US - Menadžment Turističke Destinacije PDF

UNIVERZITET SINGIDUNUM
Fakultet za turistiki i hotelijerski menadment
Prof. dr Jovan Popesku
MENADMENT TURISTIKE
DESTINACIJE
Prvo izdanje
Beograd, 2011.
MENADMENT TURISTIKE DESTINACIJE
Autor:
Prof. dr Jovan Popesku
Recenzenti:
Prof. dr Slobodan Unkovi
Prof. dr Ognjen Baki
Izdava:
UNIVERZITET SINGIDUNUM
Beograd, Danijelova 32
Za izdavaa:
Prof. dr Milovan Stanii
Tehniki urednik:
Novak Njegu
Dizajn korica:
Aleksandar Mihajlovi
Fotografije:
Dragan Bosni, Rade Preli, Uro Petrovi, Agencija Valjevac i
arhiva TO regije Zapadna Srbija
Godina izdanja:
2011.
Tira:
800 primeraka
tampa:
Mladost grup
Loznica
ISBN: 978-86-7912-330-5
Copyright:
2011. Univerzitet Singidunum
Izdava zadrava sva prava.
Reprodukcija pojedinih delova ili celine ove publikacije nije dozvoljena.
~
PREDGOVOR VII
UVOD IX
1. TENDENCIJE RAZVOJA TURIZMA OSNOVE ZA PROMENE

U NAINU UPRAVLJANJA TURISTIKIM DESTINACIJAMA 3
1.1. Osnovne karakteristike razvoja turizma 3
1.2. Koncepcija odrivog razvoja osnova za nov pristup upravljanju u turizmu 9
2. TURISTIKE DESTINACIJE DEO TURIZMA KAO SISTEMA 21

2.1. Turizam kao sloeni sistem 21
2.2. Pojam turistike destinacije 25
2.3. Koncepti i tipovi turistikih destinacija 29
2.4. Elementi turistike destinacije 32
2.4.1. Opti pristup 32
2.4.2. Atrakcije kao kljuni element turistike destinacije 36
2.5. Osnovne karakteristike turistikih destinacija 39
2.6. Dinamiki inioci razvoja turistikih destinacija 40
2.6.1. Konceptualni modeli razvoja turistikih destinacija 40
2.6.2. ivotni ciklus turistike destinacije 45
2.6.3. Modeli razvoja turizma na nivou zemlje 49
2.7. Interesne grupe u razvoju turistikih destinacija 53
2.8. Destinacija kao sistem turizma 54
SADRAJ III
3. KONKURENTNOST I ODRIVOST TURISTIKE DESTINACIJE 63
3.1. Pojam konkurentnosti turistike destinacije 63
3.2. Komparativna prednost turistike destinacije 67
3.3. Oblici konkurentnosti turistike destinacije 70
3.4. Modeli konkurentnosti turistike destinacije 73
3.5. Indikatori konkurentnosti turistike destinacije 79
3.6. Lanac vrednosti turistike destinacije 85
3.7. Odrivost turistike destinacije 91
3.8. Model upravljanja lokalnom destinacijom 97
4. OSNOVE PROCESA UPRAVLJANJA TURISTIKOM DESTINACIJOM 107

4.1. Karakteristike procesa upravljanja turistikom destinacijom 107
4.2. Organizacioni oblici upravljanja turistikom destinacijom 113
4.3. Klasteri kao specifina forma povezivanja u turizmu 126
4.4. Javno-privatno partnerstvo u turizmu 137
5. PROCES STRATEGIJSKOG UPRAVLJANJA TURISTIKOM DESTINACIJOM 155

5.1. Analiza situacije/dijagnoza stanja 155
5.1.1. Analiza makrookruenja 158
5.1.2. Analiza turistikih resursa 163
5.1.3. Analiza trinih trendova 164
5.1.4. Analiza strukture turistike privrede i komplementarnih delatnosti 165
5.1.5. Analiza institucionalnih uslova za upravljanje 166
5.1.6. Analiza konkurentnosti 166
5.2. Definisanje strategije razvoja turistike destinacije 171
5.2.1. Vizija, misija i ciljevi turistike destinacije 171
5.2.2. Formulisanje strategije turistike destinacije 175
5.3. Primena strategije razvoja turistike destinacije 180
5.3.1. Definisanje marketing aktivnosti turistike destinacije 180
5.3.2. Razvojni programi na nivou turistike destinacije 195
5.4. Strategijska kontrola turistike destinacije 197
IV MENADENT TURTKE DETNACJE

6. POZICIONIRANJE, STVARANJE IMIDA I BRENDIRANJE
TURISTIKE DESTINACIJE 213
6.1. Pozicioniranje turistike destinacije 213
6.1.1. Pristup pozicioniranju turistike destinacije 213
6.1.2. Proces pozicioniranja turistike destinacije 217
6.2. Stvaranje imida turistike destinacije 227
6.3. Brendiranje turistike destinacije 235
7. KRIZNI MENADMENT TURISTIKE DESTINACIJE 259

7.1. Pojam krize i kriznog menadmenta 259
7.2. Proces kriznog menadmenta turistike destinacije 263
7.2.1. Upravljanje rizicima u turistikoj destinaciji 263
7.2.2. Izvori kriza u turistikim destinacijama 269
7.2.3. Sistemi za rano upozoravanje 272
7.2.4. Faze procesa kriznog menadmenta turistike destinacije 273
7.2.5. Komuniciranje kao deo kriznog menadmenta 276
8. UPRAVLJANJE TURISTIKIM DESTINACIJAMA U SRBIJI 285

8.1. Konkurentnost i odrivost Srbije kao turistike destinacije 287
8.2. Sistem upravljanja razvojem turistikih destinacija u Srbiji 293
8.3. Pozicioniranje, stvaranje imida i brendiranje Srbije kao turistike destinacije 301
SADRAJ V

M enadment turistike destinacije se izuava kao izborni predmet na II godini akredi-

tovanog studijskog programa Turizam i hotelijerstvo Fakulteta za turistiki i ho-
telijerski menadment Univerziteta Singidunum poevi od kolske 2010/2011. godine.
Ova knjiga je napisana kao udbenik za navedeni predmet a u skladu sa nastavnim pro-
gramom. U osnovi se oslanja na zbornik radova koji je bio udbenika literatura poevi
od kolske 2007/2008. godine.
Struktura nastavnog programa uslovila je i sadraj ovog udbenika. injenica da nisu
obraena pojedina od pitanja koja sutinski pripadaju upravljanju turistikim destinaci-
jama podrazumeva da ine sadraj nastavnog programa drugih predmeta na studijskoj
grupi kao to su Turizam i prostor, Menadment prirodnih i kulturnih resursa, Informa-
cioni sistemi u turizmu i hotelijerstvu, Marketing u turizmu i hotelijerstvu i Ponaanje
potroaa u turizmu i hotelijerstvu.
Veoma bitan doprinos izuavanju i ukazivanju na vanost pitanja obuhvaenih ovim
udbenikom bilo je organizovanje i realizovanje seminara Upravljanje turistikim desti-
nacijama, iji je rukovodilac bio autor ovog udbenika. Ovaj seminar bio je deo projekta
Edukacija zaposlenih u turizmu kao oblik primene Strategije razvoja turizma Srbije a
na osnovu ugovora sa resornim ministarstvom.U realizaciji projekta uestvovalo je osam-
naest domaih i deset stranih predavaa kao i skoro 300 polaznika.
PREDGOOR VII
Autoru su posebno bila dragocena praktina iskustva steena u razdoblju od 2007. do
2010. godine radom na projektima koji su se ticali tema obraenih u ovoj knjizi, za potrebe
republikih, pokrajinskih i gradskih institucija kao i Svetske turistike organizacije: Mas-
ter plan turistike destinacije Zlatibor-Zlatar (rukovodilac), Marketing strategija turizma
Vojvodine (koautor), Strategija razvoja turizma Beograda (korukovodilac) i Master plan
ruralnog turizma Srbije (rukovodilac domaeg partnera).
Autor je takoe imao priliku da u duem razdoblju neposredno uestvuje u marke-
tinkim i pojedinim od ostalih upravljakih aktivnosti koje su se odnosile na Srbiju kao
turistiku destinaciju. Uee u ovim bogatim i dinaminim aktivnostima u praksi, sarad-
nja sa domaim i stranim praktiarima u ovoj oblasti i mogunost za primenu stavova za
koje se zalaem bili su mi izuzetna privilegija.
Za dugogodinju podrku i razumevanje, koji su bili bitni i za nastanak ove knjige, po-
sebno se zahvaljujem prof. dr Slobodanu Unkoviu, emeritusu, recenzentu. Zahvaljujem
se i prof. dr Ognjenu Bakiu, redovnom profesoru, recenzentu. Na radnoj i prijateljskoj
podrci zahvaljujem se dr Krunoslavu aiu, redovnom profesoru, dekanu Fakulteta za
turistiki i hotelijerski menadment Univerziteta Singidunum. Posebnu zahvalnost na
podrci dugujem i prof. dr Milovanu Staniiu, rektoru Univerziteta Singidunum.
Na pomoi pri obradi informacija zahvaljujem se asistentu Danijelu Pavloviu, maste-
ru. Za profesionalan pristup pri tehnikoj pripremi knjige zahvaljujem se Novaku Njeguu
i Aleksandru Mihajloviu.
Zahvaljujem se i Turistikoj organizaciji regije Zapadna Srbija na ustupljenim foto-
grafijama.
Sa zahvalnou u primiti sve sugestije i nastojati da ih ugradim u sledee izdanje
udbenika.
Februar 2011. godine Autor
VIII MENADENT TURTKE DETNACJE

U uobliavanju ovoga udbenika polo se od injenice da se u procesu upravljanja

turizmom na svim nivoima deavaju duboke promene podstaknute, pre svega,
posledicama masovnog razvoja turizma i dostignutog obima turistikog prometa i os-
tvarene potronje, kako u meunarodnom tako i u domaem turizmu. Takav rast i nje-
gove sveobuhvatne posledice uinile su da, s jedne strane, turizam, kao razvojna opcija,
postane privlaan za sve vei broj drava, regija i mesta kao i da, s druge strane, razvijena
turistika odredita budu suoena sa problemom usklaivanja odnosa izmeu brojnih
uesnika u razvoju turizma.
Utvrivanje ciljeva razvoja turizma, prvenstveno na nacionalnom nivou, je jedno od
kljunih pitanja u okviru planiranja i celokupnog procesa upravljanja razvojem turiz-
ma. Njihova vanost je posebno naglaena potrebom za usklaivanjem odnosa izmeu
svih uesnika (stejkholdera) u zadovoljavanju potreba turista i, u krajnjoj liniji, u raz-
voju turizma. Heterogenost ovih uesnika ini neophodnim postojanje instituciona-
lizovanog okvira koji definiu, pre svega, drava i njeni organi. Prioritetni ciljevi razvoja
turizma mogu biti veoma brojni, raznovrsni i konfliktni. Veina drava smatra osnovnim
strategijskim ciljevima razvoja turizma: podsticanje ekonomskog i regionalnog razvoja,
poveanje deviznog priliva i poveanje zaposlenosti. Uz ove osnovne ciljeve navode se i:
stvaranje povoljnog imida zemlje, zatita prirode, zatita kulturno-istorijskog naslea,
poboljanje kvaliteta ivota, zatita potroaa i podsticanje privrednog razvoja u nedo-
voljno razvijenim podrujima.
OD IX
Osnovnim ciljem strategijskog pristupa razvoju turizma i formulisanja politike raz-
voja turizma moe se smatrati integrisanje ekonomskih, politikih, envajronmentalnih
i kulturnih koristi od razvoja turizma, udruenih sa ljudima i destinacijama, u cilju
unapreivanja kvaliteta ivota i obezbeivanja osnova za prosperitet. U tom kontekstu,
tri su fundamentalne osnove strategijskog pristupa razvoju turizma: odgovarajue upra-
vljanje razvojem turizma, ujednaavanje razvoja izmeu turizma i drugih privrednih de-
latnosti i rast turizma kroz razgranavanje aktivnosti, specijalizaciju i uspostavljanje to
vrih veza izmeu svih nosilaca razvoja turizma.
Prihvatanje shvatanja o oportunosti odreivanja ciljeva razvoja turizma, koji su iri
od ekonomskih, podrazumeva i vei uticaj drave i njenih organa. Taj uticaj mora biti
usmeravajui i podsticajan, u odnosu na turistiku privredu i ostale uesnike, jer se, u
protivnom, gubi i osnovni razlog za znaajnije ukljuivanje drave u proces formulisa-
nja okvira razvoja turizma u jednoj zemlji. Definisani strategijski ciljevi razvoja turiz-
ma podloni su promenama. Pravac i obim ovih promena zavise od faze u drutveno-
ekonomskom razvoju, odnosa izmeu drave i preduzea turistike privrede kao i ostalih
uesnika u razvoju turizma, promena u okruenju i stepena razvoja turistike i komple-
mentarne privrede.
Postojanje odgovarajue organizacione strukture je jedan od osnovnih preduslova
za ostvarivanje strategijskih ciljeva razvoja turizma u jednoj zemlji. Poseban problem,
u vezi sa turizmom, uslovljen je potrebom za postojanjem, s jedne strane, samostalnih
organa kao nosilaca turistike politike i, s druge strane, organizacionih oblika kojima
bi se usklaivali raznorodni interesi razliitih subjekata pri definisanju i sprovoenju
turistike politike. Time bi mogla biti ostvarena eljena konfederacija interesa, u meri u
kojoj se turizam pojavljuje kao integrator aktivnosti razliitih privrednih i neprivrednih
delatnosti, odnosno kao specifina aktivnost u prostoru koji se uobiajeno posmatra kao
turistika destinacija.
Upravljanje razvojem turizma u okviru turistikih destinacija i odgovarajui organi-
zacioni oblici upravljanja zavise i od stepena razvoja turizma. Jedan pristup razvoju i
organizovanju je svojstven turistikim destinacijama koje se nalaze u fazi ukljuivanja/
uvoenja na trite dok je drugi pristup karakteristian za destinacije koje se nalaze u fazi
zrelosti na tritu. U prvom sluaju je potrebno vee angaovanje drave u raznim oblici-
ma (izgradnja infrastrukture, podupiranje razvojnih projekata, marketing i dr.) dok raz-
vijene turistike destinaciju imaju potrebu za usklaivanjem odnosa izmeu javnog i pri-
vatnog sektora kao i za veim ukljuivanjem privatnog sektora u upravljanje turistikom
destinacijom. Na primeru prioritetnih turistikih destinacija Srbije, za koje su uraeni
master planovi, takva razlika se moe uspostaviti, naprimer, izmeu, s jedne strane, Stare
X MENADENT TURTKE DETNACJE

planine i Besne Kobile, i, s druge strane, Zlatibora-Zlatara. To upuuje na zakljuak da
razliitost stepena razvoja turizma u okviru Srbije kao i potreba za veim angaovanjem
drave u podsticanju razvoja turizma, posebno u cilju ujednaavanja regionalnih razlika,
predstavljaju inioce koji upuuju na stvaranje zakonskih osnova za razliit pristup os-
nivanju organizacija za upravljanje razvojem turistikih destinacija.
Prihvatajui injenicu da aktuelni trenutak i budunost razvoja turizma zahtevaju raz-
matranje teorijskih pristupa i moguih praktinih reenja u vezi sa pristupom i nainom
upravljanja specifinim prostornim celinama koje su definisane kao turistike destinacije,
u ovom udbeniku su predstavljena aktuelna saznanja o ovoj temi a u skladu sa nastavnim
programom predmeta Menadment turistike destinacije.
Knjiga je podeljena u osam glava od promena u nainu upravljanja turistikim des-
tinacijama uzrokovanih tendencijama u razvoju turizma preko analize konkurentnosti i
odrivosti turistike destinacije i strategijskog upravljanja turistikom destinacijom do
upravljanja razvojem turistikih destinacija u Srbiji.
U prvoj glavi - Tendencije razvoja turizma osnove za promene u nainu upravljanja
turistikim destinacijama - su obraene kljune tendencije u razvoju turizma i megatren-
dovi na turistikom tritu. Ukazano je na brojnost i protivrenost efekata turizma i u vezi
sa tim na uspostavljanje pojmova masovnog i tzv. alternativnog turizma. Ukazano je na
znaaj koncepta odrivog razvoja turizma, njegove principe i ciljeve kao i na vanost ovog
koncepta u odnosu na razvoj turistikih destinacija.
Druga glava - Turistike destinacije deo turizma kao sistema, zapoinje analizom tu-
rizma kao sloenog sistema i njegovih veza sa viim sistemima. Posebno su analizirani
pojam, koncepti i tipovi, elementi, osnovne karakteristike, dinamiki inioci i uesnici
(interesne grupe). Ova glava se zavrava analizom destinacije kao sistema pri emu se
konstatuje da je jedna od osnovnih karakteristika toga sistema sloenost koja varira u za-
visnosti od teritorijalnog obuhvata.
Trea glava - Konkurentnost i odrivost turistike destinacije - zapoinje analizom
doivljaja/iskustva koje turisti stiu u destinaciji i konstatuje se da oni predstavljaju
fundamentalni proizvod u turizmu. Zbog toga se konkurencija u turizmu prevashodno
usredsreuje na turistiku destinaciju. Zatim se posebno razmatraju pojmovi kompara-
tivne i konkurentske prednosti koji u sutini odreuju sadrinu same konkurentnosti
turistike destinacije. Posebno su analizirani oblici, modeli i indikatori konkurentnosti
turistike destinacije. Na kraju ove glave obraen je koncept odrivog razvoja u turizmu,
koji bi trebalo da predstavlja osnovu dugoronog razvoja u okviru turistikih destinacija, i
to u odnosu na kljuno pitanje u kojoj je meri zaista i moguno obezbediti takav razvoj
turizma, posebno na nivou turistikih destinacija, i to na dugoronoj osnovi?
OD XI
U etvrtoj glavi - OSnove procesa upravljanja turistikom destinacijom - se analiziraju,
prvo, destinacijske marketing aktivnosti koje podravaju osnovne elemente destinacije
kako bi posetioci bili privueni da posete destinaciju, i, drugo, usluge u okviru desti-
nacije, koje obezbeuju da oekivanja posetilaca/turista budu ispunjena u okviru same
destinacije. Ukazano je na znaaj organizacionih oblika upravljanja turistikom desti-
nacijom i posebno na organizacije za upravljanje turistikom destinacijom (destinacijske
menadment organizacije/DMO). Poseban deo je posveen analizi klastera kao osobenoj
vrsti povezivanja u okviru turistike destinacije kao i javno-privatnom partnerstvu kao
posebnom obliku povezivanja bitnom i za upravljanje turistikim destinacijama.
Peta glava - Proces strategijskog upravljanja turistikom destinacijom zapoinje anali-
zom osnovnih karakteristika strategijskog upravljanja. Nakon toga se detaljno objanjavaju
osnovne faze procesa strategijskog upravljanja turistikom destinacijom: analiza situacije/
dijagnoza stanja sadanja konkurentska pozicija, definisanje strategije razvoja turistike
destinacije - budua konkurentska pozicija, utvrivanje plana primene implementacija
strategije i strategijska kontrola.
U estoj glavi - Pozicioniranje, stvaranje imida i brendiranje turistike destinacije
se detaljno analiziraju faze procesa pozicioniranja turistike destinacije sa posebnim
naglaskom na model trinih pozicija. Sledei deo ove glave je posveen analizi imida
turistike destinacije naroito u procesu donoenja odluka o kupovini destinacijskog
turistikog proizvoda. Poslednji deo glave je posveen brendiranju turistike destinacije s
posebnim osvrtom na tok procesa brendiranja turistike destinacije.
Sedma glava - Krizni menadment turistike destinacije zapoinje definisanjem po-
jma krize i kriznog menadmenta, tipova krize i faza kriznog menadmenta. Ukazuje
se na razlike izmeu pojmova rizika i kriza kao i izmeu upravljanja rizicima i kriznog
menadmenta. Sledei deo ove glave je posveen izvorima kriza u turistikim destinaci-
jama. Proces kriznog menadmenta je analiziran u odnosu na osnovne faze: pre dogaaja,
znaci upozorenja, akcija i nadgledanje. U poslednjem delu je predstavljeno komuniciran-
je sa svim kljunim interesnim grupama kao jedan od bitnih delova procesa kriznog
menadmenta turistike destinacije.
Poslednja, osma glava - Upravljanje zuristikim destinacijama u Srbiji zapoinje ana-
lizom konkurentnosti i odrivosti Srbije kao turistike destinacije Zatim su analizirani
uloga kljunih dravnih institucija nadlenih za razvoj turizma, naela planiranja i razvoja
turizma utvrena Zakonom o turizmu Republike Srbije kao i planska dokumenta i njihov
sadraj definisani istim zakonom. Nakon toga je prikazana uloga i funkcionisanje poseb-
nih organizacija koje se bave promocijom turizma na nivou turistikih destinacija u Srbiji
turistikih organizacija. Poslednji deo ove glave posveen je pozicioniranju, stvaranju
imida i brendiranju Srbije kao turistike destinacije.
XII MENADENT TURTKE DETNACJE

Knjiga sadri ciljeve svake glave kao i pitanja za diskusiju iji je cilj da podstaknu
studente na razmiljanje i primenu pojedinih reenja u konkretnoj privrednoj prak-
si. Kritiko i problemsko razmiljanje i sueljavanje stavova bi trebalo da karakteriu
prouavanje ove oblasti kao i savladavanje materije sadrane u nastavnom programu
predmeta Menadment turistike destinacije. Kao doprinos takvom pristupu, na asovima
vebi e biti predstavljeni primeri vezani za svaku od tema koje se obrauju u knjizi.
U pisanju knjige koriena je odabrana i raznorodna, preteno inostrana literatura
kao i odabrane Internet stranice (datum provere pristupa svim stranicama je 13.2.2011.
godine).
Knjiga je prvenstveno namenjena studentima osnovnih studija akreditovanog studi-
jskog programa Turizam i hotelijerstvo Fakulteta za turistiki i hotelijerski menadment
Univerziteta Singidunum. Moe posluiti i studentima drugih fakulteta i visokih kola na
osnovnim ili poslediplomskih studijama.
Znaaj pitanja menadmenta turistike destinacije, odnosno, upravljanja turistikim
destinacijama i brojnost i raznovrsnost aktera u tom procesu (prvenstveno javni sektor i
celokupna turistika i komplementarna privreda) ine knjigu potrebnom i van obrazovnih
okvira. injenica da je ozbiljnije prouavanje ove oblasti u svetu poelo relativno skoro i
da ostvarivanje ciljeva razvoja turizma, definisanih Strategijom razvoja turizma Srbije i
drugim planskim dokumentima, upuuje na potrebu za boljim poznavanjem tendencija
u vezi sa upravljanjem turistikim destinacijama, moe uiniti ovu knjigu aktuelnom i za-
nimljivom irem krugu moguih italaca.
OD XIII
Dr ina

,
,
C

9

9
9
9
9

2 MENADENT TURTKE DETNACJE

1. TENDENCIJE RAZVOJA TURIZMA - OSNOVE ZA PROMENE
U NAINU UPRAVLJANJA TURISTIKIM DESTINACIJAMA
1.1. OSNOVNE KARAKTERISTIKE RAZVOJA TURIZMA
Turizam, kao drutvena i ekonomska pojava, nalazi se u procesu neprestanih i snanih

promena. Posle II svetskog rata, prvenstveno pod uticajem porasta ivotnog standarda
i poveanja slobodnog vremena, turizam je prerastao u masovnu pojavu, uzimajui u
obzir ostvareni turistiki promet i obim aktivnosti u turistikim destinacijama. Obim
razvoja turizma kao globalne aktivnosti uoljiv je i iz podatka Svetske turistike organi-
zacije (UNWTO) da je 2010. godine u meunarodnim putovanjima bilo 935 miliona
uesnika. dpk je devizni priliv od meunarodnog turizma ostvaren u 2009. godini izno-
sio 852 milijarde USD. Ako se ovi podaci uporede sa rezultatima iz 1950. godine (25,3
miliona uesnika u meunarodnim turistikim putovanjima uz prihod od 2,1 milijarde
USD) uoljive su razmere prerastanja turizma u masovnu pojavu.
Ovakav razvoj uticao je na to da se stalno poveavala uloga turizma u ukupnom
drutvenom i privrednom razvoju u svetskim okvirima. Ako se ovome doda i injenica da
je domai turistiki promet u svetu bio za oko deset puta vei u odnosu na meunarodni,
onda je jasno da je turizam imao posebno vano uee u ukupnom privrednom razvoju.
Na ovako dinamian razvoj meunarodnog, a i domaeg turizma, prevashodni uticaj
imao je povoljan ukupni privredni razvoj u svetu i na bazi toga rast ivotnog standarda
stanovnitva. Istina, u odreenim godinama ovog perioda faktori vanekonomske prirode
uticali su nepovoljno na razvoj meunarodnog turizma. Meutim, njihov uticaj nije imao
dugoronije negativne posledice na povoljnu razvojnu tendenciju (1, str. 112-121).
Izvrena istraivanja i relevantne procene Svetske turistike organizacije ukazuju da
bi u razdoblju do 2020. godine broj uesnika u meunarodnim putovanjima trebalo da
raste po stopi od 4,1%, tako da bi iste godine u meunarodnom turistikom prometu
uestvovalo oko 1,54 milijardi ljudi.
Dostizanje ambicioznih stopa rasta zavisie i od sposobnosti turizma, odnosno
turistike privrede i turistikih destinacija da odgovore na izazove koji potiu, s jedne
strane, od sadanje strukture turistike privrede i okvira u kojem posluje i, s druge
strane, od oekivanih promena u drutvu koje e imati uticaja na turistiku tranju ili
tzv. megatrendova. Studija o konkurentnosti turistike privrede Evropske Unije izdvojila
je u tom kontekstu sledeih osam megatrendova (2, str. ii-iii):
1. Globalizacija - razliita drutva, kulture i ekonomije sve se vie prepliu. Tehno-
loke promene, dalja liberalizacija u prometu roba i usluga i poveana mobilnost
ljudi uinila je ceo svet dostupnim.
ENDENCJE RAZOJA TURZA 3

2. Demografske promene - u 2020. godini oko 20% evropske populacije e biti starije
od 65 godina. Ovaj deo stanovnitva e esto imati znaajnu kupovnu mo i vie
slobodnog vremena za putovanja. Pored starenja stanovnitva, broj domainstava
sa jednom ili dve osobe e se poveati.
3. Pristup informacijama - kompjuterska tehnologija, Internet, Internet pretraivai,
mobilni telefoni, globalni pozicioni sistemi (GPS) i digitalna televizija duboko su
u celom svetu promenili i menjaju nain na koji se komunicira, prikupljaju infor-
macije i distribuiraju proizvodi i usluge.
4. Ekonomija iskustva - u eri u kojoj postoji izobilje ponude i gde nije uvek lako razli-
kovati proizvode i usluge na osnovu kvaliteta, potroai su sve vie u potrazi za
drugim faktorma na kojima bi mogli zasnovati izbor. Meke karakteristike kao to
su dizajni znaenje, kao i kreativno kombinovanje proizvoda i usluga u ukupno
iskustvo dobijaju na znaaju.
5. Prilagoavanje - fokus na ja kao konkretnu osobu e se poveati. Potroai trae
reenja po meri koja odgovaraju njihovoj linosti. Drutvo se vie ne moe
podeliti na homogene ciljne grupe, ve se sve vie sastoji od mnogo razliitih
trinih nia.
6. Odrivost - zabrinutost zbog klimatskih promena, zagaenja ivotne sredine i so-
cijalnog blagostanja se preobraa u poveanu tranju u okviru ekoloki, drutveno
i ekonomski odgovorne potronje. Ovaj trend je pojaan zakonodavnim inicijati-
vama usmerenim ka podsticanju potroaa i kompanija da deluju na odriviji
nain.
7. Zdravlje i wellness sedei nain ivota mnogih ljudi u razvijenim zemljama do-
veo je do poveanog usmeravanja na zdravlje i wellness, kao slobodnovremenske
aktivnosti. Granica izmeu wellnessa i stila ivota, s jedne strane, i zdravstvene
zatite s druge strane, postaje sve nejasnija.
8. Poslovni modeli zasnovani na niskim trokovima ovi poslovni modeli sve vie
uspeno prodiru na trite svodei proizvode i usluge na njihove najosnovnije
komponente, inei to uporedo sa tradicionalnijim poslovnim modelima.
Usmeravanje velikog broja ljudi ka turistikim destinacijama dovelo je do odreenih
ekolokih, kulturnih i drutvenih posledica, koje su uslovile potrebu za preispitivanjem
samih osnova onoga to se danas podrazumeva pod pojmom turizma. Jedan od prvih
autora koji je usmerio istraivanja u tom pravcu bio je J. Krippendorf (3, str. 19101).
Polazei od teze da izmeu turistike i ostalih privrednih delatnosti nema bitnih razlika
i da turizam obrauje ljude, J. Krippendorf je analizirao ivotni obrazac drutva koji
vlada u zemljama najvanijim generatorima turistike tranje (rad, stanovanje, slo-
bodno vreme, putovanja), uticaj turizma na domae stanovnitvo (nejednaka razmena,
neplaeni socijalni trokovi i dr.) i oblik iskustava koji stiu turisti tokom putovanja. Au-
tor zakljuuje da brz razvoj turizma i opte promene drutvenog ustrojstva i drutvene
svesti dovode do novog, diferenciranog posmatranja turizma. Ono bi trebalo da poiva

na novom odnosu ljudi prema radu i privredi i prema ivotnim idealima. U tom kon-
tekstu, slobodno vreme treba da bude pokreta promena vrednosti i da ima sledea
obeleja: sopstvenu aktivnost ljudi, spontanost, drutvene kontakte, oputanje i razono-
du. Pretpostavka za ostvarivanje toga cilja je humanizacija rada (injenje sadanjeg rada
sadrajnijim, nova podela radnog vremena, nov i fleksibilan raspored radnog vremena,
novi oblici dvojnog privreivanja i obnova udobnosti stanovanja).
Osnovni cilj razvoja turizma trebalo bi da bude razvijanje oveka, a ne stvari, na osno-
vu dobre volje i neprisile, uz osiguranje samoodluivanja svih uesnika. Protivrenosti
koje proizlaze iz masovnog karaktera turistikih putovanja mogu se smanjiti i eliminisati
samo drugaijim teorijskim i praktinim bavljenjem turizmom. Odnosno, potrebno je u
turizmu, kao masovnoj pojavi, razviti polazita individualizacije i humanizacije. Klju za
humanizaciju putovanja je postojanje novog, suverenog i celovitog oveka koji poznaje
sebe, svoje motive i elje, koji je nauio kritiki gledati na samoga sebe, koji je zavrio
neku vrstu unutranjeg putovanja i zbog toga postao skroman.
Poseban problem u definisanju mesta i uloge turizma u drutveno-ekonomskom
razvoju, njegovih ekonomskih i ostalih efekata, kao i uticaja celokupne turistike privrede
imaju tzv. drutveni trokovi turizma. Brojnost i protivrenost efekata turizma ukazuju
na njegovu sloenost i na potrebu za to preciznijim utvrivanjem karaktera raznovrsnih
posledica njegovog razvoja (uticaj na prirodno i socio-kulturno okruenje, na privredni
razvoj i dr.). U tom okviru treba posmatrati i drutvene trokove, odnosno drutvenu
cenu razvoja turizma, posebno u privredno nedovoljno razvijenim zemljama.
Osnovno pravilo, koje bi trebalo potovati, jeste da svi trokovi u okviru turizma mo-
raju biti pokriveni prihodima od strane onih koji posredno ili neposredno prouzroku-
ju te trokove. Oito je da primena ovoga principa u turizmu nailazi na niz tekoa i
ogranienja. To se posebno odnosi na trokove u vezi sa zatitom prirodnog okruenja,
odnosno ivotne sredine, prvenstveno zbog problema vezivanja ovih trokova za njiho-
ve uzronike. S druge strane, javlja se opasnost da turistiki proizvod, u iju su cenu
ukljueni svi trokovi, posebno drutveni, ne bude konkurentan na turistikom tritu.
Postoji, meutim, i druga strana razmatranja ovog problema. Proizvod turistike desti-
nacije, koji ukljuuje i drutvene trokove razvoja, trebalo bi da obezbedi, na osnovu pre-
ferencija turistike tranje, bolji poloaj na tritu. Polazi se od pretpostavke da je elja
za boravkom u nezagaenoj i zatienoj ivotnoj sredini jedna od bitnih karakteristika
turistike tranje. Shodno tome, potencijalni turisti, pogotovu viih platenih kategorija,
spremni su da podnesu i vie trokove, odnosno veu cenu, ukoliko im to obezbeuje
boravak u turistikoj destinaciji ije su karakteristike u skladu sa njihovim zahtevima,
eljama, potrebama i oekivanjima.
Nezadovoljstvo ukupnim uincima masovnog turizma dovelo je poetkom osamdese-
tih godina prolog veka do uvoenja pojma tzv. alternativnog turizma. Ovaj pojam se poja-
vio u razvojnoj fazi pune zrelosti turizma, kao posledica delovanja alternativnih pokreta
koji su kritikovali uslove ivota i rada u savremenom svetu, suprotstavljajui se principi-
ma profita, uz zalaganje za humanije drutvo, solidarnost, decentralizaciju, autonomiju,

humane uslove rada i korienje odgovarajuih tehnologija. Distanciranje od masovnog
turizma je, u sutini, osnovni razlog za usmeravanje ka alternativnom turizmu. Osnova za
uvoenje pojma alternativnog turizma proistie, u najveoj meri, iz nekritikog sagleda-
vanja celine efekata tzv. masovnog turizma. Potpuno je ispravno, stoga, miljenje da se ne
radi o nekom novom turizmu, odnosno o novoj pojavi, ve o kvalitativnim promenama
koje su normalne u razvoju pojave kao to je turizam (4, str. 5059).
Razlika izmeu masovnog i alternativnog turizma moe se uoiti i iz uporednog pre-
gleda predstavljenog tabelom 1.1, mada treba imati u vidu ogranienje koje proizlazi iz
injenice da je odreen broj razlika zasnovan na subjektivnoj proceni a ne na empirijskim
dokazima.
Tabela 1.1. Karakteristike masovnog i alternativnog turizma
Masovni turizam lterna

vni turizam
pte karakteris
ke Brz razvoj Spor razvoj
Maksimizova Opmizova
Nekontrolisan Kontrolisan
Kratkoroan Dugoroan
Sektorski Holiski
Ponaanje turista Velike grupe Pojedinci, porodice

Fiksni program Spontane odluke
Usmereni turis Turis odluuju
Dovoljan i pasivan Zahtevan i akvan
Bez znanja stranih jezika Uenje stranih jezika
Znaeljno Takno
Buni Tihi
snovni uslovi Usredsreeni odmori Rasporeeni odmori

Neobuena radna snaga Obuena radna snaga
Propagandni kliei Obrazovanje turista
Prodaja snagom Prodaja srcem
azvojne strategije Neplanirane Planirane

Voene projektom Voene konceptom
Nove zgrade Ponovna upotreba posto-
Spoljni investori jeih zgrada
Lokalni investori
Izvor: (5, str. 19)

Veoma je indikativan stav McKerchera o fundamentalnim istinama o turizmu (6,
str. 6-16) koje bi trebalo da omogue neposredan uvid u uzroke i prirodu veine uticaja
turizma:
kao individualna aktivnost, turizam troi resurse, stvara otpad i ima posebne
potrebe za infrastrukturom,
turizam, kao delatnost zavisna od resursa, mora konkurisati za retke resurse da
bi obezbedio svoj opstanak,
turizam je delatnost u kojoj dominira privatni sektor i u kojoj su investicione
odluke zasnovane prevashodno na maksimizovanju profita,
turizam je vieznana delatnost i kao takvu ju je skoro nemogue kontrolisati,
turisti su potroai a ne antropolozi,
turizam je zabava,
za razliku od ostalih industrijskih aktivnosti, turizam stvara prihod uvozei
klijente pre nego izvozei svoje proizvode.
Navedeni stavovi, kao i miljenja istraivaa u oblasti turizma, upuuju na zakljuak
da se turizam nalazi u prekretnikoj fazi razvoja. Marketinki posmatrano, on se nalazi
u fazi zrelosti, koju karakterie zasienost trita postojeim nainima zadovoljavanja
turistikih potreba. Ova faza je rezultat prolaenja turizma kroz fazu uvoenja (epoha
turizma privilegovanih klasa) i rasta (masovni turizam - znaajna kapitalna ulaganja
u razvoj turizma uz viestruko poveanje turistikog prometa). U fazi zrelosti, u kojoj
se sada nalazi, turistiko trite se karakterie masovnou i postojanjem velikog bro-
ja konkurenata. Osnovne promene, koje ga ine izrazito turbulentnim, odnose se na
znaajno delovanje uticaja iz okruenja, povezanih sa sve izrazitijom sveu o potrebi za
ouvanjem osnove njegovog razvoja prostora.
Nastojanje da se ne ispuni proroanstvo H. Lefebvre-a o tome da turizam, razvijajui
se, sam sebe unitava predstavlja odrednicu novih teorijskih promiljanja i praktinih
poteza u turizmu. Polazna pretpostavka za ovakav pristup sadrana je u sve vidnijim
promenama karakteristika turistike tranje. Poveanje kulturnog i, uopte, civili-
zacijskog nivoa stanovnitva u privredno najrazvijenijim zemljama, kao i poboljanje
kvaliteta ivota, utiu, pre svega, na sve veu individualizaciju i poveanu tranju za ne-
standardnim turistikim proizvodima. U tom smislu, realna su i predvianja da e tranja
za turistikim putovanjima biti u snanom konkurentskom odnosu sa mogunostima za
provoenje slobodnog vremena u mestu stalnog boravka (7).
Trend ka stvaranju sve humanijih uslova ivota i rada, posebno provoenja slobodnog
vremena, sve je izraeniji u zemljama najvanijim emitivnim turistikim tritima. S
druge strane, mnoge turistike destinacije, pod uticajem efekata preobimnog turistikog
prometa u odnosu na prostorne i ostale kapacitete, gube jednu od osnovnih privlanosti
karakteristike prostora koje ga ine razliitim od gradskih centara. U tome je sadrana
i osnova na kojoj e se razreavati konflikti u razvoju turizma u budunosti, kako na
strani ponude, tako i na strani tranje. Naime, divergentni uticaji turizma (pre svega

ekonomski, prostorni i socio-kulturni) zahtevaju da turistike destinacije briljivo vode
rauna o svojim maksimalnim mogunostima (prostornim i ostalim) za zadovoljavanje
potreba, zahteva i elja turista. S druge strane, turistika tranja je takoe u procesu stal-
nih promena u pravcu stvaranja osobenog ivotnog stila u vezi sa korienjem celokup-
nog slobodnog vremena. Razreenje brojnih protivrenosti, koje postoje u tom pogledu,
moguno je ukoliko se ukupnim razvojem turizma bude teilo ka ostvarivanju osnovnog
cilja potene i odgovorne razmene za sve uesnike. Pri tome treba imati u vidu da ne-
jednaka razmena postoji prvenstveno u sluaju neplaenih drutvenih trokova razvoja
turizma. Sutina pravine razmene sastoji se u uravnoteenju, odnosno ravnomernom
rasporeivanju prihoda i rashoda izmeu turista i domaeg stanovnitva, tj. emitivnih
i receptivnih turistikih podruja, posebno u vezi sa drutvenim trokovima razvoja tu-
rizma.
Slede inilac od uticaja na tendencije u turizmu je globalizacija shvaena, u ekonom-
skom znaenju, kao sve vea meuzavisnost trita i proizvodnje u razliitim zemljama
kroz razmenu dobara i usluga, prekogranine tokove kapitala, meunarodne strategijske
alijanse, oblike saradnje, spajanja i razmenu tehnologije. Uz to, globalizacija podrazume-
va porast meunarodne podele rada koja se postie na osnovu meunarodne fragmen-
tacije proizvodnje kao i politikih trendova ka sve liberalnijem svetskom ekonomskom
poretku (8, str. 22).
U odnosu na turistike destinacije bitni naini uticaja globalizacije ispoljavaju se kako
na ponudu tako i na tranju (8, 22-24). to se tie ponude, treba izdvojiti sledee uticaje:
globalno poslovanje ponuaa i uticaj kompjuterizovanih informacionih i re-
zervacionih sistema,
globalno aktivne vazduhoplovne kompanije, hotelski lanci i organizatori pu-
tovanja ve imaju ogranke irom sveta i pokrivaju najvei deo svetske turistike
tranje svojim globalnim distributivnim sistemima. Strategijske alijanse,
saradnja i/ili spajanja su dodatne pokretake snage procesa globalizacije,
korienje savremene informacione i komunikacione tehnologije, u vezi sa
razliitim oblicima horizontalne, vertikalne i dijagonalne integracije, proiruje
lanac vrednosti to se posebno odnosi na sisteme upravljanja destinacijama,
opadajui trokovi avio saobraaja i podesan pristup destinacijama sa relativno
niskim cenama i nivoom dohotka i relativno niskim drutvenim standardima.
Uticaj globalizacije na turistiku tranju ispoljava se u sledeem:
rastui dohodak i bogatstvo,
bolje zdravstveno stanje stanovnitva (posebno starijih),
saturacija tranje u odnosu na posetu tradicionalnim evropskim destinacijama
i na provoenje odmora zasnovanih na samo jednoj aktivnosti (npr. skijanje,
plaa, i dr.)
nastajanje novih motiva i promena ivotnih stilova,

socio-demografske promene (rast stanovnitva, vie samaca, vee uee ena
u radnoj snazi),
turisti su iskusniji i obrazovaniji (npr. znanje jezika, naini transporta, rezer-
visanje).
Sve navedene tendencije ukazuju da se u okviru turizma deavaju znaajne promene,
koje odraavaju sutinu turizma kao pojave ali istovremeno utiu na njegove strukturne
preobraaje. Veina predvianja ukazuje da dosadanja osnova masovnosti turizma
poinje da gubi na znaaju (usmerenost prema toplim morima, pasivan odmor, stacioni-
rani boravak i dr.), a da, istovremeno, individualizacija i racionalnost potroaa dobijaju
na znaaju. U pitanju su promene dugoronog karaktera, koje su jo uvek u uvodnoj fazi.
Sadanje krupne promene, uzrokovane i delovanjem inilaca iz tehnolokog okruenja,
zahtevaju i odgovarajue strategijsko prilagoavanje preduzea turistike privrede i
turistikih destinacija.
U predstojeem razdoblju istie se, kao kritino, i pitanje odreivanja optimuma u
razvoju turizma, odnosno granice u odnosu na mogunosti resursa i obim i strukturu
turistike tranje. U sutini, re je o problemu saturacije u turizmu. On se iskazuje, po
pravilu, odnosom prema prostoru, zbog nedovoljnosti, odnosno ogranienosti kvalitet-
nog prostora pogodnog za razvoj turizma. Imajui u vidu da je prostor osnovni deo
turistikog proizvoda destinacije, treba ga zatititi od posledica prevelike koncentracije
turista ili od preterane izgradnje. Na saturaciju u turizmu mogu uticati i nedovoljan fond
radne snage i poveani negativni efekti razvoja (9, str. 4147).
1.2. KONCEPCIJA ODRIVOG RAZVOJA

OSNOVA ZA NOV PRISTUP UPRAVLJANJU U TURIZMU
Iznete stavove o osnovnim tendencijama u razvoju turizma, posebno u vezi sa njego-

vom humanizacijom, treba shvatiti kao dugoroni pristup, u kojem se za sada izraavaju
pojavni oblici. Celokupnost novih promiljanja u vezi sa razvojem turizma moe se svesti
na dva inioca problem drutvenih trokova razvoja turizma i zatitu i ouvanje prirod-
nih i kulturnih resursa na kojima poiva razvoj turizma.
Ukupne tenje za promenom pristupa razvoju turizma, odnosno za formulisanjem
osnova razvoja koji ukljuuje respektovanje drutvenih i envajronmentalnih potreba
sadanjih i buduih generacija, uobliene su kroz koncept odrivog razvoja, odnosno
kroz graenje odrivog sveta i uz pomo razvoja turizma.
Ukupni uticaji turizma se mogu oceniti izrazito dvojakim. S jedne strane, turizam
ima vanu i svakako veoma pozitivnu ulogu u drutveno-ekonomskom razvoju mnogih
zemalja doprinosei i kulturnoj razmeni, unapreivanju meunarodnih odnosa i miru u
svetu. S druge strane, mnoge nade usmerene ka turizmu kao zamajcu privrednog razvoja

su izneverene, dok je velik broj turistikih destinacija iskusio negativne posledice razvoja
turizma po ivotnu sredinu, kulturu i drutvo, ime je dovedena u pitanje svrsishodnost
tretiranja turizma kao razvojne opcije.
Neki od bitnih aspekata negativnih posledica razvoja turizma mogu biti predstavljeni
na sledei nain:
a. ekonomski aspekti uticaj sezonskih inilaca na turistiko poslovanje, delova-
nje konkurencije, mogua visoka uvozna zavisnost to bitno smanjuje ostvareni
devizni priliv od turizma, posledice globalizacije, udeo nekvalifikovanih i slabo
plaenih poslova u ukupnoj zaposlenosti, unitavanje tradicionalnih oblika
zapoljavanja (poljoprivreda, ribarstvo);
b. socio-kulturni aspekti gubitak kulturnog identiteta, nestanak tradicionalnog
sistema vrednosti, ugroavanje ljudskih prava, kriminal, prostitucija i dr.;
c. ekoloki aspekti emisija tetnih gasova od strane turistikih saobraajnih sred-
stava, ogromno korienje resursa i proizvodnja otpada, znaajna potronja vode,
korienje zemljita u turistike svrhe i dr.
Da bi turizam na pravi nain doprinosio ukupnom razvoju, potrebno je da bude pla-
niran i voen na nain koji doprinosi kvalitetu ivota lokalnog stanovnitva i zatiti pri-
rodnog i kulturnog okruenja. To predstavlja i osnovu koncepta odrivog razvoja, koji
je jo 1987. godine bio definisan od strane Svetske komisije o ivotnoj sredini i razvoju
(Brundtland komisija) u kljunom dokumentu Naa zajednika budunost, kao raz-
voj koji zadovoljava potrebe sadanje generacije bez ugroavanja sposobnosti buduih ge-
neracija da zadovolje sopstvene potrebe.
Odrivi razvoj podrazumeva postojanje granica razvoja, ne apsolutnih granica, ve
granica odreenih sadanjim stanjem tehnologije i drutvene organizacije u vezi sa
ivotnom sredinom, kao i sposobnou biosfere da apsorbuje efekte ljudskih aktivnosti.
Po miljenju Brundtland komisije, pod odrivim razvojem ne podrazumeva se fiksirano
stanje harmonije, ve proces u kojem se stvara sklad iskoriavanja resursa, usmera-
vanja investicija, pravca tehnolokog razvoja i institucionalnih promena sa sadanjim i
buduim potrebama.
U okviru odrivog razvoja smatra se da ekonomski razvoj, drutveni razvoj i zatita
ivotne sredine predstavljaju meuzavisne i meusobno pomaue komponente odrivog
razvoja, to je odgovarajui okvir za usmeravanje napora ka dostizanju vieg kvaliteta
ivota za sve ljude. Kvalitet ivota i blagostanje su pod uticajem kako ekonomskih tako
i neekonomskih inilaca: dohotka, stanja zdravlja ljudi, nivoa obrazovanja, kulturne
raznovrsnosti, kvaliteta ivotne sredine, lepote prirode i dr.
Model odrivog razvoja, primenjiv i na turizam, uobliio je R. Sharpley. Model
moe biti od neposredne koristi menaderima u turizmu koji ele da primene filozofiju
odrivog turizma uopte i u pojedinanim programima razvoja turizma i predstavljen je
sledeom tabelom.

Tabela 1.2. Model odrivog razvoja principi i ciljevi
Fundamentalni Holiski pristup: razvoj i envajronmentalna pitanja su integrisana
principi u okviru globalnog drutvenog razvoja
Budunost: fokus na dugoroni kapacitet za opstajanje globalnog
ekosistema
Pravinost: pravedan i pravian razvoj koji obezbeuje mogunos
za pristup i za korienje resursa svim lanovima svih drutava,
kako u sadanjos tako i u budunos
azvojni ciljevi Poboljanje kvaliteta ivota za sve ljude: obrazovanje, oekivani

ivotni vek, mogunos za ostvarivanje potencijala
Zadovoljavanje osnovnih potreba: usredsreenje na prirodu onoga
to se obezbeuje pre nego na prihod
Samopouzdanje: polike slobode i lokalno donoenje odluka za
lokalne potrebe
Endogeni razvoj (koji nastaje iznutra)
iljevi odrivos
Odrivi nivo stanovnitva
Minimalno iscrpljivanje neobnovljivih resursa
Odrivo korienje obnovljivih resursa
Emisija zagaujuih materija u okviru kapaciteta asimilacije
ivotne sredine
slovi za odrivi Usvajanje nove drutvene paradigme relevantne za odrivo

razvoj ivljenje
Meunarodni i nacionalni poliki i ekonomski sistemi posveeni
pravinom razvoju i pravinoj upotrebi resursa
Tehnoloki sistemi koji mogu konnuirano traga za novim
reenjima envajronmentalnih problema
Globalni savez koji olakava integrisane razvojne polike na
lokalnom, nacionalnom i meunarodnom nivou
Izvor: (10, str. 1-19)
Ukupna odrivost turizma u neposrednoj je vezi sa pitanjem ostvarivanja ravnotee

izmeu, s jedne strane, tipa i obima turistikih aktivnosti i, s druge strane, kapaciteta
prirodnih i stvorenih resursa. Veliina stvarnog kapaciteta je kljuna za pitanje zatite
ivotne sredine i odriv razvoj. Stvarni kapacitet turistike destinacije ine prostorni,
bioloki, drutveni i psiholoki/perceptualni aspekti okruenja u turizmu. Ovaj kapacitet
se odnosi na maksimalno korienje svake turistike destinacije bez izazivanja negativnih
posledica po resurse, smanjivanja zadovoljstva potroaa ili izazivanja suprotnih efekata
u odnosu na drutvo, privredu i kulturu jedne oblasti.

Tri glavna oblika odrivosti su bitni za ostvarenje odrivosti kroz turizam, odnosno
za poboljavanje kvaliteta ivota lokalne zajednice, postizanje veeg kvaliteta doivljenog
iskustva kroz turizam za posetioce/potroae i odravanje kvaliteta ivotne sredine od
koje zavise i lokalna zajednica i posetioci:
a. ekoloka odrivost - obezbeuje da razvoj bude kompatibilan sa odravanjem os-
novnih ekolokih procesa, bioloke raznovrsnosti i biolokih resursa
b. drutvena i kulturna odrivost - obezbeuje da razvoj uvea kontrolu ljudi nad
sopstvenim ivotima, kompatibilnost sa kulturom i vrednostima ljudi pod utica-
jem razvoja i odravanje i jaanje identiteta zajednice
c. ekonomska odrivost - obezbeuje da razvoj bude ekonomski efikasan i da resur-
sima bude upravljano tako da oni mogu podrati i budue generacije.
Sumirajui razliite pristupe odrivom razvoju turizma, posebno kroz odnos izmeu
masovnog i odrivog turizma, J. Clarke je 1997. godine sugerisao da razvoj koncepta
odrivog turizma ukljui etiri osnovna pristupa koji su hronoloki postavljeni (11, str.
224-233):
a. apsolutna suprotnost masovni turizam i odrivi turizam se doivljavaju kao pot-
pune oprenosti potrebno je odrei se masovnog turizma ukoliko se eli razviti
odrivi turizam
b. kontinuitet masovni i odrivi turizam se ne doivljavaju kao oprenosti ve se
uoava da postoje njihove razliite nijanse koje bi se mogle u odreenom trenutku
sjediniti na sredini
c. pokret pozitivna aktivnost moe uiniti masovni turizam odrivijim
d. meusobno pribliavanja (konvergencija) svi oblici turizma treba da tee
odrivosti.
Navedeni stavovi upuuju na zakljuak da je odrivi turizam veoma iroko definisana
oblast koja ukljuuje i sjedinjuje mnoge elemente sistema turizma, o kojima e biti vie
rei u sledeim delovima knjige.
Razliiti stavovi u vezi sa definisanjem pojma i razumevanjem elemenata turistike
destinacije (o kojima e kasnije biti rei) veoma esto su zasnovani prevashodno na vred-
nosnim kriterijumima a ne na empirijskom istraivanju ili bilo kojem drugom obliku
konkretnih rezultata. To se odnosi pre svega na iroko prihvatanje stavova, bez uvida u
konkretne potkrepljujue injenice, da je, naprimer, turizam u mediteranskim gradovi-
ma manje odriva forma turizma u odnosu na ekoturizam u centralnoj Americi, da su
samostalna putovanja odrivija u odnosu na paket putovanja i da je turizam malog
obima uvek bolji oblik turizma u odnosu na masovni turizam, kao i da je kulturni turi-
zam odriviji u poreenju sa hedonistikim turizmom. injenica je da na prvi pogled na-
vedene tvrdnje izgledaju unapred prihvatljive. Nedostaje, meutim, dublja i sveobuhvat-
nija analiza ukupnih trokova i koristi pojedinih oblika turizma u odnosu na sve oblike
odrivosti kao i precizno utvrivanje stvarnog uea turizma kao delatnosti u stvaranju

negativnih efekata posebno u destinacijama masovnog turizma (primorska mesta, pa-
ket putovanja i dr.).
Preusmeravanje razvoja od masovnih ka odrivim turistikim destinacijama je
dugoroan proces voen pre svega posveenou ka stalnom unapreenju a ne rezul-
tatima u kratkom roku, koji uvek ima u vidu novo okruenje za turizam i provoenje
odmora. Pravac i sadraj promena predstavljen je sledeom tabelom.
Tabela 1.3. Promene od masovnih ka odrivim turistikim destinacijama
kretanje od: kretanje ka:
Starih turiskih navika Novim turiskim navikama

Uspostavljenih desnacija Desnacijama u nastanku
Starih proizvoda Novim proizvodima
Fragmenrane turiske privrede Instrumentu ekonomskog razvoja
Kontrole onoga ko se bavi razvojem Kontroli zajednice
Finansijske iluzije Finansijskoj realnos
Pasivnih potroaa Akvnim uesnicima
Posmatranja tehnologije Organizovanju tehnologije
Masovnih trita Specijalizovanim trima/trinim niama
Masovnih markeng komunikacija Direktno potroau
Izvor: 12
Odrivi razvoj turizma odnosno odrivi turizam kao uoljivi izraz takvog razvoja
poseduje odreene osobenosti u odnosu na:
glavne uesnike (interesne grupe),
glavne oblike prirodnog okruenja odnosno ivotne sredine,
razliite oblike turizma,
razliite tipove turistikih preduzea i turistikih organizacija,
razliite delatnosti koje ine turizam kao privrednu oblast,
razliite oblike operativnih funkcija,
razliite regione.
Osnovni uesnici (interesne grupe) u odrivom razvoju turizma su: turisti, javni sek-
tor (organi vlasti na raznim nivoima), turistika privreda, lokalna zajednica, nevladin
sektor, eksperti, mediji i grupe za pritisak. Imajui u vidu i sloenost strukture u okviru
svake od pojedinanih grupa moe se zakljuiti da je veoma teko uskladiti interese i
nain ponaanja ovih aktera i u skladu sa tim definisati osnove odrivog razvoja turizma
u destinaciji i pristup dostizanju ciljeva odrivog razvoja turizma.

Odrivi razvoj turizma moe biti vezan za vie razliitih vrsta prirodnog okruenja:
primorski turizam, planinski turizam, gradski turizam, turizam na selu, turizam na os-
trvima i dr.. I u ovom sluaju postoji uverenje da su neki od oblika prirodnog okruenja
pogodniji za odrivi razvoj turizma u odnosu na ostale (turizam na selu u odnosu na
gradski turizam ili na primorski turizam). Pri ovakvoj vrsti poreenja treba imati u vidu
da cilj odrivog razvoja turizma treba da bude, kako je navedeno, konvergencija, odnosno
tenja ka odrivosti svih oblika turizma.
U odnosu na razliite oblike turizma opti je zakljuak da su neki od oblika po prirodi
odriviji u odnosu na ostale oblike. U tom pogledu se posebno izdvaja razlika izmeu
masovnog primorskog turizma i ekoturizma pri emu se za prvi oblik smatra da nije
kompatibilan sa odrivim razvojem dok se ekoturizam smatra oblikom turizma koji u
potpunosti odgovara principima odrivog razvoja. Meutim, i u literaturi koja se bavi
specifinim aspektima razvoja ekoturizma naglaava se da sve turistike aktivnosti bilo
da se usko vezuju za odmor, biznis, konferencije, kongrese ili sajmove, zdravlje, avanture
ili ekoturizam treba da imaju za cilj odrivost. To znai da planiranje i razvoj turistike
infrastrukture, njeno dalje poslovanje kao i njen marketing treba da se usredsrede na
envajronmentalne, drutvene, kulturne i ekonomske kriterijume odrivosti (13, str. 11).
Slaganje pojedinih oblika turizma sa odrivou razvoja uoljivo je i iz sledee tabele.
Tabela 1.4 Odnos izmeu odrivog razvoja turizma i razliitih oblika turizma
blici turizma veoma kompa

bilni sa blici turizma uglavnom nekompa
bilni sa
konceptom odrivog turizma konceptom odrivog turizma
ekoturizam masovni primorski turizam

kulturni turizam sa poseocima koji ue o akvni odmori koji imaju negavan ucaj
istoriji i kulturi jedne oblas na prirodno okruenje (skijanje, vonja
gradske atrakvnos koje obezbeuju van puteva, mountain biking)
nov nain korienja zaputenih lokacija seks turizam koji dovodi do irenja infek-
seoski agroturizam malog obima koji cija kao to je HIV i slino
donosi prihod farmerima lov i ribolov kao oblik odmora, posebno
odmori u toku kojih se turis bave gde ove akvnos nisu regulisane
zatom prirode poseta veoma osetljivim ekosistemima
kao to su praume i Antarkk
Izvor: (5, str. 19).
Prihvatajui postojanje odreenih razlika u osnovnom nivou koji vodi ka odrivosti,

ponovo podseamo na bitan stav koji se tie postizanja odrivosti na osnovu razvoja tu-
rizma svi oblici turizma treba da tee odrivosti, pitanje je samo potrebnih sredstava,
znanja i upornosti kako bi taj cilj mogao biti ostvaren.

Razliiti tipovi turistikih preduzea razliito se postavljaju u odnosu na bitne ele-
mente koncepta odrivog razvoja turizma na nivou turistike destinacije. Naime, moe se
konstatovati da se porastom veliine preduzea smanjuje i zainteresovanost za dugoroni
pristup poslovanju. Vee privredne organizacije, ije je vlasnitvo uobiajeno locirano van
same destinacije, esto ne pokazuju dovoljno interesovanja i posveenosti dugoronom
pristupu razvoju, to je jedna od bitnih karakteristika odrivog razvoja turizma. Ukoliko
je re o manjim i srednjim preduzeima, ona su u najveem broju sluajeva u vlasnitvu
u okviru same destinacije to im omoguava da budu posveenija dugoronom razvoju
destinacije. S druge strane, javni sektor, odnosno organi vlasti na svim nivoima, formuliu
strategije razvoja turizma destinacije i njihov je zadatak da ubede turistika preduzea,
koja formiraju i plasiraju turistike proizvode, da se uklope u definisane strategije razvoja
turizma.
Svaka od delatnosti koje ine turizam kao privrednu oblast (ugostiteljstvo, turistike
agencije, organizatori putovanja, saobraaj, trgovina i dr.) ima odreene specifinosti u
odnosu na odrivi razvoj turizma koje se dodatno uslonjavaju potrebom za usklaivanjem
meusobnih odnosa u okviru upravljanja na nivou turistike destinacije.
Prihvatajui zajednike elemente iz navedenih, ponekad i divergentnih stavova, kao i
specifinosti odrivog razvoja u odnosu na niz navedenih kriterijuma, moemo konsta-
tovati da se pod odgovornim i odrivim razvojem turizma smatra razvoj koji zadovoljava
potrebe sadanjih turista, turistikih destinacija i svih uesnika u turizmu, uz istovre-
meno ouvanje i uveavanje mogunosti korienja turistikih resursa u budunosti bez
ugroavanja mogunosti buduih generacija da zadovolje sopstvene potrebe, odnosno
unapreenje kvaliteta ivota ljudi (turista i lokalnog stanovnitva) u okviru mogunosti
ekosistema koji nas okruuje (14, str. 11).
Jasno je da tako definisan pojam odrivog razvoja turizma predstavlja cilj kojem treba
dugorono teiti i koji je nemoguno u potpunosti postii. Bitno je postepeno ali stalno
kretanje u tom pravcu jer jedino na taj nain moe biti obezbeeno svrsishodno ouvanje
osnovnog resursa na kojem poiva razvoj turizma prirodne, odnosno ivotne sredine. U
tom kretanju ima mnogo prepreka koje se posebno izraavaju u sluaju podmlaivanja
tradicionalnih turistikih destinacija koje gube udeo na tritu.
Primena koncepta odrivog razvoja turizma posebno je vezana za koncept tzv. noseeg
kapaciteta, koji podrazumeva definisanje granica razvoja u odnosu na razliite kriteri-
jume. Prema miljenju R. Butlera, definisanje granica razvoja, ije bi prelaenje ugrozilo
same osnove razvoja, kao i obezbeivanje da te granice ne bude preene trebalo bi da
bude u nadlenosti nekog ko je za to zaduen (za razvoj, rast, industriju). Uobiajeno
su za to zaduene vlade na nacionalnom nivou ali u veini sluajeva te vlade podravaju
stalni rast turzma prvenstveno zbog uticaja na devizni priliv odnosno bilans plaanja. Na
globalnom nivou, pak, ne postoji niko ko bi bio zaduen za bilo ta posebno. U tom kon-
tekstu, R. Butler zakljuuje da tekoa uspostavljanja sistema kontrole razvoja u kratkom
i u dugom roku kao i nemogunost uspostavljanja kontrole nad celim procesom bitno
ugroava mogunost svrsishodne primene koncepta odrivog razvoja (15, str. 10-23).

Tabela 1.5. Glavne prepreke primene politika odrivog razvoja turistike destinacije
PP PI
konomski priorite
Mogue usmeravanje ka veoj odrivos moe ugrozi
mnoge nacionalno i lokalno ustanovljene ekonomske
interese
Ekonomskom rastu je dat prioritet u odnosu na odrivost:
kljune brojke se ee odnose na poveanje broja
poselaca u odnosu na zatu ivotne sredine ili socio-
kulturne faktore.
Odrivi razvoj je naglaen jedino u odnosu na poszanje
ekonomskog rasta kao cilja to ima posledice na korienje
resursa i kvalitet ivota
vosmislenost Nesposobnost da se obezbede planovi ili jasni ciljevi

Ciljevi su nejasni ili nerelisni i suvie detaljni ili
neprakni
Vlada stavlja prevelik naglasak na holiski pristup a
postoje zamke u odnosu na previe visoko postavljanje
saradnje i pluralizma u postupku kreiranja polike
edostatak Formalni sistemi kontrole su neodgovarajui

nadgledanja/kontrole Centralne agencije nisu posveene ouvanju ili nedostatku
resursa, zakoni ne postoje, nejasni su ili neodgovarajui
ili se sporo primenjuju, nansijski podscaji ili
envajronmentalni trokovi su mali
Spoljni ucaji, kao to su avio kompanija, organizatora
putovanja, i dr. koji uu na desnaciju
edostatak Neuspeh na lokalnom nivou zbog nedostatka obuke ili

obuke/resursa kontakata zaposlenih, nedostatka podrke od strane
centralnih ili nacionalnih agencija, nedostatak obrazovanja
i obuke lokalnog stanovnitva
Nedovoljna novana sredstva za primenu svih specinos
polike
edostatak integracije u
ire poli
ke i razvoj
Izvor: 16, str. 7

Uporedo sa promenama preferencija potroaa na turistikom tritu u pravcu
uvaavanja kriterijuma odrivosti trajae i proces prilagoavanja turistikih destinaci-
ja u uslovima koji e se karakterisati turbulentnou i globalizacijom. To e i biti os-
nova koja e predodrediti mogunosti za postizanje odrive konkurentske prednosti i
odrivog razvoja turistikih destinacija na tritu i u svetu koji se sve vie globalizujui
suava, uz poveanu konkurentnost i sposobnost za inovacije. Osnovni preduslov za os-
tvarivanje navedenih ciljeva bie prilagoavanje procesa upravljanja turistikim desti-
nacijama sloenim i esto protivrenim tendencijama u okviru razvoja turizma odnosno
turistikih destinacija.
PITANJA ZA DISKUSIJU:
1. Kako biste rangirali po vanosti megatrendove u razvoju turizma?

2. Koje su posledice ivotnih obrazaca drutava na razvoj turizma?
3. Koliko je opravdano insistiranje na kljunim razlikama izmeu masovnog i tzv.
alternativnog turizma?
4. Na koji nain i u kojoj meri se ispoljavaju uticaji procesa globalizacije na turizam
Srbije?
5. U odnosu na koje kriterijume se ispoljavaju glavne osobenosti odrivog razvoja?
6. Koje su osnovne karakteristike preobraaja od masovnih ka odrivim turistikim
destinacijama?
7. Na koji nain se ispoljava odnos izmeu odrivog razvoja turizma i razliitih ob-
lika turizma?
8. Koji su bitni inioci koji karakteriu proces prilagoavanja turistikih destinacija
odrivom razvoju turizma?
9. Koji faktori mogu ugroziti mogunost svrsishodne primene koncepta odrivog
razvoja turizma?
10. Koju biste prepreku odrivom razvoju turistike destinacije izdvojili i zato?

LITERATURA
1. Unkovi, S., Meunarodni turizam u uslovima ekonomske krize s posebnim osvrtom na

jugoistonu Evropu, Singidunum revija, Vol. 6, br. 1, 2009.
2. Ecorys SCS Group, Study on the Competitiveness of the EU tourism industry final report,
Rotterdam, 2009.
3. Krippendorf, J., Putujue ovjeanstvo za novo poimanje slobodnog vremena i putovan-
ja, SN Liber i Zavod za istraivanje turizma, Zagreb, 1986.
4. Vukoni, B., Alternativni turizam ili alternativa turizmu?, Acta turistica br. 1, 1990.
5. Swarbrooke, J., Sustainable Tourism Management, CABI Publishing, Wallingford, 1999.
6. McKercher, B., Some fundamental truths about tourism: understanding tourisms social
and environmental impacts, Journal of Sustainable Tourism, No. 1, 1993.
7. Popesku, J., Upravljanje razvojem turizma odrivi razvoj kao nova paradigma globalnog
turizma, Turistiko poslovanje, br. 1, 1995.
8. Smeral, E., Beyond the Myth of Growth in Tourism, u Keller, P., Bieger, T., Tourism Growth
and Global Competition, AIEST, St. Gallen, 2001.
9. Vukoni, B., Analiza postojee razine razvijenosti i saturacije u turizmu, Acta turistica br.
1, 1989.
10. Sharpley, R., Tourism and Sustainable Development: exploring the theoretical divide, Jour-
nal of Sustainable Tourism, No. 8, 2000, str. 1-19.
11. Clarke, J., A Framework of approaches to sustainable tourism, Journal of Sustainable
Tourism, No. 5, 1997, str. 224-233.
12. Coutts, A., Repositioning the tourist product of mediterranean destinations, SETE 4th con-
ference, Tourism and Development, Athens, 2005.
http://www.seteconferences.gr/fileadmin/SETE_Conferences/Omilies_Paroysiaseis/4o_
Synedrio_Toyrismos_k_Anaptyksi/A._Coutts/2._Andrew_Coutts_presentation_draft.
ppt, 13. Wood, M.E., Ekoturizam principi, postupci i politike za odrivost, Centar za
odgovorni i odrivi razvoj turizma, Beograd, 2002.
14. Popesku, J., Odgovorni i odrivi razvoj turizma kao paradigma globalnog razvoja tur-
izma, uvodni tekst u zborniku Odgovorni i odrivi razvoj turizma, Centar za odgovorni i
odrivi razvoj turizma, Beograd, 2002.
15. Butler, R., Sustainability or Stagnation? Limits on development in tourist destinations, Eu-
ropean Journal of Tourism, Hospitality and Recreation, Vol. 1, No. 1, 2010.
16. Dodds, R., Developing New Markets for Traditional Destinations: Is Sustainable Tourism
Policy a Successful Option for Creating New Markets?, TTRA-Canada Conference Devel-
oping New Markets for Traditional Destinations, St. John, 2003.

,

C

9 upoznati se sa osnovama funkcionisanja turizma kao sloenog sistema

9 razumeti mesto i ulogu turistikih destinacija u okviru turizma kao
sistema
9 razumeti osnovne elemente turistikih destinacija
9 upoznati se sa osnovnim karakteristikama turistikih destinacija
9 razumeti dinamike inioce razvoja turistikih destinacija
9 razumeti ulogu interesnih grupa (stejkholdera) u okviru turistikih
destinacija

2. TURISTIKA DESTINACIJA -
DEO TURIZMA KAO SISTEMA
2.1. TURIZAM KAO SLOENI SISTEM
Posmatranje turizma kao sistema je celishodan pristup u cilju prouavanja ukupnih

dimenzija turizma (ekonomske, socio-kulturne i dr.) kao i meuzavisnosti izmeu po-
jedinih elemenata. Time se obezbeuje prouavanje turizma kao jedinstvenog sistema
koji ine razliiti ali meusobno zavisni elementi.
Turizam, kao drutveno-ekonomska aktivnost, je povezan sa brojnim aktivnostima u
okviru privrednog i ireg drutvenog sistema. Posmatrajui sistem osnovnih veza, sistem
turizma se moe ralaniti na sledee sastavne delove (1, str. 114):
potroai (kupci) koji se uobiajeno oznaavaju kao turisti,
proizvoai i/ili isporuioci proizvoda i usluga (ugostiteljstvo, trgovina, lo-
kalni saobraaj, komunalne i druge delatnosti) ili turistiki servisi i
posrednici ili medijatori sistema, u koje spadaju posrednici izmeu proizvoaa
i potroaa turistikih dobara, trgovci na veliko i malo ili agenti i prevoznici u
avionskom, eleznikom, drumskom, pomorskom saobraaju.
Posebno treba naglasiti da svaki od elemenata sistema turizma moe biti posmatran
i kao element onog dela privrednog sistema kojem pripada na osnovu kriterijuma klasi-
fikacije delatnosti ili na osnovu vrste potronje odnosno potroaa. Pripadnost ovih ele-
menata sistemu turizma je funkcionalna (definisana na osnovu funkcije u okviru turizma
kao delatnosti) dok sa drugim sistemima imaju odnos koji je definisan na osnovu pripad-
nosti konkretnom sistemu (npr. saobraajna preduzea u okviru saobraaja kao sistema).
Znaaj ovakvog pristupa objanjenju sistema turizma je, pre svega, u predstavljan-
ju odnosa izmeu elemenata sistema a ne u definisanju konkretnih elemenata sistema.
Sutina svakog sistema je odreena prirodom i nainom veze izmeu njegovih eleme-
nata, odnosno nainom povezivanja i razmene informacija izmeu elemenata. Struktura
sistema (njegovi sastavni delovi) ukazuje na veze koje se uspostavljaju izmeu elemenata
sistema turizma i vieg sistema. Na taj nain je moguno odrediti razmere znaaja tu-
rizma za funkcionisanje drutvenog sistema u celini.
U sutini, turizam je podsistem u okviru ireg drutvenog sistema. Sa tim viim sis-
temom turizam kao podsistem uspostavlja sloen sistem veza. Takav sistem veza se us-
postavlja i u okviru samog turizma kao sistema. S druge strane, odnos izmeu turizma
kao sistema i vieg, drutvenog sistema, treba razumeti kao meuodnos u kojem je tu-
rizam i posledica i podsticaj razvoja ukupnog drutvenog sistema. Takav sistem veza
prikazan je sledeom slikom.
URTKA DETNACJA - DEO TURZA KAO TEA 21

Slika 2.1. Struktura sistema turizma i odnos sa drutvenim sistemom
Izvor: Prilagoeno na osnovu 1, 115
Turizam pripada grupi drutvenih sistema koji predstavljaju specifian spoj prirod-
nih, tehnikih, socijalnih i privrednih elemenata i/ili podsistema. U okviru drutvenih
sistema postoji velik broj elemenata koji su meusobno funkcionalno povezani ali su u
vezi i sa elementima drugih sistema. Drutveni sistemi, pa tako i sistem turizma, mogu
se posmatrati i definisati sa teritorijalnog aspekta. U tom smislu sistem turizma se moe
definisati na nacionalnom nivou, na nivou pojedinih sektora (srodne delatnosti i njihovi
potroai), kao i na nivou niih teritorijalnih jedinica. U sutini, re je o destinacijskom
konceptu sistema turizma, odnosno o definisanju sistema turizma u okviru odreenog
prostora koji ne mora biti administrativno ili istorijski uoblien.
Jedno od prvih objanjenja turizma kao sistema ponudili su jo 1985. godine Mill
i Morrison posmatrajui ga sa stanovita ponude i tranje. Njihov model se sastoji od
etiri sekvencijalno povezana elementa: trita, marketinga, putovanja i destinacije koji
su predstavljeni sledeom slikom.

Slika 2.2. Turizam kao sistem
Izvor: 2, str. xviii
Jedno od klasinih osnovnih objanjenja sistema turizma dao je N. Leiper. Formulisao

ga je jo 1979. godine, dopunio 1990. godine i predstavljen je i u najnovijim radovima
ovoga autora. Leiper obrazlae tzv. celoviti sistem turizma (whole tourism system) koji
je u analizu uveo D. Getz. Prema Getzu, celoviti sistem turizma predstavlja koristan
koncept u procesu planiranja jer obezbeuje sagledavanje ukupnog obuhvata turizma,
odnosno ukazuje da turizam ne ine samo turisti, koji koriste usluge koje im obezbedjuje
turistika privreda, ve i drugi elementi odnosno aktivnosti, koji su takoe veoma bitni
(3, str. 21-32).
Prema Leiperu, celoviti sistem turizma ine pet elemenata; turisti, emitivna regija,
destinacijska regija i tranzitne rute kojima turisti putuju iz jednog u drugo podruje (tri
geografska elementa); kao i turistika privreda koja predstavlja organizacioni element (4,
str. 52).

Slika 2.3. Turizam kao sistem
Izvor: 4, str. 53.
Navedenih pet osnovnih elemenata Leiperovog celovitog sistema turizma mogu se

svrstati u sledee tri grupe:
1. Turisti predstavljaju osnovne inioce sistema turizma. Turizam je pre svega
ljudska aktivnost, podrazumeva ivotnu radost, sticanje iskustava i uee u
doivljajima. Razumevanje potreba i ponaanja turista je kljuno za definisanje
pojma turistike destinacije.
2. Geografski elementi postoje tri osnovna geografska elementa u Leiperovom
modelu: emitivni turistiki regioni, destinacijski/receptivni turistiki region i
tranzitni region.
Emitivni turistiki regioni su trita koja predstavljaju izvore tranje u kojima
potencijalni turisti trae informacije, rezerviu i poinju putovanja.
Destinacijski turistiki regioni predstavljaju osnovni razlog pokretanja turista
i stvaranja tranje na turistikom tritu odnosno u emitivnom turistikom re-
gionu. Kao rezultat toga, destinacijski regioni ine razlog postojanja turizma zas-
novan na nizu osobenosti kojima se odvajaju od uobiajenih mesta i regiona.
Zbog toga se u destinacijama deavaju najuoljivije i najdramatinije posledice
sistema turizma
Tranzitni turistiki regioni ukljuuju sva mesta kroz koja turisti prolaze i u ko-
jima se zadravaju na putu do konanog odredita destinacije.
3. Turistika privreda obuhvata niz poslova i organizacija ukljuenih u stvaranje
i korienje turistikog proizvoda. Svaki od navedeni regiona odlikuje se domi-
nantnim uticajem pojedinih od delova turistike privrede emitivni regioni
turistikim agencijama i organizatorima putovanja, receptivni regioni ugos-
titeljstvom i raznim oblicima atrakcija a tranzitni regioni saobraajem.
Sistem turizma nudi okvir za sagledavanje i razumevanje celog procesa turistikog
kretanja, kako iz perspektive ponude, tako i tranje, ukljuujui i utvrivanje organiza-
cionih oblika turizma. Sistem pomae da se ustanove veze meu njegovim elementima
i omoguava da se sagleda nain na koji su ureeni razni elementi turistike ponude, tj.
kako se kreiraju neophodni uslovi za ostvarivanje turistikog doivljaja.

Osnovna prednost Leiperovog modela odnosi se na njegovu jednostavnost, optu
upotrebljivost i ukazivanje na povezanost i meuzavisnost izmeu osnovnih elemenata
sistema. Drugi modeli sistema turizma se u sutini svode na osnovne elemente Leipero-
vog modela. U Leiperovom modelu sistema turizma je kljuno snano ukazivanje na
jedinstveni znaaj destinacije kao osnovnog razloga za pokretanje tranje odnosno za
putovanje. U destinacijama se ispoljava pun uticaj turizma i one predstavljaju bitno mes-
to za primenu planiranja i strategija upravljanja. Odnosno, destinacije jesu u sreditu
panje svih interesnih grupa u turizmu jer podstiu i motiviu turistika putovanja i u
njima se stvara najvei deo turistikog proizvoda.
2.2. POJAM TURISTIKE DESTINACIJE
Pojam destinacije potie iz latinskog jezika (destinatio) i oznaava odreenje, opre-

deljenje, namenu i krajnji cilj. Novija objanjenja ovoga pojma na engleskom jeziku (iz
kojeg je preuzet u sve druge jezike) oznaavaju destinaciju kao mesto u koje stvar ili oso-
ba idu, kraj putovanja (The New Oxford Shorter English Dictionary, 1993). Ova re je
iroko prihvaena u vazdunom saobraaju i podrazumeva krajnje odredite putovanja.
S obzirom na ulogu vazdunog saobraaja u razvoju turizma, odnosno u preobraavanju
turizma u masovnu pojavu, pojam destinacije je naao iroku primenu i u turizmu.
iroka prihvaenost nije rezultirala saglasnou oko sutine znaenja samoga pojma
destinacije u turizmu. Osnova za prihvatanje i razradu koncepta turistike destinacije
poiva na pojmu turistikog mesta odnosno mesta za odmor (resort). Pod njim se
podrazumeva mesto koje privlai velik broj turista i kojem turizam daje posebne karak-
teristike tako da prihod ostvaren na osnovu turizma ima vanu ulogu u njegovom funk-
cionisanju (5, str. 105). S druge strane, mestima za odmor mogu se smatrati gradovi koji
poseduju znaajan obim turistikih objekata (6) ili regioni u okviru kojih postoji neko-
liko turistikih centara (7) kao i kompleksi koji pruaju razliite rekreativne i drutvene
sadraje na jednoj lokaciji (8). Ovako raznolike definicije turistikog mesta, odnosno
mesta za odmor, ne odraavaju u potpunosti sloenost odnosa koji se uspostavljaju u
vezi sa prostornim obuhvatom odnosa ponude i tranje, to je i uslovilo uvoenje pojma
turistike destinacije.
U sutini turizma se nalazi elja za turistikim kretanjem ka mestima (destinacijama/
odreditima) koja zbog specifinih karakteristika privlae tranju - turiste. Destinacije
zaokupljaju panju jer stimuliu i motiviu kretanje turista i predstavljaju podruja u
kojima se stvara veina turistikih proizvoda. Shodno tome, u destinacijama se nalazi
vei deo ukupne turistike privrede i u njima se ispoljava veina pozitivnih i negativnih
efekata razvoja turizma. I pored saglasnosti o navedenim osobenostima destinacija ne
postoji saglasnost oko sutine samoga pojma.
Prema A. Mathiesonu i G. Wallu pod destinacijom se podrazumeva mesto koje ima
karakteristike koje su poznate dovoljnom broju potencijalnih posetilaca da bi opravdale

njegovo poimanje kao entiteta koji privlai k sebi putovanja nezavisno od atraktivnosti
drugih lokacija. Od posebne vanosti su prirodna i stvorena obeleja, infrastrukturne
karakteristike, struktura privrede i svojstva lokalnog stanovnitva destinacije (9, str. 12).
Destinacije mogu biti definisane u odnosu na ono to nude turistima. Prema tom
kriterijumu, Gunn definie turistiku destinaciju kao geografsko podruje koje sadri
kritinu masu razvoja koji zadovoljava potrebe turista (10). S druge strane, istie se da se
u prostornom smislu destinacije preklapaju i meusobno utiu. Na toj osnovi Gordon i
Goodall istiu da svaka turistika destinacija moe ukljuivati mozaik turistikih mesta
ili turistikih podruja od kojih svako sadri mozaik turistikih preduzea (11).
Pojedine definicije istiu da i posetioci/turisti postaju delom opte privlanosti desti-
nacije posebno imajui u vidu promenjeno ponaanje posetilaca/turista kada se nalaze u
destinaciji. Prema tom vienju, posetioci/turisti ine integralni deo savremene turistike
destinacije, odnosno turistike destinacije su, to se tie posetilaca/turista, mesta otklo-
njena od svakodnevnih briga koje okruuju mesta u kojima se stanuje, ima porodica i
posao (12, str. 239).
Turistika destinacija je prevashodno skup razliitih komponenata koje zajednikim
delovanjem obezbeuju zadovoljavanje potreba turista. U tom smislu, turistika desti-
nacija se opisuje kao lokacija skupa atraktivnosti i odnosnih turistikih objekata i usluga
koje turista ili grupa turista bira da poseti ili koju ponuda odabira da promovie (13, str.
23) odnosno kao podruje sa razliitim prirodnim svojstvima, karakteristikama ili atrak-
tivnostima koje privlae nelokalne posetioce turiste i izletnike (14).
Tenja za definisanjem turistike destinacije obrazlae se i potrebom za eksplicit-
nim odreivanjem geografskog podruja na koje se odnosi turistika politika. Prema
tom pristupu, turistikom destinacijom se smatra poseban geografski region u okviru
koga posetioci ostvaruju razliite oblike turistikog iskustva. S tim u vezi, pod pojmom
turistike destinacije moe se smatrati geografski prostor/oblast u kojem postoji vie
(klaster) turistikih resursa pre nego politika granica (15, str. 24). U tom kontekstu,
pod klasterom se podrazumeva ukupnost turistikih resursa i atrakcija, infrastrukture,
opreme, stvaralaca usluga i drugih sektora podrke i administrativnih tela ije objedi-
njene i usklaene aktivnosti obezbeuju potroaima iskustva/doivljaje koje oekuju od
destinacije koju su izabrali da posete (16, str. 38-41).
Postoje mnogi tipovi i nivoi turistikih destinacija za koje treba formulisati politiku
koja odgovara prirodi destinacije. U tom smislu, turistike destinacije se definiu u for-
malnim okvirima na osnovu odgovarajue politike jurisdikcije nacija ili zemlja, makro
region (vie zemalja), provincija ili pokrajina u okviru jedne zemlje, poseban region u
okviru zemlje, grad i veoma jedinstven lokalitet kao to je nacionalni park, istorijsko
mesto ili spomenik (17, str. 151).
Imajui u vidu ekonomski odnosno marketinki pristup, turistika destinacija je
mnogo vie od geografskog podruja odnosno mesta. Ona podrazumeva raznovrsnost
proizvoda, usluga, prirodnih resursa, stvorenih elemenata i informacija, koji su u stanju

da privuku odreeni broj posetilaca u jedno mesto. Imajui navedeno u vidu, autori M.
Manente i V. Mangeti istiu da pomeranje fokusa sa destinacije kao turistikog mes-
ta na destinaciju kao turistiki proizvod ili, jo bolje, kao sistem proizvoda, zavisi od
opaanja direktno i indirektno ukljuenih uesnika (18, str. 76). Sadanji i potencijalni
turisti, javna administracija, lokalna privatna turistika preduzea, turistika preduzea
izvan lokaliteta i lokalna zajednica obino imaju suprotstavljene ciljeve i potrebe.
Prema miljenju navedenih autorki, sa take gledita turistike tranje, turisti mogu
imati razliite predstave o destinaciji i o koristima koje mogu imati, u skladu sa svojom
kulturom, sistemom vrednosti i drutveno-ekonomskim statusom. Razliite komponente
turizma se povezuju u skladu sa prioritetima turista, njihovim motivima i oekivanjima.
Na osnovu toga, turistika destinacija se moe definisati i kao skup iskustava koje je
stekao turista a moe se shvatiti kao paket proizvoda i usluga koji delom stvaraju javni a
delom privatni poslenici. Sutina nije pojedina atrakcija sama po sebi, ve njihova kom-
binacija stvorena kroz iskustvo turistike potronje.
Ukupno turistiko iskustvo o destinaciji takoe ukljuuje aktivnost mnogih turistikih
preduzea, javnih organizacija, posrednika, itd. i razvoj aktivnosti i programa koji su
upueni ka specifinim funkcijama. Na strani ponude, destinacija moe biti definisana u
skladu sa dva razliita vienja:
kao turistiko mesto, tj. mesto gde su se razvile turistike aktivnosti i gde se
potom stvaraju i konzumiraju turistiki proizvodi;
kao turistiki proizvod, a potom kao specifina ponuda koja ukljuuje niz
resursa, aktivnosti i uesnika na toj teritoriji, kao i lokalnu zajednicu.
Sva ova razmatranja vode ka zakljuku da je destinacija relativno nejasan koncept,
koji ne moe biti unapred definisan jednom i zauvek. To je i razlog zbog koga razume-
vanje turistike destinacije i potom analiza, planiranje, upravljanje i kontrola razvoja
destinacije zahtevaju sistematski i interdisciplinarni pristup (18, str. 76-77)
Savremene tendencije na turistikom tritu posebno istiu vanost upravljanja tu-
rizmom na lokalnom nivou. Na tom nivou dolaze do punog izraaja i odnosi izmeu
glavnih interesnih grupa (lokalno stanovnitvo, lokalni organi vlasti, posetioci, turistika
i komplementarna privreda). Imajui u vidu da se lokalna turistika destinacija esto
istie kao najvaniji tip destinacije, posebna radna grupa Svetske turistike organizacije
(UNWTO) je usvojila radnu definiciju prema kojoj je lokalna turistika destinacija fiziki
prostor u kome turisti borave najmanje jednu no i obuhvata i turistike proizvode, kao
to su usluge podrke, atrakcije i turistiki resursi, koji se koriste u okviru jednodnevnog
putovanja. Lokalna turistika destinacija ima fizike i administrativne granice kojima je
definisano upravljanje njome, kao i imid i percepcije kojima je definisana njena trina
konkurentnost. Lokalne turistike organizacije obuhvataju razliite interesne grupe,
ukljuujui esto i lokalnu zajednicu, i mogu se udruivati radi formiranja veih desti-
nacija. U principu, destinacija moe biti razliite veliine, od cele zemlje, preko regiona
ili ostrva, do sela ili grada ili turistikog centra (19, str. 1).

Kada se postavi pitanje veliine turistike destinacije, konkretna veliina u sutini
zavisi od naina posmatranja pojedinog turiste kao specifinog nosioca turistike
tranje. Meutim, za potrebe svrsishodne analize moguno je razdvojiti pojam regio-
nalne turistike destinacije (RTD) od zemalja/drava kao turistikih destinacija. Prema
Leiperu, granicu RTD odreuje rastojanje dostino u okviru jednodnevnog putovanja u
odnosu na mesto smetaja (4, str. 128). Putovanje preko te granice bi zahtevalo promenu
mesta boravka/smetaja i podrazumavalo bi novu RTD. Male zemlje, kao to je naprimer
Singapur, predstavljaju jednu RTD jer je svako mesto u okviru zemlje dostupno u okviru
jednodnevnog putovanja. Za razliku od takvog sluaja, neke zemlje sadre veliki broj
RTD. S druge strane, popularni turistiki centri (npr. centri gradova) se mogu smatrati
centrom vie RTD.
Osnovne odrednice sadraja pojma turistike destinacije mogle bi biti sumirane na
sledei nain:
Destinacije nude veliki broj proizvoda, iskustava i usluga pod svojim imenom
(brendom)
Destinacija je najbitnija jedinica na kojoj se zasnivaju sve mnogobrojne kom-
pleksne dimenzije turizma
Destinacija je osnovna jedinica za analizu turizma
Destinacija je ia razvoja i ponude turistikih proizvoda i sprovoenja politike
turizma
Destinacije postoje u okviru irih destinacija kontinenta, regiona, zemlje,
oblasti, grada, mesta, atrakcije, itd.
Niz proizvoda i usluga destinacije obuhvata celokupni turistiki lanac vrednosti
Usluge u destinaciji pruaju i javni i privatni sektor koji su u velikoj meri
meuzavisni
Destinacije su opipljive ali i neopipljive kategorije (imid, identitet, karakter)
esto percepcije o destinaciji zamagljuju realnost (jeftino nasuprot ekskluziv-
nom; bezbedno nasuprot opasnom)
Predstavljeni pristupi i naini definisanja pojma turistike destinacije ukazuju na
raznovrsnost pristupa. S obzirom na osnovnu svrhu ove knjige, obratiemo poseb-
nu panju na razumevanje pojma turistike destinacije u svrhu upravljanja razvojem
turistike destinacije. Osnova za to razumevanje je injenica da je posetilac odnosno
turista taj koji definie turistiku destinaciju. Korienje bilo kojeg drugog pristupa bi
rezultiralo nemogunou privlaenja turista i zadovoljavanja njihovih potreba kao
potroaa. S druge strane, iscrpna definicija pojma turistike destinacije moi e biti ela-
borirana nakon analize aktuelnih tendencija u razvoju turizma, posebno u vezi sa kon-
ceptom odrivog razvoja turizma, Tek u tom kontekstu postojae mogunost za obuhva-
tanje svih bitnih karakteristika i aspekata turistike destinacije u cilju postizanja eljenog
sklada izmeu osnovnih ciljeva razvoja destinacije i glavnih aktera u tom procesu.

2.3. KONCEPTI I TIPOVI TURISTIKIH DESTINACIJA
Prouavanje turistikih destinacija mora ukljuiti i aktuelne tendencije u turizmu

koje se esto pojednostavljeno predstavljaju kroz pojmove starog i novog turizma,
odnosno, masovnog i alternativnog turizma. Masovni ili stari turizam je bio zasnovan
na standardizovanim i vrsto upakovanim putovanjima kreiranim na osnovu principa
proizvodne linije. Novi turizam je fleksibilan, odriv i individualno orijentisan a novi
turisti su iskusniji, fleksibilniji, nezavisniji, svesniji kvaliteta, tei u odnosu na zadovolja-
vanje potreba i zeleniji.
Kao rezultat navedenih osnovnih promena u okviru turizma, posebno turistike
tranje, menjaju se i turistike destinacije i to veoma dinamino. Sutina je da se u okviru
novog turizma posebno menjaju potrebe potroaa/turista. Takve nove potrebe izisku-
ju i novu dimenziju ukupne ponude u okviru destinacije, zasnovanu na raznovrsnosti,
standardima kvaliteta, zatiti ivotne sredine, humanizaciji i autentinosti turistikih
doivljaja u okviru destinacije. Destinacija, shvaena na predstavljeni nain, jeste
odgovarajui prostorni nivo koji obezbeuje traenu novu dimenziju ponude, odnosno
turistikog proizvoda.
Turistike destinacije mogu varirati od namenski izgraenih mesta za odmor u ko-
jima su sve funkcije usmerene prema turizmu kao dominantnoj aktivnosti, do glavnih
gradova i drava kao celina u kojima je turizam od manjeg znaaja. Sledeom tabelom
je predstavljena tipologija turistikih destinacija za inostrane turiste, mada treba imati
u vidu vanost domaih turista, odnosno njihovih oekivanja i ponaanja u destinaciji.
Tabela 2.1. Tipologija turistikih destinacija

1. L VI VI
Primer: Ana
Vaniji gradovi privlae poseoce iz turiskih, poslovnih, porodinih, kulturnih i administravnih
razloga. Turis tee da se grupiu po posebnim zonama u kojima su preovlaujui arheoloki,
trgovinski, kulturni ili objek za zabavu.
2 . VII I I LI I
Primer: Kuadasi, Turska
Seosko naselje koje je davno formirano i zadralo se kao fokus razvoja turizma. Hoteli, baro-
vi i ostali turiski sadraji, graeni na planski nain ili van plana, okruuju jezgro naselja.
Turiske strukture (sadraji) sada dominiraju ovom oblau.
2B. I I
Primer: Salcburg
Grad sa velikom koncentracijom sekundarnih turiskih objekata i dobrim saobraajnim veza-
ma kako sa emivnim turiskim zemljama tako i sa okruenjem u kojem se nalaze prirodne i
kulturne atrakvnos.

