[EU] EDITURA UNIVERSITARA180 Metodologii manageriale - Metoda sperantei matematice; - Metoda arborelui decizional; = Metode si tehnici de optimizare a deciziilor de grup; - Metoda ELECTRE tridimensionala; - Algoritmul Deutch-Martin; - Tabelul decizional; - Simularea decizionala; - Tendinfe decizionale pe plan mondial; - Personalizarea deciziei; - Informatizarea deciziei; - Metodologizarea deciziei; - Contextualizarea proceselor decizionale; - Eficientizarea decizionalé multidimensional; - Probleme decizionale. 4.1. Metodologia de reproiectare a sistemului decizional al organizatiei Integrati in metodologia de remodelare managerial a firmei, reproiectarea sistemului decizional trebuie s parcurgi mai multe etape si faze. 4.1.1. Etapa I - Culegerea, inregistrarea si gruparea informatiilor privind sistemul de nal Aceast& etapa incepe prin culegerea informatiilor de caracterizare a decidentilor individuali side grup referitoare la: + denumire; * nivel ierathic pe care se afla; * compartiment; * pondere ierarhica; * objective individuale, sarcini, atribufii, responsabilitati si Regulamentului de organizare gi functionare si figelor de post. in continuare se intocmeste lista deciziilor adoptate intr-un anumit interval de timp (de regula unul sau mai multi ani) prin preluare din registrele de procese-verbale ale organismelor participative de management sau din hotirdrile scrise ale managerilor de nivel superior. Pasul urmitor—incadrarea tipologica a deciziilor adoptate— se realizeaza conform mo- delului din tabelul nr. 1. competente ce le revin, conform Tabelul nr. 1 incadrarea tipologica a deciziilor Nr | Decizia Criterii de clasificare Observatit ert. | adoptats [~G G Fj Gy GS G Sr 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Legenda: C, = natura variabilelor implicate C,—amploarea decidentului C,—orizont si implicatii C,—amploarea competentelor decidentului C,—esalonul managerial C,— posibilitatea anticiparii C,—freeventa adoptaiiReproiectarea sistemului decizional si instrumentarul decizional 181 Urmeaza stabilirea apartenentei deciziilor adoptate pe functii ale managementului potri- it modelului din tabelul nr. 2. Tabelul nr. 2 Gruparea decizilor pe funefii ale managementului Funefit ale managementulut PM Legenda: P,—previziune A—antrenare O-organizare — C-E — control-evaluare C,-coordonare PM — procesul de management in ansamblul stu De o maniera similara se asigura ineadrarea deciziilor adoptate pe functiuni ale firmei (vezi tabelul). Tabelul nr. 3 Gruparea deciziilor pe funetiuni ale firmei Funcfii ale managementului Observatii cD Pp PC EC 2 = 4 5 6 7 8 Legenda: C-D -cercetare-dezvoltare F-C — financiar-contabila P-produetie C= comercial P,— personal F ~ firma in ansamblul sau Foarte important este evidenfierea parametrilor calitativi ai deciziilor in functie de espectarea cerintelor de rationalitate. Tabelul nr. 4 Respectarea cerintelor de rationalitate ale deciziilor Decident .... Cerinje de rafionalitate Decizia | Fundamentarea | imputernicire | Integrare in | Oportunitate |Completitudine | Observatii cxt.| adoptats | stiintifiea ansamblul deciziilor 0 1 2 3. 4 5 6 8182 Metodologii manageriale in tabelul nr. 5 prezentam succint care sunt aceste cerinfe si continutul lor. Tabelul nr.5 Cerinte de rationalizare pri Nr. crt, Cerinte Decizia trebuie sa fie fundamentata stiintific, in procesul decizional din cadrul intreprinderilor, indeo cel strategic, este necesar, pentru a asigura integrarea eficienta a activitatilor acestora in cadrul economi nationale, si se ia in considerare legitatile specifice economiei de piaf& pe baza studierii modalitai concret-istorice de manifestare in perioada actual tranzitei i in vitor. Pentru a putea realiza acest dezi major este necesar ca personalul managerial sa posede atat cunostinfele, metodele, tehnicile si deprin« decizionale necesare, cat si infelegerea mecanismelor specifice economiei de piati. Decizia trebuie si fie “imputerniciti”. Aceasta cerinfa trebuie infeleasa in dublu sens, Pe de o parte fie decizie este necesar si fie adoptati de citre organismul managerial in ale carei sarcini de serviciu {nscrisi in mod expres. Luarea deciziilor de catre un manager superior determina, de regula, nu o sporire eficientei, ci, dimpotriva, din cauza faptului c nu se cunosc suficient toate elementele de detaliu privit situatia decizionala respectiva. “Pasarea” deciziilor in sus, pe verticala sistemului de management, reprezit o expresie a fugii de responsabilitate din partea cadrelor de conducere, c&rora le revine elaborarea decizii respective prin documente organizatorice. Tot atat de periculoasi este si situatia delegarii adoptarii decizil laniveluri ierarhice inferioare, daca, in cazul respectiv, nu se dispune de informatie pertinente armonizari cu celelalte decizii elaborate in intreprindere. in plus, in asemenea situatii creste