UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores

de las Ciencias Administrativas

Auditora Administrativa a una Constructora

(Pyme), en la ciudad de Xalapa, Veracruz,
TESIS
Mxico

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE

MAESTRA EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PRESENTA

ANA ELIA TLLEZ FERNNDEZ

Xalapa-Enrquez, Veracruz Noviembre 2012

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AGRADECIMIENTOS

A DIOS:
Gracias por estar siempre a mi lado, por permitirme
terminar este proyecto y guiar mi camino para lograrlo.

A MI MADRE:
Gracias madre por ser un claro ejemplo de mujer, por
ensearme a valorar las cosas que tengo. Me has dado todo
lo que soy como persona, mis valores, mis principios, mi
carcter, mi empeo, mi perseverancia, mi coraje para
conseguir mis objetivos.

A MI ESPOSO:
Gracias amor por darme la confianza y el apoyo en el
logro de este proyecto. Gracias por compartir noches de
desvelo y sacrificios durante mi preparacin en la
maestra.

A MIS HIJOS:
Gracias a ti Liliana por comprenderme y sacrificar nuestro
espacio. A ti beb que vienes en camino. Gracias amados
hijos porque ustedes son mi motivo para seguir adelante, los
amo.

A MI DIRECTORA DE TRABAJO RECEPCIONAL:

Gracias por el apoyo, por el tiempo invertido en el logro de
este trabajo y por sus consejos.

Gracias a todas aquellas personas que siempre confiaron en m, que

me aconsejaban, que tuvieron una palabra de aliento, sin ustedes
este triunfo no sera igual.
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Contenido
INTRODUCCIN ................................................................................................................................................ 1
CAPTULO I. La Auditora Administrativa ............................................................................................................ 3
1 El Proceso Administrativo .............................................................................................................................. 4
1.1 Planeacin ............................................................................................................................................ 5
1.2 Organizacin ......................................................................................................................................... 7
1.3 Direccin ............................................................................................................................................... 8
1.4 Control................................................................................................................................................... 8
2 Auditora Administrativa ............................................................................................................................... 10
2.1 Antecedentes histricos ...................................................................................................................... 10
2.2 Tipos de auditora................................................................................................................................ 13
2.3 Concepto de Auditora Administrativa ................................................................................................. 17
2.4 Objetivos de la Auditora Administrativa .............................................................................................. 18
2.5 El proceso de la Auditora Administrativa ............................................................................................ 20
2.6 Alcance de la Auditora Administrativa ................................................................................................ 21
2.7 La Auditora Administrativa como herramienta de diagnstico ............................................................ 22
2.1 La Auditora Administrativa como herramienta de control ................................................................... 22
2.2 Tcnicas de la Auditora Administrativa .............................................................................................. 23
2.3 Campo de Aplicacin .......................................................................................................................... 24
2.3.1 Sector pblico ................................................................................................................................ 24
2.3.2 Sector privado ............................................................................................................................... 25
2.3.3 Sector social .................................................................................................................................. 25
3 Conclusiones ............................................................................................................................................... 26

CAPTULO II. La pequea y mediana empresa de la industria de la construccin ........................................... 27

1 Introduccin ................................................................................................................................................. 28
2 La pequea y mediana empresa en Mxico ................................................................................................ 28
2.1 Variables que se tienen en cuenta para determinar la dimensin de una empresa ............................ 30
2.2 Caracterizacin de pequea y mediana empresa. .............................................................................. 30
2.3 La importancia de las pymes en Mxico y el mundo ........................................................................... 31
2.4 Clasificacin de la PYMES en algunos pases. ................................................................................... 31
3 La Industria de la Construccin en el mundo ............................................................................................... 32
4 La Industria de la Construccin en Mxico .................................................................................................. 34
4.1 Comportamiento de la industria de la construccin durante 2010 y 2011 ........................................... 37
5 Caractersticas de la constructora objeto de estudio ................................................................................... 39
5.1 Misin .................................................................................................................................................. 40
5.2 Visin .................................................................................................................................................. 40
5.3 Objetivo ............................................................................................................................................... 40
5.4 Servicios que ofrece ............................................................................................................................ 40
5.5 Equipo e instalaciones. ....................................................................................................................... 41
5.6 Organigrama ....................................................................................................................................... 41
6 Conclusiones ............................................................................................................................................... 43
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CAPTULO III. Metodologa de la investigacin y trabajo de campo ................................................................. 44

1 Introduccin ................................................................................................................................................. 45
2 Planteamiento del problema ........................................................................................................................ 45
3 Justificacin ................................................................................................................................................. 46
4 Objetivo General .......................................................................................................................................... 46
5 Variables e indicadores ............................................................................................................................... 47
6 Tipo de investigacin ................................................................................................................................... 50
7 Alcance y profundidad del estudio ............................................................................................................... 51
8 Proceso metodolgico ................................................................................................................................. 53
9 Conclusiones ............................................................................................................................................... 56

CAPTULO IV. Auditora Administrativa a una constructora en la ciudad de Xalapa Veracruz ......................... 57
1 Introduccin ................................................................................................................................................. 58
2 Planeacin ................................................................................................................................................... 58
3 Organizacin................................................................................................................................................ 60
4 Implementacin ........................................................................................................................................... 62
5 Direccin...................................................................................................................................................... 65
6 Control Administrativo .................................................................................................................................. 67
7 Control Tcnico............................................................................................................................................ 69
8 Sistema de Informacin (aplicacin) ............................................................................................................ 71
9 Infraestructura.............................................................................................................................................. 73
10 RSE ............................................................................................................................................................. 75
11 Grafica de evaluacin de variables .............................................................................................................. 78
12 Conclusin ................................................................................................................................................... 79

CAPTULO V. Informe de Recomendaciones ................................................................................................... 80

1 Introduccin ................................................................................................................................................. 81
2 Planeacin ................................................................................................................................................... 81
3 Organizacin................................................................................................................................................ 82
4 Implementacin ........................................................................................................................................... 84
5 Direccin...................................................................................................................................................... 85
6 Control Administrativo .................................................................................................................................. 86
7 Control Tcnico............................................................................................................................................ 87
8 Sistema de Informacin ............................................................................................................................... 88
9 Infraestructura.............................................................................................................................................. 89
10 Responsabilidad Social Empresarial ........................................................................................................... 90
11 Conclusiones ............................................................................................................................................... 91

CONCLUSIONES GENERALES ....................................................................................................................... 92

ANEXO I. Cuestionario...................................................................................................................................... 93
ANEXO II. Descripcin de variables a evaluar .................................................................................................. 95
ANEXO III. Tabla general de grados ............................................................................................................... 104
ANEXO IV. Manual de Organizacin para la constructora DCA..................................................................... 105
Referencias ..................................................................................................................................................... 111
INTRODUCCIN

La Auditora Administrativa es una herramienta que permite generar informacin

acerca del funcionamiento de la administracin de una organizacin. Se basa en el
anlisis, revisin y evaluacin del desempeo administrativo, con la finalidad de
diagnosticar la situacin actual y compararla con las metas establecidas, de tal
forma, que puedan determinarse los aspectos crticos o que requieran del
establecimiento de medidas correctivas, para su mejoramiento y contribucin al
logro de los objetivos organizacionales.

El presente trabajo recepcional, surge como una contribucin de la autora al

mejoramiento de las actividades administrativas de una constructora en la cual
colabora y que se encuentra localizada en la ciudad de Xalapa, Veracruz. Durante
el perodo de estudio dentro de la en la organizacin, se observaron algunas
deficiencias como: duplicidad de funciones, falta de control en las actividades a
realizar, desorganizacin, mal uso de los recursos econmicos, humanos,
materiales y tecnolgicos, as como la insatisfaccin de algunos clientes, por
mencionar algunas.
Las deficiencias observadas, apuntaban al funcionamiento administrativo como la
causa que las originaba, por lo que se propuso el desarrollo de una Auditora
Administrativa, con la finalidad de obtener la informacin necesaria que permitiera
precisar el nivel de desempeo y perfilar oportunidades de mejora en la
administracin de la constructora. De este modo, el objetivo general que se
estableci fue:

Diagnosticar a travs de una Auditora Administrativa el funcionamiento

organizacional de una constructora localizada en la ciudad de Xalapa, Veracruz,
con la finalidad de descubrir fortalezas y debilidades en las funciones
administrativas de la empresa a fin de lograr una administracin eficaz y eficiente.

Los resultados sealaron que es necesario implementar medidas correctivas

principalmente en los procesos de organizacin e implementacin (relacionados

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con el capital humano) de la empresa, adems de presentar deficiencias en la

direccin y el control administrativo y en la responsabilidad social empresarial.

A continuacin, se describe brevemente el contenido de cada uno de los captulos

que integran este reporte.

En el Captulo I, se refiere, desde el punto de vista terico, un anlisis de las

etapas del proceso administrativo (planeacin, organizacin, direccin y control),
basado en autores como: Reyes, Mnch y Franklin, principalmente. Tambin se
describen algunos aspectos tericos de la Auditora Administrativa basados en
autores reconocidos: Gonzlez, Franklin y Echenique.

El Captulo II, integra algunos aspectos relevantes de las PYMES,

especficamente del ramo de la construccin, en el mundo y en Mxico. As
mismo, se describen las caractersticas y filosofa de la constructora en estudio.

Posteriormente, en el Captulo III, se analiza la metodologa de investigacin

utilizada, tomando en cuenta aspectos tales como: planteamiento del problema,
justificacin, objetivo general, variables e indicadores de estudio, tipo de
investigacin, alcance y profundidad, y proceso metodolgico.

En el Captulo IV, se presenta el anlisis de la informacin obtenida a travs de la

Auditora Administrativa de la constructora en estudio y tomando en cuenta los
factores de evaluacin: Planeacin, Organizacin, Implementacin, Direccin,
Control Administrativo, Sistemas de Informacin, Infraestructura y Responsabilidad
Social empresarial (RSE). Se incluyen graficas de barras por cada variable en
estudio para identificar el nivel de eficiencia de cada uno de los indicadores de
cada factor. Al final del captulo se muestran grficamente los factores con mayor
eficiencia y los que requieren de mayor atencin para mejorar.

Por ltimo, en el Captulo V, la autora propone algunas recomendaciones, para la

constructora en estudio, generadas de acuerdo con los resultados expuestos en el
Captulo IV.

Para terminar, se anexan los formatos utilizados para realizar la investigacin, as

como la propuesta del manual de organizacin para la constructora.

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Captulo I
La Auditora Administrativa

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1 El Proceso Administrativo
Un proceso es el conjunto de pasos, fases o etapas necesarias para llevar a cabo
una actividad. La administracin, es un proceso permanente que contempla varias
etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar
el mtodo, los principios y las tcnicas de esta disciplina (Reyes, 2009).

De acuerdo con Mnch 2006, el proceso administrativo es el conjunto de fases o

etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que
se interrelacionan y forman un proceso integral.

Se puede definir al proceso administrativo como el conjunto de etapas necesarias

para poder llevar a cabo la funcin de la administracin de manera eficaz y
eficiente, en cualquier organizacin, basado en un enfoque sistmico.

Algunos autores dividen el proceso administrativo en diversas etapas, a

continuacin se mencionan los criterios ms usados.

Divisin tripartita

La American Management Association y ms concretamente Appley, su ex

president considera que en la administracin existen tres variables: 1)
Planeacin, 2) Organizacin y 3) Supervisin (Reyes, 2009).

Divisin en cuatro variables

Una de las formas ms extendidas de agrupar las funciones administrativas es en

cuatro, la cual es seguida, entre otros, por Terry; estas variables son: 1)
Planeacin, 2) Organizacin, 3) Ejecucin y 4) Control. Una variante en esta
clasificacin es la de llamar a la tercera variable Direccin, en vez de Ejecucin o
Actuacin (Terry y Franklin, 2005).

Divisin en cinco variables

Fayol, cita cinco variables: 1) Prever, 2) Organizar, 3) Mandar, 4) Coordinar y 5)

Controlar Reyes, (2009). As mismo, Koontz, (1974), considera cinco variables: 1)
Planeacin, 2) Organizacin, 3) Integracin,4) Direccin y 5) Control.

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La metodologa ms utilizada es la de las cuatro variables, es por ello que se

definirn los conceptos ms importantes de cada funcin.

Grafica 1. Funciones del proceso administrativo

I II
Planeacin Organizacin
Qu se quiere
Qu hacer?
se quiere Cmo se va a
Qu se va a hacer?
hacer? hacer?
Qu se va a hacer?

IV III
Control Direccin
Cmo se ha Ver que se haga
realizado?

Fuente: Mnch, 2006

1.1 Planeacin
La planeacin es la fase del proceso en la que es necesario definir objetivos,
metas y anhelos, basado en un mtodo previamente diseado para alcanzarlos.
Por ejemplo, terminar la tesis y lograr la titulacin en menos de un ao (meta),
para poder alcanzar el objetivo es necesario planear el tiempo dedicado a la
investigacin y la metodologa a utilizar.

Las organizaciones han utilizado y seguirn utilizando la planeacin como un

medio para alcanzar los objetivos, ya que es la fase del proceso que permite guiar
las estrategias de accin y coordinar las actividades con la finalidad de minimizar
fallas y desperdicios para la organizacin,

Planificar implica que los administradores piensen con antelacin en sus objetivos,
metas y acciones, sustentndolos en un plan y no en corazonadas. La
planificacin requiere definir los objetivos o metas de la organizacin,

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 IIESCA

estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una
jerarqua completa de Planes para coordinar las actividades.

Se ocupa tanto de los fines (qu hay que hacer?) como de los medios (cmo
debe hacerse?), as como dnde? y cundo? se tiene que realizar (Terry,
2005).

La planeacin es la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de

accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema
detallado que habr de realizarse en el futuro (Mnch, 2006).

La planificacin define una direccin que reduce el impacto del cambio, se

minimiza el desperdicio y se establecen los criterios utilizados para controlar.
Contempla las siguientes variables (Mnch, 2006):

Visin. Expresa las aspiraciones futuras y fundamentales de cualquier tipo

de empresa.

Misin. Razn de existir de la organizacin (Daft, 2010)

Objetivos. Representan los resultados que la empresa espera obtener, son

fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para
realizarse transcurrido un tiempo especfico.

Estrategias. Son cursos de accin que muestran la direccin y el empleo

general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las
condiciones ms ventajosas.

Polticas. Son guas de accin; son criterios, lineamientos generales que

hay que observar en la toma de decisiones, acerca de problemas que se
repiten una y otra vez dentro de una organizacin.

Procedimientos. Establecen el orden cronolgico y la secuencia de

actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.

Programas. Es un esquema en donde se establecen: la secuencia de

actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los

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 IIESCA

objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y

todos aquellos variables involucrados en su consecucin.

Presupuesto. Es un plan de todas o algunas de las fases de la actividad de

la empresa expresada en trminos econmicos, junto con la comprobacin
subsecuente de las realizaciones de dicho plan.

1.2 Organizacin
Organizar es conjuntar los recursos en una estructura que facilite la realizacin de
planes. Es un proceso de toma de decisiones. Dividir el trabajo, atribuir
responsabilidades a las personas y establecer mecanismos de comunicacin y
coordinacin son parte de la funcin administrativa de organizacin (Amaru, 2009).

Define: Quin va a hacer qu?, Con qu relaciones con otros, con qu

autoridad y en cul ambiente fsico? (Terry y Franklin, 2005).

De acuerdo a Mnch 2006, las variables que incluye para su anlisis son:

Estructura organizacional. Es el esquema grafico que muestra la divisin de

funciones y jerarquas de una empresa.

Divisin y distribucin de funciones. Es la asignacin de actividades y

responsabilidades para cada empleado de acuerdo a su perfil.

Cultura organizacional. Ideas y costumbres que posee cada empresa para

administrar su funcionamiento y que las diferencia de otras empresas.

Recursos humanos. Son los colaboradores (seres humanos) que participan

en el funcionamiento de la empresa, es el capital ms importante.

Cambio organizacional. Se presenta cuando se introduce alguna tecnologa

nueva, polticas, reglamentos, etc., y esto genera una reaccin ya sea
positiva o negativa.

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1.3 Direccin
Es la ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional,
mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la
comunicacin y la supervisin (Mnch, 2006).

Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del

cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver
fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administracin.

Es hacer que el empleado quiera trabajar, de buena voluntad y con entusiasta

cooperacin (Terry y Franklin, 2005).

Las variables que integran a esta funcin son (Mnch, 2006):

Delegacin. Es la concesin de autoridad y responsabilidad para actuar.

Liderazgo. Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que

las actividades se realicen adecuadamente.

Comunicacin. Proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin

en un grupo social.

Implementacin. Mediante la cual la empresa obtiene el personal idneo

para el mejor desempeo de la empresa.

Toma de decisiones. Es la eleccin de un curso de accin entre varias

alternativas.

Creatividad e innovacin Tomar las decisiones pertinentes para regular la

gestin de la organizacin.

1.4 Control
Es el proceso de vigilar el desempeo, compararlo contra las metas, y corregir
todas las desviaciones importantes (Robbins, 2009).

Consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para

garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medicin del

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 IIESCA

desempeo con base en metas y planes, la deteccin de desviaciones respecto a

las normas y la contribucin de la correccin de estas. En pocas palabras el
control facilita el cumplimiento de los planes; las actividades del control suelen
relacionarse con la medicin de los logros.

El control es el seguimiento para ver que el trabajo planeado se est haciendo con
propiedad y, si no es as, aplicar las medidas correctivas adecuadas (Terry y
Franklin, 2005).

Mnch (2006), incluye algunas variables para su anlisis:

Identificacin del estndar. El administrador identifica el estndar que le va

a servir de unidad de medida para evaluarlo

Sistemas. Todos los medios a travs de los cuales el administrador se

allega de los datos e informes para el funcionamiento de cada una de las
actividades de la organizacin.

reas de aplicacin. De produccin, mercadotecnia, finanzas, tcnico,

recursos humanos y administracin

Comparacin, deteccin de desviaciones, correccin y retroalimentacin.

Medicin de resultados. Medicin del progreso de las acciones en funcin

del desempeo

Como se puede observar, el control permite verificar si se estn ejecutando las

actividades correctas que permitan alcanzar los objetivos establecidos en los
planes. Esta verificacin, requiere de la evaluacin para diagnosticar la situacin
en la que se encuentra la organizacin. La Auditora Administrativa se relaciona
principalmente con el control en el sentido de que ambos procesos evalan y
miden resultados para corregir posibles fallas, o en su caso mejorar lo que ya se
tiene para lograr tener una empresa competitiva.

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2 Auditora Administrativa
Se vive en un mundo globalizado, con avances tecnolgicos que han producido
cambios acelerados en las empresas, impactndolas en la necesidad de realizar
evaluaciones peridicas para poder obtener un diagnstico de la situacin en la
que se encuentran y responder con rapidez a dichos cambios. As mismo, conocer
los resultados obtenidos permite hacer una comparacin con respecto a empresas
del mismo ramo, y as implementar soluciones efectivas para corregir o mejorar el
proceso administrativo de las reas que lo requieran para alcanzar la
competitividad.

La Auditora Administrativa es una herramienta que permite evaluar el proceso

administrativo de una organizacin y generar el diagnstico de la situacin que
prevalece de acuerdo al mismo. Los resultados, permiten visualizar las reas o
funciones dentro de la organizacin que requieren mejorarse para alcanzar la
calidad necesaria en la bsqueda de los objetivos.

Para comprender en qu consiste la Auditora Administrativa, en ste captulo se

hace una breve conceptualizacin del trmino; se inicia con los antecedentes
histricos y algunos tipos de auditora, posteriormente se aborda el concepto,
objetivos, alcance, ventajas y campo de aplicacin de la Auditora Administrativa.

Al final de ste captulo se describe el proceso administrativo y los variables que lo

componen para sustentar la importancia y mbito de aplicacin de la Auditora
Administrativa.

2.1 Antecedentes histricos

Con el propsito de ubicar la forma en la que ha evolucionado la Auditora
Administrativa a travs del tiempo, es conveniente comentar algunas de las
contribuciones de los autores que han incidido en el tema de manera ms
significativa a lo largo de la historia de la administracin. Jimnez, (2003) describe
en su obra lo siguiente:

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James O. McKinsey (1935), en el seno de la American Economic Association

sent las bases para lo que l llam "Auditora Administrativa", la cual, en sus
palabras, consista en "la evaluacin de una empresa en todos sus aspectos, a la
luz de su ambiente presente y futuro probable".

Ms adelante George R. Terry (1953), en su obra Principios de Administracin,

seala que "La confrontacin peridica de la planeacin, organizacin, ejecucin y
control administrativo de una compaa, son lo que podra llamar el prototipo de
una operacin de xito, es el significado esencial de la Auditora Administrativa".

Harold Koontz y Ciryl ODonnell (1955), tambin en sus Principios de

Administracin, proponen a la auto-auditora, como una tcnica de control del
desempeo total, la cual estara destinada a "evaluar la posicin de la empresa
para determinar dnde se encuentra, hacia dnde va con los programas
presentes, cules deberan ser sus objetivos y si se necesitan planes revisados
para alcanzar estos objetivos.

El inters por esta tcnica llevan a Alfred Klein y Nathan Grabinsky (1958), a
preparar El Anlisis Factorial obra en cual abordan el estudio de "las causas de
una baja productividad para establecer las bases para mejorarla" a travs de un
mtodo que identifica y cuantifica los factores y funciones que intervienen en la
operacin de una organizacin.

Transcurrido un ao, ocurren dos hechos relevantes que contribuyen a la

evolucin de la Auditora Administrativa: 1) Lazzaro, (1959) publica su libro de
Sistemas y Procedimientos, en el cual presenta la contribucin de William P.
Leonard con el nombre de Auditora Administrativa y, 2) The American Institute of
Management, en el Manual of Excellence Managements integra un mtodo para
auditar empresas con y sin fines de lucro, tomando en cuenta su funcin,
estructura, crecimiento, polticas financieras, eficiencia operativa y evaluacin
administrativa.

El atractivo por el tema se extiende al mbito acadmico, Alfonso Meja Fernndez

(1960), de la Escuela Nacional de Comercio y Administracin de la Universidad
Nacional Autnoma de Mxico, en su tesis profesional La Auditora de las

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 IIESCA

Funciones de la Gerencia de las Empresas, realiza un recuento de los aspectos

estructurales y funcionales que el nivel gerencial de las empresas debe
contemplar para aplicar una Auditora Administrativa.

Roberto Macas Pineda (1962), de la Escuela Superior de Comercio y

Administracin del Instituto Politcnico Nacional, dentro del programa de
Doctorado en Ciencias Administrativas, en la asignatura Teora de la
Administracin, destina un espacio para presentar un trabajo de Auditora
Administrativa.

Por otra parte, Manuel DAzaola S. (1964), de la Escuela Nacional de Comercio y

Administracin de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico, en su tesis
profesional La Revisin del Proceso Administrativo, considera la necesidad de
que las empresas analicen su comportamiento a partir de la revisin de las
funciones de direccin, financiamiento, personal, produccin, ventas y distribucin,
as como registro contable y estadstico.

