ΤΐΟίΚ V"**"**»** η»Μ41 η:<υΜϊΗΙΡ

Η λ Κ ΙΑ Κ Ρ Β ι Μ Μ ϋ ν ΐ Ι Ο Ο Ι Ν » ν \ Κ ΐΗ Ι Μ . Α ία ιν Η 'ΙΐΜ ίΗ Ιί
(«ιρ^τ^ιΐ ΛΙΙί 0«ηκΙ Γ«·Ιτπμ«
ΛΗ Κ γ (^ Κ οίίχχϋ

Ακ\ Ά α»»ι -Σε λώβχοΜμ*·}: ΙΙανιιγνΜη ΔημΜονλΜ·

ΕξαχηΆλο. Κκίοιο; ΧονχΜ ιΙ;

(Γ α ρ ρ φ Ι κ ί Λ Κ ΰ -Ε Λ Λ Η Ν ΙΚ Α Γ Ρ Α Μ Μ Α Τ Α ·
γτβ ί^ν ελληνική γλώσοα <χ άλο η» χΛιμο

Κ «νη^Μπνχβ Α υ*π*»α οβηηαηη καμκι ΝαπτηΐΜΐη « ο χ·<οκ την ανάγκη ρ ή φ α ΐ αχαγυφενηκης

ΜΝ · ρ ά ΰ0β >·ί» τη ς Ε Λ σ η μ α ίνπ ιη ηανΑ ικ όα * π υ κτ Ν 2387/30 < ά Μ ς * χ η εροκ υχυιη Ο εί μ ε ι υ Ν.
? ΙΓ Ι V η χ > χ ή ι * )μ ε ρ α ί « η « η θ τη Λ ιτθνη 1ϊ<μ£αση Β ίρ νη ς ( * » < * « Χ«Ί%>ΘΚ με «ο Ν. 1060975)
β β γ α ρ η ΐη ο ι η α * > 6η μ α Λ «χ*ι. η < η υ β ή χη \ιη σε « εκχο σΟοτημα διάοΜ οη; χ α ι γεν ικ ά η < ηΉ καναγι·γή
% * « ρ ο ν ν ς ίρ * « ·. με α ΐυ ιε η ^ Ν σ η ν * * > <1 ^Λ /η ή , ιμημιηυΜ ί ή Λ ^Η λη-τηχά. ιη υ χρ ντΰ π ρ η υ ή « μ ε-
« ίφρ η οη ή άλλη ό α ο κ ε ν η . ρ φ ς γραχτή 4 6 τια ηχ< Γχό& η

Ε»&κ»<ς «ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΓΡΑΜΜΑΤΑ·

Εμμ. Μπτνάχη 59, 106 81 Αθήνα. Τηλ.: 3891800 · ί« : 3836658
ε!ΙΐοιΕβ{ηπιιη*ΐι ρ

8φΛΛθΛ**&α
• Γ. Γενναδίου 6. 106 78 Αθήνα Τηλ.-Γ«: 3817826
• Στοά Ορφέακ. Στοά Βιβλίο**. Πεσμανόγλσι* 5.105 59 Αθήνα. Τηλ.: 3211246

Κ η * φ Μ ή ό « ίθ εσ η
• Ζαιοδ Πητήζ 21 4 ΤζαφΑλα I. 106 81 Αθήνα. Τηλ.: 3302033 - ί*χ: 3817001
• ΜσναΟ'ηρίΑ’ 183. 54 627 θεοοαλονίχη. Τηλ: (031) 500035 - ί*χ: 500034
• Μ αι>κ>ς 1 4 Κάρολον 32.262 23 Πάτρα. Τηλ.: (061) 620384 - Γμ ; (061) 272072

Ι5ΒΝ 9«Μ 06-273-5

Η ΓΕΤΗΣ
Η ΔΥΝΑΜΗ
Ϊ Η Σ Σ Υ Ν Α ΙΣΘ Η Μ Α ΤΙΚ Η Σ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗΣ
ΣΤ Η Δ ΙΟ ΙΚ Η Σ Η ΟΡΓΑΝΙΣΜΩΝ

ϋ Α Ν ίΕ Ε ΰΟΙΕΜΑΝ
ΛΚΖΗΑΒΧ) ΒΟΥΑΤΖ15
ΑΝΝ1Ε ΜοΚΕΕ
Μετάφραση
Χρυσά Ξενάχη. Μπελίχα ΚυνμχαρΛη

Επιμέλεια
Ό λγα Πππαχώστα

ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΓΡΑΜΜΑΤΑ
Αθήνα 2002
 Π ΕΡΙΕΧ Ο Μ ΕΝ Α

Π ρόλογος.................................................................................................................. 11
Ευχαριστίες.............................................................................................................. Π

ΠΡΩΤΟ ΜΕΡΟΓ
Η ΔΥΝΑΜΗ ΤΗΣ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗΣ ΝΟΙΙΜΟΣΥΝΗΣ ................. 21
1. Η *|Ύήσιη η γεσ ία ................................. ^3
2. Η αρμονική η γ εσ ία ............................ 3*
3. Η νενροανατομία της ηγεσίας ......... . 53
4. Το ρεπερτόριο ηγετικιόν ικανοτήτων „ 75
5. Τα δυσαρμονικά στιλ ....................... , «η

ΛΕΥΓΕΡΟ ΜΕΡΟΓ
ΔΗΜΙΟΥΡΓΩΝΤΑΣ ΗΓΕΤΕΣ ..................................................................... ΙΠ

δ. Η εξέλιξη σε γνήσιο ηγέτη ...........................................................................113

Οι .τεντε αναχαλι’ντίί
7. Το κίνητρο για α λλ α γή .....................................................................................135
Β. Η μεταμόρφωση ................................................................ .......... *....................1Μ
Διατηρώντας τις αλλαγές

ΜΕΡΟΣ ΤΡΙΤΟ
ΔΗΜΙΟΥΡΓΩΝΤΑΣ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΑ ΕΥΦΥΕΙΣ
ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥΣ ....................................................... ............. ........................... \Ί\

•4.11 συναισθηματική πραγματικότητα των ομάδων ...................................\«3

10. Η πραγματικότητα και το ιδανικό ό ρ α μ α ........................... ................. . 2 1 1
Μ α πνοή ιπο μέλλον του οργανισμοί
11. Δημιουργώντας αλλαγές πον' επιβιώνουν 243
10 Ο νέος ηγέτης

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Α
Συναισθηματική νοημοσύνη και δείκτης νοημοσύνης...................................267

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Β
Συναισθηματική νοημοσύνη και ηγετικές δεξιότητες...................................271

Σημειώσεις........................................................................................................ 275
 ΠΡΟΛΟΓΟΣ

ρλψλμε αυτό το βιβλίο κυρίως εξαιτίας της απίστευτης και τρομε­

Γ ρά ενθουσιώδους υποδοχής των άρθρων μας «Τι ξεχωρίζει τσν

ηγέτη;» και «Ηγεσία με αποτελέσματα», τα οποία δημοσιεύτηκαν στο Η
Βιαΐικα Κενΐενν. Αυτό το βιβλίο ωστόσο προχωρά αχόμη πιο πέρα, εισάγονιας μια
νέα αντίληψη: την αντίληψη της ουσιαστιχής χαι γνήσιαςηγεσίας. Πιστεύουμε όπτο
βασικότερο καθήκον των ηγετών είναι να εμπνέουν χαλά συναισθήματα σε όσους
καθοδηγούν. Αυτό συμβαίνει όταν καλλιεργούν την αρμονία χαι ίο συντονισμό, δη­
μιουργώντας μια δεξαμενή θετικής ενέργειας που απελευθερώνει τα καλύτερα
στοιχεία των ανθρώπων. Στη ρίζα της λοιπόν η πρωταρχική υποχρέωσητης ηγεσίας
είναι η ανάπτυξη των συναισθημάτων.
Αυτή η πρωταρχική διάσταση της ηγεσίας, παρότι συχνά αγνοείται ή παραμέ­
νει «αόρατη», καθορίζει και το βαθμό στον οποία οι πράξεις ενός ηγέτη θα απο­
δώσουν. Να γιατί η συναισθηματική νοημοσύνη -η ευφυΐα του συναισθήματος-
έχει τόσο μεγάλη σημασία για την επιτυχημένη ηγεσία. Η γνήσια ηγεοία απαιτεί
την εφαρμογή της συναισθηματικής νοημοσύνης στην πράξη. Σε αυτό το βιβλίο θα
δούμε με ποιο τρόπο η συναισθηματικά ευφυής ηγεσία οδηγεί στη σύμπνοια άρα
και στην αποδοτικότητα, και θα αναλύσουμε τη σημασία και τη δύναμή της -για
τον ίδιο τον ηγέτη, τις ομάδες και τους μεγάλους οργανισμούς.
Ταυτόχρονα, για πρώτη ίσως φορά στις θεωρίες περί διοίκησης, το μοντέλοτης
γνήσιας ηγεσίας συνδέεται στενά με τη νεκρολογία. Οι νέες ανακαλύψεις των νευ-
ροεπιστημών αποκαλύπτουν για ποιο λόγο οι διαθέσεις και οι πράξεις των ηγετών
ασκούν τόσο μεγάλη επίδραση στους υφισταμένους τους, και ρίχνουν νέο φως στη
χρήση της συναισθηματικά ευφυούς ηγεσίας που γεννά το πάθος, τον ενθουσια­
σμό, τα κίνητρα και την αφοσίωση στους ανθρώπους. Στο βιβλίοαυτό προειδοποι­
ούμε όμως και για τις δηλητηριώδεις συνέπειες τηςταξικής ηγεσίας που μολύνει το
συναισθηματικό κλίμα στο χώρο της εργασίας.
Η Ο νέος ηγέτης

Ο καθέναςοπό εμάςτον; τρεις εισάγει τη δική ιον συγγραφική και θεωρητική-

εμπειριχήάποψη. Ο ϋιιηίεΙ ΟοΙμ μ ιι . μετάτΐ)ν επιτυχία των προηγούμενων βιβλίων
τον, προσκλήθηκε νο συνομιλήσει με ηγέτες από όλο τον κόσμο για την έννοια και
την πρακτική εφαρμογή της συναισθηματικής νοημοσύνης, Ο Κίοδατό Βογπίζίε,
εκτός από τις διαλέξεις τον σε διεθνή κλίμακα, ως καθηγητής στο νβοτίιβτΐιεοό
$εδοοΙ οί ΜβακμεαινηΙ έχει την εμπειρία τής σε βάθος πανεπιστημιακής έρευνας,
αφοί επίδεκαπέντε χρόνια είναιυπεύθυνοςγια εκατοντάδες μεταπτυχιακούς σπου­
δαστές διοίκησης επιχειρήσεων. Παράλληλα συνεργάζεται με ηγετικά στελέχη βαί­
νοντας την πρόκληση της καλλιέργειας των ουσιαστικών ικανοτήτων που απαιτεί η
συναισθηματική νοημοσύνη στον εργασιακό χώρο. Η Αηηίε ΜοΚεε διδάσκει στο
Οηάηετο 5Αοο1 οί Εόοοιίοη τον Πανεπιστημίου της Ρβηικγίνεηϊο και είναι σύμ­
βουλοςεπιχειρήσεων και διεθνών οργανισμώνσε θέματαηγεσίας και διοίκησης. Σε
αιπότο βιβλίοσυνεισφέρει μετην πρακτική εμπειρία από τη δουλειά της σε οργανι­
σμούςπου πέτυχανναδημιουργήσουνσυναισθηματικά ευφυείς ηγέτες. Και οι τρεις
λοιπόν συνδυάσαμε τις γνώσεις και την εξεώέχευοή μας για να προσφέρουμε μια
άποψηηοποίααξιοποιείτο διαφορετικόυπόβαθροίου χαθενός μας.
Γνωρίσαμε ία πολλαπλά χρόοωχα της γνήσιας ηγεσίας μιλώντας με εκατοντά­
δες ανώτερα διοικητικάστελέχη, διευθυντές και εργαζόμενους σε εταιρίες και ορ­
γανισμού;απόόλοτονκόσμο. Συναντήσαμε γνήσιους ηγέτες αε οργανισμούς κάθε
είδουςκαι σε κάθε επίπεδο. Μερικοί δεν είχαν αναγνωρισμένη ηγετική θέση, αλλά
οε καταστάσειςανάγκηςαναλάμβανανδράση κατόπιν εχέσιρεφαν στην προηγού­
μενηθέσητουςέωςάιου έρθειη επόμενηώριμησαγμή να ξανακάνουν» ίδιο. Κά­
ποιοι άλλοι ηγούνταν μιας ομάδας ή ολόκληρου του οργανισμού, και τελικά είτε
επέφεραν καταλυτικές αλλαγές οε όλη την επιχείρηση είτε αποσχίστηκαν για να
ξεκινήσουντο δικότουςτολμηρό εγχείρημα.
Σαςοελίδεςπουακολουθούνθα διηγηθούμετις ιστορίεςπολλών ηγετών, άλλοτε
αναφε'ροντας τα ονόματα και τις θέσεις τους χι άλλοτε διατηρώντας την ανωνυμία
τουςότανοι μεταξύμαςσυζητήσειςήτανεμπιστεντιχές. Επιβεβαιώσαμε μάλιστα αυ­
τέςτιςπροσωπικέςπαρατηρήσειςμε στοιχείααπόμελέτες σεχιλιάδες ηγέτες.
Είχαμε επίσηςτη δυνατότητα να αντλήσουμε στοιχεία και από άλλες πηγές. Συ­
νάδελφοι της ερευνητικής ομάδας Η»γ Οτουρ μοιράστηκαν μαζί μας τις αναλύσεις
τουςγια την αποτελεσματική ηγεσία ας οποίες πραγματοποιούσαν επί είκοσι χρό­
νιαγιο λογαριασμότων πελατών τοιις σε παγκόσμιο επίπεδο. Τα τελευταία χρόνια
ένα διαρκώς επεκτεινόμενο δίκτυο πανεπιστημιακών ερευνητών συγκεντρεόνει
στοιχεία με τη μέθοδο Ε01-360 (Ερωτηματολόγιο Συναισθηματικών Ικανοτήτων),
που μετράας βασικές δεξιότητες της συναισθηματικής νοημοσύνης στην ηγεσία.
Ταυιόχρονασε πολλάάλλα ερευνητικάκέντρα το σύνολο των ευρημάτων αλλά και
 Πρόλογος 13

των θεωριών για ιη σνναιοθηματιχή νοημοσύνη χαι την ηγεσία αυξάνεται |ΐε στα­
θερό ρυθμό.
Όλες αυτές οι πηγές μάς βοήθησαν να απαντήσουμε σε εύστοχα ερωτήματα
αναφορικά με το νέο είδος ηγεσίας που απαιτείται σήμερα: Ποιες συναισθηματικές
πηγές χρειάζονται <κηγέτες για να διαπρέψουν εν με'σωτον χάους και τοιν καταιγι·
σακών αλλαγών; Τι είναι αυτό που δίνει σιον ηγέτη την εσωτερική δύναμη και το
κουράγιο να είναι ειλικρινής ακόμη και όταν αντιμετωπίζει ας πιο οδυνηρές αλή­
θειες; Τι είναι «από που τον χάνει ικανό να εμπνέει τους άλλους ώστε να δώσουν
τον χαλύτερό τους εαυτό και να παραμείνουν πιστοί και αφοαΜμένοι όταν εμφανί­
ζονται άλλες ευκαιρίες για δουλειά; Πώς ο ηγέτης δημιουργεί ένα συναισθηματικό
χλίμα το οποίο ενθαρρύνει ας δημιουργικές χεανοιομίες, την υηιηλί| αποδστιχότητα
ή τις θερμές και σταθερές σχέσεις με τους πελάτες;
Για πάρα πολύ χαιρό τα στελέχη αντιμετώπιζαν τα συναισθήματα ως «θόρυβο»
ο οποίος επιβάρυνε την ορθολογική λειτουργία τον οργανισμού. Η εποχή όμως που
το συναίσθημα αγνοούνταν ως άσχετο με την επιχείρηση παρήλθε ανεπιστρεπτί.
Αυτό που χρειάζονται τώρα οι οργανισμοί σε όλο τον χόομο είναι να συνειδητοποι­
ήσουν τα οφέλη της γνήσιας ηγεσίας και να καλλιεργήσουν ηγέτες οι οποίοι θα εμ-
φυσήσουν τη συναισθηματική σύμπνοια χαι θα επιτρέψουν στους εργαζόμενους να
προοδεύσουν,
Ας πάρουμε, για παράδειγμα, τη φριχιαστιχή καταστροφή στη Νέα Υόρχη, την
Ουάσινγκτον και την Πενσυλβάνια, στις 11 Σεπτεμβρίου του 2001, που συνέπεσε
χρονικά με ιην ολοκλήρωση της συγγραφήςτου βιβλίου. Αυτή η τραγωδία επανέφε­
ρε στο προσκήνιο τον ουσιαστικό ρόλο της συναισθηματικής νοημοσύνης στην ηγε­
σία, και ιδίως σε στιγμές κρίσης όπως εκείνη. Απέδειξε για άλλη μια φορά άτι η σύ­
μπνοια, 0 συντονισμός και η αρμονία πηγαίνουν πολύ πμ> πέρα από την απλή θετική
ανταπόκριση και καλύπτουν ένα ευρύτερο φάσμα συναισθημάτων. Δείτε τον Μάρκ
Λόερ, πρόεδρο και διευθύνοντα σύμβουλο στην εταιρία $ουηό νίε» ΤεοόηοΙο^γ, με
έδρα το Κονέκτικατ. Στο χτύπημα της 1!ης Σεπτεμβρίου σκοτώθηκαν αρχετοί φίλοι,
συνάδελφοι και συγγενείς εργαζομένωντης εταιρίας του. Τις επόμενες ημέρες ο Λό­
ερ αντέδρασε προσκαλώπας όλους τους εργαζόμενους να έρθουν στην εταιρία όχι
για να δουλέψουν, αλλά για να μοιραστούν τα συναισθήματα τους και να μιλήσουν
γι’ αυτά που μπορούσαν να κάνουν. Ο ίδιος ήταν διαρχώς στο πλευρό τους όσο εκεί­
νοι θρηνούσαν, βοηθώντας τους να εκφράσουν τη θλίψη και την αγωνία τους. Κάθε
βράδυ στις 9.45μ.μ, έστελνε ηλεκτρονικά μηνύματα σε όλη την εταιρία για την προ­
σωπική πλευρά των εξελίξεων και των γεγονότων.
Ο Λόερ έκανε άλλο ένα βήμα. Ξεκίνησε μια συζήτηση για όσα μπορούσαν να
κάνουν όλοι μαζί ώστε να βοηθήσουν πραγματικά χαι επιπλέον να βρουν κάποιο
1•η
4μ Ο νέος ηγϊτής
μ,.,..... ...................«»»·ιμ»·ι·Μ»···"......... ................. .......... ....... .

νόημα στη δράση τονς. Αποφάσισαν ου, αντί να χάνουν μια συνηθισμένη ομαδική
δωρεά χρημάτων, θα αφιέρωναν όλα τα έσοδα της εταιρίας από ας πωλήσεις μιας
ημέρας στα θύματα τηςτραγωδίας. Κατά μέσο όρο, οι πωλήσεις της εταιρίας σε μια
ημέρα κυμαίνονταν στο μισό εκατομμύριο δολάρια* το μέγιστο που είχαν επιτύχει
ήταν το ένα εκατομμύριο. Ωστόσο, όταν διέδωσαν το νέο στους πελάτες τους είχαν
μια συγκλονιστική ανταπόκριση: συγκέντρωσαν περισσότερα από 6 εκατομμύρια
δολάρια οε μία χαι μόνο ημέρα!
Ο Λόερ συνέχισε τη θεραπευτική διεργασία ζητώντας από τους υπαλλήλους να
δημιουργήσουν ένα είδος «βιβλίου αναμνήσεων)», στο οποίο θα κατέγραφαν ας
σκέψεις, του; φόβουςχαι ας ελπίδεςτους για νατα μοιραστούν με τις επόμενες γε­
νιές. Το αποτέλεσμα ήταν ένας χείμαρρος ποιημάτων, συγκινητικών αφηγήσεων
χαι στοχασμώναπό ανθρώπουςπου μιλούσαν μετην καρδιάτονς.
Σε περιπτώσεις τέτοιων καταστροφών όλοι στρέφονται στον ηγέτη για συναι­
σθηματική καθοδήγηση. Επειδή ο τρόπος που βλέπει τα πράγματα έχει ειδικό βά­
ρος, ο ηγέτης είναι ο άνθρωπος που καλείται να βρει χαι να δώσει το νόημα κον
αναζητάη ομάδα, να προσφέρει διέξοδο ή ερμηνεία, και να καθοδηγήσει τις συναι­
σθηματικές αντιδράσεις σε μια δεδομένη κατάσταση, Ο Μαρχ Λόερ ανέλαβε με
κουράγιο ένα απότα πλέον κρίσιμασυναισθηματικά καθήκοντατου ηγέτη: να βοη­
θήσει τον εαυτό του χαι τους ανθρώπους τον να βρουν νόημα και λογική μέσα στο
χάοςχαι τηνπαραφροσύνη. Γιαναμπορέσει όμωςνα κάνει κάτιτέτοιο, χρειάστηκε
να συντονιστεί χαι να εχφράσει την κοινή συναισθηματική πραγματικότητα έτσι
ώστε όσα τελικά έκραξε και είχε να εναρμονίζονται σε βαθύτερο επίπεδο με όσα
έκρυβαν οι άνθρωποι στηνκαρδιάτους.
Πώς θα ήταν άραγε η ζωή μας αν οι οργανισμοί, στους οποίους περνούμε μεγά-
λο μέρος της ημέρας μας δουλεύοντας, αποτελούσαν φυσικούς χώρους αρμονίας,
έχοντας επικεφαλής ηγέτες που μας εμπνέουν; Σας περισσότερες περιοχές τον
αναπτυσσόμενουκόσμου οι καλύτερες επιχειρηματικές πρακτικές δεν έχουν ακόμη
λάβειτην οριστικήτους μορφή. Φανταστείτε λοιπόν πώς θα ήταν ένας οργανισμός
ο οποίος θα θεμελιωνόταν ευθύς εξαρχής χάνω σας ιδέες της σύμπνοιας και της
γνήωας ηγεσίας (κάο ίου δεν συμβαίνει σήμερα σε κανένα οργανωτικά ανεπτυγ­
μένο πλαίσιο, άκου αυτές οι ιδέες εφαρμόζονται α των υστέρων χαι μόνο σαν
διορθωτικές κινήσεις)! Ανποτέ συνέβατνε αυτό,τότε οι πρώτοιπου θα προσλαμβά­
νονταν -χαι θα προάγονταν- θα ήταν όσοι διαθέτουν τις δεξιότητες της συναι­
σθηματικής νοημοσύνης που απαιτούνται για την άσκηση της γνήσιας ηγεσίας. Η
συνεχιζόμενη μάθηση αυτών των ικανοτήτων θα αποτελούσε μέρος της καθημερι­
νής λειτουργίας χαι ολόκληρος ο οργανισμός θα γινόταν ένας χώρος προόδου και
ευημερίας των ανθρώπων.
 Πρόλογος 1$

Σκεφτείτε «ίσης πώς θα ήταν τα πράγματα αν μεταφέραμε αυτέςτις ιδιότητες

οιο γάμο μας, σας οικογένειες και σταπαιδιά μας, «ην χο»»*ία μας. Πολνσυχνό
οι ηγέτες που μαθαίνουν πως να καλλιεργούν ένα ευρύτερο χαι βαθύτερο φάσμα
δεξιοτήτων της συναισθηματικήςνοημοσύνης αναφέρουνσα « ανταμοιβές δεν έρ-
χον<αι μόνοαπό τον εργασιακότους χώροαλλάκαι απόπρτπροσωπικήχαι τηνοι­
κογενειακή τους ζωή. (λ άνθρωποι αυτοί διαπιστώνουν άτι μεταφέρουν χαι στο
σπίτι τους τα ίδια υψηλά επίπεδα αυτοεπίγνωσης, ενσυναίοθησης,κατανόησης χαι
αρμονικών σχέσεων.
Ας προχωρήσουμε λίγο πιο μακριά. Σκεφτείτε πως θα ήταντασχολεία -και τα
παιδιά μας-αν η εκπαίδευα περιλάμβανε χαιτιςαρχέςτηςιωναισθηματοιήςνοη­
μοσύνηςπον οδηγούν σε σύμπνοιαχαι αρμονία. Τοσίγουροπάντως είναιότι οι ερ­
γοδότες θα χαίρονταν να προσλαμβάνουννέεςγενιές μελλοντικώνηγετώνπουήδη,
εξ απαλών ονύχων, γνωρίζουν και εφαρμόζουν αυτέςτις βασικέςγια τηνεργασία
δεξιότητες. Τα προσωπικά κέρδη γιατου; ίδιουςτουςνέους θαανηχαιοπτρίζονϊαν
στη μείωση των κοινωνικών αρνητικών φαινομένων -απάτη βία έωςτη χρήσηου­
σιών - που σε μεγάλο βαθμό πηγάζουναπότηνέλλειψηβασικών δεξιοτήτων, όπως
είναι η διαχείριση των παρορμήσεων και των έντονων συντριπτικών συναισθημά­
των. Αλλάκαιοι χοινωνίεςχαι οι κοινότητεςθαωφελούνταναχόταυψηλότεραεπί­
πεδα ανοχής, φροντίδαςκαι προσωπικήςυπευθυνότηταςτωνμελώντους.
Αν θεωρηθεί δεδομένο ότι « εργοδότες αναζητούν αυτά τα χαρακτηριστικά
στους εργαζόμενοι); τους, τότε τα πανεπιστήμια και οι κάθε είδους σχολές επαγ­
γελματικής εκπαίδευσης και κατάρτισης -και ιδιαίτερα οι σχολές διοίκησης επι­
χειρήσεων- θα έπρεπε να περιλάβσυν στοπρόγραμμασπουδώντουςτη διδασκα­
λία των βασικών αρχών της συναισθηματικής νοημοσύνης. Όπως έλεγε ο Έρα­
σμος, ο μεγας στοχαστής της Αναγέννησης: «Η μεγαλύτερη ελπίδα κάθε έθνους
έγκειται σιη σωστήπαιδείαιωννέωνγενεών».
Ελπίζουμε όη οιπιοχαινστόμοι εκπαιδευτέςτου επιχειρηματικούχώρουθαανα­
γνωρίσουν τη σημασίαπου έχει η συναισθηματικήνοημοσύνηστην ανώτερηεκπαί­
δευσηκαι θα διαπιστώσουνμεποιοτρόποβοηθάτουςαποφοίτουςναμετεξελιχθούν
απόαπλούςμάνατζερσεγνήσιουςηγέτες. Ευχόμαστεεώσηςοιαρωταπόροι τουεπι­
χειρηματικού χόομου να ενθαρρύνουνκαι ναυποστηρίξουνιηγ εκπαίδευσηαυτού
του είδους, όχι απλώς επειδή μερικές ακόμη δεξιότητες Οαενιαχύσουντην ηγεσία
στουςοργανισμούς, αλλάχυρίώςδισπαπόακές εξαρτάι©ίσωςηβιωσιμότηταολό­
κληρηςτης οικονομάς. Τα οφέλη που θαπροκόψουν δεν θα αφορούν μόνοτη νέα
γενιάηγετών,αλλάκαι εμάς,τιςοαογένειέςμαςχαίτηνκοινωνίασνοσύνολότης.
Και |«α τελευταίαπαρατήρηση:υπάρχουνπολλοί ηγέτες.όχι μόνοένας. Η ηγε­
σία επιμερίζεται και δ«φεΐαι.Αεν αφοράαποχλεισπιάίο άτομοηυβρίοκειαι
Η Ο νέος ΐ γ ί ι κ

στην κορυφή. αλλά«β κάθε άνθρωπο, σε κάθε επύκδο, «ο» με ίο» ένα 4 τον άλλο
τρόπο λειτουργεί <κ ηγέτης <κ κάποια ομάδα —«Μοηδήχοκ μέσα στον οργανισμέ
κη οποιαδήποτε θε'οη μουκατέχει. εήε είναι απλός υπάλληλος είτε τμημαιάρχης
είτε γενικός διευθυντής. Εμείς προαρέρουμε αυτές ας γνώσεις και την πείρα μας
στους ηγέτες. οπουδήποτε κι αν βρίσκονται.

