Temario Cultura Empresarial

Temario: Unidades 1-5
UNIDAD 1: CONTEXTO DE LA EMPRESA

El contexto de la empresa se divide en dos partes: macro y micro. Sobre todo tratndose de un pyme, el primero de ellos
no es manejable de una manera absoluta, en tanto que el segundo tendr una mayor o menor influencia.
Planeacin: La planeacin es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la
situacin actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos.
A travs de la planeacin, una persona u organizacin se fija alguna meta y estipula qu pasos debera seguir para llegar
hasta ella. En este proceso, que puede tener una duracin muy variable dependiendo del caso, se consideran diversas
cuestiones, como ser los recursos con los que se cuenta y la influencia de situaciones externas.
1.1 Elementos de la cultura empresarial
La cultura empresarial se puede definir como el conjunto de normas, de valores y de formas de pensar que caracterizan el
comportamiento, posicionamiento del personal en todos los niveles de la empresa, el estilo de direccin, la forma de asignar
los recursos, la forma de organizar la esa corporacin, as como la imagen de la empresa.
No obstante, la composicin de la cultura de empresa ms seguida en la actualidad es la formulada por Stephen Robbins,
quien indica que este elemento organizacional est conformado por siete factores que, combinados, dan lugar a ese ADN o
personalidad de la compaa:
La autonoma individual: el nivel de delegacin, independencia y participacin que exista en la organizacin.
La estructura: las reglas y normas que rigen el funcionamiento de la organizacin y el grado de supervisin o control
que se ejerza sobre su cumplimiento.
El apoyo: la mayor o menor relacin interpersonal entre los superiores y los empleados.
La identidad: se trata del sentido de pertenencia, es decir, la forma en que los miembros de la empresa conciben a
la misma como un conjunto global, y no por reas o de forma individual.
El reconocimiento: el sistema de reparto de los premios dentro de la plantilla en funcin del desempeo.
La tolerancia al conflicto: el modo que tenga la organizacin de afrontar las posibles controversias que puedan
surgir en su seno.
La tolerancia al riesgo: segn el espritu innovador y creativo que se implante en la entidad.
1.2 Tcnicas para desarrollar habilidades emprendedoras y creativas
Existe una amplia literatura destinada al estudio y la reflexin sobre el proceso creativo y las tcnicas para desarrollar la
creatividad (Sikora 1979; Davis y Scott 1980; Marn 1985; De la Torre 1982; De Bono 1974; Logan y Logan 1980). Los mtodos
creativos, como seala Ricardo Lpez P. son un procedimiento deliberado y consciente destinado a reducir y eliminar los
bloqueos que frenan la expresin creativa, a estimular la bsqueda creativa y favorecer el desarrollo y comprensin del
proceso creativo y a lograr resultados creativos. Los mtodos de desarrollo creativo se multiplican con los autores, sin
embargo, las variantes se desprenden de no ms de 6 mtodos bsicos: el Brainstorming de Alex Osborn, la Sinctica de
William Gordon y los Seis Sombreros para pensar de Edward de Bono.
stas son algunas de las tcnicas ms utilizadas para estimular la produccin de ideas. Cabe mencionar que, si bien algunas
de estas tcnicas pueden ser utilizadas de forma individual, los resultados no son los mismos que se obtendran si se
trabajara en grupo.
Estas tcnicas son una forma de entrenar y de poner en prctica habilidades creativas, y funcionan como guas para
desarrollar la creatividad.
1. Mapas mentales
2. Arte de preguntar
3. Brainstorming (tormenta de ideas)
4. Relaciones forzadas
5. Scamper
6. Los seis sombreros
7. Crear sueos
8. Anlisis morfolgico
9. Solucin creativa de problemas en grupo
1.3 Nombre del proyecto o de la empresa

Bsicamente buscarlo en lo que estamos solucionando con nuestro proyecto. Ej: cuando Amazon comenz queran
convertirse en la tienda de libros virtual ms grande del mundo, entonces su concepto fue grandeza desde ah comenzaron
a buscar las cosas ms grandes del mundo, donde se encontraron con el Everest, luego de desecharlo como tantas otras
opciones, llegaron a Amazon por el ro Amazonas.
Prez Pineda Luis Gerardo Materia: Cultura Empresarial 1

Encontrar el nombre no es algo simple, implica como todo en el proyecto tiempo lectura, y por ltimo, y no menos
importante, un buen equipo de trabajo para tomar la mejor decisin ya que hablar totalmente de tu proyecto.
El primer y uno de los ms importantes consejos es que se trate de un nombre que resulte fcil de pronunciar, leer, escribir
e, incluso, de recordar. A veces, un nombre puede resultar una gran idea pero, en realidad, es un suplicio a la hora de
pronunciarlo o de escribirlo en un correo electrnico. En este caso, menos es ms y, por tanto, se debe tener presente que
cuanto ms corto e impactante, mejor.
Junto a esa facilidad, el proceso creativo hasta dar con el nombre idneo es fundamental. Especialmente el hecho de dar
rienda suelta a la imaginacin, sin cortapisas, a travs de distintas tcnicas para ello. En ese proceso, siempre la colaboracin
de tus socios o, incluso, de familiares y amigos puede ser muy interesante y, a la postre, decisiva para lograr el resultado
buscado.
En ese proceso creativo hay que tener en cuenta que, pese a la necesidad de ser lo ms corto e impactante posible, lo idneo
es que est relacionado de alguna forma con la actividad que va a llevar a cabo la empresa. Es cierto que casar ambos
criterios es un tanto complejo, pero se ha de intentar al menos.
Tras haber dado con un buen puado de ideas maduradas, viene lo ms difcil: comprobar la disponibilidad de dominio, si
hay alguna empresa con un nombre similar, o si esa marca est actualmente registrada. Este paso se convierte en una dura
criba, pues resulta que muchas de las opciones que barajabas se caen tras ese chequeo final. Es por eso que se trata de casi
obligatorio tener mltiples opciones para evitar el vaco.
Y, por ltimo, y no menos importante, hay que desdramatizar. Cierto que el nombre puede decir mucho de una empresa e,
incluso, ayudar y mucho a su promocin y su lanzamiento. De eso no hay duda. Pero, tambin hay que tener presente que
en la historia existen innumerables ejemplos de compaas que han pasado a la historia con marcas que, realmente, no son
ningn ejemplo de buenas prcticas. Por ello, el mejor consejo es: trabaja en un buen nombre, pero no gastes demasiadas
energas en l. Seguramente, a la postre no merezca la pena.
1.4 Naturaleza
Es la disciplina de organizar y administrar recursos de manera tal que se pueda culminar todo el trabajo requerido en el
proyecto dentro del alcance, el tiempo, y coste definidos. Un proyecto es un esfuerzo temporal, nico y progresivo,
emprendido para crear un producto o un servicio tambin nico.
Antes de iniciar cualquier negocio, es necesario definir en forma concisa, la esencia del mismo, es decir, con qu objetivos
ser creado, cul es la misin que persigue y por qu se considera justificable el desarrollarlo. A travs de la definicin de la
naturaleza del proyecto, el emprendedor establece lo qu es su negocio.
PROCESO CREATIVO: El primer elemento a considerar, para formar una empresa de xito, est en lo creativo de la idea que
le da origen. Las oportunidades estn en cualquier parte, slo hay que saber buscarlas.
JUSTIFICACIN: Una vez que la idea ha sido seleccionada, se debe justificar la importancia de la misma, especificando la
necesidad o carencia que satisface o el problema concreto que resuelve.
1.5 Descripcin y justificacin
La memoria consiste en la elaboracin de una metodologa que permita evaluar de manera cuantitativa la implementacin
de un sistema de gestin del desempeo, que luego se aplicar a dos Divisiones de CODELCO. La principal justificacin de
este trabajo es la necesidad de la empresa de saber si el SGD logra los objetivos que se plantea, as como si la calidad de los
procesos involucrados resulta adecuada, puesto que, a la fecha, las metas del SGD slo consideran el grado de cobertura
del mismo y no existen pautas que permitan guiar una mejora del sistema.
Objetivos
Objetivo general: disear una metodologa para evaluar cuantitativamente la implementacin del Sistema de Gestin del
Desempeo de CODELCO, particularmente en trminos de su impacto en la productividad laboral y de la calidad de sus
procesos principales.
Objetivos Especficos.
Disear una metodologa de evaluacin genrica de sistemas de gestin del desempeo a partir del estudio bibliogrfico de
los mismos.
Medir el impacto en la productividad y cuantificar la calidad de los procesos principales del ciclo 2006 del Sistema de Gestin
del Desempeo para Roles A y B de CODELCO, adecuando y aplicando la metodologa propuesta.
Generar recomendaciones enfocadas a mejorar la implementacin del sistema.
1.6 Misin, visn, objetivos y valores.
La visin, misin y los valores de una empresa son su ADN o identidad corporativa, lo que le da coherencia, autenticidad y
originalidad como marca.

Actualmente, se tiene demasiada prisa en el proceso de creacin de una empresa o negocio y se pasa por alto la
necesidad de definir estos 3 conceptos bsicos.
Junto a tener definidos estos aspectos, es importante tener como herramienta de feedback continuo el anlisis DAFO, ya
que ter permite identificar claramente la estrategia de empresa.
Cmo definir estos 3 conceptos bsicos?
Para ser emprendedor o empresario debes tener claro como mnimo la misin y visin de tu empresa y a partir de ello,
hacer crecer tu negocio. La importancia de saber desarrollar correctamente la Visin y Misin es fundamental, pues estas
nos ayudarn a la creacin de nuevas, innovadoras e importantes metas para poder llegar a ser lo que deseamos ser.
Cualquier empresa que desee tener xito y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal de direccin
estratgica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus valores dentro de la cadena de valor de la compaa que la
har destacar frente a la competencia.
La direccin estratgica puede ser dividida en tres fases:
Definicin de objetivos estratgicos:
Definir la filosofa y misin de la empresa o unidad de negocio.
Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misin de la empresa, que define las actividades de negocios
presentes y futuras de una organizacin.
Planificacin estratgica:
Formular diversas estrategias posibles y elegir la que ser ms adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la
misin de la empresa.
Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.
Implementacin estratgica:
Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad.
Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organizacin.
Qu es la misin de una empresa
Considerado por Philip Kotler y Gary Armstrong (Marketing, 2004) como un importante elemento de la planificacin
estratgica.
La Misin de una empresa describe la actividad, dicha identidad es clave en la organizacin para el logro de su visin, que
son las metas o logros que constituyen la razn de ser de la empresa.
Se trata de la razn fundamental de un negocio y el objetivo que tiene siempre visto a largo plazo.
El concepto de misin es fundamental y debe estar en total consonancia con la visin de futuro que queremos alcanzar.
Una forma sencilla de explicar lo qu es la misin, sera encontrar la respuesta al por qu.
Ahora te dejo una serie de preguntas para que te ayuden a dar forma a la misin de una empresa.
1.- Qu es lo que quieres ofrecer?
2.- Por qu quieres crear este negocio?
3.- Cul es el perfil de usuario que quieres atraer?
4.- Qu imagen de negocio quieres comunicar?
5.- Qu factores determinan el precio y la calidad de tus productos y/o servicios?
6.- Qu relacin tendrs con tus empleados?
7.- Cul es tu aspecto diferenciador que te destaca sobre tu competencia?
8.- Nuestro negocio puede ser realmente competitivo?
Encontrado la respuesta a estas y otras preguntas podremos ir acercndonos a las razones fundamentales por las que
hemos creado este negocio y cules son los objetivos que queremos llegar a alcanzar.
Qu es la visin de una empresa
Definida por Fleitman Jack en su obra Negocios Exitosos (McGraw Hill, 2000) como el camino al cual se dirige la
empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de
competitividad.
La Visin de una empresa podramos denominarlo como el SUEO, es una declaracin de aspiraciones de la empresa a
mediano o largo plazo, es la imagen a futuro de cmo deseamos que sea la empresa ms adelante. Su propsito es ser el
motor y la gua de la organizacin para poder alcanzar el estado deseado.
Parte de la idea de dibujar en un papel cul es el momento actual en el que se encuentra tu negocio y luego trata de
dibujar la imagen mental futura del mismo.

En definitiva se trata de encontrar qu necesitamos conseguir parar obtener un mayor sostenimiento y crecimiento del
negocio. Al igual que hice con la Misin, te dejo una serie de preguntas para que te ayuden a dar forma a la Visin de una
empresa.
1.- Cmo ser tu empresa en unos aos?
2.- Cules son tus metas a corto, medio y largo plazo?
3.- Cul sern los valores y actitudes clave de la empresa?
4.- Qu quieres que opinen en un futuro las personas de tu empresa?
5.- Qu aspectos para crecer te gustara conseguir?
Siempre que trabajamos un plan de empresa debemos poder dibujar cmo nos gustara ver nuestro negocio con 2 y 4
aos vista, pero ten en cuenta que un plan nunca es un elemento esttico y fijo, sino que es un elemento que debe crecer
y variarse en funcin de la evolucin que est teniendo la empresa.
Cmo definir los valores de una empresa
Este intangible que a la vez es tan importante nos sirve para definir los principios ticos de nuestra empresa o negocio.
Te contar una ancdota, que igual te pueda ayudar a definir los valores de una empresa; hace unos 5 aos cuando
trabajaba en una Universidad, hicieron un cambio de rector, dejando fuera un magnfico profesional y dando entrada a un
poltico como rector, pues en la primera reunin que tuve con l me dijo y cito textualmente Tenemos que conseguir los
objetivos de alumnos sea como sea, ni tica, ni moral ni leches, a lo que lgicamente respond que no abandonara mi
tica y mi moral nunca y mucho menos por un trabajo, as que decid que no quera seguir trabajando en una empresa con
esa falta tan importante de valores.
Una empresa con valores atrae y retiene el talento profesional, lo cual lo conduce a obtener ms ventas y mejores
resultados.
Nunca traiciones nuestros valores porque seris castigados duramente por los usuarios. Algunas preguntas que te podras
plantear son;
1.- Cul es la propuesta de valor de tu negocio?
2.- Cul es la estrategia de la Organizacin, y cmo contribuye a su logro?
3.- Cules son los valores corporativos que distinguen a tu Organizacin sobre otras?
4.- Cmo encajas en la organizacin?
5.- Cules son mis principios ticos?
Tristemente los valores son los grandes olvidados o no se le destina la misma importancia que a los dos factores, lo cual es
un tremendo error, y esto lo creo firmemente porque considero que los valores ticos deberan ser la brjula de todas las
empresas y que respete la tica y los valores morales de todos los empleados de la corporacin.
1.7 Anlisis FODA
El anlisis FODA es una herramienta de planificacin estratgica, diseada para realizar un anlisis interno (Fortalezas y
Debilidades) y externo (Oportunidades y Amenazas) en la empresa. Desde este punto de vista la palabra FODA es una sigla
creada a partir de cada letra inicial de los trminos mencionados anteriormente.
Buscando orientar con el estudio cuales son las fortalezas de la organizacin, sea en cuanto, a los recursos que posee, la
calidad del mismo, etc. Asimismo, externamente puede estudiar las amenazas que puedan existir como en el mbito poltico
o social.
Cabe sealar que, el FODA es una herramienta fundamental en la administracin y en el proceso de planificacin, de hecho,
con este estudio se beneficiar de un plan de negocios, pudiendo dar fuerza a la sigla de oportunidad, logrando, adems, la
situacin real en la que se encuentra la empresa o proyecto, y poder planificar alguna estrategia a futuro.
La diversidad de personas y distintas perspectivas es lo ms recomendable para realizar un buen anlisis, todos los
departamentos de una organizacin deberan participar e inclusive los clientes para que vacen sus buenos resultados
estratgicos.
Usualmente, es usado en una plantilla de anlisis FODA con 4 cuadros, lo primordial es que se haga sencillo y prctico para
poder entender los resultados.
1.8 Ventaja competitiva
Una ventaja competitiva es cualquier caracterstica que asla a nuestra empresa de los competidores. Decimos que es una
ventaja competitiva sostenible cuando permanece en el tiempo.
Por ventaja competitiva se entienden las caractersticas o atributos que posee un producto o una marca que le dan una
cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos. Esta superioridad, all donde exista, es de carcter relativo, pues se
refiere al competidor mejor situado en el producto mercado. Se habla, entonces, del competidor ms peligroso o tambin
del competidor prioritario.
La ventaja competitiva puede ser interna o externa:
Ventaja competitiva interna: cuando se apoya en una superioridad de la empresa debido a los costes de fabricacin,
administracin o gestin de producto, lo que le da al productor un coste unitario inferior al del competidor
prioritario.
Una ventaja competitiva interna es el resultado de una mejor productividad; y por ello, da a la empresa una rentabilidad
mejor y una mayor capacidad de resistencia a una reduccin del precio de venta impuesta por el mercado o por la
competencia. Una estrategia basada en una ventaja competitiva interna es una estrategia de dominacin a travs de los
costes, lo que, antes de nada, pone de relieve el saber hacer organizativo y tecnolgico de la empresa.
Ventaja competitiva externa: cuando se apoya en unas cualidades distintivas del producto que constituyen un valor
para el comprador, disminuyendo sus costes de uso, o aumentando su rendimiento de uso.
Una ventaja competitiva externa confiere a la empresa un poder extraordinario, pues consigue que el mercado acepte un
precio de venta superior al del competidor prioritario. Una estrategia fundamentada en una ventaja competitiva externa es
una estrategia de diferenciacin, que pone de relieve el saber hacer del marketing de la empresa, as como su capacidad
para detectar oportunidades y satisfacer necesidades que an no estaban cubiertas por los productos actuales.
1.9 Elementos de un plan de negocios.
La definicin de Plan de negocio es muy sencilla, no se trata sino de un documento gua donde se plasma la viabilidad de la
idea empresarial y los planes para desarrollarla y llevarla a niveles mas elevados. No debe confundirse con el estudio de
factibilidad, ya que el plan de negocios es un concepto mucho ms amplio y proactivo, es decir que es como una visin del
futuro de la empresa y de cmo se lograr llegar hasta all.
Elementos de un plan de negocio tpico.
1. La empresa: En este captulo, se debe aclarar, Qu estamos formando?, Qu pretendemos? Se debe aclarar tambin
de quin es la propiedad de la empresa, cmo est estructurada y bajo qu modelo funciona. Es aconsejable incluir una
resea histrica del inicio de la empresa. Seale la ubicacin de las instalaciones de la empresa. No importa donde funcione.
Dgalo.
2. El producto: Haga la descripcin de los productos y realice una comparacin competitiva. Aqu puede incluir la literatura
de las ventas de su compaa. Tambin puede sealar la fuente de los productos y la tecnologa que utiliza. Es recomendable
proyectar los productos futuros. Recuerde que la lgica de los negocios es que se contratan competencia, pero no se
compran capacidades sino productos. Responda si es sostenible, si tiene competencia y sobre todo no subestime a los
productos sustitutos. Sea realista en su informe. Para esto debe haber hecho antes un ejercicio de ventas, para concretar la
oferta; adems de haber identificado la tecnologa del sector y haberla monitoreado. Debe conocer el ciclo del producto y
de hecho debe asumir esta funcin como algo dinmico. Muestre su conocimiento de las fuentes de materia prima y d a
conocer sus alianzas estratgicas con sus proveedores.
3. Anlisis del mercado: En esta seccin del documento incluya un anlisis industrial, es decir, evalu cuntos participantes
tiene la industria y qu patrones de distribucin se manejan en el sector. Debe incluir las caractersticas de la competencia
y los patrones de compra de los consumidores. As mismo, identifique especficamente a sus competidores principales y
directos. El otro punto, es incluir su estrategia de segmentacin y accin sobre el mercado objetivo. Demuestre en el
documento que ha evaluado la necesidad del mercado, sus tendencias y su crecimiento.
4. Estrategia y su implantacin: Explique en dnde est, dnde va y a dnde quiere llegar. Desarrolle sus estrategias de
crecimiento. Seguidamente, seale de forma clara sus ventajas competitivas. Aqu puede incluir la estrategia de mercadeo,
la estrategia de posicionamiento, la estrategia de fijacin de precios, de promocin, de distribucin, y cmo aprovechar
sus alianzas estratgicas.
5. La administracin: Describa cual es la estructura organizacional y el equipo directivo. Especifique las funciones y
responsabilidades de los individuos. Exponga cuales son los vacos de su equipo y detalle el plan para el crecimiento de su
personal. Lo ms importante es que su documento pueda transmitir que el equipo vale la pena y as crear una relacin de
confianza con el cliente, inversionista o socio.
6. Plan financiero: Este captulo incluye los supuestos ms importantes y los indicadores financieros claves (estados
financieros). Incluya el anlisis del punto de equilibrio, una proyeccin de prdidas y ganancias, un flujo de caja proyectado
y los ndices del negocio. Si usted ha hecho un buen trabajo anterior, es seguro que al llegar aqu todo ser ms fcil. Que
quede muy claro que el plan de negocio no es solo el plan financiero como popularmente se asume.
7. Resumen ejecutivo: En un mximo de dos pginas redacte un resumen coherente con los objetivos, la funcin y las claves
del xito de su negocio, como niveles de venta, presencia internacional y penetracin de nuevos mercados. Suministre la
mayor cantidad de informacin, pero sea conciso. No use el lenguaje tcnico de los procesos de produccin, sino el lenguaje

de los negocios con el que proyecte solidez. Este captulo debe ser provocador, ante todo, para que el inversionista sea
atrado hacia l ya que es la puerta de entrada al resto del documento.
8. Resumen financiero: A manera de apndice, incluya un resumen financiero con los totales del ejercicio, para que el lector
pueda consultarlo rpidamente en un primer acercamiento a la propuesta.
UNIDAD 2: ANLISIS DE MERCADO

El enfoque hacia el mercado es la etapa ms nueva de la evolucin de esta prctica administrativa; implica que las
organizaciones conozcan de manera profunda a sus clientes reales y potenciales, sin importar si son consumidores finales o
intermedios. Con base en el conocimiento del mercado las empresas desarrollan sus estrategias de negocio, las cuales buscan
lograr una posicin en el mercado entre las diferentes opciones de marcas de las que dispone el consumidor.
2.1 Anlisis del mercado.
El objetivo de este apartado es demostrar la viabilidad comercial del proyecto. Para ello es necesario determinar el mbito
geogrfico, cuantificar el mercado potencial, agrupar el mercado en grupos homogneos o segmentos con el mismo perfil
de cliente, dividir los segmentos en subgrupos llamados nichos, seleccionar los nichos en los que nos interesa posicionarnos
y calcular su demanda potencial y de ventas. Se analizarn las motivaciones y comportamientos de compra de los clientes y
sus necesidades. Por ltimo, se incluir, en la medida de lo posible una reflexin sobre la evolucin futura que se espera del
mercado.
Mercado es un trmino cuyo significado puede resultar complejo, pues varias disciplinas o ciencias lo utilizan con diferentes
acepciones, tales como economa, finanzas, administracin y de manera especial la mercadotecnia, todas ellas estudian el
mercado como tema de su campo de conocimiento, pero con un acento diferente.
Desde un enfoque general, algunas definiciones de mercado nos dicen que es:
Un conjunto de todos los clientes reales y potenciales de las organizaciones que ofrecen productos o servicios
Un rea fsica o virtual en la que confluyen las fuerzas de la oferta y la demanda para realizar las transacciones de
bienes y servicios determinados
Un grupo de personas ms o menos organizado en constante comunicacin para realizar transacciones comerciales
Una relacin que existe entre oferentes y demandantes de bienes y servicios
El grupo de personas que compran o que podran comprar un producto
El mbito dentro del cual las relaciones de oferta y demanda concurren para la fijacin de un precio
Una serie de transacciones que llevan a cabo los productores, intermediarios y consumidores para llegar a la
fijacin del precio de las mercancas
Todas estas definiciones coinciden en tres aspectos de inters para la mercadotecnia:
1. La presencia de uno o varios individuos con necesidades y deseos de satisfacerlas, a quienes se les conoce como
consumidores.
2. La presencia de un producto o servicio que puede satisfacer esas necesidades.
3. La presencia de personas que ponen en los medios productos a disposicin de los individuos con necesidades a
cambio de una remuneracin, generalmente econmica.
Con los conceptos mostrados, podemos hacer un primer acercamiento desde el punto de vista mercadolgico del
mercado.
Naturaleza del mercado.
Un mercado no slo es un grupo de clientes que pueden adquirir un satisfactor, a partir de la intencin de compra
comienza un proceso complejo de numerosas decisiones para ejecutar la accin de compra. Para estudiar el mercado
y los procesos de decisiones de compra es necesario responder preguntas como las siguientes: cmo seleccionan una
marca los clientes, por qu hay satisfactores que gustan ms que otros, cundo un cliente est dispuesto a cambiar de
marca, tiene el precio un impacto psicolgico en la compra, cmo toman sus decisiones los clientes. La respuesta de
este tipo de preguntas implica descubrir la naturaleza del mercado.
La importancia de la naturaleza del mercado.
La pregunta central para conocer la naturaleza del mercado es por qu compra la gente. La respuesta de este
planteamiento tiene un enfoque diferente de estudio segn el tipo de cliente, quien puede ser una persona fsica,
organizacin o institucin. Una persona fsica puede ser una ama de casa que compra en el supermercado; mientras
que una organizacin lo hara por medio de un departamento de compras, adquiriendo los insumos que requiere para
llevar a cabo sus actividades, por ejemplo, una panadera debe comprar harina, azcar, etc. para elaborar el pan.

