You are on page 1of 108

Administracin

MBA Cristina Ninoska aa Baquerizo


Datos de catalogacin bibliogrfica

Administracin. Manual Autoformativo Interactivo


MBA Cristina Ninoska aa Baquerizo
Primera edicin

Huancayo, agosto de 2016

De esta edicin
Universidad Continental
Av. San Carlos 1980, Huancayo-Per
Telfono: (51 64) 481-430 anexo 7361
Correo electrnico: recursosucvirtual@continental.edu.pe
http://www.continental.edu.pe/

Versin e-book
Disponible en http://repositorio.continental.edu.pe/
ISBN electrnico N. 978-612-4196-

Direccin: Emma Barrios Ipenza


Edicin: Eliana Gallardo Echenique
Asistente de edicin: Andrid Poma Acevedo
Asesora didctica: Fabio Contreras
Diseo y diagramacin: Francisco Rosales Guerra

Todos los derechos reservados. Cada autor es responsable del contenido de su propio texto.

Este manual autoformativo no puede ser reproducido, total ni parcialmente, ni registrado en o transmitido
por un sistema de recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por ningn medio sea mecnico, foto-
qumico, electrnico, magntico, electro-ptico, por fotocopia, o cualquier otro medio, sin el permiso previo
de la Universidad Continental.
ndice

INTRODUCCIN 7

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA ASIGNATURA 8


RESULTADO DE APRENDIZAJE: 8
UNIDADES DIDACTICAS 8
TIEMPO MNIMO DE ESTUDIO 8

UNIDAD I
INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN Y LAS ORGANIZACIONES 9

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD I 9

TEMA N 1: INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN Y LAS ORGANIZACIONES 11


1. Administracin 11
2. Por qu estudiar administracin? 13
3. Qu es la organizacin? 13
4. Qu hacen los gerentes? 15

TEMA N 2: CULTURA ORGANIZACIONAL 18


1. QU ES CULTURA ORGANIZACIONAL? 18
2. POR QU ES IMPORTANTE UNA CULTURA? 18
LECTURA SELECCIONADA N 1: 20
LECTURA SELECCIONADA N 2 21
ACTIVIDAD FORMATIVA N 1 21

GLOSARIO DE LA UNIDAD I 22

BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD I 23

AUTOEVALUACION DE LA UNIDAD I 24

UNIDAD II
PROCESO ADMINISTRATIVO PLANEACIN Y ORGANIZACIN 29

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD Ii 29

TEMA N 1: PLANEACIN 31
1. Fundamentos de planeacin 31
2. Conceptos generales 36
3. Formulacin de estrategias 40
4. Implementacin estrategia 44
5. Control estratgico 44

TEMA N 2: 45

ORGANIZACIN 45
1. Los Cuatro Pilares del Diseo Organizacional 45
2. Diseo Organizacional 46
3. Centralizacin y Descentralizacin 47
4. Caractersticas del Diseo Organizacional: 48
5. Modelos organizacionales 51
LECTURA SELECCIONADA N 1 56
LECTURA SELECCIONADA N 2 57
ACTIVIDAD N 1 57
CONTROL DE LECTURA N 1 (o TAREA ACADMICA N 1) 57

GLOSARIO DE LA UNIDAD II 58

BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD II 60

AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD II 61

UNIDAD III
PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIN 63

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD III 63

ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES 64

TEMA N 1: PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIN 65


1. Por qu es importante la administracin de recursos humanos? 65
2. Comunicacin 65
3. Motivacin 68
4. Liderazgo 73
LECTURA SELECCIONADA N 1 81
LECTURA SELECCIONADA N 2 81
ACTIVIDAD N 1 81
CONTROL DE LECTURA N 1 (o TAREA ACADMICA N 1) 81

GLOSARIO DE LA UNIDAD III 85

BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD III 86

AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD III 87


UNIDAD IV
PROCESO ADMINISTRATIVO: CONTROL 89

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD IV 89

ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES 90

TEMA N 1: PROCESO ADMINISTRATIVOCONTROL 91


1. Qu es el control? 91
2. El proceso de control 92
3. Los sistemas de control y los tipos de control 96
4. Otros modelos de control 98
LECTURA SELECCIONADA N 1 100
ACTIVIDAD N 1 100
CONTROL DE LECTURA N 1 (o TAREA ACADMICA N 1) 100

GLOSARIO DE LA UNIDAD IV 101

BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD IV 102

AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD IV 103

ANEXO: Respuestas a las autoevaluaciones 105


Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO

INTRODUCCIN

B
ienvenido al curso Administracin, un curso La segunda unidad est centrada en el proceso ad-
que te permitir desarrollar herramientas de ministrativo, bsicamente en la planeacin, organi-
gestin en diferentes organizaciones mediante zacin. Mientras que la tercera unidad se centrar a
una metodologa basada en conocimientos tericos, desarrollar el proceso de direccin y la cuarta unidad
procedimentales y actitudinales. Por todo ello es de se enfocar en el proceso de control. Estos conteni-
vital importancia para tu formacin profesional inde- dos estn orientados a la gestin de organizaciones
pendientemente a la carrera profesional que sigas, en general y no solo al mbito empresarial.
pues todos en su momento necesitamos desarrollar
funciones directivas en nuestro desarrollo laboral. Mediante el manual brindado no se pretende dar por
culminado el amplio mundo de la administracin;
Las competencias que se desean lograr en el presen- por ello, si en algn momento del estudio se tiene
te curso estn basadas al proceso administrativo en la curiosidad de ampliar o profundizar, algn tema en
escenarios de gestin empresarial y organizacional particular sobre alguno de los temas desarrollados,
con creatividad y actitud crtica con el fin de promover podemos enviarte material adicional para tu investi-
el desarrollo de la organizacin mediante el aporte del gacin; recuerda que vivimos en un mundo cada vez
profesional como factor de cambio. ms competitivo, por lo tanto, ms exigente para res-
ponder con claridad, precisin y experticia.
El presente manual autoformativo consta de cuatro
unidades: La primera unidad desarrolla conceptos Para complementar a los conceptos brindados en
generales de administracin, la organizacin y los este manual, se encontrar diversas actividades que
gerentes. Donde podrs encontrar conceptos ms ayudarn al estudiante mediante una auto-evaluacin,
elementales sobre las funciones de los gerentes, sus mediante el mismo la persona obtendr una califica-
roles y habilidades que deben desempear, para, fi- cin propia y personal.
nalmente, concluir explicando por qu se debera es-
tudiar administracin. Actualmente los gerentes son A su vez el manual est diseado para orientar al es-
una pieza importante en las organizaciones sin impor- tudiante, mediante el desarrollo de aplicaciones prc-
tar su tamao, tipo o ubicacin; adems, no hay duda ticas relacionadas al avance terico de la asignatura
alguna de que el mundo que enfrentan los gerentes de Administracin, con el inters de generar nuevos
ha cambiado, est cambiando y continuar modifi- aprendizajes a partir de la prctica. Finalmente, con
cndose; por ello, se dice que la tarea administrativa el mejor de los deseos por apasionarnos en este fas-
en mano de los gerentes no solo es una disciplina cinante mundo de la Administracin, un mundo en
cientfica sino que linda con el arte y la tcnica. el que no solo encuentras oportunidades sino que
tambin las puedes crear, iniciamos el recorrido por
nuestro curso.

7
DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA ASIGNATURA

RESULTADO DE APRENDIZAJE:
Al finalizar la unidad, el estudiante ser capaz de identificar la importancia y utilidad de la administracin en un
contexto global, mediante casos.

UNIDADES DIDACTICAS

UNIDAD I UNIDAD II: Unidad III Unidad IV

Introduccin a la administracin y Proceso administrativo


Proceso administrativoDireccin Proceso administrativoControl
las organizaciones Planeacin y Organizacin

Resultado de aprendizaje Resultado de aprendizaje Resultado de aprendizaje


Al finalizar la unidad, el Resultado de aprendizaje Al finalizar la unidad, el Al finalizar la unidad, el
estudiante ser capaz de Al finalizar la unidad, el estudiante ser capaz de estudiante ser capaz de
identificar la importancia y estudiante ser capaz de explicar identificar la importancia de la identificar la importancia de
utilidad de la administracin en la funcin de planeacin y funcin de direccin para el logro la funcin de control en las
un contexto global, mediante organizacin, mediante casos. de los objetivos organizacionales organizaciones, a travs de
casos. a travs de casos prcticos. casos.

TIEMPO MNIMO DE ESTUDIO

UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV


1era. Semana y 3era. Semana y 5ta. Semana y 7ma. Semana y

2da. Semana 4ta. Semana 6ta. Semana 8va. Semana

16 horas 16 horas 16 horas 16 horas

8
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO

UNIDAD I

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN Y LAS


ORGANIZACIONES

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD I

CONTENIDOS

AUTOEVALUACIN EJEMPLOS

BIBLIOGRAFA ACTIVIDADES

9
CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES

Tema N 1: Introduccin a la administracin Explica la definicin e importancia de Genera argumentos grupales


y las organizaciones la administracin. relacionados con el mbito de
1 Definicin e importancia de la Identifica y explica las definiciones de accin de la administracin,
administracin. la Administracin. mediante un caso prctico.
2 Universalidad de la administracin Explica la definicin de la
3 Definicin de organizacin organizacin
4 Roles, funciones y habilidades gerenciales Describe las caractersticas de una
organizacin
Identifica las funciones, roles y
Tema N 2: Cultura Organizacional habilidades de los gerentes y cmo
1 Diferenciacin e importancia de la cultura est cambiando el trabajo gerencial.
organizacional Analiza las caractersticas
2 Dimensiones de la cultura organizacional e importancia de la cultura
3 Cmo aprenden los empleados la cultura organizacional
Resuelve los casos guiados.

Actividad N1
Los estudiantes pueden consultarla en
su aula virtual,

Control de lectura N 1
Evaluacin del tema N 1 y N 2.

DIAPOSITIVAS ELABORADAS POR EL DOCENTE:

Lectura seleccionada 1:
Drucker, P. (2011). Gestionarse a s mismo. Harvard Business Review, edicin especial, 30 41. Disponible en: https://mcomudd.files.
wordpress.com/2008/01/gestionarse-a-si-mismo.pdf
Lectura seleccionada 2:
Jones, G. & George, J. (2006). Cultura organizacional. Administracin Contempornea (pp. 9497). Mxico: McGraw Hill. Disponible
en: https://unitecorporativa.files.wordpress.com/2012/01/administracion-contemporanea.pdf

10
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO

TEMA N 1:
TEMA N 1: INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN Y LAS OR-
GANIZACIONES

UNIDAD I
INTRODUCCIN A LAconADMINISTRACIN
Para comenzar YAdministracin
este fascinante mundo de la LAS ORGANIZACIONES
se buscar compren-
der de qu trata la administracin y en dnde podemos aplicar sus principios, as
como
Para comenzar con estetambin el mundo
fascinante papel fundamental en lasse
de la Administracin organizaciones. As mismo
buscar comprender se desarrollar
de qu trata la adminis-
las funciones, tareas y responsabilidades fundamentales de todo administrador sobre
tracin y en dnde podemos aplicar sus principios, as como tambin el papel fundamental en las organizacio-
el papel del Gerente en las organizaciones, para ello comenzaremos con una pequea
nes. As mismo se desarrollar las funciones, tareas y responsabilidades fundamentales de todo administrador
lectura.
sobre el papel del Gerente en las organizaciones, para ello comenzaremos con una pequea lectura.
1. Administracin

TEMA N 1
1. Administracin
Hablar de administracin, es volver a revivir la historia de la humanidad, pues des-
de que el hombre existe tambin existe la administracin; no siempre fue algo cons-
ciente pero tuvo que recurrir a ella para organizar una cacera, la recoleccin de
Hablar de administracin, es volver a revivir la historia de la humanidad, pues des-de que el hombre existe tam-
frutos, etc. Debemos resaltar que no siempre fue una ciencia como lo es ahora pero
bin existe la administracin;
si se mantuvo nocomo
siempreun fue
artealgo consciente
y como pero tuvo
una tcnica a laque
cualrecurrir
apelaban a ellalas
para organizardesde
personas una
cacera, la recoleccin de frutos, etc. Debemos resaltar que no siempre fue una
los niveles sociales ms altos (reyes, emperadores, gobernantes, faraones, etc.)ciencia como lo es ahora pero
si se mantuvo comocomo un elarte y como una
personaje detcnica
a pie,a la
quecualnoapelaban
tena laslas personas
mismas desde los niveles sociales
responsabilidades peromsque
altos (reyes, emperadores, gobernantes, faraones, etc.) como el personaje de a pie,
necesitaba organizar el da a da. Por lo tanto, podemos afirmar que la administracin que no tena las mismas
responsabilidades espero
unaque necesitaba
actividad queorganizar el da a da.todos
la desarrollamos Por lo los
tanto, podemos
seres humanos afirmar queparte
como la administracin
de nuestra
es una actividad actividad diaria.
que la desarrollamos todos los seres humanos como parte de nuestra actividad diaria.
Pero, Qu significa administracin?, De qu trata la administracin? Administracin
Pero, Qu significa administracin?,
es una ciencia social De quobjeto
cuyo trata la de
administracin?
estudio son Administracin
las organizaciones es unay ciencia social cuyo
la administracin
objeto de estudiodesonlaslas organizaciones
mismas, y la administracin
en el sentido de conduccin de lasdemismas, en el sentido
las personas de conduccin
y gestin de las
de los recursos
personas y gestinparade el
loslogro de los
recursos pararesultados
el logro de deseados.
los resultados deseados.
Mientras que la eficiencia tiene que ver con los medios para que las cosas se hagan,
Mientras que la eficiencia
la eficacia tiene queque
tiene ver con
ver los
conmedios paraoque
los fines loslas cosasde
logros se los
hagan, la eficacia tiene que ver con
objetivos.
los fines o los logros de los objetivos.
El trmino administracin
El trmino seadministracin
refiere al procesosederefiere
conseguir que se hagan
al proceso las cosas,que
de conseguir conseeficiencia
hagan ylas eficacia,
cosas,
con eficiencia
mediante otras personas y juntoyconeficacia, mediante
ellas (Robbins otras personas
y Coulter, 2010:7). y junto con ellas (Robbins y Coul-
ter, 2010:7).

Medios Fines
Eficacia
Eficiencia

Uso adecuaco Logro de


de recursos objetivos
Existen otras definiciones de administracin. No obstante en todas ellas se pueden
detectar las mismas palabras clave:
Existen otras definiciones de administracin. No obstante en todas ellas se pueden detectar las mismas pala-
La administracin es el proceso de trabajar con las personas y con los recursos
bras clave: para cumplir con los objetivos organizacionales. Los buenos administradores llevan a
cabo estas funciones de forma eficaz y eficiente. (Bateman y Snell, 2009:19).
La administracin es el proceso de trabajar con las personas y con los recursos para cumplir con los objetivos
organizacionales. Los buenos administradores llevan a cabo estas funciones de forma eficaz y eficiente. (Bate-
Existirn tantos conceptos como autores puedan escribir sobre el tema; sin embargo,
man y Snell, 2009:19).
de manera resumida podemos afirmar que administracin es el proceso de planifica-
cin, organizacin, direccin y control del trabajo de los miembros de la organizacin
Existirn tantos conceptos como autores puedan escribir sobre el tema; sin embargo, de manera resumida po-
y de usar los recursos disponibles de la organizacin de forma eficiente y eficaz.
demos afirmar que administracin es el proceso de planificacin, organizacin, direccin y control del trabajo de
los miembros de la organizacin y de usar los recursos disponibles de la organizacin de forma eficiente y eficaz.

11
6
Figura 1. Proceso
Figura Administrativo
1. Proceso Administrativo

Planificar
Planificar
UNIDAD I

(Eficiencia y Eficacia)
(Eficiencia
Recursos

Proceso Ad-

DESEMPEO
Recursos

Proceso Ad-

DESEMPEO
Controlar
Controlar ministrativo
ministrativo Organizar
Organizar

y Eficacia)
TEMA N 1

Dirigir
Dirigir

Fuente: Robbins
Fuente: y Coulter
Robbins (2010)
y Coulter (2010)
Figura 1. Proceso Administrativo.
Adecuacin: Propia
Adecuacin: Propia Fuente: Adaptado de Robbins y Coulter (2010)

Como Comovemos,
vemos, estos
estoscuatro
cuatroprocesos
procesos quequeinvolucran
involucran la administracin
la administracin pueden
pueden fcil-
fcil-
Como
mente vemos,
ser estos cuatro
realizados procesos
por todo que involucran
aquel que la
decida administracin
gestionar pueden
una
mente ser realizados por todo aquel que decida gestionar una organizacin; sin fcilmente
organizacin; ser realizados
sin em- em- por todo
aquel que
bargo, decida
bargo, gestionar
a nuestro
a nuestroconceptouna
concepto organizacin;
de de sin
administracin embargo,
administracin debemos a nuestro
debemos concepto
adherirle
adherirle dosdosde administracin
ideas fundamen-
ideas fundamen- debemos ad-
tales
herirle orientadas
dos
tales ideas
orientadas a laa forma
fundamentalesla forma en en
queque
orientadasse utilizan
a la forma
se utilizanlos los
en recursos
que se y aly logro
utilizan
recursos los de de
recursos
al logro los los
y objetivos,
al logro
objetivos,objetivos,
de los
dede
modo modo
de que
modo que se se
se pueda
que pueda
lograr
puedaellograr
mayor el
lograr mayor
beneficio
el mayor beneficio
para todos los
beneficio para todos
integrantes
para todoslos laintegrantes
de los organizacin
integrantes de lalos
y sin
de lacuales no
organizacin
estaraorganizacin
completo ely sin los los
y sin
concepto cuales
cuales
total noadministracin.
de estara
no completo
estara completo el concepto
La tabla el concepto
1 observa total de
total
estos administracin.
de administracin.
detalles:
El Cuadro
El CuadroN N
01 01observa
observa estos detalles:
estos detalles:
Tabla 1
Cuadro 1. Relacin
Cuadro Relacin
1. Relacin Eficiencia
Eficiencia y Eficacia
y Eficacia.
Eficiencia y Eficacia

EFICIENCIA
EFICIENCIA
EFICACIA
EFICACIA

Fuente: Robbins
Fuente: y Coulter
Robbins (2010)
y Coulter (2010)
Fuente: Adaptado de Robbins y Coulter (2010)
Adecuacin: Propia
Adecuacin: Propia
A manera de resumen, podemos formular un concepto unificado de lo que es la administracin:
A manera
A manera de de
resumen, podemos
resumen, podemosformular un un
formular concepto
conceptounificado de de
unificado lo que es es
lo que la ad-
la ad-
ministracin:
ministracin:
Administracin, es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar una organizacin de manera eficiente y eficaz a fin de
alcanzar los objetivos propuestos en los tiempos indicados.

7 7

12
Administracin
Administracin, es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlarMANUAL
una AUTOFORMATIVO INTERACTIVO
organizacin de manera eficiente y eficaz a fin de alcanzar los objetivos propuestos
en los tiempos indicados.

2. Por qu estudiar administracin?


2. Por qu estudiar administracin?
Podemos decir con absoluta certeza que la administracin es necesaria en organiza-
cionescondeabsoluta
todo tipo y tamao,
que laenadministracin
todos los niveles y en todasenlas reas de trabajo,

UNIDAD I
Podemos decir certeza es necesaria organizaciones de todo tipo y tamao,
sin importar dnde se localicen. A esto se le conoce como la universalidad de la
en todos los niveles y en todas las reas de trabajo, sin importar dnde se localicen.
administracin. En todas estas organizaciones los gerentes deben planear, organizar,
A esto se le conoce como
la universalidad dey lacontrolar.
dirigir administracin. En todas
Sin embargo, esoestas organizaciones
no quiere decir que los gerentes deben
la administracin se planear,
haga organizar, dirigir
y controlar.de
Sinla embargo,
misma manera.
eso noAl quiere
estudiardecir
administracin, podr reconocer
que la administracin y apoyar
se haga de launa buena
misma manera. Al estudiar
administracin,
administracin, ya seayen
podr reconocer una organizacin
apoyar con la que simplemente
una buena administracin, ya sea eninteracta o en
una organizacin con la que sim-
una organizacin en la que trabaja.
plemente interacta o en una organizacin en la que trabaja.
Figura 2. Universalidad de la Administracin
Organizaciones de

TEMA N 1
cualquier tamao:
Pequeas y/o grandes

Todas las reas de la Todo tipo de


organizacin: La administracin es organizaciones:
RR.HH; Operaciones; necesaria en... Lucrativas y/o no
Marketing; Finanzas lucrativas

Todos los niveles de la


organizacin:
Inferiores y/o superiores

Fuente: Robbins y CoulterFigura


(2010)2. Universalidad de la Administracin.
Adecuacin: Propia
Fuente: Adaptado de Robbins y Coulter (2010)

3. Qu es la organizacin?
3. Qu es la organizacin?
En los puntos anteriores se viene empleando la palabra organizacin y se debe a que
hay vinculacin con ella, a lo largo de nuestra existencia somos parte de una organi-
zacin u otra; una universidad, un equipo deportivo, un grupo musical o teatral, una
organizacin
En los puntos anterioresreligiosa
se vieneo empleando
civil, las fuerzas armadas,
la palabra una empresa
organizacin y seodebe
cualquier
a queotra
haytipo.
vinculacin con ella, a
Algunas organizaciones como el ejrcito y las grandes transnacionales tienen una
lo largo de nuestra existencia somos parte de una organizacin u otra; una universidad, un equipo deportivo, un
estructura muy formal; otras, como el equipo de fulbito en el barrio o el grupo de
grupo musical o teatral,
estudio en la una organizacin
universidad tienereligiosa o civil, ms
una estructura las fuerzas
informal;armadas, una empresa
sin embargo, todas laso cualquier otra tipo.
Algunas organizaciones
organizaciones,como
seanelformales
ejrcito o y las grandesestn
informales, transnacionales
compuestastienen una estructura
y reunidas por cuatro muy formal; otras,
elementos
como el equipo comunes:
de fulbito personas,
en el barrio o el objetivos, estructuras
grupo de estudio en lay universidad
recursos. tiene una estructura ms informal;
El curso trata de cmo se administran las organizaciones, en concreto, de cmo los
sin embargo, todas las organizaciones, sean formales o informales, estn compuestas y reunidas por cuatro
gerentes o administradores pueden servir mejor a sus organizaciones para establecer
elementos ycomunes:
alcanzar personas,
metas. Cabe objetivos, estructuras
aclarar que y recursos.
nos abocaremos a las llamadas organizaciones
formales que ofrecen bienes y servicios a sus clientes; sin embargo, todos los admi-
El curso trata de cmo se administran las organizaciones, en concreto, de cmo los gerentes o administradores
pueden servir mejor a sus organizaciones para establecer y alcanzar metas. Cabe aclarar que nos abocaremos
a las llamadas organizaciones formales que ofrecen bienes y servicios a sus clientes; sin embargo,
8 todos los
administradores de todas las organizaciones, sin importar si estas son formales o informales, pequeas o gran-
des, lucrativas o no lucrativas, tienen la misma responsabilidad bsica: servir para que otros miembros de la
organizacin establezcan y alcancen una serie de metas y objetivos.

A su vez las organizaciones consideran tres caractersticas en comn: Primero, una organizacin tiene un prop-
sito definido. Este propsito generalmente se expresa a travs de objetivos que la organizacin espera cumplir.
Segundo, cada organizacin est formada por personas. Cuenta con ellas para realizar el trabajo necesario para
que la organizacin logre sus metas. Tercero, todas las organizaciones crean una estructura deliberada dentro
de la cual los miembros realizan su trabajo. Esa estructura puede ser abierta y flexible, sin deberes laborales
especficos o un estricto apego a acuerdos de trabajo explcitos.

13
que la organizacin logre sus metas. Tercero, todas las organizaciones crean una
estructura deliberada dentro de la cual los miembros realizan su trabajo. Esa estruc-
tura puede ser abierta y flexible, sin deberes laborales especficos o un estricto apego
a acuerdos de trabajo explcitos.

a) Niveles jerrquicos:
En organizaciones estructuradas de forma tradicional, a fin de poder trabajar con
a) Niveles jerrquicos:
eficacia y jerrquica es decir, cuentan con grupos de administradores o gerentes
agrupados en tres niveles los cuales tienen responsabilidades distintas pero rela-
cionadas para poder aprovechar los recursos
de poderdisponibles. Estos niveles jerrqui-
UNIDAD I

En organizaciones estructuradas de forma tradicional, a fin trabajar con eficacia y jerrquica es decir,
cuentan con cos sondeuna
grupos forma horizontal
administradores de poder
o gerentes distribuir
agrupados en treslas tareas,
niveles por lotienen
los cuales que los gerentes
responsabilida-
des distintasde primera
pero lnea para
relacionadas rinden cuentas
poder a la los
aprovechar gerencia media
recursos y estos
disponibles. a suniveles
Estos vez rinde cuentas
jerrquicos son
a la alta gerencia.
una forma horizontal de poder distribuir las tareas, por lo que los gerentes de primera lnea rinden cuentas a la
Asy tambin,
gerencia media en rinde
estos a su vez cadacuentas
nivel sea latiene establecido las actividades que deben desa-
alta gerencia.
rrollar los administradores y estas son: actividades estratgicas, tcticas y ope-
As tambin, rativas
en cada nivel
segnse tiene establecido
sea el nivel quelasocupe
actividades que deben
(Figura 3). desarrollar los administradores y estas
son: actividades estratgicas, tcticas y operativas segn sea el nivel que ocupe (Figura 3).
TEMA N 1

Figura 3. Niveles Jerrquicos

Alta gerencia

Gerencia media

Gerencia operativa
o de primera lnea

Fuente: Robbins y Coulter (2010)


Figura 3. Niveles Jerrquicos .
Adecuacin: Propia Fuente: Adaptado de Robbins y Coulter (2010)

b) reas funcionales:
b) reas funcionales:
A diferencia de los niveles jerrquicos, las reas funcionales son el formato ver-
tical de agrupar las tareas dentro de las organizaciones (ver Figura N 03). Esto
A diferencia de los niveles jerrquicos, las reas funcionales son el formato vertical de agrupar las tareas dentro
no significa que se dejen de lado los niveles jerrquicos, por el contrario, en la
de las organizaciones (ver Figura N 03). Esto no significa que se dejen de lado los niveles jerrquicos, por el
bsqueda de una mayor eficiencia y mejor eficacia, se asignan funciones claves
contrario, en la bsqueda de una mayor eficiencia y mejor eficacia, se asignan funciones claves de gestin a las
de gestin a las organizaciones tales como: Recursos humanos, operaciones fi-
organizaciones tales como: Recursos humanos, operaciones finanzas y marketing de modos que estas puedan
nanzas y marketing de modos que estas puedan ser mejores administradas
ser mejores administradas desde los respectivos niveles jerrquicos cumpliendo y respondiendo a las activida-
desde los respectivos niveles jerrquicos cumpliendo y respondiendo a las acti-
des estratgicas, tcticas y operativas que se necesitan para el logro de los objetivos.
vidades estratgicas,Figuratcticas y operativas
4. reas que se necesitan para el logro de los
Funcionales
objetivos.

Fuente: Robbins y Coulter (2010)Figura 4. reas Funcionales.


Adecuacin: Propia Fuente: Adaptado de Robbins y Coulter (2010)

4. QU HACEN LOS GERENTES?


14
Describir lo que hacen los gerentes no es fcil. As como no hay dos organizaciones
iguales, no hay dos trabajos gerenciales iguales. A pesar de esto, investigadores en
Fuente: Robbins y Coulter (2010)
Administracin
Adecuacin: Propia MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO

4. QU HACEN LOS GERENTES?


Describir lo que hacen los gerentes no es fcil. As como no hay dos organizaciones
iguales, no hay dos trabajos gerenciales iguales. A pesar de esto, investigadores en
4.administracin
QU HACEN LOS han GERENTES?
desarrollado tres enfoques para describir lo que hacen los geren-
tes: funciones, roles y habilidades.

UNIDAD I
Describir lo que hacen los gerentes no es fcil. As como no hay dos organizaciones iguales, no hay dos trabajos
gerenciales iguales. AGERENCIALES:
a) ROLES pesar de esto, investigadores en administracin han desarrollado tres enfoques para des-
cribir lo que hacen los gerentes: funciones, roles y habilidades.
En 1973, Henry Mintzberg present una visin novedosa sobre el que hacer de
a) ROLES GERENCIALES:
los gerentes. Tras observar a un conjunto de directivos mientras trabajaban,
Mintzberg agrup las diferentes tareas especficas que hacan en diez roles que,
aEnsu1973,
vez,Henry
integr en tres
Mintzberg categoras:
present una visin novedosa sobre el que hacer
de los gerentes. Tras observar a un conjunto de directivos mientras trabajaban,

TEMA N 1
Los 10 roles
Mintzberg agrupde las
Mintzberg
diferentesestn
tareas agrupados en hacan
especficas que tornoen
a rela-
diez roles
Interpersonales Informativos ciones
que, a suinterpersonales,
vez, integr en tres la transferencia de informacin y la
categoras:
toma de decisiones.
Los 10 roles de Mintzberg estn agrupados en torno a relaciones interpersona-
les, la
Los transferencia
gerentes de informacin
o directivos sony la toma de decisiones.
personas responsables de las
Decisorios actividades de las personas que tienen a su cargo. A diferen-
Los gerentes o directivos son personas responsables de las actividades de las
cia de los trabajadores, tienen responsabilidad para supervi-
personas que tienen a su cargo. A diferencia de los trabajadores, tienen res-
sar las actividades de ciertas personas (aquellas que tienen
ponsabilidad para supervisar las actividades de ciertas personas (aquellas que
a su cargo).
tienen a su cargo).

Cuadro 2.Roles de Gerentes segn Mintzberg

Tabla 2
Roles de Gerentes segn Mintzberg.

