PRIME BANK DE MASSACHUSSET

Prime Bank of Massachusetts se inició en 1964 con James Rogers como CEO, que ahora es presidente de la junta.
Prime Bank ha estado creciendo constantemente desde sus inicios y ha desarrollado un seguimiento leal por parte
de los clientes. Hoy hay 45 sucursales bancarias en todo Massachusetts, con sede corporativa en Newbury,
Massachusetts. El banco ofrece una amplia gama de servicios bancarios a clientes comerciales y no comerciales.

Prime Bank se ha considerado una organización conservadora pero innovadora. Sus ubicaciones están abiertas de
lunes a viernes de 9 a 4 y los sábados de 9 a 12. La mayoría de las instalaciones están ubicadas junto a centros
comerciales bien establecidos, con múltiples cajeros automáticos y al menos tres ventanas con acceso directo. Sin
embargo, el crecimiento de Prime Bank ha traído ciertos problemas. Tener la cantidad correcta de cajeros
disponibles en el banco y en la ventanilla de acceso ha sido un desafío. Algunos clientes comerciales habían
expresado recientemente su frustración debido al largo tiempo de espera. Además, el estacionamiento a menudo
se ha llenado durante los períodos pico.

Mientras Prime Bank atravesaba un período de crecimiento, la industria bancaria general había estado
experimentando una competencia más dura. Los competidores ofrecían cada vez más tasas de interés más bajas
en préstamos y rendimientos más altos en cuentas de ahorro y certi fi cados de depósito. Además, Prime Bank
estaba experimentando dolores de crecimiento, y algo tenía que hacerse pronto o comenzaría a perder clientes
ante la competencia.

La junta, encabezada por James Rogers, decidió desarrollar una estrategia más agresiva para Prime Bank. Mientras
que muchos de sus competidores competían en costos, la junta decidió que Prime Bank debería enfocarse en el
servicio al cliente para diferenciarse de la competencia. El banco ya había comenzado a avanzar en esa dirección
al ofrecer un departamento de atención al cliente las 24 horas para responder a las preguntas bancarias de los
clientes. Sin embargo, hubo dificultades con este esfuerzo, como la falta de personal y la falta de líneas
telefónicas. James Rogers quería que Prime Bank resuelva agresivamente todos los problemas del servicio al
cliente, como el personal, el diseño y las instalaciones. También quería una mayor creatividad para agregar
mejoras en el servicio al cliente, como banca en línea, y servicios especiales para grandes clientes. Él creía que la
mejora de la mayoría de los aspectos de la operación del banco le daría a Prime Bank una ventaja competitiva.

La junta presentó su nueva estrategia a Victoria Chen, vicepresidenta de operaciones. Victoria había sido
promovida recientemente a la V.P. nivel y comprendió la importancia de la gestión de operaciones. Se le pidió que
identificara todos los cambios que deberían hacerse en la función de operación que respaldarían esta nueva
estrategia y los presentaría en la próxima reunión de la junta directiva. Victoria había estado esperando una
oportunidad para probarse a sí misma desde que comenzó con el banco. Esta fue su suerte.

Preguntas sobre el caso

1. ¿Por qué las operaciones son importantes para implementar la estrategia de una organización? Explique
por qué los cambios implementados por Victoria Chen y su equipo podrían perjudicar o ayudar al banco.
2. Desarrolle una lista de cambios para la función de operaciones que debe considerar el banco. Comience
por identificar las decisiones de gestión de operaciones que estarían involucradas en la operación de un
banco, por ejemplo, el diseño de las instalaciones, el personal y el servicio de conducción directa. Luego,
identifique maneras en que se pueden mejorar en Prime Bank para apoyar la estrategia enfocada en el
servicio al cliente.
3. Piense en las mejoras identificadas en la respuesta a la pregunta 2. ¿Cuán diferentes serían estas mejoras
si el banco tuviera una estrategia de reducción de costos en lugar de respaldar el servicio al cliente?

1. ¿Cuál es el negocio, estrategia y ventaja competitiva del banco?

