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Deming malentendido: Cmo dar de comer

alpiste a los leones


Deming misinterpreted: How to feed lions with birdsheed

Fernando Terrs1, Pedro Mondelo2


1
Profesor asociado al DOE 2
Director ORP
Universitat Politcnica de Catalunya Universitat Politcnica de Catalunyaa
fernando.terres@upc.edu pedro.mondelo@upc.edu

Resumen
Durante aos el ciclo de Deming (PDSA, que su autor atribua a Shewart) se ha malinterpretado
como ciclo PDCA, aplicndolo en organizaciones departamentalizadas con el objeto de conseguir una
certificacin, ms que un aprendizaje y mejora de un proceso.
Utilizando la metodologa del muestreo terico cualitativo, se discuten los inconvenientes de la aplicacin
del ciclo PDCA, en particular a la gestin de la seguridad y la salud, y en general en otras reas de gestin
empresarial.
Por ltimo se sealan, en ambos casos, vas por las que la aplicacin del ciclo PDSA y sus sucesivas
evoluciones permiten innovar la gestin, mediante el aprendizaje y la mejora continua.
Finalmente, se discute sobre la trayectoria que emerge al considerar la implantacin del ciclo de Deming
para la innovacin, y su posible evolucin a medio y largo plazo.

Palabras clave
Estrategia, Innovacin, Normalizacin, Calidad, Tecnologa

Abstract
For years the Deming cycle (PDSA, which the author attributed to Shewart) has been misinterpreted as PDCA
cycle, by applying it to departmentalized organizations in order to achieve certification, rather than learning
about a process and its improvement.
Using the methodology of qualitative theoretical sampling, there are shown the drawbacks of the application
of the PDCA cycle, particularly in the management of safety and health, and generally in other areas of
business management.
In both cases, safety and general management, ways to successfully implement the PDSA cycle are signaled,
in order to allow management innovation through learning and continuous improvement.
Finally, a discussion is presented showing the emerging pathways when considering the implementation of
Deming cycle for innovation, and its medium and long term evolution.

Keywords
Strategy, Innovation, Normalization, Quality, Technology
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ORP journal | Vol.4 | Fundacin Internacional ORP | Barcelona, Octubre 2015


Introduccin cuyo resultado debe ser una hiptesis.
Lo que, por un lado, debe medirse son
Interpretar inadecuadamente el (mal los posibles resultados de modificar el
llamado) ciclo de Deming (1950a) est llevando proceso, medidas que deben ser fiables y,
a muchas organizaciones a caminos sin va de sobre todo, vlidas (vase Carder & Ragan,
retorno e insostenibles, incluso a corto plazo. Y 2005, particularmente pgs. 51 a 66).
esto ocurre no slo en la gestin de la seguridad Por otro lado la hiptesis, no es ms
y salud en el trabajo (campo seminal del que un supuesto razonado sobre cmo
CERpIE/UPC), sino en cualquier rea de gestin intervenir en el sistema para mejorarlo o
empresarial. innovarlo. Esta hiptesis debe presentarse
En lo que sigue, se realiza un muestreo terico como una prueba o comparacin, en lo
(Glaser & Strauss, 2006) en base a datos, en su posible, un experimento.
mayora cualitativos, a partir de publicaciones 2. Fase de accin. Su objetivo es llevar
sobre el mtodo de Deming y de metodologas a cabo la hiptesis en una muestra, a
o paradigmas utilizados en la gestin de la pequea escala.
seguridad y salud, as como en Direccin y 3. Fase de estudio. Parte de los resultados
Administracin de Empresas. obtenidos en la fase anterior y tiene
por objeto verificar que la intervencin
Deming propuesta modifica significativamente
las medidas de resultado y, sobre todo en
La, a juicio de los autores, interpretacin el sentido esperado.
inadecuada del ciclo de Deming, se concreta en la 4. Fase de actuacin. En funcin del resultado
aplicacin discreta y partiendo de un estndar, del estudio, se adopta el cambio, o se
del ciclo de aprendizaje y mejora de Shewart abandona, o se vuelve a recorrer el ciclo,
(1939), tal y como se interpret en Japn, o bajo distintas condiciones, materiales,
ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA), cuando la personas o reglas.
caracterstica fundamental del ciclo de Deming, Posteriormente el propio Deming (Bruce et
el ciclo Plan-Do-Study-Act (PDSA), un diagrama al., 1992; Deming, 2000; Varios autores, 1980)
de flujo para el aprendizaje y la mejora de un recalc las diferencias entre el ciclo PDCA,
producto o proceso, es su capacidad de mejorar orientado al control de la calidad y el ciclo PDSA,
aprendiendo de lo observado. dirigido a la gestin.
En su planteamiento original (Deming, 1950a, Los detalles de esta mala interpretacin (El
1950b) los datos (la observacin) anteceden lector interesado puede consultar el artculo de
a la fase de Planificacin (la medida), y sta Moen & Norman, 2009), parecen tener su origen
antecede a la Accin (el experimento) que, en la propia gnesis del mtodo de Deming, que
tras ser Verificada (el estudio), se traduce en la este autor expuso en un congreso organizado
Actuacin (la intervencin). por la Japan Union of Scientists and Engineers
Dicho de otra forma, el ciclo para la mejora y (JUSE), y coordinado por Kaoru Ishikawa, que
la innovacin de Deming parte de la existencia fue el artfice del xito de dicho congreso al
de un problema, una demanda de la gestin, que invit a los empresarios japoneses ms
demanda que puede provenir de un estndar o relevantes de la poca; sealando el despegar
norma, o simplemente, y de forma ms precisa, del exitoso movimiento por la calidad de la
de un proceso. Una vez definida esta demanda industria japonesa.
arranca el ciclo: La confusin parece datar de la interpretacin
1. Fase de planificacin. Tiene por del mtodo de Deming1, tanto por Ishikawa,
objeto el anlisis de los datos y de las como por parte de otros reconocidos
4 alternativas de mejora o innovacin especialistas japoneses (por ejemplo, Masaki
del proceso. Deming (2000, pgs. 132 Imai) requiriendo un estndar, un cors, de la
y 133) insiste en la importancia de esta actividad a gestionar.
fase, que hace nfasis en la medida y Este estndar, al igual que un cors se utiliza,

