18 RECURSOS HUMANCS CHAMPIONS rrie, Monika y Michael, muestran una paciencia que no flaquea; y mi esposa, Wendy continuamente me recuer- da lo mas importante. Dave ULRicH Ann Arbor, Michigan Agosto de 1996 Captruto 1 La futura agenda para la competitividad: recursos humanos Comienzo la mayoria de mis seminarios con la pre- gunta: “,Cudles son los,cinco principales desafios em- presariales a los que sus ejecutivos deben prestar aten- cién para ser competitivos?” Independientemente del nivel de los participantes en Ia jerarquia de sus compa- inias o la rama a la que perteneze su empresa o su si- tuacién geografica, las respuestas son similares: el pa- norama de la competitividad esta cambiando, y se necesitan nuevos modelos de competitividad para ma- nejar los desafios que presenta el futuro. Estas res- puestas revelan una nueva reelidad competitiva que exige contar en la organizacién con capacidades que permitiran a las firmas servir mejor a sus clientes y di- ferenciarse de sus competidores. te libro se refiere a la creacién de organizaciones que agregan valor a sus inversores, clientes y emplea- dos.! En particular indica cémo los gerentes de linea y los profesionales de RR.HH. pueden, juntos, ser los adalides de la organizacion competitiva del tuturo. Si la capacicad de organizacién se ha vuelto una fuente de competitividad,? y si los gerenes y profesionales de RR.HH. han de ser los adalices de Ia capacidad de Ia or- olesionales de RR.HH.S Esie de RR.HH. a trabajar juntos para alcanzar esias metas o operali7es 7 prolesiouaies20 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS: Este capitulo define la agenda a cumplir en mate- ria de competitividad svgiriendo que los RR.HH. son la clave del éxito para superar ocho desafios fundamen- tales que enfrentan Ios ejecutivos. Cada uno de estos retos define por qué son importantes los RR.HH., por qué se requiere la asociacion entre los gerentes operati- vos y los profesionales de RR.HH.; plantea interrogan- tes acerca de la agenda y el papel de las practicas y los profesionales de RR.HH,, y requiere nuevas maneras de aportar RR.HH. En conjunto, estos desafios requieren que las practicas de RR.HH. agreguen valor mensura- ble, que las funciones d= RR.HH. aporten resultados en los negocios y que los profesionales de RR.HH, desarro- len la disciplina de una profesi6n, cumplan nuevos pa- peles y demuestren nuevas capacidades. Fundamental- mente, la nueva realidad competitiva requerira nuevas maneras de pensar ace:ca de las practicas, las funcio- nes y los profesionales de RR.HH. RBTOS DE COMPETITIVIDAD EN EL HORIZONTE Primer desafio: la globalizacién La globalizacién domina el horizonte competitive. El concepto no es nuevo, pero lo es la intensidad del desafio de abordarla. La globalizacién implica nuevos mercados, nuevos productos, nuevos conceptos, nue- vas capacidades y nuevas maneras de pensar los nego- cios. En el futuro, los RR.HH. necesitaran crear mode- los y rocesos para lograr agilidad, efectividad y Seltiteded globel. Como Mi vicepresidente de Motorola: “,Qué significa realmente que el 75 por ciento de nuestras gananclas vengan de LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD:.... 21 fucra de Estados Unidos, y 60.000 de nuestros emplea- dos estan en otros paises?”> ‘A medida que empequenece 21 mundo gracias al uso cada ve, mayor de las telecomunicaciones, los viajes, la informacién, las ideologias y las asociaciones, la aldea global ya no esta en el horizonte. Esta aqui. La globaliza- cién se puede caracterizar por medio de ta comparacién con el ciclo de vida de una industria. Cuando la desre- gulacién golpeé a la industria del transporte aéreo de Estados Unidos, ésta se consolidé rapidamente redu- ciéndose el mimero de tyansportadores de mas de cien a solo ocho (de los que dos al menos estén en dificultades fnancieras). que atienden al 80 por ciento de los viaje- ros. Si bien esta consolidacién fue espectacular, la fase siguiente de la evolucién de la industria —con una con- solidacién global— lo puede ser mas atin, al asociarse USAir con British Air, Northwest con KLM, Continental con SAS, y asi por el estilo. Parece razonable predecir que en otros diez. anos sélo ocho transportadores de am- bito mundial pueden constituir el 80 por ciento de la in- dustria del transporte aéreo global. Existen tendencias similares —o pronto emergeran— en casi todas las in- dustrias, incluyendo la automotriz, la construccién, la banca, la bolsa, el equipamiento ¥ la educacion La competencia global efectiva requiere bastante mds que crear un producto en un mercado local y en- viarlo como esta a nuevos mercados. Requiere una compleja red de centros globales de excelencia que aprovechen tecnologias desarroliadas en una ciudad y compartidas en todo el mundo; movimientos rapidos de productos, gente, informacién e ideas alrededor del mundo para responder a ias necesicades iocaies, y ei de ia saradola de las economias de escela glo bay respuesias locales. Requiere una vision pioval y un compromiso local. Pensar globalmente pero actuar22. RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS localmente. Otra cuestién de peso para las empresas globales es la politica incierta de los mercados globales. Quienes han sido criados en cultura occidentales a menudo creen que sus procedimientos democraticos son estandar, Las reglas occidentales, sin embargo, no son necesariamente aplicables en patses en los que el poder politico y econémico puede ser influido por la re~ ligién, Ia familia, el unipartidismo o incluso por levan- tamientos y revoluciones. Aprender a manejar realida- des politicas volatiles constituye un nuevo desafio global para muchas firmas occidentales. En la indus: tria del petrdleo, por ejemplo, hacer pozos para aprove~ char las vastas reservas siberianas sigue siendo un emprendimiento riesgoso debido a la inestabilidad poli- tica en la ex Union Sovietica, Es probable que aumente la volatilidad politica en todo el mundo. A comienzos de los noventa, por ejem- plo, los ejecutivos se peleaban por entrar al mercado mexicano, un mercado que estaba en crecimiento y era dinamico. Para mediades de los noventa, cuando la po- litica mexicana habia sido dada vuelta como un calcc- tin y sus mercados financieros se habian derrumbado, estos mismos ejecutivos desesperadamente trataban de escapar del fiasco mexicano. Es probable que se den otros cambios igualmente espectaculares, Las empresas de paises tecnolégicamente avanza- dos amasan enormes riquezas muy rapido cuando se convierten en actores giobales. Al invertir estas empre- sas en economias mas débiles, la brecha social y eco- nomica entre los que tienen y los que no tienen se en- sancha, y el futuro cercano puede generar una inquietud social 0 séio al tai ciertos pai no tambien entre ovises Si no se resuetven esta in quicae y esta menueiuc e Incinso revoluciones. Se puswen atimenia: revucias LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD:... 23 Pese a tales problemas, las empresas norteameri- canas buscan convertirse en empresas globales. Para estas organizaciones, el reto es crear la capacidad de competir exitosamente en el ambito del planeta. Por ejemplo, un reciente seminario de la Asociacién Nortea- mericana de Electrénica analizé los desafios de la glo~ balizacion que enfrenta Quantur, um fabricante de lec- toras de discos informaticos y discos rigidos para ordenadores; una industria muy competitiva. En esta industria se supone que atrasarse un mes en la intro- duccién de un nuevo producto cuesta alrededor de sie- te puntos (porcentuales) en los margenes; si Quantum, se atrasa tres meses con un lanzamiento, puede perder completamente en la nueva gereracion de productos. Para competir frente a este deszrrollo rapido del ciclo, Quantum esta evaluando enlazar informaticamente nuevos laboratorios de investigacién en San Jos (€E.UU,), en Asia y en Europa. La idea es que cuando los investigadores en Asia terminen el trabajo del dia, Jo