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    CASOS 1.1 La vida en el carril de alta velocidad: las cadenas de comida raépida compiten por ser la nimero uno Durante mucho tiempo los restaurantes de comida répida se han ccaractarizado por menis limitados, autoservicio, drdenes para evar y una alta rotacién. Los custro Iideres en e| mercado in- cluyen a MeDonald’s, Barger King. Wendy's y Taco Bell. que comprenden casi la mitad de los restaurantes de comida répida cen Estados Unidos, En 2006 esos cuatro lideresrepresentaron en Conjunto la mayoria del mercado de més de $50,000 millones de glares. MeDonald’s es el lider mundial en las ventas al devalle de servicios alimenticios y en 2005 operaba mis de 30,000 res- taurantes en 119 paises, donde atiende cada dia a 50 millones de clientes. En el ano fiscal que terminé en 2003, McDonald's ‘obtuvo iigresos anuales por $20,460 millones de dolares. Su principal competidor, Burger King, operaba en 56 palses y en 2005 iuvo ingresos aruales por $1,940 millones de dares eon 11.200 restaurantes. Las ganancias de Wendy’s en 2005 fueron ddo $3,780 millones con 6,535 restaurantes Wendy's (ademas do otros establecimientos): mientras que Taco Bell registré en 2004 ganancias por $1,700 millones con 6,500 locales en 2008. Siendo cada ver mas las ealeras que compiten per el dinero delosconsumidores de comida rida. el marketing adquiere cada ‘vex mayor importancia Al finalizarsu esfuerzo de reacivacién de tres afos, MeDanald’srealizaba en 2006 su campaiia de $500 mi- tones de d6lates “I'm lovin’ it”, que expresaba los aspectos mul- tifeeéticas de la marca y conectaba con los consumideres de una forma modema y relevante, La investigaciOn en un mercado im portant indic6 que “I’m lovin’ i” habia lograda niveles notables de conocimiento del consumidor. La revisia Advertising Age rece- ‘noci6 en 2004 a McDonald's como Vendedor del Avto, Para 2010 MeDonali's pretende duplicar las ventas nacionales de la cadena ¥ wiplicar el flujo de efective de Tas fanguivias, en comparacién ‘con Ics niveles de 2000, Para lograr este plan de crecimiento a diez atos, las nuevas marcas de la empresa MeDonale’s (Boston Markt, Chipotle Mexican Grill y Donatos Pizza) desempofiarin ‘un papel important en su curd de crecimiento, En 2002 Burger King introdujo en si meni nuevos proviuc- tos elegidos para competir directamente con Big Mac, Quarter Pounder y Egg McMuffin de McDonald's. Aunque McDonald's hhabia dominad durante mucho tiempo ef mercado de la comida infantil con su Cajita Feliz, Burger King puso la vita en el grupo en rapido crecimiento de los niios. Se arm6con un presupuesto 4e $80 millones de dlares y una nueva investigacién para di girsea losnifos. Fligié una agencia de marketing que se especia- Tizaba exclusivamente en el mercado infantil, Campbell Mithun ée Interpublic Group of Cos. Burger King pretendia aprovechar el espacio entre niftos y adultos. Sin abandonar al grupo de los ids pequefios, Burger King centré su programa infantil en sus ccomides de la marca Big Kids. Ahora mas que nunca, es crucial hacer el marketing de los gustos de los consumidores para com- petiren la guerra cada vez mis intensa entre los restaurantes de comida rapid, UBICACION, CALIDAD, MENU Y SERVICIO ‘Capraro conservar una posiciénen el mervado est ligado invui- tivamente a mantenerse al ritmo de las preferensias eambiantes del corsumidor estadounilense, En un estidio do por Maritz Markoting Research, se encontré que los factores {que més influyen en Ia elecein de la comida ripide por parte de Tas adultos son la conveniencia de la ubicacién, la calidad de 1a comid, la seleccién del mentiy luego el servicio. Sorprendente- mente, el bajo precio no stabs entre las custrorazones principales eas elecciones de comida répida que hacen los estadounidenses. Sélo el 8 por cienta de los encuestados clegia Ia comida répida en funcidn del precio. Los adultos menores de 65 ailos mencionaren la proximidad ée la ubicacién, como al fuctor mas