MAGAZIN O CONTROLLINGU I FINANSIJAMA IZLAZI ETIRI PUTA GODINJE BROJ 11 MART 2017.

tema broja
DIGITALIZACIJA
BIZNISA

sasvim lino
Milan Zaletel
Vip mobile & Si.mobil

Branislav Zobenica
M&I Systems, Co. Group

Vladimir Popovi
Transfera

Ksenija Kari
Siemens Srbija

intervju
Sanja
Jevenijevi
Delhaize Srbija

konferencije
*HR CONTROLLING
*TIME MANAGEMENT
www.mcb.rs
 5. ICV Kongres
controllera Srbije
Beograd, 26. maj 2017.
hotel Crowne Plaza
 MAGAZIN O CONTROLLINGU I FINANSIJAMA
IZLAZI ETIRI PUTA GODINJE

IZDAVA
MCB Menadment Centar Beograd
Beograd, Ustanika 189
011 304 7126, 063 850 0991
office@mcb.rs, www.mcb.rs
GLAVNI I ODGOVORNI UREDNIK
Bojan epanovi
UREDNIK
Aleksandar Dukovi
ZAMENIK UREDNIKA
Aleksandar Veljkovi, Marina Zlatanovi
REDAKCIJA
Sandra epanovi, Dada Jovanovi, Marija vigir, Bojana Jovanovi, Biljana Perunii,
Milo Cvetkovi, Jovo Stok, Predrag Reli, Ivan uri, Nikola Milievi, Aleksandar Puica,
Neda Jovanovi, Ugljea Bogdanovi, Denis Trbovi, Nemanja Nikoli, Julija Popovi,
Mile Mitrovi, Bojana Radikovi
GOSTI BROJA
Sanja Jevenijevi, Branislav Vujovi, Tatjana Luki, Goran Slijepevi, Novica Nini,
Olga Mirkovi-Maksimovi, Rade Hajder, Vladan ivanovi, Lazar Dami, Ksenija Kari,
Dejan Markovi, Milan Simi, Istok Pavlovi, Maja Petrovi, Radomir Petronijevi, Bojan
Rado, Svetlana Paji, Dragan Ranisavljevi, Branislav Zobenica, Vladimir Popovi,
Milan Zaletel, Vedrana Boi, Maja Pavlovi, aklina Teofilovi, Natalija Pei,
Duan Krejakovi, Desa uk, Marija Tatarevi, Irina Zdravkovi, Slobodan Roksandi,
Borka Mri, Gordana Jankov, Nataa Pani, Violeta Pavievi, Dejan Dragi
DIZAJN
BlackBox
FOTO
Goran Paucanovi, Duan Atlagi
MARKETING
Tomo ekovi
DISTRIBUCIJA
Makart, Beograd
TAMPA
Jovi printing centar, Beograd
TIRA
10.000 komada
O NAMA
Mi smo sanjari koji oboavaju controlling na nemaki nain. Naa vizija je da budemo broj 1 u
Controllingu Srbije. Nai partneri su: Controller Akademie Munich, International Group of Controlling
(IGC), International Controllers Association (ICV), International Business Communication Standards
(IBCS). Podelite nau strast za controllingom.

ICV je Meunarodno udruenje controllera sa seditem u Nemakoj.

ICV je osnovan 1975. godine i ima 8.000 lanova. ICV Srbija ima 240
lanova i najvee smo udruenje controllera izvan Nemake.

Izdava ne odgovara za sadraj objavljenih oglasa

Ovo izdanje je
prijavljeno za odit
kod ABC Srbija

CIP -
,
005
CONTROLLING : magazin za profesionalce u
controllingu i finansijama / urednik
Aleksandar Dukovi. - 2014, br. 1, (sep.)-
. - Beograd : MCB Menadment Centar Beograd,
2014- ([Beograd] : Rotografika). - 30 cm
Tromeseno
ISSN 2406-0283 = Controlling (Beograd)
COBISS.SR-ID 209363212
 Sa OMV karticom
Sa OMV
krozkarticom
celu Evropu
Sa OMV
krozkarticom
celu Evropu
kroz celu Evropu
NOVO!!
NOVO
NOVO!

OMV Commercial

OMV Commercial

3 18.000 benzinskih stanica OMV i ROUTEX partnera OMV Commercial

3
3 Povraaj PDVa sa opcijom
18.000 benzinskih neto ifakturisanja
stanica OMV ROUTEX partnera
3 Bezgotovinsko
3 Povraaj PDVa sa plaanje
opcijom putarina
neto fakturisanja
3 18.000 benzinskih stanica OMV i ROUTEX partnera
3 24
3 /7 online praenje
Bezgotovinsko plaanje transakcija
putarina
3 Povraaj PDVa sa opcijom neto fakturisanja
3 24 /7011
Pozovite
Pozovite online
011 207 praenje
207 15
15 65 transakcija
65 II pitajte
pitajte za
za NOVU
NOVU OMV
OMV KARTICU
KARTICU II dobiete
dobiete ponudu
ponudu posebno
posebno kreiranu
kreiranu za
za Vas!
Vas!
3 Bezgotovinsko plaanje putarina
Pozovite
3 24 /7011 207 15
online 65 I pitajte
praenje za NOVU OMV KARTICU I dobiete ponudu posebno kreiranu za Vas!
transakcija

Pozovite 011 207 15 65 I pitajte za NOVU OMV KARTICU I dobiete ponudu posebno kreiranu za Vas!
www.omv.co.rs
www.omv.co.rs Moving more. Moving the future.

www.omv.co.rs Moving more. Moving the future.

 controlling
NO ONE HAS WHAT A SERB HAS!
 reo profesor matematike Pericu. Perica
S ispita iz godine u godinu, studiranje u 35-oj
vozi besni Mercedes, nosi zlatnu kajlu, ima
gomilu para. Profesor pita Pericu: Perice,
kako si uspeo da zaradi toliko para? Pa, ti
si bio najgori ak u koli! Perica odgovara:
Profesore, to i nije tako teko. Kupim za
jedan dinar, prodam za dva i zaradim 1%.
Moj zet Stefan je bruco na Imperial
Collegu u Londonu. To je tehniki fakultet,
najbolji u Velikoj Britaniji i jedan od najboljih na
svetu. Stefan studira finansijsku matematiku i
sanja da postane Voren Bafet 21.veka. Danas
smo na vikendici uz rotilj govorili o studiranju.
Ja sam postavljao uvena roditeljska pitanja
Kako ide? Da li je teko studiranje?. Stefan mi
je jednostavno objasnio:
Boki, imam 8 ispita koje treba da poloim
u periodu od 15. do 24. maja. Moram da
poloim 6 ispita da upiem drugu godinu. I
to je to.
Ja sam bio okiran. Da poloi 8 ispita u 10
dana? Pa, jel oni znaju koliko je to teko? Pa,
to je nemogue? Zar Englezi nemaju junski rok,
pa julski, pa ponovljeni julski, pa predseptem-
barski, pa septembarski, pa oktobarski? Zar ne
mogu da smanje broj bodova, da spuste kriteri-
jume, zar oni ne razumeju studente koliko je to
teko?
Ah, ta roditeljska briga toliko sam mu
pitanja postavio. Stefan me je pogledao svojim
pametnim okicama (zaista je pametan deko!) i
odgovorio mi:
Boki, ako ne poloim 8 ispita u maju,
imam samo jo jednu ansu u septembru.
No, tada mi se ocene raunaju sa 40%
vrednosti. Ukratko, u septembru mogu do-
biti samo ocenu 6. I, u septembru moram
da oistim celu prvu godinu da bih nasta-
vio studiranje.
Ja sam bio okiran. Ovi Englezi su ba su-
rovi. Zar je mogue da nemaju razumevanje za
studente? Zar moraju toliko da budu ciljano
voeni? Zar ne mogu da budu people oriented
kao to mi Srbi? Brate mili, neka Englezi dou
u Srbiju da vide koliko mi imamo razumevanje
oko studiranja. Desetak rokova u toku godine,
sputanje kriterijuma svake godine, prenoenje
6 mart 2017.
godini, polaganje preko veze... Ma, kod nas i ne
mora da ide na fakultet i dobie diplomu!
Stefan je doao na odmor od pet dana.
Jadniak, kae da moe samo toliko da ostane i
da mora da se vrati u London da ui. Propustie
ak i uskrnje praznike, a i rotiljijadu za 1. maj!
8 ispita za 10 dana, moj sinovac! A i njegova
devojka Milica (moja erka) studira u Engleskoj.
Njen fakultet je malo laki, ona mora da poloi
8 ispita do 2. juna. Jadno moje dete, ui po 12
sati dnevno. Presamitila se nad knjigom, ui dan
i no. Nema izlaska, ludila i provoda po splavo-
vima samo uenje po itav dan.
Ja sam mislio da su Stefan i Milica genijalci
jer su oboje zavrili Matematiku gimnaziju sa
prosekom 5,0. Novine kau da je Matematika
gimnazija jedna od najboljih na svetu! Ja sam
mislio da e ti Englezi da padnu na nos kada
vide koliko smo mi Srbi pametni! A, Englezi kao
Englezi 8 ispita za 10 dana. Jo mi Stefan
kae da su Indijci mnogo pametan i vredan
narod. Ko bi rekao? E tek oni uti Kinezi,
Singapurci, Korejanci sve te gledaju onako
udno sa svojim kosim okicama, a ue i po 15
sati dnevno. I mnogo su pametni. A tek to ima
Poljaka, Rumuna i Maara Stefan kae da tek
oni razbijaju koliko znaju matematiku.
E, moja deco. Daba vam je ta Evropa, u
Srbiji se mnogo lake ivi. Kupi za 1, proda za
2 i zaradi 1%.
Sandra, spremi varke da Milica ponese.
Neka se detetu nae, da ima neto pote-
no da pojede. E, a stavi i onu tvoju bosan-
sku pitu, a moe i gibanicu. I, stavi joj i
kutiju Plazme Englezi to sigurno nemaju.
Niko nema to Srbin imade!
Bre!
Bojan epanovi
predsednik ICV
i direktor MCB
 controlling

sa- TEMA BROJA DIGITALIZACIJA BIZNISA


* Branislav Vujovi
Predsednik, New Frontier Grupa 22

dr-
* Tatjana Luki
Senior Business Development Manager, Microsoft 26
* Goran Slijepevi
Analytics Sales Leader - SMMA region, IBM 30
Novica Nini
Hybrid Cloud Sales, Marketing i komunikacije, IBM 30

aj
* Olga Mirkovi-Maksimovi
New Bussines Director, Ringier Axel Springer 32
* Rade Hajder
Technology Director, Telenor banka 34
* Lazar Dami
Profesor, Fakultet za medije i komunikacije 36

11
* Vladan ivanovi
Managed Services Director, NCR Srbija 40
* Dejan Markovi
Country General Manager, Schneider Electric Srbija 43
* Milan Simi
Izvrni direktor za IT podrku i ICT servise, Telekom Srbija 46
* Istok Pavlovi
Specijalista za internet marketing, Fra.me 48

INTERVJU

* Sanja Jevenijevi
VP of Human Resources and Organizational Development
Delhaize Srbija 52

IZ PRVE RUKE

* Maja Petrovi
Commercial Control Manager, FCA Serbia 60
* Radomir Petronijevi
Finansijski analitiar, Infostud 62
* Bojan Rado
lan Komisije za sprovodjenje ispita, obuku i kontinuirano
profesionalno usavravanje za ovlaene interne revizore,
46 Komora ovlaenih revizora 66
* Svetlana Paji
Finansijski direktor, Mlekoprodukt 68
* Dragan Ranisavljevi
CFO, Gomex 70

KONFERENCIJE

* HR CONTROLLING
(31. ICV Srbija sastanak) 12
* TIME MANAGEMENT
Seminar Nemako srpske privredne komore i Menadment
Centra Beograd 82

EXCEL TRIKOVI

52 * Milo Cvetkovi
Konsultant, Menadment Centar Beograd 88

8 mart 2017.
 controlling sadraj

SASVIM LINO

* Milan Zaletel

Senior finansijski direktor/CFO, Vip mobile & Si.mobil 16
* Branislav Zobenica
CEO i Project Manager, M&I Systems, Co. Group 76
* Vladimir Popovi
CFO, Transfera Transport&Logistics 92
* Ksenija Kari
16 Country Division Lead DF and PD Divisions,
Siemens Srbija 120

OD A DO

* Dejan Dragi
Vii menader finansijskog planiranja i kontrole,
Air Serbia 86

BIZNIS PANEL / HR

* Natalija Pei
HR Manager, Vip Mobile 98
* Maja Pavlovi
Menader, Sertifikovani Business Coach, Societe Generale
107 Banka 100
* Vedrana Boi
HR Manager, Adria Media Group 104
* aklina Teofilovi
Head of Human Resources,
SR Technics Services Serbia 107
* Desa uk
Head of Human Resources, Siemens Serbia 110
* Duan Krejakovi
HR Manager, Dexy Co 112
* Marija Tatarevi
Group HR Director, Victoria Group 116

BIZNIS PANEL / MARKETING

* Irina Zdravkovi
110 Marketing and Communications Manager, Bisnode 124
* Slobodan Roksandi
Diplomirani glumac, master komunikolog, Main Point 126

SPOMENAR

* Nataa Pani
Grupni HR direktor, East Point Holding 131
* Violeta Pavievi
Head of HR planning, salaries and reporting section,
Telekom Srbija 131
* Gordana Jankov
HR manager, Dijamant AD 132
* Borka Mri
Team leader for Competence management, HR marketing,
116 Internal communication & Dual education system,
Bosch 132

10 mart 2017.
 controlling konferencija

HR CONTROLLING
(31. ICV Srbija sastanak)

31.ICV Srbijasastanak bio je organizovan

3.3.2017. godine u zgradi Univerziteta
Singidunum u Beogradu. Tema je bila HR
Controlling, a sastanku je prisustvovalo vie
od 100 controllera.

12 mart 2017.

Sastanak je otvorioBojan epanovi, pred-
sednikICV Srbijai direktorMenadment centra
Beograd, koji je prisutnima predstavio temu
sastanka i govornike, a meu kojima je bio i on
sam.
Govornici 31. ICV sastanka bili su:
1. Bojan epanovi, direktor, Menadment
centra Beograd
2. Violeta Pavievi ef slube za planira-
nje ljudskih resursa, zarade i izvetavanje,
Telekom
3. Dejana Mani, HR Business partner,
Imlek
4. Ivana Jevti, HR Manager, TeleGroup
5. Mirjana Paali, HR Specialist, OMV
controlling konferencija
Bojan epanovi
Da li moete da radite vie od ljudskih spo-
sobnosti?
Bojan je u svom zanimljivom stilu predstavio
HR procese koji se koriste u poslovanju, kao i
nain na koji su oni povezani sa Controllingom.
Govorio je i o samim principima MCB filozofije,
o nainima na koje HR primenjuje ove procese i
koji su rezultati toga. Govorio je o svom CMOK
pristupu, koji se sastoji iz etiri naela:
Ciljevi,
Merenje,
Odstupanja,
Korektivna akcija.
Svoju prezentaciju Bojan je zavrio kratkim
predstavljanjem narednih govornika.
13 mart 2017.
 controlling konferencija

Violeta Pavievi, Telekom

Ono to ne moemo da izmerimo, ne moemo ni da unapredimo
Nakon krakog uvoda u poslovanje Telekoma, Violeta je pre svega
predstavila vrednosti koje njihova kompanija ceni:
KORPT USPEH.
K orisnici,
O dgovornost,
R ezultat,
P romene,
T im.
Osim toga, Violeta je govorila i o primeni PMM-a (Performance
Management Modela) u Telekomu Srbija i o SMART principu, odnosno
o pametnom postavljanju ciljeva.
Zatim je usledila kratka pauza, tokom koje su se prisutni druili uz
osveenje.

Dejana Mani, Imlek

HR sa prodavcima na terenu
Dejana je izlaganje zapoela pred-
stavljanjem svoje kompanije i ulogom
HR-a. Od nje smo uli o nainima HR
kontrole u Imleku, meu kojima je i
terenski obilazak koji se odvija barem
dva puta meseno i tokom kojeg HR
tokom jednog dana obie 20 prodavnica.
U Imleku HR Controlling sprovode i na
godinjem nivou, a Dejana je najavila
da e uskoro implementirati i PMM
(Performance Management Model).

Mirjana Paali, OMV

We Care more
Mirjana je u svojoj prezentaciji najpre naglasila
timski rad u kompaniji OMV, rekavi da se on zasniva na
zajednikom funkcionisanju svih sektora u kompaniji.
Njihova parola We care more pokazuje visok nivo brige
prema zaposlenima i odnosi se na:
politiku otvorenih vrata,
fleksibilno radno vreme,
balans izmeu privatnog i poslovnog ivota.

14 mart 2017.
 controlling konferencija

Ivana Jevti, TeleGroup

Kako razviti zaposlene iz angaovanih u posveene
Nakon kratkog uporeivanja HR procesa u Frikomu i TeleGroupu Ivana je predloila da se
zapone panel diskusija, pa su tako HR strunjaci mogli da postavljaju pitanja o nainu po-
slovanja HR sektora u drugim kompanijama, kao i da razmenjuju miljenja. Na pitanje Kako
razviti zaposlene iz angaovanih u posveene? Ivana je odgovorila objanjavanjem procesa
Employee Engagement, koji se sastoji od 3 komponente:
Say - da posveeni zaposleni govore pozitivno o svojoj kompaniji sa svojim kolegama, a
i svima ostalima
Stay - odnosi se na utisak pripadnosti organizaciji, elju i nameru da u njoj ostanu
Strive - polazi od motivacije zaposlenih i ulaganja napora da ostvare uspeh.

15 mart 2017.
 controlling sasvim lino

MILAN ZALETEL
SENIOR FINANSIJSKI DIREKTOR/CFO
VIP MOBILE & SI.MOBIL

Idealan controller je poput

mobilne aplikacije koja radi
na svim ureajima
Milan Zaletel ve petnaest
godina bavi se finansijama
u industriji telekomunikacija,
za koju kae da je jedna od
najdinaminijih na svetu. Dobar
controlling podrazumeva
agilnost i brzo prilagoavanje
promenama u organizaciji
i na tritu. Zato se idealan
controller uporeuje sa
efikasnom i korisnom
mobilnom aplikacijom koja
moe da radi na svim smart
ureajima

16 mart 2017.

POSAO
Radili ste u Bugarskoj i Sloveniji, a
sada u Srbiji. Da li ste nailazili na razlike u
mentalitetu zaposlenih, odnosno korisnika?
Koje su to razlike, odnosno slinosti?
Na oba trita sam imao tu privilegiju da
radim sa izuzetnim timovima i pojedincima.
Dolazak u Srbiju mi je malo lake pao, poto
ve govorim srpski jezik, dok mi je trebalo oko
godinu dana da nauim bugarski, pa su kolege
morale da toleriu moje (ne)znanje jezika na
sastancima. Nakon toga komunikacija je posta-
la mnogo laka. Tih problema, nadam se, kole-
ge u Srbiji nemaju. Prvi utisci o Srbiji su odlini,
jer su svi veoma otvoreni, spremni su da pomo-
gnu i imaju pozitivan stav prema poslu, to je
meni lino jako vano. Kolege su se potrudile
da mi olakaju ovaj poetni period u Vipu, tako
da sam odmah mogao da se posvetim poslov-
nim izazovima.
Vip mobile jedna je od vodeih kom-
panija kada su u pitanju telekomunikacije u
Srbiji. ta je najtei deo posla finansijskog
direktora u ovakvoj kompaniji?
Kao to znamo, finansije su vrlo egzak-
tna, striktna i precizna oblast. S druge strane,
oblast telekomunikacija veoma je kompetitivna,
brza i tu su promene jedina konstanta. Imajui
to u vidu, najvei je izazov da se pronae pra-
va doza fleksibilnosti u planiranju, kontroli i
budetiranju.
Ve due od deset godina radite u
finansijama, sada ste i izvrni direktor, i
sigurno ste do sada doneli mnogo uspenih
odluka. Sa druge strane, ta je Va najvei
controlling sasvim lino
neuspeh, koja je to odluka koja je skupo
kotala kompaniju?
Svaki uspean menader gradi se i ui kroz
dobre i loe odluke, jer kao to svi znamo, kao i
u ivotu, put do uspeha nikada nije ravna linija.
Najvanije je da zauzmete dobar stav nakon
to doe do greke, da se ne zaustavite i da
ne odustanete od zacrtanog plana, nego da se
potrudite da iz svega neto nauite i da ponovo
krenete napred. Naravno, i ja sam pravio greke
u dosadanjoj karijeri, ali sreom nikada stra-
teke i voleo bih da tako i ostane.
Glavna tema broja je digitalizacija. Da
li ste vie digitalan (ON) ili klasian (OFF)
korisnik? Kako e digitalizacija da promeni
biznis u telekomunikacijama?
Industrija telekomunikacija jedna je od naj-
dinaminijih na svetu, pa i bez obzira na poziciju
kojom se bavite, nekako se podrazumeva da
treba da budete online i da pratite razvoj teh-
nologije i trendova. Digitalna reenja i aplikacije
koje koristim mnogo mi pomau da bolje orga-
nizujem svoje poslovne i privatne obaveze.
Takoe, digitalna transformacija kompanija-
ma tedi vreme, resurse i novac i ini ih mnogo
efikasnijim i fleksibilnijim, a zadatak kompanija,
odnosno u konkretnom sluaju telekom operate-
ra, jeste da razvijaju nove digitalne servise i us-
luge za korisnike, kako bi im pomogli da se lake
digitalizuju u svom svakodnevnom ivotu i poslu.
Najoigledniji primer je razvoj 4G mree, zavaljuju-
i kojoj mobilni irokopojasni internet dolazi i u ru-
ralna, udaljena podruja zemlje. Tako olakavamo
komunikaciju i poslovanje, poboljavamo kvalitet
ivota graana i unapreujemo ekonomiju.
17 mart 2017.
 controlling sasvim lino
Zato je nama u Vipu fokus na razvoju 4G
mree i novih usluga baziranih na mrei. Primera
radi, ponudili smo Kuni net, koji je prava alter-
nativa fiksnim provajderima, pogotovo u podru-
jima u kojima nema kablovske infrastrukture.
Naa investicija u mreu, 4G i licence u periodu
od 2015-2017. godine iznosi vie od 100 miliona
evra. U ovom trenutku imamo daleko najveu 4G
mreu u Srbiji, koja pokriva ak 79% populacije i
sve gradove sa vie od 10.000 stanovnika, a na-
stavljamo da je irimo.
Vaa konkurencija je ula u bankar-
stvo (Telenor banka) odnosno u TV pro-
dukciju (Arena sport). Gde Vip vidi sebe u
budunosti? Online trgovina, elektrini au-
tomobili, dronovi ili neto potpuno novo?
Ako elimo da ostanemo relevantni za ko-
risnike i trite, moramo da se, kao telekomi,
menjamo i inoviramo. Treba da postanemo
i provajderi korisnih sadraja i reenja, a ne
samo mree i tarifa. Zato u Vipu nastojimo
da korisnicima ponudimo smisleno, uverljivo i
korisno digitalno iskustvo, samostalno ili kroz
partnerstva sa razliitim industrijama, pa tako
u ponudi ve nudimo neke bankarske usluge
u saradnji sa Societe generale bankom, kao i
mobilnu TV-aplikaciju u saradnji sa Orion tele-
komom.
18 mart 2017.
CONTROLLING
S obzirom na Vae iskustvo u vie
razliitih zemalja (Slovenija, Bugarska,
Srbija), zanima nas u kojoj od ovih zemalja
controlling ima najveu ulogu, gde je najvi-
e razvijen?
Uloga controllinga u bilo kojoj kompaniji
zavisi od oekivanja menadmenta i nivoa razvi-
jenosti i pozicije te kompanije na tritu. Ne po-
stoji univerzalan recept za dobar controlling, ali
smatram da je i u controllingu kljuna agilnost,
kako bismo mogli adekvatno da odgovorimo
na sve promene i izazove u ostalim delovima
organizacije.
Tokom svoje karijere bavio sam se i ta-
kozvanim klasinim controllingom, koji je
primarno bio fokusiran na finansijske analize
i reporting. U drugoj kompaniji sam imao mo-
gunost da razvijem sektor controllinga kao
modernu analitiku organizaciju, koja svim sta-
keholderima obezbeuje kompletniju podrku
jer ukljuuje i Business Intelligence informacije.
Tu je proces reportinga bio manje ili vie au-
tomatizovan, a dodatna vrednost je dolazila
iz ireg razumevanja celokupnog poslovanja i
mogunosti da se procene i predvide budua
kretanja na tritu, to svakoj kompaniji poma-
e da ostvari dobre rezultate.
Budet je jedan od glavnih procesa u
controllingu. Kako izgleda proces budeti-
ranja u Vipu?
Budetiranje je jedan od najvanijih pro-
cesa u controllingu. Meutim, meni su po-
djednako vane i sve aktivnosti controllinga
koje su usmerene ka boljem razumevanju
buduih dogaaja i naina na koji e nae
odluke da utiu na korisnike i rezultate. Ako
mogu da upotrebim izreku iz medicine bi-
opsija je uvek bolja od autopsije. Telekom
Austria Grupa, iji smo deo, veoma ozbiljno
shvata proces budetiranja i forkastiranja,
ali smo svesni injenice da se stvari oko nas
brzo menjaju i da se kvalitet budeta ogleda
i kroz razumevanje svih elemenata koji utiu
na nae rezultate, kao i kroz sposobnst da

na vreme prepoznamo potrebu da, na primer,
brzo promenimo neku aktivnost ili primenimo
neto potpuno novo.
Ako bi controllera opisali kao mobilni
telefon, kako bi on izgledao? Koji bi to bio
model, koje bi to bile karakteristike? I, koji
Vip paket biste mu preporuili?
Idealan controller treba da bude u stanju
da u svakom trenutku svakom korisniku unu-
tar kompanije moe da ponudi potrebnu infor-
maciju, na nain koji mu pomae da donese
bolje odluke. Imajui u vidu koliko menadera
i drugih kolega u firmi dnevno upotrebljava
controlling sasvim lino
razliite informacije i koliko se svi oni meu-
sobno razlikuju po nainu donoenja odluka,
na primer, mislim da jo nije napravljen te-
lefon koji bi odgovarao svima. Zato bih radije
controllera opisao kao aplikaciju ili platformu
koja se prilagoava menaderu i koja radi na
razliitim telefonima. Na performanse te apli-
kacije ne bi smele da utiu tehnika ogranie-
nja telefona, poput brzine procesora, veliine
ekrana ili trajanja baterije, ve samo line
preferencije menadera. Ako mi dozvolite da
jo malo matam, takva aplikacija bi morala
da bude na menaderovoj listi za preuzimanje
svaki put kada on promeni telefon.
19 mart 2017.
 controlling sasvim lino

PRIVATNO
Ve smo pomenuli da ste svetski putnik. ta Vam se najvi-
e dopalo u Srbiji i ta je ono to nas izdvaja od drugih zemalja?
Putovanja su moja velika strast i obiao sam mnoga lepa mesta,
ali ono to uvek ostavi najvei utisak na mene su ljudi. Upravo su oni
moj najvei utisak, koji sam u ovako kratkom periodu stekao o Srbiji.
Moram da kaem da sam ovde, kao nigde do sada, za vrlo kratko vre-
me upoznao mnogo izuzetnih ljudi i to je ono to dosta govori o ovoj
zemlji. Unapred se radujem prilikama da upoznam i prirodne lepote
ove zemlje u narednom periodu.

Posao finansijskog direktora zahteva ozbiljnost i posvee-

nost. Kakav je Milan Zaletel izvan kancelarije? ta mislite, kako
bi Vas prijatelji opisali?
Ako biste pitali moje prijatelje, verovatno bi vam odgovorili da sam
u poslednjih pet godina previe odsutan, ne dri me mesto. Posao jeste
zahtevan, pa se trudim da svoje slobodno vreme posvetim onim aktiv-
nostima koje me relaksiraju i upotpunjuju. To su svakako putovanja,
otkrivanja novih zanimljivih mesta, ali i restorana. esto pokuavam da
sam pripremim neka nova jela, ponekad to bude ak i uspeno i ukusno.

Ako biste imali vremeplov i mogli da se vratite u prolost,

koji savet biste dali dvadesetogodinjem Milanu?
O tome i sam esto razmiljam i nije mi lako da odgovorim na ovo
pitanje. Mladi ljudi inae nisu ba skloni da sluaju savete i, poznajui
sebe, to doba mog ivota nije bilo najplodnije za prihvatanje saveta.
Ali, ako sa ove distance moram da dam takav savet, to bi bilo da treba
da itam jo vie i raznovrsnije, kao i to da je ponekada vanije da se
neto uradi na vreme nego da se uradi ba na savren nain.

Posao finansijskog direktora podrazumeva i stres. Da li

moete da podelite sa nama neki trik za upravljanje stresom?
Najvaniji trik jeste da voli svoj posao i da uiva u njemu.
Takoe, vano je da ima porodicu i bliske prijatelje sa kojima na kva-
litetan nain provodi slobodno vreme. Ve sam pomenuo da volimo
da putujemo i otkrivamo nova, zanimljiva mesta. Individualno, najvie
me oputa da trim ili itam.

Beograd ima dosta zanimljivih restorana. Koja tri biste

nam preporuili? Milan Zaletel je senior
finansijski direktor/CFO
esto sam boravio u Beogradu i pre nego to sam doao u Vip i u kompanijama Vip
moram da kaem da se svaki put prijatno iznenadim kako se ponuda mobile i Si.mobil, od
decembra 2016. godine.
i raznovrsnost restorana redovno obogauje i unapreuje. Volim kada Uspenu karijeru
zapoeo je u kompaniji
me kolege posavetuju u vezi sa izborom restorana, naroito onih sa Elan, a potom prelazi u
domaom kuhinjom. Uvek sam otvoren za nove sugestije, a omiljeni Telekom Austrija grupu
gde rukovodi oblastima
restorani u Beogradu su mi Durmitor, kao i Boutique restoran u po- finansija, kontrolinga i
slovnoj zgradi Vipa, koji vrlo profesionalno vodi brigu o naim zaposle- poslovnog istraivanja u
kompanijama-lanicama
nima i nudi raznovrstan meni veoma ukusnih jela, a tu je i evabdinica u Sloveniji, Bugarskoj
Cica. i Srbiji.

20 mart 2017.
 controlling tema broja
DIGITALIZACIJA
BIZNISA
DOIVETI STOTU, DOIVETI STOTU
Kako preiveti digitalnu revoluciju?
Najstarija kompanija na svetu Kongo Gumi
iz Japana osnovana je jo 578. godine i bavi
se graevinskim poslovima. Ipak, 2006. godine
je preuzeta, pa moe da se kae da je sada
najstariji hotel Nishiyama Onsen Keiunkan iz
Japana osnovan 705. godine, a vodile su ga 52
Branislav Vujovi generacije iz iste porodice sve do danas. Iako
Predsednik postoje tako stare kompanije, nije nimalo lako
New Frontier Grupa
odrati rast u vreme digitalne revolucije i pro-
mena koje ona namee.
Analiza poslovanja 500 najveih kompanija
u Americi pokazuje da se one poslednjih godina
bre menjaju, i to zbog uticaja digitalne revolu-
cije. Opasnost po uspeno poslovanje firmi koje
ne prilagode svoje poslovne modele je velika,
jer digitalna revolucija sve vie i bre utie na
sve industrijske grane. Istovremeno, ona otvara
nove mogunosti za globalni i regionalni rast.
Prepreka je dobro razumevanje principa prome-
na koje donosi digitalna revolucija.
22 mart 2017.
Uslovno, firme moemo da podelimo u tri
grupe:
one koje potiu iz industrijskog vremena i
organizovane su po principima poslovanja
iz industrijskog doba i pridravaju se regu-
lative i zakona iz tog vremena ,
uglavnom novoosnovane firme (startups),
koje posluju na principima digitalne ekono-
mije, ponekad i u neregulisanom okruenju
jer su njihovi poslovni modeli suvie novi i
ne postoje zakoni ili regulativa koji potpu-
no zakonski definiu pravila,
kompanije koje potiu iz industrijskog vre-
mena, ali su se prilagodile digitalnoj eko-
nomiji kroz proces digitalne transformacije.
Postoje i pozitivni i negativni primeri digitalne
transformacije. Kodak, jedan od pet najvrednijih
svetskih brendova, nije uspeo da izvri digitalnu
transformaciju, dok Fuji film jeste. Kodak je ban-
krotirao 2012. godine, a Fuji film je kroz digitalnu

transformaciju doao do 130.000 zaposlenih
i vrednosti od oko 20 milijardi dolara na berzi.
Nokia nije uspela, iako je bila vrlo digitalna kom-
panija, ali zato Apple i Samsung jesu i doprineli
su padu Nokie. Iz primera Nokie i Della, Applea,
IBM-a i mnogih drugih velikih kompanija, uoava-
mo zakonitost da je digitalna transformacija sta-
lan proces, a ne samo jednom izvedena akcija.
Firma Gillette lider je u proizvodnji i prodaji
pribora za brijanje. Proizvodnja je stacionirana
u 26 zemalja, prodaja se odvija kroz mreu
distributera i prodavnica u celom svetu, a
ostvaruje se oko 8 milijardi dolara prometa
godinje sa znaajnim profitom. Ovakav nain
industrijske proizvodnje i prodaje pravi razli-
ku u ceni od trokova proizvodnje do cene u
maloprodaji od 5893%. Da, dobro ste proitali,
jer proizvodnja rezervne patrone za brijanje
kota nekoliko centi, a u pakovanju od tri ili
pet rezervi, prodaju se za 10 do 18 evra. S
druge strane, Majkl Dubin je sa partnerima
osnovao+ firmu Dollarshaveclub.com sa no-
vim poslovnim modelom. Firma je kupovala
proizvode direktno od proizvoaa, naravno u
Kini, za nekoliko centi i ponudila je klijentima
da se pretplate preko interneta i da za 1 dolar
controlling tema broja
meseno, potom, tokom prvog meseca dobiju
brija i 5 patrona, a svakog sledeeg meseca
novih 5 rezervnih patrona. To ne samo to je
mnogo jeftinije, ve i oslobaa od obaveze
da se ide u prodavnicu i nema vie brijanja sa
tupom patronom ako ste zaboravili da kupite
nove patrone. Majkl je investirao 4.500 dolara i
napravio je duhovit video koji objanjava pred-
nosti ovakvog poslovnog modela i postavio ga
je na YouTube. Ovaj video postao je viralan i
milioni ljudi su ga videli. U prvih 48 sati od po-
etka prodaje na ovaj nain, Majkl je dobio vie
od 12.000 pretplatnika. Pet godina kasnije, ova
firma je bila vodea u online prodaji pribora za
brijanje u Americi sa udelom od 50 % trita i
prodajom od 200 miliona dolara. Osnovala je
podrunice u Kanadi i Australiji i poela je da
prodaje niz novih proizvoda po istom modelu.
Unilever je 2016. godine kupio Majklovu firmu
za milijardu dolara.
Industrijski model zasniva se na proizvodnji
i komplikovanom distribucionom modelu koji, uz
klasine marketing aktivnosti i veliki broj zapo-
slenih, odnosi veliki deo mare i znaajno pove-
ava cenu u maloprodaji. Digitalni model koristi
online marketing i prilikom registracije dobija
23 mart 2017.
 controlling tema broja
informacije o svakom pretplatniku, a koje moe
da koristi za personalizaciju ponuda. Poto su
procesi automatizovani, Majkl ima manje za-
poslenih nego to Gillette ima potpredsednika.
Vrednost industrijskog modela je u proizvodima,
proizvodnji, partnerskom ekosistemu i naravno
ljudima. Sve su to fizika sredstva i zahtevaju
ogromnu investiciju. Kada bi neko eleo da
napravi konkurenciju Gilletteu sa istim poslov-
nim modelom, verovatno bi morao da investira
nekoliko milijardi dolara da bi mogao, moda,
da rauna na uspeh. Majkl Dubin je to uradio sa
4.500 dolara poetnog kapitala jer je koristio
novi poslovni model u kojem je osnovni resurs
informacija. Zato su inovacije demokratizovane
u digitalnoj ekonomiji, jer je ulazna barijera
znaajno smanjena. Ranije su inovacije bile pro-
izvod velikih laboratorija sa mnogo zaposlenih,
a danas i dva studenta sa jednim kompjuterom
mogu uspeno da inoviraju i zato je broj poku-
aja i broj uspelih inovacija danas znatno vei.
Druga grupa kompanija su takozvane star-
tups. Viber, Whatsapp i Skype nude preko inter-
neta komunikaciju slikom, glasom ili porukama
meu korisnicima koji se nalaze bilo gde u sve-
tu, to za korisnike ima isti efekat kao i usluga
klasinih telekom operatera, iako je ogromna
razlika u nivou investicija. Telekom operateri
podleu vrlo striktnoj regulativi i vrlo skupim
24 mart 2017.
osnovnim sredstvima, infrastrukturi, licencama i
frekventnim opsezima, velikom broju zaposlenih
i visokim porezima. Nove digitalne firme nemaju
te obaveze i njihov poslovni model baziran je na
internetu kao kanalu komunikacije. One nude
usluge globalno, u celom svetu, koristei auto-
matske procese i privlae korisnike besplatnim i
jednostavnim uslugama. Whatsapp je imao 700
miliona korisnika, a samo 30 inenjera i 20 ad-
ministrativnih radnika kada je prodat Facebooku
za 22 milijarde dolara.
I na kraju, pogledajmo i treu grupu kompa-
nija. Interesantan je primer digitalne transfor-
macije lanca bioskopa Cineplexx, koji je prisutan
u Austriji, Hrvatskoj, Srbiji, Sloveniji, Crnoj Gori,
Makedoniji, Albaniji i Italiji sa 280 biskopskih sala
(36 multipleks i 6 standardih). U 2013. godini
Cineplexx je imao 1.100 zaposlenih, uz 11 miliona
posetilaca, a prihod je bio 115 miliona evra.
Prva faza digitalne transformacije zavrena
je 2009. godine, kada su sve njihove sale dobile
digitalnu opremu za prikazivanje filmova. Ovo je
znaajno pojednostavilo i ubrzalo proces nabav-
ke i isporuke filmova i materijala za prikazivanje.
Zatim je napravljena internet stranica za pro-
mociju i prodaju. Tako posetioci, osim programa,
mogu da gledaju i kratke iseke iz filmova, da
saznaju novosti o glumcima i filmu, da vide oce-
ne i komentare posetilaca koji su ve videli film,

ali i da rezerviu mesto u sali i kupe i odtampaju
karte za odreenu predstavu. A sve to od kue.
Vrednost za posetioce jeste i mogunost breg
i lakeg izbora predstave, kao i kupovine karata
za izabrana mesta u sali. Za Cineplexx je vred-
nost u smanjenom broju zaposlenih na kasama i
kontroli ulaza, s obzirom na uvedene automate,
ali i u postepenom prikupljanju podataka o po-
setiocima. Uvedeni su i novi digitalni proizvodi:
direktni prenosi predstave iz Metropolitan opere,
ekspirovog teatra ili iz Boljoj teatra, koji dovo-
de novi segment klijenata.
Sledee je bilo organizovanje privatnih do-
gaaja, od proslave roendana do regionalnih
konferencija kompanija. Sve to doprinelo je
poveanju broja posetilaca Cineplexx internet
stranice, pa je kompanija poela da prodaje i
reklame na svojoj strani.
U daljem toku transformacije patentirali su
familijarne, kao i kartice lojalnosti koje pose-
tiocima obezbeuju mnoge pogodnosti. Poto
je sve vea konkurencija od strane Netflixa i
drugih streaming filmskih ponuda, Cineplexx
je ponudio da, koristei bonus karticu, lanovi
mogu da kupe ili iznajme pojedinane filmove
bez ikakvih mesenih obaveza i da ih gledaju
kada ele. Pitanje je da li je ovaj servis malo
zakasnio i da li je mogao bolje da se organizuje,
ali to e vreme da pokae.
controlling tema broja
Iz ovog primera se vide najvaniji elementi
digitalne transformacije: od rada za nepoznate
klijente do postavljanja svakog klijenta poje-
dinano u fokus poslovanja; od automatizacije
procesa i smanjenja trokova do novih proizvoda
i servisa prilagoenih digitalnoj ekonomiji. Sve
to poboljava korisniki doivljaj uz otvorenost,
transparentnost i novu brzinu procesa. Cilj je da
izbor, kupovina i isporuka usluge budu trenutni.
Prednost nekih industrijskih preduzea i
osnova za digitalnu tansformaciju nalazi se u
podacima o postojeim klijentima, proizvodima
i tritu, dok novoosnovane firme zapoinju od
nule. Zbog toga one esto ne naplauju svoje
usluge, ve plaaju za prikupljanje podataka o
korisnicima i njihovim navikama, tritu i analizi
razliitih digitalnih proizvoda. Najvanije je da
se razume da je informacija postala osnovni
resurs.
Branislav Vujovi je predsednik New Frontier grupe od 2006. godine. Pre toga je radio
kao Manager EE u EMC (2000-2006), zatim kao Senior Vice President u Computer
Associates International (1986-2000) i Department Director u Emona
(1985-1986). Branislava moete kontaktirati e-mailom vujovic@newfrontier.eu
25 mart 2017.
 controlling tema broja

DA LI CONTROLLERI
ODUMIRU KAO ZANIMANJE?

