A FONDO

Tiene problemas en comunicar la estrategia a

la organizacin? Tiene su organizacin una
gestin demasiado centrada en el corto
plazo? Carece su organizacin de un modelo
de gestin ligado a la estrategia?

El Balanced Scorecard:
ayudando a implantar
la estrategia
Alberto Fernndez
Profesor Adjunto del IESE
en el Departamento de
Contabilidad y Control
AFernandez@iese.edu

RESU M E N D EL A R T C U L O

El autor analiza los elementos que deben conformar un

Balanced Scorecard para que pueda ser un modelo de
planificacin y gestin que permita alinear a la
organizacin con su estrategia. A continuacin expone
las claves para una implantacin exitosa basada en
experiencias de buenas y no tan buenas implantaciones.
Es clave tener un modelo simple y que priorice lo
importante, un lenguaje comn, un equipo lder al
mximo nivel que empuje el proyecto, un equipo de
trabajo adecuado, una buena comunicacin y la
participacin de diferentes personas de la organizacin.
Por ltimo, se da respuesta a algunas dudas que suelen
plantearse en los procesos de implantacin.

E X EC U T I V E S U M M A R Y

The author analyzes the elements that must be included

in a Balanced Scorecard if it is to become a planning
and management model that allows one to align both
organization and strategy. He goes on to explain the key
to successful implementation, based on his experience
of good and not so good precedents. The key is to have
a simple model that prioritizes the important elements,
with a common language, a leading team driving the
project at the highest level, the appropriate workforce,
good communications and the participation of different
members of the organization. Finally he offers
response to some frequently asked questions that arise
during processes of implementation.
 A FONDO

l B a l a nc ed S c o r e c a r d tambi n ll amad o que la estrategia sea ms entendibl e y, por tanto, ms

E Cuadro de Mando Integral ha despertado

gran inters entre directivos y empresarios,
hasta el punto que se consid era como uno de los
ms importantes mod elos de planificacin y ges-
tin de los ltimos aos. Por qu? Indepe ndiente-
m e nte d e l h e cho d e q u e los mod e los d e
planificacin y gestin de empresas sean ms o
menos populares en determinados momentos, lo
cierto es que el Bala nc ed Sc o r e c a r d contribuye a
la resolucin de problemas que tienen nuestras
empresas y preocupa n a nuestros directivos.
fcilmente comunicable. Ese esfuerzo tambin nos
permite organizar todos los elementos de ges- tin de la
empresa en torno a sus verdad eros objeti- vos.
A pesar de sus virtude s, el Bala nc ed Sc o r e c a r d
tod ava es un gran desconoci do, no slo para
organizacion es que se plantean implantarlo, sino
tambin para otras que estn ya inm ersas en pro-
cesos de implantacin. La Tabla 1 muestra ejem-
plos de conc ep cion es limi tada s del mod elo y
alternativas para sacarle ms partido.

El Bala nc ed Sc o r e c a r d es un mod elo de ges- Es til el Bala nc ed Sc o r e c a r d para mi organi-

tin que traduce la estrategia en objetivos relacio- zacin? El l ector me pe rmitir que plantee l a
nados, medidos a travs de indicadores y ligad os necesid ad de ad optar e l B a l a nc ed S c o r e c a r d
a unos planes de accin que permiten alinear el antes de analizarlo pormenorizada mente. En mi
comportamiento de los miembros de la organiza- opinin, antes de asumir un nue vo mod elo de
cin. gestin es clave entender las razon es que justifi-
can el cambio. No en vano, el B a l a nc ed Sc o r e -
A travs de un sistema coh erente de elementos c a r d es un proyecto que va a reque rir tiempo y
como los mapa s estratgicos, la asignacin de recursos de la organizacin y, por tanto, slo es
recursos y la evaluacin del desempeo, el Cua- recomendable si se estima su utilidad. En ningn
dro de Mando Integral ayuda a engarzar piezas caso se trata de cambiar por cambiar.
normalm ente descoo rdinada s en nue s-
tras organizacion es, para ade cuar el com-
El Balanced Scorecard
p orta mi e nto d e l a s pe rson a s a l a La utilidad del Bala nc ed Sc o r e c a r d no depe nde
puede, a travs de la
estrategia empresarial. del tipo de empresa, sino de los problemas a los
relacin coherente
que se enfrenta. El Cuadro de Mando Integral se
entre sus elementos,
Podramos decir que el Bala nc ed Sc o r e - ha implantado en empresas grandes y peque as,
simplificar la gestin,
c a r d nos proporciona una fotografa que en sectores regulados y no regulados, en orga ni-
priorizar lo importante
y promover el nos permite examinar cmo estamos aco- zacion es con y sin nimo de lucro, as como en
aprendizaje en la metiendo hoy nuestra estrategia a medio y empresas con alta rentabilidad y con prdidas. El
organizacin largo plazo. Para enfocar esa fotografa cambio depe nde de nuestro grado de satisfaccin
previamente, es necesario concretar nues- con el actual mod elo de gestin y con la com-
tra visin del negocio en objetivos estrat- prensin de la estrategia de la empresa que
gicos r e l a cion ad os e ntre s s eg n difere nte s demuestran las person as de nuestra organizacin. Al
perspectivas. Con este ejercicio se consi gue hacer aplicarlo, a travs de la relacin coh erente entre

