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INTRODUCCION
Un presupuesto traza el rumbo de una empresa describiendo los planes del negocio en trminos
financieros. Como un mapa, el presupuesto puede ayudar a la empresa a navegar durante el ao y
reducir los resultados negativos.
Un presupuesto involucra:
$ Establecer metas especficas,
$ Ejecutar planes para lograr las metas, y
$ Peridicamente comparar los resultados actuales con las metas.
Estas metas incluyen, tanto las metas generales de la empresa, como las metas especficas de cada
unidad individual de la empresa.
Establecer metas especficas para operaciones en el futuro es parte de la funcin de planeacin de la
administracin, mientras que ejecutar las acciones para llegar a las metas es parte de la funcin de
direccin de la empresa. La comparacin peridica de los resultados actuales con estas metas y tomar las
acciones apropiadas es parte de la funcin de control de la administracin.
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1. CONCEPTOS GENERALES.
El presupuesto fue en su origen un documento preparado por el gobierno cuya finalidad era la de
establecer con anticipacin los ingresos y gastos del prximo ao fiscal, teniendo siempre en mente la
idea de control de gastos considerada bsica para el buen funcionamiento de las finanzas pblicas.
Despus de la Primera Guerra Mundial los hombres de negocios consideraron ventajoso el uso de
presupuestos con el fin de controlar los gastos en las empresas. Es as como se inicia el empleo de esta
herramienta de planeacin al servicio de la direccin de negocios, evolucionando con el tiempo hasta
convertirse en un mtodo sistemtico y formal para llevar a cabo las funciones administrativas de
planificacin, coordinacin y control.
1.1. Definicin.
Existen varias definiciones sobre presupuesto:
Presupuesto es el trmino planificacin y control integral de utilidades se define como un enfoque
sistemtico y formalizado para el desempeo de fases importantes de las funciones administrativas
de planificacin y control. Especficamente, comprende a) el desarrollo y aplicacin de objetivos
generales y de largo alcance para la empresa; b) la especificacin de las metas de la empresa; c)
un plan de utilidades de largo alcance desarrollado en trminos generales; d) un plan de utilidades
de corto plazo detallado por responsabilidades asignadas (divisiones, productos, proyectos); e) un
sistema de informes peridicos de desempeo detallados por responsabilidades asignadas; f)
procedimientos de seguimiento. Welsch Glenn. Presupuestos, planificacin y control. Pearson-
Prentice-Hall, 6ta. Ed., p. 3.
En la definicin anterior estn considerados los tres elementos bsicos de un programa de
presupuestos: planificacin, coordinacin y control.
La planificacin significa el establecimiento de objetivos y la determinacin de los cursos de
accin a seguir a fin de alcanzarlos.
El control se define como el procedimiento que asegura a la direccin que el desempeo de las
actividades actuales concuerda con las polticas, los planes y las normas previamente elaborados.
La coordinacin, considerada como un efecto que sobreviene cuando se realizan las funciones
de planificacin y control, significa desarrollar y mantener en una adecuada relacin las diversas
actividades que tienen lugar dentro de una empresa.
Expresin cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administracin de la
empresa en un periodo, con la adopcin de las estrategias necesarias para lograrlos. Burbano Jorge
y Ortiz Alberto. Presupuestos. McGraw-Hill. 2. Ed. p. 11.
El presupuesto es expresin cuantitativa porque los objetivos deben ser mensurables y su logro
requiere de la asignacin de recursos en el tiempo cubierto por el mismo; es formal porque exige la
aceptacin de quienes son parte de la organizacin, tanto directivos como subordinados y,
finalmente, es el resultado de las estrategias adoptadas porque stas permiten responder al cmo se
ejecutarn e integrarn las diversas actividades de la empresa para alcanzar los objetivos previstos.
En esencia, el presupuesto constituye un plan integrado y coordinado, expresado en trminos
financieros, de las operaciones de una empresa para un perodo determinado y cuya finalidad es
alcanzar los objetivos establecidos por la alta gerencia.
Es el clculo anticipado de los ingresos y gastos de una actividad econmica (personal, familiar,
un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno) durante un perodo, por lo general en forma
anual. Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y
trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones
previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin.
Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones privadas o las
familias establecer prioridades y evaluar la consecucin de sus objetivos. Para alcanzar estos
fines, puede ser necesario incurrir en dficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por el
contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentar un supervit (los
ingresos superan a los gastos).
En el mbito del comercio, presupuesto es tambin un documento o informe que detalla el coste
que tendr un servicio en caso de realizarse. El que realiza el presupuesto se debe atener a l, y
no puede cambiarlo si el cliente acepta el servicio.
Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en trminos financieros con
respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo
determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.
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Existe una ntima relacin entre el pronstico y el presupuesto. A fin de entender sta relacin es
necesario establecer la diferencia entre ellos. El pronstico determina si y en qu grado son
realizables los planes futuros de una entidad; es decir, constituye una estimacin de alguna
condicin o situacin futura. El presupuesto empieza en el punto donde termina el pronstico, ya
que programa en detalle cmo y cundo se lograrn las metas fijadas conforme a los planes.
1.7. Limitaciones de los presupuestos.
Como toda herramienta, el presupuesto tiene ciertas limitaciones que deben ser consideradas al
elaborarlo o durante su ejecucin:
$ Est basado en estimaciones: Esta limitacin obliga a que la administracin trate de utilizar
determinadas herramientas estadsticas para lograr que la incertidumbre se reduzca al mnimo,
ya que el xito de un presupuesto depende de la confiabilidad de los datos con que se cuenta. La
correlacin y regresin estadstica, ayudan a eliminar, en parte, esta limitacin.
$ Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia que surjan: Lo que
significa que es una herramienta dinmica, pues si surge algn inconveniente que la afecte, el
presupuesto debe adaptarse, ya que de otra manera perdera su sentido.
$ Su ejecucin no es automtica: Ya que es necesario que el elemento humano de la
organizacin comprenda la utilidad de esta herramienta, de tal forma que todos los integrantes
de la empresa sientan que los primeros beneficiados por el uso del presupuesto son ellos, ya que
de otra forma sern infructuosos todos los esfuerzos para llevarlo a cabo.
$ Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administracin: Uno de los
problemas ms graves que provocan el fracaso de las herramientas administrativas, es creer que
por s solas pueden llevar al xito. Hay que recordar que es una herramienta que sirve a la
administracin para que cumpla su cometido, y no para competir con ella.
$ Toma tiempo y cuesta prepararlos.
$ No se deben esperar resultados demasiado pronto.
1.8. Motivos del fracaso de la presupuestacin.
La presupuestacin puede fracasar por diversas razones:
$ Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin
tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.
$ Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada rea de la
organizacin y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.
$ Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos de la organizacin.
$ Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan resquemores que
perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas.
$ Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.
$ Cuando se tiene la ilusin del control es decir, que los directivos se confan de las formulaciones
hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.
$ Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin.
$ Cuando no se siguen las polticas de la organizacin.
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2. CLASIFICACION.
Los sistemas de presupuesto varan entre las empresas debido a diferentes factores tales como la
estructura organizacional, la complejidad de las operaciones, y la filosofa de administracin. El periodo
presupuestario para las actividades de operacin normalmente incluye el ao fiscal de una empresa. De
cualquier manera, para lograr un control ms efectivo, los presupuestos anuales son la mayora de las
veces subdivididos en periodos de tiempo ms cortos, como cuartos de ao, meses o semanas.
El desarrollo de presupuestos para el siguiente ao fiscal usualmente empieza varios meses antes de
terminar el ao en curso. Esta responsabilidad es normalmente asignada a un comit de presupuestos.
Dicho comit normalmente consiste en el director de presupuestos y ejecutivos de alto nivel como el
contralor, el tesorero, el gerente de produccin, y el gerente de ventas. Una vez aprobado, el proceso de
presupuesto es monitoreado o sumarizado por el departamento de contabilidad, el cual reporta al comit.
Existen varios mtodos para desarrollar los estimados del presupuesto. Uno de los mtodos, llamado
presupuesto base-cero, que los gerentes estimen las ventas, produccin, y otra informacin operativa,
como si las operaciones fueran a ser empezadas por primera vez. Este mtodo tiene el beneficio de
tomar una vista fresca de las operaciones cada ao.
Un mtodo ms comn es el de empezar con el presupuesto del ao anterior y revisarlo con los
resultados actuales y cambios esperados para el siguiente ao. Dos tipos de presupuesto usando este
mtodo son el presupuesto esttico y el presupuesto flexible.
Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A continuacin, se expone una
clasificacin de acuerdo con sus aspectos sobresalientes:
2.1. Segn la flexibilidad.
2.1.1. Rgidos, estticos, fijos o asignados.
Algunas veces denominado presupuesto esttico, consiste en un solo plan y no hace reservas
para los cambios que puedan ocurrir durante el perodo para el cual se ha confeccionado. Se
basa fundamentalmente en que las estimaciones de los pronsticos son correctas. Por
ejemplo: Si el presupuesto presentado corresponde a un presupuesto fijo. En l se hace una
estimacin de la produccin trimestral y anual de la fbrica de confecciones y, tambin, de las
ventas para esos perodos. No se hace ninguna previsin para considerar posible, cambios en
las cifras de produccin o en las estimaciones de ventas como resultados de cambios en la
situacin econmica del pas, de aumento de los precios de las materias primas, etc. Es decir,
considera que no se producir cambio alguno. En el caso de un pas cuya economa no es
estable, los presupuestos fijos no son los ms recomendables, a menos que cubran un
perodo de tiempo relativamente corto.
Otro ejemplo: Las tejedoras pueden hacer un presupuesto fijo para un trimestre, pues es
bastante probable que durante ese perodo no suba el precio de la lana. Sin embargo, si bien
es cierto que podemos tener alguna seguridad en cuanto al costo de las chompas, la venta de
ellas presenta ms dificultades. La demanda de este artculo es una variable que las tejedoras
no controlan y que puede sufrir cambios bastante serios. Es probable que exista mayor
demanda durante los meses de otoo e invierno que en primavera y verano. Adems, est
sujeta al pender de compra que tengan las mujeres de la poblacin que, si hay momentos
difciles, eliminarn o postergarn su adquisicin. Por lo tanto, establecer una estimacin de
100 chompas vendidas cada mes es arriesgado, ya que las razones que determinan esta
demanda son ms difciles de estimar y de prever.
De esto podemos sacar como conclusin que los presupuestos fijos son ms aptos para
aquellas operaciones en que los rubros que intervienen no poseen muchas variaciones, como
por ejemplo, los costos de ciertas materias primas cuyos precios son fijos, los sueldos y
salarios que se supone se mantienen constantes durante el tiempo que dura el contrato
colectivo. Tambin pueden ser utilizados cuando los pronsticos sobre el futuro de la empresa
son altamente confiables. Por ejemplo, los colegios que tienen una matrcula ms o menos
fija, los hospitales, cuya demanda est ms o menos calculada. Pero no podran utilizarse, por
ejemplo, en un fundo agrcola, ya que los pronsticos sobre los resultados de la cosecha no
siempre son confiables.
Un presupuesto esttico muestra los resultados esperados de un centro de responsabilidad
para un nivel de actividad solamente. Una vez que el presupuesto ha sido determinado, no es
cambiado, aun y si la actividad cambia. El presupuesto esttico es usado en muchas
compaas de servicio y en algunas funciones administrativas de las compaas de
manufactura, como compras, ingeniera, y contabilidad. Por ejemplo, el gerente del
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para producir 10 000 unidades, se considera que el gerente estuvo por arriba de su
presupuesto por $ 1000 ($ 72 000 - $ 71 000). Bajo el presupuesto esttico en la primera
tabla, el departamento estaba arriba del presupuesto por $ 12 000. Como conclusin se tiene
que el presupuesto flexible para el departamento de produccin es ms exacto que el
presupuesto esttico porque presupuesta montos ajustados para cambios en la actividad.
Los presupuestos flexibles son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se
pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptacin en el
campo presupuestario moderno. Son dinmicos adaptativos, pero complicados y costosos. Son
los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se adaptan a las circunstancias que
surjan en cualquier momento. Estos muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al
tamao de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo
presupuestario de los costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y ventas.
El presupuesto flexible se elabora para distintos niveles de operacin, brindando informacin
proyectada para distintos volmenes de las variables crticas, especialmente las que
constituyen una restriccin o factor condicionante. Su caracterstica es que evita la rigidez del
presupuesto maestro esttico que supone un nivel fijo de trabajo, transformndolo en un
instrumento dinmico con varios niveles de operacin para conocer el impacto sobre los
resultados pronosticados de cada rango de actividad, como consecuencia de las distintas
reacciones de los costos frente a aquellos. Esto significa que se confecciona para un cierto
intervalo de volumen comprendido entre un mnimo y otro ms elevado, dado por el nivel
mximo de actividad de la empresa.