importante en su compra de comiids répida, yel 26 por ciento de los encvestadas alirm6 que cra el crterioprincipalen su eleceign de un restaurante, Después Ge la comveniencia de la ubicaci6n, lo mas importante para los consumidores era la calidad de la comida répida. Se imexprets que esto significaba que los vonsumidores no séto deseaban un producto superier, sino que también querian que la calidad fuera |i misma en cada pedido en cada local, Hace poco Tico Bell dej6 de hacer énfaris en los bajos precios para enfocarse en la calidad. La cadena transformé sus paquetes combinados *Comidas de Valor Especial” en platillos de “Seleceiéin de Frontera”, mejo~ rando y modificando los alimentos ofrecidos y Iaimagen presen- ‘ada, Aunque esta tendencia fue iniciada por Taco Bell, asignar precio al valor se ha vuelto parte de la estrategia de casi todos los grandes competidores. McDonald's oftece su Menti de Va- 65 cionte efectaa- lor Extra, por 99 centavos. Wendy's offece un Meni de Super ‘Valor que enfatiza la variedad con productes que van de ensala- das paralevara un emparerado campestre de fete. Burger King yy Hardee's ofrecen planes similares alos de MeDonald’s, ‘Ademiés, los clientes desean variedad en la Selecciones, De acuerdo con el 16 por ciento de los consumidores estadouniden- ses, la seleveign del menti es la 1azén principal para elegie un restaurante de comida ripida, Al contar eon esa importants in- formacién, las eadenas eomersializan menis diversificados con productos tinieos, En 2004 McDonald's Ianzé nuevos productos de gran sabor, que inelufan un meni de ensaladas de primera calidad y ensaladas plus; Chicken MeNuggsts hechos con carne blanca; Fish MeDippers: Chicken Selects. y nuevas ofertas de ddesayuno como los emparerados McGridale. En azosto de 2005, MeDonald’s hizo una prueba de marketing de los emparerados dde charcuteria, algunos tostadas, en cerca de 400 de sus mas de 13,600 restaurantes en Estados Unides. Desde 2002 Wendy's in- trodujo su nueva linea de ensaladas Garden Sensation y, segtin Ja empresa, alcanzaron venias sin precedentes, La seleccién del ‘menti también es importante para los adultos mayores: uno de ccada cuatro cree que la seleccion del ment es el factor mas im- portante en su eleeciin de establecimientes donde comer. Los texpertos predicen que e! nimero de articulos del mend seguiré aumentando en la medida en que todos los restaurantes de comida ripida ofrezcan nuevos productos, para cvitar el aburrimionto de los consumidores y mantener su crecimiento y participacién en tel mercado. Como dijo el vocero de Burger King, “Seguiremos con lo que conocemos mejor, pero tenemos que agregar produc- tos para satisfacer las preferencias del consumidor”. Alrededor del 12 porciento de los adultos piensan que el ser vivio tpidoes a base de su eleceién de un restaurant de comida rapida. De acuerdo con el presidente de McDonald's en Estados Unidos, a estrategia de la empresa consisteen “atrar a los clien- tes con el precio y conservarios con el servicio” y “ser reco- nocidos como el lider en servicio del pats”. Para enfatizar este aspecto, MeDonal'splanea destacar sus operaciones de atencién {nel automoviten una serie de anuncios televisivos, que muestran larapidez con que el esforzao personal atiende con diigencia los ppeidos de los elientes. También Taco Bell exalt la calidad del servicio en sus locales y resume su misién von el ema “comida rpida, pedidos comectos, impiczay comida servida ala tempera- tra corrseta”, Wendy's adopt6 el acrénimo “MBA”, que significa “actitud de la eubeta para trapeur” (“A Mop Buckot Attu”), Lo Anierior representa el “compromise de Wendy’s cen la definicidn tradicional de satisfacci6a del cliente, que antepone el servicio al cliente (limpieza, servicio y ambiente} los niimeros y los impre- 80s por computadora’. Wendy's sostiene que este compromiso es una ra76n importante de su éxito. Desde hace mucho Burger King reconoce la importancia de proporcionar buen se-vieio y de crear