2. ¿Cuáles son los requerimientos del mercado?
Tasas de interés bajas en préstamos
Rendimientos altos en cuentas de ahorro y certificados de depósito
Rapidez en el servicio y comodidad en las instalaciones
3. ¿Cuáles son las capacidades del banco?, ¿Están alineadas?
Departamento de atención al cliente las 24 horas
4. Analice la decisión del banco para competir por diferenciación.
 BOSEMAN OIL A AND PETROLEUM (BOP)
Boseman Oil and Petroleum (BOP) es una de las muchas compañías petroleras que operan plataformas
petrolíferas en el Golfo de México. La compañía identifica sitios offshore para perforación de exploración y
construye plataformas de perforación. Una vez que las actividades de exploración tienen éxito, las
plataformas se convierten en una plataforma de producción para extraer petróleo crudo y gas natural. BOP
opera múltiples plataformas y una instalación en tierra que sirve como la interfaz principal entre las
plataformas. Los barcos con personal especializado brindan servicios de logística entre las plataformas y las
instalaciones en tierra. Los barcos entregan combustible, agua, equipos y otros suministros necesarios varias
veces al día a las plataformas. La entrega precisa y oportuna de materiales es absolutamente necesaria para
las operaciones exitosas de la plataforma..

BOP se había enfocado tradicionalmente en actividades de exploración y producción, prestando poca

atención a los costos operativos. Sin embargo, los costos de operación habían aumentado rápidamente. Un
costo particularmente significativo fue la operación de barcos y tripulaciones necesarias para proporcionar
servicios de logística entre las plataformas y las instalaciones en tierra. Los barcos son altamente
especializados, con tanques de almacenamiento incorporados y diseños únicos de espacio de carga. Los
equipos de botes están especialmente entrenados, y operar los botes y tripulaciones es muy costoso. Aunque
BOP depende de las entregas del barco, no usa los barcos a plena capacidad y a menudo están inactivos.

Jeff Kessinger, director de operaciones offshore para BOP, ahora se enfrenta a la decisión de cómo reducir
los costos operativos. Una opción es subcontratar el servicio de logística a una empresa especializada en la
prestación de servicios de logística offshore. Logistics-Offshore Inc. es una compañía de este tipo, que posee
y mantiene su propia flota de barcos y tripulaciones. Logistics-Offshore podría ser contratado para realizar
esta función. BOP podría vender sus barcos y concentrarse en la exploración petrolera. Jeff es consciente de
que la tercerización es una decisión estratégica importante y hay mucho que considerar. Él no está seguro de
dónde comenzar.

Preguntas sobre el caso

1. Identifique las posibles ventajas y desventajas estratégicas para BOP en la tercerización del servicio de
logística de embarcaciones a Logistics-Offshore. Explica las implicaciones estratégicas de cada uno.
2. Identifique el tipo de información que Jeff Kessinger necesita recopilar y evaluar para tomar su decisión.

