Vasic Mile 2007 Menadzment Ljudskih Resursa PDF

Prof. dr Živko Kulić Doc.
dr Mile Vasić
MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA
Banja Luka, 2007.

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA
Prof. dr Živko Kulić Doc. dr Mile Vasić
Prvo izdanje
Lektor: Mr Željka Vučinić
Dr Momčilo Živković
Recenzenti:
Dr Darko Marinković
Ilišković
Korice:
Graphic Design
Izdaje i štampa: ''Zavod distrofičara'' Banja Luka
Za štampariju: Tomislav Šešić
Tiraž: 200 komada
Copyright©Autori
Autori zadržavaju sva prava. Reprodukcija pojedinih delova ili
celine ove publikacije nije dozvoljena ni u kom postojećem ili
budućem obliku.
www.vasic.info
SADRŽAJ
1. UVOD U MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA .......... 3
1.1. Pojam i definicija upravljanja ljudskim resursima .................3
1.1.1. Uvodne napomene ...............................................................................3
1.1.2. Pojam upravljanja ljudskim resursima ...............................................4
1.1.2.1. Šta se podrazumeva pod upravljanjem ljudskim resursima................ 5
1.1.2.2. Različiti nazivi za upravljanje ljudskim resursima............................... 7
1.1.2.3. Kako i zašto su ljudi postali "ljudski resursi"........................................ 7
1.1.2.4. Specifičnosti ljudskih resursa................................................................... 9
1.1.3. Definisanje upravljanja ljudskim resursima ....................................10
1.1.3.1. Definisanje upravljanja ljudskim resursima kao upravljačke
funkcije.....................................................................................................11
1.1.3.2. Definisanje upravljanja ljudskim resursima kao naučne i
nastavne discipline..................................................................................12
1.1.3.3. Celovita definicija upravljanja ljudskim resursima .............................13
1.2. Predmet upravljanja ljudskim resursima kao naučne i
nastavne discipline ................................................................ 14
1.2.1. Uvodne napomene .............................................................................14
1.2.2. Predmet izučavanja upravljanja ljudskim resursima kao naučne
i nastavne discipline...............................................................................15
1.3. Organizacija funkcije menadžmenta ljudskih resursa ......... 16
1.3.1. Podela uloga između menadžera i stručnjaka za ljudske
resurse......................................................................................................16
1.3.2. Strukturiranje stručnih poslova u službi za ljudske resurse ..........19
2. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA...............................27

2.1. Faze u procesu planiranja ljudskih resursa ..........................29
2.1.1. Prikupljanje podataka o okruženju..................................................29
2.1.2. Predviđanje ponude i tražnje za ljudskim resursima.....................30
2.1.3. Usklađivanje ponude i tražnje..........................................................36
2.1.4. Praćenje, evaluacija i korigovanje plana..........................................37
2.2. Značaj planiranja ljudskih resursa ........................................38
3. ANALIZA POSLA................................................................43
3.1. Osnovne faze u procesu analize posla ..................................45
3.1.1. Definisanje obima analize posla ......................................................46
3.1.2. Izbor metoda analize posla...............................................................46
3.1.2.1. Izvori podataka..................................................................................47
3.1.2.2. Metodi (tehnike) analize posla ........................................................47
3.1.3. Prikupljanje i analiza podataka ........................................................ 48
3.1.3.1. Metodi za prikupljanje podataka .................................................... 49
3.1.3.1.1. Neposredno posmatranje....................................................................49
3.1.3.1.2. Intervju...................................................................................................50
3.1.3.1.3. Upitnik ...................................................................................................53
3.1.3.2. Analiza podataka............................................................................... 54
3.1.4. Evaluacija (metoda) analize posla ................................................... 54
3.2. Osnovni rezultati analize posla .............................................55
3.2.1. Opis posla (radnog mesta) ............................................................... 55
3.2.2. Specifikacija posla (zahtevi posla)................................................... 60
3.2.3. Ostali rezultati analize posla ............................................................ 64
4. REGRUTOVANJE ..............................................................69
4.1. Ciljevi regrutovanja................................................................73
4.2. Opšta strategija regrutovanja ................................................73
4.3. Izvori regrutovanja.................................................................75
4.3.1. Interni izvori regrutovanja ............................................................... 82
4.3.1.1. Interno oglašavanje........................................................................... 82
4.3.1.2. Preporuke neposrednih menadžera ............................................... 84
4.3.1.3. Preporuke i predlozi službe za ljudske resurse............................. 85
4.3.2. Eksterni izvori regrutovanja ............................................................ 85
4.3.2.1. Eksterno oglašavanje........................................................................ 88
4.3.2.1.1. Direktno obraćanje kandidatima .......................................................92
4.3.2.1.2. Oglašavanje putem interneta ..............................................................93
4.3.2.2. Preporuke zaposlenih....................................................................... 94
4.3.2.3. Agencijsko posredovanje................................................................. 95
4.3.2.3.1. Državne agencije ..................................................................................95
4.3.2.3.2. Privatne agencije...................................................................................96
4.3.2.3.3. "Lovci na talente".................................................................................97
4.3.2.3.4. Agencije za privremenu pomoć .........................................................98
4.3.2.4. Obrazovne institucije ....................................................................... 99
4.3.2.5. Direktne prijave zainteresovanih kandidata................................102
4.3.2.6. Ostali izvori i načini regrutovanja ................................................103
4.4. Evaluacija procesa regrutovanja ......................................... 104
4.5. Regrutovanje i traženje posla .............................................. 106
4.5.1. Kako doći do prvog posla.............................................................. 107
4.5.2. Kako postupati kada se ostane bez posla .................................... 108
4.5.3. Faktori koji utiču na izbor posla ................................................... 110
5. SELEKCIJA ........................................................................ 119

5.1. Pretpostavke uspešne selekcije ........................................... 121
5.2. Osnovni principi na kojima se selekcija zasniva ................ 122
5.3. Individualne razlike............................................................. 123
5.3.1. Sposobnosti ..................................................................................... 124
5.3.1.1. Intelektualne sposobnosti..............................................................124
5.3.1.2. Pojam i vrste inteligencije ..............................................................125
5.3.1.3. Kreativnost.......................................................................................126
5.3.2. Osobine ličnosti .............................................................................. 128
5.3.3. Kompetencije .................................................................................. 130
5.4. Faze u procesu selekcije...................................................... 132
5.5. Metodi i instrumenti profesionalne selekcije ..................... 134
5.5.1. Standardni izvori informacija o kandidatima.............................. 136
5.5.1.1. Prijava za posao (prijava na oglas)................................................136
5.5.1.2. Radna biografija ..............................................................................138
5.5.1.3. Preporuke.........................................................................................139
5.5.2. Psihološki testovi ............................................................................ 141
5.5.2.1. Testovi sposobnosti........................................................................142
5.5.2.1.1. Testovi inteligencije........................................................................... 143
5.5.2.1.2. Testovi specifičnih sposobnosti ...................................................... 144
5.5.2.1.3. Testovi kreativnosti ........................................................................... 146
5.5.2.1.4. Testovi mehaničkih sposobnosti..................................................... 147
5.5.2.1.5. Testovi senzornih i psihomotornih sposobnosti ......................... 147
5.5.2.2. Testovi ličnosti ................................................................................149
5.5.2.3. Testovi interesovanja i znanja.......................................................150
5.5.2.3.1. Testovi interesovanja ........................................................................ 150
5.5.2.3.2. Testovi znanja .................................................................................... 151
5.5.2.4. Adaptivno testiranje .......................................................................152
5.5.2.5. Problemi upotrebe psiholoških testova.......................................152
5.5.3. Intervju ............................................................................................. 153
5.5.3.1. Vrste intervjua .................................................................................156
5.5.3.1.1. Vrste intervjua po obliku.................................................................. 156
5.5.3.1.2. Vrste intervjua prema broju učesnika ............................................ 156
5.5.3.1.3. Vrste intervjua prema ulozi u procesu selekcije ........................... 158
5.5.3.2. Strategije intervjuisanja...................................................................158
5.5.3.3. Opšti problemi intervjuisanja........................................................163
5.5.3.3.1. Nesaglasnost intervjuista .................................................................. 163
5.5.3.3.2. Faktori koji utiču na rezultate intervjua ......................................... 164
5.5.3.4. Pretpostavke za poboljšanje intervjua .........................................170
5.5.4. Metodi i tehnike selekcije vezani za posao.................................. 170
5.5.4.1. Testovi uzoraka posla.....................................................................170
5.5.4.2. Testovi sposobnosti sticanja veština............................................171
5.5.4.3. Probni rad ........................................................................................172
5.5.5. Nekonvencionalni metodi selekcije.............................................. 173
5.5.5.1. Poligrafsko ispitivanje ....................................................................173
5.5.5.2. Testovi poštenja ..............................................................................174
5.5.5.3. Testiranje na upotrebu droge........................................................175
5.5.5.4. Grafologija .......................................................................................175
5.5.5.5. Astrologija ........................................................................................176
5.5.6. Ostale aktivnosti u procesu selekcije ........................................... 177
5.5.6.1. Provera zdravstvenog stanja kandidata .......................................177
5.5.6.2. Ponuda posla ...................................................................................178
5.5.6.3. Evaluacija .........................................................................................179
5.5.7. Opšti problemi profesionalne selekcije........................................ 179
5.5.8. Pretpostavke kvalitetne profesionalne selekcije.......................... 181
6. SOCIJALIZACIJA I ORIJENTACIJA ............................... 187

6.1. Faze socijalizacije i orijentacije............................................. 188
6.1.1. Pripremna faza ....................................................................................188
6.1.2. Faza suočavanja...................................................................................188
6.1.3. Faza integracije....................................................................................189
6.2. Oblici orijentacije i osposobljavanja za samostalan rad ...... 190
6.3. Specifični uslovi sprovođenja procesa orijentacije............... 191
6.4. Programi procesa orijentacije zaposlenih............................. 192
6.4.1. Problemi s programima orijentacije ................................................193
6.4.2. Procenjivanje programa orijentacije ................................................193
6.5. Proces orijentacije menadžera .............................................. 194
7. OCENJIVANJE RADNE USPEŠNOSTI ......................... 199

7.1. Funkcije sistema za procenu radne uspešnosti.................... 199
7.2. Ciljevi praćenja i ocenjivanja radne uspešnosti.................... 200
7.3. Predmet ocenjivanja radne uspešnosti ................................. 201
7.4. Proces ocenjivanja radne uspešnosti .................................... 202
7.4.1. Određivanje posla i kriterijuma uspešnosti....................................202
7.4.1.1. Utvrđivanje globalnih zadataka i ključnih aktivnosti ..................202
7.4.1.2. Određivanje standarda radne uspešnosti.......................................203
7.4.1.3. Definisanje ciljeva ..............................................................................204
7.4.2. Ocenjivanje uspešnosti ......................................................................204
7.4.3. Intervju o uspešnosti..........................................................................205
7.5. Metodi procene radne uspešnosti......................................... 207
7.5.1. Metodi osobina ...................................................................................207
7.5.2. Bihejvioristički metodi .......................................................................210
7.5.3. Metodi ostvarenih rezultata ..............................................................211
7.6. Nosioci aktivnosti procene radne uspešnosti .......................211
7.6.1. Neposredni rukovodioci....................................................................211
7.6.2. Saradnici i kolege ................................................................................211
7.6.3. Timovi za procenu radne uspešnosti ..............................................212
7.6.4. Samoocenjivanje .................................................................................213
7.6.5. Podređeni .............................................................................................213
7.6.6. Potrošači i klijenti ...............................................................................214
7.6.7. Kompjuterska tehnologija.................................................................214
7.6.8. Višestrano ocenjivanje....................................................................... 214
7.7. Problemi u ocenjivanju radne uspešnosti ............................. 215
7.7.1. Nejasni standardi radne uspešnosti................................................. 215
7.7.2. Greške u ocenjivanju ......................................................................... 216
7.7.3. Mere za poboljšanje procene performansi .................................... 217
8. RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA......................................... 223

8.1. Pojam i značaj razvoja ljudskih resursa ............................... 223
8.1.1. Definisanje osnovnih pojmova u vezi sa razvojem ljudskih
resursa ....................................................................................................223
8.1.2. Shvatanje potrebe za razvojem ljudskih resursa........................... 225
8.1.3. Značaj razvoja ljudskih resursa........................................................ 226
8.2. Ciljevi i metodi razvoja ljudskih resursa............................... 228
8.2.1. Ciljevi razvoja ljudskih resursa......................................................... 228
8.2.2. Metodi razvoja ljudskih resursa ....................................................... 229
8.2.2.1. Individualni metodi razvoja ljudskih resursa ............................229
8.2.2.2. Grupni metodi razvoja ljudskih resursa..................................... 230
9. TRENING I OBRAZOVANJE .......................................... 235

9.1. Pretpostavke uspešnog obrazovanja ljudskih resursa ......... 235
9.1.1. Ponašanje zaposlenih......................................................................... 235
9.1.1.1. Model ponašanja zaposlenih............................................................236
9.1.1.2. Faktori koji utiču na ponašanje zaposlenih...................................237
9.1.1.2.1. Spoljnji faktori .................................................................................... 237
9.1.1.2.2. Unutrašnji faktori............................................................................... 238
9.1.2. Motivacija za učenje........................................................................... 240
9.1.2.1. Uloga menadžmenta u podizanju motivacije za učenje .............241
9.1.2.1.1. Stvaranje povoljne radne sredine ................................................... 241
9.1.2.1.2. Podizanje samopouzdanja zaposlenih .......................................... 242
9.1.2.1.3. Jačanje svesti o važnosti obrazovanja ........................................... 243
9.1.2.1.4. Stvaranje osnovnih pretpostavki za učenje i usavršavanje ....... 244
9.1.2.2. Razvijanje organizacione kulture učenja........................................244
9.1.3. Primena načela učenja ....................................................................... 244
9.1.3.1. Opšta načela učenja...........................................................................245
9.1.3.2. Određivanje jasnih ciljeva učenja....................................................247
9.1.3.3. Uspostavljanje dobre organizacije i koordinacije ........................247
9.1.4. Važne pretpostavke kvalitetnog učenja.......................................... 248
9.2. Trening i obrazovanje zaposlenih ........................................ 250
9.2.1. Proces obrazovanja zaposlenih........................................................ 251
9.2.1.1. Trendovi u obrazovanju ...................................................................251
9.2.1.2. Efekti obrazovanja.............................................................................252
9.2.1.3. Glavni akteri procesa obrazovanja u organizaciji ........................253
9.2.1.3.1. Menadžer odelenja za razvoj ljudskih resursa ..............................254
9.2.1.3.2. Službenici odelenja za razvoj ljudskih resursa..............................254
9.2.2. Identifikovanje potreba za obukom i obrazovanjem...................255
9.2.2.1. Analiza organizacije ...........................................................................256
9.2.2.2. Analiza posla .......................................................................................257
9.2.2.3. Analiza zaposlenih .............................................................................258
9.2.3. Ciljevi treninga i obrazovanja ...........................................................259
9.2.3.1. Opšti ciljevi obrazovanja ..................................................................259
9.2.3.2. Posebni ciljevi obrazovanja..............................................................260
9.2.4. Shvatanje procesa učenja...................................................................260
9.2.4.1. Principi učenja.....................................................................................261
9.2.4.2. Faktori učenja ....................................................................................262
9.2.4.2.1. Karakteristike kandidata....................................................................263
9.2.4.2.2. Transfer učenja....................................................................................264
9.2.5. Sadržaj i programi obrazovanja........................................................265
9.2.5.1. Stepeni obrazovnih potreba.............................................................266
9.2.5.2. Vrste obrazovnih potreba ................................................................267
9.2.5.3. Obrazovni programi i način njihovog ostvarivanja.....................267
9.2.6. Dizajniranje programa obuke...........................................................268
9.2.6.1. Definisanje ciljeva ..............................................................................269
9.2.6.2. Priprema materijala za obuku ..........................................................270
9.2.6.3. Određivanje termina za održavanje treninga ...............................271
9.2.6.4. Priprema nastavnog osoblja.............................................................272
9.2.6.4.1. Izbor nastavnog osoblja ...................................................................272
9.2.6.4.2. Obuka nastavnog osoblja ................................................................274
9.2.7. Implementacija programa obuke ....................................................274
9.2.7.1. Obuka na radnom mestu..................................................................274
9.2.7.2. Obuka van radnog mesta..................................................................276
9.2.7.3. Samoobrazovanje zaposlenih ..........................................................278
9.2.7.4. Obuka starijih radnika .......................................................................279
9.2.8. Procenjivanje programa obuke .......................................................282
9.2.8.1. Kriterijumi procene programa obuke ............................................280
9.2.8.2. Troškovi sprovođenja programa obuke ........................................282
9.2.9. Dokvalifikacija i prekvalifikacija zaposlenih ..................................283
9.2.9.1. Dokvalifikacija zaposlenih................................................................283
9.2.9.2. Prekvalifikacija zaposlenih................................................................284
9.2.10. Učeća organizacija ..............................................................................284
9.3. Permanentna edukacija menadžera...................................... 286
9.3.1. Razvoj menadžera...............................................................................287
9.3.1.1. Važnost razvoja menadžera .............................................................287
9.3.1.2. Programi obrazovanja menadžera van radnog mesta ............... 289
9.3.1.3. Tehnike obrazovanja menadžera na poslu ...................................290
9.3.2. Samoobrazovanje menadžera .......................................................... 290
10. PLANIRANJE I RAZVOJ KARIJERE............................... 297

10.1. Definisanje osnovnih pojmova ............................................ 297
10.2. Planiranje karijere ............................................................... 299
10.2.1. Organizacione i individualne potrebe razvoja .............................. 300
10.2.2. Planiranje ljudskih resursa i razvoja karijere.................................. 302
10.2.3. Međusobni odnos razvoja karijere i strategije organizacije ........ 304
10.3. Ciklus razvoja karijere ........................................................ 305
10.3.1. Faze u razvoju karijere ...................................................................... 305
10.3.2. Uloge u pojedinim fazama................................................................ 307
10.4. Faktori koji utiču na razvoj karijere ................................... 308
10.4.1. Tip ličnosti........................................................................................... 308
10.4.2. Motivacija i uporišta u karijeri.......................................................... 310
10.5. Uloge u razvoju karijere........................................................ 311
10.5.1. Uloga organizacije .............................................................................. 311
10.5.2. Uloga menadžera................................................................................ 313
10.5.3. Uloga zaposlenih ................................................................................ 314
10.6. Menadžerska karijera ........................................................... 314
10.7. Ostala pitanja o razvoju karijere .......................................... 315
10.7.1. Upravljanje unapređenjima i premeštajima .................................. 315
10.7.2. Uticaj ''prvog posla'' na dalji razvoj karijere ................................. 317
10.7.3. Razvoj karijere kod žena .................................................................. 318
11. NAGRAĐIVANJE I MOTIVISANJE ZAPOSLENIH...325

11.1. Materijalne kompenzacije, nagrade i stimulacije............ 325
11.1.1. Način utvrđivanja individualnih zarada ....................................... 327
11.1.1.1. Procena posla...................................................................................328
11.1.1.1.1. Bodovni metod..................................................................................... 329
11.1.1.1.2. Hay metod.............................................................................................332
11.1.1.2. Uspostavljanje strukture zarada....................................................332
11.1.2. Stimulisanje radne uspešnosti ....................................................... 334
11.1.2.1. Stimulativna zarada zasnovana na radnoj uspešnosti................336
11.1.2.2. Različite individualne nagrade i podsticaji ..................................337
11.1.2.3. Jednokratni (posebni) programi stimulacije................................338
11.1.3. Grupni sistemi stimulacije ............................................................. 339
11.1.3.1. Učešće zaposlenih u dobiti............................................................339
11.1.3.2. Učešće zaposlenih u profitu..........................................................341
11.1.3.3. Učešće zaposlenih u vlasništvu.....................................................343
11.1.4. Indirektne materijalne kompenzacije(beneficije)........................ 344
11.1.4.1. Beneficije koje se odnose na sigurnost i zdravlje.......................345
11.1.4.2. Beneficije u vezi odsustva s posla ................................................347
11.1.4.3. Ostale beneficije..............................................................................348
11.1.5. Menadžerske kompenzacije........................................................... 348
11.2. Nematerijalne kompenzacije i strategije motivisanja .....352
11.2.1. Adekvatno dizajniranje posla ........................................................ 352
11.2.1.1. Različiti pristupi oblikovanju posla..............................................352
11.2.1.2. Obogaćivanje posla ........................................................................354
11.2.2. Demonstriranje poželjnog stila menadžmenta ........................... 355
11.2.3. Participacija zaposlenih u odlučivanju i rešavanju problema.... 358
11.2.4. Upravljanje pomoću ciljeva ........................................................... 361
11.2.5. Fleksibilni oblici radnog vremena................................................. 363
11.2.5.1. Fleksibilno radno vreme ................................................................363
11.2.5.2. Drugi alternativni oblici radnog vremena ...................................365
11.2.6. Ostale nematerijalne kompenzacije i strategije motivisanja ...... 367
11.2.6.1. Priznavanje uspeha .........................................................................367
11.2.6.2. Povratna informacija o radu i radnoj uspešnosti .......................367
11.2.6.3. Organizaciona kultura....................................................................369
11.2.6.4. Motivisanje i samomotivisanje......................................................370
12. ZAŠTITA ZAPOSLENIH................................................377

12.1. Opšta zaštita zaposlenih ..................................................377
12.1.1. Uvodne napomene.......................................................................... 377
12.1.2. Aktivnost organizacije u oblasti opšte zaštite zdravlja i
bezbednosti zaposlenih .................................................................. 378
12.1.2.1. Kontrola fizičkih i drugih rizika i opšta zaštita zaposlenih ......378
12.1.2.2. Jačanje svesti o potrebi unapređivanja bezbednosti
zaposlenih ........................................................................................379
12.1.2.3. Promocija dobrog zdravlja ............................................................380
12.2. Posebna zaštita zaposlenih ..............................................380
12.2.1. Zaštita omladine.............................................................................. 381
12.2.2. Zaštita zaposlenih koji obavljaju poslove s povećanim
rizikom.............................................................................................. 382
12.2.3. Zaštita zaposlenih trudnica, odnosno porodilja (zaštita
materinstva)...................................................................................... 383
12.2.4. Zaštita invalida................................................................................. 385
LITERATURA ........................................................................389
PREDGOVOR
Knjiga ''Menadžment ljudskih resursa'' pisana je pre svega kao

udžbenik za studente dodiplomskih i postdiplomskih studija, mada svojim
sadržajom može biti korisno štivo i poslovnim ljudima, preduzetnicima,
menadžerima svih nivoa kao i svima onima koji su u neposrednom i
svakodnevnom kontaktu sa zaposlenima.
Udžbenik obrađuje sve esencijalne teme vezane za upravljanje i
razvoj ljudskih resursa, kao što su: analiza posla, planiranje ljudskih
resursa, regrutovanje, selekcija, socijalizacija i orijentacija, ocenjivanje
radne uspešnosti, razvoj ljudskih resursa, trening i obrazovanje, planiranje
i razvoj karijere, nagrađivanje i zaštita zaposlenih.
U uslovima brzih i dinamičnih promena, koje se dešavaju u svim
sferama života i rada, menadžment preduzeća je primoran da stalno menja
strategiju, da redefiniše stil rukovođenja i da umesto nadzora i kontrole
afirmiše duh poverenja i timski koncept rada. Pravila i principi upravljanja
ljudskim resursima moraju se stalno menjati i prilagođavati potrebama
vremena. Ništa nije jednom za svagda dato. Savremeni menadžer je sve
manje nalogodavac i kontrolor, a sve više vođa tima, koordinator projekta
ili konsultant.
Visoke tehnologije, informatizacija, globalizacija, deregulacija,
demografske promene i drugi aktuelni procesi nameću nova pravila
ponašanja. Menadžment savremenog preduzeća ih ne može ignorisati. Što
ih pre spozna – brže i bezbolnije će im se prilagođavati. Tradicionalne
organizacije se neminovno transformišu u virtuelne organizacije, koje se
sve umešnije koriste prednostima naučno-tehnološkog razvoja. Onaj ko u
tome kasni – sve teže opstaje na tržištu.
Ako navedene poruke i sadržaj ovog udžbenika, makar i u
najmanjoj meri, podstaknu na drukčije razmišljanje naših preduzetnika i
poslovnih ljudi u celini, posao autora nije bio uzaludan.
Knjiga je rezultat dugogodišnjeg profesionalnog bavljenja
ljudskim potencijalima njenih autora, kako u teorijsko-nastavnom smislu,
tako i u praktičnom pogledu. Povodom njenog objavljivanja, želimo da
izrazimo zahvalnost svima onima koji su nam davali nesebičnu podršku i
pomoć. Pre svih, to su naši studenti, porodice, prijatelji iz poslovnog
sveta, radne kolege, sponzori, lektori i ostali.
Posebnu zahvalnost dugujemo recenzentima, uglednim
univerzitetskim profesorima, dr Momčilu Živkoviću i dr Darku
Marinkoviću, koji su svojim korisnim primedbama i sugestijama doprineli
poboljšanju kvaliteta teksta.
Banja Luka, septembar 2006. Autori

PRVO POGLAVLJE
UVOD
U MENADŽMENT LJUDSKIH
RESURSA
ova stranica je ostavljena prazna zbog preloma teksta
www.vasic.info
Menadžment ljudskih resursa 3
1. UVOD U MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA
1.1. Pojam i definicija upravljanja ljudskim resursima
1.1.1. Uvodne napomene
Upravljanje ljudskim resursima ili menadžment ljudskih resursa

je podsistem upravljanja preduzećem. Kao sadržaj menadžment
procesa, u kompetenciji je menadžerskog tima koji vodi preduzeće i koji
je njegov ključni oslonac. Upravljanje preduzećem i njegovim resursima,
uključujući i ljudske resurse, u savremenim uslovima privređivanja,
podrazumeva mnoštvo novih sadržaja, kako u oblasti marketinga,
istraživanja, razvoja, finansija i proizvodnje, tako i u sferi informatike,
organizacije rada, menadžmenta ljudskih potecijala i slično.
Menadžment proces je veoma kompleksan, jer u sebi objedinjuje brojne
funkcije, od planiranja i organizovanja, do vođenja i kontrole
materijalnih, finansijskih, informacionih i ljudskih resursa u organizaciji.
Upravljanje ljudima, kao najznačajnijim resursima preduzeća,
veoma je složen i višedimenzionalan proces. Nije lako upravljati ljudima,
njihovim ponašanjem i njihovim potencijalima. Iako u menadžment
procesu postoje određena pravila, menadžment organizacije ne sme
robovati stereotipima, jer je ljudsko ponašnje promenljivog karaktera, a
često i nepredvidivo. Svaki čovek je zasebna ličnost, a svaka organizacija
priča za sebe. Što je primenljivo u jednom preduzeću, nije u drugom, što
daje dobre rezultate u jednoj kompaniji ne daje u drugoj, što je dobro
došlo u jednom trenutku, nije u drugom itd. Osim standardnih i
uobičajenih pravila, moraju se stvarati i pravila prilagođena konkretnim
ljudima, konkretnim organizacijama i konkretnom okruženju. Da bi se u
tome uspelo, osim dobrog poznavanja faktora okruženja i adekvatnog
dizajniranja organizacione strukture, neophodno je i dobro poznavanje
ljudske prirode, kako bi se vernije i potpunije odslikale potrebe, navike,
interesi, očekivanja, vrednosni stavovi i verovanja pojedinaca i grupa.
Iako je reč o složenom i mukotrpnom procesu, na njemu se mora
istrajavati.
Pošto se upravljanje ljudskim resursima, odnosno menadžment
ljudskih resursa stalno menja i unapređuje, prateći kretanja, izazove i
promene u oblasti privređivanja, u njemu su nastale krupne promene.
Odnosi nadređenosti i podređenosti, negovani hiljadama godina,
4 Uvod u menadžment ljudskih resursa
polako, ali sigurno, ustupaju mesto odnosima saradnje i kreativnog

rešavanja postavljenih ciljeva, podižući ličnost, integritet i inicijativu
zaposlenog na veći nivo. Najzad je postalo jasno da zaposleni, ma koji
posao obavljao, ne zasniva radni odnos samo zato da bi bespogovorno
izvršavao radne obaveze i za to primao platu, nego i da bi se za nešto
pitao, dokazao svoje kvalitete i potvrdio svoju ličnost. Jer, on nije
prisutan u preduzeću samo telom nego i duhom, pa makar izvršavao i
najprostije manuelne poslove. Što se više poistovećuje s organizacijom i
njenom sudbinom, više će se boriti i za ostvarivanje njenih ciljeva.
Zaposleni koji je uvažen, cenjen, adekvatno nagrađen i zadovoljan
svojim statusom i sveukupnim položajem u preduzeću, motivisan je za
najveća pregnuća u korist poslodavca, koji ga respektuje i koji mu
obezbeđuje pristojnu egzistenicju. I obrnuto, zaposleni koji nije
zadovoljan svojim statusom i ukupnim tretmanom u organizaciji, nije
dovoljno motivisan za ostvarivanje njenih ciljeva i očekivanih rezultata
rada.
Uporedna iskustva ukazuju da tradicionalni modeli upravljanja
ljudskim resursima i razvoja ljudskih resursa gube korak s vremenom,
sve više i sve očiglednije ustupajući mesto savremenijim, fleksibilnijim,
praktičnijim, životnijim, primerenijim i humanijim formama upravljanja
i razvoja, s ciljem da se brže i bezbolnije rešavaju i premošćavaju
svakodnevne potrebe preduzeća. Tradicionalni modeli upravljanja su
postali tromi, glomazni, neefikasni i manje primenljivi, što ih u
savremenim uslovima privređivanja čini neadekvatnim i prevaziđenim,
naročito u sferi obuke, usavršavanja i nagrađivanja. Aktuelni modeli
upravljanja ljudskim resursima u prvi plan stavljaju humanističke, a ne
ekonomske vrednosti, otvarajući perspektive za dalju humanizaciju
proizvodnih odnosa. Takav osećaj izaziva zadovoljstvo i motiviše na
veće angažovanje u procesu rada, što je jedan od najznačajnijih ciljeva
upravljanja ljudskim resursima. Kada se tome doda i politika adekvatnog
nagrađivanja i stimulisanja dobrog učinka, nije teško zaključiti sa koliko
je volje i elana tako nagrađen i motivisan radnik spreman da prione na
posao.
1.1.2. Pojam upravljanja ljudskim resursima
Upravljanje ljudskim resursima u procesu rada veoma je

odgovoran i dinamičan proces, koji organizaciji pomaže da dođe do
ljudi željenih sposobnosti, kvaliteta i mogućnosti, a njenom
menadžmentu da uticajem na ponašanje pojedinaca i grupa obezbedi

ostvarivanje željenih rezultata i projektovanih ciljeva. Uspešno
upravljanje ljudskim resursima pomaže da se za svako radno mesto
obezbede sposobni i odgovorni kadrovi i da se iz svakog pojedinca i
tima izvuče maksimum rezultata.
Proces upravljanja ljudskim resursima podrazumeva
odgovarajuće mere i aktivnosti u kojima učestvuju dve strane. Na jednoj
strani su oni koji upravljaju, makar i u najmanjoj meri, a na drugoj - oni
kojima se upravlja. Upravljačkim aktivnostima se bavi menadžment
preduzeća. Zahvaljujući tim aktivnostima, organizacija dolazi do
kadrova željenih kvaliteta i sposobnosti, zainteresovanih za ostvarivanje
planiranih zadataka i ciljeva. Na drugoj strani su zaposleni, čijim
ponašanjem i radom se upravlja, s ciljem da svoje umne, fizičke i druge
resurse usmere u pravcu ostvarivanja ciljeva organizacije. Aktivnostima
menadžera prvog ili operativnog nivoa (početnog nivoa ili prve linije) i
srednjeg nivoa, u izvesnoj meri, upravljaju glavni menadžeri
organizacije, odnosno menadžeri najvišeg nivoa upravljanja.1
Aktivnostima menadžera prvog i srednjeg nivoa, u manjim
preduzećima, može upravljati i generalni menadžer. Izvesne upravljačke
integracije nad radom i postupanjem menadžera početnog nivoa imaju i
menadžeri srednjeg nivoa.
1.1.2.1. Šta se podrazumeva pod upravljanjem ljudskim resur-

sima
S aspekta organizacione teorije i prakse, ljudski faktor se sve više

posmatra kroz dva povezana i komplementarna koncepta: kroz
upravljanje ljudskim resursima (Human Resources Management - HRM)
i kroz razvoj ljudskih resursa (Human Resources Development - HRD).
Iako je reč o povezanim i kompatibilnim konceptima, činjenica je da se
kategorija upravljanja kadrovima u izvesnoj meri razlikuje od strategije
razvoja ljudskih resursa.
U domaćoj teoriji i praksi još uvek provejavaju dileme,
kontroverze, pa i nepoznanice oko pravog značenja upravljanja ljudskim
resursima, odnosno ljudskim resursima. Sve zavisi od čega se polazi i šta
se želi potencirati. Iako se u prvi plan najčešće ističe upravljačka
funkcija, činjenica je da se pod upravljanjem ljudskim resursima
podrazumevaju i druga odgovarajuća značenja. Prema tome, može se
konstatovati da se za upravljanje ljudskim resursima vezuje više

značenja.
Prvo, upravljanje ljudskim resursima se posmatra kao upravljačka
funkcija, kojom se objedinjuju svakodnevne upravljačke aktivnosti u
oblasti planiranja, regrutovanja i selekcije kadrova, razvoja i nagrađivanja
zaposlenih i zaštite zdravlja zaposlenih. U pitanju je veoma složen i
osetljiv proces, koji se sastoji od niza različitih i međusobno povezanih
aktivnosti, odnosno podprocesa.
Drugo, upravljanje ljudskim resursima se tretira kao nova
teorijsko-naučna disciplina, koja se bavi izučavanjem i kritičkim
preispitivanjem svih značajnijih aspekata upravljanja ljudima, njihovim
potencijalima i njihovim ponašanjem u procesu rada, odnosno u
organizaciji. Brojni istraživači, praktičari, teoretičari i naučnici, širom
sveta, veoma studiozno i odgovorno rade na sagledavanju aktuelnih
procesa i tokova u oblasti menadžmenta ljudskih resursa i predlaganju
mera i aktivnosti za njihovo unapređivanje i prilagođavanje savremenim
uslovima privređivanja. Naučna misao o upravljanju ljudskim resursima,
na taj način, doprinosi povećanju produktivnosti rada i ostvarivanju
ekonomskog progresa, a u izvesnom smislu – i daljoj humanizaciji
proizvodnih odnosa.
Treće, upravljanje ljudskim resursima se posmatra kao moderna i

sve aktuelnija nastavna disciplina, koja se izučava na mnogim
univerzitetima, fakultetima i koledžima, širom sveta. Osim na osnovnim
studijama, pojedini sadržaji upravljanja ljudskim resursima izučavaju se i
na postdiplomskim i specijalističkim studijama, kursevima za edukaciju
menadžera, kursevima za produbljivanje znanja mladih perspektivnih
kadrova i slično. Za relativno kratkog vreme, menadžment ljudskih
resursa, odnosno upravljanje ljudskim resursima, kako se često
označava, postala je gotovo nezaobilazna, jako cenjena i veoma tražena
nastavna disciplina.
Četvrto, upravljanje ljudskim resursima se doživljava i kao

svojevrsna poslovna filozofija, kojom se trasira nov, savremeniji i u
osnovi humaniji odnos prema ljudima u procesu rada. Čovek se sve
manje tretira kao objekat upravljanja, a sve više kao subjekt liderstva. U
tom smislu, njemu se omogućava da, makar i u najmanjoj meri,
učestvuje u oblikovanju vizije, projektovanju strategije i definisanju
ciljeva organizacije. Tradiocionalni hijerarhijski odnosi, polako ali
sigurno, ustupaju mesto odnosima saradnje i zajedničkog rada na
izvršavanju preuzetih obaveza i postavljenih ciljeva. Umesto odnosa koji

su se vekovima prepoznavali po preteranoj kontroli i oštrom
kažnjavanju, favorizuju se odnosi kojima se u prvi plan stavljaju
poverenje i timski koncept rada.
Svako od navedenih značenja je potpuno legitimno. Koje od njih
će u datom trenutku dobiti prevagu zavisi od konkretne situacije i
okolnosti pod kojima je pojam upravljanje ljudskim resursima
upotrebljen. Ako se menadžment ljudskih resursa upotrebi u širem
kontekstu, treba poći od svih navedenih značenja, kako bi se izbeglo
jednostrano sagledavanje stvari.
1.1.2.2. Različiti nazivi za upravljanje ljudskim resursima
Za aktivnosti koje se odnose na planiranje ponude i tražnje za

ljudskim resursima, analizu poslova, regrutovanje i selekciju kadrova,
socijalizaciju i orijentaciju, obuku i razvoj zaposlenih, nagrađivanje i
zaštitu zdravlja zaposlenih i slično, postoji jedinstven, ali ne i identičan
naziv. U stručnoj literaturi i svakodnevnoj komunikaciji među ljudima,
navedene aktivnosti, teorijsko-naučna i nastavna disciplina koja se njima
bavi, kao i nova poslovna filozofija, kojom se afirmiše princip
humanijeg odnošenja prema ljudskom faktoru u procesu rada, najčešće
se označavaju kao:
1) menadžment ljudskih resursa,
2) upravljanje ljudskim resursima,
3) upravljanje ljudskim potencijalima,
4) menadžment ljudskih potencijala,
5) menadžment kadrova, i slično.
Razlike u nazivu su uglavnom terminološke prirode. Iza svakog
od navedenih i sličnih naziva, po pravilu, stoje isti sadržaji, iste
aktivnosti i isti procesi. Drugim rečima, u pitanju su nazivi koji se u
većini slučajeva upotrebljavaju sa istim značenjem.
1.1.2.3. Kako i zašto su ljudi postali "ljudski resursi"
Pojam "ljudski resursi" je novijeg datuma, jer je, uz mnogo

osporavanja i kritike, u novije vreme ušao u upotrebu. Kritičari takvog
načina oslovljavanja zaposlenih polaze od pretpostavke da je on
ponižavajući za čoveka, jer ga poistovećuje sa objektom upravljanja i
svodi na nivo dodatka mašini, odnosno na sredstvo ekonomskog

iskorišćavanja i nemilosrdne eksploatacije. Ako se teži izgrađivanju
humanijih odnosa između vlasnika kapitala i vlasnika radne snage,
prevazilaženju odnosa nadređenosti i podređenosti u procesu rada,
daljem unapređivanju ekonomske, odnosno inudstrijske demokratije i
daljem jačanju materijalnog, socijalnog i sveukupnog položaja
zaposlenih, ne mogu se favorizovati pojmovi koji asociraju na stare i
preživele modele upravljanja, rukovođenja, naređivanja, kontrole i
kažnjavanja. Pošto su ljudi najveće bogatstvo organizacije nedopustivo
je da ih bilo ko dovodi u istu ravan s novcem, mašinom i informacijom.
Takav pristup, po mišljenju kritičara, vodi u prošlost, a ne u budućnost,
jer se njime ignorišu osnovne ljudske vrednosti, odnosno vrednosti koje
se u 21. veku ne mogu dovoditi u pitanje.
Na drugoj strani, pristalice poistovećivanja ljudi sa resursima
ističu da se time konačno sprečava nastavak prakse prema kojoj su
materijalni, finansijski i drugi resursi organizacije, vekovima unazad,
tretirani povoljnije nego zaposleni. Tako nešto više nije moguće, jer su
ljudski resursi, čak i u terminološkom smislu, u najmanju ruku
izjednačeni sa ostalim resursima preduzeća. Osim toga, pojam "ljudski
resursi" poprima i novo, tj. šire značenje. Naime, njime se ne označavaju
samo zaposleni nego i njihovi kvaliteti i rezultati, njihove vrednosti i
sposobnosti i njihove veštine i mogućnosti, odnosno njihova znanja i
njihovi sveukupni potencijali. Zadatak menadžmenta organizacije ne
sastoji se samo u tome da obezbedi potreban broj ljudi s odgovarajućim
kvalifikacijama, nego i u tome da, adekvatnim merama i aktivnostima,
otkriva, aktivira, razvija, obogaćuje i unapređuje njihove potencijale,
kako bi ih usmerio u pravcu ostvarivanja organizacionih ciljeva, a time -
i njihovih ličnih ciljeva i interesa.
Prema tome, pod ljudskim resursima se podrazumevaju ukupni
ljudski resursi u organizaciji: raspoloživa znanja i iskustva, upotrebljive
sposobnosti i veštine, moguće ideje i kreacije, stepen motivisanosti i
zainteresovanosti za ostvarivanje organizacionih ciljeva i slično. Drugim
rečima, ljudski resursi se posmatraju kroz prizmu ukupnih ljudskih
vrednosti i potencijala. Na menadžmentu organizacije je da ih prepozna
i na pravi način aktivira i usmeri u pravcu realizacije projektovanih
ciljeva.
Inače, pojam "ljudski resursi" se pojavljuje sedamdesetih i
osamdesetih godina prošlog veka, najpre u stručnoj literaturi, a zatim i u
svakodnevnoj komunikaciji. Lansiran je u SAD i Engleskoj, odakle se,
uz manje ili veće otpore, ubrzo širi i u druge zemlje i regione sveta. U
našoj zemlji se odomaćuje sredinom devedesetih godina minulog veka,

tako da iz dana u dan postaje prihvatljiv za sve veći deo populacije.
1.1.2.4. Specifičnosti ljudskih resursa
Bez ljudi i njihovih potencijala nema ni organizacije i njenih

uspeha. Iako su svi resursi organizacije važni, ljudski resursi su
najvažniji. Što može jedna pametna glava ne može ni hiljadu
najsavremenijih mašina. Čovek je svesno, misaono, emotivno i
racionalno biće, koje ima svoj identitet i integritet, svoje vrednosti i
kvalitete, svoje planove i ciljeve i svoje potrebe i interese. Njegov život
se ne odvija isključivo u organizaciji nego i van nje. Na njegovo
ponašanje se može uticati, ali ga nije lako uvek predvideti. Tim pre, što
je svaki čovek priča za sebe i po mnogo čemu jedinstven i neponovljiv.
Stoga je upravljanje ljudima i njihovim potecnijalima složeniji,
odgovorniji i osetljiviji proces od upravljanja tehničkim, finansijskim i
drugim resursima organizcije. Da bi se u tom procesu ostvarivali
povoljniji rezultati neophodan je individualni pristup, jer čovek u
organizaciju ne unosi samo svoje znanje i sposobnosti nego i svoje želje
i ambicije, svoje nade i očekivanja i svoje pozitivne i negativne osobine i
navike.
Ljudski resursi imaju presudan značaj za ostvarivanje
projektovanih ciljeva organizacije. Njihova izuzetnost i specifičnost
stavljaju ih u prvi plan u odnosu na ostale resurse, a njihov nemerljiv
značaj za organizacionu uspešnost čini ih najvažnijim resursima
organizacije. Njihova specifičnost i njihov značaj, između ostalog,
ogledaju se u sledećem:
- ljudski resursi, za razliku od ostalih resursa, mogu da stave u
funkciju sve umne, fizičke i druge potencijale kojima raspolažu;
- ljudski resursi, dobro ukomponovani i usmereni u pravcu
timskog koncepta rada, obezbeđuju sinergijski efekat, koji ukupne
rezultate rada čini većim od pojedinačno ostvarenih rezultata;
- rezultati rada pojedinaca, grupa, timova i organizacije u celini,
između ostalog, zavise i od ponašanja i motivisanosti zaposlenih i
menadžera;
- jedino čovek može oblikovati viziju, projektovati strategiju,
imati ideje, stvarati kreacije, osmišljavati nove proizvode i slično;
- pojedinačna znanja i sposobnosti i pojedinačni kvaliteti i
dometi predstavljaju osoben i po mnogo čemu jedinstven potencijal
organizacije, naročito ako se dobro ukomponuju i na pravi način usmere

ka ostvarivanju organizacionih ciljeva;
- ljudski resursi imaju dugoročan uticaj na poslovanje
organizacije, između ostalog, i zbog toga što se dejstvo određenih
odluka i promena može godinama odražavati na ukupne efekte
poslovanja;
- odnos organizacije prema ljudskim resursima ima višestruko
dejstvo - ekonomske, socijalne i zdravstvene prirode;
- ljudski resursi imaju sposobnost samoobnavljanja i razvoja, tim
pre što se upotrebom ne obezvređuju i ne smanjuju nego potvrđuju i
povećavaju;
- ljudski resursi su povezani sa svim poslovnim funkcijama, jer je
ostvarivanje istih gotovo nezamislivo bez uključivanja čoveka i njegovih
umnih i drugih potencijala;
- ulaganje u ljudske resurse je isplativije od ulaganja u bilo koje
druge resurse, jer bez čoveka i njegovog rada nema ni viška vrednosti,
odnosno novostvorene vrednosti.23
Polazeći od raspoloživih resursa i potencijala, menadžment
organizacije treba da nastoji da se negativne osobine pojedinaca
neutrališu ili makar minimiziraju, a pozitivne vrednosti i raspoloživi
kvaliteti i drugi potencijali prepoznaju, aktiviraju i na pravi način
usmere. Sve u nameri da se organizacioni ciljevi ostvare, a da se
individualni ciljevi ne zapostave. Rezultati poslovanja se ne mogu
povećavati ako se zadovoljstvo na radu smanjuje. Na menadžerima je da
o tome vode računa, kako bi se između organizacionih i individualnih
ciljeva i interesa uspostavio zadovoljavajući balans.
1.1.3. Definisanje upravljanja ljudskim resursima
Veliki broj autora, kako domaćih tako i stranih, bavi se

definisanjem upravljanja ljudskim resursima, odnosno menadžmenta
ljudskih resursa. Gotovo u svim definicijama provejava stav da se pod
upravljanjem ljudskim resursima podrazumeva prepoznatljiva naučna i
nastavna disciplina i jedna od najznačajnijih poslovnih funkcija u
organizaciji. Funkcija upravljanja ljudskim resursima se tretira kao
upravljačka aktivnost koja objedinjuje niz raznovrsnih procesa, odnosno
poslova i zadataka, kao što su: planiranje i zapošljavanje, razvoj
zaposlenih, nagrađivanje i zaštita zaposlenih i slično.
U većini definicija upravljanje ljudskim resursima se posmatra

kao upravljačka i poslovna funkcija u organizaciji. Definicije u kojima se
upravljanje ljudskim resursima tretira i kao naučna i nastavna disciplina
veoma su retke. Pri takvom stanju stvari, proističe zaključak da većina
autora u prvi plan stavlja upravljačku aktivnost upravljanja ljudskim
resursima, zapostavljajući, pri tome, činjenicu da se pod
menadžmentom ljudskih resursa, između ostalog, podrazumeva i
zasebna teorijsko-naučna i nastavna disciplina. Takav pristup se najlakše
može izbeći ako se pre davanja konačne definicije upravljanja ljudskim
resursima podvojeno definišu njegova upravljačka funkcija i njegova
naučna i nastavna dimenzija.
1.1.3.1. Definisanje upravljanja ljudskim resursima kao

upravljačke funkcije
Suštinu upravljanja ljudskim resursima, po mišljenju većine

autora, opredeljuje upravljačka aktivnost, odnosno upravljački proces,
kojim se obezbeđuje ostvarivanje ne samo organizacionih ciljeva, nego i
pojedinačnih ciljeva zaposlenih. Upravljački proces se sastoji od vršenja
niza aktivnosti usmerenih u pravcu efikasnog upravljanja ljudskim
resursima u procesu rada, u cilju zadovoljavanja ličnih, organizacionih i
opštedruštvenih interesa. Pod organizacionim interesima ne
podrazumevaju se samo interesi organizacije kao celine, nego i
eventualni interesi njenih organizacionih delova, kao i eventualni timski,
odnosno grupni interesi.
Funkciju upravljanja ljudskim resursima opredeljuje niz
raznovrsnih i međusobno povezanih procesa, odnosno aktivnosti, od
kojih poseban značaj imaju: planiranje ponude i tražnje za ljudskim
resursima, analiza poslova, regrutovanje potencijalnih kandidata za
popunu upražnjenih radnih mesta, selekcija prijavljenih kandidata,
socijalizacija novozaposlenih, obuka i razvoj zaposlenih, motivisanje,
zaštita zdravlja zaposlenih, poštovanje zakonskih i drugih propisa
kojima se uređuju radni odnosi i slično.4 Navedene aktivnosti se
ponekad grupišu i na drukčiji način, ali se gotovo uvek svode na to što
je već rečeno.
Prema tome, pod upravljanjem ljudskim resursima, u
funkcionalnom, odnosno praktičnom smislu, podrazumevaju se mere i
aktivnosti koje u procesu, odnosno postupku planiranja, regrutovanja,
selekcije, socijalizacije, obuke i usavršavanja, ocenjivanja performansi,
nagrađivanja, motivisanja, zaštite zaposlenih i primenjivanja

radnopravnih propisa, preduzima menadžment organizacije, radi
obezbeđivanja kadrova potrebnih sposobnosti, kvaliteta i potencijala i
njihovog adekvatnog osposobljavanja i motivisanja za postizanje
očekivanih rezultata i ostvarivanje organizacionih i njihovih ličnih
ciljeva.5 Dakle, zadatak menadžmenta organizacije je da sve raspoložive
resurse aktivira, mobiliše i usredsredi ka ostvarivanju ne samo
organizacionih ciljeva nego i pojedinačnih ciljeva i interesa zaposlenih.
Ostvarivanjem ciljeva organizacije i ličnih ciljeva zaposlenih stvaraju se
neophodni preduslovi i za ostvarivanje opštih društvenih ciljeva i
interesa.
1.1.3.2. Defnisanje upravljanja ljudskim resursima kao naučne i

nastavne discipline
Retke su definicije u kojima se upravljanje ljudskim resursima

tretira kao teorijsko-naučna i nastavna disciplina, zbog toga što većina
autora u prvi plan stavlja upravljačku funkciju i praksu. I pored toga,
među autorima koji se bave teorijom organizacije i upravljanja
uglavnom ne postoji sporenje oko toga da li se upravljanje ljudskim
resursima može posmatrati i kao zasebna naučna i nastavna disciplina.
Vremenom je postalo očigledno da može, pa čak i da se mora tako
posmatrati, kako bi se dobila jasna i celovita predstava o suštini i
različitom značenju pojma upravljanja ljudskim resursima.
Nesporno je da se upravljanje ljudskim resursima, kao naučna i
nastavna disciplina bavi izučavanjem upravljačke prakse, tj. upravljačkog
procesa koji se odvija u sferi planiranja i zapošljavanja, socijalizacije
novoprimljenih kadrova, razvoja i nagrađivanja zaposlenih, zaštite
zdravlja zaposlenih itd. Za dalji razvoj i unapređivanje upravljačkih
aktivnosti od posebnog značaja su rezultati naučnog istraživanja o
modelima upravljanja, upravljačkim merama i aktivnostima,
upravljačkim procesima, timskom i tradicionalnom načinu rada,
pozitivnim, negativnim, domaćim i uporednim iskustvima
menadžmenta ljudskih resursa, povezanosti kadrovskog i tehnološkog
razvoja, sličnostima i razlikama između upravljanja i rukovođenja,
odnosno liderstva i slično.
Dakle, očigledno je da je u međuvremenu stasala još jedna naučna i
nastavna disciplina, čija aktuelnost iz dana u dan raste. Sve je više ljudi
koji su za nju zainteresovani. Dobri poznavaoci menadžmenta ljudskih
resursa su veoma traženi i cenjeni, jer su još uvek deficitarni, ne samo u

našoj zemlji nego i na širem planu. U porastu je i interesovanje za
postdiplomske studije na kojima se stiču nova i proširenija znanja iz
upravljanja ljudskim resursima.
Upravljanje ljudskim resursima, u teorijskom smislu, označava
novu teorijsko-naučnu i nastavnu disciplinu koja se bavi izučavanjem i
kritičkim preispitivanjem mera i aktivnosti koje, u procesu, odnosno u
postupku planiranja, regrutovanja, selekcije, socijalizacije, obuke i
usavrašavanja, ocenjivanja performansi, nagrađivanja, motivisanja,
zaštite zaposlenih i primenjivanja važećih radnopravnih propisa,
preduzima menadžment organizacije, radi njihove potpunije spoznaje i
njihovog unapređivanja i prilagođavanja savremenim uslovima
privređivanja, u cilju ostvarivanja projektovanih zadataka i
organizacionih planova i interesa. Zahvaljujući nauci i naučnim
rezultatima, menadžeri manje greše, jer se permanentno edukuju za
uspešno upravljanje ljudima, njihovim kvalitetima i sposobnostima i
njihovim ukupnim potencijalima, radi postizanja većih rezultata rada i
ostvarivanja organizacionih ciljeva.
1.1.3.3. Celovita definicija upravljanja ljudskim resursima
Polazeći od definicije kojom se upravljanje ljudskim resursima

posmatra kroz upravljačku funkciju i definicije kojom se upravljanje
ljudskim resursima tretira kao teorijsko-naučna i nastavna disciplina,
može se zaključiti da se pod upravljanjem ljudskim resursima
podrazumevaju teorijsko-naučna i nastavna disciplina, odnosno
upravljačke mere i aktivnosti, kojima se obezbeđuju, razvijaju,
usmeravaju, prilagođavaju i unapređuju ljudski resursi u organizaciji, radi
njihovog racionalnog korišćenja i ostvarivanja organizacionih i
pojedinačnih ciljeva i interesa.
Aktivnosti koje se preduzimaju u procesu planiranja,
regrutovanja i selekcije pomažu organizaciji da pravovremeno i na
zadovoljavajući način popunjava upražnjena radna mesta. Aktivnosti
koje se preduzimaju u procesu socijalizacije, obuke i usavršavanja,
ocenjivanja performansi, nagrađivanja, zaštite zaposlenih i slično,
spadaju u domen vođenja, razvoja, usmeravanja i prilagođavanja
kadrovskih resursa. Za potpuniju spoznaju upravljačkog procesa
značajni su i odnosi koji se uspostavljaju između sindikata i
menadžmenta organizacije, a koji se uređuju zakonom, kolektivnim

ugovorom ili opštim aktom poslodavca.
Menadžment ljudskih resursa podrazumeva primenu odgova-
rajućih pravila, a u pojedinim situacijama i poštovanje utvrđene ili
uobičajene procedure. Najveći deo tih pravila primenjuje se tokom
preduzimanja upravljačkih mera i aktivnosti u procesu selekcije i izbora
kadrova, napredovanja i nagrađivanja zaposlenih, zaštite na radu,
odnosno zaštite života i zdravlja zaposlenih i slično. Jedan od osnovnih,
principa upravljanja ljudskim resursima treba da bude da pravi čovek, u
pravo vreme, bude na pravom mestu, da svako dobije ono što mu
pripada, da se svakom omogući da napreduje srazmerno svojim
sposobnostima, kvalitetima i rezultatima itd. Da bi se ti principi
nesmetano ostvarivali, moraju se stvoriti uslovi za jačanje zdrave
konkurencije, bez koje nema progresa. Zdrava konkurencija je uvek
poželjna, jer motiviše, ispiriše, čeliči i mobiliše. Ko je siguran u sebe i
svoje resurse, nema razloga da je se plaši. Konkurencija vodi napretku i
pomaže da svaki čovek dođe do radnog mesta koje mu realno pripada.
1.2. Predmet upravljanja ljudskim resursima kao naučne i

nastavne discipline
Pojedinim aspektima upravljanja ljudskim resursima u prošlosti

se bavio veći broj socioloških, organizacionih, psiholoških i drugih
naučnih disciplina. Predmet njihove pažnje bila su različita pitanja iz
domena odnosa u radu, rukovođenja, ponašanja pojedinaca i grupa,
kadrovske politike i slično. Razultati njihovog istraživanja bili su
dragoceni, kako za kritičko preispitvanje i unapređivanje upravljačkih
mera i aktivnosti, tako i za razvoj naučne misli o upravljanju ljudskim
resursima. Međutim, problem je bio u tome što nije postojala naučna
disciplina koja bi se, na temelju tih rezultata, bavila celinom
upravljačkog procesa, odnosno svim pitanjima relevantnim za
upravljanje ljudskim resursima u organizaciji.
Složenost i promenljivost uslova privređivanja nameću potrebu za
dubljim, svestranijim i celovitijim izučavanjem odnosa koji se
uspostavljaju između zaposlenih i menadžmenta organizacije. Poslovni
svet je u neprekidnom traganju za rešenjima kojima bi se ljudski rad
učinio produktivnijim, a upravljački proces racionalnijim. Modaliteti
upravljanja ljudskim resursima postaju nezaobilazan predmet

interesovanja brojnih univerziteta, fakulteta, viših škola, specijalizovanih
naučnih institucija, kompanijskih eksperata, samostalnih istraživača i
entuzijasta i drugih subjekata. Zahvaljujući tome, nastala je nova naučna
disciplina koja se bavi izučavanjem svih relevantnih segmenata
upravljanja kadrovskim potencijalima u procesu rada.
1.2.2. Predmet izučavanja upravljanja ljudskim resursima

kao naučne i nastavne discipline
Upravljanje ljudskim resursima ili menadžment ljudskih resursa,

kao naučna i nastavna disciplina, bavi se izučavanjem svih značajnijih
pitanja iz domena upravljanja ljudskim resursima u procesu rada,
odnosno u organizaciji. Centralno mesto u predmetu njenog
interesovanja i izučavanja zauzimaju:
1) Upravljačke aktivnosti, pod kojima se podrazumevaju
planiranje ljudskih resursa, regrutovanje potencijalnih kandidata za
popunu upražnjenih radnih mesta, selekcija prijavljenih kandidata,
razvoj zaposlenih (socijalizacija novozaposlenih, ocenjivanje
performansi zaposlenih, obuka i usavršavanje, upravljanje karijerom
zaposlenih), nagrađivanje zaposlenih, zaštita zaposlenih, staranje o
primeni radnopravnih propisa i slično;
2) Faktori upravljanja ljudskim resursima, pod kojima se
podrazumevaju interni faktori (karakteristike organizacije, karakteristike
zaposlenih i karakteristike poslova kojima se organizacija bavi) i eksterni
faktori upravljanja ljudskim resursima (karakteristike radnog
zakonodavstva, kretanja na tržištu rada, tržišna konkurencija, zahtevi
potrošača, kulturne i druge specifičnosti i slično);
3) Organizacione pretpostavke za ostvarivanje funkcije
upravljanja ljudskim resursima, pod kojima se, između ostalog,
podrazumeva podela uloga između menadžera i stručnjaka,
organizaciono pozicioniranje službe ili sektora za ljudske resurse,
strukturiranje stručnih poslova itd.
Osim navedenih pitanja, uprvljanje ljudskim resursima, shvaćeno
kao naučna i nastavna disciplina, u izvesnoj meri, bavi se i izučavanjem
odnosa koji se uspostavljaju između sindikata i menadžmenta
organizacije. Na drugoj strani, nastavnim planovima i programima,
posvećenim toj disciplini, obično se obuhvataju i pitanja koja se odnose
na: 1) pojam, predmet i značaj upravljnja ljudskim resursima; 2) ciljeve,
zadatke i karakteristike upravljanja ljudskim resursima kao naučne
discipline; 3) nastanak i razvoj upravljanja ljudskim resursima kao

naučne, odnosno nastavne discipline; 4) budućnost menadžmenta
ljudskih resursa i slično.
U teoriji i praksi organizacije i upravljanja ljudskom faktoru se
pridaje sve veći značaj. Ljudski resursi, vekovima zapostavljani i
potiskivani u drugi plan, sada se tretiraju kao najznačajniji resursi
organizacije. S razvojem naučne misli o upravljanju ljudskim resursima u
procesu rada dobijaće se rezultati koji će biti od velikog značaja za dalje
unapređivanje upravljačkog procesa i dalju humanizaciju proizvodnih
odnosa.
Nauka o upravljanju ljudskim resursima treba da izučava i
savremene i tradicionalne modele menadžmenta i razvoja ljudskih
resursa, koristeći se komparativnim, ciljnim, istorijskim i drugim
naučnim metodama. Njen zadatak je da svaki model kritički sagledava i
preispituje, kako bi se na valjan i zadovoljavajući način odmeravala
njihova vrednost i njihov značaj za ostvarivanje ne samo organizacionih
ciljeva nego i individualnih ciljeva i interesa zaposlenih. S obzirom na
svoju mladost i aktuelnost, naučna misao o upravljačkim i drugim
aktivnostima menadžment procesa tek treba da pokaže svoje prave
vrednosti i domete.
1.3. Organizacija funkcije menadžmenta ljudskih

potencijala
Poslovi i aktivnosti, koji se odnose na ljudske resurse u

organizaciji smatraju se integralnim delom njenog poslovnog sistema i
njenih ukupnih aktivnosti. Drugim rečima, aktivnosti menadžmenta
ljudskih resursa (planiranje i zapošljavanje, razvoj zaposlenih,
nagrađivanje i motivisanje zaposlenih i zaštita zaposlenih) smatraju se
sastavnim delom jedinstvene organizacione politike i strategije.
Tradicionalno poimanje funkcije upravljanja ljudskim resursima
umnogome se promenilo. Stručne službe koje se bave poslovima i
aktivnostima vezanim za ljudske resurse više nisu onakve kakve su
nekada bile. Mnogo toga se promenilo, kao što se, uostalom, i sve drugo
menja i prilagođava. Organizaciju funkcije upravljanja ljudskim
potencijalima, u osnovi, karakterišu: 1) podela uloga između menadžera
i stručnjaka i 2) strukturiranje stručnih poslova na osnovu savremenih
pravila i principa.
1.3.1. Podela uloga između menadžera i stručnjaka za ljudske

resurse
Iako najveću odgovornost za stanje ljudskih resursa, odnosno

potencijala, u organizaciji snosi njen mendžment, kao faktor koji
upravlja svim organizacionim resursima, pa samim tim i ljudskim,
činjenica je da se zbog određene specifičnosti i složenosti ljudskog
ponašanja, planiranja i zapošljavanja, razvoja i nagrađivanja zaposlenih,
kao i motivisanja i zaštite zaposlenih ljudskim resursima moraju baviti i
određeni stručnjaci. Naime, za uspešno upravljanje ljudskim resursima,
odnosno potencijalima, osim menadžera raspoređenih na svim
organizacionim nivoima, neophodni su i odgovarajući stručnjaci, sa
svojim znanjima i veštinama iz oblasti psiholoških, socioloških,
organizacionih, pravnih i drugih nauka. Zajedničkim i izbalansiranim
naporima i aktivnostima menadžera i stručnjaka službe za ljudske
resurse, a po potrebi i stručnjaka izvan te službe, ostvaruju se najbolji
rezultati upravljanja ljudima i njihovim potencijalima u procesu rada.
Kompetencije službe za ljudske resurse umnogome su
promenjene, proširene i prilagođene savremenim organizacionim
potrebama i interesima, u odnosu na poslove i aktivnosti ranijih stručnih
službi koje su se pretežno bavile zapošljavanjem i otpuštanjem radnika,
ustrojavanjem i čuvanjem personalne evidencije, evidentiranjem i
iniciranjem rešavanja određenih socijalnih pitanja i slično. Takve službe,
bar kada je reč o našoj zemlji, najčešće su se zvale službe (sektori ili
odeljenja) za pravne, kadrovske i opšte poslove, službe za opšte i pravne
poslove, službe za pravne i kadrovske poslove i slično. Uglavnom su
imale administrativnu, statičnu i izolovanu ulogu u preduzeću. U njima
gotovo da nije bilo mesta za psihologe, sociologe i socijalne radnike.
Glavnu reč u njima imali su pravnici, a delimično i ekonomisti.
U međuvremenu, stvari su se značajno izmenile. Tradicionalni
način poimanja i dizajniranja stručne službe vremenom je napušten. Pod
uticajem stalnih promena, ubrzanog tehnološkog razvoja i sve većeg
pooštravanja tržišne konkurencije, pred organizaciju, njen menadžment
i stručnjake za ljudske resurse se postavljaju novi izazovi. Mora se stalno
voditi računa o hvatanju koraka s vremenom, odnosno s promenama,
Menjaju se i pooštravaju zahtevi radnog mesta, organizaciji su sve
potrebniji kompetentni i sposobni ljudi, vizionari, inovatori i kreatori, a
službi za ljudske resurse - stručnjaci okrenuti budućnosti. Jedna od
glavnih karakteristika savremene službe ili sektora za ljudske resurse je
njena razvojna funkcija, zasnovana na širokom dijapazonu znanja,

sposobnosti i mogućnosti njenog rukovodioca i njenih stručnjaka.
U sklopu navedenih procesa i promena, odvija se i proces podele
uloga, odnosno podele zadataka i aktivnosti između menadžmenta
organizacije i službe za ljudske resurse kako bi se izbegli eventualni
nesporazumi i konflikti između njih. Podelu rada između linijskih
menadžera i službe za ljudske resurse je najbolje vidljiva iz sledećeg
priloga.
Aktivnosti
Menadžeri Služba ljudskih resursa
ULJR
Pomaže sektoru LJR u pravljenju U pisanoj formi sačinjava opis i
opisa poslova u svojoj organiza- specifikaciju posla za vako radno
cionoj jednici. mesto na osnovu predloga nadle-
žnog menadžera.
Ukazuje na tip ljudi potreban u
budućnosti. Pravi listu zaposlenih koje treba
unaprediti.
Regrutovanje i Definiše karakteristike koje su
selekcija potrebne za određeni posao da bi Aktivna uloga u procesu regruto-
se izabrali adekvatni testovi vanja kandidata za slobodna radna
selekcije. mesta.
Intervjuiše kandidate koje izabere Obavlja inicijalne intervjue sa

služba LJR i vrši izbor kandidata. kandidatima i dobe kandidate
upućuje nadležnom rukovodiocu.
Vrši orijentaciju zaposlenih, Priprema materijale za obuku i

instruira i obučava nove orijentaciju.
zaposlene.
Savetuje generalnog direktora u
Procenjuje potrebe i preporučuje pogledu programa razvoja
službi LJR programe razvoja. menadžera i pravi plan na osnovu
njegove vizije o budućim
Obuka i Vodi računa da bude lider u potrebama za menadžerima.
razvoj obavljanju aktivnosti i razvoju
zaposlenih timskog rada. Služi kao izvor informacija u
pripremi programa unapređenja
Ocenjuje performanse kvaliteta i timskog rada
podređenih.
Kreira instrumente za ocenu
Ocenjuje progres u karijeri podre- performansi zaposlenih i čuva
đenih i ukazuje im na alternative. njihove dosjee.
Pomaže službi LJR dajući im Organizuje analitičku ocenu

informacije o složenosti poslova. poslova radi utvrđinja relativne
složenosti svih poslova.
Donosi odluku o veličini stimula-
cije za sve podređene. Prikuplja podatke od konkurenata
o visini zarada na tipičnim radnim
Odlučuje o beneficijama. mestima.
Nagrađivanje
Savetuje linijske menadžere u
pogledu vrsta stimulacija.
Zajedno sa linijskim menadžerima

kreira ukupan sistem
nagrađivanja.
Održava otvorenu komunikaciju Preporučuje linijskim menadžeri-
sa zaposlenima. ma metode za podsticanje
dvosmerne komunikacije.
Obezbeđuje da se zaposlenima
garantuje pravedan tretman u Razvija procedure jednakog tret-
pogledu sigurnosti zaposlenja, mana zaposlenih i instruira
discipline i otkaza. menadžere kako da ih sprovode.
Sigurnost i Kontinuirano usmerava zaposlene Analizuje poslove kako bi se

zdravlje u doslednoj primeni pravila definisala pravila zaštite na radu i
zaposlenih zaštite na radu. ima savetodavnu ulogu u
pravljenju uputstava za sigurno
Priprema izveštaje o nesrećama rukovanje opremom.
promptno i objektivno.
Promptno obavlja istragu u
slučaju nesreća na radu, ispituje
uzroke i daje preporuke kako
sanirati posledice i izveštava
nadležne organe.
Prilog br. 1: Podela rada između linijskih menadžera i službe za

ljudske resurse 6
1.3.2. Strukturiranje stručnih poslova u službi za ljudske

resurse
Pod strukturiranjem stručnih poslova podrazumeva se proces

utvrđivanja, oblikovanja i diferencijacije poslova, aktivnosti i radnih
mesta unutar službe za ljudske resurse, definisanje zahteva radnih mesta
i određivanje broja i potrebnih kvalifikacija izvršilaca. Organizaciona
forma i struktura organizacionog dela za ljudske resurse zavise od
brojnih faktora: starosti i veličine preduzeća, karakteristika sredine u

kojoj preduzeće posluje, svojinske strukture preduzeća, odnosa između
menadžera i stručnjaka, organizacione strukture preduzeća, značaja koji
se u organizaciji pridaje poslovima i aktivnostima vezanim za ljudske
resurse i slično. U svakom slučaju, reč je o organizacionom delu koji se,
u zavisnosti od navedenih faktora, a naročito od veličine preduzeća i
broja zaposlenih, najčešće javlja u formi službe, sektora ili odeljenja.
Većim i mnogoljudnijim kompanijama neophodne su razvijenije
službe, popunjene većim brojem stručnjaka i drugih izvršilaca. Ako su
poslovi i aktivnosti vezani za ljudske resurse svrstani u zasebne vrste
srodnih i povezanih poslova i aktivnosti, služba, odnosno sektor za
ljudske resurse se može podeliti na manje organizacione celine. Na
drugoj strani, manjim preduzećima nisu neophodne tako velike i
razvijene službe. Još manje im je potreban zaseban sektor za ljudske
resurse. Za njih je sasvim dovoljan manji organizacioni deo, koji se
najčešće organizuje u formi odeljenja za ljudske resurse. Poslovima i
aktivnostima vezanim za ljudske resurse, u patuljastim i sasvim malim
preduzećima obično se bavi po jedno ili eventualno dvoje ljudi, kojima
se, po pravilu, poveravaju i drugi važni poslovi. Organizaciona struktura
u takvim preduzećima je veoma pojednostavljena, a zasebni
organizacioni delovi u njoj često i ne postoje.
Strukturiranje stručnih poslova treba shvatiti kao veoma
značajnu i trajnu aktivnost. Značajnu zbog toga, što od uspešnosti
strukturiranja određenih poslova, u velikoj meri, zavise i rezultati
njihovog obavljanja. A trajnu, zato što nijedna struktura nije idealna i
nepromenljiva. Naprotiv, i najbolju strukturu treba stalno preispitivati,
menjati i prilagođavati organizacionoj stvarnosti, promenama okruženja
i zahtevima posla. Iz navedenih razloga se teško može govoriti o
najboljim modalitetima strukturiranja stručnih poslova i dizajniranja
organizacionog dela za ljudske resurse. Što je dobro za jednu
organizaciju ne mora biti dobro i za ostale organizacije. Situacioni
pristup i ovde dolazi do punog izražaja.
Poslove iz oblasti upravljanja ljudskim resursima obavljaju
profesionalni menadžeri koji su usko obrazovani upravo za tu oblast ali
i stručnjaci raznih humanističkih profila (psihozi, sociolozi, socijalni
radnici i drugi). U praksi, oni obavljaju tri osnovna tipa posla u službi
ljudskih resursa, i to: stručnjak za upravljanje ljudskim resursima,
menadžer za upravljanje ljudskim resursima i direktor. Njihovo mesto u
strukturi službe za ljudske resurse najbolje oslikava sledeći prilog.7
SEKTOR ZA LJUDSKE RESURSE

Direktor
Odeljenje Odeljenje Odeljenje Odeljenje

OBUKA I RAZVOJ NAGRAĐIVANJE ZAPOŠLJAVANJE ODNOSI SA
ZAPOSLENIH ZAPOSLENIH ZAPOSLENIMA
Menadžer Menadžer Menadžer Menadžer
Asistent Saradnik za Saradnik za Saradnik za

nagrađivanje ocenu radne odnose
performansi
Saradnik za
razvoj Saradnik za Saradnik za
benificije Analitičar zaštita na radu
Saradnik za
obuku Administrator
Saradnik za
ocenu
performansi
Prilog br. 2: Organizacija službe za ljudske resurse.8
Stručnjak za upravljanje ljudskim resursima obavlja poslove

saradnika za intervjuisanje kandidata, analitičara zarada, saradnika za
obuku i slično. Menadžer za upravljanje ljudskim resursima ima tri
važne uloge u organizaciji:9
− Linijsku funkciju – u vođenju zaposlenih u odeljenju
ULJR,
− Koordinativnu funkciju – koordinacija u obavljanju ULJR
aktivnosti u celoj organizaciji i
− Savetodavnu funkciju – savetovanje linijskih menadžera u
organizaciji kako da obavljaju ULJR aktivnosti iz njihove
nadležnosti.
Uloga direktora službe za ljudske resurse ogleda se u
uspostavljanju veze između poslovne strategije organizacije i strategije
službe za ljudske resurse. U organizacijama srednje veličine, po pravilu,
direktor službe za ljudske resurse zauzima mesto potpredsednika
organizacije, što ilustruje sledeći prilog.
Predsednik
Menadžer Finansijski Menadžer Menadžer

prodaje menadžer proizvodnje LJR
Prilog br. 3: Mesto direktora službe LJR u organizacionoj šemi

preduzeća.
BELEŠKE
1 Menadžeri prvog nivoa ili prve linije nalaze se na prvim, odnosno na
najnižim menadžeskim pozicijama u hijerarhiji organizacije. Oni
odgovaraju za rad zaposlenih i ne nagdaju druge menadžere. Menadžeri
na srednjem nivou hijerarhije odgovaraju za rad, rezultate rada i
aktivnosti menadžera prvog nivoa, a ređe i za rad zaposlenih. Osim
toga, oni su obavezni i da o svom radu i radu onih kojima upravljaju
podnose izveštaje višim, odnosno, top menadžerima. Top menadžeri su
odgovorni za rezultate upravljanja preduzećem u celini, uključujući i
njegove resurse. U tom konkstu, oni utvrđuju poslovnu politiku,
definišu ciljeve, projektuju strategiju i upravljaju saradnjom sa
okruženjem organizacije.
2 Pržulj dr Živka: Menadžment ljudskih resursa, Institut za razvoj malih i
srednjih preduzeća, Beograd, 2002, str. 20. i 21.

3
4 Dr M. Petković, dr N. Janićijević i dr B. Bogićević: Organizacija,

Ekonomski fakultet, Beograd, 2003, str. 466.
5 Dr Ž. Kulić: Upravljanje ljudskim resursima sa organizacionim ponašanjem,
Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2002, str. 9.

6 Prilagođeno prema: Bogićević, dr Biljana: Menadžment ljudskih resursa,
drugo izdanje, Ekonomski fakultet, Beograd, 2004, str. 13 i 14.

7 Bogićević, dr Biljana: citirano delo, str. 11 i 12.
8 Isto, str. 12.
9 Isto.
www.vasic.info
DRUGO POGLAVLJE
PLANIRANJE LJUDSKIH
RESURSA
www.vasic.info
2. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA
Planiranje ljudskih resursa je proces kojim se, na osnovu

očekivanih promena u internom i eksternom okruženju, predviđaju
potrebe za ljudskim resursima. Planiranje je aktivnost predviđanja, kojom
se trasiraju putevi i načini budućeg delovanja i postupanja. Iako se potreba
za planiranjem ljudskih resursa ponekad ne shvata na pravi način, činjenica
je da se ona ne sme potcenjivati i olako shvatati. Naprotiv, proces
planiranja je izuzetno odgovorna, kreativna i zahtevna aktivnost, jer
podrazumeva sposobnost predviđanja budućih promena u okruženju i
njihovog mogućeg uticaja na organizaciju i njeno poslovanje. Organizacija
u kojoj se funkcija planiranja marginalizuje, pre ili kasnije, suočava se sa
nedostatkom kadrova odgovarajućeg obrazovnog profila i sa ozbiljnim
teškoćama u ostvarivanju projektovanih zadataka i ciljeva.
Planiranje ljudskih resursa predstavlja integralni deo ukupnih
planskih aktivnosti organizacije. Usvojeni planovi služe za uspešnije
ostvarivanje i efikasniju kontrolu realizacije postavljenih ciljeva.
Planiranjem se zalazi u budućnost, a kontrolom - gleda u prošlost. Jedno
bez drugog ne može. Uloga planiranja ljudskih resursa, između ostalog,
ogleda se i u smanjenju troškova poslovanja, jer uspešno planiranje dovodi
do optimiziranja upotrebe raspoloživih ljudskih resursa i racionalizacije
poslovanja. Ako, na primer, kompanija koja se kupovinom nove opreme
opredelila za modernizaciju proizvodnog procesa i povećanje
produktivnosti rada na vreme ne počne da zapošljava i obučava ljude koji
će tom opremom rukovati, dugo će čekati na povraćaj uloženog kapitala,
jer će kupljena oprema danima, a možda i mesecima stajati neiskorišćena.
Odluka o kupovini opreme ne donosi se na prečac. Pre njenog donošenja
mora se znati koliko novih ljudi i kog profila treba zaposliti, da bi se
pribavljena oprema, odmah po instaliranju i osposobljavanju za rad, stavila
u funkciju.
Planiranje ljudskih resursa je proces u kome pojačanu ulogu
imaju top menadžment i sektor za ljudske resurse (prilog br. 1). Svako ima
svoj deo posla. Sve se radi s ciljem da se stvore neophodni preduslovi za
blagovremeno obezbeđivanje kadrova neophodnih za buduće poslovne
aktivnosti organizacije. Pri tom se ništa ne radi izolovano, jer se planiranje
ljudskih resursa mora odvijati u skladu sa vizijom i strategijom organizacije.
28 Planiranje ljudskih resursa
PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA U ORGANIZACIJI
Top menadžment
- Definisanje organizacionih ciljeva
- Odobravanje plana ljudskih resursa
- Korigovanje plana ljudsih resursa
Sektor za ljudske resurse

Pravi plan ljudskih resursa. Osnovni zahtevi:
- Definisanje vremenskog perioda
- Obuhvat i detalji plana
- Jasne i ažurne informacije
Predviđanje tražnje Predviđanje ponude

Bazira na: Procena postojećih resursa i
- Procenama menadžmenta verovatnoće smanjenja, polazeći od
- Statistici internih i eksternih faktora
- Analizama rada
Plan ljudskih resursa

- Usklađivanje predviđene ponude i tražnje
- Identifikovanje ključnih oblasti
- Kreiranje kontigentnih planova (ако-оnda)
- Ocena stepena iskorišćenosti zaposlenih
Prilog br. 1: Planiranje ljudskih resursa u organizaciji.1
Planiranje ljudskih resursa može se posmatrati s više aspekta, od

kojih su najznačajniji sledeći:
planiranje radi budućih potreba - svodi se na planiranje broja i
stručnog profila ljudi koji će organizaciji biti neophodni u bližoj ili daljoj
budućnosti;
planiranje radi buduće uravnoteženosti - vrši se poređenjem
broja potrebnih radnika s brojem zaposlenih za koje se pretpostavlja da će
ostati u organizaciji;
planiranje privremenog ili trajnog otpuštanja kadrova - vrši se
u organizacijama u kojima, zbog tehničko-tehnoloških unapređenja,
organizacionih promena i drugih razloga, postoji potreba da se deo radnika

proglasi tehnološkim viškom;
planiranje odliva radne snage - svodi se na iskazivanje broja i
stručnog profila kadrova koji odlaze u penziju, koji će duže odsustvovati s
posla, koji nameravaju da odu iz organizacije i slično;
planiranje prijema novih radnika - ogleda se u sagledavanju
broja, strukture i profila kadrova koje treba primiti i predviđanju dinamike
kojom ih treba zapošljavati;
planiranje obuke i usavršavanja zaposlenih - podrazumeva
definisanje uslova, programa i ciljeva obuke i određivanje ljudi koji će se
starati za njeno uspešno odvijanje.
2.1. Faze u procesu planiranja ljudskih resursa
Proces planiranja ljudskih resursa odvija se kroz četiri povezane

faze. To su: 1) prikupljanje podataka o eksternom i internom okruženju, 2)
predviđanje ponude i tražnje za ljudskim resursima, 3) usklađivanje ponude
i tražnje ljudskih resursa i 4) praćenje, evaluacija i korigovanje plana.
2.1.1. Prikupljanje podataka o okruženju
Prikupljanje podataka o eksternom i internom okruženju

predstavlja prvu fazu procesa planiranja ljudskih resursa. Prikupljanje
podataka se vrši radi prepoznavanja i identifikacije ključnih faktora
okruženja, tj. faktora koji mogu imati odgovarajući uticaj na ljudske resurse
i sistem upravljanja. Prema tome, za potrebe planiranja ljudskih resursa
nisu relevantni faktori (okruženja) čiji se uticaji ne odražavaju na stanje
ljudskih resursa u organizaciji.
U ovoj fazi procesa planiranja trebalo bi identifikovati sve
značajnije faktore, kako eksternog tako i internog okruženja, jer je to jedan
od ključnih preduslova za nesmetan prelazak na ostale faze planiranja.
Faktori eksternog okruženja o kojima se, po pravilu, prikupljaju
neophodne informacije su:
1) postojeći uslovi i očekivanja u pogledu uslova poslovanja,
kako u privrednoj grani, odnosno delatnosti, u kojoj organizacija posluje,
odnosno vrši svoje usluge, tako i u celoj privredi zemlje, pa i šire;
2) relevantne tehnologije;
3) karakteristike konkurencije;
4) stanje na tržištu rada (stopa nezaposlenosti, raspoloživost

specifičnih zanimanja, struktura raspoložive ponude prema starosti,
kvalifikacijama, polu i slično) i
5) zakonska regulativa u oblasti rada i radnih odnosa.
U isto vreme prikupljaju se i podaci o faktorima internog, tj.
organizacionog okruženja, značajni za planiranje ljudskih resursa. Takvim
faktorima smatraju se:
1) strateški i biznis planovi,
2) raspoloživa zaposlenost,
3) stopa fluktuacije radne snage,
4) stopa napuštanja organizacije.
Po okončanju potrebnih poslova u prvoj fazi prelazi se na drugu
fazu procesa planiranja ljudskih resursa. Da bi se dalji tokovi planiranja
nesmetano odvijali veoma je važno da se prikupljanje neophodnih
podataka uspešno privede kraju. Od posebne važnosti su i procene koje se
daju povodom sagledavanja pojedinih faktora eksternog okruženja.
2.1.2. Predviđanje ponude i tražnje za ljudskim resursima
Nakon prikupljanja neophodnih podataka o relevantnim

faktorima eksternog i internog okruženja, pristupa se fazi predviđanja
ponude i tražnje za ljudskim resursima. U drugoj fazi se moraju dati
odgovori na dva osnovna pitanja: a) koliko ljudi i kojih kvalifikacija će
nedostajati organizaciji da bi ostvarila svoj biznis plan i b) da li organizacija
ima te kadrove ili ih mora tražiti izvan organizacije.
Predviđanje tražnje i ponude podrazumeva primenu dve osnovne
grupe metoda, koje čine: 1) kvalitativni metodi i 2) kvantitativni metodi.
Kvalitativni metodi, po svojoj prirodi, subjektivnog su karaktera. Naime, u
procesu predviđanja budućih zbivanja i procesa, relevantnih za planiranje
ljudskih resursa, oni se, pre svega, oslanjaju na subjektivne procene i
intuiciju onih koji su zaduženi za predviđanja (prilog br. 2). Pogodni su za
male organizacije i organizacije koje se po prvi put suočavaju sa
aktivnostima planiranja, pa nemaju dovoljno podataka, niti iskustva za
njihovo uspešno okončanje.
Kvantitativni metodi, za razliku od kvalitativnih, po svojoj
prirodi, objektivnog su karaktera. U procesu predviđanja budućih pojava i
procesa, značajnih za planiranje i upravljanje ljudskim resursima, oni se
oslanjaju na raspoložive podatke i primenu različitih matematičkih metoda
i modela, bez korišćenja subjektivnih procena ili bilo čije intuicije (prilog
br. 3).
KVALITATIVNI METODI ZA PREDVIĐANJE PONUDE RADNE SNAGE
Metod Opis Prednosti Nedostaci

Grupa ekperata Proces uključuje Visoko subjektivan
razmenjuje procene o menadžere koji metod.
ponudi radne snage, donose ključne Ocene se često ne
bez ličnih kontakata. odluke. Može se daju na osnovu
Delfi
Procena svakog člana fokusirati na to šta se objektivnih podataka.
tehnika
grupe koristi ostalim očekuje ili šta se želi u
članovima grupe da budućnosti. Nije
"isprave" svoje limitiran prošlošću.
procene.
Mala grupa eksperata Slično kao kod Delfi Slično kao kod Delfi
ima sastanke na tehnike. tehnike.
kojima se kroz Razgovor u grupi Pritisak grupe može
Normalna grupna otvoren razgovor može da podstakne dovesti do rešenja
tehnika dolazi do razmenu ideja i veći koja su nepreciznija
jedinstvenog mišljenja stepen prihvatanja, od rešenja koja bi se
o budućoj tražnji i dogovorenog od dobila korišćenjem
ponudi. strane članova grupe. drugih metoda.
Prilog br. 2: Kvalitativni metodi predviđanja ponude radne

snage.2
KVANTATIVNI METODI ZA PREDVIĐANJE TRAŽNJE ZA

LJUDSKIM RESURSIMA
Metod Opis Prednosti Nedostaci
Srednja vrednost Jednostavnost Ignorisanje uticaja
podataka o tražnji za Dostupnost sezone i ciklusa
ljudskim resursima iz podataka Zasniva se na
Pokretni
prethodnog perioda i podacima iz
proseci
njihovo prošlosti
projektovanje u
budućnosti
Projektovanje buduće Uzima u obzir uticaj Matematička
tražnje za ljudskim ciklusa kompleksnost
Eksponencijalne resursima na osnovu Izbor koeficijenta
funkcije variranja koeficijenata može biti arbitraran
tražnje u različim
periodima u prošlosti
Na jednoj osi je broj Lak za razumevanje Gruba procena
ljudi za kojima Jednostavno se Bazira na podacima
postoji potreba, a na priprema od strane iz prošlosti
Projekcije drugoj vreme. Prava saradnika iz Sektora
trenda linija se povlači od za ljudske resurse
prošlosti ka koji se bave
budućnosti, da bi se planiranjem
predvidela tražnja
Analizira odnos Može uključiti veliki Matematički složen
između broja broj varijabli Zahteva veliki
zaposlenih i različitih Efikasna upotreba uzorak
varijabli (autput, miks svih raspoloživih Bazira na prošlim
Regresija
proizvoda, per capita podataka podacima
produktivnost) na
osnovu matematičke
jednačine
Pod poletnim Ocenjuje potrebnu Menadžeri su
pretpostavkama, zaposlenost a ne skeptični u pogledu
ocenjuje zahtevani kako će se visoko sofisticirane
Linearno
nivo zaposlenosti sa najverovatnije kretati metodologije.
programiranje
željenim autputem broj zaposlenih Neophodan veći
(na primer, budžet, broj početnih
troškovi, itd) pretpostavki
Stopu fluktuacije Reflektuje prošlost Ne mora biti tipičan
Aktuarski posmatraju u odnosu u svim
modeli na varijable kao što pojedinačnim
su starost i iskustvo slučajevima
Koriste različite Korisno za Tačnost varira

scenarije da testiraju sagledavanje
Simulacije efekte različitih alternativnih
politika upravljanja programa upravljnja
ljudskim resursima ljudskim resursima
Definišu stanje Omogućuju Zahteva
organizacije, kao što identifikovanje matematičku
Matrice je ocena mogućih kretanja u sofisticiranost
verovatnoće performanse, i karijeri i pomažu u
identifikuju analizi fluktuacije
vremenski period
Multiciplira broj Adekvatan metod za Nije pogodan
zaposlenih u svakoj sagledavanje metod za dugoročna
kategoriji poslova alternativnih efekata predviđanja
verovatnoćom različitih strategija Zahteva
pomeranja između upravljanja ljudskim matematičku
poslova i radnih resursima sofisticiranost
Markovljev model mesta unutar jedne
prvog reda kategorije poslova.
Model pretpostavlja
da je postojeći
raspored na radnim
mestima osnovna
determinanta
budućih pomeranja
Isti kao i prethodni Sveobuhvatniji nego Nije preterano
metod, s tim što se prvi model koristan za
verovatnoća sagledavanje efekata
pomeranja određuje različitih strategija
na osnovu upravljanja ljudskim
Semi-Markovljev parametara resursima
model posao/radno mesto, Zahteva
kao i na osnovu matematičku
prosečne dužine sofisticiranost
zadržavanja u
pojedinim klasama
poslova
Prilog br. 3: Kvantitativni metodi za predviđanje tražnje za ljudskim

resursima.3
Iz prikazanih tabela se može videti da postoji veći broj metoda,

kvalitativne i kvantitativne prirode, za predviđanje ponude i tražnje za
ljudskim resursima. Nijedan metod nije idealan i primenljiv u svakoj
situaciji. Za svaki se vezuju određene mane i prednosti, zbog čega treba
pristupati njihovoj selektivnoj primeni, a po potrebi i njihovoj
kombinovanoj primeni, uz puno respektovanje pravila koja se vezuju za

situacioni pristup. Iako takvo postupanje nije dokaz uspešnog planiranja,
činjenica je da se ono može tretirati kao jedna od ključnih pretpostavki
takvog planiranja.
U cilju boljeg razumevanja procesa planiranja ponude i tražnje za
ljudskim resursima, daje se primer za predviđanje tražnje za ljudskim
resursima (prilog br. 4) i primer za analizu ponude rada (prilog br. 5). I u
jednom i u drugom slučaju polazi se od pretpostavke da se primeri odnose
na lanac od 25 hotela.
PREDVIĐANJE TRAŽNJE ZA LJUDSKIM RESURSIMA ZA LANAC

HOTELA
A B C
Prosečan broj Projektovana
Radna mesta Broj trenutno zaposlenih po tražnja za 2005.
zaposlenih hotelu (A/25) godinu za 32 hotela
(B/32)
Generalni direktor hotela 25 1 32
Rezidencijalni menadžer 9 0,36 12
Šef nabavke hrane i pića 23 0,92 29
Kontrolor 25 1 32
Pomoćnik kontrolora 14 0,56 18
Glavni inženjer 24 0,96 31
Direktor prodaje 25 1 32
Menadžer prodaje 45 1,8 58
Menadžer za kongrese 14 0,56 18
Šef kuhinje 19 0,76 24
Menadžer za bankete 19 0,76 24
Direktor personala 15 0,6 19
Šef restorana 49 1,96 63
Izvršni direktor 24 0,96 31
Čistačica 25 1 32
Nosači - pomoćni radnici 24 0,96 31
U k u p n o: 379 486
Prilog br. 4: Primer za predviđanje tražnje za ljudskim resursima

za lanac od 25 hotela.4
ANALIZE PONUDA RADA ZA LANAC HOTELA

A B C D E F
Broj Broj
Procenat Projekto- Projektovana Projektovan
trenutno zaposlenih
otkaza vana tražnja za broj
Radna zaposlenih koji će
za fluktuacija 2005. godinu novozapo-
mesta (kolona A otići do
period do 2005. (kolona C u slenih u 2005.
u 2005.
2000- godine prethodnoj godini (D -
prethodnoj godine
2003 (A i B) tabeli) E)
tabeli) (A - B)
Generalni
direktor 38 25 10 15 32 17
hotela
Rezidencijalni
77 9 7 2 12 10
menadžer
Šef nabavke
47 23 11 12 29 17
hrane i pića
Kontrolor 85 25 21 4 32 28
Pomoćnik
66 14 9 5 18 13
kontrolora
Glavni
81 24 16 8 31 23
inženjer
Direktor
34 25 9 16 32 16
prodaje
Menadžer
68 45 30 15 58 43
prodaje
Menadžer za
90 14 13 1 18 17
kongrese
Šef kuhinje 74 19 14 5 24 19
Menadžer za
60 19 12 7 24 17
bankete
Direktor
43 15 6 9 19 10
personala
Šef restorana 89 49 44 5 63 58
Izvršni
70 24 17 7 31 24
direktor
Čistačica 63 25 16 9 32 23
Nosači -
pomoćni 92 24 22 2 31 29
radnici
U k u p n o: 379 257 122 486 364
Prilog br. 5: Primer za analizu ponude rada za lanac od 25

hotela.5
2.1.3. Usklađivanje ponude i tražnje
Okončanjem druge faze u kojoj su, primenom kvalitativnih

metoda, projektovane ponuda i tražnja za ljudskim resursima, mora se
analizirati njihov odnos, kako bi se videlo da li su ponuda i tražnja
uravnotežene. Ako se analizom dokaže da između dve promenljive
varijable postoji neravnoteža ponude i tražnje, mora se utvrditi na koji
način se ona manifestuje: u vidu suficita ili u vidu deficita. Suficit postoji
onda kada je ponuda veća od predviđene tražnje, a deficit - kada je
predviđena tražnja veća od predviđene ponude. Da bi se odnos između
ponude i tražnje uravnotežio, u praksi se koriste dve vrste programa, i to:
1) programi za rešavanje suficita i 2) programi za rešavanje deficita.
Programi za rešavanje suficita se koriste kada se procenjuje da će
postojeći zaposleni nadmašiti procenjenu tražnju. Organizacije se trude da
blagovremeno, tj. unapred reaguju na očekivanu neravnotežu između
ponude i tražnje. U tom smislu, one se obično opredeljuju za sledeće mere:
obezbeđivanje stimulacija za raniji odlazak u penziju,
nepopunjavanje radnih mesta onih koji odlaze iz organizacije,
transfer ili redizajniranje radnih mesta sa viškovima
zaposlenih,
korišćenje viška vremena za obuku i održavanje opreme,
smanjenje zarada i drugih primanja,
smanjenje broja radnih sati,
davanje otkaza i slično.
Drugim rečima, ako se procenjuje da će postojeća radna snaga
nadmašiti procenjenu tražnju, organizacija mora pravovremeno reagovati,
kako bi postojeće resurse racionalno koristila. Stimuliše se odlazak u
penziju, olakšava se odlazak iz organizacije, uvode se mere racionalizacije,
pristupa se proglašenju viškova, smanjuju se zarade, obustavlja se prijem
novih radnika i slično. Sve u zavisnosti od konkretne situacije i procene šta
je najbolje i najbezbolnije uraditi. Ako se, na primer, procenjuje da je višak
ponude u odnosu na predviđenu tražnju neznatan, opravdanije je pribeći
meri skraćivanja radnog vremena za kritična radna mesta nego se
opredeljivati za davanje otkaza i otpuštanje prekobrojnih radnika, ne samo
zbog moralnih razloga nego i zbog interesa organizcije. Jer, organizaciji se
ne isplati uvek da prekomernima isplaćuje pripadajuće otpremnine. Ona se,
po pravilu, opredeljuje za solucije koje su u datim okolnostima isplativije,
odnosno manje štetne.
Programi za rešavanje deficita koriste se kada je neophodno

nadomestiti nedostatak ponude. Njima se, po pravilu, predviđaju sledeće
mere i aktivnosti:
obezbeđivanje novih ljudi za rad s punim radnim vremenom i
na neodređeno vreme,
nuđenje stimulacija i drugih pogodnosti za neodlazak u
penziju,
zapošljavanje penzionera za rad s polovinom radnog vremena,
smanjivanje procenta napuštanja organizacije,
organizovanje prekovremenog rada,
zapošljavanje novih radnika za rad na određeno vreme,
ustupanje dela poslova drugim organizacijama,
prekvalifikacija i dokvalifikacija zaposlenih,
premeštanje zaposlenih na veće i deficitarnije pozicije i slično.
Za koju meru, odnosno za koje mere će se organizacija opredeliti
zavisi od konkretnih prilika i procena njenog menadžmenta. Konačan stav
se ne sme kositi sa ekonomskim interesima organizacije. Ako je, na primer,
tražnja za određenim profilom kadrova neznatno veća od ponude takvih
kadrova, nesporno je da je organizaciji isplativije da pribegne merama
racionalnijeg korišćenja postojećih ljudi (organizovanjem prekovremenog
rada, stimulisanjem neodlaska u penziju, smanjenjem odliva radne snage,
smanjenjem otsustva s posla, povećanjem produktivnosti rada i slično)
nego da zapošljava nove ljude. Jer, troškovi obuke, zarada i drugih
primanja novoprimljenih ljudi mogu biti jako visoki.
2.1.4. Praćenje, evaluacija i korigovanje plana
Nijedan plan nije savršen i bez nedostataka, pa ma ko na njemu

radio. Koliko god se planeri trudili da sačine realan, ostvarljiv i adekvatan
plan, uvek se potkradu neke greške i propusti, jer nije lako unapred
predvideti šta će se sve događati u planiranom periodu. Iz navedenih
razloga, odavno je postalo jasno da doneti plan nije "sveto pismo" koje
treba poštovati, ali ne i menjati. Naprotiv, iskustvo je pokazalo da se
sudbina donetih planova mora pratiti do kraja. Bez toga, efekti planiranja
bili bi daleko manji.
Prema tome, proces planiranja se ne okončava završetkom i
usvajanjem plana, jer savremeni način planiranja podrazumeva i potrebu
stalnog praćenja njegovog ostvarivanja. U postupku realizacije plana,
procenjuje se i realnost njegovih parametara, a posebno realnost datih
procena i relevantnih predviđanja. Ako životna realnost bitno odudara od

planskih predviđanja i ako nastupe neprdviđene okolnosti, plan se može
menjati i dopunjavati. Uostalom, sve što nije dobro treba menjati. Što pre
to bolje.
2.2. Značaj planiranja ljudskih resursa
Planiranje se smatra jednom od najznačajnijih upravljačkih

aktivnosti, zbog čega se i smatra integralnim delom ukupnih planskih
aktivnosti organizacije. Reč je o aktivnosti od strateškog značaja za
organizaciju i sistem upravljanja, tim pre što je reč o planiranju ljudskih
resursa, koji se smatraju najznačajnijim resursima i najvećim blagom svake
organizacije. O značaju uspešnog i efektivnog planiranja ljudskih resursa
možda najilustrativnije svedoče ciljevi koji se njime žele ostvariti: da pravi
ljudi rade prave stvari na pravom mestu i u pravo vreme.
Uspešnim planiranjem ljudskih resursa doprinosi se racionalnijem
korišćenju raspoloživih potencijala, održavanju i razvoju ljudskih resursa,
smanjenju troškova poslovanja, usklađivanju ponude i tražnje za ljudskim
resursima i ostvarivanju organizacionih i pojedinačnih ciljeva i interesa.
Drugačije rečeno, planiranjem kadrova stvaraju se pretpostavke za
blagovremeno obezbeđivanje neophodnih ljudskih resursa za nesmetano
ostvarivanje budućih poslovnih aktivnosti organizacije. Zbog toga se i kaže
da se takvo planiranje ne može posmatrati kao samostalna i izolovana
upravljačka aktivnost, već kao aktivnost koja je čvrsto povezana ne samo
sa ukupnim planskim aktivnostima nego i sa globalnom strategijom
organizacije. Planiranje je osnova na kojoj se uzdižu sve ostale aktivnosti u
preduzeću, zbog čega je treba posmatrati u širem organizacionom
kontekstu.
Planiranjem ljudskih resursa stvaraju se značajni preduslovi za
pravovremeno reagovanje na promene i proaktivno delovanje. Što su
promene veće i značaj planiranja je veći. U tom kontekstu, može se reći da
značaj planiranja ljudskih resursa posebno dolazi do izražaja u slučajevima
kao što su:
1) uvođenje novih tehnologija (ako organizacija na vreme ne
obezbedi i ne obuči kadrove koji novouvedenim tehnologijama treba da
rukuju, odnosno upravljaju, suočiće se sa ozbiljnim posledicama);
2) proširenje poslovnih kapaciteta (kada su organizaciji
neophodni novi ljudi, koje treba na vreme obezbediti, obučiti i osposobiti
za samostalan rad u proširenom delu organizacije);
3) smanjenje obima poslovanja (koje može dovesti do

nekontrolisanog, brzopletog i pogrešnog otpuštanja pojedinih radnika);
4) povećana fluktuacija radne snage (koja je veoma često
uzrokovana nepostojanjem dugoročnih i dobrih planova razvoja i
napredovanja zaposlenih, koji u takvim uslovima odlaze tamo gde im je
bolje i gde unapred mogu znati kakve su im perspektive u pogledu razvoja
karijere itd).
BELEŠKE
1 Prilagođeno prema: Tyson, York, 1997, str. 71.

2 Prilagođeno na osnovu Rothwell, Kazanas, 1988; prema: Dr M.Petković i
grupa autora, citirano delo, str. 477.
3 Isto, str. 476 i 477.
4 Gomez-Mejia, Balkin, Cardy, 2001, str. 161; prema: dr M. Petković i
grupa autora, citirano delo, str. 478.

