Definicin de Proceso Administrativo.

El proceso administrativo, es un conjunto de fases o pasos a seguir para darle solucin a un

problema administrativo, en l encontraremos asuntos de organizacin, direccin y control, para
resolverlos se debe contar con una buena planeacin, un estudio previo y tener los objetivos bien
claros para poder hacer del proceso lo ms fluido posible.
Para que el proceso administrativo llevado a cabo sea el ms indicado se deben tomar en cuenta
una serie de pasos que no por ser una parte del todo son menos importantes, por mencionar
algunos estn, las metas, estrategias, polticas, etc.
Henri Fayol afirm que la toma de decisiones tambin hace parte de las funciones de la
organizacin, seal cmo las funciones del administrador la prevencin, organizacin,
coordinacin y control, que expresado en trminos ms actuales no es otra cosa que la
planeacin, organizacin, direccin y control.

Planificacin.

Entre conceptos de varios autores pudimos enfocar las siguientes definiciones:

"Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas" (Stoner, 1996).
"Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la organizacin har para
alcanzar sus objetivos" (Ortiz, s/f).
"Es el proceso de evaluar toda la informacin relevante y los desarrollos futuros probables, da
como resultado un curso de accin recomendado: un plan", (Sisk, s/f).
"Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado para el logro de los
mismos antes de emprender la accin", (Goodstein, 1998).

En prcticamente todas las anteriores definiciones es posible hallar algunos elementos comunes
importantes: el establecimiento de objetivos o metas, y la eleccin de los medios ms
convenientes para alcanzarlos (planes y programas).

Tipos de Planificacin

Existen diversas clasificaciones acerca de la planificacin. Segn Stoner, los gerentes usan dos
tipos bsicos de planificacin. La planificacin estratgica y la planificacin operativa. La
planificacin estratgica est diseada para satisfacer las metas generales de la organizacin,
mientras la planificacin operativa muestra cmo se pueden aplicar los planes estratgicos en el
quehacer diario. Los planes estratgicos y los planes operativos estn vinculados a la definicin de
la misin de una organizacin, la meta general que justifica la existencia de una organizacin. Los
planes estratgicos difieren de los planes operativos en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y
grado de detalle.

La planificacin estratgica es planificacin a largo plazo que enfoca a la organizacin como un

todo. Muy vinculados al concepto de planificacin estratgica se encuentran los siguientes
conceptos: a) estrategia, b) administracin estratgica, c) cmo formular una estrategia.

Estrategia: es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las ventajas estratgicas de
una firma con los desafos del ambiente y se le disea para alcanzar los objetivos de la
organizacin a largo plazo; es la respuesta de la organizacin a su entorno en el transcurso del
tiempo, adems es el resultado final de la planificacin estratgica. Asimismo, para que una
estrategia sea til debe ser consistente con los objetivos organizacionales.
Administracin estratgica: es el proceso que se sigue para que una organizacin realice la
planificacin estratgica y despus acte de acuerdo con dichos planes. En forma general se
piensa que el proceso de administracin estratgica consiste en cuatro pasos secuenciales
continuos: a) formulacin de la estrategia; b) implantacin de la estrategia; c) medicin de los
resultados de la estrategia y d) evaluacin de la estrategia.
Cmo formular una estrategia: es un proceso que consiste en responder cuatro preguntas
bsicas. Estas preguntas son las siguientes: Cules son el propsito y los objetivos de la
organizacin?, A dnde se dirige actualmente la organizacin?, En que tipo de ambiente est la
organizacin?, Qu puede hacerse para alcanzar en una forma mejor los objetivos
organizacionales en el futuro?

La planificacin operativa consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las
diversas partes de la organizacin. Se utiliza para describir lo que las diversas partes de la
organizacin deben hacer para que la empresa tenga xito a corto plazo. Segn Wilburg Jimnez
Castro la planificacin puede clasificarse, segn sus propsitos en tres tipos fundamentales no
excluyentes, que son: a) Planificacin Operativa, b) Planificacin Econmica y Social, c)
Planificacin Fsica o Territorial. Segn el perodo que abarque puede ser: a) de corto plazo, b) de
Mediano plazo, c) de largo plazo.