Επικοινωνία με τους συγγραφείς

Το βιβλίο αποτελεί προϊόν μιας συνεχιζόμεν»(ς διερεύνηοης τοο ρόλον της συναι­
σθηματικής νοημοσύνης στην ηγεσία. Γι' αυτό οποιαδήποτε ανάδραση από τους
αναγνώστες μας -είτε πρόκειται για σκέψεις, ιστορίες, συλλογισμούς—θεωρεί­
ται ενπρόοδεκτη. Ίσως να μην καταφέρουμε να απαντήσουμε σε όλα τα μηνύματα,
θα χαρούμε όμως ιδιαίτερα να ακούσουμε τα σχόλιάτους και να διδαχθούμε από
αυτούς.
Οι ηλεχτρονικέ; μας διευθύνσεις είναι:
Ωιοκί Οοίαηαη: Οολεααη^Ίαναοοε. οοιη
ΚκΙαπΙ ΒονΜζκ πεΙαιό.δογιΐζκ@«Κ9ΐΐΜτΐΜ«όονηε«(Ιυ
Αηηίε ΜεΚοε: 3ηηκπΗ4«1@εοΙ.οοπι
 ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ

υτό το βιβλίο αντιπροσωπεύει δεκαετίες δουλειάς τον κάθετός

Α μας, από εντελώς διαφορετικές ιιροσεγγίσεις,σκ>βέ|ΐατΐ|ςγν^ο(ας

ηγεσίας. ΧραχηοΟμεετάραπολλά σε όσους μας βοήθησαν να αναπτύξουμε τ
καιτιςέρευνεςμας, δίνονταςμαςέτσιτη δυνατότητα να ουγγράφοορεακότοβιβλίο.
Γιο τους Ρίτσαρντ Μπογιατζίς και Ντάνιελ Γχόλμαν: αυτοί «ον βοήθησανκαι
σΐινεισέφεραν με τις απόψεις και τις ιδέες τους είναι οι συνάδελφοι ερευνητέςτης
Κοινοπραξίας για την Έρευνα της Συναισθηματικής Νοημοσύνης στους Οργανι­
σμούς, επικεφαλήςτης οποίας είναι ο Κάρι Τούρτας, υπεύθυνοςτου μεταπτυχιακού
τμήματος Επαγγελματικής και Εφαρμοσμένης Ψυχολογίαςτον Πανεπιστημίου Ρά·
τζερς. Ευχαριστίες οφείλουμε επίσηςστουςΛάιλΣπένσερ, ΜέριλινΓχόονινγ, Κλό-
ντιο Φερνάντεζ-Αραόζ και Μάθιον Μαντζίνο, τον οποίων οι μελέτες έπαιξαν ση­
μαντικό ρόλο σε αυτότο βιβλίο.
Ο άνθρωπος που μας ενέπνενοε περισσότεροαπό όλουςήτανο καθηγητήςμας
στο Χόρβαρντ, Ντέιβιντ ΜαχΚλίλαντ,του οποίου <κέρευνες και θεωρίεςαποτέλε-
σαν τη βάση για τη δική μας δουλειά έως το θάνατό του, το 1998. Εξίσου μεγάλη
υποχρέωση έχουμε και στους συμφοιτητές μας που τώρα βρίσκονται στη Ηεγ
Οτουρ και συνεχίζουν να μοιράζονται μαζί μαςτα εκπληκτικά ευρήμαιατων ερευ­
νών τους. Στον ίδιο οργανισμό θέλουμε επίσης να ευχαριστήσουμε του; Μάρεί
Νταλζίελ, γενικό διευθυντήδιαχείρισηςτωνδιεθνών εφαρμογώντηςΗεγ,ποι· απο­
τελεί διαρκή πηγή σοφίας για ζητήματα ηγεσίας και οργανωαχής ανάπτυξης- τη
Μαίρη Φοντέιν, πρόεδρο, και τονΊζε'ιμς Μπούρους, αντιπρόεδροτης οιο Κέ­
ντρο ΜαχΚλίλαντ της Βοοτώνης- τον Τζον Λαρέρ, πρόεδρο και γενικό διευθυντή-
καιτον ΠολΜπασίλ, πρώηνγενικό διενθννιήμάρκετινγκ.
Ανάμεσα σε πολλούς άλλους συναδέλφους μας στη Ηηγ Οτουρ, οι οποίοι μας
βοήθησαν στη συγγραφή αυτού τον βιβλίου, είναι και οι Κιθ Κορνίλα, Τζίνι Φλιτ,
α Ο **ς

Πσιρποια Μάροαλ. Σάιν Σπενσερ κη Μχιλ Τρεντγουέλ, όλοι αχό το παράρτημα

τη; Η» στη Βοσιώνη- η ΤΙερέξ Τξί'ιχομΛς-Στιοΰαρτ αχό τη Μιντάπολη- η Κόνι
Σχρόιερ αχό ίο λρλινγχτον τη; Βιρτξίνια· ο Ριχ Λα; αχό το Τορόντο- χαι οι Νιχ
Μχάονλτερ. Κρι; Ντάισον, Αλισον Φόροαϊθ. Κάθριν Τόμας χαι Πίτερ Μέλροονζ
αχό το Λονδίνο. Ευχαριστούμε ακόμη το»; Σέρτζιο 'Οξερ χαι Λουίς Τζόρτζιο στο
Σόο Πάολο.χαι τον θαρούμα Ράϊζα στην ΚουάλαΛουμχούρ.
Στογραφείο τη; Η»νΟτοορ οη| Βοσιώνηοι Ρουθ Τζέιχομπς και Μισέλ Μπαρχλ
μα; χρόοφεραν πολύτιμες αναλύσεις σιαησηχών δεδομένων, ενώ χαι ο Φάμπιο
Σόλα, ο ατοίο; διευθύνει η; έρευνες για το Ερωτηματολόγιο Ηγετικών Ικανοτή­
των. μα; χαιέθεοε τα Μ τον οταποτιχά στοιχεία.
Ο Ρίτοαρντ Μπογιατζί; ενχαριστεί ιδιαίτερα τον Ντέιβινι Κολμχ, καθηγητή ορ-
γανωτιχή; συμπεριφοράς στο Πανεπιστήμιο Κέις Γσυέσιερν Ριζέρβ, ο οχοίος του
δίδαξε το μοντέλο αλλαγή; συμπεριφορά; χαι τον χαραχίνησε να το μελετήσει. Ευ-
χαριστεί επίσης θερμό τον; συναδέλφου; χον τον βοήθησαν στην έρευνα χαι δια
μόρφωσητον μοντέλου τηςαντσν.ατεοθννόμενης μάθησης χαθώ; χαι εκείνου; που
τον βοήθησαννα το διδάξει: Αν Μχέικερ. Ρόμχερτ Φ. Μχέιλς, Ντιάνα Μχιλιμόρια,
Σούζαν Κέις. Σχοτ Κάονεν. Κριστίν Ντρέιφονς, Βανέσα Ντράσχατ, Λονέλα Χάρ-
βεΐ Χι'ιν, Ρέτα Χόλντορφ, Ντέιβινι Λίονορνι, Πόχι ΜοχΛίοντ, Χαράλαμπο; Μεϊ-
νεμέλη;. Λντζελα Μέρφι. Πατρίτσια Πέτι, Κεν Ρία, Λορέιν Τόμσον, Τζέιν Γονέλερ
χαι Ρόμπερτ Ράιτ.
Πολλοί άλλοι συντέλεσαν στις ιδέες χον παρουσιάζουμε σε αυτό το βιβλίο. Ο
Ντάνιελ Γχόλμαν ευχαριστεί ιονς: Ντίιχαχ Σεθί τον οργανισμοί Τόμσον, Ναόμ Ρ.
Γονλφτου Ινστιτούτου Γούντχολ, Ρίτοαρντ Ντέιβινισον διευθυντή του Εργαστηρίου
Εφαρμοσμένη; Νευροεπιστήμης του Πανεπιστημίου Γουισκόνσιν, Στιβ Κέλνερ της
Ε»οπ Ζεδηάετ ΙηΐίΐΜΐίοηίΙ, Ρόμπιν Στερν του Πανεπιστημίου Κολούμπια και
υπεύθυνο του προγράμματος Κοινωνική; και Συναισθηματικής Μάθησης στο Τεε-
εδετ’ε ΟοΙΙε;;- επίσης τη Ρέιτσελ Μπροντ που παρείχε εκτενή βιβλιογραφία και τον
Ρόοναν Φόσιερ που πρόσφερε πολύτιμη οικονομοτεχνική πληροφόρηση.
Η Λνι ΜαχΚι ευχαριστεί ιδιαίτερα τη Φραν Τζόνστον του Ινστιτούτου Θεραπεί­
α; Γχεστάλττου Κλίβελαντ, της οποία; οι συμβουλές και αναλύσει; αλλά και η υπο­
στήριξή της εμπλούιισαντη σκέψη και τις πρακτικές της χαι της οποίας τη φιλία σέ­
βεται και τιμά* τη Σεσίλια ΜαχΜίλεν του Πανεπιστημίου της Μασαχουσέτης, της
οποία; οι έρευνες χαι οι εργασίες υπήρξαν ιόσο διαφωτιοτιχές- τον Τομ Μαλνάιτ
του ΙΝΦ για τη δημιουργικότητα, τη συνεργατιχότητα χαι το κέφι του. Ευχαριστεί
επίσης για την αμέριστη βοήθεια τους τους; Μπάρμπαρα Ρείτάνο, Τρέισι Σάιμαντλ,
Νε'ινΚοΰζμικ. Λέσλι Λοβέτ, ΜπιούλαΤρέι, Τζόνο Χαναφίν, Μαΐρη-Αν Ρέινι, Μάιχλ
Κίτσον, Λίντα Πιτάρι, ΦελίςΤαϊλίν, ΝτέιβινιΣμιθχαι Κάρολ Σχίμαν.
 Ενχαριονί€ς 19

θερμές ενχαρισιίες χρακηούμε εχίσης στις Μάριζορι Γοηλιαμς και Κάφβλ

Φράνκο αχό τον ιχδοαχό οίχο Ηιινιπ) Βηεΐηβι ΧοίιοοΙΡκβ, για τη βοήθϊΐά τους
στην ολοχλήραση αυτού του βιβλίου. Ιδιαίτερη μνεία χάνουμε σιην εζειδιχενμένη
επιμελήτριά μας Σούζαν Ροκίνιο για την παρατηρητικότητα χαι τη συμπαράστασή
της, χαθιύς χαι στη Λούσι ΜαχΚόλι για την υπομονή χαι την έμπνευση χου μας
πρόοφερε σης διορθώσεις. Εχίαηςτους ΑοτροαΣαντοβάλ, Σάρον Ράις χαι Γχε'ιλ
Τρέντγανελγια τη βοήθεια τους. Όπως χάνια, η Σούζι Γουέτλοφερσυνέβαλε στην
εξέλιξη της σκέψης μας όταν σννέιαξι ένα άρθρο για ίο βιβλίο μας στο περιοδικό
ΗανβτάΒιαίηίίΐ Ληνόν.
Σε προσωπικό εχίχεδο η Α« ΜαχΚι ευχαριστεί το σύζυγότης Ένα Μουέλβα.
το μόνιμο εμπνενσιή της, καθώς χαι τα παιδιά της ΜπέχςΣον χαι Σάρα Ρένιο που
δείχνουν περίτρανα τη δύναμη της σνναιοθημαηχής νοημοσύνης χαι φέρσουν την
αρμονία οτην οικογένεια. Ευχαριστεί επίσης τους γονείς της Κάθι ΜαχΝτόναλνι
Γουίγχατεν χαι Μάρε! Γουίγχσιενγια τη σνναισθημαπχή χαι πνευματικήτουςυχο-
στήριξη, χαθώς χαι τα αδέλφια της Ριχ, Ματ, Μαρχ,Τζεφ, Ρόμχερι χαι Σαμ.
Ο ΡίτσαρντΜχογιατζίς ευχαρισιείτη σύζυγότουΣάντιγιαεηναημσνή χαιτην
αντοχή της καθ’ όλους του; μήνες συγγραφής του βιβλίου, αλλά χαι για τη γεμάτη
αγάπη υποστήριξή τη; όταν διάβαζε τα κείμενά τον ιχίοης το γιο του Μαρχ Σχοι
χαι τον πεθερά τον Ρόναλντ Σχοτ που του έλεγε τις απάφειςτον τόοοειλιχρινά.
Ο Ντάνιελ Γχόλμαν, όπως πάντα, τιμά για την έμπνευση αλλά χαι για τηνυπο­
μονή της τη σύζυγό τον Τάρα Μπένετ-Γχόλμαν, χαι ελπίζει άα ανιό το βιβλίο θα
σομβάλεισε ένα καλύτερο μέλλονγια τις εγγονές τους ΛΛαχαι ΧέιζελΓχάλμαν.
Τέλος, θα θέλαμε χαι οι τρεις να ευχαριστήσουμε ο ένας τσν άλλο για τη συ­
νεργασία -χα ι τον αρμονικό συντονισμό- που οδήγησε στη συγγραφή αυτούτου
βιβλίου.
Π Ρ Ω Τ Ο Μ ΕΡΟ Σ

Η ΔΥΝΑΜΗ
Τ Η Σ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗΣ
ΝΟΗΜΟΣΥΝΗΣ
 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1

Η ΓΝΗΣΙΑ ΗΓΕΣΙΑ

ι ΜΒΓΑΛΟΙ ηγετες μάς κινητοποιούν. Ξυπνούν μέσα μας το πάθος

Ο και ενεργοποιούν τον καλύτερό μας εαυτό. Ό ταν προσπαθούμε

να εξηγήσουμε γιατί ασκούν τέτοια επίδραση επάνω μας, αναφερόμαστε σε
τηγική, όραμα ή μεγάλα ιδανικά. Η πραγματικότητα όμως είναι πολύ πιο απλή: οι
μεγάλοι ηγέτες μιλούν στό συναίσθημά μας.
Ανεξάρτητα από το τι επιδιώκει ένας ηγέτης -είτε πρόκειται για τη χάραξη
στρατηγικών είτε για την ενεργοποίηση ομάδων- η επιτυχία του εξαρτάται από
το πώς το κάνει. Ακόμη κι όταν οτιδήποτε άλλο είναι σωστό, εάν ο ηγέτης αποτύ-
χει στο πρωταρχικό καθήκον της αφύπνισης των συναισθημάτων προς τη σωστή
κατεύθυνση, τότε τίποτα από όσα θα κάνει δεν πρόκειται να αποδώσει όπως θέλει
ή πρέπει.
Αναλσγιστείτε, για παράδειγμα, μια κρίσιμη στιγμή στο τμήμα ειδήσεων του
ΒΒΟ, του γίγαντα των ΜΜΕ της Μεγάλης Βρετανίας. Ήταν ένα τμήμα που είχε δη-
μιουργηθεί σιο πλαίσιο ενός πειράματος. Παρότι οι περίπου 200 δημοσιογράφοι
και συντάκτες του ένιωθαν ότι είχαν δώσει τον καλύτερο εαυτό τους, η διοίκηση
αποφάσισε ότι το τμήμα πρέπει να κλείσει.1
Δεν βοήθησε καθόλου το γεγονός ότι το στέλεχος που στάλθηκε να ανακοινώ­
σει τη διάλυση του τμήματος άρχισε τις εξηγήσεις του επαινώντας τους εργαζόμε­
νους για την επιτυχία που είχαν έναντι των ανταγωνιστών τους, και συμπληρώνο­
ντας ότι μόλις είχε επιστρέφει από ένα υπέροχο ταξίδι στις Κάννες. Φυσικά αυτό
δεν ενδιέφερε το προσωπικό του τμήματος. Η είδηση της διάλυσης ήταν από μόνη
της πολύ δυσάρεστη και η κεφάτη, σχεδόν αυτάρεσκη συμπεριφορά του απεσταλ­
μένου προχάλεσε κάτι παραπάνω από την αναμενόμενη απογοήτευση και δυσαρέ­
σκεια. Οι εργαζόμενοι εξοργίστηκαν όχι μόνο από τις αποφάσεις της διοίκησης,
αλλά και από τον ίδιο τον αγγελιοφόρο της. Η ατμόσφαιρα έγινε τόσο απειλητική
24 Ο νέος η γέτη ς

«ου ο απεσταλμένος έμοιαζε να χρειάζεται «μπράβους» για να φύγει σώος από τη

σύσκεψη.
Την επομένη ένα άλλο στέλεχος επισκέφθηκε την ίδια ομάδα εργαζομένων. Αυ­
τός κράτησε μια τελείως διαφορετική στάση. Μίλησε από καρδιάς για την κρίσιμη
σημασία «ον έχει η δημοσιογραφία και για το όραμα που τους ώθησε όλους να
μπουν σ' από το χώρο. Τόνισε ότι κανείς δεν γίνεται δημοσιογράφος για να πλου­
τίσει. ότι από άποψη χρημάτων αυτό το επάγγελμα ήταν πάντοτε στο περιθώριο και
ότι η εργασιακή ασφάλεια επηρεάζεται από τα σκαμπανεβάσματα της γενικότερης
οικονομικής κατάστασης. Επικαλέστηκε το πάθος, την αφοσίωση και την αγάπη
των δημοσιογράφων για ης υπηρεσίες που προσφέρουν. Στο τέλος ευχήθηκε σε
όλους καλή επιτυχία στη συνέχεια της σταδιοδρομίας τους.
Όταν ο ηγέτης σταμάτησε να μιλά, οι εργαζόμενοι τον χειροκρότησαν.
Η διαφορά ανάμεσα στους ηγέτες έγκειται στη διάθεση και στον τόνο με τα
οποία μεταφέρουν τα μηνύματα τους. Στην προηγούμενη περίπτωση ο ένας οδήγη­
σε την ομάδα σε ανταγωνισμό και εχθρότητα, ενώ ο άλλος στην αισιοδοξία, ακόμη
και στην έμπνευση μπροστά στις επερχόμενες δυσκολίες. Αυτές οι δύο στιγμές κα­
ταδεικνύουν την κρυφή αλλά κρίσιμη διάσταση της ηγεσίας, που είναι ο συναισθη­
ματικός αντίκτυπος των όσων λέει και κάνει ένας ηγέτης.
Ενώ οι περισσότεροι άνθρωποι αναγνωρίζουν ότι η διάθεση του ηγέτη —και
τον τρόπου με τον οποίο επιδρά στους άλλους— παίζει σημαντικό ρόλο σε κάθε
οργανισμό, τα συναισθήματα θεωρούνται συχνά κάτι πολύ προσωπικό ή απροσδιό­
ριστο. κάτι που είναι αδύνατον να συζητηθεί και να νοηματοδοτηθεί. Ωστόσο οι
έρευνες στον τομέα των συναισθημάτων απέφεραν εξαιρετικά ευρήματα όχι μόνο
σε σχέση με τον τρόπο μέτρησης του αντίκτυπου που έχουν τα συναισθήματα του
ηγέτη στους άλλους, αλλά και σε σχέση με το πώς οι άριστοι ηγέτες έχουν βρει
αποτελεσματικές μεθόδους προκειμένου να κατανοούν και να βελτιώνουν τους
τρόπους με τους οποίους χειρίζονται τα δικά τους και τα συναισθήματα των άλλων.
Η κατανόηση του ιοχυρού ρόλου των συναισθημάτων στον εργασιακό χώρο δια­
κρίνει ουσιαστικά τους άριστους ηγέτες από τους υπόλοιπους* κι αυτό δεν ε'χει μό­
νο απτά αποτελέσματα, όπως οι καλύτερες επιχειρηματικές δραστηριότητες και η
συγκράτηση των ταλαντούχων σε μια εταιρία, αλλά και σημαντικά «μη χειροπια­
στά» αποτελέσματα, όπως το υψηλό ηθικό, τα ισχυρά κίνητρα και η αφοσίωση του
προσωπικού.
 Η γνή σ ια η γτσ ία 2$

Η ο υσ ια σ τική διάσταση

Αυτό το συναισθηματικό καθήκον του ηγέτη είναι γνήσιο και πρωτογενές (δηλαδή
στοιχειώδες) κατά δύο έννοιες; αποτελεί ταυτόχρονα το πρωταρχικό αλλά χαι το
κυρτότερο χαρακτηριστικό στοιχείο δράσης της ηγεσίας.
Ανέκαθεν οι ηγέτες έπαιζαν ουσιώδη συναισθηματικό ρόλο. Αναμφίβολα, οι με­
γάλοι ηγέτες της ανθρωπότητας -ε ίτε ήταν αρχηγοί φυλών είτε σαμάυοι- κέρδι­
ζαν και εδραίωναν τη θέση τους κυρίως διότι η ηγεσία τους συμπαρέσυρε συναι­
σθηματικά τους άλλους. Σε κάθε περίοδο της ιστορίας και σε όλους τους πολιτι­
σμούς, ο ηγέτης οιασδήπστε ανθρώπινης ομάδας είναι αυτός στον οποίο οι άλλοι
στρέφονται για ασφάλεια, σιγουριά, επιβεβαίωση και διαύγεια εν όψει της αβεβαι­
ότητας ή της απειλής, όπως και εν όψει κάποιου έργου που πρέπει να ολοκληρωθεί.
Ο ηγέτης δρα ως συναισθηματικός καθοδηγητής της ομάδας.
Σ τους σύγχρονους οργανισμούς αυτό το ουσιώδες συναισθηματικό καθήχον -
π α ρ ό τι μ έχρι πρότινος ήταν σε μεγάλο βαθμό μη ορατό- αποτελεί μία από τις κυ-
ρ ιό τερ ες υποχρεώσεις της ηγεσίας: ο ηγέτης κατευθύνει το ομαδικό συναίσθημα
σε θετική πορεία και διαλύει το δηλητηριώδες νέφος που δημιουργούν τα τοζιχά
συναισ θήματα. Αυτό το ηγετικό καθήκον έχει παντού α ς εφαρμογές τον, απάτην
αίθουσα συνεδριάσεων του διοικητικού συμβουλίου έως το κατάστημα λιανικής
πώλησης.
Για να το πούμε πιο απλά, σε κάθε ανθρώπινη ομάδα ο ηγέτης έχει τις ύφιστες
δυνάμεις να «ταρακουνήσει» τα συναισθήματα όλων των άλλων. Αν το συναίσθημα
των ανθρώπων της ομάδας οδηγείται προς το φάσμα τον ενθουσιασμού, τότε η απο-
δοτικότητα αυξάνεται* αν πάλι τα συναισθήματα οδηγούνται προς την γκρίνια, την
πικρία χα ι το άγχος, τότε οι καθοδηγούμενοι θα χάσουν το ρυθμό τους. Τα παραπά­
νω υπογραμμίζουν και μια άλλη σημαντική πλευρά της γνήσιας ηγεσίας: η επίδρα­
ση της ουσιαστικής ηγεσίας εκτείνεται πέρα από τη βεβαιότητα ότι ένα έργο εντε·
λέστηχε σωστά. Οι καθοδηγούμενοι προσβλέπουν επιπλέον σε έναν ηγέτη για υπο­
στηρικτικό συναισθηματικό σύνδεσμο* επιζητούν ενσυναίσθηση. Κάθε είδους ηγε­
σία περιλαμβάνει ανιη την ουσιώδη διάσταση. Όταν Οι ηγέτες καθοδηγούν τα συ­
ναισθήματα προς θετική κατεύθυνση, όπως στην περίπτωση του δεύτερου στελέ­
χους του ΒΙΚλ βγάζουν στην επιφάνεια τον καλύτερο εαυτό των άλλων. Αυτή την
ιδιότητα στο εξής θα την ονομάζουμε συντονισμό χαι εναρμόνιση. Όταν καθοδη­
γούν τα συναισθήματα προς αρνητική κατεύθυνση, όπως συνέβη με το πρώτο στέλε­
χος στο ΒΒΟ> τότε προκαλούν αποσνντονισμό χαι όνσαρμονίά υποσκάπτοντας τα
συναισθηματικά θεμέλια που επιτρέπουν στους ανθρώπους να προοδεύσουν. Το αν
ένας οργανισμός μαραίνεται ή ανθίζει εξαρχάταν σε μεγόλο βαθμό από το πόσο
24 Ο Ηοζ ηγίχης

αποτελεσματικός είναι ο ηγέτες τον σε αυτή την ουσιαστική συναισθηματική διά­

σωση.
Β«βα»υς. το κλειδί μετο οποίο η γνήσια ηγεσία 8α μπορέσει να αποδώσει υπέρ
όλωνέγκειται στιςηγετικέςδεξιότητεςτηςσνναιοθφατιχήζ νοημοσύνης: στον τρόπο
μετονοποίοοι ηγέτεςχειρίζονταιτοάνομότουςκαι ας σχάσειςτους με τους άλλους.
Οιηγέτεςπουμεγιστοποιούντα οφέλητηςγγηοιας ηγεσίας οδηγούν τα συναισθήμα­
τατων{ϋλωναροςηοιοσιηχοαύθυν^
Πώς γίνονται όμως όλα αυτά Πρόσφατες έρευνες του εγκεφάλου αποκαλύ­
πτουντους νη*ρολογαΒθύς μηχανισμούς της γνήσιας ηγεσίας χαι εξηγούν για ποιο
λόγοησυναισθηματικήνοημοσονη είναιτόσοκρίσιμη.