una experiencia memorable, En 1992 Burger King se cconvirtid en el primer restaurante de coms rdpida en introducir elservicio en las mesas y ampliar su meni para mejorar la expe- riencia de los clientes en el restaurant MERCADOS INTERNACIONALES En un esfuerzo por ampliar el mercado de la comida répida, el sector puso sus ojos en el extranjero. Puesto que los mereados 66 asiiticos y europeos estén en la etape de la comida répida que Estados Unidos alcanz6 en 1960, las cadenas estadcunidenses tienen una importante ventaja competitiva internacional, Los ‘expertos del marketing predicen que para las cadenas estado: lunidenses seré mas fil extenderse en el extranjero que dentro del pais. Como ejemplo, en 2004 MeDonald’s obtuvo en Eu: ropa iagresos por $6,740 millones y més del 50 por ciento de sus restaurantes se localizaban fuera de Estados Unidos. Burger King se concent on Japén como un mercado totalmenteabiorto para sis hamburgucsae y concedié mucha stencién al mercado de Europa Oriental. Abn restaurantes en Polonia, la antigu ‘Alemania Oriental y Hungria: al mismo tiempo que establecia, ‘en Londres una academia de entrenamiento para dar servicio a sus franquicias curopeas. En 2005 Burges King lleg6 a Shang China. Wendy's también ha sido reconocido como un compe: tidor importante en e] mercado de la comida répida. En 2005, Wendy's tenia restaurantes en mis de 50 paises fuera de Estados Unidos Dads la dura competeneia en el cartl de alta velocidad, se mantiene la pregunta de si MeDoneld’s puede seguir stendo lider ‘en la carrera nacional de la comida rapida, y converirse en el favorito en la carrera intemacional. Eluso dela investigacion de mereados serd crucial para lograr dichas mews, Preguntas 1. Deseriba las necesidades de informacin de markstng de Ia industria dela comida rida 2. zQné pape puce jugar Ia investizasin de mercado para brin- {ar la informacién reqerida? 3. Dé algunos ejemplos de avestigncin par a identifcacn del problema que pueda emprender McDonald's para asegurar su Tierargo ena industria del comida rida, 4. Desctba los tipos de investigasion para la solueidn det pro- blema que Wenly's pusde realizar para mejorar sus vesas y st participasin en el mera. 5. Dado ol potencial del mercado extranjro, gles cadenas de comida pila deberfan realizar invesgacin de meres ex paises extranjers? ¢Oué tpos de oportunidades y esafios ‘encorttadn las cadens de comida rpda al realizar la invest: ‘ida de morcados inernaconsles? Referencias 1. Brian Steinberg, “MeDonald’s Overhauls Promo Style". The all Sirect Journal (9 de enero de 2002); B3. 2, Steven Gray, “As Chains Go for Toasty Fare, the Technology's the Thing: Subway's Defensive Oven Play” The Wall Sireet Journal (26 de agosto de 008): BI, BS 3. James T. Aredey. “Burger King Tanzets Shanghai for Chinese Debut, The Wall Sireet Journal (27 de junio de 2005), en we yj.com, 4, Steven Gray, “MeDonald’s Posts Higher Sales’, The Wall Sreet Journal (18 de julio de 2005), en wwv.wy-com. 5. Chrisopher Barton, "McDonald's to Try 10 Boost Service Restaurant Investment”, Angle Ridder Tribune Business News (de enero de 2002): | 6 Amoet Suchiev, “Wendy's Founder Dave Thomas Dies at Age 69", Knight Ridder Tribune Business News (9 de enero de 2002): 1 1.2 Nike toma la delantera a sus competidores, pero tiene un largo camino por recorrer Nike Inc. (wwrw.nite-com), localizado en Beaverton, Oregon, es el principal fabricante de calzado deportivo en Estados Unidos ¥y una de las marcas estadounidenses mas reconocidas entre los ‘consumidores extranjeros. Este alto grado de reconocimiento es luna de las razones fundamentales de! éxito de Nike. En el ano fiscal de 2005 que termind e! 31 de mayo deese ao, la empress seguia a la alza, eon ventas por més de $13,700 millones de dé Jares. En 2006 Jas marcas registradas de la compaiia ineluan a Nike y Swoosh Desiga, que se verdian bajo las marcas de Cole Haan, Bauer y Nike. La compaiiia operabs 23 centios de dis- tribucién en Furopa, Asia, Australia, Latinoamérica, Africa