10

Fuente: Robbins y Coulter (2010)


Adecuacin: Propia Fuente: Adaptado de Robbins y Coulter (2010)

b) NIVELES GERENCIALES
Existen diferentes tipos de gerentes que se podran clasificar en los de nivel ope-
rativo (o primera lnea), mandos intermedios y alta direccin.
Cada tipo de gerente tiene unas respon-
sabilidades distintas, si bien, relacionadas
Alta direccin pues todos buscan alcanzar las metas or- 15
ganizacionales. Adems, los gerentes de
primera lnea dependen de los mandos in-
Fuente: Robbins y Coulter (2010)
Adecuacin: Propia

b) NIVELES
b) NIVELES GERENCIALES
GERENCIALES
Existen diferentes tipos de gerentes que se podran clasificar en los de nivel ope-
rativo (o primera lnea), mandos intermedios y alta direccin.
UNIDAD I

Existentipo
Cada diferentes tipos tiene
de gerente de gerentes que se podran clasificar en
unas respon-
los de nivel operativo (o primera lnea),
sabilidades distintas, si bien, relacionadas mandos intermedios y alta
direccin.
pues todos buscan alcanzar las metas or-
Alta direccin
ganizacionales. Adems, los gerentes de
Cada tipolnea
primera de gerente tiene unas
dependen responsabilidades
de los mandos in- distintas, si bien,
Mandos relacionadas pues todos buscan
termedios; quines, a su vez, dependen alcanzar las metas organizaciona-
intermedios les.laAdems,
de los gerentes
alta direccin. de primera
Veamos lnea dependen de los man-
la distincin
dos intermedios;
entre ellos (basadoquines, a su vez, dependen
en Fernndez, 2010: de la alta direccin.
TEMA N 1

6-10):
Veamos la distincin entre ellos (basado en Fernndez, 2010: 6-10):
Nivel operativo (1
lnea)
La Alta
La Alta Direccin
Direccinson loslos
son mximos
mximos responsables
res- de la empresa
(presidente de
ponsables ejecutivo o consejero,
la empresa delegado,
(presidente eje-vicepresidentes y di-
cutivo
rectoresogenerales).
consejero, Sudelegado, vicepresi- es tener un equipo
principal preocupacin
dentes y directores generales). Su principal preocupacin es tener un equipo
directivo cohesionado. Se centra en los aspectos di- del largo plazo
rectivo cohesionado. Se centra en los aspectos del largo plazo (supervivencia
(supervivencia y crecimiento) y sus principales tareas son: fijar el rumbo de la organizacin, y formular objetivos a
crecimiento)
l/p, moldear la ycultura,
sus principales tareas
controlar uso son: fijar
de recursos el rumbo
y vigilar de la organizacin,
el desempeo general. for-
mular objetivos a l/p, moldear la cultura, controlar uso de recursos y vigilar el
desempeo general. (o gerentes tcticos) son los encargados de administrar el funcionamiento de unidades
Los Mandos Intermedios
organizativas concretas (departamentos o unidades de negocio). Son mediadores entre la alta direccin y el nivel
Los Mandos
operativo. Se Intermedios
preocupan por(o gerentes
establecer unastcticos)
buenasson los encargados
relaciones de administrar
con sus colegas, fomentar el trabajo en equipo y
elresolver
funcionamiento de unidades organizativas concretas (departamentos
conflictos Actualmente han cobrado mayor importancia ya que las empresas o unida-
resolver conflictos. Actual-
des
mente, han cobrado mayor importancia ya que las empresas organizan el trabajo en tornoSe
de negocio). Son mediadores entre la alta direccin y el nivel operativo. a equipos y proyectos.
preocupan por establecer unas buenas relaciones con sus colegas, fomentar el
trabajo en equipo
El Nivel Operativo y resolver
(gerentes conflictos
de primera lnea,Actualmente
supervisores ohan jefescobrado mayor
de seccin) impor-por aplicar las reglas
se preocupa
tancia ya que las empresas resolver conflictos. Actualmente, han
y procedimientos para lograr una produccin eficiente, proporcionar asistencia tcnicacobrado mayor
y supervisara sus emplea-
importancia ya que las empresas organizan el trabajo en torno a equipos
dos. Son muy importantes en el mantenimiento de la calidad, la innovacin y el desempeo. y pro-
yectos.

c) HABILIDADES GERENCIALES
11
Todos los gerentes, sin importar su nivel, el tamao o tipo de su organizacin, realizan en mayor o menor grado
las cuatro funciones bsicas del proceso administrativo. Para llevarlas a cabo adecuadamente, requieren una
serie de habilidades.

Katz R.L. (2010, citado por Robbins y Coulter, 2010) desarroll un enfoque para describir las habilidades geren-
ciales (ver la figura 5); concluy que los gerentes necesitan tres habilidades bsicas: tcnicas, humanas y con-
ceptuales.

Estas habilidades a su vez, son proporcionales al nivel jerrquico en el que se desarrolla el administrador; es
decir, que todo administrador debe poseer y desarrollar estas tres habilidades pero con mayores proporciones
en alguna sobre las otras dependiendo la posicin que ocupe dentro de la organizacin, vemoslas en detalle:

16
necesitan tres habilidades bsicas: tcnicas, humanas y conceptuales.

Estas habilidades a su vez, son proporcionales al nivel jerrquico en el que se Administracin


MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO
desarrolla el administrador; es decir, que todo administrador debe poseer y desa-
rrollar estas tres habilidades pero con mayores proporciones en alguna sobre las
otras dependiendo la posicin que ocupe dentro de la organizacin, vemoslas en
detalle:

Figura 5. Habilidades de los Gerentes

UNIDAD I
Habilidades
interpersonales o
capacidad para analizar humanas capacidad para llevar a
ydiagnosticar situaciones cabotareas concretas que
complejas y de entender la capacidad para entender, involucran el uso
diagnosticar situaciones ensear, dirigir,motivar y deinstrumentos,
complejas y, de entender la controlar a otros y trabajar procedimientos y tcnicas

TEMA N 1
organizacin de forma con ellos de un campo especializado.
holstica

Habilidades
Habilidades tcnicas
conceptuales

Fuente: Robbins y Coulter (2010)


Figura 5. Habilidades de los Gerentes
Adecuacin: Propia
Fuente: Adaptado de Robbins y Coulter (2010).
Siendo las tres habilidades esenciales para un gerente, su grado de importancia
Siendo las tres en
estar habilidades
funcin esenciales para un gerente,
del nivel gerencial su grado
que ostente deorganizacin.
en la importancia estar en funcin del nivel
No obstante,
gerenciallas
quehabilidades
ostente en humanas o interpersonales
la organizacin. son
No obstante, las muy importantes
habilidades humanas oen los tres nive-
interpersonales son muy im-
les.
portantes en los tres niveles.

Figura 6. Relacin de Habilidades con los niveles gerenciales

12
Fuente: Bateman (2009)
Figura 6. Relacin de Habilidades con los niveles gerenciales.
Adecuacin: Propia Fuente: Adaptado de Bateman (2009).

TEMA N 2: CULTURA ORGANIZACIONAL


Introduccin Cada uno de nosotros tiene una personalidad nica; rasgos y caracte-
rsticas que influyen en la forma en que actuamos e interactuamos con los dems.
Cuando describimos a alguien como clido, abierto, relajado, tmido o agresivo, des-
cribimos los rasgos de su personalidad. Una organizacin tambin tiene personalidad
y es lo que conocemos como su cultura.

1. QU ES CULTURA ORGANIZACIONAL?
Cada organizacin tiene su cultura organizacional o cultura corporativa. Para conocer
una organizacin, el primer paso es conocer esta cultura. Formar parte de una orga-
nizacin significa asimilar su cultura. Vivir en una organizacin, trabajar en ella, to-
mar parte en sus actividades, hacer carrera dentro de ella es participar ntimamente
de su cultura organizacional. El modo en el que las personas interactan en la orga-
nizacin, las actitudes predominantes, las presuposiciones subyacentes, las aspira-
ciones y los asuntos relevantes en la interaccin entre los miembros forman parte de
la cultura de la organizacin. (Chiavenato, 2007:83). 17
TEMA N 2:
UNIDAD I

CULTURA ORGANIZACIONAL
Introduccin Cada uno de nosotros tiene una personalidad nica; rasgos y caractersticas que influyen en la for-
ma en que actuamos e interactuamos con los dems. Cuando describimos a alguien como clido, abierto, relaja-
do, tmido o agresivo, describimos los rasgos de su personalidad. Una organizacin tambin tiene personalidad
y es lo que conocemos como su cultura.
TEMA N 2

1. QU ES CULTURA ORGANIZACIONAL?
Cada organizacin tiene su cultura organizacional o cultura corporativa. Para conocer una organizacin, el primer
paso es conocer esta cultura. Formar parte de una organizacin significa asimilar su cultura. Vivir en una orga-
nizacin, trabajar en ella, tomar parte en sus actividades, hacer carrera dentro de ella es participar ntimamente
de su cultura organizacional. El modo en el que las personas interactan en la organizacin, las actitudes predo-
minantes, las presuposiciones subyacentes, las aspiraciones y los asuntos relevantes en la interaccin entre los
miembros forman parte de la cultura de la organizacin. (Chiavenato, 2007:83).

La cultura organizacional representa las normas informales, no escritas, que orientan el comportamiento de los
miembros de una organizacin en el da a da y que dirigen sus acciones en la realizacin de los objetivos orga-
nizacionales.

Es el conjunto de hbitos y creencias establecidos por medio de normas, valores, actitudes y expectativas que
comparten todos los miembros de la organizacin. La cultura organizacional refleja la mentalidad que predomina
en la organizacin.

La cultura organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que influyen en
la forma en que actan los miembros de la organizacin.

Para definir cultura implica tres cosas:

Primero, es una percepcin. No es algo que pueda tocarse o verse fsicamente, pero los empleados la per-
ciben segn lo que experimentan dentro de la organizacin.

Segundo, la cultura organizacional es descriptiva. Tiene que ver con cmo perciben los miembros la cultura,
no con si les gusta.

Tercero, aunque los individuos pueden tener distintas experiencias, o trabajar en niveles diferentes de la
organizacin, tienden a describir la cultura de la organizacin en trminos similares. se es el aspecto com-
partido de la cultura.

2. POR QU ES IMPORTANTE UNA CULTURA?


Robbins y Coulter (2010), mencionan que hay siete dimensiones que describen la cultura de una organizacin.
Cada una de ellas como se muestra en la figura 4, va de menos a ms, lo que significa que no es muy tpica de
la cultura (menos) o que es muy tpica (ms).

18
2. POR QU ES IMPORTANTE UNA CULTURA?
Administracin
Robbins y Coulter (2010), mencionan que hay siete dimensiones que describen
MANUAL la
AUTOFORMATIVO INTERACTIVO
cultura de una organizacin. Cada una de ellas como se muestra en la figura 4, va
de menos a ms, lo que significa que no es muy tpica de la cultura (menos) o que
es muy tpica (ms).

Figura 7.Dimensiones de la cultura organizacional

UNIDAD I
Atencin al
detalle

Innovacin y
Orientacin
toma de
a resultados
riesgos

Cultura

TEMA N 2
Organizacional
Orientacin
Estabilidad
a la gente

Orientacin
Agresividad a los equipos

Fuente: Robbins y Coulter (2010)


Adecuacin: Propia Figura 7. Dimensiones de la cultura organizacional.
Fuente: Robbins y Coulter (2010).
Tener una cultura fuerte en la organizacin esPropia.
Adecuacin: importante debido a que los empleados
son ms leales que los de organizaciones con culturas dbiles. Dems si las organi-
zaciones
Tener una cuentan
cultura fuerte en lacon culturas fuertes
organizacin stas debido
es importante tienen aun
quealto
losdesempeo organizacional.
empleados son ms leales que los de
Y esto se debe a que si los valores son claros y ampliamente aceptados,
organizaciones con culturas dbiles. Dems si las organizaciones cuentan con culturas fuerteslos emplea-
stas tienen un
dos saben lo que deben hacer y lo que se espera de ellos, por tanto pueden actuarlos em-
alto desempeo organizacional. Y esto se debe a que si los valores son claros y ampliamente aceptados,
rpidamente para encarar los problemas. Sin embargo, la desventaja es que una
pleados saben lo que deben hacer y lo que se espera de ellos, por tanto pueden actuar rpidamente para encarar
cultura fuerte tambin puede evitar que los empleados busquen nuevos enfoques, en
los problemas. Sin embargo, la desventaja es que una cultura fuerte tambin puede evitar que los empleados
especial cuando las condiciones cambian rpidamente.
busquen nuevos enfoques, en especial cuando las condiciones cambian rpidamente.
a) Cmo aprenden los empleados la cultura?
Los empleados
a) Cmo aprenden "aprenden"
los empleados la cultura de una organizacin de diversas maneras.
la cultura?
Las ms comunes son a travs de historias, rituales, smbolos materiales y len-
guaje, que se explica a continuacin:
Los empleados aprenden la cultura de una organizacin de diversas maneras. Las ms comunes son a travs
de historias, rituales, smbolos materiales y lenguaje, que se explica a continuacin:
o Historias: Las "historias" de la organizacin generalmente son narraciones
sobre eventos o personas importantes, incluso sobre los fundadores de la
Historias: Las historias de la organizacin generalmente son narraciones sobre eventos o personas impor-
compaa.
tantes, incluso sobre los fundadores de la compaa.
o Rituales: Los rituales corporativos son secuencias repetitivas de actividades
que expresan y refuerzan los valores importantes y objetivos de la organiza-
Rituales: Los rituales corporativos son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los
cin.
valores importantes y objetivos de la organizacin.
o Smbolos materiales: Cuando anda por distintos negocios, percibe qu tipo
de ambiente
Smbolos materiales: de trabajo
Cuando anda porsedistintos
respiranegocios,
ah? Estas reacciones
percibe demuestran
qu tipo el poder
de ambiente de trabajo se
de los smbolos materiales u objetos para generar la personalidad de la or-
respira ah? Estas reacciones demuestran el poder de los smbolos materiales u objetos para generar la
ganizacin. Como son el tamao de las oficinas, la elegancia de los muebles,
personalidad de la organizacin. Como son el tamao de las oficinas, la elegancia de los muebles, gratifi-
"gratificaciones" para los ejecutivos (beneficios adicionales otorgados a los
caciones para los ejecutivos (beneficios adicionales otorgados a los gerentes, como membresas a clubes
deportivos, uso de instalaciones propias de la empresa, etctera), lugares para que los empleados se ejerci-
ten, comedores, y espacios de estacionamiento reservados para ciertos empleados. 14

Lenguaje: en muchas organizaciones y unidades dentro de ellas utilizan el lenguaje como una forma de iden-
tificar y unificar a los miembros de una cultura. Al aprender este lenguaje, los miembros avalan su aceptacin
a la cultura y su disposicin para conservarla.

19
cultura y su disposicin para conservarla.
Los nuevos empleados con frecuencia se sienten abrumados por los acrni-
mos y la jerga que, despus de cierto periodo, se vuelve una parte natural
de su lenguaje. Una vez aprendido, este lenguaje acta como un comn de-
nominador que une a los miembros.

En la
Lossiguiente figura
nuevos empleados conse muestra
frecuencia ejemplos
se sienten de por
abrumados loslosfactores
acrnimos principales que afecta
y la jerga que, despus de
a lacierto
cultura enselavuelve
periodo, empresa.
una parte natural de su lenguaje. Una vez aprendido, este lenguaje acta como un
comn denominador que une a los miembros.
UNIDAD I

Figura
En la siguiente figura se8. Forma
muestra de transmitir
ejemplos cultura
de los factores principales queaafecta
los aempleados
la cultura en la empresa.

Los gerentes de Nike creen que Uno de los rituales corporativos Los smbolos materiales
las historias sobre el pasado de de premiacin de Mary Kay transmiten a los empleados
la empresa ayudan a darle Cosmetics para sus quin es importante y el tipo
forma al futuro representantes de ventas. La decomportamiento apropiado y
ceremonia parece una qu se espera de ellos (por
combinacin entre un circo y ejemplo, arriesgado,
TEMA N 2

un concurso de Mss Amrica. conservador, autoritario,


participativo, individualista).

Smbolos
Historias Rituales
materiales

En Cranium, se utiliza la palabra


"chiff" para recordar a los
empleados la necesidad de
innovar constantemente en
todo lo que hacen. "Chiff es un
acrnimo de "clever, high-
quality, innovative, friendly, fun
(inteligente, alta calidad,
innovador, amigable y divertido

Lenguaje

Figura 8. Forma de transmitir cultura a los empleados.


Fuente: Robbins y Coulter (2010).
Fuente: Robbins y Coulter (2010) Adecuacin: Propia.
Adecuacin: Propia

LECTURA SELECCIONADA N 1

Leer artculo: Gestionarse a s mismo (pp. 2-11).

Drucker, P. (2011). Gestionarse a s mismo. Harvard Business Review, edicin especial, 2-11. Disponible en:
https://mcomudd.files.wordpress.com/2008/01/gestionarse-a-si-mismo.pdf

15
20
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO

LECTURA SELECCIONADA N 2

UNIDAD I
Leer apartado: Cultura organizacional (pp. 94-97)

Jones, G. & George, J. (2006). Cultura organizacional. Administracin Contempornea (pp. 9497). Mxico:
McGraw Hill. Disponible en: https://unitecorporativa.files.wordpress.com/2012/01/administracion-contem-
poranea.pdf

TEMA N 2
ACTIVIDAD FORMATIVA N 1

Crucigrama
Responde a las siguientes preguntas descritas: (4 puntos cada una)

Identifique y describa a un administrador admirable Qu hace que se distinga de la mayora?

Describa la importancia de las habilidades tcnicas, conceptuales e interpersonales de su emresa.

Nombre una organizacin ineficiente. Qu pueden hacer los directivos para mejorarla?

Seleccione dos organizaciones que le interesen. Busque informacin acerca de las compaas o hable con sus
empleados. Qu tipo de cultura tienen? Escriba un prrafo que describa cada cultura.

Utilizaremos el siguiente crucigrama para verificar los conocimientos adquiridos en esta primera unidad. Encon-
trars que cada nmero tiene una notificacin o pista a la que tendrs que responder con una sola palabra la cual
completars en el crucigrama segn sea su orientacin vertical u horizontal.

21
5. Utilizaremos el siguiente crucigrama para verificar los conocimientos adquiridos
en esta primera unidad. Encontrars que cada nmero tiene una notificacin o
pista a la que tendrs que responder con una sola palabra la cual completars
en el crucigrama segn sea su orientacin vertical u horizontal.

1
UNIDAD I

4
TEMA N 2

5 6

9 10

11

12

13

EclipseCrossword.com

Verticales
Verticales
1. Son los conocimientos especficos del trabajo.
3. Rol que conlleva a la toma de decisiones o elecciones
22
5. Medios para que las cosas se hagan
6. Acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propsito especfico
10. Funcin que sirve para ver si las cosas marchan segn lo planeado.

Horizontales:
2. Funcin que se encarga de motivar, resolver conflictos e influir en las personas
4. Actividad que define objetivos y establece estrategias
7. Actividad por la que determinan las tareas por realizar, quin las llevar a cabo y cmo se agruparn
8. Rol que involucra reunir, recibir y transmitir informacin
9. Logros de los objetivos
11. Capacidad de trabajar bien con otras personas
12. Roles de naturaleza ceremonial y simblica
13. Habilidades para pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas.

22
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO

GLOSARIO DE LA UNIDAD I

UNIDAD I
A
Administracin:

Proceso de trabajar con personas y recursos para alcanzar las metas de la organizacin

TEMA N 2
E
Eficacia

Logro de objetivos

Eficiencia

Uso adecuado de recursos.

H
Habilidades conceptuales

Facultades que sirven para identificar y resolver problemas en beneficio de la organizacin.

Habilidades interpersonales

Aptitudes de liderazgo, motivacin y comunicacin efectiva con los otros.

Habilidad tcnica

Capacidad de llevar a cabo tareas especializadas que involucran mtodos o procesos particulares.

I
Inteligencia emocional

Las habilidades de entendimiento de s mismo.

P
Proceso Administrativo

Planeacin, organizacin, direccin y control.

23
BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD I
UNIDAD I

Bateman S. (2009). Administracin, Liderazgo y colaboracin en un mundo competitivo (8 ed.). Mxico: Mc Graw
Hill.

Drucker, P. (2011). Gestionarse a s mismo. Harvard Business Review, edicin especial, 30 41. Disponible en:
https://mcomudd.files.wordpress.com/2008/01/gestionarse-a-si-mismo.pdf
TEMA N 2

Chiavenato I. (2006). Administracin Proceso Administrativo (12 ed.). Mxico: Mc Graw Hill.

Jones, G. & George, J. (2006). Cultura organizacional. Administracin Contempornea (pp. 9497). Mxico:
McGraw Hill. Disponible en: https://unitecorporativa.files.wordpress.com/2012/01/administracion-contem-
poranea.pdf

Robbins S. & Coulter M. (2010). Administracin (10 ed.) Colombia: Prentice Hall.

24
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO

AUTOEVALUACION DE LA UNIDAD I

UNIDAD I
1. Considere V o F a la definicin de Administracin:

La administracin es el proceso de planear u organizar, dirigir o controlar el trabajo de los integrantes de
una empresa, as como maximizar los recursos para alcanzar los objetivos preestablecidos. ( )

TEMA N 2
2. Marque la opcin que correcta que defina Organizacin

Es un grupo de personas o entes sociales quienes trabajan para lograr fines determinados.

Es un grupo de entidades sociales quienes trabajas para lograr fines y objetivos diferentes.

3. Segn Cules son los tres tipos de habilidades necesarias para que el administrador ejecute el proceso
administrativo?

a) Especializada, humana y tcnica.

b) Direccin, tcnica y conceptual.

c) Gerencial, tcnica, humana.

d) Tcnica, humana, conceptual.

4. Mencione el proceso Administrativo:

5. Qu nivel de la gerencia se encarga de proponer objetivos para toda la organizacin?

AUTOEVALATE
ESCALA PREFERENCIAL DE LA CULTURA CORPORATIVA

OBJETIVO

Esta autoevaluacin est diseada para ayudarle a identificar la cultura corporativa que se acerca ms a sus
valores personales e ideas.

INSTRUCCIONES

Lea cada par de declaraciones contenidas en la escala preferencial de la cultura corporativa y marque la declara-
cin que describe la organizacin para la cual le gustara trabajar. Este ejercicio debe ser completado a solas, de
modo que los estudiantes se evalen honestamente, sin interferencias ni comparaciones sociales. Sin embargo,
se discutir en clase la importancia de encontrar una concordancia entre las solicitudes de trabajo y los valores
predominantes de la organizacin.

25
ESCALA PREFERENCIAL DE LA CULTURA CORPORATIVA

Preferira trabajar en una organizacin:


UNIDAD I

1a. D
 onde los empleados trabajan bien en equipo.

2a. D
 onde la gerencia mantiene un sentido del orden en el lugar de trabajo.

3a. D
 onde los empleados son tratados con justicia.

4a. D
 onde los empleados se adaptan rpidamente a los nuevos requerimientos de trabajo.
TEMA N 2

5a. D
 onde los ejecutivos de alto nivel reciben beneficios especiales no disponibles para otros empleados.

6a. D
 onde los empleados que tienen un mejor desempeo son pagados mejor.

7a. D
 onde todo el mundo termina su trabajo a tiempo.

8a. D
 onde los empleados reciben ayuda para superar sus problemas personales.

9a. D
 onde hay posibilidades de experimentar con nuevas ideas en el mercado.

10a. Q
 ue rpidamente se beneficie de las oportunidades de mercado.

11a. Que responda rpidamente a las amenazas competitivas.

12a. D
 onde la gerencia mantiene el control de todo

1b. Q
 ue produce productos y servicios muy respetados.

2b. D
 onde la organizacin escucha a sus clientes y responde rpidamente a sus necesidades.

3b. D
 onde los empleados buscan constantemente las formas de trabajar ms eficientemente.

4b. D
 onde los lderes corporativos trabajan duro para mantener contentos a sus empleados.

5b. D
 onde los empleados se sienten orgullosos cuando la organizacin alcanz sus metas de desempeo.

6b. D
 onde los ejecutivos experimentados son respetados.

7b. Q
 ue se encuentra en la cima de las innovaciones de la industria.

8b. D
 onde los empleados acatan las reglas de la empresa.

9b. D
 onde se espera que la gente d 110% de su desempeo.

10b. D
 onde los empleados siempre estn informados de lo que ocurre en la organizacin.

11b. D
 onde la mayor parte de las decisiones son tomadas por los ejecutivos de ms alto rango.

12b. D
 onde los empleados se cuidan unos a otros

26
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO

SISTEMA DE CALIFICACIN PARA LA ESCALA PREFERENCIAL DE LA CULTURA CORPORATIVA

Instrucciones: en cada espacio escriba un 1 si ha marcado la declaracin y un 0 si no lo hizo. Despus agre-

UNIDAD I
gue los valores para cada subescala.

Total (suma
Cultura Puntuaciones
puntuaciones)
Cultura de
2a 5a 6b 8b 11b 12a
control

Cultura de

TEMA N 2
1b 3b 5b 6a 7a 9b
desempeo

Cultura de
1a 3a 4b 8a 10b 12b
relacin

Cultura
2b 4a 7b 9a 10a 11a
responsiva

Interpretacin:

Dimensin y definicin de la cultura corporativa

Cultura de control: esta cultura valora el papel de los ejecutivos de ms alto rango para el liderazgo de la
organizacin. Su meta es mantener a la gente alineada y bajo control.

Cultura del desempeo: esta cultura valora el desempeo individual y organizacional y lucha por la eficiencia
y la eficacia.

Cultura de relacin: esta cultura valora el bienestar y la cercana. Considera las comunicaciones abiertas,
la justicia y el trabajo en equipo, as como el compartir experiencias, como una parte vital de la vida de la
organizacin.

Cultura responsiva: esta cultura valora la capacidad para mantenerse en lnea con el ambiente externo, inclui-
do el hecho de ser competitiva y de aprovechar nuevas oportunidades.

27
28
TEMA N 2 UNIDAD I
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO

UNIDAD II

PROCESO ADMINISTRATIVO PLANEACIN Y


ORGANIZACIN

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD Ii

CONTENIDOS

AUTOEVALUACIN EJEMPLOS

BIBLIOGRAFA ACTIVIDADES

29
ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES
UNIDAD II

Resultado de aprendizaje de la Unidad II:


Al finalizar la unidad, el estudiante ser capaz de explicar la funcin de planeacin y organizacin, mediante casos.

CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES


TEMA N 2

Tema N 1: Planeacin 1. Define la naturaleza y el propsito de 1. Valora la importancia de la


Definicin e importancia de la planeacin la planeacin. planificacin participando
2. Identifica y explica las ocho etapas activamente de la resolucin
Proceso de toma de decisiones
del proceso de toma de decisiones. de casos en clases.
Cmo toman decisiones los gerentes?
3. Explica las tres formas en que los
Tipos de decisiones gerentes toman decisiones.
Fundamentos de la planeacin 4. Clasifica los tipos de objetivos que
D
 efinicin, tipos y mtodos para las organizaciones pueden tener y
establecer objetivos los planes que utilizan.
Definicin, tipos y desarrollo de planes. 5. Identifica y explica los elementos
claves del diseo organizacional
Tema N 2: Organizacin 6. Compara los diseos
organizacionales tradicional y
D
 efinicin e importancia de la estructura y
contemporneo.
diseo organizacional
E
 lementos clave del diseo
organizacional (Especializacin del Actividad N1
trabajo, departamentalizacin, cadena de Los estudiantes pueden consultar la
mando, tramo de control, centralizacin y actividad en su aula virtual.
descentralizacin y formalizacin).
D
 iseos organizacionales tradicionales Control de lectura N 1
( estructural, funcional y divisional) y
Diseos contemporneos ( estructuras en Evaluacin del tema N 1 y N 2.
equipo, estructura matricial de proyecto, la
organizacin sin lmites)

Lectura seleccionada 1:
Bateman, T. (2009). Snapple se roba una parte
del mercado. Mxico: McGraw Hill. (pp. 128-
154, 294-318, 430-607).

