Operativno planiranje uspjenosti

I o uspjenosti smo pisali u prethodnim tekstovima. Meutim, kao to se financijski izvjetaj o

novanim tokovima bavi prolom likvidnosti, tako i financijski izvjetaj raun dobiti i
gubitka prikazuje uspjenost prethodnog razdoblja. Financijski izvjetaji nam omoguuju da
ocijenimo poslovanje nekog drutva, a time i njegov menadment. Ipak, budui se o ve
nastalim poslovnim dogaajima ne moe odluivati, menaderima je za upravljanje
poslovanjem i financijskim rezultatom potreban alat kojim se moe utjecati na poslovanje. To
je plan, odnosno odluka kojom se postavljavju poslovni ciljevi koji se tek namjeravaju
ostvariti.

U ovom tekstu ukratko emo se pozabaviti operativnim planiranjem i praenejm uspjenosti.

Preduvijet operativnog planiranja je postojanje godinjeg plana, koji kada se oekuju
sezonska odstupanja treba biti razraen na kvartalnoj pa i mjesenoj razini.

Plan uspjenosti po mjesecima za polugodinje razdoblje moe izgledati ovako:

Tablica 1: Polugodinji plan uspjenosti (prihoda i rashoda) po mjesecima u 000 kn

Prihode kao i rashode potrebno je planirati po glavnim proizvodima i/ili uslugama, odnosno
vrstama, a moe se planirati i porez te neto rezultat.

Menaderi trebaju planirati kako bi postavili poslovne ciljeve, a pratiti ostvarenje plana kako
bi im prije uoili prijetnje i poduzeli odgovarajue akcije. Tako po proteku svakog
planiranog razdoblja s planom treba usporediti ostvareno i utvrditi odstupanja od plana. Ova
usporedba moe se provesti na kvartalnoj, a prema potrebi i na mjesenoj ili nekoj drugoj
razini. Pri tom se moemo posluiti slijedeom tablicom:

Tablica 2: Izvjee o uspjenosti za razdoblje 1-6/2013

Radi bolje preglednosti, prema elji menadera u tablici 2. se mogu prikazati i indeksi
promjena.

im uoi odstupanja od plana, menader e zatraiti (napraviti) dodatne analize i utvrditi

koji su, kada i zato

prihodi smanjeni odnosno rashodi poveani. Vano je im prije uoiti i razjasniti prijetnju,
kako bi se to bre mogle odrediti i poduzeti mjere za otklanjanje ili bar ublaavanje
negativnih djelovanja. To je najvaniji razlog radi kojeg treba operativno planirati te redovito i
dovoljno uestalo pratiti odstupanja od plana.

U dananjem poslovnom okruju, sve brim, zahtjevnim i tekim (kriznim) poslovnim

okolnostima, kvartalno praene odstupanja uglavnom nee biti dovoljno. Stoga e menaderi
pratiti ostvarenu razinu prihoda i rashoda na mjeseno, a kada se radi o stavkama znaajnim
za uspjenost i ee.

Operativni planovi su fleksibilni i mogu se usuglaavati s tekuim promjenama. Stoga kada se

poslovanje odvija bitno drugaije od plana, odnosno kada izostanu neki vani planirani
prihodi ili znaajno narastu neki rashodi, menader e nastojati poveati neke druge prihode
ili smanjiti neke druge rashode. Kod veih razlika moe se s novim odlukama i procjenama
usuglasiti i plan. Rebalans ima isti sadraj kao i plan prikazan u Tablici 1, ali se sastavlja
usuglaen s novim saznanjima. Rebalansirani plan nastavlja se pratiti i usporeivati s
ostvarenim, kao to je prikazano Tablicom 2.

Plan uspjenosti ukljuuje sve druge planove i treba se zasnivati na pojedinanim planovima
po svakom glavnom proizvodu i/ili usluzi, kao to su:

plan nabave i proizvodnje (plan trokova, planske kalkulacije prodajnih cijena itd.),
plan kadrova i plaa,
plan prodaje (analiza i procjena trita, konkurencije, supstituta), itd.
Tako planu uspjenosti prethodi i plan investicija, kao uostalom i plan likvidnosti o kojem
smo pisali u prethodnom broju Infa. Tako primjerice u ovisnosti o planiranim poslovnim i
drugim (investicijskim) aktivnostima i njihovim izvorima, uz redovite prihode i rashode valja
planirati prihode i rashode od novih investicija, prihode i rashode od kamata i dr.