Edward F. Norbeck (1964), da a conocer su libro Auditora Administrativa, en

donde define el concepto, contenido e instrumentos para aplicar la auditora.
Asimismo, precisa las diferencias entre la Auditora Administrativa y la auditora
financiera, y desarrolla los criterios para la integracin del equipo de auditores en
sus diferentes modalidades.

Jos Antonio Fernndez Arena (1964), presenta la primera versin de su texto La

Auditora Administrativa, en la cual desarrolla un marco comparativo entre
diferentes enfoques de la Auditora Administrativa, presentando una propuesta a
partir de su propia visin de la tcnica.

Reyes 1971, en Administracin de Personal, dedica un apartado para tratar el

tema, ofreciendo una visin general de la Auditora Administrativa, en tanto que
William P. Leonard (1971), publica Auditora Administrativa: Evaluacin de los
Mtodos y Eficiencia Administrativos, en donde incorpora los conceptos
fundamentales y programas para la ejecucin de la Auditora Administrativa.

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 IIESCA

Diez y lvarez 1977, suman aportaciones en la materia: Patricia Diez de Bonilla en

su Manual de Casos Prcticos sobre Auditora Administrativa, propone
aplicaciones viables de llevar a la prctica y, Jorge lvarez Anguiano, en Apuntes
de Auditora Administrativa incluye un marco metodolgico que permite entender
la Auditora Administrativa de manera por dems accesible.

En 1978, la Asociacin Nacional de Licenciados en Administracin, difunde el

documento Auditora Administrativa, el cual rene las normas para su
implementacin en organizaciones pblicas y privadas.

Poco despus, Robert J. Thierauf (1984), presenta Auditora Administrativa con

Cuestionarios de Trabajo, trabajo que introduce a la Auditora Administrativa y a la
forma de aplicarla sobre una base de preguntas para evaluar las reas
funcionales, ambiente de trabajo y sistemas de informacin.

En 1988, la oficina de la Contralora General de los Estados Unidos de

Norteamrica prepara las Normas de Auditora Gubernamental, que son revisadas
por la Contralora Mayor de Hacienda (entidad de la Secretara de Hacienda y
Crdito Pblico), las cuales contienen los lineamientos generales para la ejecucin
de auditoras en las oficinas pblicas.

Al iniciarse la dcada de los noventa, la Secretara de la Contralora General de la

Federacin se dio a la tarea de preparar y difundir normas, lineamientos,
programas y marcos de actuacin para las instituciones, trabajo que, en su
situacin actual, como Secretara de Contralora y Desarrollo Administrativo,
contina ampliando y enriqueciendo

2.2 Tipos de auditora

La auditora es una herramienta que ayuda en el diagnstico de fallas en las
empresas de cualquier giro. Es por ello que existen algunas clasificaciones tales
como: financiera, sistemas de informacin, administrativa, legal, etc., las cuales
estn orientadas a satisfacer la necesidad de cada empresa en el rea especfica
que se evala.

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 IIESCA

Algunas auditoras son optativas y otras obligatorias por la Ley. Un ejemplo de las
primeras es la Auditora Administrativa, y un ejemplo de las ltimas, en Mxico, es
la Auditora Financiera que el Sistema de Administracin Tributaria (SAT) realiza a
algunas empresas para corregir anomalas en las declaraciones presentadas.

Gonzlez 2008, en su obra Auditora Administrativa, describe los tipos de

auditora que se presentan dentro de una empresa de la siguiente manera:

A. La auditora financiera es una revisin de los registros contables de la

empresa, generalmente realizados por un contador pblico, y tiene como
objetivo emitir un dictamen para corregir los estados financieros y encender
semforos rojos en las anomalas de registro o de la situacin financiera de
las organizaciones.

B. La auditora operativa es una tcnica para evaluar la efectividad de las

funciones que se realicen dentro de una empresa con base en normas
internas con el propsito de corregir y hacer ms eficientes las operaciones
de la empresa.

C. La Auditora Administrativa es un examen detallado de las actividades de la

administracin. Se realiza por una persona profesional y tiene como
finalidad determinar la eficiencia de los resultados de una empresa a partir
de las metas establecidas internamente, considerando todas las reas de la
misma. Sin embargo, algunos autores determinan una clasificacin ms
general, estableciendo que la auditora puede ser numrica y no numrica;
donde la primera abarca a todas las auditoras que involucran estados
financieros y dems documentos que registren movimientos de dinero y, las
segundas, aquellas que se enfocan a evaluar las actividades que se
realizan dentro de la empresa.

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 IIESCA

Figura 1. Clasificacin de los tipos de auditora

AUDITORIA

NUMRICA NO NUMRICA

CONTABLE ESPECIALES ADMINISTRATIVA OPERATIVA

FINANCIERA

Fuente. Ignacio Gonzlez (2008)

A. Auditora integral. Este tipo de trabajo es de los ms completos, asume la

coordinacin de varios aspectos relacionados con otros tipos de auditoras,
cuenta con guas muy completas, analizadas y promovidas por un grupo de
investigadores que han logrado acordar normas y guas para el
cumplimiento de un trabajo de auditora integral.

B. La auditora ecolgica toma una importancia relevante, los cambios en el

clima y en el orden natural del ambiente han sido rebasados por la
capacidad de respuesta de la humanidad y es urgente no slo normar sino
actuar en consecuencia para revertir los daos al ambiente ocasionados
por la forma de desarrollo que parece no tener una propuesta slida en el
corto plazo.

C. Auditora legal. Este tipo de trabajo es muy especializado, analiza los

procesos y su fundamento que lo norma en la ley los auditores deben estar
muy informados del marco legal de cada trabajo y las evidencias
generalmente tienen consecuencias ms all de un asunto administrativo,
caen en el terreno de lo legal y, por lo mismo, se someten a un

15
 IIESCA

procedimiento en el mbito de la ley especfica que se relaciona con los

hechos.

D. Para la auditora de la calidad se requiere de normas y recomendaciones

que parecen confundirse entre lo optativo y lo obligatorio, algunas
organizaciones la utilizan como una posibilidad de contar con una
certificacin que le de competitividad e imagen; sin embargo, es una opcin
ineludible que fomenta la productividad y la competitividad de las empresas.

E. Auditora gubernamental. Para este tipo de trabajo, el auditor debe conocer

bien las estructuras de gobierno y su normatividad, las evidencias y los
juicios se someten al marco del gobierno municipal, estatal o federal, segn
sea el caso y el alcance de la auditora. Su informe son observaciones de
carcter legal y generalmente se apoya en la auditora legal.

F. Auditora de obra. En este caso, la auditora se somete a una ley de

adquisiciones y obra pblica, los procesos estn determinados por una ley y
las pertinencias y excepciones son analizadas para evitar confusiones,
errores y evasiones a la ley. El auditor debe vigilar el cumplimiento de los
procedimientos que la ley determina, tambin se apoya en la auditora legal.

G. Auditora de estados financieros. El mbito especfico de este tipo de

auditora requiere de conocimientos y normas establecidas en los boletines,
normas y acuerdos por el Instituto Mexicano de Contadores Pblicos
(IMCP), es un trabajo tan especializado, que el IMPC fomenta y certifica la
actualizacin de los contadores, que son los nicos que pueden firmar las
opiniones y observaciones obtenidas.

H. Auditora de control interno. Es una de las auditoras ms relevantes para

detectar las fuentes de procesos administrativos inadecuados o vulnerables
para las empresas, las opiniones de los auditores determinan si otros
trabajos de auditora son confiables y pertinentes.

16
 IIESCA

No existe una auditora que no requiera de otras opciones, se relacionan

dependiendo de su alcance o tipo de organizacin. En este caso, la Auditora
Administrativa se apoya en la metodologa o procesos de otros tipos especficos
para garantizar los resultados en su realizacin y en su informe final.

2.3 Concepto de Auditora Administrativa

Auditora Administrativa es la revisin analtica total o parcial de una organizacin
con el propsito de precisar su nivel de desempeo y perfilar oportunidades de
mejora para innovar valor y lograr una ventaja competitiva sustentable (Franklin,
2007).

La Auditora Administrativa es un examen y evaluacin sistemtica e integral de

las formas de gestin para detectar problemas administrativos o de aquellos
procesos que podran ofrecer posibilidades de mejora en beneficio de las
utilidades de la empresa (Gonzlez et al., 2008).

William P. Leonard define a la Auditora Administrativa como: El examen global y

constructivo de la estructura de una empresa, de una institucin, una seccin del
gobierno o cualquier parte de un organismo, en cuanto a sus planes y objetivos,
sus mtodos y controles, su forma de operacin y sus facilidades humanas y fsica
(Echenique, 2003).

Canseco 2007), cita la definicin de Eduardo Mancilla Prez, quien define la

Auditora Administrativa como una tcnica de control administrativo que examina
sistemticamente e integralmente el grado de eficiencia en la aplicacin del
proceso administrativo a las distintas funciones de una entidad, as como la
manera en que esta eficiencia influye en las actividades de la misma.

Se puede indicar que la Auditora Administrativa es la evaluacin y revisin

analtica, del total o parte de una entidad, para detectar posibles fallas en la
implementacin del proceso administrativo y proponer alternativas de solucin
razonables para mejorar y lograr alcanzar los objetivos organizacionales.

17
 IIESCA

2.4 Objetivos de la Auditora Administrativa

Todo en la vida tiene su razn de ser, y la Auditora Administrativa permite
alcanzar determinados objetivos para cada organizacin, dependiendo de las
necesidades o circunstancia del ciclo de vida de sta.

La Auditora Administrativa constituye una herramienta importante ya que ofrece

informacin relevante para favorecer el crecimiento de las organizaciones, ya que
permite detectar en qu reas es necesario corregir procedimientos relacionados
con la forma de administrar, cmo se puede mejorar organizacionalmente
reduciendo las deficiencias encontradas y fortaleciendo los aspectos positivos
encontrados a travs de la evaluacin, etc.

Para optimizar el uso de la Auditora Administrativa en las organizaciones, es

necesario definir objetivos congruentes que permitan obtener resultados
especficos. Algunos criterios para su determinacin, pueden ser los siguientes
(Franklin, 2008).

a) De control

Destinados a orientar los esfuerzos en la aplicacin de la auditora y evaluar el

comportamiento organizacional en relacin con estndares preestablecidos.

b) De productividad

Encauzar las acciones de la auditora para optimizar el aprovechamiento de

los recursos de acuerdo con la dinmica administrativa instituida por la
organizacin.

18
 IIESCA

c) De organizacin

Determinan que el curso de la auditora apoye la definicin de la estructura,

competencia, funciones y procesos, a travs de la delegacin de autoridad y el
trabajo en equipo.

d) De servicio
Representan la manera en que la auditora puede constatar que la
organizacin est inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y
cualitativamente con las expectativas y satisfaccin de los clientes.

e) De calidad
Disponen que la auditora tienda a elevar los niveles de actuacin de la
organizacin en todos sus contenidos y mbitos, para que produzca bienes y
servicios altamente competitivos.

f) De cambio
Transformar a la auditora en un instrumento que hace ms permeable y
receptiva a la organizacin.

g) De aprendizaje
Permite que la auditora se transforme en un mecanismo de aprendizaje
institucional para que la organizacin pueda asimilar sus experiencias y las
capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora.

h) De toma de decisiones
Traducen la puesta en prctica y los resultados de la auditora en un slido
instrumento de soporte del proceso de gestin de la organizacin.

i) De interaccin
Posibilitan el manejo inteligente de la auditora en funcin de la estrategia para
relacionar a la organizacin con los competidores reales y potenciales, as
como con los proveedores y clientes.

j) De vinculacin
Facilitan que la auditora se constituya en un vnculo entre la organizacin y un
contexto globalizado.

19
 IIESCA

2.5 El proceso de la Auditora Administrativa

Para poder llevar a cabo la Auditora Administrativa se requiere seguir una serie
de fases, etapas y variables del proceso administrativo, la ms popular o utilizada
por la mayora de los autores es la clasificacin de cuatro etapas: planeacin,
organizacin, direccin y control.

La metodologa utilizada para realizar esta investigacin se baso en las notas de

Auditora Administrativa de Kauffman y Garca (2002):

PLANEACIN. Es la etapa principal, y debe contener los siguientes puntos:

definicin de objetivo, alcance y profundidad, determinacin de variables a revisar,
identificacin de fuentes de informacin, realizacin de investigacin preliminar,
elaboracin del proyecto de auditora (propuesta tcnica y programa de trabajo) y
aprobacin del proyecto de auditora.

INSTRUMENTACIN. Consiste en utilizar algunas tcnicas de recopilacin

(investigacin documental, observacin, entrevistas, cuestionarios y cdulas),
medicin (indicadores, escalas de medicin y graficas), papeles de trabajo y
evidencias.

EXAMEN. En esta etapa se aplican las tcnicas de recopilacin de informacin, se

integran los papeles de trabajo y las evidencias

EVALUACIN. Aqu se concentra y clasifica la informacin, aplicacin de las

escalas de medicin, evaluacin de resultados y observaciones.

PRESENTACIN. ltima etapa, donde se elabora el reporte del informe final, el

cual debe contener las siguientes caractersticas:

A. Redactado en forma sencilla, clara y precisa

B. Conclusiones apoyadas con argumentos razonados y convincentes

C. Acompaado de documentacin necesaria

D. Recomendaciones con carcter de consejo

E. Informe ejecutivo y general (informe de aspectos relevantes)

20
 IIESCA

2.6 Alcance de la Auditora Administrativa

Considerando que cada empresa es diferente y tiene necesidades distintas, que
determinan el objetivo de la Auditora Administrativa, tambin, es necesario definir
por parte de los involucrados en el proceso, dos variables importantes: la
profundidad y el alcance del estudio.

La profundidad se refiere, a la determinacin del nmero de niveles de la

estructura orgnica que sern considerados en la Auditora Administrativa.

El alcance, comprende las reas y los aspectos relevantes que debern ser
abordados durante el proceso de la Auditora. De acuerdo con Franklin, (2008).
Algunos aspectos a considerar en el alcance son los que se presentan en la
siguiente tabla.

Tabla 1. Alcance de la Auditora Administrativa

Aspectos a considerar
Naturaleza jurdica mbito de operacin Sistemas de comunicacin e
informacin
Criterios de funcionamiento Tamao de la empresa Nivel de desempeo
Estilo de administracin Nmero de empleados Trato de clientes internos y
externos
Enfoque estratgico Relaciones de coordinacin Generacin de bienes,
Sector de actividad servicio capital y
conocimiento.
Giro industrial Desarrollo tecnolgico Sistemas de calidad

Fuente: Franklin (2008)

Cuando una organizacin se considera grande por el nmero de empleados o

caractersticas, se recomienda se estudie o realice la Auditora Administrativa por
reas funcionales, iniciando con aquellas en las que se identifican los problemas
ms significativos. En el caso de que la organizacin sea de tamao pequeo, lo
ideal es evaluarla en su totalidad.

21
 IIESCA

2.7 La Auditora Administrativa como herramienta de

diagnstico
La Auditora Administrativa, como herramienta de diagnstico, es la revisin
analtica de toda la empresa o parte de sta. Permite evaluar la eficiencia, y as
dar solucin a posibles fallas y mejorar los procesos existentes, que permitan
alcanzar un alto nivel de productividad y calidad.

Asimismo, la Auditora Administrativa utiliza las fases del proceso administrativo

para obtener un diagnstico general de la empresa. Tambin puede apoyarse en
otros tipos de auditora como: auditora a sistemas de informacin, auditora
financiera, auditora de calidad, auditora fiscal y auditora social, para obtener
resultados ms especficos, que influyen y estn involucrados en el
funcionamiento en la organizacin.

Obtener un panorama general de la situacin actual de la empresa permite crear

un plan de estrategias para dar solucin a las fallas que se presenten, y en su
caso, mejorar el desempeo y competitividad de la empresa.

2.1 La Auditora Administrativa como herramienta de

control
Como se menciono en el primer captulo, el Control, es el conjunto de normas y
procedimientos que estn incluidos en la estructura de una empresa y que tienen
como objetivo la comprobacin o verificacin automtica de las operaciones
propias de la misma, para evitar errores, proteger los recursos financieros,
humanos, tecnolgicos y activos, y por ltimo, la obtencin de la informacin real y
oportuna con el fin de alcanzar eficientemente las metas fijadas por la empresa.

Los fines que persigue el Control son: la eficiencia, seguridad para activos y
personas, y que la informacin sea la real y oportuna.

En base a lo antes mencionado, se justifica porque la Auditora Administrativa se

considera una herramienta de control ya que persiguen el mismo fin, y se vale de
un conjunto de etapas para poder llevar a cabo el control de determinadas reas y
as detectar posibles desviaciones, o en su caso mejorar los procesos existentes.

22
 IIESCA

La Auditora Administrativa es la principal herramienta para la revisin y

evaluacin de los resultados logrados Tiene una doble misin: primero como parte
integrante del control superior (medio para obtener y mantener el control) y
segundo es el medio principal para la medicin y evaluacin de resultados.

Es importante analizar el sistema de control existente en la empresa en estudio,

para poder determinar los procedimientos de la auditora adecuados. As, se
puede afirmar que el auditor trabajara menos si la empresa en estudio, cuenta con
un eficiente control, y por lo contrario trabajara ms, cuando dicha entidad cuente
con un deficiente sistema de control.

2.2 Tcnicas de la Auditora Administrativa

La Auditora Administrativa es una herramienta que se utiliza para examinar la
situacin de una empresa, para obtener la informacin precisa es necesario
realizar una investigacin basada en una metodologa.

Algunas tcnicas utilizadas para realizar una Auditora Administrativa pueden ser
las siguientes:

Entrevista. En un sentido general, representa el proceso de entablar una

conversacin con la finalidad de obtener informacin de una actividad, cubriendo
as su objetivo y la realiza en forma directa con el personal idneo.
Observacin directa. Se relaciona con la habilidad y predisposicin para fijarse
en los acontecimientos que acontecen en la organizacin y relacionados con el
tema de evaluacin, as como el clima de trabajo imperante.
Cuestionario. Representa un formulario prediseado o elaborado al momento de
su utilizacin para recoger informacin no teniendo lmites para ello, en tal forma
que comprende las diferentes reas de la organizacin y sus operaciones,
desprendindose de ello que no solo
Investigacin documental. La investigacin literalmente significa el examinar,
indagar, descubrir y averiguar un tema, aspecto o cosa y asocindolo con la
documentacin se refiere a la obtencin de informacin de las fuentes
documentales que se detectan en la organizacin y que son solicitadas y recibidas

23
 IIESCA

por el auditor administrativo y que aportaran previo anlisis variables de juicio en

la evaluacin que se practica.
Anlisis administrativo. Dentro de estas tcnicas de tipo administrativo se
detectan aquellas que de una forma u otra se identifican con esta disciplina y sus
funciones y operaciones como son entre otras los diagramas de diferente tipo,
igualmente las grficas, organigramas, punto de equilibrio, anlisis marginal, rbol
de decisiones, calidad total y reingeniera.

2.3 Campo de Aplicacin

La Auditora Administrativa puede aplicarse a toda organizacin, ya sea pblica,
privada o social, lo cual se describe en los siguientes prrafos.

2.3.1 Sector pblico

El mbito de aplicacin se centra en las instituciones representativas de los
poderes ejecutivo, legislativo y judicial (Franklin, 2008).

Poder ejecutivo
1. Dependencias del ejecutivo federal (Secretarias o Ministerios de Estado )
2. Entidades paraestatales
3. Organismos autnomos
4. Gobierno de los estados (entidades federativas o departamentos)
5. Gabinete presidencial
6. Comisiones coordinaciones o consejos intersecretariales
7. Mecanismos especiales
Poder legislativo
1. Cmara de diputados
2. Cmara de senadores
3. Consejo de la Judicatura Federal
Poder judicial
1. Suprema Corte de Justicia de la Nacin
2. Tribunal Electoral del Poder Judicial de la Federacin
3. Consejo de la Judicatura Federal

24
 IIESCA

El resultado de aplicar la Auditora Administrativa en el sector pblico, es mejorar

la actuacin de los rganos y mecanismos que lo integran considerando sus
acciones particulares y la interaccin proveniente de la naturaleza de sus
funciones, a partir de la idea de que el Poder Legislativo determina el orden
jurdico, el Poder Ejecutivo lo implementa, y el Poder Judicial vigila su
cumplimiento.

2.3.2 Sector privado

Este mbito se caracteriza por la aportacin de los recursos necesarios para el
funcionamiento de un organismo provienen de particulares y no del gobierno. Por
ello, la auditora se aplica tomando en cuenta: la figura jurdica, el tipo de
estructura, las variables de coordinacin, rea de influencia, las relaciones
comercial y, el pensamiento estratgico, sobre la base de las siguientes
caractersticas (Franklin, 2008):

1. Tamao de la empresa

2. Tipo de industria

3. Naturaleza de sus operaciones

4. Enfoque estratgico

En cuanto a la naturaleza de sus operaciones, las empresas del sector privado,

pueden agruparse en: nacionales, extranjeras y mixtas.

2.3.3 Sector social

En este sector, la Auditora Administrativa se aplica para evaluar aspectos tales
como: la promocin del derecho a la educacin, la vivienda, el trabajo, la salud, el
desarrollo econmico, la proteccin social y el bienestar de los sectores ms
desprotegidos en atencin a: a) Tipo de organizacin y b) Naturaleza de su
funcin (Franklin, 2008).

25
 IIESCA

Tabla 2. Clasificacin del sector social

Clasificacin por tipo Clasificacin por funcin
Asambleas Alimentacin y nutricin
Agrupaciones Atencin social
Asociaciones Apoyo a marginados y discapacitados
Colegios Cultura
Comisiones Derechos humanos
Cooperativas Deporte
Empresas de solidaridad Desarrollo urbano y vivienda
Fondos Educacin
Fundaciones Ecologa
Organismos de asistencia e integracin social Empleo
Organizaciones comunitarias Poltica en materia obrera
Procuraduras Proteccin civil
Planes emergentes Recreacin}salud y seguridad social
Proyectos
Sistemas de apoyo
Voluntariados

Fuente: Franklin, 2008

3 Conclusiones
Hoy en da, la Auditora Administrativa juega un importante papel para las
organizaciones, considerando que su proceso permite evaluar el funcionamiento
administrativo y retroalimentar con informacin valiosa a los dirigentes, que les
permita tomar decisiones para mejorar y ser ms competitivos en un entorno
altamente cambiante.

De acuerdo con la informacin que se menciona en este captulo, se puede

observar que la Auditora Administrativa permite realizar el anlisis de la situacin
actual de una empresa y diagnosticar sus fortalezas y debilidades, permitiendo
con ello, detectar reas con posibles fallas o simplemente modificar algunas
variables del proceso administrativo que permitan eficientar el funcionamiento
organizacional.