Tabla 1

enfoques limi tados

del Balanced Scorecard

Enfoque limitado Enfoque adecuado

Conjunto de indicadores financieros y no Conjunto coherente de elementos que conectan las

financieros acciones con la estrategia

Sistema de gestin para el control de la Sistema de ayuda a la planificacin y gestin que

organizacin por parte de la alta direccin
Centrado en el uso de la herramienta de software.
Se piensa ms en el software que en el contenido
Enfocado en los cambios en la evaluacin del
desempeo y en la compensacin
facilita la comunicacin y proporciona mejor
informacin a todos los niveles
Centrado en el contenido. El software es un medio,
no un fin en s mismo
Centrado en los objetivos estratgicos y las
iniciativas prioritarias. Los cambios en la evaluacin
y la compensacin son una consecuencia y no la
razn de ser del modelo

32 IESE REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001

 Tabla 2
A FONDO
ejemplos de
objetivos estratgicos
sus elementos, cons eguiremos simplificar la ges- tin,
Perspectiva financiera
priorizar lo importante, alinear la organiza- cin y
promov er el aprendizaje en ella. Aumentar el valor de la unidad

Crecimiento de ventas en segmentos clave

Elementos de un Balanced Scorecard
Mantener la rentabilidad fijada por la central
1. Misin, visin y valores. La aplicacin del
Bala nc ed Sc o r e c a r d empieza con la definicin de la
misin, visin y valores de la organizacin. La Perspectiva del cliente
estrategia de la organizacin slo ser consistente si

o s
Fidelizar clientes rentables
se han conc eptualizado esos elementos.
Mejorar la densidad de productos por cliente
Quiere decir que el modelo debe comenzar por

c
Penetrar en nuevos canales
la definicin o revisin de la misin, visin y valo-

i
res? No necesariamente, pue s en muchos ya Aumentar ventas de nuevos productos
Los mapas estn definidos. Adems, son mucho ms sos-

g
estratgicos tenibles en el tiempo que los otros elementos Mejorar la satisfaccin de clientes
permiten entender del modelo. Lo que parece claro es que son

Ser considerado lder por los distribuidores
la coherencia entre el punto de partida.

t
los objetivos
estratgicos y A partir de la definicin de la misin, visin

a
Perspectiva interna
visualizar de forma y valores se desarrolla la estrateg ia, que
Identificar nuevos clientes

r
grfica la estrategia puede ser representada directamente en
forma de mapa s estratgicos, o conc eptuali- Aumentar la intensidad de la relacin con clientes

t
zada, antes, en otro formato. De nuevo, lo impor-

s
Mejorar la calidad del servicio
tante no es si el desarrollo de la estrateg ia forma
parte del mod elo; lo realmente importante es si

e
Gestionar los recursos de forma eficiente
hay una estrateg ia definida y ade cuada . Si lo est,
Convertirse en una e-company
ser el punto de partida para el desarrollo de los
elementos del mod elo; en caso contrario, el pri-

o s
Reforzar la imagen/marca
mer paso consistir en la definicin de la estrate-
gia. En numerosas implantacion es, la estrategia
suele ya estar definida, y de lo que se trata es de Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

i v
plasmarla en un mapa estratgico. Mejorar las capacidades de personas clave

Mejorar la comunicacin interna

t
2. Perspectivas, mapas estratgicos y objetivos.
Llamamos mapa estratgico al conjunto de objetivos Potenciar las alianzas clave

e
estratgicos que se conectan a travs de relacion es
causales. Los mapas estratgicos son el aporte con- Adaptar la tecnologa a las necesidades
j
ceptual ms importante del Bala nc ed Sc o r e c a r d .
b
Conseguir fuentes de financiacin
Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos
estratgicos y permiten visualizar de manera sencil- Cambiar a una gestin por procesos
o

la y muy grfica la estrategia de la empresa.

