Planiranje u funkciji menadžmenta

1. UVOD
Na razvoj suvremenog menadžmenta najviše je utjecalo proučavanje i analiziranje procesa
menadžmenta, definiranje funkcija organizacije, te njenih općih principa. Od četiri funkcije
(planiranje, organiziranje, vođenje i kontroliranje), planiranje je polazna funkcija i sve ostale
su uvjetovane njom.

Planiranje je proces koji nam je svima poznat, on je svojstven čovjeku kao socijalnom biću,
jer uključuje interakciju s drugim ljudima i njihovim planovima. Planiranje nam ulijeva
svojevrsnu sigurnost, jer planiranjem budućih akcija uzimamo u obzir i smetnje na koje bismo
mogli naići, te su u naše planove uključeni i planovi kako te smetnje otkloniti. Ono što vrijedi
za pojedinca, vrijedi i za poduzeće ili bilo kakvu organizaciju.

Svrha ovog rada je istaknuti značenje planiranja kao temeljne menadžerske funkcije, procesa i
znanstvene discipline. Svako planiranje usmjerava djelovanje i reducira neizvjesnost, te
smanjuje neplanirane i nekorisne aktivnosti. Planiranje je intelektualno zahtjevan proces i od
menadžera se očekuju posebna znanja i vještine, npr. tehnička, socijalna i konceptualna
znanja, vještina upravljanja vremenom, sposobnost delegiranja, vještina razvijanja dobrih
odnosa i komunikacije, timski rad itd. Uz to, prihvaćeni planovi podrazumijevaju i
odgovornost ljudi koji su zaduženi za njihovu realizaciju. Osim važnosti planiranja, tema
ovog rada je i naglašavanje odgovornosti i kompleksnosti menadžerske funkcije.

U radu se uz pojam planiranja govori o procesu i razinama planiranja, gdje su nabrojane vrste
planova, proces, razine i načini planiranja, te koraci u planiranju. Poseban osvrt je dan na
viziju i misiju, te ciljeve i metode planiranja. Među metodama su istaknute neke klasične
metode, ali i metode suvremenog pristupa.

1
2. POJAM PLANIRANJA
Planiranje je proces definiranja ciljeva koje neka organizacija želi postići i poduzimanje
akcija u svrhu njihovog ostvarivanja. Drugačije rečeno, planiranje obuhvaća utvrđivanje
onoga što se želi ili mora napraviti i načina kako to najbolje napraviti. Uspješno planiranje
pretpostavlja realno sagledavanje vlastitih značajki u odnosu na postavljene ciljeve i
definiranje aktivnosti i mjera potrebnih za njihovo ostvarivanje.

Među funkcijama menadžmenta planiranje je njegova prva funkcija i prethodi ostalim

funkcijama, a podrazumijeva „proces postavljanja budućih ciljeva, pretpostavki o okolini u
kojoj se trebaju realizirati, izbor pravaca akcije, sredstava i načina ostvarivanja ciljeva.“1

Slika 1: Funkcije menadžmenta

Izvor: Bahtijarević – Šiber, F.: Organizacijska teorija, Informator, Zagreb,1991., str. 230.

Na slici br. 1 su prikazane funkcije menadžmenta u međusobnom suodnosu s procesima

utjecanja, odlučivanja, koordiniranja i komuniciranja. Planiranje je sastavni dio menadžmenta
na svim razinama, ali njegova dimenzija je različita obzirom na različite razine menadžmenta.
Što je menadžerska razina viša, to je vremenska dimenzija dugoročnija, a poslovna orjentacija
globalnija i šira.

1
Bahtijarević – Šiber, F.: Organizacijska teorija, Informator, Zagreb,1991., str. 231.
2
 2.1. Razlozi planiranja
Planiranje je zahtjevno i kompleksno, jer budućnost nije moguće predvidjeti, a povećana
konkurentnost i turbulentna, dinamična okolina ne dozvoljavaju pogreške u procesu. Dobro
planiranje i donošenje adekvatne strategije pogoduje usmjeravanju poduzeća i njegovoj
prilagodljivosti promjenjivim uvjetima poslovanja. Ono je temelj koordinacije rada i smanjuje
rizik i neizvjesnost u poslovanju. Kako su planiranje i kontrola nerazdvojni, dobrim
planiranjem je moguće uspostaviti i bolju kontrolu nad poslovnim procesima i tijekovima.

Svi planovi poduzeća doprinose ostvarenju svrhe i ciljeva poduzeća. Funkcija organiziranog
poduzeća je ispunjenje zajedničke svrhe vlasnika, menadžera i zaposlenika kroz organiziranu
suradnju. Sama riječ „organiziran“ i „organizacija“ asocira na pojam planiranja, tako da
planiranje logično prethodi izvođenju svih oblika poslovanja organizacije. Menadžer mora
unaprijed planirati da bi znao koje su vrste organizacijskih odnosa potrebne, kakve
kvalifikacije su potrebne među djelatnicima i koju vrstu kontrole treba primijeniti.

Razlozi planiranja se mogu svesti na četiri važna aspekta:

 planiranje doprinosi ostvarivanju svrhe i ciljeva poslovanja,

 osigurava primat među menadžerskim funkcijama,

 planiranje je sveprisutno,

 planiranje je učinkovito.

Izrada programa poslovanja poduzeća je početna faza poslovnog planiranja. Njime se detaljno
razrađuju potrebna sredstva i zadatci koje treba izvršiti, načini izvršenja tih zadataka, kao i
ljudi koji će raditi na tim zadatcima. Razvoj, koji je prethodno određen poslovnom politikom,
ostvaruje se izvršenjem planiranih zadataka.

