Mejora Continua para Ejecutivos

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 Objetivo:

Presentar la estrategia de Mejora Continua para

impulsar las acciones y proyectos que se
desarrollarán en las Direcciones de Negocio del
Grupo ADO identificando la metodología
adecuada y asignando los recursos para cada
tipo de mejora.

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 Modelo de Gestión de Negocios por Calidad

Satisfacción
del Cliente

Rentabilidad
ENFOQUE LIDERAZGO ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN DE al Socio
AL CLIENTE Y Y ESTRATÉGICA PROCESOS
AL MERCADO COMPROMISO
Satisfacción
del Empleado

Contribución
a la Sociedad

PERMANENCIA

MEJORA CONTINUA,
INNOVACION, INNOVACION
SISTEMATIZACIÓN Y SISTEMATIZACION
Y MEJORA DE PROCESOS

DETONADORES MEDIOS RESULTADOS

¿Cómo podemos ser más efectivos en nuestro trabajo?, ¿Cómo

podemos dar los resultados de manera más eficiente?
3
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 Entradas Personas utilizando materiales,
información, siguiendo un método, Resultados
usando activos

Costos y Gastos:
Costos y Gastos de Operación, Mantenimiento
Gastos de Administración, Ventas
Ejem: Costo de Personal, Costo de Materiales, Renta,
Luz, Agua, Teléfono, Computadoras, Equipos,
Herramientas, etc.

Cuando los colaboradores de una empresa

ejecutan únicamente las actividades que agregan
valor, lo hacen con el método más optimo y en
menos tiempo, utilizan de mejor manera los costos
fijos…. Son más eficientes!!
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 La mejora continua implica, desde el punto de vista
de negocio, asignar equipos (expertos de los
procesos) para mejorar los resultados de la
empresa

Optimización de los
Eliminación de los
Procesos relacionados
7 desperdicios en
con los Costos y Gastos
el área de trabajo
más representativos
Pequeñas Mejoras Proyectos Estratégicos
Kaizen Seis Sigma
(Multiples factores)

Solo Hazlo Acciones correctivas

Acciones Correctivas
Acciones CRC para resolver áreas de
(Causa raíz conocida)
Acciones CRC oportunidad contra las
(Un solo problema,

(-) IMPACTO (+)

causa raíz desconocida) metas de medidores

(-) NIVEL DE ANALISIS (+)

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 Acciones “Solo Hazlo”
• Cuando las metas no se están cumplimiento
y equipo conoce la causa raíz, pueden
definir acciones inmediatas.
• Este tipo de acciones no requieren un
proyecto, simplemente se definen las
acciones, el responsable y la fecha límite.
• El reporte de 3 generaciones es la mejor
herramienta para su seguimiento Reporte de 3 Gen
Solo Hazlo Bajo nivel de Análisis
Acciones CRC
(Causa raíz conocida) Bajo Impacto en el Negocio

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 Acciones Correctivas

• Cuando el equipo no conoce la causa

raíz, se puede optar por hacer un
análisis de solución de problemas (5
pasos), este tipo de acciones no
requieren un proyecto
5 pasos

5 Pasos Bajo nivel de Análisis

Acciones CRC
(Un solo problema,
causa raíz desconocida)
Alto Impacto en el Negocio

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 Pequeñas Mejoras Kaizen
• Para crear la cultura de mejora en todas las
áreas de la empresa se recomienda que cada
Gerencia asigne tiempo a los equipos para
identificar pequeñas mejoras que ocasionan
un gasto relativamente pequeño
• Las pequeñas mejoras son cambios
permanentes, incrementales que tienen un
impacto positivo en el compromiso de los
colaboradores
Pequeñas Mejoras Bajo nivel de Análisis
Kaizen
Alto Impacto en el Negocio
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 Pequeñas Mejoras Kaizen

• Aplica a cualquier área de una empresa

• Es mejor escoger un área pequeña en la
cual el equipo puede concentrar sus
esfuerzos:
• Una sala de espera,
• Un almacén
• Un punto de venta
• Un área funcional
• Un Taller

