PANEVRO PSKI UNIVERZI TET ZA MULTIDICIPLINARNE I

VIRTUELNE S TUDIJE ''APEIRO N''

Konflikti u organizacijama
(SPECIJAL IST IČKI RAD)

Mentor Kandidat
Prof.dr Vidosav Lolić Velibor Srdić

Banja Luka, 2007. god.

 KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistički rad

SADRŽAJ

UVOD ..................................................................................................................................3

O M ENADŽMENTU LJUDSKIH RESURSA ...................................................................4

PREPREKE, PREKIDI I KONFLIKTI U KOM UNIKACIJI.............................................7

Komunikacijske p repreke u međunarodnom okruženju ..................................................9
Ostale komunikacijske p repreke....................................................................................12

DEFINICIJA KONFLIKTA ..............................................................................................13

Devet step enica eskalacije konflikta p o Friedrich Glasl-u .............................................16

GLAVNI UZROCI KONFLIKTA.....................................................................................17

VRSTE KONFLIKATA ....................................................................................................22

Podjela konflikata p rema uzrocima n astanka: ...............................................................22
Podjela konflikata p rema p osljedicama koje p rouzrokuju:............................................24
Podjela konflikata p rema obimu : ...................................................................................24
Podjela konflikata p o dužini trajanja na:........................................................................25
Po p osljedicama koje ostavljaju n a funkcionisanje firme, konflikti se dele na: ............25
Sociolozi konflikte najčešće d ele n a: .............................................................................25
M odel dinamike konflikta pod nazivom "Santa leda" ...................................................27

TRETIRANJE KONFLIKATA.........................................................................................28

STRATEGIJE I STILOVI UPRAVLJANJA KONFLIKTOM.........................................28

Stilovi rješavanja sukoba ...............................................................................................31

NEGATIVNE I POZITIVNE POSLJEDICE KONFLIKTA ............................................33

Negativni efekti konflikta ..............................................................................................33
Pozitivni efekti konflikta................................................................................................34

ZAKLJUČAK....................................................................................................................37

LITERATURA...................................................................................................................38

2
 KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistički rad

UVOD

'' Nikad ništa nisam naučio od čovjeka koji se slaže sa mnom''.

(Robert Heinlein)

''Upravljanje i sa radnja su u svemu zakon života; anarhija i konkurencija su zakoni

smrti.''
(John Ruskin, engleski likovni kritičar i istoričar)

''Progres p roističe samo iz borbe''.

(Louis Dembitz Brandeis, sudija Vrhovnog suda SAD)

Mudra izreka kaže: ’’Kad se dva čovjeka na poslu uvijek slažu, jedan od njih je
nepotreba.’’
(William Wrigley)

U sp ortskoj organizaciji kao i u svako j dru goj organizaciji p ostoje mnogobro jne
razlike među ljud ima. Sami ljudi su različiti p o starosti, obrazovanju, inteligenciji,
ubjeđenjima, vjerskim i p olitičkim op redjeljen jima, te interesima i od govarajućim
pojedinačnim i grup nim ambicijama. Jedan od osnovnih zadataka menadžera u sp ortu je i
up ravljanje razlik ama, ko je se p ojavljuju u među ljudskim odnosima.
Konflikti u sp ortskoj organizaciji se izučavaju n a relaciji trener-tim, sportista-
sp ortista, sp ortista-tim, trener-sp ortista, trener-menadžment tim, trener-uprava, up rava-
sp ortisti, up rava-menadžment tim itd.
Jedno istraživanje (Grinberg, Baron) tvrdi da menadžeri u praksi provode
približno 20% svog vremena bav eći se konfliktom i njegovim uticajem, te su p rema tome
njegovi efekti preskup i da bi se mo gli ignorisati.
30-42% menadžerskog vremena se troši na p ostizanje dogovora oko rješavan je
1
konflikata

1
(Watson, C. and Hoffman, R., "M anagers as Negotiators," Leadership Quarterly
7 (1) 1996).

3
 KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistički rad
Up ravljanje konfliktima (en gl. conflict man agement, njem. Konfliktbewältigun g)
je p roces i aktivnost usmjerena n a sp rečavanje disfunkcion alnih i destruktivnih p osljedica
konflikata i usmjeravan je energije konfliktnih situacija i sučeljen ih grup a u akciju
identificiranja i rješav anja p roblema; način rješavanja konflikata u organizaciji. O načinu
i usp ješnosti upravljanja konfliktima ovisi djelotvornost organizacije.

O MENADŽMENTU LJUDS KIH RES URSA

Menadžment ljudskih resursa je interdisciplinarna teorija, koja zahtijeva širok

sp ektar znanja iz različitih naučnih oblasti radi cjelovito g sagledavan ja i izučavanja svog
predmeta: korištenja, održavanja i razvoja ljudskog potencijala u organ izaciji. Za razliku
od nauka, koje se parcijalno i iz svog u gla bave čovjekom i njegovim radom,
menadžment ljudskih resursa integriše i cjelovito sagledav a sve te asp ekte sa stanovišta
organ izacione efikasnosti, p ri čemu dolazi do zadovoljavanja ljudskih p otreba. Zato se
menadžment ljudskih resursa može ok arakterisati kao interdiscip linarna, humanistićka,
društvena i p rimjenjiva n aučna d iscip lina.
Humanistički karakter menadžmenta ljudskih resursa p olazi iz njegovih osnovnih
ciljeva i p rincipa, koje se b aziraju na usaglašavan ju indiv idualn ih i organ izacionuh ciljeva
i resp ektovanju ljudskih p otreba.
Društveni karakter menadžmenta ljudskih resursa p olazi p rvenstveno iz činjenice
da je p redmet sp oznaje čovjek i n jegov odnos p rema organizaciji k ao bitnoj društvenoj
ćeliji. Kroz taj odnos se p relamaju mno gi širi društveni odnosi, i obrnuto.
Menadžment ljudskih resursa nije naučna discip lina sp ekulativnog karaktera,
nego orijentisana na praksu i p raktičnu p rimjenu teorijskih sp oznaja. Njena svrha je
unap ređenje organ izacione p rakse upravljanja ljudskim resursima rad i bržeg razvoja i
ostvarivanja ciljeva organizacije, kao i razvoja ind ividualnih p otencijala p ojedin aca. Cilj
menadžmenta ljudskih resursa kao n aučne discip line mo gao b i se, prema tome, d efinisati
kao utvrđivanje zakonomjernosti ljudsko g p onašanja na radu i stvaranje osnovnih
naučnih p retp ostavki, načela, metoda i p ostup aka usp ješnog integrisan ja i razvijan ja
ljudskih p otencijala za ostvarivanje organ izacionih i individu alnih ciljeva. Kao naučna
discip lina, menadžment ljudskih resursa nam omogućava p redviđanje, interp retaciju,
up ravljanje i kontrolisan je do gađ aja i pojava, kao i razumijevanje odnosa između njih.
4
 KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistički rad
Menadžment ljudskih resursa je jedna od ključnih funkcija menadžmenta, p o
kojoj je i nastao ovaj termin (man age- vod iti). Jedna od najčešće korištenih i najstarijih
definicija men adžmenta je "obav ljenje p oslova p omoću ljudi". M eđutim, dok su se
pioniri menadžmenta usmjeravali na strukture i sisteme kao osnovne alatke za
umeravan je ljudsko g p onašanja u organizaciji, danas su to sve više instrumenti
motivacije, vrijednosti i kultura organizacije, to jest "meke varijable". U tom smislu se od
menadžera zahtijevaju dod atna znanja i vještine, kao što je liderstvo i socijalne
komp etencije. Došlo je do shvatanja da se od govornost za ljude u organizaciji ne može
više delegirati nekoj o granizacionoj jedin ici ili funkcionalnoj oblasti, nago tu
odgovornost moraju p reuzeti menadžeri svih nivo a. Stručnjaci za men adžment ljudskih
resursa imaju savjetodavnu, koordinacionu i kontrolnu funkciju. Menadžeri svih nivoa
odgovorni su za optimalnu "kombinaciju i alok aciju resursa", što se odnosi na ljudske
resurse. Zato su im potrebne dobre interp ersonalne vještine, p oznavanje zakonitosti i
faktora ponašanja i motivacije, kao i od govarajuća interakcija i v ještina komuniciran ja.
Dok su se nekad menadžeri p retežno bavili strukturama, strategijama i sistemima,
danas je fokus interesovanja p omjeren na ljudske resurse. Umjesto menadžera koji
primarno p laniraju i kontrolišu, danas se traže lideri ko ji vode, koji imaju poslovnu viziju
i koji su u stanju da zaposlene p ridobiju za ostvarivanje te vizije.
Menadžment ljudskih resursa kao odnos p rema ljudskom faktoru u organ izaciji ili
poslovna filozofija, izražava odgovarajuće stavove i shvatanja menadžmenta. Savremena
shvatanja i filozofija nastala p od uticajem promjena okruženja, tehnolo gije i ukup nih
uslova poslovanja p ostavljaju kvalitativno drugačije zahtjeve p red čovjek a i organizaciju.
Ti zahtjevi otvaraju novo p odručje djelovanja za menadžment ljudskih resursa, u kojim je
fokus p ažnje usmjeren na slijedeće:
• individualna odgovornost i uvažavanje ličnosti,
• decentralizaciju i p articip aciju,
• fleksibilnost,
• kreativnost i inovativnost,
• kvalitet,
• znanje.

5
 KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistički rad
Ovakve tendencije uslov ljavaju novi odnos prema ljudima u organ izaciji i nove princip e
up ravljanja ljudskim resursima. M ože se govoriti o slijedećim p rincip ima:
1. Menadžment ljudskih resursa je primarno menadžment funkcija, a
odgovornost za ljude p ripada menadžerima svih n ivoa.
2. Menadžment ljudskih resursa zahtijeva indiv idualn i p ristup svakom
zap oslenom u organizacija.
3. Svi zadaci i p rocesi menadžment ljudskih resursa međusobno su p ovezani i
nijedan izolovano ne daje zadovoljavajuće rezultate.
4. Menadžment ljudskih resursa integrisan je interno i eksterno u
p reduzetničke aktivnosti i ima strategijski značaj.