3. MSI I SI I
Primer: Diznilend, Pariz
Celokupna infrastruktura i sve pogodnos su striktno usmereni ka poslovanju u cilju zadovolja-
vanja potreba turista. Graevine su savremene i mada je arhitektonski sl veoma kontrolisan,
najee nije u skladu sa okolnim podrujem. Desnacija obezbeuje sve vrste usluga koje su
potrebne turisma za vreme boravka.
Izvor: 20, str. 23
Drugi pristup posmatra turistike destinacije u okviru sledeih grupa (12, str. 241)
1. Klasine destinacije
Prirodne, kulturne ili istorijske privlanosti obezbeuju dugotrajan boravak tu-
rista u destinaciji (St. Tropez, San Sebastian, Dubrovnik, Rodos)
2. Destinacije sa specifinim predelima ili ivim svetom
To su destinacije koje imaju veliku privlanost zasnovanu na prirodnim resursima
i predstavljaju stanite za retke vrste flore i faune (ostrva Galapagos, Serengeti
rezervat)
3. Destinacije poslovnog turizma
Destinacije koje nastaju kada industrijski ili komercijalni centar rekonstruie svo-
je istorijske kvartove, trgovake objekte i centre za zabavu da bi pospeio due
boravke menadera i njihovih partnera (Manester, Glazgov).
4. Destinacije za predah (stopover destinations) Nalaze se na pola puta izmeu
emitivnih podruja i destinacija za provoenje godinjih odmora sa velikim izbo-
rom smetaja po povoljnoj ceni i restorana i kafea (Kale i Bulonj u Francuskoj)
5. Destinacije za kratki boravak (short break destinations)
Uobiajeno su privlane na domaem tritu i, ukoliko postoje odgovarajue
atraktivnosti, i na meunarodnom tritu. U ovu grupu destinacija spadaju kako
mali gradovi u provinciji tako i glavni gradovi (Piza, Bri, Amsterdam).
6. Destinacije za jednodnevne posete
Privlae pre svega posetioce iz regiona (primorski centri, trgovinski centri).
Jedan od naina za predstavljanje procesa prilagoavanja turistikih destinacija pro-
menama u turizmu, posebno na turistikom tritu, jesu tzv. koncepti turistike desti-
nacije,

Tabela 2.2 Koncepti turistike destinacije
1. radicionalni koncept
Mesto gde ljudi provode svoj odmor
Elemen:
Mesto
Struktura i evolucija turiskih regiona
Ljudi
Demografske karakteriske, movacija, stepen uea turista i zaposlenih u sektoru usluga u
desnaciji
Odmor
Akvnos za vreme provodjenja odmora
2. Skoriji koncep
2a. Podruje koje turis biraju za provoenje odmora i efek njihovih akvnos
Elemen:
Podruje
Primorje, grad, divljina, udaljena oblast
Izbor
Individualna movacija, drutvo na odmoru, alternavna mesta i akvnos i markeng u cilju
ucaja na izbor
Efek
Ekonomski, drutveni, envajronmentalni i ekoloki
2b. Upravljanje turiskom tranjom i njenim efekma na desnaciju
Elemen:
Upravljanje tranjom
Pristup, kontrola kvaliteta, dodavanje koris, stvaranje imida
Upravljanje efekma turizma
Denisanje ciljeva turizma, analiza ucaja i kapaciteta, planiranje, zoniranje
3. astajui koncep
des
nacije
Elemen:
* Priznavanje pluralizma interesa
* Rasprava u okviru lokalne zajednice o ulozi i obimu turizma
* Koordinacija odnosa izmeu javnog i privatnog sektora
* Upravljanje nivoima turiske tranje
* Ucanje na ponaanje turista u desnaciji
* Obezbeivanje kvaliteta iskustava turista u desnaciji
* Kooperavna regionalna promocija i razvoj
* Razvoj teorije turizma
* Razvoj polika u cilju upravljanja turiskom desnacijom
Izvor: 18, str. 25

Prema navedenim pristupima, koncepti turistike destinacije su se kretali od desti-
nacije pod kojom se podrazumevalo turistiko mesto do savremenog pristupa koji ima
kao osnovu saradnju izmeu vie interesnih grupa (lokalno stanovnitvo, privreda, javni
sektor i dr), upravljanje turistikom tranjom i, konano, razvoj politika u cilju upravlja-
nja turistikom destinacijom.
Koncepti turistike destinacije su se menjali i od onih ogranienih administrativnim
granicama do koncepta koji poiva na karakteristikama i delovanju tranje kao osnovnim
odrednicama obima i strukture turistike destinacije. Sutinske granice turistike desti-
nacije odreuje trite odnosno zahtevi turistike tranje kojima se prilagoava formi-
ranje proizvoda turistike destinacije. Specifinost promena turistike tranje iziskuje
adaptiranje ponaanja destinacija u pravcu meusobne saradnje i partnerskog odno-
sa kad god je to u zajednikom interesu odnosno u interesu zadovoljavanja potreba
turistike tranje (primeri prekogranine turistike saradnje izmeu organizacija u Srbiji
i Bugarskoj u vezi sa Starom Planinom kao turistikom destinacijom).
2.4. ELEMENTI TURISTIKE DESTINACIJE

Ne postoji jedinstveno shvatanje o strukturi turistike destinacije, odnosno o os-

novnim elementima koji ine turistiku destinaciju. Polazna taka za takvu vrstu raz-
matranja treba da budu potrebe turista koje treba zadovoljiti u destinaciji i stvaranje
odgovarajueg seta materijalnih i nematerijalnih komponenata kojim se moe obezbediti
odgovarajue zadovoljavanje potreba turista u destinaciji.
Imajui u vidu marketing pristup poslovanju u turistikoj destinaciji smatra se da
se turistika destinacija sastoji od sledeih osnovnih elemenata: osnovnih atraktivnosti,
izgraenog okruenja koje obezbeuje prostorni identitet, potpomauih usluga i atmos-
fere ili ambijenta, odnosno sociokulturnih dimenzija destinacije, koji su detaljnije prika-
zani sledeom tabelom.

Tabela 2.3 Osnovni elementi turistike destinacije
omentar Primer
snovne atrak
vnos
Glavne atrakvnos koje privlae Akropolis/Ana, Piramide/
poseoce i koje razlikuju jednu Egipat, Nijagarini
desnaciju od druge, od kojih su vodopadi
neke meunarodne a ostale su /SAD, Tad Mahal/Indija
privlane za zemlju ili regionalno
Izgraeno okruenje: Prostorni izgled desnacije Bostonska luka, Londonski

prostorni identet ukljuujui luke, dokove, istorijske dokovi, kanali u Veneciji,
kvartove i poslovne zone. Osnovni Rimski kvart u Parizu
elemen infrastrukture-drumski
i elezniki sistem plus otvoreni
prostori i komunalne usluge
Potpomaue usluge Osnovne usluge kao to su Osnovno u svim

smetaj, komunikacije, saobraaj, desnacijama
ugosteljstvo, zabava
Sociokulturna Kulturni atribu mostovi izmeu Haoni transport u Nju

dimenzija prolos i sadanjos, stanje ili Delhiju, salsa muzika
atmosfera od uspavljujue do u Havani, prijateljska
uzbuujue. Stepen naklonos atmosfera na grkim
i kohezije izmeu lokalnog ostrvima
stanovnitva i poselaca
Izvor: 12, str. 238-239.
Jedan od pristupa klasifikaciji elemenata turistike destinacije, vezan za primenu

marketing koncepcije, dao je O. Baki (21, str. 117):
atraktivnost podrazumeva miks razliitih elemenata prirodne atraktivnosti
(klima, flora, fauna, geografski poloaj i sl.) i drutvene atraktivnosti (kul-
turno-istorijsko naslee, antropogeni faktori kao to su folklor, melos, gas-
tronomija i sl.),
pristupanost podrazumeva i geografsku i ekonomsku distancu. U prvom
sluaju se misli na udaljenost/blizinu emitivnom tritu mereno kilometrima
ili duinom putovanja, a u drugom sluaju na trokove koje tranja snosi da bi
dospela do destinacije. Pristupanost, u ovom sluaju, podrazumeva i ukupnu
razvijenost saobraajne infrastrukture izmeu emitivnog trita i destinacije
kao i kvalitet i kvantitet saobraaja u samoj destinaciji,
uslovi za boravak svi elementi koji ine turistiku ponudu a ne spadaju u
prethodno navedene (razne usluge smetaja, ishrane, zabave, razonode, rek-
reacije i sl.).

Osnovni elementi turistike destinacije mogu biti oznaeni i kao 4A, na osnovu poe-
tnih slova engleskih rei za atraktivnosti (Attractions), pogodnosti (Amenities) - smetaj,
restorani, zabava, trgovina i ostale usluge, pristupanost (Access) - lokalni saobraaj,
transportni terminali i pomone usluge (Ancillary services) u formi lokalnih organizacija
(5, str. 103).
Osnovni elementi turistikih destinacija se esto dele u dve osnovne grupe koje se
nazivaju izvornim i izvedenim elementima ponude ili primarnim i sekundarnim elemen-
tima turistikih destinacija (20, str. 14). U sutini re je o razlikovanju izmeu elemenata
koji predstavljaju opte pretpostavke za razvoj jedne turistike destinacije (izvorni ele-
menti ili primarni elementi ponude destinacije) i elemenata koji daju specifini turistiki
sadraj destinacije (izvedeni elementi ili sekundarni elementi ponude destinacije). U iz-
vorne elemente spadaju tzv. proizvodni elementi (geografski poloaj, klima, vegetacija i
sl.), inioci ljudskog ponaanja i egzistencije (jezik, mentalitet, gostoljubivost, kultura,
folklor i sl.) i opta infrastruktura (saobraajni poloaj i povezanost, struktura naselja,
komunalna opremljenost) dok u izvedene elemente spada turistika opremljenost desti-
nacije (turistiki kapaciteti i posebni infrastrukturni sadraji za potrebe turizma, organi-
zacione aktivnosti, informisanje, snabdevanje, zabavni i rekreativni sadraji i sl.).
Savremeni pristup definisanju elemenata turistike destinacije dat je u skoranjem
radu J.R.B. Ritchie-ja i G. Crouch-a (17, str. 110-111). Osnovu ovoga pristupa ini podela
zasnovana na bitnim elementima, resursima i atrakcijama, koji podstiu osnovnu elju
turiste za putovanjem u konkretnu destinaciju:
1. Fiziografija (prirodni faktori) destinacije klima, topografija, veliina, vode, ume,
ruralne i urbane oblasti, kvalitet vazduha, flora i fauna, krajolik i dr.
2. Kultura i istorija jezik, tradicija, gastronomija, runi rad, umetnost i muzika, is-
torija, metoda rada ili tehnologija svojstvena destinacijskom regionu, arhitektura
(spoljna i unutranja), religija i njena vizuelna ispoljavanja, sistem obrazovanja,
stil oblaenja, aktivnosti u slobodno vreme koje odraavaju kvalitet ivota u desti-
naciji.
3. Aktivnosti - miks razliitih aktivnosti (rekreacija), koje predstavljaju osnovu
psihikih i fizikih podsticaja koji uzbuuju i izazivaju posetioca
4. Specijalni dogaaji obezbeuju jedinstvenost pozicije destinacije (svetske
izlobe/sajmovi, jedinstveni festivali i karnevali, glavni sportski dogaaji, znaajni
kulturni i verski dogaaji, proslave istorijskih dogaaja, klasini komercijalni i re-
ligiozni dogaaji, glavni politiki personalni dogaaji).
5. Suprastruktura destinacije ine je funkcionalni elementi (hoteli, restorani, temat-
ski parkovi, rent-a-car preduzea, kongresni centri, aerodromi i dr.), unapreeni
izgraeni elementi (muzeji, sportski stadioni, zooloki vrtovi, jedinstvene poslovne
zgrade, jedinstveni/dobro poznati poslovni ili stambeni delovi grada i dr.) i
unapreeni prirodni elementi (crkve, prirodne retkosti, istorijske znamenitosti,
jedinstvene industrijske lokacije, jedinstvena arhitektura, univerziteti, i dr.). Nave-
deni elementi zajedno mogu odrediti osnovni turistiki karakter destinacije

6. Tipovi zabave komplementarni u odnosu na razliite aktivnosti i dogaaje (Brod-
vej, Las Vegas)
7. Snaga trinih veza obuhvataju line (porodine, prijateljske, religijske, etnike,
sportske, tehnoloke - internet veze) i profesionalne veze (zasnovane na vezama
preko poslovnih susreta, vojnih veza, veza na osnovu obrazovanja).
Navedenim osnovnim elementima destinacije dodaju se i potpomaui elementi i
resursi: infrastruktura, pristupanost, ljudi, znanje i finansijski kapital, gostoprimstvo,
preduzetnitvo i politika volja (priznanje znaaja turizma na odgovarajuem politikom
nivou).
Destinacije sadre jedan broj osnovnih elemenata koji privlae posetioce u destinaciju
i koji zadovoljavaju njihove potrebe tokom boravka u njima. Ovi osnovni elementi se
mogu razloiti na atrakcije (ono to se mora videti ili mora uraditi) i ostale elemente. Ti
elementi su sumirani slikom 2.4. Pruanje kvaliteta svih ovih elemenata e bitno uticati
na odluke posetilaca da putuju u datu destinaciju.
Slika 2.4 Elementi turistike destinacije koji privlae turiste
Izvor: 19, str. 1
Bitne karakteristike pojedinih od navedenih elemenata mogu se sumirati na sledei

nain (19, str. 1):
a. atrakcije - esto su u fokusu panje posetilaca i mogu biti inicijalna motivacija
da turista poseti destinaciju. Mogu biti razvrstane na: a) prirodne (npr. plae,
pla-nine, parkovi, vremenski uslovi), b) izgraene (npr. jedinstvene graevine
kakav je Ajfelov toranj, spomeniko naslee, religiozne graevine, konferencijski
i sportski objekti) ili c) kulturne (npr. muzeji, pozorita, umetnike galerije, kul-
turni dogaaji). One mogu biti u javnom realnom prostoru kao to je nacionalni
park, kulturni ili istorijski lokalitet, ili mogu biti drutvene atrakcije i usluge kao
to su kultura, naslee ili ivotni stil. Drugi, manje opipljivi faktori, kao to su
jedinstvenost i emocionalni ili iskustveni podsticaji, takoe privlae turiste u des-
tinacije.
b. usluge i objekti - postoji niz usluga i objekata koji podravaju boravak posetilaca
u destinaciji, to obuhvata osnovnu infrastrukturu kao to su komunalne usluge,

javni prevoz i putevi, kao i direktne usluge posetiocima kao to su smetaj, infor-
macije za posetioce, objekti za rekreaciju, vodii, turistike agencije, ugostiteljski i
prodajni objekti.
c. dostupnost - destinacija bi trebalo da bude dostupna velikom broju ljudi drum-
skim, vazdunim, eleznikim ili vodenim saobraajem. Trebalo bi takoe da pose-
tioci budu u mogunosti da relativno lako putuju u okviru destinacije. Vizni reim,
granini prelazi i posebni uslovi za ulazak trebalo bi da se smatraju delom dostup-
nosti odnosno nedostupnosti destinacije.
d. Ljudski resursi - turizam je radno intenzivan, a interakcija sa lokalnim zajednica-
ma je vaan aspekt turistikog iskustva. Dobro obuena radna snaga u turizmu
i stanovnici koji su spremni za turizam i svesni koristi i odgovornosti u vezi sa
razvojem turizma predstavljaju neophodne elemente uinka turistike destinacije i
njima je potrebno upravljati u skladu sa strategijom destinacije.
e. Imid - jedinstveni karakter ili imid je neophodan za privlaenje turista u desti-
naciju. Nije dovoljno imati samo dobre atrakcije, usluge i objekte ukoliko ih poten-
cijalni posetioci nisu svesni. Raznovrsna sredstva se mogu koristiti za promociju
imida destinacije (npr. oglaavanje i brendiranje, turistiki mediji, elektronski
marketing). Imid destinacije obuhvata, izmeu ostalog, jedinstvenost, lokalitete,
kvalitet ivotne sredine, bezbednost, nivo usluga i gostoljubivost stanovnitva.
f. Cena predstavljaju vaan aspekt konkurencije destinacije sa drugim destinacija-
ma. Faktori cene odnose se na trokove prevoza ka i od destinacije kao i na trokove
na terenu smetaj, atrakcije, ishranu i razgledanje. Odluka turiste moe takoe
biti zasnovana i na drugim ekonomskim pokazateljima, kao to je npr. valutni kurs.
Definisanje elemenata i njihovih karakteristika u konkretnoj turistikoj destinaciji je
posebno vano u vezi sa marketing aktivnostima i korienjem pojedinih instrumenata
marketing miksa, odnosno, u krajnjoj liniji, odnosi se na celokupan proces upravljanja
razvojem turistike destinacije, o emu e posebno biti rei.

Turistike atrakcije predstavljaju osnovni preduslov za obezbeivanje mesta turistike

destinacije na tritu. Odluka o turistikom kretanju donosi se kad postoji geografski
prostor sa prirodnim ili kulturnim resursima koji zadovoljavaju odreene potrebe oveka,
kada su ti resursi aktivirani kao atrakcija (objekti ili dogaaji koji se mogu videti i posetiti)
i kada potencijalni turista ima o tome saznanje. Shodno tome, nijedno mesto, znamenitost
ili dogaaj nisu atrakcija sami po sebi; to postaju tek kada ih uspostavljeni sistem turizma
oznai kao takve (22, str. 233-246).
Jedno od bitnih razlikovanja u okviru turistike destinacije odnosi se na pojmove
turistikih resursa i atrakcija. Turistiki resursi predstavljaju mogunost, potencijal za raz-
voj turizma i postizanje komplementarnosti sa ostalim elementima turistike destinacije.

S druge strane, turistike atrakcije nastaju preobraajem turistikih resursa delovanjem
sredstava i rada i osmiljenom politikom razvoja.
Koristei radove MacCannela i Gunna, N. Leiper je definisao turistiki atrakciju kao
sistem koji ine tri osnovna elementa: turista ili humani element, nukleus ili centralni
element i marker ili informativni element. Turistika atrakcija nastaje kada su ova tri el-
ementa povezana. Sistemi turistikih atrakcija su otvoreni sistemi koji su meuodnosu sa
okruenjem. Oni su podsistemi u svakom turistikom sistemu (4, str. 307).
Slika 2.5 Sistem turistike atrakcije
Izvor: (4, str. 318)
Nukleus, odnosno centralni element u svim turistikim atrakcijama, moe biti bilo
koja karakteristika mesta koje neka osoba poseuje ili razmilja da je poseti. Atrakcije
mogu biti ne samo objekti i dogaaji, ve i ljudi. Zahvaljujui ovom irem kontekstu, u
atribute se moe ukljuiti i atmosfera nekog mesta ili, pak, prisustvo nekih tipova turis-
ta. S tim u vezi, u atrakcije se moe ukljuiti i prijateljski, gostoprimljiv karakter lokalnih
stanovnika, tolerancija, kao i potenje i pouzdanost lokalnog stanovnitva u kontaktima
sa turistima.
Turista moe tokom putovanja da stupi u kontakt sa samo jednim nukleusom ili, to
je ei sluaj, da bude u meuodnosu sa vie nukleusa to se moe oznaiti pojmom
miksa atrakcija. U okviru datog miksa neka od atrakcija moe biti znaajnija od drugih
to daje osnova za klasifikaciju atrakcija na primarne, sekundarne i tercijarne. Primarna

atrakcija utie na odluku turiste kuda da putuje odnosno da poseti mesto gde je nukleus
lociran. To podrazumeva da je turistima dostupna informacija o tim atrakcijama koja,
u sadejstvu sa potrebama turiste, podstie motivaciju i donoenje odluke o konkretnom
putovanju. Sekundarna atrakcija je karakteristika koja je poznata turisti pre polaska na
putovanje ali bitno ne utie na odluku o odreditu i itinereru. Tercijarna atrakcija je ona
koja je turisti bila relativno nepoznata pre putovanja i biva otkrivena tek na licu mesta
(4, 313)
Markeri odnosno informativni elementi turistike atrakcije su bitni jer omoguavaju
povezivanje sva tri sastavna dela u jedinstvenu celinu - turistiku atrakciju. Shodno tome,
markeri su bilo koja vrsta informacije (usmena, pismena, slike) koja se odnosi na nukleus
destinacije a prima je turista.
Markeri su mogu razlikovati u zavisnosti od toga gde turista dobija informaciju i to
kao markeri van destinacije - kao izdvojeni (detached), a oni kod atrakcije kao susedni
(contiguous). Izdvojeni markeri mogu biti emitivni (generating) i tranzitni, zavisno
od toga da li se informacija dobija pre polaska na putovanje ili tokom njegovog odvijanja.
U prvom sluaju, neophodan je bar jedan marker i to emitivni, da bi se turista odluio
da putuje. Takoe, bar jedan marker koji se odnosi na specifini nukleus (informacija
o odreditu i svemu to se tamo moe doiveti) nuan je da bi turista doneo odluku o
destinaciji. Meutim, za planiranje itinerera krunog putovanja potrebno je nekoliko
izdvojenih markera.
Markeri kao informacije mogu imati razliite funkcije (4, str. 315):
izazivaju motivaciju potencijalni turisti moraju imati informacije o tome
ta bi mogli doiveti pre nego to uoblie pozitivna oekivanja o putovanju,
odnosno potrebno je da postoji najmanje jedan marker, koji se odnosi na neto
to formira primarni nukleus, kako bi pojedinac mogao biti motivisan da se
odlui na turistiko putovanje
pomau turistima da se odlue kuda da putuju najmanje jedan izdvojeni
marker, koji se odnosi na nukleus karakteristian za konkretno mesto, je
potreban kako bi se turista odluio za destinaciju
koriste se pri planiranju itinerera vie izdvojenih markera je potrebno za
planiranje itinerera koji obuhvataju vie destinacija
pomau turistima da odlue ta da rade tokom svakog dana u emu i turistiki
vodii mogu imati posebnu ulogu
pomau turistima da lociraju nukleus neke atrakcije
ukazuju turistima da su stigli do odredita odnosno identifikuju nukleus
pomau turistima da zapamte protekle doivljaje
daju znaenje turistikim iskustvima/doivljajima.
Dobro poznavanje sistema turistikih atrakcija je bitno za voenje marketinkih ak-
tivnosti i upravljanje turistikim destinacijama. Put od postojanja resursa do njihovog

pretvaranja u turistike atrakcije je sloen i zahteva poseban pristup planiranju i opre-
manju atrakcija. U tom kontekstu se posebno istie i vanost markera, odnosno svih
vrsta informacija o atrakcijama sa ciljem donoenja odluke o turistikom putovanju to
dodatno istie vanost primene marketinga, posebno korienja promotivnih aktivnosti
na svim nivoima.
2.5. OSNOVNE KARAKTERISTIKE TURISTIKIH DESTINACIJA
Destinacije su meusobno veoma razliite prvenstveno u odnosu na prostorni okvir

koji obuhvataju, odnosno prema tipu i nivou kojem pripadaju. Bez obzira na obim raz-
lika izmeu pojedinih destinacija, po bilo kojem kriterijumu, veina destinacija poseduju
izvesne zajednike karakteristike od kojih posebno treba izdvojiti sledee (5, str. 102-
103):
1. Destinacije su specifina meavina osnovnih komponenata/elemenata
2. Destinacije predstavljaju kulturne vrednosti odnosno imaju kulturnu privlanost
3. Destinacije su neodvojive to znai da se turistiki proizvod stvara na mestu na
kojem se i troi
4. Destinacije ne koriste samo turisti ve one mogu biti koriene i od strane ostalih
grupa, odnosno destinacije su objekt viestrukog korienja
Destinacija, kao specifina meavina osnovnih komponenata, sastoji se iz prethodno
navedenih i opisanih elemenata. I u ovom kontekstu treba istai jednu od bitnih osobenosti
poslovanja u turizmu, koja se posebno odraava na upravljanje turistikom destinacijom
potrebu za usklaenim delovanjem svih sastavnih elemenata turistike destinacije kako
bi se obezbedilo odgovarajue zadovoljavanje potreba turista. Izostanak jednog od eleme-
nata ili njegov neodgovarajui kvalitet ima kao posledicu nezadovoljstvo turista ukupnom
meavinom elemenata na nivou destinacije, odnosno marketinki gledano, turistikim
proizvodom destinacije koji svaki turista formira u skladu sa sopstvenim potrebama, a
koji se u sutini svodi na objedinjeni/integrisani turistiki proizvod (23, str. 96-97).
Turisti smatraju destinacije atraktivnim i vrednim ulaganja vremena i finansijskih
sredstava kako bi ih posetili. To je razlog da destinacije budu smatrane kulturnim vred-
nostima, odnosno da imaju kulturnu privlanost. Promena elja i potreba na strani
turistike tranje se uobiajeno odraava na destinacije ve uvedene na turistiko trite.
S obzirom na injenicu da su potencijalnim turistima uvek na raspolaganju nove des-
tinacije kao cilj putovanja, postoji stalna pretnja ve uvedenim destinacijama da mogu
biti ugroene na tritu. To je i razlog da se tei postizanju diferenciranja destinacije u
odnosu na ostale, odnosno ka isticanju jedinstvenih prednosti koje destinacija poseduje.
Turista mora biti prisutan na mestu odnosno u destinaciji gde se stvara i koristi
turistiki proizvod odnosno oblikuju efekti turistike aktivnosti. Ta injenica je povezana

i sa karakteristikama usluge kao osnovnog predmeta razmene u turizmu. Pod delova-
njem poseta turista, koje su uobiajeno sezonski usredsreene, moe doi do promena u
destinaciji. Istovremenost procesa stvaranja i potronje usluga, to podrazumeva tzv. ne-
odvojivost destinacija, utie i na mogui obim stvaranja usluga u destinaciji, istie znaaj
lokacije (prostora), ograniava izbor alternativa od strane potroaa, utie na izbor naina
prodaje i uzrokuje visok stepen meuzavisnosti izmeu marketinga i proizvodnje odnos-
no stvaranja usluga.
Elemente turistike destinacije moe koristiti kako lokalno stanovnitvo tako i tu-
risti. U zavisnosti od stepena korienja ovih elemenata razlikuju se objekti i usluge koje
koristi apsolutno domae stanovnitvo ili prevashodno turisti ili se koriste od strane
obeju grupa u destinaciji. Naravno da e obim odnosa u korienju zavisiti i od sezonal-
nosti turizma u konkretnoj turistikoj destinaciji. Sledei problem jeste odnos turizma
sa ostalim privrednim i neprivrednim aktivnostima (poljoprivreda, umarstvo, zatita
prirode, proizvodnja energije i sl.) u destinaciji. U okviru tog odnosa mogu se pojaviti
konflikti ije reenje moe odrediti poloaj i efekte turizma u dugogodinjem razdoblju
(24, str. 140).
2.6. DINAMIKI INIOCI RAZVOJA TURISTIKIH DESTINACIJA

Povezanost razvoja i preobraaja turizma i definisanja mesta i uloge turistikih desti-

nacija u tom procesu ve je istaknuta. Radi se o injenici da turistike destinacije tokom
vremena prolaze kroz odreene faze razvoja, koje podrazumevaju znaajne promene,
posebno izraene brojem turista i njihovih noenja i stopom rasta ovih pokazatelja kao i
promenama broja smetajnih jedinica.
Postoji vie konceptualnih modela razvoja. U tom okviru, mogu se izdvojiti neke od
osnovnih faza (25, str. 134): faza pre razvoja turizma, putnika faza, faza masovnog tu-
rizma i faza upravljanja turizmom.
1. Faza pre razvoja turizma obuhvata posete lokalnom stanovnitvu i poslovna
putovanja. Zahtevi i potrebe posetilaca se zadovoljavaju ve postojeim proiz-
vodima i uslugama koji slue lokalnom stanovnitvu. Posetioci su u situaciji da
moraju da se prilagode lokalnim standardima u pogledu smetaja i ishrane. U
okviru destinacije samo nekoliko zona privlai turiste a lokalno stanovnitvo je
jo uvek relativno izolovano od uticaja turizma. U ovoj fazi su, za razliku od os-
talih faza, posebno tree, posetioci predmet interesovanja lokalnog stanovnitva
a ne obratno. Stepen prihvatanja posetilaca kao turista uobiajeno varira od
destinacije do destinacije i u okviru zona u istoj destinaciji. Ukoliko destinacija

poseduje neki element od posebnog interesa za posetioce (kulturno-istorijski
spomenik, arheoloko nalazite, izuzetni predeli i sl.) onda se prvenstveno na os-
novu usmene propagande ustanovljava regularnost poseta turista to podstie
poslovnu aktivnost lokalnog stanovnitva (dogradnja ili izgradnja malih objekata
za smetaj i ishranu npr. pansioni, uvoenje lokalne vodike slube i sl.). To je
osnov za postepeni prelazak destinacije u drugu fazu razvoja.
2. Putnika faza poveava se broj individualnih poseta turista. Poboljava se pri-
stupanost destinaciji kako bi odgovorila poveanom broju posetilaca. Poveava
se konkurencija preduzetnika u zadovoljavanju potreba turista i to na dva naina:
prvo, preusmeravanjem lokalnog stanovnitva iz drugih delatnosti u turizam i,
drugo, ukljuivanjem preduzea van destinacije.
3. Faza masovnog turizma - poveava se broj specijalizovanih usluga i sadraja
(restorani, barovi, rekreativni sadraji i sl.) na osnovu dodatnog investiranja pre
svega od strane investitora van destinacije. Destinacija postaje otvorenom za
spoljne uticaje to dovodi do promena drutvenih i kulturnih obrazaca u desti-
naciji (meuljudski odnosi, stil oblaenja, ponaanje prema turistima i sl.). Tradi-
cionalna proizvodnja gubi na znaaju a dobijaju na znaaju razni oblici aktivnosti
koji su usmereni na ostvarivanje profita. Dolazi do priliva radne snage van des-
tinacije to dodatno uslonjava odnose izmeu turista i lokalnog stanovnitva.
Masovni razvoj turizma u destinaciji pored pozitivnih efekata dovodi i do niza
negativnih posledica to vodi ka sledeoj fazi.
4. Faza upravljanja turizmom turizam je priznat kao glavna delatnost u desti-
naciji. Obim turistikih aktivnosti uslovljava potrebu za planiranjem turistikih
aktivnosti, definisanjem infrastrukture potrebne za projektovani rast destinacije,
i kontrolom kvaliteta posebno u vezi sa pitanjem zatite ivotne sredine. U sutini
re je o potrebi destinacije da se suoi sa ukupnim efektima dotadanjeg razvoja
turizma i da stvori upravljake mehanizme za usmeravanje turistike aktivnosti u
cilju ostvarivanja pozitivnog uticaja pre svega na lokalnu zajednicu.
Navedene faze se uobiajeno proimaju imajui specifine vrne take u okviru svake
konkretne destinacije.
Objanjenje dinamike razvoja turistikih destinacija uinjeno je i pomou deskrip-
tivnih modela. Jedan od najsvrsishodnijih je razvio J.M. Miossec. Ovim modelom se
obezbeuje deskriptivni okvir za razvoj objekata u turistikoj destinaciji tokom vremena
i objanjava ponaanje turista i stav lokalnog stanovnitva u okviru iste faze razvoja.

Slika 2.6 Model razvoja turizma u destinaciji
Izvor: 20, str. 41

U poetku razvoja, u fazama 0. i 1. nema razvoja turizma u destinaciji ili razvoj ima
zanemarljive razmere. Oblast je u sutini nepoznata i nepriznata kao turistika destinacija.
Stanovnitvo ima ambivalentan odnos prema razvoju turizma ili precenjuje mogue
efekte turistike aktivnosti ili potpuno odrie mogunost pozitivnih efekata razvoja turiz-
ma. Turizam se pojavljuje u odreenoj oblasti kao rezultat ili sluajnog otkria od strane
posetilaca ili kao rezultat promiljene razvojne politike same destinacije. Prvo se razvija
pionirsko mesto za odmor, nakon toga se razvijaju ostala mesta, poveava se broj pose-
tilaca i iri se svest o konkretnoj oblasti kao turistikoj destinaciji. Time je destinacija ula
u 2. fazu razvoja.
Iskustva sa razvojem turizma menjaju stavove lokalnog stanovnitva to dovodi do
prihvatanja turizma, odbacivanja ili potrebe za kontrolom na osnovu planiranja u cilju
voenja ili ograniavanja razvoja turizma (3. i 4. faza). U tim fazama turisti postaju svesniji
atraktivnosti i objekata u destinaciji to rezultira odgovarajuim stepenom specijalizacije
i hijerarhije izmeu razliitih centara u okviru destinacije, to dovodi, u krajnjoj liniji,
do saturacije u razvoju. U poslednjoj fazi ovoga modela destinacija se karakterie jasno
definisanom hijerarhijom meupovezanih centara koji posluju kao jedinstvena oblast
destinacije sa izraenim turistikim imidom. Model sugerie da poev od 3. faze imid
destinacije, pre nego osnovne atraktivnosti, privlai turiste to utie, s druge strane, da
odreene kategorije turista naputaju destinaciju u potrazi za turistiki manje razvijenim
regionima.
Mnogi autori su preporuivali Miossec-ov model zbog njegove jednostavnosti i sposob-
nosti da bude primenjen u empirijskim studijama razvoja Slika 2.7 Irridex model
turizma u odreenim regionima. Imajui u vidu da model
predstavlja pojednostavljeni okvir za razvoj turizma sh-
vatljivo je da su izostavljeni neki faktori od znaaja za pro-
ces upravljanja, posebno planiranja. Jedan od bitnih jeste
identitet uesnika u procesu razvoja kao i motivi za nji-
hovo uee u tom procesu graditelja i vlasnika objekata
(lokalni, vanlokalni, javni sektor, privatni sektor).
Pitanje kontrole procesa razvoja turizma je jedno od
kljunih a ukljueno je u Miossec-ov model veoma po-
jednostavljeno. Sa ovim je posebno u vezi pitanje odnosa
lokalnog stanovnitva i donosilaca odluka u vezi sa raz-
vojem turizma i uticaja tog odnosa na proces planiranja.
Ovaj odnos je prikazan tzv. Irridex modelom koji je raz-
vio G. Doxey na primerima Barbadosa i Majorke, ije su
glavne faze prikazane slikom 2.7.
Prema ovom modelu postoji etiri nivoa odnosa
izmeu stavova lokalnog stanovnitva, turista i donosilaca
odluka u vezi sa razvojem turizma, pre svega investitora:
euforija, apatija, ometanje i antagonizam (26, str. 260-
Izvor: 20, str. 44-45
261).

U prvoj fazi euforije veoma je mali broj turista i lokalno stanovnitvo je veoma
naklonjeno turistima i uopte razvoju turizma u destinaciji, prvenstveno zbog finansijskih
efekata koje ostvaruju. Oseanje zadovoljstva je obostrano kako turista, tako i lokalnog
stanovnitva. U okviru ove faze nema negativnih efekata razvoja turizma ili su oni neznat-
ni pa se posebno regulisanje i kontrola ove aktivnosti smatraju nepotrebnim. Pozitivni
efekti ove faze dovode do poveanja broja posetilaca to rezultira stupanjem u sledeu
fazu.
U okviru faze apatije uoljivo je opadanje prvobitnog entuzijazma lokalnog
stanovnitva koje se posebno ogleda u sve izraenijem komercijalnom odnosu prema
turistima dok personalni kontakti izmeu lokalnog stanovnitva i turista postaju sve for-
malniji. U centru panje destinacije je jo uvek uveanje ekonomskih efekata razvoja
turizma tako da je marketing kao poslovna koncepcija u prvom planu.
Kretanje turizma u destinaciji ka taki saturacije, posebno u odnosu na raspoloive
prirodne resurse, i iskazivanje negativnih efekata razvoja, kao to su prekomernost
i konkurencija za lokalne resurse, vode ka sledeoj fazi ometanja ili iritiranja. Iskrsli
problemi se uobiajeno reavaju, od strane lokalnih planera, proirivanjem infrastruk-
ture a ne, to bi bilo loginije, ograniavanjem rasta.
Sledea faza antagonizma nastaje ukoliko se nastavi pritisak na resurse i usluge.
U okviru ove faze turisti se tretiraju od strane lokalnog stanovnitva kao uzronici svih
problema. Ovaj stav je posebno izraen kod onog dela lokalnog stanovnitva koje nema
direktne koristi od razvoja turizma u destinaciji. Jedna od posledica ovog antagonizma
je slabljenje reputacije destinacije na tritu to se nastoji otkloniti planskim merama i,
posebno, jaanjem promotivnih aktivnosti. Obim i sadraj ovih mera zavisi od znaaja
turizma kao delatnosti za konkretnu turistiku destinaciju. to je taj znaaj vei potrebne
su obimnije mere i vee ulaganje u promotivne aktivnosti.
Nain reagovanja na fazu antagonizma zavisie i od profila odnosno tipova turista
koji dominiraju u destinaciji i koje destinacija eli da privue. Ovaj inilac je posebno
bitan jer utie na obim i strukturu objekata i usluga koje destinacija treba da im obezbedi
kao i zbog naina na koji razliiti tipovi turista utiu na samu destinaciju.
Nain razvoja turistike destinacije tokom vremena u odnosu na proces privlaenja
pojedinih trinih segmenata predstavljen je Plogovim modelom ivotnog ciklusa.
Prema ovom modelu, svi turisti se mogu podeliti u nekoliko segmenata na bazi psiho-
grafskih varijabila: od alocentrinih (eljni avantura i traenja novih destinacija) do
psihocentrinih (skloni poznatim destinacijama bez ikakvih inovacija u ponaanju).
Izmeu ova dva segmenta nalaze se doalocentrini, centrini i dospihocentrini. Svaki
od moguih tipova profila je karakteristian za pojedine od faza evolucionog ciklusa ob-
jedinjenog turistikog proizvoda (27, str. 5558).
Prema Plogovom modelu, alocentrici trae nove destinacije u cilju sticanja novih
iskustava i upoznavanja novih ljudi i kultura. Dolaskom alocentrika iri se informacije
o destinaciji to podstie dolazak novih turista tzv. doalocentrinih, a zatim i centrinih.

Oni su skloniji korienju uobiajenih usluga. U toj fazi destinacija se razvila na tritu
odnosno postala masovna destinacija to privlai nove segmente, tzv. dopsihocentrine
i psihocentrine turiste. Oni uobiajeno ele poznate stvari, izbegavaju nova iskustva i
relativno su slabijeg drutveno-ekonomskog statusa. U toj fazi turistika destinacija se
nalazi u opadanju jer je naputaju centrini turisti koji ine najvei deo trita. Takva
situacija zahteva reagovanje koje bi trebalo da sprei prelazak u fazu opadanja.
Svi navedeni naini predstavljanja dinamike razvoja turistkih destinacija bili su
predmet kritikih analiza. Osim naelnog priznavanja njihove analitike vrednosti bili
su i predmet znaajnog osporavanja zasnovanog na emprijskim istraivanjima. Ovim
ocenama se ukazivalo na injenicu da istraivake osnove posebno Plogovog modela
nisu bile odgovarajue kao i da su konkretna istraivanja ukazala da ne postoji bitna
razlika u ponaanju na tritu izmeu navedenih trinih segmenata (4, str. 131-132).
U kontekstu prouavanja dinamike razvoja turistikih destinacija posebno je bio
korien model ivotnog ciklusa turistike destinacije. Koncept ivotnog ciklusa proiz-
voda se uobiajeno tretira kao veoma vano analitiko sredstvo za planski razvoj proiz-
voda i njegovo saobraavanje potrebama kupaca, odnosno kao znaajno sredstvo u pro-
cesu strategijskog i marketing planiranja.
~
Pod ivotnim ciklusom proizvoda se podrazumevaju faze kroz koje prolazi proizvod,
od uvoenja na trite do razdoblja u kojem je jo uvek ekonomski svrsishodno njegovo
zadravanje u proizvodnom programu.
U sluaju turistikog proizvoda, potrebno je praviti razliku izmeu ivotnog ciklusa
objedinjenog turistikog proizvoda odnosno turistike destinacije i deliminog (parcijal-
nog) turistikog proizvoda (proizvoda preduzea turistike privrede). U ovom odnosu
treba istai da ivotni ciklus proizvoda preduzea turistike privrede neposredno zavisi
od faze u ivotnom ciklusu turistike destinacije u kojoj se formira, ali deluje i povratno.
Faze razvojnog ciklusa parcijalnog turistikog proizvoda se uobiajeno posmatraju
kao: uvoenje, rast, zrelost, saturacija i opadanje uea proizvoda na tritu. Ove faze
treba shvatiti kao aproksimacije stvarnih kretanja na tritu, jer svi proizvodi ne moraju
na isti nain i u istom ritmu prolaziti kroz navedene faze. Jedan od glavnih aspekata
korisnosti koncepta ivotnog ciklusa proizvoda odnosi se na njegovu ulogu kao instru-
menta planiranja.
ivotni ciklus turistike destinacije prolazi kroz faze sline navedenim i esto se na-
ziva i evolucionim ciklusom. Razlog za korienje termina evolucioni ciklus proistie
iz osnovnih karakteristika turistike destinacije, pre svega znaaja prostora kao njenog
elementa, i iz faktike nemogunosti njenog potpunog eliminisanja sa turistikog trita.
Evolucioni ciklus, odnosno ivotni ciklus turistike destinacije, uzima u obzir promene

ispoljavanja tranje (razliiti tipovi posetilaca sa razliitim potrebama i oekivanjima)
i promene ispoljavanja ponude na osnovu koje se menjaju karakteristike i sve vrste
sadraja u destinaciji.
Jedan od najire prihvaenih pristupa ivotnom ciklusu odnosno evoluciji turistike
destinacije uobliio je R. W. Butler (28, str. 5-12). Prema tom modelu, turistike desti-
nacije prolaze kroz ciklus koji se sastoji od est osnovnih faza:
a. istraivanje
b. ukljuenje/uee
c. razvoj
d. konsolidacija
e. stagnacija
f. opadanje, podmlaivanjae ili konverzija.
Slika 2.8. Model evolucionog ciklusa turistike destinacije
Izvor: 29, str. 307.

Faza istraivanja se karakterie malim brojem posetilaca koji otkrivaju destinaciju
kroz individualne (vaninstitucionalne) aranmane bez uea turistikih agencija ili
drugih posrednika. Ne postoje ili nedostaju turistiki objekti i infrastruktura, broj po-
setilaca je zbog toga ogranien, kao i zbog prepreka u pristupanosti destinacije (loe
saobraajne veze). Kontakt posetilaca sa lokalnim stanovnitvom je snaan, dok je uku-
pan uticaj turizma na destinaciju mali.
Faza ukljuenja/uea je obeleena veim obimom poseta turista, odnosno regu-
larnou poseta. Turisti su privueni pre svega injenicom da je re o novoj jo uvek
neustanovljenoj destinaciji. Lokalna zajednica poinje da se prilagoava razvoju tu-
rizma i poveava se broj lokalnih inicijativa za razvoj turizma. Jaaju i inicijative za
obezbeivanje infrastrukture (putevi i dr). Uoavaju se poeci sezonalnosti turistikog
prometa. Uticaji turizma postaju sve uoljiviji to u pojedinim sluajevima dovodi do
ukljuivanja javnog sektora pre svega kroz obezbeivanje odgovarajue infrastrukture ili
kontrolu i upravljanje razvojem.
Fazu razvoja karakterie razvoj turistike infrastrukture, pojava precizno definisanih
i stalnih segmenata trita, podstaknutih obimnim promotivnim aktivnostima. U razvoj
turizma se ukljuuju i preduzea van turistike destinacije. Broj turista u periodu glavne
turistike sezone daleko nadmauje lokalno stanovnitvo. Mogui su konflikti izmeu
turizma i lokalnog stanovnitva. Rapidno se smanjuju lokalno uee i lokalna kontrola
nad razvojem. Pojavljuju se zaeci postepenog degradiranja uslova za boravak. Potrebna
je odgovarajua poltika i investiranje od strane javnog sektora u cilju zatite resursa kako
bi se ouvale osnove za kontinurani razvoj.
Tokom faze konsolidacije smanjuje se stopa poveanja broja posetilaca, iako se nji-
hov apsolutni broj i dalje poveava i znaajno nadmauje broj stanovnika. Razvijaju se
turistiki/poslovni centri kao zasebne celine u okviru destinacije. U razvoj se intenziv-
no ukljuuju raznovrsna turistika i ostala preduzea. Uoljivi su lokalni napori u cilju
produenja sezone i proirenja trita. Najvei deo lokalne privrede je vezan za turizam.
U okviru faze stagnacije, destinacija vie nije u modi, iako ima prepoznatljiv imid.
Dostignut je maksimalni broj turista uz maksimalno korienje svih kapaciteta, to uz-
rokuje ekonomske, drutvene i ekoloke probleme. esta je promena vlasnitva nad ob-
jektima, retka je izgradnja novih objekata, uz poveanje lokalnog vlasnitva nad objek-
tima.
Zavretak evolucionog ciklusa podrazumeva izbor izmeu nekoliko osnovnih tipo-
va pristupa: podmlaivanje, ogranien rast, stabilizacija, opadanje i udaljavanje iz tu-
rizma. Odgovor na fazu stagnacije moe biti uvoenje novih izgraenih atraktivnosti,
angaovanjem do tada nekorienih resursa ili renoviranjem postojeih objekata, odnos-
no preusmeravanjem proizvoda i/ili trita. Ova faza se naziva fazom podmlaivanja
turistike destinacije. Na ovu fazu se naslanja ogranien rast odnosno stabilizacija
jer podrazumeva odreene aktivnosti usmerene ka modifikaciji proizvoda ili trita
turistike destinacije.

Ukoliko zbog opadanja broja posetilaca i daljnjeg smanjenja trita destinacija nije
sposobna za borbu sa konkurentima ulazi u fazu opadanja. Ukoliko se proceni da je
za destinaciju nesvrsishodno da uini promene proizvoda odnosno trita u cilju
podmlaivanja, turistike destinacije se odluuju za naputanje uea u poslovanju
na turistikom tritu.
Bez obzira na vrstu reagovanja destinacije na fazu stagnacije, uloga lokalnih orga-
na vlasti u destinaciji mora biti kljuna u upravljanju promenama. Pod tom ulogom se
podrazumeva, pre svega, donoenje strategije podmlaivanja koja bi podrazumevala
partnerstvo u investiranju sa privatnim sektorom.
Model ivotnog ciklusa turistike destinacije sugerie da svaka od faza ciklusa ima
posledice u odnosu na:
broj i tip turista
nivo i prirodu kontakata izmeu domaina i gostiju/turista
stepen promena u destinaciji
nosioce kontrole poslovanja lokalne turistike privrede.
Priroda ovih odnosa predstavljena je slikom 2.9. Prema ovom modelu, razvojem des-
tinacije nastaju problemi kao rezultat injenice da preduzetnici van turistike destinaci-
je poinju da preuzimaju kontrolu nad lokalnom turistikom privredom dok kontakt
izmeu lokalnog stanovnitva i turista postaje formalniji i institucionalizovaniji.
Koncept ivotnog odnosno evolucionog ciklusa doivljavao je i doivljava i znaajne
kritike. Prema jednoj od analiza, smatra se da je ovaj koncept koristan kao sredstvo za
dijagnostikovanje i razumevanje trendova prodaje. S druge strane, ovaj koncept nije ko-
ristan kao sredstvo za predvianje, jer ne odraava mnoge promenljive koje mogu uticati
na prodaju kao i na izbor strategija u cilju sticanja konkurentske prednosti.
Moe se zakljuiti da je nemoguno precizno odrediti trajanje celokupnog ivotnog
ciklusa i duinu pojedinih njegovih faza. Ova konstatacija se posebno odnosi na turistiki
proizvod, kako u integrisanom tako i u parcijalnom obliku, zbog njegove strukture koja
ne omoguava dovoljno validna uoptavanja u vezi sa primenom ovog koncepta. Poseban
problem se javlja u vezi sa definisanjem pojedinih faza ivotnog ciklusa i odreivanjem
prelomnih taaka izmeu njih.
Tekoe u primeni proizlaze i iz injenice da se u modelu ivotnog ciklusa turistike
destinacije trite tretira kao jedinstveno i ne prihvata se injenica da u jednoj turistikoj
destinaciji broj trinih segmenata odreuje broj proizvoda koji mogu biti u razliitim
fazama evolucionog ciklusa (npr. ista destinacija moe za mlade turiste biti u fazi stagnaci-
je dok za seniore moe biti u fazi uvoenja). S druge strane, ovaj koncept ima ogranienu
vrednost to se tie planiranja jer je veoma teko predvideti kada koja faza poinje.
Uobiajeno je moguno utvrditi poetak neke od faza tek kada je ta faza zaista i otpoela
to oteava proces planiranja. S druge strane, model ivotnog ciklusa turistike destinaci-
je moe biti primenljiv u sluaju relativno malih, visoko specijalizovanih odmaralinih
turistikih destinacija dok nije primenljiv na zemlje kao turistike destinacije

Slika 2.9. Karakteristike faza ivotnog ciklusa turistike destinacije
Izvor: Prilagoeno na osnovu 26, str. 259.
Moe se konstatovati da se ne moe oekivati da model ivotnog ciklusa turistikog

proizvoda bude precizno sredstvo u procesu planiranja ve ga treba shvatiti pre svega
kao koristan nain za objanjenje naina razvoja turistikih destinacija i bitnih pitanja
vezanih za svaku od faza razvoja.

Prihvatajui injenicu da koncept ivotnog ciklusa destinacije ne moe biti primenljiv

na nivou zemlje, sem u izuzetnim sluajevima, za potreba prouavanja razvoja turizma
na nivou zemlje treba koristiti interne prostorne obrasce, koji ukljuuju koncentraciju
turizma unutar velikih gradskih centara i izgraenih podruja u blizini atrakcija kao to
su plaa i planina. Da bi se razumelo kako se ovi obrasci pojavljuju i kako e se najvero-
vatnije razvijati u budunosti, od sutinske vanosti je razumevanje koncepta prostorne
difuzije odnosno rasprostiranja (29, str. 326-328).

Prostorno ili geografsko rasprostiranje podrazumeva proces u okviru kojeg se ino-
vacija ili ideja iri od take nastanka ka ostalim lokacijama. Prostorno rasprostiranje
moe biti prenosno ili hijerarhijsko. Karakteristike naina ovih rasprostiranja prikazane
su sledeom slikom.
Slika 2.10. Hijerarhijsko i prenosno prostorno rasprostiranje (difuzija)
Izvor: 29, str. 326
U hijerarhijskom rasprostiranju/difuziji, ideja ili inovacija se stvara u najveem grad-

skom centru, i postepeno se iri kroz komunikacione i saobraajne sisteme na manje cen-
tre unutar urbane hijerarhije (to je vei gradski centar vea je verovatnoa ranijeg pri-
hvatanja). U prenosnoj difuziji, irenje se obavlja kao funkcija blizine, odnosno najblii
izvoru ideje ili inovacije e biti prvi pod uticajem koji e se onda dalje preko njih iriti.
Prema analizi D. Weavera i L. Lawtona (29, str. 327), koncentracija turistikih ak-
tivnosti u urbanim podrujima je nain ispoljavanja hijerarhijske difuzije. Najvei gra-
dovi neke zemlje uobiajeno funkcioniu kao primarne ulazne take (tzv. kapije) za tu-
riste. Takoe, zbog svog istaknutog poloaja, ti gradovi poseduju lokacije i dogaaje koji
su zanimljivi za turiste (npr. opera, zgrada parlamenta, muzeji, festivali itd.). Istaknuti
gradovi su, zato, esto prva odredita koja obavljaju meunarodne turistike aktivnosti u
nekoj zemlji i, iz istih razloga, deluju privlano i za domae turiste.
Kako se urbana hijerarhija neke zemlje razvija, isti efekat se javlja na niim nivoima,
jer manji gradovi (npr. glavni gradovi provincija, regionalni centri) nude vie usluga i
obezbeuju vie atrakcija. Tako se turizam vremenom iri na nie nivoe urbanog sistema,
i to je proces koji je potpomognut unapreivanjem transportne mree koja povezuje
urbanu hijerarhiju u osnovi, turistiki sistem se iri proirivanjem eksternih sistema,
poput transporta. Ipak, sam turizam moe doprineti u izvesnoj meri ovom irenju ur-
bane hijerarhije, ukoliko deluje kao pokretaka aktivnost za spontani ili planirani urbani
razvoj u podrujima koja poseduju turistike atrakcije.

Efekti prenosne difuzije se nadovezuju na efekte hijerarhijske difuzije. Najpre, kako se
gradovi razvijaju, oni se pojavljuju kao znaajna domaa turistika trita i kao znaajne
destinacije za dolazak turista. Ovo dovodi do izgradnje rekreativnog zalea oko ovih
gradova, ija veliina je najee proporcionalna veliini urbanih podruja. Kako gradovi
rastu, proporcionalno raste i rekreativno zalee.
Kada neka lokalna zajednica postane turistiki orijentisana postaje verovatnije da e
oblinje zajednice u narednih nekoliko godina doiveti slian proces, zbog blizine centara
u kojima se razvijaju turistike aktivnosti. ivotni ciklus destinacije e najpre uticati na
zajednice koje su na obodima postojeih turistikih regiona, a zatim e se postepeno iriti
na susedne zajednice kako se rekreativno zalee bude irilo u unutranjost. Isti efekat se
javlja u hijerarhijskom vidu difuzije kako se neka zemlja razvija, imae sredstava za
proirivanje aerodroma ili putnih veza do regionalnih centrala (gradova treeg reda), to
postaje faktor koji pokree razvoj turistike destinacije.
Nije izgledno da e ovaj proces tei neprekidno, delom zbog toga to tranja nije
neograniena ali i zbog prepreka koje prekidaju, usporavaju ili preusmeravaju proces
difuzije turizma. Ovo se moe javiti u brojnim oblicima, a najei je nedostatak atrak-
cija koje su sposobne da odvedu turistiku destinaciju dalje od faze istraivanja. Ostale
prepreke ukljuuju otpor lokalnih zajednica, politike granice i klimu.
Na osnovu hijerarhijskog i prenosnog prostornog rasprostiranja efekata turizma u
jednoj hipotetikoj zemlji moguno je uobliiti model razvoja turizma na nacionalnom
nivou koji je predstavljen slikom 2.11.
Na slici je prikazan sledei redosled u kojem svaki interval predstavlja desetogodinji
period (29, str. 328-329):
Vreme 0: U poetnim fazama razvoja postoje odreene aktivnosti vezane za
domae i inostrane turiste, karakteristine za fazu ukljuenja, i to u glavnom
gradu i na glavnim saobraajnim pravcima
Vreme 1 nakon deset godina, niu manje zone za rekreaciju oko glavnog
grada, dok je turizam u fazi uvoenja u gradu na obali zbog plaa u blizini, to
moe biti spontan razvoj ili rezultat osmiljene strategije rasta
Vreme 2 - rekreativno zalee glavnog grada se iri (prenosna difuzija) dok je
turizam u fazi uvoenja kao bitna aktivnost u nekoliko gradova drugog reda
(hijerarhijska difuzija), dok se istovremeno turizam razvija i u drugim zajed-
nicama na obali zahvaljujui postojeim resursima, dok se razvija i zalee prvo-
bitnog turistikog centra na obali (kako na samoj obali tako i u unutranjosti)
Vreme 3 obrazac prikazan u vremenskoj taki 2 se nastavlja, rekreativna zalea
nastavljaju da se ire a nova mesta poinju da ulaze u fazu ukljuenja, dok tamo
gde to dozvoljavaju geografski uslovi, naselja etvrtog reda u unutranjosti
postaju poznata kao planinski turistiki centri
Vreme 4 irenje se nastavlja, sa ogranienjima razvoja koja se proteu du
saobraajnih koridora, planinskih dolina i obale.

Slika 2.11. Razvoj turizma u hipotetikoj zemlji
Izvor: 29, str. 329
Navedeni model moe biti koristan za predvianje razdoblja u kojem e (ili nee)
odreeno mesto u okviru zemlje ui u proces ivotnog ciklusa nakon faze istraivanja.
Takoe, moe biti znaajan i odgovornima za upravljanje i planiranje razvoja zemalja
kao turistikih destinacija, posebno onima koji nameravaju da usmeravaju taj proces. U
svakom sluaju, model se mora prilagoditi konkretnom tipu odnosno karakteristikama
konkretne zemlje.

2.7. INTERESNE GRUPE U RAZVOJU TURISTIKIH DESTINACIJA
U razvoju svake turistike destinacije uestvuje vie specifinih grupa aktera koje
moemo nazvati interesnim grupama (stejkholderi). Interesnim grupama odnosno
uesnicima mogu se smatrati svi koji imaju neposredni interes, ukljueni su ili ulau
u razvoj turistike destinacije. Uspean razvoj turistike destinacije podrazumeva da
potrebe svih interesnih grupa moraju biti zadovoljene na dugoronoj osnovi kroz proces
strategijskog planiranja. Taj proces uravnoteava odnos izmeu, s jedne strane, marke-
ting orijentacije koja je prevashodno usmerena ka turistima i, s druge strane, orijentacije
ka planiranju koja je usredsreena ka potrebama lokalnog stanovnitva (5, str. 113).
Uobiajeno se glavni uesnici u razvoju turistike destinacije posmatraju u okviru pet
osnovnih grupa:
lokalno stanovnitvo ivi i radi u destinaciji i obezbeuje lokalne resurse za
posetioce. Potrebno je ukljuiti ih u donoenje odluka i obezbediti da turizam
ne utie negativno na njihov ivot i rad.
posetioci/turisti tee zadovoljavanju svojih potreba i elja korienjem proiz-
voda visokog kvaliteta u okviru destinacije koja je dobro organizovana i kojom
se efikasno upravlja
turistika privreda zainteresovana je za razvoj turizma u destinaciji u cilju
ostvarivanja svojih primarnih (ekonomskih) efekata. Moe se uiniti pode-
la u okviru koje je jedan deo turistike privrede u vlasnitvu pojedinaca ili
grupa iz same turistike destinacije. Re je uobiajeno o manjim porodinim
preduzeima kojima najee nedostaje kapital, osposobljeni struni kadrovi
i uticaj na razvoj destinacije. S druge strane, postoji i deo turistike privrede
koji je u vlasnitvu grupa van turistike destinacije. U veini sluajeva radi se
o veim kompanijama koje se kasnije ukljuuju u razvoj destinacije i bitno do-
prinose masovnosti turizma sa svim pozitivnim i negativnim posledicama te
masovnosti. Uz to, te kompanije uobiajeno poseduju kapital, znanje i snagu.
javni sektor tei korienju turizma kao osnove za poveanje zaposlenosti,
podsticanje regionalnog razvoja i poveanje ukupnih prihoda. Ima posebnu
vanost zbog vodee ili koordinirajue uloge u razvoju turistike destinacije.
ostali uesnici obuhvataju asocijacije turistike i ostale privrede, nevladine
organizacije i druge interesne grupe na lokalnom, regionalnom i nacionalnom
nivou
Razmatrajui u kontekstu odreivanja pojma turistike destinacije ulogu i znaaj
pojedinih interesnih grupa, moe se konstatovati da su posetioci/turisti ona grupa koja
u sutini odreuje sam pojam turistike destinacije, odnosno njene granice i sve ostale
bitne sastavne elemente destinacije. Ukoliko to nije sluaj moe doi do ozbiljnih ne-
dostataka u procesu zadovoljavanja potreba, zahteva i elja posetilaca/turista, to je os-
nova stabilnog rasta i razvoja svake turistike destinacije.

Slika 2.12. Odnosi izmeu osnovnih uesnika u razvoju turistike destinacije
Izvor: Prilagoeno na osnovu 30, str. 11
Navedeni model predstavljen slikom 2.12, koji prikazuje odnose izmeu osnovnih
uesnika u turistikoj destinaciji, ukazuje na prirodu meuzavisnosti i injenicu da svaki
od uesnika moe uticati na ostale bilo pozitivno ili negativno. Potrebno je to preciznije
izdvojiti sve vrste uticaja i proceniti njihov obim i znaaj u odnosu na prioritete des-
tinacije. Cilj je, naravno, smanjiti negativne uticaje i poveati pozitivne. Kao rezultat
takvog pristupa moguno je stvoriti osnove za razvoj turizma u destinaciji koji e pred-
stavljati proces zadovoljavanja potreba uesnika (interesnih grupa) destinacije kroz pro-
ces zadovoljavanja potreba turista.
2.8. DESTINACIJA KAO SISTEM TURIZMA
Turistika destinacija predstavlja sistem koji sadri, kako je navedeno, niz elemenata
koji na direktan i indirektan nain utiu na obrazovanje destinacije kao sloenog sistema
turizma odnosno na formiranje destinacije kao turistikog sistema. Jedna od osnovnih
karakteristika destinacije kao sistema jeste sloenost koja varira u zavisnosti od teritori-
jalnog obuhvata. Sloenost podrazumeva da u destinaciji postoji vie razliitih resursa i
aktera, osnovnih i sporednih, koji se mogu nai u veoma razliitim meusobnim odno-
sima. Iz toga proizlazi i vanost naina pristupa reavanju svih razliitih pitanja i prob-
lema koji mogu proizai iz tih meusobnih odnosa, to se reava kroz proces upravljanja
turistikom destinacijom.

Konceptualni okvir turizma na nivou destinacije sadri bitne osnovne komponente tu-
rizma i postavlja brojne uticaje turizma u iri kontekst. Njime se naglaava meuzavisnost
osnovnih elemenata sistema turizma u okviru dinamikog i kontinuiranog procesa
promena. Svi ti elementi odnosno varijabile nemaju podjednaku vanost u okviru sis-
tema niti ih je moguno u potpunosti kvantifikovati, Ovaj okvir ima odreene koncepcij-
ske pretpostavke jer podrazumeva sledee (9, 14-15):
1. Postoji set varijabli i njihovih meusobnih odnosa kao i naina na koji utiu na
prirodu, pravac i veliinu obima turizma;
2. Uticaji se meusobni proimaju i zajedniki deluju;
3. Uticaji su kontinuirani ali se menjaju vremenom u skladu sa promenama tranje
i strukturnim promenama turistike privrede;
4. Uticaji proizlaze iz sloenog procesa meusobnih odnosa izmeu turista, lokal-
nog stanovnitva i destinacijskog okruenja;
5. Procena uticaja treba da sadri sve faze iskustva proisteklog na osnovu putovanja,
ukljuujui inicijalne pripreme, put do i iz destinacije, boravak i uspomene nakon
putovanja.
Imajui u vidu navedene pretpostavke, osnovni elementi destinacije kao sistema tu-
rizma mogu biti definisani kao:
1. Dinamiki element obuhvata turistiku tranju koja uslovljava pojavljivanje
raznih oblika turistikih putovanja, a na osnovu veoma promenljivih potreba i
motiva turista.
2. Statiki element podrazumeva boravak u destinaciji, odnosno odgovarajue
karakteristike turista i same destinacije uz delovanje odgovarajuih inilaca iz
okruenja, i svodi se, u sutini, na razne oblike odnosa izmeu ponude i tranje
koji uzrokuju sve vrste efekata turizma kao delatnosti.
3. Posledini element rezultira iz prethodna dva i obuhvata ekonomske, prostorne
i drutvene efekte i instrumente kojima se nastoji uticati na prirodu i obim tih
efekata (finansije, strategije i politike upravljanja, informacije o noseem kapaci-
tetu i kontrola graenja).
U okviru turistike destinacije mogu se grupisati elementi sistema turizma prema
ulozi koju imaju pri ostvarivanju glavne svrhe postojanja sistema stvaranja turistikih
usluga u cilju zadovoljavanja potreba turista odnosno razvojnih potreba destinacije kao
konanog cilja (1, str. 122). Na osnovu tog kriterijuma mogu se definisati tri podsistema
sistema turizma u okviru turistike destinacije:
podsistem upravljakih organizacija - elementi pozadinskog delovanja na
funkcionisanje sistema,
podsistem elemenata koji pripremaju ili izvravaju osnovne zadatke ili uloge u
sistemu odnosno koji doprinose stvaranju turistike usluge i
podsistem trinih elemenata koji izraavaju odnose izmeu ponude i tranje.

Slika 2.13. Model destinacije kao sistema turizma

Upravljaki podsistem - ine organi i organizacije dravne uprave i samouprave, za-
konodavne vlasti i nevladine organizacije koje deluju u okviru destinacije, kao i meu-
narodne organizacije ako njihovi organizacioni delovi u okviru neke zemlje utiu na
funkcionisanje sistema turizma.
Izvrni podsistem - podsistem elemenata koji stvaraju turistiku uslugu predstav-
lja osnovu funkcionisanja svakog sistema turizma u okviru destinacije uz prisustvo
upravljakih mehanizama koji ga aktiviraju i povezuju sa trinim elementima sistema.
Na osnovu uloge u obrazovanju turistike usluge elementi ovog sistema se mogu grupi-
sati u tri osnovne grupe:
elementi javnih prirodnih i infrastrukturnih dobara u proizvodnji turistike
usluge utiu na formiranje globalnog fizikog i duhovnog okruenja u kojem
se usluga koristi,
elementi turistike opreme ili suprastrukture proizvodni kapaciteti koji daju
podrku stvaranju turistike usluge i
elementi koji obrazuju radne resurse brojni zaposleni koji u skladu sa svojim
sposobnostima i znanjem stvaraju turistiku uslugu u neposrednom kontaktu
sa gostima/turistima.
Trini podsistem - ine dve osnovne grupe u odnosu na trinu poziciju:
potroai ili korisnici turistikih usluga odnosno domai i strani turisti
turistika usluga koja je ujedno i cilj delovanja celokupnog sistema.
Izmeu grupa elemenata i samih elemenata sistema uspostavljaju se razliiti
meuodnosi koji odraavaju brojne i diferencirane specifinosti karakteristika samih
elemenata. Prema tipovima tih odnosa oni se mogu podeliti na osnovne ili primarne i
unutranje odnose u okviru destinacije kao sistema turizma. Osnovnim odnosima sma-
traju se veze i meusobno delovanje izmeu elemenata trinog i izvrnog podsistema
koje deluju na konano oblikovanje usluge kao predmeta razmene u turizmu.
Odnosi izmeu elemenata upravljakog i izvrnog podsistema odvijaju se bez
uea elemenata trinog podsistema pa se nazivaju unutranjim odnosima u desti-
naciji kao specifinom sistemu. Cilj ovog tipa odnosa je oblikovanje trinih elemenata.
Izmeu potroaa i usluga, kojih uvek ima vie u destinaciji kao sistemu, uspostavljaju
se meusobni odnosi koji se mogu nazvati zajednikim odnosima jer se uspostavljaju
izmeu iste grupe elemenata u sistemu odnosno predstavljaju odnose istovremenog
delovanja na srodne elemente.
Struktura odnosa izmeu pojedinih delova destinacije kao sistema turizma prikazana
je sledeom slikom.

Slika 2.14. Odnosi u destinaciji kao sistemu turizma
Izvor: 1, str. 124.
Prethodnom slikom je prikazano delovanje samo dva potroaa odnosno dve usluge,
kao elemenata trinog podsistema, u okviru destinacije kao sistema. Naravno da su
stvarni odnosi mnogo raznovrsniji i sloeniji s obzirom na stvarni broj potroaa i uslu-
ga, to istie sloenost destinacije kao specifinog sistema u oblasti turizma. Nivo desti-
nacije (nacionalni, regionalni, lokalni) takoe e uticati na sloenost sistema to je pos-
ledica relativno veeg nivoa kompleksnosti, sa porastom nivoa turistike destinacije od
lokalnog ka nacionalnom, zbog brojnosti veza i elemenata/promenljivih u meusobnoj
interakciji.

PITANJA ZA DISKUSIJU
1. ta ini turizam sloenim sistemom?

2. U kakvom je odnosu turistika destinacija sa ostalim delovima sistema turizma?
3. Koje su osnovne razlike u pristupima definisanju pojma turistike destinacije?
4. Koje su osnovne odrednice sadraja pojma turistike destinacije?
5. Navedite osnovne pristupe objanjavanju pojma elemenata turistike destinaci-
je
6. U emu je vanost turistike atrakcije za turistiku destinaciju?
7. Izdvojte i analizirajte turistike atrakcije na primeru jedne turistike destinacije
u Srbiji
8. Koje su osnovne karakteristike modela dinamike razvoja turistikih destinacija?
9. U emu je znaaj modela ivotnog ciklusa turistike destinacije?
10. Primenite model ivotnog ciklusa na jednu turistiku destinaciju u Srbiji
11. Objasnite znaaj modela prostornog rasprostiranja za razvoj turistikih desti-
nacija na nivou jedne zemlje
12. Objasnite tipove odnosa u okviru destinacije kao sistema turizma
LITERATURA
1. Duli, A., Petri, L., Upravljanje razvojem turizma, Mate, Zagreb, 2001.
2. Mill, C. R; Morrison, M. A., The Tourism System An Introductory Text, Prentice-Hall,
Inc., 1985.
3. Getz, D., Models in Tourism Planning, Tourism Management, March 1986.
4. Leiper, N., Tourism Management, 3rd edition, Pearson Education Australia, 2004..
5. Cooper, C., i dr., Tourism Principles and Practice, Longman, 2000.
6. NEDO/Tourism Society, Marketing in the UK Holiday in the UK, Tourism Society, Lon-
don, 1992.
7. Inskeep, E., and Kallenbergher, M., An Integrated Approach to Resort Development,
WTO, Madrid, 1992.
8. Gunn, C.A., Vacationscape, Designing Tourist Regions, Van Nostrand Reinhold, New
York, 1988.
9. Mathieson, A., Wall, G., Tourism: economic, physical and social impacts, Longman, Har-
low, 1990.
10. Gunn, C.A., Tourism Planning: basics, concepts, cases, Taylor and Frances, Washington
and London, 1994.

11. Gordon, I., Goodall, B.: Resort Cycles and Development Process, Built Environment, Vol.
18, No. 1, 1992.
12. Lumsdon, L., Tourism Marketing, International Tourism Business Press, London, 1997.
13. McIntyre, G., Sustainable Tourism Development: Guide for Local Planners, WTO, Ma-
drid, 1993.
14. Coltman, M.M., Tourism Marketing, Van Nostrand Reinhold, New York, 1989.
15. Pike S., Destination Marketing, Butterworth-Heinemann, Oxford, 2008.
16. Rubies, E.B., Improving public-private sectors cooperation in tourism: A new paradigm
for destinations, Tourism Review, 3-4/2001.
17. Ritchie, B.R.J., Crouch, G., The Competitive Destination A Sustainable Tourism Per-
spective, CABI Publishing, Wallingford, 2003.
18. Manente, M., Minghetti, V., Organizacije i uesnici u upravljanju destinacijom, u
Popesku, J., red, Menadment turistike destinacije, Univerzitet Singidunum, Beograd,
2008.
19. UNWTO, A Practical Guide to Tourism Destination Management, Madrid, 2007.
20. Davidson, R., Maitland, R., Tourism Destinations, Hodder and Stoughton, London,
2002.
21. Baki, O.: Marketing menadment turistike destinacije, Ekonomski fakultet, Beograd,
2002.
22. Raboti, B., Teorijski koncepti turistike atrakcije, Singidunum revija, Vol. 7, br. 2, 2010.
23. Popesku, J., Marketing u turizmu, Visoka turistika kola strukovnih studija, Beograd,
2009.
24. Laws, E., Tourism Marketing, Stanley Thornes (Publishers) Ltd, Cheltenham, 1991.
25. Davidson, R., Maitland, R., Tourism Destinations, Hodder and Stoughton, London,
1997.
26. Swarbrooke, J., Sustainable Tourism Management, CABI Publishing, Wallingford, 1999.
27. Plog, S. C., Why Destination Areas Rise and Fall in Popularity, Cornell Hotel and Res-
taurant Administration Quarterly, No. 4, 1974.
28. Butler, R. W., The Concept of Tourism Area Cycle of Evolution: Implications for Manage-
ment of Resources, Canadian Geographer, No 1, 1980.
29. Weaver, D., Lawton, L., Tourism Management, John Wiley and Sons, Milton, 2006.
30. Frechtling, D.C.: Destination Development: Foundations for a Stakeholder Focus, Ted-
Qual, No. 5, 1/2002..

~
,
J a dovnik
C

9 razumeti sutinu pojma konkurentnosti u turizmu i konkurentnosti

turistikih destinacija
9 upoznati se sa znaajem komparativnih prednosti turistike destinacije
9 razumeti oblike, modele i indikatore konkurentnosti turistike
destinacije
9 razumeti sadraj i nain stvaranja lanca vrednosti turistike
destinacije
9 upoznati se prednostima i ogranienjima koncepta odrivosti

3. KONKURENTNOST I ODRIVOST
TURISTIKE DESTINACIJE
3.1. KONKURENTNOST TURISTIKE DESTINACIJE
Konkurencija izmeu turistikih destinacija smatra se jednim od oblika ispoljavanja

ireg fenomena nove ekonomske konkurencije u XXI veku (1). Ova vrsta konkurencije,
iako ima posebne karakteristike, odraava prirodu konkurencije u okviru svih ostalih
oblika ljudske aktivnosti. Odnosno, konkurentska sposobnost turistike destinacije na
eksplicitan nain ukazuje na nivo drutveno-ekonomskog razvoja turistike destinacije s
posebnim osvrtom na kvalitet ivota. Zbog toga, razmatranje konkurentnosti turistike
destinacije treba da podrazumeva razumevanje faktora i okolnosti odnosno konkurent-
skog konteksta kao i karakteristika razvoja koji je rezultirao odgovarajuim konkurent-
skim okolnostima.
Razmatranje pitanja konkurentnosti turistike destinacije poiva na injenici da je
doivljaj odnosno iskustvo koje turista stie u turistikoj destinaciji fundamentalan proiz-
vod u turizmu. Cilj turistikog putovanja za svakog uesnika jeste ostvarenje eljenog
ili oekivanog doivljaja i iskustva. Turistiki doivljaji predstavljaju unutranja stanja
pojedinca izazvana neim to je turista tokom putovanja lino susreo, proiveo, odnos-
no iskusio. Time putovanje predstavlja sredstvo, dogaajkoji je sam po sebi privlaan.
Posebna je dilema da li turistiki doivljaj ini samo zbir pozitivnih i negativnih emocija
koje su kod turiste izazvali pojedini dogaaji na putovanju ili je u pitanju jedan novi
kvalitet zadovoljstva, tj. oseanja koje osobu regenerie u fizikom i duhovnom pogledu
(2, str. 33). U svakom sluaju, turistiki doivljaj je individualan to oteava bilo koju
vrstu uoptavanja njegovih bitnih odrednica.
Modaliteti turistikih doivljaja mogu se izdvojiti prema interesovanju koje pojedinac
nastoji da putovanjem zadovolji, kao i prema intenzitetu njegove potrage za autentinim
(2, str. 35)
rekreativni doivljaj - putovanje kao oblik zabave i bekstva; turista ostaje zado-
voljan prezentacijom prividne autentinosti, koju na zabavan nain prihvata
kao istinsku;
razonodni doivljaj - putovanje kao ekstremna varijanta rekreativnog doivljaja
i vrsta terapije za otuene pojedince; turista sebi odvlai panju od besmisla
rutine, beei od dosadne svakodnevice u zaboravnost godinjeg odmora, to
lei telo i smiruje duu, ali ne rekreira
iskustveni doivljaj - predstavlja odgovor na krizu vrednosti karakteristinu
za drutva u kojima postoji traganje za autentinou; turista trai posrednu
opservaciju autentinog ivota drugih, dok ga se sam liava;
ONKURENTNOT ODROT TURTKE DETNACJE 63

eksperimentalni doivljaj - karakteristian za pojedince koji ne pristaju na
nametnute drutvene norme i kreu u potragu za alternativama u nainu ivota,
kakve, na primer, nude izraelski kibuc ili malo selo na Pacifiku, uestvujui u
autentinom ivotu, ali mu se ne predaju u potpunosti;
egzistencijalni doivljaj - podrazumeva prihvatanje sasvim novog modela vred-
nosti i pravila; turista trai da zaroni u autentini ivot i kulturu domaina, to
je modalitet koji fenomenoloki odgovara hodoau.
Polazei od injenice da doivljaji odnosno iskustvo steeni u turistikoj destina-
ciji predstavljaju kljuni proizvod u turizmu, konkurencija u turizmu se prevashodno
usredsreuje na turistiku destinaciju. Konkurencija postoji, naravno, i izmeu proizvo-
da pojedinih preduzea u oblasti turizma (organizatori putovanja, hoteli, transport i os-
tale turistike usluge), ali ova vrsta konkurencije proizlazi iz i zavisna je od izbora koji
ine turisti u odnosu na alternativne turistike destinacije.
Postojanje konkurentnosti se moe locirati na tri osnovna nivoa: preduzea, nacio-
nalne privredne grane i nacionalne ekonomije, kao to je prikazano tabelom 3.1.
Konkurencija izmeu preduzea podrazumeva konkurenciju izmeu privrednih su-
bjekata koji postoje na tritu i bore se za isti trini segment (npr. konkurencija izmeu
gradskih hotela za poslovne turiste). Na ovakav oblik konkurencije utiu dobavljai i
kupci ali i faktori kao to su pretnje od ulaska novih konkurenata na trite kao i pretnje
od pojave supstituta na tritu (npr. za gradske hotele video-konferencije kao oblik ko-
municiranja izmeu poslovnih ljudi umesto putovanja).
Konkurentnost nacionalnih privrednih grana se moe objasniti pomou Porterovog
dijamanta konkurentnosti koji sadri etiri kljuna faktora: stanje proizvodnje, fakto-
ri tranje, potpomaui i komplementarni sektori i strategija, struktura i nadmetanje
privrednih preduzea o kojima e posebno biti rei.
Struktura konkurentnosti u okviru nacionalne ekonomije unekoliko je slina strukturi
u okviru privrednih grana s tim da su determinante te strukture manje vezane za karakte-
ristike privrednih grana. U tom smislu, posebno se izdvajaju: snaga nacionalne ekono-
mije, raspoloivost i kvalifikacija ljudskih resursa, nauni i tehnoloki kapaciteti, uee u
meunarodnoj trgovini i protoku investicija, inovativni i profitabilni menadment, ade-
kvatnost resursa i svih sistema infrastrukture, kvalitet finansijskih usluga, uloga drave
kroz doprinos koji politika vlade daje konkurentnosti.
Tabelom 3.1. je ukazano da su kljuni elementi konkurentnosti, osim prethodno
objanjene strukture, podruje delovanja, udeli odnosno interesi kao i instrumenti. To bi
podrazumevalo da se konkurentska borba odvija na konkretnom podruju uz korienje
neophodnih instrumenta u cilju ostvarivanja odreenih interesa odnosno udela.

Tabela 3.1. Elementi i nivoi konkurentnosti
Nivo konkurentnos
Elemen
konkurentnos
Nacionalne Nacionalne
Preduzee
privredne grane ekonomije
Struktura Konkurencija Stanje faktora Nauka i tehnologija
Supstu proizvodnje Ljudi
Potencijalni Stanje faktora tranje Vlada
novi subjek Potpomaui i Menadment
Dobavljai komplemetarni sektori Infrastruktura
Kupci Strategija, struktura i Finansije
nadmetanje privrednih Internacionalizacija
preduzea Snaga domae
Mogunos (anse) ekonomije
Vlada
Podruje Ciljna trita Resursi Radna mesta
Globalno trite Strane invescije
Trgovina
Udeli/Interesi Trini udeo Potovanje javnih Ekonomski prosperitet
Protabilnost pravila Kvalitet ivota
Opstanak na Ugled
tritu Privredna snaga,
napredak i rast
Meunarodni ucaj
Instrumen Proizvodi i Poliki lobiji Meunarodne

usluge Privredna udruenja trgovinske polike i
Korporavna Strategijske alijanse sporazumi o slobodnoj
strategija Nadleni markenki trgovini
Istraivanje organi Inovacija i
trita Ekonomska polika preduzetnitvo
Analiza Konzorcijumi Obrazovanje i obuka
konkurencije Zajednike promocije Unapreenje
produkvnos
Invescije
Ekonomska polika
Nacionalna kultura
Izvor: 3, str. 15.
Podruja, interesi i instrumenti konkurentske borbe, karakteristini za svaki posebno

od tri navedena nivoa konkurentnosti, su (3, str. 16-18):
Podruje na kojem se vodi konkurentska borba za preduzee su trini seg-
menti koji su odreeni marketing strategijom. Privredna grana u okviru nacio-
nalne privrede je konkurent privrednim granama drugih nacionalnih privreda
na globalnom tritu. S druge strane, u okviru iste drave privredne grane
konkuriu sa ostalim privrednim granama za raspoloive resurse (zemljite,

kapital i rad). Na globalnom tritu je prisutno kretanje proizvoda, usluga,
kapitala i radne snage pa stoga podruja konkurentske borbe za nacionalnu
ekonomiju jesu radna mesta, investicije i trgovina.
Interesi se mogu poistovetiti sa pogodnostima koje donosi konkurentska
borba na odreenom podruju. Za preduzea najvea pogodnost je profit,
proirivanje trinog udela i uvrivanje pozicije na tritu. Najvea korist
za privredne grane u okviru nacionalne privrede jeste uticaj koji ostvaruju na
meunarodnom tritu. Konkurentne i prosperitetne privredne grane imaju
vei ugled u javnosti i podrku od strane kreatora politika na nacionalnom
nivou. Pogodnosti za nacionalnu ekonomiju izraavaju se ekonomskim pros-
peritetom i poveanjem kvaliteta ivota graana.
Instrumenti su sredstva kojima se postie konkurentnost i kojima se njome
upravlja. Preduzea koriste istraivanje trita, analizu konkurencije i korpora-
tivnu strategiju stvarajui poziciju. Konkurentnost privrednih grana zavisi, jed-
nim delom, od delovanja svakog preduzea pojedinano ali i od zajednikog
delovanja preduzea u okviru privrede. Instrumenti koje koristi nacionalna
ekonomija su kompleksniji, neizvesniji i deluju postepeno i na due razdoblje.
Sama priroda turizma, kao sloene drutveno-ekonomske aktivnosti, ukljuuje sposob-
nosti veoma razliitih vrsta i struktura (drutvene, ekonomske, kulturne, tehnoloke i
dr.). Imajui to u vidu, pod konkurentnou turistike destinacije moe se smatrati njena
sposobnost da povea turistiku potronju, da privlai znaajno vie turista obezbeujui im
iskustva koja ih zadovoljavaju i koja se pamte i da istovremeno to ini na profitabilan nain
uz poboljavanje blagostanja stanovnika destinacije i uvanje prirodnog blaga destinacije za
budue generacije (3, str. 2).
Vanost razmatranja pojma konkurentnosti turistike destinacije proistie iz delova-
nja inilaca koji pripadaju karakteristikama vezanim kako za turistiku ponudu tako i za
turistiku tranju. U tom smislu mogu se posebno izdvojiti sledei faktori (4, str. 9-13):
Razvoj meunarodnog turizma i putovanja je intenzivirao konkurenciju
izmeu meunarodnih turistikih destinacija potencijalni turista bira desti-
naciju izmeu alternativa i ocenjuje svaku alternativu procenjujui sposobnost
da obezbedi traene koristi.
Svaka destinacija nudi raznolikost proizvoda i usluga kako bi privukla turiste
a svaki potencijalni turista ima mogunost i slobodu da izabere izmeu seta
domaih i meunarodnih destinacija pri izboru turista koristi objektivne
(cena, lokacija, fizike karakteristike objekata ili destinacije i usluga) i subjek-
tivne (imid destinacije, o kojem e posebno biti rei) kriterijume.
Kao rezultat poveane tranje za organizovanim paket putovanjima u pos-
lednje dve decenije destinacije su postale vanije od pojedinanih atrakcija i
objekata u njima je smetena veina turistike privrede i veina vremena se
provodi u destinacijama.

Postoji vrsta veza izmeu stavova prema pojedinim objektima i ponaanja
usmerenog ka ponovnoj kupovini ili preporuci tog objekta.
Sa stanovita turiste postoji bliska povezanost izmeu svih objekata koji ine
turistiku ponudu i ukupnog poslovanja u okviru destinacije.
Zahvaljujui poveanoj ulozi informacione i transportne tehnologije i orga-
nizovanih putovanja od strane turoperatora, turisti imaju mogunost da steknu
iskustva u mnogim destinacijama to istie vanost kvaliteta usluga i objekata.
Metodi distribucije turistikih prozvoda su, u odreenoj meri, razliiti u odno-
su na druge delatnosti prodaja mesta/destinacija ne predstavlja transfer
prava vlasnitva ve samo ogranieno i u sutini neekskluzivno pravo upotrebe.
Lojalnost potroaa u odnosu na destinaciju je nia u odnosu na organizacije
ak i kada turista poseuje destinaciju vie puta to nije vie od jednom do
dva puta godinje.
Razumevanje pojma konkurentnosti turistike destinacije podrazumeva upoznavanje
sa pojmovima komparativne i konkurentske prednosti koji u sutini odreuju sadrinu
same konkurentnosti. Odnosno, da bi se operacionalizovao i primenio pojam konkuren-
tnosti turistike destinacije potrebno je, prvo, razmotriti osnove komparativne prednosti
a zatim i sloenije elemente koji ine pojam konkurentske prednosti. Pri tome treba imati
u vidu da odravanje konkurentnosti turistike destinacije zahteva sistematsko ispitivanje
jedinstvenosti komparativne prednosti koja obezbeuje posebnu dugoronu privlanost
kod odabranih trinih segmenata (5, str. 240).
3.2. KOMPARATIVNA PREDNOST TURISTIKE DESTINACIJE
Konkurentnost turistike destinacije i, u krajnjoj liniji, njena komparativna prednost

na turistikom tritu zasnivaju se na teoriji komparativnih prednosti. Prema ovoj teoriji,
razlike izmeu pojedinih zemalja u odnosu na bogatstvo faktorima proizvodnje uzrokuju
specijalizaciju, koja, kao posledicu, dovodi do potrebe za trgovinom odnosno razmenom.
Komparativna prednost poiva na bogatstvu faktorima proizvodnje. Oni se uobiajeno
grupiu u pet osnovnih grupa (6, str. 74-75): ljudski resursi, prirodni resursi, znanje, kapi-
tal i infrastruktura. U sluaju turizma, odnosno turistikih destinacija, potrebno je dodati
istorijske i kulturne resurse, kao posebnu kategoriju, i proiriti kategoriju infrastrukture
kako bi ukljuila i suprastrukturu (3, str. 20).
Faktori proizvodnje se mogu posmatrati kao nasleeni (npr. prirodni faktori) i stvo-
reni (npr. infrastruktura) faktori i oni slue kao sredstva za postizanje konkurentnosti
koja se odreenim procesima pretvaraju u ekonomski rezultat to moe rezultirati, u
krajnjoj liniji, i poveanjem konkurentnosti. Shodno tome, moe se konstatovati da se
konkurentnost turistike destinacije postie sredstvima i procesima.

Komparativne prednosti turistike destinacije takoe mogu biti svrstane u sledee dve
grupe (7, str 11):
U egzogene komparativne prednosti spadaju izvorni resursi turistike destinacije: pri-
rodni resursi - koje ine klima, pejza itd; kulturno-istorijski resursi istorija, muzika,
slikarstvo, folklor, arheoloka nalazita, spomenici kulture, arhitektura, umetniki radovi,
muzeji i sl.; kapital i investicije kao preduslov za rast i razvoj infrastrukture i turistike
suprastrukture.
U endogene komparativne prednosti spadaju: ljudski resursi i resursi znanja - raspo-
loivost, obuenost i standardi za sve uesnike sa strane turistike ponude i tehnoloke
inovacije kreiranje specijalnih dogaaja, inovacije u oblasti primene informacionih teh-
nologija itd.
Koristei podelu faktora proizvodnje na pet osnovnih i dopunske, svojstvene
specifinostima turizma odnosno turistikih destinacija, moguno je na sledei nain
predstaviti svaki od ve navedenih inilaca:
Ljudski resursi - Kvantitet, kvalitet i trokovi ljudskih resursa od kljunog su
znaaja za postizanje konkurentnosti destinacije. Razvoj turizma u destinaciji
zavisi u velikoj meri od raspoloivih turistikih resursa, ali za razvoj turizma
je bitno da postoji kritina masa ljudi koji poseduju znanja za valorizaciju
tih resursa. Ljudskim resursima se mogu dodati i resursi znanja odnosno tzv.
know-how, koji posebno nedostaje zemljama u razvoju.
Prirodni resursi -Destinacija koja poseduje kvalitetne i ouvane prirodne resurse
poseduje osnovni preduslov za razvoj turizma. Jedinstvenost i raznolikost pri-
rodnih bogatstava kao to su planine, jezera, kanjoni i sl. ali i pristupanost tih
resursa za turiste predstavljaju osnovne razloge za izbor turistikih destinacija.
Klima, poloaj u odnosu na vana emitivna trita i veliina destinacije pred-
stavljaju takoe bogatstvo destinacije ali njihov uticaj zavisi od specifinosti
tranje (npr. destinacije koje su blie emitivnim tritima imaju prednosti jer
su lake dostupne, ali u prednosti moe biti destinacija koja je udaljenija od
izvora tranje ali ima ouvanija i jedinstvenija prirodna bogatstva). Empirijski
rezultati pokazuju da bogatstvo prirodnih resursa bitno poveava kompara-
tivnu prednost turistike destinacije dok kapital i radna snaga ne predstavljaju
dodatni pozitivni ili negativni faktor u uobliavanju komparativne prednosti
destinacije (8, str. 12).
Kapital - Koliina kapitala/ulaganja je jedan od preduslova za razvoj turistike
suprastrukture. Ulaganje kapitala zavise od spremnosti investitora da uloi svo-
ja finansijska sredstva odnosno od njegove sigurnosti i verovanja u isplativost
ulaganja i povraaj uloenog kapitala. Kapital mogu ulagati velike kompanije
ali i mala i srednja preduzea, najee porodina, karakteristina za turistiku
delatnost.

Turistika infrastruktura i suprastruktura - Infrastruktura podrazume-
va sporedne/dopunske kapacitete, opremu, sisteme i procese i sredstva ne-
ophodne za egzistenciju svake destinacije. Tu su, na prvom, mestu komunika-
tivni faktori, putevi, aerodromi i sl., koji turistiku destinaciju ine dostupnom
turistima. Zatim tu spadaju i sistem zdravstvene zatite, servisne usluge, javne
slube (policija, vatrogasna sluba) i sl. Za kvalitetnu infrastrukturu su najee
odgovorni drava i javna preduzea. S druge strane, suprastruktura predstavlja
kapacitete koji se oslanjaju na infrastrukturu i uglavnom su to izgraena sred-
stva koja postoje upravo zbog turistike delatnosti. Njihova primarna svrha je
prihvat i zadovoljenje potreba i elja turista (hoteli, kampovi, restorani, temat-
ski parkovi, sportski tereni itd.).
Kulturno-istorijski resursi - Ovi resursi mogu biti u fizikom obliku (arhe-
oloka nalazita, spomenici kulture, arhitektura, umetniki radovi, muzeji i
sl.) kao i u obliku neopipljivog naslea koje obuhvata: tradiciju, jezik, obiaje,
muziku, stil ivota, drutvene vrednosti, gostoprimstvo itd. Uloga dravnih in-
stitucija na unapreenju i ouvanju ovih resursa je velika i ogleda se naroito u
finansijskoj i institucionalnoj podrci.
Faktori proizvodnje, odnosno resursi, kao osnova komparativne prednosti su od ve-
likog znaaja za postizanje dugorone konkurentnosti turistike destinacije. Oni se vre-
menom mogu promeniti i samim tim menjaju i komparativnu prednost. Za turistiku
destinaciju je vano da ouva resurse (i obnovljive i neobnovljive) na kojima moe izgra-
diti konkurentsku poziciju. U tom cilju koriste se strategije koje se zasnivaju na edukaciji
ljudskih resursa, zatiti prirodnog naslea, proirivanju znanja i stvaranju domaih izvo-
ra znanja, investicijama i rastu kapitala, izgradnji i odravanju infrastrukture i turistike
suprastrukture kao i negovanju i ouvanju istorijskog i kulturnog naslea.
Osnovna razlika izmeu komparativne prednosti i konkurentske prednosti turistike
destinacije je u tome to se komparativna prednost odnosi na raspoloive resurse u des-
tinaciji dok se konkurentska prednost izraava u sposobnosti destinacije da tokom dueg
razdoblja efikasno i efektivno koristi svoje resurse, odnosno da privlai turiste tako da
poveava prosperitet i opte blagostanje destinacije. Drugim reima, konkurentska pred-
nost turistike destinacije se odnosi na sposobnost destinacije da resurse koristi efektivno
i dugorono.
Imajui navedenu razliku u vidu, moguna je situacija u kojoj turistika destinaci-
ja koja poseduje manje kvalitetne resurse postie bolje rezultate na turistikom tritu.
Takva situacija moe proizai iz injenice da jedna destinacija moe nadoknaditi ma-
njak prirodnih, kulturnih ili istorijskih resursa znanjem-ljudskim faktorom, kapitalom ili
nivoom razvoja infrastrukture i suprastrukture. Kroz tenju za postizanjem konkurent-
ske prednosti turistika destinacija se odluuje na koji e nain iskoristiti svoje kompara-
tivne prednosti. Drugim reima, turistika destinacija bira nain na koji e angaovati i
iskoristiti raspoloivo bogatstvo svojih faktora proizvodnje.

3.3. OBLICI KONKURENTNOSTI TURISTIKE DESTINACIJE
Oblici konkurentnosti turistike destinacije mogu se posmatrati u odnosu na

viedimenzionalnu prirodu faktora koji definiu snagu poloaja turistike destinacije na
tritu, to je predstavljeno slikom 3.1.
Slika 3.1. Viedimenzionalnost konkurentnosti turistike destinacije
Konkurentnost turistike destinacije ima vie znaenja i moe biti posmatrana kao:
ekonomska, politika, socijalno-kulturna, tehnoloka i envajronmentalna. U sutini re
je o moguim tipovima odgovora turistike destinacije na razliite oblike veoma snanih
uticaja iz makromarketing okruenja (9, str. 174-182).

