ANALIZA EKSTERNOG I

INTERNOG OKRUENJA

3.1. Okruenje preduzea

Preduzee djeluje u okruenju, koje moemo posmatrati i analizirati sa razliitih aspekata, ali i
razliitih uticaja na poslovanje preduzea, na odabir i provoenje prikladne strategije, koja bi trebala
predstavljati okvir za djelovanje preduzea u kojem bi se na optimalan nain iskoristile eksterne
prilike i postojee interne snage, ali i izbjegli ili umanjili uticaji eksternih prijetnji, te vlastitih slabosti.
Strateki menaderi moraju imati dvije panje i provoditi:
-analiziranje makrookruenja i analiziranje grane i konkurentskih uslova u grani, te
-analiziranje konkurentskih sposobnosti preduzea.
Zapravo strateki menaderi moraju provoditi analizu eksternog i internog okruenja, u sutini
analizirati eksterne prilike i prijetnje, te interne snage i slabosti.

preduzee u internom
okruenju sa svojim
snagama i slabostima

E
 vanjsko okruenje:
-politiko-pravno
-ekonomsko S
-tehniko-tehnoloko
-drutveno

Analiza eksternog i internog okruenja je jedna zapravo nuna upravljaka priprema u procesu
odluivanja, donoenja poslovne odluke u vezi sa odabirom i primjenom prikladne strategije
preduzea sa ciljem da se dostigne bolji strateki poloaj preduzea, izgradi i odbrani konkurentska
prednost preduzea, koja treba da u krajnjem dovede do porast profitabilnosti.

3.1.1. Pristup analizi vanjskog okruenja

Identifikacija faktora koji utiu, odnosno mogu uticati na strateki poloaj preduzea cilj je
analiza vanjskog okruenja, pomou ijih rezultata lideri preduzea mogu identifikovati: prilike i
opasnosti za preduzea, te razumijevajui aktualno okruenje utvrditi strateke planove, odnosno
prikladne strategije prema oekivanim okruenjima.
Prilike su zapravo one pojave iz okruenja kao to su poboljani ekonomski, pravni i politiki
uslovi poslovanja, promjene koje dovode do poveanja tranje, neka nova tehnoloka rjeenja i slino,
koja pruaju mogunost preduzeu da koritenjem vlastitih snaga transformie potencijalni u realni
profit. Prilike u sluaju da za njih ima nizak nivo spremnosti mogu zapravo djelovati kao prijetnje.
Opasnosti su pojave, kao to su novi konkurenti, tehnoloke i druge promjene, koje zapravo
predstavljaju odreene prijetnje, koje preduzee svojim stratekim opredjeljenjima treba izbjei, ili
pak umanjiti uinke njihovog djelovanja.
Analiza okruenja je zapravo iroko rasprostranjeni pokuaji za nadzor i
tumaenje socijalnih,politikih ,ekonomskih,ekolokih,dogaaja koji poinju da
imaju trend i koji mogu imati eventualni uticaj na granu.
Ona se poduzima sa svrhom da se:
-podigne saznanje menadera o potencijalnim razvojima koji bi mogli imati uticaj na uslove grane, te
stvaranja ansi za
-postavljanje novih prilika i prijetnji.
Okruenje organizacije se definira u uem ili irem smislu 1.Ono ima znaajan uticaj na
organizovanje i izvoenje biznisa, pa tako na oblikovanje i izbor strategija.
Okruenje ima svoje sastavne dijelova, pa je prvi korak u analizi okruenja zapravo separiranje na
dijelove:
-sektore2,
-elemente sektora, odnosno faktori koji su stvarno i potencijalno relevantni za uspjeh i opstanak
preduzea, a posebno i
-stakeholdere preduzea, vanjske i iunutranje interesne grupe preduzea.
Istaknut je znaaj okruenja i njegov uticaj na oblikovanje i odabir strategije, pa prema tome
aspektu razlikujemo:
-opte i
-ciljno okruenje.
1
iri pojam vanjskog okruenja = granino neodreeno , a zapravo ukljuuje sve elemente izvan organizacije
ui pojam vanjskog okruenja = organizacijsko; ono zapravo obuhvata sve elemente izvan organizacije, izvan
granica preduzea, koji imaju potencijalni uticaj na preduzee i njegove dijelova.
2
Grana, ljudski resursi, izvori finasijskih sredstava i materijala, trita posebno roba i usluga, ali i radne snage i
finansijska trita, odluke vlada, tehnoloki, socio-ekonomski,te ostali uslovi, meunarodni sector posebno
znaajan u uslovima procesa globalizacije....
 Faktori opteg okruenja3mogu i utiu na dugorono odluivanje, a to su PEST snage. PEST
snage su:
-politiko-pravne snage (politika stabilnost, zakoni, regulacije...),
-ekonomske snage (regulacije vezano za privredni sistem i njegove podsisteme, razmjene roba,novca,
energije),
-socio-kulturne snage (potronja, vrijednosti u drutvu, sporazumi, ),
-tehnoloke snage (generiu rjeavanja problema u vezi sa inovativnom djelatnou).
Direktan uticaj na preduzee imaju elementi 4 ciljnog okruenja, kojise zapravo.odnose na granu u
kojoj posluje preduzee Svojim djelovanjem preduzee ostvaruje odreeni uticaj na ciljno okruenje,
odnosno njegove elemente.
Na osnovu aspekata menaderske panje razlikujemo : ciljno, konkurentsko, pte i udaljeno
okruenje, odnosno razlikujemo ona okruenja iji elementi imaju blii, pa time i vaniji, odnosno
dalji, pa time i manje vaniji uticaj na ostvarenje stratekih ciljeva preduzea.

3.1.2. Uticaj makrookruenja na industrijsku granu

Makrookruenje je u.stalnim promjenama koje donose prilike i / ili prijetnje, a sa svojim
strategijama, specifinim nainima i oblicima aktivnosti strateki menadment treba da odgovori na te
promjene. Makrookruenje sa svojim PEST promjenama otvara odreene prilike i prijetnje. U
okruenju dominira kompleksnost, diskontinuitet i neizvjesniost, a rasponi promjena u kratkom
vremenu su za njihov raniji pojam bili nemogui. Velike promjene koje pokazuju veliki diskontinuitet
u odnosu na prolost podrazumijevaju brzu reakciju I konkurentsko okruenje se fundamentalno
promjenilo i stalno se mijenja. Pred menaderima su veliki, neoekivani i promjenljivi izazovi. U
ovakvim uslovima model stratekog promiljanja ini se prikladnim.
promjene opis
drutvene I drutvene promjene kreiraju prilike i prijetnje
promjene -orjentacija ka proizvodnji zdrave hrane, ili
-svjetski modni ciklusi su prijetnja za jedne, a prilika za druge.
makro-ekonomsko Stanje makro-ekonomskog okruenja odreuje generalno zdravlje i
okruenje razvojne mogunosti poslovnih subjekata.
politiko-pravno Raspad eks Jugoslavije za jedna preduzea je znailo prijetnju,
okruenje kraj njihovog razvoja, pa ak i opstanka, a za druga preduzea
zatvaranje u ue trine segmente znailo je ansu za razvoj i
prosperitet. Orijentacija na trinu ekonomiju u zemljama u
tranziciji za privatna i druga trino orjentisana preduzea znai
ansu za razvoj, a za dravna preduzea znai prijetnju njihovom
opstanku.
tehnoloke Uticaj tehnolokih promjena na ponaanje preduzea u okviru grane
promjene je mogunost formiranja jakih ulaznih barijera. Za preduzea koja
ne uestvuju u kreiranju tehnolokih promjena ona su opasnost.

demografske. Prilike = prijetnje Npr pomjeranje stanovnitva prilika za jedne

promjene zbog poveanja potroake baze u okruenju, a prijetnja za druga
preduzea zbog ispranjene ili izmjenjene potroake baze.

3.1.3. Promjene u okruenju

U razvoju okruenja razlikujemo tri faze,vremenska perioda, i to :

-a)doba masovne proizvodnje u kojoj dominira proizvodna orjentacija (period 1900 1930. godine),
3
-za velika preduzea ono obuhvate elemente koji se prostiru na vie drava,
-za srednja i mala preduzea ono obuhvata lokalno, odnosno u krajnjem okruenje na nivou drave.
4
Vlasnici, zaposleni, dobavljai, vlade i drugi nivoi zajednica, posebne i ostale interesne grupe.
 b)doba trine orjentacije, eksternog fokusiranja i masovnog marketinga (period 1930 1950),
c)postindustrijsko doba je doba ubrzanih promjena u okruenju i vezujemo ga za perio poslije 1050
godine.
U vanjskom okruenju preduzea deavaju se brze ekonomske i socioloke promjene. Promjene
se deavaju i u samim preduzeima.
Promjene u makrookruenju, narastajua konkurencija, uvoenje novih tehnologija, nivi stil
ivota, zahtijeva i novi menadment. Upravo strateki menadment treba da odgovori na promjene u
okruenju. Strateki menadment je menadment promjena.
Istiemo neke grupe promjena u makrookruenju:
Tehnoloke promjene se izraavaju u brem i boljem komuniciranju, transportu i informacionim
mreama koje globalno povezuju ljude.
Meunarodne ekonomske integracije se izraavaju u djelovanju GATT-a kroz povlatene tarife,
globalizaciji toka kapitala, povezanosti deviza preko plivajueg kursa.
Trite u razvijenim zemljama sazrijevaju, a to se manifestira u sporijem domaem rastu,
agresivnom izvozu i proirenju deregulacija.
Tranzicije promjene drutva i ekonomije u bivim zemalja centralne, istone i jugoistone
Evrope. U ovim zemljama su srueni komunistiki, socijalistiki sistemi i otvoreni su procesi
drutveno-ekonomskih promjena, a u tome i tranzicije oblika vlasnitva kao temeljne odrednice
produkcionih odnosa. Tranzicija u zemljama centralne i istone Evrope, drugim zemljama, pa i Bosni i
Hercegovini, je proces dugorone drutvene transformacije, koja obuhvata vie usklaenih aktivnosti,
u kojoj je privatizacija osnovna aktivnost. esto se zna isticati da donoenje programa privatizacije
predstavlja donoenje politike odluke sa ekonomskim posljedicama.
Sveprisutna je i globalizacija trita i konkurencije.
Globalizacija s jedne strane otvara vie mogunosti na proirenim tritima sa manje barijera,
odnosno vie deregulacije, ali i donosi vie rizika zbog proirene konkurencije i narastajue brzine
promjena.
U preduzeima (organizacijama) vre se velike promjene, a tipini metod transformacija su:
restrukturiranje, reininjering, programi kvaliteta, strateke i kulturoloke promjene, a provode se i
fuzije i kupovine preduzea.

3.1.4. Globalizacija5
Svjedoci smo rastue meuzavisnosti izmeu drava irom svijeta i odvijanja niza nezavisnih
procesa, koji se dogaaju i obuhvataju drave, regione, itav svijet. Ovaj splet svih odnosa kojima se
povezuju brojni sudionici6na dravnom, regionalnom nivou, pa i civilizacije: u raznim oblastima,
vremenima, pri razliitim brzinama odvijanja, sa tendencijom sveobuhvatnosti, ali i irenja i kod onih
procesa koji su ve postali globalni, nazivamo globalizacijom 7.
Globalizacija nije nastala, odnosno nije produkt ovog vremena 8, ali je zasigurno najire poticaje,
pa time i rast upravo dobila razvojem informatike i komunikacija.
Ona se odnosi na sve,pa se tako moe sve globalizirati, do tradicije, naina ivota, sistema
vrijednosti.
Uzimajui u obzir pluralnost, ali i odreenu proturjenost procesa globalizacije profesor
Boaventura de Soza Santos istie teoriju zasnovanu na pojmu svjetskog sistema u tranziciji. Stari
svjetski sistem prolazi po njemu kroz proces duboke transformacije. Tri su vrste kolektivne prakse
koje ine svjetski sistem u tranziciji,kako to u Procesu globalizacije istie profesor Santos. Ove
5
global ( francuska rije )= cjelokupnost, sveukupnost, globalan= sveukupan,
6
pojedinci,skupine,organizacije,ustanove,kompanije ...
7
Hatibovi Demal: Ekonomski razvoj, Ekonomski fakultet Univerziteta u Bihau,
Biha,2003, str.252
8
prvobitna globalizacija odnosna je na demografska kretanja stanovnitva od postanka
ovjeka, potom je uslijedila saobraajna globalizacija, a potom i globalizacija
komunikacija ...
vrste kolektivne prakse imaju svoje i institucije, oblike moi, forme zakona, strukture sukoba i kriterije
hijerarhije. Moderni svjetski sistem se oslanja na: svjetsku ekonomiju i meudravni sistem

procesi globalizacije

prakse institucije oblik moi forma zakona

meudravne -drave nejednaka -meunarodni zakon
-meunarodne razmjena -meunarodni sporazum
organizacije prerogativa,
-zakon o regionalnoj
suvereniteta
-multilateralne integraciji
financujske institucije
-regionalni blokovi
(za naftu, EU,...)
-WTO
globalne multinacionalne nejednaka -zakon o radu
kapitalistike kompanije razmjena -meunarodni ekonomski
resursa ili zakon
komercijalnih
-novi lex mercatoria
vrijednosti
-svojinska prava
-prava na intelektualnu
svojinu
-patentna prava
transnacionalne -nevladine organizacije nejednaka -ljudska prava
drutvene i -drutveni pokreti razmjena -pravo na dravljanstvo i
kulturalne identiteta i boravak
-mree
kultura -pravo na emigraciju
-kretanja
-pravo na intelektualnu
svojinu

nastavak tabele
procesi globalizacije
 prakse strukturalni sukobi kriteriji
hijerarhije
meudravne meunarodna borba za relativnu poziciju u centar,
svjetskom sistemu (nadmo/potinjenost; periferija
samostalnost/zavisnost) poluperiferija
globalne klasna borba za prisvajanje ili vrednovanje globalno
kapitalistike komercijalnih resursa (integracije/dezintegracije lokalno
ukljuivanje/iskljuivanje)
transnacionalne borba socijalnih grupa za priznavanje razliitosti globalno
drutvene i (ukljuivanje/iskljuivanje;autonomno lokalno
kulturalne ukljuivanje/potinjavanje)

Za naa razmatranja vana je posebno ekonomska i finansijska globalizacija.

Pod djelovanjem trinih zakona, meunarodnih ekonomskih organizacija i ustanova, te
meunarodnih multinacionalnih kompanija, sa snanim poticajima kroz razvoj tehnologije u oblasti
informatike i komunikacija, provodi se ekonomska globalizacija, kao jedan prirodan, nuan proces
rasta meunarodnih tokova roba i kapitala9.
Davno smo poueni da na potrebama i njihovom rastu, gledanio na razlike domae potronje i
proizvodnje, te investicija i tednje, a prema njihovim ekonomskim politikama poivaju glavni tokovi
ekonomskih integracija:
meunarodni tokovi roba, meunarodni tokovi kapitala i njihov rast.
Najglobalizovaniji vid meunarodnih ekonomskih odnosa je oduvijek bila meunarodna trgovina.
Meunarodni tokovi roba snaeni su kroz dinamian rast proizvodnje industrijskih i poljoprivrednih
proizvoda sa jedne strane, ali i kroz liberalizaciju svjetske trgovine sa druge strane.
Novoindustrijalizirane10 zemlje i Kina daju znaajan doprinos rastu meunarodne trgovine, a
znaajnu, moglo bi se rei i kljunu ulogu u globalizaciji tokova roba, imaju multinacinalne
kompanije, koje globaliziraju ukuse i modele potronje.
U globalizaciji ekonomije, tvorci nacionalnih politika forsiraju prihvatanja izazova u financijskoj
integraciji.
Dok se sa jedne strane stvaraju jaki ekonomski blokovi:
-APEC Azijsko-pacifika ekonomska kooperacija,
-EU Evropska unija,
kao mega integracije ili integracione cijeline kao ASEAN (azijska zajednica nezavisnih zemalja),
stvaraju se snane monetarne unije.
Postoje i unije u zemljama francuskog i engleskog govornog podruja 11.
Zemlje zapadne Evrope su gradei snane komercijalne veze i potiui meunarodne tokove roba
izmeu zemalja WE imale uspjeno kretanje prema ekonomskoj i monetarnoj uniji.
Meunarodna kretanja roba prate kretanja novca i kapitala. Sistem meunarodnih plaanja u
svom razvoju je doveo do postizanja skupa meunarodnih sporazuma o sistemu meunarodnih
plaanja i institucija, koji omoguavaju i olakavaju plaanja. Stvoren je meunarodni monetarni
sistem.

9
danas to ukljuuje i proces globalizacije trine privrede ; pad berlinskog zida je veliki skok u procesu
svestrane, a posebno ekonomske globalizacije, jedan proces tranzicije drutva i privrede sa snaenjem trine
ekonomije
10
globalizacija i harmonizacija trgovanja (u viestrukim rundama pregovora 8 rundi razvijenih zemalja G-
5,G-7,G-10 i drugih potvreni su i institucionalizirani dogovori: GATT,WTO ...)
11
WANU- West African Monetary Union ( francusko govorno podruje )
CAMU- Central African Monetary Union (francusko govorno podruje )
ECCU - East Caribbean Currency Union ( englesko govorno podruje )
 ini se korisnim isticanje injenice da su tehnoloki razvoj sa jedne strane,te liberalizacija tekuih
i kapitalnih rauna sa druge strane, doveli do jednog stranog rasta tokova kapitala 12, tako da je
finasijska integracija zapravo nezavisna od drugih aspekata ekonomske integracije, odnosno
finansijski tokovi su viestuko nadmaili ekonomske tokove roba.
Finaijska globalizacija mijenja odnos balansa snage vlade trita u korist trita i tradicionalne
solucije, manje snane, resortira i osnauje sa internacionalnim tretiranjem.

