Administracion 1

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Administración I
MODALIDAD PROPEDEUTICO
 CARÀTULA
 INTRODUCCIÓN
 CARACTERIZACIÓN DE LA MATERIA
 IMPORTANCIA PARA LA FORMACIÓN DEL PROFESIONAL
 RELACIONES CON OTRAS MATERIAS DEL PLAN DE ESTUDIOS
 PROGRAMACIÓN GENERAL DE LA ASIGNATURA
 PROGRAM AC IÓN DE UNID AD
 BIBLIOGRAFÌA
 NETGRAFÌA
CARÀTULA
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
TODAS LAS CARRERAS
Eje de formación: BÁSICO
ASIGNATURA
ADMINISTRACIÓN I
No. de Créditos: 6
Semestre: PRIMERO (1)
Paralelo: VARIOS
Profesor: Nasser Franklin Álvarrez Z.
Semestre: agosto 2012

I N T R O D U C C I Ó N.
 CARACTERIZACIÓN DE LA MATERIA.
 El entendimiento de conceptos y terminología básica, así como el
conocimiento de la filosofía, de la evolución del pensamiento
administrativo y de las nuevas tendencias en esta especialidad,
caracterizan esta asignatura a efectos de que el estudiante disponga de
elementos esenciales para el aprendizaje y análisis de la teoría
administrativa
 IMPORTANCIA PARA LA FORMACIÓN DEL PROFESIONAL.
 La importancia de la asignatura de Administración 1, radica

principalmente en lo indispensable que es su estudio y conocimiento
para todas las personas; tanto para aquellas que quieren incursionar en
el mundo de los negocios, como para los que quieren lograr éxito
profesional y personal en este mundo tan competitivo.
 Las bases que genera esta asignatura permitirán entender de mejor

manera aquellos conceptos, procesos, estrategias y enfoques
tecnológicos que permiten administrar de mejor manera la organización
pública y privada, así como la vida particular.
 Esta asignatura es la base principal de la formación administrativa y su

aplicación práctica permitirá contribuir con el esfuerzo cooperativo y
formar verdaderos equipos de trabajos interdisciplinarios.
 RELACIONES CON OTRAS MATERIAS DEL PLAN DE ESTUDIOS.
La asignatura de Administración I es prerrequisito para Administración 2,

también es la base de las asignaturas relacionados con los temas
administrativos como Planificación Estratégica, Desarrollo Gerencial,
Administración de Recursos Humanos, Organización y Sistemas, etc.
PROGRAMACIÓN GENERAL DE LA ASIGNATURA.

Nombre de la Asignatura: ADMINISTRACIÓN I
Competencia de la Asignatura:
Toma conocimiento teórico – práctico de los aspectos generales, definición y
filosofía de la ciencias administrativas, identifica y aplica principios, escuelas y
teorías del pensamiento administrativo; así como, el ambiente organizacional,
en base de lo cual conoce y aplica las nuevas tendencias de la administración.
COMPETENCIAS UNIDADES
-Toma conocimiento teórico y práctico UNIDAD No. 01
de los aspectos generales, GENERALIDADES
definiciones y filosofía de la ciencia de
la administración.
-Identifica y aplica principios, escuelas UNIDAD No. 02 EVOLUCIÓN DEL
y teorías del pensamiento PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
administrativo.
-Identifica y aplica el ambiente UNIDAD No. 03 AMBIENTE
organizacional. ORGANIZACIONAL
-Identifica y aplica el ambiente UNIDAD No. 04 NUEVAS

organizacional en base de lo cual TENDENCIAS DE ADMINISTRACIÓN
conoce y aplica las nuevas tendencias
de la administración.
PROGRAM AC IÓN DE UNID AD
Número de la unidad: UNO

Nombre de la Unidad: GENERALIDADES
Número de horas: 25
COMPETENCIAS CONTENIDOS MEDIOS Y ACTIVIDADES EVALUACION

RECURSOS INTERACCION
-Toma conocimiento teórico y 1. Generalidades  Asignación de Asíncronas: Formativa:

lecturas
práctico de los aspectos 2. Definiciones de
 Búsqueda en - Intercambio de - Respuestas a
generales, definiciones y filosofía Administración; ciencia, arte o la Internet opiniones sobre las preguntas
(Web) los elementos realizadas en el
de la ciencia de la técnica. de la ciencia aula virtual.
 Chat:
administración. 3. La filosofía, elementos y Elementos de administrativa - Revisión,
la ciencia preguntas y observaciones
características de la ciencia de respuestas en y
administrativa
la Administración; eficiencia,  Foros: el aula virtual recomendacion
Diferencia - Recepción y/o es en relación a
eficacia de la administración. entrega de los trabajos
entre
4. Administración y la relación eficiencia y trabajos consignados
eficacia. - Intercambio de - Resumen,
con otras ciencias. información observaciones
 E-mail
5. Campos de aplicación de la - Discusión y y estímulos a
 Otros
aportes los aportes


Ciencia de la Administración. mediante el realizados en

foro los foros, chats
6. Importancia de la
Síncronas: y preguntas y
administración como ciencia respuestas del
- Planificación aula virtual
7. El rol del administrador del Chat para Sumativa:
profesional, alcance y discutir sobre
la diferencia - Ponderación
limitaciones; habilidades del entre eficiencia objetiva del
administrador profesional. y eficacia. trabajo (20 %)
- para aclarar - Participación en
8. Conceptos básicos del dudas el foro (10 %)
proceso administrativo, sus - Participación en
las diferentes
características, las funciones actividades:
administrativas. Chat, llamadas,
otros


9. Terminología Administrativa - Evaluación

presencial 70 %
PROGRAMACIÓN DE UNIDAD
Número de la unidad: DOS

Nombre de la Unidad: EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

-Identifica y aplica principios, 2.1. INTRODUCCIÓN Asignación de Asíncronas: Formativa:

escuelas y teorías del pensamiento 2.2. EVOLUCIÓN DEL lecturas Intercambio de Respuestas a las
administrativo. PENSAMIENTO Búsqueda en la opiniones mediante el preguntas
ADMINISTRATIVO Internet (Web) uso de preguntas y realizadas en el
respuestas en el aula aula virtual.
2.2.1 ESCUELA DE Chat: La escuela de
virtual
ADMINISTRACIÓN POR la administración Revisión,
científica Recepción y/o observaciones y
COSTUMBRE O EMPÍRICA
entrega de trabajos recomendaciones
Foros: Principios de en relación a los
2.2.2 ESCUELA JURÍDICA Fayol Intercambio de trabajos
información consignados
2.2.3 ESCUELA DE LA E-mail


ADMINISTRACIÓN Discusión y aportes Resumen,

CIENTÍFICA mediante el foro observaciones y
estímulos a los
Síncronas: aportes realizados
2.2.3.1 Principios de Dirección
Científica de Frederick Taylor. Planificación del Chat en los foros, chats
para discutir sobre la y preguntas y
escuela de la respuestas del
2.2.3.2 Aportes de Frank y Lillian
administración aula virtual
Gilbreth.
científica Sumativa:
2.2.3.3 Aportes de la Dirección o Aplicación Ponderación
Administración Industrial de administrativa en la objetiva del trabajo
empresa pública para (20 %)
Henry Gantt.
aclarar dudas.


2.2.3.3.1 GRÁFICAS DE GANTT Participación en el

foro (10 %)
2.2.3.4 Principios de Administración
Participación en
de L. P. ALFORD
las diferentes
actividades: Chat,
2.2.3.5 Principios de Fijación
llamadas, otros
de Normas de Holden
Evaluación
2.2.4 ESCUELA CLÁSICA O presencial 70 %
ADMINISTRACIÓN
GENERAL
2.2.5 ESCUELA DE LAS


RELACIONES HUMANAS
2.2.6 ESCUELA DEL SISTEMA
SOCIAL (BUROCRÁTICA)
2.2.7 ESCUELA DE LA MEDICIÓN
CUANTITATIVA
2.1.7.1 Teoría de la Decisión
2.2.8 ESCUELA
ESTRUCTURALISTA
2.2.9 ESCUELA DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO


(NEOCLÁSICA)
2.2.10 ESCUELA DEL
COMPORTAMIENTO
HUMANO
2.2.10.1 TEORÍA DEL
COMPORTAMIENTO
2.2.10.2 TEORÍA DE LA
NECESIDAD
2.2.10.2.1 TEORÍA DE LA
JERARQUÍA DE LAS


NECESIDADES DE ABRAHAM
MASLOW
2.2.10.2.2TEORÍA ERG
2.2.10.2.3TEORÍA DE LAS
NECESIDADES
APRENDIDAS
2.2.10.3TEORÍA DE LA
MOTIVACIÓN
2.2.11 ESCUELA SISTÉMICA
2.2.12 ESCUELA CONTINGENCIAL


2.2.13 DESARROLLOS
RECIENTES
2.2.13.1 TEORÍA DE LAS

RESTRICCIONES
2.2.13.2 ENFOQUE DE LA
PRODUCTIVIDAD JAPONESA
(CALIDAD TOTAL)
Número de la unidad: TRES

Nombre de la Unidad: AMBIENTE ORGANIZACIONAL

-Identifica y aplica el ambiente 1. Ambiente organizacional Asignación de Asíncronas: Formativa:

organizacional. 2. Definición, principios, lecturas Intercambio de Respuestas a las
características Búsqueda en la opiniones mediante el preguntas
3. Macro ambiente y sus variables. Internet (Web) uso de preguntas y realizadas en el
4. Microambiente: inmediato e Chat: sobre el
virtual
interno ambiente Revisión,
organizacional Recepción y/o observaciones y
5. Diagnóstico situacional, matrices
de ponderación estratégica. Foros: el entorno en relación a los
interno y externo Intercambio de trabajos
6. Planes de acción empresarial.
información
E-mail consignados
7. Clima o ambiente organizacional


8. La competitividad y el entorno Discusión y aportes Resumen,

empresarial. mediante el foro observaciones y
estímulos a los
9. La administración para el cambio. Síncronas: aportes realizados
10. El cliente en la organización. Planificación del Chat en los foros, chats
para discutir sobre el y preguntas y
ambiente empresarial respuestas del
para aclarar dudas aula virtual
Sumativa:
Ponderación
objetiva del trabajo
(20 %)


Participación en el
foro (10 %)
Participación en
las diferentes
actividades: Chat,
llamadas, otros
Evaluación
presencial 70 %
Número de la unidad: CUATRO

Nombre de la Unidad: NUEVAS TENDENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

-Identifica y aplica el ambiente 4.1. INTRODUCCIÓN Asignación de Asíncronas: Formativa:

organizacional en base de lo cual 4.2. DESARROLLO lecturas
Intercambio de Respuestas a las
conoce y aplica las nuevas ORGANIZACIONAL Búsqueda en la opiniones mediante el preguntas
tendencias de la administración. 4.2.1 Ventajas del DO Internet (Web) uso de preguntas y realizadas en el
Chat: sobre el virtual
4.2.2 Desventajas del DO
desarrollo Revisión,
organizacional. Recepción y/o observaciones y
4.3. ADMINISTRACIÓN POR
OBJETIVOS Y RESULTADOS Foros: Ventajas del en relación a los
desarrollo Intercambio de trabajos
4.3.1 Objetivos de la APO
organizacional. información consignados
4.3.2 Ventajas de la APO


4.3.3 Desventajas de la APO E-mail Discusión y aportes Resumen,

4.3.4 Mecanismos para hacer Videoconferencia mediante el foro observaciones y
estímulos a los
eficiente la APO Síncronas:
Otros aportes realizados
4.4 CALIDAD TOTAL Planificación del Chat en los foros, chats

para discutir sobre el y preguntas y
4.4.1 Filosofía de la Administración respuestas del
desarrollo
de la Calidad organizacional y sus aula virtual
ventajas y Sumativa:
4.5 REINGENIERÍA
desventajas.
4.5.1 Elementos Estratégicos de la Ponderación
Para aclarar dudas
Reingeniería objetiva del trabajo
4.6 BENCHMARKING (20 %)


4.6.1 Aspectos y Categorías del Participación en el

Benchmarking foro (10 %)
Participación en
4.6.2 PROCESO PROPUESTO
las diferentes
POR SPENDOLINI actividades: Chat,
llamadas, otros
4.7. EMPOWERMENT
Evaluación
ADMINISTRACIÓN DEL
presencial 70 %
FUTURO
(EMPODERAMIENTO)
4.7.1 Proceso de Aplicación del


Empowerment
4.7.2 Ventajas y desventajas
4.8. TERCERIZACIÓN
(OUTSOURCING)
4.8.1 ¿Por qué utilizar Outsourcing?
4.8.2 Ventajas y Desventajas
4.8.3 Áreas de la empresa que

pueden y no pueden ser


tercerizadas
4.9. CONCESIÓN
4.9.1 Elementos del Contrato de
Concesión
4.9.2 Ventajas
4.9.3 Desventajas
4.10. JOINT VENTURE

4.10.1 Cláusulas para cear un Joint


Venture
4.10.2 Ventajas
4.10.3 Desventajas
4.11. FRANQUICIAS O
TRABAJOS EN CASA
4.11.1 Ventajas
4.11.2 Desventajas
4.12. LA ADMINISTRACIÓN DEL



AÑO 2000 Y DESPUÉS

4.12.1 La Toma de Decisiones
4.12.2 La delegación efectiva
4.12.3 Negociación
4.12.3.1 Los Siete Elementos de la

Negociación
4.12.4 BALANCED SCORECARD

(BSC) O CUADRO DE MANDO
INTEGRAL (CMI)


4.12.5 EL COACHING
(entrenando)
4.13. EJEMPLOS DE
APLICACIONES DE
ALGUNAS DE LAS NUEVAS
TENDENCIAS DE LA
ADMINISTRACIÓN
BIBLIOGRAFÌA:
CERTO, Samuel; ADMINISTRACIÓN MODERNA, Octava edición, Pearson Educational, Bogotá – Colombia, 2000.
- CHIAVENATO, Idalberto; ADMINISTRACIÓN EN LOS NUEVOS TIEMPOS, McGraw Hill Interamericana S.A., Bogotá –
Colombia, 2002.
- CHIAVENATO, Idalberto; INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN, Cuarta edición, editorial

McGraw Hill, Colombia, 1998.
- ENCICLOPEDIA ENCARTA 2002
- KOONTZ, Harold y WEIRICH, Heinz. ADMINISTRACIÓN. Una perspectiva Global, Décima segunda edición. Editorial
McGraw Hill, México DF., 2004.
- RAMÍREZ CARDONA, Carlos; FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN.
- REYES PONCE, Agustín; ADMINISTRACIÓN MODERNA
- STONER, FREEMAN Y GILBERT, ADMINISTRACIÓN, Sexta edición, Prentice Hall, México, 1996.
- TERRY, George. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN. Cia. Editorial Continental S.A. México D.F., Sexta Edición.
NETGRAFÌA:
http://tutorial-administracion.blogspot.com/2009/02/14-definicion-de-empresa-y-su.html
http://deconceptos.com/ciencias-juridicas/administracion-de-empresas
http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Temario.htm
http://www.monografias.com/trabajos27/organizacion-empresas/organizacion-empresas.shtml
http://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtml
http://www.promonegocios.net/administracion/definicion-administracion.html
INDICE DE CONTENIDOS
No. ÍNDICE DE CONTENIDOS
DESARROLLO DE LAS UNIDADES
UNIDAD 1. GENERALIDADES
1. GENERALIDADES
2. DEFINICIONES DE ADMINISTRACIÓN; CIENCIA, ARTE Y

TÉCNICA.
3 LA FILOSOFÍA, ELEMENTOS Y CARACTERÍSTICAS DE LA

CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN; EFICIENCIA, EFICACIA
DE LA ADMINISTRACIÓN.
4 ADMINISTRACIÓN Y LA RELACIÓN CON OTRAS CIENCIAS.
5 CAMPOS DE APLICACIÓN DE LA CIENCIA DE LA

ADMINISTRACIÓN.
6 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTACIÓN COMO CIENCIA
7 EL ROL DEL ADMINISTRADOR PROFESIONAL, ALCANCE Y

LIMITACIONES; HABILIDADES DEL ADMINISTRADOR
PROFESIONAL.
8 CONCEPTOS BÁSICOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO,

SUS CARACTERÍSTICAS, LAS FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS.
9 TERMINOLOGÍA ADMINISTRATIVA
UNIDAD. 2 EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO

ADMINISTRATIVO
2.1 INTRODUCCIÓN
2.2 EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

AUTOEVALUACIÓN
TRABAJO PRIMER HEMISEMESTRE
UNIDAD No. 3 AMBIENTE ORGANIZACIONAL
1 AMBIENTE ORGANIZACIONAL
2 DEFINICIÓN, PRINCIPIOS, CARACTERÍSTICAS

3 MACRO AMBIENTE Y SUS VARIABLES
4 MICROAMBIENTE: INMEDIATO E INTERNO
5 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL, MATRICES DE

PONDERACIÓN ESTRATÉGICA.
6 PLANES DE ACCIÓN EMPRESARIAL.
7 CLIMA O AMBIENTE ORGANIZACIONAL
8 LA COMPETITIVIDAD Y EL ENTORNO EMPRESARIAL
9 LA ADMINISTRACIÓN PARA EL CAMBIO.
10 EL CLIENTE EN LA ORGANIZACIÓN.
UNIDAD 4. NUEVAS TENDENCIAS DE ADMINSTRACIÓN
4.1 INTRODUCCIÓN
4.2 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
4.3 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS Y RESULTADOS.
4.4 CALIDAD TOTAL
4.5 REINGENIERÍA
4.6 BENCHMARKING
4.7 EMPOWERMENT ADMINISTRACIÓN DEL FUTURO

(EMPODERAMIENTO)
4.8 TERCERIZACIÓN (OUTSORCING)
4.9 CONCESIÓN
4.10 JOINT VENTURE
4.11 FRANQUICIAS O TRABAJOS EN CASA
4.12 LA ADMINISTRACIÓN DEL AÑO 2000 Y DESPUÉS.
4.13
EJEMPLOS DE APLICACIONES DE ALGUNAS DE LAS
NUEVAS TENDENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
AUTOEVALUACIÒN
TRABAJO SEGUNDO HEMISEMESTRE

INDICE
UNIDAD. 1 GENERALIDADES
El surgimiento de la administración como institución esencial distinta y rectora es un acontecimiento de primera importancia
en la historia social. La administración es el órgano social encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es
con la responsabilidad de organizar el desarrollo económico que refleja el espíritu esencial de la era moderna.
Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y logrado todo tipo de hazañas desde
hace miles de años. Sin embargo, la teoría de la administración se suele considerar un fenómeno relativamente reciente
que surge con la industrialización de Europa y Estados Unidos en el siglo XX.
Una organización es una unidad social o agrupación de personas constituidas esencialmente para alcanzar objetivos
específicos lo que significa que las organizaciones se proponen y construyen con planeación y se constituyen para
conseguir determinados objetivos.
La administración posee características como universalidad, especificidad unidad temporal, valor instrumental, amplitud del
ejercicio, flexibilidad, entre otras que serán ampliadas en este contenido; además poseen elementos como: la eficiencia,
eficacia, productividad, coordinación de recursos, objetivos y grupos sociales que la hacen diferente a otras disciplinas.
INDICE
2 DEFINICIONES DE ADMINISTRACIÓN; CIENCIA, ARTE Y TÉCNICA.
Wilburg Jiménez Castro, en su libro “Introducción al Estudio de la Teoría Administrativa” le define como: “Una ciencia
social compuesta de principios, técnicas y prácticas y cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas
racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que individualmente no
es posible lograr.”
G. Terry: “La Administración es un proceso distintivo que consiste en la planeación, organización, ejecución y control
ejecutados para determinar y lograr los objetivos, mediante el uso de gente y recursos.”
E.F.L. BRECH: “La Administración es el proceso social que implica la responsabilidad de planear y regular eficazmente las
operaciones de una empresa.”
Henry Fayol: Considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna Administración, dice que "administrar es
prever, organizar, mandar, coordinar y controlar".
Harold Koontz y Heinz Weihrich: “La Administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que
trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos”.1
1
KOONTZ, Harold, WEIHRICH Heinz; ADMINISTRACIÓN UNA PERSPECTIVA GLOBAL; editorial McGraw Hill; duodécima edición; México D.F.; pág.
6.
Idalberto Chiavenato: “La Administración constituye la manera de utilizar los diversos recursos organizacionales
humanos, materiales, financieros, informáticos y tecnológicos para alcanzar objetivos y lograr excelente desempeño.
Administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar excelentemente los recursos organizacionales para
alcanzar determinados objetivos de manera eficiente y eficaz”.2
La administración como CIENCIA, tiene por finalidad conocer y explicar el funcionamiento de las empresas y
organizaciones, para lograr una acción administrativa racional y efectiva.
La administración como TÉCNICA, aplica principios, normas, leyes, cuyo objetivo es conducir a las organizaciones, hacia
metas propuestas con la mayor eficiencia posible.
La administración tiene algo de arte, si se la considera como la habilidad adquirida por la experiencia y el aprendizaje;
como un conocimiento práctico que sirve para alcanzar un resultado deseado.
3. LA FILOSOFÍA, ELEMENTOS Y CARACTERÍSTICAS DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN; EFICIENCIA,

EFICACIA DE LA ADMINISTRACIÓN.
Elementos de la Ciencia de la Administración
a) EFICIENCIA
2
CHIAVENATO, Idalberto; ADMINISTRACIÓN EN LOS NUEVOS TIEMPOS; editorial McGraw Hill; Bogotá Colombia; pág. 7.
Es la capacidad de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización: “hacer
correctamente las cosas”.
Por ejemplo, un administrador eficiente es aquel que durante el proceso de obtener un producto o resultado, utiliza los
insumos al costo más bajo y en la menor cantidad posible.
Ejemplos:
• Eficiencia en el área de Producción:
INDICE
En el proceso de producción de quince pares de zapatos, se utiliza únicamente una de las tres máquinas industriales y
este trabajo se ejecuta en un solo día y ya no en dos días como ocurría anteriormente. De esta manera, se evita la
utilización de un número adicional de máquinas con su respectivo costo y una cantidad mayor de tiempo.
• Eficiencia en el área de Recursos Humanos:
Para el programa trimestral de capacitación a empleados, la gerencia decide dictar los cursos en las propias instalaciones
de la empresa y con expertos del área de Recursos Humanos que trabajan en ella. De esta forma, la empresa obtendrá el
menor costo ya que no paga los costos de los servicios de consultoría externa, ni los costos de realizar los cursos en un
hotel o centro de convenciones.
b) EFICACIA
Es la capacidad para lograr los objetivos apropiados: “hacer lo indicado” es decir, cuando se consiguen las metas que se
habían definido, sin implicar necesariamente un menor costo en la utilización de los recursos o medios.
Ejemplos:
INDICE
• Eficacia en el área de Producción:
Según se tenía planificado, se produjeron quince pares de zapatos por día.
• Eficacia en el área de Recursos Humanos:
De acuerdo a lo establecido por la gerencia, se dictaron dos cursos de capacitación por trimestre.
Análisis comparativo
Estos dos conceptos (eficiencia y eficacia) están muy interrelacionados ya que la eficacia de un modelo, de un
administrador, estará íntimamente unida a la necesidad de ser o no eficiente. El ideal de este desempeño debe centrarse
en ser eficaces de la forma más eficiente posible.
Diferencias entre eficiencia y eficacia
Eficiencia Eficacia
- Realizar las tareas de manera correcta - Realizar las tareas necesarias
- Preocuparse por los medios - Preocuparse por los fines
- Enfatizar en los métodos y procedimientos - Enfatizar en los objetivos y resultados
- Cumplir los reglamentos internos - Alcanzar las metas y objetivos
- Entrenar y aprender - Saber y conocer
- Jugar fútbol con habilidad - Ganar el partido de fútbol
- Saber luchar - Ganar la guerra
- Ser puntual en el trabajo - Agregar valor y riqueza a la organización”3
3
CHIAVENATO, Idalberto; ADMINISTRACIÓN EN LOS NUEVOS TIEMPOS; editorial McGraw Hill; Bogotá Colombia; pág. 8.
Ejemplos comparativos entre eficiencia y eficacia en diversas áreas
SERVICIO AL CLIENTE:
EFICIENCIA EFICACIA
Recibir adecuadamente todas las Dar respuesta oportuna a cada una

dudas o inquietudes del cliente. de las dudas o inquietudes del cliente.
Detección adecuada de daños o Reparación óptima de daños o

imperfecciones. imperfecciones.
INDICE
VENTAS:
EFICIENCIA EFICACIA
Persuadir al posible cliente acerca de Que el cliente adquiera el bien o

la necesidad de obtener un bien o servicio.
servicio
Realizar un análisis periódico de las Que la venta llene las expectativas y

expectativas y necesidades del necesidades del cliente.
cliente.
ADQUISICIONES:
EFICIENCIA EFICACIA
Evaluar a los mejores proveedores y Realizar buenas negociaciones con

sus respectivas ofertas. los proveedores.
Seleccionar los mejores materiales. Adquirir los mejores materiales.
INDICE
c) PRODUCTIVIDAD
“Medida de eficiencia de producción. Razón entre producción y factores de producción (por ejemplo, diez unidades por
hombre y hora de trabajo)”4
4
ROSENBERG, J.M.; DICCIONARIO DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS; editorial Océano; edición 1994; Barcelona España; pág.331.
“Las compañías de éxito generan productos – insumos en un período específico con la debida consideración de la calidad,
esto puede expresarse de la siguiente manera:
(En un período específico y considerando la calidad)
Esta fórmula indica que la productividad puede elevarse:
Incrementando los productos con los mismos insumos.
Reduciendo los insumos pero manteniendo los mismos productos.
Incrementando los productos y reduciendo los insumos para obtener un cambio favorable en la relación entre ellos ”.5
INDICE
La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeño individual y organizacional.
Ejemplos:
5
KOONTZ, Harold, WEIHRICH Heinz; ADMINISTRACIÓN UNA PERSPECTIVA GLOBAL; editorial McGraw Hill; duodécima edición; México D.F.,
2004; págs. 13 y 14.
• Productividad en el área de Producción:
Resultados obtenidos
15 pares de zapatos por día
Insumos utilizados evitando