0 ανοιχτός κρίκος

Ολόγοςγιατον οποίοοιτρόποι τον ηγέτη -όχι μόνο το τι κάνει, αλλά και πώς το
Χάνει- έχουντόσο μεγάλησημασίαέγκειται στο σχεδίασμάτου ανθρώπινον εγκε­
φάλου; αυτό που οι επιστήμονεςονόμασαν πρόσφατα ο ανοιχτός κρίκος της φάσης
τουμεταιχμιαχοόσυστήματος,τα συναισθηματικά μας κέντρα. Ένα σύστημα «κλει­
στών κρίκων» όπως το κυκλοφορικό είναι σντορρυθμιζόμενο* συνεπώς, όσα συμ­
βαίνουν στο κυκλοφορικό σύστημα των άλλων γύρω μας δεν επηρεάζουν το δικό
μας. Αλλά ένα σύστημα «ανοιχτών κρίκων» εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τις
εξωτερικές επιδράσεις για νατα βγάλει πέρα.
Με άλλα λόγια, η συναισθηματική μας σταθερότητα εξαρτάται από τις σχέσεις
μας με τονς άλλους. Το τάκου «ανοιχτών κρίκων» μεταιχμιακό σύστημα αποτελεί
μκι επανάστασηστηνχορείατηςεξέλιξης, αφού επιτρέπει στους ανθρώπους να αλ·
ληλοβαηθωόναη. Οθεζγια παράδειγμα, μια μητέρα να φροντίσει το βρέφος της ή
έναφρουρόνα χροεώοχοιήσατουςυπόλοιπους για κάποιο κίνδυνο.
Παράτοβερνίκι χον χαλάσει σαν πέπλοτον προηγμένο πολιτισμό μας, η αρχή
των «ανοιχτώνκρίκων* επιβιώνει ακόμη. Έρευνες σε μονάδες εντατικής θεραπεί­
ας έδειξαν ότι η παρηγορητικήπαρουσίατων επισκεπτών όχι μόνο συμβάλλει στην
πτώσητης πίεσηςτου αίματοςτων ασθενών, αλλά επιβραδύνει επιπλέον την παρα­
γωγή λιπιδιχών οξέων σπς φραγμένες αρτηρίες.2Ιδού ένα πιο σημαντικό εύρημα:
διαπιστώθηκε σπ μετά από τρία ή περισσότερα έντονα ψυχοπιεστικά περιστατικά
(όπωςσοβαράοασνομικάπροβλήματα, απόλυση ή διαζύγιο) μέσα σε ένα χρόνο το
ποσοστότων θανάτων στους κοινωνικά απομονωμένους μεσηλιχες άνδρες τριπλα­
σιάστηκε, ενώ τα ίδια περιστατικά δεν είχαν καμιά επίδραση στους άνδρες που
διατηρούσανστενέςσχέσεις.5
 Η γνήσια ηγΐσ(α 27

Οι επιστήμονες περιγράφουν τον «ανοιχτό κρίκο» ως το «διαπροσωπικό με-

ταιχμιακό ρυθμιστή», βάσει του οποίου το άτομο εκπέμπει σήματα που μπορούν να
αλλάξουν τα επίπεδα ορμονών, τη μυοκαρδιακή λειτουργία, τους ρυθμούς του
ύπνου, ακόμη και το ανοσοποιητικό σύστημα στο σώμα κάποιου άλλου.4 Έτσι
ακριβώς και τα ερωτευμένα ζευγάρια κατορθώνουν να ενεργοποιήσουν, ο ένας
στον εγκέφαλο του άλλου, αυξημένα επίπεδα της οκυτοκίνης που δημιουργεί ευχά­
ριστα και τρυφερά συναισθήματα. Αυτό δεν ισχύει μόνο σιο ερωτικό πεδίο. Σε
όλες τις εκφάνσεις της κοινωνικής ζωής οι φυσιολογίες μας αναμειγνύονται και τα
συναισθήματά μας αναπροσαρμόζονται αυτομάτως με το μηχανισμό του άλλου με
τον οποίο ερχόμαστε σε επαφή. Το μεταιχμιακό συστημάτων «ανοιχτών κρίκων»
σημαίνει ότι οι άλλοι μπορούν να μεταβάλλουν τη φυσιολογία μας, άρα και τα συ-
ναισθήματά μας.
Παρόλο που ο «ανοιχτός κρίκος» είναι τόσο κοινό στοιχείο της ζωής μας, συνή­
θως δεν παρατηρούμε τη διαδικασία της λειτουργίας του. Οι επιστήμονες έχουν
συλλάβει εργαστηριακά αυτό το συντονισμό μελετώντας τη φυσιολογία (π.χ. μετρώ­
ντας τον καρδιακό ρυθμό) δύο ανθρώπων τη στιγμή που έχουν μια ευχάριστη συζή­
τηση. Τη στιγμή που αρχίζει η συζήτησητα σώματάτους λειτουργούν με διαφορετι­
κούς ρυθμούς. Στο τέλος μιας απλής δεκαπεντάλεπτης συνομιλίας όμως <κμετρή­
σεις της φυσιολογίας τους παρουσιάζουν εκπληκτικές ομοιότητες. Πρόκειται για
ένα φαινόμενο που αποκαλείται χαθρέψασμα. Το ίδιο συμβαίνει και κατά τη διάρ­
κεια μιας σύγκρουσης, όταν αχονγσνται οργισμένες και προσβλητικές εκφράσεις,
ενώ είναι πιο ανεπαίσθητο κατά τη διάρκεια μιας ευχάριστης αλληλεπίδρασης.5
Αντίθετα, σε μια συναισθηματικά ουδέτερη συζήτηση δεν εμφανίζεται σχεδόν κα­
νένας συντονισμός, θετικός ή αρνητικός. Οι ερευνητές έχουν εξετάσει κατ' επανά­
ληψη αυτή την «ακατανίκητη» εξάπλωση των συναισθημάτων και τον τρόπο με τον
οποίο σνντελείται όταν οι άνθρωποι συγχρωτίζονται, ακόμη κι όταν η επαφή είναι
απολύτως μη λεκτική. Για παράδειγμα, αν τρεις ξένοι καθίσουν και κοιτάξουν ο
ένας τον άλλο αμίλητοι για ένα δύο λεπτά, αυτός που είναι συναισθηματικά πιο εκ­
φραστικός θα μεταδώσει τη διάθεσή του στους άλλους δύο -χωρίς καν να άρθρω­
σει λέξη.6Το ίδιο συμβαίνει σταγραφεία, στην αίθουσα συμβουλίων ή σε ένα κατά­
στημα* οι άνθρωποι που εργάζονται σε ομάδες αναπόφευκτα «συλλαμβάνουν» συ­
ναισθήματα ο ένας από τον άλλο, μοιραζόμενοι το καθετί: από τη ζήλια ως το φόβο
και την ευφορία. Όσο πιο μεγάλη είναι η συνοχή της ομάδας, τόσο πιο έντονα τα
μέλητης μοιράζονταιτις διαθέσεις και τη συναισθηματικήκοινή ιστορία, αφού όλοι
ξέρουν τα «κουμπιά» των υπολοίπων.7
Σε έρευνα που πραγματοποιήθηκε με εβδομήντα ομάδες εργασίας διαφορετι­
κών βιομηχανιών διαπιστώθηκε ότι τα μέλη που κάθονταν μαζί στις συσκέψεις
 Ο**ος>η*ιψς

κατέληγαν, μετά αχό δύο μόλις ώρες, να μοτράζοννοα την ίδια διάθεση, καλή ή
κακή.8 Οι νοσοκόμες αλλά και οι λογιστές, που κλήθηκαν να παρατηρήσουν τη
διάθεσή τους για εβδομάδες ή για μερικές ώρες καθώς εργάζονταν μαζί, εμφάνι­
σαν χοινά συναισθήματα, ενώ, σημειακόν, η κοινή διάθεση της ομάδας είχε ελά­
χιστη σχέση με τα κοινά προβλήματα χον μοιράζονταν στη δουλειά.* Μελέτες σε
επαγγελματικές αθλητικές ομάδες αχοχάλυψαν παρόμοια αποτελέσματα: οι παί­
χτες τείνουν να συντονίζουν ας διαθέσεις τους μέσα σε διάστημα κάποιων ημε­
ρών χα» εβδομάδων, ανεξάρτητα από τα σκαμπανεβάσματα της αθλητικής τους
επίδοσης.1·

Μεταδοτικότητα και ηγεσία

Η διαρκής αλληλεπίδραση το» μεταιχμιαχου συστήματος των «ανοιχτών χροιών»

ανάμεσα στα μέλη μια; ομάδας προξενεί ένα είδος συναισθηματικής «σούπας»,
άποι»όλοι έχουν χαι χάα να προσθέσουν. Ο ηγέτης όμως είναι αυτός που προσθέ­
τει <ο εντονότερο συστατικό. Γιατί; Λόγω ενός αναπόφευκτου γεγονότος: όλοι πα­
ρακολουθούν το αφεντικό. Οι άνθρωποι παίρνουν συναισθηματική «γραμμή» από
την κορυφή. Ακόμη κι όταν το αφεντικό δεν είναι ιδιαίτερα ορατό (π.χ. ο γενικός
διευθυντής που εργάζεται πίσω αχό κλειστές πόρτες στον τελευταίο όροφο), η συ­
μπεριφορά του επηρεάζει τη διάθεση των άμεσων συνεργατών του χαι το φαινόμε­
νο του ντόμινο ξεδιπλώνεται σε όλο το φάσμα του συναισθηματικού κλίματος της
εκιχίίρηοτΚ·"
Προσεκτικές παρατηρήσεις σε ομάδες εργαζομένων εν δράσει αποκάλυψαν την
ύπαρξη αρκετών τρόπων με τους οποίους ο ηγέτης παίζει σημαντικό ρόλο στον κα­
θορισμό των κοινών συναισθημάτων.12Τυπικά οι ηγέτες μιλούν περισσότερο από
οποιονδήποτε άλλοκαι τα λεγόμενάτους ακουγονται πολύ πιο προσεκτικά. Οι ηγε'-
τες είναι επίσης οι πρώτοι που θα μιλήσουν για ένα θέμα* και όταν οι άλλοι κάνουν
σχόλια, οι περισσότερες παρατηρήσεις τους αναφέρονται στα όσα είπε ο ηγέτης
παρά στις τοποθετήσεις των άλλων. Επειδή η άποψη και η θέαση του ηγέτη για τα
πράγματα έχει μεγαλύτερη βαρύτητα, είναι αυτός που «δημιουργεί νόημα» για την
ομάδα, προσφεροντας τρόπους ερμηνείας άρα και συναισθηματικής αντίδρασης σε
μια δεδομένη κατάσταση.*3
Ο αντίχτυπος των συναισθημάτων εκτείνεται χαι πέρα από τα λεγάμενα του
ηγέτη. Στις προαναφερθείσες μελέτες διαπιστώθηκε ότι ακόμη κι όταν ο ηγέτης
δεν μιλούσε καθόλου βρισκόταν στο επίκεντρο της παρατήρησης περισσότερο από
οποιονδήποτε άλλο. Οταν έθεταν μια ερώτηση στο σύνολο της ομάδας, όλοι
 Η γνήσια ηγισία »

έστρεφαν τα μάτια τους στον ηγέτη για να δουν τις αντιδράσεις του. Πράγματι, τα
μέλη της ομάδας θεωρουν γενικά πιο αξιάλογες τις συναισθηματικές αντιδράσεις
του ηγέτη και εναρμονίζουν τις δικές τους με αυτές - ειδικά σε μια αμφιλεγόμενη
συνθήκη όπου μερικά μέλη της ομάδας αντιδρούν διαφορετικά. Κατά μία έννοια, ο
ηγέτης είναι αυτός που καθορίζει τις συναισθηματικές προδιαγραφές.
Οι ηγέτες προσφέρουν ή αρνουνται τους επαίνους, κρίνουν θετικά ή καταστρο­
φικά, υποστηρίξουν ή αγνοούν ας ανάγκες των ανθρώπων. Μπορούν να σχεδιά­
σουν το πλαίσιο για την αποστολή της ομάδας έτσι ώστε να δώσουν νόημα στη συ­
νεισφορά ταυ κάθε μέλους ή το ακριβώς αντίθετο. Μπορούν να καθοδηγήσουν
έτσι που να δημιουργήσουν στους άλλους αίσθηση σαφήνειας και κατεύθυνσης στο
έργο τους, και να ενθαρρύνουν την ευελιξία, αφήνοντάς τους ελεύθερους να επι­
στρατεύσουν τον καλύτερο εαυτό τους για να επιτύχουν στη δουλειά τους. Όλες
αυτές οι πράξεις δείχνουν πόσο ουσιασακη' συναισθηματική επίδραση μπορεί να
έχει ο ηγέτης.
Παρ’ όλα αυτά, «συναισθηματικοί ηγέτες» δεν είναι πάντα όσοι ιεραρχικά ή
τυπικά ηγούνται μιας ομάδας. Όταν αυτός που έχει οριστείηγέτης για κάποιο λό­
γο δεν είναι αξιόπιστος, τότε οι άνθρωποι μπορεί να στραφούν για συναισθηματι­
κή καθοδήγηση σε κάποιον άλλο τον οποίο εμπιστεύονται και σέβονται. Στην προ­
κειμένη περίπτωση αυτός ο εκ των πραγμάτων ηγέτης γίνεται το άτομο που ανα­
μειγνύει και συγχωνεύει τις συναισθηματικές αναδράσεις των άλλων. Πα παρά­
δειγμα, ένα πασίγνωστο τζαζ συγκρότημα, που πήρε το όνομά του από τον κροη-
γούμενο αρχηγό και ιδρυτή του, ουσιαστικά άντλησε τη συναισθηματική τον «μα-
νιέρα» από έναν άλλο μουσικό που ανήκε στο γκρουπ. Ο ιδρυτής του συνέχισε να
οργανώνει τις συναυλίες και να επιβλέπει τα οικονομικά, αλλά όταν έπρεπε να
αποφασίσουν για το μουσικό τους πρόγραμμα ή τα ηχητικά τους συστήματα, τα μά­
τια όλων στρέφονταν στο αρχηγιχό μέλος της ορχήστρας -το συναισθηματικό
τους ηγέτη.14

Άνθρωποι και μαγνήτες

Ανεξάρτητα από το ποιος είναι, ο συναισθηματικός ηγέτης έχει κατά πάσα πιθανό­
τητα το ταλέντο να λειτουργεί οαν μεταιχμιακός «γητευτής», ασκώντας ολοφάνερη
επίδραση στο μυαλό των θεατών του. Προσέξτε έναν ταλαντούχο ηθοποιό τη στιγμή
που παίζει. Παρατηρήστε, για παράδειγμα, πώς προσελκύει τους θεατές στη συναι­
σθηματική του τροχιά. Είτε μεταφέρει την αγωνία μιας προδοσίας είτε έναν πανη­
γυρικό θρίαμβο, το κοινό βιώνει ακριβώς το δικό του συναίσθημα.
39 Ο νιος ρ μ έ ι κ _ _ _ _ _ _ __

ΤΟ ΓΕΛΙΟ ΚΑΙ 0 ΑΝΟΙΧΤΟΣ ΚΡΙΚΟΣ

Ασυναισθήματα ΞΑΠΛΩΝΟΝΤΑΙ σαν τους ιούς, αλλά δεν μεταδίδο­
Τ νται όλα με την ίδια ευκολία. Μια μελέτη στη Σχολή Διοίκησης Επι­
χειρήσεων τον Πανεπιστημίου Γέιλ κατέληξε στο συμπέρασμα ότι μεταξύ
Ομάδων σε έναν εργασιακό χώρο το κέφι και η ζεστασιά εξαπλώνονται πιο
εύκολα, ο εκνευρισμός είναι λιγότερο μεταδοτικός, ενώ η κατάθλιψη δεν με­
ταδίδεται σχεδόν καθόλου.15Ουψηλότερος βαθμός διάχυσης της καλής διά-
θεσης έχει άμεση επίπτωση στα αποτελέσματα της επιχείρησης. Όπως δια­
πιστώθηκε, οι διαθέσεις επηρεάζουν τον αποτελεσματικό τρόπο εργασίας*
οι ευχάριστες διαθέσεις ενισχύουν τη συνεργατικάιητα, την ειλικρίνεια, την
τιμιότητακαι την αποδοτικότητα.
Ειδικά το γέλιο καταδεικνύει τη δύναμη της λειτουργίας του ανοιχτού
χρίκου -κατά συνέπεια, χαι τη μεταδοτική φύση κάθε συναισθήματος.
Όταν αχούμε γέλια, αυτομάτως χαμογελούμε ή γελούμε, δημιουργώντας
έτσι μια αυθόρμητη αλυσιδωτήαντίδραση που συμπαρασύρει την ομάδα. Το
κέφι μεταδίδεται ταχύτατα επειδή ο εγκέφαλός μας περιλαμβάνει κυκλώμα­
τα ανοιχτών χρίχσν σχεδιασμένων ειδικά για να ανκχνεναυν τα χαμόγελα
και τα γέλια στα οποία ανταποκρινόμαστε με τη σειρά μας. Το αποτέλεσμα
είναι μια συναισθηματική θετιχή πειρατεία.
Όπως όλα τα συναιοθημοπικά σήμΰηα, έτσικαι «>χαμόγελο εήαι ιδιαί­
τερα ^ιεταδοαχό'έχει τη σχεδόνακαταμάχητη δύναμηνα κάνατους άλλους
να ανταποκρίνομαι με τον ίδιο τρόπο.16Τοχαμόγελο ενδέχεταινα είναι τό­
σο ισχυρό επειδή έπαιξε επωφελήρόλο στη διαδικασίατης εξέλιξης: οι επι­
στήμονες υποθέτουν όιι τα χαμόγελα και τα γέλια εξελίχθηκαν ως ένας μη
λεκτικός τρόπος για την εδραίωση συμμαχούν, αφού έδειχναν όα το άτομο
είναι χαλαρό χαι φιλικό κι όχι εχιφυλακτικό ή εχθρικό.
Το γέλιο προσφέρει ένα μοναδικά αξιόπιστο σήμα αυτής της φιλικότη­
τας. Σε αντίθεση με άλλα συναισθηματικά σήματα (και ειδο» με το χαμό­
γελο, που μπορεί να είναι ψεύτικο) το γέλιο απαιτεί την ενεργοποίηση
εξαιρετικά περίπλοκων νευρικών συστημάτων που τα περισσότερα είναι
εκούσια. Στο γέλιο είναι πολύ δύσκολο να υποχριθούμε.17'Βισι, εκεί όπου
ένα ψεύτικο χαμόγελο μπορεί να μη γίνει εύκολα αντιληπτό από το συναι­
σθηματικό μας ραντάρ, ένα ζορισμένο γέλιο βγάζει ένα ρηχό ήχο που δεν
ξεγελά.
 Η γν ή ο ια η γ ισ ία 31

Από νευρολογική άποψη, το γέλιο αντιπροσωπεύει τη μικρότερη από­

σταση μεταξύ δύο ανθρώπων επειδή αμέσως συγχρονίζει τα μπαιχμιακά
τους συστήματα. Αυτή η άμεση, ασυναίσθητη αντίδραση, όπως το θέτει ένας
ερευνητής, απαιτεί «την όσο το δυνατόν πιο άμεση επικοινωνία μεταξύ δύο
ανθρώπων -εγκέφαλος με εγκέφαλο- τη στιγμή που οι διάνοιες δένονται
σε κάτι που μπορεί να ονομαστεί “μεταιχμιακό κλείδωμα”».1* Λεν πρέπει
λοιπόν να πρσκαλεί έκπληξητο γεγονός ότι οι άνθρωποι που απολαμβάνουν
ο ένας τη συντροφιά του άλλου γελούν εύκολα και συχνά, ενώ εκείνοι που
δείχνουν αμοιβαία δυσπιστία ή αντιπάθεια, ή διαφέρουν μειαξύ τους καθ’
οιονδήπατε τρόπο γελούν ελάχιστα ή καθόλου.
Συνεπώς, σε κάθε εργασιακό πλαίσιοτο γέλιο σηματοδοτείτη συναισθη­
ματική θερμοκρασία της ομάδας, δίνοντας μια σίγουρη ένδειξη ότι οι νόες
και οι καρδιές των ανθρώπων βρίσκονται σε σύμπνοια. Επιπρόσθετα, το γέ­
λιο στη δουλειά έχει ελάχιστη σχέση με τα ανέκδοτα που λέγονται: σε μια
μελέτη με 1.200 επεισόδια γέλιου κατά τη διάρκεια κοινωνικών επαφών, το
γέλιο ανάβλυζε πιο συχνά ως φιλική ανταπόκριση σε κάποια συνηθισμένη
παρατήρηση (όπως «χάρηκα που σε είδα»), αλλά πολύ λιγότερο στην τελική
ατάκα ενός ανέκδοτου.19Το καλό γέλιο μεταδίδει μηνύματα ασφάλειας και
επιβεβαίωσης, σημαίνει ότι εμείς που γελούμε μαζί εκπέμπουμε στο ίδιο μή­
κος κύματος, τα πάμε καλά. Δηλώνει εμπιστοσύνη, άνεση και μια κοινή με­
ταξύ μας άποψη για τον κόσμο- σαν αρμονικός ρυθμός σε μια συνομιλία, το
γέλιο σημαίνει ότι όλα προς το παρόν βαίνουν καλώς.

