La organizaci6n: concepto, tipos y estructura ANDRES RODRIGUEZ Introduccion Venimos manteniendo desde hace afios que uno de los tipos de ordenamientos sociales que mayor estabilidad han proporcionado a la vida humana a lo largo de su historia y que mejor han propiciado esas transiciones histéricas han sido las org nizaciones modernas, piiblicas y privadas. Los procesos de socializacién que més profundamente han penetrado en las sociedades occidentales y que con mayor fuerza las han moldeado y configurado en sus perfiles actuales se han realizado a través de estas instituciones. Sin duda seria de gran interés analizar, desde una perspectiva socio- histérica, el rol que han jugado éstas en el proceso integrador de la sociedad occidental actual. Las organizaciones modernas, a pesar de las diversas formas que adopten y de lo ca6ticas, flexibles 0 inofensivas que puedan aparecer ante nosotros, son, probablemente, el fenémeno social mas relevante de nuestro tiempo, de tal manera que todos los res tantes fenémenos, sean del cardicter que fueren —psicolégico, social, politico, religio- so 0 econémico—, estén enmarcados y condicionados por la presencia de la organi- zacién. Asimismo, los avances que se han realizado desde el punto de vista tecnolégico han sido posibles gracias a la existencia de las organizaciones. Incluso la sociedad actual, tal como la conocemos, es un producto de elas. Coincidimos y compartimos con el profesor Perrow que «el verdadero imperio de hoy y el més efectivo es el imperio de las organizaciones», que se mueven en espa- cios transnacionales, totalmente abiertos, y Hegan con su influencia hasta los mas rec6nditos lugares, moldeando habitos, valores, religidn, cultura..., apropindose de la propia sociedad. as organizaciones son, por tanto, uno de los fenémenos que mayor influencia han tenido en la configuracién del mundo contemporaneo, en los comportamientos indivi- duales y colectivos, asf como en los estilos de vida de la sociedad actual, Hasta tal punto esto es asf que nada de lo que acontece en la vida del ser humano escapa de forma directa © indirecta a su influencia. Desde esta perspectiva, todos los procesos de interaccién social estin tamizados, influidos y penetrados por la dindmica y desarro- No de las organizaciones, todos los procesos grupales se desarrollan en el contexto real © Ediciones Pirémide38 Introduccién a la Psicologia del Trabajo y de fas Organizaciones © referencial de las organizaciones; la propia Psicologia Social y del Trabajo como institucién se gesta, desarrolla, cristaliza e influye en la realidad social desde y a través de organizaciones. Son éstas los actores centrales en la sociedad contempordnea y los instrumentos que utilizamos para conseguir las metas personales, sociales, politicas y econémicas que nos proponemos. Ademas de esta omnipresencia til y beneficiosa, las organizaciones presentan tam- bién un lado oscuro que no desearfa eludir. En este sentido, podriamos partir, en pri- mer lugar, de la premisa general de que todo lo que es malo para el ser humano actual se ha gestado y desarrollado a través de las organizaciones modernas: drogas, asesi- guerras, destruccin progresiva del entorno son, asimismo, resultados de las organizaciones. Desde el punto de vista individual, las organizacio- nes en gran escala requieren conformidad, obediencia y subordinaci6n a las metas que establecen. Asf pues, Ia despersonalizacién y la especializacién son las caracteristicas que las organizaciones modernas han exigido a los individuos, quienes al tener nece- sariamente que asumirlas se ven inmersos en situaciones generadoras de estrés y de alienacién. Pues bien, con independencia de los puntos fuertes y débiles que acompaiian al desarrollo de las organizaciones modernas, lo cierto es que cualquier evaluacién que se haga sobre su contribucién a la articulacién y vertebracién de la sociedad contem- pordnea habré de convenir que ha sido esencial, Incluso me atreveria a decir que han sido el principal determinante en el acontecer cotidiano de los individuos y de los gru- pos en los distintos drdenes de la vida. 2.1. Concepto de organizacion Es dificil encontrar unas caracteristicas comunes en las definiciones existentes sobre el concepto de organizacién, al menos desde los tiltimos veinticinco o treinta aiios, debido, quizd, a la complejidad de criterios existentes. Las razones, segiin Pfeffer, pueden residir en que los autores se forman en distintas épocas, estudian en distintos departamentos y desarrollan sus obras en lugares también diversos (Pfeffer, 1982, paigi- na 10), En efecto, el concepto de organizacién ha cambiado con Ia evolucién histérica. Las formas de concebir la organizacién han de adecuarse a cada época. Por ello, aun- que en un determinado momento existan miiltiples teorfas 0 modos de considerar a la organizaci6n, siempre existir4 alguna que predominara sobre las demés. ASf, a principios de siglo, bajo el paradigma racional, se concibe la organizacién como un sistema cerrado, estable y altamente estructurado, susceptible de una rigida planificacién y control. Sin embargo, a medida que la sociedad evoluciona desde el punto de vista técnico, social y econdémico y eleva las expectativas de calidad de vida de los seres humanos, las organizaciones cambian de un modo cualitativo, se extienden a todos los sectores de la actividad humana e incrementan su complejidad y ambigtie- dad hasta convertirse en lo que algunos autores Ilaman «sistemas débilmente vincula- dos» (Weick, 1979). En consecuencia, el viejo paradigma ya no se adecua a la mane- © Ediciones PirdmideLa organizacién: concepto, tipos y estructura. 