En el esquema-resumen que sigue se sealan las caractersticas de cada uno de estos presupuestos.
PRESUPUESTOS FIJOS PRESUPUESTOS FLEXIBLES
En el presupuesto fijo se estiman las El presupuesto flexible constituye
ventas y los costos para el periodo del un programa de costos para
presupuesto y se utilizan para diferentes niveles de actividad del
comparacin con los resultados reales. negocio.
Si durante el perodo de vigencia del El principio esencial de un presupuesto
presupuesto las condiciones y flexible es que para cualquier nivel de
supuestos cambian radicalmente, la actividad debe haber una norma de
comparacin de los resultados reales gasto, permitiendo as una comparacin
con el presupuesto fijo no es muy ms exacta de los resultados reales con
adecuada en cuanto a servir de gua el presupuesto y, por tanto, servir de
para la direccin. gua para la direccin.
Cuando es posible estimar las Para variaciones significativas en las
actividades de un negocio dentro de actividades de un negocio, el
lmites razonables, el presupuesto fijo presupuesto flexible se convierte en un
sirve como instrumento adecuado para buen instrumento de control de los
el control de los costos. costos.
2.2. Segn el periodo que cubran.
La determinacin del lapso que abarcarn los presupuestos depender del tipo de operaciones que
realice la Empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se desee, ya que a ms tiempo
corresponder una menor precisin y anlisis. As pues, puede haber presupuestos:
2.1.3. A corto plazo.
Son los presupuestos que se planifican para cubrir un ciclo de operacin y estos suelen
abarcar un ao o menos.
2.1.4. A largo plazo.
En este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de las grandes empresas. En el
caso de los gobiernos los planes presupustales estn bajo las normas constitucionales de
cada pas. Los lineamientos generales suelen sustentarse en consideraciones econmicas,
como generacin de empleo, creacin de infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de
los servicios de seguridad social, fomento del ahorro, etc.
Las grandes empresas adoptan este presupuesto cuando emprenden proyectos de inversin
en actualizacin tecnolgica, ampliacin de la capacidad instalada, integracin de intereses
accionarios y expansin de los mercados. Tambin ocurre cuando se utiliza el mtodo uno +
cuatro es decir se planifica el primer ao y se les va sumando los restantes.
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Ambos tipos de presupuestos son tiles; es importante para los directivos tener de antemano una
perspectiva de los planes del negocio para un perodo suficientemente largo, y no se concibe sta
sin la formulacin de presupuestos para perodos cortos, con programas detallados para el periodo
inmediato siguiente.
2.3. Segn el campo de aplicabilidad en la empresa.
2.3.1. Presupuesto Maestro.
Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico prximo. Generalmente
se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo.
2.3.2. Presupuesto de Operacin.
Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte neurolgica de la
Empresa, desde la produccin misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o
servicio, son componentes de este rubro:
$ Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso).
$ Presupuesto de produccin (incluye gastos directos e indirectos).
$ Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto partes etc.).
$ Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada).
$ Presupuesto gasto de fabricacin.
$ Presupuesto costo de produccin (sin el margen de ganancia).
$ Presupuesto gasto de venta (capacitacin, vendedores, publicidad).
$ Presupuesto gasto de administracin (requerimiento de todo tipo de mano de obra y
distribucin del trabajo).
2.4. Segn en el sector en el cual se utilicen.
2.4.1. Pblicos.
Son aquellos que realizan los Gobiernos locales, regionales, nacionales, Empresas
Descentralizadas, etc., para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias. En estos se
cuantifican los recursos que requieren la operacin normal, la inversin y el servicio de la
deuda pblica de los organismos y las entidades oficiales.
2.4.2. Privados.
Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento de su administracin.
Entre estos dos tipos existen similitudes y diferencias, las que se resumen en el esquema siguiente:
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3. EL PRESUPUESTO MAESTRO.
El Presupuesto Maestro es aquel que proporciona un plan global para un ejercicio econmico prximo.
Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo.
Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando ms exacto sea el presupuesto o
pronstico, mejor se presentara el proceso de planeacin, fijado por la alta direccin de la Empresa.