Digitalne tehnologije ubrzavaju evoluciju

sektora finansija, od organizacije koja se bavi
kontrolom trokova ka organizaciji koja je
stvaralac nove poslovne vrednosti. Umesto
izvetavanja o prolosti, od controllera se
Tatjana Luki
Senior Business Development Manager
oekuje da se bave predvianjem budunosti.
Microsoft Da li digitalne inovacije, kao to su machine
learning, big data ili internet of things
oznaavaju kraj controllinga kakvog danas
poznajemo? Da li e profesija controllera da
preivi ove tektonske promene i koja e znanja
i kompetencije biti potrebne controlleru
digitalnog doba?

Rezultati istraivanja koje su sprovele globalne konsalting kue

kao to je Accenture, govore da e do 2020. godine doi do demo-
kratizacije finansija, pa e nefinansijski timovi svojim klijentima i
partnerima pruati 80% tradicionalnih finansijskih usluga, ukljuujui
i controlling. Istovremeno, produktivnost zaposlenih u odeljenjima
finansija e porasti za dva do tri puta, a njihovi trokovi e opasti za
40%, prvenstveno zahvaljujui tome to e mnoga radna mesta biti
zamenjena produktivnijim virtuelnim asistentima i vetakom inteli-
gencijom.
Finansijski strunjaci ve sada mogu da rade stvari koje nisu
mogli nikada ranije, zahvaljujui digitalnim inovacijama. Tehnologija
prikupljanja i obrade podataka toliko je napredovala da su ogromne
koliine multidimenzionalnih podataka (tzv. big data) postale dostu-
pne putem oblaka (tzv. cloud), bilo iz tradicionalnih izvora, kao to su
ERP i CRM sistemi, ili iz izvora na internetu, poput drutvenih mrea ili
umreenih predmeta (tzv. Internet of Things ili IoT).
Digitalne inovacije omoguavaju da se klasine finansijske funk-
cije, kao to su planiranje, kontrola trokova i izvetavanje sve vie
automatizuju, dok se finansijski strunjaci fokusiraju na savetodavne

26 mart 2017.
 controlling tema broja

usluge biznisu. Od controllera se oekuje da postanu naunici (da-

ta scientists) koji se bave analitikim predvianjem (tzv.predictive
analytics) i daju informacije ne samo o finansijskim performansama
poslovanja, nego i o trinim trendovima, konkurentskoj poziciji, oeki-
vanjima i potrebama klijenata.

NOVE KOMPETENCIJE CONTROLLERA

ZA DIGITALNO DOBA
Analitiko predvianje je vrua tema i jedna je od najvanijih
oblasti u novom svetu controllinga. Ona podrazumeva kreiranje sta-
tistikih modela i njihovu primenu na raznovrsne grupe podataka,
kako bi se dokazale ili opovrgle pretpostavke o buduim deavanjima.
Zahvaljujui bogatstvu podataka otelotvorenih u big data, te skoro
neogranienim kapacitetima i brzini njihove obrade koje omoguava
machine learning, posledice svakog poslovnog poteza mogu da se
modeluju, a njihova korisnost i potencijalna profitabilnost mogu da se
izmere.
U proizvodnji, na primer, analitiko predvianje koristi se kako
bi se na osnovu podataka o navikama potroaa prepoznali nastu-
pajui trendovi, te na osnovu njih i kreirali novi proizvodi. Ovi podaci
sve vie dolaze iz nestrukturiranih baza kakve se dobijaju prae-
njem ponaanja kupaca na internetu (tzv. clickstream analysis)
ili sabiranjem informacija koje u oblak alju umreeni senzori na
predmetima oko nas (pametni telefoni, pametni televizori, automo-
bili, friideri...). Transportne i avio-kompanije u velikoj meri koriste
senzore prikaene kako na prevozna sredstva, tako i na delove
opreme i infrastrukture, te uz pomo IoT tehnologija prikupljaju
podatke u vezi sa performansama motora, kako bi omoguile opti-
mizaciju potronje goriva, blagovremen remont i zamenu delova, te
vii nivo bezbednosti.
Giganti u elektronskoj trgovini koriste sloene algoritme i pre-
diktivnu analitiku kako bi online kupcima ponudili personalizovane
proizvode i usluge, zasnovane na poznavanju njihovih profila, potreba,
lokacije i istorijata prethodnih pretraga i kupovina. Ukoliko ste bar jed-
nom pretraivali Amazon ili kliknuli na Facebook reklamu, a posebno
ako ste izvrili bar jednu kupovinu, poznato vam je da e vas oba sajta
neprekidno bombardovati reklamama o istim ili slinim proizvodima ili
onima koje su kupili drugi potroai slini vama.

27 mart 2017.
 controlling tema broja

Moda se pitate kakve sve ovo veze ima sa controllingom. Ima, i

to velike, jer budunost controllinga je upravo u razumevanju inter-
pretiranja ovakvih podataka - kako ih upariti sa finansijskim podacima
i kako na osnovu njih doneti zakljuke koji e da rezultiraju pobolja-
njem poslovnih rezultata, smanjenjem rizika i ostvarivanjem liderske
pozicije na tritu.

AUTOMATIZACIJA I PORTRET CONTROLLERA

BUDUNOSTI
Automatizacija repetitivnih, standardizovanih procesa otpoe-
la je sa optom upotrebom interneta krajem devedesetih godina.
Mnoge kompanije danas imaju potpuno automatizovan proces
unoenja i obrade narudbenica, otpremnica i faktura, planiranja
proizvodnje i naruivanja repromaterijala, prijema i skladitenja
robe, sve do online korisnike podrke i usluivanja kupaca i par-
tnera putem interneta. U ovoj, prvoj fazi automatizacije pomou
digitalnih tehnologija, veliki potres doivela su uglavnom manuelna
zanimanja, dok dananje inovacije dovode do toga da mogu da se
automatizuju i radna mesta koja zahtevaju vii nivo znanja i stru-
ne spreme, kao to su, na primer, pozicije bankarskog slubenika,
brokera ili ak controllera.
Najvei potencijal za disrupciju funkcije controllinga, kao i itavog
sektora finansija, nalazi se u automatizaciji zadataka prikupljanja i
obrade podataka, na koje odlazi skoro dve treine vremena koje imaju
zaposleni u finansijama. Poveravanje ovih zadataka mainama stvara
veliki potencijal za poveanje produktivnosti i efikasnosti, jer dovodi
do smanjenja broja greaka, bre obrade i boljeg kvaliteta podataka,
a u nekim sluajevima omoguava i uvide koji prevazilaze ljudske mo-
gunosti. Da li to znai da e virtuelni asistenti, potput Siri ili Cortane
preuzeti ulogu controllera u budunosti?
Ovo je jedan sasvim mogu scenario, jer e automatizacija ne-
minovno dovesti do nestanka nekih zanimanja, pa time i do gubitka
radnih mesta i migracija zaposlenih. Da bi zadrali svoje radno mesto
i opravdali poverenje menadmenta, controlleri budunosti e morati
da postanu analitiki eksperti i da usmere fokus na interpretaciju po-
dataka, predvianje buduih trendova i osmiljavanje preporuka, ideja
i sugestija menadmentu za razvoj poslovanja.
Prema istraivanjima koja je radio McKinsey Global Institute
tokom 2016. godine na uzorku iz SAD-a, postojee digitalne tehno-
logije mogu da automatizuju 45% aktivnosti koje danas obavljaju
ljudi, sa naglaskom na one koje su repetitivne. Efekti korienja
digitalnih tehnologija bie sve znaajniji i rae sa pribliavanjem
kritinoj masi njihove implementacije i poveanjem njihove inteli-
gencije, a naroito onda kada dostignu stepen na kome razumeju
govor ljudi i postanu sposobne da reavaju kompleksne probleme.
McKinsey predvia da bi do 2055. godine polovina dananjih zani-

28 mart 2017.
 controlling tema broja

manja mogla da bude zamenjena automatskim procesima. Ovo moe

da se desi i dvadesetak godina ranije ili kasnije, u zavisnosti od tro-
kova uvoenja novih tehnologija, ponude i tranje na tritu rada, do-
stupnosti neophodnih znanja, socijalne prihvatljivosti ovakvog trenda i
pravne regulative.
Kompanije koje na vreme investiraju u digitalne tehnologije dobie
znaajnu prednost na tritu, zasnovanu na vetinama predvianja i
oblikovanja buduih trendova, dok e one orijentisane na interpretaciju
prolosti polako poput dinosaurusa nestajati. Takoe, pojedinci koji
prepoznaju znaaj promena koje ove tehnologije donose i koji investi-
raju vreme da usvoje nova znanja i kompetencije, te naue da koriste
nove tehnoloke alate i da razumeju jezik digitalnog biznisa, moi e
da raunaju na svetlu budunost u digitalnom dobu. Koju ete sledeu
vetinu vi da usvojite?

Tatjana Luki je Senior Business Development Manager u Microsoft-u od 2016.godine.

U istoj kompaniji radi od 2011. godine na razliitim menaderskim pozicijama u prodaji.
Pre toga je radila kao konsultant u razliitim kompanijama u IT industriji od 1999.
godine. Tatjanu moete kontaktirati e-mailom tatjana.lukic@microsoft.com.

29 mart 2017.
 controlling tema broja

KOGNITIVNI DR WATSON Da bi uspele u ovom procesu, kompanije

moraju temeljno da izmene obrasce po kojima
Nova era raunarstva funkcioniu i da pokrenu temeljnu digitalnu
transformaciju. Neophodno je da ponude nova
je dola iskustva, uspostave nov fokus, izgrade novu
ekspertizu i da osmisle nove naine funkcioni-
sanja. Lideri kompanija stalno se suoavaju sa
izborom da otponu sa ponovnim digitalnim
osmiljavanjem svoje kompanije ili da, ostajui
Kognitivna era, doba u kojem se sada na starom kursu, posmatraju kako se njihove
nalazimo, donosi i promene u savremenom organizacije polako rastau. Jedan od prvih i
nainu poslovanja. Sve prisutnije digitalne najvanijih zadataka jeste da se osmisli kako da
tehnologije sve vie menjaju nain na koji funkcionie organizacija i kako da komunicira sa
funkcioniu i ljudi i kompanije. svojim okruenjem.
Lideri kompanija ve odavno koriste infor-
macione tehnologije da bi unapredili produk-
tivnost i efikasnost, otvorili nova trita ili op-
timizovali lanac snabdevanja. Ono to je novo,
jeste da su se i oekivanja klijenata promenila.
Ljudi irom sveta koriste drutvene mree kako
bi pronali restoran u kome e da ruaju, ali
takoe i posao, prijatelje sa kojima nisu dugo u
kontaktu, u nekim sluajevima i partnere. Sve
ee, graani drutvene mree koriste i za
razliite aktivnosti na brojnim podrujima delo-
Goran Slijepevi Novica Nini
Analytics Sales Hybrid Cloud Sales vanja, kao to je na primer politiki angaman.
Leader - Marketing i Internet se danas koristi za zabavu, kupovinu,
SMMA region komunikacije
IBM IBM druenje i upravljanje domainstvom.

30 mart 2017.
 controlling tema broja

Proces digitalne transformacije podrazumeva

i stalno postavljanje pitanja ta je to to klijenti
najvie cene?, kao i napore da se osmisli ope-
rativni model koji e na najbolji nain da iskoristi
prednosti i da bolje pozicionira kompaniju u od-
nosu na konkurenciju. Jedan od glavnih izazova
za kompanije jeste koliko brzo i koliko daleko
mogu da idu u procesu transformacije:
Kako poslovanje moe da se prilagodi ovim
promenama?
Kako kompanije mogu najbolje da iskoriste
ovu priliku da sprovedu inovacije, da budu
drugaije od konkurencije i da poveaju
svoj obim poslovanja?
Kako sve to mogu da urade na trokovno
najefikasniji nain, koristei i optimizujui
najnovije informacione tehnologije kao deo
svojih svakodnevnih aktivnosti?
Analizirajui vodee kompanije, a i kroz rad
sa klijentima, iskustvo kompanije IBM govori
da kompanije koje imaju kohezivnu strategiju
za integraciju digitalnih i fizikih elemenata
uspeno transformiu svoje poslovne modele i
postavljaju nove smernice za industrije u okviru
kojih posluju.
Ove kompanije fokusiraju se na dve aktivno-
sti, a koje se meusobno dopunjuju:
Preoblikovanje seta benefita koje nude kli-
jentima, kao i transformaciju operativnog nivou, stvoreno je samo u poslednje dve godi-
modela, tako da se u njihovo delovanje sve ne, a ak 80% tih podataka je nestrukturirano.
vie ukljuuju digitalne tehnologije koje e Veliki broj podataka koje stvaraju povezani
da olakaju interakciju ureaji takoe spada u nestrukturirane podat-
Saradnju bilo sa partnerima, bilo sa klijen- ke. Dananji raunari takve podatke mogu da
tima. A da bi to postigle, neophodno je da uskladite, ifruju, prenose i obrauju ali ne
se izgradi kapacitet koji e da osigura na- mogu i da ih razumeju.
predovanje kompanije kroz obe dimenzije. Na toj taki zasniva se nova era u raunar-
S druge strane, digitalizacija podataka i pro- stvu - kognitivna era. Kognitivni sistemi mogu
cesa, zasnovana na cloud tehnologiji, analitici i da obrauju sve vrste podataka, kako nestruk-
mobilnim tehnologijama snano e da utie na turirane tako i strukturirane, zahvaljujui svojoj
bolju efikasnost i delotvornost u razliitim obla- sposobnosti da ue iz gotovo svake interakcije,
stima naeg delovanja. Nesumnjivo je da e da iz svakog podatka, iz svake transakcije. Prvi
utiu i na industriju usluga koja je zasnovana na takav kognitivni sistem, IBM Watson, ve sa Goran Slijepevi je
internetu stvari (Internet of Things, IoT), za koju uspehom ita rendgenske snimke i pomae u Analytics Sales Leader
- SMMA region u
se procenjuje da e, do 2020. godine, samo na leenju onkolokih oboljenja, zna da predlae kompaniji IBM. Gorana
teritoriji Jugoistone Evrope vredeti 470 miliona kulinarske recepte i moe da prognozira vre- moete kontaktirati
e-mailom goran.
dolara. Prema prognozama analitike kue IDC, me. IBM Watson moe da se koristi i za izradu slijepcevic@rs.ibm.com.
itavo IoT trite dostii e vrednost od 3,2 mi- sopstvenih Powered by Watson aplikacija, bez Novica Nini je Hybrid
Cloud Sales Leader u
lijarde dolara. obzira na to o kojoj je oblasti re, pa tako moe kompaniji IBM. Novicu
Svi povezani ureaji stvaraju veliku koliinu da se oekuje da e da nae primenu u gotovo moete kontaktirati
e-mailom novica.ninic@
podataka. Ipak, 90% podataka, na globalnom svim industrijama. rs.ibm.com

31 mart 2017.
 controlling tema broja
TA SE VALJA IZA BRDA?
U 18. veku desila se prva industrijska revo-
lucija, koju je okarakterisala zamena ljudske
snage elikom sa posebnim naglaskom na pro-
izvodnju i transport. U 19. veku promene su se
nastavile drugom industrijskom revolucijom, u
kojoj je struja promenila pravila igre. U 20. veku
informacione tehnologije i elektronika vode ka
sve veoj automatizaciji. U 21. veku nastupa
digitalizacija - najvea promena sa kojom se
oveanstvo suoava jo od 19.veka - menjajui
i preoblikujui postojee poslovne modele, glo-
balnu ekonomiju i drutvo u celosti.
Digitalizacija u potpunosti menja proizvodni
lanac, rui postojee poslovne modele i uvodi
potpuno nove igrae na trite. Ko je pre deset
godina mogao da sanja da e Airbnb uzburkati
trite hotela, Uber taksiste i njihova udruenja,
a dronovi industriju transporta? Digitalizacija
daje mo pojedincima, brie granice i socijalne
razlike, olakava preduzetnitvo i daje prednost
i mo dobroj ideji.
Nema industrije koja na odreen nain nije
pogoena digitalizacijom. Poev od trita
telekomunikacija, medija, trgovine pa sve do
prehrambrene industrije, transporta, osigu-
ranja, turizma. Industrije poput IT-a vape za
novim kadrovima i radnim mestima i tu je po-
tranja mnogo vea od ponude, dok se druge
industrije bore sa vikom zaposlenih i sve e-
im zahtevima sa optimizacijom poslovanja,
32 mart 2017.
kao to je to sluaj u industrijama turizma i
putovanja. Da li to znai da e te industrije
nestati? Nee, samo e da se preobraze i pru-
ae usluge na jedan nov nain, a u skladu sa
zahtevima generacije C.
Industrije u tranziciji trenutno najvie
Olga Mirkovi- brine raskol izmeu ciljnih grupa sa veoma
Maksimovi oprenim zahtevima - s jedne strane je gene-
New Bussines Director
Ringier Axel Springer racija C koja eli sve, odmah i online, a sa
druge su pripadnici generacije baby boomers,
koji ele da obave poslove u offline svetu i
usput prozbore po koju sa alterskim slube-
nicima. Raskorak izmeu te dve ciljne grupe
je ogroman i ini mi se da najvie kota one
koji stoje na sredini.
U tako dinaminom okruenju razvoj novih
proizvoda i usluga je veoma zahtevan. Period
zastarevanja informacija danas iznosi est me-
seci. Preduzetnici i mala preduzea se mnogo
lake i bre transformiu, prihvataju novine i
digitalizuju. Srednje i velike kompanije su poput
slonova - velike, nezgrapne i teko se pokreu,
to je i za oekivanje uzevi u obzir njihovu
veliinu. esto se pred njih stavljaju zahtevi
od strane drave, koji su usmereni na ouva-
nje socijalnog mira i laki tranzit zaposlenih
iz jedne industrijske ere u drugu, a to oteava
njihov posao. esto pribegavaju kupovini start
up kompanija. Time dobijaju nove tehnologije,
uvode inovacije i ojaavaju svoje timove. Ako se

napravi pravi spoj iskustva i mladosti, uspeh je
zagarantovan.
Drugi nain reavanja ovog izazova jeste
outsourcing - preputanje dela poslovnih aktiv-
nosti koje nisu od sutinske vanosti spoljnom
partneru, odnosno dobavljau. Najvei problem
ovog poslovnog modela jeste mogunost da
dugorono dovede do podele na zemlje zna-
nja i zemlje manuelnog rada. Zadatak za sve
koji se bave outsourcingom jeste da se napravi
sistem i da se omogui da znanje ostane u
zemlji; da se stvore sistemi prenosa znanja,
njegove obrade, deljenja i rasta sa ciljem pove-
anja kolektivnog znanja. Ukoliko se ne razviju
takvi sistemi a insistira se na outsourcingu, on-
da je samo je pitanje trenutka kada e da doe
neko ko e da radi podjednako kvalitetan posao
za isti novac a tada se ostaje i bez posla i bez
znanja.
Oni koji su najverovatnije prvi nanjuili
promene u sferi digitalizacije jesu zaposleni u
controllingu. Kako je jedan od njhovih zadataka
i forecasting, na vreme su videli da se neto
valja iza brda. Postavlja se pitanje na koji je
nain menadent odgovorio na takva predvi-
anja? S druge strane - procena rizika esto
ide u kontra smeru od inovacija, jer kod pravih
inovacija jednostavno nemate na ta iz prolo-
sti da se oslonite. U takvim trenucima moramo
paljivo da oslukujemo potrebe trita, da tu.
controlling tema broja
pratimo konkurenciju i da pipamo puls start-up
scene, jer upravo od njih dolaze najei napadi.
Unutar kompanije treba negovati kulturu zna-
nja, rada i promena.
Postavlja se pitanje kako e da izgledaju
izvetaji budunosti? ta je ono to definie
njihov izgled - naa potreba za mobilnou,
itljivou dokumenata bez obzira na to sa kog
ureaja mu pristupamo, mogunost lakog de-
ljenja i komentarisanja? Papirne forme su davno
prevaziene. Polako u zaborav odlaze i doku-
menti bilo kog tekstualnog formata. Migriramo
prema cloud reenjima i onim reenjima koja se
lako vezuju za kanale komunikacije koje naje-
e koristimo i koji su, nekako se ispostavi na
kraju, uvek u vezi sa korienjem interneta.
Takvi zahtevi postavljaju pred odeljenje
controllinga veliki izazov. Kako s jedne strane
kreirati veoma sloene izvetaje u kojima se
ukrtaju stotine podataka, a s druge strane
obraditi ih i predstaviti u formatu i na nain
da je i sa tehnoloke i sa ljudske strane lako
itljiv? Jedinstveno reenje, naalost, jo uvek
nije pronaeno, ali savremeni alati i softverska
reenja umnogome olakavaju i komunikaciju i
samo izvetavanje.
Sledea stvar koja mui kako controlling
tako i sam biznis, jeste Big data. Big data je
pojam koji oznaava velike i kompleksne setove
podataka, na kojima tradicionalne aplikacije za
obradu podataka nisu primenljive. Te skupove
podataka karakteriu raznovrsnost formata,
velike brzine obrade i pristupa, i veliki obim in-
formacija. To se esto naziva V3:
volume,
velocity,
variety. Olga Mirkovi-
Na primer, Facebook raspolae sa preko Maksimovi je New
Business Director u
10 terabajta podataka. Izazovi ukljuuju pro- Ringier Axel Springer
jektovanje i realizaciju infrastrukture i servisa od novembra 2016.
Pre toga je radila kao
za skladitenje velikih koliina podataka, nji- Izvrni direktor (2011-
2016) i marketing
hovu pretragu, analizu, deljenje i vizuelizaciju. direktor (2009-2011)
Osnovno pitanje koje se tu postavlja jeste da u Limundo, marketing
menader u LINK
li se vidi uma od drvea? Imamo podatke, ali group (2004-2009) i
da li imamo i informacije? Na koji nain moemo profesor matematike
u Osnovnoj koli
da stignemo od podataka do informacija? To je Vlada Aksentijevi
veliki izazov i velika ansa, kako za controlling (2002-2005). Olgu
moete kontaktirati
tako i za biznis. Ko prvi uspe u tome, na dobrom e-mailom olga.mirkovic-
maksimovic@ringier.rs
je putu da preuzme najvei deo kolaa na tri- ili telefonom 065 333
4997.
33 mart 2017.
 controlling tema broja
KLIJENTIMA
NE TREBA
BANKA...
...ve finansijska
usluga
Rade Hajder
Technology Director
Telenor banka
Digitalna transformacija
obino zapoinje velikim
ambicijama i dodeljivanjem
znaajnih ljudskih i
finansijskih resursa.
U organizaciji postoji
entuzijazam i podrka
procesu transformacije.
Veina zaposlenih na svim
pozicijama intuitivno razume
da je promena neophodna.
Transformacija podrazumeva
promene u nainu poslovanja
i skoro uvek za cilj ima
poveanje produktivnosti,
bilo postizanjem istih
rezultata sa manje uloenog
truda ili postizanjem boljih
rezultata uz isti trud.
34 mart 2017.
U dananje vreme, sve vie se zahteva agilan pristup procesima,
to podrazumeva male, brze eksperimente i proveru uspeha kroz
pametno definisane ciljeve. Telenor banka izabrala je ambiciozan cilj i
sprovela je digitalizaciju proizvoda i kanala komunikacije. Ove koncep-
te spojili smo u jedan pristup. Taj sveobuhvatan pristup polazi od toga
kako bi usluga trebalo da se koristi i ta je to to je korisniku zaista
potrebno.
DIGITALIZACIJA PROIZVODA
Transformacija naina na koji se kreiraju proizvodi je kljuna. Ako
ita mogu da istaknem da je vano, iz linog iskustva, rekao bih da je
to upravo promena naina na koji se kreiraju procesi i proizvodi. Biznis
i IT zajedno polaze od toga kako korisnik ili klijent koriste proizvod, ta
bi bio idealan razvojni put korisnika, od nastanka potrebe, preko do-
bavljanja servisa ili proizvoda i njegovog korienja, sve do uspenog
prestanka ili odustajanja od daljeg korienja.
Uzmimo za primer vonju bicikla. Pretpostavimo da elite da vozite
bicikl i da ete da ga koristite u narednim danima i godinama. Nain da
to ostvarite je obino kupovina. Meutim, verovatno bi idealan nain
korienja bio ovakav: zavrite sa poslom oko 18 asova i, znajui da
tokom veeri idete sa prijateljima u bioskop, poelite da vozite bicikl
pet kilometara do kue. Pomislite na radnje za iznajmljivanje bicikala
po gradu i eto mogunosti za transformaciju biznisa. Postavljate loka-
cija bicikala na strateka mesta po gradu i uradite digitalizaciju tako
to mobilnom aplikacijom rezerviete i otkljuavate bicikle na razlii-
tim lokacijama. Velika ansa je da bi se viestruko poveao broj ljudi
koji rekreativno esto voze bicikl, umesto da koriste gradski prevoz. To
je digitalizacija servisa dizajniranjem korisnikog iskustva.
Upravo to je uradila Telenor banka sa bankarskim proizvodima.
Ukoliko pitate ljude (pa zapitajte i sebe), retko ko bi rekao da mu je
potrebna banka. Ono to je potrebno jeste finansijska usluga. Ukratko,
klijentu je potreban nain plaanja i izvor finansiranja na bilo kom me-
stu i u bilo koje vreme. Upravo od toga smo i krenuli. Dizajnirali smo
korisniko iskustvo za neke najee situacije u kojima bi naim klijen-
tima bila potrebna finansijska usluga. Taj dizajn korisnikog iskustva
pretvara se u dizajniranje IT reenja i poslovnih procesa, kako bi se
ostvarilo korienje servisa na nain to sliniji idealno zamiljenom.
Postojea IT reenja ve sadre neke elemente koji su napravljeni
i mi smo ih maksimalno koristili kako bismo obezbedili pouzdanost
servisa i brzinu implementacije. S obzirom na to da smo kreirali novo
iskustvo u korienju bankarskih usluga, nije bilo previe postojeih IT
reenja pa smo se fokusirali upravo na taj deo razvoja i implementaci-
je. U prvim mesecima dizajniranja i programiranja radili smo agilno, sa
mnogo isprobavanja i pokuaja da doemo do eljenog reenja. U tom
periodu, vano je bilo da se radi sa fokus grupama i, zajedno sa ven-
dorom, da se isprobavaju reenja i da se novim testiranjima doe do
 controlling tema broja

potvrde da smo na pravom tragu. Povratna informacija korisnika je za-

jednikim trudom odeljenja marketinga, Product Developmenta i IT-ja
pretvaranau korisnike zahteve koji su, standardnim metodologijama,
implementirani u potpuno novi softver i aplikativna reenja.
Kad se sve lansira na trite, potrebno je da se to pre proceni
potencijal ideje. Za to je neophodno da se koristi, iznenadiete se,
povratna informacija koju dobijamo od korisnika. Naravno, standardne
metode evaluacije daju samo deliminu sliku. Da budem precizniji,
standarni KPI-jevi daju dobru optu sliku, ali nisu dovoljni da se razu-
me odnos izmeu korisnika, segmenata korisnika i njihovog korienja
servisa i proizvoda. Novi alati i koncepti u obliku poslovne analitike bili
su neophodni da se dobije ispravna slika o kvalitetu modela poslova-
nja.
Rezultati kreiranja Telenor banke i njena prihvaenost na tritu
nali su se i u studiji sluaja na INSEAD-u, dok je Gartner u svom
izvetaju o budunosti bankarstva izveo nekoliko zakljuaka iz naeg
naina poslovanja.

KUDA DALJE?
Potpuno smo se prilagodili plaanju parkinga i rezervisanju pu-
tovanja preko digitalnih kanala. Izvor informisanja postaje digitalni
kanal, a u nekim sluajevima menja se i sam nain na koji se ljudi in-
formiu. Nije redak sluaj da se prva informacija o nekom dogaaju ne
sazna iz novina, televizije ili veb-sajta neke od medijskih kua. Veliki
broj ljudi danas se informie preko Fejsbuka ili Tvitera. Mi smo danas
digitalno transformisali nae ivote, a tek treba da se prilagodimo tom
procesu. Na primeru promene u nainu informisanja vidimo da se ni
svet jo nije prilagodio. Neki problemi tek treba da se ree, kao to su
proizvodnja lanih vesti ili eho efekat zbog okruenosti istomiljeni-
cima u digitalnom svetu. Lako poverujemo u to da su vesti tane, jer
da nisu, neko drugi bi ve morao da reaguje.
Slino tome, i digitalna transformacija u kompanijama menja pro-
cese i naine poslovanja na nain koji je nemogue potpuno predvideti.
Zbog toga smo se i odluili da nove koncepte sprovodimo testirajui
njihovu korist i svrhu. Na taj nain bre reagujemo na potrebe naih
klijenata i nudimo im servise koji su im zaista potrebni.
Digitalna transformacija dovodi do potrebe za potpuno novim ree-
njima. Optimizovati unapred je uglavnom neoptimalno. Zato je vano
da se kroz kompaniju izgradi svest o tome da je digitalna transforma-
Rade Hajder je
Technology director cija putovanje i proces. Osim poetnog entuzijazma i podrke projek-
u Telenor banci tima digitalizacije, potrebno je odrati angaovanost ljudi i stalno se
(2014). Pre toga je
radio u Telenoru na prilagoavati. Transformacija nije jednokratni posao, jer na poetku
razliitim pozicijama procesa teko moe da se predvidi kakve e efekte promene da imaju
od 2004. godine, kao i
u IT industriji od 1999. na poslovanje. Potrebno je razumevanje itave organizacije na putu
godine. Radeta moete transformacije, jer je to pravi nain da se savladaju poetne tekoe i
kontaktirati e-mailom
rade.hajder@telenor.rs. da se pronae pravi put.

35 mart 2017.
 controlling tema broja

SVE(T) JE MARKETING
Marketingje nesumnjivo u centru digitalnog
sveta, ali to odavno nije onaj marketing koji je
Lazar Dami
opisan u knjigama. U ovom tekstu predstaviu
Profesor na
Fakultetu za medije i komunikacije
vam deset naina na koje je digitalna
tehnologija promenila marketing.

1. NEMA VIE DIGITALNOG

Sve je danas digitalno: mediji, automobili,
javni saobraaj, sprave koje koristimo u svakod-
nevnom ivotu... Digitalizacija drutva napredo-
vala je do te mere u modernim razvijenim dru-
tvima da se izraz digitalno vie ne koristi kao
oznaka da bi se neto razlikovalo od ostatka
sveta oko nas.
Svaka stvar sada je kompjuterizovana i
skoro sve je povezano barem na jednu mreu.
Nekada je, kada bi se auto pokvario, majstor
dolazio s kljetima u rukama, a danas dolazi
s laptopom. Televizore sve vie koristimo da
bismo izlazili na internet. Kafii su nekad slu-
ili kafu, danas prevashodno WiFi. Digitalno
je postalo etvrta komunalija: struja, voda,
grejanje, komunikacija. Zato se sve ee u
razvijenim zemljama kae da taj svet ivi u
postdigitalnom dobu. Niko danas vie ne govori
o elektrinim ureajima; nema ak vie ni re-
ferenci na ebiznise. Sve je postalo elektrino i
elektronsko, dakledigitalno.

