STRATEKI MENADMENT

PLANIRANJE
 PLANIRANJE: SUTINSKA FAZA PROCESA MENADMENTA

U Stratekom menadmentu planiranje je primarna i sutinska faza procesa

menadmenta
Planiranje je poslJedica proaktivnog pristupa u upravljanju, razmiljanje o budunosti
Budunost (analiza) Sadanjost (odluke)

Takoe, planiranje je poslJedica sagledavanja kauzaliteta, rezultata ponaanja u

sadanjosti
Sadanjost (odluke) Budunost (rezultati)

Planiranje je proces definisanja ciljeva i donoenja odluka koje doprinose

njihovom ostvarenju (planske odluke)
Planiranje je proces (a, ne in). Odvija se kontinuelno, jer su promJene u okruenju
kontinuelne Preduzimanje
akcije Preduzimanje
akcije Preduzimanje
Praenje akcije
Praenje
rezultata rezultata Praenje
rezultata

Donoenje
ciljeva i odluka Planiranje Planiranje
Planiranje
 Planiranje: Konvencionalni vs. Strateki menadment

Menadment Konvencionalni Strateki

Primarna faza Planiranje Planiranje

Okruenje Stabilno i predvidivo Promenljivo i neizvjesno

Glavna odluka Biznis plan (budet) Strategija

Sutinska faza Kontrola Planiranje

Karakter menadmenta Taktiki Strateki

 Aktivnosti procesa planiranja

1. Dijagnoza stanja

Prije nego to postavimo ciljeve, da bi bili realni neophodno je sagledati trenutnu poziciju
preduzea.
Dijagnoza stanja vri se u vremenu (kakve su finansijske performanse preduzea poslednjih
godina ) i u odnosu na konkurente (kakvo je trino uee, nivo trokova, dizajn,
profitabilnost i sl. u odnosu na konkurente).
Sutina je sagledati sopstvene snage i/ili slabosti.
2. Definisanje ciljeva
Na bazi dijagnoze stanja definiu se realni, ostvarivi ciljevi (SMART).
Generalno, cilj na nivou cjeline preduzea je sinergija, a na nivou biznisa (dijelova)
konkurentska prednost.
Menaderi ponekad izbjegavaju precizno formulisanje ciljeva (razlozi: sebi tako vezuju
ruke, strah od neuspjeha, nepoznavanje organizacije i okruenja, nedostatak
samopouzdanja).
3. Identifikovanje podsticaja i ogranienja (ansi i opasnosti)
Identifikovanje u sadanjosti i predvianje njihovog razvoja u budunosti.
Za uspjeh je kritino koritenje ansi.
 Aktivnosti procesa planiranja (nastavak)

4. Izbor prateih odluka i akcija (odluivanje)

Menaderi razmatraju razliite alternative (scenarije), vre njihovu evaluaciju i izbor
najbolje alternative u pitanju je proces odluivanja.
Menaderi ne donose odluke o svemu i svaemu. Menaderi se vode principom
izuzetka u upravljanju (engl. Management by exception).

5. Merenje efekata
Kraj ciklusa planiranja podrazumijeva utvrivanje da li se preduzetim akcijama dolazi
do ciljeva koji su definisani u prvom koraku.
Prevencija za rano prepoznavanje problema.
 Planiranje i kontrola - dvije povezane faze

Kad izazove konkretne akcije, planiranje se nastavlja fazom kontrole.

Kontrola je proces praenja aktivnosti i procesa kako bi se utvrdilo da li
se radi po planu akcije i da li se u primjeni planskih odluka javlja
odstupanje u odnosu na definisane ciljeve.
Kotrola i planiranje imaju dvosmjeran odnos:
Nema kontrole bez planiranja (ciljevi slue kao standardi kontrole),
Planiranje gubi smisao ako nema kontrole (ogovornost za ostvarene rezultate) ,
Takoe, kontrola je osnova novog planskog ciklusa

Preduzimanje
akcije Preduzimanje
akcije Preduzimanje
Praenje akcije
Praenje
rezultata rezultata Praenje
rezultata

Planiranje Planiranje
Planiranje
 Vrste planiranja

1. Strateko planiranje
strategija i dugoroni planovi za realizaciju dugoronih ciljeva i vizije preduzea
2. Taktiko (operativno) planiranje,
Planovi i odluke vezane za dnevno voenje posla (biznis plan i budet) i investicioni
planovi (projekti),
Razlike izmeu statekog i taktikog planiranja (H. Mintzberg)
Vremenski horizont (dui vs. kratak period za spovoenje odluka i pojavu rezultata),
Uticaj (efekti) (znaajni i trajni efekti vs. postepena poboljanja),
Koncentracija napora (manji broj pitanja vs. svi resursi i aspekti poslovanja).

