PROIECTAREA SI MANAGEMENTUL PROGRAMELOR EDUCATIONALE lector univ. dr. Monica TURTUREANI, INTRODUCERE IN METODOLOGIA MANAGERIALA. 1. Definitia managementului si a managerului 1.2. Functiile managementului 13. Managementul participativ-caracteristica a managementului modem. Il, CARACTERISTICI GENERALE SI SPECIFICE MANAGEMENTULUI EDUCATIONAL. IL.1. Management educational; delimitari conceptuale 11.2. Functiile managementului educational 11.3. Managerul scolar 11. MANAGEMENTUL DE PROIECT IIL.1. Necesitatea programelor si proiectelor II1.2. Ce sunt programele ? 111.3 Ce sunt proiectele ? TIL4 Ciclul de viata al proiectului TILS Rezultatul proiectului TIL6 Tipologia proiectelor 1117. Structura proiectelor TIL8 Criterii esentiale in managementul proiectelor TIL 9. Structura proiectului educativ 111.10. Proiect de dezvoltare institutionala IIL11. Proiectul educativ. Criterii de evaluare IIL.12. Proiecte curriculare si proiecte pedagogice IV. SCHIMBARE SI INOVARE IN MANAGEMENTUL EDUCATIONAL IV.1. Schimbarile in sistemul educatiei formale TV.2. Reactii la schimbare si adoptarea inovatiei TV.3. Inovatia in invatamantI. INTRODUCERE IN METODOLOGIA MANAGERIALA. L.1. DEFINITIA MANAGEMENTULUI SI A MANAGERULUI Termenul de management provine din latina de la manus (mana) ce avea sensul de actiune de ‘manevrare, de conducere. Mai tarzitr conceptul de management a avut corespondent si in celelalte limbi (managio in italiana, manege in franceza etc. Daca vechiul director exprima ideea unei maniere autoritare de coordonare a activitatilor, conform unor cerinte prestabilite si impuse de cel in numele caruia se exercita actul de conducere — fie el stat sau particular ~ manager (cu toate derivatele sale) defineste un stil cu mult mai flexibil, in care arta de a dirija, de a determina etc. presupune un grad superior de adaptabilitate in plan decizional la dinamica realitatilor. Managerul este acel individ care stie sa-si utilizeze talentele si mijloacele puse la dispozitie, pentru 0 conducere cat mai buna a organizatiei ce i-a fost incredintata. Managementul este profesia care consta in a conduce, intr-un anumit context, un grup de exponenti, avand drept scop realizarea in comun a obiectivelor potrivite finalitatilor organizatiei careia ii apartin Managementul este o meserie, adica 0 activitate, o practica ce presupune un ansamblu de tehnici, de priceperi si un sistem de relatii. Nu e nici un proces abstract, nici doar o teorie. Cu alte cuvinte, intr-o formulare inerent simplificata, activitatea manageriala inseamna a conduce un grup de indivizi. In comparatie cu alte meserii, aceasta are doua caracteristici specifice: se exercita cu si prin intermediul altor persoane (colaboratori, colegi, superiori ierarhici etc.), fiind 0 meserie de echipa; se invata in contact direct cu domeniul sau. Obiectul formarilor profesionale de tip managerial este de a lua contact cu practica specifica domeniului si de a dori sa deprinzi noi tebnici. Ele nu vor si nu pot inlocui practica Managementul este o ocupatie care se exercita intr-un anumit context / cadru, adica + mediul economic, politic, social, de invatamant, de ordine publica, militar ete., caracterizat prin restrictii si oportunitati + mediul cultural ~caracterizat prin mentalitati, traditii, autoritate de tutela etc. sau altfel spus, cultura organizationala, Plecand de la definitia managementului, este de Ia sine inteles ca acesta se adreseaza factorului uman care este fundamental (mobilizarea energiilor, ancorarea in munca de zi cu zi, comunicarea etc.). Este asanumitul management al resurselor umane”, dar el nu se limiteaza doar la ,,cadrul uman”. In fapt, pentru credibilitate, managementul resurselor umane presupune ca managerii sa se preocupe de actiunea de organizare si dotare cu instrumente manageriale care sa Je permita o supraveghere a bunei functionari a serviciilor suport, prestarilor de servicii, acesta este ,managementul resursclor logistice” Aceste doua categorii, managementul resurselor umane si managementul resurselor logistice, desi distincte, sunt indisociabile, una fara alta nu poate exista (actiona). Managementul inseamna o imbinare a activitatii strategice si operationale. ‘Managementul este o activitate practica, este arta si stiinta, Arta de a lucra cu oamenii si stiinta de a aplica in practica anumite operatii, in mod logic, bazate pe principii, metode si tebnici stiintific determinate.1.2. FUNCTILE MANAGEMENTULUL Managementul indeplineste urmatoarele functii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul/evaluarea, Previziunea. Raspunde la intrebarile:,,Ce poate fi si ce trebuie sa fie realizat intr-o organizatie 2” Previziunea cuprinde, in ansamblu, totalitatea etapelor(fazelor), actiunilor si operatiunilor prin care se stabilesc obiectivele esentiale si componentele acestora, ca si resursele (umane, tehnice, tehnologice, logistice, informatice etc.) necesare realizarii lor. Functia de previziune opereaza cu patru categorii de notiuni: diagnoza; prognoza; planificarea; programarea Organizarea. Raspunde la intrebarea: ,Cu ce, cu cine si cum se realizeaza obiective planificate?”. Organizarea reuneste ansamblul actiunilor prin care se stabilesc procesele de munca necesare realizarii obiectivelor previzionate, grupeaza sarcinile si atributele ce tebuie indeplinite, care apoi se repartizeaza, spre executare, unor persoane si compartimente. Coordonarea. Aceeasi intrebare ca la organizare. Vizeaza, insa, perioade mai scurte de timp si clemente de detaliu, de amanunt. Se mai numeste si ,organizarea in dinamica” (in detaliu). Urmareste armonizarea si sincronizarea deciziilor si actiunilor in cadrul organizatie. La baza coordonarii sta comunicarea interpersonala care reprezinta procesul de formulare, translatare si receptionare a unui mesaj. Forma oficiala predilecta: sedinta sau reuniunea de lucru, Antrenarea. Raspunde la intrebarea: ,De ce muncesc oamenii si cum pot fi ei stimulati sa lucreze mai bine?”. Are doua componente: decizia si motivarea, Antrenarea reuneste ansamblul proceselor de munca prin care angajatii din cadrul oricarei organizatii sunt atrasi si determinati sa participe si sa contribuie la realizarea obiectivelor planificate prin utilizarea factorilor motivationali. Controlul/evaluarea. Respunde Ja intrebarile: Care sunt rezultatele activitatii? ~ Cum s-au indeplinit obiectivele?” Include ansamblul de operatii prin care se masoara rezultatele obtinute prin comparare cu planurile elaborate in faza de previziune. Scopul este de a adopta masuri corective in cazul unor abateri individuale sau colective si masuri de dezvoltare, in continuare, a organizatiei, Controlul managerial este preventiv, profilactic, complex, continu si constructiv. 1.3. MANAGEMENTUL PARTICIPATIV-CARACTERISTICA A MANAGEMENTULUI MODERN 1.3.1. Considerente generale Managementul unei organizatii poate fi exercitat intr-o optica individuala, cand functiile acesteia sunt realizate individual, de conducatori situati la diferite niveluri ierarhice, sau intr-o viziune participativa, cand deciziile importante sunt adoptate prin participarea sau consultarea colaboratorilor. Sistemul managementului participativ se inscrie intr-o tendinta generala de perfectionare a sistemului si metodelor de management al organizatiilor. Necesitatea de promovare a managementului participativ este generata, in primul rand, de complexitatea mereu crescanda a fenomenelor, de rapiditatea schimbarilor care se produc pe toateplanurile sub impactul progresului stiintifico-tehnic de multiplicarea numarului de factori care influenteaza_mecanismul managerial al organizatiilor. In aceste conditii, este dificil pentru conducatorul individual, oricat de capabil ar fi, sa optimizeze deciziile strategice dar si unele decizii tactice importante. Acesti factori, impun o munca participativa de analiza si fundamentare a deciziilor stiintifice, in vederea rezolvarii cat mai eficiente a problemelor cu care se confrunta organizatiile, Factori Evolutia firmei spre managementul participativ are o determinare obiectiva in profundele transformari ce s-au produs in factorii ce conditioneaza carcteristicile si modalitatile de manifestare a proceselor de management.Intre acestea semnalam ca factori care au impus adoptarea acestui sistem : % Dezvoltarea proprietatii, a obiectului acesteia ; + Cresterea dificultatii,complexitatii si diversitatii obiectivelor ce revin firmei si componentelor sale + Multiplicarea si diversificarea influentelor exercitate de medi ambiant, national si international ce necesita reactii rapide ,la toate nivelurile organizatiei ; + Amplificarea autonomiei decizionale,in special a societatiilor comerciale prin descentralizarea proceselor ; Amplificarea importantei proceselor de management si cresterea eficientei ; Ritmul rapid de implementare a noilor tehnologii ,cu reflectare in scurtarea