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 Pequeñas Mejoras Kaizen
• La Gerencia o Jefatura de Área establece
metas de los equipos por mes, por
cuatrimestre, por año.
• Las metas específicas de cada mejora son
establecidas por los equipos.
• Las metas de mejora pueden incluir:
• Mejora del Ambiente físico de Calidad
• Eliminación de Desperdicios
• Mejora en la Administración Visual
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 Siete Tipos de Desperdicio
1.Espera: Personas esperando sin agregar valor al servicio o
recibir el servicio
2.Sobreoferta: Ofrecer más servicios o atributos duros de
los que el cliente (segmento) espera
3.Transporte: Mover los insumos/ materiales/
equipos/ refacciones más de lo necesario
4.Inventario: Mantener almacenados más insumos/ materiales/
equipos/ refacciones más de lo necesario
5.Movimiento: Desplazamiento de las personas más de lo
necesario
6.Corrección: Tener que repetir el trabajo porque no se realizó
bien a la primera y/o tener que tirar recursos
7.Sobreproceso: Agregar pasos al proceso que no agregan valor o
no son valorados por el cliente

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 1
4

1 1

5
3

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 Pequeñas Mejoras Kaizen

• Al eliminar los 7 desperdicios buscamos ser más

eficientes, hacemos únicamente las actividades
que agregan valor y esas actividades las hacemos
en menos tiempo
• Esto último implica que estamos utilizando de
mejor manera los costos fijos.
• Creamos conciencia en los equipos de la
importancia de hacer solo actividades que agregan
valor
• Creamos compromiso al escuchar a los equipos e
involucrarlos en las mejoras

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 Proceso de Evento Pequeña Mejora

11
Definir Alcance y 55
Tipo de Mejora Priorizar

22 66
Formar el Equipo Ir y Hacer

33 Recorrer el área 77 Checar

para Identificar Resultados
desperdicios
44
Lluvia de Ideas Siguiente Evento

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 Proyectos Seis Sigma
• Estrategia para mejorar el negocio con base en
lo que es más importante para el cliente, para el
costo y gasto.
• Metodología de sentido común que usa
herramientas estadísticas para analizar y
mejorar procesos.
• El enfoque esta en la reducción de variaciones.

Meta
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 Proyectos Seis Sigma
Seis Sigma mejora los servicios mejorando los
procesos que los producen.

Seis Sigma mejora tanto…

1. Los Procesos Operativos
(Procesos de Servicio)

como

2. Los Procesos Transaccionales

(Procesos Administrativos y de Negocios).

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 Proyectos Seis Sigma
• Las metas generales son establecidas por la
Dirección General o Gerencia General en
términos de número de proyectos estratégicos,
optimización de procesos con mayor impacto en
Costos y Gastos y porcentaje de mejora del
desempeño.
• Las metas específicas de cada proyecto son
establecidas por el Líder de Proyecto y pueden
incluir adicionalmente:
• Incremento del nivel Sigma (desempeño) de un
proceso
• Ahorros en miles de pesos
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 Seis Sigma
•• Estados
Estados dede Resultados
Resultados
1 •• Sistemas
Sistemas dede Información
Información Gerencial
Gerencial
D efinir •• Medidores de
Medidores de Negocio
Negocio yy Operación
Operación
•Identifica lo que es importante para el cliente, para el costo y el gasto. •• La
La “Voz”
“Voz” del
del Cliente
Cliente
•• Diagrama
Diagrama de de Pareto
Pareto
•Define el proyecto estratégico, su alcance, al líder, al equipo y el plan a •• Árbol Crítico
Árbol Crítico de
de Calidad
Calidad
seguir. •• Acta
Acta de
de Proyecto
Proyecto

2 •• Mapa
Mapa dede Proceso
Proceso
M edir •• Plan de
Plan de recolección
recolección de
de datos
datos
•• Análisis de Sistemas
Análisis de Sistemas de
de Medición
Medición
•Determina las variables que se deben medir (Y’s) y valida la confiabilidad •• Análisis
Análisis del
del desempeño
desempeño del
del Proceso
Proceso
de las mediciones.
•Cuantifica el desempeño actual y establece la meta de mejora.

