Módulo I.

El entorno de los
Proyectos
1_1 Conociendo el entorno actual de los proyectos
1.2 Las relaciones entre el ámbito social, económico, político y ambiental
1_3 La organización eficien te , efic az y efectiva
1.4 ¿Por qué fracasan los proyectos?
1_5 Objetivos y ventajas de la aplicación de la metodología de direcc ión de proyectos
1.1. Conociendo el entorno actual de los proyectos

Estadísticas

Actualmente muchas empresas a nivel mundial

tienen serios problemas en administrar sus
proyectos de manera exitosa, según Gartner Group
y Standish Group el comportamiento de los
proyectos de muchas empresas se ve renejado en
las siguientes estadísticas:

• En 2003, 70% se desviaron en sus planes por más

del 20%.
• En 2003, el 54% sobrepasaron sus costos en un
20%.
• 60% de los completados fallaron al no lograr el ROl
prometido
• 52% cubren menos del 75% de la funcionalidad
esperada.
• 28% se suspendieron antes de ser terminados.
• En el 2004, 49% de todos los proyectos fracasaron
1.1.1. Problemas típicos en los proyectos

• Camb io Acelerado (incertklumbre).

• Globalizac ión (rápida competencia).
• Consumidor nunc a satisfecho y más selectivo (sin lealtad ).
• Presiones económ;c8s (al menor costo posible - optimizac ión de
presupuestos).
• Más va lor por menor costo.
• Rápidos cambios tecnológicos (inestabilidad)
• Tecnología accesible para todos.
• Cic los de vida menores de productos.
• Menores tiempos de producc ión.
• Recu rsos limrtados
• Gran desarrollo y cambios en te lecomunicac iones e informac ión.
• A lto grado de comp lejidad en los trabajos .
• A lto nivel de innovación y creatividad.
• Procesos complejos de transferenc ia de tecnología.
• Trabajo en equipo y loma de decisiones multidisciplinarias
• Sistemas de soporte comp lejos.
• Sofistic adas alianzas multiempresas.
• Comp lejas formas de integrac ión de trabajo.
• Multiplicidad de técn ic as, herramientas y filosofías administrativas.
• ROl Retorno en la inversión (estric tos parámetros y alta presfón en
inversiones)
• Efic iencia operacional.
1.1.2. Clasificación de problemas típicos en los proyectos

Regularmente los problemas típicos que las orga nizaciones enfrenta n en lo referente a la Administración de Proyec tos
se clasifican en los diferentes nive les

1 Nivel Estratégico

2. Nivel Táctico

3. Nivel Operativo
1.1.2.1. Nivel estratégico

• Las expectativas del negocio son desconoc id as o no son realistas.

• Presupuesto inadecuado.

• Poco tiempo para la planeación estratégica.

• Dificultad para demostrar el va lor de los proyectos a la organizac ión

1.1.2.2. Nivel táctico

• Falta de alineac;ón entre los proyec tos y las metas organizacionales.

• Incumplimiento del l iempo y costo pactado

• Toma de decisión inoportuna y basada en poca información

• Expectativas no cub iertas, pobre calidad.

• Indefinición e informalidad de las iniciativas.

• Iniciativas duplicadas o contrad ictorias.

• Proyectos de bajo va lor.

1.1.2.3. Nivel operativo

• Poco entendimiento de responsabilidades, equipos disfuncionales.

• Resultados impredecibles

• Trabajo redundante
1.2. Las relaciones entre el ámbito social, económico, político y
ambiental

La relación que existe entre

los proyectos soc iales,
económicos, políticos y
ambientales es
''----,v~--_·

La capacidad de El poder obtener La singularidad del

prestar un servicio un resultado unico proyecto
1.2.1. Clasificación de proyectos

Ac tu almente existen estándares

Proyecto Productivo Proyecto público o social
internacionales que permiten
administrar proyectos de diferentes
naturalezas, uno de los estándares
Son proyectos que buscan Son los proyectos Que buscan más reco nocidos en la
generar rentabi lidad económica y alcanzar un impacto sobre la administración de proyectos es
obtener ganancias en dinero. cal idad de vkla de la población, PMBOK emitido por el Instituto de
Los promotores de estos los cuales no necesariamente se Adm inistración de Proyectos.
proyectos suelen ser empresas e expresan en dinero. Los
individuos interesados en promotores de estos proyectos
alcanzar benefic ios económicos son el estado, los organismos
para distintos fines . multilaterales y también las
empresas, en sus políticas de
respon sabilidad social.
1.2.1.1. Otras formas de realizar la clasificación de los
proyectos

• Proyectos de construcción

• Proyectos de informática

• Proyectos empresa riales

• Proyectos de desarrollo de productos y servICios

• Proyec tos internos

• Proyectos de departamento

• Proyectos de unidades cruzadas

• Proyec tos externos (de imagen corporativa)

• Proyectos simples

• Proyectos complejos

• Proyectos técnicos

• Proyectos científicos

• Proyectos de vida

• Proyectos escolares
1.3. La organización eficiente, eficaz y efectiva

!'!o-
.'"
,
.".
"" A partir de las definiciones de eficac ia y eficiencia se pueden graftear
las distintas situaciones Que pueden presentarse y como afectar¡ a la
organización dependiendo del sector del cuadrante en Que se
encuentre .

