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INFORME
TERCERIZACION
Cochabamba – Bolivia
INDICE
1. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 1
2. OBJETIVOS ............................................................................................................................ 1
2.1. OBJETIVO GENERAL .................................................................................................. 1
2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS ......................................................................................... 1
3. DESARROLLO ........................................................................................................................ 2
3.1. HISTORIA ..................................................................................................................... 2
3.2. DEFINICIÓN .................................................................................................................. 3
3.3. LOGROS DEL OUTSOURCING ................................................................................... 3
3.4. RAZONES PARA TERCERIZAR Y PARA NO TERCERIZAR ...................................... 4
3.5. QUE SE PUEDE TECERIZAR Y QUE NO .................................................................... 5
3.6. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA TERCERIZACION ........................................ 5-6
3.7. PASOS DE LA METODOLOGÍA................................................................................ 7-8
3.8. TIPOS DE OUTSOURCING .......................................................................................... 9
3.9. NIVELES DE OUTSOURCING .................................................................................... 12
3.10. ÁREAS EN LAS QUE SE APLICA EL OUTSOURCING ............................................. 12
3.11. PROCESO DE DECISIÓN DEL OUTSOURCING ....................................................... 13
4. CASOS PRÁCTICOS EN EL MUNDO Y EN BOLIVIA .......................................................... 14
4.1. Empresas en el mundo.............................................................................................. 14
4.2. Empresas en Bolivia. ................................................................................................. 15
5. RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES ......................................................................... 16
5.1. Conclusiones ............................................................................................................. 16
5.2. Recomendaciones ..................................................................................................... 16
6. BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................................... 17
1
1. INTRODUCCIÓN
A nivel mundial el mercado evoluciona constantemente y las empresas buscan ser competitivas y
sostenibles en el tiempo. El éxito se encuentra representado en la productividad y esta se mide en
términos de resultados. Todos quieren ser ganadores, sin embargo los ganadores en el mundo de
los negocios no son precisamente los mejores soñadores sino aquellos que mejor y más
rápidamente adaptan sus acciones a las exigencias del mercado aplicando nuevas tendencias de
gestión empresarial.
En nuestro entorno los cambios son rápidos y constantes en cuanto al desplazamiento de las
empresas, que van logrando posiciones estratégicas en los diferentes mercados. Es así que el
estudio y aplicación de la tercerización - outsourcing adquiere relevancia puesto que no solo las
empresas se hacen más competitivas y eficientes gracias a esta herramienta, sino también que se
crea un ambiente propicio para el emprendimiento y la generación de empleo calificado.
El Outsourcing se práctica desde hace muchos años, pero muy poco se ha hablado de esta
herramienta. Recientemente el tema se ha dado a conocer en el mercado, debido a su
implementación en el mundo de los negocios. Esta modalidad se ha hecho cada vez más atractiva
para los empresarios.
Con el desarrollo de este trabajo nos proponemos a dar cumplimiento a los objetivos del mismo. A
continuación se plantearan aspectos importantes de la Tercerización Outsourcing como la
procedencia y definición, tipos, fases, razones por las cuales se debe llevar a cabo, ventajas y
desventajas de su aplicación así como las estrategias y riesgos involucrados en dicho proceso.
Finalmente las conclusiones del trabajo.
2. OBJETIVOS
3. DESARROLLO
3.1. HISTORIA
El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es
nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al
inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales. Después de la
segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí mismas la mayor cantidad
posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores.
Pero fue en los años ochenta cuando el mundo empezó a ver cómo era más conveniente entregar
ciertos procesos a terceros, que hacerlos la misma empresa y el caso más relevante se da cuando
KODAK cedió a IBM su centro de data y sistemas de telecomunicaciones. Al igual que sucedió
Con el famoso carro Modelo T negro de Henry Ford fue tal la demanda, que su capacidad de
producir se volvió un recurso escaso y no tuvo otra alternativa que entrar a subcontratar partes con
terceros. 4
La palabra tercerización se conoce por su expresión en inglés “outsourcing” cuyo término fue
creado por el economista Ronald Coase quien en 1937 publicó un trabajo sobre esta forma de
organización empresarial.
