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    CAPITULO DOS Mejorar el conocimiento de los clientes Fs una idea ins Siempre —Funcionario peruano de sector turismo En el captulo 1 vimos que cuando los holandeses conguitaron la pot in lurava del mercado nortenmercano de flores les alomblane I per dieron no ato por nesta de os hlandses emo por su propia ala de esusteya. Con los olandesesapelanoa cents maconsceoresy con ingoretero, dnpuatos a pagar un mayor prea por cla, los alo ‘anos pronto se encontraron vendndole loess un segmented cents sency enable En ls pales donde hemos tabejado, hemos conocido ms Chashistoras ques parecenen el hecho de quelas compen "deride al no desir acre de qulenessonaiscenteslresulado neviablecla ped dade utlidadesycompettivded Bn Pet por ejemplo as dos erolinens que vuean daramente entre ima 3 Arequipa ofecen un opel iitada de horses de velo. El hombre de egos lineRo que necesita legar a Arequipa para aprovechar ela, sa dispone de ds opciones pooatracivas omar un avin de AeoPen ls 6 dela manana o tomar un avin de a commpafa iva Faucet, as 10 dela Imafana Enel segundo caso emprestrio perder oda lamafana de tbe ado, pralaayoriadelosresidentes ema, qu viven joel 6 dela mata significa levantgce a as 4m para ellargo record. Sino ay stsos seloge a Arequpae maflana tna hora en a cual no hay ada que heen ugar adonde i demasiado tempreno para vista ls ofias9 Tos charted Mejorar el conocimtiento de los clientes 39 hotel generalmente no est ahora de salida de otros disponibles, pues atin falta mucho tiempo para smpre”. Alparecer, las 6 de la mafiané para ya que no necesita més que un solo avién: por la noche le da mantenimiento y lo envia a Arequipa a tiempo para que los pasajeros de esa ciudad leguen a las 8:30 de la mafiana a Lima y puedan asistira sus reu- niones de negocios. Las decisiones de servicio de las Iineas aéreas peruanas no estén determi- nadas por la preferencia de los clientes; de ahi que Arequipa pierda atractivo como centro turstico, En 1995, durante la Convencién Anual del Turismo Peruano, una magnifica oportunidad para que los promotores turistcos co- nocieran Pert, el viaje mas importante era el que se realizaba a Arequipa. Un promotor brit jue habia regresado del viaje de un dia organizado aesa ciudad, comenté lo siguiente: “No recuerdo mucho de Arequipa. Nos desper- taron @ las 4 de la mafiana para ir al aeropuerto y yo no podia mantenerme despierto en el autobuis durante el jo por la ciudad. Recuerdo unas .cenas hermosas, pero no puedo decir que vila ciudad, al menos no jentemente bien para recomendatla.” /ohotelestatalsituado enel Valle delColca, cerca de Arequipa, cons- tituye otro ejemplo de esa falta de enfoque en el cliente que frecuentemente observamos en los paises en desarrollo. La Agencia Nacional de Promocién Turistica (FOPTUR) exhibe orgullosa el nuevo hotel alos visitantes extranjeros. Peroaunqueel Valle del Colca ofrece un magnifico panorama paseos diarios ppara observar los céndores desde la parte superior del can, el hotel nunca serd un iman parael turismo. Fueconstruido con materiales prefabricados deca sas metélicas que afios atrés se emplearon para albergar a los empleados de un proyecto de irrigacién. A diferencia de la encantadora casa de huéspedes hecha deadobe, que unactivistaecol6gicolocalestaba construyendoa unoscuan- tos kilémetros de alli, el hotel estatal se parecia més a un inhOspito cr ‘mento para casas-remolque en el corazén de Estados Unidos. Como si poco, a las 11 de la noche se apagan los radiadores y a esa hora ya no sale ni ‘una gota de agua caliente de las duchas. Elcomedorse asemejamasaunacafe- illas y mesas plegadizas. Losmeseros ‘vagan sin rumbo por el restaurante ignorando a los clientes y arreglando sin ‘cesar mesas vaciascon platos de plastico.E] desayunoconsisteen pany mante~ quilla con café instanténeo. A pesar de las buenas intenciones de FOPTUR, al hotel le ser4 dificil atraer ala gran cantidad de turistas que espera captar. Los ejemplos anteriores revelan la misma actitud hacia el servicio al cliente ‘que observamos en Arequipa y que més tarde pudimos confirmara través de Mf __Rompiendo.con el pasado. va nents qv apices ea epi. La ert ent