3.1.5.Uloga drave
Posebno se iz razloga vanosti funkcija drave, sa jedne strane, a sa druge strane specifinosti
uloge u uslovima u tranziciji drutva i ekonomije, ini vanim isticanje uloge drave. Svaki sistem, pa
tako i drutveni sistem, kao i eko nomski sistem unutar njega, ima svoje ureenje, skladnost,
povezanost, svoju svrsihodnost. Postoji jedan vjeiti uslov opstanka i razvoja svakog drutva, a to
je reprodukcija.
Osigurati zadovoljavajui nivo ivljenja i osnovu za dalji razvoj moe se samo ako se uspjeno
odgovori na kljuna pitanja koja ima pred sobom svaka zajednica:
-ta, koja dobra i usluge i koliko proizvoditi?,
-kako upotrijebiti resurse za proizvodnju tih dobara?,
-za koga proizvoditi?.
U organiziranju reprodukcije drutvo se susree sa mnogim problemima. Viestruka je i znaajna
uloga drave. S jedne strane drava odreuje pravila igre, pie zakone i prisiljava na potivanje
ugovora i vlasnikih prava, a s druge strane ona ima ekonomske funkcije da promie efikasnost,
jednakost i potie makroekonomski rast i stabilnost. Znaajni su i omjeri potronje. Vlad u bruto
nacionalnom proizvodu.
Reprodukcija u drutvu sa robnom proizvodnjom obuhvaa faze procesa: proizvodnju, razmjenu,
raspodjelu i potronju. Odreene funkcije u procesu drutvene reprodukcije obavljaju se u preduzeu.
U preduzeu, u jedinstvu kretanja novanog, robnog i proizvodnog kapitala ispoljava se
jedinstvo triju osnovnih funkcija reprodukcijskog procesa: proizvodne, prometne i
financijske.U jedinstvu krunog kretanja novanog robnog i proizvodnog kapitala ispoljava se
i opti ekonomski zakon: nunost reproduciranja. Nema reproduciranja niti u jednom drutvu,
a da se dio uinka drutvene reprodukcije ne namjeni obnavljanju proizvodnje, a od samog
opsega ovoga odvajanja razlikujemo jednostavnu i proirenu reprodukciju. Istiemo da se u
kontinuitetu procesa reprodukcije javlja kontinuirano i poslovni uspjeh kao rezultat tog
procesa. Pozitivan poslovni rezultat jeste cilj preduzea. Dakle, cilj svih mjera, koje se
preduzimaju u vezi sa bilo kojom akcijom i sa bilo kojom funkcijom u procesu reprodukcije
jeste da se objektivno uslovljena ulaganja u proces proizvodnje poveavaju. Cilj svakog
preduzea jeste i trebao bi biti zapravo: ostvarenje trajne rentabilnosti. Pri osnovnoj
raspodjeli dohotka bilo preduzea ili nacionalnog dohotka drave imamo da dio namjenjuje: za line
potronje, optu i zajedniku potronju, te izdvaja za proirenu reprodukciju, a dio dohotka
koji se izdvaja za proirenu reprodukciju osnovni je izvor financiranja.
Da bi se ostvario istaknuti cilj preduzea, ali i drugi ciljevi primjenjuje se i upravljanje
marketingom. Upravljanje marketingom pojavljuje se u preduzeu u vezi sa bilo kojim tritem
(novca kapitala, radne snage, sirovina roba), odnosno sa bilo kojom funkcijom: financijskom,
proizvodnom, a osobito prometnom.

12
1)dnevne transakcije na svjetskim 2)dnevne transakcije na berzama dionica
deviznim berzama:
1973 15 milijardi USD 1970 500 miliona USD
1992 880 milijardi USD
2001 1.600 milijardi USD 2001 2 milijarde USD
3)godinje direktne investicije
-poetak 70-tih 25 milijardi USD
-krajem 90- tih 700 milijardi USD
 Danas su i tehnologije postale vodea snaga, a ona otvara nove mogunosti.
Djelovanje drave vezano za podizanje nivoa drutvene i ekonomske efikasnosti ostvaruje se
preko njenih kljunih funkcija, a posebno funkcije utvrenja zakonskog okvira. Kljuni elementi i
faktori uticaja makrookruenja na industrijske grane su faktori vezani za dravu, odnosno drutveno,
ekonomsko, politiko, socijalno ureenje drutva. Snaga i stabilnost ovih faktora predstavljaju snagu i
stabilnost, poticajnost uslova u kojima se odvija drutvena reprodukcija, uslova u kojima djeluju
pravna i fizika lica, nosioci aktivnosti u proizvodnji i pruanju usluga. Zbog toga opetovano istiemo
ulogu drave i potrebu da vezano za razmatranja u ovoj knjizi istiemo i osnovne znaajke vezano za
privredni sisitem i trite. Na tritu,poligonu djelovanja, gdje preduzea dostiu odreena trina
uea i odreene pozicije, potvruju se rezultati njihovih aktivnosti vezanih za odabrane i
implementirane strategije.
Drava je tvorevina klasnog drutva. Ona je najoptiji oblik politikog organiziranja drutva.
Relativno je kratak historijski tok organiziranja i razvoja drave i razvoja njene funkcije. Uz odreena
sporenja same uloge drave, predlaganja i provoenja razliitih koncepata ekonomske i drugih politika
vlad, nedvojbeno je da je osobito u periodu poslije perioda laissezfair 13.a, istaknuta znaajna,
centralna uloga drave u obezbjeivanju drutvenih i ekonomskih odnosa.
Veoma je jasno da je period laissezfair-a, razotkrio i upeatljivo ukazao na manjkavost trita,
snane utjecaje konjunkturnih ciklusa na stabilnost i makroekonomski rast, drutvenu neprihvatljivost
raspodjele dohotka i bogatstva, ali i na potrebu snanijeg uticaja drave i produbljenja njene uloge na
podizanju opte, drutvene i ekonomske efikasnosti, podizanju nivoa opteg blagostanja, to se moe
ostvariti u stabilnim uslovima uz poticanje makroekonomskog rasta.
iroko je prihvaeno miljenje da drava moe poboljati blagostanje uvoenjem regulativa u
sluaju kada raskol privatnih i drutvenih ciljeva uzrokuje ekstremne trokove, nedostatak
konkurencije ili druge nedostatke trita generirane neogranienim, spontanim djelovanjem trita.
Drave, odnosno vlad, u modernim mjeovitim privredama ostvaruju svoju osnovnu ulogu
obavljanjem prije svega sljedeih funkcija: 14
-utvrivanja zakonskog okvira,
-alokacije resursa,
-preraspodjele dohotka,
-makroekonomske stabilizacije.

Uloga drave

uloga drave, klasne tvorevine drutva se ostvaruje

kroz slijedee funkcije

utvrivanje makro
alokacija preraspodjela
zakonskog ekonomska
resursa dohotka
osnova stabilizacija

13
Laissez fair filozofija koja je primijenjena i na ekonomiju, doputa veliku linu slobodu. Ovaj period u
razvoju ekonomije trajao je skoro jedno stoljee. On je pored naglog materijalnog napretka rezultirao snanim
privrednim krizama, raslojavanjem stanovnitva, irenjem siromatva i diskriminacije, ali i nesavjesnim
odnosima prema prirodi, odnosno ivotnoj okolini.
14
Detaljnije: Paul A. Samuelson i William Nordhaus: Ekonomija, XIV izdanje, Mate, Zagreb, 1992.
 Uspostavljanje zakonskog okvira i stalni odgovori na promjenjive regulativne zahtjeve je
odgovorna funkcija, jer se trebaju ocijeniti opcije, uspostaviti odgovarajui mehanizmi naredbe i
kontrole, a odgovor na regulativne zahtjeve, u krajnjem, su odraz institucionalnih sposobnosti i
strukture ekonomije drave.
Drava ima ekonomske funkcije da potie efikasnost, jednakost i potie makroekonomski rast i
stabilnost.
a) efikasnost
Jedna od ekonomskih funkcija drava je promicanje efikasnosti. U sluajevima kada manjkavosti
trita vode ka neefikasnoj proizvodnji ili potronji potrebna je i moe biti korisna uloga drave.
Polazei od vrstih temelja u ekonomskoj logici, drava utvruje pravila igre, uvodi poreze i
doprinose, finansira drutvene aktivnosti, te kupuje javna dobra, a sve u namjeri da olaka poslovanje
privatnih preduzea, ali i sprijei zloupotrebe preduzea koja tee monopolu, te obuzdaju tetna
djelovanja preduzea po ivotnu sredinu i vlasnitvo.
Drave poduzimaju mjere da obuzdaju monopolsku mo - eksternalije (indirektni efekti). Onaj
konkurent koji svojim akcijama moe uticati na cijenu dobra je nesavreni konkurent. Monopolist je
ekstrem nesavrenog konkurenta, a njegova mo rezultira u cijenama koje su vee od trokova i
potranje potroaa koja je ispod nivoa efikasnosti. esto se mnoga meudjelovanja odvijaju izvan
trita. Kada se javljaju situacije u kojima ljudi ili preduzea uzrokuju troak ili korist drugima, ali
izvan trita, drava intervenira. Njena intervencija u sluajevima kada se trebaju obuzdavati najgori
indirektni efekti koje stvara trini mehanizam je potrebno. Drava primjereno tim sluajevima
oblikuje regulativu.
Zbog iroko rasprenih koristi meu stanovnitvom, za proizvodnju nekih javnih dobara
(nacionalna odbrana, gradnja auto-puta, fundamentalna nauna istraivanja, javno zdravstvo),
potroai i preduzea nemaju ekonomski interes da pokrenu takvu proizvodnju, drava mora
intervenirati ponaajui se na nain bilo kojeg velikog potroaa (finansiranje javnih dobara).
U namjeri da plate svoju potronju svi nivoi drave prikupljaju poreze. To je od strane preduzea i
pojedinca obavezno plaanje svog dijela troka javnih dobara.
b) jednakost

Ekonomija moe analizirati trokove i koristi svakog od razliitih sistema raspodjele, te koji je
efikasniji nain smanjivanja neimatine: davanje roba ili novca, ali ne moe odgovoriti na pitanje
koliko se konkurentno odreenih dohodaka treba transferirati siromanim obiteljima, koliko je
siromatva prihvatljivo i pravedno jer je to politiko pitanje. Ali ekonomija moe pomoi pri kreiranju
efikasnijih programa sa ciljem poveanja dohodaka siromanih.
Nejednakost raspodjele dohodka mogu biti politiki i etiki neprihvatljive. Kada se to potvrdi
intervencija drave se preko zakonodavne vlasti, provodi u razliitim sredstvima: uvoenjem
progresivne poreske stope na vie dohotke, te izgradnjom sistema transfernih plaanja.

c) makroekonomski rast i stabilnost

Drave su preuzele ulogu makroekonomske funkcije promicanja ekonomskog rasta i stabiliziranja

privrede. U tom cilju drave oblikuju makroekonomske politike stabilizacije i ekonomskog rasta, koje
ukljuuju fisikalnu politiku oblikovanu sa ciljem da se poboljaju incijative za proizvodnju, te
monetarnu politiku uticajem na uvjete kreditiranja i kamatnu stopu.
Mjeovita privreda je preovlaujui oblik ekonomske organizacije modernih naprednih
industrijskih zemalja.
Drava u ovim zemljama upravlja cjelokupnom privredom putem opte potronje monetarne
regulacije i oporezivanja. Sa druge strane veinu pojedinanih cijena i koliina odruuje trite.
Osobito u uvjetima tranzicije, kada se stvara konkurensko trite i mogunosti razvoja privatnog
sektora, bitna je snaga opredjeljenosti vlad za takve promjene, ali i spremnost uklanjanja prepreka u
procesu tranzicije i u tome privatizacije.
 Prepreke u ostvarenju uloge drave, odnosno u obavljanju funkcija vlad, znaajne su i mogu se
grupirati na rjeavanje sljedeih problema15 vezanih za:
-informacije
-koordinaciju
-podsticaje (incijative).
U zapadnim trinim ekonomijama je veoma znaajna uloga vlade. Omjer potronje vlade u bruto
nacionalnom proizvodu16 je znaajan, a istovremeno je i ona u funkciji preduzetnika, obezbjeujui
irok niz usluga,17 dok intervenirajui u zakonskom ivotu na veoma razliite naine obavlja veoma
znaajne zadatke.
Uloga drave istie se u uslovima tranzicije, posebno u snaenju institucionalnog i pravnog
okvira za prikladniji rad u trinoj ekonomiji, poticanju razvoja privatnog sektora kroz ubrzani utjecaj
na privatizaciju, ali i poticanju razvoja pravog trita kapitala.
Uloga drave je viestruka i posebno znaajna, a u procesu tranzicije provoenja vlasnike
transformacije, odnosno privatizacije, te procesu izrastanja i razvoja trita kapitala. Isticanje njene
uloge odnosi se naroito na preduzimanje mjera i aktivnosti na postizanju:
-stabilnog monetarnog mehanizma,
-ureenju mehanizma javnih prihoda i rashoda,
-zavrenju implementaciji procesa privatizacije,
-izrastanju i razvoju trita kapitala.
Drava treba otkloniti neizvjesnosti u proraunima privrednih subjekata, naroito putem stabilnog
monetarnog mehanizma. U takvim uslovima je izvjesnije ostvarenje trajne rentabilnosti privrednih
subjekata, to bi davalo snagu i stabilnost financijskom mehanizmu.
Kod koncepta ureenja mehanizma javnih prihoda i rashoda zemalja u tranziciji naglasak treba da
je, s jedne strane, na direktnim porezima koji u ranijem razdoblju nisu imali odgovarajuu ulogu, a, s
druge strane, na dosljednjoj primjeni budetskog naela ravnotee. Kod ovog pitanja je posebno vano
da drava svoje privremene i dugorone neravnotee u prihodima i rashodima pokriva iz realnih
izvora. Na taj nain se daje poseban poticaj izgradnji trita novca i trita kapitala.
U prvom redu to trebaju biti emisije vrijednosnih papira. Operacijama sa masom dravnih
papira osnailo bi se sekundarno trite kapitala.
Za privredne i druge subjekte koji kontinuirano trae svoju optimalnu poziciju u stalnom
restrukturiranju sekundarno trite kapitala predstavlja esencijalni mehanizam, te njihove investicione-
dezinvesticione aktivnosti .
Uloga drave u pripremi i implementiranju procesa privatizacije trebala bi se svesti na ulogu
kreatora sistema za provoenje procesa privatizacije. U potpunosti je prihvatljiva tvrdnja da se
privatizacija treba obaviti to prije. Proces privatizacije treba shvatiti kao vano strukturno pitanje.
Proces privatizacije treba voditi sa jasno prepoznatljivim stratekim ciljevima uz primjenu
transparentnosti procesa.
Stalno treba naglaavati strukturno znaenje procesa privatizacije. Proces privatizacije treba da je
tako voen da potakne sloeni proces restrukturiranja, pri emu je prvi korak racionalizacija.

15
Ovdje prije svega imamo u vidu:
-informacije o dobrima i uslugama, koje e se stvarati u odreenom periodu
-informacije o relacijama promjena cijena izmeu proizvoaa, prodavaa, potroaa
-veoma je teko rijeiti i uz pomo visoko sofisticiranih kompjutera problem koordinacija izmeu miliona
izmijeanih transakcija.
16
Izvor: Tekstovi Mocroeconomic foundations, Karl Lichtblau i Axel Rhein, TOB Treuhand Osteuropa
Baratungsgesellschaft mbH, W Institut der deutschen Wirtschaft Kln, 1992, str. 9.; Ovi omjeri su u 1991. godini
sljedei;
-U Njemakoj omjer je skoro 50 %, u vedskoj premauje 60 %, u USA omjer je neznatno vii od 30%.
17
Op. cit. str. 9; podaci za 1991. godinu. Uee usluga obezbjeenih u ponudi kao javna dobra usluge u
nacionalnom proizvodu varira od 10% kod Japana, 14 % u Njemakoj do 25 % u vedskoj.
 U kontekstu isticanja uloge drave treba istaknuti potrebu utvrivanja strategije razvoja privrede
u cjelini. Ona treba da je ishodite provjerljivog informacionog sistema, bez kojeg ne bi postojale
mogunosti za donoenje racionalnih makroekonomskih odluka.
I drava Bosna i Hercegovina je otpoela proces privatizacije sa nizom problema 18 koje treba
rjeavati, posebno pozitivno utiui i na stvaranje ambijenta za prijeko potrebna ulaganja.
Ambijent za strana ulaganja, izmeu ostalog, predstavlja i dobro funkcioniranje trita
vrijednosnih papira. Zapravo, nema prave privatizacije niti stvaranja ukupne tranzicije bez razvoja
trita kapitala, koje treba da omogui sigurnost ulaganja.
U BiH imamo visok tekui deficit, a u nemogunosti da se financiraju investicije neophodne za
podizanje nivoa proizvodnje i zaposlenosti iz sopstvenih izvora, nedvojbena je upuenost na strani
kapital, za iji ulazak moraju postojati odreeni preduvjeti, odnosno odreena privlanost.
BiH mora postii financiranje svojih investicija i iz vlastitih izvora, poveanjem financijskih
rezultata i tednje.
U Bosni i Hercegovini je, dakle, potrebno:
-razviti pravni i institucionalni okvir koji podrava mehanizam privatnog vlasnitva, konkurenciju i
ohrabruje dinamizam i profit
-stvarati stabilno okruenje sa niskom inflacijom
-nastaviti daljne fiskalne reforme
-ostvariti brzu privatizaciju, a uz prenos vlasnitva treba se ostvariti i razvoj menaderstva i podizanje
nivoa efikasnosti
-ostvariti pogodan okvir za kontinuirana ulaganja.