39 ra de ver hoy las organizaciones y ha tenido que sustituirse por otros, como el feno- menol6gico 0 el sociocognitivo, que encajan mejor con las formas actuales de pensar sobre ellas. Por ello, mas que definiciones completas y exhaustivas, que nos Hevarfan a la ela~ boracién de una voluminosa obra y no serfan objeto de este trabajo, consideramos per- tinente exponer en su lugar las perspectivas més representativas que ilustran sufi- cientemente bien el amplio espectro de tales definiciones. Asf, Porter, Lawler y Hackman adoptan un enfoque de sintesis dentro del amplio abanico de definiciones existentes en el sistema racional cerrado, enfatizando que «las organizaciones estén constituidas por individuos y grupos, dirigidas hacia objetivos racionalmente coordinados y con permanencia en el tiempo, en las que se utilizan ele- mentos de produccién, se adoptan decisiones y se asumen riesgos con el fin de pro- ducir bienes y/o servicios y obtener beneficios» (1975, pag. 70). Las caracteristicas esenciales de una organizacién o los componentes fundamentales que la constituyen son el capital, las personas, la direccién y el mercado en el que tendrd que competir para obtener beneficios y poder sobrevivir. Desde una posicién ecléctica y con voluntad clarificadora pretendemos, antes de finalizar, sugerir algunas caracteristicas que, a nuestro juicio, parecen definir la orga- nizacién de la época actual * Un sistema social y técnico artificial en permanente proceso de cambio. * Un ecosistema que desarrolla su actividad en continua interaccién con el entorno. * Una fuente de satisfaccién e insatisfaccién para los miembros que la constituyen. La imagen més vigorosa y con mayor presencia en nuestra sociedad. El desarrollo y extensién del concepto de organizacién han obligado a incorporar aportaciones de distintas disciplinas, como la antropologia, economia, ciencia politica, teoria general de sistemas, sociologfa, psicologia y psicologia social. Las principales contribuciones, sin embargo, a la comprensién de las organizacio- nes provienen, a juicio de Robert, Hullin y Russeau (1978) y Szilagyi y Wallace (1980). de las Hamadas «ciencias del comportamiento». Por ello, la rama mds vigorosa en estos momentos, la conducta organizacional, se orienta basicamente hacia posiciones eclé ticas, que se manifiestan en el uso de conceptos, modelos y terminologias de cardcter interdisciplinar. 2.1.1. El entorno Una de las caracteristicas basicas de las organizaciones actuales es su fuerte interdependencia de! entorno externo, donde se regularén de algtin modo tanto las entradas como las salidas de esos sistemas que, necesariamente, han de ser abiertos y estar en permanente proceso de retroalimentacién con el exterior, pues cada dia son mas répidos los cambios que se producen en los mercados, tecnologia, legislacién, politicas de los gobiernos y educacién de los ciudadanos como consumidores. Todo © Ediciones Pirdmide40 Introduccion a la Psicologia del Trabajo y de las Organizaciones obliga a las organizaciones a tener unas fronteras diictiles y permeables que faciliten tal proceso de retroalimentacién con los sistemas mis amplios en los que se insertan. ‘A pesar de esta interdependencia, las organizaciones no pueden controlar de for- ma directa todos aquellos sucesos 0 circunstancias que se generan en ese medio exter- crucial sobre los procesos que desarrollan y sobre sus resultados. Por tanto, la limitacién en el control vendré determinada por el grado de permeabilidad que tengan las organizaciones en relacién con el exterior. No obstante, de un modo indirecto, y no por ello menos eficaz, la organizacién puede con- trolar también su entorno mediante distintos tipos de mecanismos y estrategias. La diferencia con respecto a una organizacién aislada es que ésta, al estar cerra- da al exterior, no recibe ningin tipo de informacién, y, en consecuencia, el nivel de incertidumbre en el que se moveré ser absoluto. Por tanto, no podré controlar las in- fluencias que le legan del exterior y tampoco le sera posible reducir los niveles de incertidumbre generados fuera de sus propios limite Parece obvio suponer que no todas las organizaciones estarén sometidas al mismo grado de influencias externas y niveles de incertidumbre, pues, independientemente del no, aunque puedan tener una incidenc' sector y actividad al que se dedique. cada organizacién operard en un contexto eco- némico y