Piter Draker označava menadžment kao ’’korisno znanje’’, koje čovjeku

omogućuje da prvi p ut okup i produktivne ljude različitih nivoa znanja i stučnosti da rade
zajedno u jednoj organizaciji". U našem jeziku najčešće se kao sinonim i prevod termina
menadžment koristi p ojam up ravljanje. "Up ravljanje je p osao organizovanja resursa kako
bi se p oslovi dobro obavljali".
Pojam "ljudski resursi" tek je u novije vrijeme ušao u upotrebu, uz mnogo sp orova i
komentara. Često nailazimo na kontaverzna mišljenja u vezi sa korištenjem p ojma resursi
kada su u p itanju ljudi. Neki smatraju da je taj p ojam nep rimjeren značaju čovjeku i d a ga
svodi na ob jekat upravljačke manip ulacije i sredstva ekonomsko g iskorištavanja.
Međutim, zanemarivanje značaja čovjek a za organizaciju i shvatanje njegov e uloge kao
dodatka mašini dovela je do zanemarivanja i n jegove ljudske p rirode i otuđenja rada.
Većina savremenih autora smatra da p ojam "ljudski resursi" ima znatno šire značenje
kada se p ominje u kontekstu čovjeka u organizaciji. Polazi se p rvenstveno od toga da se
priznavanjem čovjeka u smislu resursa za organizaciju, čovjek dovodi bar u ravnop ravan
položaj sa drugim resursima.
"Op isivanje ljudi kao resursa relativno je novija p raksa u Britaniji i uključuje n eke
otp ore, koji su razumljivi s obzirom da ljudi posjeduju daleko veće unutrašnje vrijednosti
od novca i materijala. Nerasp oznavanje ljud i kao resursa vod ilo je u p rošlosti ka tome da
se manje p ažnje p olagalo n a zadatak menadžera u ovoj oblasti, za razliku od ostalih
resursa. Op isivanje ljudi kao resursa podvlači čin jenicu da su ljudi bar isto, ako n e i više,

6
 KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistički rad
važni kao i dru gi resursi, i d a upravljanje zahtijrva slične nivoe brige, p ažnje i
eksp ertiz e".
Pojam "ljudski resursi" odnosi se, dakle, na "ukup nost ljudskih p otencijala u
organ izaciji, koji čine znanja, sp osobnosti, vještine, kreativnost, motivaciju i radnu
energiju p otrbnu za ostvarivanje organizacion ih ciljeva. To je ukup na intelektualna,
psihička, fizička i socijalna en ergija koja može da se razvije u ostvarivanju
organ izacionih ciljeva". Definicije men adžmenta ljudskih resursa uglavnom n aglašav aju
da se radi o funkciji up ravljanja kojom se obezbjeđuje ostvarivanje organizacionih i
pojedinačnih ciljev a zap oslenih. '' Menadžment ljudskih resursa podrazumijeva vršenje
nekoliko aktivnosti kako bi se osiguralo efikasno up rvljanje ljudskim resursima u cilju
individualne, društvene i p oslovne koristi''.
Menadžment ljudskih resursa možemo definisati i kao up ravljačku aktivnost koja
podrazumijeva obezbjeđivan je, razvoj, održavanje, p rilagođav anje, usmjeravanje i
korištenje ljudskih p otencijala u skladu sa ciljev ima p reduzeća uz istovremeno
resp ektovanje individualn ih p otreba i ciljeva zap oslenih. U ostvarivanju ciljev a i zadataka
menadžmenta ljudskih resursa koristi se sp oznaja organ izacionog p onašanja, '' koje
izučava p itanja i p robleme ponašanja ljudi u organizacijama, uključu jući faktore koji
utiću na p onašanje i p osljedice p onašanja, sa ciljem da se upozna, usmjerava i kontroliše
ponašanje radi p oboljšanja učink a i zadovoljstva, tj. radi p reduzimanja odgov arajuće
up ravljačke ak cije''.

PREPREKE, PREKIDI I KONFLI KTI U KO MUNI KACIJI

Osnovni asp ekti komunikacijskih p roblema su:

• Percep cija stvarnosti - slušalac, zap aža i p rima stvari drugačije od
govornika zato govor i/ili p isanje treba realizovati uz razumjev anje ove
činjen ice
• Pojmovni okvir - takođe koje n astaju kada treba da se izborimo sa
informacijama ko je nisu konzistentne sa našim shvatanjima (uv ijerenjima,
op redjeljenjima). Zap osleni često imaju jadan skup vrijednosti i shvatanja,
koja često iskazuju kao određenu filozofiju, a utiče na n ačin ostvarivan ja
obaveza.
7
 KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistički rad

• Konflikti semantičke prirode - p roblemi zbog nerazumjevanja sadržine

poruke. Riješenje ovog p roblema je dobijanje potvrdne informacije
(feedback).

Menadžeri često navode p rekide u komun ikaciji kao jedan od najvažnijh

problema. Naravno, komunikacijski p roblemi su često simp tomi mnogih dubljih
problema. Na primjer, loše planiranje može biti uzrok nesigurnosti u v ezi s p ravcem
razvoja p reduzeća, nejasni standardi ostvarenja mo gu mandžera učiniti n esigurnim u vezi
s onim što se od njega očekuje.
Sp osoban menadžer tražiće uzroke komunikacijskih p roblema umjesto da se
jednostavno bavi samo simp tomima. Prep reke u p renosu p oruke mogu p ostojati na strani
pošiljaoca, na strani p rimaoca ili u povratnoj vezi. Sp ecifične komunik acijske p rep reke
su:

Nedostatak planiranja
Dobra komunikacija se rijetko događa slučajno. Ljud i često p očinju govoriti ili
pisati bez p rethodnog p romišljanja, planiranja i definisanja svrhe p oruke. M eđutim, u
poslovnoj komunikaciji p laniranje je veoma važan preduslov za uspješnu komunikaciju i
ostvarivanje ciljev a organizacije.

Nerazjašnjene pretpostavke
Vrlo važna činjen ica koja se često isp ušta iz vida je nep ostojanje prenosa
pretp ostavki koje leže u osnovi p oruke. Nerazjašnjene p retpostavke, koje se javljaju kod
oba učesnika u komunikaciji mogu izazvati konfuziju, koja može rezultirati
nesp orazumom, p a i nemo gućnošću da se ostvari cilj ko munikacije.

Semantička distorzija
Sljedeća p repreka za usp ješnu komunikaciju je semantička distorzija -
iskrivljav anje značenja p oruke - koja može biti namjerna ili slučajna.

8
 KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistički rad
Loše formulisane poruke
Bez obzira na to koliko je jedn a ideja jasna p ošiljaocu, p oruka može biti
opterećena loše odabran im riječima, p rop ustima, nedostatkom koherentnosti, lošom
organ izacijom, nesp retnom strukturom rečenice, frazama, nepotrebnom up otrebom
žargona i nerazjašnjenim imp likacijama. Na taj način p oruka p ostaje nejasna za
p rimaoca. Ovaj nedostatak jasnoće i p reciznosti se može otkloniti p oklanjanjem veće
p ažnje p rocesu kodiranja poruke.

Kom unikacijske prepreke u m eđunarodnom okruženju

Komunikacija u međunarodnom okruženju postaje sve teža zbog različitih jezika,

kultura i op hođenja. Kod p revođenja reklamnih p oruka, recimo, treba biti veo ma oprezan.
Na p rimjer, boje imaju u različitim kulturama različito značenje. Crno se u mnogim
zap adnim zemljama p ovezuje sa smrću , dok je u zemljam Daleko g istoka bijelo boja
žalosti. U Sjedinjen im Državama je i u p oslovanju uobičajno oslovljavanje p o imenu, dok
se u mno gim dru gim kulturama, p osebno onim s naglašen hijerarh ijskom strukturom,
ljudi oslovljavaju p o p rezimenu.
U Kini riječi ne moraju odražavati ono što ljudi stvarno misle, zbo g toga što je
tamo običaj da se ljudi p redstavljaju kao skromni, ponizni. Na p rimjer, kad se neko me
ponudi unap ređenje, ta osoba može reći da se n e osjeća dovoljna kvalifikov anom za
preduzimanje veće od govornosti. M eđutim, u stvari, očekuje d a će nadređeni insisitirati
na p rihvatanju unap ređenja i istovremeno spomenuti sve vrline i p rednosti kandidata i
istaći da je up ravo on od govarajuća osoba za taj p oložaj.
Velike korp oracije preduzmaju različite korake s ciljem p revazilaženja
komunikacijskih p rep reka u međusobnom okruženju. Neki, na primjer, za p rograme
učenja stranih jezika, imaju brojn e p revodioce. Vrlo često se na glavna mjesta
zap ošljavaju p rip adnici nacionalnosti koji poznaju jezik i kulturu zemlje domaćina. U
nekim zemljama strana p reduzeća zap ošljavaju studente koji p ohađaju američke
univerzitete, a potiču iz tih zemalja.

9
 KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistički rad
Gubitak informacija pri prenosu i loše memorisanje
U nizu p renosa p oruke od jedne do dru ge osobe, ona p ostaje sve man je i man je
tačna. Slabo memorisanje je takođe ozbiljan p roblem. Zato je očigledna potreba
ponavljanja p oruke i korišćenja n ekoliko različitih k anala. Komp anije zbog toga za
prenos iste p oruke često koriste više od jednog k anala.

Nepažljivo slušanje i preuranjeno zaključivanje

Postoji mnogo govrornika, ali malo p ažljivih slušalaca. Svako je, vjerov atno,
zap azio ljude koji se uključuju u rasp ravu s komentarima koji nemaju nikakv e veze s
temom. Jedan od razloga može biti da se ovi ljudi bave v lastitim problemima, kao što je
očuvanje vlastitog ega ili ostavljan je dobro g utiska na dru ge članov e grupe, umjesto da
slušaju razgovor. Slušanje traži p unu p ažnju i samodisciplinu. Ono takođe zahtijeva
izbjegavanje p reuranjeno g zaključivanja o onome što druga osoba želi d a k aže. Postoji
tendencija ka ocjenjivanju, odobravanju ili neodobravanju ono ga što se govori, umjesto
da se pokuša razumjeti govornkov stav. Slušanje bez donošenja p reuranjenih sudova
može cijelo p reduzeće učiniti usp ješnijim i djelotvornim. Na p rimjer, saosjećajno slušan je
može rezultirati boljim odnosima između menadžmenta i radnika, i većim
razumijevan jem između men adžera. Ukratko, slušanje s razumijevanjem može smanjiti
dnevne frustracije u organizovanom životu, i rezultirati boljom komun ikacijom.