5 Isto, str. 478 i 479.
TREĆE POGLAVLJE
ANALIZA POSLA
www.vasic.info
3. ANALIZA POSLA
Analiza posla se može definisati kao proces organizovanog

prikupljanja i sređivanja relevantnih podataka i informacija o poslovima,
neophodnim znanjima i sposobnostima, odgovornostima i drugim
zahtevima neophodnim za obavljanje određenog posla. Informacije o
poslu usmerene su u dva pravca: u pravcu radnog mesta (naziv radnog
mesta, opis posla, dužnosti i odgovornosti i slično) i u pravcu izvršioca
(stručna sprema, radno iskustvo, znanje stranih jezika itd.). Drugim
rečima, analiza posla, u principu, pojašnjava suštinu i sadržaj posla, s jedne
strane, i profil zahteva u odnosu na izvršioca, s druge strane.
Analizom posla ostvaruju se višestruki efekti u korist
organizacije. Jer, dobro koncipirana i uspešno sprovedena analiza posla,
između ostalog, podrazumeva:
1) utvrđivanje opisa posla i broja izvršilaca za svako radno
mesto;
2) utvrđivanje uslova koji se za obavljanje određenog posla
moraju ispunjavati;
3) definisanje relativne vrednosti posla, da bi se obezbedila
interna i eksterna pravednost sistema nagrađivanja;
4) definisanje odnosa nadređenosti i podređenosti;
5) definisanje opštih principa, pravila i metoda rada i slično.
Definisanje sadržaja posla i uslova koji se za rad na određenom
radnom mestu moraju ispunjavati osnova su na kojoj se kreiraju gotovo
sve aktivnosti upravljanja ljudskim resursima. Regrutovanje, selekcija,
razvoj i nagrađivanje zaposlenih, najneposrednije su vezani za analizu
posla. Stoga je sasvim razumljivo što se aktivnostima vezanim za analizu
posla pridaje sve veći značaj. O multifaktorskoj prirodi analize posla i
njenoj povezanosti s drugim aktivnostima u organizaciji svedoči i prilog
br. 1.
44 Analiza posla
MULTIFAKTORSKA PRIRODA ANALIZE POSLA
Regrutovanje
Odnosi na radu
Selekcija
Analiza posla
Strategijsko
Sigurnost i zdravlje planiranje
ljudskih resursa
Opis posla
Kompenzacije Obuka zaposlenih
Specifikacija posla
Procena radne
uspešnosti Razvoj zaposlenih
Razvoj karijere
Prilog br. 1: Ilustracija multifaktorske prirode analize posla. 1

3.1. Osnovne faze u procesu analize posla
Kvalitetna analiza posla otpočinje temeljnim pripremama. Cilj

priprema je da se definišu tri stvari, i to: a) koje informacije o poslu treba
prikupiti, b) koji su izvori informacija o poslu i c) na koji način bi trebalo
prikupljati potrebne informacije o poslu. Sadržaj informacija o poslu
obuhvata sve relevantne podatke o određenom poslu. Radi se o podacima
koji se najčešće odnose na identifikaciju posla, opis posla, odnos sa
drugim poslovima u organizaciji i šire, nadležnosti i odgovornosti, uslove
rada, uslove koje treba ispunjavati za obavljanje posla, standarde
uspešnosti i slično. Izvori informacija o poslu mogu da budu: izvršioci
posla, neposredni rukovodioci posla, pisani izvori (pravilnici, priručnici,
uputstva, brošure i slično) i drugi izvori. Informacije se mogu prikupljati
uz primenu različitih metoda: neposrednim posmatranjem, intervjuima, uz
pomoć upitnika i slično.
Osnovne faze u procesu analize posla su: 1) definisanje
obuhvata analize posla, 2) izbor metoda analize posla, 3) prikupljanje i
analiza podataka i 4) evaluacija analize posla (prilog br. 2).
FAZE U PROCESU ANALIZE POSLA
Prva faza Druga faza Treća faza Četvrta faza

Definisanje Izbor metoda Prikupljanje i Evaluacija
obuhvata analize analize posla analiza podataka analize posla
posla
Opis i specifikacija posla (radnog mesta)
Prilog br. 2: Proces analize posla.2

46 Analiza posla
3.1.1. Definisanje obima analize posla
U prvoj fazi analize posla definišu se dve stvari: poslovi koji su

predmet analize i razlozi zbog kojih se analiza poslova vrši. Razlozi za
analizu posla uglavnom su poznati i tiču se potrebe definisanja dužnosti i
aktivnosti svakog radnika i menadžera, obezbeđivanja informacija o
zahtevima radnih mesta (naročito za potrebe onih koji su za ta radna
mesta zainteresovani), praćenja i kontrole rada zaposlenih, definisanja
odnosa između menadžera i zaposlenih, izrade programa razvoja i
napredovanja zaposlenih, kreiranja odnosa u sferi nagrađivanja i slično.
Međutim, kada je reč o definisanju poslova koje treba analizirati
situacija je nešto složenija. Jer, ta aktivnost, u stvari, podrazumeva:
određivanje raspona poslova (utvrđuje se svaki pojedinačan
posao, opredeljuju se slični i srodni poslovi, odnosno poslovi u okviru iste
ili srodnih struka i slično);
određivanje lokacije poslova (mora se znati u kojim sve
mestima odnosno opštinama, gradovima, okruzima, zemljama i slično, se
obavljaju poslovi koji su predmet analize) i
određivanje preduzeća, odnosno organizacionih delova u
kojima će se poslovi analizirati (analizom posla se ne moraju uvek
obuhvatati svi poslovi u organizaciji, tim pre ako se ona sastoji od većeg
broja preduzeća, odnosno organizacionih delova).
3.1.2. Izbor metoda analize posla
Pre izbora metoda analize posla mora se znati koji i kakvi podaci
se žele. U tom kontekstu, treba znati da su upotrebljivi samo podaci koji
su zaista relevantni za analizu posla. Takvim se, po pravilu, smatraju
podaci koji se odnose na: 1) opis ponašanja, 2) potrebne sposobnosti, 3)
karakteristike posla i 4) informacije o opremi.
Podacima koji se tiču opisa ponašanja pojašnjavaju se poslovi,
obaveze i radnje koje na određenom radnom mestu treba obaviti,
utvrđuju konkretna zaduženja i zadaci, odnosno konkretni pokreti i
mentalni procesi koje zaposleni treba da obavi i slično. Podacima o
potrebnim sposobnostima preciziraju se sposobnosti koje treba
ispunjavati za rad na određenom radnom mestu. Pri tome se najčešće
misli na sposobnost komuniciranja, sposobnost obavljanja posla pod
stresom, snalažljivost, sposobnost za brzo donošenje odluka, fizičke
sposobnosti i slično. Podacima o karakteristikama posla pojašnjava se
identitet i priroda posla, značaj posla, samostalnost posla, mogućnost

dobijanja povratne informacije o obavljenom poslu, poželjan stepen
različitosti potrebnih veština za obavljanje posla itd. I najzad, podacima o
opremi, obezbeđuju se informacije o opremi koja se koristi na radnom
mestu.
Po definisanju vrste (tipa) podataka i forme u kojoj ih treba
prikupljati, definišu se izvori podataka i metodi, odnosno tehnike analize
posla.
3.1.2.1. Izvori podataka
Uobičajeni izvori podataka su: postojeći opisi poslova, odnosno

radnih mesta, dokumentacija o završenoj obuci, razgovori sa zaposlenima,
menadžerima ili stručnjacima za određene poslove, izveštaji o opremi i
drugi. Veoma je važno da se prikupi što više podataka i to iz različitih
izvora. Nije dobro oslanjati se samo na jedan izvor podataka, jer se takvim
pristupom može steći jednostrana predstava o poslu koji treba analizirati.
Svaki izvor podataka je važan, tim pre što se ne mogu uvek svi
izvori koristiti. Ako, na primer, nema dovoljno pisanih izvora podataka,
razgovor sa zaposlenima ili njihovim rukovodiocima može da bude od
izuzetnog značaja. Prikupljene podatke treba upoređivati, ukrštati i
kombinovano primenjivati, kako bi se stvorila jasnija predstava o
poslovima koje treba analizirati.
3.1.2.2. Metodi (tehnike) analize posla
Nakon definisanja tipa podataka, forme u kojoj ih treba

prikupljati i izvora podataka, pristupa se izboru metoda, odnosno tehnika
analize posla. Vremenom je razvijen veliki broj takvih metoda. Procenjuje
se da ih trenutno ima dvadesetak. I pored toga, u praksi se najčešće
koriste:
1) metodi analize komponenti posla (metod praćenja toka
procesa rada, metod praćenja međuzavisnosti zaposlenih i opreme i
studije pokreta i vremena), kojima se, po pravilu, analiziraju i najsitniji
elementi određenog posla, ukoliko se mogu identifikovati, zbog promena
u opremi, dizajnu proizvoda, sirovinama, zaštiti zdravlja zaposlenih i
slično;
2) strukturirani upitnici, od kojih se najčešće koriste upitnik za
popisivanje ciljeva i zadataka, upitnik za analizu pozicije (sadrži 187
48 Analiza posla
komponenti posla i sedam dodatnih pitanja koja se odnose na iznos

zarade), upitnik za popisivanje komponenti posla (iako sadrži 153
elementa, vrlo je sličan prethodnom, a osim toga prilagođeniji je za
popunjavanje od strane zaposlenih), funkcionalna analiza posla, tehnika
kritičnog incidenta i drugo;
3) metodi za analizu menadžerskih poslova, od kojih se obično
koriste upitnik za opis menadžerskih pozicija, upitnik za opis ciljeva
rukovodilaca i Hay plan.3
Koji metod će se u kojoj situaciji koristiti najviše zavisi od
razloga zbog kojih se analiza posla vrši. Univerzalnih pravila nema. Svaki
metod je dobar ako se pravilno primenjuje. Iskustvo je pokazalo da je za
dobijanje objektivnih, detaljnih i celovitih podataka o određenom poslu
poželjna kombinovana primena većeg broja metoda. Takav pristup
nameće dodatne obaveze i zahteva dodatno vreme, ali uz dobru pripremu
i dobru organizaciju sve se može relativno brzo završiti. U interesu
kvalitetne analize posla, bolje je "utrošiti" koji dan više nego
improvizovati stvari.
3.1.3. Prikupljanje i analiza podataka
U ovoj fazi procesa analize posla vrši se prikupljanje i analiza

podataka, odnosno informacija. Da bi se u tome uspelo neophodno je: 1)
da se za nameravane aktivnosti dobije podrška top menadžmenta i
zaposlenih, 2) da se za potrebe svih učesnika analize posla obezbede sve
raspoložive, a relevantne informacije i 3) da se vodi računa o mogućim
greškama i posledicama eventualne upotrebe pogrešnih podataka, procena
i informacija. U svakom poslu se potkradaju i određene greške. Što je
posao odgovorniji, kreativniji, zasnovaniji na procenama i atipičniji,
mogućnosti za nastajanje grešaka su veće. Aktivnosti vezane za
prikupljanje i analizu podataka su upravo takve. Nije, na primer, lako
opredeliti uzorak poslova koji su predmet analize. Dinamična priroda
većine poslova pitanje uzorkovanja čini veoma složenim i osetljivim.
Razlike u podacima su često sasvim opravdane: posao se ne mora na isti
način obavljati u različitim vremenskim periodima, odnosno intervalima,
različiti ljudi na različite načine obavljaju isti posao, u različitim
situacijama posao se ne mora na isti način obavljati i slično. Ako se pri
prikupljanju i analizi podataka o tome ne vodi računa posledice su
neminovne.
3.1.3.1. Metodi za prikupljanje podataka
Za prikupljanje podataka koriste se različiti metodi: 1)

neposredno posmatranje, 2) intervjuisanje zaposlenih, 3) upitnik, 4)
razgovor sa ekspertima, 5) observacije od strane analitičara, 6) vođenje
dnevnika od strane zaposlenih, 7) popisivanje kritičnih događaja na
određenom radnom mestu od strane zaposlenih, 8) mehanička sredstva,
kao što su filmovi, brojači i slično. U praksi se najčešće koriste prva tri
metoda.
3.1.3.1.1. Neposredno posmatranje
Metod neposrednog posmatranja karakteriše neposredno

praćenje, posmatranje i evidentiranje podataka koji su relevantni za posao
koji se analizira. Aktivnosti praćenja se poveravaju objektivnom i za to
obučenom posmatraču, od koga se, po pravilu, očekuje da popuni
unapred dobijeni standardizovani obrazac sa određenim podacima.
Posmatraču se, na taj način, pomaže da obrati pažnju na sve značajnije
segmente posmatranog posla, jer bez takvog pristupa on neće moći da
popuni sve delove dobijenog obrasca.
Posmatranje je jednostavan metod. Obično se koristi za analizu
jednostavnijih poslova, tj. poslova koji se ponavljaju, zbog čega se smatra
neadekvatnim za analizu složenih i kreativnih poslova, kojih je sve više.
Uostalom, što je posao složeniji i kreativniji teže ga je standardizovati,
posmatrati i opisati. Za pojedine menadžerske poslovne poteze, na
primer, ne može se odmah znati šta će doneti organizaciji. Ponekad je
potrebno da protekne i po nekoliko godina da bi se videli pravi rezultati
pojedinih strateških odluka top menadžmenta. Metod posmatranja u
ovakvim slučajevima ne može biti od veće koristi.
Prednost metoda neposrednog posmatranja ogleda se u njegovoj
objektivnosti, jer se ne oslanja samo na podatke izvršioca. Uostalom, nije
slučajno rečeno da je bolje jednom videti nego sto puta čuti. Iz navedenih
razloga, ovaj metod može biti od koristi i ako se primenjuje u kombinaciji
s drugim metodima.
50 Analiza posla
3.1.3.1.2. Intervju
Intervju je posebna vrsta razgovora sa određenim

sagovornikom. U slučaju prikupljanja podataka za analizu posla, razgovor
se, po pravilu, obavlja sa izvršiocima posla. Intervju sa izvršiocima posla,
u poslednje vreme, sve češće se kombinuje sa odgovarajućim intervjuom
sa neposrednim rukovidocem ili kompetentnim poznavaocem
posmatranog posla. Uspešno se koristi i za posmatranje složenijih i
kreativnijih poslova, zbog čega se smatra dobrom alternativom metoda
neposrednog posmatranja. Činjenica da se njime mogu obuhvatiti i
kompleksniji sadržaji posla daje mu određenu prednost u odnosu na
metod neposrednog posmatranja. I pored toga, za intervju se vezuju i
određeni nedostaci. Oni se uglavnom vezuju za subjektivnost dobijenih
podataka, pošto na rezultate intervjua utiču i lice koje intervjuiše i osoba
koja daje podatke.
Intervju za analizu posla, kao uostalom i svaki drugi intervju,
može biti strukturiran, polustrukturiran i nestrukturiran, kao i individualan
i grupni. Intervju, ma kakav bio, zahteva određene pripreme. Kada je reč
o intervjuu za analizu posla, te pripreme imaju poseban značaj. Pre svega
mora se znati koje osobe će se intervjuisati. Po pravilu, to treba da budu
uspešni radnici, odnosno menadžeri, koji dobro poznaju posao koji rade.
Licima određenim za intervjuisanje treba predočiti razloge zbog kojih se s
njima obavlja razgovor. Da bi intervju što više uspeo, neophodne su i
odgovarajuće pripreme njegovog voditelja. Poželjno je da se voditelj
prethodno što više informiše o poslu koji se analizira, da raspolaže
neophodnim podacima o svom sagovorniku i da na adekvatan način
strukturira sam intervju (pogledati prilog br. 3). Verodostojnost intervjua i
dobijenih rezultata potvrđuje se potpisom voditelja i lica koje je
intervjuisano i ispisivanjem podataka o mestu i vremenu obavljenog
razgovora. U nekim organizacijama se praktikuje da se navedenim
potpisima pridoda i potpis lica koje rukovodi radom voditelja.
PODSETNIK ZA INTERVJU ZA ANALIZU POSLA
1. Svrha posla
− Šta se poslom postiže?
− Šta rezultat posla znači za preduzeće?
− Zašto se taj posao obavlja?
− Zašto se taj posao plaća?
2. Važnost posla
− Koliko iznose godišnji prihodi, a koliko troškovi od tog posla?
− Da li izvršilac posla može neposredno da utiče na količinu novca koji troši
njegova radna jedinica ili preduzeće i u kojoj meri je taj uticaj trajne prirode?
3. Uklopljenost posla u organizaciju
− Kome izvršilac posla neposredno odgovara?
− Za koje druge poslove su izvršioci odgovorni istom šefu
− S kim izvršilac posla najčešće kontaktira u preduzeću i izvan preduzeća?
− Da li izvršilac posla učestvuje u radu određenih organa u preduzeću (npr.
upravni odbor, nadzorni odbor i sl)?
− Da li izvršilac posla putuje, a ako putuje gde putuje i zašto putuje?
4. Struktura podređenih
− Za koje poslove su drugi neposredno odgovorni izvršiocu posla?
− Koji su obim, delokrug i svrha posla podređenih, ponaosob?
− Koji je nivo stručnosti i (radnog) iskustva podređenih?
− Na koji način se vrši kontrola poslova podređenih?
− Koje se informacije koriste u cilju kontrole?
− S kojim podređenim postoje neposredni kontakti?
− Da li podređeni raspolaže stručnim i specijalističkim znanjima i ako raspolaže
o kojim znanjima je reč?
− Da li su ta znanja neophodna?
5. Potrebna stručna, menadžerska i socijalna znanja
− Koji su osnovni izazovi u poslu?
− Kakvo je stručno okruženje u kojem izvršilac posla radi?
− Koja su specifična područja stručnog znanja potrebna prema redosledu
važnosti?
− Kako se stiču potrebna stručna znanja (školsko obrazovanje, iskustvo i
slično)?
− Koji su drugi izvori odgovarajućeg stručnog znanja u preduzeću i koliko
izvršilac posla ima kontakata s njima?
− Koliko izvršilac posla može da utiče na moral radne grupe?
− Očekuje li se da izvršilac posla "naređuje" ili da vodi i koordinira tim?
− Da li izvršilac posla treba da uverava druge, na svom ili višem nivou, da
prihvate njegove ideje?
− Do koje mere izvršilac posla radi iste poslove kao i oni koji su mu neposredno
odgovorni?
52 Analiza posla
− Kome se izvršilac posla može obratiti za pomoć?

− Koliko je izvršilac posla samostalan u radu?
− Koji nivo menadžmenta od izvršioca posla traži rezultate i odgovore?
− Šta mu oduzima najviše vremena u obavljanju posla?
− Koliko su važne veštine rešavanja problema međuljudskih odnosa u poređenju
sa stručnim znanjima?
6. Koje ključne probleme izvršilac rešava u poslu i koliko su oni raznoliki?
− Šta izvršilac posla smatra najvećim izazovom u svom radu?
− Šta izvršilac posla voli najviše, a šta najmanje da radi?
− Šta ga najviše brine ili zaokuplja u obavljanju posla?
− Koliko često traži pomoć od šefa i koliko šef kontroliše posao?
− Koju vrstu problema rešava sam, a koju prenosi na viši nivo?
− Koliko se oslanja na politiku preduzeća i stečena iskustva?
− Da li je svaki problem različit?
− Koliko su rezultati predvidljivi?
− Postoje li iskustva za rešavanje problema?
− Da li je do rešenja moguće doći na osnovu analize i interpretacije postojećih
saznanja?
− Da li je moguć novi pravac?
− Da li samo rešava probleme ili ih i identifikuje?
− Primeri problema koji su se javljali, ko ih je i kako rešavao?
7. Priroda i izvor kontrole i slobode odlučivanja
− Koja su osnovna pravila regulisanja, odnosno kontrole u okviru koje izvršilac
posla deluje?
− Koliko često se viđa sa šefom?
− O čemu raspravlja sa šefom?
− Može li menjati organizacionu strukturu u kojoj deluje?
− Koji su primeri najznačajnijih odluka ili akcija?
− Koja ovlašćenja ima u vezi sa zapošljavanjem i otpuštanjem, rashodima,
formiranjem cena, promenom metoda, merenjem kvaliteta, politikom plata i
slično?
8. Rezultati posla
− Za koje rezultate izvršilac posla neposredno odgovara?
− Da li je odgovoran za neposredno obavljanje posla ili za staranje da ga drugi
obave?
− Kako se mere rezultati posla?
− Da li utvrđuje ciljeve ili organizuje ostvarivanje ciljeva?
− Da li bitno utiče na rezultate koji se na poslu ostvaruju?
Prilog br. 3: Primer podsetnika za intervju za analizu posla.4

3.1.3.1.3. Upitnik
Upitnik je veoma korišćen metod za analizu posla, jer se za njega

vezuje niz prednosti. Najčešće se sastoji iz dobro sročenih pitanja,
zatvorenog i otvorenog tipa, značajnih za posao koji se analizira. Na
postavljena pitanja obično odgovaraju svi izvršioci određenog posla i
njihovi ovlašćeni rukovodioci. Takav pristup omogućava sakupljanje i
poređenje podataka o posmatranom poslu od većeg broja ljudi i u
kratkom vremenskom periodu. Zahvaljujući toj metodi, mogu se uočiti i
razlike u gledanju na posao i shvatanju značaja posla. Ako su te razlike
velike, pribegava se intervjuu, kao dopunskom metodu.
Da bi se uz pomoć upitnika obezbedili što upotrebljiviji podaci,
veoma je važno da se pre njegovog korišćenja izvrše dobre pripreme. U
tom kontekstu, moraju se najpre odrediti pitanja koja će se postavljati.
Pitanja se moraju formulisati na jasan i razumljiv način, kako bi se izbegle
pojave njihove različite interpretacije. Između otvorenih i zatvorenih
pitanja treba naći pravu meru, kako bi se omogućilo neophodno
poređenje i dobijanje uporedljivih i koliko-toliko standardizovanih
odgovora. Nakon popunjavanja upitnika, neophodan je ozbiljan i
studiozan rad na sređivanju dobijenih podataka.
Mnoge organizacije imaju svoje originalne upitnike za analizu
posla, čemu je, između ostalog doprinelo i uvođenje ISO standarda. U
mnoštvu takvih upitnika, najveću pažnju izazvao je upitnik koji je razvio
Ernest Mekkromik (Ernest McCromic), o čemu svedoči i prilog br. 4.
MEKKROMIKOV UPITNIK ZA ODREĐIVANJE KATEGORIJE POSLA
Upitnik: Kategorija posla

Informacioni input: Kako je prihvaćena informacija o obavljanju posla
Mentalni procesi: Raspon i vrsta odlučivanja, planiranja i organizovanja
Sredstva rada: Alati, mašine, fizičke aktivnosti vezane za posao
Relacije: Odnosi sa kolegama, nadređenima, potrošačima itd.
Radna situacija i sadržaj posla: Uslovi rada, uključujući i broj sati i fizičko okruženje
Ostale karakteristike posla: Raspored rada, metod plaćanja, odgovornost, zahtevi
posla i slično
Prilog br. 4: Mekkromikov upitnik za određivanje kategorije

posla - delimično prilagođen.5
Mekkromikov upitnik je sačinjen na osnovu 536 poslova u 70

organizacija. Favorizuje šest dimenzija, po kojima se poslovi međusobno
razlikuju: informacioni input, mentalni proces, sredstva rada, odnosi s
54 Analiza posla
drugima na poslu, radna situacija i sadržaj posla, kao i ostale karakteristike

posla (raspored rada, način plaćanja, odgovornost, zahtevi posla i slično).
Omogućuje dobijanje iscrpnih inforamcija o poslu i ponašanju zaposlenih,
zbog čega ima višestruku namenu u sistemu upravljanja ljudskim
resursima. Iako je reč o upitniku za čije korišćenje, zbog njegove dužine i
izvesne složenosti, je neophodno određeno stručno znanje, činjenica je da
se u praksi često primenjuje, naročito u postupku utvrđivanja vrednosti
posla, pa samim tim i u postupku opredeljivanja visine plata i drugih
primanja. Osim toga, prednost tog upitnika ogleda se i u mogućnosti
kompjuterske obrade potrebnih podataka i informacija, što ga čini još
aktuelnijim.
3.1.3.2. Analiza podataka
Nakon prikupljanja relevantnih podataka i informacija pristupa

se njihovoj analizi. Mnogi smatraju da je analiza podataka teža i zahtevnija
aktivnost od njihovog prikupljanja, što potvrđuje i činjenica da se njome
mogu baviti samo kompetentni i iskusni kadrovi. Analiza podataka se
najvećim delom sastoji iz provere pouzdanosti prikupljenih podataka.
Provera se najčešće vrši ukrštanjem, odnosno usaglašavanjem podataka
dobijenih iz različitih izvora. Smatra se da je to najjednostavniji i
najpouzdaniji način vršenja provere podataka.
Ako se tokom provere ustanove ozbiljnije razlike u sadržaju
pojedinih podataka, pristupa se identifikaciji njihovih izvora, u cilju
prevazilaženja nastalih razlika. To ponekad nije lako izvesti, zbog proteka
vremena, promene situacije, premeštanja zaposlenih na druge poslove i
slično, ali boljeg rešenja nema. Provera se mora dobro osmisliti i na
primeren način izvršiti, kako bi se njome ostvarili željeni efekti.
3.1.4. Evaluacija (metoda) analize posla
Evaluacija analize posla je četvrta i poslednja faza u procesu te

analize. Proces analize posla, bez nje, ne može se smatrati zaokruženim.
Evaluacija metoda analize posla podrazumeva primenu brojnih
kriterijuma, kao što su: svrha upotrebe rezultata analize, standardizacija,
stepen prihvaćenosti od strane korisnika, nivo zahtevanog treninga,
veličina uzorka, pouzdanost, potrebno vreme, troškovi i drugi.6
Za evaluaciju metoda analize posla, osim navedenih kriterijuma,

sve veći značaj ima i princip zakonitosti. U pojedinim zemljama Zapadne
Evrope, ali i šire, povodom sporenja oko obavljene analize posla vode se i
sudski postupci. Nepodudarnost i neusaglašenost podataka, nepouzdanost
i neproverenost prikupljenih informacija, površan i neadekvatan pristup
prikupljanju i analizi podataka i slično, samo su neki od razloga za
pokretanje sudskog postupka. Interes za vođenje takvog postupka imaju
pojedinci koji obavljaju posao koji je predmet analize, jer im ne može biti
svejedno kako će im se posao rangirati.
3.2. Osnovni rezultati analize posla
Analiza posla se vrši u cilju dobijanja rezultata od posebnog

značaja za organizaciju i sistem upravljanja. Što je analiza posla temeljnije i
profesionalnije urađena, njeni rezultati su značajniji i upotrebljiviji.
Osnovni rezultati analize posla su: 1) opis posla, odnosno radnog mesta i
2) specifikacija posla, odnosno radnog mesta. Osim opisa i specifikacije
posla, rezultatima analize posla ostvaruju se i drugi pozitivni efekti u
korist organizacije i ljudi koji u njoj rade.
3.2.1. Opis posla (radnog mesta)
Opis posla ili opis radnog mesta, kako se ponekad kaže, sadrži
podatke o: poslovima, tj. aktivnostima koje zaposleni na određenom
radnom mestu treba da obavlja, opremi ili instrumentima koji se na tom
radnom mestu koriste i radnim uslovima u kojima se opisani poslovi
obavljaju. Najznačajniji segment opisa posla čine podaci o konkretnim
poslovima koji se vezuju za određeno radno mesto. Ostali segemnti opisa
posla često se izostavljaju.
Opis posla može da bude detaljan i načelan, u zavisnosti od
procene kompetentnih ljudi i uobičajene prakse u organizaciji. Detaljan
opis podrazumeva označavanje svih poslova i radnih zadataka radnog
mesta, od najsloženijih i najznačajnijih do najjednostavnijih i najsitnijih
(prilog br. 5). Takvom opisu se pribegava da bi se otklonile dileme koje se
ponekad javljaju u vezi s razgraničenjem poslova između pojedinih radnih
mesta. Zbog takvih i sličnih dilema, zaposleni ponekad odbijaju da izvrše
određene poslove, smatrajući da oni ne spadaju u delokrug njihovog rada.
Takva shvatanja su, u principu, pogrešna, jer je zaposleni, po pravilu,
56 Analiza posla
dužan da, osim poslova svog radnog mesta, obavlja i druge poslove, za
koje je okvalifikovan i osposobljen, ukoliko za to postoji potreba i ukoliko
dobije takav nalog od pretpostavljenog. I pored toga, činjenica je da svaki
radnik treba da zna koje su mu obaveze na poslu i šta se od njega očekuje.
Jer, dileme oko delokruga posla mogu dovesti do krupnih posledica,
naročito u javnom sektoru. Ako se, na primer, u železničkom preduzeću
precizno ne odredi ko je u obavezi da upravlja signalizacijom, nije teško
pogoditi kakve posledice iz toga mogu nastupiti. Slični primeri se mogu
navesti i u oblasti zdravstva, komunalnih delatnosti, vazdušnog saobraća i
slično.
OPIS RADNOG MESTA DIREKTORA SEKTORA ZA LJUDSKE RESURSE
Radno mesto: Direktor sektora za ljudske resurse

Sektor: Ljudski resursi
Odgovara: Predsedniku organizacije
R e z i m e:
Obezbeđuje i razvija kompetentne i motivisane ljudske resurse, tako što upravlja tim
resursima; razvija, ocenjuje i unapređuje sistem za upravljanje ljudskim resursima.
OSNOVNE AKTIVNOSTI I ODGOVORNOSTI

1. Unapređuje ljudske resurse:
Predlaže strategiju upravljanja ljudskim resursima i usklađuje je s razvojnom
strategijom;
Predlaže promene u pristupu ljudskim resursima;
Prati i analizira kvalifikacionu strukturu zaposlenih;
Stvara interne uslove za razvoj zaposlenih.
2. Realizuje strategiju i politiku upravljanja ljudskim resursima:
Sprovodi politiku upravljanja ljudskim resursima (planiranje, nagrađivanje,
obuka i razvoj);
Kontroliše politiku upravljanja ljudskim resursima (planiranje, nagrađivanje,
obuka i razvoj).
3. Planira i kontroliše proces upravljanja ljudskim resursima:
Organizuje i vodi proces planiranja i finansiranja ljudskih resursa;
Donosi kvartalne i godišnje planove ljudskih resursa, po organizacionim
jedinicama;
Analizira potrebe za ljudima po organizacionim jedinicama, kvalifikacijama,
profilu stručnosti, starosti itd;
Izrađuje planove korišćenja godišnjih odmora i odsustva s posla, u saradnji sa
rukovodiocima organizacionih jedinica;
Prati promene trendova u strukturi zaposlenih, interno i eksterno;
Kontroliše ostvarivanje budžeta i preduzima potrebne mere.
4. Obezbeđuje ponudu ljudskih resursa:
U saradnji sa rukovodiocima organizacionih jedinica utvrđuje potrebe za
ljudima;
Organizuje proces regrutovanja zaposlenih;
U saradnji sa rukovodiocima sektora vrši selekciju novih ljudi;
Obezbeđuje efikasnu uvodnu obuku i socijalizaciju novoprimljenih kadrova.
5. Realizuje politiku nagrađivanja:
Predlaže sistem nagrađivanja zaposlenih;
Obezbeđuje ažurno vođenje evidencije o zaposlenima i poverljivost podataka;
Identifikuje izvore nezadovoljstva zaposlenih i preduzima potrebne mere;
Predlaže izmene u politici nagrađivanja zaposlenih i stara se o njihovom
sprovođenju.
6. Održava kompetentnost ljudskih resursa:
Predlaže generalnom direktoru programe obuke i treninga zaposlenih i kreira
planove obuke;
Obezbeđuje specifične programe obuke za pojedine grupe zaposlenih;
Obučava menadžere da prate i ocenjuju rad podređenih;
Predlaže politiku razvoja karijere.
7. Obezbeđuje informisanje zaposlenih:
Objavljuje u redovnim vremenskim intervalima izveštaj o novinama u politici
upravljanja ljudskim resursima;
Prima, obrađuje i reaguje na zahteve zaposlenih.
8. Organizuje i koordinira rad sektora ljudskih resursa:
Vrši podelu rada u sektoru i raspoređuje zaposlene na radna mesta;
Predlaže i sprovodi unapređenja u organizaciji sektora;
Koordinira i usklađuje rad sektora sa ostalim organizacionim jedinicama.
9. Obezbeđuje rezultate zaposlenih u sektoru ljudskih resursa:
Raspoređuje zaposlene na poslove i zadatke i saopštava im očekivanja na poslu;
Obučava, savetuje, disciplinuje i usmerava rad zaposlenih u sektoru ljudskih
resursa;
Kontroliše rad zaposlenih u sektoru ljudskih resursa i koriguje njihove greške;
Ocenjuje pojedinačne učinke zaposlenih u sektoru ljudskih resursa i predlaže
nagrade i kazne, kao i potrebnu obuku zaposlenih.
10. Razvija sisteme i procedure rada u sektoru ljudskih resursa:
Analizira i sprovodi unapređenja u procedurama rada, dokumentaciji i sistemu
obaveštavanja;
Sarađuje sa šefom informacionog sistema na unapređenju tog sistema u sistemu
upravljanja ljudskim resursima;
Obezbeđuje da se zaposleni u sektoru ljudskih resursa pridržavaju propianih
procedura i profesionalnih standarda.
11. Obezbeđuje legalitet sistema upravljanja ljudskim resursima:
Prati pozitivne zakonske propise iz oblasti rada i radnih odnosa;
Stara se o doslednoj primeni propisa iz oblasti rada i radnih odnosa;
Vrši usklađivanje procedura, sistema i prakse sa izmenama zakonskih propisa;
Sarađuje sa nadležnim eksternim institutcijama (inspekcija rada, institucije
zapošljavanja, tripartitne institucije i slično).
12. Unapređuje profesionalno znanje:
Pohađa stručne seminare i skupove;
Prati stručne publikacije;
58 Analiza posla
Prati praksu uspešnih organizacija;

Učestvuje u radu profesionalnih organizacija.
RUKOVODILAČKA ODGOVORNOST
Nadzire rad četiri rukovodioca u sektoru, koji nadziru rad deset zaposlenih. Takođe,
nadzire rad dva stručna saradnika. Rukovodi radom sektora za ljudske resurse, u skladu
sa politikom organizacije.
OBRAZOVANJE I ISKUSTVO
Poželjan VII stepen stručne spreme, pravnog, humanističkog ili organizacionog
usmerenja i pet godina radnog iskustva na istim ili sličnim poslovima.
JEZICI
Poželjan visok nivo znanja engleskog ili francuskog jezika.
MATEMATIČKE SPOSOBNOSTI
Sposobnost da primenjuje složene matematičke funkcije: eksponencijalne, regresije,
matrice verovatnoće i slično.
SPOSOBNOST REZONOVANJA
Sposobnost da definiše problem, prikupi podatke i izvuče validne zaključke. Sposobnost
interpretiranja složenih problema jednostavnim grafikonima i dijagramima.
Prilog br. 5: Primer opisa radnog mesta direktora sektora za

ljudske resurse.7
Načelan opis poslova podrazumeva opisivanje osnovnih, tj.

ključnih poslova radnog mesta, bez ulaženja u njihovo detaljno
objašnjavanje, navođenje i opisivanje (prilog br. 6). Pristalice takvog
načina opisivanja polaze od stanovišta da je detaljno opisivanje
nepotrebno, a često i suvišno. Najpre zato što konkretni poslovi i
usitnjene aktivnosti proističu iz osnovnih i glavnih poslova, zbog čega ih
je nepotrebno opisom obuhvatati, a zatim i zbog toga što detaljan opis,
ma koliko bio iscrpan i sveobuhvatan, po pravilu, ne sadrži podatke o
svim poslovima i aktivnostima određenog radnog mesta.8 I pored toga,
mnoge poznate kompanije u svetu sve više se opredeljuju za opise kojima
se potenciraju sve značajnije aktivnosti zaposlenog na određenom radnom
mestu. Međutim, ima i onih koji se ne bave previše opisom posla,
smatrajući da se ljudi zapošljavaju da bi radili za kompaniju, a ne da bi se
vezivali za određeno radno mesto. Radi se ono što je trenutno aktuelno i
moguće raditi, za dobro svih, a ne ono što bi trebalo biti u opisu posla.
Osim toga, sve je aktuelnije i pomeranje pažnje sa analize posla na analizu
rada, koja obuhvata strategijsku analizu posla, kojom se opredeljuje
sadržaj posla u novom i izmenjenom okruženju.
NAČELAN OPIS I UPROŠĆENA SPECIFIKACIJA POSLA

(UOBIČAJENO ZA PREDUZEĆA U NAŠOJ ZEMLJI)
1. 2. 3. 4. 5.
Redni Naziv radnog Uslovi za obavljanje Broj Opis poslova
broj mesta poslova radnog mesta izvršilaca
- Vozi autobus i
prevozi putnike i
putnički prtljag na
1. SSS, mašinske ili relacijama koje
saobraćajne struke određuje pretpo-
ili KV stavljeni rukovodilac;
automehaničar;
- Vodi računa o
bezbednosti putnika
2. Položen ispit za
i tehničkoj
Vozač vozača B, C i D
10 30 ispravnosti autobusa;
autobusa kategorije;
- Pridržava se propisa
o bezbednosti
3. Tri godine vozačkog
saobraćaja na
iskustva;
putevima;
4. Psihofizičke - Podnosi izveštaj sa
sposobnosti svakog putovanja;
- Obavlja i druge
poslove po nalogu
pretpostavljenih
Prilog br. 6: Primer načelnog opisa i uprošćene specifikacije

posla (uobičajen za naša preduzeća).
U stručnoj literaturi povremeno se govori o opisu poslova

funkcije i opisu poslova položaja, odnosno opisu funkcije i opisu
položaja, i na taj način pravi razlika između radnog mesta zaposlenog i
položaja, odnosno funkcije menadžera. Pojam radnog mesta, shvaćenog u
širem smislu, ne podrazumeva samo radna mesta zaposlenih nego i radna
mesta (položaje, funkcije, pozicije i slično) menadžera. Polazeći od takvog
shvatanja, kao i od potreba organizacije i svakodnevne prakse, opis
poslova mora postojati i za jedna i za druga radna mesta, bez obzira na to
kako će se zvati. U tom smislu, opis određenog položaja nije ništa drugo
nego opis poslova i aktivnosti koje menadžer koji se na tom položaju
nalazi treba da obavlja.
60 Analiza posla
3.2.2. Specifikacija posla (zahtevi posla)
Specifikacija posla, odnosno radnog mesta, pretpostavlja

potrebna znanja, veštine, iskustva, sposobnosti i druge uslove za
obavljanje određenog posla. Za svako radno mesto se vezuju određeni
uslovi u pogledu stručne spreme, radnog iskustva, psihofizičkih
sposobnosti i drugih parametara, koji se moraju ispunjavati ukoliko se na
njemu želi raditi. Uslovi za raspoređivanje na radno mesto, odnosno za
dobijanje određenog posla vremenom se sve više pooštravaju. Takav
trend je rezultat ubrzanog naučno-tehnološkog razvoja, intelektualizacije
rada, razvoja sistema obrazovanja, porasta nezaposlenosti i slično. Na
mnogim radnim mestima, na kojima rade ljudi sa završenim fakultetom,
do pre dvadesetak godina radili su srednjoškolci. A da se i ne pominju
razlike koje nastaju u dužem vremenskom periodu.
Radno mesto ima svoj naziv (na primer: pomoćnik direktora za
marketing, blagajnik, savetnik za ljudske resurse, poslovađa smene, KV
zavarivač, vozač, portir, šef pogona, VKV električar itd), po kome se
prepoznaje i razlikuje od drugih radnih mesta u preduzeću. U našim
preduzećima, radna mesta se, po pravilu, utvrđuju aktom o unutrašnjoj
organizaciji i sistematizaciji radnih mesta. Svako radno mesto, bar u većim
organizacijama, numerisano je posebnim brojem, kao svojevrsnim
identifikacionim znakom. U skladu sa organizacionom strukturom, radna
mesta se razvrstavaju po sektorima, službama, odeljenjima i drugim
organizacionim delovima preduzeća.
Za svako radno mesto, odnosno za svaki posao, mora se
odrediti i broj izvršilaca. Iako se radno mesto često vezuje za jednog
izvršioca, za obavljanje pojedinih poslova u organizaciji, neophodan je
veći broj izvršilaca. Na primer, u autosaobraćajnom preduzeću za prevoz
putnika broj vozača mora se prilagoditi broju autobusa kojima preduzeće
raspolaže. Ili, na radnom mestu zidara, u građevinskom preduzeću, neće
raditi samo jedan zidar, nego više njih. Slična situacija je i sa ostalim
građevinskim poslovima u preduzeću.
Osim navedenih uslova, poslednjih godina se sve više insistira i
na dodatnim uslovima, kao što su: znanje jednog ili više stranih jezika,
poznavanje rada na kompjuteru, položen vozački ispit, smisao za
organizovanje posla, kreativne spsosobnosti, komunikativne sposobnosti,
itd. Na dodatnim uslovima sve više insistiraju i naša preduzeća. Ako se
zna da u našoj zemlji na stotine hiljada radno sposobnih građana čeka na
posao, nije teško zaključiti da je do radnog mesta teško doći i da se našim
preduzećima, pa čak i onima koja loše posluju, pruža jedinstvena prilika
da na relativno brz i jednostavan način dođu do dobrih i perspektivnijih

kadrova. U uslovima uravnoteženosti ponude i tražnje za ljudskim
resursima, tako nešto se ne može ni zamisliti, jer se do najboljih veoma
teško dolazi. Za njih su, po pravilu, rezervisane najmoćnije i
najprofitabilnije kompanije, u kojima se znanje visoko kotira i dobro
nagrađuje.
Specifikacija posla, osim stručnog i psihološkog profila, vezanog
za posao, odnosno za određeno radno mesto, obično obuhvata i zahteve
vezane za organizaciju u celini. Profil zahteva vezanih za radno mesto
uglavnom je isti za radna mesta na kojima se obavljaju slični poslovi, za
razliku od profila zahteva relevantnih za organizaciju, koji zavise od
specifičnih zahteva i potreba svakog preduzeća. Osim zahteva vezanih za
znanje (poznavanje posla) i inteligenciju (opštu i specijalnu), sve više se
insistira i na zahtevima koji se odnose na osobine ličnosti (energičnost,
odlučnost, odgovornost, doslednost, principijelnost i slično), o čemu
svedoči i prilog br. 7. Zbog ubrzanog naučno-tehnološkog razvoja i
promenljivih uslova privređivanja, osobine ličnosti postaju važnije od
radnog iskustva, koje je zbog malog upotrebnog vremena stalno na probi.
62 Analiza posla
RODŽEROV PLAN ZA UTVRĐIVANJE PROFILA ZAHTEVA
1. Fizički izgled i karakteristike

- Koji su zahtevi posla sa aspekta fizičkog izgleda i zdravlja (visina, građa,
kondicija, sluh, vid, opšte zdravlje i sl.);
- Koji su zahtevi posla u odnosu na pojavu (izgled, maniri, doteranost, glas,
itd);
- Pol.
2. Znanje i obrazovanje
- Znanje i veštine koje zahteva posao, nivo opšteg i stručnog obrazovanja
potreban za obavljanje posla (škola, dodatni ispiti i obuka);
- Kakav je trening potreban za posao?
- Kakvo iskustvo se zahteva?
3. Opšta inteligencija
- Koji stepen opšte inteligencije zahteva posao?
4. Specifične sposobnosti
- Koje specifične sposobnosti zahteva posao?
5. Interesi
- Da li su interesi izvan posla bitni za posao?
6. Ličnost
- Kakve osobine ličnosti zahtevaju radna sredina i posao (sposobnost uticaja,
stabilnost, pouzdanost, samopouzdanje i slično).
7. Lične okolnosti
- Kakve zahteve postavlja posao u pogledu ličnih okolnosti (porodične
obaveze, pokretljivost, prekovremeni i noćni rad itd).
Prilog br. 7: Rodžerov plan za utvrđivanje profila zahteva.9
Mnogi procenjuju da zahtevi preduzeća prevazilaze zahteve

radnog mesta. Reč je o zahtevima koji se odnose na socijalne
kompetencije: komunikativnost, sposobnost za timski rad, senzibilitet i
slično. Priroda i značaj zahteva preduzeća uglavnom zavise od veličine
preduzeća, tehničko-tehnološke opremljenosti, organizacione strukture,
organizacione kulture i klime, načina rukovođenja, dominantnih pravila
ponašanja itd. U malim preduzećima, na primer, insistira se na širini
zahteva u pogledu znanja, za razliku od velikih preduzeća, u kojima se
favorizuju specijalizovana znanja i veštine u određenoj oblasti. Zbog čega?
Zbog toga, što su u manjim preduzećima gotovo svi prinuđeni da rade
sve, dok u velikim preduzećima, s jasno izdiferenciranim poslovima i
visokim nivoom podele rada, svako radi samo svoj deo posla. Veličina
preduzeća utiče i na opredeljivanje drugih zahteva, kako onih socijalne
prirode tako i onih koji se vezuju za ličnost. U malim preduzećima
komunikacija je jednostavnija i neposrednija, a u velikim - formalizovanija

i složenija. Što je preduzeće veće, po pravilu, veći su i zahtevi u odnosu na
ličnost kandidata. Ti zahtevi se, takođe, uvećavaju i s porastom značaja i
hijerarhijskog nivoa radnog mesta.10 Priroda zahteva preduzeća, svakako,
zavisi i od prirode posla (pogledaj prilog br. 8).
SPECIFIKACIJA POSLA ZA RADNO MESTO

VIŠEG ASISTENTA PRODAJE
Fizički izgled
Obavezno: uredno oblačenje u poslovnom maniru
Znanje i veštine
Poželjno: GSCE matematički stepen A-C; Obavezno: stepen D-E
Poželjno: Pohađanje školskih ili vanškolskih kurseva programiranja, demonstracija
samostalnih znanja iz oblasti programiranja
Obavezno: Dobra veština rada na tastaturi
Opšta inteligencija
Obavezno: Iznad proseka i brzo uviđanje suštine problema
Posebne sposobnosti
Obavezno: Veština uspostavljanja odnosa s ljudima (društvenost i brzo stvaranje
veza)
Interesovanja
Obavezno: Zainteresovanost za kompjuterski softver i hardver
Dispozicije
Obavezno: Strpljenje
Okolnosti
Obavezno: Okolnosti koje omogućuju prisustvo na radu svake subote
Prilog br. 8: Primer specifikacije posla za radno mesto višeg

asistenta prodaje.11
Da bi se odgovorilo zahtevima posla neophodni su kadrovi s

određenim kvalifikacijama, shvaćenim u širem smislu. Naime, za uspešno
obavljanje određenog posla, osim formalnog obrazovanja (kvalifikacija u
užem smislu, odnosno školska kvalifikacija), stečenog obrazovanjem u
okviru školskog, odnosno obrazovnog sistema, neophodni su i drugi
odgovarajući preduslovi: radno iskustvo, poželjne osobine ličnosti,
dopunsko obrazovanje, socijalne kompetencije i slično (kvalifikacija u
širem smislu, odnosno kompetencije ili performanse). Što su kvalifikacije,
shvaćene u širem smislu, veće, veći su i izgledi za dobijanje odgovornijeg i
atraktivnijeg posla i obrnuto. Veća podudarnost kvalifikacija zaposlenog
sa zahtevima radnog mesta pretpostavlja i veći stepen izvesnosti za
64 Analiza posla
uspešno obavljanje preuzetih poslova. Što je više takve podudarnosti u

organizciji veći su i izgledi za ostvarivanje organizacionih i individualnih
ciljeva.
Menjanjem i prilagođavanjem zahteva radnog mesta, zbog
promena okruženja i potreba organizacije, moraju se prilagođavati i
kvalifikacije zaposlenih, odnosno menadžera. Prilagođavanje
kvalifikacionog profila pojedinaca profilu zahteva određenog radnog
mesta vrši se kroz različite vidove obuke, profesionalnim razvojem,
dodatnim obrazovanjem i slično. Ako to nije dovoljno, pristupa se
prijemu novih ljudi, s odgovarajućim kvalifikacijama. Takav tok stvari
postaje sve aktuelniji i ubrzaniji, ističući u prvi plan potrebu
svakodnevnog preispitivanja, prilagođavanja i razvoja ljudskih resursa u
organizaciji.
3.2.3. Ostali rezultati analize posla
Osim opisa i specifikacije posla, rezultatima analize posla

obezbeđuju se i drugi odgovarajući efekti, kao što su:
klasifikacija poslova,
ocena poslova (utvrđivanje njihove relativne vrednosti),
definisanje standarda ili kriterijuma ocenjivanja performansi
zaposlenih,
definisanje sadržaja obuke i treninga zaposlenih,
dizajniranje i redizajniranje poslova, odnosno radnih mesta,
planiranje ljudskih resursa,
povećanje efikasnosti rada,
povećanje bezbednosti zaposlenih i slično.12
Dakle, očigledno je da su rezultati analize posla od velikog
značaja za organizaciju i njen menadžment. Ako se analiza temeljno i
profesionalno obavi, dobijeni rezultati imaju višestruku namenu, što je
razlog više da se njome bave kompetentni i iskusni pojedinci. Drugačiji
pristupi ne dovode do željenog cilja, tim pre što je svet zanimanja
podložan sve ubrzanijim promenama. Neka zanimanja nestaju, a neka
nastaju. Upotrebno vreme znanja sve je kraće, tako da se više ne može
živeti od "stare slave", tj. od znanja stečenog u nekom ranijem periodu. I
organizacije i ljudi moraju se stalno prilagođavati, jer je to jedini način
opstanka i razvoja. U tom kontekstu, moraju se menjati i prilagođavati i
metodi održavanja i razvoja ljudskih resursa, u interesu organizacije,
njenog menadžmenta i zaposlenih. Takav pristup, u uslovima u kojima se
osobinama ličnosti i socijalnim kompetencijama pridaje sve veći značaj,

nema alternative. To je stvarnost od koje se ne može pobeći. Naprotiv,
treba joj ići u susret i prilagođavati joj se.
66 Analiza posla
BELEŠKE
1 Prema: R.D. Cenzo: Human Resource Management, John Wiley, New York,
1999, str. 145).
2 Fisher et al, 1993, str. 137; prema: dr M. Petković i grupa autora, citirano
delo, str. 484.

3 Dr M. Petković i grupa autora, citiano djelo, str. 484. i 485.
4 R. Ludlow, F. Panton: The Essence of Successful Staff Seleciton, New York,
Prentice Hall, 1991, str. 37-40; prema: Bahtijarević-Šiber, Fikreta: citirano

delo, str. 253 i 254.
5 Carell, Elbert, Hatfield: Human Resource Management, The Dryden Press,
2000, str. 110; prema: Pržulj, dr Živka: citirano delo, str. 125.
6 Levin et al: citirano delo, str. 132 (prema: Dr M. Petković i grupa autora,
citirano delo, str. 486).

7 Prema: dr M. Petković i grupa autora, citirano delo, str. 481-483.
8 U periodu samoupravnom socijalizma u našoj zemlji, mnoga preduzeća
su se opredeljivala za model detaljnog opisivanja poslova i radnih

zadataka, jer su radnici često odbijali da rade poslove koji nisu sadržani u
opisu njihovog radnog mjesta, naročito u tadašnjim društvenim
preduzećima. Interesantno je da su sudovi udruženog rada, koji su u to
vreme bili nadležni za rešavanje radnih sporova, jedno vreme podržavali
takvo ponašanje zaposlenih. U međuvremenu, propisi o pravima i
dužnostima zaposlenih su pooštreni, tako da se ničiji nerad više ne može
skrivati iza ''neadekvatnog opisa'' posla.
9 N. Cornelius: Human Resource Management, Thomson Business Press,
1999, str. 40.

10 Pržulj dr Živka: citirano delo, str. 128 i 129.
11 T. Hall: Personnel Management, Prentice Hall International, 1991, str. 286;
prema: dr Ž. Pržulj, citirano delo, str. 131.

12 Dr M. Petković i grupa autora, citirano delo, str. 483.
ČETVRTO POGLAVLJE
REGRUTOVANJE
www.vasic.info
4. REGRUTOVANJE
Regrutovanje je proces identifikacije, privlačenja i

obezbeđivanja kvalifikovanih kandidata, u broju koji organizaciji
omogućuje da između više njih izabere one koji najviše odgovaraju
zahtevima upražnjenih radnih mesta. Potrebe za ljudskim resursima
mogu se zadovoljavati na dva načina: zapošljavanjem novih ljudi i
razvojem potencijala postojećih. Opredeljenje za prijem novih ljudi
obično je povezano sa proširenjem poslova, tehničko-tehnološkim
unapređenjima, odlivom radne snage, penzionisanjem starijih radnika i
slično.
Proces regrutovanja otpočinje donošenjem odluke o
popunjavanju upražnjenih radnih mesta i sagledavanjem traženih
zahteva. Kada se ti zahtevi utvrde, pristupa se traganju za potencijalnim
kandidatima za popunu upražnjenih mesta. U isto vreme, prave se
procene i o mogućim izvorima za regrutovanje pogodnih kandidata.
Aktivnosti koje se u procesu regrutovanja odvijaju u tesnoj su vezi sa
drugim aktivnostima, odnosno funkcijama upravljanja ljudskim
resursima, o čemu svedoči i prilog br. 1.
70 Regrutovanje
REGRUTOVANJE U KONTEKSTU DRUGIH

AKTIVNOSTI UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA
Analiza posla
Specifikacija zahteva
posla za planere.
Obezbeđenje opisa
posla za kandidate.
Planiranje ljudskih Regrutovanje Selekcija

resursa Privlačenje Odabir kandidata
Specifikacija broja i kvalifikovane radne kako bi se zaposlili
vrste zaposlenih koji snage radi oni koji imaju
su potrebni za popunjavanja najbolje kvalifikacije
ostvarivanje ciljeva upražnjenih radnih
organizacije mesta
Kompenzacije Beneficije
Utvrđivanje Privlačenje
konkurentne plate kandidata pomoću
radi privlačenja kompanijskog
kandidata paketa beneficija
Prilog br. 1: Povezanost regrutovanja i drugih aktivnosti

upravljanja ljudskim resursima.1
Značaj regrutovanja ilustruju i troškovi koji se ulažu u

postupku pronalaženja odgovarajućih kandidata. Ti se troškovi stalno
povećavaju, tako da u SAD, na primer, za menadžere srednjih pozicija,
iznose oko 50.000 dolara, a za više menadžere oko 80.000 dolara na
godišnjem nivou.2 Da bi se shvatila prava vrednost tih troškova možda
ih je najbolje posmatrati kroz procenat godišnje plate kadrova koji se
traže. Procena takvih troškova za različite kategorije stručnjaka može se
videti i u prilogu br. 2.
TROŠKOVI REGRUTOVANJA U STRUKTURI PROCENTA

JEDNOGODIŠNJEG PRIMANJA
Pozicija Procenat
Viši inženjer 68
Računovođa 61
Nadzornik 51
Menadžer srednje pozicije 33
Vrhovni menadžer 35
Prilog br. 2: Troškovi regrutovanja u strukturi procenta

jednogodišnjih primanja.3
Da bi se došlo do kandidata koji u potpunosti ispunjavaju

zahteve posla i potrebe organizacije, mora se obezbediti znatno više
kandidata od broja koji organizaciji nedostaje. Iskustva mnogih
organizacija ukazuju da samo šestina prijavljenih kandidata zaslužuje
detaljni postupak selekcije, odnosno poziv za intervju. Taj odnos nije
isti za sva zanimanja. Za atraktivnije i bolje plaćene poslove, na primer,
broj prijavljenih i zainteresovanih kandidata uvek je veliki, naročito u
zemljama s velikim brojem nezaposlenih, kao što je slučaj i s našom
zemljom. Odnos između prijavljenih i traženih kandidata može se i
grafički prikazati (prilog br. 3).
72 Regrutovanje
50 novozaposlenih
zaposlenih
100 2:1
ponuda za posao
150
intervjuisanih kandidata 3:2
200
pozvanih kandidata 4:3
1.200
prijava 6:1
Prilog br. 3: Piramida odnosa između prijavljenih i primljenih

kandidata.4
Regrutovanje je dvosmeran proces, jer u njemu učestvuju dve

strane: organizacija koja ima potrebu da popuni upražnjena radna mesta
i kandidat koji je zainteresovan da sa organizacijom zasnuje radni
odnos. I jedna i druga strana imaju pravo da biraju, budući da ni
kandidatima nije sve jedno šta će raditi, za koju organizaciju će se vezati
i slično. U procesu regrutovanja kandidatu se moraju predočiti uslovi
rada, kako bi imao dovoljno podataka za donošenje odluke o
prihvatanju ili neprihvatanju upražnjenog posla. U zemljama u kojima
ponuda radne snage uveliko premašuje tražnju, retke su situacije u
kojima kandidat odbija da prihvati ponuđene uslove upražnjenog
radnog mesta. Međutim, u zemljama u kojima je odnos između ponude
i tražnje za ljudskim resursima uravnoteženiji, takvo ponašanje
kandidata je sasvim uobičajeno.
4.1. Ciljevi regrutovanja
Regrutovanje je proces koji se, po prirodi stvari, nadovezuje

na proces planrianja i analize posla, ako se proceni da je tražnja za
određenim profilima kadrova veća od ponude i ako se organizacija
opredeli za popunu upražnjenih radnih mesta. Osnovni ciljevi
regrutovanja su:
definisanje tekućih i budućih potreba za radnom snagom, u
skladu sa politikom planiranja ljudskih resursa i analizom poslova u
organizaciji,
privlačenje što većeg broja kvalifikovanih kandidata, uz što
manje troškova,
povećanje procenta izbora kvalifikovanih kandidata i
smanjenje procenta prijema neadekvatnih kandidata,
smanjenje procenta napuštanja organizacije od strane
novoprimljenih kadrova,
praćenje uspešnosti različitih programa regrutovanja i
izvora potencijalnih kadidata, radi iznalaženja najracionalnijih i
najefikasnijih modaliteta za privlačenje i obezbeđivanje optimalnog
broja kvalifikovanih kandidata.
4.2. Opšta strategija regrutovanja
Procesu regrutovanja i selekcije, po pravilu, prethodi

utvrđivanje opšte politike i strategije poslovanja. Ta politika se temelji
na misiji i stretegiji organizacije i izvire iz njene opšte poslovne i
razvojne filozofije. Drugim rečima, politikom zapošljavanja opredeljuje
se ne samo proces regrutovanja nego i proces selekcije, zbog toga što se
njome određuje:
kakve ljude organizacija želi,
da li će se nedostajući kadrovi tražiti unutar organizacije ili
izvan nje,
da li će se kadrovi prilagođavati poslu ili poslovi kadrovima,
da li će se favorizovati individualisti ili "timski" igrači,
da li će se naglasak stavljati na razvojne potencijale ili na
aktuelnu upotrebljivost kandidata,
da li su organizaciji neophodni "specijalisti" ili "generalisti",
koliko je organizacija spremna da uloži u pronalaženje i
obezbeđivanje kvalifikovanih kandidata,
74 Regrutovanje
koji kriterijumi i instrumenti će se koristiti u procesu

selekcije i slično.
U poslednje vreme organizacije se sve više opredeljuju za ljude
koji imaju opšte razvojne potencijale, koji poseduju inovativne i
kreativne sposobnosti, koji su komunikativni i fleksibilni i slično,
stavljajući njihova aktuelna znanja i sposobnosti u drugi plan. Znači,
važnije je šta neko može postati nego šta je sada. Svima je stalo do
talentovanih, ambicioznih, poletnih i kreativnih kadrova, pa makar se u
njihov razvoj moralo mnogo ulagati. Mnoge kompanije u svojim
brošurama namenjenim potencijalnim kandidatima naglašavaju da su
njihove opšte sposobnosti i karakteristike njihove ličnosti važnije od
njihovih stručnih znanja i veština. Analizirajući potrebe, odnosno
zahteve pojedinih kompanija za nedostajućim kadrovima, može se
zaključiti da se najčešće insistira na inicijativi, kreativnosti,
komunikacijskim veštinama, analitičkim sposobnostima, sposobnosti
timskog rada, odlučnosti i fleksibilnosti kandidata (prilog br. 4).
POŽELJNE OSOBINE KANDIDATA PREMA ZAHTEVIMA

POJEDINIH KOMPANIJA
Direktor zapošljavanja Southern California Gas Company:

Od novih uposlenika tražimo sposobnost preuzimanja inicijative u svakoj situaciji.
Naši kadrovi moraju imati pozitivan odnos i biti fleksibilni u pristupima. Želimo
ljude s jakom radnom etikom i željom za dobro obavljanje posla... Takođe,
tražimo žene koje su spremne da obavljaju poslove koje su tradicionalno obavljali
muškarci.
Direktor ljudskih resursa Ast Research Inc:
Želimo uspešne i kreativne ljude i ljude koji su fleksibilni u stilu i pristupu poslu.
Dobro je imati ljude koji puno znaju, ali je bolje imati ljude koji su fleksibilni i
kreativni u primeni svog znanja na zdravorazumski način. Na žalost, mnogi ljudi
to nemaju. Takođe, tražimo uzajamnu privlačnost i saglasnot između organizacije
i zaposlenog. Moramo znati odgovaraju li stil i aspiracije kandidata kulturi
organizacije, jer ako ne odgovaraju zaposleni neće biti srećan.
Direktor zapošljavanja Walt Disney Company:
Želimo ljude koji imaju inovativan pristup tradicionalnim poslovnim situacijama i
problemima i pokušavamo da ih pronađemo postavljajući im u intervjuu mnogo
različitih pitanja. Takođe, tražimo analitičke veštine i sposobnost iskazivanja
jasnih rešenja za različite poslovne situacije. Zaposleni moraju poznavati dečje
proizvode i znati da Diznijeva kompanija postoji zbog porodične zabave.
Direktor za ljudske resurse Flour Corporation:
Tražimo jake komunikacijske veštine, spremnost da se radi sve što posao zahteva,
sposobnost timskog rada i inovativan i kreativan pristup poslu. Volimo
zapošljavati motivisane ljude, koji su spremni preuzeti određen rizik. Takođe,
tražimo ljude koji su fleksibilni i spremni za obavljanje različitih zadataka. Budući

da smo svetska kompanija, a globalizacija je sve značajniji deo poslovanja, od
zaposlenih tražimo da budu mobilni i da se ugodno osećaju u promenama.
Potpredsednik First Interstate Bank:
Osim stručnih veština koje se razlikuju od posla do posla, tražimo ljude s dobrim
interpersonalnim veštinama. Želimo ljude usmerene prodaji, koji su vešti i dobro
se osećaju u promovisanju sebe, korporacije i njenih proizvoda. Trebaju nam
samopouzdani ljudi, ljudi koji su sposobni u komuniciranju i ljudi koji svoj
entuzijazam prenose na posao i proizvode koje prodaju.
Prilog br. 4: Poželjne osobine kandidata prema zahtevima pet

organizacija.5
4.3. Izvori regrutovanja
Potencijalni kandidati za popunu upražnjenih radnih mesta,

načelno uzevši, mogu se obezbeđivati na dva načina: 1) iz redova
zaposlenih u organizaciji i 2) izvan organizacije, odnosno sa tržišta
radne snage. U prvom slučaju radi se o internim ili unutrašnjim
izvorima regrutovanja, a u drugom - o eksternim ili spoljašnjim izvorima
regrutovanja. Koji način regrutovanja će se primeniti u konkretnom
slučaju zavisi od ljudskih resursa s kojima organizacija raspolaže i
procena njenog menadžmenta. Organizacije, po pravilu, koriste oba
izvora, od kojih svaki ima određene prednosti i nedostatke. Neki od njih
navedeni su i u prilogu br. 5.
76 Regrutovanje
PREDNOSTI I NEDOSTACI
INTERNIH I EKSTERNIH IZVORA REGRUTOVANJA
INTERNI IZVORI REGRUTOVANJA
Prednosti Nedostaci
Bolje poznavanje prednosti i nedosta- Ljudi mogu napredovati do pozcije na
taka kandidata. kojoj ne mogu dobro obavljati posao
Kandidat bolje poznaje organizaciju i (granice sposobnosti).
njene dobre i loše strane. Unutrašnje borbe i sukobi za
Pozitivno deluje na moral i motivaciju napredovanje mogu negativno delovati
zaposlenih. na moral zaposlenih.
Otvara prostor za napredovanje dobrih Može voditi gušenju novih ideja i
radnika. inovacija.
Jača predstavu o brizi organizacije o Može učvršćivati ustaljeni način
dobrim uposlenicima. delovanja i time usporavati pa i
Koristi minula ulaganja u ljudske sprečavati promene
resurse.
Pronalaženje kandidata je brže i
jeftinije.
EKSTERNI IZVORI REGRUTOVANJA
Prednosti Nedostaci
Veće mogućnosti za odabir i dolaženje Privlačenje, kontaktiranje i obezbe-
do najboljih kandidata. đivanje kandidata za posao mnogo je
S novim ljudima stižu i nove ideje, kao teže i skuplje.
i drugačiji pogledi na organizaciju. Duže je vreme prilagođavanja i ori-
Povećavaju se izgledi za promene. jentacije.
Smanjuju se unutrašnje napetosti, Povećavaju se mogućnosti za narastanje
sukobi i nesporazumi. nezadovoljstva kod kadrova unutar
Povećavaju se izgledi za promenu orgnizacije koji smatraju da su kvali-
unutrašnjih odnosa, načina mišljenja i fikovani za obavljanje upražnjenih
načina poslovanja. poslova.
Uvek preti opasnost da se izaberu
neadekvatni i pogrešni kandidati.
Prilog br. 5: Prikaz uobičajenih prednosti i nedostataka

internih i eksternih izvora regrutovanja.6
Savremene organizacije se najčešće opredeljuju za

kombinovanu primenu i internih i eksternih izvora regrutovanja. Smatra
se da se takvim pristupom obezbeđuju najbolji i za organizaciju
najprihvatljiviji rezultati. Gde sistem upravljanja ljudskim resursima
funkcioniše u skladu sa savremenim shvatanjima i principima, vodi se
računa o tome da se prednosti i jednog i drugog načina regrutovanja

racionalno iskoriste, a nedostaci minimiziraju. Značajnu ulogu u tome,
osim menadžmenta organizacije, imaju i zaposleni u službi za ljudske
resurse.
Izvori regrutovanja zavise i od prirode posla, odnosno
kategorije i značaja slobodnih radnih mesta. Za neke poslove se više
koriste interni izvori, a za neke eksterni izvori regrutovanja i
obezbeđivanja željenih kadidata. I pored toga, može se zaključiti da su
unutrašnji izvori regrutovanja aktuelni za sve poslove (prilog br. 6).
NAJČEŠĆI IZVORI REGRUTOVANJA PO KATEGORIJAMA

POSLA
Službenici
Interno
94%
regrutovanje
Preporuke
87%
zaposlenih
Neposredne
86%
prijave
Oglašavanje 84%
(u novinama)
Državna služba
zapošljavanja 66%
Proizvodnja / usluge
Interno 87%
regrutovanje
Neposredne
prijave 86%
Preporuke
zaposlenih 84%
Oglašavanje
(u novinama) 77%
78 Regrutovanje
Državna služba
zapošljavanja 68%
S t r u č nj a c i
Oglašavanje
(u novinama) 94%
Interno
regrutovanje 89%
Fakulteti 81%
Preporuke
zaposlenih 77%
Neposredne
prijave 64%
M e n a dž e r i
Interno 95%
regrutovanje
Oglašavanje 85%
(u novinama)
Preporuke 64%
zaposlenih
Agencije za 63%
regrutovanje
Privatne agencije
60%
za zapošljavanje
Prilog br. 6: Najčešći izvori regrutovanja po kategorijama

posla.7
Da bi se došlo do najboljih kandidata, proces regrutovanja

treba dobro osmisliti i pripremiti, što nije lak i jednostavan posao. U
tom smislu, može se konstatovati da:
regrutovanje treba da bude dugoročna strategija
(obezbeđivanje kvalitetnih i sposobnih ljudi, privlačenje talentovanih i
ambicioznih i vezivanje za kreativne i fleksibilne kadrove zahtevaju

dugoročna rešenja i permanentno angažovanje određenih subjekata);
proces regrutovanja treba planirati (kako bi se znalo ko je
zašta odgovoran, kada se koje aktivnosti preduzimaju, kada se koja
mesta popunjavaju, koji profil kadrova je neophodan, da li će se
favorizovati intereni i/ili eksterni izvori regrutovanja i slično);
proces regrutovanja mora uvažavati i potrebe kandidata
(kada se utvrde interesi i potrebe potencijalnih kandidata, treba im, u
granicama mogućeg, prilagoditi beneficije i druge pogodnosti, kako bi se
vezali za organizaciju);
u procesu regrutovanja treba da učestvuju odabrani i za to
obučeni kadrovi (mora se znati kako se osmišljava regrutovanje, kako se
vodi razgovor s kandidatima, šta iz tog razgovora treba doznati i slično,
što mogu samo odabrani i za to dobro obučeni kadrovi);
organizaciju i upražnjeni posao treba prikazati u realnom
svetlu (realan prikaz posla i stanja u organizaciji veoma je važan za
očekivanja i kasnije ponašanje na poslu novoprimljenih kadrova).
Ako se kandidatima predoči realno stanje u organizaciji i
ponudi realna slika o poslu koji je upražnjen, smanjiće se njihova
nerealna očekivanja i mogućnosti izbijanja neželjenih situacija i
konflikata (pogledaj prilog br. 7). Da bi kandidati stekli što realniju
predstavu o onome što ih stvarno očekuje na poslu i povodom posla, u
novije vreme sve više se pribegava snimanju i prikazivanju filmova,
izradi i deljenju posebnih brošura i publikacija i slično, o organizaciji i
upražnjenim radnim mestima. U nekim slučajevima, organizacije se
opredeljuju za odvođenje kandidata u pojedine delove organizacije,
uključujući i delove u kojima su locirana nepopunjena radna mesta,
kako bi se i lično uverili u ono što im se prezentira. Bolje je i tako nego
primati ljude koji o poslu i organizaciji imaju idealnu predstavu, jer se
njihovo "suočavanje sa istinom" može izroditi u nešto što niko ne želi i
što nikom ne donosi dobro. Na žalost, takvi slučajevi nisu retki i
najčešće se završavaju incidentima i demonstrativnim napuštanjem
organizacije.
80 Regrutovanje
TIPIČNE POSLEDICE NAČINA PRIKAZIVANJA

POSLA KANDIDATIMA
Tradicionalni pristup Realan pristup
Postavlja visoka očekivanja Postavlja realna očekivanja
Posao može, ali i ne mora da bude

Posao treba da bude atraktivan atraktivan, u zavisnosti od
individualnih potreba i očekivanja
Visok stepen prihvatanja posla Neki prihvataju, a neki odbijaju radnu

ponudu
Radno iskustvo ne potvrđuje očekivanja Radno iskustvo potvrđuje očekivanja
Nezadovoljstvo i shvatanje da posao ne Zadovoljstvo i ubeđenje da posao

odgovara potrebama zadovoljava potrebe
Mali ostanak na poslu; nezadovoljstvo i Visok ostanak na poslu; zadovoljstvo i

često razmišljanje o odlasku retko razmišljanje o odlasku
Prilog br. 7: Uobičajene posledice tradicionalnog i realnog

načina prikazivanja posla kandidatima.8
U razgovoru s kandidatima treba nuditi realnu sliku o poslu i

organizaciji i tražiti realnu sliku o kandidatu i njegovim potencijalima.
Treba se upoznati s licem i naličjem i jedne i druge "slike", zašta je
neophodno posebno umeće ljudi koji razgovor osmišljavaju i vode. Za
uspešno odvijanje procesa pregovora važna je i klima koja se tim
povodom u organizaciji stvara. Da bi se obezbedila plodotvorna
strategija privlačenja i regrutovanja potrebnih kandidata, treba znati:
koliko ljudi je organizaciji neophodno?
koje veštine i sposobnosti se od kandidata zahtevaju?
da li kandidati na koje se računa već rade i ako rade gde
rade?
kakve su publikacije takve osobe mogle čitati?
kakve nagrade - kompenzacije, beneficije, mogućnosti

razvoja karijere i slično takve osobe verovatno očekuju?
kakvo je stanje na tržištu rada s takvim kandidatima?
u kojoj meri su takve osobe zadovoljne postojećim poslom?
šta konkurencija radi i nudi, kako bi privukla takve osobe?9
Navedena pitanja i odgovori na njih pretpostavka su razvoja
programa regrutovanja, izbora medija za oglašavanje i sadržaja koji
mogu zainteresovati potencijalne kandidate. Osim toga, takvim
pristupom se umanjuje rizik od potencijalnih konflikata (prilog br. 8),
koji nisu u interesu ni jedne ni druge strane u procesu regrutovanja.
Naprotiv, u interesu je i organizacije i kandidata da se proces
regrutovanja odvija na korektan, profesionalan i fer način, kako bi se
eliminisali ili sveli na minimum eventualni razlozi za bilo kakve
konflikte i nesporazume.
POTENCIJALNI KONFLIKTI U PROCESU REGRUTOVANJA
Pojedinac Organizacija
Želi da bude Želi da bude

atraktivan atraktivna
organizaciji kandidatima
Potreba da učini Potreba da

dobar izbor posla donese dobru
odluku o izboru
Prilog br. 8: Potencijalni konflikt u procesu regrutovanja.10

82 Regrutovanje
4.3.1. Interni izvori regrutovanja
Interno regrutovanje podrazumeva nalaženje kvalifikovanih

kandidata u samoj organizaciji, među zaposlenima, odnosno među
menadžerima. Takav pristup je uobičajen i pribegava mu većina
organizacije. Svrha internog regrutovanja je pružanje mogućnosti
kadrovima iz "kuće" da promene posao, da napreduju, odnosno da
dođu do poslova za koje su zainteresovani i kvalifikovani. Takav način
regrutovanja ima određene prednosti i nedostatke (prilog br. 5).
Prednosti popunjavanja upražnjenih radnih mesta putem
internog regrutovanja su brojne: 1) veća pouzdanost u proceni, 2)
poznavanje sposobnosti i kvaliteta kandidata, 3) motivaciono dejstvo
ponuđene šanse za napredovanje, 4) kandidat dobro poznaje
organizaciju i način rada u njoj, 5) razvoj potencijala zaposlenih,
pružanjem mogućnosti da savladaju veštine potrebne i na drugim
poslovima, 6) brzina i manji troškovi regrutovanja i selekcije i 7) osećaj
pripadnosti i brige organizacije o dobrim radnicima.
Unutrašnji izvori regrutovanja, osim navedenih prednosti,
imaju i određene nedostatke: 1) manja ponuda kvalifikovanih kandidata
i manja mogućnost izbora talentovanih i natprosečnih kadidata; 2)
opredeljenjem za kandidate iz organizacije popunjavaju se upražnjena
radna mesta, a mesta na kojima su kandidati do tada radili ostaju
upražnjena; 3) organizacija postaje zatvorena za nove ljude i nove ideje,
što, u dužem roku, može dovesti do veoma ozbiljnih posledica, 4)
pojavljuju se problemi u vezi sa dobijanjem dozvole od pretpostavljenih
za otsustvo s posla zbog intervjuisanja, testiranja i slično.
Osnovni oblici internog regrutovanja su:
1) interno oglašavanje,
2) preporuke neposrednih menadžera i
3) preporuke i predlozi službe za ljudske resurse.
4.3.1.1. Interno oglašavanje
Interno oglašavanje slobodnih radnih mesta jedan je od

najčešćih i najpopularnijih načina regrutovanja, odnosno obezbeđivanja
kvalifikovanih kandidata za popunu upražnjenih radnih mesta u
organizaciji. Istraživanja su pokazala da oko 75% kompanija koristi taj
način za popunu slobodnih radnih mesta u proizvodnji, preko 60% za
popunu službeničkih poslova i oko 50% za popunu stručnih i nižih
menadžerskih pozicija.11 Što je kompanija bogatija ljudskim resursima

veći su izgledi da će se povodom popune upražnjenih poslova opredeliti
za interno oglašavanje, odnosno regrutovanje.
Interno oglašavanje se vrši na različite načine:
1) preko oglasne table preduzeća,
2) putem radio stanice,
3) preko organizacijskog lista,
4) posredstvom posebnih biltena,
5) putem računara (elektronske pošte),
6) preko telefona i slično.
Interni oglasi moraju biti dostupni svim zaposlenima, kako bi
se svima koji ispunjavaju tražene uslove pružile jednake šanse.
Zahvaljujući njima, organizacija dolazi do dragocenih podataka o
ambicijama, planovima, željama i motivima zaposlenih, kao i o
njihovom zadovoljstvu, odnosno nezadovoljstvu postojećim radnim
mestom. Interno oglašavanje mora pratiti logiku eksternog načina
oglašavanja: u pogledu uslova i postupka prijave, u pogledu rokova, u
pogledu kriterijuma za izbor i u pogledu drugih pitanja značajnih za
uspešno i profesionalno sprovođenje celog postupka. U suprotnom,
posledice koje neprimeren postupak regrutovanja i izbora, a posebno
utisak nejednakog i nefer tretmana zainteresovanih kandidata, može
imati na moral i zadovoljstvo zaposlenih mogu da budu veoma velike.
Jasnim i primerenim definisanjem politike internog oglašavanja i
"pravila igre", mogućnost za nastupanje takvih posledica svedena je na
minimum.
U novije vreme organizacije se sve više opredeljuju za
oglašavanje putem računara i telefona, odnosno putem elektronske
pošte. Prednosti takvog načina oglašavanja su očigledne: 1) troškovi
regrutovanja se smanjuju i do tri puta, 2) skraćuje se vreme za
popunjavanje slobodnih radnih mesta, 3) povećano zadovoljstvo
zaposlenih zbog njegove fleksibilnosti, korektnosti i povećanih
mogućnosti za praćenje i kontrolisanje čitavog postupka i slično.
Zahvaljujući navedenim prednostima, upražnjena radna mesta se sve
više popunjavaju uz pomoć takvog načina oglašavanja, a "papirnati"
način komuniciranja i rada polako ali sigurno potiskuje se u drugi plan.
Za organizaciju je veoma važno da obrati pažnju na one koji
su na internom nadmetanju "loše" prošli, kako bi se predupredile
njihove negativne reakcije. Poželjno je da se sa njima obavi poseban
razgovor, u kome bi, osim odbijenih kandidata, učestvovali i
kompetentni menadžeri ili stručnjaci za ljudske resurse. Razgovor treba
84 Regrutovanje
voditi tako da se ne priča samo o razlozima odbijanja nego i o budućim

planovima organizacije i njihovim šansama i mogućnostima.
4.3.1.2. Preporuke neposrednih menadžera
Preporuke neposrednih menadžera jedan su od najznačajnijih

oblika obezbeđivanja potrebnih kandidata iz internih izvora. Jer,
menadžeri su značajn izvor znanja i informacija o zaposlenima, posebno
onima kojima neposredno rukovode. Uostalom, njihova je obaveza da
prate i usmeravaju rad zaposlenih, da podstiču njihov razvoj i njihovo
usavršavanje i da u izvesnoj meri upravljaju njihovom karijerom. U
procesu internog regrutovanja, menadžeri imaju dvostruku ulogu:
da informišu zaposlene o potrebama i mogućnostima
organizacije,
da informišu zaposlene o upražnjenim poslovima,
da informišu više menadžere, kao i službu za ljudske
resurse o rezultatima rada, mogućnostima i razvojnim potencijalima
svojih saradnika,
da predlažu i preporučuju kandidate za veća i atraktivnija
radna mesta i slično.
Menadžeri imaju posebnu ulogu i u otkrivanju menadžerskih
talenata i potencijalnih kandidata za menadžerske pozicije, koje se u
većini organizacija i inače mahom popunjavaju "iznutra". Takvim
odnosom prema ljudima u organizaciji, povećava se njihovo
zadovoljstvo i njihova motivacija za rad, jer im se na najočigledniji način
demonstrira neophodna i uvek dobrodošla briga o svojim kadrovima, a
posebno briga o najuspešnijima. Kada svima postane jasno da se njihov
rad prati i da se dobri rezultati cene i posebno vrednuju, smanjuju se
razlozi za kojekakve nesporazume i izlive nezadovoljstva. Naravno, pod
uslovom da sistem napredovanja i razvoja karijere počiva na principima
pravičnosti i jednakosti šansi.
4.3.1.3. Preporuke i predlozi službe za ljudske

resurse
Službe, sektori, odeljenja i drugi organizacioni delovi za

ljudske resurse imaju dobro razrađen sistem informisanja i evidencije
zaposlenih, njihovih potencijala i njihovih potreba i interesa. Potreba
popunjavanja slobodnih radnih mesta zahteva analizu i pretraživanje
informacionog sistema ljudskih resursa i identifikovanje onih koji po
svojim sposobnostima, znanjima, kvalitetima i interesovanjima
ispunjavaju tražene uslove. Preporuke službe za ljudske resurse imaju
posebnu težinu i zbog toga što se smatraju objektivnijim od preporuka
neposrednih rukovodilaca, koji su ponekad subjektivni i pristrasni u
davanju ocena o pojedinim kandidatima.
Preporuke koje se oslanjaju na planove napredovanja i
planove razvoja individualne karijere imaju veću težinu, jer su bolje
ukomponovane u proces regrutovanja i planiranja ljudskih resursa. U
postupku davanja preporuka, predloga i mišljenja, mora se
demonstrirati profesionalan i pravedan odnos prema svim kandidatima.
Preporuke se moraju zasnivati na realnim činjenicama a ne na
pretpostavkama i poluistinama. Bolje je pogrešiti u korist sto kandidata
nego na štetu jednog kandidata. Svaki stav, svaku ocenu i svaku reč u
preporuci treba dobro odmeriti, jer se ništa ne sme prepuštati slučaju.
Samo na taj način, regrutovanje će uspeti, a prohodnost će dobiti
kandidati koji najviše odgovaraju zahtevima upražnjenih poslova i
radnih mesta.
4.3.2. Eksterni izvori regrutovanja
Eksterni izvori regrutovanja pretpostavljaju ukupnu ponudu

radne snage izvan organizacije. Ponuda može dolaziti od strane
nezaposlenih, a radno sposobnih lica, kao i od strane lica zaposlenih u
drugim organizacijama, zainteresovanih za promenu radnog mesta i
obezbeđenje boljih uslova rada. Iako su metodi eksternog regrutovanja
skuplji, kako s aspekta utrošenog novca, tako i s aspekta potrebnog
vremena da se do odgovarajućih kandidata dođe, od internog načina
regrutovanja, činjenica je da organizacije često nemaju mogućnost
izbora. Ako u organizaciji, na primer, nema kandidata potrebnih
potencijala, ne predstoji joj ništa drugo nego da se osloni na eksterne
izvore regrutovanja.
86 Regrutovanje
Za eksterne izvore regrutovanja se vezuju određene prednosti,

ali i određeni nedostaci (pogledaj prilog br. 5). Najznačajnije prednosti
eksternog regrutovanja su: 1) otvaranje organizacije prema tržištu rada;
2) povećanje šansi za obezbeđivanje dobrih kandidata, u uslovima veće
ponude i većeg izbora; 3) priliv novih ljudi, novih potencijala i novih
ideja; 4) razmena informacija o načinu i rezultatima regrutovanja
konkurentskih i drugih organizacija; 5) sagledavanje pozicije organizacije
u očima kandidata; 6) nepojavljivanje problema nepopunjenosti radnih
mesta izabranih kandidata, kao u slučaju internog regrutovanja i slično.
Osnovni nedostaci eksternog načina regrutovanja, u poređenju
sa internim metodima regrutovanja su: 1) povećani troškovi korišćenja
eksternih izvora, 2) produženo vreme za dobijanje odgovarajućih
kandidata, 3) povećan rizik za donošenje odluke o izboru zbog
nepoznanica i neizvesnosti u pogledu kvalifikacija, sposobnosti i
osobina ličnosti potencijalnih kandidata itd.
Zbog navedenih prednosti i nedostataka, organizacije se
najčešće opredeljuju za kombinovanu primenu i internih i eksternih
izvora regrutovanja. Kada je reč o efikasnosti eksternih izvora, treba
znati da na nju značajno utiču dve stvari: stanje na tržištu rada i
atraktivnost organizacije za odgovorajuću ciljnu grupu. Ako je na tržištu
rada ponuda kvalifikovanih kadrova znatno veća od potražnje,
efikasnost eksternih izvora dolazi do punog izražaja, naročito ako treba
popuniti atraktivne i dobro plaćene poslove. U takvim okolnostima je
dovoljno dobro osmisliti proces eksternog regrutovanja i rezultati ne
mogu izostati.
Metodi eksternog regrutovanja mogu da budu neformalne i
formalne prirode. Neformalni metodi se koriste u slučaju regrutovanja
kandidata koji su na neki način povezani sa organizacijom. U pitanju su
studenti koji su na bilo koji način sarađivali sa organizacijom, kandidati
koji su se već obraćali organizaciji sa zahtevom da u njoj rade, kandidati
koje preporuče zaposleni, kandidati koji su ranije radili u organizaciji i
drugi. Formalni metodi eksternog regrutovanja se vezuju za kandidate
koji sa organizacijom nikada nisu bili povezani. U takvim okolnostima,
obično se pribegava metodima oglašavanja slobodnih radnih mesta,
posredovanja agencija za traganje za talentima i menadžerima i slično. U
novije vreme, oglašavanje slobodnih radnih mesta sve intenzivnije se
vrši i putem bilborda, interneta i veb sajtova. Pregled raznolikih metoda
eksternog regrutovanja pokazuje i prilog br. 9.
TRADICIONALNI METODI
PRIVLAČENJA I REGRUTOVANJA KANDIDATA
Oglašavanje u regio-
87%
nalnim novinama
Oglašavanje u specija-
80%
lističkim publikacijama
Oglašavanje u nacio- 78%

nalnim novinama
Poslovni 71%
centri
Agencije za
62%
zapošljavanje
Konsultanti za
61%
regrutovanje
Konsultanti za regru-
36%
tovanje menadžera
Otvoreni 32%
dani
Konferencije i
druge prilike 32%
Obilasci
21%
fakulteta
Radio
17%
oglašavanje
Drugi načini 6%
regrutovanja
Prilog br. 9: Tradicionalni metodi privlačenja i regrutovanja

potencijalnih kandidata.12
Grupisanjem navedenih metoda dobijaju se osnovni izvori i

načini eksternog regrutovanja. To su:
1) eksterno oglašavanje,
2) preporuke zaposlenih,
88 Regrutovanje
3) agencijsko posredovanje,
4) obrazovne institucije,
5) direktne prijave zainteresovanih kandidata,
6) korišćenje baze podataka,
7) regrutovanje putem interneta i
8) ostali izvori i načini regrutovanja.
4.3.2.1. Eksterno oglašavanje
Eksterno oglašavanje je jedan od vrlo popularnih i najčešće

korišćenih metoda regrutovanja kandidata za popunu upražnjenih
radnih mesta. Da bi oglašavanje bilo uspešno, mora se znati:
šta se oglasom želi postići (koliko ljudi i u kom vremenu
treba zainteresovati za organizaciju, koje su dobre, a koje loše strane
upražnjenog posla i slično);
koje i kakve kandidate treba privući (treba znati i razviti
psihološki profil ciljne grupe, kako bi se sročio adekvatan tekst oglasa i
izabrao odgovarajući medij za oglašavanje);
šta treba obuhvatiti tekstom oglasa (pri sastavljanju teksta
oglasa treba voditi računa da on ima dvostruku namenu - da privuče
dovoljno kandidata za posao i da ponudi osnovne informacije o
organizaciji i prirodi upražnjenog posla, uslovima rada, traženim
kvalifikcijama i slično).
Potreba privlačenja kandidata upućuje na važnost ne samo
sadržaja nego i dizajna oglasa. Naime, pri oblikovanju sadržaja i izgleda
oglasa moraju se poštovati osnovna marketinška pravila. Na isti način,
mora se razmišljati i o informacijama koje se putem oglasa nude
potencijalnim kandidatima. O dvostrukoj nameni ili dvostrukoj funkciji
oglasa govori i prilog br. 10.
FUNKCIJE OGLASA
Privlačenje kvalitetnih Davanje relevantnih

kandidata informacija
privući pažnju o organizaciji

kvalitetnih kandidata о poslu
zainteresovati kandidate о uslovima rada i
za posao i organizaciju mogućnostima
pojačati želju za poslom napredovanja
motivisati na akciju, о potrebnim osobinama
odnosno na podnošenje i kvalifikacijama
prijave о plati, beneficijama i
karijeri
о uslovima podnošenja
prijave na oglas
Prilog br. 10: Osnovne funkcije oglasa.13
Savremene organizacije koriste brojne medije za eksterno

oglašavanje svojih potreba za nedostajućim ljudskim resursima.
Najčešće korišćeni mediji za oglašavanje slobodnih radnih mesta su:
dnevne i nedeljne novine,
specijalizovani stručni časopisi,
radio i televizija,
Internet,
direktna pošta,
bilbordi,
posebni priručnici i bilteni i
posebni promotivni materijali.
Svaki od navedenih medija je manje-više podesan za
oglašavanje. Nekada se daje prednost jednim, a nekada drugim
medijima. Mnogo toga zavisi od situacije u kojoj se vrši oglašavanje. U
jednom slučaju su, na primer, delotvorniji elektronski mediji, a u
90 Regrutovanje
drugom - bilbordi i posebni bilteni. Nema medija bez određene

prednosti, ali ni bez određenog nedostatka. Umesto detaljnijeg bavljenja
njihovim prednostima i nedostacima, u prilogu br. 11 o tome se nude
uporedivi i veoma precizni podaci. Nedostaju jedino podaci o
prednostima i nedostacima regrutovanja putem interneta. Međutim, u
nastavku teksta i oni će biti prezentirani.
PREDNOSTI, NEDOSTACI I USLOVI PRIMENE KLASIČNIH

MEDIJA OGLAŠAVANJA
Mediji Prednosti Nedostaci Kada primeniti

Kratki rokovi Potencijalni kandidati Kada se
Fleksibilnost ih ne prate uvek regrutovanje želi
Cirkulacija Velika konkurencijska ograničiti na
koncentrisa-na na "zbrka" specifično područje
određeno geografsko Može se javiti mnogo Kada je dovoljan
područje neželjenih kandidata broj potencijalnih
Jednstavnost i laka Obično loše kandidata
Novine dostupnost štampanje koncentrisan na
kandidatima određenom
području
Kada dovoljno
potencijalnih
kandidata čita oglase
u novinama
Specijalni časopisi sti- Široka geografska Kada je posao
žu do željenih cirkulacija - obično ne specijalan
kategorija zanimanja mogu ograničiti Kada vremenska i
Štampa visokog regrutovanje na geografska
Specijalni kvaliteta specifično područje ograničenja nisu od
stručni Prestižna urednička Dugo čekanje na presudne važnosti
časopisi i okolina objavljivanje oglasa Kada je uključen u
magazini Dugotrajni - stalni program
potencijalni kandidati regru-tovanja
zadržavaju časopise i
ponovo ih čitaju
Velika dostupnost Moguće su samo U konkurentskoj
Može doći do onih kratke i jednostavne situaciji, kada
Radio i koji ne traže aktivno poruke dovoljno po-
televizija posao Manja delotvornost; tencijalnih kandidata
Bolje nego novine i zainteresovani se ne ne čita štampane
časopisi može na njega vratiti oglase
Može biti ograničen (neophodno Kada postoji više ra-

na specifična ponavljanje da bi se zličitih slobodnih
geografska područja stekao utisak) mesta i dovoljno po-
Kreativno fleksibilan Kreiranje i tencijalnih kandidata
Može obuhvatiti i proizvodnja poruke, u specifičnom
dramske elemente naročito na televiziji geografskom
Nudi priču o mogu biti dugotrajne i području
zapošljavanju mnogo skupe Kada je za kratko
bolje nego štampani Nedostatak vreme potreban
oglasi selektivnosti s veliki učinak "blic"
Manja je "zbrka" s obzirom na specijalne kampanja može
konkurentskim interese; plaća se i za pokriti željeno
regrutovanjem uzaludno emitovanje područje za dve
nedelje ili za kraće
vreme
Koristan za
skretanje pažnje na
štampane oglase
Najoriginalniji oblik Teško je naći kućne Ako se može
oglašavanja i adrese potencijalnih obezbediti dobar
regrutovanja kandidata po spisak adresa, to je
Neograničen u obliku zanimanjima potencijalno najde-
i količini prostora Troškovi lotvorniji medij, jer
kontaktiranja svakog nijedan drugi medij
Direktno potencijalnog ne daje onima
obraćanje kandidata mogu biti kojima se obraća
kandidatima visoki takav osećaj - da su i
specijalno odabrani
Posebno značajan u
konkurentskim
situacijama
Teško se ignoriše, Moguća je samo Kada postoji jaka

može zainteresovati kratka poruka potreba za
Posebni potencijalne kandidate Zahteva dugu zapošljavanjem ve-
oglasi čak i kada idu na pripremu i likog broja ljudi i
(bilbordi, sadašnji posao postavljanje duže kada se zna da će
tramvajske i Precizna geografska vreme (obično za takva potreba biti
autobuske selektivnost jedan do tri meseca) aktuelna duže vreme
stanice i Često dostupan
slično) velikom broju ljudi, s
relativno malim
troškovima
92 Regrutovanje
Specijalni auditorijum Nisu podesni za Primereni samo za

Dugotrajnost oglašavanje stalni program
Priručnici Često velika regrutovanja
i bilteni konkurencijska
"zbrka"
Privlače pažnju na Ograničena upotreblji- Na posebnim
posao i organizaciju u vost; potencijalni događajima kao što
situaciji kada kandidati moraju su "Career's days" na
potencijalni kandidati posetiti konkretno fakultetima, skupovi,
žele preduzeti neku mesto regrutovanja da posebni dani
konkretnu akciju bi program bio delo- kompanije,
Posebni (prijaviti se na oglas i tvoran organizuju se
promotivni slično) posebna mesta za
materijali i Kreativna fleksibilnost re-grutovanje, uz
programi upotrebu postera,
simbola,
audiovizuelnih
prezentacija i slično,
da bi se neposredno
privukli kandidati
Prilog br. 11: Prednosti, nedostaci i uslovi klasičnih medija

eksternog oglašavanja.14
Pošto su uobičajeni metodi oglašavanja manje-više poznati,

pažnju treba usredsrediti na one koji se kod nas manje koriste i one koji
u poslednje vreme postaju sve aktuelniji. U tom kontekstu, najpre će se
govoriti o direktnom obraćanju kandidatima, a potom o oglašavanju
putem interneta.
4.3.2.1.1. Direktno obraćanje kandidatima
U savremenim uslovima privređivanja i sve zaoštrenijoj

konkurenciji na tržištu, do sposobnih, kreativnih i nadarenih ljudi sve se
teže dolazi, zbog čega se pojedine organizacije opredeljuju za način
direktnog obraćanja, putem pisama, ciljnim, već zaposlenim,
kandidatima. Namera je da se takvim obraćanjem i nuđenjem
povoljnijih uslova rada privuku kvalitetni i dokazani stručnjaci, koji već
rade. Na taj način se ne regrutuju samo stručnjaci nego i menadžeri. Pri
tome se polazi od pretpostavke da se kvalitetni i kompetentni kadrovi,
koji su u radnom odnosu, retko javljaju na oglase objavljene u štampi ili
u stručnim časopisima. Jer, njima nije stalo do aktivnog traženja novog

posla.
Direkto obraćanje zaposlenim stručnjacima i menadžerima,
putem pisama, e-mail pošte i slično, skreće njihovu pažnju na druge
mogućnosti i povećava njihovu zainteresovanost za organizaciju koja im
se obraća i nudi povoljnije uslove rada. Pre obraćanja kandidatima, u
organizaciji se razrađuje strategija kojom se definišu pravila koja se
moraju ispoštovati. Najpre se utvrđuje ciljna lista kandidata kojima se
organizacija želi direktno obratiti. Potom se priprema materijal za slanje,
koji osim teksta poziva, odnosno ponude posla, sadrži i atraktivno
oblikovane brošure kompanije, opis upražnjenog posla ili menadžerske
pozicije, pogodnosti koje organizacija nudi (beneficije, stimulacije,
posebne pogodnosti) i slično. Kandidatima se najčešće upućuje i
materijal za odgovor, uključujući i obrazac za prijavu za posao i za
davanje ključnih podataka o sebi i svojim kvalifikacijama. Sve što je
kandidatima namenjeno, po pravilu, se šalje na njihove kućne adrese.
Uobičajeno je da se nakon upućivanja poziva i pratećeg
materijala, kandidati pozovu telefonom, da bi se pojačala njihova
zainteresovanost za ponuđeni posao i učvrstila međusobna
komunikacija. Dosadašnja iskustva potvrđuju da se putem direktnog
obraćanja kandidatima obezbeđuje veći odaziv kvalifikovanih kandidata
nego putem klasičnog oglašavanja. Osim toga, takvim metodom
regrutovanja se postiže i najjeftiniji način popunjavanja upražnjenih
poslova, naročito menadžerskih. Naravno, pod uslovom da organizacija
nudi povoljnije uslove rada od uslova koje kandidati već imaju.
4.3.2.1.2. Oglašavanje putem Interneta
Internet je postao moćno i veoma popularno sredstvo

posredovanja u zapošljavanju. Na tom, kako ga neki zovu
"informacijskom autoputu"15 sve više organizacija oglašava svoje
potrebe, usmeravajući ih različitim grupama korisnika. Prednosti
Interneta ogledaju se u brzom i jeftinom načinu prenošenja željenih
informacija za potrebe korisnika širom sveta. Zahvaljujući Internetu i
takvoj dostupnosti informacija o slobodnim radnim mestima i
mogućnostima zaposlenja, tržište rada zaista postaje globalno. Pojedine
institucije preko Interneta nude određene uslove onima koji traže posao
i onima koji ga nude, stvarajući tako baze podataka za potrebe
organizacija i onih koji tragaju za poslom. Iz dana u dan raste broj
94 Regrutovanje
organizacija koje su uključene u Internet, koristeći ga kao pogodno,

jeftino i delotvorno sredstvo za dolaženje do kvalitetnih i kompetentnih
ljudi. Postoje brojne stranice na kojima se upisuju podaci o licima koja
traže posao i koja preko elektronske pošte mogu slati svoje biografske i
druge podatke.
Zahvljajući neslućenim mogućnostima u pogledu širenja i
globalizacije tržišta rada, otklanjanja usputnih barijera, brzine
povezivanja organizacija koje nude poslove i kandidata zainteresovanih
za njihovo obavljanje i slično, Internet sve više postaje pravo i
nezamenljivo sredstvo za globalno posredovanje u zapošljavanju. Njime
se smanjuju troškovi i omogućava brzo i jeftino dolaženje do
kvalifikovanih kandidata. Osim toga, njime se obezbeđuje brza i
pouzdana prethodna selekcija, kojom se iz mnoštva kandidata, putem
odabira, izdvajaju oni koji idu u dalju proceduru, s ciljem da se na kraju
izaberu oni koji najviše odgovaraju zahtevima posla.
Uprkos brojnim prednostima, oglašavanje putem Interneta
prate i određeni nedostaci:
Internet, a priori, isključuje kandidate koji imaju ograničen
pristup kompjuterskoj tehnologiji (da bi se ovaj problem prevazišao
pribegava se javnim internet "šalterima" i "kafićima" u kojima se
zainteresovanima omogućava ili iznajmljuje upotreba Interneta po satu);
u otvorenom sistemu kakav je Internet pitanje zaštite
poverljivosti i tajnosti podataka uvek je aktuelno (organizacije zbog toga
vode računa o prirodi, značaju i stepenu poverljivosti podataka koji se
postavljaju na Internet) itd.
4.3.2.2. Preporuke zaposlenih
Preporuke zaposlenih, kao svojevrsnu garanciju za dobre i

uspešne kandidate, koriste mnoge organizacije. Takav vid učešća u
procesu regrutovanja u mnogim organizacijama se, čak, stimuliše,
odnosno nagrađuje, jer se smatra relativno jeftinim i delotvornim
načinom obezbeđivanja kvalifikovanih kandidata. Pojedina preduzeća
razvijaju posebne programe, kojima se za privlačenje kvalitetnog
kandidata garantuju novčane nagrade od više stotina dolara. U slučaju
da preporučeni kandidat prihvti ponudu za posao i ostane u preduzeću
bar nekoliko meseci, obezbeđuju se i dodatne nagrade, bilo u novcu,
bilo u vidu nagradnog putovanja i slično.
Nagrađivanju zaposlenih za date preporuke obično

pribegavaju organizacije koje teško dolaze do kvalitetnih i kvalifikovanih
kandidata. Njima se više isplati da stimulišu zaposlene da se aktivno
uključuju u proces regrutovanja i pronalaženja uspešnih i perspektivnih
kandidata nego da "sede skrštenih ruku" i čekaju na bolje dane.
Prednosti ovakvog načina regrutovanja ogledaju se u činjenici
da se njime stvaraju mali troškovi i okolnosti da se njime obezbeđuje
bolje uklapanje kandidata u novu radnu sredinu. Međutim, njegov
osnovni nedostatak je ograničena mogućnost izbora. I pored toga,
mnoge organizacije su prinuđene da se u značajnoj meri oslanjaju na
preporuke zaposlenih.
4.3.2.3. Agencijsko posredovanje
Agencijsko posredovanje je postalo čest i vrlo popularan način

obezbeđivanja kvalifikovanih kandidata, kako za poslove zaposlenih
tako i za poslove menadžera. Zahvaljujući tome, nastale su brojne
agencije za posredovanje u zapošljavanju. Iako se, u principu, može
govoriti o državnim i privatnim agencijama za zapošljavanje, nije na
odmet pozabaviti se i pojedinim specijalizovanim vrstama agencija. U
tom kontekstu, pažnju treba usredsrediti na:
državne agencije,
privatne agencije,
"lovce na talente", i
agencije za privremenu pomoć.
4.3.2.3.1. Državne agencije
Državne agencije za zapošljavanje su posebne javne institucije

koje funkcionišu u većini zemalja. Države se opredeljuju za njihovo
osnivanje zbog važnosti politike zapošljavanja, organizovanijeg i
efikasnijeg rešavanja problema nezaposlenosti i kvalitetnijeg
zadovoljavanja potreba privrednih i drugih subjekata. Državne agencije
prave bazu podataka o nezaposlenim licima, sarađuju s preduzećima u
procesu regrutovanja, obavljaju profesionalnu orijentaciju, a često i
prekvalifikaciju i pripremu osoba za zapošljavanje, prave analize i izdaju
biltene o stanju nezaposlenosti, obezbeđuju ostvarivanje pripadajućih
prava po osnovu nezaposlenosti i slično. Da bi se pravo na naknadu,
96 Regrutovanje
pravo na zdravstveno osiguranje, pravo na penzijsko-invalidsko

osiguranje i druga prava, priznata po osnovu nezaposlenosti, mogla
nesmetano ostvarivati neophodno je da se nezaposlena lica i lica koja
ostaju bez posla, na propisan način, prijave nadležnoj zajednici
zapošljavanja.
Državne institucije za zapošljavanje su obično osposobljene za
značajan deo predselekcije u korist preduzeća. Veoma je važna i njihova
uloga u domenu profesionalne orijentacije mladih, jer se zahvaljujući
njoj uspešnije usklađuju individualne i društvene potrebe i interesi. U
zemljama u kojima je uspostavljena veća saradnja između državnih
agencija i obrazovnih institucija, efekti profesionalne orijentacije su
znatno veći, a uobičajeni "viškovi" pojedinih zanimanja znatno manji.
4.3.2.3.2. Privatne agencije
Privatne agencije su veoma popularne, naročito u zemljama

tržišne privrede. Njihove usluge su sve traženije, jer raspolažu vrlo
sređenim i, po pravilu, svežim podacima o licima bez posla, kao i
zaposlenima, odnosno menadžerima koji su zainteresovani da menjaju
posao. Obezbeđivanje potrebnih kandidata i vršenje drugih usluga
(uglavnom predselekcije ili čak i selekcije) za potrebe preduzeća postaje
vrlo unosno, zbog čega se interesovanje za osnivanje takvih agencija iz
godine u godinu povećava. Povećano interesovanje za njihovo
osnivanje uočljivo je i u našoj zemlji. Za očekivati je da će u dogledno
vreme njihova uloga u sferi zapošljavanja postati veoma značajna.
Mnoga preduzeća su zainteresovana za posredničke usluge
privatnih agencija. Razlozi za takvo interesovanje su brojni:
manja preduzeća često nemaju svoju službu za ljudske
resurse, a ne retko ni stručnjake za kvalitetno regrutovanje i uspešnu
selekciju kandidata;
uz pomoć privatnih agencija ponekad se dolazi do
kvalitetnijih kandidata;
ponekad se traži manji broj ljudi, pa se preduzeću ne isplati
da u svojoj režiji organizuje proces regrutovanja, a katkad ni proces
selekcije;
ako je neophodno hitno popunjavanje slobodnih poslova,
posredovanje privatnih agencija se može pokazati kao najdelotvornije;
ako su potrebni kandidati koji već rade, lakše će ih

obezbediti privatne agencije nego zainteresovana preduzeća, jer
zaposleni ljudi radije kontaktiraju i sarađuju sa takvim agencijama;
ako preduzeće želi posebne kategorije kandidata, kao što
su, na primer, žene, pripadnici etničkih zajednica i manjinskih naroda,
invalidi i slično, postoji verovatnoća da će ih lakše i brže obezbediti uz
pomoć privatnih agencija;
uz posredovanje privatnih agencija ponekad se lakše dolazi
do kandidata deficitarnih zanimanja i posebno traženih stručnjaka.
Privatne agencije nisu uvek u stanju da obezbede
najkvalitetnije kandidate. Potrebe za agencijskim uslugama moraju se
iskazati agenciji iza koje stoje nesporni rezultati. Uporedo s tim moraju
joj se postaviti jasni zahtevi, dati precizni podaci o upražnjenom poslu i
precizirati instrumenti koje treba koristiti u traženju i odabiru kandidata
(prijave, testovi, intervjui i slično), kako bi se preduzeću uputili samo
oni kandidati koji zaista ispunjavaju sve postavljene zahteve.
Dugoročnija saradnja sa određenim agencijama daje bolje rezultate,
naročito u procesu regrutovanja kandidata za stručne i menadžerske
poslove, s obzirom na to da se privatne agencije, po pravilu, teže
odlučuju za posredovanje u zapošljavanju nekvalifikovane radne snage.
4.3.2.3.3. "Lovci na talente"
Iza sve prepoznatljivijeg naziva "lovci na talente" skrivaju se

privatne agencije specijalizovane za regrutovanje kandidata za više
menadžerske pozicije, menadžerske talente i uopšte stručnjake za
ključne organizacione pozicije. Njihove posredničke usluge su često
jedini način obezbeđivanja kvalitetnih menadžera izvan organizcije.
Zahvaljujući dobrim kontaktima sa stručnim i sposobnim kandidatima,
koji već obavljaju menadžerske poslove u različitim preduzećima, "lovci
na talente" mogu reagovati brže i uspešnije od drugih institucija za
posredovanje u zapošljavanju. U centru njihove pažnje, pre svega, su
zaposleni stručnjaci i menadžeri. U njihovom poslu diskrecija je
zagarantovana, pa se najčešće ne zna za koga rade i koga "love".
Uz pomoć navedenih agencija najčešće se popunjavaju
menadžerske i druge važnije i bolje plaćene pozicije u organizaciji.
Naknada za njihove usluge obično se kreće u rasponu od 25 do 35%
godišnjih primanja za obavljanje posla za koji se kandidat obezbeđuje.
Ako se zna da se primanja vrhunskih menadžera u dobrostojećim
98 Regrutovanje
kompanijama, na godišnjem nivou mere milionima, pa i desetinama

miliona dolara, nije teško zaključiti da su te naknade vrlo solidne. Da bi
"lov" na talente bio uspešan, mora se dobro proceniti koga i za koga
treba "loviti", kako bi se uloženi trud isplatio. Procenjuje se da se samo
50 do 60% svih ugovora za obezbeđivanje stručnjaka ispuni, a svega
40% u okviru predviđenog vremena. Da je reč o veoma osetljivom i
složenom poslu govori i činjenica da je za realizaciju 50% ugovora o
posredovanju, po pravilu, potrebno dva do tri puta više vremena od
predviđenog.16
4.3.2.3.4. Agencije za privremenu pomoć
Agencije za privremenu pomoć su posebne institucije

zadužene za obezbeđivanje nedostajuće radne snage za podmirivanje
dnevnih, nedeljnih ili mesečnih potreba. One pomažu preduzećima da
lakše premošćavaju probleme vezane za povećanu potražnju za
ljudskim resursima u slučajevima privremenog povećanja obima posla,
zamene porodilja, zamene ljudi koji su na odmoru ili bolovanju i slično.
U svakom sluačju, radi se o angažovanju novih ljudi bez trajnog
zaposlenja.
S ubrzanim razvojem nauke i tehnologije i sve većom
tehnologizacijom i intelektualizacijom rada, u mnogim organizcijama
dolazi do smanjivanja broja zaposlenih, naročito na nekim poslovima,
što agencije za privremenu pomoć čini sve popularnijim i aktuelnijim.
Novija istraživanja, na primer, ukazuju da u mnogim zemljama blizu
85% preduzeća koristi njihove usluge.17 U 78% slučajeva privremeno
angažovani kadrovi zamenjivali su otsutne uposlenike.
Agencije za privremenu pomoć se koriste u procesu realizacije
posebnih kratkoročnih projekata i poslovnih planova, u cilju
privremenog angažovanja nedostajućih ljudi i njihovog zadržavanja u
organizaciji do trajnog popunjavanja određenih radnih mesta. Smatra se
da će agencije za privremenu pomoć vremenom postati još aktuelnije i
traženije. Takve pretpostavke se temelje na sledećim razlozima: 1)
tendencija smanjivanja broja stalno zaposlenih i povećanja broja
privremeno zaposlenih i dalje jača, 2) fleksibilni oblici zapošljavanja (na
određeno vreme) i radnog angažovanja sve su aktuelniji, 3) promene u
okruženju, fleksibilizacija organizacione strukture, česte promene
proizvodnog asortimana i drugi savremeni procesi povećavaju potrebu
za privremenim angažovanjem radne snage i slično. Nesporno je da će

agencije za privremenu pomoć u takvim okolnostima imati šta da rade.
4.3.2.4. Obrazovne institucije
Obrazovne institucije su postale jedan od najznačajnijih i

najčešćih izvora regrutovanja mladih talenata i kandidata za
menadžerske, stručne i druge najodgovornije pozicije u organizaciji.
Preduzeća ulažu ogromne napore da pre drugih identifikuju i za svoje
potrebe obezbede neophodan broj dobrih studenata, mladih talenata i
nadarenih postdiplomaca. Pri tome se ne "love" samo studenti završnih
godina studija i postdiplomci nego i studenti prve i druge godine studija.
Organizacije, po pravilu, imaju po jednog ili više ljudi zaduženih za
uspostavljanje kontakata s mladim talentima, za njihovo "snimanje" i
intervjuisanje i slično, kako bi se s njima čvršće povezale i ostale u nadi
da će ih jednog dana imati u svojim redovima.
Na mnogim univerzitetima i fakultetima u svetu postoje centri
za pomoć pri zapošljavanju studenata, s kojima se koordiniraju
navedene aktivnosti ljudi koji u ime i za potrebe preduzeća tragaju za
mladim i perspektivnim kandidatima. U otkrivanju dobrih studenata i
talenata značajnu ulogu imaju i profesori. Istraživanja pokazuju da je
više od polovine novozaposlenih fakultetski obrazovnih ljudi svake
godine inicijalno regrutovano na njihovim fakultetima, odnosno
univerzitetima.18 Mnoge organizacije više od polovine svojih menadžera
i stručnjaka, s manje od tri godine radnog staža, odnosno radnog
iskustva, obezbeđuju preko fakulteta i univerziteta.
Organizacije se na različite načine dovijaju za privlačenje
talentovanih studenata: stvaraju posebne programe za privlačenje pažnje
perspektivnih studenata, štampaju i distribuiraju brošure s
informacijama o sebi, kvalitetu radnog života, poslovima i slično, šalju
pisma s pozivom za uspostavljanje kontakta, pripremaju i na fakultetima
ili u studentskim domovima prikazuju videofilmove u cilju privlačenja
talenata i slično. Pre organizovanih poseta fakultetima, odnosno
univerzitetima, studentima se mogu slati videokasete, brošure i
određene inforamcije, kako bi se zainteresovali za prijavu na
preliminarne invtervjue koje obavljaju za to obučeni ljudi iz
organizacije. Filmovi se prave tako da, osim informativnih ciljeva,
zadovolje i propagandne ciljeve, do kojih je organizaciji posebno stalo,
100 Regrutovanje
jer se njima stvara i pojačava interes kandidata za uspostavljanje prvog

kontakta i obavljanje intervjua "na licu mesta", u cilju odabira najboljih.
Pojedini teoretičari ukazuju da su rezultati regrutovanja u
obrazovanim institucijama ispod očekivanih, zbog nedovoljne radne
uspešnosti i negativnih stavova novozaposlenih talenata i stručnjaka
prema poslu.19 Polovina njih, u prvih pet godina, napušta posao, zbog
nezadovoljstva i razočarenja onim što su dobili. Razlozi za to mogu biti
višestruki: nedovoljna pripremljenost i obučenost onih koji regrutuju i
intervjuišu kandidate, različita očekivanja organizacije i kandidata,
razlike između onog što se nudi i onog što se daje, odnosno dobija i
slično. Tako se pokazuje da su percepcije studenata o tome šta
organizacije preferiraju različite od onog što one stvarno žele (prilog br.
12).
Jedan od ključnih razloga kasnijih nesporazuma na poslu (u
obliku manjih rezultata rada, negativnih stavova, nezadovoljstva,
fluktuacije, konflikata i slično), po svemu sudeći, proizlazi iz činjenice
da i organizacije i kandidati, u procesu regrutovanja i selekcije, nastoje o
sebi pružiti što bolju sliku, koja je često daleko od realnosti.
ŽELJE KOMPANIJA I PERCEPCIJE STUDENATA

KOMPANIJE STUDENTI
1. Usmene komunikacijske veštine 1. Usmene komunikacijske veštine
2. Motivacija 2. Motivacija
3. Inicijativa 3. Entuzijazam
4. Samopouzdanje 4. Izgled
5. Lojalnost 5. Radno iskustvo
6. Liderske sposobnosti 6. Pisane komunikacijske veštine
7. Zrelost 7. Zrelost
8. Entuzijazam 8. Samopouzdanje
9. Tačnost 9. Tačnost
10. Izgled 10. Liderske sposobnosti
Prilog br. 12: Karakteristike koje preferiraju kompanije i

percepcije studenata o tome.20
Poslednjih godina se događa da organizacije u procesu

selekcije pokazuju više rezervi prema kandidatima regrutovanim na
fakultetima i univerzitetima, bez obzira na to što su prošli inicijalne
intervjue. Razlozi koje službe za ljudske resurse povodom toga navode
su veoma različiti:
nepoželjne osobine ličnosti kandidata (nedostatak stava,

loše predstavljanje, nedostatak samopouzdanja, bojažljivost, oklevanje,
arogancija, uobraženost i slično);
slabe ocene na studijama, odnosno u srednjoj školi, bez
razumnog opravdanja;
lični izgled i nemarno odevanje;
nedostatak entuzijazma i inicijative;
nedostatak ciljeva i ambicija, neodlučnost i nedostatak
interesa;
loše govorne navike i izražavanje;
nerealni zahtevi u vezi plate (veće interesovanje za platu
nego za posao i mogućnosti koje posao pruža);
nedostatak zrelosti, nepostojanje menadžerskih
predispozicija;
nepostojanje želje za daljim profesionalnim obrazovanjem,
bez jasnog i iole racionalnog razloga;
nepripremljenost za intervju, nezainteresovanost za
informacije o organizaciji i nesposobnost za postavljanje inteligentnih
pitanja;
nedostatak interesovanja za kompaniju i posao;
preterano interesovanje za sigurnost na poslu i korišćenje
određenih privilegija i pogodnosti (što se najčešće pojašnjava pitanjem
"šta možete da učinite za mene");
primedbe i nespremnost za odlazak iz grada na druge radne
lokacije;
neposredna vojna obaveza;
odsustvo pomoći u finansiranju obuke i eudkacije mladih
talenata;
nedostatak slobodnih radnih mesta i slično.21
Navedeni razlozi mogu biti dobar putokaz budućim
kandidatima za posao, naročito u pogledu njihove pripreme za intervjue
u procesu selekcije. U svakom slučaju treba ih imati na umu, jer uvek
mogu biti od koristi. I pomisao na njih, kandidatima pomaže da manje
greše, kako bi kod predstavnika organizacija ostavljali povoljniji utisak.
Da bi se prevazišli visoki troškovi tradicionalnog načina
regrutovanja kandidata u obrazovnim institucijama i umanjili drugi
nedostaci takvog načina obezbeđivanja kandidata, u novije vreme sve
više se pribegava kompjuterizovanom, tj. internetizovanom načinu
njihovog regrutovanja. Zahvaljujući tome, dolazi do smanjenja troškova
i intenziviranja i produbljivanja odnosa sa studentima i fakultetima.
102 Regrutovanje
Takav sistem regrutovanja mladih talenata ne zaobilazi ni našu zemlju.