Insumos incurridos en la producción (costos)
al máximo el desperdicio sin
descuidar la calidad
• Productividad en el área de Recursos Humanos:
Resultados obtenidos
2 cursos de capacitación trimestrales
Insumos utilizados evitando

Insumos utilizados para dictar los cursos (costos) al máximo el desperdicio sin
descuidar la calidad
d) COORDINACIÓN DE RECURSOS
La organización requiere de una serie de recursos para lograr sus objetivos. Tales recursos constituyen los elementos
que administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar sus objetivos. Existen cuatro tipos de recursos:
1. Materiales. Aquí quedan comprendidos las instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas y
todos los componentes tangibles o físicos.
2. Técnicos. Bajo este rubro se listan los sistemas o paquetes de programas (software), procedimientos, organigramas,
instructivos, entre otros.
3. Económicos. Rubro donde se identifican el dinero y los aspectos económicos de la empresa.
4. Humanos. No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino también otros factores
que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales,
aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.
Los recursos humanos son más significativos que los otros tres; pueden mejorar y perfeccionar el empleo y diseño de
los recursos materiales, técnicos y financieros.
Para administrar adecuadamente se requiere analizar, combinar y sistematizar estos cuatro tipos de recursos que
intervienen en el logro de un objetivo común.
INDICE
3.1 Características de la Ciencia de la Administración
La administración posee las siguientes características que le diferencian de otras disciplinas:
a) Universalidad: existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial, en el
ejército, o en un hospital, etc.
b) Valor instrumental: la administración es un medio para alcanzar un objetivo, es decir, se utiliza en los organismos
sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.
c) Unidad temporal: aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso administrativo, éste es único y, por lo
mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están generando. Es decir que las etapas de un proceso se
dan al mismo tiempo y no de manera aislada.
d) Amplitud de ejercicio: se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organización formal.
e) Especificidad: aunque se auxilia de otras ciencias, tiene características propias que le dan un carácter específico, por
lo cual no puede confundirse con otras disciplinas afines.
f) Interdisciplinariedad: la administración hace uso de los principios, procesos, procedimientos y métodos de otras
ciencias que están relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
g) Flexibilidad: los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las necesidades propias de cada empresa
o grupo social.
INDICE
4. ADMINISTRACIÓN Y LA RELACIÓN CON OTRAS CIENCIAS.
La Administración se relaciona con otras ciencias y hace uso de sus facultades, entre ellas mencionamos las siguientes:
a) Con la Sociología y Antropología
b) Los objetivos de la Administración son de servicio a la comunidad. Se enfatiza en la necesidad de que la acción de las
mismas instituciones armonice con las necesidades y requerimientos de la sociedad.
c) Con el Derecho
d) En la Administración, la estructura jurídica y los basamentos legales tienen una importancia susta ncial. No basta la
promulgación de la ley sino su ejecución. Lo primero corresponde al Derecho, lo segundo a la Administración. El
administrador debe tener una sólida base legal.
e) Con la Economía
INDICE
f) Si los servicios que presta la Administración redundan en el mejoramiento de las condiciones de vida del pueblo, es
porque ha tenido que resolver una infinidad de casos en los cuales está presente el factor económico. Su misma
acción tiene que ser contabilizada, presupuestada, auditada, etc.
g) Con la Psicología
h) La Administración moderna tiene una gran base en los aspectos psicológicos de los individuos que lo conforman. Se
preocupa de la motivación y la conducta de los trabajadores y sus jefes. Busca la interrelación equilibra da de sus
componentes. Investiga las causas de los conflictos. Impulsa la formación de líderes y anhela encausar a las
organizaciones en una metodología participativa en la cual se identifiquen sus problemas y se busquen las soluciones
con el aporte de la experiencia, los conocimientos y la voluntad de sus componentes.
i) Con otras ciencias
Por el hecho de que la Administración se relaciona con el régimen jurídico constitucional del Estado y por lo tanto su
sistema democrático, se relaciona con la Política, Cívica y la Moral. También se relaciona con la Estadística,
Informática, Matemáticas y otras.
5. CAMPOS DE APLICACIÓN DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN.
INDICE
El surgimiento y el desarrollo de todo tipo de empresa o institución, así como la multiplicidad de relaciones entre ellos, han
dado lugar a la existencia de diferentes tipos de administración.
La clasificación más común de administración es aquella que atiende a la empresa o institución que sirve. Desde este
punto de vista se pueden distinguir tres tipos:
a) Administración Pública.
b) Administración Privada.
c) Administración mixta.
Es importante destacar que ninguno de los tres tipos señalados es independiente y tiene más características en común
que diferencias. Los tres tipos forman parte de un todo que como disciplina no difiere, ni en teoría ni en práctica y que los
principios válidos para el uno lo son también para el otro.
a) Administración Pública
INDICE
La administración pública constituye la ejecución de la política gubernamental según ha sido delineada por las autoridades,
por lo tanto a ella concierne los problemas, poderes, organización y técnicas que lleve implícita la aplicación de las leyes
políticas formuladas por las dependencias gubernamentales.
b) Administración Privada.
Concierne a las actividades de los particulares en todo su orden.
c) Administración Mixta.
Llamada “Cuasi Pública”, se refiere a las actividades de aquellas empresas o instituciones que están bajo la jurisd icción
tanto del sector público como del sector privado.
5.1 Diferencias entre Administración Pública y Privada
INDICE
1. La Administración Pública persigue servir los intereses generales de la sociedad, para lograr el bienesta r general; en
cambio, la Administración Privada sirve a los intereses de un individuo o grupo, procurando obtener utilidades de carácter
monetario.
2. La eficiencia de una empresa o institución gubernamental no debe medirse por la maximización de sus ingr esos o la
minimización de sus gastos, sino por la calidad e intensidad con que logren o realicen los objetivos públicos. La
Administración Privada tiene su patrón de medida basado en la calidad de sus productos o servicios, pero buscando la
maximización de sus ingresos y minimización de sus gastos.
6. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTACIÓN COMO CIENCIA
Ninguna empresa o institución puede prosperar por mucho tiempo si no utiliza una administración efectiva. En gran parte la
determinación y la satisfacción de muchos objetivos económicos, sociales y políticos, descansan en la competencia del
administrador. La tarea de construir una sociedad económicamente mejor, normas sociales depuradas o un gobierno más
eficaz, es el reto a la capacidad de la administración moderna. Un enfoque para obtener la eficiencia de la administración
que promueve la amplia participación de todos los directivos de un organización, que permite el desarrollo de las iniciativas
individuales y que incentiva un estado de espíritu más activo de los colaboradores, es el conocido como gerencia por
Objetivos o Administración por Objetivos.
Sin embargo, aun reconociendo la importancia de la Administración, raramente se ha estudiado a fondo la forma especial
en que el desarrollo se ve afectado por ella, en casi todos los países adolece de serias deficiencias que le hacen lenta y
antieconómica para resolver adecuada, eficiente y ágilmente los múltiples problemas que afronta.
INDICE
Concluimos la importancia de la Administración con los siguientes hechos que la demuestran objetivamente:
a. El éxito de un organismo depende directa e inmediatamente de su buena Administración.

b. Una adecuada Administración eleva la productividad. La eficiente técnica administrativa promueve y orienta el
desarrollo. En los organismos grandes, la Administración es indiscutible y esencial.
c. En la pequeña y mediana empresa la única posibilidad de competir, es aplicando la Administración.
d. La administración es un conjunto de principios. Un principio se define como una verdad fundamental que
proporciona GUÍA para el pensamiento y la acción.
e. En todo grupo o empresa es necesario administrar. Es una función no exclusivamente del gerente sino también
de toda persona capaz.
f. La meta de todo administrador es crear saldos positivos en su gestión.
7. EL ROL DEL ADMINISTRADOR PROFESIONAL, ALCANCE Y LIMITACIONES; HABILIDADES DEL ADMINISTRADOR

PROFESIONAL.
LOS ADMINISTRADORES Y LA ORGANIZACIÓN
Los administradores establecen los objetivos empresariales y luego dirigen el trabajo o las actividades de sus
colaboradores, de quienes dependen para el logro de los objetivos preestablecidos. Los administradores consiguen y
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designan los recursos humanos y materiales sin los cuales no existirían las empresas. Para que una organización logre
éxito, debe existir una administración eficiente.
El administrador es un profesional que para alcanzar los objetivos y resultados, aplica los principios administrativos de
forma eficiente.
Organización. Es el establecimiento de la estructura formal de la autoridad mediante la cual se ordena, define y coordina
los recursos para el logro de los objetivos.
La organización formal es la determinación de las actividades por el administrador o representante (autoridad –

responsabilidad), con normas y reglamentos. La organización formal representa cinco características básicas: división del
trabajo, especialización, jerarquía, distribución de la autoridad, y racionalidad.
La organización informal se sustenta en las relaciones no reconocidas ni documentadas de manera oficial, que existen
entre los miembros de una empresa y que emergen, inevitablemente, de las necesidades personales de grupo; es decir,
no está dentro de lo formal.
Las diferencias entre organización formal e informal, en la organización formal la comunicación se realiza por
memorandos, documentos, normas, reglamentos y sus actividades son normados. En cambio, en la organización informal
la comunicación es directa, libre y sus actividades son voluntarias.
INDICE
7.1 LA ORGANIZACIÓN DE REUNIONES DE ALTO RENDIMIENTO
Una reunión es un evento que aglutina a persona o colaboradores con un interés común, que tiene conocimientos y
experiencias importantes para lograr un propósito o una meta a través de un proceso de interacción grupal.
Para las reuniones en las que usted tenga la oportunidad de participar y estas sean eficientes y eficaces, debe determinar
lo siguiente:
 Identificar y establecer el propósito o meta, es decir: ¿Por qué se realiza la reunión? ¿Cuáles son los objetivos?
¿Qué tipo de reunión es?
 Seleccione a los participantes: ¿Quién debería estar? ¿Cuál es su interés? ¿Su competencia profesional? ¿Cuál
será su aporte? ¿Cuáles serán sus posibles problemas u oportunidades que se puedan presentar? ¿Qué efectos
puede implicar para ese proceso grupal?
 Realizar los preparativos para la reunión: ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Qué tiempo llevará esta? ¿Algún arreglo especial?
¿El orden del día? ¿Deben los participantes realizar algún trabajo previo?
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 Liderar la reunión: ¿Cómo se logrará que todos los asistentes participen activamente? ¿Cómo originar un ambiente
adecuado para la solución creativa del problema?
 Registrar y evaluar los resultados: ¿A qué decisiones se llegaron? ¿Qué acciones se van a realizar? ¿Quién lo
realizará? ¿Cuándo? ¿Cómo se efectuará el seguimiento y control?.
Es recomendable el mantener un archivo de las notas y evaluaciones, para que pueda determinar:
- El porcentaje de efectividad cuando logre un propósito.

- El porcentaje de efectividad en el uso del tiempo
7.2 LA INICIATIVA EMPRENDEDORA
Tratad de dejar el mundo en

mejores condiciones que las
que tenía cuando llegasteis.
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Las preguntas que todo emprendedor ha de responder6
Las interrogantes que realizan los emprendedores, a medida que tratan de que sus empresas despeguen rumbo al éxito
son:
¿Seguir con las cosas como están?
¿Contratar un administrador profesional?
¿Vigilar los costos fijos?
Y esto se da porque en una empresa joven todas las cosas son discutibles.
INDICE
6
Amar Bhide.
Metas: ¿A dónde quiero ir?
Las metas personales y empresariales de un emprendedor están definitivamente vinculadas. Mientras los gerentes
generales aplican todos sus conocimientos administrativos (financieros, recursos humanos, marketing, etc.) para
maximizar el valor de la empresa para los accionistas, los emprendedores crean sus empresas para alcanzar metas
personales y, si fuera necesario, buscan inversiones con metas similares.
¿Qué clase de empresa necesito formar?
La sustentabilidad a largo plazo no preocupa a los emprendedores que buscan beneficios rápidos derivados de
operaciones que no entrañan continuidad. De manera similar, los denominados emprendedores de la forma de vida, cuyo
interés radica en generar suficiente flujo de caja para mantener una cierta forma de vida, no necesitan crear empresas que
pudieran sobrevivir sin ellos. Pero la sustentabilidad o la creencia en ella, significa mucho para los emprendedores que
confían en terminar vendiendo sus empresas. La sustentabilidad es todavía más importante para los emprendedores que
desean crear una institución que sea capaz de renovarse a lo largo de sucesivas generaciones de tecnologías, empleados
y clientes.
Las metas personales de los emprendedores deben determinar también el tamaño que desean alcanzar para la empresa
que crean. Ejemplo: Si un padre de familia desea plantar un árbol, deberá elegir el tamaño del árbol para poder disfrutarlo
hasta cuando él lo desee.
¿Qué riesgos y satisfacciones exige tal empresa?
Crear una empresa sustentable, esto es, una cuyo principal activo productivo no sean simplemente las habilidades,
contactos y esfuerzos del fundador.
Los emprendedores que explotan empresas de riesgo de pequeña dimensión, o de forma de vida, se enfrentan también a
formas diferentes de riesgo y de estrés. Las personas de talento normalmente evitan las compañías que no ofrecen
opciones de compra de acciones y en las que sólo hay oportunidades limitadas de crecimiento persona l, por lo que los
desvelos del emprendedor pueden no tener fin. Dado que los negocios personales son difíciles de vender y suelen requerir
la presencia diaria del propietario, los fundadores se pueden ver encadenados a sus negocios. Se pueden enfrentar a
problemas económicos si caen enfermos o sencillamente agotados.
Para marcar metas significativas, los emprendedores deben reconciliar lo que desean con lo que están dispuestos a
arriesgar.
INDICE
7.3. EL LÍDER EN LA ORGANIZACIÓN. DESTREZAS PARA LA ADMINISTRACIÓN GRUPAL
Liderazgo
Conceptos básicos:
• Harry Truman. Liderazgo es la capacidad para conseguir que sus colaboradores hagan que lo que no les gusta, que
les guste.
• Administración. Es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente
en el cumplimiento de metas.
• John Sculley. Describe al decenio actual de las tres E: Educación, Entorno, Economía. Hacia donde debe orientar el
liderazgo para el futuro.
• Es un arte, ciencia. Exige una gama de cualidades y destrezas de liderazgo; sin embargo, empieza en el corazón, al
respetar y preocuparse sinceramente por la gente.
• Genera cultura participativa (inspirada, creativa, sensible); la dignidad de cada persona aumenta cuando tiene algo
que decir sobre el destino de la empresa. El empowerment refiere compromiso.
Empowerment
Es un factor crítico en la nueva “forma” del liderazgo. El empowerment saca lo mejor de cada uno de nosotros, nos inspira
para alcanzar la grandeza y resultados extraordinarios, libera nuestra energía creadora, y nos permite ser todo lo que
somos capaces de ser.
Liberar el potencial
Significa “Reemplazar el modelo anticuado, ineficiente y jerárquico por el nuevo modelo del empowerment; es confiar en el
pensamiento crítico y las destrezas para tomar decisiones en una fuerza laboral sumamente educada”. La persona que
esta más cerca de la situación dada, sabe mejor cómo manejarla.
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El poder de la visión
¿Qué liderazgo necesitan las empresas?
Un liderazgo visionario es lo que necesitamos ahora. Estamos tratando con una fuerza de trabajo cada vez más educada
en una edad de la información en proceso de maduración. ¿Cómo vamos a motivar y darle empowerment a la gente de
nuestros equipos de trabajo? La respuesta es, la visión. Nuestro reto es lograr lo mejor de nuestros enormes recursos
humanos.
La visión es clave para cualquier organización exitosa porque le ofrece un “polo norte”, la verdadera dirección que la gente
debe seguir; y debe usarse como una fuerza unificadora.
Valores y visión
El perfil de las empresas tiene que ser producto de los equipos de trabajo, especialmente del equipo ejecutivo, cuya
orientación y valores son importantes para la formulación de la estrategia, por medio de su visión, determinan la dirección
de las empresas.
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Valores comparativos para triunfar en una cultura sana
Una cultura sana proporciona sentido, dirección, propósito y claridad: las fuerzas unificadoras q ue estimulan la sabiduría
colectiva y la energía de cada miembro de la empresa para ir hacia su visión y logro más elevados.
Los valores son una de las mayores fuerzas unificadoras. Uno tiene que comportarse de una manera que haga sentir
orgullosa a la gente. Para ser un líder efectivo uno tiene que tener los más elevados estándares éticos. Uno tiene que ser
un modelo y debe crear una atmósfera de conducta ética en toda la organización, para alcanzar la excelencia.
Las clases de valores para ganar, incluyen:
• Integridad y honestidad.
• Liderazgo con empowerment.

• Franqueza y confianza.
• Trabajo en equipo y apoyo mutuo.
• Preocupación por los demás.
• Apertura al cambio.
• Calidad, servicio y orientación al cliente y usuarios.
• Respeto por las personas y por la diversidad.
• Innovación.
• Responsabilidad personal.
• Compromiso con la comunidad y responsabilidad social.
Se deben buscar maneras que garanticen que la gente viva los valores.
7.4. Estilos de Liderazgo
Estilo de liderazgo es el patrón de conducta que establece un líder para llevar a los miembros de la organización en la
dirección apropiada. A continuación se presentan los tres estilos básicos de liderazgo:
• Autocrático. Impone y espera cumplimiento, es dogmático y seguro y conduce por medio de la capacidad de retener
u otorgar premios y castigos.
• Democrático. Consulta a sus subordinados respecto de acciones y decisiones probables y alienta su participación
(líder que no emprende ninguna acción solo).
• Liberal. O de “rienda suelta” hace un uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo, ya que les concede a sus
subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones
Fiedler, sostiene que los individuos se convierten en líderes no solo por sus atributos de personalidad, sino también por
varios factores situacionales y por las interacciones entre líderes y miembros de los equipos de trabajo.
En los últimos años y con la finalidad de ajustarse a nuevas situaciones, se han identificado, entre otros, cuatro tipos de
liderazgo:
• Liderazgo carismático o transformador. Es aquel que inspira el éxito de una organización al afectar
profundamente las creencias de los seguidores sobre lo que debe ser una organización así como sus valores, tales
como la justicia y la integridad.
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• El Jefe como Maestro. Es aquel liderazgo que instruye a los seguidores sobre cómo enfrentar los retos especiales
de las organizaciones.
• El Superliderazgo. Es aquel liderazgo que inspira el éxito de la organización mostrándoles a los seguidores cómo
liderarse ellos mismos.
• Liderazgo emprendedor. Es aquel que se basa en la actitud en que el líder actúa como autoempleado.
7.5. Liderazgo de Excelencia
• Liderazgo de excelencia es la fuerza fundamental que se oculta detrás de toda organización exitosa.
• Administrar significa cumplir, asumir o tomar responsabilidad.
• Dirigir significa influenciar, guiar en una cierta dirección, hacer a través de los demás.
• La diferencia es crucial: los administradores eficientes son personas que hacen las cosas bien, y los líderes son
personas que hacen lo que está bien; el administrador es eficiente, el líder es eficaz.
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• El administrador opera los recursos físicos de la organización su capital financiero, en sus materias primas y su
tecnología; en cambio, el líder opera con los recursos emocionales y espirituales de la organización, con valores,
compromisos y aspiraciones.
En conclusión, las empresas se encuentran sobre administrado y sub dirigidas. La gente no quiere ser administra da, quiere
ser dirigida.
Necesitamos líderes, no jefes
• La autoridad estará en crisis cuando quien manda se contente con ser un administrador (jefe), sin decidirse a
convertirse en líder.
• Lo que necesitan las empresas en sus equipos de trabajo es tener al frente, no a un oportunista arrogante, sino a un
servidor sincero.
Diferencias entre jefe y líder
• Para el jefe, la autoridad es un privilegio de mando; para el líder, un privilegio de servicio. El jefe ordena: “Aquí
mando yo”; el líder dice: “Aquí sirvo yo”.
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• El jefe inspira miedo, se le teme, se le da vuelta; se le sonríe de frente y se le critica de espaldas; tal vez se le odia en
secreto. El líder inspira confianza, inyecta entusiasmo, da poder a su gente; cuando él está presente, fortalece al
grupo.
• El jefe hace del trabajo una carga; el líder, un privilegio.
• El jefe sabe cómo se hacen las cosas; el líder enseña cómo deben hacerse.
• El jefe dice vaya, el líder dice vayamos; el líder es aquel que promueve al grupo a través del trabajo en equipo, forma
a otros líderes.
8. CONCEPTOS BÁSICOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO, SUS CARACTERÍSTICAS, LAS FUNCIONES

ADMINISTRATIVAS.
Para César Bernal en su obra Introducción a la Administración de las organizaciones. El proceso administrativo se aplica a
empresas de toda índole (grande y pequeña, local, nacional, internacional y global de todos los sectores). Sin embargo, existe
una diferencia básica en el desarrollo del proceso administrativo de las empresas locales y nacionales respecto a los
negocios internacionales y globales, la cual obedece a complejidad creciente de estos últimos por su dimensión y sus
implicaciones multiculturales, multiétnicas, multinacionales etc.
INDICE
 Planeación: proceso mediante el cual se definen los objetivos, se fijan las estrategias para alcanzarlos y se formulan
programas a fin de integrar y coordinar las actividades a desarrollar para parte de la compañía.
Es indudable que, en un ambiente altamente cambiante, incierto, globalizado, competitivo y complejo, una de las
responsabilidades fundamentales de las directivas de tosa compañía es decidir la orientación futura de su organización
y la manera de lograrlo. En este sentido, para muchos expertos en temas administrativos, planear es la actividad más
importante de las cuatro funciones del proceso administrativo (planear, organizar, dirigir y controlar). De la planeación
dependen las funciones relacionadas con los procesos de organizar, dirigir y controlar, es decir, se organiza, se dirige
y se controla lo planeado.
 Organización: proceso que consiste en determinar las tareas que se deben realizar para lograr lo planeado, diseñar
puestos y especificar actividades, crear la estructura de la organización (quién rinde cuentas a quien y a donde se
toman las decisiones), establecer procedimientos y asignar recursos.
Luego del proceso de planeación, en el cual se definen los objetivos, se fijan las estrategias para alcanzarlos y se
formulan programas para integrar y coordinar las actividades a desarrollar por parte de la compañía, sigue el proceso
de organización, que consiste en determinar las tareas requeridas para lograr lo planeado, diseñar puestos y
especificar actividades, crear la estructura de la organización, establecer procedimientos y asignar recursos.
 Dirección: proceso que tiene relación con la motivación y el liderazgo de las personas y los equipos de trabajo en la
compañía, con la estrategia de comunicación, resolución de conflictos, manejo del cambio, etc., a fin de conducir a las
personas al logro de los objetivos propuestos en la planeación.
Dado que en el proceso de planeación se definen los planes (misión, visión, objetivos, estrategias para lograr objetivo)
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de las compañías y en el proceso de organización (organizar) ser coordina ( diseño de puestos, estructura
organizacional, procedimientos) y se asignan los recursos para el desarrollo de los planes, es en la dirección donde se
ejecuta todo el proceso administrativo, en forma tal que, como afirma Munch, en muchas ocasiones se confunde e
concepto de administrar con el de dirigir. De igual manera, agrega esta tutora en inglés se utiliza el término
management para referirse de modo indistinto a la administración, a la dirección o la gerencia.
 Control: proceso que consiste en retroalimentar, es decir, proveer la organización de información que le indica cómo
se está desempeñado y cuál es la dinámica del entorno en el que actúan, con el propósito de lograr sus obje tivos de
manera óptima.
Como ya se explico, el proceso administrativo consiste en el proceso de: planear (definir la misión, la visión, los
objetivos y las estrategias para el logro de los respectivos objetivos a partir de las competencias y la exigencias del
entorno), organizar (definir la estructura organizacional, los procedimientos, asignar recursos, etc.) dirigir (ejecutar lo
planeado para lograr los resultados previstos por la compañía) y controlar (evaluar y retroalimentar las actividades de
la organización en función de lo planteado). (BERNAL: 2007).
9. TERMINOLOGÍA ADMINISTRATIVA
Adaptación ambiental. Estrategia utilizada por la organización para ajustarse a las exigencias y presiones ambientales.
Administrador. Ejecutivo clave dentro de una empresa; persona calificada para administrar o distribuir funciones.
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Aptitud. Capacidad para hacer bien las cosas, a partir de un aprendizaje teórico o práctico.
Autoridad. Derecho formal de dar órdenes, o el ejercicio de poder.
Cadena jerárquica o de mando. Línea ininterrumpida de autoridad que va desde la cima hasta la base de la organización y
une a todas las personas.
Cambio. Paso, transición de un estado a otro.
Capacidad. Habilidad, competencia para realizar o ejecutar una tarea o actividad.
Clase mundial. Organizaciones que presentan alto grado de competitividad en sus negocios, rebasando sus fronteras
nacionales.
Clientes. Elementos del ambiente de trabajo que compran o adquieren los productos o servicios, es decir absorben los
resultados o salidas de la organización.
Competidores. Elementos del ambiente de trabajo que disputan las mismas entradas (proveedores) y las mismas salidas
(clientes) de la organización.
Competitividad. Capacidad que desarrolla una organización para competir y obtener ventajas competitivas.
Dominio. Representa las relaciones de poder y dependencia de una organización.
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Eficacia. Grado de consecución de objetivos organizacionales por una persona.