Es necesario conocer la naturaleza del mercado, ya que si se conocen las necesidades de las personas u organizaciones
y la forma en que se realiza su proceso de decisin, es posible satisfacer mejor sus necesidades y expectativas. Sin
embargo, la mercadotecnia por s sola no puede responder estas preguntas, tiene que auxiliarse con otras disciplinas,
como la psicologa, la sociologa y la antropologa, para conocer los fundamentos del comportamiento de las personas
y la naturaleza del mercado.
Debido a que la relacin entre la naturaleza del mercado y el comportamiento de los consumidores es muy estrecha, la
abordaremos posteriormente en esta unidad al hablar de la segmentacin del mercado .
2.1.1 Definicin del producto y productos secundarios
En mercadotecnia, un producto es una opcin elegible, viable y repetible que la oferta pone a disposicin de la demanda,
para satisfacer una necesidad o atender un deseo a travs de su uso o consumo.
El producto es uno de los componentes estructurales de la mezcla de mercadotecnia (en ingls marketing mix). El caso ms
comn de la misma es tambin conocido como "Las cuatro P" de la mercadotecnia, junto al Precio, Plaza y Promocin.
El producto es todo aquello que se puede ofrecer en un mercado para su atencin, adquisicin o consumo, y que satisface
un deseo u necesidad. La oferta consiste en bienes tangibles como el jabn, pasta de dientes, o sal.
El servicio es cualquier actividad o beneficio, fundamentalmente intangible, que una parte puede ofrecer a otra y que no
conlleva propiedad alguna. La oferta consiste en servicio puro, como un examen mdico o los servicios financieros.
La generacin de valor para el cliente se centra hoy en da desarrollar y ofrecer experiencias totales a los clientes.
Mientras que los productos son tangibles y los servicios intangibles, las experiencias son memorables.
El nivel del producto se concibe en tres niveles diferentes:
Beneficio bsico: Qu es lo que adquiere verdaderamente el comprador? Una mujer que compra pintalabios
compra ms que un color de labios. En la compaa Revlon dicen En la fbrica hacemos cosmticos, en la tienda
vendemos esperanzas.
Producto real: Nombre de marca, nivel de calidad, empaquetado, diseo, caractersticas fsicas.
Producto aumentado: reparto y financiacin, instalacin, garanta, servicio post venta.
Los productos pueden presentar muy diversas combinaciones valiosas para generar demanda, que pueden enfocarse hacia:
Bienes o productos fsicos: son todos los elementos tangibles.
Servicios: son intangibles, son inseparables (se producen y consumen al mismo tiempo), son variables.
Personas: se aplica a los profesionales de distintas reas, por ej.: actores.
Lugares: como ciudades, pases; parques o determinadas reas geogrficas.
Instituciones: por ejemplo, universidades, fundaciones, empresas (no sus bienes o si las compras son muy
importantes).
Ideas y conceptos: abarca a proyectos de negocios, proyectos sociales, hasta proyectos internos dentro de una
organizacin, tambin se comunican y venden.
Experiencias: por ejemplo: travesa por una selva virgen.
Situaciones que producen satisfaccin por poseer alguna determinada cosa.
2.1.2 Poltica de precios
El precio es una variable del marketing que viene a sintetizar, en gran nmero de casos, la poltica comercial de la empresa.
Por un lado, tenemos las necesidades del mercado, fijadas en un producto, con unos atributos determinados; por otro,
tenemos el proceso de produccin, con los consiguientes costes y objetivos de rentabilidad fijados. Por eso deber ser la
empresa la encargada, en principio, de fijar el precio que considere ms adecuado.
Para el cliente potencial, el valor del producto se manifiesta en trminos objetivos y subjetivos, ya que tiene una escala muy
particular a la hora de computar los diferentes atributos de los que est compuesto, de ah la denominacin de caro o barato
que les da. Sin embargo, para la empresa el precio es un elemento muy importante dentro de su estrategia de
marketing mix, junto con el producto, la distribucin y la promocin.
Por tanto, podemos definir el precio como la estimacin cuantitativa que se efecta sobre un producto y que, traducido a
unidades monetarias, expresa la aceptacin o no del consumidor hacia el conjunto de atributos de dicho producto,
atendiendo a la capacidad para satisfacer necesidades.
La fijacin de precios lleva consigo el deseo de obtener beneficios por parte de la empresa, cuyos ingresos vienen
determinados por la cantidad de ventas realizadas, aunque no guarde una relacin directa con los beneficios que obtiene,
ya que, si los precios son elevados, los ingresos totales pueden ser altos, pero que esto repercuta en los beneficios
depender de la adecuada determinacin y equilibrio entre las denominadas reas de beneficios.

reas internas reas externas
Costes. Mercados.
Cantidad. Tipos de clientes.
Precios. Zonas geogrficas.
Beneficios fijados. Canales de distribucin.
Medios de produccin. Promocin.
Por tanto, una poltica de precios racional debe ceirse a las diferentes circunstancias del momento, sin considerar
nicamente el sistema de clculo utilizado, combinada con las reas de beneficio indicadas. Para una ms fcil comprensin
indicaremos que estas reas quedan dentro de un contexto de fuerzas resumidas en:
Objetivos de la empresa.
Costes.
Elasticidad de la demanda.
Valor del producto ante los clientes.
La competencia.
2.1.3 Perfil de mercado (demanda)
Para saber el diseo del producto que pretendemos ofertar, previamente es necesario saber a qu pblico objetivo nos
debemos dirigir, cuestin que veremos en prximas unidades didcticas.
Un segmento de mercado es un grupo relativamente homogneo de gente (con similar edad, sexo, estatus familiar,
educacin, salario, necesidades e intereses personales, posibilidades de viaje) con preferencias de servicio similares.
Significa que los turistas de un segmento tendrn similares motivaciones y posibilidades para viajar (en trminos del tiempo
que pueden dedicar a las vacaciones y del dinero que estn dispuestos a pagar). De modo, que ellos tendrn intereses que
se podrn ajustar a su oferta, o viceversa. Usarn los mismos tipos de servicios, ms o menos, y valorarn la estancia en su
alojamiento en base a los mismos criterios.
Para los pequeos negocios es mejor ofrecer algo especial para cierta clientela que algo comn para todo el mundo. No se
puede atraer a grupos de clientes absolutamente diferentes entre s. El negocio estara abocado al fracaso si se intenta
ofrecer los mismos servicios con la misma tarifa para jvenes mochileros y al mismo tiempo para ejecutivos que viajan de
negocios. Si se consigue definir segmentos de mercado adecuadamente, se conseguir hacer la correcta eleccin de
servicios, el estilo constructivo ms seductor, un precio aceptable y, las formas ms eficientes de promocin y ventas. Por
tanto, el conocimiento de sus segmentos de mercado y la adaptacin del alojamiento a sus necesidades es crucial para el
xito de su negocio
2.1.4 Perspectivas de mercado.
Las perspectivas de mercado son las caractersticas como: la acogida por el consumidor, la competencia, las iniciativas del
productor y la publicidad que se debe tomar en cuenta para sacar un producto a la venta ya que si se lo lanza sin tener en
cuenta esto el producto no podra tener acogida y dara como resultado una gran prdida.
2.1.5 Posibilidad de desarrollo

Es necesario considerar que para desarrollar un nuevo producto y lograr posicionarse en el mercado, es recomendable poner
en prctica varios puntos que ayudara al mejoramiento y rendimiento de la empresa.
Desarrollar nuevos productos consiste en crear, construir algo novedoso, dar valor agregado a sus productos que guste y
conquiste al cliente
Para el desarrollo de un nuevo producto debemos considerar algunas etapas (proyecto, produccin y venta)
Existen algunos pasos para el lanzamiento de un producto al mercado las mismas que son:
1. Generacin de ideas
2. Depuracin de ideas o tamizado
3. Desarrollo y prueba de conceptos
4. Desarrollo de una estrategia de marketing
5. Anlisis del negocio
6. Desarrollo de producto
7. Mercado de prueba
8. Comercializacin
2.1.6 Planeacin estratgica
Hablar de mercado necesariamente implica que toda organizacin busca ofrecer un satisfactor para generar una demanda.
Las empresas asocian el mercado con la demanda real o la demanda potencial que pueden promover entre los clientes, y
disean estrategias con el fin de causar una reaccin en aqul.
Una estrategia es la adopcin de un plan concreto, dirigido a conseguir resultados especficos en un periodo determinado.
La estrategia tambin se interpreta como la adopcin de lneas de accin y la asignacin de recursos necesarios para lograr
esas metas. Las estrategias en el mercado tienen que ver con los planes, decisiones y acciones que las organizaciones tienen
que tomar. Una buena estrategia de mercado lograr conseguir la estabilidad y el crecimiento de la empresa. Estn
directamente relacionadas con los posibles logros en cualquiera de los siguientes trminos: nmero de clientes, volumen
de ventas, participacin en el mercado y utilidades o beneficios. En mercadotecnia las estrategias suponen la definicin de
un rumbo mediante las preguntas bsicas: qu satisfactores debemos ofrecer, a quienes, qu debemos hacer para ganar
una mayor participacin en el mercado, qu deberamos hacer para diferenciarnos de los competidores, cul es la mejor
forma de ser rentables en nuestro negocio, a qu grupos o segmentos del mercado debemos dirigirnos y qu mercado meta
escoger.
Acciones: Es lo que se va realizar para lograr la estrategia
Las estrategias se basan en las cuatro Puntos:
Precio
Producto o servicio
Promocin
Plaza
Es un proceso disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto,
mediano y largo plazo, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya
sea de niveles superiores o niveles inferiores.
1. Definir la misin de la organizacin
2. Analizar la situacin
3. Plantear los objetivos de la organizacin
4. Elegir las estrategias para alcanzar estos objetivos
La planeacin estratgica del marketing impone las metas y estrategias del esfuerzo de marketing de la organizacin. La
planeacin de marketing debe coordinarse con toda la empresa.
Estrategias de mercadotecnia como parte del plan de negocios.
Como se coment en la unidad anterior, la funcin de mercadotecnia y las estrategias comerciales estn directamente
relacionadas con los planes del negocio. Las decisiones de los accionistas o del equipo directivo de una empresa definen las
estrategias bsicas del negocio, de manera que los planes de mercado sern afectados, sin duda, por la estrategia general
de la empresa.
Para comprender la relacin entre los planes de negocio y los planes de mercadotecnia es necesario plantearse y responder
preguntas como las que propone David W.
1. Cules son la misin, la visin y los objetivos de nuestra compaa?
2. Cmo se divide nuestra compaa en reas de negocios?
3. Cul es el plan de la alta administracin para nuestra unidad de negocios?
4. Cules son nuestros objetivos y estrategias para llevar a cabo los planes que la alta administracin tiene para nuestra
unidad de negocios?
5. Las estrategias son efectivas?
6. nuestra estrategia de mercadotecnia es consistente con la estrategia de la unidad de negocios? si no es as, qu cambios
requiere?
Estas preguntas y sus posibles respuestas plantean la interdependencia entre la alta administracin y los planes de
mercadotecnia de la organizacin.
La direccin o los accionistas de una organizacin pueden simplemente definir que algunos de los productos que se manejan
recibirn apoyos y recursos porque la decisin ha sido crecer; otros satisfactores pueden considerarse como de
sostenimiento o mantenimiento, mientras que se decide retirar algunos ms o desinhibir en sus estrategias comerciales.
Los planes de mercadotecnia tienen necesariamente que disearse y apoyarse en el estilo y recursos de la empresa, cada
satisfactor o cada unidad de negocio debe desarrollar un plan estratgico para definir qu hacer para tener xito en el
mercado. Este plan estratgico comprender principalmente objetivos, estrategias para el logro de los objetivos y planes
clave.
Los planes clave son los que describen la interdependencia de mercadotecnia con el negocio. stos debern atender y
relacionar la capacidad de produccin, los presupuestos financieros, la estrategia comercial y los recursos humanos que
administrarn el proceso, desde la solicitud del cliente hasta la entrega del producto o los servicios de mantenimiento y
garanta.
Como ya se mencion, los accionistas y los administradores definen la naturaleza del negocio. La organizacin no es ms
que el resultado de las intenciones de determinadas personas con capacidad de liderazgo, esto las convierte en compaas
arriesgadas, innovadoras o conservadoras. El estilo de la empresa se expresa por lo general en la misin y en los objetivos
de la compaa. Algunos ejemplos que describen esta afirmacin se muestran a continuacin:
a) La misin de Apple es ayudar a las personas a transformar su manera de trabajar, aprender y comunicarse, al
proporcionarles productos de computacin personal de calidad excepcional y servicios innovadores al cliente
b) La misin de DuPont es enfocar sus energas organizacionales en los clientes y en los mercados, esforzndose de manera
constante por la excelencia al comprender, anticipar y satisfacer sus necesidades mejor y ms rpidas que sus competidores.
Estos dos ejemplos de misiones de compaas describen por s mismos la importancia que est dando la organizacin como
un todo al cliente o al mercado, la misin define la intencin principal de cualquier organizacin.
2.2 Competencia
Es un conjunto de valores, rasgos de personalidad, habilidades, conocimientos, actitudes e intereses que posee un individuo
y, que, del grado de desarrollo de estas, depende el nivel de su xito personal.
2.2.1 Anlisis de los competidores
El anlisis de la competencia consiste en el anlisis de las capacidades, recursos, estrategias, ventajas competitivas,
fortalezas, debilidades y dems caractersticas de los actuales y potenciales competidores de una empresa o negocio, con
el fin de poder, en base a dicho anlisis, tomar decisiones o disear estrategias que permitan competir con ellos de la mejor
manera posible.
El anlisis de la competencia no solo nos permite estar prevenidos ante los nuevos movimientos o acciones realizados por
nuestros competidores, sino tambin aprovechar sus falencias o debilidades, bloquear o hacer frente a sus virtudes o
fortalezas, y tomar como referencia sus productos o las estrategias que les estn dando buenos resultados.
Para realizar el anlisis de la competencia, en primer lugar, debemos recopilar toda la informacin que sea relevante o
necesaria acerca de nuestros competidores, ya sea que se traten de empresas que vendan productos similares al nuestro
(competidores directos), o empresas que vendan productos sustitutos al nuestro (competidores indirectos).
Una forma comn de recolectar informacin de la competencia consiste en realizar entrevistas o encuestas informales a sus
actuales o antiguos trabajadores en donde les preguntemos, por ejemplo, acerca de sus fortalezas y debilidades, o a sus
clientes en donde les preguntemos, por ejemplo, por qu los prefieren a ellos antes que, a nosotros, o qu palabras asocian
o se les viene a la mente cada vez que escuchan su nombre o marca.
2.2.2 Volumen de ventas

El volumen de ventas es una de las partidas que componen el resultado operativo.
Por otra parte, el volumen de ventas es una magnitud de gran importancia a la hora de evaluar el tamao y la solvencia de
una empresa. Para evaluar la solvencia suele tenerse en cuenta otras cifras como el resultado operativo, el capital social, el
evita o la misma suma de los activos. Para evaluar el tamao de la empresa tambin se tienen en cuenta otras cifras no
puramente econmicas, como el nmero de empleados
El volumen de tus ventas es la cantidad total de bienes, productos o ideas vendidas dentro de un marco temporal dado,
usualmente 12 meses. Dicha cantidad suele ser expresada en trminos monetarios, pero tambin podra figurar en total de
unidades de inventario o productos vendidos. Por ejemplo, si tienes una venta anual total de $20.000, dividiras eso entre
12 para calcular el volumen de ventas mensual, que sera $1.666,66; $20.000 dividido entre 52 te da $384,62, como volumen
por semana y dicha cantidad dividida entre 7 te da un volumen de $54,95 por da.
2.2.3 Participacin en el mercado
La participacin de mercado, es el porcentaje que tenemos del mercado (expresado en unidades del mismo tipo o en
volumen de ventas explicado en valores monetarios) de un producto o servicio especfico. Adems, es un ndice de
competitividad, que nos indica que tan bien nos estamos desempeando en el mercado con relacin a nuestros
competidores. Este ndice nos permite evaluar si el mercado est creciendo o declinando, identificar tendencias en la
seleccin de clientes por parte de los competidores y ejecutar, adems, acciones estratgicas o tcticas.
En Marketing, el porcentaje de participacin de mercado de un producto es igual al valor de sus ventas absolutas dividido
entre las ventas totales del mercado o segmento, multiplicado por 100.
La participacin de mercado o %MS representa la porcin disponible en un mercado o segmento determinado.
Metafricamente, es la parte del pastel (torta) que un determinado producto logra comer en un periodo determinado. Este
puede ser trimestral, semestral o anual.
Participacin de Mercado en Unidades (%)= Total Unidades Vendidas por la Empresa
Total, Unidades Vendidas por el Mercado
Participacin de Mercado en Ventas (%)= Total Ventas de la Empresa en valor monetarios ($)
Total, Ventas de la Mercado en valor monetarios ($)
El % de MS se deriva de la porcin ganada en Valores o unidades.
Cualquiera que sea nuestra actividad, estamos participando con un porcentaje del total del pastel y mientras ms crecemos,
ms oportunidad de aumentar el porcentaje de participacin tenemos.
El objetivo de toda empresa es conseguir un espacio en el mercado y, seguidamente, captar el mayor nmero posible de
clientes fieles a sus productos.
Ejemplo: Diferentes porcentajes de marcas de automotrices en Mxico.
2.2.4 Pronstico de ventas.

El pronstico de ventas es una estimacin de las ventas futuras (ya sea en trminos fsicos o monetarios) de uno o varios
productos (generalmente todos) para un periodo de tiempo determinado.
Realizar el pronstico de ventas nos permite elaborar el presupuesto de ventas y, a partir de ste, elaborar los
dems presupuestos, tales como el de produccin, el de compra de insumos o mercadera, el de requerimiento de personal,
el de flujo de efectivo, etc.
En otras palabras, hacer el pronstico de ventas nos permite saber cuntos productos vamos a producir, cunto necesitamos
de insumos o mercadera, cunto personal vamos a requerir, cunto vamos a requerir de inversin, etc., y, de ese modo,
lograr una gestin ms eficiente del negocio, permitindonos planificar, coordinar y controlar actividades y recursos.
Asimismo, el pronstico de ventas nos permite conocer las utilidades de un proyecto (al restarle los futuros egresos a las
futuras ventas), y, de ese modo, conocer la viabilidad del proyecto; razn por la cual el pronstico de ventas suele ser uno
de los aspectos ms importantes de un plan de negocios.
La forma ms comn de elaborar el pronstico de ventas, consiste en tener en cuenta las ventas histricas y analizar la
tendencia, por ejemplo, si las ventas de mes antepasado fueron de US$1 000, las del mes pasaron fueron de US$1 100, y las
de este mes fueron de US$1 210, lo ms probable es que las ventas del prximo mes tambin tengan tambin un incremento
del 10%, es decir, que sean de US$1 331.
Al usar este mtodo, tambin podemos tener en cuenta otros factores como, por ejemplo, la temporada, por ejemplo, si el
prximo mes es un mes festivo en donde aumenta el consumo en general, entonces podramos pronosticar que las ventas
para el prximo mes no aumenten en un 10%, sino en un 20%, es decir, no sean de US$1 331, sino de US$1 452.
2.2.5 Oportunidades de mercado

Cuando estamos en el proceso de la creacin de una empresa es importante el anlisis de las oportunidades de mercado o
tambin llamado AOM. En este proceso el anlisis permite determinar qu posibilidades existen de transformar las ventas
potenciales en ventas reales, y tambin conocer si la inversin realizada es rentable.
La definicin de mercado relevante, trata de definir el mercado y su categora, el cual puede llevar a descubrir la oportunidad
buscada. Es decir, se debe identificar los lmites del mercado, su caracterizacin y la estimacin de la demanda global del
mercado.
Con respecto a la consideracin del entorno, se trata de la identificacin del mercado relevante que va a permitir visualizar
el entorno el cual puede influir en el mercado que se est considerando.
El entorno se caracterizar por factores como econmicos, tecnolgicos, demogrficos, sociocultural, poltico y tambin
jurdico, que escapan al control de la empresa, pudiendo llegar a afectarla de manera positiva o negativa.
En relacin a la apreciacin de los clientes, el establecimiento de los lmites del mercado servir para determinar quines
son los clientes potenciales.
La apreciacin de la competencia debe ser analizada y evaluada para determinar que cuota de mercado se puede tomar
considerando la competencia.
La previsin de las ventas corresponde al anlisis de la oportunidad que presenta el mercado debiendo realizar una
estimacin del nivel de ventas que se espera lograr en el mercado seleccionado, como tambin considerar a la demanda
global y a los competidores.
Para realizar este proceso se debe determinar que producto es el que se desea proyectar, en qu perodo de tiempo, en
que rea geogrfica y cul es el segmento del mercado, entre otras consideraciones.
Con la informacin obtenida se podr tener una evaluacin global de la oportunidad que presenta el mercado. Segn sea el
resultado se podr saber si es conveniente crear un nuevo negocio y cules seran sus caractersticas.
Recordemos que en el anlisis de las oportunidades de mercado la evaluacin debe ser global y se tiene que considerar el
tamao del mercado, la demanda, la presencia de la competencia, el volumen de inversin, la cuota del mercado que se
puede alcanzar y la previsin de ventas.
2.3 Plan de marketing
El plan de marketing es un documento en formato texto o esquemtico donde se recogen todos los estudios de mercado
realizados por la empresa, los objetivos de marketing a conseguir, las estrategias a implementar y la planificacin a seguir.
Un plan de marketing se debe dividir en las siguientes secciones:
Anlisis del mercado

Objetivos
Estrategias a seguir
Revisin del trabajo realizado.
A continuacin, te explicar qu debe contener cada una de ellas.
1. Anlisis del mercado
Este es uno de los puntos ms importantes que debe aparecer en tu plan de marketing porque te dar una visin objetiva
de la situacin de tu negocio en el mercado en comparacin con tus competidores. Esto te ser muy til para conocer cmo
puedes diferenciarte de ellos y en qu aspectos eres ms fuerte y en cules debes mejorar.
Para completar este apartado del plan de marketing, te recomiendo que hagas un estudio de, al menos, los siguientes
factores de tu empresa:
Situacin poltica, social y econmica del sector al que pertenece tu empresa. Para esto es necesario que tengas a mano
tambin tu presupuesto de marketing (aqu tienes una Plantilla personalizable para crear tu Presupuesto de Marketing).
Caractersticas de tu pblico potencial (target group). En este punto es importante que conozcas tanto sus caractersticas
sociodemogrficas (edad, ubicacin, sexo...) como aquellas que tienen ms que ver con sus comportamientos y psicologa
(motivaciones, miedos, expectativas...).
Principales caractersticas de tu competencia. Es importante que analices tanto las positivas como las negativas.
Principales caractersticas de tu negocio. En este punto tambin es aconsejable obtener las desventajas y ventajas respecto
a nuestros competidores. De esta manera, podrs tener ms informacin de cul es exactamente tu situacin en el mercado.
Para ayudarte en este proceso de investigacin y para finalizarlo, es aconsejable realizar una matriz DAFO porque te arrojar
datos importantes sobre los aspectos a mejorar o sobre lo que ests haciendo bien, entre otras cosas.
Recuerda que una matriz DAFO es un cuadro en el que se muestran las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades
de la empresa.

2. Objetivos
El siguiente apartado que debes incluir en tu plan de marketing son tus objetivos de marketing, es decir, las metas que
quieres conseguir tanto a corto como a largo plazo.
Es muy importante que estos objetivos sean SMART: especficos, medibles, alcanzables, relevantes y a tiempo. Un ejemplo
podra ser: aumentar las visitas de la pgina web de la empresa en un 25% en 12 meses.
Apunta todos y cada uno de tus objetivos en el plan de marketing y aade a cada uno de ellos una fecha lmite o plazo para
empezar a organizar tus acciones de marketing.
3. Estrategias a seguir
El siguiente punto que deberas aadir en tu plan de marketing son las estrategias.
Este apartado puede variar mucho dependiendo del tipo de negocio que tengas entre manos y de cules sean tus objetivos
empresariales y de marketing a corto y a largo plazo.
Para poder definir las estrategias de marketing que pondrs en marcha debes tener en cuenta los objetivos que te has
marcado (punto 2 del plan de marketing) y preguntarte de qu forma puedes conseguirlos.
Teniendo en cuenta el ejemplo anterior, algunas estrategias de marketing podran ser: abrir y gestionar un perfil de
Facebook y Twitter en el que difundir los contenidos de la empresa para que empiecen a recibir ms visitas, optimizar los
artculos del blog a nivel de SEO para que se posicionen en las primeras posiciones de los buscadores y reciban ms visitas.
Lo ideal en esta fase de estrategias es empezar definiendo acciones muy generales y, poco a poco, ir aadiendo otras ms
especficas.
4. Revisin del trabajo realizado
El cuarto punto imprescindible para crear tu nuevo plan de marketing es hacer una revisin del plan que has desarrollado y
de cules van siendo sus resultados a medida que lo vas ejecutando.
Gracias a esto, podrs hacer un balance de la situacin y comprobar si has definido unos objetivos realistas y replantearte
tus estrategias de marketing en caso de ser necesario.
Este punto de tu plan de marketing, debers revisarlo regularmente para no desviarte de tus metas y no cometer errores
crticos.
Tambin es vital revisar la contabilidad para ver qu ingresos y qu gastos ests teniendo, si la progresin es positiva y si el
negocio es realmente rentable.
2.3.1 Distribucin
Los canales de distribucin son conductos que brindan los enlaces que son necesarios para realizar lo conexin de los clientes
y con los productores. Los Canales de Distribucin deben trabajar en conjunto con otras reas de la organizacin para el
logro de los objetivos establecidos. Cuando se est en la etapa del diseo de los canales de distribucin la estructura que
tendr va a ser un aspecto relevante en su optimizacin, debido fundamentalmente a que puede ser modificado con
facilidad.
Continuando con el diseo de los canales de distribucin debemos considerar la longitud y a la amplitud que tendr en
donde el primer elemento se constituir en la cantidad de niveles o de intermediarios que presentar en donde una de las
configuraciones tradicionales marca la secuencia de fabricante mayorista detallista cliente.
Como consideracin en el diseo del canal se debe tener en cuenta que existen factores determinantes que influyen en las
modificaciones que desee implementar y la misma administracin.
Las caractersticas del cliente en cuanto a los elementos demogrficos y psicogrficos van a influir en la decisin del diseo.
Se pueden presentar cuestionamientos como: por qu compran, como compran, donde compran, siendo necesario la
determinacin de las formas de cmo estarn a disposicin del mercado objetivo para de esta manera generar una ventaja
competitiva.
La cultura de la distribucin es el anlisis de las estructuras del canal de distribucin en donde conocer aspectos culturales
del lugar que se quiere ingresar ser un elemento clave en el diseo del canal. La empresa necesitar invertir tiempo para
conocer el funcionamiento del mercado al cual se desea ingresar.
Con respecto a la competencia sta puede utilizar canales que tengan caractersticas especiales por los cuales los sistemas
de distribucin de productos se desenvuelvan de manera eficiente o que tambin se puede encontrar con canales que estn
bloqueados por los mismos competidores mediante acuerdos contractuales u otro tipo de mecanismo.
Los objetivos de la empresa van a determinar la eleccin adecuada del canal de distribucin, debido a que tendr que cumplir
con los objetivos establecidos por la organizacin, como es la participacin del mercado y la rentabilidad.
La naturaleza del producto tambin va a influir directamente en el diseo porque si el producto cuenta con un alto valor, es
de importante volumen, especializado, perecedero o con un mayor servicio post venta, es probable que el canal sea

relativamente corto comparado con el resto de los productos que son de uso ms frecuente o de alta rotacin los cuales
sern representados con canales ms largos.
Con respecto al capital ser un factor a considerar para establecer los canales de distribucin. El costo va a estar relacionado
directamente con el capital siendo el desembolso que se produce para mantener el canal una vez implementado.
2.3.2 Relaciones de negocios
Las relaciones de negocios de larga duracin se han convertido en una herramienta vital para el xito de cualquier cliente o
negocio que atienda clientes. Los costos de adquirir clientes y encontrar un buen equipo de negocios hace que mantener
estas relaciones sea fundamental para alcanzar el xito. Tus relaciones de negocios durarn ms y sern ms fuertes si tratas
a tus compaeros de empresa, a tus clientes y al resto de los miembros de la comunidad con honestidad, confianza, justicia
y respeto.
Tipos de relaciones
Para comprender la importancia de numerosos aspectos de las relaciones necesitas considerar cules son las
imprescindibles en el mundo de los negocios. Los clientes, la comunidad, los empleados, los proveedores y los socios de
negocios forman el pilar central de grupos que se mantendrn en constante interaccin con las compaas que llevan a cabo
algn tipo de negocio, y cada uno de estos grupos juega un papel en el camino al xito. Adems, como Kelley Damore explica
en su artculo CRN publicado en octubre de 2011 ("Tres tipos de relaciones de negocios: cul debes alentar?"), debes
considerar las diferencias que existen entre las relaciones personales, las que se desarrollan en el lugar de trabajo y las que
se establecen con los compaeros, los clientes, y las personas externas a tu compaa.
Honestidad y verdad
Tanto la honestidad como la veracidad son piedras fundamentales en las relaciones de negocios de larga duracin. Esto es
especialmente cierto a principios del siglo 21, cuando los empleados, clientes y socios de negocios pueden informar
rpidamente a otros de los actos desleales que pudieras cometer. Adems de esto debes hablar verazmente con tus
accionistas y revelarles las noticias importantes, as como la informacin financiera y de otro tipo que pueda ser de
importancia: esto es fundamental para mantener largas relaciones de negocios. Por lo general, una mentira o fallo al callar
informacin pertinente es suficiente para arruinar tus relaciones de negocios.
Justicia
La justicia en los negocios se refiere al valor de tratar a las personas en una forma igualitaria y consistente, que se basa en
tus valores y obligaciones. Significa darles a tus clientes el valor de su dinero y generar un ambiente laboral donde los
empleados gocen de las mismas oportunidades de poseer buenos beneficios y condiciones de trabajo. Tambin es
importante que trates a los miembros de la comunidad y a tus socios de negocios con el mismo nivel de justicia que
esperaras de ellos.
Respeto
El respeto en las relaciones de negocios significa bsicamente reconocer las necesidades y sentimientos de los que se
involucran en tu negocio. Con respeto genuino debes prestar atencin a las necesidades de tus empleados, clientes y socios,
de tal forma que no deban recordrtelas. En su artculo de enero de 2011 publicado en "Inc.com" ("Cmo construir mejores
relaciones de negocios"), Darren Dahl comparti el ejemplo de una persona de negocios quien se sorprendi cuando llam
a un proveedor despus de un largo periodo de no contactarlo y ste se neg a ayudarlo. Mostrar un inters genuino por
las relaciones de negocios establece un ambiente de respeto que te servir mejor cuando necesites resolver necesidades.
2.3.3 Infraestructura disponible
Se determina el espacio fsico disponible, el espacio con el que contamos para trabajar.
Lo primero es la creacin del croquis de ubicacin, el lugar donde se encontrara nuestro negocio, servir para plantear
diferentes puntos de llegada a nuestro negocio.
Lo segundo es la creacin del croquis de distribucin de objetos dentro de nuestro espacio fsico disponible
para trabajar, la distribucin de nuestros equipos y mobiliarios las instalaciones que implementaremos, salidas,
entradas, ventilacin etc. Se proceder a hacer la estimacin de clientes, la cantidad de personas que
esperemos realicen visitas a nuestro negocio y realicen la adquisicin de nuestros productos o servicios
La Infraestructura disponible es: Una Celda Integrada de Manufactura, Un Laboratorio de estudio del trabajo, edificio de
ingeniera Industrial y la construccin autorizada de un nuevo edificio para la maestra en ingeniera industrial. As mismo
se cuenta con acceso al Consorcio Nacional de Recursos de Informacin Cientfica y Tecnolgica (CoNRICyT) y con laboratorio
de cmputo.