STARBUCKS
¿Quiere ir a tomar un café? ¿Dice que le gustaría algo especial, como un espresso o un capuchino? Entonces, tal vez
deberíamos ir a Starbucks, como hacen millones de otras personas. ¿Quién hubiera pensado que alguien podría
convertir un producto común y corriente como el café en un accesorio de consumo de lujo? El empresario Howard
Schultz lo logró, hace 15 años, cuando compró la cadena de 17 establecimientos en Seattle y la transformó en un
éxito mundial. En 2005, la cadena tenía 9,571 establecimientos en 28 países. El crecimiento promedio de las
utilidades alcanzó un fenomenal 30% anual. Al parecer, aquí sucede algo especial.
¿Cuál es el secreto de este desempeño extraordinario?
En gran medida, tiene que ver con la estrategia de servicio de Starbucks. Considere lo que recibe cuando compra en
Starbucks. Desde luego, puede elegir entre una variedad de cafés exóticos, latte, capuchino o espresso. También
puede comprar un sándwich, un postre, un disco compacto de su artista pop favorito e incluso café envasado para
una ocasión especial. Para acelerar el servicio, puede optar por usar una máquina automática de café espresso o una
tarjeta prepagada de Starbucks. En algunos establecimientos, quizá quiera usar Starbucks Express, que se basa en
tecnología Web para ofrecer un servicio más rápido. Los clientes piden y pagan las bebidas y pasteles por teléfono o
en el sitio Web de Starbucks, y el pedido estará listo para que pasen a recogerlo. En alrededor de 1,200
establecimientos en América del Norte y Europa, los clientes pueden navegar en Internet mientras disfrutan de su
café java. También se disfruta de un ambiente refinado o “en la onda” (como dirían algunos clientes) que es propicio
para conversar o socializar, así como del servicio amigable de todo un equipo de baristas.
La estrategia de Starbucks va más allá de los servicios y productos propiamente dichos que ofrece a sus clientes. A la
compañía le gusta agrupar las cafeterías en un buen mercado para aumentar los ingresos totales y la participación
de mercado porque es más barato administrar establecimientos situados unos cerca de otros. Por ejemplo, hay una
cafetería Starbucks por cada 9,400 personas en Seattle. En los 62 kilómetros cuadrados de Manhattan hay 124
establecimientos de Starbucks, o alrededor de uno por cada 12,000 personas. Starbucks es capaz de diseñar e
inaugurar una cafetería nueva en 16 semanas o menos y recuperar la inversión inicial en tres años.
Aun cuando el modelo de negocios de Starbucks ha sido muy exitoso, la empresa enfrenta una serie de desafíos. Por
ejemplo, para mantener su crecimiento en un mercado nacional saturado, Starbucks debe incursionar en mercados
internacionales. La expansión global plantea riesgos, de los cuales la rentabilidad más baja por establecimiento no es
el menor. La operación de la mayor parte de las cafeterías internacionales está a cargo de socios, por lo que se
reduce la parte que corresponde a Starbucks.
Además, el perfil de los clientes está cambiando. El éxito de la cadena se fundó en buena medida en la generación de
la posguerra. A la nueva generación de posibles clientes más jóvenes le disgusta el poder y la imagen de la marca
Starbucks y detesta la imagen de a gente mundana bebiendo café latté y oyendo música de rock suave que se
transmite desde un lugar remoto. Las tazas de café que cuestan tres dólares no les resultan atractivas, y se sienten
indeseables en las cafeterías de Starbucks, donde las únicas personas que son iguales a ellos se encuentran detrás
del mostrador. El modelo de negocios también depende de emplear a muchos trabajadores que perciben salarios
bajos. Mantenerlos contentos es una de las claves de la entrega exitosa de los servicios que se proporcionan en los
establecimientos de Starbucks, un reto considerable en un entorno en el que tradicionalmente abundan los malos
salarios y los horarios extenuantes.
Muchas de las innovaciones que Starbucks está aplicando en establecimientos seleccionados tienen el propósito de
atraer a esta nueva generación de clientes. Las empresas prósperas tienen que evaluar constantemente sus
estrategias y actualizar los bienes y servicios que ofrecen para reflejar los cambios en las características
demográficas y los deseos de los clientes.

BSB, Inc., la guerra de las pizzas llega al campus

La confianza de Renee Kershaw, gerente de servicios alimentarios en una universidad privada de tamaño mediano,
ubicada en el sudeste de Estados Unidos, acaba de sufrir un duro revés. Al ver el éxito de su servicio de venta de
pizzas al cabo del primer año de operaciones, decidió que era el momento propicio para expandir sus operaciones
con la elaboración de pizzas en el campus. Sin embargo, el rector de la universidad anunció ayer sus planes de iniciar
la construcción de un centro para estudiantes en el campus que, entre otras cosas, incluirá un nuevo comedor.
Apartándose de la política precedente de la universidad, en este nuevo centro se permitirá y se recibirá la operación
de servicio de alimentos de tres organizaciones privadas: Dunkin’ Donuts, Taco Bell y Pizza Hut. Hasta el momento,
todos los servicios de alimentos en el campus se habían contratado con BSB, Inc.

Servicio de alimentos en el campus

BSB, Inc., es una compañía de servicios alimentarios muy grande, que opera en todo el país y atiende a una clientela
constituida por organizaciones. El nivel de servicio que ofrece es variable, según el tipo de mercado que deba
atender y las especificaciones particulares de cada contrato. Esta compañía está organizada en tres divisiones
orientadas a su respectivo mercado: corporaciones, aerolíneas y universidades y escuelas superiores.