Rezultat statekog planiranja su strategija i dugoroni (strateki) planovi

I pristup (polazi od internog okruenja tj. preduzea): Strategija je nain na koji
preduzee ostvaruje svoju misiju i najvanije ciljeve (strategija je planska odluka)
proaktivan pristup
II pristup (polazi od eksternog i neposrednog okruenja): Strategija predstavlja odgovor
na okruenje, nain na koji se ulazi u interakciju sa okruenjem (Strategija je nus-pojava
interakcije sa okruenjem) reaktivan pristup
 Strateko i operativno planiranje
Ciljevi

Strategija

Operativne odluke

Jednokratne odluke Permanentne odluke

Politike
Program
Biznis
Postupci
plan
Projekat
Protokoli
 Planske odluke
1. Planske odluke za jednokratnu upotrebu (specifini ciljevi)
2. Planske odluke za permanentnu upotrebu (rjeavanje pitanja koja se stalno
ponavljaju, situacija koje se stalno javljaju).

Planske odluke za jednokratnu upotrebu odreuju detaljan skup aktivnosti za

realizaciju specifinih ciljeva
1. Biznis plan (vremenskim intervalom odreen skup aktivnosti koje su u skladu sa
definisanim ciljevima i strategijom),
2. Program (skup projekata koji su trenutno aktivni i projekata koji su prihvaeni ali
imaju vremenski odloeni poetak),
3. Projekat (veliki broj aktivnosti i dogaaja sa specifinim redosljedom, trajanjem i
odgovarajuim resursima).
Kada se cilj realizuje, odluka prestaje da bude aktuelna
Biznis plan je vezan za realizaciju ciljeva u konkretnom vremenskom periodu
Projekat je vezan za ispunjenje konkretnog cilja (izgradnja fabrike, uvoenje nove
tehnologije, itd.).
 Planske odluke za permanentnu upotrebu skrauju vrijeme potrebno za
planiranje i donoenje odluka poto se odreene situacije javljaju
konzistentno i sa visokim nivoom predvidivosti.
1. Politika (opti vodi za donoenje odluka; moe nastati definisanjem od
strane menaderskog vrha, uoptavanjem iskustva, eksternim nametanjem
npr. politika dividendi, politika odevanja, politika zapoljavanja itd.)
2. Postupak ili procedura (skup instrukcija za obavljanje odreenih aktivnosti
koje se obavljaju regularno ili sa visokim stepenom uestalosti; obino je
pismeno formulisana npr. procedura izdavanja kredita, kontrola kvaliteta
proizvoda itd.)
3. Pravilo (stav koji odreuje koje se akcije mogu, a koje ne mogu prdeuzimati u
odreenim situacijama npr. reklamacije se ne primaju bez fiskalnog rauna).
 Razvoj sistema planiranja
U XX vijeku mjenjalo se to koje odluke predstavljaju okvir za sprovoenje
aktivnosti. Razlikujemo tri pristupa
1. Pristup ostvarivanja ciljeva posredstvom politike (do 1960ih)
Karakteristian za okrupnjavanje malih preduzetnikih firmi, monoproduktnog
programa (funkcionalna organizacija preduzea)
Politika se definie na nivou funkcije (politika proizvodnje, politika nabavke itd.) i na
nivou preduzea. Politika podrazumijeva standardizovani nain sprovoenja aktivnosti
i realizacije ciljeva. Nefleksibilna je.
Odgovara uslovima stabilnog okruenja
2. Pristup ostvarivanja ciljeva posredstvom strategije (1960-1985)
Odgovara uslovima nestabilnog okruenja
Chandler - inicijalni pristup: Ne postoji formula (tj. standardizovan nain) za
ostvarenje ciljeva. Strategija podrazumijeva izbor osnovnih dugoronih ciljeva
preduzea, prilagoavanje osnovnog pravca akcije (promjenama u okruenju) i
odgovarajuu alokaciju resursa (investicioni projekti i operativni planovi).
Andrews pristup mogunosti (proaktivan pristup): Strategija je utakmica izmeu
onoga to preduzee moe da uradi (na bazi internih prednosti i slabosti) i onoga to bi
trebalo da uradi (na bazi ansi i pretnji iz okruenja).
3. Pristup stratekog menadmenta (do danas)
 3. Pristup stratekog menadmenta (do danas)

Elementi (ideje) stratekog menadmenta:

Strateki obuhvat preduzea (djelatnosti koje obavlja i trita koja pokriva)
Humani kapital i distinktivna kompetentnost (u emu lei osnov konkurentske
prednosti)
Konkurentska prednost (superiorna razlika izmeu prodajne cijene i nivoa
trokova)
Sinergetski efekat (cilj kome se tei na nivou preduzea rezltat iz SVIH
djelatonosti i sa SVIH trita)