2. DIGITALIZACIJA SE PRETVARA U
KOGNITIZACIJU
Sve je postalo digitalno, ali i vie od toga:
ako je veina stvari i okruenja oko nas digitali-
zovana, sada sve vie toga postaje kognitizo-
vano (u uvenoj frazi koju je smislio tehnoloki

36 mart 2017.

optimistaKevin Kelly). Drugim reima, sve
vie stvari i okruenja poinje da misli za nas.
Mainsko uenje i vetaka inteligencija poinju tivno, tradicionalan marketing pretvara se od
da bivaju sveprisutni i ak oekivani u mnogim
prostorima i ureajima gde je ljudska odluka do
sada bila jedini nain da se definie budua ak-
cija. Algoritmi vladaju u veem delu modernog,
digitalnog marketinga.
U modernom marketingu, digitalne crne
kutije neumorno, neprestano, trikaju verzije
oglasa, milione odluka u sekundi u vezi sa tim
gde da postave oglas, koje signale iz digitalnog
prostora da poveu u kontekstualne scenarije
koji e poveati relevantnost, odziv potroaa,
saobraaj na kompanijsko digitalno prisustvo i,
konano, prodaju. Brojke jure ekranima, merei
desetine parametara koji ukazuju na najbri,
najefikasniji i najefektivniji nain da se upotrebi
marketinki budet. Marketing je dobio auto-
matskog pilota.
3. SIGNALI POTROAA SU GORIVO
ZA MOTOR MARKETINGA
Svako od nas, kao obian korisnik, iza
sebe u digitalnom prostoru ostavi oko
20.000 signala meseno: gde smo ili, ta
smo gledali, kada i koliko dugo, da li smo na
neto kliknuli ili se pretplatili, kupili Sve
vei deo naih ivota sada je online, pune-
i beskrajnu biblioteku namera u realnom
vremenu biblioteku ija su najvea odelje-
njaGoogle,YouTube,Facebook,Twitteri sline
platforme.
Ta biblioteka govori o nama: ta nam zaista
treba ili nam je vano, kakvi bismo voleli da bu-
demo ili kako ljudi da nas vide, ta volimo i ta
mislimo. Za jednu kompaniju koja se takmii na
tritu i njen marketing tim, te informacije pred-
stavljaju zlatan rudnik. Kompanije koje bolje
itaju ovu biblioteku namera imaju konkurentnu
prednost, brzinu, dubinu i nijanse na svojoj stra-
ni. Imaju mogunost da nas bolje razumeju, u
realnom vremenu, dok ivimo nae ivote. Ali,
imaju i mogunost da vie manipuliu nama, da
nas nadziru i pijuniraju. Izbor je stvar etike, za-
kona i reputacione tete koja moe da nastane
ako se ovaj moan novi prostor zloupotrebi.
controlling tema broja
4. MARKETING POSTAJE USLUGA
Ako se biblioteka namera iitava konstruk-
glamuroznog monologa (kako ga je nazvao
jedan od mojih klijenata) u beskrajno korisnu
uslugu. Brendovi postaju autentino korisni.
Veliki brat transformie se u mnogo male bra-
e koja nam pomau gde god nam zatreba.
Treba vam savet kako da ispletete tu po-
sebnu pletenicu koju nosi Serena Williams?
Dva klika na YouTubeu i imate video s detaljnim
objanjenjem, koji je sponzorisao ili ak kreirao
poznati brend ampona. Hoete da nauite ka-
ko da piete? Mnogi poznati izdavai imaju seri-
je blogova njihovih poznatih pisaca o tome kako
pristupiti razliitim aspektima teksta. Hoete da
se obezbedite u sluaju da vam se izgubi pas,
da se pronae to bre? Samo preuzmite mo-
bilnu aplikaciju jednog poznatog brenda hrane
za kune ljubimce, koja mobilne oglase u vaoj
geografskoj oblasti pretvara u oglasni apel sa
slikom i imenom vaeg kunog ljubimca.
5. MARKETING JE MASOVAN I
DIREKTAN
U digitalnom prostoru moe istovremeno
da se pria i s milionima i s pojedincima. Ili, naj-
ee, s milionima pojedinaca, znajui njihova
interesovanja, istoriju poseta sajtovima i drugo
ponaanje u digitalnom prostoru. ak i ime.
Marketing je postao masovno direktan.
Digitalni prostor inherentno je direktan pro-
stor: link kao sredstvo reakcije bio je ugraen u
sistem od samog poetka. Za razliku od televi-
zije ili tampe, u digitalnom prostoru reakcija (ili
njen izostanak) odmah se vidi; sve moe da se
meri, pa se zna kako je svaki uloeni dinar radio
(ili nije).
6. IVIMO U DOBA TAKOE
Sve je danas marketing kanal, na zadovolj-
stvo ili uas graana. Pre samo dvadesetak
godina marketing timovi radili su samo sa pet,
est marketing kanala: TV, radio, novine, bilbor-
di Danas je svaka sprava, svaka platforma,
svaki prostor istovremeno i marketing kanal.
Po nekim kalkulacijama, moderni marketing
37 mart 2017.
 controlling tema broja
direktor mora da orkestrira 70 do 100 marketing
kanala, pri emu je skoro svaki od njih digita-
lan. Ovu situacijuRichard Saul Wurman, koga
nazivaju ocem informacione arhitekture (inae
jedan od osnivaaTEDkonferencija), nazvao je
doba takoe. Imamo TV i takoe Facebook i 9. IZMEANE SU REALNA I VIRTUELNA
takoe YouTube i takoe mobilne telefone i ta-
koe Tehnologije i platforme stalno dolaze, a
vrlo malo njih odlazi, to kreira pomenuti kom-
pleksan ekosistem modernih marketing kanala.
7. HIPERINFLACIJA MARKETINGA
Zbog inflacije (digitalnih) marketing kanala,
zbog permanentne, neumoljive komercijalizacije
digitalnog prostora, ljudi su poeli da se isklju-
uju. Jedna treina korisnika globalno blokira
oglase na njihovim ekranima. U tom i takvom
mentalnom prostoru, brendovi se suoavaju
sa ultimativnom dilemom: ili si relevantan ili te
nema na ekranu. Moderan (i digitalni) marketing
funkcionie u svetu lakog ignorisanja.
Postoje samo dva naina da se u njemu
uspeno funkcionie, bez obzira na budet.
Jedan je emotivna rezonanca, pristup koji
emocionalizuje poruke i navodi potroae da
plau ili od smeha ili od emocija. Emocija je jed-
na od najboljih reakcija koju moemo da dobi-
jemo kao brend. Drugi je korisnost za nameru:
kako brend moe da bude koristan potroaima
u svakodnevnom ivotu, u trenucima koji su
vani potroau, tu i tada gde god i kad god
je to.
8. MARKETING JE SADA
PERMANENTAN I TRENUTAN
Dananji marketing mora da se deava stal-
no, bez prekida, postao je always on. Kampanje
se nikad ne zavravaju. S druge strane, brend
mora da bude prisutan i relevantan u svakom
38 mart 2017.
digitalnom trenutku vanom za potroaa, dok
se deava: marketing je postao real time. To
zahteva novo razmiljanje i novu vrstu organi-
zacije.
STVARNOST
Poto je sve danas digitalno, sve je tako i
predstavljeno. Naa realnost dobija digitalni
sloj koji je obogauje u realnom vremenu:
pogled kroz kameru mobilnog telefona ili spe-
cijalne naoare ili vizire, zgradama oko nas
dodaje cenu i planove (ako su na prodaju), slika
u muzeju dobija dodatnu multimedijalnu priu o
svom nastanku, panorama grada dobija dodat-
nu istoriju
A onda se to pretvori u potpunu virtuelnu
realnost u visokoj rezoluciji, ako odluimo da
taj realni sloj iskljuimo. Ali i tu ima brendova
i marketinga; tako se delom i finansiraju. Nova
granica za brendove postaju izmiljeni svetovi.
10. M
 ARKETING JE MOBILAN;
MARKETING JE VIDEO
Mali ekrani, velike ideje i dobro pripoveda-
nje. Tehnologija je samo faktor. Pria je kralj.
Tekst je objavljen u asopisu PC Press #240.
Lazar Dami je ovek marketinga. Vie od 20 godina se bavi marketingom, a radio
je i za Google, Kitcatt Nohr Digitas, EHS Brann, Smart Communications. Profesor je na
Fakultetu za medije i komunikacije od oktobra 2015. godine.
 controlling tema broja

DARVIN 2.0 NCR je svoju desetogodinju transformaciju

bazirao upravo na ovim promenama, kreirajui
na taj nain perfektno usaglaenu poslovnu
U trenutku kada veina kompanija u globalnoj strategiju koja na kvalitetan i uspean nain
postkriznoj eri razmatra svoje pristupe i upravo te nove igrae stavlja u centar svog
preispituje kako dalje i da li su im strategije biznisa.
odrive, u sve nae ivote se, na neki nain A gde su pokazatelji kojima smo se ruko-
vodili pa, upravo u trendovima o kojima smo
neprimetno, uvukla digitalizacija kao sledee
govorili. Siguran sam da znate neke od njih, ali
agregatno stanje naih ivota, ali i naih evo da navedemo i neke:
biznisa.
INJENICA ZAKLJUAK
400 miliona ljudi Danas je sve vie
putovalo je u drava povezano i
inostranstvo u 1990. te veze su iz godine
godini, a u 2016. preko u godinu jae i
1,1 milijarde dublje
Koliina podataka u Bri rast je izvestan
periodu 2005.-2014. - jo 9 puta e
porasla je 45 puta biti vei do 2020.
godine
50% svetskog biznisa 86% novostvorenih,
i transakcija ve je start up kompanija
digitalno i preko ve kreira svoja
granica, ime se reenja i portfolio
ostvaruje masovna za globalna trita i
demokratizacija globalnu ekonomiju.
globalne ekonomije
Vladan ivanovi
Managed Services Director
NCR Srbija
I mi smo sve ove, kao i mnoge druge inje-
nice, analizirali i doli do postavke globalnog
problema:
SAMO JE PROMENA IZVESNA
Na neki nain, ve vie od decenije kompani- Do 2020.godine iveemo u globalno
ja NCR priprema se kroz kontinuirano menjanje konektovanoj ekonomiji.
i adaptaciju na novonastale okolnosti na -
upravo takvo, dominantno digitalno okruenje. Sudei po Gartneru, 75% celokupnog
Ako govorimo o injenici da je naa kompanija, globalnog biznisa bie u nekoj fazi dubinske
koja je nastala pre 132 godine, preivljavala digitalne transformacije, uveliko ukljuujui
najvee poslovne transformacije dvadesetog transformaciju prodajnih i partnerskih kanala
veka na uspean nain i iz svih tih procesa uvek komunikacije i visoku integraciju, ali e samo
uila i primenjivala to znanje kako bi postala 30% biti uspeno. Veina kompanija nespremna
jo uspenija, te injenici da je na portfolio je za budunost.
deset godina unazad bio dominantan u domenu
hardwarea - bilo je oekivano da emo i u novo- KLJU USPEHA
nastalim uslovima usvojiti adekvatnu strategiju Integracija kanala komunikacije i transfor-
kako da na pravi nain doekamo novu poslov- macija biznisa sinonim je za digitalizaciju i
nu disrupciju i dolazak, ako to tako moemo NCR gradi svoje globalne kapacitete u naji-
nazvati, novih igraa na trite Big Data, rem multikanalnom (omnichannel) okruenju,
Internet of Things, Mobile devices, Cloud... a u jezgro svojih operativnih uputstava i pra-

40 mart 2017.

vila ugrauje upravo tu, multikanalnu opciju.
U tom smislu, NCR Grupa za Industrijska re-
enja omoguie naim korisnicama da budu
uspeni u svojim digitalnim transformacijama.
DARVIN 2.0
Da bismo uspeli da se pripremimo za takvo
trino poslovanje, od sutinske je vanosti da
prihvatimo tu vrstu digitalne evolucije koja se
deava u svim segmentima i od, dosad odvoje-
nih kanala, pravi objedinjene poslovne omnic-
hannel platforme koje koriste upravo te nove
igrae (Big Data, IoT, Mobile, Cloud...) da ih jo
vie ubrza. Znai, ako je jedan od kljunih ka-
nala za komunikaciju sa korisnicima pre manje
od deset godina bio samo glas, sada je to itav
spektar komunikacija koje su, usled digitalne
transformacije naeg ivotnog i poslovnog
okruenja, postale realnost. I priznaete, ne
verujem da smo pre desetak godina imali svest
o tome da emo tako lako doivljavati prave
male revolucije u odreenim industrijama, kao
to je Uber uinio u transportu ili AirBnB u ho-
telijerstvu a sutina je upravo ta pojavila se
mogunost da uspostavljanjem novih kanala
komunikacije baziranim na maksimalnom kori-
enju novih igraa, male kompanije koje misle
globalno, praktino preko noi zaintrigiraju i
okupe veliki broj korisnika i time iskreiraju pravi
controlling tema broja
poslovni zemljotres u svojoj industriji. A posle
takvog zemljotresa, krajolik vie nije isti i pre-
ivljavanje vie nije ista igra.
U tom smislu, i pred naom kompanijom
pojavio se izazov kako se prilagoditi novona-
staloj evolutivnoj promeni? Pritom, da bih vam
na neki nain ilustrovao koliku globalnu odgo-
vornost imamo prema naim korisnicima, pred-
staviu neke brojke da biste imali u vidu kakav i
koliki biznis mi omoguujemo i podravamo:
NCR globalno omoguuje preko 600 milio-
na transakcija za svoje korisnike na dnev-
nom nivou.
1.134 triliona dolara u keu proe kroz na-
e ATM ureaje godinje.
Svake godine 43 milijarde proizvoda nae
kupca koristei nae SelfCheckOut urea-
je.
160.000 cloud aplikacija pokree restorane
irom sveta.
NCR Servisni centri ree svake godine pre-
ko 22 miliona incidenata za nae korisnike.
A reenje se na neki nain nametalo i prihva-
tanjem promena i NCR je ve kreirao i predstavio
omnichannel platformu kojom omoguuje svojim
korisnicima prelazak na novi, vii nivo poslovanja
i osposobljava sve vidove komunikacije u sva-
kom trenutku i sa svakog mesta bazirajui svoj
pristup na korienju i postulatima koje donose
41 mart 2017.
 controlling tema broja
Big Data, Mobile, Cloud i IoT.
Jo jedna vana injenica ne sme da se zane-
mari, a to su nove generacije, koje u potpunosti
funkcioniu u takvom okruenju i koje imaju ve
promenjen DNK. Funkcioniu od malih nogu u
omnichannel okruenju, te samim tim zahtevaju,
kao korisnici, da im se omogui da tako i komunici-
raju. Sloiete se da svako od nas ima bar po neki
primer beba koje jo ni ne govore kako treba ali
ve znaju kako da koriste znaajan broj funkcio-
nalnosti mobilnih ureaja, kako da sami puste cr-
tani film ili da igraju igricu i slino. I vie se ne udi-
mo. Prihvatamo to kao evolutivnu injenicu ali se
ipak, to je zauujue, u poslovnom smislu i dalje
veoma opiremo injenicama da nova kategorija
mladih ljudi ima i svoje sposobnosti pomerene na
jedan novi, vii nivo. Osim kada tragamo za novim
kadrovima onda je potpuno logino da ovek
govori vie jezika, da mu je korienje kompjutera
ispred vetina pisanja, crtanja i slino.
E, to je jo jedan detalj koji se u digitalnoj
transformaciji pojavljuje kao domino efekat.
Promene ljudi, koje prate promene poslovanja
i napredovanje tehnologije upravo zaokruuju
tu priu o novoj evoluciji, koja nije dovela do
izumiranja dinosaurusa ali jeste dovela do nove
generacije ljudi, koji postaju digitalni od roenja
i u tom svetu ive i ele da imaju i poslovno
okruenje koje tome odgovara.
U tom smislu, i kompanije prilagoavaju
42 mart 2017.
svoje poslovanje pa je sada podjednako vano
da se stvori jedan dobar, otvoren i kreativan
ambijent u kojem e vae kolege i saradnici
koji pripadaju tim novim generacijama da imaju
takvo radno okruenje. To je sledei zadatak
koji smo i mi kao kompanija postavili ispred
sebe stvoriti sjajno mesto za rad. Moram da
priznam da se stalno preispitujem: ta je sve
potrebno da bi se stvorio takav ambijent?.
Onda sam shvatio da stalno morate da izaziva-
te svoje okruenje da vam daje svoj feedback i
da pokuavate da prilagodite svoje poslovanje i
u tom smislu.
Naravno, kao posledica ovakve ubrza-
ne transformacije pojavljuje se jo jedan
segment koji sve vie i sve vanije utie na
nae poslovanje, a to je Robotic Process
Automatization i Artificial Intelligence. Siguran
sam da su vam ve poznati ovi pojmovi koji su
ve sastavni deo nae strategije, a nadam se
i vae. ak sam siguran da ta tema zasluuje Vladan ivanovi je
Managed Services
da bude posebno obraena i to i predlaem. Director u NCR Srbija
Verujem da e dalji napredak u ovom segmentu od 2014. godine. Pre
toga je radio kao CEO
za as dovesti do novog cunamija i nove evolu- u Saga (2012-2014),
tivne promene i, verovatno, nekog Darvina 3.0 CEO u Microsoftu
(2008-2011), kao i na
jer, ceo svet se ubrzava i nije dovoljno da se ja- razliitim pozicijama u
ko uhvatite za stolicu. Morate i da se prilagodi- Microsoft-u i Comtrade
Group (2000-2008).
te, inae e vas odneti struja. I setite se samo Vladana moete
kontaktirati e-mailom
je promena izvesna. vladan.zivanovic@ncr.
com.
 controlling tema broja

DIGITALIZACIJA IZA
SVAKOG OKA
Innovation At Every Level
Dejan Markovi
Country General Manager
Schneider Electric Srbija

Digitalizacija je svuda oko nas i deava se upravo sada. To je

proces koji se nee zaustaviti, budui da je jedan od najuoljivijih
trendova dananjice. Zapravo, to nije samo tehnoloki trend ve
strategija kompanija irom sveta koje moraju da se prilagoavaju
potrebama korisnika i da analiziraju njihove navike kako bi kreirale
proizvode i reenja upravo po meri svakog od njih.

To je kontinuirani poces kojem moramo da se prilagoavamo i koji e sve

vie da se menja. Brzina prilagoavanja na nove tehnologije i njihova primena
u poslovnim procesima kompanijama donosi konkurentnu prednost i inovaciju
koja je danas kljuna za poslovni uspeh. Naravno, jasno je da motivi za digita-
lizaciju sistema i procesa neke kompanije mogu da budu razliiti, ali ono to je
svima zajedniko jeste injenica da ve danas treba da se razmilja o poslova-
nju sutranjice. Predvianja su da e do 2020. godine 75% svih zaposlenih na
svetu biti milenijalsi, koji su roeni u eri digitalne ekonomije, a mi moramo da
budemo spremni da odgovorimo na sve potrebe svih klijenata.
Konkretno, najei izazovi s kojima se danas kompanije susreu su velike
koliine dokumenata, odravanje znaajnih koliina ispisnih ureaja, planiranje
i izvetavanje, kao i drugi kompleksni procesi koji zahtevaju dosta vremena.
Tu su naravno i praenje, nadziranje i analiziranje procesa, poput upravljanja
potronjom energenata u procesu proizvodnje, korienja inovativnih prodajnih
kanala, naplate potraivanja, praenje efikasnosti radnika... Samim tim dolazi-
mo i do Internet of Things (IoT) transformacije. Ovaj pojam u segmentu poslo-
vanja kompanije Schneider Electric podrazumeva instalaciju razliitih senzora i
njihovo povezivanje u lokalne mree i gradsku internet mreu, kako bi se dobi-
la funkcija prepoznavanja, praenja, nadzora i upravljanja objektima.
Najbolji primer za ovo je na ADMS softver, koji je kreiran u Schneider
Electric DMS u Novom Sadu. Re je o integrisanom softverskom reenju
za upravljanje elektrodistributivnim sistemima, uz prisustvo obnovljivih
izvora energije i energetskih skladita, kao integralne celine. Svrha ADMS
Softvera jeste da se na najracionalniji nain iskoriste svi raspoloivi elek-
troenergetski kapaciteti u elektrinim distributivnim sistemima, sa poseb-
nim naglaskom na korienje obnovljivih izvora energije i energetskih skla-
dita, i na taj nain ostvare milionske utede i sprei prekomerno zagai-
vanje ivotne sredine. ADMS softver trenutno je instaliran u 157 kontrolnih
centara 73 elektrodistribucije, koje opsluuju preko 90 miliona korisnika
na est kontinenata. Inae, ADMS Softver je prema Gartneru proglaen za
najkvalitetniji i najbolji proizvod na svetu, petu godinu za redom.

43 mart 2017.
 controlling tema broja

Takoe, Schneider Electric je nedavno sproveo globalno istraivanje na

temu Kako kompanije trenutno koriste ili planiraju da koriste Internet of
Things (IoT) do 2020. godine. Istraivanje je sprovedeno u 12 zemalja i na
2.500 korisnika, a ovo su neki od glavnih zakljuaka:
Kao to su i industrijska revolucija, roenje interneta i mobilna revolu-
cija pokretale napredak, inovaciju i prosperitet, tako e i IoT funkcionisati
kao izvor inovacije.
Oekuje nas sledei talas digitalne transformacije, u kojem e radna
snaga sve vie biti digitalno i mobilno aktivna.
Primena ove tehnologije dovee do uteda kroz automatizaciju. Na
primer, automatizacija u zgradama i industrijama predstavlja najvii po-
tencijal za godinju utedu (63%). Rezultati pokazuju da e tehnologije
automatizacije biti budunost IoT-a, gde je skoro pola (42%) anketiranih
naznailo da planiraju da implementiraju IoT-podrane sisteme automati-
zacije zgrada u naredne dve godine.
Na taj nain e Internet of Things tehnologija pomoi zemljama i nji-
hovim ekonomijama da odgovore na najvee izazove sa kojima se suoava
naa planeta, ukljuujui globalno zagrevanje, nestaicu vode i zagaenje.
Zapravo, anketirani su identifikovali poboljanje upotrebe resursa kao be-
nefit broj jedan koji IoT prua drutvu u celini.
Do tada neiskorieni podaci omoguie kompanijama da podignu
korisniko iskustvo na sledei nivo i doprinee efikasnosti i smanjenu
trokova, a s druge strane oekuje se rast poverenja u transfer na cloud,
ime e se podsticati saradnja industrije i vlada na unapreenju globalnih
standarda sajber bezbednost.
Kako IoT funkcionie, moemo da vidimo i na primeru pametnih grado-
va, koji su proizvod ubrzanog razvoja novih informacionih tehnologija i zna-
nja, a koje se bazira na internet tehnologijama, beinim komunikacijskim
sistemima i ostalim senzorima iji je temelj tehnologija Internet of Things.
Na taj nain se svakodnevno prikuplja ogromna koliina podataka koju je
potrebno analizirati i pravilno iskoristiti, pa je osmiljena tehnologija Big
Data, koja objedinjuje sve prikupljene podatke i olakava njihovo razu-
mevanje. Samo tako je mogue da se integriu funkcionalnost pametnih
reenja i Internet of Things unapreenja, kako bi se povezale sve celine
pametnog grada. Procene su da e Internet of things do 2020. godine po-
vezivati najmanje 50 milijardi ureaja. Prema Gartneru, prihodi generisani
od strane IoT proizvoda i servisa premaie 300 milijardi dolara do 2020.
godine, a to predstavlja verovatno tek sami vrh ledenog brega. S obzirom
na veliku koliinu prihoda i podataka koje e IoT generisati, njegov uticaj
e da se oseti irom celog Big Data univerzuma, jer e primorati kompanije
da nadograde postojee alate i procese a tehnologiju da se razvije do te
mere kako bi mogla da smesti taj dodatni volumen podataka i iskoristi Dejan Markovi je
Country general
prednost uvida, a koje e svi ovi novi podaci bez sumnje isporuiti. manager u Schneider
Schneider Electric poznat je kao lider u integrisanim reenjima i mi uvo- Electric Srbija od 2016.
Pre toga je radio u istoj
dimo inovacije na svakom nivou. Redefinie se snaga i automatizacija za kompaniji na razliitim
novi svet energije, a Internet of Things omoguava instalaciju raznih sen- pozicijama od 2007.
godine. Dejana moete
zora i njihovo povezivanje, kako bi se dobila funkcija prepoznavanja, prae- kontaktirati e-mailom
nja, analiziranja, nadzora u realnom vremenu i upravljanja u objektima. Mi dejan.markovic@
schneiderelectric-dms.
to zovemo Innovation At Every Level. com

44 mart 2017.
 CRM
Microsoft Dynamics 365 for Sales

GoPro
 controlling tema broja

DA LI STE POZVANI NA
DIGITALNU URKU?

Ako ste pogledali makar jednu epizodu HBO serije Silicon Valley,
imali ste priliku da osetite kako izgleda pumpa inovativnosti sa
amerike Zapadne obale, iju osnovu predstavljaju startup-ovi i
inkubatori. Sakupi grupu programera sa idejom na to udnijem
mestu i eka da se neto genijalno ili apsurdno pojavi.
Milan Simi
izvrni direktor za
IT podrku i ICT
servise Kada se ima u vidu silos organizacija i U osnovi digitalne transformacije ova je
Telekom Srbija
procesi unutar velikih korporacija, sasvim je nova filozofija egzekucije. Mala grupa ljudi sa-
razumljivo da je njihov menadment prethodnih rauje na organizovan nain i moe da dostigne
godina mogao da potceni startup inkubatore, da opipljiv rezultat, pod uslovom da je spremna da
se ali na raun hakatona ili da akceleratore i prihvati manje nego savren minimalan proi-
coworking prostore olako shvati kao trenutni hir zvod. Brzina ima prednost nad savrenstvom,
ili prolaznu modu. Ipak, ove prakse i procesi koji kontinuirano ponavljanje postaje ne samo
su se rodili iz tehnoloke kulture prethodnih prihvatljivo, ve i potrebno. Stalna promena po-
decenija, omoguili su istom tom menadmentu staje deo svake jednaine.
uvid u biznis budunosti. Opasan jaz izmeu planiranja i delovanja
Inkubatori i akceleratori kakav je Y u velikim kompanijama i vrlo kratak rok za
Combinator, pokazali su koliko takav pristup prilagoavanje tehnolokim tektonskim pro-
moe da bude nadmoan nad tradicionalnim. menama, koje u svaku industriju u svakoj regiji
Spisak startupsa koji su produktivizovali svo- donose nove inovativne kompanije sa sveim
ju ideju uz podrku Y Combinatora ukljuuju idejama, moe da se premosti samo digitalnom
Airbnb, Reddit, Stripe, Dropbox, Twitch, Cruise, transformacijom sveobuhvatnom promenom
kao i stotine drugih. Neke od ovih kompanija itavog poslovnog modela u ijoj osnovi je IT.
su potpuno promenile itave industrije. Srpska Na osnovu iskustva iz prethodne decenije, indu-
kompanija Baloonera napravila je softversku strije mogu da se podele na one koje su prole
platformu sa ciljem demokratizacije istraiva- kroz digitalnu transformaciju, na one koje su
nja svemira. Prvi srpski svemirski program koji u tom procesu i na one se tek pripremaju da u
omoguava brzo i lako slanje objekata na ivicu njega uskoe. Na ovogodinjoj dodeli Oskara,
kosmosa kree iz jednog beogradskog sutere- po prvi put se u konkurenciji za najbolji film
na. nalo ostvarenje (Machester by the Sea) koje je
Za controllore i njima dobro poznate proce- producirala jedna internet platforma (Amazon),
se za upravljanje kompanijom, od stratekog ime je zvanino zapoeta i transformacija ho-
planiranja do upravljanja rizicima, kao i za tradi- livudskih studija. Svi veliki proizvoai automo-
cionalni IT sa svojim ITIL procesima i ISO stan- bila otvorili su kancelarije u Silicijumskoj dolini.
dardima, praksa hakatona je zbunjujua. Grupa Tesla i Volvo eksperimentiu sa konceptom
inenjera napada teak problem u kratkim samovozeih vozila, a veliki nemaki proizvoa-
rokovima bez prethodnog plana. U najkraem, i sebe definiu kao softverske kompanije. Ova
kompletan proces planiranja moe da se same transfomacija u svojoj osnovi ima tehnoloke
u reenicu: sile koje je pokreu mobilnost, Cloud, Big
U redu, ekipo, imamo 24 asa da na- Data i internet. Ponosan sam to je industrija u
pravimo prototip ovog prozvoda koji radi. kojoj radim deo svega toga.

46 mart 2017.

U osnovi, digitalna transfomacija podrazu-
meva sposobnost da se prepozna nain na koji
nova tehnologija utie na korisnike i ponaanje
zaposlenih. Kako tehnologija postaje sastavni
deo ivota, tako se od organizacija oekuje da
unaprede svoje poslovanje i da ga fokusiraju
na oveka, da unaprede njegovo iskustvo ili
mu ga uine dostupnim. Proizvoa traktora snagu u potpunosti je zamenila vetaka inte-
John Deere kreirao je platformu i otvorio je za
programere irom sveta kako bi svom traktoru
budunosti dodao nove funkcionalnosti.
Imam sreu da radim u industriji koja je
prola kroz vie talasa transformacije: od inter-
net revolucije, do izazova koje sa sobom donosi
ekosistem aplikacija. U svakom od ovih talasa,
telekomunikacione kompanije pronale su svoje
mesto, prepoznale su vrednost za svoje korisni-
ke i od ostalih uesnika u ekosistemu od nepri-
jatelja stvorile partnere. Nauili smo sledee:
Digitalna transfomacija u osnovi ima teh-
nologiju, ali je vode korisnici.
Drutvene mree (Facebook, Twitter,
Instagram) i mobilnost menjaju isku-
stvo naih korisnika u realnom vremenu.
Korisnicu su tu i ele da ih pratimo.
Mapiranje i razumevanje korisnikog isku-
stva kroz itav ivotni ciklus korisnika os-
nova je digitalne transformacije.
Tri znaajna elementa svake digitalne
transfomacije su:
Vizija i liderstvo,
Cilj je optimizacija korisnikog isku-
stva na svim kanalima,
Promene se materijalizuju kroz formi-
ranje tima za digitalnu transformaci-
ju.
Tehnoloka osnova transformacije je agil-
na i fleksibilna IT infrastruktura zasnovana na
cloud servisima, koji koriste machine learning
za automatizaciju, predikciju ponaanja i inteli-
gentnu notifikaciju. Svesni toga, investirali smo
znaajna sredstva u svoja etiri Data centra.
Poslovni procesi morali bi da podre i klasine
poslovne procedure, koje su vezane za core
procese kompanije ali i inovativne procese koji
donose nove vrednosti. ITIL i DevOps postoje
istovremeno, a od radne snage se oekuje flek-
sibilnost, u zavisnosti od situacije ili projekta.
Svako od nas moe da bude i ninda i samuraj,
odnosno da deluje prema propisanom kodeksu
controlling tema broja
ali i da istovremeno bude spreman da svoje ve-
tine upotrebi na nekonvencionalan nain.
Digitalna transformacija zahteva nove
ekspertize - cloud, automatizacija, vetaka
inteligencija i IoT donose sa sobom i novu vrstu
radne snage - robote. Jedan od veih parkinga
u Minhenu ukinuo je sva radna mesta, a radnu
ligencija (AI). Kompanija Conversica ve proi-
zvodi Intelligent sales assistents koji uspeno
zamenjuju prodajne timove u vie od 700 kom-
panija, od Sunset World Resorta u Kankunu,
do Los Angeles Film School. Telekom Srbija
na svom chat kanalu koristi chat botove i prvi
rezultati su ohrabrujui. Digitalno radno mesto
budunosti delie AI i ovek. Prema pisanju
britanskog Ekonomista, 47% postojeih zani-
manja preuzee vetaka inteligencija, ali e se
stvoriti isto toliko novih poslova povezanih sa
data science.
Imajuci u vidu brzinu promena u poslovnom
okruenju, postavlja se pitanje kako kompanija
da izabere na koje trendove treba da reaguje
a na koje da se adaptira. Na kraju krajeva, ne
moemo da uradimo sve i ne zapoinje se svaki
dan od nule, uprkos tome to osniva Amazona
Def Bezos govori da je svaki dan za njegovu
kompaniju prvi dan. Ono to pomae kompaniji
da uprkos brzini poslovanja ne zaboravi na svo-
ju svrhu, jeste jasno razumevanje misije predu-
zeca i fokusiranje na korisnika, postavljanje pri-
oriteta u realnom vremenu i brzo procenjivanje
koje su promene vredne reagovanje, kao i ta
da se koristi u tom sluaju. Apple i Google su
uvek imali takav okvir, od misije Stiva Dobsa
pravljenja alata koji e da unaprede ovean-
stvo, do zaveta osnivaa Googlea Lerija Pejda
i Sergeja Brina ne ini zlo, dok organizuje
informacije itavog sveta. Imati jasan pravac
a ne plaiti se neuspeha u pojedinim koracima,
osnova je svake dobre digitalne transformacije.
Korisnici e uvek znati da cene hrabrost i po-
sveenost.
Milan Simi je Izvrni direktor za IT podrku i ICT servise u Telekomu Srbija od 2009.
godine. Pre toga je radio na razliitim pozicijama u Telekomu Srbija od 2003. godine,
odnosno u IT industriji od 2001. godine. Milana moete kontaktirati e-mailom
milansi@telekom.rs
47 mart 2017.
 controlling tema broja

DIGITALNI
PRODAJNI
LEVAK
esto drim in-house radionice u kompanijama koje ele da
uhvate digitalni talas. Obavio sam preko hiljadu razgovora na temu
digitalizacije biznisa, od malih i srednjih preduzea, do poznatih
srpskih brendova. Posle toliko vremena, kao to psihijatar posle
mnogo seansi poinje da uoava nekakve najee bagove
u ljudskom mozgu, tako i ja vidim univerzalne probleme koji se
javljaju kod svih.

Najei sluaj je da firme, ak i one najvee, rade digitalni deo

prodaje sa pola mozga, a razlog je vrlo prost: vei deo prihoda dolazi
im iz offline segmenta, pa nemaju taj pritisak da moraju da se bave
digitalnim medijima i da naue kako se u tom segmentu prodaje. U ta-
kvim firmama, poslovanje u digitalnoj sferi najee se poveri nekome
ko zna samo da skuplja lajkove po drutvenim mreama, bez ikakve
Istok Pavlovi biznis logike.
Marketing Ono to ja koristim, i uim druge kompanije da to koriste, jeste
Fra.me
koncept prodajnog levka na internetu. Prodajni levak je razraen,
autmatizovani sistem za dovoenje novih i aktivaciju starih kupaca,
a koji se zasniva na socijalnom inenjeringu, metrici i metodama koje
provereno rade.
Moji privatni poslovi su 100% bazirani online, a to znai da ako ne
znam kako da prodam neto preko interneta, moja firma nee zara-
diti nita. Mi nemamo fizike prodavnice koje e uvek da ostvare neki
promet, bez obzira na to ta se deava na internetu. Nema zezanja,
nema besciljnog skupljanja lajkova sa fiks-idejom neto e valjda da
se desi. U takvoj situaciji, morao sam da nauim sve ono to je pravi
digitalni marketing - sales funnel, analitika, metrika i direktno merenje
prodaja koje su dole preko interneta, a ne prikupljanje lajkova i poa-
lice na drutvenim mreama, ime se inae mnogi bave.
Ali mi ne prodajemo preko interneta, rei e neko. Ovo je naje-
a greka koju sam viao: ljudi misle da se preko interneta prodaja
deava samo ako imate nekakvu online prodavnicu i na njoj dugme
dodaj u korpu. Ne. Internet se koristi za prikupljanje lidova, u koliini
koju prodavci na terenu nikada ne bi mogli da sakupe.
Ljudi misle da se putem interneta ne mogu prodati stvari poput
stanova, automobila, kredita, skupih ureaja sve ono za iju kupo-
vinu ljudima treba vremena da razmisle. To je varka. Itekako mogu da
se prikupe lidovi i kontakti onih koji su zainteresovani. Pre nekoliko

48 mart 2017.
 controlling tema broja

godina postavio sam Internet sales funnel u kompaniji Zepter, koji je

radio savreno zato to nismo pokuavali da direktno prodamo njihove
proizvode preko interneta, ve smo napravili automatizovani sistem za
prikupiljanje lidova, koji su se nadalje konvertovali u njihovom prodaj-
nom timu. Sistem se sastojao od selektivno vidljivih Fejsbuk postova
sa mikrotargetiranjem u prvom prstenu (neto slino kao to je uradila
Cambridge Analitica sa Trampovom kampanjom), a zatim landing page
prilagoen veb-medijskom diskursu, sa kljunim benefitima i adresira-
njem sumnje u drugom prstenu. Sledei prsten bio je preputen pro-
dajnom timu koji je ve bio razraen. U tom sluaju, bio je postavljen
odlian SLA (service level agreement) izmeu marketing i prodajnih
timova.
esto se ljudima daje nekakva besplatna vrednost u zamenu za
kontakt. Besplatna vrednost moe da bude online webinar, e-knjiica,
mini video-tutorijal na neku temu. Ovo zovemo lestvica vrednosti i
ovaj koncept je u digitalnim medijima izuzetno efikasan, pre svega za-
to to digitalni sadraj pravimo tako da nas produkcija kota samo pr-
vi put (na primer, video). Taj princip se inae zove content marketing,
vrlo popularan termin za koji ste verovatno uli. Kad god sam primenio
ovaj koncept, efekat je uglavnom bio takav da se prikupi vie zaintere-
sovanih ljudi nego to prodaja moe da stigne da obradi.
Digitalni prodajni levak je kao jedan niz prstenova, u kojem na po-
etku ulazi tenost, odnosno posetioci (web traffic), a na kraju izlaze
kupci. Ovaj sistem naalost nema redundansu, a to znai da ako je
samo jedan od prstenova zapuen, kupaca nee biti. Najei sluaj
koji vidim jeste da ljudi odlino urade neke delove ovog levka a druge
potpuno zapostave, jer ili ni ne znaju da postoje, ili ne vide gde gree.
Na primer, neko moe da ima sjajnu ponudu, ali da nema razraen
sistem prikupljanja i aktiviranja kontakata na sledeu stepenicu. Ili,
neko je odlino targetirao i ima sjajnu reklamu, ali je landing stranica
koja treba da izazove akciju uraena zbunjujue, sa niskim koefici-
jentom panje (to je metrika kojom procenjujemo fokus i efikasnost
prodajne stranice). Generalno, uvek fali neka kockica u digitalnom
matriksu, i upravo ta kockica dovodi do loih rezultata. Nekad se vidi
iz aviona u emu je problem, a nekad se shvata itanjem podataka
iz veb-analitike. Retko nailazim na sluajeve kada je neko uradio ba
svaki korak onako kako treba - tad stisnem ruku i kaem bravo, maj-
stori. Obino to bude neko iji je biznis 100% na internetu.
ao mi je kada vidim koliko neko proputa zato to nije postavio
digitalnu platformu kako treba. Nedavno sam imao jedan sluaj - fir-
ma ima online prodavnicu, godinji promet prole godine bio im je oko
130.000 evra. Prvo to sam pitao bilo je: Da li radite remarketing?
Odgovorili su: Ne, ta je to? Namestio sam im remarketing za sat
vremena. Posle mesec dana videlo se da je prodaja porasla za 15%,
upravo zbog remarketinga. Na godinjem nivou to je dodatnih 20.000
evra. Toliko su gubili svake godine jer nisu uradili nekoliko odreenih
klikova, i to zato to nisu ni znali da oni postoje. Istok Pavlovi je specijalista za internet marketing.
Trenutno radi marketing u Fra.me, od septembra
Sve u svemu, digitalizaciju mora da uradi neko ko se u nju zaista 2013. godine, i kao predava na Fakultetu za medije
i komunikacije. Takoe je i CoFounder YouQueen-a,
razume, inae neete imati rezultate i izgovaraete uvenu reenicu: od januara 2011. Istoka moete kontaktirati e-mailom
Probali smo taj internet, ali nama to slabo radi. istokpavlovic@gmail.com .

49 mart 2017.
 OTVORENE OBUKE PROLEE 2017.

5. ICV KONGRES CONTROLLER A Cena (EUR)

Digitalizacija poslovanja controller 4.0 26. maj 2017. 249

CONTROLLING
Akademija Controllinga 15 dana 2.900
Nivo 1 Controlling sistem 2729. mar; 2426. apr; 1517. maj; 1921. jun 690
Napredni Excel za controllere 2627. apr; 2930. maj 590

E XCEL
Akademija Excela 8 dana 1.900
Nivo 1 Napredni Excel Svaki ponedeljakutorak 590
(2728. feb; 67. mar; 1314. mar; 2021. mar; 2728. mar; 34. apr;
1011. apr; 2425. apr; 89. maj; 1516. maj; 2930. maj; 56. jun; 1213. jun;
1920. jun; 2627. jun; 34. jul; 1011. jul; 1718. jul; 2425. jul)
Nivo 2 Napredni grafikoni u Excelu 1314. mar; 67. apr; 1516. maj; 1213. jun; 2829. jun 590
Nivo 3 Dashboard 34. maj; 31. maj1. jun; 1213. jul 590
Nivo 4 VBA programiranje u Excelu 12. mar; 1516. mar; 56. apr; 1011. maj; 78. jun; 2829. jun; 2627. jul 590
Napredni Excel za controllere 2627. apr; 2930. maj 590

Akademija za Power Excel BI alati 8 dana 1.900

Nivo 1 Power Pivot 2728. feb; 2021. apr; 89. maj 590
Nivo 2 Power Query 67. mar; 1516. maj; 56. jun 590
Nivo 3 Power BI 1314. mar; 1213. jun; 1011. jul 590
Nivo 4 SQL 2021. mar; 2627. jun; 1718. jul 590
Excel za HR menadere 1213. apr; 1819. apr; 56. jun; 2627. jun; 1920. jul 590
Napredne Pivot tabele 7. apr; 2. jun; 7. jul 290

IZ VETA JI Z A MENADMENT
Akademija za izvetaje za menadere 8 dana 1.900
Nivo 1 Kreiranje izvetaja za menadere po 1516. mar; 2223. mar; 2930. mar; 34. apr; 1213. apr; 590
IBCS standardima 2627. apr; 1718. maj; 2122. jun; 1920. jul
Nivo 2 Napredni grafikoni u Excelu 1314. mar; 67. apr; 1516. maj; 1213. jun; 2829. jun 590
Nivo 3 Kreiranje izvetaja u Excelu 1516. mar; 1011. apr; 2223. maj; 1920. jun; 56. jul 590
Nivo 4 Dashboard 34. maj; 31. maj1. jun; 1213. jul 590
Izvetaji za HR menadere 2425. apr; 34. maj; 1718. maj; 34. jul; 2627. jul 590

HR
Excel za HR menadere 1213. apr; 1819. apr; 56. jun; 2627. jun; 1920. jul 590
Izvetaji za HR menadere 34. maj; 2426. apr; 1718. maj; 34. jul; 2627. jul 590

FINANSIJE
Analiza finansijskih izvetaja 2728. mar; 2425. apr; 2930. maj; 1920. jun; 1213. jul 590
Business Case (CAPEX analiza) 1819. apr; 2425. maj; 2122. jun 590
Cash Flow analiza 2021. apr; 1415. jun; 1920. jul 590

MENADMENT CENTAR BEOGRAD | T: 011 3047 126 | M: 063 8500 991 | E: office@mcb.rs | W: www.mcb.rs | 11050 Beograd | Ustanika 189
 STR ATEGIJA Cena (EUR)
Biznis simulacija SOF 3031. mar; 2728. apr; 1819. maj; 1415. jun; 56. jul 590
(StrategijaOperacijeFinansije)

HARD SKILL S
Finansije za ne-finansijere 2021. mar; 2627. apr; 89. maj; 1213. jun; 2122. jun; 1011. jul 590
Controlling za ne-controllere 2223. mar; 1011. apr; 89. maj; 78. jun; 34. jul 590
Biznis plan 34. apr; 1415. jun; 1718. jul 590
Nivo 1 BSC sistem 1011. apr 590
Nivo 2 BSC implementacija strategije 2223. maj 590
Nivo 3 BSC monitoring i usklaivanje strategije 2425. jul 590

PREZENTACIJA
Prezentacione vetine 1213. apr; 78. jun 390
Napredne prezentacione vetine Storyline 1819. apr; 56. jul 390
Power Point 5. maj; 23. jun; 21. jul 290

PRODA JA
Akademija Sales controllinga 8 dana 1.900
Nivo 1 Sales controlling (strategija) 56. apr 590
Nivo 2 Sales controlling (operativa) 2728. mar; 1011. maj; 89. jun; 2627. jun 590
Nivo 3 Sales controlling (finansije) 2930. maj; 2627. jul 590
Nivo 4 Sales controlling (izvetavanje) 2425. jul 590
Profesionalne prodajne vetine 1 2930. mar; 1011. maj; 2829. jun 490
Profesionalne prodajne vetine 2 1213. apr; 31. maj1. jun 490
Vuk sa Wall street-a 34. maj; 2223. jun; 1213. jul 490

SOF T SKILL S
Komunikacione vetine 67. mar; 2223. mar; 2829. jun; 1011. jul 390
Upravljanje vremenom 89. mar; 56. apr; 31. maj1. jun 390
Timski rad 12. mar; 2930. mar; 1718. maj 390
Prezentacione vetine 1213. apr; 78. jun 390
Voenje sastanaka 28. feb; 24. maj 390
Savremeni menader 2021. apr; 1415. jun; 34. jul 390

ZEN PREZENTACIJA
Akademija ZEN prezentacije 8 dana 1.900
Nivo 1 ZEN Prezentacija 2021. apr 590
Nivo 2 ZEN Priprema 31. maj1. jun 590
Nivo 3 ZEN Dizajn 1213. jul 590

LE AN (K AIZEN INSTITUT SRBIJA)

Kaizen Foundation 35. apr; 35. maj; 2224. maj; 57. jul 690
TPM Foundations

1012. maj; 57. jun; 1719. jul 690

MCB Menadment Centar Beograd je siguran da ete dobiti
najvii kvalitet obuke za uloeni novac. Sa druge strane, ukoliko
ne ispunimo Vaa visoka oekivanja, nudimo Vam garanciju
100% povraaj novca.
ORGANIZACIJA
Obuke se odravaju u naem trening centru u Beogradu, Ustanika 189.
Radno vreme 916h, pauza za ruak 12.3013.30h. Broj polaznika je ogranien na 12.