Lectura seleccionada 2:
Porter, M. (2011). Qu es la Estrategia?. La
gestin y la Administracin para el Maana:
10 artculos del HBR que deben leerse,
100-117. Disponible en: http://datateca.unad.
edu.co/contenidos/112002/112002-201402/
Referencias_Unidad_3/Harvard-Business-
Dic-2011.pdf

Autoevaluacin de la Unidad I

30
TEMA N 1: PLANEACIN Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO
Muchos han comentado la importancia de los planes y de la planeacin, como de-
muestran las diversas menciones sobre el tema. Desde el notable filsofo chino Con-
fucio, quien dijo, "Un hombre que no planea a futuro, encontrar problemas a su
puerta" hasta el legendario entrenador de ftbol de Crimson Tide, Paul Bryant, quien

TEMA N 1:
deca, Ten un plan, sguelo y te sorprender qu tan exitoso puedes ser. La mayora

UNIDAD II
de las personas no tiene un plan, y por eso resulta sencillo vencerlas, vemos la im-
PLANEACIN
portancia de la planeacin. Los grandes gerentes necesitan aprender a planear y

Muchos hanluego hacerlo.laComo


comentado novelista,
importancia de losRichard
planes yCushing dijo, "Siempre
de la planeacin, planea a las
como demuestran futuro. No men-
diversas
ciones sobre el tema.
estaba Desdecuando
lloviendo el notableNofilsofo chino Confucio,
construy el arca.quien dijo, Un hombre que no planea a futuro,
encontrar problemas a su puerta hasta el legendario entrenador de ftbol de Crimson Tide, Paul Bryant, quien
deca, Ten un plan, sguelo
Planeacin y tedefinir
implica sorprender qu tan exitoso
los objetivos puedes ser. Laestablecer
de la organizacin, mayora de las personas no
estrategias tiene un
para
plan, y por eso resulta sencillo vencerlas, vemos la importancia de la planeacin. Los grandes gerentes necesitan
lograr dichos objetivos y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades de

TEMA N 1
aprender a planear y luego hacerlo. Como novelista, Richard Cushing dijo, Siempre planea a futuro. No estaba
lloviendo trabajo.
cuando No En construy
el tema que iniciamos
el arca. veremos que la planeacin tiene que ver tanto con

Planeacin losimplica
fines definir
(el qu) loscomo conde
objetivos losla medios (el cmo).
organizacin, Paraestrategias
establecer esto, la primera parte
para lograr revisa
dichos objetivos
los planes
y desarrollar fundamentos de layplaneacin
para integrar de modo de
coordinar actividades que en la En
trabajo. segunda
el temaparte sea comprensible
que iniciamos veremos que la
planeacin tiene que ver tanto con los fines (el qu) como con los medios (el cmo). Para esto, la primera parte
el proceso para efectuar el planeamiento estratgico; finalmente, veremos la forma
revisa los fundamentos de la planeacin de modo que en la segunda parte sea comprensible el proceso para
efectuar elde seleccin eestratgico;
planeamiento implementacin de las
finalmente, estrategias.
veremos la formaIniciemos estos
de seleccin contenidos. de las estra-
e implementacin
tegias. Iniciemos estos contenidos.
1. Fundamentos de planeacin

En el entorno competitivo e inseguro en el que diariamente nos desenvolvemos, los


1. Fundamentos de planeacin
administradores deben realizar una planeacin exhaustiva para encontrar una estra-
tegia que les permita competir. La planificacin es la forma concreta de hacer tangible
En el entorno
la tomacompetitivo e inseguro
de decisiones paraenlograr
el queundiariamente nos desenvolvemos,
futuro especfico los administradores
que se quiere para la organi-deben
zacin.
realizar una Llegaexhaustiva
planeacin a ser parte
paradel Proceso
encontrar unaAdministrativo
estrategia que (Vea la Figura
les permita 9) seLa
competir. compone de es la
planificacin
cuatro elementos: Planificacin, organizacin, reaccin y control; de ello, se
forma concreta de hacer tangible la toma de decisiones para lograr un futuro especfico que se quiere para laconsi-
deraLlega
organizacin. a la aplanificacin
ser parte del como
Procesouna locomotora(Vea
Administrativo quela arrastra
Figura 9) al
se tren de las
compone dedems acti-
cuatro elementos:
vidades como la organizacin, la direccin y el control.
Planificacin, organizacin, reaccin y control; de ello, se considera a la planificacin como una locomotora que
arrastra al tren de las dems actividades como la organizacin, la direccin y el control.
Figura 9. Proceso Administrativo

Planeacin

Control Organizacin

Direccin

Figura 9. Proceso Administrativo.


Fuente: Robbins y Coulter (2010)
Fuente: Robbins y Coulter (2010).
Adecuacin: Propia.
31

A continuacin detallaremos como se desarrolla el proceso de toma de decisiones y cules son los niveles en
los que funciona la planificacin:

31
reas de las empresas toman decisiones. TOMAR BUENAS DECISIO-
Es decir, hacen elecciones. Por ejemplo, los NES ES DIFCIL PORQUE:
gerentes de nivel alto toman decisiones so- Las variables siempre cambian,
bre los objetivos de su organizacin, dnde y las partes involucradas pue-
ubicar instalaciones de manufactura, o a qu den definir el xito de distintas
nuevos mercados entrar. Los gerentes de ni- maneras.
veles medio y bajo toman
a) Naturaleza de la toma de decisiones: decisiones sobre
programas de produccin, problemas de ca-
UNIDAD II

lidad de producto,
Los diferentes aumentos
problemas requieren diferentesdetipos
sueldos y
de decisiones. TOMAR BUENAS DECISIONES
disciplina de empleados. La toma de decisiones no es ES
Los asuntos de rutina as como los de largo plazo se deben asumir DIFCIL
algo que PORQUE:
slo hacen los
en una abanico de probabilidades que se mueven entre la seguridad e Las variables siempre cambian,
gerentes;
inseguridad de todos loslosmiembros
que ocurran de una organizacinytoman
escenarios propuestos. las partesdecisiones
involucradas que
pue- afectan
a sus trabajos y a la empresa para la que trabajan. denPor ello
definir nos de
el xito interesa
distintas analizar
estos temas conocindolos independientemente.
Los gerentes de todos niveles y de todas las reas de las empresas maneras.
toman decisiones.

Es importante
Es decir, entender
hacen elecciones. porlosqu
Por ejemplo, la toma
gerentes de toman
de nivel alto decisiones
decisionespuede ser tandedesafiante.
sobre los objetivos su or-
TEMA N 1

La figuradnde
ganizacin, 10 ubicar
ilustra algunas
instalaciones de caractersticas de lamercados
manufactura, o a qu nuevos toma de decisiones
entrar. Los gerentes empresariales
de niveles
medio y bajo toman decisiones sobre programas de produccin, problemas de calidad de producto, aumentos
que contribuyen a la dificultad y a la presin. Muchas decisiones gerenciales tienen
de sueldos y disciplina de empleados. La toma de decisiones no es algo que slo hacen los gerentes; todos los
fallas
miembros endela
unaestructura y conllevan
organizacin toman riesgos,
decisiones que incertidumbre
afectan a sus y conflicto.
trabajos y a la empresa para la que trabajan.
Por ello nos interesa analizar estos temas conocindolos independientemente.

Es importante entender por qu la toma de decisiones puede ser tan desafiante. La figura 10 ilustra algunas
Figura
caractersticas de la toma 10. Toma
de decisiones decisiones
empresariales empresariales
que contribuyen a la dificultad y a la presin. Muchas
decisiones gerenciales tienen fallas en la estructura y conllevan riesgos, incertidumbre y conflicto.

Figura 10. Toma decisiones empresariales


Fuente: Bateman (2009)
Fuente: Adaptado de Bateman (2009).
Adecuacin: Propia
1.a.1. Tipos de Decisiones:
1.a.1.
Los gerentes de Tipos deenDecisiones:
restaurantes Illinois toman decisiones de rutina cada semana sobre la compra de provisiones
y la programacin de los turnos de trabajo de los empleados. Esto es algo que han hecho muchas veces, pero
ahora enfrentan un tipo diferente de decisin, uno que nunca han enfrentado: cmo adaptarse a la prohibicin
de fumar en el estado. De acuerdo con la naturaleza del problema, un gerente puede tomar uno de dos tipos
diferentes de decisiones, en relacin al grado de relevancia, a las que se denominan Programadas y no progra-
32
madas: (Ver Figura 11).

32
enfrentan un tipo diferente de decisin, uno que nunca han enfrentado: cmo
adaptarse a la prohibicin de fumar en el estado. De acuerdo con la naturaleza
Administracin
del problema, un gerente puede tomar uno de dos tipos diferentesMANUAL
de decisio-
AUTOFORMATIVO INTERACTIVO
nes, en relacin al grado de relevancia, a las que se denominan Programadas
y no programadas: (Ver Figura 11).

Figura 11. Decisiones programadas frente a no programadas

Decisiones Decisiones no
Caractersticas

UNIDAD II
programadas programadas

Tipo de problema Estructurado No estructurado

NIvel gerencial Niveles inferiores niveles superiores

TEMA N 1
Frecuencia repetitiva, rutinaria nueva, inusual

Informacin fcilmente disponible ambigua o incompleta

Objetivos claros, especficos vagos

Marco de tiempo para la


corto relativamente largo
solucin

procedimientos, reglas,
La solucin depende de juicio y creatividad
polticas

Fuente: Bateman (2009)


Figura 11. Decisiones programadas frente a no programadas
Adecuacin: Propia Fuente: Adaptado de Bateman (2009).

Las decisiones programadas Decisiones que se han encontrado y resuelto


 as decisiones programadas Decisiones que se han encontrado y resuelto antes, que cuentan con res-
L
antes, que cuentan con respuestas objetivamente correctas y que son so-
puestas objetivamente
lucionables correctas
haciendoy uso
que son solucionables
de reglas, haciendo
polticas uso de reglas,
previamente polticas opreviamente
establecidas
establecidassumas
o sumas numricassimples.
numricas simples. Por
Por ejemplo,
ejemplo,rarararavezvez
los los
administradores
administradores se preocupan
se por el
rango salarial de un empleado recin contratado porque, por regla general,
preocupan por el rango salarial de un empleado recin contratado porque, las organizaciones cuentan con
una escala de sueldos y salarios para todos los puestos.
por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y
salarios para todos los puestos.
Las decisiones
Las no programadas
decisiones abordan problemas
no programadas poco frecuentes
abordan problemaso poco excepcionales.
frecuentes Si un problema no se
o ex-
ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una
cepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia sufi- poltica o si resulta tan importante
que merececiente
tratamiento
como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante quePor ejemplo,
especial, deber ser manejado como una decisin no programada.
merece
como disear la cadenatratamiento especial,
de distribucin de unadeber
empresa,sero el
manejado como una
cmo implementar el decisin
sistema denoseguridad en
programada.
el sistema de informacin, Por ejemplo,
es una muestracomo disear
de decisin no la cadena de distribucin de una
programada.
empresa, o el cmo implementar el sistema de seguridad en el sistema de
informacin, es una muestra de decisin no programada.
1.a.2. Entre la certidumbre y la incertidumbre, el riesgo:
1.a.2. Entre la certidumbre y la incertidumbre, el riesgo:
Qu es la certidumbre? Podemos decir que
Qu es la certidumbre? es una decir
Podemos situacin
quepara
es tomar decisionespara
una situacin en latomar
que losde-
gerentes cuen-
cisionesexacta,
tan con informacin en la medida
que losy confiable
gerentesencuentan
relacin acon informacin
los resultados exacta,
posibles medida
de las y alternativas
diversas
que se han confiable enEnrelacin
presentado. a los resultados
estas condiciones, es muchoposibles de hacer
ms fcil las diversas
realidad alternativas que
los objetivos trazados.

Entonces, Qu es la incertidumbre? caso contrario a lo que sera la certidumbre, es una situacin 33


ms compleja
para tomar decisiones pues los administradores se enfrentan a condiciones externas imprevisibles que quitan
precisin a la informacin para manejar ciertos hechos.

33
se han presentado. En estas condiciones, es mucho ms fcil hacer realidad
los objetivos trazados.
Entonces, Qu es la incertidumbre? caso contrario a lo que sera la certidum-
bre, es una situacin ms compleja para tomar decisiones pues los adminis-
tradores se enfrentan a condiciones externas imprevisibles que quitan preci-
sin a la informacin para manejar ciertos hechos.

Figura 12. Escenarios del riesgo entre la certidumbre y la incertidumbre

Riesgo Bajo
CERTIDUMBRE
UNIDAD II

Mayor Riesgo
INCERTIDUMBRE
Fuente: Robbins y Coulter (2010)
TEMA N 1

Adecuacin:
Figura Propia del riesgo entre la certidumbre y la incertidumbre
12. Escenarios
Fuente:ambos
Recorriendo Robbinsextremos (2010) Adecuacin:
y Coulterencontraremos Propia como personaje
al Riesgo
siempre presente (Ver Figura N 12). Los riesgos se presentan siempre que
es imposible pronosticar con certeza el resultado de una alternativa, aunque
Recorriendo ambos extremos encontraremos
se cuente al Riesgo
con suficiente informacincomo personaje siempre
para pronosticar presenteque
las probabilidades (Ver Figura N 12).
Los riesgos se presentan siempre
conducirnque es imposible
al estado deseado.pronosticar
Una forma de con certeza
reducir los el resultado
riesgos de una
y aumentar la alternativa, aun-
probabilidad
que se cuente con suficiente de acierto
informacin es la planificacin.
para pronosticar las probabilidades que conducirn al estado deseado.
Una forma de reducir los riesgos y aumentar la probabilidad de acierto es la planificacin.

1.a.3. Prejuicios y errores en la Toma de Decisiones:


1.a.3. Prejuicios y errores en la Toma de Decisiones:
Cuando los gerentes toman decisiones no slo utilizan su propio estilo, es
Cuando los gerentes toman decisiones no slo utilizan su propio estilo, es posible que utilicen reglas empricas o
posible que utilicen reglas empricas o heursticas para simplificar su toma de
heursticas para simplificardecisiones.
su toma de La decisiones. La heurstica
heurstica puede puede
resultar til, resultar
ya que ayudatil, ya que
a darle ayuda
sentido a a darle sentido
informacin
a informacin compleja, incierta compleja, incierta y ambigua.
y ambigua.
Por qu? Porque pueden derivar en errores y prejuicios en el procesamiento
y evaluacin de la informacin. La figura 13, identifica los errores comunes de
Por qu? Porque pueden decisin
derivar yenprejuicios
errores que
y prejuicios
cometen en
los el procesamiento y evaluacin de la informacin. La
gerentes.
figura 13, identifica los errores comunes de decisin y prejuicios que cometen los gerentes.
Figura 13. Errores y prejuicios comunes en la toma de decisiones

Exceso de
confianza

Beneficios
contextualizacin
inmediatos

34
Errores en la toma de
decisiones

confirmacin efecto ancla

percepcin
selectiva

Fuente: Robbins y Coulter (2010)


Figura 13. Errores y prejuicios comunes en la toma de decisiones.
Adecuacin: Propia
Fuente: Adaptado de Robbins y Coulter (2010)

Cuando los administradores toman decisiones cometen errores de exceso de


confianza. El error de la satisfaccin inmediata describe a los tomadores de
34 decisiones que tienden a querer obtener beneficios inmediatos para evitar cos-
tos.
El efecto ancla describe la situacin en que los tomadores de decisiones se
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO

Cuando los administradores toman decisiones cometen errores de exceso de confianza. El error de la satisfac-
cin inmediata describe a los tomadores de decisiones que tienden a querer obtener beneficios inmediatos para
evitar costos.

UNIDAD II
El efecto ancla describe la situacin en que los tomadores de decisiones se obsesionan con informacin inicial
como punto de partida y luego, una vez fija, se equivocan en ajustar adecuadamente informacin posterior,
ponderaciones injustificadas comparadas con la informacin recibida posteriormente. Cuando los tomadores de
decisiones organizan selectivamente e interpretan situaciones basadas en sus percepciones equivocadas, pre-
sentan un prejuicio de percepcin selectiva. Los tomadores de decisiones que buscan informacin que reafirma
sus decisiones anteriores y desechan informacin que contradice sus juicios previos presentan el prejuicio de
confirmacin. El prejuicio de contextualizacin, resaltan ciertos aspectos de una situacin y excluyen otros.

TEMA N 1
b) Niveles de planeacin:
Toda organizacin tiene dentro de s niveles jerrquicos establecidos, cada nivel tambin desarrolla un tipo de
planificacin que responde a su condicin estratgica, tctica u operativa.

Imaginemos que estamos frente a una corporacin empresarial famosa que maneja diversos rubros de negocio
(Ver figura 14), entonces ser fcil notar que en la alta gerencia se deben realizar planes estratgicos como el
establecer la visin, misin y objetivos estratgico. Ahora, a cada nivel medio siguiente se le denomina unidad
estratgica de negocio pues se van a dedicar a actividades diferentes con estructuras propias a la actividad; a tal
nivel, se desarrollaran planes tcticos propios por divisin. El nivel ms amplio de la empresa est gestionado
por Para dejar
la gerencia en claro
operativa estos
as que conceptos
a este preguntmonos:
nivel se realizarn Cul
planes operativos esla la
segn diferencia
funcin particularentre
que se
los planes estratgicos y los planes operativos?, bueno, fundamentalmente la di-
cumpla como las de marketing, recursos humanos, finanzas u operaciones.
ferencia radica en tres aspectos.
Para dejar en claro estos conceptos preguntmonos: Cul es la diferencia entre los planes estratgicos y los
planes operativos?, bueno, fundamentalmente la diferencia radica en tres aspectos.
Figura 14. Niveles de planeacin

Fuente: Robbins y Coulter (2010) Figura 14. Niveles de planeacin.


Adecuacin: Propia Fuente: Adaptado de Robbins y Coulter (2010)

 l horizonte de tiempo: Los planes estratgicos suelen contemplar varios aos e incluso decenios a futuro.
E
En elElcaso de los planes
horizonte operativos,Los
de tiempo: el plazo considerado
planes suele sersuelen
estratgicos como mximo de un ao.
contemplar varios aos
e incluso decenios a futuro. En el caso de los planes operativos, el plazo con-
siderado suele ser como mximo de un ao.
El alcance: Los planes estratgicos afectan a una amplia gama de actividades
de la organizacin, mientras que los planes operativos tienen un alcance ms 35
estrecho y limitado al rea indicada.
El alcance: Los planes estratgicos afectan a una amplia gama de actividades de la organizacin, mientras
que los planes operativos tienen un alcance ms estrecho y limitado al rea indicada.
UNIDAD II

Grado de detalle: Normalmente los objetivos estratgicos se establecen en trminos que parecen simples
y genricos; sin embargo, dependen de estos para que los planes operativos sean definidos con precisin.

Revisemos ahora como es que se desarrolla el proceso de planeacin estratgica desde la alta gerencia.

2. CONCEPTOS GENERALES
TEMA N 1

a) Qu es planeacin estratgica?


Ya que hay muchas definiciones de planeacin que nos permiten asumir alguna de ellas e incluso crear nuestro
propio significado, es mejor que revisemos sus componentes. En toda definicin de planeacin est presente la
idea de futuro, objetivos y decisiones (Figura 15). Y es la estrategia aquella fuerza que mueve estos engranajes
de manera armnica. Figura 15. Los 3 engranajes de la Planeacin

Futuro

Objetivos

Decisiones

Fuente: Robbins y Coulter (2010)


Adecuacin: Propia Figura 15. Los 3 engranajes de la Planeacin.
Fuente: Robbins y Coulter (2010).
b) Por qu es tan importante la administracin
Adecuacin: Propia. estratgica?
Por tres razones: La ms significativa es que puede hacer la diferencia en qu tan
bien se desenvuelve una organizacin. Las organizaciones que utilizan la admi-
b) Por qu es tan
nistracin importantetienen
estratgica la administracin estratgica?ms altos. Y esto la hace
niveles de desempeo
muy importante para los gerentes! Otra razn que la hace importante tiene que
ver conLaelms
Por tres razones: hecho de queeslos
significativa quegerentes
puede hacerdelauna organizacin
diferencia de cualquier tipo
Administracin y
estratgica
tamao enfrentan situaciones que cambian continuamente. Lo Lidian
que con esta
hacen los incer- para
gerentes
en qu tan bien se desenvuelve una organizacin. Las organizaciones
tidumbre mediante el proceso de adminis- desarrollar las estrategias de
que utilizan la administracin estratgica tienen niveles de desempe- Administracin estratgica
tracin estratgica para analizar factores una organizacin.
o ms altos. Y esto la hace muy importante para los gerentes!LoOtra que hacen los gerentes para
relevantes y decidir qu acciones tomar. Y
razn queporla hace importante
ltimo tiene sobre
la diferencia que verlacon el hecho de que desarrollar
diversidad los las estrategias de
gerentesde de las
una organizaciones
organizacin de cualquier tipo y tamao una organizacin.
sin impedimento deenfrentan situaciones que cambian continuamente. Li-
dian con la
esta incertidumbre
complejidad conmediante el proceso
la que estn de administracin estratgica para analizar factores relevantes
diseadas.
y decidir qu acciones tomar. Y por ltimo la diferencia sobre la diversidad de las organizaciones sin impedimento
de la complejidad con la que estn diseadas.
c) Proceso de planeamiento estratgico
El proceso de administracin estratgica es un proceso de cinco momentos esta-
36 blecidos (Figura 16): La etapa filosfica o de identificacin de la visin, misin y
valores; la etapa de anlisis situacional; la etapa de formulacin estratgica; la
etapa de implementacin de estrategias y la etapa evaluativa. Todos estos mo-
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO

c) Proceso de planeamiento estratgico

UNIDAD II
El proceso de administracin estratgica es un proceso de cinco momentos establecidos (Figura 16): La etapa
filosfica o de identificacin de la visin, misin y valores; la etapa de anlisis situacional; la etapa de formulacin
estratgica; la etapa de implementacin de estrategias y la etapa evaluativa. Todos estos momentos son igual de
importantes. Las figuras 14 y 15 nos muestran los aspectos ms relevantes de la primera etapa del planeamiento
estratgico, nos detendremos ahora en la segunda etapa: la etapa de anlisis situacional. Al final de la unidad,
encontrars una lectura de autora de Michael Porter (2011) denominada Qu es la estrategia?, te animamos a
revisarla y entender con amplitud la importancia de dominar la estrategia en la organizacin.

TEMA N 1
Puesto que la planeacin es un proceso de decisin se estar decidiendo qu hacer y cmo hacerlo, sus pasos
se muestran en detalle en la siguiente figura.

Figura 16. Proceso de planeacin estratgica.


Fuente: Robbins y Coulter (2010)
Fuente: Robbins y Coulter (2010).
Adecuacin: Propia Adecuacin: Propia.

A Acontinuacin,
continuacin, veremos el proceso
veremos del planeamiento
el proceso estratgico describiendo
del planeamiento primero la
estratgico importancia de la
describiendo
visin y la misin dentro de la organizacin.
primero la importancia de la visin y la misin dentro de la organizacin.

2.c.1. Establecimiento de la Misin,de


2.c.1. Establecimiento la la
Visin y los Valores
Misin, la Visin y los Valores
Estos tres elementos se constituyen en los pilares de la organizacin. Ninguno
Estos
detres elementos
ellos puedesefuncionar
constituyen de
en los pilares de
manera la organizacin. Ninguno
independiente o conde ellos puedede
ausencia funcionar de ma-
los otros
nera independiente o con ausencia de los otros dos elementos. La figura 12 muestra el proceso de planeacin
dos elementos. La figura 12 muestra el proceso de planeacin estratgica en
estratgica en conjunto, ahora revisemos la etapa filosfica de este esquema: Identificar y definir la misin,
conjunto, ahora revisemos la etapa filosfica de este esquema: Identificar y
visin y valores:
definir la misin, visin y valores:
Misin:
Misin:
La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u organizacin. La figura
La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una
17 propone cuatro interrogantes que pueden ayudar a clarificar la misin de una organizacin; las respuestas a
empresa
estas preguntasudarn
organizacin.
como resultado: LaElfigura 17depropone
propsito existencia, cuatro interrogantes
la identidad que pue-los
con la que ser reconocida,
den ayudar
principios a clarificar
y los clientes por los quela misin
existe de una Siorganizacin;
la organizacin. bien es cierto, no las respuestas
son preguntas a de
fciles estas
respon-
der,preguntas
es labor de la darn como
alta gerencia resultado:
la definicin, El propsito
establecimiento, de eexistencia,
difusin internalizacin la identidad
de la misin entrecon
todos
los la
queque
estnser reconocida,
relacionados losdeprincipios
y son parte y los
la organizacin. clientes
He aqu algunaspor los que
misiones existeque
de empresas la orga-
se podrn
nizacin.
reconocer Si bien es cierto, no son preguntas fciles de responder, es labor de
fcilmente:
la alta gerencia la definicin, establecimiento, difusin e internalizacin de la
McDonalds: ser el lugar para comer favorito de nuestros clientes.
misin entre todos los que estn relacionados y son parte de la organizacin.
He aqu algunas misiones de empresas que se podrn reconocer fcilmente:
McDonalds: ser el lugar para comer favorito de nuestros clientes.
Microsoft: trabajamos para ayudar a la gente y a los negocios a realizar com- 37
pletamente su potencial.
Es posible que las organizaciones ms pequeas tengan misiones tan grandes
Microsoft: trabajamos para ayudar a la gente y a los negocios a realizar completamente su potencial.

Es posible que las organizaciones ms pequeas tengan misiones tan grandes como stas. Por ejemplo, un bar
UNIDAD II

local encontr que muchos establecimientos tenan esta misin implcita: Vender grandes cantidades de cerve-
za econmica a los estudiantes universitarios en un ambiente agradable y ms o menos ruidoso.

Quines Qu
somos? buscamos?
TEMA N 1

IDENTIDAD PROPSITO

Porqu lo Para quin lo


hacemos? hacemos?
Principios Clientes
Fuente: Robbins y Coulter (2010)
Adecuacin: Propia Figura 17. Interrogantes de la misin.
Fuente: Robbins y Coulter (2010).
Visin: Adecuacin: Propia.
La visin es una descripcin imaginativa y alentadora del papel y objetivos
Visin: futuros de una organizacin que significativamente va ms all de su entorno
actual y posicin competitiva.
La visin es unaPeter Sengeimaginativa
descripcin (1995), en su libro del
y alentadora La papel
quinta disciplina
y objetivos en ladeprctica,
futuros afirma:que sig-
una organizacin
Una visin compartida no es una idea. (...)
nificativamente va ms all de su entorno actual y posicin competitiva. Es una fuerza en el corazn de la
gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea,
peroensisu
Peter Senge (1995), eslibro
tanLaconvincente como
quinta disciplina para
en la lograr
prctica, el respaldo
afirma: de compartida
Una visin ms de una no per-
es una idea.
sona,
(...) Es una fuerza en elcesa
coraznde de
serla una abstraccin.
gente, una fuerza deEsimpresionante
palpable. La gente
poder. comienza
Puede a verlapor una
estar inspirada
idea, pero si es como si existiera.
tan convincente comoPocas
para fuerzas humanas
lograr el respaldo deson
mstan poderosas
de una persona,como una
cesa de servisin
una abstrac-
compartida
cin. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como
Ejemplo de visin actual:
una visin compartida
DuPont: Ser la compaa cientfica ms dinmica del planeta, que aporte so-
Ejemplo de visinluciones
actual: sostenibles esenciales para una vida mejor, ms saludable para todas
las personas.
DuPont: Ser la Las visiones
compaa ms eficientes
cientfica ms dinmicainspiran a losque
del planeta, miembros de una organizacin;
aporte soluciones ofre- para
sostenibles esenciales
una vida mejor, cen
ms un objetivo
saludable paravalioso y alcanzable
todas las personas. para la organizacin completa.

Las visiones ms eficientes inspiran a los miembros de una organizacin; ofrecen un objetivo valioso y alcanza-
No hay
ble para la organizacin un motor ms poderoso al dirigir una organizacin hacia la exce-
completa.
lencia y hacia el xito de largo plazo que una visin atractiva, valiosa y al-
canzable del futuro
No hay un motor ms poderoso al dirigir una organizacin hacia la excelencia y hacia el xito. de
largo plazo que una visin atractiva, valiosa y alcanzable del futuro Burt Nanus

Burt Nanus

38
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO

Figura 18. Interrogantes de la visin

UNIDAD II
Cul es
la
imagen
deseada?
Cmo
seremos

TEMA N 1
en el
futuro?
Qu Cmo
haremos nos
en el diferenci
futuro? aremos?
Fuente: Robbins y Coulter (2010)
Adecuacin: Propia Figura 18. Interrogantes de la visin.
Fuente: Robbins y Coulter (2010).
Sobre ello, se construye laAdecuacin:
dos afirmaciones
Propia. complementarias: Una visin de
futuro sin accin ser solamente un sueo; una accin sin visin de futuro
carece de sentido.
Valores:
Sobre ello, se construye la dos afirmaciones complementarias: Una visin de futuro sin accin ser solamente
Los valores son principios que nos permiten orientar el comportamiento en
un sueo; una accin sin visin de futuro carece de sentido.
funcin de lo que hacemos. Son creencias fundamentales que identifica a la
Valores: empresa, pero tambin son fuente de satisfaccin y plenitud.

2.c.2. Anlisis
Los valores son principios que nos situacional
permiten orientar el comportamiento en funcin de lo que hacemos. Son
creencias fundamentales quegeneral
El anlisis identificade
a lalaempresa,
situacin estudia
pero tambin los eventos
son fuente depasados, examina
satisfaccin las
y plenitud.
condiciones actuales e intenta pronosticar las tendencias futuras. Se enfoca
en las fuerzas internas que existen en la organizacin o en la unidad de trabajo
2.c.2. Anlisis situacional
y, de forma coherente con la perspectiva de sistemas abiertos, examina las
influencias del ambiente externo. El resultado de este paso es la identificacin
El anlisis generaly de
el la
diagnstico de suposiciones,
situacin estudia aspectos
los eventos pasados, y problemas
examina de la planeacin.
las condiciones actuales e intenta pro-
nosticar las tendencias futuras. Se enfoca en las fuerzas internas que existen en la organizacin o en la unidad
Anlisis
de trabajo y, de forma coherenteinterno:
con la perspectiva de sistemas abiertos, examina las influencias del ambiente
La finalidad de esta etapa es poner evidencia todos los factores que la orga-
externo. El resultado de este paso es la identificacin y el diagnstico de suposiciones, aspectos y problemas
nizacin tiene como aliados (fortalezas) o como limitantes (debilidades), in-
de la planeacin.
cluso, de aquellos elementos de los cuales no sea consiente en el desarrollo
Anlisis interno:de sus actividades. Proporciona informacin importante sobre los recursos y
capacidades especficas sobre los activos de la organizacin tales como los
financieros,
La finalidad de esta etapa es ponerfsicos, humanos,
evidencia todos losintangibles,
factores que know how, tecnologa,
la organizacin tiene como etc.
aliados (fortalezas) o
Existen diversos mtodos y herramientas que ayudan a recolectar
como limitantes (debilidades), incluso, de aquellos elementos de los cuales no sea consiente en el desarrollo informa-de sus
cin; sin embargo, la propuesta elaborada por Michael Porter denominada
actividades. Proporciona informacin importante sobre los recursos y capacidades especficas sobre los activos de
Cadena de Valor resulta ser una de las ms utilizadas en nuestros das.
la organizacin tales como los financieros, fsicos, humanos, intangibles, know how, tecnologa, etc.
Despus de completar un anlisis interno, los administradores deben identifi-
Existen diversos car y sistematizar
mtodos y herramientaslas que
fortalezas
ayudan ayrecolectar
debilidades de la organizacin;
informacin; sin embargo, lapor ello, ela-
propuesta
denominamos fortaleza a cualquier actividad que la organizacin realiza bien
borada por Michael Porter denominada Cadena de Valor resulta ser una de las ms utilizadas en nuestros das.
o cualquier recurso que hace nico a la organizacin; las debilidades son ac-
tividades
Despus de completar que la interno,
un anlisis organizacin no realiza bien
los administradores debeno recursos
identificarque necesita pero
y sistematizar que
las fortalezas y
no posee
debilidades de la organizacin; por ello, denominamos fortaleza a cualquier actividad que la organizacin realiza
bien o cualquier recurso que hace nico a la organizacin; las debilidades son actividades que la organizacin no
Anlisis externo:
realiza bien o recursos que necesita pero que no posee

40

39
Anlisis externo:

La finalidad de esta etapa es poner evidencia todos los factores que influyen en la organizacin desde fuera de
UNIDAD II

ella y sobre los cuales no tiene control inmediato, incluso, de aquellos elementos de los cuales no sea consiente
en el desarrollo de sus actividades.