Por supuesto, Kershaw es empleada de la división de universidades y escuelas superiores. En esta universidad
específica, BSB, Inc., fue contratada para proveer servicios alimentarios a todo el campus, compuesto en total por
6,000 estudiantes y 3,000 profesores, administradores y personal de apoyo. Situado en una ciudad de 200,000
habitantes aproximadamente, este campus fue construido en un predio donado por un rico industrial. En vista de
que el campus está un poco retirado del resto de la ciudad, los estudiantes que desean ir de compras o comer fuera
del campus tienen que ir a la ciudad en automóvil.

El campus mismo no es muy grande y se puede ir a pie a todas partes; tiene dormitorios, aulas y servicios
complementarios, como una librería, una tienda de artículos varios, una peluquería, una sucursal bancaria e
instalaciones con servicio de alimentos, todos muy próximos entre sí. El acceso al campus en automóvil es limitado y
los estacionamientos se encuentran en la periferia. La universidad también proporciona espacio para tres
instalaciones de servicio de alimentos por un pago simbólico de alquiler. La mayor de estas instalaciones, una amplia
cafetería ubicada en la planta baja del edificio administrativo principal, se localiza en el centro del campus. Esta
cafetería está abierta todos los días y sirve desayunos, comidas y cenas. Un segundo local, llamado Dogwood Room,
está ubicado en el segundo piso del edificio de la administración y sirve un exclusivo bufé a la hora de la comida,
pero sólo los días hábiles. El tercer establecimiento es un pequeño local que sirve alimentos a la parrilla y se
encuentra en la esquina de un edificio recreativo, cerca de los dormitorios. Este local abre diariamente de 11 a.m. a
10 p.m. y hasta la medianoche los viernes y sábados. Kershaw tiene bajo su responsabilidad las operaciones de los
tres locales.

La decisión sobre las pizzas

BSB, Inc., ha manejado los servicios de alimentos en el campus en los últimos 10 años (desde el día que la
universidad decidió que su misión y competencias centrales debían enfocarse en la educación y no en el servicio de
alimentos). Kershaw trabaja en esta universidad desde hace 18 meses. Anteriormente fue subgerente de servicios
alimentarios en una pequeña universidad del noreste del país. Después de tres o cuatro meses de recibir
capacitación en su nuevo puesto, realizó una encuesta para conocer las necesidades de los clientes y las tendencias
del mercado. Un análisis de los datos de la encuesta indicó que los estudiantes no estaban tan satisfechos con el
servicio de alimentos como ella hubiera deseado. Una cantidad considerable de los alimentos que los estudiantes
consumían, los cuales se desglosan a continuación, no los compraban en las instalaciones de BSB:

Porcentaje de alimentos preparados en los dormitorios 20

Porcentaje de alimentos entregados de lugares fuera del campus 36
Porcentaje de alimentos consumidos fuera del campus 44

Las razones que los estudiantes mencionaron más comúnmente a este respecto fueron: (1) la falta de variedad en la
oferta de alimentos, y (2) los horarios escolares estrictos y erráticos que no siempre coincidían con los horarios de
servicio de la cafetería. Otros tres resultados de la encuesta inquietaron a Kershaw: (1) el alto porcentaje de
estudiantes que tienen automóvil; (2) el alto porcentaje de estudiantes que tienen refrigerador y horno de
microondas en la habitación, y (3) el número de ocasiones que los estudiantes se comunican con tiendas, cafeterías
o restaurantes externos para comprar alimentos y solicitar que les sean enviados al campus

Porcentaje de estudiantes con automóvil en el campus 84

Porcentaje de estudiantes que tienen refrigerados y horno de microondas en su habitación 62
Porcentaje de alimentos que los estudiantes consumen fuera de las instalaciones de BSB, Inc. 43

En respuesta a la encuesta de mercado, Kershaw decidió ampliar el menú del local que vende alimentos a la parrilla
para incluir pizzas. Además de la ampliación del menú, también instituyó un servicio de entrega a domicilio en todo
el campus. Así, los estudiantes no sólo tendrían mayor variedad, sino que también dispondrían de la comodidad de
la entrega rápida de alimentos en sus habitaciones. A fin de implementar estos cambios, Kershaw mandó instalar un
horno para pizzas en el local de alimentos a la parrilla y asignó espacios para almacenar los ingredientes de las
pizzas, para cortarlas y empaquetarlas y para colocar pizzas prefabricadas, listas para el horno. El personal existente
fue capa citado en la preparación de pizzas y se contrató personal adicional para que las repartiera en bicicleta. En
un intento de abatir los costos y acelerar el tiempo de entrega, Kershaw limitó las combinaciones de ingredientes
disponibles. De esta manera, el personal podía preparar cierto número de “pizzas estándar”, listas para hornearse en
cuanto se recibiera un pedido.

