1. Comprende estrategias empressriales pare secuenciar le Seleccién y evaluacioOn 88h 2. Ver como las técnicas de exploracién pueden ayuder de pa ises teas delimitar les alternativas sgeograficas como a Considerar areas que se ayan pasado por alto. 3. Discerirlas principales variables de oportunidad y igsgo @ considerar al decidir si se expanciré el extranjero ya dénde. 4. Conocer los métodos y problemas de recopilar y comparar la informacién internacional 5. Comprender algunas herramientas de simplificacién que ayuden a decidir dénce operar Considerar cémo les ‘empresas asignan estrategias de énfesis entre los paises donde operan. Comerender por qué las decisiones de ubicacién no necasariamente se. toman por comperacién de las posibilidades de diferentes paises. ‘Accads a una variedad de spoyes para aprenciaje inearactve que le ayudarin = fertalecar la comprensién de los concepeos del captulo en \warwmpiab.com MyiBLab El lugar para obtener a velocidad maxima de un caballo no es donde se puede obtener la velocidad maxima de una canoa. — Proverbio afcicano (hausa) 4a. Tueste® Vedi | PrestaCarrefour, el minorista mas grande en Europa y América Latina, y el segundo mas grande del mundo, significa encruciada' EI nom- bre de este gigante francés que abr su primera tienda en 1960 es pertinente hoy porque se entrenta a decisiones ifcles para mejorar suv desempefio futuro, Sus ditimos resultados han sido muy desiguales por regién, es decir, han sido malos en el sudeste asitico, con fluctuante participacion de meroado en Francie, pera mostrande ganancias séiicas en Brasil y China. En 2011 tenia més de 15 mil tiendas y unos 475 mil empleados vendiendo una combinacién de comida y articulos no alimenticios. Aparte de su division de descuemtcs fuertes, que informa por senarado, deriva 67 por ciento de sus ventas y 53 por clento de sus ganancias fuera de Francia, El Insitute of Grocery Distribution caifica a Carrefour como el minorista més global del mundo, para ello se basa en las ventas en el exterior, en el nimero de paises en que se tienen operaciones, y en la proporcién de las ventas realizadas en el ex ‘ranjero contra las ventas totales, Para 2011, tenia presencia en 34 paises. (La fotografia de apertura de este capitulo muestra una de sus tiendes en Rumania). Carrefour debe decidir en cudles oaises hacer hincanié en su ‘expansion y dOnde ubicar nuevas tiendas en cada pals. Actual- MAPA 12.1 Prioridades de Carrefour entre pases Carrefour: encrucijada en una encrucijada mente, su primera prioridad es ef liderazgo en Francia, La segunda consiste en mantener el crecimiento 0 mejorar el rendimiento en tres paises europecs: Bélaica, tala y Espaa. Y su tercera prin. ridad es establecer operaciones en paises con fuerte patencial de crecimiento, princivalmente en los paises BRIC (Brasil, Fusia, Inia y China), De estos cuatro, Carrefour entré a Rusia en 2009 y comenzs fas operaciones en India en 2010, Finalmente, la prio cad mas bala se compone de otros palses, ls cuales nos muestra el mapa 12.1 ‘De manera concomitante, Carefour debe decicir cue hacer con las tends y los paises ce bajo desempefia, Vender las tien- das y salirse de paises que ofrecen menos ganancias potenciales ue si el capital se coloca en otros lugares. Por ejemplo, en 2006, veri sus operaciones en Corea del Sur y Esiovaquia mientras se expandia mucho en Polonia, En 2010, vendié sus tiendas en Tlancia pare poner mas énfasis en su mercado intemo. Carrefour verde en cinco tipos de tiendas: hipermercados, supermercatos, tiendas de descuentos fuerte, tiendas de autoservicio mayorists yiendas de conveniencla, Sus hipermercados representan la mayer parte de sus ventas (alrededor de 63 por cients), espacio minorista yy némero de paises con operaciones de venta minorista, Carrefour En 2009, Carrefour publicé su pricridad entre paises. Note que a efenca de las posiciones actules es ms importante lor mercador de gran cracimlante ton lot sigulances en nportanca en: londen delos pals oe tome de Steate senators March 2005, bp: /wlcareloazcom/ ce graup Osretegy | sense ep a 3 |S reperpeanet Gra Chins | messCAPITULO 12 Seleccién y evaluacién de pafses | aveniéy abrié el primer rigermercado, un enorme aimacén que combinaba una tienda departamentl y un 7 supermercaco. Mientras que un supermercado tipco podria tener 3700 metros cuadrados, un hipermercado | podria tener 30 600 metros cuacrados. | como ragla general, un hipermercado requiere 600 mil nogares localizados @ 20 minutos en automévi | pra tener suficientes operaciones de negocio. Los supermercados de Carefour tienen menos veriedad de jpistenicias ave sus hipermercados, y sus tlendas de descuento fuerte y de autoservioio mayorsta tienen inciu- | fp menos. Las tenéas de autosendcio mayerstaatienden esirtamente cl comercio, por eral a hatlaros | restaurantes. Sus tendas de conveniercia (ns de & por eiento son operaciones do tranquic) son aun | as pequetas y tienen menas aricules. Ura de las contriduciones claves de Cartefour asus franguciados es | gyucares a seleccionar ubicaciones para sus tienda. | a operacion de hipermercados franceses de Carrefour fue un éxito temprano, dedido en gran parte al | omer usao pea intoducr et concepo, Las operaciones de supemercados en Franca no esaban ain | tien desarolaces; las consumidores generamente compreban aimentos en diferentes puntos de vata | =-como pan, came, pescado, queso y verduras frescas en distitas tendas especiaizadas 0 mertados-—. | Aiemds, pcos minoristas tenian estaconamiento convenient o atu, asi que is lentes Nactan vajes | ecuentes y percian el tiempo en ir a numerosas tlendas. Carrefour leg6 cuando mds familias francesas tanian | glomévi, refngeradores io suficientemente grandes como para almacenar el suministo de ura semana de } roductos frescos, y mayoresingresos disponibles para gastar en artculosno aimenticios, demas, més muje- ‘Pes rebalaban y querian hacer las compras en una soa parada. Asi que los consumicores franceses acudieron | en trope alos hipermercados suburbanas de Garrefaur, os euales ofecian estacionamiento gratuito y precios | fon cescuonto en una muy ampliaseleclén de mercancia, | Sin embargo, las autoricades del gobierno francés a veces restringen los permisos para instalar nuevos | tipermercads con e fin de salvaguardar los centros histricas, proteger a las pequefas empresas, yevitar el | sespojo visual de la campifa. En consecuencia, Carefour cecidé expendirse intemecionalmente. La figura 1) 12.1 ofrece une cronologia dela expansién de Carrefour en los mercados extranjros, principalmente a través de puntos de venta propiedad de lz empresa. Su primera entrada en el exranjero tue una sociedad en Belgica, | js primera tendaexranjere de su completa propiedad le two on Espafa. Abas operaciones estan en galses vecinos, ambas entradas fueron con hipermercados, y ambos paises tenian consumidores que estaban gasando por cambios de esti de vida similares a los que describimas para Frencia, || Carrefour adminis fcitmente estas empresas porque sus proveedores franceses proporcionaten gran ‘pare dol inventaro de las iendas y sus gerente franceses podian vejr fécimente para superisar las ope- | ‘ciones. Desde entances, un principio rector para la expansion internacional de Carrefour ha sido ta evolucion candmica de las paises. Un ex CEO dijo: “Podemos empezar con un pais en desarrllo en la part inferior da | curva econdmica y crecer dentro de ese pals hasta la cima de la curva, Para volerse global, uno debe lleger lo | uicientemente temprano, Generaimente, en ls nuevos paises se necesita sero primero para tener ia primera | étria. A llegar como némero tres 0 cuatro, es demasiado tarde”. Cuando Carrefour se ha desvlado de este | noo, ha fracasado. Se expandié sin élto en Estadas Unidos y Reino Unico después de que ambos paises | ‘abian pasado por transiciones econdmicas y ottos cstibuidores habian satisfecho las cambiantes neces ‘es cel consumidor. También ent tala en los mercadas mexicano, japonés, coreano y chileno, y mejor vendi6 | 518 operaciones all. Sin embargo, ser el primero no siempre es sufciente. Carrefour fue el primero en algunos se FIGURA 12.1. Principales lugeres y las fechas de entrada de Carrefour loxdatoe efron pleciaimerte aunts de vert propiedad dea eres inlyon nas cuate angi. Carefou tambien art y aie de sigunor mercaorarerieon ineluyen Rein Une, Stade Unicos, Japény Tania ues Bosc en datos de Grp Caron, “The Caso Gree Store Locations. ecuperado de worwanefourcom:yatualzado 2 nove ge una vada de ene — Indonesia Rumania Grecia ~ Chipre ‘aiwin Portugal Francia |. Argentina Suiza . Lovie L L L #960. 1965 ~«—«1970-=—«1975.=«1980« 1985-1990 1995. 2000 2005, Bulgaria royectaca} Rusia ldia444 Esrategia, estructura ¢ implementacién globales paises del sudeste asictico, pero carecia de euficiente compronsin de sus ciferantes necesidades de merce. do, asi que los competidares que entraron mas adelante aprenieron ce los errores de Carrefour. ‘Algunos factores adicionales hin causado problemas en Carrefour. én Estados Unidos, os clientes simp.) ‘mente no han querido pasar tlempo haciendo compras en un hipermercado donde tienen cue carina grandes cistancias antes de legar incluso al primer pasilla. En Reino Unido, a Carrefour le fue bien en las Ventas dea. mentes, pero os consumes prefirieron comprar bienes duraderos en los centres dela ciudad donde pecan ‘comparar ofertas de diferentes distribuidores. En México, Carrefour enfrent® a un bien establecido Walmart ‘gue podia integrar fa compra y distibucidn con sus entosas operaciones de Estados Unidos. En Jap, cess Cionaron a los consumidores que no encontraron una experiencia de compra francesa. En Hong Kang y Chie Carrefour fue incapaz de construr suficientes liendias para obtener la economia de dstibucién necesaria, ‘tro factor que influye en la eleccién de Carrefour de un pais ha sido la habilidaé cara encontrar un socio viable que esté famiiarizado con las nacesidades locales de funcionamiento. Lo ha encontrado en Suize, Taiwan, Turquia y China, Sin embargo, no fue el caso para México y Japén, Carefour Gur6 sblo Cuatro alos an -Japdn antes de vende. éPor qué queria otra compari asociarse con Carrefour? Ademds de los recursos financier, Carrtcur lleva a una sociedad su experiencia en el disto de la tienda, influencia en a trato con proveedoras olbalss (00r ejemplo, lleva @ cabo una campafia global de ventas, "El mes més esperado’, en fa que fos mayores fr ‘antes de bienes de consumo giobales proveen a todas sus tiendas en todo el mundo con precios mas teas para su venta durante un me, enlaces de correo electrénico drectocon proveedores que reducen sustani mente Ios inventaros y la necesidad de fos compradores de Carrefour de visitar proveedores, y la psibi de exportararticulos de ganga tinicos de un paisa otro. : Carrefour también considera si un lugar puede justificar una expansién aciconal suficiente de tienes cor para obtener economias de distribucién, Pare ayudarse a obtener estes economias, Carrefour y algunas 32 sus competidores recientemente se han estado expandiendo mediante adquisiciones. Sin embargo, aiginas ‘analistas han perciido que si bien Carrefour auede amglir tas operaciones minorstas @ cemasiecos ‘es, no serd capaz de construir suficiente presencia en ninguno. En contrast, el minorista briténico Tesco se ‘expande 2 menos palses pero esté construyendo una gran presencia en cada uno, Carrelour depende de los bienes praducides localmente para cerca de 90 por clento de sus ventas, con marcas de fabricantes 0 sin marcas registrades en absolute. Esta estrategia contasta con la de minoriss ‘como Tesco, que dependen fuertemente de los productos de marca propia. Asi, las consumicores féciimente comaran los precios de a mayoria de los productos de Carrefour con las de la competencia porque sy 1ocos de sus productos tienen etiquetas exclusives Sin embargo, recientemente Carrefour ha estado impulsando las compras globales. Por ejemoio, cuanco en un pas las tiendas encuentran un proveedor excepcional, la gerencia pasa la informecién al grupo de co- mercializacién de Carrefour ubicado en Bruselas, el cual busca iuego mercados dentro de las tendas de Carrefour en otros paises. La operacién malaya, por sjemplo, ancontré un buen provesdor local de guantes desechables, yahora Carrefour los vende en sus tiendas de todo el mundo. ‘A pesar del éxio de Carrefour en muchos mercados, os analistas perciben que nunca se convertira en minorista més grande del mundo si no sostene una presencia significativa en Estados Unidos y Reino Unita. ‘Su nica presencia en cualquiera de los das es una partcipacion minortarta en Costco en Estados Unidos. Sn embargo, si Carrefour llega a ser el minorista mas grande del mundo o no, su elecctn de pal- 5 88 para amplar sus operaciones jugard un papel muy importante en su éxito. El viejo adagio de “ubicacién, ubicacién, y ubicacién”, que son los tres factores mas importantes para el éxito de los negocios, suena bastante cierto para los negocios internacionales, E1 mundo oftece distintas sedes, oportunidades y riesgos a medida que las empresas intentan crear valor incrementar las ventas 0 adquiriz actives competitivamente tities. Debido a que todas las expr Lasenpresescareconde 58 Henen recursos limitados, deben ser cuidadosas en tomar las siguientes decisiones: lceiead nresiod 1. Dénde ubicar las ventas, le produccién y los servicios administrativos y auxiliares. jeopaidatest tt 2. Qué secuencia seguir para entrar en diferentes pafses. internacionales, 3. Qué porcién de los recursos y esfterzos asignar a coda pats donde operan. —_————$——— rtCAPITULO 12 Seleccién y eveluacién de patses ‘Comprometer recursos humanos, técnicos y financieros en una sede puede significar la renun- ca a otros proyectos en otros lugares o retrasar éstos. En nuestro caso de apertura, por ejemplo, fimos que Carrefour, aunque es el segundo minorista del mundo, se ha tornado més de 40 arios ‘para entrar en aproximadamente 15 por ciento de los paises del mundo, y su presencia en algu- fos todav‘a es muy pequefia. En la actualidad, una empresa puede establecer primero una estra- tegia de énfasis nacional contra una internacional, después de lo cual genera una secuencia de enizada por pais. Por ejemplo, General Electric se 6 el objetivo de tener operaciones internacio- rales que zepresenten 60 por ciento de sus ventas totales* Incluso después de que una empresa sid bien establecida en muchos paises, todavia necesita asignar recursos al hacer hincapié en algunos paises mas que en otros. Asi, tomarse su tiempo y escoger la ubicacién correcta afectan la capacidad de una empresa para ganar y mantener ventaja competitive? La figura 12.2 destaca la importancia de las decisiones de ubicacién de las empresas multina- ‘Gonales (EMN). Al examinar el ambiente externo y compararlo con los objetivos y capacidades de una empresa, los gerentes podrian preguntar: zdénde podemos aprovechar mejor nuestras jubilidades existentes? zY a dénde podemos ir para mantener, mejorar o ampliar mejor nues- ‘ras habilidades? Para responder estas preguntas, los gerentes deben contestar dos més: cules son los mer- cados que deberiamos atender?, y :dénde debemos colocar la produccién para atenderlos? Por un lado, las respuestas a estas preguntas pueden ser las mismas, particularmente silos costos de transporte o las regulaciones gubernamentales significan que una empresa debe producir en los paises donde vende. Muchas industrias de servicios, como las de hoteler‘a, construccién y mino- ristas (como Carrefour), deben ubicar sus instalaciones cerca de sus clientes extranjeros. Por otra parte, la tecnologia de produccién a gran escala puede favorecer la produccién en s6lo unos cuantos paises y la exportacién a otros, como sucede con las empresas ubicadas en in- dustrias que utilizan mucho capital, digamos la industria del acero y la automotriz. Finalmente, las decisiones de ubicacién puedén ser més complejas, como el uso de varios paises para el apro- visionamiento de materias pprittas y componentes que se incluyen en un producto terminado. IGURA 122. Decisiones de ubicacién que afectan las opereciones intemacionales nla clecién de lugars cara opera rtamacionaknens, ura empresa debe comerzaranalizando tes fectores sus cbetivos, 28 contenpordnaas yu jute comparativo cor al ertorpa en lag condiciones avtareas en os pales bajo conideraciga, __ FACTORES. FISICOS SOCIALES, Ie eciiicas pabucee | practices usidicas. | ractoees eullcrales. __ CompETITIVos MEDIOS | + Gran veftaja en precio! Estructura e » marketing iniiovecin Modos _Funciones implementacién iwottos factores Nimero y capacidades | comparatives de * Bleccién de + Mecanismos de ‘arganizacién y control Las empreses necesita: + Determinar el orden de ‘entrads & los paises. + Establecer las tases da signacion de recursos entre los oaises En la eleceién oe sitios ‘geogréficos, una emorese debe decidir + Dénde vender + Dénde preducin446 | Dene hacer une explorecién, une empresa puede: + Pasar por alto pertunicades y riasgos, + Examinar demaciadas Dosiblidedes o muy poces, ESE eee eee Estrategia, escructura ¢ implementacién globales FIGURA 12.3 El proceso de decision de la ubicacién wercanes i, ice comeromete lone en un gaa al xsrjr puede inet compte Hegoss alseee liver abancerse poyectes