Un modelo muy conocido que sirve a los administradores para analizar fuerzas del ambiente externo que son
amenazas potenciales u oportunidades aprovechables es el modelo propuesto tambin por Michael Porter de-
nominado Las cinco fuerzas, con este modelo, se evala el alcance de la rivalidad entre las organizaciones del
sector, el potencial de entrada de un sector, el poder de negociacin de los proveedores, el poder de negociacin
de los clientes y el grado de amenaza de los productos sustitutos. Despus de completar un anlisis externo,
TEMA N 1

los administradores deben identificar y sistematizar las oportunidades y amenazas que rodean a la organizacin.
Con esta actividad y junto a la anterior se est listo para realizar la evaluacin competitiva de la organizacin.

Evaluacin competitiva:

Despus de completar el anlisis a nivel interno y externo se puede generar una matriz famosa denominada
FODA, con esta herramienta los administradores estn listos para: explotar las fortalezas y las oportunidades
externas as como para corrigen debilidades crticas y amortiguar o proteger a la organizacin de amenazas
externas; sin embargo, hace falta un proceso comparativo con el sector o grupo de negocio similar al que se
desenvuelve la empresa.

A esta actividad la denominamos Evaluacin Estratgica, pues extrae los Factores Clave de xito de la orga-
nizacin, le asigna una calificacin ponderada y finalmente califica a los competidores inmediatos. El resultado
final es una lista de elementos que le otorgan ventaja competitiva a la empresa u organizacin sobre lo com-
petidores, estas ventajas deben ser las primeras utilizadas en el proceso de formulacin de estrategias, lo cual
veremos en seguida.

3. FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
La Figura 19 nos recuerda que estamos ingresando a la tercera etapa del proceso de planificacin estratgica.
Para esta etapa, es necesario volver a considerar los niveles de planeacin que se grafican en la figura 14 pues
como se observa, cada nivel debe responder a un tipo de estrategia en particular; sin embargo, es desde la alta
gerencia que se deben decidir y plantear las estrategias corporativas, las estrategias de negocio y las estrategias
funcionales. La siguiente figura muestra cuatro alternativas bsicas para la estrategia corporativa, que varan de
muy especializadas a muy diversas.

Figura 19. Estrategias Corporativas.


Fuente: Adaptado de Robbins y Coulter (2010)

40
Administracin
Fuente: Robbins y Coulter (2010) MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO
Adecuacin: Propia

a) Estrategias Corporativas:
La estrategia corporativa es un plan de accin que trata sobre los sectores e
a) Estrategias Corporativas:
incluso pases en los que la organizacin deber invertir sus recursos para con-
cretar su misin y visin. Al elaborar una estrategia que abarque a toda la corpo-

UNIDAD II
La estrategia racin
corporativa es un plan de accin
los administradores que planteando
estn trata sobre loscmo
sectores e incluso
manejar pases en los yque
el crecimiento el
la organizacin
desarrollo de la compaa de modo que al largo plazo se incremente una
deber invertir sus recursos para concretar su misin y visin. Al elaborar estrategia
la capacidad
que abarque dea toda
crearla corporacin
valor para loslosadministradores
clientes. estn planteando cmo manejar el crecimiento y
el desarrollo de la compaa de modo que al largo plazo se incremente la capacidad de crear valor para los
clientes. 3.a.1. Concentracin o Diversificacin:
La concentracin en un solo negocio es una estrategia corporativa a la que
recurren
3.a.1. Concentracin los administradores cuando ven la necesidad de reducir el tamao
o Diversificacin:
de su organizacin o maximizar el desempeo de sus recursos. Puede darse
La concentracinel casoen un la
que solo negocio es una
organizacin estrategia
decida corporativa
abandonar a la que
ciertos recurren ylosaprovechar
mercados administra-

TEMA N 1
dores cuando ven la necesidad
su ventaja de reducir
competitiva el tamao
al mximo de su
para organizacin
ampliar o maximizar
el mercado con elel producto
desempeo o
servicioPuede
de sus recursos. en el darse
que siel es
casoeficiente de modo pueda
que la organizacin decidagenerar
abandonar el mayor valor para
ciertos mercados y
aprovecharsus clientes.
su ventaja La Figura
competitiva 16 grafica
al mximo paralo que ocurre
ampliar concon
el mercado el producto
el productoyolas opera-
servicio en
ciones
el que si es cuando
eficiente se decide
de modo por la concentracin
pueda generar delsus
el mayor valor para negocio.
clientes. La Figura 16 grafica
lo que ocurre con el producto y las operaciones cuando se decide por la concentracin del negocio.
Figura 20. Estrategia por concentracin y por diversificacin

Fuente: Robbins y Coulter (2010)


Figura 20. Estrategia por concentracin y por diversificacin.
Adecuacin: Propia
Fuente: Adaptado de Robbins y Coulter (2010).
Adecuacin: Propia.
Por el contrario, la diversificacin (Figura 20) es la estrategia de expandir las
Por el contrario, laoperaciones
diversificacina (Figura 20) es
un nuevo la estrategia
negocio de expandir
o sector las operaciones
y producir a un nuevo
bienes y servicios nego-
nuevos
adicionales
cio o sector y producir bienes yaservicios
la cartera de productos
nuevos adicionales aque manejaba.
la cartera Tambin
de productos queocurre cuando
manejaba. Tam-
bin ocurre cuando la la
empresa
empresa decide atender
decide atender concon diferentes
diferentes productos
productos (marcas)
(marcas) a diferentes
a diferentes mercados,
mercados,
para esto, debe tener para esto,dedebe
alto conocimiento tener
mercado alto conocimiento
y tendencias de cambiode en mercado
tal mercado.y tendencias
de cambio en tal mercado.
3.a.2. Diversificacin de conglomerado

Es una estrategia corporativa que involucra la expansin en negocios no relacionados. Por ejem-
plo, la corporacin General Electric diversific su base original de productos electrnicos y para 42
el
hogar, a industrias tan diversas como la salud, las finanzas, los seguros, la transportacin area y
terrestre, e incluso los medios de comunicacin, con su adquisicin de la NBC. En la forma tradi-
cional, las compaas buscan una estrategia de diversificacin de conglomerado para minimizar los
riesgos que podran provenir de las fluctuaciones del mercado de una sola industria.

Los negocios diversificados de una organizacin se denominan el portafolio de negocios. Una de


las tcnicas ms conocidas de anlisis de una estrategia corporativa para la administracin del
portafolio de negocios es la matriz BCG, desarrollada por el grupo Boston Consulting Group.

b) Integracin Horizontal o Integracin Vertical:


Estas estrategias estn orientadas a la expansin pensando en integrar a los proveedores, sea de materia
prima o de distribucin, y a los competidores (Figura 21), vemoslos individualmente.

3.b.1. Integracin vertical: En la integracin vertical hacia atrs, una organizacin se convierte en su
propio proveedor y as puede controlar sus materias primas e insumos. En la integracin vertical
hacia adelante, una organizacin se convierte en su propio distribuidor y es capaz de controlar el

41
abastecimiento a sus clientes. La integracin vertical, por lo general, se utiliza para eliminar la in-
certidumbre y reducir los costos asociados con los proveedores y con los distribuidores.
UNIDAD II

3.b.2. Integracin horizontal: Una compaa crece combinndose con sus competidores, es decir, la
organizacin debe decidir comprar a su competencia a fin de generar un monopolio, fusionarse
dando origen a una nueva organizacin o eliminarla quitndole la proporcin de mercado que ma-
neja.
TEMA N 1

Figura 21. Tipos de Integracin.


Fuente: Robbins y Coulter (2010).
Adecuacin: Propia.

c) Expansin internacional:
Este, es otro tipo de estrategia que se tomar por la alta gerencia si la organiza-
c) Expansin internacional:
cin decide competir en mercados internacionales o si decide tener participacin
de capitales extranjeros entre la inversin actual. Esta estrategia contempla cua-
Este, es otro tipo de estrategia que se tomar por la alta gerencia si la organizacin decide competir en
tro posibles variaciones (figura 22) que, como siempre, est vinculada con el
mercados internacionales o si decide tener participacin de capitales extranjeros entre la inversin actual.
grado
Esta de riesgo
estrategia que se
contempla decida
cuatro asumir.
posibles variaciones (figura 22) que, como siempre, est vinculada con
el grado de riesgo que se decida asumir.
Figura 22. Cuatro maneras de expandirse internacionalmente

Fuente: Bateman (2009)


Figura 22. Cuatro maneras de expandirse internacionalmente.
Adecuacin: Propia Fuente: Adaptado de Bateman (2009).

Importacin y exportacin: Una empresa que se dedica a la exportacin fa-


brica sus productos en su pas y los vende en el extranjero, sea de manera
directa o entregando la distribucin a otra organizacin local. Una empresa
42 que se dedica a la importacin vende en su pas productos fabricados en el
extranjero. Ambos formatos son los que menos riesgo llevan implcitos aunque
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO

Importacin y exportacin: Una empresa que se dedica a la exportacin fabrica sus productos en su
pas y los vende en el extranjero, sea de manera directa o entregando la distribucin a otra organiza-
cin local. Una empresa que se dedica a la importacin vende en su pas productos fabricados en el

UNIDAD II
extranjero. Ambos formatos son los que menos riesgo llevan implcitos aunque no por ello los elimina.

Licencias y franquicias: Llamamos licencia al permiso que una compaa extranjera hace u otorga a
otra para fabricar y distribuir un producto en su pas o regin a cambio de una cuota negociada. Mien-
tras que una franquicia es la venta a una organizacin extranjera de los derechos de usar una marca y
de los conocimientos operativos a cambio de un pago total y una participacin en las utilidades. Estos
formatos de internacionalizacin llevan mayor grado de riesgo pero contribuye grandemente porque
se tiene una marca reconocida como respaldo.

TEMA N 1
Alianzas estratgicas: Esta modalidad, puede adoptar la forma de un contrato escrito entre dos o
ms compaas para intercambiar recursos o puede dar por resultado la creacin de una nueva orga-
nizacin. A esta modalidad la llamamos joint venture o empresa de co inversin porque dos o ms
compaas aceptan establecer y compartir la propiedad de una nueva empresa; por lo tanto, todas las
partes comparten el riesgo as como las utilidades.

Subsidiarias extranjeras: Esta modalidad opta por las operaciones de produccin establecidas en
otro pas sin ninguna participacin directa local; es decir, la empresa que elija esta alternativa deber
llevar sus procesos de produccin (su planta de produccin) a un pas fuera del de origen porque con-
sidera que los factores de produccin son mucho ms baratos comparados a los que tiene en su pas
de origen. Desde el pas donde haya instalado su nueva planta importara el producto terminado, sea
como parte de otro producto diferente o sea el producto final, hacia el pas de origen para su comer-
cializacin. De todas las alternativas de internacionalizacin, esta, es la de mayor riesgo.

d) Estrategias de la Unidad de Negocio:


Segn Michael Porter (2011), los administradores deben escoger entre tres formas bsicas (Figura 23) de
incrementar el valor de los productos de una organizacin: alcanzando los costos ms bajos de produc-
cin, diferenciar sus productos y servicios o lograr un segmento muy especfico que retorne las mayores
utilidades.

Este conjunto de alternativas estratgicas responden al formato estratgico que se haya elegido en el nivel
corporativo, e incluso, cada unidad de negocio podra tomar una estrategia diferente a la otra pero siempre
alineada con la visin global.

Figura 23. Estrategias genricas de Michael Porter.


Fuente: Adaptado de Robbins y Coulter (2010)

43
3.d.1. Diferenciacin:

Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea nico y original, es decir, vender
UNIDAD II

un producto que logre distinguirse de los productos de la competencia y que a la vez no sea fcil-
mente imitable. Si una organizacin logra que el mercado perciba una exclusividad, puede incluso
aumentar el precio del producto diferenciado en marca, atributos o caractersticas, buen servicio o
atencin al cliente, rapidez en la entrega, etc, y lograr un mayor ingreso.

3.d.2. Liderazgo en costos:

Esta estrategia consiste en vender los productos a precios unitarios muy bajos a travs de una
reduccin en los costos. Pero Cmo se logra reducir los costos? Pues existen diversas formas,
TEMA N 1

algunas de ellas son: fabricando productos estndar, produciendo grandes volmenes, usando
economas de escala, haciendo eficiente nuestro acceso a la materia prima, usando nuevas tec-
nologas, efectuando controles rigurosos en costos y gastos indirectos, creando una cultura de
reduccin de costos en los trabajadores al realizar funciones de ventas, marketing y publicidad, etc.
Con esta estrategia la empresa busca obtener una mayor participacin en el mercado (sector), por
lo tanto, aumentar sus ventas.

3.d.3. Alta segmentacin o focalizacin:

Esta estrategia alinea con la estrategia corporativa denominada de concentracin pues busca que
la empresa se especialice en un determinado tipo de consumidor y por tanto logre ser ms eficien-
te, por ejemplo: al ofrecer productos que satisfagan sus necesidades o preferencias especficas,
o al disear estrategias que aprovechen sus caractersticas se est desaprovechando varios seg-
mentos del mercado pero la empresa sabe que el segmento exclusivo al que atiende le retorna un
gran margen de utilidades.

4. Implementacin estrategia
En trminos generales, la implementacin estratgica involucra los siguientes cuatro pasos:

a) 
Paso 1: Definir las tareas estratgicas.

Definir las tareas, ayudar a los empleados a entender su contribucin a la organizacin, incluida la redefi-
nicin de las relaciones entre las partes de la organizacin.

b) 
Paso 2: Evaluar las capacidades de la organizacin.

Para implementar las tareas estratgicas, identificar las cuestiones especficas que ayudan o impiden una
implementacin exitosa.

c) 
Paso 3: Desarrollar una agenda de implementacin.

La direccin decide la forma en la cual cambiar sus actividades y procedimiento y qu estructuras, medi-
das, informacin y recompensas sostendrn, finalmente, dicho comportamiento de apoyo.

d) 
Paso 4: Crear un plan de implementacin.

El equipo directivo, los empleados del equipo asignado y otros desarrollan el plan de implementacin.
Luego la alta direccin monitorea el progreso. El equipo asignado sigue su trabajo ofreciendo retroalimen-
tacin acerca de la forma en la cual los dems estn respondiendo al cambio

5. Control estratgico
Un sistema de control estratgico se disea para ayudar a los directores a evaluar el progreso de la organizacin
y su estrategia y, de existir discrepancias, para tomar adecuadamente las acciones pertinentes

44
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO

TEMA N 2:

UNIDAD II
ORGANIZACIN
En el tema N 1 definimos lo que era una organizacin. Para el presente tema es necesario entender que nos
referiremos a la organizacin no como un ente en bsqueda de un objetivo, si no, como el segundo elemento
del proceso administrativo y la tarea de los administradores que es Organizar. La primera parte de nuestro re-
corrido busca analizar los cuatro pilares del diseo organizacional; en seguida, la segunda parte nos presenta los
detalles de la estructura organizacional; la tercera parte, nos presenta los diversos modelos organizacionales y

TEMA N 2
finalmente compartiremos de la importancia de la cultura organizacional. Empecemos el recorrido por el proceso
que realizan los administradores denominados: Organizacin.

1. Los Cuatro Pilares del Diseo Organizacional


La palabra Organizacin es uno de esos trminos que lleva implcito diversos significados as que por ello nos
interesa detenernos a resaltar que para nuestro tema utilizaremos la idea que organizacin es la tarea o proceso
de organizar, a continuacin, algunas aclaraciones al respecto:

Organizar, es el proceso por el cual los administradores establecen la estructura de las relaciones de trabajo
entre los empleados para que alcancen las metas de la organizacin de manera eficiente y eficaz.

La estructura de la organizacin, es el sistema formal de relaciones de subordinacin de trabajos y puestos que


determina cmo deben usar los empleados los recursos de la organizacin para concretar las metas de sta.

El diseo de la organizacin, es el proceso por el que los administradores toman decisiones de ordenamiento
sobre los trabajos y relaciones de puestos, que dan por resultado determinada estructura para la organizacin.

Visto estos conceptos detallemos sobre cuatro elementos con los cuales se puede realizar el diseo organiza-
cional: La divisin de trabajo, la departamentalizacin, la jerarqua y la coordinacin.

a) Qu es Divisin de trabajo?


Es descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsa-
bles de una serie limitada de actividades. La divisin del trabajo crea actividades simplificadas que se pue-
den aprender y realizar con relativa velocidad; por lo tanto, fomenta la especializacin, pues cada persona
se convierte en experta en cierto trabajo. Adems, como crea una serie de trabajos, las personas pueden
elegir puestos, o ser asignadas a aquellos, que se cian a sus talentos e intereses.

Por ejemplo, McDonalds utiliza una gran especializacin del trabajo para preparar y entregar sus productos
a los clientes de manera eficiente. Sin embargo, cuando se lleva al extremo, esta especializacin puede
ocasionar problemas como aburrimiento, fatiga, estrs, mala calidad, ausentismo, reduccin del desem-
peo y aumento en la rotacin del personal.

b) Qu es Departamentalizacin?
Es la tarea de agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tienen una rela-
cin lgica. Una vez definido qu tareas se llevarn a cabo y quines las realizarn, es necesario agrupar las
actividades laborales comunes para que el trabajo se realice de manera coordinada e integrada. Aunque exis-
ten diversas formas de agrupar estas tareas, una organizacin puede utilizar su propia y exclusiva clasificacin.

45
Siguiendo el ejemplo de preparar el plato tradicional, ya tenemos definido que se tiene que preparar, eso
se realizara en el departamento o rea de produccin, mientras que esta rea depender del rea de abas-
tecimiento pues es quien se hace las compras en general del restaurant, y luego enviarn los diferentes
UNIDAD II

platos preparados al rea de ventas quien es el que se encarga de entregar los diferentes pedidos a los
comensales.

c) Qu es Jerarqua?
Para contestar esta interrogante debemos aclara algunos conceptos previos como el de Tramo de Control:
El tramo de control administrativo significa la cantidad de personas y departamentos que dependen direc-
TEMA N 2

tamente de un gerente especfico.

Cuando se ha dividido el trabajo, se ha creado departamentos y se ha elegido el tramo de control, en-


tonces los administradores pueden seleccionar una cadena de mando que no es ms que un plan que
especifica quin depende de quin. Estas lneas de dependencia son caractersticas fundamentales de
cualquier organigrama.

Volviendo a la pregunta, jerarqua es el resultado de todas estas decisiones pues resulta ser un patrn
de diversos niveles de la estructura de una organizacin, en la cima estn los gerentes de mayor rango
quienes son responsables de las operaciones de toda la organizacin; los gerentes de rangos ms bajos
se ubican en los diversos niveles descendentes de la organizacin (Ver Figura 02).

d) Coordinacin:
La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes
para alcanzar las metas de la organizacin con eficacia.

El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdepen-
dencia que existe entre las personas de las diversas reas. Si volvemos al ejemplo del restaurant y la pre-
paracin de platos tpicos, veramos que el proceso de coordinacin se da desde que el comensal solicita
el plato a degustar hasta que este concluye pagando por el servicio pues permanentemente los mozos,
cocineros y dems personal que est a disposicin debern ponerse de acuerdo para brindar el mejor de
los servicios.

2. Diseo Organizacional
El diseo organizacional es un proceso en el cual los administradores toman decisiones para elegir la estructura
organizacional adecuada para la estrategia de la organizacin y el entorno en el cual los miembros de la organi-
zacin ponen en prctica dicha estrategia; es decir, la estrategia precede al diseo organizacional, por tanto, el
diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos, al mismo tiempo: hacia el interior de
su organizacin y hacia el exterior de su organizacin. El conocimiento del diseo organizacional ha ido evolucio-
nado a lo largo de la experiencia administrativa. Inicialmente, los procesos del diseo organizacional giraban en
torno al funcionamiento interno de una organizacin; es decir, de los cuatro pilares del diseo organizacional (la
divisin del trabajo, la departamentalizacin, la jerarqua y la coordinacin) sin embargo, adems de estos princi-
pios, hoy se tienen alternativas adicionales a las que llamamos modelos organizacionales, este tema lo veremos
en el tercer punto a tratar, ahora conozcamos los enfoques con los que se disean las organizaciones.

a) Enfoque clsico:
Segn esta perspectiva, las organizaciones ms eficientes y eficaces deberan tener una estructura jerr-

46
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO

quica en la cual los miembros de la organizacin, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de
obligacin con la organizacin y por una serie de reglas y reglamentos racionales. Estas organizaciones
se caracterizaban por la especializacin de tareas, los nombramientos por mritos, la oferta de oportuni-

UNIDAD II
dades para que sus miembros hagan carrera, actividades rutinarias y un clima impersonal y racional en la
organizacin.

b) Enfoque en las tareas:


En este tipo de enfoque intervienen una serie de variables internas de la organizacin que son muy impor-
tantes, principalmente, la tecnologa, es decir, esto se refiere que para los diferentes tipos de produccin

TEMA N 2
hay diferentes tipos de tecnologas.

Segn este enfoque, conforme aumenta la complejidad tecnolgica de la empresa, tambin aumenta su
personal burocrtico y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda para el papeleo y el trabajo no
relacionado con la produccin a fin de que puedan concentrarse en tareas especializadas.

c) Enfoque ambiental:
Este es el tipo de enfoque que considera el ambiente de la organizacin para disear su estructura. Para
esto, diferencia dos tipos de sistemas en las organizaciones: el mecanicista y el orgnico.

En un sistema mecanicista, las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas,


separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas con toda precisin por gerentes de
niveles ms altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica.

En un sistema orgnico, es ms probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas; se con-
cede menos importancia al hecho de aceptar rdenes de un gerente o de girar rdenes para los emplea-
dos; por el contrario, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener
informacin y asesora.

Estos conceptos nos ayudan a entender que en un ambiente estable, es probable que cada miembro de
la organizacin siga realizando la misma tarea, por tanto, la especializacin en las habilidades es conve-
niente; sin embargo, en un ambiente turbulento, los trabajos se deben redefinir de manera constante para
enfrentarse al mundo siempre cambiante, por tanto, los miembros de la organizacin deben tener habili-
dad para resolver diversos problemas y no solo para realizar de manera repetitiva una serie de actividades
especializadas.

Estos tres enfoques nos muestran los parmetros macro para el diseo de las organizaciones; junto a
estos conceptos requerimos analizar los tipos de estructuras que debemos darle a las organizaciones, en
seguida veremos las diferentes alternativas que tenemos

3. Centralizacin y Descentralizacin
La centralizacin es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles superiores de la organizacin. Si
los gerentes del nivel alto toman decisiones clave con poca informacin proveniente de los niveles inferiores,
entonces la organizacin est ms centralizada.

Por otra parte, cuanta ms informacin proporcionan los empleados de niveles inferiores o de hecho tomen de-
cisiones, ms descentralizada est. Recuerde que la centralizacin o descentralizacin es relativa, no absoluta;
es decir, una organizacin nunca es totalmente centralizada o descentralizada.

47
La figura 24 lista algunos de los factores que afectan el uso de la centralizacin o descentralizacin de una or-
ganizacin.
Figura 24. Factores que afectan en Centralizacin y Descentralizacin
UNIDAD II

Ms centralizacin Ms descentralizacin
El entorno es estable. El entorno es complejo, incierto
Los gerentes de niveles inferiores Los gerentes de niveles inferiores
no son tan capaces o son capaces y experimentados en la
experimentados en la toma de toma de decisiones.
decisiones como los gerentes de Los gerentes de niveles inferiores
nivel ms alto. desean involucrarse en las
TEMA N 2

Los gerentes de niveles inferiores decisiones.


no desean involucrarse en las Las decisiones son importantes.
decisiones. La cultura corporativa es abierta
Las decisiones tienen relativamente para permitir que los gerentes
poca importancia. opinen sobre lo que sucede.
La organizacin enfrenta una crisis La compaa est geogrficamente
o el riesgo de un fracaso dispersa.
empresarial. La implementacin eficaz de las
La compaa es grande. estrategias de la empresa depende
La implementacin eficaz de las de que los gerentes participen y
estrategias de la compaa depende sean flexibles en la toma de
de que los gerentes no emitan decisiones.
opiniones sobre lo que sucede.

Fuente: Robbins y Figura


Coulter (2010)que afectan en Centralizacin y Descentralizacin.
24. Factores
Adecuacin: Propia Fuente: Adecuado de Robbins y Coulter (2010)

4. Caractersticas
4. Caractersticasdel
delDiseo Organizacional:
Diseo Organizacional:

ElEl diseo
diseo organizacional
organizacional debe
debe reunir reunir y compatibilizar
y compatibilizar cuatroprincipales:
cuatro caractersticas Caractersticas:
caractersticas principales: diferenciacin, Caractersticas:
diferenciacin, formalizacin, centralizacin e integracin.formalizacin,
En las diversas empresas, Diferenciacin
centralizacin e integracin. Enenormemente
las diversasoriginando
empresas, Diferenciacin
cadaorganizacio- Formalizacin
cada una de estas caractersticas vara diseos
una de estas caractersticas vara enormemente originando Formalizacin
Centralizacin
nales heterogneos, razn por la cual no existen dos empresas con diseos iguales.
diseos organizacionales heterogneos, razn por la cual no Centralizacin
Integracin
Veamos cada una de estas caractersticas del diseo organizacional, recordando siem-
existen dos empresas Integracin
pre que ellas interactan entrecon diseos
s y que iguales. Veamos cada
son interdependientes.
una de estas caractersticas del diseo organizacional, re-
cordando siempre que ellas interactan entre s y que son interdependientes.
a) Diferenciacin:
Se refiere
a) a la divisin del trabajo en departamentos o subsistemas y en capas de niveles jerrquicos. La
Diferenciacin:
diferenciacin puede ser: (Figura 25)
Se refiere a la divisin del trabajo en departamentos o subsistemas y en capas
Horizontal: en departamentos o divisiones, mediante la departamentalizacin.
de niveles jerrquicos. La diferenciacin puede ser: (Figura 25)
Vertical: en niveles jerrquicos, mediante la creacin de escalones de autoridad.
Horizontal: en departamentos o divisiones, mediante la departamentaliza-
cin.
Cuanto mayor sea la complejidad de las actividades requeridas por el ambiente externo y cuanto mayor
seaVertical:
la diversidaden
deniveles jerrquicos,
las tareas mediante
ejecutadas, mayor deberlaser
creacin de escalones
la diferenciacin delaautori-
interna de organizacin.
Estodad.
significa que cuanto mayor sea la variedad de clientes y consumidores y cuanto mayor sea la variedad
de productos y servicios, mayor ser la diferenciacin existente en la organizacin. Cuanto mayor sea la
diferenciacin, mayor ser la heterogeneidad de la organizacin, por el hecho de tener mayor nmero de

48
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO

departamentos y niveles jerrquicos. La diferenciacin es la responsable de la complejidad organizacional,


pues muchos niveles jerrquicos y departamentos diferentes exigen esquemas de integracin y enlace
para coordinar el funcionamiento y obtener la armona en la totalidad, lo cual impone esquemas adiciona-

UNIDAD II
les que acarrean costos para la organizacin. El problema consiste en saber cunto diferenciar internamen-
te una organizacin para que funcione mejor. La tendencia moderna se orienta ms hacia la generalizacin
que hacia la especializacin, ms hacia equipos integrados y transitorios de trabajo que hacia rganos
definitivos y separados, ms a juntar que a separar. El enfoque sistmico subyace tras esta fuerte tenden-
Cuanto mayor sea la
cia de aglutinacin. Figura 25. Niveles jerrquicos de la organiza-
complejidad de las ac-
cin
tividades requeridas
por el ambiente ex-

TEMA N 2
terno y cuanto mayor
sea la diversidad de las
tareas ejecutadas, ma-
yor deber ser la dife-
renciacin interna de la
organizacin. Esto sig-
nifica que cuanto ma-
yor sea la variedad de
clientes y consumido-
res y cuanto mayor sea
la variedad de produc-
tos y servicios, mayor
ser la diferenciacin
existente en la organi-
zacin. Cuanto mayor
sea la diferenciacin,
mayor ser la hetero- Fuente: Robbins y Coulter (2010)
geneidad de la organi- Adecuacin:
Figura 25. NivelesPropia
jerrquicos de la organizacin.
zacin, por el hecho de
b) Formalizacin:
tener mayor nmero de departamentos y niveles jerrquicos. La diferenciacin
es la responsable de la complejidad organizacional, pues muchos niveles jerr-
quicos y
Sedepartamentos diferentes
refiere a la existencia exigen
de reglas esquemas
y reglamentos que deprescriben
integracin y enlace
cmo, cundopara
y por qu se ejecutan las
coordinar el funcionamiento y obtener la armona en la totalidad, lo cual impone
tareas. La formalizacin es el grado en que las reglas y reglamentos se definen explcitamente para gober-
esquemas adicionales que acarrean costos para la organizacin. El problema con-
nar el comportamiento de los miembros de la empresa. El carcter formal impone cierto ritual dentro de la
siste en saber cunto diferenciar internamente una organizacin para que fun-
organizacin.
cione mejor. Cuanto mayor
La tendencia modernasea la se
formalizacin,
orienta ms mayor es lalaexistencia
hacia de normas
generalizacin quede conducta, rutinas y
hacia la especializacin, ms hacia equipos integrados y transitorios de trabajo mtodos y procesos
procedimientos, formularios y documentos, con el fin de comprobar las actividades,
rgidos
que hacia para acatar
rganos la legislacin
definitivos vigente,ms
y separados, archivos paraque
a juntar guardar informacin
a separar. escrita, certificados, firmas
El enfoque
reconocidas, aprobaciones y aspectos similares.
sistmico subyace tras esta fuerte tendencia de aglutinacin. El objetivo es documentar, registrar y comprobar a travs
de papeles que pueden ser archivados y guardados durante aos.

