ADMINISTRAO DE

RECURSOS HUMANOS I

Carlos Alberto Figueiredo

Petrpolis, 2010
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NDICE DOS CAPTULOS

Captulo 1 Introduo
Apresentao da Disciplina e seus Objetivos

Captulo 2 Evoluo Histrica da rea de Recursos Humanos 2

Captulo 3 Comunicao e Processo Motivacional 5

Captulo 4 Liderana 10

Captulo 5 Recrutamento e Seleo 12

Captulo 6 Avaliao de Desempenho 18

Captulo 7 Treinamento e Desenvolvimento 22

Captulo 8 Contencioso Trabalhista 27

Captulo 9 Higiene e Segurana no Trabalho 28

Captulo 10 Relaes Trabalhistas 30

Captulo 11 Departamento Pessoal 31

Captulo 12 Gesto do Conhecimento 33

Captulo 13 As Cinco Disciplinas 36

Captulo 14 Benefcios

Bibliografia

Gesto de Pessoas Idalberto Chiavenatto

Gesto de Pessoas Silvia Vergara

Administrao de Recursos Humanos I Professor Carlos Alberto Figueiredo

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CAPTULO 2
EVOLUO HISTRICA DA REA DE RECURSOS HUMANOS

Evoluo da Administrao de RH e os Novos Papis Gerenciais

Evoluo Histrica da Administrao de RH
Administrao Cientfica, Escola das Relaes Humanas, Relaes Industriais, Recursos
Humanos, Gesto De Pessoas.

Administrao Cientfica
Objetivo:
Dar fundamentao cientfica s atividades administrativas.
Princpios:
nfase nas tarefas, racionalizao do trabalho, objetivando a reduo do tempo dispendido.
Trabalho altamente especializado, produo em massa para diminuir custos, formulao da
doutrina administrativa (conhecer, prever, organizar, comandar, controlar).
Destacaram-se: Taylor (1856-1915), Fayol (1841-1925) e Ford (1863-1947).

Escola das Relaes Humanas

Objetivos:
Surgiu da necessidade de considerar a relevncia dos fatores psicolgicos e sociais na
produtividade.
Destacou-se: Elton Mayo (1890-1949)
Desenvolveu uma experincia pioneira no campo do comportamento humano no trabalho.
Teve como objetivo inicial o estudo das influncias da iluminao na produtividade, ndice de
acidentes e fadiga.
Princpios:
Passou-se a valorizar as relaes humanas no trabalho surgindo comunicao, liderana,
motivao, harmonizao entre capital e trabalho.

Relaes Industriais (1950 1960)

Incio: aps a segunda guerra mundial, com um aumento do poder dos sindicatos de
trabalhadores.
As empresas passaram a preocupar-se mais com as condies de trabalho e concesso de
benefciosa seus empregados. As mudanas na administrao de pessoal se deram em virtude do
fortalecimento das organizaes sindicais

Administrao de RH (a partir de 1960)

O surgimento deveu-se introduo de conceitos originrios da teoria geral dos sistemas
gesto de pessoas .
As atividades administrativas podiam ser subdivididas em sistemas, como de: produo,
comercializao, recursos humanos.
O enfoque sistmico como caracterstica da A.R.H.

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Gesto de Pessoas (a partir de 1990)

Originou-se a partir das transformaes no mundo do trabalho. A terminologia de
Administrao de RH foi questionada. Se tratadas como recursos, as pessoas precisam ser
administradas, para obter-se delas o mximo rendimento possvel. Tendem a ser consideradas
parte do patrimnio da organizao, e a proposta que sejam parceiras, como fornecedoras de
conhecimentos. Desse modo, as pessoas constituiriam o capital intelectual da organizao.
Tambm chamada de gesto de talentos, gesto de parceiros, gesto do capital humano,
intelectual, etc...

Recursos Humanos no Brasil

Fase 1 - 1890-1930 Fase 4 - 1964-1978
Fase 2 - 1930-1950 Fase 5 - 1978-1989
Fase 3 - 1950-1964 Fase 6 - 1990 em diante

Primeira fase (1890-1930)

O incio do sculo XX inicia-se com 80% da populao brasileira habitando o campo.
Fraco poder de presso do proletariado, mas apesar de tudo houve momentos de
efervescncia trabalhista.
Trabalhadores europeus com grande conscientizao poltica que se instalaram sobretudo
em So Paulo e em cidades do sul do pas.
28 greves sendo duas gerais em 1907 e 1917.
A greve de 1917 serviu para alertar os patres e os poderes pblicos para a urgncia da
aplicao de medidas adequadas de proteo do trabalhador.
Criao das cooperativas para barateamento dos gneros alimentcios.

Segunda fase (1930-1950)

Governo Vargas: observam-se alteraes importantes nas relaes de trabalho no Brasil.
Criao do Ministrio do Trabalho e do Departamento Nacional do Trabalho.
1937 criao do Estado Novo.
1940 criao do Imposto Sindical.
1943 surgimento da CLT.
Carteira profissional: definiu o direito s frias remuneradas; regulamentou o horrio do
trabalho no comrcio e na indstria.
Surgimento do chefe do D.P.: a administrao de pessoal nesse perodo era de natureza legal,
punitiva, disciplinadora.

Terceira fase (1950-1964)

Expanso da indstria siderrgica, petrolfera e qumica.
Implantao da indstria automobilista.
Troca das lideranas operrias (texteis, grficos, ferrovirios).
Novas oportunidades de emprego, maior nivel de qualificao.
Novo profissional para a gerncia de pessoal

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1962 criao do CGT

Queda do ritmo de crescimento econmico e elevao dos nveis inflacionrios

Quarta fase (1964-1978)

Militares assumem o poder.
Sindicatos tutelados pelo Ministrio do Trabalho.
1968-1973 milagre brasileiro.
1965 profisso administrador.
1973 choque do petrleo inflao alta.
Mo de obra mais escassa nos grandes centros industriais.
Movimento operrio volta a manifestar-se.
Crescimento da rea de RH: T&D, cargos e salrios, benefcios.

Quinta fase (1978-1989)

Progressiva democratizao do pas.
Aes reivindicatrias dos trabalhadores negociao.
Dcada de 80: recesso econmica e inflao.
Constituio 1988 jornada de 40 horas e 1/3 de frias.
Dcada perdida
RH: afetado pelas novas teorias e tcnicas gerenciais voltadas para a reduo de pessoal
(downsinzing, emporwement, reengenharia).

Sexta fase: dcada de 90

Globalizao
Brasil: abertura para o capital externo demisso de empregados.
Plano Real avaliao de 360 graus. Planos e metas traados pela direo da empresa.

Administrao de RH Viso restrita: percepo das pessoas como recursos, similares aos
financeiros, materiais, etc.. As pessoas so parceiras!
Gesto de pessoas a funo gerencial que visa cooperao das pessoas que atuam nas
organizaes para o alcance dos objetivos, tanto organizacionais, quanto individuais (Gil, 2001).

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CAPTULO 3
COMUNICAO E PROCESSO MOTIVACIONAL

COMUNICAO

Importncia da Comunicao
A grande maioria das pessoas no sabe comunicar-se. Muitas por saberem expressar-se com
certo desembarao acham-se bons comunicadores. H uma enorme diferena entre informar e
comunicar. Informar unilateral, comunicar fazer-se entender. preciso saber ouvir.