El éxito

Kershaw creía que su decisión de ofrecer servicio de pizzas en el local para venta de alimentos a la parrilla era
acertada. Las ventas de los últimos 10 meses habían aumentado continuamente, junto con las ganancias. Las
encuestas de seguimiento realizadas entre los clientes indicaban un alto nivel de satisfacción con las pizzas, por sus
precios razonables y el rápido servicio de reparto. Sin embargo, Kershaw comprendió que ese éxito había traído
consigo otros desafíos.
La demanda de pizzas impuso grandes presiones sobre las instalaciones del local de venta de alimentos a la parrilla.
Inicialmente, se quitó espacio a otras actividades para crear áreas reservadas para el horno, la preparación y el
almacenamiento momentáneo de pizzas. A medida que fue creciendo la demanda, lo mismo ocurrió con la
necesidad de espacio y equipo. La capacidad del equipo existente y el espacio asignado para preparar y hornear las
pizzas ponto se volvieron insuficientes para satisfacer la demanda, y las entregas empezaron a retrasarse. Para
agravar el problema, grupos de clientes empezaron a pedir pizzas en grandes volúmenes para diversas funciones
dentro del campus.
Finalmente, un examen más detallado de los datos de ventas mostró que la venta de pizzas había empezado a dejar
de crecer. Kershaw se preguntó si la causa de esto sería el problema de la capacidad y el aumento resultante en los
tiempos de entrega. Sin embargo, algo más le preocupaba. En una conversación reciente, Mack Kenzie, el supervisor
del local para la venta de alimentos a la parrilla, le comentó que en los dos últimos meses habían aumentado
constantemente las solicitudes de combinaciones e ingredientes no incluidos en el menú. Ella se preguntó entonces
si su mercado del campus se estaría viendo afectado por la “guerra de las pizzas” fuera de éste y por la proliferación
de pizzas especiales.
El nuevo desafío
Sentada en su oficina, Kershaw meditaba sobre el anuncio de ayer acerca del nuevo comedor. Esto traería como
consecuencia más competencia de otros tipos de bocadillos (Dunkin’ Donuts) y comida rápida (Taco Bell). Lo más
preocupante era que Pizza Hut abriría un local en el que serviría un menú limitado y ofrecería una selección limitada
de pizzas con el sistema de mostrador. No se aceptarían pedidos por teléfono ni habría servicio de entrega a
domicilio.
Kershaw consideró varias preguntas cruciales: ¿Por qué se había estancado la demanda de pizzas? ¿Qué impacto
produciría el nuevo comedor en sus operaciones? ¿Sería conveniente que ella expandiera su negocio de pizzas? De
ser así, ¿cómo podría hacerlo?
PREGUNTAS
1. ¿BSB, Inc., tiene ventajas competitivas o competencias centrales?
2. Inicialmente, ¿cómo decidió Renee Kershaw utilizar los recursos de su negocio de pizzas para competir con la
venta de alimentos fuera del campus? ¿Cuáles fueron sus prioridades competitivas?
3. ¿Qué impacto tendrán los nuevos servicios de alimentos en las operaciones del negocio de pizzas de Kershaw?
¿Qué prioridades competitivas podría elegir ahora para concentrar su atención?
4. Si decidiera cambiar las prioridades competitivas del negocio de pizzas, ¿qué brechas hay entre las prioridades y
las capacidades de los procesos? ¿Cómo afectaría eso sus decisiones sobre los procesos de operación y la capacidad?
5. ¿Cuál sería una buena estrategia de servicio para que las operaciones de Kershaw en el campus puedan hacer
frente a la competencia del futuro comedor?