Planificacin Operativa o Administrativa: se ha definido como el diseo de un estado futuro

deseado para una entidad y de las maneras eficaces de alcanzarlo (R. Ackoff, 1970).

"Planificacin Econmica y Social: puede definirse como el inventario de recursos y necesidades y

la determinacin de metas y de programas que han de ordenar esos recursos para atender dichas
necesidades, atinentes al desarrollo econmico y al mejoramiento social del pas.

Planificacin Fsica o Territorial: podra ser definida como la adopcin de programas y normas
adecuadas, para el desarrollo de los recursos naturales, dentro de los cuales se incluyen los
agropecuarios, minerales y la energa elctrica, etc., y adems para el crecimiento de ciudades y
colonizaciones o desarrollo regional rural.

Planificacin de corto plazo: el perodo que cubre es de un ao.

Planificacin de mediano plazo: el perodo que cubre es ms de un ao y menos de cinco.

Planificacin de largo plazo: el perodo que cubre es de ms de cinco aos" (W. Jimnez C., 1982).

Segn Corts, los planes se pueden clasificar tambin de acuerdo al rea funcional
responsable de su cumplimiento: Plan de Produccin, Plan de Mantenimiento, Plan de mercadeo,
Plan de Finanzas, Plan de Negocios.
Segn el alcance, los planes se pueden clasificar como:

Intradepartamentales, si se aplican a un departamento. Ejemplo: plan de mantenimiento

mecnico.
Interdepartamentales, si afectan a ms de un departamento, ejemplos: plan de seguridad
industrial.
Para toda la organizacin. Ejemplo: Presupuesto.
 Tambin pueden ser considerados como planes las polticas, los procedimientos, las normas y
los mtodos de trabajo. Las polticas son lneas generales o directivas amplias que establecen
orientacin para la toma de decisiones. Ejemplo: promocin interna del personal.

Los procedimientos son reglas que establecen la forma convencional de organizar actividades para
cumplir una meta. Ejemplo: cierre de un ejercicio comercial.
Los mtodos son formas sistemticas y estructuradas para realizar actividades en forma eficiente.

Las normas son regulaciones estrechas que definen con detalle los pasos y acciones para realizar
actividades repetitivas.

Organizacin.

"Organon" que significa instrumento, pero mejor dicho organismo que implica necesariamente:

Partes y funciones diversas; ningn organismo tiene idnticas, ni de igual funcionamiento.

Unidad funcional; esas partes diversas, con todo, tienen un fin comn e idntico.

Coordinacin; para lograr ese fin, cada una pone una accin distinta, pero complementaria de las
dems; obran en vista del fin comn y ayudan a las dems a construirse y ordenarse conforme a
una teologa especifica.

Definiciones.

Terry: es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo, y una
indicacin de la autoridad y la responsabilidad asignada a las personas que tienen a su cargo la
ejecucin de las funciones respectivas.

Sheldon: el proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deban efectuar, con los
elementos necesarios para su ejecucin, de tal manera que las labores que si se ejecuten, sean los
mejores medios para la aplicacin eficiente, sistemtica, positiva y coordinada de los esfuerzos
disponibles.

Petersen y plowman: es un mtodo de distribucin de la autoridad y de la responsabilidad, y sirve

para establecer canales prcticos de comunicacin entre los grupos.
Importancia

Importancia

1.- La organizacin, por ser el elemento final del aspecto terico, recoge, complementa y lleva
hasta sus ltimos detalles todo lo que la planeacin ha sealado respecto a como debe ser una
empresa.

2.- Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas ocasiones ha hecho perder de
vista a muchos autores que no es sino una parte de la administracin, dando lugar a que la
contrapongan a sta ltima, como si la primera representara lo terico y cientfico, y la segunda lo
prctico y emprico.
3.- Construye el punto de enlace entre los aspectos tericos, que Urwick llama mecnica
administrativa, y los aspectos prcticos, que el mismo autor conoce bajo la denominacin de
dinmica: entre lo que debe de ser y lo que es.