Ekonomska konkurentnost turistikih destinacija se uobiajeno predstavlja pomou

Porterovog dijamanta konkurentnosti, prema kojem ekonomsku konkurentnost turisti-
ke destinacije odreuju (10, str. 115-117):
faktori proizvodnje ili pozicija destinacije u odnosu na faktore proizvodnje
potrebne za konkurisanje na tritu. Ove faktore ine a) bogatstvo (prirodni
resursi, kulturni i istorijski resursi, kapital i infrastruktura i ljudski resursi), b)
cene kao faktor, v) efikasnost proizvodnje;
faktori stanja tranje imaju veliki uticaj na privredu jedne zemlje i na tranju
za odreenim proizvodima/uslugama. U sutini, prvo se razvija domaa
tranja i kad je ona stabilna dolazi do rasta inostrane tranje za proizvodima ili

uslugama. Ove faktore ine, izmeu ostalog: veliina trita, struktura trita,
pozicija na tritima koja se brzo razvijaju, zatita turista kao potroaa, sofi-
sticirani potroai, potroai koji prvi put dolaze u destinaciju;
potpomaui i komplementarni sektori/aktivnosti utiu raznovrsnou
i kvalitetom, izmeu ostalih to su: pristupanost destinacije razliitim
prevoznim sredstvima, mogunosti za parking, kulturni, zabavni i sportski ob-
jekti, proizvodnja suvenira, mogunosti za kupovinu, zdravstvena zatita i dr. ;
strategija, struktura i nadmetanje uslovi za osnivanje, organizovanje i
upravljanje kompanijama kao i karakter unutranje/domae konkurencije.
Ovome se moe dodati i postojanje strategijskog plana razvoja turizma koji je
poduprt od strane kako javnog tako i privatnog sektora.
Slika 3.2. Porterov dijamant konkurentnosti
Izvor: 3, str. 16
Sumirajui, odnosno primenjujui osnove Porterovog dijamanta konkurentnosti na

turistiku destinaciju moemo zakljuiti sledee:
a. Ne postoje ekonomski konkurentne nacije odnosno turistike destinacije, postoje
samo nacije odnosno destinacije sa konkurentnim delatnostima ili sektorima. U
konkurentskom odnosu su preduzea jedne zemlje a ne zemlja kao celina.
b. Konkurentne privredne delatnosti su koncentrisane u relativno malim geograf-
skim podrujima u okviru jedne zemlje. Shodno tome, postoje zemlje sa kon-
kretnim turistikim proizvodima a isti turistiki proizvod moe biti konkurentan
u jednom delu zemlje dok u ostalim delovima ne mora biti.
c. Konkurentnost zemlje ili turistike destinacije zavisi od sposobnosti njene privre-
de da stalno inovira i unapreuje kvalitet.

Imajui u vidu navedene stavove, u vezi sa pristupom konkurentnosti turistikih des-
tinacija, ukazujemo na ovom mestu na znaaj klastera kao specifinog oblika teritorijal-
nog organizovanja i povezivanja preduzea i institucija, o emu e biti posebno rei.

Politika konkurentnost zemlje kao turistike destinacije u mnogo sluajeva moe biti
presudna za odreivanje turistike konkurentnosti destinacije. Na politiku konkuren-
tnost imaju uticaja kako globalna/regionalna stabilnost/nestabilnost, tako i politika sta-
bilnost i snaga zemlje kao turistike destinacije. Tu politiku snagu odreuje, izmeu os-
talog, i stanje osnovnih pokazatelja koji se smatraju opte usvojenim merilima drutvenog
i individualnog blagostanja u jednoj zemlji (bruto drutveni proizvod, zaposlenost, vla-
davina zakona, sloboda medija i dr.).

Podrazumeva postojanje specifinih drutvenih i kulturnih karakteristika destinacije
koje, svojom vrednou i izuzetnou, obezbeuju visok stepen konkurentnosti na tritu
bez obzira na moguu politiku nestabilnost ili nedovoljnu ekonomsku konkurentnost
(tipian primer - zemlje Bliskog istoka). Znaaj, vrednost, upadljivost i jedinstvenost so-
cio-kulturnih faktora turistike destinacije jesu determinante koje jednu destinaciju ine
primamljivijom, izuzetnijom i konkurentnijom od druge.

Tehnoloka konkurentnost podrazumeva primenu savremenih tehnologija, posebno
korienje globalnih distributivnih sistema i Interneta kao bitnih inilaca u promociji i
prodaji turistikih proizvoda. Njihovo korienje je posebno bitno za manje turistike
destinacije jer im omoguava irok pristup turistikom tritu uz nie trokove. Usme-
renost ka tehnolokim izazovima, odnosno tenja za tzv. high-tech pristupom u turizmu,
trebalo bi da bude uvek oplemenjena osnovom poslovanja u turizmu usmerenou ka
humanizaciji turizma, odnosno ka high-touch pristupu.

Envajronmentalna konkurentnost podrazumeva postizanje envajronmentalnog in-
tegriteta turistike destinacije u skladu sa savremenim preferencijama turista. Poseban
problem u definisanju envajronmentalne konkurentnosti imaju tzv. drutveni trokovi
turizma. Brojnost i protivrenost efekata turizma ukazuju na njegovu sloenost i na
potrebu za to preciznijim utvrivanjem karaktera raznovrsnih posledica njegovog raz-
voja (uticaj na prirodno i socio-kulturno okruenje, na privredni razvoj, degradacija
prirodne sredine i dr.). U tom okviru treba posmatrati i drutvene trokove, odnosno
drutvenu cenu razvoja turizma, posebno u privredno nedovoljno razvijenim zemljama.
Jedino ukljuivanjem drutvenih trokova u ukupne trokove razvoja turizma moguno
je stei preciznu sliku o realnoj konkurentnosti turistike destinacije.

Navedenim oblicima konkurentnosti turistike destinacije treba dodati i vanost de-
mografskih inilaca (starosna struktura, starenje stanovnitva, promena struktura po-
rodice i dr.) koji mogu znaajno uticati i na tip doivljaja/iskustava traenih od strane
potencijalnih potroaa na turistikom tritu. Prilikom kreiranja doivljaja i iskustava
treba da budu uzete u obzir i demografske karakteristike tranje kako bi se na osnovu tih
faktora kreirao novi ili unapredio postojei turistiki proizvod/usluga.
Na postizanje konkurentske pozicije turistike destinacije na tritu bitno e delovati
i sledei inioci (5, str. 243):
komparativna prednost (faktori makro i mikro okruenja bitni za konkurent-
sku poziciju, posebno prirodni resursi),
usmerenost tranje (sposobnost destinacije da se prilagodi promenljivoj pri-
rodi turistike tranje, npr. u sluaju preusmeravanja tranje ka zelenom tu-
rizmu),
postojanje strukture turistike privrede (sposobnost turistike destinacije za
konkurentsku borbu zavisi od postojanja, odnosno od stepena organizovano-
sti privredne strukture usmerene ka poslovanju na turistikom tritu),
posveenost zatiti ivotne sredine (uslovljava mogunost destinacije za
odrivu konkurentnost na turistikom tritu degradacija prirodnih resursa
neminovno vodi ka smanjivanju turistikih aktivnosti).
3.4. MODELI KONKURENTNOSTI TURISTIKE DESTINACIJE
Postoji vie modela konkurentnosti turistike destinacije koji se koriste i za predstav-

ljanje konkretnog nivoa konkurentnosti. Neki od modela su uoblieni za potrebe mere-
nja konkurentnosti konkretnih turistikih destinacija to je uzrokovalo da se nisu mogli
prihvatiti kao opti modeli. Prvi modeli su se preteno oslanjali na Porterov dijamant
konkurentnosti koji predstavlja model konkurentnosti nacionalne privrede i odnosi se
pre svega na ekonomsku konkurentnost. Od poetnog istraivanja Croucha i Ritchiea
1993. godine bilo je vie istraivanja koja su naglaavala vanost indikatora konkuren-
tnosti turistike destinacije: Keyser i Vanhove (1994), Kim (2000), Hassan (2000), Heath
(2003), Dwyer i Kim (2003), Enright i Newton (2004).
Sutina ovih modela moe se najbolje uoiti na primeru Crouch-Ritchijevog modela
kao i tzv. integrisanog modela Dwyera i Kima.

Autori su predstavili model konkurentnosti 1993. godine na 43. kongresu AIEST-a
(Meunarodno udruenje naunih eksperata u turizmu). Tokom godina model je bio
dopunjavan da bi konano bio uoblien 2003. godine.

U okviru predstavljenog modela bitno je razmatranje njegovih sastavnih elemenata.
Prvo, u model su ukljuene, s jedne strane komparativne a sa druge strane konkurent-
ske prednosti destinacije. Delovanje svih faktora deava se pod uticajem kako mik-
ro tako i makro okruenja. Mikrookruenje destinacije ine osnovni elementi koji
definiu konkurentski ambijent. Pored same destinacije, ovaj ambijent obuhvata i
dobavljae, turistike agencije, organizatore putovanja, konkurentske destinacije i javnost
(stanovnitvo te destinacije, grupe graana, medije, finansijske i investicione institucije,
vladine institucije itd). Kao komponente turistikog sistema, ovi elementi oblikuju nepo-
srednu okolinu, kojoj se destinacija mora prilagoditi da bi ostvarila konkurentnost.
Slika 3.3. Model konkurentnosti turistike destinacije
Izvor: 3, str. 63.
Pri razvijanju modela konkurentnosti destinacije, neophodno je obratiti panju na

to da se podruje turizma nalazi pod stalnim uticajem niza globalnih faktora koji ine
makrookruenje destinacije. Poslednjih godina, najee pominjani globalni faktori su:
ekonomsko restrukturiranje nacionalnih ekonomija irom sveta pod uticajem globali-
zacije, demografske promene, poveana briga za ivotnu sredinu, sve vee proimanje
razliitih kultura itd. Ovi faktori pruaju destinacijama itav niz mogunosti za ino-
vacije ili iskoriavanje trita, ali i predstavljaju izvor problema u smislu efi kasnog
prilagoavanja. Makrookruenje, kao i mikrookruenje, snano utie na konkurentnost
destinacije, menja se i evoluira.

Ovaj model kao najvanije indikatore izdvaja pet sledeih grupa:
Prvu grupu ine atraktivnosti koje podrazumevaju primarne elemente u destinaciji i
predstavljaju glavni motivacioni faktor za posetu turistikoj destinaciji. To su:
Fiziografija i klima
Kulturni i istorijski resursi
Aktivnosti u destinaciji
Posebni dogaaji
Zabava
Turistika suprastruktura (smetaj, restorani, javni prevoz)
Trine veze (porodine, verske, sportske, poslovne).
Drugu grupu ine potpomaui faktori i resursi. Ova grupa sadri elemente koji su
osnov na kome se gradi itava turistika privreda. Potrebno je da destinacija poseduje
atraktivnosti iz prve grupe kako bi ti resursi bili podrani sledeim elementima koji ine
faktore podrke u turizmu:
Infrastruktura
Pristup destinaciji
Gostoljubivost
Preduzetnitvo
Politika klima (situacija)
Javna dobra.
U treu grupu spadaju turistika politika destinacije, planiranje i razvoj. Turistika
politika i strateko planiranje usmeravaju razvoj turizma destinacije tako da se u ii na-
laze konkurentnost i odrivi razvoj turistike destinacije. Stoga sledei elementi imaju
veliki uticaj na postizanje tog cilja:
Definisanje i delovanje destinacije kao jedinstvenog sistema
Pozicioniranje destinacije i stvaranje destinacijskog brenda
Jasna vizija razvoja
Praenje i nadgledanje razvoja kao i stepena uspenosti
Politika turistikog razvoja
Jedinstvo oko politike turistikog razvoja
Praenje ponaanja i uspenosti konkurentskih destinacija
Analiza i revizija uspenosti turistike politike.
etvrtu grupu ini menadment. Uloga menadmenta jeste da se usredsredi na ak-
tivnosti koje proistiu iz turistikog planiranja i razvoja, istiui atraktivnosti, podiui
na vii nivo kvalitet i efikasnost faktora podrke. Menadment je osnovni pokreta i up-
ravlja destinacijskom konkurentnou. ine ga sledei elementi:

Organizovano upravljanje destinacijom
Marketing
Kvalitet usluge i turistikog iskustva
Prikupljanje podataka i istraivanje
Razvoj ljudskih resursa i obrazovanje
Krizni menadment
Upravljanje resursima
Rizik prilikom ulaganja kapitala
Turistika inspekcija.
U petoj grupi se nalaze odrednice konkurentnosti. Konkurentnost destinacije je veo-
ma zavisna od ovih faktora. Oni su veoma vani ali u velikoj meri se nalaze van uticaja
turistike privrede kao samostalnog sektora:
Geografski poloaj
Bezbednosna situacija
Odnos izmeu cene i vrednosti usluga i roba
Kapaciteti destinacije
Percepcija destinacije i njenog imida
Meusobna zavisnost destinacija.
Oigledno je da svi navedeni faktori nisu podjednako vani za konkurentnost turistike
destinacije. Resursi i atrakcije su u svakom sluaju mnogo vaniji od faktora podrke
ali je njihovo postojanje bez odgovarajue infrastrukture nedovoljno za izgradnju vrste
konkurentske pozicije na tritu. Neophodno je ovaj model primeniti na konkretnu desti-
naciju koja raspolae odreenim komparativnim prednostima i zakljuiti na konkretnom
primeru koji indikatori su vaniji za konkretnu destinaciju (za neke destinaciju su reljef i
klima sugurno mnogo vaniji i znaajniji nego kulturno i istorijsko naslee ili obrnuto).
Prethodno prikazani model je nastao na osnovu ideje o razvoju obuhvatnijeg i sofi-
sticiranijeg pristupa upravljanju turistikom destinacijom, imajui u vidu sve vei broj
rastuih destinacija, kao i poveane zahteve za postizanjem konkurentnosti na globalnom
turistikom tritu. Predloeni model ima i odreena ogranienja. Jedno od njih proi-
zlazi iz injenice da mnoge destinacije nemaju baze podataka, neophodne za donoenje
odluka na osnovu postavljenog modela. Takoe, veza izmeu konkurentnosti destinacije
i uticaja globalnih faktora postavljena je samo uz pomo kvalitativnih determinanti. Bez
obzira na navedena ogranienja, model je bitno uticao da istraivanja konkurentnosti u
turizmu budu posmatrana imajui u vidu kljunu ulogu konkurentnosti turistike desti-
nacije.

Ovaj model se oslanja na prethodno razmatrani model unosei dodatni element, tranju
kao posebnu odrednicu konkurentnosti. Takoe, ovaj model resurse deli na nasleene i
stvorene. Glavna karakteristika ovog modela jeste to prikazuje interakciju izmeu svih iz-
vora destinacijske konkurentnosti dok prethodno obraeni model prikazuje jednosmernu
povezanost izmeu svih elemenata. Integrisani model (prikazan na slici 3.4.) ukazuje da
konkurentnost turistike destinacije ne moe da bude sama sebi cilj i krajnji cilj turistike
politike ve da bude sredstvo ka postizanju ireg regionalnog i nacionalnog ekonomskog
razvoja.
Slika 3.4. Integrisani model konkurentnosti turistike destinacije
Izvor: 11, str. 369-414.
U modelu prikazanom slikom 3.4. stvoreni i nasleeni resursi sa potpomauim fak-

torima nalaze se u jednom polju to ukazuje da zajedniki ine destinaciju atraktivnom za
turiste i stvaraju osnov za uspean turistiki razvoj. Prirodne resurse ini klima, planine,
jezera, reke, more, plae, dok se pod kulturne resurse svrstavaju tradicija, obiaji, jezik i is-
torijske znamenitosti. Stvoreni resursi su turistika infrastruktura, posebni dogaaji, razne
turistike aktivnosti, zabava i kupovina. Potpomaui resursi su osnovna infrastruktura

(saobraajna i druga), kvalitet usluge, dostupnost destinacije i gostoljubivost. Svi ovi resursi
zajedno predstavljaju osnov konkurentnosti turistike destinacije. Potrebno je posebno
naglasiti da konkurentnost destinacije zavisi od njene sposobnosti da iskoristi svoje resurse
ali i da stvori dodatnu vrednost.
U okviru ovog modela menadment ima ulogu da povee sve prethodno pomen-
ute faktore i objedini ih u jednu celinu. Podrazumeva vladine aktivnosti ali i aktivnosti
privrede, koje zajedniki moraju da unaprede kapacitete i na efikasan i efektivan nain
iskori-ste potencijale koji se ogledaju u resursima. Vlada uestvuje u formiranju nacion-
alne turistike strategije, promociji turistikih proizvoda, obrazovanju turistikih kadro-
va, dok privreda mora aktivno da uestvuje u programima obrazovanja i organizovanja
kurseva i seminara, da radi na formiranju visokog kvaliteta turistikih proizvoda, itd.
Deo sveukupnog menadment sistema jeste i destinacijski menadment ija se uloga
ogleda u aktivnostima destinacijske menadment organizacije, zatim u marketingu i
menadmentu destinacije, destinacijskoj politici, planiranju i razvoju, razvoju kadrova i,
to je posebno vano, upravljanju ivotnom sredinom.
U okviru ovog modela konkurentnosti izdvojen je poseban deo koji ini turistika
tranja sa elementima kao to su nivo potranje za turistikim proizvodima destinacije,
svest potroaa, percepcija i preferencije (11, str. 372). Znaajan uticaj na svest potroaa
mogu imati i destinacijske marketing aktivnosti. Dobro izgraen imid destinacije utie
na percepciju potroaa to dalje utie na broj poseta destinaciji, a sama poseta destinaciji
zavisi od preferencija turista i destinacijske ponude, odnosno, kvaliteta turistikih proiz-
voda.
Okruenje u modelu ine elementi koji mogu imati razliit uticaj na turizam u desti-
naciji. To su: poloaj destinacije, konkurentsko mikro okruenje, makro okruenje, bez-
bednost i sigurnost kao i cene.
Integrisani model konkurentnosti se u odnosu na Crouch-Ritchijev model razlikuje u
nekim znaajnim karakteristikama:
1. Integrisani model, za razliku od Crouch-Ritchijevog modela koji je linearan, pri-
kazuje uzajamnu povezanost i zavisnost meu elementima modela.
2. Napravljena je jasna razlika izmeu stvorenih i nasleenih resursa turistike des-
tinacije.
3. Integrisani model izdvaja element turistike tranje kao jedan od vanih faktora
za destinacijsku konkurentnost. Istie se svest turiste o destinaciji i destinacijskim
proizvodima koje on sagledava i uporeuje sa konkurentskim destinacijama,
odakle proistie uoavanje razlika meu destinacijama to je od sutinske vanosti
za uspostavljanje konkurentske pozicije na tritu. S druge strane, Crouch-Ritchi-
jev model ne daje znaaj faktorima konkurentnosti na strani tranje ve samo
ponudi to ne doprinosi stvaranju potpune slike konkurentnosti.
4. Integrisani model ne izdvaja politiku destinacije, planiranje i razvoj kao posebnu
grupaciju ve te elemente ukljuuje u menadment.

5. Integrisani model pravi jasnu razliku izmeu turistike infrastrukture i osnovne
infrastrukture.
6. Integrisani model izdvaja kupovinu (shopping) kao vaan element konkurent-
nosti dok to nije sluaj u Crouch-Ritchijevom modelu.
I pored navedenih razlika, ovi modeli mogu biti korisni kao osnova za prouavanje
konkurentnosti konkretnih turistikih destinacija i kao pretpostavka za merenje
konkurentnosti korienjem odabranih indikatora.
3.5. INDIKATORI KONKURENTNOSTI TURISTIKE DESTINACIJE
Efikasni indikatori moraju posedovati odreene osobine kako bi bili korieni u okvi-
ru analize konkretne pojave. Pre svega, indikatori moraju biti relevantni, odnosno dobro
postavljeni, kako bi u potpunosti i na najbolji nain pruili osnove za donoenje ocene
o analiziranom problemu. Osim toga, indikatori treba da budu jednostavni za razume-
vanje kako bi bili pristupani irokom krugu korisnika. Pokazatelji moraju biti i pouzda-
ni, odnosno, informacije koje pruaju moraju biti verodostojne kako bi bili osnova za
uobliavanje konane ocene o konkurentnosti.
Pokazatelji konkurentnosti turistike destinacije se mogu svrstati u dve osnovne grupe
s obzirom na mogunost njihovog relativno preciznog kvantitativnog odreivanja. U
prvu grupu spadaju objektivni indikatori konkurentnosti, ija je osnovna karakteristika
da se mogu izraziti brojkama, dok u drugu grupu spadaju subjektivni pokazatelji koji su
vezani prevashodno za opaanja turista te su stoga pre svega kvalitativni. U grupu objek-
tivnih indikatora koji se odnose na npr. prirodne resurse spadaju: veliina podruja koje
obuhvataju nacionalni parkovi, parkovi prirode ili rezervati, zatim topografija, prosena
temperatura, broj koralnih grebena, peanih plaa itd. U grupu subjektivnih indikato-
ra mogu se uvrstiti oni koji se odnose na lepotu krajolika. Naravno da je u pojedinim
sluajevima veoma teko odrediti preciznu pripadnost pojedinih od indikatora ovim os-
novnim grupama.
Ova podela, kao i objanjenje pojedinih od faktora, navedeni su radu L. Dwyera i C.
Kima (11, str. 398-405). Autori su odabrali indikatore konkurentnosti u skladu sa svojim
modelom konkurentnosti, o kojem je ve bilo rei. Nakon toga su odabrane indikatore
proverili tokom konsultacija sa kljunim predstavnicima turizma u Australiji i Koreji.
Kao rezultat tog procesa predstavljen je set indikatora od kojih su osnovni:
1. Nasleeni resursi
prirodni
kultura/naslee
2. Stvoreni resursi
turistika infrastruktura

skup aktivnosti
zabava
specijalni dogaaji/festivali
3. Potpomaui faktori
opta infrastruktura
kvalitet usluga
pristupanost destinacije
gostoprimstvo
trine veze
4. Upravljanje destinacijom
destinacijska menadment organizacija
destinacijski marketing menadment
politika, planiranje i razvoj destinacije
razvoj ljudskih resursa
upravljanje ivotnom sredinom
5. Situaciona analiza
konkurentsko (mikro) okruenje
lokacija destinacije
globalno (makro) okruenje
cenovna konkurentnost
bezbednost
faktori tranje
6. Indikatori trinog nastupa
statistika posetilaca/turista (broj)
statistika posetilaca/turista (potronja)
doprinos turizma ekonomiji
indikatori ekonomskog napretka
investicije u turizam
indeksi cenovne konkurentnosti
podrka drave turizmu
U predstavljenom setu indikatora detaljno su naznaeni i indikatori u okviru ovih
osnovnih grupa s tim to je jasno da se ovako irokom listom ne iscrpljuju svi mogui
pokazatelji konkurentnosti jedne turistike destinacije, posebno na nacionalnom nivou.
U cilju utvrivanja i poreenja konkurentnosti drava kao turistikih destinacija
ustanovljen je Indeks konkurentnosti Svetskog ekonomskog foruma (WEF). Obuhvata ne-

koliko osnovnih kategorija koje se ispituju kao kljune za ocenu nivoa konkurentnosti
jedne zemlje kao turistike destinacije. Indeks konkurentnosti ine tri podindeksa od
kojih svaki sadri elemente i indikatore koji su osnovni pokazatelji konkurentnosti (12):
Podindeks regulatornih okvira
Podindeks poslovnog okruenja i infrastrukture
Podindeks prirodnih, kulturnih i ljudskih resursa.
Konkretni indikatori konkurentnosti razvrstani su u jednu od navedenih grupa i
odnose se na politiku razvoja turistike privrede, subjekte turistike privrede, optu i
turistiku infrastrukturu i na kraju na indikatore odnosno elemente destinacije koji su
osnov i oslonac za razvoj turizma i izgradnju konkurentske pozicije destinacije (prirodni,
kulturni i ljudski resursi). Svaki od podindeksa sainjava vie pokazatelja koji se posebno
ocenjuju. Na osnovu toga formira se ocena podindeksa nakon ega se uobliava ukupni
indeks konkurentnosti to je i prikazano sledeom slikom.
Slika 3.5. Struktura indeksa konkurentnosti turistike destinacije
Izvor: 12, str. 6

Neki od indikatora koji se istrauju za ocenu konkurentnosti, a koji pripadaju pod-
indeksu regulatornih okvira razvrstani su na sledei nain (12, str. 483-487):
1. Pravila i propisi podrazumevaju ispitivanje indikatora kao to su:
Zahtevi za izdavanje viza
Broj bilateralnih sporazuma iz oblasti avio-saobraaja
Vreme potrebno za pokretanje biznisa
Trokovi neophodni za pokretanje biznisa.
2. Envajronmentalna odrivost:
Emisija ugljen-dioksida
Nivo koncentracije tetnih materija
Ugroene vrste (u odnosu na ukupni broj vrsta)
Uee u meunarodnim sporazumima iz oblasti zatite ivotne sredine.
3. Bezbednost i sigurnost:
Broj saobraajnih nesrea.
4. Zdravstvo i higijena:
Broj lekara (na 1.000 stanovnika)
Higijenski uslovi u odnosu na broj stanovnika (toaleti, povezanost na kanaliza-
cionu mreu)
Pristup istoj vodi za pie (razumni pristup je definisan kao dostupnost od na-
jmanje 20 litara iste vode za pie po osobi u toku jednog dana sa izvora koji je
udaljen jedan kilometar od prebivalita)
Broj bolnikih leajeva (na 10.000 stanovnika).
5. Davanje prioriteta turizmu:
Ulaganje u turizam (procenat dravnog budeta koji se odvaja za turizam)
Zastupljenost na meunarodnim sajmovima.
Podindeks poslovnog okruenja i infrastrukture obuhvata sledee indikatore:
1. Infrastruktura vazdunog saobraaja:
Odnos raspoloivih mesta u avionu u odnosu na preenu kilometrau (za svaki
let posebno) posmatra se u domaem i meunarodnom avio-saobraaju
Broj registrovanih poletanja u tuku godinu dana
Broj aerodroma (na 1.000.000 stanovnika)
Broj operativnih avio-kompanija (domaih).
2. Infrastruktura kopnenog saobraaja:
Gustina puteva (duina puteva u km na povrini od 100 kvadratnih kilometara).
3. Turistika suprastruktura:
Broj hotelskih soba (na 100 stanovnika)

Prisustvo meunarodnih rent-a-car kompanija
Broj aparata koji prihvataju Visa kartice.
4. Infrastruktura informaciono-komunikacionih tehnologija:
Broj internet korisnika (na 100 stanovnika)
Broj telefonskih linija (na 100 stanovnika)
Broj pretplatnika brzog interneta (brzina od 256 kb u sekundi ili vie; na 100
stanovnika);
Broj pretplatnika mobilne telefonije (na 100 stanovnika).
5. Konkurentnost cena u turistikoj privredi:
Visina cena avio-karata i aerodromskih usluga
Paritet kupovne moi
Cena dizel goriva ( US$ po litru)
Indeks cena hotelskih usluga (prosena cena sobe u hotelima prve kategorije u sva-
koj zemlji za odreenu godinu u US$).
Podindeks prirodnih, kulturnih i ljudskih resursa ine sledei indikatori :
1. Ljudski resursi:
Upis - osnovno obrazovanje
Upis - srednje obrazovanje
Zaraenost HIV virusom (procenat odraslih izmeu 15 i 49 godina)
Prosean ivotni vek stanovnitva.
2. Sklonost za turizam:
Otvorenost turizma (odnos izmeu turistike potronje i turistikih prihoda u
ukupnom drutvenom proizvodu).
3. Prirodni resursi:
Broj prirodnih znamenitosti (deo svetske batine)
Zatiena podruja (procenat u odnosu na ukupnu povrinu zemlje)
Ukupan broj ivotinjskih vrsta (sisari, ptice, vodozemci).
4. Kulturni resursi:
Broj kulturnih znamenitosti od svetskog znaaja i obiajna i usmena batina
Sportski stadioni
Broj meunarodnih izlobi i sajmova
Izvoz proizvoda kreativne privrede (filmovi, fotografije, nakit, muzika, knjige itd.).
Podaci u vezi sa navedenim indikatorima dobijaju su iz razliitih izvora: od nacional-
nih vlasti, meunarodnih agencija kao i iz privatnih izvora. Ostali indikatori se ocenjuju
na osnovu anketiranja kao i drugih vidova istraivanja. To su sledei indikatori (12, str. xi):
1. zastupljenost stranog vlasnitva

2. imovinska prava
3. uticaj zakona i propisa na strane direktne investicije
4. transparentnost vladine politike
5. snaga i ubedljivost ekoloke regulacije
6. sprovoenje ekoloke regulacije
7. odrivi razvoj turistike privrede
8. uticaj terorizma na poslovanje
9. pouzdanost policijske slube
10. uticaj kriminala i nasilja na poslovanje
11. davanje dravnog prioriteta turistikoj privredi
12. efikasnost marketinga i brendiranja
13. kvalitet avio-saobraajne infrastrukture
14. meunarodna mrea avio-saobraaja
15. kvalitet puteva
16. kvalitet eleznike infrastrukture
17. kvalitet luka
18. kvalitet kopnene saobraajne infrastrukture
19. upotreba Interneta u poslovanju
20. obim i efekat oporezivanja
21. kvalitet obrazovnog sistema
22. mogunost istraivanja i obrazovanja na lokalnom nivou
23. obim obrazovanja osoblja
24. zapoljavanje i otputanje
25. lakoa zapoljavanja inostrane radne snage
26. uticaj HIV-a na poslovanje
27. odnos stanovnitva prema stranim posetiocima
28. preporuena duina poslovnih putovanja
29. kvalitet prirodnog okruenja.
Do sada objavljeni indeksi konkurentnosti drava za 2007, 2008. i 2009. godinu uka-
zuju na relativnu neujednaenost podataka odnosno na neobjanjeno variranje podataka
po godinama u odnosu na pojedine podindekse, to se moe ilustrovati i primerom Sr-
bije, o emu e posebno biti rei.

3.6. LANAC VREDNOSTI TURISTIKE DESTINACIJE
Od sredine osamdesetih godina XX veka, u ekonomskoj teoriji uopte, a i u teoriji

vezanoj za turizam kao posebnu oblast poslovanja, sve vie se naglaava vanost stvaranja
i dodavanja vrednosti u cilju sticanja i odravanja konkurentske prednosti emu je, kao
i u drugim oblastima vezanim za konkurentnost, posebno nacija, poseban doprinos dao
M. Porter (13, str. 67). Kao posledica takvog pristupa, sve vie se obrauje proces stvaran-
ja ponude ukupne vrednosti u odnosu na uobiajenu ponudu proizvoda i usluga.
Imajui u vidu vanost procesa stvaranja i dodavanja vrednosti oito je da konkurent-
ska prednost na tritu moe biti ostvarena prvenstveno na osnovu superiorne isporuene
vrednosti. Za korienje superiorne vrednosti za potroae, kao osnove za stvaranje
konkurentske prednosti, potrebno je razumevanje lanca vrednosti turizma odnosno
turistike destinacije. U tom smislu bitno je identifikovati subjekte, tj. aktivnosti koje
uestvuju pri stvaranju i/ili dodavanju vrednosti koja e oblikovati konanu ponudu
odnosno ukupni proizvod konkretne turistike destinacije.
Turistika destinacija predstavlja lanac, odnosno niz meusobno povezanih aktivnos-
ti, koje su neophodne da bi se stvorila i na tritu ponudila vrednost superiorna u odnosu
na konkurentsku. Neke od aktivnosti u okviru lanca vrednosti su kljune za privlaenje
turista i zadovoljavanje njihovih potreba (smetajni kapaciteti, transport, izgraena atrak-
tivnost, organizatori putovanja, putniki agenti i dr.), druge imaju ulogu podrke (vodika
sluba, osiguranje i finansijske aktivnosti vezane za turizam, obrazovne institucije, mediji,
turistike organizacije na svim nivoima i dr.). Svaka karika u lancu stvara vrednost iz svog
delokruga a konkurentska prednost se moe stei u svakoj od karika, zahvaljujui nekoj
od njihovih specifinosti u nainu organizovanosti, opremljenosti, nivou kompetentnosti
kadrova, itd. Poseban izvor sticanja konkurentske prednosti destinacije moe biti i sam
nain na koji su ove karike meusobno ukomponovane.
Jedna od bitnih pretpostavki stvaranja superiorne vrednosti destinacije za potroae
jeste da svi uesnici u stvaranju i/ili dodavanju vrednosti moraju meusobno saraivati.
Saradnja je, naime, bitna pretpostavka sinergije kako bi objedinjeni napori na stvaranju
vrednosti dali vee rezultate od zbira pojedinanih napora. U tom smislu sve se vie go-
vori o saradnji, umreavanju i kooperaciji umesto konkurencije u okviru turistike des-
tinacije.
Ukupan lanac vrednosti obuhvata razliite aktivnosti koje turista obavlja u toku
pripreme za putovanje, u toku samog putovanja kao i u samoj turistikoj destinaciji i
predstavljen je sledeom tabelom:

86
Tabela 3.2. Sadraj lanca vrednosti turistike destinacije
Faza Akvnost klijenta Sredstva Prualac usluge
Stvaranje zaintere-
Markeng, informacije, oglaavanje Putnike agencije, upravljai desnacijom
sovanos
Provera proizvoda i Markeng, oglaavanje, informacioni i komunikacioni Putnike agencije, upravljai desnacijom, pruaoci razliih
1. Priprema rezervacija kanali usluga
Npr. prodavci opreme za sport, peaenje i putovanje,
Priprema opreme i
Kupovina, popravka, iznajmljivanje knjiare, fotografske radnje, radnje za popravku i iznajm-
pribora
ljivanje opreme, itd
Saobraajna preduzea, iznajmljivai automobila i bicikala,
Prevoz od kue do
2. Putovanje Automobil, autobus, voz, brod, avion, bicikl, peice radnici angaovani u saobraajnoj infrastrukturi (eleznike
turiske desnacije
MENADENT TURTKE DETNACJE

stanice, aerodromi, itd)
Smetaj Hoteli, privatan smetaj, hosteli, kampovi i drugi objek Zaposleni u objekma za smetaj
Zaposleni u ugosteljskim objekma, trgovci u prodavni-
Ishrana Restorani, samostalno pripremanje hrane, itd.
cama
Akvnos u slobodno Vodii, instruktori, prodavci opreme, zaposleni na igralima
Peaenje, sport, relaksacija, itd.
vreme i u drugim centrima, itd.
Posete muzejima i zamkovima, razgledanja u gradovima
Akvnos na uenju
i njihovoj okolini, i slino. Posete zaenim tpodruijima Uprava objekata i teritorija, vodii, knjiare. itd.
o desnaciji
i slino.
3. Boravak Akvnos u vezi sa
Koncer, fesvali, prezentacije obiaja i slino Uprava objekata, muzike grupe i pozorine trupe, i slino
kulturom
Sastanci, seminari, izlobe, sajmovi, konferencije, prezen-
Radne akvnos Pruaoci usluga korienja objekata, prevodioci
tacije, izle, itd.
Zanatlije, proizvoai i prodavci suvenira i lokalnih proiz-
Kupovina suvenira i lokalnih proizvoda. Kupovina ostalih
voda. Prodavnice u lokalnoj sredini. Pruaoci bankarskih
Kupovina i lokalne neophodnih stvari (foto-video, magazini, itd.) Banke,
i menjakih usluga, vlasnici automehaniarskih radnji,
usluge menjanice, automehaniarske radnje, zdravstvena
objek za pruanje zdravstvene zate, i slino. Saobraajna
zata, i slino. Saobraajne usluge.
preduzea, taksi, iznajmljivai automobila i bicikala
Druge akvnos Banjske usluge, obrazovne akvnos, i slino. Zaposleni u objekma, pruaoci usluga, i drugi
Saobraajna preduzea, iznajmljivai automobila i bicikala,
Prevoz od turiske
4. Povratak kui Automobil, autobus, voz, brod, avion, bicikl, peice radnici angaovani u saobraajnoj infrastrukturi (eleznike
desnacije do kue.
stanice, aerodromi, itd)
Oprema odravanje Hemijsko ienje i pranje, radnje za popravku automobila/
5. k
vnos
na- i radovi na popravci Pranje, ienje, itd. Popravka stvari, i slino
bicikala, zanatlije i slino
kon povratka
kui Beleenje i razmena Izrada fotograja, pisanje lanaka, blogova, web strana, Foto laboratorije, pruaoci informacione i komunikacione
uspomena uee u diskusijama i drugim sastancima, itd tehnologije, uprava objekata
Destinacijski lanac vrednosti se moe predstaviti i sledeom slikom.
Slika 3.6. Lanac vrednosti turistike destinacije
Sa aspekta turistike destinacije vrednost za potroaa/turistu se stvara i dodaje tokom

pripreme turiste za putovanje, tokom samog putovanja do turistike destinacije, stvaranja
iskustava u samoj destinaciji kao i u toku povratka iz destinacije. U tom smislu je bitno
prouiti povezanost delova potroaevog putovanja/oblikovanja vrednosti i oblika ko-
municiranja sa moguim akcijama turistike destinacije o emu svedoi sledea tabela.
Tabela 3.3. Putovanje potroaa, ivotni ciklus komuniciranja i akcije destinacije

Putovanje potroaa ivotni ciklus komuniciranja kcija des
nacije
Stvaranje svesnos, emocionalnog intere-
San Promocija desnacije
sovanja, specinih ideja
Plan Obezbedi jake informacije Usluge za poseoce
Rezervisanje Obezbedjivanje rezervisanja Usluge za poseoce
Obezbedi kvalitet iskustva objek, usluge, Upravljanje desnacijom
Iskustvo
informacije, rezervisanje Usluge za poseoce
Odrava odnos kroz istraivanja (ponaanje Upravljanje odnosima sa
Seanje
i akcije nakon boravka) potroaima
Izvor: 14, str. 20

Ukupne aktivnosti u okviru lanca vrednosti turistike destinacije mogu se podeliti na
primarne i sekundarne.:
Slika 3.7. Destinacijski lanac vrednosti u odnosu na primarne i sekundarne aktivnosti
Izvor: 15.

Ove aktivnosti neposredno ukljuuju pakovanje, promociju i isporuku iskustva po-
setiocima/turistima. Vanost ovih aktivnosti se istie injenicom da one predstavljaju
kljunu oblast angaovanja kako javnog tako i privatnog sektora. Misija i ciljevi poslova-
nja svih subjekata koji uestvuju u stvaranju turistikih proizvoda i usluga, posrednika
(agencije/organizatori putovanja) i destinacijskih marketing organizacija vrsto su vezani
za primarne aktivnosti kao to su:
a. razvoj i pakovanje destinacijskog proizvoda kljuna aktivnost u cilju stvaranja
destinacijskog proizvoda koji ukljuuje atrakcije, iskustva, proizvode i usluge
b. destinacijske operacije i usluge - transferi, taksi i javni prevoz, vizitorski centri i
usluge, objekti za smetaj, ishrana, izleti, atrakcije, iznajmljivanje vozila, zabava,
zdravstvene usluge, sport i rekreacija
c. ukupna logistika u dolasku i odlasku pristupanost destinacije, raspoloivost i
cene letova, propisi u vezi sa vizama i pasoima i dr.
d. distribucija i prodaja ukupne aktivnosti na davanju informacija i olakavanju
prodaje
e. promocija direktna ili preko posrednika
f. usluga i briga nakon boravka u destinaciji postojanje baze podataka o klijen-
tima, praenje stavova i profila potroaa i dr. u cilju stvaranja lojalnosti i pozi-
tivnog stava meu potroaima.

Isporuka vrednosti u okviru ovih aktivnosti je indirektna i u funkciji je podrke
stvaranju iskustava posetilaca/turista. Ove aktivnosti su: infrastruktura, planiranje, razvoj
ljudskih resursa, tehnologija i delatnosti kao to su graevinarstvo, trgovina. Specifinost
ovih aktivnosti je u tome to se njima bave javni i privatni akteri kojima turizam nije
primarna delatnost. S druge strane, navedene aktivnosti su veoma bitne za oformljenje
jedinstvenog proizvoda destinacije i njen uspeh na turistikom tritu. U ovu grupu ak-
tivnosti spadaju, izmeu ostalih:
a. destinacijsko planiranje i infrastruktura kljune odrednice kvaliteta iskustva/
doivljaja posetilaca/turista su imid destinacije, integritet ivotne sredine i in-
frastruktura (transportna, telekomunikacije, vodovod, elektroenergetski sistem i
dr.), usluge vezane za bezbednost u destinaciji
b. obuka i razvoj vetina kvalitet usluga i lini odnos sa turistima u okviru desti-
nacije jeste jedan od kljunih elemenata destinacijskog lanca vrednosti
c. razvoj tehnologije i sistema tehnologija postaje jedan od bitnih potpomauih
inilaca u okviru lanca vrednosti destinacije i sledstveno tome u stvaranju
konkurentske prednosti (globalni rezervacioni sistemi, rezervacione usluge zas-
novane na Internetu, operativni i upravljaki informacioni sistemi, informacioni i
komunikacioni sistemi, e-konferencije)
d. povezane delatnosti i kupovina lokalnih proizvoda primarne aktivnosti turistike
privrede (smetaj, saobraaj, restoraterstvo, zabava i rekreacija) su podrane od
strane velikog broja preduzea koja im obezbeuju usluge i proizvode (oprema,
gorivo, hrana i pie, profesionalne usluge i dr.).
U svakoj taki u okviru lanca vrednosti turistike destinacije odigrava se isporuka
odreenih proizvoda i usluga koji zajedniki formiraju konanu vrednost za potroae/
turiste, kao to je prikazano slikom 3.8.
Uz lanac vrednosti, kao sredstvo za ocenu sistema vrednosti u turistikoj destinaciji
moe se korisititi i formula value for effort, odnosno vrednost za napor. Ova formula
slui za ocenjivanje vrednosti/koristi koju stie potencijalni turista u poreenju sa napo-
rom koji mora uloiti da bi doao u turistiku destinaciju. Ocena lanca vrednosti ima
za cilj da to efikasnije povee ponuene turistike proizvode kao i da utvrdi sve slabe
take u sistemu turizma destinacije kako bi se odgovarajuim merama uticalo na njihovo
otklanjanje.
Cilj turistike destinacije je da klijentima nudi vee vrednosti uz njihov manji napor
u poreenju sa konkurencijom. Imajui u vidu sliku 3.9, uoljivo je da destinacija, da bi
postigla veu vrednost, treba da podigne nivo usluga, ima nie cene, obezbedi vii kvalitet
proizvoda i usluga, odnosno prednost u stvaranju iskustava odnosno oseaja turista uz
smanjivanje svih oblika neugodnosti i nesigurnosti.

Slika 3.8. Mesta isporuivanja u okviru lanca vrednosti
Izvor: 14
Navedeni stavovi o pojmu konkurent- Slika 3.9. Formula Value for effort
nosti u turizmu, posebno konkurentnosti
turistike destinacije, kao i o oblicima,
modelima i indikatorima konkurentnosti
turistike destinacije, moraju biti proeti
i odgovarajuim pristupom odrivosti
u turizmu, odnosno na nivou turistike
destinacije. Cilj je ustanoviti njihovu vezu
i naine dugoronog meusobnog odno-
sa izmeu konkurentnosti i odrivosti
turistike destinacije. Odnosno, da li
je mogua dugorona konkurentnost
turistike destinacije ukoliko razvoj tu-
rizma nije zasnovan na prinicipima
odrivosti ili su odriva konkurentnost
i konkurentna odrivost turistike des-
tinacije jedini dugorono odriv nain
opstanka i razvoja turistikih destinacija
na tritu.

3.7. ODRIVOST TURISTIKE DESTINACIJE
Kao to je ve naglaeno u prvom delu rada, koncept odrivog razvoja u turizmu bi tre-
balo da predstavlja osnovu dugoronog razvoja u okviru turistikih destinacija. Postavlja
se, meutim, kljuno pitanje u kojoj je meri zaista i moguno obezbediti takav razvoj
turizma, posebno na nivou turistikih destinacija i to na dugoronoj osnovi?
U traenju odgovora na ovo pitanje potrebno je istai da uobliavanje koncepta
odrivog razvoja turizma predstavlja logian deo putovanja od idealizma do realnosti
ije se osnovne faze mogu predstaviti na sledei nain (16, str. 33-46, 17, str. 475-491):
Prvo, tokom ezdesetih godina XX veka se na turizam pozitivno gledalo kao na sred-
stvo nacionalnog i meunarodnog razvoja pri emu se smatralo da osnovni razvojni po-
tencijal turizma poiva na njegovom doprinosu ekonomskom razvoju. Doprinos razvoja
turizma ukupnom razvoju se merio pre svega ekonomskim indikatorima kao to su pri-
hod i poveanje zaposlenosti, kao i multiplikovanim efektom. U isto vreme, smatralo se
da turizam koegzistira sa okolinom odnosno da ne ugroava ivotnu sredinu.
U drugoj fazi, koja je poela krajem ezdesetih godina XX veka, razvila se svest o sve
veem konfliktu izmeu turizma i njegove prirodnog i socio-kulturnog okruenja. Takav
konflikt se javljao ne samo kao rezultat brzo rastueg obima meunarodnog turizma, ve
i zato to se turizam razvijao na nain koji u mnogome odgovara istorijskim ablonima
kolonijalizma i ekonomske zavisnosti. U tom kontekstu, isticano je da turistike desti-
nacije postaju zavisne od velikih metropola zbog kapitala, tehnologije, znanja i samih
turista i da turizam oslikava model neokolonijalne zavisnosti i, posebno, model razvoja u
kojem se istiu suprotnosti izmeu nerazvijenih i razvijenih zemalja.
U okviru tree faze, koja je poela tokom osamdesetih godina XX veka, pokuano je
premoavanje pozicija iz prethodnih dveju faza. U tom smislu, predloene su alternative
masovnom turizmu u obliku odgovornog, blagog, i zelenog turizma.
etvrta faza se odnosi na razdoblje u kojem idealizam u odnosu na efekte razvoja
turizma biva zamenjen realizmom posebno u odnosu na pitanja ouvanja ivotne sredine
i postizanje uravnoteenog razvoja. S tim u vezi, indikativan je stav R. Butlera da ukoliko
je sutinske i realne promene u smislu odrivosti mogue uiniti onda je prvenstveno
potrebno okrenuti se prolosti i otkloniti probleme koji ve dugo postoje a ne usmeriti se
na nove oblike razvoja koji su odrivi.
Turizam se moe posmatrati kao sloeni adaptivni sistem, odnosno kao sistem sa ne-
linearnom dinamikom koja moe uzrokovati sloene i promenljive uinke koje je teko
predvideti. Slikom 3.10 je predstavljeno kako sloeni sistem sa neprekidnim promenama
funkcionie i kako se moe prilagoditi odrivom razvoju.
Ciklus objanjava kako neoekivana iznenadjenja, koja mogu imati razliite uticaje
na turistiku destinaciju mogu uticati na prilagodljivost i/ili ranjivost destinacije. Ove
promene mogu ojaati destinaciju posle incidenta ili je uiniti slabijom zbog ega bi
trebalo da upravljai turistikom destinacijom i svi uesnici u razvoju osnae destinaciju

uvoenjem inovacija. U sutini, radi se o dinamikom modelu prilagoenom razume-
vanju procesa transformacije i nepredvidljivosti u okviru odrivog razvoja turizma.
Slika 3.10. Sloeni adaptivni sistemi
Izvor: 18, str. 9
Sloeni adaptivni sistem je dinamika mrena povezanost mnogih aktera, kao to su

pojedinci, preduzea, nacije, koji deluju paralelno, stalno funkcioniui ali i reagujui na
akcije drugih aktera. Sposobnost turizma da se prilagoava promenama, to ukljuuje
i dogaaje izvan kontrole sistema, podrazumeva da je sistem u stalnom procesu uenja
kako bi bila poboljana otpornost sistema i kako bi se to bolje iskoristile faze samoor-
ganizacije i reorganizacije (18, str. 8).
Sloeni adaptivni sistemi se mogu smatrati i znaajnim doprinosom tzv. platformi
zasnovanoj na znanju koju je uveo J. Jafari (19, str. 3341) a koja objanjava promene
stavova u odnosu na turizam u istorijskom kontekstu. Autor se nije prevashodno bavio
odnosom izmeu odgovarajuih teorija vezanih za turizam i teorija ekonomskog raz-
voja ve je svoju panju usmerio na platforme za istraivanje turizma i njihove promene
tokom vremena. U tom smislu izdvojene su sledee platforme:
a. Zagovaranje govori se o ekonomskim uincima turizma i njegovoj sposob-
nosti da ponudi odrivu ekonomsku alternativu zemljama u razvoju donosei i
poveani devizni priliv. Istovremeno, turizam uva kulturu i obnavlja tradiciju
imajui veoma male posledice po ivotnu sredinu.
b. Oprez ova platforma je zamenila prethodnu tokom ezdesetih godina XX veka.
Rezultat je uoavanja uticaja razvoja turizma, kao to su previranja u okviru lokal-
nih zajednica, sezonsko zapoljavanje i uticaji na ivotnu sredinu. Posebno se
prouava odnos izmeu razvoja turizma i socio-kulturnog okruenja, u okviru
ega se naroito istrauje pitanje ukljuenosti lokalnog stanovnitva.

c. Prilagoavanje ova platforma je nastala poetkom osamdesetih godina XX veka
i ine je gledita koja su se bavila preporukama koji bi oblici turizma proizveli vie
pozitivnih efekata za lokalno stanovnitvo i ivotnu sredinu. Osnovna razlika u
odnosu na prethodnu fazu je u tome to su zagovornici ovih stavova bili ukljueni
u debate u vezi sa definisanjem pojma odrivog razvoja turizma i naina kako ti
stavovi mogu biti operacionalizovani sa posebnim davanjem znaaja ukljuenju i
vlasnitvu lokalne zajednice u procesu razvoja turizma.
d. Platforma zasnovana na znanju zagovornici ove platforme, koja je karakteristina
za sadanje razdoblje, posmatraju turizam kao sistem, njegovo funkcionisanje,
strukturu i delovanje. U okviru ove platforme, uticaji turizma su prihvaeni, a
naglasak je na razumevanju naina na koji se deavaju.
Doprinos sloenih adaptivnih sistema platformi zasnovanoj na znanju odnosi se
na podsticanje razmiljanja o sposobnosti turizma za postizanje efekata i o odnosima
izmeu elemenata koji se uspostavljaju u uslovima neizvesnosti buduih dogaaja. Time
se izbegavaju linearna, jednostavna objanjenja i prosta nabrajanja efekata razvoja tu-
rizma koja se esto podastiru od strane pojedinih istraivaa ili onih koji se bave raz-
vojnim projektima. Sve su uestalija i brojnija stanovita o odrivom razvoju turizma
koja su povezana sa sistemskim razmiljenjem o upravljanju i olakavanju promena to
je poduprto holistikim razumevanjem odrivog razvoja koji ne moe biti odreen samo
pojedinim od komponenata (18, str. 8).
Imajui u vidu prethodno razmatranje, moemo dodati ve navedenim platforma-
ma, vezanim za istraivanje turizma i njegovih promena, i novu platformu zasnovanu
na novim vrednostima. Uvoenje ove platforme vezuje se za aktivnosti Inicijative za
budunost obrazovanja u turizmu (Tourism Education Futures Initiative/TEFI). Ova ini-
cijativa, iako je usmerena ka pitanju budunosti obrazovanja za turizam, moe pomoi i
u upoznavanju sa bitnim karakteristikama odrivog razvoja i prelaznog razdoblja na putu
ka odrivom razvoju turizma.
Jedna od rezultata rada u okviru spomenute Inicijative (TEFI) jeste i uobliavanje seta
vodeih vrednosti, odnosno principa koji se zasnivaju na vrednostima koje bi studenti
koji prouavaju turizam trebalo da usvoje nakon diplomiranja kako bi postali odgovorni
lideri destinacija u kojima rade i/ili ive. Te meusobno povezane vrednosti su: moral,
znanje, profesionalizam, upravljanje i meusobno potovanje (20, str. 10-24):

Podrazumeva razlikovanje ponaanja koje je ispravno od onog koje je pogreno. Pred-
stavlja osnovu za preduzimanje dobrih akcija i stvara okvir za procenjivanje preduzetih
akcija. Moralno ponaanje oznaava tenju za akcijama koje se smatraju dobrim na os-
novu principa i vrednosti. Takoe ukljuuje i injenje takvih principa i vrednosti eksplici-
tnim i injenje procesa odluivanja transparentnim. U okviru odrivog razvoja turizma,
posebno turistikih destinacija, ispitivanjem etinosti moemo razjanjavati njegove os-

novne vrednosti. To se posebno odnosi na pitanja meugeneracijskih odnosa, koncepta
ekoturizma, marginalizovanja lokalnog stanovnitva u zemljama u razvoju. Neka od tih
pitanja su obraena i u Globalnom etikom kodeksu u turizmu koji je potvren od strane
Svetske turistike organizacije 1999. godine.

Ono ukljuuje: znanja i vetine koje je osoba stekla kroz iskustvo ili obrazovanje;
teorijsko ili praktino razumevanje predmeta/teme; ono to se zna u okviru odreene
oblasti; injenice i informacije; ili svesnost ili dobro poznavanje injenica ili situacija koje
se stie iskustvom. Znanje je vie od injenica (opti opis delova sveta oko nas) i vie od
informacija (injenica stavljenih u kontekst). Rasprostiranje i irenje znanja se deava
u drutvenom okruenju koje karakterie deljenje informacija i drutvena interakcija.
Mree i skladita informacija se ire kao posledica razvoja tehnikih i institucionalnih
sredstava povezanih sa drutvenim medijima. Oni mogu biti korieni za omoguavanje
prelaska ka odrivom razvoju turizma i turistikih destinacija.

Podrazumeva, osim profesije i znanja, kompetencije ili standarde koji idu uz njih, i
stav i ponaanje koji odraavaju navedeno. Definie se kao sposobnost za usklaivanje
linog i organizacionog upravljanja sa etikim i profesionalnim stadardima koji ukljuuju
odgovornost za potroae ili goste i zajednicu, orijentaciju ka uslugama i posveenost
doivotnom uenju i usavravanju.

Ukljuuje odgovornost za brigu o neemu i spremnost da se prihvati odgovornost.
Potrebno je biti sposoban da se prihvati vostvo u trima posebnim apektima upravljanja:
odrivosti, odgovornosti i sluenju zajednici.

Podrazumeva raznolikost, ukljuivanje, pravednost, smernost i saradnju. U tom kon-
tekstu potrebno je da se ljudi razliitih miljenja, filozofija ivota i kultura meusobno
ophode sa tolerancijom i meusobnim potovanjem na osnovu univerzalnih ljudskih
prava. To je proces koji svaka osoba mora poeti od sebe dok se obrazovanjem mogu
upoznati neka od potrebnih znanja (npr. reavanje konflikata).
Ve je napomenuto da je osnovni problem u vezi sa primenom koncepta odrivog
razvoja odsustvo primene u praksi, a osnovni razlog za to je nedostatak kontole nad raz-
vojem turizma i komplementarnih delatnosti i poslovanja u turistikim destinacijama. U
sutini, koncept odrivog razvoja turizma ima u osnovi verovanje u postojanje granica
razvoja, ne samo u odnosu na ivotnu sredinu. Prihvatanje principa limita ne podra-

zumeva da su te granice nepromenljive mada postoji opasnost od stalne fleksibilnosti
koja vodi ka nekontrolisanoj ekspanziji (21, str. 13).
Potreba za postavljanjem granica razvoja izraava se i kroz tzv. nosei ili granini ka-
pacitet turistike destinacije. Odnosno, ukupna odrivost turistike destinacije je u nepo-
srednoj vezi sa ostvarivanjem ravnotee izmeu, s jedne strane, tipa i obima turistikih ak-
tivnosti u destinaciji i, s druge strane, kapaciteta prirodnih i stvorenih resursa. Veliina tzv.
noseeg kapaciteta (carrying capacity) je kljuna za pitanje zatite ivotne sredine i odriv
razvoj. Nosei kapacitet turistike destinacije ine kapaciteti prostora i ivotne sredine,
socio-kulturni, ekonomski, infrastrukturni i psiholoki kapaciteti. Nosei/granini ka-
pacitet se odnosi na maksimalno korienje svake turistike destinacije bez izazivanja
negativnih posledica po resurse, smanjivanje zadovoljstva potroaa ili izazivanje suprot-
nih efekata u odnosu na lokalno stanovnitvo, drutvo, privredu i kulturu jedne oblasti.
U sutini predstavlja sintezni iskaz prethodno navedenih vrsta kapaciteta.
Da bi se na nacionalnom nivou razvio koncept odrivosti koji bi podstakao stvarne
promene na lokalnom nivou, potrebno je prihvatiti injenicu da lokalne destinacije pri-
padaju razliitim grupama. Problemi i reenja vezana za razvoj turizma u tim destinaci-
jama mogu se razlikovati od jedne do druge destinacije, iako e biti i zajednikih fak-
tora. Nacionalne politike, strategije i ciljevi e stoga biti veoma znaajni za uspostavljanje
zajednikih prioriteta i kreiranje konzistentnog politikog okvira i infrastrukture koji e
podrati odrivi razvoj na nacionalnom nivou. Ipak, samo se na nivou lokalne destinacije
mogu uvesti stvarne promene. Upravljai lokalnim destinacijama e biti pokretai ovih
promena, ali je vano imati na umu da oni ove promene ne mogu sprovesti samostalno.
Da bi bili uspeni, upravljai lokalnim destinacijama moraju saraivati sa velikim brojem
raznih interesnih grupa, ukljuujui i lokalne prostorne menadere, preduzea, zajednice
i same posetioce.
Pokuaj da se obuhvate svi ovi mnogobrojni meuodnosi ine upravljanje destina-
cijom veoma sloenim. Stoga je razvijen model upravljanja destinacijom, pre svega lokal-
nom, koji je jednostavan, obuhvatan, konzistentan ali i fleksibilan, i koji daje jednostavna
objanjenja i sredstva za povezivanje svih interesnih grupa koje e imati koristi od odluka
o odrivom upravljanju turizmom na lokalnom, regionalnom i nacionalnom nivou. Re
je o VICE modelu (Visitors/posetioci, Industry/privreda, Community/zajednica, Envi-
ronment/okruenje) odrivog upravljanja turistikom destinacijom (22).
VICE model definie turizam u destinaciji kao interakciju izmeu posetilaca,
turistike privrede koja im prua usluge, zajednice koja im je domain i koja trpi i reaguje
na razliite uticaje turizma, i okruenja u kome se sve to deava:
Posao upravljaa odrivom destinacijom je da uoblii sopstveni specifian set lokalnih
VICE elemenata i da kroz rasporeivanje lokalnih partnerstava napravi plan upravljanja
destinacijom kojim destinacija:
doekuje, ugoava, involvira i zadovoljava posetioce
stvara profitabilnu i prosperitetnu turistiku privredu

ukljuuje i stvara koristi za lokalnu zajednicu
titi i obogauje lokalno okruenje.
Slika 3.11. VICE model
Cilj razvoja VICE koncepta na lokalnom i sub-regionalnom nivou je injenje turizma

katalizatorom opte regeneracije i omoguavanje da lokalne zajednice poveaju kontrolu,
finansijsku nezavisnost i sopstveno zadovoljstvo, ime e se unaprediti i lokalni kvalitet
ivota i iskustva posetilaca u destinaciji. VICE model daje jednostavnu, fleksibilnu ma-
tricu kao moguu osnovu za ukljuivanje svih interesnih grupa i donoenje i realizaciju
zajednikih odluka u oblasti turizma u bilo kojoj lokalnoj destinaciji.
Model integrie osnovne oblasti delovanja destinacijskog menadmenta (npr.
istraivanje i kvalitet) sa etiri osnovne interesne grupe - posetiocima, turistikom privre-
dom, lokalnom zajednicom i okruenjem (u najirem smislu rei, ukljuujui prirodne
i stvorene resurse). Konzistentnost proistie iz opteg pristupa i iz zajednikog metoda
merenja performansi (rezultata, indikatora) itavog plana razvoja. Fleksibilnost se razvija
razliitim sredstvima koja se koriste da bi se integrisali destinacijski menadment, etiri
interesne grupe i rezultati koji se oekuju od ovog procesa. U nastavku je predstavljen
model upravljanja lokalnom turistikom destinacijom zasnovan na VICE modelu (22).
Ovaj model moe biti korien i u cilju provere odrivosti predloenog plana ili konk-
retne akcije na osnovu sledeih pitanja:
na koji e nain odluka uticati na posetioce,
koje su posledice po privredu,
na koji nain utie na zajednicu i
koji e biti uticaj na okruenje destinacije i njenu kulturu.

3.8. MODEL UPRAVLJANJA LOKALNOM DESTINACIJOM

Sve organizacije destinacijskog menadmenta treba da imaju sopstveni pristup nainu
na koji e organizovati svoj rad i ukljuiti svoje interesne grupe. Lokalni model sadri
brojne oblasti odgovornosti koje e biti znaajne za rad destinacijskog menadmenta.
Problem najveeg broja zaposlenih u destinacijskim menadment organizacijama je
injenica da im resursi i/ili organizaciona struktura oteavaju koordinaciju velikog broja
aktivnosti. U poetku se, verovatno, nee moi obuhvatiti sve oblasti delovanja date u
modelu, te je preporuljivo da se vri uklapanje u ono to se ima/moe ili da se, ukoliko je
to mogue, dodaju nove oblasti delovanja kao to su upravljanje dogaajima/javnim zgr-
adama/muzejima. Vano je prilikom izrade destinacijskog plana upravljanja integrisati
sve oblasti delovanja sa svim interesnim grupama.

Model definie etiri razliite interesne grupe: posetioce, turistiku privredu, lokal-
nu zajednicu i okruenje. Glavni problem je u tome da interesne grupe ne mogu biti
ukljuene na isti nain. Postoji takoe i konfuzija zbog injenice da su neki ljudi pri-
padnici vie grupa (npr. posetioci mogu obuhvatati i veliki deo lokalnog stanovnitva).
Sveukupno, ipak, javni sektor i turistika privreda e imati direktne koristi od podsticanja
zajednice i unapreenja okruenja da bi se uticalo na ukupno zadovoljstvo posetilaca i
nain na koji se upravlja destinacijom.
U formulisanju svakog destinacijskog plana rada, interesne grupe se dele na dva tipa:
Javni sektor, agencije, vlasnici zemljita i privreda, koji moraju imati vostvo i
dati primer kroz koordinaciju akivnosti i olakavanje uea ostalih interesnih
grupa
Posetioci i lokalno stanovnitvo, od kojih ne bi trebalo oekivati da samostalno
podstiu aktivnosti ali ija je uloga i uee ipak od sutinskog znaaja za uspeh
i odrivost svakog plana.

Postoji vie naina da se interesne grupe organizuju u etiri VICE grupe, to e zavisiti
od prirode same destinacije, nivoa posveenosti/resursa koje obezbeuju lokalni organi
vlasti/agencija/vlasnik zemljita i od trenutnog stanja turizma u lokalnoj destinaciji.
Ukoliko se kree od poetka, vano je poeti sa lokalnom turistikom privredom. Naj-
efikasnije sredstvo je da se ustanovi meusektorska partnerska organizacija/udruenje.
Ovo zahteva velike napore prvih godina, ali su koristi ogromne ukoliko se ova aktivnost
obavi uspeno. Ukoliko to nije mogue, najmanje to je potrebno je ustanoviti godinji
meusektorski forum koji e imati ulogu da se uju razliita miljenja i da se turistika
privreda uklopi u proces izrade plana upravljanja.

Kada je turistika privreda uvuena u saradnju, moe se poeti sa uobliavanjem etiri
programa koji e najverovatnije obuhvatiti interese i doprinose svih interesnih grupa.
Posetioci: program upravljanja posetiocima
Ovo je sredstvo kojim se posetioci ukljuuju u strategiju destinacije. Ono moe
biti veoma jednostavno, kao to je set kljunih poruka u letku koji se deli poseti-
ocima, ili veoma kompleksno, kao to je obiman paket u koji su ukljueni mediji,
vodii, informativni centri, bavljenje prigovorima turista a u vezi sa svim aspek-
tima strategije destinacije. Program upravljanja posetiocima e odraziti i pred-
staviti vrednosti destinacije, kulturno naslee i prirodne lepote na takav nain
da prenosi lokalne osobenosti i razliitosti i uklapa se u politike i akcije u okviru
ukupne strategije.
Koji god pristup da bude odabran, mora se biti siguran da se poruke/teme progra-
ma konzistentno prenose u svakoj komunikaciji sa posetiocima i u aktivnostima
promocije i prodaje. Najvanija korist od ovog procesa je privlaenje posetilaca da
aktivno preuzmu svoju ulogu u formiranju destinacije kao boljeg mesta za posetu
i za ivot.
Turistika privreda: marketing destinacije i program razvoja proizvoda
Postoje mnogi aspekti upravljanja destinacijom koji daju mogunost za ukljuivanje
lokalne turistike privrede. U tome posebnu ulogu treba da ima zajedniki desti-
nacijski program marketinga u kome uestvuju javni sektor i turistika privreda.
Ovaj pristup ima i dodatnu vrednost zbog mogunosti ukljuivanja svih lokalnih
turistikih preduzea i moe predstavljati glavni izvor investicija i razvoja proiz-
voda u skladu sa irim potrebama destinacije.
Ukoliko se prati VICE model, mogue je razviti takav destinacijski marketing
program koji e zadovoljiti potrebe svih interesnih grupa. Takav program potom
postaje instrument promocije, prodaje i jaanja vrednosti, kulture i naslea des-
tinacije za sve uesnike. To moe biti veoma mono sredstvo, posebno meu
stanovnitvom koje je i redovan posetilac destinacije. Program marketinga moe
biti iskorien i kao podsticaj turistikoj privredi da se pridrui aktivnostima u vezi
sa kvalitetom, lokalnom razliitou, Lokalnom agendom 21 i odrivou. Uko-
liko se obezbedi uspean rezultat realizacije programa marketinga, obezbedie se
i vrsta povezanost turistike privrede sa strategijom destinacije. Uspeh programa
marketing aktivnosti e se bitno uveati ukoliko postoji meusektorsko partner-
stvo ili udruivanje u turizmu ili forum koji e predstavljati turistiku privredu.
Zajednica: lokalni planovi turizma
Ukoliko se eli poslovanje u odrivoj destinaciji, potrebno je da se u punoj meri
ukljue razliite lokalne zajednice. Neke destinacije ve imaju dobre mree u
turizmu, koje povezuju interese zajednice u VICE model kroz lokalne grupe za
turizam ili forume. Efikasan nain za pokretanje mree je objedinjavanje pred-
stavnika lokalne turistike privrede, lokalnih organa vlasti, privredne komore i
grupa stanovnitva u cilju pripreme lokalnog akcionog plana razvoja turizma u toj

oblasti. Ovaj plan moe biti samo lista prioritetnih pitanja ili obuhvatniji lokalni
plan zajednice za razvoj turizma.
Lokalno strateko partnerstvo je idealno sredstvo kojim upravljai destinacije
povezuju podrku zajednice sa sopstvenim delovanjem. Najbolji nain je koris-
titi lokalno strateko partnerstvo da bi se formirala mrea aktivnosti u turizmu
koju ine predstavnici svih zajednica povezanih u lokalne grupe za turizam. Svaka
grupa moe imati sopstveni plan i biti povezana sa procesom realizacije strate-
gije destinacije kroz akcioni tim za turizam koji je vezan za upravljaku strukturu
lokalnog stratekog partnerstva. Lokalni lanovi iz turistike privrede/udruenja
mogu podstai formiranje lokalnih grupa za turizam, a iskustva pokazuju da esto
lokalno stanovnitvo preuzima ovu ulogu na dui rok.
Okruenje: Lokalna agenda 21 / Program odrivog turizma
Bez obzira da li se radi o gradskoj, primorskoj, seoskoj ili nekoj drugoj destina-
ciji, njeno okruenje je nesumnjivo njena najvea vrednost. Upravljanje uticajima
turizma i posetilaca na ovu sutinsku vrednost je najvaniji zadatak menadera
destinacije. Okruenje je bitan predmet upravljanja, jer postoje mnoge interesne
grupe i pojedinci u turizmu od kojih se neki ponaaju u suprotnosti sa ouvanjem
okruenja.
Najbolji nain da menader destinacije na dobar nain upravlja okruenjem jeste
da spoji veliki broj razliitih interesa u jednu grupu za razvoj i implementaciju
Lokalne agende 21 za turizam/Programa za odrivi razvoj i ostvari plan koji e
dovesti do toga da Lokalna agenda 21 za turizam bude deo strategije destinacije.
Korienje VICE modela e ukljuiti stvaranje specifinih lokalnih programa ili
uee u predloenoj emi odrivosti na nacionalnom nivou. Ostali vani zadaci
menadera destinacije su uvoenje i nadgledanje programa upravljanja poseti-
ocima i uticaja koji turizam ima na lokalne proizvode, biodiverzitet, planiranje/
razvoj, saobraaj i odrive elemente istraivanja turizma, kvaliteta, edukacije,
marketinga, informacija i informacionih tehnologija.
Stvaranje grupe za razvoj i implementaciju Lokalne agende 21 za turizam objedi-
njuje veliki broj razliitih pitanja i interesa koji su obino izvan direktne kontole
menadera destinacije, kako u okviru same lokalne vlasti tako i u itavoj desti-
naciji. Idealno bi bilo, imajui u vidu da grupa za razvoj i implementaciju Lokalne
agende 21 za turizam okuplja veliki broj ljudi, da se ona sastaje povremeno, dva
do tri puta godinje, ali da odrava redovne kontakte preko aktivnosti podgrupa i
kroz redovno obavetavanje. lanovi grupe bi trebalo da budu organi i pojedinci
unutar DMO zadueni za planiranje, zatitu ivotne sredine, odnose sa javnou,
administrativne usluge, kontrolu razvoja, kao i spoljne organizacije: predstavnici
privrede i zajednice, saobraajnih organizacija, nacionalnih parkova, agencija za
zatitu prirodne sredine, vlasnika zemljita. Ovaj proces obezbeuje da interesne
grupe iz okruenja doprinose strategiji destinacije i akcionom planu udruujui
razliite interese.

Navedeni programi treba da budu povezani sa svim drugim elementima lokalnog
modela kako bi se formirala sveobuhvatna strategija upravljanja destinacijom i akcioni
plan, uz dogovorene indikatore uspenosti i definisane odgovornosti svih interesnih gru-
pa.

Nakon definisanja vanosti pristupa odrivog turizma na nacionalnom i lokalnom
nivou i naina na koji on moe bude sproveden u praksi, sledi implementacija kroz
pripremu i primenu plana/strategije upravljanja destinacijom. Ovaj plan treba da ima za
cilj da obezbedi sprovoenje nacionalne strategije uz uzimanje u obzir prioriteta same
destinacije i ukljuivanje svih interesnih grupa prema VICE modelu. Neophodna je flek-
sibilnost da bi se uspeno zadovoljile potrebe svake pojedine destinacije uz istovremenu
interakciju sa nacionalnim programima i inicijativama. Proces planiranja treba da ima za
cilj da uoi i efikasno reava bilo koji konflikt koji moe postojati izmeu nacionalnih i
lokalnih prioriteta i da ostvaruje korist od zajednikih prioriteta.
Upravljanje destinacijom treba shvatiti kao proces kontinuiranog napretka ka rastu
kvaliteta ukupnog proizvoda destinacije, pratei najvanije faze ciklusa poslovnog plani-
ranja: prikupljanje informacija, planiranje, razvoj i praenje/evaluacija. Ove etiri faze
ine strukturu koja podrava razvoj i implementaciju plana upravljanja. Vano je stalno
imati u vidu da svaka od ovih faza mora biti sprovedena u partnerstvu sa najvanijim
interesnim grupama (posetioci, turistika privreda, zajednica i okruenje).
Imajui u vidu sve navedene izazove ostvarivanju koncepta odrivog razvoja turizma,
moguno je ukazati na inioce koji bi predstavljali naine reagovanja odnosno davanja
odgovarajuih odgovora na izazove a tiu se uspostavljanja: stratekog okvira odrivosti,
odrivog razvoja turistikih destinacija i proizvoda i stalnog odvijanja i praenja procesa
odrivog turizma. to tie uspostavljanja odrivosti turistikih destinacija i proizvoda,
re je o primeni sledeih pristupa i principa odrivosti (23, str. 52-53);
princip zagaiva plaa ukljuivanje trokova za izazvana zagaenja u cenu
proizvoda i usluga (npr. naknada za transportne aktivnosti, trokovi izdavanja
dozvola i odlaganja otpada i dr.);
princip prevencije procena i minimiziranje rizika preduzimanjem odgova-
rajuih preventivnih mera za smanjenje i izbegavanje rizika i teta u ivotnoj
sredini u procesu planiranja razvoja turistike destinacije i proizvoda;
ivotni ciklus proizvoda uzimanje u obzir svih uticaja na okruenje u toku
ivotnog ciklusa turistikog proizvoda
razmatranje i vrednovanje vie opcija razvoja destinacije, proizvoda i izbor naj-
povoljnije opcije sa aspekta odrivog razvoja turizma i podruja u celini;
potovanje odrivih granica razvoja- spremnost i sposobnost da se ogranii
razvoj turizma ili obim turistikih kretanja u skladu sa zahtevima odrivosti
odnosno sa noseim kapacitetom destinacije.

1. Objasnite znaaj podruja, interesa i instrumenata konkurentske borbe u okviru

triju osnovnih nivoa konkurentnosti
2. Objasnite osnovne grupe komparativnih prednosti na primeru konkretne
turistike destinacije
3. Objasnite jedan od osnovnih oblika konkurentnosti na primeru konkretne
4. Koje su osnovne razlike i slinosti izmeu pojedinih modela konkurentnosti
turistike destinacije?
5. U emu su prednosti a u emu nedostaci Indeksa konkurentnosti Svetskog
ekonomskog foruma (WEF)?
6. Ocenite opti indeks i podindekse konkurentnosti turizma Srbije utvrene na
osnovu metodologije Svetskog ekonomskog foruma
7. Predstavite lanac vrednosti na primeru konkretne turistike destinacije
8. Naznaite primarne i sekundarne aktivnosti u okviru lanca vrednosti na primeru
konkretne turistike destinacije
9. Odredite znaaj pojedinih faza razvoja turizma od idealizma do realnosti s
posebnim osvrtom na mesto i ulogu odrivog razvoja na nivou turistikih desti-
nacija
10. U emu je znaaj VICE modela kao osnove za odrivo upravljanje lokalnom turi-
stikom destinacijom?

LITERATURA
1. Asch, D, Wolfe, B., New Economy New Competition: the Rise of the Customer, St. Martins
Press/Palgrave, New York, 2001.
2. Raboti, B., Turistiko voenje u savremenom turizmu, doktorska disertacija, Univerzitet
Singidunum, Beograd, 2009, http://www.singipedia.com/content/785-Turisticko-voden-
je-u-savremenom-turizmu
3. Ritchie, B.R.J., Crouch, G., The Competitive Destination A Sustainable Tourism Perspec-
tive, CABI Publishing, Wallingford, 2003.
4. Kozak, M., Baloglu, S., Managing and Marketing Tourist Destinations, Routledge, New
York, 2011.
5. Hasan, S., Determinants of Market Competitiveness in an environmentally Sustainable
Tourism Industry, Journal of Travel Research, February 2000.
6. Porter, M.E., The Competitive Advantage of Nations, Free Press, New York, 1990.
7. Wei C. H., Competitiveness in the Tourism Sector - A Comprehensive Approach from Eco-
nomic and Management Points, Physica-Verlag HD, 2008.
8. Toit, L., i dr., The sources of comparative advantage in tourism, Stellenbosch Economic
Working Papers, No. 01, 2010.
2009.
10. Vahnove, N., The Economics of Tourism Destinations, Elsevier Butterworth-Heinemann,
Oxford, 2005.
11. Dwyer, L., Kim, C., Destination Competitiveness: A model and Determinants, Curent Issues
in Tourism, Vol. 6, No. 5, 2003.
12. World Economic Forum, Travel&Tourism Competitiveness Report, 2009.
13. Porter M., Competitive Advantage, The Free Press, New York, 1985.
15. Carter, R., Fabricius, M., Introduction to Destination Management, World Tourism Or-
ganization Seminar, Adis Ababa, 2006.
16. Dowling, R., Tourism and environmental integration: The journey from idealism to real-
ism u: C. Cooper and A. Lockwood, eds., Progress in Tourism, Recreation and Hospital-
ity Management Vol.4, London. Belhaven Press ,1992,
17. Butler, R. Sustainable tourism-looking backwards in order to progress? u: C. M. Hall and
A.A. Lew Sustainable Tourism: A Geographical Perspective, Longmann, Essex, 1998.
18. Liburd, J., Introduction to Sustainable Tourism Development, u: Liburd, J, Edwards, D.,
Understanding the Sustainable Tourism Development, Goodfellow Publishers, Ltd, Ox-
ford, 2010.
19. Jafari, J., Research and scholarship: The basis of tourism education, Journal of Tourism
Studies 1(1), , 1990.
20, Tourism Education Futures Initiative, A Values-based Framework for Tourism Education:
Building the Capacity to Lead, 2009.
21. Butler, R., Sustainability or Stagnation? Limits on development in tourist destinations, Eu-
ropean Journal of Tourism, Hospitality and Recreation, Vol. 1, No. 1, 2010.
22. Climpson, A., Sustainable Destination Management: the VICE model, http://www.in-
sights.org.uk/articleitem.aspx?title=Sustainable+Destination+Management%3A+the+VI
CE+model.
23. Maksin, M., i dr., Menadment prirodnih i kulturnih resursa u turizmu, Univerzitet Singi-
dunum, Beograd, 2009.

G o lija

,
C

9 Upoznati se sa bitnim karakteristikama i sadrajem procesa

upravljanja turistikom destinacijom
9 Razumeti kljune funkcije organizacionih oblika upravljanja
turistikom destinacijom
9 Razumeti osobenosti organizacionih oblika upravljanja turistikom
destinacijom
9 Upoznati se sa nainima primene koncepta klastera na nivou
9 Upoznati se sa znaajem i oblicima primene javno-privatnog
partnerstva u okviru turistike destinacije

4. OSNOVE PROCESA UPRAVLJANJA
TURISTIKOM DESTINACIJOM
4.1. KARAKTERISTIKE PROCESA UPRAVLJANJA

Konkurentnost izmeu turistikih destinacija je jedno od bitnih obeleja savre-

menih tendencija na turistikom tritu. Tenja za postizanjem konkurentnosti, i to
na dugorono odrivoj osnovi, se proima sa tenjom za stvaranjem sklada izmeu
raznovrsnih efekata razvoja turizma (ekonomskih, socio-kulturnih i envajronmental-
nih). Jedino na toj osnovi se moe govoriti o efektivnosti razvoja turistike destinacije
na osnovu isporuivanja vrednosti potroaima/turistima koje su superiornije u odnosu
na konkurenciju.
Razmatrane karakteristike turistike destinacije, pre svega brojnost i raznovrsnost
elemenata kao i interesnih grupa/uesnika, istiu znaaj njihovog usklaivanja u cilju
maksimizovanja vrednosti za posetioce/turiste uz istovremeno obezbeivanje koristi za
lokalnu zajednicu, kao i odgovarajuu odrivost razvoja. Odnosno, destinacije predstav-
ljaju amalgam proizvoda koji zajednikim delovanjem stvaraju turistiko iskustvo za
potroae nalazei se u samom srcu turizma kao sistema (1, str. 75). Veliki broj proizvoda
i uesnika/interesnih grupa uz kompleksnost upravljakih i politikih veza ine da se up-
ravljanje na nivou turistike destinacije smatra jednim od sloenijih. Sutina sloenosti
je u potrebi da se mnogobrojne zainteresovane strane podstaknu na saradnju umesto na
konkurenciju i da se objedine resursi kako bi se stvorio sistem integralnog upravljanja i
usmeravanja i isporuivanja ponude.
Neke od bitnih karakteristika procesa upravljanja turistikim destinacijama, proizale
iz rezultata istraivanja u Engleskoj, koje ima, u svakom sluaju, ire znaenje, mogle bi
se sumirati u sledeem: (2, str. 21-25)
a. svaka destinacija posluje u jedinstvenom irem envajronmentalnom i politikom
kontekstu i shodno tome ne postoji plan strukture organizacija koje upravljaju
turistikim destinacijama (destinacijske menadment organizacije) koji bi bio je-
dinstven za upravljanje svim destinacijama;
b. mnoge destinacije se suoavaju sa znaajnim problemima u pribavljanju finansij-
skih sredstava, kao i u vezi sa prihodima u celini, to je posebno naglaeno zbog
smanjenog ili promenljivog uea javnog sektora;
c. znaajnija sredstva mogu biti raspoloiva za turizam kada je on u celini povezan sa
programima obnove destinacija;
d. sve destinacije poinju da usvajaju pristup koji je zasnovan na veoj komercijali-
zaciji kroz obezbeivanje/prodaju razliitih usluga ili kroz partnerstva sa privre-
dom;
PROCE URAJANJA TURTKO DETNACJO 107

e. partnerstva imaju manje uspeha u destinacijama koja se nalaze u zrelim fazama
ivotnog ciklusa gde se ne oekuju znaajnija finansijska ulaganja;
f. potrebno je znaajno poverenje kako bi se privreda ukljuila u nove strukture;
g. kljuni predstavnici privrede su bitni uesnici u partnerstvima u upravljanju des-
tinacijom;
h. dugoroni evolutivni pristup promenama je preporuljiviji u odnosu na radikalne
promene;
i. potreban je pozitivni pristup funkcionisanju partnerstva, na bazi uzajamnog pove-
renja, kao i sposobnost za stalno nalaenje novih pristupa u okviru stalnog ciklusa
promena;
j. smatra se da su lokalne vlasti sada, a i bie u budunosti, kljuni akter u odravanju
neutralnosti novih organizacionih struktura;
k. potrebna je snana politika volja, koja se odnosi na potrebu za nastavljanjem in-
vestiranja u turizam, da bi uspeno funkcionisale alternativne strukture u situaciji
kada se njihovim osnivanjem ne ostvaruju znaajnije utede;
l. holistiki pristup upravljanju destinacijama se smatra kljunim za budue uspeno
upravljanje destinacijama.
Upravljanje turistikim destinacijama podrazumeva saradnju kroz snano partner-
stvo izmeu privatnog i javnog sektora, posebno lokalne zajednice, na osnovu zajednike
vizije. Vostvo tim partnerstvom treba da pripadne posebnoj organizaciji za upravljanje
turistikom destinacijom koja treba da obezbedi neophodno zajednitvo u ostvariva-
nju usvojenih ciljeva. Osnova za efektivno upravljanje destinacijom je usvajanje i pri-
mena jasne konkurentske strategije u cilju stvaranja konkurentske prednosti, kreiranja
raspoznatljivog brenda i isporuivanja superiorne vrednosti za potroae.
Efektivno upravljanje turistikom destinacijom moe doneti sledee prednosti (3, str. 9):
a. obezbeivanje konkurentske prednosti koja se mora zasnovati na: prvo, jakom i
jedinstvenom pozicioniranju na osnovu ponude razliitog tipa iskustava u odno-
su na druge destinacije i, drugo, na isporuivanju iskustava odlinog kvaliteta uz
superiornu vrednost u odnosu na uloeni novac
b. osiguravanje odrivosti turizma koje podrazumeva odravanje integriteta ivotne
sredine i spreavanje drutvenih i kulturnih konflikata
c. irenje efekata turizma nastalih potronjom turista i sledstvene koristi kroz
podrku razvoju proizvoda i usluga vezanih za lokalnu zajednicu, podrku ru-
ralnom turizmu, unapreenje razvoja malih preduzea, prouavanje potencijala
zanatstva i dr.
d. rast prihoda od turizma na osnovu poveanja duine boravka turista, poveanja
prosene potronje turista i smanjenja sezonalnosti turistikog prometa uz pomo
odgovarajueg prostornog planiranja i marketing aktivnosti
e. izgradnja snanog identiteta brenda na osnovu stalnog isporuivanja superiorne
vrednosti ime se poveava lojalnost brendu i poveava broj boravaka lojalnih
turista.

Imajui u vidu navedeno, proces upravljanja turistikom destinacijom moe biti de-
fisan kao proces donoenja strategijskih, organizacionih i operativnih odluka da bi se
upravljalo procesom definisanja, promocije i komercijalizacije turistikog proizvoda
destinacije i kreirao uravnoteeni i odrivi promet posetilaca/turista koji je dovoljan da
zadovolji ekonomske potrebe lokalnih aktera u destinaciji (4, str. 5).
Uspeno upravljanje turistikom destinacijom ukljuuje tradicionalna znanja iz
oblasti ekonomskog i poslovnog upravljanja uravnoteena sposobnostima za envajron-
mentalno upravljanje (5, str. 418-419). Ekonomsko i poslovno upravljanje ukljuuje
znanja iz oblasti strategijskog planiranja u cilju razvoja destinacije, marketinga desti-
nacije, upravljanja ljudskim resursima potrebnim za kreiranje kvalitetnih iskustava za
posetioce, upravljanje finansijskim resursima i investicijama potrebnim za podrku raz-
voju i sposobnost za razvoj organizacionih umea u cilju koordinacije i obezbeivanja
isporuke bitnih usluga.
Sposobnosti za envajronmentalni menadment su veoma bitne za efektivno voenje
turistike destinacije i ukljuuju znanja i umea u vezi sa zatitom ivotne sredine (vazdu-
ha, vode, uma, biljaka i ivotinja), odravanjem i poboljavanjem socio-kulturnog in-
tegriteta destinacije kao i sposobnost za efikasno upravljanje ljudskim prisustvom u
destinaciji (upravljanje posetiocima i upravljanje u odnosu na lokalno stanovnitvo/za-
jednicu).
I razvoj i upravljanje resursima iziskuju potrebu za postojanjem menadment infor-
macionog sistema turistike destinacije koji treba da podri formulisanje strategije raz-
voja turistike destinacije, definisanje politika, donoenje svakodnevnih odluka i ukupno
ocenjivanje performansi destinacije. Ovaj sistem treba da ima dve komponente: kontrol-
nu i istraivaku. Kontrolna komponenta treba da obezbedi interesnim grupama, poseb-
no DMO, podatke o performansama destinacije u odnosu na odabrane pokazatelje kao
i da obavlja tzv. envajronmentalno skeniranje u cilju ukazivanja na neke od negativnih
uticaja na ivotnu sredinu. Istraivaka komponenta obezbeuje istraivaku osnovu za
formulisanje strategija i politika.
Upravljanje turistikom destinacijom, u sutini, predstavlja koordinisano upravljanje
svim elementima turistike destinacije na osnovu strategijskog pristupa kojim se pove-
zuju sve bitne komponente turistike destinacije, ime se usredsreuju napori u okviru
destinacije i umanjuju jazovi/gepovi u procesu upravljanja.
Bitne elemente destinacije (atrakcije, usluge i objekti, dostupnost, ljudski resursi i
imid) podravaju marketing aktivnosti, kako bi posetioci bili privueni da posete des-
tinaciju, i usluge u okviru destinacije, koje obezbeuju da oekivanja posetilaca/turista
budu ispunjena u okviru same destinacije. U okviru tog procesa, organizacija za uprav-
ljanje destinacijom koja se naziva i destinacijskom menadment organizacijom (DMO)
ima vodeu i koordinirajuu ulogu.
Uspeh marketing aktivnosti i procesa isporuivanja odgovarajueg iskustva zasno-
van je na i zavisan je od postojanja odgovarajueg okruenja (prirodnog, drutvenog,

ekonomskog) podsticajnog za razvoj turizma. Stvaranje takvog okruenja ukljuuje, kao
to je ve naznaeno: planiranje i stvaranje infrastrukture, razvoj ljudskih resursa, razvoj
proizvoda, razvoj tehnologije i sistema i srodne delatnosti i nabavku.
Slika 4.1. Proces upravljanja turistikom destinacijom
Kljune funkcije u okviru destinacijskog marketinga, kao dela procesa upravljanja

turistikom destinacijom, su: promocija destinacije koja ukljuuje brendiranje i imid
destinacije, kampanje za pospeivanje poslovanja posebno mikro, malih i srednjih
preduzea, objektivni sistem informisanja, sistem rezervisanja i menadment odnosa sa
kupcima (CRM). Marketinke aktivnosti, posebno promocija, mogu se voditi na nivou
turistike destinacije ili za vie destinacija ili regiona kako je to predstavljeno slikom 4.2.
Isporuka u okviru destinacije obezbeuje kvalitet svakog dela iskustva/doivljaja po-
setilaca/turista i ukljuuje: koordinaciju u okviru destinacije i upravljanje, posebno u ok-
viru javnog sektora u cilju kvaliteta doivljaja, uvoenje proizvoda, razvoj i upravljanja
dogaajima, razvoj i upravljanje atrakcijama, obuku i obrazovanje, poslovno savetovanje
i strategije, istraivanje i razvoj, to je prikazano slikom 4.3.

Slika 4.2. Destinacijski marketing
Izvor: 3, str. 5
Slika 4.3. Isporuka u okviru destinacije
Izvor: 3, str. 6

Upravljanje turistikom destinacijom je u sutini usmereno na postizanje i ouvanje
odrive konkurentske prednosti. Jedan od preduslova za to je i odgovarajue upravljanje
vrednostima za potroae (Customer value management/CVM). Osnova za stvaranje
vrednosti za potroae, a time i za kreiranje odgovarajuih konkurentskih strategija,
je Porterov konkurentski sistem. Vrednost za potroae je jaz/razmak izmeu onoga to
potroa smatra da je korist i troka/cene te koristi u odnosu na konkurentsku desti-
naciju.
Upravljanje vrednou za potroae je kljuna strategija kojom se moe uticati na
konkurentsku poziciju turistike destinacije stvaranjem odgovarajuih proizvoda/usluga
i promocijom relativne pozicije odnosa koristi/trokovi. S druge strane, upravljanje vred-
nostima za potroae (CVM) utie i na upravljanje i organizacionu strukturu turistike
destinacije jer podrazumeva specifine odgovornosti i izazove za menadere, organizaci-
je i sisteme upravljanja.
Potpuno usmerenje na potroae i elja za saradnjom u procesima koji se odvijaju i
izvan destinacijskih menadment organizacija moe pomoi da se stvori organizaciona
kultura koja e CVM pretvoriti u bitno sredstvo upravljanja turistikom destinacijom.
Da bi se upravljanje vrednou za potroae primenilo na nivou turistike destinacije
potrebno je (6, str. 21):
odrediti konkurentsku poziciju kako bi se identifikovali postojei konkurenti,
obezbediti da se upravljaki i organizacioni sistemi prilagode izazovima koje
poseduje CVM,
primeniti pretpostavke za stvaranje vrednosti ponuenih proizvoda i usluga
za potroae,
odrediti i proceniti sve opipljive i neopipljive komponente kvaliteta i cene koje
dodaju vrednost,
stalno meriti i analizirati kvalitet i cenu u odnosu na konkurenciju,
odrediti kako potroai opaaju odnos cena/uinak i obim njihove osetljivosti
na cenu i kvalitet,
oceniti poziciju konkurenata i predvideti njihove budue strategije kao i nji-
hov uticaj na sopstvenu konkurentsku poziciju,
stalno poboljavati vrednost za potroae kao bitnu pretpostavku za suprot-
stavljanje konkurenciji i opstanak na tritu.
Pitanjem upravljanja vrednou za potroae u cilju stvaranja konkurentske pred-
nosti i, sledstveno tome, liderstvom i koordinacijom kljunih elemenata turistike des-
tinacije bavi se posebna organizacija za upravljanje turistikom destinacijom, odnosno
destinacijska menadment organizacija.

4.2. ORGANIZACIONI OBLICI UPRAVLJANJA
Organizacije za upravljanje turistikom destinacijom su odgovorne za ukupno up-

ravljanje (planiranje, organizovanje, kontrolu i voenje/liderstvo podrujem) i za predu-
zimanje akcija u cilju postizanja definisanih ciljeva. One predstavljaju najnoviji koncept
organizacionog funkcionisanja upravljanja destinacijom i ukljuuju uesnike iz javnog i
privatnog sektora koji deluju po modelu partnerstva i u smislu zastupljenosti i u smislu
finansiranja. Bitne prednosti ovako posmatrane organizacije tiu se kredibiliteta u svoj-
stvu stratekog lidera u marketingu i razvoju turistike destinacije kao i sposobnosti da
podri partnerstvo sa privredom i slubama i agencijama javnog sektora, radi saradnje
iji je cilj definisanje i ostvarivanje kolektivne vizije destinacije.
Oblici organizovanja na nivou turistike destinacije su prvenstveno bili zasnovani na
voenju marketinkih aktivnosti zbog ega se i ovaj tip organizacija uobiajeno naziva
destinacijskim marketing organizacijama (DMaO). Prva nacionalna turistika organi-
zacija (NTO), koja je po osnovnim funkcijama bila destinacijska marketing organizacija
(DMaO), osnovana je jo 1901. godine na Novom Zelandu. Nakon toga one se osnivaju
i u drugim zemljama: u Francuskoj 1910. godine, u Italiji 1919. godine te nakon toga
i u drugim, preteno evropskim zemljama, to rezultira osnivanjem Meunarodnog
udruenje za turizam koje je okupljalo oko trideset NTO tog perioda u Evropi. Nakon
Drugog svetskog rata, 1946. godine, postojalo je sto NTO irom sveta okupljenih pod
okriljem IUOTO (Meunarodne unije zvaninih turistikih organizacija) koja je bila
prethodnik Svetske turistike organizacije (UNWTO) (7, str. 37-40). Danas, Svetska
turistika organizacija okuplja 154 drave, 7 teritorija i preko 400 pridruenih lanova.
Treba, meitim, napomenuti da ne postoji globalna meunarodna organizacija koja oku-
plja NTO i/ili nacionalne DMO jer u sluaju UNWTO lanice su ministarstva nadlena
za turizam.
Jedno od osnovnih pitanja u razmatranju organizacionih oblika upravljanja
turistikim destinacijama odnosi na razlikovanje izmeu pojma destinacijskih market-
ing organizacija (DMaO) i destinacijskih menadment organizacija (DMO). Tradiciona-
lan pristup, kako u literaturi tako i u praksi, definisao je ovaj tip organizacija kao market-
ing organizacije. Meutim, razvojem turizma kao i ukupnim posledicama toga razvoja
u prvom planu se nalo pitanje usklaivanja aktivnosti sve brojnijih aktera koji posluju
u turistikoj destinaciji i u vezi sa turistikom destinacijom. Time se teite rada ovog
tipa organizacija proiruje na ukupno upravljanje razvojem turistike destinacije istovre-
meno zadravajui marketing kao jedno od osnovnih i glavnih podruja rada. Potrebno
je istai da je u pitanju proces koji je u veini zemalja u poetnoj fazi, odnosno u fazi
stvaranja zakonskih i institucionalnih osnova za preobraaj DMaO u DMO.
Za uspeh u funkcionisanju destinacijske menadment organizacije potrebno je obez-
bediti odreene preduslove od kojih posebno treba izdvojiti:

Postojanje efikasnog modela i strukture:
Zahteva fleksibilniju strukturu upravljanja: najuspeniji modeli obuhvataju
zajedniko uee javnog i privatnog sektora kombinovano sa znaajnim uti-
cajem lokalnih organa vlasti i lokalne turistike privrede
Jako liderstvo i efikasnije partnerstvo
Zajedniku posveenost ostvarenju rezultata
Vizija i liderstvo:
Vizija je kreirana ukupna slika eljene budunosti destinacije i sutinska kom-
ponenta turistike politike koja treba da obuhvati sve elemente neophodne za
postizanje konkurentnosti odnosno konkurentske prednosti destinacije
Vizija daje pravac razvoja
Na putu ka ostvarenju vizije, uesnici koji esto mogu imati razliite stavove i
mogunosti uticaja treba da formuliu zajedniki stav (jasan oseaj za svrhu,
zajednike ambicije).
Imajui u vidu nain doprinosa razvoju turizma, DMO mogu imati sledee funkcije
(8, str. 4-5):
Pokreta ekonomskog razvoja (stvaranje novih prihoda, zaposlenosti, poreskih
prihoda, doprinos diversifikaciji lokalne ekonomije);
Marketar destinacije (prenosi najpogodniju sliku izabranom ciljnom
trinom segmentu o destinaciji, atrakcijama, objektima i sl.);
Koordinator turistike privrede (pravilno je usmeravajui i umanjujui podele
kako bi im obezbedila uee u koristima od razvoja turizma);
Kvazi-javni predstavnik (daje legitimitet turistikoj privredi i zatitnik je indi-
vidualnih i grupnih posetilaca);
Graditelj ponosa destinacije (poveava kvalitet ivota u destinaciji i predstav-
lja organizaciju na koju se oslanjaju podjednako i turisti i lokalno stanovnitvo
destinacije).
Ukupne aktivnosti DMO se mogu podeliti u dve osnovne grupe: interni razvoj desti-
nacije (IRD) i eksterni destinacijski marketing (EDM). IRD se odnosi na vie elemenata u
okviru same destinacije (uesnike/interesne grupe, lokalnu zajednicu i dr.) dok se EDM
odnosi na promociju, upravljanje posetiocima i informacije i istraivanje (9, str. 13-14).
Izbor konkretnih aktivnosti u okviru IRD i EDM zavisi od njihovog znaaja za ostvari-
vanje ciljeva DMO, raspoloivih resursa kao i od sveobuhvatne analize okruenja.