La Celda Integrada de Manufactura: Se compone de una estacin de enlatado, una estacin neumtica de ensamble de
discos compactos, una estacin de verificacin, un sistema de almacenamiento automatizado, un sistema de transporte de
cuatro bandas transportadoras, un robot KUKA de 6 grados de libertad, una fresadora EMCO, un torno EMCO y un sistema
de control de la celda manejado por PLC maestro SIEMENS S7300 y una red de control distribuido maestro esclavo PROFIBUS
DP.
2.3.4 Ubicacin de la empresa y costos asociados.
La localizacin geogrfica de la empresa en una determinada localidad, municipio, zona o regin es una decisin de tipo
estratgico. Dicha decisin depender de ciertos factores que pueden favorecer o perjudicar la actividad econmica
presente y futura de la empresa.
A la hora de elegir la ubicacin concreta del local debemos tener en cuenta la superficie, su distribucin en planta, su coste
y forma de adquisicin (alquiler, compra, leasing), la reglamentacin que puede afectarle, as como posibilidades de una
futura ampliacin.
Localizacin en una poblacin
La primera decisin que se tiene que tomar para elegir la localizacin ms idnea de un negocio es determinar la poblacin
donde se va a ubicar, para lo que es necesario realizar un estudio detallado de algunos factores, entre los que destacan:
La proximidad al mercado y a los clientes, la distancia a las reas de influencia tales como zonas comerciales, la
densidad de la poblacin, la pirmide de poblacin por edades, el nivel de renta de los residentes, as como el nivel
de formacin o educacin.
Dotacin de servicios e industrial de la zona, suministro de agua, luz y telfono, as como de la infraestructura
necesaria para el tipo de empresa que se vaya a implantar.
Las posibilidades de acceso a las materias primas y compradores, cercana de los proveedores ya que facilita y
reduce los gastos de aprovisionamiento derivados del transporte.
La tasa de desempleo, disponibilidad de mano de obra cualificada, as como las posibilidades de subcontratacin.
Las ayudas econmicas y fiscales, las subvenciones, as como incentivos de la Administracin para la creacin de
empresas en el municipio.
Eleccin del barrio o zona
Despus de haber determinado la ciudad, debemos elegir el barrio donde vamos a ubicar la empresa. Para lo que ser
necesario estudiar determinados aspectos como la intensidad de la competencia y nmero de competidores.
Adems, debemos valorar otros factores como las posibles respuestas o reacciones de los competidores ante la entrada de
un nuevo negocio, as como las estrategias de negocios desarrolladas por los establecimientos de la zona. Es decir, valorar
si se compite va precios o va diferenciacin y comprobar que la estrategia de nuestra empresa encaja y puede hacer frente
a estas.
La ubicacin ms adecuada
En el momento de determinar la localizacin concreta del comercio, dentro de la ciudad y el barrio escogido, lo primero que
debemos seleccionar es el tipo de ubicacin que deseamos entre las tres opciones existentes: Local aislado, zona comercial
o centro comercial. Adems, debemos analizar factores relacionados con el propio local tales como:
Locales disponibles, as como nmero de aparcamientos, visibilidad, arquitectura agradable y una buena
iluminacin ya que todos van a determinar la capacidad de atraer la atencin hacia el comercio.
Coste, superficie y estructura del establecimiento, coste de acondicionamiento para la puesta en marcha del
negocio, y comunicaciones, infraestructuras, anchura de la calzada y acera, las condiciones del suelo, si es zona
ajardinada, etc.
Trfico peatonal, ya que cuanto ms transitada sea la calle donde se encuentra el local ms probabilidades que se
visite el negocio.
Para que los consumidores puedan comprar, es necesario que tengan posibilidad de desplazarse hasta la tienda,
por lo que el transporte pblico es un factor positivo. Deben estudiarse las diferentes posibilidades (guagua, taxis,
etc.).
Trfico rodado, estado de las carreteras, la existencia o no de atascos, si se trata de una calle de sentido nico, las
distintas vas de acceso, etc
Legislacin urbanstica.
Nmero de competidores en las cercanas. Cuantos ms competidores haya en una zona, ms dura ser la
competencia y ms bajos sern los mrgenes.

Nmero de tiendas no competidoras. Cuantas ms tiendas haya en los alrededores, ms compradores se acercarn
aumentando las probabilidades de venta del negocio.
2.3.5 Fuerza de ventas
La fuerza de ventas es el conjunto de vendedores con los que cuenta la empresa, es aquello que generalmente enlaza la
empresa con los clientes actuales y potenciales. La fuerza de ventas representa a la empresa ante los clientes y les asesora
en lo que sea necesario, mientras que por otro lado avisa a la empresa acerca de datos que pueden interesar de los clientes
como las preocupaciones o quejas.
Pero sobre todo es el conjunto de recursos, que pueden ser humanos, como hemos indicado, o materiales, que se dedican
a actividades realizadas con la venta. Por tanto, en esto pueden entrar las nuevas tecnologas con el CRM y los sistemas de
automatizacin de fuerza de ventas.
Es necesario gestionarla correctamente para que funcione de manera efectiva. Concretamente, la direccin de ventas ha de
empezar con empezar el plan de ventas, implementarlo. Adems, debe seleccionar a las personas que forman parte del
equipo, formarlas, remunerarlas y ofrecerles incentivos y sistemas de compensacin, gestionarlas y controlarlas, y tomar
medidas para conseguir los objetivos que se pretenden.
Es importante saber gestionarla y organizarla diferenciando los trabajadores en la plantilla dentro de la empresa con los que
trabajan fuera visitando a clientes, as como las funciones y caractersticas de cada cual. Para vendedores externos hay que
determinar la estructura de la fuerza de ventas, la estructura por territorio, por producto o por cliente.
Lo principal va a ser la seleccin de los vendedores, ya que la clave del xito de la fuerza de ventas es contar con unos buenos
vendedores capaces de conseguir los objetivos propuestos. Es necesario hacer una buena seleccin y tomar el tiempo que
sea necesario. Adems, hay que pensar en la remuneracin de los vendedores para poder fidelizarlos a la empresa. Adems,
se debe pensar en la motivacin de los trabajadores para que de esta manera consigan los objetivos marcados por la
empresa con un buen desempeo.
Los vendedores deben ser supervisados. Esto se puede hacer mediante los reportes e informes de ventas, observando al
vendedor o de la forma que considere la empresa para conocer el correcto desempeo de los trabajadores.
Con respecto a la fuerza de ventas a veces se pueden conseguir cosas asombrosas, como que los propios clientes pueden
ser la fuerza de ventas. Si se aprovechan los recursos de la empresa de cara a las ventas se pueden conseguir muy buenos
resultados, y es que no hay empresa sin ventas, sean cuales sean los instrumentos o herramientas que se utilicen para lograr
este objetivo.
2.3.6 Promocin y publicidad
La promocin de ventas es una herramienta de la mezcla de promocin que consiste en promocionar un producto o servicio
a travs de incentivos o actividades tales como ofertas, descuentos, cupones, regalos, sorteos, concursos, premios y
muestras gratis.
Estos incentivos o actividades son conocidos como promociones de ventas, y suelen tener como finalidad promover la venta
del producto o servicio, al incentivar, inducir o motivar al consumidor a decidirse por su compra o adquisicin.
El uso de promociones de ventas es una estrategia efectiva comnmente utilizada al momento de lanzar un nuevo producto
al mercado, cuando se quiere ganarle participacin de mercado a la competencia, o simplemente cuando se quiere tener
un rpido incremento de las ventas; pero que tiene como desventaja un costo que es necesario evaluar bien antes de utilizar.
El estudio tcnico comprende todo aquello que tiene relacin con el funcionamiento y operatividad del proyecto en el que
se verifica la posibilidad tcnica de fabricar el producto o prestar el servicio, y se determina el tamao, localizacin, los
equipos, las instalaciones y la organizacin requerida para realizar la produccin.
Es un estudio que se realiza una vez finalizado el estudio de mercado, que permite obtener la base para el clculo financiero
y la evaluacin econmica de un proyecto a realizar. El proyecto de inversin debe mostrar en su estudio tcnico todas las
maneras que se puedan elaborar un producto o servicio, que para esto se necesita precisar su proceso de elaboracin.
Determinado su proceso se puede determinar la cantidad necesaria de maquinaria, equipo de produccin y mano de obra
calificada. Tambin identifica los proveedores y acreedores de materias primas y herramientas que ayuden a lograr el
desarrollo del producto o servicio, adems de crear un plan estratgico que permita pavimentar el camino a seguir y la
capacidad del proceso para lograr satisfacer la demanda estimada en la planeacin. Con lo anterior determinado, podemos
realizar una estructura de costos de los activos mencionados.
En qu consiste el estudio tcnico?
El estudio tcnico consiste simplemente en hacer un anlisis del proceso de produccin de un producto o servicio para la
realizacin de un proyecto de inversin.

Consiste en resolver las preguntas referentes a dnde, cundo, cuanto, cmo y con qu producir lo que se desea, por lo
que el aspecto tcnico operativo de un proyecto comprende todo aquello que tenga relacin con el funcionamiento y la
operatividad del propio proyecto.
UNIDAD 3: ESTUDIO TCNICO

Es un estudio que se realiza una vez finalizado el estudio de mercado, que permite obtener la base para el clculo financiero
y la evaluacin econmica de un proyecto a realizar. El proyecto de inversin debe mostrar en su estudio tcnico todas las
maneras que se puedan elaborar un producto o servicio, que para esto se necesita precisar su proceso de elaboracin.
Determinado su proceso se puede determinar la cantidad necesaria de maquinaria, equipo de produccin y mano de obra
calificada. Tambin identifica los proveedores y acreedores de materias primas y herramientas que ayuden a lograr el
desarrollo del producto o servicio, adems de crear un plan estratgico que permita pavimentar el camino a seguir y la
capacidad del proceso para lograr satisfacer la demanda estimada en la planeacin. Con lo anterior determinado, podemos
realizar una estructura de costos de los activos mencionados.
En qu consiste el estudio tcnico?
En pocas palabras, el estudio tcnico consiste simplemente en hacer un anlisis del proceso de produccin de un producto
o servicio para la realizacin de un proyecto de inversin.
Consiste en resolver las preguntas referentes a dnde, cundo, cuanto, cmo y con qu producir lo que se desea, por lo
que el aspecto tcnico operativo de un proyecto comprende todo aquello que tenga relacin con el funcionamiento y la
operatividad del propio proyecto (Baca, 2001).
3.1. PROCESO PRODUCTIVO
3.1.1. Descripcin del proceso productivo
En el sentido ms amplio del trmino, la funcin productiva de la empresa se relaciona con el empleo de factores humanos
y materiales para la produccin de bienes y servicios. Es, por consiguiente, un proceso en el que una serie de entradas
(factores), se transforman en salidas (productos). El proceso de transformacin de inputs en outputs es caracterstico de
una amplia variedad de sistemas de operaciones. Aunque estamos acostumbrados a pensar en el proceso de transformacin
como algo meramente fsico, sin embargo, la realidad no es tan simple. Las actividades que lleva a cabo la funcin de
produccin son tiles para la empresa, en tanto en cuanto son generadoras de valor, es decir, el valor econmico de los
outputs elaborados por una empresa supera el de los inputs precisos para elaborarlos. El proceso de transformacin debe
de caracterizarse por ser creador de utilidad (la cualidad que tienen los productos que les hace idneos para ser empleados
por los posibles clientes). La utilidad puede ponerse de manifiesto de cuatro formas fundamentales (forma, lugar, tiempo y
propiedad). Dotando a los productos de utilidad, la empresa se asegura de que son valorados econmicamente por los
consumidores, que estarn dispuestos a pagar un precio determinado por ellos. La diferencia entre este precio y el coste de
produccin ser el margen de la empresa, es decir, su fuente de beneficio, que asegurar la supervivencia de la organizacin
a largo plazo. El rea de produccin cumple con algunas de las funciones ms importantes dentro de la empresa. Entre ellas,
podemos sealar la de organizar el trabajo en su mbito, seleccionar los procesos productivos, establecer la distribucin de
las plantas, localizar las instalaciones, disear puestos de trabajo, medir el rendimiento, controlar la calidad, programar el
trabajo, gestionar los inventarios y planificar la produccin.
3.1.2. Materias primas
Concepto y definicin de materia prima.
Se define como materia prima todos los elementos que se incluyen en la elaboracin de un producto. La materia prima es
todo aquel elemento que se transforma e incorpora en un producto final. Un producto terminado tiene incluido una serie
de elementos y subproductos, que mediante un proceso de transformacin permitieron la confeccin del producto final.
La materia prima es utilizada principalmente en las empresas industriales que son las que fabrican un producto. Las
empresas comerciales manejan mercancas, son las encargadas de comercializar los productos que las empresas industriales
fabrican.
La materia prima debe ser perfectamente identificable y medibles, para poder determinar tanto el costo final de producto
como su composicin.
En el manejo de los Inventarios, que bien pueden ser inventarios de materias primas, inventarios de productos en proceso
e inventarios de productos terminados, se debe tener especial cuidado en aspectos como por ejemplo su almacenamiento,
su transporte, su proceso mismo de adquisicin, etc.
La materia prima y su efecto en la administracin de los costos de produccin.
El producto final es el resultado de aplicarle una serie de procesos a unas materias primas, por lo que en el valor o costo
final del producto est incluido el costo individual de cada materia prima y el valor del proceso o procesos aplicados.

La materia prima es quizs uno de los elementos ms importantes a tener en cuenta para el manejo del costo final de un
producto. El valor del producto final, est compuesto en buena parte por el valor de las materias primas incorporadas.
Igualmente, la calidad del producto depende en gran parte de la calidad misma de las materias primas.
Si bien es cierto que el costo y la calidad de un producto final, depende en buena parte de las materias primas, existen otros
aspectos que son importantes tambin, como lo es el proceso de transformacin, que, si no es el ms adecuado, puede
significar la ruina del producto final, as las materias primas sean la de mejor calidad, o que el producto resulte ms costoso.
Las materias primas hacen parte del aspecto ms importante en una empresa y es el relacionado con los costos.
En un mercado tan competitivo como el actual, ya no se puede aspirar a ganar ms, elevando los precios de venta de los
productos, hacer eso saca del mercado a cualquier empresa. As que el camino a seguir es ser ms eficientes en el manejo
de los costos. Un mayor margen de utilidad solo se puede conseguir de dos formas: 1. Aumentar el precio de venta. 2.
Disminuir los costos y gastos.
Sabemos que la solucin para hacer ms rentable una empresa no es aumentar el precio de venta, sino administrar
eficientemente los costos, que en ltimas son los que ms determinan el valor final del producto.
Importancia de los procesos de transformacin de la materia prima.
Si se quiere ser ms eficiente en la administracin de los costos de la empresa, necesariamente la materia prima es una
variable que no puede faltar. Pero, hasta qu punto se puede jugar con la materia prima en busca de hacer un producto
menos costoso?
Para que un producto sea competitivo, no solo debe tener un precio competitivo, sino que tambin debe ser de buena
calidad, y es aqu en donde la calidad no deja mucho margen de maniobrabilidad a la materia prima. Disminuir costos con
base a las materias primas, puede ser riesgoso en la medida en que, por lo general, para conseguir materia prima de menor
costo, significa que sta ser de menor calidad. La nica forma de disminuir costos recurriendo a la materia prima sin afectar
la calidad del producto final, es mejorando la poltica con los proveedores, y es un aspecto que tampoco deja mucha margen
de maniobrabilidad.
As la cosas, la mejor forma de disminuir costos sin afectar la calidad de la materia prima, es le mejoramiento de los procesos.
Hacer ms eficientes los procesos de transformacin de la materia prima y los dems relacionados con la elaboracin del
producto final, permite que en primer lugar que se aproveche mejor la materia prima, que haya menos desperdicio y que
no se afecte la calidad de la materia prima, que se requiera de menor tiempo de transformacin, menor consumo de Mano
de obra, energa, etc.
La calidad y la eficiencia de los procesos de transformacin de la materia prima son los que garantizan un producto final de
buena calidad, y unos costos razonables. En la elaboracin de un producto, son muchos los procesos que se pueden mejorar,
o inclusive eliminar, por lo que stos deben ser cuidadosamente analizados para lograr un resultado final ptimo.
3.1.3. Disponibilidad de capital y mano de obra.
Capital: Todos los elementos que intervienen en la produccin llmese a estos como la organizacin, las maquinarias, etc.
Los recursos que se emplean para producir bienes y servicios constituyen el capital. Se pueden distinguir 3 clases:
Capital fsico: Es el formado por los elementos materiales tangibles: edificios, materias primas, etc.
Capital humano: Es la educacin y formacin profesional de los empresarios y trabajadores de una empresa.
Capital financiero: Es el dinero que se necesita para formar una empresa y mantener su actividad.
Por capital se entiende el conjunto de recursos producidos por la mano del hombre que se necesitan para fabricar bienes y
servicios: la maquinaria o las instalaciones industriales, por ejemplo. Conviene que esto quede claro ya que la palabra
'capital' se usa muchas veces de forma incorrecta para designar cualquier cantidad grande de dinero. El dinero slo ser
capital cuando vaya a ser utilizado para producir bienes y servicios, en cuyo caso se llamar capital financiero. El dinero que
se vaya a utilizar para adquirir bienes de consumo no puede ser llamado capital.
Capital es un trmino genrico que designa un conjunto de bienes y una cantidad de dinero de los que se puede obtener,
en el futuro, una serie de ingresos. En general, los bienes de consumo y el dinero empleado en satisfacer las necesidades
actuales no se incluyen en la definicin econmica de la teora del capital. Por lo tanto, una empresa considerar como
capital la tierra, los edificios, la maquinaria, los productos almacenados, las materias primas que se posean, as como las
acciones, bonos y los saldos de las cuentas en los bancos.
No se consideran como capital, en el sentido tradicional, las casas, el mobiliario o los bienes que se consumen para el disfrute
personal, ni tampoco el dinero que se reserva para estos fines. Desde el punto de vista de la contabilidad, el capital se define
como la suma de las propiedades de un individuo o una corporacin, en un momento dado, a diferencia de los ingresos
derivados de esas propiedades a lo largo del tiempo. Una empresa de negocios tendr, por tanto, una cuenta de capital
(normalmente denominada balance), que refleja los activos de la empresa en un determinado momento, y una cuenta de
ingresos que refleja los flujos de activos y pasivos durante un periodo de tiempo determinado.

Se pueden distinguir varias clases de capital. Una clasificacin muy comn distingue entre capital fijo y capital circulante. El
capital fijo incluye medios de produccin ms o menos duraderos, como la tierra, los edificios y la maquinaria. El capital
circulante se refiere a bienes no renovables, como las materias primas o la energa, as como los fondos necesarios para
pagar los salarios y otros pasivos que se le puedan exigir a la empresa.
Normalmente, una empresa considerar capital lquido todos aquellos activos que puedan convertirse fcilmente en
efectivo, como los productos acabados, las acciones y los bonos. Por el contrario, todos aquellos activos que no se puedan
convertir fcilmente en efectivo, como los edificios y las mquinas, se considerarn capital fijo.
3.2 Tecnologa del producto o servicio.
3.2.1 La importancia de la tecnologa en las empresas
A travs del tiempo la tecnologa ha reducido las barreras para realizar negocios, incrementar ingresos, mejorar procesos e
implementar nuevas herramientas dentro de las compaas.
Sin embargo, hoy por hoy, la implementacin de la misma ya no es un lujo, o una inversin sino una necesidad fundamental
que permite a las grandes y pequeas empresas estar a la vanguardia de los nuevos tiempos, con procesos competitivos
tanto en el mercado nacional como internacional.
Segn el vicepresidente a nivel mundial para Pymes de H.P. John Brennan, la misin de las empresas que suministran los
diferentes tipos de tecnologa en este mercado sigue siendo clara: ayudar a las Pymes u obtener ms resultados en sus
negocios a partir de sus inversiones en tecnologa. lo que quiere decir es que la Pyme se debe concentrar en lograr sus
objetivos o resultados (enfocarse en su trabajo) y no tener que preocuparse de la tecnologa, por eso es importante estar al
da en los avances tecnolgicos contando con el apoyo de una buena empresa.
As mismo, asegur el directivo que estas soluciones optimizan la productividad, porque estn enfocadas en las necesidades
de las Pymes y son trabajadas junto con socios de negocios para acoplarse a los requerimientos y necesidades de estas
empresas actuales y futuras.
El valor agregado de estas nuevas tecnologas qu estn incorporando actualmente las multinacionales y qu las hace
diferente a las dems es que cuenta con una gran cantidad de recursos, productos, soluciones y servicios que estn
enfocados a las Pymes y que se han ido mejorando e implementando despus de varios aos de estar trabajando de la mano
con muchas empresas de este mercado y con muchos socios de negocios que trabajan tambin en el sector.
Estas compaas a travs de sus directivos recomiendan que las Pymes deben concentrarse en lograr sus objetivos y para
esto es importante invertir en tecnologa actual y acorde a sus necesidades y proyecciones de crecimiento para poder
competir en este mercado. Lo mejor es dejar en mano de los especialistas y con sus socios de negocios los requerimientos
de Tecnologa de modo que las empresas puedan ser cada da ms exitosas.
A pesar de que existen tecnologas que sirven para todas las aplicaciones o se adaptan de acuerdo a las necesidades de las
empresas, cada compaa cuenta con un portafolio de productos, soluciones y servicios para este mercado, y busca adaptar
estas soluciones o disear una nueva de acuerdo a las necesidades de cada Pyme.
As mismo, las empresas que se encuentran en el mercado nacional ofreciendo este servicio de vital importancia para las
empresas, coinciden en afirmar que el sector de las Pymes es un segmento muy importante y el de mayor crecimiento en
los ltimos aos, permitiendo generar nuevos productos y mejorar cada da competitivamente a travs de soluciones y
aplicaciones que al alcance de mejores resultados.
3.2.1.1 Importancia de la tecnologa
La tecnologa se refiere a la coleccin de herramientas que hacen ms fcil usar, crear, administrar e intercambiar
informacin. En el inicio de los tiempos, los seres humanos hacan uso de ella para el proceso de descubrimiento del mundo
y evolucin. La tecnologa es el conocimiento y la utilizacin de herramientas, tcnicas y sistemas con el fin de servir a un
propsito ms grande como la resolucin de problemas o hacer la vida ms fcil y mejor. Su importancia para los seres
humanos es enorme porque les ha ayudado a adaptarse al entorno.
El desarrollo de alta tecnologa ha ayudado a conquistar las barreras de comunicacin y reducir la brecha entre la gente de
todo el mundo. Los lugares lejanos se han vuelto ms cercanos cada vez y en consecuencia el ritmo de vida ha aumentado.
Las cosas que antes tardaban horas para ser completadas, se puede hacer en cuestin de segundos en la actualidad. El
mundo es ms pequeo y la vida es mucho ms rpida.
Una parte integral de nuestras vidas
Los avances tecnolgicos se han vuelto una parte esencial de nuestras vidas. Para entender por qu, solo basta con mirar a
nuestro alrededor y ver que en todo momento y contexto estamos rodeados por ella; ya sea que estemos trabajando o
descansando, siempre est presente para hacer nuestras vidas ms sencillas.
Debido a su aplicacin, nuestro nivel de vida ha mejorado, pues las necesidades se satisfacen con mayor facilidad. De manera
general todas las industrias se ven beneficiadas por ella, ya sea la medicina, el turismo, la educacin, el entretenimiento

entre muchos otros. Adems, las empresas han crecido y se han hecho ms eficientes, ayudando a la creacin de nuevas
oportunidades de empleo. La aplicacin de la tecnologa ha impulsado la investigacin en campos que van desde la gentica
hasta el espacio extraterrestre.
La importancia de la tecnologa va ligada casi siempre a los usos prcticos que tenga
De hecho, una tecnologa muy costosa, o muy complicada, no suele triunfar, porque su implantacin es muy complicada. Es
por eso que a veces tecnologas que parecen rudimentarias triunfan sobre otras mucho ms modernas. Sea como sea, la
tecnologa suele estar en continuo avance, siendo en general el desarrollo prctico de nuevas ideas concebidas por las
disciplinas cientficas, y por tanto, va muy ligada al concepto de innovacin.
En la vida de la sociedad moderna, la tecnologa es algo indispensable. De hecho, la mayor parte de los esfuerzos cientficos
se centran en la creacin de nuevas tecnologas que cubran las necesidades de la sociedad y consigan elevar el nivel de
bienestar. Eso sobre el papel, porque no siempre la tecnologa se usa con el fin previsto ni se disea para mejorar la vida
humana (existen excepciones importantes, como las tecnologas blicas), pero siempre una tecnologa cubre una necesidad.
Sin necesidad no es precisa la tecnologa, y por tanto, no ser usada.
Ligado a las grandes necesidades de la humanidad, siempre han aparecido tecnologas de gran valor. Para la necesidad de
comunicacin humana surgieron el telfono, la televisin, la radio, internet Con las necesidades de salud, han surgido
avances en ciruga, medicina general, anlisis clnicos Con las necesidades econmicas han surgido nuevas tecnologas
industriales, tecnologas de procesos, de extraccin. Y as podramos seguir hasta el infinito, porque no existe ningn mbito
en el que la tecnologa no est presente: sea en el econmico, industrial, social, poltico, cientfico, legislativo, educativo
etc, en cuanto permite una mejora del resultado final o una simplificacin de los procesos intermedios. Muy asociado a esto
se halla el concepto de BAT (Best Avaliable Technology), o mejor tecnologa disponible, en espaol. En este trmino se basan
muchos de los conceptos modernos de la ecologa y la sostenibilidad, mediante la mejora continua de las tecnologas usadas
en la industria para evitar la contaminacin.
3.2.2 Seleccin de la tecnologa
En el rea empresarial, la tecnologa incluye las habilidades, tcnicas, procedimientos, equipos y sistemas para llevar a cabo
un trabajo. Cuando las empresas disean o redisean sus subsistemas de Operaciones han de tomar decisiones relacionadas
con los mtodos y equipos, esto es, con la tecnologa a emplear en la produccin de bienes y servicios. El acierto o fracaso
en la seleccin de la tecnologa adecuada ejerce importantes repercusiones estratgicas sobre la empresa.
Las distintas tecnologas empleadas por una empresa no generan necesariamente el mismo impacto competitivo. El dominio
de alguna de ellas es una condicin para el xito, dadas sus repercusiones sobre costes y diferenciacin, mientras que la
contribucin de otras puede ser menos importantes, bien por tener poca influencia sobre los objetivos mencionados, bien
porque pueden acceder a ellas todos los componentes de una industria.
Podemos clasificar las tecnologas en tres grupos: bsicas, claves y emergentes.
>> Las bsicas son utilizadas intensamente por la empresa, pero que estn al alcance de cualquier competidor. En muchos
casos, su dominio les permite conseguir una ventaja competitiva temporal, pero no sostenida.
>> Las claves son las que, en un momento dado, ejercen el mayor impacto; constituyen la fuerza conductora de la
competencia y la fortaleza, que las distintas firmas tienen en relacin con ellas, se refleja en sus posiciones competitivas. Su
dominio se convierte en una cualidad distintiva e indispensable, necesaria para aquellas entidades que quieren alcanzar el
xito en un determinado proyecto.
>> Las emergentes son las que se encuentran en la etapa de desarrollo. Su empleo en un proyecto empresarial determinado
es, por el momento, marginal; sin embargo, en un futuro, podran tener un impacto potencial importante y algunas podran
pasar a ser
Tecnologas clave.
La caracterizacin de cada tecnologa depender, esencialmente, del papel que desempee dentro de cada actividad
emprendida por la empresa, pudindose dar la circunstancia de que una tecnologa dada pueda pertenecer indistintamente
a las tres categoras sealadas en funcin del proyecto en el que se aplique.
La eleccin de la tecnologa parece un problema de oportunidad, imaginacin y creatividad, adems de disponibilidad de
recursos tcnicos y financieros. Adems del presupuesto de capital, hay que tener en cuenta la compatibilidad con la
estructura organizativa y mtodos de trabajo existentes; efectos sobre el personal. medio ambiente, etc.
La eleccin no se puede considerar como una sola accin, sino un proceso que incluya la investigacin tecnolgica continua,
la eleccin de tecnologas adecuadas y la implantacin de la elegida (todo ello con el apoyo y asesoramiento especializado).
3.2.3 Medios de adquisicin de la tecnologa. Anlisis de cotizacin de fabricantes
las estrategias, operaciones y enfoques de la logstica tienen un origen grecolatino y militar. Hace unas dcadas que el
trmino sirvi para englobar un conjunto amplio de conceptos y procesos que van desde la manipulacin, almacenamiento,