Bezlična komunikacija
Usp ješna komunikacija u organizaciji je više od jednostavnog p renosa inforamcija
zap oslenima. Zahtijeva kontakte licem u lice u atmosferi otvorenosti i p ovjerenja.
Jednostavna, ali usp ješna tehnika komunikacije licem u lice često se isp ušta iz vida.
Odnosno, stvarno p oboljšanje komunikcije n e zahtijeva uv ijek skup e i p refinjen e (a
bezlične) ko munikacijske tehnike, v eć spremnost nadređenih d a se an gažuju u
komunikaciji licem u lice. Ovakvi neformalni sastanci, bez statusnih zamki ili
zasnovanosti na formalno m autoritetu mo gu up laštiti glavno g rukovod ioca, ali koristi
koje može donijeti bolja ko munikcija uv eliko n admašuju rizik.

10
 KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistički rad
Nepovjerenje, prijetnja i strah
Nep ovjerenje, prijetnja i strah miniraju komunik aciju. U klimi koja sadrži ove
komp onente svaka će se p oruka p osmatrati sa sumnjom. Nepovjerenje može rezultirati iz
nestabilnog p onašanja nadređenih ili može biti p oslijedica p rethodnog iskustva kad su
podređeni bili kažnjeni za iskreno p renošenje nadređenima napoželjnih, ali istinitih
informacija. Ono što je p otrebno je klima povjerenja koja olakšava otvorenu i iskrenu
komunikaciju.

Nedovoljna dužina razdoblja za prilagođavanje promjenama

Svrha komun ikacije je p rilagođ avanje na p romjenu koja može ozbiljno zabrinuti
zap oslene: to mogu biti izmjene u vremenu, mjestu, tip u i redoslijedu p ostavljanju p osla
ili u organizaciji grup a ili vještina. U slučaju p romjena, p oslovna komunikacija može da
ukaže na p otrebu usavršavanja u karijeri ili potrebu statusnih p romjena. Promjene utiču
na ljude na različite načine i nek ima je p otrebno više vremen a da p romisle o p unom
značenju p oruke o p romjeni. Kao posljedica toga, a u cilju p ostizanja maksimalne
efikasnosti važno je d a se n e p odstiče na p romjenu p rije nego što se ljudi p rilagode na
njihove p osljedice.

Preopterećenost informacijama
Sa razvitkom društva se stalno povećava p rotok informacija što izaziva
preop terećenost informacijama, na ko ju ljud i reagu ju na različite načine:
- mogu zanemariti određ ene informacije;
- mogu p ogriješiti u njihovoj obradi;
- mogu od god iti obradu informacija, bilo trajno, bilo s namjero m da to učine k asnije;
- mogu filtrirati informacije. Filtriranje može biti korisno kad se obrađuju najhitnije i
najvažnije informacije, a manje važne poruke se p rivremeno zanemaruju. Naravno,
p ostoji određena šansa da će se p ažnja p okloniti onim p roblemima koje je lako
riješiti, dok se mnogo teže, ali zato kritične p oruke ignorišu.
- mogu ignorisati informacije i izbjegavati komunikaciju- ljudi od govaraju na
p reop terećenost informacijama jednostavnim bježanjem od komunikacije. Drugim
riječima, zbo g p reop terećenosti informacijama ljudi ih ignorišu ili p rekidaju
komunikaciju.

11
 KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistički rad

Neki način i reagovan ja na p reop terećenost informacijama mo gu biti

prilagođav anje koje s vremenom p ostaje funkcionalno. Na p rimjer, od gađan je obrade
informacija sve dok se n e smanji njihova količin a može biti uspješna taktika. Sledeći
način p ristup anja p roblemu preopterećenosti je smanjiv anje zahtjrva za informacijama.
Ovo se, unutar p reduzeća, može p ostići insistiranjem na obradi isključino n eophodnih
podataka, kao što su informacije koja p okazuju kritična odstup anja os p lana. Smanjivan ja
sp oljnih zahtjeva za informacijama je ob ično mno go teže, jer se ti zahtjevi ne nalaze p od
kontrolom menadžera te organizacije.

Ostale kom unikacijske prepreke

Osim prethodno sp omenutih, p ostoje još mnoge druge prep reke za usp ješnu
komunikaciju. U selektivnoj p ercep ciji ljudi čuju ono što žele čuti i ignorišu ostale
relevantnr informacije.
Sa p ercep cijo m je usko p ovezan i uticaj stava koji p redstavlja p redisp oziciju za
djelovanje ili nedjelovan je na određeni n ačin : to je mentaln a pozicija u odnosu na
činjen icu ili stanje. Tačnije, ako su se ljudi već unaprijed odlučili, tada ne mo gu
objektivno slušati ono što se govori.
Ostale prep reke u komunikaciji nastaju zbog razlik e u odnosu snaga između
pošiljaoca i p rimao ca informacije. Ako informacija mora p roći kroz nekoliko n ivoa
organ izacijske hijerarhije, tada lako može doći do d istorzije - iskrivljavanja značen ja.
Zbog p roblema u komunik aciji često može doći i do konflik ata.

12
 KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistički rad

DEFI NICIJA KONFLIKTA

Konflikt je, p rosto rečeno, situacija kada jed inice ili p ojedinci u okviru neke
organ izacije rade jedan p rotiv drugo g, umjesto jedan p rotiv drugo g.
Šira i detaljnija definicija konflikta uključu je i razmišljanje da konflikt nije samo
radnja, već p roces u kojem jedna strana smatra da je dru ga strana p reduzela, ili namjerava
da p reduzme neku akciju ko ja će imati negativne p osljedice p o njene glavn e interese.
Presthus smatra da je konflikt nep osredni izraz taktičke suprotstavljenosti
različitih statusnih objektivnih i subjektivnih interesa i potreba članova organizacije,
odnosno njenih konstitutivnih dijelova.
Mery Follet utvrđuje novu koncep ciju konflikata i autoriteta; konflikt nije izraz
razlika među ličnostima, nego izraz neusp jeha p ojedinaca da daju svoje različite, ali
odgovarajuće dop rinose zajedničkom cilju.
Thomas je p romovisao tezu da se konflikt ne tretira kao kratkoročan, izolovan
događ aj, već k ao p roces koji se mora p osmatrati kao dio trajnog odnosa dviju ili više
strana, te u skladu sa tim on obuhvata:
1. sup rotne interese između p ojedinaca i grup a
2. uviđanje u takve op rečnosti
3. vjerovanje da kod obje strane da će je dru ga osujetiti (ili je već osujetila) ove
interese
4. akcije koje stvarno dovode do ovo g osujećenja (sp rečavanje) ostvarenja
Konflikt se, što se poslovne komunikacije tiče, može d efinisati kao sukob
snesp ojivih tendencija i djelovanja p ojedin ca, grup e u organizaciji ili između p ojedinaca,
grup a u okviru konkurentskih ili korp oracijskih interesa.
Psiholozi naglašavaju p robleme ko ji se do gađaju u komunik acijskom p rocesu i
usmjeravaju p ažnju na identifikaciju p rep reka za usp ješnu komunikaciju, p osebno onih
koje se odnose na međuljudske odnose. M eđuljudski odnosi p redstavljaju izvor različitih
otp ora, sukoba, nesporazuma, nametanja, ličnih interesa i interesa formalnih i
neformaln ih grup a, što u određenim okolnostima dovodi do različitih konflikata. Kako
konflikt ne bi prešao u sukob potrebno ga je pravovremeno rješav ati.

13
 KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistički rad

PROCES KONFLIKTA
FAZA I FAZA II FAZA III FAZA IV FAZA V

Potencijalni otpor Spoznaja i Namje re Ponašanje Rezultati

ili nepodudarnost
pe rsonalizacija

P rethodni uslovi Opažen konflikt Namjere nosioca Otvoreni konflikt P ovećavanje

konflikta grupnog učinka
- komunikacija - ponašanje
- struktura - takmičenje strana
- lične Neopažen konflikt - kolaboracija - ostale Smanjivanje
karakteristike - kompromis reakcije grupnog učinka
- izbjegavanje
- predusretljivost

Robbins, S.P., Organizational Behavior, Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, New
Jersey (2001)

M ožemo razlikovati tri tip a situacija u kojima nastaje konflikt:

• kad jedna strana p rimijeti da se druga ne pridržava p ravila;
• kad se jedna strana sup rotstavlja drugo j;
• kada sup rotstavljanje jedn e strane izaziva reakcije dru ge strane.

Konflikt se može još definisati kao p roces koji nastaje, razvija se i p reovladava u
međuodnosu neslagan ja najman je dva subjekta, koji p okazuju interes za iste vrijednosti.
Što znači da nep odudarnost p oslovnih ciljev a, razlike u interp retaciji činjenica i
neslaganja vezana za praktična očekivanja mogu dovesti do konflikta.
Ova definicija obuhvata sve vrste konflikata od otvorenog, za koji je karakterističan
veliki antagonizam ko ji se uočava u svakom trenutku, do p otajnog neslaganja gdje osobe
kriju svoj antagonizam p rema dru gima.