Un problema habitual en la seleccin de objetivos
estratgicos es tener demasiados. Los mapa s
estratgicos puede n ayuda r a englobar y priorizar
objetivos. La experiencia muestra que tambin se
produce un gran aprendizaje en el trabajo en equipo
para la elaboracin de los mapas.
Perspectiva financiera: Qu debemos hacer
para satisfacer las expectativas de nuestros accio-
nistas?
Perspectiva del cliente: Qu debemos hacer
para satisfacer las necesidad es de nuestros clien-
tes?

El mapa estratgico ayuda a valorar la importan- cia
de cada objetivo estratgico, ya que nos los pre- senta
agrupad os en perspectivas. Las perspectivas son aque
llas dimensiones crticas clave en la organi- zacin. Las
cuatro perspectivas ms comnmente utilizadas son:
Perspectiva interna: En qu procesos debemos
ser excelentes para satisfacer esas necesidad es?
Perspectiva de aprendizaje y crecimie nto:
Qu aspectos son crticos para poder mantener esa
excelencia?
El nombre con el que se designa cada una de las

34 IESE REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001

 Figura 1

ejemplo de
mapa estratgico Bien Norma l Mal

Maximizar Rentabilidad
Crecimiento
el valor de la UN
FINANCIERA

Crecimiento Rentabilid ad
Conexin mvil ingresos Conexin fija

Publicidad y
compras
Revitalizacin o crecimiento

Optimizacin o rentabilidad
Potenciar Incrementar
utilizacin WAP acceso web y Potenciar
compras conexin propi a
CLIENTE

Potenciar
la imagen Personalizacin

Optimizacin
operativa
Respuesta
Productos rpida
atractivos y Contenidos
publicidad inno vadores

Potenciar Desarroll ar
Desarroll ar alianzas contenidos y
acceso WAP personalizacin
PROCESOS

proveedores
Mejorar
acceso fsico
Optimizar
Desarroll ar Mejorar operaciones e
la imagen respuesta web inversiones
RECURSOS

Personas Tecnolog a Alianzas

Renovacin o fundamento

perspectivas vara. As, por ejemplo, a la perspecti- va de seis.

interna se le llama tambin de procesos, y a la perspe ctiva
de aprendiz aje y crecimi ento se le ll ama de infrae Las perspectivas son un elemento prescin dible del
structuras o de innov acin... Lo importante es utiliz ar un Bala nc ed Sc o r e c ard. Al fin y al cabo, lo importante es
lengua je com prensibl e para la organizacin. que los objetivos estratgicos reflejen la estrategia y
que los indicadores sean adecuados para su segui-
Nos hemos de ceir a esas cuatro? Rotunda- miento. Sin embargo, todas las organizaciones que
mente no. Hay empre sas que sepa ran en dos implantan el mod elo las incl uye n. Por qu? Las pers-
perspectivas distintos tipos de clientes, como por pectivas nos recuerdan lo importante que es tener
ejemplo distribuidores y cli entes finales. Otras objetivos estratgicos en todas las dimension es clave.
incl uye n pe rspe ctivas adicion ales, como la de De este modo garantizamos que nuestro modelo es
provee dores, la de la com unidad o soci edad, la equilibrado y que no se centra nicamente en la ren-
de regulacin til, por ejemplo, en organizacio- tabilidad presente, sino en aspectos no financieros
nes que estn pasando de entornos regu lados a clave para cons egu ir una rentabilid ad futura. El
desregu lados. Ordinariamente, las perspe ctivas Bala nc ed Sc o r e c ard es, por tanto, un mod elo de ges-
puede n ser cuatro o cinco y, a ser posible, no ms tin con visin de largo plazo, en contraste con
modelos que, por incl uir slo indicadores financieros,

36 IESE REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001

 A FONDO

proporcion an una visin ms a corto plazo.

Figura 2
Los mapas estratgicos se componen de objetivos ejemplo de
estratgicos y relacion es causales. Los objetivos estra-
tgicos muestran aque llo que se quiere cons eguir. (La mapa estratgico
Figura 1 muestra ejemplos de objetivos estratgicos. )
Las relacion es causales son la explicitacin de las
Perspectiva
relacion es entre los objetivos. No se trata de relacio- de clientes
nes matemticas: son relacion es intuitivas basadas en
el conocimi ento de la organizacin y del sector, as
como en la experiencia.

Los mapa s puede n estar subdivididos en lneas Perspectiva

de procesos
estratgicas. Por ejemplo, una empresa puede tener
una lnea estratgica de crecimiento y al mismo tiem-
po otra de productividad o eficiencia, y objetivos Perspectiva
Perspectiva
estratgicos en ambas. La Figura 2 muestra un ejem- financiera de infraestructuras
plo de mapa estratgico.