despachos y distribucin del primer proveedor de una cadena de abastecimiento, hasta el lugar y proceso en que el ltimo
consumidor toma el producto terminado en el punto de venta de su lugar de exposicin, o lo que solicita por Internet (que
es el nuevo canal de comercializacin que impone retos logsticos).
La logstica ha debido ser redefinida por los centros institucionales ms importantes que renen a los profesionales del
sector, para enmarcarla dentro de lo que es el concepto de la cadena logstica integral, o cadena de suministros o cadena
de abastecimiento.
En las condiciones actuales la definicin institucional de logstica es:
La parte de la cadena logstica integral en la que se planifica, implementa y controla la eficiencia en el flujo de materiales,
su almacenamiento, servicios de informacin relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, en orden a
satisfacer los requerimientos de los clientes.
Esta definicin se puede entender tambin como la cadena de abastecimiento, concepto que ha permitido mostrar que
nadie hace su gestin logstica aislado de sus proveedores y clientes, por lo tanto, logstica es, entonces, una parte
estratgica y operativa sustancial de la administracin de la cadena de abastecimiento de cualquier compaa.
Partiendo de los conceptos anteriores se puede resumir que la cadena de abastecimiento es el esfuerzo relacionado en
producir y distribuir un producto final, desde el proveedor de los proveedores hasta el cliente de los clientes. Cuatro
procesos bsicos, Planificar, Comprar, Hacer y Distribuir delinean estos los cuales incluyen la gestin de los suministros y la
demanda, la compra de materia primas y componentes, su produccin y ensamble almacenamiento y administracin de los
inventarios, ingresos y gestin de rdenes, distribucin a travs de todos los canales, distribucin final a los clientes. Debido
a esta amplia definicin, la gestin de la cadena logstica integral o cadena de abastecimiento posee complejas
interdependencias, creando empresas extendidas ms all de las puertas de las fbricas. Hoy en da los proveedores de
materiales, los socios en los canales de abastecimiento, mayoristas, distribuidores, minoristas y sus consumidores,
proveedores de sistemas informticos y desarrolladores de programas, son todos ellos claves en la cadena logstica integra.
Uno de los frentes de trabajo importantes para la administracin empresarial gira en torno a las actividades de
abastecimiento, las cuales abarcan, de manera integral, la seleccin y evaluacin permanente de la base de proveedores,
las compras, el transporte de materiales y el almacenamiento de materias primas.
La funcin de procura y abastecimiento.
Dada la importancia que tiene para la logstica la etapa de abastecimiento, por ser uno de los primeros y fundamentales
pasos en la ejecucin de la misma, ya que a travs de ella se logra la obtencin de los insumos, los cuales mediante una
adecuada funcin de procura son obtenidos de los proveedores, la necesidad de tener un mejor dominio de esta funcin de
procura es cada vez mayor. Pero un mayor dominio de la funcin de procura a su vez ha repercutido en el inters por hacer
una mejor seleccin de los proveedores adecuados.
Gestin de compras: necesidad o simple formalidad?
Muchas grandes empresas descubrieron en la dcada del 90 del pasado siglo que an era posible realizar importantes
ahorros mejorando su gestin de compras. Pero no siempre el tamao de la organizacin est asociado a la calidad del
desempeo de la misma, aunque es indiscutible que el disponer de mayores recursos es siempre una ventaja. Sin embargo,
la mayora de las empresas pequeas y medianas todava no comprenden la necesidad de una gestin de compras bien
organizada (7, 11, 12), o consideran que la misma consiste slo en comunicarse telefnicamente con los proveedores para
solicitarles los productos o servicios requeridos.
Si tenemos en cuenta que las grandes empresas emplean entre el 50% y el 80% de sus ingresos en la adquisicin de materias
primas, insumos y servicios, es fcil darse cuenta que cualquier ahorro en esta rea tendr una incidencia importante en la
organizacin.
El primer paso es establecer cules son las materias primas, insumos o servicios crticos para la empresa partiendo de que
se consideran como tal aquellos que inciden en la calidad del producto o servicio que reciben los clientes.
Los tres elementos bsicos que generalmente son requeridos a la empresa por sus clientes, son, a su vez, los que la empresa
debe requerir de sus proveedores. Estos pueden ser:
Las caractersticas de calidad del producto/servicio.
El plazo de entrega.
El precio.
Pero para lograr una gestin de compras eficiente debe quedar bien identificada la cadena de suministros de la entidad.
Para lograrlo, las empresas deben involucrar en su estrategia, el trnsito por un camino de tres etapas: la integracin
funcional de cada rea de la organizacin, la integracin interna entre las reas funcionales formando una cadena de
suministro interna y la integracin externa entre los proveedores, la cadena de suministro interna y los clientes. Por tanto,

hoy por hoy, el enfoque logstico se convierte en un agente generador de valor, a partir de una slida integracin de la trada
proveedor empresa- cliente.
Proveedor: una sociedad necesaria.
El buen manejo de la logstica de cualquier organizacin, se inicia con los mejores proveedores, por lo cual es obligatorio
realizar una adecuada seleccin de los mismos.
Qu es entonces un proveedor? Con una concepcin muy actual se puede definir un proveedor como:
Organizacin o persona que proporciona un producto o servicio. (Productor, Distribuidor, Vendedor de un producto o
prestador de un servicio o informacin)
Pero dentro de esta definicin se establecen categoras, que dependen del estado de procura en que se encuentra el mismo,
entonces podemos decir que estamos ante un Proveedor Actual cuando se trata de aquellos con los que se ha liquidado al
menos un contrato. (En Evaluacin, Evaluados e Inactivos), y de un Proveedor Potencial, aquel proveedor nuevo, con
posibilidades de competir con los proveedores actuales, del cual se espera un comportamiento superior o similar que el del
proveedor actual.
Un buen proveedor debe ser capaz de suministrar los materiales, equipos, repuestos, servicios y otros insumos que
respondan a las necesidades de la empresa solicitante y en el momento que deben ser recibidos por esta de acuerdo a sus
demandas y en condiciones que permitan llevar a cabo las distintas operaciones de manera adecuada con el fin de producir
y hacer llegar sus productos y servicios con la calidad y condiciones requeridas por sus respectivos clientes, en el momento
establecido.
Aunque existen muchos factores que deben tenerse en cuenta en la gestin de abastecimiento o procura, uno que se
destaca es las relaciones con el proveedor. Los proveedores, que pueden ser generales, cuando realizan y ofrecen distintas
clases de servicios y productos, o especializados en una o varias lneas de productos, o altamente especializados en un solo
tipo de producto, adems de contribuir con sus servicios y productos, suelen apoyar las finanzas de la organizacin a travs
de los inventarios, as como permiten presentar novedades a los clientes y actan como asesores comerciales, participando
incluso en la capacitacin y entrenamiento de la fuerza de ventas, amn de compartir informacin sobre participacin y
tendencias y cambios en el mercado.
En relacin a la administracin de los proveedores, la tendencia en el estado del arte y de la prctica, ha demostrado la
necesidad de fortalecer las relaciones, a partir de verdaderas alianzas estratgicas, basadas en acuerdos colaborativos que
faciliten la integracin de los procesos del sistema Proveedor-Cliente. Dicha tendencia, se considera en la actualidad como
una de las prcticas de gestin de clase mundial.
Una estrecha relacin Cliente Proveedor se caracteriza por:
Reconocimiento de la importancia del proveedor en la consecucin de los objetivos de la organizacin
Desarrollo de relaciones GANA-GANA
Adopcin de una conducta de apertura, confianza y honestidad.
Seleccin de proveedores
Es indiscutible el papel preponderante que juegan los proveedores ya que son el punto de partida de toda la logstica
empresarial por lo que es necesario hacer una muy buena seleccin de los mismos. Pero la seleccin de Proveedores
adecuados no es una tarea sencilla, por involucrar una gran cantidad de criterios. Este hecho involucra mltiples criterios,
lo que ha generado un conflicto sobre cules seran los que realmente definen la calidad del proveedor y qu mtodos son
los ideales para evaluar su desempeo. La seleccin entonces se debe realizar sobre aspectos muy claros, entre una gran
cantidad de ellos que sealan lvarez y Calandro (1), se pueden considerar:
Los productos y servicios en si
La calidad
Los precios
Su organizacin
El apoyo tcnico que ofrecen
La responsabilidad
Los recursos que disponen
Sus referencias empresariales
Sus servicios de atencin al cliente
Sus procesos de aceptacin de reclamos
El manejo de sus entregas
Las frecuencias de las entregas

El estado de los pedidos
La fiabilidad y facilidad de las entregas
Los costos
Formas de seleccin de proveedores
1.- Por Licitacin Pblica.
2.- Por invitacin.
3.- Por promocin del proveedor
Los diez principios de seleccin de proveedores
Principio 1: Tanto el Cliente como el Proveedor son totalmente responsables por la aplicacin del control de calidad, con
recproca comprensin y cooperacin entre sus sistemas de control de calidad.
Principio 2: El Cliente y el Proveedor deben ser independientes el uno del otro y respetar esa independencia recprocamente.
Principio 3: El Cliente tiene la responsabilidad de suministrarle al proveedor informacin clara y adecuada sobre lo que se
requiere, de modo que el proveedor sepa con toda precisin qu es lo que debe fabricar.
Principio 4: Antes de entrar en transacciones de negocios, el Cliente y el Proveedor deben celebrar un contrato racional en
cuanto a cantidad, calidad, precio, condiciones de entrega y forma de pago.
Principio 5: El Proveedor tiene la responsabilidad de suministrar una calidad que sea satisfactoria para el Cliente, y tambin
tiene la responsabilidad de entregar datos necesarios y actualizados a solicitud del Cliente.
Principio 6: El Cliente y el Proveedor deben acordar previamente un mtodo de evaluacin de los artculos, que sea
aceptable y satisfactorio para ambas partes.
Principio 7: El Cliente y el Proveedor deben incluir en su contrato, sistemas y procedimientos, que les permitan solucionar
amistosamente las posibles discrepancias cuando surja cualquier problema.
Principio 8: El Cliente y el Proveedor, teniendo en cuenta el punto de vista de la otra parte, deben intercambiar la
informacin necesaria para ejecutar un mejor control de calidad.
Principio 9: El Cliente y el Proveedor deben siempre controlar las actividades comerciales, tales como pedidos, planeacin
de la produccin y de los inventarios, trabajos de oficina, y sistemas, de manera que sus relaciones se mantengan sobre una
base amistosa y satisfactoria.
Principio 10: El Cliente y el Proveedor en el desarrollo de sus transacciones comerciales, deben prestar siempre la debida
atencin a los intereses del consumidor.
La evaluacin de proveedores.
Una vez seleccionado un proveedor, pero antes de que se le autoricen embarques voluminosos en forma regular, debe
satisfacer una serie de criterios de calificacin del producto. Estos pueden variar muchsimo, y la complejidad del proceso
de calificacin depende de la complejidad del producto, de la novedad de la tecnologa empleada, de la importancia que el
empleo del producto tiene para el cliente y de varios factores similares ms.
La confirmacin de una correcta seleccin est en los resultados del proceso de evaluacin que debe estructurarse y
realizarse a cada proveedor seleccionado.
Una vez definidos los criterios de evaluacin se aplicar un mtodo que permita evaluar el acercamiento a estos. La
utilizacin de mtodos cuantitativos, con puntaje asignado a cada criterio son los ms recomendados, as como los sistemas
de ponderacin empleados para establecer un orden de prioridad con relacin a los criterios establecidos. Se determina el
puntaje para cada proveedor de acuerdo a las respuestas obtenidas y a la ponderacin realizada.
Una herramienta til para la evaluacin de los proveedores es llevar a cabo auditoras a fin de verificar que la interpretacin
de los criterios es comn a ambas partes. Este se convierte en un requisito ineludible en el caso que se subcontraten por
parte del proveedor a terceras instancias procesos que afecten la calidad del producto o servicio.
De acuerdo a los resultados obtenidos los proveedores se agrupan en categoras que se emplean como base para la
adjudicacin de contratos o para la realizacin de compras. Esta categorizacin se mantiene actualizada a travs de la
evaluacin peridica, o sea el proceso de evaluacin es constante, se mantiene con la reevaluacin del grado de
cumplimiento del proveedor con los criterios que tienen la mayor ponderacin. A partir de este proceso continuo, se
determina si algn proveedor debe cambiar de categora o si deben llevarse a cabo cambios de proveedor.
Se debe garantizar un flujo de informacin oportuna con el proveedor, por lo que tras cada evaluacin este recibir informes
donde de manera clara y coherente conozca de su desempeo. Esta informacin detallada puede ser muy til para resolver
problemas recurrentes, vigilar el desempeo de un proveedor a largo plazo e investigar problemas de rendimiento de los
problemas en el campo.
Un sistema de calificacin para los proveedores ms simple podra ser calificando las entregas a tiempo o a destiempo. Entre
los problemas ms frecuentes que se encuentran al desarrollar un sistema de calificacin, radica en que los datos que se
requieren, por lo general, se encuentran regados en varios departamentos y hasta en varias organizaciones, situacin que
debe corregirse hasta que se tenga el sistema de calificacin para los proveedores ms eficaces y proporcione el valor justo
de la actuacin del proveedor.
Para establecer relaciones de colaboracin duraderas, es necesario, en primer lugar, evaluar de manera permanente a los
mejores proveedores, en funcin del nivel de desempeo integral que estos ofrezcan en torno a los criterios que la estrategia
de operaciones de la organizacin y su cliente considere importantes.
La compra de insumos o elementos para llevar adelante los negocios es una necesidad universal, as como indiscutible es la
influencia que los mismos tienen en la satisfaccin de los clientes de la empresa, y obviamente en la operatoria interna
(controles e inspecciones, reclamos, devoluciones, liquidacin de pagos, etc.) Por tanto, no existe cuestionamiento en que
lo importante es poder confiar en la calidad ofrecida por quienes son nuestros proveedores. Houlihan, ha establecido que
reemplazar 1US$ de un cliente perdido cuesta 10 US$.
La evaluacin de los proveedores es un proceso que permitir establecer cules son los proveedores que estn mejor
posicionados para satisfacer los requisitos relacionados con las caractersticas de calidad del producto, el plazo de entrega
y el precio. Los criterios a emplear para la evaluacin dependen de lo que la empresa establece o considera que son
prioritarios, as como la ponderacin relativa de los mismos. En un principio se consider que el nico criterio valedero para
definir una compra es el precio, existen an defensores del mismo, para los que el refrn lo barato sale caro no vale
cuando se trata de adquirir materias primas, insumos o servicios.
Desde hace ms de medio siglo, E. Deming afirmaba que era necesario acabar con la prctica de hacer negocios sobre la
base del precio, en vez de ello minimizar el costo total. Tender a tener slo un proveedor para cualquier artculo, con una
relacin a largo plazo de lealtad y confianza.
Gestin de proveedores y costos de calidad.

Como ya hemos visto anteriormente, la logstica genera un alto por ciento de los gastos empresariales. Siendo esta una
actividad imprescindible, se debe trabajar en la disminucin de los costos que genera. La gestin de proveedores puede
influir significativamente en esto.
Qu ocurre cuando un proveedor se atrasa en la entrega de un producto crtico? (12, 22)
El atraso en la entrega puede derivar en:
No cumplimiento de las fechas de entrega de otros productos.
Compra urgente de la materia prima / insumo requerido.
Modificaciones en el plan de distribucin.
Fletes adicionales.
Otro tanto ocurrir provocado por la devolucin o no uso de materias primas o insumos que no cumplen los parmetros de
calidad requeridos.
Pero un proveedor incorrectamente seleccionado puede incidir tambin en los costos de calidad a partir de aspectos tales
como:
Falta o demora en la asistencia tcnica.
Reclamos no resueltos.
Suspensin de las entregas por problemas financieros.
Suspensin de las entregas por otras causas
La mayora de las veces no resulta posible tener un slo proveedor, pero minimizar el costo total no slo es posible, resulta
indispensable hacerlo. Minimizar el costo total implica considerar otros criterios de evaluacin junto con el precio. Algunos
de los ms empleados son:
Calidad de los productos / servicios que provee, o sea, como se ajustan las caractersticas de los productos / servicios del
proveedor a nuestras necesidades y expectativas.
Existencia / caractersticas del Sistema de Gestin de la Calidad.
Metodologa para resolver reclamos.
Capacidad de produccin.
Tecnologa empleada.
Caractersticas del control en proceso.
Existencia y / o caractersticas de la Asistencia Tcnica.
Existencia / caractersticas del Sistema de Higiene y Seguridad.
Existencia / caractersticas del Sistema Gestin Ambiental.

Cumplimiento con los plazos de entrega acordados.
Velocidad de respuesta.
Solidez financiera.
Formacin del personal.
Desempeo histrico.
Facilidad de comunicacin.
Caractersticas del trato comercial.
Innovacin.
Estos criterios sern diferentes si se trata de un proveedor nuevo. Es conveniente ponderar los criterios, estableciendo as
su importancia relativa.
Experiencia de una institucin de investigacin desarrollo. Caso de estudio.
Como parte de la estrategia de mejora continua del sistema de calidad de una institucin cuyo objetivo social es el desarrollo
de investigaciones y productos para la salud animal, vegetal y humana, se desarroll una metodologa para la Gestin de
proveedores
En las condiciones de un centro de este tipo, contar con un Sistema bien estructurado para identificar, evaluar y clasificar a
los proveedores de todos los materiales crticos para el desarrollo de investigaciones, servicios cientfico- tcnicos y
producciones farmacuticas es imprescindible. Esta actividad adquiere un rol estratgico debido a su sustancial potencial
de ahorro
Qu criterios son cruciales evaluar?
En la figura 1 se muestran los criterios considerados para ser evaluados en los proveedores (reevaluacin) como en aquellos
que potencialmente pudieran convertirse en proveedores
Estos criterios se derivan de las caractersticas de la empresa, de sus objetivos y del tipo de relacin que pretenda establecer
con sus proveedores.
Los criterios para realizar la evaluacin deben responder a aspectos muy claros para hacer una muy buena seleccin de los
mismos, tal y como refieren algunos autores.
La evaluacin es obligatoria para los proveedores de materias primas y materiales de envase
El especialista elaborar anualmente una propuesta de Plan de evaluacin de proveedores, donde se incluirn aquellos
proveedores a los que les corresponda reevaluacin y aquellos que sean aprobados para su evaluacin inicial, dentro de la
propuesta dejar claramente identificados aquellos proveedores que sern evaluados a travs de auditoras. teniendo en
cuenta las prioridades del centro y su disponibilidad de recursos. La Direccin de Calidad aprobar el plan que tendr
correspondencia con el Plan de auditoria. Esta informacin se describir en el Plan anual de evaluacin de proveedores.
La evaluacin de los proveedores (iniciales o reevaluaciones) se coordinar por el especialista de la actividad, quien recoger
los datos necesarios para cada criterio. Estos sern plasmados en un registro: Datos para calcular ndices de desempeo del
proveedor. A partir de estos datos (introducidos en la base diseada para este fin) se calcular el comportamiento de los
criterios para cada proveedor.
El criterio de Calidad tiene varios ndices a calcular que no se evalan a todos los proveedores, en el caso de no ser un
material crtico, no se calcular el ndice de calidad de la muestra, asumindose el total de los puntos de la ponderacin
asignado al ndice Comportamiento de materiales durante su uso. Este criterio cuenta con el mayor peso por ser el de mayor
incidencia en el uso del material comprado y por tanto en el resultado final del proceso o servicio. Lo mismo se aplica cuando
se trata de un servicio, entonces solo se calcular el ndice de conformidad con el servicio.
El criterio Auditoria se podr evaluar con datos recopilados en auditorias in situ o como auditoria de bur, tal como refieren
varios autores. En caso de no realizarse auditoria por responsabilidad del evaluador, se asignar el total de puntos
correspondientes a este criterio al proveedor en evaluacin. De haberse planificado la auditoria, pero no proceder por
razones inherentes al proveedor, entonces se le restarn el total de puntos del criterio.
En el caso del criterio de Desempeo comercial, para los proveedores nacionales, el indicador Ind. Ofertas presentadas en
tiempo no se evaluar, por lo que los 25 puntos totales del criterio de Desempeo comercial se distribuirn entre los
indicadores de Indicadores. Cumplimiento de la cantidad. Pactada y. Comportamiento de tiempo de entregas. Este criterio
es el segundo en peso por su importancia para garantizar el suministro, aunque existen criterios de que, en conjunto con el
precio, son los que determinan la aceptacin del proveedor.
El criterio de Desempeo ante reclamaciones resulta crucial para diferenciar un buen proveedor. La rapidez en la respuesta,
as como ostentar un ndice bajo de reclamos por fallos de algn tipo en los criterios de los productores, en los casos donde
no haya ocurrido reclamacin alguna al proveedor en el periodo evaluado se asumir el total de los puntos del criterio.

Las categoras de los proveedores pueden ser las siguientes: Aprobados excelentes, aprobados, En desarrollo, y no
Aprobados. En la Tabla 2 del Anexo B se muestran las categoras definidas para los proveedores a partir del % de puntos que
reciban en la evaluacin, as como la vigencia de la misma, que se corresponde con el tiempo entre evaluaciones.
A los proveedores potenciales (evaluacin inicial) que obtienen la categora de En desarrollo y se autoriza la compra de sus
productos y/o servicios como parte final de su evaluacin, esta categora tendr una vigencia de un ao. Se considerarn
Aprobados cuando hayan cerrado al menos un contrato satisfactoriamente.
Aquellos proveedores no evaluados, a los que se les ha comprado materiales/servicios y es de inters de la institucin
continuar hacindolo, se autorizar las compras por parte de la Direccin del centro, y sern identificados como En
evaluacin.
En el caso de que un proveedor aprobado llegue al momento de reevaluacin, pero al mismo no se le ha comprado ningn
producto o servicio durante este tiempo, identificar como proveedor de reserva. Si transcurriese un ao sin ser utilizado
como proveedor, se eliminar del listado de proveedores aprobados.
Los resultados de la evaluacin se comunicarn oficialmente a cada Proveedor. A los proveedores que resulten evaluados
como Aprobados, se les entregar adems una constancia de que mantienen o han obtenido estas categoras. Este
documento se renueva con cada reevaluacin. Para efectuar la evaluacin de proveedores se podr utilizar una base datos
creada por la institucin para este fin quedando registrada en la misma toda la informacin requerida.
3.3 Diagrama de flujos de procesos
Un diagrama de flujo es una representacin grfica de un proceso. Cada paso del proceso es representado por un smbolo
diferente que contiene una breve descripcin de la etapa de proceso. Los smbolos grficos del flujo del proceso estn
unidos entre s con flechas que indican la direccin de flujo del proceso.
El diagrama de flujo ofrece una descripcin visual de las actividades implicadas en un proceso mostrando la relacin
secuencial ente ellas, facilitando la rpida comprensin de cada actividad y su relacin con las dems, el flujo de la
informacin y los materiales, las ramas en el proceso, la existencia de bucles repetitivos, el nmero de pasos del proceso,
las operaciones de interdepartamentales Facilita tambin la seleccin de indicadores de proceso
Beneficios del Diagrama de Flujo
En primer lugar, facilita la obtencin de una visin transparente del proceso, mejorando su comprensin. El conjunto de
actividades, relaciones e incidencias de un proceso no es fcilmente discernible a priori. La diagramacin hace posible
aprehender ese conjunto e ir ms all, centrndose en aspectos especficos del mismo, apreciando las interrelaciones que
forman parte del proceso, as como las que se dan con otros procesos y subprocesos.
Permiten definir los lmites de un proceso. A veces estos lmites no son tan evidentes, no estando definidos los distintos
proveedores y clientes (internos y externos) involucrados.
El diagrama de flujo facilita la identificacin de los clientes, es ms sencillo determinar sus necesidades y ajustar el proceso
hacia la satisfaccin de sus necesidades y expectativas.
3.3.1 Maquinaria o equipo requerido.
Existen equipos o maquinarias que adems de elaborar el producto para el cual fue comprado, adaptndole otro molde o
sistema pueden elaborarse otros productos.
A este tipo de cambios se le llama flexibilidad del equipo y es de gran utilidad para el productor, ya que, sino la utiliza para
un producto, puede serle de utilidad para otro, por ejemplo: una mquina para confeccionar.
En toda empresa existen necesidades de agua y energa, tanto para el consumo interno como para el consumo externo.
Debe tomarse en cuenta el consumo de agua, energa elctrica y combustible, de ser posible, diariamente, para establecer
en una matriz los requerimientos mnimos indispensables para el buen funcionamiento de todas las actividades y
operaciones que se ejecutan en la empresa. De igual manera, esto ser de utilidad al momento de establecer costos y gastos,
pues con un control riguroso del consumo de stos elementos se tendrn datos reales sobre lo que se consume en el
funcionamiento del proyecto.
Dentro de la parte organizativa se pueden presentar dos situaciones:
Que el proyecto constituye una ampliacin o mejoramiento de una empresa instalada: en este caso, el problema
simplemente queda en la definicin de la creacin de una unidad dentro de la estructura actual, de tal forma que se originen
y establezcan relaciones dentro de la empresa.
Que el proyecto constituya una empresa nueva: cuando el proyecto constituye una empresa nueva, ser necesario
establecer una estructura organizativa acorde a las necesidades propias del proyecto.
Deber investigarse los aspectos legales en relacin al tipo de empresa a constituir, ya sea una Sociedad Annima,
Cooperativa, etc. y establecer las implicaciones legales de cada una de estas figuras.
3.3.2 Tiempo y espacio.
El espacio como escenario de accin-interaccin deber adaptarse a las necesidades de nios/as (fisiolgicas, afectivas, de
socializacin, autonoma, juego, movimiento, exploracin, investigacin,) de manera que se puedan apropiar y situarse en
el mismo a partir de su experiencia, relacionarse con los objetos y las personas e ir construyendo una imagen ordenada del
mundo que les rodea. Ser necesario en la configuracin de los espacios se garantice a la vez estabilidad y variedad, de
forma que permita satisfacer las necesidades tanto individuales como grupales.
La variedad de actividades educativas que se realizan con los nios/as pequeos hace necesario habilitar determinados
espacios que renan condiciones para las mismas, As se pueden fijar reas o rincones especficamente orientados hacia el
juego simblico, el juego dramtico, las construcciones, la expresin plstica, las experiencias con los objetos fsicos o las
actividades sedentarias.
Todas las dependencias de la escuela de educacin infantil se consideran espacios educativos, diversificando los lugares en
los que se desarrollen las experiencias y actividades y dando un creciente protagonismo a los espacios exteriores.
El desarrollo de ideas de espacio y tiempo en ciencia social puede ser rastreado por lo menos desde mediados del siglo XIX
hasta el presente en escritos de filsofos, historiadores, economistas, socilogos, cientficos de cognicin y estudiosos de
organizaciones y gestin.
3.3.3 Distancia viajada/transporte
El transporte es por excelencia uno de los procesos fundamentales de la estrategia logstica de una organizacin, este
componente es de atencin prioritaria en el diseo y la gestin del sistema logstico de una compaa, dado que suele ser
el elemento individual con mayor ponderacin en el consolidado de los costos logsticos de la mayora de empresas.
El profesional a cargo de las decisiones estratgicas y tcticas respecto a la gestin del transporte en cada compaa debe
conocer claramente todos los factores que influyen en el transporte, as como los medios existentes, los costos asociados y
la metodologa idnea para su eleccin.
El diseo de un sistema logstico en una organizacin comprende la implementacin de los procesos de Planificacin,
Aprovisionamiento, Produccin, Distribucin y Servicio al Cliente. Para lograr integrar todos estos procesos se hace
necesario trabajar en la solidez de los flujos, es decir, decidir sobre la definicin de sus redes de distribucin, la ubicacin
de sus almacenes o CEDIS, el modo de gestionar su inventario y el cmo unir todas estas partes con los actores de la Cadena
de Abastecimiento (Proveedores, Distribuidores y Clientes). Y Cmo articular estas partes con los actores de la Cadena de
Abastecimiento?, bsicamente mediante el desarrollo de la gestin del transporte.
La gestin del transporte tiene dos tareas imperativas, estas son la eleccin del medio o los medios de transporte a utilizar
y la programacin de los movimientos a emplear. Estas casi que ocupan el derrotero de la gestin del transporte, dado que
todas las decisiones que tomen deben ajustarse a unas medidas ptimas teniendo en cuenta los siguientes factores:
3.3.4 Necesidades de inventario
Se denominan existencias o inventarios a la variedad de materiales que se utilizan en la empresa y que se guardan en sus
almacenes a la espera de ser utilizados, vendidos o consumidos, permitiendo a los usuarios desarrollar su trabajo sin que se
vean afectados por la falta de continuidad en la fabricacin o por la demora en la entrega por parte del proveedor. Los
inventarios pueden ser definidos como una acumulacin de materiales en el espacio y en el tiempo, presentndose en
prcticamente cualquier organizacin y en particular, en las empresas industriales y en los grandes distribuidores de
alimentos y textiles.
Los inventarios varan en razn de su consumo o la venta de cada artculo que los componen, lo que da lugar al movimiento
de las existencias por ingresos de nuevas cantidades y salida de estas a solicitud de los usuarios, produciendo la rotacin de
los materiales y la generacin de utilidades en funcin de dicha rotacin.
El movimiento que se produce en los almacenes, de cada artculo.
Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del negocio o para ser consumidos en la
produccin de bienes o servicios para su posterior comercializacin. Los inventarios comprenden, adems de las materias
primas, productos en proceso y productos terminados o mercancas para la venta, los materiales, repuestos y accesorios
para ser consumidos en la produccin de bienes fabricados para la venta o en la prestacin de servicios; empaques y envases
y los Inventarios en trnsito.
La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios; de aqu la importancia del manejo del
inventario por parte de la misma. Este manejo contable permitir a la empresa mantener el control oportunamente, as
como tambin conocer al final del perodo contable un estado confiable de la situacin econmica de la empresa.
Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que estn listas para la venta, es decir, toda aquella
mercanca que posee una empresa en el almacn valorada al costo de adquisicin, para la venta o actividades productivas.
Por medio del siguiente trabajo se darn a conocer algunos conceptos bsicos de todo lo relacionado a los Inventarios en
una empresa, mtodos, sistema y control.