en cvs gates El proceso de toma de Sactiones nencahnone oa ‘arinarls entomoserturce cele lgars proses y compararcaca una cris cbetioeycecasnone dels orca, ‘Téctica de coberura: eleccisn de paises Hlegir nuevas vbicaciones Asignacién entre ubicaciones a Bistaraltematves 09 + Anblizas los efocins de Ja veicversion “Elegie V darpeso a lac varables Cotta los de cesechar en las posicinnes Recopllar y analizar datas de las variables ‘operatives ex.centes Uslizar Herramientas para Gomearer + Nalora a intetéependencia de _ Naflables y acotar las alternaty Ja ubicaci6 can el desemceno. + Beatmania’ {a6 necesidadet de diveisifcacién cote las de concertracion de as Opetaciones extanjeras : 1 Seelizar in estudio de viabilidad decallado pata las nuevas ubicaciones + Estivar al retutad esperada para las relaversiones. + Tomai décisiones te ubscacion y ssignacion basses 7 las herramientas de toma de decisiones fsanceras dela empresa C.Ms empresa puede dividir las funciones operativas en forma tal como tener sede en Estados Unidos, un centro de llamadas para servicio al cliente en Filipinas y un centro de investigecién y desarzollo en Suiza La flexdbilidad en las ubicaciones es importante porque les condiciones de pais y de compe- fens cambian. Una empresa necesita responder a nuevas oportunicades y tetirerse ve las meron ‘Fulables Para elegis ubicaciones de operacion, no hay ninguna teora nica que se adapte a to- dios los casos porque las lineas de producto, posiciones competitivas, recursos Y estrategias, hacen Se sada empress sea nica —situacion que, asu ver, seré mejor utizada en algunce paises que en olros—* Ademds, contratar al personal adecuado para analizar las diferenene oe pais e im- plementar las operaciones de la empresa es fundamental. Gerentes altanente elifiadee sons uesien compenser las deficiencias de ubicaciGn, y gerentes con baja capacidad a veces pued Sr eae patsempetio en las mejores ubicaciones. Sin embargo, tener 2 gerentes capaes ue Ps et Se localizacion eficientes resulta ser la mejor combinacion posible, La figura 123 ‘muestra los principales pasos que los gerentes ce negocios intemacionales deben seguir al tomar ecsiones de ubicacién, E siguiente andisis examina esos pasos a profandidae. to eCémo funciona la exploraciéa Los gerentes utilizan técnicas de exploracién para examinar Y comparar paises basindose en in- Gicadores generales de oportunidades y riesgos. La exploracién es como sembrar ampliamente Y luego eliminar las malas hierbes; resulta util en la medida en que, de no hacerlo, une empresa oda consicerar demasiatias © muy pocas posbilidades. Dado que existen aprentmadanerteCAPITULO 12 Selecei ny evaluacién de patses 200 paises, los gerentes podrian fécilmente pasar por alto algunas buenas oportunidades si no | gan primero una muy amplia mirada. O por el contrario, podrian concentrarse en aquellos que les ‘yengan primero a la mente, EXPLORACION CONTRA ANALISIS DETALLADO Paso t+ Exploracin Los gerentes pueden examinar ampliamente la mayoria de los paises, 0 todos, ¢ ir descartandolos hasta quedarse con los més prometedores mediante la exploracién. Es ect, para cierto pafs, generalmente comperan la informacién que esté facilmente disponible, es de bajo costo y bastante comparable, sin tener que incurtir en gastos de viaje. Analizan la infor- ‘macion disponible ptiblicamente, como la de internet, y se comunican con gente experta. Com- _paran paises en algunos rubros que podrian condicionar significativamente el éxito 0 fracaso de su negocio y que encejan con sus recursos y objetivos, Debido a que se usa informacién bastante facil de encontraz, pueden considerar un mumeroso grupo de paises en cierto momento como, por Gemplo, cuando todos estén dentro de una region global en particular. Peso 2 Andliss delafledo Una vez que los gerentes delimitan sus consideraciones a los paises nds prometedores, necesitan comparar la factibilidad y conveniencia de cada uno. En este punto, a menos que estén lo suficientemente satisfechos como para subcontratar toda su produccién y ‘todas sus ventas, casi siempre tienen que ir al lugar para analizar y recopilar informaci6n més expecifica Supongamos una situacién en que los gerentes necesitan decidir dénde colocar sus esfuerzos de ventas. Probablemente deberén visitar los paises seleccionados —a través de la exploracin— eo el fin de realizar estudios de mercado y visitar a los distribuidores antes de tomar una deci- sion final. O digamos que los gerentes deben decidir dénde ubicar la produccién de un producto lerminado o de un componente. Si planean subcontratar la produccién, querrén inspeccionar las instalaciones de los contratistas potenciales. Si planean ser propietarios de las instalaciones, de- ben recopilar la informacién espectfice en el propio sitio, tal como la disponibilidad de terrenos y proveedores antes de comprometer recursos significativos. La expansién de febricacién de Intel hacia América Latina muestra un ejemplo. Intel utilizé téc- nicas de exploracién para delimitar visitas a algunos paises de América Latina. Les visitas de segui- ‘niento buscaron informacién mucho més detallada, incluso la disponibilidad de vivienda adecuada, servicios médicos y productos alimenticios pare el personal que Intel necesitarfa transferir. Los visitantes también pudieron obtener informacién cualitativa, como sus impresiones de la bienvenida que podrian recibir por parte de los funcionarios del gobierno local y de los lideres empresariales. Cuanto més tiempo y dinero invierten las empresas en examinar una alternativa, més proba- ble es que la acepten, independieniemente de sus méritos —situacién que se conoce como inten sificacidn del compromiso—. Un estudio de factibilidad debe contener puntos de decisién claros, mediante los que los gerentes pueden cortar con el compromiso antes de invertir demasiado tiempo y dinero, {Qué inform r Los gerentes deben tener en cuenta las condiciones de pais que puedan afectar significativamente el éxito 0 el fracaso de su empresa. Estas condiciones deben revelar tanto oportunidades como Hiesgos, cada uno de los cuales analizamos mas adelante. a nm o S OPORTUNIDADES las oportunidades se dividen aqui en expansién de ventas y adquisicién de recursos, aunque algunas condiciones afectan ambos factores dada la relacién que tienen las decisiones de donde vender y dénde producir Expansion de ventas La expansién de las ventas es probablemente el factor més importante que motiva # las empresas a participar en los negocios internacionales debido a la suposicién de que més ventas llevarén a més ganancias. Por lo tanto, resulta vital decidir donde es mejor hacer esas ventas, Las sits a tio cauren después oe exproracen y feenan parte dl proceso de | decsion ce i ubicacon fa Ee Enel capo 11, nos concertames en's gontancis de valer ia cic co canaciced de une eprese para vender prodiciospormas ce locus le cnr friaioe—en is entrategia de una empresa, sfaciendo qua “crear valor eb rocosimerte une cuesisn ce Sateacar (rece, de supers tts expectatvas dal ciente Aqui eames isinporanci ce ames facores —coxoy recaicais os cierte—en servecterls oportiidedss Sets | Le expecta de un gan | mercado y recimianto de te ventas es iooabernere airnayoraractve ce una Sbieecion poten| 448 PARTE S FIGURA 12.4 Consumo de aluminio contra PIB per cépita “rzanct ea rea besa en a °'B per cépit,s2 puede obtener rs estimacion betans Guera ele cemanda per cinta de ahs, Fao: Raborada apart dena resantsn de Pas! Thomas, rth Arserimn Fria Prac of toe (Beeb de 04 "Gabaron sc the Aunt Market promises and Changes, The Aluminum Assocation ne ex evalumioumarg (perio 128 Se otis co 20, Las empresas deben ‘considera varies cterentes los ingrosos y ela poblacén era calcula le demanda Potencal para sus productos on ciferentes paises, A _”SCS:”C=~C“ ll ee estructura implementacién gicbales Estados Unidos) s Canada Japén | 5 30 Alemania g fustia » Suecia » Noruega s hralias| 2 Francia. Suiza 3 20 Belgica Dinamarea z | Corea gepang “Australia 8 Grecia + Finlandia | 3 Nueva Zelanda feat 10 Reino Unido Sudaricay China| > México “Turquid Argentina 0 (india 10 20 30 40 50 PIB (miles de détares estadounidenses por persona) Por supuesto, los gerentes desearfan tener cifras de ventas Para el tipo de producto que de paca Bate Peto dicha informacién puede no estar disponible especialmente si el producto es Rurvo En tales casos, podrian hacer estimaciones aproxinadae dete ventas potenciales basanda Pon provecciones sobre lo que ha sucedido a las ventas de un Producto similar 0 complementarie, Por ejemplo, podsian proyectar las posibles venice de ‘elevisores de pantalla plana con base en las clftas de ventas de equipos reproductores de DVD. Sin embargo, esas cifras complementarias también Pueden no estar disponibles. Asi, qué se Duede hacer? Bs posible ulizar datos econdmicos y demograticos como potencial de ventas —en rripaumade de que, para todes los paises, a demanda de alomage se incrementaré a lo largo de Jalinea de tendencia a medida que aumente ol FIB er cépita prosiictos a vender. Si estamos tratando de vender, digames, Productos de hujo, el PIB per cép Podifs dectmos muy poco, En ver de eso, es necesarie sake, cuanta gente tiene ingresos por ex San de cierto nivel. For ejemplo, el PIB per edpita de Indi bajo, pero India tiene suficientes ‘lllonarios como para apoyar la decisin de vencier ant Productos de lujo. Seicen Guatemala, y Gigante, una cadena de supermens den ‘exicanos, han entrado con éxito a Estados Unidos al ira ciudades con ‘grandes poblaciones centroamericanas ‘Y mexicanas. Examen de variables econémicas y demogréticas Algunas de las principales cosas a tenet = Geenis al examinar las variable econémicas y demograficas seenunee acontinuacion: * Qbsolescenci yeeccén de productes. Los consumnidores de los paises en desarrollo no siguen ne- Ios conan Os mismes patrones que los de paises de altos ingrecen Ee China, por ejemplo; 2os consumidores han omitido el uso de telsfonos hos al Pasar de no tener teléfonos a ustz (asi exclusivamente teléfonos celulares,” 4 * _Erecis. Silos precios de los productos esencizles son altos, los consumidores pueden gasiar en ellos més de lo que se esperaria con base en el PIB Per cipita, y por lo tanto tener mens seniusos Para gastar en compras discrecionales. En Japon, Pot ejemplo, los gastos en alimentos coma Hotes @ lo que podria predecirse por poblacién & nigel oe ingresos debido a que le Comida es cara ylos habites de trabajo promueven comer fuer de ae aCAPITULO 12 Seleccién y evaluscién de patses « Elasticidad del ingreso. Una herramienta comin para predecir el potencial de mercado total es dividir el porcentaje de cambio en la demanda del producto entre el porcentaje de cambio en log ingresos en un pais determinado. Cuanto més cambia ia demanda en relacién con los cam- bios en el ingreso, es més eldstica. La demanda de necesidades como el alimento es general- mente menos eldstica que para productos discrecionales como televisores de pantalla plana. + Sustitucién. Los consumidores de un determinado pafs pueden sustituir mas conveniente- ‘mente ciertos productos o servicios que los de otros pafses. Por ejemplo, hay menos automé- viles en Hong Kong de los que se esperaria basdndose en los ingresos y la poblacién, porque las condiciones de hacinamiento hacen que el eficiente sistema de transporte publico sea un sustituto deseable para los automéviles. + Desigualidad de ingresos. Donde la desigualdad de ingresos es alta, las cifras del PIB per cépita son menos significativas. Muchas personas tienen poco para gastar, mientras que muchos cos tienen bastante dinero para gastas, como lo indican las ventas de Mercedes-Benz en India + Factores culturales y guste. Los paises con un PIB per cépita similar pueden tener diferentes preferencias de productos y servicios debido a sus valores 0 gustos. Lo mismo vale para los subsegmentos de consumo dentro de los paises. La existencia de una gran poblacion hindi en India reduce el consumo de came per cépita en comparacién con algunos paises con PIB per cépita similar, pero hay un gran nicho de mercado entre la poblacién de India que no es vege- teriana ni hindi. + Existencia de bloques comerciales. Aunque un pais puede tener una poblacién y un PIB peque- fos, su presencia en un bloque comercial regional le da acceso a su produccién a un mercado mucho més grande. Por ejemplo, Uruguay tiene un mercado interno pequeho, pero su pro- duccidn tiene acceso libre de aranceles a otros tres pafses en el MERCOSUR? Teniendo en cuenta todos estos factores, los gerentes no pueden proyectar la demanda po- lericial perfectamente. Sin embargo, considerando los factores que influyen en la venta de sus productos, pueden hacer estimaciones realizables que les ayuden a reducir estucios detallados a sun ntimero razonable. Adgoisicién de. recursos Las empresas realizan negocios internacionales para obtener recursos que son demasiado caros, 0 de los cuales no tienen la suliciente disponibilidad, en sus paises de origen. Pueden comprar es0s recursos a otra organizaciGn o establecer inversiones extranjeras para explotarlos. En cualquier caso, deben priorizar dénde pueden asegurar mejor lo que buscan. Si desean adquirir un recurso escaso, cbviamente estan limitados a las ubicaciones donde lo hay, como asegurar petréleo sélo en aquellos paises que tienen reservas. Sin embargo, aun cuando el recurso se limite a unos pocos paises, hay mejores oportunidades en unos que en otzos. En el caso de las reservas de petréleo, existen diferencias de costo en la extraccién, el transporte y los impuestos. Al considerar las diferencias de costo, un recurso puede predominar para determina- des industrias o empresas, como el azticar para las empresas de dulces 0 la energia hidréulica de bajo costo para las empresas de aluminio. Consideraciones presupuestales El costo total de una empresa esté compuesto por numero- sos subcostos, muchos de los cuales son especificos de la empresa o industria. Sin embargo, varios de los factores que afectan a estos subcostos —mano de obra, infaestructurn, facilidad de transporte y comunicaciones, e incentives gubernamentales— son aplicebles a una gran seccién de empresas. Mano DE osRA Aunque la intensidad del capital est4 creciendo en la mayoria de las industrias, Ja compensacién laboral sigue siendo un costo importante para la mayoria de las empreses. El proceso de exploracién permite examinar factores como el tamtafio del mercado laboral, la compensacién laboral, salarios minimos, prestaciones, niveles de educacién y tasas de desem- Pleo con el fin de comparar el costo laboral, las habilidades y la disponibilided. La mano de obra, no es homogénes. Tampoco lo son las necesidades laborales de las empre- s2s, Por ejemplo, el deseo de establecer un centro de lamadas de bajo costo ha llevado a muchas ‘empresas de Estados Unidos a ubicar este servicio en Filipinas, un pais con muchos angloperlan- #25, pero no en Senegal, donde muchas empresas francesas ubican sus centzos de lamadas para atender a los mercacos de lengua francesa. O tal vez un gerente desee establecer una instalacién 9 Revi ESET Recuerde nuestro andlisis ce "Integracién econémice regional” presentado eel capitulo 8, donde explicames los efectos dindmicos ce la inegracién, Come setalares, cuando caen las barreras comerciales dentra de un bbloque regional, el tematic del mercado disponible para los paises menor tamafo tibicamente aumenta en forma impresionente, Les costes, especialmente los costes de mano de obra, sen un factor Importerte en las decisiones de ubicacién dela produccién de las empresas.450 PART! Los problemas de infraestructurs se suman a los costes de operacién, eta fotegratia, tomada en Delhi, India, mues estracha calle congestionede donde las entragas son lertas porque los camiones eben comp eatones y vehiculos Ge pedal, « incluso con Escrategia, estructura ¢ implementacién giobales de investigacién y desarzollo donde las cifras del niimero de gradwados en ciencia ¢ ingenionis |p den una idea aproximada de que las habilidades necesarias se encuentran disponibles. De heck muchas empresas han establecido recientemente instalaciones de este tipo en China, Hungris India e Israel debido a la disponibilidad de talento técnico a bajo costo.” " Si la fuerza laboral de un pais carece de los niveles de habilidad espectficos requeridos, ung empresa multinacional podria tener que capacitarla, rediseriar le produccién, o agregar supers. siGn —todos lo cual es caro—. También tenga en cuenta que puede haber diferencias sectoriales Y geogréficas en las tasas salariales dentro de los paises. En México, los salarios de la industria antera son mucho més altos que el salario promedio industrial, mientras que les salarics en |y capital del pais y otras grandes ciudades son mas altos que en otros lugares." Ademés, se deben buscar condiciones que puedan causar cambios en la disponibilidad de mano de obra y en sy costo. Por ejemplo, la tasa de VIET es muy alta en pafses de Africa meridional, un problema gus puede reducir drésticamente su fuerza de trabajo en los préximos 10 a 15 acs. Cuando las empresas entran en los paises en desarrollo debido a diferencias de costo labors sus ventajas pueden ser de breve duracién debido a una o mas de las siguientes tres tazones. * Los competidores siguen a los lideres a las dreas de bajos salarios. + Existe poca ventaja por moverse en primer lugar para este tipo de migracién de la produccién * Los costos auumentan répidamente como consecuencia de la presién en el salario o en les pos, de cambio, IneursrRucTuRA Una pobre infraestructura interna puede anular fécilmente las diferencies de costo en las tasas de mano de obra. En muchos paises en desarrollo, la infraestructura es deficente ¥ poco fiable, lo que afiade gastos operatives a las empresas. Considere el caso de Cadi Schweppes en Nigeria. Sus trabajadores pasan horas exiras yendo al, y viniendo del, tab por las congestionadas carreteras, lo cual disminuye su productividad. La empresa utilize sus propios generadores de energia a un costo de dos veces y media el de la poco confiable enerziz suministrada publicamente para impedir paros en la linea de montaje que podrfan arruinar sus productos alimenticios. Debido a que la recepcién de la sefialtelefnica también suele ser poo fable, Cadbury Schweppes debe enviar personal a visitar a sus clientes y proveedores. Cuando las mercancias estén listas para su entrega, otra vez deben enfrentarse los Jentos caminos y les congestionamientos.CAPITULO 12 Seleccién y evaluacién de paises FACILIDAD DE TRANSFORTE Y COMUNICACIONES Relacionada con la infraestructura esté Ja vventaja de ubicarse cerca de los clientes y proveedores. Sin embargo, las empresas con tecnologias de répida evolucién deben coordinar estrechamente las tecnologias de producto, procesos y produccién para acelerar la introduccién de nuevos productos y disminuir la oportunidad de que los competidores los copien."