3.1.5.1 privredni sistem

Drutveni odnosi imaju svoju evoluciju, koja se odvija kroz splet mnogobrojnih promjena u
privrednom sistemu19, tako da nam se u odreenoj fazi razvoja zemlje drutveni odnosi predstavljaju
kao njen privredni ili ekonomski sistem.
Privredni sistem se definira u dokumentima najvieg ranga, a pravila ivota se normativno -
institucionalno razrauju, te se promjene u dinaminom mehanizmu podrazumijevaju kao:
institucionalno reagiranje na promjenljive privredne tokove. Obzirom na znaaj uticaja privredno-
sistemskih promjena, onda se u fazi pripreme promjena privrednog sistema mora dobiti odgovor na
pitanje: koje podsticaje treba dati privredni sistem ukupnom privrednom razvoju?.
Promjene svakog privrednog sistema treba institucionalno definirati, a u zemljama u tranziciji
zapravo treba institucionalno definirati novi privredni sistem. Osnovni polazini cilj jeste da
institucionalni pravni sistem mora osigurati dobre i jednako pravne uslove djelovanja, te sprijeiti
nelojalnost, ali i mogue zloupotrebe u privrednom sistemu.
Privredni sitem, a u tome i novani, kreditni, bankarski podsistem je dinamian mehanizam.
Privredni tokovi su promjenljivi. U historiji finansijskih odnosa deavaju se brojne

18
Bez namjere da damo cjelovitu sliku, navodimo sljedee:
-u BiH imamo podijeljeno trite
-u postojeim uslovima nemogue je utvrivanje cjelovite i jasne strategije ekonomskog razvoja
-dravne granice su slabo kontrolirane i znaajan je gubitak prihoda budeta
-jo je dominantna dravna imovina u preduzeima
-visoka je neefikasnost dravnih preduzea
-nizak nacionalni dohodak per capita
-ukupan dug drave iznosi preko 5 milijardi $
-visoka je nezaposlenost
-tekui deficit je ogroman i iznosi 50% BNP
19
privredni sistem ima svoje osnovne elemente, odnosno podsisteme: proirena reprodukcija, robna privreda,
trite i cijene, sticanje iraspodjela dohotka, novani kreditni i bankarski podsistem, finansiranje optih i
zajednikih potreba, ekonomske odnose sa inozemstvom
promjene20.Privredni sistem i razvoj finansijskih odnosa, a kroz to i razvoj bankarskog i finansijskog
posredovanja vrsto je povezan.

3.1.5.2. Trina privreda

Svaka drutvena zajednica odgovara na tri kljuna pitanja i rjeava tri problema: to, kako i za
koga?
Trina privreda sva tri problema rjeava istovremeno izjednaavajui kupce i prodavae (ponudu
i tranju) na svakom tritu.
Trite je komunikacijski ureaj na kojem se udruuje znanje i akcije velikog broja razliitih
pojedinaca. Trini sistem je razvijeni mehanizam za nesvjesnu koordinaciju ljudi, aktivnosti i
preduzea preko sistema cijena i trita.
primjer 1: snabdjevanje robama i uslugama viemilijunskog grada (dobrovoljni odnosi,
proizvodnja i isporuka roba i usluga velikog broja ljudi i preduzea). Koliko se obinog ekonomskog
ivota odvija bez intervencije Vlad.

Primjer 2: primjer efikasnosti trine privrede Zapadna Njemaka 1984 godine (Vlada je uvela
novu valutu, oslobodila cijene kontrole i vratila trini mehanizam u efikasno djelovanje, trini
mehanizam je djelovao glatko i efikasno.

3.1.5.3. Trini mehanizam

Samo trite je zapravo mehanizam putem kojeg se susreu kupci i prodavai sa namjerom da
razmjene stvari, te u meudjelovanju, nekoj robi odreuju cijenu i koliinu.
Cijena, kao novani izraz vrijednosti roba ili usluga, koordinira odluke proizvoaa i potroaa na
tritu. U trinom sistemu u kojem sve ima svoju cijenu, ona je ravnoteni kotai.
Udruena razliita trita: roba, kapitala, radne snage, tvore trini mehanizam koji uvjetuje optu
ravnoteu cijena i proizvodnje.
Vano je sagledati ulogu profita u upravljanju trinim mehanizmom.
Trini mehanizam svojim djelovanjem raspodjeljuje profite i gubitke i tjera preduzea da
eljena dobra proizvode efikasno.

3.1.5.4. Trite
Razmjena roba i usluga obavlja se na tritu kroz poslovne transakcije kao izraz trinih odnosa.
Te odnose stvaraju potencijalni kupci s jedne strane, proizvoai razliitih dobara koji svoju
proizvodnju usmjeravaju prema tritu, te posrednici izmeu kupca i proizvoaa, pa imamo trita:
kupca, proizvoaa, posrednika, ali i usluga.
U razvijenim zemljema trinog gospodarstva imamo snaan razvoj usluga koje u najuem
klasificiramo na one koje se vezuju za: proizvod i ljude.
Trite je dakle kompleksan pojam, ekonomska kategorija, osnovna pretpostavka prihvatanja i
primjene marketinga u svakodnevnoj praksi. Ono je dakle relevantna pojava odrednica sistema
privreivanja, jedna civilizacijska tekovina, koja je nastala pri samom raspadu prvobitne zajednice.
Da bi se lake prouio trini mehanizam on se dijeli na ponudu i potranju.
Ukupnost svih individualnih i kolektivnih potreba formira ukupnu drutvenu potrebu za
proizvodnjom ili uslugom. Ako se potreba moe podmiriti, onda to zapravo izraava potranju.
Ljudska aktivnost dakle ima svoju osnovnu odrednicu potrebe. Tranja je zapravo osnovni faktor
usmjeravanja ukupne drutvene reprodukcije i pojavni je oblik potreba. Osnovni faktori tranje su
dohodak i cijena.

20
promjene su brojne u periodu renesanse, industrijalizacije, a posebno sada u posljednjih 50-tak godina kada
dominira brzina promjena, a koju podupire i proces tehnoloke revolucije
 Pojam trita je veoma sloen, a najoptija odredba je da ono predstavlja oblik razmjene
proizvoda i usluga uz posredovanje novca, redovan odnos izmeu ponude i potranje, mjesto na kojem
se formira cijena.
Razvoj trita uslovljen je historijskim razvojem robne proizvodnje (od oblika krupnih
gospodarstava, jednostavne robne proizvodnje, do robne proizvodnje u kojoj su svi proizvodi
proizvedeni za trite).
Trite ima svoje mehanizme ije funkcioniranje odreuju elementi:
-trina struktura
-politika trinih struktura
-trini rezultati.
Konkurenski odnos ovisi od broja i veliine kupaca i prodavaca, prostorne institucije kupaca i
prodavaca, hemogenosti ili diferencijacije proizvoda, stabilnosti i elestinosti traenje, mogunosti
proizvodnje novih proizvoda, odnosno vlasnitva.
Na osnovu ovih karakteristika formiraju se razliite trine strukture. Trine strukture se
mijenjaju.
U liberalistikom stadiju imamo atominost ponude i potranje, visok stupanj homogenosti,
proizvoda, slobodan ulaz u grane i slobodno kretanje kapitala i to je slobodna konkuretska trina
struktura.
Kasnije je dominirala monopolistika trina struktura, ali to nije znaio i kraj svake konkurencije
koja ponovo poinje dominirati.
Postoji vie aspekata pa tako i podjela trita. Sloili bismo se sa pristupom da bi se podjela
trita, odnosno tipologija mogla izvriti uzimanjem u obzir kriterija:
-razliitih tehniko-tehnolokih dimenzija,
-razliitih drutveno-ekonomskih osobina.
Shodno prvom kriteriju podjela se vri prema:
-vrsti roba (trite proizvoda i usluga, radne snage, novca, kapitala ...)
-koliini robe (grosistika i detaljistika ponuda, masovna i individualna ponuda)
-tehnici ili nainu prodaje i kupnje (standardna, samousluna, burze )
-prostoru (svjetsko, meunarodno, nacionalno, regionalno trite).
Shodno drugom kriteriju podjela se vri prema:
-svojinskom tipu uesnika trinih transakcija, odnosno odnosa,
-tipu trinih veza i odnosa, odnosno konkurencije (potpuno monopolsko, ogranieno konkurentsko
trite).
Kad je rije o marketingu, od posebnog je znaaja podjela trita sa aspektima namjene
proizvoda.
Kazali smo da se razmjena roba i usluga obavlja na tritu kroz posebne transakcije.
Organizaciono-pravni oblik prodaje i kupnje (razmjene) pod rukovodstvom odreenih subjekata,
razliitih po interesima, funkciji i fazama prometa, jeste trgovina, zbog ega je ona nuna karika u
lancu procesa robne proizvodnje.
Znaaj trita je veoma velik, a osobito sada u savremenim uslovima kada se ispoljava obilje
ljudskih potreba i elja i kada se iskazuje stalan rast ivotnog standarda kroz poveanu privrednu
aktivnost. O tome je pisao poznati poljski ekonomist Oskar Lange, rekavi da suvremene potrebe
jedino moe registrirati trite svojim ogromnim radnim kapacitetom.
Mi smo istaknuli odreene aspekte podjele trita, koji samo naznaaju podruje ili oblast u
okviru koji e odreene subjekt obavljati svoju djelatnost. Svakako je potrebno izvriti dalje podjele
trita koje se u marketingu zovu segmentacija trita. Najee se za nove podjele uzimaju kao
kriterij neke karakterne osobitosti nosioca tranje.
 Segmentaciju trita mogue je izvriti pristupajui istoj s relativno velikog broja razliitih
stajalita (demografske osobitosti, psiholoke osobitosti, koliina potronje nekog proizvoda, opte
osobitosti nosioca tranje, uslovi pod kojim se primjenjuje koncepcija marketinga i td ).
Potrebe su osnovna odrednica trita, a one imaju drutveni i psihofizoloki karakter. U prvom
sluaju se radi o openito poznatom i potrebnom zahtjevu za odravanjem i razvitkom ovjeka u
njegovoj prirodnoj i drutvenoj sredini. Prema fon Hermanu, govorei o psihofiziolokom karekteru
potreba istie se da su one osjeaj nedostatka povezanog s tenjom da se isti otklone.
Ovdje je bitno da istaknemo da je od posebnog znaaja za marketing razumijevanje procesa
hijerarhije zadovoljavanja potreba, koje mora uvaavati i drutveno i psiho-fizioloko odreenje.
Trite istovremeno predstavlja odreeni sistem ekonomskih stimulansa. Posebno mjesto u tome
imaju cijene. Teorija informacija, kibernetika i opa teorija sustava omoguuju shvaanje prirode
trinog mehanizma. Jo jedanput istiemo da u procesu reprodukcije promet na tritu nije samo
posredniki in i dio kontinuirane proizvodnje, ve takoer normalnog funkcioniranja cijelog
ekonomskog sustava.
Dinamizam trita voen je inovacijama21.
Preduzee ne moe postavljati svoj cilj kao ostvarenje trenutne rentabilnosti, nego njegova
orjentacija mora biti na osvajanju odreenog dijela na tritu.
Da bi se ostvarili ciljevi preduzea na ciljnim tritima, provodi se upravljanje marketingom.

3.2. Analiza vanjskog okruenja

Predmet panje stratekog menadmenta je eksterno i interno okruenje, a analiziranje okruenja

moglo bi se predstaviti na slijedei nain

Analiza okruenja
eksterno okruenje interno okruenje
eksterne analize interne analize

makrookruenje mikrookruenje

PE ST (grana)
21
Schumpeterov i Porterov pogled na dinamizam trita.
 Vanjsko okruenje u kojem rade firme moe se u odreenom vremenu analizirati pomou
slijedeih faktora (P E ST ): politikih, ekonomskih, socijalnih, tehnolokih.

kljuni faktori O PI S

okruenja
politiki Sve dravne regulacije i zakonske odluke

-politika stabilnost, regulacije okruenja, porezna politika, zakon o

zapoljavanju, trgovake tarife i restrikcije,

ekonomski Ovi faktori utiu na kupovnu snagu i trokove kapitala

-ekonomski rast, kamatne stope, stopa inflacije,

socijalni Ukljuuju demografske i kulturne faktore, a utiu na potrebe

potroaa i veliine potencijalnih trita

-stopa rasta stanovnitva, stavovi, svjesnosti,

tehnoloki Ovi faktori mogu u ticati na sniavanje barijera ulazaka u

industrijske grane, reducirati efikasnost proizvodnog nivoa,

-istraivake i razvojne aktivnosti, stopa tehnolokih promjena,

tehnoloka inventivnost...
Sam proces analiziranja vanjskog okruenja ukljuuje pojedinano analiziranje svih relevantnih
faktora okruenja.
Provoenje analize okruenja je jedna veoma iroka aktivnost sa ciljem da se nadziru i tumae P
E S T promjene i dogaaji, a posebno oni koji imaju trend i mogu imati odreeni uticaj na granu.
Analiza okruenja ima dakle svoju svrhu da se proiruje i podie saznanje menadera o potencijalnim
razvijanjima promjena koje bi imale mogle:
-imati uticaj na uslove grane, te
-postavljati nove prilike, ali i prijetnje.
Analizom vanjskog okruenja, strukture trita preduzee identificira poziciju koju treba zauzeti i
poloaj koji bi trebalo prihvatiti. Analiza internih faktora treba da ukae na izvore konkurentske
prednosti. Samo one strategije koje bi bile zasnovane na identifikaciji izvora konkurentske prednosti i
trinih struktura zapravo bi bile uskladu sa okolinom, to je i osnova za uspjeh.

3.2.1.Trino uee
Izraeno kao postotak uea prodaje preduzea u ukupnoj prodaji na tritu, relativno trino
uee u odnosu na konkurnte je ono uee na tritu kojeg je preduzee sposobno da osvoji.
Poveavanje relativnog uea na tritu u odnosu na konkurenciju zasnovano je na povezanosti
izmeu trinog uea i profitabilnosti.
Razliiti su i brojni putevi za poveanje trinog uea:
-ekonomija obima (primjena zakona ekonomije obima moe biti instrument za razvoj trokovne
prednosti, kroz ostvarenje velikog obima proizvodnje uz maksimalnu iskoritenost kapaciteta, odnosno
smanjenje jedinine cijene proizvoda zbog pada fiksnih trokova po jedinici),
-rast prodaje u grani koja stagnira (u namjeri da povea trino uee u grani koja vie nije u rastu
preduzee e poveavati prodaju),
-ugled preduzee kojeg ono moe da koristi kao prednost (clout =
 -poveanje pregovarake snage (postignuta pozicija preduzea, ugled, snaga, daje prednost i poveava
pregovaraku snagu preduzea u pregovorima sa dobavljaima, lanovima u eksternom lancu
vrijednosti).
Izraz trrinog uea se modelira kao produkt: uea prednosti, uee izraza odnosno uea u
promjenama potronje, te uea distribucije. Uee prednosti preduzee poveava kroz proizvod,
cijenu, promjenu promocije, zapravo kroz poveanje promjena varijabli marketing miksa 4 P (price,
product, place, promotion), a kroz vie intenzivnu distribuciju moe biti poveano uee u
distribuciji.
U situacijama kada opti profit pada, a poveanje trinog uea zahtijeva poveanje trokova
promocije ili smanjenje cijena, kada poveanje trinog uea zahtijeva nove kapacitete, kada se
otvara rat cijena od konkurenata, ili su pak trine nie dosta male,a u njima djeluju sposobni
konkurenti, tada nije uputno otvarati bilo kakve aktivnosti u vezi sa postizanjem veeg trinog
uea.

3.2.2. Poloaj organizacije

Poloaj organizacije (pogled unutra) slika je preduzea , njenih oblika i sposobnosti,a odnosi se
na vie osobina22: tehnologiju na kojoj se zasnivaju aktivnosti, sastavu organizacijskih aktivnosti u
okvirima proizvodnih linija i trita,nainu strukturiranja i kontroliranja organizacije, te
preovlaujuem ponaanju i kulturi organizacije.
Pozicija organizacije (pogled vani) slika je preduzea na tritu, a odnosi se na vie osobina:
trino uee preduzea, konkurentsku sposobnost, imid potroaa, te relativnu vanost za
dobavljae.
Odabrana, (misli se na podesnu), strategija kroz njenu implementaciju rezultira sa odreenim
poloajem i pozicijom organizacije, koji odreuju odreeni uinak u finansijskoj i izvedbenoj
dimenziji.23
Vezano za istaknuto moe se zakljuiti da je kljuni zadatak menadmenta da kroz odabir i
implementaciju strategije stvore novu poziciju i poloaj organizacije u nekom vremenu t1, a taj
poloaj i pozicija trebaju da donesu prihvatljiv uinak. Odreena nesigurnost i neodreenost prete
aktivnosti menadmenta na odabiru i implementaciji strategije.

