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CONCEPTOS, TCNICAS E IMPLANTACIN CASOS DE XITO

1. Caso 1: Maheso

Maheso es uno de los mayores productores de alimentos precocinados y platos pre-

parados de Espaa y se caracteriza por su capacidad de innovacin, desarrollo de
productos y nuevos conceptos para la restauracin o el consumo en el hogar. El grupo
Maheso est formado por tres empresas: la sede principal, Gedesco, en Montcada i
Reixac (Barcelona), y las delegaciones Dimalco y Maheso SUR, encargadas de distri-
buir los productos en en Madrid y Sevilla, respectivamente. La fbrica de Montcada i
Reixac tiene una capacidad productiva anual estimada de ms de 26.000.000 kg/
ao con una facturacin de 80 millones de Euros, en una planta de fabricacin de
aproximadamente 20.000 metros cuadrados. Sus principales productos son croquetas,
pasta (caneln y lasagna), frituras (nuggets, pollo empanado, churros, verduras, etc.),
rollitos de primavera, salsas, etc. que vende a una amplia cartera de clientes: cadenas
de hipermercados y supermercados, tiendas especializadas en congelados, mayoristas
distribuidores y el canal Food Service. Tambin alcanza grandes volmenes de venta
la exportacin a Europa y Latinoamrica.

En el mercado actual, con un alto nivel de competitividad, mantener el liderazgo en el

sector conlleva revaluar, optimizar y en algunos casos redisear procesos de negocio.
Para muchas compaas esto significa caminar hacia los principios y metodologa
Lean Manufacturing.

La relacin entre Maheso e ICE Consultants empieza a mediados de 2008, cuando la

direccin de Maheso se plantea una formacin en las tcnicas y herramientas Lean
durante tres das a personas clave de la organizacin. Para la formacin, adems de
abordar cuestiones tericas, ICE Consultants realiza una toma de datos en planta
exhaustiva que se discute durante las sesiones del curso y que permite, entre todos,
identificar las oportunidades de mejora y definir un plan de acciones orientado a la
mejora de eficiencia de las lneas de produccin.

Tras un diagnstico ms detallado, Maheso decide centrar los esfuerzos en las dos
reas que presentaban un mayor potencial de mejora: Pasta Rellena y Frituras, y decide
apoyarse en ICE Consultants para el anlisis y rediseo de las secciones mediante la
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implantacin de los principios y tcnicas Lean. El proyecto arranca en Noviembre de

2008 con el objetivo de optimizar el funcionamiento de dos de las lneas ms signifi-
cativas de la fbrica. En cada una de ellas se busca:

Un incremento de la eficiencia, y por tanto de su capacidad.

Un incremento de productividad.

Una reduccin de mermas.

El proyecto tena que servir, adems para:

Estandarizar la produccin y crear mtodos de trabajo.

Mejorar la planificacin y la programacin de las mquinas.

Conseguir un mayor conocimiento y responsabilidad de los procesos productivos.

Llevar la filosofa LEAN de la teora del curso a la prctica.

Para la realizacin del proyecto se defini un equipo mixto Maheso-ICE trabajando

como un equipo integral de proceso con una dedicacin full-time de ingeniera de
proceso, un soporte puntual del resto de departamentos y el apoyo y liderazgo de la
direccin. El proyecto tuvo una duracin aproximada de tres meses, dividido en las
siguientes fases:

Anlisis y diagnstico

Segn la metodologa propia de ICE para los proyectos LEAN, se llevaron a cabo las
siguientes actividades:

Planificacin detallada de hitos del proyecto.

Identificacin del punto de partida, a partir de los datos facilitados por Maheso.

Observaciones en planta para la identificacin de despilfarros, prestando especial

atencin a los puntos de generacin de mermas.

Implantacin de quick-wins para incrementos de eficiencia de las lneas. Por ejemplo,

el incremento de huellas en una placa formadora.

Diseo e implantacin de un indicador de eficiencia OEE adaptado a las dos lneas

de estudio.
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Diseo

Tras el anlisis de la situacin actual, se procede al diseo de soluciones. Se defini,

para cada lnea:

Hoja estndar de operaciones por referencia: documento que refleja el estndar

de produccin, incluyendo: la configuracin de la lnea, tareas de produccin y
frecuenciales, tiempos de ciclo, tiempos de operacin y equilibrado de operarios.