Naprotiv, studentima pojedinih fakulteta prirodnih i tehničkih nauka
stižu odgovarajuća pisma i ponude za posao od strane poznatih svetskih
kompanija, što upućuje na zaključak da "lov" na talente i privlačenje
kvalitetnih i perspektivnih ljudi ne trpe granice i postaju globalni proces.
Naše organizacije ne bi smele stoički posmatrati kako im
inostrane kompanije "ispred nosa" odvode mlade talente, nadarene
pojedince i ambiciozne kadrove. Sa tako ozbiljnim izazovom moraju se
što pre "hvatati u koštac", u interesu svih. Jer, najbolji odlaze tamo gde
im se nude najpovoljniji uslovi života i rada. Pozivanje na patriotizam
ne može ih sprečiti da odlaze. Mora im se nešto i ponuditi.
U cilju prevazilaženja navedenih nedostataka i problema, kako
u procesu regrutovanja i selekcije, tako i kasnije - u toku rada, kao i u
cilju elminisanja situacija koje dovode do razočarenja i iznverenih
očekivanja s obe strane, neophodan je osmišljeniji pristup celoj stvari.
Takav pristup, između ostalog, podrazumeva:
dobro pripremanje plana i programa regrutovanja;
obezbeđivanje stručnih i dobro obučenih ljudi za
regrutovanje, a posebno za vođenje intervjua i stvaranje realne "slike" o
kandidatima;
davanje tačnih i neulepšanih informacija o organizaciji i
poslu i traženje takvih informacija o kandidatu i njegovim
potencijalima.22
4.3.2.5. Direktne prijave zainteresovanih

kandidata
Direktne prijave zainteresovanih kandidata, upućene poštom

ili lično iskazane, značajan su i vrlo čest način regrutovanja, naročito za
manje složene i odgovorne poslove. To je jednostavan i vrlo jeftin način
obezbeđivanja kandidata za upražnjena radna mesta, posebno za
proizvodne, pomoćne i niže administrativne i službeničke poslove.
Poslednjih godina, takav način regrutovanja postaje aktuelan i za
kadrove sa završenim fakultetom ili višom školom, koji treba da zauzmu
početne, tj. "ulazne" pozicije u organizaciji.
Kod takvog načina prijavljivanja i regrutovanja, obično je
kvalitet kandidata tesno povezan s imidžom i ugledom organizacije,
osim u slučajevima enormnog raskoraka između ponude i tražnje za
ljudskim resursima. Ako ponuda značajno premašuje tražnju i ako se do
radnog mesta veoma teško dolazi, kao što je, na žalost, slučaj i u našoj
zemlji, o navedenoj povezanosti se teško može govoriti. Jer, mladi ljudi
i ljudi bez posla u celini, u uslovima teškog zaposlenja, nisu u poziciji da
biraju i vode računa o adekvatnosti izabranog posla ličnim kvalitetima i
ambicijama. Kada se ne nudi ništa i najmanja ponuda postaje zlata
vredna.
Kandidati zainteresovani za posao obično se javljaju velikim,
poznatim i dobrostojećim organizacijama, I kada nema slobodnih
mesta, to je dobar način da se dopuni evidencija kvalifikovanih
kandidata koji traže posao, kako bi se mogli pozvati kada se ukaže
potreba za njihovim radom. Takav način evidentiranja i regrutovanja
kandidata za posao sve više praktikuju i strane kompanije i njihova
predstavništva kod nas. U interesu je naših preduzeća da se i sama
okrenu takvoj praksi, uspostavljajući primereniji odnos prema direktnim
prijavama i kandidatima koji iza njih stoje.
4.3.2.6. Ostali izvori i načini regrutovanja
Izvori eksternog regrutovanja, osim navedenih, mogu da budu

i sledeći: 1) stručna praksa studenata i učenika, 2) stručni skupovi, 3)
konferencije, simponzijumi, kongresi i slično.
Jedan od čestih izvora eksternog regrutovanja je letnja praksa i
uopšte stručna praksa studenata i učenika. Takva praksa ima više
funkcija:
da studenti i učenici upoznaju radnu situaciju i stvarne
probleme, proveravaju i primenjuju naučeno i stiču praktična iskustva;
da organizacije u kojima su na praksi proveravaju njihov
rad i potencijale u konkretnom radnom ambijentu, kako bi se lakše
opredelile oko eventualne ponude posla;
da se stvaraju svojevrsni "ambasadori" preduzeća za
prenošenje informacija i popularisanje organizacije u studentskoj,
odnosno učeničkoj, populaciji, u cilju proširenja potencijalne baze za
regrutovanje kandidata za posao.23
Savremena preduzeća se svi više interesuju za stručne
skupove, seminare, savetovanja, konferencije, kongrese, naučne
simpozijume i druge oblike okupljanja stručnjaka, privrednika i naučnih
radnika, kako bi na licu mesta uspostavili odgovarajuće kontakte,
predstavili svoje poslovne rezultate i buduće planove i predočili svoje
potrebe za ljudskim resursima. Da bi u tome uspeli, stručnjaci za
104 Regrutovanje
regrutovanje sve više putuju i sve više vremena troše u traganju za

sposobnim, nadarenim i kompetentnim menadžerima, ekspertima i
drugim nedostajućim kadrovima. Ujedno, to je i način za bolje
međusobno upoznavanje i uspostavljanje čvršćih veza, u cilju
regrutovanja i eventualnog zapošljavanja najboljih među njima.
4.4. Evaluacija procesa regrutovanja
Osnovni cilj regrutovanja je da se uz najmanje troškove

obezbede kvalifikovani kandidati koji će uspešno obavljati dobijeni
posao i ostati u organizaciji. Po okončanju procesa regrutovanja
neophodno je evaluirati njegove efekte, što organizacije retko čine.
Moguća su četiri ishoda tog procesa, što potvrđuje i prilog br. 13.
MOGUĆI ISHODI PROCESA REGRUTOVANJA

Uspešnost Selekcijska odluka
kandidata/uposlenika Odbiti Primiti
II
Uspešan I
Loša odluka
kandidat/upsolenik Dobra odluka
(pogrešno-negativna)
IV
Neuspešan III
Loša odluka
kandidat/uposlenik Dobra odluka
(pogrešno-pozitivna)
Prilog br. 13: Mogući ishodi procesa regrutovanja.24
Osnovni smisao procesa regrutovanja sastoji se u

maksimiziranju dobrih i racionalnih odluka, kojima se obezbeđuju
kvalitetni kandidati, odnosno kadrovi. Troškovi loših i pogrešnih odluka
su veliki za svako preduzeće. Neposredne troškove čine sredstva
utrošena za oglašavanje, analizu prijavljenih kandidata, intervjuisanje,
testiranje velikog broja kandidata i slično. Tu, zatim, spadaju i troškovi
socijalizacije i obučavanja za posao onih koji svojim ponašanjem i
rezultatima potvrđuju da su loš izbor. Ti troškovi se realtivno lako
utvrđuju.
Međutim, mnogo je teže utvrditi troškove i štetne posledice
pogrešnih odluka, bez obzira na to što su oni, po pravilu veći od
neposrednih troškova. Organizacije se uglavnom ne bave posledicama
odluka o odbijanju kvalitetnih kandidata za posao. Na drugoj strani,
troškovi "pogrešno zaposlenih" kandidata obično su veliki, ali i teško
procenjivi. Tu nije reč samo o manjem učinku nego i o mogućem

negativnom delovanju na moral i zadovoljstvo onih s kojima rade. A ne
isključuje se ni mogućnost izazivanja konflikata i nesporazuma.
Kvalitet regrutovanja i odabira i njihovo unapređenje mogu se
obezbediti povećanjem broja dobrih odluka i smanjenjem broja loših
odluka. U evaluaciji procesa regrutovanja ljudskih resursa potrebno je
prikupiti i analizirati:
troškove aktivnosti, odnosno troškove rada osoblja
zaduženog za regrutovanje, operativne troškove (putovanja, naknade
agencijama, troškovi oglašavanja i slično) i opšte troškove
(iznajmljivanje privremenih prostora i opreme);
troškove po izabranom kandidatu, prema izvoru
regrutovanja;
razmere prihvatanja ponuda;
prijave, bez obzira na to kako su rešene (i pozitivno i
negativno rešene);
ponuđene plate (u kojoj meri su prihvatane, a u kom
procentu odbijane).25
Za preduzeće je veoma važno da ustanovi koji izvor
regrutovanja mu obezbeđuje najbolje efekte. Istraživanja pokazuju da je
za regrutovanje kandidata za obavljanje službeničkih, proizvodnih i
stručnih poslova, kao i poslova u sferi komisione prodaje,
najdelotvorniji izvor novinsko oglašavanje, dok je za regrutovanje
menadžera najdelotvorniji izvor interno regrutovanje. Najpopularniji
način za regrutovanje manuelnih i drugih proizvodnih radnika, kao i
radnika za obavljanje uslužnih, komunalnih i drugih neproizvodnih
delatnosti, je neposredno prijavljivanje zainteresovanih kandidata.
Dosadašnja iskustva mnogih kompanija navode na zaključak
da se troškovi regrutovanja mogu racionalizovati. Ako se izvori
regrutovanja bitno ne razlikuju u pogledu obezbeđivanja kvalitetnih
kandidata, a razlikuju u pogledu troškova, organizacije treba da se
opredele za jeftinije izvore (na primer, novinsko oglašavanje, preporuke
zaposlenih, neposredne prijave zainteresovanih kandidata i slično),
izbegavajući privatne agencije, koje, po pravilu, skupo naplaćuju svoje
usluge. Tim pre, što se često potvrđuje pravilo da su najkvalitetniji
radnici, odnosno kandidati, oni koje preporuče i dovedu zaposleni.
Koristeći se različitim izvorima regrutovanja, organizacije vremenom
moraju stvarati i sopstvene baze podataka o potencijalnim kandidatima.
Koristeći se prednostima i mogućnostima savremenih komunikacijskih i
informacionih sredstava, to može biti sasvim dovoljna osnova za
106 Regrutovanje
uspešno regrutovanje. S obzirom na to da se informaciona tehnologija i

dalje ubrzano razvija, može se očekivati da će takav način obezbeđivanja
kvalitetnih kandidata postajati sve aktuelniji i primereniji, potiskujući u
drugi plan tradicionalne izvore regrutovanja.
4.5. Regrutovanje i traženje posla
Proces obezbeđivanja kvalitetnih kandidata za slobodna radna

mesta, posmatran sa aspekta organizacije, je proces regrutovanja, a sa
aspekta kandidata - proces traženja posla. O načinu traženja posla,
uspešnom prezentiranju svojih kvalifikacija i kvaliteta, efektnom
prolasku kroz intervjue i testove i slično, postoje čitave studije i mnoge
knjige. Ko prvi put traži posao ima brojne dileme, ali i potrebu za
savetima i informacijama, što takvu vrstu literature čini vrlo
popularnom i komercijalnom. Uz popularno pisane knjige postoje i
brojne javne i privatne agencije za savetovanje, zapošljavanje i slično. A
na mnogim univerzitetima i fakultetima osnivaju se posebne službe za
savetovanje i pružanje pomoći pri zapošljavanju. U našoj zemlji takvu
ulogu ponekad preuzimaju pojedini profesori, koji, koristeći svoje
privatne, poslovne i druge kontakte sa poslovnim ljudima, rado
preporučuju dobre studente za zapošljavanje.
U svetu postoje brojne agencije koje se bave pružanjem saveta
o izboru posla, pisanju biografije i propratnih pisama uz prijavu,
veštinama intervjuisanja, identifikaciji potreba i slobodnih radnih mesta
u organizacijama i slično. Pošto se utisak o kandidatu stvara na osnovu
mnogih naizgled sitnih stvari, veoma je važno kako je napisano i kako
izgleda pismo koje se upućuje uz prijavu za posao (pogledaj prilog br.
14). Od njegovog sadržaja, tehničkog izgleda, pravopisa i drugih, na prvi
pogled, nevažnih detalja, često zavisi da li će se kandidat pozvati na
razgovor.
PROPRATNO PISMO UZ PRIJAVU ZA POSAO
Adresa
Datum
Osoba ili preduzeće kojem se šalje
U prvom pasusu treba objasniti razlog pisanja pisma. To je obično odgovor na
oglas, rezulat prethodnog dogovora, sugestija neke osobe i slično.
U drugom pasusu treba naznačiti jednu ili dve stvari u vezi prethodnog radnog
staža, odnosno iskustva ili veštine za koje kandidat veruje da ga kvalifikuju za
posao ili da su potrebne preduzeću kojem se obraća.
Poslednji pasus treba zaključiti s molbom za intervju i davanjem informacija
potrebnih za to (na primer: broj telefona, vreme u kojem se može zvati i slično).
Pismo treba završiti izrazom ljubaznosti (na primer: "s poštovanjem") i potpisom
iznad otkucanog-ispisanog punog imena i prezimena.
Prilog br. 14: Mogući sadržaj i forma propratnog pisma uz

prijavu za posao.26
4.5.1. Kako doći do prvog posla
Do dobrog i primamljivog posla nije lako doći, naročito u

zemljama u kojima je visok procenat nezaposlenosti. Međutim, za
mnoge poseban problem predstavlja dolaženje do prvog posla, makar
bio i nedovoljno primamljiv. Tim fenomenom bavili su se brojni
istraživači, o čemu svedoče mnogi njihovi radovi i na hiljade ispisanih
stranica. Njihovim pažljivim proučavanjem dolazi se do zaključka da je
u nalaženju prvog posla neophodno:
identifikovati i proceniti lične interese, sposobnosti i
veštine;
utvrditi koliko su veštine, sticane i razvijane kroz
obrazovne i profesionalne programe, povezane sa ciljevima karijere;
utvrditi koliko su obrazovni rezultati i životno iskustvo
povezani s profesionalnim mogućnostima;
identifikovati i upotrebiti izvore informacija o poslovima i
karijeri (kompjuterizovani informacioni sistem o poslovima i karijeri,
priručnici o zanimanjima, slobodnim poslovima i slično);
identifikovati postojeće institucije za planiranje karijere i
traženje posla (dostupne, na primer fakultetima, univerzitetima,
108 Regrutovanje
školama, poslovnim organizacijama, ustanovama i agencijama za

zapošljavanje);
utvrditi, interpretirati i upotrebiti informacije o slobodnim
mestima i šansama za posao;
uspostaviti mrežu za traženje posla, preko kolega, prijatelja
i rođaka;
obezbediti znanja i veštine u pripremi prijava, pisanju
biografije i slično;
razviti veštine i ponašanje potrebno za uspešno
intervjuisanje za posao;
razviti veštine za procenu prilika za dobijanje posla i razvoj
karijere (na primer, posla koji se nudi, radnih mesta, beneficija i prilika
za razvoj i promenu).27
Osim javnih i privatnih agencija koje pružaju pomoć pri
zapošljavanju, veoma je važno stvaranje mreže kontakata i uključivanje
svojih kolega, prijatelja, rođaka, profesora i drugih u traganju za poslom.
Njihova pomoć može biti dragocena. U našoj zemlji, bar kada je o
institucionalnom načinu posredovanja reč, takvu pomoć pruža
Republički zavod za tržište rada, sa svojim filijalama i službama. A što
se tiče pomoći prijatelja, rodbine i kolega, nje je oduvek bilo i biće je.
Takav vid ispomaganja, po svemu sudeći, daje bolje rezultate nego
mnogi drugi. Uostalom, to je u skladu sa našom tradicijom i našim
menadžmentom.
4.5.2. Kako postupati kada se ostane bez posla
Jedno od obeležja tržišne ekonomije i savremenog tržišta rada

je ostajanje bez posla. Trajno zaposlenje i sigurnost posla više nikom
nisu zagarantovani. Prošla su vremena kada se na te kategorije drugačije
gledalo. Kao rezultat različitih tržišnih kretanja, integracija, tehničko-
tehnoloških unapređenja, promena poslovne strategije, opšteg trenda
smanjivanja preduzeća i slično, ostanak bez posla postaje gotovo
normalna i svakodnevna pojava, koje nisu lišeni ni menadžeri srednjih
pozicija. Slično se događa i stručnjacima, a za zaposlene na nižim
nivoima i da se ne govori. Ta činjenica nikog ne ostavlja ravnodušnim,
iako, po prirodi stvari, najviše pogađa one koji ostaju bez posla. Stoga,
konsultanti za menadžment i regrutovanje menadžera često nude savete
ne samo o tome šta treba raditi nego i o tome šta se ne sme raditi u
takvim situacijama:
ne treba paničiti (traženje posla iziskuje vreme, čak i za vrlo

stručne menadžere srednjeg i visokog nivoa; sedam meseci do godinu
dana traženja nije ništa neobično; treba biti spreman za čekanje);
ne treba biti ogorčen (ogorčenost otežava traženje posla i
odbija potencijalne ponude poslodavaca);
ne treba se zavaravati (treba napraviti objektivnu procenu
sopstvenih mogućnosti i slabosti i onog što se može i ne može);
ne prepuštati se stihiji (treba napraviti plan, izdvojiti ciljne
organizacije i uporno postupati po njemu);
ne biti lenj (treba stalno tragati za poslom, prikupljati
detaljne informacije o ciljnim preduzećima i razgovarati sa što većim
brojem ljudi unutar i izvan njih, da bi se dobilo što više podataka o
njihovoj politici i praksi);
ne treba prenagljivati, ali ni biti preskroman (pošto su lični
kontakti najčešće najuspešniji način nalaženja posla, treba aktivirati i
podsticati sve veze, radi uključivanja što većeg broja ljudi u traženje
posla; istovremeno treba se na odmeren način odupirati nastojanjima da
se prihvati bilo kakav posao);
ne treba ignorisati porodicu i rodbinu (pojedini menadžeri,
stručnjaci i intelektualci ponašaju se neprimereno i ne govore svojoj
porodici i najbližoj rodbini da su ostali bez posla i da tragaju za novim
poslom, što je potpuno pogrešan pristup, između ostalog, i zbog toga
što i članovi porodice i bliži, pa i dalji, rođaci mogu pomoći u nalaženju
posla);
ne treba lagati (ne treba lagati, niti preterivati u bilo čemu,
pa ni u slučaju gubljenja posla, traženja novog posla, intervjuisanja u
procesu selekcije, pisanja biografije, davanja podataka o ranijem poslu i
ranijim rezultatima i slično).28
Kao što organizacije razvijaju planove i strategije o brzom,
jeftinom i uspešnom dolaženju do najboljih kandidata, tako i kandidati
treba da prave planove i osmišljavaju strategiju za dolaženje do najboljih
poslova u najboljim organizacijama na tržištu rada. I traženje posla je
posao, i to obziljan i težak posao, koji, kao i svaki drugi posao, traži
dobru pripremu, upornost i specifične veštine.
Iako se proces regrutovanja najčešće analizira s aspekta
organizacije, činjenica je da u njemu vrlo važnu ulogu imaju i kandidati
za slobodne poslove, na koje je ceo proces i usmeren, jer oni donose
konačnu odluku o prihvatanju ili neprihvatanju posla. Ako je
organizacija prva strana tog procesa, kandidat je njegova druga strana.
Regrutovanja nema bez aktivnog učešća i jedne i druge strane u njemu.
110 Regrutovanje
4.5.3. Faktori koji utiču na izbor posla
Na izbor posla, odnosno na donošenje odluke o prihvatanju

određenog posla utiču brojni faktori, o čemu svedoči i prilog br. 15.
Zapravo, može se reći da je izbor posla funkcija interakcije
karakteristika kandidata, karakteristika posla i karakteristika organizacije.
FAKTORI KOJI UTIČU NA IZBOR POSLA
Karakteristike Karakteristike
posla i Izbor posla
kandidata
organizacije
Ponašanje i
Politika ljudskih Izvor regrutovanja
resursa karakteristike
regrutovanja
Prilog br. 15: Faktori koji utiču na izbor posla. 29
Iako nema preciznih rezultata istraživanja, uprkos njihovoj

brojnosti i aktuelnosti, u stručnoj literaturi dominira stanovište da na
donošenje individualne odluke o izboru posla presudan uticaj imaju
sledeće karakteristike posla:
visina plate (plata je važan faktor u životu svakog čoveka,
jer je, po pravilu, glavni izvor prihoda);
izazov i odgovornost (za mnoge ljude posao ima veliku
ulogu u uspostavljanju i potvrđivanju ličnog identiteta, zbog čega su
izazov i stepen odgovornosti često veoma značajni za izbor posla);
sigurnost posla (u uslovima relativno lakog ostajanja bez
posla, svima je stalo do njegove sigurnosti);
mogućnost napredovanja (važna je za sve ljude u

organizaciji, a posebno za menadžere, stručnjake, mlade i talentovane
kadrove i slično);
geografska lokacija (nekima je veoma važno gde se
organizacija, odnosno mesto rada nalazi, pa u zavisnosti od toga da li im
to mesto odgovara ili ne donose i odluke o prihvatanju ili neprihvatanju
određenog posla);
beneficije zaposlenih (pojedinci, a naročito iskusniji
kadrovi, mnogo drže do beneficija, opredeljujući se za poslove,
odnosno za organizacije koje nude najviše beneficija);
ostale karakteristike posla (dinamičnost posla, zanimljivost
posla, mogućnost uspostavljanja komunikacije sa određenim ljudima ili
ličnostima, uticaj na stil života i slično).30
Novija istraživanja ukazuju da se uticaj pojednih faktora na
donošenje odluke o izboru posla značajno menja u odnosu na ranije
stanje. Uočava se, na primer, da mladi više vrednuju fleksibilne
programe, lične potrebe, otvorene komunikacije, zanimljiv posao i
kvalitetan menadžment. U tom smislu, zanimljivo je pogledati i prilog
br. 16.
UTICAJ POJEDINIH RAZLOGA NA IZBOR POSLA

Otvorene 65%
komunikacije
Uticaj na lični 60%
život
Priroda
59%
posla
Kvalitet
59%
menadžmenta
Šef
58%
Kontrola
55%
sadržajem posla
Sticanje novih
iskustava 55%
112 Regrutovanje
Sigurnost
posla 54%
Kvalitet 53%
saradnika
Lokacija 50%
posla
Stimulacija 50%
rada
Politika podr- 46%
ške porodici
Beneficije
43%
Kontrola 38%
radnog vremena
Mogućnost
37%
napredovanja
Plata
35%
Dostupnost onih
33%
koji odlučuju
Nisu imali
32%
druge ponude
Mogućnost da
26%
postanu menadžeri
Veličina
preduzeća 18%
Prilog br. 16: Razlozi koji su bili odlučujući u izboru posla.31
U kojoj meri će karakteristike posla uticati na donošenje

odluke o njegovom prihvatanju ili neprihvatanju zavisi i od
individualnih faktora. U kategoriji tih faktora posebno mesto zauzimaju:
profesionalne vrednosti, koje određuju koncepciju
poželjnog posla, odnosno ono što bi kandidat želeo raditi;
sposobnosti i karakteristike ličnosti (položaj kontrole,

samopouzdanje i samousmerenost, nezavisnost i slično);
potrebe i individualne ambicije, takođe utiču na
pojedinačne izbore;
obrazovanje i stečena znanja (na izbor posla posebno utiču
širina i intenzitet znanja);
profesionalno i radno iskustvo;
poznavanje situacije na tržištu rada i slično.
Dakle, očigledno je da je regrutovanje vrlo važan i složen
proces, koji ima dve strane: organizaciju, koja traži nove ljude i
zainteresovane kandidate, koji traže posao. Da bi stvorile uspešan
sistem regrutovanja ljudskih resursa, organizacije se moraju obziljnije
baviti i tom drugom stranom. U tom smislu, njima, na primer, moraju
biti poznate potrebe i očekivanja potencijalnih kandidata, kako bi
adekvatnije odmerile svoje ponude, u cilju njihovog privlačenja i
eventualnog zapošljavanja.
114 Regrutovanje
BELEŠKE
1 M. Stone: Human Resource Management in Canada, Holt, Rinehart and

Winston of Canada, Toronto, 1991, str. 176; prema: dr Ž. Pržulj,
2 G.T. Milkovich, J.W. Boudrean, Personnel/Human Resource Management:
A Diagnostic Approach, Homewood, IL, PB1/IRWIN, 1988, str. 378.

3 Bahtijarević-Šiber, Fikreta: citirano delo, str. 290.
4 Isto.
5 M.R. Carell, N.F. Elbert, R.D. Hatfield: Human Resource Management,
Englewood Cliffs, NJ. Prentice Hall, 1995, str. 258 i 259.

6 Prema: L.L. Byars, L.W. Rue: Human Resource and Personnel Management,
Homewood, IL, Irwin, 1994, str. 105.

7 M.R. Carrell, N.F. Elbert, R.D. Hatfield: citirano delo, str. 265.
8 L.L. Byars, L.W. Rue: citirano delo, str. 102.
9 Prilagođeno prema: M.R. Carrell, N.F. Elbert, R.D. Hatfield, citirano
delo, str. 292 .

10 R.M. Steers, G.R. Ungson, R.T. Mowday: Managing Effective
Organisations, Boston, MA, Kent, 1995, str. 459.

11 H. Gorlin: An Overview of Corporate Personnel Practices, Personnel Journal,
72 (4), 1993, str. 115-118.

12 B. Curnow; prema: D. Torrington, L. Hall: Personel Management, New
York, Prentice Hall, 1991, str. 266.

14 Prilagođeno prema B.S. Hodes; prema: M.R. Carrell, N.F. Elbert,
R.D. Hatfield, citirano delo, str. 279 i 280.

15 D. Goss: Human Resource Management, The Basics, London,
International Thomson Business Press, 1997, str. 36.

16 W.F. Cascio: Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work
Life, Profits, 4th ed, New York, McGraw Hill, 1995, str. 177.
17 G. Dessler: Personnel / Human Resource Management, Englewood Cliffs,
NJ, Prentice Hall, 1991, str. 140.

18 D.P. Schultz, S.E. Schultz: Psychology and Industry Today, 4th ed, New
York, Macmillan, 1996, str. 74.

19 T. Bergmann, M.S. Taylor: College Recruitment: What Attracts Students to
Organizations? Personnel, 1994, str. 34-46 i 61.

20 D.P.Schultz, S.E. Schultz: citirano delo, str. 75.
21 M.R. Carrell et al: citirano delo, str. 137.
22 Prilagođeno prema: Bahtijarević-Šiber, Fikreta: citirano delo, str. 315.

23 Isto.
24 M.R. Carrell, N.F. Elbert, R.D. Hatfield: citirano delo, str. 25.
25 W.F. Cascio: citirano delo, str. 183.
27 D.P. Bloch: How to Get a Good Job and Keep It, Lincolnwood, IL,
Express, 1997, str. 35.

28 Rigdon, J. E, prema W.F. Cascio: citirano delo, str. 186.
29 R.A. Noe et al: Human Resource Management: Caining a Competitive
Advantage, Burr Ridge, IL, IRWIN, 1994, str. 343).

30 Isto, str. 345 i 346.
31 M.R. Carrell et al: citirano delo, str. 253.
www.vasic.info
PETO POGLAVLJE
SELEKCIJA
www.vasic.info
5. SELEKCIJA
Selekcija je proces u kojem se, primenom unapred utvrđenih i

standardizovanih metoda, pravila i tehnika, vrši izbor između više
kvalifikovanih kandidata, s ciljem da se sa onima koji najviše
odgovaraju zahtevima određenog posla zasnuje radni odnos. Jedno od
najvažnijih područja upravljanja ljudskim resursima je selekcija
kvalitetanih, sposobnih, ambicioznih i perspektivnih ljudi. Njena
važnost proizlazi i iz činjenice da sve druge radnje i aktivnosti u
organizaciji i sistemu upravljanja ljudskim resursima najviše zavise od
kvaliteta i kompetencija izabranih ljudi.
Osnovni ciljevi selekcije su: 1) prognoziranje i maksimiziranje
buduće radne uspešnosti kandidata i organizacije i 2) izbegavanje i
minimiziranje grešaka u odlučivanju o izboru kandidata za zaposlene.
Odluke donete u procesu selekcije direktno se odražavaju na buduće
poslovanje organizacije, a posebno na njene buduće troškove. Tim pre,
što savremene organizacije troše sve više novca, vremena i stručnog
rada na unapređenje selekcijskog procesa. Iako troškovi izbora zavise
od složenosti i značaja posla za koji se ljudi biraju, neki su direktni, jer
su vezani za primenu različitih metoda i angažman stručnjaka, a neki -
indirektni, jer su vezani za buduće probleme, koji nastaju
zapošljavanjem nekvalitetnih kandidata. Prvi su vidljivi i lako merljivi, a
drugi apstraktni i teže procenjivi. Bez podrobnijeg bavljenja ovom
tematikom, treba istaći da glavne izvore troškova i potencijalnih
gubitaka organizacije čine:
direktni troškovi (troškovi regrutovanja, troškovi selekcije,
troškovi koji nastaju zbog nepopunjenosti radnog mesta i slično),
troškovi socijalizacije i obuke,
manji rezultati rada,
nezadovoljstvo i frustracija,
greške i nesreće na radu,
fluktuacija,
loši međuljudski odnosi,
nedisciplina i bavljenje njome,
slaba motivacija za rad i slično.
Efekti procesa selekcije su ograničeni ukoliko nisu
ukomponovani sa planiranjem ljudskih resursa, analizom posla,
regrutovanjem, obukom i drugim aktivnostima upravljanja ljudskim
resursima, na šta ukazuje i sledeći prilog. Potrebe za selekcijom i njena
velika važnost za ukupno upravljanje ljudskim resursima, proizlaze iz
120 Selekcija
činjenice da se ljudi međusobno razlikuju. Postojanje merljivih

psiholoških razlika između ljudi, važnih u određivanju uspešnosti u
poslu, osnova su procesa selekcije i procenjivanja ljudskih resursa.
Zahvaljujući tome, psiholozi su postali nezaobilazni i najvažniji
stručnjaci u tom procesu. Upotreba i interpretacija većine selekcijskih
metoda, a posebno različitih formi testova, bez njihovog angažovanja
bila bi gotovo nezamisliva.
ODNOS SELEKCIJE PREMA DRUGIM FUNKCIJAMA

UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA
Analiza posla
Opis i specifikacija
posla kao osnova
kriterijuma selekcije Socijalizacija
Upoznavanje
zaposlenih sa
novim poslom i
integrisanje u
Planiranje Regrutovanje
organizaciju
LJR
Privlačenje
Utvrđivanje kandidata na Selekcija
potrebnog upražnjena
broja i vrste radna mesta u Diferencijacija
zaposlenih organizaciji kandidata i
identifikovanje
najboljih
Obuka i razvoj
Selektovanje
informacija u cilju
zadovoljavanja
Ocena performansi potreba za
obukom i
Merenje performansi razvojem
i utvrđivanje
kriterijuma
uspešnosti
Prilog br. 1: Odnos selekcije prema drugim funkcijama

upravljanja ljudskim resursima.1
Procena karakteristika ljudi, njihovih sposobnosti i njihovih
kvaliteta jedan je od najtežih problema s kojima se čovek oduvek
suočavao. Stoga nije lako upuštati se u procene bilo čijeg budućeg rada
i učinka, bez obzira na to što su u međuvremenu razvijeni brojni
metodi, postupci i instrumenti za davanje takvih prognoza. Poseban
doprinos u tome dale su odgovarajuće psihološke i sociološke naučne
discipline, naročito u drugoj polovini 20. veka. Čovek je kompleksno
biće i na njegovo ponašnje utiču brojni faktori: psihološki, sociološki,
biološki i mnogi drugi. Koliko god nekog poznavali ne možemo sa
sigurnošću predviđati sve njegove reakcije, naročito u promenjenim
uslovima. Procene se zbog toga moraju zasnivati na činjenicama i
elementima koji su dostupni i merljivi.
5.1. Pretpostavke uspešne selekcije
U procesu selekcije ne učestvuju samo stručnjaci za selekciju,

po pravilu, zaposleni u sektoru za ljudske resurse, nego i menadžeri
koji rukovode poslovima za koje se traže novi ljudi. U pojedinim
organizacijama, osim navedenih subjekata, u procesu selekcije
učestvuju i zaposleni koji će raditi sa izabranim kandidatima. Iako svi
deluju u istom pravcu, s ciljem da se dođe do najboljih kandidata,
njihove uloge i obaveze su podeljene, tako da se uvek zna šta ko treba
da radi i ko je zašta odgovoran (prilog br. 2).
PARTNERSTVO U PROCESU SELEKCIJE

Stručnjaci za upravljanje
Srednji menadžeri Zaposleni
ljudskim resursima
Pomažu stručnjacima da Kreiraju testove selekcije i Intervjuišu kandidate koji
razviju i izaberu testove koordiniraju njihovu primenu bi trebalo sa njima da rade
selekcije Ugovaraju intervjuisanje Zajedno sa stručnjacima
Koordiniraju proces kandidata od strane linijskih iz sektora za ljudske
intervjuisanja kandidata od menadžera resurse i linijskim
strane stručnjaka za selekciju Obrađuju podatke za potrebe menadžerima pomažu i
Donose konačnu odluku o linijskih menadžera doprinose socijalizaciji i
izboru ili odbijanju kandidata Staraju se o zakonitosti orijentaciji primljenih
postupka kandidata
Prilog br. 2: Uobičajeno partnerstvo u procesu selekcije.2
Pošto se tokom čitavog procesa regrutovanja i selekcije teži

usklađivanju zahteva upražnjenih poslova i individualnih kvalifikacija
kandidata, logično je zaključiti da se tokom selekcije akcenat stavlja na
122 Selekcija
posmatranje kandidata i njihovih potencijala kroz prizmu zahteva

posla. Ko se najviše uklapa u te zahteve ima najveće šanse da bude
izabran. Da bi se u tome uspelo moraju se ispuniti osnovne
pretpostavke uspešne profesionalne selekcije:
zahteve posla, u pogledu znanja, sposobnosti i ličnosti
izvršioca, treba pažljivo identifikovati, kako bi poslužili kao osnovni
kriterijum i orijentir u procesu selekcije;
moraju se utvrditi razlike između kandidata, po svim
osnovama, jer one značajno utiču na sposobnost i mogućnost
obavljanja određenih poslova;
neusklađenost potencijala nekog kandidata sa zahtevima
određenog posla ne podrazumeva njegovu opštu nesposobnost za rad
na tom ili drugom poslu nego nepostojanje pretpostavki za uspešno
obavljanje tog posla;
osim konkretnih znanja i sposobnosti moraju se sagledati i
razvojne mogućnosti kandidata, jer one mogu biti presudne za njegov
uspešan rad u budućnosti.3
5.2. Osnovni principi na kojima se selekcija zasniva
Proces selekcije ne može biti uspešan ako se u postupku

odabira kandidata ne poštuju odgovarajuća pravila i principi, tim pre
što je reč o veoma složenom i osetljivom procesu. Iako greške, u
principu, nikada nisu isključene, treba se truditi da ih bude što manje.
U tom pravcu usmereni su i principi na kojima se proces selekcije
zasniva:
ljudi se međusobno razlikuju u pogledu mnogih osobina;
različiti poslovi zahtevaju različite osobine ili različite
kombinacije osobina;
razlike između ljudi moguće je uočiti i meriti, kao što je
moguće meriti i zahteve različitih radnih mesta;
između osobina ljudi (prediktora) i uspešnosti u obavljanju
posla (kriterijuma) postoji odgovarajuća međuzavisnost;
odnos između osobina ljudi i uspešnosti u obavljanju posla
može se i numerički iskazivati.4
Navedeni principi doprinose potpunijem sagledavanju
procesa selekcije i izbora kandidata. Poslovi su različiti, ali i ljudi su
različiti. Neko je osposobljen i kvalifikovan za jedne poslove, neko - za
druge poslove i zadatke. Svako, ko je radno sposoban, može nešto da
radi. U procesu selekcije, utvrđuje se ko je, između više kvalifikovanih

kandidata, najkompetentniji za obavljanje određenog posla.
5.3. Individualne razlike
Ljudi se međusobno razlikuju u pogledu mnogih pokazatelja:

percepcija, interesa, potreba i motiva, aspiracija, sposobnosti,
karakteristika ličnosti i slično. Svi ti pokazatelji utiču na socijalno i
radno ponašanje. Međutim, za selekciju su najznačajnije razlike u
sposobnostima i karakteristikama ličnosti, jer se one najčešće i
najneposrednije povezuju s različitim radnim ponašanjem i uspešnošću
u radu. Njihov potencijalni uticaj na radnu uspešnost pokazuje prilog
br. 3.
MOGUĆI UTICAJ INDIDVIDUALNIH RAZLIKA

NA RADNU USPEŠNOST
Pouzdanost/
Ekstraverzija / emocionalna
Specifične ugodnost stabilnost
intelektualne i
fizičke sposobnosti
Motivacija
Radno umeće
Radno iskustvo Ukupna radna

sposobnost
Učenje i Radna
improvizacije uspešnost
Opšta intelektualna
sposobnost
(inteligencija) Radoznalost
Prilog br. 3: Mogući uticaj individualnih razlika na radnu uspešnost.5

Najznačajniji pokazatelji razlika između ljudi, odnosno
potencijalnih kandidata za posao su sposobnosti i osobine ličnosti.
Međutim, u poslednje vreme sve više se ukazuje da su i kompetencije
značajan izvor individualnih razlika. Prema tome, može se zaključiti da
124 Selekcija
se individualne razlike sagledavaju kroz: 1) posebnosti ljudi, odnosno

potencijalnih kandidata za posao, 2) osobine ličnosti i 3) kompetencije.
5.3.1 Sposobnosti
Sposobnosti su psihičke osobine ljudi koje čine opšte lične

preduslove za postizanje uspešnih rezultata u određenoj oblasti.
Razvijaju se na nasleđenim potencijalima, pod uticajem okoline i ličnih
aktivnosti. U praksi upravljanja ljudskim resursima njihovo poznavanje
i utvrđivanje je presudno u procesu selekcije, raspoređivanju ljudi na
radna mesta, profesionalnoj orijentaciji i razvoju karijere, obrazovanju,
napredovanju, motivisanju i slično. Takva njihova važnost proističe iz
sledećih razloga:
sposobnosti su presudan, a često i ograničavajući faktor
uspešnosti u poslu (nedostatak sposobnosti koje zahteva posao ne
mogu nadoknaditi ni znanja ni motivacija);
sposobnosti mogu nadoknaditi nedostatak potrebnih
znanja, ali samo u određenoj meri;
sposobnosti bitno određuju opseg usvajanja i način
upotrebe znanja;
sposobnosti često uzrokuju velike individualne razlike u
uspešnosti obavljanja određenog posla (što su poslovi kompleksniji,
razlike u sposobnostima su izraženije i aktuelnije).
Ljudske sposobnosti se mogu podeliti na intelektualne,
perceptivne i psihomotorne sposobnosti.
5.3.1.1. Intelektualne sposobnosti
Intelektualne sposobnosti, odnosno mentalne sposobnosti

odnose se na potencijal ljudi da procesuiraju verbalne, numeričke i
ostale informacije, kao i da shvataju i rešavaju probleme različite vrste.
U teoriji se još uvek raspravlja o strukturi intelektualnih sposobnosti i
ljudskog intelekta u celini. Brojni autori bavili su se tim pitanjima. I
pored toga, opšteprihvaćeno stanovište je da postoje različite
intelektualne sposobnosti, kao što su:
1) perceptivna sposobnost - odnosi se na sposobnost brze i
tačne identifikacije oblika i uočavanje malih razlika u vizuelno
zahvaćenim strukturama;
2) prostorna sposobnost - tiče se sposobnosti kojom se

određuje uspeh u zadacima koji zahtevaju razumevanje i predočavanje
odnosa u prostoru, prostorne orijentacije uopšte;
3) numerička sposobnost - odnosi se na sposobnost brzog i
lakog obavljanja jednostavnih računskih zadataka, zbog čega se njome
određuje uspešnost u obavljanju poslova koji uključuju jednostavne
brojčane operacije;
4) verbalna sposobnost - tiče se sposobnosti lakog i brzog
razumevanja govornih simbola;
5) rečitost ili verbalna fluentnost - odnosi se na sposobnost
lakoće i brzine upotrebe adekvatnih reči i bogatstvo govora i
6) sposobnost rezonovanja - tiče se sposobnosti rešavanja
različitih problemskih situacija pomoću misaonog procesa
rezonovanja, odnosno logičkog i sistematičnog mišljenja.
5.3.1.2. Pojam i vrste inteligencije
Inteligencija se često određuje kao sposobnost rezonovanja,

brzine mentalnog shvatanja ili kao sposobnost da se logično misli.
Francuski psiholog Binet, na primer, kao bitne osobine inteligencije
ističe dobro rasuđivanje, dobro razumevanje i dobro i pravilno
mišljenje. Opšteprihvaćenoj prirodi inteligencije odgovara određenje
kojim se ona poistovećuje sa opštom snalažljivošću u rešavanju
problema. Inteligencija je individualna sposobnost rešavanja
problemskih situacija koje se ne mogu rešavati na naučen, standardni i
rutinski način. Drugim rečima, to je sposobnost rešavanja novih
problema.
Još uvek nema jedinstvenog odgovora na pitanje postoji li
jedan ili više tipova inteligencije. I pored toga, čini se da argumenti idu
u prilog postojanju više tipova, odnosno vrsta inteligencije. To su:
tehnička inteligencija, pod kojom se podrazumeva
sposobnost uočavanja mehaničkih odnosa i shvatanja mehaničkih
principa i njihove uspešne primene u rešavanju tehničkih problema;
praktična inteligencija, pod kojom se podrazumeva
sposobnost rešavanja svakodnevnih problema;
apstraktna inteligencija, podrazumeva sposobnost
rešavanja apstraktnih problema;
socijalna (emocionalna) inteligencija, pod kojom se
podrazumevaju tri stvari: a) razumevanje i kontrolisanje sopstvenih
126 Selekcija
emocija, b) razumevanje ponašanja drugih ljudi i uspešno

uspostavljanje socijalnih odnosa s drugima i v) sposobnost pravilnog
(socijalnog) reagovanja u određenoj situaciji.
Osim navedenih vrsta, može se govoriti i o drugim tipovima
inteligencije, ali to prevazilazi potrebe ovog udžbenika. U poslednje
vreme emocionalna inteligencija postaje sve popularnija. Posebno se
ukazuje da se njome, u suštini, objedinjuju dve dimenzije:
intrapersonalna i interpersonalna. Intrapersonalna podrazumeva
sposobnost razumevanja, kontrolisanja i usmeravanja svojih emocija,
samomotivisanja i samosvesnosti, a interpersonalna - sposobnost
razumevanja emocija drugih i sposobnost upravljanja odnosima s
drugima.
5.3.1.3. Kreativnost
Kreativnost je posebno važna i aktuelna oblast ljudskih

sposobnosti i individualnih razlika, relevantnih za selekciju i radnu
uspešnost. Ključna je za rešavanje problema i uvođenje inovacija i
promena. Iako se u svakodnevnom govoru upotrebljava kao
opštepoznat i samorazumevajući pojam, u teorijskom i naučnom
smislu priroda kreativnosti nije precizno i na jednostavan način
određena.
Kao segment ljudskih sposobnosti, kreativnost se može
definisati kao sposobnost uočavanja problema i nalaženja novih
rešenja. Ako se posmatra u širem kontekstu, kreativnost se može
shvatati i kao sposobnost da se situacija, stvari i pojave posmatraju s
novog stanovišta i nalaze nova, originalna rešenja, odnosno kao
sposobnost da se stvari posmatraju na nov način. Neko je kreativan
ako, na primer, opaža nove odnose između prethodno povezanih
stvari i "proizvodi" nove ideje i nova rešenja.
Kreativnost je, zbog izuzetne važnosti, predmet pažnje
brojnih istraživača. Psihološka istraživanja, na primer, pokazuju da se
kreativni pojedinci razlikuju od nekreativnih ljudi u tri stvari: 1) načinu
i stilu mišljenja, 2) emocionalnim karakteristikama i 3) karakteristikama
ličnosti. Pojedini autori ističu i značenje "kreativnog stava", pod kojim
se podrazumeva nastojanje da se traže nova, neočekivana, neobična i
duhovita rešenja problema, da se odstupi od uobičajenih navika,
stereotipa i šablona, da se ne robuje ustaljenom načinu ponašanja i da
se sredina kreativnije posmatra.6
U mnoštvu pristupa kreativnosti, čini se da se sve više

uobličuje spoznaja da individualna kreativnost zavisi od četiri faktora:
1) znanja, 2) intelektualnih sposobnosti, 3) temperamenta i 4)
motivacije. Prema tome, može se reći da je kreativnost, posmatrana na
individualnom nivou, rezultat uticaja navedenih faktora (prilog br. 4).
Drugim rečima, kreativnost je rezultat interakcije raznovrsnih
individualnih karakteristika. Usmeravanje na individualne faktore, u
kontekstu analize individualnih razlika, ne znači negiranje niti
zanemarivanje objektivnih faktora u razvoju kreativnosti. Postoje bitne
društvene i organizacione pretpostavke kreativnosti, ne samo u njenom
podsticanju i njenoj upotrebi nego i u njenom razvoju. Savremene
organizacije su zahvaćene mnogim promenama usmerenim u pravcu
podsticanja i izvršavanja kreativnosti, jer je to jedan od ključnih
preduslova njihovog uspešnog poslovanja.
Pri sagledavanju kreativnosti u procesu selekcije treba poći
od činjenice da je ona merljiva. Reč je o posebnoj osobini po kojoj se
ljudi međusobno razlikuju. Iako je nije teško prepoznati, ona još uvek
spada u područje kompleksnih individualnih karakteristika koje je
teško definisati i konceptualno precizirati. Naime, mnogo je lakše
utvrditi da se neko kreativno ponaša i daje nova i kreativna rešenja,
ideje i slično, nego precizno ustanoviti iz kojih pojedinačnih
sposobnosti i individualnih karakteristika to proizilazi.
128 Selekcija
INDIVIDUALNI FAKTORI KREATIVNOSTI
ZNANJA INTELEKTUALNE
SPOSOBNOSTI
- Opšta znanja - Inteligencija
- Specialistička znanja - Fluentnost ideja
- Imaginacija
- Intelektualna fleksibilnost
- Osetljivost na probleme
- Kreativna generalizacija
-Intelektualna otvorenost
- Perceptine sposobnosti
KREATIVNOST
KARAKTERISTIKE MOTIVACIJA
LIČNOSTI
- Tolerancija na neizvesnost - Motiv samoaktuelizacije
- Radoznalost - Motiv postignuća
- Samopouzdanje - Motiv radoznalosti
- Nezavisnot - Motiv raznolikosti
- Fleksibilnost - Motiv smelih poduhvata
- Istrajnost - Materijalni motivi
- Uverljivost - Organizacioni uslovi i klima
- Skepticizam
- Humor
Prilog br. 4: Individualni faktori kreativnosti.7
5.3.2 Osobine ličnosti
Osobine ličnosti su drugo područje individualnih razlika

važnih za selekciju, naročito u procesu odabira kandidata za obavljanje
menadžerskih, visokostručnih i drugih složenih poslova. Pojam ličnosti
ima šire i uže značenje. U širem smislu, taj pojam obuhvata sve
psihološke osobine pojedinca i sve što jednu osobu čini različitom od
drugih. U tom kontekstu, ličnost se posmatra kao specifična struktura
relativno stabilnih i međupovezanih osobina, koja osigurava realtivno
trajan i svojstven stil ponašanja, koji karakteriše neku osobu i
omogućava prepoznavanje njenog ponašanja u različitim situacijama.

To je relativno stabilan niz karakteristika i tendencija koje se, uz
odgovarajući temperament, oblikuju pod uticajem naslednih, socijalnih
i kulturnih faktora, kao i faktora okoline, opredeljujući sličnosti i
razlike u ponašanju pojedinaca. Crte ličnosti su predispozicije za
reagovanje i ponašanje na određen način.
Proučavanjem osobina ličnosti bavio se veliki broj istraživača,
teoretičara i naučnika. Zahvaljujući tome, nastao je čitav niz teorijskih
pristupa čije poznavanje je poželjno zbog toga što su za njih vezani
standardni testovi ličnosti, koji se u procesu selekcije najčešće
upotrebljavaju. U pojašnjavanju osobina ličnosti, kao i u slučaju
određenja intelektualnih sposobnosti, dominira analitički pristup, kojim
se za sagledavanje temeljnih karakteristika ličnosti primenjuje tzv.
faktorska analiza. Zahvaljajući takvom pristupu, utvrđene su neke
osnovne crte ličnosti.
O povezanosti karakteristika ličnosti i radne uspešnosti ne
postoje jedinstvena gledišta. Rasprave o tome i dalje traju. I pored
toga, činjenica je da je ta povezanost složenija i diferenciranija nago što
je slučaj sa povezanošću radne uspešnosti sa intelektualnim i drugim
sposobnostima. Dok većina poslova, na primer, zahteva određenu
lepezu intelektualnih sposobnosti, osobine ličnosti su relevantne za
manji raspon poslova. Za uspešno obavljanje menadžerskih poslova,
poslova prodaje, poslova prometa, poslova bezbednosti, policijskih
poslova i poslova vezanih za kontaktiranje s drugima, osobine ličnosti
su ključne i nezamenljive. Istraživanja pokazuju da je pouzdanost
(savesnost) jedina dimenzija ličnosti povezana s uspešnošću u brojnim
i vrlo različitim poslovima.8
Prema tome, moglo bi se zaključiti da su različite dimenzije
ličnosti povezane s različitim dimenzijama uspešnosti. Posebno pitanje
je kako nastaju, odnosno kako se formiraju karakteristike ličnosti. Već
duže vreme dominira stav da su ključne osobine ličnosti biološki, tj.
genetski predodređene. Jedna od značajnijih i genetski predodređenih
osobina ličnosti svakako je i temperament. Postoji velika empirijska
građa koja ukazuje da je za mnoge važne osobine ličnosti zaslužna
nasledna komponenta. Međutim, njen uticaj na formiranje osobina
ličnosti nije konstantan, jer varira od karakteristike do karakteristike,
što potvrđuje i sledeći prilog.
130 Selekcija
UTICAJ NASLEĐA NA KARAKTERISTIKE LIČNOSTI

Osobine ličnosti Opis Procenat
Ekstravertiranost komunikativan, pričljiv, središte pažnje 61
Konformnost sledi pravila, poštuje tradiciju i autoritet 60
Zabrinutost, stres lako se uznemiri, oseća se ranjivim 55
Kreativnost živa imaginacija, gubi se u mislima 55
Alijenacija izbegava društvo, smatra se iskorišćenim 55
Optimizam pouzdan, pažljiv, optimističan 54
Opreznost izbegava rizik i opasnost, preferira sigurnost 51
Agresivnost agresivan, osvetoljubiv, fizički grub 48
Ambicija radi mnogo, teži za ciljevima 46
Kontrola racionalan, oprezan, pažljivo planira 43
Prisnost preferira emocionalnu bliskost 33
Prilog br. 5: Procena uticaja nasleđa na karakteristike

ličnosti.9
5.3.3 Kompetencije
Poslednjih godina, uz sposobnosti i karakteristike ličnosti,

kao ključnih izvora individualnih razlika, u proces profesionalne
selekcije sve više se uvode i kompetencije kandidata. Takvim
pristupom selekcija se, umesto na pojedinačne sposobnosti i
individualne karakteristike, usmerava u pravcu utvrđivanja
kompleksnijih oblika ponašanja, koja se na njima temelje.
Kompetencije se određuju kao oblici ponašanja. Iako je namera jasna i
po svemu sudeći opravdana, još uvek ne postoji jedinstveno određenje
kompetencija. Pojedini autori podsećaju da "čak i ozbiljniji istraživači
koji se bave kompetencijama izgleda nisu sigurni u to da li se tu radi o
ponašanju, predispozicijama za ponašanje, veštinama, znanjima ili
nekoj kombinaciji tih i možda nekih drugih parametara".10
Kompetencija bi se mogla odrediti kao sposobnost uspešnog
obavljanja određenog posla ili zadatka. Drukčije rečeno, to je
sposobnost osobe da obavi određene poslove ili aktivnosti prema
zahtevanim standardima. Nesporno je da su kompetencije značajne
pretpostavke za radnu uspešnost. Sposobnost uspešnog obavljanja
posla, saglasno dosadašnjim psihološkim spoznajama, specifična je
rezultanta i funkcija sposobnosti, znanja, veština i motivacije. Dakle,
radi se o strukturi različitih individualnih osobina koje u međusobnoj
interakciji, kao i specifičnom interakcijom sa radnom okolinom,

odnosno objektivnim faktorima, rezultiraju u specifično radno
ponašanje i radnu uspešnost.
Teškoće u jasnom određenju kompetencija vode sve češćim
pokušajima utvrđivanja i uspostavljanja opštih generičkih
kompetencija, uprkos činjenici da u svakoj organizaciji postoji
mnoštvo različitih kompetencija, potrebnih za njihovo uspešno
poslovanje. Sledeći prilog prikazuje strukturu menadžerskh generičkih
"superkompetencija", zadržavajući se na četiri glavne kategorije
kompetencija: 1) intelektualne, 2) interpersonalne, 3) adaptabilne i 4)
orijentaciju na rezultat. Svakako, njima treba pridodati i stručne
kompetencije, neophodne za uspešno obavljanje menadžerskih
poslova.
MENADŽERSKE GENERIČKE KOMPETENCIJE

"NADKOMPETENCIJE" POJEDINAČNE
KOMPETENCIJE
Strategijska perspektiva
Intelektualne Analiza i procena
Planiranje i organizovanje
Upravljanje ljudima
Uverljivost
Interpersonalne Odlučnost
Interpersonalna senzibilnost
Usmena komunikacija
Prilagodljivost i pokretljivost
Adaptabilnost
Fleksibilnost
Energija i inicijativa
Orijentacija na rezultate Motivacija postignuća
Osećaj za posao
Prilog br. 6: Menadžerske generičke kompetencije.11
Izražavajući razumevanje za potrebu da se u cilju

unapređenja selekcije utvrđuju razlike u širim pretpostavkama
uspešnosti obavljanja složenih poslova i aktivnosti, čemu su usmereni i
neki noviji metodi i instrumenti selekcije, kao što su centri za procenu
individualnih potencijala, činjenica je da koncept kompetencija zahteva
dalju teorijsku razradu i naučnu proveru. Selekcija iziskuje precizno
teorijsko i praktično određenje individualnih razlika i koncepata koji ih
objašnjavaju. Pre svega, zahteva mogućnost preciznijeg i jedinstvenijeg
132 Selekcija
merenja, kako bi se kompetencije uspešno integrisale u opštu

psihološku teoriju radne uspešnosti i procesa selekcije.
5.4. Faze u procesu selekcije
Selekcija je složen i višefazan proces, koji, kao i većina drugih

procesa u upravljanju ljudskim resursima polazi od analize posla,
kriterijuma uspešnosti i zahteva radnog mesta. Na toj osnovi utvrđuju
se tražena znanja, sposobnosti i osobine ličnosti. U isto vreme, to je
osnov i za opredeljivanje selekcijskih metoda i instrumenata. Osnovne
faze u procesu selekcije su: 1) analiza prispelih prijava i prateće
dokumentacije, 2) preliminarni intervju, 3) testiranje, 4) dijagonstički
intervju, 5) provera referenci i 6) ponuda posla i lekarski pregled
(prilog br. 7).
FAZE U PROCESU SELEKCIJE KANDIDATA
Pregled prijava Nemaju potrebne Odbijanje

kvalifikacje
Preliminarni intervju Neusklađeni interesi s Odbijanje

organizacijom ili poslom
Testiranje Neadekvatni rezultati Odbijanje
Dijagnostički intervju Loše interpersonalne Odbijanje

veštine
Provera referenci Slabe reference Odbijanje
Ponuda posla i lekarski Fizičke i zdravstvene Kandidat ne prolazi

pregled prepreke za obavljanje
posla
Udovoljavanje fizičkim i
zdravstvenim zahtevima
Kandidat prolazi i Kandidat prolazi ali ne

prihvata posao prihvata posao
Socijalizacija, uvođenje
u posao
Ponuda drugim Nastavak regrutovanja
kandidatima
Prilog br. 7: Aktivnosti u procesu selekcije kandidata.12
Analizu prispelih prijava i prateće dokumentacije obavljaju

stručnjaci za regrutovanje i selekciju, najčešće zaposleni u službi za
134 Selekcija
ljudske resurse. Prijave kandidata koji ne ispunjavaju ni minimum

traženih uslova, u pogledu stručne spreme i slično, vraćaju se
pošiljaocima i ne ulaze u dalju proceduru. Preliminarni intervju je prvi
intervju. Najčešće ga obavlja lice koje je za to posebno obučeno.
Testiranje je treća faza u procesu selekcije. Aktuelno je samo za
kandidate koji ispunjavaju tražene uslove.
Dijagnostički intervju je razgovor koji kvalifikovani kandidati
obavljaju sa ekspertima, linijskim menadžerima i članovima tima,
odnosno radne grupe, radi utvrđivanja stepena znanja i mogućnosti
prilagođavanja dominantnom načinu rada u organizaciji. Nakon toga,
vrši se provera referenci, kako bi se odmerile individualne razlike i
individualne mogućnosti. Za koga se utvrdi da ima slabe reference ne
može ići dalje. Takvi kandidati se odbijaju, jer se uvek daje prednost
kandidatima s dobrim referencama. U poslednjoj fazi selekcije vrši se
ponuda posla i obavlja lekarski pregled kandidata. Kandidati koji ne
udovolje fizičkim i zdravstvenim zahtevima ne mogu biti primljeni u
radni odnos. Radni odnos se ne zasniva ni s kandidatima koji uspešno
"prebrode" sve prepreke, ukoliko ne prihvate ponuđeni posao. Prema
tome, radni odnos se zasniva s kandidatima koji zadovolje sve tražene
uslove, uključujući i fizičke i zdravstvene zahteve, pod uslovom da
prihvataju ponuđeni posao.
5.5. Metodi i instrumenti profesionalne selekcije
Značajan segment procesa profesionalne selekcije je odabir

odgovarajućih metoda za ispitivanje individualnih osobina i utvrđivanje
skladnosti između zahteva posla i individualnih mogućnosti. Na
osnovu individualnih osobina i načina ponašanja proveravanih u
postupku selekcije, primenom različitih metoda i instrumenata,
prognozira se buduća radna uspešnost kandidata. Organizacijama su na
raspolaganju mnogobrojni metodi za utvrđivanje skladnosti između
potencijala kandidata i zahteva posla, kao i raznovrsni izvori za
prikupljanje potrebnih informacija i utvrđivanje relevantnih činjenica.
Koji metodi i instrumenti će se u konkretnoj situaciji primeniti zavisi
od prirode posla za koji se traže kandidati, opšte politike i strategije
zapošavanja, važnosti kvalitetnog izbora, kompetentnosti stručnjaka za
selekciju, stavova menadžmenta organizacije i slično.
Metodi selekcije i postupci prikupljanja relevantnih
informacija mogu se uslovno podeliti u dve velike grupe: standardne
(konvencionalne) i alternativne (nekonvencionalne) metode.

Konvencionalni metodi i izvori podataka su: prijava na oglas (prijava
za posao), biografija kandidata, diplome i drugi dokazi o obrazovanju,
preporuke, psihološki testovi, intervju, testovi uzoraka posla, probni
rad, situacioni testovi, centri za procenu individualnih potencijala i
zdravstveni pregledi. Nekonvencionalni metodi i izvori podataka su:
poligrafska ispitivanja, grafološka ispitivanja, testiranje na drogu,
astrologija i drugi.
Metodi i izvori prikupljanja informacija o kandidatima zavise
od posla koji treba popuniti. Različiti podaci o kandidatima i njihovim
osobinama zahtevaju i primenu različitih metoda i instrumenata za
njihovo prikupljanje i analiziranje. Svojevrstan putokaz u njihovoj
upotrebi daje i sledeći prilog.
POTREBNE OSOBINE KANDIDATA I NEKI IZVORI

INFORMISANJA
OSOBINE POTREBNE ZA IZVORI INFORMISANJA O
ADEKVATNO OBAVLJANJE OSOBINAMA
POSLA
Prijavni obrazac
Intervju
Lični "background" i ranija uspešnost
Dokazi o školskoj spremi
Preporuke
Prijavni obrazac
Psihološki testovi
Sposobnosti i interesi
Preporuke
Intervjui
Podaci o radu
Intervjui
Stavovi i potrebe Psihološki testovi
Preporuke
Psihološki testovi
Analitičke sposobnosti Intervjui
Radne reference
Testovi uzorka posla
136 Selekcija

Podaci o treningu
Veštine i tehničke sposobnosti Intervjui
Radne reference
Testovi uzorka posla
Medicinska ispitivanja
Zdravlje, energija i snaga Intervjui
Radne reference
Preporuke
Sistem vrednosti
Intervjui
Prilog br. 8: Potrebne osobine potencijalnih kandidata i neki

izvori informisanja.13
U nastavku se daje prikaz većine navedenih metoda. Neki su,

zbog svoje važnosti, obrađeni detaljnije od drugih. Radi veće
pregledenosti, metodi su razvrstani po odgovarajućim zajedničkim
osobinama u više kategorija.To su:
standardni izvori i instrumenti prikupljanja informacija o
kandidatima,
psihološki testovi,
intervju,
metodi i instrumenti vezani za posao i
nekonvencionalni metodi selekcije.
5.5.1. Standardni izvori informacija o kandidatima
U mnoštvu standardnih izvora informacija o kandidatima

posebnu pažnju zaslužuju: a) prijava za posao, b) radna biografija i v)
preporuke. Radi se o jednostavnim i vrlo popularnim izvorima
informisanja. Zahvaljujući njima, veliki deo podataka o kandidatima
postaje dostupan već u početnoj fazi procesa selekcije.
5.5.1.1. Prijava za posao (prijava na oglas)
Prijave za posao se najčešće pojavljuju u formi

standardizovanih upitnika, odnosno obrazaca, koje popunjavaju
kandidati zainteresovani za posao. Po mišljenju mnogih, prijave za
posao su jedan od popularnijih i prikladnijih načina prikupljanja

podataka, neophodnih za donošenje kvalitetnih selekcijskih odluka.14 U
njima su sadržani osnovni lični podaci, podaci o školskoj spremi,
radnom iskustvu, prethodnim poslovima i slično. Jednostavne
informacije kao što su bračni status, porodično stanje, radno iskustvo i
druge, mogu biti relevantni pokazatelji kasnijeg radnog ponošanja.
Organizacije, u načelu, mogu primenjivati dve vrste prijavnih
obrazaca u cilju analize podataka: jednostavne i specijalne. Veoma je
važno, naročito za postupak selekcije, da upitnik, koji organizacija
koristi kao obrazac prijave za posao, sadrži sve relevantne podatke za
selekcijsku odluku. Primer jednostavnog obrasca prijave za posao daje
sledeći prilog15.
STANDARDNI PRIJAVNI OBRAZAC
Datum prijave ........................... matični broj ........................................................
Prezime i ime ................................................................................................................................................................

Adresa ................................................................................................................................................................................................
Telefon: kod kuće.................................................................... na poslu ................................................................
Mesto za koje se javlja ................................................................................................................................................................
Kada može početi sa radom ................................................................................................................................
Može li putovati ako posao zahteva ................................................................................................................................
Da li se ranije javljao na oglase u ovoj
organizaciji: .............................................................................. Ako jeste, navesti datum ................................
Obrazovanje Naziv i adresa škole Smer

Srednja škola ................................................................................................................................................................
Fakultet ................................................................................................................................................................................................
Posebno obrazovanje (kursevi, tečajevi i slično) ................................................................................................
Podaci o ranijem radu (početi s najnovijim poslom)

Ime i adresa Datum zaposlenja Naziv i Razlog Ime Može li se
poslodavca od meseca/godine priroda odlaska šefa šef konta-
ili organizacije do meseca/godine posla ktirati
............................... .............................. ................. ............... .................... .........................
............................... .............................. ................. ............... .................... .........................
............................... .............................. ................. ............... .................... .........................
............................... .............................. ................. ............... .................... .........................
............................... .............................. ................. ............... .................... .........................
Preporuke
Ime Adresa Telefon
.............................................. ................................................ .............................. ................................
.............................................. ................................................ .............................. ................................
.............................................. ................................................ .............................. ................................
.............................................. ................................................ .............................. ................................
.............................................. ................................................ .............................. ................................
Posebne veštine i znanja
(strani jezici, kompjutersko programiranje, dozvole, licence, specifične veštine i slično)
138 Selekcija
................................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................................
Radovi i nagrade
................................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................................
Interesi i hobiji
................................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................................
Profesionalna udruženja i članstva

................................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................................
Potpis
Prilog br. 9: Standardni obrazac za prijavu za posao.
Mnoga preduzeća već u prijavnom obrascu, osim navedenih

podataka, traže i dodatne informacije o kandidatima, njihovim
sposobnostima i kvalitetima i njihovom ponašanju. Zahvaljujući tome,
ona se brže upoznaju s njihovim komunikacijskim veštinama,
kreativnim i intelektualnim sposobnostima, sposobnostima za
postavljanje prioriteta i rešavanje aktuelnih problema i slično. To
pojednostavljuje i pojeftinjuje proces selekcije, jer mnogi kandidati već
u prvoj fazi "ispadaju iz igre". U dalju proceduru idu samo oni koji
poseduju neophodne kvalitete i sposobnosti za obavljanje upražnjenih
poslova.
5.5.1.2. Radna biografija
Radna biografija je nezamenljiv izvor za prikupljanje

biografskih podataka o kandidatima. Prilaže se uz obrazac za prijavu za
posao. U mnogim organizacijama koriste se standardizovani biografski
upitnici, jer oni omogućuju lakšu i precizniju analizu podataka za
potrebe selekcije. Dok se prijavnim obrascem traže samo osnovne
informacije o kandidatima, biografskim upitnikom se zahtevaju
podrobne informacije o njihovom profesionalnom i ličnom životu.
Važnost radne biografije, a posebno podataka o prethodnom
profesionalnom putu, temelji se na nespornoj povezanosti između
određenih životnih i profesionalnih tokova u prošlosti i radne
uspešnosti u budućnosti. Naime, smatra se da su biografski upitnici po

prognostičkoj valjanosti bolji od svakog drugog selekcijskog metoda,
izuzev testva intelektualnih sposobnosti.16
Radna biografija najčešće sadrži:
ime i prezime kandidata, adresu i broj telefona;
podatke o godini i mestu rođenja, bračnom statusu i
porodičnim prilikama;
podatke o obrazovanju, obuci i posebnim znanjima;
podatke o radnom iskustvu i profesionalnim planovima;
podatke o ciljevima zapošljavanja i profesionalnim
interesima;
podatke o ličnim obeležjima i mogućnostima i slično.
U poslednje vreme, od kandidata se sve više zahteva da u
biografski upitnik unesu i podatke o finansijskoj situaciji, vanrednim
aktivnostima, hobijima, socijalnoj situaciji itd. Pogodnost biografskih
podataka za prognoziranje buduće radne uspešnosti razlog je više za
dalje studiozno razvijanje i unapređivanje biografskih upitnika. U
pojedinim organizacijama, oni već sadrže između 100 i 300 pitanja, s
ciljem da se uz uobičajene profesionalne podatke obezbede i
informacije o stavovima, vrednostima, kvalitetima i mogućnostima
kandidata zainteresovanih za posao.
Prema tome, radne biografije ili biografski upitnici su vrlo
korisna i jeftina selekcijska tehnika, naročito u procesu inicijalne
selekcije. Zbog takvog njihovog značaja, svaka organizacija bi trebalo
da poradi na obogaćivanju biografskih upitnika i njihovom
prilagođavanju svojim potrebama i interesima. Ključnu ulogu u tome
morali bi imati stručnjaci za selekciju, odnosno službe za ljudske
resurse. Može se očekivati da će takav tok stvari zahvatiti i naša
preduzeća.
5.5.1.3. Preporuke
Uspešan rad u prošlosti je najpouzdaniji garant uspešnog

rada u budućnosti. Značajan izvor podataka o prethodnom radnom
ponašanju i prethodnoj radnoj uspešnosti su i preporuke, koje su u
mnogim zemljama tržišne ekonomije postale gotovo obavezne pri
zapošljavanju. One pružaju relevantne informacije o kandidatu i
njegovim potencijalima. Iza tih informacija stoje profesori, saradnici,
raniji poslodavci, menadžeri i drugi poznavaoci kandidata i njegovog
140 Selekcija
minulog rada, shvaćenog u širem smislu. Temelje se na premisi da su

poznavaoci kandidata najbolji izvor korisnih informacija, o njemu,
njegovim prethodnim aktivnostima i njegovim prethodnim rezultatima.
Preporukama se zadovoljavaju dva cilja: 1) proverava se tačnost
informacija koje je kandidat dao i b) njima se obezbeđuju informacije o
prethodnoj radnoj uspešnosti kandidata, kako bi se na osnovu njih
procenjivala uspešnost njegovog budućeg rada.
Zahvaljujući preporukama, mogu se dobiti dragocene, a
najčešće i objektivne informacije o kandidatu, njegovom odnosu
prema radu, njegovim profesionalnim sposobnostima,
komunikacijskim veštinama, ostvarenim rezultatima rada, kreativnim
sposobnostima i slično. Da bi sistem obezbeđivanja preporuka dobro
funkcionisao neophodni su odgovarajući preduslovi za to. Sve se mora
dobro osmisliti i pripremiti, kako bi efekti preporuka bili što korisniji.
Pri tome su moguće različite situacije:
1) obično se od prethodnog poslodavca traži da napiše
pismo kojim se pojašnjavaju kandidatovi raniji rezultati rada i
kandidatov način ponašanja (to je najprimenjivaniji i najmanje koristan
način pribavljanja podataka, jer se često svodi na pisanje uobičajenih
fraza i uopštenog mišljenja, što se može izbeći traženjem konkretnih
informacija o konkretnim pitanjima iz prošlosti kandidata);
2) informacije o kandidatu mogu se unositi u unapred
pripremljen obrazac (upitnik), koji popunjava prethodni poslodavac;
3) informacije o kandidatu i njegovom radu mogu se
obezbeđivati i putem upitnika koji sadrži unapred ponuđene odgovore,
uglavnom pozitivne, na taj način što se raniji poslodavac opredeljuje za
odgovor kojim se kandidat i njegov minuli rad najbolje odslikavaju (na
primer: a) sve obaveze završava na vreme, uvek je pun ideja; b) uvek
radi brzo, može da radi bez nadzora i slično);
4) dobro osmišljen telefonski razgovor (intervju) s
prethodnim poslodavcem ili obaveštenim menadžerom često može biti
od veće koristi nego upitnik ili pismo (ljudi su obično spremniji
govoriti iskreno kada svoje mišljenje i svoje stavove ne moraju iznositi
u pismenoj formi, što potvrđuje i činjenica da više od 75% menadžera
favorizuje telefonski način provere referenci).
Uprkos velikoj upotrebi i popularnosti preporuka,
istraživanja pokazuju da je njihova pouzdanost i valjanost dosta niska;
subjektivne su, podložne greškama, a ponekad i zloupotrebama. Da bi
se ti nedostaci prevazišli, neophodno je:
razviti standardizovane obrasce u koje se unose podaci o

poslu i ranijim rezultatima rada kandidata, osobi koja daje mišljenje,
odnosu te osobe s kandidatom, vremenu praćenja kandidatovog rada i
slično;
preporuke i mišljenja tražiti zvaničnim putem,
posredstvom službe za ljudske resurse;
preporuke tretirati kao službeni dokument, s kojim se
odgovorno i profesionalno postupa;
uvesti praksu provere dobijenih informacija i
afirmisati kulturu i praksu ocenjivanja radne uspešnosti i
davanja argumentovanog, a po mogućstvu i dokumentovanog mišljenja
o kandidatima.17
5.5.2. Psihološki testovi
Psihološki testovi su jedan od najvažnijih i najrazvijenijih

selekcijskih instrumenata. Veliki deo personalne psihologije usmeren je
u pravcu kreairanja adekvatnih instrumenata za utvrđivanje psihičkih
osobina ljudi i individualnih razlika, u cilju unapređenja procesa
selekcije. U zemljama Evropske unije i SAD, koristi se više hiljada
modela takvih testova. Svrha psiholoških testova je procenjivanje
razvijenosti inteligencije, numeričkih sposobnosti, kreativnih
sposobnosti i drugih značajnih karakteristika ljudi, odnosno kandidata
za posao.
Drugim rečima, psihološki test je standardizovani postupak
kojim se izaziva određena aktivnost, s ciljem da se njen učinak meri i
vrednuje tako da se individualani rezultati uporede s rezultatima koje
su ostvarili drugi pojedinci u identičnim uslovima. Primenom testova u
procesu selekcije zadovoljavaju se dva cilja: 1) dobija se dijagnoza
razvijenosti određene individualne osobine, relevantne za obavljanje
posla i utvrđivanje razlika među kandidatima i 2) prave se valjanije
procene buduće radne uspešnosti kandidata. O razvijenosti određene
psihičke kategorije zaključuje se na osnovu broja i složenosti rešenih
zadataka.
Testovi se mogu deliti na osnovu većeg broja kriterijuma:
1) polazeći od sadržaja zadataka, aktivnosti i psihičkih
osobina koje odmeravaju, dele se na testove sposobnosti, testove
ličnosti, testove znanja i veština i testove interesovanja;
142 Selekcija
2) polazeći od načina postavljanja i rešavanja zadataka dele se

na verbalne i neverbalne testove;
3) povodom načina primene dele se na individualne i grupne
testove.
Najveći deo testova je tipa papir-olovka, budući da se sastoje
od pisanog materijala (verbalnog, numeričkog, grafičkog i slično).
Međutim, postoje i testovi tipa specifičnih instrumenata, za proveru
specifičnih sposobnosti, kao što su senzorne i psihomotorne
sposobnosti. Novija istraživanja ukazuju da se sposobnosti i druge
karakteristike zaposlenih najčešće mere testovima znanja i testovima
mentalnih sposobnosti, a sposobnosti menadžera - testovima ličnosti,
što pokazuje i sledeći prilog.
TIPOVI TESTOVA ZA RAZLIČITE VRSTE POSLOVA

"Plavi "Beli
Tipovi testova Menadžeri
okovratnici" okovratnici"
Testovi interesovanja 17 16 9
Testovi ličnosti 16 40 67
Testovi mentalnih sposobnosti 70 96 43
Testovi uzoraka posla 50 80 8
Testovi sposobnosti obučavanja 48 21 3
Testovi stručnog znanja 92 65 31
Prilog br. 10: Tipovi testova za različite vrste poslova.18
5.5.2.1. Testovi sposobnosti
Testovi sposobnosti se koriste radi procenjivanja mogućnosti

čoveka da obavlja određene poslove, odnosno da vrši određene radne
aktivnosti. Usmereni su na šire osobine, koje zavise od predispozicija
čoveka i njegove opšte aktivnosti i stečenog iskustva, a koje nisu
rezultat specifičnog treninga u određenoj oblasti. Za ispitivanje opštih i
specifičnih intelektualnih sposobnosti ima mnogo testova. Oni, po
pravilu, simuliraju probleme za koje je utvrđeno da aktiviraju različite
vrste sposobnosti. Za sve primarne sposobnosti postoje brojni
standardizovani testovi, koje organizacije mogu obezbediti za svoje
potrebe, pod uslovom da imaju obrazovane stručnjake s dozvolom za
njihovu upotrebu. Takvi stručnjaci, po prirodi stvari, mogu da budu
samo dobro obučeni psiholozi.
Najpoznatije vrste testova sposobnosti su: 1) testovi

inteligencije, 2) testovi specifičnih sposobnosti, 3) testovi kreativnosti,
4) testovi mehaničkih sposobnosti i 5) testovi senzornih i
psihomotornih sposobnosti.
5.5.2.1.1. Testovi inteligencije
Testovi inteligencije su najpoznatiji i najčešće upotrebljavani

testovi u procesu selekcije. Njima se u osnovi ispituju dve stvari: a)
opšta sposobnost snalaženja u različitim situacijama, uključujući i
problematične situacije i b) razlike koje se u tom snalaženju javljaju
kod kandidata zainteresovanih za posao. Sastoje se od niza zadataka
kojima se simuliraju odgovarajuće situacije različitog sadržaja i tipa
složenosti, koje ispitanici rešavaju otkrivanjem temeljnih načela,
zakonitosti međusobnih odnosa, otkrivanjem bitnog, sličnosti i razlika,
iznalaženjem kompleksnih rešenja i slično. Ti zadaci mogu biti
verbalni, numerički, figurativni i slično. Važno je da se njima
predočavaju problemi koji se mogu rešiti logičkim mišljenjem.
Testovi inteligencije su važni za obavljanje većine poslova
koji zahtevaju odgovarajući stepen intelektualnih sposobnosti. Osim
toga, oni su dobra osnova za prognozu uspeha, kako u obrazovanju,
tako i u poslu. Smatra se da su testovi inteligencije najvaljaniji i
najpouzdaniji instrument u postupku selekcije.
Inteligencija je opšti preduslov za obavljanje svih složenijih
poslova unutar organizcije (analize i istraživanja, planiranja,
organizovanja, projektovanja i slično). Osim toga, ona je preduslov i za
uspešno obavljanje menadžerskih i svih stručnih poslova. Za njeno
merenje koriste se brojni testovi. Neki od njih, u izvesnoj meri
modifikovani i prilagođeni, koriste se i u našoj zemlji, ne samo u
oblasti privrede nego i znatno šire. Ministarstvo unutrašnjih poslova,
na primer, decenijama ih veoma uspešno koristi.
Umesto njihove analize i detaljnog pojašnjavanja dajemo
primer zadataka koji su uobičajeni za testove inteligencije.
144 Selekcija
Prilog br. 11: Primer zadataka koji su uobičajeni za testove

inteligencije.19
5.5.2.1.2. Testovi specifičnih sposobnosti
Osim testova kojima se ispituje opšta intelektualna

sposobnost, postoji čitav niz testova kojima se utvrđuju specifične
sposobnosti ili faktori, odnosno primarne sposobnosti kandidata. Reč
je o testovima koji su usmereni na istraživanje užih segmenata
intelekta, važnih za obavljanje specifičnih poslova i zadataka. U
mnoštvu takvih testova posebnu pažnju zaslužuju:
1) testovi perceptivnih sposobnosti, odnosno faktora,
usmereni na otkrivanje brzine kojom testirano lice tačno identifikuje
oblike i uočava male sličnosti i razlike među njima ili sposobnosti da se
na osnovu malog broja opaženih detalja brzo i tačno prepoznaju

predmeti (testovi perceptivne brzine su poseban oblik testova
perceptivnih sposobnosti, koje se smatraju značajnom pretpostavkom
uspešnosti u poslovima koji se obavljaju na osnovu odgovarajućih
šema, projekata i nacrta, odnosno gde se radi sa sitnim predmetima,
koji se razlikuju po teže primetnim detaljima i slično;
2) testovi specijalnih sposobnosti, usmereni na utvrđivanje
sposobnosti zamišljanja i predočavanja objekata u prostoru i
određivanja njihovih odnosa, što je važna pretpostavka za uspešno
bavljenje konstrukcijskim poslovima (mašine, alati, instrumenti),
dizajniranjem, dekoracijom, arhitekturom, umetnošću, mehaničarskim
poslovima i drugim poslovima pri čijem obavljanju je neophodno
trodimenzionalno sagledavanje objekata, odnosno predmeta;
3) testovi numeričkih sposobnosti, usmereni na
utvrđivanje sposobnosti brzog i lakog razumevanja govornih simbola i
sposobnosti da se misao lako i brzo izrazi rečima, odnosno
sposobnosti da se reči efikasno upotrebljavaju i dobro razumeju u
procesu mišljenja i komuniciranja (numerička brzina "je potrebna
knjigovođama, blagajnicima, revizorima, raznim kontrolorima,
normircima i slično"20);
4) testovi verbalnih sposobnosti, usmereni na utvrđivanje
sposobnosti brzog i lakog razumevanja govornih simbola i sposobnosti
da se misao izrazi rečima lako i brzo, odnosno sposobnosti da se reči
pravilno upotrebljavaju i dobro razumeju u procesu mišljenja i
komuniciranja, što je za savremene uslove privređivanja, u kojima
komuniciranje postaje sve aktuelnije, od posebnog značaja (navedene
sposobnosti su važne za pisanje i razumevanje svih oblika izveštaja,
analiza, informacija i drugih materijala, kao i za razumevanje i
korišćenje drugih sredstava komuniciranja (pogledaj sledeći prilog);
5) testovi verbalne fluentnosti, odnosno rečitosti, služe za
utvrđivanje opštih verbalnih sposobnosti, lakoće upotrebe reči i
bogatstva govora (takve sposobnosti su veoma važne za uspešno
obavljanje menadžerskih poslova, poslova prodaje, profesorskih i
nastavničkih poslova, poslova koji se tiču odnosa s javnošću i drugih
važnih poslova koji iziskuju prezentiranje projekata, pregovaranje i
slično).
146 Selekcija
PRIMER ZADATAKA TESTOVA VERBALNIH SPOSOBNOSTI

Zadatak: U svakom nizu od četiri reči treba pronaći dve koje su najviše slične ili
suprotne po svom značenju
1. A veliki B prostran C suv D spor
2. A mali B sitan C bistar D krupan
3. A blag B tačan C pogrešan D sličan
4. A otvor B pad C početak D završetak
5. A obmana B borba C heroj D prevara
6. A bilateralan B koristan C jednostran D privremen
7. A predgovor B uvod C pogovor D dogovor
8. A protivurečnost B razilaženje C neprijatelj D saglasnost
9. A pametan B lukav C snalažljiv D prost
10. A miran B tih C povučen D živahan
Prilog br. 12: Primer zadataka testova verbalnih

sposobnosti.21
5.5.2.1.3. Testovi kreativnosti
Iako su novijeg datuma, testovi kreativnosti se sve više

upotrebljavaju u selekcijske i druge svrhe, zbog toga što kreativnost
postaje ključna pretpostavka uspešnosti u čitavom nizu poslova. Osim
toga, kreativnost sve više postaje i značajan preduslov organizacijske
uspešnosti u celini. Obično se konceptualno pozicioniraju između
testova inteligencije i testova specifičnih mentalnih sposobnosti.
U stručnoj javnosti još uvek postoje različita mišljenja o
kreativnim sposobnostima. Najveća sporenja proizlaze iz dileme da li
je reč o posebnoj, odnosno jedinstvenoj sposobnosti ili o kombinaciji
različitih intelektualnih sposobnosti, pa i karakteristika ličnosti.
Nasuprot tome, pokazatelji kreativnosti ne izazivaju takva sporenja. U
pitanju su nova i neobična rešenja problema. Testovi kreativnosti su
tako koncipirani da se njima relativno lako može utvrditi u kojoj meri
je testirana osoba u stanju da produkuje nove ideje. Od ispitanika se
traži iznalaženje što više različitih i po mogućstvu originalnih rešenja,
predlaganje novog načina upotrebe poznatih predmeta (na primer, nov
način upotrebe cigle), predlaganje rešenja za usavršavanje određenih
predmeta i slično.
Uz specifične testove kreativnosti, kao izvor informacija i
indicija kreativnosti koriste se i testovi ličnosti. Iako se o povezanosti
kreativnosti i inteligencije često govori, neka istraživanja pokazuju da
između superiorne inteligencije i kreativnosti postoji tzv. negativna

povezanost.22 Takvo razlikovanje u stavovima samo potvrđuje da u toj
oblasti ima puno toga neistraženog. Međutim, bez obzira na to,
činjenica je da je kreativnost važna intelektualna sposobnost, zbog čega
je i postala predmet pažnje stručnjaka za testiranje, odnosno za njeno
merenje.
5.5.2.1.4. Testovi mehaničkih sposobnosti
Testovi mehaničkih sposobnosti usmereni su na utvrđivanje

sposobnosti shvatanja mehaničkih principa u funkcionisanju mašina i
rešavanja tehničkih i praktičnih problema. Iako i povodom tih
sposobnosti postoji dilema o tome da li je reč o posebnoj i nezavisnoj
sposobnosti ili o kompleksu intelektualnih sposobnosti, njihovo
utvrđivanje je značajno zbog procenjivanja podobnosti za bavljenje
inženjerskim, konstrukcijskim, mehaničkim i drugim poslovima.
Mehaničke sposobnosti, za razliku od drugih intelektualnih
sposobnosti, u velikoj meri zavise od iskustva. Što je veće iskustvo
veće su i te sposobnosti. Bez prakse i praktičnih iskustava, mehaničke
sposobnosti ne mogu da dođu do punog izražaja. Neophodne su
gotovo svakoj organizaciji, a posebno preduzećima u kojima radi veći
broj inženjera, konstruktora, mehaničara i slično.
5.5.2.1.5. Testovi senzornih i psihomotornih sposobnosti
Testove senzornih i psihomotornih sposobnosti, u stvari,

