Univerzitet u Nišu

Elektronski fakultet
Katedra za računarstvo

Seminarski rad

Iz Predmeta Inžinjerstvo Zahteava

Tema:
Uloga Menadzera proizvoda

Aleksandar Marinković
Niš, 2017
1
Contents
UVOD ............................................................................................................................................................................... 3

MENADŽER PROIZVODA, POSLOVNA ANALIZA .................................................................................................. 4

ULOGA I ZNAČAJ MENADŽERA PROIZVODA ........................................................................................................ 4

DOBRE STRANE I PRAKSE MENADŽERA PROIZVODA ........................................................................................ 5

OPSEG POSLA MENADŽERA PROIZVODA .............................................................................................................. 6

DUŽNOSTI MENADŽERA PROIZVODA U PROIZVODNOJ KOMPANIJI .............................................................. 7

POSLOVNE OBAVEZE U IT/IS ..................................................................................................................................... 8

ŠTA SE RAZLIKUJE KOD MENADŽMENTAPROIZVODA ...................................................................................... 9

U RAZVIJENIM PREDUZEĆIMA?................................................................................................................................ 9

OBAVEZE MENADŽERA PROIZVODA U RAZVIJENIM PREDUZEĆIMA .......................................................... 10

SADRŽAJ VIZIJE JE SKUP KARAKTERIKA ............................................................................................................ 12

PLANIRANI DOGAĐAJI REALIZACIJE .................................................................................................................... 12

PRIPREMANJE ZA PLANIRANJE DOGAĐAJA REALIZACIJE.............................................................................. 13

ODRŽAVANJE PLANA ................................................................................................................................................ 14

MENADŽERI PROIZVODA PROTIV MENADŽERA PRODAJE ............................................................................. 15

ZAKLJUČAK ................................................................................................................................................................. 16

2
 UVOD
Menadžeri proizvoda su zaduženi za specijalizovano upravljanje svim aktivnostima vezanim za neki
proizvod. Zbog organizacije izvršenja radnih zadataka menadžeri proizvoda planiraju rad službi kojima
upravljaju u skladu sa definisanom strategijom poslovanja. Predlažu godišnje i mesečne planove rada u kojima
predviđaju potrebne aktivnosti i resurse. Prilikom ostvarenja tih planova raspoređuju radne zadatke.
Menadžeri kao rukovodioci i organizatori poslova rade na ključnim upravljačkim izvršnim položajima u
privatnim I državnim preduzećima u kojima kreiraju i sprovode poslovnu politiku. Organizuju i koordiniraju
izvršenje radnih zadataka, nadgledaju njihovo sprovođenje i motivišu zaposlene. Tim aktivnostima oni nastoje
udovoljiti ciljevima organizacije. Menadžeri proizvoda odgovaraju za zakonitost poslovanja u okviru svojih
službi pa kontinuirano prate zakonske propise u području svojih odgovornosti. S obzirom da tržište proizvoda
postaje sve veće i konkuretnije, strateško upravljanje podrazumeva da menadžer uočava nove trendove
razvoja tog i sličnih proizvoda i njima prilagođava poslovnu i razvojnu politiku preduzeća, što znači novi
način rešavanja problema, inovacija i sl. Neophodno je da primenjuju nova znanja kako bi kreirali varijacije
proizvoda koje najbolje odgovaru potrebama potrošača, čime preduzeće stiče prednost na tržištu. Od
menadžera proizvoda se očekuje da ima razvijenu sposobnost jasnog izražavanja ideja, planova i predloga u
pisanom i govornom obliku. Treba da imaju sposobnost intuitivnog i kreativnog mišljenja koje povećava
verovatnoću da će menadžer doneti ispravnu odluku. Važno je poznavanje proizvoda za koji je zadužen, i svih
procesa i tehnologija koju su u vezi sa njim. Samoinicijativnost, sistematičnost i sposobnost racionalne
organizacije raspoloživog vremena i sklonost saradnji i timskom radu važne su za uspešnost obavljanja posla.

3
 MENADŽER PROIZVODA, POSLOVNA ANALIZA

U različitim industrijama i organizacijama, uloga menadžera proizvoda može da podrazumeva

odgovornost za različite aktivnosti, od strategijskih do taktičkih. Pojedinci sa različitim ulogama koje imaju
u oblasti marketinga, razvoja ili IT operacijama, mogu da ispune svoj zadatak.
U proizvodnim kompanijama, uključujući npr. ISV kompaniju i proizvodne i sistemske kompanije, uloga
menadžer proizvoda je važna i obično imaju obavezu definisanja i pozicioniranja proizvoda na tržištu. U
kompanijama koje imaju razvijen informacioni sistem i informacione tehnologije uloga menadžera proizvoda
se obično naziva analitičar. Ova dva segmenta industrije imaju različit fokus i aktivnosti.