Estandarizacin de los procesos clave: cambios de referencia, de producto, de for-

mato, arranque y fin de produccin.

Lanzamiento de un programa TPM de mquinas clave, con paradas programadas

semanales y mensuales, as como una ruta estndar diaria de mantenimiento pre-
ventivo con mquina en marcha.

Soluciones tcnicas, control visual y poka-yokes para minimizar las mermas.

Evolucin hacia una sistemtica Pull, mediante el sincronismo entre mquinas y un

protocolo gil entre elaboracin y envasado.

Implantacin

En la fase final, el equipo mixto de Maheso e ICE trabajaron conjuntamente para

implementar las soluciones, evaluarlas y corregir desviaciones, controlando, a su vez,
la evolucin del indicador OEE.

Adems de los parmetros operativos, el proyecto tambin tena como objetivo la

consolidacin del pensamiento Lean dentro de la organizacin. Para ello, un factor
fundamental consisti en realizar una adecuada gestin del cambio, gracias a una
adecuada estrategia de comunicacin, seleccionando los mensajes adecuados para
los diferentes niveles de la compaa, motivando al equipo y recabando apoyos para
garantizar el xito de las iniciativas de mejora.

Gracias a esta labor, el proyecto transcurri segn lo planificado sin desvos ni impre-
vistos de ningn tipo. Tras la consolidacin de las medidas implantadas, las dos lneas
de Maheso experimentaron las siguientes mejoras:

Incrementos de eficiencia mayores del 10%.

Incrementos de productividad mayores del 15%.

Importantes disminuciones de las mermas. Hasta un 60% en la lnea de Pasta Rellena.

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Todo ello con mnimas inversiones y, por lo tanto, con retornos de la inversin de pocos
meses. El ahorro debido a estos resultados y la disminucin de los costes de produc-
cin, vino acompaada, adems de los siguientes aspectos cualitativos encaminados
a garantizar mejoras adicionales en un futuro:

Procesos de fabricacin ms robustos.

Mejor control y gestin de la planta.

Indicadores y organizacin orientados a la mejora continua.

Mayor involucracin del personal de planta y direccin en los resultados operativos.

Extensin de la filosofa Lean a toda la organizacin.

Tras el xito de este proyecto, la colaboracin entre Maheso y ICE Consultants se

prorrog durante varios meses para generalizar estas tcnicas al resto de secciones,
incluso en la propia cocina de la fbrica, con la misma metodologa empleada que en
las lneas de produccin.

A la mejora en las lneas, sigui un proyecto de reingeniera de los procesos de negocio

en las reas de produccin, calidad, mantenimiento, logstica y comercial, tanto en
la central de Montcada como en la delegacin de Dimalco en Madrid, con el objetivo
de analizar y redisear toda la cadena de valor con mentalidad Lean: reduccin de
stocks, lead-times, integracin de procesos, etc. Destaca tambin la definicin de las
necesidades de informacin para la implantacin posteriormente en fbrica de un
sistema MES (Manufacturing Execution System) para capturar los datos directamente
de las lneas de produccin y obtener la informacin en tiempo real, ganar en fiabilidad y
reducir casi por completo la carga administrativa en planta. Los buenos resultados
globales obtenidos permitieron a dar Maheso, slo en el plazo de un ao, un salto muy
considerable en sus resultados operativos.
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2. Caso 2: Bodegas Murviedro

Bodegas Murviedro es una de las bodegas ms emblemticas y de mayor produccin

en la denominacin de origen UTIEL-REQUENA. Sus instalaciones son modernas y
altamente automatizadas, tal y como exige en estos momentos un mercado basado
en productos de alta calidad con costes competitivos. La bodega dispone de tres
lneas de envasado para vinos en botella y una lnea para el envasado en Bag&Box, con
una produccin anual equivalente a 17-18 millones de botellas de 75 cl. Las lneas son
operadas en turnos de maana y tarde y cuentan con un total de 13 personas direc-
tamente empleadas en el manejo de las mismas y 3 personas para atencin indirecta
de las mismas (compras, supervisin, administracin, etc.). El nmero de referencias
de envasado ha crecido en gran medida en los ltimos aos, lo cual ha propiciado
que la eficiencia de las lneas se haya visto afectada fundamentalmente en los aspec-
tos directamente relacionados con el cambio de referencias tales como tiempos de
cambio, ajustes y microparadas.