14
 KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistički rad

2
FAZE KONFLIKTA

2
www.dadalos.org/frieden_sr/grundkurs_4/konflikt.htm
15
 KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistički rad
Za razumijevanje konfliktne situacije p otrebna je analiza svih njenih elemen ata, a
elementi konflikta su:
• raniji odnosi između učesnika u konfliktu - važni su zbog toga što je lakše shvatiti
i p revazići novonastalu situaciju, ako se zna kakv i su odnosi vladali ran ije;
• ponašanje u toku konflikta - trenutno ponašanje učesnika u konfliktu;
• glavni problem konflikta - p roblem zbog ko ga je konflikt nastao;
• socijaln a sredina - okruženje u kom je nastao konflikt;
• posmatrači - direktno ili indirektno utiču na dinamiku konfliktne situacije;
• strategija rješavanja- način rješav anja konflikta;
• posljedice konflikta.
U p rofesionalnom okruženju sukob je svaki sp or ili otpor koji p roizilazi iz
nedostatka moći, resursa ili društvenog položaja ili različitih vrijednosti, odnosno
sup rotstavljanja različitih p otreba, želja i interesa. Sukob ne mora biti negativan, on može
imati p ozitivne rezultate. Otvorenim iznošenjem suprotstavljenih mišljen ja može se doći
do boljeg rješenja, n ego zataškavanjem p roblema.

3
Devet stepenica eskalacije konflikta po Friedrich Glasl-u
1. Okoštavanje: Stanovišta se učvršću ju i sve se v iše d efinišu sup rotnosti. Svijest o
sukobu koji p redstoji drži aktere u grču. Još uvijek postoji nada da se sukob može riješiti
pregovorima. Još uvijek ne p ostoje isključive p ozicije.

2. Debata: Dešava se p olarizacija razmišljanja, osjećaja i htijenja. Nastaje način

razmišljanja koji nazivamo "crno-bijeli", a razmišlja se u kategorijama "n ametnuti svoje
mišljenje ili dop ustiti da nam tuđe bude nametnuto".

3. Akcije: Sve više značenja p ridaje se izjavi da "p riča više ne pomaže" i p ristup a se
strategiji "dovesti sup arnika p red svršen čin". Strane u konfliktu više ne osjećaju
međusobnu emp atiju, raste opasnost od p ogrešne interp retacije p ostup aka druge strane.

3
[ Friedrich Glasl: Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte und Berater. 2. Aufl.,
Bern/Stuttgart 1992]

16
 KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistički rad
4. Koalicije: Stereotipi i k lišei dobijaju n a značenju. Partije manevrišu jedn a p rotiv
druge. Obje strane p okušavaju osvojiti što više simpatizera i p ristalica.

5. Gubitak "dobrog glasa" : Dolazi do javn ih i direktnih (zabranjen ih) sukoba ko ji imaju
za cilj prikazivanje suprotne strane u lošem svjetlu.

6. Strategija prijetnji: Rastu međusobne p rijetnje. Postavljanjem ultimatuma ubrzava se

eskalacija konflikta.

7. Ograničene akcije s ciljem un ištenja: Sup rotna strana se više ne posmatra kao ljudsko
biće. Planiraju se i sprovode ograničene ak cije s ciljem uništenja. Izvrću se vrijednosti:
relativno mala šteta koja se p retrp i označava se kao sop stvena p objeda.

8. Rasprskavanje: Uništenje nep rijateljsko g sistema se p osmatra kao cilj.

9. Zajedno u p onor: Dolazi do totalne konfrontacije bez mogućnosti povratka. Kao

jedini cilj se p rihvata uništenje protivnika, p a čak i ako je cijena tog un ištenja
samouništenje.

GLAVNI UZROCI KO NFLIKTA

Izvori konflikta su brojni i raznovrsni i grupišu se u tri grup e faktora: komunikacioni,

strukturalni i faktori lično g p onašanja.

Komunikacioni faktori konflikta

Dvosmislene komun ikacije, komunikacije u ko jima se izvrće istina i nekorektne
komunikacije su vezane za ovu vrstu uzroka konflikata. Dvosmislene komunikacije
kojima se (namjerno) izvrće istina su izvor sukoba zato što one p o p rirodi stvari dovode
do neadekvatne informisanosti, koja p roizvodi nep ovjerenje, odbojnost i nep rijateljstvo
primaoca p oruke, što za rezultat ima konflikt između njega i p ošiljaoca p oruke.
Nekorektne komunikacije su on e koje u sebi sadrže izraze nep oštovanja ili p rijetnju,
izazivaju kod osoba kojima su up ućuje p oruka uvrijeđenost i ljutnju, što često p rerasta u
averziju i kontrap rijetnju- p ojave koje uzrokuju konflikte.

17
 KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistički rad
Strukturalni faktori konflikta
Kao strukturalni faktori konflikta u organizacijama navod e se:
1) Veličin a grup e- p revelika grupa (organizacija) je ona koja sadrži n edovoljno jasne
ciljeve, veliku formalizaciju, visok step en sp ecijalizacije, mnogo nadzora i
značajne mo gućnosti za iskrivljav anje informacija koje teku kroz mnogo
organ izacionih nivoa. Sve to proizvodi mnogobrojn e teškoće, koji se p rep oznaju u
nedovoljnoj ili nead ekvatnoj informisanosti osoblja, njihovoj otuđenosti, nemoći i
sl. Svaka od ovih p ojava ima negativan uticaj na interak cije između članov a grup e
(organ izacije) i p roizvodi konflikte.
2) Različitost osoblja- grup e se sastoje od članov a koji se razlikuju p o znanju,
vještinama, kulturama, starosti itd. Navedene različitosti mogu biti osnov
nesp orazuma, a ako se ne p revaziđu i osnov konflikta.
3) Participacija- nije p o p ravilu izvor konflikta, ali može da izazove nastanak
konflikta. Partcip acija je p oželjna sama p o sebi, jer omogućava učestvovanje
članova grup e u donošenju odluka, ali sam taj p roces donošenja odluka sadrži i
isključivost u p romovisanju određeno g rješenja, a to opet dovodi do burne
reakcije, koja uzrokuje konflikt. Ovo se naravno dešava ako ne postoji spremnost
na kompromis u uvažavanju dru gih ideja.
4) Distinkcija između linijskih i funkcijskih dijelova organizacije- jedan od
najznačajn ijih izvora konflik ata. Linijski i funkcijski dijelovi organizacije se
razlikuju p o ciljev ima, n ačinu ob avljanja zadataka, vrijednostima i prošlosti
njihovih članova, te predstavljaju p rirodno stanje stvari u svakoj organ izaciji i
trajni su izvor organizacionih konflikata.
5) Sistem nagrađiv anja- komp enzacije za rad su jedan od najvažnijih faktora
ponašanja osoblja i može biti p okretač konflikata i to onda kada sistem
nagrađivan ja nije u skladu sa očekiv anjima, odnosno interesima cjelokup nog
osoblja, grup a ili p ojedinaca odnosno kada ih oni doživljavaju kao nep ristrasne i
nep oštene.
6) Međusobna zavisnost resursa- u organizacijama je p risutan visok step en
međusobne zavasinosti resursa i organizacion ih jedinica, koji njima rasp olažu u
cilju obavljan ja njihovih zadataka. Ukoliko outp ut neke organ izacione jedinice,
grup e ili p ojedin ca n ema p redviđene p erformanse (ob im, kv alitet i dinamiku),

18
 KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistički rad
tada nastaje konflikt, jer one organizacion e jedinice, grup e ili p ojedinci kojima je
to inp ut ne mogu da obave zadatak i time nastaje njihovo nezadovoljstvo,
optuživanje i uzvraćanje istom mjerom odnosno nastaje konflikt.
7) Moć- rasp odjela moći može biti faktor nastanka konflikta ako se ista ne izvrši na
adekvatan način. Najčešće se dešava da se jedn ima daje p revelika, a dru gima
premala moć, te dovodi do otvoreno g ili skriveno g konflikta.

Lično ponašanje kao faktor konflikta

Ponašanje članova grup e je najčešći izvor konflikta, p ri čemu treba razlikovati
ponašanje vođe grup e, s jedn e strane i ponašanje članov a grup e, s dru ge strane.
Up ravljanje grup ama p odrazumijeva p rimjenu brojnih i različitih mjera i p ostup aka
kojima se usmjerav a, koordiniše i kontroliše p onašanje svakog član a grupe p onaosob i
grup e u cjelini, koji nisu u interesu sa ličnim ciljevima članova grup e. Vođe grup e mogu
uzrokovati konflikte kada se ponašaju na n ačin koji nije p rihvatljiv. U takva p onašanja
sp adaju: slučajevi kad a vođe nead ekvatno ili nep ravilno koriste svoj p oložaj i ulogu u
grup i, nekorektan odnos p rema članovima grup a i zloup otreba menadžerskih ovlaštenja,
koja se u p raksi realizuje p reko raznih oblika p sihofizičkog maltretiranja i šik aniran je
pojedinih članova grupe ili grup e u cjelini.

KONSTRUKTIVNA KRITIKA NASUPROT DESTRUKTIVNOJ

(faktori koji odlikuju konstruktivnu kritiku i razlikuju je od destruktivne kritike)
KONS TRUKTIVNA KRIT IKA
Uviđavna- štiti samopoštovanje primaoca
Ne sadrži prijetnje
Izrečena je u pravo vrijeme- javlja se što je prije moguće
nakon nezadovoljavajueg učinka
Ne pripisuje loš učinak internim uzrocima
Određena- fokusira aspekte koji su bili neadekvatni
Usredsređuje se na učinak, a ne na primaoca
Nudi konkretne sugestije za poboljšanje
Motivisana željom da pomogne primaocu da poboljša
svoj rad
4
DES TRUKT IVN A KRIT IKA
Neuviđavna- oštra, sarkastična, uvredljiva
Sadrži prijetnje
Izrečena u nevrijeme- nastupa nakon neumjesnog
odlaganja
P ripisuje loš učinak internimuzrocima
Opšta- sveobuhvatna osuda učinka
Usredsređuje se na primaoca- njegove lične karakteristike
Ne nudi konkretne sugestije za poboljšanje
Motivisana ljutnjom, željom da dominira nad primaocem,
željom za osvetom

4
Weisinger, 1989.
19
 KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistički rad
Pored vođa grupe, p onašanje članova grup e može uzrokovati konflikte i to između
članova grup e koji se nalaze u isto hijerarhijskom nivou i n a relaciji izvršioci- vođe
grup e.
Ponašanja p ojedinaca koji mo gu da uzrokuju konflikte se kategorišu na:
- planiranje i traženje osvete za nep ravde, koje su im učin jene,
- ljutnja zbog saznanja da im je neka dru ga osoba onemo gućila ostvarivanje lično g
interesa,
- odbijanje saradnje u relaizaciji zajedničkih akcija zbog n epovjerenja zasnovano g
na stvarnim ili pretp ostavljenim razlozima i
- ponašanje p ojedinaca, koje zbog sp ecifične strukture ličnosti nije dovoljno
samokontrolisano.