čine dve vrste testova: testovi senzornih sposobnosti i testovi
psihomotornih sposobnosti.
Testovi senzornih sposobnosti se koriste za utvrđivanje
različitih senzornih sposobnosti, značajnih za obavljanje mnogih
poslova. Utvrđivanje tih sposobnosti vrši se različitim testovima u
obliku aparata i instrumenata konstruisanih za tu namenu. Provera
sposobnosti se često obavlja u okviru medicinskih ispitivanja. Kod
mnogih poslova koji zahtevaju rad s malim predmetima i dobru
preciznost važna je, na primer, oštrina vida. Dobar vid je vrlo važna
pretpostavka za obavljanje mnogih poslova i znatno utiče na radni
učinak i radnu uspešnost. Osim toga, neadekvatan vid povlači za
sobom niz propratnih i neželjenih posledica, kao što su: glavobolja,
zamor, frustracija, konflikti i slično.
148 Selekcija
Upotreba testova senzornih sposobnosti u procesu selekcije

dovodi do zadovoljavanja tri cilja:
1) njima se utvrđuje da li pojedinci imaju minimum
senzornih sposobnosti, neophodnih za obavljanje određenih poslova;
2) zahvaljujući njima prave se procene o neophodnosti
preduzimanja neophodnih mera za korekciju eventualnih nedostataka i
3) uz njihovu pomoć dolazi se do zaključka o potrebi
sprečavanja ili zamrzavanja aktivnosti koje bi mogle dovesti do
značajnog pogoršanja uočenih nedostataka.
U procesu selekcije može se proveravati čitav niz senzornih
sposobnosti, vezanih za vid i sluh kandidata, odnosno testiranih osoba.
Kada je reč o vidu, može se, na primer, ispitivati: oštrina vida,
apsolutna vidna osetljivost dnevnog i noćnog vida, razlikovanje boja,
diferencijalna osetljivost za svetlost i nijanse, širina vidnog polja itd.
Međutim, kada se radi o sluhu, obično se testira: oštrina sluha,
sposobnost za lokalizovanje zvuka, diferencijalna osetljivost i slično.
Za pojedine poslove postoji potreba ispitivanja sposobnosti
tačnog prepoznavanja i razlikovanja oblika, struktura i karakteristika
površina, na osnovu dodira, pokreta, osećaja i slično. Ispitivanje takvih
sposobnosti aktuelno je, na primer, za pilote i druge kandidate koji
rade s velikim brojem upravljačkih palica različitog oblika. Na drugoj
strani, mnogi manuelni poslovi, kao i poslovi manuelnog upravljanja,
zahtevaju sposobnosti dobrog prosuđivanja udaljenosti predmeta od
određene tačke ili njihove međusobne udaljenosti. Takve sposobnosti
su od izuzetnog značaja, na primer, za vozače i osobe sličnih
zanimanja.
Testovi psihomotornih sposobnosti se koriste za
utvrđivanje brzine, lakoće, tačnosti, preciznosti i usklađenosti motorne
(manuelne) manipulacije predmetima. Utvrđivanje takvih sposobnosti
je važno zbog toga što se mnoge radne aktivnosti obavljaju manuelno.
Psihomotorika se obično određuje kao usmerena svrsishodna aktivnost
kojom se obavlja neki dinamički ili statički rad. Kao što se intelektualne
(mentalne) sposobnosti sastoje od brojnih sposobnosti, tako se i
psihomotorne sposobnosti sastoje od niza specifičnih psihomotornih
sposobnosti.
Pojedini autori smatraju da se psihomotorne sposobnosti
sastoje od 11 različitih sposobnosti, koje čine: preciznost kontrole,
koordinacija pokreta udova (ruku i nogu), psihomotorna orijentacija,
brzina reakcije, brzina pokreta ruku, spretnost prstiju, stabilnost
pokreta ruku i šake, opšta psihomotorna (manuelna) spretnost i
slično.23 Za ispitivanje tih vrsta sposobnosti postoje različiti testovi u

obliku instrumenata konstruisanih za merenje pojedinih
psihomotornih dimenzija.
5.5.2.2. Testovi ličnosti
Testovi ličnosti čine drugu značajnu grupu instrumenata

kojima se otkrivaju mnoge ključne individualne osobine i razlike. U
procesu selekcije se vrlo često koriste. Za razliku od testova
sposobnosti, njima se mere trajnije i složenije osobine ljudi.
Zahvaljujući njima, utvrđuje se stil ponašanja i način reagovanja ljudi u
određenim situacijama. Procenjuje se da testovi ličnosti pružaju
relevantne informacije za predviđanje budućeg radnog ponašanja
testirane osobe, što je za proces selekcije od izuzetne važnosti.
Nesporno je, na primer, da emocionalno stabilne ličnosti igraju sve
značajniju ulogu u svakodnevnom životu i da im se mogu poveriti i
najodgovorniji poslovi u organizaciji. Da bi se testovima ličnosti
obezbedili zadovoljavajući i upotrebljivi rezultati, treba ih prilagoditi
zahtevima radnog mesta. Drugim rečima, njima treba utvrđivati samo
osobine ličnosti koje su značajne za obavljanje upražnjenih poslova.
Problemi testova ličnosti i njihove primene u prognostičke
selekcijske svrhe temelje se na njihovoj prirodi:24
njima se ispituju kvalitativne, a ne kvantitativne, osobine
ličnosti;
ispitivane osobine su vrlo kompleksne i fluidne i podložne
promenama;
dobijeni rezultti se temelje na iskazima, odnosno na
samoizveštavanju i samoocenjivanju kandidata, koji su ponekad
neiskreni u davanju odgovora;
nema pravih i pogrešnih odgovora i jednostavne
interpretacije postignutih rezultata (obično se interpretiraju strukture
odgovora, a ne visoki ili niski rezultati, koji bi značili veću ili manju
razvijenost osobine).
Iz navedenih razloga, psiholozi su skloni da testove ličnosti
označavaju kao upitnike ili tehnike za ispitivanje ličnosti. Uprkos
iznetim problemima, testovi ličnosti su gotovo nezamenljivi za proveru
osobina ličnosti kandidata zainteresovanih za obavljanje menadžerskih
i drugih odgovornih poslova u organizaciji. Razlikuju se dve vrste
testova ličnosti:
150 Selekcija
1) objektivni testovi ličnosti ili testovi prisilnog izbora,

sastoje se od niza pitanja i tvrdnji iz svakodnevnog života, povodom
kojih testirana osoba mora izabrati po jedan od malog broja ponuđenih
odgovora;
2) projektivni testovi, kojima se testirana osoba podstiče da
daje samostalne odgovore i interpretacije različitih ponuđenih objekata
ili formi, kako bi se na osnovu toga ocenjivale njene želje, potrebe,
interesi, karakteristike ličnosti i ponašanja itd.
Ključna razlika između objektivnih i projektivnih testova
može se i duhovito izraziti - "u objektivnom testu ispitanik pokušava
pogoditi šta ispitivač misli, a u projektivnom testu, ispitivač pokušava
odgonetnuti šta ispitanik misli".25
5.5.2.3. Testovi interesovanja i znanja
5.5.2.3.1. Testovi interesovanja
Profesionalna interesovanja i vrednosti su važan aspekt

ličnosti, odnosno individualnih osobina koje se ispituju u procesu
selekcije i profesionalne orijentacije. Iako pojedini testovi ličnosti
sadrže i delove koji se odnose na lične interese, odnosno na lična
interesovanja, za te potrebe, po pravilu, koriste se posebni upitnici.
Njima se utvrđuje koliko su profesionalni interesi kandidata usklađeni
sa interesima onih koji su uspešni u obavljanju određenih poslova.
Njima se često ocenjuje usklađenost između uslova i prirode posla.
Zahvaljujući njima, može se procenjivati oblast, odnosno posao za koji
se testirana osoba najviše interesuje.
Upotreba testova interesovanja se zasniva na činjenici da su
ljudi uspešniji u poslu ukoliko rade ono što vole, što im se najviše
dopada i zašta se najviše interesuju. Njima se na posredan način meri
individualna motivacija testirane osobe za određeni posao ili za
određeno područje delovanja. Kao i u slučaju testova ličnosti, i ovde se
polazi od pretpostavke da kandidati dobro poznaju sebe i svoja
interesovanja i da povodom toga daju iskrene i tačne odgovore, što nije
uvek slučaj. Osim toga, testovi interesovanja se temelje i na činjenici da
su individualna profesionalna interesovanja relativno stabilna tokom
života.
Zadaci se, po pravilu, sastoje u navođenju nekoliko (obično
četiri) aktivnosti između kojih ispitanik treba da odabere onu kojom bi
se najradije bavio. Na primer: gledati televizor, čitati knjigu, ići u šetnju,
gledati film u bioskopu. Primeri se često odnose na konkretne radne

aktivnosti (na primer, šta biste najviše želeli: pregledati poslovne knjige
preduzeća, utvrđivati kvalitet proizvoda, crtati uzorke za tkanine, raditi
projekte za građevinske objekte. Analizom niza izbora između različitih
aktivnosti utvrđuju se profesionalna interesovanja ispitanika.
Za potrebe profesionalne orijentacije razvijeni su različiti
testovi i upitnici, od kojih neki daju i profile interesovanja povezanih s
odabirom ili sa uspešnošću u određenom zanimanju ili profesiji.
Upitnicima se mogu ispitivati konkretna radna i profesionalna
interesovanja, u zavisnosti od potreba i interesa organizacije.
5.5.2.3.2. Testovi znanja
Testovi znanja su usmereni u pravcu utvrđivanja određenih

znanja testiranih kandidata. Njima se proveravaju rezultati obrazovnog
procesa i nivoi usklađenosti stečenih znanja sa zahtevima posla. Kod
njihove konstrukcije i upotrebe vrlo je važno slaganje sadržaja zadataka
u testu sa sadržajem područja ispitivanja, odnosno sa znanjima koja
pretpostavlja posao. Valjanost najčešće procenjuju stručnjaci koji
dobro poznaju posao. Testovi znanja se često upotrbljavaju u
postupku provere rezultata treninga ili nekog specifičnog obrazovnog
procesa. U procesu selekcije se koriste kada su neka konkretna znanja
neophodna pretpostavka za uspešno obavljanje određenog posla.
Mogu se odnositi na jedno ili više specifičnih područja.
U procesu selekcije za odabir kandidata za obavljanje
specifičnih poslova (na primer, za turističke vodiče) često su
neophodna znanja iz istorije, opšte kulture i slično. Znanje iz
određenih oblasti najčešći je način selekcije studenata za različite
fakultete. Testovi znanja su pogodni i zbog toga što isključuju
delovanje subjektivnog faktora, budući da se primenjuju u
standardizovanim i za sve ispitanike jednakim uslovima.
Specifičnu vrstu testova znanja čine testovi veština, koji se zbog
svoje prirode obično izdvajaju u zasebnu kategoriju testova. U stručnoj
literaturi se često označavaju kao testovi uzoraka posla. Mnogi ih ne
smatraju integralnim delom standardnih psiholoških testova.
152 Selekcija
5.5.2.4. Adaptivno testiranje
U procesu testiranja kandidata sve više se koristi i savremena

informatička tehnologija. Reč je o testiranju kojim se obezbeđuje niz
prednosti, uključujući i mogućnost prilagođavanja težini zadataka i
opsegu individualnih sposobnosti kandidata. Prednosti adaptivnog
testiranja nad standardnim načinima testiranja su sledeće:
može se primenjivati na velike i raznolike grupe kandidata;
testiranje intelektualnih sposobnosti se vrši na fleksibilan i
prilagodljiv način, jer se prilagođava individualnim mogućnostima, tako
da testirana osoba ne mora odgovarati na sva pitanja;
može se obavljati u svako vreme, bez potrebe okupljanja
svih kandidata i bez prisustva stručnjaka za testiranje;
rezultat testiranja se dobija odmah;
zahvaljujući savremenoj informatičkoj tehnologiji,
adaptivnom načinu testiranja se može pribeći i u uslovima velike
prostorne i geografske udaljenosti kandidata;
mogu se meriti i osobine koje nisu dostupne standardnim
testovima, tipa papir-olovka;
omogućuju otkrivanje dosad nepoznatih dimenzija
mentalnih sposobnosti, odgovornih za učenje uz pomoć kompjutera.
I pored iznetih prednosti, treba istaći da je postupak
adaptivnog testiranja skup i sofisticiran, zbog čega je pogodan samo za
velike organizacije, koje obično testiraju veliki broj kandidata. S
razvojem nauke i tehnologije, posebno informacione, stvaraće se
preduslovi za pojeftinjenje i dalje pojednostavljivanje adaptivnog
testiranja, čineći ga još atraktivnijim i aktuelnijim načinom utvrđivanja
individualnih sposobnosti kandidata.
5.5.2.5. Problemi upotrebe psiholoških testova
Upotreba psiholoških testova u selekcijske svrhe stvara

određene dileme i probleme:
zbog složenosti varijabli koje mere, testovi ne mogu biti
pouzdani pokazatelji buduće uspešnosti;
postupci vrednovanja su vremenski zahtevni, ali su
presudni za uspešnu upotrebu testova;
kriterijumi radne uspešnosti, koji se koriste pri

vrednovanju testova, često su neadekvatni i subjektivni, zbog čega
značajnim delom dovode do niže prognostičke valjanosti
(nepouzdanim kriterijumima se ne obezbeđuje dobra valjanost
korišćenog instrumenta);
ako se promeni posao za koji je vršeno testiranje, ponovo
se postavlja pitanje da li su sposobnosti kandidata kompatibilne sa
zahtevima novog posla;
čest prigovor na račun verbalnih testova, tipa papir-
olovka, za "merenje" određenih sposobnosti (npr. inteligencije) jeste da
mogu biti diskriminatorni u pogledu socijalnih, polnih, kulturnih i
drugih obeležja kandidata;
testovi se najčešće prilagođavaju urbanoj populaciji i
određenim kulturama, tako da nisu podjednako primenljivi na sve
kategorije stanovnika;
testovi se često preuzimaju iz drugih zemalja i drugih
kultura i bez neophodne adaptacije primenjuju u sasvim drugačijim
uslovima.
Treba znati da na rezultate testiranja u selekcijske svrhe mogu
uticati brojni individualni i situacioni faktori: nervoza, raspoloženje,
bolest, neprikladni uslovi i slično. Na rezultate koji se dobijaju uz
pomoć testova sposobnosti ponekad utiču i karakteristike ličnosti. Pri
takvom stanju stvari može se zaključiti da dobar rezultat upućuje na
razvijenost neke osobine, zbog čega ga treba prihvatiti. Nasuprot tome,
loš rezultat svedoči o tome da neka osobina možda nije dovoljno
razvijena, zbog čega ga treba proveriti. Nažalost, organizacije, po
pravilu, nemaju ni vremena ni želje za naknadne provere, jer one
dovode do odugovlačenja i dodatnog poskupljenja procesa selekcije.
Zato je veoma važno da se testiranjem kandidata bave obučeni
psiholozi i drugi kompetentni stručnjaci, kako se dobijeni rezultati ne
bi dovodili u pitanje.
5.5.3. Intervju
Intervju je najčešće upotrebljavani i nesumnjivo

najpopularniji selekcijski metod. I kada se upotrebljavaju drugi metodi,
intervju je obavezan selekcijski instrument. Organizacije se opredeljuju
za jedan ili više intervjua. Intervjui ponekad traju i po nekoliko dana i
obavljaju se u različitim okolnostima. Osim kadrovskog menadžera,
154 Selekcija
psihologa i drugih stručnjaka iz sektora za ljudske resurse, u njima, po

pravilu, učestvuju i menadžeri i zaposleni s kojima će kandidat raditi.
Intervju se može definisati kao osmišljen razgovor dveju ili
više osoba, organizovan radi boljeg upoznavanja kandidata i njegovih
veština, sposobnosti i drugih karakteristika, kako bi se utvrdilo da li
odgovara zahtevima posla za koji se kandiduje. U suštini, to je proces
evaluacije i procenjivanja u kojem intervjuer, na osnovu informacija
dobijenih u komunikaciji s kandidatom, procenjuje u kojoj meri
kandidat odgovara zahtevima posla i koliko će u njemu biti uspešan.
Interesovanje za intervju ne jenjava. Brojni istraživači
decenijama analiziraju intervju i njegov značaj u procesu selekcije. S
posebnom pažnjom analizira se njegova pouzdanost i valjanost. Pažnju
istraživača zaokupljaju i faktori koji utiču na procene i ocene
intervjuera, a time i na odluke o zapošljavanju. Iako rezultati
istraživanja najčešće ne govore u prilog intervjua, njegova popularnost
ne opada. Korišćenjem intervjua u postupku selekcije zadovoljavaju se
tri cilja:
1) prikupljaju se informacije o kandidatu,
2) kandidat se informiše o poslu i organizaciji i
3) utvrđuju se sposobnosti kandidata za uspešno obavljanje
određenog posla.
Uz pomoć intervjua utvrđuju se sledeće karakteristike
kandidata: sposobnost delovanja, individualni potencijal,
zainteresovanost za posao i organizaciju, obrazovanje i stručnost,
relevantni interesi, sposobnost i veština povezivanja s drugima, veština
ophođenja s autoritativnim ličnostima, veština samostalnog i
nezavisnog odlučivanja, mogućnost stručnog i profesionalnog
uklapanja i slično. Intervjuu se često pripisuju veće mogućnosti u oceni
kandidata nego što ih stvarno ima. I pored toga, sve više se radi na
poboljšanju njegove prognostičke valjanosti i odmeravanju njegovih
realnih okvira i mogućnosti.
Popularnosti intervjua i njegovoj velikoj upotrebi u procesu
selekcije doprinosi više razloga:
uz pomoć intervjua procenjuju se brojni interpersonalni
kvaliteti (na primer, rečitost), koji se ne mogu utvrđivati drugim
klasičnim selekcijskim tehnikama;
intervju je važan i za menadžere i za kandidate, jer je teško
naći menadžera koji je zaposlio osobu koju nije video i s kojom nije
razgovarao, odnosno koju nije intervjuisao;
intervjui mogu biti instrument za obogaćivanje odnosa s

javnošću, jer, posredstvom kandidata i drugih mogućih subjekata,
doprinose širenju pozitivne slike o organizaciji.
Treba istaći da je intervju proces socijalne interakcije, jer se u
njemu pružaju i dobijaju informacije, vrše procene i ostvaruju određeni
međuuticaji. Na njega utiču brojni faktori, što je karakteristično i za
ostale socijalne procese. U njemu intervjuer pokušava da dođe do što
više informacija o kandidatu i njegovim potencijalima, a kandidat
nastoji da putem "doziranih" informacija ostavi što bolji utisak, kako bi
se kvalifikovao za obavljanje određenog posla. Sledeći prilog pokazuje
da primenu intervjua u selekcijske svrhe prate i određeni problemi.
UOBIČAJENA DINAMIKA INTERVJUA
Potencijalne Šta je kandidat

informacije o spreman da kaže
kandidatu o sebi
Otkrivene
informacije
Imidž kandidata
Intervjuer Evaluacija
kandidata
Imidž uspešnog
kandidata
Lična uverenja,
Informacije o Informacije o stavovi i
organizaciji poslu vrednosti
intervjuera
Prilog br. 13: Dinamika intervjua.26

156 Selekcija
5.5.3.1. Vrste intervjua
Intervjui se mogu razvrstavati prema: 1) obliku, odnosno

tehničkim karakteristikama, 2) broju učesnika (intervjuera i
intervjuisanih), 3) osnovnom pristupu, 4) strategiji intervjuisanja i
slično.
5.5.3.1.1. Vrste intervjua po obliku
Saglasno svom obliku, intervjui se dele na nestrukturirane,

strukturirane i polustrukturirane intervjue.
Nestrukturirani intervju nema unapred određen sadržaj ni
strukturu. Sadržaj pitanja u potpunosti je prepušten intervjueru, zbog
čega se naziva i slobodni intervju. Intervjuer je slobodan u postavljanju
pitanja. I pored toga, on mora voditi računa o cilju koji se intervjuom
želi postići.
Strukturirani intervju ima unapred planiran i određen
sadržaj i strukturu. Kandidatima, ma koliko da ih je, postavljaju se ista
pitanja, istim redosledom. Pitanja obično proizlaze iz analize posla.
Jedna od značajnijih karakteristika tog tipa intervjua je unapred
razrađen postupak za utvrđivanje rezultata i evaluiranje kandidata.
Polustrukturirani intervju podrazumeva delimično
planiranje pitanja i područja o kojima će se govoriti i delimično
omogućavanje intervjueru da po svom nahođenju postavlja određena
pitanja. Prema tome, reč je o tipu intervjua kod koga se sreću elementi
i nestrukturiranog i strukturiranog intervjua.
5.5.3.1.2. Vrste intervjua prema broju učesnika
Polazeći od broja intervjuera i intervjuisanih, kao i od broja

samih intervjua, razlikuju se: individualni, sekvencijalni, panel-intervju i
grupni intervju.
Individualni intervju se sastoji iz neposrednog razgovora
dvaju učesnika: intervjuera i intervjuisanog. Za intervjuisanog to je
najprihvatljiviji način razgovora, jer se u njemu prijatnije oseća, bolje
snalazi i opuštenije ponaša. Smatra se da taj metod omogućuje
uspostavljanje dobrih odnosa između sagovornika, stvaranje
međusobnog poverenja i obezbeđivanje relevantnih informacija za oba
sagovornika. Nedostatak tog tipa intervjua proizlazi iz činjenice da
jedan intervjuer ocenjuje kandidata, pa uvek preti opasnost od

subjektivnog ocenjivanja i procenjivanja.
Sekvencijalni intervju čini serija dvaju ili više individualnih
intervjua, koji se odvijaju jedan za drugim. Obično se obavljaju s
psihologom u sektoru za ljudske resurse i s neposrednim menadžerom.
S kandidatima zainteresovanim za menadžerske i druge odgovorne i
složenije poslove, po pravilu, se obavlja niz intervjua. Mnoge
organizacije se opredeljuju i za intervjue s zaposlenima, odnosno s
menadžerima s kojima će kandidat raditi. Takav tip intervjua zadržava
prednosti individualnih intervjua, a uključivanjem više osoba u ocenu
kandidata i njihovih potencijala (koja je zajednička), prevazilazi se
problem subjektivnosti, koji se smatra njihovim najvećim
nedostatakom.
Panel-intervju uključuje razgovor više intervjuera (obično tri
do pet) s jednim kandidatom. Cilj tog načina intervjua je da se putem
više ocenjivača dobije objektivnija i valjanija ocena o kandidatu i
njegovim potencijalima, jer se do nje dolazi konsenzusom intervjuera. I
pored toga, za panel-intervju se vezuju i određeni nedostaci: delovanje
većeg broja intervjuera na atmosferu i odnose tokom intervjua,
potencijalna neusaglašenost intervjuera i načina ispitivanja i slično.
Često se ističe da se njime uvećava nelagodnost i stres intervjuisanih.
Teškoće ponekad nastaju i povodom okupljanja članova panela u
određeno vreme. Da bi se panel-intervjuom postigli željeni ciljevi,
treba ga dobro pripremiti, strukturirati i organizovati, a intervjuere
obučiti i upoznati s unapred utvrđenom strategijom i ulogom u
intervjuisanju.
Grupni intervju je razgovor jednog ili više intervjuera s
grupom kandidata (intervjuisanih) istovremeno. Prednost takvog
načina intervjuisanja leži u činjenici da se njime mogu bolje proceniti
neke karakteristike ličnosti i ponašanja u poređenju s drugim formama
intervjuisanja. Posebno se ističe mogućnost procenjivanja
samopouzdanja, agresivnosti, asocijalnosti i slično. S druge strane,
intervjuer ne može detaljnije upoznati i pratiti ponašanje svakog
kandidata, što nije dobro za davanje konačnih ocena o njima i
njihovim kvalitetima i sposobnostima.
Istraživanja organizacione prakse u vezi primene različitih
vrsta intervjua pokazuju da su broj i vrsta intervjua bitno povezani s
vrstom posla. Dok se kod nekih, po pravilu jednostavnijih, poslova
koristi individualni intervju, kod složenijih poslova su češći panelni
intervju i sekvencijalni intervju.
158 Selekcija
5.5.3.1.3. Vrste intervjua prema ulozi u procesu selekcije
Intervju se može koristiti u različitim fazama procesa

selekcije i s različitom svrhom. U zavisnosti od njihove uloge u
postupku selekcije, može se praviti razlika između preliminarnog,
dijagnostičkog i prijemnog intervjua.
Preliminarni intervju obavlja se na početku procesa
selekcije, s ciljem da se kratkim razgovorom eliminišu kandidati koji,
prema proceni intervjuera, ne dolaze u obzir za posao. Iz navedenih
razloga često se označava i kao inicijalni intervju.
Dijagnostički intervju karakteriše detaljan razgovor s
kandidatom, usmeren u pravcu utvrđivanja njegove stručnosti i drugih
kvaliteta i njihove kompatibilnosti sa zahtevima posla, organizacionom
kulturom i organizacionim ciljevima.
Prijemni intervju je završni čin procesa selekcije.
Karakteriše ga razgovor s kandidatima koji su prošli sve prethodne
faze i za koje se procenjuje da odgovaraju zahtevima posla. Više je
usmeren u pravcu informisanja kandidata o poslu i vođenja razgovora
o profesionalnim planovima i ciljevima. I pored toga, prijemni intervju
se može iskoristiti i za donošenje konačne odluke o izboru između više
dotad ravnopravnih kandidata.
5.5.3.2. Strategije intervjuisanja
Jedno od ključnih pitanja intervjua, na koje još nije pronađen

zadovoljavajući odgovor, je kako u jednom ili više razgovora utvrditi
osnovne karakteristike kandidata i na osnovu njih predvideti njegovo
buduće radno ponašanje i njegovu uspešnost u poslu. Tim pre, što
kandidat u razgovoru ima aktivnu ulogu, koja mu omogućava da
"dozira" i prilagođava informacije koje o sebi daje. Da bi se olakšao
odgovor na to pitanje i intervju učinio boljim instrumentom selekcije,
razvijene su brojne strategije za njegovo vođenje. Najpoznatije
strategije su: 1) strategija iskrenosti i prijateljstva, 2) strategija prijatno-
neprijatno, 3) strategija rešavanja problema, 4) stretegija ponašanja i 5)
strategija stresa.
Strategija iskrenosti i prijateljstva podrazumeva nastojanje
intervjuiste da tokom razgovora stvori prijatnu, prijateljsku i ležernu
atmosferu, kako bi se kandidat što više "otvorio". Radi se o pristupu
koji se zasniva na pretpostavci da je kandidat koji se oseća opušteno i
neugroženo otvoreniji i iskreniji u davanju informacija. Potencijalna

prednost takve strategije je stvaranje povoljnog utiska o organizaciji.
Strategija prijatno-neprijatno polazi od dve pretpostavke:
1) da će opuštena osoba biti otvorenija i spremnija za saradnju i 2) da
će opuštanje biti veće nakon perioda pritiska, nelagodnosti i represije.
U razgovoru s kandidatom, u svojstvu intervjuiste, učestvuju dve
osobe, sa suprotnim ponašanjem. Jedna se ponaša i postavlja pitanja na
neprijatan i stresan način, a druga, koja nastupa iza prve, pravi
preokret, izvinjava se zbog ponašanja prvog intervjuiste i svojim
dobronamernim i prijateljskim ponašanjem smiruje i ohrabruje
kandidata, s ciljem da se opusti i što više "otvori".
Strategija rešavanja problema zasniva se na stvaranju
hipotetičke situacije s kojom se kandidat može sresti u poslu, s ciljem
da se utvrdi njegovo poznavanje posla i način njegovog razmišljanja o
problemima i izazovima na poslu i u vezi sa poslom. Problemi i pitanja
koja se kandidatima postavljju proizlaze iz opisa posla. Od kandidata
se traži da sebe zamisle kao zaposlene koji su se s tim problemima
suočili i od kojih se očekuje da ih na racionalan način razreše. Obaveza
kandidata je da opišu kako bi se ponašali i šta bi preduzeli da se nastali
problem, odnosno problemi uspešeno prevaziđu.
Za strategiju rešavanja problema tesno je vezan situacioni
intervju, koji se obično prepoznaje po pitanju: šta biste učinili kada
biste bili u toj situaciji? Situacioni tip intervjua je pogodan za
intervjuisanje kandidata bez prethodnog radnog iskustva. Pitanje koje
se u vezi s njim postavlja je koliko se na osnovu sadašnjeg hipotetičkog
ponašnja može predvideti buduće ponašanje. Osim toga, ne postoji
nikakva garancija da bi se kandidat u stvarnoj situaciji zaista ponašao
kako kaže.
Primer pitanja koja upućuju na suštinu strategije rešavanja
problema daje i sledeći prilog.
160 Selekcija
PRIMERI PITANJA IZ SITUACIONOG INTERVJUA
Primer 1. Radno mesto - prodavac u prodavnici satova

Kupac ulazi u prodavnicu da preuzme sat koji je reklamirao i ostavio na
popravku. Sat, koji je trebalo popraviti u prošloj nedelji, nije donet iz radionice.
Kupac postaje vrlo ljut. Kako biste na mestu prodavca rešili nastalu situaciju:
rekli biste kupcu da je sat još uvek u radionici i da je najbolje da dođe
narednog dana,
izvinili biste se i rekli kupcu da ćete proveriti u čemu je problem i javiti
mu kasnije,
smirili biste kupca i odmah nazvali radionicu za popravke dok kupac
čeka.
Primer 2. Radno mesto - konsultant institucije za podršku i finansiranje

preduzetničkih aktivnosti
Dva mlada čoveka dolaze s projektom proizvodnje i prodaje opreme koja bi
korisnicima kompjuterske mreže omogućila određene prednosti. Iako su
talentovani i ambiciozni otvoreno priznaju da nemaju nikakvo iskustvo u
proizvodnji i prodaji. Kakav savet biste im dali:
da obustave dalji rad na projektu, zbog velikog rizika i nepoznavanja
tržišta,
da se obrate preporučenim stručnjacima, radi dobijanja pomoći u vezi
preispitivanja projekta, a potom da još jednom razmisle o svemu i
ponovo se jave na razgovor;
podržali biste ih kao klijente i unutar svoje institucije organizovali
podrobnije preispitivanje celog projekta i njegove ekonomske
isplativosti.
Primer 3. Radno mesto - profesor u srednjoj školi

Kao profesor u srednjoj školi primetili ste da u jednom odeljenju grupa učenika
zaostaje u praćenju nastave i savladavanju programa. Drugi problem vam čini
mala grupa učenika koja pravi nerede i ometa nastavu. Kako biste rešili te
probleme?
Prilog br. 14: Primeri pitanja iz situacionog intervjua.27
Strategija ponašanja je slična strategiji rešavanja problema,

ali se vezuje za ispitivanje načina kandidatovog ponašanja u realnim
situacijama iz njegove prošlosti, kako bi se na osnovu toga procenjivalo
njegovo buduće ponašanje. U osnovi takvog pristupa je pretpostavka
da je najpouzdaniji i najbolji pokazatelj budućeg ponašanja kandidata
njegovo ranije ponašanje. Od kandidata se zahteva da opiše neku
situaciju iz prošlosti, pod uslovom da se može dovesti u vezu sa
zahtevima i prirodom posla, da pojasni kako se u njoj poneo i zašto,

koje opcije je imao na raspolaganju, za koju opciju se opredelio i zbog
čega i kakvi su ostvareni rezulati.
Ključno pitanje strategije ponašanja je: šta ste učinili kada ste
se našli u takvoj situaciji? Pri koncipiranju adekvatnih pitanja vezanih
za potrebne kompetencije i osobine kandidata osnovno polazište čini
analiza posla i profila potrebnog izvršioca posla. U primeni navedene
strategije vrlo je važno unapred definisati pravila i sistem evaluacije
odgovora.
Strategija stresa je usmerena u pravcu proveravanja
ponašanja kandidata u stresnoj situaciji. Da bi se to postiglo, intervjuist
postaje agresivan, ponižava i omalovažava kandidata, stavlja ga u
situaciju da se brani, zbunjuje ga neobičnim ponašanjem i slično. Takav
pristup pravda se činjenicom da su pojedini poslovi, a naročito
menadžerski, veoma stresni i da se simuliranjem stresa može unapred
utvrditi kako se kandidati s njim suočavaju i "nose". Prednošću
strategije stresa smatra se mogućnost demonstriranja potrebne snage i
smirenosti ili ispoljavanja određene slabosti, što može biti od velike
pomoći i pri donošenju konačne odluke o izboru kandidata. Kao
nedostaci te strategije obično se navode dva: 1) problematičnost
procene ponašanja pod stresom i 2) negativan utisak o organizaciji, koji
kandidati s takvog intervjua nose sa sobom, naročito ako nisu primljeni
u radni odnos. Osim toga, treba istaći da mnogi autori smatraju da je
intervju sam po sebi dovoljno stresan i da ga ne treba činiti još
stresnijim za kandidate.
Tokom intervjua, osim pitanja o kandidatu, postavljaju se i
pitanja o poslu, školi, obrazovanju i slično. Uobičajena pitanja, vezana
za standardni tip intervjua, data su u sledećem prilogu.
162 Selekcija
UOBIČAJENA PITANJA U STANDARDNIM INTERVJUIMA

Pitanja o kandidatu
Šta možete reći o sebi?
Kako biste opisali sebe kao ličnost?
Koje su vaše jake strane?
Koje su vaše slabosti, a koji vaši nedostaci?
Koji su vaši hobiji?
Koji su vaši kratkoročni i dugoročni ciljevi?
Pitanja o poslu
Zašto želite da radite ovaj posao?
Šta je po vašem mišljenju neophodno za uspešno obavljanje posla za koji
se interesujete?
Na koji način biste unapredili ovaj posao?
Koji je najgori posao koji ste do sada radili?
Šta smatrate vašom najvažnijom idejom i vašim najvećim uspehom na
poslu?
Šta je bila najveća greška u vašem poslovnom i školskom životu?
Šta bi trebalo da krasi dobrog šefa na poslu?
Opišite problem koji ste na poslu imali s vašim šefom i saradnicima i šta
ste preduzeli da se on prevaziđe?
Šta je za vas najvažnije na poslu?
Kako definišete uspeh?
Šta očekujete u vašoj daljoj karijeri?
Koje poslove biste želeli raditi za pet ili deset godina?
Pitanja o školi
Šta mislite, da li su vaše ocene adekvatne vašem znanju i sposobnostima?
Šta je najvažnija vrednost koju ste dobili u školi, odnosno na fakultetu?
Koliko i kako vas je vaše obrazovanje pripremilo za karijeru?
Šta vam od onog što ste tokom školovanja naučili može pomoći na poslu?
Kojim neobaveznim aktivnostima ste se bavili tokom školovanja?
Pitanja za kraj
Postoji li još nešto što bi o vama trebalo znati?
Želite li vi postaviti neka pitanja?
Da li vas još nešto zanima?
Napomena
Intervjuista može tražiti da se pojasne određene okolnosti iz biografije kandidata
i proveravati podatke koji su u njoj navedeni.
Prilog br. 15: Uobičajena pitanja za standardni tip
intervjua.28
Na osnovu dominantne strategije intervjuisanja, dobijaju se
posebne vrste intervjua. To su:
standardni intervju, kojim se, uz pomoć različitih

slučajeva ili simulacija određenih situacija, procenjuje buduće radno
ponašanje;
bihejvioristički intervju, kojim se, na osnovu konkretnih
slučajeva iz ranijeg ponašanja kandidata prognozira njegovo buduće
ponašanje;
stresni intervju, kojim se, na osnovu simuliranja i
potenciranja stresne dimenizije situacije intervjuisanja, želi predvideti
buduće radno ponašanje u stanju stresa i
multimodelni intervju, koji karakteriše kombinovana
primena situacione strategije i strategije ponašanja, odnosno simulacija
situacije i ranije iskustvo.
5.5.3.3. Opšti problemi intervjuisanja
Intervju, kao selekcijski metod i postupak, prate brojni

problemi, koji umanjuju njegovu pouzdanost i praktičnu valjanost. U
pitanju je subjektivan instrument, u kojem ključnu ulogu u odlučivanju
ima čovek, tj. intervjuista. Osim toga, intervju treba shvatiti i kao
socijalni proces, s dvosmernom interakcijom, što bitno određuje
njegovu prirodu i njegove kvalitete. Napori koji se čine u koncipiranju
različitih strategija samo delimično ublažavaju uočene nedostatke
intervjua.
Rezultati intervjua u procesu selekcije imaju malu
prognozersku valjanost, bez obzira na to što novija istraživanja s
bihejviorističkim intervjuima pokazuju značajna poboljšanja njegove
valjanosti za prognoziranje uspešnosti u nekim poslovima i
zanimanjima. Problemi koji prate primenu intervjua mogu biti različite
prirode. U suštini, oni se najčešće vezuju za: 1) nesaglasnost
intervjuista i 2) faktore koji utiču na rezultate intervjua.
5.5.3.3.1. Nesaglasnost intervjuista
Jedan od većih problema vezanih za primenu intervjua

proizlazi iz nesaglasnosti ili iz nedovoljne saglasnosti ocenjivača u
pogledu procene kandidata, što naročito dolazi do izražaja kod
nestrukturiranih intervjua. Razlike u procenama i ocenama često su
veće nego što se može pretpostaviti, što uverljivo ilustruje i sledeći
164 Selekcija
prilog. U konkretnom slučaju intervjuisti su bili 12 iskusnih menadžera

prodaje.
60 RAZLIČITE OCENE O ISTOM KANDIDATU
50
O C E N A
40
30
20
10
0
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1 12
INTERVJUISTI
Prilog br. 16: Ocena 12 intervjuista o jednom kandidatu.29
Velike razlike u datim ocenama i procenama između

intervjuista, nalik na one iz priloga br. 16, nisu retke kod intervjua,
naročito nestrukturiranog. Dobrim strukturiranjem procedure, sadržaja
i evaluacije, obučavanjem intervjuista i slično, neslaganje se može
smanjiti, ali se ne može u potpunosti izbeći. Tim pre, što se u mnogim
slučajevima pokazalo da se u različitim vremenskim periodima
ocenjivači ne slažu ni sami sa sobom, odnosno sa ranije datom
ocenom, što navodi na zaključak da je čovek nepouzdan "merni
instrument".
5.5.3.3.2. Faktori koji utiču na rezultate intervjua
Intervju, kao interaktivni socijalni odnos, prati niz problema

vezanih za komunikacije, procene, očekivanja i druge individualne
faktore intervjuiste i kandidata. Osim toga, na njihovu međusobnu
interakciju utiče i objektivna situacija u kojoj se nalaze i komuniciraju.
Drugim rečima, na rezultate intervjua utiče mnoštvo faktora: 1) faktori

koji se tiču kandidata, 2) faktori koji se vezuju za intervjuistu i 3)
faktori koji proizlaze iz situacije, što se može videti i u sledećem
prilogu.
FAKTORI KOJI UTIČU NA INTERVJU
Kandidat Situacija Intervjuista
Starost, pol. Etnička Ekonomski, tržišni i Starost, pol, etnička

pripadnost i slično, organizacioni faktori, pripadnost i slično,
Fizički izgled Uloga intervjuiste u Fizički izgled,
Obrazovanje i radno procesu selekcije, Psihološke osobine
iskustvo, Struktura intervjua, - stavovi i predrasude
Interesovanje za posao, Fizički uslovi: - inteligencija
Ciljevi i planovi - udobnost, - osobine ličnosti
karijere, - tišina, - motivacija, itd.
Psihološke osobine: - broj intervjuista Greške procenitelja
- stavovi Iskustvo i trening
- inteligencija intervjuisanju
- osobine ličnosti Percepcija zahteva
- motivacija, itd, posla
Iskustvo i trening u Prethodno znanje o
intervjuisanju, INTERVJU kandidatu
Percepcije intervjuiste, Ciljevi intervjua
posla i kompanije, Verbalno i neverbalno
Verbalno i neverbalno komuniciranje
komuniciranje REZULTATI
INTERVJUA
Prilog br. 17: Tri vrste faktora koji utiču na intervju.30
Faktori koji se tiču kandidata su brojni i veoma

raznovrsni. Osim kvalifikacija i radnog iskustva, kao što prilog
pokazuje, na procenu kandidata tokom intervjua deluju i mnogi drugi
faktori. Naravno, oni deluju u interakciji s karakteristikama intervjuiste.
Sasvim je logično da na "sliku" koja se o kandidatu stiče i ocenu
intervjuista utiču kandidatovo obrazovanje, intelektualne i druge
sposobnosti, interesovanje za posao i slično. Međutim, istraživanja
pokazuju da su za ocenu kandidata i njegovih potencijala značajni i
drugi faktori: godine života (starost), pol, etnička pripadnost i drugi
166 Selekcija
demografski faktori, držanje i fizički izgled. Podrazumeva se, da su oni

povezani s predrasudama intervjuista. Dosadašnja iskustva ukazuju da
bolje prolaze muškarci nego žene, mlađi od starijih, lepši od manje
lepih, zdravi od bolesnih i hendikepiranih i slično.
Na rezultate intervjua mogu uticati i drugi faktori: iskustvo i
trening kandidata, percepcija posla, komunikacione sposobnosti i
slično. Iskustvo i trening otklanjaju često prisutan strah od nepoznatog
i nesigurnost kandidata kod prvog intervjua za posao. Kandidat s
iskustvom poznaje principe i pravila intervjuisanja, zbog čega može
bolje i samopouzdanije odgovarati, ostavljajući dobar utisak na
intervjuistu. U svetu se zbog toga sve više organizuju tečajevi i drugi
oblici edukacije vezani za intervjuisanje, ovladavanje tehnikama
komuniciranja i predstavljanja svojih sposobnosti i kvaliteta tokom
intervjua. Percepcija posla može kandidata odvesti na "pogrešan put" u
dokazivanju kvaliteta za posao. Kandidatovo neverbalno
komuniciranje, kao što su "kontakt očiju", facijalne ekspresije, pokreti
(rukama, glavom i slično), držanje, pojava i drugo, bitno utiče na
impresiju o njegovoj ličnosti.
Rezultati intervjua ponekad zavise i od opštih obeležja
kandidata:
kandidati neretko pružaju "socijalno poželjne" i po
njihovom mišljenju "očekivane odgovore", a ne stvarne, realne i
iskrene odgovore;
stres i nervoza ispitne situacije, kakva je intervju, može
blokirati kandidata i onemogućiti da do izražaja dođu njegovi stvarni
kvaliteti;
kandidati sa slabijim komunikacionim sposobnostima
mogu biti unapred hendikepirani, iako su izvrsni stručnjaci u svom
poslu, u poređenju s onima koji imaju dobre komunikacione
sposobnosti.
Pošto je svrha intervjua, s gledišta intervjuisanog, da uveri
intervjuistu da je on najbolji kandidat, u sledećem prilogu su dati
određeni saveti za bolje snalaženje intervjuisanog i obezbeđivanje
uspeha u intervjuu.
SAVETI ZA KANDIDATE ZA POSAO

Priprema pre intervjua
Prepoznati aspekt posmatranja poslodavca
Definisati sopstvene informacijske ciljeve
Prikupiti određene informacije o organizaciji i poslu
Obezbediti sve neophodne informacije za pitanja
Saznati ime i funkciju intervjuiste
Proceniti svoje kvalitete i slabosti
Analizirati svoje sposobnosti i veštine s obzirom na to kakvi su zahtevi posla
Upoznati se sa opštim pravilima i principima intervjuisanja
Razmisliti o odgovorima na najčešće postavljana pitanja i planirati šta treba
reći
Razmisliti o primerima s posla i iz škole, koji pokazuju da imate kvalitete i
veštine za traženi posao
Razmisliti o izgledu i garderobi
Pripremati se za davanje odgovora na mnogo različitih pitanja
Pripremati se za odbranu svojih prednosti, ali i nedostataka
Pripremiti pitanja na koja bi intervjuista trebalo da da odgovor
Vežbati davanje iskaza o sebi, radi boljeg snalaženja tokom intervjua
Učiti iz intervjua
Pravila tokom intervjua
Obući se primereno (odelo ne čini čoveka, ali stvara važan utisak o njemu)
Biti tačan i jasan
Voditi računa da "govor tela" bude u skladu sa onim što se govori i želi
postići
Pretvoriti nervozu u pozitivnu energiju, racionalno razmišljanje i dobru
koncentraciju
Dok se govori, intervjuisti treba gledati u oči
Odgovore davati iskreno i spontano (bez učenja odgovora napamet)
Pre davanja odgovora na postavljeno pitanje treba bar malo razmisliti
Treba odgovarati na svaki deo pitanja
Ne izbegavati neprijatna pitanja
Povodom neugodnih pitanja, od intervjuiste se može zahtevati da pojasni na
koji način su povezana sa zahtevima posla
Treba imati papir i olovku, da bi se zabeležila neka pitanja ili određeni podaci
Voditi računa da se dati odgovori slažu s podacima u biografiji i pratećoj
dokumentaciji
Koncentrisati se na ono o čemu se govori, a ne na gestove i druge manje
značajne stvari
Tražiti detaljnije informacije o poslu i organizaciji
Zahvaliti se intervjuisti na vremenu koje je posvetio obavljenom razgovoru
Nakon intervjua sačiniti beleške o važnim pitanjima i ličnim utiscima, jer to
može biti od pomoći za eventualni sledeći intervju
168 Selekcija
Šta ne treba raditi?

Upotrebljavati neprimerene reči ili skraćenice (treba se koristiti standardnim
književnim jezikom)
Upotrebljavati šale kao odgovor na postavljena pitanja
Govoriti loše o bivšem šefu ili preduzeću
Raspitivati se o plati tokom preliminarnog intervjua
Raspitivati se o plati i pogodnostima više nego o poslu i mogućnostima
Dozvoliti da izgovorene reči "izazovu" pogrešan ili nejasan utisak
Ići na intervju nepripremljen
Prilog br. 18: Uobičajeni saveti za kandidate koji traže

posao.31
Faktori koji se vezuju za intervjuistu su brojni i veoma

različiti. Intervju, u suštini, čini proces procenjivanja kandidata,
odnosno intervjuisane osobe, u kojem na konačnu odluku utiče niz
ličnih obeležja procenjivača, odnosno intervjuista. Bez ulaženja u
analizu faktora navedenih u datom prilogu, treba ukazati bar na
najučestalije pojave koje negativno utiču na donošenje selekcijskih
odluka na osnovu rezultata intervjua. To su:
prenaglašavanje značaja negativnih informacija o
kandidatu;
stvaranje pogrešne predstave o kvalitetima i
sposobnostima koje kandidat za posao treba da ima, što se može
odraziti na donošenje pogrešne odluke i izbor neodgovarajućeg,
odnosno manje kvalitetnog kandidata;
predrasude intervjuiste, najčešće vezane za pol, godine
života, nacionalnu i versku pripadnost, političko opredeljenje i slično;
nedostatak relevantnih informacija o poslu;
neujednačenost kriterijuma za procenjivanje potencijala
kandidata;
prenaglašavanje značaja izgleda i neverbalnog načina
komuniciranja kandidata;
razlikovanje od intervjuiste, po osnovu pola, nacionalne i
verske pripadnosti, obrazovanja i slično;
efekat kontrasta (nakon veoma lošeg kandidata, svaki iole
bolji kandidat deluje još bolje i obrnuto);
evaluacija prihvatljivosti kandidata na osnovu prvog utiska;
standardne greške procenjivanja (u zavisnosti od vrste

intervjua, strategije intervjuisanja i slično);
nepripremljenost intervjuiste i nedostatak neophodnih
veština i metoda intervjuisanja;
neadekvatan način postavljanja pitanja i slušanja
kandidatovih odgovora;
preveliko pričanje intervjuiste;
angažovanje pogrešne osobe za ulogu intervjuiste itd.
Situacioni faktori proističu iz internog i eksternog

okruženja. U pitanju je veći broj faktora, koji vrše određen uticaj na
rezultate intervjua. Najznačajniji situacioni faktori su:
situacija na tržištu rada (velika nezaposlenost i ponuda
radne snage, na primer, dovode do povećanja broja kandidata za svako
radno mesto i pooštravanja selekcijskih metoda, odnosno uslova za
prijem u radni odnos);
stanje zakonske regulative (zakonima pojedinih zemalja se
sužavaju mogućnosti za diskriminaciju pri zapošljavanju, postavljanje
provokativnih i neprijatnih pitanja, a naročito pitanja koja se odnose na
bračni status, porodicu, etničko poreklo, seksualnu opredeljenost i
slično);
unutrašnji organizacioni faktori (strategija poslovanja i
razvoja, organizacioni ciljevi, organizaciona kultura i klima i drugi
interni faktori u velikoj meri opredeljuju zahteve radnog mesta i
kvalitete koje bi kandidati trebalo da ispunjavaju);
važnost koja se u procesu selekcije intervjuu pridaje, jer od
nje zavisi kako će se intervju osmisliti, koja pitanja će dominirati, ko će
biti intervjuista, koliko će intervju trajati, koliko intervjua će se obaviti,
kako će se ceniti procene intervjuista i slično;
situacija u kojoj se intervju odvija (prekidi i ometanja
intervjua nisu poželjni, nekorektan odnos prema kandidatu treba
izbeći, ponekad nije neophodan veći broj intervjuista itd);
važni su i vrsta i struktura intervjua (nestrukturiranim
intervjuom, na primer, obezbeđuju se lošiji i nepouzdaniji rezultati od
rezultata koji se dobijaju strukturiranim intervjuom i slično).
170 Selekcija
5.5.3.4. Pretpostavke za poboljšanje intervjua
Intervju i njegovu upotrebljivost u procesu selekcije treba

stalno preispitivati, prilagođavati i unapređivati. Načina za to ima više,
a najznačajniji su sledeći:
1) strukturiranje intervjua, kako bi se povećali njegova
objektivnost i praktična upotrebljivost dobijenih rezultata;
2) obučavanje intervjuista, kako bi odgovornije,
profesionalnije i kompetentnije vršili svoju ulogu;
3) povećanje broja intervjua i intervjuista, radi preciznijeg i
objektivnijeg ocenjivanja kandidata i njihovih sposobnosti;
4) standardizovano ocenjivanje kandidata i njihovih kvaliteta,
uz primenu unapred pripremljenih obrazaca i vrednovanje svakog
kandidata odmah po završetku intervjua;
5) praćenje i ocenjivanje uspešnosti intervjuista, kako bi se u
svakom trenutku znalo koliko je ko u stanju da na prihvatljiv,
profesionalan i odgovoran način vodi intervju i procenjuje kandidate
(najobjektivniji pokazatelj kvaliteta intervjua i kompetentnosti
intervjuiste je uspešnost u poslu onih koji su visoko ocenjeni).
5.5.4. Metodi i tehnike selekcije vezani za posao
U organizacijama se sve više koriste specifični metodi i

tehnike za selekciju kandidata zainteresovanih za obavljanje određenih
poslova. Značajno mesto među njima pripada metodima i tehnikama
vezanim za posao. U pitanju su: 1) testovi uzoraka posla, 2) testovi
sposobnosti sticanja veština i 3) probni rad.
5.5.4.1. Testovi uzoraka posla
Testovi uzoraka posla se sve češće koriste za procenu

podobnosti kandidata za obavljanje određenog posla. Pri njihovom
korišćenju se polazi od pretpostavke da je najbolji pokazatelj budućeg
ponašanja i uspešnosti u obavljanju nekog posla sadašnje ili prošlo
radno ponašanje, odnosno sadašnja ili prošla radna uspešnost. Provera
se obavlja na odabranom reprezentativnom uzorku standardizovanih
radnih zadataka ili delova zadataka, koje kandidat obavlja na pravim ili
simuliranim mašinama ili uređajima. Takvom načinu testiranja se
obično pridaje veća važnost od tradicionalnih testova sposobnosti.
Usmereni su na proveravanje veština kandidata, tj. njihovih

sposobnosti za uspešno vršenje određenih radnih aktivnosti. Testovi
kojima se te sposobnosti proveravaju sastoje se od obavljanja
konkretnog i dobro odabranog posla, jer se od stvarnog posla izdvajaju
tipični zadaci i oblici ponašanja. Iz navedenih razloga, testovi uzoraka
posla često se označavaju i kao testovi veština ili testovi obavljanja
posla.
Veoma je važno obezbediti uslove (testove) koji dobro
reprezentuju stvarni posao. Jer, ko nije u stanju da uspešno obavi tako
"umanjen" posao, teško će moći da obavlja ceo posao. Uobičajeni
primeri takvih testova su: provera brzine i kvaliteta kucanja kod
sekretarica, izrada oglednog bilansa za računovođe, izrada određenog
programa za stručnjake za kompjuterski inženjering i slično. Drugim
rečima, odnose se na pojedine zadatke iz posla za koji se kandidat
interesuje.
Upotrebu testova uzoraka posla u selekcijske svrhe prate i
određeni nedostaci:
"uzorcima posla" često nedostaju standardizovani
kriterijumi i merila;
testovi uzoraka posla nisu uvek dobro odabrani, niti
reprezentativni;
testovima se obično favorizuju kandidati s iskustvom,
čime se kandidati bez iskustva, ma koliko bili sposobni, stavljaju u
neravnopravan položaj.32
Testovi uzoraka posla, kao i ostali selekcijski instrumenti,
zahtevaju dobru pripremu, zasnovanu na analizi posla, standaridzaciji
postupka, uslova i načina merenja rezultata i slično. Osim toga, trebaju
se primenjivati samo ako se od kandidata zahtevaju već stečene
određene veštine. I najzad, moraju se uzeti u obzir i očekivane
promene u poslu, planovi napredovanja i razvoja karijere i slično.
5.5.4.2. Testovi sposobnosti sticanja veština
Testovi sposobnosti sticanja veština čine posebnu vrstu

testova koji se primenjuju u procesu selekcije kandidata. Njima se
proveravaju sposobnosti kandidata za sticanje određenih veština i
znanja, odnosno za obučavanje, zbog čega se nazivaju i testovima
obučljivosti. Dakle, reč je o testovima kojima se utvrđuje sposobnost
kandidata da stekne veštine, znanja i navike, neophodne za obavljanje
172 Selekcija
određenog posla u odgovarajućem vremenu. Za razliku od standardnih

testova uzoraka posla, testovi sposobnosti i sticanja veština
podrazumevaju strukturisane i kontrolisane periode obuke. Instruktori
kandidatu demonstriraju zadatak, uz instrukcije o tome kako ga treba
obaviti, a nakon toga kandidati pokušavaju da ga obave na najbolji
način. Tokom obavljanja zadatka procenjuju se njihove veštine i
mogućnosti.
Testovi sposobnosti sticanja veština su pogodni za proveru
kandidata zainteresovanih za obavljanje proizvodnih poslova i poslova
tehničke prirode. I pored toga, koriste se i za selekciju kandidata
zainteresovanih za mnoge druge poslove, uključujući i menadžerske.
Njihova primena je skopčana s velikim troškovima (zahtevaju
određenu opremu, stručne instruktore, vreme i slično), zbog čega se
često postavlja pitanje opravdanosti i isplativosti njihovog korišćenja.
5.5.4.3. Probni rad
Probni rad je jedan od najstarijih, najjednostavnijih i

najprimenjivanijih načina za utvrđivanje sposobnosti i kvaliteta
kandidata, odnosno za utvrđivanje njihove kvalifikovanosti za
obavljanje određenog posla. U pojedinim situacijama koristi se kao
jedini način provere kandidata. Očigledno je, da je probni rad dobar
(dodatni) izvor informacija o stepenu usklađenosti kandidata i njegovih
potencijala s poslom i traženim zahtevima. Osim toga, rezultati
probnog rada mogu biti dobar pokazatelj uklopljivosti kandidata u
organizaciju i njenu kulturu i klimu.
Svojevrsnim oblikom probnog rada, bar kada je reč o našim
iskustvima, može se smatrati i institucija pripravničkog staža,
uglavnom rezervisana za kandidate sa srednjom, višom i visokom
stručnom spremom, koji se po prvi put zapošljavaju, radi
osposobljavanja za samostalan rad u struci. Taj staž može trajati od
šest do dvanaest meseci, u zavisnosti od stepena stručne spreme
pripravnika. Pripravnicima koji tokom staža pokazuju natprosečne
rezultate, trajanje pripravničkog staža se može umanjiti za određeno
vreme, u skladu sa zakonom, kolektivnim ugovorom i opštim aktom
poslodavca.
Tokom probnog rada, prate se i ocenjuju rezultati rada i
potencijali kandidata. Da bi se u tome uspelo, neophodan je dobro
osmišljen i razrađen sistem prikupljanja informacija o kandidatima,
odnosno sistem adekvatnog praćenja i procenjivanja njihovog rada i

ponašanja. U poslednje vreme sve više se afirmišu tehnike kojima se
procenjuje ponašanje kandidata u situacijama koje su slične konkretnim
radnim uslovima. U tom kontekstu, od kandidata se zahteva, na
primer, rešavanje određenih poslovnih problema, uključivanje u timski
rad, pokretanje inicijativa za prevazilaženje određenih slabosti u
organizaciji itd. Uz situacione testove, kojima se ispituju različiti
aspekti individualnog i grupnog ponašanja, u simuliranim situacijama,
afirmišu se i odgovarajući postupci za svestranije procenjivanje
individualnih potencijala, relevantnih i za najsloženije poslove u
organizaciji.
5.5.5. Nekonvencionalni metodi selekcije
U traganju za odgovarajućim kandidatima za popunu

upražnjenih radnih mesta, savremene organizacije se sve češće
opredeljuju za primenu tzv. nekonvencionalnih metoda selekcije.
Primenom tih metoda ne isključuje se mogućnost primene
tradicionalnih i drugih selekcijskih metoda i instrumenata. Naprotiv,
obično se radi o njihovoj kombinovanoj primeni. Najznačajniji i
najprimenjivaniji nekonvencionalni metodi selekcije su: 1) poligrafsko
ispitivanje, 2) "testovi poštenja", 3) testiranje na upotrebu droge, 4)
grafologija i 5) astrologija.
5.5.5.1. Poligrafsko ispitivanje
Poligrafsko ispitivanje se obavlja uz pomoć poligrafa, tj.

detektora laži, kao specijalnog instrumenta, kojim se na osnovu
fizioloških reakcija (lupanje srca, krvni pritisak, brzina i dubina disanja,
odgovarajuća reakcija kože i slično) utvrđuje istinitost ili neistinitost
izjava neke osobe. Najčešće se upotrebljava u kriminalističkoj obradi
podataka, pa se s razlogom postavlja pitanje kako se može koristiti u
procesu selekcije. Ako se zna da se u visokorazvijenim privredama, a
posebno američkoj, milijarde, pa i desetine milijardi dolara, odnosno
evra, godišnje "gubi" zbog raznih krađa i pronevera, industrijske
špijunaže, odavanja poslovnih tajni, nije teško doći do pravog
odgovora. Poslodavci su, najkraće rečeno, veoma zainteresovani za
proveru poštenja i pouzdanosti onih koje zapošljavaju, naročito ako je
174 Selekcija
reč o ljudima čiji je posao vezan za rad s novcem, hartijama od

vrednosti i drugim vrednosnim papirima, poznavanje poslovnih tajni i
slično.
Iako poligrafsko ispitivanje u postupku selekcije u nekim
zemljama nije dopušteno, činjenica je da ga organizacije često koriste,
naročito u privatnom sektoru. Upotrebi poligrafa u organizacijama
protive se pojedine psihološke i druge organizacije, ističući, između
ostalog, da je njegova primena nedopustiva s etičkog stanovišta, a
diskutabilna sa profesionalne tačke gledišta. Protivnici poligrafskog
ispitivanja kandidata posebno ističu da se poligrafskim testovima u
osnovi ispituje stanje emocija i nervoze, a ne stepen poštenja ili
nepoštenja, kao i da se njime dobijeni rezultati ne razlikuju mnogo od
slučajnog pogađanja i nagađanja.
U novije vreme se pribegava upotrebi novije generacije
detektora, a posebno onih kojima se registruju i analiziraju promene i
tzv. stresovi u glasu. Prednost im je što se mogu upotrebljavati bez
znanja kandidata, odnosno onih čije se glasovne promene žele
analizirati. Međutim, ni oni nisu bez nedostataka, jer nisu pouzdaniji,
niti upotrebljiviji od uobičajenih poligrafa, odnosno detektora laži.
Osim toga, i njihova upotreba se može osporavati, naročito sa etičkog
stanovišta.
5.5.5.2. Testovi poštenja
Zbog osporavanja detektora laži, kao i zbog nedostatka koji

se vezuju za njihovu primenu, pojedine organizacije se preorijentišu na
testove poštenja tipa papir-olovka, kao socijalno i moralno
prihvatljivije instrumente procenjivanja kandidata i njihovog poštenja.
Osnovna namena im je da identifikuju kandidate koji su skloni krađi i
drugim oblicima nepoštenog i štetnog (radnog) ponašanja (nepotrebni
izostanci s posla, upotreba lažnih opravdanja za pokriće "bolovanja",
zabušavanje i slično). Baziraju se na ispitivanju stavova kandidata o
pojavama i oblicima socijalno neprihvatljivog i nepoštenog ponašanja,
kako bi se procenilo njihovo ponašanje na poslu i u vezi sa poslom u
budućnosti.
Postoje različite vrste testova poštenja. Jedni su usmereni u
pravcu utvrđivanja navedenih stavova, drugi su okrenuti proveravanju
širih osobina ličnosti, treći su usredsređeni na utvrđivanje stavova o
radnom ponašanju i konkretnim pitanjima organizacione stvarnosti
(zakašnjavanje, izostajanje s posla, upotreba droge i slično) i tako

redom. Sve s ciljem da se prepoznaju kandidati na koje se organizacija
ne sme oslanjati u budućnosti.
Najveći nedostatak testova poštenja proizlazi iz njihove male
prognostičke valjanosti, jer se u rezultate dobijene njihovom
upotrebom ne može do kraja verovati. I pored toga, mnoge
organizacije ih veoma često koriste, u nameri da spreče zapošljavanje
nepoštenih i nepouzdanih ljudi. Zahvaljujući tome, mnogi stručnjaci su
angažovani na "fabrikovanju" novih, savremenijih i upotrebljivijih
"testova poštenja".
5.5.5.3. Testiranje na upotrebu droge
Zbog povećane upotrebe droge i njenih štetnih posledica za

proces rada i radni doprinos, povećava se i potreba organizacija da u
proces selekcije uključe i testove na njenu upotrebu. Istraživanja
pokazuju da se takvo testiranje koristi u velikom broju kompanija i da
njegova aktuelnost sve više raste. U SAD, na primer, koristi se u više
od 90% velikih kompanija.
Testiranje na upotrebu droge izaziva brojne dileme i
polemike u stručnoj javnosti. U raspravama o ovoj temi učestvuju i
pojedine institucije i udruženja za ljudska prava, ističući da se njime
atakuje na ličnost i dostojanstvo čoveka. Zahvaljujući, između ostalog,
i tome primena testova na upotrebu droge, po pravilu, se uslovljava
odobrenjem za takvu vrstu provere. Obrazac odobrenja se najčešće
obezbeđuje uz obrasce prijave koju pripremaju organizacije. I pored
određenih osporavanja, činjenica je da programi testiranja na droge
doprinose izboru kvalitetnijih kandidata za posao, a po mnogima - i
smanjivanju, odnosno manjem rastu njene upotrebe.
5.5.5.4. Grafologija
Grafologija je specifičan postupak analize i identifikacije

rukopisa. Zasniva se na činjenici da je čovekov rukopis relativno
stabilan i prepoznatljiv. Njena upotreba u procesu selekcije temelji se
na uverenju grafologa da rukopis otkriva određene karakteristike
ličnosti, na osnovu kojih je moguće davati procene o ponašanju
čoveka. Pristalice grafologije ističu da se na osnovu specifičnih
176 Selekcija
karakteristika rukopisa (kao što su kosina, veličina i širina slova,

pravilnost pisanja, pritisak na papir, način povezivanja slova i slično)
mogu utvrditi: profil ličnosti, vrline i mane, prikrivena motivacija itd.
Reč je o nenaučnom metodu, čija primena se više vezuje za uverenja
onih koji ga primenjuju nego za njegovu praktičnu valjanost. I pored
toga, analize ukazuju da se u mnogim zemljama, odnosno
organizacijama, rado primenjuje. U Zapadnoj Evropi, na primer, oko
80% kompanija koristi ga kao selekcijsko sredstvo.33
Psihološka istraživanja pokazuju da grafologija ne može imati
nikakvu ulogu u procenjivanju karaktera i ličnosti čoveka, jer nema
nikakvu prognostičku valjanost, neophodnu svakom ozbiljnijem
selekcijskom instrumentu. Osim toga, ukazuje se i na probleme koji
nastaju zbog čestih neslaganja grafologa u vezi sa procenama kandidata
i njihove buduće radne uspešnosti. Uprkos takvim stavovima i
argumentima, najverovatnije je da će se grafologija i dalje koristiti (što
najviše zavisi od uverenja menadžmenta organiazcije), tim pre što je
reč o veoma jednostavnom i jeftinom metodu.
5.5.5.5. Astrologija
U knjizi, koja bi trebalo da bude naučno utemeljena i

verifikovana od strane kompetentnih recenzenata, gotovo da su
nezamislivi sadržaji o astrologiji (kao, uostalom, i o grafologiji) u delu
koji je posvećen selekciji kandidata zainteresovanih za posao. Na prvi
pogled, jeste tako, ali suština nije samo u tome. Jer, astrologija ima
značajnu ulogu u životu i radu pojedinih menadžera, u formiranju
njihovih stavova i uverenja, u shvatanju ljudi i njihovog ponašanja i
slično. Ako su takvi menadžeri u situaciji da kreiraju odnose u procesu
selekcije, nesumnjivo je da će astrološkom načinu vrednovanja
kandidata i njihovih potencijala dati poseban značaj.
Astrološka predviđanja se temelje na pretpostavci da pozicija
i kretanje zvezda i planeta u vreme rađanja, na neobičan i svakako
nedokaziv način, predodređuju karakteristike ličnosti i način ponašanja
ljudi. Pošto mnogi ljudi veruju u horoskope i ravnaju se prema njima,
pojedine organizacije se trude da uz pomoć horoskopa predvide
njihovo radno ponašanje u budućnosti, naročito ako je reč o
kandidatima za menadžerske i druge odgovorne i stručne poslove. Ako
se zna koliko ozbiljnih ljudi, intelektualaca, javnih i kulturnih poslenika,
menadžera i drugih, prati i veruje u horoskop, ne treba se čuditi što je

došlo vreme da se astrologija koristi i u selekcijske svrhe.
I sami intervjuisti, odnosno procenitelji kandidata i njihovih
kvaliteta, mogu biti veliki zaljubljenici u horoskop, zbog čega nije teško
zaključiti da je astrologija prisutnija u procesu selekcije nego što se
misli. Njena upotreba u odabiru kandidata se ogleda u astrološkoj
izradi njihovih horoskopa, naročito u slučajevima popunjavanja
važnijih radnih mesta, odnosno funkcija. Takvoj popularnosti i
upotrebi astrologije doprinose i sve češći natpisi o tome kako se
najmoćniji privrednici i političari, u planiranju svojih ključnih aktinosti,
koje neretko dominiraju svetom, konsultuju s astrolozima, prorcima i
drugim "stručnjacima".
Dosadašnja nastojanja kompetentnih naučnika da se proveri
stvarna veza između astrologije i ličnosti daju negativne rezultate.
Uostalom, nije nepoznato da je velika novčana nagrada, obećana
krajem osamdesetih godina prošlog veka, za obezbeđenje valjanog
naučnog dokaza o toj povezanosti, ostala nedodeljena.34 I pored toga,
interesovanje za astrologiju ne jenjava. Štaviše, moglo bi se reći da iz
dana u dan raste, zbog čega ne treba da čudi što su astorloška
predivđanja postala značajan instrument u procesu selekcije.
5.5.6. Ostale aktivnosti u procesu selekcije
U procesu selekcije se odvijaju brojne radnje i aktivnosti, u

kojima ne učestvuju samo njeni glavni akteri (intervjuisti i intervjuisani,
odnosno intervjuisti i kandidati), nego i drugi odgovarajući subjekti, u
zavisnosti od upotrebljavanog metoda, korišćenje tehnike, selekcijske
faze i slično. Pošto je o najznačajnijim selekcijskim aktivnostima,
odnosno fazama, već bilo reči, preostaje da se kaže koja reč o onim
završnim, koje, takođe, mogu biti veoma značajne za donošenje
konačne odluke o izboru kvalifikovanih kandidata i njihovom stupanju
na posao. Reč je o utvrđivanju zdravstvenog stanja kandidata, ponudi
konkretnog posla onima koji su primljeni u radni odnos i evaluaciji.
5.5.6.1. Provera zdravstvenog stanja kandidata
Zdravstveno stanje kandidata jedan je od značajnih faktora

njihove radne uspešnosti u budućnosti, naročito na pojedinim
178 Selekcija
poslovima. Ako je zdravstveno stanje nekog kandidata bitno ugroženo,

s pravom se postavlja pitanje i njegove podobnosti za zasnivanje
radnog odnosa. Teški, odgovorni, složeni i osetljivi poslovi se mogu
poveriti samo zdravoj i kompetentnoj osobi. Bolesno stanje, stanje
invalidnosti i stanje umanjene radne sposobnosti utvrđuje se lekarskim
pregledom, u skladu sa važećim pravilima i principima.
Zdravstveno stanje kandidata, koji su uspešno prošli sve
selekcijske faze i kandidovali se za prijem u radni odnos, mora se
proveravati u slučaju popunjavanja: 1) naročito teških i po zdravlje
štetnih poslova (npr. rudarski poslovi, poslovi u livnicama, poslovi pod
vodom i slično), 2) teških, odgovornih i nekih specifičnih poslova (npr.
poslovi letačkog osoblja, poslovi obezbeđenja, policijski poslovi itd.),
3) poslova koji zahtevaju visok nivo higijene (npr. proizvodnja
namirnica i hrane, prodaja hrane, promet namirnica i slično) i 4)
poslova na kojima se zapošljavaju invalidi.
Iskustvo mnogih kompanija ukazuje da zdravstveno stanje
kandidata treba proveravati i onda kada se u postupku selekcije
(upotrebom intervjua ili drugih metoda) proceni da bi njegovo zdravlje
moglo biti problematično. Bolje je najpre utvrditi pravo stanje zdravlja,
pa tek onda donositi konačnu odluku o izboru, nego rizikovati da se
primi kandidat u čije zdravstveno stanje se sumnja. Takav pristup je u
interesu i organizacije i kandidata, jer od istine ne treba bežati.
5.5.6.2. Ponuda posla
Selekcija se vrši s ciljem da se s najboljim kandidatima

zasnuje radni odnos, kako bi se stekli uslovi za preuzimanje poslova za
koje su se kandidovali. Donošenje odluke o prijemu određenog
kanidata nije isto što i zasnivanje radnog odnosa, jer se radni odnos
zasniva po ispunjenju tri uslova:
1) nastupanjem konačnosti odluke o prijemu kandidata u
radni odnos,
2) prihvatanjem ponuđenog posla od strane kandidata i
3) faktičkim stupanjem na posao (radno mesto) primljenog
kandidata.
Iz navedenog nije teško zaključiti da se radni odnos ne
zasniva sa svim kandidatima koji su primljeni u radni odnos. Zbog
čega? Zbog toga, što se kandidat i nakon donošenja takve odluke može
opredeliti da ne prihvati ponuđeni posao. U zemljama visokog
standarda i niske stope nezaposlenosti, gde nije teško doći do

zadovoljavajućeg posla, takvi slučajevi nisu retki. Kao što organizacija
ima pravo da bira, tako mogu da biraju i kandidati. To je jedan od
osnovnih principa ponude i tražnje radne snage, odnosno
zapošljavanja.
Ako primljeni kandidat prihvati ponuđeni posao, zaključuje
se ugovor o radu, kojim se bliže utvrđuju visina i način isplate zarade,
radno vreme, odmori i otsustva, pravila radne discipline i slično. Ako
kandidat, s kojim je zaključen ugovor o radu, u utvrđeno vreme ne
stupi na posao, organizcija može odrediti dodatni rok u kome se mora
otpočeti sa radom. Licu, koje ni u dodatnom roku ne stupi na posao, a
takvo ponašanje ne opravda, može se otkazati ugovor o radu, tim pre
što je za zasnivanje radnog odnosa neophodno i faktičko stupanje na
rad.
5.5.6.3. Evaluacija
Proces selekcije treba da se verifikuje praćenjem i

analiziranjem načina uključivanja novozaposlenih radnika, odnosno
menadžera, u novu radnu sredinu, kao i praćenjem i analiziranjem
njihovih rezultata rada i njihovog napredovanja u poslu. Posebnu
odgovornost za to snose intervjuisti i drugi stručnjaci koji su
učestvovali u procesu regrutovanja i selekcije, kadrovski menadžer i
ostali zaposleni u službi za ljudske resurse, menadžeri koji rukovode
radom novoprimljenih kadrova i slično.
Period praćenja traje više meseci (ne manje od tri meseca), u
zavisnosti od težine, složenosti i odgovornosti poslova koje
novoprimljeni kadrovi obavljaju. Što je posao jednostavniji i lakši,
period praćenja je kraći i obrnuto. Ako novozaposleni ostvaruje manje
rezultate od očekivanih, to je najbolji znak da selekcija nije bila uspešna
i da je izbor kandidata bio pogrešan, jer bez radne uspešnosti nema ni
uspešne selekcije. Samo dobri rezultati rada mogu biti potvrda
uspešnog odabira kandidata.
5.5.7. Opšti problemi profesionalne selekcije
Uloga procesa selekcije je da se, na osnovu relevantnih

informacija o kandidatima, dobijenih različitim metodima i tehnikama,
180 Selekcija
prognozira njihova buduća uspešnost u obavljanju posla. To nije lak i

jednostavan zadatak. Zbog složenosti parametara čija se povezanost
želi utvrditi (indiviudalne karakteristike i razlike i radno ponašanje i
uspešnost), rezultati tog procesa mogu biti daleko od očekivanih i
poželjnih. Jer, prognostičku valjanost selekcijskog procesa
predodređuje više uslova:
kompleksnost i raznolikost ponašanja kandidata se ne
mogu optimalno predvideti jednostavnim sredstvima;
ponašanje je samo delimično predodređeno
karakteristikama pojedinaca, budući da ono zavisi i od određenih
situacionih faktora;
buduće ponašanje se ne može uspešno predvideti, na isti
način, za sve tipove ljudi.
Ključni problemi procesa selekcije proizlaze iz velike
složenosti radnog ponašanja i radne uspešnosti i mnoštva faktora koji
ih opredeljuju. Pri takvom stanju stvari, uspešnost selekcijskog procesa
nije lako odmeriti, jer nije lako prodreti u sve interakcije brojnih
objektivno-subjektivnih faktora. Osim toga, treba znati da u procesu
rada i radnoj uspešnosti veliku ulogu ima i radna motivacija, na koju
utiče ogroman broj različitih faktora, koje je vrlo teško predvideti.
Tačnost i pouzdanost selekcijskih ocena i procena zavise od
brojnih činioca i okolnosti. Ipak, dva su najvažnija. To su: brojnost
faktora koji utiču na radnu uspešnost i interakcija organizacione
stvarnosti i individualnog ponašanja.
Brojnost faktora koji utiču na radnu uspešnost proizlazi
iz činjenice da radno ponašanje i radnu uspešnost predodređuje veliki
broj faktora, objektivne i subjektivne prirode. Tako širok i bogat
spektar uticaja nije lako identifikovati i na pravi način sagledati na
osnovu manje ili više ograničenog broja informacija. Još je teže, na
temelju takvih informacija, predviđati buduću radnu uspešnost
kandidata, što je prioritetni cilj svakog procesa selekcije.
Interakcija između individualnih karakteristika i
organizacione stvarnosti je drugi značajan faktor ograničavanja
prognostičke valjanosti selekcije. Naime, radno ponašanje i radna
uspešnost ne zavise samo od individualnih karakteristika nego i od
organizacione stvarnosti. Ljudi jednakih sposobnosti i znanja, na
primer, mogu se ponašati različito i biti različito uspešni i obrnuto.
Navedeni razlozi ukazuju da je vrlo teško ostvariti glavni cilj
selekcije i donositi dobre selekcijske odluke. Predviđanje budućeg
radnog ponašanja i buduće radne uspešnosti, na osnovu informacija
(ma koliko bile objektivne i detaljne) dobijenih u procesu selekcije,

težak je i odgovoran posao, kojim se ne može baviti ko hoće nego ko
je za to kompetentan i dobro obučen. Koliko god se selekcijski metodi
i instrumenti smatrali uspešnim, selekcijski rezultati se nikada ne mogu
smatrati do kraja pouzdanim i relevantnim za odabir kandidata i
procenu njihove uspešnosti u budućem radu.
5.5.8. Pretpostavke kvalitetne profesionalne selekcije
Kvalitetna profesionalna selekcija je vrlo složen i zahtevan

posao, koji bitno utiče na ukupnu organizacionu uspešnost, jer od nje
zavisi kakvi i koliko kvalitetni ljudi se nalaze u organizaciji. Da bi se
selekcijske aktivnosti što uspešnije odvijale moraju se ispuniti određene
pretpostavke. Iako je o njima, uglavnom, već bilo reči, nije na odmet
da se na njih i njihov značaj još jednom ukaže. Polazeći od takvog
pristupa, može se reći da se najznačajnijim pretpostavkama uspešne
profesionalne selekcije smatraju:
1) obezbeđivanje dobre analize posla, kako bi se na
zadovoljavajući način definisali poslovi, odgovornosti i zahtevi svakog
radnog mesta;
2) utvrđivanje ključnih područja radne uspešnosti i standarda
koji je opredeljuju, odnosno utvrđivanje pravih, merljivih i pouzdanih
kriterijuma za opredeljivanje radne uspšenosti;
3) izbor kvalitetnih parametara i metoda za njihovo
utvrđivanje, kako bi se obezbeđivale relevantne informacije o
kandidatima i njihovim potencijalima;
4) postojanje stvarnih razlika u radnoj uspešnosti kandidata,
naročito u slučaju popunjavanja menadžerskih i drugih odgovornijih
poslova;
5) obezbeđivanje visoke prognostičke valjanosti rezultata na
mernim instrumentima i uspešnosti u poslu itd.35
Uspešnost selekcije zavisi i od brojnosti i kvaliteta kandidata
između kojih se vrši odabir. Što je više dobrih kandidata veća je i
verovatnoća da će proces selekcije biti uspešan i obrnuto.
Kompleksnost, dinamičnost i visoka međuzavisnost savremenih
poslova, proces selekcije čini još složenijim, što mnoge organizacije
navodi da se opredeljuju za odabir kandidata na osnovu nekih opštih
osobina i potencijala, a ne na osnovu specifičnih stručnih znanja i
karakteristika. Kandidati se sve više biraju za organizaciju, a sve manje
182 Selekcija
za konkretna radna mesta, zbog čega se sve više ulaže u njihovo

uvođenje u posao i njihovo profesionalno osposobljavanje i
usmeravanje unutar organizacije. Uprkos takvim trendovima,
aktuelnost profesionalne selekcije se ne umanjuje. Naprotiv, potreba za
daljim razvojem i unapređivanjem procesa selekcije, odnosno
selekcijskih metoda, instrumenata i tehnika stalno raste.
BELEŠKE
1 M. Stone: citirano delo, str. 210; prema: dr Ž. Pržulj, citirano delo, str.
151.
2 Schuler, 1996, str. 253; prema: dr M. Petković i drugi, citirano delo,
str. 490.
4 Кovačević, Petrović, 2000, str. 268 (prema: Dr M. Petković i ostali,

5 J.A. Wagner, J.R. Hollenbeck: Management of Organizational Behavior,
2nd ed, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1995, str. 121.
6 R. Kvaščev: Psihologija stvaralaštva, Zavod za udžbenike i nastavna
sredstva, Beograd, 1981, str. 26.

8 J.M. Digman: Personality Structure: Emergence of the Five-factor Model,
Anual Review of Psychology, 43/1990, str. 335-355.

9 J.A. Wagner, J.R. Hollenback:, citirano delo, str. 118.
10 C. Woodruffe: Assesment Centres, London, IPM, 1992, str. 145.
11 D. Cooper, J.T.Robertson: citirano delo, str. 186.
13 L.C. Magginson, M.G. Franklin, M.J. Byrd: Human Resource
Management, Houston, TH, DAME, 1995, str. 152.

14 P. Makin, J. Robertson: Selecting the Best Selection Tehniques, Personnel
Management, 1986, str. 38-41.

16 D.P. Schultz, S.E. Schultz, citirano delo, str. 94.
18 D. Torrington, L. Hall: Personnel Management, A New Approach, 2nd ed,
New York, Prentice Hall, 1991, str. 293.

20 Stefanović, dr V: Menadžment ljudskih resursa, Megatrend univerzitet
primenjenih nauka, Beograd, 2000, str. 115.

21 Prilagođeon prema: Bahtijarević-Šiber, Fikreta: citirano delo, str. 388.
23 E.A Fleishman, M.K: Quaintance, Taxonomies of Human Performance: The
Description of Human Tasks, Orlando, FL, Academic Press, 1984, str.

158.
24 Prilagođeon prema: Bahtijarević-Šiber, Fikreta: citirano delo, str. 392
i 393.
184 Selekcija
25 W.F. Cascio: Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work

Life, Profits, 4th ed, New York, McGraw Hill, 1995, str. 207.
27 J.A. Weekly, J.A. Gier: Reliability and Validity of the Situational Interview
for Sales Position, Journal of Applied Psychology, 1987/72, str. 484-487.

28 C. Sonnenblick, M. Basciano, K. Crable: Job Hunting Made Easer,
New York, Learning Express, 1997, str. 144 i 145.

29 D.P. Schultz, S.E. Schultz: citirano delo, str. 103.
30 G.T. Milkovich, J.W. Boudreau: Personnel / Human Resource
Management: A Diagnostic Approach, 5th ed, Homewood, IL,

BPI/IRWIN, 1988, str. 423.
31 Delimično preuzeto od R.W. Beatty, C.E. Scheiner: Personnel
Administration: An Experimental Skill - Building Approach, 2nd ed, Reading

Mass, Addison - Wesley, 1991, str. 135 i 136.
32 Delimično prilagođeno prema: Bahtijarević-Šiber, Fikreta: citirano
delo, str. 422 i 423.

33 M. Harris: Human Resource Management, A Practical Approach, Fort
Worth, The Dryden Press, 1997, str. 152.

34 D. Cooper, J.T. Robertson, citirano delo, str. 141.
35 Prilagođeno prema: Bahtijarević-Šiber, Fikreta: citirano delo, str. 431
i 432.
ŠESTO POGLAVLJE
SOCIJALIZACIJA I
ORIJENTACIJA
www.vasic.info
6. SOCIJALIZACIJA I ORIJENTACIJA
Zasnivanje novog radnog odnosa za svakog čoveka predstavlja

susret s novim i nepoznatim. Taj susret može biti ugodan, popraćen
prijatnim događajima i doživljajima, ali i stresan, popraćen
neprijatnostima i frustracijom. Novoprimljeni radnik se često nađe u
nepoznatoj sredini okružen ljudima koje ne zna. Da bi ispunio lične ali i
organizacione ciljeve, pridošlica mora na samom početku da stekne
saznanja o osnovnim činjenicama o organizaciji, kao što su: uslovi rada,
uslovi za napredovanje, mogućnosti za stručno usavršavanje i razvoj
karijere, pravila ponašanja, prava i obaveze, ljudi s kojima će raditi,
prilike koje vladaju u organizaciji i njenom okruženju, standardi,
vrednosti i slično. Drugim rečima, novoprimljeni radnik mora da se
upozna s novom organizacijom i načinom na koji ona funkcioniše da bi
joj se što lakše prilagodio. Taj proces prilagođavanja novih radnika
organizaciji naziva se organizaciona socijalizacija. Radi se o procesu u kome,
pored radnika, učestvuje i organizacija i čiji uspeh zavisi od obiju strana.
Orijentacija zaposlenih predstvavlja samo jednu komponentu procesa
socijalizacije novih radnika. Ona pruža novoprimljenim radnicima samo
osnovne informacije o poslodavcu i najneophodnije informacije za
obavljanje posla.
Uprkos mnogobrojnim koristima od uspešne socijalizacije i
orijentacije (identifikovanje potreba za treningom i usavršavanjem,
zadovoljstvo novozaposlenih, bolji učinak i lojalnost, izbegavanje
ponovnih troškova regrutacije, selekcije i treniga, i slično), pojedine
organizacije se ne angažuju dovoljno u pomaganju novom članu
kolektiva da se što lakše, jednostavnije i bezbolnije integriše u novu
radnu sredinu. Često se dešava da su novi radnici prepušteni sami sebi i
da ne dobijaju skoro nikakvu pomoć od organizacije. Očekivati od
neplivača da nauči da pliva i postane dobar plivač smo zato što ste ga
ubacili u duboku vodu, pritom mu ne ponudivši nikakvu drugu pomoć,
najblaže rečeno – smešno je.
Socijalizacija je kompleksan proces za čije sprovođenje je
neophodno relativno dosta vremena. Proces socijalizacije počinje još u
samoj fazi selekcije, gdje se kandidati susreću sa organizacijom i
upoznaju sa pojedinostima o njenom poslovanju. Socijalizacija se,
nadalje, nastavlja po prijemu uspešnih kandidata u radni odnos ali i
prilikom njihovog unapređenja na nove pozicije ili premeštanja u nove
organizacione delove.
188 Socijalizacija i orijentacija
6.1. Faze socijalizacije i orijentacije
Kao i svi ostali procesi, tako se i proces socijalizacije i orijentacije

odvija u nekoliko međusobno povezanih faza. U stručnoj literaturi se
najčešće pominju sledeće tri faze: 1) pripremna faza, 2) faza suočavanja i
3) faza integracije1.
6.1.1. Pripremna faza
Pripremna faza ili faza predviđanja počinje još u samom procesu

selekcije, odnosno pre samog stupanja u radni odnos, kada zaposleni
dolazi do informacija o organizaciji i upražnjenom radnom mestu. Do
informacija se može doći na različite načine: putem oglasa, odnosno
konkursa, kompanijskih brošura i kataloga, Interneta, agencija za
zapošljvanje, različitih izveštaja i drugih dokumenata, preko kadrovske
službe i slično. U interesu je organizacije da tražene informacije učini
dostupnim i da ih ne iskrivljuje i ne ulepšava, već da ih prikaže realno,
onakvima kakve jesu. Impresije stečene na osnovu ovih informacija
utiču na očekivanja kandidata, a po stupanju u radni odnos – i na
njihovo ponašanje.
6.1.2. Faza suočavanja
Faza suočavanja ili faza susreta počinje formalnim stupanjem na

rad odabranog kandidata. Suočavanje, odnosno susret s novom radnom
sredinom, novim pravilima ponašanja, novim obavezama i novim
ljudima stvara kod svakog čoveka određenu dozu straha da neće uspeti
odgovoriti svim izazovima, ali i želju za dokazivanjem. U ovoj fazi
zaposleni dolazi do saznanja da li su očekivanja koja je gajio pre stupanja
na rad realna i da li su informacije do kojih je došao istinite ili ne.
U toku ove faze zaposleni pokušava izbalansirati i odvojiti svoj
privatni život od poslovnog, rešiti eventualne konflikte koji se mogu
pojaviti između njega i drugih zaposlenih, upoznati se s poslom i
priviknuti se na novu radnu sredinu i, ono što je možda i najvažnije,
osposobiti se, putem različitih vidova treninga, za uspešno obavljanje
posla i postizanje optimalnih rezultata.
Faza suočavanja obuhvata niz aktivnosti koje se ne smiju

zanemariti ukoliko organizacija želi da proces socijalizacije i orijentacije
uspe. Pre svega, misli se na:
− obaveštavanje neposrednih saradnika i ostalih zaposlenih o
prijemu novih radnika i poslovima koje će obavljati,
− pripremu radnog mesta (prostor i oprema za rad),
− pripremu dočeka i dobrodošlice novim radnicima,
− upoznavanje novih radnika sa radnim kolegama,
podređenima i nadređenima, kao i menadžerskom
strukturom organizacije,
− upoznavanje sa pravima i obavezama, propisima i pravilima,
− upoznavanje sa poslovnom i razvojnom politikom
organizacije,
− određivanje potrebe za obukom zaposlenog i slično.
Svesne važnosti pravilnog sprovođenja procesa socijalizacije i
orijentacije, mnoge japanske kompanije idu tako daleko da za svoje
novozaposlene, čak i pre formalnog stupanja na rad, organizuju druženja
i sportske manifestacije u kojima, pored novih radnika, učestvuju i stariji
članovi kolektiva (radnici i menadžeri) da bi pomogli novim kolegama da
se što lakše i bezbolnije integrišu u novu sredinu.
6.1.3. Faza integracije
Faza integracije ili faza promjene i akvizicije je poslednja faza

procesa selekcije i orijentacije. U ovoj fazi, kako joj i samo ime kaže,
novozaposleni se u potpunosti integrišu u organizaciju. Ta integracija
podrazumeva ovladavanje i prihvatanje svih normi i standarda u vezi sa
radnim mestom i organizacijom. Zaposleni koji uspešno prođu kroz ovu
fazu najverovatnije će biti zadovoljni ne samo svojim radnim mestom i
organizacijom već i svim onim mogućnostima koje im se pružaju.
Uspešna integracija novoprimljenih radnika je bitan preduslov za
sprečavanje neželjene i nepotrebne fluktuacije, podizanje motivacije na
nivo koji će zadovoljiti i individualne i organizacione ciljeve, stvaranje
pretpostavke za dalji individualni razvoj svakog zaposlenog i slično.
6.2. Oblici orijentacije i osposobljavanja za samostalan rad
Oblici orijentacije, odnosno osposobljavanja novozaposlenih za

samostalan rad mogu biti 1) grupni i individualni i 2) formalni i
neformalni2.
Grupni oblici orijentacije se koriste u slučaju prijema većeg broja
radnika. Oni se, u većini slučajeva, implementiraju po posebno
određenim i prilagođenim obrazovnim programima i predstavljaju neki
vid početne obuke zaposlenih za samostalno obavljanje radnih obaveza.
Nasuprot grupnim oblicima orijentacije javljaju se individualni
oblici orijentacije koji se odnose na orijentaciju i osposobljavanje
pojedinaca u kolektivu. Novozaposlenom radniku se dodeljuje stariji i
iskusniji kolega, mentor, koji ga upoznaje s poslom i načinom rada i prati
njegovo napredovanje i ponašanje u novoj sredini. Mentorov cilj je da za
što kraće vreme pomogne novom kolegi da se što pre integriše u novu
radnu sredinu i osposobi za samostalan rad. Mentorstvo ima brojne
prednosti, ali i nedostatke. Najznačajnije prednosti su:
− pružanje podrške i sigurnosti novim članovima organizacije;
− brže i kvalitetnije osposobljavanje novozaposlenih za rad na
novim poslovima;
− procenjivanje znanja, sposobnosti i drugih potencijala
novozaposlenih, kako bi adekvatnije trasirali puteve njihovog
daljeg razvoja i tretmana itd.
Nedostaci mentorskog načina orijentacije i osposobljavanja za
samostalan rad jesu sledeće pojave:
− mogućnost izbora nekompetentne osobe za mentora
(nedostatak iskustva, nedovoljno poznavanje posla,
nesposobnost za prenošenje svog znanja na druge,
netaktičnost, neodmerenost i slično);
− mogućnost izbijanja konflikta između mentora i
novozaposlenog, uglavnom kada potencijali novozaposlenog
prevazilaze mentorove mogućnosti i sposobnosti;
− mogućnost izazivanja i podsticanja negativnih reakcija i
negativnog raspoloženja prema novozaposlenom, naročito u
slučaju mentorove procene da mu novi član organizacije
vremenom može ozbiljno ugroziti stečene pozicije;
− mogućnost prevelikog i neodmerenog nametanja mentorskih
shvatanja, stavova i pristupa i ograničavanja kreativnih
sposobnosti novozaposlenog.3
Formalni oblici orijentacije se oslanjaju na jasno definisane programe

integracije novozaposlenih radnika. Aktuelni su u procesu socijalizacije i
orijentacije menadžera i drugih visokoobrazovanih kadrova.
Neformalni oblici orijentacije podrazumevaju rutinske forme
orijentacije koje se ne oslanjaju na definisane programe integracije
zaposlenih. Koriste se prilikom popunjavanja jednostavnijih i manje
zahtevnih radnih mesta.
6.3. Specifični uslovi sprovođenja procesa orijentacije
Proces orijentacije se ne obavlja uvek na isti način. Postoje

određene situacije kada menadžment mora da modifikuje postojeće
programe kako bi odgovorio trenutnim uslovima i potrebama. Tako, na
primer, kada je reč o diverzitetu radne snage, proces orijentacije u
jednonacionalnoj radnoj sredini razlikuje se od procesa orijentacije koji
se obavlja u multietničkoj sredini i slično. Pored diverziteta radne snage,
sledeća dva faktora, takođe, utiču na sprovođenja procesa orijentacije:
veći broj lokacija na kojima organizacija deluje i spajanje dviju
organizacija ili preuzimanje jedne od strane druge.
Diverzitet radne snage predstavlja veliki izazov za organizaciju u
toku procesa orijentacije novozaposlenih. Izazov je veći za one
organizacije koje u prethodnom periodu nisu imale radnike različite
verske, nacionalne, rasne ili neke druge pripadnosti. Pojedine vrednosti,
shvatanja i ubeđenja koja vladaju u organizaciji i koja su svakidašnja
pojava za njih mogu biti u potpunosti novi, pa čak i neshvatljivi ili
neprihvatljivi oblici ponašanja i razmišljanja. Stoga je izuzetno važno
novoprimljenim radnicima objasniti da mogu očekivati različite ili
neobične reakcije starijih kolega na razlike u poreklu. Isto tako,
neophodno je ukazati na to koje su reakcije dozvoljene, a koje
predstavljaju kršenje ljudskih prava, te na koji način treba da reaguju
ukoliko dođe do neželjenih reakcija i ponašanja.
Proces orijentacije, takođe, može biti otežan ukoliko organizacija
posluje na više različitih lokacija. Novim radnicima se treba objasniti koje
su to lokacije, koja je njihova uloga i na koji način funkcionišu. Poželjno
je da pridošlice obiđu i ostale lokacije kako bi stekle što potpuniju sliku o
poslovanju organizacije. Međutim, u većini slučajeva to nije izvodljivo
zbog velike udaljenosti između lokacija ili njihovog velikog broja
(multinacionalne kompanije koje posluju na mnogim lokacijama,
najčešće u nekoliko država na svetu). Pojavom i masovnom upotrebom
Interneta ovaj problem, u današnje vreme, postaje beznačajan jer su sve

informacije o organizaciji (iz svih organizaionih delova i sa svih lokacija)
podjednako dostupne svim zaposlenim bez obzira na kojoj lokaciji se
nalaze.
Kada je reč o organizacijama koje su u skorije vreme nastale
spajanjem dviju organizacija ili preuzimanjem jedne organizacije od strane druge,
novoprimljenim radnicima je neophodno pružiti sve informacije i detalje
o procesu i razlozima spajanja, odnosno preuzimanja, kao i sve
relevantne informacije o eventualno nerešenim problemima nastali
promjenom organizacione strukture, a koji mogu na bilo koji način
uticati na njihovo vršenje radne obaveze. Pored toga, neophodno je da i
''stariji'' radnici prođu neki oblik ponovnog orijentisanja i socijalizovanja
jer će se organizaciona kultura i klima u novonastaloj organizaciji
zasigurno razlikovati od prethodne.
6.4. Programi procesa orijentacije zaposlenih
Programi orijentacije se dizajniraju kako bi se novoprimljenim

radnicima olakšalo upoznavanje sa poslom, saradnicima, nadređenima,
kao i samom organizacijom. Primenjuju se u svim organizacijama, bez
obzira na njihovu veličinu, a njihovi ciljevi uključuju:
− pomoć novozaposlenima u sticanju neophodnih znanja i
usvajanju poželjnog vida ponašanja kako bi brže bili
prihvaćeni u organizaciji,
− smanjenje stresa i napetosti kod novozaposlenih,
− smanjenje početnih troškova,
− ohrabrivanje novozaposlenih na trening i obrazovanje,
− smanjenje fluktuacije radne snage,
− smanjenje vremena potrebnog za integrisanje novozaposlenih
i slično.
6.4.1. Problemi s programima orijentacije
Uspeh procesa orijentacije zavisi od kvaliteta programa

orijentacije i njegove implementacije. Kao i kod implementcije bilo koje
druge vrste programa, tako se i kod primene programa orijentacije
javljaju određeni problemi.
Glavni i najčešći problem je prekomerna količina informacija
koje se prezentuju novozaposlenima u veoma kratkom vremenskom
periodu, koji u velikom broju organizacija traje samo jedan dan. Tog
dana, novozaposleni su preplavljeni različitim vrstama formulara koje
moraju popuniti, informacijama koje su menadžerima ''neophodne'' za
započinjanje posla i slično. Pri tom se zaboravlja na činjenicu da je
ljudski um ograničen i da ne može apsorbovati sve ono što je rečeno ili
prikazano. Pored toga što su preplavljeni bujicom informacija,
novozaposleni radnici su često prinuđeni da postavljaju pitanja na koja
nisu dobili odgovore u toku prezentacije, a koja smatraju izuzetno
bitnim za uspešno obavljanje novog posla. Prilikom određivanja vrste i
dinamike prezentovanja informacija, menadžment bi trebalo da odredi
koje informacije su zaista neophodne na samom početku, koje se mogu
prezentovati ''u hodu'' u bliskoj budućnosti, a koje su u potpunosti
irelevantne za obavljanje pojedinih poslova.
6.4.2. Procenjivanje programa orijentacije
Kako bi bili sigurni da će programi orijentacije odgovoriti svim

zahtevima i potrebama novih radnika, potrebno je izvršiti njihovu
detaljnu procenu. Postoje tri pristupa koja se najčešće koriste u procesu
ocjenjivanja programa orijentacije, a to su: 1) reakcija zaposlenih, 2)
efekti socijalizacije i 3) analiza troškova i koristi4.
Reakcija zaposlenih podrazumieva obavljanje razgovora s novim
radnicima da bi se saznalo njihovo mišljenje o prednostima
implementiranog programa orijentacije.
Efekti socijalizacije se utvrđuju procenjivanjem novih radnika u
pravilnim vremenskim razmacima kako bi se ustanovio njihov napredak
u razumevanju i prihvatanju verovanja, vrednosti i normi organizacije.
Analiza troškova i koristi sprovodi se poređenjem troškova
orijentacije (priprema materijala i vreme utrošeno za orijentisanje novih
radnika) sa koristima orijentacije (smanjenje broja grešaka u radu, stopa
produktivnosti, nivo uspešnosti i slično).
6.5. Proces orijentacije menadžera
Procesu orijentacije menadžera u praksi se poklanja jako malo ili

nimalo pažnje. Razlog zbog čega menadžeri najčešće ne prolaze kroz
proces orijentacije jeste pretpostavka da oni znaju šta treba da rade.
Takav stav prema orijentaciji menadžera može dovesti do niza problema
zbog kojih organizacija može da snosi nepotrebne posledice.
S novim menadžerom se po dolasku u organizaciju treba
razgovarati o svim onim pitanjima bitnim za efikasno obavljanje funkcije.
Pre svega, misli se na stil rukovođenja koji, ukoliko se bitno razlikuje (u
negativnom smislu) od stila njegovog prethodnika, može imati negativan
uticaj ne samo na ponašanje zaposlenih već i na produktivnost i
poslovne rezultate organizacije. Pored toga, zaposleni i saradnici ne žele
radikalne promene (koje redovno prati smenu menadžera) i njih ni u kom
slučaju ne intersuje kako je novi menadžer obavljao posao na starom
radnom mestu, već kako ga obavlja i planira obavljati na sadašnjem. Po
stupanju na funkciju, neophodno je definisati međusobna očekivanja – šta
menadžer očekuje od organizacije, a šta organizacija od menadžera.
Ako menadžer počne vršiti svoju dužnost, a nema definisane
odgovore na ova i mnoga druga pitanja, može doživeti razne frustracije,
pa čak i napustiti funkciju. Stoga je zadatak organizacija da procesu
orijentacije menadžera priđu vrlo ozbiljno. Samo tako će i organizacija i
menadžer imati koristi.
BELEŠKE
1 Kulić, dr Živko: citirano delo, str. 230.

