Universidad de San Carlos de Guatemala

Facultad de Ingeniería
Administración de Personal
Aux. Diego Aqueche

PRÁCTICA 2 – MOTIVACIÓN

OBJETIVOS

GENERAL:
• Estudiar la motivación organizacional para poder implementarla de
forma efectiva en distintos tipos de organizaciones.

ESPECÍFICOS:
• Mostrar la importancia de las personas en el éxito de una organización.

• Identificar los distintos enfoques de la motivación humana.

• Desarrollar un plan de motivación de colaboradores.

Ejemplo Análisis de Casos de Motivación Organizacional:

Participación en el trabajo: Caso “Hovey & Bear”

Hovey and Bear Company fabrica diversos juguetes de Madera, como

animales, juguetes de tiro y cosas por el estilo. Los juguetes se fabrican por medio
de un proceso de transformación que se inicia en la sala de maderas. Ahí, los
juguetes se cortan, se lijan y se ensamblan parcialmente. Luego se meten en
laca y se envían a la sala de pintura.

En años anteriores, el proceso de pintura se hacía a mano: cada empleado

trabajaba con un determinado juguete hasta que terminaba de pintarlo. Los
juguetes eran sobre todo de dos colores, aunque algunos necesitaban más
colores. Hace unos años, en respuesta a la creciente demanda de juguetes, se
modificó la operación de pintura de modo que los pintores se sentaran en línea
junto a una banda contínua provista de ganchos. Estos ganchos pasaban todo
el tiempo delante de los pintores hasta un horno horizontal alargado. Cada
pintor se sentaba en una cabina diseñada para eliminar los gases e impedir los
excesos de pintura. Los pintores tomaban un juguete de una bandeja contigua,
lo colocaban en una plantilla guía dentro del cubículo de pintura, rociaban el
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color según un patrón y luego colgaban el juguete en un gancho de una banda

continua. Los ingenieros calcularon la frecuencia de movimiento de los ganchos
para que cada pintor, bien capacitado, pudiera colgar un juguete pintado en
cada gancho antes de que éste pasara de largo.

A los pintores se les pagaba acorde con un plan de bonificación en grupo.

Como la operación era nueva para ellos, recibieron una bonificación por
aprendizaje que se terminaría a los seis meses, periodo para el cual se esperaba
que dominaran el proceso, es decir, que pudiera cumplir con el estándar de
producción y obtuvieran una bonificación en grupo cuando lo rebasaran.

En el segundo mes del periodo de capacitación, surgieron problemas. Los

pintores aprendían con mayor lentitud de lo anticipado, y daba la impresión de
que su producción se estabilizaría muy por debajo de lo planeado. Muchos
ganchos giraban vacíos. Los pintores se quejaban de que los ganchos se
desplazaban muy rápido y que los ingenieros habían establecido mal la
frecuencia de movimiento. Algunos pintores renunciaron y hubo que
reemplazarlos. Esto agravó aún más el problema de aprendizaje. El espíritu de
equipo que la dirección esperaba desarrollar mediante las bonificaciones en
grupo no era evidente, salvo como expresión de lo que los ingenieros llamaban
“resistencia”. Uno de los pintores, al que el grupo consideraba su líder (y también
la dirección), fue franco al llevar las quejas del grupo al supervisor. Las quejas
consistían en que el trabajo era desordenado, los ganchos se desplazaban
demasiado rápido, el incentivo de pago no se había calculado correctamente
y trabajar tan cerca del horno de secado producía demasiado calor.

Se contrató a una consultora para que trabajara con el supervisor. Esta

recomendó que se reuniera a los pintores para un análisis general de las
condiciones de trabajo. Aunque con reservas, el supervisor estuvo de acuerdo
con este plan.

La primera reunión se convocó inmediatamente después de que terminara el

turno a las cuatro de la tarde. Asistieron los ocho pintores. Manifestaron las
mismas quejas una vez más: los ganchos iban demasiado rápido, el trabajo era
muy sucio, y la sala, caliente y mal ventilada. Por alguna razón, era este último
factor el que parecía molestar más. El supervisor prometió analizar los problemas
de ventilación y temperatura con los ingenieros y se programó una segunda
reunión. En los días siguientes, el supervisor sostuvo varias charlas con los
ingenieros. Éstos, junto con el superintendente de la planta, consideraban que
se trataba en realidad de una queja falsa y que el gasto en las medidas
correctivas sería prohibitivamente alto.

El supervisor llegó a la segunda reunión con algunos temores. Sin embargo, los
pintores no parecían estar muy molestos. En cambio, tenían una propuesta
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propia. Consideraban que, si se instalaban varios ventiladores grandes para que

circulara el aire alrededor de sus pies, se sentirían mucho más cómodos. Tras
comentarlo un rato, el supervisor accedió. El supervisor y la consultora analizaron
la idea de los ventiladores con el superintendente. Se compraron e instalaron
tres grandes ventiladores tipo hélice.