La bodega cumple con todas las normativas de calidad exigidas en los mercados a
los que dirige sus productos. Estos altos niveles de exigencia, desde el punto de vista
de la seguridad alimentaria, conllevan operaciones de limpieza, automantenimiento,
autocontrol, etc., que pueden reducir los niveles de eficiencia si no se realizan de forma
optimizada y estandarizada.

En esta situacin, la empresa se plante la necesidad de reducir los costes de envasado

para poder acceder a clientes en los que el precio de sus productos bloqueaba las
oportunidades de negocio. Para ello cont con la colaboracin de la consultora CDI
LEAN MANUFACTURING que centr su actividad en el aumento de la eficiencia de
las lneas de envasado. Con este aumento se conseguir una disminucin de la mano
de obra directamente asociada al envasado del producto, que finalmente se traducir
en un aumento de la productividad y una reduccin del coste.
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El proyecto se plante en dos lneas principales:

Implantacin del OEE (Overall Equipment Effectiveness), como indicador de efi-

ciencia y chivato de las prdidas asociadas al proceso.

Implantacin de un proceso de mejora continua, que basado en los datos obtenidos,

permitiera afrontar la eliminacin progresiva de las ineficiencias.

Para poder llevar a cabo el proyecto se cont con la participacin de una amplia
mayora del personal de envasado y mantenimiento, que fueron formados previamente
tanto en OEE como en tcnicas para la mejora continua y la resolucin de problemas.
La secuencia de implantacin del proyecto se realiz siguiendo las siguientes etapas:

Presentacin del proyecto al personal de la planta.

Elaboracin de las plantillas para la toma de datos y formacin del personal de lneas
en los conceptos bsicos del OEE.

Toma de datos inicial con validacin diaria de los mismos.

Presentacin de grficas y resultados despus de la toma de datos inicial.

Creacin de los equipos y formacin en metodologa y tcnicas de mejora continua.

Realizacin de varias sesiones prcticas, en las que cada grupo analiza la forma de
reducir algunas de las prdidas, que se detectan a travs del OEE. Elaboracin de
un plan de accin, como elemento primordial para conseguir los objetivos.

GRFICO 36
Ejemplo de sesin del grupo de trabajo. Tormenta de ideas
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La duracin total del proyecto ha sido de cuatro meses con sesiones semanales ini-
cialmente y quincenales en los dos ltimos meses.

Se formaron equipos de trabajo que fueron formados inicialmente para posteriormente

acometer las tareas establecidas en el plan de accin. En este punto hay que destacar
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el apoyo completo de la direccin de la empresa que, desde el primer momento, puso

todos los medios a su alcance para asegurar el xito del proyecto.

Los dos grupos de trabajo que se formaron durante el proyecto continan actualmente
el proceso de mejora, trabajando en la eliminacin de los principales causantes de las
ineficiencias del proceso:

Reduccin de los tiempos necesarios para el cambio de referencia. Cambios de

formato y cambios de producto.

Reduccin de los tiempos de limpieza, mediante la estandarizacin de los procedi-

mientos y las cadencias.

Reduccin de las microparadas, mediante la identificacin de los motivos principales

y la eliminacin de los problemas que las ocasionan.

Los resultados obtenidos con el proyecto se pueden resumir en los siguientes puntos:

Incremento de la eficiencia y de la productividad. En este aspecto se ha conseguido

un incremento del 11.3% en los valores de eficiencia y un incremento del 12,85% en
los valores de productividad.

Implantacin de una cultura de mejora continua que supondr en el futuro nuevas

mejoras de la eficiencia y productividad del proceso de envasado.
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3. Caso 3: Gallina Blanca - Star

GALLINA BLANCA -STAR, dentro de su plan hacia la excelencia en operaciones indus-

triales decidi afrontar en 2010 la aplicacin de tcnicas avanzadas LEAN. La estra-
tegia para llevarlo a cabo se bas en plantear una ambiciosa implantacin LEAN que
cubrier el mayor nmero de tcnicas adecuadas a la situacin especifica del sistema.
Las fbricas escogidas para las pruebas piloto fueron:

Pastillas de caldo de Ballobar (Huesca).