* Esto tiende a empujar mAs produccién hacia los paises de- sarrollados, donde dichas empresas llevan a cabo la mayor parte de su investigacién y desarrollo. Otros factores también afectan el flujo eficiente de los bienes. Uno es la distancia, que se co- rresponde aproximadamente con el tiempo y costo de los envios; asi, un pais geogréficemente ais- lado, como Nueva Zelanda, no encaja fécilmente en una estrategia de integracién giobal de una ‘empresa porque suministra hacia allé y de ah la produccién puede no ser oportuna y si costosa En segundo lugar, existen ventajas para ubicarse en paises con pocas restrieciones comerciales y operaciones de aduana eficientes para reducir los costos de aranceles y retrasos administrativos, asegurando de esta manera un mejor flujo continuo de componentes donde se necesitan.! ‘Cuando los empresarios estabiecen empresas, generalmente ubican la sede donde residen los fundadores porque pueden aprovechar redes personales que facilitan sus operaciones; sin em- bargo, a medida que las empresas se van intemnacionalizando, también pueden encontrar ventajas en estar cerca de instituciones especializadas privadas y publicas que manejan funciones intema- cionales, como bancos, empresas financieras, grupos de eseguradoras, contadores puiblicos, expe- didores de fletes, despachadores aduanales y oficinas consulares. Una vez. que cambian el centro geografico de sus ventas y operaciones, incluso pueden trasladar su sede a otro pais.° Hallibur- ton trasladé a su CEO y su sede corporativa de Estados Unidos a Dubai para estar més cerca de sus clientes y empleados, Si una empresa esté buscando una ubicacion de produccin que aten- decd las ventas en més de un pafs, la facilidad del movimiento de mercancias dentro y fuera del pais es muy importante, por lo que los gerentes deben considerar la eficiencia de las instalaciones portuarias junto con los acuerdos sobre liberalizacién del comercio del pais..” INCENTIVOS Y DESINCENTIVOS GUBERNAMENTALES La mayoria de los paises busca inversién extranjera debido a los puestos de trabajo que crea, la competitividad que mejora y el impacto que tiene en su balanza comercial. Es comtin ver anuncios en los periédicos de negocios que intentan atraer a empresas extranjeras para que consideren a un determinado pafs como lugar para invertir, Debicio a que los paises compiten por atraer a los inversionistas, muchos ofrecen incentives a través de reglamentos o negociaciones que reducen los costos operatives. Estos incluyen cosas tales como impuestos més bajos, capacitacién de empleados, garantias de préstamos, préstamos a bajo interés, exencion de derechos de importacién y subsidios de energia y transporte. Por ejem- plo, el programa europeo de fondos estructurales, destinado a prevenir la desindustrializacién de Europa, ha ayudado a financiar proyectos de empresas como Coca-Cola, Fiat y GlaxoSmith- Kline. Las diferencias en las tasas impositivas son especialmente importantes cuando se decide dénde producir dentro de un bloque comercial regional, ya que les empresas pueden atender a ‘toda la regién desde cualquier pais ubicado dentro del bloque."® Alznismo tiempo, las empresas pueden comenzar a operar con mayor rapidez y menos pasos en algunos paises que en otros. Estudios del Banco Mundial muestran que los paises difieren en cuanto a la facilidad o dificultad de iniciar un negocio, de firmar y hacer cumplir contratos, con trata y despedir trabajadores, conseguir crédito _y cerrar un negocio.” Las acciones de gobierno Podrn retrasar 0 impedir que las empresas lleven personal expatriado al pais en cuestién y dejar Pasar oportunamente las importaciones necesarias por la aduana. Los palses también difieren en transparencia juridica y corrupcidn. Un desincentivo ocurre ‘cuando los gerentes deben pasar demasiado tiempo en la satisfaccién de requerimientos de organis- Mos gubernamentales en lo relativo a impuestos, condiciones laborales, cumplimiento ambiental, ¥ otros asuntos cuando no estén seguros de las consecuencias juridicas de sus aeciones y de las ‘onsecuencias competitivas de la corrupcicn gubemamental.” Sin embargo, hay algunas pruebas e que las empresas prefieren operar en pa(ses donde tanto la responsabilidad social corporativa y |s regulaciGn ambiental son altas siempre y cuando las reglas y expectativas sean transparentes.2 Uva aDvERTENCIA El continuo desarrollo de nuevas tecnologias de produccién hace més dificiles 1s comparaciones de costo entre paises. A medida que el mimero de maneras de hacer un produc t aumenta, la empresa podria tener que comparar el costo de produccién que requiere mucho 45 Lanecesidad de coordinar SI producto, el proceso, la produccién y ize ventes infuye en las decsiones de Las pricticas de gobierno usden aumentar 0 ieminui le costae de lae empresas i aplcacién de la ‘teoria de las proporciones de les recursos pare determiner el mejor luger dénde ubicar une planta ‘eborl, una empresa puede comparar la eantided fy ol coste} de ia maquinaia que necesitaré en un lugar contra is cantidad fy costo) de gente que necesizaré en at.452 PARTE 5S Eecratepia estructura ¢ implemencacicn gicbales Del capitulo 3, recuerde nuestra defiricxén de riesgo politics como le posbilided de que las decssiones, los feventes o las condiciones politicas afecten el entorno cde negocies de un pais en formas quelle cuestan a les inversionstas parte @ In totalidad del valor de su inversién clos obligue a aceptar tasas de encimiento las proyecteds, trabajo en un pais de bajos salarios con el costo de produccién que requiiere mucho cepital en un pais de altos salarios. Por ejemplo, Volkswagen trasladé algo de su produccién de Alemanis » Eslovaquia y pas6 de una linea de montaje altamente automatizada, intensiva en capital, a uns planta ms intensiva en trabajo humano debido a reclucciones en los costos como resultado de i, alta productividad y los bajos salarios eslovacos” Al atender a mercados multinacionales, sn, empresa también debe comparar el costo de la produccién a gran escala —que reduce los cosios {jos por unidad— contra el costo de varias unidades de produccién de pequefia escala que reducen los costos de transporte ¢inventario. RIESGOS (Cualquier decisién de una empresa implica sopesar la oportunidad contra el riesgo. Por ejemplo, ‘una empresa que esté en bisqueda de ventas no necesariamente iré al pais que muesize el poten Gial de ventas més alto. Ni una empresa en biisqueda de activos ird forzosamente a donce los ac. ‘vos son més baratos, En ambos casos, e50 es porque quienes toman las decisiones pueden percbir «que los riesgos en esas ubicaciones son demasiado altos, Factores a considerat en el andilsis del riesgo A medida que analicemos los tipos especiicos de riesgo, recuerde los siguientes factores: ‘L. Las empresas y sus gerentes difiren en sus percepiones de lo que es arviesgado, lo tolerantes que son para asumir riesgos, los beneficios que esperan y la parte de sus activos que estén dispuestos @ poner en peligro.# 2. El riesgo de una empresa puede ser la eportuniad de otra. Por ejemplo, las empresas que ofe cen soluciones de seguridad (digamos sistemas de alarma, servicios de vigilancia, seguros armas) pueden encontrar sus mejores oportunidades de ventas donde otras empzeses sélo encuentran riesgos operativos. 3. Hay medios cor ls cuales las empresas pueden reducir sus riesgos aparte de evita clertas ubiescons, tales como tomar un seguro. Pero todas las opciones incurren en costos que deben ser consi derados por quienes toman las decisiones Hay compensaciones entre los riesgos. Por ejemplo, evitar un pais donde es alto el riesgo po litico puede dejar més vulnerable a una empresa al riesgo competitivo si otra compat obtiene buenas ganancias alli. Finalmente, a menudo los rendimientos son més altos conde el riesgo es mayer. 4, Ademés de considerar la naturaleza individuel de la eveluacién del riesgo, las empresas de ben examinar una serie de factores importantes, los cuales se agrupan en tres categorias: politica, divisas y competitiva Riesgo politico El riesgo politico puede presentarse debido a cambios en las opiniones de lide- xes politicos y en las politicas puiblicas, y por desérdenes civiles y animosidad entre el aniitrién y ‘ottos pafses, particularmente el pais de origen de la empresa, Puede resultar costoso para las ex presas debido a pérdida o dafio de propiedad, interrupcién de operaciones y necesidad de adap tarse a cambios en las normas que rigen el negocio. Recientemente, Unilever encontré dificultades para atraer a ejecutivos extranjeros a trabajar en Pakistan por motivos de seguridad; en Colombis, Chiquita Brands pag6 dinero a terroristas para proteger a sus empleados en ese pais; a Holcin le fueron nacionalizadas sus inversiones en cemento en Venezuela; a Matriott le fue bombardeado ‘un hotel en Indonesia; y Coca-Cola ha tenido interrupciones en los servicios que requiriezon pic teccién policial de sus camiones y conexiones telefimicas en Angola” Los gerentes usan tres enfoques para predecir el riesgo poiftico: andlisis de los patrones ani. 15, anlisis de opiniones, y examen de condiciones sociales y econdricas potencialmente riesgosas. Andilisis de los patrones anteriores La prediccién del riesgo por parte de las compafias tranjeras sobre la base de acontecimientos politicos pasados es problemética porque las situacione® pueden cambiar para bien o para mal. Por otra parte, examinar la situacién general enmascar® las diferencias de riesgo politico dentro de los paises y entre las empresas multinacionales. Por ejemplo. los disturbios que conducen a dafos en la propiedad y a la interrupcién de suministros 0 ventas pueden estar delimitados geogréficamente. Durante la guerra civil que llevé a la desintegracion de ‘Yugoslavia, ah Eslovenia las empresas se salvaron del dao que si afect6 a otras empresas localizeCAPITULO 12 Seleccién y evaluacién de paises das en ottos lugares de la misma zona. Con pocas excepciones, las adquisiciones de empresas por parte de un gobierno han sido altamente selectivas, afectando principalmente las operaciones que fienen un efecto visible generalizaco en el pais debido a su tama o a su posicién de monopolio, ‘Cuando una empresa incurre en dafios a su propiedad o sus actives son adquiridos, eso no re- ‘presenta necesariamente una pérdida completa para los inversionistas. En primer lugar, los datios pueden estar cubiertos por un seguro. En segundo, los gobiemos han precedido la mayoria de las adquisiciones con declaraciones formales de sus intenciones y han seguido procesos juridicos para determinar la indemnizacién de los inversionistas extranjeros, tal como sucedi6 con el acuerdo entre Venezuela y Holcim.** Ademés del valor en libtos de la inversién, otros factores pueden determinar Jo adecuado (0 no) de la compensacién. Por un lado, la indemnizacién podria obtener un menor rendimiento en otros lugares. Por otra parte, attos acuerdos (tales como los contrates de compra y gestiGn) pueden crear beneficics adicionales para el ex inversionista. Acuerdos anteriores pueden servi como indicadores para preciecir las pérdidas probables si se producen problemas politicos. Andlisis de opiniones Debio a que personas influyentes puecien incidir en futuros acontecimien- tos politicos que afectan los negocios, los gerentes deben fener acceso a las declaraciones de ideres |g. politicos tanto en servicio como retirados para determinar su filosofia sobre los negocios privados,las |" Sart "ose relaciones con negocios extranjeros, los medios para efectuar cambios econémicos y sus sentimientos | decisioress, hacia determinados paises. También deben tener acceso a encuestas que muestren la probabilidad |+ Ottener una o- «qe tengan diferentes eres de ganar cargos politicos. La tecnologia modema tiene mejor acceso a_| Somentncs Jes Jos medios de comunicacién globales para que los informes puedan ser recuperados répidamente. oe Cuando se considere un pais por primera vez, los gerentes deben visitarlo para escuchar una muestra, dliversa de comentarios, por ejemplo, de funcionarios de su embajada, empresarios locales y extranje- 105, periodistas, académicos, autoridades de los gobiernos locales de nivel medio y Ideres laborales. Estas personas generalmente revelan sus propias actitudes, las cuales a menudo reflejan las condicio- res politicas que pueden cambiar y afectar al sector empresarial. Si ya se esta operando dentro de un. pais, los gerentes que trabajan alli pueden ofrecer evaluaciones de las situaciones cambiantes, ‘Una empresa también puede depender de servicios de evaluacién de riesgos comerciales, de Jos cuales hay muchos. De hecho, las empresas han estado dependiendo més de estos servicios —en vez de generar sus propios andlisis de riesgo— ya que ofrecen informes concisos que los ge- rentes consideran creibles. Sin embargo, determinar qué tipo de informacion va en estos informes, como se recopila, y cudl ha sido la trayectoria de predicciones es, sin duda, itil” + Utliearsreline Examen de condiciones sociales y econémicas Las condiciones sociales y econémicas de los paises pueden conducir a disturbios si algunos segmentos de la pobiacién tienen aspiraciones insatisfechas. Los grupos frustrados pueden interrumpir los negocios llamando a huelgas genera- les y destruyendo las lineas de suministro y la propiedad, tal como sucedi en la regién del delta del Niger en Nigeria, donde los grupos han atacado las propiedades de las empresas petroleras extranjeras y secuestrado a sus empleados. Los grupos frustrados también podrian sustituir a lideres del gobierno, como sucedié en respuesta a las manifestaciones violentas de 2010-2011 ocu- tidas en Egipto y Tinez. Ylos lideres politicos a veces aprovechan el apoyo culpando de los pro- blemas a los extranjeros y a las compaiiias extranjeras, lo que podria conducir a boicots 0 cambios en las reglas para las empresas multinacionales, o incluso a la expropiacién de sus propiedades. [EESETTIZELE Sin embargo, no existe consenso general en cuanto a lo que constituyen las condiciones peligrosas Como exolicamas en © © cémo se puede predecir esa inestabilidad. Esta falta de consenso la ilustran las diversas reaccio- capitulo 9, un tipe ce nes de las empresas ante las mismas situaciones politicas. ‘cambio es el arecio En lugar de estabilidad politica en sf misma, la direccién que tome un cambio en el gobiemo parece | "eneda} on se: muy importante Pero incluso situa empresa pronostica con precsén el cambio que fecardlosne. Slavs aigues cts Bocios el tempo que se tardard el gobierno en promulgar las nuevas précticas seguiré siendo incierto. #8 vaisciones on tipos de cambio Gnetuyendo ‘i Towregiineres de tesa Kesgo cambiario Las variaciones en los tos de cambio o la capacidad de sacar fondos de un pats ea San también pueden afectar a una empresa multinacional. Vamos a examinar estos dos tipos de riesgo. axsicamos dato métodce de sronésicas Variaciones del tipe de cambio El cambio en el valor de la moneda extranjera es una espada de movimientos de 0 de de doble fil, dependiendo de si se va al extranjero para buscar ventas 0 recursos. Supongamos camtio(por ero, Qe una empresa estadounidense esté haciendo negocios en India. Si busca ventas de exportaciin cera en's tendencies © India, entonces un deterioro en el valor de la rupia india la haré menos competitiva porque cos- tes ‘ard més rupias comprar productos o servicios de Estados Unidos. Si la empresa produce dentro de India para atender al mercado hinds, no va a cambiar su competitividad en ese pais, pero sus las varlables a con las tendenci propies tes3.454 Lat empresas pueden scepter un rencimierto més bajo