Los pintores estaban radiantes de alegría. Durante varios días movieron los
ventiladores hasta que quedaron a satisfacción del grupo. Los pintores parecían
por completo satisfechos con los resultados y las relaciones entre ellos y el
supervisor mejoraron visiblemente.

El supervisor, tras este episodio alentador, decidió que sostener más reuniones
podría resultar provechoso. A los pintores se les preguntó si les gustaría reunirse y
analizar otros aspectos de la situación de trabajo. Estaban ansiosos por hacerlo.
Se convocó otra reunión y la discusión pronto se centró en la velocidad de los
ganchos. Los pintores sostenían que los ingenieros establecieron la frecuencia
de movimiento a un ritmo poco razonable, y que así nunca podrían llenar los
ganchos suficientes para obtener una bonificación.

La discusión llegó a un momento decisivo en el que el líder del grupo explicó

que no era que los pintores no pudieran trabajar con la suficiente rapidez para
llenar los ganchos, sino que no podían trabajar con ese ritmo todo el día. El
supervisor exploró el asunto. Los pintores fueron unánimes en su opinión de que
podían mantenerse al ritmo de la línea continua durante periodos cortos si así lo
querían, pero no deseaban hacerlo porque, si demostraban que podían hacer
esto durante periodos breves, se esperaría que lo hicieran todo el día. La reunión
terminó con una solicitud sin precedentes por parte de los pintores: “Déjennos
ajustar la velocidad de la banda continua más rápido o más lento, según como
nos sintamos”. El supervisor accedió a analizar esto con el superintendente y los
ingenieros.

Los ingenieros reaccionaron de forma negativa a la propuesta. Sin embargo,

después de varias reuniones se reconoció que podía cierta flexibilidad en las
variaciones de la velocidad de los ganchos sin que se resintiera la calidad del
producto terminado. Tras de muchas discusiones con los ingenieros, se accedió
a probar la idea de los pintores.

Con ciertas reservas, el supervisor tenía un control con un cuadrante que tenía
las marcas “bajo, intermedio, rápido” instalada en la cabina del líder del grupo.
La velocidad de la banda podía ajustarse ahora en cualquier parte entre los
límites inferior y superior que habían instalado los ingenieros.
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Preguntas:
1.- ¿Qué cambios esperaría usted ahora en el nivel de producción de los
pintores? ¿Por qué?

Aumento en la productividad del trabajo.

Porque se está tomando en cuenta la opinión del trabajador quien es el que

pasa toda la jornada con las condiciones sugeridas por los directivos, con la
configuración de maquinaria acordada. Entonces quién mejor que el
colaborador de día a día para establecer el mejor ritmo de trabajo perfilado a
su capacidad y contexto, esto siempre debe de ser una negociación por ambas
partes, o sea, que los trabajadores cumplan con ciertas metas de forma
rentable en base a las mejoras de condiciones que ellos pidan. Todo esto
además de tener como un incentivo el bono acordado.

El enfoque de mejorar sus condiciones de trabajo es del tipo higiénico, o sea, las
instalaciones, ergonomía, y aspectos que cubre las necesidades básicas para
poder trabajar de forma efectiva.

Luego también podemos analizar que, al escuchar las sugerencias de la mayor

parte de trabajadores, estos se sienten parte de un verdadero equipo, que se
considera su opinión como un elemento indispensable para la correcta marcha
del giro de la empresa, que se le ve como a una persona y no simplemente
como a un empleado. Sin lugar a duda, mejora la conducta humana. Por lo que
esta parte tiene un enfoque de tipo motivacional.

2.- ¿Qué cambios esperaría en los sentimientos de los pintores hacia su situación
de trabajo?

Los cambios en los sentimientos de los pintores se proyectan con alto grado de
positivismo, dado que se ha acordado tener una comunicación directa sobre
el trabajo diario en las reuniones establecidas ahora de forma periódica,
creando con esto un clima organizacional saludable para la empresa.

3.- ¿Qué otro pronóstico haría usted sobre el comportamiento de los pintores?

Tomando en cuenta el ciclo de motivación, es claro que en un año la conducta

humana de los pintores cambie, proponiéndose nuevos objetivos, estos pueden
ser, una mejor bonificación, pedir algún otro sistema de métodos que mejore su
desempeño, la propuesta de cambios en el procedimiento y procesos de
producción, etc. Es por ello que se debe de trabajar de forma correcta los
resultados intermedios (productividad, ejecución del plan estratégico, etc.) con
los resultados finales (dinero, beneficios, promoción, añadir valor al puesto de
trabajo y al trabajo mismo, etc.)
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HOJA DE TRABAJO

Caso No.1: DANONE

En uno de los periódicos de mayor tiraje nacional en España se pudo leer el

siguiente titular: "El éxito del buen rollo", el 96% de la planilla de DANONE respalda
a su compañía y se sienten orgullosos de ella". Esta frase resume la filosofía de
esta empresa láctea española respecto de la política de motivación de su
personal.