Osnovne aktivnosti stratekog menadmenta:

Strateka analiza ( definisanje ciljeva i predvianje okruenja)
Formulisanje strategije
Vrednovanje strategije (ocjena prethodne i procena uspjeha budue strategije)
Implementacija strategije
Strateki kontroling
Razlika u odnosu na prethodni pristup: osim stratekog planiranja znaaj se stavlja i
na implementaciju strategije
 Holistiki princip i princip kontigencije

Koncept kontigencije: umjesto jednog i najboljeg pristupa postoji vie razliitih

odgovora koji vode identinim rjeenjima u zavisnosti od promjene uslova u okruenju.
Kontigentno planiranje podrazumijeva analizu razliitih alternativnih scenarija (crni,
najverovatniji i optimistiki) i pripremu odgovora preduzea na njih
Nakon to se odluke donesu, one se kontinuelno preispituju u zavisnosti od promjena u
okruenju.

Holistiki pristup: Inicijativa za donoenje odluka sputa se do najnieg (izvrnog)

nivoa u preduzeu. Uvaavaju se znanje, informacije i miljenje svih relevantnih
subjekata.
Afirmie se timski rad u odluivanju i princip jedinstvene raznolikosti.
Poto se formulie prijedlog strategije, svaki pojedinac odreuje nain na koji e
uestvovati u implementaciji strategije polazei od svoje odgovornosti i ekspertize.
 Strateka
poslovna jedinica (SPJ)

Strateko planiranje je trailo novi koncept organizovanja SPJ

SPJ je najmanji organizacioni dio za koji je mogue formulisati
strategiju
(npr. investicioni centar, divizija, zavisno preduzee zavisi od konkretnih
okolnosti)
Atributi SPJ:
Tehnoloka zaokruenost
Samostalnost na tritu nabavke i tritu prodaje
Mogunost alociranja trokova
Mogunost obrauna finansijskog rezultata
Akumulacija stvorena na nivou SPJ pripada preduzeu!!! Za
akumulaciju SPJ konkuriu preko projekata.
 Opasnosti stratekog planiranja

Planska birokratija (A-osmiljava, B-radi i kontrolie)

Odloeni i nepredvidivi efekti (dug rok efektuiranja odluka)
Fokus na komplikovanim procedurama (smanjuje se brzina
reagovanja)
 CILJEVI: Pojam i vrste

eljeno stanje ili nivo aktivnosti kojem se tei

Ciljevi su orijentir u poslovanju, kao i standard kontrole.

Misija je najoptiji cilj preduzea

Opti i bezvremenski cilj
Iz misije se izvode vizija, ciljevi i druge planske odluke
Da bi to bilo mogue, misija mora imati 2 konkretizovana elementa :
osnovne interese klijenata i vlasnika i osnovni biznis (engl. core
business)
Na primjer: tark postati regionalni lider konditorske industrije sinonim za slatko u
svakoj porodici (nekadanja misija)
Generalno,
Misija odgovara na pitanje: ta mi to radimo? Za koga radimo? Zbog ega postojimo?
(danas i u budunosti)
Vizija odgovara na pitanje: ta elimo da postignemo, Gdje elimo da budemo? (u
budunosti)
 Vrste ciljeva

Prema stepenu mjerljivosti:

Zatvoreni (precizni, kvantitativni ciljevi)

Otvoreni (kvalitativni, teko ih je mjeriti)

Prema vremenu:

Kratkoroni (do jedne godine, postojee resursna kombinacija)

Dugoroni (due od jedne godine, dovode do promjene resursne kombinacije, tj.
investicija)
 Ciljna funkcija
Ekstremiranje za data ogranienja

Vrste ciljnih funkcija

Rast (ogranienja su potencijal trita i izvori finansiranja)
Maksimizacija profita (ogranienje su trokovi)
Ne moe se primjeniti na diversifikovano preduzee
Maksimizacija trine vrijednosti akcija (vrijednosti za vlasnike)
Opteprihvaena ciljna funkcija preduzea
Sutina je ipak maksimiranje imanentne ili unutranje vrijednosti i
pribliavanje trine vrijednosti imanentnoj.
Maksimizacija interesa menadera
Pretpostavka o tome da su menaderi dobri domaini koji radei za sebe
rade i za preduzee u cjelini.
Kompromis interesnih grupa
 Poslovni ciljevi

Diversifikacija rizika (ulaganje u razliite djelatnosti)

Ekonomska efikasnost (prihodi > trokovi)