Tipos de Organizacin

Desde su aparicin, el concepto de organizacin empresarial se ha entendido desde dos

perspectivas. Veamos en qu consiste cada una:

a) Formal:

Son las acciones que se incluyen en el plan de empresa desde la constitucin de la misma y que
pretenden regular las actividades corporativas, asignar roles, disear departamentos, elegir
responsables y, en ltimo trmino, dar entidad a la organizacin. Es esttica, jerrquica y suele
plasmarse en documentos de carcter oficial conocidos por todos los integrantes.

b) Informal:

Se trata de la estructura social que complementa a las estructuras corporativas formales. O dicho
en otras palabras, son los comportamientos, las interacciones y las relaciones personales y
profesionales que se tejen en el da a da de cada compaa. Se caracterizan por ser flexibles y
estar en permanente evolucin. Lo ms habitual es que se produzcan de forma espontnea,
aunque eso no quiere decir que no deban estar reguladas de alguna forma. Precisamente, esa
labor le corresponde a la organizacin formal, que de alguna forma se convierte en el marco de
dichos comportamientos e interacciones.

INTEGRACIN

Concepto e importancia

Integrar, es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y la

planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de una organizacin social.

Consiste en dar notar a la empresa de todos aquellos medios necesarios para su eficaz
funcionamiento , los escoge , introduce y articula en busca de su mejor desarrollo .

Aunque la integracin se refiere a cosas y personas , aqu solamente nos referimos a las
personas , por ser lo ms importante .La integracin se divide en 4 etapas:

Reclutamiento: Obtencin de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa.

Seleccin: Tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos, aquellos que para puestos
concretos sean ms aptos de acuerdo con el principio enunciado antes.
 Introduccin: Se da la bienvenida al nuevo solicitante y una explicacin detallada de su trabajo
en base al puesto correspondiente de acuerdo al departamento o rea. Se hace un recorrido por la
planta presentacin con los principales jefes que ha de tratar y finalmente con su jefe inmediato

Desarrollo: Todo elemento que integra una empresa necesita recibir un desarrollo de las
aptitudes y capacidades que posea para adaptarlo a lo que el puesto requiere.

Este desarrollo debe darse siempre, pero es ms necesario tratndose de trabajadores de nuevo
ingreso.

Principios de la integracin

1.-***Adecuacin de hombres y funciones:

Los hombres que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo social, deben
buscarse siempre bajo criterio que renan los requisitos mnimos para desempearla
adecuadamente.

Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres.

Puede ocurrir, que los altos niveles administrativos, si exista cierta adaptacin de la funcin al
hombre, ya que por ejemplo: un gerente tiene muchas posibilidades , y depender de su personal
capacidad ,iniciativa, etc. El hacer el puesto ms importante, ya que en cierto modo, la empresa
ser toda ella como sea su jefe supremo.

2.-***Provisin de elementos administrativos.

Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos administrativos

necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto.

Por ejemplo:

Un trabajador debe conocer con precisin su puesto, para que desarrolle adecuadamente.

3.-***Importancia de la induccin adecuada.

El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene mucha importancia
y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado.

Podr decirse que una empresa debe considerarse como una articulacin social de los hombres
que la forman: desde el gerente, hasta el ltimo mozo.

DIRECCION

Concepto e importancia
Es impulsar , coordinar y vigilar las acciones de cada miembro de que el conjunto de
todos ellos realices del modo ms eficaz los planes sealados . Implica mandar, influir y
motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales.

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin.

A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

Las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan en la empresa. Los
gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se unan para lograr el futuro que
surge de los pasos de la planificacin y la organizacin.

La direccin incluye 3 etapas:

Mando o autoridad

Coordinacin

Supervisin

Principios de la direccin

1. Coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los
objetivos generales de la empresa.

2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como
una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados
como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge
como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.

3. Supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus
subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor
facilidad.

4. Va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por

la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los
niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.

5. La resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la
gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin
en relacin con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y
provoque problemas no colaterales.