100% garancija ukoliko niste zadovoljni obukom,

IN-HOUSE
vraamo Vam novac. Mnoge kompanije ele da prilagode treninge svojim potrebama.
Javite se za informacije oko in-house obuka.

MENADMENT CENTAR BEOGRAD | T: 011 3047 126 | M: 063 8500 991 | E: office@mcb.rs | W: www.mcb.rs | 11050 Beograd | Ustanika 189
 controlling intervju

SANJA JEVENIJEVI
VP OF HUMAN RESOURCES AND ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
DELHAIZE SRBIJA

ULAGANJE U LJUDE
KAO NAJVREDNIJA
INVESTICIJA

Sanja Jevenijevi nam otkriva da je jako bitno

da radite ono to volite, smatra da je idealna
pozicija svaka ona na kojoj moe da se raste
i napreduje i otkriva svoje tajne za uspean
balans porodinog i privatnog ivota.

52 mart 2017.
controlling intervju

foto Duan Atlagi

53 mart 2017.
 controlling intervju
POSAO
Kompanija Delez Srbija konstantno ra-
ste, a trenutno zapoljava skoro 12.000
ljudi, jedan je od pet najveih poslodavaca
u zemlji i broj 1 kada govorimo o trinom
ueu u maloprodaji. Po emu se izdvajate
od ostalih brendova i formata?
Snagu nae kompanije ine ljudi. Svesni smo
da su samo zdravi, sreni i posveeni ljudi osnov
za dugoroni rast i razvoj. Mi ulaemo u nae
zaposlene u kontinuitetu tokom cele godine,
pruamo ansu mladima koji su na poetku svoje
profesionalne karijere, a poslu pristupamo sva-
kog dana sa mnogo integriteta. Zato verujem da
je dobar rezultat koji kompanija postie u stvari
rezultat posveenosti kolega, kao i kulture koja
se temelji na kompanijskim vrednostima.
Vi ste potpredsednica Sektora ljud-
skih resursa i organizacionog razvoja i
rukovodite velikim timom. Na koji nain je
organizovan taj Sektor i kako Vae odluke
utiu na poslovanje kompanije?
Snaga mog tima, razliite uloge i odgovornosti
koje imamo reflektuju se u kreiranju naeg du-
goronog opredeljenja da doprinesemo tome da
nai zaposleni vole ono to rade. Obezbeujemo
talente za danas i sutra, razvijamo sposobnosti,
ulaemo u znanje i karijeru. Prepoznajemo, nagra-
ujemo i kreiramo jake veze izmeu naih lidera,
zaposlenih i naih potroaa. Gradimo kulturu
u kojoj raunamo jedni na druge, i tako zajedno
donosimo sveu inspiraciju za bolji ivot to je i
svrha postojanja nae komapanije.
Delez Srbija ima jednu neobinu
vrednost humor to je inae i vrednost
MCB-a. Na koji nain humor proima Va
svakodnevni rad?
Meni lino humor jako prija, a injenica da ra-
dim u kompaniji koja neguje ovu vrednost daje mi
dodatni elan i motivaciju u svakodnevnom poslu.
Humor kao naa vrednost predstavlja niz pona-
anja koja doprinose pozitivnoj radnoj atmosferi i
optimizmu. Vano nam je da zajedno proslavimo
svaki uspeh, a humor vidimo kao element koji e
da utie na dobre i pouzdane odnose meu kole-
gama. Samo ukoliko volimo svoj posao i ukoliko
na radni dan ine dobri odnosi sa kolegama i tre-
54 mart 2017.
nuci kojih se seamo sa osmehom na licu, moe-
mo da budemo sigurni da smo na pravom mestu.
Kao potpredsednica za HR, Vi najvie
doprinosite kreiranju korporativne kulture.
Koliko je ona vana za razvoj kompanije?
Korporativna kultura i principi na kojima ona
poiva predstavljaju osnovne stubove poslo-
vanja i izuzetno su vani za rast i razvoj kom-
panije. Vano je da nae kolege svakog dana
ive tu kulturu i da su njihove poslovne odluke
zasnovane na njenim principima. Delez Srbija je
deo internacionalnog lanca Ahold Delhaize koji
posluje u jedanaest zemalja i okuplja vie od
375.000 saradnika. Upravo vrednosti kao to su
integritet, smelost, timski duh, brinost i humor
spajaju sve zaposlene i ine da lokalna trita
budu povezana u jednu porodicu. Svoju ulogu i
ulogu mog tima prvenstveno vidim u graenju
vrstih veza i odnosa meu kolegama, stvara-
nju pozitivne radne atmosfere, i obezbeivanju
inkluzivnog okruenja koje uvaava razliitosti.
Pokrenuli ste akcije Leadership
Development Program i Management
Development Program u cilju razvijanja
zaposlenih u lidere. Da li moete da nam
date vie informacija o tim programima?
U naoj kompaniji ulaganje u ljude je najvred-
nija investicija i zaista se trudimo da razliitim ra-
zvojnim programima podstiemo njihovo usavra-
vanje. Management development program (MDP)
i Leadership development program (LDP) samo su
neki od programa koje realizujemo.
MDP kreiran je u cilju ojaavanja i razvijanja
menadera kroz sadraje koji su u vezi sa njiho-
vim aktuelnim razvojnim potrebama. Program
podstie razmenu i interakciju meu uesnicima
na slinim nivoima odgovornosti. Kroz niz tema
i radionica, uesnici nadograuju svoje vetine i
kreiraju line razvojne ciljeve.
LDP predstavlja kombinaciju treninga, radi-
onica, foruma i konkretnih zadataka koji prate i
podravaju razvoj liderskih kompetenci tokom
perioda od godinu dana. Osim toga, u cilju razvoja
kompetenci, uesnicima programa ponuena je i
mogunost individualnog kouinga i mentorstvo.
Osim ovih programa istakla bih jo neke na
 controlling intervju

koje sam ja lino veoma ponosna, kao to su

Akademija za poslovoe i Internacionalni pro-
gram za razvoj mladih lidera.

Delez Srbija je kompanija koja ima

snano razvijenu drutvenu odgovornost.
Na koje aktivnosti ste posebno ponosni?
Verujem da kompanija moe da posluje
dobro samo ukoliko dobro i ini. Drutveno od-
govorne aktivnosti deo su strategije odrivog
razvoja, i kompanija njima pristupa vrlo savesno.
Odgovorno upravljamo otpadom i na taj nain
utiemo na zdravije i lepe okruenje u kojem
poslujemo i ivimo, a samo tokom prethodne
godine reciklirali smo 10.000 tona otpada i naj-
vei smo recikleri na tritu. Ipak, posebno bih
istakla projekat doniranja hrane, u koji je svakog
dana ukljueno oko 200 mojih kolega iz sistema.
Tokom 2016. godine donirali smo 1.000 tona
namirnica, a saraujemo sa 60 humanitarnih
organzacija. Delez Srbija je najvei donator hrane
u zemlji i zaista sam ponosna na kolege koje
realizuju projekat Pomaemo da imaju i oni koji
nemaju, jer on obezbeuje svakodnevni obrok
za 8.000 ljudi i doprinosi reavanju jednog od
najveih drutvenih problema, kao to je siro-
matvo. Osim svega navedenog, ponosni smo i
na razliite volonterske akcije tokom godine.

Posao u maloprodaji je teak (retail

is detail), a plate su male. Da li biste pre-
poruili svojoj deci da ponu da rade kao
kasirke ili magacioneri?
Moj savet je da se opredelite za posao u ko-
jem uivate i koji volite. Moj pokreta i moja strast
su ljudi i rad sa njima. A da je to pravi put, govori i
moja lina karijera, a koju sam zapoela u prodav-
nici, rasla sam i razvijala se, i onda dola do pozi-
cije potpredsednika kompanije i lana Izvnog od-
bora. Idem u susret petnaestoj godini u kompaniji,
u njoj sam rasla i u njoj sam se razvijala. Smatram
da uspeh proizilazi iz sopstvenog zadovoljstva,
postignua i prepoznavanja prilika koje su pred
vama. Ono to je takoe vano, jeste da kompani-
ja prepoznaje vae potencijale i da nagrauje va
doprinos. Preporuila bih svakome, pa i svojoj deci,
da izaberu okruenje u kojem e moi da rastu,
razvijaju se i da daju najbolje od sebe.

55 mart 2017.
 controlling intervju

56 mart 2017.

U Srbiji je teko pronai dobar kadar.
S druge strane, esto nam govore da smo
mi najpametniji, najsposobniji, da smo
bolji od drugih... Koji je Va stav po tom
pitanju, da li je lako pronai dobar kadar
u Srbiji?
Ukoliko vas trite rada prepoznaje kao
dobrog poslodavca, pronalazak adekvatnih
kandidata je samo jedan u nizu faktora koji
utiu na to da imate kvalitetne zaposlene.
Naim razvojnim programima privlaimo one
kandidate koji ele da rastu i da se razvijaju.
Jako je vano da tokom selekcije kod kandi-
data prepoznate elju za uenjem i motivaciju,
uklopivost u kulturu i kompanijske vrednosti,
kao i strast prema poslu. Mi zaista imamo
priliku da upoznamo izuzetne kandidate, ali
svojom obavezom smatramo i njihovo usavr-
avanje i stalnu nadogradnju tokom karijere u
Delez Srbiji.
Tema ovog broja je digitalizacija bi-
znisa. Kako se Delez Srbija priprema za
digitalizaciju? Da li e klasini formati, kao
to je va, da odu u prolost i da li emo
sve kupovati preko Amazona?
Digitalizacija je danas prisutna u svim
segmentima poslovanja, a kompanija Ahold
Delhaize jedan je od globalnih lidera u online
trgovini. Mi u Delez Srbija trudimo se da pra-
timo savremene trendove i da odgovorimo na
potrebe potroaa u 21.veku na najbolji nain.
U julu mesecu implementirali smo SAP retail
sistem, a kupovina namirnica putem Maxi on-
line prodavnice odgovara na potrebe kupaca
koji preferiraju kupovinu na klik. Kako istra-
ivanja pokazuju da veina kupaca u Srbiji ipak
i dalje preferira tradicionalni koncept nabavke,
koji podrazumeva odlazak u supermarket,
verujem da e klasini formati ostati relevan-
tni trini igrai. Za one kupce koji vole brzu i
jednostavnu kupovinu kreirali smo i mobilnu
aplikaciju Maxi online prodavnice, ali i Maxi
mobile karticu koja omoguava besplatne
minute i internet saobraaj. U narednom peri-
odu nastaviemo da ulaemo u ovaj segment
poslovanja, kao i da razvijamo digitalne kanale
komunikacije naih brendova.
controlling intervju
CONTROLLING
Controlling je nemaka filozofija
ostvarivanja ciljeva, koja se najee po-
vezuje sa finansijama. S druge strane, u
Nemakoj je aktivno razvijen i HR con-
trolling ostvarivanje ciljeva u vezi za
ljudima. Koliko je razvijen HR controlling u
Delez Srbija? Koji su najei ciljevi u HR-u
kojima teite?
Na cilj su sreni i zadovoljni zaposleni
koji rade u podsticajnom radnom okruenju.
Dva puta godinje sporovodimo istraivanje
posveenosti zaposlenih. Na osnovu rezultata
koje dobijemo, imamo jasan uvid u stepen po-
sveenosti i zadovoljstva, a prema poslednjim
rezultatima on iznosi 88 odsto. Ovaj rezultat je
iznad proseka za sektor maloprodaje, a nama
lino je motiv da znamo da smo na pravom putu
i da u sledeem istraivanju ostvarimo jo bolji
rezultat. Osim posveenosti, pratimo i razliite
indikatore u vezi sa razvojnim planovima zapo-
slenih, obukom, fluktuacijom, kretanjem perso-
nalnih trokova i slino.
Uspenu kompaniju ine ljudi i na
Vama je velika odgovornost prilikom selek-
cije kadrova. Po vama, koje kompetencije
controller mora da ima da bi bio uspean?
Za uspeno obavljanje svakog posla vana
je motivacija, posveenost i pozitivan pristup
i uklopivost u okruenje. Kako govorimo o fi-
lozofiji koja je u tesnoj vezi sa postavljanjem
i praenjem ciljeva, dodatne karakteristike
koje ova pozicija zahteva su jasne smernice,
komunikacija, dobra metodologija i analitian
pristup.
Kao osoba koja je zaduena za do-
noenje stratekih odluka, u svom radu se
oslanjate na razliite izvetaje. Po Vaem
miljenju, koje su tri kljune karakteristike
dobrog izvetaja?
Da bi izvetaj bio dobar, on prvenstveno
mora da odgovori na svoju svrhu, tanije, mora
da bude primenljiv i pouzdan. Osim toga, jako je
vano da je metodologija na kojoj je zasnovan
jasna i precizna, a dobar izvetaj mora da obu-
hvati i sve parametre koji e biti od pomoi za
analizu, evaluaciju i donoenje odluka.
57 mart 2017.
 controlling intervju
U misiji controllinga navedeno je:
Controlleri su biznis partneri menade-
rima u ostvarivanju ciljeva. S druge
strane, i HR posmatra sebe kao biznis
partnera menaderu za razvoj liderstva.
Koliko su controlling i HR slini i/ili ra-
zliiti?
injenica je da su i controlleri i zaposleni u
ljudskim resursima podrka kolegama u ostva-
rivanju boljih rezultata. Slinost je i u fokusu
na rezultate, ostvarivanju ciljeva i unapreenju
procesa i metodologija.
Controlleri aktivno uestvuju u pro-
cesu definisanja ciljeva za kompaniju
(strateko planiranje, operativno planiranje
i budet). S druge strane, HR aktivno ue-
stvuje u procesu definisanja individualnih
ciljeva za zaposlene (performance manage-
ment). Koliko se prepliu ova dva procesa,
odnosno kakva je saradnja izmeu contro-
llinga i HR-a kod vas?
Naa svrha je da zaposleni vole ono to
rade i samim tim smo u vrstoj vezi sa sa-
radnicima u celoj organizaciji. Naravno, ima i
dosta procesa, projekata i inicijativa u kojima
smo vie ili manje povezani. Sama postavka
ciljeva koji se prate tokom cele godine jeste
zadatak za kompletan menadment. Svesni
smo da su za dobre poslovne rezultate i po-
stizanje ciljeva potrebni i zasluni svi. HR ima
znaajnu ulogu u postavci godinjih ciljeva,
zajedno sa svim ostalim uesnicima u proce-
su. Takoe, jako smo upueni na controlling i
u upravljanju budetom personalnih trokova,
koji u svim kompanijama ima znaajan udeo
u ukupnim trokovima. Osim zarade, zapo-
slenima nudimo i dosta pogodnosti koje su
deo ovog budeta. Danas Delez Srbija ima
skoro 12.000 zaposlenih u maloprodaji, dis-
tributivnom centru i slubi podrke, i zato je
neophodna dobra saradnja i sinergija svih po-
slovnih procesa, kako pri obavljanju svakod-
nevnog posla, tako i pri pristupu stratekim
inicijativama kompanije.
58 mart 2017.
LINO
Vaa pozicija podrazumeva konstan-
tnu interakciju sa ljudima. esto ste u
prilici da sluate razliita iskustva kako u
ivotu, tako i na poslu. Kako se oputate
posle napornog radnog dana?
Upravo su ljudi ti koji mi daju energiju i koji
me inspiriu. Razliitost je dragocenost i ona
nam dozvoljava da i sebe upoznamo na bolji
nain i da sagledamo ivot iz drugaije perspek-
tive. Oputam se u druenju i vremenu provede-
nom sa porodicom i pozitivnim ljudima. Volim da
itam, gledam filmove, idem u pozorite i kad
god mogu, otputujem negde... U mojoj porodici
svi su sportisti, a ja uivam u navijanju.
Uspomene sa putovanja i upozna-
vanje razliitih kultura su bogatstvo koje
oplemenjuje oveka. Kada biste mogli da
promenite mesto boravka, koja bi to desti-
nacija bila i zato?
esto putujem, i zbog posla a i privatno, i
imala sam priliku da upoznam razliite ljude
i kulture. Moj izbor za ivot bi mogla da bude
Barselona. Osim jedinstvene arhitekture,kul-
ture i klime, fascinira me i to to duh razliitih
gradova moete da prepoznajete u celinama
Barselone. ini mi se da u jednom gradu imate i
Menhetn, Rovinj, Veneciju i pomalo Beograda.
Vi ste sa svojim suprugom u vezi sko-
ro 30 godina i imate dvoje sjajne dece. Koja
je tajna uspeha tako duge veze i uspene
porodice? Kako rukovoditi muem? Kako
rukovoditi decom?
Uklopiti dinamian posao i porodicu je naj-
vei izazov za savremenu enu. U svojoj porodi-
ci i svom partneru nalazim podrku i naiskrenije
kritiare. Ljubav, razumevanje i kompromis su
recept za dugoroni sklad i vezu.
Vano je da zadrite svoj identitet i da sa-
uvate intiman prostor za male stvari koje vas
usreuju. Ako deci dajete dobar primer, ako im
pruate nesebinu ljubav i podrku, onda e i
oni jednog dana biti uspeni i zadovoljni ljudi.
Moja porodica je temelj mog uspeha.
 controlling intervju

Jedno od Vae dece je sjajan koar- Na razgovoru za posao HR profesi-

ka i studira u SAD. Koje su tajne roditelj-
stva dobra selekcija (RS), razvoj (TD),
ocenjivanje (PM), nagrada (CB) ili neto
tree?
Uloga roditelja je najvea odgovornost koju
vam ivot podari i tu se greke ne prataju. Ja
sam svoju decu vaspitavala da budu samostalni
i odgovorni za svoje postupke. Neretko sam
zbog posla malo vremena provodila sa njima
i zbog toga samse esto preispitivala da li im
posveujem dovoljno vremena. S druge stra-
ne, ponosna sam jer suod mene dobili vetar u
lea i snagu da sami donose odluke i da smelo
idu kroz ivot. Moj sin je otiao iz zemlje sa 16
godina, to je bila njegova odluka. Moja uloga je
bila da imam poverenja, da ga podrim na tom
putu, to sam i uinila. On je danas uspean
student i sportista. ini mi se daje danas naa
veza jo vra. Ponosna sam podjednako na
oboje, na njihovusamostalnost i odlunost ko-
jom koraaju kroz ivot i grade svoju budunost.
onalci postavljaju razliita pitanja da bi
saznali neto o kandidatima. Hajde da i mi
postavimo neka lina i neobina pitanja:
Kako bi Sanju opisali zaposleni, a kako su-
prug, deca i komije?
Posveena, smela, dosledna, zahtevna, bri-
na .
Imate li neki savet za uspeh?
Kakvu god prepreku da imate ispred sebe,
idite joj u susret sa pozitivnim stavom, jasnom
motivacijom i ciljem. Izaite iz svojih komfornih
zona i idite napred. Najgore to moe da se desi
jeste da neto ne uspe ili da ne funkcionie, ali
va uspeh e doi i iz injenice da ste probali.
Nemojte aliti za proputenim prilikama.

Vi se bavite HR-om a zavrili ste

Mainski fakultet. Da li poelite ponekad
da se vratite nacrtnoj geometriji, main-
skim konstrukcijama... ili je lepe raditi sa
ljudima?
Zavrila sam Mainski fakultet i to mi je
dalo dimenziju racionalnosti i loginog pogleda
na svet, to je neophodno za bavljenje savre-
menim biznisom. S druge strane, moja energija
je oduvek bila okrenuta ka ljudima i interakciji
sa njima. Volim promene i rad sa ljudima, i to
je bio inicijalni razlog da zaponem karijeru u
okruenju u kojem su promene konstantne i u
Sanja Jevenijevi
kojem je mogunost interakcije, graenja odno- je VP of Human
sa i uenja iz razliitih kultura nemerljiva. Kada Resources and
Organizational
neto radite iz srca, posveenoi sa voljom da u Development u
tome uspete, kada verujete u to, uspeh i ljubav Delhaize Srbija od jula
2011. godine. Pre toga
prema poslu e neminovno doci. Moj pokreta je radila na pozicijama
su upravo pozitivne promene u ljudima i njiho- HR Director i Head
of HR u Delta Maxi
vim ivotima. Kada to doivite, onda ono to group. Sanju moete
kontaktirati e-mailom
radite postaje vie nego posao. Postaje vaa sanja.jevdjenijevic@
strast i ljubav koju svakodnevno ivite. delhaize.rs .

59 mart 2017.
 controlling iz prve ruke

MAJA PETROVI
COMMERCIAL CONTROL MANAGER
FCA SERBIA

Planiranje je sve,
plan je nita
esto me prijatelji pitaju ime se konkretno bavim, a ja se trudim
da svoj odgovor pojednostavim i zapoinjem ga reenicom:
Komercijalni controlling je creme de la creme finansija, to on
zaista i jeste. Velika odgovornost za uspeh poslovanja je u naim
rukama, jer analiziramo do najsitnijih detalja svaku aktivnost,
pruamo podrku sektoru prodaje i menaderima prodaje kako bi
uspeno vodili biznis.

Controlleri nisu samo okrueni brojevima,
iako je to uvreeno miljenje, jer da bismo stigli
do jednog broja, neophodno je da bude apso-
lutno ukljuen u ono to kontrolie- to znai izbegavajui stereotip: prihodi minus rashodi.
da mora pre svega da poznaje prirodu celo-
kupnog poslovanja svoje kompanije. To podra-
zumeva stalnu komunikaciju sa timom prodaje i
povremen odlazak na teren, gde se stie prava
slika operativnog poslovanja.
Navedeni faktori su baza za tanost, pre-
ciznost izvetavanja kako bi se menaderima
predstavio predlog plana u kom smeru i na
koji nain je potrebno da se razvijaju strateki
planovi prodaje. Izazovi sadanjeg drutva uka-
zuju na to da ne postoji utabana staza koju je
potrebno pratiti, ve nas primoravaju da svakim
danom sami pravimo nove staze. Pravilo je da
ne postoji pravilo, jer ne postoji ablon kontro-
lisanja i voenja poslovanja. Sektori Finansija
i Prodaje, partneri u poslu, ne mogu jedno bez
drugog i najvea su meusobna podrka, uz
odnos koji vrlo esto zahteva niz konstruktivnih
dogovora.
U svom poslovanju neretko se oslanjam na
citat: Planiranje je sve, plan je nita. Planirati
znai postaviti ciljeve, definisati sredstva i
naine neophodne za ostvarenje istih. Iako su
Korporativne finansije i controlling kompleksna
i iroka oblast, u ovom izlaganju bih elela da
se osvrnem na segment koji se odnosi na ana-
lizu profitabilnosti i njenu praktinu primenu,
Analizu profitabilnosti u kompaniji FCA Srbija
pratimo po:
modelu vozila,
kanalu prodaje,
brendu ,
profitnim centrima.
U ovom procesu podrku nam daje vie si-
stema, a svi su povezani sa SAP-om. Analizom
profitabilnosti dolazimo do zakljuka da li je
odreena promotivna kampanja za neki model
vozila dovoljna da pokrije sve pratee trokove,
dok se trudimo da budemo u liniji sa predvie-
nim targetima i po volumenima i po ekonom-
skim pokazateljima.
Izvetaji nam pokazuju, kao krajnji proizvod,
koliko moemo da snizimo cenu nekog opciona-
la ili poveamo popust prema krajnjem kupcu,
a da pritom ne donosimo gubitak kompaniji,
ili pak da na tom modelu imamo maru koja
je malo ispod oekivane, dok nam je sa druge
strane cilj da osiguramo vee prodajne koliine
na drugim verzijama ili vee market shareove.
Svaki sluaj je poseban, konana odluka je na
menaderima prodaje, a controlleri imaju zada-

60 mart 2017.
 controlling iz prve ruke

tak da pripreme izvetaj i da predloe odgova-

rajua reenja.
Analizom profitabilnosti analiziramo odstu-
panja i devijacije u aktuelnim rezultatima u po-
reenju sa predvianjima i budetima. Takoe,
definiemo maksimalne popuste koje u odree-
nim prilikama moemo da primenimo na modelu
ili verziji vozila.
To je uvek jednaina sa milion nepoznatih,
a svaki sluaj je poseban. Meunarodni Sajam
automobila u Beogradu, kao i svakog prolea,
doneo nam je mnogo sastanaka sa kolegama
iz Komercijalnog sektora, bezbroj ad hoc ana-
liza, pri emu svaki predlog mora detaljno da
se analizira, proceni i sagleda pre nego to se
donese konana odluka. Za mene je moda i
najvei izazov praenje plana i realizacije. Moj
poslovni zadatak je ispunjen kada nam analiza
profitabilnosti pokae da ne postoji razlika iz-
meu odobrene akcije i realizacije.
Mi smo mali, ali jak tim. Kao menader celi-
ne, trudim se da razvoj kadrova bude sastavni
deo mog posla i godinama sam se zalagala da
svoja znanja i iskustva prenosim kako na ko-
lege u sektoru controllinga, tako i na kolege u
drugim slubama. Uenje, konstantno usavra-
vanje i razmena iskustava sa kolegama iz nae
centrale u Torinu ili sa drugih trita, dodatno
doprinose proirenju ve postojeih znanja.

Maja Petrovi je Commercial Control Manager u FCA

Serbia od 2016.godine. U istoj kompaniji je radila kao
Specialist of commercial control (2011-2016), Commercial
controlling (2010-2011), Treasury Specialist (2005-2010).
Maju moete kontaktirati e-mailom
maja.petrovic@fcagroup.com

61 mart 2017.
 controlling iz prve ruke

RADOMIR PETRONIJEVI
FINANSIJSKI ANALITIAR
INFOSTUD

Decentralizacijom do
sigurnijeg investiranja

Jedna od najvanijih uloga Sektora finan- za alokaciju. Svaki troak odobrava onaj sektor
sija u Infostudu jeste da kroz izvetaje pred- na kojem e da se knjii. To znai da neki troak
stavi menadmentu istinitu blisku prolost, proe i kroz vie od dve kontrole, sve dok se ne
a na osnovu tih analiza zajedno predviamo proknjii. Tako je uloga Sektora finansija da se
budue poslovanje za period od pet godina. svi trokovi prikau u izvetaju i da se iskomu-
Menadment ima aktivnu ulogu u poslovanju nicira sa ostalim sektorima u vezi sa odreenim
Sektora finansija, to je jako vano, zato to odstupanjima. Nastojimo da se u veini slua-
finansije ne treba da budu same sebi cilj, ve da jeva sami sektori javljaju sa pitanjima, gde do-
oslukuju potrebe bizinisa i da nastoje da odgo- lazimo do samokontrole, dok mi u finansijama
vore na to vie zahteva. imamo vie koordinatorsku ulogu.
Infostud smo podelili prema profitnim i
trokovnim centrima odgovornosti. Svaki cen-
tar odgovornosti je samostalna celina koja bi
mogla da se pozicionira na eksternom tritu
kao posebno preduzee. Uvoenjem finansijske
decentralizacije postigli smo to da skoro svaki
zaposleni brine koliki su trokovi i/ili ekonom-
ska dobit njegovog sektora. Ovo je posebno
izraeno kod osoba koje su dobile mogunost
odluivanja i odgovornosti.
Svaki profitni centar je zapravo jedan zase-
ban sajt, koji mi zovemo biznis. Usluni sektori
(raunovodstvo, administracija...) i centralni
sektori (finansije, HR, Korporativne komunika-
cije) su mesta troka koja su u slubi davanja
usluga profitnim sektorima i centrali (me-
nadmentu).
Svaki troak se alocira do krajnjeg nosioca.
Naravno, najjasnija situacija je onda kada je
veina trokova direktna. Meutim, ukoliko se
pojave trokovi kod kojih treba da upotrebimo
kljueve za raspodelu, tu mogu da nastanu te-
koe. Mi smo diskutovali o najpotenijim kljue-
vima, imali sastanke sa pojedincima kojima su ti
trokovi najblii i zajedniki smo usvajali pravila

62 mart 2017.
 controlling iz prve ruke

U sluaju direktnih trokova vea je kontrol-

na uloga raunovodstva i finansija, zato to su
ti trokovi nastali u jednom konkretnom sekto-
ru, koji ih i odobrava.
Najei kljuevi za alokaciju trokova su:
broj zaposlenih u sektoru,
prihod po sektorima,
procenat korienja sistema.
Za odreene trokove vodimo i evidenciju,
na primer, za troak goriva u slubenim vozilima
beleimo preene kilometre u okviru konkret-
nog sektora. Vano je da se kljuevi standardi-
zuju i da se ne menjaju esto. Trokovi uslunih
sektora se kroz sekundarnu raspodelu alociraju
na krajnje nosioce trokova, odnosno na profit-
ne centre. Najei klju raspodele tih trokova
je vreme koje se utroi da bi se zadovoljile po-
trebe krajnjih nosioca. Na taj nain krajnji kori-
snici mogu da utiu na efikasnost rada uslunih
sektora, tako to e sugerisati da se neke uslu-
ge obave bre, kvalitetnije i jeftinije.
Trokovi menadmenta (centrale) i porez na
dobit alociraju se na profitne centre, ali opte-
reuju samo profitabilne biznise, one koji su se
ve pozicionirali na tritu i finansijski su potpu-
no nezavisni. Klju alokacije jeste prihod.
Za razliku od profitabilnih biznisa, biznisima
u razvoju se odreeni trokovi subvencioniu.
Recimo, zakup prostora, trokovi raunovod-
stva, obuka... Rezultati su segmentirani i moe-
mo da pratimo u kojoj meri smo subvencionisali
odreeni biznis, sa ciljem da on jednog dana
bude u mogunosti da pokriva sve svoje troko-
ve. Konaan rezultat biznisa se kod nas naziva
ekonomska dobit. Iz tog rezultata, mi dobija-

63 mart 2017.
 controlling iz prve ruke
mo informacije o tome u kom pravcu se kree
svaki biznis.
Kod biznisa u razvoju, osnovni kriterijumi su:
Koliko novca elimo da izdvojimo za
finansiranje,
Koliko dugo elimo da ekamo da biznis
postane profitabilan,
Ako vidimo sinergiju sa sajtom koji je u
naoj grupaciji, da li po svaku cenu treba
teiti pozitivnoj ekonomskoj dobiti. Moda
koristi ne moraju da budu finansijski vid-
ljive,
Nekada finansijski pokazatelji nee prika-
zati pravo stanje biznisa i zato se ne treba
u potpunosti rukovoditi njima. Treba nai
adekvatne nefinansijske pokazatelje, to
nai biznisi i rade.
Biznise u razvoju finansiramo iz ekonomske
dobiti koju ostvare profitabilni biznisi. Glavna
uloga profitabilnog biznisa jeste da obezbedi:
Konstantni godinji rast profita,
Rast menadmenta i centrale,
Dovoljno prostora za investiranje u nove
biznise i finansiranje istih kroz odreeni
period.
Svaki profitabilni biznis iz svoje ekonomske
dobiti mora meseno da uplauje centrali do-
govorenu sumu. Centrala iz tih izvora pokriva
subvencije biznisima u razvoju i ima sredstva za
investiranje u nove biznise, a takoe isplauje
uea u dobiti vlasnicima.
Ekonomska dobit koju ostvare profitabilni
biznisi ostaje u njihovom vlasnitvu i oni mogu
samostalno da investiraju u nove projekte,
64 mart 2017.
kupovinu automobila, kompjutera, isplatu bo-
nusa...
Iz svega gore prikazanog, nai izvetaji mo-
gu da se podeli na izvetaje:
Profitabilnih biznisa,
Biznisa u razvoju,
Uslunih i centralnih sektora,
Konsolidovane izvetaje
Jedna od najvanijih uloga izvetaja jeste
da nam ukae na to da li imamo prostora da se
upustimo u nove investicije.
Osim pozitivnih efekata, decentralizacija ima
i negativne strane:
Gubitak sinergije izmeu lanova grupacije,
Razmena znanja je manje prisutna,
Finansijska nejednakost.
Demotivisanost biznisa u razvoju, ukoliko su
ciljevi loe postavljeni i neadekvatno se tuma-
e.
Radomir Petronijevi je finansijski analitiar u Infostud 3 d.o.o. iz Subotice, gde radi od
maja 2013. godine. Svoju profesionalnu karijeru je poeo u Titan Cementara Kosjeri,
u sektoru finansija na poslovima planiranja, izvetavanja i kontrole. Radomira moete
kontaktirati e-mailom radomir.petronijevic@infostud.com ili telefonom 060 704 4479
 controlling iz prve ruke
BOJAN RADO
LAN KOMISIJE ZA SPROVODJENJE ISPITA, OBUKU I KONTINUIRANO
PROFESIONALNO USAVRAVANJE ZA OVLAENE INTERNE REVIZORE
KOMORA OVLAENIH REVIZORA
Digitalna
transformacija
je rizik?
Posmatrajui vremenski horizont u posled-
njih dvanaest meseci, moramo da uvaimo
injenicu da je inspirisan brojnim politikim i
ekonomskim deavanjima. Ono to im je za-
jedniko, to je da se pojavljuju pre svega kao
eksterni faktori koji utiu na poslovni ambijent i
poslovanje kompanija. Dovoljno je da se nabro-
je samo ona najznaajnija deavanja koja imaju
efekat na sve regione:
Bregzit,
rat u Siriji,
migrantska kriza,
pad cene sirove nafte,
zabrinutost oko Kine kao globalnog lidera
ekonomskog razvoja i njene monetarne
politike i inflacije,
sve vea prisutnost rizika terorizma i po-
treba da se sloboda rezervie terminom
sigurnost,
jaanje kompleksnosti regulative i nadzora
primene iste,
vrlo prisutan i znaajan trend razvoja
inovacija u digitalnoj sferi poslovanja, od-
nosno razvoja poslovanja i trita u virtu-
elnom okruenju.
Uvaavajui ciljeve poslovne politike koji treba
da se dostignu, kljune zainteresovane strane
(interne kljune strane su Upravni odbor, Nadzorni
odbor/Odbor za reviziju, Izvrni odbor) za poslo-
vanje kompanije svoju panju svakako moraju da
usmere na transparentnost sistema upravljanja
rizicima kroz njegovu sposobnost da pravovreme-
no identifikuje rizike, kao i brzinu reakcije. Vano je
66 mart 2017.
da se naglasi da nije smisao samo u tome da se
identifikuje rizik sam po sebi, ve i njegov uticaj na
strategiju poslovanja. Globalni trend ukazuje na
sve veu prisutnost strepnje meu rukovodstvom
kompanija od kontinuiranog poveavanja uticaja
rizika. Ovaj pravac deavanja pred rukovodstva
kompanija postavlja jasan zadatak da one moraju
dizajnirati ne samo sistem upravljanja rizicima, ve
i model koji ima kapacitet da identifikuje, ocenjuje
i daje preporuke uzimajui u obzir rizike koji imaju
najvei uticaj na kljune komponente strategije
poslovanja.
Standardizacija u domenu upravljanja rizici-
ma ostavlja prostor da kompanije samostalno
kreiraju model upravljanja rizicima, pre svega u
domenu naina merenja rizika. Prisutna je kritika
na raun sistema ISO 31000-Upravljanje rizicima,
jer u ovom segmentu preporuuje da kompanije
samostalno pristupe pronalaze reenja. Ne po-
stoji univerzalan ablon, nego su reenja dizaj-
nirana na individualnoj osnovi. Meutim, pravac
razmiljanja nije svrsishodan samo u formi iden-
tifikacije i uoptenog razmatranja, ve i proizvod
spremnosti rukovodstva organizacije da svoje
poslovno odluivanje prilagoava indikatorima
rizika apetita koji su postavljeni prema ciljevima
poslovne politike. Svako odstupanje ili odbijanje
poveava rizik odluivanja.
Ono to izaziva panju jeste prisustvo svesti
o rizicima poslovanja (risk awarness) na glo-
balnom nivou, ali kada se govori o reakcijama
na rizike, one su suprotne oekivanjima. Nivo
ulaganja u fazi smanjivanja trokova poslovanja

kao reakcija odrivosti oekivanog finansijskog
rezultata potvruje trend da je na istom nivou
u poslednja dvadeset etiri meseca, ili ak na
niem nivou svoje primene. ini se kao da ne
postoji interes da se dodatno ulae u sistem
upravljanja rizicima, odnosno da je isti preu-
smeren u intuitivni oseaj upravljanja rizicima.
Zakljuak je krajnje paradoksalan, ali moe
da indikuje sveukupnost smanjivanja trokova
u okruenju, gde je prisutan porast rizika u
poslovnom okruenju ili jednostavno da je ru-
kovodstvo zadovoljno onim to trenutno ima.
Za kompanije koje posluju na naem tritu
ovo je otvoreno pitanje, jer upravljanje rizicima
i zakonske odrednice nisu razvijene u toj meri
da predstavljanju dovoljan okvir za primenu.
Izuzetak je finansijski sektor, ali njegovo regu-
latorno okruenje je definisano na ovu temu i
prisutan je isti trend kao i na globalnom nivou.
Da li se kompanije ovim bave i u kojoj meri,
na koji nain to rade i primenjuju, to je u znaaj-
noj meri proizvod uspostavljene profesionalne
prakse i svesnosti rukovodstva da ga ukljue u
svoj razvoj interne organizacije. Kada govorimo
o vrstama rizika i uticajima, trend ukazuje na
to da su operativni rizici u glavnom fokusu u
poslednja dvadeset etiri meseca. U Top 10
najznaajnijih ova vrsta uestvuje sa oekivanih
50%. U preostalih 50% procenata, 2/3 se od-
nose na strateki rizik, dok preostali deo pred-
stavlja rizik makroekonomskog okruenja.
Posmatrano na nivou konkretnih deavanja
koja su eksternog tipa, pitanje odrivosti trinih
controlling iz prve ruke
uslova stabilnim je svakako prioritet kako za do-
maa, tako i za meunarodna trita. U korak sa
ovim idu i pitanja regulative, njene izmene i dopu-
ne, kao i uslonjavanje konkretnih uslova privre-
ivanja. Postavlja se pitanje koliko uslonjavanje
regulatornog okvira sutinski doprinosi razvoju
trita i koliko u operativnom poslovanju admini-
strativni sadraj moe da utie na smanjenje efek-
tivnosti poslovnih procesa u samim kompanijama.
Takoe, prisutan je trend koji moe da bude
zaista interesantan kompanijama koje posluju
na domaem tritu, a to je rizik brzorastuih
inovacija u oblasti novih informacionih tehnolo-
gija i sposobnost praenja takvih inovacija kako
bi se implementirale kao sastavni deo redovnih
poslovnih aktivnosti. Izuzetno je prisutan i trend
digitalne transformacije biznisa i preusmeravanje Bojan Rado je
lan Komisije za
celokupnog poslovanja u virtuelnom prostoru. sprovodjenje ispita,
Jedan segment rizika jeste uspostavljanje digi- obuku i kontinuirano
profesionalno
talne transformacije i faze u kojoj se sam biznis usavravanje za
nalazi, ali i afirmacija digitalnih transformacija ovlaene interne
revizore pri Komori
kao dalje podrke tendencijama koje su inspiri- ovlaenih revizora.
sane zahtevima korisnika usluga. S druge strane, Pre toga je radio kao
Head Of Internal Audit
dimenzija trokova takvih sistema predstavlja Department u Bank
of Moscow Belgrade
rizik procena odrivosti biznisa u tradicionalnim (2011-2013), Internal
okvirima shvatanja biznisa. Na tu kariku oslanja Auditor u National
Bank of Greece
se rizik virtuelnog okruenja i mogunosti da (2007-2011), External
nepredvieni dogaaji, hakerski napadi, mogu Auditor u Deloitte
(2006-2007) i kao
znaajno da utiu na core biznis. Takoe, infor- External Auditor u
maciona bezbednost podataka je na udaru, pa se Institute for Economy
and Finance Belgrade
panja kompanija usmerava i ka ovom podruju. (2005-2006). Bojana
moete kontaktirati
Pitanje koje se nama postavlja, jeste: Da li smo e-mailom
spremni za takav biznis i njegov trend? bjnrds@mts.rs
67 mart 2017.
 controlling iz prve ruke