pars coder movar mds féciimente sus recursos Extategia, estructura ¢ implementacién globales ganancias en rupias indias comprarén menos délares cuando sean llevadas de vuelta a Fstadeg ‘Unidos. Sin embargo, cuando busca actives de India, tal como fuerza labora para dotar de person aun centro de llamadas, una caida en el valor de la rupia reduce el costo en dolares del persona, Moviidad de los fondos Si una empresa va a invertir en el extranjero, entonces la capacided ge conseguir fondos fuera del pafs es un factor a considerar en la comparacién de paises. Una teoria que ayuda a explicar esto es le preferencia de iquidez, que es muy similar ala teoria de las ox" clones en que se refiere al deseo de los inversionistas de que algunos de sus holdings estén en ne, ‘yos muy liquids y sobre los cuales estan dispuestos a aceptar un rendimiento inferior. Necestay liquidez para reslizar pages a corto plazo, digamos pages de dividends; cubriz contingenca, inesperadas, como el almacenamiento de materiales si una huelga amenaza el suministro;y poder cambiar fonds a oportunidades incluso mas rentables, como la compra de materiales con un ces. cuento durante una depresién temporal de precio.” La liquidez. comparativa enize paises varia debido a la actividad del mercado de capitaes y del control de cambios del gobierno. Un mercado de capitales activo, especialmente un meres do de valores, ayuda a una empresa a vender sus actives, especialmente si desea vend en una bolsa local o vender toda la operacidn. Asi, cuando comparamos los paises podri sear incluir la existencia de un mescado de valores activo como tuna variable favorable, aes importante la seG En los ultimos afios, grandes terremotos han golpeado a Crile, Haitf y Nueva Zelanda, lluvias torrenciales inundaron algunas partes de! noreste de Australie, y una mortal pan- demia de gripe se extencié desde México, Estos eventos han publicitado la vulnerabilidad global ante los desastres naturales y enfermedades transmisibles. Cada afio, unos 180 millones de personas estan exouestas a riesgo sis- mico, 119 millones al peligro de los ciclones tropicales, 196 millones a inundaciones catastréticas, y 220 millones a la sequia. Los desastres naturales, en promedio, recla- man 184 muertes por dia y ceusan datos fisicos a plantas Industrales, cultivos, inventarios ¢ infraestructura. Estos desastres naturales se distribuyen desigualmente alrededor del mundo. Por ejemplo, algunos peises asi ticos estan muy expuestos a los terremotos, mientras Que algunos paises africanos tienen una muy alta vik nerablided a la sequia. EI programa de desarrollo de las Naciones Unidas ha utiizado 450 variabies pera analizar y publicar un Indice de Riesgo de Desasires (DRI, por sus Siglas en inglés) que compara la exposicion fisica a los peligros por pais.*? Aunque séio 11 por cierto de las personas exoues- tas a tales desastres se encuentran en las naciones més. pobres del mundo, éstas resieriten 55 por ciento de les Mueries porque gran parte de su poblacién vive en malas condiciones habitacionales y carece de asistencia médica adecuade. Asimismo, la migracién del campo a la ciudad en los paises en desarrallo se asienta en gran medida en peligrosas laderes, barrances y zonas de baja aittud que ‘estén mal equipadas para enfrentar terremotos y ciclones. Los eventos catastréficos alteran los mercados, la in- fraestructura y la procuccién, al tiempo que dafian la Propiedad de les empresas y lesionan a su personal. 2 Quién puede olvidar las desgaradoras transmisiones de TAFIA? No juegue con la madre naturaleza 2011 de casas, automéviles y trenes jeponeses sierdo se- cusidos y arrojados como juguetes en el barto de un nifo Pequeio? Ei tsunami causaco por el terremoto provocé Un estallido de compesién mundial debido a la muerte y destruccién que acarres. (Vea la foto siguiente). Este de- sastre también hizo estragos en los suministros globales, petturbando la produccién de la industria automotriz del mundo mediante la creaci6n de escasez de autopartes,*° Asi, los fenémenos naturales crean riesgos acicionales de funcionamiento y costos adicionales por asegurerse conta ellos. A su vez, las compatias de seguros entren- ‘an un desafio para estimer la probabilidad y el costo de estos eventos. La Orgenizacién Mundial de la Salud ha desarrollado varios atias mundiales de enfermedades in- fecciosas,*" muchas de las cuales se producen en donde las instalaciones médicas son més débiles debico a la asociacién de tales enfermedades con fa pobreza. Tar bign se asocian con desasttes naturales, como brotes de célera y malaria después de las inundaciones. Por io tanto, tienden a seguir patrones geogréficos. Por ajemic, la malaria mata a unos 2 millones de personas al aro, prin- cipalmente en Africa. Los efectos cebilitantes de la enfermedad tienen un im pacto en la participacién de la fuerza de trabajo y en la 25- peranza de vida, y son costosos para las empresas, como la necesidad de Sasol Petroleum de establecer una clinica en Mozambique pera atender a sus trabajadores contra la malaria, Las empresas también titubean cuando se trata de enviar a su personal a areas epidémicas, Durante él brote del sindrome respiratorio agudo severo (SARS, por sus siglas en inglés) en Asia, Walmart, Gap, Liz Ciaibome y otras empresas prohibieron los viajes de sus empleados «a los paises afectados, entorpeciendo sus programas dé compras y aseguramiento de la calidad? @CAPITULO 12 Seleccién y evsluacién de paises Si el gobierno zestringe la conversién de fondos (varios paises tienen diversos grados de control de cambios), el inversionista extranjero se verd obligado a gastar algunas utilidades o in- ‘gresos pot la venta de acciones en el pafs anfitti6n. Por lo tanto, no sorprende que, si otras cosas son iguales, los inversionistas prefieran ubicar los proyectos en paises con monedas fuertes y con pocas posibilidades de controles de cambio. Riesgo competitivo La comparacién de probabilidad de éxito entre los paises depende en gran parte de acciones de los competidores. Ahora examinemos cuatro factores competitivos a consi- derar al elegir la ubicacién: hacer que las operaciones sean compatibles, diversificar el riesgo, seguir alos conpetidores 0a ls clientes y desviar alos competidores. Hacer que las operaciones sean compatibles Debido a que las empresas que operan en el exiranjero encuentran entomos menos familiares, tienen més o diferentes riesgos operativos que las empresas locales. Asi, los gerentes inicialmente prefieren operar donde perciben que las condiciones son mas similares 2 su pais de origen —siempre, por supuesto, que la ubicaci6n tam- ign ofrezca suficientes oportunidades en términos de ventas 0 adquisicién de recursos—.* (Los principales tipos de atributos de semejanza y desigualdad se muestran en la tabla 12.1). A medida que ganan experiencia, las empreses mejoran su evaluacién de las acciones de los consumidores, competidores y del gobierno, lo que reduce su incertidumbre. De hecho, las empresas cnultina- Este concepto ayuda a explicar por qué, por ejemplo, las empresas estadounidenses ponen un mayor y més temprano énfasis en Canacé y Reino Unido que lo que indicarfan las variables de oportunidad y riesgo discutidas hasta ahora. En definitiva, los gerentes se sienten mas cémodos ‘haciendo negocios en un idioma, una cultura y un sistema juridico similares.” Estas similitudes pueden también mantener bajos los costos operativos y los riesgos debido a la mayor facilidad de comunicacién. Tras las entradas iniciales, las empresas también encuentran itil la creacién de un Patrén de expansién que permitird la administracin dentro de una cartera de paises para trabajar de manera interdlependiente unos con otros.” El caso final muestra que Burger King ha tenido wn fuerte énfasis en América Latina y el Caribe, en gran parte debido a la distancia y las comuunica- Giones que hay entre esa zona y la sede localizada en Miami. La similitud econdmica es una consideracién importante, Tanto Canad como Reino Unido tienen un alto PIB per cépita, similar al de Estados Unidos, que indica una probable demanda de Productos creados primero para el mercado estadounidense. Si usted desarrolla primero produc- 455 ‘onas de ode el mundo se compadeciaron de ier jgponeses en 2011, cuando un terremeto causé un la exolosién de un reactor nuclear La fotografie muestre [a intensided de iss condolencies en forma de flores y notas on Mosel, preses s8.ven muy das hacia paises que: + Seencuentran cerca + Comparten el mismo + Tienen concieiones de meteade similares alas de sus paises de ongen, ‘Ab hablar de “Distancia cultural” en al capita 2 cbservamos que si dos fises estan colturalmento ccereenos, generalmente ura empresa espera encontrar menos ciferencies—y hacer menos ajustes— al ‘mudar sus operaciones de uno a cto. Agu! sefslemes ‘que a menudo fa similitud cecondmica fomenta las mismas condiciones de riblided456 PARTE 5 Recuerde del capitulo que un factor que ayude a exelicar lcs patrones de comercio por qué un pais mas con alguns ralses que con ctres— es ia relacién histérica entre paises, ‘especialmente al camercio continusdo entre un x colonizador y sus ex También hay ventajas de seguir a los clientes a un mercado. En Japén, la empresa de neuméticos Bridgestone era un proveedor importante para las companias de automéviles japoneses, y las siguid cuando establecieron sus fébricas en Estados Unidos. Ea primer lugar, «| historial de Bridgestone con las compaiiias automotrices japonesas, como Toyota, le daban vventaja sobre otros fabricantes de neuméticos en Estados Unidos. En segundo lugar, si otzo fa- bricante de neuméticos fuera a desarrollar tna fuerte relacién con Toyota en Estados Unidos, podria utilizar esta experiencia como un trampolin exitoso para minar la posicién de Bridge- stone en otros lugares. Desviar a los competidores Una empresa puede tratar de reducir el riesgo competitive al tener un buen punto de apoyo en los mercados antes que sus competidores, al evitar por completo a los competidores fuertes, o bien, cuando su ventaja innovadora pueda ser de corta duracién, moviéndose répidamente en los mercados antes de que sus competidores puedan copiar la innovacién, Por supuesto, esta estrategia implica que hay un amplio mercado en énde ubicarse, Esto se ilustra con humor en la figura 12.5 ___. Nuestro caso de apertura mostr6 cémo Carrefour intenta entrar en los mercados en creci- “Hilento antes que sus principales competidores, por razones bastante obvias: al ser el primero, puede obtener mas facilmente a los mejores socios, las mejores ubicaciones y los mejores pro- ‘Yeedores —ésta os una estrategia desplegada para obtener la ventaja por moverse en primer JJugar—. Sin embargo, en algunos casos, esta estrategia ha resultado perjudicial porque la competencia ha aprendido de los errores de Carrefour. Otra ventaja por moverse en primer Jugar es el potencial de ganar fuertes relaciones con el gobiemo, tal como hizo Volkswagen en China y Lockheed en Rusia." Las empresas también pueden desarrollar estrategias para evitar la competencia signifi- sativa, en lugar de ir donde ésta se ubica. PriceSmart, un operador de descuento, tiene todas sus tiondas de bodega fuera de su pais de origen Estados Unidos) y ha tenido éxito al dirigirse a Iugates ubicados en Centroamésica, el Caribe y Asia que se consideran demasiado pequefios Para atraer alas tiendas de bodega de sus competidores, como Carrefour y Walmart.” Una estrategia para explotar las ventajas innovadoras temporales se conoce como retraso Por imitacién, y es mediante la cual una empresa se desplaza primero a aquellos pa‘ses donde los competidores locales son mas propensos a alcanzar la ventaja innovadora® Los Palses aptos para alcanzarla mas répidamente son aquellos cuyas empresas invierten mucho «en tecnologia ae458 PARTE § _Enrategia, etrucrura e implementacién globales FIGURA 12.5 ‘Operar dence no hay compesdores puedo no ser lina buena ertatagia los “Tenen buenesrazones pare estar laubicecen, “uae Fen Cotam Cartoon, Lainformecién es neceseria Las empresas llevan a cabo investigacién de negocios para reducir la incertidumbre del resulteda ‘en todes [es niveles de de sus decisiones y para evaluar su desempefio operativo. La investigacion incluye encontrar fone respuestas a preguntas tales como: zpodemos coniratar personal calificado? ZEl clima politico y + Lasempreses deben econémico nos permitird prever razonablemente nuestro futuro? {Nuestros distribuidores estin camparar el costo de fa “omuclenconaraler dando servicio a suficientes cuentas? {Cudl es nuestra participacién de mercado? Claramente, la informacién ayuda @ los gerentes a mejorar el desempefio empresarial. Sin embargo, rara vez pueden conseguir toda la informacién que desean debido a limitaciones de tiempo y costos. Asi que los gerentes deben comparar los costos estimados de la informacién son el beneficio probable que generaré en aumentar los ingresos o ahorrar en costos. Lasimorecstones ent ALGUNOS PROBLEMAS CON LOS DATOS Y RESULTADOS DE INVESTIGACION mmacen se server €#: Debido a la falta de datos en muchos paises, a sti obsolescencia ¢ inexactitud, la investigacidn puede ser dificil y costosa de llevar a cabo. Aunque hay problemas por todas partes, san mas az'* fH pa ereiteaee dos en los paises en desarrollo. Analizaremos los cios problemas basicos: informacion inexact J a pranéeio. falta de compatibilidad en la informacién de diferentes paises Exclusion de actvidad aieracimercacoe iegel. Informacion mexacta En su mayor parte, hay cinco razones bésices por las que la informacisn reportada puede ser inexacta: + Incepacidad para receziler y analizar datos, 1. Los recursos gubernamentales pueden limitar Is recopilacién de datos precisos 12 paises pueden tener recursos tan limitados que otros proyectos necesariamente reciben prioridad nel presupuest, tales como el gosto para mejorar a tasa de alfabetzacion en lugar de mei Aunque enfaticen la recopilacién de datos, los fondos pueden ser insuficientes para comgrat # 2g etCAPITULO 12. Seleccién y evaluacién de paises ‘timo hardware y software y para capacitar ala gente en su uso. El resultado pueden ser lagunas de informacién confiable y oportuna. 2 Los gobiernos pueden publicer deliberadamente informacién engafiosa De igual interés para los investigadores es la publicacion de informacién falsa o engafiosa disefiada deli- beradamente para engafiar a los superiores de gobiemo, a las masas del pais, o a las empresas ¢ instituciones ubicadas en el extraneo. Por slemplo, la Comisiém Europea teprendié a Grecia en 2010 por falsificar datos de las finanzas publicas, 3. Los encuestados pueden dar informacién falsa a los recopiladores de datos La desconfianza de cémo se utilizarén los datos puede Hevar a los encuestados a responder las preguntas incorrectamente, er particular si sondean detalles financieros o cualquier otra cosa que los encuestados consideren privada. Por ejemplo, muchas cifras del gobiemo se recopilan a través de cuestionarios, como los que se hacen en Estados Unidos para estimar los viajes inter- nacionales y los gastos de turismo. La gente puede distorsionax sus gastos reales, especialmente sino ha informado el verdadero valor de las compras externas en los formularios de aduanas al entrar al pais 4, Los datos oficiales pueden incluir solamente Ias actividades de mercado logales y reportades Mis distorsiones pueden ocurrir debicio a que las ciftas de ingzesos registradas @ nivel nacional incluyen solamente las actividades de mercado legales y reportadas. Asf, el ingreso ilegal a partir de actividades como trafico de drogas, robo, sobomo y prostitucién no esta incluido en Jas ciftas de ingresos nacionales, o aparece en otros sectores econémicos gracias al lavado de dinero. Las cifras del contrabendo no aparecen en las estadisticas oficiales del comercio y pueden ser considerabies, como el contrabando de petréleo boliviano subsidiado hacia los paises veci- nos.® Por tiltimo, muchas actividades econdmicas, tales como los pagos en efectivo para evitar el pago de impuestos sobre la renta, también pueden ser sustanciales. 