2 Isto, str. 233.
3 Isto, str. 234.
4 Dessler, Gary, Nina, D. Cole i Virginia, L. (Gini) Sutherland: citirano
delo, str. 309. i 310.

www.vasic.info
SEDMO POGLAVLJE
OCENJIVANJE RADNE
USPEŠNOSTI
www.vasic.info
7. OCENJIVANJE RADNE USPEŠNOSTI
Na prvi pogled, ocenjivanje radne uspešnosti ima veoma

ograničenu upotrebu, da utvrdi ko dobro obavlja posao, a ko ne. Ali
da li je to zaista tako? U praksi se pokazalo da ocenjivanje radne
uspešnosti ima mnogo širu dimenziju, a dobijeni rezultati i informacije
se mogu koristiti u različite svrhe. Pre svega se misli na: određivanje
plata zaposlenih, procenjivanje njihovih jakih i slabih strana, planiranje
nove radne snage, pohvaljivanje, nagrađivanje, unapređivanje,
planiranje i razvoj karijere, premeštanje ili otpuštanje i utvđivanje
potreba za njihovom obukom i razvojem.
Ocenjivanje radne uspešnosti je jedan od najbitnijih segmenata
razvoja ljudskih resursa. Upravo od rezultata procene radne uspešnosti
zavise i budući koraci i aktivnosti menadžmenta po pitanju
obrazovanja zaposlenih. Ukoliko ostvareni rezultati ne odgovaraju
željenim, menadžment bi trebalo da utvrdi u kolikoj meri je nedovoljna
stručnost ili nedovoljna kompetentnost zaposlenih dopriniela lošim
rezultatima rada, zatim, koji su to kritični delovi na koje se moraju
fokusirati budući obrazovni programi i slično.
7.1. Funkcije sistema za procenu radne uspešnosti
Brojne funkcije karakterišu sistem za ocenu radne uspešnosti

zaposlenih. Pre svega se misli na: 1) razvojnu, 2) administrativnu, 3)
stabilizacionu i 4) dokumentarnu. U sklopu svake od pomenutih
funkcija uspostavalja se skup različitih aktivnosti, pre svega onih
upravljačkih su u vezi sa planiranjem ljudskih resursa, regrutovanjem,
nagrađivanjem, razvojem, itd. U sledećem prilogu prikazane su
funkcije sistema za ocenu radne uspešnosti.
200 Ocenjivanje radne uspešnosti
GENERALNA
SPECIFIČNE UPOTREBE
PRIMENA
Identifikovanje potreba pojedinaca za obukom
Davanje povratnih informacija zaposlenima o
Razvojna funkcija performansama
Planiranje transfera i radnih zahteva
Identifikovanje individualnih mogućnosti i slabosti
Plata
Unapređenje
Administrativna Zadržavanja ili davanje otkaza
funkcija Identifikovanje individualnih performansi
Identifikovanje pojedinaca sa odgovarajućim
performansama
Planiranje ljudskih resursa
Određivanje organizacionih potreba za treningom
Stabilizaciona funkcija Ocena realizacije organizacionih ciljeva
Informacije za određivanje ciljeva
Ocena sistema za upravljanje ljudskim resursima
Kriterijumi za ocenu validnosti merenja performansi
Dokumentarna Dokumentacija za donošenje odluka iz oblasti
funkcija upravljanja ljudskim resursima
Osnova za poštovanje zakonskih propisa
Prilog br. 1: Funkcije sistema za ocenu radne uspešnosti. 1
7.2. Ciljevi praćenja i ocenjivanja radne uspešnosti
Podizanje opšte organizacione sposobnosti i ostvarivanje

strategijskih ciljeva organizacije predstavljaju osnovne ciljeve
ocenjivanja radne uspešnosti. U praksi, i menadžeri i zaposleni ističu
brojne prednosti dobrog sistema ocenjivanja radne uspešnosti. Za
menadžere to su:
− povezivanje pojedinaca u timove,
− objektivno vrednovanje uspešnosti,
− podsticanje razvoja u sadašnjem poslu i
− povezivanje nagrađivanja sa uspešnošću.
S druge strane, za zaposlene to su:
− jasno razumevanje posla,
− stvaranje uslova za redovno razgovaranje o radnim
zadacima,
− osiguravanje saglasnosti o potrebama razvoja i
− dobijanje povratne informacije o postignutoj uspešnosti. 2

Sa stanovišta menadžmenta ljudskih resursa, ciljevi ocenjivanja
uspešnosti najčešće se vezuju za:
− poboljšanje radne uspešnosti,
− osiguravanje pravičnog sistema nagrađivanja/kažnjavanja,
− utvrđivanje individualnih potencijala,
− utvrđivanje organizacionih potencijala,
− razvijanje individualne karijere,
− utvrđivanje potreba i planova obrazovanja,
− profesionalno usmeravanje i raspoređivanje ljudskih resursa,
i dr.
Praćenje i ocenjivanje radne uspešnosti je u interesu i
zaposlenih i organizacije. Za zaposlene je bitno dobiti informaciju o
svom radu kako bi znali u kojoj meri su ispunili očekivanja organizacije.
Ukoliko su očekivanja organizacije ispunjenja, zaposleni mogu da
očekuju različite nagrade, ali isto tako i dalje vidove razvoja i
usavršavanja. Za organizaciju je bitno doći do informacija o radnom
ponašanju i uspešnosti zaposlenih jer na osnovu njih može realno
proceniti svoje mogućnosti i pozicionirati se u odnosu na konkurenciju
u okruženju.
7.3. Predmet ocenjivanja radne uspešnosti
Ocenjivanje radne uspešnosti je kompleksan posao koji

obuhvata procenu svih onih pokazatelja koji se u praksi smatraju
osnovnim pretpostavkama uspešnosti. Tu se misli na:3
− kvalitet posla,
− kvantitet (količina) posla,
− poznavanje posla,
− odnos prema radu, rukovodiocima, kolegama i klijentima,
− pouzdanost (potreban nadzor, odsustvo s posla,
disciplinovano ponašanje i slično),
− odgovornost (rokovi, savladavanje prepreka itd.) i
− sposobnost i zainteresovanost za uspešno obavljanje posla.
Neki od pomenutih pokazatelja su lako merljivi, kao na primer
kvantitet ili kvalitet posla. Drugi pak, kao recimo pouzdanost i
odgovornost, zahtievaju subjektivno ocenjivanje, što je veoma
nezahvalan i nerado obavljan posao. Po nekom nepisanom pravilu,

kada ocenjivač treba da utvrdi ocenu za neku subjektivnu osobinu,
onda on obično pribegava politici ''nezameranja'' i daje ocenu koja, pre
svega, odgovara zaposlenom, a ne realnom stanju. Na taj način se
može dobiti pogrešna slika o zaposlenom, koja ne ide u korist
organizacionim ciljevima.
7.4. Proces ocenjivanja radne uspešnosti
Proces ocenjivanja radne uspešnosti predstavlja postupak

periodične procene performansi svih zaposlenih u organizaciji radi
utvrđivanja trenutnog stanja, ali i budućih potreba zaposlenih za ličnim
razvojem. Karakterišu ga sledeće radnje i aktivnosti4:
− određivanje posla i kriterijuma uspešnosti,
− ocenjivanje uspešnosti i
− pružanje povratne informacije – razgovor (intervju) o
uspešnosti.
7.4.1. Određivanje posla i kriterijuma uspešnosti
Prvi korak u procesu ocenjivanja radne uspešnosti je

određivanje posla i kriterijuma uspešnosti. On se, po pravilu, obavlja u
okviru analize posla. Njegove ključne odrednice su: 1) utvrđivanje
globalnih zadataka i ključnih aktivnosti, 2) određivanje standarda radne
uspešnosti i 3) definisanje ciljeva5.
7.4.1.1. Utvrđivanje globalnih zadataka i ključnih aktivnosti
Utvrđivanje globalnih zadataka i ključnih aktivnosti bazira se na

utvrđivanju glavne svrhe posla, kao i zadataka koje određeni posao
obuhvata. Ključnim aktivnostima se smatraju oni zadaci koji u najvećoj
meri doprinose ostvarivanju organizacionih ciljeva. One predstavljaju
smernice zaposlenima o tome da li i šta treba da promene u svom
poslu, koje su im jake, a koje loše strane u vršenju radne dužnosti i
slično. Obično se većina radnih mesta može odrediti prema nekoliko
ključnih aktivnosti, tj. ključnih zadataka. Tako, na primer, za
menadžera prodaje to mogu biti: razvijanje strategija potrebnih za
ostvarivanje ciljeva prodaje, planiranje prodaje, predviđanje prodaje,

planiranje troškova prodaje, organizovanje prodajnih aktivnosti,
pronalaženje, selekcija i obuka kadrova, upravljanje prodajnim
osobljem, analiziranje i kontrolisanje prodajnih aktivnosti,
kontinuirano praćenje marketing okruženja i slično.
7.4.1.2. Određivanje standarda radne uspešnosti
Pre bilo kakvog utvrđivanja radne uspešnosti neophodno je

definisati standarde radne uspešnosti i objasniti ih zaposlenima kako bi
znali šta se od njih očekuje. Ti standardi treba da budu prezentovani
zaposlenima u pisanoj formi i da budu izraženi u merljivim jedinicama
(kvalitet, kvantitet, vreme, troškovi itd.), kako bi bili što razumljiviji i
kako bi osigurali pravičnost prilikom ocenjivanja. Takođe, standardi
treba da budu povezani sa zahtevima radnog mesta koji proizilaze iz
analize poslova i koji se reflektiraju u opisu i specifikaciji poslova.
Zadatak im je da ''prevedu'' organizacione ciljeve u zahteve radnog
mesta, definišući prihvatljive i neprihvatljive nivoe performansi
zaposlenih. Prilikom određivanja standarda radne uspešnosti
neophodno je voditi računa o sledeća četiri faktora: strateškoj
relevantnosti, manjkavosti kriterijuma, ''kontaminaciji'' kriterijuma i
pouzdanosti.6
Strateška relevantnost određuje u kom obimu su određeni
standardi u vezi sa strateškim ciljevima organizacije. Ako je, na primer,
politika organizacije da 80% novih proizvoda proda stalnim kupcima,
onda je to standard koga prodajno osoblje mora ispuniti.
Manjkavost kriterijuma se odnosi na sagledavanje celokupnog
niza odgovornosti kod zaposlenih. Kada se standardi uspešnosti
fokusiraju na jedan, lakše merljiv kriterijum, a zanemaruju ostale važne,
ali teže merljive dimenzije radne uspešnosti, tada se kaže da sistem pati
od manjkavosti kriterijuma.
''Kontaminacija'' kriterijuma podrazumieva da postoje određeni
faktori koji su van kontrole zaposlenih, a koji mogu uticati na njihovu
radnu uspešnost, kao što su, recimo, različiti uslovi rada za ista radna
mesta. Na primer, menadžeri prodaje koji imaju isti radni zadatak, a
različita prodajna mesta (prodajna područja s većim brojem stanovnika,
nasuprot onim s manjim ili približno istim brojem stanovnika, a
različitom kupovnom moći).
Pouzdanost se odnosi na stabilnost ili konzistentnost standarda.

Ona se može proveriti poređenjem dvaju dobijenih rezultata. Na
primer, dva menadžera vrše procenu radne sposobnosti iste osobe, a
da bi se obezbedila objektivnost u ocenjivanju, dobijeni rezultati
obojice menadžera se porede.
7.4.1.3. Definisanje ciljeva
Ciljevi se, po pravilu, definišu u dogovoru s neposrednim

izvršiocem. Kao i kod standarda, i ovde je poželjno odrediti određena
merila vrednovanja, koja mogu biti ista kao i kod standarda. Prilikom
određivanja ciljeva poželjno je pridržavati se sledećih pravila:
OSNOVNA PRAVILA ZA ODREĐIVANJE CILJEVA U VEZI S

POBOLJŠANJEM USPEŠNOSTI
− Ne treba ih postavljati previše.
− Treba ih definisati zajedno sa saradnicima (onima na koje se odnose).
− Moraju biti povezani s legitimnim ličnim ciljevima.
− Moraju biti fleksibilni i prilagodljivi.
− Moraju biti merljivi i količinski izraženi.
− Moraju biti jasni, nedvosmisleni, konkretni i izazovni.
− Moraju biti realni i ostvarljivi i polaziti od stvarnih mogućnosti i
potencijala.
− Treba identifikovati ograničenja koja mogu uticati na radnu uspešnost.
− Ciljevima se mora predvideti potreba poboljšanja kvaliteta i kvantiteta i
smanjenja troškova.
− Definisane ciljeve treba ugraditi u plan procene i akcije.
− Treba odrediti pravila za dobijanje informacija, potrebnih svima, o načinu
ostvarivanja ciljeva.
Prilog br. 2: Prikaz osnovnih pravila za određivanje ciljeva u
vezi s poboljšanjem radne uspešnosti7
7.4.2. Ocenjivanje uspešnosti
Ocenjivanje radne uspešnosti se sastoji iz dve faze. Prva faza se

odnosi na definisanje izvora informacija potrebnih za utvrđivanje
radne uspešnosti, a druga na sprovođenje postupka ocenjivanja.
Ocenjivanje radne uspešnosti je kompleksan posao koji
zahtieva kontinuirano praćenje i prikupljanje relevantnih podataka u
vezi sa ponašanjem zaposlenih i njihovim odnosom prema radu,

radnom mestu, nadređenima i podređenima, te misiji i strategiji
organizacije. Da bi ocenjivanje bilo objektivno i zasnovano na
činjenicama, neophodno je voditi neku vrstu baze podataka za svakog
zaposlenog, u koju bi se unosili sledeći podaci: podaci o zaposlenom,
opis i specifikacija radnog mesta, dogovoreni ciljevi, planirane
aktivnosti, zapažanja o radu, ostvareni rezultati, rezultati prethodnih
ocena radne uspešnosti i dr.
Informacije, odnosno podaci na osnovu kojih se vrši procena
radne uspešnosti prikupljaju se na različite načine: opažanjem,
utvrđivanjem značajnih rezultata i kritičnih slučajeva, intervjuisanjem
drugih zaposlenih, kao i samog zaposlenog, procenom određenih
oblika ponašanja i slično. Prilikom ocenjivanja radne uspešnosti
menadžeri rado koriste objektivne pokazatelje, koji su lako merljivi,
kako bi izbegli eventualne greške pri ocenjivanju. Pre svega se misli na
kvalitet, kvantitet, vreme i troškove.8 Međutim, treba imati u vidu da
postoje i mnogi drugi aspekti individualnog ponašanja koji se ne smiju
zanemariti, a koji daju veliki doprinos organizacionom uspehu. To su,
na primer: kreativnost, inicijative, transfer znanja, fleksibilnost i slično.
Zanemarivanje ovih aspekata može prouzrokovati kod zaposlenih
nezainteresovanost za organizaciju i ono što se dešava u njoj. U tom
slučaju, oni bi svu svoju energiju fokusirali isključivo na svoj
individualni, merljivi učinak, a sve ostalo bi bilo nebitno.
S druge strane, za pojedina zanimanja je teško utvrditi
objektivne pokazatelje radne uspešnosti. Postavlja se pitanje kakve
pokazatelje treba koristiti kada je u pitanju posao menadžera, na koji
način izmeriti njihovu uspešnost, kako znati da li su donesene odluke
korisne ili štetne za organizaciju kada njihovi efekti, najčešće, nisu
kratkoročni i slično. Slično je i sa drugim poslovima
visokoobrazovanih kadrova. Jedan od pouzdanijih kriterijuma za
ocenjivanja njihove radne uspešnosti, s kojim se slaže većina
teoretičara, jeste povezivanje njihovih poslova i obaveza sa uspešnošću
organizacionih delova i organizacije u celini.
7.4.3. Intervju o uspešnosti
Procena radne uspešnosti doprinosi poboljšanju i razvoju

potrebnih znanja i veština zaposlenih. Najznačajniju ulogu u tome ima
intervju, odnosno razgovor o uspešnosti. To je proces u kome ključnu
ulogu igra menadžer i gde do izražaja dolazi njegova sposobnost

komuniciranja, podsticanja, savetovanja itd.
Da bi intervju o radnoj uspešnosti išao željenim tokom,
potrebno je ispuniti određene pretpostavke. Pre svega, potrebno je:
zatražiti od zaposlenog da sam oceni svoj radni učinak, podstaći ga na
diskusiju, pohvaljivati ga, minimizirati kritike, pokušati promeniti
njegovo ponašanje, fokusirati se na rešavanje problema i postaviti
ciljeve.
Rezultati samoocenjivanja se ne unose u formalnu ocenu radne
uspešnosti zaposlenog. Četiri osnovna cilja samoocenjivanja su: 1)
podstaći zaposlenog da razmišlja o svojim uspesima, odnosno
neuspesima, 2) uveriti se da zaposleni zna kriterijume na osnovu kojih
se sprovodi proces ocenjivanja, 3) motivisati zaposlenog na veće radno
zalaganje ubuduće, i 4) ublažiti odbrambeni stav u vezi sa intervjuom o
uspešnosti. Kada zaposleni samo oceni svoj radni učinak, započinje
razgovor između njega i menadžera, i to samo o onim pitanjima po
kojima se njihovi stavovi o uspešnosti razlikuju.
Uspeh intervjua zavisi od sposobnosti menadžera da
izdejstvuje aktivno učešće zaposlenog u diskusiji. Aktivno participiranje
zaposlenog u diskusiji pomaže mu da otkrije eventualne prepreke koje
su dovele do loših ili nedovoljno dobrih rezultata i da dođe do
konstruktivne ideje kako prevazići prepreke u budućem radu, a samim
tim i kako poboljšati svoj radni učinak. Opšte je načelo da menadžer
ne treba da govori više od 40% vremena, a da ostatak vremena treba
da posveti slušanju zaposlenog.
Pohvaljivanje je snažan motiv. Smatra se da je poželjno da
menadžer započne intervju pohvaljujući dobre rezultate ili osobine
zaposlenog. Na taj način se može stvoriti pozitivna klima u kojoj će
zaposleni biti slobodniji da razgovara o svim aspektima posla, a
naročito o onim problematičnim. Menadžerima se skreće pažnja da
izbjegavaju takozvanu ''sendvič'' tehniku, u kojoj pohvalu prati kritika,
a nju nova pohvala i tako dalje. Na taj način ni pohvala neće biti
dobrodošla jer će zaposleni nakon nje, s pravom, očekivati novu
kritiku.
Ma koliko bile neugodne, kritike su korisne i za organizaciju i
za zaposlene. Pa ipak, treba voditi računa o načinu na koji kritikujemo.
Različiti ljudi kritiku primaju na različite načine. Dok jedne dodatno
motiviše, druge u potpunosti demotiviše. Stoga je poželjno minimizirati
kritike, odnosno svesti ih na razuman nivo.
Dobar menadžer će uvek prvo pokušati promeniti ponašanje

zaposlenog, odnosno predložiti poželjan način vršenja radnih obaveza.
Korištenje teških i optužujućih reči samo može dodatno
zakomplikovati situaciju.
Često i menadžer i zaposleni ''skrenu'' intervju sa željenog puta
beskrajno se optužujući. Zadatak menadžera je da vodi i usmerava
intervju na način na koji će se i on i zaposleni fokusirati na rešavanje
problema i otkrivanje njegovog uzroka, a ne na međusobno optuživanje.
Jedan od ciljeva intervjua je da se sačini plan za poboljšanje
radnog učinka. U skladu s tim, neophodno je postaviti ciljeve koji će
doprineti tom poboljšanju. Pre svega se misli na one individualne
ciljeve do kojih se može doći usvajanjem novih znanja i savladavanjem
potrebnih veština kroz raznovrsne programe obuke i usavršavanja.
7.5. Metodi procene radne uspešnosti
U procesu ocenjivanja radne uspešnosti koriste se različiti

metodi, a pre svega se misli na: metode osobina, bihejviorističke
metode i metode ostvarenih rezultata. Svaki od pomenutih metoda ima
svoje prednosti i nedostatke. Izbor nekog od njih zavisi od velikog
broja faktora, kao što su: svrha ocene, broj zaposlenih koje treba
oceniti, broj ocenjivača, vreme i slično.
7.5.1. Metodi osobina
Metodi osobina se koriste za merenje određenih osobina

zaposlenih, ko što su pouzdanost, kreativnost, inicijativnost, liderstvo,
kao i ostale osobine koje se smatraju bitnima za posao i organizaciju u
celini. Najpoznatije su: grafička skala procene, skala izmešanih
standarda, metod prisilnog izbora i esej metod.
Grafičku skalu procene karakteriše procenjivanja svakog
zaposlenog na osnovu skale karakteristika. Ona može biti višestepena i
za parametre može koristiti brojeve, znakove i slično. Osim toga, skala
često sadrži i kolonu za upisivanje napomena u vezi sa radnom
uspešnošću. Postoji nekoliko vrsta ovih skala, a razlikuju se po
karakteristikama ili dimenzijama po kojima se zaposleni ocenjuju,
zatim po jasnoći definisanih parametara na skali i slično. U prilogu br.
3. dat je primer grafičke skale procene.
Označite sa X kvadratić koji najbliže opisuje date parametre

X
POZNAVANJE neophodna dodatna poseduje zadovoljavajuća izuzetna znanja za
POSLA obavljanje
obuka znanja za obavljanje posla poverenog i srodnih
poslova
NAPOMENA: Pored posla koji obavlja, zaposleni ima zadovoljavajući nivo
znanja za obavljanje i drugih, srodnih poslova.
X
KVALITET potrebna su ispunjava postavljene izuzetan kvalitet
RADA poboljšanja standarde
NAPOMENA: Izuzetno precizan rad, bez stvaranja nepotrebnog otpada
X
KVANTITET potrebna su redovno ispunjava normu redovno prebacuje
RADA normu
poboljšanja
NAPOMENA: Ispoljava određenu dozu nesigurnosti u sebe, što se demonstrira

prekomernim proverama urađenog.
Prilog br. 3: Grafička skala procene
U skali izmešanih standarda data su tri specifična opisa svake

osobine. Ti opisi odražavaju tri nivoa radne uspešnosti: loš, prosečan i
natprosečan. U sledećem prilogu dat je primer skale izmešanih
standarda, prema kojoj ocenjivač procenjuje da li način na koji
zaposleni vrši svoju radnu obavezu ne odgovara, odgovara ili odgovara više
nego što je opisano.
OZNAČITE OPISANE POJAVE SA (–) ne odgovara, (=) odgovara ILI

(+) odgovara više nego što je opisano
1. ________ zaposleni ispoljava visok nivo upravljačkih, koordinacionih i

organizacionih sposobnosti i kontinuirano motiviše zaposlene na veće
zalaganje i bolje organizacione rezultate (visok nivo uspešnosti lidera).
2. ________ zaposleni ima loše odnose sa ostalima koji se ponekad
manifestuju započinjanjem svađe (nizak nivo uspešnosti u rešavanju
problema).
3. ________ zaposleni je sposoban da predviđa potencijalne probleme i
nudi alternativna rešenja (visok nivo uspešnosti u rešavanju problema).
4. ________ zaposleni ispoljava zadovojavajuće liderske osobine, što se
manifestuje podsticanjem boljeg odnosa ostalih zaposlenih prema
klijentima, saradnicima, radnim obavezama i ličnom razvoju (srednji nivo
uspešnosti lidera).
5. ________ zaposleni nije dobar u rešavanju problema jer ne donosi
dobre sudove o njima i ne može ih predvidjeti (nizak nivo uspešnosti u
rešavanju problema).
6. ________ zaposleni dobro rasuđuje u rešavanju problema i predlaže
alternative, mada ne preduzima aktivnosti potrebne za sprečavanje
problema (srednji nivo uspešnosti u rešavanju problema).
Prilog br. 4: Skala izmešanih standarda
Metod prisilnog izbora je najnezahvalniji i po mnogim najlošiji

metod ocenjivanja zbog čega i nije u čestoj upotrebi. Sastoji se od niza
pretpostavki, koje su najčešće u parovima, a dizajnirane su s ciljem da
se napravi razlika između zadovoljavajuće i nezadovoljavajuće radne
uspešnosti. U sledećem prilogu dat je primer metode prisilnog izbora.
1. _______ a) radi marljivo _______ b) radi brzo

2. _______ a) pokazuje inicijativu _______ b) odgovoran je prema
potrošačima
3. _______ a) loš kvalitet rada _______ b) nedostatak radnih navika
Prilog br. 5: Metod prisilnog izbora
Za razliku od drugih metoda, esej metod je, kao što se po samom

imenu može zaključiti, opisnog karaktera. Od ocenjivača se očekuje da
sastavi izjavu u kojoj će opisati zaposlenog. Opis treba da sadrži jake i
slabe strane zaposlenog i predlog mera koje bi trebalo koristiti u toku
obuke. Ovaj metod je naročito popularan kad ocenjivač treba da dâ
ocenu o eventulnim mogućnostima za unapređenje zaposlenog ili da

opiše neke posebne sposobnosti i veštine. Uprkos velikoj popularnosti,
ovaj metod ima i svoje nedostatke, a to su: moguća subjektivost
prilikom ocenjivanja, nesposobnost ocenjivača da u pisanoj formi
izrazi svoja zapažanja i preopširnost u opisivanju.
7.5.2. Bihejvioristički metodi
Bihejvioristički metod se koristi kako bi se utvrdilo koje

aktivnosti (ne)bi trebalo izbegavati na poslu. Od bihejviorističkih
metoda važno je pomenuti sledeće: metod kritičnih slučajeva, ''ček
liste'' (kontrolne liste), BAR skala (skala primera ponašanja) i skala
opažanja ponašanja (BOS).
Metodom kritičnih slučajeva opisuju se neuobičajni, specifični
primeri uspešnog ili neuspešnog ponašanja zaposlenog u nekom delu
posla. Opis daju dobri poznavaoci posla, čiji je zadatak da jednostavno
opišu one aktivnosti koje zaposleni čine posebno uspešno ili
neuspešno.
Ček liste (kontrolne liste) fokusiraju se na konkretne oblike
ponašanja, tj. osobine koje se odnose na konkretne situacije. Radi se o
listi konkretnih tvrdnji o određenim oblicima ponašanja između kojih
ocenjivač treba da utvrdi koje tvrdnje najviše odgovaraju ponašanju
zaposlenog.
BAR skalom (BARS), tj. skalom primera ponašanja, kako se već
u stručnoj literaturi najčešće prevodi, opisuje se stvarno ili očekivano
ponašanje. Zadatak ocenjivača je da uporedi ponašanje zaposlenog s
ponuđenim opcijama na skali (koja svojim izgledom asocira na sidro)
koje označavaju različit stepen uspešnosti, od najnižeg, koji je na dnu
sidra, pa do najvišeg, koji je na njegovom samom vrhu.
Skala opažanja ponašanja (BOS) koristi se kako bi se došlo do
saznanja koliko puta, odnosno kako često se određena pojava, tj.
ponašanje ponavlja. U ovom slučaju se od ocenjivača ne zahteva da
procenjuje određena ponašanja, već da ih opaža i meri njihovu
učestalost. Skala se satoji od popisa specifičnih ponašanja pored kojih
je brojevima rangirana (od 1 – skoro nikad, do 5 – skoro uvek)
učestalost njihovog ponavljanja.
7.5.3. Metodi ostvarenih rezultata
Mnoge organizacije radije ocenjuju rezultate rada zaposlenih

nego njihove osobine ili ponašanje. Zagovornici procenjivanja na
osnovu rezultata tvrde da se na ovaj način dobijaju objektivniji
pokazatelji radne uspešnosti. Procenjivanjem rezultata, na primer,
prodaje, proizvodnje i slično smanjuje se mogućnost pristrasnosti i
neobjektivna davanja dobrih ocena lošim radnicima. Pored toga,
rezultati podrazumevaju i odgovornost zaposlenih, što može da bude
dobar motiv za njih.
7.6. Nosioci aktivnosti procene radne uspešnosti
Radnu uspešnost mogu procenjivati različiti subjekti. U ulozi

procenjivača najčešće se pojavljuju: neposredni rukovodioci, saradnici i
kolege, timovi, lice koje se ocenjuje, podređeni, potrošači i klijenti. U poslednje
vreme, razvojem informacionih tehnologija, za procenu radne
uspešnosti sve češće se koristi i kompjuterska tehnologija, kojom se
obezbeđuje objektivnost ocenjivanja. Sem toga, sve veći broj
kompanija koristi višestrano ocenjivanje, što podrazumeva kombinaciju
svih prethodno pomenutih subjekata i metoda.
7.6.1. Neposredni rukovodioci
Neposredni rukovodioci su tradicionalni ocenjivači radne

uspešnosti. U najvećem broju slučajeva neposredni rukovodilac je u
najpovoljnijem položaju da sprovede ovu aktivnost, i to iz dva razloga:
1) on je veći deo radnog vremena sa zaposlenima i ima mogućnost da
ih redovno posmatra i prati njihovo ponašanje i 2) neposredni
rukovodilac najbolje zna standarde koji se koriste za procenjivanje.
Međutim, menadžeri se često žale da nemaju dovoljno vremena za
posmatranje zaposlenih i za praćenje njihove radne uspešnosti.
7.6.2. Saradnici i kolege
Ocene koje saradnici daju svojim radnim kolegama delimično

se razlikuju od ocena koje daju neposredni rukovodioci, jer saradnici
često vide različite dimenzije performansi koje menadžeri zbog nečeg

ne primećuju. Pa ipak, postoje određeni razlozi zbog kojih se
ocenjivanje uspešnosti pomoću saradnika i kolega ne koristi
frekventnije, a to su:
− zaposleni koji dobiju niske ocene skloni su konfliktima i
intrigrama ne bi li se nekako osvetili kolegama koji su dobili
više ocene od njih,
− menadžeri nisu voljni da izgube kontrolu nad procesom
procene radne uspešnosti,
− ocenjivanje radne uspešnosti može postati takmičenje
popularnosti.
Dakle, ocenjivanje radne uspešnosti zaposlenih od strane
njihovih radnih kolega može biti korisno i objektivno ukoliko se
proces odvija u atmosferi u kojoj zaposleni na ocenjivanje performansi
gledaju kao na korist i dobar putokaz za dalje obavljanje poslova, a ne
kao na dobru priliku za osvetu ili kao na proces sticanja (ne)zaslužene
popularnosti.
7.6.3. Timovi za procenu radne uspešnosti
Procena radne uspešnosti od strane saradnika i kolega ponekad

može biti, takoreći, besmislena. Neretko se dešava da pojedinac dobije
zaduženje da oceni rad svog ''saradnika'' s kojim u stvari i ne sarađuje
dovoljno blisko da bi mogao da donese bilo kakvu objektivnu procenu.
Kod timova, slučaj je obrnut.
Interes organizacija za procenu radne uspešnosti pomoću
timova sve je prisutniji u svetu jer su organizacije privržene principima
i praksi menadžmenta potpunog kvaliteta (TQM – Total Quality
Management). Menadžment potpunog kvaliteta je kontrolni sistem,
zasnovan na softverskom upravljanju, koji pretpostavlja uspostavljanje
standarda, procenjivanje performansi u odnosu na postavljene
standarde i iznalaženje mogućnosti za dalje unapređivanje kvaliteta za
sve aktivnosti koje sprovodi organizacija. Iz pomenutog se vidi da su
TQM i procenjivanje radne uspešnosti u potpunosti komplementarni.
Procenjivanje radne uspešnosti pomoću timova je najbolji
način da se prevaziđu barijere koje postoje između individua. Osnovno
načelo TQM je procena uspešnosti na nivou celog sistema, odnosno
organizacije kao celine, a ne na nivou individualne radne uspešnosti.
7.6.4. Samoocenjivanje
Iako je o samoocenjivanju već bilo reči u delu koji se tiče

razgovora o uspešnosti, neophodno je još jednom ukratko ponoviti
samo najkorisnije činjenice. Samoocenjivanje radne uspešnosti se sve
češće koristi u praksi. Od osobe čija se radna uspešnost procenjuje
traži se da sama ocieni svoju radnu uspešnost, koristeći za to unapred
pripremljen formular. Postupak samoocenjivanja se sprovodi pre
intervjua s menadžerom o radnoj uspešnosti. Korist samoocenjivanja
je višestruka: 1) podstaći zaposlenog da razmišlja o svojim uspesima,
odnosno neuspesima, 2) uveriti se da zaposleni zna kriterijume na
osnovu kojih se sprovodi ocenjivanje, 3) motivisati zaposlenog na veće
radno zalaganje u budućnosti i 4) ublažiti odbrambeni stav u vezi sa
intervjuom o uspešnosti9.
7.6.5. Podređeni
Ocenjivanje menadžerskih sposobnosti od strane podređenih je

praksa koju koristi većina uspešnih i većih, a u novije vreme i manjih
kompanija. Menadžeri se, po pravilu, plaše da ovakav način
procenjivanja njihove radne uspešnosti može da potkopa njihov ugled
i menadžerski autoritet. U svakom slučaju, ovaj vid procenjivanja
radne uspešnosti se pokazao kao dobar i koristan način da se dođe do,
najčešće, objektivnih informacija o uspešnosti menadžera. U praksi,
zaposleni uglavnom ocenjuju sledeće karakteristike i aktivnosti
menadžera: liderstvo, način komuniciranja sa zaposlenima, način i
spremnost na delegiranje ovlaštenja i zadataka, koordinaciju s
podređenima, motivisanje, interesovanje za proces rada, pružanje
pomoći i ohrabrivanje zaposlenih na kontinuirani razvoj i usavršavanje
i slično. Nije poželjno da zaposleni ocenjuju pojedine aktivnosti ili
karakteristike menadžera, kao što su planiranje i organizovanje,
utvrđivanje budžeta, kreativnost i analitičke sposobnosti, jer oni
najčešće ili nemaju dobar uvid u pravo stanje ili nisu dovoljno
kompetentni.
7.6.6. Potrošači i klijenti
Vođene principima i praksom menadžmenta potpunog

kvaliteta, te verujući da organizacioni uspeh zavisi od zadovoljstva
potrošača i klijenata, mnoge organizacije prilikom utvrđivanja radne
uspešnosti svojih zaposlenih konsultuju one potrošače i klijente sa
kojima su zaposleni bili u neposrednom kontaktu. Ovaj proces
ocenjivanja najčešće se sprovodi putem različitih anketa, upitnika,
telefonskih razgovora, Interneta i slično. Rezultati dobijeni ovom
procenom imaju dvostruku važnost: 1) utiču na celokupnu ocenu
performansi zasposlenog od koje zavisi njegov budući status u
organizaciji i 2) postaju značajan parametar za sticanje i dobijanje
određenih beneficija i stimulansa.
7.6.7. Kompjuterska tehnologija
Kako je već pomenuto na samom početku, ocenjivanje radne

uspešnosti je kontinuiran i odgovoran proces koji od ocenjivača
zahteva visok stepen odgovornosti i kompetentnosti, ali i veliki trud i
napor da bi se došlo do realnih pokazatelja. Međutim, retko se dešava
da svi zaposleni budu posmatrani i da to posmatranje bude zaista
kontinuirano i objektivno. Zato se u praksi sve češće koristi
kompjutersko nadgledanje zaposlenih koje omogućava istovremeno
posmatranje većeg broja radnika. Ovaj vid ocenjivanja radne
uspešnosti bi trebalo da obezbedi nepristrasnost, objektivnost i
kontinuitet. Međutim, različite su reakcije menadžmenta i zaposlenih
na uvođenje kompjuterske tehnologije u ovaj proces. Za organizaciju,
rekli bismo, to je veliki napredak jer se dolazi do objektivnih
informacije o svakom zaposlenom, na osnovu kojih se donose važne
odluke o njihovoj plati, stimulansima, individualnom razvoju i
usavršavanju i slično. Za zaposlene – svesne činjenice da ih ''neko
gleda'' celo vreme – to postaje novi izvor stresa.
7.6.8. Višestrano ocenjivanje
Kako bi dobile što jasniju i pouzdaniju sliku ponašanja

zaposlenog i njegove radne uspešnosti, mnoge kompanije se odlučuju
za kombinaciju pomenutih načina ocenjivanja. Takvo ocenjivanje se
naziva višestranim ocenjivanjem (eng. 360-Degree Appraisal) i ono

podrazumeva prikupljanje rezultata ocenjivanja od svih ocenjivača, na
osnovu kojih se dobija ''snimak'' radne uspešnosti zaposlenog iz svih
''uglova''.
I ova vrsta ocenjivanja ima svoje i zagovornike i protivnike, jer
i sistem ima brojne i prednosti i nedostatke. Najznačajnije prednosti
su: konačna ocena je prihvatljivija za zaposlene jer je dobijena zbirom
zapažanja različitih subjekata i iz različitih ''uglova''; kvalitet
inoformacija je bolji, a objektivnost veća; takva povratna informacija
može da motiviše zaposlenog na dodatno učenje i usavršavanje kako
bi popravio trenutne rezultate ako su loši ili ponovio postojeće ako su
dobri. Najveći nedostatak je administrativna kompleksnost koja nastaje
kao posledica sakupljanja velikog broja informacija koje stižu za
svakog zaposlenog.
7.7. Problemi u ocenjivanju radne uspešnosti
Prilikom ocenjivanja radne uspešnosti javljaju se mnogobrojni

problemi, od kojih su najznačajniji: 1) nejasni standardi radne
uspešnosti i 2) greške u ocenjivanju.
7.7.1. Nejasni standardi radne uspešnosti
Problemi pri ocenjivanju mogu nastati zbog nejasnih standarda

ocenjivanja. U prilogu br. 6 dat je primer skale s nejasno definisanim
standardima, koji ostavljaju velik prostor ocenjivaču za davanje
subјektivne ocene upravo zbog mogućnosti da se postavljeni standardi
različito tumače.
Odličan Dobar Prosečan
Loš
Kvalitet rada
Kvantitet rada
Kreativnost
Integritet
Obratite pažnju: Na primer, šta se tačno podrazumeva pod pojmom ''dobar'',
''kvantitet rada'' i tako dalje?
Prilog br. 6: Skala za utvrđivanje radne uspešnosti s nejasno

definisanim standardima10
7.7.2. Greške u ocenjivanju
Najčešće greške u ocenjivanju su: halo efekat, greška centralne

tendencije, blago ili strogo ocenjivanje, pristrasnost u ocenjivanju,
vremenski efekat, greška kontrasta i efekat sličnosti.
Halo efekat je jedna od najčešćih subjektivnih grešaka u procesu
ocenjivanja radne uspešnosti koja se javlja pri ocenjivanju više osobina
ili karakteristika performansi zaposlenog. On podrazumeva da
ocenjivač ocenjujući jednu osobinu ili karakteristiku zaposlenog (npr.
kreativnost) unapred stvara predrasudu o tome kakvu ocenu će dati za
neku drugu osobinu ili karakteristiku bez obzira na stvarno stanje
stvari. Na primer, loša ocena iz kreativnosti, uglavnom povlači
identično lošu ocenu iz kvaliteta rada, i obrnuto.
Greška centralne tendencije podrazumeva davanje uglavnom
prosečnih ocena, dakle, ni visokih ni niskih. Na taj način ocenjivač
svesno nagrađuje loše radnike, a kažnjava one dobre, koji zbog
prosečnih ocena ne mogu očekivati unapređenje, povišicu i slično.
Blago ili strogo ocenjivanje predstavlja suprotnost centralnoj
tendenciji. Sastoji se u davanju izuzetno visokih ili izuzetno niskih
ocena, bez obzira na pravu vrednost zaposlenih. Zato se od pojedinih
menadžera može čuti da njihovi radnici ništa ne valjaju ili da su svi
odlični.
Pristrasnost u ocenjivanju je najčešće prouzrokovana nekim
individualnim karakteristikama koje nemaju nikakvu vezu sa učinkom
zaposlenih. Tu se, pre svega, misli na pol, dob, nacionalnu pripadnost,
rasu i slično. Iako je ova pojava protivzakonita, ona se, nažalost, često
javlja u svim društvima u svetu.
Vremenski efekat je karakteristika ocenjivanja zaposlenog
isključivo na osnovu njegovog skorašnjeg radnog učinka, bez obzira
kakav on bio. Menadžeri najčešće upadaju u ovu zamku kada su u
pitanju radnici koji su pokazali ''vidljiv napredak/pad u poslednje
vreme''. Na ovaj način oni ocenjuju samo kratak vremenski period,
zanemarujući sve ono dobro ili loše što je prethodno urađeno.
Greška kontrasta je karakteristična za one ocenjivače koji su
perfekcionisti i koje je, u suštini, teško zadovoljiti bilo kakvim radnim
učinkom. Stoga su oni skloni da odlične učinke ocenjuju prosečnim, a
prosečne lošim. Takav način ocenjivanja može da drži zaposlene
''budnim'', ali ih teško može usrećiti, jer ma koliko se trudili i radili,
njihov trud i rad neće biti priznat. Greška kontrasta ne mora da znači
samo potcenjivanje stvarne vrednosti zaposlenih. Poređenje jednog
zaposlenog s drugim može da ima i obrnut efekat. Na primer, recimo

da se posle velikog broja loših radnika pojavi jedan prosečan. U
poređenju s tim lošim radnicima, taj prosečni će se učiniti ocenjivaču
mnogo boljim nego što u stvari jeste i verovatno će dobiti daleko veću
ocenu nego što zaslužuje.
Efekat sličnosti je sklonost ocenjivača da pojedine osobine i
karakteristike zaposlenih procenjuje na osnovu sličnosti sa sobom. Na
primer, može se desiti da neko dobije nezasluženo veću ocenu samo
zato što navija za isti klub kao i ocenjivač, ili je iz istog sela, ili
podržava istu političku stranku itd.
7.7.3. Mere za poboljšanje procene performansi
Pogreške u ocenjivanju radne uspešnosti su neizbežne i nikada

se u celosti neće moći izbeći i eliminisati. Međutim, to nije i ne može
biti opravdanje da se bar ne pokušaju svesti na neki razuman nivo koji
se može tolerisati. Do tog nivoa se može doći implementiranjem
određenih aktivnosti i mera za poboljšanje procene uspešnosti, od
kojih su najznačajnije: 1) trening ocenjivača, 2) pružanje povratne
informacije o kvalitetu ocene, 3) korišćenje više ocenjivača, 4)
horizontalno ocenjivanje, 5) poboljšanje metoda ocenjivanja i slično11.
Trening ocenjivača je svakako nezaobilazan način poboljšanja
kvaliteta ocenjivanja. On podrazumeva12:
− upoznavanja s uobičajenim greškama procenitelja, odnosno
ocenjivača;
− upoznavanje s individualnim razlikama i činjenicom da se
one redovno iskazuju normalnom krivuljom, što navodi na
zaključak da je sasvim logično da se između zaposlenih
pojave (identifikuju) velike razlike u uspešnosti;
− osposobljavanje za iznalaženje i definisanje odgovarajućih
kriterijuma i standarda za identifikaciju i vrednovanje
ponašanja i za utvrđivanje razlika u uspešnosti;
− osposobljavanje za vođenje delotvornog razgovora o
uspešnosti radi njenog poboljšanja i razvoja saradnika.
Pružanje povratne informacije o kvalitetu ocene je korisno za
ocenjivače jer im pomaže da izbegnu slične greške ubuduće, kao i da
spoznaju svoje slabe strane, kako bi ih tokom usavršavanja mogli
unaprediti i poboljšati.
Korišćenje više ocenjivača obezbeđuje veći nivo objektivnosti

prilikom ocenjivanja, jer se izračunavanjem prosečne ocene negativni
efekti grešaka svode na minimum.
Horizontalno ocenjivanje je tehnika kojom ocenjivač prvo ocenjuje
jednu karakteristiku radne uspešnosti svih osoba, a zatim prelazi na
drugu karakteristiku, pa treću itd. Cilj ove metode je izbeći vertikalno
ocenjivanje, u kome se odmah ocenjuje jedan zaposleni po svim
karakteristikama uspešnosti, kao i najčešći problem koji se javlja uz
njega, a to je halo efekat.
Poboljšanje metoda ocenjivanja podrazumeva jasno definisanje
standarda ocenjivanja i opisa poslova kako bi se ocenjivaču ostavilo što
manje prostora za subjektivno ocenjivanje, a to znači za eventualne
svesne ili nesvesne pogreške.
BELEŠKE
1 Claveland, Murphy, Wiliams, 1989. (prema: Kulić, dr Živko: citirano

delo, str. 237)
2 Cowling, Lundy O.: A Strategic Human Resource Management, Routledge,
London, 1996, str. 382. i 383.

3 Pržulj, dr Živka: Menadžment ljudskih resursa, Institut za razvoj malih i
srednjih preduzeća, Beograd, 2002, str. 251.

5 Isto
6 Bohlander George, Snell Scott, Sherman Arthur: Managing Human
Resources, South-Western College Publishing, 2001, str. 322.

7 Evenden, R. & Anderson, G.: Management Skills: Making the Most of
People, Workingham, Eng., Addison-Wesley, 1992, str. 267. (prema:

Kulić, dr Živko: citirano delo, str. 241).
8 Uporedi sa: Određivanje standarda radne uspešnosti.
9 Vidi: Intervju o uspešnosti.
10 Dessler, Gary, Nina, D. Cole i Virginia, L. (Gini) Sutherland: Human
Resources Management in Canada, Prentice-Hall, Inc, Toronto, 2002, str.

410.
12 Isto
www.vasic.info
OSMO POGLAVLJE
RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA

www.vasic.info
8. RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA
8.0. Pojam i značaj razvoja ljudskih resursa
Brza i stalna promena uslova privređivanja stvara potrebu za

kontinuiranim prilagođavanjem organizacije njenom okruženju. Novi
uslovi privređivanja podrazumevaju i stalno prilagođavanje zaposlenih
novonastalim zahtevima radnog mesta. Prošla su vremena kada su
znanja stečena redovnim školovanjem bila dovoljna za celi život. ''Rok
trajanja'' znanja usvojenog u školama i na fakultetima sve više se skraćuje,
a diplome koje se dobijaju po završetku obrazovanja predstavljaju samo
''ulaznicu'' za dobijanje, ali ne i za očuvanje radnog mesta. Uspeh
organizacije je u najvećoj meri uslovljen načinom na koji se prilazi
upravljanju i razvoju ljudskih resursa, a karijera i uspeh zaposlenih zavise
od njihove opredeljenosti i privrženosti permanentnom obrazovanju.
8.0.0. Definisanje osnovnih pojmova u vezi sa razvojem

ljudskih resursa
Pre nego što se pozabavimo suštinom razvoja ljudskih resursa,

neophodno je pobliže objasniti osnovne pojmove koji će biti korišteni u
ovom radu.
Šta su to resursi organizacije? Kada govorimo o resursima
organizacije, pre svega mislimo na tri vrste resursa: fizičke, finansijske i
ljudske. Fizičke resurse predstavljaju mašine, materijali, oprema, radni
prostor i dr. Njihova važnost je velika – pored toga što omogućavaju
organizaciji da privređuje i stvara dobit, oni mogu biti i neka vrsta merila
uspeha organizacije jer su dostupni ''oku javnosti''. Na primer, u većini
slučajeva, izgled poslovnog prostora može da ukaže na to da li
organizacija posluje uspešno ili ne. Finansijska sredstva, odnosno
finansijski resursi predstavljaju vitalni element organizacijske sigurnosti i
sposobnosti. Finansijski resursi su bitni, kako za održanje procesa rada i
proizvodnje tako i za dalji rast i razvoj organizacije.
Učenje je sticanje veština i znanja i ono rezultira u relativno trajnu
promenu ponašanja. Za učenje je karakteristično usvajanje znanja,
veština, i navika putem obrazovanja i prakse, ali se o naučenom može
suditi samo na osnovu promene ponašanja.
224 Razvoj ljudskih resursa
Trening znači svaki, manje-više, organizovan program

uvežbavanja neke fizičke ili intelektualne aktivnosti ili fizičke, odnosno
psihičke karakteristike 1 . Po pravilu, u tradicionalnoj upotrebi uvek je
vezan za određeni posao i obučavanje, naravno, da bi se taj posao bolje
obavljao2.
Obrazovanje podrazumeva širenje ukupnih spoznaja, znanja,
veština i sposobnosti lica koje se osposobljava za samostalno odlučivanje
i delovanje u različitim situacijama3.
Razvoj znači sticanje novih znanja, veština i sposobnosti, koji
omogućavaju pojedincu preuzimanje složenijih i novih poslova i pozicija
i pripremaju ga za budućnost i zahteve koji tek dolaze4. Razlike između
treninga i razvoja prikazane su u sledećoj tabeli.
KARAKTERISTIKE TRENING RAZVOJ
usredsređenost sadašnji posao sadašnji i budući poslovi

obuhvat pojedinci grupa ili organizacija
vremenski okvir neposredan dugoročan
otkloniti nedostatke pripremiti za buduće
cilj
sadašnjih veština zahteve posla
Tabela br. 1: Razlika između treninga i razvoja5
Šta se podrazumeva pod razvojem ljudskih resursa? Pod razvojem

ljudskih resursa podrazumevaju se mere i aktivnosti kojima se
obezbeđuje permanentno prilagođavanje znanja, sposobnosti i veština
zaposlenih, odnosno menadžera budućim zahtevima posla i budućim
potrebama i interesima organizacije6. Radi se o trajnom procesu čiji je
cilj osposobljavanje ljudskih resursa za savremene uslove privređivanje
putem sticanja novih znanja, veština i sposobnosti neophodnih za
ispunjavanje individualnih ali i organizacionih ciljeva. Ciljevi zaposlenih
su ne samo očuvanje radnog mesta već i dalje napredovanje u struci i
karijeri i sticanje većih zarada, a ciljevi organizacije su poboljšanje
kvaliteta robe ili usluga, a samim tim i uvećanje profita.
Razvojem ljudskih resursa treba obezbediti: 1) individualni razvoj,
koji se bazira na poboljšanju učinka na trenutnom radnom mestu, i 2)
razvoj karijere, koji se fokusira na poboljšanje učinka na budućim radnim
zadacima, 3) uspostavljanje sistema menadžmenta učinka, koji se koristi za
povećanje organizacione sposobnosti i kapaciteta organizacionog učinka,
4) uspostavljanje organizacionog razvoja, koji rezultira ne samo boljom
iskorištenošću ljudskih potencijala nego i unapređenjem učinka, što

zajedno poboljšava organizacionu kulturu, a samim tim i organizacionu
efikasnost 7 . Važnost individualnog razvoja, razvoja karijere,
menadžmenta, učinka i organizacionog razvoja nije jednak za sve
organizacije. S druge strane, svrha razvoja ljudskih resursa se ogleda u
pokretanju promena koje dovode do poboljšanja učinka neophodnog za
jačanje organizacije8.
Ono što posebno treba naglasiti jeste da razvoj ljudskih resursa
ne može biti i nije briga samo menadžmenta organizacije. Naprotiv, i
zaposleni moraju imati aktivan odnos u tom procesu jer je to i u
njihovom interesu. Menadžment, i to njegovi najkompetentniji ljudi,
trebalo bi da upravlja tim razvojem, ali nikako ne bi trebalo da bude
jedini inicijator tog procesa.
8.0.0. Shvatanje potrebe za razvojem ljudskih resursa
Ljudi su se pitanjem rada i obrazovanja zaposlenih bavili još od

davnina. Tako je, na primer, Tomas Mor isticao da rad treba da traje
samo šest časova kako bi ljudi imali dovoljno vremena da se bave
obrazovanjem i razvojem svoje ličnosti9. Dakle, razmišljanja o razvoju i
obrazovanju ljudskih resursa nisu novina. Ono što je novo jeste pristup i
način na koji se ovom pitanju prilazi. Što je tehničko-tehnološki
napredak brži, to je i potreba za razvojem ljudskih resursa veća. A da bi
ljudski razvoj mogao pratititi tehničko-tehnološki, neophodno je razviti
svest, kako kod zaposlenih tako i kod svih menadžera, o potrebi za
kontinuiranim učenjem i usavršavanjem. U proteklih pet decenija razvoj
ljudskih resursa je izrastao u jednu od najznačajnijih komponenti
organizacije. Danas sve veći broj organizacija smatra da razvoj ljudskih
resursa predstavlja strateški prilaz povećanju njihove efikasnosti,
produktivnosti i profitabilnosti. Sem toga, u najvećem broju slučajeva i
zaposleni i organizacije na razvoj ljudskih resursa gledaju više kao na
izazov, ulaganje i potrebu nego kao na teret i nepotrebno gubljenje
novca i vremena.
Obrazovanje postaje najvažniji segmenat upravljanja ljudskim
resursima. Uspešne organizacije sve više vremena, truda i sredstava troše
na obrazovanje i usavršavanje zaposlenih. Menadžment shvata da samo
obrazovanjem svojih kadrova može da stvori konkurentsku prednost
nad ostalim oganizacijama. Nedovoljno ulaganje u ljude za organizaciju
znači gubljenje udela u tržištu i smanjenje profita. Procenjuje se da
uspešne organizacije godišnje ulažu oko 5% svog profita na obrazovanje

zaposlenih. Takođe, one smatraju da je za obrazovanje radnika potrebno
potrošiti od pet do deset posto radnog vremena svakog od njih, zavisno
od vrste posla i stepena obrazovanja. Smatra se da bi visokoobrazovani
kadrovi, na primer, inženjeri, trebalo da provedu 10% radnog vremena
na proširivanju svojih znanja da ni mogli ostati na nivou
novodiplomiranih, a od 20 do 25% ako žele zadržati jednaku vrednost
za poslodavca i društvo 10 . Za menadžere se procenjuje da treba da
potroše 20% godišnjeg radnog vremena na vlastito obrazovanje kako bi
se sprečilo ''zastarevanje'' 11 . Pojedine organizacije troše više novca na
obrazovanje nego sve visokoškolske ustanove u nekoj državi. Na primer,
IBM je 1987. potrošio 750 miliona dolara na obrazovanje, što je više od
celog budžeta Harvard univerziteta12. Američke organizacije su u 2002. u
proseku trošile 4,1% svog profita na trening i razvoj svojih zaposlenih i
u proseku oko 62 časa za trening po zaposlenom.13 Novčana ulaganja u
obrazovanje ljudskih resursa znatno rastu iz dana u dan, a logično je da
će se taj trend nastaviti i intenzivirati u buduće. U prilog tome govori i
izjava predsednika Odbora federalnih rezervi SAD Alana Grinspena,
koji je, u februaru 2004, rekao ''da je ključni aspekat stvaranja bogatstva
u SAD, a bez sumnje i u celom svetu, nivo znanja i veština populacije.
Danas je za upravljanje ekonomijom, koja je daleko kompleksnija nego
što je bila u prošlosti, potrebno mnogo dublje i šire znanje nego ikad pre.
Mi moramo obrazovanjem u SAD obezbediti veštine adekvatne za
efektivno funkcionisanje naše ekonomije''14.
8.0.0. Značaj razvoja ljudskih resursa
Razvoj ljudskih resursa postaje imperativ i moto svake

organizacije. Sve veće izdvajanje sredstava za obrazovanje zaposlenih
redovna je praksa u dobrostojećim kompanijama. Imati vrednog radnika
je želja svake kompanije. Imati vrednog i obrazovanog radnika postaje
opsesija svih menadžera. Zbog čega? Da bi povećale svoju konkurentsku
sposobnost, tj. da bi mogle da se suoče sa zahtevima okoline i da bi
postale produktivnije i konkurentnije, organizacije ulažu ogromna
novčana sredstva. One posvećuju sve veću pažnju razvoju ljudskog
kapitala jer time povećavaju produktivnost rada, motivaciju zaposlenih
itd., imajući pri tom na umu da su upravo ljudi, a ne skupa tehnologija,
njen najznačajniji resurs. Skupa i savremena tehnologija je skoro
podjednako dostupna svakom, ali konkurentsku prednost jednoj
organizaciji nad drugom obezbeđuju upravo ljudski resursi, odnosno

njihova znanja i sposobnosti, kao i način na koji se oni koriste. Ako se
kapitalizam u proteklom periodu uglavnom oslanjao na eksploataciju
prirodnih resursa i fizičkog rada ljudskih resursa, decenije pred nama će
pokazati da će se on u budućnosti temeljiti isključivo na eksploataciji
intelektualnih sposobnosti zaposlenih.
Kolika je važnost pravilnog upravljanja ljudskim resursima i
njihovim razvojem najbolje dokazuje primer Japana, gde ljudski resursi
zauzimaju centralno mesto u organizaciji. Zahvaljući upravo načinu na
koji se prilazi njihovom upravljanju i razvoju, japanska privreda je i
postala to što jeste u svetu. Najbolja ilustracija toga je podatak da
japanske kompanije za obrazovanje po radniku godišnje troše 6500
dolara, a američke samo 2600 dolara15. U Nemačkoj se troši oko 2000
dolara u iste svrhe. Zbog čega su ulaganja u razvoj ljudskih resursa tako
velika? Postoji nekoliko razloga a najznačajniji su sledeći: 16
− Promene u tehnologiji uzrokuju veliko zastarevanje znanja i
stalno zahtevaju nova znanja i permanentno obrazovanje.
− Povećanje u kompleksnosti, turbulentnosti i neizvesnosti poslovne
okoline, koja opet traži veća i drugačija znanja i stavlja ljude i
njihov razvoj u prvi plan, ne samo razvoja nego i opstanka
organizacije.
− Moderno poslovanje traži nove veštine, koje u tradicionalnom
načinu poslovanja nisu bile tako važne – interpersonalne i
komunikacijske veštine, veštine upravljanja konfliktima i
vremenom, kao i nove oblike delotvornosti i izvrsnosti.
− Vrlo važan pragmatičan razlog intenziviranja obrazovanja u
preduzećima i pojavljivanja poslodavaca u ulozi nastavnika i
učitelja jeste širenje jaza između sve većih zahteva rada i aktuelnih
znanja na tržištu rada. Savremeno poslovanje sve više zahteva
neka znanja i veštine koje se ne obrađuju dovoljno ili
adekvatno u formalnom procesu obrazovanja.
− Sistem obrazovanja, poslovni život i zahtevi rada imaju različitu
dinamiku, pri čemu je dinamičnost ovog drugog mnogo veća,
a promene mnogo brže, sad već svakodnevne.
Od pomenutih razloga najznačajniji je svakako onaj prvi koji se
odnosi na promene u tehnologiji, odnosno na ubrzan tehničko-
tehnološki razvoj koji uzrokuje brzo zastarevanje postojećih znanja, što
zahteva stalno sticanje novih permanentnim obrazovanjem. Novi načini
privređivanja ne podrazumevaju samo potrebu prilagođavanja
organizacija novonastalim uslovima nego i potrebu prilagođavanja
zaposlenih. U poređenju sa organizacijom koja se prilagođava

promenama u okruženju, radnici se prilagođavaju zahtevima radnog
mesta i uslovima na tržištu radne snage. Jednom stečena znanja blede.
Svet je odavno postao globalno selo. Konkurencija više nisu samo ljudi
iz istog grada ili države, već mnogo šire. Prošla su vremena kada se
završetkom formalnog obrazovanja završavao i obrazovni vek radnika.
Stečene diplome srednjih škola i fakulteta danas predstavljaju samo
dobru osnovu za dobijanje posla i dalje učenje i usavršavanje. Onaj ko
smatra da se njegovo obrazovanje završava izlaskom iz školskih klupa
ubrzo će se suočiti sa činjenicom da su njegova znanja i sposobnosti
zastareli i da ne odgovaraju vremenu u kome živi. Kao takav, postaće
nepotreban teret organizaciji u kojoj je zaposlen ili, ako je nezaposlen,
''večiti aplikant'' za ''daj-kakav-daš'' posao.
8.0. Ciljevi i metodi razvoja ljudskih resursa
Razvoj ljudskih resursa je važan kako za zadovoljavanje

organizacionih tako i za zadovoljavanje individualnih ciljeva. U kojoj
meri će pomenuti ciljevi biti zadovoljeni zavisi od načina na koji se
pristupa razvoju ljudskih resursa. Da bi razvoj ljudskih resursa bio
plodotvoran, neophodno je razviti odgovarajuće metode koje bi imale za
cilj povećanje razvojne uspešnosti.
8.0.0. Ciljevi razvoja ljudskih resursa
Želja je svakog čoveka da se dokaže u sredini u kojoj živi i radi,

da u prvi plan istakne svoje kvalitete i sposobnosti i da bude cenjen i
dobro prihvaćen član zajednice. Da bi u tome uspio, neophodno je da
stalno preispituje svoja znanja, veštine i sposobnosti koji su mu
neophodni za obavljanje sadašnjih ali i budućih poslova. U tom cilju je
usmeren i razvoj ljudskih resursa. Zahtevi posla se brzo menjaju,
proširuju i usložnjavaju tako da samo neprestanim učenjem i
usavršavanjem radnik može da im udovolji.
Uspešnim razvojem ljudskih resursa zadovoljavaju se brojni
ciljevi, od kojih se najznačajnijim mogu smatrati sledeći17:
− stalno prilagođavanje znanja, sposobnosti, veština i
drugih potencijala zaposlenih promenama zahteva posla;
− obezbeđivanje i racionalnije korišćenje raspoloživih

potencijala iz internih izvora;
− obezbeđivanje i povećavanje konkurentske prednosti
organizacije;
− marketinški efekti na eksternom tržištu rada;
− stvaranje preduslova za uspešnije i racionalnije poslovanje
organizacije u budućnosti;
− stvaranje preduslova za jačanje materijalnog i socijalnog
položaja zaposlenih (povećanjem plata, bržim
napredovanjem i slično);
− povećanje motivacije za rad i produktivnosti rada i slično.
8.0.0. Metodi razvoja ljudskih resursa
U zavisnosti od svojih mogućnosti i potreba, organizacije se

koriste različitim metodima razvoja ljudskih resursa. U stručnoj literaturi
se najčešće nailazi da dve grupe metoda, a to su individualni i grupni
metodi razvoja ljudskih resursa18.
Individualni metodi razvoja ljudskih resursa
Individualni metodi se još nazivaju i pojedinačnim. Oni se

najčešće odnose na one oblike razvoja kojim se poboljšavaju određena
znanja, veštine i sposobnosti, neophodni zaposlenima za obavljanje
određenih poslova. Ono što je karakteristično za ove metode jeste da su
oni prilagođeni razvoju sposobnosti pojedinaca, a ne grupa. Najpoznatiji
metodi razvoja ljudskih resursa su: 1) trening, 2) proširivanje poslova
istog nivoa složenosti, 3) obogaćivanje poslova zadacima višeg nivoa
složenosti, 4) rotacija i 5) razvoj individualnih potencijala uz pomoć
starijeg kolege19.
Jednostavnost je jedan od razloga zbog čega je trening jedan od
najčešće korištenih metoda. Cilj treninga je razvijanje i poboljšavanje
svih onih potencijala čoveka koji su neophodni zaposlenom za
zadovoljenje ne samo trenutnih zahteva radnog mesta nego i onih koji
će se javiti u budućnosti. Ono što karakteriše trening je njegova
jednostavna primenjivost i lako održavanje, kako na radnom mestu tako
i van njega. Rezultati treninga su brzo uočljivi, a efekti transfera stečenih
znanja višestruki, što dodatno motiviše zaposlenog na dodatan napor i

dodatno učenje.
Proširivanje poslova istog nivoa složenosti ima za cilj osposobljavanje
zaposlenih za obavljanje različitih, ali približno jednako odgovornih
poslova. Ovaj metod podrazumeva razvijanje individualnih veština,
brzina, znanja i sposobnosti za uspešno obavljanje proširenih poslova
istog ili približnog značaja i nivoa odgovornosti: 1) u slučaju
osposobljavanja zaposlenog za obavljanje povećanog obima poslova na
kojima već radi i 2) u slučaju osposobljavanja zaposlenog i za obavljanje
dodatnih poslova, koji se neznatno razlikuju od poslova na kojima već
radi20.
Obogaćivanje poslova zadacima višeg nivoa složenosti ima za cilj
osposobljavanje zaposlenih za obavaljanje složenijih i odgovornijih
poslova. Ovaj metod je značajan iz dva razloga: 1) stvaraju se preduslovi
za brže napredovanje zaposlenih i 2) zaposleni lakše mogu da se
prilagode novim zahtevima radnog mesta i sve češćim organizacionim
promenama. Rotacija ima za cilj upoznavanje radnika s različitim
delovima organizacije i poslovima koji se tamo obavljaju kako bi radnik
stekao celokupnu sliku rada i funkcionisanja organizacije. Ovaj vid
individualnog razvoja ljudskih resursa je veoma efikasan i često se koristi
za pripremanje menadžera srednjeg nivoa za preuzimanje top
menadžerskih pozicija.
Razvoj uz pomoć starijeg kolege je metod koji se najčešće koristi za
osposobljavanje zaposlenih, odnosno menadžera za postepeno
preuzimanje rukovodećih položaja, odnosno viših menadžerskih pozicija
u organizaciji21. U praksi, zaposleni se postavlja na mesto pomoćnika ili
zamenika kako bi posao obavljao uz direktnu pomoć starijeg kolege,
menadžera, od koga naposletku i preuzima poziciju, odnosno položaj.
Grupni metodi razvoja ljudskih resursa
Grupni metodi razvoja ljudskih resursa imaju za cilj poboljšanje i

razvijanje grupnih potencijala. Najpoznatiji metodi takvog razvoja i
osposobljavanja su: 1) trening, 2) projektne grupe, odnosno projektni
timovi i 3) radionice za učenje i slično. O treningu je bilo i biće još
naknadno dosta reči. Pravila koja se primenjuju u procesu njegove
implementacije u slučaju razvoja indidualnih potencijala na sličan način
se primenjuju i u uslovima razvoja grupnih i timskih potencijala. U
ovom delu pažnju ćemo posvetiti samo projektnim grupama i pitanjima

relevantnim za njihovo funkcionisanje.
Projektne grupe najčešće funkcionišu po principu organizacionih
jedinica. Brojna iskustva iz prakse pokazuju da se aktivnosti projektnih
grupa uglavnom odnose na pojedine specifične zadatke, kao što su, na
primer, procenjivanje organizacionih, liderskih ili menadžerskih
sposobnosti, preoblikovanje organizacione klime i kulture, planiranje
karijere, osposobljavanje i razvoj rukovodećih kadrova i slično.
BELEŠKE
1 Petz, B. ur: Psihologijski riječnik, Prosvjeta, Zagreb, 1992, str. 475, prema:
Bahtijarević-Šiber, Fikreta: Management ljudskih potencijala, Golden
Marketing, Zagreb, 1999, str. 721.
2 Bahtijarević-Šiber, Fikreta, citirano delo, str. 721.
3 Isto
4 Isto, str. 722.
5 Isto
6 Kulić, dr Živko: Upravljanje ljudskim potencijalima, Radnička štampa,
Beograd, 2005, str. 224.

7 Gilley, Jerry W, Eggland, Steven A. & Gilley Ann Maycunich: Principles
of Human Resource Development, Perseus Publishing, 2002, str. 12. i 13.

8 Isto
9 Mor, T: Utopija, Kultura, Beograd, 1964. (prema: Kulić, dr Živko:
Upravljanje ljudskim resursima, Megatrend univerzitet primenjenih nauka,

Beograd, 2002, str. 18. i 19.)
10 Meggison, L. C.; Franklin, G. M.; Byrd, M. J.: Human Resources
Management, Houston, TX, DAME, 1995, str. 181.

11 Waterman, R. H.; Waterman, J. A.; Collard, B. A.: Toward a Career
Resilient Workforce, Harward Business Review, 1994, str. 72 (4), 91.

12 Daft, R. L.: Management, 4th ed. Forth Worth, TX, The Dryden Press,
1997, str. 431.

13 Werner, Jon M. & DeSimone, Randy L.: citirano delo, str. 4.
14 Isto, str. 5.
15 Bahtijarević-Šiber, Fikreta, citirano delo, str. 717.
16 Isto, str. 719.

18 Isto
19 Isto, str. 227.
20 Isto
21 Isto, str. 228.
DEVETO POGLAVLJE
TRENING I OBRAZOVANJE
www.vasic.info
9. TRENING I OBRAZOVANJE
Poslovni uspeh svake organizacije zavisi od njene

konkurentske sposobnosti kojom obezbeđuje prednost u odnosu na
konkurenciju. Ono što daje konkurentsku prednost jednoj organizaciji
nad drugom jesu njeni ljudski resursi, odnosno njihova znanja i
sposobnosti. Trening i obrazovanje ljudskih resursa su od vitalnog
značaja za obezbeđivanje potrebnih znanja i sposobnosti kod
zaposlenih, odnosno za uspeh i opstanak organizacije. Poslovi se
neprestano obogaćuju i intelektualizuju. Radna mesta koja zahtevaju
nizak nivo znanja i sposobnosti gase se, a nastaju nova koja od
zaposlenih iziskuju visok stepen tehničkih i interpersonalnih veština.
Brz razvoj tehnologije prisiljava organizacije da od svojih radnika traže
da neprestano obogaćuju i ''bruse'' svoje znanje, veštine i sposobnosti
kako bi uspeli savladati i ovladati novim proizvodnim procesima i
sistemima. Zaposleni koji na vreme ne uvide važnost kontinuiranog
učenja i usavršavanja ili se na nju ogluše, pre ili kasnije, suočiće se s
problemom nekompetentnosti i nekonkurentnosti, postati nepotreban
teret organizacije i, na kraju, verovatno izgubiti radno mesto.
Organizacija koja ne stimuliše i ne motiviše svoje zaposlene na
permanentno usavršavanje suočiće se sa gubitkom teško stečenih
pozicija na tržištu. I za jedne i za druge to može da predstavlja novi
početak: za radnika – početak potrage za novim poslom, a za
organizaciju – početak njenog kraja.
9.1. Pretpostavke uspešnog obrazovanja ljudskih resursa
Na kvalitet obrazovanja ljudskih resursa u organizaciji utiču

brojni faktori. Pre svega, misli se na ponašanje zaposlenih, njihovu
motivaciju, primenu načela učenja i slično.
9.1.1. Ponašanje zaposlenih
Jedan od osnovnih zadataka službe ljudskih resursa je pružanje

pomoći menadžerima i zaposlenima u ostvarivanju njihovih ciljeva. Ta
pomoć se obezbeđuje podsticanjem individualnog razvoja, kao i
kreiranjem i implementiranjem različitih programa obuke, čiji je cilj
obnavljanje starih i sticanje novih znanja i sposobnosti kojima bi se
236 Trening i obrazovanje
unapredio celokupan proces poslovanja organizacije. Da bi u tome

uspela, služba ljudskih resursa se mora fokusirati na ponašanje
zaposlenih, shvatiti šta izaziva određena ponašanja kod ljudi i otkriti
zbog čega se neki pojedinci aktivno odnose prema svom radnom
mestu i radnim obavezama, a neki ne. Nakon toga se može utvrditi šta
je neophodno učiniti da bi se došlo do željenog modela ponašanja i
koje i kakve obrazovne programe treba dizajnirati da bi se to
ponašanje negovalo. Promeniti ponašanje zaposlenih nije jednostavan
posao. Pa ipak, dobar menadžer zna da uvek treba prvo pokušati
promeniti ponašanje zaposlenih, pa tek onda, ako se u toj nameri ne
uspe, menjati zaposlene.
9.1.1.1. Model ponašanja zaposlenih
Model ponašanja zaposlenih obuhvata dve kategorije:1 1) spoljne

sile i 2) unutrašnje sile. Spoljne sile su one koje se nalaze u spoljnjom
okruženju, odnosno izvan organizacije, ali i one u radnoj sredini, odnosno
unutar organizacije, kao što su liderstvo, kolegijalnost, pohvale. Pod
unutrašnjim silama se podrazumevaju motivacija, stavovi, znanja,
veštine i sposobnosti. Međusobnim interakcijama unutrašnjih i
spoljnjih sila stvara se određen model ponašanja koji direktno utiče na
lične i organizacione rezultate rada. Poređenjem dobijenih rezultata
rada sa željenim, donosi se odluka da li se nečije ponašanje može
oceniti prihvatljivim i poželjnim ili ne može.
Ako imamo u vidu da se jedan od ključnih zadataka
menadžmenta svodi na promenu ponašanja zaposlenih, onda se prvo
mora definisati koje i kakvo ponašanje se želi proizvesti obukom.
Novija istraživanja ukazuju na činjenicu da je individualni učinak
multidimenzionalan 2 . To znači da postoji razlika između onog
ponašanja koje je bitno za obavljanje radnih zadataka neke individue
(zahteva jednog radnog mesta) i onog ponašanja koje je važno za
efikasno funkcionisanje, na primer, timova, radnih jedinica, odelenja ili
same organizacije. Za koju kategoriju ponašanja će se menadžment
odlučiti zavisi, ponajpre, od potreba organizacije i njenih ciljeva.
9.1.1.2. Faktori koji utiču na ponašanje zaposlenih
Na ponašanje zaposlenih utiču brojni faktori. Ti faktori se

najčešće dele na spoljne i unutrašnje faktore.
9.1.1.2.1. Spoljnji faktori
Stanje u okruženju u kome neka organizacija egzistira, uveliko

utiče na način njenog poslovanja. Brojni faktori iz spoljnjog okruženja
utiču ne samo na organizaciju kao celinu već i na ponašanje zaposlenih.
U stručnoj literaturi se najčešće spominju: stanje u nacionalnoj
ekonomiji (inflacija, stepen nezaposlenosti itd.), zakoni i propisi,
regulatorne agencije, konkurencija i slično.
Najčešća negativna pojava koja je prouzrokovana spoljnjim
faktorima je otpuštanje radnika. Nažalost, otpuštanje radnika je postala
normalna pojava, posebno kada je reč o velikim svetskim
multinacionalnim kompanijama. U želji da smanje troškove poslovanja
i maksimiziraju profit, pojedine kompanije (kao npr. IBM, Xerox,
Boeing i dr.) otpustile su na desetine hiljada zaposlenih u veoma
kratkom vremenskom periodu. Međutim, instraživanja koja je Wayne
Cascio3 proveo u 311 kompanija suočenih sa masovnim otpuštanjem
radnika u periodu od 1980. do 1990. godine dokazala su da smanjenje
radne snage nije rezultiralo poboljšanjem finansijskog stanja. 4
Istraživanja koja je sproveo ASTD 5 pokazuju da je aktivnost
otpuštanja radnika dovela do smanjenja organizacionih performansi,
smanjenja kvaliteta proizvoda i usluga, kao i do smanjenja stepena
zadovoljstva zaposlenih. 6 Zbog čega? Radnici koji uspiju zadržati
posao u situaciji su da moraju raditi i one poslove koje je do tada neko
drugi obavljao. Većina ih, naravno, nije obučena za te druge poslove,
što rezultira pojavom frustracije, nezadovoljstva i straha. Radeći pod
stresom, radnici se plaše da neće moći ispuniti novopreuzete obaveze i
da će zbog toga na kraju i sami biti otpušteni. Kada organizacija sebi
dopusti luksuz da od stručnjaka napravi nestručnjake, a od zadovoljnih
radnika – nesretnike, o pozitivnim organizacionim performansama i
dobrom kvalitetu usluga i proizvoda je suvišno i razmišljati.
Da bi osigurale dobre poslovne rezultate, visok stepen kvaliteta
proizvoda i usluga i zadovoljavajući stepen zadovoljstva kod radnika,
organizacije bi trebalo da planski i kontinuirano investiraju u trening i
obrazovanje svojih zaposlenih. Potreba za treningom i obrazovanjem
je naglašenija kod kompanija koje prolaze kroz određeni vid

reorganizacije i restrukturiranja, a imperativ je kod onih koje posežu za,
manje-više, masovnim otpuštanjem radne snage. U uslovima kada
organizacija otpusti deo radne snage, preostali zaposleni moraju biti
spremni, a to znači biti naučeni i obučeni, da preuzmu i sa uspehom
obavljaju i deo aktivnosti i poslova koje je do tada obavljao neko dugi,
kako bi se izbegle pomenute nuspojave.
S druge strane, postoje i one organizacije koje su spremnije
pomoći zaposlenima da se preobuče i prekvalifikuju za obavljanje
nekih drugih poslova nego da ih otpuste. Donedavno to je bila praksa
uglavnom japanskih kompanija, koje imaju potpuno drugačiji odnos
prema svojoj radnoj snazi od evropskih ili američkih kompanija.
Međutim, u poslednje vreme mnoge uspešne američke ali i evropske
kompanije preuzimaju tu praksu japanskog menadžmenta, i umesto
otpuštanja, radije pribegavaju obuci, dodatnoj obuci ili prekvalifikaciji
svojih kadrova. Pre svega, misli se na Digital Equipment, Eastmen
Kodak, Hallmark, Pacific Bell i druge7.
9.1.1.2.2. Unutrašnji faktori
Pored pomenutih spoljnjih faktora i posledica koje oni

ostavljaju na organizaciju, postoje i tzv. unutrašnji faktori, koji utiču
kako na organizaciju tako i na ponašanje zaposlenih. Od unutrašnjih
faktora, odnosno faktora radne sredine koji utiču na ponašanje
zaposlenih najznačajniji su: rezultati, pretpostavljeni, karakteristike
same organizacije i saradnici8.
Rezultati mogu biti individualni i organizacioni. Individualni
rezultati su oni koji imaju posebnu vrednost za individuu, kao što su
plata, priznanje i slično. Organizacioni rezultati su oni koji imaju
vrednost za organizaciju, kao recimo timski rad, produktivnost i
kvalitet proizvoda. 9 Pomenuti rezultati se smatraju pozitivnim ili
prijatnim rezultatima. Postoje takođe i negativni, odnosno neprijatni
rezultati, kao na primer disciplinske mere, premeštanja, smanjenje plate
i slično. Zbog čega su rezultati bitni za razvoj ljudskih resursa? Ukoliko
zaposleni smatraju da im pohađanje određenog programa obuke neće
pomoći da ostvare željene rezultate, oni neće biti spremni da ulože bilo
kakav napor da taj program savladaju i obrnuto. Negativni rezultati
često imaju pozitivan uticaj na ponašanje zaposlenih. Da bi ih izbegli,
zaposleni su spremni da ulože dodatni napor. Jedna od teorija
motivacije, teorija učenja i prilagođavanja, fokusira se na promenu

ponašanja zaposlenih u procesu rada kako bi se izbegle negativne
posledice ubuduće. Ljudi sagledavaju posledice ranijeg ponašanja da bi
na osnovu njih odredili modele i norme budućeg ponašanja. Ova
teorija naglašava potrebu i značaj učenja kao jednog od načina
promene ponašanja zaposlenih.
Pretpostavljeni, takođe, imaju snažan uticaj na ponašanje
zaposlenih jer imaju važnu ulogu u radnom veku svakog čoveka. Oni
nadgledaju, kontrolišu, delegiraju zadatke i odgovornosti, ocenjuju rad
i zalaganje, motivišu, pomažu, ohrabruju i slično. Njihova sposobnost
da utiču na zaposlene zavisiće od toga da li i sa koliko uspeha obavljaju
pomenute aktivnosti. Mišljenje onog pretpostavljenog koji uživa
posebno poverenje radnika ne komentariše se i ne proverava. Ono se
prihvata zdravo za gotovo. Radnicima je ono jedino ispravno jer dolazi
od osobe kojoj veruju. Ako takav pretpostavljeni postavi određena
očekivanja, onda će ta očekivanja zasigurno uticati na ponašanje
zaposlenih i velika je verovatnoća da će biti i ispunjena. Ukoliko se,
recimo, zaposlenima stavi do znanja da su trening i obrazovanje bitni
za njihovu karijeru i status u organizaciji, oni će verovatno imati i volju
i želju da preporučeni trening pohađaju.
Organizacija, takođe, može uticati na ponašanje zaposlenih
putem sistema nagrađivanja, organizacione kulture i dizajniranja radnih
mesta.10
Sistem nagrađivanja se fokusira na11:
− vrste nagrada koje organizacija koristi (materijalne,
društvene i dr.),
− način na koji se nagrade distribuiraju (svima jednako, prema
individualnim zaslugama ili na osnovu potreba) i
− kriterijume za distribuiranje nagrada (rezultati, ponašanje,
radni staž, položaj).
Organizaciona kultura se može definisati kao skup
karakterističnih verovanja i ponašanja koja postoje u organizaciji. 12
Njeno pravilno razumevanje pomaže zaposlenima da usklade svoje
ponašanje sa očekivanim i željenim. Organizaciona kultura može imati
snažan uticaj na ponašanje zaposlenih. Na primer, ukoliko organizacija
ima za cilj uvođenje novih tehnologija, njeni zaposleni moraju biti
motivisani da prođu određene programe obuke da bi bili sposobni da
koriste tu novu tehnologiju.
Organizacija može uticati na ponašanje zaposlenih i putem
dizajniranja radnih mesta. Zaposleni će biti zadovoljniji i produktivniji
ukoliko radna mesta zadovoljavaju njihove potrebe za individualnim

napredovanjem i razvojem i ukoliko kod njih razvijaju i stvaraju osećaj
važnosti i odgovornosti za celokupno poslovanje organizacije.
Po mnogima, najveći uticaj na ponašanje zaposlenih imaju
neposredni saradnici. Ako se, na primer, ponašanje nekog zaposlenog
smatra korisnim i poželjnim, saradnici mogu pohvalama i priznanjima
održavati i njegovati takvo ponašanje. Ili suprotno tome, ukoliko
saradnici smatraju da određeni vid ponašanja nekog od kolega može da
šteti organizaciji ili timu, ako se radi o timskom radu, oni ga mogu
prisiliti uvredama, ostracizmom ili pretnjama da takav oblik ponašanja
promeni. Uticaj saradnika na promenu ponašanja zaposlenih je
naročito evidentan u timovima. Postavljena pravila određuju onaj vid
ponašanja koji je poželjan kod svih članova tima. Prekršiti pravila znači
doći u sukob s timom. Poštovati ih znači dobiti priznanje i pohvalu
ostalih članova tima, što je za većinu zaposlenih najdragocenija
nagrada.
9.1.2. Motivacija za učenje
Jedan od najznačajnijih faktora za uspešno sprovođenje

programa obuke zaposlenih je njihova motivisanost za učenje. Tu
motivisanost pokreću promene u ponašanju zaposlenih do kojih se
dolazi posle uspešno završenih programa obrazovanja. Ona bi se, u
najširem smislu reči, mogla definisati kao skup psiholoških procesa i
aktivnosti usmerenih ka usvajanju novih znanja i veština. Motivisati
zaposlene na učenje i usavršavanje znači stvoriti određenu dozu
entuzijazma neophodnu za sticanje novih znanja i veština i podsticati
ih da to naučno u praksi i primene. Motivacija za učenje zavisi od
brojnih faktora, od kojih su najznačajniji sledeći13:
− povoljnost radne sredine (povoljna radna sredina, koju,
između ostalog, karakterišu dobri međuljudski odnosi i
dobra obezbeđenost neophodnih materijalnih, finansijskih i
drugih resursa, preduslov je visoke motivacije za
obrazovanje i obučavanje);
− verovanje u mogućnost otklanjanja individualnih slabosti i
nedostataka putem treninga, odnosno putem obučavanja;
− verovanje u svoje sposobnosti i mogućnosti uspešnog
savladavanja obrazovnog programa;
− ubeđenje da će uspešna realizacija obrazovnog programa

imati pozitivne efekte na ostvarivanje određenih
individualnih ciljeva (povećanje plate, brže napredovanje,
veće uvažavanje na poslu, dobijanje odgovornijih poslova i
slično);
− neophodnost stalnog učenja, obrazovanja i prilagođavanja
radi povećanja konkurentske sposobnosti na internom i
eksternom tržištu rada itd.
Biti prihvatljiv i konkurentan na tržištu rada, u današnjim
uslovima privređivanja, znači biti spreman na stalno učenje i
usavršavanje individualnih znanja, veština i sposobnosti. Najveća
odgovornost za podizanje motivacije za učenje leži na menadžmentu
organizacije. Menadžment bi trebalo da stvori i neguje takvu
organizacionu klimu i kulturu u kojoj će zaposleni smatrati
obrazovanje privilegijom i čašću, a ne nepotrebnim naporom i kaznom.
9.1.2.1. Uloga menadžmenta u podizanju motivacije za učenje
Menadžmet organizacije, kako je već rečeno u prethodnom

delu, igra važnu ulogu u stvaranju i održavanju motivacije za učenje.
Zadatak menadžmenta je da stvori povoljnu klimu i kulturu u kojoj će
želja i potreba za učenjem biti stalna. Da bi u tome uspeli, neophodno
je da svoje aktivnosti usredsrede na:14
− stvaranje povoljne radne sredine,
− podizanje samopouzdanja zaposlenih,
− jačanje svesti o važnosti obrazovanja,
− stvaranje osnovnih pretpostavki za učenje i usavršavanje.
9.1.2.1.1. Stvaranje povoljne radne sredine
Stvaranje povoljne radne sredine podrazumeva delovanje

menadžera u dva pravca15:
− putem otklanjanja objektivnih, odnosno situacionih
prepreka, koje mogu umanjiti uspešnost u obavljanju
zadataka i
− putem negovanja i razvijanja dobrih međuljudskih odnosa,
podrške i saradnje u grupi ili organizacionom delu kojim
rukovode.
Da bi podigli motivaciju za učenje, menadžeri treba da:16

− obezbede materijale, vreme, informacije i druge bitne
preduslove za sticanje novih znanja i veština, odnosno za
podizanje individualne radne uspešnosti;
− afirmativno govore zaposlenima o ponuđenim programima
obrazovanja;
− stavljaju do znanja zaposlenima da je dobro što u radu
primenjuju nova znanja i nove veštine;
− ohrabruju i podstiču članove grupe, odnosno tima na
međusobnu saradnju u primeni novih znanja i veština i
uzajamnom prenošenju iskustava i znanja stečenih
treningom i stručnim usavršavanjem;
− obezbede vreme i mogućnosti za vežbanje i primenjivanje
novih znanja i veština zaposlenih itd.
Navedene aktivnosti ukazuju na važnu i značajnu ulogu
menadžera u procesu obrazovanja ljudskih resursa. Cilj pomenutih
aktivnosti, kao i onih o kojima će naknadno biti reči, jeste da se
zaposleni privole, ubede, ohrabre i podstiču na ulaganje u sebe i svoje
znanje, ukazujući im na trenutne i potencijalne koristi koje imaju i koje
će imati u budućnosti.
9.1.2.1.2. Podizanje samopouzdanja zaposlenih
Postoji nekoliko razloga zbog kojih zaposleni izbegavaju

trening. Prvi od njih je strah od mogućeg neuspeha. Nema čoveka na
svetu koji se bar malo ne plaši neuspeha. Taj strah je manji kada su u
pitanju manje bitne stvari. Međutim, kada je reč o radnom mestu i
egzistenciji, kako ličnoj tako i cele porodice, taj strah je daleko veći.
Biti određen za pohađanje nekog treninga u organizaciji pojedincima
teško pada isto koliko i sam otkaz. U toj situaciji, zaposleni sebi
najčešće postavljaju sledeća pitanja:
− Da li ja to mogu?
− Kako će izgledati moj budući status u organizaciji ako
(ne)prođem taj trening?
− Kakva će biti reakcija poslodavca na eventualni neuspeh?
− A saradnika i porodice?
Drugi razlog je nepostojanje želje da se nešto novo nauči.
Pojedinci na samu pomisao da ''ponovo nešto uče'' uglavnom
bezrazložno odmahuju rukom. Nedovoljno svesni koristi koje im

trening može obezbediti u budućnosti, oni su spremni da ga bez
ikakvog objašnjenja odbiju i odbace. Menadžer u pomenutim
situacijama mora biti dobar psiholog. On mora, pre svega, objasniti
zaposlenima svrhu i značaj treninga, dosadašnja pozitivna iskustva
ostalih zaposlenih koji su već prošli slične ili iste programe
obrazovanja, korist koju će imati nakon treninga i slično. Zatim ih
treba ubediti da oni nisu ništa manje vredni ili sposobni od ostalih i da
predanošću i upornošću mogu ostvariti svaki cilj koji pred sebe
postave.
9.1.2.1.3. Jačanje svesti o važnosti obrazovanja
Ponekad je teško objasniti i mlađim zaposlenima a da ne

govorimo o ljudima s podužim radnim stažom ili onima pri kraju
radnog veka, zašto je obrazovanje važno kako za njih tako i za
organizaciju. Zbog čega? Razvoj čovečanstva se nije uvek odvijao
istom brzinom. Nekad je bilo potrebno da prođu i decenije pre nego
što se na tržištu pojavi neko novo revolucionarno otkriće globalne
vrednosti. Jednom stečena znanja u školi skoro da su bila dovoljna za
celi život i objektivno nije bilo potrebe za onim što mi danas nazivamo
kontinuiranim obrazovanjem. Bržom smenom naučno-tehnoloških
revolucija, inovacije u oblasti tehnologija postale su skoro
svakodnevna pojava. Pojavom novih informacionih tehnologija i
njihovom masovnom upotrebom taj trend je dodatno ubrzan. Znanja
usvojena u toku formalnog obrazovanja postaju nedovoljna za celi
radni vek, a tržište rada preplavljeno je onima koji su spremni na
doživotno učenje i usavršavanja kako bi dobili i sačuvali posao.
Zbog toga menadžeri imaju ključnu ulogu u stvaranju, jačanju i
održavanju svesti o značaju obrazovanja i usavršavanja. U tom smislu,
njihovo delovanje se može odvijati u dva pravca:17
− davanjem informacija i upućivanjem na važnost
potencijalne koristi od obrazovanja za različite aspekte
radne uspešnosti i različite uloge i položaje u organizaciji;
− kreiranjem zdravog i povoljnog ambijenta za rad, u kome se
podstiče i nagrađuje znanje i stalno obrazovanje i
usavršavanje.
Da bi dodatno motivisali zaposlene na učenje, organizacije

često nude određene beneficije, nagrade i stimulanse onim zaposlenim
koji su predani kontinuiranom obrazovanju.
9.1.2.1.4. Stvaranje osnovnih pretpostavki za učenje i

usavršavanje
Jedan on razloga slabe motivisanosti za obrazovanje i

usavršavanje može biti i nedostatak predznanja potrebnog za praćenje
novih obrazovnih programa. U praksi se, po pravilu, velika pažnja
posvećuje odabiru i dizajniranju obrazovnih programa, kao i svim
ostalim aktivnostima koje slede nakon toga, ali se veoma mala pažnja
poklanja utvrđivanju stvarnog predznanja polaznika programa.
Menadžment bi trebalo da vodi računa o tome da obrazovni
programi ne budu ''preteški'' polaznicima, jer će u tom slučaju efekat
usvajanja znanja biti veoma mali. Sem toga, poučeni neugodnim
iskustvom prozrokovanim nesposobošću da se neki program prati i
usvoji, kod polaznika može doći do frustracije i odbojnosti prema bilo
kakvom vidu obrazovanja ubuduće. I obrnuto – obrazovni programi
ne smiju biti ni previše lagani, jer učiti nešto što je već poznato ne
može biti zanimljivo, a ni od neke velike koristi.
9.1.2.2. Razvijanje organizacione kulture učenja
O važnosti organizacione klime i kulture kao značajnim

faktorima motivacije za učenje već je bilo reči 18 . Potrebno je još
naglasiti i to da organizacije koje uspiju stvoriti organizacionu klimu i
kulturu usmerenu na učenje i usavršavanje, u kojoj su zaposleni
motivisani da uče, a stečeno znanje primenjuju u praksi ili ga prenose
na svoje saradnike – mogu očekivati svetliju budućnost.
9.1.3. Primena načela učenja
Proces učenja i obrazovanja zaposlenih temelji se na posebnim

načelima. Ta načela su, u suštini, smernice ugrađene u obrazovne
programe organizacije, a koje se koriste zavisno od specifičnosti
organizacije i njenih potreba i tipa polaznika kojima je program
obrazovanja namenjen.
9.1.3.1. Opšta načela učenja
Savremeni programi učenja i obrazovanja zaposlenih zasnivaju

se na mnogobrojnim načelima. Od posebnog su značaja sledeća načela,
odnosno smernice:19
− Zaposleni koji se obrazuju moraju biti sposobni i
motivisani za učenje i primenjivanje naučenog.
− Obrazovni programi se lakše realizuju, a obrazovni sadržaji
duže pamte ako imaju smisao za onog ko uči. (Smislenost
se može povećavati na najmanje pet načina: a) na početku
programa polaznike treba upoznati s njegovim sadržajem i
dužinom trajanja kako bi stekli potpuniju predstavu o
celini i sastavnim delovima obrazovnog programa, b) u
prezentaciji sadržaja programa treba se koristiti terminima i
primerima bliskim i razumljivim polaznicima, c) program
treba realizovati na logičan način i po logičnom redosledu,
d) kompleksne intelektualne veštine uvek se sastoje od
jednostavnijih veština i sadržaja, s kojima učenje treba
početi i e) treba, što je više moguće, koristiti vizuelna
pomagala za praćenje i pamćenje teorijskog dela programa.)
− Treba znati da postoje značajne individualne razlike u
krivuljama učenja. (Neki polaznici uče brže, neki sporije,
neki se ne mogu poboljšati, bez obzira na to koliko uče i
vežbaju, a neki brzo dostižu svoju privremenu ili trajnu
granicu, iznad koje ne mogu ići, što se tokom obuke mora
imati na umu da bi se mogle razumeti individualne razlike i
razlike u individualnim mogućnostima.)
− Najbolje se uči i najduže pamti ono što se uči pomoću
aktivnog vežbanja i ponavljanja, što je posebno važno pri
sticanju novih veština (zbog toga u proces obrazovanja
treba uključiti što više praktično uvežbavanje naučenog).
− Polaznike treba stalno informisati o rezultatima koje
ostvaruju tokom obuke i usavršavanja (treba im stalno
ukazivati na dobre i loše strane njihovog odnosa prema
obuci i obavezama koje iz nje proističu kako bi znali u
čemu ispravno postupaju, u čemu greše i šta je to što
moraju korigovati).
− Treba obezbediti pozitivan transfer naučenog. (Transfer,
inače, može biti pozitivan – poboljšanje radne uspešnosti,
negativan – smanjenje radne uspešnosti, i neutralan –

stečenim znanjima, veštinama i sposobnostima ne utiče se
ni pozitivno ni negativno na radnu uspešnost, odnosno na
transfer naučenog.)
Radi povećanja pozitivnog transfera naučenog, potrebno je
pridržavati se određenih pravila i principa, kao što su:20
− maksimalizacija sličnosti između obrazovne i radne
situacije;
− obezbeđivanje primerenog iskustva i prakse za vreme
obučavanja (praktično vežbanje zadataka i veština tokom
treninga doprinosi povećanju verovatnoće pozitivnog
transfera naučenog; što je veština složenija i potrebnija za
uspešno obavljanje određenog posla, potrebe za njenim
praktičnim uvežbavanjem i usavršavanjem su veće i
neophodnije);
− obezbeđivanje mnoštva podsticajnih situacija tokom
sticanja novih znanja, veština i koncepcija (pri učenju
novih veština i koncepcija najbolje je dati nekoliko primera
različite jasnoće, složenosti i razumljivosti);
− upoznavanje polaznika sa opštim načelima učenja,
njihovim značajem i potrebom njihovog razumevanja (što
se bolje razumiju opšta načela, veća je verovatnoća za
obezbeđivanje pozitivnog transfera naučenog, što je
posebno važno kod poslova koji zahtevaju primenu načela
za rešavanje složenijih pitanja i problema).
Važan faktor učenja i transfera naučenog je sistem nagrađivanja.
Dobar sistem nagrađivanja će motivisati zaposlene ne samo na transfer
i primenu naučenog već i na ponovno sticanje novih znanja i veština.
9.1.3.2. Određivanje jasnih ciljeva učenja
Određivanje jasnih ciljeva učenja i upoznavanje zaposlenih s

njima važna je pretpostavka za uspešno savladavanje programa obuke.
Svaki zaposleni pre početka obuke želi da dobije odgovore na sledeća
pitanja:
− Šta je cilj učenja?
− Šta je sve potrebno učiniti da bi se taj cilj ostvario?
− Koja znanja i veštine organizacija očekuje da usvojim u
toku treninga i primenim po okončanju treninga?
− Kako će se ta novostečena znanja uklapati u celokupan
proces rada?
− Koliko će mi novousvojena znanja pomoći u daljem
napredovanju i razvoju karijere?
− Kako će mi novostečena znanja pomoći u poboljšanju
učinka?
Dati odgovor na ova ali i na sva druga pitanja koja se mogu
pojaviti kod zaposlenih od velike je važnosti za kvalitet samog procesa
učenja. Česta je pojava da zaposleni i sami učestvuju u definisanju
ciljeva učenja. To je korisno jer se time postiže veća motivisanost za
ispunjenje definisanih ciljeva. Sem toga, razjašnjavaju se i sve
eventualne nedoumice u vezi s ciljevima učenja, koje bi se inače javile
da zaposleni nisu i sami učestvovali u tom procesu.
9.1.3.3. Uspostavljanje dobre organizacije i koordinacije
Koordinacija programa ne obuhvata samo one aktivnosti koje

se odvijaju u toku obrazovnog procesa nego i one koje se sprovode
pre i posle njegove relizacije. Ona onemogućava bilo kakve zastoje,
pepreke i poteškoće s kojima bi se polaznici programa mogli suočiti u
toku samog procesa obuke, pomažući im da se u potpunosti posvete
učenju.
Obrazovni proces se, dakle, sastoji od tri vrste aktivnosti:
prednastavne, nastavne i postnastavne aktivnosti. Prednastavne
aktivnosti podrazumevaju obezbeđivanje sledećih informacija: svrhu
obrazovnog programa, njegov cilj, vreme i mesto održavanja,
potrebna predznanja i broj polaznika programa, željene kvalifikacije
nastavnog osoblja, nastavne materijale i pomagala, metod rada i slično.
Nastavne aktivnosti, kao što im samo ime kaže, odnose se na sam
proces nastave koji treba da se odvija željenom dinamikom i tempom.