Eficiencia. Grado de optimización en la utilización de los recursos.
Empresa. Institución caracterizada por la organización de factores económicos de la producción.
Enfoque interno – externo. Enfoque estratégico en el que los directivos analizan en primer lugar su organización y a
continuación su entorno.
Equipo. Grupo de personas con habilidades complementarias que trabajan para alcanzar objetivos comunes por los cuales
son responsables colectivamente para evaluar y comparar el tiempo.
Estilo de dirección. Manera como el administrador dirige las personas. El estilo puede variar entre la teoría X y la teoría Y.
Estilo de liderazgo. Comportamiento específico del líder para influir mejor en las personas.
Estrategia. Plan amplio, abarcador, desarrollado para alcanzar objetivos organizacionales a largo plazo.
Estrategia adaptativa. Grado de responsabilidad social con que la organización hace lo mínimo exigido éticamente.
Estrategia defensiva. Grado de responsabilidad social con que la organización hace lo mínimo exigido legalmente.
Estrategia obstructiva. Grado de responsabilidad social con que la organización rechaza las exigencias sociales.
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Estrategia proactiva. Grado de responsabilidad social con que la organización lidera las iniciativas sociales.
Fuentes externas o global sourcing. Compromiso de división de trabajo internacional, de modo que la manufactura se
pueda realizar en otros países con fuentes de trabajo o de suministros más baratas.
Fuerza de Trabajo. Equipo de individuos, generalmente representado por varios departamentos o grupos, que coordinan un
proyecto u otros programas que incluyen unidades organizacionales.
Heterogeneidad ambiental. Ocurre cuando los componentes del ambiente de trabajo presentan características diferentes.
Homogeneidad ambiental. Ocurre cuando los componentes del ambiente de trabajo presentan características similares.
Inestabilidad ambiental. Ocurre cuando los ambientes de trabajo son variables, dinámicos e imprevisibles y tienen al to
grado de cambio.
Instructivos. Documentos que recopilan un conjunto de caracteres que, sometidos al sistema, producen una o varias
operaciones.
Integración regional. Formación de espacios plurirregionales que incluyen varios países como Nafta, Unión Europea,
Mercosur.
Inversión Directa. Inversión en instalación de manufactura en otro país y alto nivel de involucramiento en el comercio
internacional.
Know-how. Vocablo inglés que significa “Saber Como”. Conjunto de conocimientos técnicos y administrati vos
imprescindibles para llevar a cabo un proceso productivo comercial.
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Licencia. Tipo de contrato en el cual quien otorga la licencia (una organización) en un país, permite disponer de ciertos
recursos en otro país, a través de quien recibe la licencia (otra organización).
Líder. Persona que ejerce liderazgo o influye en las demás.
Líder carismático. Posee características personales sobresalientes que influyen fuertemente en las personas.
Líder de apoyo. Se preocupa por los asuntos, el bienestar y las necesidades de los subordinados.
Líder directivo. Indica con exactitud a los subordinados lo que pretende llevar a cabo.
Líder orientado hacia metas o resultados. Formula objetivos claros y retadores para los subordinados, y los motiva a
conseguirlos.
Líder participativo. Consulta las decisiones a los subordinados, los estimula a participar en ellas y tiene en cuenta sus ideas.
Liderazgo. Influencia interpersonal ejercida en una situación dada, Está dirigido, a través del proceso de comunicación, a la
consecución de uno o más objetivos.
Liderazgo autocrático. Estilo en que el líder centraliza la autoridad y las decisiones, y se comporta de manera dominante
frente a las personas.
Liderazgo centrado en las personas (employee centered). Estilo preocupado por los aspectos humanos de los
subordinados; busca la participación de las personas.
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Liderazgo democrático. Estilo en el que el líder es comunicativo, estimula la participación de los mi embros, orienta el grupo
y ayuda en la solución de los problemas.
Liderazgo liberal. Estilo en que el líder participa sólo cuando el grupo se lo solicita y se comporta de modo evasivo y sin
firmeza.
Método de respuesta social. Forma de cumplir con las obligaciones sociales, que considera que las empresas deben tener
objetivos sociales y económicos, así como la obligación de anticipar los problemas sociales potenciales y trabajar activament e
para evitar su aparición.
Necesidad. Estado interno de carencia que hace que ciertos resultados parezcan atractivos a la persona.
Necesidades de alto nivel. Incluyen las necesidades sociales, de estima y de autorrealización.
Necesidades de autorrealización. Incluyen la sensación de que la propia energía es utilizada de manera provechosa. Son
necesidades relacionadas con la realización del potencial de cada persona. Son las más elevadas y se relacionan con el
impulso de ser y maximizar las aptitudes y capacidades potenciales.
Necesidades de bajo nivel. Incluyen las necesidades fisiológicas y de seguridad.
Necesidades de estima. Incluyen factores internos, como respeto a sí mismo, autonomía y competencia y factores externos
como estatus, reconocimiento, prestigio, atención y consideración.
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Necesidades de existencia. Necesidades de bienestar físico: existencia, conservación y supervivencia.
Necesidades de seguridad. Incluyen seguridad y protección contra amenazas o peligros físicos y emocionales.
Necesidades fisiológicas. Incluyen hambre, sed, sueño, sexo y otras necesidades corporales.
Necesidades sociales. Incluyen afecto, filiación, aceptación social y amistad.
Organización. Cualquier sistema estructurado de reglas y relaciones funcionales diseñado para llevar a cabo las políti cas
empresariales o institucionales.
Oportunidad ambiental. Contexto que ofrece influencias positivas y favorables a la organización y le brinda facilidades,
ventajas, incentivos y oportunidades.
Optimización. Combinación de elementos de equilibrio; frecuentemente aseguran el máximo beneficio.
Procedimientos administrativos. Métodos y procesos mediante los cuales la organización coordina y regula sus acciones.
Proceso. Conjunto o serie de actividades relacionadas entre sí que convierten insumos en productos. Es la transformación
de insumos en productos (resultados).
Roles. Estándares de desempeño.

Satisfacción. Alcanzar resultados meramente satisfactorios (y no óptimos) en determinada decisión.
Satisfacción en el trabajo. Depende del grado de atención a los factores motivacionales o de satisfacción.
Siglas comerciales. Iniciales o combinación de letras adoptadas por una sociedad cuando cotiza en bolsa (por ejemplo,
International Business Machines es IBM; American Telephone and Telegraph es ATT).
Sistema. Conjunto de métodos o técnicas relacionados con el objeto de formar un todo organizado.
Subsidiarias. Establecer una subsidiaria de propiedad de la empresa en un mercado extranjero.
Tácticas de negociación. Maniobras ejecutadas en puntos específicos del proceso de negociación.
Teoría de la equidad. Se basa en la comparación de las personas entre sus contribuciones y recompensas y las
contribuciones y recompensas de las demás personas.
Teoría de la expectativa. Se fundamenta en tres relaciones: esfuerzo y desempeño, desempeño y recompensa, y

recompensa y objetivos individuales. Asume tres aspectos básicos: expectativa, instrumentalidad y valencia.
Teoría de la jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow. Supone que las necesidades humanas están dispuestas
en una pirámide de necesidades: de autorrealización, de estima, sociales, de seguridad y fisiológicas.
Teoría del refuerzo. Trata el comportamiento como función de sus consecuencias, es decir, controlado por refuerzos
externos o por las consecuencias que aumentan o reducen la probabilidad de que se repita.
Teoría ERC (ERG) de Alderfer. Se basa en tres necesidades esenciales: existencia, relación y crecimiento.
Teoría X. Conjunto de supuestos formulados por Douglas McGregor, según los cuales a las personas no les gusta trabajar,
son perezosas, no tienen ambición, son irresponsables, se oponen al cambio y prefieren ser dirigidas.
Teoría Y. Conjunto de supuestos formulados por Douglas McGregor, según los cuales a las personas les gusta trabajar,
aceptan responsabilidades y son capaces de auto dirigirse, auto controlarse y son creativas.
Teoría Z. Nombre dado al esquema de administración adoptado por los japoneses, cuya filosofía de empleo es a largo plazo,
ascensos en cargos laterales, desarrollo de la carrera, participación y consenso en la toma de decisiones e involucramiento
de las personas.
UNIDAD. 2 EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
2.1 INTRODUCCIÓN
A través de la historia se han originado eventos en distintas civilizaciones las cuales han aportado de manera significativa a la
forma en que en la actualidad concebimos a la Administración. Hay que considerar que siempre se ha administrado;
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antes las empresas o instituciones no tenían el grado de complejidad de hoy. Actualmente la Administración es una
disciplina de carácter científico y con principios.
Por lo tanto, la administración moderna utiliza mecanismos de gestión cada vez más sofisticados y acordes con las
necesidades de un mundo cambiante, pero también basado en criterios e ideas sobre algunos aspectos que surgieron en
la forma de administrar del mundo antiguo.
2.2 EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
La Administración ha evolucionado, formando administradores capaces de adoptar en cada una de las épocas cambios
positivos y análisis de cada una de las escuelas, teorías que plantearon los representantes de cada una de ellas en un
período determinado para el mejoramiento de las empresas.
La evolución del pensamiento administrativo trae como consecuencia el progreso o avance administrativo para el
desarrollo de verdaderas escuelas o corrientes administrativas.
A través del estudio de la Administración, se han originado distintos esquemas de pensamiento, dando como resultado
varias escuelas del pensamiento administrativo.
INDICE
Diferencia entre Principio, Teoría y Escuela de la Administración
PRINCIPIO TEORÍA ESCUELA
Es el enunciado inicial, Constituyen hipótesis Es la aplicación de un

fundamental que el cuyas consecuencias se conjunto de principios y
administrador puede aplican a toda una teorías similares y sus
tomar de referencia para ciencia o a parte muy contenidos a través de
poder llevar a cabo una importante de ella. Es el los distintos enfoques
adecuada conjunto de principios administrativos.
administración, destinados a comprobar
acoplando estos un fenómeno.
principios a su realidad.
2.2.1 Escuela de Administración por Costumbre o Empírica.
La Administración está guiada por la experiencia, la costumbre o la tradición. La línea de pensamiento adoptada, la
recopilación de la información que se cree necesaria, así como el manejo.
INDICE
de ella, se obtienen mediante el estudio de lo que se ha hecho en el pasado por administradores en circunstancias
similares.
2.2.2 Escuela Jurídica
Desde el punto de vista teórico, la escuela jurídica estaría representada por los especialistas en Derecho Administrativo y
desde el práctico, por los asesores jurídicos, asesores letrados o asesores legales además de los funcionarios apegados a
los aspectos jurídicos y a la tradición legalista de la administración pública.
La escuela jurídica concentra su atención en el estudio del marco legal o normativo, ya que éste condiciona el
comportamiento de los funcionarios y consecuentemente el funcionamiento de los organismos que integran la
administración.
2.2.3 Escuela de la Administración Científica.
Sus principales representantes son: Frederick Taylor, Henry Gantt, los esposos Gilbreth, e ntre otros. Su filosofía: “Hacia
una utilización de métodos científicos, observación, hipótesis, variables, Barreras de Gantt”.
Esta escuela se fundamenta en la teoría de la administración científica, orientada al método de trabajo y a la maximización.
de la productividad: debido a que el capital generaba rentabilidad, sus dueños propendieron a exigir más producción para
ganar más capital y acumularlo.
INDICE
La administración tradicional o científica se desarrolló a partir de la observación sistemática de los hechos de la

producción-investigación y análisis del taller. Se enfocó en técnicas específicas centradas en eficiencia y producción.
2.2.3.1 Principios de Dirección Científica de Frederick Taylor
Frederick Taylor fundamentó su filosofía en cuatro principios básicos:
 Determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la empresa opere eficientemente.
 Permite diseñar métodos y procedimientos de operación.
 Evita operaciones inútiles para lograr mejores sistemas de trabajo.
 La planificación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la organización, dirección y control y es su
fundamento.
 Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o el empirismo.
 Facilita el control al permitir medir la eficiencia de la empresa.
1 Principio de planeamiento
2 Principio de la preparación
3 Principio de control
4 Principio de la ejecución
Otros principios que se encuentran implícitos en la Administración de Taylor son los siguientes:
• Estudiar el trabajo de los operarios.
• Seleccionar científicamente a los trabajadores.
• Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar.
• Separar las funciones de planificación de las de ejecución.
• Especializar y entrenar a los trabajadores.
• Preparar o planificar la producción.
• Estandarizar los utensilios, los materiales, la maquinaria, el equipo, los mercados y
procesos de trabajo a ser utilizados.
• Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores.
• Controlar la ejecución del trabajo.
• Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales.
INDICE
2.2.3.2 Aportes de Frank y Lillian Gilbreth
Los esposos Frank y Lillian Gilbreth fueron discípulos de Taylor y contribuyeron a la evolución de la Administración
Científica, con el desarrollo de las reglas de la economía de movimientos, es decir, los movimientos básicos de las manos
que lo llamaron “therbligs”. Mediante esta herramienta analítica, las secuencias de los movimientos estándares podrían
ser prescritas. El sistema Gilbreth aumentaba la producción eliminando movimientos inútiles.
2.2.3.3 Aportes de la Dirección o Administración Industrial de Henry Gantt
Otro discípulo de Taylor es Henry Gantt, quien con su obra “Adiestramiento a los Obreros” aporta a la administración con
los siguientes principios básicos:
1 Sistema de bonificación de tareas de acuerdo a la calidad y cantidad de

las mismas.
2 Adiestramiento de los obreros.
3 Aplicación de la psicología al trato de los obreros.
4 Gráficas de GANTT.
2.2.3.3.1 Gráfica de Gantt.
Otro de los aportes de Henry Gantt es un esquema gráfico que representa el tiempo requerido para la realización de una
tarea. Se utiliza en la planificación y control de cualquier tipo de proceso o proyecto, en los cuales se calendarizan las
actividades o tareas a ser ejecutadas durante un período específico.
En la gráfica de Gantt las barras horizontales representan cada tarea o actividad. La longitud de cada barra representa la
duración relativa de la tarea.
Características:
a) Es sencilla de elaborar y fácil de entender.
b) Es útil y ofrece una representación global del proceso o proyecto planificado.
c) Es flexible y adaptable a todo tipo de procesos o proyectos.
Elementos:
a) Numeración secuencial de actividades (números de orden)
b) Bloque o grupo de actividades
c) Responsable (s) de las actividades
d) Escala de tiempo (cronológica) para determinación de tiempos
INDICE
INDICE
e) Barras horizontales
f) Columna de totalización por actividad
g) Bloque de observaciones
h) Bloque de totalización del tiempo global.
Pasos o etapas para la elaboración de una gráfica de Gantt:
Para elaborar la gráfica de Gantt se deben seguir las siguientes seis etapas:
1) Elaborar el listado ordenado de actividades que conforman el proceso o proyecto.

2) Definir la escala de tiempo que se utilizará en la gráfica, en función de la naturaleza y complejidad del proceso o
proyecto: horas, días, semanas o meses, según aplique.
3) Determinar el tiempo de duración de cada actividad.
4) Colocar en la gráfica las barras horizontales para cada actividad, en función de su tiempo de duración.
5) Calcular el tiempo total de cada actividad
6) Calcular el tiempo total del proceso o proyecto.
Ejemplo: Proyecto de lanzamiento de una revista que circulará cada ocho meses, elaborado por una agencia de
publicidad.
INDICE
Nº Actividades Respon-sable Enero Feb. Mar. Abril Mayo Junio Julio Ago. Sep. TOTAL (actividad) OBSERVACIONES
1 Venta de 8
espacios NN
publicitarios
2 Elaboración 7
de NN
publicidades
3 Aprobación 6
de las NN
publicidades
4 Recolección 5
de la NN
información a
ser publicada
5 Diagramación 1
de las NN
páginas
6 Revisión pre- 1
imprenta NN
7 Impresión de 1
ejemplares NN
8 Distribución 1
de revistas NN
9 Gestión de NN 1
cobro
TOTAL 9
MESES
2.2.3.4 Principios de Administración de L. P. Alford
Otro exponente importante dentro del florecimiento de la Administración Científica es L.P. Alford el mismo que aporta con
los principios que a continuación se detallan:
1 Empleo sistemático de la experiencia.
2 La experiencia permite que el jefe sepa como organizar el

trabajo.
3 El esfuerzo físico debe ser flexible.
4 Sus colaboradores deben sentirse parte de la fábrica.
5 Racionalizar el trabajo.
Para analizar los principios enunciados anteriormente, son seis los aspectos en los que se han agrupado los principios de
Taylor y que se encuentran descritos en el Manual de Producción realizado por Alford, conjuntamente con L.P. Bangs, R .J.
y Hagemann, E.G. Dichos aspectos son:
INDICE
1. Organización industrial.
2. Métodos y tiempos para realizar el trabajo.
3. Funciones y costos económicos.
4. El Capataz.
5. Relaciones con los trabajadores.
6. Salario y sistemas de salarios.
2.2.3.5 Principios de Fijación de Normas de Holden
Holden es otro exponente importante en esta época quién propuso el establecimiento de varias normas para evaluar de
manera permanente el proceso de funcionamiento de una organización. Las normas propuestas son:
1 Organizar los productos, servicios, procesos y mercados, que pueden

sostener una justificada asignación de recursos humanos.
2 Llevar a cabo un proceso sistemático de mejoramiento continuo.
3 Se debe reestructurar adecuadamente para poder sobrevivir.
4 Tener una explotación continua de las fortalezas y éxitos.

INDICE
2.2.4. Escuela Clásica o Administración General
Su principal representante fue Henry Fayol.
Esta escuela se fundamenta en el enfoque clásico o de administración general que incluía una serie de enunciados que se
centran en la organización formal con autoridad y jerarquía muy claras y la estandarización de normas genéricas para la
aplicación en el manejo administrativo.
Enfoca la organización en su totalidad a través de teorías más generales sobre lo que los gerentes hacen y lo que
constituye la buena práctica de la administración.7
Esta escuela plantea la determinación de las principales funciones que debe poseer una empresa (comerciales,
financieras, seguridad, administrativas, técnicas).
Fayol estableció catorce principios de Administración, los cuales son adaptables a las distintas necesidades de las
empresas o instituciones y que se utilizan hasta nuestros tiempos.
INDICE
7
ROBBINS P. Stephen y COULTER, Mary. ADMINISTRACIÓN, Octava edición, Pearson Educación de México, S.A. de C.V., México, 2005, pág.44.
1 División del trabajo
2 Autoridad y responsabilidad
3 Disciplina
4 Unidad de mando
5 Unidad de dirección
6 Subordinación del interés individual al general
7 Remuneración al personal
8 Descentralización vs. Centralización
9 Jerarquía
10 Orden
11 Equidad
12 Estabilidad del personal
13 Iniciativa
14 Espíritu de grupo o unión del personal

INDICE
2.2.5. Escuela de las Relaciones Humanas
Son principales representantes fueron: Elton Mayo, Münsterberg, Al Kurt Lewin, Mary Parker Follet.
Esta escuela se fundamenta en la teoría de las relaciones humanas que tiene su origen en la necesidad de humanizar y
democratizar a las empresas y hacer uso de las ciencias sociales.
Sus representantes manifiestan que la clave de la productividad es la “Situación social”, la cual abarcaría el grado de
satisfacción en las relaciones internas del grupo, la satisfacción en las relaciones con el supervisor, la participación en l as
decisiones y la información sobre el trabajo y sus fines.
Elton Mayo promovió el experimento de Hawthorne, del cual se obtuvieron las siguientes conclusiones:
1. Resultado de la integración social.

2. El comportamiento social de los empleados.
3. Las recompensas y sanciones sociales.
4. Los grupos informales.
5. Las relaciones humanas.
6. Importancia del contenido del cargo.
7. Los aspectos emocionales.
8. Los códigos sociales.
9. Los liderazgos informales
2.2.6. Escuela del Sistema Social (Burocracia)
INDICE
Sus principales pensadores fueron: Max Weber, Renate Mainz, Chester Barnard.
Esta escuela se fundamenta en la teoría de la organización, la cual se preocupa por las características, el crecimiento y
las consecuencias de la organización y surge como consecuencia de la necesidad de orden y precisión. Su finalidad es
organizar detalladamente y dirigir con la mayor eficiencia posible.
Max Weber considera que la organización ideal era una burocracia con actividades y objetivos determinados mediante un
razonamiento profundo y con una división detallada del trabajo.
Se conoce por burocracia a la organización con una estructura jerárquica y formal establecida; también se refiere al
proceso de estructuración formal dentro de una empresa o institución.
La administración burocrática recomienda seis dimensiones de cómo debe operar una organización, las que se indican a
continuación:
1. División del trabajo.
2. Jerarquía de autoridad.
3. Reglamentación.
4. Comunicaciones formales.
5. Impersonalidad.
6. Competencia profesional.
INDICE
2.2.7. Escuela de la Medición Cuantitativa.
Denominada “Investigación de Operaciones”, consiste en utilizar técnicas matemáticas para desarrollar modelos y análisis,
así como resolver problemas de la administración. También es llamada como la Ciencia de la Administración.
Se pueden resolver numerosos problemas administrativos a través de la utilización de las diferentes aplicaciones de la
Escuela de la Medición Cuantitativa, como las siguientes: Teoría de Inventarios, Teoría de Colas, Procesos de asignación de
recursos, Teoría de Juegos, Técnicas de simulación, Programación lineal,Técnicas decisionales matemáticas, entre otras.
2.2.7.1 Teoría de la Decisión
Dentro de la escuela de Medición Cuantitativa, también encontramos varios exponentes como A. Kauffman, Norbert Wiener,
Irwin D.J. Bross, quienes propusieron la Teoría de la Decisión.
INDICE
Esta teoría analiza la toma de decisiones individuales y grupales, toma de decisiones simples y complejas, debido a que la
Administración es un proceso. Tiene su énfasis en la consecución de objetivos bien definidos, a través de la elección de la
alternativa que maximiza el rendimiento deseado.
2.2.8. Escuela Estructuralista.
Sus principales representantes son: Amitai Etzioni, Dahendorf y Richard Hall.
Esta escuela se fundamenta en la teoría estructuralista, la cual concibe a las organizaciones como unidades sociales o
agrupaciones humanas intencionalmente construidas, con el fin de alcanzar objetivos específicos. Analiza los componentes
tanto de la organización formal como informal.
Esta escuela hace énfasis en las personas, la estructura y el ambiente. Pretende equilibrar los recursos de la empresa,
prestando atención tanto a su estructura como al recurso humano. Es una corriente que tiene como objetivo principal estudiar
los problemas de la empresa y sus causas prestando especial atención a los aspectos de autoridad y comunicación.
2.2.9 Escuela del Proceso Administrativo (Neoclásica)
Sus principales pensadores son: Harold Koontz, Peter Drucker, Cyril O´Donnell.
Esta escuela se fundamenta en la teoría neoclásica, la cual redimensiona y actualiza los conceptos clásicos de
administración y ofrece un enfoque más humano. Se concentra en los resultados y en la Administración por objetivos
(APO) para mejorar la eficacia de las organizaciones.
Esta escuela considera a la Administración como un proceso, realiza el análisis de dicho proceso examinando las
funciones del administrador: planeación, organización, ejecución y control.
Descripción general de las funciones del Proceso Administrativo:
1. Planeación: ¿Qué es lo que debe hacerse? ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Cómo?

2. Organización: ¿Quién lo va hacer? ¿Con cuánta autoridad y bajo qué ambiente físico?
3. Ejecución: Se debe lograr que el colaborador desee hacer su trabajo de buena gana y con cooperación entusiasta.
4. Control: Se debe vigilar que el trabajo planeado se lleve a cabo de manera adecuada; de lo contrario, se deben aplicar
las medidas correctivas pertinentes.
2.2.10. Escuela del Comportamiento Humano
5. Se analiza en esta escuela el comportamiento de las personas, es decir la forma cómo los gerentes interactúan con
sus empleados o colaboradores.
2.2.10.1 Teoría del Comportamiento.
En la época del florecimiento de la Escuela del Comportamiento Humano aparecen exponentes como Douglas McGregor,
Strauss, Sayles, Rensis Likert, quienes encuentran necesario incorporar una teoría que profundice el estudio y análisis del
comportamiento del individuo, dando como resultado el nacimiento de la Teoría del Comportamiento.
INDICE
Douglas McGregor, considerado uno de los más influyentes teóricos contemporáneos del comportamiento humano en las
organizaciones, formuló la Teoría X y la Teoría Y.
Teoría tradicional “X”'
La Teoría X sostiene que a los trabajadores les disgusta trabajar y que es preciso motivarlos por la fuerza, el dinero o
las alabanzas.
Teoría tradicional “Y”

La Teoría Y supone que las personas tienen motivos inherentes para trabajar y hacerlo bien.
Teoría tradicional “Z”
Strauss y Sayles son autores de la Teoría “Z”. Esta teoría analiza que el ser humano tiene una actitud variable.
INDICE
CUADRO COMPARATIVO DE LOS SUPUESTOS DE LAS TRES TEORÍAS
Teoría X Teoría Y Teoría Z
1. La gente tiene una 1. El desgaste del esfuerzo físico y 1. A la gente le gusta sentirse importante.
aversión al trabajo. mental en el trabajo es tan natural 2. La gente quiere ser informada de lo que
2. Debe ser castigada como en el juego. sucede en la empresa.
y amenazada para 2. El común de la gente aprende en 3. Quiere que se le tome en cuenta el
que trabaje. condiciones adecuadas. trabajo que efectúa en forma bien
3. Prefiere ser dirigida 3. El individuo logrará los objetivos de hecha, reconociéndoselo.
para evitar la empresa siempre y cuando la

responsabilidades. empresa logre sus objetivos
personales.
4. La capacidad de la gente sólo se
utiliza en parte.
5. La mayoría de la gente tiene
creatividad e ingenio.
2.2.10.2 Teoría de la Necesidad.
Sus principales representantes fueron: Abraham Maslow, Clayton Adelfer, David McClelland.
La teoría de las necesidades explica que las necesidades sentidas por los trabajadores condicionan su comportamiento en
la organización.
Cadena de la necesidad
Necesidad Impulso
(Tensiones o impulsos para
(Privación)
Satisfacción Acciones
(Disminución del impulso y (Conducta dirigida a una meta)
satisfacción de la necesidad
2.2.10.2.1 Teoría de la Jerarquía de las Necesidades de Abraham Maslow
La mayoría de autores (Chiavenato, Koontz, Weihrich...) hacen referencia a “la jerarquía de las necesidades” formulada por
Abraham Maslow, la cual se refleja en la “pirámide de la jerarquía de las necesidades”.
1. Necesidades primarias:
• Necesidades fisiológicas: son de vital importancia ya que de ellas depende la supervivencia del ser humano.
• Necesidades de seguridad: estabilidad, protección y seguridad en el trabajo.
INDICE
2. Necesidades secundarias:
• Necesidades de asociación o aceptación: participación y aceptación en actividades sociales.
• Necesidades de estima: el individuo no solo quiere pertenecer a grupos; necesita que se le estime dentro de
ellos.
• Necesidad de autorrealización: esta es la necesidad de llegar a ser lo que el individuo es capaz de ser.
Características del funcionamiento de la teoría de Abraham Maslow
En base a lo expuesto anteriormente, Abraham Maslow en su teoría afirma lo siguiente:
a. Solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas; aquella necesidad
satisfecha no genera comportamiento alguno.
b. Las necesidades fisiológicas nacen con el hombre, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del
tiempo.
c. A medida que la persona logra controlar sus necesidades básicas, aparecen gradualmente necesidades de
orden superior.
d. Las necesidades más elevadas no surgen en la medida en que las más bajas se satisfacen, pueden ser
concomitantes pero las básicas predominarán sobre las superiores.
e. Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo motivacional relativamente corto en
contraposición a las necesidades superiores que requieren un ciclo más largo.
Pirámide de Maslow:
Satisfacción fuera el trabajo Jerarquía de Satisfacción en necesidades del trabajo.
INDICE
 Trabajo desafiante
 Educación  Diversidad y autonomía
 Religión  Participación en las
 Pasatiempos Auto- decisiones
 Crecimiento personal  Crecimiento organizacional
 Aprobación de la familia  Reconocimiento

 Aprobación de los amigos Estima  Responsabilidad
 Reconocimiento de la  Orgullo y reconocimiento
comunidad  Ascensos
 Familia
 Amigos  Amistad de los colegas
 Grupos sociales Sociales  Interacción con los clientes
 Comunidad  Jefe amigable
 Libertad
 Protección contra la Seguridad  Trabajo seguro
violencia  Remuneración y
 Ausencia de beneficios; permanencia
contaminación
 Ausencia de guerras
 Comida  Horario de trabajo

 Agua Fisiológicas  Intervalos de descanso
 Sexo  Comodidad física
 Sueño y de descanso
2.2.10.2.2. Teoría ERG
Clayton Adelfer revisó la teoría de Maslow y buscó simplificarla para exponerla a una investigación práctica. A partir de
ello propuso su teoría ERG (por sus siglas en idioma Inglés):
1. Existencia. Agrupa las necesidades más básicas: fisiológicas y de seguridad, de bienestar físico.
2. Relación. Estas necesidades requieren de la interacción con otras personas (sociales y estima).
3. Crecimiento. Incluyen las necesidades de crecimiento personal y desarrollo continuo (autoestima y realización).
2.2.10.2.3.Teoría de las Necesidades Aprendidas.
David McClelland propuso la teoría de las necesidades aprendidas, la cual está vinculada a los concepto s de aprendizaje:
“las necesidades humanas se aprenden y adquieren durante la vida de las personas. De la misma manera que Maslow y
Alderfer, McClelland enfoca tres necesidades básicas: logro, poder y afiliación”.8
1. Necesidad de logro. Es el deseo de ser excelente, ser mejor o más eficiente, resolver problemas o dominar tareas
complejas.
2. Necesidad de poder. Refleja la necesidad de poder y autoridad.