5. Puede usarse una metodologia pobre Las inexactitucles se deben también a una mala re- copilacién y a un pobre andlisis por parte de los investigadores tanto internos como de fuera del gobierno, Demasiado a menudo, se sacan amplias generalizaciones a partir de demasiado pocas observaciones de muestras no representativas y cuestionarios mal disefiados. Informacién no comparable Los paises no necesariamente publican informes tales como cen 50s, cifras de produccién y estadisticas comerciales para los mismos periodes o al mismo tiempo que otros informes. As{, una empresa debe hacer una extrapolacién para estimar cémo se compa~ zan los paises. Los paises tambien difieren en cémo definen rubros tales como el ingreso familiar, la alfabetizacin y la inversién extranjera directa. Las actividades que se realizan fuera de la economia de mercado, como las del hogar, no aparecen en las cifras de ingresos. Asi, el diverso grado entre los pafses en términos de las personas que producen para su propio consumo (cultivo Ge hortalizas, preparar las comidas en casa, coser ropa, cortes de cabello y demés) distorsiona las comparaciones de pais, Normas de contabilidad tales como la depreciacién también difieren, dando como resultado cifras no comparables del producto nacional neto. Otro problema se refiere a los tipos de cambio, que deben utilizarse para convertir los datos financieros de los paises en alguna moneda comuin. Por ejemplo, una apreciacién del 10 por ciento del yen japonés en relacién con el délar estadouni- dense se traduciré en un aumento de 10 por ciento en el PIB per cépita de los residentes japoneses cuando se informen las cifras en délares. {Esto significa que los japoneses son repentinamente 10 Por ciento més ricos? Desde nego que no, porque consumen aproximadamente el 85 por ciento de sus ingresos en yenes para hacer compras en yenes dentro de su economia; por lo tanto, tienen Poco poder adquisitivo adicional en 85 por ciento de lo que compran. FUENTES EXTERNAS DE INFORMACION Aunque la informacién es necesaria para tomar buenas decisiones de ubicacién, simplemente hay demasiadas fuentes como para poder inciuirlas en una lista completa. Lo més probable es, al ‘menos para explorar los propésitos, que se utilice intemet para recopilar la mayor parte de la in- formacién. Algunas bisquedas le levarén a informacién gratuita, otras a servicios por los que se Al comparer a informacién surgen problemas par + Diferencias en lee defriciones y afos base. + Dietorsiones en les conversiones de civises,460 PARTE 5 Estrategia, estructura e implementacién globales debe pagar El siguiente andlisis destaca los principales tipos de fuentes de informacién en cuants su integridad, coniiabilidad y costo. Infornes individoalreados Las empresas de investigacion de mercados y consultoria realieay studios a cambio de una tarifa. Generalmente son la fuente de informacién mas costosa debi a que su naturaleza individualizada restringe prorratearla entre un mtimero de empresas, Si, embargo, el hecho de que una empresa pueda especificar qué informacién quiere, a menude hace que vaiga la pena el gasto. Estuchos especislizades Las organizaciones de investigacién preparan y venden estudios bas tante especificos a costos mucho menores que los de informes individualizados. Estos estudios e. ppecializados a veces son directorios de empresas que operan en tun escenario determinado, quiz contengan informacion financiera u otro tipo de informacién de las empresas. También pue set sobre negocios en ciertas ubicaciones, giros comerciales o productos especificos. Empresas de semicio La mayoria de las empresas que proveen servicios a clientes interna cionales —tales como bancos, agencias de transporte y empresas de contabilidad— publican informes orientados generalmente hacia el ejercicio de alguna actividad en un rea determinads 5 ‘hacia algxin tema especifico de interés genezal, como la legislacién fiscal 0 de marcas registscae Debido a que las empresas de servicio pretenden llegar 2 un mercado amplio de empresas, sus ‘informes tienden a ser bastante generales, Algunas también ofrecen comentarios informales scbre cosas tales como la reputacién de posibles socios empresariales y los nombres de las personas con quienes contactar en una emprese. bernanentales Cuando un gobierno quiere estimular la actividad del co mercio carats cantidad y el tipo de informacién que publica pueden ser sustanciales. Ei Departamento de Comercio de Estados Unidos recopila novedades sobre los diversos paises y sus regulaciones. Difunde informacién especifia sobre la ubicacién de ventas de productos en él ‘National Trade Data Bank, y sus representantes también ayudan a establecer citas con personas de negocios en el extranjero. Organizaciones y dependencias internacionsles Nuamerosas organizaciones y dependencias son apoyadas por mds de un pafs, incluyendo la ONU, la OMC, el FMI la OCDE y la UE. Todas tienen un basto personal de investigacién que compila estadisticas bésicas y elabora informes y recomen daciones sobre tendencias y problemas comuanes. Incluso muchos bancos de desarrollo internacio- nal ayudan a financiar estudios de factibilidad de inversiones. Associaciones comerciales Asociaciones comerciales relacionadas con varias Ineas de producto recopilan, evaliian y difunden una amplia variedad de datos que tratan sobre factores tecnicos y competitivos de sus industrias. Muchos de estos datos estén disponibles en las revistas gremiales publicadas por dichas ascciaciones; otras pueden o no estar disponibles para los no miembros DATOS GENERADOS INTERNAMENTE, Las empresas multinacionales deben recopilar mucha informacién. A veces esto puede consist en no més que observar profundamente y hacer muchas preguntas. Los investigadores puede” ver qué tipo de mercancia esta disponible, determinar quién esté comprando y dénde, ¥ desc: brir puntos de distribucién y competencia ocultos. Para la ropa confeccionada, la competerc oculta pueden ser costureras trabajando en su hogar; para las aspiradoras, los sirvientes cue limpian con trapeadores, El contrabando vendido subrepticiamente puede competir con bienes producidos localmente. Los métodos de andlisis tradicionales no revelaran tales hechos. Herramientas de comparacién de pais Una vez que las empresas exploran para obtener informacién, es necesario analizarla. Dos he rramientas comunes para esto son las reticuias y las matrices. En la preparacién de cualquiers ¢€ Stas, es titil contar con un equipo formado por personas de diferentes funciones para que se cO™ sideren los factores de produccién, marketing, finanzas, recursos humanos y factores juridiccs. Se RR ICAPITULO 12 Seleccién y evaluacton de patses 461 Pumto Sé oo: hay resco, ereraimente hay recarpensas Las empresas no deben evitar las éreas con violencia La gente de negocios siempre ha tomado riesgos, y fos empleados slempre han ido a ones peligrases. Ya en a siglo xa, los inmigrantes Ge lo que ahora son Estados Unidos, Inia y Australia se encontraron con enfermedades y poblaciones indigenas hostles. Si empresas ¢ inmigrantes no se hubieran arlesgad, hoy el mundo estarfa mucho ‘menos desarrolado No podemes mirar el iesgo de violencia por separado de los otros rissgos. Aunque no tenemos dats histrcos, la mayoria de las si- ‘uacones orobebiemente sean més seguras hoy. La enfermedd es ~ todavia un peligro més grande que la violencia, pero los avances méd- os contra una serie de asesins histérces (poliomilts, sarampicn, virvela, tuberculosis, elt.) han reducdo ese riesgo, mienvas que fa ‘vecuacién en caso de presenterse una stuacién de verdadera emer- gencia es mucho més répida. ero supongarnos nor un momento que decidimos avtar las paises, con potencial de violencia contra nuestras instalacones y nuestros empleados, cExiste un pais con potencial de violencia nulo? Las ogi- riones que recbimos de los supuestos experts en resgos son ciete- ‘mente contradicts. Uno dio: "Es un campo de juego parjo en todo ‘ef mundo, Uno puede ir a Londres, Caracas, Macrid o Nueva York, y ‘esce un punto de vista de terrrismo, el iesoo es igual” ®" Otro pro- ‘eedor de inteligencia colocaba a Estados Unidos coma mas riesgoso fara el terorsmo que Irak, y Gran Bretafa como més peligrase que Nepal. Aunque estos andlsis parecen intutvamente incorectos, los aisurties en les calles de Londres, un atentado con bombs en {las empresas deben tener operaciones en, Y enviar a sus empleados a, zonas volentas? Contrapunto No % extames ereocunados sin- plemente por haber quedado atrapados ‘en un fuego ofuzado entre facciones militares opuestes. Los grupos ntglobalzacién quieren dafar a nuestro personal y nuestras ins- falaclones para que los abandonernos, 0 para que ellos obtengen publicidad internacional. Los grupos nos ven como blancos facies para la extosion al amenazar con dafar secuestrr a nuestro per- sonal, Otros estén contra los extranjeros,independientemente de sus bjetivos. Uno de estos grupos, en Afganistén, maté a miembrcs dat personal de Médicos sin Fronteres que estaban allt para atender a enformos y nerds. ‘Al mismo tiempo, quederatrapado en un fuego cruzado seta con \ertido en un riesgo mayor. El tratico de armas ha aumentado y han balado os precios no silo para ls revelucionaros, sino también para os trafcantes de crogas, rtantes de blancas y iavacores de cine- +0 Como empresas multnacionales, 10 podemos evar ser visibles por lo tanto, wulnerabies, En esencia, cuanda operames donde el rlesgo de violencia es grande, ponemos a nuestro personal en peligro. Aunque et nersonal 2 origen local puede tener un riesgo menor de, digamos, ser secues- traco, 12 experiencia demuestra que tampoce es inmmune. Ademas, ‘enemes que enviar a personal extranjero all. Algunos van. como Girectivos 0 técnices asignadas por largo tiempo, otos en viejes de ‘tas empresas deben tener operaciones en, y enviar a sus empleados 2, zonas violentas? Oklahoma Cty, y titoteos escolares y universtarios en Estados Unidos sin duda hacen duder. El subdirector asistente del FBI dijo: “Estamos ‘ratendo cada ca con una variedad de amenazas de terorisma interne que estan viits y coleando y en este pais (Estados Unidos)” Hasta que un manifestante se puso a dsgarar a cesta y siesta en 20%, Horuega era considered un refugio sumamente saguro, Ahora casi los icos lugares en los que todos estén de acuerdo que son de bajo, riesgo son Groenlandia eislanda, ‘Algunas industries n0 pueden darse el uo de evitar ls pases vio lentos, Tamemos como ejemplo aia industria petrolera. Las competi petroleras tienen que ir donde haya una protabilidad alta de encon- lrar petrleo. Seria muy bueno enconirario todo en lugares camo Isencia y Suiza, pera ésta no es la realidad, La mayor de ls ater. natvas creibles estén en areas donde recientemente han ocurido atentados, secuestas, o existe delncuencia croanizada: Medio Oriente, ‘ica occidental, as ex replicas soviticas de Asia central, Ecuador y Venezuela Si as empresas no legaran hasta estos lugares, estaran fuera del negocio. En efecto, seguiremos operando en cualquier lugar donde haya oportunidades, Si un loger parece fisicamente riesgoso, tomremos ‘todas las precauciones que podamos. Compartemos informes de inteligencia, enviaremos a la gente a cursos ce capacitacién en segurl- dad thay un montén de ellos disponibles ahora, y aplcaremes medidas de seguridad en el atranero. tal vez no trancferremos a cényuges € hijo @ las zonas de “riesgo” para no tener que estar pencientas de lo (que fe esté sucediendo a tanta gente regocios tles como aucitorias, esegurar el control de calidad, y der asesorfas laboraies que implican vistas sobre el terreno. Los paligros ‘no son intrascendentes. Hay miles de secuestras reportados por afi, ‘muchos drgidos a tabajadores extranjers y sus familias. En Nigeria, por ejemplo, en fechas recientes na habido secuestos de trabajadores petroleros extanjeros, de rniembres de fa trpulacén de barcos mer- ccantes, ¢ incluso de un secerdote que estaba de visita. * ‘Sencitamente no 9s ético poner a nuestros empleats en tales si ‘uaciones: Por supuesto, no los-obligamos @ que vayan a lugares pelorosos, y podemes conseguir suficientes persanas para trabajar especialmente durante una recasin global, Sin embargo, nuestra ‘experiencia es que existen tes tipos de personas que desean o estén ispuesios a trabelar en esas zones, y ninguno 8s el ideal. En primer lugar estin aquellos que simclemente quieren la ata compensacin y les grandes pélizas de seguro, algunos tienen experiencia en actvida- des militares o encubertas;enden a ser muy independiente y cific les de controlar. En segundo lugar est ls ingenucs que no entienden el peligro y resultan dfcles de salvaguardar a través de actividades de capacitacin y seguridad. En tercer lugar estén los buscadores de ‘emociones, quienes encuentren que la adrenalina es como una droge adictva: son fos que estén en mayor riesgo debido ala emocién que les causa el peligro y la renuencia a abandonar su posicin cuando las, situaciones empeoran."”462 estructura ¢ implementacién globales alto rego hacia las personas es Indcatvo de una stuaclén de los consumidores,y un malestarguneral que daa i ingresos police fuera ce contol —un presaglo ce fesgos ationales que reglamentos opeatvos—. Estero es el too de pais en el cul un, pueden ocurir por cambios guberiamentales, caidas en la confianza ‘empresa deba llevar a cabo operaciones. Las reticulas gon | peremientas que: | + Puecen oresentar condiciones aceptables © Inaceptacies + Clasiican a les pataes c Variables importance. Sin embargo, una vez que las empresas se comprometen con las ubicaciones, necesitan actulizay Ja informacién continuamente. RETICULAS ‘Los gerentes pueden utilizar una reticula para comparar paises en cualquier factor que consi deren importante. La tabla 12.2 es ejemplo de una reticula donde se coloca informacién en tres categories. Los gerentes pueden eliminar inmediatamente a ciertos paises de su consideracion por Jas caracteristicas que encuentran inaceptables (las empresas varian en esto). Estos factores ectin ena primera categoria de variables, por medio de los cuales e! pais I es eliminado. Los gerentes asignan valores y pesos a otras variables de manera que clasifican cada pafs segiin atributos de importancia relevantes para la empresa. En este ejemplo hipotético, hemos puesto més peso en el tamaio de la inversién necesaria que en la tasa de impuestos. Por ejemplo, la tabla sefiela gré ficemente al pais II como de alto rendimiento y bajo riesgo, al pais IZ como de bajo rendimients ado TABLA 12.2 Reticula simplificede de penetracién de ma [sta tabla es simplemente in ejemplo: en la préctica, una compa elige las variables que considera més importantes y puede asignar un peso a algunes que corsidere mis importantes que otras Aqui los gerentes califcan al pais If como e! mas atractivo porque se le considera de alto rendimiento y bajo riesgo. Hi pais IN también promete alta rentabilidad, y el pais I riesgo bsjo. Tenga en cuenta que #! pais Ise elimind ‘nmediatamente porque la empresa sblo ind donde esté permitido el 100 por cento de propiedad Pais Variable Peo 1 1 Mm W Vv 1. Factores aceptables (A) o inaceptables() «Permite 100 por cento de propiedad See el eee Ace eA era >, Permiteotorgar licencia 8 una subsidiaria con - A A AA propiedad mayoritaria 2. Rendimiento (rsimero mayor = ealicacton Geseable) 1 Tamafio de lainversin necesaria ow -— 4 SHtia . Costos directos 3 -— 3 atta «.Tasa impositiva ome eet! 2 4. Tamato del mercado, al presente eo - 3 41 «. Tamatio de! mercado, en3 2 10 fos eo o- 2 4 3 1 f.Pastcipaciin de mercado, potencial inmedixi, pe ea tee dehoy a 2 anos 2 Participacion de mercado, en 32 10 aos ow - 2 1 2 @ Total 1% ww w% 3, Riesgo (nimero menor = calificacién deseable) Pérdida de mercado, en 5 a 10 as (sino hay of — 2 1-3 2 ppenetracién actual) », Problemas de intercambio de divisas ow - 0 09 «. Potencil de agitaién politica co - 6 a 4. Leyes empresariales,al presente nr) Leyes empresariaies,en3 a 10afos a es Total isLHetStCAPITULO 12 Seleccién y evaluacién de paises 4 bajo tlesgo, al pats TV como de alto rendimiento y alto riesgo, y al pais V como de bajo rendi- sriemto y alto riesgo. Tanto las variables como los pesos difieren por producto y por empresa dependiendo de la siuacién interna de la empresa y de sus objetivos. Por ejemplo, en una empresa que vende un producto de consumo a bajo precio los gerentes pueden dar un gran peso al tamafio de la pobla- cin como indicador de las oportunidades de mercado, mientras que una empresa de venta de sneumaticos podria dar un peso més grande al muimero de vehiculos matriculados. La técnica de la reticula es wt, incluso cuando tna empresa no compara paises entre si, porque puede establecer la puntuacién minima necesaria para invertir recursos adicionales 0 comprometer mas fondos a amestudio més detallado de factibilidad. Sin embargo, las reticulas tienden a volverse engorrosas a medida que aumenta el niimero de variables. Aunque son titiles para clasificar paises por su puntuacién, « menudo oscurecen las interrelaciones que hay entre ellos. MATRICES, ara mostrar mas claramente la relacién oportunidad-riesgo, los gerentes pueden graficar valores enuna matriz como la que se muestra en la figura 12.6. En este caso particular, los paises Ey F son de alta oportunidad y bajo riesgo en comparacién con los paises A, B, Cy D, esto los convierte en los mejores canclidatos para un andlisis detallado. En realidad, sin embargo, quizé los gerentes a veces tengan que elegir entre un pais con alto riesgo y alta oportunidad y otro con bajo riesgo y baja oportunidad, tomando asf una decision basada en su tolerancia al riesgo y en la cartera de paises donde la compafiia ya esté en opera- in. Ademés, aunque A, B, C y D son menos atractivos que Ey F, la empresa puede no obstante encontrar oportunidades en A, B, Cy D —tal vez otorgando licencias o llegando a acuerdos de propiedad compartida— sin hacer necesariamente un compromiso grande. Pero gcémo pueden los gerentes representar valores en una matriz de este tipo? Deben. determinar qué factores son buenos indicadores de riesgo y oportunidad para sus empresas y ponderarlos para reflejar su impottancia. Por ejemplo, en el eje del riesgo podrian asignar 20 por ciento (0.2) del peso al riesgo de expropiacién, 25 por ciento (0.25) a los controles de divisas, 20 por ciento (0.2) a disturbios civiles y terrorismo, 20 por ciento (0.2) a desastres natu- g 3 2 3 3 3| si Z| e A eT Oportunidad