Aktivnosti koje se ostvaruju planiranjem su:

 utvrđivanje ciljeva poduzeća;

 utvrđivanje zadataka za ostvarivanje ciljeva poduzeća;

 utvrđivanje potrebnih financijskih sredstava za postizanje ciljeva i zadataka;

 planiranje poslovnih rezultata na temelju izvršenih zadataka poslovne politike;

3
  planiranje raspodjele ostvarenih rezultata.

Planiranjem se određuju mjere i akcije za ostvarivanje ciljeva poduzeća u cjelini, ali isto tako
se planiranjem određuju mjere i akcije pojedinih organizacijskih jedinca. Menadžeri prate
izvršenja planiranih zadataka i time uočavaju jesu li ciljevi razvoja i zadataka poduzeća
ostvareni, je li se ostvarivanje ciljeva odvija u skladu s usvojenim koncepcijama, te
usaglašenost rukovodstva poduzeća s poslovnom politikom i zadatcima koji su definirani u
poslovnom planu.

Dvije su izreke često citirane u poslovnom svijetu. Prvu je izrekao Benjamin Franklin (1705-
1790) – „By failing to prepare, you are preparing to fail.“ Modificirao ju je Winston Churchill
(1874.-1955.) – „He who fails to plan is planning to fail.“ Obje bi se mogle prevesti ovako –
„Onaj koji je propustio planiranje, isplanirao je svoju propast.“ Možemo kazati da ta izreka
sublimira sve razloge i potrebe planiranja.

2.2. Principi poslovnog planiranja

Kako bi se točno postavili ciljevi i zadatci, te postigao uspjeh u njihovom ostvarivanju,
potreban je kvalitetan i stručan nivo provođenja svih faza procesa planiranja. Prema samom
karakteru planiranja možemo razlikovati sljedeće principe:

 Znanstveni karakter

Planiranje se provodi na osnovu rezultata prethodnih studija i analiza, a sam

znanstveni karakter se odražava u izboru metoda po kojima se utvrđuje vrsta i veličina
zadataka.

 Kompleksnost

Svi oblici djelatnosti poduzeća, sve njegove organizacijske jedinice, te sva fizička i
novčana sredstva, zajedno s radnicima koji čine poduzeće, moraju biti obuhvaćeni
poslovnim planiranjem.

 Jasnoća i konkretnost

Važno je da plan bude jasan i konkretan, i da sve veličine i zadatci budu izraženi
brojčanim pokazateljima. Uz opseg i sadržaj zadatka koji je planiran, treba odrediti i
nositelja, odnosno izvršitelja zadatka, koji se treba pobrinuti da se planirani zadatci
sprovedu u djelo.
4
 Princip sudjelovanja (participativnost)

Važno je da što više članova poduzeća sudjeluje u stvaranju planova poduzeća, a i u

njihovoj provedbi. Osim plana poslovanja poduzeća, koji se izrađuje na osnovi
ekonomsko-tehničkih analiza, na isti način izrađuju se i planovi poslovanja
organizacijskih jedinica. Ovi planovi, specifični za neku organizacijsku jedinicu, bit će
pojmovno i strukturalno bliži zaposlenicima te jedinice. Ukoliko se većina zaposlenika
uključi u izradu plana, nakon što se planovi prihvate i imenuju izvršitelji, ti isti
zaposlenici imaju motiv da se više potrude kako bi se planovi uspješno izvršili. Oni
sami su bili vinovnici izrade plana i imat će satisfakciju kad vide da se nešto, čemu su
oni udarili temelje, uspješno privelo kraju i dalo pozitivne rezultate. I ovo je jedan vid
poistovjećivanja radnika s poduzećem, što se pokazalo kao dobar pokretač aktivnosti
poduzeća.

5
3. PROCES I RAZINE PLANIRANJA
Zbog potreba za stručnim znanjem mnoge tvrtke zapošljavaju profesionalne stručnjake za
planiranje ili koriste usluge konzultanata i savjetnika. Ukoliko se menadžeri odluče da u
proces planiranja uključe ljudske potencijale poduzeća, moguće je formirati privremene radne
grupe za planiranje, sastavljene od menadžera raznih razina i funkcija ili pak uključiti
zaposlenike u taj proces.

3.1. Vrste planova

Planovi su u stvari dokumenti koji opisuju namjeru ostvarivanja ciljeva i izjave o djelovanju
koje treba poduzeti u svrhu njihovog ostvarivanja. Postoji više parametara po kojima možemo
podijeliti planove na vrste, a jedan od njih je vremenski period.

Prema vremenu planove dijelimo na:

 dugoročne ( za pet ili više godina)

 srednjoročne (od jedne do pet godina)

 kratkoročne (razdoblje do jedne godine)

Dugoročnim planovima se utvrđuje poslovna politika poduzeća za dulje vrijeme. Pomoću

ovih planova menadžment usmjerava razvoj poduzeća. Organi upravljanja razmatranju
promjene na tržištu i pretpostavljaju utjecaje tih promjena na poslovanje. Dugoročna
planiranja imaju za cilj planiranje proizvodnje i njeno prilagođavanje potrebama tržišta.
Kratkoročni planovi poslovanja su ujedno i operativni planovi. Pomoću njih se konkretiziraju
i određuju zadatci, vrlo su detaljno napravljeni i utvrđuju planirane zadatke od radnih jedinica
do pojedinih radnih mjesta, zajedno s preciznim rokovima izvršenja zadataka.