SVETLANA PAJI
FINANSIJSKI DIREKTOR
MLEKOPRODUKT

vrsto i ljubazno

Kljuni dogaaj za kompaniju u kojoj radim,

Mlekoprodukt iz Zrenjanina, bio je u ulazak
u veliku francusku internacionalnu grupaciju
Savencia, iji je preteni biznis proizvodnja
sira. Ispostavilo se da je to bio kljuni doga-
aj za moju karijeru, a tako i za controlling
u Mlekoproduktu. Vie nita nije bilo isto.
Poslovni dogaaji, informacije i izvetaji dobili
su jo jednu novu dimenziju: controllersku!
Stvorila se potpuno nova filozofija i ogroman
prostor za rad, uenje, napredovanje, kontinui-
rano usavravanje i preispitivanje.
Uvoenje controllinga odvijalo se kroz
rad, uporedo sa povezivanjem finansijskog
izvetavanja u izvetajni sistem Grupe. Brzina
uvoenja izvetaja, kao i potpuno nova funkcija
controllinga, zavisila je iskljuivo od kolega iz
Sektora ljudskih resursa koji su nas obuavali,
kao i nae spremnosti da uimo i prihvatimo no-
vi pogled na poslovanje. Funkcija controllinga
izrasla je iz raunovodstvene, a lokalnom me-
nadmentu se pruila prilika da ui od najboljih
kroz praksu. To je bio teak ali veoma efikasan
nain, u kojem nije bilo mnogo prostora za
greke. Usledile su ubrzo i mnogobrojne obuke,
razmena iskustava i dobre prakse sa kolegama
iz drugih preduzea u sastavu Grupe.
Prvi dogaaj bio je priprema operativnog
plana za jednu godinu, odnosno izrada budeta.
Tada sam postala veliki prijatelj sa Excelom i od
tada se ne razdvajamo. To je to se tie tehni-
kog dela budeta. Drugi aspekt predstavljalo je
razumevanje sutine budeta, njegova poruka,
ali ovde bih to proirila na sve controllerske
izvetaje. Poruka je ono to mora jasno da se
prenese onome kome se izvetaj predstavlja,

68 mart 2017.

odnosno menaderu. Najbolji izvetaj, prema
mom uverenju, onaj je koji ne trai objanjenje
brojeva, onaj u kojem brojevi, tabele i grafikoni
tako dobro prate ideju koja se predstavlja, da ne
zahtevaju dodatna pojanjenja. Iz mog iskustva,
najbolje pripremljen izvetaj je onaj na ijoj pre-
zentaciji CFO najmanje pria.
Pokuau da podelim moja iskustva sa va-
ma i da skrenem panju na kljune dogaaje u
poslu controllera. Sve poinje od plana izrade
(strateki plan, operativni plan, odnosno budet,
forecast, controlling projekata) i podele uloga,
odnosno odgovornosti. Veoma vani faktori su
vreme i potovanje rokova. Ono to je za pojedi-
ne funkcije kraj posla, za controllera je poetak.
Sakupljanje informacija iz pojedinih sektora moe
da traje i due od oekivanog, nekad zbog objek-
tivnih, ali esto i subjektivnih razloga. Na to mo-
ramo da raunamo. Takoe, moramo da imamo
prostora za neto to zovemo kart, odnosno
izgubljeno vreme za obradu informacija koje na
kraju, moda, neemo da iskoristimo. Zakljuci
do kojih doemo posle obrade sakupljenih infor-
macija moraju da budu podeljeni sa sektorima od
kojih smo ih dobili (prodaja, nabavka, HR). Ovo
je jedna od kljunih, a esto i kritinih taaka,
tokom izrade plana, forecasta ili bilo kog drugog
controllerskog izvetaja.
Veoma je vano da controller bude spreman
za sastanak, da jasno i argumentovano moe
da predstavi zakljuke do kojih je doao. Na
ovoj kljunoj taki moraju da se izbegnu nespo-
razumi i mogui konflikti. Naime, deava se da
je controller, kao davalac informacija, ponekad
nesvestan uticaja i efekata koje proizvodi pa
onda sumnja u tanost izvetaja. Ovde dolazi
do izraaja holistiki pristup controllera i njego-
va vetina da slua, razume, pregovara i ita
izmeu redova. Controller ne sme da bude
shvaen kao kontrola, suprotna strana, neko
ko ne razume biznis. U praksi se esto deava
da se vie puta vraamo na ovu taku, sve do
postizanja konsenzusa. Veoma je vano da se
sloimo u vezi sa tim koje podatke smo dobili,
kao i da li ih je controller tano obradio i da li je
efekat dobro odmeren. Iskustveno, najvie vre-
mena je potrebno za ovaj deo izrade plana.
Tipian primer za ovakve diskusije su raz-
govori sa sektorom prodaje. Predstavljanje
obraenih informacija sektoru prodaje po
controlling iz prve ruke
pravilu se radi vie puta. Koji je uticaj rabata,
popusta, godinjih pregovora, skala rasta i
slino; prodavci obino razmiljaju samo o ko-
liinama (volumenima), dok controllere zanima
samo profit.
Nijedan problem ne treba da se stavi pod
tepih. Razlog za to je, osim profesionalne
etike, i taj to je u suprotnom nemogue pre-
neti odgovornost na vlasnike budeta. Drugim
reima, neemo moi da postavimo KPI po
funkcijama ako se oni nisu saglasili sa ciljevima.
Postupak sklapanja ili gradnje je deo u kojem
controller ne zavisi od drugih i koji uglavnom
protie bez problema.
Sledea faza je predstavljanje jedne od
verzija plana menadmentu. U ovoj fazi se pro-
verava koliko je ono to smo dobili raunanjem
i logikim ukrtanjem u skladu sa vizijom kom-
panije. Ovaj postupak uvek ima vie iteracija do
konane verzije.
I konano controller moe da radi! U
sluaju moje kompanije, to je postavljanje i
publikovanje izvetaja koji ulaze u konsoli-
daciju. Ovde se zahteva poznavanje i podrka
raunovodstva. Na kraju dolazi dizajn prezen-
tacije, kao i sama prezentacija. Opet kritina
taka. Besprekorno pripremljeni brojevi, tabele
i grafikoni mogu da padnu u vodu ako nisu
podrani dobro pripremljenom prezentacijom.
Obino je ovo deo za koji nam uvek fali bar
jo jedan dan. Iz iskustva mogu da kaem da
treba proitati prezentacije svih funkcija i pro-
veriti podatke. Controller je vlasnik brojeva i
odgovoran je za njih bez obzira u kom se delu
prezentacije nalaze. Na ovaj nain se izbegava
neusaglaenost prezentacija i mogue je pri-
premiti se za eventualna pitanja.
Pitanje je i ko je podrka controllerima. Po
pravilu, to su kolege iz struke, raunovoe, IT
sektor i ERP. Arhitektura ERP-a treba da bude
postavljena tako da podrava zahteve contro-
llinga i da tedi vreme i energiju potrebne za Svetlana Paji je
pripremu podataka. finansijski direktor
u Mlekoproduktu
Mogu da kaem da ne postoje reenja, for- od 2002.godine.
mule ili jednoobrazna uputstva. Svaki dogaaj Pre toga je radila u
Mlekoproduktu na
je pria za sebe i pristupam mu na nov nain, razliitim pozicijama
sa novom energijom, bogatija za prethodna u finansijama od 1995.
godine. Svetlanu
iskustva. Moramo neprestano da uimo i da se moete kontaktirati
trudimo da ne ponavljamo greke. Moramo da e-mailom svetlana.
pajic@mlekoprodukt.
budemo otvoreni i spremni na izazove. com.
69 mart 2017.
 controlling iz prve ruke

DRAGAN RANISAVLJEVI
CFO
GOMEX

CONTROLLING INVESTICIJA
Ubila ga proputena ansa!

70 mart 2017.

Controlling je u poslednjih godina sigurno
jedna od rei koja se najee koristi u poslov-
nom svetu, sa gotovo po pravilu afirmativnom
konotacijom o emu god da je re, odnosno
kakav god da je kontekst. Razmiljajui o
controllingu i njegovoj sve veoj popularnosti,
tumaenjima i upotrebi, pade mi na pamet da
parafraziram velikog Lava Tolstoja, navodei
controlling kao lajtmotiv uspenosti u stilu:
Sve uspene (srene) kompanije lie
jedna na drugu, jer na ovaj ili onaj nain
koriste controlling, a svaka neuspena (ne-
srena) je takva na svoj nain, jer nije na
vreme prepoznala njegov znaaj.
Ako je to moda i preterivanje, jer nekom
je srea donela uspeh a nekom drugom prosto
monopol (najjednostavniji i sreom sve rei
sluaj), duboko verujem da bez dobro razvijene
sinergije glavnih delova kompanijskog orga-
nograma: komercijale, finansija, IT sektora i
menadmenta (ija je ipak poslednja), vezivno
tkivo ili moda sinapse koje povezuju ove celine
i stvaraju tu sinergiju, jeste upravo controlling.
To je rekao neko ko vie od dvadeset godina
upravlja pre svega novanim tokovima i ko je
dugo mislio da se pomou novca - krvotoka
svakog poslovnog sistema, najbolje pokreu
njegovi delovi. Meutim, pre ili kasnije (u mom
sluaju je to bilo evolutivno) shvatamo da je taj
pokreta (da ne kaem driver) INFORMACIJA.
Prava, tana i blagovremena informacija - da li
uopte treba priati o njenom znaaju?
Ali, to je pria za sebe i specifina je za
svaku kompaniju. Najsofisticirajini proizvod svih
projekata lojalnosti koji je kompanija Gomex
plasirala na trite jeste Selektor popusta,
koji rezultira nizom pravih, tanih i blagovreme-
no sakupljenih i obraenih informacija. Ovom
sakupljanju prethodilo je formiranje slube
controllinga pre nekoliko godina, a pre toga i
definisanje itavog niza izvetaja koje je svaka
sluba kompanije stvarala, pa su se oni onda
ukrtali, optimizovali, pravili boljim, uticali su na
planove, na korekcije istih, na prognoziranje po-
slovnih poduhvata, merenje uspenosti... Za sve
to vreme raao se controlling u naoj maloj fir-
mi (koja to vie odavno nije, zapravo je sve vea
i vea, a trenutno ima vie od 1.600 zaposlenih).
Upravo to poveanje, taj rast, zapravo je-
ste tema o kojoj elim neto vie kaem i da
controlling iz prve ruke
ilustrujem kako su nam izvetaji i logika koju
je controlling u Gomexu sve vie uvodio po-
mogli da se odluimo za investiranje - kolo u
koje smo uli (i dali dinar odavno, ali u kojem
svesno ostajemo iako imamo u rezervi ona dva
dinara za izlazak). Meutim, pre toga nakratko
u da se osvrnem na moja prva iskustva sa
controllingom, na period od pre vie od deset
godina. Radei u jednoj stranoj multinacionalnoj
kompaniji bio sam zaduen, osim za finansijske,
pravne i administrativne poslove, takoe i za
IT poslove a o kojima nisam mnogo znao. Zbog
ovih visokih ovlaenja i jo vee odgovornosti
(pre svega pred zakonom) stekao sam utisak da
sam dotadanjim radom zadobio poverenje i za-
to mi se esti zahtevi za izvetajima, prognoza-
ma, korekcijama planova, pravdanjem trokova,
objanjenjima njihovog knjienja, raznim drugim
objanjenjima, nisu uklapali u moju predstavu
o poverenju. Kasnije sam shvatio da nije re
o tome, ve o potrebi za stalnim praenjem,
kontrolisanjem i optimizacijom razliitih procesa
proizvodnje, razvoja i investiranja, sa finan-
siranjem istih i uvoenjem novih tehnologija.
Upoznavao sam se tih godina sa neim ije u
ime saznati nekoliko godina kasnije.
Kompanija Gomex se ve nekoliko godina
nalazi u procesu kontinuiranog investiranja i
postaje sve vidljivija i prepoznatljivija po tome.
U 2015. godini postignut je istorijski maksimum
u visini CAPEX-a, a koji je 2016. nadmaen za
preko 40% ( preko 5 miliona evra ), to je u in-
dustriji kao to je naa, sa velikom razuenou
lokacija ulaganja, poseban izazov i dostignue.
esto nam postavljaju pitanje: Kako se od-
luujemo na investicije, kako pratimo efekte i
prepoznjemo li rizike?. Naravno da smo svesni
rizika i poto ne moemo da ga iskljuimo,
trudimo se da ga to vie prepoznamo i pre-
diktivnim analizama, a potom praenjem kroz
razne izvetaje i korektivne akcije, svedemo na
najmanju moguu meru. Naa privreda je, naa-
lost, puna primera gde je rizik investicije unitio
kompaniju ili ako dozvolite da se kolokvijalno
izrazim: Puko je jer se preinvestirao!. Zapravo
je puko jer nije adekvatno procenio rizik inve-
sticije i nije razvio adekvatno merenje, kontrolu
i korektivne mehanizme u svom poslovanju (nije
imao pravi controlling). Ali nekad je vei rizik
ne investirati u razvoj. Epilog u takvom sluaju
71 mart 2017.
 controlling iz prve ruke
moe da bude (opet kolokvijalno): Ubila ga
proputena ansa!. Ko je kriv u takvoj situaciji?
Svakako menadmet, jer nije organizovao po-
slovanje tako da svi sektori rade i razvijaju se
na nain koji kroz pomenutu sinergiju kompanij-
skih delova, praenim i usmeravanim izvetaji-
ma controllinga dovode do zahteva/potreba za
investiranjem.
Preduslovi za investiranje su:
1. dobro poznavanje poslovanja kompanije i
industrije u kojoj se nalazi,
2. poznavanje sebe, svoje slube/sektora
i mogunosti da se radi vie i efikasnije,
bilo kroz nove tehnologije i utede u tro-
kovima ili kroz poveanje prihoda. Ko nije
proaktivan u tome, zapravo je neaktivan
(nepoeljan),
3. poznavanje okruenja (klijenata, konku-
rencije, zakonodavstva), prikupljanje isku-
stava drugih iz brane, praenje trendova,
konsultovanje struke.
Iz analize ovih preduslova stvara se zahtev/po-
treba za investicijama. Evo i konkretnog primera.
Meso je robna grupa kod koje je najizrae-
nija disproporcija: vanost artikala vs profita-
bilnost.
Analiza preduslova za investiranje, koju su
uradile strune slube Gomexa, pokazala je da,
s jedne strane na tritu nije postojala ade-
kvatna ponuda koja bi zadovoljila nae potrebe
i kriterijume, a s druge strane uoena je potreba
za visokim kvalitetom kako samog mesa, tako i
odgovarajueg pakovanja i distribucije. Poto su
nai zahtevi prema potencijalnim dobavljaima
bili visoki, zakljuili smo da moramo samostal-
no da kontroliemo i kvalitet mesa i njegovo
pakovanje i distribuciju u maloprodajnu mreu.
Na ovaj nain ta vana kategorija ne samo da
ne bi bila ugroena, ve bi mogla i da doprinese
rastu prodaje. Donesena je odluka o investiciji
u Rashladno-distributivni centar u 2014. godi-
ni, koji se bavi mikrokonfekcioniranjem mesa,
odnosno proizvodnjom mesa u MAP pakovanju.
Svesno smo uli u menjanje navika potroaa
ak i u manjim mestima, i uspeli smo u tome,
a dobili smo i bolju popunjenost prodavnica
i veu izlaznost mesa, tako da su se koliine
na dnevnom nivou tokom 2016. utrostruile u
odnosu na poetak rada (I kvartal 2014). Epilog
ove odluke je da smo u 2016. godini dodatno
72 mart 2017.
uloili u proirenje kapaciteta ovog centra, kako
bismo podmirili potrebe postojeeg trita, ali i
njegovog oekivanog rasta.
U toku je slina analiza za investiciju u hlad-
njau za voe i povre. Kruna investicionih aktiv-
nosti Gomexa u 2016. bio je projekat Selektor
popusta, koji je svojevrsna materijalizacija
raznovrsnih procesa koji su sakupljeni, obraeni
i optimizovani u slubi controllinga, a kako bi se
potroaima omoguila jedinstvena usluga da
korienjem aplikacije Kasice brojalice na svom
mobilnom telefonu ili na veb-sajtu mogu biraju
proizvode za koje ele da budu na akciji. Efekti ove
investicije i projekta pomno se prate, mere i kori-
ste za dalje unapreivanje poslovanja.
Razmiljajui o investicijama generalno, neza-
visno od industrije, vratih se nekih etvrt veka rani-
je, kad sam mnogo vie bio u dodiru sa makroeko-
nomskim temama, zakonitostima i njihovom prime-
nom u realnom poslovanju kompanija. Ukrtajui to
teorijsko znanje sa steenim iskustvom, napravih
dijagram koji nazvah Investiciona dilema, kao ilu-
straciju zona poeljnog i opasnog investiranja sa
aspekta koristi i sa aspekta rizika.
Vana napomena: Samo dobra analiza pre-
duslova investiranja i dobro razvijen controlling
mogu da daju odgovor na pitanje gde se nalazi
kompanija, odnosno investicioni projekat na
ovom dijagramu:
Konano, kao zakljuak na temu investicija
moe da se postavi i pitanje: Kuda vode sve
investicije?.
Odgovor na ovo pitanje neodoljivo me pod-
sea na, za mene najtee, pitanje koje mi po-
stavljaju moji najblii (deca i supruga): Dobro,
kad e vie izai iz guve? Shvatio sam, opet
evolutivno, da odgovori koje sam davao u stilu:
im proe zavrni raun, Kad se zavri re-
vizija FI, Realizuje novi projekat, Uvedemo
novu tehnologiju, Izradimo plan budet,
Revidiramo/usvojimo plan... nisu tani. Iz gu-
ve nikad neemo izai sve dok radimo u uspe-
nim (srenim) kompanijama. Ali umee je da
kompanijom upravljamo to efikasnije, umesto
da nas ona sputava, a za ta su nam potrebne Dragan Ranisavljevi je
CFO u Gomex d.o.o. od
razne vetine, koje se izmeu ostalog stiu i juna 2011. godine. Pre
uenjem o controllingu. toga radio je kao CFO
u Modital d.o.o. i CEO u
Da se vratim na pitanje Kuda vode sve Luxol. Dragana moete
kontaktirati e-mailom
investicije? u sluaju uspenih (srenih) kom- dragan.ranisavljevic@
panija, vode ka novim investicijama. gomex.rs.
DKV Card kartica nudi transportnim firmama iz Srbije bezgotovinsko plaanje
trokova goriva, putarine, tunela, trajekata, prevoza eleznicom, pomoi i ser-
visa na putu i dr. trokova i to irom Evrope.
DKV Card karticom se mogu plaati robe i usluge na 54 hiljade servisnih mesta u 42
drave Evrope.
DKV komitenti imaju na raspolaganju nezavisnu mreu od 36 hiljada benzinskih
pumpi na kojima mogu plaati gorivo i mazivo.
Danas usluge kartice DKV koristi cca. 1,5 miliona vozila iz 89 hiljada firmi
Finansijski promet DKV u 2011. g. iznosio je cca. 5 milijardi EUR.

Dakle, DKV nudi najveu mreu pumpi i drugih servisnih punktova irom
Evrope ukljuujui i Rusiju.
Najbrojnija i najrazuenija mrea pumpi prua ogromne prednosti u pogledu
uteda kroz korienje jeftinih pumpi.

Korienjem DKV kartice klijenti mogu plaati sve mogue putarine irom
Evrope i to uz mogunost korienja posebnog rabata.
Takoe je mogue plaanje trajekata, tunela i viadukata.
U sluaju potrebe, preko kartica DKV mogue je i podizanje gotovine.
Mogue je i korienje pratnje, pediterskih usluga, usluga zatienih parkiralita,
ienja i pranja i sl.
Klijenti DKV kartice imaju obezbeen 24-satni servis pomoi za sve eventualne ne-
prijatnosti na putu kao to su lepovanje, servisiranje, vulkanizerske usluge i sl.

Za korienje DKV kartice ne plaa se nikakva lanarina.

DKV svi svojim klijentima nudi odloeno plaanje od 25 dana od dana izdavanja fak-
ture. Fakture se izdaju dva puta meseno i to polovinom i krajem meseca.
Faktura za putarinu kroz Nemaku izdaje se jednom meseno.

Nudimo Vam povrat inostranog PDV-a za sve trokove koje platite karticom
DKV kao to su trokovi za gorivo, putarinu, kombinovani transport, tunele,
trajekte, viadukte, servise i sve druge trokove po fakturama u kojima je iska-
zan i obraunat inostrani PDV.

Napominjemo da mi vrimo usluge povrata inostranog PDV-a i za trokove

koji su plaeni gotovinski ili bankarskim karticama ili nekim drugim platnim
karticama kao to su trokovi hotelskog smetaja, obuke, seminara, kongresa,
sajmova i dr.
Povrat inostranog PDV-a radimo preko nae mree Cash Back koja ima kance-
larije u svim dravama EU i u dravama Ex Yu.

Za sada je povrat inostranog PDV-a za kompanije iz Srbije mogu iz: Austrije,

Belgije, Crne Gore, Danske, Finske, Francuske, Irske, Islanda, Luksemburga, Malte,
Monaka, Makedonije, Holandije, Norveke, vedske i V. Britanije.

Cash Back IMO, d.o.o.

Tel. 011 307 6640; 316 2906
cashbackbelgrade@eunet.rs
www.povratpdv.com
 controlling sasvim lino

BRANISLAV ZOBENICA
CEO I PROJECT MANAGER
M&I SYSTEMS, CO. GROUP

DIGITALNI
PARTNER
Branislav smatra da je za jednog controllera, pored analitikih vetina,
veoma vano da ima i sposobnost razumevanja organizacije. On
je osoba koja uvek tei ka usavravanju, kako na linom tako i na
profesionalnom planu. Inovativnost kao i orijentisanost ka cilju je neto
ime se on vodi u svakodnevnom poslovanju.

76 mart 2017.

POSAO
Inovacije su vane u svakoj delatno-
sti, a pogotovo u oblasti IT-a. Koje inovaci-
je moemo da oekujemo od M&I Systems,
Co. Group u 2017. godini?
M&I Systems e nastaviti sa inovacijom,
onom koju smatramo najvanijom, a to je inova-
cija, razvoj i promena M&I Systems! Naime, M&I
se razvija i profilie sebe kao drugaiju kompa-
niju, kao nekoga ko nije klasian IT vendor mi
sebe vidimo kao partnera svojim klijentima. Svaki
ulazak u saradnju sa nama predstavlja investiciju
za naeg klijenta i toga smo duboko svesni.
Zato elimo da budemo partner, elimo i mi da
investiramo. elimo da razvijamo svoje eksperti-
ze, svoja reenja, svoj pristup svakom projektu,
svakom klijentu i to da primenjujemo u saradnji
s klijentima. Istovremeno, nastavljamo i tehno-
loki razvoj svojih reenja u 2017. najvie u procesi budu opisani u obliku modela, da omogu-
aspektu sistema podrke odluivanju (Business
Intelligence i Process Intelligence reenja) i
integracijskih reenja. Takoe, razvijamo i svoje
prisustvo i rad na drugim tritima izvan Srbije
tu nam dosadanji rezultati daju za pravo da
moemo da se nadamo nastavku rasta.
Glavna tema broja je digitalizacija
biznisa. Vi ste jedan od lidera u digitaliza-
ciji poslovanja u Srbiji, pa da li moete da
podelite sa nama Vaa iskustva u vezi sa
digitalizacijom?
Digitalizacija je danas postala nezaobilazan
termin u gotovo svakom poslovnom razgovoru
controlling sasvim lino
i gotovo svako ima svoje shvatanje i tumaenje
toga ta je zapravo digitalizacija. Informaciona
tehnologija je neophodna, vitalna za svaki biznis.
Meutim, i tehnologija se menja. Ve niz godina
deava se transformacija poslovne tehnologije.
Mi dolazimo iz sveta ERP-a i, verujte mi, duboko
smo svesni te transformacije. U poslednjih deset
godina trite se sasvim promenilo, klijenti trae
dugaija reenja, vide i oseaju mogunosti koje
nude nove tehnologije. I business, jednako kao i
itav svet danas, jeste digitalan! A digitalizacija
je promenila standardni poslovni model kao
nijedna promena do sada. Jedini odgovor na tu
promenu, na digitalizaciju poslovanja jeste a u
to vrsto verujemo Digitalna poslovna platfor-
ma. Platforma mora da vam omogui da va po-
slovni model postane digitalan, da vai poslovni
i integraciju razliitih IT sistema koji se koriste
u kompaniji (jer nijedna kompanija nema samo
jedan IT sistem a mi elimo da svi IT sistemi
razgovaraju meusobno), da omogui digitali-
zaciju vae poslovne logike, odnosno da ono to
radite bude podrano informacionim sistemima,
da postoji inteligentan sistem podrke odlui-
vanju koji e da omogui kvalitetno donoenje
odluka na temelju analize vaih podataka i vaih
procesa. Takoe, i da vam takva platforma omo-
gui da kombinacijom standardnog i stabilnog u
pozadini vaeg posla, te agilnog i fleksibilnog u
delu posla u kojem dolazite u susret s klijentima
postanete spremni da reagujete na promene,
77 mart 2017.
 controlling sasvim lino

na nove zahteve i izazove, da postanete fleksi- zadrimo i da nastavimo da razvijamo tehnolo-

bilni, da postanete Digital Enterprise! Zato smo ka znanja. Istovremeno elimo da stavimo fokus
celu strategiju nae kompanije usmerili prema na strateka pitanja naih klijenata, da donosimo
takvom konceptu. kreiramo reenja koja adresiraju izazove s koji-
ma se suoavaju i CEO i CFO i operativna linija
Tokom svoje karijere radili ste u ne- upravljanja. Mislim da sasvim zapakovanih
koliko kompanija na razliitim pozicijama. poslovnih SW reenja potencijalno vie nee
Kada pogledate unazad, da li postoji neto biti. ERP, u svom temeljom znaenju, ipak nee
u Vaoj karijeri to biste promenili? nestati, podatke o klijentima, zalihama, finansij-
Zapravo ne bih. ini mi se da je svaki korak u ske podatke i slino kompanije e i dalje takve
mojoj karijeri doao kao slagalica u jednoj veli- informacije da uvaju na sigurnom, elee da
koj slici. Svaki je imao svoj razlog i svoje mesto budu stabilne i pouzdane. Meutim, tehnoloka
u onome to danas radim. reenja koja podravaju interakciju s kupcima,
partnerima, dobavljaima... morae da budu flek-
Svet se ubrzano menja. Kako e izgle- sibilna, morae da omogue brzinu i agilnost. Tu
dati svet 2025. godine i koja e biti uloga sebe vidimo! To je podruje u kojem elimo da
M&I Systems, Co. Group? Da li ete vi biti pomognemo klijentima. Smatram da je tehnolo-
kompanija iz IT, konsaltinga, digitalni par- ka ekspertiza neophodna za poslovnu transfor-
tneri ili neto drugo? maciju. Tu ekspertizu elimo i dalje da razvijamo,
elim da budemo business integratori! ta da je koristimo i da se fokusiramo na poslovnu
bi to znailo? Evo, u vaem pitanju ponudili ste transformaciju svojih klijenata da im budemo
opciju digitalni partneri to svakako zvui partner koji omoguava kvalitetno korienje
usklaeno s naom strategijom. Meutim, elim napredne tehnologije usmerene ka poslovnoj
da budem sasvim jasan u svom odgovoru na to transformaciji. Takvog partnera ja zovem busine-
koja e uloga M&I Systems da bude elimo da ss integratorom.

78 mart 2017.

CONTROLLING
Vaa kompanija ima nekoliko IT re-
enja za controllere (strategija, analitika,
budetiranje...). ta je posebno korisno za
controllere?
Kvalitetan podatak. Od toga sve poinje.
Tu ne sme da bude greke, jer klijent, odnosno
onaj koji koristi podatak mora da ima potpuno
poverenje u to da je podatak provereno taan.
Meutim, to je samo poetak. Nain predstav-
ljanja podataka, nain kombinovanja razliitih
dimenzija podataka o poslovanju mora da
bude intuitivan i fleksibilan mora da omogui
odreen nivo kreativosti onome koji te podatke
koristi, analizira i predstavlja mislim da smo u
tome dosta daleko otili.
I na kraju, za mene najvanije - analiza
uzroka! Na primer, u servisnoj industriji, uzrok
bilo kakvog odstupanja od eljenog rezultata
najee je u procesu, u poslovnom procesu
koji se odvija u bezbroj iteracija i koji svo-
controlling sasvim lino
jim izvravanjem generie nekakav rezultat.
Mogunost rekonstrukcije stvarnog toka poje-
dinog procesa ili grupe procesa koju smatramo
kritinom, ustanoviti odstupanja od naina na
koji bi proces morao da se odvija, alocirati od-
stupanja na tano odreeni vremenski period ili
organizacionu jedinicu to smatram posebno
korisnim. Taj koncept, takvo reenje zovemo
procesnom inteligencijom i ono zauzima stra-
teki vano mesto u naoj ponudi.
Controlleri moraju da budu veti u re-
avanju internih problema kompanije. Koje
su vetine potrebne controllerima?
Analitike vetine su neto to je temelj,
pretpostavka bez koje nema dobog contro-
llera. Meutim, same po sebi nisu dovoljne.
Dobar controller mora da razume kontekst,
iru sliku. Svaka kompanija je kompleksan
organizam, sa nizom internih meuzavisnosti
i razliitim, ponekad nedovoljno usklaenim,
kriterijumima uspeha. Dobar controller, osim
analitikih vetina, mora da ima i sposobnost
razumevanja organizacije, prepoznavanja
uzroka pojedinanih odstupanja od eljenih i/ili
planiranih rezultata. Mora da ima hrabrosti da
preuzme savetniku ulogu prema upravlja-
kom nivou kompanije.
Controlleri prave dosta izvetaja, u
kojima analiziraju odstupanja od cilja (vari-
janse). Kakve vrste izvetaja Vi volite?
One koje mi ukazuju na uzrok! Siguran sam
da znate priu o santi leda. Ono to vidimo,
ono to je iznad povrine to je 20% sante leda,
nekad i manje. Onih 80% je ispod povrine, sa-
kriveno od pogleda. Tako ja vidim i pokazatelje
poslovanja, KPI-jeve. Oni su onih 20% koji su
vidljivi. Meutim, u onih 80% koje ne vidimo
deava se sve to je zaista vano, sve ono to
je zasluno ili krivo za rezultat kakav imamo.
Rezultat tada kada se dogodi, kada je merljiv
ne moemo da menjamo, on je posledica. Ono
na ta moemo da utiemo, to su uzroci koji
dovode do takvog rezultata. To elim da vidim
u izvetaju! To e da mi omogui da rezultat u
narednom periodu bude bolji.
A to se sante leda tia da nije onih 80%
ispod povrine, Titanic bi verovatno stigao u
New York. Siguran sam da znate ta elim da
kaem...
79 mart 2017.
 controlling sasvim lino
Controlling je u poslednjih nekoliko
godina procvetao u Srbiji. Kakvo je Vae
vienje stanja u controllingu u Srbiji?
Moda je jo uvek nedovoljno uspostavljen.
Mislim da vrednost dobrog controllinga jeste u
njegovom pozicioniranju unutar kompanije. Sve
dok je controlling zatvoren unutar vertikale
kojom CFO upravlja, ne postoji mogunost da
pokae svoj pun potencijal. Povezivanjem con-
trollinga sa operativnim funkcijama, stalnom
koordinacijom (recimo, sa prodajnim i/ili projek-
tnim funkcijama), controlling donosi mnogo ve-
u vrednost za kompaniju. Ne mislim ak da je
80 mart 2017.
to problem koji se nuno odnosi na Srbiju to
je pitanje koje se javlja na nivou kompanije, bez
obzira na trite na kojem kompanija posluje.
Ako biste opisali dobrog controllera u
tri rei, on bi bio...?
Neko ko duboko poznaje posao. Dobar con-
troller mora da poznaje kontekst, strukturu,
poslovnu kulturu organzacije u kojoj radi i okru-
enja u kojoj organizacija posluje. Dakle, dobar
controller mora, u tri rei duboko poznavati
posao!

PRIVATNO
Kau da se ovek ui dok je iv. Da li
postoji neto to Vi trenutno uite? Koja
je najnovija lekcija koju ste nauili, bilo na
poslovnom, bilo na privatnom planu?
Deo mog linog i profesionalnog napretka
povezan je sa neprestanim uenjem. U kontinu-
itetu se edukujem iz razliitih domena IT-a i sa-
mog biznisa. Poslednje ime sam se bavio bile
su razliite edukacije iz upravljanja IT servisa i
projektnog menadmenta.
Na privatnom planu sam dosta posveen
liderstvu i prepoznavanju energije pozitivnog
uticaja. Biti uspean menader, danas zahteva
od vas snanu lidersku crtu unutar karaktera i
umee rukovoenja kroz lini primer.
U ivotu ste imali mnogo uspeha, ali
i neuspeha. ta Vam je najvei neuspeh u
ivotu?
Ne pamtim neuspehe. Pretvorio sam ih u
lekcije. Najvrednija lekcija u ivotu mi je ona u
kojoj sam shvatio da uzrok i pokreta svakog
uspeha ili svake lekcije lee iskljuivo u meni.
Vatreni ste navija Crvene Zvezde.
Da li ste vatreni delija ili umereni zapad-
njak?
Ljubav prema Crvenoj Zvezdi nosim iz poro-
dice. U ranom detinjstvu sam sa ocem gledao
mnogo utakmica na TV-u i bivao vaspitavan da
bodrim svoj tim i potujem protivnika. To je jed-
na od stvari koje su obeleile moje detinjstvo,
taj odnos prema timu, sportu, protivnicima...
i koje nosim kroz ceo ivot. Sport i porodino
vaspitanje su zapravo odredili i temelje moje
poslovne kulture.
Crvenu Zvezdu gledam izvan konteksta bilo
kog vremena. Kada upoznate njenu istoriju i
vidite kvalitet ljudi koji su utkali svoju ljubav i
znanje u nju, shvatite da je biti zvezda stil
ivota, da je to odnos prema ivotu i vaspitanju.
Unutar vaih kategorija, za sebe bih mogao da
kaem da sam umereni zapadnjak.
Vae radno mesto nosi sa sobom od-
govornost, a samim tim i stres. U trenuci-
ma kada Vas stres nadvlada, postoji li neki
motivacioni citat koji Vas pokree?
controlling sasvim lino
Postoji nekoliko motivacionih citata koji me
pokreu. Jedan od njih je Aristotelova izreka:
Mi smo ono to neprestano inimo. Izvrsnost
stoga nije akt ili delo, ve navika.
Poto ivite u Novom Sadu, koje me-
sto Vam je omiljeno za odmor sa porodi-
com? Gde dobijate najbolje poslovne ideje?
Omiljeno mesto za odmor mi je moje rodno
mesto, Apatin. Iako fiziki samo povremeno do-
lazim, duhovno e to zauvek da bude moj dom.
Dan u Apatinu jednostavno traje due. Svaki
trenutak proveden sa porodicom i prijateljima
iznova me dodatno obogati. S druge strane,
najbolje poslovne ideje dobijam na veim
nadmorskim visinama. Zato bi Fruka gora ili
Zlatibor bili moj izbor.
Kao deca, svi smo verovali u bajke i
zlatne ribice. Ako biste mogli da pozajmite
jednu zlatnu ribicu, koju biste neostvarenu
elju voleli da Vam ispuni?
Ovde u morati malo da vas razoaram...
Nikada nisam, ili makar ne mogu da dokuim
tako daleko, razmiljao da postoji neko ili neto
ko moe da ispuni moje elje. Uvek sam vero-
vao da ispunjenje elja dolazi sa snanom vo-
ljom koja potie iz srca i napornim radom koji je
pokrenut iz naeg uma. Ne postoji elja koju za
sada nisam ostvario, a one koje su trenutno u
procesu pokrenute mojim srcem i umom, samo
ekaju trenutak u budunosti kada u da doem
do njih.
Branislav Zobenica je CEO i Project Manager u M&I Systems, Co. Group od januara
2016. godine. Na ovu poziciju je napredovao sa mesta CBO, a radio je jo i kao Project
Manager u Schneider Electric i Manager of IT systems in the corporate functions u
NIS-u. Branislava moete kontaktirati e-mailom branislav.zobenica@mi-system.co.rs
81 mart 2017.
 controlling konferencija

TIME MANAGEMENT
Seminar Nemakosrpske privredne
komore i Menadment centra Beograd

Nemako-srpska privredna komora AHK Srbija

u saradnji sa Menadment centrom Beograd
organizovala je 15.03.2017. godine seminar na
temu Time management.
Pre nego to su zapoele prezentacije,
uesnicima se uz dobrodolicu ukratko
obratila Doris Danilovi, zamenice direktora
Nemakosrpske privredne komore.