ULOGA I ZNAČAJ MENADŽERA PROIZVODA

Uloga i značaj menadžera u poslovnom okruženju se posmatra isključivo kao “promocija”

elemenata marketing miksa sa stanovišta klijenata i potreba. Dakle, ukoliko je menadžer proizvoda pronaša
određenu tržišnu potrebu, neophodno je da poduzme modele do izvršenja analize mogućih dobitaka i
gubitaka koji mogu nastati tokom procesa kreiranja i uvođenja novog proizvoda na tržište. Zatim,
neophodno je da menadžer proizvoda bude u središtu razvoja i kreiranja proizvoda, te realizacije
odgovarajuće strategije lansiranja proizvoda na tržište odnosno koncepiranja svih elemenata marketing
miksa za konkretan proizvod.
Ukoliko menadžer proizvoda nije produktivan, mala je verovatnoća da će „razumeti“ celokupnu
problematiku zadovoljenja odgovarajuće tržišne potrebe. Tačnije, ukoliko se nađe u promenu sa novim
proizvodom njegovi kvaliteti rada, odnosno uloga i značaj, kretati se u rasponu od: zadovoljavajućeg do
izvrsnog. Naravno da će vreme i iskustvo je od presudnog uticaja. Pri tome, ne treba zaboraviti na potrebu
kontinuiranog unapređenja postojećih veština menadžera proizvoda. Ukoliko to „znanje” o potrebi
unapređenih vlastitih veština proizvod menadžer nema u sebi „ugrađeno“, kao vlastiti razvvojni i
profesionalni “kod” biće neophodno da se kroz poslovni sistem „ugradi“ jedna takva „potreba“:

4
 DOBRE STRANE I PRAKSE MENADŽERA PROIZVODA

Najbolje u celoj priči o kreiranju proizvoda i menadžera proizvoda je to da sve počinje sa IDEJOM,
ali treba imati u vidu da ideja bez realizacije ostaje samo to: ideja i ništa više. Dakle, najvažnije u praktičnim
veštinama upravljanja idejnim rešenjima za zadovoljavanje određenih tržišnih potreba jeste poznavati proces
koncipiranja/razvoja ideje u proizvod. Praktično govoreći, ukoliko nikada niste napisali niti jednu rečenicu, a
imate mnogo ideja, prvo što treba da „savladate“ jeste veština zapisivanja ideja na odgovarajuće mesto:
tekstualno, vizeulno, zvučno, bilo kako, ideju je neophodno iz nematerijalnog oblika pretvoriti u „opipljivi“
tzv. materijalni oblik i to primeren osnovnoj delatnosti menadžera proizvoda kao tvorca ideje.
Nakon što je kreiran idejni koncept odnosno materijalizovana ideja na neki od medija/sredstava za kreiranje
podataka, gde ne smemo zaboraviti da to mogu biti i nosači zvuka, neophodno je krenuti u razvoj finalnog
proizvoda. U tom trenutku, formalne veštine iz menadžmenta postaju bitna odrednica u praktičnom kreiranju
proizvoda iz ideje. To je konceptualno prikazano i sledećim slikovnim prikazima: kao jednim od mogućih
oblika proizvoda iz branše grafičkog dizajna odnosno proizvod dizajnera kao bitne profesije za razvoj
kvalitetnih i prepoznatljivih proizvoda. Uz pomoć srećnih okolnosti ili pak kao rezultat primene jedne od
temeljnih odrednica holističkog marketing koncepta, a koji se ogleda u potrebi povezivanja između ostalih i
sa kreativnm industrijom, razvijen je poslovni model partnerske saradnje i povezivanja kroz zajedničke
projekte sa ovom „strukom“.
Naime, u praktičnoj primeni menadžeri proizvoda imaju isti cilj: razviti proizvod i toliko su posvećeni
u razvoju istog da pristaju na brojna „kompromisna“ rešenja kako bi proizvod dospeo na tržište. Pristupi
proizvodu mogu biti formalin i neformalni. Sve ostalo povezano sa kreiranjem proizvoda i radom menadžera
proizvoda je uslovljeno vremenskim i materijalnim resursima. Upotreba jednih i drugih resursa je neizbežna,
ukoliko se ideja kroz menadžment želi pretvoriti u novi proizvod. Međutim, u kojoj meri će brzo taj proizvod
dospeti na tržište, u značajnoj meri zavisi od: partnerske mreže saradnika i načina upravljanja odnosima sa
korisnicima proizvoda. Naravno da je neophodo posmatrati i nezaobilazne finansijske parametre, gde ukoliko