INDICE
3. Necesidad de afiliación. Refleja el deseo de interacción social.
8
CHIAVENATO, Idalberto; ADMINISTRACIÓN EN LOS NUEVOS TIEMPOS; editorial McGraw Hill; Bogotá Colombia; pág.603.
2.10.3. Teoría de la Motivación
Según Frederick Herzberg, esta teoría se fundamenta en la motivación, la cual significa influir en el individuo para que éste
se comporte de una manera que le asegure alcanzar algún logro, “la motivación no necesariamente es moneta ria”.
Los supuestos básicos de esta teoría son:
1. Se presupone que la motivación es buena; enseña en diferentes circunstancias el trabajo organizado.
2. La motivación es un factor, de entre varios, que intervienen en el desempeño del personal.
3. La motivación es un instrumento que permite a los administradores ordenar las relaciones laborales en las
organizaciones.
INDICE
2.2.11. Escuela Sistémica.

Sus principales representantes fueron: Ludwin Von Bertalanffy, Daniel Katz, Robert Kahn.
Esta escuela se fundamenta en la teoría de sistemas que considera a las empresas como unidades que están en
constante movimiento y que se interrelacionan con el medio ambiente, partiendo de la base de que cada parte pertenece a
un todo coherente.
En tal razón, esta escuela también conocida como la escuela de sistemas, considera a la organización como un sistema,
unido y dirigido, conformado por partes interrelacionadas.
El sistema en una empresa o institución, son las funciones y las actividades que trabajan juntas para lograr el objetivo. Un
sistema es una combinación de partes que forman un todo.
Cualquier sistema está constituido como mínimo por cuatro elementos:
1. Entradas / Insumos / Ingresos. Recursos materiales, humanos, información (es el inicio del proceso).
2. Proceso. Transformación de las entradas o insumos.
3. Producto / Salida / Resultado. Es el resultado del proceso.
4. Retroalimentación / Respuesta. Constituyen los datos del sistema que permiten realizar el control para tomar
medidas de corrección.
Ejemplo. Sistema: fabricación de calzado
RETROALIMEN-
ENTRADAS: PROCESO: RESULTADO: TACIÓN:
Materia prima: Transformar la Calzado terminado. Verificación de la
cuero, suelas, materia prima calidad del calzado:
pegamento, en calzado: que no presente
colorantes, cortar el cuero, defectos o secciones
cordones / pegar las mal cosidas.
Recursos suelas, coser,
humanos: limpiar el Comprobación de las
operarios calzado. medidas exactas
expertos en la según la medida.
fabricación de
calzado.
INDICE
2.2.12. Escuela Contingencial.
Sus principales pensadores fueron: Paul Lawrence, Jay Lorsch.
Esta escuela se fundamenta en la teoría contingencial la cual indica que la contingencia significa algo incierto, que puede o
no ser. Esta teoría enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones; todo es relativo y siempre depende de algún
factor. No existe una forma única para lograr los objetivos en la organización y se debe actuar en función de cada situación .
La escuela contingencial también denominada situacional, intenta dar respuesta a las contingencias o situaciones diarias de
una empresa.
El enfoque contingencial es un punto de vista según el cual la técnica administrativa que sirve mejor para alcanzar las metas
de la organización, podría variar de acuerdo con las situaciones o circunstancias.
Esta escuela es principalmente integradora, pero al mismo tiempo relativista y situacional, razón por la cual no presenta
técnicas ni pautas establecidas previamente a seguir frente a los obstáculos que pueda enfrentar una empresa. Los puntos de
vista de contingencia están finalmente dirigidos a sugerir los diseños de organización y las acciones administrativas más
adecuadas de acuerdo a situaciones específicas.
2.2.13. Desarrollos Recientes
En los últimos años diversos pensadores han formulado una amplia variedad de enfoques y teorías cuyo objetivo principal es
la efectividad empresarial en función de la globalización y las exigencias de la competitividad. Estos enfoques hacen énfasi s
en la solución de problemas organizacionales, la calidad, la virtualización, entre otros.
INDICE
2.2.13.1 Teoría de las Restricciones
Su autor Eliyahu Goldratt menciona, que la teoría de restricciones es una metodología científica qu e permite enfocar
soluciones en función de problemas críticos de las empresas, para que éstas se acerquen a su meta mediante un proceso
de mejora continua.
El concepto de meta se orienta a definir claramente el propósito global de cualquier organización (s egún esta teoría, la
meta de toda organización es ganar dinero); luego, los indicadores que permitan juzgar el impacto de las decisiones para
obtener la meta.
Existen dos tipos de indicadores:
1. Indicadores de resultados; los que permiten saber si están ganando dinero o no; estos son:
• Utilidad neta, indicador absoluto
• Retorno sobre la inversión
• El flujo de efectivo, indicador de supervivencia, lo que significa que si no existe un adecuado flujo, la empresa
puede quebrar.
INDICE
2. Resultados de operación – operativos; son tres:
• “Throuhput”, velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas, sin valor agregado y gastos de
fabricación.
• Gastos de operación, todo el dinero que la empresa invierte para convertir el inventario en “throuhput”.
• Desperdicio, si alguno de los gastos no ayudan a convertir el inventario en “throuhput”.
La TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora
INDICE
5° Si eliminó la 1° Identifique la
restricción, regrese al restricción del Sistema
paso #1 Total
Mejoramiento
Continuo de
Procesos
4° Eleve la restricción 2° Decida cómo

(sólo después de explotarla
explotarla)
3° Subordine el resto
del sistema a la
restricción
2.2.13.2 Enfoque de la Productividad Japonesa (Calidad Total)
Sus principales representantes son: William Ouchi, Edwards Deming, Joseph Juran.
El enfoque de la productividad japonesa se caracteriza por diversas teorías de mejoramie nto que conducen hacia la
calidad total de las empresas.
Dentro de estas técnicas se pueden mencionar el justo a tiempo (Kanban), Kaizen (mejoramiento continuo) y la teoría Z,
como sus principales aportes.
Uno de los representantes más importantes de esta Escuela es William Ouchi quien propuso que no hay cabida en las
organizaciones para el egocentrismo ni para los individuos demasiado sensibles (el interés general prima sobre el
particular) y que la intimidad y la confianza son las piedras angulares de la cultura organizacional dentro y fuera del ámbito
que circunda la empresa.
TEORÍA Z
Japón tuvo su avance industrial después de la Segunda Guerra Mundial; sin embargo, se dice que el éxito se debe en gran
parte a la productividad del trabajador en las empresas japonesas.
Esta teoría plantea que se consigue una mayor productividad al involucrar a los trabajadores en los diferentes
procesos de la empresa. Los fundamentos en los que se basan son: Confianza, Sutileza y Intimidad
INDICE
En el siguiente cuadro, William Ouchi compara el funcionamiento de la teoría Z de las empresas japonesas con el
funcionamiento de las empresas estadounidenses:
Organizaciones japonesas Organizaciones estadounidenses

Empleo de por vida Empleo a corto plazo
Proceso lento de evaluación y Proceso rápido de evaluación y
promoción promoción
Carreras no especializadas Carreras especializadas
Mecanismos implícitos de control Mecanismos explícitos de control
Proceso colectivo de toma de Proceso individual de toma de
decisiones decisiones
Responsabilidad colectiva Responsabilidad individual
INDICE
La característica más conocida de la teoría Z es tal vez la importancia que se da a la participación del personal en la toma
de decisiones.
En Japón, cuando se requiere una decisión trascendental, todos los que están involucrados, intervienen en el proceso de
toma de decisiones.
En resumen, la teoría Z implica un conjunto de valores humanizados, entre los cuales pueden citarse los empleos a largo
plazo, la intimidad, la confianza, la participación total en las decisiones y las relaciones personales estrechas. Esto ha
permitido no solo el incremento de la productividad y las utilidades de la empresa, sino algo más importante: la auto estima
de los individuos.
CALIDAD TOTAL
Esta filosofía tiene como exponentes a Edwards Deming y Joseph Juran quienes legaron a la administración el control
estadístico de la calidad y el impulso para el mejoramiento continuo en el caso de Deming y la admi nistración de calidad
total (Total Quality Management o TQM) de Juran.
Para un mejoramiento permanente de la calidad es necesaria la participación de todos los miembros de la organización en
todos los niveles y en las particulares responsabilidades que se les ha asignado.
INDICE
La aplicación de la calidad total no solo tiene que ver en la producción de bienes sino también de servicios.
Los principios de calidad deben ser parte de los objetivos estratégicos de las organizaciones, aplicados a todo el proceso
productivo con la finalidad de obtener un producto de calidad desde la primera vez, que satisfaga las necesidades del
consumidor.
A continuación se presenta un cuadro resumen de las escuelas, enfoques y teorías sobre la Ev olución del Pensamiento
Administrativo:
EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

AÑO /
No. ESCUELA PERÍODO SÍNTESIS APORTES LIMITACIONES TEORÍA (S) CARACTERÍSTICAS AUTOR (ES) PRINCIPIOS
La Administración está guiada por
la experiencia, la costumbre o la
tradición. La línea de pensamiento Escaso fundamento científico
adoptada, la recopilación de laEstudio de casos en los cualespara la solución de
ADMINISTRACIÓN
información que se cree necesaria,se aplican el criterio y laplanteamientos y problemas
1 POR COSTUMBRE
así como el manejo de ella, seexperiencia para resolveradministrativos. Excesiva
O EMPÍRICA obtienen mediante el estudio de loproblemas administrativos. confianza en la tradición de
que se ha hecho en el pasado por prácticas anteriores.
administradores en circunstancias
similares.
1. La aplicación rigurosa de
las normas restringe la
La escuela jurídica concentra su capacidad de interpretación
atención en el estudio del marco de las normas para una
legal o normativo, ya que éste posterior aplicación
Ofrece un fundamento jurídico
condiciona el comportamiento de 2. Se reduce la capacidad
2 JURÍDICA para la administración de las
los funcionarios y discrecional al punto en que el
organizaciones.
consecuentemente el administrador se convierte en
funcionamiento de los organismos un aplicador mecánico de las
que integran la administración. normas.
3. Exceso de tecnicismos
legales.
La Administración tradicional o1. Énfasis en las tareas: Frederick Principios de Dirección

1. Visión mecanicista que Orientada al método deTaylor Científica
científica se desarrolló a partir de ladivisión técnica del trabajo para
desconoce al ser humano. trabajo y a la maximizaciónFrank y Lillian
observación sistemática de losun mejoramiento de la "Therbligs"
2. Especialización extrema del TEORÍA DE LA de la productividad: debidoGilbreth
hechos de la producción-productividad.
ADMINISTRACIÓN operario. ADMINISTRA- a que el capital generaba Principios de Dirección
3 1903 investigación y análisis del taller. 2. Incentiva el desarrollo de
CIENTÍFICA 3. Enfoque parcial de la CIÓN rentabilidad, sus dueñosHenry Gantt Industrial
sistemas de ingeniería.
organización: visualiza a la CIENTÍFICA propendieron a exigir más Principios de
Se enfocó en técnicas específicas 3. Fomenta los estudios
organización aislada de su producción para ganar másL.P. Alford Administración
centradas en eficiencia ycientíficos de tiempos y
medio o ambiente. capital y acumularlo. Principios de fijación de
producción. movimientos. Holden Normas
1. Fomenta el desarrollo
La teoría o enfoque clásico
científico de principios
incluía una serie de
administrativos.
Enfoca la organización en su enunciados que se centran
2. La autoridad centralizada seEn algunos casos la
CLÁSICA O totalidad a través de teorías más en la organización formal
acopla a las estructuras de lasgeneralización puede evitar la TEORÍA Principios generales de
4 ADMINISTRACIÓN 1911 generales sobre lo que los gerentes con autoridad y jerarquíaHenry Fayol
organizaciones de la época. aplicación adecuada de los CLÁSICA la Administración
GENERAL hacen y lo que constituye la buena muy claras y la
3. Fomenta la especialización y principios.
práctica de la administración. estandarización de normas
la competencia técnica.
genéricas para la aplicación
4. Estimula el orden y la
en el manejo administrativo.
equidad.
1. Enfatiza la importancia de las

relaciones humanas para el
Esta escuela rechaza la existencia Elton Mayo
mejoramiento de las
del hombre económico. La clave 1. Concentración en el ser
organizaciones. TEORÍA DE La teoría tiene su origen en(estudios de
DE LAS determinante de la productividad es humano dejando de lado otros la necesidad de humanizar
2. Uso de la participación y las LAS Hawthorne)
5 RELACIONES 1930 “la situación social”, la cual aspectos importantes dentro y democratizar a las
abarcaría el grado de satisfacción
formas de manejar los
de las organizaciones como la
RELACIONES empresas y hacer uso de Al Kurt Lewin
HUMANAS conflictos organizacionales.
en las relaciones internas entre los eficiencia y la productividad. HUMANAS las ciencias sociales. Mary Parker
3. Se reconoce la influencia del Follet
miembros del grupo de trabajo.
ambiente y las restricciones que
afectan al comportamiento.
Considera a la Administración
como un sistema social o, más 1. Escasa flexibilidad e Se preocupa por las
específicamente, como un sistema1. Mejoramiento de la eficiencia innovación. características, el
de relaciones interculturales. Estade la organización a partir del 2. Restricción del dinamismo crecimiento y las
escuela está orientadarespeto del modelo ideal de y la creatividad. consecuencias de la
TEORÍA DE LA Max Weber
DEL SISTEMA sicológicamente y se refiere a laburocracia y la jerarquía. 3. Extrema racionalización organización y surge como
ORGANIZA- Renate Mainz
6 SOCIAL 1947 identificación de los diversos2. Proporciona orden, precisión, burocrática. consecuencia de la
grupos sociales, la jerarquía, asíconfianza en la estructura 4. Mayor importancia a la
CIÓN (BURO- necesidad de orden y
Chester
(BUROCRÁTICA)
como sus relaciones culturales y,organizacional, manejo de la jerarquía que a las relaciones CRÁTICA) precisión. Su finalidad esBarnard
además, con la integración decomplejidad y uniformidad de interpersonales. organizar detalladamente y
estos grupos en un complejorutinas hacia la estandarización. 5. Riesgo de utilización dirigir con la mayor
sistema social vinculado con la autoritaria del poder. eficiencia posible.
burocracia.
1. Existen muchas
A esta escuela se la denominacontribuciones en los campos
indistintamente como “Investigaciónde la ingeniería, economía,
de Operaciones”. Constituye unciencias militares y demás
1. En la mayoría de los casos Es un enfoque normativo
método científico que utiliza todasciencias.
no considera aspectos o para la toma de decisiones,
las herramientas científicas2. En la administración el
variables cualitativas. que pone énfasis en la
pertinentes que provee una baseanálisis de decisión proporciona A. Kauffman
DE LA MEDICIÓN 2. Reduce los problemas a TEORÍA DE LA consecución de objetivos
7 1948 cuantitativa para las decisionesun soporte cuantitativo a Norbert Wiener
CUANTITATIVA administrativas. Surgió delquienes toman decisiones en
planteamientos meramente DECISIÓN bien definidos, a través de
matemáticos, cuya la elección de la alternativaIrwin D.J. Bross
reconocimiento de la necesidad detodas las áreas: ingenieros,
complejidad cuantitativa que maximiza el
tener equipos de investigaciónanalistas, consultores en
dificulta su comprensión. rendimiento deseado.
integrados para profundizar en lasproyectos de gerencia,
diversas ramificaciones de losplanificadores de procesos de
caminos alternativos de acción. producción, médicos, entre
otros.
Concibe a las
Busca equilibrar los recursos de la
organizaciones como
empresa, prestando atención tantoEquilibra el estudio de la
unidades sociales o
a su estructura como al recursoorganización formal con el
agrupaciones humanas
humano. Su objetivo principal esestudio de la organización
TEORÍA intencionalmente Amitai Etzioni
ESTRUCTU- estudiar los problemas de lainformal para hacer compatibles Constituye básicamente un
8 1950 ESTRUCTU- construidas, con el fin de Richard Hall
RALISTA empresa y sus causas prestandolas ideas de la teoría clásica yenfoque de transición.
alcanzar objetivos
especial atención a los aspectos dela teoría de las relaciones
RALISTA
específicos. Analiza los
autoridad y comunicación,humanas, las cuales eran
componentes tanto de la
basándose en el análisis delconsideradas opuestas.
organización formal como
comportamiento humano.
de informal.
1. Ofrece una visión integradora Redimensiona y actualiza

En muchas ocasiones no se
de los elementos del proceso los conceptos clásicos de
Constituye una corriente de logran los resultados
administrativo y reconoce los administración y ofrece un
pensamiento fundamentada en el planificados especialmente en
DEL PROCESO aspectos pertinentes de las enfoque más humano. SeHarold Koontz
proceso vinculado a la acción de la Administración por TEORÍA
9 ADMINISTRATIVO 1957 ciencias sociales que influyen concentra en los resultadosPeter Drucker
administrar y a sus principales Objetivos. Estas limitaciones NEOCLÁSICA
(NEOCLÁSICA) en tal proceso. y en la Administración porCyril O´Donnell
funciones: planificar, organizar, se generan ante la dificultad
2. Actualiza enfoques objetivos (APO) para
dirigir y controlar. para plantear los objetivos y el
administrativos anteriores. mejorar la eficacia de las
temor al cambio.
3. Fundamenta la APO. organizaciones.
Se estructura a partir de la
teoría de las relaciones
humanas y se enfoca en elHerbert Simon
TEORÍA DEL impacto que elDouglas
COMPOR- comportamiento humano McGregor
TAMIENTO tiene sobre la organización.(Teoría X y
HUMANO Se basa en los conceptos Teoría Y)
del conductismo, el cual esRensis Likert
el resultado de la psicología
individual y social.
1. Ofrece diferentes formas del
En la escuela de comportamientouso de la participación y el Abraham
humano el punto focal de la acciónmanejo de los conflictos
1. Se circunscribe únicamente
Maslow (Teoría
administrativa es la conducta delorganizacionales. de la jerarquía
al estudio del comportamiento
ser o seres humanos. Todo lo que2. Desarrolla conceptos sobre Se aplica para descubrir losde las
humano.
se logra, la forma en que se logra ymotivación, liderazgo, motivantes (impulsos) con necesidades)
DEL COMPORTA- 2. En muchos casos
10 1959 por qué se logra es visto concomunicación, dinámica de base en las necesidades
MIENTO HUMANO desconoce la influencia del
relación a su impacto e influenciagrupos, proceso decisorio y para que el recurso humano
ambiente y las restricciones Clayton
sobre la gente que, según seestilos administrativos que
que afectan el
TEORÍA DE LA actúe mejor. Afirma que las
afirma, constituye la entidadbuscan el bienestar y
Alderfer (Teoría
NECESIDAD necesidades sentidas por
comportamiento.
realmente importante de lamejoramiento del desempeño los trabajadores ERC)
Administración. de los empleados y de las condicionan su
organizaciones. comportamiento en la David
organización. McClelland
(Teoría de las
necesidades
aprendidas)
Se fundamenta en la
motivación, la cual significaFrederick
TEORÍA DE LA influir en el individuo paraHerzberg
MOTIVACIÓN que éste se comporte de(Teoría de los
una manera que le aseguredos factores)
alcanzar algún logro.
1. Aplicación práctica en
Se fundamenta en los sistemas, los
diversos tipos de Esta teoría considera a las
cuales constituyen el punto 1. Se concentra en los
organizaciones. empresas como unidades
fundamental en el que se basa la sistemas y en algunos casos
2. Mejoramiento del trabajo: las que están en constante
Administración. Un sistema es un desconoce la influencia del Ludwing von
tareas se facilitan al movimiento y que se
conjunto de subsistemas y a su vez comportamiento de los TEORÍA DE Bertalanffy
11 SISTÉMICA 1960 comprender su estructura y interrelacionan con el medio
pertenece a un macrosistema individuos. SISTEMAS Daniel Katz
funcionamiento. ambiente, partiendo de la
influido por los diferentes factores 2. Carece de precisión en
3. Permite obtener un mejor base de que cada parteRobert Khan
del entorno. Considera a la cuanto a directrices y
conocimiento y desempeño pertenece a un todo
organización como un sistema funciones administrativas.
empresarial en función del coherente.
integrado, total.
entorno.
También se la conoce como

Contingencia significa algo
escuela situacional. Intenta dar 1. Es principalmente
1. Permite verificar que mucho incierto, que puede o no
respuesta a las contingencias o integradora, pero al mismo
de lo que ocurre en las ser. Esta teoría enfatiza
situaciones diarias de una tiempo relativista y
organizaciones es consecuencia que no hay nada absoluto
empresa, institución o grupo de situacional, razón por la cual
de lo que ocurre fuera de ellas. en las organizaciones; todo
personas que trabajan para lograr no presenta técnicas ni pautas
2. Ofrece un profundo estudio TEORÍA CON- es relativo y siemprePaul Lawrence
12 CONTINGENCIAL 1970 metas en común utilizando la establecidas previamente a
de los ambientes, la TINGENCIAL depende de algún factor.Jay Lorsch
menor cantidad de recursos para seguir frente a los obstáculos
interdependencia entre éstos y No existe una forma única
lograr los mejores resultados en que pueda enfrentar una
la organización, las para lograr los objetivos en
corto y mediano plazos. organización.
contingencias y sus principales la organización y se debe
Se aplica a través del empleo de 2. Incompleta identificación
variables. actuar en función de cada
diversos métodos en función de la de las contingencias críticas.
situación.
situación que se esté viviendo.
Constituye una metodología

científica que permite
enfocar soluciones en
función de problemas
críticos de las empresas,
para que éstas se acerquen
TEORÍA DE
1. La variedad de enfoques y a su meta mediante unEliyahu
1980 LAS RESTRIC-
teorías está en constante proceso de mejoraGoldratt
Existe diversidad de enfoques y CIONES (TOC)
cambio y busca ajustarse a las continua. Parte del
teorías formuladas que buscan la
exigencias y necesidadesAún no se puede determinar supuesto de que cualquier
efectividad empresarial en función
organizacionales de la un grupo o bloque sistema tiene al menos una
de la globalización y las exigencias
actualidad. estructurado de teorías que restricción (limitante) que
DESARROLLOS de la competitividad. Estos
13 2. Renovación y actualizaciónformen una nueva escuela del detiene el avance del
RECIENTES enfoques hacen énfasis en la
de enfoques y métodos pensamiento administrativo, proceso.
solución de problemas
administrativos para todo tipodebido principalmente a la
organizacionales, la calidad, la
de empresas: públicas, diversidad de criterios. Se caracteriza por diversas
virtualización, reingeniería, entre
privadas, mixtas, técnicas y teorías de
otros. ENFOQUE DE mejoramiento
microempresas, que
multinacionales, entre otras. LA PRODUC- conducen hacia la calidadWilliam Ouchi
TIVIDAD total en las empresas. SeEdwards
1990
JAPONESA pueden mencionar lasDeming
(CALIDAD siguientes: el justo aJoseph Juran
TOTAL) tiempo (kanban), kaizen
(mejoramiento continuo), la
teoría Z, entre otras.
INDICE
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN PRIMERA PARTE
1. Mencione tres hechos de la importancia de la administración.
2. Emita el concepto de eficacia.
3. Enumere las características de la ciencia de la administración.
4. Qué entiende por organización formal.
5. Indique las clases de valores para ganar.
6. Enumere los cuatro principios básicos en que Taylor fundamentó su filosofía.
7. Indique los pasos o etapas para la elaboración de una gráfica de Gantt.
AUTOEVALUACIÓN:
¿Cómo se encuentra usted? Es el momento que reflexione sobre el avance de su estudio; se trata de ir despacio,
comprendiendo; póngale “ganas”, interés; no estudie con desgano. Recuerde: nadie le obliga a estudiar; lo hace por su
propia decisión de mejorar, por ser una persona íntegra y eso incluye la profesión que intenta alcanzar.
Si contestó correctamente los ejercicios planteados y ha comprendido correctamente todos los conceptos, va por la ruta
correcta; caso contrario, puede ser necesario que deba revisar los contenidos, no se desanime. Recuerde, tiene una ayuda
importante: la Universidad Central, la Facultad de Ciencias Administrativas, el ISED y sus tutores que siempre estarán
dispuestos a aclararle todas las dudas que se le presenten.
Si es necesario, acuda al tutor con dudas puntuales del tema en estudio; recibirá la ayuda requerida para que continúe con el
proceso de aprendizaje.
INDICE
RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN. PRIMERA PARTE
1. Mencione tres hechos de la importancia de la administración.
 La administración es un conjunto de principios. Un principio se define como una verdad fundamental que proporciona
GUÍA para el pensamiento y la acción.
 En todo grupo o empresa es necesario administrar. Es una función no exclusivamente del gerente sino también de toda
persona capaz.
 La meta de todo administrador es crear saldos positivos en su gestión.
2. Emita el concepto de eficacia.