Bardan y Kroll explican que el software fue el primer sector de servicios en transferir actividad
significativa a locaciones en el extranjero, llevando a la creación de una masa crítica de
experiencia y recursos en lugares concentrados. La rápida diseminación de Internet, las redes
transnacionales establecidas por inmigrantes en los Estados Unidos y la liberalización de
mercados de economías emergentes crearon las condiciones para un importante boom del
outsourcing en la década de los ’90.3
3.2. DEFINICIÓN
f. Mejorar la calidad.
g. Conservar capital.
1 SCHNEIDER BEN, (2004), Outsourcing La herramienta de Gestión que revoluciona el mundo de los negocios, Bogota Colombia,
https://uft-talentohumano.wikispaces.com/RAZONES+PARA+SUBCONTRATAR+Y+NO+SUBCONTRATAR
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Los que hacen uso intensivo de recursos – gastos corrientes o inversión de capital.
Áreas relativamente independientes.
Servicios especializados y otros servicios de apoyo.
Aquellas sujetas a un mercado rápidamente cambiante y donde es costoso reclutar,
capacitar y retener al personal.
Aquellas con la tecnología rápidamente cambiante, que requieren una gran inversión.
Control de proveedores.
La satisfacción de los requisitos del mercado y reglamentarios.
La provisión de administración y dirección.
El mantenimiento de las competencias y el control.
La diferenciación con respecto a los competidores.
El mantenimiento de la propia identidad.
3.6.1. Ventajas:
Especialización por tareas en función de los servicios prestados.
La responsabilidad de las empresas contratantes de servicios al establecer controles de
calidad adecuados a través de criterios y sistemas de evaluación establecidos
conjuntamente con los prestadores de estos servicios.
Es inevitable un nuevo enfoque del sistema de costos para poder evaluar claramente la
disminución de los costos en los procesos tercerizados.
Un mayor entrenamiento y desarrollo profesional para los empleados dentro de las
empresas prestadoras de servicios, así como, transferencias de tecnología para los
funcionarios de las empresas contratantes y / o para las empresas contratistas.
Una disminución del desperdicio.
La revalorización de los talentos humanos.
La agilidad en las decisiones se refuerza con la tercerización.
Aprovechamiento de los espacios físicos y revalorización de los recursos instalados
(maquinarias, equipos, entre otros) para optimizar el uso.
3.6.2. Desventajas:
Pérdida de habilidades críticas para el cumplimiento del objetivo del negocio o desarrollo de
habilidades que incorrectamente pueden ser catalogadas como esenciales.
Pérdida del control sobre la calidad de los servicios contratados.
En caso de no realizar unos análisis del mercado de las compañías prestadoras de
servicios, la tercerización se puede convertir en el camino directo al fracaso.
Si es que la decisión de tercerizar no está bien fundamentada dentro de la empresa, la sola
idea de aplicarla podría ser causante de un caos generalizado en todos los niveles de la
organización.
Los errores no pueden ser admitidos al momento de escoger un área a tercerizar.
Puede que la reducción de costos no sea suficiente.
Existe la posibilidad de que a los clientes les desagrade el servicio de la función que se
subcontrató.
En caso de que la empresa subcontratada no lleve a cabo bien la tarea encomendada se
puede ver afectada alguna de las tres áreas principales de la empresa: operacional,
administrativa y financiera.
Al no estar preparada la empresa para delegar una tarea, puede haber un choque cultural
de la misma.8
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Outsourcing táctico
Este tipo de subcontratación se considera como tal una simple externalización de una función no
tan primordial para la empresa y generalmente la razón principal para implementarlo es debido a la
necesidad de reducir costos.
Outsourcing estratégico
Se pretende crear una relación estable con la empresa a la cual se le es delegada una función, se
considera una alianza estratégica la cual se va consolidando de acuerdo a la interdependencia de
la tarea delegada con respecto a las demás que componen a la empresa, debido a que se busca
mejorar la calidad de la función delegada, mejorar algún servicio y/o aumentar la capacidad de la
misma.