Po drugoj klasifikaciji uzroci konflikta na radu se nalaze p re svega, u

ekonomskoj, tehničkoj, društvenoj, organizacionoj i informativnoj sferi čov jekove radne
djelatnosti, uključujući i fizičke i društvene uslove radne sredin e.

Ekonomska sfera
Brojna emp irijska istraživanja nedvosmisleno ukazuju da su konflikti najizraženiji
u ekonomskoj sferi odnosa, što je i razumljivo ako se ima na u mu činjen ica d a je n ajčešće
reč o rasp odjeli zarade, p remija, nagrad a, stambeno-kred itnih p otraživanja i slično, i mali
poremećaj u tim odnosima zakonito dovodi do konfliktne situacije. Dok u nov ije vrijeme,
u tzv. «tranzicionim privredama», kakva je up ravo naša, sve više konflikt nastaje zbog
privatizacije, koja u većini slučajeva dovod i zap oslene u op štu ekonomsku nesigurnost,
gubitak radn ih mjesta, manjk avost socijaln ih p rograma, ap atiju, beznađe i slično. Akcije i
mjere rukovodstva koje se odnose na gore naveden a pitanja često se dočekuju sa
negodovanjem i otp orom, a posebno ako su te akcije i mjere donesene preko noći, b ez
adekvatnog informisanja i ubjed ljivih argumen ata i razlo ga. Np r. p romjena v isine
koeficijenata za obračun zarada, p remija i nagrad a ima ne samo ekono mski, već i statusni
značaj. On p raktično označava vrednosnu poziciju svako g p ojedinca n a hijerarh ijskoj
ljestvici, i mali p oremećaj ili korektiv bez ubjedljivo g opravdanja zakonito dovodi do
nastanka konfliktne situacije.

20
 KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistički rad

Tehnička sfera
Druga grup a izvora uzroka konflik ata odnosi se na tehničku sferu, tehničku
op remljenost rada i na fizičk e uslove radn e sredin e. Riječ je o (ne)obezbjeđ enju
odgovarajućih uslova rada (osvjetljenja, ventilacije, mikroklime i slično) ili zbog
nep oštovanja p rop isanih standarda o korištenju ob aveznih sredstava zaštite, a p osebno za
ona radna mjesta koja se odnose na «p osebne uslove rada» čime se dovodi u p itanje
čovjekov fizički i p sihički integritet na radu.

Društvena sfera
Treća grup a uzroka konflikta na radu odnosi se na društvenu sferu u p rvom redu
na međuljudske odnose i na sistem informisanja. Poremećeni međuljudski odnosi
izvorište su brojnih o govaranja, op tuživanja, obmanjiv anja, sp letkarenja, uk ljuču jući i
razne intrige. U takvim odnosima pojedinci i grup e više su opterećeni međusobnim
sukobima i svađama no bilo kakv im usp ješnim p oslovnim rezultatima. Kada je riječ o
sistemu informisanja, konflikt se u glavnom p roizvodi zbog nep otp unog,
neblagovremenog, p ristrasnog i frizirano g informisanja. Tu nije samo riječ o prostom
protoku informacija odoz go nadolje, već p renošenje saznanja , iskustva, slabosti odozdo
do gore. U firmi u kojoj nedostaju p rave informacije, one se po p ravilu zamjenjuju
neformaln im, iskrivljenim, p a čak i lažnim, zlonamjernim, koje umesto da informišu,
dezinformišu zap oslene, a posebno ako je riječ o osjetljivim pitanjima: raspodjela,
korup cija, kadrovska politika i slično, ko ja najčešće postaju izvori sp letki i konflikata.

Organizaciona sfera
Četvrtu grup u izvora konflikta čine oni ko ji p roizilaze iz loše organizacije rada,
lošeg sistema up ravljanja i rukovođenja. U uslovima loše organizacije rada sukobljav aju
se interesi veliko g broja radnih grupa, stvorenih sistemom p odele rada. Ugrožavaju se
njihovi ekonomski i socijaln i interesi. Nedostajanje saradnje, gub ljen je p oslovne
dokumentacije, p omanjkanje od govornosti, zakonito dovodi do ličnih sukoba između
ljudi, a p osebno onih koji nisu u stanju da isp une svoje norme i zadatke, a što se sve
manifestuje i na njihovu ukupnu zaradu i standard u celini. U takvim odnosima stvara se
nap eta situacija u kojoj se traži krivac i prebacuje odgovornost sa jednih na druge, što

21
 KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistički rad
dovodi do stvaranja raznih «klika», interesnih i neformalnih grup a, koje p o p ravilu
destabilizuju i dovode u p itanje op stanak firme u cjelini.

Zakonodavna sfera
Peta grup a uzroka konflikta na radu , odnosi se na prop ise koja regulišu ljudska
prava, a p osebno p ravo na radu, koje je vijekovima zaokupljalo p ažnju naučne javnosti.
Tako je još u XVIII v eku En gleski mislilac Robert Oven ukazao da «bez p rava na rad sva
ostala ljudska p rava predstavljaju ništa». Univerzalna deklaracija o ljudskim pravima
donijeta p osle drugog svetskog rata od strane Ujedinjenih nacija jasno p rop isuje «da
svako ima p ravo na rad» iz čega se nedvosmisleno vid i da je ovo p ravo referentno
ljudsko p ravo i da je obaveza p oslodavca da ga p oštuje, da radn ika up ozna sa pravima
vezanim za njegov radno-socijalni status. U p rotivnom nepoštovanjem p rop isa iz oblasti
radno-socijalnog i zdravstvenog zakonodavstva može pogodovati nastanku nap ete
atmosfere iz koje lako rezultira određen i konflikt, koji se vrlo brzo razrješava uz
svestranu p rimjenu i p oštovanje radnog, socijalno g i zdravstvenog zakonodavstva

VRSTE KO NFLIKATA

Podjela konflikata prem a uzrocim a nastanka:

1. personalni konflikti
a) intrap ersonalni- p redstavljaju sukobe koji n astaju kada p ojedinac nije u stanju ili
mogućnosti da zadovolji svoje cljeve ili interese. Suočav anje sa tom sp oznajom
kod ljudi uzrokuje brojne negativne p rocese unutar ličnosti p ojedinca, koji se
manifestuju u vidu raznih oblika emo cionalnih i psihičkih frustracija, p a čak i
oboljenja. Iako se radi o konfliktu koji egzistira unutar jedne ličnosti, ip ak dolazi
do negativno g uticaja na p onašanje, odnosno rezultate, p ojedinca i grupe i na
kraju i organizacije. Takve ličnosti nisu u stanju da izvršavaju svoje zadatke u
predviđenim performansama i njihovo p onašanje negativno dop rinosi
kohezivnosti, te efikasnosti grupe- organ izacije u cjelini. Up ravljan je

22
 KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistički rad
intrap ersonalnim konfliktima je otežano zbog činjenice da njihov e manifestacije
nisu dovoljno vidljive.
b) interp ersonalni konflikti- p redstavljaju sukobe koji nastaju u interak ciji između
osoba koje p ripadaju istoj ili različitim grup ama u organizaciji. M ogu biti izazvani
ličnom netrp eljivošću između dviju ili više osoba i namjern im on emo gućavanjem
ostvarivanja ličnih interesa. Po p ravilu interpersonalni konflikti su transp arentni i
lakše se uočav aju i za razliku od interp ersonalnih konflikata imaju n ep osredan
negativan uticaj na grup nu ili intergrup nu kohezivnost, njihovo p onašanje i
rezultate.
c) konflikti ulo ga- p osebna vrsta p ersonalnih konflikata. Jav ljaju se kada p ojedin ci
obavljaja jednu ili više ulo ga koje se međusobno sukobljavaju (što je slučaj sa
svim men adžerima). Konflikti ulo ga se javljaju kad a p ojedinac ne može da isp uni
očekivanja v ezana za funkciju ili p osao koji ob avlja. Konflikti uloga se javljaju
kada nosioci različitih ulo ga dođu u međusobni sukob zbog n eusklađenosti ili
nedovoljne razgraničenosti ili n eusklađenosti njihovih u lo ga u ob avljanju
zajedničko g zadataka.

2. organ izacioni konflikti su sukobi koji nastaju d ejstvom organizacion ih faktora.

Organizacioni konflikti se javljaju u različitim oblicima. Među njima posebnu
pažnju zaslužuju:
- vertikalni konflikti, koji se javljaju u interakcijama između viših i nižih
organ izacionih nivoa,
- horizontalni konflikti, koji se javljaju u interakcijama između p ojedinaca ili grup a,
koji se nalaze na istim organizacionim n ivoima,
- štabno-linijski konflikti, koji se javljaju u interakcijama između štabnih i lin ijskih
menadžera,
- konflikti kontrole resursa, koji se javljaju između menadžera ko ji p articipiraju u
up ravljanju materijaln im, ljudskim, finansijskim i informacion im resursima i
- formalno-neformaln i konflikti, ko ji nastaju u p rocesu sučeljavanja formaln e i
nefornalne organizacije odnosno formaln ih i neformalnih vizija, misija, ciljeva,
politika, strategija, p rograma, planova, normi i p ostupaka.

23
 KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistički rad

Podjela konflikata prem a posljedicama koje prouzrokuju:

1. destruktivni ili disfunkcionalni konflikti su sukobi koji nep ovoljno djelu ju na

ponašanje i ciljev e grup e (organizacije). Pojava destruktivnih konflikata nije
rijetka. Nosioci ovih konflikata u osporavači: ljud i koji su u p ravilu kontroverzne
osobe, čiji izbor osporavanja nije uv ijek racionalan. Nastanak destruktivnih
konflikata uslovljava hitnu i adekv atnu reakciju vođ e grup e (tima), jer je samo na
taj način mo guće eliminisanje ili svođenje konflikta u tolerantne granice.