transmitan por via electronica a sus colegas en San José, quienes a su vez, pasarn 2l trabajo del dia al la- boratorio europeo. Al tiempo que los investigadores en Asia vuelvan al trabajo, sus ideas habran pasado por dos iteraciones de desarrollo. Hemos explorado cuales serian las capacidades de organizaci6n particulares, si es que hay alguna, requeridas para hacer que funcione este plan. La respuesta es clara, Para alcanzar esta ambicio- sa meta, Quantum tendra que redefinir su organiza cin fundamentalmente como un equipo de relevos glo- Tendraé que desarroliar capaciciades globales tales de mover talents, 44 on i marco de pensamiento24 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS compartido que permita el libre intercambio de ideas de cualquier laboratorio con todos los demas laborato- rios. Tendré que crear una infracstructura de emplea- dos para contratar, entrenar y motivar empleados que funcione con una perspectiva global, no nacional. Las capacidades globales también incluyen Ia con sideracién de las implicancias que para el resto de la empresa global tienen las decisiones y las medidas eco- némicas adoptadas en in pais. Las capacidades globa- les requieren el manejo de distintas formas de pensa- miento y accién de la conduccién empresarial. Por ejemplo, en un curso de negocios para un grupo de al- tos ejecutivos chinos incluyé todo un dia dedicado a tratar de entender el perqué del funcionamiento del ca- pitalismo y la manera mas eficiente que un mercado de valores puede asignar recursos. Lo que nosotros, en Oceidente, damos por supuesto puede ser un obstaculo importante para gente de otras culturas En este nuevo mundo global, los contratos sociales y de liderazgo también seran modificados. Nadie duda ya que el viejo contrato psicologico de la seguridad cor- porativa ha sido reemplazado por un nuevo contrato de seguridad encarada individualmente por cada trabaja- dor. En el futuro, la seguridad individual tendr cada vez menos su origen en una politica del gobierno y la industria, y en cambio mas en el talento y el esfuerzo de los propios individuos. La definicién de los clemen- tos de esta autoseguridad, sin embargo —y especial- mente en un contexto global—, es més dificil, y es un trabajo que est en curso. Los hijos de los gerentes de hoy tendran que ser mas giles y preparados globalmente que !o que lo han sido sus padres, Donde anies bastaba con saber de econoinia para ‘ener éxito, ahora habré que tener un saber global. Mas alla de entender las tasas de cambio, LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD:... 25 la gente de negocios en el futuro cereano —entre otras capacidades—, debera tener la capacidad de compren- der el movimiento de la tecnologia a través de las fron- teras, tener conocimiento de la politica de diferentes paises, y ser consciente de cuestiones de comercio glo- bal y las fucrzas subyacentes que mueyen a los clicntes en todo el planeta. Una compafia que busque crear una capacidad organizativa global debe comenzar con una evaluacion basica. {Cudles son las capacidedes y perspectivas es- pecificas necesarias para ser un competidor global exi- toso? gQué proporcién del equipo gerencial existente tiene esas capaciades globales? ,Qué proporcién del mismo es sensible a las diferencias sutiles en los mer- cados y productos globales? zGué proporcién de ese equipo podria presentar los intereses de la firma ade cuadamente a un amplio auditerio global? gQué pro- poreion se siente comodo con las cuestiones globales? Qué proporcién podria sentirse comodo en una cena de trabajo con clientes clave de o:ros paises? ;Qué pro- porcién entiende y podria explicar las diferencias cultu- rales y religiosas mas importantes que existen en el mundo y como éstas impactan el mercado de bienes y servicios que ofrece la firma? gCémo comparte informa- cién globalmente la organizacién? Qué sistemas de in- centivos alentaran a los empleacos a moverse e inter- cambiar ideas en todo el mundo? gCémo pueden los empleados obtener experiencia global sin suftir los pro- blemas del que esta lejos de su tierra? 