Es la capacidad para lograr los objetivos apropiados: “hacer lo indicado” es decir, cuando se consiguen las metas que se
habían definido, sin implicar necesariamente un menor costo en la utilización de los recursos o medios.
3. Enumere las características de la ciencia de la administración.
 Universalidad.
 Valor instrumental.
 Unidad temporal.
 Amplitud de ejercicio.
 Especificidad.
 Interdisciplinariedad.
 Flexibilidad.
4. Qué entiende por organización formal.
Es la determinación de las actividades por el administrador o representante (autoridad – responsabilidad), con normas y
reglamentos. La organización formal representa cinco características básicas: división del trabajo, especialización, jerarquí a,
distribución de la autoridad, y racionalidad.
5. Indique las clases de valores para ganar.
 Integridad y honestidad.
 Liderazgo con empowerment.
 Franqueza y confianza.
 Trabajo en equipo y apoyo mutuo.
 preocupación por los demás.
 Apertura al cambio.
 Calidad, servicio y orientación al cliente y usuarios.
 Respeto por las personas y por la diversidad.
 Innovación.
 Responsabilidad personal.
 Compromiso con la comunidad y responsabilidad social.
6. Enumere los cuatro principios básicos en que Taylor fundamentó su filosofía.
 Principio de planeamiento.
 Principio de la preparación.
 Principio de control.
 Principio de ejecución.
7. Indique los pasos o etapas para la elaboración de una gráfica de Gantt.
 Elaborar el listado ordenado de actividades que conforman el proceso o proyecto.

 Definir la escala de tiempo que se utilizará en la gráfica, en función de la naturaleza y complejidad del proceso o proyecto:
horas, días, semanas o meses, según aplique.
 Determinar el tiempo de duración de cada actividad.
 Colocar en la gráfica las barras horizontales para cada actividad, en función de su tiempo de duración.
 Calcular el tiempo total de cada actividad.
 Calcular el tiempo total del proceso o proyecto.
INDICE
 EVALUACIÓN A DISTANCIA No. 1 (PRIMER TRABAJO A ENTREGAR)
Para las preguntas que impliquen la consulta en una empresa o institución legalmente establecida en la cual usted
trabaje o pueda obtener información, deberá indicar los siguientes datos informativos de la empresa o institución:
 Denominación (razón social).

 Actividad económica.
 Dirección.
 Teléfono.
 Nombre del gerente.
Recomendaciones. No son válidas las generalidades o las transcripciones textuales, cualquier información adicional
debe investigar.
1. Investigue en cualquier libro de Administración sobre los 14 principios que se indican en el numeral 2.2.4.
ESCUELA CLÁSICA O ADMINISTRACIÓN GENERAL.
2. Tomando en cuenta la información del numeral anterior:

 Investigue una empresa u organización legalmente establecida y describa como se cumplen o aplican
cada uno de los principios en la empresa que Usted investigó.
 Si necesita mayor información consulte a su Tutor para el desarrollo del trabajo solicitado.
NOTA: Este trabajo debe ser entregado en la Modalidad a Distancia en las fechas establecidas para el efecto.
PRESENTACIÓN: Debe presentar este trabajo grapado y realizado en computador, letra Arial, tamaño 12.
EVALUACIÓN:
No. ACTIVIDADES PUNTAJE

1 2
2 4
TOTAL 6
Nota. Actividad en el aula virtual (FORO Y TRABAJO)
ATENCIÓN! Recuerde que para el examen también debe estudiar el marco teórico de las aplicaciones que realizó en
este trabajo.
¡FELICITACIONES, HA CONCLUIDO LA
PRIMERA PARTE DE SU ESTUDIO¡
CONTINÚE A LA SEGUNDA PARTE.

INDICE
UNIDAD No. 3 AMBIENTE ORGANIZACIONAL
1. AMBIENTE ORGANIZACIONAL
El entorno de la empresa es también denominado ambiente organizacional e involucra todos los factores que actúan sobre
la empresa y que van influir en las actividades de la misma. Estos factores pueden ser fuerzas, organizaciones, etc. Kotler
divide el entorno empresarial en dos esferas: el entorno externo y el entorno interno.
En el entorno externo a la empresa se le generan las oportunidades y amenazas empresariales. El entorno externo se
divide en dos grandes ambientes: el macroambiente y el microambiente.
2. DEFINICIÓN, PRINCIPIOS, CARACTERÍSTICAS
El ambiente organizacional, es el conjunto de elementos abióticos (energía solar, suelo, agua y aire) y bióticos
(organismos vivos) que integran la delgada capa de la Tierra llamada biosfera, sustento y hogar de los seres vivos.
El medio ambiente es el entorno en que opera una empresa o institución, es por ello que debemos cuidarlo y conservarlo
para bien de la organización y de todos los seres vivos que habitan nuestro planeta.
INDICE
Las empresas al producir sus productos o servicios deben tener cuidado y mantener su preocupación en los distintos
factores como:
 La contaminación
 Cambios en el clima
 Agotamiento del ozono
 Otros problemas mundiales
La Ética en la Administración
STONER en su obra Administración, define a la ética como “El estudio de los derechos y a quién beneficia o perjudica un
acto”.9
La ética implica el desarrollo propio, sin atentar contra el libre desenvolvimiento de los demás.
9
STONER, FREEMAN Y GILBERT, ADMINISTRACIÓN, Sexta edición, Prentice Hall, México, 1996.
La ética en la administración es el conjunto de valores y reglas que definen los comportamie ntos correctos e incorrectos;
indica cuando es aceptable una acción y cuando resulta inadmisible. Es decir, son los criterios con que un administrador
maneja una organización.
Responsabilidad Social
INDICE
Se puede definir como la contribución activa y voluntaria de las empresas al mejoramiento social, económico y ambiental
con el objetivo de mejorar su situación competitiva.
Bajo este concepto de administración se engloban un conjunto de prácticas, estrategias y sistemas de gestión
empresariales que persiguen un nuevo equilibrio entre las dimensiones económica, social y ambiental.
Una organización socialmente responsable es aquella que cumple las siguientes obligaciones:
 Incorpora objetivos sociales en sus procesos de planificación.

 Aplica normas comparativas de otras organizaciones en sus programas sociales.
 Presenta informes a los miembros organizacionales y a los socios sobre progresos en la responsabilidad social.
 Experimenta diferentes métodos para medir el desempeño social.
 Procura medir los costos de los programas sociales y el retorno de las inversiones en programas sociales.
Las Organizaciones Inteligentes
La organización inteligente o de aprendizaje, es una organización que facilita el aprendizaje de todos sus colaboradores y
continuamente se transforma a sí misma para lograr sus metas estratégicas. La organización inteligente es aquella en la
que aprendiendo y trabajando son sinónimos; su gente son colegas y compañeros, más que jefes y subordinados; donde
tanto dentro como fuera hay una continua búsqueda y examen de novedades: nuevas ideas, nuevos problemas, nuevas
oportunidades de aprendizaje.
Para crear una organización inteligente, Peter Senge determina cinco disciplinas necesarias que se constituyen en
programas permanentes de estudio y práctica y que a continuación se mencionan:
INDICE
1. Dominio personal: aprender a expandir nuestra capacidad para crear resultados que deseamos, y crear un clima
empresarial que aliente a todos sus integrantes a desarrollarse con miras a las metas y objetivos que escogen.
2. Modelos mentales: reflexionar, aclarar continuamente y mejorar nuestra imagen interna del mundo, viendo como
modela nuestros actos y decisiones.
3. Visión compartida: elaboración de un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que procuramos crear y los
principios y lineamientos con los cuales esperamos lograrlo.
4. Aprendizaje en equipo: transformación de las aptitudes colectivas para el pensamiento y la comunicación, de modo
que el grupo de colaboradores puedan desarrollar una inteligencia y una capacidad mayor que la equivalente a la suma
del talento individual de sus miembros.
5. Pensamiento sistémico: un modelo de analizar y un lenguaje para describir y comprender las fuerzas e interrelaciones
que moldean el comportamiento de los sistemas. Esta disciplina nos permite cambiar los sistemas con mayor eficacia y
actuar en forma más acorde con los procesos del mundo natural y económico.
Este modelo de aprendizaje y desarrollo empieza cuando decidimos e impl ementamos, pero no tiene tiempo de llegada.
Para Peter Senge es aquella en la que hay ideas rectoras, innovaciones en infraestructura, teoría, métodos y
herramientas, que al interactuar llevan a la acción. Es una organización que fomenta el aprendizaje pro fundo, genera un
cambio duradero en torno al cual giran: conciencia y sensibilidad, aptitudes y capacidades, actitudes y creencias. En ella
los resultados están juzgando en última instancia el aprendizaje y su evaluación tiene dos elementos afines: paciencia y
cuantificación.
1. FINANCIERO
2. TECNOLOGÍA
3. RRHH
4. IMAGEN
INDICE
3. MACRO AMBIENTE Y SUS VARIABLES
El macroambiente está conformado por fuerzas externas más generales que actúan sobre todo el microambiente. Se
pueden identificar seis fuerzas o factores importantes: económicos, tecnológicos, político-legales, naturales, demográficos
y socio-culturales.
3.1 Factores económicos
La economía de las sociedades tiene como característica fundamental el hecho de que los recursos necesarios para la
elaboración de productos son escasos, por ello, entre las decisiones fundamentales de toda sociedad están la decisión de
tipo de productos y las cantidades que se producirán, cómo se producirán y cómo se repartirán de este esfuerzo conjunto.
Como consecuencias de estas grandes decisiones, la evolución de la economía de un país puede medirse en función de
algunos indicadores importantes como son: la producción (producto interno bruto P.I.B.), el crecimiento económico
(crecimiento del P.I.B.), la inflación, la estabilidad monetaria (devaluación), y el empleo (tasa de desempleo).
3.2 Factores tecnológicos
La tecnología influye el conjunto de conocimientos, equipos y procesos de una empresa. Una empresa al delimitar su
sector en el análisis de microentorno, se agrupará en un sector con empresas que utilizan tecnología similar, pero es de
importancia para la empresa conocer no sólo los avances y tendencias tecnológicas en el sector, sino también, interesa el
surgimiento de nuevas tecnologías que dan lugar a los productos sustitutos, el avance en las comunicaciones, en la
informática, en el transporte, etc.
3.3 Factores político-legales
La política es el espacio de la lucha de poder, siendo este último la capacidad o facultad que tiene uno o más individuos
para tomar decisiones que tendrán un efecto sobre un grupo de personas y afectarán su conducta. Detrás de la política y
del uso del poder está la posibilidad de que las personas actúen conforme las decisiones de quienes poseen el poder.
Como producto de esta lucha de poder, una sociedad consolida marcos legales que regulan la actividad de las personas y
de las empresas. En éste entorno interesa tanto las leyes específicas para el sector donde se encuentra la empresa, las
leyes más generales, el tipo de organización de los poderes públicos, los partidos políticos, las organizaciones
empresariales, sociales, etc.
3.4 Factores naturales
Estos factores están ligados a las características físicas del entorno, a la naturaleza, los recursos naturales, los
fenómenos naturales, el clima, etc.
3.5 Factores demográficos
La demografía es el estudio de la población, interesa como característica de la misma: tamaño, crecimiento, densidad,
ubicación, edad, sexo, raza, ocupación.
INDICE
3.6 Factores socio-culturales

La cultura es el conjunto de conocimientos que posee una sociedad y que son compartidos por sus individuos. Toda
cultura posee seis elementos fundamentales: creencias (cómo se piensa que son las cosas), valores (cómo deben ser las
cosas), normas (cómo se debe proceder en una determinada situación), símbolos (algo con significado), lenguaje (sistema
de comunicación mediante símbolos hablados y escritos), y tecnología (conjunto de conocimientos, equipos y procesos).
4. MICROAMBIENTE: INMEDIATO E INTERNO
Está constituido por las influencias más próximas o cercanas a la empresa, en general se trata de organizaciones que
tienen algún tipo de relación con la empresa. Entre los componentes que integran el microambiente están: la
competencia, los proveedores, los sustitutos, los clientes, los intermediarios y los públicos.
4.1 La competencia
A fin de poder definir la competencia, es necesario previamente que la empresa defina la industria o sector en el que está
compitiendo. Una guía adecuada para fijar los límites del análisis es mantener dentro de ellos a empresas que utilizan una
misma tecnología para fabricar los productos. Así, competidores serán todas aquellas empresas que fabrican productos
similares con la misma tecnología
INDICE
4.2 Los clientes
Son las personas u organizaciones que compran y utilizan los productos de la empresa. Se denomina clientes
consumidores a los que compran el producto para su uso final y clientes empresariales a aquellas organizaciones q ue
compran el producto para incluirlo en su proceso de producción o para realizar en él procesamientos adicionales. El
conjunto de los clientes reales y potenciales de un producto constituyen el mercado.
4.3 Los proveedores
Son las empresas u organizaciones que entregan a la empresa los recursos necesarios para la producción de bienes o
servicios.
4.4 Los intermediarios
En esta categoría se incluyen todas las organizaciones que ayudan al “acercamiento” del producto desde la empresa
hasta los clientes. Este acercamiento es físico, financiero y psicológico. Dentro de los intermediarios se incluyen los
mayoristas y minoristas, los medios de comunicación, agencias publicitarias, intermediarios financieros, etc.
4.5 Los sustitutos
Son productos que satisfacen la misma necesidad o cumplen las mismas funciones que los productos de la empresa, pero
se basan en tecnologías diferentes, por lo que están fabricados fuera de los límites de la empresa o sector considerados
en el análisis. Las empresas que fabrican los productos sustitutos se agrupan en diferentes categorías.
4.6 Los públicos

Son organizaciones que tienen interés o preocupación en las actividades de la empresa y de las otras organizaciones del
microentorno. Este interés tiene diverso origen, en algunos casos como el de los públicos gubernamentales, el interés
será la regulación y el control, en otros como los públicos de acción ciudadana, el interés vendrá de la defensa del
consumidor, del medio ambiente, etc.
En el ambiente interno se localizan las fortalezas y debilidades empresariales, en los siguientes aspectos: financiero,
tecnológico, recursos humanos, imagen.
Financiero
Las capacidades financieras están conformadas por los recursos financieros con los que cuenta la empresa gracias a las
labores de sus ejecutivos. Resume la situación financiera en la que se encuentra la empresa.
Tecnológico
Representan los procedimientos, maquinaria y equipos con los que cuenta la empresa para la producción de bienes y
servicios. Se incluyen también las investigaciones y el desarrollo para el mejoramiento de la empresa.
Recurso Humano
Los recursos humanos están conformados por las personas que trabajan en la organización y que constituyen la parte
más importante de ella.
Imagen
INDICE
La imagen es el concepto que tiene de la empresa el mercado, los proveedores, los competidores y que puede
representar una fortaleza si es que ésta es positiva. Ésta puede ser positiva debido a la experiencia de la empresa o
debido a la calidad del producto, entre otros.
5. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL, MATRICES DE PONDERACIÓN ESTRATÉGICA.
ANÁLISIS FODA:
En primer lugar, en un taller se define los parámetros en base a la aceptación o no por parte de los participantes a las
propuestas presentadas. Es así como se definen en forma detallada las fortalezas, las oportunidades, las debilidades y las
amenazas.
ÁREAS OFENSIVAS DE INICIATIVA ESTRATÉGICA

Teniendo como base las fortalezas y las oportunidades seleccionadas se procede a elaborar la matriz de áreas
ofensivas de iniciativa estratégica, calificando cada una de las fortalezas en función de las oportunidades y calificando
cada una de las oportunidades en función de las fortalezas.
En base a la calificación otorgada por los participantes en el taller, se llega a determinar el puntaje de las fortalezas y las
oportunidades.
ÁREAS DEFENSIVAS DE INICIATIVA ESTRATÉGICA
Teniendo como base las amenazas y las debilidades seleccionadas se procede a elaborar la matriz de áreas defensivas
de iniciativa estratégica, calificando cada una de las amenazas en función de las debilidades y calificando cada una de
las debilidades en función de las amenazas.
En base a la calificación otorgada por los participantes en el taller, se llega a determinar el puntaje de las fortalezas y las
oportunidades.
ÁREAS SENSIBLES A LAS AMENAZAS DE INICIATIVA ESTRATÉGICA
Teniendo como base las amenazas y las fortalezas seleccionadas se procede a elaborar la matriz de áreas sensibles a
las amenazas de iniciativa estratégica, calificando cada una de las amenazas en función de las fortalezas.
En base a la calificación otorgada por los participantes en el taller, se llega a determinar el puntaje de las amenazas.
ÁREAS DE ACCIONES ADMINISTRATIVAS DE INICIATIVA ESTRATÉGICA
Teniendo como base las debilidades y las fortalezas seleccionadas se procede a elaborar la matriz de áreas de acciones
administrativas de iniciativa estratégica, calificando cada una de las debilidades en función de las fortalezas. En base a
la calificación otorgada por los participantes en el taller, se llega a determinar el puntaje de las debilidades y las
fortalezas. Ejemplo:
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS
Principal autoridad Administrativa. Eficiente y efectivo de la Integración de equipos. Influencia.

administración de la empresa.
Especialización y profesionalización Infraestructura tecnológica
Capacidad de decisión. Marco jurídico y legal.
del talento humano. administrativa
Disponibilidad de presupuesto. Comunicación e información a tiempo Motivación y compromiso. Fusión

real.
Agilidad de los procesos para la toma

Personal capacitado. Capacitación Resistencia al cambio.
de decisiones.
Disponibilidad de infraestructura y
Supresión de partidas
recursos.
6. PLANES DE ACCIÓN EMPRESARIAL.
Montserrat Ollé, en su obra. El Plan de Empresa, define al plan de acción empresarial como un documento que le sirve al
empresario para planificar su proyecto de nueva empresa que quiere poner en marcha. Quizás, la primera reacción del futuro
empresario sea de rechazo al leer que se trata de un documento ya que, normalmente, lo que desea es ponerse
inmediatamente manos a la obra y no quiere oír hablar de más papeles. Sin embargo, resulta un ejercicio muy útil para el
emprendedor escribir negro sobre blanco, el proyecto empresarial que tiene entre manos.
Es una expresión muy común entre los nuevos empresarios decir que tienen su proyecto “ en la cabeza, en el sentido de ya
han pensado mucho su proyecto empresarial. El inconveniente de tenerlo “ en la cabeza es que muy difícil para, los demás
evaluarlo, que se corre el riesgo de olvidarse de partes importantes y que únicamente puede ser transmitido por el propietari o
de la cabeza. Hacer el esfuerzo del proyecto que se tiene “en la cabeza” al papel es un ejercicio interesante que obliga al
empresario escribir, que es una forma de pensar sistemáticamente.
No se trata de escribir una novela, ni una tesis doctoral, sino sólo de poner por escrito en una forma sencilla y ordena da el
proyecto empresarial que se quiere lanzar.
Probablemente lo más importante del plan sea, precisamente, el esfuerzo de planificación del proyecto empresarial que obliga
realizar al emprendedor.
Evidentemente tener un plan de empresa no es una garantía de éxito asegurado pero puede ser un buen negocio para el
futuro empresario.
Un plan de acción empresarial constará de los siguientes elementos: Definición del producto o servicio, Plan de marketing,
Plan de operaciones, Plan de organización, Plan económico financiero, Forma jurídica, Conclusiones.
Ejemplo de un plan de acción Departamental.
PLAN DE MANTENIMIENTO DEL PARQUE AUTOMOTOR INSTITUCIONAL
CÓDIGO DEL PROYECTO: 007
NOMBRE DEL PROYECTO: Mantenimiento de vehículos
ANTECEDENTE: La Empresa ABC, actualmente cuenta con un parque automotor de 18 vehículos los cuales ocho son de
marca Chevrolet (cuatro camionetas doble cabina modelo Luv estado optimo, uno modelo Grand Vitara
estado optimo y tres modelo jeep Trooper estado regular) uno de marca Mi tsubishi modelo Sport Montero
estado excelente, dos camionetas marca Toyota modelo Hilux estado optimo, una furgoneta marca
Toyota modelo Hiace estado optimo, una camioneta marca Kia modelo Ceres estado regular, una buseta
marca Bottar modelo Ómnibus estado malo, una furgoneta marca Chevrolet modelo ChevyVan estado
malo, uno Jeep marca Nissan modelo Patrol estado malo, una motoneta marca LML modelo DeLuxe
estado optimo y una motoneta marca Vespa estado malo.
OBJETIVO: Contar con un parque automotor en optimas condiciones para garantizar el normal desenvolvimiento de
las actividades de la Empresa.
ESPECIFICO: Diagnosticar del parque automotor de la Empresa ABC.
Realizar el mantenimiento preventivo y correctivo del parque automotor de la Empresa ABC.

PRODUCTO: Vehículos en condiciones de funcionamiento optimo.
PRESUPUESTO:
No. DETALLE TOTAL
Mantenimiento preventivo y correctivo del

1 parque automotor de la Empresa ABC. 6.360.00
No. MARCA PLACA Asignación Valor Correctivo Valor Total Estado

Preventivo
Mitsubishi PEN- Dirección

1 Sport 952 Ejecutiva 2 300,00 0 0,00 600,00 Optimo
Bottar PEH-
2 Omnibus 437 Patio 0 0,00 0 0,00 0,00 malo
Chevrolet PEN-
3 Grand. Vitara 014 Patio 2 300,00 1 400,00 1000,00 Optimo
4 Chevrolet Luv 2 150,00 0 0,00 300,00 Optimo

PEM- Protección
276 R.
PEN-
5 Chevrolet Luv 269 Patio 2 80,00 1 400,00 560,00 Optimo
PEO-
6 Chevrolet Luv 203 Zonal II 2 80,00 0 0,00 160,00 Optimo
PYJ-
7 Chevrolet Luv 874 Zonal III 2 80,00 0 0,00 160,00 Optimo
Chevrolet PEJ-
8 Jeep 023 Patio 2 100,00 0 0,00 200,00 Bueno
Chevrolet PEJ-
9 Jeep 022 Patio 2 100,00 1 200,00 400,00 Bueno
Chevrolet
10 Jeep PEH330 Patio 2 50,00 1 500,00 600,00 Bueno
PEL-
11 Kia Ceres 582 Patio 2 100,00 1 800,00 1000,00 Bueno
12 Toyota HiLux Patio 2 100,00 0 0,00 200,00 Optimo

PEN-
917
PEN- Proyecto
13 Toyota HiLux 820 Auca 3 100,00 1 400,00 700,00 Optimo
PEN-
14 Toyota Hiace 940 Patio 2 90,00 0 0,00 180,00 Optimo
Crevrolet PEE-
15 Chevyvan 615 Patio 0 0,00 0 0,00 0,00 Optimo
16 Nissan Patrol PE-907 Patio 0 0,00 0 0,00 0,00 Optimo
17 LML de Luxe s/p Patio 2 50,00 1 200,00 300,00 Bueno
P-
18 Vespa 16719 Patio 0 0,00 0 0,00 0,00 malo
TOTALES 29 1680,00 7 2500,00 6360,00
ACTIVIDADES:
- Verificar el estado del parque automotor de la Empresa ABC, conjuntamente con el Pull de choferes.
- Elaborar las hojas de vida con el historial de cada vehículo.

- Determinar las necesidades de mantenimiento preventivo y correctivo.
- Solicitar la autorización de las autoridades pertinentes.
- Elaborar las órdenes de trabajo respectivas.
- Traslado del vehículo al taller mecánico calificado por la Institución.
- Seguimiento de trabajos solicitados.
- Recepción del vehículo y parte reemplazadas.
- Ingreso a bodega y elaboración del acta respectiva del trabajo y de los repuestos.
- Solicitud de pago respectivo.
CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN.
No. Actividad Responsable E F M A M J J A S O N D
Verificar el estado del parque automotor Sr. Proaño y

1 de la Empresa ABC. Conductores. x x x
2 Elaborar las hojas de vida Sr. Proaño x x
Determinar las necesidades de

3 mantenimiento. preventivo y correctivo Sr. Proaño x x
Solicitar la autorización de las

4 autoridades pertinentes Sr. Proaño x x x x x x x x
Elaborar las órdenes de trabajo

5 respectivas Sr. Proaño x x x x x x x x x x x
6 Traslado del vehiculo al taller mecánico Conductores x x x x x x
7 Seguimiento de trabajos solicitados Sr. Proaño x x x x x x
Recepción del vehículo y partes Sres. Proaño y

8 reemplazadas Amores x x x x x x
Sres. Proaño y
9 Ingreso a bodega y elaboración del acta Amores x x x x x x
10 Solicitud de pago respectivo Sr. Proaño x x x x x x
INDICE
7. CLIMA O AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Es la expresión personal de la percepción que los trabajadores y directivos se forman de la empresa a la que pertenecen y
que incide directamente en el desempeño de la organización. El ambiente organizacional donde una persona desempeña
su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa
e incluso la relación con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformado lo que denominamos clima
organizacional.
7.1 ASPECTOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Aspectos Descripción
1. Desvinculación Se refiere a un grupo que actúa mecánicamente; un grupo que “no está
vinculado” con la tarea que realiza.
2. Obstaculización Son sentimientos que tienen los miembros de que están agobiados con
deberes de rutina que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo
ni estimulando a que se vuelvan útiles.
3. Espíritu Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus
necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando
del sentimiento de la tarea cumplida.
4. Intimidad Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una
dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente
asociada a la realización de la tarea.
5. Alejamiento Es un comportamiento administrativo caracterizado como informal e
impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus

colaboradores.
6. Énfasis en la producción Comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La
administración es regularmente directiva, sensible a la retroalimentación.
7. Empuje Comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer
mover a la organización" y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se
orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.
8. Consideración Comportamiento caracterizado por la inclinación a tratar a los miembros como
seres humanos y de esta manera hacerlos sentir mejor dentro de la
organización, como parte del grupo de trabajo.
9. Responsabilidad El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando
todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que su
trabajo es su obligación y responsabilidad.
10. Recompensa Es el fruto de haber realizado bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento
positivo más que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y
promoción.
11. Riesgo El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿se insiste
en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?
12. Cordialidad El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del
grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de
grupos sociales amistosos e informales.