3.2.3. Porterov model analize okruenja

Za firmu je vano provoditi i analizu konkurentskih snaga kojom se trebaju identificirati glavne
veliine i izvori konkurentskih snaga sa ciljem da bi se izgradila snana trina pozicija, upravo
bazirana na konkurentskoj prednosti Kluna analiza je Porterov model analize okruenja.
U vezi sa analizom eksternog okruenja, onog odnosnog na granu postavljaju se kljuna pitanja
na koja treba traiti odgovor: koje su dominantne ekonomske osobine i atraktivnost grane, koje i kakve
su konkurentske snage, kljuni faktori koji determiniraju uspjeh ili neuspjeh u nekoj grani, kakvi su
konkurentski potezi rivala, a kakve snage i slabosti preduzea.
Ekonomske24 karakteristike grane nameu i granice vrsti stratekog pribliavanja kojem tei neka
organizacija.
22
Ralph D.Stacey, Strateki menadment i organizacijska dinamika, MATE, Zagreb 1997. ,str 5-6
23
finasijska dimenzija: nivo trokova, povrat na uloeni capital, rast profita,
-izvedbena dimenzija: kvaliteta i nivo usluga,
24
dominantne ekonomske osobine grane: trino uee,rast,stadij u ivotnom ciklusu, podruje konkuretskih
rivala, broj rivala i relativne veliine, preovladajue integracije ( unaprijed / unazad ), ulazne / izlazne barijere
grane, priroda i koraci tehnolokih promjena
proizvod i karakteristike potroaa, obim proizvodnje i efekti krive iskustva, koriteni kapaciteti i kapitalni
zahtjevi, profitabilnost grane...
3.2.3.1. grana i koncept strateke grupe
Razumijevanje konkuretske strukture snage od:
-gledanja grane kao cjeline, do
-usmjerenosti panje na pojedina preduzea u okviru jedne grane,
omogueno je konceptom strateke grupe.
Skup firmi koji proizvode proizvode (ili pruaju usluge) koji blisko mogu zamjeniti jedni gruge
ine granu, ije su granice zapravo odreene stavovima kupaca o ispunjavanju funkcija od stane
proizvoda.
Koncept strateke grupe ima polazite u tome da ni sve firme koje su u grani nisu homogene.
Brojne su karakteristike po kojima se razlikuju firme ugrani 25. Ali i unutar grane moe postojati vie
grupa preduzea koje se razlikuju po odreenim homogenim karakteristikama 26:
-ostvarenju slinih stratekih opredijeljenja (isti proizvodi, isti ili slini kanali prodaje, iste politike
cijena)...,
-slinih karakteristika (veliina, agrasivnost, nivo vertikalne povezanosti)...,
-slinih sredstava i sposobnosti (kvalitet proizvoda, tehnoloka osnova).
Navedene karkteristike strateke grupe potrebno je opisati, kvantificirati, odnosno rangirati u
namjeri da se izvri jasno definiranje stratekih grupa i pozicioniranje preduzea. Da bi se to postiglo
provode se procedure konstituisanja mapa stratekih grupa, te odluivanja to obuhvata u vezi sa time:
-identifikaciju karakteristika27 po kojima se razlikuju preduzea u grani,
-koristei parove razliitih karakteristika razmjestiti preduzea na mapi(sa dvije varijable),
-oznaiti preduzea koja pripadaju istoj stratekoj grupi,
-opisati krug oko svake grupe pravei ga proporcinalnim veliini uea grupe u ukupnom prihodu od
prodaje ukupne grane.
Ovaj koncept, kao i Porterov model analize okruenja iako imaju slabosti vezano za prezentiranje
zapravo statike slike konkurencije uz zanemarivanje inovacija, te naglaavanje vanosti strukture
grane istrateke grupe bez istuicanja posebnosti preduzea znaajan je za analiziranje i prepoznavanje
prilika i prijetnji unutar grane, odnosno strateke grupe.
Konkurentski pritisci i vodee snage unutar grane i strateke grupe favoriziraju neku strateku
grupu, dok drugoj tete. Tamo gdje su strateke grupe zbijene na mapi tamo je nsan konkurentski
rivalitet izmeu lanova grupe.
Usljed prepoznatljivih snaga i slabosti u svakoj trinoj poziciji grupa razliit je potencijal
razliitih strateki grupa.

3.2.3.2. Odreivanje opte atraktivnosti grane

Za odreivanje opte atraktivnosti grane potrebno je provesti analizu koja bi menaderima pruila
odgovore na brojna vana pitanja i dala osnovu za dobijanje slike o nivou atraktivnosti grane. U tom
pravcu treba analizirati:
-potencijalni rast grane, te veliinu trita grane,
-tranju, kretanje tranje, te njenu stabilnost,
-optereenost grane vodeim snagama sa ocjenama povoljnosti (nepovoljnosti),

25
Brojne su karakteristike po kojima se razlikuju firme u grani:
-podruje koje se pokriva, proizvodna linija, nivo usluga, isticanje nekih linija distributivnih kanala, koritenje
identinih tehnolokih pristupa, cijena i kvalitet,
26
detaljnije: Devad ehi, op. cit. Str. 97
27
Arnoldo C. Hax i Nicolas S. Majluf istiu dvije dimenzije:
-irina proizvodne linije,
-nivo vertikalne integracije,
koje se koriste u procesu definisanja stratekih grupa.
-snagu problema koje donosi okruenje (PEST) uz analiziranje i ocjenjivanje nivoa rizika, te
neizvjesnosti budunosti grane.
Unutar grane se razvija odreeni rivalitet, pa u tom pravcu u odreivanju opte atraktivnosti grane
treba analizirati i:
-intenzitet konkurentskih snaga, te ocjeniti njihovu usmjerenost prema slabostima ili snagama,
-uslova konkurencije sa ciljem da bi se dobila ocjena u kom pravcu bi ista mogla voditi (poveanju ili
smanjenju profitabilnosti grane),
-potencijale glavnih firmi u grani vezano za ulazne, odnosno izlazne barijere.

Atraktivnost i neatraktivnost grane

atraktivno okruenje neatraktivno okruenje
-umjerenost konkurencije -veoma jaka konkurencija

-relativno visoke ulazne barijere -relativno niske ulazne barijere

-nepostojanje dobrih supstituta -postojanje supstituta uz snanu

-slaba pregovaraka snaga kupaca konkurenciju

i dobavljaa -snana pregovaraka snaga kupaca

i dobavljaa

Odreivanje poloaja grane je kljuni faktor uspjeha.

Uslovi u grani se stalno mijenjaju, a oni imaju odreene posljedice, koje zapravo dovode do
odreenih problema koje bi trebalo pravodobno rjeavati i to na najbolji mogui nain, u prvom redu
donoenjem adekvatne odluke, te potom njenim provoenjem. Promjene u okruenju, promjene
eksternih snaga dovodi uesnike u grani da pripremaju i provode svoje akcije. Uzrok promjena grane i
konkurentskih uslova u grani odnosne su na vodee snage, pa je zbog toga njihovo identificiranje, a
potom i ocjena vodeih snaga veoma vana.28
Veoma su mnogobrojni tipovi vodeih snaga od dugoronih promjena u rastu grane, promjena
kod kupaca do promjena u socijalnoj brizi, stavovima, stilovima ivljenja. 29
Jedan od kljunih kriterija u odreivanju atraktivnosti grane je snaga, intenzitet rivalstva, odnosno
konkurencije. Zato je vaan korak, odnosno vana aktivnost menadera vezano za paljivo analiziranje
konkurencije, kako ih ne bi iznenadna akcija u dijelu konkurencije zapravo zaslijepila svojom snagom
kao efekat nepripremljenosti. Analiziranje konkurencije provodi se sa krajnjim ciljem da bi se
predvidjeli pokreti konkuretskih rivala 30, teodredilo ko ima, odreenu fleksibilnost u glavnim
stratekim promjenam, odnosno ko samo slijedi osnovnu strategiju. Zato je potrebno provesti itav niz
aktivnosti koje ukljuuju u prvom redu analiziranje tekue konkuretske pozicije, ispitivanja brojnih
javnih izjava o tome to se treba sve preduzimati sa ciljem ostvarenja uspjeha u grani, te skupljanju i
nezvaninih informacija u vezi sa tekuim aktivnostima i potencijalnim promjenam, kao i studiranje

28
analiza ovih snaga ima zapravo svoja dva koraka:
1)indiciranje onih eksternih faktora koji u posljednje npr. 1 do 3 godine imaju najvei uticaj na firmu
(identificiranje vodeih konkurentskih snaga),
-procjena uticaja konkurentskih snaga.
29
Tipovi vodeih snaga:dugorone promjene usnazi grane, promjene kod kupaca, iunovacije proizvoda, process
inovacija odnosno tehnolokih promjena, trine inovacije, ulasci/izlasci glavnih firme iz grane, difuzija
tehnolokog znanja, poveanje globalizacije u grani, promjene u trokovima i efikasnosti, standardizaciji
razliitih proizvoda, te regulacija i vladinih politika, promjene u stepenu neizvjesnosti irizika, promjene u
socijalnoj brizi, stavovima, stilovima ivljenja.
30
-tekue strategije konkurenata i njihove akcije utiu na strateke pokrete, aktivnosti firme.
posljednji hakcija i rukovoenja (case stady). Analiziranje klunih konkurenata zapravo involvira
analiziranje sadanjih pozicija u grani; stratekih ciljeva, te kljunih konkurentskih pristupa odnosno
akcija. Analiziranje konkurencije nije i oito ne moe uproeno, ne moe se tek tako provoditi po
nekoj strogoj formuli, ali je nuno i opta situacija u grani i konkurencija se trebaju analizirati svakih 1
do 3 godine.Brojne tekoe31 nastaju analiziranjem konkurencije. Znanje o slabostima i snazi
konkurenata omoguava bolje sagledavanje strateke pozicije preduzea. Konkurentska pozicija
preduzea ima vie svojih pozicija32:

Konkurentske pozicije preduzea

konkurentska opis

pozicija
dominantna Preduzee kontrolie ponaanje konkurenata i ima irok izbor

stratekih alternativa
jaka Preduzee poduzima samostalno akcije sa kojima ne ugroava

dugoronu poziciju u odnosu na konkurente

povoljna Preduzee ima i potencijal i nadprosjenu mogunost za poboljanje

svoje pozicije
odriva Preduzea ima zadovoljavajuu poziciju, ali i ispod prosjene

mogunosti za poboljanje pozicije, koja je pod pritiskom

dominantnog preduzea u grani

slaba Preduzee ima nezadovoljavajue rezultete, a opstanak je upitan ako

se neke mogue anse ne iskoriste

neodriva Preduzee ne samo da ostvaruje nezadovoljavajue rezultate, nego

niti nema mogunosti za poboljanje

31
Tekoe u analiziranju konkurencije nastaju zbog:
-nerazumijevanja strategija konkurencije,
samom oekivanju akcija konkurencije,
pokuaju anticipiranja slijedeih koraka konkurenata, veliine snaga ili slabosti,
-evaluaciji njihovih iznenadnih vodeih snaga konkurentskih pritisaka.
32
Prema istraivanjima konsultantske firme arthur D. Litlle istie se est konkurentskih pozicija preduzea
3.2.3.3. Poreterov model analize okruenja

Porterov model analize okruenja

supstitucija
proizvoda

konkurencija
dobavl unutar grane
jai -rivalitet- kupci

potencijalni
novi
uesnici u
grani

Prema istaknutoj shemi analize, radi detaljnijeg i boljeg razumijevanja grane u kojoj organizacija
djeluje, razumijevanja pojedinog faktora, istie se slijedei prikaz Porterovih snaga (trinih sila):

-konkurencija unutar grane -rivalitet: stepen rivalstva, izlazne barijere, koncentracija grane, rast grane,
trokovi preorijentacije, identitet marke proizvoda,

-potencijalni novi uesnici u grani: ulazne barijere, apsolutna trokovna prednost, otean pristup
inputima, politike vlada, ekonomija obima, kapitalna ulaganja, identitet marke proizvoda, oteanost
distribucije, trokovi preorijentacije.

-dobavljai: koncentracija dobavljaa, diferencijacija inputa, trokovi preorijentacije preduzea,

prijetnje integracije unaprijed, uticaj inputa na troak diferencijacije,

-kupci: obim kupovine, pregovaraka snaga kupaca, osjetljivost cijene, identitet marke proizvoda,
prijetnja od integracije unazad, diferencijacija proizvoda, raspoloivi supstituti,

-supstitucija proizvoda: trokovi preorijentacije, inkliniranje kupaca preorijentaciji,

U Porterovoj analizi provode se aktivnosti grupirane u slijedee korake, faze:
-analiza industrijske strukture,
-identifikacija strukture trita (identifikacija trinih snaga sila, konkurentskih sila),
-identificiranje konkurentske prednosti (njenih izvora).
Prvi je korak u analizi industrijske strkture, (strukture grane), defininiranje trita grane 33, ija je
granica definirana u okvirima slinosti onoga to se trai, te bliskosti konkurencije. Grupa preduzea
koje proizvode proizvode (usluge), koje blisko mogu zamijeniti, supstituirati jedna druge i koja se

33
trite oznaava: meuuticaj 1. skupina potroaa sa slinim zahtjevima za odreenom robom ili uslugama i
2.stratekih skupina konkurenata u natjecanju sa ciljem zadovoljenja tih potreba.
natjeu, konkuriraju jedni drugima, kako bi zadovoljili te iskazane zahtjeve kupaca predstavlja
odreenu granu.
Identificiranje strukture trita provodi se analizom pet konkurentskih sila od kojih ovisi:
-oblikovanje cijena koju preduzea mogu zaraunati,
-trokovi koje snose preduzea, te
-inveticiona ulaganja poduzimana sa ciljem da se zadri konkurentnost.
Konkurentske, trine snage, po M.Porteru odreuju: tip konkurentske prednosti, relativnu trinu
snagu preduzea i profitabilnost preduzea.
Po zavretku ovog koraka analize jasno se identificira pozicija koju preduzee treba zauzeti i poloaj
kojeg treba prihvatiti sa ciljem osigu ranja prihvatljivog uinka.
Aktivnosti identificiranja konkurentski prednosti zavravaju ukazivanjem na izvore konkurentske
prednosti preduzea.
Identificiranje trine strukture i izvora konkurentske prednosti su osnova za donoenje odluke o
izboru strategije.

Konkurentske sile Rezultat uticaja konkurentskih

sila

-konkurencija unutar grane rivalitet, -tip konkurentske prednosti,

-potencijalni novi uesnici u grani,

-relativna trina snaga
-pregovaraka snaga dobavljaa, preduzea,

-pregovaraka snaga kupaca,

profitabilnost preduzea
-supstitucija proizvoda.

3.2.3.3.1. Konkurencija unutar grane rivalitet

Konkurencija izmeu preduzea, prema tradicionalnom ekonomskom modelu vode sniavanju
profita. Niti je konkurencija perfektna, a niti firme nisu naivno pasivne da prihvataju cijene. Naime,
firme upravo tee da ostvaruju konkurentsku prednost nad svojim konkurentima,rivalima. Intenzitet
rivaliteta izmeu firmi u razliitim granama je razliit.Interes startekih analiza je utvrivanje njihovih
razlikovanja.
Intenzitet rivaliteta (stepen rivalstva) uslovljen je, kako je to ve i isticano, brojnim faktorima, a
posebnu panju zasluuju : konkurentska struktura grane, rast tranje grane, te izlazne barijere.
Intezitet rivalstva se obino mjeri indikatorom granske koncentracije (CR concentration ratio).
Naravno, CR nije jedina mjera. Vie informacija nego distribucija trinog uea prua trend, koji
odreuje granu u nekom vremenu.
 Snana konkurentska strategija je zapravo pokretana sa jednim snanim intenzitetom
konkurentskog pritiska na rivale, pri emu se koriste razliita sredstva. Trina konkurencija znai
manevrisanje suparnikih firmi u jednom dinaminom procesu u kojem firme zapoinju nova
ofanzivna i / ili defanzivna kretanja. Ranije su izneene tvrdnje da je firma drugaije: jedinstveno i
dobro, situirana i na drugaiji nain i u neatraktivnoj grani i da pod izvjesnim uslovima, prilikama,
ostvaruje neuobiajeno dobre profite zahvaljujui samo dobro odabranoj strategiji i njenoj
implementaciji. Odabir i mplementacija jedne dobre, zdrave strategije inkorporirane u grani, kljuni je
faktor uspjeha.
Nizak CR oznaava da je grana karakterizirana sa mnogo rivala bez znaajnog trinog uea.
Ovakva grana se naziva fragmentirana34 grana, grana koja ima niske ulazne barijere.
Fragmentirana grana
Ovu grana prvenstveno karakteriziraju: ire lokalno trite uz brojnost uesnika, ali i odsustvo
istaknutog trinog lidera, te niske ulazne barijere i osustvo u primjeni zakona ekonomije obima,
odnosno mali kvantitet proizvoda po zahtjevima kupaca. Na ovakvom lokalno tritu su visoki
trokovi transporta spreavaju opsluivanje veeg trinog podruja, ali su i specifini regulatorni
okviri djelovanja, to sve ovo podruje jedinstvenim.
Konsolidovana grana35
Visoki CR upuuje na na visoku koncentraciju trinog uea:
-sa predominantnim ueem samo jednog preduzea (monopol),
-sa znaajnim ueem nekoliko dominantnih firmi i velikim brojem malih firmi sa beznaajnim
ueem (oligopol).
Naravno, veoma je vano uee vodeih firmi. Tamo gdje rivalska aktivnost izaziva
(izmamljuje) kontra odgovor od drugih firmi rivalitet se intenzivira sa ciljem da se dostigne
konkurentska prednost. Ista se moe dostizati putem veoma ozbiljnih konkurentskih poteza 36.
Rivalitet intenziviraju i brojne karakteristike 37 u grani. Dok identifikacija marke proizvoda
(brand) vodi ka ograniavanju rivaliteta, nizak nivo diferencijacije proizvoda povezuje sa visokim
nivoom rivaliteta.
U vezi sa prirodom grane i uslovima konkurencije razlikujemo i faze u razvoju grane, pa tako
razlikujemo grane u fazi:
-nastajanja i razvoja,
-zrelosti,
opadanja.
Grana koju nazivamo granom koja se tek opojavljuje, nastaje,emerging granom, ima takve svoje
ekonomske karakteristike i odreenu atraktivnost koja namee granice takvog stratekog pribliavanja
kojem tei neko preduzee, izborom vrste strategije za konkurenciju u emerging grani. Ova grana ima
zapravo nesnabdjeveno trite, novo trite na kojem su takvi trini uslovi, pa shodno tome i sve
informacije u vezi sa kupcima, koji prihvataju proizvode odmah, usmjeravajui prema sigurnoj dobiti.
Uesnici u grani, preduzea koja imaju brz rast i izgradnju i potencijalni uesnici u ovoj grani ipak
nemaju potpune izvjesnosti o ocjenama o samoj veliini trita, moguoj brzini rasta tranje
proizvoda, ija se prva genaracija vrlo brzo poboljava. Budui da je ovo grana u razvoju i tehnoloki
know how uesnika u grani je u razvijanju.
34
najee je to: poljoprivredna proizvodnja, trgovina na malo, uslune djelatnosti
35
u ovu granu se ubrajaju automobilska industrija, farmaceutska industrija
36
postizanje konkurentske prednosti putem:
-podizanja cijena,
-poboljanja diferencijacuije proizvoda,
-kreativnijeg, poboljanog koritenja kanala distribucije,
-iskoritenje veza sa dobavljaima
37
Karakteristike grane koje utiu na intenzitet rivalstva su: broj firmi, spor rast
trita,nizak nivo proizvodne diferencijacije, visoke izlazne barijere, visoki fiksni trokovi
i visoki trokovi skladitenja ili visoko uee lako kvarljivih proizvoda, niski trokovi
preorijentacije,razliitost rivala po kulturama, istoriji, filozofiji
 Zrela grana je ona grana u kojoj je zapravo konkurencija, rivalitet uesnika na vrhuncu, a sve
odlike ukazuju da se dostignuti stepen atraktivnosti nee vie poveavati, nego e naprotiv padati.
Poinjanje smanjenja tranje dovodi do vrhunca konkurencije preduzea u borbi za trino uee na
tritu na kojem su kupci sve zahtjevniji sofisticiraniji. Zbog zahtjevnosti kupaca,sofisticiraniosti,
javlja se karakteristika ove grane vezana za intenzitet inovacija proizvoda to preduzeima
poredostalih donosi i probleme vezano za dodatne proizvodne kapacitete. Pad profitabilnosti u ovoj
grani se poveava posebno pod uticajem globalizacije, odnosno internacionalne konkurencije.
U jednom periodu u grani se javlja, odnosno poinje pad, pad tranje u prvom redu pri emu ono
preduzee koje eli prosperitet i rast mora dostizati takvo trino uee koje je vee, dominantnije od
onog od konkuranata. Upravo u ovakvoj grani se do vrhunca dovodi bitka za trino uee i
intenzivira konkurentski pritisak, jer konsolidiranje grane moe biti samo za manji broj kljunih
konkuranata.
U predhodnom dijelu teksta ove knjige pisano je o procesu globalizacije, kojim se zapravo
obuhvata sve, pa se moe govoriti i o internacinalizaciji konkurencije koja svoje motiviranje nalazi u :
-traenju novih trita radi postizanja daljeg rasta prodaje, pa posljdino tome i rasta profita, ali i
-dostizanja niih trokova sa ime bi se dugoronije jaala konkurentska pozicija, te
-pristupanju, pribliavanju izvorima, raznim oblicima potrebnih resursa koji se nalaze u drugim
zemljama, a najee se mogu dobijati po jeftinijim, pristupanijim, povoljnijim cijenama.
Veliki uticaj i vezi sa razvojem trita roba, te razvojem finansijskih trita i
internacionalizacijom imaju multinacionalne kompanije.
Razlike u razvoju i potrebama za robama izmeu zemalja su ishodite meunarodnih tokova
roba, a razlike u prihodima i rashodima pojedinih zemalja i njihovih glavnih subjekata su ishodite
meunarodnih finansijskih tokova.
Multinacinalne kompanije u razvijanju konkurencije na internacinalnom tritu se susreu sa
razlikama odnosnim na trite, uslove proizvodnje i trokove, te razlikama u okruenju odnosno
politikama i vladinim regulacijama. U razliitim zemljama razliite su i potrebe kupaca,njihove
navike, ali i snage kupovne moi. Isto tako procijenjuju se kao razliiti mogui potencijali i snage rasta
trita, konkurentski pritisci. S druge strane postoje irazliitosti u raspoloivosti pojedinih resursa,
visini stopa inflacije i li fluktucije kurseva valuta, razlike u stopama produktivnosti, kao i razlike u
visini trokova energije, te poreza. Svojim politikama i zakonskom regulativom vlade zemalja mogu
uticati na nivo pogodnosti u organiziranju procesa reprodukcije, te nivoa atraktivnodsti za
preduzetnitvo u zemlji i inozemstvu. Veoma su vane regulacije u vezi sa tehnikim standardima,
certificiranjem proizvoda, prioriteta u vezi sa odobranjem kapitalnih projekata, koritenja dravnih
fondova, kao i odluke u vezi sa kvotama i uvoznim tarifama.