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bien con fines estticos, la imagen, o bien con hipotticamente mejorar productos y procesos
fines mdicos, los costes. Esto es, por un lado para que posteriormente los incidentes y
explotar comercialmente, a partir de la exhibicin accidentes no se repitan. Pero qu pasa con
y la publicidad del propio producto o servicio, el trabajador accidentado? Por eso, el experto
del correspondiente logotipo, sealando la tiene que tener muy claro que, en su evaluacin
certificacin de empresa en tal o cual estndar inicial de los riesgos, debe ser preciso (no puede
reconocible. Por otro lado, el propio estndar omitir, por ejemplo, la necesidad de utilizar una
establece una serie de procedimientos de la proteccin para la cabeza, un casco), y por ello
actividad o tarea estandarizada que, siendo debe hacer las evaluaciones de riesgos teniendo
relativamente rgidos, permiten al empresario muy en cuenta la opinin (o participacin) de
acotar la accin y la dotacin presupuestaria de los mandos y de los trabajadores. Obsrvese
la actividad o tarea estandarizada. que en estas cuestiones bsicas no es tico
Luego, la gestin queda simplificada realizar experimentos (siguiendo con el ejemplo,
mediante la aplicacin iterativa del ciclo PDCA, poner el casco slo a algunos trabajadores, y
con el objeto de ir revisando el estndar. Y, como comprobar qu ocurre, antes de prescribirlo).
se dice al principio de este artculo, en opinin En cuanto a la segunda razn, incluso en el
de los autores, la aplicacin del ciclo PDCA caso en el que las tareas se puedan estandarizar,
en las condiciones expuestas anteriormente la sucesiva aplicacin del ciclo PDCA, conduce
conduce directamente, y en no pocas ocasiones, a revisiones de los estndares que acaban
al desastre, sea cual sea el mbito en el que se rellenando carpetas de anillas y poco ms. Al final,
aplique. el trabajador opta en ocasiones por no seguir
el estndar, cometer violaciones, deliberadas,
El caso de la seguridad y la salud pero no necesariamente reprensibles (Reason,
1990, 1997). Dejando de lado la incongruencia
laboral (cmo puede no ser reprensible una violacin?),
En el mbito de la gestin de la seguridad y Reason tipifica los actos inseguros en funcin del
salud pueden darse no menos de tres razones tipo de error o violacin cometido: acciones no
por las que la aplicacin del ciclo PDCA es intencionadas, que a su vez pueden ser debidas
inadecuada: a un desliz (fallo de atencin) o a un descuido
1. En primer lugar, en seguridad y salud (lapsus o fallos de memoria); y las acciones
laboral no hay segundas oportunidades; intencionadas, que separa en dos categoras,
2. En segundo lugar, las sucesivas revisiones las equivocaciones (en base a reglas o en base
del estndar, acaban complicando tanto a conocimientos, vase Perrow, 1967) y las
su aplicacin, que al final el trabajador se violaciones (rutinarias, excepcionales o actos
ve abocado a no respetar las normas, a de sabotaje). Ms an, dejando de lado los actos
violarlas; y de sabotaje (actos criminales), tanto el propio
3. En tercer lugar, su aplicacin excluye Reason como Rasmussen (citado por Reason,
cualquier tarea en la que el trabajador 1990, 1997), no dudan al afirmar que, en los
tenga que adaptarse a las desviaciones accidentes ms graves, el error es usualmente de
del sistema. la gestin2. En definitiva una regla, instruccin o
En lo relativo a la primera razn, el experto limitacin: un estndar.
en Prevencin, cuyo cliente es el colectivo En lo relativo a la tercera razn, sta deriva de
de trabajadores, mediante la utilizacin de la teora ms reciente en seguridad, el paradigma
estndares y la aplicacin del ciclo PDCA, podra de la adaptacin y la flexibilidad, ms conocido