Llevar a cabo una Auditora Administrativa es un camino complejo que considera

como variables de evaluacin las funciones del proceso administrativo (en
especial la de control), es por ello que puede aplicarse a cualquier tipo de empresa
ya sea pblica o privada, y en cualquier sector de la industria, comercio o servicio.

26
 Captulo II
La pequea y mediana empresa de
la industria de la construccin

27
 IIESCA

1 Introduccin
En la actualidad las micro, pequeas y medianas empresas juegan un papel
importante en el mundo entero, ya que los datos estadsticos de investigaciones
realizadas, muestran que representan la mayor proporcin numrica, y generan
grandes cantidades de empleos.

De acuerdo con datos del Instituto Nacional de Estadstica y Geografa, en Mxico

existen aproximadamente 4 millones 15 mil unidades empresariales, de las cuales
el 99.8% son MIPYMES que generan 52% del Producto Interno Bruto (PIB) y 72%
del empleo en el pas (Observatorio PYME, 2011).

En este captulo, se describe el contexto en el que se desenvuelve la empresa

constructora en estudio considerada por su tamao como pequea. Se inicia
mencionando algunos datos estadsticos referentes a la pequea y mediana
empresa en Mxico en general y se contina, con la descripcin de la situacin
actual de la pequea empresa que participa en la industria de la construccin tanto
en Mxico como en el estado de Veracruz. Se concluye con algunos comentarios
de la autora relativos al tema que se aborda en el captulo.

2 La pequea y mediana empresa en Mxico

En diversos pases, las PYMES, son consideradas como el principal motor de la
economa. Y es que en muchos casos, las PYMES, son las empresas, que ms
empleo generan dentro de una nacin.

La clasificacin publicada en el Diario Oficial de la Federacin del 30 de junio de

2009, establece que el tamao de la empresa se determinar a partir del obtenido
del nmero de trabajadores multiplicado por 10%; ms el monto de las ventas
anuales por 90% (Observatorio PYME, 2010).

Esta cifra debe ser igual o menor al Tope Mximo Combinado de cada categora,
que va desde 4.6 en el caso de las micro, hasta 250 para las medianas.

28
 IIESCA

Tabla 3. Estratificacin de la MIPyME

Estratos
Rango de nmero de Rango de monto de ventas Tope Mximo
Tamao Sector
trabajadores anuales (mdp) Combinado*
Micro Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6
Comercio Desde 11 hasta 30 Desde $4.01 hasta $100 93
Pequea Industria y
Desde 11 hasta 50 Desde $4.01 hasta $100 95
Servicios
Comercio Desde 31 hasta 100 Desde $100.01 hasta $250 235
Mediana Servicios Desde 51 hasta 100 Desde $100.01 hasta $250 235
Industria Desde 51 hasta 250 Desde $100.01 hasta $250 250

*Tope Mximo Combinado = (Trabajadores) X 10% + (Ventas Anuales) X 90%.

Fuente: Diario Oficial de la Federacin del 30 de junio de 2009.

Por la importancia de las MIPYMES, la Secretara de Economa (SE) de Mxico,

se ha dado a la tarea de instrumentar acciones para mejorar el entorno econmico
y apoyar directamente a las empresas, con el propsito de crear las condiciones
que contribuyan a su establecimiento, desarrollo y consolidacin (observatorio
PYME, 2010).

Desde el inicio de este Gobierno se estructur un esquema de fomento basado en

cinco segmentos empresariales con atencin integral y especfica de acuerdo a su
tamao y potencial: emprendedores; microempresas; pequeas y medianas
empresas; empresa gacela; y empresas tractoras. Estos segmentos empresariales
reciben apoyos del Gobierno Federal para atender sus necesidades especficas, a
travs de cinco estrategias: financiamiento, comercializacin, capacitacin y
consultora, gestin e innovacin y desarrollo tecnolgico.

En este marco, la SE puso en operacin cinco programas nacionales -uno para

atender a cada segmento empresarial-, los cuales se integran por 33 programas
institucionales que en conjunto ofrecen a cada segmento soluciones a sus
necesidades especficas para impulsar la productividad y competitividad de las
MIPYMES.

Con el propsito de focalizar los apoyos para cada uno de los segmentos
empresariales conforme a sus caractersticas y potenciar el impacto de los
recursos, en octubre de 2007 surgi Mxico Emprende como la instancia que
coordina los programas de apoyo a las empresas y a los emprendedores. A travs
29
 IIESCA

de este mecanismo se ofrecen soluciones integrales a MIPYMES y

emprendedores en un slo lugar. Cabe destacar tambin que a efecto de integrar
el esquema de una manera completa se puso en operacin el Programa Empleo
en Zonas Marginadas, orientado a detonar el desarrollo regional mediante la
creacin de infraestructura en las zonas de alta y muy alta marginacin.

2.1 Variables que se tienen en cuenta para determinar la

dimensin de una empresa
En Mxico, algunas variables que se tienen en cuenta para determinar el tamao
de una empresa son: nmero de empleados, monto y volumen de produccin,
monto y volumen ventas y capital productivo. La clasificacin en base al nmero
de trabajadores y volumen de ventas se puede observar claramente en la tabla
anterior (tabla 3. Estratificacin de la MIPyME).

2.2 Caracterizacin de pequea y mediana empresa.

De manera muy general todas las pequeas y medianas empresas (Pymes)
comparten casi siempre las mismas caractersticas, mismas que se listan a
continuacin (Mndez, 1996):

El capital es proporcionado por una o dos personas que establecen una

sociedad.

Los propios dueos dirigen la marcha de la empresa; su administracin es

emprica.

Su nmero de trabajadores empleados en el negocio crece y va de 16 hasta

250 personas.

Utilizan ms maquinaria y equipo, aunque se sigan basando ms en el

trabajo que en el capital.

Dominan y abastecen un mercado ms amplio, aunque no necesariamente

tiene que ser local o regional, ya que muchas veces llegan a producir para
el mercado nacional e incluso para el mercado internacional.

30
 IIESCA

Est en proceso de crecimiento, la pequea tiende a ser mediana y est

aspira a ser grande.

Obtienen algunas ventajas fiscales por parte del Estado que algunas veces
las considera causantes menores dependiendo de sus ventas y utilidades.

Su tamao es pequeo o mediano en relacin con las otras empresas que

operan en el ramo.

2.3 La importancia de las pymes en Mxico y el mundo

De acuerdo a la InfoPyme 2011, la importancia de las Pymes en la economa de
Mxico y el mundo se basa en las siguientes premisas:

Aseguran el mercado de trabajo, generando mayor nmero de empleos y

ofreciendo mayores posibilidades de colocacin en el puesto deseado.

Permiten la generacin de utilidad y la capacidad productiva. Logrando

aumentar el nmero de pymes en el mundo.

Reducen las relaciones sociales a trminos personales ms estrechos entre

el empleador y el empleado favoreciendo las conexiones laborales.

Presentan menor costo de infraestructura.

Pueden lograr un alto nivel de competitividad a travs de la cooperacin

interempresarial, sin tener que reunir la inversin en una sola empresa.

En la actualidad en Mxico y el mundo entero, las pymes son el segmento ms

importante para la economa, ya que cada vez aumenta el nmero de stas,
logrando emplear a millones de personas y generando beneficios tanto para el
empresario como para el trabajador.

2.4 Clasificacin de la PYMES en algunos pases.

Para este punto, se comparar las diferencias que hay en la definicin del tamao
de la empresa, segn el nmero de trabajadores que laboren en ella, tomando en
cuenta las siguientes instituciones: el Instituto Nacional de Estadstica y Estudios

31
 IIESCA

Econmicos en Francia (INSEE); la Small Business Administration de Estados

Unidos (SBA); la Comisin Econmica para Amrica Latina (CEPAL), la revista
mexicana de Ejecutivos de Finanzas (EDF), y finalmente la Secretara de
Economa de Mxico (SE).

Todas estas instituciones estn dedicadas al fomento y desarrollo de las empresas

en cada uno de sus pases (Ver Tabla).

Tabla 4. Comparacin de la clasificacin de PYMES

Variable de comparacin
Institucin
Tamao de la Nmero de
empresa trabajadores
Pequea De 50 a 250
INSEE
Mediana De 250 a 1000
Pequea Hasta 250
SBA
Mediana De 250 a 500
Comisin Econmica para Pequea Entre 5 y 49
Amrica Latina
Mediana De 50 a 250
Pequea Menos de 25
EDF
Mediana Entre 50 y 250
Pequea De 16 a 100
Secretara de Economa
Mediana De 101 a 250
Fuente: Zorrilla, Juan Pablo (2004).

3 La Industria de la Construccin en el mundo

Hacia finales del siglo XX, se calculaba que la produccin mundial de la industria
de la construccin ascenda a unos 3 billones de dlares por ao. Los pases en
desarrollo han venido aumentando su cuota de produccin mundial, del 10% en
1965 al 23% en 1998, pero las tres cuartas partes de la produccin, en trminos
de valor, siguen generndose en los pases industrializados, y slo una cuarta
parte se origina en los pases en desarrollo (CMIC, 2011-1).
32
 IIESCA

La construccin es una actividad que requiere mucha mano de obra y es capaz de

proporcionar un gran volumen de empleo con muy poca inversin. La industria
ofrece un punto de entrada en el mercado laboral para los trabajadores migrantes
del campo y emplea a parte de los menos instruidos de las capas ms
desfavorecidas de la sociedad. La construccin es una mquina generadora de
empleo que puede absorber a los excluidos.

No obstante, el trabajo en la construccin no se tiene en gran estima y la gente

trabaja en este sector ms por necesidad que por eleccin. Una aspiracin casi
universal de los trabajadores de la construccin es que sus hijos tengan mejor
suerte.

La imagen de la industria a los ojos de los trabajadores o de los posibles

trabajadores, ha decado drsticamente en los ltimos aos, ya que la
construccin ha abierto el camino a la adopcin de prcticas de trabajo flexibles.
En muchos pases en desarrollo, la contratacin de mano de obra a travs de
subcontratistas e intermediarios es una prctica establecida desde hace tiempo.

No obstante, hay indicios en muchos pases de que la proporcin de trabajadores

empleados a travs de subcontratistas e intermediarios, de forma temporal y
ocasional, ha aumentado en los ltimos decenios mientras que la fuerza laboral
permanente, empleada directamente, ha disminuido.

Los subcontratistas y contratistas que son ahora los principales empleadores de la

mano de obra del sector de la construccin son empresas pequeas, y en algunos
casos muy pequeas.

El empleo en pequeas empresas de forma ocasional y temporal, a menudo a

travs de intermediarios (que se ha convertido en la norma en la industria de la
construccin en muchas partes del mundo) tiene efectos importantes en la mano
de obra de la construccin y en sus derechos laborales, as como en la formacin
de capacidades en la industria de la construccin.

La construccin se ha visto gravemente afectada por la crisis econmica. La

Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) estima que al menos cinco millones
de trabajadores del sector perdieron su empleo en 2008. Los problemas de las
33
 IIESCA

hipotecas de alto riesgo en el mercado inmobiliario nacional de Estados Unidos

desencaden la crisis financiera de 2007-2008, y el empleo en la construccin en
este pas fue una de las primera vctimas del fenmeno.

Se registraron despidos en muchos otros lugares del mundo, incluidas Australia,

Kenya, Sudfrica y el Caribe, rea en la que se ha suspendido la construccin de
grandes complejos tursticos. Tambin en China y Rusia se han producido
despidos. En China, ms del 10% de los 40 millones de trabajadores del sector
perdieron su empleo en el 2008, segn el estudio de la OIT.

Actualmente la economa en el ramo de la construccin se est levantando

lentamente, pero es importante que se planteen nuevas estrategias para la
recuperacin del sector de la construccin, dando mayor importancia al aspecto
laboral y crear polticas que den solucin a los problemas que trajo consigo la
crisis econmica.

4 La Industria de la Construccin en Mxico

El sector de la construccin genera empleo aproximadamente a 4.6 millones de
hombres y mujeres, que trabajan directamente en las obras que se realizan en el
pas cada ao, trabajadores que en buena proporcin provienen del campo, la
participacin del empleo de la construccin en el empleo total es de 7.8%. Por lo
cual, la industria de la construccin se convierte para muchos en la puerta de
entrada a un proceso productivo ms complejo que lo practicado en sus lugares
de origen, brindndoles un oficio y el primer contacto con la vida urbana.

Grafica 2. Participacin de la construccin en el PIB nacional % entre ene-dic 2010

34
 IIESCA

Grafica 3. Participacin del empleo sector de la construccin

Asimismo, la industria de la construccin genera 1.8 millones de empleos de forma

indirecta. Por su efecto multiplicador, de cada 100 pesos que se destinan a la
construccin, 54 pesos se emplean para la compra de servicios y materiales que
ofrecen en 37 ramas econmicas que integran la cadena productiva de la
construccin.

35
 IIESCA

A continuacin se listan a las 37 de las 73 ramas econmicas a las que impacta la

industria de la construccin de manera directa:

Tabla 5. Ramas econmicas que impactan a la industria de la construccin

Cemento Canteras, arena, grava y arcilla Aserraderos, triplay, tableros

Hierro y acero Otros productos de minerales Equipos y aparatos elctricos

no metlicos

Productos metlicos Metales no ferrosos Maquinaria y equipo no

estructurales elctrico

Otros productos metlicos Otros productos qumicos Otros minerales no metlicos

(excluye maquinaria.)

Productos de hule Petrleo y derivados Vidrio y productos de vidrio

Muebles metlicos Productos de madera y corcho. Maquinaria y aparatos

elctricos

Servicios profesionales Servicios financieros Transporte

Papel y cartn Productos de plstico Qumica bsica

Electricidad Otros productos textiles Otros servicios

Comercio Mineral de hierro Comunicaciones

Alquiler de inmuebles Otras manufacturas Servicios mdicos

Jabones, detergentes y Restaurantes y hoteles Resinas sintticas, fibras

cosmticos artificiales

Minerales metlicos no
ferrosos

Fuente: CMIC, 2011-1

Con base en la informacin obtenida sobre el sector de la construccin se puede

entender que este tipo de empresas son una minora, sin embargo, forma una
parte significativa de fuentes de empleo y de ingreso para el pas. Asimismo, la
industria de la construccin genera de manera indirecta otras fuentes de empleo y
utilidades para empresas que proveen de los insumos necesarios para esta
industria.

36
 IIESCA

4.1 Comportamiento de la industria de la construccin

durante 2010 y 2011
La industria de la construccin fue una de las ms golpeadas por la crisis que
inici hacia finales de 2008. De noviembre de 2008 a julio de 2010, la actividad de
la construccin acumul una racha de 20 meses consecutivos con resultados
negativos, convirtindose en la segunda peor de su historia, poniendo en riesgo a
numerosas empresas. De hecho, fue el nico sector productivo que no registr
crecimiento de su PIB durante 2010.

Increment su produccin, incentivada por mayores montos de inversin

rezagados a lo largo del ao, por lo que en agosto, septiembre, octubre,
noviembre y diciembre se registraron variaciones positivas de 1.4% y 4.8%, 3.1%,
5.7% y 4.2% respectivamente, generando un crecimiento positivo en el segundo
semestre del 2010 (CMIC, 2011-1).

A febrero de 2011, de acuerdo con las cifras del ndice de la actividad de la

construccin que elabora el INEGI, la construccin ha mostrado un robusto
crecimiento del 6.6% respecto al mismo periodo del ao anterior, lo que posicion
al sector por debajo de la actividad manufacturera (7.9%) en este mismo periodo.
Cabe mencionar que en el ao 2010, en este mismo perodo la construccin tuvo
un crecimiento negativo (-4.9%) lo que refleja signos de recuperacin gradual.

Expectativa de crecimiento del empleo en la construccin para 2011

Partiendo del pronstico del PIB de la construccin para 2011, la variacin anual
estimada en el crecimiento del empleo en el sector es de 3.4%, lo que representa
una generacin de 156,529 puestos de trabajo, para 2011.

37
 IIESCA

Grfica 4. ndice de la actividad de la construccin para 2010 y 2011

Grafica 5. ndice de actividad industrial 2011, en Mxico

Enero Marzo 2011 vs Enero - Marzo 2010

38
 IIESCA

5 Caractersticas de la constructora objeto de estudio

La mayora de las organizaciones ya sea privada o pblica, realizan procesos
administrativos. En la actualidad con la globalizacin mundial se ha expandido la
idea de empresa de calidad, competitividad, etc., lo cual ha originado que
diversas empresas se preocupen por mejorar y ser ms competitivo. Para lograrlo,
primero es necesario realizar un diagnstico de la situacin actual de la empresa,
y la Auditora Administrativa es una herramienta que permite realizarlo.

En esta investigacin se utilizo la Auditora Administrativa como herramienta de

diagnstico, para analizar a la organizacin en estudio, en este caso una
constructora en la ciudad de Xalapa Veracruz, Mxico. Este estudio tiene como
propsito precisar el nivel de desempeo de la constructora y perfilar
oportunidades de mejora, para lograr un alto nivel de competitividad y con ello
mantenerse en el mercado de la construccin Xalapea.

La constructora objeto de estudio es una empresa mexicana dedicada a la

construccin de obra privada e inmobiliaria. Es relativamente nueva ya que inici
operaciones el 21 de abril de 2002, pero an as ha logrado mantener su posicin
en el mercado y actualmente tiene clientes importantes de los diversos giros como
son: FORD, DINAMO, ETESA, Consorcio Peredo, Italian Coffe, Farmacias Plus
(ahora Farmacias del Ahorro), Laboratorios Guerrero, Plaza Araucarias, Plaza
Tejar, entre otros.

Esta empresa inici sus operaciones debido a las siguientes necesidades de

mercado:

La creciente poblacin de Xalapa que demandaba: casa de inters social,

casa residencial (poblacin de nivel medio alto y superior), expansin de
diversos comercios, etc., los cuales requeran los servicios de una empresa
constructora con calidad en la oferta de sus servicios.

La demanda no satisfecha de constructoras del mercado Xalapeo,

principalmente por el costo y la calidad de los trabajos realizados, as como
la garanta y seguridad de los trabajos requeridos por el cliente.
39
 IIESCA

5.1 Misin
Proporcionar a nuestros clientes servicios de construccin, remodelacin,
mantenimiento y servicios inmobiliarios con calidad, utilizando los mejores
materiales y personal calificado. El mayor compromiso es ofrecer un producto de
calidad; cimentados en principios ticos y morales, apoyados en el valioso talento
humano.

5.2 Visin
Permanecer en niveles de venta y utilidad operacional, que garantice la
sustentabilidad de la empresa, ofreciendo nuevas lneas de negocio que
garanticen el desarrollo de proyectos de vivienda en Xalapa y el estado de
Veracruz. Ser reconocidos como una compaa seria y cumplida que alcanza los
ms altos estndares de calidad y generar la ms alta valorizacin a sus clientes.

5.3 Objetivo
Otorgar un servicio eficiente y de calidad en la construccin, mantenimiento,
remodelacin e inmobiliaria de los servicios que oferta, para satisfacer las
necesidades del cliente ms exigente.

5.4 Servicios que ofrece

Como se mencion anteriormente la empresa, se dedica a la construccin de obra
privada e inmobiliaria y forma parte de una PYME de la ciudad de Xalapa Ver.,
algunos de los servicios que ofrece son los siguientes:

Construccin de casas de inters social, casas residenciales, locales

comerciales, edificios, bodegas, Plazas comerciales, etc.

Supervisin y control de obra local y fornea

Servicios de mantenimiento (pintura, fontanera, electricidad, etc.).

Remodelaciones en general

Elaboracin de proyectos arquitectnicos

40
 IIESCA

Administracin de obra

Inmobiliaria

5.5 Equipo e instalaciones.

La constructora en estudio cuenta con las instalaciones, infraestructura y equipo
adecuado para poder realizar todos los trabajos de construccin, mismos que se
dividen en:

Oficinas con la infraestructura adecuada para desarrollar las actividades

propias de la administracin de la empresa.

Bodega para salvaguardar el inventario de materiales, herramienta y equipo

de trabajo.

Maquinaria y equipo especial para realizar trabajos propios de la

construccin. Tales como: retroexcavadora, rodillo, bailarina, vibrador, etc.

Equipo de transporte para trasladar los materiales.

5.6 Organigrama
Se tienen definidos los departamentos as como las funciones, pero no se tiene el
anlisis por escrito. El organigrama se considera especifico ya que representa la
estructura organizacional de la unidad administrativa hasta la jefatura del
departamento y disean el funcionamiento de cada rea (Carrillo, 2009).

41
 IIESCA

Figura 2.1 Organigrama constructora en estudio

Director General

Contador

Departamento Departamento Departamento Departamento

Tcnico Administrativo Gral. Almacn Admn. inmuebles

Proyectos Residentes C. Administrativo Bodeguero

Personal operativo Auxiliar

administrativo

Recepcionista

Intendente

Fuente: Elaboracin propia, 2011

42
 IIESCA

6 Conclusiones
La industria de la construccin, es una actividad econmica importante ya que
contribuye en el PIB de cada pas. Genera una gran fuente de empleo directa e
indirectamente a una gran cantidad de trabajadores.

A partir de Noviembre del 2008 la industria de la construccin sufre la mayor crisis

de la historia (20 meses aproximadamente), lo cual afecta directamente a la
economa de Mxico, y a partir del ao 2010 se ve un pequeo crecimiento en el
sector, lo cual se espera siga incrementando el empleo y el PIB del pas.

Considero que el empresario debe aplicar la administracin adecuadamente para

obtener el mayor provecho de los recursos, y no pensar solo en obtener ingresos,
sino tambin en mejorar la administracin de la empresa de manera eficiente y
efectiva. Lo antes mencionado con el propsito de que pueda crecer su negocio y
as poder aspirar a tener una gran empresa de calidad y competitiva.

La constructora en estudio, ha tenido bajas y altas como toda empresa, pero se

ha mantenido firme y espero que con el estudio que se realice pueda obtenerse la
informacin necesaria para corregir o mejorar los procesos ya existentes y dar
algunas propuestas para mejorar la administracin de la organizacin tanto en el
mbito administrativo como de sistemas y control financiero.

43
 IIESCA

Captulo III
Metodologa de la investigacin y
trabajo de campo

44
 IIESCA

1 Introduccin
En este captulo, se describe cmo surgi la idea para efectuar el trabajo de
investigacin que se menciona a lo largo de ste documento, para ello se sealan
algunos elementos metodolgicos que permitieron definir con claridad la
orientacin de la investigacin.

La investigacin tiene como objetivo realizar un diagnstico a una constructora en

la ciudad de Xalapa Veracruz, utilizando la Auditora Administrativa como
herramienta, que permita conocer la situacin actual de la empresa y plantear un
plan de sugerencias que puedan apoyar al directivo en la toma de decisiones , para
mejorar la productividad y competitividad de la constructora.

El captulo describe la metodologa utilizada para realizar la investigacin,

comenzando por: el planteamiento del problema, la justificacin a dicho problema,
los objetivos, la formulacin de hiptesis, las variables e indicadores, as como las
tcnicas utilizadas para recabar y procesar la informacin obtenida.