y Canads se éxito quiza se deba.a sus campatias de publicidad basa- das en el concepto. La empresa utiliza un proceso que se conoce como “transferencia de imagen”. Los anuncios de Nike pot lo rogular no colocan especificamente un producto o mencionan el ‘nombre de la marca sino que erean una atmésfera o un estado de Jnimo que luego se asocia con la marca. "No pretendemes hacer anuncios. Lameta fundamental es establecer una conexion”, afi ‘ma Dan Weider, ejecutivo de una de las agencias de publicidad de Nike. Un anuncio present a los Beatles y flagmentos de los aletas de Nike, Michael Jondan y John McEnroe, yuxtapuestos ‘con imagenes de gente comiin que también practicaba deportes. Sc ulilizé para insinuar que los deportistas reales prefieren Nike ¥y que tal vez si el piblico goncral compre la marca, también jugar major. Los impredecibles anunsios de Nike basados en a imagen van deste los eseandalosa, coma la campaiia “Busca y destruye” Ianzaila en los juegos olimpicos de 1996 que presenta- ba sangre y visceras reales, hasta los humoristicos como el pri- ‘mer anurcio usado para presentar a Michael Jordan usando la ‘marca con su nombre. Este anuncio hacia Ia irfnica sugerencia de que el propio Jordan habia metido la mano en la produccién, al escabullirse ée un juego de los Bulls en el medio tiempo para cconrera sa compat, y luego regresar a tiempo para la segunda ‘mitad del juego. En 1998 Nike pas6 a una nueva fase en su estrategia de marketing en la que enfatizaba mas sus hubilidades para la inne- vvacion de su producto, que la actitud jocesa y arevida que habia ‘mostrado en los alloy anteriores, “Reconoremos que nuestros aanuncios necesitan decir alos consumideres que estamos intere- sados en la innovasién del producto y no s6lo on los deportstas y ln exposicién, Debemes probarles que no s6lo pascmos 2um- ‘bando [elsello earacterstico de Nike] para ganar dinero", se¥ala Chris Zimmerman, director de publicidad de Nike en Estados Unidos. Con el lanzamiento de la campaiia “Yo pueda", Nike ‘mostr® menos a los deportistasfammosos que anteriorments enga- lanaban su produecién de marketing, y exhibi6 misla imagen del producto que en su campaiia anterior de *Sélo hazlo”. Reciente- mente sus competidores Reebok y Adidas tuvieron mucho éxito con sus anuncios mis enfocados en el producto. A pesar de que Nike cambi6 cl enfeque, no se ale del marketing innovador. E14 de septiembre de 2003, Nike adguiri6 Converse Inc. yel 11 deagosto de 2004 la empresa compro Starter Properties LLC y Official Starter LLC. El 4 deagosto de 2005, Adidas con- firm que habia decidido adquirir Recbok por $3,800 millones, Los ditigentes del ramo anticipaban mis fasiones En 2005 Bill Pérez, presidente y director general de Nike, sfiemé que los mereados en desarollo (India, Tailanda, Indonesia, Brasil, China, Rusia) y el desarollo de Converse, Starter y oiras filiales de Nike presentaban grandes oportunidades de crecimien- to. “Apenas hemos araiado la superficie del acondicianamiento fisico de las mujeres. En e fitbol séquer nos hemos converido en ‘una de las marcas de desempefio en el campo mas importantes del mundo. ¥ hemos sacado ventja de ese xito en el campo creando ‘una categoria totalmente nueva de calzado de calle inspirado ea el fitbol.¥ tenemos oportunidades como éstas en Is carter” En las previsiones de la empresa para 2010, el terreno inter- nacional estden el centro de la futuraestrategia de Nike, lo cual seria latarea mas dificil que emprenda. Parece que hay un fuerte reconovimiento de que para 2010 Nike seré mis grande fuera {que dentro de Estados Unidos. Hace poco Nike compr muchos de sus contros de distribusién en el mundo pare obtener mayor control de sus operaciones. En el futuro, Nike quiere aumentar ‘1 presencia en Jos mercados clave de India, Tailandia, Indone- sia, Brasil, China y Rusia; también enfocari su publicidad en deportes que son de particular interés en regiones especificas. Nike se da cuenta de que aunsue le lleva la delantera a sus com petidores, todavia le queda un largo trecho por recorrer Preguntas 1. gNike deberia cambiar de! enfoque en las celebridades al enfo- ‘que en sus productos para disefar su publicidad? Analice ef papel de a investigacién de mercados para ayudar la acini tracién de Nike # tomar esta decsidn. 