Beneficios:
$ Define objetivos bsicos de la empresa.
$ Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones.
$ Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de la empresa.
$ Facilita el control de las actividades.
$ Permite realizar un auto anlisis de cada periodo.
$ Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.
Limitaciones:
$ El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que suceder en el
futuro.
$ El presupuesto no debe sustituir a la administracin sino todo lo contrario es una herramienta
dinmica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.
$ Su xito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.
$ Es poner demasiado nfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la
administracin trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.
El presupuesto maestro consiste en la agrupacin de las lneas de actuacin que han sido previamente
presupuestadas en las distintas parcelas de actividad de la empresa.
Los pasos fundamentales en el desarrollo del presupuesto maestro se inician con la estimacin de la
variable que va a condicionar el desarrollo de la actividad de la empresa en un perodo determinado,
teniendo en cuenta los objetivos a largo plazo y la concrecin a corto plazo que de los mismos se ha
realizado; este proceso culmina con la presentacin de los estados que van a recoger de manera global
las estimaciones previamente realizadas. La presentacin y contenido de estos estados es similar a la de
los estados financieros formulados por las empresas el final del ejercicio econmico, con la nica
diferencia que en este contexto las cifras son prospectivas.
Para poder llegar a la presentacin de los estados financieros deber desarrollarse previamente un conjunto
de lo que se podra denominar "presupuestos intermedios" que pueden agruparse en dos grandes reas:
a) Presupuestos Operativos, estos presupuestos hacen referencia, principalmente, al rea de
comercializacin, produccin y a los gastos de gestin los cuales suelen abarcar un ejercicio econmico
(un ao), si bien en algunos casos puede resultar aconsejable referenciarlos a otra subdivisin temporal
tal como: trimestre, semestre, etc. Los elementos que integran estos presupuestos operativos son:
$ Presupuesto de ventas.
$ Presupuesto de produccin.
$ Presupuesto de compras.
$ Presupuesto de gastos de venta.
$ Presupuesto de publicidad.
$ Presupuesto de investigacin y desarrollo.
$ Presupuesto de administracin.
b) Presupuestos Financieros, lo constituyen los estados financieros que resultarn de la aplicacin
de un presupuesto de operacin durante un tiempo especfico determinado.
$ Presupuesto de Efectivo
$ Presupuesto de Capital
$ Presupuesto de Balance General
$ Presupuesto de Estado de Resultados
$ Presupuesto de Estado de flujos de efectivo
A partir de los presupuestos operativos y financieros se determinar el conjunto de cobros y pagos que
configurarn el presupuesto de tesorera, para formular al final del proceso el balance de la situacin.
Este Presupuesto es un modelo a seguir por las caractersticas de su aplicacin y de obtencin de
resultados, es directo, es medirle, es comparativo y hasta cierto punto asegura el retorno de la inversin.
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4. PRESUPUESTO DE INVERSIONES.
El presupuesto de inversiones o de capital comprende los planes de los directivos de una empresa
respecto a ampliaciones, mejoras y reposiciones de los activos fijos. Este presupuesto no incluye los
gastos de reparaciones corrientes, estos corresponden al presupuesto de gastos indirectos de fabricacin.
El presupuesto de capital incorpora sus efectos al presupuesto de operacin y al presupuesto financiero,
justificando las inversiones por medio de las tcnicas de anlisis y evaluacin de proyectos.
Debido a que tienen probabilidades de una larga vida, las decisiones relacionadas con la compra de
activos fijos son de primordial importancia para el futuro de la compaa. Estas inversiones afectan la
futura capacidad de la planta, mezcla de productos, costos unitarios y, en general, el potencial futuro de
utilidades de la firma.
La mayora de las empresas bien administradas reconocen la importancia de las decisiones relacionadas
con las inversiones de capital, estableciendo la poltica y los procedimientos que aseguren que estas
decisiones se tomen al nivel administrativo apropiado, que estn basadas en informacin correcta y buen
juicio de negocios y que se hagan realidad en el tiempo previsto.
En la elaboracin de presupuestos de capital existen ciertos principios bsicos y guas de procedimiento
que permiten llegar a decisiones correctas.
La administracin exitosa de las inversiones de capital de una empresa requiere la ejecucin de las
etapas siguientes:
$ Generacin de propuestas de inversin.