timpului de decizie , cea ce atrage necesitatea implicarii unui numar sporit de salariati competenti ; * Cresterea nivelului de instruire profesionala si in domeniul managementului a celor aflati la conducere dar si a executantilor ceea ce face posibila implicarea acestora in solutionarea problemelor firmei. Fundamente : Adoptarea unui sistem managerial de tip participativ necesita existenta unor fundamente de ordin obiectiv si subiectiv care sa asigure posibilitatea implementarii ¢ Fundamentul organizatorie La nivelul firmelor sunt create diverse organisme de conducere care sa angajatii in luarea deciziilor care ii privesc direct. Esenta managementului participativ consta in elaborarea de tehnici pentru a include opinile angajatilor in decizii strategice, tactice si curente. In acest sens au fost create Adunarea Generala a Actionarilor, Adunarea Generala a Asociatilor, Consilii de administratie, Echipe manageriele, etc. + Fundamentul decizional O forma ideala de motivare a personalului este implicarea lui in stabilirea obiectivelor companiei in care lucreaza. Trebuie mentionat ca doar o anumita parte din totalul actiunilor sunt disponibile angajatilor si acestea sunt in general distribuite in functie de durata serviciului din firma. Acest fapt poate determina anumite probleme cu oamenii care sunt exclusi din schema. Atunci cand participarea la conducerea firmei este insotita si de o buna comunicare, numai atunci, ea isi poate atinge obiectivele motivationale. Fundamental juridic Reglementarea normativa a managementului participativ este data de legi, de hotarari de guvern, in special remarcandu-se legea 31/1990 care reglementeaza statutul sociatatilor comerciale si in care sunt definite atributiile organelor de management participativ. ¢ Fundamentul motivational Oamenii tind sa fie mai motivati daca sunt interesati de munca respectiva, daca se simt respectati, daca agreeaza oamenii cu care lucreaza, au un anumit statut si posibilitatea unor promovari viitoare prin implice in diverse gradetraining, Iucruri pe care o firma le poate oferi destul de usor. Daca aceste conditii nu exista, oamenii tind sa se simta alienati, cu alte cuvinte moralul firmei va fi scazut Leadershipul, comunicarea si prestigiul unor firme sunt toate parte a cresterii moralului si a nivelului motivatiei fortei de munca. Modalitatile practice de implementare Modalitatile practice de implementare a managementului participativ sunt : * Imbunatatirea postului Acest Iucru priveste adancirea varietatii de responsabilitati pe care le are job-ul respectiv. Poate fi deasemenea definit ca o redesenare a postului. Dandu-i-se o multitudine de atributii, angajatul le va alege pe acelea care vor necesita mai putina concentrare in acea parte a zilei in care nivelurile de concentrare sunt scazute. Posturile pot fi" rotate” pentru a avea acelasi efect. Un angajat poate petrece atat de mult timp astfel sa fie mutat lao alta indatorire, munca sau poate chiar intr-un alt departament. Deasemenea, nu trebuie sa uuitam si faptul ca aplicarea acestei metode poate naste resentimente, crezand ca li se cere sa lucreze mai mult pentru acelasi salariu, * Imbogatirea postului Este un proces de crestere a gradului de reponsabilitate a angajatilore, asumat pentru propria lor munca, pentru recunoasterea oferita de aceste responsabilitati. Acesta poate fi, de asemenea si o crestere a posibilitatilor de promovare a angajatilor prin adaugarea la nivelul lor de experienta. Imbogatirea postului poate da angajatilor mai mult control asupra modului in care isi organizeaza munca, asupra calitatii muncii si distribuirii atributiilor in cadrul unui grup. Pentru a fi o reusita el trebuie sa fie sustinut de un program de training astfel incat muncitorti sa poata atinge aptitudinile de care au nevoie. * Controlul cercurilor Alta modalitate de implicare este cunoscuta sub denumirea de « controlul cercurilor ». Acest mod de stimulare a angajatilor este intr-o relativa dezvoltare in industria britanica. Poate fi vazuta ca o dezvoltare speciala a participarii muncitorilor. Grupuri mici de muncitori se inalnese in mod regulat pentru a discuta problemele pe care le intampina in munca lor. Fi incearca sa gaseasca solutii acestor probleme. Managerii ofera muncitorilor resursele necesare pentru a pune in practica solutiile gasite. Aceste grupuri se constituie pe ideea potrivit careia muncitorii au experienta in munca pe care 0 realizeaza care este mai relevanta decat cunostintele teoretice ale managementului. 1.3.1. Ce este managementul participativ? Participarea este un cuvant folosit adesea in zilele noastre; ea are intelesuri diferite in contexte diferite. Tn cazul trainingului, participantii la training beneficiaza prin participarea la activitatea despre care sunt instruiti, ei "invata prin fapte". In cazul muncii in comunitate, participarea inseamna ca intreaga comunitate, inclusiv cei care de obicei nu se exprima, participa la luarea deciziilor care influenteaza viitorul comunitatii. In cazul jocurilor (de exemplu poker), participarea inseamna ca oamenii au voie sa joace (sa se angajeze in jocul pe bani). Managementul participativ inseamna ca personalul, nu numai managerii desemnati, au contributii si influenta asupta deciziilor care afecteaza organizatia. Nu este acelasi Iucru ca managementul comunal sau cooperativ, in cazul caruia fiecare membru al personalului are aceeasi greutate in procesul de luare a deciziilor. O majoritate votata ori un consens nu reprezinta arbitrul final pentru o decizie discutata In managementul participativ, managerii (sau managerul) desemnati inca au (sau are) responsabilitatea finala pentru Iuarea deciziilor si raspunderea pentru ele, dar membrilor personalului care sunt afectatide acele decizii li se cere in mod activ sa furnizeze observatii, analize, sugestii si recomandari in procesul executiv de luare a deciziilor. Aceste linii directoare pot fi folosite de-a gata cand infiintati o noua organizatie, pot fi alese constient pentru o organizatie care functioneaza continu sau pot fi adaugate incet, bucata cu. bucata, intro organizatie care e mai monopolista in privinta luarii deciziilor si in care deciziile se iau doar la varf. Beneficiile participarii: Daca aranjati lucrurile asa cum este descris mai jos, dumneavoastra si organizatia dumneavoastra veti avea mai multe tipuri de beneficii Organizatia dumneavoastra va functiona mai bine daca angajatii ei sunt mai loiali, daca se simt utili si doriti, daca simt ca sunt respectati si daca simt ca parerea lor conteaza, Veti contribui la toate acestea daca veti cauta pro-activ input-ul lor in procesul de luare a deciziilor. Deciziile tind sa fie mai bune cand se bazeaza pe o paleta mai larga de cunostinte, informatii si experiente. Indiferent cat de intelepv/inteleapta si experimentat/a ar fi un/o seffa, nu are la fel de multa experienta ca totalitatea angajatilor luei Increderea este un factor important al leadershipului. Abordarile participative de obicei inseamna ca luarea deciziilor este mai transparenta, Aceasta, in schimb, creste increderea personalului, si astfel reste capacitatea de conducator a managerului. Si transparenta in sine este un beneficiu adaugat al acestei abordari. Cand deciziile se iau printr-o consultare activa cu personalul exista mai putine suspiciuni legate de decizii ilegale si imorale Iwate in circumstante dubioase. In cazul participarii comunitatii, rezultatul final este acela ca managementul participativ aduce multe beneficii. Totusi, pentru obtinerea unui input participativ exista cateva costuri. Unul este ca dureaza o vreme pana il obtii iar deciziile sunt astfel mai lente decat atunci cand sunt luate unilateral. Cand personalul sustine © anumita decizie dar reglementarile, bugetul, comitetul de conducere sau biroul central nu permit acea decizie, angajatii vor fi dezamagiti: unii ar putea chiar intreba de ce au mai participat. Este nevoie ca managerul sa Ie arate ca, desi toti au dorit alegerea unei anumite cai, au fost impiedicati sa urmeze acea cale din pricina unor circumstante care nu tin de management - si chiar nici de managementul participativ. Cand personalul este divizat foarte puternic pe marginea unei probleme anume, aceasta se va arata cand apare ca o decizie de management. Dezacordurile pot afecta munca. Managerul trebuie sa investeasca timp si efort suplimentare pentru a se ajunge la o decizie - cu participarea personalului - care va reduce acea schisma, Desi sunt cateva greutati in adoptarea unei abordari participative, numeroasele beneficii cantaresc mai greu decat costurile, Modalitati de canalizare a participari Daca alegeti un plan si implementati un program pentru cresterea participarii angajatilor la luarea deciziilor de management - si va incurajam sa faceti asta - puteti inventa multe moduri in care sa va faceti organizatia mai participativa. Pentru participarea la luarea deciziilor este nevoie de o buna comunicare; cu cat deschideti mai multe canale, cu atat mai mult va participa personalul la conducerea organizatiei. Cautati modalitati de a discuta cu angajatii cu fiecare ocazie care vi se ofera. Lasati-i sa va arate realizarile si frustrarile lor. Angajatii vor vedea rapid daca sunteti sincer sau nu, Nu faceti asta intr-o maniera superficiala sau Stabiliti o sedinta de management participativ, o sedinta de rutina si obisnuita. Stabiliti sesiuni speciale care sa permita (si sa incurajeze) contributiile personalului, Folositi fisele posturilor ca program pentru cresterea participarii personalului si pregatiti sesiuni de bilant anual pentru a obtine contributiile angajatilor in vederea realizarii planurilor de lucru anuale.