Άρα το πόσο εύκολα συλλαμβάνουμε τη συναισθηματική κατάσταση του ηγέτη

έχει να κάνει με το πόσο εκφραστικά είναι το πρόσωπο, η φωνή και οι κινήσειςτου.
Όσο πιο ικανός είναι στη μετάδοση συναισθημάτων, τόσο πιο έντονα αυτά θα εξα­
πλωθούν στους άλλους. Αυτού του είδους η μετάδοση δεν έχει φυσικά καμιά σχέση
με τους θεατρινισμούς* από τη στιγμή που οι άλλοι παρατηρούν προσεκτικά τον
ηγέτη, ακόμη και οι πιο υπόγειες εκφράσεις των συναισθημάτων του μπορεί να
έχουν μεγάλη επίδραση. Όσο πιο ανοιχτοί είναι οι ηγέτες (π.χ. όσο πιο χαλά εκ­
φράζουν τον ενθουσιασμό τους), τόσο πιο εύκολα θα αισθανθούν οι άλλοι το ίδιο
μεταδοτικό πάθος.
Οι ηγέτες με αυτό το ταλέντο αποτελούν συναισθηματικούς μαγνήτες* έχουν εχ
φύσεωςτη δύναμηνα έλκουν, να τραβούντουςάλλους. Ανσχεφτεήετους ηγέτες με
 η ο·έοαγΐ**ς

τσιΐ> οποίοι·*; οι εργαζόμενο* ^ροιΐ|ΐοΟν να δουλεύουν. θα διαπιστώσετε ότι πιθα­

ν ή έχουν την ιχανοιητη να προκηλούν θετικά συναισθήματα, κέφι και καλή διάθε­
ση. Αυτός («ναι κη ενός αχό ιούς λόγους «οσ ο» συν«ισθΐ|μαηχά ευφυείς ηγέτες
προσελκύουν ταλαντούχοι; συνεργάτες -γ« ι την ευχαρίστηση πον νιώθουν όταν
δουλεύουν μαζί τους, £η>ν αντίπερα όχθη. ο» ηγέτες που εκπέμπουν αρνητισμό -
χοι* είναι ευερέθιστοι. ιδιότροποι εξουσιαστικοί ψυχροί- απικθοόν τους άλλους.
Κάνει; δεν θέλει να δουλεύει για έναν γκρινιάρη. Ο έρευνες το ειηβίβαώνουν: οι
αισιόδοξοι. ηθουσιώόας ηγέτες διατηρούν χιο εύκολα το προσωπικό τους αε σύ­
γκριση με τα αψινηχά «ον εχδηλώνοντ συχνά αρνητική διάθειη.30
.λ; πάμε τώρα ένα βήμα παραπέρα την έννοια της γνήΛας ηγεσίας και να εξε·
τάσσομε οκ ποιο βαθμό τα συναισθήματα επηρεάζουν την αχοδσηχόιηκι.

ΙΙής η *·άθί#η επηρεάζει τ· αποτελέσματα

Τα συναισθήματα στην εργασία είναι έντονα, δυναμικά και μερικές φορές διασπα­
στικό· από την άλλη πλευρά οι διαθέσει; είναι συνήθης λιγότερο έντονες, σννι-
στήντας 9 0 μακρόχρονο συναισθήματα που τυπικά δεν παρεμβαίνουν στην τρέ­
χουσα εργασία. Ένα ουναιοθηματικό επεισόδιο αφήνει συνήθης τις επιδράσεις
τοί' στη διάθεση για αρκετό χρονικό διάστημα: ένα χαμηλό τόνο συνεχιζόμενης
ροή: συναισθήματος σε όλη την ομάδα.
Παροο τα συναισθήματακαι οι διαθέσεις μπορεί να μοιάζοίΛ'ασήμαντα σε μια
επιχείρηση, έχρνν ουσιαστικέ: χαι πραγματιχές συνέχειες στην εκτέλεση και την
ολοκλήρωση ενός έργου. Η ελαφριά ανησυχία του ηγέτη μπορεί να λειτουργήσει
σαν σήμαπαν δείχνει άτι απαιτείται περισσότερη προσοχή χαι μελετημένη σκέψη.
Η σοβαρή διάθεση και το ανάλογο ύφος μπορεί να σνμβάλουν τα μέγιστα σε μια
περίσταση που Εμπεριέχει κινδύνου:, ενώ η υπερβολική αισιοδοξία ενδέχεται να
Οδηγήσει στην αγνόησή τονς.:ι Μια ξαφνική έκρηξη θυμού μπορεί να διατηρήσει
την προσοχή του ηγέτη σε ένα επείγον πρόβλημα (όπως η αποκάλυψη ότι ένα <πέ·
λίχος παρενοχλεί σεξουαλικά μια υπάλληλο) και να στρέψει τη ροή των ενεργειών
τον από τις συνήθεις τον ασχολίες στην άμεση επίλυση του ζητήματος (για παρά­
δειγμα. να αυξήσει τι; προσπάθειες για την εξάλειψη της παρενόχλησης στον ορ­
γανισμό).5
Ενώ η ελαφροί ανησυχία (π.χ. για την καταληκτική ημερομηνία παράδοσης ενός
έργου) μπορείνα επιφέρει συγκέντρωση χαι ενεργοποίηση, η παρατεταμένη νευρι­
κότητα μπορεί να δυναμακκι ας σχέσειςκαι επιπλέον να μειώσει τη γενική οποδο-
ταότητα. επειδή ελαχιστοποιεί την ικανότητα τον εγκεφάλου να επεξεργαστεί τις
 Η γνήσια ηγτοία 33

απαραίτητες πληροφορίες και να ανταπσκριθεί ανάλογα σης περιστάσεις. Από την

άλλη μεριά, ίο καλό γέλιο χοι η ανεβασμένη διάθεση ενδοναμιόνονν την ικανότητά
τον να «τελεί οωστά ένα έργο.
Πάντως, τόσο η καλή όσο και η κακή διάθεση έχουν την τάση της αυτοδιαίΜνι-
σης, εν μέρει επειδή επηρεάζουν τις μνήμες και την αντίληψη: όταν οι άνθρωποι
έχουν κέφια, βλέπουν τα θετικά μιας κατάστασης και ανακαλούν κάποια χαλά σχε·
τικά στοιχεία, ενώ όταν έχουν κακή διάθεση, εστιάζουν στην αρνητική πλευρά των
πραγμάτων.* Πέρα από αυτή την αντοδιαιώνιση, οι ορμόνες του στρες, οι οποίες
εχκρίνονται όταν κάποιος έχει κακή διάθεση, χρειάζονται βρες μέχρις όιου έχανα*
πορροφηθονν στο σώμα και ξεθυμάνουν. Έτσι εξηγείται γιατί μια δυσάρεστη σχέ-
ση με το αφεντικό μπορεί να κρατήσει το άτομο αιχμάλωτο στη δυσαρέσκεια και
<ποάϊΧ°ζ» μετομυο^μπλσκαρισμένοΝαιτοσωμαανήιανοναβρειτηγαλήνητσν:
Μ* τάραξε τόσο πολύ στο συμβούλιο ηον τοβράδυ ι(χα αϋπτή. Ως εχ τούτον. προ­
τιμούμε να συγχρωτιζόμαστε μι ανθρώπους που είναι συναισθηματικά θετικοί, εν
μέρει επειδή μας κάνουν να αισθανόμαστε καλά.

Συναισθηματική πειρατεία

Τα αρνητικά συναισθήματα - ειδικά ο χρόνιος θυμός, το άγχος ή η αίσθηση της μα­

ταιότητας- παρεμβαίνουν δυναμικά αποδιοργανώνοντας τη δουλειά μας, συλλαμ-
βάνοντας και κρατώντας «όμηρο» την προσοχή μας από τις τρέχουσες υποχρεώσεις
μας.24 Επί παραδείγματι, σε μια μελέτη του Γέιλ για τις διαθέσεις και τη μεταδοτι-
κόχητά τους, διαπιστώθηκε ότι η απόδοση των ομάδων που έπαιρναν αποφάσεις
για τον τρόπο διανομής των μπόνους της χρονιάς ανέβηκε αξιοσημείωτα από τα θε­
τικά συναισθήματα (ως προς τους παραλήπτες των μπόνους) και έπεσε ραγδαία
από τα αρνητικά συναισθήματα. Αξίζει να σημειωθεί ότι τα μέλη της ομάδας «ον
αποφάσιζαν για τα μπόνους δεν είχαν συναίσθηση του πόσο επηρεάζονταν από τις
ίδιες τους τις διαθέσεις.15
Για παράδειγμα, από όλες τις αλληλεπιδράσεις των εργαζομένων σε ένα διε­
θνές ξενοδοχείο που τους προξενούσαν κακή διάθεση, η πιο συνηθισμένη ήταν η
επαφή και η συνομιλία με κάποιον από τη διεύθυνση. Εννέα σης δέκα φορές Οι
επαφές με τα αφεντικά οδηγούσαν σε δυσάρεστα συναισθήματα, νεύρα, απογοή­
τευση, θυμό, θλίψη, αηδία, προσβολές. Αυτές οι επαφές αναφέρονταν ως αιτία δυ­
σαρέσκειας πολύ πιο συχνά από ης σχέσεις με τους πελάτες, την πίεση της δουλει­
άς, τις στρατηγικές της εταιρίας ή τα προσωπικά προβλήματα.26Αυτό δεν σημαίνει
όη οι ηγέτες οφείλουν να είναι εξόχως «καλοί και ευγενικοί»- η συναισθηματική
Μ Ο νέος ηγέτης
·'·Ι«ΙΜ
ΙΜ
ΙΙΜ
*Η·<

τέχνη ιης ηγεσίας συνεπάγεται και την αύξηση των απαιτήσεων της εργασίας χωρίς
την υπερβολική αναατητίΛτη των υπαλλήλων. Ένας από τους παλαιότεροιις νόμους
«η; ηιημάσγΜκυποστηρίζει όη πάνω από ένα (ωγχεπριμένο επίπεδο, το αυξημένο
άγχος μ» η ανησυχία όιαβράνουν τις νοηακες ικανότητες.
Το άγχος δεν δκψρώνη μόνο τις νοηηκκ ικανότητες. αλλά μειώνει και τη συ­
ναισθηματική νοημοσύνη, Οση είναι ταραγμένα δυσκολεύονται να διαβάσουν
οηοτά τα συναισθήματα των άλλων ανιό οδηγεί στον περιορισμό της τόσο βασικής
ικανότητας τη; ενσυνακίθησης. άρα και των κοινωνικών δεξιοτήτων.27
Αλλο ενα ζήτημα, σύμηωνσμε τα νέα ευρήιιατα περί εργασιακής ικανοποίησης,
τίναι όη τα συναισθήματα που βαίνουν οι άνθρωποι όταν εργάζονται αντανακλώ­
νται άμεσα στην πραγματική ποιότητα της εργασιακής ζωής* Το ποσοστό του χρό­
νον που οι εργαζόμενοι νιώθουν θετικά συναισθήματα στη δουλειά νους αποδεί­
χνονται όη είναι ένα; από τους ισχυρότερους δείχτες πρόβλεφης της εργασιακής
ικανοποίησης και κατ' επέκταση της πιθανότητάς τους να παραιτηθούν * Υκό αυτή
την έννοια, οι ηγέτες που μεταδίδουν χάχες διαθέσεις στον περίγυρο είναι κακοί
για η: Επιχειρήσεις* εν· όσοι μεταδίδουν χολές διαθέσεις συντελούν στην επιτυχία
τη; επιχείρησης.

Καλές διαθέσεις. χαλη δουλειά

Ο κ κ α Η ρ ιη α ι··0όιυι μ χαλά, αποδίδουν τα μέγιστα στην εργασία κ υ ς

Τ« κολά ..................Ενεργτηοιαύν τη νοηπχή αποτελεομαοχότητα. χάνοντας
εοτςατθράηοκκΗΰσΜυςοιηρχαιαΜίηση ίων πληροφοριών χαι στη λήφηούν-
θπω» ΒΕ—ηάτ-τ.«λλά μμ πιο ευέλικτους σιη σχεφη* Οι έρευνες επιβεβαιώ
τωινόο η« ιβυ^ ιηδώθίηη πάτα τους αιθρώπ ως να «νιΐ|ΐειΐΜ ^ουν τους άλ­
λους ~ κ ω « {τμ<υό«·- με θπιχηρκιιά. Αυτό με τη σειρά του τους καθιστά κε-
ριασήερο ««άδοξους όσον αφορά την επίτευξη των στόχων τους, αυξάνει τη δη·
μκκρτιχόιηιά ίου; ζ α την ικανότητα λήηης αποφάσεων και τους προδιαθέτει να
φανούν χρήοηΜ.31Διαπιστώθηκε, για παράδειγμα, ότι οι ασφαλιστιχοί πράκτο­
ρες που ανιιμε«Μ»ζουν τα πράγματα με τη λογική του «μισογεμάτον ποτηριού»
(με άλλα λόγια, είναι αισιόδοξοι) υποδεικνύονται πολύ πιο ικανοί από τους απαι-
αόδοξσυς συναδέλφους τοο^ χσι παρά τις αρνήσεις επιμένουν περισσότερο, επι-
η·νχό»ον«ας έηχ μεγαλύτερο αριθμό ασφαλιστικών συμβολαίων.12 Εκτός αυτού,
<κ έρευνες για <οχιούμορ στην εργασία αποκαλύπτουν ότι το αστείο που έρχεται
την κατάλληλη σηγμή ή *>πέφι και το γέλιο αφυπνίζουν εη δημιουργικότητα, ανοί­
γουν δούλου; επικοινωνία:, ενισχύουν την αίσθηση των δεσμών και της έμπιστο-
 Η ψψψηα ηγιοία

σύνης, και αναμφίβολα χάνουν τη δουλειά χιο διασκεδαστιχή.33 Τα παιγνιώδη

ασιτία αυξάνουν την πιθανότητα σύναψης συμφωνιών χατά τη διάρκεια των δια­
πραγματεύσεων. Δεν πρέπει λοιπόν να προκαλεί έκπληξη το γεγονός ότι ο συναι­
σθηματικά ευφυής ηγέτης διατηρεί πάντα στο «φαρμακείο» ΤΟυ επαρκείς δόσεις
χιούμορ.
Οι καλές διαθέσεις αποδεικνυσνιαι ιδιαίτερα σημαντικές όταν υπάρχουν ομά­
δες. Η ικανότητα του ηγέτη να εμπνεύσει στην ομάδα ενθουσιασμό και διάθεση συ»
νεργασίας είναι δνναιάν να προκαθορίσει την επιτυχία της. Από την άλλη, όπστε οι
συναισθηματικές συγκρούσεις αποδυναμώνουν την προσοχή και την ενέργεια από
το κοινό έργο, η απόδοση της ομάδας σημειώνει κάμψη.
Αναλογιστεέτε τα αποτελέσματα μιας μελέτης σε εξήντα δύο προέδρους και τις
κορυφαίες ομάδες των διοικητικών τους στελεχών.34Αυτοί αι πρόεδροι ήταν επικε­
φαλής σι κάποιες από τις 500 πρώτες εταιρίες, σύμφωνα με ίο περιοδικό Γοτώμ,
καθώς και σε μερικές από τις βαοοτές αμερικανικές εταιρίες παροχής υπηρεσιών
(όπως εταιρίες παροχής συμβούλων και λογιστικές), μη κερδοσκοαιχοός οργανι­
σμούς και υπηρεσίες τον δημοσίου. Οι πρόεδροι και (Ο διοικητικά στελέχη ίων
ομάδων τους αξιολογήθηκαν ως προς την καλή τους διάθεση, δηλαδή ως προς την
ενεργητικότητα, τον ενθουσιασμό και την αχοφασιστικστηιά τους. Ερωεήθηκαν
επίσης για τα ποσοστά συγκρούσεων και αναταραχής που βίωναν οι ηγετικές αυτές
ομάδες, δηλαδή για τις συγκρούσεις προσωπικοτήτων. <ο *>μό και τις διαφωνίες
τους στα συμβούλια, καθώς και για τις συναισθηματικές σνγκρσύσεις (εν αναθέσει
με τις ιδεολογικές διαφωνίες).
Η έρευνα κατεδειξε ότι όσο πιο καλή ήταν η γενική διάθεση ίων μελών ιχγε-
τιχών ομάδων, τόσο πιο μεγάλη ουνεργαιιχότητα παρουσίαζαν -κ α ι τόσο αομο-
λά ήταν ία αποτελέσματα των επιχειρήσεων τους. Για να το θέσουμε διαφορετικά,
όσο μεγαλύτερο χρονικό διάστημα δκκχοννταν μια επιχείρηση από ηγετικές ομά-
δες που δεν τα πήγαιναν χαλά μεταξύ τους,τόσο πιο φτωχή ήταν η απόδοση χαι τό­
σο πιο χαμηλή η θέση τους στην αγορά.
Η ομάδα «υψηλής νοημοσύνης» λοιπόν (δηλαδή το σύνολο των ταλέντων όλων
των μελών στην πλήρη τους απόδοση) εξαρτάται από τη συναισθηματική νοημοσύ­
νη, όπως αυτό φαίνεται στη μεταξύ τους αρμονία. Οι ηγέτες που διαθέτουν υψηλές
δεξιότητες στον τομέα της συνεργαηκότητας μπορούν να τη διατηρήσουν σε υψηλά
επίπεδα και να διασφαλίσουν ότι οι αποφάσεις της ομάδας αξίζει να υλοποιηθούν.
Αυτοί οι ηγέτες γνωρίζουν πώς να εξισορροπούν την εστίαση της ομάδας στο προς
εκτέλεση έργο με την προσοχή στην ποιότητα της σχέσης των μελών μεταξύ τους.
Έχουν ένα φυσικό τρόπο να δημιουργούν φιλικό αλλά αποτελεσματικό κλίμα που
ανεβάζει τη διάθεση όλων.
* Ο Ψίος

Ποσοτική αξιολόγηση ίου συναισθήματος μιας επιχείρησης

Βάσει της κοινής λογικής» οι υπάλληλοι «ου έχουν χολή διάθεση είναι πιθανότερο
να χαταβάλουν μεγαλύτερη προσπάθεια για να ικανοποιήσουν τον πελάτη χαι άρα
να βαλαοΚσουν την αποδοτιχότητα. Στην πραγματικότητα υπάρχει ένας λογάριθμος
που προβλέπει αντή τη σχέση: για χάθε 1% βελτίωση στο κλίμα του τμήματος παρο­
χής υπηρεσιών αντιστοιχεί 2% αύξηση των εσόδων.35

ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΜΕ ΧΑΜΟΓΕΛΟ
πό όλα τα στοιχεία πον συνθέτουν μια επιχείρηση, το πιο σημαντικό,
Α η άρισιη παροχή υπηρεσιών - ο πυρήνας κάθε εταιρίας χον ανήκει
στο συγκεκριμένο τομέα- είναι αυτό πον επηρεάζεται ίσως περισσότερο
από τη διάθεση χαι κατ’ επέκταση από τους ανοιχτούς κρίκους του μεταιχ-
μιαχου συστήματοςτου εγκεφάλου. Η παροχή υπηρεσιών είναι πασίγνωστο
ότι αποτελεί έναν ιδιαίτερα αγχογόνο επαγγελματικό τομέα, στον οποίο κυ­
κλοφορούν ελεύθερα έντονα συναισθήματα όχι μόνο από τοος πελάτες προς
την πρώτη γραμμή εξυπηρέτησης αλλά και οπό τους εργαζόμενους προς
τους πελάτες. Από πλευράς επιχείρησης βεβαίως η κακή διάθεση ίων αν­
θρώπων κσν εξυπηρετούν πελάτες προχαλεί προβλήματα Κατά πρώτον» η
αγένεια, που είναι μεταδοτική, έχει ως αποτέλεσμα δυσαρεσιημένονς, ακό­
μη και οργισμένους πελάτες, ανεξάρτητα από το αν μια συγκεκριμένη υπη­
ρεσία εχτελεστηχε σωστά ή όχι. Κατά δεύτερον, οι μαντρωμένοι υπάλληλοι
δεν εξυπηρετούν σωστά, κι αυτό μερικές φορές έχει καταστροφικές συνέ­
πειες. Σας μονάδες καρδιακών νοσημάτων σας οποίες η γενική διάθεση των
νοσοκόμων ήταν «πεσμένη» το ποσοστό θανάτων των ασθενών ήταν τέσσε­
ρις φορές υψηλότερο απ' ό,α. στα άλλατμήματα όπου επικρατούσε καλύτερη
διάθεση.*
Αντίθετα, η «ανεβασμένη» διάθεση στα τμήματα που έρχονται σε επαφή
με τους πελάτες έχει οφέλη για την επιχείρηση. Αν οι πελάτες βρίσκουν την
επαφή τους με τους υπαλλήλους ευχάριστη, αρχίζουν να θεωρούν τη συγκε­
κριμένη επιχείρηση «χαλή». Αυτό σημαίνει όχι μόνο συχνότερες επισκέψεις,
αλλά χαι έμμεση διαφήμιση από στόμα σε στόμα. Επιπρόσθετα, όταν οι ερ­
γαζόμενοι σε τμήματα παροχής υπηρεσιών είναι καλοδιάθετοι, επιδιώκουν
 Η γνήσια ηγεσία 37

να ευχαριστήσουν τους «Ιώτες: μια μελέτη σε τριάντα δύο καταστήματα

λιανικές σας ΗΠΑ διαπίστωσε όη όχου οι υπάλληλοι είχαν καλή διάθεση
και οι ηωλήσεις ήταν υψηλότερες.37
Τι σχέση έχουν όμως αυτού τον είδους τα ευρήματα με την ηγεσία; Σε
άλες τις εγχειρήσεις λιανικής που μελετήθηκαν η καλή διάθεση οφειλόταν
στο διευθυντή τον καταστήματος. Εκείνος δημιουργούσε το κατάλληλο συ­
ναισθηματικό κλίμα ώστε και οι διαθέσεις των υπαλλήλων και τελικά οι πω-
λήσεις να είναι «σνεβασμένες». Όταν οι διευθυντές ήταν κεφάτοι, σίγουροι,
γεμάτοι αυτοπεποίθηση και αισιοδοξία, μετέδιδαν ας καλές τους διαθέσεις
και στο προσωπικό.3®

Ο Μπέντζαμιν Σνάιντερ, καθηγητής στο Πανεπιστήμιο τον Μέριλαντ, διαιησχω-

<?ε ότι στις λειτουργίες εντελώς διαφορετικών αιχειρήοεων, όπως εα τραπεζικά
υποκαταστήματα, τα γραφεία ασφαλιστικών εταιριών, ία κέντρα πιστωτικών χαρ­
τών και τα νοσοκομεία, το είδος του κλίματος μεταξύ των εργαζόμενόν που ασχο­
λούνταν με την εξυπηρέτηση πελατών χροέβλεχε και το βαθμό αανοχοίησηςτων
δεύτερων. Επιπλέον, όσο ηοθεηχό ήταντο κλίμα, τόσο χιο καλά ήτανκαι τα οικο­
νομικά αποτελέσματα. Κατ’ ανάλογο τρόπο, το πεσμένο ηθικό στο τμήμα εξυπηρέ­
τησης του κοινού για μσκρά χρονική περίοδο χροέβλεχε κάμψη και μείωση της ικα­
νοποίησης των πελατών, ακόμη και μετά αχό μια τριετία. Αυτό με τη σειρά του οδη­
γούσε σε αντίστοιχη πτώση των πωλήσεων.*
Ποιο είναι λοιπόν το αντίδοτο; Εκτός από την προφανή σχέση μεταξύ θετικής
ατμόσφαιρας και συνθηκών εργασίας ή μισθών, σημαντικός είναι και ο ρόλος του
ηγέτη που ξέρει τι σημαίνει αρμονία. Γενικά, όσο πιο απαιτητική από άποψη συναι­
σθημάτων είναι η εργασία, τόσο πιο ενσυναισθητικός και υποστηρικτικός πρέπει
να είναι ο ίδιος. Οι ηγέτες είναι αυτοί που καθορίζουν το κλίμα στα τμήματα εξυπη­
ρέτησης και συνεπώς και τη διάθεση των υπαλλήλων να ικανοποιήσουν τους πελά­
τες. Σε μια ασφαλιστική εταιρία, για παράδειγμα, ο Σνάιντερ διαπίστωσε ότι η
αποτελεσματική ηγεσία επηρέαζε το τμήμα εξυπηρέτησης τόσο ώστε οι συνεργαζό-
μενοι πράκτορες της εταιρίας να επιδιώκουν ανανέωση των συμβολαίων τους σε
ποσοστό 3% έως 4%, ένα φαινομενικά μικρό ποσοστό που ωστόσο έχανε τη μεγάλη
διαφορά στην επιχείρηση.
Εδώ και αρκετό καιρό οι σύμβουλοι οργανισμών υπέθεταν ότι υπάρχει θετική
σχέση μεταξύ του κλίματος που επικρατεί σε μια επιχείρηση και της αποδοτικότη*
Μ Ο Ηφς <η^ΓΚ