Profitabilan rast (rast koji dovodi do stvaranja vrijednosti za vlasnike)

Trino uee
Apsolutno trino uee uee prodaje preduzea u ukupnoj prodaji
grane.
Relativno trino uee prodaja preduzea u odnosu na prodaju drugog
najveeg konkurenta.
 Mjerila performansi (ili uspjeha) (PI)

Re je o korisnim informacijama o trenutnom finansijskom zdravlju. Mjere efekte

ranijih (ve realizovanih) odluka i zato predstavljaju indikatore sa kanjenjem!
Osnovni pokazatelji finansijskog zdravlja: dobijaju se na bazi informacija iz
finansijskih izvetaja to su razni racio brojevi (stepen naplate potraivanja, stopa dobiti
u prihodima, finansijski leverid i sl.)

Kljuni indikatori performansi (KPIs)

Informacije koje daju uvid u investicione i mogunosti rasta preduzea (uspjenost

investicionih odluka). To su markeri ciljeva budui da mjere strateki vane performanse.
Postoji veliki broj indikatora performansi, ali samo nekoliko njih (max 10) su kritini i
oni se prije svega prate. Oni zapravo reflektuju kritine faktore uspjeha. To su:
Indikatori kompetentnosti: inovativnost, brzina prilagoavanja i dr.
Indikatori profitabilnosti preduzea: ROE (prinos na sopstveni kapital), EVA
Indikatori efektivnosti investicija: ROI (prinos na investicije), period povrata, neto
sadanja vrijednost.
Za svaki KPI se odreuje ciljana veliina. Npr. ako je cilj razviti lojalnost kupaca, onda KPI
moze biti % prihoda od postojeih kupaca, a ciljana veliina je 80%.
 Kritini faktori uspjeha (CSF)

Faktori koji sutinski utiu na uspjeh preduzea

KFU su oni elementi/aktivnosti/resursi koji su od vitalnog znaaja za uspjeh strategije. Postoji

veliki broj faktora koji utie na poslovanje i rezultate preduzea, ali samo nekoliko ih presudno

utiu na uspjeh u datoj grani, u datom preduzeu, u datom vremenu.

To su pokretai vrijednosti i pokretai trokova u preduzeu.

Izvori kritinih faktora uspjeha (od ega zavise kritini faktori uspjeha):
Grana (npr. u maloprodaji je to lokacija, profitna mara i dr.)
Strategija (pravilno odbrana trina nia, sposobnost praenja lidera)
Okruenje (npr. prilagoenost regulatornim propisima zatite ivotne sredine)
Povremeni faktori (npr. agresivna promocija u odreenom trenutku)
Pozicija menadera (kvalitet proizvoda za menadera proizvodnje, likvidnost za
finansijskog menadera)
Definiu se ODOZGO - NADOLE
Npr. Kritini faktor uspjeha u prodaji daje odgovor na pitanje Zato kupci kupuju na proizvod?
KPI broj novih kupaca (i definie se, granica/marker - npr. 10 kupaca dnevno), % prihoda od prodaje od
novih kupaca (npr. 20%) KSF- kvalitet promocije
 Kritini faktori uspjeha - Primjeri

Industrija urana: izvor sirovina

Industrija sode: tehnologija proizvodnje
Industrija liftova: servisiranje
Brodogradnja i industrija elika: ekonominost u proizvodnji
PC industrija: inenjeri
Auto industrija: sistem distribucije, kontrola trokova, dostizanje energetskih standarda
Veza izmeu strategije, kritinih faktora uspeha, KPIs
PITANJA ZA PONAVLJANJE MOGUA ISPITNA PITANJA
1. Kakva je aktivnost planiranje u stratekom menadmentu?
2. Planiranje je posljedica?
3. ta je planiranje?
4. Napravite komparaciju planiranja u menadmentu konvencionalnom i
stretkom?
5. Objanisti dijagnozu stanja i definisanja ciljeva!
6. Objaniti mjerenje efektata u planiranju!
7. Navedite vrste stratekog planiranja!
8. Navedite i objasnite pristupe u stratekom plniranju!
9. Vrste ciljnih funkcija?
1. Objasnite planske odluke!
2. Objansite pristupe ostvarenja ciljeva posredstvom politike i strategije!
3. ta je strateka poslovna jedinica i koji su njeni atributi?
4. Koje su opasnosti stratekog planiranja?
5. Prema kojim kriterijima se dijele ciljevi?
6. Navedite poslovne ciljeve!
7. ta su mjerila performansi i koji su kljuni indikatori?
8. ta su kritini faktori uspjeha i koji su njihovi izvori?
9. Objasnite donoenje odluka prema holistikom pristupu i pristupu
kontigencije!