2Como puede la empresa crear un marco conceptual que respete las condiciones locales a la vez que sustente el pensamien- to gichel9 de RRHH. 09 gerenies operatives y profesionaie: $ empresas. En la vas inaneras de pensar acerca d2 ia26 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS organizacién global tendrd menos importancia la proxi- midad geogralica (ir cada dia a la misma oficina) que el aprovechamiento virtuel de los recursos globales. Segundo desafio: la cadena de valor para ta competitividad de Ia empresa y los servicios de RRHH. Un tema coherente con el futuro competitive es Ia crea- cién y operacion de organizaciones que sean mas sensi- bles a los clientes.® Ser sensible incluye asumir la i novacion, la toma de decisiones mas rapida, el liderazgo de una industria en precio o valor y la vine lacién efectiva con los proveedores y vendedores con el fin de crear una cadena de valor para los clientes, Para sostener el argumento de la cadena de valor, la investi- gacion indica que la actitud de los empleacios se corre- laciona estrechamente con Ia actitud del cliente.7 El reenfoque de las practicas de RR,HH., poniendo el mayor énfasis en la cadena de valor (proveedores y clientes) y quitando importancia relativa a las activida- des dentro de la firma, tiene profundas implicaciones. Durante aitos, los prefesionales y teéricos de RR.HH. enfatizaron la creacién de las practicas de RR.HH. den- tro de la firma. El cambio en el sentido de centrarse en el cliente rcorienta la atencién de la firma hacia la ca- dena de valor de la que forma parte, En consecuencia se deben aplicar las practicas de RR.HH. a los provee- dores y clientes fuera de la firma, El entrenamiento con una perspeetiva de cadena de valor interretaciona a los tpos dec pa de vaio evaluadoces y distribuidores de valor econémico deniro LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD:... 27 de Ia firma. Al cambiar el centro de la firma a la cadena de valor, s¢ redefinen rigurosamente todas las activida- des de RR.HH. de acuerdo a criterios de cliente. En los dieciséis centros en el mundo de la Univer- sidad Motorola, el 50 por ciento de los que reciben for- macién son proveedores y clientes. Los ejecutivos de Motorola sostienen que su notable éxito en el mercado cbino se debe, en parte, a su capacidad para entrenar gerentes chinos en la Universidad Motorola incluso an- tes de (ener alguna produccién en el pais. Los cursos de Crotonville de General Electric también tienen un fuerte sesgo hacia los pfoveedores y clientes. Al elirmi- nar fronteras entre GE y los que integran su cadena de valor, se crean relaciones en las que todos ganan, lo que resulta en reduccion de costos, mejor servicio y mejor desempeno para ambos grupos. Las relaciones fuera de una firma van mas alld de su cadena de valor y Megan hasta su red de valor. El complejo de interrelaciones entre firmas forma una red de valor. Los ejecutivos de Motorola, por ejemplo, en- contraron que en una de sus relaciones con Intel, eran provecdores, en otra, eran competidores y, en una ter- cera, clientes. Cudles son las implicaciones de los RRHKH. de estas redes complejas de relaciones entre organizactones? Qué cuestiones requieren de colabo- racién, y cuales competencia? ¢Qué tipos de informa- cién de organizaciones tienen sentido en estas relacio- nes? Qué tipos de politicas y practicas tienen sentido en materia de contratacién, carreras, formacién, pre- mios y otras practicas de los RR.HH.? Una firma, por ejemplo, cuando no comprendié la comoleja red de valor de la que formaba parte y quiso reduclr sus costes de insumos, envié v ung rebaja del 7 por ciento. Su di que un proveedor28 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS (que probablemente no era el tinico) también era elien- te. Tambien sucedié que, como cliente, esta firma com- praba tres veces mas de lo que proveia. Los ejecutivos