creciente 463 Con une matrie de cportunided-riesgo, una + Deciir sobre indicadores y ponderatles. + Evaluar cada pais segtin os incleaderes pondarades. FIGURA 12.6 Matriz de oportunidad-riesgo Les pateas Ey Fon loe née cessables porque cventan con tuna combinacin de un oko vel ce operurided yun bio rive ce riesgo, Paro .9u6 pases Iacdacsiin so reduce alo palees Ay 87 El nivel de operunicad en pais A puede na eran ake como una empress cuir, pee Bae nivel de riesgo puede ranuter avactve. ei 8, aot 1 conraro,promete un ato rive ce oporuridades auncue también amanaze con un ao rive le iesgo, Una decision entre les pabes Ay 6 arobablemente consierar is tlerancia al 28g ce ls emoress.Escrtegia, estructura ¢ implemencacin glcbales Ls empretes pueden reducr los riasgos de ia desventaja do ser exvanjerse por medio de: + leprimara 2 patzes con caractorticas similares a las de sus paises de orger, + Haber experimentado que les invermedieroe mmanejen sus operaciones por ells. + Tener operaciones en formates que requieren compremeter menos recursos en el exraniero. + Un dlespiazamiento inicial 2 uno 9 unos rocos paises extranjeres, en ugar de a ‘muchos. rales, y 15 por ciento (0.15) a las variaciones en el tipo de cambio para obtener una asignacién total de 100 por ciento. Luego calificarian a cada pais en una escala, por ejemplo de 1a 10 par, cada una de las variables (donde 10 indica la mejor puntuacién), y puultiplicarén cada varie. ble por el peso que se le asigné. Si al pais A se le asigna una calificaci6n de 8 en la variable de riesgo de expropiacién, multiplicarfan § por 0.2 (el peso asignado a ia expropiacién) para o>. tener una puntuacién de 1.6. Entonces sumarian todas las puntuaciones de variables de miesgg del pais A para colocarlo en el eje de riesgo y, de forma similar, trazar la ubicaci6n del pais a enel eje de oportunidad. Un elemento clave de este tipo de matriz, y que los gerentes no siempre ineluyen en la pric tica, es la proyeccién de dénde se encontrarén los paises en el futuro, o al menos la direccién «, que deberian moverse. Tal proyeccién es obviamente titil, pero cuanto més se pronostica hacia | futuro, menos certera es la proyeccién. Asignacién entre ubicaciones Las herramientas de andlisis que acabamos de analizar son titiles para reducir las alternativas de pais y asignar un énfasis operacional entre paises. Ahora analizaremos tres estrategias comple. mentarias para la expansidn intemacional: compromisos graduales alternativos, diversilicacés geogréfica frente a concentracién, y reinversién frente a cosecha. COMPROMISOS GRADUALES ALTERNATIVOS Como hemos analizado, debido a la desventaja de ser extranjeras, las empresas favorecen Iss operaciones en zonas similares a sus pafses de origen. Sin embargo, existen medios alternt- vos de patrones de expansién con minimizacién del riesgo que pueden llevar a cabo, como se muestra en la figura 12.7. Al examinar esta figura, tenga en cuenta que cuanto mis lejos se des- place una empresa desde el centro hacia cualquier eje, mas profundo se vuelve su compromiso intemacional. Sin embargo, una empresa no se mueve necesariamente a la misma velocidad a lo largo de cada eje. De hecho, puede saltarse algunos pasos. Un movimiento lento a lo largo de un puede liberar recursos que permitan una més répida expansién a lo largo de otro. Examinemos més de cerca la figura 127. El eje A muestra que las empresas tienden a moverse de manera gradual desde un enfoque puramente doméstico hacia uno que primero abarca operaciones en paises similares y después en paises muy diferentes al propio. Sin em bargo, una alternativa cuando se mueven répidamente a lo largo del eje A (e incluso al saltarse el paso intermedio) es moverse lentamente a lo largo del eje BE] eje B muestra que una em- presa puede usar intermediarios para manejar las operaciones extranjeras durante las prime zas fases de expansién internacional, porque esto reduce al minimo los recursos que pore en riesgo y su desventaja de ser extranjera. Luego puede comprometer menos recursos a ambos esfuerzos internacionales, en lugar de depender de los intermediarios que ya saben como operar en el mercado exterior. Un ejemplo relacionado es la expansién al exterior de algunes empresas de alta tecnologia de los paises en desarrollo, particularmente los del grupo BRIC. En lugar de dirigirse primero a los pafses cercanos con caracteristicas similares a sus mercadcs internos, se han ido a pafses de altos ingresos donde los potenciaies de mercado a corto plazo son mayores. Sin embargo, han dependido fuertemente de los intermediarios y han hecho a¢- quisiciones en el extranjero que incluyen la contratacién de! personal que conoce los mezcadcs alos que se estin dirigiendo. Sin embargo, si el negocio crece con éxito, la empresa podria desear manejar las operaciones on su propio personal. Esto es porque al aprender més sobre operaciones extranjeras las pe ibe como menos riesgosas que al inicio, y se da cuenta de que el volumen de negocios puede justificar el desarrollo de capacidades internas tales como la contratacién de personal capac: tado para mantener un departamento de ventas o compras en el extranjero. El eje C muestra que importar 0 exportar es generalmente el primer modo internacional que asume una empresa. En una etapa tentprana de la participacién internacional, la importacion © exportacién requieren colocar pocos recursos de la empresa en el extranjero. De hecho, pued®CAPITULO 12 Seleccidn y evaluacisn de patses FIGURA 12.7 El patrén usual de internacionalizacién “canto ns|ejs 4 despaca hacia fuera une empresa 2 largo de cuslque'a dels ej A, 8, C0), me profunde esau fenpromse imarsacional La mayoce de las empresas se mueve a cferenasveloidecss ae arg de los ciferantes os Grado de similtud entre los pafses extranjeros ynacionales A ‘Moderadamente aiiilares : fhanejan ios contrates Bastante externos similares NEGOCIO DoOMESTICO extranjero, generiment de exportacign © imacetacion Limitada producci6®® extranjera y multiples’ funciones > Pioduccin extensive ‘én el extrarjero con IED Moda de Ytodee 185 Tunciones Varios Namero de pafses ‘extranjeros en ios que una empresa hace negocios implicar invertir algunos recursos adicionales si la empresa puede utilizar su exceso de capaci- dad de produccién para elaborar mas bienes, que luego exportaria. Asi, desplazatse sobre el eje Ces un medio apropiado de minimizar el riesgo de la desventaja ser extranjera debido a que se renuncia a funciones tales como gesti6n de la mano de obra extranjera para la produccién. és adelante, la compaiia podria, ademas de exportar, hacer un compromiso atin mayor @ ‘raves de la IED para producir en el extranjero. Su aporte de capital, personal y tecnologia es el ads alto para estas operaciones. El eje D muestra que las empresas pueden moverse internacio- nalmente un pais ala vez, no teniendo asi que verse abrumadas por aprender de muchos paises a la vez, Sin embargo, como se discute en la siguiente seccién, puede haber un impulso compe titivo para desplazarse a varios pafses casi simulténeamente. DIVERSIFICACION GEOGRAFICA FRENTE A CONCENTRACION En ultima instancia, una empresa puede obtener presencia y compromiso considerables en la mayoria de los paises; sin embargo, existen diferentes caminos para llegar a esa posicién. Aunque cualquier movimiento hacia al extranjero significa cierta diversificacion geogrética, en el contexto empresa maneja operaciones Manejo interno contra . externo de las operaciones 2 Duy, g_enel extranjero Las estategias pare finaimente aleanzar un ato nivel de compromise en cnuchos paises son + Oversifcacién entrar ripidamenta a muchos pases y luego construe Fertamente en cads uno. + Concentracign —entrar Une 0 unas eventos paises y ahi constuirrapic antes de desplezarse hacia + Un hibrido de ise dos ‘strategias anterires,PARTE 5 Estrategia, estructura ¢ implementacion globales TABLA 12.3 Diversificar 0 concantrar: el rol de los factores de mercade y de preducto Si una empress determine que los “Factores de mercado o de producto” satsfacen la condiciones que sparecen én 4a coluanna del encabezado “Prefer a diversfcacin ses, o son’, puede beneficiarse al moverse ripidamente fen varios mercades de modo simalténes. Silos mismos faciores satisfacen las condiciones de la columna “Peeler la concentracién sis, 0 son’, podria decidir entrar y rabejar inilalmente para desarrolla: una presencia sustaical en s6lo uno o unos pocos mercedes, Preferir Preferir Factores de mercado o de producto la diversificaci6n sies,oson la concentracién si es, 0 son 1. Tasa de crecimiento de cada mercado Baja Ata 2. Estabilidad de las ventas en cada meveado Baja Alea 3. Tiempo competitiva de ventaja Corto Largo 4. Bfecos secundarios Alter Bajos 5. Nectsidad de adaptar el producto, la Baja Alte comunicaci y la distibucién 6. Necesidad de un programa de contr Baja Alte ‘Furnes “Marcting Expansion Seatepns in Manabe Marting ura falling 4 (pinavera de 1979}: 88,Relmpresocan autres elammescan Markeeng Amocanen 373 de las decisiones de ubicacién el término estrategia de diversificacién describe el movimiento ré pido de una empresa hacia muchos mercados extranjeros, aumentando poco a poco sus compro isos dentro de cada uno. Una empresa puede hacer esto, por ejemplo, a través de una politics Uberal de otorgamiento de licencias con el cual asegurar recursos suficientes para la expansion ge- neralizada inicial, Eventualmente aumentaré su participacion al asumir actividades que primero contraté con otras empresas. En el otro extremo, con una estrategia de concentracién, la empresa ir a sélo uno o uncs cuantos paises extranjeros hasta que desarzolle ah una participacién muy fuerte y una posicér competitiva. Existen, por supuesto, hibridos de las dos estrategias —por ejemplo, moverse r4pi- damente 2 la mayoria de los mercados pero aumentando el compromiso en sdio unos cuantos— La tabla 12.3 resume las principales variables que una empresa debe considerar al decidir qué estrategia utilizar®® Ahora analizaremos cada una de estas variables. asa de crecimiento en cada mercado Cuando la tasa de crecimiento en cada mercado es alta o necesita ser alte, la empresa generalmente deber4 concentrarse en unos pocos mercados porqu? Je costard mucho aumentar su produccién lo suficiente para satisfacer cada ubicacién. En ruesi:> caso de apertura, por ejemplo, sefalamos que para ser rentable en un mercado extranjero, Carre four se concentra en construir una presencia de distribuci6n suficiente en los paises meta, Sin em- bargo, un crecimiento més lento o la necesidad de crecimiento en cada mercado pueden dar pot resultado que la empresa tenga los suficientes recursos para crear y mentener una participacon de mercado en diferentes paises.® Egfabiliolad de las ventas en cada mercado Tal como ya lo analizamos, la empresa puede igualar sus ganancias y ventas debido a sus operaciones en varias partes del mundo. Cuanto més estables sean las ventas y ganancias en cada mezcado, tendré menor ventaja una estrategia de ci- versificacion. Asimismo, cuanto més se correlacionan a los mercados, menos equidad se consigue al vender en cada uno. Tiempo competitive de venteja Hemos analizado el plan de Carrefour para obtener ventajss por moverse en primer lugar. Si una empresa determina que tiene un gran tiempo de ventaja 30 ‘bre sus competidores, entonces puede ser capaz de seguir una estrategia de concentracién y a8" asi vencerlos en otros mercados. De lo contratio, puede ser que deba ceder el liderazgo en algunos pafses a sus competidores o seguir una estrategia de diversificacién. Efecis secondarios Las situaciones en que el programa de ‘marketing implementado en u" pais da lugar a la conciencia del producto en otros paises se conocen como efectos secundariosCAPITULO 12 Seleccién y evaluacién de patses Estos efectos son ventajosos porque se puede llegar a clientes adicionales al ser alcanzados con ppoco costo extra, lo cual puede suceder si el producto se anumcia a través de medios transfronteri- 20s, como los anuncios de televisién de Estados Unidos que llegan a los canadienses. Cuando los programas de marketing legan a muchos paises, digamos, por televisién via satélite 0 por inte net, una estrategia de diversificacién tiene ventajas. Necesidad de acaptarel producto, la comunicacion y la distribveioh Las empresas pueden tener que modificar productos y métodos de operacién en el extranjero —proceso que debido a su costo favorece una estrategia de concentracién—. El costo de adaptacién puede limitar los re- cursos que tiene la empresa para ampliarse en muchos mercados diferentes. Ademés, si las adap- taciones son tinicas para cada pals, la empresa no puede dispersar facilmente los costos entre las ventas en més de un pais para reducir los costos totales unitarios. Aecestcled de unprograma ce control Cusnio més necesite la empresa controlar sus ope raciones en el extranjero, mds favorable es una estrategia de concentracién. Esto es porque la empresa tendré que usar més recursos pare mantener ese control, por ejemplo tomando un mayor porcentaje de propiedad en la operacién. Su necesidad de mayor control puede ser re- sultado de varias razones, incluyendo el temor de que la colaboracién con un socio pueda crear un competidor. REINVERSION Y COSECHA Hasta ahora, hemos analizado la secuencia de entrada a un pais, Entonces, una vez. que la em- presa esté operando en el extranjero, debe evaluar cuanto esfuerzo asignar a cada ubicacién. Con inversiOn extranjera directa, Ja compaia transiiere el capital financiero y dispone de capital fisico y humano en el lugar. Si la inversién es exitosa, la empresa ganar dinero que puede remitir a la sede 0 reinvertir para aumentar el valor de la inversién. Con el tiempo, la mayor parte del valor dela inversion extranjera de una empresa, si tiene éxito, proviene de la reinversi6n. Sila inversién fracasa 0 sus perspectivas son menos favorables que en otros paises, la empresa puede considerar eLuso del capital en otto lugar o incluso suspencer la inversion. . Decisiones de reitversiOn Las empresas consideran las decisiones de reemplazar activos de- preciados o de aumentar las reservas de capital existentes con las ganancias acumuladas en el extranjero de manera un tanto diferente a como abordan las decisiones de inversién originales. Una vez comprometida con una determinada ubicacién, la empresa puede no encontrar alguna opcién para mover una parte sustancial de sus ganancias a otros lugares; hacerlo pondria en peligro la operacién exitosa de la instalacién exterior determinada. El fracaso para ampliarse podria provocar una cafda de la participacién de mercado y un costo unitario mayor que el de los competidores. Aparte de factores competitivos, una empresa podria necesitar varios afios de reinversién ‘asi total y de asignacién de nuevos fondos en un drea para poder alcanzar sus objetivos, tales somo cumplir un crecimiento meta, Otra razén por la que una empresa trata las decisiones de reinversién de manera diferente es que una vez que se tiene el personal experimentado en un pais determinado, esos empleados pueden ser los mejores jueces de lo que se necesita, de manera que la sede les podré delegar determinadas decisiones de inversién. CoSechar Las empresas comiinmente reducen compromisos en algunos paises debido a que ahi tienen menores perspectivas de rendimiento que en otros —proceso conocido como cosechar (0 desinversién)—. Por ejemplo, Carrefour vendié sus operaciones de bajo rendimiento en Corea J Eslovaquia para obtener fondos y emprender inversiones mas prometedoras en los mercados ‘dhino, indio y raso. Hay otras razones también. J. Sainsbury se retir6 del mercado egipcio porque fu gerencia no vislumbré ningrin cambio favorable en su operacién de muy mal rendimiento en Las empresas pueden desinvertir por medio de una venta o un cierre de instalaciones, gene. ralmente prefiriendo una venta porque reciben alguna indemnizacion, La empresa que considera desinvertir debido a una bien publicitada situaciGn politica o econémica de un pais puede en- contrar muy pocos compradores potenciales, excepto a precios muy hajos. En estos casos, puede {nfentar retrasar la desinversiGn con le esperanza de que la situaci6n mejore. Silo hace, una firma que espere a que pase una mala situacién generalmente éstard en mejor posicisn para recuperar Jos mereados y las ganancias que una que abandone sus operaciones. Una empresa tampoco puede siempre y simplemente abandonar una inversién. Los gobiernos con frecuencia requieren contratos de rendimiento, tales como paquetes de liquidacién sustancial para Jos empleados, que hacen que una pérdida por desinversién sea mayor que el valor neto de la inver- sidn directa. Ademés, la cantidad de tiempo necesaria para efectuar el proceso de insolvencia {hasta IW afios en algunos patses)altera el porcentaje del valor recuperado en una desinversién. Por ejemplo, en Japén, Singapur y Finlandia, los invesionsias recaperan un promedio de més de 90 por certo del valor, mientras que en Brasil, Camboya y Madagascar no suelen recuperar nada. Finalm: ‘muchas empresas multinacionales temen la publicidad internacional adversa y la dificultad para reingresar a un mercado si no rompen relaciones con tn gobierno extranjero en términos amigables Toma de decisiones