2. konstruktivni konflikti su sukobi koji dop rinose realizaciji ciljeva grup e odnosno
organ izacije u cjelin i. Oni su p rirodna posljedica međusobne komunik acije
članova grup e ili grup a u organizaciji kad a relevatni akteri u n astojanju da aktivno
dop rinesu p ovećavanju svoje efektivnosti i efikasnosti p romovišu ideje koje su
međusobno suprotstavljene p o svom sadržaju, ali ne i p o cilju.

Podjela konflikata prem a obimu:

1. glob alni
Obuhvataju gotovo sve zap oslene u komp aniji, p a čak, i p rivrednoj grani, odnosno
djelatnosti . Takvi konflikti iskazuju se u sukobu ''naprednog'' rukovodstva sa
' zaostalim'' kolektivom, n jegovom organizacijom i tehnolo gijo m rada, ili p ak
' usp ješnog'' kolektiva sa ''zaostalim'' rukovodstvom, koje svojim stilom i
metodom rukovođenja n e odgovara zahtjevima vremen a, usvojenim obrascima
ponašanja članova kolektiva i slično. Takvi konflikti ne mogu se razriješiti bez
uključivanja v iših društvenih instanci i p omoći sa strane.
2. parcijalni
Dok se p arcijalni konflikti iskazuju u sukobu između rukovodioca i radnika, ili
pak između samih radnika, odnosno rukovodioca. Ti konflikti relativno se brzo
razrješavaju od strane unutrašnjih snaga u firmi.

24
 KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistički rad

Podjela konflikata po dužini trajanja na:

1. kratkotrajne
Kratkotrajni konflikti nastaju kao rezultat međusobnog nesp orazuma, ili p ak
učinjen ih grešaka ko je se brzo uočavaju i razrješav aju.

2. dugotrajne
Dugotrajni konflikti su uslovljeni i praćeni p oremećajem među ljudskih odnosa,
dubokim nervnim traumama i lošom p oslovnom p olitikom, p raćenih p adom
zarada i nivoom životnog standarda. Ovi konflikti se vrlo sp oro p revazilaze i
razrješavaju.

Po posljedicam a koje ostavljaju na funkcionisanje firm e, konflikti se dele

na:

1. one koji ostavljaju p osledice

Rezultat su odrenih razlika (p sihičkih , stručnih, obrazovnih i sl.) između učesnika
u obavljan ju određ enog p osla, i te razlike dovode do usp oravanja realizacije
određenih p rograma, op adanje motivacije za rad, masovnog odsustva sa p osla i
slično.

2. one koji ne ostavljaju posledice

Sitni sukobi i čarke koji p roizilaze iz različitih p sihičkih osobina pojedinaca, i p o
pravilu ne ostavljaju nikakve p osledice na život i rad firme. Posle uspešnog
razrešavanja konflikta, među učesnicima se usp ostavljaju zdravi odnosi, nema
osećaja uvređenosti ni potrebe za osvetom.

Sociolozi konflikte najčešće dele na:

1. vidljiv e
Vidljivi konflikti u p reduzeću obično se isp oljavaju u obliku verb alnih, kritičkih

25
 KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistički rad
sukoba na sastancima i dru gim skup ovima, a o gledaju se u sukobu interesa
pojedinih grup a ili njihovih p redstavnika. Izražavaju se u obliku žalbe zaposlenih
na određene rukovod ioce p reduzeća.

2. nevidljive
Skriven e konflikte za razliku od p redhodnih teže je otkriti, jer su akcije
sukobljenih strana međusobno p rikrivene, a konfliktnost interesa najčešće se
izražava kroz osećaj nep ravde, nep overenja u rukovodioce, nemo gućnost
identifikacije sa radno m grup om, odnosno firmo m. Skriveni konflikti izražavaju
se p osredno, p reko op adanja discip line , p roduktivnosti, namernim ap sentizmom s
posla, neizvršavanjem radnih n alo ga, stvaranem loše radne atmosfere, raznih
intriga i slično.

3. stvaralačke
Stvaralački konflikt zastup aju sociolozi p luralisti sa tezom da se njime stvaraju
pozitivne vrednosti u komp aniji, koje se ogledaju u razbijanju i nap uštanju
zastarelih šablona i metoda, čime se do lazi do boljih rešenja, ostvaruje se
konkurencija, a p reko konkurencije i p ozitivna selekcija ideja, p rograma i ljudi,
sve što dovodi do usp ešnijeg poslovanja, većih zarada i p rofita.

4. rušilačke
Rušilački konflikt zastup a «škola međuljudskih odnosa» na čelu sa Elton Mejom.
Ta škola smatra da su konflikti u p rincip u negativni, jer su praćeni
dezorganizacijom, p otresima, neizvesnostima, razočarenjem, p adom p roizvodnje,
pa čak i rasturanjem kolektiva.

26
 KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistički rad

Model dinamike konflikta pod nazivom "Santa leda"

Dinamika konflikta se često poredi sasantom
leda. Slika sante leda ukazuje na to da je vidljiv samo
jedan mali dio onoga što određuje i uzrokuje konflikt.
Šest sedmina ukupne mase jedne sante leda nalazi se pod
vodom i nevidljivo je za posmatrača, ali upravo tih šest
sedmina određujeveličinu i ponašanje sante leda. Upravo
taj model se upotrebljava da bi se pokazalo kako su nam
neposredno vidljivi samo mali dijelovi dešavanja i
dinamike konflikta. Do ostalih dijelova moramo doći
pomnimistraživanjem.

Konflikti se uvijek dešavaju na dva nivoa - na nivou

djelovanja i na psiho-socijalnom nivou. Veoma je
važno poznavati oba ova nivoa, uvidjeti na koji način i u
kolikoj mjeri utiču jedan na drugi, a istovremeno držati
razdvojenim njihovo djelovanje.

Nivo djelovanja - to su formulisaneteme konflikta,

vidljivo ponašanje strana u konfliktu, činjenice,
odnosno vrh sante leda.

P siho-socijalni nivo - to su strahovi, nesigurnosti,

želje, osjećaji, tabu-teme itd., odnosno sve ono što ne
vidimo, ali što je u velikoj mjeri prisutno. Sve to
ostaje skriveno, ali djeluje na ponašanje strana u
konfliktu.

U velikom broju slučajeva psiho-socijalni nivo određuje

djelovanje konflikta. Što konflikt više eskalira, to je veće
značenje i značaj psiho-socijalnog nivoa. Zato je veoma
važno shvatiti i prepoznati priho-socijalni nivo konflikta
da bi se konflikt u potpunosti razumio. Biti svjestan
psiho-socijalnog novoa konflikta, a time i skrivene
dinamike konflikta znači učiniti stvarni razlog konflikta
vidljivim, odnosno omogućiti da se taj stvarni razlog
konflikta prevaziđe.

27
 KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistički rad

TRETIRANJE KONFLIKATA

Teorija konflikta obuhvata slijedeće pristup e:

1. tradicionaln i p ristup - Hotorn eksp erimenti, kao p rva na nauci istraživanja ljudske
prirode i ljudskog p onašanja, dali su rezultate, koji su dokazali da su konflikti
posljedica nerazumijevanja ljudske p rirode, nedostatka p ovjerenja između
menadžera i izvršilaca i loše komunikacije. Konflikt je tretiran kao loša stvar i to
je razlog d a su p redstavnici ovo g p rstup a zagovarali stav da konflikte treba da
izbjegavati.
2. pristup međuljudskih odnosa- Hotorn eksp erimenti su p odstakli brojne istraživale
da detaljn ije istraže konflikte u organ izacijama. Nakon izvršenih istraživanja
sedamdesetih godin a prošlog vijeka, došlo se do zaključk a da je konflikt prirodna
pojava u svim grup ama i organizacijama i k ako kaže B egšou ''konflikt je dio
života''. To je i razlog da teoretičari smatraju da konflikt treba tretirati kao stanje.
3. interaktivni p ristup - istraživanja u zadnjih 30 godina p rošlog vijeka ukazuju da
konflikti mogu biti izvori p ovećavanja grup ne efikasnosti. Savremene
organ izacije su inovativne organizacije i n isu beskonfliktne. Svaka inovacija je
promjena, koja u toku realizacije često nailazi na nerazumijevanja, odbojnost,
otp ore i sl. što uzrokuje konflikte. Tako da se konflikt počinje analizirati i sa
stanovišta korisnosti.

STRATEGIJE I STILOVI UPRAVLJANJA KONFLIKTO M

Menadžeri na različite načine mo gu up ravljati konfliktom, te se p rep oručuju različiti

stilovi, strategije, načini. Postoje dva shvatanja rješavan ja konflikata:

• primjenom dviju grup a strategija: donošen jem od luka p utem glasanja i

pregovaranjem, koja u sebi uključuje slijed eće strategije: diskusija licem u lice,
ubjeđivan je, obmanjiv anje, p rijetnja, ob ećan ja i ustupci.
• savremeniji pristup , koji p odrazumijeva: strategije korištenja formalno g
autoriteta, strategije o graničene komun ikacije, strategije integracije načina rada,
28
 KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistički rad
strategije konfrontacije p regov aranja, strategije uključiv anja konsultanta (treće
strane), strategije rotacije članova grup e (tima), strategije nadređenih ciljeva i
strategije intergrup nog trenin ga.

Jedan od najinteresantnijih p ristup a up ravljanja konfliktom je eskalativna intervencija,

koja se zasniva na p ojačavanju p ostojećeg konflikta kako bi se razriješio i istovemeno
ostvarilo nekoliko p ovezanih ciljeva. Ovaj p ristup razvio je Van de Vilert, 1985. godin e.