5
se neblagovremeno i neadekvatno upravlja sa njima, od strane profesionalnog menadžera proizvoda, u kasnijoj
eksploataciji proizvoda može doći do značajnog „odliva“ finansijskih resursa odnosno do „sukoba“ strana u
poslovnom odnosu koji može rezultirati i npr. sporom o zaštiti autorskih prava. Stoga je u praktičnom razvoju
proizvoda bitno postojanje adekvatne zakonske/formalne regulative kojom se uređuje zaštita autorskih prava:
idejnog tvorca i menadžera proizvoda koji su utrošili vremenske i druge resurse za razvoj ideje u gotov
proizvod.

OPSEG POSLA MENADŽERA PROIZVODA

Menadžer proizvoda u preduzeću prikuplja informacije sa tržišta,obrađuje ih, i prezentira zaključke

vezane za definisanje proizvoda na postojećoj i novoj opremi. On takođe priprema pisane materijale za kupce
( uputstva i sl. ) i prezentira kupcima proizvode. On podnosi izvešteje Izvršnom direktoru preduzeća,
pomoćniku generalnog direktora za razvoj, direktoru prodaje, direktoru za razvoj novih programa, kao i
direktoru proizvodnje, a dobije izveštaje od direktora prodaje i komercijaliste prodaje. Takođe on je član
timova za Marketing za svako tržište, tima za strateški razvoj novih programa preduzeća, kao i tima za taktičko
unapređenje proizvoda. Ovlašćen je za sve aktivnosti koje obezbeđuju dobro definisanje proizvoda koje tržište
traži, i koji će obezbediti ostvarenje planiranog profita, a koje su u skladu sa strateškim ciljevima
preduzeća.Glavne dužnosti su između ostalog: obezbeđuje informacije sa pojedinih ciljnih tržišta, utvrđuje
potražnju na tim tržištima, predlaže programe za nove proizvode na postojećoj opremi, predlaže ideje za dalji
razvoj novih programa (tehnologije i proizvoda) - učestvuje u izradi projekata za nove programe, zajedno sa
timom iz proizvodnje učestvuje u rešavanju problema u proizvodnji, radi na taktičkom unapređenju, zajedno
sa ekipom iz proizvodnje, proizvoda i tehnoloških postupaka, obezbeđuje ažurnost tehničke dokumentacije o
karakteristikama svih proizvoda preduzeća, učestvuje u realizaciji novih programa, učestvuje u prodaji

6
 proizvoda preduzeća kao stručni savetnik, obučava stručnjake za kvalitetno obavljanje poslova i demonstrira
timski rad, prati stručnu literaturu i časopise, posećuje sajmove i izložbe vezane za oblasti za koje je zadužen.
Epitet putujućeg prodavca koji se menadžerima proizvoda često dodavao, danas gubi taj smisao, jer menadžer
proizvoda danas obavlja mnogo poslova iz različitih oblasti u preduzeću i mora da bude upoznat sa radom
gotovo svih sektora u preduzeću. To je danas jedna od najaktivnijih ličnosti u preduzeću.