3.2.3.3.2. Potencijalni novi uesnici u grani (potencijalni konkurenti)

Za ulazak novih uesnika u granu postoje brojne prijetnje, odnosno barijere ulaska. Ulazak,
odnosno mogunost ulaska novih firmi u granu utie, odnosno potie na konkurenciju. No, kako u
stvarnosti grane imaju (posjeduju) karakteristike da zatite visok nivo profita firmi na tritu one imaju
barijere ulaska, te tako koe poveanje rivala da uu na trite. Barijere 38 podiu: Vlade, patenti,
odnosno vlasnitvo nad knw-how, specifinost sredstva i interna ekonomija obima. Ekonomija obima,
lojalnost mrci proizvoda, te apsolutna trokovna prednost se istiu kao najvanije barijere ulaska u
granu, a postoje i brojne druge.
ulazne barijere
niske barijere ulaska visoke barijere ulaska
-opta tehnologija -patenti, vlasnitvo nad know-how

38
-regulacije Vlada(primjer bankarstva 197o tih),
-patenti know-how- slue da ogranie ulazak u granu (Polaroid kamera monopol Edwina Landa),
-specifina sredstva (Kodak je imao visoke kapitalna ulaganja u poslove fotografske opreme i sprijei ulazak na
ovo trite Fuji),
-taka na kojoj su jedinini trokovi proizvodnje minimalni (MES = minimum efficient scale),
 -mala franiza marke proizvoda -tekoe u preorijentaciji proizvoda

-mala sredstva za distributivne kanale -restrikcije distributivnih kanala

-nizak nivo proizvodnog praga -visok nivo proizvodnog praga

I izlazne barijere su isto tako vane kao i barijere ulaska.
izlazne barijere
niske barijere izlaska visoke barijere izlaska
-sredstva se mogu prodavati -specijalna, specijalizirana sredstva za

proizvodnju

-niski trokovi izlaska -visoki trokovi izlaska

nezavisan biznis -meupovezani biznisi

3.2.3.3.3. Pregovaraka snaga dobavljaa

U proizvodnji proizvoda potrebni su rad i razni materijali , pri emu se uspostavljaju brojne veze
izmeu sa dobavljaima koji snabdjevaju firmu. Pri erazvijanju odnosa, istiui svoju snagu dobavljai
tee da dobiju dio od profita grane. Brojni su faktori koji determiniraju snagu dobavljaa. Njihovu
pregovaraku snagu iskazujemo u slijedeem prikazu.
pregovaraka snaga dobavljaa
velika mala
-mogue ostvarenje integracije unaprijed -proizvod je standardiziran, a ima dosta

-velika koncentracija dobavljaa konkurentnih dobavljaa

-znaajni trokovi za zamjenu dobavljaa -mogua integracija unazad

-snani potroai -koncentracija kupovine

-slabi potroai

3.2.3.3.4. Pregovaraka snaga kupaca

Za prodaju proizvoda potrebno je ostvariti itav niz aktivnosti iz oblasti marketing miksa.
Uspostavljaju se brojne veze sa kupcima koji kupuju firmine proizvode / usluge. Pri erazvijanju
odnosa, istiui svoju snagu i kupci tee da dobiju dio od profita grane. Brojni su faktori koji
determiniraju snagu kupaca. Njihovu pregovaraku snagu iskazujemo u slijedeem prikazu.

pregovaraka snaga kupaca

velika mala
-mogue ostvarenje integracije unazad -ponuai prijete integracijama unaprijed

-velika koncentracija kupaca -fragmentirani kupci (veliki broj, a

-distribucija kupovina ili proizvoda je razliitih kupaca)

standardizirana -proizvodi nisu standardizirani

3.2.3.3.5. Supstitucija proizvoda
Pritisak od proizvoda koji su supstituti predstavlja opasnost za preduzea u nekoj grani. Ova
prijetnja postoji kada je tranja nekog proizvoda napadnuta (ugroena) od promjene cijene supstituta
proizvoda, kada se tranja usmjerava prema proizvodima-supstitutima, koji uz iste performanse mogu
zadovoljiti potrebe potroaa, ali uz nie cijene. Supstituti proizvoda u nekoj grani zapravo:
-postavljaju limite na cijene proizvoda grane, pa time
-ograniavajui djeluju na rentabilitet grane.
Proizvoai u grani moraju voditi rauna o odnosu cijena i karakteristika proizvoda koje se nude
potroaima, ali i o moguoj sklonosti potroaa ka preorijentaciji na supstitute.
Ukoliko postoji mnogo proizvoda koji imaju isti cilj kao i neki promatrani proizvod, ili postoji
mnogo tipova proizvoda koji uz nie cijene nude zadovoljavanje istih funkcija kao promatarni
proizvod,tada je snaga supstitucije velka. Ona je velika i u sluaju da su preduzea koja nude
supstitute proizvoda visoko profitabilna i na nekim drugim tritima.

Porterov model analize okruenja baziran je na analizi faktora koji predstavljaju glavne izvore
konkurentskih pritisaka:konkurencija unutar grane, potencijalni novi ulasci u granu, pregovarake
snage kupaca i dobavljaa, te suppstitucija proizvoda. Sama analiza ima svoje slijedee
korake:
a) identificiranje glavnih izvora konkurentskih pritisaka:
b) ocjena veliine (snage) za svaku konkurentsku snagu: jaka, umjerena, slaba? u skali od 1 do 5,
te dobijanje odgovora na kljuno pitanje
c) kako svaka konkurentska snaga djeluje i kakva je njena uloga u globalnoj slici konkurencije
Analiziranje pet konkurentskih snaga ukazuje na sliku okruenja, koje u sutini moe biti
atraktivno ili neatraktivno. Preduzea se mogu snagom svoje strategije i trine pozicije uspjeno
odbraniti od snanih uticaja ovih konkurentskih snaga, ili samo nekih od njih, te u takvim uslovima
osigurati iznadprosjenu zaradu. Vjetinom odreenja i implementacijom strategije 39 sa svladavaju
konkurentske snage iz okruenja, a oslanjanjem na talent ili specifina sredstva razvijaju vlastite
konkurentske sposobnosti.

3.3 Analiza internog okruenja

Analiza internog okruenja predstavlja analizu mogunosti preduzea da se adaptira promjenama
u okruenju, promjenljivom okruenju. Analizu radimo sa ciljem da dobijemo jasnu, obuhvatnu sliku
sa vie aspekata40 situacije preduzea o tome da li se i koliko dobro radi strateki posao,te koje su
slabosti i snage preduzea. Interna analiza treba da ustanovi:
-koritenje izvora preduzea uodnosu na rezultate i bilans sredstava,
-stepen koritenosti izvora,
-stepen fleksibilnosti izvora.

3.3.1. Potencijali preduzea

Potencijali preduzea koji bi se mogli svrstati u slijedee grupe: kadrovski, organizacioni,
tehniko tehnoloki, istraivako razvojni, finansijski, su predmetom obuhvata analize internih
faktora.
39
-zapravo zatiuje i izolira firme od konkurentskih snaga, favorizira se rivalitet unutar grane , uvodei sloeniji
pristup prema konkurenciji i pomae u kreiranju konkurentske prednosti
40
-koliko je dobar strateki posao,
snage i slabosti preduzea,
cjenovna, trokovna konkurentnost,
snaga konkurentske pozicije,
-ta strateke odluke donose firminom izgledu
 Resursi se javljaju u razliitim formama, oblicima i klasificiraju se u tri iroke kategorije:
materijalni (opipljivi) = poslovna sredstava, nematerijalni (neopipljiv) = reputacija preduzea marka
i ime proizvoda, iskustvo, organizacijske sposobnosti (kompleks kombinacije sredstava, ljudi i
procesa koje organizacija koristi pri transformaciji inputa u autput) = razliiti oblici efektivnosti i
efikasnosti kao to su niska cijena, fleksibilna proizvodnja, visoko kvalitetna proizvodnja, te brz razvoj
proizvoda.
Razlikovanje materijalnih, nematerijalnih izvora i sposobnosti preduzea je vano za odreivanje
strategijske vrijednosti izvora. Ona je odreena sa stepenom doprinosa za razvijanje sposobnosti,
kompetentnosti, te konano odrive konkurentnosti preduzea. Sposobnost koja pomae da se stvore
proizvodi / usluge koje prihvataju i vrednuju potroai postaje sutina kompetentnosti, a samo one
sposobnosti koje su rijetke, vrijedne i veoma se teko imitiraju su izvor odrive konkurentnosti.
Materijalni i nematerijalni faktori predstavljaju samo osnovu za konkurentsku prednost
preduzea, a organizaciona sposobnost pretvara potencijalni profit, na temelju raspoloivih
resursa, u stvarni profit.

Sutina kompetentnosti kao strategijska sposobnost

izvori
(inputi proizvodnog procesa)

sposobnosti
(skup izvora)

kriteriji zadovoljavaju kriteriji ne zadovoljavaju

odrivu prednost odrivu prednost
 SPOSOBNOST
SUTINSKA
Nestrategijski skup izvora
KOMPETENTNOST
strategijska sposobnost

Materijalni i nematerijalni izvori slue kao pokreta u stvaranju strategije, iji je osnovni cilj da
se dostigne konkurentska prednost i ne samo dostigne nego i daljec razvija, pa otuda postoji oita
Strategije izrastaju iz postojeih resursa. Uspjene strategije na svim nivoima razvijaju postojee
distinktivne kompetentnosti i izgrauju nove. A uspjeh prije svega zavisi od sistemskog rada na
strategiji i njenoj realizaciji.

povezanost izmeu resursa i strategija preduzea

oblikovanje strategija

strategije
resursi

dogradnja i izgradnja resursa

3.3.1.1.Kadrovski resursi

Ljudski resursi41 su jedna od osnovnih snaga preduzea, a kadrovi kao vrijedan i vaan dio
ljudskog resursa. Zbog toga je i njihovo upravljanje jedna kljuna i razvojna djelatnost organizacija.
Upravljanje ljudskim resursima kao pojam ima viestruko znaenje, pa se moe isticati i promatrati
kao nauna disciplina, menaderska funkcija, kao posebna poslovna funkcija u preduzeu, ali i kao
specifina filozofija menadmenta.
Znaaj ljudskog potencijala proizilazi iz toga jer je on:

-kljuni faktor u stvaranju organizacionih sposobnosti, u kombinaciji sredstva, procesa, ljudi,radi

transformacije inputa u autpute; samo znanje ljudi u kombinaciji sa sredtvima i procesima predstvlja
osnov sutinske kompetentnosti preduzea.

-kljuni faktor u primjeni strategije.

41
Istaknuli smo razlikovanje ljudskih resursa kao ukupnog izvora, jednog od osnovnih izvora snaga preduzea i
kadrova kao vrijednog i vrlo vanog dijela ljudskog resursa, vanog za funkcioniranje i uspjean razvoj
preduzea.
 Upravo zbog samog znaaja ljudskog potencijala i kadrova u tome, istiu se brojne specifinosti
funkcije upravljanja ljudskim potencijalima u odnosu na druge funkcije. Specifinosti se mogu
prepoznati u :
-jedinstvenosti ljudskog i kadrovskog potencijala u preduzeu koji se teko moe kopirati (ljudi,
njihove vjetine i znanja , te kreativne i druge sposobnosti, klima meuodnosa, pa u krajnjem
upravljanje ljudskim potencijalom se ne mogu naprosto preuzimati od strane konkurenata,
-sveobuhvatnosti i neposrednom uticaju ljudskog potencijala i kadrova u tome, na ostvarenje svih
funkcija i ukupnu uspjenost organizacije, ali i dugorone efekte razvoja i uspjenosti organizacije,
-specifinost ljudskog potencijala koji sa upotrebom znanja i sposobnosti ne smanjuje nego naprotiv
raste, ali i daje nesrazmjerno najvee efekte 42 u odnosu na ulaganja, u poreenju sa drugim ulaganjima.
Izmeu stratekog menadmenta i menadmenta ljudskih potencijala postoji visoka
meuzavisnost, meupovezanost i to na dva naina:
-mogunost i uspjenost strategije bitno je odreena znanjem, vjetinama, sposobnostima ljudskih
potencijala, kadrova, koji bi trebali raditi na odgovarajuim poslovima u skladu sa svojim
mogunostima i interesima i potrebnom motiviranou,
-adekvatnim razvojem ljudskih potencijala i kadrova i pripremom za budunou i promjenama koje
ona donosi.
Ljudski potencijali su jedan od klunih faktora u uspjenoj primjeni strategije.
Faktori uspjene primjene strategije
okolina

struktura kultura vodstvo

ljudski
potencijali:

-pribavljanje i
selekcija,
organizacija -nagraivanje,

-razvoj,

-obrazovanje

sistem tehnologija ostali resursi

informacija
i kontrole

Kljuni faktor u implementaciji strategije i stvaranju organizacionih sposobnosti kao osnove za

stvaranje sutinske kompetentnosti preduzea doprinosi razvoju konkurentske prednosti, to je rezultat
aktivnosti i efikasnosti menadmenta ljudskih potencijala.

Primjena strategije i menadment ljudskih potencijala 43

42
Postoji primjer npr. Motorole: na 1 $ ulaganja u obrazovanje dobija se efekat kroz proizvodnost, kvalitet i
drugo vie od 30 &.
43
Modificirano: Kohl J:P:Stephens, D:B.IsDemotion a Four Letter Word Business Horizons; 33 (2), 1990, 74;
 potrebe ljudskih praksa ljudskih organizaciona uspjenost
potencijala potencijala
-efikasnost,
-znanje i vjetine -analiza, dizajn poslova, -kvalitet,
-sposobnosti i -planiranje, -inovativnost,
-motivacija -pribavljanje i izbor, -zadovoljenje potroaa
-obrazovanje i razvoj,
-program uspjenosti,
-ngraivanje i
motivacija,
-radni i socijalni odnosi

strategija sposobnost ponaanje

ljudskih
potencijala
-proizvodnost
-znanje i vjetine -fluktuacije,
-sposobnosti i -fleksibilnost,
-motivacija -odsustvovanja
-kreativnost

Aaliza ljudskih , kadrovskih potencijala je jedna veoma obuhvatna analiza usmjerena na

analiziranje odnosa potreba za ljudskim potencijalima i stvarnim stanjem i sposobnostima da
odgopvore stratekim ciljevima preduzea, analiziranje ponaanja ljudskih potencijala, odnosno
praenja svih aktivnosti menadmenta ljudskih potencijala.