3.3.5 Mtodos de produccin y equipos.

rea produccin Comprende todo lo relacionado con el desarrollo de los mtodos y planes ms econmicos para la
fabricacin de los productos autorizados, coordinacin de la mano de obra, obtencin y coordinacin de materiales,
instalaciones, herramientas y servicios, fabricacin de productos y entrega de los mismos a Comercializacin o al cliente.
Est formada, generalmente, por las siguientes funciones:
Ingeniera de producto: encargada del desarrollo de productos y especificaciones necesarias para su elaboracin.
Ingeniera de proceso: define el proceso adecuado para cada producto y sus modificaciones. Prepara las hojas de ruta y
determina tiempos de proceso y dotaciones necesarias.
Ingeniera industrial: esta funcin agrupa todas las tareas necesarias para el planeamiento de instalaciones, herramientas,
accesorios, necesidad de mano de obra, etc. Es decir, se ocupa de la sistematizacin de los elementos fsicos que constituyen
el sistema productivo, para alcanzar la cantidad y calidad de produccin deseadas, al costo mnimo.
Las subsunciones que la constituyen son:
- Estudios de mtodos, que se ocupa de establecer los mejores mtodos para realizar las tareas de produccin directas o
indirectas, excepto el manejo de materiales, que adquiere tal importancia que constituye una subsuncin aparte.
Los mtodos que disea abarcan las operaciones y procesos, instalaciones y herramientas, dispositivos y plantillas especiales
y el establecimiento de movimientos standard. - Medicin del trabajo, que determina los tiempos stand Ards para la
realizacin de tareas de produccin directas o indirectas de la produccin. - Disposicin en planta, se ocupa de establecer
la mejor disposicin y ubicacin (lay-out) para las instalaciones y elementos de reas de trabajo. - Manejo de materiales,
que se ocupa del diseo de mtodos y medios para el transporte interno de materiales. - Fabricacin y reparacin de
herramientas especiales, tales como matrices, dispositivos de armado, plantillas, etc.! Planeamiento y control de la
produccin: es responsable del planeamiento, la programacin, la preparacin, el lanzamiento y la supervisin del
cumplimiento del programa de materiales, mano de obra, instalaciones, instrucciones y todos los elementos adicionales
necesarios para que estn disponibles en las fechas en que se requieren para cumplir con el programa de produccin
3.3.6 Requerimientos del personal.
La Seleccin de personal es un proceso de previsin que procura prever cules solicitantes tendrn xito si se les contrata;
es al mismo tiempo, una comparacin y una eleccin. Para que pueda ser cientfica, necesita basarse en lo que el cargo
vacante exige de su futuro ocupante (es decir, las exigencias del cargo o descripcin del puesto). As, el primer cuidado al
hacer la seleccin de personal es conocer cules son las exigencias del cargo que ser ocupado La seleccin de personal es
una comparacin entre las cualidades de cada candidato con las exigencias del cargo, y es una eleccin entre los candidatos
comparados; para entonces, se hace necesaria la aplicacin de tcnicas de seleccin de personal que veremos ms adelante
(varios candidatos solicitarn una posicin y la empresa contratar al que juzgue ms idneo).
En este sentido, la seleccin de personal es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff.
A) Funcin de staff. - * El organismo de reclutamiento y seleccin presta este servicio a los diversos organismos de la
empresa, recomendando candidatos al jefe del organismo solicitante.
B) Responsabilidad de lnea. - * Al departamento de admisin y empleo le corresponde la Funcin de seleccin. * La decisin
final de los candidatos recomendados corresponde al jefe del organismo solicitante
Cul es la finalidad de la seleccin de personal? La finalidad es escoger a los candidatos ms adecuados para el cargo de la
empresa y no siempre los candidatos ms adecuado es aquel que posee las mejores calificaciones. La seleccin de personal
cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la empresa a los ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden,
a medida que adquieren mayores conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos ms elevados que exigen mayores
conocimientos y habilidades. Desde la antigedad la seleccin ha sido una prctica comn: Los espartanos seleccionaban
hombres de mayor talla para la milicia. Esclavos de color, fueron seleccionados para trabajos rudos, hombres fuertes (como
trabajo en el campo; cultivo del algodn). Jvenes apacibles y tranquilas, durante la la edad media fue una prctica comn
el seleccionar jvenes con stas caractersticas para damas de compaa
3.4 Proveedores
3.4.1. Localizacin y condiciones de abastecimiento.
a) Bsqueda de Informacin Es aqu donde se toma en cuenta todas las fuentes de informacin existentes para poder
localizar dichas empresas. Entre stas sitios web, recomendaciones, prensas, directorios telefnicos, etc.
b) Solicitud de Informacin Teniendo lista una recopilacin de los posibles proveedores se inicia el contacto directo o va
telefnica para solicitar citas con encargados de ventas o enviar correspondencia solicitando la informacin necesaria para
nuestra seleccin de proveedores.

3.4.2. Criterios de evaluacin.
Para poder llegar a conocer cules son estos criterios, se debe elaborar una lista de todas aquellas empresas que ofrecen
productos o servicios acorde a los requerimientos de la organizacin, para posteriormente pedir las respectivas cotizaciones,
y se le debe de asignar una calificacin a cada uno de los criterios; dicha calificacin puede variar segn el rango de
importancia que se le d a cada uno. Tambin se debe tomar en cuenta de las empresas proveedoras su historial en trabajos
realizados, instalaciones, fuerza tcnica, nivel financiero, nivel de organizacin y administracin, su reputacin y su
localizacin. Una vez se ha elaborado la lista de posibles proveedores se inicia el contacto directo para solicitarles la
informacin que interesa obtener. Se debe insistir en que respondan claramente a los siguientes aspectos
Calidad:
a) Calidad del producto. Cuando se realiza la seleccin del proveedor, se debe dar mucha importancia a la calidad de los
productos, y debe hacerse evaluaciones comparativas de las caractersticas tcnicas, realizar pruebas, etc. generalmente,
este criterio es utilizado para conseguir un producto de una determinada calidad, que no necesariamente debe ser la mejor,
sino la que le interese a la organizacin en el momento. Si los productos poseen la misma calidad, se recomienda escoger el
ms econmico. No siempre la oferta ms barata es la ms conveniente, tambin se pueden considerar como parmetros
de calidad aspectos no directamente relacionados con los productos como, por ejemplo: servicio postventa, periodo de
garanta, imagen que el producto y el proveedor tengan en el mercado, existencia de servicios de atencin al cliente,
prestigio, localizacin, instalaciones, fuerza tcnica, capacidad financiera y nivel organizativo y de administracin.
b) Caractersticas tcnicas. La informacin que debe proporcionar el proveedor sobre las caractersticas de un equipo o
maquinaria al cliente para que puedan conocer de forma verdica las prestaciones de los mismos, a fin de poder elegir el
ms apropiado a las necesidades de la organizacin y tambin para comparar con otros proveedores.
c) Garanta. Procurar que la garanta del producto sea lo ms extensa posible. Personal capacitado, si fuera necesario. Contar
con el personal calificado por parte de la empresa proveedora.
e) Servicio postventa y asistencia tcnica. Se refiere al plazo posterior a la compra durante el cual el proveedor garantiza
asistencia, mantenimiento o reparacin de lo comprado.
Condiciones econmicas.
a) Precio por unidad: se debe seleccionar precios competitivos, considerando precio justo y de acuerdo con la calidad del
producto y solicitar al proveedor descuentos de precio por compra de grandes cantidades. La seleccin se realiza teniendo
en cuenta el precio de los artculos, los descuentos comerciales, el pago de los gastos ocasionados (transporte, embalajes,
carga y descarga, etc.), los descuentos por volumen de compra (rapels) y los plazos de pago. b) Forma pago: puede ser al
crdito o contado segn la poltica de compra de las organizaciones. c) Precios de envases y embalajes. Tomando en cuenta
que dichos envases y embalajes estn de acuerdo al producto, que lo proteja y en adicin de bajo costo. d) Pago de portes
y seguros. e) Recargos por aplazamiento del pago. f) Descuentos por pronto pago. Descuentos por pagos de contado.
Otras condiciones.
a) Perodo de validez de la oferta.
b) Condiciones de terminacin del contrato.
c) Circunstancias que pueden dar lugar a revisin en los precios.
d) Plazos de entrega: acorde a los tiempos de fabricacin del producto, puntualidad con el tiempo pactado, que se adecue
a requerimientos de la organizacin.
e) Devolucin de mercanca.
f) Tiempo de la empresa: Experiencia comprobada de haber trabajado en empresas similares.
g) Recomendaciones de otras empresas: Trabajos anteriores (productos realizados para otra empresa o servicios prestados
a otras empresas) muestras, fotos, cartas de recomendacin.
h) Manejo de inventarios: Se necesita que el proveedor tenga inventarios elevados para conocer s podr hacer frente a los
pedidos de determinada empresa.
i) Infraestructura de la empresa (planta): que tenga la suficiente capacidad para producir grandes cantidades de producto
de buena calidad y a un tiempo prudente.
j) Legalmente establecida: que cumpla con los requerimientos de pas, como: estar registrada en el CNR, inscrita al IVA, etc.
Normas certificaciones permisos. Tambin incluye la documentacin legal del producto.
3.4.3. Alianzas estratgicas
Una vez definidos y ordenados jerrquicamente los criterios de seleccin el siguiente paso consiste en escoger a los
proveedores mediante la aplicacin de un determinado mtodo. El mtodo de seleccin debe ser consecuente con el anlisis
del contexto, las realidades de la cadena de abastecimiento y los criterios seleccionados por cada una de las organizaciones,

segn De Ber Weger y Telgen indicaron que el mtodo que se elija, se puede incrementar la eficiencia de la decisin de
compra a partir de:
a) Habilitar el procesamiento ms rpido y automatizado de los datos, as como el anlisis de toda la informacin pertinente
para tomar una decisin
b) Habilitar el almacenamiento ms eficiente de todos los procesos de decisin a fin de permitir el acceso a la informacin
para casos futuros
c) Eliminar criterios y alternativas redundantes en los procesos de decisin
d) Facilitar la comunicacin ms eficiente y justificar los resultados de los procesos de decisin Una tendencia detectada en
la mayora de autores consultados consiste en que primero aplican un mtodo de precalificacin o aproximacin que luego
complementan con un mtodo de Seleccin final u optimizacin, a fin de respaldar una decisin ms adecuada, es por ello
que plantean la solucin del problema de seleccin de proveedores a partir de la integracin de mtodos complementarios.
De lo anterior se desprende la necesidad de dividir los mtodos de seleccin en dos grupos: mtodos de precalificacin y
mtodos de seleccin final.
a) Mtodos de Precalificacin
De Ber define la precalificacin como el proceso de reducir la base de proveedores hacia un conjunto ms pequeo de
proveedores posibles. Tambin se denominan mtodos de ayuda, ya que permite obtener una solucin inicial o estructurar
procesos de decisin basados en datos de orden cualitativo, que, desde ciertos procedimientos, se convierten en el mismo
para aplicar mtodos de optimizacin. Los mtodos de preseleccin ms utilizados son: los mtodos categricos, los
mtodos difusos, el anlisis envolvente de datos, el razonamiento basado en casos y algunas tcnicas de multicriterio o
multiobjetivo.
Mtodos Categricos Son los que permiten evaluar y seleccionar a los proveedores a partir del anlisis cualitativo de la
informacin histrica y la experiencia previa que haya tenido la empresa u otros compradores con cierto proveedor, la
evaluacin consiste en categorizar el desempeo de los proveedores en criterios calificados como positivo, neutral o
negativo. Despus de asignar una calificacin a cada uno de los criterios, el comprador procede a tomar una decisin final.
Tcnicas Difusas Son unas de las mejores herramientas para tratar datos, no exactos o informacin imprecisa obtenida
de situaciones complejas que no se pueden describir razonablemente en expresiones cuantitativas convencionales.
Generalmente estas variables se expresan muy poco, poco, medio, alto, etc.
Este mtodo es muy utilizado para evaluar proveedores del sector de la ingeniera y desarrollo de tecnologas. Por su parte
Erol y Ferrel propusieron una metodologa14 que permite convertir informacin cualitativa en informacin cuantitativa
utilizando una combinacin de tcnicas difusas con la tcnica Quality Function Deployment (QFD).
La informacin obtenida se convierte en entrada para aplicar un modelo de programacin matemtica del tipo
multiobjetivo.
Anlisis Envolvente de Datos Uno de los primeros autores en exponer sus teoras sobre el anlisis envolvente de datos
(DEA) fueron Charnes,Cooper y Rhodes, quienes desarrollaron una tcnica de programacin matemtica15 que calcula la
eficiencia relativa de mltiples unidades de toma de decisiones, basndose en mltiples entradas y mltiples salidas o
resultados. Las alternativas se evalan en trminos de la relacin costo-beneficio. La eficiencia se mide a partir del valor que
abarca desde la suma promedio de los beneficios hasta los valores de los criterios de costos. Este mtodo permite clasificar
los proveedores en categoras iniciales: proveedores eficientes o proveedores ineficientes. Razonamiento basado en casos
Es un sistema de software administrado por una base de datos que recopila informacin relevante de procesos de decisin
y evaluacin de situaciones o casos sucedidos con anterioridad. As el responsable de la toma de decisiones se puede apoyar
en informacin til y en experiencia de situaciones conocidas. El CBR permite desempear una exitosa gestin de
aprovisionamiento, ya que al tomar en cuenta los avances alcanzados en procesos anteriores, no da espacio para que se
vuelvan a cometer los mismos errores, sobre todo porque reutiliza la informacin relevante para proponer un modelo
combinado. b) Mtodos de seleccin final Una vez se obtiene una primera aproximacin a la decisin final, es necesario
realizar un proceso que permita llegar a la decisin definitiva a partir del uso de algn procedimiento o la utilizacin de
algunas tcnicas exactas. En este caso, se requiere aplicar modelos que se alejen de juicios y resultados subjetivos y se
centren en la formulacin explicita de una funcin objetivo optimizable ms aplicados en la seleccin de proveedores.
3.5 Normatividad
La normatividad es el conjunto de reglas o leyes que se encargan de regir el comportamiento adecuado de las personas en
una sociedad, dentro de la cual influyen diversos factores en las personas para poderlas acatarlas y respetarlas como son la
moral y la tica principalmente.
3.5.1 Requerimiento de espacio

Tal vez la determinacin ms difcil en la planificacin de plantas es la cantidad de espacio requerido en la planta. El
momento del diseo para una planta suele representar de 5 a 10 aos en el futuro. En general, existe gran incertidumbre
en relacin con el impacto de la tecnologa, la mezcla de productos cambiante, los niveles cambiantes de demanda y los
diseos organizacionales para el futuro. Debido a ello, las personas en la organizacin tienden a "darse un colchn" y a
ofrecer estimados inflados de los requerimientos de espacio. Despus, el planificador de plantas tiene la difcil tarea de
proyectar los verdaderos requerimientos de espacio para un futuro incierto.
Para complicar ms las cosas, existe la ley de Parkinson. A grandes rasgos, afirma que las cosas crecern para llenar toda la
capacidad disponible ms pronto de lo que se planifica. Por lo tanto, aunque la planta se desarrolle con espacio suficiente
para el futuro, cuando llegue el futuro no habr espacio disponible para ella.
Debido a la naturaleza del problema relacionado con la determinacin de los requerimientos de espacio, se recomienda que
se aborde de manera sistemtica. Para ser ms precisos, los requerimientos de espacio deben desarrollarse "de abajo hacia
arriba".
Al establecer los requerimientos de espacio para actividades de almacenamiento, deben tomarse en cuenta los niveles de
inventario, las unidades de almacenamiento, los mtodos y estrategias de almacenamiento, los requerimientos del equipo,
las limitaciones del edificio y los requerimientos de personal.
En los ambientes de fabricacin y de oficina, primero deben determinarse los requerimientos de espacio de las estaciones
de trabajo individuales; a continuacin, deben determinarse los requerimientos de los departamentos, con base en el
conjunto de estaciones de trabajo en cada departamento.
Los mtodos de fabricacin modernos cambian drsticamente los requerimientos de espacio en la produccin, las reas de
almacenamiento y las oficinas. Especficamente, los requerimientos de espacio se reducen porque: 1) los productos se
entregan en los puntos de uso en lotes y en unidades de carga ms pequeas; 2) las reas de almacenamiento
descentralizadas se ubican en los puntos de uso; 3) se realizan menos inventarios (los productos se "jalan" de los procesos
anteriores mediante kanbans y se han eliminado las ineficacias internas y externas); 4) se emplean disposiciones ms
eficientes (es decir, las celdas de fabricacin); 5) las empresas se reducen de tamao (en fbricas concentradas, estructuras
organizacionales ms simples, descentralizacin de funciones, empleados multifncionales, ambientes de equipo de alto
rendimiento), y 6) se comparten las oficinas y se utilizan las telecomunicaciones.
3.5.2 Licencias y tramites gubernamentales
Durante dcadas, en Mxico era muy complicado y sumamente tardado abrir y poner en regla un negocio. La burocracia en
nuestro pas era (y en muchos casos sigue siendo) desesperante y asfixiante para todas esas personas que tenan la intencin
de emprender cualquier negocio.
Existan muchos trmites que en otros pases se podan hacer de manera inmediata o en solo un par de das, mientras que
en nuestro pas podan llevarse al cabo en semanas y hasta en meses. Esta situacin obligaba a muchos emprendedores a
abandonar sus proyectos o iniciarlos en la informalidad.
Tan mala ha sido la fama de la burocracia mexicana que durante el gobierno del presidente Felipe Caldern se convoc a la
poblacin para que denunciara el trmite ms intil del gobierno. El IMSS, el Distrito Federal y el municipio de Toluca fueron
los lugares donde se encontraron los trmites ms intiles a nivel federal, estatal y municipal, respectivamente.
Afortunadamente tramitologa mexicana ha mejorado considerablemente en la ltima dcada (aunque an falta mucho por
agilizar) y ahora es ms fcil abrir un establecimiento comercial en cualquier parte del pas. Aunque los trmites son los
mismos en todos los estados, existen algunas variantes en los requisitos y costos en cada entidad.
As que si quieres iniciar un negocio y cuentas con un local comercial te explico los cinco trmites que debes hacer para ello.
Son gestiones muy sencillas y rpidas de hacer, as que no hay pretexto para no iniciar nuestro negocio dentro de la
formalidad.
1. Permiso de Uso de Suelo
El Uso de Suelo en los estados del pas se tramita en las cabeceras municipales y en el caso del Distrito Federal se realiza en
la ventanilla nica de cada delegacin o en las oficinas de la Secretara de Desarrollo Urbano, ubicadas en San Antonio Abad,
nmero 32. El costo de este trmite en la ciudad de Mxico es de $891.50 (cada estado tiene un costo diferente). Los
requisitos varan de acuerdo a cada estado, pero no es nada complicado. El trmite dura 5 das hbiles y el permiso tiene
una vigencia de dos aos y es fcilmente renovable.
2. Aviso de Declaracin de Apertura de Establecimientos Mercantiles
La Declaracin de Apertura es el segundo trmite que se debe hacer para abrir un comercio. Es un trmite gratuito y se hace
en la ventanilla nica de las delegaciones o en las cabeceras municipales. En el caso del Distrito Federal y algunos estados
tambin se puede hacer a travs de Internet. Por ejemplo, en la ciudad de Mxico puedes ingresar a la pgina

http://www.apertura.df.gob.mx/; ah llenas el formato correspondiente que lleva un sello digital, luego lo imprimes y lo
cuelgas en tu establecimiento. Es un trmite inmediato, no hay que esperar ni un solo da.
3. Licencias de Funcionamiento
Los comercios que no tienen venta de alcohol o que no estn clasificados como de alto impacto, no requieren Licencia de
Funcionamiento. La Licencia de Funcionamiento es para negocios que vayan a vender bebidas alcohlicas, como
restaurantes, bares, cantinas y hoteles. Hay dos tipos de licencia: tipo A para restaurante y hoteles, y tipo B para bares y
discotecas. En el caso de los salones de fiestas se requiere una licencia especial. Los costos de las licencias varan de acuerdo
a cada estado (entre 6 mil y 12 mil pesos aproximadamente) y tienen una vigencia de tres aos, pero se pueden renovar
fcilmente.
4. Anuncio exterior
Este trmite, como todos los anteriores, se realiza en la ventanilla nica de cada delegacin o en las cabeceras municipales.
El costo y tiempo para autorizar vara en cada estado, de acuerdo al tamao y tipo de anuncio. En algunos lugares no se
permiten anuncios luminosos y en algunas ciudades hay anuncios que son considerados inmorales.
5. La inscripcin al Registro Federal de Contribuyentes
Finalmente tienes que darte de alta ante la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, bajo el rgimen que mejor convenga
a tu negocio, para ello, puedes consultar a un contador. En caso de ser persona moral, primero se debe registrar la Sociedad
Mercantil ante la Secretara de Economa (un trmite que tambin es muy sencillo y puede hacerse va Internet). Puedes
darte de alta hasta un mes despus de abrir tu local.
Como ves son trmites muy sencillos y rpidos, que te permitirn iniciar tu negocio en forma y sin problemas. Recuerda que
se trata de trmites para establecimientos mercantiles y no para fbricas o industrias. Checa estos cinco trmites en tu
estado, municipio o delegacin y la tarea ser ms fcil para tu negocio.
3.5.3 Programa de implementacin
Implementar un plan de negocios es lo que hace que la elaboracin del plan de negocios valga la pena. Alcanzar los objetivos
establecidos en tu plan de negocios es evidencia de tus esfuerzos y cumple las promesas efectuadas a prestadores e
inversores.
Toma una copia impresa de tu plan de negocios y sintate con tu equipo de administracin. Para implementar los objetivos
de negocios, tu equipo primero debe identificar sus objetivos. Crear un plan de implementacin se trata de crear pasos
procesables para obtener resultados mensurables.
Cinco pasos en el plan de implementacin de tu negocio
1 Destaca los objetivos y resultados deseados delineados en tu plan de negocios. Utiliza un resaltador fluorescente para
destacar cada uno de los objetivos.
2 Escribe los objetivos, o estrategias, necesarias para alcanzar cada uno de los objetivos que has delineado.
3 Delega los objetivos a miembros individuales del grupo de administracin para que completen o supervisen la siguiente
delegacin. Cada miembro del equipo de administracin debera ser responsable de implementar uno de los objetivos.
4 Determina los hitos para medir el progreso en cada uno de los objetivos. Los otros miembros con objetivos delegados
deberan hacer lo mismo con sus responsabilidades.
5 Opera segn la base "siguiente accin" hasta que hayas implementado el plan de negocios. Segn el experto en
administracin de accin David Allen (ver Recursos) en su trabajo "Getting Things Done" ("Cumpliendo las acciones"), la
siguiente accin se define como "la siguiente accin fsica y visible que debe ser realizada para hacer avanzar la realidad
actual hacia la terminacin". Renete regularmente con tu equipo de administracin para compartir los reportes de
progreso, marcar las responsabilidades de cada uno y hacer una lluvia de ideas para obtener aportaciones frescas e
implementarlas el plan de negocios.
3.5.4 Derechos del consumidor
Los siete derechos bsicos del consumidor resumen facultades y obligaciones que otorga la Ley Federal de Proteccin al
Consumidor.
1. Derecho a la informacin
La publicidad, las etiquetas, los precios, los instructivos, las garantas y, en general, toda la informacin de los bienes y
servicios que te ofrezcan debe ser oportuna, completa, clara y veraz, de manera que puedas elegir qu comprar, con pleno
conocimiento.
2. Derecho a la educacin
Puedes recibir instruccin en materia de consumo, conocer tus derechos y la forma en que te protege la ley, as como
organizarte con familiares o vecinos para aprender a consumir mejor y de manera ms inteligente.
3. Derecho a elegir
Al escoger un producto o servicio, nadie te puede presionar, condicionar la venta a cambio de comprar algo que no quieras
o exigir pagos o anticipos sin que se haya firmado un contrato.
4. Derecho a la seguridad y calidad
Los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado deben cumplir con las normas y las disposiciones en materia de
seguridad y calidad. Adems, los instructivos deben incluir las advertencias necesarias y explicar claramente el uso adecuado
de los productos.
5. Derecho a no ser discriminados
Al comprar un producto o contratar un servicio, no te lo pueden negar, tampoco discriminar o tratar mal por tu sexo, raza,
religin, condicin econmica, nacionalidad, orientacin sexual, ni por tener alguna discapacidad.
6. Derecho a la compensacin
Si un proveedor te vende un producto de mala calidad o que no cumple con las normas, tienes derecho a que se te reponga
o a que te devuelvan tu dinero y, en su caso, a una bonificacin no menor a 20% del precio pagado. Tambin te debern
bonificar cuando no te proporcionen un servicio o te lo otorguen de forma deficiente. Asimismo, tienes derecho a que te
indemnicen por los daos y perjuicios que te haya ocasionado.
7. Derecho a la proteccin
Puedes ser defendido por las autoridades, exigir la aplicacin de las leyes y tambin organizarte con otros consumidores
para defender sus intereses comunes. Cuando algn proveedor no respete tus derechos o cometa abusos en contra de los
consumidores, Profeco pone a tu disposicin el Telfono del Consumidor (5568 8722 en el DF y zona metropolitana, y 01
800 468 8722, larga distancia sin costo desde el resto del pas).
3.5.5 Propiedad industrial y prcticas desleales
Sabes que es la propiedad intelectual?
La propiedad Intelectual se puede considerar como la unin de derechos patrimoniales de carcter nico, que es otorgado
por medio del estado, para darle uso en un tiempo determinado, ya sean personas morales o fsicas que llevan a cabo
invenciones o innovaciones que pueden ser productos y creaciones objetos de comercio.
En Mxico las instituciones gubernamentales encargadas de administrar el sistema son:
El Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI)
Secretara de Educacin Pblica, a travs del Instituto Nacional de Derechos de Autor.
A la propiedad industrial se le conoce como el derecho exclusivo que otorga el estado para usar o explotar en forma
industrial y comercial las invenciones o innovaciones de aplicacin industrial o indicaciones comerciales que realizan
individuos o empresas para distinguir sus productos o servicios en el mercado.
Este derecho permite a su titular la facultad de excluir a otros del uso o explotacin comercial del mismo si no cuenta con
su autorizacin. La proteccin en nuestro pas solo es vlida en el territorio nacional; su duracin depende de la figura
jurdica para la cual se solicita su proteccin.
Qu es el IMPI?
El Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial es el encargado de proteger la propiedad industrial mediante patentes,
modelos de utilidad, diseos industriales, marcas y avisos comerciales; la publicacin de nombres comerciales,
denominaciones de origen, y regulacin de secretos industriales, as como prevenir cualquier acto en contra de ellos.
Principales atribuciones de IMPI:
Orientar y asesorar en el registro y otorgamiento de los derechos de propiedad industrial.
Prevenir y combatir los actos que atenten contra la Propiedad Industrial o que constituyan competencia desleal, as como
aplicar las sanciones correspondientes.
Promover la actividad inventiva de aplicacin industrial, las mejoras tcnicas y la difusin de los conocimientos tecnolgicos
dentro de los sectores productivos, fomentando la transferencia de tecnologa para contribuir a la actualizacin tecnolgica
de las empresas, mediante la divulgacin de acervos documentales de informacin tecnolgica.
Prcticas desleales.
Las prcticas desleales son un sistema de defensa. En la Secretara de Economa existe un departamento encargado a este
tipo de prcticas. Incluye la jefatura de unidad tcnica jurdica de investigacin de dumping y subvenciones, investigacin
de dao y salvaguarda, procesos jurdicos internacionales.
Los incentivos para incurrir en prcticas desleales son varios y significativos, como por ejemplo penetrar a mercados difciles,
maximizar utilidades o fulminar a la competencia. Algunos empresarios acrecientan los costos fijos para aumentar la
produccin o reducir costos fijos, por lo que tratan de colocar los productos fuera; algunos mediante los comportamientos
mencionados.