τάςτη^Τα διδόμενα ωστόσο που <*>νδέουναυτούς νονς δυο παράγοντες δεν ήταν
αρχετα* γι' αυτό και στην πράξη οι ηγέτες μπορούσαν να παραβλέπουν ευκολότερα
το προσωπικό τον; σηλ χαι τα αποτελέσιιβτά τον ατούς εργαζόμενους, επικεντρώ­
νοντας αντ' αϊτού την προσοχή τους στην επίτευξη δύσκολων επιχειρηματικών στό­
χων. Τώρα όμως έχουμε αποτελέσματα ερευνών από ένα ευρό φάσμα βιομηχανιών
που συσχετίζουν την ηγεσία με το κλίμα χαι την απόδοση της επιχείρησης» ο*όιε
χαι είναι δυνατόν να ποσοηχοηοιήσονμε τη «σκληρή» διαφοράτης αποδοτιχότητας
μετρώντας κάτι τόσο «μαλακό» όπως είναι το συναίσθημα.
Για παράδειγμα, σε μια διεθνούς εμβέλειας εταιρία τροφίμων χαι αναψυκτικών
οι αναφορές περί θετικού κλίματοςπροέβλεπανυψηλότερα κέρδη ετηοίως σε βασι­
κούς τομείς. Σε μια άλλη μελέτη επί δεκαεννέα ασφαλιστικών εταιριών το κλίμα
που είχαν δημιουργήσει οι γενικοί διευθυντές μεταξύ των άμεσων υφισταμένων
τον: προέβλεψε την αποδοτικάτητα όλου τον οργανισμόν. Στο 75% των περιπτώσε­
ων το κλίμα από μόνο τον μπορούσε να ταξινομήσει με ακρίβεια τις επιχειρήσεις
σε οικονομικά επιτυχημένες και αποτυχημένες.40
ΔεναρχείιηιωςτοχλίμαγιαναπροσδιορισΓα^αποδοτυιότηταΟιουσιασηχοί
.ταράγοντες που κρίνουν ποιες εταιρίες αποδευηνονται πιο επιτυχείς οε κάθε το-
μία είναι εμφανώς περίπλοκοι. Η ανάλυση μας ωστόσουποδεικνύει ότι, σε γενικές
γραμμές, το κλίμα -το πώς νιώθουν οι εργαζόμενοι γ η την επιχείρησή τους- εί­
ναι υπεύθυνο κατά 20%-30% για την αποδοηχότητά τους. Η προσπάθεια να βγά-
λονμε στην επιφάνειατον καλύτερο εοντό των ανθρώπων έχει απτά αποτελέσματα.
Αν λοιπόν το κλίμα καθορίζει το αποτέλεσμα μιας επιχείρησης»τι καθορίζει ίο
κλίμα: Σε πολύ μεγάλο βαθμό ο τρόπος με τον οποίο οι υπάλληλοι βλέπουν την
επιχείρηση μπορεί να εντοπιστεί σας πράξεις ενός και μόνου ατόμου: του ηγέτη.
Περισσότερο από οποιονδήποτε άλλο, το αφεντικό δημιουργεί τις συνθήκες που
επηρεάζουν άμεσα την ικανότητα των υπαλλήλων για την επιτυχή εκτέλεση ενός
έργου.41
Εν ολίγοις, οι συναισθηματικές καταστάσεις και οι πράξεις των ηγετών επηρεά­
ζουν τα συναισθήματα και κατ' επέκταση την απόδοση των ατόμων που διοικούν.
Το πόσο καλά λοιπόν οι ηγέτες χειρίζονται τις διαθέσεις τους και επιδρούν στις
διαθέσεις των άλλων δεν αποτελεί μόνο προσωπικό τους ζήτημα* αντίθετα, μετά·
τρέπεται σε παράγοντα που προβλέπει το πόσο καλά θα πάει η επιχείρησή τους.42
Και αυτό μα; οδηγεί στο πώς ο εγκέφαλος σχετίζεται με τη γνήσια ηγεσία, για
το Καλύτερο ή για το χειρότερο.
 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2

Η ΑΡΜΟΝΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ

Σ αππιενοΥΜΕ στο περιστατικόμε «οτμήμαεώήσεωη του ΒΒΟ

Α το οποίο έκλεισε. Το πρώτο στέλεχος « · πήγε να ανακοινώσει

τα κακά νέα -και που εξόργισε ΐι^τουςεργαί& ανουςι^πηρ'ολ^
αστεί «ασφάλεια* για να φύγει- αποτελείχαρακιηβΐσΐιπό*ι^άδκγμαανιού
αποκαλούμε άνααρμονιχό ηγέτη: δεν είχε επαφή με« οηαΜΑ|Μηα την ανθρώ­
πων, προκαλώντας στην ομάδα μια σταθερό αυξανόμενηταραχή, απάτην απογοή­
τευση στην πικρία, και από την εχθρότητα στην οργή.
Όταν οι ηγέτες αποτυγχάνουν να αντιληφθσόν ή να διαβάσουν με ακρφειατα
συναισθήματα της ομάδας τους, δημιουργούν δυσαρμονίακαι εκπέμπουν μηνύματα
που προκαλούν αναστάτωση. Σε μια τέτοια περίπτωση η συλλογική αναστάτωση
που προκύπτει απορροφά την ομάδα, εκτοπίζοντας την προσοχή που πρέπει να δώ-
σει στο μήνυμα του ηγέτη ή στην αποστολή της. Σε κάθε εργασιακό πλαίσιο, ο συ­
ναισθηματικό; και επιχειρησιακός αντίκτυπος ενός δυσαρμονικού ηγέτη μπορείνα
εκτιμηθεί εύκολα: οι άνθρωποι νιώθουν ότι χάνουν την ισορροπία τους και έτσι
αποδίδουν λιγότερο καλά.
Το δεύτερο στέλεχος ίου ΒΒΟ,το οποίο χειροκροτήθηκε θερμάαπό τους απολυ­
μένους πια εργαζόμενους, αποτελεί λαμπρό παράδειγμααρμονικού ηγέτη: συντονί­
στηκε με τα συναισθήματατων ανθρώπων και τους οδήγησε σε θετικήσυναισθημα­
τική κατεύθυνση. Χρησιμοποίησε αυθεντικό λόγο στηριζόμενος στις δικές του αρ­
χές και αξίες, εναρμονίστηκε με τα αισθήματατων εργαζομένων, άγγιξε με τα λό­
για του τις κατάλληλες χορδές, πρόσφερε ανάταση και έμπνευση την ώρατης κρί­
σης. Η ενεργοποίηση της αρμονίας και του συντονισμού από τον ηγέτη διακρίνεται
εύκολα στα μάτια ίων υπαλλήλωντον: είναι αφοσιωμένοι και καλοδιάθετοι.
Η λέξη συντονίζω στο πλαίσιο της επιχείρησης είναι αποκαλυπτική. Σημαίνει
όχι ο ηγέτης χρειάζεται να ενεργήσει κατάτέτοιοτρόπο ώστε να κετύχει συμφωνία
του τόνον ή του ρυθμού κάποιων στοιχείων, να εναρμονίσει τις λεπτομέρειες ενός
41 Ο ψίος ηγέτης

προγράμματος ήέργο»για τηναρτιότερη κανκαλύτερη εκτέλεσή τον. Οι συναφείς

έννοιες τον συγχρονισμού, της αρμονίας και της σύμπνοιας υποδηλώνουν κοινές
αυνοοθημαιιχές δονήσεις, ίδιο μήκοςκύματος μεταξύ των ανθρώπων, καλές *ρο-
θέσβςγια«αφή, χατανΟηοη,ουνιργοοίπ,κοινούς ρυθμούς.
Ενα στοιχείο ίο οποίο βποδαχνύει την παρουσία του αρμονικού ηγέτη είναι
μιαομάδααπόοπαδούςπουδονούναη απότη δίκη του«νΟιοοη,τον ενθουσιασμό
μι φ ενεργηιίΜΜηη. Ένα αχό ια αξιώμαιατηςγνήσιας ηγεσίας είναι όαοσυ-
ντονημκ κη η αρμονία ενισχύουν και χαραιείνουν χρονικέ το συναισθηματικό
τηςαντήαυπο.Όοοπΐο συντονισμένοι είναιοι άνθρωποι μετοξ»τους, τόσο λιγόιε-
ρο σταιπκς είναι οι αλληλεπιδράσεις τους. Ο συντονισμός μειώνει τους «θορύ*
Ρους»μέσαστοσύστημα.Χ)*ως υποστηρίζειένα εχιχειρημαιιιιό σλόγκαν, «δεμένη
ομάδα πημυίνη καθαρόορα μηνύματα δίχως παρεμβολές». Η κόλλα που ενώνει
ηκανθρώνυςοιηνομάδακαι διατηρείζωντανήτη δέσμευσήτους σιην επιχείρη­
σ ή » · τπικωυισθήματιί τους.1
ΤβπάσοΜλέμποραοηγέτηςναχειρισιω'καιναπροσαναιολίσΕίαυαίτασυ·
νβσβημαηι,έτσιώστε η ομάδαναεπιτύχειτους σιόχροςτης, εξαρτόται από το δι­
κ ό ™ αώκδο συναισθηματικήςνοημοσύνης. Σε ένανσυναισθηματικέ ευφυή ηγέ­
τη ο αυηονιομός προκύπτει μ φυσικό τράκα Το πάθος και ο ενθουσιασμός του
συγχρονίζουνόλητην ομάδα Εκτός αυτού, ο συναισθηματικά ευφυής ηγέτης έχει
τηδυνατότηταναπροβάλλει άποτε είναι απαραίτητο μια πιο σοβαρή διάθεση, χρη­
σιμοποιώντας την ενσυναίσθηση για να συντονιστεί συναισθηματικά με τους αν­
θρώπουςτωνοποίων ηγείται. Για παράδειγμα, αν συνέβη κάτι που διισαρέστησε ή
εξόργισε τους πάντες (όπως ηκατάργηση ενός τμήματος), ή τους προκάλεσε λύπη
(όπωςησοβαρήαρρώστιαενός αγαπητού συναδέλφου), οσυναισθηματικά ευφυής
ηγέτης δεν 6α εναρμονιστεί απλώς με αυτάτα συναισθήματα, αλλά και θα τα εκ·
φράσει για λογαριασμότης ομάδαςτου. Ο συντονισμός αυτού του είδους ενισχύει
τη σιιγχρονικότητα στον ίδιο βαθμό με τον ενθουσιασμό, επειδή οι άνθρωποι αι­
σθάνονται ότι υπάρχει κάποιοςπουτουςκαταλαβαίνει και τους νοιάζεται.
Υπότηνκαθοδήγηση ενός συναισθηματικά ευφυούςηγέτη οι άνθρωποι νιώθουν
ένα αμοιβαίο επίπεδο άνεσης. Μοιράζονται ιδέες, μαθαίνουν ο ένας από τον άλλο,
αποφασίζουναπό κοινού, χάνουν πράξη τους στόχους τους. Δημιουργούν ένα συ­
ναισθηματικό δεσμόπουτους βοηθάνα μένουν εστιασμένοι στο σκοπό τους ακόμη
και εν μέσω βαθύτατων αλλαγών ή αβεβαιότητας, Και το πιο σημαντικό, η επαφή
με τους άλλους σε συναισθηματικό επίπεδο δίνει νόημα στην ίδια την εργασία.
Όλοι ξέρουμε τι σημαίνει να μοιράζεσαι την έξαψη της στιγμής, τη χαρά που δίνει
η ολοκλήρωση ενός έργου. Αυτά τα συναισθήματα ωθούν την ομάδα να κάνει κά­
ποια πράγματα από κοινού, πράγματα που κανένας από μόνος του δεν θα κατόρ-
 Ηαρμονική ηγεσία __ ............ .... ύΐ

θωνε χωρίς του; άλγους. Και μόνο ένας συναισθηματικά ενφνης ηγέτης γνωρίζει
πώς να καλλιεργήσει αυτό το είδος δεσμού στην ομάδα.
Από την άλλη πλευρά, αν ο ηγέτης δεν διαθέτει αρμονία και συντονισμό, οι ερ­
γαζόμενοι θα συνεχίζουν μεν τη δουλειά τους, αλλά θα την κάνουν απλώς «αρκετά
καλά», δίχως να δίνουν τον καλύτερό τους εαυτό. Χωρίς τη σωστή δοσολογία «ψυ­
χής» ο υποτιθέμενος ηγέτης μπορεί να διοικεί, αλλά δεν ηγείται.

Ο δυσαρμονικός ηγέτης

Οι έννοιες δυσαρμονία, αποσννχονισμός, έλλειψη σνγχρσνιομού υποδηλώνουν αταί­

ριαστες συναισθηματικές δονήσεις, διαφορετικό μήκος κύματος μεταξύ των ανθρώ­
πων, κακές προθέσεις, ασυνεννοησία, κακή συνεργασία, διαφορετικούς ρυθμούς.
' Ενας δυσαρμονικός ηγέτης κάνει την ομάδα να νιώθει συναισθηματικά αποσυντο-
νισμένη, να έχει μονίμως την αίσθηση ότι βρίσκεται εκτός ρυθμού.2
Όπως το γέλιο αποτελεί το βαρόμετρο της εργασιακής αρμονίας, έτσι και ο ανε­
ξέλεγκτος θυμός, ο φόβος, η απάθεια ή και η μαντρωμένη σιωπή σηματοδοτούν το
αντίθετο. Σύμφωνα με αρκετές έρευνες, η δυσαρμονία είναι πολύ συνηθισμένη
στους εργασιακούς χώρους. Σε μια δειγματοληπτική μελέτη χιλίων και πλέον Αμε­
ρικανών εργαζομένων, ποσοστό της τάξης τον 42% ανέφερε περιστατικά με φωνές
και άλλες μορφές λεκτικής κακοποίησης στον εργασιακό χώρο, ενώ σχεδόν οι 30
στους 100 παραδέχθηκαν ότι είχαν βάλει τις φωνές στους συναδέλφους τους.3
Ας αναλογιστούμε το βιολογικό κόστος αυτής της δυσαρμονίας. Παρόλο που η
έκφραση γνήσιων παραπόνων μπορεί να καθαρίσει την ατμόσφαιρα και να εδραιώ­
σει την αρμονία, όταν το άτομο που παραπονιέται το κάνει με θυμό, δημιουργείται
μια κατάσταση που πολύ εύκολα καταντά συναισθηματικά τοξική. Για παράδειγμα,
αντί να πει «Όταν αργείς στις συσκέψεις μας, χάνεται πολύτιμος χρόνος- θα ήμα­
σταν λοιπόν πιο αποτελεσματικοί αν ερχόσουν στην ώρα σου», συχνά ο παράπονου-
μένος επιτίθεται και στο χαρακτήρα του άλλον: «Ορίστε, η Αυτού Μεγαλειότης απο­
φάσισε να εμφανιστεί Σου είμαστε υπόχρεοι που χατάφερες να μας σιριμώξεις στο
πολυάσχολο πρόγραμμά σου. Μη σκας, δεν θα σπαταλήσσυμε το χρόνο σου».
Αυτού του είδους οι επιθέσεις οδηγούν σε συναισθηματική καταστροφή, όπως
φάνηκε σε μελέτες όπου παρατηρήθηκαν και καταγράφηκαν οι ψυχοφνοιολογιχές
αντιδράσεις των διαπληχτίζόμενων.4 Παρόμοιες επιθέσεις, οι οποίες εκπέμπουν
οδυνηρά συναισθηματικά σήματα αντιπάθειας ή μνησικακίας. αποδιοργανώνουν
στην κυριολεξία το άτομο, ειδικά αν προέρχονται από το σύντροφο ή το αφεντικό
των οποίων η γνώμη έχει ιδιαίτερο βάρος.
 ΟΗοςημέ·*

Ο Τζσν ΓΧοηκι*. ηυχολάγος οη>Παναοστήμιο Ουήοιγχκ*, χρησιμοποιεί τον

όρο «πλημμυρίδα*για ™ περιγράφει «1* ένταση της αντίδρασης «μάχη ή φαγη*
τη*οομ πυροδοτούνιπομ ακραία μηνύματα περιφρόνησης:« χτύπο» της χβρ-
όή: <*^<*νηαι π λ ο ϊκ ά χμιη»νοδευονι«ι οπό ένα δυσάρεστο αίσθημα έηο-
νοταπρυς. ΤθΗπαά*ζόμηο<υιό αυτό«χασθημο άτομο δεν μπορεί να οχομλι
«ηά χ κ άγονοι να ία παραμορφώσει. ούτε και να απαντήσει με σβφη-
ηια. ΗσνφηΜ α χη <ηχη>συνηθισμένεςαναδράσεις είνοι αυτές **» θεω­
ρούνται πρωισρκκ:» άτομο χάνει οηόήκοκ προχειμένου να «ρμαααα την
α ο η |η· ώρααρχύτερα. Το ηο βηρΰ αποτέλεσμα είναι ο «αοσσνισνισμός (ή η
&αχηή(«ηΐοίΜίΝ·^ηπαγερή«πβθπα) νοαδγένια. ο οποίος θα επιχειρήσει να
απομακρι^αινηκΜ **01^ ^
Αν «η αυτές οι μελέτες π9>Πί)|<ποποιη0ηχαν σε παντρεμένα ζωάρια, μια δυ­
σαρμονική επαφήμποξ* αφέτη** καιιαναλλι|)ί(^ ηη^ν» ΙΙμ
οθημαηχήτροπή. Σε μια μελέτηζητήθηκεαχό τους υπαλλήλους να θυμηθούν στιγ­
μές χατσ η; οποίες οι διευθυντές τονς έχασαν ιφν φυχκΜψίατους χαι επώόθηχαν
σεπροονπιχέ; επιθέσεις. Είναι χαρακτηριστικόόα σχεδόνόλοι οι υιώλληλοιπρά·
η^χιναμ^νηνιίονό^νμ^<κ»*ά9ι^κινναα^ιοσ^ίσανττνς«νΟννεςν| «««θτκ
χαι απλησίαστοι, αποφεόγοντας την επαφή I* ιο δτευ&ινϊή. Οταν 108στελέχη χαι
υπάλληλοι γραφείου κλήθηκαννα αναφέρουν τους λόγους τωνονγχροόσεα* στην
εργασίατοι*ς. οι απαντήσεις τους ανέδειξαν τη οχληρή χαι άδικη κριτική του αφε­
ντικού ως τον « ί αριθμόν ένα λίγα3
Για να αναχχφαλαιώσουμε, η δυσαρμονία καταλύει το πνεύμα των ανθρώπων,
τον; εξαντλεί, τουςκαταρρακώνει ή τους υποχρεώνει σε παραίτηση. Υπάρχει όμως
και άλλο έναπροσωπικότίμημα: οι εργαζόμενοι σε τέτοιο τοξιχό περιβάλλον μετα­
φέρουν ανιή τη δηλητηριώδη κατάσταση στο σπίτι τους. Οι στρεσογάνες ορμόνες
.τον απελευθερώνονται κατά τη διάρκεια μιας τοξικής εργασιακής ημέρας συνεχί­
ζουν να στροβιλίζονται στον οργανισμό για πολλές ώρες μετά.*

Τα είδη της δυσαρμονίας

Υπάρχουναναρίθμητοι τύποι δυσαρμονικών ηγετών, οι οποίοι όχι μόνο δεν διαθέ­

τουνενσυναίοθηοη(και άρα δενσυγχρονίζονται με την ομάδα), αλλά επιπλέον με­
ταδίδουν συναισθημαηχάσημαία πον πολύ συχνά αποσυντονίζουν χαι οδηγοόν σε
αρνητισμό. Οι περισσότεροι από αυτούς, όπως διαπιστώσαμε, δεν το κάνουν επίτη­
δες. Απλώςδενέχουντι; τόσοσημαντικέςδεξιότητεςτηςσυναισθηματικής νοημοσύ­
νηςπουθα τουςβοηθούσαννα επιτελέσουναρμονικάτο έργοτους.
 Ηαίμονιχή' ηγισ(α 43

Στα ακραία όρια του φάσματος ίων δυσαρμονικών ηγετών μπορούμε να συνα­
ντήσουμε από οχληρούς τυράννους, που ουρλιάζουν χαι ταπεινώνουν τους άλλους,
έως χειρκπιχούς ηιυχοπαθείς. Τέτοιοι ηγέτες έχουν καταστροφικό συναισθηματικό
αντίχτυπο, «αφαιρώντας εντελώς από τον αέρα τη γαλήνη, την ελπίδα χαίτην ευτυ­
χία».1Δημιουργούν απεχθείς χώρους εργασίας, αλλά δεν έχουν ιδέα τού πόσο κα­
ταστροφικοί είναι -ή δεν τους ενδιαφέρει.
Μερικοί δυσαρμονικοί ηγέτες ωστόσο λειτουργούν με πιο περίπλοκο και υπό­
γειο τρόπο, επιστρατεύοντας μια επιφανειακή γοητεία ή έναχοαυπκό «λούστρο»,
αχόμη και χάρισμα, για να παραπλανήσουν και να χειριστούν τους άλλους. Αυτοί
δεν έχουν αρχές, ήθος ή ενσνναίσθηση, και δεν νοιάζονται για άκατε άλλο χαρά
για την προσωπική τους ανέλιξη. Όταν οι οπαδοί τους συναισθανθούν αυτή την
ανειλιχρίνεια (όταν, για παράδειγμα, ένας χΐιρίστιχός ηγέτης παριστάνειτον φιλι­
κό), τότε η σχέση καταλήγει σε κυνισμό, χαχοπκπία χαι καχυποψία
Μερικές φορές ο δυσαρμονικός ηγέτης είναι ιδιαίτερα αχοτελεσμαηχος, αλλά
μόνο βραχυπρόθεσμα. Μπορεί, για παράδειγμα, να πάρει μια ζηλευτή προαγωγή
επειδή συγκέντρωσε τη δύναμη και την ενέργειά του στην προσπάθεια να ευχαρί­
στησε ι το αφεντικό. Η τοξικότητα όμως που αφήνει πίσωτου θα διαφεύοει τη φ«-
νομενιχήτου επιτυχία. Όπου εμφανίζονται αυτού του είδους οι ηγέτες αφήνουνβα­
ριά και ανεξίτηλα σημάδια: απάθεια και αδράνεια, θυμό και απόρριψη. Με λίγα
λόγια, οι δυσαρμονικοί ηγέτες είναι τα αφεντικά που στη σκέψη τουςτρέμουν όλοι
οι εργαζόμενοι.
Όταν βλέπουμε κάποιον να διοικεί έναν οργανισμό με τέτοιου είδουςαρνητικό
συντονισμό, είμαστε ευθύς εξαρχής βέβαιοι ότι η δυσαρμονία θα φέρειπροβλήμα­
τα στο εγγύς μέλλον. Παρά την οποιαδήποτε βραχυπρόθεσμη άνοδο στηναποδοα-
χότητα, αν ο ηγέτης εκπέμπει σταθερά στο φάσμα των αρνητικών συναισθημάτων,
το αποτέλεσμα θα είναι η εξάντληση των εργαζομένων. Αυτοί οι ηγέτες είναι μεν
πομποί των δικών τους - συχνά διαβρωακών- συναισθημάτων, αλλά »<ε δεν γί­
νονται δέκτες αντίστοιχων δεν αχούν, ούτε νοιάζονται για τους άλλους. Αντίθετα,
οι συναισθηματικά ευφυείς ηγέτες ακολουθούν σταθερά το μακρόπνοο μυνοπάιι
της κινητοποίησης εγείροντας θετικό συντονισμό στους ανθρώπους τους:τους κά­
νουν να αγωνίζονται για αξιόλογους σκοπούς.
Ένας άλλος τύπος δυσαρμονικού ηγέτη είναι ο «ανερμάτιστος», ο οποίοςπρο­
σπαθεί να συντονιστεί θετικά, αλλά δεν αντιλαμβάνεται το δυσάρεσιογεγονός όα
οι υφιστάμενοίτου βρίσκονταιπαγιδενμένοι σε ένα φάσμααρνητικώνσυναισθημά­
των. Με άλλα λόγια, ενώ η πραγματικότητα στον οργανισμό γεννά στους ανθρώ­
πους θυμό, άγχος ή δυστυχία, ο ίδιος παραμένει «στον κόσμο του», ανίκανος να
συγχρονιστεί με τους γύρω παρά την καλή του διάθεση.
Μ
Ο ιη τ ί τ ι ί

Ο Μ1 ΜΜΩΓΟΣ
ν Ω Θ Ο ΥΜ Ε οτι ΟΙ 1ΚΑΗ 01 ΗΓΕΤΕΣ Μφασύοουν τους οχαδούς τους

Α οΐο διχο τους Μ /Μ θημαη*) ρυθμό, αναγχοσηχά αποδεχόμαστε το

δνΌάρεατο ιστοριχό γεγονός ότι οι δημαγωγοί χαι οι δικτάτορες χρησψ
κοιησαν ακριβώς αυτή τους την ικανότητα για τους δικούς τους ιδιοτελείς
σκοπούς. Οι ΧΙτλερ αυτού του κόσμον εκμεταλλεύτηκαν καταοτροφοώτην
οργή του όχλου για να προτοθήσουν την ιδεολογία τους. Και εδω αχρφώς
έγκειται η κρίσιμη διαφορά μεταξύ γνήσιας ηγεσίας και δημαγωγίας.
Εν συγυρίσει με τους γνήοτους ηγέτες, οι δημαγωγοί μεταδίδουν χολύ
διαφορετικά συναισθηματικά σήματα, σήματα χου εκμαιεύουν αρνητικά συ­
ναισθήματα, και ειδικότερα ένα μείγμα φόβου και θυμού: προβάλλουν την
αίσθηση ότι «εμείς» απειλούμαστε αχό «αυτούς» και το φόβο σα «οι άλλοι»
θα μας χάρουν τα «κεκτημένα μας». Τα μηνύματα τους δημιουργούν χύλωση
αντί να ενώνουν. Αυτοί οι ηγέτες στήνουν την πλατφόρμα της δράσης τους
εκμεταλλευόμενοι τον αρνητικό συντονισμό. Βασίζουν τις ενέργειες τους
σιαδιαιαραχτικά συναισθήματα επιβίωσης (ίου είδους που απαιτείτη μάχη
ή τη φυγή μπροστά σε κίνδυνο), τα οποία συναισθήματα ξεκηδούν στον
εγκέφαλο όταν οι άνθρωποι νιώθουν απειλή ή οργή. Ο Σέρβος πρόεδρος
Ιλόμπσιαν Μιλόσεβττς, για παράδειγμα, ήταν αυθεντία του είδους: έριχνε
λάδι στη φωτιά του εθνικιστικού μίσους και ένωσε τους οπαδούς του πίσω
από ένα τείχος περιφρόνησης, φόβου και οργής -καταστρέφοντας τελικά
τον ίδιο και το λαό του.
Η δημαγωγία «γηιεύει» μέσα από αρνητικά συναισθήματα, αποκλείο­
ντας την ελπίδα και την αισιοδοξία, την καινοτομία και τη δημιουργική φα­
ντασία (σε ανάθεση με χη σκληρή πανουργία). Στην αντίπερα όχθη, ο αρμο­
νικός ηγέτης, ο οποίος βασίζει τις ενέργειές ίου σε ένα κοινά αποδεκτό σύ­
νολο εποικοδομητικών αξιών, επιχειρεί να οδηγήσει τα συναισθήματα σε
θετική κατεύθυνση. Προσελκύει τους συνεργάτες του στα ελπιδοφόρα ιδανι­
κά του και τους πείθει να κάνουν το άλμα προς έναν καλύτερο κόσμο που
από κοινού θα δημιουργήσουν.
Ευτυχώς, σι δημαγωγοί στον επιχειρηματικοχώρο είναι ελάχιστοι, μάλλον
επειδή το φυσικό τους περιβάλλον φαίνεται όχι είναι ηπολιτική. Υπάρχουν
ωστόσο κάποιοι ηγέτες επιχειρήσεων που καταφευ'γουν σε αμφίβολες δημα­
γωγικές τακτικές Η ηγεσία που βασίζεται στον αρνητικόαοντονκηιν -καλ-
 Ηαρμοηχήψ?(οία «