Planove zatim možemo podijeliti i po sadržaju planiranja iz kojeg je vidljivo je li planom

obuhvaćeno cjelokupno poslovanje poduzeća ili samo neki djelovi tog poslovanja. Kod
podjele prema sadržaju razlikujemo:

 ukupne planove i

 pojedinačne planove.

Pojedinačni planovi su sastavni dio ukupnog plana poduzeća i organski su povezani s njim.
Pojedinačni planovi, odnosno planovi poslovanja radnih jedinica sadrže samo planove koje
6
izrađuje pojedina radna jedinica u zavisnosti od karaktera svoje djelatnosti. Osnovni
pojedinačni planovi su: plan realizacije, plan robne proizvodnje, plan ukupne proizvodnje i
plan investicija. Osim osnovnih, postoje pomoćni pojedinačni planovi koji dopunjavaju
osnovne planove, a služe za izračunavanje ekonomskih efekata osnovnih pojedinačnih
planova.

Obzirom na hijerarhijsku razinu planove dijelimo na:

 Strategijske planove (za cijelu organizaciju)

 Taktičke planove (za pojedine dijelove, funkcije)

 Operativne planove (najniže razine, odjeli, radni grupe)

Planovi se, obzirom na njihove funkcije, mogu podijeliti na sljedeći način: svrhe ili misije,
ciljevi, strategije, politike, procedure, pravila, programi i proračuni. 2

3.1.1. Svrha ili misija

Svaka vrsta organizirane aktivnosti treba imati svrhu ili misiju. Ona definira osnovnu funkciju
ili zadatak poduzeća, npr. kad govorimo o privrednom poduzeću, njegova svrha je
proizvodnja i distribucija dobara i usluga.

3.1.2. Ciljevi
Ciljevi mogu biti lokalni ili globalni, a možemo ih definirati kao krajnje točke prema kojima
su usmjerene sve aktivnosti i predstavljaju završetak kojem je usmjereno organiziranje,
kadrovsko popunjavanje, vođenje i kontroliranje. Iako svaki pojedini odjel može imati vlastite
ciljeve, oni posebno ne mogu osigurati ostvarenje cilja poduzeća, dakle mora postojati cilj
koji će objediniti ove ciljeve. Više o ciljevima će biti u petom poglavlju ovog rada.

3.1.3. Strategije
Strategije se mogu definirati kao utvrđivanje osnovnih dugoročnih ciljeva poduzeća, usvajanje
pravaca djelovanja i alokacija resursa. Taj termin se sve više koristi za označavanje širokog
područja operacija poduzeća. Njihova je svrha utvrditi i prezentirati zamišljenu sliku
poduzeća pomoću sustava glavnih ciljeva i politika. Strategijama se točno određuje kako će

2
Čičin-Šain, D.: Osnove menadžmenta, Visoka škola za turistički menadžment, Šibenik, 2006.
7
poduzeće ispuniti svoje ciljeve, što u praksi opravdava njihovo izdvajanje kao posebnog tipa
plana.

3.1.4. Politike
Politike su općenite izjave ili sporazumi koji usmjeravaju razmišljanja u odlučivanju. One
definiraju područje za donošenje odluka, te osiguravaju njihovu konzistentnost pomoću
ciljeva. Politike čine analizu opetovanih situacija nepotrebnom i omogućavaju rješavanje
pitanja prije nego što ona postanu problemi. I ova vrsta plana postoji na svim razinama
organizacije, od malih politika koje se primjenjuju na najmanje segmente organizacije, do
temeljnih politika poduzeća primjenjenih u glavnim odjelima. Postoje razne vrste politika,
npr. politika zapošljavanja, politika motiviranja, politika komunikacije s klijentima itd.
Politike nisu pravila, već samo smjernice za odlučivanje, te dozvoljavaju određenu slobodu
pri odlučivanju. Politike su rijetko definirane u pisanom obliku i teško ih je utvrditi i
kontrolirati, jer u njihovom stvaranju sudjeluje velik broj menadžera koji ih individualno
tumače.

Osnovne karakteristike planiranja razvoja utvrđenih poslovnom politikom su:

 planiranje se vrši na osnovi potrebnih analiza;

 akcent je stavljen na budućnost;

 planiranje je aktivno jer predviđa mjere i akcije za postizanje određenih ciljeva;

 ono je temelj rukovođenja i upravljanja.

3.1.5. Procedure
Procedure su planovi koji utvrđuju neki nužni način izvođenja postupaka u budućim
aktivnostima. One predstavljaju kronološke nizove potrebnih postupaka, tj. smjernice za
vršenje aktivnosti, a ne za promišljanje o njima. Procedure preciziraju način na koji se
određeni posao mora izvršiti i često prelaze granice jednog odjela.

3.1.6. Pravila
Pravila izričito nalažu točno određeno provođenje ili uzdržavanje od nekih akcija. Ona ne
dozvoljavaju slobodu u odlučivanju i najjednostavnija su vrsta plana. Razlika između
procedura i pravila je u tome što pravila nemaju vremensko ograničenje. Iako su procedure
niz pravila, pravilo ne mora biti dio procedure. Zajednička im je karakteristika što sprječavaju

8
razmišljanje i što ih se koristi kad zaposlenici ne smiju postupati po svom vlastitom
nahođenju, nego slijediti već utvrđene planove ponašanja.

3.1.7. Programi
Programi su grupe ciljeva, politika, procedura, pravila, dodijeljenih zadataka, koraka koje
treba poduzeti u određenom vremenu, resursa koje treba zaposliti i drugih elemenata koji su
neophodni za poslovanje, a većinom su podržani proračunom. Uz osnovni program poduzeće
može imati niz pratećih programa. Važno je da su svi programi usklađeni i vremenski i
sadržajno, odnosno, da nisu u konfliktu ili koliziji.