DUŽNOSTI MENADŽERA PROIZVODA U PROIZVODNOJ KOMPANIJI

Postoji skup obaveza za one koji obavljaju funkcije menadžera proizvoda u proizvodnoj kompaniji.
Dele se na 3 faze životnog ciklusa i 6 kompetencija iz te oblasti.
Faze životnog ciklusa su:
 Faza otkrića – podrazumeva proces traganja i identifikovanja mogućnosti u vezi sa tržištem ili
tehnologijom, i planiranje i razvoj strategije kako bi se dostigle te mogućnosti. Identifikuju se potrebe
potrošača, problemi i dobrobit.
 Faza razvoja – podrazumeva proces pretvaranja karakteristika u plan, bilo za pojedinačni proizvod
ili za čitavu seriju prozvoda i obuhvata procese pomoću kojih bi se to omogućilo. Završava se kada
proizvodi ili usluge prvi put postanu dostupni za tržište.
 Faza komercijalizacije – treća faza je povezana sa ostvarenjem. Pokriva čitav proces predstavljanja
novih proizvoda i usluga u pokušaju da se ispuni finansijski potencijal I završava se kada su proizvodi
ili usluge dostigli kraj svog životnog ciklusa i povlače se ili obnavljaju.
Šest kompetencija podrazumeva:
 Istraživanje tržišta i potrošača – istraživanja radi inovacija i razvoja proizvoda i informacija o
konkurenciji, tržištu, alternativama…
 Tehnološke i intelektualne osobine – inovacije, razvoj, nabavka, izdavanje dozvole i upravljanje
tehnološkim i intelektualnim osobinama koje su važne za nastanak prozvoda.
 Strategije, planiranje i donošenje odluka – strategije, planovi i donošenje odluka u vezi sa
inovacijom i razvojem proizvoda.
 Ljudi, timovi i kultura – uključuju organizacije, timove, menadžment, veštine razvoja, interakciju
medju ljudima itd.
 Razvoj i savezi – inovacije, razvoj i rast aktivnosti koje podrazumevaju saradnju sa eksternim
partnerima, uključujući potrošače, dobavljače, servisere i kanale.
 Procesi, izvršenje i finansije – pozicioniranje, promocija, finansijski menadžment, razvoj, rast
proizvodnje, dizajn itd.

7
 POSLOVNE OBAVEZE U IT/IS

U sistemu informacionih tehnologija fokus je na razvoju kompanije kroz:

 Razvoj novih sistema za internu upotrebu
 Integracija razvijenih internih sposobnosti sa razvojem potrebnih rešenja
 Ugradnja i konfiguracija softvera

Internacionalni institut za poslovne analitičare je oformio priručnik koji pomaže menadžerima u njihovom
poslu. Priručnik sadrži 6 oblasti znanja i 8 kompetencija. Oblasti znanja su veoma bitne pošto opisuju
aktivnosti koje poslovna analiza podrazumeva.
 Poslovne analize planiranja i kontrolisanja – odnosi se na aktivnosti koje su neophodne poslovnim
analitičarima radi analize. Podrazumeva identifikaciju stejkholdera (zainteresovanih strana), izbor
tehnika koje se koriste za poslovnu analizu i kako postići poslovni napredak.
 Izazivanje – opisuje način na koji poslovni analitičari sarađuju sa stejkholderima radi razumevanja
njihovih potreba i interesa i razumevanja okruženja u kojem rade.
 Menadžment i komunikacije – opisuje kako se poslovni analitičari suočavaju sa konfliktima,
problemima i promenama u cilju saradnje izmedju stejkholdera i projektnog tima.
 Analiza preduzeća – opisuje način na koji poslovni analitičari identifikuju potrebe, prerađuju I
pojašnjavaju te potrebe i određuju rešenja.
 Uslovi analize – opisuju način na koji poslovni analitičari sarađuju sa stejkholderima i potrebna
rešenja u cilju omogućavanja projektnom timu da dođe do rešenja koje će zadovoljiti potrebe
sponzorisanih organizacija I stejkholdera. Podrazumeva analiziranje potreba stejkholdera kako bi se
došlo do rešenja koje zadovoljavaju te potrebe kao i procenu trenutnog stanja radi poboljšanja.
 Procena rešenja i validnost – opisuje kako poslovni analitičari procenjuju predložena rešenja kako
bi odlučili koje rešenje se najbolje uklapa u poslovne potrebe, definišu nedostatke i mane tih rešenja I
određuju neophodne promene tih rešenja.
Kompetencije se odnose na veštine i sposobnosti koje se očekuju od pojedinaca: analitičko mišljenje i
rešavanje problema, karakteristike ponašanja, poslovno znanje, veštine komuniciranja, veštine interakcije i
softverske aplikacije.
Poslovni analitičari i menadžeri proizvoda imaju sledeće obaveze:
1. Razumevanje stejkholdera, potreba nedostataka i mogućnosti
2. Određivanje proizvoda i rešenja u skladu sa potrebama
3. Rad u organizaciji koji podrazumeva i rešavanje ostalih problema (internih i eksternih), što je potrebno
radi uspešnog poslovanja
4. Timski rad kako bi se stvorila vizija i omogućila rešenja koja uključuju realne potrebe stejkholdera

8
 ŠTA SE RAZLIKUJE KOD MENADŽMENTAPROIZVODA

U RAZVIJENIM PREDUZEĆIMA?
Jasno je da je uloga menadžera proizvoda na visokom nivou u razvijenim preduzećima i neophodno
je radi postizanja uspeha u preduzeću. Ali pitanje koje se postavlja nije uloga menadžera sama po sebi već
promena njihove uloge kada se radi o razvijenim preduzećima. Ono što će svakako pojednostaviti usvajanje
uloge koju menadžeri imaju je u većini slučajeva nepromenjeno, ali realnost je to da se uloga ponašanja i
aktivnosti ljudi koji rade posao menadžera podvrgava transformaciji u brzo razvijenim preduzećima što je
sumirano u sledećoj tabeli.