$ Estudio de factibilidad
$ Evaluacin de la propuesta de inversin.
4.1. Generacin de propuestas de inversin.
Las propuestas para inversiones de capital pueden provenir de diversas fuentes, lo que depende de la
empresa involucrada. Las propuestas pueden referirse a programas de expansin, renovacin o
diversificacin.
Para cada caso, se necesitan procedimientos administrativos eficientes para dar curso a las solicitudes de
inversin.
En la mayora de organizaciones la autoridad para aprobar inversiones de capital est determinada en los
estatutos. Normalmente, el gerente general est autorizado para adquirir activos fijos hasta un monto
determinado. Los desembolsos que excedan este lmite generalmente requieren la aprobacin de la junta
directiva o de los accionistas.
Todas las personas que de una u otra forma tengan que ver con la adquisicin de activos fijos y el
procedimiento a seguir, deben estar bien informados de estos niveles de aprobacin.
Debido a la magnitud de la decisin, una propuesta para inversin de capital se presenta por escrito a la
autoridad que debe aprobarle. Si bien en el caso de inversiones menores puede ser suficiente un ligero
informe, las propuestas que se refieren a sumas significativas deben ser presentadas en la forma ms
detallada posible.
4.2. Estudio de factibilidad.
En general, el estudio de factibilidad debe proporcionar la base comercial, tcnica, econmica y
financiera para la decisin de invertir en una propuesta determinada.
4.2.1. Estudio de mercado.
Cualquier expansin de las instalaciones productivas debe basarse en el potencial del
mercado. Con este fin, la propuesta de inversin debe incluir el estudio de mercado de los
bienes que se espera producir y vender.
La justificacin de mercado debe mostrar el aumento en el volumen de ventas previsto y los
ingresos que se espera sern producidos por la expansin propuesta. Debe demostrarse que estas
proyecciones tienen como base investigaciones y juicios referentes a la demanda en el futuro.
4.2.2. Estudio tcnico.
El personal tcnico de la empresa debe desarrollar las propuestas especficas de adquisicin
de maquinaria, distribucin de espacio, flujo de materiales, etc.
El valor de la maquinaria y equipo, nuevas construcciones y terrenos debe presentarse
correctamente. Especial cuidado se debe poner en la estimacin de fletes, seguros, derechos
de aduana y costos de instalacin. Adems, el responsable tcnico debe determinar el nmero
y nivel de preparacin del personal requerido para operar la nueva maquinaria.
De manera general, el informe debe estar en condiciones de responder a cualquier inquietud
de carcter operativo y tcnico.
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Ventas netas
Menos: Costos variables totales
Margen de contribucin
Menos: Costos fijos totales
Utilidad en operaciones
Menos: Participacin laboral e impuesto a la renta
Utilidad en operaciones despus de impuestos
Ms: Depreciaciones y amortizaciones
FLUJO DE CAJA
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5. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.
$ Burbano Ruiz, Jorge y Ortiz, Alberto. 2003. Presupuestos, enfoque moderno de planeacin y control
de recursos. McGraw-Hill. Bogot. Segunda edicin.
$ Crdenas y Npoles. Ral. Presupuestos, teora y prctica. McGraw-Hill. Primera edicin.
$ Charles T. Horngren. Contabilidad de costos, un enfoque gerencial. Prentice Hall. Octava edicin.
$ Dearden, John. Anlisis de costos y presupuestos. Prentice Hall. Tercera edicin en espaol.
$ Del Rio Gonzlez, Cristbal. El presupuesto. ECAFSA. Novena edicin.
$ Glenn A. Welsch. Presupuestos, planificacin y control, Pearson - Prentice Hall, Sexta edicin.
$ Morales Felgueres, Carlos. Presupuestos y control en las empresas. ECAFSA. Segunda edicin.
$ Polimeni, Ralph S. Contabilidad de costos, conceptos y aplicaciones para la toma de decisiones
gerenciales. McGraw-Hill. Tercera edicin.
$ Pyhrr, Peter A. Presupuesto base cero, mtodo prctico para evaluar gastos. Editorial Limusa.
Primera edicin.
$ Sarmiento, Euclides A. 2001. Los presupuestos teora y aplicaciones. Universidad Distrital. Bogot.
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