probabilitatea aparitiei “rezisten{e” in implementarea deciziei. Numai imputernicirea formala nu este suficienta, Managerul elaboreaza decizia trebuie si dispuna si de aptitudinile si cunostinfele necesare, s& posede o “autoritate” cunostintelor, si dispuna de potentialul decizional necesar. Fiecare decizie trebuie si fie integrat, armonizati in ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate se lua findnd cont de strategia si politicile firmei. Integrarea deciziilor este necesar si se efectueze atit verticala, cét si pe orizontald, Integrarea pe verticala se referd la corelarea deciziilor luate de fiecare mi cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice superioare. Integrarea pe orizontala priveste corelarea cu deci referitoare la celelalte activitati ale intreprinderii implicate cu care se afld in relati independentd. Retinem c& integrarea deciziilor atat pe vertical, cat bsi pe orizontala sistemului man: garanteaza realizarea, de fapt, a principiului unitafii de decizie si actiune. Decizia trebuie si se incadreze in perioada optima de elaborare si de aplicare. Pentru fiecare decizid exist o anumita perioada in care trebuie conceputi si aplicati, pentru a fi posibili obtinerea de effor economic maxim. in condifiiledinamismului contemporan exist tendinfa de areduce acest interval, de und si dificultatea sporita in incadrarea in aceasta period, mai ales c& se amplified complexitatea situatilo} decizionale. Pentru a asigura inscrierea conceperii si implementarii deciziilor, indeosebi a celor strategic si tactice, in perioada optima, se impune o abordare previzionald din partea managementului firmei. Formularea corespunzittoare a deci , departe dea fi o cerinta de forma, reprezints o conditie esenti pentru aplicarea eficace. Decizia trebuie formulata clar, concis si s contin obiectul si principalii param operationali. Cu alte cuvinte, decizia trebuie s& indice obiectivul urmarit, modalitatea de actiune preconi: resursele alocate, decidentul, responsabilul pentru aplicarea deciziei, unde se aplic’ si perioada sau termem de aplicare. Un exemplu de formulare a unei decizii: “Consiliul de administratie intrunit in sedinta di productie al sectiei I. Numirea este valabila incepdnd cu data de 26 aprilie a.c. Raspunde: ing. Sef ‘ntreprinderii, Georgescu A. Semnat, presedintele Consiliului de administarjie A. Popescu.” in functic dg natura deciziei, in formulare pot sa se includa si alte elemente cum ar fi, in aczul deciziilor economice, surs4 de finantare, valoarea resurselor alocate, eficienta scontati .a. O alta componenta important’ a primei etape o reprezinta identificarea instrumentarului ional utilizat.Reproiectarea sistemului decizional si instrumentarul decizional 183 Se vor evidentia metodele si tehnicile decizionale folosite de manageri in fundamentarea, adoptarea si aplicarea deciziilor in cele trei stiri ale condifiilor obiective — de certitudine, ertitudine si rise, Se recomanda utilizarea tabelului nr. 6. Se vor consemna $i alte informafii utile pentru analiza si perfectionarea sistemului decizional. Tabelul nr. 6 Stabilirea instrumentarului decizional utilizat, Decizia Metode gi tehnici decizionale utilizate ‘Observafii 4, ional Etapa a II-a — Analiza sistemului des Pe parcursul acestei etape se vor realiza multiple analize. A.Analiza incadrarii tipologice a deciziilor adoptate Informatiile furnizate de tabelul nr. 1 permit determinarea unor indicatori si indici speci- fici, respectiv intensitatea decizionala medic si ponderea unui anumit tip de decizii in ansamblul deciziilor adoptate. Cu aceast ocazie vor fi reliefate unele sincronizari sau necorelari intre natura deciziilor si pozifia ierarhic’ a decidentului. B. Analiza incadrarii deciziilor pe functii ale managementului Tabelul nr. 2 pune la dispozitia specialistilor care reproiecteaz sistemul decizional informatiile necesare pentru determinarea contributiei deciziilor adoptate la exercitarea functiilor manageriale. in acest context, se vor evidentia echilibrele sau dezechilibrele abordaiii proceselor de management de ciitre decidenfii investigati. C.Analiza incadrarii deciziilor pe functiuni ale firmei De o maniera similara vor fi tratate si informatiile puse la dispozitie de tabelul nr. 3. D.Analiza calitatii deciziilor Modul de regasire (respectare) a principalilor parametri calitativi ai deciziilor adoptate (pe baza tabelului nr. 4) constituie o alta “zona” importanta a analizei sistemului decizional si, implicit, sursa semnificativa a viitoarei perfectionairi aduse acestuia. E. Analiza instrumentarului decizional Va fi evidentiata corespondenta dintre natura deciziilor adoptate si metodele decizionale la care s-a apelat in functie de pozitia ierarhica a decidentului. Analiza se va corela cu faza precedent sivin special, cu cerinfa referitoare la fundamentarea stiintifica a deciziilor.