Obaveze MP Tradicionalni Razvijeni

Razumevanje potreba Napredak i obustavljanja Konstantna interakcija
potrošača
Dokumenta Potpuno razrađena dokumenta Konstantna komunikacija sa
timom
Zakazivanje Planiranje isporuke Neprekidni termini
Prioriteti Nema ih ili samo jednom Ponovna prioritizacija
Validnost Nije primenljiva Uključuje ponavljanja i
realizacije. Manje, češće
realizacije
Promene Zabrana promena – nedeljni sastanci Prilagođava se svakoj realizaciji i
granicama ponavljanja

Procena Pregled dokumenata Datumi realizacije su određeni

Razumevanje potreba potrošača – uobičajeni meseci utrošeni radi određivanja potreba potrođača
su uglavnom eliminisani zato što stvaraju velika kašnjena prilikom procene činjenica. Umesto toga
počinjemo sa onim što već znamo i odatle razvijamo sistem. Interakcije sa potrošačima su konstantne.
Komunikacija: potrošač – menadžer proizvoda – vlasnik proizvoda/tim za razvoj – razmena mnoštvo
dokumenata.

Dokumenta – uobičajena dokumenta koja se odnose na marketing i prozvode se često eliminišu,

smanjuje im se obim ili postoje olakšavajuće zamene kao što su: brifinzi, video snimci, modeli itd.
Menadžeri proizvoda komuniciraju na sebi svojsvenom nivou, iznoseći namere i izbegavajući nepotrebne
specifičnosti. Intezivna komunikacija sa razvojnim timom javlja se u ponavljanjima i odvija se kroz stalnu
dnevnu komunikaciju sa vlasnicima proizvoda.

Zakazivanje – konstantno je; planovi isporuke su unapred određeni u granicama od oko 90 dana,
kvalitet je ustaljen i nepromenljiv. Timovi će uvek imati veliko poverenje, trenutni plan za naredno
ostvarenje odnosno isporuku. Planovi za dugoročne isporuke su više neodređeni.

9
 Prioriteti – uvek je bilo teško dokumentovati prioritetne uslove. Tabele i alati menadžmenta
funkcionišu mehanički, ali čak i tada je menadžerima proizvoda teško utvrđivanje prioriteta. To je možda
zato što se misli da „prioritizacija“ zapravo za dobavljače znači: „evo stvari koje je zaista potrebno da
odradite, a evo stvari u koje sam investirao sve ove reči i koje svakako nećete odraditi“. U razvijenim
preduzećima takav scenario se prekida sa mogućnošću tačno određenog termina za ispunjavanje određenih
poslova. Naravno da je daleko lakše za menadžera proizvoda da se posveti onom „šta treba da isporučimo
sledeće“ nego „onom šta je važnije od onog drugog“.

Validnost – validnost nikad nije pripisana kao obaveza menadžera proizvoda. Isporuka je svakako
kasnila tako da je bilo lakše kriti se iza onoga što nije odrađeno bez obzira da li će to zadovoljiti potrošače
ili ne. Sa sve bržom isporukom, i sposobnošću za ispunjavanje osrednjeg pravilnika sa koracima koje treba
preduzeti, što može biti procenjeno eksterno. Menadžeri proizvoda imaju mogućnost i obavezu da pomognu
timu da razvije određene uslove za bolje poznavanje potreba potrošača, bez obzira na ono što su mislili na
početku projekta.

Promene – na neki način, promene u upravljanju su konceptualno bile lakše ranije. Prosto zamrzli bi
smo potrebne uslove za promene, umanjili ih ili čak eliminisali da bismo se uverili da možemo nešto da
isporučimo. Naravno da su se potrebe potrošača menjale bez obzira da li se kodeks preduzeća menjao ili ne
pa je procena nestala dok smo mi odbijali promene. Sada smo podložniji promenama.