3.3.1.2. organizacioni izvori

I organizacioni izvor, predstvljen kroz postojeu organizaciju i sistem upravljanja, u kojoj je jasno
istaknuta (iskazana) podjela zadataka i odgovornosti, te kroz definisanje meuzavisnosti pojedinih
organizacionih jedinica, je jedan vaan potencijal i uslov efikasnog poslovanja i razvoja preduzea.
Organizacioni izvor, odnosno organizacija, je sredstvo za ostvarenje ciljeva preduzea, jedan
formalni nain koordiniranja pojedinih napora.
Uz ranije isticane funkcije menadmenta, pored kljunih funkcija planiranja i organiziranje je
jedna od osnovnih menadmerskih funkcija.
Samo dobro definisana organizacija preduzea i njegovih jedinica, te meupovezanost
organizacionih jedinica moe da omogue adekvatan odgovor na promjene u okolini, pa time da
osigura efikasno poslovanje u budunosti.
Upravo je svrha analize da se dobiju odgovori na pitanja:
-moe li organizacioni potencijal omoguiti adekvatnu adaptaciju preduzea u okolini koja se mijenja,
a prema brojnim indikatorima posebno intenzivno u drugoj polovini prolog vijeka,
-moe li se putem postojeeg sistema, koncepta, metoda upravljanja osigurati dostizanje stratekih
ciljeva preduzea?.

3.3.1.3. Tehniko tehnoloki i istraivako razvojni izvori

I tehniko tehnoloki potencijali su vani potencijali preduzea koji:
-odreuju proizvodnu mogunost preduzea, te
-utiu na izbor nove tehnike i tehnologije u budunosti.

prema: Fikreta Bahtijarevi iber, Menadment ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb 1999., str. 168
 Svrha analize analize tehniko tehnolokih potencijala jeste utvrditi:
-mogunost tehnike i tehnologije u prihvatanju promjena u tehnolokom okruenju.
Predmet analize su: oprema (zadovoljavajua, zastarjela, moderna), produktivnost opreme, uticaj
postojee tehnike i tehnologije preduzea na kvalitet proizvoda, uticaj postojee tehnike i tehnologije
na ukupne tzrokove, te njeno uee u ukupnim trokovima i trokovima proizvodnje pojedinih
proizvoda, organizacija proizvodnje.
Pretpostavka efikasne proizvodnje i ansa za prihvatanje inovacija i nove tehnologije je
savremena tehnologija. Inovativnost, bilo da se radi o uspjenosti inovacija proizvoda ili procesa, a
mogue je da se u jednom preduzee postie i jedno i drugo, omoguuje posebnost u odnosu na
konkurente. Uspjena istraivako razvojna funkcija bez koje nema niti tehnolokog, niti ukupnog
razvoja preduzea, je glavni oslonac u postizanju konkurentske prednosti preduzea.
Svrha analize jeste da se utvrdi: raspoloivost istraivako razvojnog rada u preduzeu,
raspoloivost kadrova, znanja, know how, prostora i opreme za istraivako razvojnu djelatnost,
kao rezultat vlstitog istraivako razvojnog rada.

3.3.1.4. Finasijski izvori

Finansijski izvori su vani radi:
-stavljanja u pokret faktora proizvodnje,
-razvijanja svih drugih potencijala preduzea.
Time je zapravo odreen i istaknut njihov znaaj, kako za efikasno odvijanje procesa proizvodnje,
tako i za razvoj preduzea.
Poseban znaaj finansijskih izvora jeste u tome da oni zapravo omoguuju preduzeu da prihvati
promjene iz okruenja, te da izvri potrebne adaptacije, to pak znai da su finansijski izvori kljuni
faktor u stvaranju ansi za prilagoavanje okruenju i efikasno poslovanje preduzea.
Otuda i poseban znaaj finansijske funkcije u preduzeu i finansiranja kao posebnog aspekta
privreivanja koje stavlja u pokret faktore proizvodnje, odnosno napaja i pokree cjelokupno
poslovanje. Pojam finansiranja se definie kao: neprekidan proces obezbjeenja novca potrebnog
preduzeu,a sutina se sastoji u modeliranju odnosa sa izvorima finansiranja. Finansiranje kao proces
ima svoje faze44. Politika finansiranja se operativno provodi u preduzeima primjenom odreenih
teoretski i praktino provjerenih pravila, principa finansiranja. Iz pravila finansiranja, a zbog
razliitosti sredstava i razliitih vremenskih rokova razlikujemo dugoronu i kratkoronu finansijsku
ravnoteu. Na finansijskoj ravnotei45je pretpostavka za zdrav finansijski poloaj preduzea.
Ispitivanje i ocjena finansijskog poloaja preduzea, kao vaan aspekt opteg ekonomskog poloaja,
nerazdvojiv je od finansijske strukture. Sam znaaj finansijske strukture iziskuje potrebu da se vri
njeno planiranje i usmjeravanje u procesu odravanja (stalnog) finansijske ravnotee, koja je zapravo
uslov opstanka i razvoja preduzea.

3.3.1.5. Model SWOT analize utvrivanje strategijskog znaaja snaga i

slabosti preduzea
U okviru modela SWOT analize,kao jednog od brojnih pristupa analize, provodi se analiza snaga
i slabosti ppotencijal, te da se procijeni njihov uticaj na strateku poziciju preduzea i mogunost
ostvarenja stratekih ciljeva. SWOT analizom se moe sagledavajui vlastite snage i slabosti, ali i
prilike i prijetnje iz vanjskog okruenja procijeniti vlastita pozicija u budunosti. U prvom koraku
potrebno je izvriti identifikaciju faktora i podruja poslovanja i razvoja preduzea, utvrditi to to
predstavljaju snage i slabosti preduzea, te putem brojnih metoda, a izmeu ostalih i SWOT analizom
primjenjivom na preduzee, ali i njegove jedinice i neke segmente poslovanja, provesti sve aktivnosti
u vezi sa analiziranjem internog okruenja, potencijalima preduzea, sa ciljem dobijanja jasne slike o
44
Zapravo razlikujemo faze:financiranje u uem smislu,investiranje, dezinvestiranje, definanciranje.
45
pojam ravnotea je semantiko heterogen pojam, a propisuju mu se kvalitetna znaenja ovisno o tome dali
figurira u kontekstu tradicionalne ekonomske analize ( pristup operacionalnog korektora ili pak na tretiranju
pojma revnotee kao metodolokog sredstva apstraktne teorije ) ili pak u kontekstu opte teorije (ekonomskih)
sistema
snagama i slabostima preduzea. Konkretno preduzee i konkretna situacija opredjeljujui su faktori
izbora podesne metode analize internog okruenja. Detaljna interna analiza potencijala preduzea,
njegove tehnike i tehnologije, kadrova, organizacije i upravljanja, finansijskih potencijala, istarivako
razvojne aktivnosti, svih elemenata analize proizvoda i trokova proizvodnje, treba da zavri sa
jasnim identificiranjem snaga i slabosti preduzea.
Snage predstavljaju izvor konkurentske prednosti, a njihov strategijski znaaj upravo postoji kada
omoguuju strategijsku nadmo preduzea nad konkurencijom, rivalima. Snage i slabosti preduzea se
ispoljavaju u pojedinim poslovnim funkcijama. Konkurentska prednost zapravo je rezultanta
integracije poslovnih funkcija preduzea. Preduzee koje ima odreene snage ima i stvorenu ansu da
umanjuje svoje slabosti, prepoznate u raznim ogranienjima i raznim nepovoljnim okolnostima, koje
postoje u dotinom preduzeu, a odnose se na okruenje, konkurente,kupce
Snage i slabosti preduzea utvrene detaljnom analizom predstavljaju zapravo utvreni odnos u
poreenju sa odreenim standardima izvrsnosti koji ukoliko je:
-povoljan iskazuje snagu preduzea, ono to preduzee radi veoma dobro, a
-nepovoljan iskazuje slabost.
U poreenju sa standardima izvrsnosti grane i konkurenata prepoznaje se vie razliitih odnosa
snaga i slabosti. Zbog toga u narednom dijelu teksta pojanjavamo klune pojmove: zahtjev
poslovanja, kljuna ranjivost, konkurentska prednost i distinktivna kompetentnost.
U prvom redu preduzee bi trebalo imati sposobnosti u podruju aktivnosti, djelovanja. Ta
neophodna strunost je zapravo zahtjev poslovanja, odnosno ono to bi preduzea morala uraditi sa
ciljem dostizanja uspjenosti poslovanja.
U sluaju da se ne utvruje postojanje zahtjevanog nivoa neophodne strunosti tada postoji
kljuna ranjivost preduzea, koja predstavlja podruje mogueg napada konkurenata.
Preduzee moe biti u poziciji da u poreenju sa standardima izvrsnosti grane i konkurecije ima
odreene snage i obezbjeuje odreene prednosti, da ostvaruje konkurentsku prednost, a ona
predstavlja sve ono to preduzee bolje radi u odnosu na konkurente.
Preduzee moe imati snagu, a svoju strunost prenositi i na druge poduhvate, (prenosiva
strunost), odnosno ostvarujui sinergiju izmeu postojeih poslovnih aktivnosti uspjeno ulaziti u
nova poslovna podruja. Tada preduzee ima distinktivnu kompetentnost, ono po emu je posebno i
konkurentno u odnosu na konkurente u grani.

3.3.2. Sutinska kompetentnost

Analiza svih potencijala preduzea treba da omogui stvaranje strategije jednog optimalnog
koritenja izvora u datim okolnostima i vremenu poslovanja preduzea sa namjerom stvaranja
potrebne sutinske kompetentnosti46. Sutinska kompetentnost (core competence) je osnova za
stvaranje konkurentske prednosti, koja ima svoje dimenzije. Definiranje konkurentske prednosti je
jedan kreativan proces kojim se otvaraju neke nove mogunosti.Stvaranje novih kombinacija u
novonastalim uslovima ovisno je od sposobnosti menadmenta. Menadment je kljuni dio ljudskog
resursa47, jednog od najvanijih izvora, potencijala preduzea.
Stvaranje novih kombinacija u novonastalim okolnostima, izgradnja sutinske kompetentnosti,
odnosi se na:
-poveanje sposobnosti u razvoju proizvoda uz dobro koritenje know how,
-superiorna sredstva u sniavanju trokova,

46
prof Hamel istie tri razliite dimenzije sutinske kompetentnosti:
-funkcionalnost,
-pristup tritu,
-integritet proizvoda.
47
-Ljudski resurs = ine ga svi zaposleni u preduzeu sa svojim znanjima umijeima i vjetinama, koji vre
transformaciju materijalnih i nematerijalnih faktora u proizvod odnosno usluge.
-kadrovi = kljuni dio ljudskih resursa, osnovni potencijal i kluni faktor valjanog funkcioniranja i uspjenog
razvoja preduzea.
-bolja marketing trgovinska sredstva, kao isposobnost u davanju boljih
postprodajnih usluga,
-sposobnost na brzo odgovaranje na promjene u potrebama kupaca.
Poveanje vinosti u razvoju proizvoda, te dobra primjena know how ima svoje brojne uspjene
primjere48 u postizanju sutinske kompetentnosti (npr: Honda, Sony).
Izgradnja sutinske kompetentnosti treba biti takva da konkurenti ne mogu odgovoriti na jedan od
najboljih naina izvoenja. Stvorena i akumulirana CC u preduzeu doprinosi ostvarenju konkurentska
prednosti samo onda kada preduzee zadovoljava potrebe ciljnog trinopg segmenta bolje nego
njegovi konkurenti. Kreiranje sutinske kompetentnosti je jedno usaglaeno, sinhronizirano izvoenje
od strane glavnih menadera, a oni razumiju kako je sutinska kompetentnost preduzea kreirana, koja
joj je snaga u primjeni i podsticaju koritenja potrebnih veza i saradnji izmeu funkcionalnih jedinica.
Izgadnja relevantnih internih sredstava i njihovo povezivanje kroz opte organizacione sheme je
zadatak menadera i predmet je njihove menaderske panje. To je i centralni zadatak za
organizacionu izgradnju i efektivnu implementaciju strategije.
Sutinska kompetentnost pomae u postizanju konkurentske prednosti, doprinesei otvaranju puta
za postizanje iznadprosjenih performansi na dui rok, a time se stvara osnova za dugoroni uspijeh
preduzea.
Samo ono preduzee koje stalno, kontinuirano ui radei moe izvriti uspjenu transformaciju
sutinske kompetentnosti. Preduzee koje ima kompetentnost u uenju ima i mogunost da daje
odgovore na sva nova pitanja koja se javljaju u poslovanju. Znanje kod ljudskog resursa, a posbno kod
kadrova, kao kljunog dijela ljudskog resursa, u kombinaciji sa tehnikim sistemom preduzea
predstavlja osnovu CC (core competence) preduzea.
Kontinuitet u uenju osigurava se i stalnim treningom zaposlenih, strateki kritinom aktivnou
u izgradnji kompententnosti, a posbno tamo gdje se tehniki know how promjenjen ili brzo
napreduje.
Prema C. K. Prahaladu i Gary Hamelu 49 sutinska kompetentnost proizilazi od integracija vie
tehnologija i koordinacije razliitih proizvodnih sredstava. Zaopravo sutinska kompetentnost jednog
posla trebala bi se transferirati u drugi posao i na taj nain koristiti resurse korporacije, u kojoj se
korporacijski portfolio ne moe i ne posmatra kao jednostavna grupa poslova, nego naprosto zbir vie
kompetentnosti. Izbor i mplementacija strategije bi trebala kroz fokusiranje na upravljanje portfoliom
poslova trebala dovesti do maksimiranja u kreiranju
vrijednosti50.
Sutinska kompetentnost u osnovi predstavlja sposobnost za integracijom i koordinacijom
razliitih grupa u organizaciji,koje su involvirane tako da donoenje nekog proizvoda / usluge na
trite moe rezultirati u sutinsku kompetentnost, koja daje:
-znaajan doprinos krajnjim korisnostima proizvoda,
-obezbjeuje pristup na iroko, raznovrsno trite i
-postavlja tekoe u emitiranju od strane konkurenata.
Sutinska kompetentnost vodi ka razvijanju sutinskih proizvoda, a za to imamo brojne
primjere51.
48
-Svoju vinost u elektronikoj tehnologiji i sposobnost provoenja tih iskustava kroz razvijanje brojnih
inovativnih proizvoda:minijaturnih radija, videa, TV, VCR sa jedinstvenim karakteristikama, iskoristio je Sony.
-slino je postigla Honda, ali u oblasti savladavanja tehnologije i prozvodnje motora sa unutranjim
sagorijevanjem, te proizvodnji malih motora.
49
Prahald and Hamel: The Core competence of the Corporation, Harvard Bussiness Review, may june 1999.
50
Mogue je da se kreiranje vrijednosti maksimizira kroz :
-iroku ili
-limitiranu diverzifikaciju,
da bi se ostvario krajnji cilj korporacije, njena nadmo nad konkurencijom.
51
- Black & Decker: mali elektrini motori,
- Honda: svjeice za automobile, motocikle, portabl generatore,
-Nec: poluprovodnici .
 Veoma esto se deava da se nastojanjima za smanjivanje trokova razara sposobnost za
izgradnjom sutinske kompetentnosti. Isto tako neuspjeh u prepoznavanju sutinske kompetentnosti
moe voditi ka odluivanjima koja u krajnjem rezultiraju u njenom gubljenju naputanju.

Gary Hamel i C.K. Prahalad, autori modela osnovnih sposobnosti istiu da je sutinska
kompetentnost centralna sposobnost kreiranja vrijednosti organizacije. Oni daju prednost ispitivanju
snage koju ima preduzee u cjelini u namjeri da se razviju kompetentnosti koje bi otvorile nove
politike i uspjehe na tritu. Na temelju dvije determinantne: ustinske kompetentnosti i trita (koje
mogu biti postojee i nove) konstituisana su etiri kvadrata sa posebnim nazivima i stratekim
implikacijama:
-premier plus 10,
-mega prilike,
-popuniti praznine,
-bijeli prostori.
Premier plus 10 (nova sutinska kompetentnost na postojeem tritu)
-trai se odgovor na pitanje:Koje nove osnove kompetentnosti treba izgraditi da bi se osigurala
pozicija na postojeem tritu u narednih 10 godina?. (primjer Canona vodeeg proizvoaa izmeu
ostalog i kopir maina, suprotno ranijim pristupima u dobijanju slike na osnovu hemijskih procesa
gradi kompetentnost na bazi proizvodnje (dobijanja) elektronskih slika).
Mega prostor (nova sutinska kompetentnost na novom tritu)
-trai se odgovor na kljuno pitanje: ta treba i koje sutinske vjetine izgraditi da se iskoriste mega
prilike na novom tritu?.
Popuniti praznine (postojea sutinska kompetentnost na postojeem tritu):
-trai se odgovor na pitanje: Kakva sve poboljanja izvriti u koritenju postojeih (osnovnih)
kompetentnosti na postojeim tritima radi sauvanja i poboljanja konkurentske pozicije preduzea.
(primjer Canon koji se pored proizvodnje kamere i fotokopiranih aparata, u emu je stekao zavidne
vjetine, pa se uputa u proizvodnju elektronskih kamera) .
Bijeli prostori (postojea sutinska kompetentnost na novom tritu)
-trai se odgovor na pitanje:Kako najbolje popuniti bijeli prostor koristei ponovnu kombinaciju
postojeih sutinskih kompetentnosti ilikreativno prestrojavanje?.

3.3.3. Konkurentska prednost

Izgraena organizacija i sistem upravljanja osnova su za implementaciju strategije, te je zbog toga
vano saznanje o organizacionom potencijalu koji treba da omoguuje potrebno adaptiranje preduzea.
Isto tako adaptacije na promjene u okruenju nisu mogue bez valjane tehnike, tehnologije, te
istraivako razvojnog rada, kao izrazitog faktora razvoja preduzea. Razvijanje svih drugih
potencijala omoguuje i potpomae finanasijski izvor. Dakle, procjena naina na koji pojedini izvori
doprinose stvaranju konkurentske prednosti, te stavljanjem akcenta na pojedine izvore koje preduzee
ima, stavljanjem akcenta na pojedine poslovne funkcije koje preduzee moe obavljati u odnosu na
konkurenciju, daje mogunost stvaranja sutinske kompetentnosti i konkurentske prednosti. Interni
faktori uslovljavaju profitabilnost svakog posebnog preduzea, te otuda vanost analiziranja internog
okruenja. Dostizanje odrive konkurentske prednosti je cilj mnogih poslovnih strategija.