Cuanto mayor sea la formalizacin, ms burocrtica, mecanicista, cerrada, rutinaria, definida y programada
b) Formalizacin:
se torna la empresa. La formalizacin puede hacerse mediante:
Se refiere a la existencia de reglas y reglamentos que prescriben cmo, cundo
El
y por qu secargo: a travs
ejecutan las de especificaciones
tareas. relacionadas
La formalizacin es elcon el cargo
grado en s,
en que lascomo la descripcin
reglas y de ste.
reglamentos se definen explcitamente para gobernar el comportamiento de los
miembros Elde
flujo
la de trabajo: aEl
empresa. travs de instrucciones
carcter y procedimientos
formal impone detallados
cierto ritual dentro sobre
de lacmo ejecutar las ta-
reas, como el proyecto de elaboracin de un producto.
organizacin. Cuanto mayor sea la formalizacin, mayor es la existencia de nor-
mas de conducta, rutinas y procedimientos, formularios y documentos, con el fin
Las reglas
de comprobar y los reglamentos:
las actividades, mtodosa travs de formalizacin
y procesos de reglas
rgidos para y procedimientos
acatar la legisla- para todas las si-
tuaciones posibles, especificando quin puede (o no puede) hacer
cin vigente, archivos para guardar informacin escrita, certificados, firmas reco- ciertas cosas, cundo, dnde para
quin y con quy autorizacin.
nocidas, aprobaciones aspectos similares. El objetivo es documentar, registrar
y comprobar a travs de papeles que pueden ser archivados y guardados durante
aos. La formalizacin sirve para reducir la variabilidad humana, impone rigidez y obediencia y elimina la libertad
personal, para asegurar que las cosas se ejecuten exactamente de acuerdo con lo previsto. Sin embargo,
Cuanto mayor sea la formalizacin, ms burocrtica, mecanicista, cerrada, ruti-
naria, definida y programada se torna la empresa. La formalizacin puede hacerse
mediante: 49
El cargo: a travs de especificaciones relacionadas con el cargo en s, como la
descripcin de ste.
exactamente de acuerdo con lo previsto. Sin embargo, la tendencia moderna se
orienta ms hacia la confianza en las personas que hacia el nfasis en reglas y
reglamentos de la organizacin, hacia la desburocratizacin y desregulacin, y
hacia la libertad y participacin de las personas, que hacia la imposicin de reglas
y reglamentos.

c) la Centralizacin:
tendencia moderna se orienta ms hacia la confianza en las personas que hacia el nfasis en reglas y
Se reglamentos
refiere a de la lalocalizacin y distribucin
organizacin, hacia de la
la desburocratizacin autoridad ypara
y desregulacin, tomar
hacia la libertaddecisiones.
y participa-
La cin
centralizacin
de las personas,implica
que haciaconcentracin
la imposicin de reglasde ylas decisiones en la cima de la organi-
reglamentos.
UNIDAD II

zacin, es decir, en el nivel institucional, con poca o ninguna delegacin en el


c) Centralizacin:
nivel intermedio. En la centralizacin, todas las decisiones deben ser llevadas
hacia la cpula, para que sta apruebe o decida. El dirigente debe asumir todas
las Se
decisiones dentro de
refiere a la localizacin la organizacin,
y distribucin incluso
de la autoridad susdecisiones.
para tomar numerosos detalles. implica
La centralizacin
concentracin de las decisiones en la cima de la organizacin,
Cuanto mayor sea la centralizacin Figura 26), ms autoridad se concentra es decir, en el nivel institucional, con poca
en el
o ninguna delegacin en el nivel intermedio. En la centralizacin, todas las decisiones deben ser llevadas
nivel ms elevado de la jerarqua. La dependencia y el sometimiento son totales
hacia la cpula, para que sta apruebe o decida. El dirigente debe asumir todas las decisiones dentro de
TEMA N 2

y los niveles intermedio


la organizacin, y operacional
incluso sus numerosos detalles. se vuelven meros repetidores de las deci-
siones tomadas en la cpula. Cuanto mayor sea la descentralizacin ms autori-
dadCuanto
se delega
mayor sea y ladistribuye
centralizacinen los26),
Figura niveles inferiores
ms autoridad de laenjerarqua,
se concentra para de
el nivel ms elevado quela la
jerarqua. La
ejecucin dedependencia
las tareas y elsea
sometimiento son totales yaloslas
ms apropiada niveles intermedio y operacional
caractersticas localesseyvuelven
las ne-
meros repetidores de las decisiones tomadas en la cpula. Cuanto mayor sea la descentralizacin ms
cesidades del cliente que la organizacin busca.
autoridad se delega y distribuye en los niveles inferiores de la jerarqua, para que la ejecucin de las tareas
sea ms apropiada a las caractersticas locales y las necesidades del cliente que la organizacin busca.

ORGANIZACIN ORGANIZACIN
CENTRALIZADA CENTRALIZADA

NIVEL
INSTITUCIONAL

NIVEL
INTERMEDIO

NIVEL
OPERACIONAL

Figura 26. Centralizacin Vs. Descentralizacin.


Figura 26. Centralizacin Vs. Descentralizacin
Fuente: Adaptado de Robbins y Coulter (2010)

Fuente:
La Robbins
descentralizacin y Coulter
exige (2010)
tres condiciones fundamentales: la primera, que todas la personas involucra-
Adecuacin: Propia
das tengan un conocimiento claro y uniforme de la misin de la organizacin y de las estrategias globales
para realizarla; la segunda es la capacitacin profesional de las personas para que aprendan a diagnosticar
Lalas situaciones y tomar correctamente las decisiones que se requieren, y adaptarlas a los objetivos de la
descentralizacin exige tres condiciones fundamentales: la primera, que todas
organizacin, y la tercera es la motivacin personal para involucrarse conscientemente en los objetivos
la organizacionales
personas involucradas tengan un conocimiento claro y uniforme de la misin
y esforzarse con determinacin para alcanzarlos de la mejor manera posible. La ventaja
dedelalaorganizacin
descentralizacin, y de las
cuando estrategias
va acompaada globales
de esas para realizarla;
tres condiciones la consiste
fundamentales, segunda es la
en que
capacitacin
la organizacin profesional de las involucrados
utiliza todos los cerebros personasy parano sloque
uno oaprendan a diagnosticar
algunos de ellos: el del dirigente y las
situaciones
el de los msyprximos
tomara correctamente
ste. las decisiones que se requieren, y adaptarlas
a los objetivos de la organizacin, y la tercera es la motivacin personal para

52

50
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO

Tabla 3
Ventajas y desventajas de la Centralizacin.

UNIDAD II
Ventajas de la centralizacin Desventajas de la centralizacin
1 Las decisiones las toman los administradores, 1 Las decisiones las toman administradores que
que tienen una visin global de la empresa estn lejos de los hechos

2 Quienes toman decisiones, situados en la cima 2 Quienes toman decisiones y estn situados
de la organizacin, estn generalmente mejor en la cima casi nunca tienen contacto con los
entrenados y preparados que los que se hallan en trabajadores ni con las situaciones involucradas.
los niveles inferiores.

TEMA N 2
3 La eliminacin de los esfuerzos duplicados 3 Lneas de comunicacin ms largas producen
reduce los costos operacionales. demoras prolongadas.

4 Cuando se centralizan ciertas funciones, como 4 Los administradores situados en niveles


compras, se origina mayor especializaron y inferiores se sienten frustrados porque no entran
aumenta la exigencia de habilidades. en el proceso de decisin.

5 Las decisiones son ms coherentes con los 5 Al involucrar muchas personas en la


objetivos empresariales. comunicacin, hay ms posibilidad de error y de
la distorsin propia de la subjetividad.

Fuente: Adaptado de Bateman (2009)

d) Integracin:
Se refiere a los medios de coordinacin y enlace de las partes de la organizacin. Cuanto mayor sea la
diferenciacin, ms heterognea es la estructura de la empresa y mayor la necesidad de coordinar las dife-
rentes partes de la organizacin, con el fin de obtener un funcionamiento coherente, armnico y sinrgico.

La divisin del trabajo provocada por la diferenciacin fragmenta las grandes tareas en partes menores.
Para evitar la dispersin, debe haber alguna interrelacin e interconexin.

5. Modelos organizacionales
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la
organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre
empleados y empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar formalmente en cuatro
formas bsicas: por funciones, por producto (aplicado tambin segn mercados o regin), en forma de matriz y
en formato hibrido. Revisemos estos formatos:

a) Organizacin funcional:
Una funcin es un grupo de personas que colaboran, poseen habilidades semejantes y desempean su
trabajo con los mismos conocimientos, herramientas o tcnicas. reas como produccin, ventas, inves-
tigacin y desarrollo, etc. se organizan por lo regular en departamentos o reas funcionales (Figura 23)
Una estructura por funciones es una estructura compuesta por todos los departamentos que requiere una
organizacin para producir sus bienes o servicios.

51
tcnicas. reas como produccin, ventas, investigacin y desarrollo, etc. se or-
ganizan por lo regular en departamentos o reas funcionales (Figura 23) Una
estructura por funciones es una estructura compuesta por todos los departamen-
tos que requiere una organizacin para producir sus bienes o servicios.

Figura 27. Estructura funcional


UNIDAD II
TEMA N 2

Figura 27. Estructura funcional


Fuente: Bateman (2009) Fuente: Adaptado de Bateman (2009)
Adecuacin: Propia
Algunas ventajas en agrupar los puestos de acuerdo con su funcin son:
Algunas ventajas en agrupar los puestos de acuerdo con su funcin son:
Las personas que desempean trabajos similares aprenden de observarse logrando especializarse y rendir
Las ms.
personas que desempean trabajos similares aprenden de observarse lo-
grando especializarse y rendir ms.
Para
Para loslosadministradores
administradores es ms
esfcil
ms supervisarlos y evaluar su desempeo.
fcil supervisarlos y evaluar su desempeo.
Permite crear grupos por funciones necesarias para estudiar
Permite crear grupos por funciones necesarias para estudiar y vigilar en ambiente y vigilar en
competitivo am-
y obte-
biente ner
competitivo y obtener
informacin sobre informacin sobre sus cambios
sus cambios

b) Organizacin por producto/mercado/regin:


b) Organizacin por producto/mercado/regin:
Cuando
Cuandolalaorganizacin es grande,
organizacin es grande, lalos
la mayora de mayora de los
administradores administradores
prefieren prefieren
una estructura en divisiones
una oestructura endedivisiones
crear unidades negocios queoproduzcan
crear unidades
una clase dede negocios
productos que produzcan
para cierto tipo de clientes.una
Cadaclase
di-
de productos paradecierto
visin es un grupo tipo
funciones de clientes.que
o departamentos Cada divisin
colaboran es unel grupo
para elaborar producto.deLa funciones
meta que
se persigue al cambiar
o departamentos queacolaboran
una estructurapara
por divisiones
elaborar es el
crear unidades ms
producto. La pequeas
meta que y manejables
se persi-
dentro de la organizacin.
gue al cambiar a una estructura por divisiones es crear unidades ms pequeas y
manejables dentro de la organizacin.

Figura 28. Estructura por producto

Figura 28. Estructura por producto


Fuente: Adaptado de Bateman (2009)

Fuente:SiBateman (2009)
la prioridad es el producto o servicio, se debe adoptar una estructura por producto (Figura 28). As, los
Adecuacin: Propiaubican los negocios o lneas de productos en su propia divisin y asignan a los gerentes
administradores
respectivos la responsabilidad de disear una estrategia empresarial conveniente para que la divisin
compita en el sector o mercado. Cada divisin es independiente en el sentido de que posee un conjunto
Si la prioridad es el producto o servicio, se debe adoptar una estructura por pro-
completo de todas las funciones (marketing, investigacin y desarrollo, finanzas, etc.) que necesita para
ducto (Figura 28). As, los administradores ubican los negocios o lneas de pro-
ductos en su propia divisin y asignan a los gerentes respectivos la responsabili-
dad de disear una estrategia empresarial conveniente para que la divisin com-
52
pita en el sector o mercado. Cada divisin es independiente en el sentido de que
posee un conjunto completo de todas las funciones (marketing, investigacin y
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO

producir o proporcionar bienes y servicios de manera eficiente y eficaz. Los gerentes de las funciones
rinden cuentas a los gerentes de las divisiones, y stos a la alta gerencia.

UNIDAD II
Si la prioridad es atender a tipos de clientes, se debe adoptar una estructura por mercados (Figura 29).
A veces la dificultad que apremia a los administradores es agrupar funciones de acuerdo con el tipo de
comprador, con el fin de adaptar los productos que ofrece la organizacin a las demandas exclusivas de
cada cliente.

Una estructura por mercados permite a los administradores ser sensibles a las necesidades de sus clientes y
les permite ser flexibles al tomar decisiones en respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes.

TEMA N 2
Figura 29. Estructura por regiones.
Fuente: Adaptado de Bateman (2009)

Si la prioridad es atender regiones o territorios especficos, se debe adoptar una estructura regional o
territorial. Al adoptar una estructura mundial por regin, como la que se muestra en la figura mostrada,
los administradores sitan divisiones en las regiones del mundo en las que opera la organizacin. Es ms
probable que lo hagan cuando siguen una estrategia multinacional, porque las necesidades de los clientes
varan enormemente por pas o regin del mundo.

Aunque estos tres formatos tienen ciertos parecidos, cada uno de ellos responder a la estrategia disea-
da desde la alta gerencia en el afn de hacer realidad su visin, misin y objetivos corporativos.

c) Organizacin matricial y de proyecto:


Disear una estructura en divisiones por producto, mercado o regin permite a los administradores res-
ponder de manera ms rpida y flexible a las circunstancias que afrontan. Sin embargo, cuando el entorno
es dinmico, cambia deprisa y es muy inseguro, incluso una estructura por divisiones no da a los admi-
nistradores suficiente flexibilidad para responder rpidamente al entorno. Para suplir esta insuficiencia se
propone una estructura matricial.

Esta es una estructura por la que los administradores agrupan personas y recursos de dos maneras a la
vez: por funcin y por producto (Figura 30). Los empleados se agrupan por funciones para que aprendan
unos de otros y se vuelvan ms diestros y productivos; adems, se agrupan tambin en equipos de pro-
ductos en los que miembros de diferentes funciones colaboran para desarrollar un producto especfico.
El resultado es una red compleja de relaciones de subordinacin entre equipos de productos y funciones,
que hace que la estructura matricial sea muy flexible.

53
UNIDAD II
TEMA N 2

Figura 30. Estructura matricial.


Fuente: Adaptado de Bateman (2009)

Cada persona que forma parte de un equipo de productos rinde cuentas a dos jefes:

A un jefe de funcin, que asigna los individuos a los equipos y evala su desempeo desde el punto de
vista de la funcin, y a un jefe del equipo de producto que evala el desempeo de los integrantes.

Figura 31. Diamante Matricial.


Fuente: Adaptado de Bateman (2009)

Muchos de los retos creados por la matriz son particularmente agudos en un contexto internacional, en
su mayor parte debido a las distancias geogrficas y a las diferencias en los mercados locales. La clave
para manejar la forma de matriz actual no es la estructura formal en s, sino comprender que sta es un
proceso. Los gerentes que hayan adoptado adecuadamente la estructura matricial por la complejidad de

54
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO

los retos que enfrentan, pero que han tenido problemas implementndola, muchas veces se encuentran
con que no han cambiado las relaciones de personal y de gerencia dentro de sus empresas a maneras
que hagan efectiva la forma matricial. Dar flexibilidad a una organizacin cambiando slo su estructura no

UNIDAD II
es suficiente. Para crear un entorno que permita el flujo libre de informacin a travs de la organizacin,
los gerentes deben atenerse a las normas, los valores y las actitudes que moldean la manera en que se
comporta la gente dentro de las organizaciones.

d) Organizacin de red:
La organizacin de redes una coleccin de empresas independientes que colaboran para producir un bien
o servicio, casi todas con una sola funcin. Como se muestra en la figura 32, la organizacin de red no

TEMA N 2
describe a una sola organizacin, sino al entramado de relaciones entre muchas empresas. Este tipo de
organizacin es un acuerdo flexible entre diseadores, proveedores, productores, distribuidores y clientes,
en el que cada empresa puede mantenerse en su propia rea de competencia, pero aun as trabajando
efectivamente con otros miembros de la red.

Diseadores Proveedores

Intermediarios
broker/
directores

Productores Distribuidores

Figura 32. Organizacin Matricial


Fuente: Adaptado de Bateman (2009)

Para Bateman (2009), menciona que las redes exitosas ofrecen potencialmente flexibilidad; innovacin;
respuestas rpidas ante amenazas y oportunidades, y costos y riesgos reducidos. Pero para que estas
circunstancias sean exitosas, deben presentarse los siguientes factores:

La empresa debe seleccionar la especialidad correcta. Se trata de algo (un bien o un servicio) que el
mercado necesita y que la empresa sabe ofrecer mejor que otras.

La empresa debe seleccionar colaboradores excelentes en sus materias, y que ofrezcan fortalezas
complementarias.

La empresa debe asegurar que todas las partes comprenden las metas estratgicas de la alianza.

Cada parte debe tener la capacidad de confiar en las otras mediante informacin estratgica, y debe
estar segura de que los dems colaboradores entregarn productos de calidad, aun si el negocio crece
rpidamente y se ve involucrado en fuertes demandas.

55
LECTURA SELECCIONADA N 1
UNIDAD II

Snapple se roba una parte del mercado.

Bateman, T. (2009). Mxico: McGraw Hill. (pp. 128-154, 294-318, 430-607).

D
anper, empresa agroindustrial comprometida Alcachofa corazones y fondos.
con el desarrollo sostenible y con ms de 21
TEMA N 2

aos de trayectoria exportando a los 5 conti- Tomate cherry con hierbas marinadas.
nentes, present en la Feria Gasromaq 2015 su nueva
Tapenade de pimiento en envase de litro de vi-
lnea de productos Ro Santa dirigido al canal insti-
drio.
tucional, profesional y Horeca (hoteles, restaurantes,
catering). Danper destac que esta nueva lnea se  l tradicional tamal de alcachofa, ganador del pre-
E
cre con el propsito de hacer ms competitivo y con mio a la innovacin en la categora de productos
mayor disponibilidad de oferta el mercado peruano. gourmet en la Feria Expoalimentaria 2014.
La empresa proyecta para este ao ventas totales  eviche de esprrago, con trozos de esprrago
C
por US$ 150 millones, y en lo que respecta al seg- blanco y verde, pimientos, cebolla, chocho, y el
mento HORECA local, estima ventas en el primer punto picante adecuado, en envase de vidrio de
ao por US$ 500.000 y una inversin aproximada de un litro.
US$ 30.000.
 rutas como el mango, papaya andina y el aguay-
F
La marca Ro Santa est inspirada en la fuente de manto.
agua, el ro Santa, que da vida al Proyecto Chavimo-
chic, el cual irriga los valles de Chao, Vir, Moche y La quinua en envases de 2 kilos.
Chicama, ubicados en la regin de La Libertad. Estas
tierras gozan del mejor clima para que DanPer pue- Todos estos productos, junto con la creatividad de
da producir los mejores productos gourmet para el chefs peruanos y extranjeros, podrn marcar la dife-
cliente institucional y profesional del Per y el mundo. rencia en cada uno de sus platos, lo que permitir la
La nueva lnea de hortalizas y frutas, presentada en diferenciacin de su oferta de valor.
formatos prcticos y convenientes para la aplicacin
La empresa trabaja con un capital humano especiali-
di recta en los platos a la carta del cliente profesional
zado de ms de 6000 colaboradores, cuenta con un
e institucional, busca ofrecer calidad y servicio con-
amplio portafolio de productos que viene en diferen-
sistente, acompaada de competitividad en precio y
tes presentaciones, como conservas, fresco, refrige-
disponibilidad de oferta.
rado, congelado y granos secos.
Portafolio de productos Ro Santa Los alimentos
Danper hace agricultura y procesamiento industrial
que forman parte de la canasta de productos de ex-
con tecnologa de vanguardia y trabaja bajo el Siste-
portacin y ahora estarn disponibles en la mesa de
ma Integrado de Gestin de la Calidad. Es la nica
los peruanos bajo la marca Ro Santa son:
agroindustrial peruana que tiene certificado SA 8000
 sprrago blanco y verde enteros, en trozos y
E en las tres categoras: fresco, conservas y congela-
puntas. do; y la nica con certificado OHSAS 18001. Adems,
cuenta con certificaciones como ISO 14001, ISO
 imientos piquillo, California y la primicia; los che-
P 9001, Global GAP, US GAP, BRC, BSCI Cdigo de Con-
rry hot usados para rellenar de color rojo y verde. ducta, HACCP, entre otros; que permiten cumplir con
las ms altas exigencias del cliente global.

56
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO

LECTURA SELECCIONADA N 2

UNIDAD II
Leer artculo: Qu es la Estrategia? (pp. 100-117).

Porter, M. (2011). Qu es la Estrategia?. La gestin y la Administracin para el Maana: 10 artculos del HBR
que deben leerse, 100-117. Disponible en: https://www.academia.edu/2996617/10_art%C3%ADculos_de_
HBR_que_deben_leerse

TEMA N 2
ACTIVIDAD N 1

Instrucciones: Responde a las siguientes preguntas descritas: (4 puntos cada una)


1. E
 labore un anlisis FODA en una empresa local que conozca bien. Cules, si las hay, son las ventajas com-
petitivas con que cuenta la organizacin?

2.  Cmo difiere el proceso de formulacin, implementacin y evaluacin de la estrategia para (a) empresas
grandes, (b) empresas pequeas, (c) organizaciones sin fines de lucro y (d) negocios globales?

3. En qu se diferencias los planes estratgicos, operativos y tcticos? Cmo se pueden complementar los
tres niveles dentro de una organizacin?

4. Cules son los desafos clave en la implementacin de la estrategia? Cules barreras pueden limitar la
implementacin estratgica?

5. Preferira trabajar en una organizacin funcional o en una divisional? Por qu?

57
GLOSARIO DE LA UNIDAD II
UNIDAD II

A
Administracin Estratgica

Empresa un proceso que involucra a los directores de toda la organizacin para la formulacin y la implementa-
cin de metas estratgicas y estrategias.
TEMA N 2

Administradores de alto nivel

Ejecutivos responsables de la Direccin General y efectividad de la organizacin

Administradores de nivel medio

Administradores ubicados en los estratos medios de la jerarqua organizacional y que le reportan a los ejecutivos
de alto nivel.

Anlisis Situacional

Proceso que los responsables de la planeacin utilizan, para resumir toda la informacin importante de la orga-
nizacin.

Anlisis DAFO

Comparacin entre las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, que contribuyen a formular estrategias.

Autoridad

Derecho legtimo a tomar decisiones y a instruir a otras personas acerca de lo que deben hacer.

D
Decisiones no programadas

Decisiones nuevas, complejas que no cuestan con respuestas probadas.

Decisiones programadas

Decisiones que cuentan con respuestas objetivas correctas.

E
Estrategia

Un patrn de acciones y recursos diseados para alcanzar las metas de la organizacin

I
Incertidumbre

Estado que existe cuando los que deciden no tienen suficiente informacin.

58
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO

UNIDAD II
Jerarqua

Los niveles de autoridad de la pirmide organizacional.

N
Nivel operativo

TEMA N 2
Administradores de nivel bsico que supervisan las actividades operativas de la organizacin.

M
Meta

Un propsito o un fin que la administracin desea alcanzar.

Misin

El propsito elemental de una organizacin y su alcance de operaciones.

O
Organigrama

La estructura de la organizacin donde se muestran las relaciones de dependencia y autoridad, adems de la


divisin del trabajo.

Organizacin centralizada

Donde los ejecutivos de alto nivel toman la mayor parte de las decisiones y las pasan a los niveles inferiores para
su implementacin.

Organizacin descentralizada

Donde los gerentes de bajo nivel toman decisiones importantes.

P
Planeacin estratgica

Un conjunto de procedimientos para la toma de decisiones sobre las metas y estrategias de largo plazo de la
organizacin

Planeacin operativa

Proceso de identificacin de procedimientos y procesos especficos requeridos en los niveles inferiores de la


organizacin

59
Planeacin tctica

Conjunto de procedimientos para traducir las metas y los planes especficos que sean relevantes para una por-
UNIDAD II

cin distintiva de la organizacin.

R
Riesgo

Estado que existe cuando la probabilidad de xito es menor a 100% y pueden ocurrir prdidas
TEMA N 2

V
Visin

Direccin de largo plazo que busca alcanzar la empresa.

BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD II

Bateman S. (2009). Administracin Liderazgo y colaboracin en un mundo competitivo (8 ed.). Mxico: Mc


Graw Hill.

Chiavenato I. (2006). Administracin Proceso Administrativo (12 ed.) Mxico: Mc Graw Hill.

Porter, M. (2011). Qu es la Estrategia?. La gestin y la Administracin para el Maana: 10 artculos del HBR
que deben leerse, 100-117. Disponible en: http://datateca.unad.edu.co/contenidos/112002/112002-201402/
Referencias_Unidad_3/Harvard-Business-Dic-2011.pdf

Robbins S. & Coulter M. (2010). Administracin (10 ed.). jghfColombia: Prentice Hall.

Senge P. (1995). La quinta disciplina en la prctica. Buenos Aires: Ediciones Granica S.A.

60
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO

AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD II

UNIDAD II
1. Seale la opcin correcta que defina Qu es planear?

a. Planear consiste en fijar un curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios
de habr de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y
nmeros, necesarios para su realizacin.

TEMA N 2
b. Planear consiste en fijar un curso incompleto de accin que no ha de seguirse, estableciendo los princi-
pios de habr de orientarlo, el desorden de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos
y nmeros, necesarios para su realizacin.

2. Cules son los tipos de planes?


.

3. Qu es el DAFO?

.

4. Marque V o F al siguiente enunciado:

La planeacin aporte a eliminar la incertidumbre, ya que los gerentes visualizan el futuro, consideran el
efecto del cambio. ( )

5. Uno de los procesos de la Administracin estratgica es :

a. Implementacin de estrategias

b. Resolucin de problemas

c. Anlisis poltico

d. Comparacin de resultados

6. Marque V o F a la siguiente definicin de Organigrama

El organigrama estructural de una empresa u organizacin son la representacin grfica que muestra la
estructura orgnica interna de la organizacin formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerar-
qua y las principales relaciones que se desarrolla ( )

7. Marque V o F a los siguientes enunciados basados en las caractersticas de una organizacin centralizada:

a. Flexible

b. Toma decisiones en todos los niveles

c. Entorno estable

61
d. La implementacin de estrategias de la organizacin depende de nivel alto gerencial.
UNIDAD II

8. Seale el enunciado que no es un tipo de estructura organizacional:

a. Estructura funcional

b. Estructura divisional

c. Estructura descentralizada
TEMA N 2

d. Estructura matricial

9. Maque V o F al siguiente enunciado

La estructura de una organicion puede ser modificada rpidamente ( )

10. Qu tipo de organigrama es el que se muestra en la siguiente figura.

..

62
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO

UNIDAD III

PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIN

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD III

CONTENIDOS

AUTOEVALUACIN EJEMPLOS

BIBLIOGRAFA ACTIVIDADES

63
ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES

Resultado de aprendizaje de la Unidad III:


Al finalizar la unidad, el estudiante ser capaz de identificar la importancia de la funcin de direccin para el logro de los objetivos
organizacionales a travs de casos prcticos.

CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES

Tema N 1: Comunicacin 1. Analiza la naturaleza y la funcin de la 1. Valora la importancia del proceso de


1 Definicin e importancia de la comunicacin. comunicacin, de la motivacin y el
comunicacin 2. Explica cmo puede fluir la liderazgo en el logro de los objetivos
comunicacin de manera ms efectiva organizacionales.
2 Proceso de comunicacin
en las organizaciones.
3 Comunicacin organizacional
3. Compara y contrasta las teoras sobre
la motivacin.
Tema N 2: Motivacin 4. Resuelve los casos guiados.
1 Definicin e importancia de la
motivacin
Actividad N1
2 Teoras de la motivacin
Los estudiantes podrn consultar en su
aula virtual.
Tema N 3: Liderazgo
1 Definicin e importancia del
Control de lectura N 1
liderazgo
Evaluacin de los temas 1, 2 y 3.
2 Teoras del liderazgo

Lectura seleccionada 1:
Goleman, D. (2005). Liderazgo
que obtiene resultado. Clsicos de
HBR. Disponible en:http://ecob.
scienceontheweb.net/liderazgo1.pdf

Lectura seleccionada 2:
Bill, G., Sims, P., & McLean, A. (2011).
Descubra su autntico liderazgo.
La gestin y la Administracin para
el Maana: 10 artculos del HBR
que deben leerse, 10-17. Disponible
en: http://datateca.unad.edu.co/
contenidos/112002/112002-201402/
Referencias_Unidad_3/Harvard-
Business-Dic-2011.pdf

Autoevaluacin de la Unidad III

64
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO

TEMA N 1: PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIN


TEMA N 1:

UNIDAD III
PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIN
Para iniciar el presente tema, es necesario menciona que actualmente imaginar a
futuro sobre lo que la organizacin desea es una tarea fundamental de la adminis-
tracin. Para que las decisiones tomadas se trasladen a hechos sostenibles, los ge-
Para rentes
iniciar eldeben
presente tema,
tener es necesario
voluntad paramenciona
alentar que actualmente
y apoyar a las imaginar
personas a futuro sobre lolos
que llevan que la orga-
nizacin desea
planes es prctica
a la una tareayfundamental
que trabajan de laorganizadamente.
administracin. ParaAque estelasproceso
decisiones tomadas se trasladen a
administrativo
hechoses sostenibles,
al que se conoce como
los gerentes el proceso
deben de direccin
tener voluntad y como
para alentar veremos,
y apoyar consta
a las personas dellevan
que tres los planes
dimensiones importantes: El liderazgo, la motivacin y la comunicacin
a la prctica y que trabajan organizadamente. A este proceso administrativo es al que se conoce como entre los di-el proceso
ferentes
de direccin niveles
y como jerrquicos
veremos, constadedela organizacin.
tres dimensiones importantes: El liderazgo, la motivacin y la comuni-

TEMA N 1
cacin entre los diferentes niveles jerrquicos de la organizacin.
Un caso es como el que menciona en su libro Robbins; Coulter (2010), de que En
L'Oreal,
Un caso es comoel xito
el que comienza
menciona en con
su su
librogente.
Robbins; Nuestra
Coultergente
(2010), es nuestro
de que activo elms
En LOreal, xitopre-
comienza con
ciado.
su gente. El respeto
Nuestra gente por la gente,
es nuestro susms
activo ideas y diferencias,
preciado. El respetoesporlalanica
gente,vasuspara
ideasun creci-
y diferencias, es la
nicamiento
va parasostenible
un crecimientoa largo plazo".a Como
sostenible en L'Oreal,
largo plazo . Como en muchas
LOreal,otras
muchas organizaciones pro- profesan
otras organizaciones
que sifesan
genteque
es elsiactivo
gentems es importante,
el activo ms importante,
y reconocen y reconocen
el importante papel elqueimportante papel queen el xito
juegan los empleados
juegan los
de una organizacin. empleados en el xito de una organizacin.