Procena – od kad su se menadžeri proizvoda direktno suočili sa potrošačima. Obično su veoma

zainteresovani za datume isporuke dok je kod razvijenih preduzeća istina da treba „priznati ono što ne
znamo“, potrošači pitaju, čak i zahtevaju da znamo i ono što ne znamo – a to menadžere proizvoda postavlja
na vruću stolicu („Ne znamo, ali to nije odgovor“). Ukoliko je neophodno menadžeri čak mogu nešto i da
izmisle.Tako se nadaju da će dobavljači isporučiti „nešto slično onome što su potrošači rekli“. Sada postoji
pravi kodeks i menadžeri mogu da kažu svojim potrošačima „evo na čemu se radi sada i evo na čemu će da
se radi na dalje“. To i dalje nije savršeno ali je mnogo bolje od onog što smo ranije imali.

OBAVEZE MENADŽERA PROIZVODA U RAZVIJENIM PREDUZEĆIMA

Tim menadžera proizvoda može dostići mnoge promene u svom ponašanju na poslu s interakcijom sa
timovima u razvijenom preduzeću. U razvijenim preduzećima uloga menadžera proizvoda uključuje
ispunjavanje sledećih primarnih proizvoda:

1. Posedovati viziju i imati rezervu

2. Upravljati sadržajem realizacije
3. Održavati plan proizvoda
10
 4. Sačiniti efikasan tim menadžera proizvoda/vlasnika proizvoda

Obaveze menadžera proizvoda su da bez obzira na to koliko se tim u razvijenom preduzeću poboljšao i
postave strateške odrednice. Važna pitanja za sistem, aplikaciju ili proizvod u razvoju uključuju:

 Kuda vodi ta stvar?

 Koji problem se rešava?
 Koje karakteristike i dobrobiti obezbeđuje?
 Od koga se obezbeđuje?
 Koje performance, pouzdanosti donosi?
 Koje će platforme, standarde i aplikacije podržati?

Vizije u razvijenim preduzećima može imati mnoge oblike.

Timovi imaju različite pristupe u određivanju vizije. To uključuje:

 Nacrt plana realizacije – naglađavanje novih karakteristika i dobrobiti za sledeće realizacije

 Preliminarne podatke – koji ispunjavaju isto kao i prethodno u konciznom obliku I u obliku
marketing prezentacije
 Vizija za kutije proizvoda – koja koristi kutije u kojima se pakuju proizvodi kao metaforu za slične
elemente
 RUP dokument – koji podrazumeva šablon koji se sastoji iz korisnika, karakteristika, kvaliteta i
sličnog

11
 Svaki od ovih oblika je dokazao svoju vrednost u različitim projektima, ali ne mora da postoji struktura.
U jednom planiranom projektu nije postojala mogućnost saradnje četvorice menadžera proizvoda. Čak i da
je bilo mogućnosti pitanje je da li bi mogli da smisle zajedničko najbolje rešenje. Umesto toga svakom
menadžeru proizvoda je dozvoljeno da prezentuje svoju ideju u vremenu od oko 45 minuta. Svako je
prezentovao brifing uključujući top 10 novih karakteristika koje predlažu kao svoje rešenje. Timovi su
detaljnije isplanirali projekat zahvaljujući ovoj metodi. Očigledno to nije bila idealna prioritizacija i ostalo
je na timovima da odluče šta da rade sa činjenicom da četvorica menadžera proizvoda imaju različite
prioritete. Ali je to na kraju ispalo dobro, delom zato što su menadžeri proizvoda bili deo projekta, delom
zato što su imali viziju šta timovi mogu a šta ne mogu da postignu u određenom roku I delom zato što su
mogli da imaju razumevanje za prioritete drugih menadžera proizvoda.

SADRŽAJ VIZIJE JE SKUP KARAKTERIKA

Bez obzira na formu glavni sadržaj dokumenta je skup karakteristika. Karakteristike označavaju
visok nivo sistema ponašanja koje mogu biti opisane u rečenici ili dve i koje su napisane tako da potrošači
mogu zaista da razumeju, diskotuju o njima i prioritizuju. Pojam karakteristike se koristi da opiše proizvode
kao npr. “Karateristike i pogodnosti Matrix-a” je pojam koji se koristio da opiše sposobnosti i pogodnosti
koji novi sistem proizveo.