3.1.8. Proračun
Proračun se odnosi na očekivane rezultate ili programe koji su izraženi brojčano. On se može
izraziti financijski, u radnim satima, u jedinicama proizvoda, strojnim satima ili u nekom
drugom brojčanom obliku. Proračun je osnovni instrument planiranja u većini poduzeća i
neophodan je za kontrolu kad odražava planove. Proračunom je utvrđena numerička
kompilacija očekivanog toka novca, prihoda i rashoda, te iskorištenosti kapaciteta kapitalnih
izdataka.

Slika 2: Proces planiranja

Izvor: Sikavica, P. i dr.: Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb, 2008., str.144.

9
 3.2. Plan poslovanja poduzeća
Plan poslovanja poduzeća je skup ukupnih planova koji obuhvaćaju cjelokupno poslovanje
poduzeća, a sastoji se od: 3

1. plana realizacije gotovih proizvoda, usluga, viškova materijala i otpada;

2. plana proizvodnje koji se sastoji od plana robne i ukupne proizvodnje;

3. plana investicija;

4. plana nabave sredstava za proizvodnju;

5. plana radne snage i osobnih dohodaka;

6. plana troškova poslovanja i dohotka po jedinici proizvoda;

7. plana izobrazbe kadrova;

8. plana trošenja sredstava fonda;

9. plana obrtnih sredstava;

10. plana ukupnog prihoda i njegove raspodjele;

11. plana raspodjele planiranog dohotka;

12. plana devizne bilance;

13. plana pokazatelja planirane uspješnosti poslovanja.

3.3. Proces planiranja

Proces planiranja u širem smislu riječi sadrži ove etape: istraživanje, predviđanje,
programiranje i planiranje.

1. Istraživanje je kontinuirani postupak prikupljanja podataka i značajnih saznanja.

2. Prognoze utvrđujemo na temelju analiziranog sadašnjeg razvoja i dobrog poznavanja

činjenica. To su izjave o budućem ekonomskom razvoju i budućim činjenicama.

3. Programiranje je aktivno, a ne pasivno, i vezano je za vlastitu akciju. Ono je

određivanje ciljeva kojima poduzeće stremi, kao i poduzimanje mjera i djelovanja
3
Čudina, P.: Uvod u poslovno planiranje, 1. izd. - Zagreb : vlast. nakl., 2014.
10
 kako bi se djelovalo na sve relevantne čimbenike. Programiranje i predviđanje su usko
povezani, s tim da predviđanje kronološki prethodi programiranju.

4. Program poslovanja poduzeća je temelj na osnovu kojeg se izrađuje nacrt plana

njegovog poslovanja. Program sadrži:

 analizu izvršenja tekućih dugoročnih i godišnjih planova;

 analizu istraživanja prodaje gotovih proizvoda;

 analizu istraživanja nabave materijala;

 smjernice za izradu realizacije gotovih proizvoda i usluga poduzeća, plana

investicija, plana nabave, sredstava za proizvodnju, plana obrtnih sredstava,
plana osobnih dohodaka, izobrazbe radnika i plana raspodjele dohotka;

 odredbe i propise iz društvenog plana dotične države, a koji su potrebni za

planiranje u poduzeću;

 prijedlog buduće organizacijske sheme poduzeća.

Planiranje je proces u kojem se donose razne odluke poput onih što, gdje i kako treba raditi,
koja sredstva za rad koristiti, kada početi i završiti rad, koji su troškovi tog rada, koji je
očekivani rezultat, te kako će se izvršiti njegova raspodjela.

Možemo razlikovati tri glavne etape procesu planiranja poslovanja:

1. izrada i donošenje programa poslovanja;

2. izrada i donošenje planova poslovanja;

3. provedba planova.

Posljednja etapa obuhvaća realizaciju prihvaćenih planova pomoću određenih mjera i

predviđenih sredstava. Tu često dolazi do ispitivanja pojedinih elemenata plana, a tako i do
njihovog prilagođavanja drugačijoj situaciji. Ovisno o opsegu promjena uvjeta i situacije,
mijenja se dio ili pak čitav plan poslovanja poduzeća.

11
 3.4. Razine planiranja
Hijerarhija planiranja se izvodi u skladu s hijerarhijom menadžmenta u poduzeću i kreće se od
vrha organizacijske piramide prema nižim razinama:

 vrhovni menadžment se bavi strategijskim planiranjem;

 menadžment srednje razine donosi taktičke planove;

 niži menadžment donosi operativne planove.

U procesu planiranja vrhovni menadžment definira ključne pretpostavke planiranja (misiju,

ciljeve, strategiju) koje se na nižim razinama preformuliraju u provedbene planove.

Slika 3: Razine planiranja

Izvor: Sikavica, P. i dr.: Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb, 2008., str.148.

Strategijsko planiranje se, u skladu s načelima efektivnosti i efikasnosti, bavi dugoročnim

opstankom i razvojem poduzeća. Vrhovni menadžment definira ključne pretpostavke
planiranja: misiju, ciljeve i strategiju. Strategijama je definiran skup akcija i resursa za
ostvarivanje strateških ciljeva, a sa svrhom maksimalnog iskorištavanja prednosti poduzeća
pred konkurencijom, te iskorištavanju povoljnih prilika u vanjskom okruženju.