1
La publicacin original, los Elementary Principles of the Statistical Control of Quality, publicada
5
por JUSE, est agotada, y no puede descartarse que su edicin fuese relativamente pequea, y
que en la prctica se distribuyese nicamente en Japn, o en los crculos a los que iba dirigido el
congreso, el empresariado japons de los aos 50.

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como teora de la resiliencia (vase Hollnagel, por el contrario lo que se aplica es el ciclo PDSA,
Woods, & Leveson, 2006). Tanto si esta teora se tal y como fue concebido por Deming, s que es
aplica tal cual (Hollnagel, 2006, 2014), como si posible que la labor preventiva se enriquezca:
se aplica de forma integradora con el enfoque a) En el caso de actividades estandarizadas,
clsico (Hale & Heijer, 2006), en su primer el estndar acta como un cliente del ciclo PDSA
postulado destaca que el el funcionamiento (vase Micklewright, 2010, pginas 155 y 156)
normal de un sistema no es el prescrito por y sus requisitos son observaciones que entran
reglas o regulaciones, sino el resultado de los en el ciclo de aprendizaje y mejora. Conviene
ajustes requeridos por un entorno parcialmente destacar que la orientacin es al proceso, y
impredecible (Hollnagel, 2006, pgina 13). Por no a un departamento. Adems en la fase de
lo tanto, y por definicin, la posible necesidad actuacin, si no se adopta el cambio, o bien
de un estndar o un procedimiento de trabajo debe abandonarse el requerimiento, o bien
debe tener en cuenta la necesaria flexibilidad debe volverse a aplicar el ciclo, cambiando
del trabajador al realizar la tarea, es decir de aquello que sea necesario (por ejemplo, las
actuar fuera del estndar. reglas, Deming, 2000, pgina 133).
Las implicaciones3 de la aplicacin de b) En el caso de actividades no
las teoras expuestas anteriormente para la estandarizadas, la observacin proviene de
prevencin de los riesgos laborales requieren cualquier tipo de cliente, y el ciclo se utiliza para
que la organizacin preventiva de la empresa la mejora del proceso en que est interesado
no slo evale los riesgos habituales (segn el cliente. La aplicacin del ciclo PDSA en
estndar) ligados al puesto de trabajo, sino que actividades no estandarizadas encaja tambin
adems proporcione o contrate una formacin perfectamente en el ciclo; el propio Deming
que permita al trabajador autoevaluar los (Varios autores, 1980) en una mesa redonda
riesgos de otras actividades que pueda realizar sobre la calidad en Japn y Estados Unidos,
en el desempeo de sus funciones. opinaba que, entre otros, los estndares de
En la realidad empresarial, entre las prcticas trabajo estaban daando la productividad y en
que los autores han observado destacan la los Estados Unidos (vase la pgina 56 de las
implantacin de estndares, generalmente actas de dicha mesa).
utilizando los servicios de una empresa En ambas situaciones, la fase experimental
especializada en la implantacin y certificacin requiere de ciertos ajustes y ser sustituido por
de estndares como OHSAS 18001:2007, con algn otro tipo de tcnica, tal y como la de los
los propsitos de evitar sanciones y mejorar estimadores de encaje (Rubin, 2006). Usando
la imagen. Estndar que intenta encajonar las este tipo de tcnicas se han llegado a estimar
actividades preventivas en su correspondiente los efectos causales del tabaco sobre el cncer
departamento, sin realizar ms intervenciones de pulmn, y dichas tcnicas son perfectamente
sobre el sistema que las estrictamente necesarias aplicables en prevencin.
para obtener auditoras sin salvedades Entre las medidas ms utilizadas (vese, por
significativas. ejemplo, Kjelln, 2000, pginas 198 y siguientes)
Ahora bien, todo lo dicho anteriormente se encuentran los indicadores de prdida (ndices
hace referencia a la aplicacin del ciclo PDCA. Si, de frecuencia, ndices de severidad, duracin de