Kljuni element ovih aktivnosti odnosi se na obezbeivanje kvaliteta usluga u okviru
destinacije koji neposredno utie na stepen zadovoljavanja potreba potroaa. Te ak-
tivnosti se mogu podeliti na aktivnosti podrke, koje omoguavaju DMO da funkcionie

kao veza izmeu potroaa i destinacijske ponude, i aktivnosti vieg nivoa koje moe
sprovoditi sama DMO ili i interesne grupe u destinaciji. Uspenost DMO se moe meriti
na osnovu njene sposobnosti da koordinira aktivnosti uesnika/interesnih grupa u ok-
viru destinacije.
Bitne aktivnosti u okviru IRD su sledee (9, str. 13):
a. aktivnosti podrke
informacije i istraivanje
upravljanje posetiocima
b. aktivnosti vieg nivoa
ljudski resursi i razvoj vetina
upravljanje resursima
finansijski kapital
upravljanje krizama

Odnosi se na operativne ili taktike marketing aktivnosti DMO koje slede nakon
primene strategijskih marketing aktivnosti kojima se uobliava imid, brendira i pozi-
cionira turistika destinacija. Ove aktivnosti se primenjuju u cilju podsticanja posete des-
tinaciji i obuhvataju, pre svega, sve oblike direktnih i masovnih marketing komunikacija.
Osnovna uloga DMO moe se svesti na (10):
a. Liderstvo strategijsko usmeravanje i visok nivo strunosti
b. Planiranje
formulisanje politika i strategija za konkurentsku prednost
definisanje razvojnih i marketing planova
ustanovljavanje poslovnih/biznis planova
c. Organizovanje
rukovoenje/koordiniranje isporuke planova
kreiranje odgovarajue organizacione strukture i procesa
podsticanje partnerstava
obezbeivanje finansijskih sredstava
stvaranje prilika za preduzetnike
d. Upravljanje rezultatima
merenje i ocena rezultata
upravljanje kontrolom
utvrivanje jazova/gepova i reakcija u vezi sa njima.

U sutini, kljune oblasti aktivnosti DMO jesu sposobnosti :
a. da deluju kao strategijski lideri u marketingu i razvoju turistike destinacije spo-
sobnost za liderstvo i ekspetizu
b. za omoguavanje partnerstava sa i u okviru privrede i delova javnog sektora u cilju
saradnje na ostvarivanju zajednike vizije destinacije.
Teritorijalno rasprostiranje aktivnosti DMO se razlikuje po pojedinim zemljama i
grupama zemalja ali se u najveem broju sluajeva ove aktivnosti odvijaju na nacional-
nom, regionalnom i lokalnom nivou. U tom kontekstu, aktivnosti na nacionalnom nivou
su preteno strategijskog karaktera, na lokalnom nivou operativnog karaktera, dok re-
gionalni nivo predstavlja mogunost za razne vrste kombinovanja strategijskih i opera-
tivnih aktivnosti to je i predstavljeno sledeom tabelom.
Tabela 4.1. Tipine uloge i odgovornosti nacionalni, regionalni (provincijski) i

lokalni nivo
egionalni
acionalni Lokalni
ipine uloge i odgovornos
(provincijski)
nivo nivo
nivo
Promocija desnacije, ukljuujui brendiranje i imid

Kampanje podscanja biznisa posebno MMSP
(mikro, malih i srednjih preduzea)
Nepristrasno pruanje informacija
Poslovi i olakavanje rezervisanja
Koordinacija u upravljanju desnacijom
Informacije i rezervacije za poseoce
Obuka i obrazovanje
Poslovni save
Uvoenje proizvoda
Razvoj i upravljanje dogaajima
Razvoj i upravljanje atrakcijama
Strategija, istraivanje i razvoj
Izvor: 3, str. 135
Organizacije koje se bave upravljanjem razvojem turizma na nacionalnom nivou

najee se nazivaju nacionalnim turistikim organizacijama (NTO). Ove organizacije u
veini turistiki razvijenih zemalja sveta predstavljaju osnovni oblik organizovanja u vezi
sa marketingom zemlje kao turistike destinacije. To se posebno odnosi na korienje
promocije kao instrumenta marketinga.

NTO imaju na raspolaganju dva osnovna pristupa:
korienje samo jednog od instrumenata marketing miksa promocije,
odnosno trinog komuniciranja,
primenu strategije marketing podrke.
Korienjem prvog pristupa NTO ograniava svoje aktivnosti samo na optu
turistiku propagandu i ostale tradicionalne oblike promotivnih aktivnosti. Osnovnim
ciljem smatra se adekvatno pozicioniranje turistike destinacije na tritu, odnosno
stvaranje odreenog imida u cilju diferenciranja prema konkurenciji. Primena ovog
pristupa moe se oceniti neodgovarajuom sa stanovita ostvarivanja ukupnih, irih
ciljeva marketing aktivnosti na makro nivou.
Definisanje odgovarajueg mesta NTO u okviru organizovanja turizma na makro
nivou zahteva iri obim marketing aktivnosti, odnosno primenu pristupa koji moe
biti nazvan marketing podrkom. Sr ovoga usmerenja izraava se u uspostavljanju
odgovarajuih veza i saradnje sa turistikom i ostalom privredom. Na taj nain, najpot-
punije se odraava specifinost primene marketinga u turizmu, koja proizlazi iz potrebe
za posebnim organizovanjem i primenom marketing aktivnosti kako na mikro, tako i na
makro nivou.
Kao osnovne pretpostavke za primenu ovoga pristupa mogu biti izdvojeni:
postojanje posebnih ciljeva, koji proizlaze iz politike dravnih organa i mogu
biti izraeni u ekonomskim, socijalnim i envajronmentalnim terminima,
odnosno kao marketing ciljevi,
postojanje velikog broja turistikih podruja, proizvoda i segmenata u okviru
destinacije, od kojih su neki u fazi rasta, a neki u fazi opadanja. Uz svaki od
njih se vezuju razliiti prioriteti sa razliitim posledicama u odnosu na ostvari-
vanje ciljeva koji proizlaze iz politike dravnih organa,
nedovoljnost sredstava NTO za ostvarivanje svih marketing zadataka, to
zahteva selekciju i izbor prioriteta.
Ovaj oblik delatnosti se zasniva na irokoj saradnji izmeu NTO i celokupne turistike
privrede. U ostvarivanju ove saradnje moe se ispoljiti delovanje raznih inilaca, od kojih
treba posebno izdvojiti:
snano delovanje konkurentskog ambijenta na preduzea turistike privrede,
uz stalnu tenju za ostvarivanjem odgovarajueg profita i rasta uz mogunu
prisutnost birokratskog, odnosno nekonkurentskog ponaanja od strane
dravnih organa i NTO;
nepostojanje snanijih veza izmeu preduzea turistike privrede zbog usit-
njenosti i konflikata to se izraava, pre svega, kroz nedovoljnu aktivnost
asocijacija turistikih agencija/organizatora putovanja i hotelijera, to ih ini
slabijim partnerom,
obim komuniciranja i sporazumevanja izmeu preduzea turistike privrede
i njihovih asocijacija, s jedne strane, i, s druge strane, NTO i dravnih organa,

procenu preduzea turistike privrede o stvarnoj zainteresovanosti nosilaca
marketing aktivnosti na makro planu i o konkretnim rezultatima podrke raz-
voju turizma i samim preduzeima turistike privrede,
drutvenu odgovornost preduzea turistike privrede.
Reavanje ovih i drugih pitanja, koja se javljaju u odnosima izmeu preduzea
turistike privrede i NTO, kao i drugih organa i organizacija na makro nivou, bitno
predodreuje efekte marketing aktivnosti na makro i mikro planu.
Razvojni put NTO, kao specifinih organizacija posveenih razvoju turizma na na-
cionalnom nivou, usmeravao se ka bavljenju, osim destinacijskim marketingom, i ak-
tivnostima koje su usmerene ka obezbeivanju odgovarajueg isporuivanja vrednosti za
potroae u okviru same destinacije. U sutini, radi se o procesu preobraaja ovih organi-
zacija u destinacijske menadment organizacije. Stanje u okviru ovoga procesa najbolje
se moe uoiti na osnovu istraivanja kojim su obuhvaene 62 zemlje sprovedenog od
strane Svetske turistike organizacija (UNWTO) u saradnji sa Evropskom turistikom
komisijom (ETC) (11).
Prema ovom istraivanju, vie od 30% zemalja koje su uestvovale u istraivanju
nemaju posebnu NTO ili NTA (nacionalna turistika administracija/vladino telo
zadueno za razvoj turizma). S druge strane zajednike organizacije NTA i NTO imaju
znaajna ovlaenja i uloge u oblasti obrazovanja i obuke, donoenja propisa i kategori-
zacije (npr. hotela).
Tradicionalna struktura organizacije turizma na nivou zemlje, kakva se razvijala
posebno u Evropi poslednjih tridesetak godina, podrazumevala je da su NTA (u najveem
broju sluajeva ministarstva zaduena za turizam) delegirala marketinke, posebno pro-
motivne aktivnosti na nivou zemlje posebnim organima odnosno NTO kao zasebnim ili
polusamostalnim organizacijama odnosno dravnim ili paradravnim organizacijama.
Osnovna karakteristika takvih NTO jeste da su relativno samostalne u radu. NTA ostva-
ruju uticaj preko organa u ijem izboru imaju presudan znaaj (npr. upravni odbor, na-
dzorni odbor i direktor).
Promenom poslovne klime u globalnim okvirima, kao i pod uticajem politikih
faktora, posebno kroz proces globalizacije i ukrupnjavanja turistike privrede, uticaj
drave na turizam i turistiku privredu, kroz razne oblike podrke, vie se nije smatrao
prevashodno bitnim zbog injenice da su turistika preduzea sve vie potpadala pod
uticaj multinacionalnih kompanija.
Jedno od kljunih pitanja tie se naina voenja marketinkih, posebno promotivnih
aktivnosti na nivou zemlje kao turistike destinacije. Priroda naina funkcionisanja
i poslovnog ponaanja drave i paradravnih organizacija upuuje na zakljuak da bi
angaovanje privatnog sektora u toj oblasti bilo celishodnije. S druge strane, i ulaganje
finansijskih sredstava od strane drave u promotivne i ukupne marketinke aktivnosti
veoma esto moe rezultirati neodgovarajuim rezultatima, odnosno rezultatima koji
se ponekad i ne dovode u vezu sa realnim stanjem u razvoju turizma konkretne zem-
lje. Nedovoljno preduzetniko ponaanje NTO svakako da je razlog to se sve vei broj

vlada usmerava ka privatnom sektoru kako bi ga podstakao da preuzme, u partnerstvu
sa javnim sektorom, neke od promotivnih i marketinkih funkcija koje je tradicionalno
posredno ili neposredno obavljala vlada.
Jedan od skorijih primera u tom kontekstu odnosi se na SAD, zemlju koja je do sada
izbegavala preveliko uplitanje drave u turizam. Naime, marta 2010. godine je donet
Ukaz o promociji turizma (Tourism Promotion Act) kojim je, izmeu ostalog, osnovana
Korporacija za promociju turizma (Corporation for Travel Promotion) kao oblik javno-
privatnog partnerstva koji bi trebalo da objedini odgovornost javnog sektora (vlade) sa
strunou privatnog sektora. Aktivnosti novoosnovane organizacije e biti finansirane
doprinosom od 100 miliona USD od strane privatnog sektora i naknadom od 10 USD
koju e plaati strani turisti jednom u dve godine pri ulasku u SAD (pod uslovom da nisu
platili punu cenu vize). Osnovni razlog za uvoenje ovog oblika organizovanja promo-
tivnih aktivnosti jeste relativno opadanje znaaja SAD u meunarodnom turistikom
prometu. (12)
Pregled kljunih poslova kojima se bave NTO, uzimajui u obzir rezultate pomenutog
istraivanja UNWTO/ETC, dat je sledeom tabelom.
Tabela 4.2. Glavna podruja poslovanja/odgovornosti NTO (u %)

Sve ispivane
Podruja poslovanja NTA/NTOs NTOs
NTO
Domai turizam 70 84 63
Donoenje propisa 30 74 10
Kategorizacija i licenciranje 47 89 27
Obezbeivanje proizvoda 33 53 24
Obezbeivanje infrastrukture 42 63 32
Obuka 47 74 34
Savetovanje/tehnika podrka 53 84 39
Finansijska podrka 30 58 17
Markeng (meunarodni) 100 100 100
Markeng (domai) 73 74 73
Markeng za odmorini turizam 100 100 100
Markeng za poslovni/MICE turizam 95 100 93
Upravljanje odnosima sa potroaima 48 63 41
Razvoj proizvoda 60 74 54
Izvor: 11, str. 2.
Odgovori su podeljeni u dve grupe u zavisnosti od toga da li organizacija funkcionie

kao tipina NTO ili se radi o hibridu ozmeu NTO i NTA. Uoljivo je da NTO imaju
manji uticaj na donoenje propisa, kategorizaciju i licenciranje, obezbeivanje proizvoda

i infrastrukture, obuku, tehniku i finansijsku podrku. S druge strane, kljune aktivnosti
NTO se odnose, pre svega, na marketing u celosti, kako na meunarodnom i domaem
tritu, tako i na marketing usmeren prema pojedinim oblicima turizma.
U nedovoljno razvijenim zemljama NTO su jo uvek skoro u celini finansirane od
strane javnog sektora/drave i nalaze se u njegovom sastavu a odgovorne su NTA. U
razvijenijim privredama NTO sve vie predstavljaju oblik javno-privatnog partnerstva
koji se delom finansira od strane turistike privrede a u pojedinim sluajevima i od strane
regionalnih i lokalnih turistikih organizacija.
Podaci dobijeni spomenutim istraivanjem ETC i UNWTO takoe pokazuju da oko
75% NTO stie 75% svojih prihoda od centralne vlade (ili posebnih poreza). Uoljive su i
promene u pravcu veeg uea privatnog sektora u prihodima NTO, ali je ta tendencija
prekinuta ekonomskom krizom odnosno u toku 2008-2009. godine. Jedna od uoljivih
tendencija poslednjih godina je sve vee usmeravanje NTO ka marketingu u domaem
turizmu, to se takoe moe smatrati posledicom krize u meunarodnim turistikim
kretanjima. Istraivanje je takoe pokazalo da NTO u manjim zemljama/destinacijama
tee da imaju vei obim odgovornosti, odnosno da se pribliavaju NTA, to vai i za
zemlje koje su u prolosti pripadale tzv. komunistikom bloku.
Upravljanje turistikim destinacijama, nezavisno od nivoa (nacionalni, regionalni ili
lokalni) moe imati sledee organizacione oblike:
Postojanje odelenja u okviru dravnog organa
Partnerstvo dravnih organa, koje servisiraju sami partneri
Partnerstvo dravnih organa, koje servisira zajednika upravljaka jedinica
Prenoenje ovlaenja dravnog (dravnih) organa na privatna preduzea
Javno-privatno partnerstvo za odreene poslove, esto u obliku neprofitnog
preduzea - destinacijska menadment organizacija (DMO)
Udruenje ili preduzee osnovano iskljuivo od strane partnera iz privatnog
sektora i/ili preduzea takoe za odreene funkcije odnosno poslove.
Ukoliko bismo eleli da istaknemo prednosti i nedostatke pojedinih od navedenih
opcija, posebno u odnosu na javni i privatni sektor, one bi se mogle sumirati u sledeem
(3, str. 137):

Javni sektor
dugoroni strateki pristup
stvaranje svesti o destinaciji
javno okruenje
podrka mikro, malim i srednjim preduzeima
garancija kvaliteta

Privatni sektor
Kratkoroni taktiki pristup
Usredsreenost na prodaju
Upravljanje odnosima sa potroaima
Usredsreivanje na trine anse
Brzo donoenje odluka
Preduzetnitvo

Javni sektor
Nedostatak jasne usredsreenosti na stvaranje novih preduzetnkih mogu-
nosti
Nedovoljno efikasan u ostvarivanju komercijalnog prihoda
Protivnik rizika
Tolerie loe rezultate
Spor u donoenju odluka
Nepoverljiv prema privatnom sektoru i motivu profita
Privatni sektor
Nedostatak brige za opte javno dobro
Ogranien interes za dugorono planiranje
Ima neodgovarajue resurse
Nepoverljiv prema javnom sektoru
Jasne su prednosti ali i nedostaci kako javnog tako i privatnog sektora u upravlja-
nju turistikom destinacijom. Kljuna prednost javnog sektora je u davanju vanosti
celini odnosno u smatranju celine vanijom u odnosu na zbir njenih sastavnih delova
(holistiki pristup) kao i u davanju primata strategijskom pristupu, dok je bitna prednost
privatnog sektora u brzom i taktikom pristupu poslovanju.
Sve navedene prednosti i nedostaci upuuju na potrebu za partnerstvom izmeu
javnog i privatnog sektora. Imajui u vidu prethodno navedene osnovne opcije upravlja-
nja turistikim destinacijama, mogu se izdvojiti mogui naini uea privatnog sektora,
to je prikazano sledeom tabelom.

Tabela 4.3. Oblici uea privatnog sektora u odnosu na tip upravljanja turistikom
destinacijom
blici angaovanja privatnog sektora u okviru M
Saveto- Rad sa privat- Regis- Out-
Upravni Sektor- lan- Potro-
Oblik upravljanja davni odbor ski odbor nim asocijaci- stvo tra- sourc- ai
odbor jama cija ing
Odeljenja u okviru
dravnog organa
Partnerstvo dravnih
organa, koje servi-
siraju sami partneri
Partnerstvo dravnih
organa, koje ser-
visira zajednika
upravljaka jedinica
Prenoenje
ovlaenja dravnih
organa na privatna
preduzea
Javno-privatno part-
nerstvo za odreene
poslove
Udruenje ili
preduzee osnovano
iskljuivo od strane
privatnog sektora
Izvor: 3, str. 137.
Holistiki pristup upravljanju turistikom destinacijom podrazumeva vodeu ulogu

DMO, kao i postojanje razliitih formi partnerstava: izmeu razliitih nivoa u okviru
vlade, izmeu razliitih organizacija javnog sektora, izmeu javnog i privatnog sektora
kao i u okviru privatnog sektora. Nezavisno od konkretne organizacione forme DMO,
kljuno pitanje je nain njenog finansiranja. U tom smislu mogu se izdvojiti nekoliko
najee korienih izvora:
a. nacionalni nivo budet
b. lokalni organi vlasti
c. privatni sektor turistika i komplementarna privreda
d. posebni porezi/takse
e. sopstveni prihodi
f. donacije, prilozi i sponzorstva
g. ostalo.

Prema podacima navedenog istraivanja UNWTO i ETC, najvei broj NTO zavisi od
dravnog budeta i, u pojedinim sluajevima, posebnih poreza ak 77% anketiranih
NTO iz ovih izvora dobija preko 2/3 ukupnih prihoda, njih 19% dobija izmeu 1/3 i
2/3 a svega 4% dobija iz ovih izvora izmeu 15 i 33% prihoda. Pitanje finansiranja NTO
se sve ee reava uvoenjem poreza/taksa pojedinim delovima turistike privrede ili
meunarodnim putnicima koji ulaze u zemlju ili je naputaju (primeri: Airport Pass-
anger Duty u Velikoj Britaniji ili ve pomenuta taksa pri ulasku u SAD). Boravine takse
takoe predstavljuju u pojedinim zemljama izvor prihoda koji se usmerava u DMO. U
najveem broju sluajeva uee privatnog sektora nije na stalnoj osnovi niti ini kljuni
deo/osnovu prihoda NTO, izuzev pojedinih specifinih turistikih zemalja kao to su
vajcarska i Austrija. U ostalim sluajevima, doprinos privatnog sektora se ostvaruje od
sluaja do sluaja, prema pojedinim projektima ili marketinkim i drugim kampanjama.
Drugi bitan nivo funkcionisanja turistikih organizacija jeste regionalni. Jedno od
kljunih pitanja s tim u vezi odnosi se na definisanje regiona odnosno odreivanje
njihovih granica. To pitanje je jedno od sloenijih kako u teorijskom pristupu tako i
u praktinoj primeni. Regije je moguno utvrditi u skladu sa trinim trendovima i
postojanjem odgovarajuih atrakcija na osnovu odgovarajuih administrativnih gran-
ica (optine ili provincije/pokrajine) ili nezavisno od tih granica. Nezavisno od naina
formiranja regija, injenica je da je regionalizacija i u turizmu jedan od bitnih inilaca
kooperacije sa razvijenim privredama i osnov za saradnju sa bitnim ekonomskim inte-
gracijama kao to je Evropska Unija.
Regionalne turistike organizacije (RTO) mogu se osnovati za vie zemalja, vie pro-
vincija ili vie optina (5, str. 109). Ova vrsta turistikih organizacija moe biti organ-
izovana i od strane drave kao podsticaj za pristup dravnim finansijskim sredstvima.
Takav sluaj je u Engleskoj i pojedinim delovima Australije. Drugi oblik podrazumeva
odreenu slobodu turistikih regija da same organizuju i uspostave eljenu strukturu
svoje RTO s tim to se ne finansiraju ili u veoma malom procentu finansiraju iz dravnog
budeta ve zavise pre svega od lokalnih vlasti, to je primer u vedskoj i Novom Ze-
landu.
Lokalni nivo DMO obuhvata najve broj uloga i odgovornosti DMO, kako je i
naznaeno tabelom 4.2. Na tom nivou moe na pravi nai doi do izraaja uticaj lokalne
zajednice kao bitne interesne grupe za definisanje i ostvarivanje ciljeva razvoja turizma u
okviru turistike destinacije.
Osim organizacija za upravljanje turistikom destinacijom (DMO), postoje i kom-
panije za upravljanje u turistikoj destinaciji (Destination management company
DMC) ili Ground handleri. Ove kompanije se bave obezbeivanjem lokalnih usluga za
putnike u ime turistikih preduzea, najee organizatora putovanja. Mogu pokrivati
ceo spektar usluga obezbeivanje/ugovaranje smetaja, lokalne ture, razgledanja, loka-
lni predstavnici, itd. U svakom sluaju, potrebno je praviti jasnu razliku izmeu ova dva
tipa organizacija DMO i DMC jer imaju u neemu slinu ali u sutini odvojenu ulogu
u sistemu turizma turistike destinacije.

Nezavisno od nivoa odnosno prostornog obuhvata turistike destinacije, iz ve vie
puta naglaene potrebe za ueem javnog i privatnog sektora u upravljanju turistikom
destinacijom proizlazi da DMO treba da budu pre svega organizacije koje e umreavati
razliite javne i privatne interese na dobrobit jaanja i unapreenja razvoja turizma
konkretne destinacije. Umreavanje podrazumeva irok obim kooperativnog ponaanja
izmeu inae konkurentskih organizacija i izmeu organizacija povezanih ekonomskim
i drutvenim odnosima i transakcijama. Interes vlada za proces umreavanja proizlazi
iz injenice da umreene kompanije predstavljaju znaajnu komponentu kako uspenih
nacionalnih ekonomija tako i izuzetno snanih regionalnih ekonomija i mogu bitno do-
prineti amortizovanju efekata ekonomskog restrukturiranja posebno u ruralnim i per-
ifernim podrujima (13, str. 210).
Pod mreama u turizmu odnosno u okviru turistikih destinacija podrazumeva se set
formalnih odnosa zasnovanih na saradnji izmeu odgovarajuih tipova i konfiguracija
organizacija kojima se podstie uenje i razmena znanja izmeu organizacija i oseaj
zajednitva i zajednikog cilja. To moe rezultirati kvalitativnim i/ili kvantitativnim ko-
ristima na osnovu poslovnih aktivnosti i/ili promenom karaktera zajednice a odnosi se
na gradjenje profitabilne i odrive turistike destinacije (14, str. 197-202).
Pitanje odnosa izmeu uesnika u mrei, kao i odnosa izmeu turistikih desti-
nacija kao posebnih umreenih sistema, postavlja u prvi plan odnos izmeu potrebe za
konkurencijom i potrebe za saradnjom. Kao nain objanjenja moguih odnosa u tom
pogledu moe posluiti podela preduzea, a u naem sluaju i turistikih destinacija, u
zavisnosti od njihovog poloaja u okviru privredne delatnosti odnosno na tritu, kao i
od raspoloivih resursa, to je prikazano sledeom tabelom.
Tabela 4.4. Odnosi izmeu kompanija/destinacija

Relavna pozicija na tritu/u
okviru delatnos
aka Slaba
Potreba za spoljnim aka oope
cija ooperacija
resursima Slaba onkurencija oegzistencija
Izvor: 15, str. 4
Osim konkurencije, koja je karakteristina za turistiko trite, u poslednje dve de-

cenije poseban znaaj dobija i kooperacija odnosno saradnja izmeu preduzea i des-
tinacija u turizmu. Osnovne karakteristike kooperativne strukture su: uesnici (ste-
jkolderi) su autonomni i nezavisni, imaju zajedniki interes i dele iste vrednosti, pravila
i norme iako se ponekad mogu i meusobno razlikovati u odnosu na nain opaanja
pojedinih problema.

Poveani znaaj potrebe za saradnjom proistekao je kao posledica turbulentnosti
okruenja, posebno ekonomskog, tehnolokog i politikog, kao i posebno snanih pro-
mena u konkurentskom okruenju. U tom kontekstu naroito je bitan uticaj procesa
globalizacije koji je uklonio prepreke poslovanju izmeu drava i razliitih trita i svet
uinio u sutini jedinstvenim. Kao rezultat toga procesa organizacije koje posluju u tu-
rizmu i/ili imaju posebne vrste funkcija u tom poslovanju, kao to su DMO, upuene su
na kooperaciju kako bi opstale u okviru sloenog i dinaminog okruenja. Umreavanjem
izmeu tih organizacija, o kojem je ve bilo rei, stvara se tzv. kooperativna prednost koja
je posebno bitna za manje organizacije kojima je to efikasniji nain stupanja na globalno
trite u odnosu na konkurentsku prednost. (16, str. 6-7, 141-142)
Pojam koopeticije (coopetition = cooperation+competition) jo uvek nije preciznije
definisan ali prema najirem odreenju pojma on podrazumeva istovremenu konkuren-
ciju i kooperaciju izmeu globalnih takmaca na tritu pri emu oni mogu istovreme-
no da sarauju u nekim aktivnostima na tritu dok u ostalim mogu biti konkurenti.
Odnosno, koopeticija se deava kada konkurenti saradjuju npr. u marketing aktivnosti
proizvoda koji nude i imaju iste ciljeve dok se u isto vreme takmie da ostvare lidersku
poziciju na tritu.
Postoji nekoliko osnovnih pretpostavki koopeticije u vezi sa odnosom izmeu predu-
zea u mrei to se moe primeniti i na tursirtike destinacije (17, str. 421-424):
a. to su poslovne aktivnosti blie potroau (npr. marketing) smanjuju se mogu-
nosti za koopeticiju a poveavaju za konkurenciju, obrnuto je u odnosu na ak-
tivnosti posredno vezane za potroae (npr. razmena znanja i iskustava),
b. sve aktivnosti u okviru mree treba da se odvijaju imajui u vidu njihov uticaj na
druge organizacije i meusobni uticaj u okviru mree,
c. vano je razdvojiti dva dela koopetitivnih aktivnosti (kooperaciju i konkurenciju)
jer njima se ne moe uspeno upravljati od strane jedne organizacije. To moe biti
ostvareno njihovim lociranjem u posebnim poslovnim jedinicama ili njima moe
upravljati posebna organizacija kako bi se same organizacije mogle usredsrediti
na konkurenciju i sticanje konkurentske prednosti,
d. osnovne prednosti koopeticije odnose se na mogunosti razvoja, koje obezbeuje
konkurencija i pristup resursima koji se postie koopeticijom. U okviru koo-
peticije postoje vee mogunosti za dostizanje bolje pozicije na tritu jer ona
omoguava korienje jedinstvenih resursa koji mogu doprineti pristupu i razvo-
ju u novim delovima trita. Bez koopeticije, organizacija bi mogla stei prednosti
na osnovu konkurencije ali ne bi imala pristup tim kljunim resursima.
Ukazivanje na mogunost stupanja turistikih destinacija, kao i kompanija u okviru
destinacija, u razliite vrste odnosa na tritu, posebno u odnosu na koopeticiju, vano je
zbog isticanja vanosti klastera i javno-privatnog partnerstva kao savremenih koncepata
saradnje u okviru konkurentske delatnosti kao to je turizam.

4.3. KLASTERI KAO SPECIFINA FORMA
POVEZIVANJA U TURIZMU
Prethodna razmatranja upuuju na zakljuak da turistiki regioni/destinacije mogu

poveati konkurentsku prednost ako kompanije i institucije koje rade na srodnim poljima
pronau optimalan nain povezivanja, koristei sinergijski efekat svojih kombinovanih
iskustava, kako bi zajedniki uveali svoju konkurentsku prednost obezbeivanjem do-
datne vrednosti za potroae.
Pojam klastera je uveo M. Porter zakljuujui, na osnovu analize meunarodne
konkurentnosti, da vodee izvozne kompanije ne funkcioniu izolovano, ve kao deo
ire grupe komplementarnih kompanija, iji su oni uspeni meunarodni predstavnici.
Te grupe povezanih kompanija su nazvane klasteri, koji predstavljaju izvore konkurent-
ske prednosti velikih izvoznika - rast produktivnosti baziran na razmeni informacija i
korienju zajednikih resursa, kao i rast inovativnosti baziran na brzoj razmeni ideja i
tehnolokih znanja. Na toj osnovi Porter je definisao klastere kao geografski usmerene
grupe meusobno povezanih preduzea i institucija u odreenom sektoru, koje vezuje
zajednitvo i komplementarnost. (18, str. 8).
Koncept klastera nastao je na ideji industrijskog distrikta malih zanatskih firmi,
centara visoke tehnologije ili aglomeracija finansijskih institucija.
Tabela 4.5. Osnovne dimenzije klastera

eografski okvir Prostor
irina Horizontalna povezanost
Dubina Verkalna povezanost
Baza akvnos Lanac stvaranja dodatne vrednos
Potencijal rasta Spoljna potranja u odnosu na internu konkurentsku snagu
Kapacitet inovacije Proizvodi, tehnologije, dizajn, menadment
Konkurentska pozicija Lokalno i globalno
Upravljaka struktura U odnosu na konkurentske zahteve
Vlasnika struktura Domai i strani
Klasteri obuhvataju geografsku koncentraciju meusobno povezanih kompanija,

specijalizovanih dobavljaa, davalaca usluga, firmi koje se bave srodnim delatnostima
i relevantnih institucija (kao to su univerziteti, agencije za standardizaciju i strukovna
udruenja) koji u odreenim oblastima meusobno konkuriu, ali i sarauju. Temelj
klastera predstavljaju njegovi preduzetnici, menaderi i inovatori koji rade u srodnim,
meusobno povezanim, preduzeima. Klasteri mogu imati razliite oblike u zavisnosti

od veliine razvijenosti, ali veinom ukljuuju proizvoae finalnih proizvoda ili usluga;
dobavljae posebnih inputa, komponenti, maina i usluga; finansijske institucije i firme
u srodnim delatnostima. (19, str. 201, 202) Cilj preduzea udruenih na tritu u klastere
nije samo stvaranje novih proizvoda, nego i ostvarenje dodatne vrednosti po jedinici
proizvoda, to im omoguava dalji rast i razvoj na tritu.
Klasteri predstavljaju i specifian oblik povezivanja preduzea time to su uesnici
u klasteru vezani lancem vrednosti. Koncepcija klastera je sloenija od prostog hori-
zontalnog povezivanja, u kojem se preduzea koja operiu na tritu jednim te istim fi-
nalnim proizvodima i pripadaju jednoj te istoj industriji, udruuju u oblastima kao to
su razvoj, promotivni programi, zajednika marketinka politika ili politika kupovine.
Veoma esto klasteri predstavljaju meusektorske (vertikalne i/ili horizontalne) mree,
koje su stvorene od strane razliitih i dopunjujuih preduzea, koje se odlikuju svojom
specijalnou u specifinim segmentima ili konkretnim znanjem u lancima vrednosti
(20, str. 12).
Koncept klastera zasnovan je upravo na ve analiziranom Porterovom modelu dija-
manta nacionalne konkurentnosti. Polazi se od pretpostavke da e se faktori konkurent-
nosti razviti znatno vie i bre unutar klastera, nego to bi to bio sluaj van njega, odnosno
kada bi isti broj preduzea poslovao odvojeno u okviru jedne nacionalne privrede. Ova
pretpostavka zasniva se na kljunoj karakteristici klastera koja podrazumeva postojanje
kritine mase preduzea, naunih institucija, privatnih laboratorija i vladinih ustanova
na geografski usredsreenom prostoru. Prema tome, geografska usredreenost svih ak-
tera u klasteru predstavlja osnovu za njihove viedimenzionalne odnose koji podrazume-
vaju koordinaciju, poverenje, razmenu informacija, zajedniko delovanje i strategiju, kao
i saradnju, a u isto vreme i konkurenciju. Ovakvi meusobni odnosi i geografska bliskost
kompanija, u okviru klastera, podrazumeva znatnu utedu u ukupnim trokovima,
odnosno veu produktivnost rada.
Rezultat uspostavljanja i razvoja klastera su znaajni efekti koji pozitivno utiu i na
preduzea u klasteru i na ceo region gde se klaster nalazi: vei broj radnih mesta; vea
raznolikost procesa, proizvoda i vrsta rada; nii trokovi nabavke; smanjenje zaliha ma-
terijala i komponenti; specijalizovane i uobiajene usluge; kvalifikovana radna snaga; di-
fuzija tehnologije; proirenje trita i prilike za nove poslovne veze; mogunost izvoenja
veih investicionih projekata u regionu i sl. Razliite grupe proizvoaa i dobavljaa
unutar datog podruja, odnosno regiona, dopunjuju jedni druge, radei specijalizovane
poslove unutar klastera, to doprinosi njihovoj diverzifikaciji.
Glavne prednosti klastera se ogledaju u sledeem (21, str. 114):
olakava se pristup najnovijim znanjima;
stimulie se razmena znanja;
obezbeuje se uteda trokova preduzeima u okviru klastera;
stvara se mogunost saradnje;
podravaju se inovacije i podstie rivalitet;
stvara se kritina masa neophodna za dalji rast.

Osnovne prednosti se, shodno tome, stiu kroz saradnju, meusobnu povezanost i
razmenu informacija, znanja i iskustava na osnovu ega lanovi klastera mogu ostvari-
vati bolje rezultate nego to bi ih postigli samostalno. Bolji rezultati se postiu na osnovu:
utede trokova (na primer, zajednikim marketingom i brendiranjem), vee produk-
tivnosti rada, breg reagovanja na zahteve trita, usavravanja i dodatnog obrazovanja
zaposlenih, lakeg povezivanja sa fondovima za finansiranje inovativnih projekata, itd.
Klasteri su na osnovu toga u mogunosti da stalno unapreuju kvalitet proizvoda i time
prednjae u odnosu na konkurenciju.
Pozitivni efekti i prednosti klastera kao forme poslovnog povezivanja utiu da i
dravne institucije i specijalizovani akteri, kao to su razvojne agencije, bivaju zaintere-
sovani da pomognu razvoj klastera i time doprinesu ostvarivanju ekonomskih efakata u
okviru pojedinih regiona. U procesu formiranja klastera, u savremenim uslovima, veo-
ma je vana uloga drave u vezi sa pitanjem ravnomernijeg regionalnog razvoja. U tom
procesu kljuno pitanje je kako drava treba da na najefikasniji nain organizuje takvu
podrku. Podrka drave moe biti u vidu zakona koji stimuliu razvoj klastera, poreskih
olakica i podsticajnih sredstava, ali i na razne druge naine (formiranje strunih timo-
va za pomo i praenje poslovanja klastera, organizovanje obuke zaposlenih u klasteru,
i slino). Meutim, postoje i drugaija miljenja. Sutina tih miljenja je da se klasteri
spontano organizuju i pojavljuju, te da uloga drave nije u tome da pokuava da izgradi
klastere, ve da ojaa ve postojee klastere, i to na najrazliitije naine. U tom smis-
lu, angaovanje javnog sektora moe biti krajnje kreativno, posebno kada je u pitanju
prevazilaenje odreenih slabosti postojeih klastera.
Ukoliko bismo eleli da sumiramo mogunosti koje stoje na raspolaganju dravi
odnosno javnom sektoru u vezi sa stvaranjem i funkcionisanjem klastera one bi se mogle
prikazati na sledei nain:
a. drava nema ulogu u tom procesu
b. drava je katalizator odnosno podstie i organizuje pregovore izmeu zaintere-
sovanih strana
c. drava kao podrka funkcija katalizatora uz pomo u razvoju infrastrukture
d. direktivna uloga drave podrka uz ulazak u preduzetnitvo i promenu
ekonomske strukture
e. intervencionistika uloga drave - investicijama, regulacijom i podsticajima
kljuno odreuje ambijent procesa klasterizacije.
Bez obzira na konkretnu ulogu drave, njena podrka razvoju klastera uslovno bi se
mogla klasifikovati u tri grupe mera, i to:
a. ukidanje restrikcija i ogranienja,
b. olakavanje finansiranja i
c. aktivna podrka razvoju klastera.

Odluka o nainu korienja podsticajnih mera (izbor jedne ili spoja nekoliko mera)
mora se zasnivati na analizi situacije na odreenom podruju pri emu se posebno izdva-
jaju primenjene strategije na koje mogu imati poseban uticaj poreska politika, pravni ok-
vir, informaciona podrka, edukativna aktivnost, kao i razni vidovi podsticanja saradnje
izmeu preduzea i njihovih asocijacija u okviru same mree klastera.
Konkretne podsticajne mere javnog sektora zavisie kako od delovanja faktora iz
okruenja, tako i od inilaca unutar klastera. Osim analize navedenih inilaca, potreb-
no je imati u vidu i stepen saradnje izmeu malih i srednjih preduzea lanica klastera,
organa vlasti na tom podruju, razliitih agencija i asocijacija, kao i nevladinog sekto-
ra. U sutini, koncept klastera i podrku drave treba posmatrati u kontekstu sposob-
nosti za prihvatanje inovacija, osim na nivou kompanije i regije, i na nacionalnom i
meunarodnom nivou.
Evropska unija je kroz Lisabonsku strategiju, usvojenu 2000. godine, definisala osnove
rasta privrede do 2010. godine. Zakljuak Evropskog saveta u vezi sa tim je bio da Ev-
ropska unija treba da bude najkonkurentnija i najdinaminija privreda sveta zasnovana
na znanju, sposobna za odrivi privredni rast uz vei broj boljih radnih mesta i snaniju
drutvenu koheziju. U tom smislu, EU poklanja veliku panju stvaranju klastera, jer na
taj nain utie na razvoj inovativnosti i konkurentnosti ekonomije. Takoe, kreiranjem
politika i akcija vezanih za klastere od nacionalnog do regionalnog nivoa omoguava se
podrka i jaanje svake od njih ponaosob.
Kao deo procesa sprovoenja Lisabonske strategije u vezi sa poveanjem globalne
konkurentnosti u Stokholmu je 2008. godine odrana konferencija o klasterima i usvo-
jena je Deklaracija o klasterima i inovativnosti. Takoe, potpisan je i Evropski klaster
memorandum koji bi trebalo da predstavlja osnovu delovanja EU u savladavanju
globalnih izazova konkurencije.
Najznaajniji stavovi Stokholmske deklaracije u vezi sa evropskom inovativnom i
klasterskom budunou su: (22)
klasteri su kljuni pokreta inovativnosti, konkurentnosti i odrivog razvoja
evropske industrije i usluga kao i ekonomskog razvoja EU regija,
prepoznata je vanost razvoja koherentnih politika i programa za podrku
klasterima,
kljuna je vanost izgradnje meuregionalnih i transnacionalnih klastera za
odgovor na globalne konkurentske izazove i dr.
Realizacija ciljeva koji proistiu iz Lisabonske strategije zahtevala je i ustanovljavanje
dve grupe mera odnosno instrumenata:
a. mere za podrku u kreiranju politika klastera na nacionalnom i regionalnom
nivou i
b. mere za podrku pri umreavanju klastera

U zemljama lanicama Evropske unije, agencije za razvoj posreduju izmeu privat-
nog sektora u oblasti malih i srednjih preduzea ukljuenih u klastere, sa jedne strane,
i institucija Evropske Unije, koje obezbeuju sredstva namenjena razvoju klastera, sa
druge strane. Saradnja privatnog i javnog sektora se zapaa naroito kada je potrebno
izgraditi kapacitete to zahteva ulaganje znaajnih sredstava. Moglo bi se rei da u us-
lovima globalizacije trita, regioni zamenjuju drave kao osnovni pokretai ekonom-
skog razvoja. Klasteri su, u tom smislu, postali vaan instrument izgradnje privrednih
kapaciteta, kako bi regioni mogli da se takmie na globalnom tritu.
Uobiajeno se primenjuju dva osnovna pristupa pri utvrivanju bitnih potencijala
klastera odnosno za izgradnju klastera: top down/odozgo nadolei bottom up/
odozdo nagore. Top down model se primenjuje kada postoji stvarna mogunost za
utemeljenje klastera koja nije preuzeta od biznis sektora, to ini racionalnim da drava
podstie inicijativu stvaranja klastera u smeru od vrha prema dnu. Kod takvog pristupa
vano je da vlada ukljui odgovarajue institucije u inicijativu, kao to su institucije za
obuku, istraivanje i razvoj i sl. Nakon poetka procesa ustanovljavanja klastera, vlada se
moe povui i vratiti na prvobitnu ulogu obezbeivanja povoljnih uslova i moderiranja,
dok srodne institucije, zajedno sa predstavnicima biznisa, povezuju njihova ovlaenja i
inovativnu snagu kako bi se uspostavio klaster.
Top down model se sprovodi sa nivoa vlasti i karakteristian je pre svega za zemlje
u tranziciji. Osnovni razlog je injenica da proces institucionalne pripreme za razvoj
klastera nije razvijen delimino ili u potpunosti. To se posebno odnosi na proces re-
gionalizacije drave u skladu sa evropskim standardima kao i na postojanje regionalnih
statistikih obrauna.
U sluajevima kada podsticaj za stvaranje klastera potie od kompanija, uloga drave
se moe ograniiti na ulogu moderatora odnosno stvaraoca osnovnih preduslova za
uspeno izvoenje procesa, to je i sutina bottom up pristupa. U takvim okolnostima
predstavnici vlade bi trebalo da prihvate ve prisutne inicijative i da obezbede uslove u
kojima bi privreda mogla stvoriti odgovarajuu strukturu klastera.
Nezavisno od izbora izmeu dva navedena osnovna pristupa, proces izgradnje
klastera prolazi kroz odreene faze predstavljene slikom 4.4.
U poetku primene koncepta klastera primat su imali industrijski klasteri. In-
teresovanje je bilo podstaknuto istraivanjima M. Portera koji je smatrao da se u glo-
balizovanoj privredi izvor konkurentske prednosti sve ee nalazi u lokalnim sistemima
i specifinim podrujima/mestima. Iako se Porterova analiza odnosila prevashodno na
oblast industrije i turizam je oznaen kao posebna oblast primene.
Naznaivi injenicu da brojnost veza izmeu lanova klastera rezultira celinom koja
je vea u odnosu na zbir pojedinih delova, Porter zakljuuje da u tipino turistikom
klasteru kvalitet iskustva posetilaca zavisi ne samo od uticaja primarnih atrakcija ve
takoe i od kvaliteta i efikasnosti komplementarnih poslovnih aktivnosti, kao to su
hoteli, restorani, mesta za kupovinu i saobraaj. Zbog injenice da su lanovi klastera

meusobno zavisni, dobar uinak jednog od lanova moe podstaknuti uspeh ostalih
lanova (18, str. 77).
Slika 4.4. Faze procesa izgradnje klastera
Izvor: 23, str 102.
Imajui u vidu poznatu injenicu o heterogenosti turizma kao privredne delatnosti

(24, str. 28-29) i o sloenosti elemenata turistike destinacije, oito je da turistiki klaster
sadri brojne sastavne delove. Sadrinski, klaster u turizmu obuhvata: razliite fak-
tore atraktivnosti (tj. one subjekte koji njima upravljaju), zatim faktore pristupanosti
(posebno saobraajna infrastruktura u destinaciji, kao i pristupanost do destinacije),
zatim niz faktora koji ine uslove za boravak (smetaj, ishrana zabava, razonoda, i dr.), a
onda i sve zaineresovane subjekte za turistiki razvoj (dobavljai, tj. indirektna privreda
- poljoprivreda, industrija, graevinarstvo i sl.), zatim institucije iz javnog sektora (npr.
komunalna i druga javna preduzea), dravne i paradravne organe na datom nivou
(NTA, LTO, RTO, NTO), sektor NVO, same turiste i niz drugih aktera zainteresovanih
za turistiki razvoj (25, str. 207).
Pojam turistikog klastera podrazumeva skup turistikih atrakcija, turistike infra i
suprastrukture, sadraja i aktivnosti, odnosno uslunih i proizvodnih preduzea, koncen-
trisanih na homogenom geografskom podruju gde se dogaa turistika aktivnost. Svaki
klaster mora raspolagati i mora biti u stanju da upravlja svojim sopstvenim portfoliom
turistikih proizvoda na nain da kreira specifine konkurentske prednosti za svaki
odabrani proizvod, budui da svaki od njih podrazumeva posebno turistiko iskustvo.
Da bi, dakle, bio uspean, svaki klaster mora biti u stanju da preduzme konkurentske ak-
tivnosti u cilju podizanja vrednosti sopstvenog dijamanta konkurentnosti. (26, str. 139)

Konkurentnost se gradi unutar turistikog klastera, s obzirom da se turistiko
iskustvo uobliava na relativno malim geografskim podrujima, odnosno turistikim
destinacijama. U okviru njih treba izgraditi konkurentski lanac vrednosti koji ini
turistiko iskustvo i izvesti aktivnosti koje su razliite od konkurentskih. Samo se u
tom okviru turistika industrija suoava s pozitivnim i/ili negativnim uticajima sopstve-
nog dijamanta konkurentnosti. Imajui to u vidu, turistiki klaster se moe definisati i
kao geografska koncentracija nezavisnih poslovnih aktivnosti/biznisa koji su uspostavili
razgranatu mreu poslovnih transakcija, dijalog i komunikaciju delei zajednike razvo-
jne anse i pretnje.
Slika 4.5. Mogua struktura turistikog klastera
Klasteri treba da imaju dobar konkurentski dijamant, tj. atmosferu koja podstie
permanentni proces inovacija, unapreenje kvaliteta, visoku operativnu efikasnost
u izvoenju konkurentskih aktivnosti te, naravno, visoku produktivnost u korienju
resursa. Ako eli da konkurie na globalnom tritu, svaki od klastera mora da se stavi u
odnos prema onim dominantnim kategorijama turistike tranje tj. proizvoda gde zaista
moe odmah, ili za odreeno vreme, izgraditi svoju konkurentsku poziciju. (25, str. 139)
Osnovne zajednike aktivnosti unutar klastera uobiajeno mogu biti:
osnovna, primenjena i trina istraivanja
zajednika promocija na spoljnim tritima
zajedniki brending
zajednike prodajne aktivnosti

zajedniki razvoj proizvoda i usluga
zajednika nabavka roba i usluga
zajednike analiza oglednih primera (benmarking)
sistem obrazovanja i obuke kadrova i menadmenta
lobiranje
koordinacija, zajedniko skladitenje, transportne usluge.
Kriterijumi koji mogu opredeliti subjekte da formiraju ili da se prikljue postojeem
klasteru mogu biti sledei (27, str. 188-189):
Postizanje bolje cene na tritu (posebno inostranom turistikom tritu) za
sopstvene parcijalne turistike proizvode ili usluge koje plasiraju;
Unapreivanje kvaliteta proizvoda i usluga (dodatak na vrednost) uz zadra-
vanje cena na istom nivou;
Poveanje kapaciteta (npr. u vezi sa smetajem, ishranom, zabavom, i dr.);
Unapreenje prodajnih kanala (npr. pravljenje sa drugim lanovima u klasteru
zajednikog web portala);
Unapreenje promotivnih aktivnosti (portali, korienje interneta, intraneta i
ekstraneta);
Stvaranje novih atrakcija i pokuaj desezoniranja poslovanja odnosno pri-
vlaenja tranje za korienje proizvoda/usluga i pre i posle glavne turistike
sezone;
Uvoenje novih tehnolokih reenja vezano za interne tehnoloke operacije,
kao i onih okrenutih prema okruenju;
Dolazak do novih investicionih ulaganja;
Dolazak do novih znanja (know-how), neformalno obrazovanje (poveanje
vetina i kompetencija, uenje od drugih);
Postizanje komplementarnosti i kompatibilnosti sa ostalim uesnicima u
klasteru;
Poveanje sinergije (u mrei i saradnji sa drugima u klasteru) i otuda poveanje
konkurentnosti na domaem i meunarodnom tritu.
Klasteri u turizmu se najee formiraju prema geografskom obuhvatu ili prema
opredeljujuoj aktivnosti. I u jednom i u drugom sluaju formiraju se tzv. grozdovi
(odnosno klasteri) razliitih uesnika/stejkholdera povezanih odreenim interesima
kao to su: razvoj mree, uspostavljanje komunikacija, razvoj baze podataka, razvoj
poslovne saradnje meu lanicama, razvoj i primena novih tehnologija, obuka i razvoj
kadrova i drugo. Ustanovljavanje klastera po geografskom kriterijumu je logino onda
kada destinacija raspolae unikatnim i visokovrednim atraktivnim faktorom (posebno
ako je u pitanju prirodna i kulturno-istorijska atraktivnost emu se moe dodati i an-
tropogena atraktivnost). Kod klastera koji su formirani na bazi atraktivnosti naglasak
je na tranji, kao trinom subjektu, i preovladajuim potrebama i motivima kao i na
adekvatnom sadraju raspoloivog turistikog proizvoda.

Osnovni model poslovanja u destinaciji uz pomo klastera jeste povezivanje javnog
sektora, tehnologije, dobavljaa proizvoda i usluga i kanala prodaje, najee receptivnih
turistikih agencija, odnosno povezivanje ekonomije manjih preduzea iz dve ili vie
regija radi obezbeenja konkurentnosti u nastupu na drugim tritima. Na taj nain
destinacije, koristei komunikacije, tehnologije i ulaganja lokalnih inputa sa razliitih
podruja i raznih klastera, razvijaju svoje poslovanje i pozicioniraju se globalno. Da bi
bilo omogueno ostvarivanje sinergetskih efekata u okviru klastera potrebno je da pos-
toji institucija koja deluje kao klaster katalizator ili kao klaster lider (28, str. 116).
U razliitim zemljama ustanovljeni su razliiti institucionalni oblici, ali sa priblino
istim ciljevima i zadacima delovanja. Kad je u pitanju turizam, to moe biti destinacijska
menadment organizacija, o ijem je nainu funkcionisanja ve bilo rei. Organizacije
za destinacijski menadment bi mogle da budu bazni oblik okupljanja zainteresovanih
aktera/interesnih grupa u destinaciji uz uee drugih oblika organizovanja kao to su
regionalne agencije za razvoj, koje su najee okupljene oko projekata malih i srednjih
preduzea, kao i drugih akcija koje pospeuju konkurentnost, zatim slobodne poslovne
zone i sl, koji svi imaju u svojim razvojnim dokumentima kao cilj osnivanje regionalnih
klastera.
Kao to je ve naglaeno, turistiki klasteri podrazumevaju interakciju izmeu
razliitih subjekata, ukljuujui konkurentna preduzea iz oblasti smetaja, transporta,
turistike agencije i organizatore putovanja, sve vrste dobavljaa, turistike atrakcije, ne-
privredne organizacije (banke, osiguravajua drutva i sl.), obrazovne i dravne instituci-
je. U isto vreme, klasteri u turzmu mogu imati kao cilj objedinjavanje odnosno kon-
centraciju na horizontalnoj i vertikalnoj osnovi razliitih subjekata ponude, proizvoda i
usluga, kako bi se poveala dodatna vrednost njihovog zajednikog proizvoda. Koncen-
tracija u klasteru zasniva se na integrisanoj turistikoj ponudi, koja se uobliava sta-
panjem turistikih atrakcija, fizike i komunikacione infrastrukture, smetajnih kapac-
iteta, transporta, turistikih agencija i ostalih prateih usluga u prepoznatljivu ponudu.
Osnovni tip interakcije u okviru klastera odnosi se na veze izmeu turistikih
preduzea, njihovih dobavljaa i turista. Re je o vertikalnom modelu povezivanja koji
moe da rezultira partnerskim odnosom zasnovanom na razmeni informacija, zajed-
nikim poslovima i poverenju.
Drugi je horizontalni model koji podrazumeva veze izmeu i unutar preduzea
(iz turistikih i prateih delatnosti) u klasteru, gde svako preduzee upravlja dvojnim
ciljevima konkurentnosti i saradnje u poslu, koji su predmet zajednikog interesovanja
i poslovanja (udruujui snage u svojim zahtevima prema vladi za dobijanje odreenih
pogodnosti ili za izbegavanje nekih negativnih posledica vladinih aktivnosti kao to su
zahtevi za smanjenje poreskih davanja/PDV, davanje turizmu statusa izvoznika i sl.).
Jedno od bitnih pitanja vezanih za funkcionisanje turistikih klastera odnosi se na
njihovu operativnu efikasnost. Pod njome se podrazumeva kombinovani rezultat opera-
tivne efikasnosti raznih uesnika u raznim turistikim lancima vrednosti. Turistiki klas-
teri su operativno efikasniji a time i konkurentniji ukoliko imaju visok nivo privlanosti
(dobra vrednost za uloeni napor posetilaca/turista), efikasni su u marketingu, pokazuju

visok nivo produktivnosti u pogledu finansijskih, tehnolokih i ljudskih resursa i efikasni
su u upravljanju turistikim sistemom destinacije, to je i prikazano sledeom slikom.
Slika 4.6. AMPM (Atraktivnost, Marketing, Produktivnost, Menadment) modeli

u turistikom klasteru
trak
vnost Marke
ng
Odreuje cenu koju je trite spremno da Odreuje sposobnost desnacije da se
pla da bi uivalo u desnaciji i napore i prilagodi tranji, da ekasno prodaje, da
neugodnos koje su turis spremni da uini klijente vernim i da redovno sagleda-
podnesu da bi je poseli. Takoe odreuje va nove izvore konkurentskih prednos.
nivo vernos i preporuka.
Produk
vnost pravljanje sistemom
Odreuje, u korienju resursa, dugoronu Odreuje potencijalni rast desnacije,
kapitalnu vrednost desnacije. Produk- njenu sposobnost da privue invescije i
vnost u korienju nansijskih i ljudskih stvori oseanje blagostanja kod lokalnog
resursa odreuje (javnu i privatnu) renta- stanovnitva to dovodi do dugorone
bilnost. odrivos.
Izvor: 29, str. 54

Jedno od kljunih pitanja funkcionisanja turistikih klastera jeste formulisanje
odgovarajue strategije klastera koja je usmerena na sektore u kojima klaster treba da
konkurie kao i na sektore koje treba da odbaci, kao i na nain rada kojim se postie
maksimum sinergije.
Konkurentna strategija klastera se zasniva na paljivom izboru grupe razliitih ak-
tivnosti koje mogu da ponude tritu jedinstvenu vrednost za uloene napore. Postoje tri
razliite strategije da bi se to postiglo. Prve dve strategije se odnose na pruanje vrednosti
klijentima u destinaciji, dok se trea odnosi na obim trita koji treba usluiti (29, str. 52):
Strategija diferenciranja zasniva se na nuenju najvanijih komponenata
vrednosti (usluge, doivljaji, oseanja) na jedinstven nain a njeni glavni ele-
menti vrednosti su ekskluzivnost, originalnost i orijentacija na kvalitet.
Strategija voenja trokova sastoji se u stvaranju jeftinih usluga ili usluga
sa manje neugodnosti, ili uz bolju bezbednost, nego to nudi konkurencija pri
emu je najvaniji deo ponuda visoke vrednosti uz manje napore.
Usmerena strategija sastoji se u usmeravanju na samo jedan ili na mali broj
segmenata i treba da deluje istovremeno sa strategijom diferenciranja ili strate-
gijom vostva u trokovima.
Izgradnja strategije klastera u turizmu se sastoji iz sledeih faza (29, str. 53-54):
1. faza: Identifikovati sektore u kojima klaster posluje (npr. ukoliko se jedna des-
tinacija orijentisala na trite kongresa, konferencija, kulturnih tura i muzikih
dogaaja, neka druga destinacija mogla bi se usmeriti na avanturistika putovanja,
prirodu, velike ekspedicije i podsticajna putovanja).
2. faza: Identifikovati konkurentne skupove u svakom sektoru (grupa klastera koja se
takmii za iste segmente ili nie na tritu, koristi iste distributivne kanale i sline
tehnologije ili ima iste konkurentske prednosti).
3. faza: Oceniti uticaj snaga koje pokreu konkurenciju u svakom sektoru (svaki sek-
tor podlee razliitim konkurentskim snagama koje ga ine vie ili manje renta-
bilnim i privlanim u duem roku tako da nema svrhe da se ulazi na novo trite
ukoliko procena nije pozitivna).
4. faza: Oceniti cenu ulaza na trite (npr. mnoge destinacije na ostrvima ele da
uu na trite krstarenja; meutim, trite nije uvek onoliko rentabilno koliko one
oekuju putnici na krstarenju ponekad ostaju samo nekoliko sati u destinaciji i
nemaju nikakvu potronju a to esto zahteva znaajne investicije u infrastruk-
turu).
5. faza: Oceniti kompatibilnost raznih strategija (postoji jedan nekontrolisani trend
meu turistikim klasterima da pokuavaju da se pretvore u supermarkete-
samousluge za prodaju odmora, slobodnog vremena i turistikih aktivnosti, a
previaju injenicu da mnogi segmenti trita nisu meusobno kompatibilni).
6. faza: Da li novo trite prua neke konkurentske prednosti turistikom klasteru?
(ulazak na novo trite moe doprineti novim konkurentskim prednostima

klastera koje e ga uiniti jaim ili e mu omoguiti da pobolja svoju operativnu
efikasnost; ipak, zainteresovani moraju da analiziraju trokove i prihode koji e se
verovatno ostvariti ulaskom na novo trite ili preko zajednikih aktivnosti, da bi
mogli zakljuiti da li se sinergija isplati ili ne).
7. faza: Izgraditi strategijsko konkurentno pozicioniranje za svaki konkurentski skup
(svi zainteresovani u turistikom klasteru moraju da analiziraju snage koje utiu
na konkurenciju u svakom konkurentskom skupu u kojem posluju i da ocene nji-
hov uticaj; to e im omoguiti da identifikuju svoje jake i slabe strane i da pokrenu
akciju za jaanje svoje konkurentnosti).
Klasterizacija u turizmu, na nivou turistikih destinacija, predstavlja, u sutini,
specifian spoj delovanja i saradnje javnog i privatnog sektora. Znaaj te saradnje poseb-
no dolazi do izraaja u vezi sa poveanjem konkurentnosti turistike destinacije zbog
ega i predstavlja poseban predmet interesovanja u vezi sa upravljanjem turistikom des-
tinacijom.
4.4. JAVNO PRIVATNO PARTNERSTVO U TURIZMU
Razvijene trine ekonomije dugi niz godina koriste javno privatna partnerstva
(engl. Public Private Partnership - PPP) kao oblik saradnje izmeu javnog (vlade, lokalne
samouprave) i privatnog sektora koji sarauju na podrujima koja iziskuju znaajna ka-
pitalna ulaganja (modernizacija javnih funkcija, izgradnja infrastrukturnih i drugih ob-
jekata od javnog znaaja, lokalni ekonomski razvoj). Re je o jednoj od od alternativnih
struktura izmeu potpunog javnog vlasnitva, sa jedne, i potpune privatizacije sa druge
strane.
Javno - privatna partnerstva (JPP) i irenje prakse prenosa finansiranja i upravljanja
aktivnostima od javnog interesa u korist privatnog sektora poinje se razvijati devede-
setih godina XX veka. Ideja o partnerstvu se pojavila kao ekonomska nunost, imajui
u vidu dinamine promene u privredi i javnom sektoru. Partnerstvo ova dva sektora je
sloenije i efikasnije od privatizacije ili dravnog upravljanja, a glavna prednost se ogleda
u prednostima specijalizacije pojedinanih sektora
Koncept JPP ima veliki broj tumaenja, a najee se pod tim pojmom podrazumeva
odnos izmeu javnog i privatnog sektora u kome se deli rizik na osnovu zajednikih
nastojanja da se ostvari poeljan rezultat javnih politika. Sutina JPP je u raspodeli rizika
izmeu privatnog i javnog sektora.
JPP je ugovorni odnos izmeu dravne vlasti i privatnih preduzea, a iji je pred-
met obavljanje nekog posla ili projekta od opteg znaaja u kojima svaki subjekt do-
prinosi odreenim resursima, shodno svojim mogunostima, i uestvuje u planiranju i
odluivanju.

U svojoj osnovi ova vrsta partnerstva obuhvata dve dimenzije: strateku i operativnu.
Strateka dimenzija se odnosi na koordiniranje politikih ciljeva i odreivanje priklad-
nih uloga svakog partnera, dok se operativna bavi realizacijom predvienih projekata.
Najvee prednosti JPP su u tome to se ubrzava donoenje odluka, nii su trokovi, bolja
je alokacija rizika, usluga je kvalitetnija, stvara se dodatni prihod, poboljava upravljanje,
marketing i kvalitet usluga.
Javni sektor obino oekuje od privatnog sektora da doprinese drutvu na sledee
naine (30, str. 72-73):
prui dogovorene usluge odgovarajueg kvaliteta, prema unapred specifiko-
vanim standardima;
osigura dogovorene investicije;
potuje dogovorene standarde/ciljeve/rokove i
ne iskoriava ili monopolizuje moguu postojeu situaciju.
Privatni sektor oekuje od javnog sektora da doprinese tako to e:
osigurati povoljno okruenje za JPP;
platiti dogovorene naknade u celosti i na vreme;
sprovesti poveanje tarifa prema dogovoru i
osigurati ekskluzivnost (spreiti neoekivano takmienje drugih tokom tra-
janja projekta).
JPP ugovori mogu znatno da utiu na turizam:
Stvaranjem novih izvora dohotka izgradnjom novih infrastrukturnih objekata
i mree puteva, kao i pruanjem novih usluga;
Podsticanjem razvoja kao posledicom manjih ukupnih trokova i porasta
fiskalnih prihoda;
Boljim usmeravanja javnih prihoda;
Ubrzanjem implementacije visoko prioritetnih projekata uz obezbeivanje
specijalizovanih upravljakih kapaciteta, finansijskih resursa kao i nove teh-
nologije.
Javno-privatno partnerstvo pozicionira se izmeu tradicionalnih oblika obavljanja
javnih poslova (javne nabavke, osnivanje javnih preduzea, ugovaranje usluga, ugo-
varanje upravljanja, lizing, joint venture) gde javni sektor preuzima kompletnu odgo-
vornost i sve rizike i, s druge strane, privatizacije kada sve navedene aktivnosti obavlja
privatni sektor, za koje je u celini i odgovoran to je predstavljeno slikom 4.7.
Javno-privatna partnerstva mogu imati razne oblike i ukljuiti razliiti broj part-
nera. Oblici partnerstva zavise od ekonomskih, organizacionih, kulturnih i strukturnih
sposobnosti privatnog i javnog sektora da uestvuje i da preuzme dodatnu odgovornost
proisteklu iz partnerstva.

Slika 4.7. Mesto i oblici javno-privatnog partnerstva
Izvor: 30, str. 73.
Javni sektor treba da bude pokreta ideje o partnerstvu sa privatnim sektorom. Os-
novni preduslov uspostavljanja JPP je da vlada treba da uspostavi jasan i precizno defi-
nisan regulatorni okvir kojim definie raspodelu odgovornosti izmeu vlade i lokalne
samouprave. S druge strane, privatni sektor tei da Ugovor o JPP bude glavni regulatorni
mehanizam a da lokalna samouprava ima ogranieno pravo na regulisanje nakon potpi-
sivanja ugovora. Uz pitanje regulatornog okvira, opta politika i ekonomska sigurnost je
bitan inilac koji utie na zapoinjanje ili odravanje javno-privatne saradnje.
Postoji niz moguih problema koji mogu ugroziti stvaranje uspenog partnerstva i to
su (30, str. 76):
obostrano nepoverenje i nedostatak razumevanja interesa i potreba druge
strane;
nepostojanje informacija i iskustava u kreiranju uspenih partnerstva i
postojee zakonske, politike i institucionalne prepreke za stvaranje doprinosa
JPP.
Ovi problemi mogu esto dovesti do dugog pregovaranja i poveanja trokova to
uzrokuje da manji projekti nisu atraktivni za potencijalne investitore. Da bi se umanjile
tete kao posledica navedenih problema, u okviru JPP moraju biti obezbeene odreene
garancije i zatita za javni i privatni sektor kao i za lokalnu zajednicu.

Partnerstva izmeu javnog i privatnog sektora postaju jedan od kljunih pristupa
poveanju konkurencije u turizmu, posebno konkurencije na nivou turistikih desti-
nacija. Bitne karakteristike tih partnerstava bi trebalo da budu trajnost sporazumevanja
odnosno dogovaranja, kooperativnost, fleksibilnost i posveenost odrivom razvoju.
Zasnovanost koncepta turistike destinacije na razvijanju odnosa izmeu organizacija
odnosno njihovom umreavanju, podrazumeva i formiranje specifinih destinacijskih
veza odnosno partnerstava koji ukljuuju i komplementarne i konkurentske poslovne
subjekte, multisektorska partnerstva i javno-privatne veze. Ta meuzavisnost proizlazi, u
sutini, iz prirode zahteva, odnosno elja i potreba turista i odgovora destinacije na takve
zahteve kroz kreiranje vrednosti, odnosno stvaranje odgovarajuih doivljaja/iskustava
turista.
Partnerstva u turizmu, posebno na nivou turistike destinacije, mogu se kreirati u
cilju stvaranja novih proizvoda i usluga, dostizanja vieg nivoa efikasnosti ili ekonomije
obima, otvaranja trita koja su nepristupana ili u cilju udruivanja resursa finansij-
skih i/ili ljudskih. Ciljevi i tipovi partnerstava kao i nain stvaranja i odravanja partner-
stava sumirani su na sledei nain (31, str.1-17):

Razvoj proizvoda
Uveati i ouvati resurse;
Postaviti standarde kvaliteta;
Razviti atrakcije, tematske parkove i smetajne kapacitete;
Obezbediti tehniku podrku za programe razvoja novih proizvoda;
Doprineti ekonomskom rastu zajednice;
Stvarati odrivi razvoj turistikog sektora;
Premostiti trgovinske i investicione barijere;
Zatititi potroae;
Baviti se sa konkurencijom.
Istraivanja i tehnologije
Obezbediti metodologiju za istraivanja i merenja;
Primeniti TSA (turistike satelitske raune);
Uveati primenu tehnolokih novina i aplikacija.
Razvoj ljudskih resursa
Postaviti standarde usluga i kvaliteta;
Obezbediti programe obuke i obrazovanja;
Unaprediti produktivnost i inovativnost.

Marketing i prodaja
Unaprediti imid destinacije;
Unaprediti efikasnost marketinga;
Unaprediti trinu pokrivenost ;
Obezbediti podrku za elektronski marketing i distribuciju, ukljuujui Inter-
net;
Obezbediti podrku za uee na sajmovima;
Pokrenuti zajednike marketing programe;
Pristupiti novim tritima.
Infrastruktura
Unaprediti saobraajnice, saobraajnu infrastrukturu i osnovne usluge;
Obezbediti podsticaj intermodularnom saobraaju;
Unaprediti zdravstvo;
Poboljati telekomunikacioni sistem.
Investicije
Obezbediti investicije i finansiranje;
Pospeiti javne investicije;
Obezbediti poetna ulaganja
Unaprediti prihod.
Partnerstva se mogu svrstati u sledee tipove:
Konzorcijum udruivanje resursa da bi se postigla korist koje se ne bi mogla
ostvariti samostalno (npr. zajednika tehnologija, zajednike usluge);
Joint venture zajedniki projekat koji uobiajeno obuhvata razliite vrste
resursa;
Strateka alijansa dugoroni sporazum o ostvarivanju zajednikih ciljeva.
Mogu ga zakljuiti kako male tako i velike organizacije sa komplementarnim
izvorima ili znanjima. Nazvani su stratekim jer su ciljevi od kritine vanosti
za celokupan razvoj poslovne strategije partnera;
Kooperativni marketing sporazum o marketingu partnerskih proizvoda
ili usluga kroz zajedniku promociju. esto se odnose na maksimizovanje
mogunosti distributivnih mrea razliitih partnera i upoznavanja sa ciljnim
tritima pomou partnera koji ve posluju na tim tritima;
Partnerstvo u lancu vrednosti - organizacije iz razliitih delatnosti sa poseb-
nim ali komplementarnim vetinama udruuju svoje sposobnosti da bi stvor-
ile odreenu vrednost. Odnos je veoma vrsto povezan kroz zajednike ili
meusobno isprepletane aktivnosti u raznim oblastima;

Organizaciona mrea - multiorganizaciona alijansa u kojoj poslovni partneri
sarauju da bi dostigli zajednike ciljeve;
Outsourcing partnerstvo vezano za usluge sa partnerima iz treih oblasti
(uobiajeno se pod ovim pojmom smatra preputanje obavljanja sopstvene
poslovne funkcije drugom/spoljnom akteru).
Potrebno je, takoe, naglasiti da se pod partnerstvom ne podrazumevaju sponzor-
stvo, subvencije, akvizicija, jednokratni prilog ili integracija.
Osnova uspenog partnerstva je saznanje da je partnerstvo poslovni odnos u kojem
partneri dele rizik, nagrade i odgovornosti kako za uspeh tako i za neuspeh inicijative. U
tom odnosu partneri nemaju tenju za istim koristima. to se tie javnog sektora, part-
nerstvo sa privatnim sektorom moe doneti:
pristup novim izvorima kapitala,
ubrzani razvoj infrastrukture,
mogunosti za podelu rizika,
odravanje ili unapreivanje nivoa usluga,
pristup vetinama u planiranju, upravljanju i isporuci usluga,
valorizaciju nedovoljno korienih sredstava i
vee koristi od potencijala za privredni razvoj.
S druge strane, privatnom sektoru partnerstvo moe doneti:
pristup novim tritima, koja nisu mogli samostalno da razviju,
mogunosti za unapreivanje nivoa umenosti i izvrenja,
rast proizvoda i usluga iznad tekuih sposobnosti,
poveanje kredibiliteta kroz ufruivanje, i
mogunost da ostvari prihod proporcionalan rizicima i oekivanjima od ula-
ganja.
Klju stvaranja partnerstava u turizmu, posebno na nivou turistike destinacije, je
tenja da se ovlada celokupnim lancem vrednosti nasuprot ranijem postavljanju granica
izmeu pojedinih delova turistike delatnosti. U svetu koji je globalizovan i izloen ne-
milosrdnom uticaju tehnologije potrebno je da svi kljuni akteri zajedno nastupaju na
tritu i da obezbede integritet i celinu lanca vrednosti. Taj proces, u sluaju kada se
zasniva na stvaranju partnerstava, ima sledee faze:
a. Prepoznavanje mogunosti
b. Stvaranje okvira za partnerstvo
c. Upravljanje partnerstvom
Prepoznavanje mogunosti
Kao to je ve naglaeno, turistike destinacije predstavljaju spoj iskustava koji
zajedniki stvaraju konkurentan klaster. Lanac vrednosti u turizmu poinje izvan des-
tinacije, gde se ideja o putovanju stvara i zatim pretvara u odluku o putovanju. Prema

tome, mogunost za pronalaenje partnera se nalazi unutar mnotva veza u lancu vred-
nosti. Vano je takoe istai da se mogunosti za pronalaenje partnera ne nalaze samo
u organizacijama koje tradicionalno pripadaju turistikoj delatnosti, zbog ega mnoge
organizacije poinju da kreativno razmiljaju o mogunostima partnerstava sa netradi-
cionalnim delatnostima.
Ne postoje utvrena pravila koja bi se odnosila na oblik i veliinu partnerstva. Part-
nerstva mogu imati razne oblike i ukljuivati bilo koji broj partnera. Oblici partnerstva
zavise od uslova, ekonomskih, organizacionih, kulturnih i strukturnih sposobnosti pri-
vatnog i javnog sektora da uestvuju i od njihove spremnosti da preuzmu dodatnu odgo-
vornost iz partnerstva.
Svaki partner u partnerstvo unosi imovinu i sposobnosti. Javni sektor moe da po-
nudi imovinu koju nedovoljno koristi ili nematerijalna sredstva (soft assets), kao to su
reputacija ili ve postojea potroaka baza. S druge strane, privatni sektor unosi sr
poslovanja (business focus), a ponekad je u mogunosti da unese i meunarodno opera-
tivno i marketinko iskustvo. U pojedinim sluajevima privatni sektor moe takoe uneti
i kapital. Nezavisno od sektora, kljuni podsticaj za saradnju je korist koju e svi partneri
imati od objedinjavanja resursa i ciljeva.
Javno-privatno partnerstvo postaje sve korienije sredstvo za podsticanje investicija
za razvoj turizma odnosno turistikih destinacija. Javni sektor e verovatno imati veu
sklonost za investiranje u sluajevima kada je velika disperzija koristi prema zajednici i
kada se povraaj investicija protee na due razdoblje (to spreava privatni sektor da
samostalno vodi projekat), to je prikazano slikom 4.8.
Drugim reima, vea je verovatnoa da e javni sektor teiti da samostalno ima u
vlasnitvu i rukovodi imovinom kao to su kongresni centri, muzeji i znaajne atrakcije
destinacija. Ovi objekti zahtevaju intenzivna i stalna ulaganja, gde se povraaj ulaganja u
odnosu na zajednicu izraava znatnim doprinosom kvalitetu ivota i ekonomskim pri-
nosima na osnovu rastueg broja poseta visokoplatenih turista.
Zainteresovanost javnog sektora za partnerstvo je najea u oblastima u kojima je
velika disperzija koristi za zajednicu dok je povraaj uloenih sredstava privatnog sek-
tora u okviru razumnog razdoblja. Prema izvetaju Poslovnog saveta UNWTO iz 2000.
godine, glavno podruje saradnje izmeu javnog i privatnog sektora u turizmu se odnosi
na marketing i promociju. Voenje marketing akrtivnosti, posebno na meunarodnim
tritima, veoma je skupo, a partnerstvo nudi mogunost za udruivanje sredstava. Os-
tala podruja javno-privatnog partnerstva mogu biti razvoj proizvoda i infrastrukture,
obrazovanje i obuka i finansiranje i investiranje. Privatni sektor uestvuje u ovom part-
nerstvu jer uspeh rada javnog sektora (nacionalne turistike organizacije) direktno utie
na njegove rezultate poslovanja. Privatni sektor ne moe sam da obezbedi znaajnija
dodatna finansijska ulaganja, ali moe da prui marketinka iskustva.

Slika 4.8. Sklonost javnog sektora za investiranje u turistike projekte
Izvor: 31, str. 8
U nekim sluajevima javni sektor nije raspoloiv za partnerstvo zbog stanja resursa ili
zbog neiskustva ili nepostojanja tradicije u partnerstvima, to je rezultat delovanja razliitih
kulturnih i ekonomskih faktora. U ovim sluajevima javni sektor moe saekati dok pri-
vatni sektor ne pokae zainteresovanost ili spremnost za partnerstvo.
Nije lako odgovoriti na pitanje kada javni i privatni sektor treba da uu u partnerstvo.
Javnoprivatno partnerstvo je postalo veoma popularno, ali se ne sme smatrati reenjem za
sve izazove javnog i privatnog sektora, poput ogranienog kapitala za razvoj, ogranienog
obrtnog kapitala i neefikasne trokovne strukture. Bez sumnje, javno-privatno partnerstvo
moe doneti znaajne koristi ali ih je teko ostvariti i ne moe biti ostvareno u svim okol-
nostima. Ponekad je opravdanije za privatni sektor da stvara partnerstvo unutar privatnog
sektora, radi obezbeivanja konkurentnosti.

Stvaranje okvira za partnerstvo
Ovaj proces tee u nekoliko osnovnih faza:
1. Utvrivanje problema
2. Postavljanje poslovnog okvira
Utvrivanje strategije
Utvrivanje projekta/projekata za svaku strategiju
Ocena projekta/projekata
Izbor pristupa ulaganju
Utvrivanje moguih uticaja
3. Ocena prikladnosti projekta
U okviru ove faze stvaranja partnerstva treba voditi rauna da:
a. proces zahteva vreme i rukovoenje - partnerstvo nije jednostavan deo poslova-
nja. Zapoinje obiljem priprema, koje ukljuuju uspostavljanje veza i odnosa, u
emu liderstvo ima posebnu ulogu, odnosno sposobnost za kominiciranje, pre-
govaranje i graenje odnosa. Gradei osnovu za konsenzus ili poverenje, partner-
stvo vremenom pokazuje prostor za prilagodljivost i kasnije promene.
b. proces zahteva viziju i energiju - mnoga partnerstva u fazi formiranja koriste
prisustvo lidera koji ima viziju, energiju i entuzijazam.
c. projekt mora biti finansijski izvodljiv - privatni sektor e uvek eleti da ostvari pri-
hod koji odgovara preuzetom riziku. U sluaju javno-privatnog partnerstva, javni
sektor mora stalno da posmatra ekonomiju projekta sa perspektive privatnog sek-
tora, proveravajui da li rizik koji privatni sektor planira da preuzme odgovara
nadoknadi koju treba da obezbedi.
Kao rezultat navedenog, predlog projekta o javno-privatnom partnerstvu treba da
sadri jasne i transparentne odgovore u vezi sa sledeim pitanjima:
Ciljevi partnerstva - ta e se postii, naini i sredstva na osnovu kojih part-
neri mogu oceniti da li su ciljevi dostignuti (benmarking, ciljevi i vreme).
Uloge i odgovornosti - U nekim sluajevima, odgovornosti e se preklapati ili
deliti izmeu partnera; u drugim sluajevima uloge e biti veoma razdvojene.
Doprinosi partnera - Moraju biti kvantifikovani, gde god je mogue (npr. fi-
nansijski doprinosi, i dr.).
Prihvatljiv nivo rizika za svakog partnera ta se smatra rizikom? Da li ko-
risti odgovaraju preuzetom riziku?
Kriterijumi uea - Kada se dodatni partneri ukljuuju u aranman, postojei
partneri moraju precizirati kako i kada se novi partneri biraju kao i limit za
uee (lokacija, vrsta posla, obim, nivo konkurencije itd).
Poverljivost - Kakav nivo poverljivosti, odnosno javnosti e biti odravan
tokom poduhvata?

Proizvod i pakovanje - Moe se ukljuiti tip i ime proizvoda ili pakovanja koji
e biti razvijani ili razvojni/dizajn proces koji e se slediti.
Marketing plan - Ciljna trita, kljune marketinke aktivnosti i udrueni
budeti.
Vlasniki odnosi - Ako neto treba da bude u svojini, kakav ugovor treba
da se zakljui? Pitanja se mogu odnositi na zajedniko korienje postojeih
baza podataka, zajedniko stvaranje liste potroaa u vlasnitvu svih partnera,
zajedniku nabavke ili razvoj tehnologije koja e se deliti izmeu partnera.
Ko donosi odluku - Koje strukture su potrebne (npr. bord direktora, odbori).
Menadment Strukturu moe initi organizacija na dobrovoljnoj osnovi,
postavljanje postojeeg kadra na odgovarajui period za potrebe projekta, una-
jmljivanje izvrilaca i osoblja.
Obezbeivanje sredstava i finansiranje ugovora - Utvruju se izvori sred-
stava, visina uea i fondovi, kao i oekivani redosled plaanja.
Vremenski raspored poslova - Oekivani raspored kljunih aktivnosti i
kljuni termini moraju biti jasni i precizni.
Logistika partnerstva - Sastanci, prevoenja, komunikacije i proces donoenja
odluka moraju takoe biti razmotreni i jasno precizirani.
Okonavanje partnerstva - Kako zavriti partnerstvo, nezavisno od toga da li
je to planirano ugovorom ili zbog neoekivanih okolnosti. Potrebne su klau-
zule izlaska, izlazni penali i dogovor kako e imovina i sredstva biti podeljeni.
Takoe, moraju se ustanoviti uslovi za ponovno pregovaranje ukoliko postav-
ljeni ciljevi nisu ostvareni. Sporazum mora takoe utvrditi eventualno
ukljuivanje novih ili razliitih partnera u toku viegodinjeg plana.
Ocena - Kvantitativne i kvalitativne mere kojima e se utvrditi da li su ciljevi
postignuti.
Upravljanje partnerstvom
U ovom procesu mogune su i greke koje mogu biti izazvane razliitim razlozima.
Svaka od situacija koja se tim povodom moe pojaviti je u biti jedinstvena. Imajui to u
vidu, moe biti izdvojeno nekoliko kljunih inilaca uspeha bitnih za upravljanje part-
nerstvom:
a. Jasno izraeni, transparentni ciljevi i zadaci - aktivnosti koje se tiu ostvarivanja
ciljeva partnerstva menjaju se kako bi odgovarale novim trinim uslovima. Zbog
toga je veoma vano da odgovornosti i aktivnosti svakog partnera budu unapred
utvrene sporazumom o partnerstvu. Sporazum moe imati i funkciju mehaniz-
ma koji odluke i nesporazume postavlja u poslovnu ravan i odstranjuje mogue
nesporazume. Sporazum takoe moe biti jedan od mehanizama koji obezbeuje

sigurnost partnerima da rade prave stvari, posebno u situacijama kada je part-
nerstvo relativno novo i kada svi partneri moraju da potroe izvesno vreme na
razradu logistike partnerstva. Naravno, u sporazumu treba da postoje i odredbe
koje omoguavaju organizacionu fleksibilnost i prilagoavanje promenama.
b. Otvoreno i esto komuniciranje - Poslovanje i organizaciona struktura partnerstva
moraju stvoriti i odravati blisku i kohezivnu kulturu saradnje kako bi bila kapi-
talizovana sinergija stvorena tokom kreiranja partnerstva. Vreme i efikasnost ko-
municiranja su takoe bitni kako bi se odrala posveenost ostvarenju opte vizije
i ciljeva partnerstva tokom vremena posebno ukoliko je partnerstvo usmereno ka
specifinom cilju koji ima konani kraj. Partnerstvo treba takoe da bude realno u
vezi sa koliinom informacija koju su uesnici spremni da prihvate i da podele sa
drugima, kao i da koristi razliite medije kako bi odgovorilo potrebama partnera.
c. Izgradnja sposobnosti kroz stalno uenje partnerstvo moe pruiti malim i sred-
njim preduzeima obuku u samim preduzeima
d. Indikatori i merenje - Kljuna merila ocene uspeha moraju biti ugraena u proces
kontrole, kako bi se partnerima omoguilo da odrede da li je vrednost koju su os-
tvarili bila vredna napora. Proces kojima se prate karakteristike partnerstva moe
biti i formalan i neformalan i moe meriti kvantitativne i kvalitativne aspekte pro-
jekta partnerstva. Koja god da su merila u pitanju, merenje slui da podseti part-
nere na osnovnu viziju partnerstva, zato su se partneri udruili i koje su koristi
od toga. Ukoliko kljuni indikatori nisu u skladu sa potrebama partnera, moe se
javiti neravnotea u opaanju rizika i dobiti. Druga korist od uvanja i beleenja
podataka je u tome to omoguava da mala i srednja preduzea odgovaraju zahte-
vima novih investitora, bez obzira na to da li su oni iz privatnog ili javnog sektora.
e. Adekvatno obezbeivanje i korienje resursa - U nekim sluajevima, projekat zah-
teva da lider vodi poslovanje u okviru partnerstva. Ukoliko on ne postoji to moe
dovesti do neuspeha partnerstva, jer ova uloga zahteva puno vremena, napora i
vetine. Meutim, u turizmu, gde su ljudski i finansijski resursi esto ogranieni,
nemogue je suvie se osloniti na lidera. Ukoliko se finansijski i kadrovski nedo-
voljno podri poslovanje partnerstva, to e znaiti da se suvie oslanja samo na
jednu osobu, postoji rizik da partnerstvo ne bude u stanju da zadovolji neke ili sve
utvrene ciljeve.
f. Planiranje i upravljanje rizicima - Turizam je delatnost podlona ekonomskim,
drutvenim i politikim previranjima a tako e verovatno biti i u budunosti.
Shodno tome, potrebno je razmiljati i planirati za razdoblja kriza. Partnerstva
treba da budu proaktivna a ne reaktivna, time to e pouzdano svedoiti o sposob-
nostima i neprestano procenjivati rizik kreirajui alternativne planove akcija.
U razmatranju procesa javno-privatnog partnerstva posebno treba istai koristi za
lokalnu zajednicu kao i njen znaaj u tom procesu. Bilo da uestvuje ili ne uestvuje
formalno u partnerstvu, lokalna zajednica ima odgovornost da primeni konzistentne

politike i koordinaciju na terenu, da bi obezbedila da svi relevantni uesnici u lokalnoj
zajednici budu svesni znaaja projekta kako bi se ponaali u skladu sa ciljevima part-
nerstva. Ukljuivanjem zajednice, turistiki sektor ostaje dinamian i konsoliduje brend
destinacije.
Lokalne zajednice mogu imati sledee koristi od stabilnog partnerstva izmeu javnog
i privatnog sektora:
poboljanje imida destinacije,
irenje trita i pokrivanje,
zatita resursa kulture i naslea,
obrazovanje i obuka vezani za radno mesto (poput prodaje, usluga, kvaliteta i
liderstva),
uvoenje standarda kvaliteta,
unapreivanje puteva, transportne infrastrukture i osnovnih usluga,
unapreivanje javnog zdravlja, istoe, bezbednosti i sigurnosti,
smanjivanje trgovakih i investicionih barijera i podrka javnim investicijama,
vea konkurentnost.

1. Koje se prednosti mogu obezbediti efektivnim upravljanjem turistikom desti-

nacijom?
2. Koje su osnovne razlike izmeu marketinga i isporuke iskustava u okviru desti-
nacije, kao delova procesa upravljanja turistikom destinacijom?
3. ta ini bitne aktivnosti u okviru internog razvoja turistike destinacije?
4. Koje su bitne aktivnosti u okviru eksternog destinacijskog marketinga?
5. ta ini sadraj osnovnih pristupa delovanja nacionalnih turistikih organizaci-
ja?
6. Koje su osnovne prednosti javnog odnosno privatnog sektora u okviru kljunih
opcija upravljanja turistikim destinacijama?
7. Koje su osnovne slabosti javnog odnosno privatnog sektora u okviru kljunih
opcija upravljanja turistikim destinacijama?
8. Koji su mogui odnosi izmeu turistikih destinacija shodno njihovom poloaju
u okviru delatnosti i raspoloivim resursima?
9. Koji su osnovni razlozi za uspostavljanje klastera u okviru turistike destinacije?
10. ta uobiajeno obuhvata klaster u turizmu?
11. Koji su osnovni modeli povezivanja u okviru klastera?
12. Koji su osnovni razlozi za uspostavljanja javno-privatnog partnerstva u turizmu?
13. Kako tee proces stvaranja javno-privatnog partnerstva u turizmu?

LITERATURA
1. Fyall, A., et al., Destination Marketing: A framework for future research, u: M. Kozak, L.
Andreu, eds., Progress in Tourism Marketing, Elsevier, Oxford, 2006.
2. Fyall, A., et al., Diversity, devolution and disorder: the management of tourist destina-
tions, u: M. Kozak, J. Gnoth, L. Andreu, Advances in Tourism Destination Marketing,
Routledge, Oxon, 2010.
4. Franch, M., & Martini, U., Destinations and destination management in the Alps: A pro-
posal for a classification scheme in the light of some ongoing experiences, Universit de
Savoie, 2002.
5. Goeldner, C., Brent Ritchie, J.R., Tourism Principles, Practices, Philosophies, John
Wiley and Sons, Hoboken, 2009.
6. Pechlaner, H., et. al., Customer Value Management as a Determinant of the competitive
Position of Tourist Destination, Tourism Review, Vol.57, No. 4, 2002.
7. Pike, S, Destination Marketing: An Integrated Marketing Communication Approach,
Butterworth-Heinemann, Oxford, 2008.
8. Presenza, A., Sheehan, L., Brent Ritchie, J.R., Towards a Model of the Roles and Activi-
ties of Destination Management Organizations, http://www.atlas-euro.org/pages/pdf/
WUbarcelona/WU%20txt%20Juvan-Presenza%20et%20al_model%20of%20roles%20
and%20activities%20of%20DMO.pdf
9. Spyriadis, T., Fletcher, J., Fyall, A., Carter, R., Evaluating Performance of Organizations
operating on composite Industrial Environments: The Case of Tourism Destination Man-
agement Organizations, Performance Measurement Association Conference, University
of Otago, New Zealand, 2009.
http://www.pma.otago.ac.nz/pma-cd/papers/1092.pdf
10. Carter, R., The Principles and Practice of Planning and Managing Destinations, UNWTO
Conference on Destination Management and Marketing, Bordeaux, 2008.
11. UNWTO, ETC, Budgets of National Tourism Organizations 2008-2009, Madrid-Bru-
ssels, 2010.
12. http://www.ustravel.org/government-affairs/international-policy-issues/travel-promo-
tion
13. Hall, C.M., Tourism Planning: Policies, Processes and Relationships, Pearson Education
Limited, Harlow, 2008.
14. Morrison, et. al., International Tourism Networks, International Journal of Contempo-
rary Hospitality Management, No. 16, 2004.
15. Yami, S., et. al., Coopetion: Winning Strategies for the 21st Century, Edward Elgar Pub-
lishing Limited, Cheltenham, 2010.
16. Fyall, A., Garrod, B., Tourism marketing. A collaborative approach. Channel View Pub-
lications, 2005.

17. Bengtsson, M., Kock, S., Coopetition in Business Networks to Cooperate and Compete
Simultaneously, Industrial Marketing Management, Vol. 29, No. 5, 2000.
18. Porter, M. E., The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, New York, 1990.
19. Porter, M. E., O konkurenciji, Fakultet za ekonomiju, finansije i administraciju, Beograd,
2008.
20. Roelandt, T.J.A., Den Hertog P., Cluster Analysis and Cluster-based Policy making in
OECD Countries: An Introductory to the Theme, OECD Proceedings, Cluster Focus:
Boosting Innovation, The Cluster Approach, Paris, 1999.
21. Bokovi, G., Jovanovi, A., Uticaj klastera na konkurentnost i regionalni razvoj indus-
trije, Ekonomske teme, br. 1, 2009.
22. http://www.proinno.net/upload/documents/european_presidency_conference_on_in-
novation_and_clusters.doc
23. uraevi, S., Klasteri kao osnova regionalnog razvoja u turizmu, Montenegrin Journal
of Economic, Vol. 5, No. 9, 2009.
24. Unkovi, S., Zeevi, B., Ekonomika turizma, CID Ekonomskog fakulteta, Beograd,
2009.
25. Baki, O., Prilagoavanje marketing menadmenta u turistikim destinacijama u uslovi-
ma globalizacije i klasterizacije u turizmu, Marketing, Vo. 40, No. 4, 2009.
26. Horwath Consulting Zagreb i Ekonomski fakultet Beograd, Strategija turizma Republike
Srbije - prvi fazni izvetaj, Ministarstvo trgovine, turizma i usluga RS, Beograd, 2005.
27. Baki, O., Marketing menadment turistike destinacije, Univerzitet Educons, Sremska
Kamenica, 2009.
28. uraevi, S., Odnos destinacije i klastera, u: J. Popesku, red., Menadment turistike
destinacije, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2008.
29. UNWTO, Jaanje turistike konkurentnosti saradnjom, Turistiki pregled, br. 5, 2006.
30. Aimovi, S., Dopali, M., PPP model kao oblik saradnje javnog i privatnog sektora,
Montenergin Journal of Economics, No. 8, 2008.
31. World Tourism Organization, Co-operation and Partnerships in Tourism: A Global Per-
spective, 2003.