3. Propuesta de valor al cliente. Dado que el Bala n -
c ed Sc o r e c a r d ha de ser sencillo y fcilmente enten-
dibl e , es cl ave seleccion ar aque llos objetivos
estratgicos de primer nivel que son prioritarios. Para
ello, resulta de gran utilidad definir la propuesta de
valor al cliente, es decir, lo que diferencia a nuestra
organizacin ante los clientes. Diferentes gu r s de
la estrategia han distinguido formas de competir.
Kaplan y Norton(1) las resumen, siguiendo la clasifi-
cacin de Treacy y Wieserma(2), en:
Lide razgo de producto: se centra en la excelen-
cia de sus productos y servicios, que ofrecen la
mxima calidad y funcionalidad.
Relacin con el cliente: se centra en la capaci-
dad para generar vnc ulos con clientes, para cono-
cerlos y proporcion arles productos y servicios
adecuados a sus necesidad es.
Excele ncia operativa: se centra en proporcionar
productos y servicios a un precio com petitivo
para la calidad y funcionalidad que ofrecen.
Un objetivo estratgico, como por ejemplo el desa-
rrollo de capa cidade s com erciales de nuestro perso-
nal clave, puede medirse a travs de indicadores. No
existen indicadores perfectos, y por eso, para la
medicin de algunos objetivos estratgicos, se puede
utilizar ms de uno. Por ejemplo, el desarrollo de esas
capa cidade s com erciales se puede medir a travs de
indicadores como el nmero de horas de formacin
por person a, el ndice de satisfaccin de los emplea-
dos con la formacin percibid a o el inc re mento
medio de los contratos o ingresos por empleado.
Se puede n establecer dos tipos de indicadores:
Indicadores de resultado: miden la consecu-
cin del objetivo estratgico. Tambin se les llama
indicadores de efecto, y en ingls, lag i n d i c ators u
o utc o m e m ea su r e s.
Indicadores de causa: miden el resultado de
las accion es que permiten su consecucin. Tam-
bin se llaman indicadores inductores, y en ingls,
lead i n d i c ators o p e r f o r m a nc e d ri v e rs.

Las organizacion es intentan ser excelentes en una El nmero de horas de formacin por empleado es
de esas estrateg ias, manteniendo unos estndares un indicador de causa. Mide el esfuerzo que reali- zamos
mnimos en las otras dos. Es lgico que las perspecti- vas para cons eguir mejorar las capacidades. No obstante,
de cliente y, por ende, las de procesos y aper ndi- zaje puede suceder que ese esfuerzo no se vea recompensado
y crecimi ento, se centren en objetivos con resultados, y por eso es til tra- bajar tambin con
estratgicos relacion ados con la estrategia de diferen- otros indicadores.
ciacin de la organizacin. Tambin puede n presen-
tarse objetivos referentes a otras estrategias para los El ndice de satisfaccin y el incremento medio de
que no se ha cons eguido el mnimo reque rido. las ventas son indicadores de resultado, pues mues-
tran el impacto de las accion es realizada s. Sin embar-
4. Indicadores y sus metas. Los indicadores (tambin go, e l au mento d e in gresos pued e haberse
llamados medidas) son el medio que tenemos para producido por distintas causas y puede ser difcil
visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos separar el impacto causado por la formacin.
estratgicos. El ndice de satisfaccin, un indicador interesante,
tambin tiene sus limitacion es: la satisfaccin no implica
aumento de conocimi entos ni tampoco un

REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001 IESE 37

 A FONDO

10. Adquisiciones contract manufacturing

7. Implantacin estratgica a travs BSC
3. Plan estratgico sistemas informacin

18. Arquitectura market intelligence

Figura 3

14. Competencias equipo directivo

6. Proyecto sinrgico entre centros

13. Strategic Human Performance

2. Modelo de actuacin comercial

16. Alineamiento de incentivos

impacto de las iniciativas

5. Metodologa inversiones

17. Comunicacin interna

1. Comunicacin externa

8. Conocimiento clientes
4. Plan de organizacin

9. Lanzamiento Polonia

12. Arquitectura RRHH

en los objetivos estratgicos

15. High potential

11. Plsticos
Mapa
proyectos/objetivos
Aumentar el valor de la empresa de forma continuada
financiera
Persp.

Crecimiento de ventas COLOR

IMPACTO INICIATIVAS
EN OBJETIVOS
Aumentar rentabilidad
Impacto positivo muy alto
Captar nuevos clientes estratgicos
Impacto positivo medio
Fidelizar clientes estratgicos
clientes

Impacto positivo bajo

Persp.

Ser percibido como proveedor global Impacto negativo medio

Relaciones institucionales con los clientes Impacto negativo alto
Sin impacto
Ser percibido como proveedor excelente
Adquisiciones y Green Fields Projects
Anlisis de mercado
procesos
Persp.