MINIT-LUBE, INC.
Existe un mercado importante y permanente para el servicio de afinación, cambio de aceite y lubricación para más
de 200 millones de automóviles en las carreteras de Estados Unidos. Una parte de esta demanda se satisface
mediante el servicio completo de los vendedores de automóviles, otra por Sears y Firestone, y otra más mediante
otros vendedores de llantas y prestadores del servicio. Sin embargo, Minit-Lube, Mobil-Lube, Jiffy Lube y otras
empresas también han desarrollado estrategias para aprovechar esta oportunidad. Las gasolineras de Minit-Lube
hacen cambios de aceite, lubricación y limpieza interior de automóviles en un ambiente pulcro.
Las instalaciones son limpias, están pintadas de blanco y a menudo rodeadas por jardines bien cuidados. Para
facilitar un servicio rápido, los automóviles pueden ser conducidos de tres en tres. En MinitLube los clientes reciben
la bienvenida por representantes del servicio graduados de Minit-Lube U. La escuela de Minit-Lube no es muy
diferente de la McDonald’s Hamburger University ubicada cerca de Chicago o de la escuela de capacitación de
Holiday Inn localizada en Memphis. El recepcionista toma la orden, que de manera típica incluye revisión de fluidos
(aceite, agua, líquido de frenos, aceite de transmisión, grasa del diferencial) y la lubricación necesaria, así como
cambio de filtros de aire y aceite. El personal del servicio, vestido con uniformes limpios, entra en acción. El equipo
estándar está integrado por tres personas, una revisa los niveles de fluidos, otra se encarga de aspirar los interiores y
limpiar las ventanas, y la tercera cambia el filtro de aceite, drena el aceite, revisa el diferencial y la transmisión y los
lubrica si es necesario. La asignación precisa de tareas y una buena capacitación se han diseñado para que el
automóvil salga del área de servicio en 10 minutos. La idea es no cobrar más, y de preferencia menos, que las
gasolineras, cadenas de reparación de automóviles y distribuidoras, así como ofrecer un buen servicio.

Preguntas para análisis

1. ¿Qué constituye la misión de Minit-Lube?
2. ¿De qué forma ofrece ventaja competitiva la estrategia de operaciones de Minit-Lube? (Sugerencia: Evalúe cómo
desempeñan las 10 decisiones de AO los competidores tradicionales de Minit-Lube y cómo las desempeña Minit-
Lube).
3. ¿Es probable que Minit-Lube haya aumentado su productividad sobre la de sus competidores tradicionales? ¿Por
qué? ¿Cómo se mediría la productividad en esta industria?

ESTRATEGIA EN REGAL MARINE

Regal Marine, uno de los 10 más grandes fabricantes de botes motorizados en Estados Unidos, logra su misión —
proporcionar botes lujosos de alto desempeño a clientes de todo el mundo— usando una estrategia de
diferenciación. La empresa establece una diferencia en sus productos a través de una innovación constante,
características únicas, y alta calidad. El incremento de las ventas en la empresa familiar de Orlando, Florida, sugiere
que la estrategia está funcionando.
Como fabricante de botes de calidad, Regal Marine comienza con la innovación continua, como se refleja en el
diseño asistido por computadora (CAD, por sus siglas en inglés), moldes de alta calidad y tolerancia estricta, todo lo
cual se controla mediante gráficas de defectos y una rigurosa inspección visual. Sin embargo, la calidad interna no es
suficiente.
Debido a que un producto es tan bueno como las partes que lo conforman, Regal ha establecido vínculos estrechos
con algunos proveedores para asegurar tanto la flexibilidad como la perfección en las partes. Con la ayuda de estos
proveedores, Regal produce una línea de producto de 22 botes, que van desde el bote de 19 pies, con un precio de
14 mil dólares, hasta el yate Commodore de 44 pies y 500 mil dólares. “Construimos botes”, dice el vicepresidente
Tim Kuck, “pero en realidad estamos en el negocio de la ‘diversión’. Nuestra competencia incluye no sólo otros 300
fabricantes de botes, canoas y yates e nuestra industria de 17 mil millones de dólares, sino también teatros, internet
y todos los tipos de entretenimiento familiar alternativo”. Por fortuna para Regal, con el fortalecimiento de la
economía y el rechazo del impuesto sobre botes de lujo, ha ido pagando su deuda y aumentando su participación en
el mercado.
Regal también se ha unido a muchos otros fabricantes independientes de botes de la American Boat Builders
Association. A través de las economías de escala en las adquisiciones, ha sido posible que Regal navegue contra el
multimillonario competidor Brunswick (fabricante de las marcas Sea Ray y Bayliner). El Perfil global de una compañía
que presenta a Regal Marine (al inicio del capítulo 5) proporciona más antecedentes de esta empresa y de su
estrategia.
Preguntas para análisis*
1. Escriba con sus propias palabras la misión de Regal Marine.
2. Identifique las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que sean relevantes para la estrategia de Regal
Marine.
3. ¿Cómo definiría usted la estrategia de Regal Marine?
4. ¿Cómo se aplicarían cada una de las 10 decisiones de la administración de operaciones a la toma de decisiones de
operaciones en Regal Marine?