Sopotn ica

,
C

9 Razumeti sutinu i faze procesa strategijskog upravljanja

turistikom destinacijom
9 Upoznati se sa nainima dijagnoze stanja u okviru strategijskog
upravljanja turistikom destinacijom
9 Razumeti tok procesa formulisanja strategije turistike destinacije
9 Razumeti naine primene strategije razvoja turistike destinacije
9 Upoznati se sa oblicima strategijske kontrole turistike destinacije

5. PROCES STRATEGIJSKOG UPRAVLJANJA
Sredina, odnosno okruenje, u kojem preduzea i turistike destinacije obavljaju svoju

aktivnost i ostvaruju ciljeve poslovanja i postojanja na tritu, odlikuje se intenzivnou
promena. Turistike destinacije su otvoreni sistemi zavisni od meusobnih odnosa svo-
jih ekonomskih, tehnolokih i sociolokih sastavnih delova i od odnosa celine prema
okruenju u kojem funkcioniu. Destinacije tee da ostvare sklad sa promenama u
okruenju kako bi bili osposobljeni za rast i razvoj, na osnovu efikasnog i efektivnog
poslovanja.
Promene u okruenju su osnova za pojavu strategijskog problema za destinacije, koji
se izraava potrebom za prilagoavanjem i predvianjem tih promena. Ovaj problem
zahteva da destinacije uoblie odgovarajue strategije. Osnovni cilj definisanja strate-
gije jeste usmeravanje sposobnosti i resursa ka svrsishodnom reagovanju na promene
u okruenju, odnosno ka nainima adekvatnog prilagoavanja promenama i/ili podsti-
canja promena u odreenim oblastima poslovanja i u odreenim razdobljima. Osnovnu
prednost, koju postie destinacija koristei se konceptom strategije, ini sposobnost
proveravanja odnosa sa okruenjem, uz istovremeno usmerenje ka ostvarivanju ciljeva
i politika.
Karakteristike sredine/okruenja i priroda promena u njima odraavaju se na mo-
gunost prilagoavanja destinacije promenama u sredini, kao i na sposobnost za uprav-
ljanje svim resursima u cilju ostvarenja eljene strategijske pozicije u budunosti.
Okruenje u kojem se odvijaju poslovne aktivnosti u turizmu odlikuje se turbu-
lentnou. Turbulentno okruenje se karakterie brzim promenama i jakom meusobnom
povezanou izmeu akcija destinacija i reagovanja drugih organizacija koje deluju u
okruenju. Osnovni oblici uticaja turbulentnog okruenja bili bi (1, str. 7172):
a. oteana mogunost povezivanja uzroka i posledica odreene pojave veoma je
teko izolovati dve pojave i utvrditi uticaj jedne na drugu zbog delovanja mnogih
varijabila;
b. nepredvidljivost promena povezanost predvianja dogaaja u okruenju je
bitno umanjena, jer su budua kretanja rezultat delovanja i meudejstva brojnih
autonomnih uesnika na koje je veoma teko uticati;
c. oteano ostvarivanje ciljeva postizanje eljenih rezultata poslovanja je pod
znaajnim, ali i teko predvidljivim uticajem elemenata okruenja;
d. ograniena mogunost kontrole nad buduim dogaajima proizlazi iz delovanja
ubrzanih promena, velikog broja samostalnih meuzavisnih uesnika i karakte-
ristika promena, koje se nalaze pod delovanjem samog okruenja.
STRATEGJKO URAJANJE TURTKO DETNACJO 155

Imajui u vidu osnovne karakteristike okruenja i promena koje deluju u njemu,
sredinom sedamdesetih godina prolog veka razvijen je nov koncept iji je osnovni cilj
uspostavljanje aktivnog odnosa sa okruenjem.
Reagovanje destinacija na promene u sredini moe biti strategijskog i taktikog tipa.
Navedene karakteristike promena u okruenju uslovljavaju da reavanje osnovnog
strategijskog problema postaje sr procesa upravljanja destinacijama. U osnovi, re je
o tenji za uspostavljanjem sklada sa okruenjem. Naruavanje toga sklada je osnova za
pojavu strategijskog problema, dok je formulisanje strategije nain za reenje toga prob-
lema. Shodno tome, bilo je potrebno uvesti nov koncept upravljanja, koji e posluiti kao
osnova za formulisanje strategije, odnosno za reavanje strategijskog problema.
Tvorac koncepta strategijskog upravljanja je I. Ansoff. Prema njegovom miljenju,
primenjenom na turistike destinaicje, osnovu strategijskog upravljanja ine: a) tur-
bulentnost sredine, b) agresivnost strategije nain reakcije preduzea na promene u
okruenju i c) otvorenost sposobnosti proizlazi iz osetljivosti destinacije na promene,
usmerenosti prema efikasnosti ili efektivnosti i iz obima otvorenosti destinacije kao
poslovnog sistema i rezultira odreenim nainom ponaanja destinacije (operativno,
konkurentsko, inovativno i preduzetniko). Odnos izmeu navedenih komponena-
ta strategijskog upravljanja odreuje strategijsku poziciju destinacije, koja predstav-
lja odnos izmeu njenog eljenog ponaanja u okruenju i sposobnosti za ostvarivanje
definisanog tipa ponaanja (2, str. 126).
Uoljivo je da se destinacija mora prilagoditi diskontinuelnim promenama u okru-
enju i razreiti veoma bitan problem usklaivanja izmeu operativnog i strategijskog
upravljanja, odnosno izmeu tenje za stabilnou i potrebe za reagovanjem na promene
u okruenju.
Pojam strategijskog upravljanja ukljuuje elemente strategije, kao planske odluke,
kojom se odreuju osnovni naini ostvarivanja ciljeva destinacije, i elemente procesa
upravljanja. Osnovnim ciljem strategijskog upravljanja moe se oznaiti postizanje
konkurentske prednosti, i to u znaajnom obimu, ili minimiziranje ove veliine kod
konkurenata na osnovu kontinuelnog prouavanja i planiranja strategijske pozicije.
Na toj osnovi, strategijsko upravljanje je definisano kao upravljanje konkurentskom
prednou, odnosno kao proces identifikovanja, razvoja i preuzimanja prednosti u
uim oblastima, u kojima se moe postii opipljiva i odriva prednost u poslovanju
(3, str. 16). Sam koncept strategijskog upravljanja doprinosi stvaranju kreativnog, prila-
godljivog, stalnog i iterativnog menadment procesa radi odgovora na izazove sredine,
uz ostvarenje uspeha i spreavanje iznenaenja a na osnovu uskladjivanja svih resursa u
cilju kreiranja strategijskih prednosti (4, str. 54).
Strategijsko upravljanje u uslovima diskontinuiteta znai takav pristup okruenju koji
se ne zasniva samo na prilagoavanju i reakciji, to podrazumeva tretiranje okruenja
kao datog. Naprotiv, cilj bi trebalo da bude izazivanje promena u okruenju, koje bi bile
pozitivne sa stanovita ostvarenja ciljeva poslovanja destinacija i obezbedile konzistent-
nost i stabilnost promena u samoj destinaciji (proaktivan pristup). Da bi se to realizovalo,

potrebno je da postoji odgovarajui informacioni sistem, koji bi obezbedio stalan priliv
informacija.
Primena koncepta strategijskog upravljanja zavisi od karakteristika okruenja i od
nivoa primene sistema planiranja uopte. Odnosno, koncept strategijskog upravljanja
se javlja kao koristan kada je interval vremena, raspoloiv za prilagoavanje sredini, sve
krai, a interval vremena potreban za strategijsko prilagoavanje sve dui. (5, str. 91)
Tempo dananjih promena u okruenju i uverenje da njihova brzina moe biti samo
poveana, uz umnoavanje broja aktera i nepredvidljivost njihovih veza, upuuje na
potrebu za primenom koncepta strategijskog upravljanja, posebno u delatnostima koje
su osetljive na uticaje iz okruenja.
Strategijsko upravljanje predstavlja, u sadanjim, turbulentnim uslovima, efikasan
nain upravljanja u cilju stvaranja strategijskog sklada izmeu resursa destinacije i pret-
nji i ansi koje deluju iz okruenja. To je posebno znaajno za turistike destinacije, zbog
karakteristika oblika okruenja. Osnovne koristi, koje bi mogle biti postignute kori-
enjem koncepta strategijskog upravljanja od strane turistikih destinacija, odnose se
na:
a. usmeravanje potencijala ka aktivnostima koje bi mogle obezbediti bolju strategij-
sku poziciju;
b. prihvatanje znaaja dueg vremenskog horizonta za uspenost poslovanja;
c. obezbeivanje osnova za uspostavljanje aktivnog odnosa sa turbulentnim okru-
enjem;
d. omoguavanje donoenja sloenih strategijskih odluka korienjem posebnih
koncepata, modela i metoda.
Sadanji trendovi i predvianja o tempu i karakteru promena, posebno u okruenju,
uslovljavaju da e primena koncepta strategijskog upravljanja biti neophodna u cilju
obezbeenja osnova za efikasnost i efektivnost delovanja turistikih destinacija i njihov
rast i razvoj.
Proces strategijskog upravljanja turistikom destinacijom sastoji se iz nekoliko
kljunih faza ili tzv. sekvencijalnih iterativnih koraka. To su:
1. Analiza situacije/dijagnoza stanja (gde se sada nalazi turistika destinacija i zato
se nalazi u konkretnoj poziciji?) sadanja konkurentska pozicija
2. Definisanje strategije razvoja turistike destinacije (gde elimo da budemo?)
budua konkurentska pozicija
3. Utvrivanje plana primene implementacija strategije (na koji nain emo stii
do cilja?) ta treba preduzeti kako bi destinacija premostila strategijski jaz
izmeu sadanje i eljene konkurentske pozicije
4. Strategijska kontrola da li smo na pravom putu odnosno da li inimo prave
stvari ukoliko smo na pravom putu?
Okvir navedenog procesa moe biti predstavljen kao na sledeoj slici.

Slika 5.1. Okvir procesa strategijskog upravljanja turistikom destinacijom
Izvor: 6
5.1. ANALIZA SITUACIJE/DIJAGNOZA STANJA
U ovoj fazi treba utvrditi sve bitne inioce koji su uzrokovali sadanji poloaj turistike
destinacije i utvrditi osnove za ocenjivanje njene sadanje konkurentnosti. Osnovu, u
tom smislu, ini analiza:
makrookruenja
turistikih resursa
trinih trendova
strukture turistike privrede i komplementarnih delatnosti
institucionalnih osnova za upravljanje.
Nakon ove analize, koja se izraava i odgovarajuim SWOT analizama, odreuje se
konkurentska pozicija turistike destinacije kroz analizu konkurencije.

Uzimajui kao kriterijum mogunost uticaja i kontrole od strane destinacije, opta

podela nivoa okruenja bi obuhvatila:
a. nivo koji je u najveoj meri pod uticajem i kontrolom destinacije - interni nivo
b. nivo na koji destinacija moe delimino uticati, ali ne i kontrolisati mikro
okruenje (trite i konkurencija)
c. nivo na koji destinacija ne moe uticati, niti ga kontrolisati makro okruenje
(eksterni nivo okruenje).
S obzirom na injenicu da se drugi nivoi okruenja analiziraju u okviru sledeih delo-
va analize situacije, kao faze procesa strategijskog upravljanja, na ovom mestu bie istak-
nut znaaj nivoa makrookruenja.
Sloenost turistikih destinacija, kao dela turizma kao sistema, prvenstveno u odno-
su na broj uesnika/stejkholdera koji doprinose oblikovanju odgovarajuih doivljaja/
iskustava turista, kao i viestruke funkcije turizma (drutvena, politika i ekonomska)
istiu vanost sistemskog pristupa. Ovaj pristup ima vaan metodoloki znaaj za analizu
okruenja i njegovog uticaja na sve elemente koji ine sistem turizma.
Makrookruenje predstavlja jedan od osnovnih faktora rasta i razvoja turistike des-
tinacije. Njega ini ukupnost uslova i snaga, koje se nalaze van kontrole destinacije i
deluju na oblikovanje i ostvarivanje strategije. Ono se moe posmatrati kao neposred-
no, verovatno i mogue (7, str. 11). Razlika izmeu ovih vrsta proistie iz njihovog uti-
caja na funkcionisanja destinacije. Neposredno okruenje je relevantno za operativno
odluivanje, verovatno okruenje daje bazu za odluke u predstojeem razdoblju, dok
mogue okruenje, koje prua samo osnovne indikacije promena, moe posluiti za strate-
gijsko odluivanje. Osnovna korist, koja proistie iz analize promena u makrookruenju,
odnosi se na utvrivanje ansi i pretnji, kako bi se uobliila odgovarajua strategija.
Makrookruenje se moe podeliti u nekoliko osnovnih oblika ija je bitna karakter-
istika oteana predvidljivost, u manjem ili veem obimu. Makrookruenje se prouava
na osnovu PEST analize (akronim engleskih rei za politiki, ekonomski, drutveni i
tehnoloki okvir okruenja). Osnovni oblici makrookruenja, od znaaja za turistike
destinacije, su:
prirodno
tehnoloko
socio-kulturno
politiko
ekonomsko.

Prirodno okruenje
Pitanje odnosa izmeu razvoja turizma i prirodne sredine je jedno od osnovnih,
koje bitno utie na sve dimenzije razvoja turizma. Turizam predstavlja jedan od oblika
iskoriavanja prirode. Razvoj turizma i zatita i obogaivanje prirodnih resursa su u
osnovi komplementarni. Meutim, turizam predstavlja faktor koji, na osnovu svojih
efekata, preobraava prostor. Pri tome su mogui sledei oblici delovanja turizma na
prostor, odnosno prirodno okruenje (8, str. 93):
degradiranje
uvanje
kreiranje
banalizovanje
valorizovanje
zasluga za svest o problemu prostora.
U poslednjim decenijama je esto isticana teza o destruktivnom uticaju razvoja turiz-
ma na prirodno okruenje. Treba prihvatiti da je i to jedan od, kako se navodi, moguih
oblika odnosa izmeu ovih dveju kategorija, ali se ne moe prihvatiti uoptena ocena
koja bi apsolutizovala samo ovaj oblik odnosa. Pronalaenje odgovarajue ravnotee
izmeu razvoja turizma i zatite i unapreenja prirodnog okruenja je jedini efikasan
pristup koji odgovara razvoju turizma. Samo na taj nain mogu biti unapreeni, kako
sam turistiki proizvod, tako i prirodno okruenje u kojem se formira.
Jedan od osnovnih oblika drutvene odgovornosti turistikih destinacija odnosi se na
prirodno okruenje i njegovu zatitu i unapreenje. Sve vei znaaj svesti o potrebi za
ouvanjem prirodne sredine i pojava pokreta koji se time aktivno bavi, zahteva i pose-
ban pristup, izmeu ostalog i pri formulisanju strategija razvoja. U tom pristupu treba
posebno izdvojiti sledee (9, str. 174176):
zadatak destinacija da istaknu sopstvene aktivnosti u korist zatite prirodnog
okruenja,
destinacije utiu direktno na odgovornost ekoloki svesnih ljudi, kako bi
uestvovali u ouvanju prirodnog okruenja,
retkost elemenata prirodnog okruenja ini da ih treba tretirati kao luksuzne
proizvode, ija potronja mora biti ograniena, to e se odraziti i na cenu
turistikog proizvoda.
Tehnoloko okruenje
Promene u tehnolokom okruenju imaju najvidljivije, ali i najnepredvidljivije efekte u
savremenoj privredi i drutvu. Ove promene neposredno uslovljavaju stepen konkurent-
nosti proizvoda, odnosno obim uea na tritu. Moe se konstatovati da promene u
ovom obliku okruenja predstavljaju jedan od bitnih pokretaa konkurentske borbe na

tritu i da u velikoj meri menjaju pravila trinog nadmetanja. U tom kontekstu, teh-
nologija ima uticaja na konkurentsku prednost svojim delovanjem pri odreivanju rela-
tivne pozicije trokova ili diferenciranju. Efekat tehnoloke promene u grani ne mora biti
uvek isti. U nekim granama predstavlja mogunost za promenu strategijske pozicije, dok
je u drugim opasnost za postojee turistike destinacije.
Postizanje konkurentske prednosti korienjem ansi iz tehnolokog okruenja pod-
razumeva i spremnost za suoavanje sa buduim promenama, od kojih posebno tre-
ba izdvojiti razvoj informacione tehnologije koji podrazumeva irok opseg inovacija u
oblasti kompjuterske tehnologije, telekomunikacija i mobilne telefonije.
Socio-kulturno okruenje
Uticaji iz socio-kulturnog okruenja, shvaenog u najirem smislu, odraavaju se na
turizam kroz verovanja i vrednovanja od strane potencijalnih turista, koja se uobliavaju
u ivotne stilove i utiu na poimanje kvaliteta ivota. Uticaj ovih faktora na ponaanje
pojedinaca ima izuzetan znaaj za razumevanje tendencija na turistikom tritu.
Uobliavanje uticaja ovih inilaca u tzv. ivotni stil pojedinaca daje osnova za prouavanje
njegovog upliva na konkretno ponaanje potroaa na turistikom tritu. Najoptije se
mogu diferencirati tri osnovne grupe ivotnih stilova sa delimino razliitim vrednosti-
ma i ponaanjem od znaaja za definisanje strategije razvoja turistikih destinacija (10,
str. 112114);
ivotni stil usmeren ka radu ovu grupu ine pojedinci kojima je rad jo uvek
u sreditu ivotnih interesa. Shodno tome, odmor i turistika putovanja su im
od drugorazredne vanosti i slue prvenstveno za obnovu radne snage. Moti-
vacija za ukljuenje u turistika kretanja ove grupe ljudi odnosi se na: opora-
vak (odmor, pasivnost, nerad, biti usluen) i osloboenje (bez obaveza, briga
i problema). Ova orijentacija se vezuje uglavnom za ivotni stil starije, tzv. in-
dustrijske generacije.
hedonistiki ivotni stil - u ovu grupu spadaju pojedinci kojima je rad sred-
stvo za ostvarivanje pretpostavki za eljeno korienje slobodnog vremena.
Odnosno, sutina ivota se vezuje za slobodno vreme, pri emu su turistika
putovanja najvaniji oblik njegovog korienja. Osnovni motivi za ukljuivanje
pojedinaca u turistika kretanja, u okviru ovoga ivotnog stila, obuhvataju:
ostvarivanje drugaijih iskustava, promenu, istraivanje, zabavu, uivanje, ak-
tivan odmor sa drugim ljudima, relaksaciju bez stresova, uivanje u prirodi i
ouvanoj ivotnoj sredini.
novo jedinstvo svakodnevnog ivota kao ivotni stil - pojedinci u ovoj gru-
pi ele da smanje razdvojenost izmeu rada i slobodnog vremena i tee
samoispunjenju kroz sve oblasti ivota (radom u humanijim uslovima kod
kue, u gradovima koji su prilagoeniji ljudima i van gradova). Motivaciju

za turistika putovanja ove grupe ine: proirenje horizonata, uenje, komu-
niciranje sa drugim ljudima, povratak jednostavnijim stvarima i prirodi, krea-
tivnost i otvorenost za nove ideje, spremnost za eksperimente. Ovaj segment
e predstavljati najdinaminiji oblik ivotnog stila u predstojeem razdoblju i
osnovu za poslovanje uspenih destinacija na turistikom tritu.
Promene ivotnih stilova imae kao posledicu i izmene u stavovima ljudi kao
potroaa na turistikom tritu. U ovome se ispoljava jedan od uticaja makrookruenja
na turistike destinacije. U tom pogledu, treba posebno izdvojiti sve veu svesnost
potroaa o brojnim mogunostima za zadovoljavanje turistikih potreba i njihove sve
vee zahteve u odnosu na kvalitet turistikog proizvoda. Uoljivo je da takvim prome-
nama postepeno nestaju pretpostavke za razvoj masovnog turizma, u obliku u kojem je
dugo bio poznat. Razlozi za sve vea ogranienja u razvoju masovnog turizma proistiu
kako iz saturacije prostora, kao bitnog resursa za razvoj turizma, tako i iz kvalitativnih
promena potroaa.
Politiko okruenje
Politiko okruenje obuhvata optu politiku klimu, kao i stvaranje zakonskih i
drugih preduslova u cilju maksimalnog olakavanja turistikih kretanja.
Vanost turizma za drutveno-ekonomski razvoj pojedinih zemalja uslovljava i potre-
bu za znaajnom dravnom regulacijom u ovoj oblasti. Stabilnost vlada i znaaj turizma
za konkretnu zemlju su dva bitna inioca koji predodreuju obim dravne intervencije
u ovoj oblasti. Uticaj drave, odnosno politikog faktora, moe biti prisutan u raznim
oblastima: zatiti prirodnih i ostalih resursa za razvoj turizma, izgradnji i odravanju
osnovne infrastrukture, zatiti potroaa, promotivnim aktivnostima, regulisanju uslova
poslovanja preduzea turistike privrede i dr.
Poslovanje na turistikom tritu je veoma osetljivo i na odreene dogaaje, koji
mogu bitno uticati na ponaanje potencijalnih potroaa. Jedna od takvih manifestacija
je i terorizam, koji je u pojedinim razdobljima znaajno delovao, posebno na interkonti-
nentalni turizam, regionalni sukobi (primer bive SFRJ je vie nego ilustrativan), zarazne
bolesti (SARS), prirodne katastrofe (zemljotresi, poplave i dr.). Kao nain odgovora na
te vrste specifinih izazova, turistike destinacije primenjuju krizni menadment koji
podrazumeva postojanje razraenih scenarija za ponaanje destinacija u kriznim situaci-
jama, o kojem e posebno biti rei u ovom radu.
Zbirni pregled moguih promena u makrookruenju bitnih za strategijsko uprav-
ljanje turistikim destinacijama dat je sledeem tabelom:

Tabela 5.1. Kljune promene u makrookruenju

Ova analiza obuhvata ocenu relevantnih turistikih resursa (vrednosti) turistike des-
tinacije i odreivanje nivoa atraktivnosti definisanih resursa za razvoj turistike desti-
nacije. Kao pristup za izvoenje ove analize moe se koristiti FAS metodologija Svetske
turistike organizacije (12, str. 26-29) koja je predstavljena sledeom tabelom.
Tabela 5.2. Sadraj FAS metodologije
Izvor: 12, str, 26

Ova metodologija je zasnovana na identifikovanju i klasifikovanju relevantnih eleme-
nata turistike ponude svrstanih u tri grupe: Faktori (Factors), Atraktori (Attractors) i
Podrka (Support) koji se dalje dele na predstavljene podelemente.
Faktori predstavljaju resurse koji trenutno ne privlae mnogo turista i jo uvek nisu
pripremljeni za ukljuivanje u turizam ali poseduju potencijal za to. Sastoje se iz dva os-
novna elementa: prirodnih faktora, koji poseduju potencijal da postanu turistiki atrak-
tori, i ljudi i kapitala kao faktora koji su kljuni jer, u zavisnosti od procene, mogu da
olakaju ili oteaju pretvaranje turistikih atrakora u faktore.
Atraktori njihovo utvrivanje predstavlja polaznu taku za utvrivanje faktora i
podrke. Mogu biti prirodni, kulturni i stvoreni (man-made). Predstavljaju turistike
predele ili resurse koje poseuju turisti odnosno predstavljaju realnost u turizmu u mo-
mentu prouavanja. U okviru analize se ocenjuje sadanje stanje atraktora i njihova
sposobnost da privuku turiste u budunosti.
Podrka ine ih svi elementi koji podravaju aktivnosti koje nastaju na osno-
vu delovanja turistikih atraktora odnosno predstavljaju delove turistike privrede.
Ukljuuju objekte za smetaj i ishranu, saobraaj i komplementarne usluge.
FAS analizi moe biti pridodata i analiza neopipljivih resursa kao to su: reputacija
destinacije u vezi sa odnosom vrednost za novac, kvalitetom usluge i gostoljubivou
kao i imid destinacije u odnosu na bezbednost, jedinstvenost ponuenih iskustava,
spremnost za prihvat turista i dr.

U okviru ovoga dela procesa strategijskog upravljanja, odnosno formulisanja strate-

gije razvoja, analiziraju se kljuni trendovi na tritu i sadanji udeo destinacije na tritu
i vanim delovima trita. Posebno se u tom smislu prouavaju i tendencije u vanim
zemljama (podrujima /segmentima) kao i sezonalnost turistikih kretanja. Takoe se
utvrdjuje i analizira broj i struktura posetilaca (turista) i njihovih noenja, noenja po
tipu smetaja kao i motivi potroaa i njihov profil.
Kljuni deo najvanih podruja istraivanja turistikog trita ine (13, str. 168-169):
a. Istraivanje sadanjih i potencijalnih uslova na turistikom tritu:
istraivanje sadanjih i potencijalnih turistikih potreba na domaem i ino-
stranom turistikom tritu (prema njihovim nosiocima, tj. pojedincima,
domainstvima ili segmentima, kao i prema podrujima potreba, u smislu
irih regiona, zemalja, uih regiona u okviru zemalja, mesta i sl.);
istraivanje sadanje i potencijalne tranje, kao i faktora koji je odreuju, pos-
matrano u odnosu na nosioce i podruja tranje (posebno je znaajna analiza
elastinosti tranje u odnosu na prihode stanovnitva, cene turistikih usluga,
propagandu i sl.);

utvrivanje sadanje i potencijalne turistike potronje prema nosiocima i
podrujima iz kojih dolaze, kao i njena raspodela na pojedine turistike re-
gione ili turistika mesta u okviru konkretne turistike zemlje.
b. Istraivanje adekvatnosti turistike ponude sa stanovita zahteva tranje i
postojee potronje, kao i turistike privrede koja treba da odgovori zahtevima
potencijalne tranje i potronje:
smetajnih kapaciteta i objekata za ishranu;
saobraajne mree i strukture saobraajnog sistema;
trgovinske mree;
organizacionih oblika zabave i razonode turista u turistikim mestima;
sopstvene u odnosu na konkurentsku ponudu na tritu itd.
Shodno tome, oito je da istraivanje trita na osnovu primarnih i sekundarnih izvo-
ra istraivanja predstavlja osnovu za ovaj bitan deo analize u okviru procesa strategijskog
upravljanja.

Cilj ove analize jeste utvrivanje relevantnih odnosa proizvod/trite, kljunih fak-
tora uspeha i stepena atraktivnosti delatnosti i pojedinih njenih segmenata u odnosu na
konkurenciju. U okviru ove analize, trebalo bi prvenstveno odrediti:
granice-dimenzije delatnosti
stadijum u razvoju delatnosti
strukturu delatnosti
trendove u delatnosti
rast delatnosti u odnosu na faze ivotnog ciklusa proizvoda
cenovnu konkurentnost delatnosti
sposobnost turistike privrede da iskoristi snagu savremene tehnologije.
Granice, odnosno dimenzije delatnosti su odreene, pre svega, relevantnim proizvo-
dima identifikovanih konkurenata. Pri ovoj analizi treba imati u vidu mogunosti, kako
za horizontalnu (u okviru iste delatnosti), tako i za vertikalnu supstituciju (izmeu delat-
nosti) sopstvenog proizvoda.
Atraktivnost delatnosti, prvenstveno u odnosu na potencijalne konkurente, zavisi i
od stadijuma u njenom razvoju. Ukoliko se stadijum u razvoju grane, odnosno delat-
nosti, posmatra u odnosu na faze ivotnog ciklusa proizvoda, uoljivo je da delatnosti
koje se nalaze u fazi rasta predstavljaju najatraktivnije poslovno podruje.

U okviru ovog dela analize situacije odnosno dijagnoze stanja potrebno je ustanoviti
ulogu i odgovornosti svih interesnih grupa/stejkholdera u okviru razvoja turistike desti-
nacije, nezavisno od toga da li pripadaju javnom sektoru, privatnom sektoru ili civilnom
drutvu. Analiza ukljuuje.
utvrivanje kljunih interesnih grupa/stejkholdera angaovanih u voenju bit-
nih aktivnosti u okviru turistike destinacije i sa posledicama po turistiku
destinaciju. Mogu delovati sa razliitih nivoa (nacionalni, regionalni i lokalni).
procena njihovih interesa bi trebalo da bude prvenstveno vezana za pitan-
ja ekonomskog razvoja i zatite ivotne sredine to i ini temelj koncepta
odrivog razvoja turizma. Naravno, nisu sve interesne grupe podjednako zain-
teresovane za svaki od ovih aspekata i, istovremeno, za ostvarivanje moguih
ciljeva razvoja turizma i, u tom smislu, one treba da budu i klasifikovane.
procena uticaja, znaaja i nivoa ukljuenosti interesnih grupa vri se u odnosu
na tri kljuna inioca: uticaj, znaaj i uee.
Uticaj podrazumeva snagu interesnih grupa u odnosu na definisanje strategije razvoja
destinacije u smislu direktne kontrole nad procesom donoenja odluka, kao i olakavanja
ili oteavanja primene projekta.
Znaaj se odnosi na znaaj aktivnog uea interesne grupe za obim realizovanja cilje-
va procesa strategijskog upravljanja.
Uee podrazumeva dostignuti stepen uea interesnih grupa u procesu upravljanja

u delu koji se odnosi na proces donoenja odluka u vezi sa turistikom politikom desti-
nacije i strategijom razvoja turistike destinacije.
U okviru ove analize treba prouiti i instrumente vezane za realizovanje politike raz-
voja turizma, pre svega organizacionu strukturu i odgovarajue instrumente, planove,
programe i politike kao i instrumente vezane za propise i finansijske instrumente.

Ustanovljavanje konkurentskih turistikih destinacija zavisi od kriterijuma koji se

uzimaju kao osnova za poreenje (slinost emitivnih trita, proizvoda ili iskustava, cilj-
nih trita, udaljenosti od bitnih emitivnih trita, stopa rasta na emitivnim tritima,
sezonalnost). Kao glavni metod za poreenje sa konkurentskim turistikim destinaci-
jama koristi se benmarking. U sutini, benmarking treba da usmeri destinaciju ka
konkurentskoj prednosti obezbeujui veu svesnost u odnosu na proizvode, trokove
i trita. To usmeravanje je bitno i zbog injenice da je u turizmu pitanje kako prodati
iskustvo/doivljaj boravka u konkretnoj destinaciji vanije od prodaje resursa destinacije

Kao proces, benmarking poiva na poreenju poslovnih rezultata, uoavanju jazo-
va (gepova) i odgovarajuim promenama u procesu upravljanja. Pod benmarkingom
turistike destinacije podrazumeva se kontinuelno merenje rezultata turistike desti-
nacije (slabih i jakih taaka), ne samo u odnosu na sebe ili druge turistike destinacije u
istoj zemlji ili u drugim zemljama, ve i u odnosu na nacionalne/internacionalne sisteme
ocene nivoa kvaliteta, na osnovu procene kako primarnih tako i sekundarnih podataka u
cilju ustanovljavanja prioriteta, postavljanja ciljeva i ostvarivanja poboljanja radi dosti-
zanja konkurentske prednosti (14, str. 41).
Osnovni razlozi za isticanje vanosti benmarkinga, posebno u vezi sa procesom
strategijskog upravljanja, mogli bi se sumirati na sledei nain (14, str. 37-41):
kao rezultat poveanja tranje za organizovanim (paket) putovanjima desti-
nacije su postale vanije od pojedinanih atraktivnosti i objekata. Program
benmarkinga se moe shvatiti kao input koji e doprineti poboljavanju re-
zultata destinacije, kao autputa.
sa stanovita iskustava koje stiu turisti postoji uska veza izmeu svih objekata
i preduzea ukljuenih u poslovanje u turizmu na nivou turistike destinacije.
injenica da razni akteri uestvuju na razliite naine u stvaranju iskustava
turista utie da izostanak kvalitetnog iskustva u jednoj od oblasti moe tetno
uticati na ukupno zadovoljstvo turista.
potrebe i elje turista se menjaju uporedo sa poveanjem iskustva i znanja tu-
rista o sopstvenim potrebama, eljama i buduim odmorima/putovanjima.
turisti porede objekte, atrakcije i standarde usluga alternativnih destinacija na
osnovu iskustva u drugim destinacijama zbog ega je potrebno stalno dobijati
povratne informacije od sopstvenih potroaa/turista kako bi se ocenila sop-
stvena pozicija kao i pozicija konkurenata, odabrali novi potroai, preispitali
tekui marketing planovi i, ukoliko ima potrebe za tim, razvili novi proizvodi.
sezonalnost je kljuni faktor od uticaja na rezultate destinacije zbog ega
benmarking treba da ukae na mogunosti koje bi mogle dovesti do toga da
destinacije postanu svesnije sopstvenih potencijala za prevazilaenje sezon-
skih fluktuacija turistikog prometa.
postoji vrsta veza izmeu nivoa ukupnih rezultata destinacije i rezultata svih
njenih individualnih komponenata koji ine iskustvo turista u destinaciji (skup
prirodnih, drutvenih i kulturnih resursa i usluga, druge ekonomske aktivnos-
ti, lokalno stanovnitvo, lokalni organi vlasti i aktivan privatni ili javni sektor).
Svi ovi elementi destinacija naglaavaju vanost procesa upravljanja/menadmenta
kako bi sami elementi i ukupan razvoj destinacije bili kontrolisani, kako bi bila stvorena
i stimulisana tranja za destinacijom i odravana pozitivna predstava u svesti potroaa,
prodavaca i dobavljaa to moe biti postignuto benmarkingom kao procesom. Os-
novni cilj benmarkinga turistike destinacije ukljuuje pomo u procesu upravljanja
pri postavljanju ciljeva radi poboljavanja nivoa rezultata u budunosti i uspostavljanja
sopstvenih standarda i preduzimanja akcija u cilju dostizanja tih standarda.

Osnovne vrste benmarkinga su: interni, eksterni i generiki.
Interni benmarking destinacija podrazumeva prikupljanje podataka o sopstven-
im rezultatima i njihovu ocenu na osnovu nekoliko kriterijuma kao to su ciljevi ili
poboljanja koja su postignuta u odnosu na prethodne godine. Destinacije pribegava-
ju ovom tipu benmarkinga u sluajevima kada postoje tekoe u primeni eksternog
benmarkinga zbog kulturnih ili upravljakih osobenosti i pristupa eksternim podacima.
Eksterni benmarking destinacija ini ga utvrivanje jazova (gepova) u nastupu (re-
zultatima) i saznanja o korisnim praktinim pristupima u poslovanju drugih destinacija
u istoj zemlji ili i u inostranstvu. Kao osnove za poreenje rezultata destinacija mogu se
koristiti: trendovi u turizmu, investiranje kapitala, zaposlenost, opaanje stepena zado-
voljstva ili imida od strane potroaa, struktura turistike tranje, specifine karakteris-
tike stvaranja usluga briga o potroaima. Uobiajeno se destinacije porede sa direktnim
konkurentima iz drugih geografskih regiona ili zemalja a tei se ukljuivanju u poreenje
i onih destinacija koje imaju, u odnosu na neke od kriterijuma, superiorne rezultate a
nalaze se u istom konkurentskom setu sa konkretnom destinacijom. U tom sluaju se
radi o funkcionalnom benmarkingu, kao posebnom obliku eksternog benmarkinga,
koji podrazumeva poreenje ne samo sa konkurentima ve i sa najuspenijima u slinim
delatnostima ili sa onima koji se bave slinim aktivnostima ili imaju sline probleme
a posluju u drugim granama ili delatnostima (npr. poreenje izmeu eleznikih i
vazduhoplovnih kompanija)
Generiki benmarking destinacija obuhvata ugledanje na druge destinacije ili
meunarodne standarde kvaliteta u cilju postizanja boljih rezultata i reavanja kon-
kretnih problema destinacije. U tom pogledu posebno mogu biti korieni procena i
poboljavanje rezultata destinacije korienjem sistema/standarda kvaliteta i eko ozna-
ka. Eko oznake (npr. European Blue Flag) i sistemi kvaliteta (npr. odgovarajui ISO
standardi) se mogu koristiti kao reperi pri poreenju/benmarkingu u sluajevima kada
turistike destinacije nisu u stanju da odaberu odgovarajue osnove za benmarking (15,
str. 138-148).
Navedene vrste benmarkinga su ukljuene u model destinacijskog benmarkinga
koji je predstavljen slikom 5.2.
Model ima nekoliko faza od kojih se prva odnosi na merenje rezultata odnosno per-
formansi destinacije. Druga faza podrazumeva konkretne benmarking aktivnosti dok se
u treoj fazi preduzima konkretna akcija u zavisnosti od rezultata prethodnih faza.
Merenje rezultata odnosno performansi turistike destinacije moe biti uinjeno
korienjem kvalitativnih i kvantitativnih osnova za merenje. U praktinoj primeni
preovlauju kvalitativni pokazatelji mada je uobiajeno i korienje pojedinih kvantita-
tivnih indikatora.
U kvalitativne osnove spadaju: motivacija turista, nivo zadovoljstva turista, obim albi
turista, obim komentara turista, nivo stavova prema turistikoj destinaciji, nivo per-
cepcije imida turistike destinacije, povratno delovanje ponovljenih poseta i opaanje
posrednika o rezultatima destinacije. Na osnovu dobijenih podataka moguno je poseb-

no ustanoviti jazove/gepove izmeu destinacije i konkurenata, odrediti razlike u rezul-
tatu/performansama izmeu tekue i prethodnih godina.
Kvantitativne osnove za merenje rezultata destinacije mogu initi: obim dolazaka tu-
rista, obim ponovljenih poseta, veliina prihoda od turizma, obim i struktura turistike
potronje, godinji trendovi popunjenosti kapaciteta i prosena duina boravka (14, str.
56-80).
Slika 5.2. Elementi destinacijskog benmarking modela
U prouavanju i utvrivanju performansi turistike destinacije mogu se koristiti,

osim navedenih indikatora u okviru procesa benmarkinga, i sistemi za ocenu destinacija
koji imaju, kao prevashodni cilj, rano otkrivanje pogoranja poloaja turistike desti-
nacije. Kao primeri tih sistema mogu biti navedeni IDES (Interactive Destination Evalu-
ation System/Interaktivni sistem za ocenu destinacije) i BSC (Balanced Score Card/Bal-
ansirana merila performansi). IDES moe posluiti kao osnova za merenje performansi
u okviru kako internog tako i eksternog benmarkinga (to omoguava, u odreenom
stepenu, i kontrolisanje dinamike turistike destinacije) za poreenje izmeu razliitih
destinacija i kao sistem za upozoravanje na promene u destinaciji. BSC, se koristi kao
sredstvo regionalnog razvoja ali i kao sistem za rano upozoravanje u cilju kontrolisanja
ili spreavanja opadanja turistike destinacije (17, str. 5-7).

Analiza konkurentskih destinacija je veoma bitna u procesu strategijskog upravlja-
nja, posebno formulisanja destinacijske strategije. Meutim, i pored neosporne vanosti
konkurentskih destinacija, potrebno je u analizu ukljuiti i ostale dimenzije konkurent-
skog okruenja, shodno Porterovom dijamantu konkurentnosti, to je i predstavljeno
sledeom slikom.
Slika 5.3. Uticaji na konkurentnost destinacije
Izvor: 11, str. 35.
Kao zakljuni deo prve faze procesa strategijskog upravljanja potrebno je, posebno
za sve njene delove, na osnovu dobijenih rezultata, sainiti SWOT analizu koja bi jasno
predoila utvrene jake i slabe take destinacije u odnosu na pretnje i anse, prvenstveno
iz okruenja.

5.2. DEFINISANJE STRATEGIJE RAZVOJA TURISTIKE
DESTINACIJE
Ovom fazom se u sutini, osim uobliavanja strategije turistike destinacije, daje

odgovor i na pitanja u vezi sa stratekim pozicioniranjem turistike destinacije. U tom
procesu se posebno istie znaaj faktora koji se mogu oceniti kritinim sa stanovita
uspenosti formulisanja destinacijske strategije (18):
pozicioniranje i diferenciranje destinacije i upravljanje imidom kao kljuni
faktori
znanje i razumevanje potreba ciljnih trita i novih turista
obezbeivanje pozitivnih iskustava posetilaca kroz lanac vrednosti
stalno prilagoavanje dinaminim promenama okruenja
inovacije i upravljanje proizvodima
upravljanje ljudskim resursima
stvaranje javno-privatnih partnerstava
iskoriavanje mogunosti koje pruaju nove tehnologije
uravnoteavanje strategijskih ciljeva interesnih grupa/stejkholdera i opti-
mizovanje ekonomskih, drutvenih i envajronmentalnih uticaja na destinaciju.
Oslanjajui se na rezultate koji su postavili okvir u vezi sa pitanjem gde se destinacija
nalazi i koji su razlozi njenog aktuelnog poloaja, u ovoj fazi se na temelju definisanja
vizije, misije i ciljeva destinacije formulie strategija destinacije.

Vizija predstavlja, u sutini najprivlaniju budunost koju bi destinacija trebalo da

ostvari u definisanom razdoblju (uobiajeno od 5 do 50, najee za 10 godina). Vizija
turistike destinacije predstavlja inspirativnu sliku destinacije u budunosti na nain
kako je vide kljune interesne grupe. Zbog toga je vizija polazna strateka odluka i kao
takva izuzetno bitna za definisanje strategije razvoja turistike destinacije.
Formulisanje vizije destinacije je strukturisano kako je to predstavljeno slikom 5.4.
Uvodni deo vizije daje osnovu i obezbeuje kontekst i obrazloenje vizije. Sr vizije
treba da predstavi samu sutinu idealne budunosti konkretne destinacije. Elementi vizije
su sredstva pomou kojih je sutina vizije povezana sa stvarnou destinacije i pomou
kojih operativni delovi destinacije mogu biti definisani (priroda tih delova je specifina
za svaku destinaciju). Vrednosti u okviru vizije destinacije obezbeuju vrstu osnovu za
formulisanje izjave o viziji. Nakon toga se usvajaju principi vizije koji treba da poslue
kao vrsta osnova za tumaenje i primenu vizije i njenih elemenata (19, str. 427-428).

Slika 5.4. Okvir vizije destinacije
Izvor: 19, str. 428
Vizija se uobiajeno uobliava u izjavu koja treba da ima potporu svih kljunih in-
teresnih grupa kako bi se obezbedilo zajedniko delovanje u pravcu ostvarivanja istog
cilja i poistoveivanje sa vizijom od strane svih bitnih interesnih grupa. Uee u for-
mulisanju i prihvatanje vizije od strane kljunih stejkholdera je osnov da sama vizija
bude bitna za donoenje njihovih planskih odluka i za konkretne akcije. Vizija treba da
usmerava aktivnosti svih aktera vezanih za turizam i da predstavlja uporite za sve akcije
i razvoj u tom periodu.
Vizija destinacije moe imati razliite oblike. Neke od vizija su veoma saete dok
su neke veoma ekstenzivne i uobiajeno nerealne. Vizija u sutini uobliava tenje svih
kljunih interesnih grupa u destinaciji u odnosu na osnovna pitanja razvoja turistike
destinacije od kojih posebno treba izdvojiti:
kakav e karakter imati turistika destinacija
kakav imid treba da ima i na koji ga nain treba graditi i komunicirati sa
ciljnim tritima
kakav tip i strukturu posetilaca treba privlaiti
koje sadraje ponude treba razviti (u smislu kreiranja adekvatnog sistema lan-
ca vrednosti i nezaboravnih doivljaja posetilaca)
na koji nain obezbediti podrku povezanih delatnosti u cilju ostvarenja vizije
(od saobraajne i druge infrastrukture, do obrazovanja)

koji su trokovi i koristi ostvarenja vizije i
koje e organizacije i pojedinci preuzeti odgovornost za ostvarenje vizije.
Odreenje misije predstavlja proizvod razmiljanja o samom cilju postojanja turi-
stike destinacije i proistie iz strategijske vizije. U prvom planu je uticaj strategijske
vizije na organizaciju celokupne aktivnosti u cilju ostvarenja postavljenog cilja, kao i na
povezanost strategijskog planiranja i strategijske vizije (20, str. 84).
Odreenje misije zadire u bazina pitanja razloga postojanja destinacije na tritu i
predstavlja, u najkraem, odrednicu podruja i dimenzija poslovnih aktivnosti. Misija
destinacije moe biti odreena uzimajui u obzir razliite osnove: definiciju proizvoda,
potrebe kupaca, segmente potroaa, tehnologiju i kompetenciju. Osnovno je da misija
bude odreena u odnosu na potrebe kupaca, a ne u odnosu na sam proizvod. Trino
orijentisana misija predstavlja osnovnu pokretaku snagu razvoja i treba da doprinese
integraciji u cilju ostvarenja postavljenih ciljeva. Utvrivanje misije predstavlja, stoga,
svesnost turistike destinacije o razlogu postojanja, konkurentskom okruenju i stepenu
u kojem misija odgovara sposobnostima destinacije i ansama koje prua okruenje.
Ciljevi i zadaci predstavljaju razradu utvrene misije. Smatra se da ciljevi poseduju
etiri osnovne komponente (21, str. 132):
a. izraavaju se u rastu, efikasnosti i korienju resursa
b. predstavljaju pokazatelj za merenje kretanja ka cilju (veliina prodaje, profit, pri-
nos na investicije i dr),
c. cilj koji treba postii u vezi je sa svakim indeksom i
d. odreenje razdoblja u kojem treba ostvariti svaki od ciljeva.
U navedenom optem okviru mogu biti formulisane razliite vrste ciljeva turistike
destinacije izmeu kojih mogu biti:
drutveni ciljevi odrivosti
envajronmentalni ciljevi odrivosti
ciljevi vezani za turistiko iskustvo/doivljaje (proizvod)
ciljevi vezani za kvalitet
ciljevi (ekonomski) vezani za turistiku tranju
marketinki ciljevi
ciljevi vezani za partnerstva i upravljanje
ciljevi vezani za sposobnosti ljudskih resursa
ciljevi vezani za infrastrukturu i ostale delove sektora podrke.
Bez obzira na vrstu, ciljevi bi trebalo da (11, str. 36):
preobraze viziju u definisane rezultate
budu srednjorono/dugorono usmereni
budu usmereni prema kljunim polugama razvoja destinacije identifikovanim
u analizi konkurencije i makrookruenja

budu realan i dosledan vodi za akciju
budu zasnovani na snazi destinacije i da ukljue sve najvanije od raspoloivih
mogunosti za rast
odstrane slabe strane istovremeno titei destinaciju od izazova iz spoljnjeg
okruenja.
Zadaci, za razliku od ciljeva koji su na nivou uoptenosti, moraju biti kvantifikovani i
merljivi, kako bi predstavljali racionalan izazov za stvaranje preduslova za njihovo ispu-
njenje. Skup zadataka bi trebalo da bude zasnovan na sledeim principima:
posebnost
merljivost
ostvarljivost
realistinost
vremenski okvir za ostvarivanje.
U definisanju ciljeva turistike destinacije postoji i odreena hijerarhija i meuzavisnost
ciljeva. U tom pogledu postoje dva osnovna pristupa. Prvi podrazumeva da turistika
destinacija izvodi svoje ciljeve iz ciljeva na viem nivou (regionalnih i nacionalnih). Radi
se o krutom pristupu koji, i pored toga, primenjuje veliki broj destinacija. Drugi pris-
tup podrazumeva uravnoteavanje ciljeva i odreeni stepen meuzavisnosti u ciljevima
turizma na svakom od nivoa pri emu turistika destinacija uestvuje u formulisanju
ciljeva na viem nivou. U praksi se susree i kombinacija oba pristupa u kojem se prvi
pristup koristi za preuzimanje odreenih uporinih taaka dok drugi pristup omoguava
prilagodljivost ciljeva (22, str. 92-93).
Definisanje vizije, misije, ciljeva i zadataka je preduslov za sprovoenje potrebnih
aktivnosti u cilju njihovog realizovanja. Da bi to bilo postignuto treba odrediti potrebne
aktivnosti uz uee to ireg kruga interesnih grupa, poev od DMO do predstavnika
lokalnih zajednica. Posebno je vano da u taj proces budu ukljueni oni koji bi trebalo
da budu zadueni za pojedine od aktivnosti jer to stvara pretpostavku za njihovo puno
uee.
Uporedo sa pripremom strategije razvoja destinacije potrebno je sainiti i akcioni
plan/plan investiranja koji bi ire definisane prioritete i potencijalne pristupe pretoio
u pojedinosti odnosno specifinosti i to za odreeno razdoblje, uobiajeno jednu do tri
godine.
Akcioni plan/plan investiranja bi trebalo da sadri (11, str. 38):
obim plana - vremenske rokove i nadlenosti
proces i partnere za koga se radi plan i ko je ukljuen u kreiranje i primenu
plana
strategijsko usmerenje ta se planom u najirem eli postii
specifine ciljeve
akcione programe koji se odnose, na primer, na: marketing, informativne i
vizitorske centre, aktivnosti, atrakcije i iskustva, smetaj, razvoj radne snage,
ukupnu saobraajnu infrastrukturu

procese primene
kontrolu i reviziju.

Formulisanje strategije podrazumeva sistemski pristup, koji je u skladu sa tretiranjem

turistike destinacije kao sloenog sistema. Kriterijumom uspenosti strategija smatra se
njihov doprinos stvaranju jedinstvene kompetentnosti destinacije u obavljanju poslovne/
poslovnih aktivnosti, to je pretpostavka za konkurentsku prednost.
U okviru definisanja strategije potrebno je utvrditi razliite naine odnosno razliite
strategijske opcije (njihovo generisanje, vrednovanje i izbor) za ostvarenje misije i ciljeva
destinacije. Proces formulisanje strategije obuhvata: predlaganje strategijske alternative
(ili reviziju - preradu alternative), ocenu alternative i donoenje odluke, utvrivanje hi-
jerarhije strategija za razliite nivoe strategija (4, str. 218-219).
Podela generikih osnovnih strategija destinacije moe biti izvrena u okviru
primene koncepta sloenog poslovnog sistema i konkurentske prednosti. Pod poslovnim
sistemom se podrazumeva serija elemenata i upravljakih zadataka koji su ukljueni u
stvaranje proizvoda i usluga. Na osnovu posmatranja celokupnog poslovnog sistema
moguno je izdvojiti vane sastavne delove sa stanovita stvaranja, distribucije i proda-
je proizvoda i usluga. Krajnji cilj ove analize jeste uoavanje onih elemenata, u okviru
poslovnog sistema, na osnovu kojih je moguno ostvariti konkurentsku prednost.
Postizanje konkurentske prednosti poiva na tenji za formulisanjem odgovarajue
strategije i na pravilnom tretiranju svih sastavnih delova poslovnog sistema. Iz tih
polaznih pretpostavki proizlazi klasifikacija generikih strategija koju je dao M. Porter.
Polazna osnova za tu klasifikaciju jeste postojanje dva osnovna tipa konkurentske pred-
nosti (opte vostvo u trokovima i diferenciranje), koji proizlaze kao rezultat sposob-
nosti organizacije da se suoi sa silama bolje nego to to ine konkurenti. Kombino-
vanjem dva osnovna tipa konkurentske prednosti sa obimom aktivnosti koje destinacija
namerava da ostvari, dolazi se do tri strategije koje se nazivaju generikim jer se mogu
koristiti u svim delatnostima - proizvodnim, uslunim ili neprofitnim organizacijama.
Prema miljenju M. Portera, te tri osnovne vrste strategija su (23, str. 57):
a. opte vostvo u trokovima
b. diferenciranje
c. fokusiranje.
Opte vostvo u trokovima podrazumeva nie trokove i njihovu kontrolu kao i
poboljavanje efikasnosti svih operacija ime se konkurencija nadmauje u pogledu
cena. Diferenciranje ini ponuda proizvoda, usluga ili iskustava/doivljaja koji imaju je-
dinstvenu vrednost i razliiti su u odnosu na konkurentske. Fokusiranje se odnosi na
usredreivanje na veoma usku oblast aktivnosti odnosno na trine nie.

Ovakva podela generikih strategija poiva na shvatanju da na konkurentskom tritu
uspene destinacije stvaraju proizvod i usluge iju vrednost potroai, odnosno kupci,
opaaju veom u odnosu na cenu. Odnosno, dominirajua sila na tritu nije odreena
apsolutna mera vrednosti, ve potroaevo opaanje vrednosti konkretnog proizvoda,
odnosno usluge. Prema tome, osnovni cilj je postizanje konkurentske prednosti na dva
osnovna naina:
a. na osnovu vee opaene vrednosti proizvoda/usluge, u sluajevima kada potroa
opaa tu vrednost ili diferencira proizvod/uslugu kao superiornu u odnosu na
ostale,
b. na osnovu znaajno niih trokova u odnosu na konkurente.
Prema ovom pristupu, uzimajui u obzir navedene generike strategije, konkurent-
ska prednost moe biti postignuta stvaranjem takve kombinacije elemenata poslovnog
sistema koja e rezultirati visoko ocenjenom vrednou od strane potroaa ili niim
trokovima.
Formulisanje strategije podrazumeva uspostavljanje sklada izmeu same turistike
destinacije i okruenja na nain prikazan slikom 5.5.
Definisanje strategije turistike destinacije, odnosno odreivanje budue konkurent-
ske pozicije podrazumeva donoenje odluka u vezi sa:
a. konkurentskim pozicioniranjem i brendiranjem turistike destinacije
b. odreivanjem ciljnih trita
c. definisanjem portfolija proizvoda odnosno doivljaja/iskustava i
d. uobliavanjem kritinih faktora uspeha i potrebnih sposobnosti za pozicioniranje
i odreivanje ciljnih trita.
Slika 5.5. Strategija kao veza izmeu destinacije i okruenja
Izvor: 6.

Pozicioniranje i brendiranje predstavljaju polazne take u ovoj analizi i imaju izuzetan
znaaj za dugoroan poloaj i razvoj turistike destinacije zbog ega e biti predmet
posebne obrade u sledeem poglavlju. Na ovom mestu treba ukazati da obe odluke, i
o pozicioniranju i o brendiranju destinacije, predstavljaju strategijske odluke. Pozicio-
niranje treba da diferencira destinaciju u odnosu na konkurente inei temelj konkurent-
ske strategije destinacije i viestrano utiui na sve aspekte uobliavanja i izvravanja
strategije destinacije. S druge strane, brendiranjem turistike destinacije treba jasno i
precizno preneti sutinu definisanog konkurentskog pozicioniranja destinacije. Nakon
pozicioniranja i brendiranja, odreuju se ciljni trini segmenti kao kljune trine mete
destinacije.

Proces brendiranja posebno zahteva da turistike destinacije u potpunosti razumeju
potroae u okviru ciljnih trita. Odreivanje ciljnih trita, kao faza u procesu for-
mulisanja strategije, treba da precizno definie potrebe koje treba zadovoljiti, odnosno
od kojih kategorija potroaa zavisi opstanak, stabilnost, rast i razvoj turistike desti-
nacije. Pitanje poznavanja potreba je posebno kritino za turistike destinacije, zbog
poznatih karakteristika turistike tranje, pre svega njene elastinosti i heterogenosti.
Imajui u okviru svoje ponude vie razliitih iskustava, odnosno proizvoda, destinacija
treba da se usredsredi na kljune delove trita, odnosno trine segmente, istovremeno
vodei rauna i o reakcijama ostalih delova trita.
Ovaj proces je posebno vaan jer se konkurentska prednost destinacija zasniva na
njihovom stalnom prilagoavanju, koje se izraava u stvaranju novih vrednosti za kupce.
Uspenom se moe smatrati ona strategija koja ima za rezultat stalno stvaranje realne
vrednosti za kupce i koja je jedinstvena u odnosu na alternativne naine zadovoljavanja
potreba potroaa.
Postoji veoma veliki broj sistematizacija varijabila na osnovu kojih se vri segmen-
tacija trita uopte i, posebno, segmentacija turistikog trita. Prema najoptijem
pristupu, sve varijabile se dele u dve osnovne grupe: a) opte karakteristike potroaa i
b) karakteristike koje se tiu odnosa proizvod-potroa. Za potrebe segmentiranja trita
u cilju odreivanja ciljnih trita turistike destinacije moe se koristiti sledea podela
kriterijuma: (24, str. 118)
a. bihejvioristiki (traene koristi, prilika za kupovinu, ponaanje pri kupovini,
upotreba, opaanja i uverenja)
b. psihografski (ivotni stil, linost) i
c. profili (demografski, drutveno-ekonomski, geografski).
Traene koristi predstavljaju osnovni kriterijum za segmentaciju odnosno odre-
ivanje ciljnih segmenata u odnosu na upotrebnu vrednost turistikog proizvoda jer
omoguavaju razumevanje razloga za konkretnu kupovinu. Pomou ovog kriterijuma

se dobija odgovor na pitanje zato potroai kupuju odreeni proizvod a ne samo ta
potroai ele da kupe. Osnovne pretpostavke za primenu ovog pristupa odreivanju
prioritetnih trinih segmenata jesu: a) postojanje slinosti karakteristika tranje, odnos-
no ocena da turistiki proizvod obezbeuje sline koristi i b) postojanje razlika u karak-
teristikama tranje izmeu grupa potroaa sa razliitim opaanjem koristi.
Vaan pristup segmentaciji uzima u obzir, kao nedovoljno obraeni deo procesa seg-
mentacije, poloaj potroaa u konkretnim situacijama korienja proizvoda to podra-
zumeva da razliite grupe potroaa (trini segmenti) trae razliite koristi od proiz-
voda u razliitim situacijama i razliito odgovaraju na alternativne marketing strategije.
Odnosno, konkretno ponaanje potroaa je rezultat meudelovanja izmeu njegovih
osobina i date situacije. Poseban problem je, recimo, situacija u kojoj razliiti segmenti
koriste isti proizvod u isto vreme, ali istovremeno oekuju razliite koristi na osnovu
korienja istog proizvoda (boravak u hotelu uesnika simpozijuma i obinih turista).
Reenje moe biti u razdvajanju ovih segmenata vremenski, prostorno ili cenom.
Primenom najprikladnijih osnova za segmentiranje trita stvaraju se mogunosti za
izbor broja i strukture trinih segmenata, odnosno trinog obuhvata. U tom cilju, se
mogu koristiti tri razliita pristupa, odnosno bazine strategije:
a. nediferenciranog ili masovnog marketinga ciljevi destinacija uslovljavaju da se
ne prihvate razlike izmeu trinih segmenata i da se, prihvatajui zajednike ele-
mente, potrebe celokupnog trita nastoje zadovoljiti jednim proizvodom;
b. diferencirani marketing panja se usmerava na nekoliko izabranih segmenata
gde se eli postii vea prodaja i dublja pozicija;
c. koncentrisani marketing resursi ograniavaju destinaciju na samo jedan trini
segment, koji se eli to bolje upoznati i zadovoljiti njegove potrebe posebnim
proizvodom i marketing miksom.
Ovim trima bazinim strategijama trinog obuhvata moguno je pridodati i etvrtu
pojedinani (custom) marketing. U ovom sluaju, tranja je potpuno dezagregirana,
to podrazumeva usmeravanje na zadovoljenje potreba svakog pojedinanog kupca (to-
talna segmentacija npr. na tritu industrijskih robota).
Turistiko trite takoe zahteva, u zavisnosti od delovanja pojedinih inilaca, pri-
menu navedenih strategija trinog obuhvata. Uoljivo je da se poetni stadijumi razvoja
turizma karakteriu primenom strategije nediferenciranog marketinga. Osavremenja-
vanjem turistike ponude i akceptiranjem vanosti heterogenosti tranje, turistike des-
tinacije i preduzea turistike privrede se usmeravaju ka zadovoljavanju potreba odab-
ranih trinih segmenata.
Izbor odgovarajue strategije trinog obuhvata, u vezi sa segmentacijom turistikog
trita, zavisi od meudelovanja sledeih najvanijih inilaca: veliine turistikog trita,
osetljivosti nosilaca turistikih potreba, homogenosti trita, homogenosti proizvoda,
faze u ivotnom ciklusu proizvoda, resursa preduzea i konkurentskih situacija.

Korienje kriterijuma za segmentiranje trita, posebno turistikog, je znaajno
evoluiralo. U poetku je bila esta upotreba geografskih i demografskih varijabila, kao
i drutveno-ekonomskih karakteristika turista. Uslonjavanjem odnosa na turistikom
tritu, u prvi plan se izdvajaju kompleksnije osnove koje poivaju na posmatranju odno-
sa proizvod-potroa, imajui u vidu i konkretne situacije korienja proizvoda. Cilj tih
promena se ogleda u proirivanju mogunosti za izbor odgovarajuih trinih segme-
nata, kako bi se, na toj osnovi, ostvarili ciljevi poslovanja.

Savremeno trite na kojem se turistike destinacije bore za svoj deo trinog uea
odlikuje se zrelou koja se izraava i rastom tranje za tzv. autentinim turistikim
proizvodima. Destinacije se tome prilagoavaju kreiranjem proizvoda iji osnovni
sadraj ini iskustvo koje stie turista tokom boravka u destinaciji. U sutini, osnovu ove
promene predstavlja promena u ponaanju tranje koja sve vie tokom putova-nja traga
za novim znaenjima i samoaktuelizacijom. U tom smislu se i obrasci njihove potronje
menjaju kreui se sve vie od posedovanja materijalnih dobara i usluga ka iskustvi-
ma i doivljajima (25, str. 29). Da bi to bilo postignuto, trebalo bi da se destinacije i
preduzea u okviru destinacija usmere ka strategijama zasnovanim na iskustvu kojima je
zajednika autentinost i isporuivanje iskustava koja se doivljavaju kao stvarna i u pot-
punosti ukorenjena u destinaciji. Znaaj autentinosti e se poveavati i sve vie postajati
kljunim sa jaanjem ekonomije iskustva na nivou turistike destinacije, posebno pri-
likom odluivanja turista o izboru turistike destinacije.

Ve je navedeno da se kao kritini faktori uspeha bitni za pozicioniranje i odreivanje
ciljnih trita mogu posebno izdvojiti:
razumevanje potreba ciljnih trita i tzv. novih turista
obezbeivanje pozitivnih iskustava turizma u okviru celog lanca vrednosti
stalno prilagoavanje promenama makro, konkurentskog i trinog okruenja
inoviranje i upravljanje proizvodima
profesionalizam u okviru svih nivoa pruanja usluga i ukupno upravljanje
ljudskim resursima
stvaranje efikasnih javno-privatnih partnerstava
uravnoteavanje strategijskih ciljeva interesnih grupa i optimizovanje ekonom-
skih, drutvenih i envajronmentalnih uticaja na destinaciju.

5.3. PRIMENA STRATEGIJE RAZVOJA
U okviru aktivnosti na primeni strategije kljuno je sainiti odgovarajui marke-

ting plan u cilju privlaenja gostiju/turista kao i razvojne programe/projekte u cilju
usavravanja same destinacije. Planiranje i uobliavanje marketing aktivnosti poivaju na
analizi makrookruenja i trinih i konkurentskih trendova, segmentaciji trita kao i na
pozicioniranju i brendiranju destinacije na tim tritima.

Formulisanje marketing strategije ima bitnu ulogu u okviru procesa strategijskog

upravljanja. U sutini marketing strategija predstavlja jednu od kljunih podstrategija
ukupne strategije razvoja turistike destinacije to podrazumeva i njihovu meusobnu
usklaenost. Ta meuzavisnost proistie iz injenice da su informacije dobijene iz
marketinkog informacionog sistema jedna od osnova za donoenje globalnih strate-
gijskih odluka kao i da strategijsko upravljanje marketingom podrazumeva da se u
formiranju marketinke strategije mora poi od misije i irih odnosno optih ciljeva koji
su osnova i okvir za definisanje uih odnosno marketing ciljeva (26, str. 76).
Marketing aktivnosti na nivou turistike destinacije imaju za cilj da podre osnovne
elemente destinacije kako bi potencijalni turisti bili privueni da posete destinaciju, kao
i da koriste usluge u okviru destinacije, koje obezbeuju da oekivanja posetilaca/turista
budu ispunjena u okviru same destinacije. U tom okviru strategijski karakter odluivanja
o definisanju marketing miksa zahteva njegovo stalno prilagoavanje promenljivim us-
lovima na tritu. Turbulentnost promena u okruenju i nemogunost preciznog anti-
cipiranja tih promena bitno oteavaju stvaranje dugorone svrsishodne kombinacije in-
strumenata marketing miksa. To je i razlog da pristup definisanju marketing miksa mora
biti dinamiki, odnosno treba da slui kao osnova za stalna prilagoavanja internim i
eksternim promenama. Na osnovu toga moe se govoriti o strategijskom i taktikom
delu definisanja marketing miksa i napora ka stvaranju optimalne kombinacije njegovih
instrumenata.
Taktike odluke, koje se zasnivaju na optim ciljevima strategijskog planiranja, do-
nose se posebno za svaki od instrumenata marketing miksa. Osnovno je, meutim, da
strategijski okvir predstavlja smernice za definisanje dugorone kombinacije instru-
menata marketing miksa, pri emu se prilagodljivost postie taktikim odlukama, koje
se zasnivaju na analizi relevantnih promena na tritu i u uslovima privreivanja. Cilj
je postii to je moguno bolji sklad izmeu varijabila koje preduzee moe kontroli-
sati (instrumenti marketing miksa) i varijabila koje se nalaze izvan mogunosti uticaja
preduzea (eksterno okruenje).

to se tie instrumenata marketing miksa, najvei broj strunjaka iz oblasti marketinga
u turizmu prihvata standardnu klasifikaciju ovih instrumenata, uvaavajui specifinosti
svakog od tih instrumenata. Osobenosti turizma, kao prevashodno uslune delatnosti,
kao i samog turistikog trita, podloga su tenji ka proirenju broja instrumenata mar-
keting miksa u turizmu. Isticanje da karakteristike turistikih usluga zahtevaju drugaiji
pristup pri primeni marketinga u turizmu, to podrazumeva i definisanje instrumenata
marketing miksa, rezultiralo je predlogom da koncept 8P zameni standardni pristup 4P
te bi onda marketing miks inili sledei instrumenti: proizvod (product), ljudi (people),
pakovanje (packaging), programiranje (programming), distribucija (place), promocija
(promotion), partnerstvo (partnership) i cena (pricing) (27, str. 3738, str. 210213).
Moe se konstatovati da preovlauju shvatanja prema kojima se u sektoru usluga os-
novnim instrumentima marketing miksa (4P) dodaju jo tri: ljudi, fizika sredina i proces
tako da se time stvara marketing miks od 7P (24, str. 183-186).
Ljudi (People), neposredno i posredno vezani za turistiku delatnost u okviru desti-
nacije, imaju bitan znaaj za opaanja kupaca u vezi sa kvalitetom usluge u turistikoj des-
tinaciji odnosno o kvalitetu steenih doivljaja odnosno iskustava. Pri tome je posebno
bitno uspostavljanje standarda u cilju unapreivanja kvaliteta usluga u okviru destinacije.
Fizika sredina (Physical evidence) podrazumeva okruenje u kojem se prua usluga
kao i sve vrste opipljivih proizvoda kojima se olakava proces stvaranja usluge i komu-
niciranja u vezi sa uslugom.
Proces (Process) se odnosi na procedure, mehanizme i tok aktivnosti na osnovu kojih
se stvara usluga (npr. od poetka turistikog putovanja do povratka u mesto stanovanja).
Ocenjujui ovaj kao i druge pristupe klasifikaciji instrumenata marketing miksa u
turizmu izuzetno znaajnim, sa stanovita definisanja i primene koncepta marketing
miksa u turizmu, smatramo da njihova vrednost poiva na proirivanju liste elemenata
koji ve ulaze u sastav pojedinih od instrumenata u standardnoj klasifikaciji. U svakom
sluaju potrebno je istai znaaj ljudi tj. odnos izmeu zaposlenih i klijenata/potroaa,
iako ljudi po prirodi stvari spadaju u proivod kao instrument marketing miksa turistike
destinacije. S druge strane, odnosi izmeu zaposlenih i kupaca/potroaa su obuhvaeni
marketingom odnosa, dok su sami zaposleni predmet internog marketinga (28, str. 91-
93).
Odreeni vid inoviranja klasinog pojma instrumenata marketing miksa je davanje
sadrinski novog znaenja 4P preimenovanjem u 4C a imajui u vidu orijentaciju pre-
ma potroaima koja je kljuna u pruavanju modernog marketinga usluga u uslovima
rastue konkurencije, to je uinio P. Kotler (29, str. 111):
proizvod znai vrednost za potroae (Customer value) opaane koristi i
kvalitet iskustva kreirani da bi zadovoljili potrebe i elje potroaa i kvalitet
koriene usluge i vrednost za uloeni novac u odnosu na konkurenciju
cena znai trokove (Costs) - o ceni odluuje ponuda, trokovi su ekvivalent
posmatran sa strane tranje koji se takoe procenjuje u odnosu na konkuren-
ciju

promocija oznaava komunikaciju (Communication) ukljuuje sve oblike di-
jaloga izmeu kreatora proizvoda i potroaa ukljuujui informisanje i dvo-
strani interaktivni marketing odnosa, odnosno ne samo ubeivanje u cilju
prodaje
kanali prodaje podrazumevaju pogodnost (Convinience) u smislu potro-
aevog pristupa (u najirem smislu rei) proizvodima koje kupuje.

Objedinjeni (integrisani) turistiki proizvod podrazumeva uspostavljanje proiz-
voda na nivou konkretne turistike destinacije i proistie iz potreba, zahteva i elja
potroaa turista. Osnovu takvog proizvoda ini iskustvo odnosno doivljaji koje stie
turista tokom boravka u destinaciji. Okvir ovako definisanog turistikog proizvoda ini
postojea turistika ponuda, odnosno potencijali svih privrednih i neprivrednih delat-
nosti koje se ukljuuju u zadovoljavanje potreba turista. Poseban znaaj imaju atraktivni
faktori turistike ponude, pre svega prirodni.
Objedinjeni turistiki proizvod predstavljao bi, prema tome, spoj sledeih osnovnih
elemenata:
a. atraktivnost destinacije obuhvata prirodne i drutvene pogodnosti u okviru des-
tinacije i bitno utie na konkretan izbor destinacije prirodne, izgraene, kul-
turne i drutvene atraktivnosti. ine je tzv. izvorni faktori kulturno-istorijsko
naslee, klima, flora, fauna, antropogeni faktori i dr.
b. uslovi za boravak i usluge u destinaciji obuhvataju objekte za smetaj i ishranu,
kao i sve ostale pogodnosti koje omoguavaju turistima boravak u destinaciji
(lokalni transport, sportske aktivnosti, trgovina, ostale usluge i dr.).
c. pristupanost destinacije podrazumeva udaljenost destinacije u odnosu na
emitivna trita i izraava se trokovima, brzinom i udobnou dolaska do odre-
dita (infrastruktura, oprema, operativni faktori i dravna regulativa u oblasti
saobraaja).
Osnovni problem, u vezi sa objedinjenim turistikim proizvodom, odnosi se na
potrebu za koordiniranim delovanjem raznih uesnika, pre svega nosilaca parcijalnih
(deliminih) turistikih proizvoda (pre svega pojedinih preduzea turistikih privre-
de, hotelskih i drugih), u cilju zadovoljavanja potreba turista. Objedinjavanje njihovih
posebnih interesa je veoma sloeno i zahteva poseban pristup. Osnovni cilj bi trebalo da
bude usklaivanje politike stvaralaca parcijalnih turistikih proizvoda, kako bi se uticalo
na unapreenje objedinjenog turistikog proizvoda, koji, u sutini, ima odluujui uticaj
u procesu odluivanja turista o preduzimanju turistikih putovanja.
Imajui u vidu takav nain posmatranja turistikog proizvoda destinacije i rezultate
procesa segmentiranja, kao prethodne faze u procesu definisanja strategije, u sledeoj
fazi moe se koristiti BCG (Boston Consalting Group) portfolio matrica kao analitiko

sredstvo za donoenje odluke o postupanju sa turistikim proizvodima destinacije. Ova
matrica predstavlja jedan od koncepata, metoda i tehnika koji se koriste u procesu strate-
gijskog menadmenta.
Prema BCG portfolio matrici, uzimajui u obzir podatke o ueu na tritu i ras-
tu trita, svi proizvodi turistike destinacije se razvrstavaju u etiri osnovne grupe,
(tzv. proizvodi trini lideri/zvezde, perspektivni proizvodi/znakovi pitanja, zreli
proizvodi/krave muzare i stagnirajui proizvodi/psi). Osnovna je pretpostavka da
e finansijska sredstva biti usmeravana od zrelih proizvoda ka istraivanju, razvoju i
stimulisanju proizvoda u cilju njihovog transformisanja u trine lidere. Trini lideri
treba da budu podrani kako bi odrali udeo na tritu, dok odreen broj perspektivnih
proizvoda treba odabrati za stimulisanje i poveanje trinog uea. Stagnirajui proiz-
vodi mogu biti ili eliminisani ili usmereni ka ogranienom delu trita pomou strategije
segmentacije.
U zavisnosti od razvrstavanje u odgovarajuu grupu prozvoda definiu se i strateki
ciljevi za pojedine od grupa proizvoda:
a. za lidere na tritu (znaajan udeo na tritu uz znaajan rast tranje) inve-
stiranje i rast
b. za zrele proizvode (znaajan udeo na tritu uz nizak rast tranje) etva
c. za perspektivne proizvode (nizak udeo na tritu uz visok rast tranje)
istraivanje o mogunosti da postanu lideri na tritu
d. za stagnirajue proizvode (nizak udeo na tritu uz nizak rast tranje) dezinve-
stiranje ili povlaenje.
U vezi sa korienjem proizvoda kao instrumenta marketinga turistike destinacije
posebno su vana sledea pitanja:
produenje ivotnog ciklusa proizvoda
uvoenje novih proizvoda.
ivotni ciklus proizvoda turistike destinacije moe se produiti na jedan od sledeih
naina u skladu sa matricom rasta I. Ansoffa:
penetracijom ili ekpanzijom trita (postojei proizvodi na postojea trita)
podsticanje, posebno promocijom i/ili distribucijom, na vee i raznovrsnije
korienje proizvoda, najee dodavanjem nekih karakteristika i iskustava;
razvojem proizvoda (novi proizvodi na postojea trita) - poveanje prodaje
poboljavanjem postojeih iskustava ili razvojem novih proizvoda za postojea
trita;
razvojem trita (aktuelni proizvodi za nova trita) ulazak na nova trita ili na
nove trine segmente to moe zahtevati dublje istraivanje trita u cilju upoz-
navanja sa tendencijama na tritu kao i podrku javnog sektora u cilju pristupa
novim trinim segmentima (trinim niama);

diversifikacijom (novi proizvodi za nova
Slika 5.6. Faze procesa raz-
trita) u sluaju turistike desti-
voja novog proizvoda
nacije radi se o bitnim modifikacijama
postojeeg proizvoda odnosno uvoenju
novih izgraenih atraktivnosti, anga-
ovanjem do tada nekorienih resursa
ili renoviranjem postojeih objekata i
pristupom novim tritima, posebno
trinim segmentima.
U svakoj od faza ivotnog ciklusa turistike
destinacije moguno je koristiti odreene strate-
gijske opcije u cilju sticanja ili odravanja pozici-
je na tritu, odnosno poboljanja konkurentske
prednosti, to je i predstavljeno tabelom. 5.3
Uvoenje novih destinacijskih proizvoda je
sloen, osetljiv i vaan proces u okviru korienja
instrumenata marketinga. Posebna karakteris-
tika toga procesa je injenica da su pojedini od
njegovih elemenata relativno nepromenljivi ili
promenljivi samo u duem roku to ini proces
upravljanja celokupnim razvojem turistike des-
tinacije veoma sloenim.
Pristupi definisanju faza procesa uvoenja
novog proizvoda na trite su razliiti. Za potrebe
analize u okviru definisanja strategije razvoja
turistike destinacije treba svakako navesti faze
prema P. Kotleru (31, str. 589): razvoj strategije
novog proizvoda, generisanje ideje, proveravanje
ideje, razvoj i testiranje koncepta, formulisanje
marketing strategije, poslovna analiza, razvoj
proizvoda, marketinko testiranje i komercijali-
zacija.
Jedan od korisnih pristupa procesu uvoenja
novog proizvoda turistike destinacije (posebno
regionalne) naveli su E. Heath i G. Wall na os-
Izvor: 32, str. 135
novu stavova G.L. Urbana i J.R. Hausera (32, str.
133-135) ije su faze predstavljene slikom 5.6.

Tabela 5.3. Strategijske opcije u zavisnosti od faze ivotnog ciklusa turistike desti-
nacije
Izvor: 30, str. 43
Kao osnovni kriterijumi za uvoenje novog proizvoda turistike destinacije mogu biti
izdvojeni sledei (32, str. 134-135):
mora postojati znaajna tranja sa najmanje jednog vanog trinog segmenta
sa mogunou za dodatne poslovne aktivnosti na drugim trinim segmen-
tima
novi proizvodi se moraju uklopiti u opti imid turistike destinacije ili sub-
destinacija i to je mogue vie dopuniti postojeu ponudu
svaki novi proizvod mora biti predloen u skladu sa raspoloivom ponudom
prirodnih resursa i radne snage
potrebno je da svaki novi turistiki proizvod doprinese rastu na nivou turistike
destinacije ili subdestinacija.

Cena je instrument marketing miksa koji bi trebalo da najpotpunije odrazi ukupne
ciljeve poslovanja. Odluka o ceni, kao o strategijskoj promenljivoj, u neposrednoj je vezi
sa ostvarivanjem finansijskih rezultata profita odnosno dobiti. Podrazumeva se da se
radi o nivou cene koji treba da doprinese, u okviru odgovarajue kombinacije instrume-
nata marketing miksa, ostvarivanju sveukupnih ciljeva poslovanja.
Jedno od sredinjih pitanja u vezi sa cenom, kao instrumentom marketing miksa u tu-
rizmu, obuhvata njen odnos sa kvalitetom i vrednou proizvoda i percepciju tog odnosa
od strane potroaa. U ovom kontekstu, kvalitet se moe definisati kao superiornost ili
izvornost, dok je pretpostavljeni kvalitet potroaeva procena o ukupnoj superiornosti ili
izvornosti proizvoda u odnosu na mogue supstitute. Pretpostavljena vrednost je opta
potroaeva ocena o korisnosti proizvoda, zasnovana na shvatanju odnosa izmeu onoga
to se dobija i daje. Pod cenom se podrazumeva, sa stanovita potroaa, ono to se daje,
odnosno rtvuje, da bi se dobio proizvod. U tom smislu, cena ukljuuje, osim, nara-
vno, izraenih trokova i utroeno vreme, cenu traenja i psihiku cenu. Prema ovom
miljenju, razmatranje znaenja kvaliteta i vrednosti za potroae stvara osnove za bolje
pozicioniranje marke proizvoda kroz istraivanje proizvoda, segmentaciju, planiranje
proizvoda, promociju i strategiju cena (33, str. 2021).
Formiranje cena na nivou turistike destinacije podrazumeva, naravno, donoenje
poslovnih odluka u vezi sa tim od strane nosilaca poslovnih aktivnosti preduzea koja
posluju na turistikom tritu. To znai da u tom procesu prevashodnu vanost treba da
imaju trine snage odnosno odnos izmeu ponude i tranje. U tom smislu je izuzetno
delikatna uloga destinacijske menadment organizacije (ili destinacijske marketing or-
ganizacije). Ona mora da se postavi na nain da ne utie na delovanje trinih inilaca
ali i da bude spremna da se ukljui u funkciji obezbeivanja uslova odnosno olakavanja
odvijanja procesa formiranja cena ukoliko trine snage ne uspevaju da ispune svoju
ulogu. Takva uloga DMO moe posebno doi do izraaja u situacijama koje mogu biti
uzrokovane poremeajima u valutnim kursevima, sezonskom oscilacijom turistikog
prometa ili zbog izuzetne tranje podstaknute neredovnim dogaajima (sportskim,
poslovnim i dr.).
Neke od moguih uloga DMO u procesu formiranja cena na nivou turistike desti-
nacije mogu se odnositi na pomo pri (32, str. 141):
pozicioniranju konkretne cene turistikih preduzea u okviru raspona mo-
guih cena
donoenju odluke da li e cena biti aktivan ili pasivan instrument marketing
miksa
postavljanju ciljeva koje treba ostvariti cenom kao instrumentom marketinga
ustanovljavanju politika i strukture za usmeravanje donoenja odluka o cena-
ma.

Znaaj cene i svih specifinih aspekata, pri njenom korienju u okviru marketing
miksa turistike destinacije, upuuje na potrebu za kontinuiranom analizom bitnih
inilaca na tritu, koji je neposredno uslovljavaju (tranja i konkurencija) i za njihovim
uklapanjem u postojei ili eljeni imid turistike destinacije.

Promocija, odnosno trino komuniciranje, predstavlja sve aktivnosti koje imaju za
cilj da olakaju i ubrzaju prihvatanje proizvoda ili usluga od strane kupaca i potroaa,
odnosno predstavlja jednu od bitnih pretpostavki procesa razmene odnosno kupoproda-
jnog procesa.
Osnovna uloga promocije kao instrumenta marketinga u turizmu ispoljava se u
obezbeivanju odgovarajueg nivoa tranje na osnovu stvaranja pozitivnog stava prema
proizvodima i uslugama. U sutini, re je o procesu masovnog komuniciranja izmeu
proizvoaa i potroaa, pri emu je predmet komuniciranja razmena informacija koje
mogu podstaknuti prodaju turistikih proizvoda i usluga.
Osnovne funkcije promocije u turizmu, kao i u sluaju drugih delatnosti iz sektora
usluga, odnose se na:
uticaj na potroae, u cilju kupovine turistikog proizvoda, pretvaranjem
neopipljivih karakteristika proizvoda u opipljive, odnosno vidljive za poten-
cijalne kupce/potroae. Time se utie na smanjenje delovanja vane nepo-
znate za kupce nemogunosti poznavanja sutine same usluge do momenta
korienja;
ustanovljavanje merila i praenja oekivanja potroaa u odnosu na turistiki
proizvod, ime se prihvata injenica da je promocija, kao oblik komuniciranja,
dvosmerni proces.
Uloga promocije, kao instrumenta marketinga posebno je bitna u procesu odluivanja
potroaa o kupovini turistikog proizvoda. Ovaj proces je unekoliko neuobiajen zbog
delovanja vie inilaca (34, str. 26, 28):
ne postoji opipljivi prinos od ulaganja u turistiki proizvod korienje
turistikog proizvoda rezultira iskustvom a ne posedovanjem neega robom
(izuzev suvenira i poklona),
izdaci su esto veoma znaajni obimni u odnosu na druga potrona dobra,
kupovine uobiajeno nisu spontane ve se briljivo planiraju, posebno u odno-
su na trokove, to se naroito odnosi na izbor turistike destinacije,
za razliku od veine drugih proizvoda, u sluaju turistikog proizvoda turisti
poseuju mesto proizvodnje (stvaranja usluga), odnosno proizvod se ne trans-
portuje ka potroau.
Uloga promocije, kao oblika komuniciranja, odnosno informisanja potencijalnih
potroaa u raznim fazama procesa donoenja odluke o turistikim putovanjima je
viestruka (35, str. 104):

a. podstie ljude, koji imaju elju za turistikim kretanjima, da se u njih ukljue razvi-
janjem posebnih oekivanja i stvaranjem fantazija,
b. utie na izbor konkretnog integrisanog i/ili parcijalnog turistikog proizvoda,
c. potpomae izboru obezbeivanjem relevantnih informacija o geografskim, istori-
jskim, kulturnim i ostalim karakteristikama turistike destinacije,
d. racionalizuje, potvruje ili legitimizuje samu odluku o izboru turistike destinacije.
Prevashodna usmerenost promocije ka uticaju na donoenje osnovne odluke (ukljuiti
se ili ne u turistika putovanja) i na izbor konkretne turistike destinacije zasniva se na
injenici da se veina potencijalnih turista prvo odluuje za turistiku destinaciju (bira
integrisani turistiki proizvod), da bi nakon toga izabrali proizvode pojedinih preduzea
turistike privrede.
Obim i struktura promotivnih aktivnosti u turizmu bitno zavisi od veliine, uloge
i znaaja preduzea turistike privrede, odnosno turistikih destinacija kao nosilaca
ukupnih marketing aktivnosti u turizmu. Osnovni instrumenti trinog komuniciranja,
odnosno promocionog miksa mogu biti podeljeni na tehnike masovnih i direktnih ko-
munikacija (24, str. 233).
U tehnike masovnih komunikacija spadaju:
1. turistika propaganda
2. odnosi sa javnou i publicitet
3. unapreenje prodaje i
4. sponzorstva
U tehnike direktnih komunikacija svrstavaju se:
1. lina prodaja
2. direktni marketing
3. internet marketing
Bez obzira o kojem je obliku trinog komuniciranja, odnosno promocije, re, potreb-
no je napomenuti da formulisanje osnovnog pristupa voenju promotivnih aktivnosti
podrazumeva davanje preciznih odgovora na sledea pitanja:
1. Kome uputiti poruku? definisanje ciljnog auditorijuma
Ciljno trite, odnosno auditorijum, mogu initi ciljne grupe turista, posrednici u
prodaji, tj. u kanalima prodaje, donosioci odluka i uticajni pojedinci/grupe, pred-
stavnici medija, zaposleni u preduzeu turistike privrede, lokalno stanovnitvo i
drugi tipovi javnosti.
2. ta se eli postii? odreivanje cilja promocije
Moe biti definisano vie ciljeva bilo kojeg oblika promotivnih aktivnosti: stvara-
nje imida destinacije, pozicioniranje, stvaranje koristi, ponuda reavanja prob-
lema potencijalnih potroaa, stvaranje svesnosti, promena stavova, pokretanje
na akciju/kupovinu i dr.

3. ta rei? odreivanje teme obraanja ciljnom tritu, pozicije koju turistika
destinacija eli da zauzme, definisanje koristi, odnosno obeanja koja treba dati
ciljnom auditorijumu. Tema obraanja je, u sutini, kljuna ideja ili zamisao koja
se porukom eli preneti primaocima.
4. Kako to rei? razvijanje poruke koja e jasno preneti ideju/zamisao ciljnom audi-
torijumu. U ovoj fazi se odreuje sadraj poruke (izbor teksta, simbola, grafikog
reenja i dr.), nain obraanja auditorijumu i izbor poruke (ko poruku iznosi pred
auditorijum).
5. Gde to rei? izbor medija za prenoenje poruke, odnosno kanala komuniciranja.
Kanali komuniciranja mogu biti lini (licem u lice, pred publikom, telefonom,
telefaksom, potom, Internetom, mobilnim telefonom) i opti/posredni (sredstva
masovnog komuniciranja tampa, radio, televizija). Treba napomenuti da no-
sioci procesa komuniciranja sve vie koriste informacionu tehnologiju u promo-
tivnim aktivnostima, (Internet, kompjuterizovane rezervacione sisteme i dr.).
6. Koliko novca izdvojiti? utvrivanje promocionog budeta podrazumeva izbor
metoda utvrivanja budeta, kao i raspodelu budeta na pojedine oblike promo-
cije.
7. Da li je sve dobro uraeno? odreivanje mehanizama kontrole primene. Cilj ove
faze je dobijanje podatka o tome da li se promotivne akcije sprovode po planu,
kao i o tome kakve efekte poruka ima na ciljni auditorijum, da bi se saznalo da
li je poruka upamena, kako je shvaena, kakvi su stavovi prema destinaciji ili
preduzeu i njihovim uslugama nakon primanja poruke, kakvi su bili pre toga i dr.
Navedena pitanja, odnosno odgovori, predstavljaju osnovu za korienje svakog od
oblika trinog komuniciranja, odnosno promocije u turizmu.
Korienje i uticaj Interneta na drutvo i privredu moe se smatrati jednih od kljunih
faktora za globalni preobraaj krajem XX i poetkom XXI veka. S tim u vezi, korienje
Interneta i na njemu zasnovanih tehnologija u marketinke svrhe predstavlja jedan od
bitnih pomaka u obavljanju ukupnih marketing aktivnosti, posebno promotivnih.
Osnovne koristi koje Internet prua potencijalnim korisnicima mogu se sumirati kao:
stalna rasposloivost pod pristupanim uslovima
globalni karakter
pruanje posebne vrednosti kroz omoguavanje poreenja cena i proizvoda
olakavanje procesa odluivanja o kupovini na osnovu procene alternativnih
proizvoda i ponude uslunih organizacija.
Internet ima uticaj na korienje svih instrumenata marketinga obezbeivanjem
poboljavanja proizvoda, smanjivanjem trokova traenja informacija o novim proizvodi-
ma i uslugama i kao novi kanal za pristup tritu-distribuciju, to je i dovelo do znaajnog
eliminisanja posredovanja, koje je posebno karakteristino za turistiko poslovanje.

Poseban je uticaj Interneta na promotivne aktivnosti kroz korienje elektronske pote i
prezentacija na Internetu i drugih savremenih oblika korienja Interneta. Imaju u vidu
tehnoloke karakteristike mobilne telefonije i digitalne televizije moe se oekivati dalji
uticaj tehnolokih promena na korienje instrumenata marketinga, posebno promocije.
Turistiko trite se moe oznaiti specifinim i po isprepletanosti i meusobnom
proimanju informacija i promotivnih aktivnosti, posebno turistike propagande. Vred-
nost informacija proizlazi iz njihove sistematinosti, sveobuhvatnosti, kompletnosti, ob-
jektivnosti i specifinosti. Turizam predstavlja, u sutini, informaciono intenzivnu de-
latnost, u kojoj postoji visok rizik pri razmeni informacija izmeu prodavaca i kupaca.
Delovanje navedenih inilaca uslovljava da na turizam direktno utiu tehnoloke
promene, koje su vezane za celokupan proces prenosa informacija na svim nivoima.
Kljuni tehnoloki prodor na ovom podruju je uinjen razvojem telekomunikacija i
kompjuterske tehnologije. Njihovim spojem stvorene su mogunosti za daljinski prenos
i procesiranje informacija koje, po definiciji, imaju veliku potronju u turizmu.
Daljinsko procesovanje informacija, obavlja se sve efikasnije uz sve niu cenu. I u
ovom sluaju konkurentsku prednost na tritu ostvaruju one turistike destinacije
koja koriste tehnoloke promene u cilju formulisanja marketing strategija i kombino-
vanja instrumenata marketing miksa koji u svom fokusu imaju zahteve, elje i potrebe
potroaa. Radi se, u sutini, o stvaranju uveanog proizvoda za potroaa, odnosno o
korienju tehnologije u cilju olakavanja donoenja odluke potroaa o preduzimanju
turistikih putovanja. To se postie, u sutini, obezbeivanjem relevantnih informacija i
poboljanjem kvaliteta usluga, odnosno samog turistikog proizvoda.
Ovo je podruje jedno od najizloenijih turbulentnim promenama, to je u skladu
sa brzim razvojem informacione tehnologije. Taj razvoj je uslovio da se moe govoriti
o sve veem usmeravanju marketinkih, posebno promotivnih aktivnosti, ka tzv. ele-
ktronskom ili digitalnom marketingu. Osnova za ovo preusmeravanje je sve vee
korienje Interneta, posebno World Wide Web-a, za potrebe marketing aktivnosti
nosilaca poslovne i turistike politike. Kao posledica korienja nove informacione teh-
nologije u turizmu menja se i pristup korienju marketinga (36, str. 8):
a. od masovnog ka data-base marketingu marketing mora koristiti tehnologiju
baza podataka u cilju preciznijeg usmeravanja, posebno promotivnih aktivnosti,
na prioritetnim trinim segmentima, naroito prilagoavanjem poruka potre-
bama ciljnog auditorijuma;
b. od masovnih medija ka interaktivnim medijima omoguava klijentima da bi-
raju kada, gde i kako se sreu sa nosiocima ponude usmeravanje prema indi-
vidualnim potrebama klijenata;
c. od trinog uea ka obogaenju odnosa obogaenje odnosa sa potroaima e
biti vanije merilo uspenosti marketinga od uea na tritu;
d. od prodaje ka usluzi potroaima marketing vie ne znai samo prenoenje
poruke najirem moguem auditorijumu, ve je proet brigom o potroaima;

e. od najkreativnijeg ka tehnoloki najsofisticiranijem najbolji strunjaci za mar-
keting vie nisu oni najkreativniji, iako je ta osobina i dalje vana, ve tehnoloki
najsofisticiraniji.
Uoljiva je, takoe, i globalizacija informacionih sistema, koja je povezana sa glo-
balizacijom trita, odnosno sa potrebom za sakupljanjem i distribucijom globalnih
informacija. Takoe, evidentne su i tendencije ka stvaranju turistikih informacionih
sistema, odnosno destinacijskih baza podataka u cilju pomoi pri donoenju odluka na
svim nivoima. Pri stvaranju ovih sistema, veoma znaajnih za promociju turistikih des-
tinacija, javili su se odreeni problemi zbog toga to vlasnici postojeih informacionih,
prvenstveno rezervacionih sistema, nisu na odgovarajui nain zainteresovani za promo-
ciju destinacija. Zbog toga se poelo sa razvojem destinacijskih baza podataka i njihovim
povezivanjem sa velikim kompjuterskim rezervacionim sistemima. U tim aktivnostima
kljunu ulogu ima javni sektor, odnosno nacionalne, kao i regionalne i lokalne destinaci-
jske menadment odnosno marketing organizacije.
Vie destinacijskih baza podataka se do sada razvilo u svetu. Njihov razvoj podra-
zumeva povezivanje baza podataka o proizvodima sa bazom podataka o potroaima
(turistima) kao i sa rezervacionim sistemom date destinacije.
Treba oekivati da e destinacijske baze podataka uticati na:
obezbeivanje turista potpunim informacijama o ukupnoj ponudi, odnos-
no o turistikom proizvodu destinacija (atraktivnost, uslovi za boravak i
pristupanost) i
omoguavanje rezervisanja i prodaje konkretnih (parcijalnih) proizvoda date
destinacije (hoteli i dr.).
Informacioni sistemi u turizmu, pre svega kompjuterski rezervacioni sistemi pove-
zani sa destinacijskim bazama podataka, olakavaju prevazilaenje vanog problema
vezanog za marketing turistikog proizvoda njegove neopipljivosti. Kao to je poznato,
potencijalni potroai u turizmu se ne mogu unapred i na licu mesta uveriti u kvalitet i
karakteristike turistikog proizvoda. S druge strane, potencijalni turisti su zainteresovani
za dobijanje eljenih informacija o kvalitetu i karakteristikama turistikog proizvoda u
cilju poveanja njegove opipljivosti. Ta vrsta informacija se prua prvenstveno kroz pro-
ces trinog komuniciranja, odnosno promocije. Odreene vrste kompjuterskih rezerva-
cionih sistema obezbeuju niz informacija o turistikim proizvodima, kao i o konkret-
nim cenama. Na taj nain, ovi sistemi funkcioniu kao osoben oblik promocije.
Razvoj informacione tehnologije utie i na promenu strukture sredstava promo-
tivnih, posebno propagandnih aktivnosti. Moe se oekivati da e vremenom, na osnovu
sve veeg rasprostiranja ove tehnologije, klasina propagandna sredstva relativno gubiti
na znaaju u korist onih koja nastaju razvojem informacione tehnologije.
Budue tehnoloke promene od znaaja za korienje instrumenata marketinga
turistikih destinacija, posebno promocije, deavae se prvenstveno u oblasti daljin-
skog procesovanja informacija sa posebnim naglaskom na kuno teleprocesovanje. To

e otvoriti iroke mogunosti za komuniciranje turistikih destinacija sa potencijalnim
potroaima. Potroai, koji e se nalaziti u fokusu tih aktivnosti, bie suoeni sa potre-
bom za sortiranjem informacija i procenjivanjem slaganja informacija sa sopstvenim re-
alnim, humanim potrebama kao turistikih potroaa. Osim toga, bie veoma znaajan
uticaj novih tehnologija na sisteme prodaje i distribucije, sa mogunou znaajnih
strukturnih promena u tom pogledu (supstitucija postojeih kanala prodaje), kao i na
sve veu specijalizaciju preduzea turistike privrede i destinacija.
Uoljivo je da se u oblasti prenosa i obrade informacija u turizmu, kao i celokupnog
trinog komuniciranja, deavaju dalekosene promene. One e omoguiti olakavanje
procesa komuniciranja uz istovremenu mogunost dalje depersonalizacije odnosa
izmeu domaina i gosta, odnosno slabljenja osnove na kojoj poiva poslovanje u tu-
rizmu.