3.3.3.1. Dostizanje visoke efikasnosti, visokog kvaliteta, dobro

organizirane inovativne djelatnosti i totalne orijentisanosti ka kupcima
kao osnova konkurentske prednosti

Ostvarivanjem dobro formulisanih funkcionalnih strategija, potvruje se i doprinos svake od

glavnih funkcija u izgradnji glavnih oslonaca konkurentske prednosti preduzea: efikasnosti 52,

52
efikasan (lat. fran.) = uspjean, djelotvoran; efikasnost = uspjenost, djelotvornost
kvaliteta, inovativne djelatnosti i orijentiranosti ka kupcima. Istaknuli smo da se snage i slabosti
preduzea ispoljavaju u pojedinim poslovnim funkcijama, koje zapravo omoguuju obavljanje
djelatnosti preduzea, ostvarenje njegove misije. Nain na koji se ostvaruju ciljevi preduzea i koji je
stepen njihovog ostvarenja prevashodno utiu na rezultate rada i poslovanja, utiu na poziciju i poloaj
preduzea. Zbog toga samo podjeanja radi istiemo nie navedeni tekst u vezi sa osnovnim
pojmovima: kvalitetom ekonomije preduzea, te poslovnom uspjehom i znaajem njegovog mjerenja i
analizama koje se trebaju provoditi sa cuiljem da se utvrde naini poboljanja.

3.3.3.1.1 Kvalitet ekonomije preduzea

Kvalitet ekonomije preduzea predstavlja stepen ekonomske uspjenosti u ostvarivanju ciljeva

preduzea. On je zapravo kvantitativno izraen kompleks odnosa u ekonomiji, polazei od osnovnih
oblika rezultata ekonomije: fizikog proizvoda, vrijednosti proizvodnje i dohotka.
Pod djelovanjem optih ekonomskih zakonitosti dolazi do deformacija kod rezultata i ulaganja u
proces proizvodnje. U odreenim prilikama mogue je iste rezultate ostvariti sa manjim ulaganjima, a
u drugim sa veim, pa se ostvaruje vii odnosno nii kvalitet ekonomije.
Osnovni ekonomski princip reprodukcije moe se ostvariti provoenjem principa ekonomije:
produktivnosti, ekonominosti, rentabilnosti, postavljenih kao krajnjih ciljeva ijem se to potpunijem
ostvarenju treba teiti.
Ovi principi su zapravo principi cilja, a njima se trebaju pridruiti i slijedei principi: likvidnosti,
sigurnosti i stabilnosti. Principi likvidnosti, sigurnosti i stabilnosti imaju svoja opravdanja samo
ukoliko doprinose sprovoenju osnovnog ekonomskog principa u prvom redu rentabilnosti.
U ovisnosti od kojih osnovnih oblika rezultata ekonomije polazimo (proizvod, vrijednost
proizvodnje, dohodak) imamo slijedee kvantitativne izraze kvaliteta ekonomije:

Q : Lo (ulaganja radne snage u vezi sa ostvarenjem odreene koliine proizvoda),

V : Tv (proizvedene : utroene vrijednosti),

V1 : o + Tv (nova vrijednost: dohodak i angairana sredstva u reprodukciji pri

proizvodnji V1)

Sagledavanje kvaliteta ekonomije moe se vriti i po kriteriju funkcionalnosti sredstava. U

praktinom ivotu ona se u voenju preduzea ispoljava kao financijska stabilnost, kroz stepen
likvidnosti i solventnosti preduzea.
Poslovni uspjeh se kao rezultat kontinuiranog procesa reprodukcije u preduzeu javlja
kontinuirano, pri emu dolazi do stalnih kvantitativnih i kvalitativnih promjena.
Dakle, imamo slijedee injenice da:
-kontinuiranost procesa reprodukcije ne znai i njegovu ravnomjernost,
-poslovni uspjeh ovisi od niza pojedinanih faktora unutar i izvan preduzea, koji utiu na njegovu
promjenljivost.
Pri analiziranju poslovnog uspjeha treba se:
-odrediti vremenska dimenzija, jer kontinuiranost, promjenljivost, ukazuje na takvu potrebu,
-precizirati sve faktore utjecaja i odrediti veliine njihovih utjecaja.
Znai za organizirano uticanje na poboljanje kvaliteta ekonomije preduzea mora postojati
metodoloki postupak za mjerenje kvaliteta, mehanizam za razmatranje stepena uticaja pojedinih
elemenata ulaganja i rezultata na taj kvalitet. Pri tome je bitno odreenje vremenske dimenzije i
vrenje poreenja sa drugima.
Faktori uticaja na poslovni uspjeh preduzea su objektivni i subjektivni. Subjektivni,
organizacioni faktori, obuhvataju sve mjere koje se preduzimaju u vezi sa bilo kojom akcijom u

-efektivan (lat.) = stvaran, realan, istinit, pravi, uinjen

funkcionisanju preduzea. Cilj ovih mjera jeste da se objektivno uslovljena ulaganja u proces
proizvodnje poveaju.

3.3.3.1.2. Znaaj mjerenja poslovnog uspjeha i nain poboljanja

poslovnog uspjeha
Mjerenje poslovnog uspjeha zasluuje osobitu panju, jer kroz poveanje poslovnog uspjeha,
ostvarenje kvaliteta ekonomije preduzea zavisi nivo akumulacije, odnosno tempo razvoja i porasta
standarda. Zbog toga je preduzee potrebno navoditi za postizanje kljunih ciljeva i vieg nivoa
kvaliteta. Utvrivanje ciljeva mogue je samo na osnovu analiziranja ostvarenih poslovnih rezultata i
kvaliteta ekonomije. Time se potvruje injenica da je mjerenje poslovnog uspjeha jedan od osnovnih
preduslova za uspostavljanje odgovarajuih drutveno-ekonomskih odnosa i razvoja materijalne
osnove.
U principu postoje dva naina utjecaja na poboljanje poslovnog uspjeha. Ulaganja u proces
proizvodnje ispoljavaju se kao troenje elemenata proizvodnje i kao angairanje poslovnih sredstava.
Otuda se na poboljanje poslovnog uspjeha preduzea moe uticati:
-preko elemenata rezultata ekonomije,
-preko elemenata ulaganja.

3.3.3.1.3. Efikasnost
Racionalnost upotrebe resursa mjeri se pomou efikasnosti kao izraza kvaliteta ekonomije.
Racionalnost upotrebe resursa je izraena kao odnos inputa i outputa, a preneeno na preduzee kae
se da je efikasnije ono preduzee koje zadani nivo proizvodnje ostvaruje sa manje ukupnih resursa u
odnosu na drugo.
Efikasnost = proizvodnja jedinice autputa

Efektivnost = stepen ostvarenja ciljeva preduzea.

Efektivnost je vezana za ciljeve kojim je definisano budue stanje, budua pozicija i poloaj
prema kojem tei preduzee,a efikasnost na nain izvoenja aktivnosti. Najpoeljniji odnos je potpuna
uslaenost efektivnosti i efikasnosti , koji podrazumijeva da preduzee ima onaj biznis koji je pravi, za
kojim postoji realna tranja, a taj svoj posao preduzee radi na uinkovit nain. Ovaj poeljan odnos
iskazuje se i na slijedei nain: efektivnost zapravo znai raditi prave stvari sa uinkovitom, efikasnom
proizvodnjom jedinica outputa, odnosno radei stvari na pravi nain, stvarajui osnovu da se putem
superiorne efikasnosti obezbjedi nizak troak.

3.3.3.1.4 Kvalitet

Bez obzira kako se pristupalo definiranju pojma kvaliteta, faktora uticaja na profitabilnost
preduzea, razliitih aspekata, kvalitet je u najirem smislu odrednica valjanosti preduzea. U pristupu
definiranja kvaliteta polazi se od internog ili pak eksternog pogleda na kvalitet. Dok je interni pogled
na kvalitet usmjerenost sveukupnih aktivnosti u pravcu dostizanja internih specifikacija i zahtjeva u
vezi sa kvalitetom proizvoda, eksterni pogled se zasniva na potroakom stavu, percipiranju
vrijednosti proizvoda.
Prema istraivanjima u projektu Profit Impact of Market Strategy.=. PIMS, provedim sa ciljem
utvrivanja doprinosa 30 odabranih faktora na profitabilnost preduzea, potvrena je da je kvalitet,
pored trinog uea u najjaoj pozitivnoj korelaciji sa prinosom na investicije.
Dvostruk je uticaj visokog kvaliteta proizvoda na konkurentsku prednost preduzea je dvostruk:
-visok kvalitet poveava vrijednost proizvoda u oima kupca i razvija lojalnost kupaca, te podie
barijere ulaska (rezultat je u poveanom trinom poloaju ostvarenjem visokih prodajnih cijena
-briga o kvalitetu rezultira niim trokovima, odnosno visokom efikasnou (interna efikasnost, niski
trokovi proizvodnje).
 Znaaj ovog faktora uticaja na profitabilnost preduzea, uticaja na konkurentsku prednost
preduzea, poveava odgovornost menadmenta u izgradnji kvaliteta proizvoda, pa dovodi i do
razvijanja upravljanja sa kvalitetom i izgradnjom sistema TQM (totalno upravljanje kvalitetom)

3.3.3.1.5. Inovativnost 53

Inovativnost je jedan od kljunih osnova za dostizanje konkurentske prednosti preduzea i

predstavlja uvoenje novosti u bilo kojoj funkciji, odnosno podruju rada preduzea: inovacije u
organizaciji, menadmentu, politici, kao i tehnoloke inovacije koje pak ukljuuju bilo novi nain
rada, odnosno proizvodnje postojeih proizvoda ili pak proizvodnju novih proizvoda.
Promjene u okruenju u krajnjem relativiziraju trini poloaj uesnika u grani, a zadravanje
postojeeg poloaja, posebno dostizanje jo boljeg mogue je samo kreiranjem trokovne prednosti,
diferenciranjem proizvoda preduzea ili preduzea u cjelini, podizanjem / reduciranjem ekonomije
obima u istraivako razvojnoj funkciji, ili drugim inovacijama. Na takav nain zadrava se ili
izgrauje konkurentska prednost preduzea, a dugorono konkurentnost predstavlja i svodi se na
konkurenciju u inovacijama.

3.3.3.1.6. Orijentiranosti ka kupcima i reakcija na njihove zahtjeve

Fokusiranje na kupce, orjentacija na brzu i adekvatnu reakciju preduzea proizvoaa na zahtjeve
i potrebe kupaca osnova je postizanja superiorne odgovornosti prema kupcima, koji ele funkcionalno
podesan, kvalitetan proizvod uz nie cijene. Integralni dio dostizanja superiorne orjentisanosti ka
kupcima to prua mogunost za vie cijene i lojalnost kupcima je u superiornom kvalitetu i
efektivnim inovacijama.
Orijentiranosti ka kupcima i podesna reakcija preduzea na njihove zahtjeve podrazumijeva:
-visok stepen pribliavanja (mas customization),
-masovnu proizvodnju (mass production),
povezanih u komplementarnu cjelinu, iako su prema kljunim osobinama, cilju i fokusu suprotne 54, ali
u komplementarnoj cjelini se koriste prednosti pribliavanja zahtjevima kupaca, ali prednosti koje
donosi masovna proizvodnja.

3.3.4. Razumijevanje konkurentske prednosti

U vezi sa konkurentskom prednou i njenim boljim razumijevanjem potrebno je istaknuti
slijedee vane injenice.
-konkurentska prednost je rezultat brojnih aktivnosti obavljanih u preduzeu, rezultat integracije
poslovnih funkcija,
-naini sticanja konkurentske prednosti su razliiti, ovisni od brojnih internih, ali eksternih faktora,
-u promjenljivim uslovima privreivanja dostignuta konkurentska prednost ima relativnu trajnost,
-prijetnje u gubljenju konkurentske prednosti su realnost, a
-prijetnje su poveane pri istaknutim slabostima preduzea.

53
inovacija (lat. in u + novus nov) novotarija, obnova, promjena; inovirati = uvoditi novost, obnoviti promjeniti
54
Fokus: u fokusu mass production je postizanje efikasnosti kroz stabilnost i kontrolu, a kod mass customization
je postizanje pribliavanja kupcima i raznolikosti kroz brz odgovor nazahtjeve i potrebe kupaca i fleksibilnost.
Cilj: kod masovne proizvodnje eli se razviti takva proizvodnja i ponuditi proizvode irokom tritu, a mass
customization ima cilj usmjeren na proizvodnju dovoljno razliitih proizvoda posve priblienih kupcima.
Kljune osobine: i kljune osobine ova dva naina orijentiranosti ka kupcima i podesnaosti reakcija preduzea
na njihove zahtjeve su suprotne; tako je masovna proizvodnja vezana za stabilnu tranju na velikim i
homogeniziranim tritima za proizvode sa dugim ciklusom razvoja i ivotnim ciklusom, standardizirane
proizvode sa konzistentnim kvalitetom i niskim trokovima proizvodnje.
3.3.4.1. Koncept lanca vrijednosti
Koncept lanca vrijednosti bazira se upravo na injenicama da se konkurentska prednost izgrauje:
-temeljem izvravanja brojnih aktivnosti u lancu pa je nemogue pravilno razumijevanje konkurentske
prednosti posmatranjem preduzea u cjelini,
-aktivnosti sa posebnim ekonomijama i tehnologijama 55i uticajem na diferenciranje i trokove se
trebaju razdvajati.
U strategijskoj analizi izvora i sposobnosti preduzea koncept lanca vrijednosti je veoma koristan,
jer omoguava jasno uoavanje, isticanje onih aktivnosti koje mogu biti osnova za stvaranje relativno
trajne konkurentnosti, pa je to razlogom koritenja ovog koncepta u svim fazama strategijskog
upravljanja. Identificiranje krucijalnih karika vrijednosti presudnih za ostvarivanje niskih trokova ili
diferencijacije prva je faza analize. Krucijalne karike su one karike koje e kontrolirati cijeli lanac
vrijednosti osiguravajui najbolje mogunosti, pa otuda i potreba usklaenosti strategija sa lokacijom
krucijalnih karika u ukupnom lancu vrijednosti.
Vanost ideje lanca vrijednosti je u injenici da svako preduzee uzima inpute, provodi ih kroz
odreene procese dodajui im vrijednost, a outpute daje slijedeoj fazi, odnosno karici u ukupnom
lancu vrijednosti, koji zapravo pokazuje put kojeg proizvod (ili usluga ) slijedi od sirovina, preko
proizvodnje, prodaje i distribucije do krajnjeg korisnika potroaa. Konkurentska granica preduzea
je bazirana na sposobnosti da izvri konkurentnije krucijalne aktivnosti du lanca vrijednosti, odnosno
bolje nego konkurenti.
Kod lanca vrijednosti postoje dvije vrste aktivnosti:
-primarne aktivnosti koje kreiraju vrijednost za potroae i
-aktivnosti podrke .
Primarne aktivnosti i aktivnosti podrke zajedno omoguuju stvaranje profita. U primarne aktivnosti
se ubrajaju aktivnosti: logistike ulaza inputa, proizvodnje, logistike izlaza, marketinga i prodaje, te
post-prodajnih usluga. Aktivnosti podrke odnose se na: istraivanje i razvoj proizvoda i procesa,
sisteme razvoja menadment ljudskih resursa, opta administracija odnosno sistemi menadmenta kao
to su planiranje, kontroliranje, finansiranje.
Kada se identificiraju aktivnosti lanca vrijednosti u preduzeu, prema kriteriju opodjele na
primarne i aktivnosti podrke, tada se pristupa identificiranju njihove vanosti za osiguranje
odreenog oblika konkurentske prednosti. Odreenim poboljanjima odnosnim na aktivnosti u lancu
vrijednosti, u smislu njihovog realociranja, rekonfiguracija samog lanca vrijednosti ili u krajnjem
eliminiranja odreenih aktivnosti iz lanca vrijednosti moe se postii odreeno poboljanje
konkurentske pozicije.
U narednoj slici prikazuje se lanac vrijednosti i osnovna posdjela vrsta aktivnosti.

55
Pri definisanju vrijednosnih aktivnosti poslovne aktivnosti sa posebnim ekonomijama i tehnologijama se
izdvajaju. Posebno treba posmatrati aktivnosti sa razliitim ekonomijama, razliitim uticajem na diferenciranje i
one koje predstavljaju znaajne ili rastue trokove.
 primarne aktivnosti

logistika logistika prodaja i stopa

ulaza proizvodnja izlaza marketing usluge
profita

istraivanje i razvoj proizvoda,sistemi razvoja

aktivnosti
menadment ljudskih resursa podrke i
opta administracija trokovi

Nain pokazivanja razlika koje determiniraju konkurentsku

prednost - lanac vrijednosti
Budui da ukupni trokovi aktivnosti, pa time i trokovna konkurentnost ne zavise samo od
trokova internih aktivnosti iz lanca vrijednosti preduzea, nego trokova u lancu vrijednosti
dobavljaa (trokovi i kvalitet inputa utiu na trokove firme i/ili sposobnosti diferenciranja) i kasnijih
lanaca saveznika. Otuda i ocjena firmine konkurentnosti zahtijeva poznavanje sistema lanaca
vrijednosti : firme , dobavljaa i lanaca vrijednosti saveznika (u prodaji), te ocjenjivanje veliine
njihovog uticaja na lanac vrijednosti preduzea.