2 Planteamiento del problema

Actualmente en la constructora se han observado algunas deficiencias en las
funciones del proceso administrativo, tales como: duplicidad de funciones, falta de
control en las actividades a realizar, desorganizacin, mal uso de los recursos
econmicos, humanos, materiales y tecnolgicos, as como la insatisfaccin de
algunos clientes, por mencionar algunos, es por eso que se pretende realizar un
diagnstico a todas las reas de la empresa utilizando a la Auditora Administrativa
como herramienta, con la finalidad de obtener la informacin necesaria que
permita precisar su nivel de desempeo y perfilar oportunidades de mejora.
La Auditora Administrativa es una herramienta fundamental para generar
informacin que permita impulsar el crecimiento de las organizaciones, ya que
permite realizar un anlisis causa efecto que concilie en forma congruente los
hechos con las ideas. Algunos objetivos de la Auditora Administrativa que
encaminan hacia resultados especficos son: de control, de productividad, de
organizacin, de servicio, de calidad, de cambio, de aprendizaje, de toma de

45
 IIESCA

decisiones, de interaccin y de vinculacin. Con base a lo anterior, se plante la

siguiente pregunta de investigacin:

Utilizar la Auditora Administrativa como herramienta de diagnstico en las

funciones administrativas de la constructora en estudio, permitir precisar su nivel
de desempeo y perfilar oportunidades de mejora?

3 Justificacin
Con base en la informacin obtenida y el tipo de empresa a analizar, el director
general de la constructora, autoriz la aplicacin de una Auditora Administrativa
para identificar las oportunidades de mejora que permitan ofrecer un mejor servicio
a sus clientes, mejorar la productividad y eficiencia operativa.

La investigacin se llev a cabo para conocer y analizar la situacin real de la

constructora en estudio. En base a los resultados obtenidos, se realizo un plan de
sugerencias que permitirn mejorar el desempeo de la empresa y disponer de
soluciones para hacer frente a las demandas de mercado.

La investigacin realizada ser una base para seguir posteriores estudios en

relacin al mismo tema de estudio, y se espera que las recomendaciones
propuestas sean llevadas a la prctica para mejorar el proceso administrativo de la
constructora y con ello poder competir con empresas del mismo ramo.

4 Objetivo General
Diagnosticar a travs de la Auditora Administrativa el funcionamiento
organizacional de una constructora localizada en la ciudad de Xalapa, Veracruz,
con la finalidad de descubrir fortalezas y debilidades en las funciones
administrativas de la empresa a fin de lograr una administracin eficaz y eficiente.

Objetivos Especficos:

1. Aplicar la Auditora Administrativa como herramienta de diagnstico a la

constructora en estudio.

46
 IIESCA

2. Elaborar el reporte en base a los resultados obtenidos, utilizando tablas y

graficas que faciliten el entendimiento de la informacin obtenida.

3. Presentar un plan de recomendaciones, que permita mejorar las funciones

administrativas a fin de lograr una administracin eficiente y eficaz.

4. Escoger una de las recomendaciones y realizarla como aportacin, a la

empresa en estudio, en muestra de agradecimiento por permitir el estudio en
la empresa.

5 Variables e indicadores
A continuacin, se presenta un cuadro que contiene las variables e indicadores
considerados para llevar a cabo la Auditora Administrativa a la constructora en
estudio.

Tabla 6. Variables e indicadores del estudio

VARIABLES INDICADORES

Misin: Se evala la definicin y difusin de la razn de ser de la

PLANEACIN
Incluye definir metas,
establecer estrategias, y
elaborar planes para
coordinar actividades
ORGANIZACIN
Incluye determinar que
tareas sern llevadas a cabo,
cmo se realizaran, quin las
ejecutara, cmo estarn de los manuales administrativos, (organigrama, objetivos, definicin
agrupadas, quin depende
de quin y dnde se tomaran de puestos, funciones generales y especficas, procedimientos y
las decisiones
organizacin en la cual se especifica al menos: producto, mercado y
su ventaja competitiva
Visin: Se evala la conceptualizacin y difusin de lo que se espera
lograr a futuro como organizacin, es decir, lo que desean ser y sus
estrategias para alcanzarlo.
Objetivos. Se evala el establecimiento de objetivos a corto,
mediano, y largo plazo con que cuenta la organizacin para poder
determinar los resultados.
Plan de desarrollo. Se evala la existencia y conocimiento de un plan
de desarrollo para que la empresa pueda crear una forma de valor
competitivo sustentable.
Estructura orgnica. Se evala la existencia de una estructura
organizacional de la empresa constructora en estudio, conocida por
los integrantes de la organizacin.
Manuales administrativos. Se evala la existencia y caractersticas
polticas los mismos) y el conocimiento sobre los mismos por parte
del personal de la organizacin.

47

VARIABLES
IMPLEMENTACIN
Es la funcin a travs de la
cual el administrador elige y
se allega, de los recursos
humanos necesarios para
ejecutar los planes. Mediante
est, la empresa obtiene el
personal idneo para el
mejor desempeo de la
misma
DIRECCIN
Incluye motivar a los
empleados, orientar a las
actividades de otros, elegir el
canal de comunicacin ms
eficaz, y resolver los
conflictos que se presente
CONTROL
ADMINISTRATIVO
Es el proceso de vigilar el
desempeo, compararlo
contra las metas, y corregir
todas las desviaciones
importantes
IIESCA
INDICADORES
Delimitacin de funciones. Se evala la delimitacin de las
funciones, nivel jerrquico y lneas de mando establecidas para las
reas que conforman la organizacin.
Reclutamiento. Se evala la existencia y el uso adecuado de las
fuentes de reclutamiento tanto internas como externas.
Seleccin. Se evala el proceso que se lleva acabo para la seleccin
de las personas de acuerdo a los requisitos necesarios para el
puesto (capacidad, habilidad, conocimientos, etc.).
Contratacin. Se evala el proceso, los requisitos legales y ticos
que debe cumplir la empresa en la contratacin, as como el
establecimiento formal de la relacin laboral.
Desarrollo y capacitacin. Se evalan los programas y polticas para
el desarrollo del personal dentro de la empresa, as como para su
capacitacin y mejoramiento del puesto
Delegacin. Se evala el equilibrio que prevalece entre las funciones
conferidas y la autoridad asignada para el cumplimiento de los
objetivos del puesto.
Comunicacin. Se evala la efectividad de los medios formales de
comunicacin de la organizacin, as como la habilidad para
comunicarse con el personal a travs de la aplicacin de los medios
apropiados
Supervisin. Este variable evala la capacidad para supervisar a un
grupo de personas, es decir, como se organiza y dirige el equipo de
trabajo para alcanzar los objetivos de la empresa.
Sistemas y procedimientos administrativos. Se evaluar la
existencia, claridad y precisin de los documentos que formalizan el
funcionamiento de la institucin
Utilizacin y racionalizacin de recursos materiales. En este punto se
evala la utilizacin y racionalizacin de los recursos materiales de
que dispone la empresa, como son los insumos necesarios para el
buen funcionamiento de la empresa.
48

VARIABLES
CONTROL TECNICO
Verificar que la tecnologa
cumpla con las
caractersticas necesarias
para desempear las
funciones, compararlo contra
los resultados esperados
(planes) y mantener un
programa de actualizacin
de la tecnologa existente
RESULTADOS DEL
SISTEMA DE APLICACIN.
Busca comprobar que el
sistema de aplicacin, una
vez implementado, cumpla
las especificaciones
requeridas por el usuario,
que se haya desarrollado
dentro de lo presupuestado y
que efectivamente cumpla
con los objetivos y beneficios
esperados
INFRAESTRUCTURA
Comprende el conjunto de
instalaciones y
equipamientos de diversa
naturaleza, con los que
cuenta la empresa para
desempear adecuadamente
las funciones y alcanzar los
objetivos establecidos
IIESCA
INDICADORES
Tecnologa. En este indicador se evaluarn las caractersticas del
Hardware (almacenamiento, velocidad, perifricos), as como del
software (sistema operativo, programas bsicos y especiales) y
equipo de comunicacin como lo es: celulares corporativos y uso de
ipad con tecnologa wi-fi y 3G. Para satisfacer las necesidades
corporativas y apoyar la realizacin de trabajo en tiempo y con la
mayor calidad, aumentando la competitividad de la empresa.
Administracin de la tecnologa. Aqu se evaluar la forma en que se
administra el equipo computacional, los perifricos, la red y los
sistemas
Mantenimiento y soporte tcnico. En este indicador se evaluar la
frecuencia y oportunidad del mantenimiento preventivo y correctivo
que se les brinda tanto a los equipos de cmputo, la red y el sistema
de informacin automatizado.
La facilidad de manejo. Indica si el sistema de informacin (SI)
satisface al usuario con la usabilidad del sistema, la interfaz
amigable y facilita realizar el trabajo eficientemente Actividades o
tareas eliminadas.
Reduccin del tiempo. Con la implementacin del sistema de
informacin se disminuy la ejecucin de actividades y clculos, de
manera manual, y se eficiente el proceso administrativo.
Mejora en las actividades diarias. Con la implementacin del sistema
de informacin se mejoraron, actividades como: disminucin en
tiempo de proceso, facilidad para la toma de decisiones,
recuperacin de informacin y disminucin de tiempos de espera.
Rapidez de respuesta. Al implementar el sistema de informacin se
logr tener un inventario de recursos, informacin precisa y
actualizada, lo cual se resume en mayor competitividad para la
empresa.
Mobiliario y equipo. En este indicador se evala la suficiencia y
condiciones del mobiliario y equipo de la organizacin para el
desempeo de las actividades.
Instalaciones adecuadas. Se evalan las condiciones fsicas de las
instalaciones considerando: seguridad (salidas de emergencia,
higiene), ventilacin, iluminacin y distribucin de espacios
49
 IIESCA

VARIABLES INDICADORES

Beneficios para la sociedad. En este indicador se evala el nivel de

compromiso que tiene la empresa hacia la sociedad en su conjunto
para contribuir en el mejoramiento de la misma. Es el conjunto de
acciones que toma en consideracin la empresa para que sus
actividades tengan repercusiones positivas sobre la sociedad y que
afirman los principios y valores por los que se rigen, tanto en sus
propios mtodos y procesos internos como en su relacin con los

RESPONSABILIDAD dems actores

SOCIAL EMPRESARIAL
(RSE)
Es la obligacin de la
gerencia de la organizacin
de tomar decisiones y
emprender acciones que
mejoren el bienestar y los
intereses de la sociedad, as
como de la organizacin
Beneficios para el trabajador y bienestar familiar. Es la capacidad de
la empresa para cumplir, adems de sus compromisos legales hacia
los trabajadores, respetando los derechos humanos con condiciones
de trabajo dignas que favorezcan la salud y seguridad laboral y
desarrollo humano y profesional de los trabajadores. La empresa
contribuye de manera voluntaria no solo a mejorar el nivel de vida de
sus trabajadores, tambin se preocupa por el bienestar de la familia
de sus trabajadores.
Medio ambiente. Este indicador pretende detectar si la empresa
realiza actividades en beneficio del cuidado del medio ambiente.
Respetando el medio ambiente, evitando en lo posible cualquier tipo
de contaminacin, minimizando la generacin de residuos
racionalizando el uso de los recursos naturales y energticos.

Fuente: Elaboracin propia, 2011

6 Tipo de investigacin
El estudio utiliz como herramienta de diagnstico a la Auditora Administrativa,
para analizar cada parte del proceso administrativo, por lo que se consider
cuantitativo y evaluativo. Cuantitativo porque se sustenta en un anlisis estadstico
de las variables e indicadores y en la medicin matemtica de los mismos.
Evaluativo, porque se definieron estndares de medicin que permiten comparar
los resultados reales obtenidos con dichos estndares.

El alcance del estudio es descriptivo ya que el inters del mismo radica en dar a
conocer el conjunto de propiedades, caractersticas y rasgos del fenmeno
analizado. Se utiliz la investigacin de campo para recopilar y analizar la

50
 IIESCA

informacin referente al proceso administrativo y se obtuvo directamente en el

lugar de trabajo, a travs de un cuestionario que se aplic al directivo y a los
trabajadores de la empresa.

Para definir el tipo de investigacin, as como la forma de realizar la investigacin

se recurri a la consulta del libro de metodologa de la investigacin de Sampieri.

7 Alcance y profundidad del estudio

El diagnstico organizacional se realiz a una empresa privada de la industria de
la construccin en la ciudad de Xalapa Ver., la cual de acuerdo al nmero de
trabajadores se clasifica como PYME. El proyecto est delimitado a evaluar al
personal de base, de todas las reas de la empresa en estudio.

Las unidades en estudio fueron: el directivo y las personas que forman parte de la
plantilla laboral de base de la constructora a febrero de 2011 y que han sido
testigos del cambio que ha tenido la organizacin desde su creacin a la
actualidad. Se aplicaron los instrumentos de medicin a 26 trabajadores de la
constructora en estudio. A continuacin, se especifican las funciones ms
relevantes de las unidades en estudio.

El Director General, es el dueo y representante legal de la empresa, as como

administrador nico. Cuenta con carrera profesional en Arquitectura y aparte de
dirigir los proyectos de construccin tambin se encarga de realizar las actividades
de negociacin con los clientes y apertura de nuevos mercados. Es la persona que
toma las decisiones respecto al funcionamiento de la empresa y las firmas de
direccin.

Los trabajadores, son las personas que laboran en la empresa, y para este estudio
se clasifica en: personal administrativo, personal tcnico y personal operativo. En
la tabla siguiente se muestran las caractersticas de los trabajadores:

51
 IIESCA

Tabla 7. Clasificacin de los trabajadores de Pyme en estudio

Personal de confianza
Laboran de lunes a sbado con descanso los domingos.
Su horario de trabajo es de 8 horas diarias con horario corrido.
Desempean actividades administrativas y contables.
Tienen estudios de nivel medio superior y profesional.
Personal por honorarios
Laboran de lunes a sbado con descanso los domingos.
Su horario de trabajo es de 8 horas diarias con 2 horas intermedias para comer.
Desempean actividades profesionales de acuerdo a su especializacin y trabajo
administrativo.
El nivel de estudios es profesional
Personal operativo
Laboran de lunes a sbado con descanso los domingos
Realizan actividades de produccin y atencin al cliente.
Su horario de trabajo es de 8 horas diarios los de produccin, con 2 horas intermedias para
comer.
Tiene estudios de nivel bsico.
Fuente: Elaboracin propia, 2011

La tabla siguiente muestra el nmero de personas que integran las reas

funcionales de la organizacin.

Tabla 8. Seleccin de muestra de de la constructora en estudio

Constructora No. de trabajadores

Director General 1

Personal administrativo 3

Personal de tcnico 4

Personal operativo 18

Total 26

Fuente: Elaboracin propia, 2011

52
 IIESCA

Como puede observarse, es una pequea empresa de acuerdo con la clasificacin

que marca la Ley de competitividad en el Artculo 3, fraccin III (11-50
trabajadores), considerando que el nmero de empleados es de 26. Por tal motivo,
para llevar a cabo la investigacin, se tomo en cuenta a todo el personal de base
de la constructora en estudio.

8 Proceso metodolgico
Para llevar a cabo el proyecto de diagnstico organizacional de la constructora en
estudio, apoyado en la Auditora Administrativa, se llev a cabo el siguiente
proceso metodolgico Kauffman y Garca (2002), descrito en la siguiente tabla:

Tabla 9. Etapas del proceso metodolgico para la Auditora Administrativa a la constructora

en estudio

Etapa Descripcin general

Planeacin 1. Definicin de objetivo general y especficos de la Auditora

Administrativa como herramienta de diagnstico organizacional para la
constructora.

2. Justificacin del proyecto de investigacin.

3. Alcance y profundidad de la unidad de estudio para delimitar las reas

a evaluar.

1. Determinacin de variables e indicadores a evaluar.

2. Identificacin de fuentes de informacin para sustentar el marco terico

y referencial de la investigacin.

3. Realizacin de investigacin preliminar de la empresa a evaluar.

4. Elaboracin de propuesta tcnica y programa de trabajo.

5. Aprobacin del proyecto de auditora con el director de la empresa a

evaluar.

6. Seleccionar del personal clave, para aplicar la evaluacin.

Instrumentacin DEFINICIN DE:

TCNICAS DE RECOPILACIN

53
 IIESCA

Etapa Descripcin general

1. Investigacin de documentos y/o formatos de registro y control,

utilizados para la administracin de las actividades diarias de la
empresa en estudio.

2. Observacin de actitudes, funciones, procesos, organigrama, misin,

visin, sistemas, caractersticas de equipo computacional, transporte e
instalaciones.

3. Entrevistas al directivo y empleados de la empresa constructora.

4. Cuestionarios. Se elabor un cuestionario para evaluar el nivel de

eficiencia de las variables a analizar en la empresa (ver anexo I).

5. Fichas de trabajo de la informacin recabada.

MEDICIN

1. Definicin y conceptualizacin de indicadores para cada variable en

estudio: planeacin, organizacin, direccin, implementacin, control
administrativo, control tcnico, sistema de informacin, infraestructura y
RSE.

2. Definicin de escalas de medicin. Se dise una tabla de puntos para

medir cada indicador con cinco niveles asociados a una evaluacin

cualitativa como se muestra en la siguiente tabla. En el anexo II se
presenta el resultado de dicho trabajo

Tabla 3.3 Parmetros de medicin

Nivel Puntuacin Evaluacin
I 0 Carencia
II 5 Deficiente
III 10 Elemental
IV 15 Adecuado
V 20 Excelente

3. Se dise una tabla concentradora de los grados y sus calificaciones

de acuerdo con las variables e indicadores. (ver anexo III).

4. De acuerdo con la tabla anterior el clculo de la eficiencia por variable

se establece como la relacin del total de puntos obtenido, entre el

54
 IIESCA

Etapa Descripcin general

total de puntos posibles de obtener multiplicado por cien.

5. Se determin que la presentacin de los resultados del anlisis sera a

travs de grficas de barra y de pastel.

PAPELES DE TRABAJO

Elaboracin de bitcoras de las observaciones realizadas para respaldar el

anlisis de las variables en estudio.

EVIDENCIAS

Documentos y fotografas que respaldan la informacin obtenida.

Examen APLICACIN DE LAS TCNICAS DE RECOPILACIN DE INFORMACIN

Integracin de papeles de trabajo con base en el cuestionario aplicado

y las observaciones realizadas a la empresa.

Integracin de evidencias que respalden la informacin obtenida.

Codificacin y captura digital (hoja electrnica de clculo) de la

informacin

Generacin de tablas de frecuencia y sus respectivas grficas

Aplicacin de las tcnicas estadsticas y matemticas de anlisis de

informacin

Evaluacin COMPARACIN DE LO REAL CON LOS ESTNDARES DE MEDICIN

DISEADOS

Concentracin de informacin

Clasificacin de informacin por rea evaluada.

Aplicacin de las escalas de medicin (cinco puntos, con un valor de

20% para cada variable.)

Evaluacin de resultados de las variables analizadas

Observaciones

Presentacin ELABORACIN DEL INFORME

Redactado en forma sencilla, clara y precisa

55
 IIESCA

Etapa Descripcin general

Conclusiones apoyadas con argumentos razonados y convincentes

Acompaado de documentacin necesaria (anexos).

Recomendaciones con carcter de propuesta para mejorar las

actividades del proceso administrativo que as lo requieran.

Informe ejecutivo, presentarlo al directivo de la empresa, para acordar

en la posibilidad de darle seguimiento a la propuesta generada.

Fuente: Kauffam y Garca, 2002.

9 Conclusiones
En este captulo, se describi detalladamente el proceso metodolgico para
realizar la investigacin del diagnstico organizacional de la constructora en
estudio. Comenzando por: el planteamiento del problema, la justificacin a dicho
problema, los objetivos, la formulacin de hiptesis, las variables e indicadores,
as como las tcnicas utilizadas para recabar y procesar la informacin obtenida.

Esto con la finalidad de documentar la investigacin realizada y que sirva de base

para estudios posteriores sobre el mismo tema en estudio: Auditora
Administrativa.

56
 IIESCA

Captulo IV
Auditora Administrativa a una
constructora en la ciudad de
Xalapa Veracruz

57
 IIESCA

1 Introduccin
En este captulo, se presentan los resultados del diagnstico organizacional
efectuado a travs de la Auditora Administrativa a la constructora en estudio. Los
resultados, se han estructurado de acuerdo con las variables en estudio:
planeacin, organizacin, implementacin, direccin, control administrativo, control
tcnico, sistema de informacin, infraestructura y responsabilidad social
empresarial.

Cabe mencionar que la informacin que se reporta, se obtuvo principalmente a

travs de una encuesta realizada mediante la aplicacin de un cuestionario (Anexo
1), la observacin y utilizando una tabla de cinco niveles de puntuacin. El clculo
de la eficiencia por variable se establece como la relacin del total de puntos
obtenidos para una variable, entre el total de puntos posibles de obtener
multiplicado por cien.

2 Planeacin
En la siguiente tabla, se muestra el resumen de los resultados obtenidos para la
variable planeacin y los indicadores que la conforman. Hay que tomar en cuenta
que a cada indicador le corresponde un mximo de 20 puntos y que son cuatro
indicadores para esta variable, lo cual suma 80 puntos.

Tabla 10. Nivel de eficiencia de la variable Planeacin

GRADOS I II III IV V
PLANEACIN Carencia Deficiente Elemental Adecuado Excelente
Misin 83%
Visin 83%
Plan de desarrollo 37%
Objetivos 60%
NIVEL DE EFICIENCIA 75%
Fuente: Elaboracin propia, 2011

58
 IIESCA

Misin y Visin

Se detect que tanto misin y visn se encuentran difundidas, y son conocidas por
la mayora del personal. Por lo tanto se considera que estas variables se
encuentran en un nivel de eficiencia excelente.

Plan de desarrollo

Para este indicador, se considera que tiene un nivel de eficiencia deficiente. El

motivo del diagnstico es porque el Director de la empresa es el nico que lo
conoce y la mayora de los encuestados no lo conoce. No est por escrito y no ha
sido difundido.

Objetivos a corto, mediano, y largo plazo

Con base en la informacin obtenida, se considera que los objetivos a corto,

mediano y largo plazo se encuentran difundidos claramente y s on conocidos por la
mayor parte del personal, por lo tanto se ubica en un nivel de eficiencia adecuado.

En trminos generales, la Planeacin se encuentra en un nivel adecuado de

eficiencia (60/80x100 = 75%), lo que significa que cumple con los requisitos
necesarios para ser difundido con claridad y el personal lo conoce, sin embargo es
necesario tener los documentos por escrito.

En la siguiente grfica, se pueden visualizar, los datos obtenidos del anlisis de la

informacin. El nivel de eficiencia de la Misin y Visin es excelente, con un 83%
para cada una.

Los Objetivos a corto, mediano y largo plazo se encuentran difundidos de manera

clara y son conocidos, con un nivel de eficiencia adecuado del 60%.