Salsas y sopas de Miajadas (Cceres).

Los criterios para seleccionar dichas fabricas estaban relacionados con los siguientes
factores:

Los tiempos de cambio de referencia eran demasiado altos y variables. La reduc-

cin drstica de estos tiempos se consideraba clave para el xito del LEAN en la
corporacin.

La mejora de las eficiencias (OEE) de las lneas era clave para la competitividad de
esas fbricas.

Como paso para el aseguramiento del xito de una posterior implantacin global de
las tcnicas Lean, el proyecto se planteo dos objetivos estratgicos prioritarios. El pri-
mero era conseguir resultados rpidos para que la organizacin tomara conciencia de
las posibilidades de las tcnicas Lean y poder transmitir correctamente el know-how
Lean. El segundo objetivo fundamental era dar participacin y protagonismo activos
a los equipos internos de mejora continua.

Para llevar a cabo la implantacin rpida se cont con los servicios externos de DIT
Consultora con la que se estableci el plan detallado de implantacin que aparece
en el grfico 39.
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Dicho plan estaba constituido por tres fases principales con el siguiente contenido y
metodologa:

Anlisis / Diagnstico: Deteccin y cuantificacin de las operaciones de No Valor.

Diseo: Definicin de las acciones a realizar a travs de aquellas tcnicas Lean que
permitieran una drstica eliminacin del No Valor detectado en la fase de anlisis.

Implantacin: Soporte intensivo a los equipos internos de mejora para implantar

rpidamente las herramientas y soporte puntual posterior para consolidar las mejoras
de flexibilidad y productividad detectadas.

Un aspecto muy importante era la duracin del proyecto puesto que se consideraba
crtico poder obtener resultados rpidos en una zona concreta de la fabrica. De esta
forma se consegua demostrar la viabilidad y rentabilidad de las tcnicas y contar con
un modelo de buenas practicas que pudiera ser extendido al resto de la compaa.
Con este fin, las tres fases del plan se ejecutaran en un plazo mximo de 4 meses
para posteriormente extenderlo al resto de las lineas. Lgicamente la clave estaba en
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identificar e implantar ganancias rpidas (quick wins), es decir, acciones que con poco
esfuerzo daban un resultado relativamente grande.

GRFICO 40
Programacin del plan de implantacin LEAN

Meses
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12
Lean en dos lneas piloto
Anlisis / Diagnstico
Diseo
Soporte a implantacin

Extensin al resto de lneas

Anlisis / Diagnstico
Diseo
Soporte a implantacin

Se form un Equipo Integral de Proyecto (EIP) para ambas lneas, formado con perso-
nal de Produccin (un lder de equipo por lnea), Mantenimiento, Ingeniera y Calidad.
El EIP se reuna de manera peridica, cada dos semanas, se identificaban y definan
las mejoras, se asignaban responsabilidades y se ponan fechas; todo ello se llevaba a
cabo a pie de lnea. Al final de la reunin se generaba un resumen que se colgaba en
un panel a pie de lnea.
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Desde el punto de vista de las tcnicas Lean a adoptar, el proyecto no puso limites a
la implantacin de tcnicas Lean de manera que fueron planteadas diferentes tcnicas
que cubran los aspectos de personal, mquinas y materiales (grfico 41).

Las tcnicas Lean que resultaron mas potentes fueron: SMED, OEE, y POKA-YOKES.
Lo resultados obtenidos con el proyecto han sido muy positivos, de manera que las
tcnicas se estn implantando en el resto de las factoras del grupo.

Desde el punto de vista operativo, los beneficios finales obtenidos con el proyecto
han sido:

Reduccin del Coste Total Industrial (Directos, Indirectos e Inmovilizado).

Incrementos porcentuales de OEE superiores al 10%.

Reduccin de tiempos de cambio superiores al 70%.

Mejora drstica de flexibilidad, como consecuencia del punto anterior.

Cumplimiento del 100% del nivel de Servicio.

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