las organizaciones se ha 30

RETAIL
mantenido en niveles medios.
SERVICIOS BSICOS
 NDICE DE CONFIANZA ORGANIZACIONAL

DIMENSIN 4. NIVEL DE CONDUCTAS CONCRETAS DE CONFIANZA QUE

100,0
SE OBSERVAN EN LA EMPRESA, POR SECTOR
90,0

80,0

70,0
61,4
60,0
51,0 51,7 51,6 54,0
49,5 47,3 49,0 50,0 48,2
50,0 44,1
40,0

30,0

20,0

10,0

0,0
ENERGA

RETAIL
PANEL

PORTUARIO
EDUCACIN
AUTOMOTRIZ

SERVICIOS BSICOS

SERVICIOS FINANCIEROS
MINERA Y SERVICIOS
ALIMENTOS Y BEBIDAS

TELECOMUNICACIONES
Existe un nivel de conductas concretas de confianza que apenas llega a los 50 ptos. de un total de 100 posibles. Estas conductas
observadas son, por ejemplo, delegar tareas, entregar informacin relevante, reconocer un error, participar activamente en equipos
de trabajo, ensear a otro compaero lo aprendido, contratar gente capaz en el equipo
El sector en donde se aprecia una mayor frecuencia de conductas concretas de confianza es en telecomunicaciones (sector intensivo
31
en tecnologa). Donde las conductas de confianza son ms escasas es en retail (posiblemente vinculado a una alta rotacin)
 NDICE DE CONFIANZA ORGANIZACIONAL

CONDUCTAS CONCRETAS DE CONFIANZA DE UN

ACTOR HACIA OTRO
70
61,3
60 57,6
54,2 53,1
50,2
50

40 36,9

30

20

10

0
Gerentes y jefaturas Jefaturas y trabajadores Gerencia de RRHH y sindicatos
De jefaturas a gerentes De trabajadores a jefaturas De sindicatos a gerencia de RRHH
De gerentes a jefaturas De jefaturas a trabajadores De gerencia de RRHH a sindicatos

Al analizar las conductas concretas de confianza de actores especficos al interior de las empresas chilenas se observa que los
gerentes son los que menos confan en el resto de los actores de la empresa.
Las gerencias despliegan menos conductas concretas de confianza hacia sus mandos medios que las propias jefaturas hacia los
gerentes de la empresa. Y concretamente, las gerencias de recursos humanos y relaciones laborales confan menos en los sindicatos
que las conductas que muestran las organizaciones sindicales hacia dichas gerencias, con las cuales se relacionan.
Una conclusin importante es que la confianza en las empresas chilenas hay que empezar a construirla desde la alta direccin hacia
el resto de la organizacin. Los mandos medios y trabajadores se comportan con mayores grados de confianza que sus propios 32
gerentes
 NDICE DE CONFIANZA ORGANIZACIONAL

DIFERENCIAS ENTRE LA PROPENSIN A CONFIAR DE LOS ACTORES

Y LAS CONDUCTAS CONCRETAS DE CONFIANZA QUE EXPRESAN
EN LA EMPRESA

43,1
Sindicatos 4,5
47,6

54,8
Gerencia de RRHH
67,4 12,6
PUNTOS DE
35,7 CONFIANZA
Gerencia
60 24,3 PERDIDOS
EN LA
EMPRESA
50
Jefaturas intermedias
55,8 5,8
48,2
Trabajadores
50,2 2,0
0 10 20 30 40 50 60 70 80

Conductas concretas de confianza Propensin a confiar

La propensin a confiar de una persona es su tendencia natural a confiar en otras personas en una amplia variedad de situaciones de la
vida diaria y no solamente referidas al mbito del trabajo
El nivel de propensin natural a confiar de los chilenos es ms alto que su nivel de confianza demostrado al interior de la empresa
mediante conductas concretas.
Loa anterior indica que las empresas estn destruyendo parte del capital de confianza que sus miembros traen al momento de ingresar
33
a la organizacin. Este efecto es particularmente agudo en el caso d elos gerentes, que son aquellos que dirigen las empresas
NDICE DE CONFIANZA ORGANIZACIONAL

EJEMPLO DE PRCTICAS
DESTACADAS:

Reuniones peridicas (3 o 4
veces al ao) sobre metas y
CONFIANZA resultados conducidas por el
Gerente General con el
ORGANIZA-
objetivo informar masivamente
CIONAL de los objetivos y resultados
de la empresa. El Gerente
General se rene presencial o
virtualmente con todos los
trabajadores. Con esto se logra
alineamiento, sentido de
equipo, transparencia y
focalizacin de los esfuerzos

34
35
El IGL evala principalmente cuatro temas:

1. La calidad de las relaciones laborales

entre la administracin y los sindicatos
MX 100 PUNTOS
en dos dimensiones:
La existencia de una agenda de trabajo 50% 1. RELACIONES
LABORALES
MX 100 PUNTOS
permanente y amplia 50% AGENDA DE TRABAJO