Processo de comunicao
Cada situao de comunicao diferente de qualquer outra. Contudo, h certos elementos
que so comuns a todas. Assim podemos identificar os seguintes elementos: emissor, codificador,
mensagem, o canal, decodificador e o receptor.
A comunicao s pode ser considerada eficaz quando a compreenso do receptor coincide
com o significado pretendido pelo emissor.

Barreiras comunicao
Falta de clareza nas idias; bloqueio emocional; desinteresse; reao ao emissor; diferena de
idades.

Declogo para ouvir melhor e falar bem

Lembre-se que a comunicao comea em si, mas processada na mente de outra pessoa.
Defina o objetivo da comunicao
Antes de comunicar, clarifique as suas prprias idias.
Seja objetivo, claro e conciso.
Respeite os outros
Coloque-se no lugar da outra pessoa
No interrompa os outros
Faa perguntas
Faa anotaes
Preste ateno s mensagens no verbais

PROCESSO MOTIVACIONAL
Definio
As teorias motivacionais
A diferena entre necessidade e motivao

A motivao humana um tema que desperta a ateno de cientistas e estudiosos desde o

incio do sculo XX.

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O estudo feito na fbrica da GE, em Hawthorne, no final dos anos 20 e comeo dos 30, o
primeiro dos experimentos do comportamento. Neste estudo provou-se que a ateno dada ao
trabalhador conseguia influir na sua produtividade.
Os primeiros estudos sobre o processo motivacional surgiram nos idos de 50.

Motivao
No um produto acabado, porm um processo que se configura a cada momento, no fluxo
da vida.
uma fora que nos impulsiona no sentido de alguma coisa. Est dentro de ns (
intrnseca).
Se ela intrnseca, portanto, quando falam em auto-motivao esto cometendo um
pleonasmo.
Por ser intrnseca, no podemos dizer que motivamos os outros a alguma coisa. Ningum
motiva ningum.
Tudo o que os de fora podem fazer estimular, incentivar, provocar nossa motivao.
Como as pessoas tm necessidades, interesses, histrias de vida diferentes a motivao para
determinadas tarefas varia.
O impulso ao pode ser gerado internamente nos processos de raciocnio das pessoas ou
externamente.
a chave do comprometimento.
conseqncia de necessidades no satisfeitas (carncias) de falta de alguma coisa que vem do
meio exterior (exceo: auto-realizao no busca retorno material ou financeiro, e, sim, satisfao
pessoal).

Ciclo Motivacional

No encontrando sada normal, a tenso represada procura uma sada que pode ser por:
Via psicolgica agressividade, descontentamento, apatia, indiferena.
Via fisiolgica tenso nervosa, insnias, problemas cardacos ou digestivos (frustrao).

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O ser humano busca a recompensa pelo esforo que realiza.

Quando o reconhecimento no acontece, vem a frustrao (vazio) e ele no pode experimentar o
vazio.
Procura preencher o vazio com os mecanismos de defesa que na maioria das vezes, so
inconscientes.

Mecanismos de defesa
Podem ser: psicolgicos, sociolgicos, qumicos e tecnolgicos.
Psicolgicos
Racionalizao justificativa que se d para o que se sente ou se faz: (quando se sente
incapaz de realizar determinado objetivo procura desculpas para o seu insucesso).
Ex: comprar um bilhete de loteria, certo que iria ganhar. Chegou at a sonhar, como no
ganhou racionalizou: Ser rico muito chato.
Outro exemplo: A raposa e as uvas.
Simbolismo a expresso do incmodo psicolgico causado por um fato, atravs de
um comportamento que significa tal incmodo.
Ex: uma pessoa sofrendo assdio sexual, sentindo desdm por quem o assedia, cospe no cho.
Ex: Criana que vai ganhar um irmozinho
Regresso no comportar-se de acordo com a idade que tem.
Fuga s voltas com um problema procuram ignor-lo.
Agresso dirige a hostilidade contra a pessoa que no seu entender a causa da
frustrao.
Sociolgicos
Referem-se a meu estar em sociedade.
Ex: sou eu e a torcida do flamengo.
Se me sinto deprimido (a) vou ao shopping e compro uma poro de roupas. Consumismo
exagerado mecanismo de defesa sociolgica.
Qumicos
Uso de fumo, lcool, drogas.
Tecnolgicos
Valem-se da tecnologia.
Ex: Pessoas que no conseguem sair da frente do computador.
Navegam por oceanos infinitos (s vezes tm que usar coletes salva-vidas).
Quando h o reconhecimento d-se a plenitude. De onde vem o reconhecimento? Como se
manifesta?
Foras energticas
Trs nveis de foras.
Biolgicas desejo de alimento, gua, sexo (necessidades fisiolgicas de Maslow).
Psicolgicas cime, esperana, inveja, orgulho, remorso, desejo de justia, senso moral,
generosidade.
Obs.: A inveja, juntamente com o dio o mais destrutivo dos sentimentos.
Espiritual compaixo, o amor (universal), intuio.

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Essas foras nos levam em direo de algo.

Ex: energia do amor. Madre Teresa, Irm Dulce, Mandela.

Teorias Motivacionais

Teoria de Maslow
Abraham Maslow, na dcada de 50, desenvolveu uma teoria tomando como base a questo
das necessidades humanas.
O seu livro Motivao e Personalidade, publicado em 1954, lanou a teoria da Hierarquizao
das necessidades humanas.
Segundo ele, a motivao das pessoas tem por objetivo satisfazer certas necessidades.
Ele citou dois tipos de necessidades.
As primrias as mais simples
As secundrias as mais complexas.
Nas necessidades primrias esto inclusas as fisiolgicas e de segurana. Nas
secundrias, afetivo-sociais, estima e auto-realizao.
Fisiolgicas so as necessidades fsicas, tais como: sexo, sono, comida, sede... So as
necessidades mais baixas.
Segurana esto relacionadas necessidade de proteo contra alguma ameaa real ou
imaginria: Ex: salrio, casa prpria, estabilidade.
Afetivo-sociais a necessidade de amar e ser amado, ter amizades, vnculos familiares.
Estima o desejo de sentir-se importante, competente, valorizado, prestgio, status.
Auto-realizao a realizao do nosso prprio potencial. Ex: tarefas desafiadoras.
Para Maslow, proporo que as necessidades mais baixas da hierarquia vo sendo
satisfeitas, do lugar s mais altas.
Crticas: As necessidades variam de cultura para cultura, de pessoa para pessoa.
Importante: Todas as necessidades representam carncias de falta de alguma coisa que vem
do meio exterior para completar o indivduo, exceo da auto-realizao, (so pessoas que
no buscam retornos materiais ou financeiros, mas, sim, satisfao pessoal).
Ex: realizar um trabalho bem feito.

Teoria de Herzberg
Escreveu o livro Motivao para o Trabalho (1959), onde ressaltou a questo da importncia da
motivao no trabalho.
Segundo ele dois fatores explicam o comportamento das pessoas no trabalho: os fatores
higinicos e os motivacionais.
Fatores Higinicos
Esto presentes no ambiente de trabalho. So extrnsecos s pessoas. Ex: salrios,
benefcios sociais, modelo de gesto etc.
Estes fatores no necessariamente causam satisfao no trabalho, enquanto suas ausncias
causam insatisfao.
Ex: um bom salrio pode no ser garantia de satisfao no trabalho.