Poželjno je da u toku samog procesa predavač dobije dve povratne
informacije od polaznika programa: prva, koliko je, po njihovom
mišljenju, važno ono što se predaje i, druga, koliko je predavač uspešan
u tome što radi. Ništa nije tako naporno i zamorno kao sediti satima i
slušati dosadnog predavača koji predaje još dosadniju i, možda,
potpuno beskorisnu materiju. Postnastavne aktivnosti se odnose na
primenu naučenog na radnom mestu i evaluaciju obrazovnog
programa, o čemu će naknadno biti više reči.
9.1.4. Važne pretpostavke kvalitetnog učenja
Obrazovanje i trening predstavljaju nesumljivo jedan od

najznačajnijih faktora uspešnog individualnog i organizacionog razvoja.
Potreba za sticanjem novih znanja je iz dana u dan sve veća i veća. Pa
ipak, treba imati u vidu da različiti programi obrazovanja daju različite
rezultate. Bitne karakteristike dobrog i kvalitetnog obrazovanja su
sledeće:21
− Ulazno obrazovanje je opsežno i usmereno na veštine po
kojima organizacija želi da bude različita i jedinstvena. (U fazi
početnog obrazovanja, za one koji tek dolaze u organizaciju,
treba favorizovati veštine kojima se opredeljuje jedinstvenost
i uspešnost kompanije; uspešna preduzeća u oblasti trgovine,
na primer, treniraju zaposlene veštinama kojima se povećava
njihova ljubaznost, uslužnost, komunikativnost i
profesionalnost, za razliku od standardnog treninga
usmerenog u pravcu pravilnog vođenja blagajne i slično.)
− Sve zaposlene treba tretirati kao ljude s karijerom. (I tamo
gde su poslovi, manje-više, neprivlačni, s tradicionalno
niskom lojalnošću i vrlo izraženom fluktuacijom, trening
treba staviti u kontekst razvoja karijere i pozitivnih stavova
prema ljudima, jer sve zaposlene treba pripremati za razvoj, tj.
sve ih treba razvijati.)
− Osnovno pravilo je stalno učenje, dodatno obrazovanje i
usavršavanje. (Uspešne kompanije svakog, bez izuzetka, i
svake godine ''teraju u učionicu'', jer to je imperativ vremena
u kome živimo i radimo; stalno učenje, proširivanje znanja i
veština i stalno usavršavanje moraju postati cilj svakog
pojedinca; plaćanje znanja je važan i veoma često zanemaren
podsticaj, koji mora postati sastavni deo sistema

nagrađivanja.)
− Vreme i novac se sve više i velikodušno troše za potrebe
obrazovanja i usavršavanja zaposlenih. (Iako mnogi smatraju
da se na obrazovanje zaposlenih ne može previše trošiti,
uspešne kompanije su vrlo darežljive u pogledu
opredeljivanja slobodnog vremena i finansijskih sredstava za
obuku i usavršavanje svojih kadrova.)
− Obrazovanje na poslu postaje sve aktuelnije. (U mnogim
kompanijama se odvija vrlo kvalitetno obrazovanje
zaposlenih iako se malo toga dešava u ''učionici''; u njima se
stvara ''živa'' učionica, u kojoj su treneri menadžeri koji su
stalno ''pri ruci'' i u kojoj se svako podstiče da deluje kao
trener i prenosi svoje znanje drugima; uspeh u učenju drugih
smatra se delom standardne evaluacije svakog pojedinca,
naročito menadžera i stručnjaka.)
− Sistemom dobrog obrazovanja i usavršavanja mogu se steći i
najveća znanja i veštine. (Praksa mnogih kompanija pokazuje
da putem dobro koncipiranih i realizovanih programa obuke
i usavršavanja svako može uspešno ovladati i
najkompleksnijim znanjima i veštinama iz ekonomije, analize,
organizacije rada, statističke kontrole procesa itd.)
− Obrazovanje je dobar segment i značajna pretpostavka
strategijskih promena i realizacije projektovane strategije.
(Uspešne kompanije se koriste obrazovanjem za uvođenje i
obezbeđivanje strategijskih promena; velikim strategijskim
promenama obično prethodi intenzivno obrazovanje
zaposlenih, naročito menadžera i stručnjaka; obrazovanje
zaposlenih treba da bude integralni segment strategijskog
planiranja i sprovođenja strategije; kada je, na primer,
General Electric preduzimao velike strategijske promene,
gotovo 100.000 menadžera i stručnjaka prošlo je kroz
intenzivnu obuku od nekoliko dana, za svaku ozbiljniju
strategijsku promenu.)
− Potrebu za obrazovanjem treba potencirati u vreme krize. (U
kriznim periodima organizacije ne treba da smanjuju, nego da
povećavaju sredstva za obrazovanje i usavršavanje zaposlenih
jer se na taj način stvaraju preduslovi i povećavaju izgledi za
brže i bezbolnije savladavanje i prevazilaženje krize. U vreme
tehnoloških promena i ozbiljnih kriza mnoge kompanije se s
razlogom opredeljuju za opsežno i duže dodatno obrazovanje

zaposlenih, kako bi se osposobile i pripremile za zaustavljanje
slabljenja konkurentske pozicije, za osvajanje novih tržišta i
za nove uspone.)
− Sistem obrazovanja zaposlenih podrazumeva i veoma aktivnu
ulogu linijskih menadžera. (Za uspešnost obrazovanja
zaposlenih ključnu ulogu ima uključivanje linijskih menadžera
u njegovo koncipiranje i njegovu realizaciju; iako su stručnjaci
za obrazovanje pedagoški eksperti, linijski menadžeri su
eksperti za oblikovanje programa i opredeljivanje sadržaja
obrazovanja. Bez aktivnog učešća operativnih menadžera u
koncipiranju, osmišljavanju, organizovanju i realizaciji
programa obuke i usavršavanja, zamišljeni ciljevi se teško
ostvaruju.)
− Obrazovanje se koristi za prenošenje vizije i vrednosti.
(''Kontrola'' i menadžment budućnosti odvijaće se putem
jačanja vizije i zajedničkih vrednosti. Najbolji programi
obrazovanja, na svim nivoima, moraju se posmatrati i kao
dobra prilika i prikladan način da se te vrednosti istaknu i na
pravi način iskažu; u njih moraju biti uključeni i vodeći
menadžeri organizacije da bi preneli viziju koja, u
turbulentnim vremenim, organizaciju čini čvršćom i
kompaktnijom celinom.)
9.2. Trening i obrazovanje zaposlenih
Trening i obrazovanje zaposlenih predstavljaju kičmu onoga

što zovemo razvojem ljudskih resursa jer daju zaposlenima neophodne
informacije i veštine za uspešno obavljanje poslova. U današnjim
uslovima privređivanja, visokokvalifikovana i obrazovana radna snaga
predstavlja temeljni oslonac i stub organizacije.
Mnogi zaposleni sa dužim radnim stažom imaju znanja i
sposobnosti dovoljne za obavljanje posla. Nasuprot njima, znanja
novoprimljenih radnika nisu dovoljna ni da započnu s radom. Iako su
prvi u blagoj prednosti nad ovim drugima, i za jedne i za druge vredi
isto pravilo: treba se podvrgnuti treningu i obrazovanju dok njihova
znanja, veštine i sposobnosti ne budu na onom nivou koji je potreban
za samostalno i efikasno vršenje radnih obaveza. Da bi organizacija
uspela u tome, neophodno je da shvati smisao i proces obrazovanja,
identifikuje potrebe i ciljeve obrazovanja, dizajnira efikasne programe

obuke, implementira ih, evaluira i slično.
9.2.1. Proces obrazovanja zaposlenih
Proces obrazovanja zaposlenih u organizacijama kompleksan je

i odgovoran posao. Radi se o procesu koji se sprovodi u okviru
menadžmenta ljudskih resursa i za čiju uspešnost najveću odgovornost
snosi menadžment organizacije. Svesne važnosti procesa obrazovanja,
pojedine organizacije ne žale ni truda ni sredstava 22 da bi svojim
radnicima obezbedile kvalitetne obrazovne programe za razvoj znanja i
veština.
9.2.1.1. Trendovi u obrazovanju
Praksa je pokazala da obrazovanje zaposlenih više nije samo

privilegija i obaveza visokopozicioniranih kadrova u organizaciji već
svih zaposlenih. U vezi s tim, organizacije koje poklanjaju pažnju
razvoju svojih kadrove, trude se da ponude raznovrsne programe
obuke za sticanje specifičnih znanja i sposobnosti. U sledećem prilogu
date su vrste obrazovnih programa koji se nude zaposlenima u
uspešnim kompanijama sveta.
OBRAZOVNI PROGRAM KOMPANIJE
(%)
menadžerske veštine 91
veštine komuniciranja 87
veštine supervizije 86
stručne veštine 82
nove metode/postupci/procedure 80
razvoj menadžera 77
odnosi s potrošačima 76
procenjivanje uspešnosti 75
individualni razvoj 73
službeničke veštine 73
interpersonalne veštine 71
radni odnosi 67
upravljanje vremenom 67
seksualno uznemiravanje 64
upravljanje stresom 60
veštine prodaje 56
osnovno obrazovanje 48
Prilog br. 1: Vrste obrazovnih programa koji se nude

kompanijama23
Pored raznovrsnosti obrazovnih programa, kompanije vode

računa o tome da u obrazovni proces uključe sve zaposlene, a ne samo
one visokopozicionirane. Ovaj trend nema za cilj samo puko
prenošenje znanja, odnosno instruiranje zaposlenih, već stvaranje
takvog ambijenta u kome će se učenje na radnom mestu smatrati isto
tako normalnom pojavom kao što je to, recimo, pauza za ručak. U
prilogu br. 2 prikazane su kategorije zaposlenih koji se uključuju u
proces obrazovanja.
KOMPANIJA PROSEČAN BROJ

KOJE GA SATI NA
GRUPE POSLA
ORGANIZUJU GODINU PO
(%) ZAPOSLENOM
stručnjaci 70 36
menadžeri nižeg nivoa 66 36
prodajno osoblje 41 33
menadžeri srednjeg nivoa 76 33
menadžeri višeg nivoa 74 32
radnici u proizvodnji 37 32
predstavnici odnosa s
52 29
potrošačima
Prilog br. 2. Kategorije zaposlenih koji se uključuju u proces

obrazovanja24
Navedeni podaci se neprestano menjaju u korist radnika i

obrazovanja. Iz dana u dan, broj sati utrošenih na obrazovanje i broj
radnika uključenih u ovaj proces sve je veći. To je trend koji ne samo
da će se nastaviti i ubuduće nego će postati još intenzivniji. Nekada
''smešna'' izjava socijalutopiste Tomaza Kampanele – koji je u svom
Gradu Sunca rekao da radno vreme treba da traje četiri sata dnevno, a
da ostatak treba utrošiti na odmor i obrazovanje – postaje sve
izvjesnija.
9.2.1.2. Efekti obrazovanja
Obrazovanje zaposlenih ima brojne efekte, kako na zaposlenog

koji je prošao određeni trening tako i na organizaciju. Uspešnim
sprovođenjem obrazovnih programa u organizaciji može se postići
sledeće:25
− povećati znanje zaposlenih o stranim konkurentima i

kulturama, što je od kritične važnosti za uspeh na
inostranom tržištu;
− osigurati zaposlenima osnovna znanja i veštine potrebne
za rad s novim tehnologijama;
− pomoći zaposlenima da razumiju kako uspešno raditi u
timovima i pridoneti kvalitetu proizvoda i usluga;
− osigurati organizacionu kulturu koja potencira inovacije,
kreativnost i učenje;
− stvarati sigurnost zaposlenih osiguravajući nova znanja i
načine doprinosa kompaniji u uslovima u kojima se njihovi
poslovi i interesi menjaju ili zastarevaju njihova znanja i
veštine;
− pripremiti zaposlene da se bolje međusobno prihvaćaju i
sarađuju.
Konačni efekti obrazovanja se ne mogu u potpunosti tačno
izračunati i novčano izraziti, mada se smatra da su oni nekoliko
desetina puta veći od iznosa ulaganja. Bez obzira na sve, svi su
jednoglasni u oceni da su efekti i koristi koji se dobijaju obrazovanjem
zaposlenih višestruki, te da se ulaganja u obrazovanje ljudskih resursa
moraju povećavati svake godine da bi se održala i poboljšala pozicija
organizacije na tržištu.
9.2.1.3. Glavni akteri procesa obrazovanja u organizaciji
Skoro sve organizacije su do sada shvatile važnost i uvidele

korist od uspostavljanja službe za ljudske resurse unutar svoje
organizacijske šeme, koja je, usput rečeno, glavni nosilac obrazovnih
aktivnosti u većini organizacija. Međutim, mnoge od njih nisu ostale
samo na tome. Shvativši značaj koji obrazovanje ima na produktivnost
rada i organizacionu uspešnost, brojne kompanije osnivaju posebne
službe, uglavnom unutar službe za ljudske resurse (izuzetak je mali
broj većih kompanija kod kojih su to zasebna odelenja), koje se bave
isključivo obukom i razvojem zaposlenih. Te službe se najčešće
nazivaju službama ili odelenjima za razvoj ljudskih resursa, na čijem
čelu se nalazi menadžer za razvoj ljudskih resursa.
9.2.1.3.1. Menadžer odelenja za razvoj ljudskih resursa
Najveću odgovornost za planiranje, organizovanje,

sprovođenje, praćenje i ocenjivanje obrazovnih aktivnosti u
organizaciji snosi menadžer odelenja za razvoj ljudskih resursa. Njegov
zadatak je, pored pomenutih aktivnosti, da uskladi razvojne programe
sa ciljevima i strategijom organizacije. Ako u organizaciji postoje, kao
samostalne, i služba za razvoj ljudskih resursa i služba za ljudske
resurse, onda menadžer službe za razvoj ljudskih resursa ima funkciju
savetnika generalnog direktora i blisko sarađuje s menadžerom službe
za ljudske resurse.
Jedan od važnijih zadataka menadžera službe za razvoj ljudskih
resursa je promocija vrednosti koje razvoj ljudskih resursa ima za
individualni i organizacioni razvoj. Zbog čega je to važno? Održavanje
obuke i treninga zaposlenih je relativno skup proces. U prošlosti se
smanjenje troškova poslovanja organizacije jednim delom temeljilo na
smanjenju troškova predviđenih za obuku zaposlenih. Menadžment je
radije ulagao u nove tehnologije, poslovne prostore ili druge
''prioritetnije'' stvari nego u zaposlene. Bez finansijske podrške
organizacije, služba za razvoj ljudskih resursa postaje ''stablo bez
ploda''. Uloga menadžera službe za razvoj ljudskih resursa je da uveri
menadžment organizacije da troškovi utrošeni na obuku pozitivno
utiču na efekasnost poslovanja organizacije. To i nije tako jednostavan
zadatak ako imamo na umu činjenicu da, na primer, menadžer
proizvodnje istovremeno uverava menadžment i da je zamena starih
mašina novim mašinama od strateškog interesa za organizaciju.
9.2.1.3.2. Službenici odelenja za razvoj ljudskih resursa
Da bi služba za razvoj ljudskih resursa mogla uspešno da

obavlja svoju ulogu, neophodno je da u njenom sastavu budu
stručnjaci sledećih profila: savetnik za strateška pitanja, kreator sistema
obrazovanja, agent promena, konsultant za pitanja organizacionog
dizajna, specijalista za obrazovne programe, instruktor, savetnik za
individualni razvoj i razvoj karijere, konsultant učinka i istraživač26.
Savetnik za strateška pitanja savetuje donosioce strateških odluka
u vezi sa pitanjima razvoja ljudskih resursa koja direktno utiču na
artikulaciju organizacionih strategija i ciljeva.
Kreator sistema obrazovanja pomaže menadžerima ljudskih resursa

pri dizajniranju i razvijanju onih sistema ljudskih resursa koji utiču na
organizacioni učinak.
Agent promena savetuje menadžment organizacije prilikom
dizajniranja i implementiranja strategija promena koje se koriste u
određenoj fazi organizacione transformacije.
Konsultant za pitanja organizacionog dizajna savetuje menadžment o
dizajnu sistema rada i efikasnoj upotrebi ljudskih resursa.
Specijalista za obrazovne programe identifkuje potrebe polaznika
programa, razvija i dizajnira prikladne obrazovne programe i priprema
materijale i druga pomagala za učenje.
Instruktor prezentira materijale i vrši obuku.
Savetnik za individualni razvoj i razvoj karijere pomaže pri proceni
sposobnosti i ciljeva zaposlenih, odnosno pri pravljenju objektivnih
planova za razvoj njihove karijere.
Konsultant učinka savetuje linijske menadžere o pogodnim
obrazovnim programima dizajniranim za poboljšanje individualnog i
grupnog učinka.
Istraživač procenjuje postupak i programe razvoja ljudskih
resursa. Naime, koristeći prikladne statističke procedure, on određuje
njihovu ukupnu efikasnost i o tome informiše menadžment
organizacije.
9.2.2. Identifikovanje potreba za obukom i obrazovanjem
Identifikovanje potreba za obukom i obrazovanjem zaposlenih

jeste proces u kome se utvđuju i artikulišu organizacione potrebe za
razvojem ljudskih resursa. Ono predstavlja prvi korak u procesu obuke
i obrazovanja zaposlenih. Zadatak službe za ljudske resurse, odnosno
službe za razvoj ljudskih resursa, naravno, u onim organizacijama u
kojima je osnovana, jeste da utvrdi:
1) gdje je potreban trening i pod kakvim uslovima će se
sprovoditi;
2) koje veštine, znanja i sposobnosti su potrebni za efikasno
obavljanje posla;
3) koga treba obučavati, koju vrstu obuke treba sprovesti,
kojim intenzitetom i slično.
Da bi se došlo do ovih saznanja, neophodno je napraviti

detaljnu analizu potreba za obrazovanjem, koja se sprovodi na tri
nivoa, i to na nivou organizacije, posla i zaposlenih.
9.2.2.1. Analiza organizacije
Analiza organizacije je usmerena identifikovanju obrazovnih

potreba iz perspektive organizacije. Njome bi trebalo identifikovati sve
one faktore koji su važni za planiranje i razvijanje obrazovnih
programa i njihove implementacije. Pre svega, misli se na:
organizacione ciljeve, organizacionu klimu, faktore okruženja i
organizacione resurse.
Shvatanje organizacionih ciljevi i strategije predstavlja početnu
tačku identifikovanja organizacione efikasnosti. Na osnovu
opredeljenih ciljeva i strategije, kao i trenutnih znanja, veština i
sposobnosti zaposlenih, identifikuju se eventualne potrebe za obukom
i obrazovanjem.
Organizaciona klima unutar neke organizacije ja važan faktor za
uspešno dizajniranje i implementiranje obrazovnih programa.
Dizajniranje i implementiranje obrazovnih programa će biti uveliko
otežano ukoliko organizaciona klima ne pogoduje razvoju ljudskih
resursa. Takva klima se ogleda u lošem odnosu na relacijama zaposleni
– menadžeri, menadžeri – menadžeri i slično.
Pojedini faktori okruženja, kao što su pravna, politička,
ekonomska ili neka druga pitanja s kojima se organizacija može
susresti, mogu imati pozitivan ili negativan uticaj na organizovanje
programa obrazovanja. Na primer, zakonima je regulisno u kojim
delatnostima poslodavac mora obezbediti kontinurano organizovanje
obuke da bi se rizik po zdravlje i život zaposlenih sveo na minimum.
Ili, recimo, organizacijama se preporučuje da organizuju specifične
programe obuke (kao što su, na primer, programi za sprečavanje
nasilja na radnom mestu, seksualnog uznemiravanja, razlika u poreklu i
slični programi u vezi s ljudskim pravima) kako bi u slučaju izbijanja
nekih nepoželjnih pojava i incidenata odgovornost organizacije, pred
zakonom, bila svedena na minimum.
Raspoloživost organizacionih resursa je važna determinanta za
organizovanje programa obuke i obrazovanja. Na primer, količina
novca kojim raspolaže služba za razvoj ljudskih resursa uveliko će
opredeliti obim i frekventnost procesa obrazovanja. Pored novca,
važne determinante su i ostali resursi, na primer, prostor za održavanje

obuke, raspoloživi materijali, predavači i slično.
Između ostalog, potrebno je sagledati i druga pitanja koja utiču
na obuku i obrazovanje, kao što su: trenutne organizacione promene,
nove tehnologije, procesi i metodi rada, kvalitet ljudskih resursa i
slično. Pored toga, neizbežno je izvršiti i analizu ljudskih resursa, čiju
osnovu u utvrđivanju obrazovnih potreba čine27:
− postojeća znanja, veštine i sposobnosti,
− potrebna znanja, veštine i sposobnosti,
− razvojna znanja, veštine i sposobnosti, utemeljeni na
proceni, odnosno prognozi znanja i veština u budućnosti.
Detaljnom analizom pomenutih faktora dolazi se do korisnih
saznanja, uslovljenih organizacionim prilikama, koja su ključna za
uspešno sprovođenja programa obuke.
9.2.2.2. Analiza posla
U procesu identifikovanja potrebe za obukom i treningom,

nakon obavljene analize organizacije, logičan sled aktivnosti predstavlja
analiza posla. Analiza posla predstavlja sistematsko utvrđivanje
podataka specifičnih za obavljanje određenog posla na osnovu kojih se
definišu neophodna znanja, veštine i sposobnosti koje zaposleni
moraju imati da bi se postigao optimalan radni učinak. Do željenih
podataka se može doći korištenjem različitih izvora, kao što su:
− opis posla, kojim se definišu dužnosti i obaveze zaposlenog;
− specifikacija posla, kojom se definišu zadaci koje zaposleni
obavlja, a u nekim slučajevima i potrebne veštine, znanja i
sposobnosti;
− standardi učinka, kojima se definiše željeni učinak i standard
na osnovu koga se ocenjuje;
− postavljanje pitanja o poslu, i to neposrednim izvršiocima,
njihovim rukovodicima, menadžerima srednjeg i višeg
nivoa, klijentima, saradnicima i slično;
− posmatranje posla, kako bi se došlo do informacija o kvalitetu,
kvantitetu, škartu, popravkama, fizičkim uslovima rada i
slično.
Važan segment analize posla je utvrđivanje težine i mogućnosti
učenja, trajanja i uslova obuke i slično. Zbog čega? Vreme je važan
segment poslovanja. U nekim granama privređivanja ono je presudno

za uspeh poslovanja, kao što je to, na primer, slučaj sa farmaceutskom
industrijom. Ponekad organizacija jednostavno nema vremena da
obrazuje postojeće kadrove. Reč je, uglavnom, o onim zaposlenima
koji u toku svog radnog veka nisu poklanjali dovoljno pažnje
kontinuiranom učenju i usavršavanju i individualnom razvoju. Zbog
toga se, bez obzira na dobru volju menadžmenta i humanost,
organizacija radije odlučuje da primi novog radnika nego da obučava
postojećeg.
9.2.2.3. Analiza zaposlenih
Ako se analizom organizacije dolazi do saznanja gde je

potreban trening i pod kakvim uslovima će se sprovoditi, a analizom
posla – koje veštine, znanja i sposobnosti su potrebne za efikasno
obavljanje posla, analizom zaposlenih će se doći do saznanja koga
treba obučavati, koju vrstu obuke treba sprovesti, kojim intenzitetom i
slično.
Analiza zaposlenih predstavlja sagledavanje, odnosno
poređenje trenutnih znanja, veština i sposobnosti zaposlenih sa
znanjima i veštinama koji su potrebni zaposlenima za uspešno
obavljanje određenog posla. Analizom trenutnih i potrebnih znanja,
veština i sposobnosti zaposlenih dobijaju se odgovori na sledeća
pitanja28:
− Da li je slab učinak ili nezadovoljavajuća radna uspešnost
rezultat nedostataka potrebnih veština i znanja ili drugih
odgovarajućih faktora (npr. nedostatka motivacije,
nedostatka specifičnih sposobnosti koje posao zahteva i
slično)?
− Kome je potrebno obrazovanje?
− Kakvo je obrazovanje potrebno?
− Da li postoji individualna motivacija i zainteresovanost za
obrazovanje i slično?
Kao najpouzdaniji pokazatelj potrebe za obukom i
obrazovanjem je rezultat procene radne uspešnosti. Na osnovu njega
se može utvrditi koje postavljene standarde zaposleni ne može da
ispuni zbog nedostatka znanja i veština. Međutim, ne treba zaboraviti
da na radnu uspešnost utiču i drugi faktori, kao na primer motivacija.
Kao izvori informacija o obrazovnim potrebama zaposlenih najčešće
se koriste: podaci o radnoj uspešnosti (učinak, kvalitet rada, škart i

slično), posmatranje zaposlenog u procesu rada (iako se smatra
subjektivnim izvorom informacija, on ipak obezbeđuje stvarnu sliku o
ponašanju zaposlenog u procesu rada), intervju sa zaposlenim (gde
zaposleni iznosi mišljenje o svojim jakim i slabim stranama i predlaže
mere za njihovo poboljšanje), upitnici (imaju istu funkciju kao i
intervjui), testovi (testiraju se znanja, veštine i sposobnosti, a sprovode
se na radnom mestu i u toku rada), mišljenja saradnika, podređenih,
nadređenih, klijenata i slično.
Ono što je bitno učiniti pre sprovođenja samog procesa analize
jeste objasniti zaposlenom njenu svrhu i uveriti ga da je to u interesu i
njega i organizacije kojoj pripada.
9.2.3. Ciljevi treninga i obrazovanja
Ciljevi treninga i obrazovanja zaposlenih su brojni. Utvrđuju se

nakon sprovođenja analize organizacije, posla i zaposlenih. Na osnovu
njih se dizajniraju i evaluiraju obrazovni programi. U zavisnosti od
svoje prirode, ciljevi se mogu svrstati u dve grupe, a to su: 1) opšti
ciljevi obrazovanja i 2) posebni ciljevi obrazovanja. I jedni i drugi
podrazumevaju sticanje ili ''brušenje'' znanja, veština i sposobnosti
zaposlenih kako bi se postigao optimalan radni učinak, a samim tim i
organizacioni uspeh.
9.2.3.1. Opšti ciljevi obrazovanja
Obrazovanjem i obukom zaposlenih u organizaciji najčešće se

obezbeđuju uslovi za zadovoljavanje opštih ciljeva obrazovanja.
Najznačajniji opšti ciljevi obrazovanja su29:
− poboljšanje radne uspešnosti;
− stalno usklađivanje, prilgođavanje i unapređivanje znanja,
veština i sposobnosti zaposlenih;
− izbegavanje menadžerskog zastarevanja (do koga dolazi
gubljenjem koraka s novim metodama i procesima i
potrebnim znanjima i veštinama);
− rešavanje organizacionih problema (trening, tj. obuka,
važan je način rešavanja mnogih organizacionih problema);
− usmeravanje novih radnika (adekvatni programi

socijalizacije i upoznavanja s organizacijom i poslom,
pružanje neophodnih informacija i znanja i slično mogu
skratiti proces prilagođavanja i otkloniti nepotrebne
frustracije i nezadovoljstvo, ali i ubrzati proces ovladavanja
određenim poslom i ostvarivanja dobrih rezultata rada.);
− pripreme za napredovanje i razvoj karijere;
− zadovoljavanje individualnih potreba i interesa
(obrazovanjem se, po pravilu, stvaraju povoljniji uslovi za
uspeh i razvoj, što je u interesu svakog zaposlenog.).
9.2.3.2. Posebni ciljevi obrazovanja
Programi obrazovanja služe za ostvarivanje nekih specifičnih

ciljeva na osnovu kojih se može znati kojim je znanjima i veštinama
polaznik obuke ovladao. Prilikom definisanja ciljeva treba voditi
računa o tome da budu jasni, nedvosmisleni, precizni i merljivi.
Najznačajniji posebni ciljevi obrazovanja zaposlenih su30:
− poboljšanje odnosa s potrošačima,
− poboljšanje usluga i odnosa s korisnicima usluga,
− poboljšanje koncepta timskog rada,
− efikasnije upravljanje vremenom,
− povećanje sigurnosti rada,
− povećanje sposobnosti rešavanja problema,
− ovladavanje specifičnim metodama i radnim postupcima,
− podizanje kreativnosti i kreativnog rešavanja problema,
− snižavanje troškova rada,
− podizanje kvaliteta proizvoda,
− povećanje veština upravljanja konfliktima itd.
Ciljevi se utvrđuju za različite obrazovne potrebe, a mogu se
odnositi na ponašanje zaposlenih ili na rezultate koje oni treba da
ostvare.
9.2.4. Shvatanje procesa učenja
Učenje je jedan od važnih faktora procesa razvoja ljudskih

resursa. Bez obzira da li obučavamo nekog da koristi računar, ili da
priprema hranu u luksuznom hotelu ili, možda, da koristi aparat za

gašenje požara, cilj je isti – promeniti ponašanje, stavove ili znanja zaposlenih
procesom učenja. Shvatanje procesa učenja za menadžere je od velikog
značaja, jer im ono omogućava da lakše i uspešnije dizajniraju i
implementiraju programe obuke.
9.2.4.1. Principi učenja
Učenje se definiše kao relativno trajna promena ponašanja,

saznanja ili osećanja koja nastaju kao posledica interakcije individue sa
okruženjem.31 Koliko će se kod zaposlenih javiti želja za trajnom promenom
ponašanja, saznanja ili osećanja zavisi pre svega od karakteristika
obrazovnog programa, odnosno njegove aplikativnosti na poslu i
motivisanosti zaposlenih za obuku. Da bi obrazovni program bio
prihvatljiv zaposlenom, sa stanovišta aplikativnosti, i da bi postojala
neophodna doza motivacije za njegovo uspešno realizovanje,
neophodno je prilikom njegovog dizajniranja primeniti osnovne
principe učenja, a to su: postavljanje ciljeva, značaj i jasnoća
prezentovanja, individualne razlike, modeliranje, celokupno ili
pojedinačno učenje, aktivno uvežbavanje i ponavljanje, zgusnuto ili
raspodeljeno učenje i povratna informacija.
Postavljanje ciljeva može biti korisno kako za pridobijanje pažnje
polaznika programa tako i za motivisanje. Nivo zainteresovanosti,
razumevanja i uloženog napora biće povećan ukoliko menadžer odvoji
dovoljno vremena da jasno i precizno objasni svrhu i ciljeve
obrazovnog programa ili ukoliko ohrabri polaznike programa da sami
definišu obrazovne ciljeve u skladu sa svojim potrebama.
Značaj i jasnoća prezentovanja pomažu zaposlenima da lakše
usvoje prezentovanu informaciju. To usvajanje novog znanja će biti
brže ukoliko predavač poveže novoprezentovanu materiju s nečim što
je polaznicima programa već poznato.
Individualne razlike u učenju mogu predstavljati problem
predavaču u smislu da prilagodi svoje izlaganje svakom polazniku
ponaosob. Neki ljudi su u stanju da prezentovanu informaciju zapamte
odmah čim je čuju (tzv. ehoistično pamćenje) ili čim je vide prikazanu
na ekranu (tzv. fotografsko pamćenje). Drugima pak treba mnogo više
vremena i pokušaja da prethodno dobro upamte prezentovanu
informaciju da bi se je mogli naknadno setiti.
Modeliranje ima funkciju da pokaže, odnosno demonstrira kako

u svarnosti funkcioniše ono što se uči. Ono podrazumeva korištenje
različitih pomagala, kao što su, na primer, video kaseta, slika, crteža i
slično.
Većina poslova se može ''pocepati'' u nekoliko manjih
segmenata, tako da se ovladavanje pojedinim poslovima obavlja korak
po korak, odnosno segment po segment. Da li će se primeniti celokupno
ili pojedinačno (segmentirano) učenje zavisi od same prirode posla. Prilikom
odabiranja vrste učenja treba se pridržavati jednostavnog pravila – da
posao treba segmentirati kad god je to moguće jer će ga polaznik
programa tako lakše savladati.
Aktivno uvežbavanje i ponavljanje je skoro neizbežna pojava u
procesu učenja. Kako bi u potpunosti ovladali prezentovanom
materijom, polaznicima programa treba obezbediti da novostečeno
znanje uvežbavaju i ponavljaju. Bez aktivnog uvežbavanja i ponavljanja
učenje nije kompletirano. Na primer, zamislimo kurs računara na
kome polaznici ne bi koristili računare za uvežbavanje novog gradiva.
Koliko dugo bi novoprezentovana materija mogla ostati u njihovoj
memoriji bez naknadnog uvežbavanja? Nije teško pretpostaviti da bi
verovatno bila zaboravljena do sledećeg predavanja.
Zgusnuto ili raspodeljeno učenje u velikoj meri određuje kvalitet i
uspeh treninga. Koliko časova održati dnevno (da li tri puta po dva ili
šest puta po jedno predavanje), koliko sedmično, u kojim intervalima, i
slično, pitanja su na koja menadžment treba da pronađe odgovore,
rukovodeći se, pre svega, ciljevima obrazovnog programa,
predznanjima zaposlenih, njihovom motivisanošću i potrebama
organizacije (da li se, na primer, program mora sprovesti velikom
brzinom kako bi radnici naučili koristiti novu tehnologiju u što kraćem
roku i kako bi novi proizvod što pre dospio na tržište).
Povratna informacija obezbeđuje dvostruku korist za zaposlenog
– govori mu da li je savladao željenu materiju i motiviše ga. Na osnovu
nje polaznik programa zna šta radi dobro, a šta loše, na šta se treba
dodatno fokusirati, a na šta ne treba bespotrebno trošiti vreme i slično.
9.2.4.2. Faktori učenja
Kao što je već pomenuto, učenje je proces u kome dolazi do

trajne promene ponašanja, saznanja ili osećanja. Kao i svi ostali procesi,
tako i proces učenja zavisi od niza povezanih faktora. Važni faktori
koji u velikoj meri opredeljuju konačan ishod i kvalitet učenja, a koji se
u praksi najčešće zanemaruju prilikom planiranja, dizajniranja i

implementiranja programa obuke jesu: 1) karakteristike polaznika
programa, odnosno kandidata i 2) transfer treninga.
9.2.4.2.1. Karakteristike kandidata
Lične karakteristike kandidata imaju veliki uticaj na proces

učenja, odnosno na način na koji će on usvojiti nova znanja i veštine.
Pod ličnim karakteristikama kadidata podrazumevaju se: spremnost na
učenje, karakterne osobine i stavovi.
Spremnost na učenje je spremnost kandidata da uči i kombinuje
nivo svoje sposobnosti i motivacije s ličnom percepcijom radnog
prostora32. To podrazumeva da kandidat mora imati isti ili približno
isti nivo motivacije i nivo sposobnosti za usvajanje novih znanja i da
mora dobiti približno isti nivo podrške od svoje radne okoline.
Spremnost na učenje je od velike važnosti za obrazovni proces.
Pripremati program obuke za zaposlene koji nisu spremni da ga
pohađaju bilo bi čisto gubljenje vremena i novca, jer kandidatima koji
nisu motivisani za učenje treba mnogo više vremena za savladavanje
nekog programa, koji često nikad i ne savladaju do željenog nivoa.
Stoga se organizacijama preporučuje da u toku pripreme programa
obuke obrate pažnju i na pripremu kandidata. Drugim rečima,
organizacija mora ukazati kandidatima na potrebu pohađanja
određenog programa obuke, predočavajući im činjenicu da je svaka
obuka prilika da unaprede svoj radni učinak i zakorače na višu
stepenicu u svojoj karijeri, a ne proces kojim organizacija želi da ih
kazni zbog loših rezultata rada. Sem toga, preporučuje se i testiranje
kandidata, u vidu ''neupadljivih'' upitnika, kojim bi se proverila, bolje
reći, izmerila njihova spremnost za učenje, odnosno njihova motivacija
i njihove intelektualne sposobnosti.
Karakterne osobine i stavovi, takođe, imaju veliki uticaj na proces
učenja, odnosno na način na koji osoba usvaja nova znanja i veštine.
Nikako ne treba zaboraviti činjenicu da nisu svi ljudi jednako
ambiciozni i da nemaju svi isti odnos prema radu. Dok je za većinu
ljudi radno mesto i posao dobra prilika za dokazivanje i građenje
karijere, za druge je to, na njihovu žalost, breme koje celi život moraju
nositi sa sobom jer im je to jedina mogućnost da obezbede egzistenciju
sebi i svojoj porodici. Zato ih je teško, ako ne i nemoguće motivisati
na bilo šta, a da ne govorimo o učenju. Pored pomenutog,
menadžment treba da vodi računa i o introvertnim ljudima, dakle o
onima koji su po prirodi povučeni u sebe i do kojih je teško dopreti i

motivisati ih.
9.2.4.2.2. Transfer učenja

Transfer učenja je od suštinske važnosti za razvoj ljudskih
resursa. Cilj procesa obuke i obrazovanja je da se kod zaposlenih
obezbedi neophodan nivo kompetencije za efikasno obavljanje svog
posla, odnosno za efikasnu primenu naučenog u praksi. Razlikujemo
tri vrste transfera učenja, i to33:
− pozitivni transfer, kada su radne performanse unapređene
zahvaljujući obuci i treningu,
− nulti transfer, kada nema promena u radnom učinku koje bi
bile rezultat treninga,
− negativni transfer, kada je, kao rezultat treninga, radna
uspešnost pogoršana.
Pored pomenute podele, u stručnoj literaturi se može pronaći
podela i na bliži i dalji transfer. Bliži transfer se odnosi na sposobnosti da
se ono što je naučeno, s više ili manje modifikacija, direktno primeni
na poslu, dok dalji transfer podrazumeva upotrebu naučenog na neki
novi ili kreativan način34.
Na transfer učenja utiču mnogobrojni faktori. Najznačajniji su
sledeći: 35
− spremnost zaposlenog predstavlja stepen njegove

pripremljenosti za započinjanje i pohađanje programa
obuke;
− motivisanost za transfer se ogleda u intenzitetu i istrajnosti u
nastojanju da se usvojene veštine i znanja primene u radnoj
sredini;
− pozitivni lični rezultati predstavljaju onaj nivo na kome
primena stečenih znanja na poslu vodi do pozitivnih
rezultata i reakcija;
− negativni lični rezultati stvaraju kod zaposlenog uverenje da je
do njih došlo zbog neprimenjivanja stečenih znanja i
veština;
− lična sposobnost za transfer predstavlja vreme, energiju i
mentalnu sposobnost zaposlenog da napravi promene
neophodne za transfer naučenog;
− podrška kolega se ogleda u njihovoj spremnosti da ohrabre
transfer učenja;
− podrška rukovodilaca se ogleda u njihovoj spremnosti da

ohrabre transfer učenja;
− sankcije rukovodilaca predstavljaju negativne reakcije
rukovodilaca kada se stečena znanja i veštine primenjuju na
poslu,
− opravdanost sadržaja treninga odnosi se na procenu sadržaja
programa obuke od strane zaposlenih, odnosno kandidata,
itd.
Nažalost, mnogi zaposleni su odmah nakon treninga
prepušteni sami sebi, bez ikakve pomoći da novostečena znanja
primene u praksi. Neuspeh ili nesposobnost menadžera da im
pomognu u integrisanju novih znanja i veština stvara konfuziju i
frustraciju i kod jednih i kod drugih. Da bi se izbegla neželjena
frustracija, odnosno poboljšao transfer učenja, zaposlenima,
menadžerima i službenicima službe za razvoj ljudskih resursa
preporučuje se da pronađu odgovore na sledeća pitanja36:
− Kako se veštine i znanja koriste na poslu?
− Koje barijere utiču na transfer učenja (da li su to barijere
koje stvaraju sami zaposleni, na primer: zabrinutost i strah
da se nova znanja primene, nedostatak samodiscipline,
nedostatak samopouzdanja, strah od promena i slično; ili
barijere koje uzrokuju menadžeri organizacije, na primer:
nedovoljna podrška zaposlenom; ili, na kraju, barijere koje
potiču od same organizacije, na primer: nepovoljna
organizaciona kultura, klima, radna sredina i slično)?
− Koju ulogu igraju menadžeri u procesu transfera učenja?
− Koju ulogu igraju zaposleni u procesu transfera učenja?
− Koju ulogu igra sama organizacija u procesu transfera
učenja?
− Koje aktivnosti bi trebalo sprovesti da bi se transfer učenja
poboljšao?
− Šta se može uraditi da bi se povećala efektivnost i
efikasnost učenja?
9.2.5. Sadržaj i programi obrazovanja
Potrebe organizacije određuju ciljeve obuke, a ovi pak sadržaje

i programe obrazovanja. Često se u organizacijama javljaju različiti
stepeni i vrste obrazovnih potreba koji opredeljuju sadržaje određenih

programa obuke.
9.2.5.1. Stepeni obrazovnih potreba
Prema sadržajima i metodima obrazovanja, razlikujemo četiri

stepena obrazovnih potreba.
ČETVRTI
STEPEN
TREĆI
STEPEN Obrazovanje i
DRUGI Razvoj karijere, pripremanje za
STEPEN priprema za buduće promene,
Proširivanje i napredovanje i zadatke i zahteve
produbljivanje obavljanje posla
znanja i veština složenijih i
PRVI STEPEN za prilagođavanje odgovornijih
Osposobljavanje promenama u poslova
za aktuelni posao poslu i
tehnologiji
Prilog br. 3: Stepeni obrazovnih potreba37
Prvi stepen obrazovnih potreba je osposobljavanje zaposlenih za

uspešno obavljanje aktuelnih, tj. tekućih ili postojećih poslova i
otklanjanje nesklada između očekivane i stvarne uspešnosti.
Drugi stepen obrazovnih potreba je proširivanje i produbljivanje
individualnih znanja i veština i stalno osposobljavanje za obavljanje
složenijih i odgovornijih zadataka unutar određenog posla.
Treći stepen obrazovnih potreba je razvoj individualne karijere i
priprema zaposlenih za obavljanje složenijih i odgovornijih poslova.
Četvrti stepen obrazovnih potreba podrazumeva programe
obrazovanja i usavršavanja koji se zasnivaju na pretpostavkama o
potrebnim znanjima i veštinama u budućnosti, kao i osposobljavanje
za praćenje promena i stalno prilagođavanje promenama, za delovanje
na novim područjima i za razvoj indivdualnih potencijala.38
9.2.5.2. Vrste obrazovnih potreba
Vrste obrazovnih potreba definišu sadržaje programa, odnosno

znanja i veštine na kojima treba insistirati u toku obuke. Prilikom
analize opštih kriterijuma obrazovnih potreba obično se polazi od
četiri tipa obrazovnih potreba, i to: 1) osnovna znanja i veštine, 2)
tehničke veštine, 3) interpersonalne veštine i 4) strategijske veštine.
Osnovna znanja i veštine su neophodni svim zaposlenima. Pa ipak,
neretko se oučava njihov nedostatak ne samo kod novih već i kod
starijih radnika. Pre svega se misli na osnovna znanja iz matematike,
čitanja, pisanja i slično.
Tehničke veštine se odnose na određena znanja i veštine
neophodne za obavljanje specifičnih vrsta poslova. Među nezaobilazna
tehnička znanja i veštine, koji su od velike važnosti u današnje vreme
za obavljanje većine poslova, ubrajamo, pre svega, poznavanje rada na
računaru.
Interpersonalne veštine obuhvataju sve one veštine koje se tiču
komuniciranja, međuljudskih odnosa i slično.
Strategijske veštine obuhvataju veštine planiranja, organizovanja,
donošenja odluka i dr. Iako su pomenute veštine poželjne kod svih
zaposlenih, one su, pre svega, potrebne menadžerima srednjeg i višeg
nivoa.
9.2.5.3. Obrazovni programi i način njihovog ostvarivanja
Organizacijama je danas dostupan širok spektar obrazovnih

programa i metoda za obuku zaposlenih. Neki od njih se koriste već
mnogo godina, a neki su novijeg datuma i vezani su za savremenu
tehnologiju.
Mesto i način ostvarivanja obrazovnih programa čine integralni
deo i bitnu dimenziju koncipiranja i izbora obrazovnih potreba. S
obzirom na to postoje dve opšte vrste programa, i to: 1) programi
obrazovanja na poslu, tj. radnom mestu i 2) programi obrazovanja
izvan posla, tj. radnog mesta. Obrazovanje izvan posla može se
podeliti u dve kategorije: obrazovanje koje se odvija u organizaciji i
obrazovanje koje se odvija van organizacije (fakulteti, instituti,
obrazovni centri itd.). Da li će se obrazovanje odvijati unutar ili izvan
organizacije zavisi od tipa obrazovnih potreba. O tehnikama,
metodama i implementaciji programa obuke biće više reči kasnije. U

praksi se organizacije najčešće odlučuju za njihovu kombinaciju.
Da bi obrazovni programi bili što kvalitetniji i da bi postigli
postavljene ciljeve, potrebno je odgovoriti na sledeća pitanja:39
− Ko su korisnici programa (menadžeri, proizvodni radnici,
stručnjaci itd.)?
− Ko će izvoditi program, odnosno ko će biti nastavnici
(spoljni profesori i konsultanti, menadžeri, stručnjaci iz
preduzeća, neposredni rukovodioci i slično)?
− Koje veštine i znanja treba osigurati?
− Koji je nivo znanja potreban?
− Gde će se i kako programi izvoditi (na radnom mestu ili
izvan njega)?
− Koji metodi su najprimereniji (koji daju najbolje rezultate)?
Iz pomenutog se može zaključiti da organizacije obezbeđuju
veliki broj različitih programa za svoje zaposlene. Suština je u tome da
se na osnovu opštih pravila i principa utvrde obrazovne potrebe
organizacije, definišu ciljevi, odrede programi obrazovanja i načini
njihovog sprovođenja, kako bi se stekli uslovi za što adekvatnije
implementiranje programa obuke. U svemu tome, menadžeri svih
nivoa moraju igrati glavnu, odnosno odlučujuću ulogu.
9.2.6. Dizajniranje programa obuke
Pošto se identifikuju potrebe za obukom i obrazovanjem,

utvrde njihovi ciljevi, sagledaju faktori učenja i definišu sadržaji i
programi obrazovanja, pristupa se dizajniranju programa obuke, što
predstavlja jedan od najznačajnijih aspekata u procesu sprovođenja
treninga zaposlenih. Pri dizajniranju programa obuke treba voditi
računa da se precizno definišu njegovi ciljevi, izaberu adekvatni metodi
obuke, pripreme neophodni materijali, odredi obim treninga i, što je
najvažnije, izabere i obuči nastavno osoblje koje će sprovoditi program.
Svaka od pomenutih aktivnosti je nezaobilazna i komplementarna sa
ostalima. Zanemarivanje bilo koje od njih može da umanji i naruši
kvalitet programa obuke, a samim tim da prouzrokuje i troškove, koji
su luksuz za bilo koju organizaciju.
9.2.6.1. Definisanje ciljeva
Definisanje ciljeva programa obrazovanja je prva u nizu

pomenutih aktivnosti koje je neophodno sprovesti u procesu
dizajniranja programa obuke. Ona predstavlja logičan nastavak
aktivnosti službe za razvoj ljudskih resursa nakon utvrđivanja i
identifikovanja obrazovnih potreba i sprovođenja ostalih neophodnih
predradnji, prethodno pomenutih.
Cilj bilo kog obrazovnog programa u organizacijama je
unapređenje i poboljšanje kompetencije zaposlenih do onog nivoa koji
je dovoljan za postizanje optimalnog radnog učinka. Važnost
definisanja ciljeva programa je višestruka. Na osnovu definisanog cilja
utvrđuje se osnova za izbor metoda obuke koji će se koristiti u
obrazovnom procesu. Pored toga, cilj služi i kao putokaz koji
zaposlenog upućuje ''gde treba ići'', kako bi ovaj bio u mogućnosti da
svu svoju pažnju usmeri u pravcu željene destinacije. Za organizaciju
ciljevi predstavljaju sredstva koja joj služe za evaluiranje uspešnosti
programa obuke.
Prilikom definisanja ciljeva programa obuke menadžment bi
trebalo da koristi rezultate dobijene u procesu utvrđivanja obrazovnih
potreba. Na osnovu tih rezultata mogu se s lakoćom odrediti ona
pitanja na koja trening treba da dâ odgovor. Na primer, ukoliko je u
procesu utvrđivanja obrazovnih potreba ustanovljeno da radnicima
nedostaju komunikativne sposobnosti, cilj menadžmenta bi morao biti
dizajniranje programa koji će pomenute sposobnosti dovesti do
željenog nivoa.
Da bi se izbegao nesporazum u interpretaciji definisanih ciljeva,
potrebno ih je jasno i što je moguće nedvosmislenije opisati i dati
zaposlenima u pisanoj formi. Prilikom opisivanja ciljeva mora se voditi
računa o tome da li je precizno rečeno šta se očekuje od zaposlenog i
da li je precizirano šta se smatra prihvatljivim, a šta neprihvatljivim.
Dizajniranje ciljeva programa obuke se ne sme shvatati kao
sporedan posao i nepotrebno gubljenje vremena. Naprotiv, samo
dobar početak obećava i dobar kraj. Ukoliko hoćemo da neko nešto
postigne ili uradi, onda taj neko mora da zna šta se od njega očekuje. U
suprotnom, doći će do pojave frustracije i nezadovoljstva, prvo kod
zaposlenog, a onda i kod predavača i menadžmenta, a u tom slučaju o
dobrim rezultatima obuke suvišno je govoriti.
9.2.6.2. Priprema materijala za obuku
Po definisanju ciljeva, organizacije treba da donesu odluku da li

da same dizajniraju pogram obuke ili da ga nabave na tržištu (ukoliko
postoji). U novije vreme mnoge organizacije su sklone da, bez obzira
da li u svom sastavu imaju službu za razvoj ljudskih resursa ili nemaju,
kupuju programe obuke. Izvori obrazovnih programa su mnogobrojni.
Mnoge konsultantske kuće, obrazovne institucije, profesionalna
udruženja, izdavačke kuće i slično nude, najčešće putem Interneta,
širok izbor svojih proizvoda, koji su jednako dostupni svim
organizacijama na svetu. Pa ipak, mnoge organizacije se još uvek radije
oslanjaju na svoje vlastite programe ili, u krajnjem slučaju, kombinuju
postojeće programe s kupljenim. I u jednom i u drugom slučaju, služba
za razvoj ljudskih resursa mora izvršiti pripremu materijala
neophodnog za odvijanje nastavnog procesa – ili kreiranjem vlastitog
ili adaptiranjem kupljenog.
Koju vrstu materijala će predavač izabrati zavisi od nekoliko
faktora: mesta održavanja obuke, vremena koje je na raspolaganju za
obuku, vrste programa, karakteristike polaznika, dostupnih tehničkih
sredstava i pomagala i slično. Novija istraživanja, koja je sproveo
Training Magazine (2003), pokazuju da većina organizacija, preciznije
91%, bez obzira na nove trendove u obrazovanju, još uvek koristi
učionice za sprovođenje obuke, ako ne najvećeg, onda bar jednog dela
obuke 40 . Kao rezultat ili posledica toga je činjenica da se većina
predavača uglavnom oslanja na udžbenike ili priručnike. To je
prihvatljivo ako izabrani materijal odgovara obrazovnom programu i
nudi znanja koja je neophodno usvojiti da bi se ispunio cilj
obrazovanja. Bez obzira na to koju vrstu materijala predavač koristi
(knjige, priručnike, skripte, softvere i slično), bitno je da oni
odgovaraju zamišljenim ciljevima obrazovanja. Nažalost, neretko se
dešava da predavači koriste materijale koji su im najdostupniji ili
najjednostavniji za upotrebu, zanemarujući pritom stvarnu potrebu
polaznika programa.
Dakle, prilikom pripreme materijala neophodno je voditi
računa o tome da su oni svrsishodni, dostavljeni polaznicima programa
na vreme, po potrebi i pre samog predavanja, da su razumljivi,
nedvosmisleni, neopterećeni preteranom dekoracijom (predavači
ponekad preterano koriste različite efekte ili više boja i fontova kako bi
''ukrasili'' prezentaciju) i slično. Samo na taj način oni mogu zadovoljiti
stvarne potrebe zaposlenih, a samim tim i organizacije.
9.2.6.3. Određivanje termina za održavanje treninga
U nekim organizacijama određivanje termina za održavanje

treninga, (treninga koji se sprovode u vidu predavanja u učionicama)
može predstavljati velik problem. Pre svega se misli na veće
organizacije, organizacije čiji zaposleni rade u različitim smenama ili na
organizacije u kojima zaposleni, po prirodi posla, nisu direktno vezani
za poslovne prostorije organizacije, odnosno većinu radnog vremena
provode na terenu. U vezi s tim, organizacijama se nude dve
mogućnosti: da organizuju trening u toku ili nakon radnog vremena.
Organizovanje treninga u toku radnog vremena ima značajnu
psihološku dimenziju i šalje snažnu motivacionu poruku zaposlenima,
a to je da menadžment i organizacija smatraju obrazovanje isto tako
važnim kao i sam rad, te da cene zaposlenog i njegovo slobodno
vreme. Ukoliko se menadžment odluči da trening organizuje u toku
radnog vremena, onda bi trebalo da vodi računa o danima u sedmici
kada se trening može zakazati, dobu dana, terminima za održavanje
redovnih sastanaka u organizaciji, kritičnim satima i slično. Kad je reč
o određivanju dana u sedmici, menadžmentu se, radi obezbeđivanja
maksimalne fokusiranosti zaposlenih na obrazovni proces, ne
preporučuju dani kao što su petak ili ponedeljak (zbog neposredne
blizine vikenda), dan(i) neposredno pre ili posle značajnih praznika,
sportskih manifestacija i slično. Odluku o dobu dana je možda i najteže
doneti. Jutarnji časovi su za neke zaposlene časovi za ''prvu kafu i
razbuđivanje'', dok se u poslepodnevnim časovima mnogi žale na
rapidan pad koncentracije. Stoga se menadžerima savetuju kasni
jutarnji ili rani popodnevni časovi, uz planiranje dovoljnog broja pauza
(pauza za ručak, osveženje, pušače i slično). Stručnjaci ne preporučuju
održavanje obuke u vreme redovnih sastanaka ili za vreme kritičnih sati ili
dana (to mogu biti sati ili dani kada se svode završni računi ili sprovode
neke druge aktivnosti bitne za funkcionisanje organizacije) kako ne bi
došlo do zastoja u funkcionisanju ili ispunjavanju zadanih rokova.
Zbog toga bi pre određivanja vremena obuke bilo neophodno
konsultovati neposredne rukovodioce sektora/službi, kako bi se
pomenuti termini izbegli.
Organizovanje treninga posle radnog vremena ili vikendom uobičajeno
je u slučajevima kada se žele ili moraju izbeći neki od prethodno
pomenutih organizacionih ograničenja. Međutim, ovako utvrđeni
termini zaposlenima mogu stvarati brojne probleme. Pre svega, misli
se na: 1) porodične probleme (kada zaposleni mora propustiti trening zbog,

na primer, rođendana nekog člana porodice ili kada mora propustiti
rođendan zbog treninga u organizaciji), 2) zamor (produžena radna
sedmica, bez obzira da li se radi o produženom radnom vremenu u
toku radnog dana ili organizovanju obuke vikendom, predstavlja
dodatni zamor za zaposlenog) i 3) nespremnost na ustupanje slobodnog
vremena organizaciji. Uviđajući objektivnost ovih problema, organizacije
su spremne obezbediti svojim radnicima razne pogodnosti, kao na
primer: plaćen prekovremeni rad, tretiranje treninga kao kvalifikacije
za dalje napredovanje, obeštećenje vremena (za jedan dan treninga
organizacije daju jedan ili čak dva plaćena slobodna dana) i slično.
9.2.6.4. Priprema nastavnog osoblja
Za celokupan uspeh treninga važne su i karakteristike

nastavnika, tj. nastavnog osoblja, koji će neposredno implementirati
obrazovni proces. Proces pripreme nastavnog osoblja sastoji se od
odabira i treninga predavača. Prilikom odabira nastavnog osoblja
neophodno je pridržavati se određenih principa i pravila o njihovim
karakteristikama. Takođe, i sam predavač mora biti podvrgnut treningu
ako služba za razvoj ljudskih resursa proceni da bi to dodatno uticalo
na poboljšanje kvaliteta nastave i celokupnog procesa obuke.
Predavači u organizacionoj obuci mogu biti: menadžer pod
čijom kontrolom se obavlja određeni posao, stručnjaci različitih oblasti
(npr. u procesu uvođenja novih tehnologija) i univerzitetski profesori,
s tim što se sa pomenutim predavačima mogu praviti različite
kombinacije što zavisi od samog programa i ciljeva obrazovanja.
9.2.6.4.1. Izbor nastavnog osoblja
Izbor kvalitetnog nastavnog osoblja je od suštinske važnosti za

uspešno sprovođenje programa obuke. Nažalost, ovom procesu se
najčešće pridaje mala ili nikakva važnost. Ustaljeno je mišljenje da su
dobre kvalifikacije predavača i njegova sposobnost da izađe i s
lakoćom govori pred auditorijumom dovoljan razlog za njegovo
angažovanje. Izbor nastavnog osoblja može biti relativno lak proces
ukoliko organizacija poseduje širok spektar ljudi različitih kvalifikacija i
potrebnih kompetencija. Za ostale organizacije, uglavnom za one s
manjim brojem stručnjaka i lica željenih sposobnosti, ovo može

predstavljati mukotrpan, a ponekad i bolan proces.
Posao predavača je zahtevan i odgovoran. Zahtevan je jer
predavač mora imati širok spektar praktičnih i teoretskih znanja, kao i
ličnih, fizičkih i intelektualnih sposobnosti da ta znanja adekvatno
prenese na druge. Odgovoran je jer sve prethodne aktivnost službe za
razvoj ljudskih resursa, a da ne govorimo o finansijskim troškovima i
posledicama koje mogu nastati zbog neostvarivanja definisanih
obrazovnih ciljeva, mogu pasti u vodu ako nastavne aktivnosti ne
zadovolje potrebe zaposlenih i ciljeve organizacije. Stoga se
organizacijama preporučuje da prilikom izbora nastavnog osoblja vode
računa o tome da kandidat za predavača ispunjava sledeće uslove kad
je reč o znanju, veštinama i ličnim karakteristikama:
− Predavač mora biti ekspert za ona znanja i veštine koje treba preneti
na polaznike obuke. U nastavnom procesu nema mesta
improvizaciji. Polaznici programa će veom ubrzo primetiti i
otkriti da li predavač poseduje potrebne veštine i da li se od
njega može ''nešto korisno naučiti''. Za zaposlene, korisno se
odnosi na ona znanja i veštine koji se mogu primeniti u
praksi.
− Predavač mora posedovati određene lične kvalitete i karakteristike.
Dobro poznavanje neke materije ne znači ujedno i
sposobnost da se određeno znanje prenese na druge. Malo
je predavača koji se mogu pohvaliti da dobro poznaju
materiju i da je na još bolji način znaju preneti na druge.
Obično jedna od ovih dviju pomenutih karakteristika
nedostaje. Pored neophodnosti poznavanja materije i
sposobnosti prenošenja znanja na druge, važne su i sledeće
karakteristike: prilagodljivost (dobar pedagog će identifikovati
mogućnosti i sposobnosti svakog polaznika programa na
osnovu kojih će, korišćenjem različitih metoda i tehnika,
pronaći način da željenu materiju približi svakom od njih),
sposobnost ''dirigovanja'' (efekat učenja je veći ukoliko se
polaznik programa ''navede'' na dobar put, tako da sam, a
ne da mu se kaže, izvuče određene zaključke u vezi sa
materijom koja se uvežbava ili uči), iskrenost (karakteristika
koju mnogi polaznici programa najviše cene), smisao za
humor (učenje će biti lakše i ugodnije ukoliko predavač u
toku svog rada ispriča neki zanimljiv događaj, neku priču ili
anegdotu), individualna pomoć, entuzijazam itd.
9.2.6.4.2. Obuka nastavnog osoblja
Kao i kod svake druge profesije, tako se i kod nastavničkog

poziva naglašava potreba za kontinuiranim obrazovanjem i njegovom
važnosti. Da bi se neka nova znanja ili veštine mogle preneti na druge,
neophodno je da ih sam nastavnik prvo usvoji. Nigde se eksplicitno ne
kaže koja su to znanja i veštine koje treba usvojiti, jer to zavisi, pre
svega, od ciljeva obrazovnog programa, njegovih metoda i uslova itd.
Pa ipak, programi obuke nastavnog osoblja najčešće obuhvataju: izbor
i pripremu nastavnog materijala, izbor i upotrebu nastavnih pomagala
(npr. MS PowerPoint slajdovi, video, DVD, projektori itd.), izbor i
upotrebu različitih obrazovnih metoda i tehnika, načine i metode
edukovanja, faktore koji utiču na učenje (posebno kod starijih radnika i
radnika s dužim radnim stažom) i tome slično.
Obuku nastavnog osoblja u najvećem broju slučajeva sprovode
univerziteti, instituti, profesionalna udruženja i konsultantske kuće.
Organizacije s dužom tradicijom u obrazovanju zaposlenih znaju da
ovo nije gubljenje vremena, a ponajmanje gubljenje novca. Svesni da
predavač predstavlja most između službe za razvoj ljudskih resursa i
zaposlenih, odnosno polaznika programa, menadžment ne žali ni truda
ni novca samo da obezbedi i kvalitetno obuči nastavno osoblje, od
koga, u ovoj fazi, u najvećoj meri zavisi uspeh obuke.
9.2.7. Implementacija programa obuke
Za implementaciju programa obuke koriste se brojne tehnike i

metodi koji se uglavnom vezuju za specifične ciljeve i programe obuke.
Klasifikuju se uglavnom prema mestu implementiranja programa, tako
da možemo govoriti o metodima obuke na radnom mestu i metodima
obuke van radnog mesta. Za razliku od metoda obuke na radnom mestu,
metodi obuke van radnog mesta se najčešće sprovode u učionicama.
Sem toga, pojedini metodi mogu biti implementirani i na radnom
mestu i van njega.
9.2.7.1. Obuka na radnom mestu
Obuka na radnom mestu podrazumeva, kao što i samo ime

kaže, implemantaciju obrazovnih programa ''u stvarnom svetu'',
odnosno na stvarnom radnom mestu zaposlenog, odnosno polaznika

programa. Ova vrsta obuke je uobičajena i većina zaposlenih je prođe
u toku svog radnog veka. Međutim, neretko se ovakav vid obuke
održava neformalno, neplanski, pa čak i stihijski. Poslovica ''bolje išta,
nego ništa'' u ovom slučaju ne važi. Sprovedena istraživanja pokazuju
da neformalna obuka na radnom mestu povećava stepen pogrešaka na
poslu i smanjuje produktivnost i efikasnost treninga.41
Ukoliko se program obuke na radnom mestu obavlja na
formalan način, onda on ima nekoliko prednosti nad programima
obuke koji se održavaju van njega. Prva prednost se ogleda u
olakšanom transferu treninga, odnosno u primeni onog što je naučeno
u stvarnoj situaciji, tj. na radnom mestu, jer je radno okruženje
identično okruženju u kome je zaposleni stekao nova znanja i veštine.
Druga prednost se ogleda u smanjenju troškova obuke jer uglavnom
nema potrebe za dodatnim pomagalima ili nekim drugim sredstvima.
Naravno, ne smemo zanemariti činjenicu da obuka na radnom mestu
ima i svoje nedostatke. Pre svega, misli se na mnogobrojne faktore u
okruženju koji mogu negativno uticati na proces obuke, kao na primer:
buka, svetlost (prejaka ili preslaba) i slično. Pored toga, obučavanje na
skupim mašinama može dovesti do neželjenih kvarova
prouzrokovanih greškama u radu, odnosno treningu. Tu je, naravno,
prisutna i stalna opasnost od povreda i ozleda, s posledicama po
zdravlje, koje se teško mogu predvideti, i slično.
Većina organizacija je sklona kombinovanoj obuci – na
radnom mestu i van njega. To je naročito čest slučaj kod zanimanja s
visokim rizikom za zdravlje zaposlenih. Od metoda obuke na radnom
mestu najčešće se koriste: individualne instrukcije, rotacija posla,
stručna praksa, pripravnički staž, mentorstvo i studentska praksa.
Individualne instrukcije su često korišćen metod jer ne iziskuju
posebna ulaganja u opremu i nastavna pomagala. Proces se odvija tako
što instruktor obučava zaposlenog na radnom mestu demonstrirajući
mu način na koji treba obavljati posao.
Zahvaljujući rotaciji posla, zaposleni stiču širok spektar znanja i
iskustava u obavljanju različitih vrsta poslova. Ovaj metod se najčešće
koristi u procesu pripreme i razvoja menadžerskog kadra.
Stručna praksa se najčešće obavlja uz pomoć majstora, a vezuje
se za ona zanimanja koja zahtevaju kombinovanu upotrebu metoda
obrazovanja na radnom mestu i van njega. Uglavnom se radi o
različitim zanatima za koje je neophodno sticanje i teoretskih i
praktičnih znanja.
Pripravnički staž predstavlja dobru priliku za socijalizaciju i

orijentaciju novoprimljenih radnika i skoro je neizbežan oblik obuke i
osposobljavanja za posao kod većine zanimanja, bez obzira na stepen
obrazovanja. Osnovni cilj mu je osposobljavanje zaposlenog za
samostalan rad.
Mentorstvo je često korišćen metod za obuku stručnjaka, kao i za
pripremu i razvoj menadžera. Mentor, kao iskusan stručnjak i
menadžer, zaposlenom pruža pomoć u razvoju karijere, daje korisne
savete i slično.
Studentska praksa, kao što joj i samo ime kaže, odnosi se na
obuku studenata, odnosno budućih stručnjaka u različitim oblastima
rada. Ona omogućava studentima da po završetku studija imaju i
teoretska i praktična znanja.
9.2.7.2. Obuka van radnog mesta
Obuka van radnog mesta, odnosno, kako se često naziva,

obuka u učionici sprovodi se van uobičajnog radnog mesta zaposlenog.
U tom smislu, obuka se može sprovoditi bilo gde van radnog mesta, a
po potrebi – i van organizacije. Mnoge organizacije pokušavaju
iskoristiti postojeće resurse, odnosno poslovne prostore i u njima
organizovati obuku, odnosno predavanja. Dok su one veće prisiljene
da svoje ljudske resurse šalju na obuku u različite obrazovne institucije
(najčešće različite obrazovne centre), one najveće imaju vlastite
obrazovne institucije (McDonald's ima svoj obrazovni centar koji se
zove Hamburger univerzitet).
Organizovanje obuke za zaposlene van radnog mesta i u
učionicama ima svoje prednosti, ali i nedostatke. Prednosti se ogledaju
u mogućnosti korišćenja širokog spektra nastavnih pomagala,
smanjenju negativnih faktora okoline (buka, temperatura i slično) i
mogućnosti obučavanja većeg broja zaposlenih nego što bi to inače
bilo moguće na radnom mestu. Glavni nedostaci ovog načina
obučavanja zasposlenih ogledaju se u visokim troškovima obuke, kao i
u otežanom transferu treninga zbog neidentičnih uslova u kojima se
sprovodi obuka i uslova u kojima radnik treba da primeni novostečena
znanja.
Najčešće korišćeni metodi obrazovanja van posla su:
predavanja, iskustveni metodi, učenje uz pomoć kompjutera,
programirano učenje, interaktivni video, audio-vizuelne tehnike i slično.
Predavanja su najčešće upotrebljavan metod obrazovanja.

Prednost korišćenja ovog metoda je u mogućnosti direktnog
prenošenja verbalnim putem velikog broja informacija velikom broju
polaznika programa. Nedostatak se uglavnom odnosi na karakteristike
predavača, odnosno njegovu sposobnost da edukuje, a ne instruira.
Iskustveni metodi omogućavaju polaznicima programa aktivno
učešće u obrazovnom procesu. Najčešće korišćeni iskustveni metodi
su: studije slučaja, poslovne igrice i simulacije, igranje uloga,
modelovanje ponašanja, obrazovanje ''pod vedrim nebom'' i slično.
Studije slučaja su, po mnogima, najkorisniji metod koji se može
primeniti u obrazovanju. Nažalost, mnogi predavači imaju pogrešno
shvatanje o svrsi i načinu njihovog korišćenja. Šta je studija slučaja?
Studija slučaja je opis neke stvarne (ili dobro zamišljene) situacije u
nekoj organizaciji, tačnije – određenog problema, odnosno potrebe za
donošenjem odluke čiji je cilj upravo razvijanje veština neophodnih za
rešavanje datog problema. To je, u stvari, deo stvarnosti prenesen u
učionicu koji zahteva mentalnu gimnastiku polaznika programa i ima
za cilj da kod njih izazove ''a-ha'' efekat, bez koga nema učenja u
pravom smislu reči. Poslovne igrice i simulacije, kao i studije slučaja, imaju
za cilj da kod polaznika razviju veštine za rešavanje problema i
donošenje odluka. Igranje uloga je metod koji se sastoji od dodeljivanja
konkretnih uloga (u pisanoj formi) polaznicima programa na osnovu
kojih oni rešavaju određene organizacione ili poslovne probleme.
Modelovanje ponašanja se koristi da bi zaposleni, opažajući željena
ponašanja, mogli da uvežbaju i usvoje ono koje je poželjno. Ovaj vid
treninga se preporučuje za razvijanje liderskih, govorničkih,
menadžerskih i drugih veština. Obrazovanje ''pod vedrim nebom'', kako mu
i samo ime kaže, obavlja se na otvorenom prostoru. Ovaj vid obuke je
prevashodno namenjen razvijanju liderskih sposobnosti, kao i
sposobnosti poželjnih za timski rad. Grupa menadžera, na primer,
dobije zadatak da se popne na neki planinski vrh, pri čemu ulogu lidera
naizmenično preuzimaju svi članovi tima. Lider ima obavezu da
isplanira aktivnosti i način ''osvajanja vrha'', a ostali članovi zauzimaju
uloge sledbenika. Na kraju programa, svaki učesnik iznosi svoje
mišljenje o liderskim sposobnostima ostalih, kao i pomoći koju su oni
pružili timu kao njegovi članovi.
Učenje uz pomoć kompjutera je iz dana u dan sve aktuelnije, jer
raznovrsni softveri omogućavaju širok spektar programa obuke. Ovaj
vid treninga se često koristi za individualnu obuku zaposlenih i za
njihovo samoobrazovanje, pa će, shodno tome, o njemu biti više reči u

sledećem poglavlju.
Programirano učenje je metod kojim se ukazuje na određena
pitanja i činjenice i pomaže učesnicima da pronađu odgovore. Po
pravilu, programirano učenje se sastoji iz tri dela: postavljanje pitanja,
dobijanje odgovora i povratna informacija.
Interaktivni video predstavlja kombinaciju videa i kompjuterski
vođenih instrukcija. Obično se koristi za obučavanje i usavršavanje
tehničkih i interpersonalnih veština.
Audio-vizuelne tehnike se često koriste u procesu orijentacije i
socijalizacije novoprimljenih radnika kako bi se što bolje upoznali sa
organizacijom s kojom su udružili rad, načinom njenog poslovanja,
resursima, partnerima itd.
9.2.7.3. Samoobrazovanje zaposlenih
Obrazovanje zaposlenih u organizaciji, kako je na samom

početku rečeno, obaveza je menadžmenta ali i samih zaposlenih.
Potreba za stručnim usavršavanjem i osposobljavanjem ne prestaje.
Naprotiv, njen intenzitet se povećava iz godine u godinu.
Zanemarivanje ove činjenice vodi do profesionalne zastarelosti, a
samim tim i do nekonkurentnosti u odnosu na ostalu radnu snagu.
Kako bi stepen ličnih znanja i sposobnosti podigli na zadovoljavajući
nivo, savesni zaposleni se ne oslanjaju samo na organizaciju i
obrazovne programe koje ona nudi i priprema, već svoja znanja i
veštine neprestano proširuju samonicijativno. Kome je stalo da bude
uspešan i da ostavlja dobre rezultate, mora verovati u sebe i svoje
mogućnosti za samooobrazovanje.
U procesu samoobrazovanja zaposlenima je na raspolaganju
veliki broj različitih pomagala, počev od knjiga, stručnih časopisa, pa
sve do najsavremenije kompjuterske tehnologije – raznovrsne i
finansijski sve pristupačnije – i mogućnosti koje ona pruža.
Savremena kompjuterska tehnologija omogućava nove oblike i
tehnike obrazovanja. Radi se o multimedijalnom treningu, kojim se
kombinuju tekstualne, grafičke i druge komponente. Trening zasnovan na
kompjuterskoj tehnologiji počiva na interakciji između korisnika programa
i kompjutera u vidu obuke jedan-na-jedan. On obuhvata kompjuterski
potpomognutu obuku i obuku zasnovanu na Internetu i intranetu i tzv.
inteligentnoj kompjuterskoj obuci.
Sistemom kompjuterski potpomognute obuke – putem

kompjuterskih terminala u interaktivnom obliku – materijali za obuku
dostavljaju se direktno korisniku programa. Različiti softverski paketi
danas su dostupni širim masama jer su relativno jeftini. Oni pružaju
širok spektar različitih programa obuke, kao na primer obrazovni
programi za daktilografe, avio-mehaničare, programere i slično. Postoji
nekoliko prednosti koje nudi ovaj vid treninga. Prvo, korisnik
programa bira kad, koliko dugo i kojom brzinom će da prelazi gradivo,
s neograničenom mogućnošću ponavljanja onih delova koji su teži i
kompleksniji. Drugo, obrazovni programi se mogu savladavati korak
po korak, počev od najlakšeg pa sve do naprednog nivoa znanja. I
treće, polaznik je uvek u mogućnosti da dobije povratnu informaciju
od kompjutera o progresu procesa obuke.
Trening zasnovan na Internetu i intranetu je jedan od najpopularnijih
metoda koji se koristi u svetu. Internet omogućava pristup
obrazovnim organizacijama koje na svojim stranicama nude izbor
različitih programa obuke. Na taj način korisniku je omogućeno da
uspostavlja interakcije s programom, da pristupa brojnim
informacijama, da preuzima dodatni materijal i dr. Trening zasnovan
na intranetu 42 koristi internu kompjutersku mrežu unutar neke
organizacije u obrazovne svrhe. Intranet omogućava službi za razvoj
ljudskih resursa distribuciju materijala i ocenjivanje testova korisnika
programa obuke. Informacije na intranetu dostupne su svim
zaposlenima, bez obzira na kojoj lokaciji rade.
Inteligentna kompjuterska obuka ide korak dalje ispred ostalih. Ona
je čak sposobna da analizira i prepozna sposobnosti korisnika
programa, da analizira greške koje zaposleni napravi u toku obuke, da
savetuje i slično.
9.2.7.4. Obuka starijih radnika
Kao što je u prethodnom delu rečeno, kompjuterska

tehnologija i mogućnosti koje ona nudi ogromne su i pristupačne.
Stoga je njihova upotreba sve masovnija, bez obzira da li se radi o
obuci koju organizuje organizacija ili o procesu samoobrazovanja
zaposlenih.
Kompjutersku tehnologiju je posebno dobro prihvatila mlađa
populacija, jer njena fleksibilnost im omogućava da sami sebi odrede
termine za obuku. S druge strane, starija populacija se opire
održavanju obuke i obrazovanju pomoću kompjutera. Za njih je svaki

novi susret s kompjuterom popraćen strahom i zabrinutošću i
predstavlja stresan događaj. Najčešći razlog ove pojave je slabo
poznavanje rada na računaru. Učiti nešto novo pomoću nečeg
''zastrašujućeg'' zasigurno predstavlja jedno neprijatno i bolno iskustvo.
Menadžment bi trebalo da u ovom slučaju sprovede predtrening koji
bi obuhvatao sticanje neophodnih veština za korišćenje kompjuterske
tehnologije. Kompjuter može postati korisno sredstvo za učenje samo
ako se zaposleni prestane plašiti njega. To se može postići ukazivanjem
na prednosti koje kompjuterska tehnologija pruža u domenu
samoobrazovanja. Kompjuteri nisu ljudi. Oni, za razliku od predavača,
ne mogu da izgube živce ili da budu nestrpljivi. Pomalo je ironično ali
istinito da su kompjuteri upravo ono što starijim radnicima treba u
procesu obrazovanja – strpljivi i smireni mentori.
9.2.8. Procenjivanje programa obuke
Trening, kao i sve ostale aktivnosti koje obavlja služba za

ljudske resurse, treba na kraju implemenetacije proceniti, kako bi se, na
osnovu te procene, došlo do saznanja o njegovoj efikasnosti. Postoji
veliki broj metoda na osnovu koji se može doći do saznanja u kojoj
meri je obrazovni proces uticao na poboljšanje učenja, stepen
usvojenih znanja i veština zaposlenih, ponašanje zaposlenih i na
konačan uspeh organizacije. Ta saznanja su neophodna menadžmentu
da bi već prilikom organizovanja sledećih treninga izbegao sve one
štetne pojave koje su eventualno negativno uticale na poces učenja.
Procena programa obuke može pomoći da se utvrdi da li je trening
ispunio željene ciljeve, da se identifikuju jake i slabe strane obrazovnog
programa, da se utvrdi koji zaposleni bi trebalo da učestvuju i u
budućim treninzima i slično. Dakle, mnogo je razloga koji ukazuju na
važnost sprovođenja evaluacije obrazovnih programa. Međutim,
mnogi menadžeri – ali i organizacije – ovom procesu ne ukazuju
dovoljno pažnje, smatrajući da je završetkom treninga završen i proces
obuke.
9.2.8.1. Kriterijumi procene programa obuke
Za kvalitetnu procenu obrazovnih programa najčešće se koriste

četiri kriterijuma: 1) reakcije, 2) nivo naučenog gradiva, 3) promena
ponašanja i 4) rezultati. Svaki od ovih kriterijuma je važan za procenu

obrazovnih programa jer svaki iz svog ugla daje drugačiju informaciju
o uspešnosti programa. Spajanjem tih informacija dobija se
verodostojna slika uspešnosti obrazovnog programa.
Reakcije polaznika, odnosno njihova mišljenja i zadovoljstvo
obrazovnim procesom važan su kriterijum za utvrđivanje uspešnosti
obrazovnog programa. Ukoliko su polaznici programa zadovoljni
uslovima u kojima se proces odvijao, nastavnicima koji su izvodili
obuku, sadržajem programa i njegovom aplikativnošću na posao,
utoliko će oni biti spremniji da stečena znanja primene u praksi, ali i
da se i u budućnosti podvrgnu novim treninzima. Takođe, oni mogu
dati korisnu informaciju o obrazovnim metodima i tehnikama koji su
po njima bili najkorisniji. Njihove kritike, sugestije i povratna
informacija svakako će pomoći menadžmentu da donese odluku da li
da promeni obrazovni program ili da nastavi s njegovom realizacijom.
Do željenih mišljenja se može doći pomoću upitnika koji treba da
obuhvati sledeća pitanja:
− Koji su bili ciljevi treninga?
− Da li su po njihovom mišljenju ostvareni?
− Da li vam se dopada ovaj program?
− Šta vam se najviše, a šta najmanje dopalo?
− Šta, po vašem mišljenju, treba promeniti da bi se program
unapredio?
− Kako ocenjujete rad predavača?
− Koje su njegove jake, a koje sabe strane?
Nivo naučenog gradiva se odnosi na stepen na kojem su polaznici
programa savladali i usvojili određena znanja i veštine. Do ove
informacije se može doći testiranjem kandidata pre i nakon
obrazovnog procesa. Poređenjem dobijenih rezultata sa standardima
učenja može se aproksimativno utvrditi stepen stečenih znanja.
Promena ponašanja se odnosi na demonstriranje spremnosti da se
naučeno primeni u praksi 43 . Začuđujuće je da je transfer učenja u
velikom broju slučajeva nezadovoljavajući. Nije reč o slabostima
obrazovnog procesa. Naprotiv, u većini slučajeva obrazovni proces
dobije veoma visoku ocenu. Najčešći uzrok ove pojave leži u
motivaciji zaposlenih. Promene ponašanja, po pravilu, ocenjuju
neposredni saradnici i rukovodioci, jer oni najbolje mogu da utvrde da
li je učešće na treningu zaista promenilo ponašanje zaposlenog na
poslu ili nije.
Rezultati predstavljaju sve one efekte koji se odnose na dobit

koju organizacija ima od obrazovnog programa. Reč je o povećanju
produktivnosti, poboljšanju kvaliteta proizvoda i usluga i slično.
Rezultati su najbolji pokazatelji efekta obrazovanja, iako ponekad
mogu biti i neistiniti. Uzmimo, na primer, prodaju. Njen obim može
porasti nakon obuke menadžera prodaje, ali to ne mora da znači da je
rast prodaje nastao zahvaljujući njima i treningu. Naprotiv, on se može
pojaviti kao rezultat drugih aktivnosti organizacije, kao na primer:
poboljšanja kvaliteta, sniženja cena, porasta kupovne moći, ugroženog
i pogoršanog položaja neposrednih konkurenata i slično.
9.2.8.2. Troškovi sprovođenja programa obuke
Evaluacija programa obuke se sprovodi da bi se ustanovio

efekat obrazovanja na organizacionu efikasnost. Za menadžere
ljudskih resursa evaluacija je od posebne važnosti jer se njome
dokazuje da je ulaganje u obuku zaista bilo investiranje u ljude, a
samim tim i u organizaciju, a ne bacanje para.
Procena troškova obuke, po pravilu, sprovodi se poređenjem
troškova napravljenih u procesu obrazovanja sa dobiti koju
organizacija ima od obuke. Troškovi nastali u toku obuke obično se
svrstavaju u pet kategorija: direktni troškovi, indirektni troškovi,
troškovi razvoja, režijski troškovi i kompenzacija participantima.44
Direktni troškovi se pojavljuju u samom procesu obuke (npr., da
je predavanje odgođeno u zadnji minut, oni se ne bi pojavili). Oni
obuhvataju troškove puta, hrane, naknade predavaču, troškove
materijala za obuku i slično.
Indirektni troškovi su vezani za direktne troškove. Naime, oni
nastaju u procesu priprema aktivnosti, a njihova posledica je nastanak
direktnih troškova. Na primer, to može biti obuka nastavnog osoblja
pre implementacije programa ili administrativni troškovi nastali u toku
pripreme programa.
Troškovi razvoja obuhvataju sve one troškove koji nastaju u
procesu pripreme, odnosno razvoja obrazovnih programa. Oni
obuhvataju troškove pripreme video i kompjuterskog materijala,
dizajniranja obrazovnog materijala, troškove evaluacije i slično. Značaj
i važnost uspešnog dizajniranja obrazovnih programa se ogleda upravo
u nastanku ovih troškova. Ukoliko je obrazovni program loše
dizajniran i ako nije postigao željene rezultate, logično je da se
ubuduće neće koristiti. To bi značilo da bi se za sledeći trening morao

dizajnirati novi program i da bi se morali stvoriti novi troškovi. S
druge strane, uspešno dizajniran program se može koristiti i u sledećih
nekoliko godina, čime se period njegove amortizacije produžava, a
samim tim godišnji troškovi za dizajniranje obrazovnih programa se
smanjuju, što može biti dobar adut službi ljudskih resursa za
opravdavanje obrazovnog procesa i obezbeđivanje sredstava za
kontinuirano implementiranje novih razvojnih projekata.
Režijski troškovi nisu direktno vezani za obrazovni program. Oni
se odnose na održavanje prostorija koje se koriste za obuku, njihovo
grijanje, osvetlenje itd.
Kompenzacija za participante programa predstavlja troškove plate i
beneficija koje zaposleni primaju i za vreme obuke. Ukoliko zaposleni
pohađa petodnevni program obuke, a dani koje provodi na obuci
plaćeni su mu kao i svi ostali radni dani, onda taj novac predstavlja
trošak obuke.
9.2.9. Dokvalifikacija i prekvalifikacija zaposlenih
U slučaju smanjenja radne sposobnosti, usled povrede na radu

ili van rada ili usled profesionalnog ili drugog obolenja, kao i u slučaju
utvrđivanja tehnoloških viškova, usled tehničko-tehnoloških
unapređenja, ekonomskih ili strukturalnih promena, zaposlenima se,
pod određenim uslovima, može omogućiti ostvarivanje prava na
dokvalifikaciju i prekvalifikaciju. 45 Na ovaj način se zaposlenima
omogućava da se osposobe za one poslove koji su spojivi s njihovom
preostalom radnom sposobnošću ili, ako je reč o tehnooškim
viškovima, da se prekvalifikuju za obavljanje drugih poslova.
9.2.9.1. Dokvalifikacija zaposlenih
Dokvalifikacija je oblik dodatnog, odnosno višeg stručnog

obrazovnja u okviru već stečene vrste stručnog obrazovanja. Na nju
imaju pravo i zaposleni i nezaposleni građani pod uslovom da nisu u
mogućnosti da se zaposle na osnovu stečenog stručnog obazovanja.46
Dokvalifikacija se, najčešće, obavlja u slučaju kada je kod zaposlenog,
usled povrede na radu ili van rada ili usled profesionalnog ili nekog
drugog obolenja, došlo do smanjenja radne sposobnosti i nastanka
invaliditeta ili kada prestane potreba organizacije za radnicima sa

određenim stručnim obrazovanjem.
U praksi, organizacije pokušavaju na sve načine da radnike
dokvalifikuju samo da ih ne bi otpuštali, mada na to nisu uvek
obavezne. Ukoliko zaposleni ne želi da se dokvalifikuje kako bi mogao
biti raspoređen na drugo radno mesto, organizaciji ne preostaje ništa
drugo nego da ga otpusti.
9.2.9.2. Prekvalifikacija zaposlenih
Prekvalifikacija je oblik stručnog obrazovanja kojim se uz

postojeće stručno obrazovanje stiče još jedno stručno obrazovanje,
istog ili većeg stepena stručnosti i obučenosti, u okviru iste ili druge
struke. 47 Proces prekvalifikacije se odnosi na ona lica koja imaju
odgovarajuću stručnu spremu. Nekvalifikovana lica se ne mogu
prekvalifikovati, već samo stručno usavršavati i osposobljavati za
obavljanje određenih poslova.
Svaki građanin, i zaposleni i nezaposleni, ima pravo na
prekvalifikaciju. Nezaposlena lica se prekvalifikuju u slučaju kada s
postojećim obrazovanjem ne mogu pronaći zaposlenje. Zaposleni se
pak prekvalifikuju kada u organizaciji prestane potreba za radom s
ranije stečenim stručnim obrazovanjem ili kada dođe do smanjenja
radne sposobnosti zaposlenog (usled različitih povreda ili
profesionalnog i drugog obolenja).
Dakle, za razliku od dokvalifikacije, prekvalifikacijom se stiče
još jedna vrsta stručnog obrazovanja istog ili većeg stepena stručne
spreme.
9.2.10. Učeća organizacija
Ubrzan razvoj, posebno na tehničko-tehnološkom polju,

dovodi do sve bržeg zastarievanja znanja i veština kod zaposlenih. To
prisiljava organizacije da se stalno menjaju i prilagođavaju, a zaposlene
da se okrenu kontinuiranom učenju i obrazovanju. Termin učeća
organizacija odnosi se na one organizacije koje veliku pažnju i vreme
posvećuju obuci zaposlenih i dizajniranju novih i unapređivanju i
modifikovanju postojećih obrazovnih programa, koji bi mogli
zadovoljiti potrebe i organizacije i zaposlenih. Učeća organizacija može
biti definisana kao ona u kojoj je svako zadužen za identifikovanje i

rešavanje problema, čime se organizaciji omogućava da konstantno
eksperimentiše, menja se, unapređuje, povećava nivo znanja i ostvaruje
svoje ciljeve. 48 Najznačajnija obeležja učeće organizacije su sledeća:49
− stalno učenje i podizanje stepena kako individualnog tako i
ukupnog organizacionog znanja;
− stalno učenje i razvoj postaje obaveza i sastavni deo posla
svih članova organizacije;
− prenošenje naučenog i ''proizvedenog'' znanja postaje
takođe obaveza svih, jer u učećoj organizaciji svako je
istovremeno i učenik i učitelj;
− odanost učenju, sticanju i prenošenju znanja postaje
značajan faktor procene individualne uspešnosti;
− učenje nije posebna, izdvojena i specijalizovana aktivnost,
nego bitan deo organizacijske kulture, način ponašanja i
postojanja organizacije;
− suština stalnog učenja je stvaranje novih načina mišljenja,
promena ponašanja i primena naučenog i poznatog u
praksi, dakle, kreiranje i menjanje proizvoda i usluga i
stalno rešavanje problema;
− znanje je najznačajniji kapital i najveća konkurentska snaga
učeće organizacije;
− učeću organizaciju ne određuje njena tehnologija, struktura,
ni bilo koji drugi elemenat, nego njena kultura orijentisana
prema znanju i stalnom učenju, koja potiče i nagrađuje
znanje i inovacije i ljude od znanja – to je kultura stalnog
učenja, inovacija i stalnih promena;
− učeća organizacija svoju konkurentsku sposobnost i
strategijsku prednost ocenjuje na osnovu nivoa znanja,
veština i sposobnosti u odnosu na konkurenciju;
− aktivnosti i odnos prema učenju u takvoj organizaciji bitno
određuje spoznaja da njeno ukupno znanje u poređenju
konkurentskim svakim danom opada ili raste, a time i
njena konkurentska sposobnost.
Razvoj učeće organizacije se odvija u tri faze.50
U prvoj fazi opisuje se tradicionalna hijerarhija, u kojoj top
menadžeri zadržavaju centralnu kontrolu nad akcijama unutar
organizacije i kontrolišu strategije, kao i odnose sa kupcima i
okruženjem.
U drugoj fazi top menadžeri se posvećuju osamostaljivanju

zaposlenih, dajući im odgovornost za tekuće radne odluke i akcije.
Treća faza je uključivanje zaposlenih u određivanje strateškog
pravca poslovanja. Zaposleni koji rade s kupcima ili drugim delovima
okruženja vrše izbor strategije kompanije i taktike kojom treba
obezbediti uspeh u tom okruženju. Zaposleni nisu više samo faktor
efikasne proizvodnje kome se dodeljuju rutinski zadaci.
Bitna karakteristika onog što se događa u organizaciji
orijentisanoj ka učenju jeste razvoj i primena modela trajnog učenja i
usavršavanja, koji podrazumeva sledeće dimenzije:51
− učenje postaje sastavni deo svakog posla, što znači da
nestaje razlika između obavljanja posla i učenja;
− zaposleni treba da nauče veštine drugih poslova i izvršilaca
u svojoj organizacionoj jedinici i da razumiju odnose
između vlastitog posla i aktivnosti organizacione jedinice i
ciljeva organizacije kao celine;
− stalno se jača i institucionalno potiče aktivna, neformalna
interakcija između zaposlenih, timova, trenera i menadžera;
− zaposleni treba stalno svoja znanja da prenose drugima na
poslu, ali i da uče od drugih;
− učenje postaje stalni proces intenzivne interakcije u kojoj
znanje kruži i širi se u svim smerovima i u kojoj su svi
istovremeno i učenici i učitelji, pri čemu menadžeri sve više
zauzimaju ulogu trenera, a obrazovanje se sve više obavlja
unutar preduzeća.
Permanentno obrazovanje i usavršavanje predstavlja, kako je
već rečeno, najznačajniju konkurentsku prednost organizacije. One
organizacije koje su prihvatile ovaj koncept sada su u vrhu uspešnih, sa
osiguranom budućnošću.
9.3. Permanentna edukacija menadžera
Razvoj ljudskih resursa igra najznačajniju ulogu u

obezbeđivanju konkurentske sposobnosti organizacije. Kao što je već
mnogo puta do sada rečeno, taj razvoj treba biti permanentan i mora
obuhvatati sve zaposlene u organizaciji, bez izuzetka.
Kada se govori o razvoju, obrazovanju, obuci ili treningu
ljudskih resursa, prvo pomislimo da se radi samo o nemenadžerskim
kadrovima, odnosno, najčešće, o neposrednim izvršiocima posla. Pri
tom se često zaboravlja da su i menadžeri ljudski resursi organizacije,

odnosno njeni zaposleni. Duži niz godina bilo je ustaljeno mišljenje da
menadžeri, koji uglavnom imaju viši stepen obrazovanja od ostalih
radnika, ne treba da prolazite dodatnu obuku i trening, jer su oni
''visokoobrazovani kadrovi''. Nameće se pitanje da li ta
''visokoobrazovanost'' ima svoj rok trajanja, ili je to nešto što je dovoljno
steći jednom pa da traje za sva vremena i šta se, u stvari, podrazumeva
pod ''visokoobrazovanim kadrovima''. Da li se misli na ljude sa stečenim
fakultetskim diplomama ili na ljude koji, pored fakultetskih diploma
imaju, i zavidno znanje i sposobnosti u struci i koji se kontinuirano
obrazuju i ulažu u sebe kako bi bili u stanju da svojim znanjima
obezbede razvoj organizacije, a samim tim i egzistenciju i sigurnost svih
zaposlenih. Stečene fakultetske diplome jesu jedan od pokazatelja visoke
obrazovanosti, ali ne i jedini. Drugi pokazatelj je, svakako, spremnost
menadžera da permanentno prate promene u okruženju i da im se
prilagođavaju. To prilagođavanje moguće je obezbediti samo stalnim
učenjem i usavršavanjem, kao i sticanjem novih znanja i veština. Bez
toga se niko ne može ravnopravno nositi s konkurencijom i, u punom
smislu reči, smatrati menadžerom i visokoobrazovanim kadrom.
9.3.1. Razvoj menadžera
S obzirom na turbulentne uslove privređivanja kakvi danas

vladaju u svetu, organizacije moraju imati visokokvalitetne, motivisane,
fleksibilne i prilagodljive menadžere ukoliko žele da opstanu i da se
razvijaju. Razvoj menadžera je jedan od glavnih načina na koji
organizacija može obezbediti željenu efikasnost svojih menadžera.
Mišljenje da se dobar menadžer rađa je prevaziđeno je, a sve se više
uviđa da se neophodna menadžerska znanja, sposobnosti i veštine
mogu steći samo adekvatnim obrazovanjem, odnosno razvojem.
Razvoj menadžera je nastojanje da se kod menadžera, putem
različitih programa obuke i obrazovanja, razviju neophodna znanja,
veštine i sposobnosti koji će mu pomoći da se efikasno nosi sa svim
potencijalnim izazovima ili pretnjama – bližeg ili daljeg okruženja – i
na taj način doprinose sveukupnom organizacionom razvoju.
9.3.1.1. Važnost razvoja menadžera
Za uspeh organizacionog razvoja ključnu ulogu imaju

menadžeri. Stoga je prirodno da se razvoju menadžera u organizaciji
poklanja posebna pažnja. Istraživanja sprovedena u 500 najuspešnijih

kompanija na svetu pokazuju da:52
− 91% kompanija organizuje obrazovanje srednjeg nivoa
menadžmenta, a 51% kompanija razvoj viših menadžera;
− najčešći oblici obrazovanja su seminari ili drugi programi
unutar preduzeća;
− najpopularniji pristup obrazovanju su konferencije, ali se
često upotrebljavaju i druge tehnike, uključujući i igranje
uloga, poslovne igre i slično.
Ovo upućuje na činjenicu da se razvoju menadžera u najuspešnijim
organizacijama na svetu prilazi krajnje ozbiljno, pri čemu kompanije ne
žale ni truda ni vremena da bi znanja i sposobnosti svojih menadžera
doveli na zavidan nivo. Razlozi i ciljevi menadžerskog razvoja su
brojni, a najznačajniji su53:
− pomaganje organizacji da se brže razvija;
− jačanje konkurentske sposobnosti;
− osiguravanje dostupnosti i spremnosti kvalitetnih
menadžera za popunjavanje sadašnjih i budućih
menadžerskih pozicija;
− stvaranje poluge za održavanje i razvoj organizacionog
nasleđa i oblikovanje organizacione kulture
uspostavljanjem misije, uverenja, vrednosti i prakse
menadžmenta;
− priprema i osposobljavanje menadžera za rešavanje
kompleksnih poslovnih problema u promenjivoj okolini
pružanjem iskustava, znanja i veština potrebnih za buduće
poslove i pozicije;
− razvijanje mnoštva pojedinaca spremnih za preuzimanje
odgovornosti i pozicije višeg menadžmenta;
− sprečavanje menadžerskog ''zastarevanja'' i stalno
aktualizovanje i širenje znanja i veština;
− otklanjanje postojećih nedostataka u znanjima, stilu,
stavovima i uopšte ponašanju menadžera;
− povećanje ukupne menadžerske uspešnosti i fleksibilnosti;
− osiguravanje većeg radnog zadovoljstva menadžera.
9.3.1.2. Programi obrazovanja menadžera van radnog

mesta
Razvoj menadžera se bazira na detaljno razrađenom sistemu

obrazovanja koji počiva na sveobuhvatnoj analizi sadašnjih i budućih
menadžerskih potreba. U dugodišnjoj tradiciji i praksi razvoja i
pripreme menadžera koriste se različiti programi obrazovanja. Svaki
od njih ima za cilj razvijanje specifičnih menadžerskih sposobnosti kod
rukovodećih kadrova, zavisno od nivoa menadžmenta kome pripadaju.
U skladu s tim, u praksi se najčešće koriste sledeći obrazovni
programi54:
− informativni seminari,
− osnovni kursevi,
− kursevi za obrazovanje rukovodećeg kadra,
− programi za razvoj rukovodećeg kadra i
− poslediplomske poslovne studije.
Informativni seminari imaju za cilj da promovišu važnosti i
potrebe za kontinuiranim razvojem menadžera i da privuku što više
polaznika na programe za razvoj rukovodećeg kadra i poslediplomske
poslovne studije. Ovi seminari traju oko dva dana.
Osnovni kursevi su namenjeni, pre svega, mlađim menadžerima i
na neki način su veza između fakultetskog obrazovanja i početka
karijere u organizaciji. Ovi kursevi predstavljaju prvu stvarnu
obrazovnu fazu u sistemu obrazovanja menadžera i uglavnom
obuhvataju konkretne oblasti, na primer, upravljanje ljudskim
resursima, finansije, upravljanje tehnologijama i inovacijama i slično.
Po pravilu, traju do petnaest dana.
Kursevi za obrazovanje rukovodećeg kadra namenjeni su i prilagođeni
potrebama iskusnijih menadžera prvog i srednjeg nivoa menadžmenta.
Zasnivaju se na brainstorming metodi, na principu debatnog kluba
između nastavnika i polaznika. Obično traju do petnaest dana.
Programi za obrazovanje rukovodećeg kadra namenjeni su mlađim
polaznicima s radnim iskustvom. Ovaj program se razlikuje od ostalih
zbog visoke kompetentnosti nastavnog osoblja, korišćenja studija
slučaja, simulacija modela upravljanja i slično. Po završetku ovog
programa polaznici su pripremljeni da stečena znanja odmah primene
u praksi. Programi za razvoj rukovodećeg kadra obično traju od
jednog do šest meseci.
Poslediplomske poslovne studije predstavljaju najviši stepen
obrazovanja rukovodećih kadrova. Polaznici su najčešće mladi ljudi sa
radnim iskustvom ili bez njega, koje šalje kompanija ili koji dolaze sami.
Još u toku studija velike kompanije regrutuju ove mlade stručnjake za
svoje potrebe, a po okončanju programa obezbeđuju im pozicije u
samom vrhu kompanije.
9.3.1.3. Tehnike obrazovanja menadžera na poslu
U praksi se najčešće koriste dve tehnike za razvoj menadžera

na poslu: rotacija posla i mentorstvo.
Rotacija posla je jedna od najčešćih tehnika koje se koriste za
razvoj menadžera. Njome se omogućava sticanje širokog spektra
znanja kretanjem kroz različite departmane i radne jedinice. Na taj
način menadžer dobija neophodna saznanja o svim poslovnim
jedinicama, o načinu na koji funkcionišu, o problemima s kojima se
suočavaju i slično. Cilj je, dakle, steći celokupnu sliku o organizaciji i
njenim organizacionim delovima kako bi se olakšalo napredovanje,
odnosno razvoj karijere.
Mentorstvo se smatra jednim od najboljih načina usavršavanja
potencijalnih kandidata za više menadžerske pozicije u organizaciji. Po
pravilu, kandididat radi sa svojim starijim kolegom od koga stiče
znanja neophodna za preuzimanje njegove pozicije. Mentor preuzima
odgovornost za razvoj mlađeg kolege, prati njegovo napredovanje,
ispravlja pogreške u radu, delegira određene poslove, upoznaje ga sa
saradnicima i partnerima i slično. Ova tehnika, pored brojnih prednosti,
ima i nedostatke. Pre svega, misli se na nedovoljnu zainteresovanost
mentora da prenese željena znanja na mlađeg kolegu, kao i na
eventualno usvajanje i prenošenje nepovoljnog menadžerskog stila.
9.3.2. Samoobrazovanje menadžera
Uobičajeni obrazovni programi nisu dovoljni za celi radni vek.

Znanja stečena u školama i na fakultetima vremenom blede i zastarevaju.
Jedan od osnovnih zadataka službe za razvoj ljudskih resursa u
organizacijama jeste briga o menadžerima i njihovom razvoju. Njen
zadatak je da, kao i za ostale zaposlene, pripremi adekvatne programe i
odredi mere i tempo razvoja svakog menadžera ponaosob. Međutim,
razvoj menadžera nije i ne sme biti samo briga službe za ljudske resurse,
odnosno organizacije. Naprotiv, od početka pa do kraja svog radnog
veka menadžer mora imati aktivnu ulogu u tom procesu. On mora

stalno učiti i inovirati svoja znanja i sposobnosti da bi mogao obezbediti
neophodan kvalitet u radu, jer od njegovih sposobnosti u velikoj meri
zavisi i uspeh poslovanja organizacije. Slabljenjem menadžerskih znanja i
veština gubi se i organizaciona sposobnost, a samim tim i konkurentska
moć i prednost na tržištu. Zbog toga, menadžer mora biti svestan da
njegov razvoj znači i razvoj organizacije, ali da taj razvoj nije i ne može
biti jedino odgovornost organizacije u kojoj on radi već uglavnom
njegova vlastita odgovornost.
Uspešni menadžeri veliki deo svog vremena posvećuju
samoobrazovanju. Neki su time toliko opsednuti da im drugi oblici
obuke nisu ni potrebni. Samoobrazovanje menadžera je njihovo
nastojanje da razviju pojedina znanja i veštine na osnovu kojih mogu
poboljšati radni učinak, unaprediti razvoj karijere i obezbediti određeni
nivo samoaktualizacije. Ono se može postići na nekoliko načina: 1)
korišćenjem stručne literature, časopisa i publikacija, 2) članstvom u
strukovnim udruženjima i 3) uz pomoć starijih i iskusnijih kolega.
Oni menadžeri koji uvide važnost kontinuiranog učenja i
obogaćivanja vlastitih znanja mogu uspeti na hijerarhijskoj lestvici. Ostali
na to ne treba ni da pomišljaju.
BELEŠKE
1 Werner, Jon M. & DeSimone, Randy L: Human Resource Development

(4ed), Thomson South-Western, Mason, Ohio, 2005, str. 39.
2 Campbell, J. P, McCloy, R. A, Oppler, S. H. & Sager, C. E. (1993): A
Theory of Performance, In N. Schmitt & W. C. Borman (Eds.),

Personnel selection in organizations (pp. 35-70), San Francisco: Jossey-Bass;
Werner, J. M. (2000), Implications of OCB and Contextual
Performance for Human Resource Management, Human Resource
Management Review, 10, 3-24; Becker, T. E. & Kernan, M. C. (2003).
Matching Commitment to Supervisors and Organizations to in-role
and extra-role Performance, Human performance, 16(4), 327-348. (prema:
Werner, Jon M. & DeSimone, Randy L.: citirano delo, str. 40)
3 Profesor Wayne Cascio se u svetu smatra za gurua u oblasti
menadžmenta ljudskih resursa. Autor je brojnih knjiga i član

uređivačkih odbora najprestižnijih svetskih časopisa koji tretiraju
tematiku u vezi sa upravljanjem ljudskim resursima.
4 Cascio, W. F. (1998), Learning from outcomes: Financial experiences of 311
firms that have downsized. In M. K. Gowing, J. D. Kraft & J. C. Quick

(Eds.), The new organizational reality: Downsizing, restructuring and
revitalization (pp. 55-70). Washington, DC: American Psychological
Association (prema: Werner, Jon M. & DeSimone, Randy L.: citirano
delo, str. 41)
5 ASTD - American Society for Training and Development
6 Bassi, L. J. & Van Buren, M. E. (1997), Sustaining high performance
in bad times, Training & Development, 51, 32 – 41 (prema: Werner, Jon

M. & DeSimone, Randy L.: citirano delo, str. 42)
7 Allan, Peter: "Minimizing Employee Layoffs While Downsizing:
Employer Practices That Work." International Journal of Manpower 18,

1997, str. 576 – 596.
9 Isto
10 Isto, str. 45.
11 Pearce, J. L. & Peters, R. H. (1985). A Contradictory Norms View of
Employer-employee Exchange. Journal of Management, 11, str. 19 – 30;

Von Glinow, M. A. (1985). Reward Strategies for Attracting,
Evaluating and Retaining Professionals, Human Resource Management,
24(2), str. 191 – 206. (prema: Werner, Jon M. & DeSimone, Randy L.:
citirano delo, str. 45 – 46)
12 Jovanović, dr Mića, Živković, dr Momčilo i Cvetkovski, dr Tatjana:

Organizaciono ponašanje, Megatrend univerzitet primenjenih nauka,

14 Isto, str. 281.
15 Isto
16 Noe, R. A. et al: Human Resources Management, Gaining a Competitive

Advantage, Burr Ridge, IL, IRWIN, 1994. (prema: Kulić, dr Živko:
citirano delo, str. 281)
18 Vidi: Faktori koji utiču na ponašanje zaposlenih – unutrašnji faktori.
19 Kulić, dr Živko: citirano delo, str. 285. i 286.
20 Isto
21 T. Peters: Thriving on Chaos – Handbook for a Management Revolution,
London, Mac-Millan, 1989, str. 320 – 328. (prema: Kulić, dr Živko:

citirano delo, str. 288 – 290)
22 Vidi: Shvatanje potrebe za razvojem ljudskih resursa.
26 Werner, Jon M. & DeSimone, Randy L.: citirano delo, str. 20. i 21.
28 Isto, str. 266.
29 Isto, str. 267. i 268.
30 Isto, str. 268.
32 Maier, N. R. F. (1973), Psychology in Industrial Organizations (4th ed).
Boston: Houghton Mifflin; Noe, R. A. (1986), Trainee’s Attributes and

Attitudes: Neglected Influences on Training Effectiveness. Academy of
Management Review, 11, str. 736 – 749 (prema: Werner, Jon M. &
DeSimone, Randy L.: citirano delo, str. 80)
34 Garavaglia, P. (1995, December). Transfer of Training: Making Training
Stick, INFO-LINE, No. 9512. Alexandria, VA: American Society for

Training and Development (prema: Werner, Jon M. & DeSimone,
Randy L.: citirano delo, str. 89)
35 Prilagođeno prema: Gilley, Jerry W, Eggland, Steven A. & Gilley

Ann Maycunich: Principles of Human Resource Development, Perseus
Publishing, 2002, str. 353. i 354.
36 Gilley, Jerry W, Eggland, Steven A. & Gilley Ann Maycunich:
citirano delo, str. 371.

41 Jacobs, R. L. & Jones, M. J.: Structured On-the-job Training, Berrett-
Koehler, San Francisco, 1995, str. 19.

42 Intranet je kompjuterska mreža koja koristi Internet tehnologiju,
softvere i protokole za pronalaženje, upravljanje, kreiranje i

distribuiranje informacija unutar jedne organizacije.
43 Vidi: Transfer učenja.
44 Robinson, D. G. & Robinson, J. (1989): Training for Impact.
Training and Development Journal, 43 (8), 41 (prema: Werner, Jon M. &

DeSimone, Randy L.: citirano delo, str. 254)
45 Kulić, dr Živko: Upravljanje ljudskim resursima, Megatrend univerzitet
primenjenih nauka, Beograd, 2002, str. 297.