tecnoldgico particular y bajo circunstancias sociales peculiares, en mercados con determinado grado de estabilidad y con unos sindicatos mas © menos reivindica~ tivos, No-obstante, es claro que durante los tltimos afios el entorno se ha hecho mis complejo, lo que ha Hevado a las organizaciones a crear una extensa y sofisticada red de sensores (personal de staff’ de apoyo) en las distintas areas para que recojan, ana licen ¢ interpreten toda la informacién relevante de ese entorno externo que les permi ta afrontar con éxito los cambios que se produzcan en él mediante decisiones altamente satisfactorias. Hemos de ser conscientes, ademas, de que la complejidad de la que hablamos no sélo se da entre organizacin-contexto externo, sino también entre dis tintos componentes del entorno, tales como ciencia y tecnologia o politicas de gobier- no y mercados. Asf pues, la organizaci6n tendré que conocer lo mejor posible toda esa compleja red de relaciones y analizar en qué forma incidirén sobre su efectividad. Las organizaciones intentaran, no obstante, conocer mejor el grado de compleji- dad en el que se mueven y reducir al maximo los niveles de incertidumbre, mediante la planificacién de sus actividades desde una perspectiva formal y la instrumentaliza- cién de amplios sistemas de control capaces de recoger cuanta informacién relevante se produzca en el medio externo acerca de los cambios generados en cualquiera de las facetas —tecnoldgica, politica, econémica 0 social— que puedan tener una posterior incidencia sobre la efectividad de aquéllos. De este modo, podran realizar los ajustes que-consideren més apropiados para afrontar esos cambios de la forma menos trau- matica posible. Estos ajustes implicaran, a veces, un proceso de descentralizacin de a autoridad hacia los niveles bajos de la estructura a fin de que desde cualquier nivel de la organizacién se puedan dar respuestas rapidas y satisfactorias a los cambios gene- rados en el exterior. Parece ldgico pensar que algunos aspectos del entorno producirn unos efectos mis inmediatos que otros, se desarrollardn con distinto grado de intensidad y las conse- cuencias que se deriven para la organizacin dependerdn tanto de su capacidad de reac © Ediciones PirdmideLa organizacién: concepto, tipos y estructura 41 cién como del modo en que se configuren los componentes estructurales y nales que Ia constituyen, Si hacemos una prospeccién nada heterodoxa acerca de cules serdn los factores dominantes en las organizaciones de las proximas décadas, podrfamos resumirlos en Jos tres siguientes: competitividad, incertidumbre y complejidad, generadas y estimula- das tales caracteristicas por el desarrollo progresivo de la innovacién tecnolégica, por la creaci6n constante de nuevos productos y por los cambios en los valores sociales. que incidir’in de forma directa en las pautas de comportamiento de los consumidores. Concretamente, Ia organizacién deberd actuar de forma dgil y permanente, tratan- do de detectar los cambios, mediante el andlisis continuo del entorno, de la compe- tencia y de los consumidores, adoptando decisiones satisfactorias, adaptdndose y anti- cipdndose, en definitiva, a esos cambios. Todo ello exige, como es obvio, cambios en a organizacion (cultura, estructura, estrategias) y en los individuos que la integran (actitudes, motivaciones, valores). situacio- 2.1.2. La mision, la finalidad y la estrategia Cuando hablamos de la misién nos estamos refiriendo a la personalidad de la orga- nizacién. Nos indica qué tipo de empresa es, cuiles son sus actividades, qué es lo que caracteriza a sus productos y cudl es la direccién que sigue. En este sentido, en toda organizacién se debe tener muy clara la esencia del negocio, la envergadura de sus actividades, la direccién que se sigue y la forma en que se hace. Esto es lo que le hard tener un determinado posicionamiento en el mercado y lo que, en suma, le permiti- 14 sobrevi Asimismo, en la organizacién es muy importante saber cudl es su finalidad, que, sin duda, debe ser econémica (la obtencién de beneficios), porque es de la Gnica for- ma de la que puede sobrevivir, pero también social (crear empleo, crear riqueza, satis facer las necesidades de sus empleados. de los clientes y de los proveedores), que, de igual manera, habrd de cubrir de un modo satisfactorio para poder sobrevivir, mante- nerse y crecer. Parece Idgico pensar que cubrir ambos tipos de finalidades no es nada ffeil al exis- tir tantas presiones de caracter interno y externo, tanta incertidumbre y tantas varia- bles que controlar. Pero ése es el verdadero empresario, el que tiene el arte, la habi lidad y la competencia para intuir y adelantarse a los cambios, lo cual le permite satisfacer su propia necesidad de prestigio y competencia, las necesidades de sus clien- tes y las de sus proveedores. Una vez que tenemos clara cual es la misién y Ia finalidad de la organizacién, nos plantearemos qué tipo de estrategia debemos seguir para lograrlas. En tal sentido habre- mos de plantear una estrategia en relacién