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Fatores Motivacionais
So os que causam predominantemente satisfao. So intrnsecos dizem respeito aos
sentimentos de auto-realizao e reconhecimento.
Se presentes causam satisfao. Ausentes, deixam de causar satisfao, mas no chegam a
causar insatisfao.
Ex: reconhecimento pela realizao, responsabilidade.
Crticas: Satisfao/insatisfao uma questo de ego, j que algumas pessoas atribuem seus
sentimentos de satisfao a seus prprios talentos e os de insatisfao ao inimigo que est l
fora. Herzberg deixou de consider-lo.

Teoria McClelland
Tomou como foco novamente a questo das necessidades. Citou trs: poder, afiliao e
realizao.
No nascemos com tais necessidades elas so adquiridas socialmente.
Poder relaes com as pessoas status, prestgio, posies influentes.
Afiliao o que Maslow chamou de afeto.
Realizao refere-se auto-estima e a auto-realizao.
A teoria parecida com a de Maslow. A diferena, segundo McClelland, que essas
necessidades podem ser aprendidas.

Teoria da Expectativa
Relaciona desempenho com recompensa. Ex: Virar a noite num trabalho seu chefe o
elogiar voc vara a noite, se no elogiar, voc no far isso.

Teoria da Equidade
As pessoas se sentiro mais ou menos motivadas para o trabalho medida que sintam ou
no desigualdades nas relaes de trabalho. Ex: favoritismo.

Teoria X e Y (Mc Gregor)

O lado humano da empresa o registro da denominada teoria X e Y.
Essa, teoria, mostra duas maneiras de ser do trabalhador e duas maneiras distintas de ver
o trabalhador.
Um trabalhador X ou um trabalhador visto por algum de viso X, no gosta de:
Trabalhar.
Assumir responsabilidades
Busca acima de tudo segurana
Pouco ou nada ambicioso
Um trabalhador Y ou um trabalhador visto por algum de viso Y.
Busca atingir os objetivos que lhe so propostos.
criativo.

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CAPTULO 4
LIDERANA

Conceito
Sua relao com a motivao
Principais Teorias

Liderana
a capacidade de exercer influncia sobre indivduos e grupos.
Parece ser a arte de fazer com que os outros desejem fazer algo que voc est convencido de
que deva ser feito.
como a beleza difcil de definir fcil de reconhecer.
A liderana no nata.
A liderana tem relao com a motivao visto que a mesma est associada a estmulos,
incentivos que possam provocar a motivao nas pessoas para a realizao da misso.

Principais Teorias
Traos de Personalidade
De acordo com essa teoria, exerceria influncia sobre indivduos e grupos quem nascesse
com determinados traos de personalidade.
Fsicos aparncia, estatura, fora fsica.
Sociais cooperao, habilidades administrativas.
Intelectuais entusiasmo, Q.I, autoconfiana.

Estilos
Autocrtico manda quem pode obedece quem bem juzo
Democrtica busca a participao
Laissez faire deixa como est para ver como que fica. Esse estilo contraria o prprio
conceito de liderana, ou seja, o exerccio da influncia.

Situacional ou Contigencial
Segundo Blanchard (1986), autor do livro Gerente Minuto, o lder deve agir segundo o nvel de
conhecimento de seu liderado, assumindo papeis diferentes de acordo com a situao. Da o
nome situacional.
A liderana situacional no aquilo que voc faz as pessoas, mas aquilo que voc faz com as
pessoas.
O lder situacional faz o grupo participar do processo, delegando responsabilidades e
recompensando.
Na teoria situacional a liderana um fenmeno que depende do lder, dos seguidores e da
situao.
Lder autoridade formal.

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Liderana e os novos tempos

A liderana requer humildade para se aprender permanentemente, a lidar com indivduos e
grupos.
Criatividade alm de inteligncia, imaginao e capacidade de traduzi-la em fatos.

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CAPTULO 5
RECRUTAMENTO E SELEO

RECRUTAMENTO
Mercado de Trabalho
Mercado de Recursos Humanos
Mercado de mo de obra
ndices de Absentesmo e Turnover
Definio
Fontes de recrutamento
Tipos de recrutamento.

Mercado de Trabalho
Representa o conjunto de ofertas de emprego oferecido pelas empresas em determinada
poca e local.

Mercado de Recursos Humanos

Representa o conjunto de pessoas aptas ao trabalho em determinada poca e local.

Mercado de Mo De Obra
apenas um segmento do mercado de RH e formado por candidatos sem qualificao
relevante.

Absentesmo
So as faltas e atrasos ao servio. medido em %. As suas principais causas so: falta de
um plano de benefcios, falta de um plano de cargos e salrios.

Turnover (Rotatividade)
o nmero de candidatos admitidos e desligados da empresa em um determinado perodo.
, tambm, medido em %.
Pode medir uma parte da organizao (um determinado departamento) ou medir o ndice
geral.
As suas principais causas so.
Plano de benefcios inexistente;
Plano de cargos e salrios inexistentes;
Recrutamento mal feito.

Recrutamento
uma atividade atrativa que tem como finalidade abastecer o processo de seleo.
Todo processo tem incio com a emisso de um documento denominado R.P (Requisio de
Pessoal).

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A requisio de pessoal tem um campo onde so registradas as caractersticas mais

importantes requeridas pelo cargo. Quando a empresa possui em sua estrutura um plano de
cargos e salrios os dados so retirados do PCCS.

Fontes de Recrutamento
So os locais que devem ser explorados pelas tcnicas de recrutamento na busca de recursos
humanos para abastecer o processo seletivo.
Principais fontes: banco de dados; indicaes, cartazes, escolas, universidades, agncia de
emprego, mdia, consultorias e headhunters.
Consultorias de Outplacement
Geralmente trabalham apenas com pessoas jurdicas. Dedicam-se a recolocao de
profissionais que sero desligados ou esto em processo de desligamento das suas respectivas
empresas.
A empresa distribui o currculo do profissional de acordo com a experincia e linha de
atuao do profissional.
As consultorias cobram, em mdia seus honorrios das empresas, numa faixa de um a trs
salrios do profissional.
Consultorias de Replacement
Atendem aos profissionais (pessoas fsicas).
A metodologia idntica as das consultorias de outplacement.
Os honorrios so cobrados do profissional numa faixa de 1(hum) salrio do profissional.
Agncias de Emprego
No trabalham com exclusividade para nenhuma organizao. Os seus servios de
recrutamento, geralmente, vo at o nvel intermedirio da pirmide organizacional.
No aplicam nenhum tipo de teste no candidato e somente recebem seus honorrios quando
o candidato contratado. Esses honorrios variam de 80 a 120% do salrio do profissional.
Consultorias de Recrutamento e Seleo
Trabalham com cargos que vo do nvel mdio ao nvel superior da pirmide organizacional.
Tem as seguintes caractersticas:
Metodologia dos servios: o consultor vai empresa cliente, levanta perfil do candidato,
cultura da empresa. Aplica testes; separa 3 ou 4 currculos e envia para aprovao do
cliente.
Garantia dos servios: geralmente de 6(seis) meses a 1 (um) ano.
Honorrios: variam de 15 a 35% da remunerao anual do candidato.
Exclusividade: a consultoria assina um contrato de prestao de servios com a empresa.
Mdia
So os diversos canais de comunicao (jornais, revistas, televiso etc). A mais utilizada so
os jornais.
Os anncios em jornais so classificados em:
Anncio aberto a empresa se identifica, colocando seu nome, endereo e at o horrio
para atendimento.