Puede hacerse un análisis particu lar de cada sector, pa rtiendo de la

premisa Que para que una orga nización funcione debe tener, al
menos, un mínimo nivel de eficac ia y eficiencia en sus
proced imientos.
Lo peor que le puede ocurrir en una organización es tener bajos
nive les de eficiencia yeficac ia Esto genera una act rtud vegetativa . Su
partida de delunc;ón está en march a. No tiene posibilidades de
competir.
Tampoco es lóg ico pensar Que se puede desenvolver normalmen te la
organización donde la preponderancia de uno de los factores sobre el
otro sea abrumadora. Uno no puede imaginarse lo que puede
suceder en un ente con un alto grado de efic acia y muy baja
eficiencia (alcanzar los objetivos a cualquier precio).
Sin duda una situación donde el management de la organización se
desenvuelva en un alto grado de eficacia que alcance los objetivos
planteados al menor costo posible (mayor efic iencia) forma parte del
ideal de todo emprendedor o de su máximo responsable.
La búsqueda de un alto grado de eficac ia, lograda en forma ef ciente
debe formar parte de la visión de la organización y formar parte vita l
de la misión de sus líderes.
Un líder se considerará satisfecho de haber cumplido su función y
deberá ser reconocido su éxito, cuando alcance el justo equilibrio
en tre efic acia y eficiencia en su gestión No sólo a nivel personal, sino
trasmitiéndola a todos los componentes de su g rupo de trab,aio La
composición de un equipo de trabajo debe procurar que sus
integ rantes estén conformados por una adecuada dosificación de
eficac ia y efic iencia a través de sus actitudes y aptitudes.
1.3.1. Errores de la eficacia en las organizaciones

Adicional, Orucker sel\ala errOfes básicos que destruyen o

mpiden la eficacia en las organizaciones. Algunos de ellos son:

No ser uno mISmO preleoc:hendo seguir el modelo de otra

persona.

En las empresas, especialmente las de familia, elegir el

sucesor porque es igual a uno.

La con troverSia entre popularidad y efICacia directiva. Según Petar Drucker, un lidef
debe tener un cJesempe/\o
eficiente y eficaz 8 le vez, pero,
8UIlQU8 la eficlEtnCJ8 es
Importante, la eficacia es aún más
deciSIVa

SigUiendo con Drucker muchos

directIVOS fracasan por 1'10
concentrarse en la eficaCIa
1.3.2. ¿En qué se enfocan las organizaciones?
Las organizaciones están en
constantes cambios y
buscando la efic iencia de sus
procesos.
'~---'V~--~'

Las organizaciones están enfoca das en lograr la efic acia y

eficiencia en todos los rubros de la misma, no importando
el giro de la organización siempre buscarán optimizar sus
proc esos para hacer más con menos y también siempre
buscaran mejores retribuciones económicas o impactos
sociales de acuerdo al giro de la misma, por lo Que estarán
midiendo constantemen te los esfuerzos que se requieren
para alcanzar sus objetivos.
El costo , el tiempo, el uso adec uado de los recursos
materiales y humanos y el cumplir con la calidad propuesta,
constituyen elementos inherentes a la efic iencia
Los resu ltados más eficientes los alcanzarán cuando se
hace uso adecuado de estos lactores, en el momento
oportuno, al menor costo posible y cumpliendo con las
normas de calidad requeridas
1.4. ¿Por qué fracasan los proyectos?

¿Por qué fracasan la mayoría de los proyectos? Porque las empresas no logran
alcanzar sus objetivos a corto , mediano y larg o plazo.

Sólo el 20% de los planes terminan con el objetivo planteado, en el tiempo y con los
recursos estimados.
La causa más común dentro del sector empresarial, es la falta de gestión de
proyecto como ta l
1.4.l. Razones de fracaso
Algunas razones de fracaso de los proyoclos
• Informes inadecuados del avance

• Falta de capacidad para tomar decisiones

• Poca comprens;ón de la tecno log ía y sus beneficios

• V isión limrtada

• Poca habilidad para comunicarse

• Falta de espíritu y trabajo en equipo

• Recursos inadecuados

• Planeación insufic iente

• Proyec tos poco realistas

• Subestimación de ingresos y costos

• Term inación tardía del proyecto

• Falta de apoyo adm inistrativo y gerencial

Consideraciones

Debes de considerar todos los factores anteriores

para evitar Que se presenten en tus proyectos
1.4.1.1. Planificación inadecuada

Razones de una mala planifi cación

No participan en la plan ific ación los responsables de implementar

las ta reas .