pa ena rts dou yoke tas frames l fe debt ens companions Pot tec a su mplenony lade sone dl sor saloon rer instuiosespeclindos que se encarguen de capacitar al personal en ar mlcodecn rao ec fs mee ine Thy cea areorexpcamoecémol So venus poveintsdelacore bso com seemoes eee in cin eon ure inp canpetdn trsnosune dase tn la qu el x ical se debe con feorca so ee eto Vedas profi qsc cn cand rao arama cls rtsaese Lora de Machu Pathe eae eee ae cordtoro magico y misters dl anigusssolcesene Se tants ccmumscc ce ee eee See en mera cone ce ee i in tna cones sre unt sh os Swiss deal rear Satan aaa pene ener "Agee aaltsned gar etoncae te seb epe nee ean Spee pe ple ee seers ei eee ee arene at comunes y alts ingresos disponibles. Alno hacer ninginesfuerz0 por adqui- sentencing panne pas gee ee ne seein nwo pene HACIA UN MODELO DE DESARROLLO ORIENTADO. AL CLIENTE Enos pass del Tercer Mundo el desarrollo en sm : lo ens mismo no puede ograrse independientemente de los metanismos de una economia de tereade Ac [Mejorar el conocimiento de os clientes 41 ‘pues, las organizacionies multilaterales de desarrollo tradicionalmente se han propuesto la siguiente meta: en lugar de darle pescado a la gente, hay que ensefiarle a pescar. Sin embargo, el nuevo modelo de desarrollo quizé no er ‘sea ala gente a pescar, sino més bien le enseaa fabricar catia de pescar de alta calidad para que las exporte alos pescadores ms refinados del mundo. ’Para entender cémo competi eficazmente en una economia abierta, sobre | todo.en el caso de aquellas economias que han estado protegidas de las fuer- | zas de la competencia por muchos afos, hay que comenzar con lacerteza de quees fundamental decidir a qué clientes se quiere atender y cual es la mejor ‘manera de hacerlo. En el pensamiento gerencial contempordneo abundan los. cenfoques sobre estrategias y competencia. En todos ellos esta implicita la idea de que el cliente es de suma importancia en cualquier negocio. Ademés de la tan repetida expresién “ubicacién, ubicacién y ubicacion”, quizénnohaya otro consejo que genere tanto consenso como aquel que dice que “el cliente siem- ppre tiene la razén”. Obtener y usar de modo eficiente el conocimiento acerca del cliente es el primer y més fundamental paso para cualquier compaia que desee alcanzar la competitividad a escala global. Y segtin lo que sabemos por ‘nuestra experiencia en el mundo en desarrollo, el conocimiento del cliente con ‘que alli se cuenta es terriblemente inadecuado para competir en el siglo 00. Con frecuencia, los ejecutivos de toda Latinoamérica se quejan de su impo- sibilidad para competir aescala global debidoa su condicién de competidores del “Tercer Mundo” Pero a los consumidores globales les importa cada vez ‘menos de dénde provienen los productos que adquieren. No importa si un # producto se originé en el “Primer Mundo” o en cualquier otro; lo importante es quelos fabricantes satisfagan lasnecesidades fundamentales delos clientes. En la medida en que una infraestructura inadecuada, unos trabajadores mal capacitados y unos altos costos de los insumos impidan que una empresa pueda competir en el segmento seleccionado de la industria, los duefios delos negocios deben tomar una decision muy clara: es éste un segmento de la in- duustria en el que me conviene estar y podré competir en é1sirealizo las inver- siones necesatias para atender las principales necesidades de los client ‘Una vez més; la pregunta noes sise trata del “Primer Mundo” o del “tercer mundo’. La pregunta es: iqué capacidades se necesitan para satisfacer las recesidades siempre cambiantes del cliente? Los esfuerzos encaminados a lograr el desarrollo deberén centrarse en crear un ambiente que permita alas ‘empresas competir giobalmente, ofreciendo alternativas reales a las formas tradicionales de competencia. En otras palabras, como demostraremos mas adelante en el libro, los paises no generarén una riqueza sostenible si siguen. compitiendo en industrias dependientes de factores bésicos. Lo hardin s6lo si adquieren conocimientos cada vez més sofisticados acerca de clientes que de- ‘mandan servicios cada vez-més exigentes. 