Actuacin comercial
Relacin con proveedores
Optimizacin y racionalizacin de operaciones
Adecuacin estratgica de la estructura
Desarrollar competencias estratgicas
infraestructuras

Cultura entendida como estrategia

Persp.

Gestin de compromisos
Imagen y comunicacin
Potenciar SI/TI
Tener capacidad de investigacin

impacto en los ingresos. Queda claro, pue s, que no vos estratgicos, podremos visualizar: inici ativas que
hay indicadores perfectos y que puede conv enir aportan poco valor al cumplimi ento de esos objetivos
medir ciertos objetivos a travs de varios indicadores y objetivos estratgicos sin soporte de las inici ativas.
que nos dan diferentes perspectivas.
La Figura 3 muestra un ejemplo simplificado del
Entendiendo la diferencia entre objetivos estratgi- anlisis del impacto de las inici ativas en los objetivos
cos e indicadores, resulta ms fcil comprender la uti- estratgicos. Algunas organizaciones limitan el nme-
lidad de utilizar los objetivos para elaborar mapas ro de inici ativas estratgicas a 5, 8 10. Se trata de
estratgicos. Los objetivos son el fin; los indicadores decidir los proyectos en los que la organizacin se va
son el medio que tenemos para medirlos. Adems, a centrar durante un determinado perodo de tiempo.
en un Bala nc ed Sc o r e c a r d habr ms indicadores Las inici ativas tambin deben contar con indicadores
que objetivos, por lo que en aras de la simplificacin o ciertos hitos para realizar su segu imiento.
es ms fcil elaborar los mapas estratgicos con obje-
tivos. Las inici ativas puede n tener hitos de cumplimi en-
to, sus propios indicadores para el seguimiento e
El modelo simplifica Para cada indicador, como es habitual, se debe- rn incl uso un Bala nc ed Sc o r e c ard propio. Hay organi-
la gestin al obligar fijar metas (tambin llamada s objetivos ). No vamos zacion es que incl uye n las accion es estratgicas como
a la organizacin a a entrar en este artculo en cmo fijar esas metas, una de las perspectivas del modelo.
priorizar sus aunque s es importante mencionar que su fijacin
objetivos e no es trivial. Como regla general, debieran ser metas 6. Responsables y recursos. Cada objetivo, indicador
iniciativas ambicios as pero posibles. e inici ativa debe tener su responsable. Una person a a
cargo que controla su cumplimi ento.
5. Iniciativas estratgicas. Las inici ativas estratgicas
son las accion es en las que la organizacin se va a centrar Otro aspecto clave para una implantacin con
para la cons ecucin de los objetivos estratgi- cos. En xito del Bala nc ed Sc o r e c ard es asignar los recursos
nuestras empresas hacemos cosas, pero necesarios para el buen desarrollo de las inici ativas
estn realmente enfocadas hacia el cumplimi ento de la estratgicas. Es el primer paso para el cumplimi ento
estrategia? En muchas organizaciones encontramos un de la estrategia. Por ello es necesario establecer los
exceso de inici ativas y proyectos con falta de recursos y equipos a cargo de cada inici ativa, as como el pape l
tiempo para llevarlas a cabo. que diferentes person as van a jugar en ellos. Y tam-
Es importante priorizar las inici ativas en funcin de bin dotar a las inici ativas de los recursos necesarios
los objetivos estratgicos. Si analizamos el impacto de para su cumplimi ento. Se recomi enda que el presu-
las inici ativas en marcha en cada uno de los objeti- puesto contenga una partida de recursos asignados a

38 IESE REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001

 A FONDO

las inici ativas estratgicas. Estos recursos deben estar

diferenciados del presupue sto operativo, del presu- Necesidad de un Balanced Scorecard
puesto de inversiones y de otros presupue stos que
utilizan las empresas. As podremos evitar que otras Como hemos dicho, la utilidad del mod elo no depe
actividad es engullan esos recursos que debieran nde del tipo de organizacin. No slo se ha implantado
dedicarse al cumplimiento de las inici ativas crticas con xito en empresas grandes, glob ales, de alta
definidas en el Bala nc ed Sc o r e c ard. rentabilidad y en mercados altamente competi- tivos.
Organizacion es peque as, loc ales, sin nimo
Es vital que la 7. Evaluacin subjetiva. Aunque hemos habla- de lucro, con problemas de rentabilidad y en entornos
direccin conozca do del establecimiento de indicadores para el regulados, han implantado el Bala nc ed Sc or e c ard.
las posibilidades del seguimiento de los objetivos e inici ativas, es
Balanced Scorecard deseable dotar de una cierta flexibili dad al La necesidad no depende, por tanto, del tipo de
para que decida su modelo como instrumento de evaluacin, an- organizacin, sino de los problemas que tiene y de si
alcance y su lisis y reflexin estratgica. Por este motivo, es necesita mejorar su mod elo de planificacin y gestin.
adaptacin al importante establecer los procedimientos para una Para una empresa que tenga problemas para con ectar los
modelo evaluacin subjetiva de los diferentes ele- mentos, elementos anteriormente mencion ados, para comunicar
complementaria al cumplimiento de la estrategia o para priorizar la informacin
los indicadores especficos que utilic emos para la y los proyectos dentro de la organizacin, un Bala n -
medicin. c ed Sc or e c ard puede ser extremada mente til.