de esta firma pensaron que reducir los costos de insu- mos en un 7 por ciento era una idea brillante, Copia- ron la carta y Ia enviaron a Ia firma original. Los RR.HE. entendidos er. una red de valor ayudarian a asegurar que las politicas con redes de valor complejas sean coherentes y productivas, Los gerentes y los profesionales de RR-HH. deben aprender a crear organizaciones que trabajen a través de las redes de valor. ‘Tercer desafio: rentabilidad por medio de los costos y el crecimiento La rentabilidad es algo dado. Las firmas que, de acuerdo @ sus ganancias, no son competitivas en una situacién de mercado zaracterizada por Ja ausencia de una posicién monopélica sostenida, estan destinadas a la quiebra. La rentabilidad seguira siendo una cuestion empresarial de peso en el futuro, pero el camino acep- tado hacia la rentabilidad probablemente cambie. En forma creciente, el beneficio debe surgir de alguna combinacién de ingresos mayores y reduccién de cos- tos. Durante los tiltimos diez afios, Ia mayoria de las firmas oceidentales han estado quitando y limpiando escombros. La reduccion, la eliminacién de niveles, la consolidacién, 1a obieccién de ganancias de productivi- ingenieria y el intento de centrarse en la cali- lograr mas con ejorer fos prozedivnien- como medio para hacerse my ded, to rei 1 veorientado la atenclén ha da tos y reducir los cost. LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD:.... 29 rentable. Una empresa que estaba dedicada a renovarse compilo una lista de las iniciativas que habian probado desde mediados de los ochenta. Incluia lo siguiente: Reingenieria de los procesos empresarios Reestructuracion de las untdades empresariales ‘Mejora continua Consolidacin Estudio de centros corporativos Anilisis de costos » ‘Tiempo de los ciclos Descentralizacion Redhuecién Valor agregado econémico (VAE) Capacitacin, Excelencia Fijacién de objetivos Administracion japonesa (teoria 2) Desarrollo de la conduccion Mision, vision y valores Calidad Reestructuracién Premios y reconocimiento Seis Sigma Dar trabajo afiera La mayoria ae esias iniciaiivas se ceniran en 1a va- Hable costos de la ecuacién de la rentabilidad; estan30 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS disefadas para reducir los costos en personal, proce- 08 u otros gastos empresarios. Si bien este enfoque no es malo, es sélo parte de la ecuacién de la rentabilidad. Cada vez. con mayor frecuencia los ejecutivos estan descubriendo (0 redescubriendo) la otra mitad de la ecuacién de las ganancias: el aumento de las ingresos. La cuestién no es reemplazar los costos por el creci- miento sino encontrar maneras de lograr un crecimien- to rentable. Hamel y Prahalad defienden con fuerza es: te argumento en varios de sus escritos,® planteando que, sin un enfoque de crecimiento, los ejecutivos care- cen del impulso que les puede dar una visién atractiva del futuro. El imperativo del crecimiento ha sido docu- mentado también en investigaciones de Gertz y Baptis: ta, que entrevistaron a 180 presidentes de directorios con base de operaciones en Estados Unidos, y encon- traron que el 94 por ciento de ellos estaba concentrado en el crecimiento, considerada por todos estos directi- vos como —de lejos— Ia cuestion fundamental.® Cada uno de los tres carninos al crecimiento tienen implicaciones en los RR.HH, Primero, el crecimiento me~ diante ta potenciacién de los clientes implica esfuerzos de una firma por indueir a sus actuales clientes a com- prar un volumen mayor de sus productos. Casi todas las firmas de servicios financieros, por ejemplo, identi- fican una cantidad de transacciones financieras poten- ciales con los clientes, incluyendo cuentas corrientes, cajas de ahorro, fondos de inversién, pensiones, hipote- cas, tarjetas de crédito, seguros, fondos mutuales, CD y cuestiones por el estilo. Las firmas que tienen éxito en el campo de los servicios financieros trabajan para obtener un porcentaje atin mayor de estas transaccio- ral Blectrle ha creclendo esi clientes"; que son equipos de individuos de diversas LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD:... 