© modalitate utila este punerea unui afis cu inscriptia "Managementul este mult prea important pentru a fi lasat numai in seama manageritor O alta metoda de cautare pro-activa a participarii Ja Juarea deciziilor este brainstorming-ul. Aceasta metoda este diferita de celelalte metode prezentate aici prin faptul ca urmareste Iuarea deciziilor comunitare, nu luarea deciziilor prin moderarea unui manager. Ea are propriul sau modul separat; Tineti-le un training de management pentru non-manageri; cel putin o introducere in cele patru intrebari fundamentale. Priviti modul in care organizatia dumneavoastra functioneaza in prezent. Intrebati-va cum - in ce modalitati - participa angajatii la luarea deciziilor de management. Identificati modalitati prin care credeti ca pot fi incurajati sa participe mai mult. Structurati-va programul in asa fel incat sa corespunda conditiilor de care dispuneti, si alegeti doar ceea ce va functiona A daatentie: Cu totii vrem sa fim respectati si sa fim luati in serios. Angajatii dumneavoastra nu fac exeeptie. Puteti aliena si descuraja rapid angajatii daca va purtati de parca ei nu exista, de parca nu conteaza (adica nu sunt importanti) sau de parca fac parte din decoratiunile incaperi Dimpotriva, daca ascultati angajatii, daca le cereti parerea, daca ii luati in serios si ii tratati cu respect, atunci ei se vor respecta mai mult pe sine, vor respecta mai mult organizatia si pe dumneavoastra, Isi vor lua munca mai in serios; vor face un efort mai mare; vor fi mai productivi. Cu cat puteti face asta ‘mai mult, cu atat exercitati mai mult leadership. In cel mai restrans sens, managementul participativ inseamna ca un manager da atentie angajatilor ui/ei, Asezati asta in contextul tuturor metodelor descrise in acest document. Dati atentie. Sedintele de management: Alt document din acest modul abordeaza sedintele de management mai detaliat.. Ceea ce este important aici este ca puteti sa faceti din sediniele de management o parte integranta. a programului dumneavoasira de a dezvolta managementul participativ in organizatia dumneavoastra. Astfel de sedinte ar trebui sa fie organizate in mod curent si cu regularitate. Daca lipsiti de la sedinte sau le anulati prea des, veti diminua respectul si importanta pe care le acordati angajatilor. Atat dumneavoastra, cat si personalul poate planifica alte sarcini in afara perioadei pe care o alegeti pentru sedinta. Nu programati sedinta atunci cand este probabil ca cineva din afara influentei dumneavoastra sa convoace 0 alta sedinta la care sunteti obligat sa participati. Frecventa optima este o data la doua saptamani (sau la fiecare jumatate de luna). Unii manageri fac sedinte saptamanal, altii lunar. Alegeti ceea ce este cel mai adecvat. Asigurati-va ca fiecare sedinta are loc in aceeasi zi a saptamanii si la aceeasi ora. Faceti totul pentru ca aceste sedinte sa fie sedinte de luare a deciziilor. Este usor sa pierdeti timpul cu formalitati, sa ascultati persoane carora le place sa se auda vorbind, sa pierdeti vremea ascultand informatii pe care toata lumea le cunoaste sau ar trebui sa le cunoasca. Nu permiteti rapoarte verbale atunci cand acele rapoarte ar fi trebuit sa fi ajuns in forma scrisa Ia toti cei implicati, inainte de sedinta, Timpul petrecut in sedinta ar trebui sa fie dedicat doar Iuarii de decizii Ce este important aici este ca dumneavoastra vreti ca angajatii sa contribuie Ia procesul de Iuare a deciziilor de management. (Observati de asemenea ca sedintele pot deveni o povara in loc de avantaje valoroase daca nut sunt bine conduse). Nu toate sugestiile lor vor fi automat acceptate, daca sunt contrazise de conducere (comitetul de conducere sau un comitet de organizare cu autoritatea de a stabili politici), de documentul constitutiv sau de politica oficiala al organizatiei (daca exista un astfel de document), de legile tarii, de bugetul disponibil peniru organizatie, de telul, scopul, obiectivele, strategia organizatiei sau de alti parametri formulati. Unii angajati ar putea face astfel de sugestii care nu pot fi realizate din pricina acestor limitari. Multumiti-i angajatului pentru contributia lui/ei, 8explicati-i de ce nu poate fi acceptata si asigurati-I/o ca managementul poate aduce doar decizii executive si nu poate contrazice linia politicii Sedintele sunt ocazii de a transmite angajatilor, in diferite moduri, ca sunt valorosi, ca au idei utile de oferit, si ca sunt respectati. Nu este suficient doar sa-i invitati sa se prezinte la sedinte. Ar putea sa se simta ca si cum ar avea lucruri mai bune de facut, mai ales daca sedintele nu sunt productive si nu au sens pentru ei, Este necesar sa va asigurati ca prezenta lor la sedinta este productiva si este perceputa ca atare. Este in regula sa aveti sedinte diferite pentru categorii diferite de angajati; de exemplu una pentru personalul de asistenta si alta pentru personalul profesional sau de productie. Cateodata este util ca managerul personalului de asistenta sa prezideze sedintele de management participativ ale personalului de asistenta. In aceste cazuri, managerul general trebuie sa participe la sedinta, sa arate interes si sa se asigure ca personalul de asistenta stie ca este util si respectat. Daca cereti unei secretare sau altui angajat care face parte din personalul de asistenta sa ia notite in timpul sedintei, acea persoana va trebui probabil sa se concentreze asupra notitelor si nu va participa integral la procesul de luare a deciziilor. In astfel de cazuri asigurati-va ca petreceti timp cu persoana respectiva, in functie de teme, cerandu-i parerea. Luati in considerare oferirea de traininguri personalului - traininguri de management pentru non- manageri. Sesiuni speciale: Prin organizarea de sesiuni speciale aveti o oportunitate in plus de a incuraja contributii deschise si sincere din partea personalului. Cel mai important lucru de tinut minte este ca astfel de sesiuni pot deveni cu usurinta superficiale, de exemplu pot deveni cadrul in care se schimba glume prietenesti dar lipsite de substanta, se repeta clisee invechite sau sloganuri lipsite de continut, se impresioneaza VIP-urile aflate in vizita. Ca parte a programului dumneavoasira, asigurati-va ca personalul furnizeaza contributii reale la luarea deciziilor orgenizationale. Sesiunile speciale se pot organiza cu diferite ocazii, inclusiv vizita unui VIP din conducere, din guvern sau de la o importanta organizatie finantatoare. Poate fi pentru un exercitiu important de restructurare sau un eveniment national care solicita improspatarea tuturor organizatiilor din tara. Un exemplu de sesiune speciala este sesiunea SWOT, ca parte a transformarii unei organizatii dintr-o organizatie de ajutor in caz de urgenta (caritate) intr-o organizatie de dezvoltare sustenabila (capacitare). SWOT inseamna "Puncte forte, Puncte slabe, Oportunitati si Amenintari" (in engleza Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) si poate fi utilizata in numeroase situatii, ca si in aceea din modulul care urmareste transformarea unet-organizatii sau a unui program. © alta buna oportunitate pentru organizarea unei sesiuni speciale este aparitia unei crize organizationale, indiferent daca are factori interni sau externi sau de ambele tipuri. Sositea unui consultant extern, de exemplu pentru trainingul de management sau pentru monitorizare si evaluare este de asemenea un eveniment care poate oferi oportunitati de organizare a unor sesiuni speciale in cadrul carora puteti incuraja participarea personalului la luarea deciziilor de management. Fisele posturilor: Modul in care folositi fisele posturilor poate fi de asemenea o oportunitate pentru a contribui la ‘managementul participativ. Foarte adesea o fisa a postului este structurata initial atunci cand se infiinteaza o organizatie, Ea poate fi scrisa de o persoana care realizeaza planificarea sau de un consultant extern, Dupa utilizarea initiala, ea este indosariata (sau pierduta) si nu mai este vazuta niciodata. Utilizata in acest mod, fisa postului nu conttibuie