Prodaja je jedna od najosetljivijih faza u poslovanju na turistikom tritu. Njen
znaaj je posebno potenciran karakteristikama turistikog trita kao trita usluga.
Od tih karakteristika treba posebno izdvojiti razdvojenost procesa stvaranja, odnosno
proizvodnje turistikih usluga, i procesa njihove kupovine, kao i visok rizik koji je stalno
prisutan u poslovanju na turistikom tritu.
Heterogenost i sloenost odnosa na turistikom tritu uslovljava potrebu za pos-
tojanjem raznovrsnih oblika prodaje, iji je osnovni cilj da turistiki proizvod uine
raspoloivim i dostupnim potencijalnim potroaima u odreenom vremenu i na
odreenom mestu. To je svojstveno veini usluga na tritu, pa se moe zakljuiti da je
nain prodaje jedan od bitnih inilaca koji razlikuje marketing usluga u odnosu na mar-
keting roba. Nemogunost stvaranja zaliha, odnosno skladitenja proizvoda u turizmu,
utie da faza prodaje poprimi specifino znaenje i bude jedan od primarnih inilaca koji
odreuju proces upravljanja turistikom tranjom.
Osnovna funkcija kanala prodaje (kanala distribucije, odnosno marketing kanala)
odnosi se na olakavanje obavljanja procesa razmene, koji i ini sr celokupnog mar-
keting procesa, odnosno premoavanje jaza izmeu proizvodnje i potronje, kao dve
krajnje faze celokupnog procesa reprodukcije.
U okviru primene marketing koncepcije, distribucija, odnosno obezbeenje
raspoloivosti proizvoda za potroaa, ukljuuje dve osnovne vrste aktivnosti: izbor
kanala (distribucije) i fiziku distribuciju, odnosno marketing logistiku. Priroda turizma
kao privredne delatnosti uslovljava da izbor kanala prodaje ima neuporedivo vei znaaj
u odnosu na fiziku distribuciju (transport, skladitenje, i dr.).
Tradicionalni kanali distribucije su se javili u drugoj polovini XX veka, kao rezultat
osobenog poslovnog okruenja. Usmereni su bili na obezbeivanje kupovine od strane
masovnog turistikog trita kroz mreu inicijativnih turistikih agencija koje su bile

u vlasnitvu vertikalno integrisanih turistikih kompanija povezanih sa globalnim dis-
tributivnim sistemima vazduhoplovnih kompanija. Sastojali su se od: direktnih kana-
la od potroaa do proizvoaa, DMO u ulozi kanala koji olakava proces kupovine
obezbeivanjem informacija o proizvodu u razliitim promotivnim sredstvima, posred-
nika (turistike agencije, organizator putovanja) i posebnih sistema kao to su globalni
distributivni sistemi (Amadeus, Galileo) i centralni rezervacioni sistemi, to je prikazano
sledeom slikom.
Slika 5.7. Tradicionalni distributivni sistem u turizmu
Izvor: 11, str. 73
Manji nezavisni posrednici su mogli samo da prihvate uslove navedenih kompanija u

okviru tradicionalnog lanca distribucije ili da pronau alternativne direktne marketing
pristupe trinim niama.
Krajem XX i poetkom XXI veka potroai imaju mnogo vei izbor elektronskih
kanala pomoi kojih mogu dobiti informacije i obaviti rezervisanje putovanja. Prom-
ena je zapoeta uvoenjem Interneta koji omoguava svima da imaju pristup i da se
ukljue u objedinjenu platformu za distribuciju informacija i za rezervisanje kupovinu
turistikih proizvoda. Re je distributivnim sistemima koji su u fazi nastajanja i prikazani
su sledeom slikom.

Slika 5.8. Distributivni sistem (mrea) u turizmu u nastajanju
Izvor: 11, str. 73
I pored injenice da je zabeleen izuzetan rast direktnog rezervisanja i nezavisnih

putovanja (bez posrednika) nastale posledice nisu jednoznane. Internet, kao mono
tehnoloko sredstvo, je stvorio izuzetne poslovne mogunosti za niz posrednika odnos-
no e-posrednika koji u sutini nude istu vrstu usluge kao to su i njihovi tradicionalni
konkurenti nudili ali u poslovnim prostorijama. S druge strane, postojee kompanije su
uspele da svoje poslovanje preusmere i na online poslovanje nudei potroaima posebne
koristi, posebno kroz mogunosti za kreiranje odmora po meri kroz dinamiko pako-
vanje (dynamic packaging) i poreenjem sopstvenih iskustava sa iskustvima drugih na
posebnim internet stranama ili internet blogovima (37, str. 287-289).
Treba istai bitnu karakteristiku poloaja DMO, odnosno turistikih organizacija,
u ovim dvama tipovima distributivnih sistema. U sluaju tradicionalnih distributivnih
sistema DMO na svim nivoima se nalaze u direktnom kontaktu sa potroaima kao i sa
ponuaima u okviru turistike destinacije. Meutim, u okviru distributivnog sistema
(mree) koja je u nastajanju DMO se nalaze u vezi iskljuivo sa Internetom kao globalnom
mreom preko koje onda dolaze u kontakt sa svim ostalim uesnicima u sistemu odnos-
no mrei. Naravno da se danas teko moe nai primer ovako strogo podeljenih tipova
sistema distribucije. U veni sluajeva radi se o meavini ova dva sistema pri emu je
tendencija da sve vei primat imaju distributivni sistemi koji poivaju na Internetu.

Vanost Interneta u okviru ukupnih marketing aktivnosti turistikih destinacija
moe se sumirati u sledeem (38, str. 202-204):
bri je, jer otklanja prepreke za komunikaciju sa aktuelnim i potencijalnim
potroaima, snadevaima i partnerima u vezi sa razdaljinom, vremenskim
zonama i lokacijom
jevtiniji, je jer sniava trokove marketinga, posebno promocije i trokove
poslovanja potrebne za direktan pristup krajnjim korisnicima bez obzira na
lokaciju
globalniji, je jer ini lakim pristup potencijalnim potroaima irom sveta, uz
poveanje standardizacije cena nezavisno od granica
dvostraniji, je to se tie usmerenosti jer omoguava da ukupna komunikacija i
marketing aktivnosti postaju dvostrani u smislu komunikacije to moe dove-
sti do poboljavanja odnosa sa potroaima i marketinga odnosa
informativniji, je jer prua ire i dublje informacije to obezbeuje organizaci-
jama i pojedincima iri dijapazon izvora informacija
sadrajniji, je jer prua mogunost za prikupljanje informacija o ukupnoj po-
nudi u okviru destinacije i za njihovo poreenje sa konkurencijom
naklonjeniji, je prema ivotnoj sredini jer se sve informacije alju kompjuterski
smanjujui potrebu za distribucijom broura, pisama i sl.
konkurentniji, je u meunarodnim okvirima jer sve prethodno navedene karak-
teristike omoguavaju stvaranje ponude u skladu sa tranjom i poboljavanje
efektivnosti strategija marketinga i promocije i operacija u okviru DMO

Razvojni programi/projekti predstavljaju deo primene strategije razvoja turistike

destinacije koji se primenjuje u okviru konkretne destinacije, za razliku od market-
ing aktivnosti koje su usmerene prema spolja, odnosno orijentisane su ka privlaenju
potroaa. Kao to je istaknuto, osnovni cilj ovih aktivnosti jeste obezbeivanje kvaliteta
usluga u okviru destinacije koji neposredno utie na stepen zadovoljavanja potreba
potroaa. Formulisanje razvojnih programa odnosi se kako na aktivnosti podrke, koje
omoguavaju DMO da funkcionie kao veza izmeu potroaa i destinacijske ponude,
tako i na aktivnosti vieg nivoa koje moe sprovoditi sama DMO ili i interesne grupe u
destinaciji.
Prvi deo razvojnih programa turistike destinacije usmeren je ka informacijama i
istraivanju i upravljanju posetiocima kao delu aktivnosti koji je svrstan u aktivnosti
podrke u okviru internog razvoja turistike destinacije. Svaka DMO predstavlja posred-
nika u pribavljanju informacija koje se, u krajnjoj liniji, usmeravaju prema potencijal-
nim potroaima, odnosno posetiocima destinacije, ili ka svim uesnicima u stvaranju

delova ukupne ponude turistike destinacije. U prvom sluaju, informacije o resursima,
proizvodima i uslugama se usmeravaju prema potroaima, dok se u drugom sluaju
informacije zasnovane prvenstveno na istraivanjima o trinim ansama, optem stanju
na tritu i konkurentima, dostavljaju svima koji su deo ukupnog poslovnog sistema
turistike destinacije. Nezavisno od navedenog karaktera informacija, one se oblikuju
kroz korienje menadment informacionog sistema turistike destinacije (MIS) koji
treba da bude sainjen iz tri osnovna dela, odnosno tri grupe baza podataka:
a. rezultati baza podataka o prometu i potronji turista, ekonomski pokazatelji i dr.
b. proizvod smetaj, usluge, prevoznici, atrakcije, dogaaji, aktivnosti, informacije
o destinaciji i dr.
c. marketing informacije o tritu i istraivanja trita
Informacioni sistemi, ukljuujui i MIS, mogu postojati u vie oblika, zavisno od nji-
hovog obuhvata i svrhe. Faze u razvoju informacionih sistema mogu biti podeljene na
sledee:
a. obrada podataka (Data processing) prikupljanje osnovnih podataka i izrada
izvetaja;
b. upravljaki informacioni sistemi (Management Information Systems) obrada
podataka i obezbeivanje informacija koje pomau rukovodstvu pri donoenju
odluka;
c. sistemi za donoenje odluka (Decision Support Systems DSS) interakcija sa
donosiocima odluka u procesu donoenja odluka;
d. ekspertni sistemi (Expert Systems) korienje znanja eksperata za reavanje ne-
dovoljno struktuiranih problema na osnovu povezivanja sa bazama podataka;
e. informacioni sistemi za izvravanje odluka (Executive Information Systems)
povezuju mogunosti DSS i ekspertnih sistema.
Jedna od osnovnih primedaba, koja se upuivala upravljakim informacionim sis-
temima, tie se obilja, odnosno neselektivnosti informacija namenjenih donosiocima od-
luka. Prevazilaenje navedene nesrazmere izmeu obima informacija i njihove korisnos-
ti za reavanje konkretnog problema uinjeno je sistemima koji potpomau donoenje
odluka (DSS), kako bi se smanjilo rasipanje napora u fokusiranju i reavanju problema.
U sutini, re je o interaktivnim sistemima, koji podrazumevaju stalno uee donosilaca
odluka u izboru i kreiranju informacija, odnosno svojom fleksibilnou omoguavaju
donoenje odluka uz nie trokove. Znaajan doprinos razvoju ovih sistema dalo je i
uee personalnih raunara, to je snizilo trokove sistema i omoguilo njihovo direk-
tnije usmerenje ka korisniku. Ekspertni sistemi imaju u fokusu znanje i koriste se pr-
venstveno za obezbeenje informacija o sloenim problemima. Informacioni sistemi za
donoenje odluka predstavljaju spoj ova dva sistema.
Imajui u vidu da je turistika destinacija ograniena geografska celina, navedenim
sistemima treba pridodati i geografske informacione sisteme (GIS) koji se mogu koristiti
za prikupljanje, skladitenje, obradu, analizu i dostavljanje svih informacija koje se tiu
prostora u cilju podrke donoenju odluka (39, str. 9).

Drugi deo razvojnih programa turistike destinacije vezan je za tzv. aktivnosti vieg
nivoa u okviru same turistike destinacije koje ine, pre svega, upravljanje resursima
(posebno prirodnim i kulturnim), razvoj ljudskih resursa, finansijski kapital i uprav-
ljanje krizama odnosno kriznim situacijama. Posebno naglaavajui znaaj navedenih
razvojnih programa a imajui u vidu karakter ove knjige, od navedenih pitanja e biti
detaljnije obraen samo krizni menadment turistikih destinacija i to u posebnom delu.
5.4. STRATEGIJSKA KONTROLA TURISTIKE DESTINACIJE
U ovoj fazi strategijskog upravljanja turistikom destinacijom utvruju se, mere

i analiziraju mogua odstupanja u funkcionisanju turistike destinacije u odnosu na
planirane veliine, i preduzimaju se potrebne korektivne akcije. Strategijska kontrola
predstavlja, u sutini, vrstu organizacione kontrole koja se usredsreuje na nadgledanje
i ocenu procesa strategijskog menadmenta da bi se uinila sigurnom njegova funkcion-
alna podesnost. U zavisnosti od sredine u kojoj posluje organizacija ili, u naem sluaju,
turistika destinacija, razlikuju se dve forme kontrole: a) kontrola tekueg kretanja i b)
kontrola promena koje organizacija ini. Kontrola tekueg (sadanjeg) kretanja primen-
juje se kada se radi o sredini ije se kretanje moe predvideti a kontrola promena koje
organizacija ini odnosi se na nestabilne uslove, ije su karakteristike tzv. ireverzibilne
(nepovratne) promene (3, str. 282).
Strategijsku kontrolu sainjavaju tri uzajamno povezane faze: merenje uinaka,
uporeivanje izmerenih uinaka sa ciljevima i standardima i preduzimanje potrebnih
korektivnih akcija.
U okviru merenja uinaka performansi turistike destinacije pod pojmom uinka
moe se smatrati ono to se ini danas a to e voditi ka rezultatima koji e se moi
meriti sutra (40, str. 1) dok se pod merenjem uinaka moe smatrati proces kvantifiko-
vanja efikasnosti i efektivnosti svrhovite akcije (41, str. 54). Uspenom destinacijskom
menadmentu je u okviru merenja uinaka turistike destinacije potreban sistem poka-
zatelja kako bi bili mereni efekti akcija u odnosu na konkurentnost turistike destinacije
i uinci svih aktera u okviru destinacijskog sistema. Uvid u primenu strategije i ocena
uinaka slui da odri usredsreenost na utvrene ciljeve destinacije, da bolje uoblii
sredstva menadmenta i da osnai koheziju izmeu uesnika (42, str. 27).
Pojam efektivnosti organizacije nije jednostavno definisati jer se sam pojam najbolje
razume kao subjektivan, drutveno izgraeni koncept koji se nalazi u vrstoj vezi sa
nivoom ostvarivanja strategijske svrhe i moe se opisati u odnosu na:
uinke rezultate ili procese, koji se, ukoliko su uspeni, mogu opisati ter-
minima izvrsnosti
ciljeve poreenje tekuih rezultata sa oekivanjima i
kriterijume opisani pridevima ocenjenim na komparativnoj skali.

U definisanju okvira za merenje uinaka potrebno je odgovoriti na dva kljuna pita-
nja: ta meriti i kako meriti. Odgovor na prvo pitanje obezbeuje oblasti u okviru kojih
e biti obavljeno merenje dok odgovor na drugo pitanje ukazuje na pokazatelje koji e
meriti ili ocenjivati uinke u odnosu na definisane kljune poglede na pitanje merenja
uinaka. S druge strane, treba imati u vidu i razliku izmeu kontrole i revizije (audit).
Kontrolom se ustanovljuje da li je ostvareno u skladu sa planiranim dok se revizijom
utvruje da li je ostvareno u skladu sa moguim.
Uinci se mogu meriti uzimajui u obzir razliite naine posmatranja zavisno od
polazne take analize: operativno, sa stanovita potroaa ili interesne grupe/stejkhol-
dera (nivo zadovoljavanja/satisfakcije), strategijski, i/ili organizacioni (npr. nivo zado-
voljstva uinkom ljudskih resursa). Razlika u pristupu ustanovljavanju uinaka zavise i
od pripadnosti javnom ili privatnom sektoru ili neprofitnim organizacijama jer podra-
zumeva razliitost izmeu finansijske i politike orijentacije. Jednim od novijih pristupa
smatra se zadovoljstvo kljunih interesnih grupa/stejkholdera kao kljuni pokazatelj
uinaka. Svaka interesna grupa ima razliit kriterijum efektivnosti jer ima i razliite in-
terese u okviru turistike destinacije. U okviru tog pristupa prouavaju se inioci kako iz
okruenja tako i u okviru destinacije/organizacije. To podrazumeva veoma irok pristup
efektivnosti i objedinjava nekoliko kriterijuma koji potiu iz potencijalno raznolikih in-
teresa razliitih stejkholdera (43, str. 4).
Izloenost stejkholdera u okviru destinacijske menadment organizacije moe se
predstaviti Prizmom uinaka performansi koju su obrazloili A. Neely i drugi (44).
Njome se utvruju odnosi DMO sa svim kljunim stejkholderima uz naglasak na
razjanjavanju njihovih veza sa strategijama, procesima i sposobnostima DMO. Ko-
risnost ovoga pristupa poiva na pet meusobno povezanih pogleda na uinke koji
dozvoljavaju DMO da stvori sopstveni struktuirani, sveobuhvatni i objedinjeni model
poslovnih uinaka obezbeivanjem odgovora na sledea pitanja koja se odnose na pome-
nutu meupovezanost izmeu DMO i stejkholdera (43, str. 5):
1. Zadovoljstvo stejkholdera ko su kljuni stejholderi i ta im je potrebno i ta ele?
2. Strategije koje strategije treba da oblikujemo kako bismo zadovoljili set potreba
i elja?
3. Procesi koje procese, koji bi nam omoguili da ostvarimo strategije, treba da
uspostavimo
4. Sposobnosti koje sposobnosti, koje bi nam omoguile da koristimo i poboljamo
procese, treba da izrazimo?
5. Doprinos stejkholdera ta elimo i ta nam je potrebno od naih stejkholdera na
recipronoj osnovi?
Navedeni odnosi mogu biti predstavljeni kao na sledeoj slici.

Slika 5.9. Tri aspekta Prizme uinaka
Izvor: 44, str. 5
Prizmom uinaka se posebno istie vanost identifikacije i ocene doprinosa stejk-

holdera uz davanje znaaja stepenu ukljuivanja i podrke stejkholdera kao jasnoj deter-
minanti efektivnosti DMO.
Posebno vaan model, odnosno okvir za merenje uinaka su Balansirana merila per-
formansi (Balanced Scorecard BSC) koji su uveli R. Kaplan i D. Norton. Vanost ovog
sistema merenja organizacionih performansi naroito proistie iz njegove sposobnos-
ti da ukljui pitanja koja su veoma povezana sa primenom strategije kao i iz injenice
da integrie finansijsko i nefinansijsko merenje i povezuje performanse organizacije sa
strategijskim ciljevima. Osim toga, BSC uzima u obzir etiri meusobno povezane pers-
pektive (45, str. 72):
perspektiva potroaa - kako nas vide potroai?
interna perspektiva ime treba da se odlikujemo?
perspektiva inovacija i uenja moemo li da nastavimo da poboljavamo i
stvaramo vrednost?
finansijska perspektiva - kako nas vide nai akcionari?
U vezi sa znaajem BSC za merenje efikasnosti turistikih destinacija i DMO
potrebno je istai da se glavna zamerka ovom modelu odnosi na nedostatak usmerenja
ka specifinim osobinama javnog sektora s obzirom da je model prvobitno bio razvi-
jen za potrebe privatnog sektora. Zbog toga i ne postoji dovoljno empirijskih potvrda
primene BSC u javnom i neprofitnom sektoru. To je posebno vano jer DMO imaju
slinosti sa neprofitnim organizacijama posebno u odnosu na brojnost interesnih grupa,
razliitu prirodu njihove strategijske uloge i fokusa, kao i na izazove u identifikovanju
i odreivanju znaaja pojedinih stejkholdera. S tim u vezi, istraivai u ovoj oblasti su

doli do zakljuka da primena BSC modela u javnom i neprofitnom sektoru nije dovoljno
spremna za primenu posebno imajui u vidu da ovaj model ne poklanja dovoljno panje
osobenostima viestrukosti stejkholdera. To je i razlog da se smatra upitnim prikladnost
i automatska prenosivost navedenih perspektiva BSC modela u specifini kontekst DMO
i turistikih destinacija (42, str. 7).
Nedostaci BSC vezani za primenljivost u javnom i neprofitnom sektoru, ukljuujui
i turistike destinacije i DMO, bili su razlog da budu predloena Merila performansi za
javni sektor (Public Sector Scorecard PSS) od strane M. Moulina 2002. godine. PSS
predstavljaju okvir za integrisano poboljavanje usluga i merenje performansi/uinaka
koji prilagoava Balansirana merila performansi (BSC) kulturi i vrednostima javnog i
neprofitnog sektora. Poseban je znaaj PSS u injenici da je usmeren ka rezultatima i da
dodatno istie korisnike usluga i druge kljune stejkholdere, mapiranje procesa, organi-
zacionu kulturu, sposobnosti, upravljanje rizicima i aktivnosti van granica same organi-
zacije (46, str. 2).
Sutina PSS predstavljena je sledeom slikom.
Slika 5.10. Merila performansi za javni sektor
Izvor: 46, str. 10.

Kao to se moe zakljuiti, u centru se nalazi dodatna strategijska perspektiva koja is-
pituje napredak organizacije u odnosu na njene glavne ciljeve (objectives) i kljune cilje-
ve (targets) performansi. Ostale karakteristike ukljuuju eksplicitno spominjanje koris-
nika usluga i priznavanje vanosti doprinosa stejkholdera koji su od posebne vanosti u
javnom sektoru.
Okvir Merila performansi za javni sektor ima sedam perspektiva koje se grupiu u tri
glavna podruja, kako je to prikazano slikom 5.11.
Slika 5.11. Sedam perspektiva Merila performansi za javni sektor (PSS)

Merila performansi za javni sektor
Izvor: 46, str. 2
Glavna podruja ine rezultati, procesi i sposobnosti dok tri perspektive koje se nalaze
na vrhu obrazuju rezultati u vezi sa performansama koje zahteva organizacija, rezultati
koji su usmereni prema korisnicima usluga i ostalim kljunim stejkholderima kao i fi-
nansijski rezultati koji mogu ukljuiti vrednost za novac i obezbeivanje dovoljnog
obima finansiranja. Centralna perspektiva je operativna nadmonost koja odraava
procese i ishode koji su potrebni da bi se postigli razliiti rezultati. Tri perspektive su
usredsreene na obezbeivanje sposobnosti organizacije da podri procese potrebne za
postizanje eljenih rezultata. Njih ine: organizaciona kultura, usmerena ka inovaciji i
uenju, podrka i razvoj ljudskih resursa i partnerstava, to je sve podrano od strane
efektivnog liderstva.
Primena modela PSS u vidu projekta zahteva uee referentnih grupa (viih
menadera, osoblja, korisnika usluga i drugih stejkholdera) u okviru workshopova (radi-
onica) i ima devet faza: utvrivanje rezultata, vizija i vrednosti, sposobnosti kao i strate-
gije, upravljanje rizicima, merenje performansi, ocena strategije i procesa, ocena merenja
performansi (47, str. 4).

U korienju ovoga pristupa treba imati u vidu da postoji razlika u nainu merenja
uinaka turistike destinacije odnosno DMO u zavisnosti od nivoa DMO (lokalni, re-
gionalni i nacionalni). U svakom sluaju, DMO na lokalnom odnosno subregionalnom
nivou, zbog postojanja direktnog odnosa sa svim uesnicima u stvaranju iskustva turista,
imaju vei uticaj na stvaranje destinacijskog proizvoda i sveukupne privredne i ostale
efekte u poreenju sa drugim nivoima destinacija.
Ve je ukazano na razliku izmeu kontrole i revizije u odnosu na predmet jednog i
drugog procesa. Revizija je usmerena na utvrivanje da li je ono to je ostvareno u skladu
sa moguim. Povezujui navedeno sa analizom uinaka, pod revizijom se moe smatrati
ocena i poboljavanje efikasnosti i efektivnosti operativnih aktivnosti turistike desti-
nacije, koje se odnose na misiju i ciljeve destinacije. Revizija uinaka je u prvom planu
u naem razmatranju s obzirom na injenicu da konkurentnost neposredno zavisi od
odreenog nivoa uinaka. Odnosno, dok se uinci odnose na dostignuto, konkurentnost
podrazumeva usmeravanje na razloge zato je to dostignuto. Opti cilj destinacijske re-
vizije je poboljavanje uinaka, konkurentnosti i odrivosti turistike destinacije u skladu
sa vizijom destinacije (48, str. 6).
Sama ideja revizije je dobro poznata predstavlja oblik zvanine kontrole kako bi
se utvrdilo da sve funkcionie kako treba, a u sluaju da neto nije u redu revizijom se
uobliavaju predlozi kao i odgovori na pitanja koja mogu biti postavljena. Neka od tih
pitanja mogu biti: kuda se destinacija usmerila, koji su najznaajniji konkurenti desti-
naciji, kakav je imid destinacije na najvanijim tritima, u kojim oblastima destinaci-
ja konkurie snano (slabo), da li tekua strategija destinacije odgovara na postojee i
budue izazove i da li sadanji razvoj destinacije zadovoljava potrebe i tenje lokalnog
stanovnitva (49, str. 250).
Informacije potrebne za analizu u svim fazama revizije mogu poticati kako od
istraivanja za stolom (desk research) tako i od terenskih istraivanja (field research). U
prvom sluaju radi se o raznim vrstama podataka koji postoje u zvaninim statistikim
institucijama, studijama i projektima, razvojnim strategijama, planovima i studijama,
godinjim izvetajima i dokumentima DMO, izvetajima o konkurentskim destinaci-
jama i drugim relevantnim izvorima slinog tipa. Terenska istraivanja se odnose, pre
svega, na sastanke i razgovore sa predstavnicima kljunih organizacija u razvoju turizma
destinacije, utvrivanje stanja turistikih resursa, sprovoenje istraivakih aktivnosti i
pokretanje stalnog istraivakog programa u cilju obezbeivanja pravovremenih infor-
macija za budue revizije (49, str. 253).
Proces revizije turistike destinacije ima vie faza koje su predstavljene sledeom
slikom.

Slika 5.12. Faze procesa revizije turistike destinacije
Izvor: 49, str.254.
Proces revizije turistike destinacije poinje analizom vizije ciljeva i zadataka turistike
destinacije, to je razumljivo s obzirom na injenicu da je konkurentnost mogue pro-
cenjivati i ocenjivati u odnosu na navedene eljene rezultate. Sledea faza podrazumeva
ustanovljavanje glavnih konkurenata i trine strukture. Sveobuhvatni karakter revizije
zahteva da svi elementi konceptualnog modela destinacijske konkurentnosti i odrivosti
budu procenjeni pri emu se neki elementi modela mogu pokazati vanijim u odnosu na
druge, zavisno od destinacijske vizije, kljunih konkurenata i ciljnih trita. Zbog toga se
u sledeoj fazi odreuju elementi destinacijske konkurentnosti sa najveom vanou.
Ispitivanje destinacijskog okruenja je predmet istraivanja u sledeoj fazi revizije i
podrazumeva utvrivanje glavnih trendova u okruenju, kao i promena i razvojnih ten-
dencija koje mogu imati bitnog uticaja na turistiku destinaciju.

Sredinji deo procesa revizije zauzima ocenjivanje svake od dimenzija destinacijske
konkurentnosti to iziskuje ulaenje u detalje i znaajan utroak vremena. Ovom fazom
se dobija konani odgovor na pitanje gde je turistika destinacija dok se sledeom fa-
zom prelazi na pitanje ta treba da bude turistika destinacija. Shodno tome, u sledeoj
fazi se procenjuju destinacijska konkurentnost i uinci na osnovu povezivanja svakog
elementa destinacijske konkurentnosti sa stepenom doprinosa ili ometanja u ostvariva-
nju vizije destinacije. Ukoliko postoje problemi, ocena moe ukazati na pojedine oblike
akcija, u vezi sa pojedinim elementima, u cilju poboljavanja konkurentnosti destinacije.
Takoe, reenje moe biti u izmenama ili podeavanju destinacijske vizije. Poslednje dve
faze revizije obuhvataju predlaganje strategije u cilju poboljavanja i odravanja desti-
nacijske konkurentnosti i odrivosti i ocenu destinacijske konkurentske pozicije i vizije.
U okviru merenja uinaka u okviru turistike destinacije poseban znaaj ima mere-
nje marketing aktivnosti destinacijskih menadment organizacija (DMO) ili onih koje
funkcioniu kao klasine destinacijske marketing organizacije (DMaO). Nesporno je da
postoje mnoge tekoe u utvrivanju efekata koje proizlaze iz prirode korienja promo-
cije kao instrumenta marketinga (npr. pitanje tzv. odloenih efekata). Bez obzira na pos-
tojanje navedenih ogranienja, osnovne kategorije indikatora efektivnosti DMaO mogu
se podeliti u dve osnovne grupe (50, str. 351):
1. Indikatori trinog nastupa - merenja vezana za broj i potronju posetilaca, pro-
cene uspenosti trinog komuniciranja, procena vrednosti brenda zasnovana na
miljenju potroaa (consumer-based brand equity)
2. Indikatori performansi organizacije podesnost aktivnosti, dostizanje ciljeva,
efikasnost operacija.
Jedan od bitnih problema pri utvrivanju efektivnosti DMaO tie se pitanja usme-
renosti na prouavanje kratkoronih i dugoronih efekata. Utvrivanje kratkoronih
efekata je svojstvenije DMaO prvenstveno zbog injenice da je menadment DMaO
uobiajeno usredsreen na kratkorono razdoblje. Osnovni razlog za to je injenica da
karakter DMaO, uz izrazito naglaen uticaj javnog sektora, ini da je vii menadment
DMaO uobiajeno izloen uticaju politikih faktora te stoga i relativno nezainteresovan
za prouavanje efektivnosti aktivnosti DMaO u duem, recimo desetogodinjem, razdo-
blju.
Postoji veliki broj problema pri utvrivanju doprinosa DMaO ostvarivanju ciljeva
u vezi sa brojem i strukturom posetilaca. Neki od metoda koji se odnose na uobiajene
naine merenja uspenosti u ostvarivanju uinaka na nivou turistike destinacije odnose
se na broj posetilaca/turista i njihovih noenja, duinu boravka, obim i strukturu potro-
nje i udeo destinacije na tritu. Jedan od naina prikupljanja podataka jeste na osnovu
programa kontrole (monitor) posetilaca (prikupljanje opsenih statistikih podataka o
turistikom prometu i potronji na svim nivoima turistikih destinacija, ponudi, ukup-
nim trokovima i koristima na osnovu razvoja turizma).

U okviru indikatora trinog nastupa nalaze se i procene uinaka marketinkih ko-
munikacija. U tom okviru, neki delovi destinacijskog marketinga zahtevaju dugorono i
subjektivno merenje efektivnosti pojedinih aktivnosti, dok se u nekim sluajevima koris-
te objektivniji i kratkoroniji kriterijumi merenja efektivnosti (za potrebe merenja efek-
tivnosti oglaavanja, publiciteta i odnosa sa javnou i uea na sajmovima, izlobama i
dr. i uticaja ovih aktivnosti na ukupnu efektivnost DMaO).
Poslednji od indikatora trinog nastupa DMaO jeste vrednost brenda zasnovana na
miljenju potroaa, o kojoj e posebno biti rei u sledeem delu rada. Ova vrednost se
sastoji od sledeih kljunih vrednosti u odnosu na brend turistike destinacije: svesnosti
o brendu, asocijacija vezanim za brend, rezonance brenda i lojalnosti brendu, koje treba
da budu predmet utvrivanja u okviru definisanja efektivnosti DMaO.
Ocena indikatora performansi organizacije ukljuuje utvrivanje stepena postizanja
ciljeva, podesnost ciljeva i efikasnost primene ciljeva. Neophodni podaci u vezi sa ovim
pokazateljima mogu se obezbediti na osnovu podataka o trokovima promocije po tu-
risti ili dodatnom turisti ili u odnosu na evro ili dolar trokova kao i na osnovu obima
aktivnosti (broj uea na sajmovima, izlobama i dr.).
Jedan od sveobuhvatnih pristupa utvrivanju efektivnosti turistikih destinacija
dat je u studiji koja se odnosila na ocenjivanje kvaliteta uinaka turistikih destinacija i
usluga koja je sainjena u okviru programa European communities (51). Osnova studije
je pitanje integrisanog upravljanja kvalitetom turistike destinacije (Integrated Quality
Management/IQM) koje se sastoji iz etiri osnovna dela:
a. zadovoljstvo turista stalna kontrola nivoa zadovoljstva turista uslugama u desti-
naciji
b. zadovoljstvo lokalne turistike privrede kljuna aktivnost IQM koja ukljuuje
kvalitet poslova i karijera zaposlenih u turistikoj privredi i uspenost lokalnih
turistikih preduzea
c. kvalitet ivota lokalnog stanovnitva odnos lokalnog stanovnitva prema efek-
tima razvoja turizma
d. kvalitet okruenja merenje pozitivnih i negativnih efekata turizma na okruenje,
npr. na prirodne, kulturne i stvorene resurse destinacije.
U cilju ocene kvaliteta uinaka turistike destinacije koristi se Qualitest koji se sas-
toji od 16 podruja kvaliteta koji su podeljeni u dve osnovne grupe: kvalitet destinacije i
kvalitet turistikog proizvoda. Prva grupa obezbeuje informacije o osnovama kvaliteta
turistike destinacije odnosno o kljunim aspektima bez kojih ne moe funkcionisati
turizam destinacije. Druga grupa prua informacije o kvalitetu turistikog proizvoda,
posmatranog od strane turista u odnosu na pojedine aktivnosti u okviru lanca vrednosti
u turistikoj destinaciji. Svako od podruja kvaliteta se posmatra u odnosu na tri seta
pokazatelja: Indikatore uslova opaanja kvaliteta (Quality Perception Condition Indica-
tors/QPCI), Indikatore upravljanja kvalitetom (Quality Management Indicators/QMI)

i Indikatore kvaliteta uinaka (Quality Performance Indicators/QPI). Navedeni indika-
tori su meusobno povezani odraavajui, na taj nain, objedinjeni pristup upravljanju
kvalitetom, koji je posebno bitan za strategijsku kontrolu turistike destinacije (51, str.
8-9).
1. ta ini sadraj kljunih faza procesa strategijskog upravljanja turistikom desti-

nacijom?
2. ta ini osnovne delove analize situacije/dijagnoze stanja kao faze procesa strate-
gijskog planiranja (obraditi na primeru jednog od master planova prioritetnih
turistikih destinacije Srbije)?
3. Analizirajte uticaj jednog od oblika makrookruenja na konkretnu turistiku
destinaciju
4. Analizirajte turistike resurse konkretne turistike destinacije primenom FAS
metodologije
5. Objasnite benmarking kao oblik analize konkurentnosti na primeru konkretne
6. Analizirajte viziju, misiju i ciljeve konkretne turistike destinacije
7. Ukaite na vanost pojedinih faza u okviru definisanja strategije turistike desti-
nacije
8. Istaknite znaaj jednog od instrumenata marketing miksa u okviru definisanja
marketing aktivnosti kao dela primene strategije razvoja turistike destinacije
9. Primerom ukaite na vanost Interneta u ukupnim marketing aktivnostima
10. Objasnite vanost razvojnih programa kao dela primene strategije razvoja
11. Objasnite vanost prizme uinaka u okviru turistike destinacije
12. Objasnite na primeru ulogu Balansiranih merila performansi kao okvira za me-
renje uinaka turistike destinacije
13. Objasnite na primeru proces revizije turistike destinacije

LITERATURA
1. Stubbart, C., Why We need Revolution in Strategic Planning, Long Range Planning, No.
6, 1985.
2. Ansoff, I., Implanting Strategic Management, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs,
1984.
3. South, S., Competitive Advantage: The Cornerstone of Strategic Thinking, The Journal of
Business Strategy, Spring 1981.
4. Mai, B., Strategijski menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009.
5. Milisavljevi, M., Todorovi, J., Planiranje i razvojna politika preduzea, Savremena ad-
ministracija, Beograd, 1990.
6. Carter, R., Fabricius, M., Introduction to Destination Management, WTO Seminar, Adis
Ababa, 2006.
7. Milisavljevi, M., red., Upravljanje marketingom, Savremena administracija, Beograd,
1982.
8. Vukoni, B., Turizam i razvoj, kolska knjiga, Zagreb, 1987.
9. Krippendorf, J., Ecological Approach to Tourism Marketing, Tourism Management, No.
2, 1987.
10. Martin, W. H., Mason, S., Social Trends and Tourism Futures, Tourism Management,
No. 2, 1987.
12. UNWTO, Diagnostic of Rural Tourism in Serbia, Diagnostic Report, Third Draft, Spanish
MDG Achievement Fund Joint Programme, 2010. ftp://ftp.europraxis.com/Diagnos-
tic%20Report/Diagnostic%20Serbia.pdf preko http://www.turizam.merr.gov.rs/index.
php/sr/2010-02-11-19-39-09/unwto
13. Unkovi, S., Zeevi, B., Ekonomika turizma, CID Ekonomskog fakulteta, Beograd,
2009.
14. Kozak, M., Destination Benchmarking Concepts, Practices and Operations, CABI Pub-
lishing, Oxon, 2004.
15. Kozak, M., Nield, K., The Role of Quality and Eco-Labelling Systems in Destination
Benchmarking, Journal of Sustainable Tourism, Vol. 12, No. 2, 2004.
16. Kozak, M., Introducing Destination Benchmarking: A Conceptual Approach, Journal of
Hospitality & Tourism Research, Vol. 28, No. 3, 2004.
17. Milohni, I., Smoli Jurdana, D., Tourist destination competitiveness: market challenges
and evaluation systems, 27th International Conference on Organizational Science De-
velopment, Portoro, 2008, http://bib.irb.hr/datoteka/372544.rad-engl.doc
18. Fabricius, M., Tourism Destination Management, WTO Tourism Conference, Manila,
2006.

19. Goeldner, C., Brent Ritchie, J.R., Tourism Principles, Practices, Philosophies, John
Wiley and Sons, Hoboken, 2009.
20. Naisbitt, J., Megatrends, Warner Books, New York, 1982.
21. Abel, D., Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Prentice-Hall,
Inc., Englewoods Cliffs, 1980.
Kamenica, 2009.
23. Porter, M., Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors,
The Free Press, New York, 1980.
24. Jobber, D., Fahy, M., Osnovi marketinga, Data Status, Beograd, 006.
25. Cooper, C., Hall, M., Contemporary Tourism: An International Approach, Butterworth-
Heinemann, Oxford, 2008.
26. Zeevi, B., Marketing turistike destinacije uloga informacione tehnologije, Jugo knjiga
komerc, Beograd, 2007.
27. Morrison, A., Hospitality and Travel Marketing, Delmar Publishers, Albany, 1989.
2009.
29. Kotler, P. and Armstrong, G, Principles of marketing, Prentice Hall, Englewood Cliffs,
1999.
30. Andriotis, K., Strategies on Resort Areas and their Lifecycle Stages, Tourism Review, Vol.
56, No. 1/2, 2001.
31. Kotler, P., et. al., Principles of Marketing, 4th European Edition, Pearson Education Limi-
ted, Harlow, 2005.
32. Heath, E., Wall, G., Marketing Tourism Destinations: A Strategic Planning Approach,
John Wiley an Sons, New York, 1992.
33. Zeithaml, V., Cijena, kvalitet i vrednost, Media Marketing br. 12, 1988.
34. Mathieson, A., Wall, G., Tourism: Economic, Physical and Social Impacts, Longman Sci-
entific and Technical, Harlow, 1982.
35. Raaij, van, F. W., Francken, D. A., Vacation Decisions Activities and Satisfactions, An-
nals of Tourism Research, No. 1, 1984.
36. Nelson, S., Tomorrows technology: Marketing, Forbes, September 1998.
37. Middleton, V.T.C. et. al, Marketing in Travel and Tourism, Butterworth-Heinemann,
Oxford, 2009.
York, 2011.
39. Baggio, R., Caporarello, L., Decision Support Systems in a Tourist Destination: Literature
Survey and Model Building, 2nd Conference of the Italian Chapter of Association of In-
formation Systems, , Verona, 2005.
http://www.iby.it/turismo/papers/baggio-dss-tourism.pdf

40. Kothari, T., Fesenmaier, D., Managing Change: Performance Measurement for Desti-
nation Management Organizations, School of Hospitality and Tourism Management,
Temple University, Philadelphia,
http://tourism.temple.edu/whitepapers/Perspectives-No3-PM.pdf
41. Waggoner, D.B., Neely, A.D., Kennerley, M.P., The forces that shape organizational per-
formance measurement systems: An interdiscliplinary review, International Journal of
Production Economics, Vol. 60-61, 1999.
42. De Carlo, M., Cugini, A., Zerbini, F., Assessment of Destination Performance: A Strategy
Mapp Approach, Tourism Review, Vol. 63, No. 2, 2008.
43. Spyriadis, T., Fletcher, J., Fyall, A., Carter, R., Evaluating Performance of Organizations
operating in Composite Industrial Environments: The Case of Tourism Destination Man-
agement Organizations, Performance Measurement Association Conference, Univer-
sity of Otago, New Zealand, 2009.
http://www.pma.otago.ac.nz/pma-cd/papers/1092.pdf
44. Neely, A., Adams, C., Keenerley, M., The Performance Prism: The Scorecard for Measur-
ing and Managing Business Success, Persons Education Limited, Harlow, 2002.
45. Kaplan, R., S., Norton, D., P., The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance,
The Harvard Business Review, Jan - Feb, 1992.
46. Moullin, M., The Public Sector Scorecard - an integrated service improvement and perfor-
mance measurement framework based on the balanced scorecard, Excellence One, EFQM,
Brussels. 2007, http://arum.lits.shu.ac.uk/NetCommunity/Document.Doc?id=257
47. Moullin, M., The design of an alternative Balanced Scorecard framework for public and
voluntary organizations, Perspectives on Performance, Vol. 5, No. 1, 2006.
http://www.shu.ac.uk/_assets/pdf/ciod-BScFrameworkPublicSector.pdf
48. Presenza, A., The Performance of a Tourist Destination: Who manages Destination? Who
plays the Audit Role, ESADE - XIV International Leisure and Tourism Symposium, Bar-
celona, 2005.
http://www.esade.edu/cedit2005/pdfs2005/papers/presenza_angelo.pdf
49. Ritchie, B.R.J., Crouch, G., The Competitive Destination A Sustainable Tourism Per-
spective, CABI Publishing, Wallingford, 2003.
50. Pike, S., Destination Marketing: An Integrated Marketing Communication Approach,
51. European Communities, A Manual for Evaluating the Quality Performance of Tourist
Destinations and Services, Luxembourg, 2003.
POZCONRANJE, TARANJE DA RENDRANJE

TURTKE DETNACJE 209
T ar a - Ban js ka s ten a

~
,
C

9 Upoznati tok procesa pozicioniranja turistike destinacije

9 Shvatiti ulogu i znaaj pojedinih elemenata pozicioniranja
9 Shvatiti znaaj imida turistike destinacije, posebno u procesu
odluivanja o turistikom putovanju
9 Shvatiti odnos izmeu identiteta, imida i pozicioniranja brenda
9 Upoznati proces i sadraj brendiranja turistike destinacije

6. POZICIONIRANJE, STVARANJE IMIDA I
BRENDIRANJE TURISTIKE DESTINACIJE
U prethodnom delu rada je konstatovano da definisanje strategije turistike desti-

nacije, odnosno odreivanje budue konkurentske pozicije, podrazumeva donoenje ne-
koliko kljunih odluka. Prva od tih odluka je u vezi sa konkurentskim pozicioniranjem
i brendiranjem turistike destinacije kako bi bila odgovoreno na bitno pitanje u vezi sa
sadrinom imida destinacije, koju elimo uputiti ciljnim trinim segmentima.
Karakteristike izrazito konkurentskog i turbulentnog turistikog trita, posebno
mikro i makrookruenja u kojem egzistiraju turistike destinacije, kao i injenica da ve-
liki broj turistikih destinacija, posebno u regionalnim okvirima, poseduje slina kljuna
obeleja turistikog proizvoda upuuje na potrebu za stvaranjem jedinstvenog i pre-
poznatljivog identiteta turistike destinacije razliitosti u odnosu na konkurenciju kao
osnove za rast i razvoj na globalno konkurentnom tritu. U tom kontekstu pozicio-
niranjem treba diferencirati destinaciju u odnosu na konkurente dok brendiranjem des-
tinacije treba jasno i precizno preneti sutinu definisanog konkurentskog pozicioniranja
destinacije.
6.1. POZICIONIRANJE TURISTIKE DESTINACIJE

Teorija pozicioniranja je zasnovana na trima osnovnim pretpostavkama: prvo, da

danas potroai ive u drutvima koja su prezasiena komunikacijama u kojima se in-
formacije dobijaju na dnevnoj osnovi (ili ee), drugo, naa svest je razvila odbrambeni
mehanizam u odnosu na informativni mete i, tree, jedini nain za prolaenje kroz taj
mete jeste pomou pojednostavljenih i fokusiranih poruka. Na osnovu tih pretpostavki
su tvorci koncepta, J. Trout i A. Ries, uveli pojam pozicioniranja smatrajui da je po-
zicija proizvoda/usluge odreena skupom tehnolokih i psiholokih vrednosti koje su
ugraene u konkretni proizvod/uslugu. Odnosno, mora se uiniti vie od samog stvara-
nja dobrog proizvoda mora se veoma paljivo pozicionirati proizvod u svest potroaa
(1, str. 3538).
Pozicioniranjem se moe smatrati i vetina razvoja i komuniciranja znaajnih raz-
lika izmeu ponude destinacije i njenih konkurenata koji opsluuju isto ciljno trite (2,

TURTKE DETNACJE 213
str. 114-115). Drugim reima, turistika destinacija moe nuditi veoma dobre proizvode
odnosno iskustva, ali ukoliko nije sposobna da stvori opaanje u svesti potencijalnih
potroaa da nudi neto to je drugaije, bolje i dopadljivije u odnosu na druge desti-
nacije onda nee biti ni u mogunosti da ubedi potencijalne potroae da je posete.
Koncept pozicioniranja, u vezi sa poslovanjem na turistikom tritu, zasnovan je
na injenici da proizvodi, preduzea i celokupne turistike destinacije imaju odreeni
imid, odnosno posebnu vrstu opaanja sa kojom ih poistoveuju postojei i potenci-
jalni potroai. Pozicioniranjem se obezbeuje posebno mesto proizvoda u svesti odab-
ranog trinog segmenta i konkretnog nosioca turistike tranje i ono predstavlja jedan
od osnovnih razloga za izbor konkretnog turistikog proizvoda. Pozicioniranjem se, uz
to, direktno anticipira delovanje konkurencije i utvruje slobodan prostor na tritu za
odreeni turistiki proizvod, u naem sluaju turistike destinacije (3, str. 68).
Efektivno pozicioniranje je obostrano koristan proces, kako za turistiku destina-
ciju tako i za potroae, to je uslovljeno injenicom da osnovu procesa pozicionira-
nja ini razumevanje i zadovoljavanje jedinistvenih potreba potroaa. Posmatrajui iz
ugla potroaa, pozicioniranjem se obezbeuju koristi koje su uobliene tako da mogu
reiti probleme potroaa vezane za njihove potrebe na nain koji je razliit u odnosu
na konkurenciju. S druge strane, vanost pozicioniranja na nivou turistike destinacije
nalazi se u vezi koja se uspostavlja izmeu analize internog okruenja destinacije i spolj-
njeg konkurentskog okruenja (4, str. 333). S tim u vezi moe se konstatovati da pozi-
cioniranje turistike destinacije predstavlja sistematski proces analiziranja i donoenja
odluka koji vodi menadere ka pronalaenju najpogodnijeg i najprofitabilnijeg poloaja
destinacije u svesti potroaa u odnosu na konkurenciju. Ovaj proces je zasnovan na
postizanju kompatibilnosti izmeu karakteristika destinacije i tranje sa jednog ili vie
trinih segmenata, i odgovarajue ciljne promocije takve pozicije, tj imida (5, str. 22).
Koncept pozicioniranja vodi poreklo od ekonomske analize trinih struktura i ana-
lize konkurentske pozicije. Razvoj marketinga je doprineo usavravanju ovog procesa
uvoenjem analize trinog uea i predvianja prodaje, dok se u savremenom procesu
pozicioniranja uvode i psiholoke kategorije kao to su imid, percepcija i preferencija,
kao i multivarijacione statistike metode trinih analiza.
U ii procesa pozicioniranja je istovremena analiza potroaa i konkurenata. Cilj
procesa je da se na osnovu informacija dobijenih od potroaa formira slika o turistikoj
destinaciji koja e je uiniti prepoznatljivom u odnosu na konkurente. Pozicija destinaci-
je se moe posmatrati i kao razlog zbog koga je ciljni segment turista zainteresovan za iz-
bor konkretne destinacije odnosno kao kljuni izvor konkurentske prednosti. Zbog toga
S. Pike i istie da uspeno pozicioniranje destinacije u okviru potroaevog evociranog
seta (proizvodi i usluge koje kupac ozbiljno razmatra pre kupovine) predstavlja izvor
konkurentske prednosti u odnosu na veinu destinacija sa kojima se nalazi u konkurent-
skom odnosu, to je objanjeno i sledeom slikom. (6, str. 219)

Slika 6.1. Pozicioniranje kao izvor konkurentske prednosti destinacije
Izvor: 6, str. 220.
Pozicioniranje koristi donosiocima odluka u sledeim vanim oblastima (7, str. 5):
pokazuje odnos stepena zadovoljenja potreba potroaa i karakteristika desti-
nacije u odnosu na konkurenciju
pomae da se prepoznaju nove trine mogunosti
vri usaglaavanje ponude proizvoda i usluga sa onim to se trai na ciljnim
tritima (kroz odabir odgovarajuih strategija)
komunicira sa ciljnim tritima putem linih kontakata i medija prenosei
poruku o ponudi destinacije kao jedinstvenoj i privlanijoj od ponude kon-
kurenata.

TURTKE DETNACJE 215
Elementi koji su bitni za uspeh procesa pozicioniranja su:
jasnoa ideja pozicioniranja mora biti jasna i u smislu komuniciranja sa
ciljnim tritem i u smislu jasnog isticanja konkurentske prednosti
konzistentnost neophodna je upornost i insistiranje pri komuniciranju os-
novne ideje u porukama koje se emituju potroaima
uoljivost konkurentska prednost destinacije mora biti lako uoljiva kako bi
pronala svoje mesto u svesti potroaa na ciljnom tritu
konkurentnost - osnova za konkurentsku prednost mora biti relevantna za
potroae na ciljnom tritu i takva da je konkurenti ne mogu lako imitirati
niti joj parirati.
Imajui u vidu navedene opte karakteristike procesa komuniciranja u vezi sa pozi-
cioniranjem, pre nego to se pristupi procesu pozicioniranja potrebno je odgovoriti na
sledea pitanja:
koju poziciju turistika destinacija trenutno zauzima?
koju poziciju turistika destinacija eli da zauzme?
koje konkurentske turistike destinacije treba prevazii ako se eli zauzeti
odreena pozicija?
da li turistika destinacija ima dovoljno resursa i sposobnosti da zauzme i odri
eljenu poziciju?
kakve su mogunosti da se pozicija odri konzistentnom u okviru procesa po-
zicioniranja?
Smatra se da je osnova za diferenciranje destinacije u odnosu na konkurenciju
pronalaenje odnosno definisanje jedinstvenog prodajnog predloga (Unique selling
proposition/USP) i komuniciranje sa potroaima kako bi se prenela poruka o pose-
dovanju jedinstvenih i vrednih karakteristika proizvoda i na osnovu toga doprlo do
svesti postojeih i potencijalnih potroaa. injenica je, meutim, da se sadanje stanje
odlikuje mnogobrojnou destinacija na tritu koje su u konkurentskom odnosu na os-
novu posedovanja slinih proizvoda. Odnosno, sve je tee postii da se faktorima kao to
su prirodni ili geografski destinacija uini u celini razliitom na tritu i na toj osnovi
pozicionira odnosno da formulie svoj jedinstveni prodajni predlog.
U traenju odgovarajueg jedinstvenog predloga za pozicioniranje turistikih desti-
nacija tenja je usredsreivanje iskljuivo na jednu konkurentsku prednost i njeno inten-
zivno promovisanje. Za ovakav pristup koristi se koncept jedinstvenog destinacijskog ar-
gumenta, odnosno jedinstvenog destinacijskog predloga (Unique destination proposition/
UDP). Jedinstveni destinacijski argument/predlog je zasnovan na sutinskim i istinitim
vrednostima destinacije iz kojih se za potrebe pozicioniranja na turistikom tritu kreira
prednost koja mora biti motiviua, istinita, diferentna i jednostavna za komunikaciju
(8, str. 114). Ukoliko destinacija ne moe da na toj osnovi ustanovi jedinstveni destinaci-
jski predlog, sledea mogunost je grupisanje ili pakovanje slinih proizvoda kako bi se
stvorio posebni (specijalni) destinacijski predlog.

Moe se konstatovati da u sadanjim konkurentskim uslovima ne postoje dovoljno
jake osnove za diferenciranje turistikih destinacija na osnovu komparativnih prednosti
i da su odluke potroaa u vezi sa kupovinom destinacijskih proizvoda sve ee podstak-
nute emocionalnim razlozima odnosno da su vezane za empatiju u odnosu na destina-
ciju i njene vrednosti. To je osnova za formulisanje jedinstvenog emocionalnog predloga
(Unique emotional proposition/UEP) koji se zasniva na injenici da emocije po kojima
se razlikuju turistika iskustva, predstavljaju istinsku korist za potroae i u direktnoj su
vezi sa proizvodom turistike destinacije.
Jedinstveni emocionalni predlog za destinaciju je (9, str. 43):
pojedinani predlog koji predstavlja emocionalni okida
neto to konkurentske destinacije ne nude ili nisu u stanju da ponude
neto za ta samo data destinacija ima sposobnost da ponudi na pravi nain i
time prevazie oekivanja klijenata
dovoljno snaan da pretvori one koji tragaju za nainom provoenja odmora u
one koji odmor u destinaciji rezerviu (from lookers to bookers)
temelj konkurentske strategije i komunikacije sa tritem.
Nezavisno od konkretno odabranog pristupa formulisanju jedinstvenog predloga
za pozicioniranje turistike destinacije mogu se izdvojiti tri osnovna kriterijuma za
sprovoenje procesa pozicioniranja (10, str. 115):
da li je pozicija ostvarljiva da li e lokalna turistika privreda i lokalno
stanovnitvo biti sposobni da ispune obeanja
da li pozicija moe biti saoptena komunikacijskim kanalima zavisi velikim
delom od toga da li poruka pojaava dosadanje pozitivne asocijacije u vezi sa
destinacijom ili se radi o pokuaju da se kreira svesnost ili promeni miljenje
o destinaciji
da li je pozicija odriva u kojoj meri e se pozicija moi braniti u odnosu na
takmace koji e oponaati destinaciju.

Poetni izvor informacija u procesu pozicioniranja je situaciona analiza. Potrebno

je identifikovati prednosti i nedostatke destinacije u odnosu na tranju na odabranim
ciljnim tritima. Zatim se moraju odrediti anse i pretnje iz okruenja. SWOT analiza
obuhvata sve podatke i informacije iz situacione analize.
U poetnoj fazi se mora utvrditi sadanja trina pozicija turistike destinacije i njenih
konkurenata. Ova analiza obuhvata utvrivanje dimenzija razlikovanja konkurentskih

TURTKE DETNACJE 217
destinacija kroz analizu percepcija i preferencija potroaa, utvrivanje profila potenci-
jalnih turista, njihovih stavova, navika i sl. Potrebno je takoe istraiti trine trendove,
trino uee i druge performanse konkurenata. Neophodno je i sagledati kojim sve
resursima raspolae turistika destinacija i kako ih trenutno koristi. Sve ove informacije
daju objektivnu sliku turistike destinacije i trita i predstavljaju osnov za sprovoenje
procesa pozicioniranja.
Najveu panju u ovom delu procesa treba pokloniti segmentaciji potencijalnih
trita i odabiru najpogodnijih ciljnih trita. Nakon toga, pristupa se odreivanju strate-
gija pozicioniranja na ciljnim tritima, odnosno donosi se odluka o eljenoj poziciji
kako e potroai na ciljnim tritima videti ponueni proizvod destinacije u odnosu na
konkurentski proizvod.
Turistika destinacija donosi odluku o strategiji pozicioniranja na osnovu sagleda-
vanja strategijskih opcija koje joj stoje na raspolaganju:
1. Opcija usklaivanja podrazumeva usklaivanje internih snaga sa eksternim
mogunostima i rezultira stvaranjem sposobnosti za suoavanje sa izazovima
trita
2. Opcija konvergencije podrazumeva prevoenje slabosti u snage i opasnosti u
mogunosti, tj. sprovoenje strategija zaokreta radi ouvanja i/ili ojaanja pozicije
na tritu.
3. Opcija minimiziranja internih slabosti i izbegavanje eksternih opasnosti spro-
vodi se kada nije mogue sprovesti opciju konvergentnosti.
Planiranje strategije se odvija u tri osnovne faze. U prvoj fazi se definiu razliite al-
ternative moguih strategija. Meu ponuenim alternativama se u drugoj fazi izdvaja
najbolja alternativa, metodom eliminacije ili uporeivanja dobrih i loih strana svake al-
ternative. U treoj fazi vri se detaljna operacionalizacija marketing miksa, to ukljuuje
i planirane zadatke, projekte i aktivnosti koji e biti realizovani u fazi implementacije
u cilju postizanja eljene pozicije. Implementacija strategije pozicioniranja zahteva na-
jpre stvaranje preduslova, a potom i konkretno sprovoenje i kontrolu sprovoenja pla-
niranih aktivnosti.
Meu teoretiarima postoji saglasnost da je pozicioniranje pre strateko nego funk-
cionalno ili operativno pitanje ali ne postoji saglasnost o tome koji deo organizacije
treba da bude odgovoran za pozicioniranje menadment ili marketing. Meutim,
sama definicija pozicioniranja predstava u svesti potroaa u odnosu na konkuren-
ciju - upuuje na orijentaciju ka marketingu. U sutini, marketing odreuje poziciju, a
menadment odreuje da li pozicija odgovara datoj poslovnoj situaciji.
Elementi marketinga destinacije, kao bitne funkcije destinacijskih menadment or-
ganizacija, prikazani su sledeom slikom.

Slika 6.2. Elementi marketinga turistike destinacije
Da bi se destinacija efikasno pozicionirala na tritu, potrebno je sprovesti proces

pozicioniranja koji ine sledei koraci (7, str. 78-79):
odrediti kombinaciju karakteristika koje su poeljne kod ciljne grupe potroaa
odrediti trenutnu poziciju destinacije u odnosu na tranju i na ponudu
konkurentskih destinacija
analizirati trenutnu poziciju i odrediti eljenu poziciju
odluiti se za odgovarajui nivo stratekih aktivnosti koje su neophodne za
postizanje eljene pozicije
odabrati strategiju pozicioniranja ili repozicioniranja.

TURTKE DETNACJE 219
Slika 6.3. Faze procesa pozicioniranja turistike destinacije
Izvor: 7, str. 78.
a) Odreivanje kombinacije poeljnih karakteristika za ciljne grupe potroaa

Da bi se razvila strategija pozicioniranja, potrebno je najpre sistematski identi-
fikovati ciljne grupe potroaa, njihove zahteve i preferencije pri emu je potrebno
prikupiti sledee informacije:
uoavanje malih praznina u stepenu zadovoljenja potroaa - ukoliko su
identifikovane karakteristike potroaa opte poznate i ve iskoriene u
konkurentskim strategijama pozicioniranja, moraju se pronai drugi faktori
koji e omoguiti destinaciji da se nae ispred konkurencije

stavljanje naglaska na ispunjavanje praznina u ponudi konkurencije - ukoliko
dve ili vie destinacija imaju slinu ponudu, na raspolaganju su im sledee
etiri opcije za donoenje odluke o pozicioniranju: otkriti koje usluge koje tre-
nutno nisu u ponudi mogu biti trino vrednovane, pokuati da se naglasak
stavi na manje bitne karakteristike koje destinaciju izdvajaju od konkurencije,
poboljati implementaciju strategije do nivoa koji je vii od onog koji ima pri-
marna konkurencija, usredsrediti se na diferenciranje destinacije putem pro-
mocije.
predvianje buduih eljenih karakteristika - poto destinacije pokuavaju da
pronau svoju jedinstvenu poziciju na tritu, one moraju prouiti preferencije
potroaa i ponudu konkurencije.
uzimanje u obzir miljenja predstavnika turistike privrede - iako je vano
sprovesti istraivanje meu potroaima/turistima, takoe je neophodno
istraiti i preferencije predstavnika turistike privrede (organizatora putova-
nja, turistikih agencija, organizatora kongresa i skupova, turistikih organi-
zacija, vladinih organizacija), kao bitnih donosilaca odluka koji mogu imati
bitno razliite ciljeve i preferencije u odnosu na pojedinane potroae.
status korisnika proizvoda/usluga - u istraivanju koje ima za cilj utvrivanje
objektivne pozicije najbolje je uzeti u obzir miljenje razliitih grupa koris-
nika proizvoda/usluga, odnosno onih koji nikad nisu boravili u destinaciji,
onih koji su retko boravili u destinaciji i onih koji esto poseuju destinaciju.
Ova informacija moe biti korisna za razumevanje kako ova razliita miljenja
utiu na ukupnu poziciju destinacije na tritu.
b. Odreivanje trenutne pozicije destinacije u odnosu na tranju i na ponudu kon-
kurentskih destinacija
Uobiajeno procena pozicije destinacije zahteva detaljnu analizu svih aspekata
njenih internih aktivnosti i njenog konkurentskog seta. Naalost, ovaj proces ret-
ko sadri i pokuaj da se odredi trenutna pozicija destinacije u odnosu na tranju
i na ponudu konkurencije, to je bitno za odreivanje relativne pozicije destinacije
na tritu.
Saznanje da je neki konkurent na poziciji ispred daje menaderima destinacije razlog
da analiziraju uzroke ove razlike u pozicijama i odlue da li e zadrati trenutnu poz-
iciju ili e prevazii razliku kroz strategiju slinu konkurentskoj ili kroz diferenciranje.
Ipak, potrebno je naglasiti da strategije ne treba da budu odabrane samo na osnovu rela-
tivne pozicije na tritu. Ponekad je nia pozicija sve to neka destinacija razumno moe
oekivati. Turistiki promet u destinaciji, prihodi od turizma i dodatna istraivanja treba
da slue kao primarna osnova za pokuaj promene pozicije destinacije. Jo jedan bitan
razlog za korienje modela trine pozicije je uoavanje ta se deava sa pozicijom des-
tinacije tokom vremena, uzimajui u obzir njenu strateku poziciju, odabir strategije i
rezultate njenog sprovoenja. Imajui u vidu stalne promene u okruenju, destinacija

TURTKE DETNACJE 221
koja kontinuirano nudi iste proizvode i promociju moe jedino izgubiti svoju trenutnu
poziciju na tritu.
Slika 6.4. Analiza trine pozicije turistike destinacije
Neznatno
Ne zadovoljava Zadovo- Ide neznatno Zadovoljava
zaostaje za
trenutnu ljava trenutnu ispred trenutne buduu
trenutnom
tranju tranju tranje tranju
tranjom
Pozicija 5 Pozicija 4 Pozicija 3 Pozicija 2 Pozicija 1
retanje promena u okruenju
Napredak tokom vremena

Pozicija 5 Pozicija 4 Pozicija 3 i 2 Pozicija 1
Desnacija Ovde se A. Ovo je pozicija od koje polaze A. Proakvna
koja ne reaguje ponekad dolazi mnoge desnacije desnacija,
na promene posle pozicije B. Ako desnacija poinje od pozi- najee u
u okruenju u 4, uz malo ili ni- cije 1, verovatno e posta des- fazi uvoenja
duem razdo- malo promena i nacija na poziciji 2 ili 3 nakon to na trite
blju uz slab pokuaj trite izabere drugu desnaciju B. Retko je da
da se zado- kao svoj izbor za poziciju 1. se desnacija
volji tranja V. Ako desnacija ne ide u korak sa na poziciji 1
potroaa zahtevima tranje, postae des- tu i zadri
nacija na poziciji 4 ili 5.
Izvor: 7, str. 82
Pozicije su, prema Reich-u, mogu klasifikovati na sledei nain (7, str. 84-86):
Pozicija 1 Liderska pozicija
Ovu poziciju zauzima veoma proaktivna ili inovativna destinacija koja je pronala
veliku prazninu na tritu - nezadovoljene potrebe koje se ponekad mogu videti
i kao zadovoljavanje budue tranje, odnosno otkrivanje onog to e potroai
eleti u budunosti i pruanje tih proizvoda/usluga u sadanjosti. Destinacija u
poziciji 1 e u sutini kreirati tranju, a ne ii u susret zadovoljavanju trenutne
tranje. Na poziciji 1 je veoma mali procenat destinacija u odnosu na bilo koji
trini segment i veoma malo destinacija uspeva da ostane na toj poziciji.
Pozicija 2 Pozicija uspenog zadovoljavanja tranje
Destinacije na ovoj poziciji u velikoj meri zadovoljavaju poveane potrebe
potroaa ali nisu lideri u inovacijama. Mnoge destinacije iz pozicije 2 jednostav-
no reaguju na uspene strategije konkurenata, obino lidera u datom segmentu, i
ugledaju se na njih. Do pozicije 2 se dolazi na dva naina. Destinacije sa pozicije 1
najee, posle odreenog vremena, ukoliko ne naprave nove inovativne strategije
kakve su ih i dovele na tu poziciju, prelaze u poziciju 2. S druge strane, ponekad

destinacije iz pozicije 3, kroz kontinuirane i radikalne promene u ponudi i veliku
trinu pokrivenost, mogu napredovati u poziciju 2. Ovakav napredak zahteva
velike promene u svim oblastima funkcionisanja, a naroito u oblasti efikasne
promocije. Zbog tekoe zadravanja u poziciji 1, veina uspenih i progresivnih
destinacija ima za primarni i realni cilj zauzimanje pozicije 2.
Pozicija 3 Pozicija prosenog zadovoljavanja tranje
Destinacije u ovoj poziciji zadovoljavaju trenutnu tranju na tritu pruajui
prosene usluge po prosenim cenama. Ovo moe biti poetna pozicija desti-
nacije ili prelazak iz pozicije 2 zbog nedovoljnog prilagoavanja promenama u
okruenju. U izvesnim sluajevima pozicija 3 moe biti veoma dobra ukoliko
su potroai konzervativni i destinacija ima dobro uvrenu reputaciju, onda
zadovoljavanje postojee tranje moe biti upravo ono to potroai oekuju.
Glavni problem koji moe nastati u zadravanju pozicije 3 je predugo ekanje na
unapreenje ponude. Destinacija na poziciji 3 najbolje moe zadrati svoj poloaj
tako to e ekati da se trendovi tranje ustale pre nego to im se prilagodi i pristu-
pi promenama u ponudi.
Pozicija 4 - Pozicija nedovoljnog zadovoljavanja tranje
Na ovoj poziciji se nalaze na neki nain zastarele destinacije, koje ne dre korak sa
onim to potroai trae niti sa onim ta konkurenti nude. esto destinacije koje
su usmerile svoju turistiku ponudu na limitirani turistiki proizvod zavravaju u
ovoj poziciji, vie zbog proizvoda nego zbog samog trita. Najee su destinacije
na poziciji 4 one koje su dugo na tritu, sa relativno malim brojem i visokim ste-
penom lojalnosti turista.
Pozicija 5 Neuspena pozicija
Na ovoj poziciji su destinacije koje su ozbiljno zastarele. Zbog loe pozicije desti-
nacije, i preduzea u njoj posluju sa gubicima. Zbog toga se vlasnici esto odluuju
ili na prodaju preduzea ili na veu promociju u saradnji sa lokalnom turistikom
organizacijom. Meutim, zbog visokih trokova i velikog rizika, veina se ipak
odluuje za prodaju preduzea novim vlasnicima koji bi trebalo da izvre renovi-
ranje, repozicioniranje i rebrendiranje.
c. Analiza trenutne pozicije destinacije i odreivanje njene eljene pozicije
Trenutna pozicija destinacije je rezultat ranijih stratekih odluka i stepena
uspenosti njihovog sprovoenja. Vano je objektivno proceniti zato se destinaci-
ja nalazi u trenutnoj poziciji i doneti odluku o eljenoj poziciji. Pre odreivanja
eljene pozicije, strateki marketing menadment destinacije ima zadatak da
odredi koji e se proizvodi nuditi i na kojim ciljnim tritima nakon ega se
formuliu strategije i taktike koje e pomoi destinaciji da postigne maksimalnu
trinu poziciju. Uspeh ovog procesa, zajedno sa uticajem faktora iz okruenja,
kao to su aktivnosti konkurencije, ekonomske i drutvene promene, odredie
trinu poziciju destinacije.

TURTKE DETNACJE 223
d. Odluka o odgovarajuem nivou stratekih aktivnosti (strateke agresije)
Kada menadment odredi trenutnu poziciju destinacije, mora se doneti odluka o
odgovarajuem nivou stratekih aktivnosti (nivou promene) potrebnom da bi se
dostigla eljena pozicija. Te strateke aktivnosti mogu biti a) proaktivne, b) reak-
tivne, v) pasivne, g) adaptivne i d) disonantne.
Proaktivne strateke aktivnosti - procenjivanje buduih mogunosti i pretnji
koje dolaze iz okruenja, odreivanje koje od njih mogu biti podrka ili pretnja
na putu ka rastu i poveanju profita i delovanje u skladu sa ovom procenom pre
konkurenata. Proaktivan stav moe proistei od razvoja potpuno nove ili ino-
vativne strategije, od ostvarivanja koristi u iskoriavanju postojeeg trenda uz
uvoenje vie elemenata tog trenda nego to ih ima konkurencija, od ostvari-
vanja znaajno velikih inovacija kroz unapreenje postojeeg poslovanja ili od
oivljavanja strategije iz prolosti. Proaktivnost je povezana sa budunou i
njena osnovna karakteristika je biti prvi. U idealnim okolnostima, proaktivne
aktivnosti e dovesti do poveanja prodaje i profita i poboljanja imida, to
moe dovesti do odrive konkurentske prednosti.
Reaktivne strateke aktivnosti - najvei broj destinacija bira reaktivne strate-
gije, koje podrazumevaju odgovor na vidljive proaktivne strategije ili njihovo
praenje. Najvanija prednost reaktivnih strategija je injenica da se strateke
greke svode na minimum i postie se natproseni nivo stabilnosti. Problem je
u tome to malo zakanjenje u prepoznavanju trendova ne dovodi do ostvari-
vanja punog potencijala destinacije. Vea konkurentska prednost u odnosu na
rivale postie se brim prepoznavanjem i prilagoavanjem novim trendovima,
duom ulogom lidera i boljim sposobnostima primene novih proizvoda.
Pasivne strateke aktivnosti - pasivne destinacije, uglavnom one na poziciji
4 i 5, jednostavno rade ono to su uobiajeno radile, uz vrlo malo ili nikakvo
obraanje panje na ono to se deava u njihovom konkurentskom okruenju.
Adaptivne strateke aktivnosti - sprovodei ove aktivnosti, destinacije biraju
da budu fleksibilne kako bi se prilagodile svom relativno stabilnom okruenju.
Adaptivne strategije se razlikuju od reaktivnih po tome to destinacije ne
prate agresivno aktivnosti proaktivnih turistikih destinacija. Umesto toga
one tragaju za najpovoljnijom strategijom u datim okolnostima. Te strategije
mogu biti proaktivne ili reaktivne, ali isto tako mogu imati za cilj jednostavno
odravanje destinacije u trenutnoj poziciji.
Disonantne strateke aktivnosti - ove aktivnosti obino sprovode destinaci-
je na pozicijama 4 i 5 zbog problema sa prethodnim stratekim odlukama i
nesigurnou kako da postupaju sa svojom trenutnom pozicijom. Ove ak-
tivnosti nisu stvar odluke, ve nastaju kao posledica loih rezultata. Postoje
razliiti uzroci, kao to su neusaglaenost meu zaposlenima u turistikoj
organizaciji, obavljanje previe poslova odjednom, nesporazumi u vezi sa

okruenjem, nedostatak analitikog razmiljanja i delovanja (strah od akcije) i
neefikasni napori u sprovoenju strategije.
e. Odabir strategije pozicioniranja ili repozicioniranja
Pre donoenja odluke o pozicioniranju, menadment mora dobro razumeti karak-
teristike ponude svoje destinacije i sagledati faktore koji dolaze iz okruenja, kako
bi bile uoene jedinstvene potrebe ciljnih trita. Cilj je zadovoljiti potroae na
nain koji omoguava destinaciji da zauzme odgovarajui poloaj u odnosu na
konkurentske destinacije. Kada ne postoji trokovno efikasan nain da se pobede
veliki konkurenti, moe se uzeti u obzir strategija koja se fokusira na najslabije
take konkurencije. Druga alternativa bi bila razvijanje kreativnih naina da se
potroaima prui ona usluga koju najverovatnije nee pruiti vei konkurenti.
Neke od glavnih karakteristika za odluivanje o poziciji na tritu su: kvalitet
usluga, kvalitet proizvoda, prilagoenost potroaima, koliina, raznovrsnost,
konzistentnost, udobnost, vrednost (idealno kroz cenu proizvoda), tehnologija,
brzina i efikasnost isporuke, znaajne promene i dodaci kao i imid.
Faze procesa pozicioniranja mogu biti predstavljene i na sledei nain (6, str. 223):
identifikovati ciljno trite i kontekst putovanja
identifikovati konkurentski set destinacije na ciljnom tritu i kontekst pu-
tovanja
identifikovati motivaciju/koristi koje su traene od strane ranijih posetilaca i
onih koji nisu posetili destinaciju
identifikovati opaanja slabih i jakih taaka svakog od konkurentskih setova
destinacije
identifikovati anse za diferencirano pozicioniranje
izabrati i primeniti poziciju
nadgledati uinke strategije pozicioniranja tokom vremena.
Odluke o pozicioniranju destinacije usmerene su vie ka zadovoljavanju kratkoronih
zahteva trita (najmanje za sledeu godinu, a verovatno za najvie dve godine). Osim
toga, pozicioniranjem destinacije se detaljnije odreuje gde bi destinacija elela da bude
u bliskoj budunosti i specificiraju koji proizvodi, usluge i druge strategije treba da budu
prilagoeni svakoj od ciljnih grupa.
Bez obzira na in posmatranja faza procesa komuniciranja, proces pozicioniranja se
zavrava formulisanjem izjave o pozicioniranju. Turistikim destinacijama je potrebna
jedna opta izjava o pozicioniranju i nekoliko dodatnih izjava o pozicioniranju koje su
usmerene ka dva ili vie trinih segmenata koji mogu ukljuivati npr. poslovna putovan-
ja (pojedinane poslovne turiste), putovanja radi odmora (turiste) i grupe, kao i razliite
grupe potroaa u zavisnosti od njihovih prihoda.
U elemente pozicioniranja turistike destinacije mogu se svrstati ime destinacije, sim-
bol i pozicijski slogan.
Ime turistike destinacije ini samu sutinu brenda. Smatra se da dobro ime brenda
samostalno zapoinje proces pozicioniranja komunicirajui kljune koristi proizvoda.

TURTKE DETNACJE 225
Uobiajeno je da destinacije imaju svoja imena, da ih je nemoguno ili veoma teko me-
njati te da tako predstavljaju konstantu o kojoj ve postoje razvijene asocijacije.
Simbol turistike destinacije - moe pomoi identifikaciji proizvoda/destinacije i
odraavati linost proizvoda/brenda. Kao simboli turistikih destinacija mogu biti
korieni vizuelni simboli Ajfelova kula, Big Ben, egipatske piramide. Destinacije koje
ne poseduju takvu vrstu simbola mogu koristiti logo. Znaaj i uticaj koji logo moe imati
proizlazi iz stalnosti njegove upotrebe i prepoznatljivosti tokom vremena. Destinacijski
logo treba da bude jednostavan, to podrazumeva da treba da bude karakteristian, utica-
jan i zapamtljiv. Ne bi trebalo da sadri vie od tri vizuelne komponente a preporuljivo
je manje od tri. Sledea karakteristika je subjektivna - atraktivnost, to zahteva njegovo
testiranje pre uvoenja. I, kao trea karakteristika, logo mora biti stalno primenjivan
kako bi postao prepoznatljiv a na osnovu toga i uticajan (12, str. 91).
Prema jednom od skorijih istraivanja, logo zemlje uobiajeno sadri ime zemlje i neki
grafiki element, od kojih su najpopularniji cvee i ivotinje koji su jedinstveni u nekoj
zemlji. Srce simbolizuje gostoprimstvo i pozitivnu poruku ali nije po sebi specifinost.
Svi logoi mogu biti podeljeni, u odnosu na sadrani osnovni grafiki element na sledee
grupe: apstraktan, priroda (voda, sunce, pejsa, ivotinja, biljka), zastava, srce, ime zem-
lje, jedinstvene karakteristike (13, str. 203-207).
Slogan turistike destinacije predstavlja, u osnovi, sutinu izjave o pozicioniranju.
Ne predstavlja obavezni element pozicioniranja za razliku od logoa. To podrazumeva
da su slogani opcioni deo elemenata destinacije jer je ponekad teko nai slogan koji u
potpunosti i jezgrovito odraava linost destinacije. Mogue je da u okviru iste desti-
nacije razliiti slogani budu korieni za razliite kampanje u odnosu na razliite seg-
mente i u razliitim zemljama. Ukoliko ne uspeju da odraze stvarni karakter destinacije
slogani mogu biti marketinki kliei bez znaenja (npr. The Worlds Best Kept Secret).
Retki su sluajevi da slogani rezimiraju sutinu destinaciju bivajui uticajni, pamtljivi i
prilagoeni za efektno prevoenje na razliite jezike (primeri: No artificial ingredients/
Kostarika, 100% Pure/Novi Zeland, The Mediterranean as it once was/Hrvatska).
Prema nalazima navedenog istraivanja, slogani mogu biti grupisani na osnovu
sledeih kriterijuma: geografska pozicija i karakteristike, vreme, priroda, voda, kraljev-
stvo, blaga, kultura, hrana, otkrie, ljudi, radost, bekstvo, lina poruka, samo-izraavanje,
vibracije, superego (13, str. 202-203).
Pozicioniranje turistike destinacije je vrsto povezano sa kreiranjem imida turi-
stike destinacije. Da bi turistika tranja bila upoznata sa raznovrsnim prednostima
turistike destinacije, sa njenom ponudom i specifinostima u odnosu na konkurenciju,
neophodno je koristiti promociju kao instrument komunikacije. Komuniciranje eljene
pozicije obuhvata niz aktivnosti koje turistika destinacija sprovodi putem stratekog
promotivnog miksa. Cilj promocije je da stvori odreenu eljenu sliku o destinaciji i time
utie na formiranje i promenu stavova, miljenja i naina ponaanja turistike tranje,
odnosno da utie na oblikovanje eljenog imida turistike destinacije.

6.2. STVARANJE IMIDA TURISTIKE DESTINACIJE
Pitanje definisanja imida je relativno odavno zaokupljalo panju strunjaka, posebno

kao faktor koji utie na konkurentnost turistike destinacije. Imid se moe smatrati jed-
nim od kljunih inilaca koji utie na proces donoenja odluke o turistikom putovanju
i izboru turistike destinacije, to u uslovima poveane konkurencije usmerava turistike
destinacije da se fokusiraju na imid kao izvor konkurentske prednosti (14, str. 11).
Odreivanje pojma imida u turizmu, posebno imida turistike destinacije, poiva
na veoma razliitim osnovama, odnosno sam pojam se koristi u veoma raznolikim kon-
tekstima (projektovani od strane promotivnih organizacija, javni, lini). Prema Kotleru,
imid je set verovanja, ideja i utisaka koje osoba ima o nekom predmetu (15, str. 4-5),
dok Echtner i Ritchie smatraju da imid destinacije treba da bude sastavljen od per-
cepcija o njenim individualnim karakteristikama (kao to su klima, smetajni objekti,
srdanost stanovnitva) kao i od nekih holistikih utisaka (mentalne slike ili mata) o
samom mestu (16, str. 2). Embacher i Buttle su dali definiciju koju je prihvatila Svetska
turistika organizacija: Imid je... sastavljen od idejnih koncepata o posmatranoj desti-
naciji koji postoje u svesti pojedinaca ili kolektivnoj svesti. Imid moe sadrati i saznaj-
ne i procenjene komponente (17, str. 3). Jedna od starijih ali sveobuhvatnijih definicija
imida turistike destinacije smatra ga izrazom ukupnog stvarnog znanja, utisaka, pre-
drasuda, uobraavanja i emocionalnih misli koji imaju pojedinac ili grupa o odreenom
mestu/destinaciji (18). Moe se rei da postoji naelna usaglaenost da je imid turistike
destinacije viestruko dinamian, sloen pojam koji se sastoji od meusobno povezane
spoznajne i emocionalne ocene utkane u ukupan utisak (19, str. 943).
Imid turistike destinacije se moe prema C. Gunnu podeliti na tzv. organski i in-
dukovani (izvedeni) imid. Organski imid se stvara pod uticajem informacija steenih
iz TV emisija/dokumentarnog programa, knjiga, nastavom u koli, na osnovu prenetih
iskustava prijatelja ili neposredno posetom destinaciji. Indukovani imid nastaje pod
delovanjem raznih oblika promotivnih aktivnosti i to posebno kada pojedinci poinju da
koriste navedene spoljne izvore informacija kako bi doneli odluku o putovanju. (20) Ova
podela je bitna zato to ukazuje na specifinost formiranja imida turistike destinacije
kao i na injenicu da su navedene dve vrste imida vezane jedino za turistike desti-
nacije. S tim u vezi potrebno je istai, na osnovu karakteristika navedenih oblika imida
turistikih destinacija, da je moguno da pojedinci imaju imid neke destinacije iako je
nisu posetili kao i da je veoma bitno razdvojiti imid posetilaca od onih koji nisu posetili
turistiku destinaciju.
Kao nastavak navedenog pristupa C. Gunna, W.C. Gartner je predloio listu tipova
izazivaa promene imida povezanih sa moguim nainom izvoenja promena, to je i
predstavljeno sledeom tabelom.

TURTKE DETNACJE 227
Tabela 6.1. Izazivai promene imida
Izazivai promene imida Primeri
Otvoreno indukovani 1 Tradicionalno oglaavanje
Otvoreno indukovani 2 Informacije primljene od organizatora putovanja
Korienje slavnih/poznah osoba kroz tradicionalno

Prikriveno indukovani 1
oglaavanje
Nepristrasni izvetaji, kao to su novinski lanci, koji su rezul-
Prikriveno indukovani 2
tat akvnos NTO (npr. studijskih putovanja za novinare)
Samostalni Novine i popularna kultura
Neeljeni organski Neeljene informacije prijatelja
eljeni organski eljene informacije prijatelja
Organski Konkretna poseta
Navedena podela moe biti vana za nosioce marketing aktivnosti jer mogu koristi
izazivae promene imida nezavisno ili u kombinaciji, zavisno od marketing ciljeva.
Sledei bitan deo prouavanja imida turistike destinacije odnosi se na postojanje
spoznajnog (kognitivnog), emocionalnog i motivacionog (konativnog) imida turistike
destinacije. Ovakav pristup prouavanju je bio podstaknut raspravama o razlikovanju
izmeu uverenja i stavova. Uverenja predstavljaju informaciju koju posedujemo o
odreenom predmetu dok je stav povoljna, neutralna ili nepovoljna ocena. Da bi se raz-
dvojila ova dva pojma predloeno je da stav ine spoznajna, emocionalna i motivaciona
komponenta to moe biti primenjeno i na formiranje imida turistike destinacije (4,
str. 334):
- Saznanje (spoznaja) je zbir onoga to je poznato ili u ta se veruje u vezi sa desti-
nacijom i moe biti organsko ili indukovano. Radi se o svesnosti, znanju ili verovanjima
koja mogu ali i ne moraju poticati iz prehodne posete destinaciji. U prouavanjima des-
tinacijskog imida posebno je analiziran ovaj oblik formiranja imida naroito u vezi sa
opipljivim fizikim karakteristikama destinacije.
- Emocije predstavljaju oseanja pojedinaca u odnosu na predmet, koja mogu biti
povoljna, nepovoljna ili neutralna. Na osnovu analiza odgovora u anketnom istraivanju
o emocijama u vezi sa karakteristikama turistikih destinacija, koju su sainili Russel,
Ward i Pratt, uoblien je dijagram koji je predstavljen sledeom slikom.

Slika 6.5. Dijagram odgovora zasnovanih na emocijama
Izvor: 4, str. 334
Dijagramom je predstavljeno osam pridevima objanjenih karakteristika emocija u

vezi sa turistikim destinacijama, koje su meusobno zavisne i zajedno ine specifian
model emocija koji moe biti korien za analiziranje percepcija destinacije.
Odnos izmeu imida zasnovanog na spoznaji, emocijama ili motivaciji prema pro-
cesu donoenja odluke o kupovini moe biti predstavljen kao na sledeoj slici.
Slika 6.7. Vrste imida i proces odluivanja o kupovini
Svesnost o potrebi azvoj alternativa cena alternativa Izbor

(Spoznaja) (mocije) (Motivacija)
Izvor: 6, str. 209.

TURTKE DETNACJE 229
Posebna vanost imida turistike destinacije odnosi se na uticaj u procesu donoenja
odluka o turistikom putovanju. Donoenje odluke o preduzimanju turistikih putovanja
ukljuuje niz pododluka i izbora, koji utiu na njenu sloenost, od kojih se mogu izdvojiti
(22, str. 5657):
heterogeni elementi za odluivanje odluivanje je uobiajeno usmereno ka iz-
boru odgovarajueg miksa razliitih proizvoda, odnosno usluga;
rizik i nesigurnost uzrokovani su nemogunou testiranja proizvoda,
tekoom ispravljanja moguih greaka pri izboru, kao i uporeivanjem odab-
ranih alternativa;
finansijske posledice potreba za ulaganjem znaajnih finansijskih sredstava u
turistika putovanja iz raznih izvora (tednja, krediti);
planiranje putovanje je potrebno unapred pripremiti zbog delovanja svih
inilaca koji uobiajeno utiu na sezonsku koncentraciju turistikog prometa
(kolski raspusti, godinji odmori, klimatski faktori i dr.);
dostupnost i kompletnost informacija postoji veliki broj informacija koje je
potrebno preraditi u cilju donoenja odluke.
Celokupan proces, koji opisuje osnovne faze ponaanja potroaa na turistikom tritu,
pre, za vreme i nakon turistikih putovanja, moe se posmatrati u odnosu na sledee os-
novne delove (23, str. 101112):
donoenje osnovne odluke (putovati ili ne), na osnovu postojanja elje i potrebe
za putovanjem;
traenje informacija;
donoenje konkretne odluke o putovanju;
aktivnosti u toku turistikog putovanja i
zadovoljstvo, odnosno albe nakon putovanja.
Na ovaj proces utiu razliiti drutveni i individualni inioci, od kojih su najvaniji
predstavljeni slikom 6.8.
Imid turistike destinacije utie na individualni faktor/ponaanje turiste/donosioca
odluke o turistikom putovanju. Ukoliko postoji jaa veza izmeu imida turistike desti-
nacije i potroaevih potreba i elja izglednije je da e postojati elja za kupovinom desti-
nacijskog proizvoda. Treba, meutim, imati u vidu da je nain obezbeivanja informacija
relevantnih za donoenje odluke o kupovini turistikog proizvoda posebno vaan u odno-
su na karakteristike potencijalnih turista kojima su potrebne informacije, i u odnosu na
vreme traenja, odnosno obezbeivanja informacija.
Obim aktivnosti potencijalnih turista, u vezi sa traenjem potrebnih informacija, zavisi
od procenjene korisnosti informacija, koja je, pak, direktna posledica nesigurnosti u vezi sa
donoenjem odluke o kupovini, znaaja te odluke, kao i trokova u vezi sa obezbeivanjem
informacija. Nesigurnost pri donoenju odluke o turistikim putovanjima posledica je pos-
tojanja vie alternativa i procene da su pribavljene informacije nedovoljne za donoenje
zakljuaka. To je posebno karakteristino za turistika putovanja za koja uobiajeno pos-

toji vie alternativa. Vanost odluke o turistikim putovanjima je povezana sa cenom i
trajanjem putovanja, dok trokovi dobijanja informacija ukljuuju vreme, napore i ma-
terijalna sredstva koja je potrebno uloiti u sakupljanje eksternih informacija. (24, str. 120)
Slika 6.7. Faktori odluivanja u procesu donoenja odluke o turistikom putovanju
Traenje informacija moe biti interno (unutranje) i eksterno (spoljanje). Interno

traenje informacija se odnosi na njihovo preuzimanje iz pamenja koje potroa ima u
vezi sa proizvodima kojima se moe reiti problem, odnosno zadovoljiti potreba. Imid
prvenstveno spada u interni izvor informacija koji se oblikuje i pod uticajem delovanja
eksternih izvora.
Eksterno traenje informacija, u koje spada i promocija, odnosno trino komu-
niciranje, tie se njihovog prikupljanja iz spoljnjih izvora kanala. Ovom vidu traenja
informacija pristupaju potroai bez iskustva sa odreenim proizvodom. Eksterni izvori
informacija mogu biti podeljeni na:
line (porodica, prijatelji i dr.),
marketinke (propaganda i ceo kompleks trinog komuniciranja),
nezavisne ili javne (masovni mediji, organizacije potroaa).