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Anncio fechado a empresa no se identifica, pedindo aos candidatos que enviem seus
currculos para uma caixa postal, sob um determinado cdigo.
Anncio semi-aberto a empresa coloca seu nome, mas no fornece o endereo para o
comparecimento.
Headhunther
Em relao aos consultores em recrutamento possuem excelentes contatos pessoais, perfil
cultural e profissional superior.
Os honorrios comeam no teto da remunerao dos consultrios em R&S, porm como o
nvel de atuao na esfera de presidentes e vice-presidentes, a remunerao altssima.
Recrutamento Interno
aquele que utiliza os recursos internos da organizao.
Vantagens
Rapidez
Menor custo
Incentiva a permanncia dos funcionrios e sua fidelidade a empresa.
No h necessidade de programas de ambientao.
Desvantagens
Bloqueia a entrada de novas idias
Mantm a cultura organizacional existente.
Funciona como um sistema fechado de reciclagem.
Recrutamento Externo
Quando procuramos suprir as nossas necessidades no mercado trabalho.
Todo recrutamento externo tem seu incio a partir da tomada de deciso em relao a dois
fatores: tempo e custo.
Vantagens:
Traz sangue novo para a organizao.
Renova os recursos humanos

SELEO DE PESSOAL

Conceito
O Processo de Seleo
A Colheita de Informaes
Tcnicas de Seleo
Avaliao e Controle de Resultado.

Conceito
Escolher e classificar os candidatos adequados s necessidades da organizao uma viso
micro a escolha do homem certo para o lugar certo.

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O Processo de Seleo
Baseia-se na anlise comparativa de dois fatores: exigncias do cargo e caractersticas do
candidato.

Colheita de Informaes
Pode ser feita atravs dos seguintes modelos:
Anlise do cargo contedo do cargo x requisitos que o cargo exige do ocupante.
Anlise R.P
Anlise do cargo no mercado: quando se trata de algum cargo novo sobre o qual a
empresa ainda no possui informaes.

Tcnicas de Seleo
Entrevista
Pode ser estruturada e no estruturada.
Estruturadas h um planejamento do que e como fazer durante todo o processo.
Apresenta como vantagem uma melhor comparao de resultados entre os candidatos.
No estruturada no segue nenhum padro previamente planejado.
A entrevista geralmente compe-se das seguintes etapas:
Apresentao preparo coleta de dados anlise comportamental informaes sobre a
empresa aplicao de testes laudo final.
Padronizada ou dirigida
No Padronizada ou livre
Provas de conhecimento ou de capacidade:
Gerais
- Cultura Geral
- Lnguas
Especficas
- Conhecimentos tcnicos
- Cultura profissional
Testes:
Psicolgicos Testes de aptides
- Gerais
- Especficos
Personalidade
- Expressivos PMK
- Progressivos Teste da rvore, TAT, Rorscharch
- Inventrios de motivao, de interesses
Tcnicas de Simulaes Psicodrama (teoria geral dos papis)
Dinmica de grupo Dramatizao
Teste psicolgico uma medida objetiva de uma amostra. Do comportamento, no que se
refere a aptides da pessoa. utilizado como uma medida de desempenho.

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Caractersticas dos Testes:

- Preditor capacidade de um teste oferecer resultados prospectivos capazes de servir
como prognsticos para o desempenho do cargo.
- Validade capacidade de aferir o que queremos medir.
- Preciso apresentar resultados semelhantes em diversas situaes.
Testes de Personalidade Reunio de traos pessoais (um todo).
De acordo com a finalidade os testes podem ser:
Teste prtico
Teste situacional
Teste psicolgico
Teste grafolgico
Dinmica de grupo
Teste Prtico para avaliar certo conhecimento ou prtica de trabalho.
Teste Situacional avaliar os candidatos em determinadas situaes prticas do dia-a-dia. So
utilizados softwares especficos.
Teste Psicolgico avaliao de caractersticas especficas dos candidatos. Dividem-se em:
testes de aptido, teste personalidade, teste psicomtrico.
Teste de personalidade so utilizados para o conhecimento do sistema endgeno dos
candidatos. Ex: Wartegg, PMK da rvore.
Teste psicomtrico uma medida objetiva da amostra comportamental, baseando-se nas
diferenas individuais, as quais podem ser fsicas, intelectuais e de personalidade.
Teste de aptido analisam o que varia e o quanto varia a aptido do indivduo em relao
ao conjunto de indivduos tomados como padro para a comparao.
Teste grafolgico os candidatos devem escrever numa folha em branco, sem linhas ou
pargrafos, tema livre, redao de no mnimo 20 linhas, com assinatura ao final.
So interpretadas diversas variveis tais como: tamanho da letra, inclinao, altura, direo
etc.
O contedo no levado em conta.
Dinmica de Grupo os candidatos so colocados numa sala com um coordenador e alguns
observadores e so submetidos a um exerccio para avaliar as aes e reaes de cada um em
funo de um perfil desejado.

As perguntas possveis em um processo de seleo

Fale-me a seu respeito!
O que voc sabe sobre nossa empresa?
Por que voc quer trabalhar para ns?
O que voc poderia fazer por ns?
O que voc pode fazer por ns que outro qualquer no possa?
Em seu atual ou ltimo cargo, de quais aspectos voc gostava mais? Menos?
Em seu atual ou ltimo cargo, quais so, ou foram suas cinco realizaes mais significativas.

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Por que deveramos admiti-lo?

O que voc procura no seu trabalho?
Por que voc ainda no encontrou uma nova colocao?
O que voc pensa sobre seu chefe?
Se eu falasse com seu chefe anterior, o que ele apontaria como seus pontos positivos e negativos?
Voc est considerando outros cargos ou empresas?
Voc criativo?
Como voc descreveria sua prpria personalidade?
Voc consegue trabalhar sob presso, com prazos limitados?
Por que voc est se desligando da empresa
Descreva o que voc considera um ambiente de trabalho ideal.
Quanto voc pretende ganhar se lhe oferecermos este cargo?
Quanto voc vale?
Quais so os seus pontos fortes?
Quais so os seus pontos fracos?
Como voc descreveria sua empresa atual?

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 18

CAPTULO 6
AVALIAO DE DESEMPENHO

Desempenho Humano
Conceito de Avaliao de Desempenho
Objetivos
Vulnerabilidade da A.D.
O que Avaliar?
Quem Deveria Fazer a A.D
Mtodos de Avaliao
Principais Problemas
Principais Crticas
Novas Abordagens
Aplicaes

Desempenho Humano
o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada misso ou meta previamente traada.
proporcional a duas condies do ser humano: o querer fazer (motivao) e o saber fazer
(eficincia e eficcia)

Conceito de Avaliao de Desempenho

um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos
por um empregado ou grupo em determinada rea especfica.
um processo sistemtico de observao e julgamento da atuao de cada pessoa em
funo das atividades que ela desempenha, considerando suas tarefas, atividades,
responsabilidades e os resultados que dela se espera.