Una relacin de colaboracin 50% RELACIN DE COLABORACIN

2. Un anlisis de los temas negociados y

2.AMPLITUD DE MATERIAS INCORPORADAS
su nivel en la empresa respecto a los 30% EN INSTRUMENTOS COLECTIVOS
temas negociados en los instrumentos MX 100 PUNTOS

colectivos del sector y panel. 50% MATERIAS DE NEGOCIACIN

50% NIVEL DE LAS VARIABLES NEGOCIADAS

3. Cantidad y gravedad de las multas en
materia de relaciones laborales en los 10% 3. N Y GRAVEDAD DE MULTAS LABOTRALES

MX 100 PUNTOS
ltimos 3 aos.
4. Intensidad de paros y huelgas 10% 4. N Y EXTENSIN DE PAROS Y HUELGAS

MX 100 PUNTOS
existentes en los ltimos 3 aos.

36
El IGL muestra una leve
100,0
cada desde el ao 2015
90,0
al 2016, debido
principalmente a una 80,0

menor colaboracin
70,0
observada entre 60,8
sindicatos y 60,0
54,7
administracin, que se 50,0

relaciona con la creciente

40,0
desconfianza entre
30,0
ambos, y a la agenda que
se mantiene acotada a

2016
2015
20,0

temas econmicos.
10,0

0,0
1

37
 NDICE DE GESTIN LABORAL

1. MAPA DE RELACIONES LABORALES

COLABORACIN
CONVERGENCIA
DE INTERESES
A partir de la calidad de la
relacin entre a
CO- administracin y sindicatos,
CONSTRUCCIN
PATERNALISMO
DE VALOR y la amplitud y profundidad
COMPARTIDO
de los temas de agenda de
CALIDAD DE LA
RELACIN ENTRE trabajo entre ellos, se
ADMINISTRACIN Y
SINDICATOS
genera un Mapa de
Relaciones Laborales en que

SUMA CERO
ANTAGONISMO se ubica a la empresa en uno
ESTRUCTURAL
de los cuatro cuadrantes y
EMPRESA |

SECTOR |

PANEL |

se compara con otras

CONFLICTO
DIVERGENCIA DE
MULTIDIMENSIONAL
empresas del sector y del
INTERESES AMPLITUD Y
UNIDIMENSIONAL LARGO PLAZO (temas
PROFUNDIDAD DE LA
CORTO PLAZO (temas
econmicos e
AGENDA ENTRE vinculados a la productividad
y el desarrollo de los
panel.
ADMINISTRACIN Y
higinicos de corto
LOS SINDICATOS trabajadores en el largo 38
plazo)
plazo)
 NDICE DE GESTIN LABORAL
ALIMENTOS Y BEBIDAS

1. MAPA DE RELACIONES LABORALES POR SECTOR AUTOMOTRIZ

ENERGA

MINERA Y SERVICIOS

2015 2016 PORTUARIA

RETAIL
COLABORACIN
CONVERGENCIA
DE INTERESES

COLABORACIN
CONVERGENCIA
DE INTERESES
SERVICIOS BSICOS
PATERNALISMO CO-CONSTRUCCIN PATERNALISMO CO-CONSTRUCCIN
SERVICIOS FINANCIEROS
DE VALOR DE VALOR
COMPARTIDO COMPARTIDO TELECOMUNICACIONES

PROMEDIO: PROMEDIO:
ADMINISTRACIN Y SINDICATOS

ADMINISTRACIN Y SINDICATOS
49,1 44,3
RELACIN ENTRE

RELACIN ENTRE
CALIDAD DE LA

CALIDAD DE LA
DE INTERESES

DE INTERESES
DIVERGENCIA

DIVERGENCIA
CONFLICTO

CONFLICTO

ANTAGONISMO ANTAGONISMO
SUMA CERO ESTRUCTURAL SUMA CERO ESTRUCTURAL

UNIDIMENSIONAL AMPLITUD Y PROFUNDIDAD DE MULTIDIMENSIONAL UNIDIMENSIONAL AMPLITUD Y PROFUNDIDAD DE MULTIDIMENSIONAL

CORTO PLAZO LA AGENDA CON SINDICATOS LARGO PLAZO CORTO PLAZO LA AGENDA CON SINDICATOS LARGO PLAZO

Agenda entre empleadores y sindicatos no se ampla, ms bien disminuye. Se discute lo

econmico de corto plazo (por ej., reajuste de sueldos, beneficios de corto plazo, bono de
trmino de negociacin) 39
Disminuye colaboracin y aumenta el conflicto a nivel general
 NDICE DE GESTIN LABORAL

SITUACIN DE LAS RELACIONES LABORALES EN LAS EMPRESAS CHILENAS

5,8%

48,2%
51,8%

94,2%

Porcentaje de empresas que mantienen relaciones Porcentaje de empresas que incorporan temticas de largo
colaborativas y de dilogo abierto con sus sindicatos plazo y de desarrollo del negocio en la agenda de trabajo
con sus sindicatos (por ejemplo, mejoramiento de la
productividad, calidad de servicio, innovacin, oportunidades de
desarrollo para los trabajadores, salud y seguridad laboral,
pensiones, entre otros)