cu nimic la managementul participativ si are o valoare minora.Revizuirea cu regularitate a fisei postului de catre angajatii implicati si supraveghetorul lor, modificarea continutului sau pentru a reflecta conditiile schimbatoare si ca reactic la schimbarea sarcinilor si responsabilitatilor, si apoi semnarea ei atat de catre angajati, cat si de catre supraveghetor, poate contribui in multe feluri la managementul participativ. Contributia la managementul participativ nu o da fisa postului in sine, ci modul in care o folositi. Bilanturile anuale: Organizarea unui bilant anual cu toti agentii interesati de un program de dezvoltare este o modalitate importanta si valoroasa de a obtine feedback privind activitatile recente si de a aduce contributii la viitorul plan de lucra anual. In mod similar, un bilant anual pentru personalul dintr-o singura organizatie poate fi (daca este realizat cum trebuie) 0 modalitate utila de a recapitula anul trecut, succesele, esecurile, lectile invatate si de a obtine sugestii care pot fi puse in urmatorul plan de lucra anual al organizatiei. Este un bun instrument de aplicare a managementului participativ. Cand organizati un bilant anual, asigurati-va ca participa toata lumea si ca nici un participant nu poate fi distras de chestiuni care tin de munca zilnica sau de viata privata, sau de orice ce nu tine de bilant in sine. De aceea este mai bine sa aranjati desfasurarea sedintei in afara birourilor organizatiei. Cel mai potrivit este un centra pentru conferinte (sau o scoala sau un alt loc de intalnire care poate fi transformat temporar intr-un centru pentru conferinte) care se afla in afara orasului si nu are telefoane. Completati alegerea unei astfel de locatii cu anuntarea tuturor angajatilor ca ar trebui sa isi suspende lucrul obisnuit, sa nu isi faca alte programari in ziua respectiva, sa fie pregatiti sa acorde atentie suta la suta bilantulu Ati putea gasi ca este interesant si util sa angajati un facilitator exter cu experienta in evaluarea participativa (PRA, PAR) pentru a conduce bilantul in locul dumneavoastra Structurati bilantul anual astfel incat toata lumea sa participe (la luarea deciziilor), sa se simta in siguranta si liberi sa-si exprime opiniile. Asigurati-va ca acel consultant de management sau facilitator ‘multumeste fiecarui participant pentru fiecare contributie, chiar si pentru sugestiile mai putin decat simpatizate. La fel ca organizarea bilantului anual, depinde de dumneavoastra sa va asigurati ca angajatii sunt ascultati si ca se simt ascultati. Sunt importanti; aratati-le ca stiti asta. (Un manager are o singura resursa; oamenii sai; el/ea are succes sau esueaza in functie de comportamentul lor). Asigurati- va ca sugestiile si recomandarile lor se reflecta in planul de lucru anual sau ca angajatii inteleg de ce unele dintre acestea nu sunt fezabile, Concluzie: Managementul participativ poate imbunatati eficienta si capacitatea unei organizatii. Este unul dintre cele saisprezece elemente ale capacitatii organizational... Contribuie la 0 buna conducere prin ‘management. Contribuie 12 o mai mare transparenta in luarea deciziilor organizationale. Dintre sloganurile care va conduc spre un management de calitate, fraza "Nu munciti din greu; obtineti rezultate" ilustreaza strategia managerilor priceputi, Daca cineva munceste din greu, el/ea nu face management. Singurul bun de pret al unui manager sunt oamenii, Daca oamenii sunt mai de nadejde, mai loiali, mai dispusi sa munceasca la capacitate maxima si sa faca eforturi suplimentare, daca au incredere in liderii Jor si se simt in siguranta, atunci rezultatele si eficienta - si prin acestea si capacitatea organizatiei - vor fi mai crescute. Cu cat puteti delega mai mult Iuarea deciziilor si responsabilitatile, cu atat veti avea mai multa incredere si loialitate din partea angajatilor dumneavoastra, Cu cat va fi organizatia mai eficace, cu atat veti reusi dumneavoastra ca manager. Evaluati-va situatia in organizatie. Estimati care elemente ale managementului participativ descrise aici pot fi adaugate la ceea ce aveti sau ce elemente existente pot fi intensificate in interiorul organizatiei. Generati strategii pentru cresterea managementului participativ. 10Folositi aceste linii directoare (nu le copiati orbeste) pentru a va crea propriul program de crestere a ‘managementului participativ, un program sensibil la conditiile pe care le aveti si incadrat in parametrii care va delimiteaza actiunea.II. CARACTERISTICI GENERALE SI SPECIFICE MANAGEMENTULUI EDUCATIONAL II.1. MANAGEMENT EDUCATIONAL; DELIMITARI CONCEPTUALE, Fiinta umana ca fiinta sociala e obligata sa traiasca in comunitati care au o structura, un anumit grad de organizare, un sistem de institutii si, in mod inevitabil o ierathie. Acest din urma aspect induce relatii de subordonare, uneori dintre cele mai complexe. scoala ca institutie sociala fundamentala, este un organism social care repeta structura si modul de functionare al unei comunitati. Managementul educational este un segment din teoria generala a managementului, dar are in plus si aspecte particulare care-! definesc si-l diferentiaza in raport cu alte abordarii sectoriale ale acestuia. In ziua de azi, managerul este mai mult decat un conducator. Responsabilitatile lui tin de arta si stiinta de a organiza, de a pune in functiune, de a optimiza si de a interveni in activitatea unei institutii cu impact social major si cu un colectiv mai extins sau mai restrans. Management insemna a conduce, a gasi solutii. Aceasta conceptie se poate aplica si procesului educational, unde directorul, sau altfel spus, managerul de scoala are dificila misiune de a identifica cele mai eficiente metode de a conduce si promova imaginea scoli. II.2. FUNCTHILE MANAGEMENTULUI EDUCATIONAL Orie activitate gendita, proiectata si executata de om se intemeiaza rational. Principiile logicii formale coordoneaza si impun rigorile gandirii corecte asigurand coerenta discursului teoretic si a actiunii practice. Aceasta intemeiere rationala a teoriei si practicii umane determina corespondenta intre un set de principii si un domeniu de referinta teoretic sau practic. Principiile sunt cele ce stau Ia baza activitatilor noastre de 1a cele mai simple la cercetarea stiintifica.” Esenta managementului o reprezinta functiile sau atributele, dupa cum a rezultat din definitie, Cel care a identificat si analizat procesele de management pentru prima data a fost Henry Fayol, in cadrul lor definind cinci functii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul * Funetia de previziune consta in ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se determina principalele obiective ale organizatiei precum si resursele si principalele mijloace necesare realizarii lor. * Funetia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului organizatiei si ale subsistemelor sale. % Funetia de antrenare incorporeaza ansamblul proceselor de munca prin care se determina personalul organizatiei sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate. Functia de evaluare-control poate fi definita ca ansamblul proceselor prin care performantele organizatiei, sunt masurate si comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial, in vederea eliminarii deficientelor constatate si integrarii abaterilor pozitive. Functia de organizare deseraneaza ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se stabilesc si delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala si componentele lor precum si gruparea acestora pe posturi, formatii de munca, compartimente si atribuirea Jor personalului corespunzator anumitor criterii manageriale, economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelor previzionate. 