13. Apoyo La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el
apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
14. Normas La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de
desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan
las metas personales y de grupo.
15. Conflicto El sentimiento de que los jefes y los colaboradores tienen diferentes
opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan
escondidos o se disimulen.
16. Identidad El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso
de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.
17. Formalización Como se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las
responsabilidades de cada posición.
18. Adecuación de la
planificación Cuando los planes se ven adecuados para lograr los objetivos.
19. Selección basada en la El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el
capacidad y desempeño desempeño, más que en política, personalidad, o grados académicos.
20. Tolerancia a los errores El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje,
más que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.
8. LA COMPETITIVIDAD Y EL ENTORNO EMPRESARIAL.
Varios autores definen a la competitividad como la capacidad de respuesta o de acción de un país, una empresa o un
individuo, para afrontar la competitividad abierta ya sea entre naciones, empresas o individuos, la competitividad siempre
será el concepto relativo a otros elementos; por ejemplo, Colombia es más competitivo en la producción de café que ecuador.
Gerencia: la gerencia tiene que ver con la toma de decisiones, con la capacidad de maniobra de un individuo o una
organización para tomar las decisiones adecuadas para el buen funcionamiento de sus negocios o actividades, además se
puede asociar con el problema del manejo de recursos escasos, los cuales deben ser utilizados eficientemente con el fin de
lograr los objetivos propuestos.
La competitividad y la estrategia empresarial
La competitividad no es producto de la casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso
de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa,
como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, por último el gobierno y la
sociedad en general.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo
plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco de
proceso de “planificación estratégica”. La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las
unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad
externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los
recursos disponible, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de la
competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra si misma, con expresión de su continuo
esfuerzo de superación.
La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el
sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables
exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimular la
competitividad a largo plazo. La empresa, una vez alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a
mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas opo rtunidades de
mercado.
La competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovación y está relacionada fuertemente con la
productividad.
9. LA ADMINISTRACIÓN PARA EL CAMBIO.
Philippe Lorino, en su obra El Control de Gestión Estratégico, define que administrar dentro del cambio o, mejor, administrar
para el cambio. E incluso es necesario administrar un cambio continuo, la eficiencia no es un destino, sino un viaje, y lo es por
dos motivos, que llamaremos “el cambio-restricción” y el “cambio –objetivo”.
El cambio-restricción, el cambio impuesto a la empresa: el entorno evoluciona continuamente, la innovación no se detiene, las
tecnologías progresan, las cualificaciones disponibles en el mercado del trabajo se transforman, la competenc ia presentan
nuevos aspectos y adopta estrategias inéditas. Todos estos movimientos modifican de manera permanente los datos de la
competencia y, por lo tanto, los datos de la eficiencia: un competidor que intenta diferenciar sus productos mediante el nivel
de calidad, obliga a responder al desafío en este terreno, pero, inmediatamente, un competidor de otro país se prepara para
bajar los costos y los precios de una manera drástica.
El frente se desplaza sin cesar.

Sin embargo, si la empresa se limita a administrar este “cambio- restricción” un hecho perfectamente resumido por la famosa
frase de Roger Smith, presidente de General Motors: ( no soy persona a la que le guste cambiar, pero tenemos que cambiar),
se condena a combatir siempre en el terreno de los demás y a ser solamente un seguidor. Por esto, a la gestión de cambio”
cambio- restricción” hay que añadirle cada vez más la del “cambio- objetivo”; de esta manera, el cambio se convierte de
restricción en finalidad e, incluso, en una finalidad esencial de la gestión. ¿Qué puede ser más eficaz, para ganar en un juego,
que cambiar sus reglas de acuerdo con las propias conveniencias?
INDICE
10. EL CLIENTE EN LA ORGANIZACIÓN.
La organización inteligente o de aprendizaje, es una organización que facilita el aprendizaje de todos sus colaboradores y
continuamente se transforma a sí misma para lograr sus metas estratégicas. La organización inteligente es aquella en la
que aprendiendo y trabajando son sinónimos; su gente son colegas y compañeros, más que jefes y subordinados; donde
tanto dentro como fuera hay una continua búsqueda y examen de novedades: nuevas ideas, nuevos problemas, nuevas
oportunidades de aprendizaje.
Para crear una organización inteligente, Peter Senge determina cinco disciplinas necesarias que se constituyen en
programas permanentes de estudio y práctica y que a continuación se mencionan:
1. Dominio personal: aprender a expandir nuestra capacidad para crear resultados que deseamos, y crear un clima
empresarial que aliente a todos sus integrantes a desarrollarse con miras a las metas y objetivos que escogen.
2. Modelos mentales: reflexionar, aclarar continuamente y mejorar nuestra imagen interna del mundo, viendo como
modela nuestros actos y decisiones.
3. Visión compartida: elaboración de un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que procuramos crear y los
principios y lineamientos con los cuales esperamos lograrlo.
4. Aprendizaje en equipo: transformación de las aptitudes colectivas para el pensamiento y la comunicación, de modo
que el grupo de colaboradores puedan desarrollar una inteligencia y una capacidad mayor que la equivalente a la suma
del talento individual de sus miembros.
5. Pensamiento sistémico: un modelo de analizar y un lenguaje para describir y comprender las fuerzas e interrelaciones
que moldean el comportamiento de los sistemas. Esta disciplina nos permite cambiar los sistemas con mayor eficacia y
actuar en forma más acorde con los procesos del mundo natural y económico.
Este modelo de aprendizaje y desarrollo empieza cuando decidimos e implementamos, pero no tiene tiempo de llegada.
Para Peter Senge es aquella en la que hay ideas rectoras, innovaciones en infraestructura, teoría, métodos y
herramientas, que al interactuar llevan a la acción. Es una organización que fomenta el aprendizaje profundo, genera un
cambio duradero en torno al cual giran: conciencia y sensibilidad, aptitudes y capacidades, actitudes y creencias. En ella
los resultados están juzgando en última instancia el aprendizaje y su evaluación tiene dos elementos afines: paciencia y
cuantificación.
INDICE
UNIDAD No. 04 NUEVAS TENDENCIAS DE ADMINISTRACIÓN
4.1. INTRODUCCIÓN
Los buenos administradores deben mantenerse al corriente de las nuevas tendencias de la Administración ya que éstas
ejercen efectos significativos en sus organizaciones y para poder entender cuán bien se desempeñan en el mercado.
Con estas nuevas tendencias aprenderán a reconocer el impacto en los planes y el crecimiento de las organizaciones y
adicionalmente los retos de expansión mundial y la operación que en otros países exigen en cuestiones de estilos de
liderazgo, valores y muchas prácticas administrativas occidentales.
4.2. DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Teóricamente el Desarrollo Organizacional es un proceso sistemático y planificado de orientar e implan tar los cambios que
sean necesarios en la estructura de una empresa o institución. Mediante métodos analíticos, de adiestramiento y
supervisión, a fin de mejorar la eficiencia de las organizaciones, prevenir y resolver problemas, así como el de lograr los
objetivos propuestos que son utilizados en las distintas labores humanas.
Los empresarios no deben olvidar que la empresa está conformada principalmente por el elemento humano cuyo
comportamiento es determinante en el desarrollo organizacional.
INDICE
Desde este punto de vista, un programa de desarrollo organizacional debe involucrar necesariamente a las personas que
están ligadas a este proceso, pues son ellas las responsables de las diferentes actividades.
La autoridad y la responsabilidad en estos procesos no deben ser exclusivas de los mandos ejecutivos, sino que debe ser
compartidas con la participación de equipos de colaboradores de distintas áreas para evitar el fracaso que normalmente
se revela en los esfuerzos aislados, pues la participación de equipos de trabajo coordinados y adiestrados son más
efectivos, ya que todos sus componentes producen mejoras en base a sus conocimientos y experiencias individuales.
¿Cómo implantar el proceso de desarrollo?
Para disminuir los riesgos inherentes a la implantación de un modelo de desarrollo organizacional en las empresas o
instituciones debería considerarse los siguientes pasos:
1. Identificar primeramente el grado de cultura organizacional existente en la empresa; ciertos camb ios radicales
solamente podrán darse cuando hay la seguridad de contar con un ambiente cultural fuerte y de valores compartidos.
2. Motivar a los colaboradores que van a conformar los equipos de trabajo, para contar con un grupo creativo, innovador y
constante, pues con esta condición, ellos sabrán que están haciendo bien las cosas.
3. Identificar y definir los obstáculos que entorpecen el normal funcionamiento en las diversas actividades de la empresa,
para luego revertir todos los esfuerzos necesarios y alcanzar los objetivos empresariales.
4. Una vez que se han identificado los obstáculos se deberá realizar un estudio detallado de la estructura organizacional,
basándose en las siguientes interrogantes: qué, dónde, cuándo, por qué, cómo.
5. Interpretar la información obtenida en los puntos anteriores y preparar las decisiones o acciones.
6. Desarrollar un plan estratégico por parte de los ejecutivos o directivos de la empresa en los cuales participen todos
colaboradores que puedan ser afectados en el nuevo plan.
7. Asegurar el funcionamiento eficaz de los nuevos sistemas a base de participaciones de carácter social, administrativo y
técnico, cuidando no afectar a la parte afectiva de las personas.
8. Evaluar los resultados alcanzados a fin de determinar si los diagnósticos preliminares fueron acertados y si las
decisiones tomadas lograron las metas establecidas.
Siempre deberá estar presente en la mentalidad de los directivos y ejecutivos que su organización no es un ente estático,
sino dinámico, vivo, por consiguiente siempre será necesario mantener una constante evaluación de los objetivos
empresariales con el objeto de establecer las modificaciones que sean necesarias basadas en nuevas estrategias.
4.2.1 Ventajas del DO
 Se ajustan sistemáticamente los programas de DO a las necesidades específicas de la empresa.

 Demuestra cómo pueden cambiar las personas su comportamiento como parte del programa.
 Modifica los sistemas de recompensas de la empresa para premiar a los colaboradores su comportamiento de acu erdo
al programa.
4.2.2 Desventajas del DO
 Dificultad para evaluar la eficacia de un programa de DO.

 Los programas de DO requieren mucho tiempo.
 Los objetivos de DO son muy imprecisos.
 Los costos totales de un programa de DO son difíciles de evaluar.
 Los programas de DO generalmente son muy costosos.
4.3. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS Y RESULTADOS.
Se define a la administración por objetivos (APO) como la participación de los directivos y empleados en la formulación de
los objetivos, lo cual permite eliminar algunas barreras de la planificación.
La APO define los resultados esperados y mensurables de cada área de gestión. En base a estos resultados esperados
los encargados de cada departamento realizan la respectiva planificación. Los encargados junto con lo s superiores
realizan el control de la consecución de los objetivos en forma periódica, llevando al logro de los objetivos generales de la
organización.
Por lo tanto la administración por objetivos es una metodología basada en la realización de metas.
Desde el punto de vista global, APO presenta la siguiente secuencia:
1. Preparación de la organización para la APO.

2. Establecimiento y revisión constante de objetivos generales.
3. Integración inicial del sistema.
4. Establecimiento de objetivos en todos los niveles de la organización.
4.3.1 Objetivos de la APO
 Medir y juzgar resultados.

 Relacionar los resultados individuales con las metas de la organización.
 Aclarar el trabajo que debe realizarse y los resultados que se esperan.
 Mejorar las comunicaciones entre el supervisor y el subordinado.
 Servir como base de juicio para sueldos y promociones.
 Estimular las motivaciones del subordinado.

 Servir como técnica para el control y la integración en la organización.
4.3.2 Ventajas de la APO
PARA LA ORGANIZACIÓN PARA EL EMPLEADO

Es la única forma con la que se cuenta Le permite conocer exactamente qué es
para planificar y evaluar lo que la organización espera de él.
democráticamente el trabajo y hacer un
seguimiento de las causas que obstruyan
la eficiencia.
La organización, los directivos y los Le permite mayor libertad de acción.
mandos medios que trabajan bajo este
sistema, responden a metas concretas y
precisas.
Facilita y exige una mayor delegación de Sus logros quedan registrados de una
autoridad. manera más objetiva.
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4.3.3 Desventajas de la APO
 Fallas en la enseñanza de la filosofía APO.

 Fallas en ofrecer orientación a quienes fijan las metas.
 Dificultad para establecer algunos objetivos.
 Tendencia de las metas al corto plazo.
 Peligros de inflexibilidad.
 Estilo gerencial autocrático.
 Dificultad en la adaptación y cambio.
 Desactualización de la descripción de cargos.
 Deficiencia en los mecanismos de control de los objetivos propuestos.
 Objetivos personales vs. objetivos organizacionales.
 Presiones psicológicas a los subordinados (factor generador de estrés).
 Conflicto entre creatividad y la APO.
4.3.4 Mecanismos para hacer eficiente la APO
 Compromiso constante de la alta gerencia.

 Capacitar a los gerentes en la técnica APO.
 Formular claramente los objetivos.

 Implementar formas eficientes de retroalimentación.
 Estimular la participación.
INDICE
4.4. CALIDAD TOTAL
STONER en su obra Administración, define “La calidad en el centro de trabajo va más allá de producir un producto o
servicio con todas las especificaciones de cantidad, calidad, costos y tiempos; ahora, la nueva tendencia empresarial no
es solo lograr productos o servicios cada vez mejores a precios cada vez más competitivos, sino sobre todo, responder
más allá de los requerimientos y expectativas del cliente”10 , como los servicios de posventa o adicionales que distinguen
a una empresa de otra.
W.E. Deming menciona que la calidad es el conjunto de características específicas y funciones que pueden ser objeto de
evaluación, para determinar si un artículo o servicio está satisfaciendo su propósito.
10
STONER, FREEMAN Y GILBERT, ADMINISTRACIÓN, Sexta edición, Prentice Hall, México, 1996.
Calidad total, el énfasis en este caso no está en cumplir unas especificaciones de producto o proceso, sino en asegurar
que el compuesto agregado de las características de producto y servicio elaborado por todos los departamentos de la
empresa satisface las expectativas del cliente.
4.4.1 Filosofía de la Administración de la Calidad
La filosofía de la administración de la calidad se basa en las investigaciones de Deming y Juran, con las contribuciones
de Crosby y otros. Ellos consideran a la estadística como un instrumento muy valioso para la medición de la calidad,
aunque estos expertos conciben la calidad como un imperativo de sobrevivencia.
La Filosofía de Edwards Deming se basa en la comprensión del comportamiento humano y en tratar a las personas con
justicia.
Según este autor, calidad significa ofrecer a los clientes productos o servicios confiables y satisfactorios a bajo costo.
Implica asimismo la innovación y mejora continua.
Los 14 puntos de Deming:
INDICE
 Crear una visión y demostrar un compromiso.

 Aprender la nueva filosofía.
 Comprender la inspección.
 Dejar de tomar decisiones únicamente basadas en el costo.
 Mejorar constantemente y para siempre.
 Instituir la capacitación.
 Instituir liderazgo.
 Elimine el miedo.
 Optimizar el esfuerzo de los equipos.
 Elimine exhortaciones a la fuerza de trabajo.
 Elimine cuotas numéricas y administración por objetivos.
 Eliminar barreras para estar orgullosos de un trabajo bien hecho.
 Fomente la educación y la autosuperación.
 Entrar en acción.
Las “7 enfermedades fatales” según Deming:
 Carencia de constancia en el propósito.

 Énfasis en utilidades a corto plazo.
 Evaluación de desempeño, revisiones anuales del desempeño.
 Movilidad de la administración.
 Operar una empresa solo con base en cifras visibles.
 Costos médicos excesivos para cuidado de salud de los empleados.
 Costos de garantía excesivos.
La Filosofía de Joseph Juran
Calidad es:
 Rendimiento del producto que da como resultado la satisfacción del cliente.

 Libertad de deficiencias en el producto, que evita la falta de satisfacción del cliente.
 Planeación de la calidad.
 Control de calidad.
 Mejoramiento de la calidad.
Esta trilogía se apoya en liderazgo y prácticas de medio ambiente.
Planeación de la calidad:
 Establecer metas de calidad.

 Adecuabilidad del producto para el uso.
INDICE
 Identificar a los clientes.

 Descubrir necesidades de los clientes.
 Desarrollar características de productos.
 Desarrollar características de procesos.
 Establecer controles de procesos, transferir operaciones.
Control de calidad:
 Elegir elementos de control.

 Elegir unidades de medida.
 Establecer metas.
 Crear un sensor.
 Medir el desempeño real.
 Interpretar la diferencia.
 Actuar contra la diferencia.
Mejoramiento de la calidad:
 Probar la necesidad.
 Identificar proyectos.
 Organizar equipos por proyectos.

 Diagnosticar causas.
 Proporcionar soluciones, probar que las soluciones son efectivas.
 Manejar la resistencia al cambio.
 Controlar para mantener las ganancias.
La filosofía de Philip Crosby
 Los absolutos de la Administración de la Calidad

 Los elementos fundamentales de la mejora
Los absolutos de la Administración de la Calidad:
 Calidad significa conformidad con las necesidades y no elegancia.

 Los problemas deben ser identificados por los departamentos que los causan.
 Siempre es más económico hacer el trabajo bien desde la primera vez.
 Medición y publicación de costo de mala calidad.
 Cero defectos no es un programa de motivación sino el estándar de desempeño.
Los elementos fundamentales de la mejora:
 La determinación (liderazgo)
 La educación
 La implementación
 Enfatiza en el uso de los procesos de la administración.

 Deja que los administradores determinen los mejores métodos aplicadas a sus empresas.
La Filosofía de Feigenbaum
Pasos hacia la calidad:
 Liderazgo de calidad (planeación).

 Trabajo interdepartamental para solución de los problemas de calidad.
 Compromiso organizacional.
La filosofía de Kaoru Ishikawa
 La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

 Conocer las necesidades de los clientes.
 Objetivo final: cero inspección.
 Elimine la causa raíz y no los síntomas.
 El control de calidad es responsabilidad de todos.
 No confunda los medios con los objetivos.
 Calidad es la inversión para obtener las utilidades a largo plazo.
 La voz del cliente es la entrada y salida de la calidad.
 Trabajar con los hechos, no palabras.
 Siempre existe la variabilidad en la información.

 La mayoría de los problemas se soluciona con simples herramientas de análisis y solución de problemas.
4.5 REINGENIERÍA
Reingeniería es analizar de forma radical todos los procesos de la empresa buscando un cambio profundo para
despojarlos de todo aquello que no añade valor.
La reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
Reingeniería es entonces la revisión de esos procesos, a fin de hacerlos mucho más efectivos, para lo cual empieza
desde cero.
4.5.1 Elementos Estratégicos de la Reingeniería

Procesos: son la piedra angular en la cultura y labor empresarial. No cuentan mucho los departamentos. No son procesos
de sistemas. No es un plan de organización para cada departamento o producto.
Las funciones en sí no añaden valor, solo los procesos añaden valor.
INDICE
Un proceso es una serie de actividades relacionadas entre sí que convierten insumos en productos.
Actividad que se lleva a cabo por etapas para producir una serie coherente de resultados específicos.
Los procesos se componen de tres tipos de actividades:
 Las que agregan valor.

 Actividades de traspaso entre departamentos.
 Actividades de control.
 Radical: (de raíz), el análisis debe tocar el fondo, el objetivo básico para la cual se mantiene una organización,
pensando en el mínimo al cual debe llegar. No se trata de una mejora continua.
 Profundidad: el modelo propone la ejecución de saltos cuantitativos, además de cualitativos, no por evolución y
acomodamiento sino por una revolución en la manera de ver la empresa.
La revolución cuantitativa indicará al final los mecanismos para evaluar los resultados.
 Valor añadido: la percepción de lo que el cliente desea, no solamente se puede presentar en las características físicas
del producto sino a través de todo lo que la empresa puede hacer (distribución, servicio).
4.6 BENCHMARKING
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o
aquellas empresas reconocidas como líderes en la industria.
Se conoce también como benchmarking al proceso continuo de comparación de operaciones y desempeño con otras
organizaciones o unidades conocidas por su excelencia.
Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad,
calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia.
Su propósito es comprender lo que ellos hacen y utilizar esta experiencia y este conocimiento combinados para desarrollar
aún más su proceso. Esta labor consistente en definir sistemáticamente los mejores si stemas, procesos, procedimientos y
prácticas; se denomina benchmarking.
Convertirse en el mejor, en cualquier campo, es un camino difícil y solitario que debemos recorrer. Una vez que alcanza
su meta solo hay una dirección en la cual se puede ir. Hacia abajo. Cuando se es el mejor, se le envidia, se le destruye
paulatinamente, se le critica con frecuencia y se espera que sobrepase a la competencia sin importar las circunstancias.
¿Por qué, entonces, tantas personas, equipos y organizaciones quieren que se les reconozcan como los mejores? La
razón es muy simple. La excelencia genera: Satisfacción, Reconocimiento, Mayores recompensas, Clientes, Respeto,
Poder y Dinero.
INDICE
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Para convertirse en el mejor tiene que:
Conocerse a sí mismo, y conocer sus fortalezas y sus limitaciones.
Reconocer y comprender las organizaciones líderes del área en la que espera alcanzar la excelencia.
Utilizar los mejores procesos existentes.
Construir sobre estos procesos para crear otros aún mejores.
4.6.1 Aspectos y Categorías del Benchmarking
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas de los negocios para llegar a ser
más competitivos, dentro de un mercado cada vez más difícil; sin embargo, hay aspectos y categorías que son importantes
revisar.
CUADRO DE ASPECTOS Y CATEGORÍAS DEL BENCHMARKING

ASPECTOS CATEGORÍAS
BENCHMARKING INTERNO
CALIDAD
Se refiere al nivel de valor creado de Debe contarse con facilidad los datos e información y no existir
los productos para el cliente sobre el problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden
costo de producirlos. ser tan amplios y completos como se desee.
BENCHMARKING COMPETITIVO
PRODUCTIVIDAD
Es la búsqueda de la excelencia en Los competidores directos de productos son contra quienes resulta
las áreas que controlan los recursos más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o
de entrada, y la productividad puede deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En
ser expresada por el volumen de definitiva, cualquier investigación de benchmarking debe mostrar
producción y el consumo de recursos cuáles son las ventajas y desventajas comparativas entre los
los cuales pueden ser costos o competidores directos.
capital.
TIEMPO
BENCHMARKING FUNCIONAL
Flujos más rápidos en ventas,
Administración, producción y No es necesario concentrarse únicamente en los competidores
distribución han recibido una mayor directos de productos. Sino también identificar competidores
atención como un factor potencial de funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el
mejora de la productividad y la benchmarking incluso si son empresas de diferente actividad.
competencia.
Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, porque
fomenta el interés por la investigación y los datos compartidos, ya
que no existe el problema de la confidencialidad de la información
entre las empresas de diferente actividad. Por otro lado, existe un
interés natural para comprender las prácticas en otro lugar.
BENCHMARKING GENÉRICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con

independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el
despacho de pedidos.
El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se

pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la
industria propia del investigador.
4.6.2 Proceso Propuesto por Spendolini.
INDICE
Determinar a qué se va a aplicar benchmarking Formación de un equipo de benchmarking