PLANIRANI DOGAĐAJI REALIZACIJE

Svi timovi u razvijenimn preduzećima sarađuju uz pomoć modela. Periodično planiranje realizacije je
događaj koji povezuje individualne timove sa celokupnom strategijom preduzeća. Plan realizacije se
fokusira na pripremu, komunikaciju, koordinaciju i posvećenost. Timovi koji sarađuju će morati da planiraju
zajedno i planiranje se odvija licem u lice, onoliko koliko budžet za putovanje dozvoljava. Događaj
planiranja realizacije su rutina i mogu biti zakazani čak i godinu unapred. Za vreme planiranja realizacije
članovi tima se sastaju onoliko koliko je moguće. Za vreme događaja:

 Menadžeri proizvoda poseduju sve karakteristike realizacije

 Razvojni tim – vlasnici proizvoda poseduju dokument planiranja i procenjuju sve na visokom nivou

12
  Arhitekte rade kao posrednici za upravljanje, pristupe i zavisnosti

PRIPREMANJE ZA PLANIRANJE DOGAĐAJA REALIZACIJE

Pošto je planiranje događaja realizacije glavna tačka komunikacije i koordinacije strategije proizvoda za
predstojeći period realizacije, menadžeri proizvoda treba dobro da se pripreme:

 Da razumeju status trenutne realizacije(realizacije u toku)

 Da ažuriraju rezerve
 Da se sastanu sa drugim poslodavcima i drugim menadžerima proizvoda kako bi sarađivali
 Da se sastanu sa vlasnicima proizvoda i diskutuju o viziji za predstojeću realizaciju

Za događaj je minimalno potreban jedan dan, verovatno dva i obično ovaj događaj prati šablon.

Prvi dan planiranja realizacije se odnosi na isporuku što znači da menadžeri proizvoda isporučuju putem
bilo kog posrednika koji im najviše odgovara u skladu sa planom.

Drugi dan planiranja – u većini slučajeva se vizija ne uklapa u okvir vremena za koje je planirana
realizacija. Drugi dan bi trebalo da bude posvećen planiranju naredne realizacije. Planiranje treba da bude
fleksibilnije i mnogi timovi u razvijenim preduzećima raspravljaju od karakteristikama organizacije kao što
su:

Prioriteti Mogućnosti

Mora Verovatno

Trebalo bi Vrlo verovatno

Moglo bi Malo verovatno

Menadžeri proizvoda kontrolišu sadržaj realizacije kao i prioritete za isporuku. Pošto timovi postaju daleko
pouzdaniji što se tiče posećivanju realizaciji pošto su savladali novu paradigmu u razvijenim preduzećima, to
daje mogućnost menadžerima proizvoda i eksternim stejkholderima omogućava verovatnije osnove planiranja
na osnovu kojih mogu da donose ključne odluke.

1) Konstatna neformalna komunikacijama sa vlasnicima proizvoda

13
Menadžeri proizvoda imaju direktnu vezu sa timovima posredstvom timova vlasnika proizvoda. Menadžer
proizvoda kao pojedinac može da ostvari interakciju sa manjim brojem vlasnika proizvoda (3-6).

2) Učešće u timu menadžmenta realizacije

Tim menadžmenta realizacije kao glavnu obavezu ima vođenje odnosno upravljanje realizacijom sve do
tržišta. To je ključna tačka pomoću koje menadžeri proizvoda mogu da procenjuju status realizacije i
prilagođavaju ga ukoliko je potrebno.

3) Prisustvo prilikom ponavljanja podrazumeva ponovni pregled odnosno odnosi se na demonstraciju i

retrospektivu. Demonstracija svake druge nedelje je ključna za menadžere proizvoda kako bi imali uvid
u status i napredak, kako bi videli proizvode, ostvarili interakciju sa timovima, proizveli povratne
informacije i načinili određena prilagođavanje gde je potrebno.

4) Status putem instrumenata projekt menadžera

Da bi dostiglo ovu tačku preduzeće sigurno mora da uvede prikladne instrumente projekt menadžera koji će
biti potpora za viši nivo statusa. Ovi instrumenti treba da proizvedu neku vrstu hijerarhije tako da menadžeri
proizvoda mogu da procenjuju tačno na osnovu onoga na čemu su sada u smislu realizacije.