3 •• Diagrama
Diagrama yy Matriz
Matriz de
de Causa
Causa yy Efecto
Efecto
A nalizar •• Modos
Modos de
de Fallas
Fallas yy Análisis
Análisis de
de Efectos
Efectos
•• Pruebas
Pruebas de
de Hipótesis
Hipótesis
•Identifica los factores o causas de variación (X’s) que inciden en las •• Correlación
Correlación yy Regresión
Regresión
variables (Y’s)
•Proporciona pruebas estadísticas de que los factores o causas son
significativos.
4 •• Diseño
Diseño de
de Experimentos
Experimentos
M ejorar •• Pruebas
Pruebas dede Hipótesis
Hipótesis
•• Modos
Modos dede Fallas
Fallas yy Análisis
Análisis de
de Efectos
Efectos
•Determina las combinaciones de factores que maximizan la mejora. •• Dispositivos a prueba de error
Dispositivos a prueba de error
•Establece soluciones y proporciona pruebas estadísticas de que las •• Plan
Plan de
de Mejora
Mejora
soluciones funcionan.

•• Mapas
Mapas de de Control
Control
5 A segurar •• Administración
Administración Visual
Visual
•• Procedimientos
Procedimientos // Instrucciones
Instrucciones de
de Trabajo
Trabajo
•Establece controles para mantener la mejora a través del tiempo. •• Control estadístico del proceso
Control estadístico del proceso
•Proporciona pruebas estadísticas de que la mejora es consistente •• Análisis
Análisis de
de desempeño
desempeño del del proceso
proceso

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 Procesos a distintos niveles Sigma

Nivel
Sigma DPMO %
6 3.4 99.99996
5 233 99.97700
4 6210 99.37900
3 66807 93.32000
2 308538 69.20000

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 La Estrategia de implementación de Seis Sigma
Enero 2006
Determinar la Identificar a los Posibilidad de
Decisión de
manera de dirigir responsables del desarrollo Benchmarking y de
Inicio implementación
la estrategia de e implementación de la programas de
de Seis Sigma
Seis Sigma estrategia capacitación

Desarrollar el programa Plan de

4 meses
Desarrollo del
¿Contratar a Identificar y capacitar a
de capacitación comunicación y plan y calendario
Cintas Negras los Ejecutivos de las
adecuado para el administración del de capacitación
Maestros? Direcciones de negocio
negocio cambio corporativa
Estado actual de la estrategia

Registrar los
Definir y Identificar Asignar proyectos
Identificar y capacitar a proyectos estratégicos
priorizar candidatos para estratégicos a los
los Líderes de Equipos en la base de datos
proyectos Líderes de Líderes de Proyectos
de Mejora corporativa y
estratégicos Proyectos y capacitarlos
ejecutarlos

12 meses
Realizar juntas Certificar a los Líderes
Celebrar y comunicar Asignar nuevos proyectos
ejecutivas de de Proyecto de
los logros de la a los Líderes de Proyecto
revisión acuerdo con el criterio
estrategia Seis Sigma certificados
constantemente establecido

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 Medidores de Éxito
Los medidores con los cuales determinaremos el éxito de la
estrategia son los siguientes:
Medidor Meta 2006
# de Líderes de Equipos de Mejora certificados 40
# de Líderes de Proyecto certificados 60
# de Integrantes de Pequeñas mejoras capacitados 200
# de Proyectos Estratégicos registrados 30
# de Pequeñas Mejoras registradas 50
Monto de ahorros anualizados meta (validados por $250,000 x PE
finanzas) $7,500,000 Total
Mejora en el desempeño de los procesos en >10%
proyectos estratégicos

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