 Consideración de benchmarking como
 Definir quienes son los clientes para la actividad de equipo.
información.  Tipos de equipos de benchmarking.
 Determinar las necesidades de información de  Quiénes son los involucrados en el proceso.
los clientes.  Definir funciones y responsabilidades.
 Identificación de factores críticos de éxito.  Definición de habilidades y atributos.
 Capacitación.
 Calendarización.
Recopilar y analizar la información de Identificación de socios del benchmarking

benchmarking  Establecimiento de red de información propia.
 Conocerse.  Identificar recursos de información.
 Recopilar la información.  Buscar las mejores prácticas.
 Organizar información.  Redes de benchmarking.
 Analizar la información.  Otras fuentes de información.
Actuar
 Elaborar un informe de benchmarking.
 Presentación de resultados a los clientes.
 Identificar posibles mejoras de productos y
procesos.
 Visión del proyecto en su totalidad.
INDICE
El proceso de benchmarking es útil para conocerse a sí mismo, conocer su competencia, definir los mejores procesos e
integrarlos en su organización.
4.7 EMPOWERMENT ADMINISTRACIÓN DEL FUTURO (EMPODERAMIENTO)
Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los
subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.
También se puede decir que es un proceso por medio del cual se puede maximizar la utilización de las diversas
capacidades de los recursos humanos.
Así mismo, el empowerment se origina cuando la gerencia proporciona a los empleados toda la información, conocimiento
y recursos requeridos para desempeñarse en sus tareas asignadas y les permite ejecutarlas de manera necesaria para
lograr los resultados deseados, siempre y cuando se ajusten a los valores de la organización.
El empowerment requiere de un liderazgo eficaz que diariamente sea capaz de dirigir a la gente en el se ntido correcto y
que esos seguidores se identifiquen con los valores y la misión de la organización y puedan aportar ideas para la
ejecución de los objetivos trazados.
Para integrar a la gente hacia el empowerment se pueden considerar tres elementos importantes:
1. Relaciones: las relaciones que usted guarda con su gente deben poseer dos atributos fundamentales, deben ser
efectivas para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y sólidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no
dependan de un estado de ánimo volátil.
2. Disciplina: empowerment no significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. Es
necesario fomentar los siguientes aspectos:
 Orden: que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus
actividades adecuadamente.
 Definir roles: significa determinar el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones.
3. Compromiso: debe ser coordinado y decidido en todos los niveles, pero dado a conocer por los líderes y agentes de
cambio. El compromiso incluye:
 Lealtad: ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros.
 Persistencia: perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de
la manera en que se lo transmitimos.
 La energía de acción: es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en líderes vitales.
4.4.1. Proceso de Aplicación del Empowerment
El proceso de aplicación del empowerment tiene los siguientes puntos como su estructura:
 Definir la responsabilidad. Definir cuales serán los compromisos y la responsabilidad que tendrá una persona o grupo
de personas con respecto a una función, proceso o proyecto en
particular. En el caso de tratarse de un grupo de personas, la responsabilidad recaerá tanto en el líder como en el resto
del grupo.
 Delegar autoridad. Otorgar a la persona o grupo de personas la capacidad para decidir sobre el funcionamiento de los
distintos aspectos de la función, proceso o proyecto.
 Definir estándares de desempeño. Determinar claramente cuáles serán los parámetros que deberán tomarse en
cuenta para desarrollar la función, proceso o proyecto, en relación con los resultados esperados.
 Ofrecer entrenamiento y desarrollo. Capacitar a la persona o grupo de personas en todos los aspectos relacionados
con la función, proceso o proyecto y desarrollar sus capacidades intelectuales y personales para ejecutarlo.
 Brindar información y conocimiento. Proporcionar a la persona o grupo de personas la información y las
herramientas necesarias para desarrollar adecuadamente la función, proceso o proyecto.
 Brindar retroalimentación. Revisar continuamente el avance y los resultados del proceso y ofrecer apoyo en el caso
de presentarse inconvenientes.
 Realizar el reconocimiento de logros. Destacar y premiar los esfuerzos realizados por la persona o grupo de personas
durante el ejercicio del empowerment y los resultados de su trabajo.
4.4.2. Ventajas y desventajas
VENTAJAS DESVENTAJAS
La persona es quien tiene la responsabilidad, no el jefe, el Trabajo repetitivo y sin importancia.
supervisor u otro departamento.
Los puestos generan valor, debido a la persona que está en ellos. Confusión en la gente.
La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas y Falta de confianza.
control sobre su trabajo.
El aporte del trabajo de cada individuo es significativo ya que cada Falta de contribución en las decisiones.
persona puede desarrollar una diversidad de asignaciones.
Su trabajo significa un reto para cada individuo y no una carga. No se sabe si se trabaja bien cuando no
existe una adecuada retroalimentación.
Los empleados participan en la toma de decisiones Las opiniones Poco tiempo para resolver los problemas.
del personal son escuchadas y tomadas en cuenta.
Mejora el cambio de actitud de “tener que hacer” una cosa a “querer Falta de recursos, conocimientos y
hacerla”. entrenamiento.
4.8 TERCERIZACIÓN (OUTSORCING)

El outsourcing es una herramienta actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los últimos
años en todas las empresas a escala mundial.
Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio, a un proveedor más especia lizado
para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades
neurálgicas para el cumplimiento de una misión.
Básicamente se trata de una contratación externa, según la cual determinadas organizaciones, grupos o personas
ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de “parte del negocio” o de un servicio puntual dentro de ella.
La
compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (terce rizador), con
el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
La metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso
administrativo de evaluación, planificación y ejecución, ayuda a planificar y fijar expectativas de negocios e indica aquellas
áreas donde se necesita conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organización.
Sin embargo, se debe indicar que legislaciones de algunos países como el nuestro han limitado o suprimido esta figura.
INDICE
4.8.1 ¿Por qué utilizar Outsourcing?
Hasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo, en los últimos
años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas por razones tales como:
 Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.
 Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital debido a la redu cción o no uso de
los mismos en funciones no relacionadas con la razón de ser de la compañía.
 Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.
 Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.
 Disposición de personal altamente capacitado.
 Mayor eficiencia.
4.8.2 Ventajas y Desventajas
VENTAJAS DESVENTAJAS
Los costos de manufactura declinan y la inversión en Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del
planta y equipo se reduce. tercerizador externo.
Permite a la empresa responder con rapidez a los La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías
cambios del entorno. que ofrecen oportunidades para innovar los productos y
procesos.
Incremento en los puntos fuertes de la empresa. El suplidor externo, al aprender y tener conocimiento del
producto en cuestión, existe la posibilidad de que los use
para empezar una industria propia y se convierta de
suplidor en competidor.
Ayuda a construir un valor compartido. El costo ahorrado con el uso de outsourcing puede que no
sea el esperado.
Ayuda a redefinir la empresa. Pérdida de control sobre la producción.
Construye una larga ventaja competitiva sostenida Las tarifas incrementan la dificultad de volver a
mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de implementar las actividades que vuelvan a representar una
la organización. ventaja competitiva para la empresa.
Aplicación de talento y los recursos de la organización
a las áreas claves.
Al eliminarse vínculos laborales con los empleados, no
se corren riesgos de que estos formen sindicatos o
alguna otra organización que perjudique al empleador
4.8.3 Áreas de la empresa que pueden y no pueden ser tercerizadas
ÁREAS QUE PUEDEN SER TERCERIZADAS ÁREAS QUE NO PUEDEN SER

TERCERIZADAS
Los sistemas financieros La administración de la planificación estratégica
Los sistemas contables Tesorería
Actividades de mercadotecnia Control de proveedores
Recursos Humanos Administración de la calidad
Los sistemas administrativos Distribución y ventas
Atención al cliente
Actividades secundarias como: producción,
sistema de transporte, proceso de
abastecimiento, limpieza y mantenimiento, entre
otras.
4.9 CONCESIÓN
La concesión o denominado licenciamiento, ocurre cuando un licenciador concede los derechos de cierta propiedad
INDICE
intangible a otra entidad (el licenciatario) durante un período específico; a cambio, el licenciatario otorga una regalía al
licenciador. La propiedad intangible incluye patentes, invenciones, fórmulas, procesos, diseños, y marcas registradas.
Se dice que un contrato de concesión comercial es aquella convención por la cual un comerciante denominado
concesionario, pone su empresa de distribución al servicio de un comerciante o industrial denominado concedente, para
asegurar exclusivamente, sobre un territorio determinado,
por un tiempo limitado y bajo la vigilancia del concedente, la distribución de productos de los que se le ha concedido.
Estos contratos denominados también contratos de distribución exclusiva, venta exclusiva, o concesión en exclusiva, se
producen por el aumento de las relaciones comerciales, ya que difícilmente una persona bien sea física o jurídica, tiene el
poder y la capacidad suficiente para producir un artículo y encargarse de su distribución y venta.
4.9.1 Elementos del Contrato de Concesión
b) Autorización para adquirir productos del concedente.

c) Prestación o explotación de la concesión a nombre propio.
d) Autonomía.
e) Exclusividad.
f) Control
4.9.2 Ventajas
 El licenciatario pone la mayor parte de capital.
 El licenciamiento consiste en que la empresa no debe asumir los costos y riesgos de desarrollo asociados con la
apertura del mercado.
 El licenciamiento es muy atractivo para las empresas que carecen de capital para desarrollar operaciones en un
mercado extranjero.
4.9.3 Desventajas
 No concede a la empresa un rígido control sobre la fabricación.
 El licenciamiento implica que, característicamente, que cada licenciatario establezca sus propias operaciones de
producción.
 Riesgo asociado con la concesión de licencias relativas al conocimiento tecnológico.
o JOINT VENTURE
Un Joint Venture significa establecer una empresa que es propiedad colectiva de dos o más empresas independientes.
INDICE
El Joint Venture más típico es uno de tipo 50/50, en la que existen dos partes que poseen, cada una, el 50 por ciento de
interés de propiedad. Algunas empresas, sin embargo, han buscado joint ventures en los que tienen un interés mayorita rio
y un mayor control.
4.10.1 Cláusulas para cear un Joint Venture
Definir el objetivo principal debe ser un objetivo del que todas las partes se van a ver beneficiadas Sus cláusulas son:
 Presupuestar costos de inversión requeridos: Dinero, Tiempo.

 Especificar la contribución de las partes:
Recursos físicos
Recursos financieros
Recursos tecnológicos
Talento humano
 Detallar los procesos administrativos y control de la operación.

¿Quién dirige qué?
¿Quién es responsable por?
INDICE
 Precisar informaciones confidenciales. En todo tipo de negocio hay informaciones que no las puede conocer nadie
más.
 Resolver requisitos de seguros. Es necesario tener todos los seguros al día, para evitar pérdidas monetarias, también
para evitar posibles demandas legales por algún evento realizado indebidamente o sin el debido permiso.
 Planes de emergencia. Siempre hay que prever situaciones y preparar planes de contingencia.
 Idioma. La mayoría de las veces que se hace este tipo de contrato es entre las empresas que tienen en diferentes
idiomas.
 Medios de comunicación. Debe definirse cuáles serán los medios de comunicación para evitar desvíos de información.
 Limitar la distribución económica de los resultados. El dinero es y seguirá siendo la may or causa de problemas en el
mundo, es por eso que es necesario destinar el porcentaje de los recursos, antes de implantar el proyecto.
4.10.2 Ventajas
 En primer lugar una empresa, se beneficia del conocimiento que el socio local tiene sobre las condiciones competitivas,
la cultura, el idioma, los sistemas políticos y los sistemas de negocios del país anfitrión.
 La empresa extranjera provee conocimiento tecnológico y productos y el socio local provee un conocimiento relativo al
marketing y más el conocimiento local necesarios para competir en ese país.
 Cuando los costos de desarrollo y/o riesgos de apertura de mercado extranjero son elevados, una empresa puede
ganar al compartir estos costos y/o riesgos con un socio local.
 En muchos países, las consideraciones políticas pueden hacer que los joint ventures con socios locales se enfrentan a
un mínimo riesgo de nacionalización u otras formas de interferencia gubernamental.
INDICE
4.10.3 Desventajas
 Una empresa que participa en un joint venture se arriesga a ceder el control de su tecnología a su socio.
 Es difícil encontrar a un socio extranjero que esté dispuesto a establecerse como propietario minoritario en una
empresa.
 El joint venture no da a la empresa el fuerte control sobre las subsidiarias que podría necesitar para construir
economías de localización.
 El joint venture consiste en que un acuerdo de propiedad compartida puede conducir a conflictos y luchas por el control
entre las empresas, si sus objetivos cambian o tienen distintas visiones sobre la estrategia a seguir.
4.10 FRANQUICIAS O TRABAJOS EN CASA
La franquicia se define como un sistema de colaboración entre dos partes jurídicamente independientes, vinculadas entre
sí a través de un contrato mediante el cual una de las partes, a cambio de regalías cede el derecho a utilizar su marca
comercial y su saber hacer empresarial por un tiempo limitado y en territorio igualmente delimitado.
INDICE
Se dice que la franquicia es un acuerdo vertical por medio del cual el propietario, o dueño de una Marca o nombre
Comercial (franquiciante) otorga una licencia a favor de un minorista (franquiciado) para que se utilice su marca, nombre
comercial y presentación y para disponer su establecimiento de acuerdo al distintivo o formato de propiedad del
franquiciante.
La franquicia, responde a la necesidad de una renovación constante de la oferta de mercado, obligada por la creciente
aparición de nuevos productos y por ende de nuevos competidores y la exigencia de ofertar nuevos bienes y /o servicios.
Jurídicamente, la Franquicia, es un contrato consensuado el mismo que se perfecciona con el consentimiento de las dos
partes, es un contrato bilateral pues genera derechos y obligaciones para ambas partes, es at ípico por no encontrarse
legalmente regulado en el Código Civil o en alguna ley nacional.
Existen básicamente tres tipos de franquicias: de producción, de servicios e industrial.
1. Producción: es aquella por medio de la cual el Franquiciador a más de ser el dueño de la marca, fabrica los productos
que se comercializan en los establecimientos franquiciados, y además es
propietaria del Know-how, por lo que otorga franquicias para que el franquiciado produzca los productos, por lo tanto, la
marca que fabrica y distribuye es la misma; el franquiciador realiza las funciones de Central de Compras, seleccionando y
negociando los mejores productos y precios con los proveedores.
INDICE
2. Servicios: este tipo de franquicia tiene mayor proyección, el franquiciador cede el derecho a utilizar y comercializar una
fórmula o sistema de cualquier tipo de servicio con un nombre ya acreditado y que tiene aceptación en el mercado.
Es la explotación de un servicio cuya fórmula original es propiedad del franquiciador quien la cede a sus franquiciados,
este tipo de franquicias es la que tiene mayor auge en la actualidad; por su parte, el franquiciado se compromete a proveer
los servicios al cliente con el mismo nivel de calidad y a los mismos precios.
3. Industrial: la firman las dos partes (industriales) el franquiciador y el franquiciado. El fabricante del producto cede el
derecho a fabricar y comercializar el producto con su marca original. Se necesita una fuerte inversión de capital; aquí e l
vínculo entre las partes es jurídico y económico, el franquiciador cede materias primas para elaborar el producto,
tecnología, nombre, marca del producto y todas las estrategias para posteriormente vender el producto. Se transfiere la
tecnología y su propiedad Industrial.
El franquiciado adquiere el derecho de producir y distribuir los productos del franquiciador, utilizando todo lo transferido
(Cola Cola, Royal).
Las franquicias tienen dos protagonistas fundamentales:
Franquiciador. Es la empresa que otorga derechos a otros para su explotación comercial.
INDICE
Franquiciado. Es la persona que adquiere esos derechos y establece su propia empresa a imagen y semejanza del
franquiciador.
4.11.1 Ventajas
 La empresa se libera de muchos de los costos y riesgos relativos a la apertura de un mercado extranjero por su
cuenta.
 Generalmente el franquiciador asume esos costos o riesgos. Esto crea un buen incentivo para la rápida consolidación,
por parte del franquiciado.
 Una empresa de servicios puede lograr una presencia rápidamente en el mercado extranjero y relativamente bajos
costos y riesgos.
 Se convierte en propietario de un negocio acreditado y con resultados probados.
 Recibe toda la instrucción necesaria, inicial y periódicamente, para actuar en la misma forma que el franquiciador.
4.11.2 Desventajas
 La franquicia es utilizada generalmente por empresas de servicios.

 La franquicia puede inhibir la capacidad de la empresa para utilizar las ganancias obtenidas en un país, para
respaldar los ataques competitivos en otro.
INDICE
 La distancia geográfica entre la empresa y sus franquiciados extranjeros puede hacer difícil la detección de una mala
calidad. Adicionalmente, el número de franquiciados puede hacer difícil el control de calidad.
 No es propietario del nombre y marca comercial.
 Está ligado a la “suerte” del franquiciador y de todos y cada uno de los franquiciados.
A continuación se presenta un cuadro sinóptico con el resumen de las tendencias administrativas:
1. DESARROLLO Parte de la teoría de sistemas, que se define como el enfoque multidisciplinario para
ORGANIZACIONAL entender los problemas, donde se parte del principio de que todo se relaciona, interactúa o
(DO) coexiste entre sí. Estudia y entiende tanto la dinámica humana como los procesos que
existen en la empresa con el fin de lograr su integración.
2. ADMINISTRACIÓN POR El aspecto principal de la APO es la participación de los directivos y empleados en la

OBJETIVOS Y formulación de los objetivos, lo cual ayuda a romper algunas barreras de la planificación. La
RESULTADOS (APO) APO define los resultados esperados y mensurables de cada área de gestión y realiza un
proceso de control para verificar su cumplimiento.
Se fundamenta en la búsqueda permanente de la calidad en todos los procesos y esfuerzos

humanos para lograr la satisfacción de los clientes y sus expectativas. Se apoya en la
3. CALIDAD TOTAL
mejora continua a través de métodos de trabajo óptimos y la motivación de los empleados
para generar productos y servicios de calidad.
Consiste en la forma cómo el ser humano desarrolla técnicas para realizar de manera más
fácil las cosas; es a revisión de los procesos a fin de hacerlos más efectivos. Analiza y
4. REINGENIERÍA
modifica los procesos básicos de trabajo en el negocio, para lo cual es necesario comenzar
de cero.
5. BENCHMARKING Es un proceso continuo de comparación de operaciones y desempeño con otras

organizaciones o unidades conocidas por su excelencia. Se fundamenta en un proceso de
búsqueda de las mejores prácticas de la industria.
6. EMPOWERMENT Significa potenciación o empoderamiento y se basa en capacitar para delegar poder y

ADMINISTRACIÓN DEL autoridad a los subordinados y transferirles el sentimiento de que son dueños de su propio
FUTURO trabajo. Es además una herramienta utilizada tanto en la calidad total como en reingeniería,
(EMPODERAMIENTO) que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su
adecuado desarrollo.
7. TERCERIZACIÓN Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente

(OUTSOURCING) ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de Administración por medio
de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades (o procesos no críticos) a
empresas altamente especializadas.
Es aquella convención por la cual un comerciante denominado concesionario, pone su

empresa de distribución al servicio de un comerciante o industrial denominado concedente
8. CONCESIÓN
para asegurar exclusivamente, sobre un territorio determinado, por un tiempo limitado y bajo
la vigilancia del concedente, la distribución de productos de los que se le ha concedido el
monopolio de reventa.
9. JOINT VENTURE Acuerdo asociativo entre dos o más personas naturales o jurídicas, con un objetivo común,
que se realiza por un tiempo determinado, sin implicar una entidad con personalidad jurídica
propia.
10. FRANQUICIAS O Es un método de comercialización de productos y servicios. Se estructura como un negocio

TRABAJOS EN CASA entre dos partes: el empresario constituido (franquiciador) que vende los derechos de
explotación y la marca de una actividad empresarial y el empresario en potencia que los
compra (franquiciado) para desarrollarlos en un determinado territorio.
INDICE
4.11 LA ADMINISTRACIÓN DEL AÑO 2000 Y DESPUÉS.
4.12.1 La Toma de Decisiones
Cuando se encuentre ante un espadachín, saque la espada: no recite poesías frente a alguien que no es poeta.
Considerando como referencia lo que explica Peter Drucker, la toma de decisiones es un proceso organizado de acciones
que exigen información y análisis de alternativas factibles para solucionar un problema o aprovechar una oportunidad.
Los ejecutivos eficaces no toman un gran número de decisiones. Se concentran en lo que es importante. Intentan
realizar unas pocas decisiones importantes, tratan de detectar lo que es estratégico y genérico en lugar de intentar
resolver problemas. Desean conocer en qué consiste la decisión y cuáles son las reali dades que hay que satisfacer al
tomarla. Prefieren crear un impacto más que una técnica. Y buscan más firmeza que habilidad.
Un ejecutivo eficaz toma estas decisiones de acuerdo con un proceso sistemático, constituido por unos elementos
claramente definidos, y de acuerdo con una secuencia de etapas bien diferenciadas.
Las etapas secuenciales
Existen seis etapas que intervienen en el proceso de toma de decisiones.
1. Clasificación del problema. Nuevo tipo de problemas para los que todavía no existe ninguna norma.
2. Definición del problema. ¿Con qué nos tenemos que enfrentar?
3. Condiciones que tiene que satisfacer la respuesta al problema. ¿Cuáles son las condiciones que delimitan el
problema?
4. Decidir sobre lo que es “correcto”, en lugar de sobre lo que es aceptable.
5. Incluir dentro de la decisión las acciones que hay que llevar a cabo.
6. Establecer el control (feedback) que comprueba la validez y la eficacia de la decisión en relación con el estado
actual de los hechos.
INDICE
La definición
Una vez que un problema ha quedado clasificado como genérico o como excepcional y único, es bastante fácil de definir:
¿De qué se trata esto? ¿Qué es lo más conveniente aquí? ¿Dónde está la clave de esta situación?
Las especificaciones
El siguiente elemento importante constitutivo del proceso de decisión es definir con claridad las especificaciones referentes
a lo que la decisión tiene que efectuar. ¿Qué objetivos tiene que alcanzar la decisión? ¿Cuáles son las mínimas metas que
tiene que alcanzar? ¿Qué condiciones tiene que satisfacer?
La decisión
El ejecutivo eficaz tiene que comenzar con lo que es correcto, en lugar de con lo que es aceptable, porque siempre tiene
que responsabilizarse del éxito final.
Constituye una pérdida de tiempo preocuparse sobre lo que será aceptable, y sobre lo que el que toma decisiones debería
o no decir, para eludir las reacciones en contra.
INDICE
Las objeciones y las dificultades sobre las que nadie había pensado pueden surgir súbitament e para convertirse en
obstáculos casi insuperables. En otras palabras, el decidor no adelanta con empezar planteándose la siguiente pregunta:
¿Qué es lo que es aceptable?», ya que a lo largo del proceso de responderla, se aparta de las cosas importantes y pierde
toda posibilidad de llegar a obtener una respuesta eficaz, y mucho menos la respuesta correcta.
La acción
Transformar la decisión en una acción efectiva es normalmente la que más tiempo consume. Además, una decisión no
tomará cuerpo a menos que se estructuren en la propia decisión. De hecho, no hay decisión mientras que no se le asigne
y responsabilice a alguien del proceso de llevarla a cabo. Hasta entonces, no pasa de ser solamente una buena intención.
Convertir una decisión en acción implica la respuesta a varias preguntas bien claras: ¿Quién tiene que conocer esta
decisión? ¿Qué acción hay que emprender? ¿Quién la llevará a cabo? ¿En qué consiste la acción de forma que la gente
encargada de llevarla a cabo la pueda hacer?
INDICE
El control de los resultados
Todo ejecutivo incluye un sistema organizado de control sobre los resultados de su decisión, informes, cifras, estudios; con
objeto de supervisar y de tener información sobre la misma.
La persona que toma decisiones necesita tener una información organizada para el control posterior de resultados.
Necesita informes y cifras.
Palabras frente a acciones
Según la alta dirección, la eficacia de las actividades de adopción de decisiones depende del grado de innovación,
asunción de riesgos, flexibilidad, y confianza en el sistema directivo. Se define asunción de riesgos como todo acto en el
cual el directivo se juega su reputación.
Sin embargo, el comportamiento de estos mismos directivos suelen crear procesos de adopción de decisiones que no son
muy eficaces. Su comportamiento suele encajar en uno de estos modelos básicos:
INDICE
Modelo A: reflexivo, racional y medianamente competitivo. Los directivos que siguen este modelo se responsabilizan
de sus ideas y las defienden con un estilo que pone de manifiesto su seria preocupación por sus ideas.
Modelo B: en primer lugar competitivo, en segundo lugar reflexivo racional. En este modelo, la preocupación por las
ideas queda sustituida por la conformidad con las ideas como regla predominante.
Consecuencias prácticas
Es muy infrecuente que los directivos de ambos modelos tengan las siguientes actitudes:
Asumir riesgos o experimentar con nuevas ideas o sentimientos.
Ayudar a los demás a asumir responsabilidades.
Expresar sentimientos, positivos o negativos.
4.12.2 La delegación efectiva
Las labores deficientemente delegadas son una de las causas de mayor desperdicio de tiempo.
Delegar consiste en transferir poder de un jefe a un subalterno para que este pueda realizar o efectuar una tarea.
Para el efecto, es conveniente que usted considere y tenga en consideración los siguientes grados de delegación:
 Estudie y analice el problema. Deme todos los datos. Yo tomaré las decisiones.
 Deme las alternativas posibles con sus puntos a favor y en contra. Yo seleccionare la mejor alternativa.
 Recomiende un plan de acción para mi aprobación.
 Comuníqueme que piensa hacer. No lo haga hasta que reciba mi autorización.
 Déjeme conocer los que piensa hacer. Hágalo a menos que reciba una orden en sentido contrario.
 Proceda, déjeme saber qué hizo y coménteme cómo resultó.
 Proceda. Comuníquese conmigo siempre y cuando su plan no resulte.
 Proceda, sin consulta adicional alguna.
Lo delegado, delegado está
El directivo o jefe debe evitar ser manipulado. Debe guiar, orientar a su subalterno para que tome la delegación con
responsabilidad.
Concomitantemente, a las formas de delegación expuestas anteriormente, Oncken recomienda cinco grados de i niciativa
que un subalterno puede ejercer en relación a su superior o jefe.
INDICE
Menor iniciativa Mayor Iniciativa
- Esperar hasta que se le diga - Proceder, pero notificando de inmediato
- Preguntar que debe hacer - Actuar solo e informar después
- Recomendar
4.12.3 Negociación
Se entiende por negociación a la aplicación de las habilidades de comunicación y las transacciones para manejar conflictos
y lograr resultados satisfactorios para las partes.
4.12.3.1 Los Siete Elementos de la Negociación11
Alternativas
Son las posibilidades de retirarse que dispone cada parte si no se llega a un acuerdo. Es decir, es lo que una parte u otra
puede hacer por cuenta propia sin necesidad de que la otra parte esté de acuerdo. En general, ninguna de las partes
deberá convenir en algo que no sea peor para ella que su “MAAN” (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado).
INDICE
11
Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton; del libro “Sí…de acuerdo” y “Cómo negociar sin ceder”.
Intereses
Es el término que utilizamos para describir lo que realmente buscan las partes. Detrás de las posiciones de las partes, están
sus necesidades, inquietudes, deseos, esperanzas y temores. Cuando los otros factores son iguales, el convenio es mejor en
la medida en que se satisfaga los intereses de las partes.
Opciones
Empleamos este término para identificar toda la gama de posibilidades que tienen las partes para llegar a un acuerdo. Nos
referimos a las opciones que están “sobre la mesa de negociación”, o a las que pudieran ponerse sobre ella. Por ejemplo, en
el caso de las hermanas que se peleaban por una naranja, éstas son algunas opciones: “Podríamos decidir que usted se
quede con la naranja, que yo me quede con ella, que la cortemos por la mitad, o podríamos decidir que yo me quede con la
cáscara para hornear un pastel y que usted se coma la pulpa”.
En general, un acuerdo resulta más beneficioso si incorpora la mejor de muchas opciones. Sabemos que tenemos el mejor
acuerdo cuando no lo podemos mejorar sin perjudicar alguna de las partes.
Legitimidad
Cuando los otros factores son iguales, un acuerdo es mejor en la medida en que a cada parte le parezca justo. Una
referencia externa, un criterio o un principio que vaya más allá de la simple voluntad de cualquiera de las partes determinar án
si es justo. Entre las normas externas de legitimidad están las leyes y los reglamentos, los estándares de la industria, la
práctica habitual, o algún principio de aceptación general tal como la reciprocidad o los precedentes.
INDICE
Compromisos
Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte hará o dejará de hacer. Los
compromisos pueden ser planteados durante el curso de una negociación o pueden ser incorporados en un acuerdo al que se
llegó al final de la negociación.
En general, un acuerdo será mejor en la medida en que las promesas que se hayan hecho hayan sido planeadas y descritas
adecuadamente, de manera tal que resulten prácticas, durables, fácilmente comprensibles por quienes deben cumplirlas y, de
ser necesario, susceptibles de verificación.
Comunicación
Cuando los otros factores son iguales, un resultado será mejor si se logra con eficiencia, sin perder tiempo y esfuerzo. La
negociación eficaz requiere de una efectiva comunicación bilateral.
Relación
Una negociación habrá producido un mejor resultado siempre que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar en
forma conjunta. Las negociaciones más importantes se hacen con las personas o las instituciones con las cuales hemos
negociado antes y negociaremos de nuevo.
Entre los elementos de una relación, la capacidad de resolver bien las diferencias es crucial. El grado de calidad de un
resultado negociado es la proporcional a la calidad de la relación de trabajo resultante: ¿Son ahora las partes más o menos
capaces de abordar las diferencias futuras?
En general, una buena relación de trabajo permite a las partes manejar adecuadamente sus diferencias.
4.12.4 Balanced Scorecard (BSC) O Cuadro de Mando Integral (CMI)
El Balanced Scorecard es un programa de administración del desempeño que posiciona a la estrategia en el centro del
proceso y permite llevar a la organización hacia el éxito. La estrategia es la respuesta de la organización a su entorno,
con el tiempo.
El BSC ofrece un marco para analizar la estrategia utilizada, más allá de los indicadores financieros, y crear valor desde
cuatro perspectivas diferentes: perspectiva financiera, perspectiva del cliente, perspectiva interna y la del aprendizaje
organizacional.
1. Perspectiva financiera: la estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo vista desde la perspectiva del accionista.
2. Perspectiva del cliente: la estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del cliente.
3. Perspectiva interna: las prioridades estratégicas de los distintos procesos del negocio que crean satisfacción para el
cliente y los accionistas.
4. Aprendizaje organizacional: las prioridades para crear un clima que soporte el cambio, la innovación y el crecimiento
organizacional.
Este programa permite comunicar, ejecutar y controlar la estrategia de la organización. El control es el proceso que
garantiza que las actividades reales se ajusten a las actividades planeadas.
INDICE
PERSPECTIVA
FINANCIERA
VISIÓN
PERSPECTIVA DEL PERSPECTIVA
CLIENTE Y INTERNA
APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
EJEMPLO: DE UN MAPA ESTRATÈGICO.