82 mart 2017.
 controlling konferencija

Glavni trener je bila Marija vigir, senior konsultant u Menadment

centru Beograd, koja je objasnila glavne alate za upravljanje vreme-
nom. Marija je ukratko predstavila trening i pozvala uesnike da budu
interaktivni.
Prva interaktivna radionica sastojala se od zakazivanja sastanaka
sa troje prisutnih. Svaki od sastanaka obraivao bi posebnu temu, a to
su bile:
Koliko ivite svoje snove?
Tehnike upravljanja vremenom,
Ometai posla.

83 mart 2017.
 controlling konferencija

Ideja prve teme bila je da sagovornici podele svoje snove jedni sa

drugima i da prodiskutuju o tome koliko toga su ostvarili, kao i ta je
ono to planiraju da ostvare u budunosti. Marija ih je tada upoznala
sa pojmom Planiranja unazad, u kojem cilj mora unapred da se odre-
di, ali i paljivo da se isplaniraju koraci koji su potrebni za ostvarivanje
tog cilja.

84 mart 2017.
 controlling konferencija

Druga tema podrazumevala je da prisutni predstave svoje naine

upravljanja vremenom, pa smo tako saznali da se najee planira
kroz kalendare, planere i Excel tabele. Marija je takoe preporuila i
sajt Trello kao odlian izbor prilikom planiranja.
Ometai u poslu bila je trea tema, pa se govorilo o tome ta je
sve ono to nas ometa i prekida na proces rada i koncentraciju. Na spi-
sku su se nali bespotrebni mejlovi, kolege koje ne potuju tue rokove,
telefonski razgovori i klijenti koji ne znaju ta ele. Poenta je da moramo
da nauimo da postavljamo prioritete i da ih se pridravamo.
Nakon ovih razgovora usledila je pauza za kafu, tokom koje su se
prisutni druili i razmenjivali iskustva.
Drugi deo seminara zapoeo je gledanjem kratkog filma o funkci-
onisanju procesa rada izmeu zaposlenih i reavanja problema ome-
taa rada. Pouka ovog filma bila je da je vano da se pridravamo
nekoliko pravila:
Postavljanje i potovanje rokova,
Postavljanje i pridravanje rokova,
Asertivnost i izgovaranje rei NE,
Radni prostor mora da bude uredan, kako ne bismo gubili vreme
na traenje potrebne dokumentacije.

Tokom poslednjih pola sata prisutni su podeljeni u grupe u kojima

su razmenjivali svoja iskustva i svaka grupa je imala zadatak da osmi-
sli tri naina za bolje organizovanje vremena.
Seminar je zavren predstavljanjem svake grupe i njenih naina za
bolju organizaciju, ime je stavljen peat na ovo druenje.

85 mart 2017.
 controlling sasvim lino

Od
Slovo Znaenje
A Avion. Putovanje i promena mesta daju umu novu snagu,
Seneka.

A
B Budetiranje. Ispunjeno rokovima, nebrojenim iteracijama.
V Vino. In vino veritas.
G Godina. Fiskalna, budetska, novi poetak.
D Deca. Srea, radost, ivot.

Do
ak. elja za spoznajom.
E Ekonomski fakultet. Prozor u jedan potpuno novi svet.
ivot. Jedan, neponovljiv.

Z Zdravlje.
I Izvetaj. Sutina. Medij za komunikaciju.
J Januar. Roendan.
K Kontrolor. Biznis partner. Sastavni deo svake celine.
L Limenke (za pie). Kae se limenke, a ne konzerve.
LJ Ljubav.
M More. Jedrenje, sloboda, zvezdana praina.
N Napredak. Civilizacija, konstantna evolucija.
NJ Njena bit. Ispunjava me.
O Odluka. Preuzimanje odgovornosti.
P Pivo. Heineken. Amsterdam.
R Roditelji. Oslonac.
S Sport. U zdravom telu zdrav duh.
T Tim. Zajedniki ciljevi.
itap arh. Notes. Bez njega se na sastanak ne ide.
U Umetnost. Via forma izraavanja.
F Formula 1. Savren primer timskog rada.
H HoReCa. Omiljeni kanal distribucije.

Dejan Dragi je vii menader finansijskog planiranja i C Capex. Ulaganje u budunost.

kontrole u Air Serbia (2016 do danas). Pre toga je radio
kao finansijski menader u Cooper Tire & Rubber (2015- empres. itna polja i empresi, Van Gogh.
2016), kao i na raznim pozicijama u odeljenjima Finansija u
kompanijama Heineken (2008-2015), Maersk Line (2007- D Dez. Idealan za oputanje.
2008), Ball Packaging (2005-2006) i Tetra Pak (2004-
2005). Dejana moete kontaktirati e-mailom dejan.dragic@
airserbia.com ili telefonom 063 332 413. ator. Kampovanje, priroda.

86 decembar 2016.
 AKADEMIJE
AKADEMIJE 2017.
2017.
Cena (EUR)
Akademija controllinga (15 dana) Cena 2.900
(EUR)
Akademija controllinga
Nivo 1 Controlling sistem (15 dana) 2.900

Nivo 12 Controlling sistem

Alati controllinga
Nivo 23 Alati controllinga
Planiranje u controllingu
Nivo 34 Planiranje
Psihologijauucontrollingu
controllingu i izvetavanje
Nivo 45 Psihologija
Timski rad, uanaliza
controllingu i izvetavanje
problema i prezentacija
Nivo 5 Timski rad, analiza problema i prezentacija
Akademija izvetaja za menadere (8 dana) 1.900
Akademija
Nivo 1 Kreiranjeizvetaja za menadere
izvetaja za menadere (8 dana)
po IBCS standardima
1.900

Nivo 21 Napredni
Kreiranje izvetaja
grafikoni za menadere po IBCS standardima

Nivo 23 Napredni
Izvetaji zagrafikoni
menadere u Excelu
Nivo 34 Izvetaji
Dashboard za menadere u Excelu
Nivo 4 Dashboard
Akademija sales controllinga (8 dana) 1.900
Akademija sales
Nivo 1 Strateko controllinga
planiranje u prodaji (8 dana) 1.900

Nivo 12 Strateko
Operativnoplaniranje
planiranjeu uprodaji
prodaji
Nivo 23 Operativno
Finansijsko planiranje u prodaji
Nivo 34 Finansijsko
Izvetavanjeplaniranje
u prodaji u prodaji
Nivo 4 Izvetavanje u prodaji
Akademija za Excel (8 dana) 1.800
Akademija zaExcel
Nivo 1 Napredni Excel (8 dana) 1.800

Nivo 12 Napredni Excel

grafikoni
Nivo 23 Napredni
Dashboardgrafikoni
Nivo 34 Dashboard
VBA programiranje
Nivo 4 VBA programiranje
Akademija za Power Excel BI alati (8 dana) 1.900
Akademija za Power Excel BI alati (8 dana)
Nivo 1 Power Pivot
1.900

Nivo 12 Power Pivot

Query
Nivo 23 Power BI
Query
Nivo 34 Power
SQL BI
Nivo 4 SQL
Akademija za prodavca (8 dana) 1.900
Akademija za prodavca
Nivo 1 Profesionalne (8 dana)
prodajne vetine 1
1.900

Nivo 12 Profesionalne prodajne vetine 12

Nivo 23 Profesionalne
Prezentacija u prodajne
prodaji vetine 2
Nivo 34 Prezentacija u prodaji
Vuk sa Wall street-a
Nivo 4 Vuk sa Wall street-a
Akademija ZEN prezentacije (8 dana) 1.900
Akademija ZEN prezentacije (8 dana)
Nivo 1 ZEN prezentacija
1.900

Nivo 12 ZEN prezentacija

Priprema
Nivo 23 Priprema
Dizajn
Nivo 34 Dizajn
Prezentacija
Nivo 4 Prezentacija

MENADMENT CENTAR BEOGRAD | T: 011 3047 126 | M: 063 8500 991 | E: office@mcb.rs | W: www.mcb.rs | 11050 Beograd | Ustanika 189
MENADMENT CENTAR BEOGRAD | T: 011 3047 126 | M: 063 8500 991 | E: office@mcb.rs | W: www.mcb.rs | 11050 Beograd | Ustanika 189
 controlling Excel trikovi

MILO CVETKOVI
KONSULTANT
MENADMENT CENTAR BEOGRAD

Power Query

Power Query jedna je od najboljih inovacija

jo od pojave Pivot tabela. Ono ta ovaj Add-in
ini posebnim je to to omoguava razliite na-
ine za uvoz podataka i njihovu transformaciju
u Excel tabelu kao rezultat. Svi koji su ikada
analizirali podatke u Excelu znaju koliko je lako
i brzo analizirati podatke uz pomo Pivot tabe-

88 mart 2017.

la. Meutim, najvei izazov je da se pripreme
podaci za Pivot tabelu.
Pripremiti podatke znai spojiti vie tabela u
jednu, koja bi se analizirala kroz Pivot. To je do
sada raeno uz pomo Vlookupa, Index&Match
funkcije i oduzimalo je najvie vremena. Power
Query je alat koji nam omoguava da te proce-
se uprostimo i automatizujemo. Ako se koristi
na pravi nain, Power Query moe da vam uita
sve podatke iz svih sheet-ova, u jednom Excel
fajlu, ili da vam napravi tabelu sa svim poda-
cima koji se nalaze u nekoliko fajlova, u istom
folderu.
Zamislite da moete samo da prebacite
sve podatke koje ste ranije spajali uz pomo
Vlookupa u jedan folder i da u drugom Excel faj-
lu imate tabelu sa svim tim podacima spremnim
za analizu kroz Pivot tabelu. Proces bi zapoeo
sa Power Queryjem, nastavio se sa Pivot tabe-
lama i uz pomo Getpivotdata funkcije naao bi
se u vaem izvetaju.
Power Query moete da koristite na mnogo
naina. Prvenstveno se koristi za uvoz podata-
ka iz razliitih izvora. Imate, na primer, u jednom
Excel fajlu deset sheetova sa podacima o pro-
daji za deset meseci. Uz Power Query alat mo-
ete da uitate sve podatke u jednu tabelu za
controlling Excel trikovi
vrlo kratko vreme. Takoe, moete da dodate u
isti Excel fajl podatke i za preostala dva mese-
ca, u dva nova sheeta naravno, koji e se auto-
matski nai u jedinstvenoj tabeli sa preostalih
deset meseci, a od koje ste napravili Pivot.
Imate, na primer, trideset dnevnih izvetaja
od kojih pravite nedeljne, mesene i kvartalne
izvetaje. Potrebno je da sve te tabele (30 dve-
nih izvetaja x 30 dana) spojite u jednu tabelu
od koje ete kroz Pivot da dobjete podatke za
nedeljni, meseni i kvartalni izvetaj. Power
Query ima opciju koja omoguava da uitate
sve podatke iz jednog foldera kao da ste kori-
stili tridesetak Vlookupova.
Osim za uvoz podataka, Power Query se ko-
risti i za transformaciju podataka. Pod transfor-
macijom podataka smatra se svaka promena
formata podataka, promena strukture tabele,
izraunavanje vremenskih razlika izmeu po-
rudbine i roka isporuke - filtriranje podataka u
vremenskoj koloni. Jedna od najboljih opcija u
okviru Power Queryja jeste unpivotovanje.
Unpivotovanje omoguava da vrednosne
podatke koji su bili podeljeni po kolonama sve-
dete na jednu kolonu uz atribute tih podataka
u drugim, novim kolonama. Na taj nain moete
da analizirate vrednosne podatne iz vie uglova
89 mart 2017.
 controlling Excel trikovi
i na vie naina, posmatrajui ih po strukturi i
kroz vreme.
Na primer, imate podatke o prodaji po proi-
zvodima i podaci o prodaji nalaze se u vie ko-
lona, gde svaka kolona predstavlja prodaju za
odreeni mesec. Unpivot opcija u okviru Power
Queryja omoguava vam da sve te podatke
svedete u dve kolone. U jednoj bi bili vrednosni
podaci o prodaji, a u drugoj datumski (mesec:
januar, februar, mart...).
Osim transformacije podataka i mogunosti
uvoza podataka iz vie izvora i na vie naina,
Power Query napravljen je tako da sve to ste ra-
dili sa podacima moete da ponovite korak po ko-
rak. Ovo znai da, kada se dopune podaci, moete
da uradite neto za ta vam je ranije bilo potrebno
znanje iz VBA programiranja, a to je automati-
zacija procesa u Excelu. Proces uvoza podataka,
transformacije podataka i kreiranje Excel tabele
sa svim tim podacima jeste proces koji ste uradili
90 mart 2017.
jednom i koji je zabeleen u nekoliko koraka, tako
da sledei put kad kliknete na magino dugme
Refresh, Excel ponovi sve te korake.
Jedan primer je kompanija koja ima 30 ma-
loprodajnih objekata i koja analizira podatke o
prodaji na dnevnom nivou. Controllori su mo-
rali da spajaju dnevne izvetaje kroz nekoliko
koraka i da od njih prave tabelu za analizu,
odnosno tabelu za dnevni izvetaj o prodaji.
Bez Power Queryja, koristili su razliita linkova-
nja - Vlookup, Hlookup, Match, Index&Match...
Milo Cvetkovi
Sada je samo potrebno da te izvetaje koje su je konsultant u
dobijali e-mailom prebace iz Inboxa u folder Menadment centru
Beograd od 2015.
sa izvetajima, gde im se podaci automatski godine. Milo je
uitavaju u jedinstvenu tabelu od koje prave specijalizovan za Excel
(Grafikoni, Dashboard,
Pivot tabelu i odakle mogu da porede ostvare- Power Query, Power
nu sa planiranom prodajom. To su mogli i ranije, Pivot, VBA). Miloa
moete kontaktirati
meutim sada su utedili vreme koje mogu da e-mailom milos.
cvetkovic@mcb.rs ili
iskoriste za davanje preporuke i meusobnu telefonom 063 864
diskusiju oko daljih koraka. 6401.
 controlling sasvim lino

VLADIMIR POPOVI
CFO
TRANSFERA TRANSPORT&LOGISTICS

Posao u finansijama -
SVAKODNEVNA
MARATONSKA TRKA
Finansijski direktor pozitivnog duha i nasmejanog lica,
kojem su osim njegove prve ljubavi, veterine, sudbinski
namenjene finansije.

POSAO
Kompanija Transfera ostvarila je ne-
verovatan rast za nepune tri godine. Od
dva osnivaa, doli ste do vie od 100 za-
poslenih. ta su sve izazovi za finansijskog
direktora jedne tako brzorastue kompani-
je?
Rast, kao i uspeh je jako veliki, to je i
potvrdila osvojena nagrada Brzorastui pre-
duzetnik, a koju svake godine dodeljuje EY. Brz
tempo rasta i razvoja kompanije ne ostavlja
vam mnogo prostora za greke, ve morate da
donosite brze ali i efikasne finansijske odluke,
kojima direktno utiete na tok i brzinu razvoja
kompanije. Finansijsko odluivanje mora da
bude zasnovano na naelu racionalnosti, sigur-
nosti i likvidnosti, budui da sve odluke koje
donese finansijski direktor direktno utiu na
uspenost kompanije. Logistika je sama po sebi
izuzetno iva delatnost i kada se tome prido-
daju ubrzan rast i razvoj, finansijski direktor u
svakom trenutku mora da obezbedi kompaniji
adekvatnu finansijsku stabilnost, precizno izve-
tavanje, besprekoran cash-flow i da pritom
otkloni sve potencijalne rizike koji to mogu da
ugroze.
Transfera se bavi logistikom, a logi-
stika je ogledalo ekonomije zemlje. Kakvo
je vae vienje ekonomije zemlje da li
ekonomija Srbija ide u dobrom smeru?
Mogu slobodno da kaem da je naa de-
latnost u Srbiji u poslednjih nekoliko godina

92 mart 2017.
controlling sasvim lino

93 mart 2017.
 controlling sasvim lino
u ekspanziji. Ukupan promet svih kompanija
koje se bave istim delatnostima kao i naa
kompanija prelazi 1 milijardu EUR, ukljuujui
naravno i carinske dabine za uvoz robe. Naa
zemlja je postala izuzetno interesantna stra-
nim multinacionalnim kompanijama, to svojim
geografskim poloajem, to uslovima koje im
nudi, a samim tim uveava se potranja za
uslugama koje prua naa kompanija. Ukoliko
se nastavi pozitivan rast i razvoj logistike,
svakako e to pozitivno da se odrazi i na eko-
nomiju nae zemlje.
Pozicija finansijskog direktora nosi
dosta odgovornosti. Kako biste opisali je-
dan svoj radni dan?
Zamislite atletsku trku na 110 metara sa
preponama, koja mora da se istri za manje od
10 sekundi. Radni dan zapoinjem osmehom i
dobrim raspoloenjem, koje teim da prenesem
i na moje saradnike. Analiziram jutarnje izveta-
je i organizujem poslovne sastanke, donosim
odluke o izvrenju tekuih pitanja i odreujem
kratkorone i dugorone zadatke. Osim stan-
dardnih obaveza jednog finansijkog direktora,
najvie se trudim da to vie vremena posvetim
svojim zaposlenima, da im prenesem to je vie
mogue svog znanja i iskustva.
Kao finansijski direktor saraujete
sa velikim brojem partnera bankarima,
kupcima, dobavljaima, zaposlenima... Koje
osobine su Vam najvanije kod ljudi sa koji-
ma saraujete?
Na prvom mestu je svakako iskrenost.
Jedino iskrenou moe da se izgradi most
poverenja, koji je od krucijalnog znaaja u
pogledu saradnje kako sa partnerima, tako i
sa zaposlenima. Odmah zatim su hrabrost i
razboritost. Hrabrou se lako prevazilaze sve
prepreke i potekoe koje vam se pojavljuju
u svakodnevnom poslovanju, dok razboritost
94 mart 2017.
omoguava uvid u to ta treba da se ini u ra-
zliitim situacijama, kao i pri donoenju vanih
odluka.
Imate izuzetno bogato radno isku-
stvo. Kada pogledate unazad, da li smatra-
te da ste ostvarili svoje ciljeve na poslov-
nom planu? Gde sebe vidite 2030?
Nema prosperiteta bez ciljeva. Postavljanje
ciljeva jedan je od najuspenijih alata na putu
ka uspehu. Ciljevi vas dre u fokusu i kon-
centraciji. Oni vam pomau da kreirate plan
korak po korak ka vaem uspehu. Vai snovi
e ostati samo snovi, ukoliko nemate ciljeve
kojima teite i radite na njima. Veinu ciljeva
sam ostvario i na dobrom sam putu da ostva-
rim i one preostale, a jedan od njih obuhvata
i pomenutu godinu. to se tie 2030. godine,
posavetovau se sa controllerima pa emo to
objaviti u nekom od sledeih brojeva vaeg
magazina.
Zaposleni u Transferi su izuzetno
mladi, prosek godina zaposlenih je 29. Vi
ste veoma mlada ekipa, puna energije. ta
izdvaja mlade zaposlene od onih sa vie
radnog iskustva?
Energija i elja za sticanjem novih znanja,
to ih definitivno izdvaja. Njima jednostavno
nita nije teko, samo je potrebno da ih neko
jasno i nedvosmisleno motivise i povede u
budunost. Najlepe je raditi sa mladim lju-
dima koji su kao i deca u svom odrastanju,
potena, neiskvarena, eljna novih znanja i
iskustava. Dobitna kombinacija nae kompa-
nije je to to menadment ima vie od 150
godina iskustva u naoj delatnosti, jer spa-
janjem tog znanja sa enormnom energijom i
eljom naih mladih zaposlenih mogu da se
postignu nedostini rezultati. Kako bi jedan
od mojih najveih mentora i uitelja rekao:
Samo nebo je granica.
 controlling sasvim lino

CONTROLLING
Controlling je nemaka filozofija
ostvarivanja ciljeva. Na koji nain je za-
stupljen Sektor controllinga u Transferi?
U naoj kompaniji controlling je proet pu-
tem modernog i savremenog ERP-a kroz sve
pore naeg poslovanja. Nai controlleri sva-
kodnevno daju adekvatne i precizne povratne
informacije menadmentu kompanije, a koji
uvidom u iste lake donosi odluke i lake plani-
ra budue poteze.

Kakvo je Vae miljenje o controllingu

i controllerima? Koliko oni doprinose ra-
zvoju kompanije?
Controling u dananjem poslovanju ima
veoma vanu ulogu, jer poslovanje se odvija
velikom brzinom i nema prostora za sporo od-
luivanje. U tome najveu pomo prua upravo
controlling, odnosno controlleri. Controlling je
tu da omogui kompaniji da ima sve mogue
instrumente neophodne za upravljanje. Da bi-
smo adekvatno mogli da se bavimo razvojem,
moramo da predvidimo nau budunost, a da
bismo mogli da predvidimo budunost, moramo
da sagledamo nau prolost, kao i sadanjost.
Uz pomo controllera, koji predstavljaju nae
oi i ui, kao i preciznih izvetaja, omogueno
nam je da na pravi nain moemo da se bavimo
razvojem poslovanja.

Kao finansijski direktor esto se

susreete sa finansijskim izvetajima
koje dobijate od controllera. Kakve od-
luke Vi donosite na osnovu izvetaja
controllera?
Controling je za mene osnovni instrument i
kao takav mi omoguava da procenim situaciju i
donosem ispravne upravljake odluke. Najveu
pomo pruaju mi izvetaji prilikom planiranja
investicija, kao i pravljenja budeta za narednu
poslovnu godinu.

95 mart 2017.
 controlling sasvim lino
Ekonomski fakulteti u Srbiji jo uvek
nemaju Katedru ili predmet Controlling. Da
li smatrate da je controlling potreban stu-
dentima Ekonomskih fakulteta?
Svaki fakultet mora da prati razvoj trita,
kao i njegove potrebe za novim predmetima
koji e adekvatno da pripreme studente kako bi
svoje steeno znanje mogli da primene u prak-
si. Mislim da bez pogovora treba da se osnuje
Katedra, kao i predmet, jer e to itekako kori-
stiti samim studentima, kao i kompanijama koje
na tritu neprestano tragaju za kvalitetnim
controllerima.
Da li je controlling dovoljno razvijen
u Srbiji?
Smatram da nije, ali mislim da je na dobrom
putu, na emu bih zahvalio gospodinu Bojanu
epanoviu koji prvenstveno svojim znanjem
i enormnom energijom postavlja controlling na
svoje mesto u Srbiji.
96 mart 2017.
PRIVATNO
Vi ste zavrili dva fakulteta: Fakultet
veterinarske medicine i Fakultet za finan-
sijski menadment. Sloiete se da ove
dve stvari retko kada idu u paru. ta Vas je
motivisalo da svoje obrazovanje usmerite
ka ovim zanimanjima?
Fakultet veterinarske medicine sam upisao
jer je to bila moja prva ljubav, poziv kojim sam
hteo da se bavim ceo svoj ivot. I dan danas
pamtim rei mog pokojnog dede Aleksandra,
koji je odmah po mom prijemu na Veterinanrski
fakultet rekao: Ti, veterinar? Nema anse, ti u
ivotu moe samo da se bavi finansijama. Na
kraju se ispostavilo da je bio u pravu.
Poto vaite za ljubitelja ivotinja,
zanima nas sa kojom ivotinjom smatrate
da imate najvie slinosti kuca, maca,
delfin, slon, irafa, medved, morsko pra-
se?
S obzirom na moju izraenu upornost i tvr-
doglavost, pravi odgovor bio bi - kombinacija
bika, ovna i jarca.
Pozicija finansijskog direktora sa so-
bom nosi i veliku dozu stresa. ta je ono
to Vama pomae da odrite pozitivan duh?
Oduvek sam bio veliki optimista, koji je i naj-
tee probleme reavao uz osmeh. Ne moemo
da kontroliemo prepreke koje e da se nau
ispred nas, ali moemo da kontroliemo na
stav prema njima. Naravno, neiscrpni izvor pozi-
tivne energije predstavlja mi moja porodica.
Vi ste vatreni zvezda i delija. Da
li pored porodice i posla imate vremena da
idete i na koarkake utakmice KK Crvena
Zvezda?
Zvezda je u naoj porodici prisutna ve ge-
neracijama. Utakmice poseujem redovno, a
esto i porodino. Za Zvezdu jednostavno mora
da postoji vremena.
Vladimir Popovi je CFO u Transfera Transport&Logistics od decembra 2014. godine.
Odatle je napredovao sa pozicije Director Insurance Collection and Risk Department
koju je obavljao u Milpedu, gde je radio na nekoliko drugaijih menaderskih pozicija.
Vladimira moete kontaktirati e-mailom vladimir.popovic@transfera.com
Od sada
i na srpskom!
KAIZEN INSTITUT SRBIJA
 controlling biznis panel / HR

NATALIJA PEI
HR MANAGER
VIP MOBILE

PERFORMANCE
MANAGEMENT
u slubi upravljanja
menadmentom

Kraj godine je, osim finalizacije izvetaja i

godinjih rezultata, doneo i neto novo u naem
sistemu za upravljanje performansama. Po prvi
put smo radili People forume, ali to je bilo sa-
mo veliko finale naeg jednogodinjeg puta na
kojem smo osveili na Performance manage-
ment, a to je najvanije, uneli promenu u na
sistem na vrlo elegantan nain.
Poetkom prole godine dosta smo razmi-
ljali i preispitivali se da li je na Performance
management stvarno sistem koji predstavlja
alat za menadere i zaposlene i koji pomae
razvoj zaposlenih, bilo da je to poboljanje
performansi ili pripremanje za neku novu po-
ziciju, i da li timu pomae da ostvari ciljeve ili
je pak samo jo jedna administrativna stavka
koja mora da se ispuni, a na koju HR stalno
podsea. Za moj ukus, previe esto se ulo
ovaj HR proces. Performance management
nije HR proces, to je odlian alat koji me-
naderima i zaposlenima treba da pomogne, a
ne da im predstavlja teret. Postavilo se pitanje
ta da radimo sa naim sistemom, kako da ga
stavimo u slubu razvoja i poboljanja perfor-
mansi? I tako je zapoelo nae jednogodinje
puteestvije.
Vratiu se malo unazad, da sa vama po-
delim priu. Godine 2015. Vip mobile se spojio
sa naom sestrinskom kompanijom Si.mobil.
To spajanje donelo je izazove, ali i veliki broj
pozitivnih stvari. Jedna od njih jesu nae HR

98 mart 2017.

koleginice iz Slovenije - mislili smo da nikada
neemo govoriti istim jezikom, a onda smo u
nekoliko iteracija shvatili kako smo u stvari isti
i kako nas mue isti problemi. Mogu vam rei da
smo postali pravi primer kako jedan klasterski
tim treba da funkcionie, i ba prvi proces koji
smo radili zajedno jeste Performance manage-
ment. Stavili smo na papir sve stvari koje nas
mue, kao i izazove koje sa sobom nosi uprav-
ljanje timom koji je 500 kilometara daleko. Malo
pomalo, shvatili smo da je prva i osnovna stvar
koju moramo da uspostavimo kako bismo mogli
dalje da funkcioniemo, upravo postavljanje
zajednikih osnova i zajednikih oekivanja od
menadmenta koji je sada poticao iz dve razli-
ite kompanije. Dobro, svi smo mi deo Telekom
Austria grupe, ali ipak postoje specifinosti sva-
ke zemlje koje sada treba da se stave u slubu
naeg klastera Srbija-Slovenija. Onda smo
dole na ideju - na Performance management
e u stvari da bude na put ka realizaciji ideje
da, bazirajui se na jednoj optepoznatoj stvari
polako uvedemo promenu u nainu upravljanja.
Posle nekoliko radionica, razmenjenih e-mailo-
va i video-konferencija rodio se na Leadership
journey. Zvui interesantno, zar ne?
Osmislili smo niz radionica na kojima emo
sa svim menaderima prolaziti kroz razliite
teme, ali oslanjajui se na Performance ma-
nagement kao proces koji je svima blizak i
poznat. Tako smo kreirali vrue teme, koje
su obraivale razliite stvari. Prva tema je bila
opta, u vezi sa Performance managementom -
zato uvodimo novi, kako e da izgleda proces,
dodatne tehnike teme - a drugi deo bazirao
se upravo na ulozi menadera, osveavanju
ideje o tome ta je njihova uloga, na koji nain
kroz definisanje ciljeva i oekivanja od svojih
zaposlenih stavljaju Performance management
u svoju slubu. Pripremili smo nekoliko vebi,
nekoliko primera kako bismo ilustrovali priu.
A onda smo se zapitali - ako opet mi kao HR
budemo vodili radionice, to e ponovo da bude
HR proces. Zato smo raspisali interni konkurs.
Traili smo meu naim menadmentom po-
jedince koji su spremni da zajedno sa nama
ostvare promene, koji su role modeli i koji e sa
svojim kolegama da dele svoje stavove i da im
budu sagovornik kada naiu na potekoe na
putu promena. I to je bio pun pogodak. Biznis je
controlling biznis panel / HR
iz svoje perspektive sa svojim kolegama disku-
tovao, prenosio znanje, delio iskustva i na taj
nain polako uneo promenu koja je nama bila
potrebna.
Poele su prve radionice i sa njima poziti-
van feedback uesnika. Nama je to delovalo
kao da smo osvojili Mont Everest, jer ipak ovo
jeste veliki zaokret u nainu rada. Nakon prve
usledile su i ostale radionice, svaka pratei neki
kljuni milestone u Performance managementu:
razvoj zaposlenih, davanje povratnih informacija
i na kraju People forum, odnosno procenjivanje
zaposlenih. Kroz svaku od ovih radionica mi
smo, osim prenoenja znanja, promovisali i nov
naina rukovoenja a koji se bazira na tri os-
novna principa:
poverenje,
tim,
agilnost.
Od menadera koji kontrolie do menadera
koji podrava. Diskusije su bile veoma intere-
santne i, to je najvanije, pria se nije zavra-
vala samo na njima. Sve ee sada moete da
vidite nae menadere kako meusobno disku-
tuju o izazovima koje imaju u svojim timovima,
kako dele jedni sa drugima iskustva iz razliitih
situacija i zajedno sa HR-om grade drugu priu i
ive nae principe u svemu to rade. I zaposleni
vide i oseaju promene u okruenju i na njih
odgovaraju pozitivno. Jednostavno, ceo klaster
proima nova, motiviua energija. Za nas je to
samo signal da su ove radionice bile pun pogo-
dak i da treba da nastavimo sa njima i u ovoj
godini.
Natalija Pei je HR
Da ne ostanem nedoreena. People forumi Manager u Vip Mobile
su za nas kao trenja na lagu. Fer i transpa- od oktobra 2016. U istoj
firmi radi na poziciji HR
retna diskusija o performansama i potenci- Business Support Team
jalima zaposlenih, koja se bazira ne samo na Manager od aprila
2016. Pre toga je radila
tome ta su oni postigli, ve i na nainu na u kao HR Operations,
koji su to uradili, da li su spremni za vie ili ih Compensation
and Benefits Team
treba jo razvijati na poziciji na kojoj su, kako Manager u Vip-u, kao
HR Manager u Umki,
im pomoi da ispune oekivanja to nam je kao HR partners and
donelo odlian feedback od svih, jer sada ima- people development
team manager,
mo ujednaen pogled, aljemo istu poruku i Recruiment and
pripremamo jasne individualne planove razvoja Development Manager,
HR Systems&Processes
naih zaposlenih. expert u Vip-u,
U prilog tome da sve to radimo i to smo Training&Development
Specialist i kao HR
uradili jeste prava stvar, govori i jedna konsta- Assistant u Grand
tacija naeg menadera: Nije bitno ovde visoko Prom. Nataliju moete
kontaktirati e-mailom
ga proceniti, bitno je kvalitetno ga proceniti. n.pesic@vipmobile.rs.
99 mart 2017.
 controlling biznis panel / HR
MAJA PAVLOVI
MENADER, SERTIFIKOVANI BUSINESS COACH
SOCIETE GENERALE BANKA
Sve je lako
kada zna kako
ta mislite, da li je mogue da se ne
komunicira? Kako vam zvui ona uvena izja-
va:Mi ne govorimo? ta vam ona govori o toj
komunikaciji?
Zapravo komuniciramo ak i onda kada smo
vrsto odluili da nas komunikacija sa drugom
osobom vie ne zanima, jer svakako aljemo
odreene poruke u komunikacino polje. Poruka
koju aljemo kada sa nekim razgovaramo oi u
oi ini samo 7% sadraja koji smo izrekli, 38%
su ton i boja glasa a 55% nae komunikacije je
govor tela (body language). Kakvu onda poruku
mi zaista aljemo ako svesno obraamo panju
na samo 7% sadraja i jo koji procenat svesno
na poloaj tela ili ton? Od ega zapravo zavisi
kakvu komunikacoinu poruku emo da poalje-
mo i kako e ona da bude primljena?
Nemoj dozvoliti jeziku da grmi
ako ti snaga apue, Seneka
Ovaj tekst namenjen je onima koji ele da
otkriju jedan od komunikacionih kljueva koji
im daju snagu u pregovaranju, u uspostavljanju
poverenja i uticaja na sagovornika. Prvo tre-
ba otkljuati sebe i svoju pravu snagu i zatim
razviti vetinu, jer vetina komunikacije svakako
je jedna od najvanijih vetina koju poseduje-
mo kao ljudska bia. Kroz nju se ogledaju naa
emocionalna i socijalna inteligencija. Vetina
komunikacije je kao voda u kojoj se ogleda
obris naeg bia i koja moe da bude bistra,
brza, mirna ili ak zamuena. Lideri su svesni da
100 mart 2017.
uvek komuniciraju, da su uvek,,na pozornici i
da svaki njihov svestan ili nesvestan gest alje
odreenu poruku.
Zamislite da imate alat koji vam omoguava
da lako razumete sebe i druge, da utiete na
motivaciju i da vam daje smernice kako da ost-
varite cilj u komunikaciji. Ve decenijama se taj
alat koristi u NASI, Beloj kui, velikim kompai-
jama irom sveta, ak i kompanija Pixar koristi
taj model kako bi to autentinije doarala
likove u crtanim filmovima.
To je The Process Communication
Model(PCM).
Kliniki psiholog dr Taibi Kahler je 1971.
godine otkrio i izmerio sekvence komunikaci-
onih paketa koje koristimo u komunikaciji, a u
zavisnosti od strukture nae linosti. Otkrio je
i rastumaio est tipova linosti, a koje svako
od nas ima u sebi - u razliitim procentima i
sa razliitom snagom. Zamislimo na trenutak
da su to igrai koje aljemo na komunikacioni
teren. Postoje igrai koje najvie koristimo, a
postoje i oni koji sede na klupi. PCM je trener-
ski alat koji nam pomae da u svakoj sekvenci
utakmice moemo pravilno da procenimo
kojeg igraa je korisno ubaciti u igru kako bi
se postigao eljeni rezultat. To znai da prvo
treba da razumemo sve igrae, da razumemo
svoj preferentni komunikacioni stil i da znamo
koji nam je igra najomiljeniji, na kojeg se naj-
ee oslanjamo i za kojeg verujemo da nikada
nee da nas izneveri na terenu. Na bazi istrai-
vanja koje je uradio dr Taibi Kahler i za koje je
 controlling biznis panel / HR

dobio prestinu nagradu, 1978. godine NASA

je napravila svoj alat za regrutaciju, procenu i
trening kadrova. Kasnije se taj model usvojio
i menadment mnogih firmi, jer se pokazao
kao jako koristan i efektivan, ak i u politici i
marketingu.
Process communication se uspeno koristi
u kompanijama kao menaderski alat koji una-
preuje prodaju, mono marketinko sredstvo,
politiki alat koji pomae u kreiranju efektnih
javnih govora, Taibi Kahler.
Zahvaljujui PCM-u moemo da:
primetimo, razumemo i prihvatimo sop-
stveno ponaanje,
razumemo ponaanje drugih i da znamo
kako da sa njima efikasno komuniciramo,
shvatimo zato nastaju konflikti i nauimo
da ih izbegavamo ili da ih reavamo na po-
zitivan i efikasan nain.

Svako od nas ima

6 tipova linosti u sebi
Svaka linost sastavljena je od separatnih
i meusobno zavisnih tipova ponaanja, dakle
igraa na naem komunikacionom terenu, a to
su:
Thinker,
Harmoniser ,
Persister,
Rebel,
Imaginer,
Promoter.