Co-Sourcing
Este tipo de Outsourcing se presenta cuando tanto la empresa que delega la función como la que
presta el servicio comparten las responsabilidades y en algunos casos los riesgos de la prestación
del mismo.
In-house
Se presenta cuando los servicios solicitados se realizan dentro de las instalaciones de la empresa
que las solicitó.
Off-shoring
Se le conoce también como deslocalización y se denomina así cuando se solicita la contratación
de servicios a una empresa que se encuentra en el extranjero, es utilizada cuando ésta ofrece
menores costos con respecto a los nacionales.
Off-site
Ocurre cuando los servicios son generados en las instalaciones correspondientes a la empresa
que los está prestando.8, 9
3.9.2. Individual.- Este nivel de Outsourcing se aplica cuando sólo es necesario delegar la
función o conjunto de tareas de un trabajador o administrador, se utiliza principalmente
para aquellos puestos o actividades que son utilizadas por la empresa de manera
regular, pero que no necesita que el empleado se encuentra de tiempo completo en la
misma.
3.9.3. Funcional.- Se utiliza el Outsourcing a nivel funcional cuando es necesario delegar una
función o tareas que requiera un conjunto de conocimientos o habilidades técnicas de
manera especializada.
3.10.1. Finanzas y contabilidad.- Algunas de las funciones que comprende esta área se
delegan debido a que se considera que en lo relativo a la administración, no son el
núcleo de las operaciones organizacionales, algunas de esas funciones comprenden: la
nómina de sueldos, sistemas financieros, declaración de impuestos, presupuestos,
créditos, tesorería, entre otros.
3.10.5. Logística.- Involucra las funciones no primordiales para la empresa con respecto a la
administración de adquisiciones y proveedores como son: entregas, inventario,
empaque, instalaciones, administración del almacén, mantenimiento o limpieza,
servicios de recepcionista, entre otros.8kkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkk
I. Hacer
En este paso el responsable del proceso debe comprometerse a seleccionar y a implementar la
mejor decisión, se empieza con un vistazo a grande rasgos los objetivos a alcanzar y los cambios
que generará en la organización, sobre de eso se genera una estrategia.
IV. Contrato
La finalidad de este paso es negociar el documento de manera que ninguna de las dos partes
necesite consultarlo, ya que en éste se detallaran los acuerdos a los que se lleguen, también se le
agregan restricciones y las obligaciones de ambas partes
V. Transición
A estas alturas ya se ha seleccionado la empresa y se ha detallado el contrato, por lo que ahora se
presenta un plan de transición en el cual se estipulan las medidas de progreso que debe tener la
empresa que se contrata.
A nivel mundial Nike y Reebok son las marcas más reconocidas en la industria del calzado y
ropa deportiva, estas empresas son comúnmente conocidas por sus prácticas de contratación
externa. Nike y Reebok tiene cientos de fábricas y subcontratistas que utilizan para diversos
diseños y fabricación de sus productos. La subcontratación tiene muchas ventajas para estas
Corporaciones como ser: Recortar costes, Aumentar la competitividad, Finanzas y reducción
de riesgos.
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5. RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES
5.1. Conclusiones
Una vez realizado el estudio se puede concluir en lo siguiente:
5.2. Recomendaciones
Es recomendable analizar el planteamiento del proceso de Outsourcing para poder ir
midiendo el impacto y corregir cualquier desviación.
Es recomendable, el mantener un contacto continúo con la empresa en la que se ha
contratado el servicio, evaluando continuamente su funcionamiento y comparando los
resultados continuamente, para verificar si está cumpliendo con los objetivos planteados
inicialmente.
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6. BIBLIOGRAFIA
LIBROS:
ESSINGER James/GAY Charles, (2000), Dentro del outsourcing, Inglaterra, Editorial Nicholas
Brealey
STOLOVICH Luis, (1994), La Tercerización ¿Con qué se come?, Montevideo Uruguay, Libro
Digital Biblioteca Virtual “Clacso” https://www.econbiz.de/Record/la-tercerizaci%C3%B3n-con-
qu%C3%A9-se-come-stolovich-luis/10000922020
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