λ^ογόνιαςγιοχη^ι^το φό^ήιθ|ΐίοος7Μ*®««»« ι ^ - αχο*

τελεί κστ* ουσίαν ^ναφη^νόχύλχο, άμεσο.χαχΟκαι Ρςόμαοτρό»Τι®
να Χ4νητσχου|0εί μω οι^α κροςτστχοοτόίτιόχο. Μιτορείναείναι σχτηκό
εΰκολοναπείκις·κ)·ϊςο»θριβ*ο·ς<5πκρ6ΐίΐνα ρααούνήταγ<φο6νιοιχόη.
Αοιοΰ του είδουςτα «*αισ8ημ«αχ(κ»^^
αώ ουμειίίνναή)^
τα αυτά εήκιοχιδωομένα γιαοόντομς, εντονες εκρήξειςκουμαςχροετοι-
ΙΜ^ιουνττατιρίτελιχήιιάχ^^τ^φιηρ^Λν&ΐο^ητοοιηηρίοσίΜρο^ανόια*
ιηρηθσΰν εια μαχρόν, μαςεξανάο^τα^ά μβσπζθεραωΦτουΐΑΐ^ας^αττφ-
6θΜήαουν.ΟθΒ|^(ήοφιφος)|ηηιραιη|1ο#ίσΕΐνΐ|7^^ξρκ(ΐΜΕΐ
ρΜχρέσητηςσσγιο^αιιοτελαφ^ΜυΗΐΒαν^ΗΡρβχείαςδιάρχΕία^

ΚάΛΟτε α¥»ττρο σι^λίχοζ μβ^Λεριετραψτ τοόρ^ιά τον εξ^Ρ *Λώί·

ζουμί ταχύτατα προς ένα ητφΧοχο μέλλον, ό*ονηβιοίπιχανίομκ <φάη ν χα·
τακτήσβι ν&ς κοριός. Οι ψιέας μαςαναζίίτοίΛ'σιηφς τίΜβρτςκαιλ &Π&-
νύς μας σφυροχοχοιϊν τον αναίγ«»νιορ(1
μένουν ιχανοηχιμιάα».
Εχ χρώπις Αρινς αλα αυτά αχητοηαι *αλυ «ραάτ βν η νύιοαβφοίμ
βα όσμρ£<Ηχ£ΐνιαι μεγαΕλοοηιι^ )1ά0^ώ^νηΐΜφινκ η εηΜΜΚ
(εοείς χοταλΐψαΓΓ;), αλλό«αν αρ]£ΐαα^ να
τίΜές τον χββχπχές; δίν λαιηοώίφρ ύαοαχ&ψα,*η$ «£αφσή^ * %
Μ κίνδυνων, χαινοτο^ί η στητονιο)^|ΐτ ίο·^ χχ^ίνεο ΛνιΑηιι, ΟΜη^ηημΕ
ο/κϋΐζ υχαλλιίλβ» βυθισμένος
με γο^ρομα τον ι^^ΐ} τοι«ς. ΤοβΙ^£ρο^ί*« <^ηοι^ί 9
φ κ η διάλεκτος Λε£ΐθ(^»'θΐη'χρα«ιήοθ|ΜΜΗτ^€Μ«Μα4|^^Μ|41Βη'
'$(χαι ηοχ( να μιλήσει γα όσακάηντφάήκηι λ νκΜ φίνχ - μι ιμ μ
να μι\ χρειάζεται να αλλάξει
Οι αχοοροφημϊνοί στον(οχιότουςηγέπ; είναι <ψά αγη/μάασπχ. 0η>ήβ
χαράόαγμο: κάποτε οριομέ^ασα^μαζεταιρίαζ μμιθΙμμ* αγο^ζψψ
σαν να ονναντηθονγ μι ιονχρόιδρο αήσνχοι αχόόοα 6ιαχάα$οανοηο φ έ·
νονν σαρ ξχηρίρηοη.Αν και η εταιρίαχαρήκη μεταξύηεν&ΜΜλΑφΜ'ΐοΐ'
τομέα, οι δεύπτ; της χαρονοϋφζνχαθούν} ιάφ}. ΈχονταςφίΛ} (χομ(μι τρ
δουλειά τα στελέχη ήθελαν ναβοηβήαοννη* χρόεόρο *ααλλάξει ψ χαάοιαορ
χροςτοχαλντερα
 Οψ(οςψ/<*Κ

Οτανόμως(^ναντήθηκαν, εκείνοςέμοιαζε να μηνιούς ακούε». Και ηαπάντηση

«* στις αγωνίες τους. «Οι άνβρ^Μίοι θέλουν ήρωες τους χρειάζονται. Αυτό €ίμαι
κι εγώ για εκείνους. Είμαι σαν τους πρωταγωνιστές τον κινηματογράφον* οι άλλοι
θέλουν ναμε βλέπουν και νο μ θαυμάζουν. ΓΓαυτό σκέφιηκα όη ιμαν πολύ καλή
ιδέα να μαζευτείτε εδώ, ώστε να ακούσετε όσα θέλω να σας π*>και να πείτε σε
όλουςποιος πραγματικά είμαι».
Μια έκπληκτησιωπή έπεσε στην οςκχδα ενόσωεκείνος μιλούσε, σιωπή την οποία
σίγουρα εξέλββε ως συμφωνία. Για τον ίδιο τα πράγματα δεν είχαν να κάνουν με
«εμάς»αλλάμε «εμένα*. Ησχατεινήπλευράτηςφιλοδοξίαςείναι η εστίασητης προ*
οθ)^ιονιη€η|σκ»«ηθ|ΐάικιν·γτγον<^ποννσνιιάν(ΐνααγνθ£άπ·ςανΐ|σ«χιπς-«αναν*
θρβαωντουςοποίουςχρειάζεταιγιαναεπιτύχει -«έτοιεκτρέφατηδυσαρμονία*
Στον ανηχοδα. Γναςονναιοθΐ)|ΒαπυΜχευφι^ής ονχοδοιιπί αρτ α^μκννϋα οικ
«οντζομενος μεία συναισθήματα -τα δικά το» πβι των άλλων- και στρέφοντας
ία προς τη σωστή κατεύθυνση. Για να κατανοήσουμε τους μηχανισμούς που οδη*
γούν<κηα«ηοθημαηχά ευφυήηγεσία, καιπουκατ’ επέκτασηκαλλιεργούντο συ*
ντονισμό. θα μελετήσουμεταπρόσφαταευρήματααπό τις έρευνεςτου εγκεφάλου.

Ηγεσία και οχεδιασμός του εγκεφάλου

Ταπουλιάδενπετούνμε απααμεναφτερά. Ηχαρισματική ηγεσία συντελείται μόνο

εκεί όπου ηκαρδιά συναντιέται μετο μυαλόκαι ιο συναίσθημα με τη σκέψη. Αυτά
είναιταδυοφτερά.τον κάνουντογνήσιο ηγέτη να χετά.
Όλοι οι ηγέτεςχρειάζονται αρκετήευφυΐαπροχειμένσυ να ανηληφθούντις ιδι­
αίτερες απαιτήσεις των καθηκόντων τους και ας προκλήσεις που θα αντιμέτωπα
ασυν. Βεβαίωςοι ηγέτεςπουδιαθέτουν τη διαύγειατης αναλντιχήςχαι συνθεαχής
σκέψης έχουνακόμη μεγαλύτερηαξία. Οι υψηλές νοητικές ικανότητες και ο ξεκά­
θαρος τρόπος «σχέχτεοθαι· αποτελούν για μας τα χαρακτηριστικά που οδηγούν
ένανάνθρωποχροιών πυλώντηςανάληψηςηγετικήςθέσης. Δίχωςαυτέςτις ουσια­
στικέ; ικανότητες κανείς δεν μπορεί να καταλαβει ηγετικό πόστο. Από μόνη της
όμωςη διάνοιαδενκάνειτον ηγέτη. Οηγέτηςυλοποιεί ένα όραμακινητοποιώντας,
καθοδηγι^ας,εμπνεοντας.αζονγονιαςπείθσνταςκα,πάνωακ’^δημιουργώ-
νιας αρμονικήατμόσφαιρα. Όπως πολύσωστάπροειδοποιούσε ο Αϊνστάιν: «Πρέ­
πει να προσέξουμε ώστε να μηθεοποιήσουμε το μυαλό. Έχει δυνατούς μυς αλλά
όχι προσωπικότητα. Δενμπορείνα διευθύνει, μπορεί μόνοναυπηρετεί».
Τα νευρωτικά συστήματα που είναι υπεύθυνα για τις νοητικές ικανότητες και
για τα συναισθήματαείναι ξεχωριστάστονεγχέφαλο, αλλά έχουνστενούς δεσμούς
 Η αφμοΨίΧή ηγιοία

Προρπβαιαίβ«ρ«η

αμυγδαλή

ι.ι1ν*\
Το χρίσιμο χΰχλομαρυθροης**»·»»·**ημ<ι·* πηρπβ α * τφ «ρμπ»—«
Ι(|(Φ^ΟΥ^·|Ι17 δ·λ% β^Ι·ΝφΜ ΐ(·ΐΜ ΙΙ(^1ΐλα|έ$ΙΜ|ΚΚ7Χ(γΰΜ
<*5μέρς τονμεταίχμια*»«»φ«Μς.

μεταξύτους.*Τοεγκεφαλρ«ι5κή(λημαχοο6ιασυν6€(ΐοκε^ηκοι<Λ»ναίοΟημααιιο-
τελείτηνευρολογιχήβάσητηςγνήσιαςηγεσίας.Και,παράίογεγονόςόαηεπιχει­
ρηματικήκουλτούρααποδίδει συχνάμεγάληαξίαστηναποστερημένηαπόουνσί-
σθημανόΐ|θ)|, απ)ν χραγματιχόηιταταοοναιοθήμαιάμας χατάιιολνισχορό-
τερα Σε στιγμές επείγουσας ανάγκηςτα συναισθηματικάμαςκέντρα -ο μεχατχ-
μιακός εγκέφαλος- ελέγχουναςυπόλοιπεςλειτουργίες.
Υπάρχει σοβαρόςλόγοςγΓαυτήιηνωντοδτπηιίατίίνσνναω^^
ναισθήμαιαείναιαπαραίτηταγιαττρειι(Ιίιιο%αΗκ1οά
ο εγκέφαλος μας προειδοποιείόασυμβαίνειπόαεπεηϋν *η μαςπροσφέρει ένα
άμε(Κ>χράγραμμαδρά<π|ς: μπορούμεναχαλέφοιγιε,^τοσκ<ίκηυμεήνααχρπ|ΐ^
ποιηθούμε. Τοτμήμαίου εγκεφάλουπουευθύνειαγιατησκάφηεξελίχθηκεαπό
τομεναιχμκΜ)καισυνεχίζειναπαίρνειεντολέςοκάεκείοεπερόπίΜηαιειλήςή
Λ Ο νιας ηΠ χκ

άγχους. Το σημείο πυροδότησης ανιών των συναισθημάτων είναι η αμυγδαλή, μια

μπαιχμιακή εγκεφαλική δομή που εξετάζει ει μας συμβαίνει χαι μας κρούει τον
κώδωνα του κίνδυνον σε καταστάσεις έκτακτης ανάγκης.10Σαν ραντάρ για συναι­
σθηματικά επικίνδυνες καταστάσεις, η αμυγδαλή μπορεί να αναλάβει τον έλεγχο
και άλλωντμημάτων τον εγκεφάλου, συμπεριλαμβανομένων των κέντρων της λογι­
κής σκέψηςστονεοφλοιό, για άμεση δράση σε περίπτωση απειλής.
Αυτή η συνεργασία λειτούργησε πολύ καλά κατά τη διάρκεια των τελενηίαιν
100περίπου Εκατομμυρίων χρόνων της εξέλιξης. Ο φόβος ήταν αυτός που βοηθού­
σε τα πρώτα θηλαστικά να προφυλάσσονται από τους εχθρούς τους και ο θυμός
ήταν εκείνος που κινητοποιούσε τη μάνα να παλέψει για να προστατεύσει τα μικρά
της. Παρομοίως, τα κοινωνικά συναισθήματα -για παράδειγμα, η ζήλια, η περη­
φάνια, η περιφρόνησηκια η στοργή- έπαιζαν σημαντικόρόλο στις οικογενειακέ ;
στρατηγικόςτωνπρωτόγονων ομάδων, ενώτο ®μ>ακριβώς ισχύει και σήμερα σισν
κόσμοτων επιχειρήσεων.
Ενώτα συναισθήματα ήταν αυτά που καθσγηδουοαν την ανθρώπινη επιβίηαη
καθ’ όλη τη διάρκεια της εξέλιξης, τα τελευταία περίπου 104100χρόνια προέχυψτ
ένα νενρωνικό δίλημμα σε σχέση με την ηγεσία. Χίο σημερινό προηγμένο πολιτι­
σμόμας αντιμετωπίζουμε μιασύνθετη κοινωνική πραγματικότητα (όπως, για παρά­
δειγμα, τογεγονός ότι μας αδικούν) εξοπλισμένοι με έναν εγκέφαλο ο οποίο; είναι
σχεδιασμένος να επιβιώνει σε επείγουσες καταστάσεις που απειλούν τη σωματική
μαςυπόσταση. Έτσι συχνάπιανόμαστε όμηροι των συναισθημάτων μας: κατακυρι­
ευόμαστε από άγχος ή θυμό, τα οποία είναι μεν κατάλληλα όταν πρέπει να χειρι­
στούμε απειλητικές γιατο σώμα μας καταστάσεις, αλλά δεν βοηθούν καθόλου όταν
έχουμε να αντιμετωπίσουμε τις «ραφιναριομένες» πρακτικές που κυριαρχιών ιττο
γραφείο μας (Ποιος στο όιότανο νομίζει ότι είναι; Είμαι έξαλλος/ Μη\> ’ρχετιιι να
τουρίξωμιαμχονηά!).
Ευτυχώς, αυτούτου είδους οι συναισθηματικές παρορμήαεις ακολουθούν εκτε­
ταμένακυκλώματα, που πηγαίνουν από την αμυγδαλή στην προμετωπιαία περιοχή,
ακριβώς πίσωαπότο μέτωπο, όπου βρίσκεται το εκτελεστικό κέντρο τον εγκεφά­
λου. Ηπρομετωαιαίοπεριοχήδέχεται χαι αναλύει ως πληροφορίες από όλα τα τμή­
ματα του εγκεφάλου και κατόπιν αποφασίζει τι θα πράξη. Μπορεί να θέση βέτο
σε μια συναισθηματική παρόρμηση, εξασφαλίζοντας με αυτό τον τρόπο ότι η αντί­
δρασή μας θα είναι πιο αποτελεσματική (θνμήσυν ότι σε λίγο χαραόΆα τις ετήοιτς
εκθέσεις αξιολόγησης τονπροσωπικού, εχομέννς χαι τη ώχή σαν. ΗρέμηοΓ χαι όις
τι 6αδηλώσει χριν χάνοςχάιι χον Βα τομετανιώσας). Χωρίς αυτό εο βέτο το απο­
τέλεσμα θα ήταν η πειρατεία της λογικής από τ« συναισθήματα, με την αμυγδαλή
να αναλαμβάνει τα ηνία. Αυτόσυμβαίνει όταν το κύκλωμα της προμετωπιαίας ζώ­
 Η αρββ*ι*1 ιγιοία *

νης αποτυγχάνει στο χαϋήχον τον*, που είναι η διατήρηση %νη Λ^νακΛηματιχω*
μας παοορμήσΐιιιν νπό Λιγχο.
Ο διάλογος μεταξύ τυ* νιυμώνιιΛ ιττα σι·ναισ<ίημ4ΐτιχά κέντρα και ση; χρομτ
τωπιαίε; περιοχές γίνεται μέσω μιας ταχύτατη; λεωφόρον που 0οη6ά στην ενορχφ
στρώση σκέψης χαι συν««*>ήμϋΧος. Οι τόσοχρ&χμι; για την ηγεσία ικανότητες της
συναισθηματικής νοημοσύνης εξιιρτυΐΥται άμεσα ολ6 την ομαλή λειτουργία χαι συ­
νεργασία τον προμίτωπιαίο^μετιηχμιιασυ κυκλώματος. Μελέτι: σε ασθενεί; με
καί! στραμμένο το προμετωπιαΜΗμηαιχιιιαχό χήώωμα επιβεάαιωηχ'ν ότι παρόλο
πιτν οι γνηχτηχές ικανότητες παραμένουν αχέραίες.« ιχανότητε; τη; συναισθημα­
τική; νοημοσύνη; υφίστκνται ιχήϊαρή Ρλάβη.11 Λιτό τυ νενραλυγιχό γτγσνάς δια­
κρίνει ικιφέιττατα τι; συναισθηματικέ; ικανότητες ατό τι; αμιγώς γνωστικέ;, όπι*
είναι η ευφυΐα. η τεχνολογική γνώση, η επιχηρημιπιχή ε|ιι6ίχευση. οι ικτοσ;
έχοι* την έδρα το»*; (ΐποχλειστικα στο νεοψλοιό,
Λπό βιολογική άποψη λοιπιίν η τέχνη της οργανικής ηγεσία; αποτελεί χροιών
συνεργασία; τη; νόηση; χαι τον ιτυναιαθήματο; Φιχχχά οι ηγπτ; εχοΐΑ1ττισης
ανάγκη το απαραίτητο επιχειρηματικό Ααιμσνιυ και τη διορατική σκέψη χροχειμε-
νοι» να απικ|αικζοι·ν συκίιά. Αλλά αν αποπειραθούν να Γχτελέσπνν την αποστολή
τους βαιχξιίμενοι μόνο στι; νοηηχί’; τον; ικανότητες, θα έχουν χικκι ό ν σημαντι­
κό μέρος τη; έξίιχιχίης.
ΐ κ ι ; νέος 6ιη 4Η>ντή; μια; παλνεθηχή; χροαπαΜφίτ να <μ)ιφ· η ; Μΐιη4ι>·
ντήριε; ιηρατηγιχέ; της. Απετνχε »« απολύθηκε μόλι; μττα «πό π ο «Ν^μ-
ζτ ότι μπορούσε να αλλάξει την <πιχείρηοη μόνο με την τνηνΊη Μ·,χοή*; να αγγι-
ςι ι ΐκ*ναι·κΗμιηηΜίί του; εργαζόμενους», μα; ιίτ ι « αντιπρόεδρός τη; ΓΗΐψκς.
«Κχανε δραστικέ; «λλαγε; στη στρατηγική χωρίς να χάνει κιν κόπα ω »ΧΚι
εκείνου; .τον επρεπε να ο α ια ο Η ν τις εντολές τον Το κκηΤαη*! ήταν ένα; μ -
ταχλυσμός ηλεκτρονικών μηννμαονν από «ον; υπαλλήλους ηχ< «ο δκχχητιχό συμ­
βούλιο τ«η· παραπονιούνταν για την αποδιυργιινωτιχή ταχηχή ταυ. Τελικά ο γ τ »
χος διευθυντής εχδιώχΗηχε*.

(Η τέσσερις βασικοί τομείς της συναισθηματικής νοημοσύνης

χαι η αλληλεπίδρασή τον;

Λεν είμαιττε ο» μοναδικοί πον ,τρ#ιίβίΐκΜ>μ»· όη βασικό καθήκον τον ηγέτη πια» η
πρόκληση ενθουσιασμού, αισιοδοξίας και πάθους για τη Λονλίιά- Κίχβατί χα» η χολ*
λιέργεια κλίματος ΐΧΎεργατιχότητας χαι εμπιστοσύνης.1*Επιθιηιούμί όμυ»; να επε-
ξε^τγαιηονμε την παραπάνω ιίποψη λίγοπερκχχκερο χαι να Αείίονμε τιίς η »τι*ν«ι-
 Ο ηοζ ηγέτη*

οθηικπιχή νοημοσύνη καθιστά τον ηγέτη ικανό να επιτύχει στ αστό ίο βασικόίο*

καθήκον. Ο καθένας «ιό τουςτέσσερις βασικούς τομείς της σω«ίΛ|ματιχής νοη­
μοσύνης -ηαυτο«ίγνωση.η«Μθδια^ επίγνωση και η διαχεί-
ριση αροτων- περιλαμβάνει «α σημαντικό<#νολοδεξιοφον απαραίτητων για
τηγαρμονικήηγεσία.
Οι τέσσερις αυτοί τομείς είναι στενά συνυφαομένοι, διατηρώντας μεταξύ τους
δυναμικήσχέση. Ετί παρα0είγικηι. ο ηγπης που δεν χειρίζεταιχαλά τα συναισθή­
ματατουμάλλονέχει ελάχκιη| ή καμιάεπίγνωσήτους. Και αν τα συναισθήματαίου
είναι ανεξέλεγκτα, τότε είν» σίγουροότι θα αντιμετωπίσει πρόβλημα και σιη δια­
χείρισητων σχέσεωντου. Στις έρευνες μαςβρήκαμε την ύπαρξη ενός πρότυπο* συ­
στήματος που υπάρχει πίσω από αι*π| τηδυναμική.1*Εν συντομία, η αυτοεπίγνωση
διευκολύνει τόσο την ενσι*ναίσθηση όσο χαίτην αυτοδιαχείριση, ενώ με τη σειρά
νουςοι δύοαϊτέ; ικανότητες, σε συνδυασμό,συμβάλλουνστοναποτελεσματικόχει­
ρισμό των σχέσεων μας με τους άλλους. Η συναισθηματικά ευφυής ηγεσία λοιπόν
οιχοδομείται πόντοστα θεμέλιατης αντοεχίγνωσης.
Η αντοεπίγνωση. αν και συχνά παραβλεπεται στον επιχειρηματικό κόσμο, απο­
τελεί τη βάση των υπολοίπων, αν δεν αναγνωρίζουμε τα δικά μας συναιοβήμαια,
6εν είμαστε ικανοί να τα χειριστούμε, πόσο μάλλον να κατανοήσουμε τα συναισθή­
ματα των άλλων. Οι ηγέτες με αντοεπτγνωση είναι συντονισμένοι με ία δικά τους
εσωτερικά σήματα. Αναγνωρίζουν, για παράδειγμα, κατά πόσοκαι ως ποιο βαθμό
το συναίσθημα επηρεάζει την αποδοτικότηχάτους. Αντί να αφήσονν το θυμόιούς
να εκροτ/εί. εντοπίζουν την κλιμάκωσή του και μπορούν ταυτόχρονα να καταλά­
βουν την αιτία του αλλά και ποιες ουσιαστικές ενέργειες πρέπει να χάνουν για να
τον «περάσουν. Οι ηγέτες χωρίς αυτή τη συναισθηματική αυτοεπίγνωση μπορεί να
χάνουν εύκολα την ψυχραιμία τους, δεν μπορούν όμως να κατανοήσουν γιατί γίνο­
νται έρμαια των συναισθημάτων τους. Η αυτοεπίγνωση παίζει σημαντικό ρόλο στην
ενσνναίσθηση. βοηθώντας μας να δούμε πραγματικά τη διαφορετική οπτική των
άλλων. Αν το άτομο παραβλέπει μονίμως τα συναισθήματα του, είναι επόμενο να
μη συντονίζεται και με εκείνα των άλλων.
Η κοινωνική επίγνωση -ειδικά η ενσνναίσθηση- αποτελεί το επόμενο βήμα
για τη δημιουργία του γνήσιου ηγέτη, που συνδέεται με την επίτευξη της σύμπνοιας
και της αρμονίας. Όταν συντονίζεται με τον τρόπο που οι άνθρωποι νιώθουν τη συ­
γκεκριμένη στιγμή, ο ηγέτης λέει και πράττει αυτό που είναι κατάλληλο, ό,τι χι αν
σημαίνει κάτι τέτοιο: καθησυχάζει τους φόβους, χαταπραύνει το θυμό ή συμμετέχει
στην κοινή καλή διάθεση. Ο συντονισμός τον βοηθά επίσης να αντιληφθεί τις κοι­
νέ; αρχές και προτεραιότητες που έχουν σημασία για την ομάδα του.
Κατ* ανάλογο τρόπο, ένας ηγέτης που δεν γνωρίζει τι θα πει ενσυναίσθηση είναι
 Ηηςμοηχή ψ^*ία 51