no comparative Debido a que las empresas tienen recursos limitados a su disposicién, podria parecer que mantic nen un almacén de propuestas operativas en el extranjero que pueden alinear por medio de algunos riterios predeterminados. Si fuera asi, ios gerentes simplemente podrian empezar a asignar recu- sos a a propuesta mejor clasificada y continuar hacia abajo por la lista hasta que no pudieran hacer ningtin compromiso més. Sin embargo, éste no suele ser el caso. Toman decisiones de proceder 0 no examinando una oportunidad a la vez y promoviéndola si cumple con ciertos criterios minimos Para comenzar, las empresas a veces necesitan responder répidamente ante perspectivas que no habian anticipado. Muchas podrian necesitar responder a propuestas no solicitadas para vender en el extranjero o firmar contratos de empresas conjuntas o de otorgamiento de licencias, Otras més podrian iniciar la actividad exportadora pasivamente, es decir, las empresas extrar- jeras o los intermediarios de exportacién se les acercan para ser sus proveedores. Asimismo, las iniciativas pueden ser posibilidades tinices porque un gobiemo u otra compafia lo soliciten. © tun gobierno puede cambiar las reglas para permit adquisiciones extranjeras, como hizo Nigeria para la banca. Ademés, puede haber oportunidad de comprar propiedades cuando otra en Presa desinvierta. Cuando Enron enfrenté la quiebra, debia vender muchas de sus instalaciones ‘extranjeras, por lo que empresas como Tractebel de Bélgica y Royal Dutch /Sel le hicieron oft ‘as por sus instalaciones coreanas, Ademés, habiendo analizado las ventajas competitivas de seguir los movimientos de los clientes y contpetidores en los mercados extranjeros, sabemos que no siempre es posible prever cudndo se moverdn es0s clientes y competidores. ‘Otro factor que inhibe la comparacién de operaciones es que puedan ser tan interdependien- tes que no sea posible evaluarlas por separado significativamente. Las cifras de ganancias prove- nientes de operaciones individuales pueden ocultar el impacto real que tienen sobre las ganancias totales de la empresa. Por ejemplo, si una empresa estadounidense establece una operacién dé ‘montaje en Australia, la operacion podria aumentar o reducir sus exportaciones desde Estados Unidos, afectando asf las cifras de ganancias en Estados Unidos. Por otra parte, la sede tal vez tendrfa que incurrir en costos adicionales para supervisar la operacién australiana y coordinat el movimiento de componentes hacia Australia. Estos costos son dificiles de estimar y probable- mente no se muestren en las cifras de ingresos de Australia. tal vez. mediante la construccién de una planta en Brasil para suministrar components $ ‘Volkswagen de Brasil, una empresa podria aumentar la posibilidad de vender a las plantas de Volks=caPiTULO 12S leccién y evaluacion de paises gen ubicadas en otros paises. Como resultado de los proyectos de Australia o Brasil, la gerencia ten- ria que hacer suposiciones acerca de ganancias variables para las operaciones globales totales de la empresa. Por ltimo, la interdependencia se produce porque gran parte de las ventas y compras de las filales en el extranjero son entre unidades de la misma empresa matriz. Los precios que ccbra la em- esa en estas transacciones afectardn la rentabilidad relativa de una unidad en comparacién con otra. Claramente, las empresas no pueden permitirse realizar muchos estudios de factibilidad en forma simvulténea. Incluso cuando lo pueden hacer, los estudios suelen estar en varias fases de gecucién en un momento dado. Supongamos que una empresa completa su estudio para un pro- yecto australiano mientras contintia otros estudios en Nueva Zelanda, Japén e Indonesia. Puede jj empresa permitirse esperar a tomar ina decisién sobre Australia? Probablemente no. La espera quizé invalidarfa mucho del estudio australiano, haciendo necesario un gasto adicional y més yetrasos pata actualizarlo. En resumen, tres factores inhiben a las empresas de comparar las opor- tunidades de inversién: costo, tiempo e interrelacién de las operaciones en el rendimiento global. Viendo 2 Las oportunidades de ventas futuras y de bisqueda de recursos pueden cambiar entre paises debido a una vatiedad de condiciones demogréficas, sociocutturales, polttico-jutidicas, tecnolégices y econémicas. Aqui nos centrarémos en los cambios de poblacién y donde las poblaciones pueden y preferirén trabajar. En el capitulo 6, analizamos cémo los demégrafos esperan una des- aceleracién en el crecimiento de la poblacién mundial hasta 2050, con algunos paises que experimentarén un decrecimiento en su poblacién. Al mismo tiempo, al crecimiento econémico debe permanecer robusto en muchas economias en desarrollo, especialmente en Africa subsahariana. La proyeccién es que el porcentaje de personas que actualmente viven en los paises desa- rrollados va @ caer a 13.7 por ciento de una cifra de 19.7 por ciento en 2000, Los paises menos adelantados ten- ran el mayor aumento en su pobiacién. ‘Ademas, debido a que la poblacién mundial conti- nuaré envejeciendo, la proporcién de lo que ahora con- sideramos poblacién en edad laboral deberd disminuir para los paises desarrollades y umentar en muchos paises en desarrollo. Debido que existe una relacién po- sitiva entre el tamafio proporcionel de la poblacién en edad laboral y el PIB per cépita, hoy el crecimiento del PIB per cépita debe ser mayor en las economias en desarrollo que en los paises desarrollados a menos que redefinamos la edad laboral.®” Estos cambios demo- graficos, si se materializan, tendrén consecuencias para la ubicacién de ios meroados y la fuerza de trabajo. Una posibilidad interesante es la sede casi sin ofi- cinas de las empresas internacionales. La tecnologia puede permitir que més personas trabajen desde cual- Quier lugar mediante el envio de correo electrénico y la implementacién de teleconferencias con sus colegas, clientes y proveedores. De hecho, pueden vivir en cual uier parte de! mundo y trabejar desde su hogar, como ya esta ocurriendo en algunas profesiones.* © uCambiaran los lugares privilegiados? Sin embargo, si la gente puede trabajar desde casa, puede mudar su hogar a donde quiera vivir en lugar de estar donde sus empleadores se ubiquen. Porque estamos hablando aqui en gran medida de personas automotivadas, muy creativas y altamente innovado- res, que generalmente pueden conseguir permiso para vivir en casi cualquier pais del mundo. Un destacado investigador sobre urbanizacién y pla- nificacién ha demostrado que, al menos desde ei | perio romano, este tipo de personas se ha visto atraido hacia determinadas ciudades que etan los centros de innovacién. Sostiene que esta atraccion se debe a la mejora que experimentan las personas a través cel in- tercamibio con otros individuos similares —como sucede con *una clase muy brillante en una escuela o universi- dad—. Todos intentan ganarse en puntuacién y hacer Mejor las cosas”. Entonces, si este investigador tiene raz6n, las mentes més brillarites pueden trabajar més en casa pero todavia necesitan la interaccion cara a cara con sus colegas.®* Estos argumentos son estimulantes, sobre tode porque ahora tenemos la tecnologia que permite a la gente comunicarse sin necesicad de viajar tanto, sin embargo, el continuo aumento en los viajes de nego- cios muestra que todavia hay necesidad de interaccion cara a cara. El investigador citado sugiere ademas cue estas personas se sentirén atraidas por los mismos lugares que atraen a los turistas. De forma concomitante, otro punto de vista es que fen las sociedades occidentales de vanguardia ia élite ‘conformada por intelectuales y personas altamente edu- cadas esté utiizando cada vez més su capacidad para retrasar y bloquear les nuevas tecnologias. Si tienen. éxito, sus esfuerzos darén lugar a la aparicién de dife- rentes paises en la vanguardia del desarrollo tecnoi6- gico y de su aceptacién.’? = 49v icaso ae : Burger King impulsa las operaciones globales A partir de junio de 2071 Burger King, la cadena de restaurantes de comida répida més grande de hamburguesas ¢ la partilla y la segunda més grande del mundo, ya operaba 12301 reste, rantes en 80 paises y tertorios.”" Empiea directaments a més de 34 mil personas y 8s franquy, clas empiean a muchos més. Sdio Yum Brands (A&W, KFC, Long John Silver, Pizze Hut y Tacs Bell), McDonale's, y Subwey, con 37 mil, 32400, y 82 mil restaurantes respectivamente eran mas grances, y Yum plenesiva desinvertir en dos de sus marcas. Burger King Corporation planes incrementar el ntimero de unidades operativas en un futuro préximo, con la mayor parte de ese in cremento en les operaciones interncienales, Dos maneras importantes en que Burger King Corporation se distingue de la competencia son; la manera en que cocina las hamburguesas —por su método de asado a ia parila o4 contraposicion a las parrillas que frien— y las opciones que ofrece a los clientes en cuanto 2 cémo quieren sus namburguesas. Casi el 60 por ciento de les restaurantes Burger King esta on Estados Unidos. Sin embargo, la compafifa planea aumentar las operaciones extranjeras en rededor de 50 por ciento en 2015. La distribuoién geogrética de los restaurantes Burger King se muestra en el mapa 12.2. Aunque la empresa comenzé en 1954 ofreciendo sdlo hamburgueses, Papas fritas, leches malteadas y bebidas refrescantes, el menti se ha ampliado para incluir dasa yrunos ¥ varios piatilos de pollo, pescado, ademas de ensaladas, Sin embargo, las hamburgus- ‘sas siguen siendo el pilar de la empresa y 2007 mareé el 80 aniversario del sandwich Whooper®, que se considera el producto insignia de Burger King, Burger King también se ha diferenciado con algunas campafias de publicidad innovadoras ‘como la que anuncla COMO TU QUIERAS®, y el uso de la figura de un hombre que fue el “Rey Burger durante muchos afios. El logotipo de Burger King ha cambiado poco a través de los afios; por ejemplo, desde dos bollos que separan una hamourguesa hasta dos bollos que sepa- ren el nombre de la empresa, Sin embargo, siempre ha sido mostrado y es reconocible a nivel mundial, como se ilustra en la foto de un restaurante en Kuwait con tipografia arabe. MAPA 12.2 Operaciones de Burger King por pafs Para el | de junio de 2011, Burger King ya operaba en 80 pales yreritarics. EI almero de paites por zone geogrifica ers:América el Norse (2) America Latin el Caribe (27), Europa (28), Meso Oriancey Ais (10), 7 Ase EN TODO =L MUNDO fico (13) ESTADOS UNIDOSY CANADA LATINOAMERICA Ewope, Medio Osience, ase 7 Afea as Nine dermanson 168CAPITULO 12 leccign y evaluacion de paises Un poco de historia Burger King puede remontar sus raices hasta 1984, cuando comenzé como InstaBurger King. Durante sus primeros cinco afos, la compat privada orecié hasta tener cinco restaurantes, todos en el area de Miami, Florida, En 1959, el nombre fue camblaco a Burger King y comenzd 2 vender francuicias nacionales. En 1967 Pillsbury, que tenia ctros grupas minoristas de alimen- tes —como Bennigan's, Steek and Ale, y Godfather’s Pizza— compré Burger King, que para entonces tenia 274 restaurantes. Durante los arimeros afios de propiedad de Pillsbury, las fran- Quicias aumentaron sustancieimente, En 1989 Pillsbury salié del negocio restaurantero y Burger King fue vendida a la comperia briténica Grand Metropolitan, que luego convirtié la mayoria de ‘sus restaurantes Wimpy en Reino Unido en restaurantes Burger King. Grand Metropolitan se fu- sioné con Guinness en 1997 para formar Diageo, y Diageo desinvirtié en sus operaciones de restaurantes en 2002 cuando vendié Burger King un consorcio de firmas de capital privado conirolace por TPG Capital, Bain Capital Partners y Goldman Sachs Funds. En mayo de 2006, Burger King consumé su oferta pabiica inicial para convertirse en una comoafila gue cotiza on la boise de valores de Nueva York. Sin embargo, en 2010, 3G Capital, respaldada por inversioni tas brasilefios, volvié privada a la empresa otra vez con la perspectiva de que la gerencia podria Concentrarse en las operaciones de mediano y largo plazos, en lugar de estar sujeta a responder @ los accionistas sobre el rendimiento 2 corto plazo. Los afios de propiedad transforriada hen Causado cambios en los enfoques para Burger King, y los intereses de la empresa han sido 2 veces secundarios a los de su empresa matriz. A pesar de la evolucién en la propiedad, la empresa se expandié intemacionalmente. En la Gécada de 1960, entré en Bahamas y Puerto Rico. En la década de 1970, entrd en los merca- dos de Europa, Asia y América Latina. Mientras que lgunos de estos movimientes reeultaron ‘ser muy exitosos, otros pocos no Io fueron. Eniré y luego se retiré de las operaciones en paises, como Colombia, Francie, Israel, Japén y Oman. (Veremos en un andlisis posterior que Burger ‘king ha reingresaco a algunos de estos mercados). Gran parte de las primeras incursiones in- temnacionales de Burger King surgieron porque alguien de otro pais se acercé a la empresa o Rorque alguien de la empresa estaba familiarizado con un pais en particular y pens6 que ofre- Cetia oportunidades. Dos razones han prevaiecido en Ja decisién de abandonar un mercado Ls fotografie muestra un restaurerta de Burger King en la ciudad de Kuwait, Kuwait. Note al uso tante del rabe come cel inglés on los logetioes Foon © Kavpi/ AlyExccategia, estructura e implementacién globeles {1} el franquiciado no rince adecuadamente, por elemplo no invertr lo suficiente en el negocio g no realizar el pago de regalis;y (2) ei mercado resulté ser demasiado Dequefo para dar Sopore, 4 la infragstructura necesaria, por ejemplo ser tan pequefio que no valiera la pene cesarelis: Instalaciones como rastros y moliendas de carne, Con el tiempo, Burger King ha edoctado un enfoque mas sistemético hacia la expansién de restaurantes, Mientras que todavia ve oportunidades de crecimiento sustanciales en Estados Unidos, considera a este pais como un mercado meduro para la comida répida, especiaime ara las hamburguesas, en comparacién con muchos paises extranjercs, En la busqueda de nuevos paises para entrar, Burger King ve més favorablements a aquéllos con grandes po. Blaciones (especialmente de jévenes), alto consumo de carne, disponibilidad de capitel para crecimiento de los frenquiciados, un entorno seguro y favorable para los negocios, aumento ae Ceniros comerciales, y la disponibiides de un pctencial ranquiciado que posea experiencia y recursos. En general, Burger King se ha expandido internacioneimente después que su principal com. Petidor y rival, McDonald's, lo cual ha resultado tanto en ventajas como en desveniaias, Por un ledo, una entrada posterior es una desventaja en los mercados muy pequefios porque puecer, exist poces proveedores adecuades. Por ejemplo, puede haber solamente un rastro, y los cue. fios pueden no estar dispuestes a trabajar con mas de un cliente. Por otra parte, en mercacos mas grandes, como los BRIC, entrar més tarde puede ser ventajoso porque los patticipantes anteriores han construido la demand por la comida répida y han creado una infraestructura de ‘suministros. En algunos mercados donde su entrada ha sido mas tarde, Burger King ha podico concentrarse casi exclusivamente en destacar su producto (COMO TU QUIERAS®, el buen sa- bor de las hamburguesas asadas a la parrilla) sin incurtir en costos de desarrollo iniciales. Por elemplo, en América Letina y | Caribe, McDonald's y Burger King compiten en 27 mercados Go pais o territorio, y en aproximadamente la mitad de eses mercados Burger King rebase MeDonaia’s en nimero de restaurantes. ‘Sin emberge, tenga en cuenta que las empresas locales tamibién apranden de los éxitos de las empresas extranjeras de comida répida, y 2 veces alteran sus meniis y saborizartes pera atraer jos gustos locales. Algunos sjempios notables son Bembos en Peri, Mr. Bigg’s en Nigena, Pollo Campero en Guatemala, y Quick en Francia, Fuera de su grupa de América del Norte (Estados Unicos y Canada), 35 por ciento de los paises de Burger King y 24 por ciento de los restaurantes estan en el grupo de Latinoamérice y 61 Caribe, pero muchos de estes paises tienen poblaciones muy pequeftas, como Islas Caimén Aruba y Santa Lucia. Entonces, zpor qué Burger King desarrollé presencia en estos mercados @ pesar de que al momento de escribir esto no esté en caises con poblaciones mucho més gran- es como India, Pakistén, Nigeria y Sudétrica? La resouesta es que, en gran parte, se debe a Un factor de ubicacién. Burger King sigue con sede en Miami, que a menudo se le lama caciil de América Latina. Debido a que muchas personas de América Latina y ol Caribe acucen a, 0 Pesan por, Miami, la reputacién de Burger King se voleé hacia esa zona desde el principio. Esto simplificé obtener aceptacién y reconocimiento de marca. Ademés, la cercania de los paises de ‘América Latina y el Caribe a Miami mejora la capacidad de la gerencia de Burger King para vis- tar estos paises y para que sus franquiciadcs visiten la sede. ‘Aungue Burger King prefiere operar en los mercados a través de franquicias, a veces es cif hacerlo iniciaimente porque los proveedores y potenciales tranquiciados no conocen lo suficien- temente bien a la empresa, Si un mercado parece suficientemente atractivo, Burger King entraré on operaciones de su propiedad. (En general, Burger King