3.5.6 Privacidad y proteccin de datos personales
La privacidad es un trmino que va ms all de la intimidad, que es un trmino ms conocido y usado en la sociedad en
general. La privacidad se compone por un sinfn de facetas del individuo, que, tratadas de manera conjunta, mxime por
medios informticos, pueden llegar a constituir un perfil que el mismo individuo, titular de esos datos aislados, desconoce,
y, por tanto, no controla.
Esta transformacin tecnolgica propicia a que el derecho de autor tenga que reaccionar de tal forma que propone, cierta
intimidad en cuanto a la proteccin de sus datos, que es un derecho fundamental, inevitable, para que la informacin se
encuentre, resguardada, y no pueda ser robada o extrada, para usos ilegales.
A nivel federal la primera referencia que se encuentra en el ordenamiento jurdico est en el artculo 16 de la Constitucin
Poltica de los Estados Unidos Mexicanos: nadie puede ser molestado en su persona, familia, domicilio, papeles o
posesiones.
La Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica Gubernamental (LFTAIPG) garantizar el acceso de toda
persona a la informacin en posesin de los Poderes de la Unin, los rganos constitucionales autnomos o con autonoma
legal, y cualquier otra entidad federal.
El principio del consentimiento, por el que el titular de los datos es el nico que tiene derecho a decidir quin, cmo cundo
y para qu se tratan sus datos, se articula tambin en el captulo cuarto, artculos 21 y 22, de la LFTAIPG.
Este principio no se encuentra detallado, sino que se define slo en relacin con la fase en la que los datos se transfieren a
un tercero, es decir, cuando se produce la cesin o comunicacin de datos a terceros, en la que el titular pierde, en su caso,
an ms el control sobre su informacin personal.
De acuerdo al artculo 21 de la (LFTAIPG) del reglamento de la ley federal de transparencia y acceso a la informacin pblica
gubernamental, que prev:
Los sujetos obligados no podrn difundir, distribuir o comercializar los datos personales contenidos en los sistemas de
informacin, desarrollados en el ejercicio de sus funciones, salvo que haya mediado el consentimiento expreso, por escrito
o por un medio de autenticacin similar, de los individuos a que haga referencia la informacin.
La informacin, o los datos que se recaban o que se registran en un sistema de datos personales, deben ser exactos,
mantenida al da, apropiada para el fin para el que fue almacenado y obtenida por medios legales, y as se dispone en el
artculo 20 de la LFTAIPG.
En cuanto al principio de seguridad en el tratamiento de datos personales:
Para evitar el desvo de la informacin, mal intencionadamente o no, hacia sitios no previstos, adems de para garantizar el
tratamiento de datos dentro de los lmites permitidos por la norma y con respeto a los derechos del afectado, asegurando
la confidencialidad y la integridad de los datos personales evitando su alteracin, prdida, transmisin y acceso no
autorizado.
Derechos: La normativa prev la existencia de unos derechos de los titulares de dichos datos en los que se concretan los
mencionados principios, como instrumento propicio para controlar el tratamiento que, de sus datos personales, haga el
responsable del sistema de datos personales, y, en su caso, instarle a modificar o suprimir aquellos datos cuyo tratamiento
no resulte procedente, as como a conocer qu informacin se est tratando sobre su persona.
UNIDAD 4: ORGANIZACIN
4.1 Estructura organizacional.
La estructura organizacional es una disposicin intencional de roles, en la que cada persona asume un papel que se espera
que cumpla con el mayor rendimiento posible. La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de
papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma ptima y que se alcancen las
metas fijadas en la planificacin.
Dos definiciones de Estructura organizacional:
Mintzberg: (1984) Estructura organizacional es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas
distintas y la posterior coordinacin de las mismas.
Strategor: (1988) Estructura organizacional es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente
las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicacin entre cada unidad.
4.1.1. Constitucin de la empresa.
El proceso de constitucin y puesta en marcha de una empresa es una tarea algo ardua, no por su complejidad, sino por la
laboriosidad de la tramitacin para formalizar dicha constitucin. En este documento vamos a tratar de exponer lo ms
claramente posible los pasos a seguir, uno a uno, desde la decisin de la forma jurdica a adoptar, hasta el inicio de la
actividad.
A la hora de decidir crear una empresa, hay que tener en cuenta su planificacin global y a largo plazo, definicin de la
actividad a desarrollar, valoracin de riesgos, capacidad financiera, viabilidad del negocio, estudio de mercado, etc. Todos
estos aspectos conviene recogerlos en lo que se denomina Plan de Empresa.
Un Plan de Empresa es un documento de trabajo en el que se desarrolla la idea del negocio que se pretende poner en
marcha. Es un esquema de trabajo abierto y dinmico que debe completarse a medida que avanza la idea. Debe ser sinttico
y claro y, aunque no se ajusta a ningn modelo estndar, debe recoger los siguientes aspectos:
Descripcin de la empresa, negocio o iniciativa empresarial

Referencia de la experiencia y objetivo de los promotores.
Definicin del producto o servicio a suministrar
Descripcin.
Necesidades que cubre.
Diferencias con productos de la competencia.
Existencia de algn derecho sobre el producto o servicio a comercializar.
Planificacin de los aspectos comerciales
Anlisis de mercado.
Estudio de mercado.
Plan de marketing.
Establecimiento de las redes de distribucin.
Plan de compras.
Estudio econmico-financiero
Determinacin de los recursos necesarios.
Fuentes de financiacin.
Presupuesto de tesorera.
Estructura financiera de la empresa.
Anlisis de rentabilidad.
Una vez tomada la determinacin y analizados todos los puntos, el siguiente paso a seguir es tener en cuenta una serie de
factores claves y concretos para la constitucin de la empresa:
Nmero de socios.
Cuanta del capital social.
Obligaciones fiscales.
Rgimen de la Seguridad Social.
Responsabilidad frente a terceros.
Tramitacin administrativa.
4.1.2. Organigrama de la empresa.
El organigrama es una representacin grfica informativa, pero tambin sirve para conocer los niveles de jerarqua,
relaciones entre empleados y la estructura de la empresa. Esta organizacin es fundamental para el buen funcionamiento
de la empresa y debe adaptarse a sus necesidades. Por tanto, el organigrama de una empresa es imprescindible para su
xito.
Por tanto, cada empresa tendr un propio organigrama que depender fundamentalmente de la labor, el volumen que
soporte y la cultura empresarial. Una mala estructura de la organizacin puede llevar a una empresa a la ruina, pues est
muy relacionada con la eficiencia (no solo de los recursos humanos, sino de todos los recursos de la empresa) y de los costes
asociados.
Para qu sirve el organigrama en una empresa
Tanto en grandes como en pequeas empresas, as como en negocios unipersonales un organigrama bien definido facilita
la gestin tanto del da a da como la organizacin estratgica.
En el caso de un negocio unipersonal, el organigrama definir los diferentes roles que el empresario debe asumir en cada
momento. Un buen trabajo de organizacin empresarial debe tener en cuenta las tareas designadas en casa escaln del
organigrama.
Beneficios
Objetivos: un organigrama ayuda a precisar el camino a seguir para la consecucin de los objetivos de la empresa.

Promocin: el organigrama deja claro cules son los canales de ascenso en la empresa. Lo que puede ser motivador
para los empleados.
Relaciones: muestra cul es la cadena de mando y la relacin entre los departamentos.
Funciones: divide y reparte el trabajo a realizar en toda la organizacin.
Informacin: en el caso de empresas de gran tamao el organigrama es muy til para saber qu hace cada seccin.
Importante para saber a quin acudir ante un problema.
Supervisin: facilita las tareas de control y supervisin de los mandos intermedios
Desventajas
Relaciones informales: un organigrama no define todos los canales de comunicacin en una empresa. La
comunicacin informal, a menudo, es ms importante que la cadena formal de flujo de informacin.
Factor humano: el salto del papel a la realidad siempre trae sorpresas, no todo se puede planificar.
Actualizacin: La empresa es un ente vivo que debe adaptarse constantemente, de ah la importancia de mantener
el organigrama actualizado, si no, ser intil.
Teniendo esto en cuenta existen algunos tipos de organigrama de una empresa ms comunes que utilizan la mayora de las
organizaciones, pero cada una de ellas debe adaptar el suyo a sus exigencias. La estructura organizativa de la empresa es
uno de los pilares fundamentales y su modificacin supone un cambio sustancial en la forma de trabajar de la organizacin.
4.2 Capital humano
El capital humano es el ms importante dentro de una organizacin y se remite a la productividad de los trabajadores en
funcin de su formacin y experiencia laboral. En oportunidades se usa el trmino capital humano para sealar los recursos
que tiene una empresa, de sus competencias que derivan en una mejora general de la produccin, esto viene dado al viejo
concepto que colocaba al capital humano como factor de produccin y no haciendo nfasis en la formacin del mismo.
El conocimiento obtenido por la calidad educativa recibida en la poblacin es determinante, dado que es esa formacin en
donde se desarrollan las competencias capaces de influir en la eficiencia de un agente econmico o en la produccin total
de la compaa. Pero hay que recalcar que esta educacin no debe ser netamente formal, es por eso que diversas
organizaciones toman a su cargo la responsabilidad de la formacin de sus recursos humanos, acto que se considera como
una inversin que ms adelante rendir frutos.
4.2.1. Identificacin de necesidades.
Esta etapa hace hincapi en el desarrollo de una visin para el proyecto, el cual comienza en el reconocimiento de una
necesidad, un problema, o una oportunidad para mejorar las condiciones existentes, por lo tanto, antes de preparar
cualquier propuesta, es necesario que primero se defina con claridad el problema o necesidad de la empresa.
En caso de que estas sean varias necesidades, pero los fondos y personal disponible para llevar a cabo los proyectos que
resuelvan los requerimientos de la empresa son limitados, entonces la empresa se ve obligada a pasar por un proceso de
toma de decisiones en la que tendr que seleccionar aquellas necesidades que cuando se satisfagan den un resultado global,
esto puede realizarse mediante los siguientes pasos:
Seleccin de Proyectos.
Preparacin de una Solicitud de Propuesta (SDP).
Solicitud de Propuestas.
4.2.2. Estrategias de cambio.
La gestin del cambio supone su interpretacin cambio como un proceso, lo que va ms all de la concepcin mecanicista,
que contempla el cambio como la mera sustitucin de un modelo obsoleto por otro superior. El cambio ofrece siempre dos
vertientes (Crozier y Friedberg, 1981: 338): por una parte, es la sustitucin material de una actividad, de una funcin o de
una tcnica, con una finalidad econmica o social; y, por otra parte, supone tambin una transformacin de las
caractersticas y modos de regulacin de un sistema y, como tal, conlleva un proceso de aprendizaje para los sujetos
afectados, por el que stos deben adaptarse a formas inditas de relacin y a modos de razonamiento desconocidos, que
expresan nuevas capacidades colectivas. De esta concepcin se desprenden los ingredientes esenciales que han posibilitado
el xito de las estrategias de cambio.
4.2.3. Reclutamiento y contratacin.
El objetivo del reclutamiento es seleccionar una cantidad suficiente de candidatos con el perfil adecuado al puesto o puestos
que desea cubrir el emprendedor para asegurarse de que la persona a contratar es la candidata ideal para el desempeo
del mismo.
La primera fase de un proceso de seleccin de personal es identificar, elegir y utilizar las posibles fuentes de reclutamiento.
Entre ellas podemos destacar:
Inaem.
Instituciones educativas: Universidades, centros de formacin especializados, otros centros.
Bolsas de trabajo de asociaciones empresariales u otras entidades.
Empresas de reclutamiento (ETTs para contratacin temporal- o consultoras de seleccin de personal).
Anuncios en medios de comunicacin.
Ferias de empleo.
Internet (jobsites o pginas Web de empleo).
Familiares o conocidos.
Definicin de contrato
El contrato de trabajo es el acuerdo entre empresario y trabajador por el que ste se obliga a prestar determinados servicios,
por cuenta del empresario y bajo su direccin, a cambio de una retribucin.
Forma
Puede celebrase por escrito o de palabra. Debern constar por escrito los contratos de trabajo cuando as lo exija una
disposicin legal, y en todo caso, los de prcticas y para la formacin, los contratos a tiempo parcial, fijo discontinuo y de
relevo, los contratos de trabajo a domicilio, los contratos para la realizacin de una obra o servicio determinado, los
contratos de insercin, as como los que se celebren con trabajadores contratados en Espaa al servicio de empresas
espaolas en el extranjero. Igualmente constar por escrito los contratos por tiempo determinado cuya duracin sea
superior a cuatro semanas. De no observarse tal exigencia, el contrato se presumir por tiempo indefinido y a jornada
completa, salvo prueba en contrario que acredite su naturaleza temporal o el carcter parcial de los servicios.
Cualquiera de las partes podr exigir que el contrato se celebre por escrito, incluso durante el transcurso de la relacin
laboral.
Duracin
El contrato de trabajo puede concertarse por tiempo indefinido o por una duracin determinada, en los supuestos en que
sean permitidos por la ley. En cuanto al perodo de prueba, su establecimiento es optativo y de acordarlo debern fijarlo
por escrito en el contrato. Su duracin mxima se establecer en los Convenios Colectivos y en su defecto la duracin no
podr exceder de, 6 meses para los tcnicos titulados y de 2 meses para el resto de los trabajadores. En las empresas con
menos de 25 trabajadores, el perodo de prueba no podr exceder de 3 meses para los trabajadores que no sean Tcnicos
titulados.
Durante este periodo el trabajador tendr los mismos derechos y obligaciones correspondientes al puesto de trabajo que
desempea, y se podr rescindir la relacin laboral por voluntad de cualquiera de las partes sin alegar causa alguna y sin
preaviso, salvo pacto en contrario.
El perodo de prueba se computa a efectos de antigedad. La situacin de incapacidad temporal, maternidad, adopcin o
acogimiento que afecte al trabajador durante el perodo de prueba interrumpe al cmputo del mismo, siempre que se
produzca acuerdo entre ambas partes. No se podr establecer perodo de prueba cuando el trabajador haya desempeado
ya las mismas funciones con anterioridad en la empresa, bajo cualquier modalidad de contratacin.
4.2.4. Polticas operativas.
Polticas son aquellas disposiciones que definen las guas generales de accin del Banco, tanto en los aspectos operativos
como administrativos y de personal.
Polticas operativas son aquellas disposiciones generales que tienen por objeto regular la asistencia que el Banco
proporciona a sus prestatarios, definir estrategias de desarrollo y proporcionar una gua de alto nivel para la toma de
decisiones operativas. Segn su naturaleza, stas se agrupan en:
Polticas operativas generales son aquellas que regulan los trminos y condiciones comunes a todas las actividades
operativas del Banco.
Polticas operativas financieras son aquellas que establecen las fuentes de financiamiento de los prstamos,
propsito y aplicacin de cada uno de los fondos existentes y sus correspondientes trminos y condiciones para las
operaciones.
Polticas operativas sectoriales son aquellas que contribuyen al desarrollo de un sector especfico de la actividad
econmica y que ofrecen un marco estratgico para la programacin de sus operaciones a nivel nacional y regional.
Polticas multisectoriales son aquellas que contribuyen al desarrollo de varios sectores econmicos y son aplicables
a diversos campos de la actividad econmica.
Documento de poltica es el informe preparado durante la fase de elaboracin de una poltica que se somete a los
diferentes rganos de la Institucin para su aprobacin y autorizacin.
Contenido de una Poltica
En principio, ste depende de la naturaleza de la poltica y debe expresarse en trminos suscintos, claros y concretos. Un
documento de poltica debe incluir bsicamente:
1. Antecedentes sobre la experiencia y accin del Banco en la materia, informacin y anlisis que contribuyan a una
mejor comprensin y sustentacin de la poltica propuesta.
2. Poltica propiamente tal, incluyendo:
Postulado de la poltica;
Detalle del o los objetivos de la poltica propuesta.
Campos de actividad e indicacin de las prioridades. Esta perspectiva es aplicable principalmente en el caso de
polticas sectoriales.
Criterios u orientaciones bsicas que faciliten y clarifiquen la aplicacin de la poltica.
Los manuales de polticas operativas deben contener la poltica propiamente tal y especificar el documento original
aprobado por el Directorio Ejecutivo.
Responsabilidad
GRUPO DE TRABAJO MULTIDISCIPLINARIO, coordinado por el departamento con responsabilidad bsica, elabora las
propuestas de las polticas operativas del Banco. DPP, SDS y PRI, como departamentos responsables respectivamente por la
formulacin de las polticas operativas generales, sectoriales y del sector privado, deben preparar la documentacin,
incorporar los ajustes necesarios a los borradores de cada propuesta y presentar el documento de poltica ante los rganos
de revisin y aprobacin.
COMIT DE PROGRAMACIN revisa, comenta y autoriza elevar la propuesta de poltica al Comit de Coordinacin.
COMIT DE COORDINACIN discute y aprueba la PROPUESTA de poltica operativa y autoriza someterla al Directorio
Ejecutivo.
DIRECTORIO EJECUTIVO aprueba la poltica operativa.
Tramitacin
Las guas especficas y el procedimiento para tramitar los documentos de poltica operativa estn detallados en el Manual
de Servicios de Secretaria (SS).
Modificaciones
La o las modificaciones de una poltica operativa vigente que afecten a su naturaleza, sus objetivos, criterios u orientaciones
bsicas, deben ser aprobadas por el Directorio Ejecutivo.
4.2.5. Capacitacin.
Es un anlisis de lo que es y lo que representa la capacitacin y desarrollo en las organizaciones, cmo se clasifica, como
debe administrase e impartirse, esto es, sealando las etapas del proceso para llevarla a cabo y qu actividades se deben
realizar en cada etapa del proceso. Se hace una clasificacin de las tcnicas que se deben utilizar en la enseanza, sealando
cul es la ms efectiva para el aprendizaje. De igual manera, se sealan algunos leyes o aspectos a tomar en consideracin,
para facilitar el aprendizaje y se pueda aprovechar con mayor efectividad la capacitacin de los trabajadores, de tal manera
que considerando ambos aspectos, es decir, si el instructor hace ms fcil la enseanza, a los participantes en la capacitacin
se les facilitar el aprendizaje, completndose de sta manera el proceso de enseanza aprendizaje para beneficio de
ambas partes, esto es, la organizacin y el recurso humano.
4.2.6. Cultura corporativa.
La cultura corporativa constituye el conjunto de normas, valores y pautas de conducta que comparten los integrantes de
la empresa, que se ve reflejado en sus comportamientos. Es determinada por factores tales como: la personalidad de sus
directivos y empleados, por la historia de la compaa, el entorno social donde se desarrolla, etc. La cultura es un factor de
integracin, ya que los miembros del grupo para sentirse parte deben cumplir con las pautas establecidas. Se puede
trabajar y gestionar sobre la misma para alinearla con la filosofa y lograr una identidad coherente en todos los sentidos.
La definicin de cultura organizacional o corporativa enfatiza los supuestos y profundos patrones de significado, los valores,
las normas y las expectativas, filosofas, marcos de referencia o las regularidades conductuales observables como los ritos,
rituales, y estructuras (Abrahamson y Fombrun, 1974).
Es lo que identifica la manera de ser de la empresa, como se adapta a los cambios y requerimientos del entorno, tanto
internos como externos. Se interioriza en forma de creencias, taramas colectivos etc., que se transmite a sus miembros
como una forma de pensar, vivir y actuar.
Esta sobrevive a lo largo del tiempo, evolucionando mediante un proceso de aprendizaje constante a lo largo de la vida de
la empresa. A medida que se incorporan nuevos miembros en la empresa, la cultura se va transmitiendo de unos a otros.
La cultura empresarial est determinada por:
Valores:
Definen el carcter fundamental de la organizacin y crean un sentido de identidad.
Delimitan el marco general de actuacin y determinan la manera cmo piensan y interactan los miembros de la empresa.
Misin:
Recoge de manera sinttica los objetivos de orden superior de la organizacin.
Cul es su propsito final o razn de ser en el momento presente.
Visin:
Imagen del futuro que quiere conseguir la empresa.
Sirve de gua estratgica sobre los caminos a seguir para conseguir los objetivos propuestos.
Los objetivos corporativos definen los xitos que se quieren conseguir en el marco de la misin empresarial. Tiene que ser
medibles, asequibles y programados en el tiempo. Ejemplos:
Lealtad del cliente
Beneficio
Liderazgo en el mercado
Crecimiento
etc.
Para conseguir los objetivos en el marco de la misin y la visin, se disean una serie de estrategias que recogen las
decisiones que se tienen que hacer, y determinan los recursos que se utilizaran. Para eso la organizacin desarrolla un
conjunto de polticas, como guas de actuacin.
La cultura determina el clima organizativo y las reglas y comportamientos seguidos.
El trmino apareci de forma casual en la literatura inglesa en los aos 60, como sinnimo de "clima", cabe destacar la gran
influencia que sobre la cultura corporativa tiene el fundador, es decir, la empresa ver reflejada en ella la personalidad de
su creador, aunque con el tiempo puede quedar oculta a causa de los cambios llevados a cabo por los grupos o subgrupos
de personas que componen la organizacin.
La cultura es un conjunto de valores clave, creencias y entendimientos que son compartidos por los miembros de una
organizacin de acuerdo con Smircich, 1983. Pettigrew(1979) describe la cultura organizacional como "el sistema de
significados aceptados pblicamente y colectivamente operando para un grupo dado en un tiempo dado."
Valores bsicos
La cultura define valores bsicos organizacionales, y comunica a los nuevos miembros la correcta manera de pensar y actuar
y como las cosas debieran ser hechas. Para los autores como Frost, Moore, Lundberg y Martin (1985), la cultura corporativa
est conformada por los supuestos bsicos que enfatizan los valores de una organizacin. Carbaugh (1986) relaciona los
conceptos de la cultura corporativa con la comunicacin, cuando asevera que la primera es "el sistema compartido de
smbolos y significado, desarrollados en el habla, que constituye y revela un sentido de la vida laboral" y que por lo tanto,
constituye "una manera particular de hablar y significar, una manera de dar sentido, relacionada con cualquier actividad
relevante a la tarea comn.
Segn Schermerhorn, Hunt y Osborn (1987), la cultura corporativa es un trmino que describe un sistema de valores
compartidos y creencias para crear normas de comportamiento, a fin de guiar las actividades de los miembros de la
organizacin.
La cultura corporativa refleja un clima dentro del cual la gente valora las mismas cosas y aplica esos valores en beneficio de
la corporacin como un todo. La cultura puede deducirse de lo que dicen, hacen o piensan las personas dentro del contexto
organizacional o corporativo e implica el aprendizaje y la transmisin de conocimientos, creencias y patrones de
comportamiento durante cierto tiempo.
Otras definiciones
Cultura es un conjunto de valores, creencias, entendimientos y maneras de pensar que se comparten por los miembros de
una organizacin y se ensean a los nuevos miembros como correctas, de acuerdo con Duncan (1989), Smircich (1983) y
Sathe (1983).
El concepto de cultura coporativa es subsidiario para Katz y Kahn (1990), utilizndose para caracterizar el funcionamiento y
la estructura de las mismas organizaciones, identificndola con clima organizacional que refleja las normas y los valores,
manifestndose en tabes, tradiciones, leyes y folklore comunes y que adems son reflejados en la historia de las luchas
internas y externas, los tipos de personas atradas, sus procesos de comunicacin y liderazgo.
Tpicamente las definiciones enfatizan los varios tipos de cogniciones que constituyen lo multifactico o la construccin
multinivel de la cultura, como por ejemplo, supuestos y patrones profundos de significado en Jermier, Slocum, Fry, y Gaines
(1991) y Schein (1983).
Segn otros autores
Algunos autores identifican la cultura organizacional por el empleo de otros trminos alternativos, como por ejemplo
Mintzberg (1991) utiliza la palabra ideologa para describir la cultura corporativa " rica y nica que une fuertemente a los
miembros con la organizacin. Se comprometen personalmente con ella y se identifican con sus necesidades", para abarcar
"las tradiciones y creencias de una organizacin que la distinguen de otras organizaciones e infunden una cierta vida al
esqueleto de su estructura", definindola como "un rico sistema de valores y creencias sobre una organizacin, compartido
por sus miembros, que lo distingue de otras organizaciones."
En un enfoque holstico de lo que es la cultura de la organizacin, Werther y Davis (1993) concluyen que es como la
personalidad de la organizacin, producto de todos sus aspectos, como sus personas, objetivos, tecnologas, tamaos,
edades, sindicatos, polticas, xitos y fracasos. Considerando a la cultura organizacional como cultura corporativa, Horovitz
y Panak (1993), la definen como "el conjunto de valores, conductas y formas de comunicarse que son aceptados por todas
las personas de la compaa".
La cultura organizacional se refiere a la subcultura de valores compartidos por la mayora de los miembros de una
organizacin y proporciona pautas de conductas y normas con las cuales la gente opera, para alcanzar objetivos
generalmente compartidos.
La cultura corporativa, en resumidas, puede catalogarse en una de sus concepciones ms aceptadas como "un modelo de
presunciones bsicas -inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus
problemas de adaptacin externa e integracin interna-, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser
consideradas vlidas y, en consecuencia, ser enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar
y sentir esos problemas".
Caractersticas
Las organizaciones como las huellas digitales, son siempre singulares. Cada una posee su propia historia, patrones de
comunicacin, sistemas y procedimientos, declaraciones de filosofa, historias y mitos, que en su totalidad, constituyen su
cultura. Algunas presentan un ambiente de mucho dinamismo, otras tienen un entorno de tranquilidad. Algunas son afables
y amistosas, otras dan la impresin de ser fras y aspticas.
Con el tiempo la cultura de una organizacin llega a ser conocida por los empleados y el pblico. la cultura se perpeta
entonces, porque la organizacin tiende a atraer y conservar a individuos que parecen aceptar sus valores y creencias. Del
mismo modo que la gente decide trasladarse a ciertas regiones (por la humedad, la temperatura o el rgimen pluvial)
tambin los empleados escogern la cultura organizacional que prefieren como ambiente de trabajo.
Rara vez los empleados hablarn explcitamente sobre la cultura en la que trabajan (aunque esto comenz a cambiar cuando
la popularidad de las culturas tuvo su momento de auge en la dcada de los 80).La mayor parte de las culturas evolucionan
directamente de los ejemplos dados por los ejecutivos de alto nivel, quienes ejercen una influencia poderosa sobre sus
subordinados. Por ltimo, las culturas pueden caracterizarse como relativamente "fuertes" o "dbiles" segn el grado de
influjo que tengan en el comportamiento de los empleados.
Existe una relacin positiva entre ciertas culturas organizacionales y el desempeo. "Las caractersticas culturales y
conductuales de las organizaciones ejercen un efecto mensurable sobre el desempeo de una compaa.
Caractersticas principales
La investigacin ms reciente sugiere las siguientes siete caractersticas principales, que, en conjunto, captan la esencia de
la cultura de una organizacin:
Innovacin y asuncin de riesgos. El grado hasta el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir
riesgos.
Atencin al detalle. El grado hasta donde se espera que los empleados demuestren precisin, anlisis y atencin al
detalle.
Orientacin a los resultados. El grado hasta donde la administracin se enfoca en los resultados o consecuencias,
ms que en las tcnicas y procesos utilizados para alcanzarlos.
Orientacin hacia las personas. El grado hasta donde las decisiones administrativas toman en cuenta el efecto de
los resultados sobre las personas dentro de la organizacin.
Orientacin al equipo. El grado hasta donde las actividades del trabajo estn organizadas en torno a equipos, en
lugar de hacerlo alrededor de los individuos.
Energa. El grado hasta donde la gente es enrgica y competitiva, en lugar de calmada.
Estabilidad. El grado hasta donde las actividades organizacionales prefieren el mantenimiento del statu quo en
lugar de insistir en el crecimiento.
Cada una de estas caractersticas existe en un continuum de bajo a alto. De modo que la evaluacin de la organizacin a
partir de estas siete caractersticas permite bosquejar un cuadro integrado de la cultura organizacional.

Caractersticas diferenciadoras:
Cultura corporativa
Existen ciertas caractersticas clave de acuerdo con las cuales las culturas se diferencian una de otras, entre la cuales
podemos destacar las siguientes:
Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los individuos.
Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores y a asumir
riesgos.
Control: Nmero de reglas y cantidad de supervisin directa que se usa para controlar el comportamiento de los
empleados.
Identidad e integracin: Grado en que los miembros se identifican con la organizacin como un todo ms que con
su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son
animadas a funcionar de una manera coordinada.
Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones, etc.) se basan en
criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigedad, el favoritismo, etc.
Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las crticas de forma
abierta.
Modelo de comunicacin: El grado en el que las comunicaciones organizativas estn restringidas a la jerarqua
formal de autoridad.
Funciones de la cultura corporativa.

Funcin epistemolgica: La cultura funciona como un mecanismo epistemolgico para estructurar el estudio de la
organizacin como fenmeno social. Se convierte en una va para la comprensin de la vida organizativa.
Adaptativa: Para lograr una comprensin comn sobre su problema de supervivencia vital, del que se deriva su
ms esencial sentido sobre su misin central o "razn de ser".
Legitimadora: Justifica el sentido y valor de la organizacin. Refuerza la orientacin y la finalidad de esta,
confiriendo inteligibilidad y sentido al comportamiento y al trabajo de los miembros de la organizacin,
proporcionndoles una base slida para visualizar su propio comportamiento como algo inteligible y con sentido.
Instrumental: Es el instrumento ideal para conseguir la gestin eficaz de una organizacin a travs de una
manipulacin ms sutil que las tcnicas jerrquicas de las teoras de la racionalidad eficientista. Es posible
reconvertirlo hacia una mayor eficiencia por implicacin de los miembros de la organizacin a travs de la
negociacin y el consenso sobre los objetivos, metas, medios e instrumentos a utilizar por la organizacin.
Reguladora (controladora): La cultura se convierte en gua informal de comportamiento, lo que permitir aminorar
la ambigedad en la conducta de los miembros de la organizacin al crear un entorno estable y predecible,
indicndoles lo importante y cmo se hacen las cosas.
Motivadora: Los valores compartidos generan cooperacin, motivan al personal, facilitan el compromiso con metas
relevantes, facilitan el compromiso con algo mayor que los intereses propios del individuo.
Simblica: Representacin de la vida social de un grupo. Compendia, resume, y expresa los valores o ideales sociales
y las creencias que comparten los miembros de la organizacin.Teniendo en cuenta los problemas adaptativos y
de integracin que afrontan los colectivos.
Niveles de la cultura corporativa
Nivel 1 (producciones): es el ms visible e incluir el espacio fsico, capacidad tecnolgica, lenguaje, conducta
observada, en los miembros de una organizacin, producciones artsticas y en definitiva, todos aquellos elementos
que podemos captar con los sentidos.
Nivel 2: es el de los valores, es decir, los que la organizacin y sus miembros piensan que deben ser, en funcin de
lo cual actan de una u otra manera.
Nivel 3: est formado por una serie de presunciones bsicas, invisibles y preconscientes que se dan por sentadas.
Son cuestiones indiscutibles y asimiladas por el personal, piensan que determinadas cosas son as porque no
pueden ser de otro modo. Toda organizacin trata de vender su imagen y de transmitir al exterior, para ello, se
valen de los siguientes elementos:
Logotipos: para transmitir sensaciones de dinamismo o estabilidad, usando imgenes, movimientos, colores, etc.
Eslogan: mediante el uso del lenguaje la empresa puede decir mucho de s misma.