12
Taktičko planiranje je postupak pretvaranja strategijskih ciljeva u specifične ciljeve
pojedinih organizacijskih dijelova poduzeća. Na takav način nastaju marketinški, financijski,
proizvodni i drugi taktički planovi koje svaka od ovih funkcijskih jedinica treba izvršiti u
svrhu ostvarivanja strategijskih ciljeva.

Operativni planovi se odnose na izradu specifičnih procedura i procesa, odnosno zadataka

koje treba izvršiti uz raspoložive resurse u određenom vremenu.

3.5. Načini planiranja

Postoji nekoliko modela načina planiranja koji su zasnovani na hijerarhiji u upravljanju:

Planiranje odozgo prema dolje je planiranje na najvišoj razini a odnosi se na definiranje

misije, ciljeva, strategije i planova za sve koje donosi uprava, direktor i vrhovni menadžment.
Ono je centralizirano i nije u skladu sa suvremenim menadžmentom, jer suvremena načela
potiču participaciju svih zaposlenika.

Planiranje odozdo prema gore započinje na najnižim razinama organizacije i u njemu

sudjeluju zaposlenici, klijenti i kupci.

Pregovaračko planiranje je ono u kojem se ciljevi i strategije formuliraju na temelju

pregovora između strana koje imaju pravo utjecaja npr. divizije, sindikati, nadzorni odbor,
uprava i dr.

Participativno odlučivanje je planiranje u kojem sudjeluju svi zaposlenici i suvremeni je

način planiranja. Kod ovakvog zajedničkog planiranja karakteristično je bolje razumijevanje
planiranog, te veća posvećenost u ostvarivanju ciljeva, jer se ciljevi, strategije i planovi se
definiraju zajednički, i svi koji u njemu sudjeluju motivirani su ih i ostvariti.

3.6. Koraci u planiranju

Početna točka planiranja je utvrđivanje prilike za poduzeće, kako u njegovom vanjskom
okruženju, tako i unutar organizacije. To je SWOT analiza (strenghts–snaga; weaknesses–
slabost; opportunities–prilike; threats–opasnosti). Nakon toga se postavljaju ciljevi
cjelokupnog poduzeća i svake radne jedinice, kako za duža, tako i za kraća razdoblja. Treći
korak je utvrđivanje pretpostavki, odnosno prognoza planiranja, osnovne politike poduzeća, te
upoznavanje svih mjerodavnih s tim pretpostavkama i postizanje njihove suglasnosti.
Slijedeći korak je traženje i ispitivanje alternativnih pravaca djelovanja kako bi se smanjio

13
njihov broj. Potrebno je izvršiti i različita preliminarna ispitivanja kako bi se pronašli
odgovarajući pravci djelovanja. Daljnji korak je ocjenjivanje alternativa. U šestom koraku se
usvaja plan i to je stvarna točka odlučivanja. Menadžeri mogu odlučiti slijediti više pravaca
djelovanja umjesto jednog, ako je to povoljnije rješenje. Slijedi izrada izvedbenih planova
koji bi podržali temeljni plan poduzeća. Završni korak je kvantifikacija u obliku proračuna s
ukupnim iznosom dohotka i troškova s rezultirajućim profitom ili viškom, te proračun glavnih
stavki bilance stanja (gotovina, kapitalni izdatci). Jednako tako svaki odjel ili program može
imati vlastite proračune koji ipak moraju biti u koordinaciji s cjelokupnim proračunom.

Slika 4: Koraci u planiranju

Izvor: Weihrich, H.; Koontz, H.: Menedžment, MATE, Zagreb, 1998., str.131.

14
4. VIZIJA I MISIJA

4.1. Vizija
Kroz viziju i misiju, menadžment poduzeća postavlja zajedničke strateške ciljeve kojima se
stvara pozitivna klima u poduzeću o postojanju zajedničkih ciljeva. Vizija je cjelovita
predodžba o projekciji poduzeća u budućnosti i putevima njenih ostvarenja. Ona govori o
tome što poduzeće želi postati, dakle to je mentalna slika željenog budućeg stanja.

Dvije su osnovne komponente dobro definirane vizije: temeljna ideologija i predvidljiva

budućnost.

Temeljna ideologija predstavlja trajni element vizije poduzeća, te definira prirodu i identitet
poduzeća. Sastoji se od temeljnih vrijednosti i osnovne svrhe. Temeljne vrijednosti
obuhvaćaju sustav načela i dogmi po kojima se poduzeće upravlja, i one su vodič za
prihvatljive načine postizanja ciljeva i dugoročnih rezultata poduzeća. Osnovna svrha je
najvažniji razlog postojanja poduzeća, odnosno njegov sveukupni doprinos društvu.

Predvidljiva budućnost je predviđanje ciljeva na rok od 10 do 30 godina, te način njihovog

ostvarivanja. Ona predviđa kako će poduzeće u budućnosti izgledati, karakteristike rezultata
njegovog poslovanja, te kakve će biti njegove osnovne vrijednosti.

4.1.1. Način definiranja vizije

Viziju definiraju menadžeri, u nekim slučajevima samostalno, a negdje uz pomoć zaposlenih.
Vizija mora biti potpuno razumljiva i postojana u svijesti zaposlenika. Najčešće se definira uz
pomoć: metode samoispitivanja, metode sastavljanja “Mars grupe” i metode pojedinačnog
ispitivanja zaposlenih.

Metoda samoispitivanja se odnosi na postupak ispitivanja samog poduzeća dok se ne dođe

do osnovnih vrijednosti od kojih se ne smije odstupati.