con el entorno (competencia, proveedores y consumidores) y en relacién con nuestros empleados (emplear, organizar e implicar). En el primer caso, mediante un andlisis en profundidad de esos factores claves que constituyen dicha estrategia a fin de estar en disposicién de incrementar el grado de diferenciacién y nuestra ventaja competitiva y asi satisfacer mejor a nuestros clientes © Buiciones Pirmide42. Introduccién a la Psicologia de! Trabajo y de las Organizaciones y adaptarnos de forma permanente a los cambios que se producen en ese entorno en 21 que nos ubicamos. En el segundo caso, a través de un plan estratégico de recursos humanos, que estaria contemplado en el Plan Estratégico Integral de la organise afin de lograr un mayor ajuste de competencias y un mayor grado de calidad de vida Jaboral entre todos los empleados que son nuestros clientes internos. TE Plan Bstratégico Integral ha de responder a tres factores basicos: las fuerzas del mercado. la competencia y los clientes, y esté constituido por tres niveles de compe” Tencias, El nivel superior (estratégico) queda cubierto por el Consejo de Administra: tion, que es quien marca [a filosofia y In misiGn de la organizacion, A continuacién catarfa el nivel tactico, integrado por Direccién General y Direeciones de areas, quienes tendrian la responsabilidad de desarrollar esa filosofia y esa mision en acciones concre~ tas a través del diseno de la estructura, de la planificacién de las actividades correspon tligntes, de la organizacion de los empleados y de la gestidn de los recursos. Por dit imo, en el nivel operativo es donde los empleados ejecutan dichas acciones. Llevar a cabo este Plan Estratégico supone actualizar e implicar al equipo huma- no, orientarle hacia la excelencia y estimularle hacia una formaci6n permanente que posibilite la mejora continua, tanto desde el punto de vista del proyecto empresarial como del crecimiento personal y profesional de los empleados 2.1.3. La direcci6n y la gestion La direccién es el centro neurdlgico de la organizaci6n, el motor que la impulsa a crecer y a desarrollarse, 1a que retroalimenta el sistema. Estd en permanente contacto con los clientes, porque la funcién esencial de la organizacién es satisfacer sus nece= sdades, y con los empleados, estimuldndoles a formarse, a trabajar en equipo, & par ticipar en el proyecto, a implicarse y a comprometerse con él. Pues bien, todo ello lo logra mediante el desarrollo de las siguientes funciones: + Fija las metas y objetivos de la organizacion + Crea la infraestructura adecuada para su consecuci6n. « Integra todos los componentes para la ejecucisn del Plan Estratégico en el tem po previsto. « Disefia estrategias y politicas para el corto, medio y largo plazo. + Evaléa y comprueba la ejecucién del Plan. La gestién constituye Ia dimensién operativa, y trata de llevar a cabo el Plan Estrae tégico disefiado de la forma mis eficaz y econémica posible a través de las siguien- tes funciones: Identificando y previendo necesidades Delimitando objetivos. Seleccionando y estableciendo las acciones a desarrollar. Adoptando decisiones. Evaluando y retroalimentando la ejecucién del Plan. © Ediciones PiramideLa organizacién: concepto, tipos y estructura 43 En la gestién participan, como es obvio, todos los empleados, aunque con distin- to nivel de responsabilidades e implicacién. Asf, los responsables de dreas, secciones y departamentos tendran que estar analizando, corrigiendo y desarrollando mejoras con- iinuas en los procesos que se ejecutan bajo su campo directo de control. Y los emplea- dos habrén de conocer el proyecto en el que trabajan, los problemas que les presio- nan, las soluciones que se adoptan, el grado de adecuacién y las posibles mejoras que pueden introducir en su trabajo. Una direccién y gestién participativas implican reducir los niveles jerdrquicos al minimo, aunque esto dependerd del sector de actividad, de la tecnologia con la que se trabaje y del tamaiio de la empresa; optimizar los recursos, mediante la creacién de equipos polivalentes, y desarrollar un fuerte marketing interno, a través de la sensibi- lizaci6n e interiorizacién de una cultura fuerte que atraviese y penetre por todos los empleados y niveles de la organizacién. La direcei6n y gestién empresarial ha inver- tido su situacién en la tipica pirimide empresarial, pues ya no esté en la cipula, sino en la base; esto quiere decir que esti al servicio de todos los demés: clientes-emple- ados, mandos intermedios-mandos superiores-direcciones de érea y, por consiguiente, en contacto directo con ello Después de los enfoques clisico, conductista y el relativo a las ciencias de Ia direc- cidn, sobre los que no consideramos pertinente detenernos, se va imponiendo el enfo- que sistémico, desde el que la organizacién es percibida de forma global, no aislada ni independiente, como un todo dinémico, con una estrecha y permanente relacién entre las partes. Desde esta perspectiva, el director-gerente no resuelve problemas indivi- duales sino globales. En