TURTKE DETNACJE 231
Marketinki izvori su pod kontrolom preduzea i izraeni su celokupnim sistemom
promotivnih aktivnosti. Lini izvori podrazumevaju sakupljanje informacija od po-
rodice, prijatelja, voa miljenja (opinion leaders) i dr. Ovi izvori se koriste za dobijanje
relevantnih podataka o korienju konkretnog proizvoda i njihov uticaj je veoma bitan
za proces kupovine. To je posebno vano pri kupovini turistikog proizvoda, zbog nje-
gove neopipljivosti i nemogunosti testiranja. Neutralni odnosno nezavisni izvori infor-
macija podrazumevaju vladine institucije, organizacije potroaa i medije.
Tabela 6.2. Osnovni elementi procesa donoenja odluke o turistikim putovanjima

VRSTA ODLUKE CILJ ODLUKE IZBOR
Kuda putova? Izbor desnacije (zemlja, regija, lokalitet)
Kako putova? Vrsta prevoza (osobno vozilo, avion voz, autobus, brod)
Gde odses? Vrsta smetaja (hotel, kamp i dr.)
ta radi Vrsta akvnos (sport, razgledanje gradova, zabava i dr.)
Kako kupi proizvod? Individualno ili u okviru organizovanih putovanja
Kako potroi? Budet za putovanje ukupno i po vrstama proizvoda i usluga
Imid turistike destinacije je bitan inilac u tom procesu ali mora biti u saglasnosti
sa motivima potencijalnog potroaa/turiste kako bi mogao izvriti uticaj na donoenje
konane odluke. Takav izuzetno sloen deo razumevanja ponaanja potroaa objanjava
se teorijom seta pri odluivanju o kupovini proizvoda/usluge. U tom smislu, najee je
objanjenje da u procesu odluivanja potroai prolaze kroz vie faza: prepoznavanje
potrebe/problema, potraga za informacijama, procena alternativa, kupovina i procena
kupljenog proizvoda/usluge.
U okviru faze traenja informacija obrazuje se tzv. set svesnosti koji ine svi brendovi
koji mogu predstavljati reenje problema ustanovljenog u prvoj fazi. U sledeoj fazi, pro-
cene alternativa, izbor se suava na manju grupu opcija koje e biti ozbiljno razmotrene
odnosno na tzv. evocirani set. Nivo ukljuenosti potroaa je bitan faktor za procenu
svake od alternativa i podrazumeva stepen opaenog znaaja i vanosti koju za potroaa
ima izbor izmeu brendova. U tom smislu izdvajaju se etiri inioca koji utiu na nivo
ukljuenosti: predstava o samom sebi, opaeni rizik, drutveni faktori i hedonistiki uti-
caji (25, str. 65-67).
Pri odluivanju o izboru turistike destinacije, u odnosu na ukupan set destinacija,
moe se izdvojiti sledei niz podsetova, koji se mogu i preklapati (26):
neraspoloivi i nesvesni set
set svesnosti

raspoloivi set
evocirani set
svesni i neraspoloivi set
raspoloivi i nesvesni set
inertni set
nepodesni set
izabrana destinacija.
Izbor destinacije poinje od seta svesnosti, odnosno konkretna destinacija mora biti
ukljuena u taj set da bi bila uzeta u razmatranje. Ne treba poistoveivati (ne)svesnost
o destinaciji i negativni imid poto postojanje negativnog imida podrazumeva posto-
janje svesnosti u odnosu na destinaciju i izbegavanje njenog ukljuivanja u set svesnosti.
Za marketing turistike destinacije je veoma vano da se sazna ko ini tzv. set ranog raz-
matranja u koji potroa svrstava destinacije koje bi realno mogao posetiti u odreenom
razdoblju. U vezi sa tim dolazi i do preklapanja izmeu seta svesnosti i raspoloivog seta.
Ukljuivanjem potroaa u proces odluivanja o kupovini set ranog razmatranja se
moe podeliti u tri podseta: evocirani, inertni i nepodesni set. Inertni set ine destinacije
prema kojima potroa nema ni pozitivno niti negativno miljenje. Uobiajno se radi
o posedovanju malog obima informacija koje omoguavaju svrstavanje destinacije u
set ranog razmatranja ali ne i dovoljnog za formiranje posebnog miljenja, ili je u pita-
nju postojanje dovoljnog obima informacija ali ne i elja da se nastavi sa razmatranjem
konkretne destinacije.
Nepodesni set ine destinacije koje su uklonjene iz inicijalnog razmatranja o kupo-
vini na osnovu negativnog opaanja ili iz drugih razloga. Nakon uklanjanja destinacija
koje su inile inertni i nepodesni set preostale destinacije ine evocirani set. U njemu su
sve destinacije koje imaju verovatnou posete od strane potroaa u odreenom razdo-
blju. Analize su pokazale da evocirani set uobiajeno ine 3-4 destinacije za koje postoji
verovatnoa posete od strane potroaa u toku godine dana (6, str. 213-214).
Koncept evociranog seta turistike destinacije je veoma bitan za destinacijske marke-
ting organizacije jer poloaj destinacije u okviru tog seta podrazumeva da to vii poloaj
obezbeuje i bolju poziciju prilikom donoenja konane odluke o kupovini. S tim u vezi,
posebno je znaajno za destinaciju da bude u poloaju destinacije na koju potroa prvo
pomisli kada razmilja o putovanju (Top of mind awareness/ToMA).
Prouavanje imida turistike destinacije podrazumeva i utvrivanje njegovih kom-
ponenata koje su posebno bitne za merenje imida (16, str. 2-12). Osnovne komponente
turistike destinacije mogu se podeliti na:
zajednike funkcionalne atribute ukljuuju osobine na osnovu kojih veina
destinacija moe da se poredi (npr. klima, cena, vrste smetaja i dr.)
jedinstveni funkcionalni atributi sastoje se od jedinstvenih vizuelnih simbo-
la i jedinstvenih dogaaja (npr. Nijagarini vodopadi i Kanski filmski festival)

TURTKE DETNACJE 233
opti psiholoki (apstraktni) atributi u koje spadaju npr. gostoljubivost lokal-
nog stanovnitva, lepota pejsaa
jedinstveni psiholoki atributi koji podrazumevaju oseanja vezana za mesta
religioznih hodoaa ili za mesta povezana sa istorijskim dogaajima.
Bitan problem u vezi sa korienjem navedenih komponenata u svrhu merenja imida
turistike destinacije odnosi se injenicu da imidi destinacija predstavljaju holistike
odnosno sveukupne reprezente konkretnog mesta. S druge strane, da bi se izmerio imid
turistike destinacije uobiajeno se analiziraju pojedini atributi odnosno ralanjuje se
turistika destinacija. Neki od atributa ne mogu biti izdvojeni odnosno ralanjeni, kao
sto je naprimer aura ili atmosfera destinacije.
Echtner i Ritchie su postojanje navedenog problema prevazili predloivi model
koji ukljuuje holistiki atribut kao jednu od tri dimenzije, to je predstavljeno sledeom
slikom.
Slika 6.8. Komponente imida turistike destinacije
Izvor: 16, str. 5
Posmatrani model sadri u sutini tri dimenzije: atributi/holistiki, funkcionalni/

psiholoki i opti/pojedinani. Shodno ovom modelu postoje delovi koji se mogu
ralaniti kao i poseban holistiki atribut. Na kraju jedne od osa su funkcionalne i
psiholoke karakteristike a na kraju druge se nalaze funkcionalni i psiholoki holistiki
imidi koji se odnose na ukupan utisak o destinaciji, atmosferu ili raspoloenje desti-

nacije. Jedna od bitnih koristi ovoga modela je u mogunostima koje prua za detaljniju
analizu komponenata imida turistike destinacije i njegovo merenje pomou kvalita-
tivnih i kvantitativnih metoda.
Za korienje imida u neposrednim marketinkim i ostalim aktivnostima turistike
destinacije moe posluiti i podela aktuelnog imida koji destinacije mogu imati, a koja
moe biti od uticaja i na trokove i efektivnost strategije imida (27, str. 35-36):
pozitivan imid (npr. Venecija ili Be) kontinuirano ga treba odravati,
nedovoljan (slab) destinacija je mala, nedostaju joj atraktivnosti ili se pro-
mocija neodgovarajue koristi,
negativan (podruja ratnih dejstava ili kriminalnih aktivnosti) zahteva
sutinske promene pre promene osnove oblikovanja imida,
meovit (kombinacija pozitivnih i negativnih elemenata) isticati pozitivne i
umanjivati negativne elemente,
kontradiktoran razliiti ljudi imaju bitno razliite stavove u odnosu na neke
karakteristike destinacije, naglasiti pozitivne aspekte grupama sa negativnom
percepcijom
preatraktivan (npr. Venecija) umanjiti delovanje oblika trinog komu-
niciranja.
U svakom sluaju imid nije lako stvoriti niti menjati jer je potrebno prouavati
vie razliitih inilaca koji se esto nalaze u meusobno kontradiktornom odnosu (npr.
izmeu lokalnog stanovnitva i turista).
6.3. BRENDIRANJE TURISTIKE DESTINACIJE
U prethodnim delovima rada je konstatovano da se u dananjim uslovima na turi-

stikom tritu destinacije veoma malo meusobno razlikuju u odnosu na atrakci-
je, vrste objekata, prirodne i kulturne resurse, lepotu pejsaa, gostoljubivost lokalnog
stanovnitva i druge inioce koji utiu na stvaranje doivljaja odnosno iskustava poseti-
laca/turista. Potrebno je, u tom smislu, uiniti napor ka stvaranju osobenosti konkretnog
proizvoda koja e biti jedinstvena i superiorna u odnosu na konkurentske. U tome je i
sr procesa brendiranja iz kojeg proizlazi stvaranje brenda. Brend u sebi treba da sadri
obeanje i snaan set asocijacija koje pojedinci imaju u odnosu na proizvod. Iz ovog
seta se oformljuju i oekivanja ljudi u odnosu na proizvod. Brendiranjem se tako ini
lakim proces kupovine na osnovu asocijacija u vezi sa proizvodom (npr. uteda, status
i sl.). Brend je sutina proizvoda koja ga ini razliitim u odnosu na ostale proizvode
na osnovu miljenja potencijalnih potroaa odnosno predstavlja konkurentski identitet
samog proizvoda. Proces brendiranja je osnova za stvaranje brenda. S druge strane, da
bi stvoreni brend bio jak i uspean tome mora prethoditi proces koji ukljuuje precizno

TURTKE DETNACJE 235
planiranje i znaajno ulaganje sredstava. To podrazumeva da je za stvaranje jakog brenda
potrebno brendiranje ili drugim reima strategijski menadment proces koji obuhvata
dizajniranje i implementaciju marketing programa i aktivnosti da bi se gradilo, merilo i
upravljalo vrednou brenda. (10, str. 44)
Proces globalizacije i sve vea rasprostranjenost i broj brendova na tritu ine da
potroai postaju sofisticiraniji u svojim zahtevima, to se izraava i kroz izbor brendova
koji na neki nain odreuju njihov identitet. Odluka o izboru brenda se tako prebacuje iz
sfere racionalnog u sferu emocionalnog. Potroai biraju brendove zato to ih vole i zato
to odgovaraju njihovom imidu (28, str. 14). To je osnova za uspostavljanje emocio-
nalne veze izmeu brendova i potroaa i za pojavu koncepta emocionalnog brendiranja.
Pod njim se podrazumeva veza pomou koje se potroai nesvesno spajaju sa kompani-
jom i njenim proizvodima na emocionalno dubok nain. (29, str.xxvii)
Pojam brenda je definisan od strane mnogih autora. Uobiajeno se za objanjenje
pojma brenda navodi definicija D.A. Aakera prema kojoj je brend raspoznavajue ime
i/ili simbol (kao to je logo, zatitini znak ili dizajn pakovanja) kreiran sa namerom da
ujedno identifikuje proizvode i usluge jednog prodavca ili grupe prodavaca i da ih dife-
rencira u odnosu na konkurentske (30, str. 7). Brojnost definicija brenda uinila je da G.
Hankinson i P. Cowking utvrde est osnova za njegovo definisanje : vizuelnu, opaajnu,
pozicioniranje, dodatnu vrednost, imid i linost (31, str. 43).
Imajui u vidu karakter odnosa koji se uspostavlja izmeu jedne organizacije, nje-
nog proizvoda i potroaa svrsishodno je predstaviti da brend ima odreeni identitet za
organizaciju/stvaraoca i, istovremeno, odreenu predstavu (imid) za potroaa. Na toj
osnovi je Aaker definisao sledee osnovne komponente brenda: identitet brenda (ori-
jentacija interne organizacije koja predstavlja sliku o sebi i imid na tritu kojem se
tei) i imid brenda (orijentacija spoljnjeg trita odnosno tekui imid koji postoji kod
potroaa). Ove dve komponente imida su spojene odnosno preklopljene pozicionira-
njem brenda kao specifinom vrstom veze, to je predstavljeno sledeom slikom.
Slika 6.9. Odnos izmeu identiteta, imida i pozicioniranja brenda
Izvor: 32, str. 179

Identitet brenda turistike destinacije podrazumeva da brend i sadrinu brenda odre-
uje sama turistika destinacija odnosno sloena struktura koja ini destinaciju i koja
njome upravlja. Tako utvreni identitet brenda turistike destinacije treba da uoblii
zajedniki pogled koji je osnova za zajedniku akciju. U tom smislu, ovaj pristup identite-
tu brenda, zasnovan na miljenju ponude, moe biti izuzetno vaan i dobija karakter
korporativnog brenda. Identitet brenda turistike destinacije bi trebalo da jasno precizira
emu brend tei i ima viestruku funkciju (33, str. 179):
predstavlja set asocijacija koji treba stvoriti i odravati,
predstavlja viziju kako brend treba da bude opaen od strane ciljne grupe
treba da pomogne uspostavljanju odnosa izmeu pojedinanog brenda i nje-
gove klijentele stvaranjem predloga vrednosti koji bi trebalo da ili ukljui ko-
risti ili obezbedi kredibilitet prenosei ga na konkretni brend.
Razmatranje sadraja identiteta brenda je bitno za upravljanje brendom tokom vre-
mena kao i za obezbeivanje i odravanje uspeha brenda. Jedan od bitnih doprinosa
u tom pogledu dao je J. N. Kapferer uvodei heksagonalni model nazvan prizmom
identiteta brenda u okviru piramide brenda, to je predstavljeno sledeom slikom.
6.10. Prizma identiteta brenda u okviru piramide brenda
Izvor: 34, str. 183
Prizmu identiteta brenda ine sledei aspekti (34, str 183)

fiziki aspekt predstavlja fizike karakteristike i kvalitete, odnosno osnovu
brenda i njegovu opipljivu dodatnu vrednost, reprezentujui njegove kljune
kvalitete bitne za brendiranje

TURTKE DETNACJE 237
linost posmatranje brenda kao linosti sa odreenim ljudskim karakteri-
stikama uveo je J.L. Aaker izdvajajui, u tom smislu, pet kljunih osobina iz-
dvojenih od petnaest aspekata linosti brenda: istinitost, uzbudljivost, sposob-
nost, sofisticiranost, i robusnost (35, str. 347-356). Istraivanje primene ovoga
pristupa u okviru turistikih destinacija uinili su Y. Ekinci i S. Hosany svodei
osobine linosti brenda na tri istinitost, uzbudljivost i drueljubivost (36, str.
400-416).
kultura svaki brend ima kulturu koja proizlazi iz sopstvenih unutranjih
vrednosti korporacije odnosno turistike destinacije i ukazuje na etiku ije su
glavne vrednosti ukljuene u brend i predstavljaju osnovu za diferenciranje
brendova.
odnos karakterie nain na koji se, u sluaju turistikih destinacija, postupa
sa turistima, odnosno gostoljubivost lokalnog stanovnitva koja je bitna za
ukupan uspeh brenda
odraz sam brend predstavlja odraz svojih potroaa iako je esto razlog za
kupovinu brenda izraavanje posebnosti i individualnosti od strane potroaa
sopstveni imid kroz stav prema brendu potroa uspostavlja neki oblik
unutranjeg odnosa sa samim sobom. U tom smislu, sopstveni imid pred-
stavlja unutranje ogledalo brenda u odnosu na odraz koji je spoljnje ogledalo
brenda
Brendovi mogu biti podeljeni u osam osnovnih tipova (37, str. 41-49):
1. Brendovi kao oznaka vlasnitva, posebno u cilju razlikovanja izmeu brendova
proizvoaa i brendova distributera
2. Brendovi kao sredstvo razlikovanja izmeu slinih ponuda
3. Brendovi kao funkcionalno sredstvo, odnosno kao garancija konzistentnosti
obezbeivanja jedinstvenih funkcionalnih (racionalnih) koristi za potroae
4. Brendovi kao simbolika sredstva. koja pomau korisnicima da izraze neto o sebi
grupama sa kojima se porede uzimajui funkcionalne karakteristike kao date
5. Brend kao umanjilac rizika, to je naglaeno injenicom da potroai esto u pro-
cesu kupovine pre svega ele da smanje rizik pri kupovini a tek onda da ostvare
odreenu dobit
6. Brend kao sredstvo za brzo snalaenje u obilju informacija kako bi se iz seanja
izvukla odreena informacija (o brendu) kao pomo pri prodaji
7. Brend kao pravno sredstvo, koje pomae proizvoaima da zatite svoje kvalitetne
proizvode od imitacija (registracija zatitnog znaka, robnog iga)
8. Brend kao strategijsko sredstvo, na osnovu identifikovanja snanih karakteristika
uspenih proizvoda, u cilju odravanja i unapreivanja uspeha.
Za bolje razumevanje znaenja brenda moe biti korisno posmatranje evolucije
brendova na tritu u odnosu na stepen dijaloga izmeu nosilaca marketing aktivnosti i
potroaa, to je predstavljeno sledeom slikom:

Slika 6.11. Evolucija brendova na tritu
Izvor: 38.
Prema predstavljenom pristupu evoluciji brendova, nakon poetnog, nebrendiranog

stanja, tokom vremena brend postaje referenca kvaliteta na osnovu dijaloga izmeu mar-
ketara i potroaa. U toj situaciji, zbog izlaganja velikom broju konkurenata, poinju se
razumevati emocionalne potrebe potroaa od strane nosilaca marketing aktivnosti to
omoguava brendu da zadobije karakteristike linosti. Stvaranjem bliskijih odnosa sa
potroaima, uz korienje veoma simbolikog jezika u komuniciranju, brend postaje
marketinka ikona. U sledeoj fazi rasta brenda organizacija vodi rauna o nainu
odnosa sa svojim stejkholderima pri emu cela kompanija postaje brend. U poslednjoj
fazi brendovi postaju sinonim za politiku kompanije, koja podrazumeva preuzimanje
vee odgovornosti u odnosu na ekonomske vrednosti, drutveni angaman i politika
pitanja.
Postoje razliiti pojavni oblici brenda (39, str. 9-24):
proizvod (robna marka),
usluga,
korporativni brend,
privatni odnosno trgovinski brendovi,
osoba,
mesta,
organizacija,
sporta,

TURTKE DETNACJE 239
doivljaja,
drava i drugih geografskih lokacija,
informacija,
ideja,
akcija
on-line proizvoda i usluga.
Uoljivo je da se u sutini sve moe brendirati. Jedno od pitanja koje se postavlja u
vezi sa oitom rairenou i znaajem brendova, jeste u kojoj meri, pojednostavljivanjem
procesa odluivanja o kupovini, brendovi ograniavaju mogunost izbora potroaa is-
tovremeno ih inei materijalistima. Zbog toga se brendovi ponekad smatraju olienjem
novog korporativnog imperijalizma emu se suprotstavlja tzv. antikorporacijski pokret
ija su osnovna meta velike korporacije i globalni brendovi. (40)
Brendiranje u turizmu, posebno brendiranje turistikih destinacija, poelo je da za-
okuplja panju teoretiara i praktiara u poslednjoj deceniji XX veka. Kotler i drugi su
ukazali na glavne inioce koji olakavaju brendiranje u turizmu (41, str. 313):
proizvod je lako identifikovati od strane potroaa na osnovu brenda ili
zatitnog znaka,
proizvod se opaa kao najbolja vrednost u odnosu na cenu,
lako je odravanje kvaliteta i cene,
tranja za proizvodom je dovoljna da podri stvaranje regionalnih, nacional-
nih ili medjunarodnih lanaca pri emu je bitno da postoji kritina masa da
podri opte promotivne i administrativne trokove
postoji ekonomija obima.
Veoma znaajan konceptualni okvir za razumevanje brendiranja turistikih destinaci-
ja dao je G. Hankinson, iju osnovu ini koncept mrea brenda u okviru kojeg brendiran-
je destinacije ima etiri osnovne funkcije (42):
brendovi kao komunikatori, gde brendovi predstavljaju oznaku vlasnitva
i sredstvo diferenciranja proizvoda kroz zakonski zatiena imena, logoe i
zatitne znake,
brendovi kao opaajni entiteti, koji privlae potroaeva ula, emocije i motive
brendovi kao uveavaoci vrednosti, to je dovelo do koncepta vrednosti bren-
da (brand equity)
brendovi kao odnosi, gde se brend tumai kao osoba koja stupa u odnose sa
potroaima.
Ovaj model moe biti predstavljen sledeom slikom u kojoj je brend destinacije
odnosno mesta predstavljen samom sutinom odnosno jezgrom brenda kao i pomou
etiri kategorije odnosa brenda (sa potroaima, osnovnim uslugama, infrastrukturom
brenda i sa medijima).

Slika 6.12. Destinacija kao povezana mrea brenda
Izvor: 42
Prema ovom modelu, krajnji uspeh brendiranja poiva na efektivnom proirenju

jezgra brenda kroz efektivne odnose sa kljunim interesnim grupama od kojih svaka
produava i ojaava stvarno jezgro brenda kroz dosledno komuniciranje i isporuku uslu-
ga.
Vredi izdvojiti i Gnothov model brendiranja destinacija koji nudi tri osnovna pristu-
pa u procesu brendiranja (43, str. 262-280):
funkcionalni, koji naglaava sposobnosti turistike destinacije za reavanje
problema, kao to su pristupanost i pouzdanost
simboliki, koji istie atribute koji ojaavaju ego, kao to je porodica ili poveza-
nost sa slavnim linostima
iskustveni, koji naglaava spoznajne ili emocionalne atribute destinacije, kao
to su relaksacija ili uenje.

TURTKE DETNACJE 241
Prihvatajui navedene stavove, moe se konstatovati da brend turistike destinacije
ima i druge funkcije u odnosu kako na turistiku destinaciju tako i na potroae. U tom
kontekstu, koncept iskustva/doivljaja potroaa mora biti ukljuen u proces brendira-
nja. Shodno tome, brend turistike destinacije se moe definisati kao ime, simbol, logo,
zatitni znak ili neka druga grafika oznaka koja ujedno identifikuje i diferencira desti-
naciju; ta vie, on prenosi obeanje o nezaboravnom iskustvu putovanja koje je jedin-
stveno povezano sa destinacijom, a takoe slui da uvrsti i pojaa prijatna seanja posle
putovanja na iskustva vezana za destinaciju (11, str. 196). Prvi deo ove definicije povezan
je sa ve navedenim definisanjem opteg pojma brenda od strane D. Aakera, koji je is-
takao da je osnovna uloga brenda da identifikuje i diferencira proizvode i usluge, dok se
drugi deo odnosi na marketing iskustava.
Osnovni problem u vezi sa ovom definicijom, ali i sa upravljanjem brendom turistike
destinacije vezan je za obeanje vezano za brend. Postavlja se pitanje ko moe garanto-
vati ispunjavanje takvog obeanja s obzirom na injenicu da neispunjavanje obeanja
dovodi do nezadovoljstva potroaa odnosno do izostanka eljenog iskustva/doivljaja.
Kljuni problem proizlazi iz osobenosti turistikog trita i turistikog proizvoda,
odnosno iz potrebe da vei broj razliitih uesnika sudeluje u kreiranju doivljaja tu-
rista. Nemogunost kontrole tog procesa, pa ak ni od strane DMO, moe dovesti do
neodgovarajueg uspostavljanja identiteta turistike destinacije i opaanja od strane po-
setilaca da destinacija nije u sutini ono to se podrazumeva pod pojmom brenda.
Kreiranje brenda odnosno brendiranje turistike destinacije razlikuje se u odnosu
na brendiranje proizvoda i usluga pre svega zbog osobenosti i sloenosti same turistike
destinacije kao predmeta brendiranja. S tim u vezi, moe se izdvojiti nekoliko bitnih
inilaca koji uzrokuju tu sloenost (44, str. 258-259):
1. Destinacije se odlikuju veom multidimenzionalnou u odnosu na proizvode i
usluge pa dopiranje do svesti potroaa zahteva jezgrovitu poruku koja treba da
bude usmerena ka jednoj ili nekoliko asocijacija u vezi sa brendom. To je izuzet-
no sloeno uiniti u odnosu na turistiku destinaciju koja uobiajeno raspolae
raznolikim resursima, atrakcijama, aktivnostima, pogodnostima i objektima za
smetaj
2. Trini interesi razliitih interesnih grupa su raznorodni. Suprotno u odnosu na
trinu orijentaciju gde se proizvodi stvaraju kako bi odgovarali trinim potre-
bama, DMO su prisiljene da se usmere ka mnotvu geografskih trita kako bi
privukli vie trinih segmenata za svoj asortiman proizvoda od kojih je veina
rigidna u odnosu na naine mogue upotrebe
3. Nain donoenja odluka moe uiniti i najbolji teorijski pristup nebitnim. Kljuna
su pitanja ko donosi odluku o temi brenda i ta ih ini odgovornim.
4. Bitno je ukljuiti lokalnu zajednicu u proces primene brenda odnosno u isporuku
onoga to ini obeanja vezana za brend. S obzirom na injenicu da DMO nema
kontrolu nad tom vrstom isporuke od strane lokalne zajednice, posebno turistike,
potrebno ju je na odgovarajui nain ukljuiti u taj proces.

5. Lojalnost brendu, kao jedan od kljunih delova modela vrednosti brenda zasno-
vanih na potroaima, moe biti u izvesnom stepenu ocenjena merenjem ponov-
ljenih poseta na osnovu odgovarajueg programa koji sprovode DMO. Meutim,
zbog prirode istraivanja, to je tek deo podataka koji bi trebalo da budu obraeni
a uobiajeno nisu, prvenstveno zbog nesavrenosti prikupljanja podataka.
6. Finansiranje je stalan problem DMO kako u odnosu na obim tako i u odnosu na
stalnost priliva sredstava. S obzirom da DMO nemaju neposrednog finansijskog
uea u potronji turista moraju stalno lobirati u cilju dobavljanja finansijskih
sredstava iz javnih i privatnih izvora. Ukoliko uspena kampanja vezana za brend
dovede do poveanih prihoda za lokalnu turistiku privredu to ne znai da e
rezulturati i odgovarajuim rezultatima za DMO.
Ukazivanje na prirodu i vanost brenda turistike destinacije ima i svoje osporavatelje
koji svoje tvrdnje prevashodno obrazlau poreenjem brendiranja potroakih dobara
sa prirodom brendiranja turistike destinacije. U tom smislu ilustrativan je stav A. Sea-
tona da postoje fundamentalni problemi pri brendiranju turistikih destinacija zbog bit-
nih razlika izmeu destinacija i drugih vrsta turistikih proizvoda. Ako se uzme u obzir
da uspean brend proizlazi iz stvaranja homogenog proizvoda kojem se na pravi nain
odreuje cena i nain distribucije i promocije u odnosu na definisane trine segmente,
uoava se da nosioci marketing aktivnosti na nivou turistike destinacije ne mogu ispu-
niti navedene zahteve. Razlozi za takvu situaciju mogu biti: nepostojanje homogenog
proizvoda, nemogunost da marketari turistike destinacije odrede cene ili da kontroliu
distribucioni sistem, i obuhvatanje jednim brendom razliitih trita uz promovisanje
kroz jednu kampanju (45, str. 367).
Jedan od naina mogueg prevazilaenja navedenih problema jeste uvoenje tzv. li-
cenciranja brenda turistike destinacije u cilju stvaranja osnovnog brenda kroz pozitivne
odnose izmeu osnovnih prualaca usluga u turistikoj destinaciji (46, str 92-93). Radi
se o stvaranju mree, u obliku klastera ili virtuelnog uslunog preduzea, koja e okupiti
mala i srednja preduzea u turizmu pod zajednikim brendom. Kljuna uloga bi pripala
snanom lideru turizma destinacije u okviru posebnog preduzea, lokalnih/regionalnih/
nacionalnih organa vlasti ili DMO ili bilo koje druge organizacije koja bi imala potrebne
resurse, znanje i autoritet. Ovaj lider bi bio kreator brenda, linosti brenda i pozicio-
niranja, vodio bi promotivne aktivnosti i postavljao bi uslove koje bi morao da zadovolji
proizvod koji bi se prodavao pod okriljem brenda. Na osnovu toga bi lider licencirao
brend preduzeu koje bi prihvatilo pravila. Ovaj pristup ne podrazumeva, kao obavezno,
plaanje licence njenom izdavaocu. Iako postoji primeri ovoga pristupa (Tirol Werbung/
Austrija, Porta Lubavia/Poljska) potrebno je podrobnije ispitati mogunosti ovakvog
pristupa brendiranju turistikih destinacija.
Neke od analiza ukazuju da se ini da pojam brenda turistike destinacije, mada esto
korien, ostaje nejasan i dvosmislen, posebno da postoji dosta slinosti ili, bolje reeno,
ne postoji dovoljno razlika u odnosu na proces stvaranje imida turistike destinacije.
Jedan od bitnih doprinosa razumevanju slinosti i razlika izmeu ova dva pojma uinili

TURTKE DETNACJE 243
su A. Tasci i M. Kozak. Prema rezultatima njihovog istraivanja, imid turistike desti-
nacije je, kao i u sluaju potroakih dobara, vaan deo brenda. Imid destinacije dopri-
nosi stvaranju brenda destinacije i njegovom uspehu na tritu. Sve dok je imid poziti-
van brend e imati jaku poziciju na tritu. Shodno tome, brend je neto vie od imida.
(47, str. 313)
Slaganje izmeu projektovanog i primljenog imida destinacije, odnosno imida
kako ga doivljavaju upravljai destinacijama i sami potroai, u sloenom meuodnosu
sa ostalim kljunim elementima brenda bitno odreuje vrednost brenda turistike desti-
nacije kako je to predstavljeno sledeom slikom.
Slika 6.13. Vrednost brenda
Proces brendiranja turistike destinacije je sloen i dugotrajan proces to je uslovljeno

prirodom turistike destinacije odnosno njenim osobenostima kao predmeta brendira-
nja. Tok procesa predstavljen je sledeom slikom.

Slika 6.14. Strategijski proces brendiranja turistike destinacije
Izvor: 48, str. 160
Potreba za strategijskim pristupom brendiranju turistike destinacije proistie iz

uobiajene tenje DMO da uoblii, ojaa ili preobrazi brend. Jedna od bitnih pretpostavki
uspenosti ovoga procesa jeste ukljuenje bitnih interesnih grupa/stejkholdera, odnosno
svih koji imaju interesa za nain na koji e destinacija biti predstavljena. Ukljuuje ljude
koji ive u destinaciji, one koji isporuuju iskustva posetiocima, lokalne i regionalne or-
gane vlasti, predstavnike lokalnih, regionalnih i nacionalne turistike organizacije kao i
drugih organizacija neposredno ili posredno vezanih za turizam, kao i medije i obine

TURTKE DETNACJE 245
graane. Miljenje stejkholdera posebno treba da poslui kako bi se uoile mogue raz-
like u opaanjima destinacije i njenih bitnih karakteristika u odnosu na posetioce/turiste.
Prva faza brendiranja turistike destinacije je sveobuhvatna SWOT analiza ili revizija
destinacije koja se obavlja u cilju utvrivanja i ocene slabih i jakih taaka brenda, kao i
sadanjih i buduih pretnji i ansi iz okruenja. Ova analiza se odnosi na etiri kljune
oblasti: okruenje, proizvod, trite i konkurenciju. Ovom analizom se, izmeu ostalog,
destinacija poredi sa konkurentima, posebno u odnosu na jake i slabe take i objanjava
uspenost u korienju brendiranja u cilju iskoriavanja svih mogunosti koje pruaju
vrednosti destinacije.
U sledeoj fazi, na osnovu informacija dobijenih SWOT analizom, definie se vizija
za potrebe brendiranja destinacije, identitet brenda i predlozi vrednosti (funkcionalna,
emocionalna i simbolika) za svaki od ciljnih trinih segmenata. Vizija mora biti jas-
no formulisana i pretvorena u sutinske vrednosti brenda koje treba da budu poduprte
samim proizvodom i sistemom marketinkog kominiciranja. Vizija treba da bude us-
vojena od strane svih kljunih interesnih grupa. U ovoj fazi se formuliu slogan i logo,
nain pozicioniranja i diferenciranja, kao i komunikaciona strategija kako bi se preneo
identitet brenda. U tom procesu kljuno je odrediti vrednosti brenda i uobliiti ih u
odgovarajuu linost brenda i ciljno i efikasno preneti tu poruku. Formiranje identiteta
brenda je kljuno za definisanje cilja i znaenja brenda kao i za uspostavljanje odnosa
izmeu brenda i potroaa na osnovu generisanja predloga vrednosti. Uspeno kreirani
emocionalni deo brenda destinacije treba da bude (49, str. 27):
uverljiv,
isporuiv,
razliit,
prenosilac snanih ideja,
privlaan poslovnim partnerima,
sveprisutan kod potroaa.
Poslednja faza procesa brendiranja jeste primena strategije i taktika na osnovu rezul-
tata prethodne faze. Nakon izbora ciljnih trita, treba da budu primenjeni pozicionira-
nje, strategija diferenciranja i komunikaciona strategija. U ovoj fazi se takoe nadgleda i
prati imid, linost i vrednost brenda u svesti potroaa/turista kako bi se otkrio mogui
jaz izmeu identiteta i imida brenda.
Izgradnja samoga brenda moe se posmatrati kroz pet osnovnih faza koje su prika-
zane i sledeom slikom (9, str. 48):
istraivanje imida, analiza i strategijske preporuke
razvoj identiteta brenda
kreiranje brenda
uvoenje brenda i komuniciranje
upravljanje brendom

Slika 6.15. Sadraj procesa brendiranja
Izvor: 9, str. 48.
Voenje procesa brendiranja mora biti podstaknuto od strane najviih upravljakih

struktura na nivou turistike destinacije. Ukoliko se radi o dravi kao turistikoj desti-
naciji, poeljno bi bilo da takav podsticaj doe od strane ministra nadlenog za turizam
ili direktora nacionalne turistike organizacije odnosno DMO. U sledeoj fazi bi trebalo
oformiti odgovarajue telo (grupu za brendiranje) koje bi inilo 6-8 predstavnika DMO/
NTO i kljunih interesnih grupa sa zadatkom da podre menadera brenda u razvijanju
brenda, davanju impulsa, nadgledanju uticaja i odluivanju kada je potrebno osveiti
brend ili ponovno brendirati. Menader brenda treba da ima direktan kontakt sa direk-
torom DMO/NTO dok posebna lica treba da budu zaduena za podsticanje drugih stejk-
holdera da razumeju i prihvate brend. U celom procesu bitna je obuka svih ukljuenih u
kreiranje brenda, posebno osoblja DMO/NTO i drugih nivoa TO odnosno DMO, stejk-
holdera kao i lica zaduenih za podsticanje stejkholdera kako bi bili detaljnije upoznati
sa nainom primene brenda u sopstvenoj organizaciji i marketinkim komunikacijama
u vezi sa tim. U tom smislu trebalo bi pripremiti i prirunik koji bi se koristio u ovom
procesu obuavanja. Konano, brend je potrebno nadgledati kako bi se kontinuirano do-
bijali podaci o reagovanjima potroaa, promenama na tritu i akcijama konkurenata.
Uesnici u kreiranju brenda turistike destinacije (npr. posebna grupa za brendiranje
turistike destinacije) moraju posedovati izraene strategijske i kreativne sposobnosti
koje su bitne za voenje celokupnog procesa brendiranja. Vanost pojedinih od nave-
denih sposobnosti je razliita u zavisnosti od faze procesa brendiranja. U fazama u ko-

TURTKE DETNACJE 247
jima se odreuje strategijski pravac, ocenjuje imid destinacije i kreira identitet brenda
bitne su strategijske sposobnosti, zbog ega su u prvom planu menaderi destinacija,
istraivai i marketari. U fazi aktiviranja brenda, odnosno njegovog stvaranja i promo-
cije, bitne su sposobnosti i vetine kreativne prirode (dizajneri, producenti, tekstopisci i
dr.).
Ve je ukazano na vanost tretiranja brendova kao uveavalaca vrednosti to je dove-
lo do koncepta vrednosti brenda (brand equity). U okviru tog koncepta postoje dva os-
novna pristupa: finansijska vrednost brenda i vrednost brenda za potroae. U prvom
sluaju radi se vrednosti brenda za destinaciju dok je u drugom sluaju vrednost brenda
izraena vrednou za turiste. Smatra se da je vrednost brenda za potroae primerenija za
turistike destinacije. Moe se definisati kao set vrednosti (imovine) povezan sa imenom
i simbolom brenda koji uveava (ili smanjuje) vrednost koju destinacija obezbeuje svo-
jim aktuelnim i potencijalnim posetiocima/turistima kao i drugim interesnim grupama
(48, str. 176). To podrazumeva da turistika destinacija ne bude zainteresovana za imid
brenda destinacije samo kod turista ve i kod turistikih agencija, organizatora putovan-
ja i svih ostalih kljunih stejkholdera.
Vrednost brenda ine: prepoznatljivost brenda, asocijacije u vezi sa brendom, opaeni
kvalitet brenda i lojalnost brendu.
Prepoznatljivost brenda oznaava stepen i nain prisustva brenda u mislima potroaa.
Moe se ocenjivati na osnovu tri atributa: prepoznavanja brenda koje podrazumeva, pre
svega, prisnost sa brendom ili izloenost destinaciji, seanje na brand i prioritet koji
brend ima u svesti u odnosu na druge brendove.
Asocijacije u odnosu na brend ini sve ono to se nalazi u memoriji a povezano je sa
brendom. Poeljno je da asocijacije u vezi sa brendom budu jake, povoljne i jedinstvene.
Set asocijacija u vezi sa brendom organizovan na svrsishodan nain predstavlja u sutini
imid brenda.
Opaeni kvalitet brenda je bitna osnova za pozicioniranje i diferenciranje brenda i
prevashodno se odnosi na funkcionalne koristi i iskustvo. U tom smislu, treba izdvo-
jiti odgovarajuu vrednost za uloeni novac (u odnosu na konkurentske brendove) kao
bitnu odrednicu vrednosti brenda destinacije. Uz opaeni kvalitet brenda treba istai i
njegov oekivani kvalitet, koji predstavlja oblik garancije da e performanse proizvoda
ispuniti oekivanja potroaa.
Lojalnost kao deo vrednosti brenda izraava se verovatnoom da e potroai u nare-
dnom razdoblju ponovo posetiti turistiku destinaciju nezavisno od promena na tritu
i akcija konkurenata. Destinacija moe uveati lojalnost potroaa obezbeivanjem vee
podudarnosti izmeu identiteta i imida brenda. Lojalnost brendu se pre svega izraava
kroz ponovljene posete turistikoj destinaciji.
U procesu stvaranja brenda turistike destinacije mogu se primeniti odreena modeli
koji poivaju na rezultatima SWOT analize, istraivanja potroaa i analize konkurenata.
U tom smislu se posebno izdvaja piramida brenda.

Piramida brenda moe se sastojati iz pet ili est faza. U okviru petofaznog modela, faze
obuhvataju definisanje: racionalnih atributa, emocionalnih koristi, linosti brenda, izjave
o pozicioniranju i sutine brenda. Bitno je istai da izjava o pozicioniranju predstavlja
rezime najjaih konkurentskih karakteristika destinacije ali ne treba da bude koriena
za komuniciranje sa potroaima jer nije dovoljno inspiriua kako bi motivisala poten-
cijalne turiste.
estofazni model piramide brenda je detaljniji i razlikuje se u odnosu na prethodni jer
odvaja atribute i racionalne koristi u dve faze, ne sadri izjavu o pozicioniranju i odvaja
vrednosti brenda i sutinu brenda u dve faze.
Slika 6.16. estofazna piramida brenda
Izvor: 12. Str. 47
Piramida brenda sumira rezultate istraivanja potroaa u vezi sa njihovom pove-

zanou sa brendom to omoguava stvaraocima brenda da doznaju koje posebne koristi
u okviru piramide brenda potroai vezuju za destinaciju. Takoe, pomae da se utvrde
take gde se presecaju elje potroaa i karakteristike i koristi destinacije kako bi se ko-
municiranjem obuhvatila sama sutina odnosno duh brenda.
Svi navedeni pristupi brendiranju, kao i krajnji cilj procesa brendiranja, su poseb-
no vani za drave kao turistike destinacije. U naelu, sve su drave zainteresovane za
postojanje nacionalnog brenda, pri emu veina smatra da brendiranje drava kao
turistikih destinacija moe imati posebnu ulogu. S druge strane, sve zemlje imaju repu-

TURTKE DETNACJE 249
taciju kakvu manje-vie zasluuju i jedini siguran nain dostizanja jakog nacionalnog
brenda je spadati u prosperitetne, dobro voene i uspene zemlje. Uz to, teko je ne
sloiti se sa miljenjem S. Anholta, da je brendiranje nacija neodgovarajui termin jer
podrazumeva da je brendiranje nacija poeljna i mogua stvar za drave i njihove vlade
kako bi sveli neto to je haotino, sloeno i kontradiktorno na neto to je jednostavno,
upamtljivo i mono (49, str. x).
Jedan od bitnih razloga zato je brendiranje nacija veoma sloen i neizvestan proces
jeste injenica da je imid drava i nacija veoma teko promeniti iskljuivo kroz proces
komuniciranja jer i nije bio stvoren na osnovu toga procesa. S tim u vezi je i pitanje da
li je moguno promeniti imid drave, pod pretpostavkom da zemlja zaista i zasluuje
bolju reputaciju. U tom smislu je S. Anholt uveo pojam konkurentskog identiteta, koji
u osnovi predstavlja plan za mobilisanje strategija, aktivnosti, instrumenata, inovacija
i komunikacija to veeg broja kako javnih tako i privatnih nacionalnih sektora u cilju
usaglaene akcije kako bi se dokazalo da nacija/drava zasluuje drugaiji, iri i pozi-
tivniji imid (50, str. xi).
U sutini, u stvaranju nacionalnog imida uobiajeno uestvuju est glavnih podruja
aktivnosti koji ine tzv. heksagon konkurentskog identiteta (50, str. xi):
1. Promocija turizma kao i iskustva potroaa turista steena tokom boravka u zem-
lji
2. Izvozni proizvodi i usluge, koji su snani ambasadori svake zemlje
3. Politike odluke vlade jedne zemlje bilo da je u pitanju spoljna ili unutranja poli-
tika
4. Nain na koji zemlja privlai strane investicije i strane preduzetnike, radnike,
istraivae i studente
5. Kulturna razmena, izvoz kulture i sport
6. Ljudi jedne zemlje politiari, medijske i sportske zvezde kao i stanovnitvo
uopte kako se ponaa u inostranstvu i kako tretira goste u sopstvenoj zemlji.
Slika 6.17. Heksagon konkurentskog identiteta
Izvor: 50, str xii

U osnovi navedenog pristupa odnosno konkurentskog identiteta nalazi se potreba
za usklaivanjem izmeu navedenih taaka heksagona: zajedniko formulisanje nacio-
nalne strategije, poveano deljenje resursa i znanja, podsticanje inovacija i ustanovlja-
vanje zajednikih standarda i merila kvaliteta (50, str. xii). Okupljanje i zajednitvo u
tom poslu moe mnogo vie uiniti u odnosu na stvaranje imida zemlje kao turistike
destinacije i korienja marketinga i komuniciranja u te svrhe.
Istovremeno sa ukazivanjem na potrebu za drugaijim pristupom brendiranju nacija
uoljivo je i pomeranje panje sa brendiranja turistikih destinacija na brendiranje mesta
(place branding), odnosno sa konkurentnosti turistikih destinacija na konkurentnost
mesta. Kao i u sluaju brendiranja nacije, radi se o potrebi za sveobuhvatnijim brendira-
njem jednog mesta (drave, regije, grada) u odnosu na izolovano brendiranje mesta kao
turistike destinacije. U svakom sluaju, ostaje potreba i za kreiranjem i odravanjem
brenda turistike destinacije ali prevashodno usmerenog ka pojedinim trinim segmen-
tima.
Brendiranje mesta se uporeuje sa korporativnim brendiranjem uz naglaavanje
potrebe za prilagoavanjem osobenostima mesta i ukazivanjem na injenicu da je
brendiranje korporacija, kao i mesta, bitno drugaije u odnosu na brendiranje proizvoda
(51, str. 29). Posebno se izdvaja tenja za holistikim tretiranjem mesta odnosno za uka-
zivanjem da dobro mesto moe biti samo ono koje je dobro da se:
u njemu ivi
u njemu radi
u njemu posluje
u njega investira
od njega kupuje
ono poseuje.
Naravno da je takav pristup brendiranju sloeniji i da iziskuje saradnju i usklaivanje
izmeu brojnih uesnika. S druge strane, globalne promene ga ine i ve su ga uinile
potrebnim za ona mesta odnosno one destinacije koje ele da obezbede dugoronu
odrivu konkurentsku prednost na izuzetno turbulentnom tritu.

TURTKE DETNACJE 251
1. Koja je svrha pozicioniranja turistike destinacije?

2. Razmotrite jedinstveni destinacijski predlog i jedinstveni emocionalni predlog
na primeru konkretne turistike destinacije
3. Analizirajte poloaj konkretne turistike destinacije u skladu sa predstavljenom
klasifikacijom pozicija turistikih destinacija
4. Analizirajte elemente pozicioniranja susednih zemalja kao turistikih destinacija
5. Objasnite razliku izmeu organskog i indukovanog imida na primeru Srbije kao
6. Ocenite imid konkretne turistike destinacije
7. Objasnite kriterijume za stvaranje logoa na primeru konkretnih turistikih desti-
nacija
8. Objasnite kriterijume za stvaranje slogana na primeru konkretnih turistikih
destinacija
9. U emu je vanost brenda turistike destinacije?
10. ta ini vrednost brenda turistike destinacije
11. Predstavite piramidu brenda na primeru konkretne turistike destinacije
12. Objasnite odnos izmeu brendiranja drava/nacija i njhovog brendiranja kao
13. Ocenite heksagon konkurentskog identiteta na primeru Srbije

LITERATURA
1. Trout, J., Ries, A., The Positioning Era cometh, Advertising Age, April 1972.
2. Heath, E., Wall, G., Marketing Tourism Destinations: A Strategic Planning Approach,
John Wiley and Sons, New York, 1992.
2009.
4. Pike, S., Ryan, C., Destination Positioning Analysis through a Comparison of Cognitive,
Affective and Conative Perceptions, Journal of Travel Research Vol. 42, May 2004.
5. Reilly, M.D., Free elicitation of descriptive adjectives for tourism image assessment, Jour-
nal of Travel Research, 1990.
6. Pike, S, Destination Marketing: An Integrated Marketing Communication Approach,
7. Reich, A.Z., Positioning of Tourist Destinations, Sagamore Publishing, Champaign, 1999.
8. Pride, R., Brand Vales: Natural Revival, u: Morgan, N., Pritchard, A., Pride, R., Desti-
nation Branding: Creating the unique destination proposition, Butterworh Heinemann,
Oxford, 2002.
10. Keller, K.L., Strategic Brand Managament, Prentice Hall, Upper Saddle River, 2003.
11. Ritchie, J.R.B., Crouch, G.I., The Competitive Destination A Sustainable Tourism Per-
spective, CABI Publishing, Oxon, 2003.
12. UNWTO, ETC, Handbook on Tourism Destination Branding, Madrid/Brussels, 2009.
13. Papp-Vry, ., Country slogans and logos: findings of a benchmarking study, 8th Inter-
national Conference on Management, Enterprise and Benchmarking, Budapest, 2010.
http://kgk.bmf.hu/system/files/14_PAPP-VARYARPAD.pdf
14. Konecnik, M., The Image as a possible source of competitive Advantage of the Destination
The Case of Slovenia, Tourism Review, Vol. 57, No. 1-2, 2002.
15. Kotler, P., Gertner,D., Country as Brand, Product and Beyond: A Place Marketing and
Brand Management Perspective, Journal of Brand Management, No. 9, 2002.
16. Echtner, C.M., Ritchie, J.R.B., The Meaning and Measurement of Destination Image,
Journal of Tourism Studies, No. 2, 1991.
17. Embacher, J., Buttle, F., A Repertory Grid Analysis of Austrias Image as a Summer Vaca-
tion Destination, Journal of Travel Research, No. 27, 1989.
18. Lawson, F., Baud-Bovy, M., Tourism and Recreational Development, Architectural Press,
London, 1977.
19. Stepchenkova, S, Morrison, A.M., The destination image of Russia: from the online in-
duced perspective, Tourism Management, Vol. 27, 2006.
20. Gunn, C.A., Vacationscape Designing Tourist Regions, 2nd edition, University of Texas.
Austin, 1988.

TURTKE DETNACJE 253
21. Gartner, W.C., Image Information Proces, u: Uysal, M., Fesenmaier, D., ed., Communi-
cation and channel systems in tourism marketing, The Haworth Press, Binghampton,
1993.
22. Schmoll,. G. A., Tourism Promotion, Tourism International Press, London, 1977.
23. Raaij, van, F. W., Francken, D. A., Vacation Decisions Activities and Satisfactions,
Annals of Tourism Research, No. 1, 1984.
2009.
25. Jobber, D., Fahy, J., Osnovi marketinga, Data status, 2006.
26. Woodside, A.G., Sherrell, Traveler evoked, inept and inert sets of vacation destinations,
Journal of Travel Research, 1977, prema 21, str. 212-214.
27. Kotler, P., Haider, D., Rein, I., Marketing Places, The Free Press, New York, 1993.
28. Olins, W, On Brand, Thames&Hudson Ltd., London, 2004.
29. Gob, M., Emotional Branding the New Paradigm for connecting Brands to People,
Alworth Press, Ney York, 2001.
30. Aaker, D.A., Managing Brand Equity, The Free Press, New York, 1991.
31. Hankinson, G., Cowking, P., What do you really mean by a brand, Journal of Brand
Management, Vol. 3, No. 1, 1995.
32. Aaker, D.A., Building Strong Brands, Free Press, Ney York, 1996, prema 21, str. 179.
33. Konenik, M., Go, F., Tourism Destination Brand Identity: The Case of Slovenia, Journal
of Brand Management, Vol. 15, No. 3, 2008.
34. Kapferer, J-N., The New Strategic Brand Management: Creating and Sustaining Brand
Equity Longterm, Kogan Page Limited, London, 2004.
35. Aaker, J.L., Dimensions of Brand Personality, Journal of Marketing Research, Vol. 34,
No. 3, 1997.
36. Ekinci, Y., Hosany, S., Destination Personality: An application of brand personality to
tourism destinations, Journal of Travel Research, Vol. 45, No. 4, 2006.
37. De Chernatony, McDonald, M., Creating Powerful Brands, Elsevier Butterworth-Heine-
mann, Oxford, 2005.
38. Goodyear, M., Divided by a common Language, Journal of the Market Research Society,
Vol. 38, No. 2, 1996. Prema 33, str. 50
39. Keller, L., Aperia, T., Georgson, M., Strategic Brand Management A European Perspec-
tive, Pearson Edication Limited, Harlow, 2008.
40. Klajn, N., Ne logo, Samizdat B92, Beograd, 2003.
41. Kotler, P., Bowen, J., Makens, J., Marketing for Hospitality and Tourism, Pearsons Edu-
cation International, Upper Saddle River, 2003.
42. Hankinson, G., Relational Network Brands: Towards a Conceptual Model of Place
Brands, Journal of Vacation Marketing, Vol. 10, No. 2, 2004.
43. Gnoth, J., Leveraging Export Brands Through Destination Brand, Journal of Brand Man-
agement, Vol. 9, No. 4-5, 2002.

44. Pike, S., Tourism destination branding complexity, Journal of Product and Brand Man-
agement, Vol. 14, No. 4, 2005
45. Seaton, A.V., Destination Marketing, u Seaton, A.V., Bennett, M.M., eds., Marketing
Tourism Products, Thomson Business Press, Londo, 1997.
46. ema M., Destination Brand Licencing, u: Kozak, M., Gnoth, J., Andreu, L., eds., Ad-
vances in Tourism Destination Marketing, Routledge, Oxon, 2010.
47. Tasci, A.D.A., Kozak, M., Destination brands vs destination images: Do we know what we
mean? Journal of Vacation Marketing, Vol. 12, No. 4, 2006.
York, 2011.
49. Morgan, N., Pritchard, A., Contextualizing Destination Branding, u: Morgan, N.,
Pritchard, A., Pride, R., Destination Branding: Creating the unique destination proposi-
tion, Butterworh Heinemann, Oxford, 2002.
50. Anholt, S., Why National Image Matters, Introductory Essay, u: UNWTO, European
Travel Commission, Handbook on Tourism Destinations Branding, Madrid, Brussels,
2009.
51. Kavaratzis, M., Cities and their Brands: Lessons from Corporate Branding, Place Brand-
ing and Public Diplomacy, Vol. 5, No. 1, 2009.

TURTKE DETNACJE 255
Uvac

~
,
C

9 Upoznati se sa pojmom i kljunim faktorima krize

9 Razumeti pojam i faze kriznog menadmenta
9 Upoznati se sa upravljanjem rizicima u turistikoj destinaciji
9 Razumeti izvore kriza u turistikoj destinaciji
9 Upoznati se sa fazama procesa kriznog menadmenta turistike
destinacije

7. KRIZNI MENADMENT
Poev od osamdesetih godina XX veka konkurentska pozicija mnogih turistikih des-

tinacija je poela da biva ugroena pojedinim od aktivnosti (teroristiki akti, kriminal i
dr.) koje su uticale na bezbednost kao bitnu i neophodnu karakteristiku turistikih des-
tinacija. Takva situacija je posebno svojstvena poetku XXI veka u kojem se, posebno od
teroristikih napada u Njujorku 11.9.2001. godine, moe govoriti o relativno neprekid-
nom globalnom stanju u turizmu koje se moe okarakterisati kao doba permanentne
krize (postavljanje bombi na Baliju 2002. i 2005. godine, epidemija SARS-a 2003. i H1N1
2009. godine, cunami u Indijskom okeanu 2004. godine, globalna ekonomska kriza koja
je poela krajem 2008. godine).
Turizam je u svakom sluaju veoma osetljiv na krize, kako one izazvane faktorima
ekonomske, tako i faktorima vanekonomske prirode. Ipak turizam je do sada pokazao i
izuzetnu sposobnost oporavka to je rezultiralo pozitivnom tendencijom rasta turizma u
dosadanjem razvoju sa povremenim periodima stagnacije pod uticajem delovanja nega-
tivnih faktora koji ipak nisu naruili dugoronu pozitivnu tendenciju (1, str. 182).
Osim navedenih dogaaja, u sutini je svaki region bio na neki nain zahvaen po-
jedinim od oblika vanrednih dogaaja, uzrokovanih delovanjem prirodnih ili ljudskih
inilaca, koji su u kraem ili duem razdoblju uticali na ponaanje turista kao potroaa i
funkcionisanje destinacija kao osobenih sistema u turizmu. Navedena situacija podstakla
je prouavanje pitanja kriza i upravljanja kriznim situacijama u turizmu, kako na nivou
turistike privrede tako i na nivou turistikih destinacija.
7.1. POJAM KRIZE I KRIZNOG MENADMENTA
Postoji vie definicija krize ali, kao to je to i uobiajeno, ne postoji opte prihvaena
definicija. U veini definicija se kao bitni elementi krize naglaavaju neoekivanost, hit-
nost i opasnost, odnosno da krizu karakteriu tri kljuna i uvek prisutna dela: pokretaki
inilac koji izaziva znaajnu promenu, ispoljena nesposobnost za savladavanje te
promene/dogaaja i pretnja opstanku temelja organizacije. Kljuni faktori krize mogu
biti svedeni na sledee (2, str. 21):
pokretaki dogaaj koji je tako znaajan da dovodi u pitanje postojeu struk-
turu, rutinske operacije ili opstanak organizacije,
puno pretnji, kratko vreme za donoenje odluka i postojanje elemenata izne-
naenja i hitnosti,
RZN ENADENT TURTKE DETNACJE 259

opaanje od strane direktno ukljuenih o nemogunosti da se uhvate u kotac
sa situacijom,
taka preokreta je neminovna, kada se donese odsudna odluka koja moe ima-
ti i pozitivna i negativna znaenja,
karakterie se fluidnim, nestabilnim i dinaminim situacijama.
Kriza se moe definisati kao neeljena i neuobiajena situacija za organizaciju koja
zahteva neposredan preduzetniki odgovor zbog ozbiljnosti samog dogaaja, (3, str.
8) odnosno kao svaka situacija koja ima potencijal da se odrazi na dugorono povere-
nje u organizaciju ili proizvod ili koja moe da ometa njenu sposobnost za nastavak
uobiajenog poslovanja (4, str. 17).
Treba razlikovati pojam krize od nekih srodnih pojmova koji su takoe povezani za
negativne dogaaje kao to su naprimer katastrofe. Katastrofe, za razliku od kriza, imaju
jasan i neizbean rezultat i nedostaje im mogue usmerenje ka razvojnim mogunostima.
Povezano delovanje katastrofa i kriza moe se zapaziti u oblasti turizma kada se katastro-
fa vezana za ivotnu sredinu (npr. isputanje nafte zbog havarije u more) pretvara u krizu
u onim turistikim destinacijama koje su ugroene ovim dogaajem.
Svakako da je jedan od uzroka izbijanja kriza u dananjem svetu njegova sloenost i
prenaseljenost kao i uticaj moderne tehnologije koja moe biti uzrokom kriza i katastrofa
uz oteanu mogunost utvrivanja odnosa izmeu uzroka i posledica kriza. To je i razlog
da granice izmeu prirodnih katastrofa i onih uzrokovanih ljudskim aktivnostima budu
sve nejasnije. S druge strane, kriza moe, osim negativnih posledica, imati i pozitivne
uinke kao to su npr. podsticaj ka inovacijama ili uoavanje novih trita (5, str. 9).
Postoji vie pristupa odreivanju tipova kriza. Uzimajui u obzir vremenski faktor
kao kriterijum, krize se mogu podeliti na potencijalne, latentne i akutne. U okviru poten-
cijalne krize sama kriza je jo uvek misaona konstrukcija i u sutini to je stanje u kojem
organizacije uobiajeno funkcioniu. U latentnoj fazi kriza je ve izbila ali jo uvek nije
utvrena. U akutnoj fazi opaaju se destruktivni efekti krize i organizacija tei da se izbori
sa situacijom.
Ukoliko se kao kriterijum postavi trajanje procesa nastanka krize mogu se izdvojiti tri
tipa krize: postepena, periodina i iznenadna kriza (6, str. 140). Postepena kriza predstav-
lja pretnju delu organizacije koja se vremenom uveava, periodina kriza se odnosi na
periodinu pretnju ili gubitak za deo ili celinu organizacije, dok je iznenadna kriza vezana
za iznenadnu pretnju i gubitak za celu organizaciju.
Za razumevanje kriza, njihovog nastanka, posledica i oporavka od kriza bitna je
podela na krize izazvane od strane prirodnih faktora i one izazvane od ljudskog faktora.
Prirodne katastrofe (zemljotresi, poplave, uragani i dr.) imaju manji uticaj zbog injenice
da su izazvani neotklonjivim faktorima. Za razliku od toga, krize izazvane ljudskim fak-
torom imaju vee negativne posledice i dovode do gubitka poverenja jer su izazvane u
najveem broju sluajeva svesno.

Izbegavanje krize ili minimiziranje njenih efekata je moguno pomou kriznog
menadmenta koji moe biti zasnovan na:
a. utvrivanju faktora koji mogu izazvati krizu, to bi trebalo da sprei njeno izbija-
nje,
b. ranom dijagnostikovanju krize i postupanju po planovima za krizne situacije,
c. upravljanju krizom koja traje u cilju smanjivanja ili ograniavanja negativnih pos-
ledica.
Krizni menadment se moe posmatrati kao funkcionalni i institucionalni. Funkcio-
nalni krizni menadment se odnosi na promene zadataka i procesa po izbijanju krize dok
se krizni menadment u institucionalnom znaenju tie grupa ljudi koje su odgovorne za
aktivnosti kriznog menadmenta i predstavljaju kljune nosioce funkcionalnog kriznog
menadmenta. (3, str. 11).
Krizni menadment se moe posmatrati u odnosu na dve osnovne faze (prevencija
krize i bavljenje krizom) i odgovarajue aktivnosti koje se sprovode u svakoj od faza, to
je i predstavljeno sledeom tabelom.
Tabela 7.1. Faze kriznog menadmenta

Prevencija krize Bavljenje krizom
Mere predostronos Izbegavanje krize Primena

Planiranje Primena Rano upozorenje Prilagoavanje instrumenta
Izvor: 3, str. 13
Prva faza prevencija krize predstavlja pripremu za neizvesne budue tete ili
negativne dogaaje i sastoji se od mera predostronosti i izbegavanja krize. Mere pre-
dostronosti u vezi sa krizom se odnose na aktivnosti i mere koje se preduzimaju kako
bi se smanjila veliina mogue tete. U tom okviru se formuliu politika rizika kao i
operativni krizni planovi. Izbegavanje krize, kao drugi deo mera predostronosti, ini
spreavanje razvoja krize u emu sistem za rano upozoravanje ima posebnu ulogu. U
tom okviru i sama organizacija se prilagoava situaciji kako bi se uveala mogunost
reagovanja na kriznu situciju.
Druga faza bavljenje krizom podrazumeva napor u cilju ovladavanja situaci-
jom. Poinje razumevanjem krizne situacije, odnosno utvrivanjem moguih uzroka, i
angaovanjem svih upravljakih instrumenata kako bi se kriza zaustavila.
S pojmovima krize i kriznog menadmenta povezani su pojmovi rizika i upravljanja
rizikom. U sutini, pod rizikom se podrazumeva mogunost ili verovatnoa da e se neki
negativan dogaaj desiti. S druge strane, da bi se bolje razumeo odnos izmeu kriznog
menamenta i upravljanja rizicima sledeom tabelom su date razlike izmeu ovih procesa.

Tabela 7.2. Razlike izmeu upravljanja rizikom i kriznog menadmenta
II I
Izvesnost
Koris staski sistem Poznat je dogaaj
dogaanja
Zaustavi dogaaj pre samog Minimizira tetu kada se

ilj menadmenta
dogaanja dogaaj desi
Studije verovatnoe
Specine informacije
ip pripreme Znanje o proteklim
medicinske, psiholoke ili
za borbu pro
v dogaajima
kriminaliske
dogaaja Sistemi za praenje
Stvaranje ta ako... stava
Uenje od drugih
Pretpostavi krizu i nai naine da Pretpostavi krizu i uvebavaj
Potrebna obuka
je sprei reagovanje na nju
eak
vno ili Reakvno, kroz obuku moe bi
Proakvno
proak
vno proakvno do reakvnog
Svako, poselac, osoblje ili

ipovi rtvi Poseoci, osoblje ili objek
stanovnik
Cilj je sprei publicitet
Cilj je ogranii moguu tetu
Publicitet akvnosma da se dogaaj ne
pomou odnosa sa javnou
desi
Loe odravanje zgrada Pljake
eki op
Strah od terorizma Pretnje osoblju

problemi
Strah od mogueg kriminala Strah od bombi
Sta
s
ka esto veoma niska (skrivanje esto veoma niska (skrivanje
preciznost informacija) informacija)
rajanje U veini sluajeva dugo, ukoliko

U veini sluajeva, kratko
nega
vnih efekata nije kreiran nov pozivan imid
Pokazivanje saoseanja
Novi markeng planovi,
Prizna stanje i pokaza
uz pretpostavku kratkog
kontrolu
pamenja potencijalnih
Strategije Vii nivo javno pokazane
turista
oporavka bezbednos
Ideal verovatnoe: nee se to
Veoma obueno osoblje
nama desi
(turizam, terorizam, usluge
Sakrijte informacije to bolje
potroaima)
Izvor: Prilagoeno na osnovu 7, str. 2-3.

Upravljanje rizicima je u biti proaktivno i bavi se verovatnoama dogaaja a ne pos-
ledicama akcija koje su se ve desile, kao to se posledicama kriza bavi krizni menadment.
Shodno tome, rezultati dobrog upravljanja rizicima se ogledaju u nedeavanju dogaaja.
7.2. PROCES KRIZNOG MENADMENTA

Kriza u turizmu se moe definisati kao situacija koja zahteva radikalnu upravljaku
akciju kao odgovor na dogaaje koji su izvan interne kontrole organizacije to iziskuje
hitan odgovor marketinga i operativne prakse kako bi se povratilo poverenje zaposlenih,
pridruenih preduzea i potroaa u odrivost turistike destinacije ili preduzea (8, str.
4). Pod kriznim menadmentom turistike destinacije podrazumeva se stalni integrisani
i sveobuhvatni napor koji destinacija efektivno uspostavlja u pokuaju da prvo i pre svega
shvati i sprei krizu i da efektivno upravlja onim krizama koje se dogode, uzimajui u
obzir interese svojih stejkholdera u svakoj fazi planiranja i obuke (9, str. 308).
Poseban znaaj upravljanju krizama na nivou turistikih destinacija daje injenica da
se turista voen osnovnim razlozima boravka u destinaciji uobiajeno nalazi u stanju
specifine oputenosti koja moe uiniti da doe do svojevrsnog smanjenja sposobnosti
za predvianje moguih rizika, uoavanje opasnosti i spremnosti za samozatitu.

U razmatranju pitanja rizika i upravljanja rizicima potrebno je prvo uiniti razliku

izmeu pojmova opasnosti (hazards) i rizika. Opasnost je izvor mogue tete za zajed-
nicu ili organizaciju, dok je rizik definisan kao mogunost da se dogodi neto to moe
uticati na ostvarivanje ciljeva. Svi rizici imaju potencijal da izmaknu kontroli i da se
pretvore u krizu ali veina nee eskalirati na taj nain ukoliko sa njima bude postupano
sledei sistemski pristup.
Opasnosti se mogu podeliti u etiri osnovne grupe:
a, prirodne klimatske promene, poplave, zemljotresi, vulkanske erupcije i dr.
b. tehnoloke kvar na tehnolokim sistemima koji se odnose na industrijske ob-
jekte, transport, infrastrukturu,
c. bioloki irenje zaraznih bolesti i zagaenje ivotne sredine,
d. politiki terorizam, kriminal, sabotae, graanski nemiri i nasilje i ekonomski
okovi.
Shodno definiciji rizika, sve rizike u turizmu mogue je podeliti u etiri osnovne
grupe (4, str. 19-20):

1. Ljudsko i institucionalno okruenje ovi rizici nastaju kada turisti postanu rtve u
odnosu na sledee vrste aktivnosti:
delikvencija (kraa, deparenje, provale, prevare, napadi)
neselektivno i ciljano nasilje (silovanje i uznemiravanje)
organizovani kriminal (ucene, trgovina ljudskim robljem i prinuda)
terorizam i nezakonito postupanje (napadi na dravne institucije i vitalne inte-
rese drave, otmice, uzimanje talaca)
ratovi, drutveni konflikti i politiki i religijski sukobi
nedostatak javne i institucionalne zatite.
2. Turizam i komplementarne delatnosti (saobraaj, trgovina na malo i dr.) mogu
ugroziti linu sigurnost, fiziki integritet i ekonomske interese posetilaca kroz:
nepostojanje standarda bezbednosti u turistikim objektima (zatita od poara,
graevinske greke, nedostatak antiseizmike zatite)
neodgovarajui nivo sanitarnih ureaja i nepotovanje envajronmentalne
odrivosti
obmane u poslovnim transakcijama
nepotovanja ugovora
trajkovi zaposlenih.
3. Putnici kao pojedinci - mogu ugroziti linu bezbednost kao i sigurnost domaina
na sledee naine:
bavljenje opasnim sportovima i drugim aktivnostima, nebezbedna vonja,
konzumiranje nebezbedne hrane i pia
putovanje sa naruenim zdravljem koje se dodatno naruava tokom puta
izazivanje konflikata sa lokalnim stanovnitvom na osnovu neodgovarajueg
ponaanja prema lokalnoj zajednici ili krenjem zakona
izvoenje kriminalnih radnji
poseta opasnim mestima
gubitak nepaljivou linih stvari, dokumenata, novca itd.
4. Fiziki rizici i rizici iz okruenja predstavljaju u veini sluajeva line rizike i nas-
taju ukoliko turisti:
nisu svesni odnosno upoznati sa prirodnim karakteristikama destinacije,
posebno florom i faunom
nisu preduzeli odgovarajue medicinske mere, npr. vakcinisanje
nisu primenili mere predostronosti prilikom konzumiranja hrane ili pia ili u
vezi sa linom higijenom
izlau se opasnostima u vezi sa fizikim okruenjem.

Proces upravljanja rizicima sastoji se od dveju podupiruih aktivnosti i pet osnovnih
faza. Podupirue aktivnosti, koje se preduzimaju u svim fazama procesa, su: a) komuni-
kacija i konsultacije i b) nadgledanje i procena, dok su osnovne faze: a) ustanovljavanje
konteksta, b) identifikovanje rizika, c) analiza rizika, d) ocena rizika i e) postupanje sa
rizikom (4, str. 24-32, i 10, str. 16-23).
Slika 7.1. Proces upravljanja rizikom
Izvor: 4, str. 25
Komunikacija i konsultacije, kao deo podupiruih aktivnosti, sprovode se u toku svih

faza procesa i obuhvataju dvosmerni proces internih i eksternih komunikacija i konsul-
tacija izmeu donosilaca odluka i stejkholdera. Nadgledanje i procenu treba neprekidno
sprovoditi kako bi se obezbedila relevantnost procesa upravljanja rizikom u turizmu. Os-
novne faze upravljanja rizicima treba da budu primenjene u nizu i stalno ocenjivane kroz
komunikacije/konsultacije i nadgledanje/procenu.
Faze procesa upravljanja rizicima
1. Ustanovljavanje konteksta odnosi se na okruenje u kojem destinacija funkcionie
i na odreivanje parametara ili granica u okviru kojih se upravlja rizicima. U ovoj
fazi je potrebno odrediti kljune elemente koji e podravati ili ometati proces
upravljanja rizicima. U okviru ovih elemenata posebno su znaajni interni i ek-
sterni stejkholderi pri emu se izdvaja podrka vlade i ostalih interesnih grupa:
politiara na svim nivoima, sindikata, finansijskih i osiguravajuih institucija,
turistike i komplementarne privrede u okviru destinacije, nevladinih organizaci-
ja i medija.

Bitna odluka u okviru prve faze je izbor grupe ili agencije kojoj e biti dodeljena
vodea uloga u vezi sa upravljanjem rizikom. Takoe, potrebno je definisati i neke
od kriterijuma za procenu rizika kao i koji rizici se smatraju prihvatljivim i koji
e biti tolerisani a koji rizici e biti neprihvatljivi te e morati biti na odgovarajui
nain tretirani. Ove odluke treba da se zasnivaju na razliitim operativnim,
tehnikim, finansijskim, pravnim, drutvenim, humanitarnim i drugim kriteri-
jumima.
2. Identifikovanje rizika sveobuhvatna identifikacija rizika je veoma bitna faza pro-
cesa jer neuvravanje nekog od rizika podrazumeva i njegovo iskljuenje iz dalje
analize. U te svrhe moe biti koriena neka od optih lista moguih rizika, nap-
rimer lista UNWTO, kojima se mogu pridodati rizici utvreni nekom od dodat-
nih metoda: brainstormingom (razmenom kreativnih ideja), checklist (spisak za
proveru, podsetnik), dijagram toka procesa, arhiva informacija i iskustvo.
3. Analiza rizika obuhvata procenu identifikovanih rizika prema njihovom uti-
caju na turistiku destinaciju. Manji i prihvatljivi rizici treba da budu razdvojeni
u odnosu na glavne rizike kojima treba upravljati. Procena se obavlja na osnovu
razmatranja verovatnoe dogaaja i posledica (uticaja) identifikovanih rizika kao
to je prikazano sledeim tabelama.
Tabela 7.3. Kvalitativno merenje posledica ili uticaja rizika

IV PIS PIM I L PIS
1. Neznatan Bez povreda, mali nansijski gubitak
2. Manji Prva pomo na licu mesta, srednji nansijski gubitak
3. Umeren Potreban medicinski tretman, veliki nansijski gubitak
Velik broj povreenih, onesposobljavanje proizvodnih
4. Znaajan
sposobnos, znaajan nansijski gubitak
5. Katastrofalan Smrt, ogroman nansijski gubitak
Izvor: 10, str. 19.
Tabela 7.4. Kvalitativno merenje verovatnoe

IV PIS L PIS
1. Skoro izvesno Oekuje se da se desi u najveem broju sluajeva
2. Verovatno Verovatno e se desi u najveem broju sluajeva
3. Mogue Moda e se ponekad desi
4. Neverovatno Moda e se desi
5. Retko Moe se desi samo u izuzetnim situacijama
Izvor: 10, str. 19.

Tabela 7.5. Matrica kvalitativne analize rizika nivo rizika
PSLI
Verovatnoa
beznaajan mali umeren znaajan katastrofalan
1 2 3 4 5
Skoro izvesno V V E E E
Verovatno U V V E E
Mogue M U V E E
Neverovatno M M U V E
Retko M M U V V
Legenda : E - ekstreman rizik; zahteva trenutnu akciju; V- visok rizik; zahteva panju vrha menadmenta; U
- umeren rizik; mora se utvditi odgovornost menadmenta; M - mali rizik; reava se rutinskim procedurama.
Izvor: 10, str. 20.
4. Ocena rizika u ovoj fazi se poredi nivo rizika utvren tokom analize rizika sa
prethodno prihvaenim kriterijumima rizika, odnosno odluuje se ta je prih-
vatljivo a ta je potrebno tretirati. Na nivou turistike destinacije ova odluka se
donosi uzimajui u obzir drutvene, ekonomske i politike prioritete.
5. Postupanje sa rizicima zasnivajui se na rezultatima prethodne faze, u ovoj fazi
se utvruju raspoloive opcije, procenjuje se relativna vrednost svake od njih i
bira se odgovarajua. Na osnovu toga se formulie plan postupanja sa rizicima
nakon ega sledi njegova primena. Raspoloive opcije za postupanje sa rizicima
mogu biti prikazane kao na sledeoj slici.
Slika 7.2. Matrica procene rizika
Izvor: 4, str. 22

Uobiajeni naini postupanja sa rizikom sadre etiri raspoloive mogunosti:
1. Prihvatanje rizika u sluajevima kada su uestalost i veliina rizika mali, rizik
se moe prihvatiti s tim da se saini plan postupanja u odnosu na posledice takve
odluke ali samo u sluaju ako se posledicama moe upravljati bez negativnog uti-
caja na destinaciju ili opaanja posetilaca.
2. Umanjivanje rizika moe se umanjiti verovatnoa posledica modifikovanjem
rizika ili se mogu umanjiti posledice dogaaja modifikovanjem naina izlaganja
riziku (npr. smanjivanje posledica poara u hotelu pomou planova evakuacije,
obuke zaposlenih i sl.) i/ili poveanjem prilagodljivosti (npr. kapaciteta kako bi se
podneli gubici).
3. Prenoenje rizika koristi se kada su posledice rizika znaajne (npr. povreda
potroaa, tete na objektu usled poplave), a verovatnoa dogaanja, manja tako
to se rizik prenosi u celini ili delimino drugima (npr. kompaniji za osiguranje)
4. Izbegavanje rizika primenjuje se ukoliko su uestalost i veliina rizika veliki tako
to se aktivnost obustavlja ili se povlai sa trita.
Pri odluivanju koju od navedene etiri opcije treba prihvatiti trebalo bi razmotriti
sledee kriterijume:
mogunost sprovoenja opcije
isplativost
verovatnoa usvajanja od strane vlade i dravnih organa
prihvaenost od strane stejkholdera, ukljuujui posetioce
prevelika sloenost
obezbeivanje dugorone koristi
brzo ostvarivanje koristi
negativan uticaj na destinaciju
samostalno finansiranje ili uz finansiranje od strane drave ili drugih organi-
zacija
da li e odabrana opcija stvoriti nove rizike za destinaciju ili privredu?
Jedan od bitnih delova pristupa izboru opcije postupanja sa rizicima jeste analiza
odnosa izmeu trokova i koristi primene odabrane opcije kako bi se uvidelo da li je
njena primena ekonomski svrsishodna. Uz to, potrebno je prouiti i mogunosti za finan-
siranje primene plana postupanja sa rizicima (potpuno ili delimino) od strane turistike
privrede, javnog sektora i meunarodnih organizacija.
Plan postupanja sa rizicima treba da sadri i sledee:
lociranje odgovornosti,
odreivanje rokova,
odluku o metodama primene,

odreivanje moguih rezultata,
definisanje izvora i raspodele budeta,
utvrivanje kljunih pokazatelja,
ustanovljavanje procesa nadgledanja i procene.
U okviru procesa nadgledanja i procene potrebno je obratiti posebnu panju na:
odluke i proces donoenja odluka,
oekivanja i stavove,
nove izvore rizika,
ocenu rizika i prioritet novoustanovljenih opasnosti,
elemente rizika,
primenu postojeih mera za postupanje sa rizicima,
dodatne mere za postupanje sa rizicima koje treba primeniti,
odgovornost za primenu,
rokove za svaku fazu i dovretak projekta.

Izvori kriza u turizmu i posebno u turistikim destinacijama se umnogome ne ra-

zlikuju u odnosu na ostale delatnosti. Specifinosti turizma kao privredne delatnosti i
drutveno-ekonomske pojave kao i sloenost funkcionisanja turistike destinacije, uz-
rokuju da se pojedini od faktora ispoljavaju na poseban nain inei proces upravljanja
kriznim situacijama u turistikim destinacijama specifinim.
Osnovni inioci koji uzrokuju krize u turistikim destinacijama, odnosno definiu
tipologiju kriza su:
1) Ekonomski
2) Politiki
3) Socio-kulturni
4) Envajronmentalni
5) Tehniko-tehnoloki
6) Komercijalni.
Kao to je uoljivo iz tipova uzronika kriza, oni pripadaju pojedinim od oblika
makrookruenja sa izuzetkom komercijalnih faktora u koje spadaju oni koji se tiu defi-
nisanja uslova poslovanja preduzea, odnosno odnosa u samim privrednim organizaci-
jama.
U okviru svakog od navedenih uzronika kriza mogu se izdvojiti eksterne i interne
pretnje predstavljene sledeom tabelom.

Tabela 7.6. Eksterne i interne pretnje u vezi sa krizama
VS I S P I P
- recesija
- poveanje trokova
- nansijska kriza
Ekonomski - opadanje prihoda
-
uktuacija valuta
- neprotabilnost
- oporezivanje
- polika vlada
- meunarodni odnosi
- dravni udari
Poliki
- anarhija
- nestabilnost
- terorizam
- kriminal - ljudski resursi

Socio-kulturni
- nemiri - kulturni kon
ik
- prirodni fenomeni
- prekomerni razvoj
- prirodne katastrofe
Envajronmentalni - degradacija prirodnog
- zagaenje
okruenja
- briga za zdravlje
- greke kompjuterskih sistema

- mehanike greke
Tehniko-tehnoloki - saobraajne nesree
- greke pri planiranju
- poari
- konkurencija
- propisi - radni sporovi
Poslovni
- intervencije vlade - odluke menadmenta
- ljudske greke
Utvrivanje uzronika krize je veoma bitno jer slui kao jedan od inilaca koji pomae
utvrivanju jaine krize i njenih posledica. S tim u vezi, posebno treba istai izloenost i
osetljivost turizma, posebno turistikih destinacija, u odnosu na navedene uzronike kri-
za. Uee brojnih subjekata u stvaranju iskustava za potroae, kao predmeta razmene
na turistikom tritu, ini da navedena osetljivost i izloenost bude izraenija. To je
posebno naglaeno injenicom da su svi uesnici u stvaranju iskustva meusobno vrsto
povezani, pri emu je posebna vanost onih koji isporuuju kljune turistike usluge,
odnosno one koje zadovoljavaju osnovne turistike potrebe (smetaj, ishrana, prevoz).
Ekonomski inioci kao faktor izazivanja kriza posebno su doli do izraaja u okviru
globalne ekonomske krize, koja je zapoela krajem 2008. godine, iji su se efekti na turi-
zam ispoljili kroz opadanje meunarodnog turistikog prometa i potronje u 2009. go-
dini. UNWTO je u cilju ublaavanja negativnih efekata svetske ekonomske krize, ije je

posledice bilo teko predvideti, u oktobru 2008. godine formirala komitet (Tourism Re-
silience Committee) s ciljem da se obezbedi stalno praenje kretanja na tritu, omogui
razmena iskustava o efektima krize i merama koje pojedine zemlje preduzimaju kako
bi se kriza prevazila, podstaknu javno-privatna partnerstva i da se kratkorone mere
usklade sa dugoronim ciljevima (1. str. 182-183).
Politiki inioci se odnose pre svega na interne politike konflikte u pojedinim zem-
ljama koji mogu dovesti do anarhije, konflikata i drugih oblika ispoljavanja politike
nestabilnosti to se momentalno odraava na poloaj destinacije na turistikom tritu
(primeri Tunisa i Egipta krajem 2010. odnosno poetkom 2011. godine). Kao poseb-
no drastian oblik uticaja ovog inioca treba izdvojiti teroristike akte koji karakteriu
poetak XXI veka (Njujork, Bali, Bombaj, Pakistan, Jordan, Egipat).
Socio-kulturni konflikti, kao izvor krize, su posebno svojstveni turistikim zemljama
sa izraenim drutvenim nejednakostima to moe biti preduslov za izbijanje sukoba
izmeu turista i lokalnog stanovnitva. Takva situacija uobiajeno dovodi do izbegava-
nja od strane turista destinacija u kojima se oseaju nesigurno odnosno nedobrodolo.
S druge strane, problemi se mogu javiti i u onim zemljama koje su se, potpomognute
multinacionalnim kompanijama, odluile za razvoj turizma kroz izgradnju risorta (re-
sort) kao osobenih turistikih enklava. Ove prepreke, stvorene izmeu turista i lokalnog
stanovnitva, mogu biti razlogom za napade na turiste ili imovinu vezanu za turizam.
Envajronmentalni faktori mogu biti podeljeni u tri osnovne grupe: prirodne katastro-
fe, klimatske promene, zagaivanje i degradacija ivotne sredine od strane ljudskog fak-
tora. Prirodne katastrofe (zemljotresi, vulkanske erupcije, cikloni, uragani, poplave, la-
vine i dr.) ne mogu biti spreene ali merama javnog i privatnog sektora mogu se umanjiti
izloenost i posledice ovih dogaaja na turistiku destinaciju. Uticaj klimatskih promena
je jo uvek predmet rasprava to, naravno, ne znai da turistike destinacije ne treba da se
pripremaju za mogue znaajnije posledice ovih promena. Uticaj ljudskog faktora, prven-
stveno kroz umanjenje kvaliteta vazduha i vode moe imati posledice na stanje ivotne
sredine. U vezi sa turizmom to se posebno odnosi na isputanje ugljen dioksida i mo-
noksida u atmosferu od strane vazduhoplova, ija je uloga bitna u irenju i poveavanju
obima turistikih kretanja. U ovu grupu inilaca mogu se svrstati i oni vezani za zdravlje
ljudi (npr. SARS, 2003; H1N1, 2009)
Tehnoloki inioci utiu na izbijanje kriza kroz greke u funkcionisanju bitnih sistema
vezanih za turizam (kontrola leta u vazduhoplovstvu, greke u gradnji brodova i dr.). Kao
poseban tip inilaca, koji pripadaju ovoj grupi uzronika kriza, mogu se izdvojiti krimi-
nal i terorizam u vezi sa kompjuterskim sistemima.
Poslovni faktori su vezani prvenstveno za pojedinana preduzea i mogu, u odreenim
okolnostima, imati i iri uticaj (propast vazduhoplovnih arter kompanija ili velikih or-
ganizatora putovanja).

Ovi sistemi pripadaju tzv. preventivnom kriznom menadmentu, iji je cilj da utvr-
di latentne bitne dogaaje pre izbijanja krize odnosno u uslovima relativno normalnog
funkcionisanja turistike destinacije. Osnovni cilj primene ovih sistema je obezbeivanje
pravovremenih informacija u vezi sa promenama u okruenju kako bi se mogle unapred
ustanoviti mogue posledice tih
Slika 7.3. Razvoj sistema za rano upozoravanje
dogaaja. Pravovremenost infor-
zasnovanih na pokazateljima
macija znai da treba budu na
raspolaganju to je pre mogue.
Sistemi za rano upozoravanje
mogu biti zasnovani na pokaza-
teljima i na tzv. slabim signalima.
Sistemi zasnovani na pokazatelji-
ma koriste merljive indikatore na
osnovu ijih promena se mogu
doneti pravovremene odluke u
vezi sa dogaajima. Bez primene
ovih pokazatelja, promene bi mo-
gle biti utvrene tek u kasnijim
fazama. Ovi sistemi se formiraju
kroz nekoliko faza prikazanih
slikom 7.3.
Podruja za posmatranje se
biraju na osnovu vanosti za os-
tvarivanje bitnih ciljeva turistike
destinacije i mogu se nalaziti
kako u samoj destinaciji tako i
van nje. Pri izboru konkretnih
pokazatelja za rano upozora-
vanje treba voditi rauna da
pokazatelji uspeno oznae bitne
promene u okruenju, omogue
donoenje jasnih zakljuaka u
vezi sa posledicama koje bi des-
tinacija mogla da oseti ukoliko bi
bile preene granice tolerantnosti
pokazatelja, da ouvaju vanost
u duem razdoblju kao i da nji-
hovo regularno prikupljanje bude
ekonomski isplativo (3, str. 124). 3, str. 125

Od pokazatelja za rano upozoravanje posebno treba izdvojiti sledee:
BERI The Business Environment Risk Index/Indeks rizika poslovnog okru-
enja, koji ocenjuje i predvia poslovnu klimu i politiku stabilnost u preko
140 zemalja
Saveti za putovanja (Travel Advice) sistem informacija koje izdaju vlade,
odnosno ministarstva spoljnih poslova zemalja koje su kljuni generatori
tranje na meunarodnom turistikom tritu, sa informacijama i savetima
u vezi sa putovanjem u konkretnu zemlju. Ovi saveti imaju bitan znaaj za
usmeravanje tranje ali mogu biti i sredstvo manipulisanja u zavisnosti od
pozitivnog ili negativnog stava pojedinih vlada prema konkretnim turistikim
destinacijama odnosno zemljama
ekoloki pokazatelji (zagaenje vode i vazduha i dr.).
Drugu grupu ine sistemi zasnovani na slabim signalima. Polazi se od pretpostavke
da za uspeno reagovanje nije potrebno da informacije budu precizno uobliene i da
njihovo znaenje bude procenjeno kao apsolutno verodostojno. Ukoliko se postupa
na taj nain smanjuje se vreme raspoloivo za reagovanje na mogue promene. Prema
tome, korienjem ovih pokazatelja podstie se reagovanje i na slabe signale, posebno iz
okruenja.

Definisanje okvira procesa upravljanja kriznim situacijama u turistikim destinacija-

ma uobiajeno podrazumeva posmatranje aktivnosti u tom procesu u okviru tri osnovne
faze u odnosu na vreme njihovog izvoenja (13, str. 1):
pre krize
za vreme odvijanja krize
odmah nakon krize.
Imajui taj vremenski raspored u vidu, preporuuju se razliiti pristupi. Jedan od
njih posmatra faze kao 5R: spremnost (Readiness), odgovor (Response), ublaavanje
(Reduction), oporavak (Recovery) i ocena (Review) (12, str. 15-19). Prema pristupu
Meunarodnog centra za odrivi turizam Organizacije za azijsko-pacifiku saradnju
faze su: prevencija (umanjenje), spremnost, odgovor i oporavak. Za potrebe ove knjige
bie korien pristup koji, slino navedenim, posmatra proces kriznog menadmenta
turistike destinacije u okviru etiri osnovne faze:
1. Priprema pre dogaaja
2. Znaci upozorenja
3. Akcija
4. Ocena

Slika 7.4. Tok procesa kriznog menadmenta turistike destinacije

U okviru faze pripreme formira se tim za krizni menadment i odreuje rukovodi-
lac tog tima. Na nivou turistike destinacije ovaj tim treba da ukljui predstavnike svih
kljunih stejkholdera, kao i odgovarajuih dravnih institucija na razliitim nivoima.
Takav sastav tima treba da omogui integrisani odgovor na pojavu krize kao i da stvori
osnove za proces obnove turistike destinacije nakon krize. Tim za krizni menadment
bi trebalo da se posebno bavi: formulisanjem, irenjem i analizom planova kriznog
menadmenta, dodeljivanjem dunosti u okviru tog procesa, utvrivanjem potreba za
obukom i organizovanjem obuke za krizne situacije, organizovanjem vebi kao delom
priprema za krizne situacije, kao i nadgledanjem primene planova i procedura.
Poseban deo ove faze odnosi se na procenu rizika u skladu sa procesom predstav-
ljenim u 7.2.1 a u odnosu na mogunost izbijanja krize i verovatnou pretvaranja rizika
u realnu krizu. Takoe, u okviru ove faze se prouavaju svi oblici makrookruenja i to
pomoi SWOT i PEST(LE) analize, kao i finansijski i ljudski resursi. Ova istraivanja
predstavljaju preduslov za oblikovanje moguih scenarija krize, kao i planova za van-
redne situacije u vezi sa krizom (contingency plans).
Planovi za krizno upravljanje turistikom destinacijom bi trebalo da sadre:
naine aktiviranja sistema za upravljanje krizom kao i obavetavanja ukljuenih
pojedinaca,
dodelu uloga i odgovornosti u okviru kriznog menadmenta,
utvrivanje naina koordinacije i kontrole,
standardne procedure za odgovor na pojavu krize i oporavak od efekata krize,
spisak potrebnih informacija za ocenu efekata krize na objekte, zaposlene i
poslovanje,
ustanovljavanje metoda komuniciranja sa gostima/turistima, zaposlenima,
turistikim organizacijama vieg nivoa kao i odgovarajuim institucijama za
vanredne situacije,
opis korienja odnosa sa javnou i naina upravljanja medijima.
Sledea faza obuhvata utvrivanje i prepoznavanje znakova upozorenja kako bi se
odredila taka u kojoj se ini da se dogaaj ili serija dogaaja pretvaraju u krizu, zatim
faza u kojoj bi kriza mogla biti spreena, kao i obim i jaina same krize. U ovoj fazi je
bitna saradnja izmeu kljunih interesnih grupa kao i njihov proaktivni pristup. Takoe
je potrebno, u okviru primene strategije komunikacije, obavestiti sve stejkholdere koji
mogu biti pod uticajem kriznih dogaanja. U okviru tog pristupa bitno je delovati na
ublaavanju moguih tetnih efekata odnosno preuzeti kontrolu nad krizom kako kriza
ne bi preuzela kontrolu nad destinacijom.
Trea faza je akcija u kojoj se tei minimizovanju efekata kriznih dogaaja i to efek-
tivnijem upravljanju posledicama tih dogaaja. Da bi taj cilj bio postignut potrebno je da
tim za krizni menadment stekne stvarnu sliku o razmerama posledica krize na ljude, ob-
jekte, infrastrukturu i ukupno poslovanje u turistikoj destinaciji kako bi doneo odluke,

posebno u vezi sa prioritetima akcija. Akcija, koja ini sr ove faze, moe biti izvedena u
kratkom, srednjem i dugom roku. U ovoj fazi je naglasak, posebno u duem razdoblju,
i na obnovi razvoja turizma u okviru destinacije, odnosno na povratku u fazu normal-
nog funkcionisanja uz obezbeivanje podrke lokalnih, regionalnih i nacionalnih organa
vlasti.
U etvrtoj fazi, koju ini ocena, bitna je saradnja izmeu svih interesnih grupa kako
bi se obezbedilo da strategija, akcioni plan i okvir kriznog menadmenta turistike des-
tinacije budu uspeni. Svaka kriza i njeni efekti su, izmeu ostalog, i izazov i podstrek
za kreativno razmiljanje i unapreivanje planova i ostalih aktivnosti u vezi sa kriznim
menadmentom turistike destinacije.