Objetivos
Fornecer feedback aos empregados
Identificar os funcionrios que precisam de treinamento
Subsidiar programas de mrito, promoes e transferncias.
Localizar dificuldades de integrao do funcionrio empresa ou ao cargo que ocupa
Descobrir o surgimento de novos talentos

Vulnerabilidade da Avaliao de Desempenho

O fato mais relevante a subjetividade inserida no processo de julgamento praticado pelo ser
humano, principalmente quando esse diz respeito a outro ser humano.

O Que Avaliar?
Atravs de um programa de avaliao de desempenho procura-se mensurao de trs
campos organizacionais:

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Dos resultados: esta rea integra diversos fatores ligados s metas de trabalho definidas pela
organizao e que devem ser alcanadas em determinado espao de tempo pelo empregado.
Os resultados a serem avaliados podem estar expressos de duas formas :
Quantitativamente o fator numrico est expresso na meta e no resultado a ser
alcanado. EX: nmero de peas fabricadas .
Qualitativamente ex: produo de uma pea nos padres requeridos pelo cliente.
Do conhecimento avalia-se o grau com que o empregado assimila e atinge o volume de
informaes que lhe proposto.
Do comportamento aquele em que a organizao mensura os valores as atitudes e os
comportamentos do empregado, relacionando-os aos padres de culturais predefinidos pela
empresa.

Quem Deveria Fazer a Avaliao

Superior imediato 95% nos nveis mdio inferior so realizados pelo chefe imediato.
Colegas so uma das fontes mais confiveis, pois esto prximo da ao.
Auto-avaliaes so condizentes com valores como autogesto e participao nas decises.
Apresentam como desvantagem pontuao inflada (autopromoo) geralmente apresentam
pouco acordo com a avaliao feita pelos superiores. Devido a essas srias desvantagens,
tendem ser mais adequadas para orientar o desenvolvimento do funcionrio do que para fins
de avaliao.
Subordinados imediatos.

Mtodos de Avaliao de Desempenho

Avaliao escrita Comparativo
Incidentes crticos Escolha forada
Escalas grficas 360 graus
Pesquisa de campo
Avaliao Escrita
o mtodo mais simples, pois faz uma narrativa descrevendo as vantagens, desvantagens,
desempenho anterior, o potencial e as sugestes de melhoria para o desempenho de um
funcionrio.
Este mtodo no requer preenchimento de formulrios complexos ou a realizao de
treinamentos demorados, mas os resultados, geralmente, refletem a capacidade do autor.
Incidentes Criticos
Concentram a ateno do avaliador nos comportamentos fundamentais que compem a
diferena entre o desempenho eficaz (sucesso) e o ineficaz (fracasso) em um cargo.
Vantagem: Prioriza os aspectos excepcionais do cargo
Desvantagem: No leva em considerao os aspectos normais de desempenho.

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Escalas Grficas
um dos mais antigos e difundidos.
Avalia o desempenho das pessoas atravs de fatores de avaliao previamente definidos e
graduados.
Ex: qualidade e quantidade de trabalho, cooperao, lealdade assiduidade, honestidade,
iniciativa.
A escala, em regra, tem cinco nveis.
Vantagens:
Simplicidade e facilidade.
Facilidade na comparao dos resultados de vrios funcionrios.
Desvantagens:
No tem participao do funcionrio avaliado.
Subjetividade na A.D.
Avalia apenas o desempenho passado
Mtodo Comparativo
Avalia o desempenho de um indivduo em relao ao de um ou mais indivduos.
As trs comparaes mais comumente adotadas so:
A classificao no grupo.
A classificao individual.
A comparao pareada.
Mtodo de 360 Graus
Trata-se de um modelo em que o avaliado focado por praticamente todos os elementos
com que tenha contato subordinados, superiores, pares, clientes internos e externos,
fornecedores etc...
Mn: 3 ou 4 avaliaes; mx: 25; mdia: 5 a 10 para cada funcionrio
Vantagem: adequada a organizaes que introduziram trabalho em equipe
Escolha Forada
Foi criado para oficiais das foras armadas norte- americanas em funo da necessidade que
essa entidade sentiu de implementar um instrumento de controle que neutralizasse o
subjetivismo, as influncias dos avaliadores e outras interferncias indesejveis.
Vantagens:
Evita o efeito halo.
Tira a subjetividade.
Desvantagens:
Complexidade na construo da avaliao.
Nenhuma participao do avaliado.
Pesquisa De Campo
um dos mtodos mais completos de avaliao de desempenho. Requer entrevistas entre
um especialista em avaliao com os gerentes, para em conjunto avaliarem o desempenho
dos respectivos funcionrios.
Vantagem: Permite planejamento de aes futuras (treinamento)
Desvantagem: Custo operacional elevado

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Principais Problemas de um Sistema de Avaliao

Todo sistema de avaliao apresenta vcios de julgamento que do origem s crticas so
efeitos que sob o ponto de vista psicolgico podem estar presentes de duas maneiras:
Conscientemente quando o avaliador sob qualquer pretexto vicia um resultado
premeditando, intencionalmente, atender interesses em jogo ou buscar ajudar ou prejudicar o
avaliado.
Inconscientemente quando o avaliador toma as mesmas atitudes anteriores, porm, sem a
inteno premeditada, dolosa, de provocar uma alterao no resultado final.
Atitudes Conscientes efeito halo e efeito tendncia central
Efeito Halo
a tendncia que um avaliador d ao processo de avaliao quando se deixa levar por
alguma caracterstica do avaliado que o marcou de forma to significativa que lhe impede de
interpretar as demais caractersticas com neutralidade e clareza.
Ex: os alunos x professor
Efeito Tendncia Central
aquele em que o avaliador fora sua avaliao num ponto central da escala, p. ex. para
negativa no se comprometer ou para no criar a constrangedora situao de ter de explicar
a um subordinado com avaliao em relao a outro com avaliao positiva, as razes e os
argumentos que subsidiaram sua deciso.
Atitudes Inconscientes
Julgar sob a impresso de uma qualidade.
Basear-se em acontecimentos recentes.
Levar em conta caractersticas pessoais extra cargo.
Supervalorizar as qualidades potenciais.

Crticas aos Mtodos Tradicionais

Burocrticos
Rotineiros
Repetitivos
As organizaes esto buscando novos mtodos mais participativos.

Novas Abordagens
Como os cargos esto deixando de serem individualizados para se tornarem
interdependentes e com vinculao grupal, as relaes interpessoais e o sentido de equipe esto
sendo privilegiados. a avaliao adquire um sentido mais amplo e abrangente, envolvendo novos
aspectos tais como: Competncia pessoal, tecnolgica, social.

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CAPTULO 7
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
TREINAMENTO

Conceitos de Treinamento
Processo educacional aplicado de maneira sistemtica e organizada, onde as pessoas
aprendem conhecimentos e habilidades em funo de objetivos definidos.
um processo de assimilao cultural a curto prazo com o objetivo de repassar ou reciclar
conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente execuo de tarefas ou a sua
otimizao no trabalho.
um processo educacional para gerar mudanas de comportamento.
Modo de agregar valor s pessoas, organizao e aos clientes. Enriquece o patrimnio da
organizao.