Mapa estratégico para la Unidad Administrativa
PERS
PECT CUMPLIMIENTO DE LA VISIÓN Y MISIÓN
IVA
FINA
NCIE
RA
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD
Optimiz ació n del Certificaciones Optimiz ació n de gastos

presupuesto presupuestarias administrativos
PERS PROPUESTA DE VALOR PARA LOS CLIENTES

.
CLIE
NTE PRECI O CALI DAD DI SPONI BILI DAD SERVI CIOS RELACI ONES IMAGEN
ATRI BUTOS PRODUCTO / SERVI CI O RELACI ON IMAGEN
PERS.
PROC
ESOS ANTICIPAR FUTURAS GESTIONAR O DESARROLLAR RELACIONES SERVI CIO DE
NECESIDADES POSICIONAR EL CON PROVEEDORES Y
CLIENT ES
CALIDAD
SERVICIO
P ERS.
AP REN
D. TRABAJO EN EQUIPO CAPACITAR E INCREMENTAR EL CULTURA DE CONTAR CON ALINEACIÓN
C RECI CONOCIMIENTO DEL EMPLEADO SERVICIO DE TECNOLOGÍA ORGANIZACIONAL
M. CALIDAD
INDICE
Para la realización del mapa estratégico, es necesario iniciar considerando la perspectiva del capital intangible o perspecti va
de aprendizaje organizacional, es decir qué es lo que necesita el empleado para que pueda desempeñarse con calidad en el
el proceso interno de la organización, para que se encuentre apto para la ejecución de las actividades encomendadas, con lo
cual estará en condición de atender con calidad eficiencia y eficacia a sus clientes tanto internos como externos y logre
maximizar la mayor rentabilidad posible para sus accionistas.
EJEMPLO: DE UNAMATRIZ TABLERO DE COMANDO.
Para la realización del tablero de comando o cuadro de mando integral, primero debe establecer el o bjetivo que se desea
lograr, luego establecer los KPI´s, o clave de desempeño, que le asegura el cumplimiento del objetivo formulado, para luego
establecer el indicador, medidor o meta cuantificada a lograr, concluyendo con la formulación de un proyecto como meta
palanca al logro del objetivo propuesto.
TABLERO DE MANDO
Objetivos Estratégicos KPI’s Frecuencia de Niveles Metas Variaciones Iniciativa Estratégicas Proyecto
Actuación Oct 2008
FINANZA 12. Mejoramiento de la cobertura

SY # Unidades Atendidas Semanal 30% 70% 60 – 70% Agilitar proceso de adquisición
del gasto
CRECIMI
ENTO
# Partidas
11. Mejoramiento de la calidad del
Presupuestaria Trimestre 30% 100% 95 – 100% Plan Operativo Anual
gasto
s Ejecutadas
CLIENTE 10. Dotación con productos de # Especificaciones Plan de Requerimiento de

S Mensual 80% 100% 95 – 100%
calidad Técnicas Calidad Técnica
9. Atención oportuna a los # Requerimientos

Semanal 70% 90% 85 – 90% Plan de Atención al Cliente
requerimientos Atendidos
8. Mejoramiento de mayor # Solicitudes de

cobertura de los servicios a Servicio Semanal 70% 90% 85 – 90% Plan de Atención de Servicios
toda la CEEA Atendidas
PROCES 7. Mejoramiento de la capacidad # Necesidades Plan de mejoramiento técnico

OS Anual 60% 90% 85 – 90%
tecnológica solicitadas continuo
6. Mejoramiento significativamente
# Solicitudes
los servicios de Diario 70% 90% 85 - 90% Plan de Mantenimiento
Atendidas
mantenimiento
5. Adquisiciones oportunas y a # Adquisiciones

Semanal 50% 90% 85 – 90% Plan de Adquisiciones
tiempo Atendidas
4. Mejoramiento de los servicios

# Solicitudes de Plan de Atención al Ser vicio
de transporte en forma Semanal 50% 90% 85 – 90%
Movilización Solicitado
oportuna
CAPITAL 3. Cambio de la Estructura de la Plan de reestructuración basado

INTANGI # Subunidades Semestre 30% 70% 60 – 80%
Unidad en resultados
BLE
# Talleres de
2.Mejoramiento del clima Integración
Diario 10% 70% 65 – 70% Plan de Relaciones Humanas
organizacional Humana y
Laboral
Plan de capacitación y
especialización en las
1. Capacitación al personal # Cursos Efectuados Anual 10% 80% 70 – 80%
actividades por
competencias
INDICE
4.12.5 El Coaching (entrenando)
Germán Bedoya, en su obra. Administración Práctica para PYMES, explica que él coaching, es una formación individualizada.
Algunos expertos lo definen como un proceso de orientación y entrenamiento que muchas compañías prestan a directivos
que están consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas.
A través de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser más eficaces en sus puestos. No solo se
benefician los empleados de ellos, sino también las empresas.
La figura de coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un equipo que recomienda lo que hay que hacer pero
también tiene un fuerte componente de liderazgo y motivación.
Marca la estrategia a seguir y la táctica pero además debe estimular psicológicamente y lograr que los jugadores se diviertan
y sean ordenados en sus pensamientos.
Para algunos, el coaching es una especie de premio ya que está dirigido a personas o profesionales más valiosos y de mas
interés para la empresa.
Por ello, las empresas utilizan esta técnica para los directivos en los que quieren intervenir, en los que asumen
responsabilidades y en los que sus decisiones tendrán gran importancia para la empresa.
El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que además de ayudar a aclarar ideas de negocios también
enseña a identificar los puntos fuertes y débiles y como superarlos.
Ayuda a cumplir objetivos y a establecer las prioridades, todo ello dentro de un trato humano y un trabajo psicológico
importante.
El coach ha de ser un profesional en el mundo de la empresa y con experiencia demostrada.
Debe poseer la necesaria empatía para establecer una relación de igual a igual con sus colaboradores y sin perder de victa
el logro del objetivo común.
El coach, junto al participante deben debatir y preparan el plan estratégico a cumplir.
Desde el punto de vista personal, crecen los niveles de confianza y autoestima y se recupera el grado de satisfacción
personal.
4.12 Ejemplos de Aplicaciones de Algunas de la Nuevas Tendencias de la Administración.
A través de los siguientes ejemplos usted tendrá la oportunidad de conocer el funcionamiento y los beneficios de algunas de
las tendencias administrativas aplicadas en el Ecuador y el resto del mundo.
Recurra a su capacidad de investigación y análisis para la búsqueda de otros ejemplos interesantes sobre las nuevas
tendencias de la Administración.
RECUERDE:
¡Las posibilidades de ampliar su conocimiento son extraordinarias!

Reingeniería
Cuando Chrysler decidió construir su automóvil experimental Viper como un auto de su línea de producción, dio un nuevo
aspecto a su ciclo de desarrollo del producto. Quiso aplicar el proceso de reingeniería de modo que se necesitará menos
tiempo y gastos para lanzar un nuevo vehículo al mercado. El éxito del proyecto Viper, desde el punto de vista de
negocio, fue mucho más importante del proceso de reingeniería como de un nuevo producto.
Chrysler probó que podía integrar a cada uno de sus departamentos y trabajar como uno solo, reestructurando sus
procesos, a fin de poder poner en el mercado un nuevo vehículo, con los más altos estándares de calidad, i nnovación e
ingeniería y en menos tiempo.
Como es obvio, este proyecto no estaba motivado por la tecnología. Lo cierto es que la tecnología se empleó para apoyar
el proceso, pero el rediseño del mismo comenzó primero y las consideraciones tecnológicas ll egaron después. Desde
entonces, Chrysler aplica estas estrategias para la producción de cada nuevo vehículo, por eso es una de las empresas
que cuenta con una mayor cantidad de productos y con los diseños más innovadores.
Benchmarking
La cronología que se presenta aquí es la de Xerox Corporación. Ésta empresa tuvo la fortuna de descubrir y aplicar
benchmarking a principios de su campaña para combatir la competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y
la promesa de
benchmarking. En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo.

El Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción
unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron compa raciones de la capacidad y
características de operación de máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos
para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las
características del producto.
El Benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox, la afiliada japonesa de Xerox,
y más tarde otras máquinas fabricadas en Japón. Se identificó que los competidores vendían las máquinas al mis mo
precio que a Xerox le costaba producirlas por lo que se cambió el estilo de producción para adoptar las metas de
benchmarking fijadas externamente y para impulsar sus planes de negocios.
Debido al gran éxito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricación y los
costos de producción, la alta gerencia ordenó que en todas las unidades de negocios se utilizara el benchmarking.
Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las comparaciones con operaciones internas;
benchmarking cambió esto, ya que se empezó a ver la importancia de los procesos y productos de la competencia, así
como el considerar otras actividades diferentes a la producción como las ventas, servicio post venta, etcétera, como
partes o procesos capaces de ser sometidos a este estudio.
INDICE
competencia aparte de ser difícil, por la dificultad de conseguir y compartir información, sólo ayudaría a igualarlos, pero
jamás a superarlos y a ser más competitivos.
Fue por lo anterior que se buscó una nueva forma de hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se
llegó a reconocer que efectivamente representa descubrir las mejores prácticas donde quiera que existan.
Empowerment (empoderamiento)
En una empresa fabricante de electrodomésticos en la cual tradicionalmente las decisiones sobre cambios en la línea
están a cargo de la jefatura de diseño con la asesoría de expertos profesionales externos a la empresa, se decide aplicar
el empowerment o empoderamiento en un proyecto de innovación del diseño de la línea existente de electrodomésticos
Código AZ109. El objetivo es lograr el mejoramiento de su diseño y funcionalidad.
Se aplicaron los siguientes puntos de la estructura del empowerment:
1. Definir la responsabilidad. Se define que la responsabilidad se delegará directamente del grupo de cuatro ingenieros
del área de diseño, responsabilidad que implica su compromiso y creatividad para generar innovaciones en la línea de
electrodomésticos Código AZ109. El grupo analiza y determina un líder del grupo.
INDICE
2. Delegar autoridad. Se otorga formalmente a los ingenieros la autoridad y la libertad para realizar investigaciones
técnicas y tomar decisiones para generar las innovaciones que requiere la línea de electrodomésticos Código AZ109.
3. Definir estándares de desempeño. Se definen los siguientes parámetros de desempeño: tiempo máximo de solución
de la innovación del diseño, atención a las normas de calidad que deben cumplirse en todas las líneas de
electrodomésticos de la empresa, presentación semanal del avance y resultados del proceso. Todos estos parámetros
deberán estar acordes con el objetivo del proyecto.
4. Ofrecer entrenamiento y desarrollo. En base a un esquema definido en función del plazo del proyecto, se realizan una
serie de reuniones en la cuales se capacita a los ingenieros para ejecutar el proyecto de innovación de la línea Código
AZ109 y paralelamente desarrollar una actitud positiva con respecto al empowerment.
5. Brindar información y conocimiento. Se proporciona a los ingenieros la información técnica que les servirá como punto
de partida para realizar sus propias investigaciones y reuniones técnicas para decidir las innovaciones más conve nientes
para la línea de electrodomésticos. De esta manera el grupo de ingenieros se siente motivado a realizar su mejor
esfuerzo profesional y a trabajar con creatividad y optimismo.
6. Brindar retroalimentación. Una vez iniciado el proyecto, se realizan reuniones semanales junto con la jefatura de
diseño para analizar el avance del proyecto y ofrecer apoyo en las posibles dificultades que el grupo de ingenieros pudiera
atravesar.
7. Realizar el reconocimiento de logros. La jefatura de diseño destaca los esfuerzos y logros del grupo de ingenieros y
premia su trabajo con nuevas perspectivas profesionales dentro de la empresa para las siguientes líneas de
electrodomésticos.
INDICE
Concesión
Estamos muy relacionados con la concesión especialmente de automotores y de un gran número de artículos como
maquinaria industrial, doméstica, entre otros. Se puede citar el ejemplo de los vehículos Toyota concesionados a la
comercializadora Casa
Baca. De manera similar, se puede mencionar a los vehículos Chevrolet concesionados a comercializadoras como
Proauto, Autolandia, entre otras.
Joint Venture
Un grupo de alumnos del onceavo grado de un colegio necesitaban reunir dinero para su excursión, entonces planificaron
prestar un servicio de turismo y recreación durante los tres días de un puente festivo; en el grupo hay personas que
cocinan, dan clases de baile, además, que conocen el lugar para hacer tours y muchas actividades más. Pero necesitan
dinero para rentar un vehículo, para transportar a las personas y un recinto para hospedar a las mismas, en el lugar de
destino.
Entonces idean un plan de Joint Venture; contactaron a una persona que tiene una cabaña cerca del mar, y le ofrecieron
un porcentaje de las ganancias, a cambio de que él les facilitara las cabañas en buen estado; le ofrecieron lo mismo a un
conductor de un vehículo, a cambio de que él se encargara de llevar y traer a las personas y él mismo se encargaba de
los gastos necesarios para prestar el servicio (gasto de combustible, reparaciones, etcétera); ellos sólo se encargaron de
conseguir los clientes, los insumos para la alimentación y fueron los que controlaron todo el proceso.
Como vemos, el proyecto lo pudieron realizar sin la necesidad de invertir demasiado din ero, no rentaron un vehículo, no
necesitaron un recinto propio de ellos; todo con la ayuda de un Joint Venture.
El Joint Venture es la solución óptima para penetración a nuevos mercados, cuando no se cuenta con los recursos
suficientes.
Franquicia
En nuestro medio hay muchos ejemplos de franquicias como pueden ser Y’saint Lorent, que es una marca internacional
de artículos de vestir producidos en el Ecuador por la Industria Aguayo Avilés, o Marathon Sports que tiene las franquicias
de varias marcas como Fila, Puma, Reebok, Nike, etcétera, que muchas de ellas son confeccionadas por la misma
empresa, cuidando siempre que la maquinaria equipos, materia prima y procesos de producción estén bajo los parámetros
internacionales de calidad que exige cada una de las marcas. Sin embargo, Marathon Sports no solo produce y vende
ropa, también importa accesorios deportivos o equipos de las marcas franquiciadas.
Existen peluquerías como Jorge Russinsky o cadenas de restaurantes y cafeterías como Tony Roma’s, Friday’s ,
McDonald’s, Café Tostión que producen y venden los alimentos utilizando materiales, insumos, equipos, uniformes y
procesos de elaboración y venta según lo imponen los dueños de las marcas, incluso en el caso de McDonald’s, muchos
de los ingredientes como salsas, entre otros, son importados; de esta manera
aseguran que el sabor de sus hamburguesas será el mismo, sin importar el lugar del mundo en el que se esté degustando
de una.
Pero hay mejores noticias ya que hay marcas ecuatorianas que ya están siendo franquiciadas en el exterior tal es el caso
de Ch Farina y sus negociaciones en Colombia.
INDICE
 EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN. SEGUNDA PARTE


1. Explique en qué consiste la APO
2. Enumere las “7 enfermedades fatales”.
3. Enumere y explique cada uno de los puntos del proceso de aplicación del empowerment.
AUTOEVALUACIÓN:
¿Cómo se siente? Usted ha recorrido un largo camino, pero lo ha logrado y por ello se siente muy bien.
Culminó su estudio y de ahora en adelante le esperan muchos éxitos. Aplique sus conocimientos en su lugar de trabajo,
aprenda a ser parte de la solución, no se convierta en el problema.
INDICE
¡FELICITACIONES Y ÉXITOS
EN SU CARRERA!
 RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN. SEGUNDA PARTE
1. Explique en qué consiste la APO
Se define a la administración por objetivos (APO), como la participación de los directivos y empleados en la formulación de
los objetivos, lo cual permite eliminar algunas barreras de la planificación.
2. Enumere las “7 enfermedades fatales”.
 Carencia de constancia en el propósito.

 Énfasis en utilidades a corto plazo.
 Evaluación de desempeño, revisiones anuales del desempeño.
 Movilidad de la administración.
 Operar una empresa solo con base en cifras visibles.
 Costos médicos excesivos para cuidado de salud de los empleados.
 Costos de garantía excesivos.
3. Enumere y explique cada uno de los puntos del proceso de aplicación del empowerment.
 Definir la responsabilidad. Definir cuales serán los compromisos y la responsabilidad que tendrá una persona o grupo
de personas con respecto a una función, proceso o proyecto en particular. En el caso de tratarse de un grupo de
personas, la responsabilidad recaerá tanto en el líder como en el resto del grupo.
 Delegar autoridad. Otorgar a la persona o grupo de personas la capacidad para decidir sobre el funcionamiento de los
distintos aspectos de la función, proceso o proyecto.
 Definir estándares de desempeño. Determinar claramente cuáles serán los parámetros que deberán tomarse en cuenta
para desarrollar la función, proceso o proyecto, en relación con los resultados esperados.
 Ofrecer entrenamiento y desarrollo. Capacitar a la persona o grupo de personas en todos los aspectos relacionados
con la función, proceso o proyecto y desarrollar sus capacidades intelectuales y personales para ejecutarlo.
 Brindar información y conocimiento. Proporcionar a la persona o grupo de personas la información y las herramientas
necesarias para desarrollar adecuadamente la función, proceso o proyecto.
 Brindar retroalimentación. Revisar continuamente el avance y los resultados del proceso y ofrecer apoyo en el caso de
presentarse inconvenientes.
 Realizar el reconocimiento de logros. Destacar y premiar los esfuerzos realizados por la persona o grupo de personas
durante el ejercicio del empowerment y los resultados de su trabajo.
INDICE
 EVALUACIÓN No. 2. (SEGUNDO TRABAJO A ENTREGAR)
Para las preguntas que impliquen la consulta en una empresa o institución legalmente establecida en la cual usted
trabaje o pueda obtener información, deberá indicar los siguientes datos informativos de la empresa o institución:
 Denominación (razón social).

 Actividad económica.
 Dirección.
 Teléfono.
 Nombre del gerente.
Recomendaciones: No son válidas las generalidades o las transcripciones textuales, cualquier información adicional
debe investigar.
1. De la empresa consultada obtenga un problema administrativo (Falta de presupuesto, capacitación del

Talento Humano etc.) y aplique cada una de las cuatro perspectivas que intervienen en el BALANCED
SCORECARD (BSC) O CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) 4.12.4.
2. Explique cómo podría ser solucionado el problema desde el punto de vista de las cuatro perspectivas que
intervienen en el Balanced Scorecard, tome como referencia el ejemplo expuesto, en la guía.
3. Con la información de los numerales anteriores realice el tablero de mando, para dicha unidad, tome como
referencia el ejemplo expuesto, en la guía, y lo solicitado por su respectivo Tutor.
NOTA: Este trabajo debe ser entregado en la Modalidad a Distancia en las fechas establecidas para el efecto.
PRESENTACIÓN: Debe presentar este trabajo grapado y realizado en computador, letra Arial, tamaño 12.
EVALUACIÓN:
No. ACTIVIDADES PUNTAJE

1 2
2 4
TOTAL 6
Nota: Actividad en el aula virtual (FORO y TRABAJO)
¡ATENCIÓN! Recuerde que para el examen también debe estudiar el marco teórico de las aplicaciones que realizó en
este trabajo.

Administracion 1

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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Administración I

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

Eje de formación: BÁSICO

Semestre: PRIMERO (1)

Profesor: Nasser Franklin Álvarrez Z.

Semestre: agosto 2012

 IMPORTANCIA PARA LA FORMACIÓN DEL PROFESIONAL.

 La importancia de la asignatura de Administración 1, radica

 Las bases que genera esta asignatura permitirán entender de mejor

 Esta asignatura es la base principal de la formación administrativa y su

 RELACIONES CON OTRAS MATERIAS DEL PLAN DE ESTUDIOS.

La asignatura de Administración I es prerrequisito para Administración 2,

PROGRAMACIÓN GENERAL DE LA ASIGNATURA.

-Identifica y aplica el ambiente UNIDAD No. 04 NUEVAS

PROGRAM AC IÓN DE UNID AD

Número de la unidad: UNO

COMPETENCIAS CONTENIDOS MEDIOS Y ACTIVIDADES EVALUACION

-Toma conocimiento teórico y 1. Generalidades  Asignación de Asíncronas: Formativa:

PROGRAM AC IÓN DE UNID AD

Número de la unidad: UNO

COMPETENCIAS CONTENIDOS MEDIOS Y ACTIVIDADES EVALUACION

Ciencia de la Administración. mediante el realizados en

PROGRAM AC IÓN DE UNID AD

Número de la unidad: UNO

COMPETENCIAS CONTENIDOS MEDIOS Y ACTIVIDADES EVALUACION

9. Terminología Administrativa - Evaluación

Número de la unidad: DOS

COMPETENCIAS CONTENIDOS MEDIOS Y ACTIVIDADES EVALUACION

-Identifica y aplica principios, 2.1. INTRODUCCIÓN Asignación de Asíncronas: Formativa:

Número de la unidad: DOS

COMPETENCIAS CONTENIDOS MEDIOS Y ACTIVIDADES EVALUACION

ADMINISTRACIÓN Discusión y aportes Resumen,

Número de la unidad: DOS

COMPETENCIAS CONTENIDOS MEDIOS Y ACTIVIDADES EVALUACION

2.2.3.3.1 GRÁFICAS DE GANTT Participación en el

Número de la unidad: DOS

COMPETENCIAS CONTENIDOS MEDIOS Y ACTIVIDADES EVALUACION

Número de la unidad: DOS

COMPETENCIAS CONTENIDOS MEDIOS Y ACTIVIDADES EVALUACION

Número de la unidad: DOS

COMPETENCIAS CONTENIDOS MEDIOS Y ACTIVIDADES EVALUACION

Número de la unidad: DOS

COMPETENCIAS CONTENIDOS MEDIOS Y ACTIVIDADES EVALUACION

2.2.13.1 TEORÍA DE LAS

Número de la unidad: TRES

COMPETENCIAS CONTENIDOS MEDIOS Y ACTIVIDADES EVALUACION

-Identifica y aplica el ambiente 1. Ambiente organizacional Asignación de Asíncronas: Formativa:

Número de la unidad: TRES

COMPETENCIAS CONTENIDOS MEDIOS Y ACTIVIDADES EVALUACION

8. La competitividad y el entorno Discusión y aportes Resumen,

Número de la unidad: TRES

COMPETENCIAS CONTENIDOS MEDIOS Y ACTIVIDADES EVALUACION

Número de la unidad: CUATRO

COMPETENCIAS CONTENIDOS MEDIOS Y ACTIVIDADES EVALUACION

-Identifica y aplica el ambiente 4.1. INTRODUCCIÓN Asignación de Asíncronas: Formativa:

Número de la unidad: CUATRO

COMPETENCIAS CONTENIDOS MEDIOS Y ACTIVIDADES EVALUACION

4.3.3 Desventajas de la APO E-mail Discusión y aportes Resumen,

4.4 CALIDAD TOTAL Planificación del Chat en los foros, chats

Número de la unidad: CUATRO

COMPETENCIAS CONTENIDOS MEDIOS Y ACTIVIDADES EVALUACION

4.6.1 Aspectos y Categorías del Participación en el