12ah . MANAGERUL SCOLAR Datorita contextului social-cultural-politic, statutul si rolul managerului scolar a devenit unul tot mai complex. Managerul de scoala trebuie sa beneficieze de o instruire potrivita, trebuie sa isi asume rolul de conducator deoarece de la el se asteapta decizii, organizare buna, optimizare a procesului instructiv- educativ. »Performantele scolare ale elevilor, precum si performantele metodologice si profesionale ale dascalilor sunt influentate de activitatea globala a managerului scolar.” Se pot deosebi doua tipuri de manageri in cadrul organizatiei scolare: manageru! institutiei si ‘managerul clasei. Capacitatea de a conduce este data de triunghiul format din competente , autoritate si responsabilitatea manageriala. Diferenta de statut si rol intre un profesor si director este una extrem de importanta deoarece saltul de la o functie la alta presupune o oarecare pregatire. In general s-a constat ca cei mai buni profesori devin cei mai buni directori, dar pentru a fi un bun director € nevoie de ceva mai mult decat o buna activitate la clasa. A conduce o clasa de elevi poate fi o performanta dar nu una suficient de mare pentru a conduce o institutie. E nevoie de o calificare speciala dobandita si prin participarea la cursuri speciale de management. Directorul de scoala nu este doar un manager administrativ, ci el este coordonatorul intregii activitati in unitatea scolara, atat in sens administrativ, financiar-contabil, cat si in sensul instructiv-educativ. El se subordoneaza Inspectoratului scolar, Ministerului, iar intr-o anumita masura si autoritatilor locale. Pentru a stabili competentele unui manager scolar trebuie i se defineasca un status (pozitia unui manager scolar in cadrul sistemului de invatamant si a institutiei scolare) si un rol (felul cum se comporta un manager scolar, precum si asteptarile pe care le au de la el cei care-i sunt subordonati sau cei la care se subordoneaza). Un director de scoala are, in calitatea lui de manager, are de indeplinit mai multe roluri: de reprezentant al statului, de reprezentant al comunitatii educative, presedinte al Consiliului profesoral si al Consiliului de Administratie din unitatea de invatamant, de a stabili, in conformitate cu Planul Unic Managerial scopul si obiectivele didactice; in plan financiar este ordonator de credite; decident, in contextul in care a conduce inseamna obligatoriu a lua decizii; de organizator in spatiul scolar pe care il administreaza; mediator, find obligat sa negocieze in rezolvarea unor situatii care pot fi si conflictuale. Un alt rol al managerului scolar este cel de evaluator al activitatii pe care 0 desfasoara cadrele didactice si elevii. Principalele atributii ale managerului scolar (director de scoala) sunt respectarea functiilor managementului. Cel mai important lucru pentru un director este ca actul sau managerial sa fie incununat de succes. Pentru ca acest lucru sa se realizeze este necesara indeplinirea unor motivatii, cum ar fi: propunerea unor objective rationale; abordarea problemelor in ansamblul Jor, identificarea resurselor sia variantelor de solutionare a unor probleme; luarea rationala a deciziilor, alegerea variantelor organizatorice directe si economicoase; recunoasterea propriilor limite si greseli precum si identificarea solutionarii acestora, Desigur e necesara si o permanenta comunicare cu toti partenerii educationali precum sie un stil managerial adecvat. Fiecare manager scolar are propria sa personalitate, se manifesta intr-un anume stil si e capabil de un anumit nivel de eficienta. Stilul de conducere trebuie sa fie in acord cu personalitatea managerului, sa fie diferentiata in functie de situatia pe care o rezolva, precum si de posibilitatile subalternilor. Un manager poate fi mai autoritar, altul poate fi mai participativ. Performantele pe care le pot realiza managerii tin de nivelul lor de pregatire manageriala, de capacitatile lor de efort si de disponibilitatea intregii lor personalitati fata de problemele concrete din comunitatea care asteapta de la el decizii corecte, sprijin in caz de nevoie, succes in activitate.11.3.1. Profesorul, managerul clasei de elevi Profesorul conduce direct si autonom foarte multe activitati, fie la nivelul microgrupului de elevi, fie la nivelul claselor, fie la nivelul scolii. El se afla intr-un continuw raport partenerial cu elevii din perspectiva educationala, formativa. Profesorul trebuie sa-si asume un set de responsabilitati, avand atributii sporite la nivelul unei clase. Pentru dascalul din scoala de acum si pentru cel din scoala de maine, managementul este si va fi o provocare tot mai mare. Profesorul este implicat plenar in ceea ce se cheama a fi” managementul schimbarii”. Rolurile pe care le imbratiseaza profesorul, in calitate de conducator, sunt multiple. Potrivit lui D. Hainant, rolurile pe care profesorul le poate activa si utiliza in diferite stadii si forme ale procesului didactic ar fi urmatoarele: receptor si emitator al diferitelor mesaje, participant in activitatile specifice; realizator, proiectant, organizator, responsabil al unor actiuni; de decizie, in selectia obiectivelor, continuturilor, strategiilor, resurselor; de sursa de informare, model de comportament, purtator de valori; de consiliere, ghidare; de aparare, protectie. Roluri ale profesorului manager: Profesorul conduce in mod dominator, iar in clasa se instituie un climat de autoritate exclusiv in baza statutului sau; Profesorul se integreaza, coopereaza cu clasa, motiveaza, sprijina, atunci cand elevii dovedesc spontaneitate, initiativa si afirmare; Profesorul integrat accepta trairile, incurajeaza, pune intrebari, stimuleaza participarea, sprijina si foloseste ideile elevilor, ia decizii curente impreuna cu elevii, dar profesorul dominator se concentreaza si asupra propriilor idei, da indicatii, critica, asteapta ascultarea neconditionata; In timpul predarii ~ invatarii — evaluarii, profesorul ,, instruieste”, conduce interactiunile in clasa, modul de intelegere si invatare prin indicatii, atentionari, demonstratii, asigurarea conditilor, oferirea punctelor de sprijin aprobari si dezaprobari, stimulari, completari, reactualizari, exemplificari, explicatii, comentarii, etc. Impreuna cu elevii, profesorul poate imbina tipurile de decizii (prezentate la activitatea decizionala) daca dovedeste flexibilitatea necesara fata de proiectul initial si a format la elevi deprinderile, capacitatile necesare intr-un act decizional: Profesorul are rolul cel mai interactiv in clasa: creaza climat adecvat, initiaza, orienteaza, solicita, antreneaza, exemplifica, critica; Profesorul structureaza, organizeaza forma si continutul activitatii in clasa, modul de desfasurare a interactiunilor, dar poate si delega responsabilitati elevilor in rezolvarea unor decizii, sarcini; In interactiune, profesorul foloseste cel mai des operatia de solicitare a elevilor pentru a provoca dialoguri, comunicarea, raspunsuri pe care le comenteaza, stimuleaza, optimizeaza, dezvolta (in grup); Profesorul utilizeaza mai ales evaluarea pozitiva, raspunsurile negative find corectate in sens stimulativ, de cautare impreuna a solutiilor adecvate si cu antrenarea grupului; Profesorul nu numai ca provoaca interactiunea, dar o si structureaza, o orienteaza, mentine tonusul, intareste comportamentele pozitive, asigura climatul de comunicare, participare, cooperare; Discursul profesorului influenteaza interactiunea, prin operatiile logice pe care le contine si le provoaca: definire, desemnare, clasificare, comparare, deductie, explicare, evaluare, afirmare de opinii, dirijarea intelegerii, gestionarea metodica a mijloacelor specifice, evitarea rutinei in modul de conducere si manifestarea atitudinii, sugerare si sprijinire a fluentei si originalitatii ideilor; In modul de planificare, proiectare a activitatii, profesorul insista, nu pe probleme de continut informational, ci pe proceduri de interactivitate, in realizarea obiectivelor propuse. 4D, Potolea gaseste urmatoarele roluri principale, dupa functiile asumate si implinite in plan didactic: de organizare si conducere a clasei ca grup social, de consiliere si orientare scolara si profesionala, de indrumare a activitatii extrascolare, de perfectionare profesionala si cercetare pedagogica, de activitate socioculturala, Formal, profesorului i se atribuie roluri, in raport cu activitatea sa instructiv ~ educativa, cu ipostazele aferente rezolvarii diferitelor obiective sau funetii pe care le ocupa si de care raspunde: el este privit ca profesor de o anumita specialitate, ca diriginte - consilier, ca metodist, director, responsabil de catedra metodica, cere pedagogic, membru al consiliului profesoral sau de administratie, responsabil al unui cabinet de specialitate, lider al unui grup de lucru in scoala, sef ~ membru al unui proiect de cercetare complexa, delegat de catre conducere in rezolvarea unei sarcini, inspector scolar, animator cultural, membru in asociatii stiintifice, cercetator ~ practician, formator ~ metodist. Roluri generale in indeplinirea oricarei activitati de receptor al diferitelor mesaje; + emitator de mesaje variate; % participant in activitati specifice; * realizator, organizator, responsabil al unor actiuni; % proiectant de actiuni, strategii, programe, planuri; * . ipoteze, metode, relati agent de solutii ~ consilier, mediator de situatii, conflicte, cazuri diseminator, transmitator de idei, solutii, continuturi, impreuna cu actiunile de intelegere a lor; izator, practician in aplicarea ideilor, modelator; % de decizie, in selectia obiectivelor, continuturilor, strategiilor, resurselor; ‘© sursa de informare, model de comportament, purtator de valori; % de consiliere, ghidare; % de aparare, protectie, Sociologii deduc rolurile profesorului din functiile primite si asumate, conform statutului profesional stabilit (de cadra didactic) si reglat din punct de vedere normativ: organizator al procesului de invatamant, educator, partener