101 mart 2017.

 controlling biznis panel / HR
Ako nau linost zamislimo kao kuu
onda su ovi tipovi poreani kao spratovi u
njoj, i to u drugaijem rasporedu kod svako-
ga od nas. Prizemlje nae kue ini genetski
dat tip ponaanja 1, dok su se ostali spra-
tovi poreali do nae sedme godine ivota.
Praktino, igra kojeg najee koristimo na oseanja i oseaje. Prirodno komunicirate po-
terenu je onaj koji se nalazi u prizemlju nae
kue i njega prepoznajemo po reima koje ko-
risti, facijalnoj ekspresiji, gestovima i energiji
koju primarno koristi u komunikaciji. Nijedan
tip/igra nije bolji od drugog, svako ima svoje
vrline i mane.
Svakome od nas potrebne su dobre strane
svakog igraa, kao to su na primer:
vrednosti Persistera,
spontanost Rebela,
razumevanje i toplina Harmonizera,
logiko zakljuivanje Thinkera,
uivanje u akciji i preuzimanju rizika
Promotera,
mirnoa i matovitost Imaginera.
Zato emo radije govoriti o 6 tipova u sva-
koj linosti a ne o 6 tipova linosti. Ipak, svako
od nas najvie koristi jedan do dva tipa/igraa
potpuno prirodno i lako. PCM se bavi nainom
komunikacije, a ne sadrajem, jer sadraj zavisi
od percepcije svakog tipa posebno. Svaki od
ovih igraa u istoj komunikacionoj poruci stavlja
teite ili fokus na ono to je njemu primarno,
odnosno ono to je u vezi sa njegovom psi-
holokom potrebom.
102 mart 2017.
Koji su tih 6 tipova linosti?
HARMONISER
Jake strane: oseajnost, toplina i razume-
vanje.
Ako imate Harmonizera u bazi, onda teite
toplini u odnosima, mnogo se oslanjate na vaa
dravajue, empatino i stvarajui harmoniju sa
drugima, dok ste u stresnim situacijama skloni
pravljenju glupih greaka i umanjivanju svog
znaaja, kako vas drugi ne bi odbacili. Vaa os-
novna potreba jeste prihvatanje ulnih potreba i
linosti u celini.
THINKER
Jake strane: logika, sposobnost organizacije,
odgovornost i vrlo dobro planiranje.
Ako imate Thinkera u bazi, onda se mnogo
oslanjate na injenice, informacije i koristite
upitni kanal. Vano vam je da napravite to do
listu prioriteta, volite da dobijete pohvalu za
dobro obavljen posao i vae ekspertsko znanje.
Poznati ste po sposobnosti jasnog i logikog
rasuivanja. Pod stresom umete da postanete
kontrol frik, perfekcionista i da imate problem
sa delegiranjem. Vae osnovne psiholoke po-
trebe su potrebe za vremenskom strukturom,
planiranjem i organizacijom, kao i priznanjem
vaeg rada.
PERSISTER
Jake strane: posveenost, pronicljivost
i svesnost. Imaju veoma dobru sposobnost

PRIMER
STRUKTURE
LINOSTI
prosuivanja situacija i ljudi. Mogu da budu
vrlo posveeni ideji, principima, organizaciji,
politikoj partiji.
Ako imate Persistera u bazi, onda volite da
komunicirate kroz razmenu ideja, uverenja i vre-
dnosti. Imate potrebu da dobijete prizna-
nje za vau posveenost i zalaganje na radu,
potovanje vaeg rada i stavova. U stresnim
situacijama skloni ste kritici i moete da posta-
nete tvdoglavi u odbrani svojih stavova, kao i u
odbacivanju tuih.
IMAGINER
Jake strane: mirnoa, matovitost, reflek-
sija. Vaa osnovna potreba jeste potreba za
samoom.
Potrebno vam je vreme da biste reagovali. Prvo
morate da zamislite akciju, pre nego to se u
nju upustite. Vrlo dobra sposobnost samore-
fleksije i introspekcije. Potrebni su vam prostor
i vreme samo za vas, koje ete da provedete u
miru. Ne sudite drugima, mnogo koristite imag-
inaciju i vizualizaciju. Pod stresom ispoljavate
tendeciju da se zatvorite u koljku i povuete. sagovornika i pre nego to on to sam primeti, a
PROMOTER
Jake strane: adaptibilnost, upornost i arm.
Stimuliu vas rizici, izazovi, akcija. Potrebno
vam je da se stalno neto deava. armantni
ste, prilagodljivi i brzo osvajate panju.
Takmiarskog ste duha i volite da u svemu bu-
deti prvi. Ne zanimaju vas detalji. Imate odlinu
osobinu da se lako prilagodite novoj situaciji
controlling biznis panel / HR
REBEL
PROMOTER
IMAGINER
PERSISTER
THINKER
HARMONISER
i da radite van rutine. Pod stresom umete da
budete nestrpljivi, da druge tretirate kao da su
slabi i da ih zbog slabosti napadate. Umete da
budete osvetoljubivi.
REBEL
Jake strane su: spontanost, kreativnost i razi-
granost.
Ako imate Rebela u bazi, onda verovatno
reagujete na situacije i ljude sa ,,svia mi se ili
,,ne svidja mi se, reaktivno. Imate potrebu za
uzbuenjem i zabavom. Pod stresom umete da
se povuete, jer vam postaje dosadno ili vas
previe posla dovodi u situaciju da ne moete
sami da ga zavrite i onda traite pomo drugih.
Najjaa strana vae linosti jeste sposobnost
da sve okrenete na alu i da emitujete entu-
zijazam i kreativnost, kao i da ih podstiete u
drugim osobama.
Zahvaljujui PCM-u moete da otkrijete ta
drugi misle i ele, ta ih pokree, ta stoji iza
njihovih maski, iza govora tela i gestikulacije.
Takoe, moete i da predvidite mogui stres kod
takoe i da ga zaustavite na korak od stresne
situacije koja nikome nije od koristi. Moete i da
osetite ta druga osoba ceni i ta joj je vano, da
predvidite ponaanje bez direktnog pitanja, to
vam sve daje pregovaraku prednost i snagu.
Maja Pavlovi, dipl. ekonomista, Executive MBA menader u Societe Generale banci,
Sertifikovani Business Coach. Maju moete kontaktirati e-mailom maja.pavlovic@
socgen.com
103 mart 2017.
 controlling biznis panel / HR

VEDRANA BOI
HR MANAGER
ADRIA MEDIA GROUP

JA SAM
VALUE CENTAR
ini mi se kao da od prvog radnog dana rasporeujem
zaposlene po cost centrima za potrebe budetiranja, a onda i
tokom cele godine za potrebe raspodele trokova i prosleujem
controllerima, i tako godinama unazad, bilo trokove plata po
cost centrima, bilo alokaciju u procentima.

Jednom prilikom, kad sam pre mnogo
godina usaglaavala personalne trokove za
budet, ponavljajui izraz cost centar pred
tadanjim direktorom firme, on me prekorno
ispravio: To nisu cost centri, to su profit centri!
Razgovarali smo o rasporedu po magazinima
i naravno da nije hteo da uje ita drugo nego
da je svaki magazin profitabilan. U to vreme, ja
sam tek poela da osveujem holistiki pristup
i vanost pozitivne komunikacije (na primer,
ne treba da se kae problem, nego izazov)
i prihvatila sam tu ispravku, iako plate i dalje
ostadoe cost (troak) tih profitnih centara i
realno gledano ta raunica prihoda i trokova
prikazanih u brojkama nije bila komplikovana.
Meutim, u mom formatu za alokaciju
postoje i neki drugi zaposleni i organizacione
jedinice oznaene brojkama a koji ipak nisu
mogli da budu nazvani profitabilnimi koji su u
dolazeim godinama postajali tema od znaaja;
overhead, menadment podrka, servisne funk-
cije... O njima se uvek naglaeno prialo kao o
troku. U jednoj dimenziji je prosta raunica pri-
hoda i trokova i taj vaan ljudski faktor koji se
u mojim Excel tabelama prikazuje personalnim
trokom, a u drugoj, u razvojnim planovima, one
komponente sistema koje u stvari prave razliku
na lestvici uspenosti. Kako? Kao pokreta,
posveenost i lojanost, kreativna snaga, inova-
tivnost, kvalitet i efikasnost, dodatna vrednost,
kompetencije i vetine u odreenoj sferi poslo-
vanja i razvojnih planova, uklapanje u lanac...
Rezultat upravljanja i odgovora na promene
i novonastajue okolnosti i drugi, spoljni faktori,
kao to ekonomske prilike i aktivnosti konku-
rencije, neminovno jednom dovedu u pitanje
odrivost poslovanja. Odgovor organizacije
uglavnom je pregrupisavanje na svim nivoima a
naravno i, u duhu Kaizena, stalna unapreenja,
optimizacije procesa, inovacije u portfoliu proi-

104 mart 2017.


zvoda i usluga, koje dovode do bolje efikasnosti
i realizacije potencijala trita na kojem se
borimo.
Radimo svi zajedno kako znamo ili kako
nam je zadato i sprovodimo sve onako kako
smo se dogovorili. Controlling i HR su saradnici
na nivou - raunaj trokove. Business leaders
i HR su saradnici na polju razvijanja timova i
talenata u skladu sa novim vremenom i po-
trebama: Benchmarking, House of Content,
Quality Circles, Think Tanks, Strategy days,
Optimisation fitnes reviews, P&L analize...
Prekrajaj procese i uvodi inovacije, sve u cilju
postizanja odrivosti i napretka poslovanja.
U nekim trenucima odluuje se da se opti-
mizuju trokovi kroz smanjenje broja izvrilaca
i kroz smanjenje troka zarada. Nebrojeno puta
biznis lideri kau da su oni koji su samo troak
poslovanja a ne privreuju direktno, u stvari sa-
mo cost centri! Ne bih se sloila. Verujem da bih
controlling biznis panel / HR
u sutini svake poslovne ili ratne ili takmiarske
filozofije nala potvrdu o vanosti celovitosti
sistema i potrebe da svaka karika ima svoju
ulogu, da ceo tim radi. U svemu volim da pravim
paralele sa sportom i za sve u da naem pa-
ralelu kroz sportske uspehe i neuspehe: timski
rad, motivacija, istrajnost, vanost treniga, ci-
ljeva, plana i vanost svakog elementa i karike
u nekom timu koji se bori za prvo mesto.
Uspesi nae koarke, uopte, nacionalnih
timova, neizostavan su deo interesovanja mog
okruenja iz doba studentskog ivota. Tada ni-
sam imala korporativno iskustvo, ali sam imala
vrlo jasnu sliku o znaaju timskih uloga. Tim je
pobeivao ba onda kad su sve karike bile spo-
jene i efikasne, poev od strategije do realiza-
cije u poslednjiim sekundama. Ako je postojala
neka nesloga ili prejak individualizam, pobeda
je esto izostajala. Nije bilo dovoljno imati jed-
nu zvezdu za pobedu.
105 mart 2017.
 controlling biznis panel / HR
Kasnije sam se zainteresovala za Formulu
1 i navijala sam za Mihaela umahera. Kakav
voza! Zalepila sam se na listu njegovih fa-
nova i to jedne godine kad je u Monte Karlu
izleteo sa staze i, ne samo da nije zavrio trku,
nego se i povredio. Barem pet sledeih sezona
pratila sam njegove vonje i radovala se nje-
govim pobedama. Drugarici koja nije mogla da
poloi jedan teak ispit na fakultetu rekla sam
da mora da izveze taj ispit kao vonju u trci,
nosei se sa situacijama i prepekama. Zamisli
kako li je umaheru od starta do cilja dok vozi
50 krugova! Mora da bude fokusiran, izdrljiv,
sa odgovorom na svaku krivinu, na napad dru-
gih vozaa ili neki drugi izazov na putu do cilja.
Meutim, bilo je i drugih kvalitetnih vozaa i
njihovih vernih navijaa. Za njih nije umaher
bio taj koji je doneo pobede, nego Ferari: tim,
firma.
Jedan, dva, tri, cetiri, pet, est! est se-
kundi se zadrao Mihael umaher u boksu! U
susednom boksu crevo za gorivo je jo uvek
zakaeno na Alonsov bolid. Izai e umaher
na stazu na elo trke! Odlinu strategiju su
odabrali an Tod i Ros Braun da u istom trenut-
ku pozovu umahera u boks, poto je gotovo
nemogue bilo prestii vodee vozae u trci na
stazi, neverovatno ta je tim Ferarija uradio u
boksu i to dva puta u toku jedne trke!
Moda e neko odmah da kae da su meha-
niari u boksu oni koji direktno rade na ostvare-
nju poslovnih ciljeva, ali njih je neko odabrao,
obuio, trenirao, unapreivao... U uspenom po-
slovanju, svaki od delova zvao bi se direktnim
uticajem na poslovni rezultat, i tako i treba da
bude. Karika po karika. Value centri su ti delovi
tima koji mogu da budu nosioci dobre platfor-
me, informisane odluke, obezbeivanja organi-
106 mart 2017.
zovanosti i sistematinosti, merenja standarda
i kvaliteta.
I svaki zaposleni, poev od uspenog me-
nadera prodaje, koji predstavlja firmu pred
klijentima i premauje zadati budet, do kurira,
koji poznaje svakog zaposlenog u firmi, ali i
svakog alterskog slubenika u dravnim usta-
novama i koji e nebrojeno puta spretno i brzo
da zavri vane poslove, svi oni moraju da znaju
vrednost koju imaju u firmi i treba da je unapre-
uju u svakom pogledu.
Adria media grupa je poslednjih godina
mnoge procese i zaposlene transformisala u
skladu sa digitalizacijom i inovacijama na medij-
skom tritu. U poetku je postojala dilema da
li e zaposleni uspeno da prou kroz digitalnu
tranziciju, da li je mogue da se razvijaju posto-
jei ili su potrebni oformljeni strunjaci spolja. S
vemenom se pokazalo da veliki broj kvalitetnih
i talentovanih ljudi u naoj kui samostalno
prelazi put ka digitalnom. Uz neka pojaanja u
timu, uspeli smo da oformimo takmiarske eki-
pe za novo doba, koje mogu da prate korak sa
savremenim tokovima i izazovima u medijima.
Dragi controlleri, i dalje, svi profitni i value
centri imaju i troak plate zaposlenih i njihov
direktan doprinos rezulatu poslovanja svoju
vrednost. Kajzenujte svoju vrednost i podsta-
knite kolege oko sebe da urade isto.
Vedrana Boi je HR Manager u Adria media group od
2008. godine. Pre toga radila je na razliitim HR pozicijama
u Efes Weifert Brewery. Vedranu moete kontaktirati
e-mailom vedrana.jelic@adriamedia.rs
 controlling biznis panel / HR

AKLINA TEOFILOVI
HEAD OF HUMAN RESOURCES Najvaniji
resurs
SR TECHNICS SERVICES SERBIA

kompanije
su ljudi
HR profesionalci treba kontinuirano da ra-
de na razvoju svojih znanja i vetina, kako bi
bili uspeni u svojim ulogama. Razumevanje
potreba organizacije, kao i trendova i uticaja iz
okruenja, neophodno je za kreiranje efikasne
HR strategije. Poslovni lideri oekuju da HR
uspostavi efikasne politike i prakse i omogui
organizaciji da ostvari uspeh kroz najvaniji
resurs - ljudski resurs. HR profesionalci treba
da pronau nain da kroz HR analitiku i efikasno
korienje podataka proaktivno daju reenja
biznisu za anticipirane probleme.

ta je potrebno da zna i moe HR

da bi bio efikasan?
Svet rada promenio se poslednjih godina.
Privlaenje pravih talenata prioritet je svake
kompanije. Tvrdnja da je ljudski resurs najva-
niji resurs kompanije nikada nije bila tanija.
Glavni izazov HR profesionalaca jeste da stvore
koncentraciju znanja i sposobnosti (kroz privla-
enje, razvoj i zadravanje talenata) koje e vo-
diti organizaciju ka ostvarenju stratekih ciljeva.
Istraivanja pokazuju da se razumevanje
poslovnih lidera i HR profesionalaca o tome u
kojoj meri HR zaista doprinosi ovom cilju zna-
ajno razlikuju. Dok 55% HR lidera smatra da
HR daje doprinos konkurentnosti kompanije,
samo 26% poslovnih lidera slae se sa ovom
tvrdnjom. Zakljuak je jasan. HR profesionalci
treba da urade vie, mnogo vie kako bi pove-
ali vidljivost doprinosa koji daju i poveali uti-
caj na ostvarenje poslovnih ciljeva kroz ljude.
Znanja i vetine koje su potrebne HR pro-
fesionalcima su brojna. Na prvom mestu su
svakako specijalistika znanja iz oblasti ljud-
skih resursa, kao to su planiranje i privlaenje
resursa, edukacija i razvoj, upravljanje uinkom

107 mart 2017.

 controlling biznis panel / HR
i nagraivanje. Meutim, da bi bili efikasni, HR
profesionalci treba da poseduju i brojne poslov-
ne vetine, kao to su upravljanje konfliktima,
vrenje pozitivnog uticaja, reavanje problema i
kritiko razmiljanje. Dodatno, HR profesionalci
treba da pokau da su usmereni na rezultat, da
su saradljivi i kredibilni, da pokau spremnost
da utiu na poslovne odluke i hrabrost da preis-
pituju efikasnost ustaljenih modela i praksi.
ta utie na HR strategiju?
Da stvar bude jo kompleksnija za HR pro-
fesionalce, organizacije u kojima rade ne poslu-
ju u izolaciji. Vrlo su izloene razliitim spoljnim
uticajima koji treba da se uzmu u obzir prilikom
formulisanja i implementacije strategije ljudskih
resursa. Dobar primer je tehnoloki razvoj koji
nam daje mogucnost da formiramo timove iji
lanovi mogu da se nalaze na bilo kom mestu
na planeti. Tehnologija im omoguava da u
virtuelnoj sali za sastanke mogu da se sretnu
u istom trenutku, iako se fiziki nalaze u Cirihu,
Kuala Lumpuru, na Malti Promena regulati-
ve kojom je gotovo ceo svet postao otvoreno
trite omoguava kompanijama da prebacuju
operacije na lokacije koje imaju nie trokova
rada, a kvalitetnu radnu snagu (offshoring).
Kao primer, moemo da razmotrimo faktore
koji utiu na kompaniju SR Technics, a koja
prua usluge odravanja, popravke i remonta
aviona (MRO) avio-kompanijama. Trite u
avio-biznisu konstantno se menja. Zbog politike
otvorenog neba, nacionalne avio-kompanije
takmie se sa low cost avio-prevoznicima.
Cene avio-karata postaju znaajno nie, a obim
vazdunog saobracaja drastino se povecava.
Da bi zadrale konkurentnost, kompanije koje
pruaju usluge odravanja aviona moraju da
povecaju produktivnost i da inoviraju kako bi
apsorbovale stalni pritisak za smanjenjem cena
od strane krajnjih korisnika - avio kompanija.
Pruanje kvalitetne usluge i ponuda inova-
tivnih reenja uz optimizaciju trokova kljuni su
za sticanje konkurentske prednosti za kompaniju
SR Technics. Uloga HR-a je da formulie i imple-
mentira odgovarajuu HR strategiju koja e da
omogui kompaniji da ostvari ove ciljeve. Osim
prakse regrutovanja, koja treba da obezbedi
privlaenje i zadravanje kvalitetnih zaposlenih,
potrebno je da se prilagodi i praksa nagraivanja
108 mart 2017.
kako bi se obezbedilo zapoljavanje i zadr-
avanje najboljih talenata. Trening aktivnosti
su intenzivne, kako bi se uz jaanje potrebnih
sposobnosti postigla visoka produktivnost i ino-
vacije. Nikako ne treba zanemariti uspostavljanje
organizacione kulture, kao okvira za ponaanja i
vrednosti koje vode ka ostvarenju ciljeva.
Kako HR analitika moze da nam
pomogne da postignemo uspeh?
Prikupljanje i analiziranje podataka o
ljudskom kapitalu - o zaposlenima, njihovim
sposobnostima, produktivnosti, uinku, poten-
cijalu, angaovanosti veoma je vano danas.
Proaktivan pristup analizi podataka, predvianje
buduih problema i reenja na osnovu uoenih
korelacija je ono to biznis oekuje. Dodatno,
HR profesionalci povezuju podatke iz kompanije
sa podacima iz eksternog okruenja, donose
zakljuke i proaktivno daju reenja biznisu.
Osim operativnog izvetavanja o broju zapo-
slenih, trokovima zarada i odsustvima, razliiti
setovi podataka se kombinuju i uporeuju kako
bi se utvrdile meuzavisnosti razliitih HR praksi i
aktivnosti. Na primer, podaci o raspoloivim profi-
lima na tritu mogu da se uporede sa podacima
o profilima koji su potrebni kompaniji. Strategija
privlaenja kandidata oblikuje se u zavisnosti od
zakljuaka do kojih se dolo. Podaci o obrazovanju
zaposlenih mogu da se kombinuju sa podacima o
njihovom uinku, kako bi se utvrdila korelacija iz-
meu obrazovanja i uinka. Podaci o broju trening
sati mogu da se kombinuju sa prodajnim rezultati-
ma i podacima o zadovoljstvu klijenata, kako bi se
izmerio efekat treninga.
HR analitika moe da se primeni na sve HR
oblasti. Na osnovu benchmark podataka o zara-
dama i beneficijama na odreenom tristu ili u
odreenoj industriji, kompanije odreuju politike
nagraivanja, u smislu da li e da se pozicioni-
raju u skladu sa prosekom, ispod ili iznad pro-
seka ostalih kompanija.
Takoe, HR analitika moe da se primeni i u
upravljanju fluktuacijom. Cilj svake kompanije
jeste da zadri talente. Zato je vano da priku-
pimo podatke o razlozima zbog kojih zaposleni
naputaju kompanije. Podaci mogu da se sa-
kupe kroz izlazne upitnike ili intervjue i da se
iskoriste za kreiranje inicijativa za zadravanje
zaposlenih.

HR analitika moe da doprinese i pobolja-
nju kvaliteta selekcije. Podaci o zaposlenima
koji imaju vrhunske performanse, kao to su
obrazovanje, iskustvo i vetine, mogu da nam
pomognu da napravimo profil kandidata koji ima
najvie izgleda da bude uspean na poslu i da
ostvari visok uinak. Kroz selekciju, takvim pro-
filima dajemo prednost.
Korak dalje predstavlja prediktivna anali-
tika. Na ovom nivou HR podaci se analiziraju,
a zakljuci se koriste za predvianje buduih
trendova. Korienje podataka na ovaj nain
podrava poslovno planiranje i pomae da se
izbegnu potencijalni rizici. Iako samo 4% kom-
panija koristi prediktivnu analitiku, ona pred-
stavlja budunost i sledei je veliki izazov za
HR profesionalce.
Kako mi to radimo u SR Technics
SR Technics je osnovao Shared Service
Centar u Beogradu 2014. godine. Odluka da se
investira u Srbiju doneta je na osnovu procene
da je poslovna klima povoljna i da nudi razvojne
mogunosti za nau kompaniju. Inicijalni plan
bio je da se prebace administrativne pozicije.
Budui da je prvi rezultat bio pozitivan, doneta
je odluka da se i deo tehnikih procesa prebaci
iz Ciriha u Beograd. Kako to izgleda sa aspekta
HR-a? Regrutovanje je vrlo intenzivno. Vie od
100 razliitih pozicija koje smo do sada prebacili
u Beograd zahteva visoku tehniku ekspertizu,
to ceo posao ini jos izazovnijim.
Pozicioniranje kompanije SR Technics kao
dobrog poslodavca bio je vaan deo strategije
privlaenja resursa. Sada, nakon dve godine, mo-
controlling biznis panel / HR
gu da kaem da smo u tome uspeli. injenica da
dobijamo oko 200 prijava po otvorenoj poziciji to
i potvruje. Takoe, vie od 15% novih kolega u
prethodnoj godini ine oni koji su doli po prepo-
rukama naih zaposlenih. Zanimljivo je da je ak
47% menaderskih pozicija do sada popunjeno
internim talentima. Bez obzira na to da li se radi
o internim ili eksternim kandidatima, ili prepo-
rukama zaposlenih, HR je tu da obezbedi fer i
transparentan proces regrutovanja, uz jednake
mogunosti za sve zainteresovane kandidate.
Verujemo da je iskustvo koje kandidati po-
nesu posle uea u procesu selekcije najbolja
preporuka za nas kao poslodavca. Zato paljivo
pratimo zadovoljstvo kandidata koji uestvuju u
procesu selekcije.
Budui da je angaovanje zaposlenih usko
povezano sa uinkom, u smislu da visoko-
angaovani zaposleni imaju visok uinak, HR
je lansirao istraivanje kako bismo od naeg
tima dobili povratnu informaciju. U skladu sa
rezultatima napravljen je i akcioni plan sa pre-
porukama. O atmosferi u naem timu dosta
govori rezultat ovog istraivanja - Employee
Engagement Survey po kojem stepen opteg
angaovanja iznosi visokih 80%.
SR Technics je zapoeo formiranje tima u
Srbiji 2014. godine. Vei deo tima, oko 60%, aklina Teofilovi
je Head of Human
ine zaposleni koji su u nau kompaniju doli u Resources u SR
poslednjih godinu dana. Izgradnja organizacione Technics Services
Serbia od avgusta 2015.
kulture koja e da pospeuje visok uinak, ino- godine. Pre toga je
vacije i kontinuirano unapreenje je vaan cilj za radila kao HR Manager
u Euro07. aklinu
nau mladu organizaciju. moete kontaktirati
e-mailom
Verujemo da su timski duh i entuzijazam zaklina.teofilovic@
klju uspeha naeg tima. srtechnics.com .
109 mart 2017.
 controlling biznis panel / HR

DESA UK
HEAD OF HUMAN RESOURCES
SIEMENS SERBIA

Kako trendovi
menjaju nain i
postavke rada
Digitalizacija menja nain na koji radimo,
a kako HR vidi biznis koji se menja sa
trendom? ega moramo da budemo
svesni i ta nam je initi?

U poslednjih dvadeset godina susreli smo

se sa velikim promenama u nainu na koji rad-
imo. Digitalizacija, stalne promene i transfor-
macije inspirisali su brzinu u radu kroz sma-
njenje kompleksnosti procesa i donose ben-
efite naim klijentima/kupcima i nama kao
timu. To je sada state of mind. Sigurno je da
budunost HR-a ukljuuje udaljavanje od oper-
ativne u daleko vie strateku ulogu, gde state
of mind nadmauje znaaj vetina a liderstvo
odreuje tok.
HR je sr, a ne samo usluga. Razvijajui
lidere sa vizijom, podstiemo promene. Uvek
e postojati hijerarhije, ali potrebno je da se
one menjaju u skladu sa specifinim zadacima
koji su isped nas. Kompetentnim ljudima tre-
ba dati slobodu i neuspeh nije neto od ega
treba da se strahuje. Uopteno govorei, agi-
lan nain rada modifikuje stare radne prakse,

110 mart 2017.

 controlling biznis panel / HR

kreira nove, podstie produktivnost i prijatno

okruenje, maksimalno iskoriava nove teh-
nologije.
Vea agilnost postie se prelaskom sa
tradicionalnog, centralizovanog menadmenta
na timsko upravljanje i self-managament, a
kako prisustvo ne podrazumeva uvek marljivost
i posveenost, merenje uinka treba manje da
se fokusira na njega samog a vie na vrednost
koju donosi. Oba ova aspekta pokazuju koliko
poverenje postaje kljuna i polazna taka.
Moda deluje jednostavno ili ak oigledno,
ali poverenje unutar kompanije nikada ne tre-
ba uzimati zdravo za gotovo. Ono ima kljunu
ulogu u podsticanju agilnosti i nedostatak
poverenja e ozbiljno da ugrozi njen razvoj.
Demografske promene u drutvu takoe su
dale svoj doprinos podsticanju agilnosti u radu
uslovljavajui kompanije da se kontinuirano
prilagoavaju pristizanju mlaih generacija
nabolje talente e privui oni poslodavci koji
koji mogu da ponude visok nivo fleksibilnosti
i stalne mogunosti za napredovanje i uenje.
Ipak, najznaajniji faktor u potrazi za najboljim
talentima nee da budu plata ili beneficije, ne-
go prisustvo kolega slinih razmiljanja. Kako
trka za talentima sve vie raste, pozicioniranje
poslodavaca u grupi poeljnih dobija sve vei
znaaj. U Siemensu volimo da kaemo da je
budunost Siemens biznisa u ljudima koje
zapoljavamo. Oglasi za posao su samo jedan
od naina za pronalaenje talenata, ali u vre-
menu kada regruteri i lideri moraju da se bore
za najbolje talente, kreativnost je neophodna.
Umesto ekanja da se najbolji sami prijave,
networking je klju za dolazak do talenata. Biti
agilan partner biznisu znai biti deo reenja, a
ne samo govoriti im ta nee uspeti. Talenti ne
padaju sa neba i zato i zaposleni imaju kljunu
ulogu u pronalaenju i zadravanju kvalifiko-
vanih ljudi koji donose pravi nain razmiljanja u Desa uk je Head of Human Resources u Siemens Serbia od maja 2012. godine, gde
je napredovala sa pozicije LDR. Pre toga je radila na poziciji Recruitment and Selection
kompaniju. Manager u NIS-u. Desu moete kontaktirati e-mailom desa.damljanovic@siemens.com .

111 mart 2017.

 controlling biznis panel / HR
DUAN KREJAKOVI
HR MANAGER
DEXY CO
Razvijajte sebe
da biste mogli da
razvijate druge
Nakon trogodinjeg iskustva u AIESEC-u i
nakon mandata na mestu predsednika lokalne
kancelarije AIESEC-a u Kragujevcu, dobio sam
priliku da apliciram za poziciju u kompaniji TATA
Consultancy Services, koja je deo TATA Grupe. S
obzirom na to da se prilika ukazala u predstav-
nitvu kompanije u Budimpeti, odmah se posta-
vilo pitanje kako nakon zavrenih studija dobiti
posao u internacionalnom okruenju. injenica
je da sam nedostatke formalnog obrazovanja
uspeo da nadomestim kroz iskustvo u AIESEC-u,
gde sam, to je najvanije, shvatio u kojoj obla-
sti imam najvie znanja i iskustva. U to vreme,
jedan od najrazvijenijih segmenata organizacije
bio je talent management, pri emu su u fokusu
bili svi procesi koji proizilaze iz istog. Tokom vie
nego intenzivnog iskustva u organizaciji imao
sam priliku da radim u procesima predselekcije i
selekcije, orijentacije i integracije talenata u or-
ganizaciju a kasnije i da pratim njihov razvoj kroz
razliite treninge, konferencije i seminare, zatim
112 mart 2017.
i evaluacije steenih znanja i vetina, planiranja
razvojnog puta... to me je uinilo najinteresan-
tnijim kandidatom za pozicije u okviru HR-a.
U TCS-u se otvorila pozicija koordinatora
za ACE program u okviru Sektora za ljudske
resurse. To je program koji je lansirao TCS,
u cilju obezbeivanja jednogodinje plaene
prakse mladim talentima iz celog sveta koji po-
seduju odreena znanja i vetine, a nakon ega
bi se oni integrisali u kompaniju kao full-time
zaposleni. Moja uloga kao koordinatora bila je
da kroz razliite promotivne aktivnosti i kam-
panje privuem to vei broj zainteresovanih
kandidata, da organizujem i sprovedem proces
selekcije, nakon ega bi izabranim kandidatima
asistirao u legal segmentu, kako bi oni nesme-
tano zapoeli svoje radno iskustvo i boravak u
EU. To je bilo moje prvo korporativno iskustvo
u HR-u, u kompaniji koja je samo u Maarskoj u
tom trenutku imala oko 1.500 zaposlenih, a HR
tim je brojao oko 30 ljudi.

Kako je vreme prolazilo, razmiljajui o bu-
dunosti, eleo sam da budem realan i da ura-
dim linu analizu, da shvatim ta je ono to za-
ista elim da radim i gde, a s druge strane sam
se zaljubio u HR, jer sam nauio koliko funkcija
HR-a doprinosi uspenosti svakog bizni-
sa. Pomogla mi je i injenica to sam do tog
trenutka dosta putovao. Ve tada sam sa so-
bom nosio vredna iskustva iz preko trideset ra-
zliitih zemalja. To mi je pomoglo da doem do
zakljuka da ne elim da ostanem u inostran-
stvu. Shvatio sam da elim da putujem i da
se formalno i neformalno obrazujem u drugim
zemljama, ali da sva steena znanja ponesem
sa sobom i implementiram ih u nekom drugom
okruenju u svojoj zemlji. Naalost, poznato
je da u Srbiji postoji trend odliva mozgova,
i iskreno, ao mi je to se to deava. Verujem
da mladi imaju mogunost da se identifikuju sa
razliitim prilikama u Srbiji i da kasnije mogu da
iskoriste svoj potencijal. Na tom putu treba biti
controlling biznis panel / HR
pametan i uvek korisititi svaku priliku za lini i
profesionalni razvoj.
Nakon spoznaje da elim da se vratim u
Srbiju, svoju profesionalnu karijeru nasta-
vio samu Kragujevcu, u kompaniji Johnson
Controls, koja u Srbiji posluje u okviru rastue
automobilske industrije kao jedan od koopera-
nata FCA Srbija. Prilika koja mi se ukazala bila
je zaista vredna, jer mi je prikazala potpuno
drugu dimenziju HR funkcije. Proizvodno rad-
no okruenje koje je organizovano u JIT/JIS
sistemu nosi sa sobom odreene izazove za
sve biznis funkcije, pa i za HR. Osnovni procesi
kojima sam se bavio bili su Talent Acquisition,
Onboarding&Integration, Performance
Management i Learning&Development. Osim
osnovnih odgovornosti, najponosniji sam na to
to sam u saradnji sa timom sjajnih ljudi imao
priliku da realizujem veliki broj projekata, koji su
za cilj imali kako organizacione tako i procesne
promene i unapreenja. U HR timu sam proveo
113 mart 2017.
 controlling biznis panel / HR
neto vie od dve godine, koje su sigurno bile
najintenzivnije profesionalno iskustvo koje sam
do tada doiveo.
Kada je dolo vreme da napravim sledei ko-
rak i da nastavim svoje profesionalno putovanje,
naalost, nisam mogao da pronaem adekvatnu
priliku za sebe u Kragujevcu s obzirom na to da
se razvoj industrije ne odvija toliko brzo kao u
Beogradu ili Novom Sadu, te sam postao svestan
da moram da promenim mesto. Na moje veliko
zadovoljstvo, i neoekivano, u Dexy Co-u se otvo-
rila pozicija HR menadera. Biznis je orijentisan na
uvoz, distribuciju i prodaju igraaka, bebi opreme,
obue i odee za decu, a u odnosu na prethodna
iskustva, radno okruenje i poslovanje kompanije
je potpuno drugaije organizovano i orijentisano, i
prosto, profil zaposlenih je drugaiji. Ono to je prethodilo ovoj inicijativi bila je
Dexy Co je ve dvadeset godina trini lider
kada je u pitanju ovaj segment, meutim, sama
funkcija HR-a nije bila dovoljno razvijena da bi
mogao da se podri postojei nivo operacija.
Poznato je da je planiranje najvaniji korak za
dobar poetak svake uspene prie, pa je tako
nastao i trogodinji plan razvoja i integracije
HR funkcije u organizaciju, sa idejom da HR kao
partner biznisu podrava procese koji se sva-
kodnevno deavaju u radnom okruenju. elimo
da budemo podrka drugim liderima i da ponu-
dimo visok kvalitet procesa u cilju postizanja
najvie organizacione efikasnosti. Krenuli smo
od temelja a pozicioniranje brenda i proces re-
grutacije i selekcije ostali su kao jedni od priori-
teta. Ideja je da se vie otvorimo ka tritu kao
poslodavac i da kroz razliite kanale kontinuira-
no komuniciramo sve prilike koje se vrlo esto
pojavljuju, srazmerno odrivom rastu biznisa.
Veliki korak koji smo nainili u smeru una-
preenja korporativne kulture u naoj organi-
zaciji jeste jasno definisanje temelja iste. Da
bismo doli do eljenog rezultata, odluili smo
da organizujemo niz interaktivnih radionica sa
zaposlenima, tokom kojih e oni da izraze svoje
vienje samog biznisa, svih segmenata poslo-
vanja, kratkoronih i dugoronih ciljeva, kao i
da predstave nain na koji vide razvoj brenda
i pozicioniranost na tritu, vrednosti za koje
oni smatraju da su vane i koje bi trebalo svaki
zaposleni da ivi i da demonstrira, to u poslov-
nom, to u svom privatnom okruenju. Nakon
realizacije planiranih aktivnosti, menadment
114 mart 2017.
tim u saradnji sa partnerima analizirao je do-
bijene inpute i inkorporirao ih u najvanije se-
gmente na kojima se zasniva poslovanje nae
organizacije. Oseaj koji imate kada sa timom
ljudi koji vam ulepavaju svakodnevnicu posti-
gnete takav rezultat i napravite neto to e
postati deo istorije kompanije, nezamenljiv je.
Temelje nae kulture elimo da predstavimo
zaposlenima kroz niz promotivnih aktivnosti,
kako bi ih razumeli i poistovetili se sa njima, ka-
ko bi ih sutra na svom poslu, a i van posla, de-
monstrirali. To je vaan trenutak za svaku orga-
nizaciju - definisanje dugoronih ciljeva i naina
da se stigne do njih, kako bi svaki zaposleni na
tom putu video svoju ulogu, razumeo svoj do-
prinos i bio ponosan na postignute rezultate.
realizacija projekta za unapreenje angamana
zaposlenih, koji je za cilj imao istraivanje zado-
voljstva u organizaciji. eleli smo da razumemo
kako zaposleni doivljavaju Dexy Co kao poslo-
davca, i to kroz dimenzije zaposlenog, rukovodio-
ca, kolektiva, menadmenta i same organizacije.
Rezultati su bili zaista korisni i dali su nam vrlo
kvalitetne smernice za budunost. Projekat e-
mo nastaviti da realizujemo jednom godinje, a
period izmeu realizacija sluie za analizu rezul-
tata, planiranje i sprovoenje aktivnosti koje za
cilj imaju unapreenje zadovoljstva naih kolega.
Predstavnici smo biznisa koji svakodnevno
na trite donosi nove trendove, jer elimo da
ispunimo rastua oekivanja dece i roditelja,
naih najvernijih kupaca, i uinimo da doivljaj
kupovine u naim maloprodajnim objektima
zaista bude jedinstven. Kada ste prvi izbor
kupaca i kada imate pozitivnu atmosferu oko
brenda, zaista je teko kontinuirano postavljati Duan Krejakovi je
nove izazove ispred sebe. Ono to pravi razliku, HR Manager u Dexy
Co-u od marta 2016.
kada je bilo koji biznis u pitanju, jesu angao- godine. Pre toga radio
vani zaposleni, koji su najvaniji resurs svake je kao HR Professional
u Johnson Controls-u
organizacije. U saradnji sa naim partnerima i Tata Consultancy
Services-u. Svoj
stalno pronalazimo inovativna reenja kako bi- profesionalni
smo unapredili i zaposlene i poslovne procese. razvoj zapoeo
je u AIESEC-u, u
Trenutno radimo na razvoju platforme iz koje e Kragujevcu, gde
zaposleni moi da crpe znanja i vetine, a sve u je pored funkcije
predsednika
cilju postizanja visoke organizacione efikasno- lokalne kancelarije
sti. Verujem da e ovo biti interesantna godina bio angaovan na
razliitim projektima.
za Dexy Co, puna izazova i dinamike, velikih pro- Duana moete
jekata koji e doneti pozitivne promene. Imam kontaktirati e-mailom
dusan.krejakovic@
dobar oseaj za vreme koje dolazi. dexy.co.rs
 www.esmgrp.com

ESM + STRATEGY SOFTWARE SRBIJA

www.esmgrp.com www.mcb.rs
 controlling biznis panel / HR
MARIJA TATAREVI
GROUP HR DIRECTOR
VICTORIA GROUP
Potrebno je
imati viziju
da bi postojao
uinak
Sve je vie organizacija koje menjaju svoje
sisteme za upravljanje performansama (uin-
kom). Postoji nekoliko razloga za to, ukljuujuci
i potekoe efektivnog upravljanja performan-
sama. Nita manje vano, efektivno upravljanje
postaje sve neophodnije, a efektivno upravlja-
nje performansama moe da ima kljunu ulogu
u tom procesu.
Godinja evaluacija rada, odnosno
Performance Appraisal je prilika da se pobolja
uinak zaposlenih, kao i da se postignu bolji
rezultati kompanije i pojedinaca. U poslednje
vreme razmiljam o tome kako kouing i men-
torske vetine mogu da se koriste u procesu
evaluacije rada, kreirajui pozitivno iskustvo
za zaposlenog i menadera, te kako da se
odri dobar nivo uinka tokom godine. Moram
da istaknem da sam tokom dosadanjeg rada
stekla utisak da je proces evaluacije radnog
uinka esto bio ne ba tako prijatno iskustvo
za obe strane i za zaposlenog i za linijskog
menadera. Namee se pitanje: Kako ga onda
unaprediti tako da postane prijatno iskustvo za
obe strane?
Ponimo od vizije
Vano je poeti od vizije - i kompanije i za-
poslenog. Vizija kompanije treba da bude uver-
ljiva i poznata zaposlenima. Kada zaposleni ne
znaju ili ne razumeju u potpunosti kompanijsku
viziju, onda im je teko da pomau u napretku
116 mart 2017.
kompanije. Prisustvo jasne i uverljive vizije
koju zaposleni razumeju i oseaju, daje osno-
vu za uspeh. No, ono to pokree pojedinca
nije vizija njegovog pretpostavljenog, nije ni
vizija kompanije, ve njihova uverljiva vizija.
Posvetite se kreiranju vizije
Ukoliko zaposleni nije razmiljao o viziji,
posvetite mu se i pomognite mu u kreiranju
vizije. Da li se njegova vizija i strast prema
poslu poklapaju sa vizijom kompanije? Da li
vi kao menader moete da pomognete zapo-
slenom u ostvarenju njegove vizije? ta ako
je njihova vizija va posao? Dobro, deo uloge
supervizora, menadera i lidera jeste razvoj
zaposlenih i mentorski rad. Divno je imati
zaposlene koji su motivisani da ue i razvijaju
se. Takoe je dobro imati zaposlene koji znaju
ta je va posao, kompetentni su i znaju da ga
obavljaju na adekvatan nain.
Vraajui se na linu viziju zaposlenih, prava
vizija je lina, pisana u sadanjosti, kao da se
dogaa ba sada, a povezana je sa uzbudljivom
budunou. Ohrabrite lanove vaeg tima da
kreiraju svoju viziju i da je podele sa Vama.
Na trenutni okvir procesa
evaluacije uinka
esto menaderi govore o problemima
i situacijama koje zaposleni nisu oekivali.
Danas govorimo o tome kako da se unapredi
 controlling biznis panel / HR

ovaj proces i da se stvori prijatno i kon-

struktivno iskustvo za obe strane. Sa me-
naderom koji je mentor i partner, posveen
je uspehu zaposlenog, radna sredina moe
itekako da se promeni. Klju je u stvaranju
pozitivne atmosfere orijentisane ka dosti-
zanju ciljeva, koji vode uspehu i ostvarenju
boljeg uinka. Mnogobrojne studije pokazuju
da zaposleni ostvaruju bolje rezultate kada
se na sastancima sa menaderom fokusiraju
na reenje problema, umesto na njihove
nedostatke. Kada je fokus na reenjima, za-
posleni vrlo jasno identifikuju ta je ono to
je potrebno da se unapredi i pobolja.