ODRŽAVANJE PLANA

Da bi se odredio skup prioriteta i plan implementacije potrebna nam je određena perspektiva, plan koji nam
pomaže da komuniciramo sa eksternim stejkholderima. Plan u razvijenom preduzeću nije posebno
komplikovana stvar. Sačinjen je iz planiranih datuma realizacije od kojih svaki ima određenu temu i skup
karakteristika. Najlakši način za razmišljanje o tom planu jeste da se gleda kao output a ne input procesa
planiranja realizacije. Datumi i tema za narednu realizaciju su fiksni a karakteristike su promenljive. Očekuje
se da će timovi:

1. Raditi u roku
2. Ispuniti temu
3. Isporučiti većinu a pogotovo prioritete

Osnivanje efikasnog tima menadžera proizvoda/vlasnika proizvoda

14
„Upravljački točak“ koji odvodi preduzeće do izrade gotovih proizvoda je veza između vlasnika proizvoda i
menadžera projekta. Sa određene tačke gledišta često opisujemo taj odnos kao „debelu isprekidanu liniju“.
Vlasnici proizvoda su takođe počasni članovi menadđmenta proizvoda u organizaciji odakle dobijaju sve
smernice. Oni takođe prisustvuju važnim sastancima i planiranjima, ulažu u razvoj karijere i veštine.
Menadžeri proizvoda normalno žele što više proizvoda – što brže i ne postoji granica u njihovim zahtevima;
vlasnici proizvoda i timovi za razvoj takođe to žele ali su takođe okrenuti neizbežnoj tehnologiji, arhitekturi
i raznim aplikacijama.

MENADŽERI PROIZVODA PROTIV MENADŽERA PRODAJE

Nekada je menadžer prodaje (direktor prodaje) bila jedina osoba zadužena za plasman proizvoda
kompanije na tržištu. Međutim poslovna kratkovidost koja se javljala usled zanemarivanja praćenja plasmana
proizvoda i orijentisanosti isključivo na stvaranje i povećanje profita, dovela je mnoge kompanije na rub
propasti. Najuspešnije kompanije su ovo u međuvremenu shvatile, i svoje poslovanje okrenule novom
poslovnom cilju – stvaranje vrednosti! Danas dakle cilj nije profit, već stvoriti vrednost za kupca, a kada se
to učini na najefikasniji način, stvoriće se i vrednost za kompaniju. Dakle, kupac je taj koji raspolaže
vrednošću- novcem, koji je isti spreman da zameni za vrednost koja je njemu potrebna- proizvod ili usluga.
Proizvoda je danas mnogo, tržišna utakmica je žustrija nego ikada, a glavni uzrok tome je globalizacija.
Planeta je postala malo igralište za toliko igrača, i samo najuspešniji ostaju u prvoj postavi. Upravo su
globalizacija i novi uslovi na tržištu doveli do pojave novih radnih mesta u kompanijama, a među njima i
mesto Proizvodnog menadžera. On neće samo prodavati, on će i pratiti prodaju, učestvovati u razvoju novih
proizvoda, komunicirati sa kupcima, tražiti nove ideje kako biti bolji od drugih... Evolucija tržišta kao
nuspojavu daje što bolje prilagođavanje istom, i baš kako je to u prirodi, nakon svake revolucionarne promene,
samo organizmi koji se najbolje prilagode opstaju i dalje.

15
 ZAKLJUČAK

Stepen razrade detalja jedna od bitnih odrednica koji dobar menadžer proizvoda treba da ima u svom
radu. Više detalja znači i veći obim poslova za menadžera proizvoda. To svakako ne znači da neko ko je npr.
strateški menadžer nije istovremeno i menadžer proizvoda, iako u vlastitom radu ne praktikuje detaljan pristup
kreiranju proizvoda. Broj ljudskih resursa koji će biti angažovani u kreativni projekat zavisi od vrste proizvoda
i načina kreiranja istog. Naime, u suvremenom načinu rada (multidisciplinarni timovi) sve ređe je moguće
očekivati da će proizvod biti kreiran kao rezultat rada jedne osobe.
Broj ljudi uključenih u stvaranje (autorskog) dela, kao rezultat intelektualnog stvaralaštva ljudi, bez obzira
kako se taj proizvod zvao i koja je njegova suština nije ograničen na samo jednu osobu, a još manje na
činjenicu da ta osoba (menadžer proizvoda) radeći svoj kreativan posao veoma dobro to čini, tačnije kvalitetno
i primenom savremenih tehnologija kreira vlastite proizvode. Usled nedostatka drugih neophodnih
menadžerskih veština: npr. finansijski menadžment, marketing menadžment, projektni menadžment i sl.,
menadžer proizvoda iz konkretnog primera ne može, na tržište, lansirati svoj naredni proizvod, iako ima verne
klijente i odgovarajuću tržišnu potrebu za proizvodom. Upravo usled nedostatka svesti o potrebi konstantne
nadogradnje vlastitih vriednosti i iskustvenih veština takvi slučajevi i proizvodi povezani sa tom vrstom
menadžera proizvoda, ponekad, od strane šire društvene zajednice, se karakterišu kao paradoksalni primeri.

16