ESTRATEGIA GLOBAL DE HARD ROCK CAFÉ

Hard Rock está introduciendo el concepto de “economía de la experiencia” en la operación de sus restaurantes. La
estrategia es incor- porar una “experiencia” única en sus operaciones. Esta innovación busca impulsar de alguna
manera la personalización masiva en la manufactura. En Hard Rock, el concepto de experiencia no sólo consiste en
ofrecer una comida personalizada del menú, sino también un acontecimiento culinario que incluye una experiencia
visual y sonora que no se repite en ninguna parte del mundo. La estrategia está teniendo éxito. Otros restaurantes
temáticos han ido y venido, mientras que Hard Rock sigue creciendo. El profesor C. Markides de London Business
School dice: “el truco no es jugar mejor que los competidores, sino desarrollar un juego completamente diferente”.*
En Hard Rock, el juego diferente es el juego de la experiencia. Desde la inauguración de su primer restaurante en
Londres en 1971, durante la explosión del rock británico, Hard Rock ha estado sirviendo comida y ofreciendo música
de rock con igual entusiasmo. Hard Rock Café tiene 40 locales en Estados Unidos, casi una docena en Europa, y los
demás están distribuidos alrededor del mundo, desde Bangkok y Beijing hasta Beirut. Las nuevas construcciones, los
arrendamientos y las inversiones en remodelación son a largo plazo, por lo que una estrategia global implica la
consideración específica del riesgo político, de los riesgos cambiarios, y de las normas sociales en un contexto de
ajuste de la marca. Aunque la marca Hard Rock es una de las más reconocidas del mundo, esto no significa que sea
natural en todas partes. La cadena de suministro para el restaurante y la tienda al menudeo merecen atención
especial. Casi el 48% de las ventas de un establecimiento típico de Hard Rock proviene de las mercancías que vende
en su tienda.
El modelo de negocio de Hard Rock Café está bien definido, pero por diversos factores de riesgo y diferencias en las
prácticas comerciales y leyes laborales, Hard Rock elige otorgar franquicias para casi la mitad de sus restaurantes. A
menudo las normas sociales y las preferencias personales sugieren ciertas modificaciones en los menús para
adaptarse al gusto local. Por ejemplo, los europeos, en particular los británicos, aún tienen cierto temor por la
enfermedad de las vacas locas; por lo tanto, Hard Rock se enfoca menos en las hamburguesas y la carne, y más en el
pescado y la langosta en sus restaurantes británicos.
Como un 70% de los comensales de Hard Rock son turistas, en años recientes se ha expandido hacia “destinos”
turísticos. Aunque ésta ha sido una estrategia exitosa por décadas, permitir el crecimiento de la empresa desde un
restaurante en Londres hasta 110 instalaciones en 41 países ha propiciado que Hard Rock sea susceptible a las
fluctuaciones económicas que golpean más fuertemente al negocio del turismo. Por ello, Hard Rock está firmando
un contrato a largo plazo para una nueva ubicación en Nottingham, Inglaterra, para unirse a los restaurantes
recientemente abiertos en Manchester y Birmingham —ciudades que no son destinos turísticos tradicionales—. Al
mismo tiempo, los menús se están enriqueciendo. Se espera que el establecimiento del negocio en estas ciudades
suavice la demanda y haga que Hard Rock dependa menos de los turistas.

Preguntas para análisis

1. Identifique los cambios de estrategia que han ocurrido en Hard Rock Café desde su fundación en 1971.
2. Conforme Hard Rock ha cambiado su estrategia, ¿cómo han cambiado sus respuestas para algunas de las 10
decisiones de AO?
3. ¿En dónde se ubica Hard Rock dentro de las cuatro estrategias internacionales de operaciones señaladas en la
figura 2.9? Explique su respuesta.