Los beneficios que proporciona un Bala nc ed Sc o -
r e c a r d no derivan nicamente de la existencia de
un con junto de e l ementos coh erentes para e l
mejor entendimi ento y comunicacin de la estra-
tegia. El proceso de diseo de esos elementos, y
su posterior evaluacin, son tambin de gran pro-
vecho.
Hemos enumerado y com entado los elementos fun-
damentales de un buen modelo de gestin. Estamos
ahora en condicion es de contestar a la pregunta que nos
hacamos al princi pio: Es til el Bala nc ed Sc o r e - c ard
para mi organizacin?
Ser clave detectar, eso s, qu se quiere cons eguir.
Hay empresas que lo puede n utiliz ar slo como ayuda a
la planificacin, a travs de la elaboracin de mapas
estratgicos; otras puede n preferir utilizarlo nicamente
como sistema de informacin y segui- miento de la
gestin. En cualquier caso, una de las virtude s del
modelo puede ser establecer el enlace entre la
planificacin y la gestin.
El alcance y caractersticas del mod elo se debe- rn
adap tar a las caractersticas, situacin y nece- sidad es de
la organizacin. Por ejemplo, para una

LAS PREGUNTAS MS HABITUALES el sistema de gestin sean coheren-

Reproducimos aqu algunas de las preguntas habituales que surgen
al implantar el Balanced Scorecard
Esmejor empezar por el Balanced
Scorecard corporativo o por uno
piloto? Ambas alternativas tienen sus
ventajas. En principio, y para asegurar
la consistencia entre distintos
Balanced Scorecard, se recomienda
comenzar por el Balanced Scorecard
de ms alto nivel. Sin embargo, hay
organizaciones que prefieren empezar
por uno piloto en un rea de nueva
creacin (como por ejemplo, e-busi-
ness o una nueva lnea de productos),
o en una divisin en que se percibe
mssu necesidad, o donde el personal
pueda estar ms motivado para su
implantacin. El piloto puede ayudar a
ver su utilidad antes de una implanta-
cin ms extendida.
Debe comenzarse el diseo de
un Balanced Scorecard con la
definicin del plan estratgico?
Obviamente, s. Pero puede pasar
que el plan estratgico ya est defi-
nido y que ya se pueda trabajar en
su plasmacin en un mapa estratgi-
co con perspectivas, objetivos estra-
tgicos y relaciones causales. No es
importante definir qu est dentro
de un Balanced Scorecard y qu no
est. Es el plan estratgico parte
del modelo? Y las iniciativas estra-
tgicas? Y la asignacin de recur-
sos? Lo importante es que la empre-
sa incluya un plan estratgico, unas
iniciativas y unos recursos, y que
todos los elementos que conforman
tes entre s.
Cmo empezar el diseo de un
Balanced Scorecard? Lo ideal es
hacerlo con una sesin de trabajo del
primer nivel de la organizacin. Se
debe entender qu es el Balanced
Scorecard y qu se pretende conseguir
con su implantacin. Tambin se debe
clarificar la estrategia que se puede
plasmar en un mapa estratgico. De
esa reunin debe salir un equipo de
trabajo que coordine el proyecto, un
anlisis de los aspectos crticos en el
proceso de implantacin y un plan
concreto de actividades a realizar.
Cmo saber si una implantacin
funciona? Una implantacin funcio-
na cuando el Balanced Scorecard pro-
porciona un beneficio a la organiza-
cin que es comnmente reconocido