Contedo do Treinamento
Pode envolver quatro tipos de mudanas de comportamento:
Transmisso de informaes tem como finalidade aumentar o conhecimento das pessoas
sobre a empresa, seus produtos e servios, polticas, regras e regulamentos.
Desenvolvimento de habilidades visa melhorar as habilidades relacionadas com o cargo
atual ( um treinamento orientado diretamente para as tarefas), manejo de mquinas e
equipamentos.
Desenvolvimento ou modificaes de atitudes visa modificar ou desenvolver
comportamentos ex: aumento da motivao, treinamento de vendedores, mudana de
atitudes com clientes internos e externos, atravs da conscientizao.
Desenvolvimento de conceitos elevar o nvel de concentrao; proporcionar condies
para o desenvolvimento pessoal; facilitar a aplicao de conceitos na prtica administrativa

Objetivos do Treinamento
Proporcionar condies para o desenvolvimento pessoal mudar a atitude das pessoas (clima,
motivao) preparar o pessoal para a execuo de tarefas inerentes organizao.

Diferenas entre Treinamento e Desenvolvimento

H perspectiva de tempo diferente, o treinamento voltado para o presente, focado no
cargo atual, buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o
desempenho atual do cargo.
O desenvolvimento foca os cargos a serem desempenhados no futuro e as novas habilidades
que so requeridas.
Ambos so processos de aprendizagem.
Aprendizagem mudanas de comportamento pela incorporao de novos hbitos e atitudes.
Posio orgnica da rea de treinamento.

Programas de Treinamento e Desenvolvimento

Condies para o xito

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Os objetivos devem ser ntidos e mensurveis

Apoio da cpula

Principais Benefcios
Para a organizao
Maior produtividade
Mudanas de comportamento
Melhoria na satisfao e motivao
Maior identificao dos empregados com os objetivos organizacionais
Melhoria na relao chefe subordinada
Para o indivduo
Melhores condies na execuo do trabalho
Desenvolvimento de um senso de progresso e aprendizagem
Gerao de oportunidades de ascenso profissional
Para ambos
Melhoria nas relaes de pessoal e nas intra e intergrupos

Programas de Orientao / Integrao / Ambientao

o primeiro treinamento do funcionrio na nova organizao. Tem como objetivo
familiarizar os novos empregados com seus papis, com a organizao e com os outros
empregados.
Durao meio ou um dia.

Principais Tpicos
Assuntos da Organizao
Histria do emprego
Regulamentos disciplinares
Manual do empregado
Nomes e cargos dos principais executivos
Polticas da empresa
Linha de produtos e servios
Benefcios do Empregado
Assistncia mdica
Intervalo para descanso
Dias de pagamento
Aconselhamento
Programas de aposentadoria
Deveres e Direitos do Empregado
Apresentaes
Ao supervisor
Aos colegas de trabalho
Aos instrutores

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Etapas do Treinamento

1. Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT)

o primeiro passo no processo de t & d. dele partem as demais aes do que e como fazer.
por seu intermdio que se conhecem e ajustam as carncias existentes entre o que a empresa
necessita e o que os trabalhadores tm a oferecer. o diagnstico preliminar do que deve ser
feito.
Mtodos para realizar o LNT:
Aplicao de questionrios
Entrevistas com funcionrios e supervisores
Entrevista de desligamento
Folha de avaliao de desempenho
Anlise do cargo
Para a realizao do LNT a rea de T&D pode se valer de um ou mais desses mtodos ou
ainda de um mix deles. A escolha dos mtodos funo das caractersticas da organizao, do
perfil da rea de treinamento, da cultura da empresa, etc.
Segundo Chiavenato, o treinamento vale-se de indicadores que servem para apontar eventos
que provocaro fatalmente futuras necessidades de treinamento ou problemas decorrentes de
necessidades j existentes.
De acordo com o autor, esses indicadores so:
Indicadores priori (futuros) Fatos que se ocorrerem resultaro em necessidades futuras
de treinamento facilmente previstas, tais como:
Expanso da empresa e admisso de novos empregados
Reduo do nmero de empregados
Expanso dos servios
Modernizao do maquinrio
Faltas, licenas e frias do pessoal.
Comercializao e produo de novos produtos ou servios
Indicadores a posteriori (passados) Problemas advindos do no atendimento de
necessidades de treinamento ainda no atendidas. Geralmente esses problemas esto
relacionados tanto com o processo produtivo quanto com os RH
Com o processo produtivo:
Qualidade inadequada da produo
Baixa produtividade
Elevado nmero de acidentes de trabalho
Excesso de erros e desperdcios
Comunicaes defeituosas
Com os recursos humanos:
Relaes deficientes entre o pessoal
Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho
Falta de cooperao
Mau atendimento a clientes

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2. Programao do Treinamento (Estratgias)

Essa etapa consiste em analisar e coordenar as aes consideradas prioritrias e necessrias
para serem implementadas em mdulos de aprendizagem conforme previamente planejado
a escolha e prescrio dos meios de treinamento para atender s necessidades
anteriormente diagnosticadas
Ao idealizar a programao de um mdulo de treinamento alguns aspectos devem ser
observados: Quem treinar? Como treinar? Onde treinar? Quanto treinar? Em que treinar? Qual a
metodologia? Em que poca? Objetivos? O instrutor.
Algumas questes, como as abaixo devem ter respostas imediatas:
Em que proporo o mdulo necessrio?
A necessidade passageira ou permanente?
Qual a prioridade desse mdulo?
A relao custo benefcio torna o mdulo vivel?

3. Execuo do Treinamento (Implementao Ao)

a aplicao prtica daquilo que foi planejado e programado para suprir as necessidades de
aprendizagem detectadas.
Depende fundamentalmente do binmio instrutor x aprendiz.
A rea de t&d deve ter a princpio duas grandes preocupaes com a execuo dos mdulos
do treinamento, a qualidade de aplicao dos mdulos e a eficincia dos resultados.
No que tange a qualidade de aplicao dos mdulos, os fatores influentes, so os seguintes:
didtica do instrutor; preparo tcnico; qualidade dos recursos; cooperao do alto-escalo;
qualidades dos instruendos.

4. Avaliao do Treinamento (Controle)

Tem por finalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente quilo que foi
planejado e esperado pela organizao.
Deve considerar dois aspectos principais:
At que ponto o treinamento produziu as modificaes desejadas no comportamento dos
empregados?
Os resultados do treinamento apresentam relao com a consecuo das metas da empresa?
Ao avaliar os resultados conseguidos aps a realizao de um mdulo de treinamento, as
organizaes se utilizam de um ou mais indicativos, em trs nveis de anlise:
Nvel Organizacional
Aumento da eficcia organizacional
Melhoria da imagem, do clima e do atendimento aos clientes.
Melhor relacionamento empresa x empregado
Nvel de Recursos Humanos
Reduo do turnover e do absentesmo
Elevao do saber (conhecimento)
Otimizao da eficincia individual
Modificao de atitudes e comportamentos das pessoas
Nvel de Tarefas

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Aumento da produtividade
Reduo dos custos
Reduo dos ndices de acidentes
Melhoria na qualidade dos produtos e servios

Custos do Treinamento
a contabilizao das despesas acontecidas na formulao de um programa de treinamento.
Essas despesas, na prtica, so demonstradas relacionando:
Custo Total (C.T.) materiais, instalaes, equipamentos etc., envolvendo todos os
possveis custos diretos (C.D.) e custos indiretos (C.I.).
Custo homem hora (C.H.H.) reflete o valor do treinamento considerando-se o fator
tempo. Calcula-se, dividindo-se o custo total do treinamento pelo nmero de treinandos,
multiplicado pelo total de horas.
Custo Per Capita (C.P.C.) quanto a empresa investiu em cada treinando.
C.T. = C.D. + C.I.
C.H.h. = C.T. / T.t. + T.h.
(Sendo T.t.= total de treinandos e T.h. = total de horas do mdulo)
C.P.C. = C.T. / T.t.