1. Por qu es importante la administracin de recursos humanos?

1. Por
La qu es importante
administracin la administracin
de recursos de recursos
humanos es importante por humanos?
tres razones:

Figura 33. Importancia de la Administracin de Recursos Humanos


La administracin de recursos humanos es importante por tres razones:

Estrategias
Ventaja Mejora el
de la
Competitiva desempeo
Organizacin

Trabajar con las La forma como la


personas y tratarlas organizcin trata al
comocompaeros, no personal.
solamente como costos Prcticas laborales de
a eliminar o reducir. alto desempeo.

Figura 33. Importancia de la Administracin de Recursos Humanos


2. Comunicacin
Aun con todos los adelantos en la tecnologa dela informacin que estn disponibles
para los administradores, la comunicacin cara a cara contina teniendo un papel
2. Comunicacin
muy importante en las organizaciones.
Entonces, Qu es comunicacin?, ms all de sentar una definicin entre las muchas
Aun con todos los adelantos en la tecnologa dela informacin que estn disponibles para los administradores, la
acepciones existentes, debemos entender que la comunicacin lleva implcita dos
comunicacin
funciones cara a cara contina
bsicas: teniendo
transferir un papelymuy
significados importantesignificados;
comprender en las organizaciones.
entonces, para
que la comunicacin sea exitosa, se debe impartir y entender el significado enten-
Entonces, Qu es comunicacin?, ms all de sentar una definicin entre las muchas acepciones existentes,
diendo que por lo menos dos personas participan en el proceso.
debemos
De loentender
anterior,que la comunicacin
queremos sealarlleva
queimplcita dos funciones
la comunicacin bsicas:tanto
engloba transferir significados y compren-
la comunicacin
der significados; entonces, para que la comunicacin sea exitosa, se debe
interpersonal (la comunicacin entre dos o ms personas) y la comunicacin impartir y entender el significado
organi-
entendiendo que por lo menos dos personas participan en el proceso.
zacional (todos los patrones, redes y sistemas de comunicacin en una organizacin);
ambos tipos son importantes para los administradores, a continuacin los desarro-
llamos.

65
76
De lo anterior, queremos sealar que la comunicacin engloba tanto la comunicacin interpersonal (la comunicacin
entre dos o ms personas) y la comunicacin organizacional (todos los patrones, redes y sistemas de comunicacin
UNIDAD III

en una organizacin); ambos tipos son importantes para los administradores, a continuacin los desarrollamos.

a) Comunicacin impersonal:
Este es el tipo de comunicacin entre dos o ms personas ms cotidiano que practicamos. La figura 34
muestra estos siete elementos del proceso de comunicacin en el que participa tambin el ruido que no
es otra cosa sino las alteraciones que interfieren con la transmisin, recepcin o retroalimentacin del
mensaje.
TEMA N 1

Figura 34. Proceso de comunicacin impersonal.


Fuente: Adaptado de Robbins y Coulter (2010).

Antes de que la comunicacin se lleve a cabo, debe haber un propsito expresado como un mensaje que
debe transmitirse, pasa por una fuente llamada emisor y llaga a un receptor. El mensaje se convierte en
una forma simblica llamada codificacin y pasa a travs de un medio (canal) al receptor, que a su vez
traduce el mensaje del emisor a lo que se denomina decodificacin. El resultado es la transferencia de sig-
nificado de una persona a otra. Los administradores desarrollan habilidades de comunicacin, tanto para
actuar como emisor como para receptor, esto lo revisaremos en los siguientes subttulos.

b) Comunicacin organizacional:
Es el tipo de comunicacin dentro de una organizacin y puede ser definida como formal o informal: La
comunicacin informal es un tipo de comunicacin organizacional porque no est definida por la jerarqua
estructural de la organizacin.

(Por ejemplo, cuando los empleados hablan entre s en el comedor, al caminar por los pasillos, etc.). La co-
municacin formal es otro tipo de comunicacin organizacional porque tiene lugar bajo acuerdos de trabajo
organizacionales prescritos o normados. Este tipo de comunicacin tiene variaciones de flujo o sentido
dentro de la organizacin, vemoslas:

2.b.1. Comunicacin hacia abajo:

 Es cualquier comunicacin que fluye de un gerente a los empleados; se usa para informar, dirigir,
coordinar y evaluar a los empleados, tambin cuando se debe dar a los empleados las descripciones
de sus puestos, informacin de polticas y procedimientos organizacionales, sealarles algunos pro-
blemas que requieren ser atendidos o evaluar el desempeo.

2.b.2. Comunicacin hacia arriba:

Es la comunicacin que fluye de los empleados a los gerentes. Mantiene a los gerentes alerta de
cmo se sienten los empleados acerca de sus empleos, sus compaeros de trabajo y la organizacin
en general; adems, permite tener ideas de cmo mejorar los procesos en el rea.

66
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO

2.b.3. Comunicacin horizontal:

Es la comunicacin que se da entre los empleados en un mismo nivel organizacional, frecuentemente

UNIDAD III
ahorra tiempo y facilita la coordinacin entre los integrantes de un determinado rea funcional.

2.b.4. Comunicacin diagonal:

Es aquella que cruza las reas de trabajo y los niveles organizacionales, debido a su eficiencia y velocidad
la comunicacin diagonal es el tipo de comunicacin organizacional formal con mayor uso.

c) Habilidades de comunicacin para los administradores:

TEMA N 1
Algunas barreras para la comunicacin eficaz en las organizaciones tienen su origen en los emisores, por
ejemplo, cuando los mensajes son poco claros, incompletos o difciles de entender o cuando se envan
a travs de un medio inadecuado o cuando no se establecen medios para la retroalimentacin, en todos
estos casos la comunicacin es deficiente. Otras barreras en la comunicacin tienen su origen en los
receptores, por ejemplo, cuando stos no ponen atencin o no escuchan los mensajes o cuando no se
esfuerzan por entender su significado, es probable que la comunicacin tambin sea deficiente.

Para superar estas barreras y poder comunicarse con otros los administradores deben poseer o desarrollar
ciertas habilidades de comunicacin, sea que acten como emisores o como receptores.

2.c.1. Habilidades para administradores como emisores:

Tabla 4
Habilidades para los administradores que actan como emisores.
Habilidad Descripcin

Enviar mensajes claros y Un mensaje es claro cuando es fcil que su receptor lo entienda e
completos interprete, y es completo cuando contiene toda la informacin que
emisor y receptor necesitan para llegar a un entendimiento.

Elegir un medio adecuado Para comunicarse puede elegir el hablar en persona, cartas escritas,
para el mensaje memorndums, boletines de noticias, Conversaciones telefnicas,
correo electrnico, correo de voz, faxes y videoconferencias etc.
lo importante es que sea un medio utilizado con frecuencia por el
receptor.

Incluir un mecanismo de Puede ser una solicitud de respuesta o indicar cundo y cmo se
retroalimentacin har el seguimiento, para corroborar que el mensaje fue recibido y
comprendido.

Fuente: Adaptado de Robbins y Coulter (2010)

2.c.2. Habilidades para administradores como receptores:

Al igual que se desarrollan habilidades como emisores, tambin es posible desarrollar habilidades
como receptores ya que los administradores no solo emiten mensajes, rdenes u orientaciones sino
que tambin reciben informes, reportes y dilogos de los empleados.

Veamos algunas de estas habilidades posibles de desarrollarse.

67
Tabla 5
Habilidades para los administradores que actan como receptores.
UNIDAD III

Habilidad Descripcin
Poner atencin A causa de las mltiples funciones y tareas algunos
Administradores no ponen atencin suficiente a los mensajes que reciben; sin
embargo, para ser efectivos, siempre deben poner atencin a los mensajes
que reciben, no importa qu tan ocupados se encuentren.
Los administradores muestran empata cuando tratan de entender la forma en
que el emisor siente, y tratan de entender el mensaje desde la perspectiva del
emisor, ms que limitarse a verlo desde su propio punto de vista.
TEMA N 1

Ser un buen escucha Esta habilidad incluye tres caractersticas principales:


A
 bstenerse de interrumpir a los emisores en medio de su mensaje, de
modo que no pierdan el hilo de pensamiento.
M
 antener contacto visual con los emisores, para que stos vean que se les
est poniendo atencin.
D
 espus de recibir un mensaje, se deben hacer preguntas para aclarar
ambigedades y confusiones.

Mostrar empata Los administradores muestran empata cuando tratan de entender la forma en
que el emisor siente, y tratan de entender el mensaje desde la perspectiva del
emisor, ms que limitarse a verlo desde su propio punto de vista.

Fuente: Adaptado de Robbins y Coulter (2010)

3. Motivacin
El trmino motivacin viene del latn mover, que significa mover; es decir, todo lo que provoca nuestro com-
portamiento para atender nuestras necesidades y que de alguna forma son las fuerzas de la conducta humana.

En esta seccin de la unidad revisaremos los tres elementos de los que se


La motivacin
compone la motivacin; luego examinaremos algunas teoras importantes Es el resultado de una inte-
de motivacin, cada una ofrece a los administradores elementos de juicio raccin de motivos complejos,
importantes acerca de cmo motivar a los miembros de la organizacin internos y externos
pues todas son complementarias en el sentido de que cada una se enfoca
en un pero al integrarlas ayudan a obtener una amplia visin de los mlti-
ples temas y problemas incluidos en el estmulo de altos niveles de motivacin en toda la organizacin.

a) Motivos Internos y Externos:


La motivacin en el trabajo es el resultado de una interaccin compleja entre los motivos internos de las
personas y los estmulos de la situacin o el ambiente (figura 35). Los motivos internos son las necesida-
des, aptitudes, intereses, valores y habilidades de las personas. Hacen que cada individuo sea capaz de
realizar determinadas tareas y no otras; valorar ciertos comportamientos y menospreciar otros. Son los
impulsos interiores, de naturaleza fisiolgica y psicolgica, afectados por factores sociolgicos, como los
grupos o la comunidad de los cuales la persona forma parte.

Los motivos externos son estmulos o incentivos que el ambiente ofrece o los objetivos que la persona
persigue. Satisfacen necesidades, despiertan sentimientos de inters o representan recompensas desea-
das. Son motivos externos el trabajo que realiza el individuo, el ambiente en el cual se efecta el trabajo,
las recompensas, los patrones establecidos por el grupo de colegio y los valores del medio social, adems
de otros. Todos estos motivos se combinan en forma compleja para influir en el desempeo

68
Administracin
motivacin en el trabajo es el resultado de una interaccin compleja entre los MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO
otivos internos de las personas y los estmulos de la situacin o el ambiente
gura 35). Los motivos internos son las necesidades, aptitudes, intereses, valo-
s y habilidades de las perso-
s. Hacen que cada individuo Figura 35. : Elementos de la motivacin
a capaz de realizar determi-
das tareas y no otras; valorar MOTIVOS INTERNOS

UNIDAD III
rtos comportamientos y me-
Necesidadess, aptitudes,
spreciar otros. Son los impul-
s interiores, de naturaleza fi- valores y otros
lgica y psicolgica, afecta-
s por factores sociolgicos, MOTIVACIN
mo los grupos o la comunidad
los cuales la persona forma MOTIVOS INTERNOS
rte. Estmulos o incentivos que

TEMA N 1
s motivos externos son est- el ambiente ofrece
ulos o incentivos que el am-
nte ofrece o los objetivos que
persona persigue. Satisfacen Fuente:
Figura Robbins
35. Elementos de laymotivacin.
Coulter (2010)
cesidades, despiertan senti- Adecuacin: Propia
Fuente: Adaptado de Robbins y Coulter (2010)
entos de inters o represen-
n recompensas deseadas. Son motivos externos el trabajo que realiza el indivi-
b) Componentes de la motivacin:
o, el ambiente en el cual se efecta el trabajo, las recompensas, los patrones
ablecidos por el Definimos
grupo de colegio y los valores del medio social, adems de
el significado de motivacin, ahora necesitamos sealar lo que no es motivacin, Por qu?,
os. Todos estos porque
motivos se personas,
muchas combinan en formaven
incorrectamente, compleja para
la motivacin influir
como enpersonal;
un rasgo el es decir, piensan
sempeo que algunas personas estn motivadas y otras no; sin embargo, no podemos etiquetar a las personas de
esa forma ya que cada persona difiere en cuanto a su impulso motivacional y por lo general su motivacin
vara de una situacin a otra.

ComponentesEsde aqu donde ingresa la idea de componentes de la motivacin (Figura 36) pues, indistintamente del con-
la motivacin:
cepto que se formule, estar guiado por tres elementos: la energa con la que nos movemos a hacer o no
finimos el significado de motivacin, ahora necesitamos sealar lo que no es
determinada accin, la direccin en la que vamos y la perseverancia con la que nos mantenemos.
otivacin, Por qu?, porque muchas personas, incorrectamente, ven la moti-
cin como un rasgo personal; es decir, piensan que algunas personas estn
otivadas y otras no; sin embargo, no podemos etiquetar a las personas de esa
ma ya que cada persona difiere en cuanto a Experto su impulso motivacional y por lo
Referido
neral su motivacin vara de una situacin a otra.
aqu donde ingresa la idea de componentes de la motivacin (Figura 36) pues,
distintamente del concepto que se formule, estar guiado por tres elementos:
energa con la que nos movemos a hacer oDe no determinada
PODER accin, la direccin
recom-
la que vamos y la perseverancia con la que nos mantenemos.
pensa Legtimo

Figura 36. Fuentes de poder del lder


Coercitivo

Figura 36. Fuentes de poder del lder.


Fuente: Adaptado de Bateman (2009).
3.b.1. Energa:

El elemento energa es una medida de intensidad o impulso con la que una persona motivada pone
mayor empeo y trabaja duro; a esto es a lo que algunos denominan: calidad de esfuerzo.

69
3.b.2. Direccin:

Este elemento es la ruta o sentido que se le otorga al esfuerzo pesto por lograr algo, es decir, Hacia
UNIDAD III

dnde vamos? Qu lograremos si ponemos el mayor empeo?, las respuestas, son la direccin hacia
donde tiene sentido y razn de ser toda la energa desplegada.

3.b.3. Perseverancia:

La motivacin incluye una dimensin de perseverancia; es decir, la constancia con la que se mantiene
energizado los nimos sabiendo que se ha de lograr un objetivo propuesto.
TEMA N 1

c) Teoras sobre la motivacin


La motivacin puede provenir de fuentes intrnsecas o extrnsecas. El comportamiento con motivacin
intrnseca es un comportamiento que; se realiza por el valor que tiene en s; la fuente de la motivacin es
realizar el comportamiento mismo y la motivacin proviene de efectuar el trabajo en s. El comportamiento
con motivacin extrnseca es aquel que busca adquirir premios materiales o sociales o bien para evitar un
castigo; la fuente de la motivacin es la consecuencia del comportamiento, no el comportamiento.

3.c.1. La jerarqua de necesidades de Maslow:

Segn esta teora, las necesidades humanas se encuentran organizadas en niveles o jerarquas de
importancia (figura 37), por medio de una pirmide, explica que existen grupos de necesidades bsicas
y necesidades secundarias o complementarias. Maslow afirm que estas necesidades deben ser
atendidas una por una y solo cuando se han cubierto o satisfecho se puede avanzar a los siguientes
niveles hasta alcanzar a cubrir las necesidades de autorrealizacin. (Tabla 3).
Figura 37. Pirmide de Maslow

Autorrealizacin

Est
ima

Soc
iale
s

Seg
urid
ad
Fisi
ol
gica
s

Grfico NFigura
Fuente: Bateman (2009) 2: Pirmide de las Necesidades-Maslow
37. Pirmide de Maslow.
Adecuacin: Propia Fuente: Adaptado de Bateman (2009).
El autor estableci algunas premisas que orientan el funcionamiento de su
teora:
El autorestableci algunas premisas
El comportamiento humano que orientan
est el funcionamiento
determinado de su teora:
por las necesidades bsicas
insatisfechas.
El
comportamiento
Se dice que lashumano est determinado
necesidades inferiores por las necesidades
inmediatas bsicas insatisfechas.
son prepotentes.
Cuando estn satisfechas preparan a la persona para cubrir las siguientes ne-
cesidades; es decir, una persona que ha cubierto plenamente sus necesidades
sociales comienza a satisfacer sus requerimientos de autoestima, y quien
tiene cubiertas estas ltimas buscar cubrir las de autorrealizacin.

Tabla 3. La jerarqua de las necesidades segn Maslow


Necesidad Descripcin
Fisiolgica Son los alimentos, la salud, el descanso,
70 el sexo, el ejercicio, etc. En la medida en
que no se satisfagan, van a obstruir la
atencin a otras necesidades.
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO

Se dice que las necesidades inferiores inmediatas son prepotentes. Cuando estn satisfechas
preparan a la persona para cubrir las siguientes necesidades; es decir, una persona que ha

UNIDAD III
cubierto plenamente sus necesidades sociales comienza a satisfacer sus requerimientos de
autoestima, y quien tiene cubiertas estas ltimas buscar cubrir las de autorrealizacin.

Tabla 6
La jerarqua de las necesidades segn Maslow.
Necesidad Descripcin
Fisiolgica Son los alimentos, la salud, el descanso, el sexo, el
ejercicio, etc. En la medida en que no se satisfagan,
van a obstruir la atencin a otras necesidades.

TEMA N 1
Seguridad Una vez cubiertas las necesidades biolgicas o
fisiolgicas, se requiere una estabilidad emocional
producida tanto por nosotros como por un ambiente
social ordenado, libre de amenazas y peligros
presentes.

Sociales Todo individuo tiene necesidad de pertenecer a un


grupo social y ser aceptado por sus semejantes.

Autoestima El ser humano requiere de amor propio y tener


una buena imagen de su ser; es decir, aceptarse y
quererse a s mismo sin caer en el autoengao.

Autorrealizacin Consiste en gozar cada instante de la vida con


significado; es decir, vivir plenamente con valores
y creencias que trasciendan en la existencia de la
persona.

Fuente: Adaptado de Bateman (2009).

3.c.2. Teora de Herzberg

Frederick Herzberg, psiclogo norteamericano, fue uno de los principales representantes de la escuela
conductista, formul la teora de Los dos factores para explicar la conducta de las personas en si-
tuacin de trabajo. Para Herzberg existen dos factores que orientan la conducta de las personas: Los
factores higinicos y los factores motivacionales, (Tabla 4), a continuacin los detallamos.

Se denominan factores higinicos o factores extrnsecos, pues se encuentran en el ambiente


que rodea a las personas y abarcan las condiciones dentro de las cuales ellas desempean su
trabajo. Como esas condiciones se administran y deciden por la empresa, los factores higini-
cos se encuentran fuera del control de las personas. Los principales factores higinicos son:
sueldo, beneficios sociales, tipo de jefatura o supervisin que las personas reciben de sus
superiores, condiciones fsicas y ambientales de trabajo, polticas y directrices de la empresa,
clima de relacin dentro la empresa y los empleados, reglamentos internos, etctera.

Se denominan factores motivacionales o factores intrnsecos pues se relacionan con el con-
tenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que la persona ejecuta. Los factores motiva-
cionales se encuentran bajo control del individuo, pues se relacionan con aquello que l hace
y desempea. Involucran sentimientos de crecimiento individual, reconocimiento profesional y
autorrealizacin, y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo

71
Tabla 7
Los dos factores de Herzberg.
UNIDAD III

Higinicos Motivacionales
Relaciones interpersonales El trabajo en si

Supervisin Responsabilidades

Colegas y subordinados Progreso

Supervisin tcnica Crecimiento laboral

Polticas administrativas Realizacin


TEMA N 1

Estabilidad en el cargo Reconocimientos

Condiciones fsicas de trabajo Menciones honrosas

Salario y remuneracin Posicin

Fuente: Adaptado de Bateman (2009).

Un dato adicional, imaginemos que tenemos una escala que lleva -1, 0 y 1 como valores que son ran-
gos desde la insatisfaccin hasta la satisfaccin bueno, en esta escala, los factores higinicos no
producen satisfaccin alguna pues solo lograr que los empleados alcancen un nivel neutral o de indi-
sacar al empleado
ferencia; sin embargo, del nivelmotivacionales
son los factores de indiferencia hasta llevarlo
los que al nivel de satisfac-
se encargarn de sacar al empleado del
cin.
nivel de indiferencia hasta llevarlo al nivel de satisfaccin.

Insatisfaccin Indiferencia Satisfaccin

-1 0 1

3.c.3. Propuestas de Mc Clelland

McClelland fue otro psiclogo que afirma que los factores que motivan al ser humano son grupales y
culturales. A diferencia de Maslow y de Herzberg, el sostiene que son tres esos factores: Realizacin,
afiliacin y poder. Vemoslas (Tabla 5).

Tabla 8
3.c.3. Propuestas de Mc Clelland
Mc Clelland y sus propuestas.
McClelland fue otro psiclogo que afirma que los factores que motivan al ser
Factorhumano son grupales y culturales. A diferencia
Descripcinde Maslow y de Herzberg, el
sostiene que son tres esos factores: Realizacin, afiliacin y poder. Vemoslas
Logro o (Tabla 5). Lleva a imponerse metas elevadas a alcanzar. Tienen una gran necesidad de
realizacin desarrollar actividades, pero muy poca desafiliarse con otras personas.
Tabla 5. Mc Clelland y sus propuestas
Factor Descripcin
Logro o DeseoLleva a imponerse
de tener relacionesmetas elevadasamistosas
interpersonales a alcanzar. Tienen una
y cercanas, formar parte
realizacin de ungran necesidad
grupo, de desarrollar
etc. Les gusta actividades,
ser habitualmente peroelmuy
populares, poca con los
contacto
Afiliacin desafiliarse concmodos
otras personas.
dems, no se sienten con el trabajo individual y le agrada trabajar en
grupo y ayudar a otra gente.
Afiliacin Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y
cercanas, formar parte de un grupo, etc. Les gusta ser
habitualmente
Necesidad populares,
de influir y controlar el contacto
a otras personas con los dems,
y grupos y obtenerno
se sientenpor
reconocimiento cmodos
parte de con
ellas.elLas
trabajo individual
personas motivadasy le agrada
por este motivo les
Poder trabajar en considere
grupo y ayudar a otra gente. adquirir progresivamente
gustan que se las importantes y desean
prestigio y status.
Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos
Poder y obtener
Fuente: reconocimiento
Adaptado de Bateman por parte de ellas. Las personas
(2009).
motivadas por este motivo les gustan que se las considere
importantes y desean adquirir progresivamente prestigio
y status.

Fuente: Bateman (2009)


Adecuacin: Propia

72 Las personas que tienen una gran necesidad de logros se esfuerzan por alcan-
zar el logro personal en vez de las trampas y recompensas del xito. Tienen
el deseo de hacer algo mejor o de manera ms eficiente que antes; prefieren
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO

 as personas que tienen una gran necesidad de logros se esfuerzan por alcanzar el logro personal en vez
L
de las trampas y recompensas del xito. Tienen el deseo de hacer algo mejor o de manera ms eficiente

UNIDAD III
que antes; prefieren trabajos que ofrezcan una responsabilidad personal de encontrar las soluciones a los
problemas en los cuales puedan recibir retroalimentacin rpida y clara sobre su desempeo para saber
si estn mejorando y en los cuales puedan establecer metas moderadamente desafiantes. Los grandes
realizadores evitan aquellas tareas que perciben como muy sencillas o muy difciles. Sin embargo, una alta
necesidad de logro no lleva de manera necesaria a ser un buen gerente pues los grandes realizadores se
enfocan en sus propios logros mientras que los buenos gerentes hacen hincapi en ayudar a otros a lograr
sus metas.

McClelland demostr que se puede ensear a los empleados a estimular su necesidad de logro al

TEMA N 1
estar en situaciones en las cuales tengan responsabilidades personales, retroalimentacin y riesgos
moderados.

Encontrar el reconocimiento adecuado (de los xitos de los empleados) en la misma


medida en la que conozca a sus empleados, lo que quieren y lo que necesitan.

Erika Anderson, consultora de desarrollo organizacional

3.c.4. Teora del establecimiento de metas:

Hay suficiente trabajo de investigacin de respaldo para la teora del establecimiento de metas que
indica que las metas especficas mejoran el desempeo y las metas difciles, cuando se aceptan, dan
como resultado un desempeo mejor que el que se obtiene con las metas fciles. Qu aspectos
contempla esta teora?, los siguientes:

Trabajar hacia una meta es una fuente principal de motivacin en el empleo pues est demos-
trado que las metas especficas y desafiantes son fuerzas motivadoras superiores; estas metas
producen un resultado ms grande si comparamos al decir: haga lo mejor posible.

Esta teora aplican a quienes aceptan y se comprometen con las metas, las metas difciles
resultarn en un alto desempeo slo si se aceptan.

Las personas trabajarn mejor si obtienen retroalimentacin acerca de su progreso hacia las
metas porque sta les ayuda a identificar las discrepancias entre lo que han hecho y lo que
desean hacer.

4. Liderazgo
Iniciemos preguntndonos: Todos los gerentes son lderes?, la respuesta es variada, pero si asumimos que
dirigir es una de las cuatro funciones gerenciales, idealmente todos los gerentes deberan ser lderes; sin em-
bargo, aun cuando examinemos estos conceptos desde la perspectiva gerencial, diversos grupos cuentan con
lderes informales que emergen entre los diversos niveles organizacionales. Conceptos sobre liderazgo hay mu-
chsimos, sin embargo, si en algo podemos simplificar, afirmaremos que liderazgo es lo que hacen los lderes.
Alrededor de esta idea simple circulan cuatro componentes o dimensiones (Figura N 38) que pueden ayudarnos
a construir nuestro propio concepto de liderazgo.

73
todos los gerentes deberan ser lderes; sin embargo, aun cuando examinemos estos
conceptos desde la perspectiva gerencial, diversos grupos cuentan con lderes infor-
males que emergen entre los diversos niveles organizacionales. Conceptos sobre li-
derazgo hay muchsimos, sin embargo, si en algo podemos simplificar, afirmaremos
que liderazgo es lo que hacen los lderes. Alrededor de esta idea simple circulan
cuatro componentes o dimensiones (Figura N 38) que pueden ayudarnos a construir
nuestro propio concepto de liderazgo.

Figura 38. Dimensiones del Liderazgo

Los liderados El poder


UNIDAD III

Liderazgo

La influencia Los valores


TEMA N 1

Fuente: Bateman (2009)


Adecuacin: Propia Figura 38. Dimensiones del Liderazgo
Fuente: Adaptado de Bateman (2009).
a) Dimensiones del Liderazgo
4.a.1. Las personas alrededor del lder (Los liderados)
a) Dimensiones
No podemos del hablar
Liderazgo
de liderazgo sin involucrar a otras personas como los em-
pleados, seguidores, simpatizantes, etc. Existe una voluntad entre los miem-
bros
4.a.1. delpersonas
Las grupo para aceptar
alrededor dellas rdenes
lder del lder, por lo tanto, ayudan a definir
(Los liderados)

No podemos hablar de liderazgo sin involucrar a otras personas como los empleados, seguidores, 85 sim-
patizantes, etc. Existe
la posicin una yvoluntad
del lder permitenentre
quelosse
miembros
realice del grupo para
el proceso delaceptar las rdenes
liderazgo; si no del lder,
por hubiera
lo tanto, ayudan
a quiena definir
mandar la posicin del lder del
las cualidades y permiten que se
lder seria realice el proceso del liderazgo; si
irrelevantes.
no hubiera a quien mandar las cualidades del lder seria irrelevantes.
4.a.2. El poder:
4.a.2. El
Estepoder:
es el segundo componente, el liderazgo lleva implcito una distribucin
desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo (debido al con-
Esteceptoes el segundo
anterior). componente,
No es que ellos liderazgo
miembroslleva del
implcito
grupo una distribucin
carezcan de desigual del poder
poder, por el entre
los lderes y los miembros del grupo (debido al concepto anterior). No
contrario, pueden darle forma de distintas maneras; sin embargo, por regla es que los miembros del grupo
carezcan de poder,
general, portendr
el lder el contrario,
ms pueden
poder. darle forma de distintas maneras; sin embargo, por regla
general, el lder tendrFigura 39. Fuentes de poder del lder
ms poder.