6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al

logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones
para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas
alternativas.
 ORGANIZACIN
La organizacin tiene tres significados, el primero, proviene del griego rganon
que significa instrumento; el segundo la refiere como entidad o grupo social, es
sinnimo de empresa; la tercera, se considera como una funcin directiva ya que
se encarga de disear la estructura organizativa para coordinar eficazmente los
recursos. Establece la disposicin y correlacin de tareas del grupo para que las
lleven a cabo y as se logren los objetivos de la empresa.
Se puede definir a la organizacin como la coordinacin de actividades de los
individuos que forman parte de una empresa, para tener un mejor
aprovechamiento de los recursos, ya sean materiales, econmicos o tcnicos al
momento de realizar los objetivos que quiere alcanzar la empresa. La
organizacin tiene su origen en la necesidad humana de cooperar con otras
personas, para alcanzar metas que individualmente no se podran conseguir.
1.1 Importancia de la Organizacin
Los siguientes fundamentos manifiestan la importancia de la organizacin:
Es de carcter continuo, no se puede decir que esta por terminado puesto
que la compaa y los recursos con los que cuenta estn sometidos a
cambios constantes como la expansin, los nuevos productos, la
contratacin entre otros. Por lo tanto la organizacin tiene la necesidad de
generar cambios.
Es un elemento decisivo para el fracaso o xito de la empresa.
Define las funciones y responsabilidades para eliminar la duplicidad de
esfuerzos.
Ayuda a establecer mejor la opcin para lograr los objetivos de la empresa.
Suministra mtodos para que se puedan desempear las actividades de
manera eficiente.
1.2 Principios bsicos de la Organizacin
Existen nueve principios que nos ayudan a establecer una organizacin racional.
El primer principio se refiere al objetivo, todas y cada una de las
actividades que se establezcan en la organizacin deben estar relacionadas
con los objetivos de la empresa.

Definicin De Control

El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento.

Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades que
aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin
significativa" (p.654).

Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el
proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas"
(p.610)
Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si todo se
realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios
administrativosTiene la finalidad de sealar las faltas y los errores a fin de que se pueda
repararlos y evitar su repeticin". (p.62).
Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son
bsicos o esenciales:

En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las actividades realizadas.
En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para determinar posibles
desviaciones de los resultados.
En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de posibles desviaciones en los
resultados o en las actividades realizadas.
Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a
realizar, despus de haber hecho las correcciones necesarias.

En conclusin podemos definir el control como la funcin que permite la supervisin y

comparacin de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente,
asegurando adems que la accin dirigida se est llevando a cabo de acuerdo con los planes de la
organizacin y dentro de los lmites de la estructura organizacional.

Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los subordinados

para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn llevando a cabo.
De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a travs de esta
funcin que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir
desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al
igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsin. En este caso
se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estndares no han
sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no
se cometan los errores del pasado.
Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el
ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a desviaciones significativas contra el
desempeo planeado. La retroalimentacin de informacin pertinente a partir de la funcin de
control puede afectar el proceso de planeacin.
Tipos De Control

Terry (1999) en su libro "Principios de Administracin" expone que existen 3 tipos de control que
son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentacin.

Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e
incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las
actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y
compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las
actividades por adelantado.

Son deseables debido a que permiten a la administracin evitar problemas en lugar de tener que
corregirlos despus, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e informacin
oportuna y precisa que suele ser difcil de desarrollar.
Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la poltica de que todo
cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el
gerente, es decir, a ningn vendedor de campo se le permite que altere algn precio. Con esto se
puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su departamento a travs de las
polticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.

Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los
planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran, en otras
palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo
las condiciones requeridas.

La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa. Cuando un

administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede
verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan
presentarse.
Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras estn programadas para ofrecer a los
operadores respuestas inmediatas si se presenta algn error. Si se introduce un comando
equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todava as pueden indicarle por
qu es el error.

Control de retroalimentacin, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de

los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estndar aceptable.

El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se
han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est controlando de manera
que puedan hacerse correcciones.
El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador
tiene la informacin el dao ya est hecho, es decir, se lleva a cabo despus de la accin.
Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el pas: Sucursal A,
Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas
financieros, mientras que sus otras dos sucursales estn funcionando correctamente. Es aqu
cuando el gerente debe decidir si esta informacin es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o
deber cambiar las estrategias que han venido implementando.