este sentido, junto con el responsable del rea de Recursos Humanos, potencia la delegacién de autoridad, hace mas fluidas las relaciones perso- nales, establece adecuados sistemas de comunicacién, fija metas y objetivos, asf como recompensas, tanto individuales como de grupo, y estimula el desarrollo personal y profesional de los empleados a través de planes de desarrollo de carrera Concretamente los problemas que se le estén planteando a las organizaciones des- de la perspectiva de los Recursos Humanos en esta década podriamos resumirlos en los siguientes: relaciones de empleo, relacién trabajo-familia, sistemas de trabajo, nue- vas tecnologias, formacién continua, internacionalizacién de la economia, jubilacién anticipada y detecci6n de drogas, entre otros que, como puede observarse, trascienden el campo concreto de la organizacisy para transformarse en problemas que afectan a la sociedad en su conjunto. 2.2. Tipos de organizacion Una vez que hemos hablado del concepto de organizacién, y antes de introducir- nos en la estructura, consideramos pertinente sefialar que existen dos tipos de organi zaciones en cualquier empresa 0 institucién, como si de la cara y cruz de una mone- da se tratara: la organizaci6n formal y la organizaci6n informal. La primera responde a un disefio racional previo y esta estructurada sobre la base de esos criterios, mien- tras que la segunda surge de forma espontnea a partir de la organizacién formal y no © Ediciones Pirdmide44. Introducci6n a la Psicologia de! Trabajo y de las Organizaciones tiene una estructura definida e institucionalizada, sino que dependers de las acciones gue se vayan a desarrollar en un momento dado y de los empleados que participen en ellas. ‘A través de la primera se trata de conseguir los principales objetivos mds visibles y explicitos de la organizacién, mediante el establecimiento de un objetivo comtin, de tin sistema fluido de comunicaci6n, de una ligaz6n juridica, de la delimitacion de unas Jineas de autoridad y de unas funciones bien definidas, asi como de una disposicisn, por parte de todos, a actuar en un sentido convergente, cooperative y sinérgico. Los principios en los que se sustenta este tipo de organizacién son la unidad del objetivo ‘la unidad de eficiencia, y su finalidad es posibilitar el logro de los objetivos de la organizacién de la forma més eficaz y eficiente posible En la organizacién informal no existen objetivos explicitos, pues éstos surgen de forma espontinea; sus miembros pueden pertenecer a distintos niveles y areas Tuncio- nales de la organizacién y son diff por parte de la direccién. De ahi su importancia, pues en cualquier momento pueden producir un cortocircuito ¥ blo- quear la organizacién. Por ello, desde el rea de Recursos Humanos se debe estar muy pendiente del grado de ajuste entre organizacién formal (representada a través del orga erama) y organizacién informal (representada a través del sociograma). La finalidad primordial de esta tltima es cubrir las deficiencias y lagunas que se producen desde el punto de vista psicol6gico al aplicar el disenio de organizacion formal, que, como es Idgico, no puede prever la gran cantidad de contingencias que, una vez aplicada, se producen. La funcién, no obstante, de organizar es lograr la coordinacién de las relaciones entre las tareas, los resultados y la autoridad dentro de la estructura diseniada, Ello plica definir necesidades, recursos y estrategias, describir todo el proceso de orga- zacién, analizar relaciones, efectos y causas entre la planificacién y los resultados ¢ ‘dentificar diferencias entre los sistemas, procesos y tareas que nos Heven al logro de los resultados previstos. 2.3, Estructura Para afrontar los problemas que se les plantean hoy a las organizaciones es impres- cindible dotarse de una estructura adecuada. Por tanto, vamos a detenernos en el con- cepto, funcién y finalidad de Ia estructura. La estructura es el esqueleto de la organizacién que nos proporciona los niveles y las Areas dentro de las cuales debe funcionar. Podrfamos ilustrar su importancia esta- bleciendo la metéfora con el organismo humano. ,Podriamos imaginar un cuerpo huma- no sin estructura ésea? De igual manera serfa inimaginable una organizaci6n sin estruc- tura, por débil y dtictil que sea. Sigaiendo con la misma metéfora, también entre los seres humanos existen estructuras dseas tan rigidas y esclerotizadas como las de las personas artriticas y estructuras tan flexibles y dictiles como las de un contorsionista. De forma general, podemos hablar de dos tipos de estructuras: formal ¢ informal. La primera esti constituida por el disefio previsto por la direccién; mientras que la © Ediciones PirimideLa organizacién: concepto, tipos y estructura 45 segunda se corresponde con el funcionamiento real derivado de ese disefio. La estruc- ura informal actiia a modo de lubricante de la estructura formal. Ambas se dan y son necesarias en cualquier tipo de organizaci6n; sin embargo, en la medida en que las organizaciones incrementan su tamafio