ESKALAT IVNE
INT ERVENCIJE

JAKI PRIT ISCI

DA DOĐE DO
SPORAZUMA

VAŽNE OBESHRABRIVANJE JASNIJE PROT IVNICI UČE

ORGANIZACIONE ODSTUP ANJA DIJAGNOZE DA SE POŠTENO
PROMJENE (DEFANZIVNOG OSNOVNIH BORE
P ONAŠANJA) PROBLEMA

Kao stilovi up ravljanja konfliktom sp ominju se:

1) p rimoravanje- ovaj stil up ravljanja konfliktima (nek i ga nazivaju i takmičen je)

p rimjenjuju vođe grup e (tima), koji u svom p onašanju p referišu
nekoop erativnost i koji istovremeno imaju visok step en samop ouzdanja. U
p rocesu rješavanja konflikta oni koriste formalni (p oložajni) autoritet,
p rijetnju i moć.
2) kolaboracija- odnosno saradnja je stil koji p rimjenjuju vođe grup a (timova),
koji su u maksimalno mo gućoj mjeri koop erativni i imaju visok step en
samop ouzdanja. Kolaboracija p odrazumijev a visok stepen razumijevan ja za
udovoljavanje zahtjeva stranama, koje se nalaze u konfliktu. Usp ješnost ovog
stila zavise od brojnih sposobnosti učesnika u konfliktu, a zasnovan je na

29
 KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistički rad
otvorenosti i p ovjerenju između svih u česnika u rješavanju konflikta. To je stil
kojem treba težiti, jer daje najbo lje efekte.
3) p ravljenje ko mp romisa- stil rješavanja konflikata koji je p rodukt p odjednakoh
uticaja kooperativnosti i samop ouzdanja menadžera. Zbog toga se nalazi u
sredini tabele v arijanti stilova rješavan ja konflikta.
4) izbjegavanje- stil koji primjenuju menadžeri ko ji imaju nizak step en
kooperativnosti i samop ouzdanja. Ovaj stil podrazumijeva nemiješanje i
ignorisanje konflikata. U slučaju konflikta nisko g intenziteta ovaj stil je
p rimjenjljiv.
5) p rilagođav anje- ovaj stil je kombinacija koop erativnosti i nedovoljne
samouvjerenosti menadžera, i ne d aje men adžerima dovoljan nivo uticaja na
način i efekte rješavan ja konflikta, ali omo gućava visok stepen integracije
menadžera u tim.

Iznosi probleme
na vidjelo
Povećava
Povećava razumjevanje
organ izacionu gledišta suprotne
p osvećenost
strane
KONFLIKT

Omogućava
Povećava
p romjenu
lojalnost grup i
Vodi boljim
odlukama

30
 KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistički rad

Stilovi rješavanja sukoba

Zavisno od intenziteta lično g interesa p ojedinca, odnosno njegove brige za dobrobit

drugih, razlikujemo p et dominantnih stilova rješavanja nefunkcionalno g konflikta.
Integracija- učesnici u konfliktu konfrontiraju stavove, zajednički id entifikuju
problem, p redlažu i ocjenjuju mo guća riješen ja.
Susretljivost- polazi od smanjenja razlik a i naglašavan ja zajedn ičkih interesa.
Dominacija- do minaciju p rimjen juju p ojedin ci ko ji vode više računa o vlastitim
nego o zajedničk im interesima.
Izbjegav anje- svodi se na pasivan stav i distanciranje od p roblema, p a čak i
aktivno p rikrivanje.
Kompromis- je p roces uspostavljanja ravnoteže između realizacije ličn ih i
zajedničkih interesa. Svaki učesnik se mora nečega odreći.
Prilikom izbora stila (ili kombinacije stilova) rješavanje konflikata važno je defin isati cilj
djelovanja. Šta se očeku je od ko munikacijske situacije? Želi li se p objeda? Ili je cilj da
oba učesnika u konfliktu ''sp ase obraz'' i osjećaju se kao p objednici.
Menadžer koji želi usp ješno da kontroliše međusobne i među grup ne konflikte u
organ izaciji mora vod itu računa o tri čin jenice:
• konflokt je neizbježan;
• premalo konflikata je isto tako p roblebatično kao i p reviše;
• ne p ostoji idealni način rješav anja konflikata.

Menadžer organizacije, u kojo j se zbog izbjegavan ja konflikata manifestuje

nedostatak kreatinvosti, loša tehnologija, nedostatak kvaliteta rada, loša koordin acija
aktivnosti, loša organizovanost rada i slab a kontrola, p osebnom metodom može p odsticati
sukob mišljenja i ideja, tj. izazvati konflikt. Ta metoda se naziva "metoda đavoljeg
advokata", a naziv p otiče iz istorijske p rakse Rimokatoličke crkve, kad a je u procesu
beatifikacije (proglašenje sveca) jedan crkven i službenik morao igrati ulogu đavoljeg
advokata, tj. izneti op tužbu p rotiv kandidata. "Đavolji advokat" savremene organizacije
bila bi osoba kojoj je odlukom menadžmen at dodjeljena ulo ga kritičara.
Znači, misija i cilj svako g men adžera je d a ostvari op timalan nivo konfliktne
situacije u p reduzeću kako bi se p ostigao usp jeh u organizaciji. Bitno je istaći da je

31
 KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistički rad
konkurentnost organizacije, koja je kjuč usp jeha na tržištu, neodvojiva od etikete i morala
usp ješog menadžera i razvoja p reduzeća. Ova kombin acija donosi veći p rofit, ako se
ostvari dobra koordinacija unutar organizacije. Nažalost, konflikti p onekad dovode i do
raskida p artnerskih odnosa i tada dolazi do prekida u komunikaciji. Kod raskidanja
odnosa razlikujemo p et faza.
Prva faza je nezadovoljstvo i nastaje zbog načina n a ko ji se odnos ostvaruje.
Nezadovoljna osoba i dalje p rihvata komunikacij, ali jo j se ne sviđaju određen i postup ci
drugo g učesnika u komunikaciji. Poboljšan je odnosa u ovoj fazi ima za cilj p ovećanje
obostranog zadovoljstva učesnika u komunikaciji. Oni p ostaju svesni svog p onašanja, a
diskusije o negativnim stvarima su važne za sp ašavanje odnosa.
Druga faza označava projektovanje osećanja nezadovoljstva i razočaranja jedno g
učesnika u komunik aciji n a drugo g učesnika. Slabi nastojanje d a se održi odnos, ali se ne
pojavljuje stvarna težnja da se komunikacijski odnos raskine. Strategija da se odnos
poboljša bila bi usredsređena na uspostavljanje p ozitivne slike o drugom učesniku u
komunikaciji. Međutim, to nije lako ostvariti, jer kada dođe do p sihološkog udaljavan ja,
razočarana osoba obično stiče uvjerenje da kod osnog drugo g p reovladavaju negativne
osobine.
Treća faza nastup a kada se učesnici u komunikaciji suoče sa svojim p roblemima,
strahovima i rizikom od mogućeg p rekida odnosa. Ovdje je p otrebna p omoć sa strane da
bi se izbjegla uzajamn a op tuživanja u kojima se op tužba jednog učesnik a u komunik aciji
dočekuje p rotivoptužbom drugog. Umesto toga učesnici u ko munikaciji se moraju
usredsrediti na promjene u uobičajenom p onašanju.
Četvrta faza obuhvata traženje p odrške okoline za p revazilaženje krize u
odnosima. Tu seveznici među kolegama ili dru gi p oslovni p artneri igraju klju čnu ulo gu
tako što iniciraju p onovno usp ostavljanje u groženog odnosa, pružaju p omoć da se
prebrodi p rekid odnosa ili traže nove potencijaln e p artnere za konikaciju.
Peta faza ''ukrašavanje grob a'' , sastoji se u isticanju negativnih strana p rekinutog
odnosa i bivšeg p artnera u komunik aciji, k ako bi prekid izgledao neizbježan.
Otkrivanjem u ko joj se fazi rasp ada odnos nalazi može se na vrijeme intervenisati u
smislu njegovo g p oboljšanja.
Nažalost, kontakti p onekad dobiju takve razmjere d a mo gu p rerasti u različite
vidove zlostavljanja. Primjer manip ulativne komunikacije moderno g doba je moralno

32
 KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistički rad
zlostavljanje na radnom mjestu - mob in g. Prvi naučn ik koji je počeo istraživati ovaj
fenomen b io je njemački p siholog Heinz Leymann. On je zaslužan, jer je prvi up otrijebio
naziv mobin g za određeno p onašanje na radnom mjestu, odredio njegov e karakteristike,
posljedice na zdravlje, a osnovao je klin iku za p omoć žrtvama.
Mobing je p sihološki teror u p oslovnom životu i predstavlja neprijateljsku i n eetičku
komunikaciju koja se sistematski usmjerava od strane jedno g ili više p ojedinaca,
uglavnom p rema usamljenom p ojedincu. Zbo g stalno g maltretiranja on je u gotovo
bezizlaznoj situaciji, p raktično besp omočan i bez mogućnosti da se brani. Maltretiranje je
vrlo učestalo (najmanje jednom nedjeljno) i traje duži vremenski p eriod (najmanje 6
mjeseci). Zbog v isoke učestalosti i dugo g trajan ja neprijateljskog p onašanja, maltretiranje
dovodi do značajnih mentalnih, p sihosomatskih i socijalnih problema.
S obzirom na smjer akcija mobin g se može podijeliti na vertikaln i i horizontalni.
Vertikaln i mobin g se odnosi n a situacije u kojima:
• pretp ostavljeni zlostavlja jednog p određeno g zap oslenog;
• pretp ostavljeni zlostavlja jednog p o jedno g zap oslenog dok ne un išti čitavu grup u
( strateški mobing, ''bossin g'');
• jedna grup a zaposlenih zlostavlja jedno g p retpostavljenog
Horizontalni mobin g se jav lja između zaposlenih koji su u jedn akom p oložaju u
hijerarh ijskoj organ izaciji.

NEGATIVNE I POZI TIVNE POSLJEDICE KONFLIKTA

U svakodnevnom govoru, termin konflikt ima jaku n egativnu konotaciju. On

imp licira ljutnju, direktnu konfrontaciju i oštro, razarujuće ponašanje. U stvari, u radnim
sredinama konflikt često funkcioniše kao ''dvosjek li mač'' iz p oslovica. Konflikt može da
ima korisne i štetne efekte, u zavisnosti od toga zbog čega nastaje i kako se razvija.