2
Obsrvese, por otra parte, que no se trata de una conclusin novedosa ya que haba sido planteada
anteriormente por Johnson (1973), en su exposicin del mtodo MORT. La idea de Johnson es
que los accidentes se producen por existir, o una condicin peligrosa, o un comportamiento sub-
estndar, y en ambos casos, una gestin mejorable.
6 3
Una segunda implicacin, si la organizacin se adhiere a los postulados de la teora de la resiliencia,
es la necesidad de complementar los indicadores de reporte, generalmente de orientacin negativa
(en base a accidentes, como por ejemplo, el ndice de frecuencia) por indicadores positivos tales
como el nmero de das sin accidentes.

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las bajas), los indicadores de proceso (nmero de de autonoma en los mtodos, el orden y el
incidentes, ratio incidentes/accidentes, ratio de ritmo para realizar la tarea. En la Unin Europea
inspecciones inseguras, ratio de observaciones estos niveles han crecido paulatinamente
inseguras) y los indicadores de efectos causales desde el ao 2005 (Fundacin Europea para la
(por ejemplo, estudios de clima de seguridad) Mejora de las Condiciones de Vida y de Trabajo,
2015, pgina 7, figura 8), situndose en 2015
La aplicacin del ciclo PDCA en en cifras superiores al 60% y las cifras no son
muy distintas en los Estados Unidos, unos 2/3
la Direccin de las Empresas (Deloitte Development LLC, 2014, pgina 2).
Si a ello se le aade el que muchas de estas
Se darn un par de razones de la problemtica empresas son innovadoras, y propician que
de la aplicacin del ciclo PDCA a otras reas de la sus trabajadores dediquen una parte de su
empresa, adems de las posibles extrapolaciones jornada laboral, tpicamente entre un 15 y un
de lo mencionado anteriormente: 20% a planificar innovaciones (Koulopoulos,
1. La primera razn est relacionada con 2009, pgina 110), la aplicacin del ciclo PDCA
el posicionamiento estratgico de las sera francamente limitada, siendo dudoso que
empresas altamente estandarizadas, es dicho ciclo aportase un aprendizaje o mejora
decir, sus Estrategias Genricas; significativa.
2. La segunda razn tiene que ver con la En este sentido, basta con comparar
autonoma en la ejecucin de tareas que (Micklewright, 2010) los principios de las
desarrollan los trabajadores en la Unin normas ISO con los principios de Deming
Europea. (Micklewright, pginas 152 y siguientes), o stos
En lo relativo a la primera razn, toda vez que con los principios de prcticas como Seis Sigma
un proceso o una innovacin se estandarizan, la (Micklewright, pginas 124 y siguientes).
ventaja competitiva que aporta se encuadran No obstante, al igual que en el caso de la
en la Estrategia Genrica de las ventajas en seguridad y salud, la aplicacin del ciclo de
coste (Porter, 1980, pginas 35 a 37), dejando Deming, el ciclo PDSA a cualquier otra actividad
de proporcionar ventajas cualitativas, y de la gestin empresa, en condiciones similares
pasan a ser fcilmente imitables; la ventaja a las all expuestas, s que puede aportar
en costes se sostiene (Porter, 1980), por un aprendizaje e innovacin.
acceso privilegiado a los recursos necesarios En este caso algunas de las medidas ms
para llevarla a cabo, o haciendo grandes utilizadas son (Tuffry, 2011) la lealtad de los
inversiones en capital industrial especializado clientes, su rentabilidad y valor durante el ciclo
(mquinas, equipos). Obviamente, en este tipo de vida, compras conjuntas (ventas cruzadas) o
de situacin, si la empresa opera con un modelo impagos.
departamental, de corte Taylorista (Valeyre et al.,
2009), como ocurra con un 20% de las empresas Discusin
europeas en 20054 , la alta estandarizacin
llevar inexorablemente a la automatizacin, la El anlisis de casos significativos durante estos
robotizacin, pero la propia ventaja supondr aos permite desvelar hitos en la utilizacin del
por su rigidez un lastre, en un siglo caracterizado mtodo de Deming, desde su enunciado hace
por el cambio. 65 aos, y proyectar su probable aplicacin a
Por otro lado, si la empresa trabaja siguiendo medio y largo plazo.
modelos orientados al proceso, tales como El primer hito, cuyo arranque puede datarse
el de la Produccin Ligera o el Aprendizaje en el ltimo cuarto del siglo XX, concretamente
Discrecional, se encuentra con situaciones en las cuando se abandona el patrn oro, a principios
que los trabajadores gozan de unos altos niveles de los aos 1970, cambiando esta medida por el
7