El nivel de eficiencia del Plan de desarrollo se considera deficiente con un 37%.

59
 IIESCA

Grafica 6. Planeacin

Fuente: Elaboracin propia, 2011

3 Organizacin
En la siguiente tabla, se muestra el resumen de los resultados obtenidos para la
variable Organizacin y los indicadores que la conforman. Hay que tomar en
cuenta que a cada indicador le corresponde un mximo de 20 puntos y que son
tres indicadores para esta variable, lo cual suma 60 puntos.

Tabla 11. Nivel de eficiencia de la variable Organizacin

GRADOS I II III IV V
ORGANIZACIN Carencia Deficiente Elemental Adecuado Excelente
Estructura 66%
Manuales 1%
Funciones 56%
NIVEL DE EFICIENCIA 41%
Fuente: Elaboracin propia, 2011

60
 IIESCA

Estructura

Para este indicador, se considera un nivel de eficiencia adecuado ya que la

estructura organizacional se encuentra definida con claridad, es conocida por la
mayora del personal y es congruente con los puestos existentes.

Manuales

Este indicador fue el ms bajo en medicin de eficiencia (nulo), porque no se

encuentran manuales que dirijan el proceso administrativo de la empresa, tales
como: manual de polticas, organizacin, procesos, etc.

Funciones

Con base en la informacin obtenida, se considera que las funciones tienen un

nivel de eficiencia elemental; se encuentran definidas para cada puesto y son
conocidas, pero se pudo detectar que no son congruentes, ya que se observo que
existe duplicidad de funciones en algunos casos y en otros, no cumplen con sus
funciones

En general la variable Organizacin se encuentra en un nivel elemental de

eficiencia (25/60x100 = 41%), lo cual indica que la organizacin de la empresa en
estudio, presenta deficiencias en los lineamientos existentes, para el correcto
funcionamiento de las actividades

En la siguiente grafica se puede visualizar el nivel de eficiencia de la variable, as

como de sus respectivos indicadores.

En cuanto a estructura organizacional, se puede observar un nivel de eficiencia

aceptable 66%.

Se carece de manuales administrativos. Por lo tanto el nivel de eficiencia se

considera nulo 1%.

La delimitacin de funciones est establecida de manera bsica. Para este

indicador corresponde un nivel de eficiencia elemental 56%.

61
 IIESCA

Grafica 7. Organizacin

Fuente: Elaboracin propia, 2011

4 Implementacin
En la siguiente tabla, se muestra el resumen de los resultados obtenidos para la
variable Implementacin y los indicadores que la conforman. Hay que tomar en
cuenta que a cada indicador le corresponde un mximo de 20 puntos y que son
cuatro los indicadores para esta variable, lo cual suma 80 puntos.

Tabla 12. Nivel de eficiencia de la variable Implementacin

GRADOS I II III IV V
IMPLEMENTACIN Carencia Deficiente Elemental Adecuado Excelente
Reclutamiento 56%
Seleccin 25%
Contratacin 50%
Capacitacin 50%
NIVEL DE EFICIENCIA 44%
Fuente: Elaboracin propia, 2011

62
 IIESCA

Reclutamiento

Para este indicador, se considera un nivel de eficiencia elemental. Cuenta con

fuentes de reclutamiento externas e internas de personal y satisface las
necesidades bsicas laborales de la empresa. No existe un programa que describa
el proceso de reclutamiento.

Seleccin

Este indicador refleja la deficiencia en la seleccin del personal, debido a que no

existe un anlisis de puesto, que sirva de base para escoger un perfil de puesto. No
existe un programa que guie la seleccin del personal.

Contratacin

En base a la informacin obtenida, se considera que la contratacin tiene un nivel

de eficiencia elemental; Se pudo observar, que el puesto se asigna, aunque a
veces no cumplan con los requisitos necesarios para desempear la funcin
(conocimientos, experiencia y estudios). Generalmente, el puesto se da porque es
el amigo o recomendado del personal interno y no porque cumpla el perfil de
puesto.

Desarrollo y Capacitacin

En cuanto a desarrollo y capacitacin el nivel de eficiencia es elemental. Se pudo

observar que el directivo se preocupa porque sus trabajadores se superen
profesionalmente y mejoren su productividad dentro de la empresa. Pero es poco el
personal que lo hace, porque la empresa apoya con permisos para estudiar y el
gasto va por cuenta del trabajador. Son muy pocas las capacitaciones que la
empresa llega a pagar a sus trabajadores y no existe un programa para realizarlas.

La variable Implementacin, se encuentra en un nivel elemental de eficiencia

(35/80x100 = 44%), lo cual indica que la empresa en estudio tiene un nivel de
eficiencia apenas bsico, en cuanto a implementacin, pero es necesario que el
personal se capacite para hacer mejor su trabajo dentro de la empresa y no slo

63
 IIESCA

por superacin propia, ya que puede haber fuga de capital intelectual.

En la siguiente grfica, se pueden visualizar, los datos obtenidos del anlisis de la

informacin.

Se considera que las fuentes de reclutamiento cuentan con un nivel de eficiencia

elemental 56%.

Para la seleccin de personal, no se cuenta con los requisitos necesarios para

seleccionar al candidato idneo, por lo tanto el nivel de eficiencia es deficiente
25%.

La contratacin se considera en un nivel de eficiencia elemental 50%

respectivamente), el puesto se asigna, aunque a veces no cumplan con los
requisitos necesarios para desempear la funcin.

En cuanto a desarrollo y capacitacin existe un nivel de eficiencia elemental

50%, ya que no es equitativa, como se describi anteriormente.

Grafica 8. Implementacin

Fuente: Elaboracin propia, 2011

64
 IIESCA

5 Direccin

En la siguiente tabla, se muestra el resumen de los resultados obtenidos para la

variable Direccin y los indicadores que la conforman. Hay que tomar en cuenta
que a cada indicador le corresponde un mximo de 20 puntos y que son tres los
indicadores para esta variable, lo cual suma 60 puntos.

Tabla 13. Nivel de eficiencia de la variable Direccin

GRADOS I II III IV V
DIRECCIN Carencia Deficiente Elemental Adecuado Excelente
Delegacin 88%
Comunicacin 38%
Supervisin 71%
NIVEL DE EFICIENCIA 66%
Fuente: Elaboracin propia, 2011

Delegacin

La delegacin de autoridad se ubica en un nivel de eficiencia excelente, el directivo

y el personal delegan de manera eficiente, es decir, cada empleado que tiene a su
cargo subordinados, tiene la capacidad de resolver los asuntos que le
corresponden de manera correcta. Se detectan algunas deficiencias pero son
mnimas.

Comunicacin

El nivel de eficiencia de la comunicacin es deficiente. Se observ que no hay una

correcta comunicacin entre directivo y empleados, la mayora de actividades se
realiza va telefnica, lo cual se presta a malas interpretaciones. Se ve claramente
como el personal en general oye, pero no escucha eficientemente por lo tanto no
existe una correcta retroalimentacin en el flujo de la informacin

65
 IIESCA

Supervisin

En base a la informacin obtenida, se considera que la supervisin tiene un nivel

de eficiencia elemental. El personal que tiene a su cargo trabajadores, cuenta con
un nivel de liderazgo bsico y la supervisin se da de manera rutinaria, alcanzando
los objetivos y metas de manera deficiente. El ambiente de trabajo, y el trabajo en
equipo se considera aceptable, sin embargo la mayor parte del personal se queja
porque el directivo a descuidado la supervisin directa, generando un aumento de
errores que pudieron evitarse.

La Direccin, alcanza un nivel de eficiencia adecuado con el 66% de eficiencia,

(40/60x100), as lo considera el personal, y se pudo observar. Es importante
mejorar la comunicacin porque es el mayor problema que se tiene para poder
delegar eficientemente.

En la siguiente grfica, se pueden visualizar, los datos obtenidos del anlisis de la

informacin.

El nivel de eficiencia de la delegacin es excelente 88%, pero puede mejorarse.

En cuanto a comunicacin se considera un nivel de eficiencia deficiente 38%.

Es importante resolver en primaria instancia ya que est ocasionando problemas a
la empresa.

La supervisin se encuentra en un nivel de eficiencia elemental 47%, a pesar de

que el trabajo en equipo y el ambiente de trabajo son adecuados, el personal que
dirige tiene un nivel de liderazgo bsico y rutinario, lo cual es una limitante para
alcanzar eficientemente las metas.

66
 IIESCA

Grafica 9. Direccin

Fuente: Elaboracin propia, 2011

6 Control Administrativo
En la siguiente tabla, se muestra el resumen de los resultados obtenidos para la
variable Control Administrativo y los indicadores que la conforman. Hay que tomar
en cuenta que a cada indicador le corresponde un mximo de 20 puntos y que son
dos los indicadores para esta variable, lo cual suma 40 puntos.

Tabla 14. Nivel de eficiencia de la variable Control Administrativo

GRADOS I II III IV V
CONTROL ADMINISTRATIVO Carencia Deficiente Elemental Adecuado Excelente
Sistemas y procedimientos
administrativos 75%
Utilizacin y racionamiento de
los recursos materiales
(Insumos) 37%
NIVEL DE EFICIENCIA 50%

67
 IIESCA

Fuente: Elaboracin propia, 2011

Sistemas y procedimientos administrativos

Para este indicador, se considera un nivel de eficiencia adecuado ya que los

formatos de control se encuentran definidos con claridad y son conocidos por la
mayora del personal. Aunque cumplen con las necesidades de la empresa,
pueden mejorarse.

Utilizacin y racionamiento de los recursos materiales (insumos necesarios)

El nivel de eficiencia de este indicador es deficiente, porque el personal considera

que cuenta con los insumos necesarios para realizar su trabajo, pero no se tiene
un control adecuado de los insumos. Se observ que no existe un control de
inventarios, lo cual ha llevado a la prdida o robo de materiales

El Control Administrativo, se considera en un nivel de eficiencia elemental

(20/40x100 = 50%), lo cual indica que la empresa debe mejorar la eficiencia,
principalmente del control de insumos.

En la siguiente grafica se puede visualizar el nivel de eficiencia de la variable, as

como de sus respectivos indicadores.

En cuanto a los sistemas y procedimientos administrativos se obtuvo un nivel de

eficiencia adecuado 75%.

La utilizacin y racionalizacin de los recursos materiales se considera en un nivel

de eficiencia elemental 37%.

68
 IIESCA

Grafica 10. Control Administrativo

Fuente: Elaboracin propia, 2011

7 Control Tcnico
En la siguiente tabla, se muestra el resumen de los resultados obtenidos para la
variable Control Tcnico y los indicadores que la conforman. Hay que tomar en
cuenta que a cada indicador le corresponde un mximo de 20 puntos y que son
tres los indicadores para esta variable, lo cual suma 60 puntos.

Tabla 15 . Nivel de eficiencia de la variable Control Tcnico

GRADOS I II III IV V
CONTROL TCNICO Carencia Deficiente Elemental Adecuado Excelente
Tecnologa 90%
Administracin de la tecnologa 92%
Mantenimiento y soporte 36%
NIVEL DE EFICIENCIA 75%
Fuente: Elaboracin propia, 2011

69
 IIESCA

Tecnologa

Esta variable se encuentra en un nivel de eficiencia excelente, se identific que la

tecnologa de Software y Hardware, cuenta con las caractersticas idneas para
desempear con eficiencia las actividades propias de la empresa en estudio.

Administracin de tecnologa

Para esta variable el nivel de eficiencia es excelente. El uso que se le da al equipo

de cmputo, la red, los perifricos, los sistemas de aplicacin, sistemas de
seguridad y la telefona mvil, es adecuado. No existen manuales para la
administracin de la tecnologa pero satisfacen las necesidades de la empresa.

Mantenimiento y soporte

En base a la informacin obtenida, se considera para esta variable un nivel de

eficiencia deficiente. La empresa no cuenta con programas de mantenimiento para
el buen funcionamiento de la tecnologa. Tampoco existen registros de las fallas y
no existen polticas de seguridad y respaldo. Se cuenta con una empresa externa
para que realice dicho trabajo. Aunado a lo anterior, se pierde tiempo al tener que
esperar una cita para la reparacin del equipo (mantenimiento correctivo).

El Control Tcnico, se encuentra en un nivel de eficiencia adecuado (45/60x100 =

75%), la tecnologa y la administracin de la misma son excelentes , debe
mantenerse el nivel de calidad. El mantenimiento y soporte debe mejorarse
estableciendo programas que garanticen el correcto funcionamiento.

En la siguiente grafica se puede visualizar el nivel de eficiencia de la variable, as

como de sus respectivos indicadores.

La tecnologa utilizada en la empresa en estudio tiene un nivel de eficiencia

excelente 90%.

La administracin de la tecnologa alcanzo un nivel de eficiencia excelente 92%.

El mantenimiento y soporte tcnico, es un variable con un nivel de eficiencia

deficiente 36%.
70
 IIESCA

Grafica 11. Control Tcnico

Fuente: Elaboracin propia, 2011

8 Sistema de Informacin (aplicacin)

En la siguiente tabla, se muestra el resumen de los resultados obtenidos para la
variable Sistema de Informacin y los indicadores que la conforman. Hay que
tomar en cuenta que a cada indicador le corresponde un mximo de 20 puntos y
que son cuatro los indicadores para esta variable, lo cual suma 80 puntos.

Tabla 16. Nivel de eficiencia de la variable Resultados del Sistema de Informacin

GRADOS I II III IV V
RESULTADOS DEL SI Carencia Deficiente Elemental Adecuado Excelente
Facilidad de manejo 100%
Reduccin de tiempo 88%
Mejora en las actividades
diarias 100%
Rapidez de respuesta 88%
NIVEL DE EFICIENCIA 100%
Fuente: Elaboracin propia, 2011

71
 IIESCA

Facilidad de manejo

La facilidad de manejo del SI es excelente. El usuario est satisfecho con la

usabilidad del sistema, la interfaz es amigable y facilita realizar el tr abajo
eficientemente.

Reduccin de tiempo

Este indicador se considera excelente. Con la implementacin del sistema de

informacin se disminuy la ejecucin de actividades y clculos, de manera
manual, y se eficiente el proceso administrativo.

Mejora en las actividades diarias

Con la implementacin del sistema de informacin se mejor de manera

excelente, actividades como: disminucin en tiempo de proceso, facilidad para la
toma de decisiones, recuperacin de informacin y disminucin de tiempos de
espera.

Rapidez de respuesta

En general, esta variable es excelente. Al implementar el sistema de informacin

se logr tener un inventario de recursos, informacin precisa y actualizada, lo cual
se resume en mayor competitividad para la empresa.

El sistema de informacin, cuenta con un nivel de eficiencia excelente (80/80x100

= 100%), sin embargo, es necesario mantener un programa de mantenimiento y
actualizacin del sistema para que sea eficiente y disminuya la posibilidad de caer
en lo obsoleto.

En la siguiente grafica se puede visualizar el nivel de eficiencia de la variable, as

como de sus respectivos indicadores.

72
 IIESCA

En general, los resultados obtenidos con la implementacin del sistema de

informacin para el control administrativo se encuentran dentro del nivel de
eficiencia excelente 100%.

Grafica 12. Sistema de Informacin

Fuente: Elaboracin propia, 2011

9 Infraestructura

En la siguiente tabla, se muestra el resumen de los resultados obtenidos para la

variable Infraestructura y los indicadores que la conforman. Hay que tomar en
cuenta que a cada indicador le corresponde un mximo de 20 puntos y que son
dos los indicadores para esta variable, lo cual suma 40 puntos.

Tabla 17. Nivel de eficiencia de la variable Infraestructura

GRADOS I II III IV V
INFRAESTRUCTURA Carencia Deficiente Elemental Adecuado Excelente
Mobiliario y equipo 88%
Instalaciones 100%
NIVEL DE EFICIENCIA 100%
Fuente: Elaboracin propia, 2011

73
 IIESCA

Mobiliario y equipo

Para este indicador, se considera un nivel de eficiencia excelente. La empresa en

estudio cuenta con el mobiliario y equipo adecuado, y en condiciones ptimas,
para el desempeo de sus actividades. As lo considero el personal y se puede
observar fcilmente, porque el mobiliario se encuentra en excelentes condiciones,
el equipo se encuentra en condiciones adecuadas pero si es necesario renovar
algunos.

Instalaciones

El nivel de eficiencia de este indicador es excelente, el personal considera que el

medio ambiente de trabajo es adecuado para desempear sus funciones. Se pudo
observar que las instalaciones de la empresa en estudio, cuentan con seguridad,
ventilacin, espacios amplios y bien distribuidos. Peridicamente se le da
mantenimiento para conservar las caractersticas antes mencionadas.

La infraestructura, se considera en un nivel de eficiencia excelente (40/40x100 =

100%), lo cual indica que la empresa cuenta con mobiliario, equipo e instalaciones
ptimas para cumplir con eficiencia las actividades diarias.

En la siguiente grafica se puede visualizar el nivel de eficiencia de la variable, as

como de sus respectivos indicadores.

En base a la informacin obtenida de los trabajadores y las observaciones

realizadas en la empresa en estudio, se detect que el mobiliario, equipo e
instalaciones se encuentran ubicados en un nivel de eficiencia excelente 100%.

74
 IIESCA

Grafica 13. Infraestructura

Fuente: Elaboracin propia, 2011

10 RSE
En la siguiente tabla, se muestra el resumen de los resultados obtenidos para la
variable Responsabilidad Social Empresarial y los indicadores que la conforman.
Hay que tomar en cuenta que a cada indicador le corresponde un mximo de 20
puntos y que son tres los indicadores para esta variable, lo cual suma 60 puntos.

Tabla 18. Nivel de eficiencia de la variable Responsabilidad Social Empresarial

GRADOS I II III IV V
RSE Carencia Deficiente Elemental Adecuado Excelente
Beneficios p / la sociedad 25%
Beneficios p / el trab. y bienestar familiar 50%
Preservar el medio ambiente 25%
NIVEL DE EFICIENCIA 33%
Fuente: Elaboracin propia, 2011

75
 IIESCA

Beneficios para la sociedad

Este indicador se ubica en un nivel de eficiencia deficiente. Los encuestados

consideran que la empresa no realiza actividades en beneficio de la sociedad, y si
lo hace, no lo saben. El directivo ocasionalmente apoya con algn servicio de
material o trabajadores para arreglar la calle donde est la empresa.

Beneficios para el trabajador y bienestar familiar

El nivel de eficiencia para este indicador se considera elemental, los trabajadores,

as como sus familiares slo cuentan con los beneficios bsicos que marca la Ley.
En algunos casos especiales se otorga un beneficio extra a los trabajadores, por
ejemplo, como es una constructora y hay sobrantes de algunos materiales, se le
otorgan a quien los solicite para mejorar su vivienda.

Preservar el medio ambiente

Para este indicador corresponde un nivel de eficiencia deficiente. Se considera

que las acciones en beneficio del cuidado y preservacin del medio ambiente es
inadecuada. No existe un programa que regule las acciones en la constructora en
estudio, para evitar contaminar el medio ambiente, minimizar la generacin de
residuos, racionalizar el uso de los recursos naturales y energticos.

La RSE, cuenta con un nivel de eficiencia elemental (20/60x100 = 33%), es

importante elaborar un programa de cuidado al medio ambiente y orientar a los
trabajadores a que no contaminen el medio ambiente, y hagan conciencia que nos
beneficia a todos, porque el medio ambiente es de todos.

Como puede observarse es la variable con mayor deficiencia, lo cual es lgico ya

que la mayora de las empresas se preocupan ms por obtener ingresos, sin
preocuparse por el mejoramiento del medio ambiente y la seguridad de sus
trabajadores o sus familiares. Dichos indicadores son deficientes para la empresa.

El nivel ptimo de este variable evaluado, es beneficios para el trabajador con

63% de eficiencia, ya que la empresa se preocupa slo por el bienestar de su

76
 IIESCA

trabajador y no el de su familia y mucho menos por la sociedad o el medio

ambiente.

En la siguiente grafica se puede visualizar el nivel de eficiencia de la variable, as

como de sus respectivos indicadores.

Los beneficios para la sociedad, por parte de la empresa en estudio, se ubican en

un nivel de eficiencia deficiente 25%.

En cuanto a beneficios para el trabajador y bienestar familiar, por parte de la

empresa en estudio, cuenta con un nivel de eficiencia elementa 50%.

La preservacin del medio ambiente, por parte de la empresa en estudio, tiene un

nivel de eficiencia deficiente 25%.

Grafica 14. Responsabilidad Social Empresarial

Fuente: Elaboracin propia, 2011

77
 IIESCA

11 Grafica de evaluacin de variables

En la siguiente grfica, se puede observar la evaluacin en puntos de las variables
de la investigacin realizada a la constructora en estudio as como su eficiencia
porcentual.

El nivel de eficiencia mximo es del Sistema de Informacin y la infraestructura de

la empresa con 80 y 40 puntos respectivamente y una eficiencia del 100% en
ambos casos.

En segundo nivel de eficiencia, se puede ubicar para las variables de Planeacin y

Control Tcnico (ya que se cuenta con la tecnologa adecuada pero no el
mantenimiento y soporte), ambos con 60 y 45 puntos respectivamente que
corresponden al 75% de eficiencia.

En el tercer nivel se encuentra la variable Direccin con 40 puntos y una eficiencia

del 66%.

El Control Administrativo con 20 puntos se ubica en el cuarto nivel con el 50% de

eficiencia.

El quinto lugar lo tienen la Organizacin, ya que es elemental y el personal se

encuentra muy desorganizado en cuestin de funciones y programacin de
actividades diarias y, la implementacin con 25 y 35 puntos y eficiencia del 41% y
44% respectivamente.

Por ltimo, en sexto nivel de eficiencia se ubica a la RSE con el ms bajo nivel de
eficiencia 33% y 20 puntos, debido a que la empresa no se preocupa por el
bienestar social, familiar de sus trabajadores y del medio ambiente, nicamente lo
hace por el trabajador y hasta cierto lmite.

78
 IIESCA

Grafica 5. Evaluacin de Variables

Eficiencia

RSE
33%

Infraestructura
100%

Resultados del SI

100%

Control Tcnico
75%

Control administrativo Mximo

50%
Obtenido

Direccin 66%

Implementacin
44%

Organizacin
41%

Planeacin
75%

0 10 20 30 40 50 60 70 80
Puntos

Fuente: Elaboracin propia, 2011

12 Conclusin
Con base en la informacin obtenida del personal de la constructora, se
elaboraron las graficas presentadas en ste capitulo, las cuales permiten visualizar
de manera clara y precisa los resultados obtenidos de la situacin actual del
proceso administrativo de la constructora en estudio.

Las graficas de barras muestran el nivel de eficiencia de cada variable y sus

respectivos indicadores. La grafica de barras de las variables, muestra los puntos
obtenidos y los mximos a obtener de manera comparativa, as como los niveles
de eficiencia obtenidos en general. Puede concluirse que sus fortalezas son el
sistema de informacin y la infraestructura y las mayores debilidades se presentan
en las variables: Organizacin, Implementacin y RSE.