2Qué tipo de invostiga- tenia que realizarse? 2Cimo deserbita ln eonducta de compra de los consumidores rTespecto del calzado depontive? 3 eCuil es el problema de decisiéa administrativa que enfrenta Nike en su incento por conservar su posicion de iderazga? 44. Defins el problema de investigacion de mereacos que enfrenta "Nike, dado el problema de ecisin administativa que usted identifies. 5. Desarolle dos buenas preguntas de investigaciin y clabore dos Ihpotesis para ada una 6. 2Cémo puede usarse Interet para ayudar a Nike a conduc ka imvestigacion de mereados y en el marketing de sus productos? 67 Referencias 1. Stephanie Kang, *Shoe Wats: NBA Stars Battle to be Sneaker King”, The Wall Sreet Journal 3 de enero de 2006): D1, D3. 2 Nike, 2005 Annual Report, en wwrxsnke-com, const el 15, de agosto de 2005, 3. Mathew Karnischnig y Stephanie Kang, “For Adidas, Reebok Deal Caps Push to Broaden Urban Appeal”, The Mall Street Journal (4 de agosto de 2005); A1,A6 4. Andnimo, “The 2001 Best & Worst Advertising”, Time 158, (27) 24 de diciembre de 2001): 88 ‘5. Sarah J. Heim, “Nike Champs Move to Gitidon”, Aaweet 51 (45) (12 de noviembre de 2001): 6. 1.3 Lexus: confiere valor al lujo y lujo al valor En la década de 1980, Toyote desarrollé un concepto para un nuovo attoméxil quo estaba destinado a sr un éxito, El conoep- to,del vehicalo, que se llamaria Lexus, se basé en la observscién dle que habia un mercado grande y aplento para autos gue alar- dearan de un desempefio excepcional. Una parte importante de dicho mercado manifiesta un aprecio considerable por el valor. Sin embargo, no estaba dispuesta a pagar los precios exorbitantes {que Mercedes cobraba por sus vehiculos de alto desempeit. ‘Toyoia planeaba dirigirse a este mercado, creando un automé- vil que igualara a Mercedes en los eriterios de desempeo, pero cuyo precio fuera mucho més razonable, lo cual brindaria a los cconsumidores el valor que deseatan y los harfa sentir compra- ores inteligentes. Toyota introdujo el Lexus (wwutlerus.com) en 1989 con ‘grances fantarvias, Una inteligente campafa de publicidad anun- 6 la Hlegada de este nueve vehiculo. Por ejemplo, un anuncio ostraba a Lexus al lado de an Mercedes eon el encabezado: “La primera vez on Ia historia que cambiar un automévil de {$73,000 por uno de $36,000 dlares se consideraria un buen ne- _gocia”, Por supuesto, Lexus posefa todos lox detalles que tenia el ‘Mercedes: una forma escultiral,aealados de eslidad einteriores de lujo. Sinembargo. los detalles no se limitaban al vehiculo. Se crearon agencias de representacién por separado que oftecian eltipo de ambiente que los corsumiores adinerados esperaban «deun fabricante de auios de iyo, incluyendo una magnifica sala de exhibicién, reftigerios gratis y vendedores profesionales Toyota destacé mucho el desempefio del nuevo autom6vil ‘Se ervid un paquete a os clientes potenciales que incluia un video de 12 minutos donde se presentaba la ingenieria superior dol Lexus. El video mostraba que cuando se colocaba un vaso de agua en la caja del motor de un Mercedes y un Lexus, el agua se agitaba mucho en el Mercedes, en tanto que en el Lexus per manecia casi ea reposo. Esto le decia visualmente al espectador {que la estabilidad del Lexus era mucho més extriordinaria que la de uno de los vehiculos més castasos. Otra video mostraba ‘un Lexus dando una vuelta eerrada con un vaso de agua sobre eltablero de control. Fl vaso permaneeia erguido; una ver més, Lexus se probaba porsi mismo, Esos videos lograron atraera los clientes, cuyas expeciativas fueron superadas. Como resultado de su éxito continuo, Lexus decidis elevar los precios de sus autos, Sinembargo, esta estrategia