Koristite kouing vetine da biste

postigli uspeh i izvrsnost
Nakon to ste kreirali uverljivu viziju,
potrebno je da se ustanovi gde se trenutno
nalazite na putu ka ostvarenju ove vizije.
Koristei pet kouing pitanja, moete vrlo lako
da prepoznate na kom mestu je zaposleni.
Imaete priliku da stvorite pozitivnu energiju,
prepoznate jazove i resurse koji su potrebni.
Pet kouing pitanja su:
1. ta ide kako treba?
2. Zato ide kako treba?
3. ta treba da bude da bi bilo idealno?
4. ta jo uvek ne ide kako treba?
5. Koji su resursi potrebni?
Kada se sastajete sa zaposlenima budite
prisutni, fokusirajte se na njih i ostavite sve
drugo po strani, prepoznajte njihove prednosti.

Kreirajte plan za odline performanse

Kao menaderi, imamo zadatak da stvara-
mo uspene timove, a da bismo uspeli u tome
moramo da imamo uspene lanove tima. Ako
se fokusiramo na postizanje uspeha, velika
je verovatnoa da emo to i da postignemo.
Koncentriite se na pozitivne strane, na re-
enja. Na ono to dobro ide i kako da od toga
stvorite jo vie.
Kada postavljamo SMART ciljeve, moemo
da izmerimo rezultate i da pratimo progres.

117 mart 2017.

 controlling biznis panel / HR
Ukoliko su ciljevi loe definisani i nemerljivi,
teko je revidirati uspeh i dati bilo kakvu po-
vratnu informaciju. Kako da postavimo ciljeve, a
da oni budu merljivi?
Ciljevi treba da budu povezani sa kompa-
nijskom vizijom, kao i sa vizijom pojedinca,
Oni treba da ukazuju na uzbudljivu, pozi-
tivnu budunost,
Oni su specifini, merljivi, dostini, relevan-
tni i vremenski definisani.
Kada kaemo da su dostini, vano je da bar
80% cilja moe da se dostigne. Relevantni su
oni ciljevi koji su vani onima koji ih ostvaruju,
relevantni viziji i vrednostima pojedinca i kom-
panije.
Godinji ciljevi su uglavnom veliki. Vano je
podeliti ih u nekoliko manjih koraka. Na primer,
ako je va cilj da ostvarite rast prodaje za 20%
tokom godine, moete da ga podelite po me-
secima. No, ovakav cilj moe da bude i osnova
kreiranja plana za postizanje cilja, a moete da
ga postignete kroz nekoliko tehnika:
Odreen broj poziva ka kupcima/potenci-
jalnim kupcima,
Sistematian i pojedinaan follow-up,
Direktan e-mail marketing ta su speci-
finosti koje e da doprinesu uspehu?
Izgradite odgovornost
Lina odgovornost u godinjim planovi-
ma je klju uspeha. Koliko ste performance
appraisala radili a koji nisu bili pogledani do
kraja godine? Neophodno je sastajati se sa
ljudima redovno i revidirati i razmatrati ciljeve i
postignute rezultate. Nije fer odrati sastanak
krajem godine i rei niste postigli ono to je
dogovoreno. Neke ciljeve je mogue ostvariti
samo pukim zapisivanjem, ali kvalitet ostvare-
nja nije uvek onakav kakav oekujemo na ovaj
nain.
Klju uspeha je u graenju line odgovor-
nosti kroz redovne periodine sastanke. esto
ne uspemo da odrimo planove ivim. Redovni
sastanci koji odravaju fokus na planiranom
pomau kretanje unapred. Slavite uspehe!
Zapisujte postignua. Odvojite vreme da se
osvrnete na viziju, na postignua, na ciljeve,
118 mart 2017.
na rezultat (obeleite ga brojem, procentom,
ocenom).
Kreirajte partnerstva
Periodian pregled plana daje vam priliku da
opipate realnost sa zaposlenima i da ih podr-
ite u ostvarivanju ciljeva i postizanju uspeha.
to je jo vanije, spreava da proces perfor-
mance appraisala bude mrtvo slovo na papiru.
Zaposleni postaju svesni da investirate u njihov
uspeh i uspeh kompanije zajedno i to vas ini
liderom i partnerom zaposlenih. Takoe, kreira
dobru dvosmernu komunikaciju koja moe sa-
mo da pobolja rezultate.
Hendlovanje nezadovoljavajuih
rezultata
Kada su loi rezultati u pitanju, mentorski rad
moe da pomogne u postizanju uspeha. Ali, mora-
te da napravite i okvir realne povratne informacije.
Svi smo odrasli ljudi i imamo linu odgovornost za
nae izbore, postupke i ponaanje. Ukoliko vaa
kompanija ima predviene mere u sluaju neposti-
zanja zadovoljavajuih rezultata, zaposleni moraju
da budu upoznati sa ovom politikom. Moraju da
budu upoznati i sa oekivanjima. Sa ovakvom
osnovom, verujem da moete da imate konstruk-
tivan razgovor o ponaanju i postupcima koji su
doveli do takvih rezultata.
U ovakvim razgovorima vano je da znamo
da je on vaan za uspeh kompanije, kao i za
uspeh zaposlenog. Pomozite im da identifikuju
polja za razvoj.
Na kraju, da biste postigli uspeh, drite se
vrsto ciljeva, jer to daje implus za kretanje u
pravom smeru. Kao mentor, moete da kreirate
prijatno i ohrabrujue radno okruenje, koje e
da stvori kulturu dobrog radnog uinka.
Marija Tatarevi je Group HR Director u Victoria Group od
januara 2014. godine. Pre toga je radila na razliitim HR
pozicijama u Victoria Group. Mariju moete kontaktirati
e-mailom marija.tatarevic@victoriagroup.rs
 ICV Srbija
Klub profesionalnih controllera
 controlling sasvim lino

KSENIJA KARI
COUNTRY DIVISION LEAD DF AND PD DIVISIONS
SIEMENS SRBIJA

Digitalizacija je jedan
od najveih pogona
privrednog rasta
Ksenija Kari je Country Division Lead DF and PD Divisions u
kompaniji Siemens Srbija, koja je lider u tehonolokim inovacijama
u industriji, pa nema sumnje da je prava osoba na temu
digitalizacije

Gotovo 170 godina ste pioniri tehnologije i inovacija na

vaem tritu, na koji nain uspevate da ostanete prvi i zato
su inovacije klju uspeha?
Inovacije su neophodne u poslovanju svake kompanije, bez obzira
na to u kom trinom segmentu se ona nalazi. One vode kompaniju u
budunost i izdvajaju je u odnosu na konkurenciju, a u skladu sa tim
mogu slobodno da kaem i da osiguravaju njen opstanak na tritu.
Inovacije su vane na svim poljima, pogotovo danas kada smo suoeni
sa veoma brzim promenama. Naa kompanija je to na vreme prepo-
znala i inovacije su za nas veoma znaajne, dosta i investiramo u njih.
Osniva kompanije Verner fon Simens, koji je i sam bio izumitelj, uticao
je na to da naa kompanija od poetka svog osnivanja tei ka inova-
cijama i tehnologijama koje menjaju svet. Ove godine slavimo dvesta
godina od njegovog roenja i s tim u vezi novi slogan kompanije je
Ingenuity for Life (genijalnost za ivot). U nameri da podrimo starta-
pove i nove ideje, Siemens je ove godine formirao hub Generation47.
Zastupljen je i Open Innovation koncept, gde kompanije pokuavaju da
kreiraju otvorene procese inovacija, u smislu da svoja interna znanja i
iskustva povezuju sa eksternim. Kao rezultat svega toga, u Siemensu
je u 2015. godini bilo 7.650 pronalazaka, a morate da se sloite da je
to veoma impozantan broj. Na cilj je da budemo otvoreni ka novim

120 mart 2017.

controlling sasvim lino

121 mart 2017.

 controlling sasvim lino

saznanjima i da, iako smo velika kompanija, dostignemo brzinu i flek-

sibilnost inovacija koje su svojstvene startapovima.

Sve industrije su pod velikim uticajem digjtalizacije. Na

koji nain Simens odgovara ovim izazovima?
Digitalizacija je svuda oko nas, svi mi i sve kompanije su pod
njenim uticajem. Ona je veoma vaan deo dananjeg poslovanja, jer
preduzeima donosi brojne prednosti. Veoma je znaajno to to moe
da utie na poveanje produktivnosti i tako da unapredi konkurentnost
na tritu. I kod nas u Siemensu, kako na globalnom tako i na lokal-
nom nivou, digitalizacija je jedna od centralnih tema. Siemens je razvio
Internet stvari u ono to mi danas nazivamo Web of Systems, gde
pomou mrenih tehnologija od sistema, ureaja i maina stvaramo
osnove za digitalno povezane industrije. Sva Siemensova reenja u
ovoj oblasti pomau proizvodnim kompanijama da zakorae u novu eru
proizvodnje. Mi nudimo reenja koja umanjuju trokove, unapreuju
kvalitet krajnjih proizvoda, uz rast fleksibilnosti i eflkasnosti. Posebno
bih istakla skraivanje vremena odgovora na zahteve trita, to je
danas kljuno za kvalitetno poslovanje i visok nivo konkurentnosti.

Da li je digitalizacija zahvatila sve aspekte vae industri-

je?
Bez obzira na vrstu industrije u kojoj kompanija posluje, digitaliza-
cija je neto to je u njoj ve uveliko zastupljeno. Iako promene nisu
jednostavne, svi mi se sa njima suoavamo i treba da ih prihvatimo i
iskoristimo njihove pozitivne strane, kao i da kreiramo snagu iz svih
novih ansi koje se ukazuju kroz digitalizaciju procesa proizvodnje. U
Siemensu se velika panja posveuje razvoju tehnologija koje povezu-
ju virtuelni i stvarni svet. Kroz Sinalytics platformu, u kojoj je umree-
no vie od 300.000 sistema, naim kupcima omoguavamo da tokom
obrade podataka uoe greke pre nego to se one dese u realnom
vremenu. Pomou digitalnog blizanca (Digital Twin), inenjeri u vir-
tuelnom svetu imaju mogunost da simuliraju proces koji je potrebno
da se sprovede u proizvodnji, da testiraju sve opcije za koje smatraju
da mogu da se sprovedu, i na kraju da iskoriste samo one koje su dale
najbolje rezultate. Na taj nain se ostvaruje znaajna uteda u svim
potrebnim resursima, a koje bi zahtevalo testiranje u realnom sistemu.

ta biste izdvojili kao prednosti digitalizacije, kada je re

o vaoj industriji?
Siemens, jedan od lidera u domenu digitalizacije, utie na njen
razvoj i kreira prednosti za ostale kompanije. Mi smo jasno iden-
tifikovali digitalizaciju kao jedan od najveih pogona privrednog
rasta, pomou kojeg elimo da kreiramo uspenu budunost za
sve. Zahvaljujui svom poznavanju i procesa i tehnologije, imamo

122 mart 2017.

 controlling sasvim lino

mogunost da kreiramo dodatnu vrednost za nae klijente. Ve

postoje razvijena softverska reenja u domenu projektovanja, koja
omoguavaju realno kretanje po procesnim postrojenjima, kao to
je Siemens COMOS alat za projektovanje procesa u industrijama.
Digitalizacija pomae prilikom razvoja industrijskih softvera u znatno
kraim ciklusima, dok nam istovremeno prua mogunost da blie
saraujemo sa kupcima. Takoe, razne platforme pomau i ubrzava-
ju razvoj servisnih usluga baziranih na podacima. Svakako, tek emo
svi da budemo korisnici brojnih prednosti digitalizacije, jer se i dalje
aktivno radi na razvoju novih reenja.

Na kojim projektima trenutno radite?

Kompanija Siemens u Srbiji aktivno prati sve promene na tri-
tu, trendove i kretanja, dok uspeno odgovara na zahteve svojih
kupaca. Mi smo tu da ponudimo adekvatna reenja za sve njihove
potrebe, odnosno da kroz ponuene tehnologije i reenja uveavamo
njihovu dobit i osiguravamo dugoroan uspeh na dinaminom tritu.
Zahvaljujui projektima divizija Digital Factory i Process Industries and
Drives u industrijama rudarstva, voda i drugim, kao i u oblasti ekologi-
je, uspeno smo doprineli rastu proizvodnje i energetskoj efikasnosti.
Sa Beogradskim elektranama potpisan je okvirni sporazum za pro-
jekat daljinskog grejanja za grad Beograd, koji obuhvata isporuku re-
enja po principu klju u ruke za monitoring emisije gasova u dimnja-
cima, a to e znaajno uticati na kvalitet vazduha u glavnom gradu.
Strateka saradnja sa Elektroprivredom Srbije (EPS) rezultirala je
dobijanjem novih porudbina u oblasti rudarstva, za potrebe povrin-
skih kopova Rudarskog basena Kolubara, a u pitanju je B2000 tran-
sporter pogonske stanice.
NIS AD nastavio je drugu fazu projekta za praenje energet-
skog bilansa u okviru poboljanja energetske efikasnosti ugradnjom
Siemens SCADA PCS7, zajedno sa praenjem protoka snage za sve
trafostanice.
Osim toga, radili smo za Azotaru Panevo, u domenu isporuke
automatizacije i instrumentacije, SCADA PCS7 sistem upravljanja za
postrojenje KAN-a.

Koji je potencijal Srbije kada je re o razvoju industrije?

Sledee godine obeleavamo 130 godina od prvog projekta na
prostorima Srbije, i tokom tog perioda bili smo ukljueni u mnoge pro-
jekte od velike vanosti za razvoj infrastrukture na ovim prostorima. Ksenija Kari je Country
Division Lead DF and PD
Iako nam je tradicija veoma vana, kao kompanija smo uvek usmereni Divisions u Siemens Srbija od
2015. godine. U Siemensu radi
na budunost i inovacije koje menjaju svet. Siemens, zajedno sa svo- na razliitim menaderskim
jim naprednim tehnologijama, osnauje ekonomski rast nae zemlje i pozicijama od 2004. godine.
Kseniju moete kontaktirati
prua joj mogunost da se razvija u skladu sa etvrtom industrijskom e-mailom ksenija.karic@
revolucijom. siemens.com

123 mart 2017.

 controlling biznis panel / marketing

IRINA ZDRAVKOVI
MARKETING AND
COMMUNICATIONS
MANAGER
BISNODE

TRIGGER
BASED
MARKETING
- podsetnik
za klijente
Kako da razumemo proizvode Bisnode Trigger Based Marketing primenjen je kao end-to-end
i vrednost koju oni stvaraju za reenje na tritu proizvoaa automobilskih delova u Norvekoj, a
planirana je implementacija na sva trita na kojima Bisnode posluje.
nae klijente - nova Bisnode Mi pomaemo naim klijentima da pronau i zadre svoje klijente ana-
B2C generacija usluga u oblasti lizirajui podatake i integriui ih u njihove svakodnevne aktivnosti.
marketinga Nae reenje omoguava auto-servisima da bolje upravljaju svojim
poslovanjem, tako to e da prilagode i da usklade marketinke kam-
panje sa svojim kapacitetima i mogunostima. Mi podseamo krajnjeg
korisnika na potrebu da odrava svoj auto kako bi bio bezbedan i
dobro ouvan. Uz pomo etiri Bisnode inicijalna okidaa mi identifi-
kujemo potrebu i govorimo im gde da obave potrebno odravanje svog
automobila.
Auto-servisi mogu da se prijave za ovu uslugu i da poalju poziv
relevantnim korisnicima, na primer, u odreenoj geografskoj oblasti.
Studije sluaja pokazuju da Bisnode Trigger Based Marketing povea-
va ROI za oko 30%.

124 mart 2017.

 controlling biznis panel / marketing

ETIRI OKIDAA

Periodini tehniki pregled Godinji tehniki pregledi su oba-

vezni, kako kod nas tako i u Evropskoj Uniji. Kombinovanjem central-
nog registra vozila i sopstvenih podataka o klijentima auto-servisa, mi
tano znamo kada je vreme da vlasnik vozila obavi tehniki pregled.
Naravno, mi moemo da utvrdimo da li je vlasnik automobila ve
klijent auto-servisa ili je potencijalni klijent. Reenje daje vlasnicima
automobila relevantne informacije o predstojeem tehnikom pregle-
du i to u pravo vreme. Odravanje automobila moe da bude gnjavaa,
pa zato podseanje vlasnika vozila na to gde i kada to moe da obavi
zaista je od pomoi.
Promena vlasnitva auto-servis moe da targetira nove vlasni-
ke polovnih automobila. Bisnode prati promene vlasnitva u central-
nom registru vozila, ime se auto servisu daje mogunost da obavesti
novog vlasnika da je to vozilo ranije servisirano u tom servisu, uz pre-
poruku da kod njih nastave da koriste tu uslugu.
Na primer: estitamo Vam na kupovini novog automobila, mi
znamo istoriju Vaeg vozila. To e da uveri krajnjeg korisnika da auto
servis zna u kakvom je stanju njihov novi automobil i kolike investicije
za odravanje mogu da oekuju u narednom periodu.
Pomo na putuautomatsko obnavljanje osiguranja pomo na
putu i ugovor o tehnikom pregledu. U sluaju da se vozilu dogodi
mehaniki kvar zbog koga voza ostane zaglavljen na putu, osigu-
ranje e da pomogne vozau da doe do najblieg auto servisa i da
popravi kvar. Preporuuje se da se tehniki pregled obavlja jednom
godinje i mnogi auto-servisi nude osiguranje pomo na putu uz
svoje usluge u periodu od godinu dana. Na osnovu ovih informacija,
nae reenje moe da informie vlasnika automobila da je vreme da
se javi na godinji tehniki pregled i da obnovi osiguranje.
Redovan servisna osnovu istorijskih podataka o vozilu, au-
to-servis moe da pozove vlasnike automobila na redovan servis
automobila.
Ovo je alternativan okida za auto-servise koji ne nude osigura-
nje pomo na putu, ali koji ele da podsete svoje krajnje korisnike
da obave redovan servis i informiu ih o tome gde mogu da ga obave.
Dajui naim korisnicima potrebne okidae, kao i portal za prove-
ru klijenata, mi istovremeno unapreujemo i obezbeujemo uspenost
njihovih marketinkih kampanja iinimo Bisnode vodeim provajde-
rom za podatke u novom B2C segmentu.

Irina Zdravkovi je Marketing and communications Manager u Bisnode od avgusta

2014. Pre toga je radila kao Marketing and Communications Manager (2006-2014)
u IBM-u, kao Deputy Managing Director (2003-2006) u Logos Public Relations, kao
Financial Manager and Project Coordinator (2002-2003) i kao project Coordinator
(2001-2002) u KUK Trading. Irinu moe kontaktirati e-mailom irina.zdravkovic@
bisnode.com

125 mart 2017.

 controlling biznis panel / marketing
SLOBODAN ROKSANDI
DIPLOMIRANI GLUMAC, MASTER KOMUNIKOLOG
MAIN POINT
HIGIJENA GLASA
U svetu se svakog dana odri vie od tride-
set miliona prezentacija, a moemo samo da
pretpostavimo koliko predavanja na razliite te-
me ili poslovnih sastanaka. U svim pomenutim
oblicima nastupanja akteri govore, izraavaju
svoje misli sa eljom da ostave dobar utisak,
da nekoga u neto uvere, da na efikasan nain
predstave uinak svog rada.
Statistika kae da 75 % svakog radnog da-
na ovek provede u komuniciranju. Uprkos sve
veoj upotrebi modernih naina komuniciranja
(imejl, drutvene mree, viber), i dalje prednja-
i usmeno izraavanje. Tri puta vie govorimo
nego to piemo. Prema istraivanjima, treini
ljudi glas predstavlja osnovno sredstvo za rad.
Svi profesionalni govornici uitelji, nastavnici,
predavai, glumci, politiari, turistiki vodii, pe-
vai, motivacioni govornici zavise od kvaliteta
svog glasa. Ukoliko doe do poremeaja glasa,
smatrae se da ne rade odgovorno i primereno.
Kljuno pitanje jeste poznajemo li svoj
glas i bavimo li se njime? ta inimo da bismo
zvuali bolje? Da li smo ikad potraili neke
vebe koje bi unapredile nae govornike spo-
sobnosti?
Ako je ve dokazano da na uspeh zavisi od
toga kakav nam je glas i kako ga koristimo, za-
to se onda njime ne bavimo u dovoljnoj meri?
NA KOJI NAIN BI TREBALO
ODRAVATI TAKOZVANU
HIGIJENU GLASA?
1. Upoznajte svoj glas. Snimite svoj tele-
fonski razgovor ili poslovnu prezentaciju
(samo audio). Posluajte snimljeno. Kako
vam zvui? Uoite ta je delovalo dobro,
126 mart 2017.
a ta nije. Kako je zvualo ono to ste
rekli dublje, kako oni tii delovi a kako
oni bri i glasniji. Osetite kako boja vaeg
glasa varira u zavisnosti od toga kakva
vam je intonacija. Da li zvuite dosadno
i monotono, da li govorite suvie tiho
ili suvie brzo (strunjaci nam predlau
da proseno izgovaramo oko 120 rei u
minutu), da li se razume sve to kaete,
ima li mnogo suvinih potapalica (ovaj,
aaaaaa, znai)...
2. Ovladajte tehnikama pravilnog disanja.
Usled pogreno formirane govorne navike
i ubrzanog tempa kojim ivimo, veina
ljudi die pogreno. To dalje uslovljava
da na glas ne moe da zvui onako kako
bismo eleli, jer je u osnovi glasovne emi-
sije zapravo ispravno, takozvano kosta-
bdominalno disanje. Redovno vebanje
pravilnog disanja poveae kapacitet
vaih plua, olakae vam komunikaciju i
uinie da kvalitet vaeg glasa dostigne
maksimalan nivo.
3. Pokrenite glasovni aparat. Postoje razne
vebe za takozvanu gimnastiku glasov-
nog aparata. Na primer, moete da poku-
ate sledee: proitajte bilo koji lanak u
novinama tako to ete samo da otvarate
usta kao da sagovornik na osnovu po-
kreta vaih usana treba da odgonetne
o emu je re. To e da razdrmati vau
lenju vilicu i bolje e da se razume sve
to budeti priali. Ukoliko vas ljudi esto
opominju da niste dovoljno razgovetni,

ponavljajte ovu vebu svaki dan, i to me-
sec dana zaredom. Rezultati e biti i te
kako vidljivi!
Kada se dobro izraavate, ljudi kau: On
zaista zna o emu govori. Deluje struno.
Verujem mu. Upoznajte svoj glas! Kad ga zavo-
lite, postae vae mono oruje u komuniciranju
bilo koje vrste.
Studenti sa Harvarda osmislili su aplikaciju
(Ummo) koja meri kvalitet govornog izraza.
Posle snimljenog uzorka tokom jedne govorne
interpretacije, sledi izvetaj. Osim pobrojanih
potapalica, koje zavisno od uestalosti mogu
da ukau na aljkavost i nepismenost, aplika-
controlling biznis panel / marketing
cija meri i tempo koliko je rei proseno izgo-
voreno u minutu, da li je bilo pauza i koliko su
one trajale. U grafiki prikaz, u svojevrsni go-
vorni ekg belee se sve promene i prelazi. to
vie raznovrsnosti, to je dinaminiji i izraajniji
govor. Aplikacija se odnosi na englesko govor-
no podruje. Ukoliko izlaete na engleskom,
ummo moe da postane va pravi saveznik.
Slobodan Roksandi je diplomirani glumac, master komunikolog, osniva Instituta
Main Point (2012-). Kurs dikcije koji je osmislio, u proteklih pet godina pohaalo je
vie stotina predstavnika razliitih profesija: politiari, novinari, predavai, menaderi...
Slobodana moete kontaktirati e-mailom slobodan@mainpoint.edu.rs ili telefonom
064 164 8698
127 mart 2017.
Najvea bilateralna
poslovna mrea u Srbiji
Nemako-srpska privredna komora AHK Srbija
Meu brojnim organizacijama u Srbiji koje se trude
da daju svoj doprinos kroz aktivno angaovanje za svoje
kompanije lanove, privredu i zajednicu uopte, posebno
se istie jedna, koja ve deceniju i po sistematski i uspe-
no povezuje privrednike dve zemlje, zastupa poslovne in-
terese svih svojih lanova i promovie nau zemlju. Iz tog
razloga nam je veliko zadovoljstvo da vam predstavimo
prvu bilateralnu privrednu komoru u Srbiji i organizaciju
koja s pravom nosi epitet najvee poslovne asocijacije -
Nemako-srpsku privrednu komoru (AHK Srbija), sa
njihovom vizijom da kvalitet i preciznost, kao optepozna-
te asocijacije na nemaku privredu, postepeno postanu
odlike i srpske ekonomije.
Od osnivanja do danas, spektar dogaaja koje or-
ganizuje AHK Srbija za svoje lanove se konstantno
proiruje i unapreuje. Te aktivnosti omoguavaju ee usmerena na osnivanje nove radne grupe koja e se baviti
susretanje i interakciju izmeu kompanija lanica kao i ka
institucijama, na vie naina. Izgradnja iroke platforme
za kontakte, edukacija, razmena iskustava i ideja, kao i
diskutovanje o aktuelnim temama u okviru mnogobrojnih
informativnih manifestacija, radionica i seminara su godi-
nama paljivo osmiljavani i graeni, izmeu ostalog, po
128 mart 2017.
modelu drugih nemakih komora u svetu, kojih ima preko
130 u 90 zemalja irom sveta.
Tokom godine AHK Srbija u proseku organizuje oko 40
dogaaja koje su okupljaju vie hiljada uesnika. Pored
brojnih edukativnih i biznis manifestacija kao to su kon-
ferencije, seminari i radionice, speed business meetings,
members dinner i drugi networking dogaaji, Komora
aktivno promovie nemaku tradiciju kroz autentine doga-
aje poput AHK Oktoberfesta u Beogradu, kao i sportski i
timski duh kroz fudbalski turnir izmeu kompanija lanica.
U okviru brojnih dogaaja koje tokom godine organizuje
Nemako-srpska privredna komora (AHK Srbija) za svoje
kompanije lanice, znaajno mesto zauzimaju aktivnosti
radnih grupa. Imajui u vidu znaaj ulaganja u energet-
sku efikasnost, krajem prole godine je velika panja
upravo ovom tematikom. Veliko interesovanje lanstva
podstaklo je AHK Srbiju da oforme novu radnu grupu na
uvek aktuelnu i delikatnu temu Komunikacije odnosi sa
javnou. Model na kojem e se bazira nova radna grupa
je uspena i popularna AHK HR radna grupa, koja ve ima
viegodinju tradiciju.
NAJAVA DOGAAJA:

MART 2017.

* AHK HR radna grupa domain Hemofarm

* TPA seminar na temu Priprema finansijskih izve-
taja za 2016. godinu iz ugla revizora i poreskih
savetnika
* AHK Welcome zajedniki doruak dobrodolice za
nove lanove AHK Srbije
* TSG seminar na temu Podsticajna sredstva za
direktne investicije u Republici Srbiji + Podsticaji za
investicije u sektoru obnovljivih izvora energije
* AHK Srbija i PKS Dobavljaka inicijativa ne-
makih kompanija iz pokrajine Severna Rajna
Vestfalija

APRIL 2017.

* Seminar sa CROWE HORWATH na temu Primena

novih poreskih propisa
* Radna grupa za energetsku efikasnost domain
Henkel Srbija
* Seminar sa Enel PS Izgradnja Data Centara
* Seminar sa Confida Consulting na temu PDV u
meunarodnom prometu usluga i dobara
* AHK Members Dinner

MAJ 2017.

* Speed Business Meeting u saradnji sa Komorom

italijansko-srpskih privrednika i Helenskim privred-
nim udruenjem Srbije
* Afterwork party Adria Media
* Seminar sa JSP Joksovi, Stojanovi partneri iz
oblasti prava
* Seminar sa IB Interbilanz iz oblasti finansija i po-
reza
* AHK HR radna grupa domain HR Centar

129 mart 2017.

 controlling spomenar

Spomenar
Na 30 laganih linih pitanja u ovom
broju magazina Controlling odgovarali su
Nataa Pani, Violeta Pavievi,
Gordana Jankov i Borka Mri

1. Nadimak
2. Kada si roena?
3. Koji si znak u horoskopu?
4. Da li ima brata ili sestru?
5. Omiljeni parfem
6. Tvoje vrline
7. Tvoje mane
8. Omiljeni predmet dok si bila u koli?
9. ta si elela da bude kao dete?
10. Kako se zovu tvoj najbolji drug i drugarica?
11. Tvoja omiljena boja
12. Omiljeni glumac i glumica
13. Omiljeni filmovi
14. Omiljena serija
15. Kada bi mogla da bude lik iz crtaa, koga bi odabrala?
16. Koju vrstu muzike slua u slobodno vreme?
17. Omiljena pevaica ili peva
18. Omiljena knjiga ili pisac
19. ta radi u slobodno vreme?
20. Kada bi postojao vremeplov u koje doba bi se vratila?
21. Omiljena ivotinja
22. Omiljeni sport
23. Za koji sportski klub navija?
24. U kojoj zemlji i gradu bi volela da ivi?
25. Da li ima simpatiju i kako se zove?
26. Omiljena hrana
27. Omiljeno doba dana
28. ta misli o vlasniku leksikona?
29. Pitanje za vlasnika leksikona?
Ovde e vlasnik leksikona napisati odgovor
30. Neto za kraj!

130 mart 2017.

 controlling spomenar

VIOLETA PAVIEVI
Head of HR planning,
NATAA PANI salaries and reporting
Grupni HR direktor section
East Point Holding Telekom Srbija

1. Nale , Taana 1. Viki , Violet

2. 11.07.1972. 2. 28.04.1977.
3. korpija 3. Bik
4. Brata 4. Dve mlae sestre
5. Vie njih - Carolina Herrera, Givenchy, Lancome ... 5. Chance Chanel
6. Energinost, istrajnost, vedrina 6. Posveena, odgovorna, iskrena
7. Impulsivnost, neprijatno direktna, mnogo se lju- 7. Nestrpljiva, iskljuiva
tim na druge vozae 8. Istorija
8. Matematika zauvek 9. Arheolog
9. Kontrolor leta, novinar 10. Ima ih taman koliko treba ne bih izdvajala
10. Gaa i Biljana 11. Ljubiasta
11. arena 12. Tom Henks, Dulija Roberts
12. Robin Vilijams i Dodi Foster 13. Bekstvo iz oenka, Engleski pacijent
13. Drutvo mrtvih pesnika, Avatar 14. Sex&City, Prijatelji
14. Elementary, Igra prestola, Put za Ejvonli 15. Betty Boop
15. Adaja sa recitacijom "Slatka mala izvrnuta torto..." 16. Pop, Rock
16. Latino muziku, Dance , vie sluam audio knjige 17. Zdravko oli
17. Tina Tarner, Sade 18. Dervi i smrt, Mandolina kapetana Korelija
18. Rani Manika - Mati pirina; Andri 19. Treniram, kuvam, putujem
19. Nekoliko slobodnih dana - putujem, nekoliko slo- 20. Moje doba tek dolazi :)
bodnih sati - vebam 21. Pas
20. Ne bih se vraala - znam ta e da me saeka. 22. Tenis, atletika
21. Pas 23. Crvena Zvezda
22. Odbojka 24. Grka, gradi na nekom ostrvu nisam izbirljiva
23. Samo za reprezentaciju. Nisam klupski navija 25. Skip the question
24. Barselona i Amsterdam su me oduevili . 26. Grka ili italijanska kuhinja - kako se odluiti
25. Joj, imam - GAA 27. Jutro
26. Na alost - pasta 28. Energian , entuzijasta
27. Letnje predvee 29. Omiljena turistika destinacija?
28. Kreativnost, energija i upornost - Ime , srednje Ranije je bio London , a sada su srpska sela. I,
ime , prezime :))) Opatija - deluje tako dekadentno, mirno i gospodski .
29. Da li neto u ivotu moe da te obeshrabri i ta? 30. Nesavrenstvo je lepota, ludilo je genijalnost i puno
Jok ... Ja sam udna sorta :) je bolje biti apsolutno smean nego apsolutno dosa-
30. Sve ovo to je danas, sutra e da bude - jue . dan (Merlin Monro)

131 mart 2017.

 controlling spomenar

BORKA MRI
Team leader for
Competence management,
GORDANA JANKOV HR marketing,
HR manager Internal communication
Dijamant AD & Dual education system
Bosch

1. Goca 1. Boki
2. U jesen 2. 31.08.1983.
3. Jedini predmet 3. Devica
4. Brat Goran ima mene 4. Da, sestru:-)
5. Idylle , Guerlain 5. Dolce & Gabbana, Sicily
6. Skromna 6. Iskrenost
7. Koje mane?! 7. Tvrdoglavost
8. Likovno 8. Geografija
9. Doktorica za ivotinje 9. ef :)
10. Zoka i Biba 10. Dejan , Danijela, Ljiljana
11. Sve nijanse ruiaste 11. uta
12. Hugh Jackman i Uma Thurman 12. Andrija Miloevi, Anelka Prpi
13. Snovi - A. Kurosawa 13. Tres Metros sobre el Cielo, Inside out, Me before
14. Muke you
15. Suner Bob Kockalone 14. Traara (Gossip girl)
16. Veselu 15. Mala sirena
17. David Bowie 16. Zavisi od raspoloenja
18. Ostaci dana 17. Adele
19. Aktivno uestvujem u radu "Vinske sekcije" 18. Igra anela, Ljiljana Habjanovi
20. U svoje detinjstvo 19. Putujem, bavim se folklorom, gledam filmove ,
21. Leptir druim se
22. Atletika 20. Detinjstvo
23. Vojvodina 21. Konj
24. U svom 22. Fudbal
25. Na ovo pitanje ni moja erka nema odgovor :) 23. Crvena zvezda, Zenit
26. Italijanska 24. Grka, Atina
27. Vee 25. Da, Nikola :)
28. Pozitivan - u bilansu :) 26. Mediteranska
29. Da nastupa u emisiji "Ja imam talenat" izveo 27. Jutro
bi? 28. Uporan , fokusiran
Neko srpsko kolo. Nemam nimalo talenta za 29. Sreda je , 24.03.2027. Gde si i ta radi?
kolo, ali imam elju. Uh , pa verovatno na poslu... ili etam Popija... Ili
30. Ovaj spomenar nek ti ree , koliko ti elim jurim zvezde sa mojom Sanom :)
sree! 30. Carpe Diem :)

132 mart 2017.

Mi kreiramo
efektne izvetaje
za top menadment!

Pogledajte:
www.mcb.rs