Experto

De
Referido
recompensa

PODER

Coercitivo Legtimo

Fuente: Robbins y Coulter (2010)


Adecuacin: Propia Figura 39. Fuentes de poder del lder
Fuente: Adaptado de Robbins y Coulter (2010).
Todos los lderes ejercen el mismo tipo de poder? La respuesta es no, esto
est estrechamente ligado al estilo de liderazgo que posea o decida ejercer
Todos
cadalos lderes
lder. Paraejercen el este
aclarar mismo tipo de
tema, poder?
al final de La respuesta
la unidad es no, estouna
encontrars estlectura
estrechamente
ligado al estilo
titulada de liderazgo
Liderazgo que
que posea oresultado,
obtiene decida ejercer cadaartculo,
en ese lder. ParaDaniel
aclararGoleman
este tema,nos
al final de la
mostrar seis estilos de liderazgo posibles de adoptar.

De dnde procede el poder del lder? Para responder a esta interrogante


74
necesitamos revisar las fuentes de procedencia de poder que ejerce el lder
(Figura N 39)
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO

unidad encontrars una lectura titulada Liderazgo que obtiene resultado, en ese artculo, Daniel Gole-
man nos mostrar seis estilos de liderazgo posibles de adoptar.

UNIDAD III
De dnde procede el poder del lder? Para responder a esta interrogante necesitamos revisar las
fuentes de procedencia de poder que ejerce el lder (Figura N 39)

4.a.2.1. Poder legtimo:

Es el tipo de autoridad que se fundamenta en el puesto, rango o jerarqua que ocupa el lder dentro de
una organizacin. El estilo de liderazgo personal influye en la forma en que un administrador ejerce el
poder legtimo.

TEMA N 1
4.a.2.2. Poder de experto:

Este tipo de poder encuentra como fuente el conocimiento, las habilidades y la pericia especiales que
posee un lder. La naturaleza del poder experto vara de acuerdo con el nivel del lder en la jerarqua ins-
titucional. Es frecuente que los administradores de primera lnea (u operacional) y lnea media posean
una gran pericia tcnica relacionadas a las tareas que realizan sus subordinados, esto hace que se les
conceda una influencia considerable sobre los subordinados.

4.a.2.3. Poder de referido:

Este tipo de poder es ms informal que los otros mencionados pues se sustenta en las caractersticas
personales de un lder y proviene del respeto, admiracin y lealtad que le merecen sus subordinados
y compaeros. Algunos autores lo denominan como poder carismtico.

4.a.2.4. Poder coercitivo:

Es la capacidad de un administrador para castigar a otros. El castigo puede ir desde reprimendas ver-
bales hasta una reduccin en el salario, cambios en el horario de trabajo o incluso el despido. Abusar
de este tipo de poder genera ineficacia entre los subordinados, por lo tanto, tambin en el lder.

4.a.2.5. Poder de recompensa:

Esta es la capacidad que tiene un administrador para conceder o denegar premios tangibles como
aumentos de sueldo, bonos, asignaciones de trabajo, premios intangibles (elogios verbales, reconoci-
mientos, respeto). En algunas condiciones, el poder de recompensa ayuda a motivar a los miembros
de una organizacin para que alcancen un alto; sin embargo, tambin puede utilizarse este tipo de po-
der para manipular a los liderados. Para evitar este ltimo riesgo debemos tener en cuenta los valores
que rodean al lder, como veremos ms adelante.

4.a.3. La influencia:

Segn la Real Academia Espaola, influir obtiene la connotacin de ejercer pre-dominio o fuerza mora
(Producir sobre otro cierto efecto; como el hierro sobre la aguja imantada, la luz sobre la vegetacin,
etc.) Teniendo en cuenta esta idea, el tercer componente del liderazgo es la capacidad de ejercer pru-
dente y correctamente las diversas fuentes de poder a las que accede el lder, pues podra generar
un efecto altamente positivo en los liderados como tambin puede generar todo lo contrario; esta
prudencia solo puede lograrse si el lder acta bajo principios ticos.

4.a.4. Los valores:

El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente infor-
macin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta de
liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

75
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas, el
concepto de liderazgo no es igual al de administracin, de hecho, algunos tericos afirman que la ma-
UNIDAD III

yor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublideradas pues una persona quiz sea
un gerente eficaz buen planificador y administrador justo y organizado pero carente de las habilidades
del lder para motivar; sin embargo, otras personas tal vez sean lderes eficaces con habilidad para
desatar el entusiasmo y la devocin pero carentes de las habilidades administrativas para transmitir la
energa que desatan en otros.

b) Enfoque Situacionales de Liderazgo


TEMA N 1

4.b.1. Enfoque Situacional

Se considera que el comportamiento de los lderes efectivos vara de una situacin a otra. El lder debe
analizar la situacin en primer lugar y despus decidir qu hacer. En otras palabras, observar antes de
dirigir.

Figura 40. The leadership Grid.


Fuente: Adaptado de Bateman (2009).

El primer modelo situacional de liderazgo fue propuesto por Tannenbaum y Schmidt (1958), estos au-
tores describen los tres factores que los administradores deberan considerar antes de decidir cmo
dirigir: la fuerza del administrador, la fuerza del subordinado y la fuerza de la situacin.

L
 a fuerza del administrador incluye sus valores personales, inclinaciones, sentimientos de se-
guridad y confianza en sus subordinados.

L
 a fuerza del subordinado incluye su conocimiento o experiencia, la capacidad para asumir su
responsabilidad en la toma de decisiones, inters en la tarea o en el problema, y entendimiento
y aceptacin de los objetivos de la organizacin.

L
 a fuerza de la situacin incluye el tipo de liderazgo que valora la organizacin, a qu grado
trabaja con efectividad el grupo como una unidad, el problema en s y el tipo de informacin ne-

76
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO

cesaria para resolverlo, as como la cantidad de tiempo que tiene el lder para tomar la decisin.

4.b.2. Modelo de Liderazgo de Vroom.

UNIDAD III
Pone nfasis en la dimensin participativa del liderazgo: cmo toman decisiones los lderes. El modelo
utiliza un enfoque situacional bsico para evaluar la situacin antes de determinar el mejor estilo de
liderazgo.

Tabla 9
Factores situacionales para el anlisis de problemas.

TEMA N 1
Importancia de la decisin: La importancia de la decisin para el xito del proyecto
o la organizacin.

Importancia del compromiso: La importancia del compromiso de los miembros del


equipo con la decisin.

Pericia del lder: Su conocimiento o pericia en relacin con el problema

Probabilidad de compromiso: La posibilidad de que el equipo se comprometa con la


decisin que el lder podra tomar por su cuenta.

Apoyo del grupo para los objetivos: El grado de apoyo que brinda el equipo para los
objetivos de la organizacin que estn en juego en
este problema.

Pericia del grupo: Conocimiento o pericia de los miembros del equipo en


relacin con este problema.

Competencia del equipo: La capacidad de los miembros del equipo para trabajar
juntos en la resolucin de problemas.

Fuente: Adaptado de Bateman (2009).

4.b.3. Modelo de Contingencia de Fiedler

La efectividad depende de dos factores: el estilo personal del lder y el grado en el que la situacin le
da control, poder e influencia en la situacin.

La figura 41 ilustra el modelo de contingencia. La mitad superior muestra el anlisis situacional y la
mitad inferior indica el estilo apropiado. En la porcin superior, se utilizan tres preguntas para analizar
la situacin:

 Las relaciones entre el lder y el miembro son buenas o malas? (Hasta qu grado el lder
cuenta con la aceptacin y el apoyo de los miembros del grupo?)

 La tarea tiene estructura o no la tiene? (Hasta qu grado los miembros del grupo saben cu-
les son sus objetivos y cmo deben alcanzarlos?)

 La posicin del lder es fuerte o dbil? (Hasta qu grado el lder tiene la autoridad para premiar
o sancionar?)

Estas tres preguntas secuenciales crean un rbol de decisin (de arriba abajo, en la figura) en el cual
una situacin se clasifica dentro de una de las ocho categoras. Cuanto ms bajo sea el nmero de la
categora, ms favorable es la situacin para el lder, y mientras ms alto sea el nmero, menos favo-

77
rable es la situacin. Fiedler llam en un principio a esta variable adecuacin situacional, pero ahora
la llama control situacional. La situacin 1 es la mejor: las relaciones son buenas, la estructura de la
UNIDAD III

tarea es alta y el poder es alto. En la situacin menos favorable (8), en la cual el lder tiene muy poco
control de la situacin, las relaciones son pobres, las tareas carecen de estructura y el poder del lder
es dbil.
TEMA N 1

Figura 41. Modelo de contingencia de Fiedler


Fuente: Adaptado de Bateman (2009)

El autor consider dos estilos de liderazgo. El liderazgo motivado por la tarea pone nfasis principal-
mente en terminar una tarea y es ms frecuente entre lderes con una baja calificacin LPC. El lide-
razgo motivado por la relacin hace nfasis en mantener buenas relaciones interpersonales y es ms
frecuente entre lderes con un alto LPC.

Estos estilos de liderazgo corresponden a los comportamientos de lder asociados con desempeo de
tareas y mantenimiento de grupo, respectivamente.

La parte inferior de la figura 41 indica qu estilo es apropiado de acuerdo con la situacin. Para las si-
tuaciones 1, 2, 3 y 8, es ms efectivo un lder motivado por la tarea. Para las situaciones 4 a 7, es ms
efectivo un lder motivado por la relacin.

4.b.4. Teora situacional de Hersey y Blanchard

El seguidor es el aspecto en el que se enfoca otra teora, propuesta por Hersey y Blanchard. Para estos
autores, la madurez del subordinado, evaluada en trminos de capacidad e inters de hacer un buen
trabajo, es la principal caracterstica de situacin que enfrenta cualquier lder. Dicha madurez debe ana-
lizarse en relacin en una tarea especfica, de modo que una persona o grupo no sea jams inmaduro
en su totalidad, porque puede dominar diferentes tareas en forma distinta.

Cuanto ms maduro sea el seguidor, menos intenso debe ser el uso de la autoridad por parte del lder
y ms intensa la orientacin hacia la relacin. De manera Inversa, la inmadurez debe gestionarse me-
diante el uso fuerte de la autoridad, Ion poco nfasis en la relacin. (Figura 42).

78
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO

Mucho Mucha Mucha

UNIDAD III
relacin, tarea,

Ve
n
ci
E3 E2

n
mucha

ta
poca tarea

pa
relacin

tici
Par
Comportamiento
orientado a la
relacin

M
in

an
gac

do

TEMA N 1
le Poca Mucha
De relacin, tarea, poca
Poco

poca tarea relacin

Estilo del Lder


Comportamiento orientado
Poco Mucho
a la tarea

Alto Moderado Bajo

M4 M1
M3 M2
Maduro Inmaduro

Fuente: Chiavenato (2006) Figura 42. Modelo de Liderazgo situacional


Adecuacin: Propia Fuente: Adaptado de Chiavenato (2006).

E1: Mando. Este estilo, adecuado a personas con bajo nivel de madurez,

prev un alto
E1: Mando. Estenivel deadecuado
estilo, comportamiento
a personas con orientado a madurez,
bajo nivel de la tarea,prev
conunpoco
alto nivel
nfasis en la relacin. Un comportamiento especfico en este caso
de comportamiento orientado a la tarea, con poco nfasis en la relacin. Un comportamientoes dar
rdenes y reducir
especfico el apoyo
en este caso emocional.
es dar rdenes y reducir el apoyo emocional.
E2: Venta. Este estilo comprende un alto nivel de comportamientos
E2: Venta. de
orientados Estemanera
estilo comprende
simultneaun alto nivel
a la de comportamientos
tarea y a la relacinorientados de manera
y se ajusta a
simultnea a la tarea y a la relacin y se ajusta a las personas
las personas con una elevada voluntad de asumir responsabilidades, con una elevada voluntad de asu-
mir responsabilidades, pero poca experiencia y conocimiento. As pues, el lder necesita ser al
pero poca experiencia y conocimiento. As pues, el lder necesita ser al
mismo tiempo directivo y ofrecer el apoyo emocional que refuerza el entusiasmo.
mismo tiempo directivo y ofrecer el apoyo emocional que refuerza el en-
tusiasmo.
E3: Participacin. Este estilo se orienta fuertemente a la relacin, con poco nfasis en la tarea,
E3:y se Participacin.
ajusta con granEste estilo se
competencia peroorienta fuertemente
poco inters a la relacin, con
en asumir responsabilidades, debido a
poco nfasis en la tarea, y se
sentimientos de inseguridad o motivacin ajusta con gran competencia pero poco
inters en asumir responsabilidades, debido a sentimientos de inseguri-
E4:o Delegacin.
dad motivacin Este estilo consiste en poner poca atencin tanto a la tarea como a la relacin,
E4:ajustndose
Delegacin. a personas que tengan
Este estilo las condiciones
consiste en poner ideales
pocapara asumir responsabilidades:
atencin tanto a la
competencia y motivacin.
tarea como a la relacin, ajustndose a personas que tengan las condi-
ciones ideales para asumir responsabilidades: competencia y motivacin.
Uno de los puntos fuertes en la teora de Hersey y Blanchard es el reconocimiento de la competencia
y la motivacin como elementos importantes del proceso liderazgo y el reconocimiento de que la ma-
Uno de es
durez losdinmica.
puntos fuertes en la teora de Hersey y Blanchard es el reconoci-
miento de la competencia y la motivacin como elementos importantes del
proceso liderazgo y el reconocimiento de que la madurez es dinmica.
c) Enfoques Contemporneos sobre el Liderazgo

c) Los modelos de liderazgo estudiados hasta este punto se basan en la divisin del poder de decisin entre
Enfoques Contemporneos sobre el Liderazgo
el lder y los seguidores. Ahora se discutir una serie de sucesos nuevos que estn revolucionando la for-
Los modelos de liderazgo estudiados hasta este punto se basan en la divisin del
ma de entender este aspecto vital de la administracin.
poder de decisin entre el lder y los seguidores. Ahora se discutir una serie de
sucesos nuevos que estn revolucionando la forma de entender este aspecto vital
de la administracin. 79
4.c.1. Liderazgo carismtico

Liderazgo carismtico, inspirador o transformador, son nombres que se dan al estilo usado por lde-
UNIDAD III

res que ofrecen como recompensa la propia realizacin de la tarea. Un lder es carismtico cuando
ofrece recompensas de contenido moral y tiene seguidores fieles. El lder carismtico hace que sus
seguidores trabajen para realizar la misin, meta o causa; para lograr eso, afecta las emociones de sus
seguidores al alentarlos e inspirarlos. Es capaz de incentivarlos a superar su desempeo pasado y sus
intereses personales, creando un sentido de comprometimiento con respecto a los objetivos. Algunas
recompensas que tienen fondo carismtico son las siguientes:

Satisfaccin y oportunidad de crecimiento como resultado de la participacin en un proyecto o


TEMA N 1

tarea innovadora y desafiadora.

Satisfaccin proporcionada por la asociacin con un lder y un equipo de prestigio.

Promesa de participacin en nuevas misiones, ms desafiantes.

Refuerzo del sentido de pertenecer al grupo de los electos.

Recompensas simblicas: prestigio por la participacin en un proyecto importante para la orga-


nizacin, ttulos y cargos que dan prestigio social, proyeccin dentro de la propia organizacin,
participacin en ceremonias y solemnidades.

Agradecimientos, reconocimiento del desempeo.

Satisfaccin intrnseca derivada de la participacin en el proceso de decisin y en la resolucin


de problemas.

Promesa de desarrollo de las competencias, de crecimiento o de una realizacin sobrenatural,


como la salvacin del alma.

4.c.2. Liderazgo transaccional:

El lder transaccional, o negociador, apela a los intereses, en especial a las necesidades bsicas de
los seguidores. Promete recompensas a fin de lograr que seguidores (o subordinados) trabajen para
realizar las metas. El lder transaccin ofrece recompensas materiales o psicolgicas, consiguiendo a
cambio un compromiso del tipo calculador. Algunas recompensas materiales que puede ofrecer son
las siguientes:

Promociones.

Aumentos salariales.

Autonoma y libertad en el uso del tiempo.

Atencin a las solicitudes relacionadas con transferencias, designacin para otros proyectos y
exenciones.

Premios por desempeo, como el diploma al empleado del mes, o una participacin en los
resultados.

Patrocinio de programas de capacitacin.

El liderazgo transaccional se basa en el principio de que el desempeo y la competencia deben recom-
pensarse segn algn criterio. El lder transaccional establea metas y ofrece incentivos para su realiza-
cin. Tanto el gerente como el empleado (lder y seguidor), en una relacin transaccional, perciben el
trabajo como un sistema de intercambios entre contribuciones y recompensas. El intercambio tiende

80
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO

a ser racional, sin el fondo emocional que caracteriza al liderazgo carismtico.

4.c.3. Liderazgo autntico:

UNIDAD III
Se considera que el liderazgo autntico tiene sus races en la antigua filosofa griega: s autntico
contigo mismo. En el liderazgo, debe lucharse por la autenticidad en forma de honestidad, legitimidad,
confiabilidad, integridad y honradez. Los autnticos lderes transformacionales se preocupan por los
intereses pblicos (comunidad, organizacin o grupo), y no slo por los propios.

Estn dispuestos a sacrificar sus propios intereses por otros, y puede confiarse en ellos. Son tica-
mente maduros; la gente considera ms transformacionales a los lderes que tienen un razonamiento

TEMA N 1
moral.

LECTURA SELECCIONADA N 1

Leer artculo: Liderazgo que obtiene resultado.

Goleman, D. (2005). Liderazgo que obtiene resultados. Harvard Business Review, 2637. Disponible en http://
ecob.scienceontheweb.net/liderazgo1.pdf

LECTURA SELECCIONADA N 2

Leer artculo: Descubra su autntico liderazgo (pp.10-17).


Bill, G., Sims, P., & McLean, A. (2011). Descubra su autntico liderazgo. La gestin y la Administracin para el Maana: 10 artculos del HBR
que deben leerse, 10-17. Disponible en: https://www.falconi.com/wp-content/uploads/2015/11/artigo_011.pdf

ACTIVIDAD N 1

Instrucciones: Responde a las siguientes preguntas descritas: (4 puntos cada una)


1. Identifique a alguien que considere un lder efectivo Qu rasgos y habilidades posee esta persona que la
hacen efectiva?

2. Cree usted que la mayora de los administradores pueden transformarse en lderes? Por qu?

3. C
 onsidere un trabajo que tiene o que haya tenido en el pasado. Considere cmo lo diriga su jefe Cmo lo
describira en cuanto a liderazgo?

4. Identifique algunas oportunidades para que usted demuestre un liderazgo transformacional.

5. Evalese usted mismo y proponga acciones para mejorar sus cualidades.

81
Encierre en un crculo la respuesta ms apropiada para cada afirmacin

Ni de acuerdo ni en
UNIDAD III

De acuerdo En desacuerdo
desacuerdo

He desarrollado una lista de metas a 1 2 3 4 5


corto y largo plazos que me gustara
alcanzar

Cuando establezco metas para m mismo, 1 2 3 4 5


considero cules son mis
TEMA N 1

capacidades y mis lmites

Establezco lmites realistas y accesibles 1 2 3 4 5

Mis metas se basan en mis esperanzas 1 2 3 4 5


y creencias, o en las de mis padres,
amigos o mi pareja

Cuando no logro alcanzar una meta, me 1 2 3 4 5


recupero.

Mis metas se basan en mis valores 1 2 3 4 5


personales

Tengo una declaracin de mi misin 1 2 3 4 5


en cuya formulacin participaron las
personas ms allegadas a m

Reviso con regularidad mis avances hacia 1 2 3 4 5


la meta que me fij

Cuando establezco metas busco el 1 2 3 4 5


desempeo, no los resultados

Cuento con un sistema de apoyo: 1 2 3 4 5


amigos, familiares y/o colegas que creen
en m y apoyan mis metas

Aplico las caractersticas SMART a mis 1 2 3 4 5


metas

Priorizo mis metas, enfocndome 1 2 3 4 5


nicamente en las ms importantes o
valiosas en un momento en particular

Me recompenso cuando alcanzo 1 2 3 4 5


una meta, o cuando llego a un punto
relevante en particular.

Reviso mis meas peridicamente y aado o 1 2 3 4 5


modifico las metas segn corresponda

Sume las respuestas que haya elegido. Si su total es de 42 o ms, tal vez le convenga explorar las formas de
mejorar sus habilidades en el rea de establecimiento de metas.

82
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO

Sondeo sobre las habilidades para escuchar

UNIDAD III
A fin de medir sus habilidades para escuchar, complete el siguiente sondeo, encerrando en un crculo en qu
grado est de acuerdo con cada afirmacin.

Ni de
Completamente acuerdo En Completamente
De acuerdo
de acuerdo ni en desacuerdo en desacuerdo
desacuerdo
Tiendo a ser paciente 5 4 3 2 1

TEMA N 1
con la persona que habla,
asegurndome de que
haya terminado de
hablar antes de dar
cualquier tipo de
respuesta

Cuando escucho no 5 4 3 2 1
jugueteo con papeles o
cosas que puedan
distraerme de la persona
que habla

Intento entender el punto 5 4 3 2 1


de vista del que habla

Trato de no poner a la 5 4 3 2 1
defensiva a la persona
que habla, discutiendo o
criticando.

Cuando escucho, 5 4 3 2 1
me enfoco en los
sentimientos del que
habla.

Permito que los 5 4 3 2 1


fastidiosos gestos del
que habla me distraigan.

Mientras la otra persona 5 4 3 2 1


est hablando, observo
cuidadosamente
expresiones faciales y
otros tipos de lenguaje
corporal.

Nunca hablo cuando la 5 4 3 2 1


otra persona intenta decir
algo

Durante una 5 4 3 2 1
conversacin, un periodo
de silencio me parece
extrao.

83
Ni de
Completamente acuerdo En Completamente
De acuerdo
UNIDAD III

de acuerdo ni en desacuerdo en desacuerdo


desacuerdo
Quiero que la gente me 5 4 3 2 1
diga simplemente los
hechos y permita que me
haga mi propio juicio.

Cuando la persona que 5 4 3 2 1


TEMA N 1

habla termin, respondo


a sus sentimientos.

No evalo las palabras 5 4 3 2 1


del que habla antes de
que haya terminado

Formulo mi respuesta 5 4 3 2 1
mientras el que habla
todava est hablando.

Nunca finjo que estoy 5 4 3 2 1


escuchando cuando no lo
estoy haciendo

Puedo concentrarme en 5 4 3 2 1
el contenido del mensaje
aunque se transmita de
forma deficiente

Aliento al que 5 4 3 2 1
habla asintiendo
frecuentemente,
sonriendo y con otras
formas de lenguaje
corporal.

Algunas ocasiones puedo 5 4 3 2 1


predecir lo que alguien
va a decir antes de que
lo diga.

Incluso si la persona que 5 4 3 2 1


habla me hace enojar, me
controlo

Mantengo un buen 5 4 3 2 1
contacto visual con el
que habla.

Trato de enfocarme en el 5 4 3 2 1
mensaje del que habla,
no en la forma como lo
transmite

84
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO

Ni de
Completamente acuerdo En Completamente
De acuerdo

UNIDAD III
de acuerdo ni en desacuerdo en desacuerdo
desacuerdo
Si me siento confundido 5 4 3 2 1
con una afirmacin que
alguien hace, nunca
respondo hasta que
haya preguntado y haya
recibido la aclaracin
adecuada.

TEMA N 1
GLOSARIO DE LA UNIDAD III

C
Comunicacin

Transmisin de informacin y del significado de una parte a otra mediante el uso de smbolos compartidos

E
Enfoque situacional

Perspectiva de liderazgo que propone que no exista rasgos de comportamiento universal, el comportamiento de
liderazgo vara de una situacin a otra.

L
Liderazgo

Capacidad de influenciar en las personas para alcanzar los objetivos de la organizacin.

M
Modelo Vroom

Modelo situacional que se enfoca en la dimensin participativa del liderazgo.

Modelo de contingencia

Enfoque situacional de liderazgo efectivo, depende del estilo personal del lder u el grado en que la situacin le
da control, poder e influencia.

P
Pirmide necesidades de Maslow

Clasificacin de las necesidades humanas en una jerarqua de cinco tipos principales.

85
M
UNIDAD III

Motivadores

Factores que hacen un trabajo mucho ms motivador.

P
Percepcin
TEMA N 1

Proceso de recibir e interpretar informacin

BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD III

Bateman S. (2009). Administracin Liderazgo y colaboracin en un mundo competitivo. 8 edicin. Mxico:


Mc Graw Hill.

Bill, G., Sims, P., & McLean, A. (2011). Descubra su autntico liderazgo. La gestin y la Administracin para el
Maana: 10 artculos del HBR que deben leerse, 10-17. Disponible en: http://datateca.unad.edu.co/conteni-
dos/112002/112002-201402/Referencias_Unidad_3/Harvard-Business-Dic-2011.pdf

Chiavenato I. (2006). Administracin Proceso Administrativo. 12Edicin. Mxico: Mc Graw Hill.

Goleman, D. (2005). Liderazgo que obtiene resultado. Clsicos de HBR. Disponible en:http://ecob.scienceon-
theweb.net/liderazgo1.pdf

Robbins S. y Coulter M. (2010). Administracin. 10 edicin. Colombia: Prentice Hall.

86
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO

AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD III

UNIDAD III
1. Seale el tipo de liderazgo basado en el enfoque contemporneo

a) Liderazgo autocrtico.

AUTOEVALUACIN
b) Liderazgo burocrtico. N 1

c) Liderazgo1. Seale el tipo de liderazgo basado en el enfoque contemporneo

TEMA N 1
carismtico

a) Liderazgo autocrtico.
d) Liderazgo familar
b) Liderazgo burocrtico.
c) Liderazgo carismtico
d) Liderazgo
2. Conteste V o F al siguiente familar
enunciado:

Se entender por liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros
de un grupo2.
y deConteste
influir en V o F (al
ellas. ) siguiente enunciado:

Se entender por liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las activida-


des
3. Conteste V o F al laborales
siguiente de los miembros de un grupo y de influir en ellas. (
enunciado: )

3. Conteste
Un estilo carismtico V o F ales
de liderazgo siguiente
similar alenunciado:
liderazgo transformacional, porque estos lderes inspiran
Un estilo carismtico de liderazgo
muchsimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energticos es similar al liderazgo
al conducir transformacional,
a los dems ()
porque estos lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y sus muy
A pesar que es el energticos al conducir
lder carismtico a los
el que toma dems
la ltima ( ) ellos invitan a otros miembros del equipo
decisin,
a contribuir con el proceso de toma de decisiones. ( )
A pesar que es el lder carismtico el que toma la ltima decisin, ellos invitan
a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisio-
nes. (segn
4. Complete la pirmide ) las Necesidades de Maslow

4. Complete la pirmide segn las Necesidades de Maslow

5. Cules son los tipos de Liderazgo Situacional?


5. Cules son los tipos de Liderazgo Situacional?
.
.

6. El modelo de contingencia depende de dos factores Cules son?


a. .
6. El modelo de contingencia depende de dos factores Cules son?
b. .
a. .
7. Cules son los factores de Herzberg?
.
b. .

8. Mencione los factores de la Teora de Motivacin de Mc Clelland



87
9. Cules son los tipos de comunicacin en una organizacin?
7. Cules son los factores de Herzberg?

.
UNIDAD III

8. Mencione los factores de la Teora de Motivacin de Mc Clelland

9. Cules son los tipos de comunicacin en una organizacin?


TEMA N 1

a. .

b. .

10. Mencione las habilidades para los administradores como receptores

..

88
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO

UNIDAD IV

PROCESO ADMINISTRATIVO: CONTROL


DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD IV

CONTENIDOS

AUTOEVALUACIN
EJEMPLOS

BIBLIOGRAFA ACTIVIDADES

89
ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES

Resultado de aprendizaje de la Unidad IV:


Al finalizar la unidad, el estudiante ser capaz de identificar la importancia de la funcin de control en las organizaciones, a travs de
casos.

CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES

Tema N 1: Control 1. Describe los tres pasos en el 1. Demuestra responsabilidad y


1 Definicin e importancia de Control proceso de control. puntualidad en el desarrollo y
2. Explica cmo se mide el presentacin del caso prctico.
2 El proceso de control
desempeo organizacional.
3 El control para el desempeo
organizacional 3. Describe las herramientas
utilizadas para medir el desempeo
4 Herramientas para medir el desempeo
organizacional
organizacional
4. Resuelve los casos guiados

Lectura seleccionada 1:
Actividad N1
Kaplan, R & Norton, D. (2011). Poniendo el
Balanced Scorecard en accin. La gestin Los estudiantes podrn consultar en
y la Administracin para el Maana: 10 aula virtual.
artculos del HBR que deben leerse, 50-67
Disponible en: http://datateca.unad.edu. Control de lectura N 1
co/contenidos/112002/112002-201402/
Evaluacin del tema N 1.
Referencias_Unidad_3/Harvard-Business-
Dic-2011.pdf

Autoevaluacin de la Unidad IV

90
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO

TEMA N 1:

UNIDAD IV
PROCESO ADMINISTRATIVOCONTROL
Los administradores deben establecer las metas y elaborar los planes, organizar y estructurar las actividades
organizacionales, tambin desarrollan programas para incentivar y llevar a las personas a que den su mayor es-
fuerzo para alcanzar esas metas. Sin embargo, aun cuando los administradores han realizado estas tareas, su
trabajo no ha terminado pues es entonces cuando deben monitorear las actividades para asegurarse de que se
est llevando a cabo de acuerdo con lo planeado y corregir las posibles desviaciones.

TEMA N 1
A este proceso es al que se denomina control y ser motivo de nuestro estudio en este tema.

1. Qu es el control?
Es el proceso de monitoreo, comparacin y correccin del desempeo laboral. Todos los gerentes deberan con-
trolar, aun cuando piensen que sus unidades estn trabajando segn lo planeado; no pueden saber realmente
cmo se estn desempeando las unidades a menos que hayan evaluado cules actividades se han realizado
y hayan comparado el desempeo real contra el estndar deseado. Los controles efectivos garantizan que las
tareas se completen de tal manera que se logren los objetivos. La efectividad de los controles se determina si
se sabe qu tanto ayudan a los empleados y los gerentes a alcanzar sus objetivos.

a) Por qu es tan importante el control?