4
Un porcentaje que disminuy levemente, hasta un 18%, en el perodo 2005-2010 (Terrs, 2014).

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dlar, abriendo un perodo (de una dcada) en la video) y a gran velocidad.
que se van automatizando, primero el mercado Y esta es probablemente la situacin en
monetario y, posteriormente los mercados de la que nos encontramos en la actualidad, 65
materias primas y las bolsas de valores. Podra aos despus de que Deming enunciara su
decirse que el resultado final del proceso es la mtodo, declarando que la fase de planificacin
desaparicin del dinero en los intercambios era la que ms tiempo deba consumir, se ha
financieros, que pasan a estar gobernados por pasado a la integracin persona-mquina,
mquinas. la persona planifica, llegando a disear el
A nivel empresarial, a partir de los aos 1980, experimento, y la mquina recorre el resto de
el desarrollo de la informtica y de la minera de las etapas, instantneamente (caso Amazon,
datos permite que la empresa desarrolle, entre recomendaciones, descuentos y promociones).
otras, estrategias de relacin con sus clientes, Obsrvese que el lapso de tiempo que cubre
lo que se conoce como CRM. La empresa que este segundo hito es de unos siete aos.
adopta este camino invierte en la fase de En este orden de cosas aparece el tercer hito,
planificacin un 80% del tiempo dedicado al cuyo arranque podra datarse en el ao 2015
ciclo, repartiendo el restante 20% entre las otras con el anuncio por parte de la empresa Google
tres fases del ciclo. (Halleck, 2015) del lanzamiento comercial a
gran escala de sus vehculos autnomos en
el ao 2020. Este hito viene caracterizado
Paradigma: El mtodo
por la capacidad de la mquina para realizar
Deming igualmente las actividades de planificacin
Modelo: Data mining
(1950) Implantacin: CRM en tareas relativamente complejas y entornos
cambiantes como el de la conduccin autnoma.
Paradigma: La medida Es mediante la aplicacin del mtodo
Pearson
(1999)
Modelo: Big Data de Deming, tal y como fue concebido, y sus
Implantacin: Amazon
evoluciones naturales, como se consigue dar
alpiste a los pajaritos, y carne a los leones.
Paradigma: La autonoma
Google Car
Modelo: Machine learning
(2015)
Implantacin: 2020? Agradecimientos
Los autores agradecen a Montserrat Ramon
Cabe destacar el lapso de tiempo que Valls, responsable de soporte a la investigacin
transcurre desde la aparicin del mtodo, hasta y del Fondo Antiguo de la Escuela de Ingenieros
su adopcin empresarial ms temprana, unos 30 de Barcelona, su dedicacin al encontrar varias
aos referencias histricas de Deming, y documentos
El segundo hito, puede establecerse a partir sobre su interpretacin.
de los estudios del impacto de Internet y la Igualmente queremos agradecer al Dr.
revolucin del conocimiento (Pearson, 1999) Xavier Tort Martorell, Profesor de la Universidad
sobre la gestin de las empresas que utilizan el Politcnica de Catalua, y experto en gestin y
enfoque de Deming. control de la calidad, por sus comentarios sobre
A nivel empresarial este segundo hito las posibles causas de la equvoca interpretacin
empieza a materializarse a partir de 2006 con el de Deming y la problemtica de acceso a algunas
nacimiento de Hadoop y el surgimiento del big de las excelentes revistas japonesas que tratan
data analytics. No tanto porque las empresas estos temas.
utilicen Hadoop, o los servicios comerciales de
empresas usuarias de Hadoop, o soluciones
8 comerciales propietarias (IBM, SAS, ORACLE),
sino por la tcnica que introducen para analizar
grandes volmenes de informacin, de varios
tipos (numrico, textual, imgenes, sonidos,

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