Metoda “Mars grupe” se provodi na nekom imaginarnom i izoliranom mjestu (odatle naziv
Mars grupa), a grupu sastavlja vrhovni menadžment od 5 do 7 izabranih osoba koje imaju
zadatak tamo osnovati takvo identično poduzeće. Odabrane osobe moraju shvaćati temeljne
vrijednosti poduzeća i imati najviši stupanj stručnosti.

Pojedinačno ispitivanje zaposlenih se odnosi na ispitivanje stavova zaposlenika i njihove

odanosti utvrđenim vrijednostima poduzeća.

15
Dobra vizija je ostvariva u sagledivom vremenu, ona ne izražava osobno uvjerenje vlasnika ili
menadžmenta, trajno mijenja postojeće stanje, te otkriva konkurentsko polje u kojem se kreće
organizacija. Svako suvremeno poduzeće teži definiranju zajedničke vizije. Izjava o viziji
mora biti kratka, npr. jedna rečenica ili krilatica.

4.2. Misija
Organizacijska misija je razlog postojanja neke organizacije, a iz nje proizlaze ciljevi,
strategije i planovi. Temelj za razvoj izjave o misiji je vizija, o kojoj je bilo govora u
prethodnom poglavlju. Dakle, poduzeće treba prvo postaviti viziju, a tek onda misiju.

Izjava o misiji opisuje: mogućnosti koje stoje pred organizacijom, njene sposobnosti i
posvećenost onome što je njen zadatak.

Slika 5: Ashridgeov model misije

Izvor: Cerović, Z.: Hotelski menadžment, Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Opatija, 2003.,
str. 212.

Dobra misija mora biti ostvariva (realna), razumljiva svima, precizna, motivirajuća, te mora
istaknuti korisnost proizvoda ili usluga za potrošače, a ne isticati sam proizvod ili uslugu koja
se kupuje. Dakle, važna je komunikacija, a ne telefon; znanje, a ne knjiga; zabava, a ne film.

Zbog promjenjivog okruženja, misija poduzeća koja je na početku bila potpuno jasna,
vremenom postaje nejasna ili neprimjerena. Iz tog razloga menadžment mora povremeno
preispitati misiju.

Sadržaj misije podrazumijeva: protekli razvoj poduzeća; tekuće prioritete menadžmenta i

vlasnika; okolinu samog poduzeća; sredstva kojima ono raspolaže; te specifičnu
osposobljenost poduzeća.
16
4.2.1. Način definiranja misije

Sadržaj misije mora biti motivirajući za zaposlenike i izražavati osnovnu politiku poduzeća.
Kvalitetno definiranje misije je težak i dugotrajan zadatak, a postoje tri karakteristična načina
definiranja:

 Definiranje misije koje provode sami menadžeri ili uz pomoć njihovih savjetnika. Ovo
je najlošiji pristup, jer u izjavu o misiji sudjeluje samo uzak krug zaposlenika.

 Definiranje misije koje provodi osnivač poduzeća. Tijekom vremena se razvija

poslovna filozofija koja polako prerasta u misiju poduzeća, što je preporučljiv pristup.

 Definiranje misije usmjeravanjem na rješavanje određenih problema, a time postižući

osnaživanje prvobitne misija poduzeća.

4.3. Odnos vizije i misije

Misija je puno preciznija i detaljnija od vizije. Isto tako ona povezuje sadašnjost i budućnost.
Vizija se odnosi isključivo na budućnost. Vizija i misija se moraju prevesti u ciljeve. U
protivnom, one su samo izjave o dobrim namjerama i nerealizirana djela.

17
5. CILJEVI PLANIRANJA
Ciljevi usmjeravaju djelovanje organizacije na strategijskoj, taktičkoj i operativnoj razini,
ukazujući na prioritete. Oni olakšavaju odlučivanje i temelj su za vrednovanje postignutog.
Uz to, ciljevi ne predstavljaju samo krajnju točku planiranja već i završetak kojem je
usmjereno organiziranje, kadrovsko popunjavanje, vođenje i kontroliranje.

5.1. Vrste ciljeva

Među ciljevima kojima poduzeće teži, može se uopćeno reći da prevladava shvaćanje o dva
temeljna cilja: opstanak i razvoj. Opstanak je vezan za samo postojanje poduzeća, a razvoj
omogućava kontinuitet njegovog djelovanja. Oba cilja imaju jednaku važnost, ali neke prilike
nalažu veće posvećivanje jednom cilju.

Ciljeve je moguće razlikovati prema konceptu prikazanom na slici koja slijedi.

Slika 6: Koncept vrsta ciljeva

Izvor: Cerović, Z.: Hotelski menadžment, Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Opatija, 2003.,
str. 216.

Namjera je koncept cilja koji otkriva razloge postojanja poduzeća, dok usmjerenje definira
pravac akcije, ali ne i njezin domašaj. Cilj se može formulirati i kao željeni poslovni rezultat,
npr. povećanje prihoda od 3%, određeni postotak udjela na tržištu, odnos između tržišnog
udjela neke organizacije i tržišnog udjela njenog najvećeg konkurenta, volumen prodaje, broj
novih proizvoda ili usluga u nekom razdoblju, povećanje imovine i kapitala, profitabilnost.
Ovakva definicija cilja omogućuje racionalan pristup određivanju resursa, definiranju
potrebnih mjera, te oblikovanju organizacijske strukture.

Obzirom na hijerarhijsku razinu, razlikujemo strategijske, taktičke i operativne ciljeve.

18
Strategijski ciljevi su prvi koji se izvode, a prilikom njihovog utvrđivanja pozornost
menadžmenta je usmjerena na: stanje tržišta i inovacije na njemu, proizvodnost, fizičke i
financijske resurse, profitabilnost, performanse i razvoj menadžera i radnika, te javnu
odgovornost.