No incluir todos los recursos necesarios para cumplir con los ¿Quién de ustedes, si Quiere
objetivos y alcance. construir una lorre, no se pone
primero a cakular el costo, para
Objetivos o agendas irrea les No comprender la restricción triple. lIer si tiene para lefTTllnar1a? No
sea que, después de haber
echado los cimientos no pueda
acabar1a, y lodos los que se
enteren comiencen a burtarse de
él diciendo:
"Este hombre comenzó a construir
y no pudo terminar"
Lectura del Santo Evangelio
según san Lucas 14, 25-33
1.4.1.2. Problemas con recursos humanos

Algunos problemas en rec ursos humanos

El rol del administrador del proyecto no está bien definido. Falla

de autoridad.

Fa~a de comunicac ión y coordinación para trabajar en equipo.

Rotac ión excesiva de personas en las actividades de trabajo.

Menor especialización Henry Ford: podremos construir
tantos autos como el peor de Uds
Quiera!
Act.m Smtth: 1 trabajador 20
alfileres, 10 trabajadores 48.000
alfileres
1.4.1.3. Controles inapropiados

Algunos co ntroles Inapropiados en los proyectos

No realizar Informes de avance periódico.

El administrador del proyecto pierde la visión de conj unto al

controlar detalles minuciosos.
la gran mayoría de los controles
No comparar el estado del proyec to con el plan original. Inapropl8dos en los proyectos
Análisis del I/aklr ganaoo. radICa en la falla de realIZar las
cosas de manera correcta y
completa
1.4.1.4. Factores externos

Existen ciertos factores externos que en todo proyec to se deben

considerar y muchos de ellos depende de la naturaleza del
mismo, el impacto de no considerarlos puede ser tan grande que
implique el lracaso del proyecto.

Algunos factores extemos que pueden impactar un proyecto son:

Un I!dnllllStr8OOf de proyecto
Economfa actual. SI8fJlPf8 debe conSIderar
los
fac tores externos que puedan
Nuevas lecnolog fas (costos, conocimiento y acc esibilidad). Impactar tanto positIVamente
como negatIVamente su proyecto
Leyes y normas internacionales. y tomar lBS medidas prevenbvas
al respeclo
Cultura geogréfiC8.

Horario e idioma geográfico.

1.5. Objetivos y ventajas de la aplicación de la metodología
de dirección de proyectos

Una metodología de dirección de proyectos permite:

Un sistema común de procesos y técn icas usados en una

disciplina específica

Mejores práctic as repetibles, formatos y conoc imiento previo

acumulado

Proporc ionar un lenguaje y cultura común para fac ilitar el

entendimiento entre todos y de la metodología

Crear un ambien te orientado a los proyectos que incrementa las

posibilidades de éxito.
1.5.1. Beneficios de la dirección de proyectos moderna
Pnnclpales beneficIos

• Nos permite term inar más trabajo en menos tiempo con menos recurso s.

• Se incrementa la rentabil idad del negoc Jo.

• Se mantiene un mejor control de cambios.

• Ayuda a la eficiencia y eficac ia de la organlzación.

• Perm ite trabajar más de cerca con los clientes internos y externos

• Se incrementa la calidad de los produc tos y servicios.

• Perm ite a los individuos toma r mej ores decisiones para la organización.

• Incrementa el negocio y la compet itividad.

• Se entregan soluciones a los clientes.

• Se estable{;e una base de conoc im iento

.~ I
 •
1.5.2. Exito: ¿punto o cubo?

De acuerdo a la pregunta ¿punto o cubo? se hace

énfasis en Que si el administrador de proyectos se
enfoca solamente en una restncclÓIl, perderá de
vista el impacto Que l engan las demás restrICCiones
del proyecto, es por eso la importancia del cubo, ya
que contempla todas las perspectivas de impacto en
las restricclOIleS del proyecto_
ConfOflT'lEl se vaya avanzando en los módulos se
analizará que actualmente ya se consideran en su
mavorte las éreas de conocimiento del PMI como
restricciones Que se deben contemplar en cualquier
proyecto.
....... ,....188 IIIIIIIs~en ... ~_~
.mili! ; hlb de PI!O'IX_dIbeenfDtane_
IDdDlIOs PlIO~8doI en los quI Plfleipl.
1.5.3. Definición de un proyecto exitoso
Factores Primarios
• A tiempo
• [)entro del presupuesto aprobado.
• Con la calidad especificada
• SatISfaccIÓn de cliente y usuarios.
Factores Se cundarios
• AlineacIÓn tOO la planeaclÓrl eslrategica.
• Pel'letraclÓIl en el mercado
• Oportumdad de mejora
• Rentabilidad financiera.
• Superioridad técmca
• Reputación corporahva
• Satisfacción de eqUipo
• Conducta ética
 Fin del Módulo

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