31 empresas de GE que trabajan juntos para hacer ventas eruzadas de productos entre distintas filiales de esa corporacion. Las organizaciones que buscan potenciar a sus clientes tienen que crear procesos y entrenar gente pa- ra conectarse rapida y facilmerte con las necesidades de estos clientes. Los empleados deben estar dedicados a esta politica y estar familiarizados con sus cuestiones clave. El segundo camino importante al crecimiento, po- tenclar las capacicdades centrales, es decir, crear nuc~ vos productos, planted el desafio fundamental de transforma el conocimiento surgido de la investiga- cién en productos de consumo, Las acciones de la or- ganizacion requeridas para la introduccién de produc- tos a menudo giran en torno a la formacién de equipos de competencia 0 de introduccion de productos. Los equipos de funciones cruzadas de creacién de produc- tos identifican capacidades centrales y luego transi man esas capacidades en nuevos productos. Muy fre cuenlemente, nuevos productos significa nuevos Ingresos. El tercer camino importante al crecimiento involu- cra fuusiones, compras 0 joint ventures. Casi todo el que haya estado involucrado en el proceso de integracion que sigue a una fusion ha visto la magnitud de la res- puesta que se espera de la orgarizacion a partir de este desafio empresario. La compatibilidad financiera y ¢3- tratégica es mas facil de evaluar que la compatibilidad cultural. El resultado es que muchas fusiones fracasan porque las caracteristicas ies fustonadas eran tremendamente diferentes, 12 tivas de las compa- cultural puede ser fatal,32 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS No importa cual sea el camino elegido; el creci miento rentable requiere repensar las herramientas o1 ganizativas y de RR.HH. de modo que las aspiraciones de crecimiento puedan aleanzarse por medio de accio- nes empresariales. Las implicaciones de la rentabilidad via el crecimiento plantean nucvos interrogantes para las practicas de RR.HH,, incluyendo los siguientes: + 4Cémo pueden los ejecutivos comprometerse con el crecimiento rapido y la cullura en la que éste se apoya controlando simultaneamente los costos? * zCémo pueden estar seguros los ejecutivos que contratan gente que pueden hacer crecer el nego- cio reduciendo al mismo tiempo los costos labora- es generales? © gCémo pucden crear los ejecutivos una estructura de organizacién que conjugue la attonomia nece- saria para el crecimiento con la disciplina necesa ria para controlar los costos? gCuales son las implicaciones de los RR.HH. de entrar en nuevas ramas de negocios, de potenciar las tecnologias centrales que Hlevan a negocios des- conocides y de crear las relaciones intimas con los clientes que concentren una proporcién siempre creciente de las compras de los clientes hacia un mismo proveedor? El reto de lograr crecimiento y a la vex teduchr cos- tos levara a los profesionales de RR.HH. a enfrentarse con las paradojas inherentes a sus firmas. Pero en el momento mismo que se investigan esas paradojas, la firma esiara e: ando nui vah Bogle, vicepresidente de recursos huma- nos de SCom, ina impuisado a que ia Teme tase, incluso en medio del crecimiento mas rapido de LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD:.... 33 su historia. Argumentando que la mayoria de las fir- mas esperan llegar a Ja cresta de la curva de crecimien- to para encarar la reestructuracion y la reduccion de costos, Engle ha convencido a los ejecutivos de 3Com que se debia iniciar el trabajo de transformacién mien- tras se esta en el tramo ascendente de la curva de ex- pansion, Al examinar Ia cultura de la firma, cémo hace su trabajo, sus lineas de comuricacion y la manera en que se contrata, entrena, motiva y organiza al personal, 3Com esta manejando el crecimiento y los costos si- multéneamente para lograe una rentabilidad sostenida. Los