al educatiei, membru al consiliului profesoral. E. E, Geissler sintetizeaza contradictiile dinte rolul si indeplinirea lor de catre profesor: Ca informator, transmite, pastrand distanta rece impusa de stiinta, dar ofera in acelasi timp elevilor valori si este preocupat de formarea — dezvoltarea personalitatii elevilor; Ca partener al elevului, sfatuieste, apeleaza, indruma, sanctioneaza, franeaza, in timp ce in calitate de examinator, se straduieste sa fie cat mai obiectiv; Ca model, ofera si stabileste cerinte morale, dar ca aspect se axeaza pe predare si instruire morala. In raport cu toate aceste roluri, profesorul e factorul cel mai interactiv la nivelul clasei, aflandu-se in contact nemijlocit cu elevii. In timpul predarii lectiei el utilizeaza o anumita strategie, reusind sa mentina clasa de elevi intr-o situatie interactiva, fiecare elev in parte si toti impreuna find parteneri, intr-un proces condus delicat si diseret de catre omul de la catedra, Niciodata un profesor nu intra la ora exclusiv pentru a transmite informatii reci, ci totdeauna, chiar prin ceea ce transmite profesorul este preocupat constant de dezvoltarea si formarea personalitatii elevilor. Atent fiind, profesorul intervine in situatii in care elevul il solicita, sfatuind, indrumand sau sanctionand. El trebuie sa se bucure mereu si constant de atributul obiectivitatii, atent fiind ca in procesul evaluarii sa nu discrimineze si sa nu fie subiectiv. Din punct de vedere moral el este un reper, iar ca profesor specialist, impune prin ceea ce stie,11.3.2. Profesorul manager ca profesionist O profesiune semnifica un sistem de trasaturi fizice, intelectuale, morale, tehnologice, formate special Pentru rezolvarea sarcinii specifice, intr-un aspect al unui domeniu de activitate: genul de munca, forma de activitate definita, sistemul de solicitari specifice, drepturi si obligatii, statut si roluri, indicatii si contraindicatii, norme de activitate, evaluare si perfectionare, relatii si atitudini specifice. Managementul intruneste conditiile unei profesiuni pentru ca necesita 0 pregatire, urmareste obtinerea unor rezultate prin eforturi comune, solicita participarea continua, un complex de cunostinte teoretice si practice, de capacitati si competente. Profesia de manager are doua sensuri: + unul larg, de activitate prin care se castiga existenta, o ocupatie; unul restrans, pentru a defini pregatirea personalului de specialitate. Pregatirea manageriala asigura un nivel inalt al profesionalizarii ca educator rational, creativ, in conceperea, realizarea si optimizarea activitatii educative. Conform sensului economic, E, Mihuleac desemneaza meseria ca pe un anumit gen de activitate, un ansamblu de actiuni si operatiuni indeplinite pentru a obtine un produs, in mod de sine statator. Este 0 activitate specializata, bazata pe o pregatire care permite realizarea intregului lant de operatii specifice, tun mestesug care necesita o anumita formare teoretica si mai ales practica, initiala si continua. Pentru a fi un manager eficient al educatiei prin predarea — invatarea disciplinei sale, profesorul trebuie sa aiba o conceptie larga asupra educatiei si instruirii, abordarii interdisciplinare, o intelegere clara a functiei manageriale si a rolurilor derivate, a punerilor in aplicare pentru variatele situatii educationale. Profesorul manager poate deveni astfel profesionist in educatie, conducerea ei fiind o atributie intrinseca, o conditie fundamentala Astfel se diferentiaza de alte domenii unde profesiunea de manager este complementara pentru un specialist. sProfesionalizarea manageriala inclusa” a educatorului se manifesta apoi si la un inalt nivel al conceptiei, al filozofiei muncii, al elaborarii problemelor umane, al activitatii, ca 0 problema de atitudine, pe langa formarea capacitatilor si competentelor pedagogice propriu — zise, de specialitate. 11.3.3. Niveluri ale conducerii invatamantului Invatamantul romanesc, din perspectiva conducerii lui, are o a anumita structura sau niveluri de etajare Putem vorbi, asadar de un sistem institutional al conducerii invatamantului, intre elementele acestuia existand, potrivit ui LJinga (2001) ,legaturi de subordonare si /sau de conluerare in raport de atributiile functionale stabilite prin lege si prin alte acte normative.” Principiul care sta la baza sistemului institutional al conducerii invatamantului este acela al imbinarii conducerii unitare a invatamantului cu autonomia locala si institutionala, Vorbind despre rostul conducerii invatamantului. IJinga crede ca acesta are drept scop realizarea functionarii corespunzatoare a intregului sistem, atat in ansamblul sau, cat si la nivelul fiecarui element ,adoptandu-t si racordandu-I necontenit 1a cerintele dezvoltarii economice, stiintifice si culturale ale societatii, dezvaluind si inlaturand la timp neajunsurile, obstacolele care apar in procesul realizarii obiectivelor propuse.” Sistemul de invatamant romanesc este condus pe trei niveluri distincte, dar nu separate intre ele. Acestea sunt: “ managementul strategic, exercitat la nivel national; managementul tactic, la nivel teritorial si al universitatilor; managementul operativ, specific institutiilor de invatamant de la gradinita la facultati Intre acestea exista atat Iegaturi de conducere cat si de subordonare, in raport cu atributiile si cu finalitatile fiecaruia. 16Managementul strategic se realizeaza ta nivel national, gratie activitatii unor institutii cum sunt: Parlamentul, Guvernul si Ministerul Educatiei si Cercetarii. Legea care stabileste atributiile Ministerului Educatiei si Cercetarii, este Legea Invatamantului (L.84/24 julie 1995, cu modificarile ulterioare). La nivel national se stabilesc orientarile, obiectivele si directiile intregului invatamant, in legatura directa cu finalitatea educatiei, dar si cu obiectivele strategice ale Guvernului si cerintele de dezvoltare economico-sociala a tari. Asa cum ii spune si numele, managementul strategic nu se schimba diipa conjuncturi sau modificari sezoniere. El se defineste prin stabilitate, coerenta si reglementari stricte. ‘Managementul strategic implementeaza in invatamant politicile si strategiile de guvernare. Managementul tactic. Acesta se realizeaza Ja nivel teritorial, precum si al universitatilor. Institutiile care reglementeaza si asigura functionarea procesului didactic in plan teritorial sunt Inspectoratele scolare Judetene si al Municipiului Bucuresti. Atributiile acestora sunt stipulate in Legea Invatamantului, precum si in alte acte normative cum ar fi: Statutul Personalului Regulamentul de Organizare si Functionare. 71. Manat MENTUL DE PROIECT IIL.1. NECESITATEA PROGRAMELOR SI PROIECTELOR In ultima perioada atat in Romania , in SUA si Uniunea Europeana se pune tot mai mult accentul pe finantari pe baza de proiecte intrucat sunt considerate motorul economiei. In consecinta, daca proiectele de investitii lipsesc, economiile stagneaza, Pe de alta parte, proiectele de investitii sunt functie de finantarile interne si internationale si de aceea trebuie sa fie constituite structuri de management de proiect credibile. Este cunoscut faptul ca ta baza unor actiuni politice majore cum ar fi spre exemplu integrarea in Uniunea Europeana si NATO, stau programe si proiecte specifice. De asemenea, este cunoscut faptul ca orice investitie ce are ca drept scop realizarea unor obiective de constructii, achizitionarea sau realizarea de tehnologii, dezvoltarea de activitati din sfera comertului, educatiei, sanatatii, ordinii publice etc. au la baza proiecte cu finantare publica sau privata. De aceea, se pune in mod firesc intrebarea: ce sunt programele si ce sunt proiectele, care sunt asemanarile si deosebirile intre ele ? 111.2. Ce SUNT PROGRAMELE ? Programele sunt proiecte complexe sau mai precis portofolii de proiecte care au ca scop indeplinirea unor obiective stabilite prin politici si strategii la nivel macro sau microeconomic, de importanta nationala sau internationala. ‘Asa cum arata standardele de management de proiect si dictionarele de specialitate, programele pot fi definite ca! * serie de sarcini specifice inter corelate conduse in mod coordonat pentru realizarea unor obiective pe baza unor strategii corespunzatoare; + un portofoliu de proiecte selectate si planificate in mod coordonat pentru indeplinirea unor obiective si pe baza unor strategii + un proiect complex sau set de proiecte necorelate dar legate de un ciclu de afaceri; % organizatie cu misiune temporara cu scopul realizarii unor procese de complexitate medic si ridicata % parte a unui plan (exemplu programul de cercetare-dezvoltare si stimulare a inovarii din planul de cercetare dezvoltare pentru Dezvoltarea Durabila (Sustenabila) a Romaniei. Programul are prevazut buget propriv. 