y grado de complejidad, mayor necesidad ten- drin de fortalecer la estructura formal, pues mediante ésta se controlan actividades, se predicen comportamientos y se evalian resultados. La estructura formal se representa mediante el organigrama; es decir, un grafico constituido por cuadros y Iineas que representan la distribucién de funciones entre dife- rentes Areas, asi como su dependencia formal. En este sentido, hemos de subrayar la existencia de dos tipos de lineas de mando: jerérquica y funcional, y de dos clases de dependencia o de relacién formal: linea o relacién de autoridad y staff o relacién de asesoramiento, La estructura informal podrfamos representarla, aunque indirectamen- te, infiriéndola del comportamiento real, a través de técnicas de observacién y socio- grificas. De todos modos, cuando hablamos de estructura en una organizacién en gene- ral nos referimos a la estructura formal, porque es la que esti prevista, es visible, esta escrita y, de alguna manera, es la forma ideal en que esa organizacién tendria que fun- nar. A través de la estructura formal, pues, se definen areas, se delimitan departamen- tos, se establece el niimero idéneo de trabajos, se concretan tareas y se asigna autori- dad. Como es légico, existen miltiples estructuras, dependiendo, fundamentalmen- te, del sector en que desarrolle la empresa su actividad, de la tecnologia con la que trabaje y del tamafio de su plantilla, No obstante, toda estructura va a estar consti tuida por tres dimensiones basicas: complejidad, formalizacién y centralizaci6n. Asi- mismo, en toda estructura organizacional van a coexistir dos tipos de personal: el per- sonal de linea (aquel que contribuye directamente al logro de los objetivos de la orga- nizaci6n) y el personal de staff (aquel que apoya, asesora al personal de linea y facilita asi el logro de tales objetivos). Los primeros tienen autoridad jerdrquica, y los segun- dos, solamente la autoridad que se derive de la calidad de sus conocimientos y/o de su apoyo. La importancia de la estructura se refleja en el efecto que, en general, tiene sobre los roles, comunicacién, autoridad, responsabilidad y eficacia organizativa, Mediante la estructura se establece el poder formal o Ia jerarquia en la organizaci6n, que tendré una fuerte influencia en el desarrollo de las actitudes y comportamientos de sus miem- bros. Asimismo, la estructura nos da informacién sobre el modelo de comunicacién que se sigue y sobre la forma en que se establece el control en dicha organizacién. Por tiltimo, la‘estructura incluye las funciones que se desarrollan en las diversas reas y departamentos que constituyen las actividades de la organizaci6n, tanto las relacionadas con la linea de produccién como aquellas otras que se relacionan con el personal de apoyo 0 staf 2.3.1. Estructura jerarquica y funcional Quizé el tipo de estructura més universal sea la jerdrquica 0 de forma piramidal, con la alta direccién en la cispide, los mandos intermedios en la zona central y los © Béiciones Pirimide46. ntroduccién a la Psicologia del Trabajo y de las Organizaciones trabajadores en la base. Sin embargo, la organizacién se subdivide no solo en niveles jerdrquicos sino también en diferentes éreas funcionales, tales como fabricacién, comer” cializacidn, personal 0 investigacién y desarrollo. El término «funcion» incluye todas las actividades en todos los niveles de cada 4rea de especialidad; es decir, junto a la estructura jerarquica, que es 4 intimamente ligada con la linea de autoridad, existe Ia estructura funcional, que nos remite a las dreas de especializacién de los conoci mientos en que se subdivide la organizacién para lograr sus objetivos. ‘Asi, algunas organizaciones pueden tener una estructura aplanada, constituida por una cadena de mando corta; sin embargo, la mayor parte de las organizaciones suelen enfatizar los niveles jerdrquicos. Ello dependerd, como veremos, del tamaiio, comple- jidad, tipo de productos que elabore, tecnologia que emplee, entre otras dimensiones thisicas. La expansién lateral suele aplicarse a organizaciones con un gran staff y de ardeter tecnocrético. El aumento de niveles jerdrquicos suele aplicarse cuando la orga- nizacidn crece excesivamente, como una forma de mantener un mayor control por par- te de la direccion. 