40 IESE REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001

 A FONDO

empresa peque a, un Bala nc ed Sc o r e c a r d corpo-
rativo puede ser sufici ente, mientras que hay
organizacion es que tienen Bala nc ed Sc o r e c a r d s a
si e te niv e l e s distin tos. Por e j e m p lo, e n u n a
empresa sin nimo de lucro, los objetivos finan-
ci eros puede n no apa recer en l a cspide del
mapa estratg ico, sino ser el soporte para la con-
secucin de otros objetivos.
De la misma manera, el punto de partida para
la implantacin vara. Las empresas parten de un
sistema de planificacin, de unos instrumentos de
gestin, de una estructura organizativa concreta,
de un determinado estilo de liderazgo y cultura, y
de unos proyectos previos ya finalizados, en mar-
cha u olvidados, como por ejemplo, la implanta-
cin d e mod elos d e e xc e l enci a . El B a l a nc ed
Sc o r e c a r d supone un cambio, pero es importante
aprovechar lo que ya se ha hecho bien. Incluso
adap tar el mod elo a un lenguaje, unas perspecti-
vas, etc., si ello permite que se entienda mejor.
No se trata de mantener cos as que ya se han
hecho, au nque sea n ins atisfactorias, pero s de
aprovechar esfuerzos positivos y evitar sol ape s
con otras actividad es ya realizadas.
La implantacin: lecciones aprendidas
equipos de trabajo son, entre otros, factores relevan-
tes en la implantacin, aunque fuera del alcance de
este artculo. Algunas implantacion es fracasan con un
buen diseo por no haber tenido en cuenta ciertos
aspectos clave en la implantacin, como su relacin
con las person as, sus responsabilidades y las barreras
al cambio.
Dado el enfoque integrador y global del Bala n - c ed
Sc o r e c a r d , implantarlo no es sencillo. Tampoco es im
posibl e . Se trata de tener claros algu nos aspe ctos que
puede n allanar el camino de esa implantacin.
Un modelo simple. El objetivo princi pal del modelo
no es el de aadir burocracia o complicacion es, sino,
al contrario, el de simplificar la gestin al centrarse en
aque llo que es importante. La palabra clave es priori-
zacin. Se trata de ordenar la informacin, los pro-
ye ctos y los recursos de forma efici ente para la
organizacin.
Lenguaje comn. El nombre que se d al mod elo, a
las perspectivas y a los diferentes elementos que lo
componen, es lo de menos. Lo importante es que las
person as que han de utilizarlo lo cons ensen, es
decir, que haya un lenguaje comn en la orga niza-
cin. As, por ejemplo, que el mod elo se llame

?
Hemos definido los elementos que componen un Bala nc ed Sc o r e c ard o Cuadro de Mando, o de cual-
Bala nc ed Sc o r e c a r d . Todo ello no garantiza una quier otra forma, es indiferente. Pero detrs de esas
implantacin con xito. El liderazgo por parte de la res del Balanced Scorecard a la com-

y aceptado por las personas que la disponible por parte de las personas

alta direccin, una buena com unicacin y participa- palabras encontramos cosas muy distintas: desde

cin, y la adecuada constitucin y esfuerzo de los simples listas de indicadores hasta modelos de ges-

conforman y utilizan el modelo. Cul es el equilibrio de la organizacin. La participacin como facilitador del
adecuado en una proceso de un equipo interno potente es absoluta- mente
Cunto tiempo se necesita para implantacin entre necesaria.
la implantacin? sta es una pre- personal interno y Consultores externos pueden aportar experiencias de otras
gunta frecuente y que tampoco es externo? Depender de la implantaciones, un cierto prestigio, conocimientos,
fcil de contestar. Depender, entre experiencia, conocimientos metodologa y recursos.
otras cosas, del alcance del proyecto, y tiempo
de la urgencia y de los recursos desti- Se debe ligar el sistema de incen- tivos al Balanced
nados. La clave es ir mostrando avan- Scorecard? La mayora de organizaciones as lo hacen. Si los
ces graduales que permitan ir viendo objetivos del Balanced Scorecard son aquello que se consi-
las mejoras que el Balanced Score- dera importante para el cumpli- miento de la estrategia,
card proporciona, para motivar a la parece lgi- co que la compensacin, o al menos parte de la
organizacin a acometer el esfuerzo compensacin de las personas, est ligada al cumplimien- to
de implantacin que todo cambio de las metas fijadas para sus res- pectivos indicadores. El
requiere. Generalmente, en un par de problema reside en cundo ligar los indicado-
meses se pueden tener unos primeros
resultados de alta visibilidad.
pensacin. Si se organizaci comenzar una implantacin? El
hace demasiado n en tanto mejor momento es aquel en que se
pronto, puede hacer en cuanto detecten problemas a los que el
que el sistema no no se Balanced Scorecard puede dar res-
est lo evala por puesta. Eso s, asegurndose de que el
suficientemente aquello que proyecto tiene los apoyos y dispone
probado y es de los recursos necesarios para llevar-
entendido. importante. lo a buen puerto, pues de lo contrario
Demasiado tarde, ser mejor esperar a que estas dos
pue- de enviar un Cul es el condiciones se cumplan.
mensaje momento
incoherente a la adecuado
para

REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001 IESE 41

 A FONDO
tin basados en la estrategia y utilizados a lo largo y
ancho de la organizacin.
Entender el modelo. No hay dos empresas iguales,
y tampoco dos implantacion es idnticas. Las empre-
sas han adaptado el modelo a sus propias necesida-
des o preferencias. As, por ejemplo, hay empresas
que no distingue n entre objetivos e indicadores, no
utilizan indicadores de causa o no utilizan mapas
estratgicos. En principio, todos los elementos del
modelo cumplen un pape l y es importante enten-
der su razn de ser. Las desviacion es del mod elo
puede n estar en algunos casos justificadas, pero la
justificacin no debe ser nunca la ignorancia. Es,
por ello, sumamente importante entender bien el
modelo al inici ar un proyecto de implantacin.
Liderazgo. La implantacin debe ser liderada al
mximo nivel en la organizacin. Al ser ste un pro-
yecto integrador y que requ iere tiempo y esfuerzo, es
importante transmitir su relevancia para la orga-
El BS puede nizacin. Ese apoyo debe ser continuado y no
ayudar a slo al inicio del proye cto.
planificar
mejor, Comunicacin. Para que el mod elo sea acepta-
entender y do y utilizado, debe ser entendido e interiorizado
comunicar la por parte de las person as que trabajan en la orga-
estrategia y a nizacin. Por ello es necesario un buen proceso
gestionar con de comunicacin. La comunicacin tanto vertical
una visin ms como transversal en toda la organizacin es, por
global y a otra parte, uno de los grandes beneficios que
largo plazo proporciona la implantacin.
Participacin. Tambin ayuda en la interioriza-
cin del mod elo la participacin de determinadas
personas que puede n aportar valor, que , ade ms, 1 Kaplan y Norton, Havin g Trouble with Your
enriquecen el diseo de los diferentes elementos que
lo componen. No se trata de que todo el mundo par-
ticipe en todas las fases del diseo del mod elo, pero
s de que distintas personas aporten su granito de
arena en algn mom ento, ya sea en la construccin
de los mapas estratgicos o en la seleccin de indica- 2 Treacy, M., y Wieserma, F., The Discipline of Mar-
dores para los objetivos estratgicos, o en la forma de ket Leaders, Addison-Wesley, 1995.
medir esos indicadores, o en la valoracin de las ini-
ciativas estratgicas, etc.
Equipo de proyecto. Es vital asignar un equipo de
trabajo o facilitadores que gestion e la implantacin.
Su cometido es facilitar conocimi ento, guiar en el
proceso de diseo e implantacin, proporcion ar
metodolo ga y efectuar el segu imiento del proyecto.
Es importante que haya un responsable ltimo del
proyecto y que para esa person a el proyecto de
implantacin del Bala nc ed Sc o r e c a r d sea su activi-
dad princi pal. Es igua lmente crtico dimension ar ade-
cuada mente los recursos para el proye cto, que
dependern del alcance y urgencia del mismo.
42 IESE REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001
Conclusin
El Bala nc ed Sc o r e c ard puede ayuda r a planificar
mejor, entender y comunicar la estrategia, y a gestio-
nar mejor con una visin ms glob al y a largo plazo.
Hemos expu esto los elementos que deben existir en
la empresa para tener un buen mod elo de planifica-
cin y gestin. Hemos visto tambin las claves para
una buena implantacin. Muchas organizaciones han
sido capaces de disear modelos adecuados, pero
han tenido problemas a la hora de implantarlos. El
apoyo por parte de sus mximos responsables, el
tener un equipo base de trabajo con poder formal e
informal dentro de la organizacin, una comunica-
cin fluida y una participacin por parte de person as
clave, cada una aportando su punto de vista en face-
tas concretas del proyecto, son fundamentales para
una implantacin con xito. Algunas implantacion es
no han alcanzado todo su potencial por no tener en
cuenta aspectos relacion ados con las person as y las
barreras al cambio. Una buena gestin del cambio es
fundamental.
No olvidemos, para finalizar, que el Bala nc ed Sc o- r e
c a r d debe ser un instrumento que simplifique y mejore
la planificacin y la gestin a travs de clarifi- car el
modelo de negocio, priorizar lo importante y dar
consis tencia a los diferentes elementos aqu pre-
sentados, consis tencia de la que muchas organizacio- nes
todava carecen.
Sytrategy? Then Map It, Harvard Busi n ess Revie w,
Boston, septiembreoctubre de 2000.
Kaplan y Norton, The Strategy -Focused Organiza-
tion, Harvard Business School Press, Boston, 2000.
Bibliografa:
Dvila, A., El Cuadro de Mando Integral, Revista
de Antiguo s Alu m n os de l IESE, n 75, Barcelona,
1999.