11.2.1 Clasificarea programelor: - Dupa nivelul la care se face raportarea * Programe de nivel international: Programul de aderare a Romaniei la Uniunea Europeana, NATO, programele de colaborare bilaterala, trilaterala, multilaterala, tehnico-stiintifice, comerciale, culturale, programe spatiale internationale, programele educationale Socrates, Leonardo, Minerva etc % Programe de nivel national: Programul de Dezvoltare Durabila al Romaniei, Programe de educatie permanenta, Programe de conservare a Deltei Dunarii, Programe pentru Administratia Publica, programe pt transporturi, agricultura, IMM-uri etc. 18,* Programe de nivel regional si local : Programe de dezvoltare regionala, programe de reconversie profesionala a somerilor, programe de dezvoltare a zonelor mono-industriale; + Programe la nivel de organizatie sau programe inteme ale institutiilor administrative, societati comerciale, organizatii non-guvernamentale, - Dupa sursa finantarii programele pot fi * Programe cu finantare externa (de la organisme financiare internationale cum ar fi spre exemplu FMI, Banca Mondiala, O.N.U.D.1, B.LLR.D, B.E.RD etc “Programe cu finantare interna (de la buget, din banci etc.) 11.2.2 Abordarea sistemica a programelor Programele pot fi considerate sisteme complexe prin care resursele financiare, umane si materiale stabilite prin politici si consolidate prin strategii se materializeaza prin intermediul proiectelor in efecte benefice. Asa cum se observa din fig 1, prin politici se stabileste cadrul general si obiectivele cum ar fi de exemplu politica de integrare a statelor in Uniunea Europeana, POLITICI A STRATEGI (123...) SURSE DE FINANTARE @.23...) EFORTURD) PROGRAME (123...) PROIECTE(,2,3 EFECTE (economice, sociale, de mediu, ichnice ete.) Fig.1 Abordarea sistemica a programelor Pe baza politicii se stabileste o strategie (sau mai multe) prin care obiectivele stabilite sunt raportate la perioade de timp definite si resurse (financiare, umane, materiale ) alocate pentru indeplinirea lor. Continuand exemplul anterior, strategia de integrare a noi state in Uniunea Europeana are termene precizate 2005 pentru admisia unui grup de state (Cehia, Ungaria, Polonia, statele Baltice, Cipru, Malta, Slovenia, Slovacia) si din Ianuarie 2007 pentru un al doilea grup de state (Romania si Bulgaria) pentru care au fost alocate fonduri financiare necesare in procesul de preaderare si aderare. Pentru a facilita procesul de preaderare si aderare au fost intocmite programe orientate pe obiective si teme prioritare. Aceste programe pot fi generale sau specifice. Spre exemplu programul general Phare are componente diferite- pentru educatie Socrates, Erasmus, Leonardo, Minerva, pentru cercetare programul cadru (FP 5, FP 6, FP7), pentru agricultura programul Sapard, pentru infrastructura transporturilor si mediu ISPA, pentru IMM-uri etc. Concluzionand, pentru realizarea obiectivelor propuse fiecare program are in componenta 2 sau mai multe proiecte si cu aceasta avem o vizine de ansamblu a ceea ce inseamna termenul program. 19I1L3 Cr SUNT PROIEC’ Proiectul reprezinta modalitatea prin care resursele umane, materiale, financiare sunt organizate intr-un mod specific pentru realizarea unei lucrari dintr-un domeniu de activitate, cu caracteristici date , cu restrictii de cost si timp, urmand un ciclu de viata standard pentru a realiza schimbari benefice definite prin obiective cantitative si calitative. Proiectele pot reprezenta de asemenea parti din programe sau directi de analiza si investigare (cercetare) ale acestora. O definitie generala arata ca proiectele reprezinta modalitatea de realizare a unor obiective propuse urmand 0 succesiune logica de activitati cu scopul principal de a materializa investitii corporale (tangibile) sau necorporale (intangibile) in conditii de risc si incertitudine. Alta definitie se refera la faptul ca un proiect este o organizatie temporara cu scop si obiective precise ce trebuiesc a fi realizate pe o durata determinata. Alltfel find spus, un proiect inseamna: * rezolvarea unei probleme; + proiectarea si realizarea obiectivelor; % formarea, alocarea si consunnul resurselor; + formarea, alocarea si controlul bugetului; & ‘programarea duratelor; risc si incertitudine calitate, eficienta si eficacitate; impact minim asupra mediului Cel cinci pasi ce trebuiese parcursi intr-un proiect sunt: Planificarea activitatilor cate consta in: Informare, documentare si analiza, obiectivele proiectului, descrierea proiectului, programarea activitatilor si resurselor, modul de actiune; % Organizarea activitatilor pe tipuri de structuri manageriale cum sunt: ierarhice, matriceale, retele, mixte; + Implementarea proiectului insemnand coordonarea si urmarirea; + Controlul activitatilor proiectului; * Evaluarea proiectului prin managementul prin rezultate (MBR), managementul prin obiective (MBO) si managementul prin exceptii (MBE). In aceasta etapa se iau si masuri corective. 11.3.1. Sistemul proiect O abordare sistemica a proiectelor poate duce Ja o intelegere facila a procesului, ciclului de viata si etapelor proiectelor. Spre exemplu, in figura 2 este prezentat sistemul proiect. PROPUNERE DE PROLECTUL REZULTATUL PROIECT PROPRIU-ZiS @RODUSUL) PROIECTUL Ut Fig. 2 Sistemul proiect 20ml. .2. Sub- sistemul propunerii de proiect, contractarea si procesul licitatiilor pentru proiecte Fiecare componenta a sistemului proiect se constituie 1a randul sau intr-un subsistem . Astfel, propunerea de proiect are la baza problema de rezolvat sau necesitatea, una sau mai multe idei de rezolvare si una sau mai multe solutii propuse. Pentru propunerea de proiect facuta de autoritatea guvemamentala, administratia publica, investitorii privati etc. vor exista unul sau mai multi ofertanti din partea firmelor de consultanta sau antreprenori iar pentru realizarea lui unul sau mai multi executanti, Pentru procesul de licitare a proiectelor este necesara avizarea publica a acestora. Tot procesul ofertarii are la baza principiul competitiei al proiectului sau al calitatii lucrarilor proiectului, al disponibilitatii resurselor financiare, costurilor proiectului, aaal beneficiilor economice, ecologice si sociale. In practica curenta, in mod uzual exista un ofertant si mai multi executanti (realizatori) de proiecte. Lansarea de oferte de proiecte reprezinta el insusi un proces de transmitere a solicitarilor privind depunerea de solicitari pentru propuneri de proiecte ce implica termene bine definite de lansare a ofertei si de raspuns la apelul dat. Astfel, pentru un proiect lansat de un ofertant printr-un program care-i asigura finantarea, pot exista unul sau mai multi solicitanti. In cazul in care conditiile ofertantului sunt indeplinite de mai multi solicitanti fiecare lansare de oferta de proiecte se va face pi intermediul programelor pe baza principiului competitiei, proiectul cel mai fezabil financiar sau care indeplineste cel mai bine conditiile impuse de ofertanti va fi admis la finantare. Pentru anumite tipuri de proiecte cum ar fi cele cu finantare publica sau din fondurile structurale ale Uniunii Europene se organizeaza etape de preselectie unele culminand cu licitatii pentru participare, Solicitarile pentru propunerile de proiecte nu trebuie a fi confundate cu propunerile de proiecte diferenta constand in gradul de apropiere fata de obiectivele proiectului (programului). ofertant ise rule ideisau . vvarlante de ee rezolvare L Problema de Propunerea de rerolvatsaut praiect necesitalea | rezelvarea problemel i ; ——| multe solutit exeeutanti competion! af proiectului Fig, 3 Subsistemul propune! de proiect 111.3.3. Sistemul proiectul propriu zis Proiectul propriu-zis reprezinta un ansamblu de piese scrise ce contin date, descrieri, calcule, note, metodologii de calcul si analize, avize, contracte ete.si piese desenate ce contin schite, planuri, desene Ia seara. 