Sistem lanca vrijednosti

lanac vrijednosti lanac vrijednosti

lanac vrijednosti
do firminog lanca poslije firminog
firme
lanca vrijednosti

aktivnosti aktivnosti,
unutranjeg trokovi,
aktivnosti, izvoenja, mara od
trokovi, trokovi, kasnijih kupci /
mara mara lanaca korisnici
dobavljaa saveznika lanca
vrijednosti

U lancu vrijednosti preduzea postoji povezanost aktivnosti i to izmeu:

-primarnih aktivnosti meusobno,
-primarnih i aktivnost podrke.
Isto tako povezanost izmeu poslovnih jedinica je veoma vana, jer dobra povezanost prua direktne
anse za kreiranje sinergije na nivou poslovne jedinice.

3.3.4.2. Dostizanje konkurentske prednosti

Menaderi se koriste ovom veoma korisnim metodom, analizom lanca vrijednosti, sa ciljem
definisanja sutinske kompetentnosti i aktivnosti preduzea sa kojima bi se mogla razvijati i li ve
razvija konkurentska prednost, bilo :
-trokovna prednost ili
-diferencijacija.
Preduzee e razvijati trokovnu prednost ukoliko dobro kontrolira, ili bolje reeno bolje u
odnosu na konkurenciju, one kljune aktivnosti koje omoguuju razvijanje trokovne prednosti.
Kljune aktivnosti u vezi sa mogunou razvijanja trokovne 56 prednosti preduzea su: ekonomija
obima, koritenje kapaciteta, veze izmeu aktivnosti i izmeu poslovnih jedinica, sposobnost uenja,
veliina vremena za ulazak na trite, nivo vertikalne integracije, institucionalni faktori u vezi sa
trokovima, a posebno regulacije i visine poreza, gografske lokacije i politike rukovodstva u vezi sa
opredjeljenjima u vezi sa konkurentskom prednou.
Boljim kontroliranjem odreenih aktivnosti u odnosu na konkurenciju preduzee moe razvijati
konkurentsku prednost diferenciranjem. Kljune aktivnosti 57, odnosno krucijalne aktivnosti u lancu
vrijednosti koje mogu pruiti ansu u vezi sa razvijanjem konkurentske prednosti diferenciranjem su:
politike i odluke rukovodstva, povezanost izmeu aktivnosti u lancu vrijednosti i izmeu poslovnih
jedinica, timing, lokacija, sposobnost uenja, integracije, institucionalni okvir.
Tehnologija, odnosno promjene u tehnolokom okruenju mogu uticati na konkurentsku prednost,
pa otuda vanost isticanja i sagledavanja povezanost izmeu tehnologije i aktivnosti lanca vrijednosti.
Tehnika i tehnologija postoji i vana je za obavljanje pojedinih aktivnosti u lancu vrijednosti
preduzea58: ulazne i izlazne logistike tehnologije, tehnika i tehnologije odnosne na proizvodnju,
marketing iprodaju, te uslune tehnologije.

3.3.4.3. Strateka analiza trokova

Strateka analiza trokova je potreban, poseban i zbog brojnih specifinosti veoma teak zadatak
stratekog menadmenta. Kako preduzee moe dostizati svoju konkurentsku prednost na niim
trokovima (ili pak diferenciranju), te je pak zbog toga potrebno u vezi sa trokovima aktivnosti lanca
vrijednosti:
-potpuno razumijevanje trokova,
-razumijevanje faktora uticaja na trokove,
-utvrivanje koliine i vrijednosti utjecaja na trokove,
-rasporeda trokova (podruja odgovornosti, nosioci trokova,
-ponaanja pojedinih vrsta trokova,
-klasifikacije trokova.
I nova metodologija trokovnog knjigovodstva ima za cilj da grupira trokove prema specifinim
zadacima i aktivnostima lanca vrijednosti.
Poreenje trokova prema zahtjevima procesa, prema visini trokova kod konkurencije je jedan
veoma koristan pristup menadmenta. Koristei podatke iz trokovnog knjigovodstva i vrei
odreena poreenja mendment preduzea ima i odgovore na pitanja: koji poslovni proces zbog
veliine trokova, promjena u visinama trokova, zasluuje posebnu panju promatranja, (jer prua
odreene mogunosti poboljanja), te koja su aktivnosti i sa ovoga aspekta najbolje.
56
Prema: Irwin. D. Show op.cit. (prema Porteru),
57
prema: M. Porteru
58
ulazne tehnologije: transportna sredstva, skladitenje, rukovanje materijalima, informacioni sistem;
operativne tehnologije: oprema, procesni materijali, informacioni sistem; izlazne logistike tehnologije:
transporti, rukovanja materijalima, informacioni sistem; maketing i prodajne tehnologije: mediji,
komunikacije, informacioni sistem; uslune tehnologije: testiranja, komunikacije, informacioni sistem.
 Trokovi59 izvoenja aktivnosti svakog lanca vrijednosti mogu se poveavati
ili smanjivati ovisno od dva tipa faktora i to onih :
-strukturalnih (odnosnih na ekonomiju obima,efekte krive iskustva,tehnoloke zahtjeve, kapitalni
intenzitet, kompleksnost proizvodne linije),
-trokove izvoenja (odnosnih na angairanje radne snage za stalno poboljanje, stavove i
soposobnosti u pogledu kvaliteta, vrijeme ciklusa u izlasku novih proizvoda na trite, koritenje
postojeih kapaciteta, da li je interni poslovni proces efikasan i kako efikasno radi firma sa
dobavljaima i kupcima sa ciljem da smanji trpkove).
Mogla bi se istaknuti i slijedea podjela uticaja:
-unutranji (tehniki, organizacioni karakter),
-vanjski (cijene, propisi drutva.
Potpuno razumijevanje trokova i njihove strukture polazite je u analizi trokova, koja bi nam
trebala pruiti i odgovore na slijedea pitanja:
-da li su napori preduzea u dostizanju konkurentske prednosti bazirani na niim trokovima (ili
diferecijaciji),
-postoji li prilika za smanjenje trokova na osnovu povezanosti aktivnosti u lancu vrijednosti,
-koliko uticaj trokova drugih (aktivnosti iz lanca vrijednosti izvan preduzea) doprinosi padu
trokova u lancu vrijednosti aktivnosti.
Iz odgovora na posljednje pitanje istie se zavisnost ukupnih trokova, pa time i trokovne
konkurentnosti, ne samo od trokova internih aktivnosti iz lanca vrijednosti preduzea, nego i trokova
u lancu vrijednosti dobavljaa i kasnijih lanaca saveznika. Dostizanje trokovne konkurentnosti ovisi
od toga koliko dobro je voen lanac vrijednosti u odnosu na konkurente (kompariranje na sva tri
podruja lanca vrijednosti:aktivnosti dobavljaa,interne aktivnosti firme,aktivnosti narednih lanaca
vrijednosti ). Da bismo mogli ocijeniti konkurentnost preduzea potrebno je poznavanje sistema
lanaca vrijednosti.
Po izvrenoj analizi trokova predstoje odreene akcije, strateke akcije, koje se trebaju
poduzimati sa ciljem eliminiranja eventualno iskazanog trokovnog nepovoljnog poloaja.
Poduzimana strateka akcija se treba usmjeravati na ukupan sistem lanaca vrijednosti. Ona treba da je
odnosna na mjesta u sistemu lanca vrijednosti gdje se odreena trokovna diferencija i stvara, pa su
tako aktivnosti usmjerene na odnose sa dobavljaima, kupcima, a posebno i na aktivnosti internog
lanca crijednosti60.

3.3.4.4. Analiza lanca vrijednosti, osnova za promjene konkurentnosti u

korist preduzea
Menaderi preduzea, analizirajui lanac vrijednosti, koji predstavlja jedan veoma podesan nain
prikazivanja razlika koje determiniraju konkurentsku prednost, provode vie aktivnosti. Analiza lanca
vrijednosti provodi se sa ciljem identificiranja naina smanjenja trokova i diferencijacije
proizvoda (i usluga). Grupiranje aktivnosti u procesu analiziranja, dijagnosticiranja konkurentskih
sposobnosti, odnosno je na nekoliko koraka, faza, slijedei aktivnosti lanca vrijednosti preduzea. To
su slijedee grupe aktivnosti onih odnosnih na:
-izgradnju internog lanca vrijednosti,
-izgradnju sistema lanaca vrijednosti,

59
Razlikujemo pojmove troka, utroka , izdatka. Troak je u novcu izraena koliina opredmeenog rada i
ukalkulisanih ugovornih i zakonskih obaveza potrebnih za proizvodnju uinka.
60
dobavljai (pregovaranja o povoljnijim cijenama,rad sa dobavljaima da se pomogne u postizanju niih
cijena,integracija unazad,koritenje supstituta sa niim cijenama...),
naredni lanci vrijednosti (postizanje povoljnijih uslova sa distributerima, promjena strategije distribucije za
vie ekonominu ,
interni lanac vrijednosti ( investiranje u tehnoloka poboljanja,pojednostavljenje dizajna proizvoda da bi se
postiglo reduciranje troka ).
-identificiranje aktivnosti kritine konkurentnosti za zadovoljvanje potroaa i trini uspjeh,
-odreivanje (i provoenje) podesnog nivoa uporeivanaja 61.
Klju uspjeha menadera je u razumijevanju lanca vrijednosti preduzea i sistema lanca vrijednosti.
Kada menaderi dobro razumiju lanac vrijednosti, a imaju identificirane one karike u lancu vrijednosti
koje su presudne za ostvarenje niskih trokova ili diferenciranje, oni ga mogu mijenjati u korist
preduzea.

3.3.4.5. O vanosti procjena konkurentske sposobnosti

Istaknuto je u ranijem dijelu teksta ove knjige da je cilj analize strukure trita da se identificira
pozicija preduzea i poloaj kojeg treba preduzee prihvatiti da bi se osigurao prihvatljiv uinak.
Veoma je vano da se utvrdi sadanja konkurentska pozicija preduzea, koliko je ona jaka. I
pozicioniranje je jedan od alata menadmenta, a koristi se sa ciljem da bi se dostigli zahtjevi
potroaa poveavanjem trinog uea. Identificirana trina struktura i izvori konkurentske
prednosti osnova su za donoenje odluka o strategiji koja bi trebala biti usklaena sa okolinom.
Naravno odluka u vezi sa strategijom moe se odnositi na nastavak primjene sadanje strategije ili pak
na prihvatanje nove strategije. U tom pravcu menadment mora imati jasnu sliku o tome kako sadanja
strategija utie na poziciju preduzea. Ako se trina pozicija moe odrati , a posebno poveavati ako
se nastavi sa primjenom sadanje strategije odluka je jasna i opredjeljujua za nastavak provoenja
strategije. Negativan uticaj na trinu poziciju zahtjeva promjenu sadanje strategije.
Viestruki su razlozi provoenja analize sa ciljem dobijanja ocjena o konkurentskim snagama
preduzea.
U prvom redu preduzee treba da sazna svoju konkurentsku poziciju i da utvrdi veliinu njene
snage.
U slijedeem koraku preduzee bi trebalo izvriti poreenje svoje pozicije sa konkurencijom i
dobiti odgovor ima li ili nema odreenu prednost nad konkurencijom.
Konkurentske snage, odnosno njene veliine, pruaju osnovu za donoenje odluke preduzea koju
strategiju moe graditi na tim i takvim snagama.
Budui da preduzee moe imati i iskazivati svoje konkurentske slabosti ono je u situaciji da
mora donijeti odluku koje e strateke aktivnosti provoditi u namjeri da iste ublai.
Identificirane konkurentske snage i konkurentske prednosti i ispravna odluka o izboru podesne
strategije i njeno provoenje osposobljavaju preduzee i omoguujuju mu da poboljava i to na dui
rok svoju trinu poziciju. Dva su osnovna tipa konkurentske prednosti koja istie M:Porter:
-konkurentska prednost na osnovu niih trokova i
-konkurentska prednost na osnovu diferenciranja.
Mogue je da preduzea koriste ove konkurentske prednosti na dva naina:
-iri (trokovno vodstvo i diferenciranjei
-ui, (fokusiranje na trokove i fokusirana diferencijacija),
odnosni njihov iri ili ui konkurentski raspon, pa to otvara opcije za etiri strategije, o kojima e biti
detaljnije pisano u narednom dijelu teksta ove knjige.

3.3.4.5.1. Trajnost i mogunost gubljenja konkurentske prednosti

O resursima kao osnovama za sticanje konkurentske prednosti bilo je rijei u predhodnom dijelu
teksta ove knjige. Transformacija resursa preduzea u profitabilnost uslovljena je zadovoljenjem
uslova, determinanti kreiranja vrijednosti :
-postojanja tranje za resursima,
-nemogunost, odnosno veliina mogunosti imitiranja od proizvoda,
61
Odreivanje podesnog nivoa komparacije (internog i eksternog), sa ciljem da se utvrdi koje su to najbolje
aktivnosti preduzea, te kako je mogue komparirati interne trokovne strukture sa trokovnim strukturama
konkurenata.
-generiranje profita.
Na tritu, koje ima jedan poseban znaaj za svako drutvo, posebno u savremenim uslovima, sa
izraenim intenzitetom promjena,a kada se i ispoljava obilje ljudskih potreba i elja, uz izrazit rast
ivotnog standarda kroz poveane privredne aktivnosti iskazuju se i potrebe potroaa. Potrebe su
osnovna odrednica trita. Zahtjevi potroaa da se ispune njihove potrebe po cijeni koju su spremni i
mogu to platiti predstavljaju prvu determinantu kreiranja vrijednosti na bazi resursa, koji se javljaju u
razliitim formama, oblicima.
Razlikovanje materijalnih i nematerijalnih sredstava, te sposobnosti kao kompleksa kombinacije
sredstava, ljudi procesa kojom se preduzee koristi u transformaciji inputa u output, bitno je za
odreivanje strategijske vrijednosti izvora. Samo organizaciona sposobnost pretvara potencijalni
profit, na bazi raspoloivih resursa, u stvrani profit. One sposobnosti ili sposobnost koja pomae da se
stvore proizvodi / usluge koje prihvataju i vrednuju potroai postaje sutina kompetentnosti, a samo
one sposobnosti koje su rijetke, vrijedne i veoma se teko imitiraju su izvor odrive konkurentnosti.
Jedna od determinanti kreiranja vrijednosti je i nemogunost imitiranja resursa od strane
konkurenata. Tri kljuna faktora:
-barijere za imitiranje,
-sposobnosti konkurenata za imitiranje i
-dinamike optih promjena u okruenju
odreuju trajnost konkurentske prednosti na bazi resursa.
Barijere za imitiranje predstavljaju sve one faktore koji oteavaju kopiranje distinktivnih
kompetentnosti i konkurentske prednosti, a njihova snaga odreuje snagu i duinu trajanja dostignute
sutinske kompetentnosti i konkurentnosti preduzea. Pristup u odreivanju strategijske vrijednosti
izvora koristan je za rangiranje, odnosno stepenovanje mogunosti pojedinih resursa: na dnu ljestvice
je novac i roba iroke potronje koji se lako imitiraju, a potom vlastiti kapaciteti i dostignuta
ekonomija obima koji mogu, ali ne moraju biti imitirani, dok se lojalnost marci proizvoda ili stvoreno
zadovoljstvo zaposlenih kao resurs preduzea teko moe imitirati. Na vrhu ljestvice su odreena
jedinstvena sredstva i lokacija preduzea, patenti. U principu to su resursi koji se ne mogu imitirati, ali
u promjenljivim uslovima te razvijenou svih tipova trita, pri pokretljivou faktora proizvodnje, a
u tome i radne snage otvara mogunost u izvjesnom stepenu organizacijske sposobnosti preduzea,
kljune determinante za generiranje profita i stvaranje sutinske kompetentnosti.
I sposobnosti konkurenata se mijenjaju i one mogu ii u pravcu imitiranja inovatora,
konkurentske prednosti nekog preduzea, a priroda karakteristika njihovih predhodnih stratekih
opredjeljenja ima najvei uticaj na sposobnost konkurenata da imitiraju.
Kada smo govorili o vanjskom okruenju isticane su promjene, karakter promjena, ali i njhova
dinamika, pa upravo dinamika promjena u grani predstavlja kljuni faktor koji determinira duinu
trajanja distinktivnih kompetentnosti i konkurentske prednosti. Dinaminost promjena, pa posljedino
tome i pojava novih ili pak inoviranih proizvoda je realnost posebno u nekim granama, pa moe biti i
dostignuta konkurentska prednost veoma kratka.
Prema istaknutom kljune su slijedee injenice da su:
-razliite osnove za sticanje distinktivne kompetentnosti i konkurentska prednosti preduzea,
-dostignuta distinktivna kompetentnost i konkurentska prednosti preduzea podlona je razliitim
uticajima62 iz okoline, ali i internih faktora, a od snaga tih uticaja ovisi i
-vremensko trajanje dostignutih prednosti.
Jedan od tri meusobno povezana uzroka propadanja nekad uspjenih preduzea, pored
predhodnog stratekog opredjeljenja i tzv. ikarus sindroma jeste inercija, slijeenje ranijeg
poslovanja, kojeg slijedi jena neadaptivna, troma organizaciona struktura, pa kao takva i nesposobna

62
Pankaj Ghemawat istie etiri prijetnje stabilnom stratekom razvoju preduzea: 1.opasnosti od imitacije od
strane konkurenata, 2.opasnost od supstitucije proizvoda i usluga, 3.nezainteresiranost u preduzeu, 4. opasnosti
od krae.
Charles Hill istie tri uzroka propadanja nekad uspjenih preduzea: 1.inercija, 2. predhodna strategija i 3.
tzv.ikarus paradoks.
za prihvatanaje, odnosno reagiranje na promjene okoline. I predhodno strateko uvjerenje, slijeenje
ranije prihvaene strategije, u uslovima promjena u okolini koje zahtijevaju i nova strateka
opredijeljenja, javlja se kao ogranienje, barijera za prilagoavanje novonastalim uslovima. Preduzee
moe potaknuto dobrim finansijskim rezultatima u nekom poslu da, oekujui da e se uspjeh
ponoviti, ulaze u neki posao, nemajui ni elementarne pretpostavke za to i naravno to moe biti izrok i
propadanja takvog preduzea.