46 Isto, str. 298.
47 Isto, str. 299.
citirano delo, str. 399.

49 Bahtijarević-Šiber, Fikreta: citirano delo, str. 770. i 771.
citirano delo, str. 402. i 403.

52 Ralphs, L. T, Stephan, E.: HRD in The Fortune 500, prema:
Goldstein, I. L.: Training in Work Organizations, u: Dunnete, M.D,

Hough, L. M. (eds), Handbook of Industrial & Organizational Psychology,
2nd ed, Vo. 2, Palo Alto, CA, Consulting Psychologists Press, Inc.,
1991, 507 – 619, 509. (prema: Bahtijarević-Šiber, Fikreta: citirano delo,
str. 778)
54 Isto, str. 302.
DESETO POGLAVLJE
PLANIRANJE I RAZVOJ
KARIJERE
www.vasic.info
10. PLANIRANJE I RAZVOJ KARIJERE
Karijera, njen razvoj, njeno planiranje i upravljanje postaju sve

više briga ne samo zaposlenih nego i menadžmenta. Zbog čega? Dve,
nekada značajne stvari za posloprimce i poslodavce već su skoro
izbledile i izumrle, a to su – sigurnost posla i lojalnost. Bez obzira na to
koliko čovek ulagao u sebe i svoja znanja, niko, ama baš niko, ne može
garantovati sigurnost njegovog posla. S druge strane, bez obzira na to
koliko organizacija želela da zadrži svoje najkvalitetnije i
najperspektivnije kadrove, obezbeđujući im raznovrsne pakete beneficija,
niko joj ne može garantovati da je zaposleni neće napustiti pri prvoj
boljoj ponudi od neke druge kompanije. I jedni i drugi su nesigurni i s
razlogom postaju sumljičavi. Problem s kojim se susreće služba ljudskih
resursa je kako obezbediti ili, bolje rečeno, povratiti dobru staru lojalnost
zaposlenih.
10.0. Definisanje osnovnih pojmova
Šta se podrazumeva pod karijerom, njenim razvojem, planiranjem i

upravljanjem i pod individualnim i organizacionim razvojem?
Karijera se može definisati kao: 1) pokazatelj individualnog
profesionalnog razvoja, odnosno individualnih i profesionalnih uspona i
padova, 2) niz povezanih ili nepovezanih poslova, načina ponašanja,
vrednosnih stavova i aspiracija i slično, 3) dobijanje poslova i kretanje
između njih, 4) proces profesionalnog razvoja i napredovanja, 5) koncept
koji povezuje i ujedinjuje individualne i organizacione ciljeve, i slično.
Razlozi zbog kojih je karijera bitna ne samo za pojedince nego i
za organizaciju jesu sledeći1:
− razvoj karijere ima ključnu ulogu u primeni strategije,
osiguranju fleksibilnosti i konkurentnih ljudskih potencijala;
− karijera obuhvata celi životni vek, u toku koga čovek više od
pola budnih sati provedi na radu, od čijeg kvaliteta zavisi i
njegovo zadovoljstvo;
− povećanjem obrazovnog nivoa i aspiracija i promenjenom
vrednošću, karijera postaje sve važnija za veliki deo
zaposlenih, namećući se kao osnovna veza i središte odnosa
razmene između pojedinca i organizacije i određujući stepen u
kome se pojedinci vežu za organizaciju (Mladi, sposobni i
obrazovani stručnjaci, po pravilu, stavljaju profesionalni
298 Planiranje i razvoj karijere
razvoj i karijeru na prvo mesto i ostaju u nekoj organizaciji

dotle dok sagledavaju perspektive poželjnog ličnog razvoja i
karijere.);
− organizacije pokazuju interes za planiranje i razvoj karijere
zaposlenih, kao i razumevanje njihovih potreba i želja, što
pozitivno deluje na motivaciju za rad i lični razvoj;
− sistemski razvoj karijere i otvaranje mogućnosti individualnog
razvoja smanjuje fluktuaciju, apsentizam, fustracije i stres
zaposlenih, pridonoseći time boljem iskorišćavanju ljudskih
resursa.
Koncept karijere zahteva sledeće:
− organizaciju koja će, u ime uspešnog ostvarivanja vlastitih
ciljeva i razvoja, posvetiti više pažnje individualnim interesima
i ciljevima, te osmišljavati, planirati i ostvarivati svoj razvoj
putem razvoja svih zaposlenih;
− sasvim drugačiju ulogu menadžera, odnosno menadžere koji
postaju vezivno tkivo između pojedinaca i organizacije i
posrednici njihove čvršće integracije (putem koncepta karijere
oni postaju glavni posrednici i veza između potreba
organizacije i pojedinca);
− kreiranje partnerskih odnosa između organizacije, menadžera
i zaposlenih;
− povezivanje ciljeva karijere sa strategijskim ciljevima razvoja
preduzeća,
− stvaranje organizacione infrastrukture koja prenosi viziju,
osećaj misije, strategiju, ciljeve i s njima povezane mogućnosti
razvoja kroz celu organizaciju, tako da postanu vidljivi i jasni
svakom pojedinom članu organizacije;
− aktivnu ulogu zaposlenih u kreiranju i razvoju lične karijere
tako i u razvoju organizacije.
Razvoj karijere je proces koji zahteva mnoštvo organizacionih i
individualnih aktivnosti. Te aktivnosti moraju biti međusobno povezane
i usklađene kako bi odnos između organizacije i svake njene individue
bio partnerski. Ravoj karijere je proces u kome svaka individua napreduje
kroz seriju različitih nivoa, od kojih je svaki okarakterisan kao relativno
jedinstven skup pitanja, tema i zadataka2.
Planiranje karijere je proces pomoću kojeg pojedinac identifikuje,
preuzima i usmerava neophodne mere i aktivnosti za ostvarivanje
profesionalnih ciljeva, odnosno ciljeva karijere.3
Upravljanje karijerom je proces u kojem menadžment organizacije

planski i organizovano prati, ocenjuje, raspoređuje, usmerava i razvija
zaposlene i njihove potencijale, a radi obezbeđivanja potrebnog broja
kvalifikovanih ljudi i optimalne iskorišćenosti njihovih znanja, veština i
sposobnosti, odnosno radi ostvarivanja organizacionih i individualnih
interesa i ciljeva.4
Individualni razvoj podrazumeva razvoj svakog pojedinca putem
formalnog i neformalnog obrazovanja. Suština individualnog razvoja
ogleda se u naporima pojedinaca da poboljšaju svoja znanja, veštine i
sposobnosti i usvoje odgovarajuće norme ponašanja koje su neophodne
za uspešno ispunjavanje radnih obaveza.
Organizacioni razvoj ima za cilj poboljšanje organizacionih
performansi, i konkurentske sposobnosti organizacije, što zahteva
aktivno učešće svih članova organizacije u ostvarivanju tog cilja. Važan je
i značajan iz dva razloga: 1) zaposleni zahtevaju bolje radne uslove i veće
učešće u procesu donošenja oduka, 2) ekonomski uslovi i tržišna
konkurentnost su prisilili organizacije na prilagođavanje stalnim
promenama na tržištu.5 Pored toga što organizacioni razvoj ima za cilj
poboljšanje organizacione efikasnosi i performansi, on takođe: 1) pruža
mogućnost svim zaposlenima da se razvijaju do punih potencijala, 2)
stvara uslove u kojima će se svi zaposleni osećati kao ljudska bića, a ne
kao puki izvršioci radnih zadataka, 3) obezbeđuje i stvara povoljno radno
okruženje u kome će radnici nalaziti zadovoljstvo u poslu, i slično.
Iz svega pomenutog, može se zaključiti da su karijera i pitanja u
vezi s njom u žiži interesovanja kako zaposlenih tako i organizacije. Od
njenog pravilnog planiranja, razvoja i upravljanja korist imaju i
organizacija i zaposleni, što je svakako u interesu i jednih i drugih.
10.0. Planiranje karijere
Kao što je u prethodnom delu već rečeno, planiranje karijere

predstavlja skup aktivnosti pomoću kojih pojedinac identifikuje,
preuzima i usmerava neophodne mere i aktivnosti za ostvarivanje
profesionalnih ciljeva, odnosno ciljeva karijere. Da bi proces planiranja
karijere bio potpun, uspešan i produktivan, kako za organizaciju tako i za
njene zaposlene, neophodno je posvetiti pažnju onim pitanjima koja su
bitna za njeno planiranje, a to su: individualni i organizacioni razvoj i
njihov međusobni odnos, organizacione i individualne potrebe razvoja,
planiranje ljudskih resursa i razvoja karijere i međusobni odnos razvoja

karijere i strategije organizacije.
10.0.0. Organizacione i individualne potrebe razvoja
Proces planiranja ljudskih resursa i strategije ostvarivanja planskih

ciljeva i potreba postaje spona kojom se povezuju strategijski ciljevi i
poslovne strategije organizacije s individualnim ciljevima i
profesionalnim razvojem zaposlenih, pri čemu razvoj karijere igra
ključnu ulogu u ostvarivanju ukupne strategije i poslovnih planova
organizacije.6 U prilogu br. 1 prikazan je odnos između organizacionih i
individualnih potreba razvoja.
Organizacione Individualne
potrebe potrebe razvoja
karijere
− koja su glavna Da li se zaposleni
strategijska razvijaju na način kojim
pitanja u sledeće se individualna Šta je neophodno
dve-tri godine uspešnost i individualno uraditi da bi se u
− koje su zadovoljstvo dovode u organizaciji stekli
najkritičnije vezu s ostvarivanjem uslovi za:
potrebe i izazovi organizacionih
s kojima će se strategijskih ciljeva i
organizacija interesa? − adekvatnu
suočiti u sledeće iskorišćenost
dve-tri godine individualnih
− koje će kritične potencijala i
veštine, znanja i mogućnosti
iskustva biti − zadovoljavanje
potrebni za individualnih
zadovoljavanje razvojnih potreba
tih potreba i − ostvarivanje
prevazilaženje individualnih
tih izazova ciljeva i interesa
− koliko ljudi i s − utvrđivanje potreba − afirmaciju
kakvim razvoja individualnih
kvalifikacijama i − planiranje karijere stavova i vrednosti
potencijalima će − savetovanje
biti potrebno − razvoj obrazovnih
− da li je programa i
organizacija u usavršavanje
mogućnosti da − planiranje promocije
odgovori − planiranje sukcesije
važnijim
potrebama i
izazovima
Prilog br. 1: Odnos između organizacionih i individualnih

potreba razvoja7
10.0.0. Planiranje ljudskih resursa i razvoja karijere
Kako bi se uspešno obedinili organizacioni razvoj i razvoj

indivudualne karijere, neophodno je razviti model planiranja, upravljanja
i razvoja ljudskih resursa. Model se temelji na šest osnovnih preduslova,
a to su: 1) ukupno organizaciono planiranje, 2) proces obezbeđivanja
potrebnih ljudskih resursa, 3) planiranje, praćenje i usmeravanje rasta i
razvoja, 4) proces rasta i razvoja zaposlenih, 5) praćenje, usmeravanje i
razvoj individualne organizacione uspešnosti i 6) sistem napredovanja i
zamenjivanja zaposlenih. 8U sledećem prilogu prikazano je usklađivanje
organizacionih i individualnih potreba u planiranju i razvoju ljudskih
resursa.
Organizacione potrebe Procesi usklađivanja Individualne potrebe
Prvenstveno ih inicira i
upravlja organizacija
Planiranje ljudskih Izbor posla ili karijere

potencijala Anliza posla
Strategijsko planiranje Pribavljanje selekcija
poslovanja Uvođenje, socijalizacija
Planiranje poslova/radnih Inicijalni trening
mesta Dizajn posla i postavljanje na
Planiranje potreba i pregled radno mesto
ljudskih potencijala
Problemi u ranoj fazi
Nadzor i treniranje razvoja karijere
Planiranje rasta i razvoja Procena uspešnosti Izbor područja rada i
Analiza planova razvoja Organizacijske nagrade razvoja
Razvoj i evaluacija Promocija i druge promene Uklapanje u organizaciju
razvojnih aktivnosti posla Postizanje radne
Obrazovanje i razvoj uspešnosti
Savetovanje u karijeri Sagledavanje perspektive
Planiranje karijere i praćenje razvoja karijere u
organizaciji
Problemi u srednjoj fazi

Planiranje za slučaj razvoja karijere
smanjivanja aktivnosti i Kontinuirano obrazovanje i Lociranje ''uporišta
preduzeća dodatno obrazovanje karijere'' i izgradnja
Preoblikovanje posla, karijere oko njega
obogaćivanje i rotacija posla Specijalizacija nasuprot
Alternativni modeli rada i generalizacije
nagrađivanja
Planiranje penzionisanja i Problemi u kasnoj fazi
savetovanje razvoja karijere
Postajanje mentorom
Korištenje iskustva i
mudrosti
Penzionisanje
Planiranje zamena i Ažuriranje pregleda ljudskih
obnove osoblja resursa
Programi zamene i obučavanja Novi izvori ljudskih
Sistem informacija o novim potencijala unutar
radnim mestima organizacije
Reanaliza poslova
Novi ciklus pribavljanja
Prilog br. 2: Uskađivanje organizacionih i individualnih potreba

u planiranju i razvoju ljudskih resursa9
1.2.3. Međusobni odnos razvoja karijere i strategije

organizacije
Razvoj karijere je povezan sa strategijom organizacije. Način

izbora i regrutovanja ljudi i kriterijumi razvoja i napredovanja su dve
osnovne dimenzije na osnovu kojih se može analizirati sistem razvoja
karijere u organizaciji. Na osnovu pomenutih dimenzija, možemo
govoriti o četiri modela, odnosno četiri tipa razvoja karijere koji su
povezani sa strategijskim tipom organizacije.
Kao što je poznato, organizacija popunjava upražnjena radna
mesta spoljnjom ili unutrašnjom regrutacijom. Unutrašnja regrutacija,
odnosno regrutovanje kadrova iz organizacije u skladu je sa politikom
nagrađivanja ljudskih resursa. Ona je, takođe, u službi razvoja karijere jer
eliminiše špekulacije o tome da je upravljanje karijerom menadžersko
''zamagljivanje očiju'' zaposlenima. Priča o povezanosti sistema ili modela
karijere i strategije organizacije u slučaju unutrašnje regrutacije postaje
verodostojnija zaposlenima. A kada je reč o modelima razvoja karijere, u
teoriji menadžmenta ljudskih resursa često se pominju: akademije,
klubovi, bejzbolski timovi i tvrđave.
Akademije su one organizacije čiji se sistem nagrađivanja temelji
upravo na individualnom doprinosu i koje karakteriše veoma nizak nivo
fluktuacije. Kada se javi potreba za regrutovanjem radne snage izvan
organizacije, one ulažu velike napore da novoprimljene radnike učine
svojim lojalnim članovima i da ih zadrže do penzionisanja. Ključna
funkcija upravljanja ljudskim resursima je razvoj individualne uspešnosti.
Klubovi se takođe oslanjaju na unutrašnje tržište radne snage, s tim
što veću važnost pridaju grupnom nego individualnom doprinosu. Za
klubove je ključna funkcija upravljanja ljudskim resursima zadržavanje
članova i razvoj karijere.
Bejzbolski timovi, za razliku od akademija i klubova, okrenuti su
spoljnjom tržištu radne snage. Kao i akademije, tako i bejzbolski timovi
preferiraju ljude koji će imati najbolji individualni učinak. Oni će radije
regrutovati ljude željenih kvaliteta nego obučavati postojeće kadrove.
Shodno tome, ključna funkcija menadžmenta ljudskih resursa je upravo
pribavljanje lica željenih kompetencija.
Tvrđave, po pravilu, obezbeđuju široko obrazovane ljude koji su
sposobni za obavljanje različitih poslova. Zaokupljene su preživljavanjem,
pa se i ne mogu preterano baviti pojedincima. Grupni doprinos je
cenjeniji od individualnog. Ove organizacije posebnu pažnju poklanjaju
štednji i ne dopuštaju nekontrolisano opuštanje i trošenje.
10.0. Ciklus razvoja karijere
Životni ciklus karijere čine tri međusobno komplementarna

ciklusa, i to: životni ciklus, trodimenzionalni model karijere i model put –
cilj.10
Životni ciklus tretira karijeru kao niz faza u kojima pojedinci
donose različite odluke u vezi s njom.
Trodimenzionalni model karijere tretira složenost razvoja karijere
zaposlenih u organizacijama i stavlja naglasak na horizontalno kretanje u
karijeri, umesto na tradicionalno hijerarhijsko napredovanje na
organizacionoj lestvici.
Model put – cilj usmeren je na individualne ciljeve, individualne
izbore i odluke u razvoju karijere, kao i na faktore koji na njih utiču.
10.0.0. Faze u razvoju karijere
Poznavanje faza u razvoju karijere je značajno i važno ne samo za

zaposlene nego i za organizaciju. Svaka faza je specifična sama za sebe i
svaka zahteva različite aktivnosti i pomoć od strane organizacije i
menadžmenta. Zbog čega? Ljudi se neprestano menjaju i imaju različite
ciljeve u različitim periodima života. Logično je da radnici po zasnivanju
radnog odnosa imaju jedne potrebe, stavove, mišljenja i ambicije, a da se
u sredini ili pri kraju radnog veka njihovi ciljevi i poimanje vrednosti
menjaju. Te promene su normalne i prirodne i organizacija ih treba
unapred očekivati i imati spremljen odgovor na njih.
Faze u razvoju karijere se obično vežu za uobičajene faze u
određenim razdobljima čovekovog života. U toku svake faze dolazi do
različitih oscilacija i varijacija, što zavisi kako od individualnih
karakteristika pojedinaca tako i od faktora koji utiču na njih. Da li će se
karijera kretati u željenom pravcu u velikoj meri zavisi i od spojivosti
individualnih karakteristika, osobina i ciljeva sa organizacionim
interesima i potrebama. Kako je već rečeno, faze u razvoju karijere
obično se vežu za uobičajene faze u određenim razdobljima čovekovog
života. U stručnoj literaturi se najčešće navode sledeće četiri faze razvoja
karijere: faza istraživanja i uspostavljanja karijere, faza napredovanja u
karijeri, faza održavanja karijere i faza kasne karijere.
Faza istraživanja i uspostavljanja karijere naziva se i fazom ulaska u
karijeru. Ona počinje stupanjem individue na posao i obično se vezuje za
period od 18. do 25. godine života. Fazu istraživanja i uspostavljanja

karijere karakterišu aktivnosti pronalaženja i uvođenja u posao, adaptacija
na novu sredinu i ljude, usvajanje znanja neophodnih za započinjanje
posla i slično. Ovu fazu obično karakterišu stalno preispitivanje vlastitih
mogućnosti i sposobnosti, učenje i prilagođavanje, ali i najveći stepen
fluktuacije jer većina ljudi započinje karijeru poslovima koje, u stvari, ne
želi ili ne očekuje.
Faza napredovanja u karijeri počinje između 30. i 35. godine i traje
do 40. ili 45. godine života. U ovoj fazi pojedinac je izabrao područje
rada, uklopio se u radnu sredinu i uspostavio karijeru. Ovu fazu
karakteriše vidljiv napredak na poslu, potpuna osposobljenost za
samostalan rad, realnije odmeravanje vlastitih mogućnosti i sposobosti i
slično. Starosna dob između 30. i 40. godine života smatra se
najproduktivnijom, sa stanovišta posla, ali i najosetljivijom, sa stanovišta
privatnog i porodičnog života. Čovek je u tom dobu često prinuđen da
bira kome će dati prioritet – organizaciji ili porodici.
Faza održavanja karijere počinje između 40. i 45. godine i traje do
50. ili 55. godine života. U ovoj fazi zaposleni je stekao određeni položaj
unutar organizacije, poistovetio se s njom i njenim ciljevima i u većini
slučajeva izgradio stabilnu karijeru. Upravo treća faza je faza u kojoj su
prisutne i vidljive brojne oscilacije. Te oscilacije se mogu manifestovati ili
daljim rastom ili zadržavanjem postojećeg stanja ili, na kraju, početkom
opadanja. Period između 40. i 45. godine života je karakterističan i po
preispitivanju i poređenju postignutog, sa očekivanim, kako u karijeri
tako i u privatnom životu. Na karijeru mogu uticati i okolnosti izvan
posla, kao na primer: promene u porodici (odlazak dece, razvod braka),
poboljšanje finansijskih prilika i slično.
Faza kasne karijere je poslednja faza u razvoju karijere. Počinje
između 50. i 55. godine i traje do penzionisanja. Ovu fazu karakteriše
održavanje karijere, povlačenje, pripremanje za penziju i prenošenje na
mlađe kolege dugo godina sticanog znanja. Reakcije zaposlenih u fazi
kasne karijere su različite: dok jedni jedva čekaju povlačenje i odlazak u
mirniji život, drugi, kojima posao, u stvari predstavlja stil života, ne
mogu da se pomire sa činjenicom da su stigli do kraja. Nagla promena
tempa i načina života nije ni jednostavna ni prijatna. Ključna uloga
službe za ljudske resurse ogleda se, u ovoj fazi karijere zaposlenih, u
pripremi za penzionisanje, i to organizovanjem i održavanjem različitih
edukativnih programa koji ne samo da imaju za cilj psihičku pripremu
zaposlenih na penzionisanje nego i ukazivanje na brojne mogućnosti
koje im se nude nakon penzionisanja (investiranja, korišćenje slobodnog

vremena, mogućnost razvoja nove karijere i slično).
10.0.0. Uloge u pojedinim fazama
U svakoj od pomenutih faza pojedinac ima određenu ulogu u

organizaciji. Značaj uloge zavisi od stepena savladavanja struke i
individualnih sposobnosti zaposlenog. Uloge pripravnika, kolege,
mentora i sponzora najčešće se odnose na stručnjake, mada se mogu
primeniti i kao opšti model za sva zanimanja. U sledećem prilogu
prikazane su faze u razvoju profesionalne karijere i uloge u tim fazama.
I FAZA II FAZA III FAZA IV FAZA
Središnja pomaganje, nezavisan obučavanje, oblikovanje

aktivnost učenje, saradnik povezivanje organizacione
sleđenje strategije i
uputstava smera
Primarni
odnos pripravnik kolega mentor sponzor
preuzimanje
Psihološki zavisnost nezavisnost odgovornosti pokazivanje
sadržaj za druge moći
Prilog br. 3: Faze u razvoju profesionalne karijere11
U prvoj fazi pripravnik stiče neophodna znanja i veštine za

samostalno obavljanje posla uz pomoć starijeg kolege od kojeg zavisi. U
drugoj fazi zaposleni poseduje neophodne kompetencije za obavljanje
posla i postaje nezavisan radnik koji preuzima odgovornost za svoj rad.
U trećoj fazi njegova uloga prerasta u ulogu mentora, pri čemu on
preuzima odgovornost za druge, tj. za njihovo obučavanje i povezivanje.
U četvrtoj fazi zaposleni ima uticaj, odnosno moć u organizaciji, što
znači da učestvuje u oblikovanju organizacione strategije.
10.0. Faktori koji utiču na razvoj karijere
Na razvoj karijere utiču brojni faktori. To su, pre svega, lične

karakteristike individue (interesi, stavovi, obrazovanje, sposobnosti i
slično), zatim uticaj okoline (porodica, rukovodioci, saradnici, prijatelji i
dr.), uticaj organizacije (njena očekivanja, potrebe i mogućnosti koje
nudi), ekonomski, politički i drugi uticaji.
Mnogobrojna istraživanja ličnosti i motivacije ukazuju na
činjenicu da se radi o veoma značajnim faktorima koji utiču na izbor i
razvoj karijere. Od brojnih autora i njihovih teorija, dva autora zaslužuju
posebnu pažnju, a to su: Holand (Holland, J. L.) i njegova tipologija
tipova ličnosti i Šajn (Schein, E. H.) i njegov koncept profesionalnih
uporišta, odnosno motiva.
10.0.0. Tip ličnosti
Prema Holandu, presudan faktor za izbor i razvoj karijere je

postojanje različitih tipova ličnosti koji su povezani s karakteristikama
različitih zanimanja i radnih okolina. Vremenom, ljudi usklađuju različite
radne aktivnosti s tipom svoje ličnosti.
Holand smatra da će se određeni tip ličnosti odlučiti za određena
zanimanja i određenu karijeru, dok osoba s više različitih tipova ličnosti u
sebi može biti suočena s unutrašnjim konfliktima. U sledećem prilogu
prikazana je Holandova tipologija ličnosti i izbor zanimanja.
PRIMERI
TIP LIČNOSTI KARAKTERISTIKA
ZANIMANJA
mašinski inženjer
Osobine: povučen, iskren, istrajan, aviomehaničar
stabilan konobarica
Realističan Ponašanje: aktivno; aktivnosti koje operator na mašini
zahtevaju veštine, snagu i saobraćajna zanimanja
koordinaciju zanimanja u šumarstvu,
građevinarstvu i sl.
fizičar
biolog
Osobine: analitičan, oprezan,
matematičar
radoznao, nezavisan
statističar
Istraživački Ponašanje: istraživačko; aktivnosti
ekonomista
koje zahtevaju mišljenje,
elektroinženjer
organizovanje i razumevanje
hirurg
okeanograf i sl.
Osobine: kooperativan, plemenit,
spreman za pomoć, pun razumevanja psiholog
za druge socijalni radnik
Socijalni Ponašanje:socijalno i nastavnik
interpersonalno; aktivnosti koje savetnik
uključuju saosećanje, emocije i sveštenik i sl.
pomaganje drugima
Osobine: efikasan, poslušan, službenik
praktičan, miran, savestan blagajnik
Ponašanje: strukturirano i utvrđeno računovođa
Konvencionalni
pravilima; aktivnosti koje sekretarica
podrazimevaju podređivanje ličnih bankar
potreba organizaciji i drugima vojna zanimanja i slično
menadžer
istraživač tržišta
Osobine: preduzimljiv, odvažan,
referent nabave
ambiciozan, energičan, dominantan,
menadžer za ljudske
Preduzetnički samouveren
resurse
Ponašanje: usmereno na sticanje
prodavac nekretnina
moći i statusa
savetnik za odnose sa
javnošću i sl.
Osobine: svojeglav, idealista, umetnička zanimanja
emocionalan, imaginativan, novinar
impulsivan menadžer za propagandu
Umetnički
Ponašanje: usmereno na lično arhitekta
iskazivanje i potvrđivanje; umetničke dekorater
i individualističke aktivnosti dramaturg i sl.
Prilog br. 4: Holandova tipologija ličnosti i izbor zanimanja12

10.0.0. Motivacija i uporišta u karijeri
Kao najznačajniji faktor u razvoju individualne karijere, Šajn nudi

koncept uporišta u karijeri, tj. koncept glavnog motiva. Ta uporišta su
sindrom motiva, vrednosti i lične percepcije kompetencija, koji
usmeravaju i ograničavaju celokupnu karijeru pojedinca. 13 Radi se o
profesionalnim odrednicama i motivima koji određuju kakav posao
čovek želi. Na osnovu njih individua može da proceni želje i ciljeve u
svom životu, svoje jake i slabe strane, osnovne kriterijume za procenu
urađenog i postignutog i slično.
Na usklađivanje ličnih, profesionalnih i porodičnih potreba i
interesa utiču motivi. Šajn je utvrdio osam osnovnih profesionalnih
motiva koji doprinose opredeljivanju ljudi za određenu profesiju i
određeni tip karijere, a to su14:
− menadžerska kompetentnost (motiv i sposobnosti da se prati,
usmerava i kontroliše rad drugih, sposobnost analize i
rešavanja složenih problema i emocionalna stabilnost);
− stručno-funkcijska kompetentnost (motiv je stručnost i
dokazivanje na profesionalnom planu, u okviru svoje struke, a
ne u vršenju menadžerskih dužnosti);
− sigurnost (zaposleni ima prirodnu potrebu za sigurnošću, koju
nastoji da zadovolji stabilizovanjem svoje karijere i njenim
vezivanjem za istu organizaciju);
− preduzetništvo i kreativnost (osobe s tim motivom imaju jaku
potrebu da nešto kreiraju i stvaraju);
− autonomija i nezavisnost (osobe s tim motivom su ubeđene
da je način života i rada u organizaciji previše restriktivan i da
zadire u njihove lične živote, zbog čega su zainteresovani za
karijeru koja će im omogućiti više slobode i autonomije);
− pomaganje drugima (osobe s tim motivom su zainteresovane
za poslove koji će im omogućiti da ostvare svoje potrebe da
pomažu drugima);
− izazov (osobe s tim motivom žele stalni izazov u poslu,
takmičenje s drugima, promene i slično);
− životni stil (osobe s tim motivom teže usklađivanju ličnog i
profesionalnog života i zainteresovane su za posao koji će im
omogućiti ostvarivanje osnovnih vrednosti i životnih potreba).
Šejnov pristup pomaže organizacijama da blagovremeno
identifikuju ključno uporište u karijeri i tako na najadekvatniji način
doprinesu razvoju karijere zaposlenih.
10.0. Uloge u razvoju karijere
Od uspešnosti procesa razvoja karijere zaposlenih zavisi njihovo

zadovoljstvo, a samim tim i njihov odnos prema radu. U tom procesu
ravnopravno učestvuju tri strane: organizacija, menadžeri i zaposleni.
Svaka od tih strana obavlja specifičan niz odgovornih aktivnosti, koje su
komplementarne sa aktivnostima ostalih dviju strana. Utrošeno vreme i
stepen važnosti koji se pridaje tim aktivnostima jačaju veze i stvaraju
harmoniju između organizacije i zaposlenih.
10.0.0. Uloga organizacije
Uloga organizacije u razvoju i upravljanju profesionalnom

karijerom zaposlenih je velika i značajna. Tu ulogu organizacija ostvaruje
preko službe za ljudske resurse.
Da bi služba za ljudske resurse mogla kvalitetno i uspešno
upravljati karijerom, neophodno je da obezbedi sledeće informacije15:
− opšte informacije o organizacionoj misiji i strategiji i
organizacionim ciljevima i planovima poslovanja i razvoja;
− informacije o zaposlenima, njihovim znanjima, veštinama,
interesovanjima, ciljevima, sposobnostima i razvojnim
potencijalima;
− informacije o poslovima i radnim mestima koji će biti
slobodni ili će se pojavljivati kao posledica planiranog razvoja
i planiranih promena, odnosno informacije o organizcionim
problemima.
Prikupljene informacije koristi organizacija, odnosno služba za
ljudske resurse u procesu usklađivanja individualnih i organizacionih
ciljeva i pri određivanju svoje ulogu u procesu razvoja karijere. U prilogu
br. 5 prikazana je uloga službe za ljudske resurse u razvoju karijere.
INTEGRISANJE U
FUNKCIJE I
BITNI ELEMENTI SISTEM RAZVOJA
PROGRAMI
KARIJERE
− evidencija postojećih
menadžerskih pozicija u svim
organizacionim jedinicama
određivanje statusa
Planiranje − identifikacija zaposlenih na tim trenutno zaposlenih i
ljudskih pozicijama, procena uspešnosti u pozicija koje u
resursa napredovanju perspektivi mogu biti
− evidentiranje broja i profila ljudi slobodne
potrebnih za ostvarivanje
kratkoročnih i dugoročnih ciljeva
svake organizacione jedinice
određivanje budućih
potreba za ljudima i
savetovanje zaposlenih o
Praćenje i budućem rastu, odnosno
− obektivna procena uspešnosti
ocenjivanje smanjenju; tipične
uspešnosti obavljanja posla promene pozicija i
njihovog razvoja da bi se
zadovoljile buduće
organizacione potrebe
savetovanje i
− vrste posla i radnih mesta u usmeravanje zaposolenih
organizaciji na poslove i radna mesta
Opis i
− veštine, obrazovanje, koja postoje u
zahtevi posla
sposobnosti i iskustvo potrebno organizaciji i na metode
za uspešno obavljanje posla pripreme za te poslove i
pozicije
olakšavanje i podsticanje
pregled programa razvoja
Programi formalnog razvoja
dostupnih u
obrazovanja i zaposlenih nakon
organizaciji, njihovih ciljeva i
razvoja utvrđivanja plana razvoja
ciljnih grupa
karijere
omogućavanje
procedura i kriterijumi za interno zaposlenima dostupnosti
Politika
popunjavanje slobodnih pozicija i slobodnih radnih mesta i
napredovanja
napredovanje napredovanja unutar
organizacije
Prilog br. 5: Uloga službe za ljudske resurse u razvoju karijere16

1.5.2. Uloga menadžera
Menadžeri, naročito neposredni rukovodioci, imaju ključnu i, po

nekima, najodgovorniju ulogu u planiranju i razvijanju individualne
karijere zaposlenih. Neposredni rukovodioci su najkompetentniji da
identifikuju i povežu individualne potrebe, ciljeve i interese sa
organizacionim potrebama i mogućnostima. Njihov zadatak je da ostalim
zaposlenima neprestano objašnjavaju ciljeve i misiju organizacije kako bi
im pomogli da svoju karijeru planiraju i razvijaju na osnovu relevantnih
informacija. Stoga se menadžeri javljaju u različitim ulogama, a najčešće
kao treneri i savetnici.
Mnogi stručnjaci ukazuju na činjenicu da se iz godine u godinu
sve veći broj menadžera pojavljuje u ulozi trenera. Ta uloga je po mnogo
čemu izazovna, jer menadžer mora da obavlja niz aktivnosti koje
zahtevaju ne samo njegovu kompetentnost nego i određene karakterne
osobine neophodne za uspostavljanje adekvatne komunikacije sa
zaposlenima. Njegov zadatak je da, putem razgovora, pomogne
zaposlenima u planiranju i razvoju karijere, odnosno da im sugeriše kako
da utvrde svoje planove i ciljeve i odrede načine sticanja novih i
obogaćivanja postojećih znanja i da ih informiše o ciljevima i misiji
organizacije, kao i o mogućnostima ličnog razvoja i razvoja karijere.
Drugim rečima, mora se doći do saznanja: 1) šta zaposleni očekuju od
organizacije, 2) šta mogu da očekuju i 3) šta organizacija očekuje od njih.
Uloga savetnika je možda jedna od najznačajnijih uloga menadžera.
Menadžer – savetnik zaposlenima nudi informacije ili vođstvo u
postavljanju različitih ciljeva razvoja karijere. Pomoć u postavljanju
ciljeva se sprovodi:17
− prenošenjem znanja o formalnoj i neformalnoj organizaciji,
− pojašnjenjem organizacione strukture i zahteva posla,
− upućivanjem na trendove koji mogu uticati na kompetencije
koje će se tražiti u budućnosti,
− pojašnjenjem organizacione stvarnosti i organizacionih
mogućnosti i ograničenja,
− ukazivanjem na moguće alternativne puteve u razvoju karijere
i slično.
10.0.0. Uloga zaposlenih
Zaposleni su ravnopravni partneri u razvoju karijere. Njihove

uloge i odgovornosti su brojne i značajne, a bez njihove želje i saradnje,
razvoja karijere u pravom smislu reči i nema. Najznačajnije pretpostavke
koje opredeljuju ulogu zaposlenog u razvoja karijere su: postojanje svesti
o karijeri, planiranje karijere, postojanje svesti o organizaciji i njenim
interesima i individualna svest.
Postojanje svesti o karijeri je prva i najznačajnija pretpostavka za
razvoj karijere svake individue. Zaposleni su, u načelu, sami odgovorni
za svoju karijeru. Oni su ti koji odlučuju da li će ostati u nekoj
organizaciji ili će je napustiti, da li će se kontinuirano podvrgavati obuci i
obrazovanju ili neće i slično. Organizacija je, naravno, dužna da im u
tom procesu obezbedi sredstva i pomoć, ali najveća odgovornost je ipak
na njima.
Planiranje karijere predstavlja proces postavljanja individualnih
ciljeva i definisanja načina na koji se ti ciljevi mogu ispuniti. Ono što su
za organizacije strategijski i razvojni planovi to su za zaposlene planovi
karijere. Njima se definiše željeni cilj (koji je u skladu sa organizacionim
ciljevima) i određuju trenutno stanje i položaj, a na osnovu njih se
opredeljuju sredstva i metodi koji treba da ''odvedu'' zaposlenog do
utvrđenog cilja.
Svest o organizaciji i njenim interesima i potrebama pomaže zaposlenom
da realno sagleda mogućnosti koje organizacija pruža u pogledu razvoja
karijere. Postojanje ove svesti može da poštedi zaposlenog uzaludnog
truda i frustracije. Naime, zaposleni je dužan da otkrije postoje li realne
mogućnosti da se njegove ambicije i ciljevi zaista i ostvare u organizaciji
u kojoj je zaposlen. Ukoliko se ispostavi da su ciljevi nerealni i da se ne
mogu postići u toj organizaciji, zaposlenom preostaju dve mogućnosti –
ili da definiše nove ciljeve i okrene se njihovom ispunjenju ili da potraži
novu organizaciju. I jedno i drugo je prihvatljivije od frustracije i
nezadovoljstva.
10.0. Menadžerska karijera
Već godinama menadžerska karijera privlači veliki broj ljudi,

naročito mlađih, što je razumljivo ako se ima u vidu činjenicu da karijera
u menadžmentu obezbeđuje brojne pogodnosti (dobru zaradu, ugled u
društvu, brojne beneficije i slično). Međutim, malo ko pre izbora

menadžerskog poziva postavi sebi sledeća logična pitanja:18
− Želim li biti menadžer? (Po Mineru, jaku motivaciju za
menadžerski posao čine: pozitivni stavovi prema autoritetu,
želja za isticanjem, asertivnost, želja za primenom moći, želja
za isticanjem i odskakanjem iz grupe i osećaj odgovornosti.)
− Imam li potrebne sposobnosti i osobine za menadžerski
posao? (Neophodne veštine su: tehničke, interpersonalne,
komunikacijske, strategijske, analitičke i političke, a individualne
sposobnosti su: inteligencija, imaginacija, sposobnost logičnog
razmišljanja, intelektualna fluentnost i slično.)
− Kako postići uspešnu karijeru u menadžmentu? (Da li završiti
fakultet, kog smera, kako se dodatno obrazovati i slično.)
Najbolji odgovor na zadnje pitanje mogu biti podaci istraživanja
sprovedenih na 1000 direktora vodećih američkih kompanija.19 Po tom
istraživanju, 92% anketiranih ima fakultetsku diplomu (od čega je 57%
završilo privatne fakultete, a 43% poslediplomske studije; preko 53% ima
diplomu nekog od fakulteta tehičkih ili prirodnih nauka, a oko 36%
diplomu nekog od fakulteta društveno-humanističkih nauka); 24% radilo
je u oblasti finansija i računovodstva, 20% u oblasti marketinga i trgovine,
19% u oblasti tehnike i tehnologije i slično.
10.0. Ostala pitanja o razvoju karijere
Od ostalih pitanja relevantnih za razvoj karijere, neophodno je

ukratko se osvrnuti na ona pitanja kojima se, nažalost, ne poklanja
dovoljno pažnje, a koja su od velike važnosti za uspešno upravljanje i
razvoj karijere. Pre svega, misli se na upravljanje unapređenjima i
premeštajima na uticaj prvog posla na karijeru i na razvoj karijere kod
žena.
10.0.0. Upravljane unapređenjima i premeštajima
Pitanja o unapređenju i premeštaju zaposlenih usko su povezana

sa razvojem karijere. Način na koji menadžment sprovodi unapređenja i
premeštaje utiče kako na zaposlene, njihovu motivaciju i dalji radni
učinak tako i na organizaciju.
Kada je reč o unapređenjima, organizacija mora imati precizno

definisane kriterijume na osnovu kojih se taj proces sprovodi. To je
neophodno iz nekoliko razloga: 1) radnici znaju kad, kako i na osnovu
čega mogu biti unapređeni i u skladu s tim planirati karijeru, 2)
izbegavaju se greške pri donošenju odluke o unapređenju, 3) izbegava se
mogućnost ''dvosotrukih standarda'' pri donošenju odluka i 4) pravedno
sprovođenje procesa unapređivanja zaposlenih pozitivno utiče na
njihovu motivaciju, radni učinak i odanost organizaciji. U skladu s tim,
organizacija treba da definiše kriterijume pronalazeći odgovore na
sledeća četiri pitanja:20
− Da li unapređivati na osnovu radnog staža ili na osnovu
kompetentnosti? (Unapređenje zasnovano na kompetentnosti
je važno sa aspekta motivisanja zaposlenih; s druge strane,
mnogi kolektivni ugovori imaju klauzule koje daju prednost
radnicima sa dužim radnim stažom.)
− Kako izmeriti kompetentnost? (Pored rezultata ostvarenog
radnog učinka, neophodno je uzeti u obzir i lični potencijal
lica čije se unapređenje razmatra.)
− Da li je proces unapređivanja formalan ili neformalan?
(Nasuprot formalnom procesu, neformalni proces
podrazumeva držanje u tajnosti informacija o upražnjenim
radnim mestima, pri čemu se odabir i promocija zaposlenih
vrši na osnovu mišljenja menadžera i ličnog poznanstva sa
zaposlenim.)
− Da li sprovoditi vertikalnu, horizontalnu ili neku drugu vrstu
unapređenja? (Pojedine organizacije ne pružaju velike
mogućnosti za unapređivanje, jer je velik broj zaposlenih već
zauzeo pojedine menadžerske funkcije.)
Upravljanje premeštajima je, takođe, bitno za upravljanje i razvoj
karijere. Zaposleni, s vremena na vreme, mogu tražiti ili dobiti ponudu
od organizacije za premeštaj. Premeštanje zaposlenih se obavlja radi:
popunjavanja upražnjenih radnih mesta, racionalnijeg korišćenja ljudskih
potencijala, zadovoljavanja potreba procesa rada, osposobljavanja
zaposlenih za obavljanje određenih poslova, nemogućnosti vertikalnog
napredovanja, boljih uslova rada, boljeg radnog okruženja, prihvatljivije
lokacije, perspektivnijeg ili izazovnijeg radnog mesta, nezadovoljavajućih
međuljudskih odnosa ili nekih drugih problema na prethodnom radnom
mestu i slično.
Premeštanje zaposlenih unutar organizacije ponekad
podrazumeva i promenu lokacije, pa čak i grada ili države. U većini
slučajeva zaposleni nisu spremni da menjaju adresu svog boravka, pre

svega iz porodičnih razloga (karijera bračnog druga, vrtić ili škola koju
deca pohađaju, obaveza prema roditeljima, stambeno pitanje itd.). Iz tog
razloga organizacije su spremne da ponude različite pakete beneficija,
kao i pomoć ostalim članovima porodice u vezi sa karijerom, školskim ili
nekim drugim obavezama.
10.0.0. Uticaj ''prvog posla'' na dalji razvoj karijere
Prvi posao za mnoge predstavlja doživljaj koji se pamti celi život.

Za mladog čoveka, jer obično se radi o mlađim ljudima, prvi dani na
poslu ispunjeni su strahom i nadom. Strahom – da povereni posao neće
znati da obavlja i nadom – da će na kraju ipak uspeti napraviti dobru
karijeru.
Najznačajniju ulogu, posebno u prvih nekoliko meseci rada, igra
menadžer, odnosno neposredni rukovodilac. Od njegovih kvaliteta i
karakteristika umnogome zavisi kakav stav će mladi čovek imati prema
radu i u kojoj meri će biti motivisan da karijeru gradi u organizaciji koja
mu je poklonila poverenje. U tom smislu, menadžer treba da obezbedi
dobar početak, a to podrazumeva pružanje pomoći novoprimljenom
radniku u procesu orijentacije i socijalizacije, planiranja i razvoja karijere,
shvatanja misije, vrednosti i normi oranizacije i slično. Novoprimljeni
radnik će prvog pretpostavljenog, njegove lične i profesionalne kvalitete i
karakteristike, koristiti kao kriterijum za ocenjivanje svih budućih
neposrednih rukovodilaca, koji u poređenju s njim mogu biti ili izuzetno
dobri ili krajnje loši. Uspeh i zadovoljstvo na prvom poslu motiviše
zaposlene i otvara vrata brojnim mogućnostima. Taj uspeh će biti
izvesniji ukoliko zaposleni na početku dobije potrebnu pomoć i ukoliko
se njegova očekivanja bar delimično ostvare.
U praksi se potvrdilo da rana unapređenja novoprimljenih
radnika imaju pozitivan efekat na razvoj njihove dalje karijere. Na rana
unapređenje se gleda kao na motivaciono sredstvo koje treba da dodatno
podstakne i uveri zaposlenog da je upravo on taj koji može da napravi
dobru karijeru, i to baš u svojoj prvoj organizaciji. Pokazati sve svoje
kvalitete, biti cenjen od strane menadžmenta organizacije i radnih kolega,
napredovati brže od ostalih, zauzeti prestižne pozicije u organizaciji,
graditi karijeru na osnovu svog znanja i svojih sposobnosti – želja je i san
svakog mladog čoveka. Od prvih utisaka stečenih na prvom radnom
mestu uveliko zavisi da li će tako biti i u stvarnosti.
10.0.0. Razvoj karijere kod žena
Zapošljavanje žena i razvoj njihove karijere je pitanje kome se

poklanja sve više pažnje u razvijenom delu sveta. Žene više ne idu na
posao ''samo zato da bi izašle iz kuhinje'', nego da bi obezbedile bolji
život sebi i svojoj porodici. Pa ipak, mnogo je primera da žene i dalje
nailaze na brojne probleme, kako prilikom zapošljavanja tako i u toku
svog radnog veka. Najčešća negativna pojava je da su one za obavljanje
istog posla manje plaćene od muškaraca. Ostale negativne pojave odnose
se na njihove sposobnosti. Naime, još uvek postoje predrasude da žene
''nisu sposobne da rukovode i budu menadžeri'', da one ''ne mogu imati
karijeru'' i slično. Naravno, svaka od pomenutih predrasuda je apsurdna
jer se u praksi pokazalo da su žene pri obavljanju mnogih poslova u
mnogo čemu sposobnije od muškaraca.
Najveći problemi i barijere koji se javljaju u razvoju karijere kod
žena jeste otežana mogućnost balansiranja profesionalnih i porodičnih
obaveza. Ovaj problem je posebno naglašen kod žena menadžera koje
imaju decu. Deca u određenom periodu života zahtevaju posebnu pažnju.
U nemogućnosti da udovolje i izbalansiraju privatni i profesionalni život,
žene proživljavaju težak period ''izbora prioriteta''. Prirodno, većina njih
taj prioritet daje porodici i deci, zapuštajući svoju profesionalnu karijeru.
Shvativši da je ova pojava uzrok učestalom absentizmu, prevremenom
napuštanju radnog mesta i slično, organizacije su počele da ovo pitanje
tretiraju ne kao problem već, kao normalnu pojavu i fazu u razvoju
karijere kod žena. Kako bi pomogli svojim lojalnim i pouzdanim članovima i
unapredili kvalitet života svojih zaposlenih, organizacije razvijaju
posebne programe (Work-Life Programs), koji su uključeni u program
razvoja karijere. Work-Life programi pomažu ženama da izbalansiraju
svoje profesionalne i porodične obaveze. Na primer, organizacije im
nude mogućnost fleksibilnog radnog vremena, produženog odsustva,
rada ''kod kuće'' itd. Kada su u pitanju deca, majke mogu da očekuju i
dečije dodatke, medicinsku ili drugu njegu i slično.21
Svi ovi napori se isplate. Dokazano je da žene u ovako pogodnim

uslovima za rad ne moraju više da biraju između privatnog i
profesionalnog života. U 1982. godini samo 49% žena – direktora bilo je
u braku, a samo 39% je imalo decu. Danas je skoro 70% takvih žena
udato, a 63% ima decu.22
BELEŠKE

2 Greenhaus, J. H. (1987): Career Management. Hinsdale, IL: The Dryden
Press; Greenhaus, J. H., Callanan, G. A. & Godshalk, V. M. (2000).
Career Management (3rd ed.), Forth Worth, TX: Harcourt College
Publishers, prema: Werner, Jon M. & DeSimone, Randy L.: citirano delo,
str. 461.
4 Isto, str. 293.
5 Gilley, Jerry W, Eggland, Steven A. & Gilley Ann Maycunich: citirano
delo, str. 137. i 138.

7 L. R.Gomez-Mejia, D. B. Balkin, R. L. Cardy: Managing Human Resources,
Englewood Cliffs, NU, Prentice Hall, 1995, str. 327.

9 E. Schein: Increasing Organizational Effectiveness through Better Human
Resource Planning and Development, u: DuBose, P. B. (ed), Readings in

Management, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1988, str. 138-155, i str.
143. (prema: Bahtijarević-Šiber, Fikreta: citirano delo, str. 837)
11 G. W.Dalton, P. H. Thompson, R. L. Price, 1977, prema: R. Kreitner,
A. Kinicki: Organizational Behavior, Homewood, IL, BPI/IRWIN, 1989,

str. 325. (prema: Bahtijarević-Šiber, Fikreta: citirano delo, str. 845.)
12 Holland, L. John: Making Vocational Choices: A Theory of Vocational
Personalities & Work Environments, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Holl,

1985, str. 29.
13 Schein, Edgar Henry: Career Anchors and Career Paths: A Panel Study of
Management School Graduates (prema: Kulić, dr Živko: citirano delo, str.

305).
14 Kulić, dr Živko: citirano delo, str. 305. i 306.
15 Isto, str. 307.
16 L. L. Byars, L. W. Rue: Human Resource and Personnel Management,
Homewood, IL, IRWIN, 1994, str. 337. (prema: Kulić, dr Živko: citirano
delo, str. 308)
19 Prilagođeno prema: Bahtijarević-Šiber, Fikreta: citirano delo, str. 882 –
884.
20 Prilagođeno prema: Dessler, Gary, Nina, D. Cole i Virginia, L. (Gini)

Sutherland: citirano delo, str. 350. i 351.
21 Primer kompanije DuPont:
http://www.peoplediversity.dupont.com/pdf/WorkLife_Balance.pdf
22 Bohlander George, Snell Scott, Sherman Arthur: citirano delo, str. 295.
www.vasic.info
JEDANAESTO POGLAVLJE
NAGRAĐIVANJE I
MOTIVISANJE ZAPOSLENIH
www.vasic.info
11. NAGRAĐIVANJE I MOTIVISANJE ZAPOSLENIH
Nagrađivanje zaposlenih, po mišljenju mnogih, smatra se

najkompleksnijom i najosetljivijom funkcijom upravljanja kadrovskim
potencijalima. Njome, između ostalog, treba motivisati zaposlene da se
ponašaju i rade na način kojim se obezbeđuje puno ostvarivanje
organizacionih ciljeva i interesa. Reč je o funkciji koja se ostvaruje kreiranjem
sistema nagrađivanja, pod kojim se podrazumevaju plate, stimulacije,
naknade i druge vrednosti koje poslodavac obezbeđuje zaposlenima u
zamenu za uloženi rad. Sistem nagrađivanja čine: materijalne kompenzacije i
stimulacije (materijalne nagrade), koje se sastoje od redovnih i neredovnih
materijalnih kompenzacija i nematerijalne kompenzacije i stimulacije
(nematerijalne nagrade).
11.1. Materijalne kompenzacije, nagrade i stimulacije
Pod materijalnim nagradama i stimulacijama podrazumevaju se plate,

naknade i drugi oblici materijalnih nadoknada za uloženi rad. Zbog svog
značaja smatraju se ključnim faktorom upravljanja ljudskim resursima. Mogu
se posmatrati na dva načina, u zavisnosti od:
stepena redovnosti materijalnih primanja i
uloge individualnog rada i ponašanja u njihovom ostvarivanju,
odnosno nivoa i obima njihovog organizovanja i njihove distribucije u
preduzeću.
Kada je reč o stepenu redovnosti materijalnih, odnosno finansijskih
primanja i ukupnih kompenzacija zaposlenih u određenom preduzeću, treba
razlikovati dve vrste ili dve kategorije finansijskih nagrada:
1) direktne materijalne, odnosno finansijske nagrade, koje se
dobijaju "u novcu" i "na ruke" i
2) indirektne materijalne nagrade, odnosno dobitke, kojima se
doprinosi povećanju individualnog materijalnog standarda, iako ih zaposleni
ne primaju neposredno u obliku zarade (plate), niti u bilo kakvom drugom
novčanom obliku.
Prvoj kategoriji nagrada pripada sistem plata, odnosno zarada i
drugih materijalnih davanja, odnosno stimulacija povezanih s individualnim
ili grupnim radom, zbog čega se s individualnog i organizacionog aspekta
tretiraju kao direktne nagrade za rad.
Drugoj kategoriji nagrada pripada čitav niz materijalnih beneficija,
koje se stiču samim zapošljavanjem u određenoj organizaciji, a koje su s
326 Nagrađivanje i motivisanje zaposlenih
individualne tačke gledišta nenovčane prirode, zbog čega se ne ostvaruju po

kriterijumima koji se vezuju za radni učinak i radnu uspešnost. Tu spadaju:
penzijsko i invalidsko osiguranje, zdravstveno osiguranje, prehrana, stipendije
i školarine, različiti oblici životnog osiguranja, slobodni dani, godišnji
odmori, rekreacije i slično. Taj deo materijalnih beneficija zaposlenih je
veoma raznovrstan i u savremenim organizacijama veoma razvijen, tako da
na njega otpada sve veći deo ukupnih troškova radne snage. Dosadašnja
iskustva ukazuju da on pozitivno deluje na privlačenje i zadržavanje ljudi, ali
da nema veći uticaj na njihovo radno ponašanje.
Kada je reč o drugom aspektu posmatranja materijalnih nagrada,
odnosno kompenzacija, koji polazi od uloge individualnog rada i ponašanja u
njihovom ostvarivanju, odnosno od nivoa i obuhvata njihovog organizovanja
i njihove distribucije u preduzeću, situacija je nešto složenija. Naime, deo tih
(materijalnih) nagrada vezuje se za individualni nivo posmatranja, jer zavisi
od individualnog rada i učinka, dok se drugi deo vezuje za organizacioni nivo
posmatranja, jer zavisi od organizacionih programa (ili organizacione
politike) i uspešnosti u ostvarivanju postavljenih ciljeva. U pitanju je veliki
deo indirektnih materijalnih davanja, ali i sve veći segment individualnih
primanja, vezanih za uspešnost organizacije i čitav niz strategija motivisanja,
kojima se individualni interesi i ciljevi povezuju sa organizacionim interesima
i ciljevima. Savremene organizacije u tu svrhu primenjuju različite strategije
nagrađivanja, vezujući se pri tome za uspešnost organizacionih jedinica i
preduzeća u celini, participaciju zaposlenih u dobiti, profitu i svojini i slično.
Primer klasifikacije ukupnih materijalnih, tj. finansijskih
kompenzacija, odnosno nagrada zaposlenih dat je u prilogu br. 1.
KLASIFIKACIJA MATERIJALNIH KOMPENZACIJA ZAPOSLENIH

DIREKTNE MATERIJALNE INDIREKTNE MATERIJALNE
KOMPENZACIJE KOMPENZACIJE
plata, odnosno zarada stipendije i školarine
stimulacije studijska putovanja
pojedinac
naknade za inovacije i specijalizacije

racionalizacije plaćeno odsustvo s posla i slobodni
naknade za proširivanje znanja i dani
o
fleksibilnost službeni automobil

ostali podsticaji menadžerske beneficije
v
stimulacije vezane za rezultate i penzijsko osiguranje

dobit organizacione jedinice ili zdravstvena zaštita
i
preduzeća životno i druga osiguranja

preduzeće
udeo u profitu naknade za nezaposlenost

n
udeo u svojini (distribucija obrazovanje

deonica) godišnji odmori
"božićnica"
izdaci za decu i stare i slično
Prilog br. 1: Klasifikacija materijalnih kompenzacija, nagrada i
stimulacija.1
11.1.1. Način utvrđivanja individualnih zarada
Utvrđivanje individualnih zarada značajna je aktivnost u sistemu

materijalnog nagrađivanja zaposlenih i važan segment podsticanja dobrog i
uspešnog rada. Ostali podsticaji, stimulacije i beneficije nadovezuju se na nju,
zbog čega njihovo delovanje često zavisi od toga kako je koncipiran taj prvi i
osnovni oblik nagrađivanja, odnosno koliko dobro su postavljeni temelji
dalje stimulativne nadogradnje finansijskog načina nagrađivanja. Na osnovu
toga oblikuje se cela struktura zarada i sistem kompenzacija, odnosno
nagrada. Tako se dolazi do pitanja koliko individualni posao vredi za
organizaciju i koliko, jednostavno rečeno, donosi novca. Standardni način
davanja odgovora na to pitanje je procena poslova. To je jedan od važnih
mehanizama ostvarivanja ciljeva celokupnog sistema materijalnog
nagrađivanja i kompenzacija, kao što pokazuje prilog br. 2.
CILJEVI SISTEMA NAGRAĐIVANJA

Ciljevi sistema nagrađivanja Način ostvarivanja
1. Privući dobre kandidate Određivanje nivoa i kretanja zarada na

tržištu rada
2. Zadržati kvalitetne Sistem evaluacije posla koji zaposleni
uposlenike smatraju "pravednim"
3. Motivisati zaposlene Nagrađivanje dobre radne uspešnosti

Obezbeđivanje stimulacija
4. Ispunjavati zakonske Dokumentacija sektora za ljudske
norme resurse
Zakonska regulativa
Prilog br. 2: Ciljevi sistema nagrađivanja i načini njihovog

ostvarivanja.2
11.1.1.1. Procena posla
Pod procenom posla podrazumeva se postupak kojim se utvrđuje

relativna vrednost različitih poslova unutar organizacije, kako bi se utvrdile
struktura zarada i razlike u osnovnoj zaradi za poslove različitih zahteva i
složenosti. U pitanju je proveren i vrlo koristan instrument za utvrđivanje
osnovnih zarada i njihove ukupne strukture. Smatra se važnim instrumentom
menadžmenta, jer se često koristi da bi se organizacijama omogućilo da
racionalizuju i vrednuju svoj sistem plaćanja, otklanjanjem mogućih
anomalija i stvaranjem njegove lako razumljive strukture.
Procenom posla ostvaruju se brojni ciljevi, kao što su:
utvrđivanje strukture zarada, odnosno plata;
utvrđivanje relativne vrednosti svakog posla, u skladu sa realnim
stanjem i tržišnim cenama rada;
otklanjanje mogućih nejednakosti u plaćanju istih poslova;
mogućnost upoređivanja visine zarada za različite poslove, funkcije
i jedinice unutar organizcije;
identifikovanje zadataka, veština i odgovornosti u vezi sa svakim
poslom;
obezbeđivanje osnove za pregovaranje o zaradama i aspekte
plaćanja vezane za radnu uspešnost itd.
Suština procene poslova svodi se na utvrđivanje hijerarhije poslova, u

kojoj se može lako proveriti relativna pozicija svakog posla. Osim toga,
procena posla može poslužiti i za pojašnjavanje načina na koji se određuje
osnovna zarada zaposlenih. Dakle, očigledno je da se kod te procene radi
isključivo o poslovima i njihovoj relativnoj vrednosti za organizaciju, zbog
čega se u nju ne uključuju ni izvršioci, ni njihova radna uspešnost. Osnova za
procenjivanje i vrednovanje poslova je analiza posla.
Savremene organizacije koriste brojne metode i postupke za
utvrđivanje relativne vrednosti poslova i osnovnih zarada zaposlenih. Kreću
se od sasvim jednostavnih, kao što su metodi rangiranja i klasifikacije
poslova, do vrlo složenih, kao što su metodi upoređivanja određenih faktora
i bodovni metod. Istraživanja i praktična iskustva pokazuju da se u
organizacijama najviše koristi bodovni metod, dok se za menadžerske
poslove u novije vreme sve više upotrebljava Hay metod, što pokazuje i
sledeći prilog.
POREĐENJE RAZLIČITIH METODA PROCENE POSLA (U%)

KATEGORIJE POSLOVA
METODI "Plavi "Beli
Menadžeri
okovratnici" okovratnici"
Hay metod 9 26 49
Rangiranje 13 20 16
Klasifikacija 31 46 30
Upoređivanje faktora 21 31 24
Bodovni sistem 26 76 45
Ostali metodi 4 4 8
Prilog br. 3: Procentualno poređenje različitih metoda procene

posla.3
11.1.1.1.1. Bodovni metod
Bodovni metod je najpopularniji i najkorišćeniji metod za utvrđivanje

relativne vrednosti poslova, zbog čega ne treba da čudi što se primenjuje više
od pola veka. Spada u kompleksne analitičke metode, ali je jednostavniji,
razrađeniji i metodološki bolji od metoda upoređivanja faktora. Reč je o
posebnom pristupu, u kojem se za svaki posao određuju bodovi na osnovu
procene stepena sadržaja ključnih parametara, utvrđenih za procenu svih
poslova. Ključni parametar ili evaluativni faktor može biti bilo koja
karakteristika, zajednička za sve poslove, pod uslovom da je pogodna za

upoređivanje njihovog sadržaja i njihove složenosti. Bodovnim metodom se
uvek dobijaju relativni odnosi poslova unutar određene organizacije.
Postupak kreiranja i procene poslova bodovnim metodom podrazumeva:
odabir kategorija poslova koji će se procenjivati na osnovu niza
zajedničkih faktora povezanih s poslovima;
odabir niza evaluativnih faktora, zajedničkih svim poslovima koje
treba proceniti (odabrani faktori, koje treba jasno i precizno definisati, mogu,
na primer biti: obrazovanje, iskustvo, kompleksnost posla, odgovornost,
radni uslovi i slično) i
druge relevantne aktivnosti.
Pri odabiru faktora organizacije se rukovode svojim potrebama i
interesima, svojom politikom i strategijom i drugim odgovarajućim
razlozima. Polazeći od toga, pojedine organizacije se opredeljuju za nešto
drugačije faktore, kao što su: obrazovanje, odlučivanje, odgovornost i
opasnost posla.
U druge relevantne aktivnosti kreiranja i procene poslova bodovnim
metodom spadaju:
1) utvrđivanje relevantne težine svakog faktora i procenta bodova
koji nosi u ukupnoj oceni posla (na primer: obrazovanje 30%, iskustvo 25%,
složenost ili kompleksnost posla 20%, odgovornost 15%, radni uslovi 10% ili
obrazovanje 20%, odlučivanje 30%, odgovornost 35% i opasnost posla
15%);
2) određivanje maksimalnog broja bodova koje određeni posao može
dobiti i maksimalnog broja stepeni za svaki faktor, kako bi se dobio logičan
raspon između različitih poslova (najčešći ukupan broj bodova je 1000, a broj
stepeni lestivice svakog faktora obično pet i slično);
3) utvrđivanje matrice bodova, koja čini osnovu za dodeljivanje
bodova u postupku procene posla, na osnovu maksimalnog broja bodova i
stepeni svakog odabranog faktora (iako se u određivanju značaja i visine
bodova za svaki stepen mogu koristiti matematička pravila i postupci, oni u
najvećoj meri zavise od politike nagrađivanja organizacije, odnosno od ciljeva
koje organizacija politikom nagrađivanja želi zadovoljiti), što se može videti i
u prilogu br. 4.
MATRICA BODOVA ZA PROCENU POSLOVA

STEPENI Značaj faktora
FAKTORI
I II III IV V Procenat udela
Obrazovanje 60 120 180 240 300 30
Iskustvo 50 100 150 200 250 25
Složenost posla 40 80 120 160 200 20
Odgovornost 30 60 90 120 150 15
Radni uslovi 20 40 60 80 100 10
Prilog br. 4: Matrica bodova za procenu poslova.4
4) definisanje i precizno opisivanje svakog stepena svakog faktora,

kako bi se pri procenjivanju mogao lako utvrditi stepen i broj bodova za
svaki posao (tako, na primer, za faktor obrazovanja u prethodnoj tabeli,
stepen I označava potrebna znanja koja se stiču osmogodišnjim, odnosno
osnovnim školovanjem, stepen II završeno srednjoškolsko obrazovanje,
stepen III završenu višu školu, stepen IV završen fakultet, stepen V završene
poslediplomske studije i stečeno zvanje magistra ili doktora nauka);
5) postupak procene poslova, na osnovu informacija dobijenih
analizom poslova, kako bi se za svaki posao odredila relativna složenost i
vrednost izražena u broju bodova.
Dakle, očigledno je da je procenjivanje poslova vrlo složen i zahtevan
posao. Rezultat procene je bodovna, a ne novčana vrednost posla. Novčana
vrednost zavisi od politike nagrađivanja, finansijske mogućnosti organizacije,
situacije na tržištu i slično. Utvrđene odnose i nivoe zarada treba stalno
analizirati, preispitivati i prilagođavati, u skladu sa internim mogućnostima i
potrebama i eksternim zahtevima i kretanjima.
11.1.1.1.2. Hay metod
Hay metod postaje sve popularniji način procene menadžerskih

poslova, zbog čega se primenjuje u mnogim zemljama. Naziv je dobio po
imenu konsultantske kuće za menadžment Hay/MSL, koja ga je razvila.
Njime se često procenjuju i stručni, a ne samo menadžerski poslovi. Zasniva
se na tri evaluativna faktora, koje čine:
know-how (znati kako) - uključuje sve veštine, znanja i
sposobnosti koje posao zahteva,
rešavanje problema - označava stepen neophodnog analiziranja i
kreiranja posla i
odgovornost - označava stepen odgovornosti posla i značaj koji
posao za organizaciju ima.
Za svaki faktor se vezuje niz podfaktora i dimenzija na osnovu kojih
se vrše procene. Osim toga, specifičnost metoda sastoji se i u tome što se za
svaki faktor i podfaktor vezuju dobro razrađene matrice za procenu, na
kojima se može utvrditi profil određenog posla, s obzirom na to koji faktor
se analizira. Matrice za procenu faktora sadrže precizne definicije stepena i
bodova koji se dodeljuju za svaki element i dimenziju, tako da stručnjaci
mogu relativno lako i jednostavno izraditi profil vrednosti određenog
menadžerskog ili stručnog posla.5
Prednost hay metoda i verovatni razlog njegove popularnosti je
njegova detaljna razgrađenost, velika primeljivost i jednostavnost upotrebe.
U organizacijama se primenjuju i drugi metodi procene posla. U javnim
ustanovama i manjim preduzećima, na primer, često se koristi metod
klasifikacije, kod koga se svi poslovi svrstavaju u određne kategorije, na
osnovu unapred definisanih kriterijuma.
11.1.1.2. Uspostavljanje strukture zarada
Nakon utvrđivanja relativne vrednosti poslova u organizaciji,

neophodno je odrediti strukturu zarada, kojom se označava zarada za svaki
posao. Takav pristup je veoma važan zbog toga što se osnovna zarada smatra
osnovom za nadogradnju svih oblika stimulacija utemeljenih na
individualnoj, grupnoj (timskoj) i organizacionoj radnoj uspešnosti, odnosno
na oblicima ponašanja koje organizacija smatra važnim i želi stimulisati kroz
sistem nadogradnje. Struktura zarada, odnosno plata je polazište i osnova
celokupnog sistema nagrađivanja i kompenzacija.
Pri razmatranju strukture zarada i sistema kompenzacija poseban

značaj ima pitanje jednakosti i pravičnosti. Obično se govori o tri tipa
jednakosti, pod kojima se podrazumevaju:
1) spoljašnja jednakost - visina zarada u organizaciji odgovara visini
zarada, za iste poslove, na eksternom tržištu rada;
2) unutrašnja jednakost - visina zarada za različite poslove unutar
organizacije odgovara njihovoj relativnoj vrednosti i
3) individualna jednakost - visina individualne zarade u organizaciji
srazmerna je individualnom doprinosu i individualnoj uspešnosti.6
Navedenim tipovima jednakosti ponekad se pridodaje i tzv. procesna
jednakost, kojom se pojašnjava da li su procedure koje se upotrebljavaju za
određivanje i distribuciju zarada dobre i za radnike prihvatljive i u kojoj meri
se odražavaju na zadovoljstvo zaposlenih.
U procesu oblikovanja osnovne strukture zarada mora se znati:
kakav nivo zarada treba uspostaviti u poređenju s drugim
organizacijama (da li organizacija želi da određene poslove plati jednako, više
ili manje od drugih organizacija);
da li poslove treba posmatrati i pojedinačno ili ih treba klasifikovati
u kategorije i stepene (organizacije obično svrstavaju poslove u manji broj
grupa ili klasa, jer je gotovo nemoguće utvrditi dovoljno čvrste i uverljive
kriterijume i merila nagrađivanja za svaki posao; poslovi s određenim brojem
bodova svrstavaju se u određene grupe poslova - na primer, poslovi sa 100-
120 bodova u prvu grupu poslova ili prvi stepen poslova, poslovi sa 121-140
bodova u drugu grupu poslova i tako redom);
da li za svaku grupu poslova treba utvrditi istu zaradu ili u okviru
svake grupe odrediti raspon zarada (menadžment organizacije se obično
opredeljuje za određeni raspon zarada unutar svake grupe poslova, zbog čega
je važno da se unutar svake grupe poslova utvrdi minimalna i maksimalna
visina zarade);
koliko bi grupe poslova trebalo da se preklapaju (manje
preklapanje između grupa poslova veći je izazov za zaposlene, jer im daje
šansu za napredovanje i prelazak u višu "platnu grupu");
koliko iznosi srednji iznos zarade za svaku grupu poslova,
odnosno za svaku platnu grupu (na osnovu prosečne zarade određuju se
novčani minimum i maksimum svake grupe).7
Pri opredeljivanju strukture i visine zarada i kompenzacija u celini,
njihova visina na tržištu ne mora biti presudna. Naime, treba je odrediti na
osnovu procene kolike bi zarade morale biti da bi se privukli i zadržali pravi
ljudi, a da se istovremeno ne ugrozi poslovanje organizacije. U strukturi
zarada i osnovnim platnim grupama i rasponima unutar njih, poslednjih
godina događaju se značajne promene i tendencije. Umesto tradicionalne

strukture zarada, s velikim brojem platnih grupa, sve više se favorizuju
rešenja s manjim brojem platnih grupa (tri do pet platnih grupa), s širokim
rasponom zarada unutar njih i manjim razlikama između grupa. Takav
pristup dovodi do horizontalne pokretljivosti i rotacije poslova i adekvatnijeg
nagrađivanja radne uspešnosti u njihovom obavljanju. Osim toga, takav
pristup omogućava da zaposleni, u funkciji razvoja, izvesno vreme obavljaju
"niže" poslove bez smanjivanja zarada, kako bi stekli šire iskustvo,
neophodno za dalji razvoj i napredovanje.
11.1.2. Stimulisanje radne uspešnosti
Na osnovu relativne vrednosti poslova i strukture zarada oblikuje se

stimulativni sistem materijalnog nagrađivanja, kojim se podstiču i nagrađuju
uspešnost i kvalitetan rad. Za koji sistem podsticanja i nagrađivanja će se
određena organizacija opredeliti zavisi od mnogih faktora, a posebno od
poslovne strategije. Jer, sistem nagrađivanja mora biti povezan sa strategijom
preduzeća i biti u njenoj funkciji. Različite poslovne strategije, zrelost,
položaj na tržištu i slično, opredeljuju njegovu suštinu i njegove
karakteristike, našta upućuje i prilog br. 5.
POVEZIVANJE STRATEGIJE NAGRAĐIVANJA S POSLOVNOM

STRATEGIJOM
Poslovna Stanje i položaj Strategija
Kompenzacije
strategija na tržištu nagrađivanja
Visoke novčane naknade s
nadprosečnim
stimulacijama za
Spajanje ili brzi Stimulisati
Investiranje u rast individualnu uspešnost
rast preduzetništvo
("visok rizik, visoka
nagrada")
Skromne beneficije
Prosečne novčane naknade
s prosečnom stimulacijom,
Upravljanje Normalan rast Veštine
zasnovanom na
prihodom - štiti do određenog upravljanja
individualnoj, grupnoj ili
tržište nivoa nagrađivanjem
organizacionoj uspešnosti
Standardne beneficije
Ispodprosečna primanja s
Izvlačenje
Nema stvarnog malom stimulacijom
sredstava - Naglasak na
rasta ili vezanom za kontrolu
reinvestiranje u kontrolu troškova
ekonomski pad troškova
druge projekte
Standardne beneficije
Prilog br. 5: Povezanost strategije nagrađivanja s poslovnom

strategijom organizacije.8
Na koji način će organizacija koncipirati sistem nagrađivanja zavisi od

brojnih faktora, a posebno od njene poslovne strategije. Većina organizacija
svoje programe nagrađivanja vezuje za radnu uspešnost. Istraživanja
pokazuju da pojedini oblici tih programa postoje u gotovo svim
organizacijama, bez obzira na to što nema dovoljno dokaza o njihovoj
delotvornosti. Uobičajene karakteristike većine tih programa su:
usmerenost na utvrđivanje individualnih razlika u radnoj
uspešnosti, za koje se pretpostavlja da izražavaju razlike u sposobnostima ili
motivaciji;
dobijanje većine informacija o individualnoj uspešnosti od
neposrednih menadžera, odnosno rukovodioca;
politika povezivanja zarada s rezultatima procene uspešnosti i
slično.
Primena stimulativnog nagrađivanja ima svoje pristalice i protivnike.
Odnos prema individualnom učinku i uspešnosti, kao osnovama stimulisanja
vremenom je menjan i preispitivan. Najčešće kritike koje se za njega vezuju
su: 1) obeshrabrivanje timskog rada, 2) teškoće u vezi sa utvrđivanjem

individualnog učinka i doprinosa, naročito u slučaju obavljanja složenih
poslova, 3) subjektivnost u procenjivanju individualnog učinka, odnosno
radne uspešnosti od strane menadžera itd.
Na drugoj strani, često se ističe da neadekvatno nagrađivanje i
nedovoljno oslanjanje na individualan učinak i individualnu uspešnost može
dovesti do odlaska najboljih radnika. Organizacije zbog toga često
pribegavaju sistemu plaćanja na osnovu vremena, koristeći se pri tom
metodom grupnog stimulisanja. Pri takvom stanju stvari, veoma je važno
naći optimalan odnos između individualnih i grupnih nagrada, tj. onih
vezanih za individualnu radnu uspešnost i onih povezanih s uspešnošću
grupe i organizacije.
11.1.2.1. Stimulativna zarada zasnovana na radnoj uspešnosti
U poslednje vreme ponovo se aktuelizuju sistemi nagrađivanja

zasnovani na radnoj uspešnosti. Sve je više organizacija u kojima se smatra da
je povezivanje zarada s radnom uspešnošću važan cilj sistema kompenzacija.
Najčešća osnovica te uspešnosti je procena radne uspešnosti. Ona je širi
koncept od radnog učinka i može se primenjivati na sve poslove i
prilagođavati njihovoj prirodi. Drugim rečima, kriterijumi radne uspešnosti
mogu biti različiti za različite kategorije poslova. Ono što, na primer, čini
radnu uspešnost menadžera gotovo u potpunosti se razlikuje od onog što se
vezuje za radnu uspešnost običnog radnika.
Istraživanja pokazuju da mnogi sistemi stimulativnog nagrađivanja
često ne proizvode očekivane rezultate, tj. ne podstiču na veću radnu
uspešnost. Nagrade, odnosno varijabilni deo zarade vezan za uspešnost
premalen je. Osim toga, slaba je i povezanost između učinka, odnosno
uspešnosti i nagrada. Neretko se ispoljava i nedostatak interne i eksterne
pravičnosti, loša procena posla i otpor menadžera prema učešću u
procenjivanju.
Da bi sistem stimulativnog nagrađivanja, zasnovan na radnoj
uspešnosti, bio delotvoran, moraju se ispuniti određne pretpostavke, i to:
postavljanje visokih radnih standarda,
razvijanje kvalitetnog i tačnog sistema procenjivanja uspešnosti,
obučavanje menadžera za procenjivanje uspešnosti,
tesno povezivanje nagrada s uspešnošću,
favorizovanje širokog raspona povećanja zarada i slično.9
Veoma je važno koncipirati sistem nagrađivanja u kome će značajan

deo zarade zavisiti od radne uspešnosti. Smatra se da promenljivi deo zarade
treba da bude oko 50%. U takvim uslovima, dobri i kvalitetni radnici mogu
dobijati dva puta veću zaradu od slabijih radnika (na istim radnim mestima,
odnosno poslovima), a 50% veću od prosečnih radnika. Naravno, ti odnosi
mogu biti i drukčiji, u zavisnosti od politike nagrađivanja organizacije i
njenog menadžmenta.
Savremene organizacije se zalažu za uspostavljanje jasne veze između
rada i zarade, sa značajnim stimulisanjem kvalitetnog rada i visokih rezultata.
Smisao takvog sistema zarada, kao najznačajnijeg materijalnog oblika
nagrađivanja i priznanja za rad je motivisanje dobrog i kvalitetnog rada i
stvaranje jasne percepcije o njegovoj instrumentalnosti unutar organizacije.
Njime se na nedvosmislen način iskazuje organizaciona opredeljenost da
sistemom nagrađivanja "dokaže" da se "dobar rad isplati". Tim pre, što se u
sistem zarada ugrađuju podsticaji za razvojem i usavršavanjem, kao i za
sticanjem znanja i veštine neophodnih za kvalitetno izvršavanje radnih
obaveza.
Da bi se obezbedio podsticajan i delotvoran sistem nagrađivanja,
veoma je važno da se uz zaradu, odnosno platu, razvije čitav niz stimulacija,
koje se vezuju za različite oblike individualnog i grupnog ponašanja. Te
stimulacije se mogu vezati za individualno i grupno izvršenje, odnosno za
posebne uslove ili zahteve. Primenjuju se jednokratno ili na duži period, a
tretiraju kao dodatak na zaradu.
11.1.2.2. Različite individualne nagrade i podsticaji
Savremenu teoriju i praksu nagrađivanja i materijalnog motivisanja

karakteriše dilema u vezi izbora najpovoljnijeg modela nagrađivanja. Dilema
je utoliko veća što još uvek nije do kraja odgonetnuto da li treba dati prevagu
individualnom, grupnom ili timskom načinu nagrađivanja. Činjenica je da
moderna tehnologija i savremeni uslovi poslovanja sve više zahtevaju timski
rad, čineći individualne učinke, u pojedinim oblastima, apstraktnom
kategorijom. Na drugoj strani, brojna istraživanja ukazuju da je individualna
zarada veoma značajna i da je ne treba ignorisati. Iz navedenih razloga,
praksa nagrađivanja upućuje na potrebu individualizacije i razvijanja različitih
stimulacija i podsticaja, kojima se doprinosi motivisanju različitih oblika
individualnog ponašanja, neophodnog za organizacionu uspešnost.
U mnogim organizacijama se primenjuje niz različitih individualnih
nagrada i podsticaja u vezi sa posebnim radnim doprinosom. Te nagrade i
podsticaji se smatraju dodatkom na platu. Takav pristup postaje aktuelan u

sve većem broju organizacija. Osnov za dodelu individualnih nagrada i
podsticaja može da bude različit, iako se najčešće vezuje za:
kvalitet (u preduzećima u kojima je kvalitet trajni poslovni interes i
trajna orijentacija, individualne nagrade i podsticaji se vezuju za kvalitet);
odnos prema klijentima i potrošačima;
fleksibilnost i širenje znanja (mnogim preduzećima je posebno
stalo do "fleksibilnih radnika", odnosno uposlenika, koji su u stanju da
obavljaju niz različitih poslova i pokrivaju gotovo svakog člana radnog tima,
što treba na odgovarajući način i materijalno stimulisati i nagraditi);
nove ideje, inovacije, konstruktivne predloge i slično.10
11.1.2.3. Jednokratni (posebni) programi stimulacije
U savremenim uslovima privređivanja organizacije su često

zainteresovane za izradu i realizaciju programa za poboljšanje pojedinih
aspekata svog poslovanja (npr. poboljašnje kvaliteta proizvoda ili usluga,
otklanjanje zastoja u proizvodnji, povećanje ušteda u radu, poboljšanje radne
discipline i slično). Za uspeh takvih programa, između ostalog, treba osigurati
i materijalnu zainteresovanost svih koji treba da ih projektuju i realizuju. S
tim u vezi procenjuje se da u takvim situacijama treba:
1) utvrditi problem, odnosno zadatak koji se želi rešiti i precizirati
ciljeve koji se time žele ostvariti;
2) utvrditi troškove koje preduzeće, zbog ispoljenog problema, ima i
proceniti uštede koje se njegovim rešavanjem mogu obezbediti;
3) razraditi program za rešenje problema, utvrditi tehničke troškove,
odnosno troškove sačinjavanja i realizacije programa;
4) odrediti deo sredstava od predviđenih ušteda za stimulaciju
učesnika u programu (taj deo ne bi trebalo da bude manji od 50% ostvarenih
ušteda na godišnjem ili drugom nivou);
5) utvrditi pravila određivanja iznosa individualnih nagrada, odnosno
stimulacija i slično.11
Navedeni parametri bi morali biti poznati, a pravila definisana pre
realizacije programa. Nagrade treba vezivati za ostvarenje postavljenih ciljeva,
vodeći računa o tome da budu dovoljno stimulativne i podsticajne.
Zaposlenima koji su stekli pravo na nagradu, odnosno stimulaciju, ponekad
se dopušta da sami opredele njen oblik. U tom smislu, njima se, na primer,
dopušta da se izjasne zašta su najviše zainteresovani: za novac, slobodne
dane, nagradu u naturi ili nešto sasvim drugo.
11.1.3. Grupni sistemi stimulacije
U poslednje vreme sve više se primenjuje praksa različitih oblika

materijalnog nagrađivanja i finansijskog učešća zaposlenih u poslovnim
rezultatima i poslovnoj uspešnosti na svim organizacionim nivoima. Japanski
radnici, na primer, nakon uspešne poslovne godine, dobijaju po nekoliko
(najčešće tri do pet) dodatnih zarada, odnosno plata. Takva praksa u
japanskim kompanijama je veoma rasprostranjena, a pokazalo se da ima
značajnu ulogu u motivisanju zaposlenih. U kompanijama zemalja Zapadne
Evrope, SAD i drugih ekonomski razvijenijih regija i zemalja, takav način
stimulisanja zaposlenih postoji, ali nije razvijen kao u Japanu. I pored toga,
sve više se uviđa da je vezivanje individualnih primanja za uspeh
organizacionih jedinica i preduzeća u celini jedan od ključnih preduslova
organizacione uspešnosti.
Boreći se za veću uspešnost i stalno jačanje konkurentske prednosti,
mnoge organizacije se opredeljuju za nove, grupne sisteme nagrađivanja i
stimulisanja. U pitanju su, kako se često ističe, alternativni oblici i sistemi
nagrađivanja, čija aktuelnost postaje sve veća. U nizu takvih oblika, posebnu
zaslužuju:
sistemi učešća zaposlenih u dobiti,
sistemi učešća zaposlenih u profitu i
sistemi učešća zaposlenih u svojini.
Iako između navedenih sistema postoje određene razlike, činjenica je
da sve njih karakteriše povezivanje individualnih interesa zaposlenih i širih
organizacionih interesa putem materijalnog nagrađivanja, odnosno putem
tzv. finansijske participacije.
11.1.3.1. Učešće zaposlenih u dobiti
Učešće zaposlenih u dobiti smatra se formalnim programom kojim se

zaposlenima omogućava finansijska participacija u dobiti na osnovu rezultata
koje su ostvarili. Reč je o specifičnom učešću zaposlenih u finansijskim
rezultatima, odnosno dobicima, koji rezultiraju iz ušteda, smanjenja troškova
rada, povećanja dodatne vrednosti ili povećane produktivnosti, odnosno koji
su rezultat organizacionog napora, predloga i inovacije zaposlenih i slično.
Često se poistovećuje sa učešćem zaposlenih u profitu, što je sasvim
pogrešno.
Učešće zaposlenih u dobiti razlikuje se od učešća zaposlenih u profitu
po mnogo čemu. Najznačajniji kriterijumi za to razlikovanje su:
nivo i obim primene (učešće u dobiti se obično primenjuje na

nivou užih organizacionih celina - organizacionih jedinica, profitnih centara,
pogona i slično, ne vezujući se za uspeh cele organizacije nego za uspeh
grupe, tima ili organizacione jedinice u kojoj se primenjuje, za razliku od
učešća zaposlenih u profitu, koje se vezuje za rezultate organizacije u celini);
osnova i kriterijum učešća (osnovu za učešće zaposlenih u dobiti
čini njihov neposredni doprinos poboljšanju rezultata poslovanja u
organizacionoj jedinici ili grupi, a udeo u dobiti obično je srazmeran
ostvarenim finansijskim efektima, za razliku od udela u profitu, koji se vezuje
za opštu organizacionu profitabilnost);
način isplate (isplata udela u dobiti se obično vrši uz mesečnu
zaradu, za razliku od isplate udela u profitu, koja se vrši jednom godišnje ili, u
najboljem slučaju, polugodišnje);
participacioni oblik i osnova (sistemi učešća zaposlenih u dobiti
podrazumevaju, odnosno objedinjuju i opštu i finansijsku participaciju, zbog
čega se participacija zaposlenih u odlučivanju i rešavanju problema smatra
integralnim delom tih sistema);
motivacioni efekti (učešćem u dobiti ostvaruju se veći i
neposredniji motivacioni efekti na individualno i grupno ponašanje u odnosu
na efekte koji se ostvaruju učešćem u profitu, zbog direktnog povezivanja
radne uspešnosti i doprinosa i nagrada, odnosno individualne dobiti).12
Najznačajnije sličnosti između učešća u dobiti i učešća u profitu su: 1)
i u jednom i u drugom slučaju se radi o stimulativnom načinu nagrađivanja
zaposlenih, u cilju njihove veće zainteresovanosti za poslovanje i uspešnost
organizacije, odnosno za ostvarivanje organizacionih ciljeva; 2) i u jednom i u
drugom slučaju se radi o (varijabilnom) dodatku na zaradu, a ne o sastavnom
delu zarade; 3) i učešće u dobiti i učešće u profitu, u teorijskom i idejnom
smislu, temelje se na učešću zaposlenih u odlučivanju, odnosno na
industrijskoj demokratiji i participativnom menadžmentu, čiji su pragmatični
i materijalni izraz i slično.
Učešćem zaposlenih u dobiti, s motivacione tačke gledišta, ostvaruje
se više ciljeva, od kojih poseban značaj imaju:
povećanje produktivnosti i efikasnosti rada;
povećanje motivacije i radnog zadovoljstva zaposlenih;
poboljšanje komunikacije i saradnje unutar organizacionih jedinica
i između njih;
nagrađivanje dobrog rada, na individualnom, grupnom i
organizacionom nivou;
omogućavanje zaposlenima da shvate i sagledaju probleme i
mogućnosti preduzeća, delatnosti (industrije) i privrede zemlje;
podsticanje zaposlenih da samostalno utvrđuju i rešavaju probleme

i svakodnevne izazove i slično.13
Jedan od značajnih kvaliteta programa i sistema učešća zaposlenih u
dobiti ogleda se u činjenici da se njima na optimalan način kombinuje i
ujedinjuje opšta participacija zaposlenih u odlučivanju i finansijska
participacija. U stvari, njima se sistemu participacije zaposlenih pridodaje još
jedna dimenzija. Naravno, u pitanju je finansijska dimenzija.
11.1.3.2. Učešće zaposlenih u profitu
Učešće zaposlenih u profitu spada u red veoma korišćenih i

rasprostranjenih načina stimulisanja zaposlenih. Takva ideja i praksa
stimulisanja stara je gotovo jedan vek. Učešće u profitu smatra se redovnom
finansijskom participacijom zaposlenih u uspehu (celog) preduzeća,
iskazanom u profitu. Kompanije izdvajaju deo svog profita, iznad planiranog
nivoa (obično 10 do 30%), za raspodelu zaposlenima. Individualni udeo u
profitu čini dodatak na platu, odnosno zaradu, zbog čega se ne smatra
njenim integralnim delom.
Sistem učešća zaposlenih u profitu, u poređenju s drugim oblicima
grupnih stimulacija, karakteriše:
1) vezivanje za uspeh celog preduzeća, zbog čega u raspodeli udela
učestvuju svi zaposleni (ponekad uz određene uslove);
2) isplaćivanje jednom ili dvaput godišnje, odnosno u periodima u
kojima se utvrđuje stvarna tržišna uspešnost preduzeća, tj. njegov profit
ostvaren u prethodnom periodu;
3) ostvarivanje prava na učešće u profitu vrši se po osnovu rada u
preduzeću, a ne po osnovu individualnog doprinosa.
Razlozi zbog kojih se organizacije opredeljuju za stimulisanje
zaposlenih putem njihovog učešća u profitu su višestruki: 1) da osiguraju
grupnu stimulaciju za povećanje proizvodnosti i organizacione uspešnosti; 2)
da uspostave fleksibilnu strukturu nagrađivanja; 3) da ojačaju sigurnost i
identifikaciju zaposlenih s preduzećem; 4) da lakše privuku i zadrže potrebne
kadrove; 5) da zaposleni bolje shvate uslove na kojima se zasniva poslovni
uspeh i slično.14
Pošto je udeo u profitu odvojen od zarade, deli se samo u periodima
u kojima preduzeće ostvaruje profit iznad određenog (utvrđenog, planiranog,
očekivanog, uobičajenog i slično) minimuma, zbog čega se u periodima
skromnijeg poslovanja isplaćuje samo osnovna zarada. Da bi pojačala tu
vezu, pojedina preduzeća sistem zarada vezuju za profit, u kojem se deo
zarade ili, čak, cela zarada vezuje za profitabilnost preduzeća. Zahvaljujući

tome, visina ukupne zarade vezuje se za kretanje profita, zbog čega je zarada
znatno manja u nepovoljnim nego u povoljnim poslovnim periodima.
Iako se sistem učešća u profitu vezuje za menadžerska primanja i
menadžerske stimulacije, često se primenjuje i na zaposlene. Inače, reč je o
sistemu koji se jako širi, tim pre što ga menadžeri više preferiraju nego
standardno povećanje plate. Uostalom, oni su sve više i predmet kolektivnog
pregovaranja, odnosno ugovaranja uslova rada i zaposlenja između
poslodavaca i zaposlenih, odnosno poslodavaca i menadžera.
U praksi su se iskristalisala tri osnovna sistema učešća zaposlenih u
profitu:
1) novčani sistemi, u kojima se godišnje, a ređe i polugodišnje ili
tromesečno, isplaćuje novčani iznos stimulacije, prema unapred utvrđenim
pravilima i principima;
2) odloženi sistemi ili sistemi s odloženom isplatom, u kojima
zaposleni stiču pravo uknjižbe pripadajućih sredstava na svoje ime, umesto
novčanih isplata, koje se dobijaju tek u slučaju nastupanja nesposobnosti za
rad, nastupanja teže invalidnosti, penzionisanja, smrti itd;
3) kombinovani sistemi u kojima se deo učešća u profitu isplaćuje u
novcu, u uobičajenim razdobljima, kao u prvom slučaju, dok se deo stavlja u
poseban fond sa odloženom isplatom, kao u drugom slučaju.
Osnovica za utvrđivanje individualnog udela u profitu može da bude:
zarada, procena individualne uspešnosti, dužina rada, odnosno staža u
preduzeću, jednaka za sve uposlenike i slično. Organizacije se obično
opredeljuju i za utvrđivanje dodatnih uslova za učešće u profitu. U tom
smislu, one se najčešće vezuju za stalni radni odnos, minimalni staž u
preduzeću i slično. Iznosi koji se dele na osnovu učešća u profitu, u
pojedinim preduzećima dostižu i do 84% godišnje zarade, što predstavlja
veliku vrednost.
Za učešće zaposlenih u profitu vezuju se značajne prednosti, ali i
određeni nedostaci. Najčešće isticane prednosti su: 1) povećanje motivacije i
produktivnosti; 2) povećanje profitabilnosti, odnosno finansijskih rezultata
(profita) poslovanja preduzeća; 3) jačanje osećaja pripadnosti preduzeću; 4)
mogućnost osiguranja penzije i drugih beneficija, bez povećanja fiksnih
troškova, pošto se dodatne stimulacije daju samo u profitabilnim godinama
poslovanja i slično.15
Osnovni nedostaci stimulisanja zaposlenih putem njihovog učešća u
profitu su: 1) povezanost između učinka, odnosno individualne uspešnosti i
nagrade, slabija je nego kod drugih grupnih stimulacija; 2) vremenski period
između uloženog rada i nagrade je relativno dug; 3) mnogi uposlenici ne
znaju kako se utvrđuje profit (ako su odnosi između zaposlenih i

menadžmenta organizacije loši, zaposleni mogu posumnjati da se iskazuje
manji profit od ostvarenog) i 4) iz perspektive zaposlenog udeo u profitu je
nesiguran i neizvestan, jer se isplaćuje samo u slučaju ostvarenja profita, što
na motivaciju može negativno delovati.16
Uprkos navedenim nedostacima, brojna istraživanja ukazuju da se
učešće zaposlenih u profitu pozitivno odražava na motivaciju zaposlenih,
rezultate poslovanja i ostvarivanje organizacionih i individualnih ciljeva i
interesa. Prema tome, pozitivni efekti takvog načina stimulisanja zaposlenih
ne mogu se dovoditi u pitanje.
11.1.3.3. Učešće zaposlenih u vlasništvu
Učešće zaposlenih u svojini, tj. sticanje deonica na osnovu ostvarenog

profita postaje sve popularniji i primenjivaniji sistem stimulativnog
nagrađivanja na nivou organizacije, povezan s njenom finansijskom
uspešnošću, odnosno s njenim profitom. Koristi se u nizu evropskih zemalja,
SAD i drugim regijama, kako u velikim, tako i u malim preduzećima. U oko
10.000 američkih preduzeća, na primer, u svojini, odnosno u vlasništvu nad
kapitalom učestvuje više od 11 miliona zaposlenih. Vrednost deoničkog
kapitala u tim preduzećima premašuje cifru od 150 milijardi dolara.17 Smatra
se da oko 25% zaposlenih u SAD raspolaže određenim deoničarskim
kapitalom.
Udeo zaposlenih u svojini može da bude različit - od najmanjeg
procenta do potpunog vlasništva. U mnogim kompanijama, zaposleni su
postali većinski vlasnici deonica. I pored toga, tipičnim učešćem zaposlenih u
svojini smatra se njihovo vlasništvo nad deonicama u rasponu od 15 do 35%.
Inače, ideja deoničarstva je vrlo stara i u nekim preduzećima se primenjuje
još od pedesetih godina 20. veka. Zahvaljujući tome, mnoga preduzeća su
izbegla sigurni bankrot i vratila se uspešnom poslovanju. Vlade mnogih
zemalja, kroz poresku politiku, sve više stimulišu takav način vlasničke
transformacije.
Učešćem zaposlenih u svojini jača se veza između individualnih i
organizacionih interesa i kod zaposlenih podstiče vlasničko ponašanje, kojim
se u centar pažnje stavlja celo preduzeće, njegovo poslovanje i njegova
uspešnost. Sve s ciljem da se razvije svest o tome da veći rad obezbeđuje i
veće dividende.
Učešće zaposlenih u svojini karakteriše niz modaliteta, koji se

primenjuju u savremenim preduzećima. Najpoznatiji modaliteti takvog
sistema stimulativnog nagrađivanja su:
direktna i besplatna podela deonica (umesto participacije u profitu
i novcu zaposleni dobijaju deonice preduzeća);
prodaja deonica zaposlenima po uslovima povoljnijim od tržišnih
(po cenama nižim od tržišnih, kupovina na otplatu bez kamate ili sa
povoljnom kamatom i slično; razlika od onog što zaposleni plaćaju do pune
cene deonica pokriva se iz profita, zbog čega se može govoriti o prenošenju
dela profita zaposlenima);
investicioni fondovi zaposlenih na nivou višem od preduzeća (deo
profita preduzeća uplaćuje se na ime svakog pojedinačnog uposlenika, u
investicione fondove, obično osnovane na regionalnom nivou, kako bi se
njima kupovale deonice različitih preduzeća, s ciljem da se njihovim
optimalnim plasmanom i uticajem na upravljanje tim preduzećima ostvari
veći porast vrednosti kapitala).
Iskustva preduzeća u kojima se navedeni modaliteti stimulativnog
nagrađivanja zaposlenih primenjuju, su pozitivna i veoma ohrabrujuća.
Njihov direktan ekonomski uticaj na poslovanje i profitabilnost preduzeća
više niko ne dovodi u pitanje. Pozitivni efekti deoničarstva zaposlenih veći su
u preduzećima u kojima zaposleni imaju veću participaciju u odlučivanju.
Prema tome, postalo je očigledno da se u savremenim preduzećima
primenjuju različiti oblici nagrađivanja, s ciljem da se poveća radna motivacija
i pojača veza između organizacione i individualne uspešnosti. Samo zarade za
to više nisu dovoljne, zbog čega se sve više pribegava primeni različitih
oblika motivisanja i nagrađivanja. Krajnje je vreme, da se takvi načini
motivisanja, nagrađivanja i stimulisanja zaposlenih počnu primenjivati i u
našim preduzećima, u interesu svih.
11.1.4. Indirektne materijalne kompenzacije (beneficije)
Indirektne materijalne kompenzacije se direktno odražavaju na

ekonomski standard, ne samo tokom rada, nego i po okončanju radnog
odnosa, odnosno radnog veka. Poznatije su pod nazivom beneficije. Pravo
na beneficije ostvaruje se po osnovu pripadnosti preduzeću, odnosno po
osnovu rada u preduzeću. Mogu biti veoma primamljive i privući željene
kadrove u organizaciju, ali i doprineti njihom zadržavanju. U svakom slučaju,
one su deo ukupnih kompenzacija koje organizacije pružaju zaposlenima za
njihov rad. Taj deo ima sve značajniju ulogu, zbog čega neprestano raste u
ukupnim troškovima rada. U američkim preduzećima, na primer, beneficije

čine 28% ukupnih kompenzacija i oko 38% ukupnih zarada, dok su u
zapadnoevropskim kompanijama ti procenti još veći. Stanje i ulogu tog
segmenta kompenzacija u američkim preduzećima potkrepljuje i činjenica da
je njihov udeo u zaradama i ukupnim kompenzacijama u stalnom porastu,
počev od dvadesetih godina prošlog veka pa sve do danas.
Rastu beneficija zaposlenih doprinose brojni razlozi, od kojih
poseban značaj imaju dva razloga. To su:
1) zakonska regulativa kojom se utvrđuju obaveze organizacije u vezi
beneficija zaposlenih (misli se na obaveze u pogledu ostvarivanja prava
zaposlenih iz oblasti penzijsko-invalidskog osiguranja, zdravstvenog
osiguranja, osiguranja za slučaj privremene nezaposlenosti i slično) i
2) potreba organizacija da putem boljeg zadovoljavanja potreba
zaposlenih i pojačane brige o njima privuku i zadrže kvalitetne i sposobne
kadrove.
U savremenim organizacijama i beneficije postaju stvar strategije
preduzeća i njihovog upoređivanja s konkurencijom, naročito ako su veće od
zakonskog minimuma. Mnoge organizacije, na primer, osnivaju fondove za
stipendiranje dece, daju novčanu pomoć za brigu o deci i starima,
obezbeđuju grupne popuste za osiguranje automobila i domaćinstva i
različite finansijske i pravne usluge i slično. Beneficije su postale deo
očekivanja zaposlenih i predmet ugovaranja između organizacije i zaposlenih.
Iako postoje značajne razlike u strukturi beneficija i ulozi preduzeća u
njihovom obezbeđivanju (npr. zdravstvena zaštita u evropskim zemljama
uglavnom je uređena na nivou društva, dok se u SAD vezuje za preduzeća,
odnosno za poslodavce), savremene organizacije pružaju (na posredan ili
neposredan način) više vrsta beneficija u korist zaposlenih: 1) beneficije koje
se odnose na sigurnost i zdravlje, 2) beneficije u vezi odsustva s posla i 3)
ostale beneficije.
11.1.4.1. Beneficije koje se odnose na sigurnost i zdravlje
Beneficije sigurnosti i zdravlja su usmerene na ostvarivanje

ekonomske i zdravstvene zaštite i sigurnosti zaposlenih tokom radnog veka i
penzije. U zemljama u kojima se na osnovu zakonske regulative osnivaju
fondovi penzijskog osiguranja, što je uobičajeno za evropske zemlje,
obezbeđuju se i dodatni programi penzijskog osiguranja u preduzećima. U
zemljama u kojima nije propisana obaveza osnivanja takvih fondova, sistem
penzijsko-invalidskog osiguranja, po pravilu, počiva na penzijskim
fondovima preduzeća. Rešenja mogu da budu veoma različita - od toga da

preduzeća, naročito velika, obezbeđuju celokupne doprinose za penzije
svojih uposlenika, do zajedničkog ulaganja, u kojem deo obezbeđuju
kompanije, a deo zaposleni, putem svojih izdvajanja. Zaposlenima se,
uglavnom, dopušta da dodatnom doplatom obezbede veće penzije. U
društvima koja imaju uređen sistem "državnih" penzija i potrebnih fondova,
to se smatra dodatnom penzijom, za razliku od ostalih društava, u kojima se
to smatra neodvojivim segmentom jedinstvene penzije.
Sistem "kompanijskih" penzija je fleksibilniji od sistema "državnih"
penzija, između ostalog i zbog toga što se sredstva za njihovo isplaćivanje
obezbeđuju na različite načine. Naime, državne fondove i isplate penzija
karakteriše činjenica da sredstva za penzije bivših uposlenika (aktuelnih
penzionera) obezbeđuju sadašnji uposlenici, u skladu sa principom tzv.
generacijske solidarnosti. Takav način obezbeđivanja sredstava za penzije
veoma je osetljiv na stanje zaposlenosti, ekonomski pad, ekonomske potrese
i slično, zbog čega se ne može smatrati dovoljno savršenim i stabilnim.
Nasuprot tome, penzioni fondovi preduzeća osnivaju se i funkcionišu na
sasvim drugačiji način. Penzije se isplaćuju iz sredstava koja su za to
izdvajana u dužem vremenskom periodu.
Sredstva koja se izdvajaju za potrebe penzijskih fondova preduzeća
odvojena su od poslovnih sredstava i njima se posebno upravlja, zbog čega
ne mogu biti predmet stečaja, niti poverilačkih potraživanja. Ako se njima
domaćinski gazduje, mogu se ulagati u određene investicije ili programe i
tako uvećavati. Novac za penzije, koji poslodavci stavljaju "na stranu" za
pokriće budućih penzijskih obaveza, smatra se najvećim izvorom kapitala na
svetskom (a posebno na američkom) tržištu kapitala. Penzijski fondovi
američkih kompanija, na primer, čine oko 25% kompanijskog kapitala, što je
ogromna vrednost.18
Osim sredstava za potrebe penzijskih fondova, u preduzećima se
obezbeđuju i druge odgovarajuće beneficije u korist zaposlenih: 1) beneficije
kojima se obezbeđuju ekonomska i socijalna sigurnost i zdravstvena zaštita;
2) beneficije koje se odnose na različite oblike osiguranja, od životnog
osiguranja do osiguranja za slučaj profesionalnog oboljenja, nesposobnosti za
rad, nezaposlenosti i slično. Modaliteti obezbeđivanja sredstava za
ostvarivanje prava iz navedenih oblasti su veoma različiti, u zavisnosti od
stanja zakonske regulative svake zemlje. Negde je veća odgovornost na
državi, a negde na preduzeću. Ima i zemalja u kojima mnogo toga zavisi od
individualnih doprinosa i opredeljenja. Postoje, svakako, i zemlje u kojima se
primenjuju kombinovani modeli obezbeđivanja sredstava i ostarivanja prava
iz navedenih oblasti.
Organizacije se, po pravilu, opredeljuju i za isplatu otpremnine, čiji

iznosi mogu da budu veoma veliki. Pitanje otpremnina i uslova njihove
isplate najčešće se uređuje kolektivnim ugovorom ili (individualnim)
ugovorom o radu. Najveće otpremnine dobijaju menadžeri koji se nalaze na
najodgovornijim pozicijama u organizaciji. Iznos njihove otpremnine obično
se kreće u visini od dve do tri godišnje zarade, odnosno plate.
11.1.4.2. Beneficije u vezi odsustva s posla
Beneficije u vezi plaćenog odsustva s posla odnose se na slučajeve u

kojima organizacija omogućava zaposlenom da odsustvuje s posla uz
naknadu ili bez naknadne zarade. Uobičajeni slučajevi plaćenog odsustva s
posla, odnosno odsustva s posla uz punu ili delimičnu naknadu zarade,
vezuju se za: godišnji odmor, porodiljsko odsustvo, plaćeno odsustvo,
odsustvo u dane državnih i drugih praznika, odsustvo s posla zbog
školovanja i stručnog usavrašvanja, odsustvo s posla zbog dobrovoljnog
davanja krvi i slično. Uslovi za ostvarivanje navedenih beneficija utvrđuju se
zakonom, kolektivnim ugovorom i drugim aktima. Prema odredbi člana 60.
stav 1. Zakona o radu Republike Srpske19 i člana 61. stav 1. Zakona o radu
Srbije,20 na primer, zaposleni ima pravo u toku kalendarske godine na
odsustvo sa rada uz naknadu zarade (plaćeno odsustvo) najviše do pet radnih
dana u slučaju sklapanja braka, porođaja supruge, teže bolesti ili smrti člana
uže porodice, dobrovoljnog davanja krvi i u drugim slučajevima utvrđenim
opštim aktom ili ugovorom o radu. Članovima uže porodice zaposlenog
smatraju se bračni drug, deca, braća, sestre, roditelji, usvojioci, staraoci i lica
koja sa zaposlenim žive u zajedničkom porodičnom domaćinstvu.
Beneficijama se smatraju i slučajevi ostvarivanja prava na odsustvo s
posla bez naknade zarade (neplaćeno odsustvo). Prema odredbi člana 61.
stav 1. Zakona o radu Republike Srpske i odredbi člana 62. stav 1. Zakona o
radu Srbije, poslodavac može zaposlenom da odobri odsustvo s posla bez
naknade zarade (neplaćeno odsustvo). Slučajevi u kojima se može odobriti
korišćenje prava na neplaćeno odsustvo bliže se uređuju kolektivnim
ugovorom ili opštim aktom poslodavca. Ako je reč o plaćenom odsustvu od
nekoliko dana ili nedelja, zaposlenom se, po pravilu, priznaju prava na
penzijsko i invalidsko osiguranje, zbog čega ne dolazi do potpunog
mirovanja njegovog radnog odnosa, odnosno do prekida njegovog
penzijskog staža.
11.1.4.3. Ostale beneficije
U savremenim organizacijama, osim navedenih beneficija, obezbeđuju

se i druge odgovarajuće beneficije u korist zaposlenih. Sve te beneficije mogu
se svrstati u dve grupe: prvu grupu čine beneficije kojima se podiže kvalitet
rada i života, a drugu - beneficije koje se odnose na posredne privilegije i
olakšice.
Beneficije kojima se podiže kvalitet rada i života postaju sve
popularnije i rasprostranjenije, tim pre što se u pojedinim slučajevima njima
ne zadovoljavaju samo individualne potrebe i interesi, nego i organizacione
potrebe i interesi. Takvim beneficijama mogu se smatrati, na primer:
stipendije, profesionalna odeća, prevoz do posla, korišćenje službenog
automobila, rekreacija i slično. Očigledno je da se navedenim beneficijama,
makar i na posredan način, delimično zadovoljavaju i organizacioni interesi.
Osim njih, organizacije su često opredeljene za obezbeđivanje i drugih
beneficija, pre svega, u interesu zaposlenih i njihovih porodica. U takve
beneficije obično spadaju: selidbeni troškovi, stambeni i drugi krediti,
obdaništa za decu itd.
Beneficije koje se odnose na posredne privilegije i olakšice u
poslednje vreme postaju sve aktuelnije. Iako se najčešće vezuju za
menadžere, koriste ih i drugi kadrovi, a naročito stručnjaci za određene
oblasti, odnosno poslove. Obično se odnose na: posebno zdravstveno
osiguranje, odmore na ekskluzivnim turističkim destinacijama, pogodnosti u
vezi ostvarivanja prava na penzijsko osiguranje (npr. dodatne uplate
penzijskih doprinosa u cilju ostvarivanja prava na veću penziju), pristupe
ekskluzivnim klubovima zatvorenog tipa i slično.
11.1.5. Menadžerske kompenzacije
Poznato je da su menadžeri duže vreme najbolje plaćena kategorija u

svetu. Njihova primanja su postala predmet velikog interesovanja, ne samo
stručne javnosti nego i obične javnosti. Primanja vodećih svetskih menadžera
znatno nadmašuju primanja umetnika, estradnih zvezda, sportista i
predsednika država. U tome, po svemu sudeći, prednjače američki
menadžeri. Prilog br. 6 ilustruje neke relevantne relacije u toj oblasti.
PROSEČNA PRIMANJA VRHUNSKIH MENADŽERA I DRUGIH