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
J mostramos que T&D no so a mesma coisa, embora ainda possam utilizar tcnicas em
comum, com objetivos bem diferenciados.
O treinamento prepara o homem para a realizao de tarefas especficas.
O desenvolvimento oferece ao treinando uma viso macro do negcio, a mdio e longo
prazo.

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CAPTULO 8
CONTENCIOSO TRABALHISTA

a rea que trata dos processos trabalhistas movidos pelos empregados contra a empresa.
So acompanhados, montados e defendidos por advogados efetivos ou no da empresa, com
subordinao a rea de R. H. Fica em posio de staff, podendo ser terceirizada.
Reclamatria
Vara de trabalho Distribuio Empresa ao receber prepara a defesa juntando
documentos e arrolando testemunhas.
A estratgia de defesa discutida entre o advogado responsvel pelo contencioso e o gestor
de R.H.
Preposto quem acompanha o advogado trabalhista. Representa a empresa. Geralmente
o chefe do D.P. quem toma as decises em nome da empresa frente ao poder judicirio.
Denomina-se audincia inaugural a primeira audincia entre via reclamada e reclamante.
Acordo Lavra-se um termo de conciliao. 60% do valor da causa. No havendo acordo
execuo. Leva em mdia trs anos para transitar em julgado.
A audincia inaugural vira audincia de instruo.
Todo julgamento em primeira instncia pode ser contestado pela parte perdedora. Segunda
instncia o TRT.
Matria de fato soluo dada questo especfica que est sendo tratada. TRT a ltima
instncia.
Matria de direito Questes que ferem a constituio ou a doutrina jurdica. TST e STF.

Perguntas:
Qual a responsabilidade pelo contencioso trabalhista?
Voc terceirizaria o contencioso trabalhista? Em caso positivo quais instrumentos voc
utilizaria para acompanhar os resultados?
Quais as vantagens e desvantagens desse servio estar ligado a rea de RH, segundo o seu
ponto de vista?
O que voc entende por matria de fato e de direito?

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CAPTULO 9
HIGIENE E SEGURANA DO TRABALHO

Conceito
a rea que responde pela segurana industrial, higiene e medicina do trabalho relativa aos
empregados, atuando nas reas de preveno e correo.

Preceitos Gerais
Regida pela CLT art. 163
Art. 163: ser obrigatria constituio da comisso interna de preveno de acidentes (CIPA) de acordo
com instrues expedidas pelo Ministrio do Trabalho.

Normas Reguladoras
So as NRs num total de 29. A NR 5 trata da CIPA.
Estrutura orgnica do subsistema de HSMT. Subordinada a rea de RH

Organograma Padro nas Indstrias Brasileiras

Segurana do Trabalho ou Industrial

Preocupao fundamental: exigir aes de preveno de acidentes.

Acidentes de Trabalho
um acontecimento involuntrio resultante tanto de um ato inseguro quanto de uma
situao que possa causar danos ao trabalhador e EMPRESA do mesmo.
Classificao dos acidentes quanto gravidade:
Acidentes sem afastamento
Acidentes com afastamento
Incapacidade temporria
Incapacidade permanente parcial
Incapacidade total permanente
Morte

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Incapacidade temporria a perda total da capacidade para o trabalho durante o dia do

acidente ou que se prolongue por perodo menor 1 (hum) ano.
Incapacidade parcial permanente a reduo permanente e parcial da capacidade para o
trabalho durante o dia do acidente ou que se prolongue por perodo menor que 1 (hum) ano.
Incapacidade total permanente a perda total, em carter definitivo, da capacidade de trabalhar
ex: perda total da viso, leses orgnicas que ocasionem a perda de ou mais da
capacidade de trabalhar.

Equipamento de Proteo de Acidentes (EPI)

Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA)

uma comisso composta por membros dos empregados e da empresa (NR 5).
Composio da CIPA:
Representantes dos empregados = 50%
Representantes do empregador = 50%
Representantes dos empregados:
Eleitos pelos empregados da empresa. O mais votado assume o posto de vice-presidente.
Todos os eleitos (titulares e suplentes) passam a ter estabilidade, que varia de acordo com a
CLT; geralmente 1 ano como membro: 2 anos.
Representantes do empregador:
Indicados pela direo da empresa. No tm estabilidade. Um deles ser o presidente da
CIPA.
N . de componentes
Tanto dos empregados, como do empregador depende de duas variveis:
n . Total de empregados
Grau de risco da atividade (NR 4)
Ex: Empresa: 500 empregados
NR 5: manda 12 empregados + 3 supervisores de segurana + 1 engenheiro de segurana
com tempo parcial + 1 mdico do trabalho com tempo parcial

Higiene e Medicina do Trabalho

a rea que se relaciona direta e indiretamente com a proteo sade do trabalhador.

Programa de Controle Mdico-Ocupacional

A empresa obrigada por lei a avaliar periodicamente os seus trabalhadores atravs de
exames clnicos:
Exames admissionais Mudana de cargo
Exames demissionais Exames peridicos
Exames de retorno ao trabalho Exames complementares

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CAPTULO 10
RELAES TRABALHISTAS

Conceito
a area que responde pelo planejamento e execuo de programas relacionados a rea trabalhista
sindical, bem como pela prestao de assessoria a todas as reas da empresa.

Posio Orgnica
Em virtude de sua importncia estratgica situa-se quase sempre em staff

reas de Atuao
Contatos com sindicatos patronais
Contatos com as federaes das indstrias

Acordos Coletivos de Trabalho (A.C.T.)

Convenes Coletivas de Trabalho (C.C.T.)

um instrumento normativo que registra uma srie de clusulas acordadas entre sindicatos
patronais e de trabalhadores, atingindo toda uma categoria profissional.
Tem frequncia anual e em sua respectiva data base (estabelecida pela C.L.T.).conhecida
erroneamente como Data de Dissdio.

Planejamento e Implementao de um Programa de R&T.

Anlise da temperatura organizacional (sensores)
Mediador
rbitro

Instrumento chave do R&T

Quatro momentos: planejamento reconhecimento negociao formalizao
No planejamento 3 diferentes nveis de ao:
Operacional preocupao em preparar a mesa de negociao posio cronograma
Ttico previso de caminhos provveis
Estratgico concentrao dos resultados finais do processo
Preparar comunicao com empregados
Plano contingencial
Mesa de negociao
Redigir o acordo
Centrais sindicais - So rgos que tm como finalidade defender os interesses dos trabalhadores
agrupando entidades sindicais que militam em unssono e tm uma mesma linha de pensamento.
Conclat.