Taktički ciljevi nastaju iz strateških, a okrenuti su planiranim rezultatima pojedinih sektora.

Oni su temelj za definiranje operativnih ciljeva.

Operativnim ciljevima se definiraju specifični rezultati koje trebaju ostvariti pojedini odjeli,
radne grupe i pojedinci. Oni su precizni i mjerljivi, a izražavaju se u kvantitativnim
veličinama.

Obzirom na vremensku dimenziju, možemo razlikovati kratkoročne (1 godina),

srednjeročne (1 - 5 godina) i dugoročne ciljeve (dulje od 5 godina).

5.2. Pristupi postavljanju ciljeva

Rijetki ciljevi su autonomni, jer svaki cilj podržava ostvarenje nekog drugog cilja ili je i sam
podržan od drugih ciljeva. Dva su temeljna pristupa postavljanju ciljeva: top – down pristup i
bottom – up pristup.

Top – down pristup je onaj u kojem viša razina menadžmenta određuje ciljeve nižoj razini.
Dobre strane ovog pristupa su jedinstvo i usklađenost ciljeva, ali nedostatak je nedovoljna
motiviranost podređenih.

Bottom – up pristup favorizira obrnuti smjer gdje nadređeni trebaju samo uskladiti utvrđene
ciljeve. Kod ovog pristupa je motiviranost zaposlenih na zavidnoj razini, ali često dolazi do
konflikta među ciljevima.

U praksi se uglavnom primjenjuje određena kombinacija ova dva pristupa. Postoje interne i
eksterne interesne grupe koje utječu na postavljanje ciljeva i ograničavaju menadžere svojim
zahtjevima, pritiscima i sl. Pod internim interesnim grupama podrazumijevamo menadžere i
zaposlenike, dok u eksterne interesne grupe spadaju konkurenti, kupci, vlada, dioničari, te
različite vladine i nevladine organizacije. Sloboda izbora ciljeva koju menadžeri imaju zavisi
od moći interesnih grupa, te oni mogu biti proaktivni u postavljanju ciljeva kada je moć
interesnih grupa relativno mala.

19
 5.3. Kriteriji postavljanja ciljeva
Menadžeri se moraju držati određenih kriterija pri postavljanju ciljeva, a dva najpoznatija
kriterija su 5C i SMART kriterij.

Kriterij 5C podrazumijeva da su ciljevi svima jasni, te da su svi povezani i usklađeni.

Nadalje, ciljevi moraju biti mjerljivi kako bi se moglo kontrolirati njihovo ostvarenje. Važno
je da su ciljevi izazovni, ali ne i nedostižni. Na kraju, ciljevi trebaju biti ostvarivi da bi imali
smisla.

Prema kriteriju SMART dobri ciljevi izražavaju točno ono što se želi postići, mjerljivi su, u
njihovom postavljanju treba koristiti glagole akcije, trebaju biti dostižni i predstavljati izazov,
a potrebno je definirati vrijeme njihovog ostvarivanja.

Iz navedenog proizlazi da su dobro postavljeni ciljevi konkretni i točno označavaju što se od

pojedinca, grupe ili organizacijskih jedinica očekuje. Kod ciljeva ne smije biti nejasnoća, ako
su ciljevi jasni, vjerojatnost ostvarivanja je veća. Nadalje, ciljevi moraju biti realni, dakle
moraju imati dozu izazova, ali isto tako moraju biti i ostvarivi. Oni ciljevi koje je nemoguće
ostvariti obeshrabruju, a isto tako ciljevi koji su previše jednostavni nisu izazov. Ciljevi
moraju motivirati i biti mjerljivi, dakle kvantitativno određeni, kako ne bi bilo dvojbe oko
rezultata. Uvijek je dobro da su ciljevi ciljevi vremenski određeni, jer se tako stvara se dojam
hitnosti i potiče se raspodjela vremena i aktivnosti. Usklađenost cilja mora biti postignuta i
horizontalno (među odjelima) i vertikalno (strategijski, taktički i operativno). Nadalje, ciljevi
se moraju postaviti za sva relevantna područja, a ne samo za usku specijalnost određenog
odjela.

20
6. PREDVIĐANJE I METODE PLANIRANJA
Iako se predviđanje i planiranje često poistovjećuju, velika je razlika među njima. Obje
kategorije označavaju planiranje okrenuto prema budućnosti i putokazi su u donošenju
odluka. Planiranje, međutim, mora obuhvatiti mjere i sredstva kojima se postiže izvršenje
ciljeva i zadataka, dok predviđanje to ne mora. Proizlazi da je planiranje aktivno, dok je
predviđanje pasivno.

Planiranje je temelj rukovođenja, jer se pomoću njega utvrđuju zadatci, sredstva i ljudi
potrebni za izvršenje, rokovi, te mjere akcija i metoda pomoću kojih će se ti zadatci izvršiti.
Uz to, planiranje predstavlja jednu od najvažnijih funkcija upravljanja.

U metodologiji planiranja važno je utvrditi rokove za donošenje ukupnih i pojedinačnih

planova, kako za dugoročne, tako i za godišnje i operativne planove. Ukoliko se planovi
donesu na vrijeme, može se očekivati i njihovo pozitivno izvršenje, što u konačnici dovodi do
pozitivnih rezultata poduzeća.

6.1. Klasične metode

Među klasičnim metodama planiranja možemo izdvojiti: ekstrapolaciju trenda, procjenu
eksperata i metodu simulacije.