42 Rompiendo conel pasado A medida que el planeta va volviéndose més pequefo a través del mejora- ‘miento de a tecnologia de transporte y comunicaciones, los consumidores de todo el mundo se hacen cada vez més refinados. Abundan las oportunidades » para que las compafias de los paises en vias de desarrollo se incorporen aeste proceso. Sin embargo, a pesar de esas oportunidades, estas compaiiias optan ‘a menudo por la ley del menor esfuerzo: exportar productos simples que re- quieren bajas inversiones sobre el conocimiento del consumidor final. Como revela el ejemplo det hotel de FOPTUR en Arequipa, los clientes tie- nen criterios de compra cada dia més variados. Lo que hemos aprendido es ‘que es0s criterios son susceptibles de conocerse y segmentarse por medio de ‘éenicas estadisticas. El eto de las compaitias en todo el mundo, pero en espe-« ial enelmundo en desarrollo, radica en conocer mejor a los clientes. Alhacerlo descubrirén que es més atractivo atender a algunos clientes que a otros. Gabriel Garcia Marquez, el colombiano que gané el premio Nobel de literatura, dice que podemos conocer a un buen autor partiendo tanto de lo que esta en su ‘esto de basura como de lo que se encuentra en su obra terminada. Lo mismo sucede con las compaiiias de clase mundial: su éxito depende tanto de lo que deciden no hacer como de lo que deciden hacer. Y en nada tiene estomés impor- tancia que en la eleccién de cudles clientes atender. Las compaitias se enfrentan con un gran mercado potencial para sus pro- ductos o servicios y, generalmente no cuentan con recursos suficientes para competir en todo mercado. Por Jo tanto, de manera explicita o implicita, se + concentran en determinados segmentos. En las economias determinadas por factores y con herencia de politicas proteccionistas, la empresas tienden a to- ‘mar decisiones basdndose en ventajas comparativas. Esto las lleva a competir en freas donde los bajos costos de materia prima, mano de obra y transporte parecen brindar una ventaja para la competencia. Pero para lograr una ven @ ‘aja competitiva sostenible —Ia cual puede incrementar la riqueva del ciuda- dano promedio— las empresas deben competir luchando constantemente por introducir innovaciones en la forma en que entregan valor al cliente. Pode- ‘mos definir el valor en varias formas —por ejemplo, entrega de un productoa bajo costo, un producto muy diferenciado 0 cierto nivel de servicio—, pero ara que el valor sea sostenible, el producto debe responder de manera cons- tante a las necesidades cambiantes de los consumidores, ‘Tomar decisiones sobre cémo y donde competir antes de entrar en el com- pPetitivo campo de batalla puede sonar como una recomendacién simple. Pero ‘iuestra experiencia enel mundo en desarrollonos indica que lagentenormal- ., ‘mente decide competir antes de precisar por cudles clientes est& compitiendo. Laactitud que se basa en ventajas comparativas, combinada con politicas pro- teccionistas, ha levado a los Iideres de negocios a hacer suposiciones sobre el ‘mercado que no son sometidas a prueba y que a menudo resultan err6neas. i | [Mejorar el conacimiento de os clientes 43, No ESCOGER EQUIVALE A ESCOGER: EL FJEMPLO DEL CUERO COLOMBIANO Enun soleado dia de mayo de 1993, cien de los més importantes representan- tes de la industria colombiana del cuero se reunieron en una sala de juntas en Bogoté para planear su escape. Las puertas no tenian cerraduras, no habia 1ejasen las Ventanas y tampoco habia guardias en los vestibulos; pero estos ganaderos, curtidores, fabricantes, distribuidores, exportadores y publicistas se sentian atrapalos en una verdadera trampa de la cual no podian evadirse. ‘A medida que delegado tras delegado describia la magnitud del dilema, la reunién se volvié més emotiva y los énimos se encendieron. Esporidicos lamen- tos de desesperacién hacian casi insoportable la atmésfera que se respiraba enlasala. - ‘Lascosas no siempre habjan marchado tan mal para la industria colombia- na del cuero. Durante el periodo comprendido entre 1986 y 1991, las exporta- ciones de productos de uero crecieron un promedio de casi el 19% anual. Por quella época, las ventas en el exterior de zapatos, bolsos de mano y otros productos habfan més que duplicado el tamafio de la industria, generando {ngresos de 140 millones de délares para los hombres y mujeres reunidos en esa sala de juntas bogotana. Los lideres de la industria se sentian orgullosos de su capacidad para competir en Estados Unidos, Europa y Asia; en 1991, Colombia era un “exportador neto”, es decir, exportaba mas productos de cuero a Estados Unidos de lo que importaba. ero en 1992 las exportaciones empezaron a caer. Cuando esta situacion se repitiéen 1993, empez6 a generalizarse el temor de un estancamiento econs- ico en la industria y Ta gente se comenz6 a preguntar: jestaré en peligro el futuro de la industria del cuero en Colombia? La estrategia de los colombianos habia consistido en ofrecer lo que hasta centonces constitu‘a una combinacién atractiva de calidad de origen y un pre- cio moderado. La estrategia se basaba en ventajasbésicas tales como mano de ‘obra barata, costos bajos, pieles producidas localmente y un tipo de cambio favorable. Gracias a esas ventaja, los fabricantes habfan compensado con precios més bajos, la menor calidad de sus productos. Esta estrategia result exitosa hasta que otros fabricantes, principalmente los de China, aprovecha~ ron sus niveles salariales mucho més bajos que los de Bogoté para ofrecer una calidad similar, a precios infriores. Los colombianos contaban con ventajes ‘como sueldos bajos, pero también enfrentaban las desventajas de un trans- porte intemo costoso, sumado a los crecientes costos de la mano de obra. ‘China y Corea fueron obligando a las marcas colombianas a abandonar ‘unoa uno sus canales de venta al por mayor yal detalle. Al mismo tiempo, los -mercados de mas alta exigencia, dominados porlos productos de cuero italia~ 44 Rompiendo con el pasado ‘os, estaban fuera del alcance de los colombianos. La poca consistencia en la calidad y los disefos peculiares de los bolsos de cuero colombianos no resul- faban amenazantes para la hegemonia que en el mercado ejercian Gucci Devecchi. Mas atin, lo que los colombianos habian ofdo acerca de a fuerza de la industria italiana del cuero en cuanto al diseno, la fabricacién y la coopera- ign entre empresas los habia convencido de que pasarian muchos afios antes de que su industria pudiera convertirse en un ret para los itallanos. Sacados a éempujones de los mercados internacionales superiores einferiores propios de su producto, los colombianos parecian no tener a donde ir. En lajunta de Bogoté, un delegado expres6 as su pesimismo frente al por- venir de la industria colombiana: “Es evidente que debemos derrotar a los chinos oa lsitalianos para seguir en el negocio. ero amigos mios, no sé usar {os palillos chinos y tampoco me gusta la pasta italiana, de modo que la quie- bra parece ser la nica opcién a mi aleance”. Expresando su gran frustracién ¥, sin proponérselo, el delegado habia introducido una idea que al final seria la solucién del problema, {Cul fue esa idea revolucionaria? La posibilidad de escoger. Revisemos una vez mas las estrategias de los colombianos, los italianos y los chinos, y formulemos dos preguntas sobre las opciones estatégica, Prime- 10, qué tipo de ventaja competitiva buscaban las compan de estas nacio- ‘es? Segundo, gqué actitud asumieron ante la tecnologia y la innovacién? Las Tespuestas a estas preguntas nos revelan la causa fundamental del problema de los colombianos. Consideremos primero el caso de los italianos. Los fabricantes de produc- tos de cuero se benefican de dos fortalezas en su ambiente local: consumido- res muy exigentes en materia de moda y diseRtadores altamente comipetentes. “Ambos factores les han permitido alos productoresitalianos desarrolar pro- ductos de la més alta calidad, capaces de satisfacer a las consumidoras mas ‘exigentes del mundo. Y es precisamente a esos clientes a quienes han decidido servir. ‘Ahora consideremos el caso de los chinos. Con un nivel salarial equivalen- tea cerca de una sexta parte de aquel de los colombianos (en el momento dela junta en Bogotd), tienen una enorme ventaja comparativa en la industria del ‘cuero, No en vano han decid aplicar una estrategia de bajo costo, al mismo tiempo que conservan una capacidad de disefio y produccién apenas sufi-

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