gerentes y profesionales de RR.HH. que bus- can un crecimiento rentable deben encontrar nuevas maneras de disefiar y aportar sus précticas a la organi- zaci6n. Cuarto desafio: hacer centro en las capacidades Al convertirse las promesas estratégicas en accio nes del quehacer coticiano, es necesario redefinir las capacidades de la organizacién para dar sustento ¢ in- tegrar las capacidades individuales, Las capacidades de la organizacién son el ADN de la competitividad, Son los aspectos que una organizacion siempre resuelve mejor que sus competidores. Estas capacicades pue- den ser duras (hard), tales como Ia tecnologia (por ejemplo, la capacidad de crear nuevas tecuolugias co- mercializables 0 la Nexibilidad financiera de responder cnérgicamente en miiltiples mereados al mismo tiem- Po}, 0 pueden ser blandas (sofi), laies como ia capac dad de organtzacion (p> siér. globales). Las capacidades sojt de la organizacion34 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS son mas dificiles de crear y copiar. Hemas visto esto en firmas que trataron de mplementar capacidades dle es- te tipo tales como TQM 0 la reingenieria de procesos La mayoria de los estudios muestran que los esfuer: por Implementar estas zapacidades blandas de la orga- izacidn tienen una tasa de fracaso del 75 por ciento.!0 Menos importante que quién produce el mejor produc to, hoy la cuestion es cuién tiene la capacidad —en su organizacion— de crear el mejor producto una y otra vez, adaptandose a cada mercado global.!° La investigacion reciente sobre las capacidades soft de la organizacion muestran que las organizacio- nes estan trabajando en cuatro direcciones: la creacién de capacidades de confianza, en las que los individuos tanto fuera como dentro de la organizacion creen que os directivos haran lo que dicen y mantendran su re- putacién:!2 el derribo de las propias fronteras, permi- tiendo que la informacion y las ideas atraviesen sin es fuerzo limites jerarquicos, horizontales y externos;!* el logro de una capacidad de cambio, flexibilidad y agill- dad que permitan ura innovacién constante;' y el aprendizaje y logro de un cambio que sea construide y sostenido por la propia organizacion.'® Los gerentes ge- nerales de las empresas tienen la obligacién de identifi- car y alentar la adquisicion de estas y otras capacida- des para aumentar la competitividad. Los profesionales de RR.HH. deben encuadrar lo que hacen en terminos de las capacidades que es nece- sario crear. Ya no ¢s suficiente contratar, entrenar 0 premiar a los individuas; estas actividades ahora deben Nevarse a cabo en interés de crear un conjunto de ca- so del equine de ftit- s LA FUTURA AGENDA PARA LACOMPETITIVIDAD:.... 35 ocupan cada puesto estan bien entrenados y son consi- derados los mejores. Sin embargo, el equipo y su siste: ma de juego es més importante que cualquier indivi zs ‘Cusnda Sieve Young, el defensor estrella del equipo sufrié una lesion a : eres lig Dibat-amnin unuaiias coc que los 49 tendrian problemas. No fue asi. La capact, dad individual fue menos importante que la capacidad del abajo en equipo compartida por todos los jugado- res, En las organizaciones de Sxito, cualquiera sea la insta oaice de desempeiio, las capacidades indivi- luales estan sien i i do transformadas en capacicades de Los gerentes y profesionales de i desartlia constantemente ts eapactades necearing para el éxito, Deberian hacerse a si mismos —y entre si, en forma sistematica, las siguientes preguntas, zQué capacidades existen actualmente en Ia fir- ma? Qué capacidades se reque-iran para el € nevirdn para el éxito futu- ro de a firma? " 4Cémo podemos poner las capacidades a tono con las estrategias de la empresa? Como podemos disenar las practicas de RR.HH. para crear las capacidades requeridas? Como podemos medir el logro de las capacidades requeridas? ete te RO seF Mell encontrar respucstas claras a stas preguntas, pero los profesionales de RR.HH. ma efectivos de todos modes seguirin invectigesd’s tea