La distribucin del espacio en los edificios: su decoracin y mobiliaria, pueden transmitir la ideologa de una
institucin, si es conservadora o no, moderna, tradicional, etc.
Factores que la distinguen

El tema de cultura corporativa, es tan amplio y complejo que resulta difcil elaborar una relacin completa de los elementos
que la componen. En sentido restringido, se hablara de todo el conjunto de normas, estructuras, creencias, valores,
smbolos, costumbres, etc., que la conforman pero resultara un estudio muy parcial de ah que se distingan valores internos
o externos.
4.2.7. Mentora.
La mentora es una relacin de desarrollo personal en la cual una persona ms experimentada o con mayor conocimiento
ayuda a otra menos experimentada o con menor conocimiento. La persona que recibe la mentora ha sido llamada
tradicionalmente como protegido, discpulo o aprendiz.
En la literatura existen diversas definiciones de la mentora. No obstante, el aspecto central es que la mentora involucra la
comunicacin y est basada en una relacin. En un ambiente organizacional, la mentora puede tomar varias formas.
Bozeman y Feeney definieron la mentora como "un proceso para la transmisin informal del conocimiento, el capital social
y el apoyo psico-social, percibidos por el recipiente como relevante para el trabajo, la carrera o el desarrollo profesional; la
mentora envuelve la comunicacin informal, usualmente cara a cara y durante un perodo de tiempo sostenible entre una
persona que se percibe poseedor de ms conocimiento relevante, sabidura o experiencia (el mentor) y una persona que se
percibe con menos (el protegido).
4.2.8. Liderazgo
El liderazgo es la capacidad de influir en las dems personas para el logro de los objetivos; por lo general se describen tres
estilos de liderazgo: autcrata (que impone su autoridad), demcrata (que toma en cuenta la opinin de los subordinados)
y el de rienda suelta (que deja actuar con libertad a sus seguidores).
Un lder, para ejercer como tal; necesita de ciertas tcnicas o herramientas, entre las que destacan, la comunicacin,
motivacin, coaching, inteligencia emocional y proactividad. Asimismo, un excelente lder utiliza la comunicacin para
retroalimentar, resolver los conflictos y empoderar a sus seguidores. Los lderes son un ejemplo para los trabajadores,
practican y ejercen su profesin de manera responsable, pueden dirigir por competencias y evaluar el desempeo del
personal de manera eficiente y ejercer sus funciones en lnea, as como de manera personal.
Los lderes administran su tiempo para las actividades profesionales y las personales. Constantemente se automotivan y
logran madurez afectiva para con sus empleados, actuando de manera equilibrada y justa. Motivar y conducir equipos es
tarea esencial de liderazgo, como tambin lo es conocer a cada uno de sus miembros y saber cmo tratarlos de manera
individual. Es importante, tambin, llevar a cabo reuniones programadas y ser parte de equipos con plena autoridad en el
manejo de los recursos; es decir; ser un elemento de un equipo auto administrado.
El liderazgo es un elemento esencial en estos das. Los lderes nacen o se construyen a lo largo de su vida. En la historia de
toda empresa se han conocido y estudiado a personas que han logrado inspirar a otras y lograr los objetivos de las
organizaciones; como ejemplo pueden ser citados Lee Iacocca (de Chrysler), Emilio Azcrraga Milmo (de Televisa), Ignacio
Lpez de Arriorta (el Superlpez de la industria automotriz), Carlos Slim (de Grupo Carso); entre muchos otros. Lo
importante del anlisis es conocer la esencia de elemento direccin, que hace posible tomar decisiones importantes para la
planeacin de las organizaciones a largo plazo, y que logra una fuerza mayor a la que obtendra cada una de las unidades de
negocio por separado.
Concepto de liderazgo
La mayora de los interesados en los aspectos bsicos de liderazgo se ocupan de estudiar a detalle las caractersticas de este
elemento (tales como la iniciativa, perseverancia, creatividad, paciencia, carcter; entre otros atributos), en lugar de
concentrarse en lo que el concepto representa y en qu se puede llegar a aplicar.
No hay una definicin de liderazgo vlida para todo el mundo; en realidad, es un trmino muy complejo porque toma en
cuenta muchos aspectos de la personalidad de un individuo. En la actualidad existen diversos autores que han aportado sus
propias teoras a los elementos de direccin. Citando a algunos de ellos se tienen los siguientes conceptos: Liderazgo es la
influencia de una persona a otra o a un grupo de acuerdo a una determinada situacin y se aplica a travs del proceso de
comunicacin humana con el fin de alcanzar objetivos especficos.
El liderazgo es el proceso que se da entre un lder y sus seguidores por medio de la influencia, para logro de los objetivos
corporativos, inculcando el cambio. Uso de la influencia, en un escenario o situacin organizacional, que produce efectos
significativos en el logro de objetivos difciles.

En trminos generales, y en concordancia con lo que indican estos investigadores, se puede afirmar, que el liderazgo es la
capacidad y la habilidad para influir e inspirar a otras personas al logro de los objetivos empresariales o personales. Esta
facilidad est definida por la situacin que se est atravesando.
4.2.9. Coaching.
El coaching organizacional impulsa tanto a los lderes como al personal de las empresas en un aprendizaje permanente,
potenciando su rendimiento en momentos de cambio y abriendo su mirada a un mundo de posibilidades.
Toda empresa en proceso de mejoramiento requiere de un cambio potencial en los observadores que son. Lograr ese
cambio requiere de intencin, planeacin y accin, pero tambin de una gua poderosa que abra las posibilidades que no se
ven dentro de un contexto cerrado.
Para la mayora de las organizaciones, pensar en planificar a diez aos puede parecerles una fantasa entre las urgencias del
da a da. Sin embargo, est en las empresas crear su futuro, adaptarse o preguntarse: qu fue lo que les llev a estar en el
lugar que tienen ahora?
Si nadie piensa en ese futuro, nadie lo disea. As es como las empresas se meten en una caja arquetpica, donde slo hay
ms de lo mismo y dnde es imposible ver hacia dnde se quiere ir. Esto representa una trampa, en donde la organizacin
vivir a la espera de que las cosas pasen, como aquellas personas que confan en el horscopo.
Lo cierto es que en este mismo momento estamos creando un futuro para dentro de diez aos, as como nuestro presente
es resultado de un futuro que diseamos hace diez aos. La pregunta entonces es, cmo transformar el destino de nuestra
organizacin y construir el futuro deseado?
En el proceso de crear futuro, es muy importante que la gente que conforma la organizacin tambin cambie su manera de
observar para que puedan ver junto con sus lderes las posibilidades que existen. Para alcanzar esta sinergia, el liderazgo
consciente es vital y el coaching puede apoyar a los lderes para que generen este proceso de desarrollo. Las personas que
lideran las organizaciones tienen como deber inspirar a sus equipos mediante la capacidad de accin y de mostrar los
objetivos hacia donde se tienen que dirigir. Cmo lograrlo?
El coaching organizacional es un poderoso proceso en el que un coach acompaa a los directivos y lderes de equipos de las
empresas para que logren ver posibilidades donde antes no las vean, as como generar lderes conscientes que observen
no slo un futuro posible, sino todos los futuros posibles imaginables.
Las herramientas para lograrlo se encuentran en la parte ms humana de las personas: su inspiracin, pasin y su mismo
poder. Lo nico que crea futuro son las decisiones que tomamos y ah las organizaciones tienen que aprender algo muy
grande qu futuro desean habitar? En qu otros futuros creen o qu futuro quieren crear para su organizacin?
El futuro se encuentra en el punto hasta donde llega la mirada de las personas, por lo tanto, no es un factor de calendario
sino de visin. Es una decisin que define un punto de trascendencia. El coaching transforma la manera de observar de las
personas e influye en el ambiente empresarial al posibilitar conversaciones para la accin, obteniendo efectos de lo micro
a lo macro.
Se enfoca, principalmente, en mostrar distinciones importantes que son inherentes a todo ser humano: emociones, estados
de nimo, creencias y juicios, que impactan la conducta y la manera de observar de las personas. El Coaching transforma
lderes formales, en lderes conscientes que generan conversaciones igualmente conscientes, que transforman la realidad
de las empresas.
4.2.10. Perfil de puestos
La valuacin de puestos es una herramienta importante en la estructura y organizacin de la gente en la empresa. Por ello,
muchas compaas la han utilizado desde el pasado con objetivos diversos, entre los que se destacan, la formacin y la
remuneracin. Los sistemas de valuacin de puestos se deben adaptar a los cambios que se producen en las estructuras en
las que se encuentran, o en las que van a ser implantados. La adaptacin de las empresas al cambio global, y por tanto al
desarrollo y uso de nuevas herramientas de adaptacin, es hoy en da una realidad. Los cambios relacionados con la
globalizacin del comercio afectan a todos los niveles en las organizaciones, tanto desde el punto de vista tcnico, como
desde el punto de vista de los recursos humanos.
Es evidente que si las organizaciones adaptan sus procesos a estos cambios globales, tambin es necesario que se revisen y
modifiquen los sistemas de valuacin de puestos. Para mantener la equidad interna en la organizacin en la asignacin de
salarios, el rea de recursos humanos se auxilia de mtodos de valuacin de puestos, y uno es el mtodo de valuacin por
puntos, el cual de acuerdo a la revisin de la literatura es el ms fiable y vlido para su aplicacin en medianas y grandes
empresas.
Los sueldos y salarios juegan un papel importante en la motivacin del trabajador, puesto que se ve impulsado a la constante
adquisicin y desarrollo de nuevas competencias. En este estudio apliqu el mtodo de valuacin por puntos a 10 puestos

que incluyen los niveles bajo, medio y alto de una mediana empresa constructora y de bienes races de la ciudad de
Monterrey, Nuevo Len, Mxico; posteriormente inclu las competencias evaluadas de algunos de ellos. Con el mtodo de
regresin lineal encontr que los trabajadores son mejor retribuidos cuando se les toman en cuenta sus competencias, que
retribuyndolos solamente en base al mtodo tradicional de valuacin de puestos. El porcentaje de las variaciones en los
sueldos es explicado por los puntos a travs de los modelos lineal y exponencial, respectivamente.
UNIDAD 5: ANLISIS FINANCIEROS Y ESTADOS FINANCIEROS DEL PROYECTO

Podemos definir el Anlisis Financiero como el conjunto de tcnicas utilizadas para diagnosticar la situacin y perspectivas
de la empresa. El fin fundamental del anlisis financiero es poder tomar decisiones adecuadas en el mbito de la empresa.
Estas tcnicas se basan principalmente en la informacin contenida en los estados financieros y pretenden realizar un
diagnstico de la empresa que permita obtener conclusiones sobre la marcha del negocio y su evolucin futura.
El anlisis debe aportar perspectivas que reduzcan el mbito de las conjeturas, y por lo tanto las dudas que planean cuando
se trata de decidir. Con el anlisis se transforman grandes masas de datos en informacin selectiva ayudando a que las
decisiones se adopten de forma sistemtica y racional, minimizando el riesgo de errores.
El anlisis financiero no es solamente relevante para quienes desempean la responsabilidad financiera en la empresa. Su
utilidad se extiende a todos aquellos agentes interesados en la empresa, su situacin actual y la evolucin previsible de esta.
Distinguimos por lo tanto dos diferentes perspectivas en lo que al inters del anlisis se refiere:
Perspectiva interna: el anlisis financiero ser de capital importancia para quienes dirigen la empresa. A travs del anlisis
podrn tomar decisiones que corrijan desequilibrios, as como analizar y anticipar tanto riesgos como oportunidades. En
definitiva el correcto conocimiento de las variables econmicas financieras de la empresa permitir su gestin diaria adems
de la planificacin de su desarrollo futuro.
Perspectiva externa: a todos aquellos agentes interesados en conocer la situacin y la evolucin previsible. Dentro de esta
categora encontraremos innumerables agentes para quienes la evolucin de la empresa es relevante: los clientes, los
proveedores, los posibles inversores, diferentes tipos de acreedores, analistas, empleados, reguladores, autoridades
fiscales, laborales, etc. En definitiva nos estamos refiriendo a todos los stakeholders de la compaa, trmino mediante el
cual nos referimos a todos aquellos agentes econmicos o sociales con inters en la empresa, de forma directa o de forma
indirecta.
El espectro del anlisis financiero es muy amplio. Mencionaremos primero el anlisis financiero que denominaremos
profesional, y que es desarrollado por analistas expertos que facilitan dicho anlisis a los diferentes inversores. Este anlisis
profesional se realiza, como una lnea ms de negocio, en los intermediarios financieros, principalmente bancos y sociedades
de inversin. El objetivo de dicho anlisis es informar a los posibles inversores de la situacin patrimonial de la empresa en
cuestin, de sus perspectivas de futuro o de la valoracin de la estrategia de la misma. Este tipo de anlisis se denomina
anlisis fundamental ya que se basa en los parmetros y variables econmicas, financieras, de produccin y de negocio
fundamentales de la compaa. El anlisis profesional tiene como finalidad ltima proveer una recomendacin de inversin
para lo cual acaba facilitando un precio objetivo para la accin de la sociedad. El anlisis fundamental basa sus
recomendaciones en parmetros reales u objetivos y por ello normalmente concluye con un precio que difiere del precio
de mercado en el momento de realizacin del anlisis. Esto se produce porque se asume que los mercados de valores son
ineficientes a corto plazo, o lo que es lo mismo, los precios que determinan los mercados se ven influenciados por otros
factores no necesariamente equivalentes a los objetivos o reales. A largo plazo se entiende que la empresa valdr lo que
determinen esos factores fundamentales, que en definitiva reflejan la consistencia y solidez patrimonial de la empresa, su
gestin, su posicin en el mercado y su potencia econmica.
El anlisis financiero que no obstante ms nos interesar, y que desarrollaremos en detalle, no ser el profesional sino el
que necesitaremos como empresarios o gestores, como clientes o proveedores de cualquier empresa. Este anlisis nos
permitir tomar decisiones relativas a la estructura patrimonial de la empresa, para corregir posibles desequilibrios
presentes o futuros, adoptar decisiones de inversin y financiacin, decisiones de compra o venta, o decisiones de gestin
diaria que mejoren el desarrollo de la empresa.
En cualquier caso las tcnicas son nicas y comunes para todo tipo de anlisis, bien sea el profesional o el que produciremos
para nuestra gestin empresarial diaria.
5.1 ESTADOS CONTABLES
Est claro que la contabilidad es el mtodo que tenemos los administradores para gestionar una organizacin. Pero ms
claro an est que la contabilidad necesita herramientas para poder servir a este objetivo de gestionar.
Hay muchsimas herramientas. Pero siempre la base es una buena informacin en la cual apoyarse. Y esa informacin est
organizada para que figure en los Estados Contables.

Estos Estados Contables, Qu son?
Son informes patrimoniales, financieros y econmicos que sirven para ver cual es la situacin de una organizacin dentro
del Sistema de Informacin Contable. Podemos determinar si tiene prdidas o ganancias. Si tiene mayor o menor capital
que antes. O si tiene los fondos suficientes para poder funcionar o necesita financiarse.
Los Estados Contables utilizados son:
Estado de Situacin Patrimonial.
Estado de Resultados.
Estado de Evolucin del Patrimonio Neto.
Estado de Origen y Aplicacin de Fondos.
La presentacin de los Estados Contables se hace segn normas. Los que piden los organismos de control del Estado se
hacen segn las normas profesionales. Los Estados Contables que se hagan simplemente para gestionar la empresa se
realizan segn las necesidades de la empresa.
Los Estados Contables son un tipo de informe contable, destinado principalmente a los usuarios externos, por medio de La
presentacin de los Estados Contables tambin es conocida como la presentacin de balances.
Los Estados Contables muestran aspectos patrimoniales, econmicos y financieros de la organizacin. Existe la obligacin
legal de emitir Estados Contables en forma peridica. Existen normas especiales con respecto a la forma de presentacin de
los mismos y a la veracidad de su contenido.
Los Estados contables son utilizados tambin por los usuarios internos en la toma de decisiones acerca del curso a seguir y
para control de la gestin de la empresa.
5.1.1. ESTADO DE FLUJO DE CAJA (INGRESOS Y EGRESOS)

El Flujo de Caja es un informe financiero que presenta un detalle de los flujos de ingresos y egresos de dinero que tiene una
empresa en un perodo dado. Algunos ejemplos de ingresos son los ingresos por venta, el cobro de deudas, alquileres, el
cobro de prstamos, intereses, etc. Ejemplos de egresos o salidas de dinero, son el pago de facturas, pago de impuestos,
pago de sueldos, prstamos, intereses, amortizaciones de deuda, servicios de agua o luz, etc. La diferencia entre los ingresos
y los egresos se conoce como saldo o flujo neto, por lo tanto constituye un importante indicador de la liquidez de la empresa.
Si el saldo es positivo significa que los ingresos del perodo fueron mayores a los egresos (o gastos); si es negativo significa
que los egresos fueron mayores a los ingresos. El flujo de caja, reflejado de una manera sencilla en la planilla de la imagen,
es el tema que abordamos hoy en nuestros Conceptos de Economa.
El flujo de caja (Cash Flow, en ingls)se caracteriza por dar cuenta de lo que efectivamente ingresa y egresa del negocio,
como los ingresos por ventas o el pago de cuentas (egresos). En el Flujo de Caja no se utilizan trminos como ganancias o
prdidas, dado que no se relaciona con el Estado de Resultados. Sin embargo, la importancia del Flujo de Caja es que nos
permite conocer en forma rpida la liquidez de la empresa, entregndonos una informacin clave que nos ayuda a tomar
decisiones tales como:
Cunto podemos comprar de mercadera?
Podemos comprar al contado o es necesario solicitar crdito?,
Debemos cobrar al contado o es posible otorgar crdito?
Podemos pagar las deudas en su fecha de vencimiento o debemos pedir un refinanciamiento?
Podemos invertir el excedente de dinero en nuevas inversiones?
Cmo elaborar un Flujo de Caja

Para elaborar un Flujo de Caja debemos contar con la informacin sobre los ingresos y egresos de la empresa. Esta
informacin figura en los libros contables y es importante ordenarla de la manera en que ilustra la planilla de clculo adjunta
porque nos permite conocer los saldos del perodo (generalmente un mes) y proyectar los flujos de caja hacia el futuro. La
importancia de elaborar un Flujo de Caja Proyectado es que nos permite, por ejemplo:
Anticiparnos a futuros dficit (o falta) de efectivo y, de ese modo, poder tomar la decisin de buscar financiamiento
oportunamente.
Establecer una base slida para sustentar el requerimiento de crditos, por ejemplo, al presentarlo dentro de nuestro plan
o proyecto de negocios.
Si tenemos saldos positivos acumulados en algunos perodos, parte de estos saldos los podemos invertir en el Mercado
de Capitales y as generar una fuente de ingresos adicional al propio del giro del negocio. Este resultado se registra como
intereses ganados en una fila de los ingresos.

El diagrama de flujo lo podemos elaborar para un nuevo proyecto de inversin y determinar el VAN y la TIR, incorporando
las tasas de inters bancarias y los costos de oportunidad de hacer ese u otro negocio.
Asimismo, el adecuado registro de los ingresos y egresos nos permite determinar los costos fijos, los costos variables y el
margen de contribucin exigible al proceso productivo del negocio para obtener el punto de equilibrio.
Como vemos, el Flujo de Caja es uno de los mejores aliados en cualquier proyecto de inversin. En base a la informacin
que nos entrega con el saldo neto, podemos tomar decisiones estratgicas para el futuro.
5.1.2 PRESUPUESTO DE VENTAS
Al igual que el resto de presupuestos que puedes elaborar en una empresa, el presupuesto de ventas es un documento que
ayuda a conocer la rentabilidad de una compaa y a conocer el volumen de ventas estimado. Es decir, da estimaciones de
los niveles de ventas, (y por tanto de ingresos).
Muchas empresas basan sus decisiones comerciales en funcin de los datos que salen en el presupuesto de ventas, adems
de que es un documento que influye directamente en el nivel de produccin. Es decir, si la empresa estima que sus ventas
sern elevadas tal y como se refleja en este presupuesto, deber aumentar la produccin si quiere satisfacer la demanda.
El presupuesto de ventas es un pequeo apartado de un elemento mayor dentro de cualquier empresa: el plan financiero.
Aunque lo cierto es que en otras ocasiones puede formar parte tambin del plan de negocios. Lo que no se puede dudar es
que un buen presupuesto de ventas puede ayudar a la empresa a conseguir sus objetivos y lograr beneficios.
Caractersticas de un presupuesto de ventas
Cualquier presupuesto de ventas tiene las siguientes caractersticas bsicas:
Este presupuesto debe incluir una relacin de todos los productos o servicios que comercializa la empresa.
Las ventas previstas deben estar valuadas en cantidad (nmero de unidades y valor econmico)
El presupuesto de ventas debe incluir un pronstico de ventas del sector y de la empresa.
Para elaborar un presupuesto de ventas lo ms ajustado a la realidad es importante conocer la participacin de la empresa
en el mercado. Para elaborarlo, se necesita tiempo, esfuerzo y un amplio conocimiento del mercado.
Cmo hacer un presupuesto de ventas?
Su preparacin debe hacerse antes de cualquier decisin, debe indicar las probabilidades de ventas bajo varios supuestos,
incluyendo un pronstico de ventas del sector industrial y otro para la propia empresa.
Factores a tener en consideracin
Productos a vender: Todos aquellos productos y servicios que la empresa espera vender en el perodo presupuestario.
En qu cantidades: Estimacin de las cantidades de productos a vender basado en la demanda del producto en el pasado
y la proyeccin histrica del comportamiento de las ventas.
A qu precios: Buscar la mejor relacin volumen-costo-utilidad posible, mediante precios definidos basados en aspectos
importantes para la empresa.
Mtodos empleados: Mecanismos que se utilizarn para la promocin, venta y distribucin de los productos en el
mercado.
En qu lugares: Zonas de comercializacin, determinadas anteriormente considerando la ubicacin geogrfica, tamao de
la empresa y tipo de productos que vende.
Por cules canales de distribucin: Son definidos por la empresa con la intensin de llegar a la mayor cantidad de
consumidores al menor costo posible
Pasos para la elaboracin de un presupuesto de ventas
1. Pronostico de las ventas del sector:
Este aglomera el potencial de negocios que pudieran abarcar las empresas del sector, especialmente las consideradas una
competencia real. Esta comparacin del mercado permite detectar si el mercado es superior o similar a la oferta.
2. Pronostico de las ventas de la empresa:
Se fija de acuerdo a la participacin de la empresa en el mercado. La gerencia establece la factibilidad de alcanzar la
participacin deseada teniendo en cuenta las capacidades productivas, la situacin actual de la empresa, el nivel de
intervencin logrado y las polticas de marketing a implementarse.
3. Aporte de datos importantes:
Informacin relacionada con las oportunidades, restricciones y limitaciones que deben evaluarse, como por ejemplo:
capacidad productiva, abastecimiento de materia prima y suministros, disponibilidad de fuerza laboral, capital y canales de
distribucin, introduccin de nuevos productos.
5.1.3 BALANCE GENERAL

El balance general es el estado financiero de una empresa en un momento determinado. Para poder reflejar dicho estado,
el balance muestra contablemente los activos (lo que organizacin posee), los pasivos (sus deudas El balance general es el
estado financiero de una empresa en un momento determinado. Para poder reflejar) y la diferencia entre estos (el
patrimonio neto).
El balance general, por lo tanto, es una especie de fotografa que retrata la situacin contable de la empresa en una cierta
fecha. Gracias a este documento, el empresario accede a informacin vital sobre su negocio, como la disponibilidad de
dinero y el estado de sus deudas. El activo de la empresa est formado por el dinero que tiene en caja y en los bancos, las
cuentas por cobrar, las materias primas, las mquinas, los vehculos, los edificios y los terrenos.
En el caso de los activos tenemos que subrayar que estos se suelen clasificarse en tres tipos claramente delimitados:
Activos corrientes. Entre los mismos se encuentran aquellos elementos que son capaces de convertirse fcilmente en dinero
efectivo. De ah que dentro de esta tipologa se hallen el dinero que hay en el banco y el que existe disponible en la propia
empresa, las cuentas que quedan por cobrar de clientes, los cheques que hay que cobrar y lo que son los bienes
inventariados (materias primas, productos terminados, productos en proceso de elaboracin).
Activos fijos. Bajo dicha denominacin incluyen todos los inmuebles y los bienes muebles que la empresa en cuestin tiene
y que le son bsicos para el desempeo de su actividad. De esta manera, ejemplos de activos de este tipo son los vehculos,
los muebles, los terrenos, las construcciones o la maquinara, entre otros. Es importante saber que estos activos estn
sometidos a lo que se conoce por el nombre de depreciacin, es decir, al desgaste que sufren por el uso.
Otros activos. En esta clasificacin se incluyen los activos que no pertenecen a ninguna de las dos categoras anteriormente
citados. Ejemplos de aquellos seran los gastos que son abonados de manera anticipada.
El pasivo, en cambio, se compone por las deudas, las obligaciones bancarias y los impuestos por pagar, entre otras
cuestiones.
En el caso de los pasivos estos tambin pueden clasificarse en tres categoras:
Pasivos a largo plazo. Son los que la empresa debe abonar en el plazo superior a un ao.
Pasivos corrientes. Son los que la industria debe pagar en el plazo menor a un ao: prestaciones, sobregiros, crditos
Otros pasivos. Son los que no se incluyen en ninguna de las dos anteriores clasificaciones.
Cabe destacar que el balance general tambin se conoce como estado de situacin patrimonial. El documento suele
presentar distintas columnas, que organizan los valores segn sean activos o pasivos. La diferencia entre estos es el
patrimonio neto, es decir, la diferencia entre lo que la compaa tiene y lo que debe.
Ms all de que los balances son tiles para los dueos de las empresas, su elaboracin suele estar a cargo de especialistas
en contabilidad. Los contadores se encargan de analizar los nmeros y volcarlos al balance. Una vez cerrado el balance, es
presentado al empresario o al directivo pertinente, quien es el tomar las decisiones correspondientes para la gestin de la
empresa.
5.1.4. ESTADO DE RESULTADOS
Todas las empresas, sea cual sea su tamao necesitan obtener informacin sobre su desempeo para saber si han logrado
resultados positivos, es decir, ganancias o si al contrario han sufrido prdidas producto de su operacin al finalizar un
periodo determinado.
Y dado que el objetivo primordial de las organizaciones es maximizar las utilidades, es fundamental que te apoyes en
herramientas que te permitan contar con informacin oportuna y confiable para la toma de decisiones.
Los estados financieros son una herramienta de gestin que te ayudar a tener una mejor visin de la situacin financiera
de la empresa, los recursos con los que cuenta, los resultados obtenidos, las entradas y salidas de efectivo que se han
presentado, la rentabilidad generada, entre otros aspectos de gran relevancia para la operacin y administracin de la
organizacin.
En esta ocasin, te compartiremos informacin acerca de uno de los principales estados financieros, el estado de resultados.
Qu es un estado de resultados?
El estado de resultados, tambin conocido como estado de ganancias y prdidas es un reporte financiero que en base a un
periodo determinado muestra de manera detallada los ingresos obtenidos, los gastos en el momento en que se producen y
como consecuencia, el beneficio o prdida que ha generado la empresa en dicho periodo de tiempo para analizar esta
informacin y en base a esto, tomar decisiones de negocio.
Este estado financiero te brinda una visin panormica de cul ha sido el comportamiento de la empresa, si ha generado
utilidades o no. En trminos sencillos es un reporte es muy til para ti como empresario ya que te ayuda a saber si tu
compaa est vendiendo, qu cantidad est vendiendo, cmo se estn administrando los gastos y al saber esto, podrs
saber con certeza si ests generando utilidades.
5.2 ESTADOS FINANCIEROS
Los estados financieros son un informe resumido que muestra cmo una empresa ha utilizado los fondos que le confan sus
accionistas y acreedores, y cul es su situacin financiera actual. Los tres estados financieros bsicos son el balance, que
muestra los activos, pasivos y patrimonio de la empresa en una fecha establecida; (2) estado de resultados, que muestra
cmo se obtiene el ingreso neto de la empresa en un perodo determinado, y (3) el estado de flujo de efectivo que muestra
las entradas y salidas de efectivo producidas durante el perodo.
Es una prctica estndar para las empresas presentar estados financieros que se adhieran a los principios de contabilidad
generalmente aceptados para mantener la continuidad de la informacin y la presentacin a travs de las fronteras
internacionales. Los estados financieros son a menudo auditados por agencias gubernamentales, contadores, firmas, etc.
para asegurar la exactitud y para propsitos de impuestos, financiamiento o inversin.
En el caso de una empresa, como hemos comentado, los estados financieros bsicos son toda la informacin financiera
pertinente, presentada de una manera estructurada y en una forma fcil de entender. Por lo general incluyen cuatro estados
financieros bsicos, acompaados de una explicacin y anlisis.
Balance de Situacin: tambin se conoce como un balance general o balance contable, informa sobre los activos de una
empresa, pasivos y patrimonio neto o fondos propios en un punto momento dado.
Cuenta de Resultados: tambin se le conoce como cuenta de prdidas y ganancias e informa sobre los ingresos de una
empresa, los gastos y las ganancias o prdidas en un perodo de tiempo. Incluye por tanto las ventas y los diversos gastos
en que ha incurrido para conseguirlas.
Estado de Cambios en el Patrimonio Neto: explica los cambios en los fondos propios o patrimonio neto de la empresa
durante el perodo que se examina.
Estado de flujos de efectivo: informa sobre los movimientos de flujos de efectivo de la empresa en contraposicin con la
cuenta de resultados que utiliza el criterio del devengo y no tiene en cuenta los movimientos ocasionados por la inversin
y financiacin.
Informe de Gestin: consiste en una explicacin y anlisis de los datos ms significativos de los estados anteriores y de las
decisiones que han llevado a ellos, as como de las decisiones y expectativas de la organizacin para el futuro.
5.2.1 PRESUPUESTO DE INVERSIN
Una de las actividades bsicas y necesarias para las Pymes es sin duda la inversin. La inversin se enfoca casi siempre a la
adquisicin de un material que nos ayudar a rentabilizar y sacar adelante nuestro negocio, facilitando la actividad, o
simplemente permitindonos realizarla. En este caso, el presupuesto de una inversin hace referencia al clculo que
realizamos sobre los gastos e ingresos, de los pagos y cobros que vamos a tener que realizar o contabilizar mientras se
desarrolle la vida til de la inversin, es decir, el proceso de realizacin, mantenimiento y el posterior desprendimiento de
la misma.
La forma de estimar este presupuesto es la que se conoce como sistemtica y que apela, en primer trmino a la experiencia
pasada y a las previsiones que hay de futuro, siempre desde una ptica crtica que nos haga ser objetivos con las
posibilidades de vida til de la inversin, es decir, contemplando los riesgos con un espritu crtico. Tambin depende mucho
del tipo de inversin, ya que aquellas que produzcan un elemento de clculo ms rpido y certero, menos riesgo conllevarn
a la hora de valorar.
Esta operacin es bsica y su utilidad es innegable ya que nos ayuda a tomar decisiones a la hora de invertir y de realizar
pronsticos. Adems, es una forma de vincular las agendas presupuestarias con los planes de futuro, y as observar otras
necesidades.
Para realizar este presupuesto necesitamos rodearnos de varios elementos, de conceptos y de actitudes, no obstante
debemos resumirlas todas en los siguientes pasos necesarios:
En primer lugar una descripcin certera de la inversin-compra, seguido de un dossier en el que se especifique la actividad
o proyecto que se quiere realizar , es decir a qu va destinada la compra que realizaremos, despus la previsin de fecha
para la compra, los gastos que van a surgir de la compra hasta que la misma est funcionando, el precio de la inversin y
su tipo impositivo; muy importante es la forma de financiacin, y los gastos que esto nos va a conllevar, en esta direccin
podemos valorar las subvenciones disponibles, el consumo que nos producir, un clculo de la vida de utilidad que va a
tener; es igual de importante el valor de amortizacin fiscal que nos puede producir; y como grupo temtico final, los
referentes al desmantelamiento, los gastos, el valor de desecho, y por ltimo una valoracin de la obsolescencia en el tipo
de inversin.
5.2.2. RAZONES DE LIQUIDEZ Y RENTABILIDAD
Las Razones de Liquidez