PROFESIJA
Prosečna primanja
Broj
Profesije na godišnjem nivou
ispitanih
(u dolarima)
Direktori vodećih kompanija 1.200 1.100.000
Viši menadžeri velikih kompanija 8.000 664.000
Profesionalni sportisti 2.500 627.000
Partneri vodećih kompanija 12.500 445.000
Lekari 400.000 170.000
Prilog br. 6: Prosečna primanja vrhunskih menadžera i drugih

odabranih profesija za 1991. godinu.21
Treba istaći da su pri odmeravanju prosečnih primanja direktora

vodećih kompanija i viših menadžera velikih kompanija, iz priloga br. 6, osim
zarade, uračunate i stimulacije i dugoročne kompenzacije. Pri sagledavanju
primanja sportista, analizirani su podaci koji su karakteristični za bejzbol,
ragbi i košarku. Iako se analizirani podaci vezuju za 1991. godinu, primanja
partnera vodećih kompanija obračunata su prema podacima za 1990. godinu.
U prosečna primanja lekara nisu uključena primanja lekara koji svoje poslove
obavljaju u područnim ambulantama. U međuvremenu, primanja navedenih
profesija, a naročito primanja menadžera, značajno su povećana.
Rast menadžerskih zarada i ostalih primanja sve je izraženiji, naročito
poslednjih petnaestak godina. Prosečna primanja američkih menadžera, na
primer, samo u 1992. godini porasla su za 56% u odnosu na 1991. godinu.
Menadžerska primanja u ostalim visokorazvijenim zemljama su manja.
Razlike postoje i u pogledu odnosa između menadžerskih primanja i
primanja zaposlenih. One su najizraženije u SAD i Francuskoj, što se može
videti i iz priloga br. 7.
UKUPNA ZARADA GENERALNIH DIREKTORA U POJEDINIM

ZEMLJAMA
Odnos zarade
Ukupna zarada Kupovna moć
generalnog
generalnih generalnih direktora
Z e m lj a direktora i
direktora u 1992. u 1992. godini
proizvodnog radni-
godini (u $) (SAD=100)
ka u 1991. godini
SAD 752.400 100% 25
Francuska 479.800 45 16
Japan 390.700 31 11
Nemačka 390.900 47 10
Prilog br. 7: Ukupna zarada generalnih direktora u SAD i grupi

visokorazvijenih zemalja u 1992. godini.22
Odmah treba istaći da u navedenoj tabeli nisu ni približno uključena

sva primanja menadžera, po različitim osnovama. Osim toga, mnoge
kompanije skrivaju podatke o menadžerskim primanjima, odnosno
prihodima, što zbog izbegavanja poreskih obaveza, što iz mnogih drugih
razloga. U svakom slučaju radi se o dodatnim prihodima koji su često veći od
zvaničnih zarada.
Dakle, očigledno je da se kvalitetni i uspešni menadžeri, od kojih
zavisi uspešnost celog preduzeća, visoko cene i nagrađuju. Njihova primanja
u međuvremenu značajno su narasla, tako da se na godišnjem nivou, bar
kada jereč o generalnim direktorima dobrostojećih svetskih komapnija,
naročito američkih, mere desetinama, pa, čak, i stotinama miliona dolara.
Naravno, bilo bi pogrešno zaključiti da svi generalni direktori većih
kompanija imaju tako visoka primanja, jer ona velikim delom zavise od
uspešnosti preduzeća. Gde je ta uspešnost manja, po pravilu, manja su i
menadžerska primanja i obrnuto. Praksa sve tešnjeg povezivanja
menadžerskih primanja s uspešnošću preduzeća pokazala se veoma
ispravnom i delotvornom. Na isti način odražava se i proces povećanja
menadžerskih stimulacija i drugih kompenzacija na račun menadžerskih
zarada.
Sistem nagrađivanja menadžera, po pravilu, sastoji se od četiri dela,
koje sačinjavaju:
osnovna zarada,
godišnje novčane nagrade,
dugoročne stimulacije i
posebne beneficije i povlastice.
Osnovna zarada menadžera obično se određuje na osnovu

vrednovanja posla. Uglavnom se kreće između 40 do 80% ukupnih
kompenzacija. Tendencija je da ona bude što niža i da ne prelazi 50%
menadžerskih kompenzacija. Međutim, uprkos tome ona još uvek ostaje
središnji deo oko kojeg se strukturiraju ostala primanja i beneficije.
Godišnje novčane nagrade obično se isplaćuju jednom godišnje,
povodom poslovnog uspeha kompanije. One stimulišu menadžere na
efikasnu upotrebu raspoloživih resursa i ostvarivanje organizacionih ciljeva.
Obično se vezuju za uspešnost organizacije (npr. za ostvareni profit,
isplaćene dividende i slično). Reč je o redovnim novčanim isplatama koje se
daju na kraju godine. Kod glavnih menadžera iznose oko 48% osnovne
zarade, kod viših - 35% osnovne zarade, kod srednjih - 22% osnovne zarade
i kod operativnih (nižih) menadžera oko 12% njihove osnovne zarade.23
Dugoročne stimulacije počivaju na logici dugoročnog povezivanja
interesa menadžera i poslodavaca. Vezuju se za ostvarivanje strategijskih
ciljeva preduzeća, uvođenje novih procesa, kreiranje novih proizvoda,
osvajanje novih tržišta i slično. Najčešće se pojavljuju u obliku udela u svojini
(deonice) ili profitu ili, pak, u vidu kombinacija novčanih nagrada i deonica.
Posebne beneficije i povlastice obično uživaju samo menadžeri, uz
niz standardnih beneficija. Životno osiguranje, rezidencije, posluga,
automobili, reprezentacija, beskamatni krediti, klupska članarina za elitne
svetske klubove, godišnji lekarski pregledi, osiguranje u slučaju
nesposobnosti za rad i slično, već su postali uobičajene menadžerske
beneficije i povlastice. Osim njih, u poslednje vreme se obezbeđuje i niz
dodatnih beneficija i privilegija, pre svega, u korist najviših menadžera. U
tom smislu, njima se između ostalog obezbeđuje: kupovina deonica
preduzeća po povoljnim uslovima i sticanje enormnih profita po osnovu
vlasništva nad njima, dodatni penzijski program (kojim se menadžerima
obezbeđuju posebne penzije, polisa životnog osiguranja za ključne
menadžere, za koje kompanije plaćaju visoke premije itd).
Na osnovu rečenog može se zaključiti da su menadžerske
kompenzacije složen problem i da im većina savremenih organizacija
pristupa s najvećom pažnjom. Navedene mere i kompenzacije usmerene su
na stvaranje jakih materijalnih motiva za vezivanje menadžera i njihovih
interesa za organizaciju i njene poslovne interese. Međutim, pitanje
utvrđivanja menadžerskog doprinosa još uvek nije na zadovoljavajući način
rešeno. Tendencija je da se taj doprinos veže za organizacionu uspešnost, a
organizaciona uspešnost za uspešnost najboljih organizacija u određenoj
delatnosti.
11.2. Nematerijalne kompenzacije i strategije motivisanja
Na motivaciju zaposlenih, osim materijalnih kompenzacija, utiču i

različiti nematerijalni podsticaji za rad, jer se njima zadovoljavaju određene
potrebe zaposlenih. Pri motivisanju zaposlenih u savremenim organizacijama
polazi se od pretpostavke da je zaposleni motivisaniji za rad ako mu se
omogući da zadovolji većinu svojih potrba, kako egzistencijalnih tako i svih
drugih, odnosno kako onih nižeg reda, tako i onih višeg reda.
U cilju potpunijeg motivisanja zaposlenih u organizacijama se
primenjuju različite nematerijalne kompenzacije i strategije motivisanja: a)
adekvatno dizajniranje posla, b) demonstriranje poželjnog stila
menadžmenta, v) participacija zaposlenih, g) upravljanje pomoću ciljeva, d)
fleksibilni oblici radnog vremena i đ) ostale nematerijalne kompenzacije i
strategije motivisanja.
11.2.1. Adekvatno dizajniranje posla
Istraživanja pokazuju da je posao koji pojedinac obavlja ključna

odrednica individualne motivacije. Osim toga, dobro se zna da je posao za
mnoge ljude centralna i najvažnija aktivnost, kojoj se posvećuje gotovo svaki
dan. Nije teško zaključiti da zanimljiv i izazovan posao motivaciju čini višom,
a život ispunjenijim. Na drugoj strani, dosada i besmislenost rada jedna su od
najznačajnijih prepreka većoj motivaciji za rad.
11.2.1.1. Različiti pristupi oblikovanju posla
Savremeni pristupi oblikovanju posla u velikoj meri su izmenjeni u

odnosu na tradicionalne načine dizajniranja posla. Pod oblikovanjem posla
podrazumeva se proces kojim se utvrđuju sadržaj posla i njegove funkcije,
kao i socijalni odnosi na poslu, kako bi se ostvarili organizacioni ciljevi i
zadovoljile individualne potrebe zaposlenih. Drugim rečima, njime se
određuje koji poslovi i u kom obimu se obavljaju na određenom radnom
mestu, koja znanja i veštine su za to potrebni kakvu odgovornost imaju
zaposleni za njihovo obavljanje i kako se taj posao povezuje s drugim
poslovima u organizaciji.
U procesu oblikovanja posla primenjuju se različiti pristupi. I pored

toga, posebnu pažnju zaslužju dva pristupa: specijalistički pristup i
motivacioni pristup.
Specijalistički pristup se oslanja na Tejlorovu filozofiju efikasnosti
rada. U Tejlorovoj koncepciji radne efikasnosti sadržana je ideja o potrebi
visoke podele rada i vrlo uske specijalizacije, kako bi svaki pojedinac obavljao
jednu operaciju ili jedan zadatak, u cilju ostvarivanja veće proizvodnosti i
kontrole zaposlenih. Specijalistički pristup, u tradicionalnom smislu, radnu
aktivnost svodi na najmanji mogući broj radnih operacija, pokazujući svoje
ozbiljne nedostatke. Ti nedostaci se vezuju za nezainteresovanost zaposlenih
za posao, apatiju, dosadu, demotivaciju, otuđenost, psihološke probleme i
slično. Iz navedenih razloga, mnoge organizacije ulažu napore u pravcu
osavremenjavanja specijalističkog metoda: kroz proširivanje poslova i
zadataka, putem rotacije posla, fleksibilizacijom zaposlenih i slično.
Motivacioni pristup, njegova suština i njegovi efekti umnogome se
razlikuju od specijalističkog pristupa i njegovih polazišta i efekata. On polazi
od intenzivne motivacije, koja je, po pravilu, suprotna intenzivnoj
specijalizaciji, jer je usmeren na povećanje raznolikosti, kompleksnosti i
autonomije zadataka, većoj odgovornosti i autoritetu zaposlenih i slično.
Poslovi koji su raščlanjeni u veliki broj sitnih i jednoličnih operacija, odnosno
zadataka, od kojih je svaki obavljao zaseban radnik, ponovo se spajaju i daju
jednom radniku. Zahvaljujući tome, posao ponovo postaje celovit,
zaokružen, svrsishodan, autonoman i slično, što odgovara ideji fleksibilnog
radnika, osposobljenog za obavljanje niza poslova i zadataka.
Polazeći od navedenog, afirmisane su i različite strategije motivisanja
zaposlenih. Jedne su usmerene na smanjenje negativnih motivacionih faktora,
a druge na podizanje motivacionog potencijala poslova putem njihovog
adekvatnog oblikovanja i obogaćivanja. U prvu grupu spadaju rotacija i
proširivanje posla.
Rotacija posla je periodično premeštanje zaposlenih s jednog posla
na drugi, u cilju prevazilaženja monotonije, dosade i stagnacije u poslu.
Rotirati se može u kraćim ili dužim vremenskim periodima: tokom radnog
dana (pojedinac nekoliko sati radi na jednom poslu, zatim prelazi na drugi na
kojem, takođe, radi nekoliko sati, pa na treći i slično), tokom nedelje ili
tokom meseca. Rotacija poslova je vrlo čest metod obučavanja i razvoja na
poslu. Zahvaljujući njoj zaposleni stiču neophodne veštine i znanja za
obavljanje više različitih (specijalizovanih) poslova stičući epitet
"multispecijalizovanih fleksibilnih radnika koji mogu obavljati sve poslove u
grupi".24
Proširivanje posla je proces kombinovanja i slaganja više sličnih i

specijalizovanih zadataka u jedan posao, koji se dodeljuje jednom izvršiocu.
U pitanju je horizontalno širenje poslova, čija je svrha uvođenje raznolikosti
u pojedine poslove, kako bi se smanjili njihovi negativni i demotivišući efekti
i eliminisala dosada i monotonija koje su njihov čest pratilac. Razlike između
navedenih strategija ilustruje prilog br. 8.
ROTACIJA POSLA PROŠIRENJA POSLA
Radnik Radnik Radnik Radnik
C А B А
Zadatak Zadatak Zadatak Zadatak Zadatak Zadatak

1 2 3 1 2 3
Prilog br. 8: Razlika između rotacije i proširenja posla.25
11.2.1.2. Obogaćivanje posla
Obogaćivanje posla, po mišljenju mnogih, smatra se najboljim

odgovorom na savremene zahteve i podizanje stvarnog motivacionog
potencijala posla. Reč je o procesu vertikalnog širenja posla, na način kojim
se povećava mogućnost primene i realizacije različitih sposobnosti i znanja i
omogućava individualni rast i razvoj. Posao se obogaćuje na taj način što mu
se pridodaje više različitih zadataka i veština, odgovornosti i autonomije. U
pitanju je stvarni motivacioni pristup poslu, usmeren na svestran razvoj i
adekvatniju upotrebu individualnih mogućnosti i potencijala.
Ključni aspekti obogaćivanja posla, u cilju podizanja njegovih
motivacionih svojstava, odnosno potencijala, su:
identitet i celovitost posla (adekvatno dizajniran posao
podrazumeva preciznu identifikaciju zadataka iz kojih se sastoji i zaokružen
sistem aktivnosti, kako bi se znalo ko šta treba da radi i kakvi su individualni

rezultati);
raznolikost veština (obogaćen posao zahteva upotrebu različitih
znanja i veština, kako bi se uspešno obavljali različiti zadaci koje obuhvata);
važnost posla (što je posao značajniji, veća je zainteresovanost
zaposlenih za njegovo uspešno obavljanje i obrnuto);
autonomnost posla (označava stepen slobode, samostalnosti i
nezavisnosti onih koji ga obavljaju, kao i diskreciono pravo odlučivanja o
načinu njegovog obavljanja) i
povratna informacija o ostvarenim rezultatima u obavljanju posla i
slično.
11.2.2. Demonstriranje poželjnog stila menadžmenta
Demonstriranje poželjnog, tj. adekvatnog stila menadžmenta postaje

sve aktuelnije pitanje savremenih organizacija. Svima je postalo jasno da su
menadžeri, zbog stalne i neposredne komunikacije sa zaposlenima, kao i
zbog usmeravajuće uloge koju u odnosu na ponašanje zaposlenih imaju,
postali presudan faktor u njihovom motivisanju. Osim toga, može se reći da
operativni menadžeri, u izvesnom smislu, reprezentuju odnos organizacije
prema zaposlenima. Suština menadžmenta, faktički, i jeste u tome da utiče na
ponašanje drugih. Pošto su menadžeri odgovorni za ostvarivanje
organizacionih ciljeva, njihov osnovni zadatak je da motivišu zaposlene za
ostvarivanje maksimalnih rezultata rada.
Od dominantnog mišljenja o tome kakvi su ljudi i šta očekuju od svog
posla, u velikoj meri zavise mere i aktivnosti koje menadžeri preduzimaju, u
cilju motivisanja zaposlenih. Na toj osnovi stvoreni su različiti pristupi
menadžmentu i s njim povezani motivacioni pristupi: 1) tradicionalni model
menadžmenta (i tradicionalni pristup motivaciji), 2) model međuljudskih
odnosa i 3) model ljudskih resursa, odnosno ljudskih resursa (prilog br. 9).
MODELI MENADŽMENTA I PRISTUPI MOTIVACIJI

Model
Tradicionalan Model
međuljudskih
model ljudskih resursa
odnosa
Rad je uglavnom Ljudi se žele osećati Ljudi žele raditi i
mrzak većini ljudi korisnim i važnim doprinositi
Za ljude je važno Ljudi žele pripadati ostvarivanju ciljeva u
koliko zarađuju, a ne grupi i biti priznati čijem su postavljanju
šta rade kao pojedinci učestvovali
Pretpostavke Malo ljudi želi ili U motivisanju ljudi Većina ljudi može
može obavljati posao za rad važnije su obavljati kreativnije i
koji traži kreativnost, socijalne potrebe odgovornije poslove, s
samousmeravanje i nego novac više samousmerenja i
samokontrolu samokontrole od onih
koje obavlja
Glavni zadatak Glavni zadatak Glavni zadatak
menadžera je strogi menadžera je da menadžera je razviti i
nadzor i kontrola doprinese da se svaki upotrebiti
podređenih radnik oseća neiskorišćenje ljudske
Razdvajanje radnih korisnim i važnim potencijale
zadataka na Informisanje Kreiranje sredine u
jednostavne i podređenih i kojoj svi članovi mogu
Politika i ponavljajuće upoznavanje s davati doprinose do
zadaci operacije koje se lako njihovim granica svojih
menadžera uče primedbama na date mogućnosti
Utvrđivanje detaljnih (svoje) predloge Podsticanje pune
radnih postupaka i Omogućavanje i participacije
čvrst, ali fer zahtev za dopuštanje zaposlenih u važnim
njihovom primenom samousmerenja i problemima i stalno
samokontrole širenje njihove
podređenih u rutin- autonomije i samo-
skim stvarima kontrole
Ljudi će imati Informisanje Povećanje uticaja,

tolerantan odnos podređenih i njihovo samoodređenja i
prema radu ako je uključivanje u dono- samokontrole
plata (zarada) šenje rutinskih zaposlenih doprinosi
pristojna i pravična odluka zadovoljiće direktnom pobolj-
Ako su zadaci njihove osnovne šanju operativne
jednostavni, a ljudi potrebe za efikasnosti
dovoljno pripadanjem Kao posledica pune
Očekivanja kontrolisani, Zadovoljavanje tih upotrebe potencijala
zaposleni će biti potreba doprinosi zaposlenih poboljšaće
efikasni poboljšanju morala, se njihova uspešnost i
smanjivanju otpora njihovo zadovoljstvo
formalnom radom
autoritetu i pove-
ćavanju spremnosti
podređenih na
saradnju
Prilog br. 9: Modeli menadžmenta i pristupi motivaciji.26
Razlika između navedenih pristupa, između ostalog, proističe i iz toga

da li menadžeri, koji ih prihvataju i prema njima se ponašaju, imaju uzak i
delimičan pogled ili širok pogled na motivaciju za rad i da li ljude doživljavaju
kao jednodimenzionalna bića (podsticana samo određenim segemntom
svojih potreba) ili kao kompleksna bića raznolikih potreba i interesa, koje
žele i radom zadovoljavati. Pristup ljudskih resursa polazi od pretpostavke da
je čovek kompleksno samoaktuelizujuće biće.27
Stil menadžmenta u velikoj meri utiče na motivaciju zaposlenih.
Demokratski i konsultativni stilovi, na primer, imaju daleko povoljniji uticaj
na radnu motivaciju nego autokratski i paternalistički stilovi menadžmenta.
Demokratski orijentisani menadžeri shvataju da kroz jačanje svojih saradnika
jačaju i sebe i organizaciju i da je uspeh zaposlenih i njihov uspeh. Prema
tome, njihov cilj je usmeren u pravcu jačanja i razvijanja onih kojima
rukovode. Demokratski participativni stil podrazumeva korišćenje ne samo
materijalnih oblika motivacije, nego i nematerijalnih strategija podsticanja i
moticavije. Drugim rečima, demokratski stil menadžmenta, za razliku od
autokratskog i paternalističkog stila, ima visok motivacioni potecijal, jer
favorizuje raznovrsne oblike nagrađivanja, zasnovane na razvoju
individualnih potencijala, participaciji zaposlenih u upravljanju i odlučivanju,
timskom radu, visokim i izazovnim ciljevima, međusobnom poverenju i
uvažavanju i slično.
Menadžeri imaju veliku odgovornost u motivisanju individualnog

ponašanja. Ta odgovornost je vezana za konkretne aktivnosti kojima se na to
ponašanje utiče, a koje su u nadležnosti menadžera. Te aktivnosti mogu da
budu veoma različite, iako se uglavnom vezuju za:
oblikovanje posla i radnih zadataka (motivacija za obavljanje
zaokruženih, dobro osmišljenih i izazovnih poslova veća je od motivacije za
obavljanje jednostavnih, uskih, jednoličnih i monotonih poslova);
podsticanje kvalitetnog načina izvršavanja poslova, obaveza i
postavljenih ciljeva (kroz uvođenje različitih motivacionih faktora u radnu
situaciju);
uspostavljanje korektnih i saradničkih odnosa sa zaposlenima i
slično.
11.2.3. Participacija zaposlenih u odlučivanju i rešavanju problema
Participacija zaposlenih u odlučivanju i rešavanju niza pitanja u

organizaciji smatra se jednom od najvažnijih inovacija modernog
menadžmenta, s velikim motivacionim delovanjem. Pod participacijom se
podrazumeva učešće zaposlenih u procesima odlučivanja o bitnim aspektima
rada i poslovanja u organizaciji. U pitanju je proces kojim se zaposleni
uključuju u postupak odlučivanja i rešavanja različitih pitanja, odnosno
problema, u cilju optimalnije upotrebe njihovih potencijala i kvalitetnijeg
ostvarivanja organizacionih ciljeva. U savremenoj teoriji i praksi, a posebno u
savremenom menadžmentu, participacija zaposlenih u odlučivanju i
rešavanju određenih organizacionih problema, tretira se kao:
dobar poslovni potez,
ekonomski najjeftiniji i najefikasniji način motivisanja zaposlenih,
delotvoran instrument upotrebe kreativnih potencijala zaposlenih i
slično.
U međuvremenu participacija je postala veoma popularna i
delotvorna motivaciona strategija u mnogim organizacijama širom sveta.
Takvoj njenoj popularnosti velikim delom doprinose ciljevi koji se njome
žele ostvariti. To su: 1) podizanje motivacije i zainteresovanosti za rad
zaposlenih, 2) podsticanje i racionalnije korišćenje kreativnih i ukupnih
potencijala zaposlenih, 3) poboljšanje kvaliteta odluka, 4) povećanje
identifikacije s organizacijom i njenim ciljevima, 5) poboljšanje kvaliteta
radnog života i 6) povećanje ukupne organizacione uspešnosti.
Unutar opšte teorije i prakse participativnog menadžmenta

primenjuju se različiti oblici participacije. Do sada su se najviše afirmisali
sledeći oblici participativnih aranžmana:
1) participacija u odlučivanju,
2) participacija u oblikovanju i uvođenju promena,
3) participacija u rešavanju problema i
4) participacija u postavljanju ciljeva.
Participacija u odlučivanju doprinosi značajnom povećanju

motivacije za rad i kvaliteta donetih odluka. Donošenje kvalitetnih odluka u
savremenim organizacijama sve više zavisi od znanja i iskustva stručnjaka i
izvršilaca određenih poslova. Oni često više i bolje poznaju određene
probleme i mogućnosti njihovog rešavanja nego menadžeri. Spuštanjem
odlučivanja na nivoe na kojima je koncentrisano najviše znanja o određenim
pitanjima i problemima, tj. uključivanjem zaposlenih u proces odlučivanja i
njihovog rešavanja ostvaruju se tri cilja: 1) podiže se kvalitet donetih odluka,
2) povećava se neposrednost i brzina odlučivanja, 3) povećava se
zainteresovanost zaposlenih za realizaciju donetih odluka i ostvarivanje
organizacione strategije, 4) povećava se radno zadovoljstvo i slično.
Participacija u oblikovanju i uvođenju promena u poslednje
vreme postaje sve aktuelnija, jer se njome ostvaruju i motivacioni i praktični
efekti. Dobro je poznato pravilo da je najbolji način prevazilaženja otpora
promenama uključivanje onih na koje se promene odnose u proces njihovog
koncipiranja i kreiranja. Iskusni menadžeri znaju da zaposlenima koji se
najviše protive promenama treba dati važne uloge u postupku identifikovanja
potreba za promenama, definisanje strategije promena i ostvarivanja željenih
promena. I najveći protivnici promena, takvim pristupom, postaju njeni
najveći zagovornici.
Participacija u rešavanju problema ima vrlo značajnu pragmatičnu
dimenziju. Najpoznatiji oblik takve participacije su grupe poznate po nazivu
"kružoci" ili "krugovi kvaliteta", odnosno "grupe kvaliteta". U pitanju su
manje grupe zaposlenih (obično sastavljene od šest do dvanaest ljudi), koje se
redovno sastaju u cilju utvrđivanja, analize i rešavanja različitih
organizacionih problema i pitanja (u procesu rada, u vezi proizvodnosti,
uspešnosti i kvaliteta, povodom unapređenja i drugih kadrovskih promena i
slično). Njima se na najbolji način spajaju efekti participacije i prednosti
timskog rada. Smatraju se i inovativnom koncepcijom menadžmenta, koja je
dala značajan doprinos ekonomskom razvoju Japana. Nastale su šezdesetih
godina u toj zemlji, kao deo sveobuhvatne nacionalne kampanje usmerene na
poboljšanje kvaliteta proizvoda i usluga. Nakon toga, sedamdesetih i
osamdesetih godina prošlog veka šire se najpre u SAD, a potom i u drugim

zemljama.28 Procenjuje se da se zahvaljujući krugovima kvaliteta, samo u
Japanu, godišnje uštedi više desetina milijardi dolara.
Delotvornost krugova kvaliteta potvrđuju i ciljevi koji se njima
ostvaruju. U mnoštvu tih ciljeva, poseban značaj imaju:
poboljšanje međuljudskih odnosa i promovisanje timskog
koncepta rada,
razvijanje menadžerske strategije koja omogućava lakše
prevazilaženje recesije i povećava profit,
podsticanje zaposlenih na poboljšanje metoda rada i unapređivanje
tehnologije,
povećanje motivacije i svestranosti zaposlenih stalnim
usavršavanjem i razvojem,
poboljšanje uslova rada,
poboljšanje proizvodnosti do 50% i
snižavanje troškova do 50%.
Navedeni ciljevi se najuspešnije ostvaruju u Japanu. Efekti primene
krugova kvaliteta u ostalim zemljama, a posebno u visokorazvijenim
zemljama Zapadne Evrope i SAD, zbog kulturnih i drugih razlika i
organičenja, nešto su skromniji, između ostalog i zbog toga što su u njima
grupni oblici rada drukčije koncipirani: takav rad se odvija u sklopu radnog
vremena (a u Japanu izvan radnog vremena) i za njega se dobijaju visoke
nagrade i stimulacije (dok se u Japanu za takav rad, samo u nekim
organizacijama, dobijaju skromniji dodaci na zaradu).
U savremenim organizacijama pojam krugovi kvaliteta upotrebljava se
za sve vrste malih grupa zaposlenih, koje na dobrovoljnoj osnovi rešavaju
različite probleme u organizaciji, odnosno različita organizaciona pitanja, na
način koji je oslobođen formalizma i uobičajenih postupaka. Prema tome,
radi se o pojmu čije značenje je u međuvremenu značajno prošireno i
obogaćeno. Dosadašnja istraživanja upućuju na zaključak da se participacija u
rešavanju problema može smatrati veoma delotvornom, s velikim
ekonomskim dobicima za organizaciju, zbog čega bi je trebalo afirmisati i u
našim preduzećima.
Participacija u postavljanju ciljeva ima ogroman uticaj na
motivaciju i radnu uspešnost. Učešće zaposlenih u postavljanju ciljeva
doprinosi njihovom daleko većem angažovanju na poslu i njihovoj većoj
zainteresovanosti za ostvarivanje postavljenih zadataka. Reč je o veoma
značajnoj motivacionoj i menadžerskoj strategiji, koja se u mnogim
kompanijama u svetu decenijama uspešno primenjuje. Bilo bi dobro kada bi
se uskoro počela primenjivati i u našim preduzećima.
11.2.4. Upravljanje pomoću ciljeva
Upravljanje pomoću ciljeva smatra se značajnom strategijom

savremenog menadžmenta, naročito u pogledu motivisanja zaposlenih,
kvaliteta odluka, korišćenja i razvoja ljudskih resursa, povećanja ukupne
fleksibilnosti i brzine reagovanja na promene u okruženju, participacije
zaposlenih i slično. Pojedini autori ističu da se radi o posebnom sistemu
rukovođenja, u kojem su ljudski resursi usredsređeni "na ostvarivanje ciljeva
koje su zajednički definisali rukovodioci i zaposleni".29 Reč je o pristupu
kojim se spoljašnja kontrola zamenjuje "snažnijom, efikasnijom i preciznijom
kontorlom iznutra, samokontrolom".30
Upravljanje pomoću ciljeva je pristup kojim se kroz saradnju i
participaciju svih zainteresovanih postavljaju organizacioni, sektorski i
individualni ciljevi, koji čine osnovu za utvrđivanje planova aktivnosti za
njihovo ostvarivanje i praćenje, njihovu procenu i nagrađivanje njihove
uspešnosti. Drugim rečima, to je pristup kojim menadžeri i zaposleni zajedno
određuju ciljeve za svaku organizacionu jedinicu, svaki projekat i svakog
pojedinca i koriste ih za praćenje njihove uspešnosti. U isto vreme, on je
jedna od najdelotvornijih strategija motivacije i podizanja individualne i
organizacione uspešnosti. Dakle, radi se o menadžerskom pristupu kojim se
organizacioni ciljevi koriste kao primarno sredstvo upravljanja i rukovođenja
organizacijom, ali i kao sredstvo motivisanja i usmeravanja individualnog
ponašanja i individualne uspešnosti.
Menadžerska strategija upravljanja pomoću ciljeva podrazumeva
utvrđivanje ciljeva na svim nivoima: organizacionom, sektorskom, grupnom
(timskom) i individualnom. Njenu bitnu dimenziju čini participacija
zaposlenih u svim fazama definisanja, utvrđivanja i ostvarivanja navedenih
ciljeva, kako bi se na adekvatan način i po unapred (zajednički) određenim
pravilima i principima, identifikovali područja odgovornosti i standardi
ponašanja za svaku organizacionu jedinicu i svakog pojedinca. Proces
upravljanja pomoću ciljeva sastoji se iz nekoliko faza, o čemu svedoči i prilog
br. 10.
MODEL UPRAVLJANJA POMOĆU CILJVA
Postavljanje ciljeva
Prva faza
Organizacioni ciljevi Sektorski ciljevi Individualni ciljevi
Druga faza Izrada planova akcije
Treća faza Praćenje napretka
Analiza napretka Korektivna akcija
Četvrta faza Ocena rezultata i uspešnosti

ostvarivanja ciljeva
Povratna informacija -
nagrađivanje
Prilog br. 10: Prikaz modela upravljanja pomoću ciljeva.31
Iako između koncepta upravljanja pomoću ciljeva i motivacione

teorije postavljanja ciljeva postoje velike sličnosti, činjenica je da između njih
postoje i određene razlike. Ne ulazeći dublje u njihovu spoznaju, treba istaći
da je reč o veoma povezanim, ali ipak različitim stvarima. Naime, upravljanje
pomoću ciljeva može se shvatiti kao proces svojevrsne (praktične)
operacionalizacije i primene naučnih spoznaja teorije postavljanja ciljeva.
Upravljanje pomoću ciljeva, u kontekstu motivisanja i nagrađivanja,

ima tri osnovne uloge, odnosno tri načina delovanja na motivaciju:
1) ciljevi i njihovo ostvarivanje objektivan su pokazatelj radne
uspešnosti, pa samim tim i osnova za nagrađivanje, distribuciju i
diferencijaciju materijalnih i drugih nagrada zaposlenih;
2) ono samo po sebi, kao proces i strategija menadžmenta, ima
nezavisan motivacioni potencijal i nezavisno delovanje, jer integriše,
praktično operacionalizuje i primenjuje dve proverene strategije motivisanja -
postavljanje ciljeva i participaciju zaposlenih u tome i
3) ono nužno vodi obogaćivanju posla (upravljanje ciljevima
podrazumeva i proces delegiranja ovlašćenja i odgovornosti u korist
zaposlenih).32
Jasni i kvalitetni ciljevi su osnova participativnog menadžmenta, jer
upravljanje pomoću takvih ciljeva dovodi do decentralizacije odlučivanja i
autonomije delovanja. Ciljevi su osnova i polazište u kreiranju planova
aktivnosti. Zahvaljujući njima menadžment se oslobađa obaveze stalnog
kontrolisanja procesa rada i ponašanja zaposlenih. Ciljevi su izvor motivacije,
jer podstiču zaposlene na veću aktivnost. Kvalitetni i jasno definisani ciljevi
moraju biti relevantni i vezani za ono što se želi postići. Drugim rečima, oni
moraju biti kompatibilni s organizacionom politikom i organizacionim
planovima, vertikalno i horizontalno povezani, kako bi se obezbedilo
koordinirano i usmereno delovanje subjektivnih faktora organizacije.
11.2.5. Fleksibilni oblici radnog vremena
Fleksibilni oblici radnog vremena smatraju se jednim od

delotvornijih načina motivisanja. Usmereni su na veće usklađivanje
individualnih i radnih potreba i ciljeva. Iako ne podrazumevaju menjanje
posla, mnogi ih povezuju sa strategijom oblikovanja posla, nazivajući ih
sekundarnim strategijama dizajniranja posla.
11.2.5.1. Fleksibilno radno vreme
Fleksibilno radno vreme je najpoznatija i najduže primenjivana

strategija vezana za radno vreme. U pitanju je jedna od retkih menadžerskih
inovacija, koja je najpre primenjivana u evropskim preduzećima, a nešto
kasnije i u američkim kompanijama. Radi se o mogućnosti da zaposleni sami
određuju radno vreme za obavljanje posla. S tim u vezi primenjuju se različite
opcije:
zaposleni mogu odrediti vreme dolaska na posao i odlaska s posla,

uz određeno vreme obavezne prisutnosti na poslu;
određuje se period u kojem se može dolaziti na posao (npr. od
sedam do deset sati) i period u kojem se može odlaziti s posla (npr. od 15 do
18 sati), uz pretpostavku da se dnevno radi predviđeno radno vreme (npr.
osam sati);
uz okvirno određeno vreme dolaska na posao i odlaska s posla
pruža se mogućnost da se u nekim danima radi manje (npr. šest sati), a u
nekim više, uz obavezu da se odradi puno sedmično radno vreme (npr. 42 ili
40 sati).
U praksi se najčešće primenjuje model kojim se utvrđuje ključno
radno vreme, u kojem svi zaposleni moraju biti na poslu. Većina organizacija
se opredeljuje za raspon od 7 do 18 sati za početak i završetak rada.
Fleksibilno radno vreme je pogodno za službeničke, stručne i menadžerske
poslove, dok je manje primereno proizvodnim poslovima. Njime se
omogućuje bolje usklađivanje individualnog radnog i biološkog ritma, stila
života i porodičnih obaeza sa zahtevima posla i profesije.
Fleksibilnim programima radnog vremena se povećavaju pozitivni
stavovi i zadovoljstvo zaposlenih, otklanjaju problemi zakašnjavanja i
povećava fleksibilnost zaposlenih. Da bi programi fleksibilnog radnog
vremena dobro funkcionisali neophodno je:
pripremiti, informisati i obučiti zaposlene o problemima,
prednostima i načinu ponašanja;
odrediti obavezno vreme u kojem svi moraju biti na poslu;
postaviti jasne i specifične radne ciljeve za svakog pojedinca,
utvrditi kriterijume radne uspešnosti i pratiti rezultate;
prebaciti odgovornost za rezultate i timski rad na zaposlene i
obezbediti samokontrolu;
uspostaviti odnose poverenja i samokontrole itd.
Za fleksibilno radno vreme se vezuju određene prednosti i nedostaci
(prilog br. 11).
PREDNOSTI I NEDOSTACI FLEKSIBILNOG RADNOG VREMENA

Rang Prednosti Nedostaci
1 Poboljšava stavove i moral Nedostatak nadzora tokom rada
zaposlenih
2 Pomaže zaposlenim roditeljima Ključni ljudi mogu biti nedostupni u
određeno vreme
3 Smanjuje saobraćajne gužve Može doprineti da u određeno vreme
na poslu bude premalo ljudi
4 Povećava proizvodnost Problemi u vezi usklađivanja poslova
zaposlenih s različitim radnim
vremenom
5 Rešava se pitanje zakašnjavanja Problem dogovaranja vremena za
sastanak
6 Pomaže onima koji žele da rade Program fleksibilnog vremena se može
bez ometanja zloupotrebljavati
7 Olakšava izvršavanje obaveza Problem evidentiranja određenih sati
izvan posla
8 Olakšava slobodne aktivnosti Teško je planirati radno vreme
zaposlenih
9 Smanjuje fluktuaciju Nemogućnost koordiniranja projekata
Prilog br. 11: Prikaz prednosti i nedostataka fleksibilnog radnog

vremena.33
11.2.5.2. Drugi alternativni oblici radnog vremena
Pojedine organizacije, u cilju povećanja radne motivacije,

omogućavaju zaposlenima da rade po režimu tzv. skraćene radne nedelje.
Suština takvog načina rada sastoji se u tome da se predviđeni nedeljni fond
radnih sati odradi u četiri dana po 10 sati (ili po 10,5 sati u slučaju 42-časovne
radne nedelje) ili, čak, u tri radna dana. Neke kompanije su se, na primer,
opredelile za dvanaestočasovni radni dan i četvorodnevnu ili trodnevnu
radnu nedelju, jer je dosta zaposlenih koji su zainteresovani za takav ritam
rada i takav raspored radnog vremena, kako bi imali više slobodnih dana.
Istraživanja pokazuju da 80% preduzeća s takvim režimom rada
ostvaruje poboljšanje poslovnih rezultata, 60% njih beleži povećanje
proizvodnje i gotovo 40% takvih preduzeća beleži smanjenje troškova. Osim
toga, četvorodnevnom radnom nedeljom se smanjuje prekovremeni rad,
poboljšava efikasnost poslovanja, povećava broj slobodnih radnih dana,
smanjuju izdaci za prevoz zaposlenih i slično. Osnovni nedostaci takvog
režima rada vezuju se za mogućnost preteranog zamaranja i velike

opterećenosti zbog neprekidnog dnevnog rada u trajanju od dvanaestak sati.
U novije vreme se, osim skraćene radne nedelje, aktuelizuju i drugi
alternativni oblici radnog vremena: fleksibilno radno mesto, fleksibilna radna
godina i uslovno slobodno vreme.
Fleksibilno radno mesto je poseban oblik alternativnog radnog
vremena kojim se zaposlenima omogućuje rad kod kuće. S razvojem
informacione tehnologije, elektronskog načina poslovanja i slično, takav
način rada postaje sve aktuelniji. Nesporno je da se njime u značajnoj meri
uvećavaju motivcija i fleksibilnost zaposlenih, što je dobra pretpostavka za
ostvarivanje organizacionih i individualnih ciljeva i interesa.
Fleksibilna radna godina postaje sve popularniji model
preraspoređivanja radnog vremena na godišnjem nivou, naročito u Evropi.
Saglasno tom modelu, zaposlenima se omogućuje da u skladu sa svojim
potrebama i mogućnostima organizacije, svoj rad organizuju tako što će u
nekim mesecima raditi duže, a u nekim kraće od uobičajenog i standardnog
(mesečnog) radnog vremena, sa obavezom da tokom kalendarske godine
odrade pun fond predviđenih godišnjih radnih sati. Osim toga, u pojedinim
organizacijama zaposlenima se dopušta i mogućnost da u određenim
mesecima rade znatno duže od uobičajenog vremena, kako bu u nekom ili
nekim od narednih meseci mogli duže odsustvovati s posla i posvetiti se
porodici, nauci, doškolovavanju, usavršavanju ili nečem drugom.
Uslovno slobodno vreme je program koji se primenjuje u mnogim
organizacijama, s ciljem da se zaposlenima (naročito onima koji obavljaju
proizvodne, jednolične, monotone i rutinske poslove) omogući da
predviđene poslove obave u kraćem vremenskom priodu, kako bi nakon toga
mogli ići kući. Takav način rada je moguć u sektorima u kojima su precizno
utvrđeni dnevni standardi ili dnevne norme rada. Ko ispuni svoju normu u
kraćem vremenu od standardnog radnog vremena stiče uslove da, bez
ikakvih posledica, ranije ode s posla. Istraživanja pokazuju da su vredni
radnici veoma zainteresovani za takav način rada, jer im se omogućava da
"svoju normu" odrade, na primer, za šest umesto za osam sati. Zahvaljujući
tome, u mnogim preduzećima s takvim režimom rada i radnog vremena
došlo je do povećanja produktivnosti i do 25%. U isto vreme u nekim od tih
preduzeća došlo je i do značajnih ušteda i značajnog smanjenja škartova.
11.2.6. Ostale nematerijalne kompenzacije i strategije motivisanja
U ostale nematerijalne kompenzacije i strategije motivisanja ubrajaju

se: 1) priznavanje uspeha, 2) povratne informacije o radu i radnoj uspešnosti;
3) organizaciona kultura i 4) samomotivisanje.
11.2.6.1. Priznavanje uspeha
Lično i profesionalno priznanje se smatra glavnim faktorom

motivacije. Priznanje se često pojavljuje i u materijalnom obliku, odnosno u
finansijskom obliku. Međutim, za motivaciju zaposlenih veliki značaj imaju i
nefinansijski oblici priznanja: zahvalnost, pohvale i slično. Iskustva pojedinih
kompanija mogu biti jako korisna za menadžere koji se interesuju za
nematerijalne vidove priznavanja uspeha. U tom smislu njima se može
sugerisati:
priznavanje uspeha i dobro obavljenog posla;
odlazak među zaposlene, radi razgovora s njima i pohvaljivanje
onih koji dobro rade;
obeležavanje (slavljenje), na neformalan način, važnijih događaja i
sitnih poslovnih i radnih uspeha (po mogućstvu tri do pet puta mesečno);
uspostavljanje prakse odavanja javne zahvalnosti onima koji dobro
rade svoj posao (takva zahvalnost se može iskazivati i u pismenoj formi);
davanje sitnih poklona dobrim i uzornim uposenicima, u znak
zahvalnosti za ono što rade i slično.34
U pojedinim organizacijama postoje jasna pravila na osnovu kojih se
utvrđuje ko je najbolji u svom poslu ili sektoru u određenom periodu i kakva
priznanja i eventualne nagrade mu zbog toga pripadaju. Uobičajeno pravilo,
koje se pri tom primenjuje, je da se nagrade za velike doprinose ograniče na
dva do pet procenata zaposlenih, a da se za male doprinose, po pravilu, ne
ograničavaju. Sve s ciljem da zaposleni shvate da se njihov trud isplati i na
zadovoljavajući način sagledava i vrednuje.
11.2.6.2. Povratna informacija o radu i radnoj uspešnosti
Povratna informacija o uloženom radu i ostvarenim rezultatima

veoma je važna za motivaciju zaposlneih. Štaviše, mnogi smatraju da je
poznavanje rezultata svoga rada jedan od najmoćnijih i najdelotvornijih
motivacionih podsticaja. Iako povratnu informaciju o radu, na izvestan način,

čini i zarada, njena visina, eventualne stimulacije i priznanja i slično, važnost
povratne informacije, koja često nije pohvalna, ima posebnu težinu i poseban
značaj, zbog čega se i posmatra kao izdvojen i zaseban faktor motivacije.
Povratna informacija (ili feedback o radu i uspešnosti) jedna je od
potencijalno najkorisnijih vrsta informacija koju zaposleni može dobiti. Tim
pre, što se nedostatak takvih informacija negativno odražava na individualni
učinak i individualnu radnu uspešnost. Ako je takvo stanje karakteristično za
celu organizaciju i manje-više za sve zaposlene, može se govoriti i o
ugrožavanju organizacione uspešnosti.
Dosadašnja iskustva ukazuju da povratna informacija o radu i radnoj
uspešnosti ima više funkcija:
povećava motivaciju zaposlenih,
jača samopouzdanje,
omogućava profesionalni razvoj,
pojašnjava organizaciona očekivanja i standarde uspešnosti,
podstiče poželjne oblike ponašanja,
doprinosti uspostavljanju otvorenih odnosa i međusobnog
poverenja,
potvrđuje činjenicu da se rad prati i ceni i slično.
Već je istaknuto da povratne informacije nisu uvek pohvalne, jer ni
učinak nije uvek dobar. Saglasno tome, povratna informacija može da bude
pozitivna i negativna. Osim toga, povratna informacija može da bude i
formalna i neformalna. Formalne povratne informacije o radu čine suštinu
razgovora vezanog za procenu uspšenosti koji se u organizacijama, po
pravilu, obavlja jednom ili najviše dvaput godišnje. Na drugoj strani,
neformalne povratne informacije nisu vezane za takav razgovor, niti za
procenu radne uspešnosti, nego za svakodnevno, rutinsko, sagledavanje
individualne, grupne i sektorske uspešnosti.
Povratne informacije o radu bi trebalo da budu trajni oblik
komuniciranja menadžera i njegovih saradnika. Da bi takve informaciej imale
pozitivno motivaciono dejstvo na zaposlene, neophodni su određeni
preduslovi. Naime, povratne informacije moraju biti: 1) tačne i objektivne; 2)
pravovremene, konkretne i usmerene na ponašanje (naročito kada su
negativne), a ne na osobe; 3) iskrene, verodostojne i dosledne; 4) javne (ako
je reč o pozitivnim informacijama) i u "četiri oka" (ako je reč o negativnim
informacijama); 5) podsticajne i usmeravajuće.35
Negativnu povratnu informaciju ne treba shvatati kao kritiku, niti kao
način ukazivanja na greške i propuste u radu, nego kao pokušaj motivisanja
za bolji i uspešniji rad. Stoga, davanje takve informacije iziskuje veliko
menadžersko umeće. Treba izabrati pravi trenutak i prave reči za njeno

saopštavanje zaposlenom. Istovremeno, zaposlenom, kome se saopštava,
treba omogućiti da iznese svoje viđenje stvari i svoje argumente. Poželjno je
da se nakon toga zajednički sačini plan za prevazilaženje nastale situacije.
Za zaposlene nije važna samo povrtna informacija o radu i
postignutim rezultatima nego i svaka druga relevantna informacija o radu i
poslovanju. Davanje takvih informacija ima značajno motivaciono dejstvo,
jer u prvi plan stavlja dve stvari: važnost ljudi i poverenje. Prikrivanje
važnih informacija može imati negativno motivaciono dejstvo. Osećaj
zaposlenih da se od njih nešto skriva nije dobra osnova za izgrađivanje
dobrih međuljudskih odnosa i jačanje međusobnog poverenja. Prikrivanje
informacija može biti pogubno za opštu klimu i radni ambijent. Osim toga,
dobro je poznato da se u organizaciji gotovo ništa ne može sakriti, naročito
na duži rok, zbog čega je pravovremeno informisanje uvek bolje od davanja
povoda za širenje raznih dezinformacija, poluistina i neproverenih glasina.
11.2.6.3. Organizaciona kultura
Organizaciona kultura i klima se smatraju značajnim faktorima

motivacije zaposlenih. Dobra radna atmosfera i usmerenost na rezultate
odvraćaju od nerada i zabušavanja. Povoljno okruženje i povoljna klima za
rad motivišu na velika pregnuća i bolji rad. Zahvaljujući organizacionoj
kulturi, zaposleni zna šta se od njega očekuje, koje ponašanje se smatra
poželjnim, a koje nepoželjnim, šta se u organizaciji ceni i vrednuje i slično.
Materijalne nagrade, napredovanje, složeni i izazovni zadaci, statusni simboli
i slično vidljivi su signali kulture, koji bi morali biti vezani za sposobnosti i
ostvarene rezultate.
Organizaciona kultura može imati visoko motivaciono dejstvo na
zaposlene, pod uslovom da se:
njene osnovne vrednosti vezuju za ljude, kvalitetan rad i kvalitetne
usluge;
stalno prilagođava potrebama i zahtevima sposobnih i kreativnih
ljudi;
njome razvija povoljna klima za rad, inovacije, preuzimanje
odgovornosti, osposobljavanje i razvoj;
njome favorizuje i na adekvatan način vrednuje i nagrađuje dobar i
uspešan rad;
njome otvara prostor za uspostavljanje i negovanje intenzivnih i

neposrednih komunikacija o svim značajnijim pitanjima vezanim za rad i
njihovo rešavanje;
u organizaciji stvara i širi osećaj uspeha, zadovoljstva i ponosa
zbog dobrog rada i visoke inidivudalne i organizacione uspešnosti;
u organizaciji, odnosno među zaposlenima, širi duh zajedništva i
brige o ljudima itd.
Ispunjenjem navedenih pretpostavki, stvaraju se neophodni
preduslovi za kvalitetan i uspešan rad zaposlenih. Menadžment organizacije
ima ključnu ulogu i najveću odgovornost za njihovo ostvarivanje, odnosno
za kreiranje organizacione kulture i klime. Osim toga, on je odgovoran i za
rezultate upravljanja organizacionom kulturom.
11.2.6.4. Motivisanje i samomotivisanje
Napredovanje i razvoj karijere, perspektive i mogućnosti ostvarivanja

ličnih ambicija i ciljeva u profesionalnom razvoju i karijeri, smatraju se
značajnim faktorom individualne motivcije i uspešnosti. Stvarajući
pretpostavke za usavršavanje i razvoj, menadžment organizacije stvara i
pretpostavke za povećanje individualne motivacije i uspešnosti. Pošto je
motivacija za rad povezana i sa ličnim zadovoljstvom, svaki pojedinac bi
morao imati aktivnu ulogu u podizanju svoje motivacije. Ako su menadžeri
odgovorni za stvaranje povoljnog i motivišućeg ambijenta za rad, pojedinci bi
morali biti odgovorni za samomotivisanje, tj. za podizanje svoje motivacije za
rad na veći nivo.
Sposobnost samomotivisanja smatra se važnim aspektom
emocionalne inteligencije, kojoj se pridaje sve veći značaj u postizanju
uspešnosti i razvoju karijere. Istraživači problema motivacije i
samomotivacije, ističu da je za uspešno samomotivisanje veoma važno:
1) postaviti cilj i ne gubiti ga iz vida,
2) dugoročne ciljeve dopunjavati kratkoročnim ciljevima i specifičnim
aktivnostima (vremenski bliži ciljevi imaju veće motivaciono dejstvo, zbog
čega dugoročne ciljeve treba deliti na više kratkoročnih i međusobno
povezanih ciljeva, uz definisanje konkretnih aktivnosti usmerenih u pravcu
njihovog ostvarivanja);
3) svake godine sebi postavljati nove i izazovne obaveze u vezi sa
učenjem i usavršavanjem (učenje se ne završava nego tek otpočinje
dobijanjem diplome);
4) učiniti svoj posao raznolikim (definisati ciljeve za poboljšanje svog

posla, kako bi se povećala individualna uspešnost);
5) stalno razvijati svoje sposobnosti, veštine i druge potencijale (sebi
treba postavljati visoke stručne kriterijume i upoređivati se samo s
najboljima, zašta je neophodno stalno sticanje novih znanja, veština i
sposobnosti);
6) nagrađivati sebe za ostvarene uspehe u radu (nije na odmet
počastiti se večerom, kupiti nešto vredno za sebe i slično).36
Za motivaciju i samomotivaciju je veoma važno da zaposleni
upoznaju menadžere o tome šta bi želeli, a šta ne bi želeli raditi, koje su
njihove profesionalne ambicije i preokupacije, kakve nagrade žele za uspešan
rad i radni doprinos itd. Drugim rečima, važan aspekt motivisanja i
samomotivisanja su otvorene i dvosmerne komunikacije. Osim toga, u
motivisanju zaposlenih treba afirmisati individualistički pristup i strategije
motivisanja prilagoditi individualnim potrebama, interesima i očekivanjima,
jer se na taj način obezbeđuje veća individualna i organizaciona uspešnost.
BELEŠKE

2 M.R. Carrell, N.F. Elbert, R.D. Hatfield: Human Resource Management: Global
Strategies for Managing a Diverse Work Force, Englewood Cliffs, NJ, Prentice
Hall, 1995, str. 501.
3 D. Torrington, L. Hall: Personnel Management: A New Approach, 2nd ed, New
York, Prentice Hall, 1991, str. 602.

5 M. Amstrong: H. Murlis, Reward Management: A Hanbook of Remuneration
Strategy and Practice, London, Kogan Page, 1991; prema: Dr F. Bahtijarević

Šiber, citirano delo, str. 626.
6 Prilagođeno prema Bahtijarević-Šiber, Fikreta: citirano delo, str. 626.
7 M. Harris: Human Resource Management: A practical Approach, Forth Wort, TX,
The Dryden Press, 1997, str. 235.

8 W.F. Cascio: Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work Life,
Profits, 4th ed, New York, McGraw-Hill, 1995, str. 352.

9 W.F. Cascio, citirano delo, str. 436.
10 Prilagođeno prema Bahtijarević-Šiber, Fikreta: citirano delo, str. 635 i 636.
13 Prоšireno prema: L. Hatcher, T.L. Ross: Organizational Development Through
Productivity Gainsharing, Personnel, 62 (10), 1985, str. 44.

14 W.F. Cascio, citirano delo, str. 444.
15 Isto.
16 Isto, str. 454.
17 Isto, str. 446.
18 Isto, str. 396.
19 Službeni glasnik Republike Srpske, br. 38/00, 40/00, 41/00, 47/02, 38/03
i 66/03.
20 Službeni glasnik Republike Srbije, br. 70/2001.
21 R.A. Noe, et al: Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage,
Burr Ridge, IL, IRWIN, 1994, str. 569.

22 R.A. Noe et al: citirano delo, str. 570.
23 W.F. Cascio: citirano delo, str. 438.
25 L.R. Daft: Management, Forth Worth, TX, The Dryden Press, 1997, str. 544.
26 R.M. Steers, L.W. Porter (eds): Motivation and Work Behavior, New York,
McGraw-Hill, 1985, str. 17.

27 E.H. Schein: Organizational Psychology, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall,

1975, str. 60-61.
28 R. Wood, F. Hull, K. Azumi: Evaluating Quality Circles: The Amerikan
Application, California Management Review, 26 (1), 1983, str. 37-53.

29 P. Sikavica i M. Novak: Poslovna organizacija, Zagreb, Informator, 1993, str.
303.
30 P. Drucker: Praksa rukovođenja, Zagreb, Panorama, 1961, str. 158.
32 Isto, str. 690.
33 Isto, str. 702.
34 Prilagođeno prema Bahtijarević-Šiber, Fikreta: citirano delo, str. 703 i 704.
35 Bahtijarević-Šiber, Fikreta: citirano delo, str. 705 i 706.
36 H. Koontz, H. Weihrich, Essentials of Management, 5th ed, New York,
McGraw-Hill, 1990, str. 318.

www.vasic.info
DVANAESTO POGLAVLJE
ZAŠTITA ZAPOSLENIH
www.vasic.info
12. ZAŠTITA ZAPOSLENIH
Staranje o zaštiti zdravlja i bezbednosti na radu zaposlenih smatra se

značajnim segmentom menadžmenta ljudskih resursa. Jer, organizaciji su
potrebni zdravi radnici i radnici koji su zadovoljni načinom ostvarivanja i
merama zaštite svojih legitimnih prava i interesa iz radnog odnosa. Samo
takvi radnici mogu biti zadovoljni svojim položajem u organizaciji i biti
uspešni u svom poslu. Stoga, menadžment organizacije treba da ulaže
maksimalne napore za očuvanje i zaštitu njihovog zdravlja i njihove
bezbednosti na poslu. U teoriji i praksi upravljanja ljudskim resursima i
drugih naučnih disciplina (npr. radnog prava) pravi se razlika između opšte
zaštite zaposlenih, koja se odnosi na sve zaposlene, i posebne zaštite
zaposlenih, koja se odnosi na pojedine kategorije zaposlenih.
12.1. Opšta zaštita zaposlenih
Briga o zdravlju i bezbednosti zaposlenih jedna je od značajnijih

aktivnosti menadžmenta. Reč je o funkciji koja se neposredno odražava na
individualnu i organizacionu uspešnost, troškove poslovanja i očuvanje
ljudskih resursa u organizaciji. Osim toga, staranje o zaštiti na radu i zaštiti
zdravlja zaposlenih doprinosi većem zadovoljstvu zaposlenih, većoj
produktivnosti i većoj zainteresovanosti za ostvarivanje organizacionih
ciljeva i interesa.
Menadžment organizacije snosi punu odgovornost za obezbeđivanje
neškodljivih i bezbednih uslova rada i očuvanje fizičkog i mentalnog zdravlja
svih zaposlenih. Takva odgovornost, između ostalog, proizilazi i iz zakonskih
propisa svake zemlje. Česte povrede i nesrećni slučajevi na radu, sve veći broj
invalida rada i profesionalnih oboljenja i slični razlozi doprineli su
pooštravanju zakonskih i drugih propisa o zaštiti na radu, zaštiti zdravlja i
bezbednosti na radu, posebnoj zaštiti žena i omladine itd.
378 Zaštita zaposlenih
12.1.2. Aktivnosti organizacije u oblasti opšte zaštite zdravlja i

bezbednosti zaposlenih
U savremenim organizacijama se preduzimaju brojne mere i

aktivnosti u oblasti opšte zaštite zdravlja i bezbednosti zaposlenih. To je
njihova zakonska i moralna obaveza i njihov očigledan interes. Mnogi autori
ističu da se najznačajnijim aktivnostima organizacije u navedenoj oblasti
mogu smatrati:
kontrola fizičkih i drugih rizika
jačanje svesti o potrebi bezbednosti i
promocija dobrog zdravlja.1
12.1.2.1. Kontrola fizičkih i drugih rizika i opšta zaštita zaposlenih
Redovnim kontrolisanjem, praćenjem i eventualnim otklanjanjem

fizičkih i drugih mogućih rizika po život, zdravlje i bezbednost zaposlenog,
daje se konkretan i direktan doprinos zaštiti njegovog fizičkog i mentalnog
zdravlja i njegove sigurnosti na poslu. Takvim pristupom se smanjuju rizici
od povređivanja i nesrećnih slučajeva na poslu, kao i rizici od nastanka
profesionalnih oboljenja, uzrokovanih nepovoljnim i po zdravlje štetnim
uslovima rada. Kontrola rizika, između ostalog, podrazumeva i obavezu
poslodavca da svako radno mesto i svakog izvršioca maksimalno zaštiti od
poznatih rizika koji ugrožavaju ili mogu da ugroze život ili zdravlje
zaposlenih.
U skladu sa propisima o zaštiti na radu i zaštiti zaposlenih, poslodavac
je dužan da na prikladan način upozna zaposlene sa mogućim rizicima na
poslu i obezbedi im odgovarajuću zaštitnu opremu i druge neophodne
zaštitne mere. Međutim, dobro je poznato da postoje poslovi koji su veoma
štetni za ljudsko zdravlje, čak i onda kada se u organizaciji dosledno
primenjuju svi relevantni propisi iz oblasti zaštite zaposlenih i zaštite na radu.
Dakle, radi se o poslovima sa povećanim rizikom, na čije izvršioce se
primenjuju mere posebne (dodatne ili pojačane) zaštite zaposlenih, o kojima
će se u nastavku opširnije govoriti.
12.1.2.2. Jačanje svesti o potrebi unapređivanja bezbednosti

zaposlenih
Savremene organizacije ulažu velike napore na jačanju svesti

zaposlenih o potrebi očuvanja i zaštite njihove bezbednosti. U tom smislu,
pravilnikom o zaštiti na radu ili drugim opštim aktom poslodavca, utvrđuju
se posebna pravila o individualnim i organizacionim obavezama u oblasti
zaštite zdravlja i sigurnosti zaposlenih: u pogledu korišćenja i održavanja
zaštitne opreme, organizovanja bezbednosne obuke i slično. U pojedinim
organizacijama se donose posebni programi za promociju bezbednosne
svesti i kulture. Oni se mogu svrstati u četiri kategorije, koje čine: 1) programi
koji se primenjuju u postupku selekcije, 2) programi obuke zaposlenih, 3)
podsticajni programi i 4) programi kojima se promovišu pravila o
bezbednosti na radu.
Programi koji se primenjuju u postupku selekcije postaju sve
aktuelniji. Zahvaljujući njima, organizacije se u procesu selekcije i izbora
kandidata za popunu upražnjenih radnih mesta sve bolje snalaze, zaobilazeći
kandidate za koje se proceni da su neoprezni, neodgovorni, nemarni i "skloni
povređivanju i nesrećama". U svemu tome, posebna pažnja posvećuje se
fizičkim karakteristikama, kao što su vid i sluh, jer bezbednost na poslu
najviše od njih zavisi.
Programi obuke zaposlenih se posebno vezuju za organizacije koje
posluju u oblastima u kojima se povrede na radu, profesionalna oboljenja,
invalidnost i nesrećni slučajevi na radu često javljaju. Cilj takvih programa je
da se zaposleni bliže i potpunije upoznaju sa rizicima i opasnostima na poslu,
zakonskim i drugim propisima i pravilima o bezbednosti na radu,
"bezbednom" i "nebezbednom" načinu ponašanja na poslu i slično. Takva
obuka je posebno važna za novozaposlene, koji se po prvi put suočavaju sa
problemima bezbednosti na poslu.
Podsticajni programi su aktuelni u organizacijama u kojima se
organizuju takmičenja iz oblasti bezbednosti na radu. U takmičenju učestvuju
pojedinci ili grupe zaposlenih. Za pobednike se obično rezervišu novčane ili
druge odgovarajuće nagrade, odnosno kompenzacije: unapređenja, javne
pohvale, besplatni ručkovi i slično.
Programi kojima se promovišu pravila bezbednosti na radu u
poslednje vreme postaju sve značajniji. Naime, mnoge kompanije se
opredeljuju za štampanje posebnih priručnika o bezbednosnim i drugim
pravilima ponašanja zaposlenih. Obaveza je svakog zaposlenog da se sa tim
pravilima detaljno upozna i time doprinese podizanju svoje bezbednosti i
bezbednosti drugih na poslu na veći nivo. U pojedinim kompanijama se ide i

korak dalje, pa se od novozaposlenih, pre nego što počnu da rade, zahteva da
polažu test o bezbednosti.
12.1.2.3. Promocija dobrog zdravlja
U savremenim organizacijama se koristi niz programa za promociju

dobrog zdravlja zaposlenih. Najpoznatiji i najprimenjivaniji programi, koji se
u te svrhe koriste su:
1) odvikavanje od pušenja,
2) kontrola težine i ishrana,
3) savetovalište za mentalno zdravlje,
4) vežbe i fitnes,
5) savetovalište za alkoholičare i narkomane i
6) stres menadžment.2
Veliki broj alkoholičara, korisnika droge i obolelih od side postaje sve
ozbiljniji problem savremenih kompanija. Mere koje se tim povodom
preduzimaju u procesu selekcije i izbora novih uposlenika nisu uvek uspešne,
niti dovoljne. Pojedincima, sklonim porocima, pa i upotrebi droge, ponekad
uspeva da "prođu" sve selekcijske prepreke i budu primljeni u radni odnos.
Osim toga, mnogo je zaposlenih kod kojih se takvi poroci javljaju kasnije, tj.
nakon zasnivanja radnog odnosa. Prema tome, u organizacijama, naročito
onim s većim brojem zaposlenih, uvek se može naći neko ko je sklon
alkoholu i ko je postao uživalac opojnih droga. Tim pre se u njima mogu naći
i oni koji su oboleli od side. U takvim slučajevima, organizacijama ne
preostaje ništa drugo ne da se maksimalno založe za realizaciju programa za
promociju dobrog zdravlja, u saradnji sa nadležnim zdravstvenim i drugim
institucijama.
12.2. Posebna zaštita zaposlenih
Posebna zaštita zaposlenih je usmerena na zaštitu zdravlja i

bezbednosti pojedinih kategorija zaposlenih. Merama i aktivnostima posebne
zaštite zaposlenih obezbeđuje se dodatna zaštita osetljivih kategorija
zaposlenih, lica ugroženog zdravlja, zaposlenih koji rade na poslovima s
povećanim rizikom i slično. Sistem posebne zaštite zaposlenih funkcioniše u
skladu sa pravilima i principima utvrđenim zakonom i drugim propisima.
Organizacije mu pridaju posebnu važnost, trudeći se da pripadajućim
kategorijama zaposlenih obezbede veću i efikasniju zaštitu od zaštite

utvrđene zakonom. Jer, država svojom regulativom obezbeđuje samo
minimum ili donju granicu posebne zaštite zaposlenih, dok se za veći nivo te
zaštite moraju postarati same organizacije. Prema tome, organizacije su
odgovorne ne samo za doslednu primenu zakonskih mera o posebnoj zaštiti
pojedinih kategorija zaposlenih, nego i za preduzimanje dodatnih mera i
aktivnosti za njeno podizanje na veći nivo, u skladu sa principom in favorem
laboratoris (princip povoljnosti za radnike).
Najznačajniji oblici posebne zaštite zaposlenih su: 1) zaštita
omladine, 2) zaštita zaposlenih koji obavljaju poslove s povećanim rizikom,
3) zaštita zaposlenih trudnica i porodilja, 4) zaštita invalida i slično.
12.2.1. Zaštita omladine
Zaštita omladine smatra se jednim od najznačjanijih oblika posebne,

tj. pojačane zaštite zaposlenih. Usredsređena je na dodatnu zaštitu zdravlja i
bezbednosti zaposlenih mlađih od 18 godina života, odnosno mlađih od 21.
godine života. Organizacije o njoj moraju stalno da vode računa, ne
raspoređujući zaposlene navedenog uzrasta na teške poslove i poslove koji bi
mogli štetno i sa povećanim rizikom da utiču na njihovo zdravlje i njihov
život. Zakon o radu Srbije (odredbama člana 84) o tome se izjašnjava na
sledeći način: "zaposleni mlađi od 18 godina života ne može da radi na
poslovima:
1. na kojima se obavlja naročito težak fizički rad, rad pod zemljom,
pod vodom ili na velikoj visini;
2. koji uključuju izlaganje štetno zračenju ili sredstvima koja su
otrovna, kancerogena ili koja prouzrokuju nasledna oboljenja, kao i
rizik po zdravlje zbog hladnoće, toplote, buke ili vibracije;
3. koji bi, na osnovu nalaza nadležnog zdravstvenog organa, mogli
štetno i sa povećanim rizikom da utiču na njegovo zdravlje i život s
obzirom na njegove psihofizičke sposobnosti".
Za zaposlene mlađe od 18 godina života predviđeni su i dodatni oblici
zaštite. Naime, organizacije ih ne mogu uključivati u prekovremeni rad, niti
ih primoravati da rade duže od 35 časova nedljno, bez obzira na to što puno
radno vreme za ostale zaposlene najčešće iznosi 40 časova nedeljno. U
pitanju su minimalni oblici zaštite najmlađih uposlenika, zašta najveću
odgovornost snosi menadžment organizcije.
Osim navedenog, odredbom člana 85. Zakona o radu, propisano je
pravilo prema kome zaposleni između navršene 18 i 21 godine života može
da radi na navedenim poslovima samo na osnovu nalaza nadležnog

zdarvstvenog organa kojim se utvrđuje da takav rad nije štetan za njegovo
zdravlje.
Pomenuti Zakon o radu Republike Srpske (članovi 42, 46 i 69) na
sličan način definiše prava zaposlenih mlađih od 18 godina.
12.2.2. Zaštita zaposlenih koji obavljaju poslove s povećanim

rizikom
Zaštita zaposlenih koji obavljaju poslove s povećanim rizikom

podrazumeva brojne i raznolike vidove zaštite njihovog zdravlja i života. O
njima, kao uostalom i o drugim oblicima i aspektima opšte i posebne zaštite
zaposlenih, brine i Međunarodna organizacija rada, koja se uporno zalaže za
dalju humanizaciju uslova rada i potpuniju zaštitu zaposlenih. Poslovi s
povećanim rizikom se razlikuju od ostalih poslova po tome što su veoma
štetni za ljudsko zdravlje, a mogu biti i rizični po ljudski život, čak i onda
kada se u organizaciji dosledno primenjuju zakonski i drugi propisi iz oblasti
zaštite zaposlenih i zaštite na radu. Iz navedenih razloga, zakonom se
propisuju i dodatne, tj. pojačane mere zaštite zaposlenih koji navedene
poslove obavljaju. Organizacije, u skladu sa svojim mogućnostima, najčešće
idu korak dalje u zaštiti njihovog zdravlja i života. Uobičajeni vidovi takve
(zakonske i organizacione) zaštite su:
1) skraćeno radno vreme,
2) pojačani topli obrok,
3) duži godišnji odmor,
4) besplatno ili veoma povoljno korišćenje banjskih i drugih usluga i
odmarališta,
5) redovan zdravstveni pregled (po pravilu, jednom godišnje),
6) posebna zaštitna oprema i slično.
Saglasno odredbama člana 52. Zakona o radu Srbije, i odredbama
člana 36. Zakona o radu Republike Srpske, na primer, propisano je pravilo
prema kome se zaposlenom koji radi na naročito teškim, napornim i za
zdravlje štetnim poslovima, utvrđenim zakonom ili opštim aktom, na kojima
i pored primene odgovarajućih mera zaštite na radu, sredstava i opreme lične
zaštite, postoji povećano štetno dejstvo na zdravlje zaposlenog, skraćuje
radno vreme srazmerno štetnom dejstvu uslova rada na zdravlje i radnu
sposobnost zaposlenog, a najviše 10 časova nedeljno. Zaposleni koji po tom
osnovu radi skraćeno radno vreme ima sva prava iz radnog odnosa kao da
radi sa punim radnim vremenom. Uostalom, njegovo skraćeno radno vreme

se tretira kao puno radno vreme.
12.2.3. Zaštita zaposlenih trudnica, odnosno porodilja (zaštita

materinstva)
Zaštiti zaposlenih trudnica, odnosno porodilja posvećuje se posebna

pažnja, kako od strane društva, tako i od strane organizacija u kojima rade. U
pitanju su različiti oblici zaštite, koji se, po pravilu, utvrđuju zakonom, a bliže
razrađuju i operacionalizuju opštim aktom poslodavca i odgovarajućim
merama i aktivnostima menadžmenta organizacije. Zakonom se utvrđuje
samo minimum te zaštite, ispod koga se ne može ići. Organizacije bi trebalo
da nastoje da svojim aktima, programima i aktivnostima obezbeđuju veći
nivo i veći kvalitet te zaštite. U mnogim organizacijama o tome se vodi
računa i zaposlenim trudnicama i porodiljama, osim zakonskih vidova zaštite,
obezbeđuju i dodatni oblici zaštite: mogućnost korišćenja trudničkog
odsustva u određenom trajanju, produženje porodiljskog odsustva, odsustvo
sa rada radi nege deteta pod uslovima koji su povoljniji od zakonskih i slično.
Odredbe o posebnoj zaštiti zaposlenih trudnica i porodilja sadržane
su i u Zakonu o radu Srbije. Saglasno odredbi člana 90. stav 2. tog zakona,
zaposlena žena za vreme poslednjih osam nedelja trudnoće ne može da radi
prekovremeno, odnosno noću. Jedan od roditelja sa detetom do tri godine
života može da radi prekovremeno, odnosno noću, samo na osnovu svoje
pisane saglasnosti.3 Na drugoj strani, odredbama člana 94. Zakona propisano
je da zaposlena žena ima pravo na odsustvo sa rada zbog trudnoće i porođaja
(u daljem tekstu: porodiljsko odsustvo), kao i odsustvo sa rada radi nege
deteta, u ukupnom trajanju od 365 dana za prvo i drugo dete, odnosno dve
godine za treće i četvrto dete. Zaposlena žena može da otpočne porodiljsko
odsustvo, na osnovu nalaza nadležnog zdravstvenog organa, najranije 45
dana, a obavezno 28 dana pre vremena određenog za porođaj. Porodiljsko
odsustvo traje do navršena tri meseca od dana porođaja. Zaposlena žena, po
isteku porodiljskog odsustva, ima pravo na odsustvo sa rada radi nege deteta
do isteka 365 dana za prvo i drugo dete, odnosno dve godine za treće i
četvrto dete, od dana otpočinjanja porodiljskog odsustva.
Za vreme porodiljskog odsustva i odsustva sa rada radi nege deteta
zaposlena žena ima pravo na naknadu zarade, u skladu sa zakonom.
Propisivanjem manjeg iznosa naknade za odsustvo sa rada radi nege deteta
destimuliše se korišćenje tog zakonskog prava, jer su porodilje, bar u našim
uslovima, iz materijalnih razloga najčešće prinuđene da što pre otpočnu sa
radom, što je u suprotnosti sa interesima deteta, njihovim interesima i

interesima društva u celini. Tim pre, što smo ionako suočeni sa enormnim
padom nataliteta. Naša preduzeća bi ovim pitanjima morala posvećivati veću
pažnju i na odgovarajući način doprinositi punom i doslednom ostvarivanju
navedenog i drugih prava iz radnog odnosa, odnosno povodom radnog
odnosa. A preduzeća koja uspešno posluju treba da idu i dalje od toga, kao
što, uostalom, čine mnoge svetske kompanije.
Iako se navedeni vidovi zaštite jednim delom odnose na zaštitu
materinstva, odnosno trudnoće i zaštitu novorođenčadi, činjenica je da se
njima u velikoj meri štite i zaposlene trudnice i porodilje, njihovo zdravlje i
njihovi životi. Da je to tako može se zaključiti i na osnovu odredbe člana 95.
Zakona o radu Srbije, koja glasi: "pravo da koristi porodiljsko odsustvo u
trajanju utvrđenom zakonom ima i zaposlena žena ako se dete rodi mrtvo ili
umre pre isteka porodiljskog odsustva“. O potrebi pojačane zaštite trudnica i
porodilja, shvaćenoj u širem kontekstu, svedoči i odredba člana 187.
pomenutog zakona. Naime, tom odredbom je propisano da za vreme
trudnoće, porodiljskog odsustva, odsustva sa rada radi nege deteta, kao i
odsustva sa rada radi posebne nege deteta, poslodavac ne može zaposlenoj
ženi da otkaže ugovor o radu, osim ako je radni odnos zasnovan na
određeno vreme.
Prema tome, očigledno je da su navedeni vidovi pojačane zaštite
zaposlenih trudnica i porodilja s razlogom svrstani u poseban režim zaštite
zaposlenih. Okolnost da se tim vidovima zaštite, u izvesnoj meri, mada ne i u
svim aspektima, doprinosi i zaštiti trudnoće i novorođenčadi, odnosno
zašititi dece do godine dana života, ne može bitnije da ugrozi, niti da naruši
takvu prirodu i takav režim zaštite.
Zakon o radu Republike Srpske (članovi 70. – 79.) na sličan način
defniše zaštitu žene i meterinstva. Saglasno tom zakonu poslodavac ne može
odbiti da primi u radni odnos ženu zbog toga što je trudna, niti joj može
otkazati ugovor o radu zbog trudnoće ili zbog toga što žena koristi
porodiljsko odsustvo. Na osnovu nalaza i preporuke nadležnog doktora
medicine, žena za vreme trudnoće i dok doji dete može biti privremeno
raspoređena na druge poslove ako je to u interesu očuvanja njenog zdravlja
ili zdravlja deteta. Ako poslodavac nije u mogućnosti da ženi obezbedi
obezbedi raspored na drugi posao, žena ima pravo na odsustvo s rada, uz
naknadu plate, u skladu sa kolektivnim govorom i pravilnikom o radu. Ova
naknada ne može biti manja od naknade koju bi žena ostvarivala da je ostala
na som radnom mestu. Ženu za vreme trudnoće i majku deteta do dve
godine starosti, poslodavac može rasporediti na rad u drugo mesto rada samo
uz njen pristanak.
Za vreme trudnoće, porođaja i nege deteta, žena ima pravo na

porodiljsko odsustvo u trajanju od jedne godine neprekidno, a za blizance i
svako treće i naredno dete, u trajanju od 18 meseci, stim da na osnovu
zahteva žene i preporuke ovlašćenog doktora medicine, žena može otpočeti
sa korišćenjem porodiljskog odsustva 28 dana pre dana porođaja. Žena može
na sopstveni zahtev otpočeti s radom i pre isteka porodiljskog odsustva ali ne
pre nego što protekne 60 dana od dana porođaja. Za vreme korišćenja
porodiljskog odsustva, žena ima pravo na naknadu plate u visini prosečne
plate koju je ostvarila u toku poslednja tri meseca pre otpočinjanja
porodiljskog odsustva. Naknada se mesečno usklađuje sa rastom prosečnih
plata u Republici.4
12.2.4. Zaštita invalida
Invalidi rada uživaju posebnu zaštitu, utvrđenu zakonom, opštim

aktom poslodavca ili drugim odgovarajućim propisom. Mnoge organizacije
se trude da primerenim merama i aktivnostima, osim zakonske, obezbede i
druge, dodatne vidove zaštite zdravlja i života invalida, kao i zaposlenih kod
kojih je, na propisan način, utvrđeno da postoji opasnost od nastanka
invalidnosti na određenim poslovima. U organizacijama s povećanim brojem
invalida rada (organizacije koje se bave podzemnom eksploatcijom rude,
livnice, rudnici uglja i slično) sačinjavaju se posebni programi za njihovo
zbrinjavanje, kao i programi za otklanjanje i smanjivanje razloga koji dovode
do invalidnosti i negativnih posledica invalidnosti. Takvi i slični programi
mogu se donositi i u drugim organizacijama, jer je to i u individualnom i u
organizacionom inteersu.
Organizacije u kojima se o svakom pojedincu i njegovim
potencijalima i mogućnostima vodi računa, nisu spremne da se odriču
nijednog čoveka, bez obzira na to da li je reč o zdravom radniku ili o invalidu
rada. Jer, u svakom čoveku se skrivaju određene vrednosti i određeni
potencijali. Treba ih samo identifikovati, aktivirati, unaprediti i znalački staviti
u funkciju ostvarivanja organizacionih i individualnih ciljeva i interesa. Takav
odnos treba negovati i prema zaposlenim invalidima rada, čija znanja, veštine,
iskustva i sposobnosti mogu da budu od neprocenjivog značaja za
organizaciju i njeno poslovanje. Ako neko, zbog pogoršanog zdravlja, ne
treba da obavlja određene poslove ili nije u mogućnosti da obavlja takve
poslove, ne znači da neće uspešno obavljati neke druge (za organizaciju
možda veoma važne) poslove. Naprotiv, često se događa da invalidi rada
veoma odgovorno i savesno obavljaju poslove na koje su raspoređeni nakon
nastupanja invalidnosti. Slično se događa i sa zaposlenima koji su raspoređeni

na "lakše" poslove, odnosno na poslove s manjim rizikom, zbog toga što je
utvrđeno da kod njih postoji opasnost od nastanka invalidnosti.
Prema odredbama člana 101. Zakona o radu Srbije i člana 82 Zakona
o radu Republike Srpske, zaposlenom invalidu rada poslodavac je dužan da,
u skladu sa propisima o penzijskom i invalidskom osiguranju, obezbedi
obavljanje poslova prema preostaloj radnoj sposobnosti.
Bliže odredbe o društvenoj zaštiti invalida u našoj zemlji sadržane su
u zakonskim i drugim propisima o penzijskom i invalidskom osiguranju.
Zbog teške ekonomske situacije u Republici Srbiji i Republici Srpskoj,
položaj penzionisanih invalida i inavlida koji su ostali bez posla, odnosno koji
čekaju na posao, veoma je težak. Na žalost, u mnogim našim preduzećima, ni
zaposlenim invalidima rada nije mnogo bolje. Retka su domaća preduzeća u
kojima se zaposlenim invalidima rada obezbeđuje veći nivo zaštite zdravlja i
života od nivoa utvrđenog zakonom. Takvo stanje se mora što pre prevazići,
u interesu svih: zaposlenih invalida rada, njihovih porodica, organizacija i
društva u celini.
BELEŠKE
1 Th. Stone, H. Meltz: Human Resource Management in Canada, Rinerhart and

Winston of Canada, Toronto, 1991, str. 516 (prema: Pržulj dr Živka: citirano
delo, str. 311).
3 Član 91. stav 1. Zakona o radu Republike Srbije.
4 Više o zaštiti zaposlenih trudnica, odnosno porodilja pročitajte u Zakonu o
radu Republike Srpske, Službeni glasnik Republike Srpske, br. 38/00, 40/00,
41/00, 47/02, 38/03 i 66/03.
www.vasic.info
LITERATURA
1. Adair, John: Not Bosses but Leaders, Kognan Page, London, 1991.
2. Adams, Dennis: Simulation Games, Charles A. Jones, Worthington,
Ohio, 1973.
3. Alkander, G.G: Career Paths to Corporate Ladership in America, Career
Management, Ilustrative Issue, 1995.
4. Allan, Peter: "Minimizing Employee Layoffs While Downsizing: Employer
Practices That Work." International Journal of Manpower 18, 1997.
5. Amstrong, M. and Murlis, H.: Reward Management: A Handbook of
Remuneration Strategy and Practice, London, Kogan Page, 1991.
6. Bahtijarević-Šiber, Fikreta: Management ljudskih potencijala, Golden
Marketing, Zagreb, 1999.
7. Banbura, A.: Social Learning Theory, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-
Hall 1977.
8. Beyer, Barry: Practical Strategies for the Teaching of Thinking, Hillsdale, N.J.
Erlbaum, 1985.
9. Beatty, R.W. and Scheiner, C.E: Personnel Administration: An
Experimental Skill - Building Approach, 2 nd ed, Reading Mass, Addison-
Wesley, 1991.
10. Bergmann, T. and Taylor, M.S: College Recruitment: What Attracts
Students to Organizations? Personnel, 1994.
11. Bogdanović, Dragoljub: Zbirka propisa Republike Srpske, Glas srpski,
Banja Luka, 2002.
12. Bohlander George, Snell Scott, Sherman Arthur: Managing Human
Resources, South-western college publishing, 2001.
13. Boulden, George: Thinking Creatively, Dorling Kindersley, London,
2002.
14. Braindenbach, M.: Career Development: Taking Charge of Your Career,
Eaglewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1988.
15. Bransford, J. & Stein, B.: The Ideal Problem Solver: A Guide for Improving
Thinking, Learning and Creativity, Freeman, New York, 1993.
16. Brinkerhoff, R. O. & Gill, S.J.: The Learning Alliance, Jossey-Bass, San
Francisco, 1994.
17. Buckingham, M. & Coffman C.: First, Break All the Rules: What the
World's Greatest Managers Do Differently, Simons and Schuster, New
York, 1999.
18. Carell, M. R, Elbert, N. F. and Hatfield, R. D.: Human Resoruce
Management, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1995.
390 Literatura
19. Cascio, W. F.: Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work

Life, Profits, 4th ed, McGraw Hill, New York,1995.
20. Cornelius, Nelarine: Human Resources Management, Thomson Business
Press, 1999.
21. Cowling, Lundy O.: A Strategic Human Resource Management, Routledge,
London.
22. Cranwell-Ward, Jane: Managing Stress, Gower Publishing Limited,
1987.
23. Daft, R.L: Management, 4 th ed. Forth Worth, TS, The Dryden Press,
1997.
24. Davis, L. N.: Planning, Conducting and Evaluating Workshops, University
Associates, San Diego, 1984.
25. Davis, J. R. & Davis, A. B.: Effective Training Strategies, Berrett-Koehler
Publishers, Inc, San Francisco, 2001.
26. Dessler, Gary: Personnel/Human Resource Management, 5th ed,
Englewood Clifs, NJ, Prentice Hall, 1991.
27. Dessler, Gary, Nina, D. Cole i Virginia, L. (Gini) Sutherland: Human
Resources Management in Canada, Prentice-Hall, Inc, Toronto, 2002.
28. Dillon, James Thomas: The Practice of Questioning, Routledge, London,
1990.
29. Evenden, R. and Anderson, G: Management Skills: Making the Most of
People, Working-ham, Eng, Addison-Wesley, 1992.
30. Gilley, Jerry W, Eggland, Steven A. & Gilley Ann Maycunich:
Principles of Human Resource Development, Perseus Publishing, 2002.
31. Gomez-Mejia, L.R, Balkin, D.B. and Cardy, R.L.: Managing Human
Resource, Englewood, Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1995
32. Gorlin, H: An Overview of Corporate Personnel Practices, Personnel Journal,
72 (4), 1993.
33. Goss, D: Human Resource Management, The Basics, London,
International Thomson Business Press, 1997.
34. Greenhaus, J. H.: Career Management, The Dryden Press, Chicago,
1987.
35. Greenlaw, S. Paul i Biggs, D. William: Modern Personnel Management,
Filadelfija, 1979.
36. Hall, D. T. & Associates: Career Development in Organizations, Jossey-
Bass, San Francisco, 1986.
37. Hall, D. T: Personnel Management, Prentice Hall International 1991.
38. Halpern, Diane: Thought and Knowledge: An Introduction to Critical
Thinking, Hillsdale, N.J, Erlbaum, 1984.
39. Harris, M.: Human Resource Management, A Practical Approach, Forth

Worth, The Dryden Press, 1997.
40. Heller, Robert i Hindle, Tim: Essential Manager's Manual, Dorling
Kindersley, London, 1999.
41. Holland, L. John: Making Vocational Choices: A Theory of Vocational
Personalities & Work Environments, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Holl,
1985.
42. Ivancevich, J.M. and Matteson, M.T: Organizational Behavior and
Management, 2nd ed, Homewood, IL, BPI/IRWIN, 1990.
43. Jacobs, R. L., & Jones, M. J.: Structured on-the-job Training, Berrett-
Koehler, San Francisco, 1995.
44. Janković, mr Predrag: Upravljanje ljudima, Dosije, Beograd, 2001.
45. Johnson, Roy i John P. Eaton: Influencing People, Dorling Kindersley,
London, 2002.
46. Jovanović, dr Mića: Interkulturalni menadžment (treće izdanje), Megatrend
univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2001.
47. Jovanović, dr Mića, Živković, dr Momčilo i Cvetkovski, dr Tatjana:
Organizaciono ponašanje, Megatrend univerzitet primenjenih nauka,
Beograd, 2003.
48. Jovanović, dr Mića, Kulić, dr Živko i Cvetkovski, dr Tatjana:
Menadžment ljudskih resursa, Megatrend univerzitet primenjenih nauka,
Beograd, 2004.
49. Katzenbach, R. Jon i Smith, K. Douglas: The Discipline of Teams, John
Wiley & Sons, Inc, USA
50. Katzenbach, R. Jon i Smith, K. Douglas: The Wisdom of Teams,
HarperCollins Publishers, USA
51. Kirkpatrick, Donald: Evaluating Training Programs: The Four Levels,
Berret-Koehler, San Francisco, 1996.
52. Koontz, H. and Weihrich, H: Essentials of Management, 5 th ed, New
York, McGraw-Hill, 1990.
53. Kotler, Philip: Marketing Management (Millennium edition, 3rd ed.),
Englewood Cliffs, N. J, Prentice-Hall, 1999.
54. Kulić, dr Živko: Kolektivni radni sporovi, Radnička štampa, Beograd,
2001.
55. Kulić, dr Živko: Upravljanje ljudskim resursima, Megatrend univerzitet
primenjenih nauka, Beograd, 2002.
56. Kulić, dr Živko: Industrijski odnosi (opšti dio), Megatrend univerzitet
57. Kulić, dr Živko: Upravljanje ljudskim resursima sa organizacionim
ponašanjem, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2002.
392 Literatura
58. Kulić, dr Živko: Upravljanje ljudskim potencijalima, Radnička štampa,

Beograd, 2005.
59. Lester, R. Bitel: Liderstvo, Clio, 1997.
60. Ludlow, R. and Panton, F: The Essence of Successful Staff Selection, New
York, Prentice Hall, 1991.
61. Makin, P. and Robertson, J.: Selecting the Best Selection Tehniques,
Personel Management, 1986
62. Marinković, dr Darko: Industrijski odnosi – sociološki aspekti ljudskog rada,
Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2003.
63. Marinković, dr Darko: Štrajkovi u Srbiji 1991 – 1996, Institut za
političke studije, Beograd, 1998.
64. McBeath, G.: Manpower Planning and Control, Business Books, London,
1978.
65. Megginson, L.C, Franklin, M.G. and Byrd, M. J.: Human Resource
Management, Huston, TX, DAME, 1995.
66. Milkovich, G.T. and Boudreau, J.W.: Personnel/Human Resoruce
Management: A diagnostic Approach, Homewood, IL, BPI/IRWIN, 1988
67. Nedler, L. & Nedler, Z.: Designing Training Programs: The Critical Events
Model, Gulf, Houston, 1994.
68. Newell, Allen & Simon A. Herbert: Human Problem Solving,
Englewood Cliffs, N.J, Prentice Hall, 1972.
69. Pedler, M, Burgoyne, J. & Boydell, T.: A Manager's Guide to Self
Development, McGraw-Hill Publishing Company, Glasgow, 2001.
70. Petković, dr Mirjana i Jovanović, dr Mića: Organizaciono ponašanje,
Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2002.
71. Pržulj, dr Živka: Menadžment ljudskih resursa, Institut za razvoj malih i
srednjih preduzeća, Beograd, 2002.
72. Rakas, dr Smiljka: Uvod u poslovnu etiku, Megatrend univerzitet
73. Robertson, C.: Hire Right Fire Right, McGraw-Hill, New York, 1992.
74. Rot, dr Nikola: Opšta psihologija, Zavod za udžbenike i nastavna
sredstva, Beograd, 1990.
75. Sanford, Anthony J.: Cognition and Cognitive Psychology, HarperCollins,
Canada, 1986.
76. Schein, Edar H.: The Art of Managing Human Resources, Oxford
University Press, 1987.
77. Schein, Edar H.: Organizational Culture and Lidership, Jossey-Bass, San
Francisco, 1985.
78. Schultz, D.P. and Schultz, S.E.: Psychology and Industry Today, 4 th ed,
New York, Macmilan, 1996.
79. Senge, Peter: The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning
Organizations, Currency Doubleday, New York, 1990.
80. Sternberg, Patricia & Garcia, Antonia: Sociodrama: Who's in Your Shoes?,
Praeger, New York, 1989.
81. Swanson, R. & Gradous, D.: Forecasting Financial Benefits of Human
Resource Development, Jossey-Bass, San Francisco, 1988.
82. Todorović, dr Jovan, Đuričin, dr Dragan i Janošević, dr Stevo:
Strategijski menadžment, Ekonomski fakultet, Beograd, 2003.
83. Torrington, D. and Hall, L.: Personel Management, New York, Prentice
Hall, 1991.
84. Vasić, mr Mile: Timovi i timski rad, Zavod distrofičara, Banja Luka,
2004.
85. Vasić, mr Mile: Razvoj ljudskog kapitala kao preduslov održavanja
konkurentske sposobnosti: Poslovna inteligencija – osnova uspješnog
menadžmenta u globalnim uslovima, Fakultet za trgovinu i bankarstvo,
Beograd, 2005.
86. Wagner, J. A. and Hollenbeck, J. R.: Management of Organizational
Behavior, 2nd ed, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1995.
87. Wayne, F. Cascio: Managing Human Resources, McGraw-Hill Irwin,
2003.
88. Walton, John: Strategic Human Resource Development, Pearson Education
Limited, Harlow, Essex, 1999.
89. Werner, Jon M. & DeSimone, Randy L.: Human Resource Development
(4ed), Thomson South-Western, Mason, Ohio, 2005.
90. Wexley, K. N. and Yukl, G. A.: Organizational Behavior and Personnel
Psychology, Rev. ed. Homewood, IL, IRWIN, 1984.
91. Wexley, K. N. & Latham G. P.: Developing and Training Human Resources
in Organizations (3rd ed), Prentice Hall, New Jersey, 2002.
92. Zakić, dr Milorad: Metodologija načno istraživačkog rada, Pravni fakultet –
Centar za izdavačku djelatnost, Banja Luka, 2000.
93. Živković, dr Momčilo: Orgnizacija poslova i vrednovanje rada, Institut za
unapređenje robnog prometa, Beograd, 1989.
94. Živković, dr Momčilo: Ekonomika poslovanja, Megatrend univerzitet
95. Živković, dr Momčilo: Ekonomika preduzeća, Privredni pregled,
Beograd, 1999.
96. Živković, dr Momčilo: Promene organizacione strukture preduzeća, Zbornik,
Beograd, 2003.
www.vasic.info

Vasic Mile 2007 Menadzment Ljudskih Resursa PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Vasic Mile 2007 Menadzment Ljudskih Resursa PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Prof. dr Živko Kulić Doc.

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

Banja Luka, 2007.

Lektor: Mr Željka Vučinić

Izdaje i štampa: ''Zavod distrofičara'' Banja Luka

Za štampariju: Tomislav Šešić

Tiraž: 200 komada

2. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA...............................27

5. SELEKCIJA ........................................................................ 119

6. SOCIJALIZACIJA I ORIJENTACIJA ............................... 187

7. OCENJIVANJE RADNE USPEŠNOSTI ......................... 199

8. RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA......................................... 223

9. TRENING I OBRAZOVANJE .......................................... 235

10. PLANIRANJE I RAZVOJ KARIJERE............................... 297

11. NAGRAĐIVANJE I MOTIVISANJE ZAPOSLENIH...325

12. ZAŠTITA ZAPOSLENIH................................................377

Knjiga ''Menadžment ljudskih resursa'' pisana je pre svega kao

Banja Luka, septembar 2006. Autori

1. UVOD U MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

1.1. Pojam i definicija upravljanja ljudskim resursima

1.1.1. Uvodne napomene

Upravljanje ljudskim resursima ili menadžment ljudskih resursa

polako, ali sigurno, ustupaju mesto odnosima saradnje i kreativnog

1.1.2. Pojam upravljanja ljudskim resursima

Upravljanje ljudskim resursima u procesu rada veoma je

menadžmentu da uticajem na ponašanje pojedinaca i grupa obezbedi

1.1.2.1. Šta se podrazumeva pod upravljanjem ljudskim resur-

S aspekta organizacione teorije i prakse, ljudski faktor se sve više

konstatovati da se za upravljanje ljudskim resursima vezuje više

Treće, upravljanje ljudskim resursima se posmatra kao moderna i

Četvrto, upravljanje ljudskim resursima se doživljava i kao

izvršavanju preuzetih obaveza i postavljenih ciljeva. Umesto odnosa koji

1.1.2.2. Različiti nazivi za upravljanje ljudskim resursima

Za aktivnosti koje se odnose na planiranje ponude i tražnje za

1.1.2.3. Kako i zašto su ljudi postali "ljudski resursi"

Pojam "ljudski resursi" je novijeg datuma, jer je, uz mnogo

svodi na nivo dodatka mašini, odnosno na sredstvo ekonomskog

našoj zemlji se odomaćuje sredinom devedesetih godina minulog veka,

1.1.2.4. Specifičnosti ljudskih resursa

Bez ljudi i njihovih potencijala nema ni organizacije i njenih

organizacije, naročito ako se dobro ukomponuju i na pravi način usmere

1.1.3. Definisanje upravljanja ljudskim resursima

Veliki broj autora, kako domaćih tako i stranih, bavi se

U većini definicija upravljanje ljudskim resursima se posmatra

1.1.3.1. Definisanje upravljanja ljudskim resursima kao

Suštinu upravljanja ljudskim resursima, po mišljenju većine

nagrađivanja, motivisanja, zaštite zaposlenih i primenjivanja

1.1.3.2. Defnisanje upravljanja ljudskim resursima kao naučne i

Retke su definicije u kojima se upravljanje ljudskim resursima

resursa su veoma traženi i cenjeni, jer su još uvek deficitarni, ne samo u

1.1.3.3. Celovita definicija upravljanja ljudskim resursima

Polazeći od definicije kojom se upravljanje ljudskim resursima

menadžmenta organizacije, a koji se uređuju zakonom, kolektivnim

1.2. Predmet upravljanja ljudskim resursima kao naučne i

1.2.1. Uvodne napomene

Pojedinim aspektima upravljanja ljudskim resursima u prošlosti

upravljanja ljudskim resursima postaju nezaobilazan predmet

1.2.2. Predmet izučavanja upravljanja ljudskim resursima

Upravljanje ljudskim resursima ili menadžment ljudskih resursa,

discipline; 3) nastanak i razvoj upravljanja ljudskim resursima kao

1.3. Organizacija funkcije menadžmenta ljudskih

Poslovi i aktivnosti, koji se odnose na ljudske resurse u

1.3.1. Podela uloga između menadžera i stručnjaka za ljudske