Se puede planear, se puede crear una estructura organizacional para facilitar el logro eficiente de las metas y se
puede motivar a los empleados mediante un liderazgo efectivo. Pero no hay garanta de que las actividades vayan
como se plane y que se estn logrando los objetivos para los que tanto empleados como gerentes estn tra-
bajando. Aporta a los gerentes para saber si se estn cumpliendo las metas organizacionales, y de no ser as, las
razones por las que no se estn cumpliendo.

Figura 43. Enlace planeacin-control.


Fuente: Adaptado de Robbins y Coulter (2010)

91
El valor de la funcin de control se puede ver en tres reas especficas: planeacin, otorgamiento de facultad de
decisin a los empleados y proteccin del lugar de trabajo.
UNIDAD IV

Los objetivos, que proveen direccin especfica a los empleados y gerentes, como la base de la planeacin. Sin
embargo, solo anunciar las metas o hacer que los empleados acepten las metas, no garantiza que se hayan
tomado las acciones necesarias para lograr esas metas. La segunda razn por la que el control es importante es
ciales. de
el otorgamiento Lafacultades
razn final por la que
de decisin a loscontrolan
empleados.los
Perogerentes
un sistema esefectivo
para proteger
de control a la orga-
puede proporcio-
nizacin y sus recursos. Los gerentes deben proteger los recursos organizacionales
nar informacin y retroalimentacin sobre el desempeo de los empleados y minimizar el riesgo de problemas
anteLacualquiera
potenciales. evento.
razn final por la queLos controles
controlan integrales
los gerentes y los
es para planesa de
proteger respaldo ayudarn
la organizacin y sus recursos.
a asegurar interrupciones laborales mnimas.
Los gerentes deben proteger los recursos organizacionales ante cualquiera evento. Los controles integrales y
los planes de respaldo ayudarn a asegurar interrupciones laborales mnimas.
TEMA N 1

2. El proceso de control
Control, es el proceso por el cual los administradores vigilan y regulan la eficiencia y
eficacia conque una organizacin y sus miembros desempean las actividades que
2. El proceso depara
se requieren control
alcanzar las metas organizacionales.
Sin embargo, control no slo significa reaccionar ante los hechos despus de que han
Control, es el proceso por el cual los administradores vigilan y regulan la eficiencia y eficacia conque una organi-
ocurrido, tambin significa mantener una organizacin en el rumbo correcto, antici-
zacin y sus miembros desempean las actividades que se requieren para alcanzar las metas organizacionales.
parse a hechos que podran ocurrir a fin de cambiar la organizacin para que res-
ponda ante
Sin embargo, oportunidades
control no slo significa oreaccionar
amenazas anteque se hayan
los hechos identificado.
despus de que han ocurrido, tambin significa
Para una
mantener ello, se pone en
organizacin enmarcha
el rumboelcorrecto,
proceso de control
anticiparse que son
a hechos queactividades integradas
podran ocurrir en
a fin de cambiar la
tres pasos
organizacin (Figura
para que 44) ante
responda en eloportunidades
que se mide el desempeo
o amenazas que se real,
hayanse compara ste contra
identificado.
un estndar que de hecho ya existe pues son los objetivos especficos creados du-
Para ello,
ranteseel
pone en marcha
proceso el proceso deycontrol
de planeacin, que sonseactividades
finalmente integradasadministrativas
toman acciones en tres pasos (Figura
para44) en
el que se mide el desempeo real, se compara ste contra un estndar que de
corregir cualquier desviacin o para hacerse cargo de los estndares inadecuados. hecho ya existe pues son los
objetivos
Estosespecficos
tres pasoscreados durante el proceso
lo detallamos de planeacin, y finalmente se toman acciones administrativas
en seguida.
para corregir cualquier desviacin o para hacerse cargo de los estndares inadecuados. Estos tres pasos lo de-
tallamos en seguida. Figura 44. Proceso de control

Toma de Medicipon del


acciones desempeo
administrativas real

Objetivos Orga-
nizacionales

Comparacin
del desempeo
con el estndar

Fuente: Robbins y Coulter (2010)


Figura 44. Proceso de control
Adecuacin: Propia
Fuente: Adaptado de Robbins y Coulter (2010).

Los sistemas de control tal como menciona Bateman (2009), estn diseados para
Los sistemas
medir eldeavance
control hacia
tal como
lasmenciona
metas de Bateman (2009), estn
desempeo, y si esdiseados
necesarioparapara
medir el avance
aplicar hacia las
medi-
metas de desempeo, y si es necesario para aplicar medidas correctivas que
das correctivas que garanticen que el desempeo alcanza los objetivos del adminis- garanticen que el desempeo
alcanza los objetivos
trador. del administrador.
Los sistemas Losdetectan
de control sistemas de control detectan
y corrigen y corrigen
variaciones variaciones significativas,
significativas, o dis-
o discrepancias, en los resultados de las actividades planeadas. En la siguiente
crepancias, en los resultados de las actividades planeadas. En la siguiente figura se muestra
figuraun se
sistema
control tpico ms
muestra undetallado.
sistema control tpico ms detallado.

92
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO

Establecer
Medir Determinar

UNIDAD IV
estmdares Comparar
el desempeo la desviacin
de desempeo

Cumplir
Estndares
estndares

TEMA N 1
Tomar
medidas No Si
correctivas

Reforzar
y continuar
el trabajo

Figura 45. El proceso de control


Fuente: Adaptado de Bateman (2009)

a) Establecimiento de estndares de desempeo:


Toda organizacin se fija metas relacionadas con rendimiento, innovacin, satisfaccin de grupos interesa-
dos y otras. Un estndares el nivel de desempeo esperado con respecto a una meta determinada. Los
estndares son objetivos de desempeo que establecen los niveles deseados de ste, que lo motivan
y que funcionan como parmetros de comparacin contra los cuales puede evaluarse la actuacin real.
Es posible establecer estndares para cualquier actividad: financiera, operativa, legal, de beneficencia y
otras. Por lo general, los estndares de desempeo se derivan de los requerimientos del puesto, como
incrementar la participacin de mercado en 10%, reducir los costos en 20% y contestar las quejas de los
clientes en un lapso de 24 horas.

Para Bateman (2009), menciona que es posible fijar estndares de desempeo respecto de: 1) la cantidad,
2) la calidad, 3) el tiempo que se utiliza y 4) el costo. Por ejemplo, las actividades de produccin compren-
den el volumen de la produccin (cantidad), los defectos (calidad), la disponibilidad oportuna de los bienes
terminados (uso del tiempo) y los gastos para adquirir materia prima y mano de obra directa (costo).

b) Medicin del desempeo real:


Como lo primero que preocupa es la medicin, los gerentes deben intentar responder algunas preguntas
de modo que se tenga clara la definicin de desempeo:

2.b.1. Qu medimos?

Obviamente, el desempeo; sin embargo, cada organizacin tendr un concepto diferente dependien-
do de la actividad que realiza, por ejemplo, un gerente de una pizzera podra utilizar mediciones como

93
el nmero de pizzas entregadas por da, el tiempo promedio de entrega, etc. mientras que en una en-
tidad del estado podra medirse el nmero de solicitudes atendidas por da, las peticiones de clientes
UNIDAD IV

completadas por hora, o el tiempo promedio para de atencin, etc. Sea cual sea la actividad laboral
se debera expresar el rendimiento en trminos cuantificables, pero cuando esto no es posible, los
gerentes deben recurrir a mediciones subjetivas. Aqu es tiempo para responder una nueva pregunta:

2.b.2. Cmo medimos?

Administradores pueden utilizar algunos de los siguientes enfoques o si lo prefieren combinarlos


todos de modo que se tenga mayor amplitud para medir y reportar el desempeo real, estas son:
observaciones personales, los reportes estadsticos, los reportes orales y los reportes escritos (Tabla
TEMA N 1

10).

Tabla10
Ventajas y desventajas de las herramientas de medicin de desempeo.

Ventajas Desventajas
Observaciones personales O
 btener informacin de primera Sujetas a sesgos personales.
mano Consumen mucho tiempo.
La informacin no se filtra. Son molestas
Cobertura intensiva

Reportes estadsticos Fciles de visualizar. Proporciona informacin


E
 fectivos para mostrar las limitada.
relaciones. Ignora factores subjetivos.

Reportes orales R
 pida para obtener La informacin se filtra.
informacin. L
 a informacin no se puede
Permite retroalimentacin documentar.
Verbal y no verbal.

Reportes escritos Integrales. Toma tiempo prepararlas


Formales.
Fciles de archivar

Fuente: Adaptado de Robbins y Coulter (2010).

2.b.3. Por qu medimos?

Porque seleccionar criterios equivocados puede crear serios problemas, adems, lo que se mide a
menudo determina lo que los empleados harn. Aunque estas medidas pueden tener limitaciones,
tenerlas es mejor que no contar con estndar alguno y no llevar a cabo ningn tipo de control.

c) Comparacin del desempeo real con el estndar:


El paso de comparacin determina la variacin entre el desempeo real y un estndar. Aun cuando se
puede esperar alguna variacin en el desempeo en todas las actividades, es crtico determinar un rango
de variacin aceptable. Si el desempeo es mejor a lo esperado, los administradores podran entender
que establecieron normas de desempeo demasiado bajas y pueden elevarlas para el siguiente perodo
de estimular a sus empleados a superarse. Si el desempeo es bajo y no se cumplieron las normas, o
s las normas fueron demasiado altas y los empleados no pudieron cumplirlas habr que aplicar medidas
correctivas.

 s fcil tomar acciones correctivas cuando se pueden identificar las razones de un bajo desempeo (Figura
E
46); sin embargo lo ms comn es que sea difcil identificar las razones de un bajo desempeo

94
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO

UNIDAD IV
TEMA N 1
Figura 46. Comparacin del desempeo
Fuente: Adaptado de Robbins y Coulter (2010).

E
 l principio de excepcin administrativa: establece que el control aumenta cuando la atencin se centra
en las excepciones, o desviaciones importantes, respecto del resultado o de la norma esperada. Cuan-
do se compara el desempeo con la norma, los administradores deben dirigir su atencin a la excep-
cin. Por ejemplo, cuando se controla la calidad de los componentes que se producen en una lnea de
ensamble, se encontrar que solamente cinco de cada mil piezas no cumplen con la norma. Estos cinco
componentes son la excepcin y debe hacerse una investigacin ms detallada al respecto. Con base
en el principio de excepcin, slo las excepciones necesitan corregirse. Este principio es importante
en el control.

2.c.1. Toma de acciones administrativas:

Qu hacer si hay variacin entre el desempeo real y el estndar?, pues bien, los gerentes pueden
elegir entre tres alternativas de accin posibles: no hacer nada, corregir el desempeo real, o revisar
el estndar. Veamos las dos ltimas alternativas pues la primera no tiene mayor relevancia.

Algunas veces los administradores aprenden que pueden obtener mejores resultados si ajustan sus
propias prcticas. Yum Brands, entre cuyos restaurantes de franquicia destacan KFC, Taco Bell, Pizza
Hut y Long John Silvers, lleva a cabo sondeos regulares para determinar si los empleados sienten un
fuerte compromiso con su trabajo. Esta informacin se comparte con los administradores para ayu-
darles a medir su desempeo como lder y motivador. Jonathan McDaniel, un administrador de KFC
de Houston, se enter en una ocasin que sus empleados estaban descontentos con su horario de
trabajo. Comenz a preguntarles con anticipacin cada mes si queran ciertos das libres en particular,
y la informacin le ayud a crear un mejor horario y puso fin a una causa de insatisfaccin entre los
empleados.

95
2.c.2. Corregir el desempeo real:

Dependiendo de cul sea el problema, un gerente podra llevar a cabo diferentes acciones correctivas
UNIDAD IV

como implementar programas de capacitacin, aplicar acciones disciplinarias, cambios en las prc-
ticas de compensacin, etc. Para que ocurra esto, los gerentes tienen dos alternativas: corregir los
problemas en el momento para que el desempeo retome su curso o analizar el cmo y por qu se
desvi el desempeo antes de corregir la causa de la desviacin.

2.c.3. Revisar el estndar:

Si el desempeo sobrepasa consistentemente la meta, entonces el gerente debe analizar si la meta
TEMA N 1

es demasiado fcil y necesita elevarse; sin embargo, hay que tener mucho tino y cuidado si la decisin
es descender o reducir el estndar, si cree que el estndar es realista, justo y alcanzable, es mejor co-
municar a los empleados que se espera que el trabajo mejore en el futuro y luego tomar las acciones
correctivas necesarias para ayudar a que esto suceda.

3. Los sistemas de control y los tipos de control


Los sistemas de control son sistemas formales establecidos para supervisin, evaluacin y retroalimentacin de
metas, que proporcionan informacin a los gerentes sobre si la estrategia y estructura de la organizacin estn
funcionando en forma eficiente y eficaz. El tema anterior present el proceso de control y las formas en las que
se pueden corregir en el caso de existir variaciones, pues bien En qu etapa se efecta estos procesos?, la
respuesta es a lo largo de toda la etapa del proyecto, produccin o actividad planificada. Por ello, los sistemas de
control efectivos alertan a los administradores cuando las cosas van mal y les conceden tiempo para reaccionar
a las oportunidades y amenazas.

Ya que los sistemas de control son flexibles y aportan informacin oportuna permitirn que los administradores
reaccionen segn sea necesario ante hechos inesperados. Ahora bien, apoyados por los sistemas de control y
dependiendo de la etapa o desarrollo del proyecto, produccin o de las actividades planificadas se debern efec-
tuar un tipo de control especifico (Figura 47) que ayudar a responder a los problemas que podran surgir. Los
tipos de control aplicables son:

Etapa de Estapa de
Etapa de
conversin reultados
entrada
Control Control Control
previo concurrente por
(anticipa (maneja los retroalime
problemas problemas
antes que conforme ntacin
ocurran) surgen) (maneja
los
problemas
despus
que han
surgido)

Fuente: Robbins y Coulter (2010)


Adecuacin: Propia Figura
47. Tipos de control
Fuente: Adaptado de Robbins y Coulter (2010).
a) Control previo o preventivo:
En la etapa de entrada los administradores usan el control previo para anticipar
problemas antes de que surjan, de manera que stos no se presenten despus,
durante el proceso de conversin, y A que denominamos etapa de entrada?,
pues es la etapa en la que se debe realizar los preparativos preliminares antes de
iniciar la transformacin, por ejemplo, si dirigimos una empresa que se dedica a
la fabricacin de prendas de vestir deportivas, la etapa de entrada es la que alista,
96 selecciona y verifica toda la materia prima que se requerir en cada momento de
la elaboracin de las prendas; adems, tambin incluye la seleccin del personal
que elaborar estas prendas y finalmente, incluye la constatacin de tener claro
los procesos productivos.
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO

a) Control previo o preventivo:

UNIDAD IV
En la etapa de entrada los administradores usan el control previo para anticipar problemas antes de que surjan,
de manera que stos no se presenten despus, durante el proceso de conversin, y A que denominamos
etapa de entrada?, pues es la etapa en la que se debe realizar los preparativos preliminares antes de iniciar
la transformacin, por ejemplo, si dirigimos una empresa que se dedica a la fabricacin de prendas de vestir
deportivas, la etapa de entrada es la que alista, selecciona y verifica toda la materia prima que se requerir
en cada momento de la elaboracin de las prendas; adems, tambin incluye la seleccin del personal que
elaborar estas prendas y finalmente, incluye la constatacin de tener claro los procesos productivos.

TEMA N 1
La clave para el control preventivo es tomar acciones administrativas antes de que surjan problemas, de
esa manera, se puede prevenir antes que corregir alguna deficiencia.

b) Control concurrente:
Como su nombre lo indica, el control concurrente se da mientras una actividad est en progreso, si se
detecta que algo no est funcionando bien se arregla.

Este tipo de control permite informacin inmediata sobre la eficiencia con que se transforman los insumos
en productos de manera que se puedan corregir los problemas conforme van surgiendo sea cual fuera la
causa del problema, ya sea un lote defectuoso de insumos, una mquina que no funciona correctamente,
o un obrero al que faltan habilidades para realizar bien sus tareas.

El control concurrente se halla en el centro de los programas de administracin de calidad total en los que se
espera que los trabajadores vigilen constantemente la calidad de los bienes o servicios que entregan en cada
etapa del proceso de produccin e informen a los administradores tan pronto como se descubran problemas.

Para Jim Donald, CEO de Starbucks, las visitas a las tiendas son una parte fundamental del control concu-
rrente. Donald pasa la mayor parte del da observando a los administradores, al personal corporativo y a los
empleados de la tienda, y habla con todos ellos. Visita cerca de 10 tiendas diariamente cuando est de viaje,
e incluso cuando est en las oficinas centrales lo hace en casi 20 tiendas a la semana. Durante una visita, se
une a los empleados en el trabajo detrs del mostrador, y obtiene informacin sobre calidad, metindose en
reas tan diversas como los baos o el exhibidor de bocadillos. Donald dice que ha aprendido del fundador de
Wal-Mart, Sam Walton: Si quieres saber lo que est mal en tu negocio, pregunta en la primera fila

c) Control por retroalimentacin:


Este tipo de control coloca al control luego que la actividad se ha realizado; si bien es cierto, para cuando
un administrador tiene informacin de que algo sali mal, los problemas ya han ocurrido lo que da como
resultado prdidas o daos; sin embargo, en algunas organizaciones la retroalimentacin es el nico tipo
de control viable.

El control de retroalimentacin tiene dos ventajas.

Primero, la retroalimentacin proporciona a los administradores informacin importante acerca de qu


tan efectivos han sido sus esfuerzos de planeacin. La retroalimentacin que muestra poca variacin
entre el estndar y el desempeo real indica que la planeacin es adecuada en general; sin embargo, si
la desviacin es considerable, un gerente puede utilizar esa informacin para formular nuevos planes.

Segundo, la retroalimentacin puede aumentar la motivacin ya que se puede aprender de los resulta-
dos que difieren con los estndares planificados.

97
As, si la retroalimentacin sobre el desempeo no es oportuna, los administradores no pueden identificar
rpidamente el problema y eliminarlo para evitar daos ms grave.
UNIDAD IV

Los empleados que estn en un centro de informacin son los catalizadores de innovacin de la organizacin:
gente que participa activamente en el acto de compartir informacin. Los administradores pueden usar un an-
lisis de red social para premiar a los catalizadores de innovacin, asignarles tareas importantes y en reas don-
de no haya suficiente colaboracin, y capacitar y motivar a los empleados para que compartan conocimientos.

4. Otros modelos de control


TEMA N 1

Todos los administradores desarrollan un sistema de control de resultados para sus organizaciones. Primero
eligen las metas o estndares de desempeo de resultados que creen que medirn mejor la eficiencia, calidad,
innovacin y capacidad de respuesta ante los clientes, as que para eso, plantean otros formatos de control o
evaluacin.

a) Controles financieros:
Toda empresa desea tener utilidades, para ello, los administradores necesitan controles financieros, por ejem-
plo, podran analizar estados de ingresos trimestrales en busca de gastos excesivos o podran calcular razones
financieras para asegurarse de que haya suficiente efectivo disponible para cubrir los gastos en que se incurre
o cualquier otra forma en la que se constate que los recursos se utilizan de manera productiva.
La tabla 8 muestra algunas razones financiera utilizada en las empresas. Solo presentaremos un resumen
ya que este contenido ser desarrollado en cursos de Administracin Financiera.
Tabla 11
Ratios para medir el desempeo financiero

Fuente: Adaptado de Robbins y Coulter (2010).


98
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO

Podrs encontrar ms ratios de este tipo, segn sea la necesidad, lo importante, como todo proceso de control
es encontrar el sentido de Qu se mide?, Cmo se mide? y Por qu se mide?

UNIDAD IV
b) Enfoque del tablero de control:
Los administradores pueden tambin utilizar el enfoque del Balanced Scorecard (Tablero de control balan-
ceado) para evaluar el desempeo organizacional y no quedarse solamente con el control financiero. El
enfoque del Balanced Scorecard normalmente considera cuatro reas que contribuyen al desempeo de
una organizacin (Figura 48): financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento, es as que
se debe desarrollar metas encada una de las cuatro reas y despus medir el rendimiento.

TEMA N 1
Financiera

Clientes ESTRATEGIA Procesos


internos

Aprendizaje

Fuente: Robbins y Coulter (2010)


Adecuacin: Propia Figura 48. Cuatro perspectivas del Balance Scorecard
Fuente: Adaptado de Robbins y Coulter (2010).
Como se aprecia en el grfico anterior, es la estrategia la que se ubica al centro
de todo el proceso mas no as las metas de cada perspectiva. Adems cabe men-
Como se aprecia en el grfico anterior, es la estrategia la que se ubica al centro de todo el proceso mas no
cionar que este mtodo es til para realizar el control de lo planificado mas no as
as laspara
metaselde cada perspectiva.
proceso Ademspropiamente
de planificacin cabe mencionar que este mtodo es til para realizar el control
dicho.
de lo planificado mas no as para el proceso de planificacin propiamente dicho.
Aqu concluye nuestro recorrido por los procesos administrativos. Lo que viene
Aqu concluye nuestro recorrido por los procesos administrativos. Lo que viene en las unidades siguientes
en las unidades siguientes est orientado a conocer las reas funcionales de las
est orientado a conocermientras
organizaciones, las reas tanto,
funcionales de las
debers organizaciones,
completar mientras
la actividad tanto, debers
propuesta completar
y efec-
la actividad propuesta y efectuar una autoevaluacin
tuar una autoevaluacin de lo aprendido. de lo aprendido.

99
LECTURA SELECCIONADA N 1
UNIDAD IV

Leer artculo: Poniendo el Balanced Scorecard en accin (pp. 52-66.

Kaplan, R & Norton, D. (2011). Poniendo el Balanced Scorecard en accin. Harvard Business Review, 52-66 Dis-
ponible en: https://www.falconi.com/wp-content/uploads/2015/11/artigo_05.pdf
TEMA N 1

ACTIVIDAD N 1

Instrucciones: Responde a las siguientes preguntas descritas: (2 puntos cada una)


1.  Qu controles puede identificar en la administracin de la organizacin donde trabaja (o trabaj reciente-
mente)? Si puede, entreviste a un administrador o empleado de la organizacin para aprender ms acerca
de los controles que se usan ah. Cmo podra cambiar el desempeo de la organizacin si esos controles
no estuvieran vigentes?

2.  En qu difieren el liderazgo y el control? En qu lo hacen la planeacin y el control? En qu difieren la


estructura y el control?

3. A
 dems de las ventas y los gastos, identifique otras cinco medidas de control importantes para un negocio.
Incluya al menos una medida no financiera

4. Google comenz a ofrecer recientemente Google Apps, como Gmail, Google Calendar y Docs & Spreads-
heets, como herramientas de colaboracin para los empleados. Describa cmo podra usar la compaa los
controles de mercado para determinar si los empleados de Google usarn estos programas de software o
los de la competencia (como Word y Excel).

5. Cules son las ventajas y desventajas de los controles burocrticos, como reglas, procedimientos y super-
visin?

100
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO

GLOSARIO DE LA UNIDAD IV

UNIDAD IV
C
Control

Cualquier procesi que dirige las actividades de los individuos hacia el logro de las metas organizacionales

TEMA N 1
Control preventivo

Proceso de control que se utiliza antes de que las operaciones se inicien, incluso las polticas, los procedimien-
tos y las reglas que se han diseado para garantizar que las actividades planeadas se lleven a cabo en la forma
adecuada.

Control concurrente

Proceso de control que se utiliza durante la ejecucin de los planes.

Control de retroalimentacin

Control que se centra en el uso de informacin acerca de resultados anteriores para corregir desviaciones del
estndar aceptable.

D
Desempeo organizacional

Resultados acumulados de todas las actividades laborales dentro de la organizacin.

E
Estndar

Comportamiento esperado ante un objetivo que establece un nivel deseado de desempeo, lo motiva y sirve
como parmetro de comparacin con el que se evala el desempeo real.

P
Principio de excepcin

Principio administrativo que sostiene que el control aumenta al concentrarse en las excepciones .

Proceso de control

Proceso de pasos en el que se mide el desempeo real , se compara ste con el estndar establecido y se to-
man acciones administrativas para corregir cualquier desviacin.

Productividad

La cantidad de bienes o servicios producidos dividida entre los insumos necesarios para generar ese resultado.

101
R
UNIDAD IV

Rango de variacin

Parmetros aceptables de varianza entre el desempeo real y un estndar.

BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD IV
TEMA N 1

Bateman, S. (2009). Administracin Liderazgo y colaboracin en un mundo competitivo (8 ed.) Mxico: Mc


Graw Hill.

Chiavenato, I. (2006). Administracin Proceso Administrativo (12 ed.) Mxico: Mc Graw Hill.

Kaplan, R & Norton, D. (2011). Poniendo el Balanced Scorecard en accin. La gestin y la Administracin para el
Maana: 10 artculos del HBR que deben leerse, 50-67 Disponible en: http://datateca.unad.edu.co/conteni-
dos/112002/112002-201402/Referencias_Unidad_3/Harvard-Business-Dic-2011.pdf

Robbins, S. & Coulter, M. (2010). Administracin (10 ed.). Colombia: Prentice Hall.

102
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO

AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD IV

UNIDAD IV
1. Relaciona ambas columnas:

1 Qu medimos?, Cmo medimos?, Por a Control preventivo


qu medimos?, son preguntas de:

TEMA N 1
2 El rango de variacin aceptable aparece en: b Ejemplo de control financiero

3 Sirve para anticipar problemas antes de c Comparacin del desempeo con el


que surjan. estndar

4 Eficiencia con que los administradores d Medicin del desempeo real


rotan el inventario para no tenerlo en
exceso.

2. Mencione los componentes del proceso de control

3. De los siguientes enunciados marque cual no pertenece como herramientas de medicin de desempeo

a. Observaciones personales

b. Reportes estadsticos

c. Reportes grupales

d. Reportes escrito

4. Responda F o V al siguiente enunciado

Si el desempeo sobrepasa consistentemente la meta, entonces el gerente debe analizar si la meta es
demasiado fcil y necesita elevarse, es una de las opciones de Acciones administrativas ( )

5. Cules son los tipos de control?

6. Responda F o V al siguiente enunciado

El control concurrente se da mientras una actividad est en progreso, si se detecta que algo no est fun-
cionando bien se arregla. ( )

103
7. Es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la
Empresa y los planes ideados para alcanzarlos. Forma parte de las 4 etapas del proceso administrativo:
UNIDAD IV

a. Planeacin

b. Organizacin

c. Direccin

d. Control
TEMA N 1

8. Una de ellas no forma parte de las etapas del control:

a. Establecimiento de estndares.

b. Medicin de resultados.

c. Correccin de desviaciones.

d. Retroalimentacin

e. Programacin de las polticas internas

9. Son parte de las Tcnicas utilizadas en la etapa del control dentro del proceso administrativo.

a. Sistemas de informacin

b. Grficas

c. Estudio de mtodos

d. Todas las anteriores

e. Solo A es correctas

10. Cules son las cuatro perspectivas del Tablero de Control?

104
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO

ANEXO:

UNIDAD IV
Respuestas a las autoevaluaciones

Unidad I
Nmero Respuesta

ANEXO
1 V

2 A

3 D

4 Planeacin, Organizacin, Direccin y


Control

5 Gerencia nivel alto

Unidad II
Nmero Respuesta
1 B

2 Planes estratgicos, tcticos y


operativos.

3 Debilidades, Amenazas, Fortalezas,


Oportunidades

4 F

5 A

6 V

7 FFVV

8 C

9 F

10 Matricial

105
Unidad III
Nmero Respuesta
UNIDAD IV

1 C

2 V

3 VF

4 Fisiolgicas
Seguridad
Afiliacin
Autoestima
ANEXO

Autorrealizacin

5 Mando
Venta
Participacin
Delegacin

6 Estilo del lder


El grado de la situacin

7 Higinicos y motivadores

8 Logro
Afiliacin
Poder

9 Formal e informal

10 Poner atencin
Saber escuchar

106
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO

Unidad IV
Nmero Respuesta

UNIDAD IV
1 1D

2 B

3 B

4 D

ANEXO
5 Preventivo
Concurrente
Retroalimentacin

6 F

7 D

8 E

9 D

10 Financiera
Clientes
Procesos internos
Aprendizaje

107
MANUALES AUTOFORMATIVOS interactivos

E
ste manual autoformativo es el material didc- blioteca de recursos, muro y las tareas, siempre
tico ms importante de la presente asignatu- acompaado de tus docentes y amigos.
ra. Elaborado por el docente, orienta y facilita
el auto aprendizaje de los contenidos y el desarrollo El modelo educativo de la Universidad Continen-
de las actividades propuestas en el slabo. tal a distancia es innovador, interactivo e integral,
conjugando el conocimiento, la investigacin y
Los dems recursos educativos del aula virtual la innovacin. Su estructura, organizacin y fun-
complementan y se derivan del manual. Los con- cionamiento estn de acuerdo a los estndares
tenidos multimedia ofrecidos utilizando videos, internacionales. Es innovador, porque desarrolla
presentaciones, audios, clases interactivas, se las mejores prcticas del e-learning universitario
corresponden a los contenidos del presente ma- global; interactivo, porque proporciona recursos
nual. La educacin a distancia en entornos vir- para la comunicacin y colaboracin sncrona y
tuales te permite estudiar desde el lugar donde asncrona con docentes y estudiantes; e integral,
te encuentres y a la hora que ms te convenga. pues articula contenidos, medios y recursos para
Basta conectarse al Internet, ingresar al campus el aprendizaje permanente y en espacios flexi-
virtual donde encontrars todos tus servicios: bles. Ahora podrs estar en la universidad en
aulas, videoclases, presentaciones animadas, bi- tiempo real sin ir a la universidad.