79
 IIESCA

Captulo V
Informe de Recomendaciones

80
 IIESCA

1 Introduccin
En el captulo anterior, se analiz la informacin obtenida de la constructora en
estudio, en este captulo, se describe de manera breve las conclusiones obtenidas
de la investigacin realizada y se proponen algunas recomendaciones para
mejorar los procesos administrativos. Los resultados obtenidos de la informacin
analizada y sus respectivas recomendaciones se resumen para cada una de las
variables consideradas de acuerdo con los indicadores que las integraron y se
presentan en los siguientes apartados.

2 Planeacin
Tabla 19. Informe de recomendaciones de la variable Planeacin
Planeacin
El personal conoce la Misin de la empresa y la tiene definida con claridad, sin
embargo no est difundida por escrito en un rea visible de la empresa.
Recomendacin: Plasmar la Misin de la constructora en estudio, en una
placa de acrlico transparente y colocarla en la entrada principal de la empresa.
Misin Tambin puede portarse la Misin en algn gafete elaborado para el personal.
Crear una cancin con la misin de la empresa para que los trabajadores la
repitan por lo menos los lunes al iniciar labores, para que se familiaricen y se
sientan motivados a aprendrsela e identificarse con la misma. Elaborar el
manual de organizacin para la empresa donde se incluya la misma.
El personal conoce la Visin de la empresa y la tiene definida con claridad, sin
embargo no est difundida por escrito en un rea visible de la empresa.
Recomendacin: Elaborar un manual de organizacin que incluya la visin de
Visin la empresa y llevar a cabo reuniones donde se explique la visin y su razn de
ser, para que el trabajador contribuya al logro de la misma. Plasmar la Visin de
la constructora, en una placa de acrlico transparente y colocarla en la entrada
principal de la empresa.
Los objetivos a corto plazo se encuentran definidos con claridad y son
conocidos por la mayora del personal, pero no se encuentran por escrito. Los
Objetivos a
objetivos a mediano y largo plazo generalmente solo son conocidos por el
corto, mediano
directivo.
y largo plazo
Recomendacin: Se recomienda poner por escrito los objetivos, actualizarlos
por lo menos una vez al ao, y que el personal participe en su elaboracin para

81
 IIESCA

Planeacin
enriquecerlos (siempre y cuando sean congruentes con la realidad y el objetivo
principal de la empresa). Es importante que el director comparta por lo menos al
personal de base, los objetivos de mediano y largo plazo para que se apoye en
su personal y puedan aportar mejores propuestas que permitan lograr alcanzar
un beneficio para empresa trabajador.
El personal no conoce el plan de desarrollo, nicamente lo sabe el directivo y
no lo tiene por escrito, Tampoco ha sido difundido para que lo conozca el
personal.
Recomendacin: Elaborar por escrito el plan de desarrollo y difundirlo entre el
personal correspondiente, para mejorarlo y llevarlo a la prctica, y as estar
preparado para cualquier contingencia que pudiese afectar a la empresa en
Plan de
este mundo tan globalizado. El plan de desarrollo debe ser sustentado en bases
desarrollo
slidas que puedan llevarse a cabo, ste ha de ser la base sobre la que se
levanten proyectos de crecimiento o diversificacin de la rama de la
construccin. El plan de desarrollo debe incluir programas que consideren
nuevos productos o servicios que puedan competir en el mercado de la
construccin, aprovechamiento de las nuevas tecnologas, aspectos
econmicos financieros, desarrollo y capacitacin del recurso humano.

Fuente: Elaboracin propia, 2011

3 Organizacin

Tabla 20. Informe de recomendaciones de la variable Organizacin

Organizacin
La estructura organizacional de la constructora, se encuentra bien definida y
el personal tiene conocimiento de los puestos y funciones que le
corresponden a cada quien, sin embargo no se encuentra por escrito.
Recomendacin 1: Elaborar un manual de organizacin por medio del
mtodo tradicional, donde se documente la informacin que ya existe en la
Estructura empresa y se actualice de acuerdo a las necesidades de la empresa por lo
organizacional menos una vez al ao. El propsito de este documento es mostrar la
estructura, los niveles jerrquicos, los diversos tipos de funciones, las lneas
de comunicacin, de autoridad y responsabilidad de manera clara y concisa.
Recomendacin 2: Elaborar el manual de organizacin utilizando el mtodo
hibrido, el cual combina las funciones en vertical y horizontal, apoyado en el
trabajo en equipo, puede decirse que es un mtodo ms flexible que se

82
 IIESCA

Organizacin
adapta a los cambios actuales en las organizaciones de cualquier giro, pero
en especial la construccin, que por lo general el trabajo es por proyectos y se
basa en el trabajo en equipo.
La empresa no cuenta con manuales administrativos por escrito, que guen
las actividades diarias del proceso administrativo. Existen funciones, polticas,
reglas y procedimientos, conocidas y definidas por el personal, simplemente
no estn por escrito y a veces pasan desapercibidas.
Recomendacin: Elaborar por escrito los manuales administrativos tales
como: manual de organizacin, manual de polticas y manual de
Manuales
procedimientos. Que coadyuven a mejorar el funcionamiento administrativo, y
administrativos
permitan registrar y transmitir en forma ordenada y sistemtica la informacin
de la empresa. En este caso, se realizara el manual de organizacin para la
constructora por escrito y se entregara al director. Tambin se reunir al
personal para exponer mediante diapositivas, y dar a conocer el contenido del
manual de organizacin para que se familiaricen con el mismo, y puedan
realizar alguna aportacin o mejora relacionada con sus funciones.
Los trabajadores tienen definido su puesto, y las funciones que deben realizar
se dan de manera informal, por tal motivo no existe un documento que regule
dichas funciones y en algunos casos se duplica las funciones y en otros se
omiten.
Recomendacin: Elaborar un manual de puestos congruente con el
organigrama y con las funciones desempeadas, informar al personal de
dicho documento y explicar cules son sus funciones especificas. Es
Delimitacin de importante que se realicen juntas peridicas donde se analicen los puestos,
funciones se aclaren dudas y se realicen las modificaciones necesarias para actualizar
el manual y as lograr alcanzar los objetivos y planes de la organizacin. Una
propuesta es llevar acabo mesas redondas para analizar los puestos y
compararlos contra lo planeado y realizar cambios en caso de ser necesarios.
Al delimitar las funciones de cada puesto el trabajador debe tener muy claro
qu obligaciones y qu competencias tiene que cumplir a lo largo de la
jornada. Esta precisin aporta claridad y tambin, motivacin y seguridad al
trabajador.

Fuente: Elaboracin propia, 2011

83
 IIESCA

4 Implementacin
Tabla 21. Informe de recomendaciones de la variable Implementacin
Implementacin
El reclutamiento se da interno (por ascenso) espordicamente, ya que
generalmente se ha presentado en el rea administrativa y operativa. El
reclutamiento externo (peridico y referidos por trabajadores de la misma
empresa) se requiere para emplear a especialistas tales como: arquitectos,
Reclutamiento topgrafos, calculistas, auditores, abogados, entre otros.
Recomendacin: Se recomienda emplear los dos tipos de reclutamiento y
documentar por escrito los procedimientos para realizarlo. Es importante tomar
en cuenta algunas fuentes de reclutamiento externa como son: vinculacin con
algunas universidades y centros de capacitacin laboral.
La seleccin de personal se da de manera deficiente, ya que no se realiza con
base a las necesidades del puesto, para que el candidato ocupe el cargo y
cumpla con eficiencia sus funciones y del rendimiento adecuado. Actualmente
se selecciona por medio un curriculum vitae, solicitud de empleo y una
entrevista.
Seleccin Recomendacin: Primero hay que elaborar un anlisis de puestos, segundo
hay que medir el desempeo laboral para compararlo con el anlisis de
puestos requerido, y tercero aplicar test psicolgicos, test de conocimientos, de
observacin sistemtica de comportamiento o cualquier otra tcnica para poder
evaluar al candidato y as predecir cul ser su rendimiento en situaciones
laborales futuras.
Al contratar personal se da de manera informal y no se estipulan o definen con
claridad los derechos y obligaciones tanto de la empresa hacia el trabajador y
viceversa. No existe contrato laboral de por medio en la relacin laboral slo es
de palabra.
Recomendacin: Apegarse a la ley para contratar personal ya que si bien es
Contratacin un costo, a futuro es una inversin. El trabajador garantiza su seguridad laboral
y el empresario tiene la garanta de poder exigir que el trabajador cumpla con
eficiencia sus funciones y con ello ambas partes obtienen beneficios. Al
contratar al candidato es importante mencionarle cules sern sus funciones y
responsabilidades desde un principio para que conozcan lo que se espera de
ellos.
Desarrollo y La empresa permite que sus trabajadores se desarrollen dentro de la empresa,
capacitacin ya sea por medio de capacitaciones pagadas por la empresa o en su caso

84
 IIESCA

Implementacin
cediendo horario de trabajo para que el personal pueda capacitarse en alguna
actividad, o incluso estudiar alguna carrera o posgrado. A veces el personal
por miedo no solicita este tipo de beneficios, y a veces es por falta de
motivacin. No obstante la capacitacin de alguna especialidad es por cuenta
del empleado, esto limita a que el personal quiera capacitarse.
Recomendacin: Informar al personal sobre la facilidad que da la empresa
para que el trabajador pueda estudiar o capacitarse en alguna actividad que
beneficie a ambas partes. Motivar al personal a que se capacite y actualice ya
que as la empresa contar con de capital humano eficiente. Se recomienda
elaborar un plan de desarrollo y capacitacin que garantice el beneficio, tanto
para el trabajador como la empresa, algunos cursos podrn ser solventados
por la empresa siempre y cuando el trabajador demuestre sus capacidades y
responsabilidad hacia la organizacin.

Fuente: Elaboracin propia, 2011

5 Direccin
Tabla 22. Informe de recomendaciones de la variable Direccin
Direccin
Con base en las encuestas aplicas y constatado con la observacin, se pudo
detectar que existe una delegacin de autoridad adecuada para desempear las
funciones diarias, sin embargo existen algunas personas (12%) que duplican sus
funciones por carecer de carcter y organizacin para delegar responsabilidades
a sus subordinados.
Delegacin
Recomendacin: Preparar un programa de capacitacin orientado al desarrollo
del liderazgo, para el personal que dirige trabajadores en la constructora. As
mismo, capacitarlos en tcnicas de direccin que puedan aplicar con sus
subordinados y para s mismos. Lo anterior, para eficientar el proceso de
direccin de la empresa.
La comunicacin que se da en la constructora es deficiente, ya que la mayora
del personal oye, pero no sabe escuchar. Esto ha generado confusiones en la
transmisin del mensaje original, obteniendo como resultados informacin
Comunicacin
errnea o en su caso la creacin de chismes.
Recomendacin: Se recomienda buscar apoyo a alguna institucin educativa
con vinculacin a las empresas, para que proporcione apoyo en la capacitacin

85
 IIESCA

Direccin
de tcnicas de comunicacin, algunas que ofrecen este servicio sin costo son el
IIESCA y FCAS, ambos pertenecientes a la Universidad Veracruzana.
La supervisin de los mandos medios es adecuada, pero no suficiente ya que el
trabajo de algunas reas es desorganizado, deshonesto, irresponsable e
indisciplinado, generalmente se presenta en el rea operativa. Los trabajadores
opinan que es importante que el directivo participe al 100% en la supervisin, ya
que es necesario para el mantener un buen nivel de calidad en el trabajo
realizado y evitar malos entendidos.
Supervisin Recomendacin: Aplicar medidas de supervisin de manera directa,
estableciendo reglas, polticas y procesos eficaces para el correcto
funcionamiento de la empresa y su personal, logrando el nivel ptimo de
supervisin. Es importante que en la supervisin se lleve bitcora de los avances
del proceso de trabajo para identificar los factores que garantizan los resultados
esperados o en su caso el freno de los mismos, as se puede evitar cometer los
mismos errores en los procedimientos.

Fuente: Elaboracin propia, 2011

6 Control Administrativo
Tabla 23. Informe de recomendaciones de la variable Control Administrativo
Control Administrativo
Los sistemas y procedimientos administrativos de la constructora, se
consideran adecuados, ya que se encuentran bien definidos y son
conocidos y utilizados por la mayora del personal para llevar el registro
de control de sus funciones diarias.
Sistemas y Recomendacin: Aunque se cuenta con registros de controles claros y
procedimientos precisos, es importante documentarlos para que el personal de nuevo
administrativos ingreso pueda aprenderlos y en su caso mejorar los sistemas y
procedimientos administrativos existentes. Elaborar un manual de
procedimientos y actualizarlo peridicamente, y ms que nada llevarlo a
la prctica puede aumentar la eficiencia de los procedimientos
administrativos de la constructora en estudio.
Se considera a la utilizacin y racionalizacin de recursos materiales
Utilizacin y
elemental, ya que no se cuenta con un control de inventarios adecuado
racionalizacin de
para el manejo de entradas y salidas de materiales utilizados en las
recursos materiales
obras. Lo cual ha generado duplicidad en la compra de material y en su

86
 IIESCA

Control Administrativo
caso a veces los materiales son robados por los propios trabajadores.
Recomendacin: Es importante llevar un control de inventarios de los
materiales que entran y salen de la empresa, esto ayudara a aprovechar
mejor los recursos, disminuir desperdicios y disminuir costos.

Fuente: Elaboracin propia, 2011

7 Control Tcnico
Tabla 24. Informe de recomendaciones de la variable Control Tcnico
Control Tcnico
En base a las observaciones realizadas al Hardware, software y equipo de
comunicacin de la constructora, cuentan con las caractersticas ptimas
para el desempeo de las funciones de cada puesto en particular.
Recomendacin: La tecnologa utilizada para la realizacin de las funciones
Tecnologa
de los trabajadores de la empresa es ptima, sin embargo se recomienda
seguir actualizndola para mantener el mismo nivel de eficiencia y en caso
de no utilizarla, donarla a quien le sea til y as evitar llenar la empresa de
equipos obsoletos y beneficiar a quien si le se sea de utilidad.
El Hardware, software y equipo de comunicacin de la constructora en
estudio, es el ptimo para cumplir con las actividades diarias de cada
empleado. Se tiene una buena administracin debido a que cada empleado
es responsable de la tecnologa asignada para la realizacin de sus
Administracin de
funciones.
la tecnologa
Recomendacin: Es importante llevar un informe de la tecnologa asignada
a cada trabajador para que se tenga un control del equipo asignado y sus
caractersticas, esto permitir actualizar y controlar la tecnologa con que
cuenta la empresa.
La empresa cuenta con mantenimiento y soporte tcnico por parte de una
empresa externa, por tal motivo se considera deficiente ya que la mayora de
veces cuando ocurre un problema tcnico en el equipo de cmputo o la red,
se pierde tiempo en la reparacin de la falla. El tipo de servicio a la
Mantenimiento y
tecnologa es correctivo y no preventivo.
soporte tcnico
Recomendacin: Elaborar un programa de mantenimiento de Hardware y
Software preventivo, que garantice el buen funcionamiento de los equipos y
la red en general. El programa debe estar por escrito para establecer el
calendario de mantenimiento. Se recomienda asignar un responsable del

87
 IIESCA

Control Tcnico
mantenimiento y soporte de la red y sistema y/o sistemas utilizados en la
empresa.

Fuente: Elaboracin propia, 2011

8 Sistema de Informacin
Tabla 25. Informe de recomendaciones de la variable Sistema de Informacin
Sistema de Informacin
El personal que utiliza el sistema de informacin para el control
administrativo, considera que es fcil de utilizar y la interfaz es amigable con
funciones muy parecidas a Excel. Aunque es fcil de usar, no existe manual
de usuario.
Facilidad de
Recomendacin: Documentar el manual de usuario del sistema de
manejo
informacin, y tener a la mano por lo menos un ejemplar impreso para
consultar cualquier duda sobre el uso del sistema. El personal fue capacitado
para manejar si sistema, pero el manual ser necesario en caso de que
ingrese nuevo personal.
Se puede observar que al implementar el sistema de informacin, los
procesos disminuyeron, un ejemplo es que el personal realizaba las rdenes
de compra con un sistema donde no exista una base de datos de insumos y
tena que capturarse insumo por insumo, lo cual llevaba de 20 hasta 30
Reduccin de minutos para su elaboracin. Actualmente se redujo el tiempo tres veces
tiempo menos porque existe una base de datos de insumos que permite con un clic,
escoger los insumos para realizar una orden de compra.
Recomendacin: Es necesario que el usuario perfeccione el uso del
sistema para tener ms prctica, y disminuir an ms el tiempo de proceso
de las actividades.
El mejoramiento que se dio con la implementacin del sistema de
informacin es que ahora existe un orden para realizar la administracin de
obra, se sabe para dnde se destin el material comprado, se lleva un control
Mejoramiento en
de los anticipos de los destajistas, control de base de datos de proveedores,
las actividades
clientes, materiales. Lo mejor del sistema es que las estimaciones de obra se
diaria
tienen al da, lo cual disminuye la omisin de cobro de alguna factura y
agiliza la toma de decisiones en cuanto a compras de insumos y cobro a
clientes.

88
 IIESCA

Sistema de Informacin
Recomendacin: Aunque se han visto mejoras en las actividades diarias de
la empresa, es importante que el sistema se vaya actualizando, al igual que
el personal sea capacitado peridicamente para no caer en la obsolescencia.

Con la implementacin del sistema de informacin, se disminuyeron los

tiempos de realizacin de procesos, esto se puede observar al realizar la
consulta de algn reporte de estimacin de obra, rdenes de compra, control
a destajistas, informacin de trabajadores, explosin de insumos, catlogo
de insumos, presupuestos, etc. El sistema cuenta con una base de datos que
Rapidez de
permite rpidamente consultar cualquier informacin necesaria para las
respuesta
actividades diarias de la empresa.
Recomendacin: Se recomienda que el personal utilice eficientemente el
sistema, capturando la informacin correcta y verificando cualquier error
humano, debido a que se pierde ms tiempo corrigiendo o cancelando los
procesos realizados.

Fuente: Elaboracin propia, 2011

9 Infraestructura
Tabla 26. Informe de recomendaciones de la variable Infraestructura
Infraestructura
Los empleados consideran que el mobiliario y equipo son ptimos para el
desempeo de sus actividades, sin embargo se puede observar que si es
necesario reemplazar algunos equipos, principalmente maquinaria y
Mobiliario y
transporte para eficentar el trabajo y prevenir accidentes.
equipo
Recomendacin: Elaborar un programa de mantenimiento y adquisicin de
maquinaria y transporte, para mantenerlos en condiciones ptimas y
garantizar la seguridad del trabajador.
En cuanto a instalaciones ventiladas e iluminadas se puede asegurar que
cumple con esos requisitos, porque as lo considera el personal y se puede
Instalaciones
constatar con la observacin realizada a las instalaciones.
ventiladas e
Recomendacin: Mantener abiertas las ventanas y persianas para que el
iluminadas
aire pueda circular en las reas de trabajo y entre la luz natural logrando
ahorrar el uso de la luz elctrica.
Instalaciones El personal considera que cuenta con espacios amplios y bien distribuidos
amplias y para desempear de manera ptima sus funciones, lo cual concuerda al

89
 IIESCA

adecuadas observar el rea de trabajo de cada empleado.

Recomendacin: Las instalaciones son ptimas, sin embargo, es
importante que se mantengan limpias y ordenadas para que d un buen
aspecto al cliente, ya que es la carta de presentacin de la empresa.

Fuente: Elaboracin propia, 2011

10 Responsabilidad Social Empresarial

Tabla 27. Informe de recomendaciones de la variable RSE
Responsabilidad Social Empresarial
La empresa no cuenta con programas en beneficio para la sociedad, en
ocasiones muy espordicas realiza acciones en beneficio para la sociedad.
Algunas acciones realizadas, es donar material para arreglar la calle cuando
Beneficios para llueve para minimizar el lodo.
la sociedad Recomendacin: Es importante que los desperdicios de las obras no se tiren
en cualquier lugar, si sacan tierra o escombro, por ejemplo, pueden preguntar
a la comunidad si les hace falta para nivelar su terreno o para componer las
calles.
La empresa cuenta con beneficios para el trabajador adecuados, sin embargo
no son repartidos equitativamente, los beneficiados son slo algunos
trabajadores seleccionados ya sea por antigedad o buen desempeo.
Beneficios para Recomendacin: Es importante mantener a los buenos trabajadores, por lo
el trabajador tanto una manera de mantenerlos y motivarlos es por medio de incentivos.
Elaborar un programa de incentivos de acuerdo a las necesidades
econmicas de la empresa que pueda motivar al personal a que trabaje
eficientemente y permanezca en la empresa.
No existe ningn programa de beneficios para las familias de los trabajadores.
La empresa slo se preocupa por el bienestar de su trabajador, ms no de su
familia.
Bienestar Recomendacin: Una manera de mantener una buena relacin con los
familiar para los empleados es precisamente involucrndose en el bienestar familiar.
trabajadores Apoyando con alguna beca para sus hijos, apoyo para anteojos o tiles
escolares. Esto hace sentir al trabajador motivado para realizar su trabajo y
disminuye algunas tensiones de dinero que pudieran distraerlo de sus
actividades diarias.
Preservar el La empresa no realiza actividades en beneficio y preservacin del medio
medio ambiente ambiente.

90
 IIESCA

Responsabilidad Social Empresarial

Recomendacin: La empresa puede persuadir a sus trabajadores para que
cuiden y mantengan limpia su casa y comunidad. Elaborar proyectos de
arquitectura sustentable (azoteas verdes), para contribuir con el bienestar
ecolgico de la comunidad.

Fuente: Elaboracin propia, 2011

11 Conclusiones
En este captulo se describi, de manera breve, las observaciones y resultados
obtenidos del anlisis de las variables en estudio de la Auditora Administrativa
aplicada, para obtener un panorama general de la situacin actual de la empresa
(constructora). Las tablas presentadas, presentan algunas sugerencias para
mejorar el nivel de eficiencia de la empresa, se recomienda, al director, pueda
darle seguimiento e implementarlas para lograr mejorar el proceso administrativo
de su negocio.

91
 IIESCA

CONCLUSIONES GENERALES

Toda empresa, por muy pequea que sea debe realizar una revisin y evaluacin
de las funciones administrativas, con la finalidad de obtener un informe real que
identifique si se estn alcanzando las metas y las fallas existentes, con el
propsito de descubrir oportunidades para mejorar su administracin.

En este trabajo, se pretendi demostrar la importancia de realizar una

revisin a las funciones administrativas de la empresa en estudio (PYME de la
industria de la construccin), utilizando la Auditora Administrativa como
herramienta de control y evaluacin. El anlisis realizado tom en cuenta las
cuatro etapas del proceso administrativo, y se examinaron otras variables que se
consideraron importantes para obtener un diagnstico ms completo.