Menos del 50% de las empresas sostienen relaciones basadas en el dilogo permanente y la bsqueda de convergencias entre
los intereses de cada parte
Las relaciones laborales entre administracin y sindicatos estn basadas en una agenda que incorpora materias de corto plazo,
asociadas el incremento de sueldos, beneficios bsicos y bonos de trminos de negociacin. Se observa una ausencia casi
absoluta de mesas de trabajo entre los actores en materias que apunten a la productividad de las empresas y el desarrollo
integral de los trabajadores en el corto y mediano plazo
NDICE DE GESTIN LABORAL

1. MATERIAS QUE SON PARTE DE LA AGENDA LABORAL

PERMANENTE ENTRE ADMINISTRACIN Y SINDICATOS
TEMAS CON MAYOR PRESENCIA EN LA TEMAS CON MENOR PRESENCIA EN LA
AGENDA LABORAL DE LAS EMPRESAS AGENDA LABORAL DE LAS EMPRESAS
Promociones y desarrollo
Beneficios para los de carrera de los 36%
trabajadores 92%
(aguinaldos, asignaciones, eventos trabajadores
corporativos, etc.) Restructuracin de reas,
Salud y seguridad cargos y funciones dentro 36%
ocupacional 72% de la empresa
Condiciones de trabajo y
Condiciones de trabajo y
bienestar de los
bienestar de trabajadores de 36%
Ambiente de trabajo trabajadores de empresas
Clima laboral 72% empresas contratistas
Bonos variables por
productividad 34%
Remuneraciones 68% Reemplazo de personal de
Reemplazo de personal
la compaa por
propio por personal externo
28%
outsourcing de personal
Calidad y oportunidad de la
comunicacin hacia los 64%
trabajadores en la empresa Procesos de induccin 24%

Calidad de los liderazgos de Definicin de perfiles y

supervisin y mandos 64% mtodos para la seleccin 8%
medios en la compaa de personal

0% 20% 40% 60% 80% 100% 0% 10% 20% 30% 40%

41
 NDICE DE GESTIN LABORAL

PROPORCIN DE MATERIAS DE
2. TEMAS NEGOCIADOS EN LOS CORTO PLAZO Y LARGO PLAZO
PRESENTES EN LOS CONTRATOS
INSTRUMENTOS COLECTIVOS COLECTIVOS EN LAS
EMPRESAS DEL PANEL

NIVEL DE PRESENCIA DE LOS TEMAS EN LA AGENDA LAORAL ENTRE

ADMINISTRACIN Y SINDICATOSDE 0 A 100 PUNTOS 22%
100

90

80
78%
59
70

60
MATERIAS DE
50
LARGO PLAZO
40 33 MATERIAS DE
30
CORTO PLAZO
18
20 12
10
0 3
0
BENEFICIOS DE BENEFICIOS DE PROTECCIN Y DESARROLLO BENEFICIOS INCENTIVOS A LA
CAPACITACIN Y AHORRO BIENESTAR PERSONAL Y MONETARIOS PRODUCTIVIDAD Y
DESARROLLO FAMILIAR REMUNERACIONES
PROFESIONAL VARIABLES

42
NDICE DE GESTIN LABORAL

EJEMPLO DE PRCTICA DESTACADA:

Existen mecanismos consultivos

consolidados respecto de sistema de
incentivos a la productividad,
RELACIONES capacitacin o renovacin de cargos,
LABORALES QUE que involucran dirigentes sindicales y
CONSTRUYEN trabajadores de las reas involucradas.
VALOR La empresa, por su parte, se
compromete a revisar al menos
anualmente las recomendaciones de
estos grupos de trabajo antes de
realizar cambios importantes en las
reas acordadas.

43
FICHA TCNICA

EMPRESAS TRABAJADORES SINDICATOS

72 139.923 550
EMPRESAS GRANDES TRABAJADORES PROPIOS SINDICATOS
PARTICIPANTES REPRESENTADOS REPRESENTADOS
56
EMPRESAS ABIERTAS EN 301.572
BOLSA TRABAJADORES 216
REPRESENTADOS
12 CONSIDERANDO CONTRATISTAS
ENTREVISTAS EN
PROFUNDIDAD Y
SECTORES REPRESENTADOS CUESTIONARIOS
Alimentos y bebidas 21.279 CONTESTADOS POR
Automotriz TRABAJADORES QUE DIRIGENCIAS SINDICALES
Educacin PARTICIPARON DIRECTAMENTE
Energa EN LA EVALUACIN
Inmobiliaria y construccin
Minera y servicios 4.320 A TRAVS DE ENTREVISTAS
Portuario 16.959 A TRAVS DE CUESTIONARIOS
Retail
Servicios bsicos
Servicios de valor agregado 217 PERODO DE LA
Servicios financieros LOCALIDADES VISITADAS EVALUACIN:
Telecomunicaciones ENERO A JULIO
2017
44
INFORME RESULTADOS
NOMBRE EMPRESA
JULIO 2017
JULIO 2017 45