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CAPTULO 11
DEPARTAMENTO PESSOAL

Processo admissional e demissional

Entrevista de sada
A folha de pagamento
O Banco de horas
As normas disciplinares

Objetivo do Departamento Pessoal

Efetivar todos os registros legais e necessrios para a administrao burocrtica exigida pelas
legislaes que regem a relao capital x trabalho.
Principais funes:
Admisses de novos funcionrios
Demisses de empregados
Registros legais em diversos controles
Folha de pagamento (frias, 13 salrio, etc.)

Admisses de Novos Funcionrios

Documentos necessrios.
Emite: Ficha de Empregado e Registro na CTPS.

Demisses de Empregados
Verificao de pendncias.
Resciso contratual (quitao).
Entrevista de sada.
Baixa na carteira e homologao.
Aplicao das leis trabalhistas e previdencirias:
CLT NRs
CCT ACT
Medidas Provisrias Leis Complementares

Folha de Pagamento
At o 5 dia til ou CCT.
Imput Carto de Ponto
Cargos de confiana (no).
Sistemas mais sofisticados.
Leitura tica de crachs
Final contracheque

Normas Disciplinares
Uma das principais responsabilidades.
Normas de portaria, horas extras, de utilizao do refeitrio, posto bancrio.
(Mostram a cultura da organizao)

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Horrio mvel.

Banco de Horas
Dispositivo que permite que o empregado faa sua prpria jornada de entrada e sada.
Funciona como um dbito e crdito, debitando-se as horas de atraso ou sadas antecipadas, e
creditando-se horas extras.
Num determinado perodo convencionado, essa conta ter que ser zerada.

O que significa homologar uma resciso?

Explique o modelo adotado por empresas flexveis com relao ao controle das jornadas de
trabalho.
Fale sobre o Banco de horas (vantagens e desvantagens).

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CAPTULO 12
GESTO DO CONHECIMENTO

responsvel pela criao de mecanismos e procedimentos dedicados a estimular a formao de

competncias e ampliar o conhecimento em todos os nveis desejados
Pirmide do Conhecimento:
Conhecimento tcito
o conhecimento contido nas cabeas das pessoas.
Est associado capacidade de agir e construdo atravs das experincias prticas e das trocas
entre as pessoas no ambiente que esto inseridas.
Conhecimento potencial
Est relacionado ao conhecimento obtido ou extrado a partir da anlise de volumes de dados.
Estes dados combinados e especulados podem revelar muitas particularidades, assim conduzindo a
empresa a novos caminhos, melhorando o processo de tomadas de decises.
Conhecimento explcito
resultado do conhecimento tcito.
a representao do conhecimento de algum para que seja transferido, transmitido, comunicado,
preservado, compreendido e assimilado por outros.

Desenvolvimento de RH para Qualidade de Vida Qualidade de Vida no Trabalho

Pontos favorveis e desfavorveis de um ambiente de trabalho para as pessoas.
Proposta bsica: desenvolver ambientes de trabalho to bons para as pessoas como para a sade
econmica da organizao.
Envolve:
Comunicaes abertas
Sistema de recompensa justos
Preocupao com a segurana do emprego
Participao no planejamento do trabalho

Qualidade de Vida
Diferentes entendimentos de pessoa para pessoa e tende a mudar ao longo da vida.
Mltiplos fatores
Parmetros individuais:
Hereditariedade
Estilo de vida hbitos alimentares, controle do stress, atividade fsica habitual,
relacionamentos, comportamento preventivo.

Parmetros socioambientais
Moradia, transporte, segurana.
Assistncia mdica
Condies de trabalho
Educao

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Opes de lazer
Meio ambiente
Qualidade de Vida no Trabalho Conjunto de aes de uma empresa no sentido de implantar
melhorias e inovaes gerenciais, tecnolgicas e estruturais no ambiente de trabalho (Limonji - Frana,
1996).
Novos paradigmas:
Sade qualidade e expectativa de vida
Ecologia preservao do ecossistema e desenvolvimento sustentvel
Ergonomia condies de trabalho

Qualidade de Vida no Trabalho como Expanso do Conceito de Qualidade Total.

Principais fatores:
Estrutura organizacional rgida;
Atribuies e competncias mal definidas;
Baixo nvel de integrao dos setores da empresa;
Dificuldade no acesso s informaes;
Baixo nvel de delegao de autoridade;
Pouco comprometimento da alta administrao com o processo de qualidade;
Pouca clareza na definio da misso e polticas da empresa;
Descries de cargos muito fechadas.

Modelos de QVT
Modelo de Nadler e Lawler
Para eles a QVT est fundamentada em 4 aspectos:
Participao dos funcionrios nas decises.
Inovao do sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional.
Melhoria no ambiente de trabalho quanto a condies fsicas e psicolgicas, horrio de trabalho
etc.
Reestruturao do trabalho atravs do enriquecimento de tarefas e de grupos autnomos de
trabalho.

Principais fatores:
Precariedade do trabalho de equipe;
Pouco incentivo ao treinamento de pessoal;
Poltica salarial desvinculada da real contribuio do colaborador;
Pouco espao para a crtica;
Ausncia de um sistema de avaliao de desempenho;
Ausncia de planos de carreira;
Desconhecimento dos custos da no qualidade;
Inexistncia de mecanismos para a apurao de resultados, anlise das.
Falhas e identificao das causas dos problemas;

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 35

Inexistncia de canal de comunicao para expressar as sugestes e reivindicaes dos

colaboradores;
Despreocupao com a melhoria contnua;
Despreocupao com a organizao, higiene, limpeza e segurana no trabalho;
Falta de padronizao do processo produtivo;
Inexistncia de padres de resultados;
Inexistncia de um sistema permanente de simplificao do processo produtivo;
Despreocupao com as expectativas dos clientes;
Pouco incentivo iniciativa e inovao;
Despreocupao quanto comparao do desempenho da empresa com as concorrentes, como
mecanismo de aprendizado e estmulo melhoria;
Dificuldade para a empresa posicionar-se rapidamente em funo das mudanas de mercado.

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CAPTULO 13
AS CINCO DISCIPLINAS

Conceito central:
Toda organizao um produto de como seus membros pensam e interagem.
Maestria pessoal aprender a expandir nossa capacidade pessoal para criar os resultados que
desejamos.
Modelos mentais construir um senso de compromisso grupal, desenvolvendo imagens
compartilhadas do futuro que buscamos criar.
Aprendizado em equipe transformar habilidades convencionais e coletivas de raciocnio, de
modo que grupos de pessoas possam desenvolver capacidades maiores do que a soma de
talentos individuais.
Pensamento sistmico entender as foras e interrelaes que moldam o comportamento dos
sistemas.

Stakeholders
qualquer grupo ou indivduo que pode afetar ou ser afetado pelo alcance dos objetivos de uma
corporao, incluindo tanto quem investe (aposta) financeiramente na empresa, quanto quele que
influencia de outras formas.
So entidades sociais individuais ou coletivas que tm (no presente e/ou no futuro) algum tipo de
influncia capaz de afetar a utilizao dos objetivos da empresa.
Ex: lder comunitrio
Tipos de stakeholders:
Primrios aqueles com os quais a empresa mantm um relacionamento contratual e so
afetados diretamente por eles no desenvolvimento de suas atividades e tomadas de decises.
Ex: acionistas, empregados, investidores, clientes, fornecedores.
Secundrios so aqueles cujo relacionamento no regulado nos contratos.
Ex: entidade de classe.

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