Los resultados, confirmaron que existen problemas que pueden ser

resueltos mediante acciones relacionadas con la forma en la que se desempean
los responsables del manejo administrativo de la empresa. Se identificaron
algunas reas que deben ser atendidas a travs de programas especficos: la
elaboracin de manuales administrativos que permitan clarificar las funciones, las
responsabilidades, los procesos en los que participan los trabajadores y los
lineamientos que deben considerar para su permanencia en la empresa; los
recursos humanos (implementacin) particularmente su capacitacin y desarrollo
profesional, ya que el desempeo y motivacin de los mismos son de suma
importancia para el logro de objetivos organizacionales; la comunicacin como un
elemento motivacional y de satisfaccin laboral; el mantenimiento preventivo y las
acciones de responsabilidad social empresarial.

Como aportacin y agradecimiento a la empresa, una de las recomendaciones

ms relevantes para el mejoramiento de las funciones administrativas,
particularmente la de organizacin, es la elaboracin del manual de organizacin
de la empresa, el cual se presenta en el Anexo IV de este documento.

92
 ANEXOS

ANEXO I. Cuestionario
Universidad Veracruzana
Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas (IIESCA)

Diagnstico Administrativo a la Constructora Direccin y Construccin Arquitectnica SA de CV

(DCA)

No. Cuestionario: ____________

Fecha: ____________

Como parte de un proyecto de investigacin de la Maestra en Ciencias Administrativas, y con el objetivo de diagnosticar la s ituacin
administrativa de la Constructora DCA, le solicitamos su amable colaboracin contestando las siguientes preguntas, asegurndole que sus
respuestas sern confidenciales y la utilizacin de la informacin servir exclusivamente para fines acadmicos. Gracias por su atencin y su
tiempo.
Datos generales
Gnero: Femenino Masculino rea: Administrativa
Operativa
Rango de edad (aos cumplidos): 15 a 20 21-30 31-40
Ms de 40
Formacin acadmica: Secundaria Bachillerato Carrera tcnica Licenciatura
Posgrado
Estado civil: Soltero Casado Divorciado Unin libre
Viudo
Puesto:
INSTRUCCIONES
Conteste el siguiente cuestionario marcando con una X una de las opciones de cada pregunta, de acuerdo a su opinin.

No. NO
Pregunta SI NO NO S
EXISTE
1. En su opinin, la misin de DCA define con claridad el producto a sus clientes

y la caracterstica que lo hace diferente a otras constructoras (diferencia)?
2. Considera que la Visin de DCA define con claridad lo que espera ser como
empresa a futuro?
3. Conoce el plan de desarrollo de la empresa?

4. En su opinin, los objetivos a largo plazo de la empresa estn definidos con

claridad?
5. En su opinin, los objetivos a corto y mediano plazo de la empresa estn
definidos con claridad?
6. Conoce el organigrama de DCA?

7. Conoce los manuales administrativos de DCA?

8. Considera que las funciones que usted tiene que realizar, estn definidas con

claridad?
9. En su opinin, considera que la empresa cuenta con fuentes de reclutamiento
de personal internas y externas que aseguran la eficiencia y la productividad?
10. Considera que existe un proceso de seleccin de personal de acuerdo a las

caractersticas que requiere cada puesto?
11. Considera usted que el proceso de contratacin cumple con los requisitos

legales y ticos necesarios?
12. En su opinin, considera usted que las polticas de desarrollo y capacitacin
satisfacen las necesidades de la empresa y el trabajador?
13. Considera que tiene la suficiente autoridad para tomar las decisiones

necesarias para realizar su trabajo?
14. En su opinin, considera usted que la comunicacin de la informacin fluye
oportunamente, de manera clara y eficiente?
15. Considera usted que la supervisin de las tareas permite realizar el trabajo con

eficiencia?
16. Considera que el trabajo en equipo que se realiza en la empresa favorece el
desarrollo del trabajo con eficiencia?
17. Considera usted que el ambiente de trabajo es agradable para el desempeo

de sus funciones?
18. Para la realizacin de su trabajo cuenta con formatos o registros de control

93
 ANEXOS

No. NO
Pregunta SI NO NO S
EXISTE
diseados con claridad y precisin?
19. Para la realizacin de su trabajo cuenta con los insumos necesarios?

20. En su opinin el control de los insumos que se le proporcionan, es eficiente y

adecuado?
21. En su opinin el equipo de cmputo con el que cuenta le permite realizar con

eficiencia su trabajo?
22. En su opinin, el Software de su equipo de cmputo le permite realizar con
eficiencia su trabajo?
23. En su opinin el equipo de comunicacin con el que cuenta le permite realizar

con eficiencia su trabajo?
24. Considera que la empresa cuenta con tecnologa adecuada, para cumplir con
las necesidades y requerimientos del trabajo que Usted realiza?
25. La empresa, cuenta con programas de mantenimiento para hardware y

software que garantice su buen funcionamiento?
26. La empresa cuenta con soporte tcnico que garantice el buen funcionamiento
de los recursos tecnolgicos?

27. En su opinin, el sistema de informacin automatizado facilita el manejo de la

informacin de sus actividades?
28. Considera que al implementar el sistema de informacin automatizado se

disminuy el tiempo de realizacin de los procesos?
29. En su opinin, considera que con la implementacin del sistema de

informacin automatizado ha mejorado el desarrollo de sus actividades?
30. Considera que el sistema de informacin automatizado le permite responder
con rapidez a las necesidades de informacin que requiere su puesto?
31. En su opinin considera que el mobiliario es adecuado para el desempeo de

sus actividades?
32. Considera que la maquinaria y el equipo de trabajo es el adecuado para el
desempeo de sus actividades?
33. Considera que las instalaciones cuentan con la ventilacin, e iluminacin

necesarias para el desempeo de sus funciones?
34. Considera que las instalaciones cuentan con espacios amplios y bien
distribuidos necesarios para el buen desempeo de sus funciones?
35. Considera que la empresa realiza actividades en beneficio de la sociedad de

Xalapa?
36. Considera que la empresa se preocupa por mejorar el nivel de vida de sus
trabajadores?
37. Considera que la empresa se preocupa por el bienestar familiar de sus

trabajadores?
38. Considera que la empresa realiza acciones para preservar el medio ambiente?

OBSERVACIONES. Le agradecer sus comentarios que permitan mejorar el funcionamiento de DCA o bien, para complementar sus
respuestas.

MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIN!

94
 ANEXOS

ANEXO II. Descripcin de variables a evaluar

Variable 1. Planeacin. Incluye definir metas, establecer estrategias, y elaborar planes para coordinar actividades
(Robbins, 2009).
1.1 Misin
Se evala la definicin y difusin de la razn de ser de la organizacin en la cual se especifica al menos: producto, mercado
y su ventaja competitiva.
NIVEL PUNTOS DESCRIPCION DEL GRADO
I 0 Carencia de Misin: Se considera que la Misin de la organizacin no est definida, lo que
impide clarificar la razn de ser y la filosofa de la organizacin.
II 5 Misin Deficiente: Se considera que la organizacin cuenta con una Misin, conocida
entre el 20% y 40% de los empleados.
III 10 Misin elemental: Se considera que cuenta con una Misin deficiente, difundida y
conocida por ms del 40% y menos del 60% de los empleados.
IV 15 Misin adecuada: Se considera que la organizacin cuenta con una Misin definida
objetivamente, difundida y conocida por ms del 60% y menos del 80% de los empleados.
V 20 Misin definida, difundida y conocida: Se considera que la organizacin cuenta con una
Misin bien definida (identifica el servicio que presta y el usuario del mismo), difundida
(ubicada en un lugar estratgico) y conocida por ms del 80% de los empleados.

1.2 Visin
Se evala la conceptualizacin y difusin de lo que se espera lograr a futuro como organizacin, es decir, lo que desean ser
y sus estrategias para alcanzarlo.
NIVEL PUNTOS DESCRIPCION DEL GRADO
I 0 Carencia de Visin: Se considera que la organizacin no cuenta con una visin definida, lo
que impide definir la razn de ser y la filosofa de la organizacin.
II 5 Visin Deficiente: Se considera que la organizacin cuenta con una Visin deficiente,
imprecisa, sin difusin, conocida por menos del 40% de los empleados.
III 10 Visin elemental: Se considera que cuenta con una Visin deficiente, difundida y conocida
por ms del 40% y menos del 60% de los empleados.
IV 15 Visin adecuada o congruente: Se considera que la organizacin cuenta con una Visin
definida objetivamente, difundida y conocida por ms del 60% y menos del 80% de los
empleados.
V 20 Visin excelente: Se considera que la organizacin cuenta con una Visin bien definida
(identifica un futuro factible), difundida (ubicada en un lugar estratgico) y conocida por ms
del 80% de los empleados.

1.3 Plan de desarrollo

Se evala la existencia y conocimiento de un plan de desarrollo para que la empresa pueda crear una forma de valor
competitivo sustentable.
NIVEL PUNTOS DESCRIPCION DEL GRADO
I 0 Carencia de plan de desarrollo: Se considera que la unidad no cuenta con un Plan de
desarrollo.
II 5 Plan de desarrollo deficiente: Se considera que la unidad cuenta con un Plan de desarrollo
el cual es conocido por ms del 20 % y menos del 40% de los empleados.
III 10 Plan de desarrollo elemental: Se considera que la unidad cuenta con un Plan de desarrollo
conocido por ms del 40% y menos 60% de los empleados.
IV 15 Plan de desarrollo adecuado: Se considera que la unidad cuenta con un Plan de desarrollo
conocido por ms del 60% y menos del 80% del personal
V 20 Plan de desarrollo excelente: Se considera que la unidad cuenta con un Plan de desarrollo
documentado y que incluye: misin, visin, objetivos, estrategias y programas, para generar
una forma de valor competitivo a la empresa, y es conocido por ms del 80% de los
empleados.

1.5 Objetivos
Se evala el establecimiento de objetivos a corto, mediano, y largo plazo con que cuenta la organizacin para poder
determinar los resultados.
NIVEL PUNTOS DESCRIPCION DEL GRADO
I 0 Carencia de objetivos: Se considera que el rea no cuenta con objetivos que permitan
conocer a dnde se pretende llegar, o qu es lo que se quiere lograr.
II 5 Existencia de objetivos deficientes: Se considera que el rea cuenta con algunos objetivos
generales, los cuales son conocidos por menos del 40% de los empleados.

95
 ANEXOS

NIVEL PUNTOS DESCRIPCION DEL GRADO

III 10 Existencia de objetivos elementales: Se considera que la unidad cuenta con algunos
objetivos generales, los cuales son conocidos por ms del 40% y menos del 60% de los
empleados.
IV 15 Existencia de objetivos adecuados: Se considera que la organizacin cuenta con objetivos
generales, los cuales son conocidos por ms del 60% y menos del 80% de los empleados.
V 20 Existencia de objetivos excelentes: Se considera que la unidad cuenta con objetivos a
corto, mediano y largo plazo congruentes, documentados y conocidos por ms del 80% de
los empleados.

Variable 2. Organizacin. Incluye determinar que tareas sern llevadas a cabo, cmo se realizaran, quin las ejecutar,
cmo estarn agrupadas, quin depende de quin y dnde se tomarn las decisiones (Robbins, 2009).
2.1 Estructura orgnica
Se evala la existencia de una estructura organizacional de la empresa DCA, conocida por los integrantes de la
organizacin.

NIVEL PUNTOS DESCRIPCIN DEL GRADO

I 0 Carencia de estructura orgnica: Se considera que no se cuenta con el organigrama
institucional.
II 5 Estructura orgnica deficiente: Se considera que se cuenta con el organigrama
institucional, el cual es conocido por menos del 40% de los empleados.
III 10 Estructura orgnica elemental: Se considera qu se cuenta con el organigrama
institucional, el cual es conocido por ms del 40% y menos del 60% de los empleados.
IV 15 Estructura orgnica adecuada: Se considera que se cuenta con el organigrama
institucional, el cual es conocido por ms del 60% y menos del 80% de los empleados.
V 20 Estructura orgnica excelente: Se considera que se cuenta con el organigrama
institucional, que define con claridad los niveles jerrquicos, y es conocido por ms del 80%
de los empleados.

2.2 Manuales administrativos

Se evala la existencia y caractersticas de los manuales administrativos, (organigrama, objetivos, def inicin de puestos,
funciones generales y especficas, procedimientos y polticas los mismos) y el conocimiento sobre los mismos por parte del
personal de la organizacin.
NIVEL PUNTOS DESCRIPCIN DEL GRADO
I 0 Carencia de manuales administrativos: Se considera que la institucin no cuenta con
manuales.
II 5 Existencia de manuales administrativos deficientes: Se considera que la institucin
cuenta con algn manual administrativo obsoleto, que no obedece a la realidad del
funcionamiento de la organizacin y es conocido por menos de 40% de los empleados.
III 10 Existencia de manuales administrativos elementales: Se considera que la institucin
cuenta con manuales administrativos pero incompletos y son conocidos por ms del 40 % y
menos del 60% de los empleados.
IV 15 Existencia de manuales administrativos adecuados: Se considera que la institucin
cuenta con manuales administrativos elementales pero no actualizados para alcanzar los
objetivos de la empresa, y son conocidos por ms del 60% y menos de 80% de los
empleados.
V 20 Existencia de manuales administrativos excelentes: Se considera que la institucin
cuenta con manuales administrativos completos, actualizados y desarrollados de acuerdo a
sus actividades, y son conocidos por ms del 80% de los empleados.

2.3 Delimitacin de funciones

Se evala la delimitacin de las funciones, nivel jerrquico y lneas de mando establecidas para las reas que co nforman la
organizacin.

NIVEL PUNTOS DESCRIPCIN DEL GRADO

I 0 Carencia de delimitacin de funciones: Se considera que la institucin no cuenta con
funciones, nivel jerrquico y lneas de mando claramente definidas para cada una de las
reas que la conforman.
II 5 Delimitacin de funciones deficiente: Menos del 40% del personal de la organizacin
considera que las funciones, nivel jerrquico y lneas de mando estn bien establecidos.

96
 ANEXOS

NIVEL PUNTOS DESCRIPCIN DEL GRADO

III 10 Delimitacin de funciones elemental: Ms del 40% y menos del 60% de los empleados
considera que las funciones, nivel jerrquico y lneas de mando estn bien establecidos.
IV 15 Delimitacin de funciones adecuada: Se considera que las funciones, nivel jerrquico y
lneas de mando se encuentran delimitados en ms del 60% y menos de 80%.
V 20 Delimitacin de funciones ptima: Ms del 80% del personal considera que la organizacin
tiene bien delimitadas las funciones, nivel jerrquico y lneas de mando para toda la
organizacin.

Variable 3. Implementacin. Es la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos humanos
necesarios para ejecutar los planes. Mediante est, la empresa obtiene el personal idneo para el mejor desempeo de la
misma (Mnch, 2006).

3.1 Reclutamiento
Se evala la existencia y el uso adecuado de las fuentes de reclutamiento tanto internas como externas.

NIVEL PUNTOS DESCRIPCIN DEL GRADO

I 0 Carencia de fuentes de reclutamiento. No se tienen fuentes de reclutamiento.

II 5 Deficiencia en el uso de las fuentes de reclutamiento: Slo se utilizan espordicamente

algunas fuentes de reclutamiento y es conocida por menos del 40% de los empleados.
III 10 Uso elemental de las fuentes de reclutamiento: Se utilizan fuentes de reclutamiento
internas y en ocasiones externas y son conocidas por ms del 40% y menos del 60% de los
empleados.
IV 15 Uso adecuado de las fuentes de reclutamiento: Se utilizan fuentes internas y externas de
reclutamiento para cubrir necesidades de contratacin de personal y es conocida por ms del
60% y menos del 80% de los empleados.
VI 20 Excelente uso de las fuentes de reclutamiento: Se cuenta con fuentes de reclutamiento
internas y externas, asegurando la eficiencia y la productividad adecuadas en opinin de ms
del 80% de los empleados.

3.2 Seleccin
Se evala el proceso que se lleva acabo para la seleccin de las personas de acuerdo a los requisitos necesarios para el
puesto (capacidad, habilidad, conocimientos, etc.).
NIVEL PUNTOS DESCRIPCION DEL GRADO
I 0 Carencia de un proceso de seleccin. No existe un procedimiento de seleccin.
II 5 Deficiencia en el proceso de seleccin: Cuando en opinin de hasta el 40% de los
empleados de la empresa, consideran adecuado el puesto seleccionado.
III 10 Proceso de seleccin elemental: Los procesos que se llevan a cabo para la seleccin son
elementales para cumplir con una formalidad y son conocidos por ms del 40% y menos del
60% de los empleados.
IV 15 Proceso de seleccin adecuado: En opinin de entre el 60% y 80% de los empleados de la
empresa, consideran adecuado el puesto seleccionado y cumplen con los requisitos
necesarios. para desempear sus funciones
V 20 Proceso ptimo de seleccin: Los procesos de seleccin renen los requisitos necesarios
para seleccionar al empleado idneo, de acuerdo al puesto y se encuentran documentados.
Adems son conocidos por ms del 80% de los empleados.

3.3 Contratacin
Se evala el proceso, los requisitos legales y ticos que debe cumplir la empresa en la contratacin, as como el
establecimiento formal de la relacin laboral.

NIVEL PUNTOS DESCRIPCION DEL GRADO

I 0 Carencia de proceso de contratacin. No existe ningn proceso para la contratacin
formal de trabajadores.
II 5 Deficiencia en el proceso de contratacin. La empresa sigue espordicamente un
proceso de contratacin informal y es conocido por menos del 40% de los empleados.
III 10 Proceso elemental de contratacin. El proceso de contratacin es adecuado a las
necesidades de la empresa, pero no cumple con los requisitos legales y ticos. Es conocido
por ms del 40% y menos del 60% de los empleados.
IV 15 Proceso adecuado de contratacin. El proceso de contratacin es adecuado a las
necesidades de la empresa, cumple con los requisitos legales y ticos, pero no se encuentra
formalmente escrito. Es conocido por ms del 60% y menos del 80% de los empleados.

97
 ANEXOS

V 20 Excelente proceso de contratacin. El proceso de contratacin esta formalizado y

documentado, cumples con los requisitos legales y ticos ptimos para establecer la relacin
laboral. Es conocido por ms del 80% de los empleados.

3.4 Capacitacin y desarrollo

Se evalan los programas y polticas para el desarrollo del personal dentro de la empresa, as como para su capacitacin y
mejoramiento del puesto.
NIVEL PUNTOS DESCRIPCION DEL GRADO
I 0 Carencia en el desarrollo y capacitacin del personal. No se cuentan con programas o
polticas para el desarrollo y capacitacin del personal.
II 5 Deficiencia en el desarrollo y capacitacin del personal. Las polticas para el desarrollo
del personal son ambiguas, obsoletas no se adecuan a los puestos, son conocidas por
menos del 40% de los empleados.
III 10 Desarrollo y capacitacin elemental del personal. Se tienen establecidas algunas polticas
para el desarrollo del personal, cursos de capacitacin pero no son adecuados a las
funciones de la empresa. Se considera conocido entre el 40% y 60% de los empleados.
IV 15 Desarrollo y capacitacin adecuada del personal. Estn establecidos las polticas y
programas de desarrollo de personal, cumplen con las necesidades de la empresa y de los
empleados pero no se encuentran documentadas. Son conocidas por ms del 60% y menos
del 80% de los empleados.
V 20 Desarrollo y capacitacin del personal, excelente. Estn establecidas las polticas de
desarrollo y capacitacin de personal, cumpliendo con las necesidades de la empresa y el
trabajador siente que se ha desarrollado de acuerdo a sus capacidades y aptitudes. Se
encuentran documentadas y son conocidas por ms del 80% de los empleados.

Variable 4. Direccin. Incluye motivar a los empleados, orientar a las actividades de otros, elegir el canal de comunicacin
ms eficaz, y resolver los conflictos que se presente (Robbins, 2009).

4.1 Delegacin
Se evala el equilibrio que prevalece entre las funciones conferidas y la autoridad asignada para el cumplimiento de los
objetivos del puesto.
NIVEL PUNTOS DESCRIPCIN DEL GRADO
I 0 Carencia de delegacin: No existe un equilibrio entre las funciones delegadas y la
autoridad.
II 5 Delegacin deficiente: Se considera que la empresa delega, inapropiadamente las
funciones y no se percibe la autoridad sobre los trabajadores. Es conocida por meno s del
40% de los empleados.
III 10 Delegacin elemental: Existe un equilibrio elemental entre las funciones conferidas y la
autoridad asignada para el cumplimiento de los objetivos del puesto y es conocida por ms
del 40% y menos del 60% de los empleados.
IV 15 Delegacin adecuada: Se considera que en la organizacin el liderazgo permite el trabajo
en equipo el cual es adecuado para alcanzar los objetivos de la empresa de manera efectiva
y es conocida por ms del 60% y menos del 80% de los empleados.
V 20 Delegacin ptima: La asignacin de tareas especficas a un trabajador de menor nivel
jerrquico dentro de la empresa permite dejar detalles para ocuparse de cosas de mayor
importancia, aumentar la eficiencia administrativa, favorecer la especializacin y tomar
decisiones con mayor certeza. Es conocida por ms del 80% de los empleados.

4.2 Comunicacin
Se evala la efectividad de los medios formales de comunicacin de la organizacin, as como la habilidad para
comunicarse con el personal a travs de la aplicacin de los medios apropiados.
NIVEL PUNTOS DESCRIPCIN DEL GRADO
I 0 Carencia de medios de comunicacin: No existen medios formales de comunicacin, el
comentario o el rumor son los ms usados.
II 5 Medios de comunicacin deficientes: Se considera que en la empresa la informacin fluye
pero tiende a distorsionarse por los rumores y solo llega a unos cuantos miembros de la
organizacin, es entendida por menos del 40% de los empleados.
III 10 Medios de comunicacin elementales: Los mecanismos de comunicacin son bsicos pero
permiten que la informacin fluya oportunamente minimizando los rumores, es entendida por
ms del 40% y menos del 60% de los empleados.
IV 15 Medios de comunicacin adecuados: Se considera que en la organizacin se utilizan los
medios de comunicacin adecuados para transmitir la informacin oportunamente y de
manera veraz. Los medios de comunicacin son entendidos por ms del 60% y menos del

98
 ANEXOS

NIVEL PUNTOS DESCRIPCIN DEL GRADO

80% de los empleados.
V 20 Medios de comunicacin excelentes.- En la organizacin la informacin fluye
oportunamente, de manera clara y veraz. Adems la informacin es de todos y para todos lo
cual permite que se de manera eficiente. Existe una retroalimentacin eficaz entre la
informacin y la comunicacin, es entendida por ms del 80% de los empleados.