Ekstrapolacija trenda je predviđanje budućnosti na temelju trendova iz prošlosti.

Procjena eksperata je metoda u kojoj veći broj stručnjaka daje odgovore na pitanja koja se
odnose na predviđanje, a odgovori se zatim analiziraju i usklađuju. Najpoznatija je Delfi
metoda kojoj je cilj postići konsenzus u razmišljanjima, a vrši se raspravom među geografski
dislociranim stručnjacima putem raznih upitnika.
Metodom simulacija se simulira ponašanje u budućnosti promjenom pojedinih varijabli na
modelu.

21
 6.2. Suvremeni pristup

I suvremeni pristup ima više metoda planiranja. Najzastupljenije metode su: scenarijsko
planiranje, kontigencijsko planiranje, projektni menadžment i krizni menadžment.

Scenarijsko planiranje je tehnika razvijanja više scenarija mogućih događaja u budućnosti i

određivanja akcija djelovanja, ako bi poduzeće zadesila takva budućnost. Temelji se na
imaginaciji i učenju iz onoga što je zamišljeno.

Kontigencijskim planiranjem se određuju drugi pravci u slučaju da je predviđeni plan

neočekivano ugrožen. Njime se predviđaju mogući problemi i događaji koji zahtijevaju
promjene u djelovanju u vrijeme samog procesa planiranja. Znakovi i signali kontingencijskih
događaja, kao npr. ekonomski kolaps, tehnološki pomaci, rast cijena sirovina, i sl. moraju se
na vrijeme uočiti.

Projektni menadžment je usmjeren na obavljanje precizno vremenski i financijski određenih

zadataka, tzv. projekata unutar organizacije.

Krizni menadžment je tehnika kod koje se definira skup procedura koje će se koristiti u
slučaju krize. Svrha ove tehnike je održavanje proizvodnje u vrijeme krize i iznalaženje
načina za prevladavanje te krize pomoću komuniciranja sa zaposlenicima, širom javnosti i
naposlijetku sa zakonodavcem.

22
7. ZAKLJUČAK
Dobro planiranje pogoduje usmjeravanju poduzeća i prilagođava ga promjenjivim uvjetima
poslovanja. Ono smanjuje rizik i neizvjesnost u poslovanju i temelj je koordinacije u
poslovanju.

Planiranje se provodi na temelju analiza i prethodnih studija, što mu daje znanstveni karakter.
Njime su obuhvaćene sve djelatnosti poduzeća, a svi planovi poslovnih jedinica moraju biti
međusobno usklađeni, te usklađeni s planom poslovanja poduzeća. Što više članova sudjeluje
u stvaranju plana, on ima veću šansu za uspješnu provedbu, jer su ti zaposlenici motivirani
provesti u djelo nešto što su sami zacrtali. Ipak, nedostatak toga su konflikti među ciljevima
raznih interesnih grupa ili pojedinaca.

Planovi se mogu podijeliti prema vremenu na dugoročne, srednjeročne i dugoročne. Po

sadržaju se dijele na ukupne i pojedinačne planove. Obzirom na hijerarhijsku razinu, planove
dijelimo na strategijske, taktičke i operativne. Ako ih promatramo kroz njihove funkcije,
razlikujemo: svrhe ili misije, ciljeve, strategije, politike, procedure, pravila, programe i
proračune.

U samom procesu planiranja donose se razne odluke npr. što, gdje i kako treba raditi, koja
sredstva za rad koristiti, vrijeme početka rada, rokovi završetka, troškovi rada, te očekivani
rezultati. Proces planiranja sadrži etape: istraživanje, predviđanje, programiranje i planiranje.

Menadžment poduzeća postavlja zajedničke strateške ciljeve kroz viziju i misiju, i time stvara
pozitivnu klimu o postojanju zajedničkih ciljeva. Vizija i misija se moraju prevesti u ciljeve.
Svrha postavljanja ciljeva, odnosno temeljne koristi od njihovog postavljanja su: jasan opis
onoga što se želi postići, oni su temelj su za vrednovanje uspjeha i kontrolu, ciljevi motiviraju
poticanjem njihovog ostvarivanja, a veća je vjerojatnost uspješnosti, ako postoji cilj za njeno
ostvarenje. Važnost postavljanja ciljeva i planiranja je temeljna za vrednovanje uspjeha. Bez
obzira je li riječ o planiranju položaja na tržištu, profitabilnosti, financijskom ili
menadžerskom uspjehu, plan mora biti mjerljiv, specifičan, usklađen, ostvariv i vremenski
određen.

23
LITERATURA

1. Bahtijarević – Šiber, F.: Organizacijska teorija, Informator, Zagreb,1991.

2. Cerović, Z.: Hotelski menadžment, Fakultet za turistički i hotelski menadžment,

Opatija, 2003.

3. Čičin-Šain, D.: Osnove menadžmenta, Visoka škola za turistički menadžment,

Šibenik, 2006.

4. Čudina, P.: Uvod u poslovno planiranje, 1. izd. - Zagreb : vlast. nakl., 2014.

5. Sikavica, P. i dr.: Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb, 2008.

6. Weihrich, H.; Koontz, H.: Menedžment, MATE, Zagreb, 1998.

24
POPIS SLIKA
Slika 1 Funkcije menadžmenta ................................................................................ 2

Slika 2 Proces planiranja .......................................................................................... 9

Slika 3 Razine planiranja ......................................................................................... 12

Slika 4 Koraci u planiranju ...................................................................................... 14

Slika 5 Ashridgeov model misije ............................................................................. 16

Slika 6 Koncept vrsta ciljeva ................................................................................... 18

25