μον«|ΐ«·ς εκτός ουβίΝκί. Τα λ«γιαμηοι. «μ γ^νννίνα^Μ|ηΜέ(ονηΐον-

<κις. Ηενονναϊοθν|σΐ|.«οοαΜ>^^ΐΗΜηηηαίαΗθόααηΜα>Φ6θ)ήη|ς4η>·
^•ςιΐιινάλλΜν, βοηθάτονηγέτΐ|νασΜονιθΒέ|βιαοννΜθναηΜ3«^Ιια|^
ιαξιί ν»ν ανθρώπων ίου δημιουργούνα ^(ί(> γφ ο ΐΐ(^^δϋΐα |βίΗ τΐίΐο
συντονισμό νους μπορούν να μειτφφάζονν μ θετικόιρόχο ία μηνύματατους
στους συνεργάτεςτους.
Τέλος, 0*4 και ο ηγέτης κατανοείίο χροσωχαότου ύραμακαιης αξίες ενώ
ταυτόχρονα αντιλαμβάνεται τα συναισθήμα»της ομάδας, μπορείναλειτουργήσει
καταλυτικά ώστε να επιτύχει σιιγχροκσμό και αρμονία. Γιανα μπορέσει όμωςνα
διευθύνει το συναισθηματικό ρυθμό της ομάδας, ο ηγέτης πρέπει χατ’ αρχΑς να
έχει σαφή αίσθηση της δικής του κατεύθυνσης και προτεραιοτήτων, πράγμαπου
μας ξαναγυρίζει στην αρχή, δηλαδήστην αυτοεπίγνωση,
Αυτές οι δυναμικές σχέσεις μεταξύ των τεσσάρων βασικώντομέων % συναι-
οθημαηχής νοημοσύνης έχουντεράστιαχραχαχή, χι όχι μόνοθεωρητική»σημασία.
Είναι τα χυριότερα συστατικά της αηοΐελβσματιχής γνήσιας ηγεσίας -της αρμο­
νίας. Στο επόμενο κεφάλαιο θα εξερευνήσουμετηνευρολογιχήανατομίατωνικα­
νοτήτων της συναισθηματικής νοημοσύνης χοβεπιτρέπουν στους ηγέτες να επιτύ­
χουν την αρμονία στους ανθρώπουςπουκαθοδηγούν.
 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3

Η ΝΕΥΡΟΑΝΑΤΟΜΙΑ
ΤΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ

Ε ορούς εγκεφαλικής λειτουργίας, αρμονία σημαίνει ότι τα συ­

Μ ναισθηματικά κέντρα των ανθρώπων βρίσκονται σε συγχρονία

μεταξύ τους κατά τρόπο θετικό, θυμηθείτε ότι ένας από τους πιο άμεσου
για να «δέσουν» αρμονικά δυο εγκέφαλοι είναι το γέλιο.
Δείτε, για παράδειγμα, τις συνέπειες που είχε για τη νευροανατομία της ηγε­
σίας μια δύσκολη στιγμή κατά τη διάρκεια μιας συνάντησης ανώτερων στελεχών
μιας μεγάλης εταιρίας λιανικού εμπορίου. Κρίνοντας από τα δεδομένα της έρευνας
αγοράς, που όλοι είχαν στη διάθεσή τους, ο διευθυντής του τμήματος μάρκετινγκ
χήρε μια λανθασμένη απόφαση σχετικά με μια μεγάλη διαφημιστική καμπανιό.
Όταν η ομάδα μελέτησε προσεκτικά τα στοιχεία, η σιωπή που έπεσε ήταν εύγλωτ­
τη: ο διευθυντής είχε κάνει γκάφα.
Μετά από μια μακρά, γεμάτη ένταση παύση, το λόγο πήρε ένα άλλο στέλεχος
στην αίθουσα: «Μήπως δεν φορούσες τα γυαλιά σου τη στιγμή που υπέγραφες;».
Όλοι έβαλαν τα γέλια.
Αυτό το μικρό αστείο εξυπηρέτησε δύο σκοπούς: καθιστούσε σαφές σε όλους
ότι ο διευθυντής είχε όντως κάνει λάθος, ενώ ταυτόχρονα μαλάκωνε αυτό το επι-
κριτικό μήνυμα —οπότε και τα στελέχη δεν έχασαν το χρόνο τους διαφωνώντας ή
επιχειρηματολογώντας πάνω στο θέμα. Έτσι το συμβούλιο προχώρησε στο επόμε­
νο θέμα, το οποίο αφορούσε τον τρόπο με τον οποίο θα διόρθωναν το σφάλμα.
Οσα γνωρίζουμε για τη νευροφυσιολογία ταυ χιούμορ και τον «ανοιχτό κρίχο»
υποδηλώνουν ότι το πείραγμα που ακούστηκε στο συμβούλιο έστρεφε τα συναισθη­
ματικά κέντρα της ομάδας σε ένα θετικό φάσμα δραστηριοτήτων. Αυτό προφανώς
τους βοήθησε να αποφύγουν τη συναισθηματική πειρατεία που θα μπορούσε να
54 Ο ν(0ζ ιγ4*ις

τους προχαλέσει ή επίμονη εστίαση στο πρόβλημα, και τους επέτρεψε να ασχολη­
θούν με την ενδεχόμενη λύση τοι*. Και το στέλεχος που τα καταφερε όλα αυτά το
έκανε δίχως να δώσει Αιπκερες διηγήσεις γιατο*ιίς μπόρεσε να κρατήσει την
σμά&αστο μονοπάτι της καλής διάθεσης.
Όχαςχροανοηέρ^τ.ηαρκηοτεχνιχή χρήσητου χωύμορ φανερώνειτον αποτε­
λεσματικόηγέτη. Α«ό δενσημαίνειόη κρένει σε πόθε περίπτωση να αποφεύγονται
σιδιαφωνίες ήοι<*ημη>ούοεις.Οι άριοτοι ηγέτες όμως διαισθάνονται πότε αξίζει να
αφιερώσουνχρόνογια να διπ&ιήσουν τα παράπονα και πότε είναι μάταιο.
Δεν χρειάζεται να «ναι πονάς επαγγελματίας κωμικός» ούτε να διαθέτει μεγά­
λο ρεπερτόριο από α σ κή ρα να χάνει αποτελεσματική χρήση του χιούμορ. Αντό
που εχ νβν υστέρωνμο·£α ένα μάλλον ασήμαντο ασιειάχι μπορεί να αποδειχθεί
ένας δυναμικός 4*ναΜθηραπ>ός χαταλύτης στ μια τεταμένη στιγμή -ειδικά όταν
η αντίόροτχ) οι «<ό είναιγέλια ή χαμόγελα. Τα στοιχεία *ον συνδέουν την αποτε­
λεσματική ηγεσία με το γέλιο προέρχονται αχό εκατοντάδες αληθινό περιστατικά,
όπως αστό που αναφέραμε εροηγοομένακ.1 Πάρτε, για παράδειγμα» μια μελέτη
που δανεργήθηκι σε κάχοια στελέχη τα οποία περνούσαν αχό συνέντευξη προκει­
μένη να καταλάβουν ηγετικές θέσεις. Στη μελέτη εξετάστηκε η συχνότητα με την
οποία κάθε υποψήφιος έλεγε κάτι που προχαλουσε το γέλιο τον συνεντευκτή. Εν
συνεχεία και για δύο χρόνια μελετήθηκε η σταδιοδρομία των υποψηφίων προκειμέ-
νον να διαπιστωθεί ποιοι από αυτούς είχαν γίνει αστέρες. Το σημαντικό εύρημα
ήταν όσοι διέπρεπαν είχαν χάνει το συνεντευκτη τους να γελά δύο φορές πιο συχνά
από ό.τι ένα μέσο στέλεχος. (Δύο ήταν τα στοιχεία που καθόριζαν την επιτυχία
τους. Πρώτον, βρέθηκαν στην κορυφή της οικονομικής αποδοτικότητας όπως φάνη­
κε από τα μπόνους τους. Δεύτερον, αξιολογήθηκαν ως «άριστοι» από χο 90% των
συναδέλφων και των προϊσταμένων τους.)
Στην ίδια μελέτη οι ερευνητές πήραν επίσης συνεντεύξεις από ηγέτες που ανή­
καν στο ανώτερο επίπεδο (σχεδόν οι μισοί από αυτούς ήταν πρόεδροι και γενικοί
διευθυντές στις ΗΠΑ και σε άλλες χώρες) σχετικά με τα καλά και τα κακά σημεία
τη; καριέρας τους, Κατά τη διάρκεια της συνέντευξης οι πλέον διαπρεπείς χρησι­
μοποίησαν τριπλάσια χιουμοριστικά σχόλια - περίπου ένα αστείο ανά τέσσερα λε­
πτά - σε σύγκριση με τους ηγέτες που ανήκαν οτο μέσο όρο.
Οι πιο αποτελεσματικοί ηγέτες λοιπόν χρησιμοποιούν το χιούμορ με περισσότε­
ρη άνεση, ακόμη και σε στιγμές έντασης, εκπέμποντας θετικά μηνύματα που αλλά-
ζονν το συναισθηματικό τόνο τη; αλληλεπίδρασης. Παρόλο που τα λεγόμενό τους
μπορεί να σχετίζονται με στεγνές λεπτομέρειες, όπως οι όροι ενός συμβολαίου ή οι
αριθμοί ενός επιχειρηματικού πλάνου, τα καλά συναισθήματα που ακολουθούν το
γέλιο κάνουν τους ηγέτες «ηιπαθείς σας σχέσεις τους.
 Μ νινροανατομία της ηγεα/ας 55

Οι ικανότητες της συναισθηματικής νοημοσύνης;

το όχημα της γνήσιας ηγεσίας
Ένα ιδιαίτερα αποκαλυπτικό εύρημα της ίδιας μελέτης είναι ότι η χρήση του χιού­
μορ από τους προαναφερθέντες επιτυχημένους ηγέτες συσχετίζεται έντονα με αυ­
τές καθαυτές τις ικανότητες της συναισθηματικής νοημοσύνης που βρήκαμε ότι συ-
νιστούν το κλειδί της άριστης αποδοηκότητας.2Αυτές οι ικανότητες της συναισθη­
ματικής νοημοσύνης αποτελούν το όχημα της γνήσιας ηγεσίας.
Από μια ανασκόπηση προηγούμενων εργασιών μας βρήκαμε ότι σημαντικό μέ­
ρος ττυν ερευνών μας χερί εργασιακής ικανότητας βασίστηκε στις επαναστατικές
για την εποχή τους (1973) προτάσεις του Ντέιβιντ ΜακΚλίλαντ, καθηγητή στο Πα-
νεπιστήμιο Χάρβαρντ.* Σε άρθρα τον στην τότε «ναυαρχίδα» των επιστημονικών
περιοδικών ψυχολογίας, ο ΜακΚλίλαντ κρόκινε όη αν ένας οργανισμός θέλει να
προσλάβει ή να προαγάγει τον καλύτερο για κάποια συγκεκριμένη εργασία, ειδικά
σε ηγετική θέση, θα πρέπει να απορρίψει τα καθορισμένα τυπικά κριτήρια Αντί να
εξετάζουν το δείκτη νοημοσύνης, τις τεχνικές δεξιότητες ή την προσωπικότητα των
υποψηφίων (ή έστω να μελετούν τα βιογραφικά τους), ο ΜακΚλίλαντ κρόκινε 6α
έπρεπε κατ’ αρχάς να παρατηρήσουν όσους ήδη όιέπρεπαν στην εργασία τους και
να τους συγκρίνουν με το μέσο όρο.
Αυτή η ανάλυση δεν αναδεικνύει μόνο τα τυπικά απαιτούμενα προσόντα (δηλα­
δή τις βασικές δεξιότητες που πρέπει να διαθέτει ο καθένας προκειμένου να εκτε-
λέσει μια εργασία), αλλά χάη πιο σημαντικό, τις εξαιρετικές ικανότητες; αυτές που
μόνο οι αστέρες δείχνουν στην εργασία τους. Επομένως, πάντοτε σύμφωνα με τον
ΜακΚλίλαντ; πρέπει να επιλέγουμε αυτούς πον διαθέτουν τις συγκεκριμένες ξεχω­
ριστές ικανότητες ή να βοηθήσουμε τους ήδη υπάρχοντες να τις αναπτύξουν. Αυτή
η πρόταση αποτέλεσε την απαρχή της συνηθισμένης σήμερα πρακτικής που ακο­
λουθείται στον κόσμο τον επιχειρήσεων. Μιλούμε για την ανάπτυξη ενός μοντέλου
«ικανής ηγεσίας», βάσει τον οποίου θα προσδιορίζουμε, θα εκπαιδεύουμε και θα
αναδειχνύουμε τους πιθανούς αστέρες της εργασίας.
Πάρτε, για παράδειγμα, το μοντέλο που ανέπτυξε ο Λάιλ Σπένσερ, ο οποίος
υπήρξε συνεργάτης του ΜακΚλίλαντ για πολλά χρόνια. Ο Σπένσερ κλήθηκε να
αναπτύξει το μοντέλο ενός ικανού ηγέτη για λογαριασμό μιας εταιρίας βιομηχανι­
κών ελέγχων (διεθνές παράρτημα της δίβπιβπβ, με ετήσιο κύκλο εργασιών 2 δισε­
κατομμύρια δολάρια και με 400 υποκαταστήματα σε πενήντα έξι χώρες).4Το πρώ­
το βήμα ήταν η αναγνώριση των άριστων ηγετών, εκείνων που η απόδοση τους σε
σχέση με τα έσοδα και το ύψος των πωλήσεων τους τοποθετούσε στο ανώτερο
10%-15%.5
56 Ο νίος^γέτης

Εν α\'νεχεία οι άριστοι συγκρίθηκαν με το στελέχη που ανήκαν στο μέσο όρο,

ενώ και οι δυο αυτές ομάδες πέρασαν από εκτενέστατες συνεντεύξεις βίαιε να
αξιολογηθούν οι ιχανότηιές τους. Αχό εκεί προεκυψαν τέσσερις ικανότητες που
ανήκουν στη συναισθηματική νοημοσύνη -αλλά καμιά τεχνική ή έστω αμιγιός
γνωστικήικανότητα- και που αποτελούντα ισχυρά σημεία των αστέρων: το χίνη-
τρο για επίτευξη αποτελεσμάτων, η ικανότηταανάληψης πρωτοβουλιών, οι δεξιό­
τητες στησυνεργασίακαι την ομαδική δουλειά, χαι η ικανότητα καθοδήγησης των
ομάδων.
Έχοντας κατόπιν μια σαφή ιδέα για το ποιες δεξιότητες της συναισθηματικής
νοημοσύνης ήταν απαραίτητες, ο Σπένσερ και οι συνεργάτες τον εκπαίδευσαν άλ·
λεςομάδεςστελεχώνώστε νακαλλιεργήσουντα ίδια χαρακτηριστικά. Οι εχπαιδεν-
όμενοι εξοικειώθηκαν με αυτές τις ικανότητες χαι αξιολογήθηκαν σε χαθεμία χω­
ριστά. Έπειτα έθεσαν στόχους για τη βελτίωσή τους -χαι, κατ' επέκταση, για την
αύξησητης εργασιακήςτουςαπόδοσης.
Το αποτέλεσμα αυτής της προσπάθειας ήταν ότι τα εκπαιδευμένα στελέχη
πράγματι αύξησαν την αποτελεσμαιικότητά τονς και έδρεψαν αξιόλογα οικονομι­
κό χέρδη. Ηαύξηση των εσόδων στα τμήματάτους εχείνη τη χρονιά απέφερε πρό­
σθετακέρδητηςτάξηςτου 1,5εκατομμυρίου δολαρίων, το διπλάσιο σε σύγκριση με
μιαομάδαστελεχώνπουδεν είχαν λάβεικαμίαεκπαίδευση.

Ηγέτες: η επόμενη γενιά

Όταναναλύουμετην αξίατου συναισθηματικά ευφυούς ηγέτη, δεν έχουμε την πρό­

θεση να επαναφέρουμε σπ>προσκήνιοτον αμφισβητούμενο ισχυρισμό ότι μία και
μόνο χαρισματική προοωακόομα αρκεί για την επιτυχία ενός οργανισμού ή και
ενός έθνους. Όπως πριν αχό έναν αιώνα υποστήριξε ο κοινωνιολόγος Μαξ Βέ*
μπερ, οι οργανισμοί και οι θεσμοί που αντέχουν στο χρόνο δεν εξαρτώνται απο­
κλειστικάαπό έναχαρισματικό αρχηγό, αλλά επιδιώκουν να καλλιεργούν ηγετικές
ικανότητεςσε όλοτο σύστημα.
Αυτόισχύειαπόλυταχαι για τις εταιρίες που στήνονταιγια να κρατήσουν. Εκεί­
νες που ευημερονν επί δεκαετίες ξέρουν πώς να δημιουργούν φυτώρια για γενιές
αποτελεσματικών ηγετών.6Ας δούμε μια μελέτη σχετική με το μέλλον της ηγεσίας
πουπραγματοποιήθηκε στην3ο4ιιυοη λ ΜΙμβοπ, τη διεθνή φαρμακευτική εταιρία
Εξετάζοντας τους δείχτες ανάπτυξης της επιχείρησης ο πρόεδρος και διευθύ-
νων ούμβουλος Ραλφ Λάρσεν συνειδητοποίησε ότι χρειάζονταν περισσότερους
ηγέτεςαν ήθελαννα πετύχουν. Ουσιαστικά, σκέφιηκε. το πιο κρίσιμο θέμα για την
 ΗΡΐοφοαγαχοϊιία η/ς ηγξσ/ος 51

επιχείρηση ήταν η ανάπτυξηηγετικών ικανοτήτων. Η ερευνητικήτου ομάδα ξτχινη-

σε εξετάζοντας 158 στελέχη της )&ί που βρίσκονταν στο μέσον της καρτέρα; τους.
Οι μισοίαπό αυτούς θεωρούνταν «υψηλών δυνατοτήτων» στελέχη, το οποίο σήμαι-
νε ότι είχαν ήδη σημειώσει πρώιμη επιτυχία. Οι υπόλοιποι σχημάτισαν μια ομάδα
σύγκρισης που ονομάστηκε ομάδα «χαμηλότερων δυνατοτήτων».7Από ια 158 στε­
λέχη, ποσοστό 45% ήταν γυναίκες και 55%άνδρες. η δε επιλογή ισνς ήταν τέτοια
που κάλυπτε όλες τις περιοχές σης οποίες η επιχείρηση είχε παραρτήματα. Υπήρ­
χαν στελέχη από τη Βόρεια και τη Νότια Αμερική, την Ευρώπη, τη Μέση Ανατολή,
την Αρριχή,την Ασία και την Αυστραλία. Γιανα είναι αξιόπιστοτο δείγμα,το κάθε
στέλεχος αξιολογήθηκε από τρίαόλλα στελέχηπου γνώριζαντη δουλειά του. Για το
σκοπό της εξέτασης χρησιμοποιήθηκαν αψενό; το μοντέλο ηγεσία; τη; επιχείρηση;
και αφετέρου οι ικανότητες της συναισθηματικής νοημοσύνης. Οι ερευνητές προ­
χώρησαν στις εκτιμήσεις το>ν στελεχών εξετάζοντας τις ηγετικέ; τους ικανότητες
όπως αυτές αξιολογούνται από το ΕΟΙ (ΕτηοιΐαπαΙ Οοηρείεηοε Ιηνεηιοιχ). το Ερω­
τηματολόγιο Συναισθηματικών Ικανοτήτων, το οποίο μετρά τη <λ·νακ6ημαηχή
νοημοσύνη στην ηγεσία.*
Διαπιστώθηκε ότι τ<ι στελέχη υψηλών δυνατοτήτων επέδειξαν, χωρίς υπερβολή,
όλες τις δεξιότητες, ένώ ΐα στελέχη τη; ομάδας σύγκριση; λίγες απόαντίο.* Μεάλ­
λα λόγια, οι ικανότητες τη; συναισθηματικής νοημοσύνη; και ο>σχετικέ; δεξιότη­
τες της ηγεσίας που επιφέρουν αρμονία σηματοδοτούσαντις ξεχωριστές ικανότητες
της πρώτης ομάδας. Αξίζει να σημειωθεί ότι οι διαπολιτισμιχές διαηορές δεν ήταν
σημαντικές: οι ικανότητες της συναισθηματικής νοημοσύνης εντοπίστηκαν εξίσου
στα στελέχη που προέρχονταν από κάθε περιοχή. Αυτό δείχνει ότι οι συγκεκριμέ­
νες ικανότητες έχουν σημασία κέα μπορούν να αξιολογηθούν οπουδήποτε λειτουρ­
γεί η επιχείρηση.

Οι τέσσερις διαστάσεις της συναισθηματικής νοημοσύνης

Οι απόψεις μας για τις διαστάσεις της συναισθηματικής νοημοσύνης και για τι;
επακόλουθες ικανότητες εξελίχθηκαν προς νέες κατευθύνσεις χαθώ; αναλύαμε
τα καινούρια στοιχεία. Όσοι είναι ήδη εξοικειωμένοι με τι; προηγούμενες εκδο­
χές του μοντέλου της συναισθηματικής νοημοσύνης θα παρατηρήσουν εδώ κάποι­
ες αλλαγές. Ενώ πριν παρουσιάζαμε πέντε κύριους τομείς, τώρα απλοποιήσαμε
το μοντέλο συνοψίζοντας τους τομείς οε τέσσερις: αυτοεπίγνωοη. αυτοδιαχείρι­
ση. κοινωνική επίγνωση και διαχείριση σχέσεων. Αυτοίοι τομείς περιλαμβάνουν
πλέον δεκαοχτώ δεξιότητες αντί για τις αρχικές είκοσι πέντε.10Για παράδειγμα.
» Ο ν(ο; ήγίτη;

Οι τομείς της συναισθηματικής νοημοσύνης καιοι σχενιχες δεξιότητες

ΠΡΟΣΩΠΙΚΕΣ IΚΑΝΟΤΗΤΕΣ: Αυτές αφορούν τον τρόπο με τον οποίο

διαχειριζόμαστε ίουεαυτό μας.

Αυτοεπίγνωοη
• ΣοκυοΟηματιχή αιπουύγιιααη: Η δυνατότητα να διαβάζουμε τα ου-
Υαισθήματσ μας χαι να αναγνωρίζουμε την επίδρασή ταος- η χρηοι.
μοποίηαη τηςδΜοσθησήςιιας χατά τη λφμη αχοφάοΜητ-
•Ακρφκ ανΐοαξγοίόγηοη: Η γνώση των δκνανών οημάω* χαι των
ορίων μας.
• Αί’ΐοπεχοίθηοψ. Η σταθερήαίσθηση αο« έχουμε γ η την αξία χαι ας
δυνατότητάςμας.

Λντοδι·χά(ΐ«η
•Λυτοέΐεγχος: Η δοτιπόιηια να διατηρούμε τα διασπαστικά συναι­
σθήματαχαι ης παραρμήοειςμας «Βό έλεγχο.
• Αιαφάναα: Η δυνατότητα να επιδεικνύουμε τιμιότητα χαι ακεραιό­
τητα- ΐ[ αξιοπιστία μας.
• Προοαρμοστιχύψα: Η ευελιξύαπροσαρμογής σας μεταβαλλόμενες
συνθήκες ή στο ξεπέρασμα εμποδίων.
• Επίτευξη: Το εσωτερικό χίνητρο για τη βελτίωση της απόδοσής μας
προχειμένον να φτάσουμε τα κριτήρια που θέτουμε εμείς για την
επιτυχία.
• Πρωτοβουλία: Η ετοιμότητά μας για δράση χαι για αξιοποίηση των
ευκαιριών.
• Αισιοδοξία: Η ικανότητά μας να βλέπουμε τη θετική πλευρά των κα­
ταστάσεων.
 Ηηυροα+ατομία τρς ηγεοίας »

Οι τομείς «η; συναισθηματική; νοημοσύνης και οι σχετικέ; δεξιότητες

ΚΟΙΝΩΝΙΚΕΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ: Αυτές αφορούν τον τρόπο μι τον οποίο

διαχειριζόμαστε τις σχίσεις μας

Κοινωνικήεχίγνωαη
• Ενσαναίοβηση: Η ικανότητα να αναλαμβανόμαστε τα συναισθήματα
την άλλον, να κατανοούμε τη διχή τους αποχή και να δείχνουμε
ενεργά το ενδιαφέρον μας για τις ανησυχίες τους.
• Οργακονχή επίγνωση: Η ετοιμάπ|ΐα να αναλαμβανόμαστε τα τρέ­
χοντα ζητήματα, τα δίχτυα των κέντρων λήφης αποφάσεων χαι ος
στρατηγικές ιτπ) εχίχεδο του οργανισμού.
• Εξυπηρέτηση: Η ικανότητα να αναγνωρίζουμε χαι να καλύπτουμε
ος ανάγχες υφισταμένων χαι πελατών.