Komuniciranje sa svim kljunim interesnim grupama je jedan od bitnih delova

procesa kriznog menadmenta turistike destinacije. Podrazumeva sistemski pristup i
korienje komuniciranja kao bitnog sredstva uticaja pre, za vreme i nakon krizne si-
tuacije. U tom pogledu, mogu se izdvojiti sledee osnovne aktivnosti (prilagoeno na
osnovu 13, str. 1-12):
a. Pre krize potrebno je dobro pripremiti sve bitne interesne grupe za mogue iz-
bijanje krize a na osnovu plana upravljanja krizom:
odrediti glasnogovornika kao kljunu osobu za odravanje odnosa sa javnou
i obuiti ga po pitanjima bezbednosti,
ustanoviti u turistikoj organizaciji odnosno DMO odeljenje za komuniciranje,
redovno kominicirati sa medijima,
obratiti panju na lokalne medije koji mogu biti osnovni izvor informacija
meunarodnim medijima u sluaju krize,
stvoriti bazu podataka o partnerima iz turistike i komplementarne privrede
kao i odgovarajui komunikacioni sistem,
izdvojiti posebna sredstva za dodatno kominiciranje i promociju u sluaju
krize,
unaprediti komuniciranje o pitanjima bezbednosti sa turistima
b. Za vreme krize to vie umanjiti moguu tetu imajui posebno u vidu da prva
24 asa mogu biti odluujua za smirivanje situacije u destinaciji i to bri opora-
vak od posledica krize. U tom smislu posebno treba voditi rauna o sledeem:
istinito davati i prenositi informacije,
ne uvoditi ograniavanja informacija,
formirati medija centar,

ustanoviti vruu liniju/hotline za odgovore na pitanja turista i njihovih po-
rodica u vezi sa krizom,
reagovati brzo, imajui u vidu da treba poeti distribuirati informacije kada je
mogue odgovoriti na pet osnovnih pitanja: ko, ta, gde, kada i zato?
prva informacija u vezi sa krizom mora sadravati odgovor na pitanje ta se
ini kako bi se pomoglo rtvama, a ne na pitanje u vezi sa moguim ekonom-
skim posledicama,
izbegavati pekulacije i kategorina uveravanja jer mogu naruiti kredibilitet,
posebno u vezi sa mogunou ponovnog dolaska u destinaciju,
staviti krizu u kontekst odnosno precizno pokazati (pomou mapa i statistikih
podataka) da je kriza ograniena na odreeno podruje, odnosno da se odnosi
samo na deo turizma jedne zemlje ili regije,
suprotstaviti se netanim konstatacijama pojedinih medija injenicama i
pruanjem mogunosti da steknu uvid u drugaiju vrstu injenica,
koristiti priliku za isticanje pozitivnih aspekata razvoja turizma destinacije,
nezavisno od krize,
postaviti informacije o krizi na internet stranice turistike destinacije odnosno
TO/DMO,
umreiti se sa drugim izvorima informacija,
koristiti drutvene grupe i druge specifine Internet stranice kao sredstvo za
prenoenje informacija (Facebook, Twitter, Youtube i dr.),
komunicirati direktno sa partnerima iz turistike privrede,
promeniti sadraj promotivnih poruka kako bi odrazile brigu za bezbednost,
koristiti regularne prilike za promociju odnosno koristiti injenicu da je desti-
nacija vie u sreditu panje zbog krize,
zahtevati poveanje sredstava za promociju (od vlade i drugih izvora sredsta-
va) kako bi se uticalo na povratak poverenja tranje,
uskladiti aktivnosti sa slubama obezbeenja kako bi mediji imali pristup
pogoenim oblastima (zabrane poveavaju znatielju i imaju negativan efekat),
imati dobru internu komunikaciju u cilju upoznavanja zaposlenih sa
ozbiljnou krize i aktivnostima na reavanju krize, posebno da bi se spreilo
irenje netanih informacija,
stvoriti arhivu objavljenih informacija o destinaciji u vezi sa krizom.
c. Nakon krize povratak poverenja u destinaciju - iako se panja medija brzo preus-
merava na druge vesti, mogua teta prouzrokovana izvetavanjem medija moe
biti due zapamena od strane turista. Ovo zahteva poseban napor u vezi sa komu-

niciranjem i posle zavretka razdoblja krize, to se naroito odnosi na aktivnosti u
vezi sa izgradnjom imida i promocijom u celini:
biti proaktivan u vezi sa komunikacijama, odnosno promovisati aktivnosti o
planovima za vraanje destinacije u normalno poslovanje (koje aktivnosti i u
kojem razdoblju),
traiti i saoptavati pozitivne vesti o uobiajenosti turistikog poslovanja u
destinaciji (business as usual),
poveati broj posebnih putovanja za novinare (fam trips) u cilju upozna-
vanju sa ostvarenim napretkom u oporavku od krize i obnavljanju naruenog
imida uz omoguavanje kontakata sa lokalnim stanovnitvom,
obeleavati seanje na deavanja u vezi sa krizom uz dobru medijsku pripremu
i panju,
kreirati poseban i auran izvor vesti za masovne medije na sopstvenoj internet
stranici turistike destinacije odnosno TO/DMO,
koristiti drutvene mree kao sredstvo za plasiranje aurnih vesti,
preusmeriti promociju ka tritima koja se odlikuju najveom elastinou i
najboljim poznavanjem destinacije,
promovisati proizvod destinacije domaim turistima kako bi se nadoknadio
manjak stranih u razdoblju posle krize,
poveati broj posebnih putovanja za predstavnike organizatora putovanja i
turistikih agencija kao i broj posebnih dogaaja kako bi se stvorile prilike za
komuniciranje sa predstavnicima turistike privrede i meunarodne javnosti.
Osim korienja komunikacija odnosno promocije kao instrumenta marketinga,
u okviru kriznog menadmenta turistike destinacije potrebno je prilagoditi i
upotrebu ostalih instrumenata marketinga od ega treba posebno izdvojiti:
stvaranje novih proizvoda za trine nie koje se odlikuju otpornou (golf,
skijanje, sportski dogaaji, kultura i dr.),
usmeriti se na iskusnije putnike i putnike sa posebnim interesovanjima (pla-
ninarenje, arheologija, ronjenje i dr.) jer ih u naelu krize manje plae,
uvesti ponudu za posebne proizvode po posebnim cenama teei da se obez-
bedi posebna vrednost za novac/cena ali ne i nuno niska cena,
poveati broj putovanja u cilju upoznavanje destinacije (fam trips) za pred-
stavnike organizatora putovanja i turistikih agencija kako bi se uverili u
uinak aktivnosti na oporavku destinacije,
imati kontakt sa predstavnicima vlada koje imaju upozorenja za putova-
nje u destinaciju i pruati im podatke o konkretnim aktivnostima u cilju
obezbeivanja uslova za sigurnost putnika u destinaciji,

proiriti i produbiti saradnju sa drugim turistikim organizacijama u zemlji
ili u regionu i izmeu javnog i privatnog sektora u projektima zajednikih
marketinkih kampanja.
Nesumnjivo je da je krizni menadment u turizmu, posebno onaj koji se odnosi na
turistike destinacije, postao od relativno nebitnog pitanja jedan od kljunih osnova i
izazova u upravljanju turistikim destinacijama na poetku XXI veka. Razloga za takav
preobraaj ima vie i odnose se na intenzivne promene u makrookruenju. Istovreme-
no, krizni menadment je postao i predmet panje akademske zajednice, to je dodatno
istaklo njegov znaaj. Prisutne tendencije na poetku druge decenije XXI veka (terori-
zam, graanski nemiri, prirodne katastrofe, globalni ekonomski poremeaji) u potpunos-
ti potvruju ispravnost poveanog davanja znaaja kriznom menadmentu u turizmu.
Treba oekivati, u tom kontekstu, povean znaaj uticaja tehnolokog okruenja odnos-
no uticaj greaka i ugroavanja (ak i u svrhe sajber terorizma) integriteta i perfor-
mansi kljune informacijske infrastrukture u turizmu, kako turistikih destinacija tako i
turistikih i komplementarnih preduzea. To e biti novi izazov za krizni menadment i
za napore da se sprei da na neki nain krize ponu da upravljaju turizmom.

1. Analizirajte konkretnu turistiku destinaciju u odnosu na pojedine tipove kriza

2. Objasnite osnovne razlike izmeu upravljanja rizikom i kriznog menadmenta
3. Ocenite osnovne faktore rizika u jednom gradskom centru kao turistikoj desti-
naciji
4. Objasnite posledice ili uticaje rizika, verovatnou i nivo rizika, na osnovu kvali-
tativnog merenja, za neki od konkretnih rizika u konkretnoj turistikoj desti-
naciji
5. Analizirajte na konkretnim primerima naine postupanja sa rizikom u turistikoj
destinaciji
6. Oceniti mogue izvore kriza u konkretnoj turistikoj destinaciji
7. Objasnite naine korienja pojedinih instrumenata u svakoj od faza procesa
kriznog menadmenta turistike destinacije
8. Analizirajte komuniciranje kao deo kriznog menadmenta na konkretnom pri-
meru
9. Ocenite mogue korienje proizvoda, cene i kanala prodaje, kao instrumenata
marketinga, u okviru pojedinih od faza kriznog menadmenta turistike desti-
nacije
LITERATURA
1. Unkovi, S., Sekulovi, N., Mere za ublaavanje negativnog dejstva svetske ekonomske
krize na turizam, Singidunum revija, Vol. 7, No. 2, 2010.
2. Faulkner, B., Towards a Framework for Tourism Disaster Management, u: Wilks, J., Page,
S., eds., Managing tourist health and safety in the new millennium, Elsevier Science Ltd,
Oxford, 2003.
3. Glaesser, D., Crisis Management in Tourism Industry, Elsevier Butterworth-Heinemann,
Oxford, 2004.
4. APEC AICST, Tourism Risk Management An Authoritative Guide to Managing Crises in
Tourism, Singapore, 2006.
http://www.sustainabletourismonline.com/awms/Upload/Resource/AICST_Risk_
mgmt.pdf,.
5. Laws, E., Prideaux, B., Chon, K., Crisis Management in Tourism: Challenges for Managers
and Researchers, u: Laws, E., Prideaux, B., Chon, K., eds, Crisis Management in Tourism,
CABI, Wallingford, 2007.
6. Booth, S, Crisis Management Strategy, Competition, and Changes in Modern Enterprises,
Routledge, London, 1993, prema Evans, N., Elphick, S., Models of Crisis Management:
An Evaluation of their Value for Strategic Planning in the Travel Industry, International
Journal of Tourism Research, Vol. 7, No. 3, 2005.
7. Tarlow, P., Risk and Crisis Management in Tourism, part one, e-Review of Tourism Re-
search, Vol. 2, No. 5, 2004, http://ertr.tamu.edu/attachments/256_c-2-5-2.pdf
8. Bierman, D., Restoring Tourism Destinations in Crisis, Allen and Unwin, Crows Nest
NWS, 2003.
9. Santana, G., Crisis Management and Tourism: Beyond the rhetoric, u: Hall, C.M., Timo-
thy, D.J., Duval, D., eds., Safety and Security in Tourism, The Haworth Hospitality Press,
New York, 2004.
10. Wilks, J., Moore, S., Tourism Risk Management for the Asia Pacific Region: An Authorita-
tive Guide for Managing Crises and Disasters, AICST, 2003, http://www.crctourism.com.
au/wms/upload/Resources/bookshop/TourismRiskMmentFINALa.pdf
11. Henderson, J., Managing Tourism Crises, Butterworth-Heinemann, Burlington, 2007.
12. Bierman, D., Crisis, Recovery and Risk Management, u: Liburd, J, Edwards, D., Under-
standing the Sustainable Tourism Development, Goodfellow Publishers, Ltd, Oxford,
2010.
13. UNWTO, Crisis Guidelines for the Tourism Industry, Edukacija zaposlenih u turizmu,
seminar Upravljanje turistikim destinacijama, materijal uz predavanje Deborah Luhr-
man, Pali, 2007.
14. Lyon, A., Worton, A, A Proposed Model for Tourism Crisis Management: the UKs Foot
and Mouth Disease Crisis Analysed, u: Laws, E., Prideaux, B., Chon, K., eds, Crisis Man-
agement in Tourism, CABI, Wallingford, 2007.

,

C

9 Upoznati se sa osnovnim odrednicama i pokazateljima

konkurentnosti Srbije kao turistike destinacije
9 Upoznati se sa naelima planiranja i razvoja turizma u Srbiji
9 Upoznati se sa karakterom i poslovima organizacija koje se bave
promocijom turizma u Srbiji
9 Razumeti osnove konkurentskog pozicioniranja Srbije kao
9 Upoznati se sa glavnim elementima pozicioniranja i brendiranja
Srbije kao turistike destinacije

8. UPRAVLJANJE TURISTIKIM
DESTINACIJAMA U SRBIJI
Razumevanje procesa u vezi sa razvojem turizma u Srbiji i, posebno, upravljanja

turistikim destinacijama treba u osnovi da poiva i na kvantitativnim pokazateljima,
posebno ostvarenom turistikom prometu. Imajui taj kriterijum u vidu, razvoj turizma
u Srbiji moemo podeliti u tri razdoblja: do 1989. godine, izmeu 1990 i 2000. godine i
posle 2000. godine. Svaki od ovih perioda ima odreene osobenosti koje su proistekle
kako iz delovanja ekonomskih, tako i vanekonomskih inilaca, posebno politikih.
U razdoblju do 1989. godine razvoj turizma Srbije se zasnivao prevashodno na
domaem turizmu, dok je inostrani turizam bio prvenstveno usmeren na Beograd kao
glavni grad tadanje SFRJ. Razlozi za ovakvo stanje su proisticali prevashodno iz domi-
nantnih karakteristika turistike tranje u tom razdoblju (sunce, more i pesak) kao i iz
prilagoavanja turistike politike i sredstava za podsticaj razvoja turizma SFRJ takvim
tendencijama. S druge strane, treba istai da je na osnovu podsticajnih mera iz razdoblja
od 1966-1975. godine izgraen znaajan broj novih objekata, posebno hotelskih, koji su
bitno promenili strukturu turistike ponude Srbije.
U razdoblju od 1989. do 2000. godine, dominantno pod uticajem delovanja unutranjih
i spoljnih inalaca van sfere turizma, zabeleeno je smanjenje ukupnog turistikog pro-
meta, merenog brojem noenja, za 35,6%, od ega domaeg za 30,1% a inostranog za
71,6%. Devizni priliv od turizma je u razdoblju od 1990. do 2000. godine smanjen za
93,6%. Uee turizma Srbije u drutvenom proizvodu je ostalo isto u posmatranom raz-
doblju i iznosilo je oko 2% dok je istovremeno zabeleen i pad uea turizma u inves-
ticijama sa 2,3% na 0,5%, kao i u ukupnom deviznom prihodu sa 5,8% na 1,7% (1, str
132) Ukupni efekti ovog razdoblja se mogu oceniti razarajuim u odnosu na turizam i
turistiku privredu, na druge privredne i vanprivredne delatnosti kao i na ukupan kvalitet
ivota u Srbiji.
Nakon 2000. godine dolazi do postepenog stvaranja bitnih pretpostavki za ubrzaniji
razvoj turizma na novim osnovama. U definisanju novih osnova razvoja turizma bitan
doprinos je dala Strategija razvoja turizma Republike Srbije koja je usvojena 2006. godine.
Ova Strategija je obuhvatila dijagnozu stanja, trinu i benmarking analizu, strateko
pozicioniranje u turizmu, analizu optih scenarija razvoja, izbor portfolija turistikih
proizvoda, turistiko strukturiranje, model rasta turizma do 2015. godine, definisanje
okvira za turistiku politiku, plan izgradnje konkurentskog turistikog sektora, strateki
marketing plan i plan kljunih investicija na nivou Srbije. Trenutno je u toku rad na pro-
jektu, u okviru instrumenata za pretpristupnu pomo Evropske unije (IPA), ija se jedna
od etiri komponente odnosi na analizu i usklaivanje Strategije razvoja turizma Re-
publike Srbije, dok se jedna od etiri definisane svrhe ovog projekta odnosi na podrku
RAJANJE TURTK DETNACJAA U SRJ 285

dravnim institucijama nadlenim za sprovoenje Strategije razvoja turizma Republike
Srbije i davanje predloga za auriranje propisa u vezi sa Strategijom, u skladu sa najbol-
jom praksom EU. (2)
Neke od bitnih karakteristika promena u strukturi turistikog prometa predstavljene
su sledeom tabelom:
Tabela 8.1. Promene u strukturi turistikog prometa Srbije (merenog brojem
noenja) u razdoblju od 1989-2010. godine
VS I
PM 1989. 2000. 2000/1989. 2010. 2010/2000. 2010/1989.
Ukupno 11.899.393 7.668.187 64,4% 6.413.515 83,6% 53,9%
Domai - 7,257.532 - 4.961.359 68,4% -

turis
Strani turis
bez turista iz 1,515.593 259.138 17,1% 919.898 354,98% 60,7%
bive SFRJ
Izvor: Statistiki podaci Republikog zavoda za statistiku za odnosne godine i sopstveni obraun
Ukupan turistiki promet u Srbiji je opao u razdoblju od 1989. do 2010. godine za

46,1% emu je prevashodno doprineo pad domaeg turistikog prometa. Zbog promene
statistikog obuhvata domaih i stranih turista (prelazak turista iz etiri republike bive
SFRJ iz kategorije domaih u inostrane turiste poetkom devedesetih godina XX veka,
statistiko neobuhvatanje teritorije AP Kosovo i Metohija od 1999. godine, prelazak tu-
rista iz Crne Gore u kategoriju stranih turista od 2007. godine) ima tekoa u obuhva-
tanju i analizi ostalih podataka. Trebalo bi istai injenicu da se od 2000. godine domai
turistiki promet nalazi u konstantnom padu i da je ukupno opao za 16,4% (postotak bi
bio neto manji da su iz podatka za 2000. godinu izuzeta noenja turista iz Crne Gore) dok
je u istom razdoblju inostrani turistiki promet (bez republika bive SFRJ) povean za 2,5
puta. S druge strane, indikativan je i podatak da ukoliko uporedimo inostrani turistiko
promet iz 1989. i 2010. godine (bez republika bive SFRJ) rezultat pokazuje da je Srbija
ostvarila u 2010. godini u poreenju sa 1989. godinom tek 60,7% tog prometa turista.
Treba naglasiti da se od ukupno ostvarenog inostranog turistikog prometa, mere-
nog brojem noenja, veina odnosi na Beograd (54,4% u 2010. godini). Ako Beogradu
pridruimo i Novi Sad i Ni, kao najvee gradske centre, dolazimo do podatka da uee
ova tri grada iznosi 64,8%. To svedoi o strukturi turistikog prometa u Srbiji odnosno
o preovlaivanju putovanja stranih turista podstaknutih poslovnim razlozima (business
related) u odnosu na putovanja podstaknuta eljom za odmorom, razonodom i sl. (lei-
sure oriented).

Utvrivanje osnova za upravljanje razvojem turizma u Srbiji, koje je posebno vano
za nivo turistikih destinacija, treba zapoeti analizom konkurentnosti i odrivosti Srbije
kao turistike destinacije zbog vanosti i meudejstva navedenih kategorija na ukupan
poloaj na turistikom tritu i sve ostale bitne komponente razvoja turizma.
8.1. KONKURENTNOST I ODRIVOST SRBIJE

KAO TURISTIKE DESTINACIJE
Tendencije u meunarodnom turizmu izraene, pre svega, izuzetnom konkurencijom

i tenjom brojnih zemalja da ostvare opte razvojne ciljeve kroz razvoj turizma, upuuju
na zakljuak da atraktivnosti odnosno komparativne prednosti za razvoj turizma u ok-
viru destinacije moraju biti pravilno vrednovane, posebno u odnosu na konkurentske
zemlje.
Razmatranje konkurentnosti Srbije kao turistike destinacije zahteva sveobuhvatnu
analizu uz uee brojnih kriterijuma i pokazatelja. Jedan od zakljuaka o konkurent-
skom pozicioniranju Srbije kao turistike destinacije dat je u studiji, izraenoj 2003.
godine, koja se bavila formulisanjem osnova sveobuhvatne politike razvoja turizma u
Srbiji. Prema miljenju prezentiranom u studiji, turistiki proizvod Srbije je veoma frag-
mentiran, ne postoje osobeni turistiki resursi te Srbija mora iskoristiti svoju geograf-
sku poziciju kao konkurentsku prednost u okviru regionalnog dugoronog drutveno-
ekonomskog razvoja. Prema istoj studiji, kao osnovne slabe take konkurentske pozicije
Srbije navode se ogranieno razumevanje konkurencije i njenih uticaja kao i nedovoljno
jasno odreenje ta Srbija zaista eli biti na meunarodnom tritu. S druge strane, kao
osnovni izazov, u tom smislu, izdvaja se nesposobnost preobraaja rezultata drutveno-
ekonomskog razvoja u uspenu turistiku aktivnost (3, str 4).
Opti zakljuak o ekonomskoj konkurentnosti Srbije, kao turistike destinacije,
moguno je, takoe, stei na osnovu podataka i zakljuaka navedene studije. Kao pose-
ban problem u tom smislu istie se institucionalni okvir razvoja turizma kao i ljudski
resursi uz marketing aktivnosti i izrazito negativno delovanje infrastrukture. Opta ocena
o osnovnim odrednicama ekonomske konkurentnosti Srbije kao turistike destinacije je
veoma niska (1,7 na skali od 1-5 sa prognozom da bi ta ocena u narednom razdoblju
mogla dostii 3,4) (3, str. 6).
I drugi oblik konkurentnosti politiki ne daje dovoljno pozitivan doprinos obliko-
vanju adekvatnog konkurentskog mesta Srbije na meunarodnom turistikom tritu.
Nakon razdoblja od 1989-2000. godine, koji se karakterisao izuzetnom nestabilnou, i
poetnog pozitivnog impulsa posle 2000. godine, Srbija jo uvek ne uspeva da dostigne
nivo politike stabilnosti koji je potreban za ostvarivanje eljene konkurentske pozicije.
Srbija poseduje specifine drutvene i kulturne vrednosti koje predstavljaju ili imaju po-
tencijal da predstavljaju izuzetno vane osnove za pozicioniranje Srbije kao turistike

destinacije. S druge strane, Srbija ne poseduje drutvene i kulturne atrakcije, kao
turistika destinacija, koji bi joj obezbeivali osoben poloaj na turistikom tritu i ste-
pen konkurencije nezavisan od delovanja drugih inilaca, posebno politikih.
Primena savremenih tehnologija u srpskom turizmu, kako na makro tako i na mikro
nivou, jo uvek znaajno zaostaje za razvijenim turistikim zemljama, to podrazumeva
jo uvek nedovoljan uticaj ovog oblika konkurentnosti na ukupnu konkurentsku poziciju
Srbije kao turistike destinacije.
Pitanje drutvenih trokova razvoja turizma i ukupne envajronmentalne konkurent-
nosti jo uvek nije u ii interesovanja na svim nivoima kreiranja turistikog proizvoda.
To moe biti i razumljivo s obzirom na aktuelni nivo razvoja turizma i na snano izraenu
tenju za postizanjem ekonomskih efekata kroz razvoj turizma. Savremene tendencije
na turistikom tritu, posebno na strani tranje, sve vie istiu usmerenost ka odgovor-
nom ponaanju svih uesnika na turistikom tritu, posebno u odnosu na pitanje zatite
ivotne sredine. Postizanje bolje konkurentnosti Srbije kao turistike destinacije podra-
zumeva, na osnovu toga, sposobnost za prilagoavanje takvim karakteristikama tranje i
stvaranje odgovarajuih proizvoda.
Analizirajui i ostale faktore postizanja konkurentnosti Srbije kao turistike des-
tinacije treba istai da od faktora proizvodnje, koji predstavljaju osnovu za postizanje
komparativne prednosti, pozitivan efekat pruaju jedino prirodni resursi, kao i istorijski i
kulturni resursi. Sve ostale faktore proizvodnje moemo smatrati, u sadanjim uslovima,
ili nedovoljno stimulativnim ili ograniavajuim osnovama za komparativnu prednost
kao preduslov postizanja konkurentnosti Srbije kao turistike destinacije.
Analizirajui ostale inioce, moe se konstatovati da je proces prilagoavanja turi-
stikog proizvoda Srbije promenljivim karakteristikama turistike tranje nedovoljno
fleksibilan, da jo uvek nije oformljena odgovarajua privredna struktura usmerena ka
poslovanju na turistikom tritu i da pitanje zatite ivotne sredine jo uvek nije na pravi
nain ukljueno u razvojni koncept turizma.
Navedene injenice predstavljaju i osnovne razloge zato, i pored posedovanja
odreenih komparativnih prednosti, konkurentska pozicija Srbije kao turistike desti-
nacije nije na nivou koji bi iz toga proizaao. Objanjenje proizlazi iz injenice da je zbog
nedovoljne opskrbljenosti ljudskim resursima, kapitalom i neodgovarajueg nivoa raz-
voja infrastrukture i suprastrukture bilo onemogueno efikasno i efektivno korienje
resursa u cilju stvaranja konkurentske prednosti. Rezultat je sadanji poloaj Srbije na
meunarodnom turistikom tritu, nivo razvoja turizma, posebno izraen kroz obim i
strukturu turistikog prometa i turistike potronje (4, str. 111-112).
Prva sveobuhvatnija ocena konkurentnosti turizma Srbije uinjena je u okviru izrade
Strategije razvoja turizma Srbije (2005) i to, prvo, na osnovu anketnog istraivanja stavo-
va predstavnika lokalnih interesnih grupa povezanih s turizmom i, drugo, pomou ocene
dostignutog nivoa kvaliteta turistikog proizvoda Srbije u odnosu na kljune faktore usp-
eha (5, str. 42-43). U skladu sa konkretnim stavovima anketiranih ispitanika, konkurent-

nost Srbije kao turistike destinacije je na skali od 1 (vrlo slabo) do 6 (izvrsno), ocenjena
sa 3,1. U proseku, ispitanici su kao najloije elemente Srbije kao turistike destinacije
izdvojili reni turizam (1,7), turistiku signalizaciju (2,4), informacije i prezentaciju (2,6),
turistike zakone i legislativnu osnovu (2,6), dostupnost i prevoz (2,8), odnosno komu-
nalnu infrastrukturu (2,9). S druge strane, najbolje prosene ocene dobili su socijalni
elementi i ljudski resursi (3,9), restorani (3,8), odnosno prirodna i kulturna batina (3,7).
Konkurentnost Srbije kao turistike destinacije u velikoj meri zavisi od dostignutog
nivoa kvaliteta njenog turistikog proizvoda u odnosu na kljune faktore uspeha. Gene-
ralno, moe se konstatovati da je konkurentnost neke destinacije tim vea, to je vei
dostignuti nivo kvaliteta turistikog proizvoda u odnosu na svaki pojedini kljuni faktor
uspeha. Za potrebe analize konkurentnosti turizma Srbije, u okviru Strategije razvoja tu-
rizma Srbije, svaki faktor uspeha vrednovan je na skali od 1 (izrazito loe) do 5 (izrazito
dobro), pri emu su rezultati analize prezentovani u sledeom tabelom.
Tabela 8.2. Ocena konkurentnosti turizma Srbije u odnosu na kljune faktore uspeha
Izvor: 5, str. 43.

U ovoj analizi konkurentnosti najvie ocene (4 od 5) kao kljuni faktori uspeha su dobili
geostrateki poloaj i dostupnost iz drugih zemalja dok su najnie ocenjeni (1 od 5): kontro-
la nivoa zagaenja i buke, informacije o atrakcijama, uslugama, proizvodima i aktivnosti-
ma na stranim jezicima, sistem turistikog oznaavanja/obeleavanja, prostorna struktura
urbanih podruja i prometna regulacija u njima, kvalitet komplementarnih usluga i javni
transport, organizacija destinacijskog menadmenta, nivo sofistikacije klijenata i svest
lokalne populacije o znaaju ouvanja prirodne i kulturne batine zemlje. Prosena ocena
konkurentnosti turizma Srbije u odnosu na predstavljene kljune faktore uspeha je 1,8 od 5.
Kao to je ve istaknuto, jedan od sveobuhvatnijih pristupa analizi konkurentnosti
turistikih destinacija jeste Indeks konkurentnosti drava kao turistikih destinacija Svet-
skog ekonomskog foruma (WEF). Prema do sada objavljenim izvetajima za 2007, 2008. i
2009. godinu a u odnosu na obrazloenu strukturu indeksa i podindeksa (videti deo 3.5),
pozicija Srbije je predstavljena sledeom slikom.
Tabela 8.3. Indikatori konkurentnosti (WEF) Srbije kao turistike destinacije* za
2007, 2008. i 2009. godinu.
I 2007. (sa ) 2008. 2009.
Vrednost Mesto Vrednost Mesto Vrednost Mesto
ISI indeksa (od 124) indeksa (od 130) indeksa (od 133)
PI IS 4,2 61 3,8 78 3,7 88
REGULATORNI OKVIR 4,0 79 4,3 73 4,4 78
Pravila i propisi 4,3 76 4,4 59 4,4 67
Envajronmentalna 2,7 120 3,3 128 3,6 127
odrivost
Bezbednost i sigurnost 4,5 62 4,9 76 4,8 85
Zdravstvo i higijena 5,1 48 5,5 46 5,6 44
Davanje prioriteta turizmu 3,2 92 3,3 114 3,3 119
POSLOVNO OKRUENJE I 3,1 80 3,4 72 3,2 80
INFRASTRUKTURA
Infrastruktura vazdunog 2,3 99 2,5 92 2,4 105
saobraaja
Infrastruktura kopnenog 2,4 107 3,1 86 2,9 91
saobraaja
Turiska infrastruktura 3,3 54 3,9 52 3,5 58
Infrastruktura
Informaciono- 3,3 46 2,8 57 2,9 63
komunikacionih tehnologija
Konkurentnost cena u 4,2 88 4,4 82 4,3 90
turiskoj privredi
LJUDSKI, PRIRODNI I 5,5 13 3,6 88 3,6 96
KULTURNI RESURSI
Ljudski resursi 5,3 47 5,1 45 5,2 54
Sklonost za turizam - - 4,4 98 4,6 83
Prirodni resursi 5,3 26 2,3 112 2,1 126
Kulturni resursi 5,3 26 2,7 52 2,4 64
Izvor: Sopstveni proraun na osnovu: 6, str. 34-315; 7, str. 306-307; 8, str. 326-327.
* Indeks konkurentnosti za 2007. godinu odnosi se Dravnu zajednicu Srbije i Crne Gore

Indeks ukupne konkurentnosti Srbije imao je najviu vrednost od 4,2 u 2007. godini
kada je bio objedinjen za Srbiju i Crnu Goru, dok je u 2008. godini bio 3,8 a u 2009. godini
je opao na 3,7. Takoe, bitno je istai da se Srbija u 2009. godini od 133 zemlje nalazila na
88. mestu, to je pad za deset mesta u odnosu na 2008. godinu (78. mesto od 130 zemalja).
Najvei pad u posmatranom razdoblju je doiveo podindeks ljudskih, prirodnih i kul-
turnih resursa i to sa 13. na 96. mesto odnosno sa 5,5 na 3,6. Objanjenje treba traiti u
jednom od indeksa u ovom okviru koji je bio vrednovan samo 2007. godine percepcija
domaeg turizma. Ono to u svakom sluaju treba da zabrinjava je izuzetno nizak indeks
prirodnih resursa (ak 126. mesto od 133 zemlje u 2009. godini) koji bi trebalo da pred-
stavljaju jednu od bitnih osnova za postizanje konkurentske prednosti srpskog turizma. U
relativno boljem poloaju su kulturni resursi ali takoe u raskoraku sa vanou koja im se
pridaju u svim planskim dokumentima srpskog turizma.
Konkurentnost Srbije kao turistike destinacije, na osnovu indikatora konkurentnosti
WEF-a, moe biti poreena i sa kljunim konkurentskim zemljama. Do konkurentskog
seta je moguno doi na osnovu eksternog benmarkinga Srbije kao turistike desti-
nacije, kao i funkcionalnog benmarkinga koji ukljuuje poreenje ne samo sa direktnim
konkurentima, ve i sa najuspenijim slinim destinacijama koje zauzimaju lidersku pozi-
ciju na turistikom tritu.
Kriterijumi odnosno karakteristike destinacija, koje bi se mogli koristiti za utvrivanje
konkurentskog seta za Srbiju kao turistiku destinaciju, mogu biti sledei: zemlje centralne i
istone Evrope, koje su u nekoj meri nove destinacije (u nastajanju), sa slinim geografskim
karakteristikama i prirodnim i kulturnim resursima i sa turistikim proizvodima koji su
konkurenti turistikim proizvodima Srbije. Prema navedenim kriterijumima, konkurentski
set za Srbiju kao turistiku destinaciju inile bi sledee zemlje: Bugarska, Maarska, Poljska,
Rumunija, Slovaka, Slovenija i eka.
U cilju poreenja Srbije sa zemljama koje ine konkurentski set mogue je koristiti in-
dikatore konkurentnosti WEF-a uzimajui u obzir kako opti indeks konkurentnosti, tako
i sva tri podindeksa: regulatorni okvir, poslovno okruenje i infrastrukturu, i ljudske, pri-
rodne i kulturne resurse. Rezultati poreenja prikazani su tabelom 8.4.
Na osnovu podataka se moe zakljuiti da se Srbija kao turistika destinacija, u odno-
su na sve posmatrane indekse konkurentnosti, nalazi iza zemalja koje ine konkurentski
set. Prema stavu Svetskog ekonomskog foruma globalno konkurentnim turistikim des-
tinacijama se mogu smatrati one iji je rang iznad 50. mesta to ukazuje da toj grupi ne
pripadaju, uz Srbiju (88) jo jedino Rumunija (66) i Poljska (58).
Predstavljene rezultate indeksa konkurentnosti WEF-a treba shvatiti kao korisno
analitiko sredstvo koje moe da ukae na bitne pokazatelje za uporeivanje sa konkurent-
skim turistikim destinacijama. Naravno da kvalitet rezultata zavisi od izvora podataka u
emu mogu da postoje problemi, posebno u odnosu na direktne izvore podataka iz konkret-
nih destinacija. Neke od problema je utvrdio G. Crouch posebno istiui pitanje naune zas-
novanosti indeksa WEF-a i uporedivosti koncepata nacionalne konkurentnosti u turizmu
(10, str. 76).

Tabela 8.4. Indeksi konkurentnosti za odabrani konkurentski set u 2009. godini pre-
ma indikatorima konkurentnosti WEF-a
Poslovno
kupna Ljudski, prirodni i
egulatorni okvir okruenje i
emlja konkurentnost kulturni resursi
(mesto/ocena) infrastruktura
(mesto/ocena) (mesto/ocena)
(mesto/ocena)
Bugarska 50/4,30 56/4,74 48/3,96 46/4,20
Maarska 38/4,45 26/5,35 42/4,06 59/3,95
Poljska 58/4,18 72/4,44 68/3,53 29/4,56
Rumunija 66/4,04 61/4,68 64/3,61 77/3,83
Slovaka 46/4,34 34/5,20 54/3,78 55/4,05
Slovenija 35/4,53 38/5,13 33/4,53 61/3,94
eka 26/4,86 16/5,50 36/4,41 24/4,67
Srbija 88/3,71 78/4,35 80/3,20 96/3,57
Izvor: 9, str. 6
Navedene analize konkurentnosti turizma Srbije, iako obavljene u duem razdoblju

koje je ukljuilo i bitne pomake u razvoju turizma Srbije podstaknute realizacijom Strate-
gije razvoja turizma Srbije, ukazuju na neke od kljunih problema koji opstaju u duem
periodu stanje saobraajne infrastrukture i kvalitet usluga u svim saobraajnim gra-
nama bitnim za turistika putovanja i ouvanje ivotne sredine i u vezi sa tim envajron-
mentalna odrivost.
Odrivost turistike destinacije predstavlja drugu bitnu komponentu, uz konkurent-
nost, koja e obezbeivati stabilnu odrivu konkurentsku prednost turistike destinacije.
Prethodno je istaknuto da je jedan od kljunih problema vezan sa konkurentnou en-
vajronmentalna odrivost kao deo ukupnog odrivog razvoja Srbije kao turistike desti-
nacije. U tom smislu, treba istai neke od kljunih problema koji ili imaju ili mogu imati
uticaja na ukupan poloaj Srbije na turistikom tritu (11, str. 86-89):
a. kvalitet vazduha najvei uticaj imaju aerozagaenja iz termoenergetskih pos-
trojenja, industrije, saobraaja (u porastu) i individualnih loita domainstava.
Glavni izvori zagaenja vazduha su termoelektrane u Kolubarskom i Kostolakom
basenu lignita, Obiliu i RTB Bor, rafinerije nafte u Panevu i Novom Sadu; ce-
mentare u Beoinu, Kosjeriu i Popovcu; hemijski kombinati u Panevu, apcu,
Kruevcu i elezara u Smederevu i Kombinat za preradu olova i cinka Trepa.
Najvee zagaivanje vazduha potie od procesa sagorevanja lignita loeg kvaliteta
u zoni uticaja termoelektrana i motornih goriva (Beograd, Ni, Uice, aak i
drugi gradovi). Jedinstveni katastar aerozagaenja tek treba da se uspostavi;
b. kvalitet vode je lo i dalje se pogorava. Osnovni izvori zagaivanja voda su ne-
tretirane industrijske i komunalne otpadne vode, drenane vode iz poljoprivrede,

procedne vode iz deponija, kao i zagaenja vezana za plovidbu rekama i rad ter-
moelektrana. Oko 87% od ukupne koliine komunalnih otpadnih voda se bez
preiavanja isputa u recipijente. Najzagaeniji vodotokovi su Stari i plovni Be-
gej, kanal Vrbas-Beej, Toplica, Veliki Lug, Lugomir, Crni Timok i Borska reka.
Na osnovu rezultata analiza kvaliteta povrinskih voda moe se konstatovati da su
najugroeniji reke i kanali u Vojvodini. Situacija je znatno povoljnija u slivovima
zatienih izvorita, dok su neke reke (Ljudska reka, Raka, Luka reka, Moravica)
u I klasi;
c. kvalitet zemljita na zagaivanje utie neodgovarajua praksa u poljoprivredi,
ukljuujui nekontrolisanu i neadekvatnu primenu vetakih ubriva i pesticida,
odsustvo kontrole kvaliteta vode koja se koristi za navodnjavanje; netretirane
procedne vode sa deponija i rudarsko-energetskih objekata. Najvei izvori degra-
dacije i zagaivanja zemljita su eksploatacija mineralnih sirovina, posebno u
Kolubarskom i Kostolakom basenu i nekontrolisano i neadekvatno odlaganje in-
dustrijskog otpada, posebno u okolini velikih industrijskih centara (Bor, Panevo,
Novi Sad, Smederevo, Beograd, Kragujevac).
Kao jedno od kljunih pitanja u vezi za postizanjem odrivosti razvoja turizma u Srbiji,
kao dugoronog cilja, istie se ostvarivanje partnerstva izmeu kljunih aktera/uesnika
u odrivom razvoju turizma uz isticanje prioritetnog znaaja pojedinih od uesnika u
zavisnosti od konkretnog pitanja u vezi sa odrivou (javni sektor, turistika privreda,
lokalna zajednica, asocijacije, NVO, turisti, mediji). Sposobnost Srbije kao turistike des-
tinacije da uporedo sa tenjom za postizanjem konkurentnosti na turistikom tritu
odrava kvalitet prirodnih, drutvenih, kulturnih i envajronmentalnih resursa bie
kljuna i dugorono e odrediti razmere njene odrive konkurentnosti na turistikom
tritu.
8.2. SISTEM UPRAVLJANJA RAZVOJEM TURIZMA SRBIJE
Upravljanjem razvojem turizma Srbije odnosno razvojem Srbije kao turistike desti-
nacije bavi se vie organa, institucija i organizacija na vie nivoa (nacionalnom, regiona-
lnom, gradskom kao i na nivou lokalnih samouprava). Kljuni dravni organ je mini-
starstvo nadleno za turizam. Od 2007. godine je to Ministarstvo ekonomije i regionalnog
razvoja koje u svom okviru ima Resor za turizam koji ima dva sektora: za turizam i za
turistiku inspekciju.
U svome radu Ministarstvo se vodi vizijom razvoja turizma i misijom turizma Sr-
bije. Vizija razvoja turizma Srbije, definisana od strane Vlade Republike Srbije i Mini-
starstva ekonomije i regionalnog razvoja, jeste Srbija kao podunavska, srednjeevropska
i balkanska zemlja koja u jednakoj meri ceni sve prirodne i kulturne resurse kojima
raspolae. Ovakva vizija treba da komunicira Srbiju kao zemlju koja sa srcem prihvata

goste iz celog sveta, koja kroz turizam izraava svoj ponos, identitet i sve svoje kulturno-
istorijske vrednosti i posebnosti i zemlju koju meunarodno trite prihvata kao sigur-
nu, zanimljivu, verodostojnu i iznad svega istu turistiku destinaciju s prepoznatljivim
identitetom. Misija turizma Republike Srbije je kontinuiran razvoj potencijala, poveanje
atraktivnosti i konkurentnosti turistikih destinacija u Republici Srbiji i zadovoljavanje
potreba gostiju, investitora i samih itelja. Republika Srbija mora da obezbedi pripremu,
dugoronu zatitu i integrisano upravljanje prirodnim i kulturnim resursima, to je u
interesu odrivog razvoja turizma. U tome e uspeti kroz uspostavljanje efikasnog sistema
upravljanja destinacijama, porastom nivoa turistike aktivnosti i poveanjem deviznog
prihoda od turizma, poveanjem broja turista u prioritetnim turistikim destinacijama,
poveanjem broja zaposlenih, kao i unapreenjem investicione klime. Kao kljuni ciljevi
istaknuti su oni definisani Strategijom razvoja turizma Srbije (12).
Na osnovu zakljuaka Strategije razvoja turizma Srbije osnovana je od strane Vlade
posebna organizacija - Nacionalna turistika razvojna korporacija koja ima za cilj
privlaenje ulaganja u turistike potencijale Srbije, kako u postojee, tako i u nove desti-
nacije, u skladu sa Strategijom razvoja turizma Republike Srbije, a u cilju iskoriavanja
turistikog potencijala Republike Srbije i ostvarivanja ciljeva rasta. Obezbeuje, takoe,
kako strategijsku, tako i praktinu podrku razvoju Srbije, kao kompetentne turistike
destinacije. Cilj ove korporacije je da zajedno sa ostalim relevantnim institucijama
generie i realizuje investicione projekte u turizmu i da predstavi Srbiju investicionom
tritu, ne samo kao novu turistiku destinaciju, ve ujedno i kao atraktivnu lokaciju sa
dobrom investicionom klimom (13).
Naela planiranja i razvoja turizma utvrena su Zakonom o turizmu Republike Srbije
koji je usvojen 2009. i izmenjen i dopunjen 2010. godine. Shodno Zakonu, planiranje
i razvoj turizma obuhvata: integralno planiranje razvoja turizma i prateih delatnosti,
proglaenje i odrivo korienje turistikog prostora, poslove od posebnog znaaja za
razvoj turizma; kategorizaciju turistikog mesta i sprovoenje podsticajnih mera za raz-
voj turizma. Planska dokumenta su (14, str. 5-8) :
1. Strategija razvoja turizma Republike Srbije;
2. Strategijski master plan;
3. Strategijski marketing plan;
4. Program razvoja turistikih proizvoda;
5. Program razvoja turizma;
6. Program promotivnih aktivnosti.
Sva planska dokumenta moraju biti usaglaena sa Strategijom razvoja turizma Repub-
like Srbije.
Strategiju razvoja turizma donosi Vlada na predlog ministarstva nadlenog za poslove

turizma za period od deset godina. Strategija se realizuje putem Strategijskog master

plana, Strategijskog marketing plana, programa razvoja turistikih proizvoda, kao i pros-
tornih i urbanistikih planova izraenih i donetih u skladu sa zakonom.
Strategijski master plan za prioritetnu turistiku destinaciju donosi Vlada na predlog
ministarstva. On sadri:
1. tehniku ocenu posmatranog podruja, zemljinih osnova i ukupnu procenu ka-
paciteta turistike lokacije u okviru turistike destinacije;
2. koncept razvoja u pogledu razmetaja i mogue lokacije objekata, kao i procenu
potencijala potrebnih kapaciteta;
3. fiziki master plan sa osnovnim elementima mogueg razmetaja objekata
turistike infrastrukture, turistike suprastrukture i saobraajne mree;
4. poslovni master plan sa ekonomskom evaluacijom turistike infrastrukture,
turistike suprastrukture, saobraajne mree i komunalne infrastrukture, kao i
procenom ekonomske opravdanosti pojedinanih i ukupnih investicija.
Strategijski marketing plan i program promotivnih aktivnosti donosi za teritoriju Re-
publike Srbije Vlada na predlog ministarstva i naroito sadri:
1. analizu marketing sistema Republike Srbije;
2. analizu konkurentskih marketing strategija;
3. marketing plan;
4. pozicioniranje Republike Srbije kao turistike destinacije;
5. marketing plan turistikih proizvoda;
6. misiju i organizaciju marketing sistema Republike Srbije.
U skladu sa Strategijskim marketing planom, autonomna pokrajina i jedinica lokalne
samouprave donose svoje programe promotivnih aktivnosti.
Program razvoja turistikog proizvoda je planski dokument koji donosi Vlada na
predlog ministarstva. Njime se blie odreuje razvoj prioritetnih turistikih proizvoda
utvrenih Strategijom i to: gradski odmori, kruna putovanja, poslovni turizam, zdrav-
stveni turizam, planinski i jezerski turizam, nautiki turizam, manifestacije, kongresi i
drugi dogaaji, ruralni turizam i specijalni interesi.
Program razvoja turizma u skladu sa Strategijom razvoja turizma donose autonomna
pokrajina i jedinica lokalne samouprave, u okviru svojih nadlenosti utvrenih zakonom
kojim se ureuje lokalna samouprava kao i posebnim zakonom.
Treba napomenuti da je u okviru realizacije Strategije razvoja turizma Srbije do sada
uraeno ukupno petnaest master planova prioritetnih turistikih destinacija Srbije.
Predlozi sadrani u master planovima realizuju se u okviru razliitih aktivnosti. Poseban
znaaj u toj aktivnosti bi trebalo da ima Nacionalna turistika razvojna korporacija. U
okviru aktivnosti, u vezi sa realizovanjem master planova, posebno treba izdvojiti Staru
planinu kao turistiku destinaciju u razvoju i osnivanje posebnog javnog preduzea Stara
planina u funkciji razvojne organizacije iji je osnovni cilj izgradnja objekata primarne

infrastrukture na Staroj planini, odnosno nastavak procesa planiranja i procesa izgradnje,
proces kontrole i proces prodaje (15). Poseban primer je i osnivanje JP Park Pali od
strane Republike, AP Vojvodine i grada Subotice u cilju izgradnje i razvoja Palia kao
prioritetne turistike destinacije Srbije.
Aktuelnim Zakonom o turizmu je definisano funkcionisanje posebnih organizacija
koje se bave promocijom turizma na nivou turistikih destinacija turistikih organi-
zacija. Obavljanjem poslova promocije turizma bavili su se do 1992. turistiki savezi na
republikom i gradskom odnosno optinskom nivou. Turistiki savezi nisu bili dravne ili
paradravne organizacije, ve drutvene organizacije, odnosno savezi turistikih saveza i
drutava na optinskom i regionalnom nivou. Rad ovih organizacija (turistikih saveza)
se zasniva na dobrovoljnosti i nekomercijalnosti, formiraju se na principu odozdo na-
gore, tj. od nivoa turistikog mesta (npr. turistika drutva) preko regionalnog (turistiki
savez odreenog regiona ili podruja) do nacionalnog nivoa (turistiki savez zemlje). (16,
str. 169)
Takva koncepcija nije bila u skladu sa savremenim tendencijama u organizovanju pro-
motivnih aktivnosti na nivou drave i na niim nivoima pa su Zakonom o turizmu, koji
je usvojen 1994. godine a izmenjen i dopunjen 1999. godine, uvedene znaajne novine u
organizovanje promotivnih aktivnosti na nivou Srbije kao turistike destinacije. Naime,
Zakonom je osnovana Turistika organizacija Srbije, u cilju obavljanja poslova na pro-
mociji i unapreenju turizma od interesa za Republiku, dok je istim zakonom regilisano
osnivanje turistikih organizacija gradova i optina.
Novi zakon o turizmu je bio donet 2005. godine a zatim i novi 2009., koji je inovi-
ran 2010. godine. U svim promenama zakona status turistikih organizacija (TO) nije
doivljavao bitnije promene izuzev injenice da je Zakonom od 2009. godine delokrug
TO ogranien iskljuivo na promociju, odnosno unapreenje turizma kao oblik ak-
tivnosti vie ne spada u delatnosti TO.
Prema sadanjem Zakonu o turizmu, promociju na nivou turistikih destinacija
obavljaju: Turistika organizacija Srbije, turistika organizacija autonomne pokrajine i
turistika organizacija jedinice lokalne samouprave, kao i turistika organizacija regije
koju osnivaju dve ili vie jedinica lokalne samouprave (14, str. 14-18). Ove organizacije
posluju u skladu sa propisima kojima se ureuju javne slube. Sredstva za rad turistikih
organizacija za promociju turizma obezbeuju se iz:
sredstava budeta Republike Srbije;
sredstava budeta autonomne pokrajine;
sredstava budeta jedinica lokalne samouprave;
prihoda ostvarenih obavljanjem delatnosti i iz drugih sopstvenih prihoda;
donacija, priloga i sponzorstava domaih i stranih pravnih i fizikih lica;
drugih izvora, u skladu sa zakonom.

Turistika organizacija Srbije (TOS) je osnovana za obavljanje poslova promocije tu-
rizma, koordinacije aktivnosti turistikih organizacija, privrednih i drugih subjekata u
turizmu na teritoriji Republike Srbije. Organi TOS-a jesu: upravni odbor, nadzorni odbor
i direktor koje imenuje i razreava Vlada na predlog resornog ministarstva.
Od poslova koje TOS obavlja na osnovu Zakona o turizmu treba izdvojiti sledee:
promocija turizma Republike Srbije;
koordinacija aktivnosti turistikih organizacija, privrednih i drugih subjekata u
turizmu, koji deluju neposredno i posredno na promociji turizma;
organizovanje istraivanja turistikih trita za potrebe promocije turizma Re-
publike Srbije;
osnivanje i organizovanje turistikih predstavnitava u inostranstvu i informa-
tivnih centara u zemlji, samostalno ili u saradnji sa drugim subjektima;
saradnja sa nacionalnim turistikim organizacijama drugih zemalja, meu-
narodnim i regionalnim organizacijama u oblasti turizma i predlaganje mera
za uee u multinacionalnim i regionalnim programima i projektima promo-
cije turizma;
utvrivanje programa postavljanja turistike signalizacije i koordiniranje ak-
tivnosti turistikih organizacija i drugih subjekata za njeno obezbeenje.
Turistika organizacija autonomne pokrajine obavlja, izmeu ostalih, sledee poslove:
donosi godinji program i planove promotivnih aktivnosti u skladu sa Strategi-
jskim marketing planom, planovima i programima TOS-a;
koordinira aktivnosti privrednih i drugih subjekata u vezi sa promocijom tu-
rizma na teritoriji autonomne pokrajine;
obezbeuje informativno-propagandni materijal kojim se promoviu turistike
vrednosti autonomne pokrajine.
Za teritoriju jedinice lokalne samouprave moe se osnovati turistika organizacija ili
se moe obavljanje tih poslova poveriti drugom pravnom licu. Turistika organizacija
jedinice lokalne samouprave (grada, optine) obavlja, izmeu ostalih, sledee poslove:
promocije turizma jedinice lokalne samouprave;
koordiniranja aktivnosti i saradnje izmeu privrednih i drugih subjekata u tu-
rizmu koji neposredno i posredno deluju na unapreenju i promociji turizma;
organizovanja i uea u organizaciji turistikih, naunih, strunih, sportskih,
kulturnih i drugih skupova i manifestacija;
organizovanja turistiko-informativnih centara
posredovanja u pruanju usluga u domaoj radinosti.
Prema lanu 40. zakona o turizmu, turistika organizacija, uz saglasnost osnivaa,
u cilju planiranja, koordinacije i upravljanja turistikim aktivnostima, moe sa drugom
turistikom organizacijom, privrednim drutvom, drugim pravnim licem i preduzet-
nikom koji obavlja delatnost iz oblasti saobraaja, turizma, ugostiteljstva, prometa robe

i usluga, kulture, sporta, informisanja, kongresnih i sajamskih aktivnosti, osnovati organi-
zaciju za operativne, marketinke i promotivne poslove kao osoben oblik koordiniranja ak-
tivnosti na nivou turistike destinacije. Delokrug i nain finansiranja, kao i meusobna prava
i obaveze ureuju se ugovorom.
Na osnovu izloenog sadraja rada turistikih organizacija shodno, Zakonu o turizmu
Republike Srbije moe se zakljuiti da Turistika organizacija Srbije funkcionie kao klasina
destinacijska marketing organizacija sa promocijom na meunarodnom i domaem tritu
kao prevashodnim poslom. Uz to bi se u odreenoj meri moglo, ali van definicije turistikih
organizacija date u tekstu Zakona, pomenuti uee u razvoju turistikog proizvoda. U
sutini, to vai i za turistike organizacije na niim nivoima.
Zakonom o turizmu Republike Srbije nije predviena mogunost osnivanja destinacij-
skih menadment organizacija u smislu kako je o njima raspravljano u 3. delu knjige.
Odnosno, Zakonom o turizmu je delokrug turistikih organizacija ogranien skoro u pot-
punosti na promociju kao instrument marketinga ili, bolje reeno, na eksterni destinacijski
marketing dok je obavljanje aktivnosti vezano za interni razvoj destinacije u nadlenosti
drugih, pre svega dravnih organa. Mogunost za osnivanje DMO postoji na osnovu ireg
tumaenja ve navedenog lan 40. Zakona o turizmu. Po tom osnovu bilo bi moguno da
se DMO formira kao organizacija za operativne, marketinke i promotivne poslove koju bi
inili predstavnici jedne ili vie optina ukljuujui i TO, predstavnici privatnog sektora i
ostalih kljunih stejkholdera a u vidu javno-privatnog partnerstva.
U upravljanju turistikim organizacijama na svim nivoima dominantnu re ima dra-
va imenovanjem odgovarajuih organa upravljanja. U sluaju TOS-a, Upravni odbor, koji
imenuje i razreava Vlada na predlog ministarstva, ine po jedan predstavnik ministarstva
i zaposlenih, a ostali lanovi Upravnog odbora imenuju se iz reda naunih i strunih lica iz
oblasti turizma, kao i iz privrednih subjekata i drugih organizacija koje obavljaju delatnost
iz oblasti turizma, ime se tei ueu nekih od kljunih interesnih grupa.
Zakonom o turizmu predvieno je osnivanje regionalnih turistikih organizacija (RTO)
u sluaju kada ih osnuju dve ili vie organizacija lokalne samouprave pri emu se ne definie
sadraj rada ovih organizacija. Zakonom o turizmu iz 2005. godine je, pod odreenim us-
lovima, bila predviena mogunost osnivanja RTO na osnovu ega sada i funkcionie RTO
Zapadna Srbija. Jedno od reenja za osnivanje RTO moe biti i u korienju navedenog
lana zakona koji definie osnivanje organizacije za operativne, marketinke i promotivne
poslove od strane TO i ostalih uesnika na nivou turistike destinacije. Osnovna pred-
nost tog reenja je u mogunosti stvaranja odreene forme javno-privatnog partnerstva.
Funkcionisanje regionalnih turistikih organizacija je veoma bitno za ostvarivanje ciljeva
specifinih aktivnosti koje predstavljaju kombinaciju strategijskog i operativnog pristupa.
Nesumnjivo je da e u skladu sa meunarodnim tendencijama i iskustvima u bu-
dunosti biti stvoreni zakonske osnove za osnivanje destinacijskih menadment organi-
zacija u Srbiji. Razliitost stepena razvoja turizma u okviru Srbije, kao i potreba za veim
angaovanjem drave u podsticanju razvoja turizma, posebno u cilju ujednaavanja
regionalnih razlika, predstavljaju dodatne inioce koji upuuju na stvaranje zakonskih

osnova za razliit pristup osnivanju organizacija za upravljanje razvojem turistikih
destinacija. Evidentno je da postoji potreba za osnivanjem DMO na nivou razvijenih
turistikih destinacija Srbije (Beograd, Novi Sad, Zlatibor, Kopaonik, Vrnjaka Banja i
dr.) to je istaknuto i u odgovarajaim strategijama i master planovima koji su uraeni za
prioritetne turistike destinacije Srbije (17, str. 255).
Kao primer konstatovane potrebe za formiranjem DMO u Srbiji moemo izdvojiti
stavove navedene u Strategiji razvoja turizma grada Beograda i Poslovnom (master)
planu turistike destinacije Zlatibor-Zlatar. U okviru definisanja upravljakog modela za
Beograd kao turistiku destinaciju izdvojena su etiri mogua reenja (18, str. 354-355):
a. status quo nastavak rada Turistike organizacije Beograda (TOB) kao i do sada.
Ova opcija ne bi doprinela unapreenju turizma u Beogradu.
b. formiranje posebne razvojne organizacije (agencije) koja bi obavljala razvojne
poslove, uz stvaranje Organizacije za upravljanje turistikim odreditem za
potrebe destinacijskog menadmenta,
c. prerastanje TOB-a u pravu destinacijsku menadment organizaciju, sa jakim i
tokom vremena rastuim uticajem privatnog sektora. U ovoj opciji TOB moe
izgraditi jaku upravljaku strukturu, ali bez mogunosti sinergetskog efekta u
kreiranju lanca vrednosti na irem prostoru beogradskog klastera, kao jednog
od etiri klastera definisanih Strategijom razvoja turizma Srbije. Ovo reenje
podrazumeva razvoj korporativne strukture i ukljuivanje i privatnog sektora i
znaajnih javnih stejkholdera, kao i jae uvaavanje interesa prigradskih optina,
d. institucionalizacija upravljanja za podruje beogradskog klastera u celini, koja bi
bila sprovedena formiranjem destinacijske menadment organizacije (DMO) ije
bi ingerencije u geografskom smislu obuhvatile administrativna podruja Beogra-
da i drugih optina klastera. U ovu DMO bi bili ukljueni svi kljuni stejkholderi
javnog i privatnog sektora po principu javno-privatnog partnerstva.
Autori Strategije razvoja turizma grada Beograda su se opredelili za trei pristup
prerastanje TOB-a u DMO, pri emu ovo ne iskljuuje mogunost osnivanja Razvojne
agencije grada Beograda. Tako ustanovljena DMO bi trebalo da ima:
punu finansijsku, upravnu i politiku podrku gradske vlade
uticaj na odluke i reenja nadlenih sekretarijata
autoritet da podstakne promene i dobije podrku
punu podrku privatnog sektora
razvijen mehanizam direktnog uticaja privatnog sektora grada na odluke DMO
kompetentno i struno osoblje.
Ovo su kljune pretpostavke da bi sistem destinacijskog menadmenta, kroz obavezno
partnerstvo sa privatnim sektorom, uopte funkcionisao. Pri tome, ovo partnerstvo se ne
zasniva na formiranju saveta, komisija i sl. u ijem bi radu uestvovali predstavnici pri-
vatnog sektora, ve njihov direktan uticaj na upravljake odluke DMO. S druge strane,
ovaj pristup podrazumeva da tokom vremena bude uspostavljanjen sistem lanstva u

kojem bi svaka lanica, shodno prethodno utvrenim parametrima, direktno finansijski
doprinosila i time dokazivala privrenost datom modelu javno-privatnog partnerstva u
upravljanju Beogradom kao turistikom destinacijom.
Predlog upravljakog modela za turistiku destinaciju Zlatibor-Zlatar zasnivao se na
istim principima ali je uvaavao stukturu date destinacije. Prema reenju, predloenom u
master planu, postoje etiri osnovna pristupa (19, str. 201-202):
a. nastavljanje sadanjeg upravljakog modela, koji podrazumeva postojanje dve-
ju lokalnih turistikih organizacija/turistikih organizacija lokalne samouprave
(LTO), turistikih organizacija Zlatibora (ajetina) i Zlatara (Nova Varo), bez
naroitog uticaja LTO na konkretne pravce razvoja,
b. prerastanje postojeih LTO u prave destinacijske menadment organizacije, sa
jakim i tokom vremena rastuim uticajem privatnog sektora. U ovoj opciji u tre-
nutnoj situaciji samo TO Zlatibora moe donekle izgraditi jaku upravljaku struk-
turu, ali ogranienog geografskog dometa, ime se gubi mogunost sinergetskog
efekta u kreiranju lanca vrednosti na irem prostoru, dok TO Zlatar u situaciji
nejakog privatnog sektora nee imati adekvatne upravljake poluge, ak i ako joj
optina prenese znaajne ingerencije.
c. institucionalizacija upravljanja za podruje Zlatibora i Zlatara u celini, koja bi bila
sprovedena formiranjem DMO ije bi ingerencije u geografskom smislu obuh-
vatile administrativna podruja obeju optina. U ovu DMO bi bili ukljueni svi
kljuni stejkholderi javnog i privatnog sektora po principu javno-privatnog part-
nerstva.
d. Poslednja opcija tie se transformacije postojee regionalne turistike organi-
zacije Zapadna Srbija (RTO) u korporativnu regionalnu DMO koja bi svojim
aktivnostima obuhvatila podruje svih optina u okviru RTO. Sa stanovita re-
gionalne i eventualno evropske konkurentnosti, razvoj lanca vrednosti turistikog
prostora Zapadne (ili ak Jugozapadne) Srbije je neophodan, a taj posao treba
poveriti regionalnoj DMO, u kojoj bi bili usklaeni interesi privatnog i javnog
sektora, formirano partnerstvo i obezbeen kljuan uticaj biznisa.
Autori master plana su se opredelili za trei pristup navodei iscrpan spisak razliitih
stejkholdera koji bi trebalo da budu partneri u okviru stvaranja DMO za podruje Zlati-
bora i Zlatara. Medjutim, treba imati u vidu, ne samo za Zlatibor i Zlatar kao turistike des-
tinacije, da e naela konkurentnosti kao i podsticaji u okviru procesa pridruivanja Ev-
ropskoj Uniji uticati na tretiranje pojma turistikih destinacija u skladu sa mogunostima
za stvaranje odgovarajueg lanca vrednosti, to, u naim sadanjim uslovima zahteva ire
regionalno posmatranje.
U delu 4.3. knjige je ukazano na vanost klasterskog pristupa za razvoj turistike des-
tinacije. Objedinjavanje geografski meusobno povezanih preduzea, srodnih i razliitih
delatnosti, specijalizovanih dobavljaa, prualaca usluga i, sa njima povezanih, organi-
zacija podrke (obrazovnih i nauno-istraivakih institucija, agencija i sl.) u okviru
turistike destinacije, koje vezuje zajednitvo i komplementarnost ali i konkurencija,

karakterie i proces razvoja turizma u Srbiji i bitno je i za proces upravljanja turistikim
destinacijama.
U Srbiji trenutno funkcionie 25 klastera, od ega 7 iz oblasti turizma, koje je Mini-
starstvo ekonomije i regionalnog razvoja Republike Srbije (MERR) podralo kroz Pro-
gram za podrku razvoju klastera. Klasteri su klasifikovani prema stepenu razvoja u
etiri grupe: (20)
a. klasteri nulte faze- osnovani uz podrku MERR i samostalno rade, ukupno 12
klastera od ega 4 iz oblasti turizma - Istar 21 - udruenje za unapreenje saradnje
i razvoj turizma u Podunavlju, Asocijacija za razvoj poslovnog, MICE i manifesta-
cionog turizma, Klaster medicinskog turizma i Turistiki klaster Srem
b. klasteri I faze sa poetnom inicijativom za povezivanje po principu klastera,
ukupno 4 klastera
c. klasteri II faze rad klastera je u poetnom periodu organizovanog rada, 5 klastera
od ega 3 iz turizma - Fond Kraljevski odmor turistiki klaster optine Kraljevo
sa okolinom, Klaster hotelijerstva i gastronomije Srbije HGS, Fond turistiki
klaster mikroregije Subotica, Pali
d. klasteri III faze rast i komercijalizacija klastera, ukupno 4 klastera.
Veoma je bitno da postoji sistem organizovane podrke osnivanju klastera i promo-
visanju znaaja klastera u regionalnom i ukupnom privrednom razvoju. Oekuje se da
neki od klastera iz oblasti turizma ue u fazu rasta i komercijalizacije kako bi mogli biti
ocenjeni realni efekti njihovog funkcionisanja.
8.3. POZICIONIRANJE, STVARANJE IMIDA I BRENDIRANJE

SRBIJE KAO TURISTIKE DESTINACIJE
Analizirani poloaj Srbije kao turistike destinacije u odnosu na inostranu turistiku

tranju i analiza konkurentskog poloaja Srbije kao turistike destinacije uopte i u
odnosu na konkurentski set predstavlja jednu od osnova za zakljuak da Srbija nije na
odgovarajui nain pozicionirana kao turistika destinacija na meunarodnom tritu.
Preovlaujua predstava o Srbiji kao turistikoj destinaciji se kree u rasponu od neutral-
nog ili kombinovanog do negativnog, to se objanjava dugoronim negativnim publici-
tetom u odnosu na Srbiju u zemljama koje su i glavni generatori tranje na meunarodnom
tritu. Povezano sa tim treba istai i injenicu da Srbija do 1991. godine odnosno do
prestanka postojanja SFRJ, nije ni imala definisanu poziciju na meunarodnom tritu
a time ni odgovarajui imid kao turistika destinacija. Uz to, imid Srbije je nastao kao
preovlaujue organski imid, odnosno na osnovu prijema informacija preteno iz medi-
ja, dok je bio mali udeo informacija proisteklih iz delovanja promocije kao instrumenta
marketinga Srbije kao turistike destinacije. Bez obzira na odnos izmeu ovih grupa in-
formacija, delovanje prvih je bilo snanije, upeatljivije i dugoronije. (21)

Jedna od osnova za odgovarajue pozicioniranje Srbije kao turistike destinacije je
i utvrivanje poloaja Srbije kao turistike destinacije na turistikom tritu, posebno
meunarodnom, imajui u vidu karakteristike turistike tranje i Srbije kao turistike
destinacije, koje su utvrene, izmeu ostalog, i Strategijom razvoja turizma Republike
Srbije kao i drugim planskim dokumentima u vezi sa razvojem turizma.
Tabela 8.5. SWOT analiza Srbije kao turistike destinacije
PSI: S I:
1. Blizina i dobra saobraajna povezanost 1. Lo imid Srbije kao zemlje u celini

2. Liberalizacija viznog reima 2. Nedostatak identeta i brenda
3. Gostoljubivost 3. Nedovoljno informacija o turiskoj ponudi
4. Mulkulturalnost Srbije
5. Dobra vrednost za uloeni novac 4. Mali broj programa za odmor u Srbiji u
6. Srbija kao nova desnacija brourama organizatora putovanja
6. Valuta i devizni kurs 5. Nedovoljan broj letova niskobudetnih avio
prevozilaca ka Srbiji
6. Nedovoljno korienje savremenih
informacionih tehnologija u turizmu
7. Neodgovarajua turiska infrastruktura
8. Mali broj i nedovoljna poslovnost organizatora
putovanja u Srbiji
9. Turiska signalizacija
10. Polika cena i standard usluga
11. Upravljanje otpadom
S: P:
1. Porast tranje za turizmom posebnih 1. Polika nestabilnost

interesa 2. Ekonomska nestabilnost
2. Porast tranje za geografski bliskim 3. Nedovoljna saradnja javnog i privatnog
desnacijama i kratkim odmorima sektora
3. Porast tranje za individualno 4. Nedovoljno ulaganja u promociju turizma
organizovanim putovanjima 5. Jaanje konkurencije
4. Pozicioniranje Srbije kao desnacije za 6. Nedovoljna podrka drave razvoju turizma
odmor tokom cele godine
5. Brendiranje turizma Srbije
6. Invescije u turisku i saobraajnu
infrastrukturu
Imajui u vidu SWOT analizu, nesumnjivo je da ukoliko eli da se pozicionira na

meunarodnom turistikom tritu, Srbija mora sprovesti proces pozicioniranja i defini-
sati set stratekih i akcionih planova koji e podrati njenu poziciju.
Osnove konkretnog pozicioniranja Srbije kao turistike destinacije definisane su
Strategijom razvoja turizma Srbije (5, str. 110). Prema Strategiji, turistiko pozicioniranje

Srbije mora biti zasnovano na profesionalnoj objektivizaciji faktora koji prevashodno
utiu na opti uspeh i brzinu uspostavljanja Srbije kao turistike destinacije. Re je o
najmanje tri kljuna faktora:
objektivnoj interpretaciji centralnih elemenata resursa i atrakcija, kao kljunih
elemenata turistike ponude i definisanih stratekih potencijala za uspeh u tu-
rizmu;
analizi i oceni aktuelnih i oekivanih trendova u globalnom turizmu i proceni
realnih ansi za trini uspon Srbije;
analizi konkurencije koja podrazumeva strukturno i procesno poznavanje ak-
tuelnih tendencija u realnom konkurentskom setu.
Strateko pozicionisanje i brendiranje Srbije kao turistike destinacije bi morali da
pobude interes za putovanjima u Srbiju na bazi samo odreenog broja proizvoda koji su
ve gotovo spremni ili ih je u vrlo kratkom vremenu mogue pripremiti za meunarodnu
komercijalizaciju. Re je npr. o proizvodima kao to su:
Gradski odmori (City Breaks)
Dogaaji (Events)
Krune ture (Touring)
MICE
Rena krstarenja
Specijalni interesi (manji broj).
Poetnom izgradnjom svesti o Srbiji kao turistikoj destinaciji bi trebalo da se obez-
bedi promocija i prodaja tzv. quick win proizvoda, a da se paralelno osigura i stvaranje
svesti o drugim stratekim vrednostima i atrakcijama na kojima e se, potom, formirati
drugi internacionalno relevantni proizvodi (5, str. 110).
Na osnovu analize i ocene kljunih stratekih potencijala za razvoj turizma Sr-
bije, kljunih trendova na meunarodnom turistikom tritu i iskustava nacionalnih
turistikih organizacija iz realnog konkurentskog seta, prema autorima Strategije Srbija
ima na raspolaganju tri, meusobno bitno razliita, generalno utemeljena koncepta za
strateko turistiko pozicioniranje (5, str. 115):
a. korienje pojma Balkan za brendiranje turistikih iskustava na emo-
tivnoj skali, pri emu bi ovaj pristup mogao, na dui rok, da predstavlja veliki
marketinki potencijal u turizmu uz prihvatanje injenice da postoji opti deficit
pozitivne konotacije pojma Balkan;
b. korienje kombinacije nekoliko utvrenih stratekih prednosti, odnosno poten-
cijala za uspeh, a koji su u direktnoj korelaciji s nekoliko turistikih proizvoda
koje je mogue odmah, bez rezerve, i uz minimalna ulaganja, globalno komer-
cijalizovati to upuuje na zakljuak da bi u sloganu za turistiko pozicioniranje
Srbije trebalo koristiti lajtmotiv Dunava,

c. pozicioniranje Srbije na osnovu interpretacije skupa vrednosti koje su karakteristine
za Srbiju i koji identifikuje vezu izmeu ljudi, proizvoda i iskustava s jedinstvenim
mestima kojima Srbija raspolae. U tom smislu, u najveoj meri se mora potovati
zahtev da se spoji domae prihvatanje brenda s prihvatanjem meunarodnog
trita. Drugim reima, brend koji treba da integrie sve delove Srbije, moi e da
odigra ulogu ne samo turistikog nego i ulogu opteg dravnog brenda.
Prema autorima Strategije, skup vrednosti i kljunih rei za definisanje opteg brenda
Srbije je (5, str.116):
srpska kultura
ljudi skloni zabavi
srpska umetnost i literatura
gostoprimstvo ljudi otvorenog srca
strastvenost i ponos
spoj tradicionalnog i modernog.
Ovakav pristup brendiranju Srbije kao drave trebalo bi da doprinese repozicioni-
ranju opteg imida Srbije s naglaskom na kljune duhovne i emotivne vrednosti ljudi i
jednu novu Srbiju koja se stvara, dajui razloge ne samo za turiste da posete Srbiju, nego
i razloge za investitore i meunarodnu zajednicu da podri Srbiju u njenim procesima
prilagoavanja i pridruivanja razvijenijim delovima Evrope i sveta.
Strategijski pristup pozicioniranju Srbije kao turistike destinacije bi mogao biti zas-
novan na Reich-ovom modelu linearnog pozicioniranja, obraenom u delu 6.1.2 ove
knjige. Uzimajui u obzir sve karakteristike turistike ponude Srbije i kljune turistike
proizvode, SWOT analizu poloaja Srbije na meunarodnom tritu, kao i karakteristike
osnovnih uesnika u formiranju, razvoju, promociji i distribuciji turistikog proizvoda
Srbije, realno je da se Srbija na meunarodnom tritu za poetak pozicionira na pozi-
ciju prosenog zadovoljavanja tranje (pozicija 3 prema Reichovim tipovima pozicija)
Ovo bi znailo da Srbija zauzimajui ovu poziciju zadovoljava tranju na tritu pruajui
prosene usluge po prosenim cenama. Ono to je znaajno za zadravanje destinacije
na ovom poloaju jeste da se pozicija moe zadrati samo uz stalno unapreenje ponude,
ali su rizici mnogo manji jer se poloaj moe ouvati tako to e se ekati da se trendovi
tranje ustale, a potom im se prilagoditi i pristupiti promenama. Iz ove pozicije Srbija se
tokom vremena, uvoenjem znaajnih promena u ponudi i poveanjem trine pokrive-
nosti, moe pomeriti u Poziciju 2.
Da bi se dostigla eljena pozicija, potrebno je doneti odluku o odgovarajuem nivou
strateke agresije, odnosno o nivou promena, a na raspolaganju su strateke aktivnosti koje
mogu biti proaktivne, reaktivne, pasivne, adaptivne i disonantne. Imajui u vidu navedene
opcije, u procesu pozicioniranja Srbije kao turistike destinacije najprihvatljivije bi bilo
sprovesti adaptivne strateke aktivnosti. Ovaj nivo strateke agresivnosti znai da Srbija
kao destinacija bira da bude fleksibilna u odnosu na svoje relativno stabilno okruenje. To
znai da se nakon jednom zauzete pozicije i dalje prate promene u okruenju, te se u vezi

sa tim promenama donose manje strateke odluke tokom godine. Adaptivna strateka
aktivnost Srbiji odgovara imajui u vidu i njene resurse i menadment.
Za potrebe planiranja, strategija pozicioniranja se izraava kroz izjavu o pozicioni-
ranju. Srbiji kao turistikoj destinaciji potrebna je jedna opta izjava o pozicioniranju
i nekoliko dodatnih izjava o pozicioniranju koje su usmerene ka vie trinih segme-
nata. Imajui u vidu prednosti i anse iz SWOT analize konkurentskog poloaja Srbije
kao turistike destinacije, izjava o pozicioniranju koju bi trebalo pretoiti u logo i slogan
mogla bi da obuhvati sledee elemente: Neotkrivena destinacija u Evropi za odmor vre-
dan uloenog novca tokom cele godine, Srbija srdano doekuje goste koji vole uzbudljive
kratke odmore u gradovima, uivaju u muzici, zabavi i gastronomiji, vole aktivan odmor
u ouvanoj prirodi i ele da doive jedinstveni spoj meavine kultura zapada i istoka.
Iako ovakva jedna izjava u velikoj meri govori o proizvodu koji se nudi i o setu
doivljaja i iskustava koji stoje na raspolaganju potencijalnim posetiocima, ono to je
nedovoljno naglaeno je jedinstveni destinacijski argument, odnosno ona specifinost
Srbije kao turistike destinacije koja je izdvaja u odnosu na konkurenciju. U tom kon-
tekstu se u ovakvoj izjavi izdvaja specifinost Srbije u delu koji naglaava jedinstveni
spoj meavine kultura zapada i istoka, koji se ogleda u elementima kakvi su arhitektura,
umetnost, dizajn, gastronomija, ali i obiaji, tradicija, nain ivota, karakter lokalnog
stanovnitva.
Jo jedna specifinost odnosi se na atmosferu u gradovima Srbije, koji se nude u ok-
viru ponude kratkih odmora, u Beogradu i Novom Sadu kao i u ostalim delovima Srbije.
Neki od gradova koji su u ovom segmentu ponude konkurenti gradovima Srbije sigurno
su bogatiji atrakcijama (Prag, Budimpeta), istiji i ureeniji (Ljubljana, Bratislava), ali
ono to je specifinost ponude u gradovima Srbije, posebno u Beogradu, je ivost, ot-
vorenost i ritam dobrih vibracija koje se prenose na sve posetioce.
Iz ovih zapaanja iznetih u izjavi o pozicioniranju, u kreativnom procesu potrebno
je osmisliti brend turizma Srbije koji e delovati diferencirajue u odnosu na konkuren-
ciju i uiniti da se specifinosti turistikog proizvoda Srbije uine to prepoznatljivijim
kod potencijalne turistike tranje. Pre nego to se otpone sa pozicioniranjem brenda,
on najpre mora biti opte prihvaen od svih uesnika u kreiranju, razvoju, promociji i
distribuciji turistikog proizvoda Srbije. Isto tako, brend se mora najpre testirati na odab-
ranim tritima, odnosno mora se ispitati da li se kroz brend prenosi eljena poruka. Tek
nakon toga, brend moe biti konano usvojen i korien u procesu pozicioniranja.
U razdoblju od usvajanja Strategije do danas nije realizovan deo koji se odnosi na
pozicioniranje, stvaranje imida i proces brendiranja. Jedno od pitanja koje se postavilo
odnosi se na vezu izmeu brendiranja drave i brendiranja zemlje kao turistike desti-
nacije. U vezi sa brendiranjem Srbije uinjen je pokuaj osnivanjem Saveta za promociju
(brendiranje) Srbije koji je funkcionisao od 2007. do 2010. godine. U svakom sluaju
treba imati u vidu miljenje P. Mihailovicha, koji je analizirajui nastajanje imida Srbije
tokom vremena konstatovao da fer ili nefer, Srbija predstavlja jedan od najveih izazova
za bilo kog eksperta za brendiranje mesta a kampanja za stvaranje imida, kako bi se

vratio njen imid, verovatno e biti smatrana ponovnim javljanjem nacionalizma odnos-
no istom propagandom (22, str. 231).
Dananja situacija u vezi sa kljunim marketinkim konstantama turizma Srbije
karakterie se postojanjem logoa i nepostojanjem slogana turizma Srbije. Takva situaci-
ja postoji od 2004. godine, kada je naputeno reenje koje je bilo odabrano konkursom
2001. godine, pri emu TOS u svojim promotivnim aktivnostima od tada koristi pali-
jativna reenja.
Slika 8.1. Logoi i slogani turizma Srbije od 1995. godine
Predeo slikan srcem Tri puta ljubav

(1995 - 2001) (2001 - 2004)
(2004 - 2007)
(2007 - )
Ukoliko eli pozicioniranje, stvaranje imida i brendiranje u pravom smisli te rei Srbiji
predstoji odgovarajui planski proces u okviru kojeg bi se donele i realizovale kljune od-
luke u vezi sa tim. On podrazumeva i brendiranje Srbije kao drave i kao turistike desti-
nacije, kao dva paralelna procesa u kojem ovaj drugi ini samo deo heksagona konkurent-
skog identiteta, kako je naznaeno u delu 6.3. Pri tome treba imati u vidu da destinacije
sa smanjenom reputacijom treba da prvo ponu sa marketingom mesta, turistikih desti-
nacija, ljudi i komercijalnih brendova u odnosu na nacionalni brend (22, str. 246).
U vezi sa pitanjem brendiranja Srbije kao turistike destinacije treba istai miljenje
po kojem bi prioritet trebalo da bude istovremeno ostvarivanje seta ciljeva u kljunim
oblastima: javna diplomatija, turizam, izvoz (ukljuujui kulturu) i direktne strane in-
vesticije sa zapoljavanjem (22, str. 239; 23, str. 57). U procesu brendiranja treba da bude
bitno stvaranje arhitekture brenda i to strpljivo, korak po korak, pokazujui podudar-
nost izmeu osnova pozicioniranja i brendiranja i realnosti. Takoe, bitno je i primeniti
pristup odozdo na gore odnosno prezentirati irom sveta i u punom sjaju talentovane
pojedince: sportiste, umetnike, autore, naune radnike i politiare.

Za uslove Srbije, autor P. Mihailovich preporuuje primenu jednog od pet strategi-
jskih izbora, u cilju stvaranje arhitekture brenda koji se moe primeniti i na brendiranje
mesta odnosno turistikih destinacija. Strategijski izbori se meusobno razlikuju po tipu
odnosa izmeu kunih ili krovnih brendova i brendova pojedinih proizvoda. Preporueni
strategijski izbor za Srbiju kao turistiku destinaciju podrazumeva da su, kako krovni
brend, tako i brendovi pojedinih proizvoda, jedinstveno nezavisno pozicionirani i da
imaju vrednost u podjednakom srazmeri. to se tie Srbije, to se odnosi na manastire,
sela, banje, visoko obuenu radnu snagu koja govori engleski jezik, organsku proizvodnju
hrane, proboj Srbije kao Holivuda Evrope, Beograd koji ivi 24 sata kao Njujork Evrope.
Malo po malo Srbija moe tako izgraditi holistiki imid formirajui veoma tanu sliku o
sebi i time prevazii raniji neodgovarajui imid. Ukoliko svako ko je ukljuen posredno
ili neposredno u formiranje miljenja o Srbiji kao zemlji i turistikoj destinaciji otelotvori
duh i gostoljubivost po kojima je Srbija dobro poznata postae i na neki nain vlasnik tih
atributa u oima sveta. To je i osnova za realno brendiranje Srbije u svakom pogledu (22,
str. 241-242).
Srbija ima realne anse da perspektivno razvija turizam. Takva ocena zasnovana je na
prirodnim i antropogenim resursima kojima Srbija raspolae, a koji ukljuuju i ljudske
resurse kao elemenat usluga, zatim na dostignutom razvoju u kome je steeno znaajno
iskustvo i na brojnim drugim komponentama. Potrebne su i odreene pretpostavke,
naroito u privredno-pravnom i upravljako-organizacionom pogledu koje bi stvorile
pogodan ambijent za dalja ulaganja u turizam i za njegov budui razvoj. Takva ulaganja
treba da obuhvate direktne investicije u turistike objekte, ali i ulaganja u znanje i stalno
obrazovanje ve zaposlenih radnika, zatim u istraivako-razvojne projekte, u poslovna
povezivanja preduzea, organizovane marketinke aktivnosti preduzea, organizacija i
destinacija i u druge domene kroz koje e se maksimizovati orijentacija na inostrane i
domae potroae i njihove budue zahteve (24, str 126).
Imajui navedene pretpostavke u vidu, moemo zakljuiti da e sposobnost krea-
tora pretpostavki i osnova za razvoj turizma, odnosno javnog sektora, zatim turistike
privrede, ostalih uesnika u procesu razvoja turizma kao i privrede i drutva u celini, pre-
dodrediti mogunosti za postizanje odrive konkurentske prednosti i odrivog razvoja
turizma Srbije kao turistike destinacije na tritu i u svetu koji se sve vie globalizujui
suava, uz poveanu konkurentnost i sposobnost za inovacije.

1. Koji su glavni uzroci promena obima i strukture inostranog i domaeg turistikog

prometa u Srbiji?
2. Ocenite glavne oblike konkurentnosti turizma Srbije.
3. Ocenite kvalitet indeksa konkurentnosti Svetskog ekonomskog foruma (WEF)
uopte i na primeru Srbije kao turistike destinacije.
4. Analizirajte meusobnu uslovljenost i izraavanje povezanosti izmeu
konkurentnosti i odrivosti Srbije kao turistike destinacije.
5. Analizirajte osnove elemente planiranja i razvoja turizma definisane Zakonom o
turizmu Republike Srbije.
6. Analizirajte osnove funkcionisanja organizacija za promociju shodno Zakonu o
turizmu Republike Srbije.
7. Da li je potrebno, u kojoj meri i pod kojim uslovima funkcionisanje destinacij-
skih menadment organizacija u Srbiji?
8. Ocenite mesto, ulogu i domet funkcionisanja klastera u turizmu Srbije.
9. Analizirajte i ocenite tri koncepta za strateko turistiko pozicioniranje Srbije.
10. Analizirajte i ocenite logoe i slogane turizma Srbije i uporedite ih sa aktuelnim
logoima i sloganima turizma zemalja iz konkurentskog seta (prema Strategiji
razvoja turizma Srbije).
11. Imajui u vidu razliite osnove za pozicioniranje i brendiranje turizma for-
mulisane kroz logoe i slogane (prikazane u delu 6.1) predloite mogue osnove
za brendiranje Srbije kao turistike destinacije.
12. Odaberite jednu turistiku destinaciju i definiite osnove za pozicioniranje
odnosno brendiranje.

LITERATURA
1. Popesku, J., Osnove definisanja strategijskog okvira povratka Srbije na meunarodno

turistiko trite, Zbornik radova sa IV simpozijuma Hotelska kua, Ugoprogres, Beo-
grad, 2002.
2. http://www.razvojturizma.rs/index.php?option=com_content&view=article&id=6&Ite
mid=14&lang=sr
3. Krupka, A., Zeevi, B., Report on appropriate measures aimed to facilitate and stimulate
increased tourism, and to develop the tourism sector, Savetodavni centar za ekonomska i
pravna pitanja, Beograd, 2003.
4. Popesku, J., Konkurentnost i odrivost turistike destinacije preduslov uspenosti marke-
tinga hotelske kue, Zbornik radova sa V simpozijuma Hotelska kua, Hores, Beograd,
2004.
5. Horwath Consulting, Ekonomski fakultet, Beograd, Strategija razvoja turizma Republike
Srbije - prvi fazni izvetaj, Ministarstvo trgovine, turizma i usluga, Beograd, 2005.
6. Blanke, J., Chiesa, T, eds., The Travel&Tourism Competitiveness Report 2007, World Eco-
nomic Forum, Geneva, 2007.
9. Popesku, J., Positioning of Serbia as a Tourist Destination, IV International Congress The
Image and Sustainability of Tourist Destinations, Peniche, Portugal, 2010. http://cassio-
peia.esel.ipleiria.pt/esel_eventos/files/4368_R32_2010_4d25f76644bc9.pdf
10. Crouch, G., Measuring Tourism Competitiveness: Research, Theory and the WEF Index,
Australian and New Zealand Marketing Academy (ANZMAC) Conference, 2007, http://
conferences.anzmac.org/ANZMAC2007/papers/Crouch_1.pdf
11. UNWTO, Diagnostic of Rural Tourism in Serbia, Diagnostic Report, Third Draft, Span-
ish MDG Achievement Fund Joint Programme, 2010. ftp://ftp.europraxis.com/Diagnos-
tic%20Report/Diagnostic%20Serbia.pdf preko http://www.turizam.merr.gov.rs/index.
php/sr/2010-02-11-19-39-09/unwto
12. http://www.turizam.merr.gov.rs/index.php/sr/2010-01-19-12-24-00/2010-01-19-12-25-
32
13. http://www.razvojturizma.rs/
14. http://www.turizam.merr.gov.rs/images/stories/materijal/Zakon%20o%20turizmu%20
cir.pdf
15. http://www.jpstaraplanina.rs/sr/o_jp_stara_planina/cilj_misija_vizija.html
Kamenica, 2009.

17. Popesku, J., Destinacijske menadment organizacije kao oblik upravljanja razvojem
turistikih destinacija, zbornik radova sa naunog skupa Sinergija 2009, Univerzitet Sin-
ergija, Bijeljina, 2009, http://www.singipedia.com/attachment.php?attachmentid=690
&d=1275918395
18. Institut ekonomskih nauka, Strategija razvoja turizma grada Beograda, Beograd, 2008,
http://www.beograd.rs/download.php/documents/strat-turizam.pdf
19. Univerzitet Singidunum, Poslovni (master) plan turistike destinacije Zlatibor-Zlatar,
Beograd, 2007, http://www.turizam.merr.gov.rs/images/stories/master%20planovi/zlati-
bor%20zlatar/MP%20ZlatiborZlatar.pdf
20. http://klasteri.merr.gov.rs/Klasteri-u-Srbiji
21. Popesku, J., The brand as an integral part of country and city tourist product (Serbia and
Belgrade), International Conference Advertising the City City Branding Examples in
Europe. Kavala, Greece, 2006, http://www.danek.gr/wp-content/uploads/2008/10/kava-
la2006_popesku-jovan_belgrade.ppt
22. Mihailovich, P., Kinship Branding: A Concept of Holism and Evolution for the Nation
Brand, Place Branding, Vol. 2, No. 3, 2006.
23. Anholt, S., van Gelder, S, Branding for good, u: Ind, N., Beyond Branding, Kogan Page,
London, 2005.
24. ai, K., Oekivane tendencije u hotelijerstvu Srbije, Singidunum revija, Vol. 5, No, 1,
2008.

Odlukom Senata Univerziteta Singidunum, Beogrd, broj 636/08 od 12.06.2008,
ovaj udbenik je odobren kao osnovno nastavno sredstvo na studijskim programima koji
se realizuju na integrisanim studijama Univerziteta Singidunum.
CIP -

,
005:338.48(075.8)
,
, 1951-
Menadment turistike destinacije / Jovan
Popesku. - 1. izd. - Beograd : Univerzitet
Singidunum, 2011 (Loznica : Mladost grup). -
XIII, 310 str. : ilustr. ; 25 cm
Tira 800. - Bibliograja uz svako

poglavlje.
ISBN 978-86-7912-330-5
a) -
COBISS.SR-ID 181881868
2011.
Sva prava zadrana. Ni jedan deo ove publikacije ne moe biti reprodukovan u bilo kom
vidu i putem bilo kog medija, u delovima ili celini bez prethodne pismene saglasnosti
izdavaa.

US - Menadžment Turističke Destinacije PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

US - Menadžment Turističke Destinacije PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERZITET SINGIDUNUM

Fakultet za turistiki i hotelijerski menadment

Prof. dr Jovan Popesku

1. TENDENCIJE RAZVOJA TURIZMA OSNOVE ZA PROMENE

2. TURISTIKE DESTINACIJE DEO TURIZMA KAO SISTEMA 21

4. OSNOVE PROCESA UPRAVLJANJA TURISTIKOM DESTINACIJOM 107

5. PROCES STRATEGIJSKOG UPRAVLJANJA TURISTIKOM DESTINACIJOM 155

IV MENADENT TURTKE DETNACJE

7. KRIZNI MENADMENT TURISTIKE DESTINACIJE 259

8. UPRAVLJANJE TURISTIKIM DESTINACIJAMA U SRBIJI 285

M enadment turistike destinacije se izuava kao izborni predmet na II godini akredi-

Februar 2011. godine Autor

VIII MENADENT TURTKE DETNACJE

U uobliavanju ovoga udbenika polo se od injenice da se u procesu upravljanja

X MENADENT TURTKE DETNACJE

XII MENADENT TURTKE DETNACJE

2 MENADENT TURTKE DETNACJE

1.1. OSNOVNE KARAKTERISTIKE RAZVOJA TURIZMA

Turizam, kao drutvena i ekonomska pojava, nalazi se u procesu neprestanih i snanih

ENDENCJE RAZOJA TURZA 3

4 MENADENT TURTKE DETNACJE

ENDENCJE RAZOJA TURZA 5

Tabela 1.1. Karakteristike masovnog i alternativnog turizma

Masovni turizam lterna

Ponaanje turista Velike grupe Pojedinci, porodice

snovni uslovi Usredsreeni odmori Rasporeeni odmori

azvojne strategije Neplanirane Planirane

Izvor: (5, str. 19)

6 MENADENT TURTKE DETNACJE

ENDENCJE RAZOJA TURZA 7

8 MENADENT TURTKE DETNACJE

1.2. KONCEPCIJA ODRIVOG RAZVOJA

Iznete stavove o osnovnim tendencijama u razvoju turizma, posebno u vezi sa njego-

ENDENCJE RAZOJA TURZA 9

10 MENADENT TURTKE DETNACJE

azvojni ciljevi Poboljanje kvaliteta ivota za sve ljude: obrazovanje, oekivani

slovi za odrivi Usvajanje nove drutvene paradigme relevantne za odrivo

Izvor: (10, str. 1-19)

Ukupna odrivost turizma u neposrednoj je vezi sa pitanjem ostvarivanja ravnotee

ENDENCJE RAZOJA TURZA 11

12 MENADENT TURTKE DETNACJE

Tabela 1.3. Promene od masovnih ka odrivim turistikim destinacijama

kretanje od: kretanje ka:

Starih turiskih navika Novim turiskim navikama

ENDENCJE RAZOJA TURZA 13

blici turizma veoma kompa

ekoturizam masovni primorski turizam

Izvor: (5, str. 19).

Prihvatajui postojanje odreenih razlika u osnovnom nivou koji vodi ka odrivosti,

14 MENADENT TURTKE DETNACJE

ENDENCJE RAZOJA TURZA 15

vosmislenost Nesposobnost da se obezbede planovi ili jasni ciljevi

edostatak Formalni sistemi kontrole su neodgovarajui

edostatak Neuspeh na lokalnom nivou zbog nedostatka obuke ili

16 MENADENT TURTKE DETNACJE

1. Kako biste rangirali po vanosti megatrendove u razvoju turizma?

ENDENCJE RAZOJA TURZA 17

1. Unkovi, S., Meunarodni turizam u uslovima ekonomske krize s posebnim osvrtom na

18 MENADENT TURTKE DETNACJE

9 upoznati se sa osnovama funkcionisanja turizma kao sloenog sistema

20 MENADENT TURTKE DETNACJE

2.1. TURIZAM KAO SLOENI SISTEM

Posmatranje turizma kao sistema je celishodan pristup u cilju prouavanja ukupnih

IV MENADENT TURTKE DETNACJE

VIII MENADENT TURTKE DETNACJE

X MENADENT TURTKE DETNACJE

XII MENADENT TURTKE DETNACJE

2 MENADENT TURTKE DETNACJE

ENDENCJE RAZOJA TURZA 3

4 MENADENT TURTKE DETNACJE

ENDENCJE RAZOJA TURZA 5

6 MENADENT TURTKE DETNACJE

ENDENCJE RAZOJA TURZA 7

8 MENADENT TURTKE DETNACJE

ENDENCJE RAZOJA TURZA 9

10 MENADENT TURTKE DETNACJE

slovi za odrivi Usvajanje nove drutvene paradigme relevantne za odrivo

ENDENCJE RAZOJA TURZA 11

12 MENADENT TURTKE DETNACJE

ENDENCJE RAZOJA TURZA 13

14 MENADENT TURTKE DETNACJE

ENDENCJE RAZOJA TURZA 15

vosmislenost Nesposobnost da se obezbede planovi ili jasni ciljevi

edostatak Formalni sistemi kontrole su neodgovarajui

edostatak Neuspeh na lokalnom nivou zbog nedostatka obuke ili

16 MENADENT TURTKE DETNACJE

ENDENCJE RAZOJA TURZA 17

18 MENADENT TURTKE DETNACJE

20 MENADENT TURTKE DETNACJE

URTKA DETNACJA - DEO TURZA KAO TEA 21

22 MENADENT TURTKE DETNACJE

URTKA DETNACJA - DEO TURZA KAO TEA 23

24 MENADENT TURTKE DETNACJE

URTKA DETNACJA - DEO TURZA KAO TEA 25

26 MENADENT TURTKE DETNACJE

URTKA DETNACJA - DEO TURZA KAO TEA 27

28 MENADENT TURTKE DETNACJE

URTKA DETNACJA - DEO TURZA KAO TEA 29

30 MENADENT TURTKE DETNACJE

URTKA DETNACJA - DEO TURZA KAO TEA 31

32 MENADENT TURTKE DETNACJE

Izgraeno okruenje: Prostorni izgled desnacije Bostonska luka, Londonski

Potpomaue usluge Osnovne usluge kao to su Osnovno u svim

URTKA DETNACJA - DEO TURZA KAO TEA 33

34 MENADENT TURTKE DETNACJE

URTKA DETNACJA - DEO TURZA KAO TEA 35

36 MENADENT TURTKE DETNACJE

URTKA DETNACJA - DEO TURZA KAO TEA 37

38 MENADENT TURTKE DETNACJE

URTKA DETNACJA - DEO TURZA KAO TEA 39

40 MENADENT TURTKE DETNACJE

URTKA DETNACJA - DEO TURZA KAO TEA 41

42 MENADENT TURTKE DETNACJE

URTKA DETNACJA - DEO TURZA KAO TEA 43

44 MENADENT TURTKE DETNACJE

URTKA DETNACJA - DEO TURZA KAO TEA 45

46 MENADENT TURTKE DETNACJE

URTKA DETNACJA - DEO TURZA KAO TEA 47

48 MENADENT TURTKE DETNACJE

URTKA DETNACJA - DEO TURZA KAO TEA 49

50 MENADENT TURTKE DETNACJE

URTKA DETNACJA - DEO TURZA KAO TEA 51

52 MENADENT TURTKE DETNACJE

URTKA DETNACJA - DEO TURZA KAO TEA 53