Negativni efekti konflikta

Neki od negativnih efekata koje p roizvodi konflikt su toliko očigledn i da im nije

potreban neki komentar. Na primjer, on često p roizvodi snažne negativne emocije i zbog

33
 KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistički rad
toga je veo ma stresan. Konflikt često ometa komunikaciju između p ojedinaca, grup a ili
divizija. Na ovaj način, on može skoro i da elimin iše koordinaciju između njih. Treće, on
odvači pažnju i troši energiju potrebnu za izvršavanje zadataka, kao i trud p otreban da se
postignu ključni organizacioni ciljevi. Konflikt može ozbiljno da ometa efektivnost
organ izacije na sve ove načine. A u slučaju Wemco In c., najvećeg p roizvođaća kravata,
kravata u SAD, usp io je i da je p roremeti. Sve dok neke izmjen e nisu napravljene 1990,
članovi p orodice Pulitzer, valsnici komp anije osnovane 1923, su se toliko svađali, da su
jedni druge tužili i tako odvraćali p ažnju od p oslova, p a su p roizvodi komp anije izgubili
trku sa promjenjivim ukusom potrošača i p rodaja je značajno op ala.
1. Konflikt između grup a često utiče na to da njihovi lideri p relaze sa particip ativnog
na autoritativan stil (osnovni razlog za ovo je što je grup ama p od stresom
potrebno čvrsto usmjeravanje te lideri grupa uvode taktike veće kontrole k ada
nastanu konflikti);
2. Konflikt p ovećava tendenciju kod obe strane d a primjene n egativne stereotip e
(članovi p rotivničkih grup a ili jedinica ob ično naglašavaju postojeće razlike među
njima, koje se interp retiraju u negativnom svijetlu, tako da svaka strana sagled ava
drugu na n ep ovoljniji način);
3. Konflikt navodi obje strane da zbiju redove i ističu lo jalnost svom odjeljen ju ili
grup i. Ukoliko bilo ko samo nagovijesti da sup rotna strana ima neke zasluge
smatra se izdajnikom. Rezultat toga je da p rotivnici sve teže mogu sagledati
persp ektivu one druge strane, čime se smanjuju mogućnosti p revazilaženja
konflikta, a p ovećava mo gućnosz nastajanja pojave grup nog mišljenja.

Pozitivni efekti konflikta

Iako konflikt ima nep ovoljan uticaj na organizacije on može p od nekim uslovima
da donese i važne koristi:
1. Iznose se na vidjelo p roblemi ko ji si do tada bili ignorisani;
2. Konflikt motiviše ljude na obje strane nekog p roblema da bolje shvate i više
saznaju o stanovištu svog p rotivnika;
3. Konflikt p odstiče razmatranje novih ideja i p ristupa što omogućava inovaciju i
promjenu;
34
 KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistički rad
4. Konflikt može da dovede do boljih odluka;
5. Konflikt p ojačava lojalnost grup i i povećava motivaciju i učinak unutar datih
grup a ili jedin ica;
6. Konflikt, a naročito kognitivni konflikt, p rilikom koga se iznose sup rodstavljena
gledišta i o njima se detaljno diskutuje može da uveća p rivrženost organizaciji;
7. Generalno, ukoliko se konfliktom p ažljivo up ravlja i kada n e izmakne kontroli
može realno da doprinese organ izacionoj efektivnosti.

Prilagođavanje (nizak
Visoka
stepen distribucije, visok
integracije)

Kolaboracija (visok stepen

obe dimenzije)
Integracija

Kompromis (središnja pozicija u

odnosu na obe dimenzije)

Distribucija
Niska Visoka

Distribucija
Integracija

Izbjegavanje (nizak T akmičenje (visok stepen

stepen obe dimenzije) distribucije, nizak
integracije)

Niska

OSNOVNI STILOVI RJEŠAVANJA KONFLIKTA

35
 KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistički rad
ANKETA: KOJI J E VAŠ OSNOVNI NAČIN UPRAVLJ ANJA KONFLIKTIMA?

Skraćena v erzija instrumenta od 35 stavki po M .A. Rahim '' A Measure of Styles of

Handling Interpersonal Conflict '', Academy of M anagement Journal, June 1983.
Na uzorku od 31 isp itanika u p op ulaciji zaposlenih u obrazovanju u B.Luci (menadžeri
srednjeg nivoa) dob ijeni su slijed eći rezultati:

Rijetko (u %) Uvijek
1 2 3 4 5
Raspravljam moj slučaj sa m oj im kolegama da bi pokazao/la
1. 6.45 16.12 45.16 29.03 3.22
stvarnu suštinu m oje pozicij e.
Pregovaram sa m oj im kolegama u cilj u pronalaska
2. 3.22 3.22 19.35 35.48 38.70
komprom isa.
Pokušavam ispuniti očekivanj a m oj ih saradnika.
3. 3.22 6.45 12.90 51.61 25.80

4. Pokušavam istražiti problem sa m ojim saradnicim a da bismo 3.22 3.22 29.03 35.48 32.25
pronašli prihvatlj ivo rj ešenj e za nas.
Odlučan/na sam u tom e da slij edim moj u stranu problema.
5. 6.45 6.45 25.80 32.25 29.03
Nastoj im izbjegavati da budem stavlj en/na u težak položaj i
6. 6.45 19.35 38.70 22.58 12.90
nastoj im zadržati m oj konflikt sa m oj im saradnicim a za sebe.
Držim se rj ešenj a m og problema.
7. 6.45 19.35 41.93 25.80 6.45
Koristim taktiku uzeti i dati tako da bi m ogli doći do
8. 6.45 9.67 45.16 22.58 16.12
komprom isa.
Razm jenujem tačne inform acije sa moj im saradnicima da
9. 3.22 6.45 12.90 38.70 38.70
bism o zajedno riješili problem .
Izbj egavam otvorenu diskusij u o m oj im neslaganj im a sa
10. 9.67 19.35 35.48 16.12 19.35
m oj im saradnicim a.

11. Izlazim u susret želj am a moj ih saradnika. 3.22 3.22 32.25 41.93 19.35
Nastoj im istj erati sve nedoum ice na čistac tako da problemi
12. 6.45 3.22 16.12 32.25 41.93
m ogu biti rij ešeni na naj bolj i način.
Predlažem kom prom is za razbijanj e pat pozicij e.
13. 6.45 6.45 25.80 35.48 25.80

14. Slažem se sa sugestij am a m oj ih saradnika. 3.22 9.67 29.03 51.61 6.45

Nastoj im zadržati za sebe m oj e nesporazume sa saradnicima u
15. 12.90 9.67 38.70 29.03 9.67
cilj u izbj egavanj e lj utnje.

36
 KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistički rad

ZAKLJUČAK

1. Konflikti su uobičajen proces koji se sastoji iz nekoliko faza, koje obuhvataju

potencijalni otpor, spoznaju i personalizaciju, namjere, pona šanje i rezultate. Za
postojanje konflikta potrebne su dvije strane.
2. Izvori konflikta su brojni i raznovrsni i grupišu se u tri grupe faktora:
komunikacioni, strukturalni i faktori ličnog ponašanja.
3. Konflikte dijelimo prema uzrocima nastanka na personalne konflikte
(intrapersonalni, interpersonalni i konflikti uloga) i organizacione konflikte.
4. Podjela konflikata prema posljedicama ko je p rouzrokuju se vrši na konstruktivne i
destruktivne.
5. Postoji tri načina tretiranja konflikata i to: tradicionalni, pristup međuljudskih
odnosa i interaktivni pristup.
6. Mnogobrojni su stilovi i stra tegije rješavanja konflikata (takmičenje, kolaboracija,
izbjegavanje, prilagođavanje i kompromis).
7. Pogađanje i prego varanje su uobičajena p rocedu ra za rješa vanje organizacionih
konflikata, ali i uvođenje treće osobe za arbitražu i posredovanje se nerijetko
primjenjuje. D rugi pristup podrazumijeva uvođenje nadređenih ciljeva.
8. Eskalativne intervencije su pristup u upravljanju konfliktom, koji podrazumijeva
akcije za pojačavanje tekućeg konflikta da bi ih efektnije riješili.
9. Svaka konfliktna situacija u koju ulazimo je, do izvjesne mjere, jedinstvena. Prema
tome najprilagodljiviji pristup je onaj koji ističe fleksibilnost tj. biranje pristupa koji
najbolje odgovara trenutnim okolnostima.
10. Konflikt se ne treba shvatati samo kao negativnost, već može imati i svoje pozitivne
efekte.

37
 KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistički rad

LITERATURA

1. Džerad Grinberg, Robert A.Baron (1998.): „Ponašan je u organ izacijama

(Razumijevan je i up ravljanje ljudskom stranom rada)“, Zelnid, Beo grad.
2. Tomić Milan: Menadžment u sp ortu, Beograd, 2001.
3. Bahtijarević Šiber (2003) : „Menadžment ljudskih p otencijala“, Golden
marketing, Zagreb.
4. Lončarev ić Ranko (2005): „Menadžment u akciji“, Ekonomski fakultet,
Banja Luk a,
5. Novak, I. (2006): „Sp ortski marketing i industrija sp orta“, Grafomark
d.o.o., Zagreb, 2006.
6. Mihajlović,M . (2005): „M enadžment sp ortskih organizacija“, Fakultet za
menadžment u sp ortu Univerziteta „Braća Karić“, Beograd.
7. Nešić,M. (2006): „Resursi u sportu“, Logos, Bačka Palanka.
8. Nešić,M. (2007): „Sp ort i menadžment“ (drugo dop unjeno i izmenjeno
izdanje), TIM S, Novi Sad
9. Raič,A., N.M aksimović (2002): „Sp ortski menadžment“, Fakultet fizičke
kulture, Novi Sad.
10. Zrnić, M. (2007): „Uvod u menadžment ljudskih resursa’’, BLC College i
Besjeda, Ban ja Luk a.
11. Adižes, I. (2006): „Stilovi dobro g i lošeg up ravljanja“, Adižes, Novi Sad.
12. Čović,L., B.Čović (2007): „Osnovi komun ikolo gije“, Panevrop ski
univerzitet APEIRON, Banja Luka.
13. http ://www.limun.hr/main.asp x?id=13735&Page=2
14. http ://www.workdy n.com/tools-ConflictStats.html
15. www.dadalos.org/frieden_bih/grundkurs_4/konflikt.htm
16. http ://www.centar-sirius.hr/
17. www.trust-hr.com/content/section/11/84/

38