En los últimos años, en la memoria del departamento de recursos humanos de

DANONE aparece una serie de medidas concretas para poner en marcha los
buenos propósitos de la empresa hacia sus empleados. Entre ellas se pueden
destacar:

• Se utiliza el nombre de "Relaciones Humanas" para hacer referencia al

departamento de recursos humanos. Los colaboradores tienen libertada
para llamar a la puerta de este departamento, con cualquier duda,
problema o queja. y saben que su petición será resulta, cueste lo que
cueste.

• La comunicación es directa y transparente. No hay intermediarios que

puedan distorsionar o esconder la información.

• La empresa refuerza la participación de los trabajadores en los beneficios

de la compañía mediante fondos de pensiones.

• En DANONE no hay un único horario. No es igual trabajar en las fábricas

como en los centros de distribución o en las oficinas. Por ejemplo: El
equipo comercial trabaja fuera usando su computadora personal y su
teléfono celular, y en las oficinas el horario es flexible, con entrada entre
las 08:30 y las 10:00 y salida entre las 17:00 y 20:30.

• Las madres trabajadoras tienen dos semanas más de permiso y jornada

reducida. Una de las últimas iniciativas para ayudar a las mamás son los
vales de guardería subvencionados por la empresa.

• La compañía facilita la práctica del deporte y de actividades

socioculturales. Tiene un convenio con gimnasios y paga la matrícula y la
cuota de cada empleado, que sólo debe abonar un euro cada vez que
acude al gimnasio.

• La mejora de las capacidades profesionales es otra herramienta para

favorecer al empleado. Para ello, la empresa aporta cursos de formación
para el desarrollo de competencias generales, así como recursos
específicos en cada área. En el año 2008 se impartieron 56,700 horas de
formación, en las cuales se invirtieron 1.5 millones de euros.
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Además, DANONE ha sido considerada la empresa española que mejor trata a

sus trabajadores, según el estudio llevado a cabo con la participación de 100
empresas y 10,500 empleados.

Preguntas de análisis:
1. Explique el enfoque motivacional de DANONE, según la teoría de la
jerarquía de las necesidades, de MASOLOW.

2. ¿Qué otras teorías de motivación pueden ajustarse a las actuaciones del

departamento de recursos humanos de DANONE? Razone su respuesta.

Caso No.2: Factores de Motivación

La dirección de RRHH de una compañía necesita cubrir un puesto de jefe de

equipo. Esta categoría, según el convenio de la entidad, es la más baja entre
las de jefatura y constituye un primer paso para progresar en la escala de
mandos.

La retribución del puesto supone un aumento salarial de Q. 913.249 brutos al mes

respecto al sueldo de la anterior categoría (oficial de 1 año), perteneciente al
grupo de administrativos. La jefatura de equipo supone bastante
responsabilidad y mucha mayor carga de trabajo que el puesto de oficial de 1
año. En la práctica los jefes no tienen hora fija de salida, aunque no perciben
horas extras si prolongan la jornada; por el contrario, los administrativos respetan
escrupulosamente el horario y, si permanecen más tiempo, cobran horas extra.
El ascenso también conlleva determinados símbolos de estatus: gran mesa,
separada por lamparas, con cartel que indica nombre y categoría; tarjeta de
visita; teléfono directo; participar e influir en los comités de departamento...

Todos los empleados de la compañía pueden obtener en concepto de

retribución variable una cantidad de hasta un 10 % de su sueldo en concepto
de retribución variable. La percepción de este complemento depende de dos
factores: consecución de objetivos y evaluación de los superiores. La dirección
de RRHH debe elegir entre tres candidatos para el puesto, que presentan los
siguientes perfiles:

a) Pedro Pérez lleva quince años en la empresa, posee estudios de

bachillerato y gana Q. 8,968.53 netos al mes. El señor Pérez tiene tres hijos
pequeños y se encarga de atenderles. Su mujer es dueña de un negocio
al que dedica más de 60 horas semanales y que le reporta unos
beneficios medios de Q. 332,100.00 al año. Pedro aprecia el tiempo libre
y no le gusta complicarse la vida.
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b) Marta Melich lleva dos años en la empresa; tiene estudios superiores y su

salario mensual es Q. 7,805.73 netos. Marta aceptó este trabajo como un
primer paso en su carrera profesional. Muchos de sus compañeros y
compañeras de facultad ocupan ya puestos de responsabilidad.

c) Laura García lleva ocho años en la compañía; tiene estudios de

formación profesional y su salario es de Q. 8,634.28 netos al mes. La señora
García está casada con un médico que obtiene unos ingresos netos al
mes de Q. 22,415.94 y tienen un hijo de cuatro años. En su expediente
figura una petición de traslado, aceptada por la empresa, debido a que,
según ella, su anterior jefe no reconocía sus esfuerzos en el trabajo.

Podemos apreciar que los tres candidatos para el ascenso tienen circunstancias
sociales y personales muy diferentes. Sin duda, su reacción ante la oferta de la
empresa será distinta.

Analice y responda:

En su opinión, ¿cuál de las tres personas estará más motivada para aceptar el
ascenso? ¿Por qué? ¿Qué teoría o teorías de la motivación aplica? Razone su
respuesta.