4.3 Supervisin
Este variable evala la capacidad para supervisar a un grupo de personas, es decir, como se organiza y dirige el equipo de
trabajo para alcanzar los objetivos de la empresa.
NIVEL PUNTOS DESCRIPCIN DEL GRADO
I 0 Carencia de supervisin: No existe la supervisin.
II 5 Supervisin deficiente: Las personas encargadas de supervisar el trabajo de sus
subordinados, no logran alcanzar los objetivos de la empresa, as lo considera menos del
40% de los empleados.
III 10 Supervisin elemental: Las personas encargadas de supervisar el trabajo de sus
subordinados, no logran alcanzar los objetivos de la empresa, as lo considera ms del 40% y
menos del 60% de los empleados
IV 15 Supervisin adecuada: Se considera que en la empresa se cuenta con personal de
supervisin muy efectivo y se cumple con los objetivos y resultados esperados por el equipo
de trabajo, as es considerado para ms de 60% y menos del 80% de los empleados.
V 20 Supervisin excelente: Se considera que en la entidad se cuenta con un nivel de
supervisin ptimo en el que el liderazgo juega un rol preponderante, puesto que la direccin
y organizacin conducen siempre al trabajo en equipo permitiendo resultados efectivos, as lo
considera ms del 80% de los empleados..

Variable 5. Control administrativo. Es el proceso de vigilar el desempeo, compararlo contra las metas, y corregir todas
las desviaciones importantes (Robbins, 2009).

5.1 Sistemas y procedimientos administrativos

Se evaluar la existencia, claridad y precisin de los documentos que formalizan el funcionamiento de la institucin.
NIVEL PUNTOS DESCRIPCIN DEL GRADO
I 0 Carencia de sistemas y procedimientos administrativos: Se considera que la
organizacin no se cuenta con los formatos necesarios y/o registros de control para el
desarrollo de sus actividades.
II 5 Sistemas y procedimientos administrativos deficientes: Se considera que en la
organizacin se cuenta con algunos formatos y/o registros de control carentes de claridad y
precisin, esto es considerado por el 40% de los empleados.
III 10 Sistemas y procedimientos administrativos elementales: Se considera que en la
organizacin se cuenta con algunos formatos y/o registros de control diseados con poca
claridad y precisin para el desarrollo de las actividades. As lo considera ms del 40% y
menos del 60% de los empleados.
IV 15 Sistemas y procedimientos administrativos adecuados: Se considera que en la empresa
se cuenta con formatos y/o registros de control diseados con claridad y precisin para el
desarrollo de las actividades de manera adecuada. As lo considera ms del 60% y menos
del 80% de los empleados.
V 20 Sistemas y procedimientos administrativos excelentes: Se considera que la empresa
cuenta con los formatos necesarios y/o registros de control diseados con claridad y
precisin para el desarrollo de las actividades de manera eficiente. Esto es considerado para
ms del 80% de los empleados.

5.2 Utilizacin y racionalizacin de recursos materiales

En este punto se evala la utilizacin y racionalizacin de los recursos materiales de que dispone la empresa, como son los
insumos necesarios para el buen funcionamiento de la empresa.
NIVEL PUNTOS DESCRIPCIN
I 0 Carencia de Utilizacin y racionalizacin de recursos materiales. La empresa no
cuenta con tcnicas administrativas necesarias para la administracin de recursos
materiales, situacin que impide el aprovechamiento adecuado de los mismos.
II 5 Administracin de recursos materiales deficiente. Menos del 40%.de los
empleados consideran que no existen tcnicas administrativas para la utilizacin y
racionalizacin de los recursos materiales.

99
 ANEXOS

NIVEL PUNTOS DESCRIPCIN

III 10 Administracin de recursos materiales elemental. Existen tcnicas administrativas
elementales para la utilizacin y racionalizacin de los recursos materiales de la
empresa, as lo consideran ms del 40% y menos del 60% de los empleados.
IV 15 Administracin de recursos materiales adecuada.
Se considera que la empresa cuenta con tcnicas administrativas aceptables que
permiten un aprovechamiento eficiente de los materiales, as lo considera ms del 60%
y menos del 80% de los empleados.
V 20 Administracin de recursos materiales de manera excelente. Se utilizan las
tcnicas propias de la administracin y control de los recursos materiales, lo que
permite un aprovechamiento ptimo de los mismos y se elimina al mximo los
desperdicios. As lo considera ms del 80% de los empleados.

Variable 6. Control tcnico. Verificar que la tecnologa cumpla con las caractersticas necesarias para desempear las
funciones, compararlo contra los resultados esperados (planes) y mantener un programa de actualizacin de la tecnologa
existente (propia, 2011).

6.1. Tecnologa
En este indicador se evaluarn las caractersticas del Hardware (almacenamiento, velocidad, perifricos), as como del
software (sistema operativo, programas bsicos y especiales) y equipo de comunicacin como lo es: celulares corporativos
y uso de ipad con tecnologa wi-fi y 3G. Para satisfacer las necesidades corporativas y apoyar la realizacin de trabajo en
tiempo y con la mayor calidad, aumentando la competitividad de la empresa.
NIVEL PUNTOS DESCRIPCIN
I 0 Carencia de tecnologa. No se cuenta con tecnologa para realizar las actividades
diarias de la empresa.
II 5 Tecnologa deficiente. Cuando las caractersticas del Hardware, Software y equipo
de comunicacin se consideran obsoletas por menos del 40% de los empleados.
III 10 Tecnologa elemental. Se considera que se tiene la tecnologa elemental para
satisfacer las necesidades y requerimientos de trabajo. El Hardware, Software y
equipo de comunicacin se encuentran entre el 40% y 60% de rendimiento.
IV 15 Tecnologa adecuada. Se considera que la empresa cuenta con el Hardware,
software y equipo de comunicacin adecuados, para que el personal pueda cumplir
con sus funciones de manera eficiente. As se observ y se comprob por ms del
60% y menos del 80% de los empleados.
V 20 Tecnologa excelente y adecuada a las necesidades de trabajo. Se considera que
la empresa tiene tecnologa de punta cuando las caractersticas del Hardware, el
Software y equipo de comunicacin son congruentes con los requerimientos del
trabajo, y mejoran la calidad y competitividad de sus productos y servicios. Esto se
observa y comprueba con la opinin positiva de ms del 80% de los empleados.

6.2. Administracin de la tecnologa

Aqu se evaluar la forma en que se administra el equipo computacional, los perifricos, la red y los sistemas.

NIVEL PUNTOS DESCRIPCIN

I 0 Carencia de administracin de tecnologa. No existe

II 5 Administracin de tecnologa deficiente. Cuando slo existen controles mnimos
del uso que se le da al equipo, la red, los perifricos y el sistema. As lo considera al
menos el 40% de los empleados.
III 10 Administracin de tecnologa elemental. Slo existe un control bsico o que solo
abarca determinados puntos al administrar el equipo, la red, los perifricos y el
sistema. As lo considera ms del 40% y menos del 60% de los empleados.
IV 15 Administracin de tecnologa adecuada. Se presenta si la organizacin tiene un
control que abarque los variables necesarios para llevar a cabo una buena
administracin de la tecnologa, esto es determinado por ms del 60% y menos del
80% de los empleados.
V 20 Administracin de tecnologa excelente. Se considera que la administracin es
excelente, cuando el control existente del uso que se le da equipo, la red, los
perifricos y el sistema abarcan los variables necesarios adems, la informacin es
procesada y analizada, siendo de gran utilidad en el establecimiento de normas y
polticas, planes, organizacin, controles y resultados. As lo considera ms del 80%
de los empleados.

6.3. Mantenimiento y soporte tcnico

100
 ANEXOS

En este indicador se evaluar la frecuencia y oportunidad del mantenimiento preventivo y correctivo que se les brinda tanto
a los equipos de cmputo, la red y el sistema de informacin automatizado (SIA).
NIVEL PUNTOS DESCRIPCIN
I 0 Carencia de mantenimiento. La organizacin no cuenta con ningn programa de
mantenimiento para los equipos de cmputo, la red y el SIA.
II 5 Mantenimiento deficiente. Menos del 40% de los empleados considera que la
organizacin proporciona mantenimiento a los equipos de cmputo, la red y el
sistema de informacin automatizado, utilizando los controles mnimos (no existe un
programa).
III 10 Mantenimiento elemental. Existe cuando se les da una revisin superficial y de
manera eventual, para corregir fallas a los equipos de cmputo, la red y el sistema de
informacin automatizado. As lo considera ms del 40% y menos del 60% de los
empleados.
IV 15 Mantenimiento adecuado. Se realiza una revisin peridica de los equipos de
cmputo, la red y el sistema de informacin automatizado, de manera preventiva,
correctiva, llevando registros aceptables de las mismas. Es determinado por ms del
60% y menos del 80% de los empleados.
V 20 Mantenimiento excelente. Se presenta cuando existe un programa (contrato)
riguroso de mantenimiento general, tanto para el Hardware como para el Software,
suficiente para garantizar un buen funcionamiento. Tambin incluye un registro
estricto de posibles fallos para llevar un seguimiento de los mismos. Adems existen
contratos vigentes de compra, renta y servicio de mantenimiento del equipo de
perifricos. As lo considera ms del 80% de los empleados.

Variable 7. Resultados del sistema de aplicacin. Busca comprobar que el sistema de aplicacin, una vez implementado,
cumpla las especificaciones requeridas por el usuario, que se haya desarrollado dentro de lo presupuestado y que
efectivamente cumpla con los objetivos y beneficios esperados (Echenique, 2001).

7.1 Actividades eliminadas, mejoradas y beneficios del sistema de aplicacin.

Este indicador indica si la implantacin del sistema de aplicacin permiti la eliminacin de actividades o tareas para la
organizacin, tales como; eliminacin de revisin manual de los procesos y minimizacin de clculos manuales. En cuanto
a mejoras: tiempo de procesos menores, facilidad en la toma de decisiones, recuperacin de informacin de manera rpida
y especfica, informacin compartida y actualizada, disminucin en tiempo de espera. Considerando los beneficios, como
inventario completo de recursos, la facilidad de anlisis, consulta y representacin de la informacin, mejoramiento en
tiempos de respuesta etc.
NIVEL PUNTOS DESCRIPCIN
I 0 Carencia de Sistema Informacin. No existe.
II 5 Actividades o tareas deficientes. Con la implantacin del sistema se logro
automatizar menos del 40% de las actividades de los procesos de la organizacin.
III 10 Actividades o tareas elementales. Se eliminaron algunas actividades, se dio un
mejoramiento bsico y algunos beneficios pero no lo suficiente para eficientar los
procesos administrativos de la organizacin (ms del 40% y menos del 60%).
IV 15 Actividades o tareas adecuadas. Con la implantacin del sistema de informacin
automatizado se logr eliminar actividades y se minimizo el clculo manual de
algunos procesos y se dieron los beneficios esperados para eficientar las actividades
diarias de la empresa (ms del 60% y menos de 80%).
V 20 Actividades o tareas se dan de manera excelente Al implementar el sistema de
informacin automatizado se disminuyen la ejecucin de las actividades de clculos
manuales, se mejoraron los procesos administrativos y se logro alcanzar los
beneficios ptimos para la realizacin de las funciones de manera eficaz y eficiente,
as lo considera ms del 80% de los empleados.

7.2 Satisfaccin del usuario

Este indicador evala el grado de satisfaccin que tiene el usuario del sistema de informacin automatizado, en base a la
usabilidad e interfaz amigable.
NIVEL PUNTOS DESCRIPCIN
I 0 Carencia de satisdacin. El usuario no est satisfecho.
II 5 Satisfaccin de usuario deficiente. El sistema de informacin automatizado no cumple
con los objetivos y beneficios esperados en cuanto a usabilidad, as lo considera menos del
40% de los usuarios.

101
 ANEXOS

NIVEL PUNTOS DESCRIPCIN

III 10 Satisfaccin elemental. Con la implantacin del sistema automatizado se logro una
satisfaccin bsica, en cuanto al usuario, ya que logro agilizar su trabajo lo cual permiti
entregar su trabajo en tiempo y al mismo tiempo mejorar las actividades de la organizacin.
As lo considera ms del 40% y menos del 60% de los usuarios.
IV 15 Satisfaccin adecuada. Los resultados obtenidos con la implantacin del sistema de
informacin automatizado cumple con los objetivos y beneficios esperados en cuanto a
usabilidad, as lo considera ms del 60% y menos del 80% de los usuarios
V 20 Satisfaccin excelente. Ms del 80% de los usuarios considera que el sistema de
informacin automatizado cumple con los objetivos y beneficios esperados en cuanto a
usabilidad.

Variable 8. Infraestructura. Comprende el conjunto de instalaciones y equipamientos de diversa naturaleza, con los que
cuenta la empresa para desempear adecuadamente las funciones y alcanzar los objetivos establecidos (propia, 2011).

8.1 Mobiliario y equipo

En este indicador se evala la suficiencia y condiciones del mobiliario y equipo de la organizacin para el desempeo de las
actividades.
NIVEL PUNTOS DESCRIPCIN DEL GRADO
I 0 Carencia de mobiliario y equipo de trabajo: Se considera que la organizacin no cuenta
con los variables necesarios para el desempeo de las actividades.
II 5 Mobiliario y equipo de trabajo deficiente: Se considera que la organizacin cuenta con
insuficiente mobiliario y equipo necesario para realizar el trabajo, as lo considera menos del
40% de los empleados.
III 10 Mobiliario y equipo de trabajo elemental: Se considera que la organizacin cuenta con
mobiliario y equipo necesarios y en condiciones aceptables para el desempeo de las
actividades, esto es considerado para ms del 40% y menos del 60% de los empleados.
IV 15 Mobiliario y equipo de trabajo adecuado: Se considera que la organizacin cuenta con el
mobiliario y equipo adecuados para el desempeo de sus actividades, as lo considera ms
del 60% y menos del 80% de los empleados.
V 20 Mobiliario y equipo de trabajo excelente: Se considera que la organizacin cuenta con el
mobiliario y equipo adecuados y en condiciones ptimas para el desempeo de sus
actividades, as lo considera ms del 80% de los empleados.

8.2 Instalaciones
Se evalan las condiciones fsicas de las instalaciones considerando: seguridad (salidas de emergencia, higiene),
ventilacin, iluminacin y distribucin de espacios.
NIVEL PUNTOS DESCRIPCIN DEL GRADO
I 0 Carencia de un adecuado ambiente de trabajo: Se considera que la organizacin no cuenta
con un ambiente de trabajo adecuado y agradable.
II 5 Ambiente de trabajo deficiente: Se considera que la organizacin cuenta con un ambiente
de trabajo inadecuado sin seguridad, poca ventilacin e iluminacin y espacios reducidos y
mal distribuidos. Esto es considerado por menos del 40% de los empleados.
III 10 Ambiente de trabajo elemental: Se considera que la organizacin cuenta con un ambiente
de trabajo elemental, en cuanto a seguridad, ventilacin, iluminacin y distribucin de
espacios. As es considerado por ms del 40% y menos del 60% de los empleados.
IV 15 Ambiente de trabajo adecuada: Se considera que la organizacin cuenta con un ambiente
de trabajo adecuado a los requerimientos de la empresa en relacin a la seguridad,
ventilacin, iluminacin y distribucin de espacios. As lo considera ms del 60% y menos del
80% de los empleados.
V 20 Ambiente de trabajo excelente Se considera que la organizacin cuenta con un excelente
ambiente de trabajo el cual fsicamente es agradable para el desempeo de las actividades, ya
que cuenta con seguridad, ventilacin, iluminacin y espacios amplios y bien distribuidos. Lo
antes mencionado es considerado por ms del 80% de los empleados.

Variable 9. Responsabilidad Social Empresarial. Es la obligacin de la gerencia de la organizacin de tomar decisiones y

emprender acciones que mejoren el bienestar y los intereses de la sociedad, as como de la organizacin (Daft, 2010).

9.1 Beneficios para la sociedad

En este indicador se evala el nivel de compromiso que tiene la empresa hacia la sociedad en su conjunto para contribuir
en el mejoramiento de la misma. Es el conjunto de acciones que toma en consideracin la empresa para que sus

102
 ANEXOS

actividades tengan repercusiones positivas sobre la sociedad y que afirman los principios y valores por los que se rigen,
tanto en sus propios mtodos y procesos internos como en su relacin con los dems actores.

NIVEL PUNTOS DESCRIPCIN DEL GRADO

I 0 Carencia de Beneficios para la sociedad: La empresa no contribuye al mejoramiento de la
sociedad.
II 5 Beneficios para la sociedad deficiente: Menos del 40% de los empleados consideran que
existen beneficios para la sociedad.
III 10 Beneficios para la sociedad elemental: Las actividades que la empresa realiza en beneficio
de la sociedad, es considerado por ms del 40% y menos del 60% de los empleados.
IV 15 Beneficios para la sociedad adecuados: Se considera que la organizacin cuenta con un
programa de ayuda en beneficio de la sociedad , adecuado para el desarrollo de los mismos,
as lo considera ms del 60% y menos del 80% de los empleados.
V 20 Beneficios para la sociedad excelentes: Ms del 80% de los empleados considera que la
empresa cuenta con un programa de ayuda en beneficio de la sociedad, la cual aumenta su
valor de cooperativismo y asociacin comunitaria suficientes para satisfacer las necesidades
de la empresa y sociedad.

9.2 Beneficios para el trabajador y bienestar familiar

Es la capacidad de la empresa para cumplir, adems de sus compromisos legales hacia los trabajadores, respetando los
derechos humanos con condiciones de trabajo dignas que favorezcan la salud y segurida d laboral y desarrollo humano y
profesional de los trabajadores. La empresa contribuye de manera voluntaria no solo a mejorar el nivel de vida de sus
trabajadores, tambin se preocupa por el bienestar de la familia de sus trabajadores.
NIVEL PUNTOS DESCRIPCIN DEL GRADO
I 0 Carencia de beneficios para el trabajador y bienestar familiar: La empresa no cuenta con
beneficios para el trabajador y su familia.
II 5 Beneficios para el trabajador y bienestar familiar deficiente: La empresa contribuye de
manera voluntaria, a mejorar el nivel vida de sus trabajadores y familiares. Esto es considerado
por menos del 40% de los empleados.
III 10 Beneficios para el trabajador y bienestar familiar elemental: Se considera que la empresa
otorga beneficios en beneficio del trabajador y familiares As es considerado por ms del 40% y
menos del 60% de los empleados.
IV 15 Beneficios para el trabajador y bienestar familiar adecuado: La empresa cuenta con un
programa de beneficios adecuado, para apoyar a sus trabajadores y familiares para mejorar su
nivel vida. As lo considera ms del 60% y menos del 80% de los empleados.
V 20 Beneficios para el trabajador y bienestar familiar excelentes: Ms del 80% de los
empleados considera que los beneficios otorgados a los trabajadores y familiares de la
empresa son ptimos, ya que mejoran el nivel de vida de los mismos, y son beneficios
adicionales a los establecidos por Ley.

9.3 Preservacin del medio ambiente

Este indicador pretende detectar si la empresa realiza actividades en beneficio del cuidado del medio ambiente. Respetando
el medio ambiente, evitando en lo posible cualquier tipo de contaminacin, minimizando la generacin de residuos
racionalizando el uso de los recursos naturales y energticos.

.NIVEL PUNTOS DESCRIPCIN DEL GRADO

I 0 Carencia de preservacin del medio ambiente: Se considera que la empresa no realiza
acciones en beneficio del cuidado del medio ambiente.
II 5 Preservacin del medio ambiente deficiente: Menos del 40%, considera que la empresa
realiza acciones en beneficio del cuidado del medio ambiente.
III 10 Preservacin del medio ambiente elemental: Se considera que la empresa realiza algunas
acciones en beneficio del cuidado del medio ambiente. As lo considera ms del 40% y menos
del 60% de los empleados.
IV 15 Preservacin del medio ambiente adecuado: Ms del 60% y menos del 80% de los
empleados considera que la empresa realiza acciones para el cuidado y preservacin del medio
ambiente.
V 20 Preservacin del medio ambiente excelente: Se considera que las acciones en beneficio del
cuidado y preservacin del medio ambiente es ptima, debido a que se respeta el medio
ambiente, evitando en lo posible cualquier tipo de contaminacin, minimizando la generacin de
residuos, racionalizando el uso de los recursos naturales y energticos. As lo considera ms del
80% de los empleados.

103
 ANEXOS

ANEXO III. Tabla general de grados

Variables e indicadores Grados

Evaluacin Excelente Adecuado Elemental Deficiente Carencia
VARIABLE 1. PLANEACION V IV III II I
1.1 Misin 20 15 10 5 0
1.2 Visin 20 15 10 5 0
1.3 Objetivos 20 15 10 5 0
1.4 Plan de desarrollo 20 15 10 5 0
TOTAL 80 60 40 20 0
Variables e indicadores Grados
VARIABLE 2 ORGANIZACION V IV III II I
2.1 Estructura orgnica 20 15 10 5 0
2.2 Manuales administrativos 20 15 10 5 0
2.3 Delimitacin de funciones 20 15 10 5 0
Total 60 45 30 15 0
Variables e indicadores Grados
VARIABLE 3. IMPLEMENTACION V IV III II I
3.1 Reclutamiento 20 15 10 5 0
3.2 Seleccin 20 15 10 5 0
3.3 Contratacin 20 15 10 5 0
3.5 Desarrollo y Capacitacin 20 15 10 5 0
Total 80 60 40 20 0
Variables e indicadores Grados
VARIABLE 4. DIRECCION V IV III II I
4.1 Delegacin. 20 15 10 5 0
4.2 Comunicacin 20 15 10 5 0
4.3 Supervisin. 20 15 10 5 0
Total 60 45 30 15 0
Variables e indicadores Grados
VARIABLE 5. CONTROL ADMINISTRATIVO V IV III II I
4.1 Sistemas y procedimientos administrativos. 20 15 10 5 0
4.2 Utilizacin y racionalizacin de los recursos 20 15 10 5 0
materiales
Total 40 30 20 10 0
Variables e indicadores Grados
VARIABLE 6. CONTROL TECNICO V IV III II I
6.1 Tecnologa. 20 15 10 5 0
6.2 Administracin de la tecnologa 20 15 10 5 0
6.3 Mantenimiento y soporte tcnico 20 15 10 5 0
Total 60 45 30 15 0
Variables e indicadores Grados
VARIABLE 7. RESULTADOS DEL SISTEMA DE V IV III II I
INFORMACIN
7.1 Facilidad de manejo 20 15 10 5 0
7.2 Reduccin de tiempo 20 15 10 5 0
7.3 Mejora en las actividades diarias 20 15 10 5 0
7.4 Rapidez de respuesta 20 15 10 5 0
Total 80 60 40 20 0
Variables e indicadores Grados
VARIABLE 8. INFRAESTRUCTURA V IV III II I
8.1 Mobiliario y equipo 20 15 10 5 0
8.2 Instalaciones 20 15 10 5 0
Total 40 30 20 10 0
Variables e indicadores Grados
VARIABLE 9. RESPONSABILIDAD SOCIAL V IV III II I
EMPRESARIAL
9.1 Beneficios para la sociedad 20 15 10 5 0
9.2 Beneficios para el trabajador y bienestar familiar 20 15 10 5 0
9.3 Preservacin del medio ambiente 20 15 10 5 0
Total 60 45 30 15 0

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ANEXO IV. Manual de Organizacin para la constructora DCA

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