posee alredecior de 10 por ciento ce ‘sus restaurantes y él resto son franquicias). Al ser propietario, Burger King demuestra compre- miso de mercado y puede utilizar un restaurants de su propiedad para demostrar lo que exper de los franquiciades. Por ejemplo, puede haber scio una planta de procesamiento de carne, los duefos podrian mostrarse reacios @ invertir en capacided agregada o en el procesamiento Ge la came de res molida si no trataran con el propietario de la marca. En su ya larga historia, la empresa se ha concentrado consistentemente en la excensién o¢ Su cartera global en mercados nuevos y existentes. Hace muy poco, entré en varios mercados or primera vez, como Merruecos, Rusia y Esiovenia ‘También ha vuelto 2 varios que habia abendonado, incluyendo a Colombia en 2008 y a Omén en 2010. Como ejemplo de una evaluacién de pais, varios a dar un vistazo rapido a las decisio nes de Burger King con respecto a Colombia.CAPITULO 12, Seleccién y evaluacién de paises Eireingreso a Colombia Burger King ingresé al mercado colombiano al principio de la década de 1980, pero selié después de varios afios de operar debico a las restricciones de expatriacién de regalias ‘Ademés, Colombia atravesaba un pericdo prolongado de agitacién econémica y polftica, Estas conciciones se combinaron para hacer d= Colombia un mercado menos atractivo para les restaurantes de comida répida a pesar de ser el tercer pais mas poblada de América Latina, desoués de Brasil y México. Cuando Burger King consideré reingreser @ Colombia, las ciudades colombignas se consideraban seguras para que la gente saliera a comer, el peso colombiano estaba fuerte, y un incremento en sf nimero de familias con dos ingrescs creeba una mayor cantidad disponibie para gastar en comidas fuera de casa. En 2005, aproximademente 77 por ciento de la pobiacién fue clasificaca como urbana, y Colombiz prasumia algunas grandes clu- dedes como Barranquilla, Bogoia, Cail y Medelin —todas con centros comerciales grandes y de reciente construccién—. Airededor del 31 por ciento de la poblacién era menor de 15 afios, ‘Aunque fos ingresos estaban distribuidos muy desiguaimente, en 2007 el 20% mas rico de ia poblacién (casi 9 millones de personas) tenfa un gasto per cécita de més de $17 mil Sj bien todos jos factores mencionacs eran favorables, habia algunas cosas negetivas a onsiderar. Desde un punto de vista politico, se vislumbbeaban problemas potenciales con los go- biernos con tendencias de izouierca en los paises vecinos de Ecuador y Venezuela, que pocrian apoyar un resurgimiento de la inestabilidad politica. Los problemas econdémicos suscitados en Estados Unidos por la tecesi6n mundial y en Venezuela por los fluctuantes precios del petréleo podrian causar que Colombia perdiera ventas, porque esos dos paises componen la mitad de los ingresos de exnortacién colombianos. Ademas, en 2007 alrededor del 2 por ciento del PIB colombiano provenia de les remesas de los colombianos que trabajan en ei extranjero, princi- palmente en Espafa. Estas estaban en riesgo porque Espafia fue seriamente aectada por la recesi6n global. En efecto, la desaceleracién econémica podria golpear las ventas de comida rapide. Burger King aprencié esta leccién en México y Alemania, io gue en respuesta causé que ‘2 empresa deserrollara técticamente una propuesta de valor mas relevante, incluyendo las co- mmidas de descuento. En general, sin embargo, la situacién colombiana se veia y ha sido brilante. Burger King firm6 un acuerdo con KINO, una empresa colombiana bien establecida con experiencia en restaurantes, para otorgarle derechos de franquicia en Medellin, Cali y el norte de Colombia Burger King firmé un segundo acuerdo de franquicia con Alsea, una empresa mexicana, por los Gerechos en Bogota. Alsea tiene la propiedad del 75 por ciento de la operacién colombiana de Domino's Pizza y la operacion de los restaurantes Burger King en México. Asi, ambes empreses arecen muy compatibies con ios criterios de Burger King para sleccionar a los operaciores de ‘ranquicia con experiencia en restaurantes y capital. Los BRIG En el capitulo 4, analizamos por qué tantas empresas han estado poniendo énfasis en los paises BRIG (Erasil, Rusia, Incia y China). Burger King no es la excepcién, y recientemnents ha entrado ‘en tres de ellos. Las posibilidades en los BRIC son simplemente demasiado grandes como para pasarias por alto, Burger King abrié sus primercs restaurantes en Brasil y en China casi simulténeamente, en Noviembre y junio de 2004, respectivamente, Para entonces, muchas franquicias extranjeras de Comida rapida habian entradc en los mercedos, algunos con y otros sin éxito. En su mayor parte, @lfracaso se debié a una subestimacién de io que se necesitaria para tener éxito en paises tan grandes. Mientras que Burger King ha tenico éxito en ambos paises, ha podido ampliarse mucho ‘mds rapidaments en Brasil que en China, Para 2011, tenia 106 restaurantes an el primero y 40 en el segundo. Burger King se expandié més répidamente en Brasil debido a cos factores. En primer lugar, ha tenido une ventaja de reconocimiento mucho mayor en Brasil que en China ya que cada aio Medio millén de brasilefios viajan a Florida, donde abundan los restaurantes Burger King. Ade- més, hay unos 300 mil brasilefios que viven en la zona sur de Florida, la mayoria de los cuales tienen familiares en Brasil. En segundo luger, Burger King forié una estrategia en Brasil que se Puede resumir en cinco partes: (1} desarrollar une infraestructura antes de abrir restaurantes; (2) desarrollar un equice de gerencia local; (2) snfacar el desarrollo en las principales ciudades yEstracegia, esmuctura ¢ implementacién globales Zonas geogréficas adyacentes con ubicaciones de centros comerciales establecides (son tre. cuentes en las ciudades mas grandes de Brasil, en (ugar de en todo el pais; (4) estabiecer ung oficina local; y (5) epoyar el desarrollo continuo y el uso de proveedores locales que cumplan, especificaciones giobales de Burger King. Para los mercados més pequeties © pata aquellos donde todos los restaurantes son francuie cies, Burger King no establece un centro de apoyo regional o una sede local. Sin embargo, la Girecci6n consideré que era necesaria una oficina brasilefia debido al tamafic ce Brasil (tanto en area como en poblaciér), a la barrera del idioma (portugués), y @ la magnitud de la inversion que les proveedores y franquiciados eventualmants deberian realizar. Al principio, la oficina sirvis ara demostrar el compromiso de mercado de la compeiiia y para el manejo inicial de acquis). ‘ciones de la cadena de suministro y de gestién. Ei resultado fue que Burger King tuvo caracidac ‘de asegurar inicialmente cerca cel 80 por ciento de sus suministros dentro de Brasil, y desce entonces ha aumentado esa cifta a mas del £0 por ciento. Al centrarse inicialmente en la ciudad mas grande de Brasil, Séo Paulo, Burger King hia podido desarroller economias en su marketing ¥ distribucién, Su posterior expansién se ha centrado en las ciudades y estados cercanos a Paulo, Finalmente, mediante la construccién de une plantila de personal brasilefio de habla por. tuguesa, la compahia demostré su compromiso con el pais y desarrallé habilidad para ocu de los grupos de interés. | éxito de Burger King en Brasif levé a sus directivos a seguir la misma estrategia de ox. pansién en Rusia, donde abrié su primer restaurante en 2010. Rusia ha resultado atractiva para Burger King no séio por los factores de poblacién y crecimiento que afectan a todos los paises BRIO, sino también porque puede servir como érea de expansién contigua hacia Europa otien- tal, De hecho, a entrada 2 Eslovenia en 2011 se ha beneficiado de la integracién de suministras con la operacién rusa. Burger King estabiecié oficinas en Moscd antes de realizar alli su penetracién inicial. De he ccho, duplicar la exitosa estrategia bresilefia es ain més importante para Pusia porque Burger king carece del mismo reconocimiento previo de merce que tenia en Brasil. Ademas, Burger King concluyé que encontrar al ranquiciado idéneo era esencial para el mercado ruso, y sus directives invirlieron mas de un afio en conocer bien al eventual franquiciado, Alex Kolobov, quien es pre- pietario de Shokoianitsa, una cadena de cerca de 200 cafeterias ruses, las El futuro Para el primer trimestre de 2011, las ventas en una misma tiende cayeron para Burger King 6 per ciento en Norteamérica. Sin embargo, esta caida se compersé en gran parte por los aumentos registrades en el resto del mundo, de manera que la disminucién global fue sélo dei 3.6 oor cierto. Para compenser las pérdides en ventas, la gerencia de Burger King planes actualizar sus restaurantes de modo que se vean més modemos y pondré énfesis adicional en la clientela femenina mediante la adicién de mas opciones saludabies al mend. (El énfasis orevio se puso fen gran medida en los varones jévenes). Ademés, la experiencia reciente indica que la expan- si6n futura de las operaciones intemacionales puede ser una alternativa integral para mejorar el rendimiento, En términos de énfasis en la ubicacién, Burger King tiene muchas opciones, comma hacer hincapié en la entrada a nuevos paises frente a las operaciones en crecimiento dentro dé las mereadcs conde ya trabala. A pesar de su crecimiento internacionel, todavia esta en meno: del 40 por ciento de los paises del mundo. Asi, enfrenta el desaffo de decidir donde estan las mejores ublcaciones para colocar sus prioridades futuras. 1. Para mediades de 2011, Burger King no estaba en alguno de los siguientes cinco paises: Francia India, Nigeria, Pakistan y Sudatrica. Compare estos paises como posibies ubicaciones futures pare Burger King. 2. Al entrar en oiro pais, anailice las ventaias y desventaias que tencria una empresa internacional de restaurantes, especificamente Burger King, en comparacién con una empresa focal ubicaca en 252 mercado. 3. Un poco mas cel 60 por ciento ce los restaurantes Burger King estén en su region de Américe de! Norte (Estados Unidos y Canacé) y un poco menos del 40% an otres lugares, :Deberia cambiar es rlacién? Sies asi, gpor qué y cémo? TESCAPITULO 12 Seleccién y evaluaci¢n de paises 415 4, Eicaso menciona que Burger King prefiere entrar en peises con un gran niimero ce jévenes y centres comerciales. :Por qué cree usted que estas condiciones serén ventajosas? 8. .Cémo ha influide la ubicacién de la sede de Burger King en su axpansién Intemacionel? gEsta ubi- ‘cacién ha fortalecido © cebiltado su rosicién compatitiva global? 6, Evalde la estrategia de Burger King de usar lz experiencia bracilfie para guiar eus entradas en Rusia, pero no asi su entrada en mercades pequefes. Anora que ha terminade este cptuleregrese a www myblahicom para contruar praccande y apleande les concepts que fa aprendido, RESUMEN, ‘+ Debido a que las empresas rara ver tienen recursos suficientes para aprovechar todas las oportunidades, dos consideracio- nes importantes que enfrentan los gerentes son cules merca- dosatender y donde ubicar Ia produccién para atender a esos mercados, + Las decisiones que deben tomar las empresas scbre el mer- cado ¥ la produccién son altamente interdependientes, esto es debido que las empresas necesitan a menudo atender ‘mercados de produccisn local y porque quieren utilizar las capacidades de produccién exisientes. * Las técnices de exploracién ayudan a los gerentes a conside- rar altemativas que de lo contrario podrian ser ignoradas. ‘También ayudan a delimitar los estudios de viabilidad deta- dos y finales a un niimero manejable de aquellos que apare- cen mas prometedores + Debido a que cada empresa tiene capacidades competitivas ¥ objetivos tinicos, los factores que afectan la eleccién de la ubicaci6n de operaciones serén diferentes para cada una. Sin embargo, muchas consideran indicadores comparatives de paises similares cuando buscan ventajas de las ventas al exte- rior 0 actives en el extranjero, * Cuatro grandes categorias del riesgo que las empresas consi- deran son: politico, de divisas, de desastres naturales, y com- petitive. * La cantidad, precision y puntualdad de los datos publicados ‘asian notablemente ent paises. Los gerentes deen ser espe- Géaimente conscientes de las diferentes definiciones de términos, TERMINOS CLAVE, _cosechar (0 desinverti) (p. 467) decisions de proceder 0 no (p. 458) desventaja de las empresas extranjeras (p. 455) #fectos secundarios (p. 6) exploracién (p. 427) estrategia de concentracién (p. 466) estrategia de diversificacion (p. 466) intensificacién del compromiso (p. 447) referencia de liquide (p. 454) MyIBLab los diferentes métados de recopilacign y los diferentes afos base para los informes, asf como de las respuestas engafiosss. ‘Las empresas utilizan frecuentemente varias herramientas para compara oportunidades y riesgos en paises diversos, ‘como las reticulas que califican los proyectos de pais segiin el imero de dimensiones por separado y Tas matrices donde se traza la oportunidad sobre un ee y el riesgo en el otto ge. ‘Cuando asignan recursos entre paises, las empresas necesitan considerar cSmo van a tratar las reinversiones y desinve:- siones, la interdependencia de las operaciones en diferentes, paises, y si deben seguir estrategias de diversiticacion contra estrategias de concentraci6n, ‘Las empresas pueden reducir el riesgo de la desveniaja de extranjeria al moverse primero hacia paises més similares a sus paises de origen. Altemativamente, pueden contratar em- ppresas con experiencia para que manejen ahi sus operaciones, limitar los recursos que comprometen en operaciones extran- jeras, y retrasar la entrada a muchos paises hasta que estén ‘actuando con éxito en uno 0 varios. Las empresas deben desarrollar estrategias de ubieacion de ‘nuevas inversiones e idear medios para quitarle énfasis a cier- {as areas y desinvertir si es necesario. Las empresas a menudo evalian la entrada a un pais sin com- pararlo con otros paises. Esto es porque podrian necesitar re- accionar con rapidez a las propuestas o responder a amenazas competitivas, y porque varios estudios de factibilidad rara vez son terminados al mismo tiempo. seaccién oligopética (p. 457) xetraso por imitacién (p. 457) ventaja por moverse cen primer lugar (p.46 PARTE S. Estrategia, estructura ¢ implementacién glebales NOTAS 1 Las fuentes incluyen las siguientes: Carrefour, recuperado e120 Ae flo de 2009 7 al 16 de mayo de 2011 de wwrw.carrefourcom: Mimosa Spencer, “Carrefour Sells 2 That Stores to French Rival”, ‘Wil Street journal (16 de noviembre de 2010): B4; Scheherazade Daneshichu, *Carsefour's Upbeat Tone Brings Lite Cheer’, ‘Financial Ties (2 de diciembre de 2010) 20; "Business Crossroads: Carrefour”, The Ecanomis: (17 de mazze de 2007) 87; Elena Berton, *Cerefour Unveils Three-Year Growth Plan’, WWD 198: (1 de julio de 2008): 7; Elrmalas are Bani, “Carrefour Gives Priocity to Localy- ‘Made Products”, Business Times [Malasia] @ de noviembre de 1938): 3; Business & Company News, 5/: Michiyo Nakamoto, “Carrefour Sounds Alarm for Japan's Alling Retail Market”, Financial Times (Se diciembre de 2000): 36; Rosabeth Moss Kanter, “Global Competitiveness Revisited”, Washington Quarterly (primavera de 1999): 36-8; "Global Strategy—Why Tesco Will Beat Cazrefour", ‘Retail Week (6 de abril de 2001) 14; “Carrefour Beats Wal-Mart to Global Crown’, Retail Week (15 de diciembre de 2000} 5; "Cazzefour ‘Aims to Win Global Retsil Battle", MMR (26 de junio de 2000): €0; “Elypermarkets for Britain’, The Econcmist (3 defulio de 1976): 77; “French Retaller Abandors ‘Hypermazkets’ in US.", New York Tins (8 de septiembre de 1993): Ds; "Strategies for Retail Gobalisation”, inancisi Times (13 de maczo de 1998) ; Dexter Roberts, Wendy Zeliner y Carol Matick, “Let Chin's Retail Wars Begin”, Business Week Oniine (17 de enero de 2005), recuperaco el 5 de octiore de 2009 de wivwusinessweekcom/ magazine /eontent/05_03/ 'b3916063_OIhim; Lue Vandevelde, “Carrefour n'a besoin de per- somine pour se dévslopper", Les Eckos [Francia] (1 de marzo de 2008) 32, 2 Paul Gladr, "GE Is Reasigring Veteran Rice to Job Focusing on ‘Overseas Sales” Wall tet formal (9 de noviembre de 2010 2. 3 Shige Makino, akehdko lobe yChvistine M. 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Informacisn adicional de Flaine Walker, "Burger King Goes for New Look”, Mizmi Herald (51 de mayo de 201°): 1-24; "Burger King", Wikipedia, recuperado ol 14 de abril de 2008 y al 20 de mayo cde 2011 de htp:/ /en.wikipediaorg/iki/Burger_King, “Burger ‘King Plans to Double Restaurant Count in Russia in 2011", Interfax: Ulraine Business Daly (Kiev) (17 de noviembre de 2010); Helen ‘Thomas, “Burger King Agroes $4 bn Sale io 3G Capital”, Finacial Tins (1 de septembre ce 2010); “Negocio ce Restaurantes Aumenia 8% en Colombia”, NotcerasFinanceas (22 de diciembre de 20), Business Monitor International, Colombia Food & Drink Regort (Qi 2008 (Londires: Business Monitor international, 209); Flaine Wakes, “Despite Spike in Prodi, Burger King Lowers Annual Expectations”, McClatcly-—Tribune Business News (30 de abl de 2008): 6/p; Gemma Charles, “Burge: King Adds First ‘Value Mecy to Menu’, Marketing (11 de febrero de 2008): 3; "Burger King C (Opens Its 1,000th Restaurant in the Latin America & Caribbean. 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