2.3.2. Estructura en funcién del producto o del proyecto En la medida en que las organizaciones crecen y se hacen mas complejas, los mer- cados mas variables y el entorno externo mas incierto, las organizaciones tienen que buscar otros tipos de estructuras més adecuadas a las nuevas situaciones que sé les presentan. En este sentido, suele ser cada vez mas comin la utilizacién de la estruc- {ura en fancidn del producto, basada en la diferenciacién de productos o servicios: En este tipo de estructura todos 0 1a mayorfa de los recursos necesarios para lograr unos objetivos especificos estén bajo la direccién o el control de un director o de un departamento responsable, al menos durante el tiempo que dure el proyecto, Desde el punto de vista interno, la estructura de una organizacién de producto es funcion decir, esté estructurada o dividida en areas funcionales. Sin embargo, en este tipo de estructura cada divisién goza de un alto grado de autonoméa para desarrollar sus ope- raciones, incrementar sus propios mercados y ofrecer respuestas apropiadas a los cam- bios que se producen en el entorno. Esta orientacién hacia los resultados generales asegura la responsabilidad departa- mental y estimula la cohesin entre quienes contribuyen a la elaboracién del produc~ to. En general, se da a los empleados oportunidades de aprender nuevas habilidades y desarrollar sus conocimientos, ya que pueden desplazarse con mayor facilidad entre las diferentes especialidades comprometidas en dicho producto, No obstante, median- te este tipo de estructura se corre el riesgo de derrochar gran cantidad de recursos humanos si no esté bien planificada. En segundo lugar, este tipo de estructura tiende a promover Ia obediencia a las metas de los departamentos mis que a los objetivos de la organizaci6n. Finalmente, existe el riesgo de un posible aislamiento de los espe- cialistas con respecto al resto de los compaiieros. Parece claro que tanto la estructura funcional como la estructura por divisiones producto asumen el principio de la especializaci6n, y un énfas sesLa organizacién: concepto, tipos y estruchita AZ. gar a debilitarlas, pues cada dia es mas necesaria Ia interaccién entre los componen- tes tecnolégicos humanos y las demandas del mercado. Por ello se tiende a establecer estructuras suficientemente diictiles que sean capaces de afrontar la complejidad que implican tales interacciones. Ambos modelos de estructura, asimismo, se centran en la competencia de la acti- lad que se desarrolla en cada divisién, y las decisiones que se toman en este senti- do pueden no reflejar, a veces, la importancia y la necesidad de interacci6n entre las distintas partes del sistema organizativo: es decir, relaciones importantes entre dife- rentes funciones, entre departamentos y entre individuos pueden llegar a no desarro- arse plenamente en este tipo de estructuras, debido a los constrefimientos derivados de ese énfasis en la especializacidn. Este problema se agrava con la introduccién de nuevas tecnologias, a menudo complejas, que necesitan de estructuras mucho més inte- ractivas para desarrollarse con efectividad y de una estructura social compatible con sus objetivos. Por tanto, Ia meta a conseguir seria disponer de una estructura formal diictil e interactiva y de una estructura social adecuada. De esa forma podria conse- guirse una organizacién eficiente y efectiva. 2.3.3. Estructura matriz y teoria general de sistemas La estructura matriz suele aplicarse a grandes compaiifas que desarrollan su acti~ vidad en sectores sometidos a rapidos cambios: sectores de la aerondutica, electréni- ca, quimica, construccién... El objetivo que se persigue mediante este tipo de es tura es que funcione como una red de relaciones, mas que como una simple relacién entre linea y staff sin embargo, por el momento, no hay demasiado consenso sobre su definicién. En general se asume que la coordinacién de proyectos en las organiza- ciones puede identificarse a partir de una escala de complejidad progresiva, que irfa desde el establecimiento de normas y programas, pasando por la coordinacién e inte- gracién de equipos y departamentos, hasta la organizacién matriz, que pretende, ante todo, la coordinacién de los elementos anteriormente expuestos Se requiere, por tanto, una perspectiva diferente que permita una coordinacién e integracién efectiva entre los distintos subsistemas o divisiones. Esta aproximacién la ofrece la teoria de sistemas. Teéricamente, la estructura basada en la funcién adicio- nal asume que el nivel de comunicaciones entre el personal con funciones diferentes ha de ser efectivo; sin embargo, tal objetivo dificilmente se logra en la practica, crean- dose un cierto aislamiento entre las distintas funciones y niveles de la organizacién que puede inhibir los flujos de comunicacién. Desde la aproximacién sistémica se considera la organizacién como una totalidad, y las decisiones se tomarn teniendo en cuenta la interacciGn entre las distintas partes del sistema. Esto es lo que se pretende conseguir mediante la estructura matriz, que viene a ser una mezcla de las estructuras comentadas anteriormente: funcional y de producto 0 de proyecto. No debemos olvidar que una organizacién matriz es mucho més que una estructura matriz, pues aquélla engloba otros componentes tan importan- tes como Ia cultura, el sistema de valores y la propia filosoffa que, en general, crista- lizan y se desarrollan a través de un soporte basico: la estructura. © Ediciones Pirimide48 introduccidn a la Psicologia de! Trabajo y de las Organizaciones Para identificar una estructura matriz algunos autores se refieren a la existencia de dos jefes, uno funcional y otro como responsable del proyecto. Existe, por tanto, una cadena de mando dual, generadora, a