Estas razones miden la capacidad de pago que tiene la empresa en el corto plazo, en cuanto al dinero en efectivo de que
dispone, para cancelar las deudas. Son fundamentalmente dos: la razn corriente y la razn o prueba cida.
Las Razones de Rentabilidad
Estas razones miden el rendimiento de la empresa en relacin con sus ventas, activos o capital. Es importante conocer estas
cifras, ya que la empresa necesita producir utilidad para poder existir. Estos indicadores son de mucho uso, puesto que
proporcionan orientaciones importantes para dueos, banqueros y asesores, ya que relacionan directamente la capacidad
de generar fondos en la operacin de corto plazo de la empresa. Todos los indicadores estn diseados para evaluar si la
utilidad que se produce en cada perodo es suficiente y razonable, como condicin necesaria para que el negocio siga
marchando.
Cuando estos indicadores reflejen cifras negativas, estarn representando la etapa de desacumulacin que la empresa est
atravesando y que afectar toda su estructura al exigir mayores costos financieros o un mayor esfuerzo de los dueos, si se
quiere seguir manteniendo el negocio.
Los indicadores de rentabilidad son muy variados, los ms importantes y que se estudian aqu son: la rentabilidad sobre el
patrimonio, rentabilidad sobre activos totales y margen neto sobre ventas.
5.2.3. ANLISIS DE SENSIBILIDAD

El anlisis de sensibilidad es un trmino financiero, muy utilizado en las empresas para tomar decisiones de inversin, que
consiste en calcular los nuevos flujos de caja y el VAN (en un proyecto, en un negocio, etc.), al cambiar una variable (la
inversin inicial, la duracin, los ingresos, la tasa de crecimiento de los ingresos, los costes, etc.) De este modo teniendo los
nuevos flujos de caja y el nuevo VAN podremos calcular y mejorar nuestras estimaciones sobre el proyecto que vamos a
comenzar en el caso de que esas variables cambiasen o existiesen errores de apreciacin por nuestra parte en los datos
iniciales.
Para hacer el anlisis de sensibilidad tenemos que comparar el VAN antiguo con el VAN nuevo y nos dar un valor que al
multiplicarlo por cien nos da el porcentaje de cambio. La frmula a utilizar es la siguiente: Donde VANn es el nuevo VAN
obtenido y VANe es el VAN que tenamos antes de realizar el cambio en la variable
Anlisis de Sensibilidad
La base para aplicar este mtodo es identificar los posibles escenarios del proyecto de inversin, los cuales se clasifican en
los siguientes:
Pesimista: Es el peor panorama de la inversin, es decir, es el resultado en caso del fracaso total del proyecto.
Probable: ste sera el resultado ms probable que supondramos en el anlisis de la inversin, debe ser objetivo y basado
en la mayor informacin posible.
Optimista: Siempre existe la posibilidad de lograr ms de lo que proyectamos, el escenario optimista normalmente es el que
se presenta para motivar a los inversionistas a correr el riesgo.
5.2.4 ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
Un anlisis de punto de equilibrio le indica la cantidad de ingresos que necesitar para cubrir sus gastos antes de que pueda
lograr una ganancia. Para llevarlo a cabo, necesita saber cules son sus costos y sus ingresos por ventas.
Costos fijos. Los costos fijos (a veces llamados tambin gastos generales) no varan mucho de mes a mes. Incluyen la
renta, seguros, servicios pblicos y otros gastos fijos.Ejemplo: Mara recientemente abri un taller de confeccin de vestidos.
Ella disea vestidos formales y trajes para mujeres. Los costos fijos de Mary son de $6,000 mensuales.
Ingresos por ventas. Es el total de dlares por ventas que ingresan en su negocio cada mes o ao. Para llevar a cabo un
anlisis de punto de equilibrio vlido, su proyeccin se debe basar en el volumen de negocios que realmente espera tener,
no en cunto necesita para lograr una buena ganancia.
Ganancia bruta promedio por cada venta. Es el dinero que queda de cada dlar de venta despus de pagar los costos
directos de una venta. Los costos directos son lo que usted paga por proporcionar su producto o servicio.
Porcentaje de ganancia bruta promedio. Indica qu parte, de cada dlar de ingreso por las ventas, es ganancia bruta. Para
calcular su porcentaje de ganancia bruta promedio, divida la cifra de ganancia bruta promedio por el precio de venta
promedio.
5.2.5. TIR Y VALOR PRESENTE NETO
En un proyecto empresarial es muy importante analizar la posible rentabilidad del proyecto y sobre todo si es viable o no.
Cuando se forma una empresa hay que invertir un capital y se espera obtener una rentabilidad a lo largo de los aos. Esta
rentabilidad debe ser mayor al menos que una inversin con poco riesgo (letras del Estado, o depsitos en entidades
financieras solventes). De lo contrario es ms sencillo invertir el dinero en dichos productos con bajo riesgo en lugar de
dedicar tiempo y esfuerzo a la creacin empresarial.
Dos parmetros muy usados a la hora de calcular la viabilidad de un proyecto son el VAN (Valor Actual Neto) y el TIR (Tasa
Interna de Retorno). Ambos conceptos se basan en lo mismo, y es la estimacin de los flujos de caja que tenga la empresa
(simplificando, ingresos menos gastos netos).
Si tenemos un proyecto que requiere una inversin X y nos generar flujos de caja positivos Y a lo largo de Z aos, habr un
punto en el que recuperemos la inversin X. Pero claro, si en lugar de invertir el dinero X en un proyecto empresarial lo
hubiramos invertido en un producto financiero, tambin tendramos un retorno de dicha inversin. Por lo tanto a los flujos
de caja hay que recortarles una tasa de inters que podramos haber obtenido, es decir, actualizar los ingresos futuros a la
fecha actual. Si a este valor le descontamos la inversin inicial, tenemos el Valor Actual Neto del proyecto.
Si por ejemplo hacemos una estimacin de los ingresos de nuestra empresa durante cinco aos, para que el proyecto sea
rentable el VAN tendr que ser superior a cero, lo que significar que recuperaremos la inversin inicial y tendremos ms
capital que si lo hubiramos puesto a renta fija.
La frmula para el clculo del VAN es la siguiente, donde I es la inversin, Qn es el flujo de caja del ao n, r la tasa de inters
con la que estamos comparando y N el nmero de aos de la inversin:
Otra forma de calcular lo mismo es mirar la Tasa Interna de Retorno, que sera el tipo de inters en el que el VAN se hace
cero. Si el TIR es alto, estamos ante un proyecto empresarial rentable, que supone un retorno de la inversin equiparable a
unos tipos de inters altos que posiblemente no se encuentren en el mercado. Sin embargo, si el TIR es bajo, posiblemente
podramos encontrar otro destino para nuestro dinero.
Por supuesto que en la evaluacin de un proyecto empresarial hay muchas otras cosas que evaluar, como por ejemplo el
tiempo que tardas en recuperar la inversin, el riesgo que tiene el proyecto, anlisis costo-beneficios y tienen algunos
problemas como son la verosimilitud de las predicciones de flujo de caja. Pero el VAN y el TIR no dejan de ser un interesante
punto de partida.
5.2.6 EVALUACIN DE RIESGOS
La evaluacin de riesgos laborales es una obligacin empresarial y una herramienta fundamental para la prevencin de
daos a la la salud y la seguridad de los trabajadores.
Su objetivo es identificar los peligros derivados de las condiciones de trabajo para:
Eliminar de inmediato los factores de riesgo que puedan suprimirse fcilmente,
Evaluar los riesgos que no van a eliminarse inmediatamente, y
Planificar la adopcin de medidas correctoras.
Su ncleo central consiste en examinar detalladamente todos los aspectos del trabajo que puedan causar daos a los
trabajadores. Este examen no estar completo si no recoge la opinin de los trabajadores, porque son los y las que mejor
conocen su puesto de trabajo.
Para poder evaluar, hay que estar capacitado para reconocer las condiciones de trabajo que generan riesgos. Tambin a
veces es necesario realizar mediciones (y algunas de estas slo pueden ser realizadas por personal con titulacin especfica).
Muchos criterios de riesgo estn recogidos en normativa, pero tambin se pueden mejorar mediante negociacin colectiva,
e incluso pueden ser acordados en el comit de seguridad y salud de una empresa.
La evaluacin de riesgos laborales engloba los siguientes pasos:
Identificar los peligros presentes, por reas y/o por puestos de trabajo.
Identificar quin puede sufrir daos, contemplando la posibilidad de que haya colectivos especialmente sensibles a
determinados riesgos.
Evaluar los riesgos e identificar medidas que se deben adoptar.
Documentar los hallazgos, detallando las medidas ya adoptadas y las pendientes.
Planificar las medidas pendientes e implementarlas.
Revisar la evaluacin y actualizarla cuando sea necesario.
Existen "herramientas" para ayudar a planificar, chequear y valorar las condiciones de trabajo, as como para calificar la
gravedad y urgencia de actuar ante determinados riesgos. En esta web, en Peligros y riesgos laborales, encontrars
orientacin sobre la evaluacin de riesgos especficos. En particular, para la evaluacin de los riesgos psicosociales, ISTAS
propone utilizar el mtodo COPSOQ (ISTAS21).

5.3 PRESENTACIN DEL PLAN DE NEGOCIOS
La presentacin de un plan de negocio debe tener sobre todo estructura. Los inversores o aquellos a quienes vayamos a
presentar la idea de negocio deben resolver todas sus dudas, o casi todas, con este tipo de presentacin.
Primero que nada ordenar las ideas:
1. Apertura que consiga captar la atencin.
2. Necesidad descubierta.
3. Oportunidad de negocio.
4. Producto, operaciones, distribucin, promocin y precio.
5. Competencia y anlisis de mercado.
6. Finanzas: rentabilidad, inversin, mrgenes y ROE.
7. Cierre contundente: ganarse al auditorio.
Trabajar la esttica de la presentacin, que est acorde con el proyecto. Puedes seguir algunos consejos de cmo hacer una
presentacin. Y tambin evitar errores que se suelen cometer.
Preparar posibles preguntas. Tras la presentacin, puede haber alguna que otra pregunta incomoda. Ningn proyecto es
perfecto, preprate las preguntas.
Las presentaciones, cualquier, requiere trabajar un tema: hablar en pblico correctamente. Sin esta habilidad, ganar adeptos
para conseguir llevar a cabo tu idea ser ms complicado.

PLAN DE NEGOCIOS DE 16 PASOS
1-Establezca sus objetivos. Ests en la bsqueda de la independencia financiera o quiere vender, finalmente, su empresa
al mejor postor? Quieres crear una pequea empresa viable, algo que le gusta hacer y le puede dar un ingreso sustancial?
Entre ellas se encuentran algunas preguntas que debe contestar tan pronto como sea posible, antes de iniciar un negocio
nuevo.
2-Bscate una idea. Puede optar por un producto que siempre has deseado para producir o un servicio que usted est
convencido de la necesidad. Esto puede incluso ser algo que la gente previamente este consciente de que lo necesitan,
simplemente porque todava no se ha inventado.
Sera muy til que usted pueda rodearse de personas inteligentes y creativas durante una sesin de lluvia de ideas. Comience
con una pregunta simple como qu debemos hacer? La idea aqu no es desarrollar un plan de negocio, sino
simplemente encontrar ideas potenciales. La mayora de estas ideas son malas, algunas sern una capa de lo que ya existe,
pero algunos de ellos podran sobresalir y llegar a ser innovadora con serias posibilidades de xito a la hora de iniciar un
negocio nuevo.
Tenga en cuenta su experiencia, sus habilidades y sus conocimientos al elegir un concepto. Si usted tiene habilidades o
conocimientos, piense en cmo se pueden utilizar para satisfacer la demanda del mercado. El uso de sus conocimientos y
habilidades para satisfacer la demanda del mercado aumenta el xito de sus proyectos probables.
Por ejemplo, es posible que haya trabajado como empleado durante aos en el sector de la electrnica. Usted puede ser
capaz de identificar una serie de necesidades en su comunidad en comparacin con el trabajo elctrico y simplemente
enlazar su experiencia a la demanda del mercado puede ayudarle a tener xito en la atraccin de clientes.
3-Bscate un nombre de trabajo. Puede hacer esto incluso antes de encontrar la idea de negocio y si usted tiene un buen
nombre, puede ayudarle a definir su proyecto con mayor facilidad. Gradualmente, a medida que su proyecto evoluciona y
las cosas comienzan a materializarse, el mejor nombre va a tener xito, pero no deje que el lento paso desde el principio lo
arrope. Crea un nombre que se puede utilizar en el desarrollo de su proyecto y no dude en cambiar ms adelante.
Siempre determina si el nombre ya est siendo utilizado por otra persona antes de elegirlo. Trate de encontrar un nombre
sencillo y fcil de recordar, piense en nombres de marcas populares como Apple. Estos nombres son difciles de olvidar,
simple y fcil de pronunciar.
4-Configure su equipo. Va a estar solo o con algunos amigos de confianza? Esto le permitir crear sinergias ideas de
todos. Cuando dos personas se unen, pueden crear algo ms grande que cuando lo hacen por separado.
Piense en los mayores xitos de los ltimos aos, como las asociaciones entre John Lennon y Paul McCartney, Bill Gates y
Paul Allen, Steve Jobs y Steve Wozniak, y Larry Page y Sergey Brin. En todos los casos, la asociacin trae lo mejor de las
partes involucradas a la hora de iniciar un negocio.
Piense en la zona en la que te falta conocimiento o en la que usted es dbil. Encontrar socios que sean compatibles con su
personalidad y que podran llenar el vaco creado por su falta de conocimientos o habilidades en algunas reas es una gran
manera de asegurarse de que su estructura de los recursos va a tener xito.
5-Elija con cuidado a sus socios. Tenga cuidado en la eleccin de la persona con la que tiene la intencin de iniciar un
negocio. Esto no es porque alguien sea su mejor amigo, significa que ser un buen socio de negocios. Opte por iniciar un
negocio con una persona de confianza. Los parmetros que hay que considerar al tratar de elegir los asociados y su equipo
tcnico se describen a continuacin:
La otra persona no complementa sus debilidades? O Tienen ambos las mismas habilidades? Si este es el caso, tenga
cuidado porque puede tener varias personas que hacen lo mismo, mientras que otras tareas pueden ser descuidadas.
Usted comparte la misma visin? Las discusiones sobre los detalles son evidentes y son importantes para la resolucin de
problemas. Pero el hecho de no tener la misma visin sobre los objetivos reales de su empresa puede causar problemas, a
veces irreparables. Asegrese de que su equipo es consciente y est implicado en la consecucin de su objetivo.
Si entrevistas a las personas, haga una investigacin sobre cmo encontrar el verdadero talento, independientemente de
los ttulos y certificaciones; la zona en la que se ha formado un individuo no es necesariamente aquel en el que l es el ms
talentoso, por ejemplo, un candidato podra tener un fondo de la contabilidad, pero su experiencia y el anlisis puede indicar
que sera ms til para el departamento de marketing.
6-Escriba un plan de negocios. El plan de negocio le permite definir el tipo de empresa que tiene la intencin de crear. En
l se resumen en un documento el propsito de su empresa; tambin ayuda a proporcionar a los inversores, banqueros y
otras partes interesadas un medio informativo que pueden referirse cuando buscan la mejor manera de ayudarle a usted
hacindoles saber si el proyecto es viable o no.
7-Haga la descripcin de su negocio. Describa su empresa, ms especficamente, poniendo de relieve cmo se adapta a las
necesidades del mercado en general; si usted es una corporacin, una sociedad de responsabilidad limitada o una propiedad

nica, debe explicar su eleccin de forma legal. Describa su producto, sus caractersticas ms importantes y por qu la gente
quiere tenerlo. Responda a las siguientes preguntas:
Quines son los clientes potenciales? Una vez que se obtiene una idea de su identidad y sus expectativas, discuta el tema
de la estrategia de marketing para ser implementado a la hora de iniciar un negocio.
Qu precio estarn dispuestos a pagar para comprar sus productos o servicios? Y por qu van a comprar sus productos o
servicios en comparacin con la competencia?
Quines son sus competidores? Haga un estudio de la competencia para identificar sus principales competidores.
Identifique los que ya hicieron algo similar a lo que va a ofrecer y descubra cmo se las arreglaron. Tambin es importante
averiguar sus fracasos y las razones que lo llevaron a eso, todo esto es importante saberlo antes de iniciar un negocio.
8-Desarrolla un plan operativo. Esto describir cmo se va a fabricar o entregar sus productos o servicios, as como los
costos.
Cmo se fabrica sus productos? Disfruta de un servicio o algo ms complejo o es todava un software o un producto
tangible como un juguete o una tostadora? Cmo se hace eso? Al describir el proceso de fabricacin, a partir de la
adquisicin de materias primas hasta el final a travs del embalaje, almacenamiento y envo. Necesita ms personal?
Tiene previsto la participacin de los sindicatos? Todos estos parmetros deben tenerse en cuenta al iniciar un negocio.
Quin dirigir la empresa y que ser empleado? Defina la organizacin de su empresa, desde la recepcionista hasta el
director general y especificar el papel que debe desempear cada uno en trminos de apoyo y las finanzas. El simple hecho
de dominar el organigrama de la empresa le ayudar a predecir mejor los costos operativos y de encontrar con precisin el
capital que necesita para funcionar de manera eficiente.
Obtenga retroalimentacin de sus parientes. Para revisar las respuestas y pida a su familia y amigos un recurso real. No
dude en buscar su consejo. Considere aumentar el tamao de sus instalaciones; esto ocurrir mucho ms rpido de lo
esperado, tan pronto como la accin comienza a acumularse, podra terminar quedando sin espacio. Considere el alquiler
de un espacio para el almacenamiento en caso de necesidad.
9-Desarrolle su plan de marketing. Su plan operativo describe cmo va a proceder a la fabricacin del producto y su plan
de marketing, por su parte, pero el nfasis en las estrategias que implementar para venderlo, trate de responder a la
pregunta acerca de cmo va a promover sus productos en el desarrollo de su plan de marketing.
Usted debe incluir el tipo de tcnica de marketing que tiene la intencin de poner en prctica; por ejemplo, usted debe
saber si va a utilizar los anuncios de radio, redes sociales, campaas de publicidad, vallas publicitarias o si asistir a eventos
de networking, es importante que esto lo sepa antes de iniciar un negocio.
Tambin debe definir su mensaje de marketing. En otras palabras, qu vas a llevar a los clientes a la hora de elegir sus
productos? Aqu usted tiene que centrarse en su argumento de venta, es el nico activo que su producto tiene para
demostrar a los clientes que puede resolver los problemas, por ejemplo, los productos pueden ser ms baratos o mejor que
sus competidores.
10- Determina su modelo financiero. Empieza por conocer a su competencia. Descubre el precio de venta de productos
similares. Se puede mejorar sus productos para hacer una diferencia y por lo tanto ofrecer un precio ms atractivo?
La competencia no slo radica en los bienes y servicios que ofrece, tambin se refiere a su credibilidad social y ambiental.
Los consumidores son cada vez ms conscientes de la necesidad de asegurar que su organizacin adopta buenas condiciones
de trabajo y el medio ambiente. La obtencin de certificaciones y homologaciones como etiquetas otorgadas por empresas
de renombre puede tranquilizar a los consumidores y demostrar que sus productos o servicios cumplen con su valor ms
que los que no tienen certificacin.
11-Ajuste las cuestiones financieras. Los estados financieros se traducen en su marketing de ventas y el plan operativo,
incluyendo sus ingresos y su flujo de efectivo; permiten conocer la cantidad que necesita y los ingresos proyectados, dado
que esta es la parte ms importante de su proyecto y puede ser ms esencial para la estabilidad a largo plazo, es necesario
actualizar los estados financieros mensuales durante el primer ao, trimestral para el segundo ao y anualmente a partir
del tercer ao.
Sepa dnde encontrar el capital para hacer frente a los costos de partida. Cmo se financia su empresa desde el principio?
Tiene varias opciones, incluyendo la banca, los capitalistas de riesgo, inversionistas ngeles, o sus propios ahorros; sea
realista cuando se inicia un negocio, es probable que no se pueda poner todos los planes en su lugar, lo que significa que
debe tener suficientes reservas disponibles para las operaciones de fondos hasta que est totalmente operativo. La falta de
financiacin es una de las razones por las que muchas empresas fracasan.
A qu precio no tiene intencin de vender sus productos? Cunto cuesta el costo de produccin? Determine una buena
estimacin de beneficios, teniendo en cuenta los costos fijos tales como alquiler, electricidad, salarios, etc.

12-Escriba una nota de sntesis. El resumen ejecutivo es la primera parte del plan de negocio. Despus de definir las otras
partes, defina el concepto de negocio en su conjunto, la forma en que podra generar dinero, la cantidad que necesita, cmo
va a ser monetizado, la cantidad de fondos, la situacin actual de su concepto de negocio como el estatus legal, el personal,
una breve historia, as como todo aquello que pueda dar ventaja a su proyecto.
13-Disee su producto o desarrolle su servicio. Comience el ejercicio tan pronto desarrolle su plan de negocio, financiado
su negocio tendr a su disposicin el personal mnimo requerido. Si asiste a los ingenieros durante la codificacin y el
software de prueba o para recoger los materiales a su lugar de fabricacin o se compran a granel, el diseo es el proceso en
el que debe prepararse para el mercado.
Durante este perodo, se podra explicar por una serie de cosas la necesidad de mejorar su idea. Tal vez usted tiene que
cambiar el color, la textura o el tamao del producto, tal vez necesita ampliar, reducir o detallar la cantidad de su oferta de
servicios. Las pruebas de la fase de desarrollo o cuando es cuando ms a menudo se producen los problemas. Usted sabr
de forma natural cuando un producto tiene que ser mejorado para que sea mejor y diferenciarlo de los de los competidores,
como ya te dijimos estos pasos, aunque tediosos son necesarios para iniciar un negocio.
14-Administrar sus costos de operacin. Preste mucha atencin a sus costos de operacin con el fin de cumplir con sus
expectativas. Siempre que detecte una prdida de electricidad, paquete de telfono, entrega o envasado, haga algunos
clculos y estime la cantidad que realmente necesita y asegurarse de minimizar los costos por cualquier medio posible,
cuando usted est iniciando un negocio, piense con moderacin, incluyendo el alquiler de artculos en vez de comprar y
usar los servicios de prepago para las necesidades de su estructura en lugar del bloqueo en los contratos a largo plazo.
15-Tenga ms que el mnimo. No hay ningn dao en su deseo de iniciar un negocio con 50.000 $, pero es bueno tener las
primeras reservas para cubrir los gastos de un ao sin ningn ingreso; por ejemplo, despus de recoger la cantidad de 50.000
$, trate de comprar sus oficinas, materias primas e impresoras, y luego en el segundo mes, usted todava puede estar en
produccin, usted tiene que pagar alquiler, empleados y varias cuentas a la vez. Cuando esto sucede, su nica solucin
probablemente sea paralizar todo. Tambin lo han hecho las reservas antes de comenzar.
16-Lanzar su producto o servicio. Despus de haber fabricado, envasado, codificado y subido su producto para la venta o
sus servicios se han desarrollado plenamente y estn disponibles para los consumidores, organice un evento especial para
poner en marcha su empresa. Haga una nota de prensa e informe a todos. Publica un tweet, has el anuncio en Facebook y
otras redes sociales y da a conocer a todo el mundo que ha logrado con xito iniciar un negocio nuevo.

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Temario: Unidades 1-5

UNIDAD 1: CONTEXTO DE LA EMPRESA

1.3 Nombre del proyecto o de la empresa

Prez Pineda Luis Gerardo Materia: Cultura Empresarial 1

Prez Pineda Luis Gerardo Materia: Cultura Empresarial 2

Prez Pineda Luis Gerardo Materia: Cultura Empresarial 3

Prez Pineda Luis Gerardo Materia: Cultura Empresarial 5

UNIDAD 2: ANLISIS DE MERCADO

Prez Pineda Luis Gerardo Materia: Cultura Empresarial 6

Prez Pineda Luis Gerardo Materia: Cultura Empresarial 7

reas internas reas externas

2.1.5 Posibilidad de desarrollo

2.2.2 Volumen de ventas

2.2.4 Pronstico de ventas.

Prez Pineda Luis Gerardo Materia: Cultura Empresarial 11

Anlisis del mercado

Prez Pineda Luis Gerardo Materia: Cultura Empresarial 12

Prez Pineda Luis Gerardo Materia: Cultura Empresarial 13

Prez Pineda Luis Gerardo Materia: Cultura Empresarial 14

Prez Pineda Luis Gerardo Materia: Cultura Empresarial 15

Prez Pineda Luis Gerardo Materia: Cultura Empresarial 16

UNIDAD 3: ESTUDIO TCNICO

Prez Pineda Luis Gerardo Materia: Cultura Empresarial 17

Prez Pineda Luis Gerardo Materia: Cultura Empresarial 18

Prez Pineda Luis Gerardo Materia: Cultura Empresarial 19

Prez Pineda Luis Gerardo Materia: Cultura Empresarial 20

Prez Pineda Luis Gerardo Materia: Cultura Empresarial 21

Prez Pineda Luis Gerardo Materia: Cultura Empresarial 22

Gestin de proveedores y costos de calidad.

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Prez Pineda Luis Gerardo Materia: Cultura Empresarial 25

Prez Pineda Luis Gerardo Materia: Cultura Empresarial 27

3.3.5 Mtodos de produccin y equipos.

Prez Pineda Luis Gerardo Materia: Cultura Empresarial 28

Prez Pineda Luis Gerardo Materia: Cultura Empresarial 29

Prez Pineda Luis Gerardo Materia: Cultura Empresarial 30

Prez Pineda Luis Gerardo Materia: Cultura Empresarial 31

Prez Pineda Luis Gerardo Materia: Cultura Empresarial 33

Descripcin de la empresa, negocio o iniciativa empresarial

Prez Pineda Luis Gerardo Materia: Cultura Empresarial 35

Prez Pineda Luis Gerardo Materia: Cultura Empresarial 40

Funciones de la cultura corporativa.

Prez Pineda Luis Gerardo Materia: Cultura Empresarial 41

Factores que la distinguen

Prez Pineda Luis Gerardo Materia: Cultura Empresarial 42

Prez Pineda Luis Gerardo Materia: Cultura Empresarial 43

UNIDAD 5: ANLISIS FINANCIEROS Y ESTADOS FINANCIEROS DEL PROYECTO

Prez Pineda Luis Gerardo Materia: Cultura Empresarial 44

5.1.1. ESTADO DE FLUJO DE CAJA (INGRESOS Y EGRESOS)

Cmo elaborar un Flujo de Caja

Prez Pineda Luis Gerardo Materia: Cultura Empresarial 45

Prez Pineda Luis Gerardo Materia: Cultura Empresarial 46

Prez Pineda Luis Gerardo Materia: Cultura Empresarial 48

5.2.3. ANLISIS DE SENSIBILIDAD

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Prez Pineda Luis Gerardo Materia: Cultura Empresarial 53

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