no funciond 68 tan bien como se esperaba, Lenus se pereaté de que carscia del prestigio del que disponen los autombviles europeos de luo, y de que la gente de nuevo estabs dispuesta a pagar mis por ello, Como resultado, 1a empresa recurrié a una nueva campafa de publicidad para inspirar una respuesta emocional hacia sus ve- hicutos. La campaia fue excepcionalmente impactante porque también tavo que enfrentar la disminvcién en el crecimiento del mercado de autos de lujo, en comparacién con e! crecimiento ‘general de I industria automotriz. Tal disminucién era respon- sabilidad en parte de los automéviles de “semilujo” que se que- daron con los consumidores potenciales de los autos de lujo. En este grupo se incluyen Toyota Avalon, Maxima de Nissan y Ma- zda Milleania, BMW y Mercedes también lanzaron productos en ‘este segmento: BMW serie 3 y Mercedes clase C. En respuesa a esa competencia, Lexus destacd formas no tradicionales de publicidad y promocién (por ejempl, leterias), addemés de los anuncios més comunes de los autos de lujo. Lexus sige demosirando a la industria automorriz y « us clientes ae tales que fabrica vehiculos con Iujo, desempeie y estilo. En cl estudio inicial de ealidad reslizado en 2005 por I. D. Power and Associates, por quinto fo consecutive Lewus fue fa marea de mayor prestigio. “El claro triunfo de Lexus al obtener cinco remios en sezmentos individuales y el récord de 10 premios en total son un logro importante”, arma Don Esmond, vicepre- sidente general de operaciones automotiices de Toyota Motor Sales. Como resultado de sus campafas de marketing, Lexus es- tablecié su propio récord. Con las ventas anuales sin precedentes de 2004, Lexus conservd su corona como Ia marca de lujo que ‘ocupé el primer lugar de ventas por quinto afio consecutive en Estados Unidos. La empresa automotriz reports en 2004 ventas totales por 287,927, ms del 10.5 por cieato arriba de las ventas, sin precedentes de 2003. Para el futuro, Lexus eafients el desafio de dirigirse a los ‘consumidores més jévenes. Denny Clements, vieepresidente de la emprosa y director general de Lexus, salé que el promedio do edad del grupo meta para el nuevo sedin de lujo oscila entre 47 5S altos: en tanto que el promedio de edad del comprador actual del LS es de 58 afios. “El disefio exterior es mucho mais espectacular que elde la generacién anterior de LS 400", deciard el sefior Clements, quien admitié que las observaciones ante- Fiores sobre el estilo del LS incluian palabras como *sobrio” y “aburtido”, Losplanes de marketing continuos eyudarin a Lexus ‘a atraer a los consumidores mis jovenes ‘A partir de enero de 2006, la linea Lexus se amplio para incluir ocho modelos difereates: LS, GS, ES, IS, SC, LX, GX y RX, Ademas, también hay una versiGn hibrida del RX. Lexus planed extender en el futuro sus esfuerzos de maketing con el propésito no sélo de obiener nuevos clicntes, sino también de cconservar a los actuales. Aunque los planes de la compaiia son sumamente confidenciates, sus eampattas més recientes insindan que las nuevas titicas de marketing seguirin el esl poco com- vencional de los anunsios anteriores. Por ciemplo, recientemente Lexus patrocind un espectéculo de esqui en Colorado, el cual inclufa una invitacién a todos los propietarios de un Lexus a pasar un iujoso fin de semana en Ia ‘montafia con todos los gastos pagados. Tales esfuerzes son con- sgruenies con la filesofia de Lexus de conferir valor al lujo y lujo al valor. Preguntas 1, Deseriba el problema de decisifn administrativa que enfienta Lexus para enfrentar la vompetencia de otra fabricantes de autos de Iujo como Mercedes, BMW y Jaguar, asi como la ‘campetencia de autos de *semilujo” como Maxima de Nissan y ‘Mazda Millennia 2, Formule el problema de investigacién de mercados que cores- pponda al problema de decsion administativa que identificé en ta preguma 1 13. Desartlle un modo grifico que explique el proceso mediante

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