21Unele proiecte contin si elemente virtuale cum ar fi baze de date, desene, schite, planuri toate inmagazinate pe suport magnetic sau de alta natura (bio-magnetic). Proiectul este caracterizat de existenta a 3 elemente distincte: cielul de viata, etape, faze. Nota Bene.De notat faptul ca prin proiect in cazul prezentat se intelege ideea materializata in partea serisa deci un document si nu rezultatul proiectului care poate fi 0 materializare fizica de tipul o constructic, o tehnologie, un sistem informatic etc. Aceasta observatie este necesara pentru a face diferenta intre proiect ca document tehnico-economic si juridic cu scopul si rezultatul proiectului care poate fi un activ fizic sau virtual. IIL4 CICLUL DE VIATA AL PROLECTULUL Un exemplu ilustrativ al ciclului de viata al proiectului este prezentat in figura urmatoare (4): 100% ifear tecture tr extensid -tealizare Feebilitat idee SL Erapal. | ETAPA2- | ETAPAS ETAPA4 defixire | planificare | executie verificare control FAZE FAZE FALE FAZE FALE -necesitetea | - plait sechipade | taster + contol Goopidesn | tsurse fuera tratuace | inenciar froicstnksi | -stabiire proiest: | internd item cots saccini | evetuere comtral sproieatde | ficitaiiech | oxtemd Financir -formulere bard ‘ziti pt. analiza, extern; proivet contacte gi | proiect; | genuttet, sextensia Fig. 4 Ciclul de viata, etapele si fazele proiectului Asa cum se observa si din figura 4 ciclul de viata al proiectului poate fi impartit in 4 etape principale: definire, planificare, executie si verificare, fiecare avand mai multe faze. 22TILS REZULTATUL PROIECTULUI Rezultatul proiectului reprezinta materializarea cu succes a ideii proiectului dupa ce documentatia proiectului a constituit baza realizarii fizice a acestuia. Ca si proiectul descriptiv si proiectul-produs are un ciclu de viata propriu numit si ciclul de viata al produsului cu etapele: 4 lansarea in executie a proiectului , studii de fezabilitate si aprobari executia (constructia) propriu-zis: punerea in functiune si probele de verificare, utilizarea (exploatarea), amortizarea, reabilitarea sau abandonul I1L.6 TOLOGIA PROIECTELOR Dupa cum a fost mentionat anterior, unele proiecte fac parte din proiecte complexe denumite si programe. Alte proiecte sunt de sine statatoare avand o independenta a finantarli, Pentru a usura intelegerea tipurilor de proiecte, o clasificare a lor este binevenita. Proiectele pot fi clasificate astfel * dupa gradul de complexitate:proiecte complexe integrate sau independente, proiecte simple, dupa sursa de finantare proiecte cu finantare publica, proiecte cu finantare privata, proiecte cu finantare mixta; % dupa obiectul proiectului proiecte pentru constructii (constructii noi, reabilitari, modemnizari etc:) cu destinatie publica sau privata; proiecte de produs (larg consum, industrial etc.), proiecte informatice (realizarea programe de calculator, sisteme expert etc.), proiecte de infrastructura informatica si telecomunicatii, proiecte de dezvoltare industriala proiecte de dezvoltare a resursei umane * dupa domeniul economic sau wilizatorul final: proiecte pentru invatamant, proiecte pentru sanatate, proiecte pentru industrie; proiecte pentru agricultura, proiecte pentru turism; proiecte pentru energie, proiecte pentru protectia mediului, proiecte pentru administratia publica dupa durata finantarii: > proiecte pe termen lung ( peste 2 ani) > proiecte pe termen mediu (1-2 ani) > proiecte pe termen scurt (sub 1 an).PROIECTE — —_, Projecte pentru mediu Proiecte imobiliare Proiecie de corcetare Profecto pentru proprictaica dezvoliare intelectuald Proiecte in adminis ratia Proiecte pentru turism si publick agroturism Proiecte de integrare in Proiecte pentru IMM-uri Uniunea European’ Proiecie pentru Proiecte informatice infastructur’ Proiecte pentru aparare Proieete de dezvoltare in iniegrare NATO siordine domeniul educatiei publicé Proiecie de dexvoliare Proieeie de dexvoltare agricola industriala si comerciala Fig. 5 Tipologia proiectelor JIL. STRUCTURA PROIECTELOR Orice proiect contine 3 parti principale- din care 2 pe suport grafic (un modul cu date scrise, un modul cu desene, schite, planuri etc,) si un modul cu date sau desene pe suport magnetic (baze de date sau elemente scrise sau desenate pe cd-uri sau alte forme de stocare a datelor virtuale. De asemenea un project poate cuprinde date si analize de ordin juridic, economic, tehnic sau de impact cu mediu. O forma schematica a structurii unui proiect este prezentata in figura 6 24PARTE YIRTUALA (bas de date, desera, pats sevisepe sugort sagen) ; ARIE DESENATA, (Geehige, desene, planar, te) fable, anise, xt de featbiltes, contacts, ELEMENTE |{ELEMENTE |{ eLrMenTE | [Impacto ‘TEHNICE. JURIDICE- || ECoNoMICE | | ASUPRS earecterished, | | drepturi de valoerecortad, | | MEDIULUI sneutee, propnetste, ventug prot, | | revel de reatisatiatere | | totale sau emcniis, oltre, teh, partials, celgt | | management bila cates, demuceisie | | cegenizure ate | | ,o20 sficianga Sisbittate Fig. 6 Structura unui project TIL8 CRITERM ESENTIALE IN MANAGEMENTUL PROIECTELOR Conceptul de management al proiectelor defineste totalitatea activitatiilor de planificare, organizare, ‘monitorizare si control a elementelor unvi proiect in scopul indeplinirii obiectivelor proiectului in functie de criteriile: domeniu, cost, timp, calitate.vezi fig. .7) seopul gi oblectvele protecrulut MANAGEMENT (GESTILNE) DE PROLECT ig. .7. Managementul de proiect- obiective si criterit 118.1 Scopul proiectului Reprezinta telul, finalitatea proiectului fie ca aceasta este un produs sau serviciu. Scopul proiectului se stabileste la initierea proiectului11.8.2 Obiectivele proiectutui Un proiect poate avea unul sau mai multe obiective Obiectivele proiectului pot fi de natura economica, tehnica, financiara, calitativa, de timp, de utilizare ficienta si eficace a resursei umane, de impact cu mediu, de organizare etc. Formularea obiectivelor se face in faza de initere, urmand ca pe parcursul proiectului si Ia finalizarea acestuia sa se verifice modul de indeplinire al lor. Indeplinirea lor este evidentiata de existenta indicatorilor de analiza care pot fi analizati atat in cursul proiectului cat si la finalizarea proiectului. Modul de indeplinire sau neandeplinire al obiectivelor proiectului depind de claritatea si coerenta formularii lor, de gradul de implicare si modul de organizare al echipei de management de proiect, realizabilitatea practica, de conditiile de Iucru favorabile sau nefavorabile, de justa apreciere a termenelor, de continuitatea finantarii si respectarea conditiilor Ia finantare, Criteriul domeniu Istoric, conceptul de management de proiect a aparut in ani 1960 odata cu dezvoltarea programelor spatiale in S.U.A. Aparitia unor instrumente grafice de planificare cum sunt graficul GANTT sau graficul PERT si aplicarea practica a managementului prin obiective la conducerea proiectelor au avut © importanta deosebita in largirea sferei de aplicare a acestui concept in practica si transformarea sa intr-o disciplina stiintifica manageriala de sine statatoare Pe langa aplicatiile din cercetarea spatiala alte domenii cum ar fi constructiile, industria, agricultura, transporturile, serviciile, comertul sau turismul au beneficiat si beneficiaza de evolutia si dezvoltarea in continuare a acestei stiinte manageriale. Putem spune ca in zilele noastre fiecare domeniu de activitate economica cunoscut poate utiliza cunostiintele din managementul de proiect, cu elementele de specificitate proprii Primul pas in elaborarea unui proiect este identificarea domeniului de aplicare(cercetare, educatie, industrie, constructii etc.). Trebuie sa facem mentiunea ca proiectul este unul de la zero (greenfield) caz in care se initiaza 0 investitie sau este unul de dezvoltare (modernizare) caz in care se continua o investitie In consecinta, la initierea unui proiect este indicat sa se tina cont de relatia dintre domeniul de aplicare, particularitatiile acestuia si modul practic de abordare al managementului de proiect caracteristic, intrucat formaréa echipei proiectului, planificarea obiectivelor si activitatilor specifice,evaluarea si controlul rezultatelor sunt putemnic influentate de modul cum se stabilesc aceste corelatii chiar de la inceputul proiectului. Criteriul cost La initierea oricarui proiect se realizeaza o previziune a costurilor directe si indirecte implicate in proiect in raport cu beneficiile (profit, beneficii ecologice, sociale etc.) sperate a se realiza prin aplicarea proiectului. Evident, unul dintre obiectivele unui proiect este ca acesta sa aiba costuri minime de realizare dar care sa se afle intr-un raport de optim cu elementele calitative si cantitative ale proiectului. Spre exemplu, daca obiectul proiectului este productia de masa (automobile, calculatoare aparate electrocasnice etc.), se va aplica strategia calitate maxima la costuri minime. Daca obiectul proiectului va fi productia de lux sau sustinerea numelui de marca, se va aplica cea de-a doua strategie, calitate maxima la costuri optime. In ultima perioada, criteriul cost are in vedere si considerarea costurilor de impact cu mediu ambiant, impartite in costurile de proiectare ecologica (eco-design), costurile du minimizarea poluarii in timpul productiei, distributiei si exploatarii bunurilor, costurile cu reciclarea etc. In cadrul criteriului cost se iau in considerare si costurile de creditare. De aceea, la initierea oricarui proiect se constituie un buget previzionat de venituri si cheltuieli si se face o analiza a fluxului de numerar previzionat (denumita si analiza cash-flow-lui). In baza acestei analize se ia decizia de a investi sau a nu investi in proiect. Costurile Iuate in considerare la initierea proiectului sunt costuri previzionate sau costuri estimate iar costurile analizate la finalizarea proiectului sunt costuri realizate sau efectuate. 26