veces, de conflictos. Precisamente por la com- plejidad que implica este tipo de estructuras no suelen ser frecuentes en el mundo de los negocios, si bien en los tiltimos afios su avance ha sido notorio. En todo caso, pare ce que para que pueda establecerse una estructura de estas caracteristicas es necesario que se den ciertas condiciones, fundamentalmente tres: un alto grado de presi6n exter- na, exigencia de una alta capacidad para el procesamiento de informacién y fuertes jones en el proceso de distribucién de recursos. Entre las ventajas que ofrecen las estructuras matrices podrfamos destacar las siguientes: crea especialidades, posibilita el desarrollo de conocimientos para todos los proyectos, potencia la flexibilidad de los empleados, estimula la comunicacién de equi- pos de proyectos y departamentos, reconoce y provee de mecanismos para enfrentarse con los conflictos derivados de las multiples fuentes de poder existentes en la organi- zaci6n, haciendo que se desarrollen de un modo constructivo, y dispone de mecanis- mos giles para afrontar Ios cambios que se producen en el entorno mediante 1a modi- ficacién del énfasis entre aspectos funcionales y los orientados hacia proyectos, No obstante, es dificil introducir este tipo de estructura en una organizacién que ya esté funcionando con otra clase de estructura, Ademés, incrementa en un alto gra- do Ia ambigiiedad de rol, que, consecuentemente, generaré altos niveles de estrés y de ansiedad al asignar a los empleados tareas correspondientes a distintos departamentos Por tiltimo, el desempefio suele ser mas bajo que en las organizaciones de tipo cional, ya que, a veces, crea demandas inconsistentes que pueden derivar en conflic~ tos no productivos y en crisis de la direccién, sobre todo, a corto plazo. 2.3.4. Nuevos tipos de estructura Antes de finalizar consideramos de interés presentar, aunque sea brevemente, tres nuevos tipos de estructuras que no son mas que el resultado de tres formas de des- viacion de la estructura piramidal clisica: estructuras en forma de reloj de arena, en forma de racimo y en forma de red. La primera de ellas adopta la forma de un reloj de arena y se caracteriza por la casi total eliminacién de los niveles intermedios. Ello ha sido posible gracias a la im- plantacién de la moderna tecnologia de ia informacién, que facilita la coordinacién entre el nivel estratégico y el nivel operativo sin necesidad de disponer de los niveles intermedios que actuaban en las organizaciones antiguas. EI problema que presenta este tipo de estructura es que no potencia la promocién, y ello se compensa mediante la rotacién de puestos, con la capacitaci6n en diversas habilidades y a través de un salario con una parte variable segtin rendimiento. A pesar de estas medidas paliativas, este tipo de estructuras puede generar alienacién y ten- siones entre los trabajadores de la base, con lo que se dard una buena oportunidad de crecimiento a los sindicatos. El segundo tipo de estructura, la denominada en forma de racimo, se caracteriza © Béiciones PirdmideLa organizacion: concepto, tipos y estructura 49 por ser los equipos las unidades estructurales primarias. Por consiguiente, la organi- zacin estar4 constituida por un equipo estratégico y por otros miiltiples equipos super- puestos de personal técnico y operative. Asf pues, la organizacién adoptari una orien- tacién horizontal en lugar de vertical. En este tipo de estructura se requiere que los empleados se entrenen en diferentes habilidades y competencias para alcanzar una mayor polivalencia de modo que puedan operar y desarrollar funciones en diversos procesos, El principal problema que presenta este tipo de estructura es ese cambio continuo al que esté sometido el trabajador y el conflicto interpersonal y estrés personal deri- vados de ello. Como medidas paliativas recomendamos Ia formacién continua y el sala. rio con una parte variable segtin el desarrollo de habilidades y competencias. Por tiltimo, la estructura en forma de red supone una familia fluida de varias orga- nizaciones interdependientes. La organizacién matriz subcontrata distintas tareas (fabri cacién, formacién, contabilidad, comercializacién) a otras organizaciones. En el cen- tro de la red, por tanto, habrd un individuo o un equipo emprendedor con un reducido staff de administrativos de sueldos relativamente bajos que coordinariin a todas e empresas subcontratadas El problema que se deriva de este tipo de estructura es la explotacién injusta a la que pueden verse sometidas las empresas subcontratadas, por lo que serfa conveniente introducir en esta clase de organizaciones una formacién ética profunda que sensibili- ce al equipo coordinador, a la direcci6n y a la organizacién matriz, asf como a la direc- cidn de las organizaciones subcontratadas. De este modo, las transacciones que la org: nizacién matriz. haga con las organizaciones subcontratadas tender’in a ser equitativas y, asimismo, las que hagan éstas con su personal también tenderdn a ser justas. © Biiciones Pirimide