Διαχείριση σχέσεων
• Έμπνευση: Η ικανότητά μας να καθοδηγούμε χαι να κινητοποιούμε
τους άλλον; προ; προδιαγεγραμμένο όραμα.
• Επιρροή: Η δυνατότητά μα; να εφαρμόζουμε ένα ευρό φάσμα ταχτι­
κών πειβοιίς.
• Ανάπτυξη των άλλων: Η ικανότητά μας να στηρίζουμε χαι να ενισχύ­
ουμε τους άλλους μέσωτης ανατροφοδότησης χαι της καθοδήγησης.
• ΚαταΧϋτης αλίαγών: Η ικανότητά μας να αναλαμβάνουμε πρωτο­
βουλίες και να χαβοδηγούμε προς νέε; κατευθύνσεις.
• Διαχιίριοη συγκρούσεων: Η ικανότητά μας να επιλύουμε ος διαφω­
νίες.
• Οιχοόίίμηοη 6τομύκ 11ικανότητά μας να καλλιεργούμε χαι να συ­
ντηρούμε ένα δίκτυο σχέσεων.
• Σιικρμαηχότητα χαι ομαδική δουλειά: Η ικανότητά μας να ανα­
πτύσσουμε τη ουνεργατιχάτηια και την ομαδιχάτηια.
60 Ο Ψ(ος ηγέτης

έστω ότι ο τομέας «ίναι η κοινωνική επίγνωση· μια δεξιότητα που αντ|χει σε αυτόν
είναι η ενσυνοίσθηση ή η εξυπηρέτηση. Το αποτέλεσμα όλων των αλλαγών είναι
ένα μοντέλο συναισθηματικής νοημοσύνης το αχοίο συνδέει σαφέστατα συγκε­
κριμένες ομάδες δεξιοτήτων με τα υποκείμενα δυναμικό τον εγκεφάλου που τις
ελέγχουν.
Τα πρόσφατα ευρήματα για τα συναισθήματα και τον εγκέφαλο καθιστούν εμ­
φανή τη νευρολογική βάση αυτών ίων δεξιοτήτων.11Αυτό μας επιτρέπει να σχεδιά­
σουμε λεπτομερέστατα διαγράμματα των δυναμικών τους, παρέχοντας ταυτόχρονα
πρακτικές κατευθυντήριες γραμμές για την ανάπτυξη των ηγετικών ικανοτήτων.
Και μια σημαντική παρατήρηση, την οποία θα αναπτύξουμε αργότερα σε αυτό
το βιβλίο: οι συγκεκριμένες δεξιότητες της συναισθηματικής νοημοσύνης δεν εί­
ναι εγγενή ταλέντα, αλλά αποτέλεσμα μάθησης. Η καθεμιά τους συμβάλλει με το
δικό της μοναδικό τρόπο στη δημιουργία πιο αρμονικών και πιο αποτελεσματικών
ηγετών.
Τογεγονός αυτό σνταπσχρίνεται πλήρως σε μια επείγουσα επιχειρηματική ανά­
γκη και έχει τεράστιο αντίχτυπο στα οικονομικά αποτελέσματα: μιλούμε για τη
βοήθεια που χρειάζεται να προσφέρουμε στους ηγέτες χροχειμένου να διευθύνουν
πιο αποτελεσματικά. Τώρα πλέον, στηριζόμενοι στη νευρολογία που προδιαγράφει
το πλαίσιο της συναισθηματικής νοημοσύνης, μπορούμε να χάνουμε σαφείς διαχω­
ρισμούς μεταξύ των πρακτικών που όντως λειτουργούν και των πρακτικών χου δεν
λειτουργούν αναφορικά με την εκμάθηση της τέχνης της ηγεσίας (που αποτελεί και
το κύριο θέμα μας στοδεύτερο μέρος του βιβλίου).
Το βασικό μας επιχείρημα, με δύο λόγια, είναι ότι η γνήσια ηγεσία αποδίδει τα
μέγιστα μέσω ουιαιοθημαηχά ευφυών ηγετών χου δημιουργούν αρμονία. Κάτω
από αυτή την πρόταση υπόρχει μια θεωρία περί αχοδοαχότητας, η οποία αναδει-
χνόει τη σύνδεση της νευραλογιχής βάσηςτων τεσσάρων κύριων τομέων της συναι­
σθηματικής νοημοσύνηςκαι τωνδεξιοτήτων χου αναπτύσσονται στους τέσσερις αυ­
τούς τομείς. Οι συγκεκριμένες δεξιότητες είναι με τη οειρά τους ο θεμέλιος λίθος
της γνήσιας ηγεσίας πουδημιουργεί αρμονία σε μια ομάδα12
Ενδιαφέρον έχει το γεγονός όα ποτέ δεν συναντήσαμε ηγέτη, όσο άριστος κι
αν ήταν, που να διαθέτει όλες τις δεξιότητες και των τεσσάρων τομέων της συναι­
σθηματικής νοημοσύνης. Οι πλέον αποτελεσματικοί αχό αυτούς τυπικά επιδεικνύ­
ουν περίπου τις μισές.1*Επιπρόσθετα, φαίνεται ότι δεν υπάρχει μια καθορισμένη
συνταγή γνήσιας ηγεσίας, αφού ο δρόμος για την επιτυχία βασίζεται σε πολύ δια­
φορετικά προσωπικά στιλ. Παρ’ όλα αυτά βρήκαμε ότι οι αποτελεσματικοί ηγέτες
διαθέτουν τουλάχιστον μία δεξιότητα από τον κάθε τομέα συναισθηματικής νοη­
μοσύνης.
 Η νενφοανατοβίύ ϊ <Κ ηγεοίαξ 41

Η ·υτοείΐιγνω ση

Για ¥α ίο θέσουμε απλά, ανιοεπίγνωση ονομάζουμε τη βα&ά κατανόηση που έχει

το άτομο για τα συναισθήματα τον. αλλά κωγ··τι;δι·¥«τότη«ς.τίΐ όρια, τις αξίες
Μ» ία κίνητρά τον. Οι άνθρωποι με ισχυρή αντοβάγνωιπι είναι ρεαλιστές, με την
έννοια ότι δεν είναι ούτε ν κ ^ Μ α η ο κ μ ^ Είναι
τίμιοι σε σχέση με τον εαυτό τους απέναντι στους άλλους, σε σημείο μάλιστα που να
μπορούν να γελούν με τις αδυναμίες τους.
Οι ηγέτες που διαθέτουν αντοεπίγνωση κατανοούν τις αρχές, ίου; στόχους χα»
τα όνειρά τους. Ξέρουν προς τα πού χαχευθύνονται χαι γιατί. Συντονίζονται αμέ­
σως με αυτό που τους «φαίνεται σωστό». Για παράδειγμα, θα απορρίψουν σταθερά
μια επαγγελματική προσφορά που. αν χαι είναι ιδιαίτερα ελκυστική από οοκκομι-
χή άποψη, δεν ταιριάζει με τις αρχές ή με του; μακροπρόθεσμον; στόχου; του:.
Και το αντίστροφο; ένα άτομο χωρίς ανιοεπίγνωση είναι πιθανό να ξεχάοει «ς αρ-
χές του χαι να λάβει μια απόφαση που θκ πυροδοτήσει εσωτερική αναστάτωση.
«Τα λεφτά ήταν πάρα πολλά. γΓ αυτό χαι υπέγραψα, η δουλειά μου όμως είναι τό-
σο αδιάφορη που υποφέρω μονίμως από ανία»: αυτή θα μπορούσε να είναι μια τι*·
ιαχή φράση ενός ατόμου χωρίς αυτοεπκγνωση μετά από δύο χρόνια στη συγ*εχρι·
μένη θέση. Επειδή ακριβώς οι άνθρωποι με αντοεπίγνωση λαμβάνουν αποφάσεις
σε συμφωνία με τις προσωπικές τους αρχές, το πιο πιθανό είναι ότι συνήθως απο­
λαμβάνουν την εργασία τους.
Το υημαντιχότερο ίσως χαραχηιρισηχόίχια το λιγόκρο ορατό) ίο οποίο φανέ­
ρωνα ηρταυιινπίγνωιΐη ενός ατόμου είναι η τάση α ν γ ι· αν«ΝΡ«οχο<ηιόχβι περί-
σνλλσγή. Ο ι άνθρωποι που διαθέτουν αυτοεπηραβοη Ρμ ακυι χ » μ το χρόνο να
σπεψεούν με την ηικχάκ ιονς, συχνά μάλιστα απομονωμένοι, γεγονός που ταυ; εκ­
τρέπει να ζυγίσουν τα πράγματα αντί να αντιδρούν παρορμητικά. Πολλοί δκηρτ-
πείς ηγέτες μεταφέρουν στην εργασιακή τους ζωή την πρακτικήτου αντοσταχηαμαύ
την οποία εφαρμόζουν ήδη στον υπόλοιπο βίο ίου;. Για κάποιους αϊτό σημαίνει
προσευχές ή διαλογισμό, ενώ για άλλους μια περισσότερο φιλοσοφική αναζήτηση
για την κατανόηση του εαυτού.
Τα παραπάνω χαρακτηριστικά επιτρέπουν στον ηγέτη με αντοεπίγνωση να
ενεργεί με την πίστη κοίτην αυθεντικότηταας οποίες απωιεί η επίτετ^ αρμονίας.

Η ανι(Χψ(·η ιω ιμιίφβΜ γτω

Κατά μία τεχνική έννοια, οι αξίες που μας καθοδηγούν αναπαριστάνονται στον
εγκέφαλο σαν μια ιεραρχιχή πυραμίδα συναιοθηματικά χρωματισμένων σκέψεων.
 Ονέο; ΗΥ*τ*( _ ^

μι αυτό που μα; αρέσει και θεωρούμε ακαταμάχητο στην κορυφή χαι αυτό που
αντιπαθούμε νττηβάση. Η ιοχΟ>και ΐ) κατεύθυνση αϊτών καν συναισθημάτων καθο­
ρίζουν τα αν ένα; στόχο; μάς ενδιαφέρει ή μας απωθώ Για παράδειγμα, αν η σκέ­
ψη να βοηθήσουμε τα παιδιά μι ειδικές ανάγκες ή να δουλέψουμε με ανθρώπους
που θεωρούνται οι καλύτεροι στον τομέα ιούς μας συναρπάζει, τότε θα συνδέεται
μέσα μα; με τα υψηλότερα κίνητρα.
Όλα αυτά συμβαίνουν στην προμετωπιαία περιοχή του εγκεφάλου μας (όπου
εδρεύει η προσοχή, άραχαιη αιποεπίγνωση), η οποία παρακολουθεί τα συναισθή­
ματα που σχετίζονται μι τι; προτιμήσεις. Τα κυκλώματα οι αυτό το τμήμα του Εγκε­
φάλου επεξεργάζονται τα θετικά μας συναισθήματα και μας τα «φέρνουν στο μυα­
λά» ξανά και ξανά καθώς αγωνιζόμαστε να επιτύχουμε το στόχο μας. Ουσιαστικά
οι ευχάριστε; σκέψεις λειτουργούν οαν ένα είδος «χειροκροτητών» που μας προ-
τρέπουννα «κόψονμετο νήμα». Από νευρολογιχή άποψη, αυτό που μας ωθεί να μέ­
νουμε σταθεροί στην επιδίωξη των στόχον μας στη ζωή πηγάζει από την ικανότητα
του νου να μα; υπενθυμίζει πόσο ικανοποιημένοι νιώθουμε όταν πετυχαίναιηΐΕ Μά­
τι· είναι μια ικανότητα που έχει την έδρα της στο κύκλωμα μεταξύ αμνγ&Αης χαι
αριστεροί προμετωπιαίον λοβού.*4
Ανεξάρτητα από το τι καθοδηγείτο πάθος μας «όσιε να χάνουμε όσο « ο καλά
μπορούμε τη δουλειά μας - είτε πρόκειται για την έξαψη χοο μας προκαλώ χάη τέ­
τοιο είτε για την ικανοποίηση που νιώθουμε όταν μαθαίνουμε να χάνουμε κάα κα­
λύτερα είτε για τη χαρά να συνεργαζόμαστε με ταλαντούχους συναδέλφους (ή, το
πιο «κοινό», τα χρήματα)- όλοι οι «υποκινητές» ακολουθούν το ίδιο νευρολογικό
μονοπάτι. Το πάθος για τη δουλειά στο επίπεδο του εγκεφάλου σημαίνει ότι τα κυ­
κλώματα που συνδέονται με τον αριστερό προμετωπιαίο φλοιό εκπέμπουν ισχυρά
και σταθερά έναν ποταμό θετικών συναισθημάτων τη στιγμή που εργαζόμαστε.
Ταυτόχρονα τα εγκεφαλικά κυκλώματα της δεξιάς προμετωπιαΐας περιοχής
ιχτελούν άλλ.η μια «παρωθητιχή» λειτουργία: χατασιε'λλουν τα συναισθήματα μα-
τόνωσης ή ανησυχία; που μπορεί να μα; αποθαρρύνουν τόσο ώστε να σταματήσου­
με αυτό που χάνουμε. Τούτο σημαίνει ότι μπορούμε να ξεπεράσουμε με άνεση τα
αναπόφευκτα πιοωγυρίσματα, τις απογοητεύσεις και τις αποτυχίες που συνδέονται
με κάθε αξιόλογη προσπάθεια. Μπορούμε να διακρίνουμε την κρυμμένη ευκαιρία
και το χρήσιμο μάθημα σε μια τυχόν ανατροπή της πορείας μας.
Το πόσο καλά αυτά τα προμετωπιαίο κυκλώματα προάγουν τα αισθήματα που
μας κινητοποιούν ή μα; αποθαρρύνουν είναι ακριβώς αυτό που διαφοροποιεί τον
απαισιόδοξο, ο οποίος στέκεται στα λάθη χαι χάνει τις ελπίδες του, από τον αισιό­
δοξο, ο οποίος συνεχίζει παρά τις δυσκολίες, έχοντας πάντοτε κατά νου την ικανο­
ποίηση που θα νιώσει όταν επιτύχει το στόχοτου.
 Η νευροαψαχοβία της ηγιο(ας 4)

Τι σχέση ε'χσυν όμως όλα οστά με τους ηγέτες και τους οργανισμούς; Πολύ συ­
χνά τα κίνητρα σιην εργασία εκλαμβάνονται ως δεδομένα. θεωρούμε αυτονόητο
ότι οι άνθρωποι ενόιαφερονται για τη δουλειά παν χάνουν. Η πραγματικότητα
ωστόσο είναι πολύ διαφορετική: η αληθινή απόλαυση βρίσκεται εκεί όπου αισθά­
νεται κανείς χαλά με τον εργασιακό του ρόλο. Μολονότι οι παραδοσιακοί ενισχυ­
τές, όπως τα χρήματα ή η αναγνώριση, ωθούν για ακόμη καλύτερη απόδοση, κανέ­
να εξωτερικό κίνητρο δεν μπορεί να κάνει τους ανθρώπους να διαπρέφουν.

ΑιαίσΦηση ηα* ορθήαχαοία

Η διαίσθηση, η θεμελιώδης ικανότητα ενός ηγέτη ο οποίος εκτός από την τεχνική
του εξειδίκευση εφαρμόζει και τη σοφία της ζωής στη λήψη αποφάσεων, προκύπτει
με φυσικό τρόπο όταν υπάρχει αντοεπίγνωση. Γιατί όμωςη διαίσθηση θα πρέπει να
έχει οποιαδήποτε θέση στο σημερινό επιχειρηματικό κόσμο, από τη στιγμή που
ένας ηγέτης έχει στη διάθεση του πληθώρα «σκληρών», δηλαδή απτών και πραγμα­
τικών, δεδομένων; Μα επειδή όταν συντονιζόμαστε με τα σνναισθήματά μας, όπως
υποστηρίζουν οι νενρολογιχές έρευνες, βρίσκουμε νόημα και στα απρόσωπα δεδο­
μένα και έτσι παίρνουμε σωστότερες αποφάσεις. Η τράπεζα της συναισθηματικής
μας μνήμης μάς επιτρέπει να κρίνουμε τις διαθέσιμες πληροφορίες με αποτελεσμα­
τικό τρόπο.15Τα συναισθήματα, λένε τώρα οι επιστήμονες, αποτελούν μέρος της λο­
γικής μας και όχι τον αντίποδά της.
Η ικανότητα για ορθές εικασίες, σήμερα περισσότερο από ποτέ, έχει για τους
ηγέτες τεράστια οημασία. Και τούτο διότι αντιμετωπίζουν έναν πραγματικό καται­
γισμό στοιχείων, συχνά μάλιστα χωρίς καμιά ιδέα για όσα προμηνύονται στη συνέ­
χεια. Όπως το έθεσε ο Ρίτσαρντ Φέαρμπανχ, πρόεδρος και διευθύνων σύμβουλος
της ΟβρίίεΙ Οηβ: «Ως ηγέτες πιστεύετε ότι η εξεύρεση στρατηγικής με όραμα είναι
διαισθητική υπόθεση, Υπάρχουν πολλά που δεν μπορείτε να προβλέπετε βάσει
στοιχείων. Πώς ξέρετε τι θα χρειαστείτε σε τρία χρόνια; Κι ωστόσο πρέπει από τώ­
ρα να προγραμματίσετε την ανάπτυξη, αλλιώς θα βρεθείτε προ εκπλήξεων. Στην
εταιρία μας απασχολούμε λαμπρούς αναλυτές* διαθέτουμε μία από ας μεγαλύτερες
βάσεις δεδομένων στον κόσμο. Στο τέλος της ημέρας όμως διαπιστώνω ότι τα δεδο­
μένα απλώς μας εξωθούν πιο πέρα, μας οδηγούν στα όρια, όπου και πάλι τα πάντα
είναι αβέβαια».
Σήμερα, που οι ηγέτες καλούνται να φτιάξουν εταιρίες δημιουργώντας το μέλ­
λον παρά επενδύοντας στο παρελθόν, το όραμα «μετρά» περισσότερο από ποτέ. Το
όραμα μοιάζει με άλμα πίστης: είναι η ικανότητα τον ηγέτη να πάει πέρα από τα
στοιχεία και να κάνει μια ορθή εικασία.
Μ Ο νέος ντέ^ης

Αχό την όλλη μεριά, η διαίσθηση οπό μόνη της μπορεί μερικές φορές να οδηγή­
σει σε λανθασμένες αποφάσεις. Φαίνεται όμως ότι είναι αποτελεσματική όταν το
άτομο τη χρησιμοποιεί έχονιας προηγουμένως μελετήσει άλλον είδους στοιχεία. Σε
μια μελέτη με εξήντα νέους επιχειρηματίες» πον δημιούργησαν κ α ι διηυθυναν κά­
ποιες πολύ επιτυχημένες εταιρίες στην Καλιφόρνια, βρέθηκε ότι όλοι ανεξαιρέτω ς
έπαιρναν τις αποφάσεις τους ζυγίζοντας τις σχετικές πληροφορίες και βασιζόμενοι
στη διαίσθησή τους.16Αν. για παράδειγμα, ένα επιχειρηματικό πλάνο φαινόταν σω ­
θώ σύμφωνα με τα δεδομένα αλλά δεν τους έπειθε, ε ί« θα προχωρούσαν με κάθε
επιφύλαξη είτε δεν θα προχωρούσαν καθόλου. ΓΓ αυτούς και η διαίσθηση αποτε­
λούσε ένα είδος στοιχείου.
Ακόμη«π κορυφαίεςσήμερα εταιρίες μπορεί να ουκοτνχονν <ηο μέλλον αν οι ηγέ­
τες τους χάνουν εσφαλμένες προβλέψεις. Η πρόκληση μοιάζει με την προσπάθεια
πρόβλεψης του καιρού. Σε ένα πείραμα εξομοίωσης σχετικό με τη λήψη περίπλοκων
αποφάσεων οι επιστήμονες ζήτησαν από τους εθελοντές να προβλέπουν τον καιρό
βασιζόμενοι σε ενδείξεις από μετεωρολογικά στοιχεία.17Η σχέση μεταξύ αυτών των
ενδείξεωνπάτων αποτελεσμάτωντους στον καιρό όμως ήταν κυριολεκτικά «θαμμέ­
νη» κάτω αχό τόσους πολύπλοκους υπολογισμούς πιθανοτήτων ώστε ακόμη *<α ο
αναλυτικός συλλογισμός καταντούσε άχρηστος. Έτσι, κάθε εθελοντής με τη οειρά
του απλώς «μάντευε»τον αυριανόκαιρό με βάση αυτέςτις ενδείξεις και ο ι ερευνητές
τού έλεγαν αν οι εικασίες τον ήταν σωστές ή λανθασμένες. Με άλλα λόγια, ο ι αυμμε*
τέχοντες στο πείραμα είχαν μια ευκαιρία να μάθουν τι απέδιδε και τι όχι, κάτι το
οποίο ένας ηγέτης κατακτά με φυσικό τρόπο στην πορεία της καριέρας του.
Το εκπληκτικό στο πείραμα ήταν ότι, αν και κανείς δεν μπορούσε να τεκμηριώ­
σει με σιγουριά τη σχέση των ενδείξεων με τον καιρό, μετά από πενήντα δοκιμα­
σίες οι συμμετέχοντες έκαναν σωστές προβλέψεις σε ποσοστό 70%. Από ό ,η φαίνε­
ται, οι εγκέφαλοί τους είχαν σιγά σιγά συλλάβει το μάθημα. Αν και η λογική τους
διάνοια ήταν ακόμη «κολλημένη», αυτοί «έπιασαν» διαισθητικά την ουσία. Απλώς
ένιωθαν άτι έκαναν τη «σωστή επιλογή». Η διαίσθησή τους τους έλεγε τι να κάνουν
με βάση τα μαθήματα που είχαν διδαχθεί,
Αυτή η μελέτη καταδεικνύει τον κομψό μικρόκοσμο της συσσωρεμένης μάθη­
σης που οποιοσδήποτε ηγέτης αποκτά μέσω της συνεχούς εμπειρίας του στις δοκι­
μές και στα λάθη της ζωής Ο εγκέφαλος καταγράφει διαρκώς κανόνες σχετικούς
με αποφάσεις για όσα φαίνεται να αποδίδουν: πώς οι άλλοι ανταποκρίνονται σε
μια συγκεκριμένη προσέγγιση, ποια τακτική είναι επιτυχής σε μια δεδομένη περί­
σταση. Με την προθυμία ακούραστου μαθητή ο εγκέφαλος απορροφά τα μαθήματα
της ζωής και μας προετοιμάζει καλύτερα για την επόμενη πρόκληση, αβεβαιότητα ή
κρίσιμη απόφαση.
 Η ν ε υ ρ ο α ν α τ ο μ ία τ η ς η γ ε σ ία ς 65

Επειδή αυτό το είδος της μάθησης συντελείται κατά μεγάλο μέρος οε μια βαθύ­
τερη ζώνη του εγκεφάλου (στα βασικά γάγγλια, ένα πρωτόγονο τμήμα πάνω από
τη σπονδυλική στήλη). οι ηγέτες χρειάζεται να μάθουν να εμπιστεύονται τη διαί­
σθησή τους προκειμένον να προσεγγίσουν τη σοφία της ζωής.1· Στην πραγματικό­
τητα, το κύκλωμα που εμπλέκεται στη λήψη περίπλοκων αποφάσεων περιλαμβάνει
όχι μόνο τα βασικά γάγγλια αλλά και την αμυγδαλή, στην οποία ο εγκέφαλος απο­
θηκεύει τα συναισθήματα που συνδέονται με τις αναμνήσεις.19 Έτσι, όταν έρχεται
η στιγμή να χρησιμοποιήσουμε τη σιωπηρή μάθηση μιας ολόκληρης ζωής γ ια να
λάβουμε κάποια απόφαση, αυτό που μας υπαγορεύει την καλύτερη πορεία δράσης
δεν είναι το λεκτικό μέρος του εγκεφάλου, αλλά το μέρος που ελέγχει τα συναι­
σθήματα.
Κάθε μέρα την οποία ένας ηγέτης περνά σε μια επιχείρηση, όπου πρέπει να πά­
ρει αποφάσεις, ο εγκέφαλός του συνάγει τους κανόνες που βρίσκονται πίσω από
μια σειρά γεγονότων ή κρύβονται στη λειτουργία «αίτιο-αποτέλεσμα». Καθώς ο
εγκέφαλος συνεχίζει να μαθαίνει με αυτό το σιωπηρό τρόπο, ο ηγέτης συσσωρεύει
τη σοφία από την εργασιακή εμπειρία μιας ζωής. Αυτή η σοφία αυξάνεται κατά τη
διάρκεια της καριέρας του, έστω κι αν η ικανότητά του να μαθαίνει νέες τεχνικές
δεξιότητες έχει αρχίσει να φθίνει,
Όποτε έρχεται η στιγμή να λάβουμε μια απόφαση, ο εγκέφαλός μας επιλέγει
σιωπηρά έναν από τους προαναφερθέντες κανόνες, καταλήγοντας στο σοφότερο
συμπέρασμα. Σε συμφωνία με τα παραπάνω, ο εγκέφαλος δεν θα μας ενημερώσει
με λόγια για όσα γίνονται* αντί γι’ αυτό θα ενεργοποιήσει το κύκλωμα που ξεκινά
από το μεταιχμιακό κέντρο και φθάνει στα σπλάχνα, δίνοντάς μας τη σχεδόν ακα­
τανίκητη αίσθηση ότι αντό φαίνεται σωστό. Η αμυγδαλή μάς ενημερώνει στη συνέ­
χεια για τα συμπεράσματα της κυρίως μέσω του κυκλώματος που εκτείνεται έως το
πνευμονογαστρικό σύστημα, το οποίο στην κυριολεξία παράγει μια διαισθητική
εντύπωση, ένα βαθύτερο αίσθημα σχεδόν βγαλμένο από τα σπλάχνα μας.20 Αυτά τα
βαθύτερα αισθήματα γίνονται ο οδηγός μας όταν βρισκόμαστε αντιμέτωποι με πε­
ρίπλοκες αποφάσεις που ξεπερνούν τα ανά χείρας δεδομένα μας. Η διαίσθηση έχει
κερδίσει το σεβασμό των επιστημόνων λόγω των πρόσφατων ανακαλύψεων για την
«αφανή» μάθηση, για τα μαθήματα δηλαδή που διδασκόμαστε χωρίς να το συνειδη­
τοποιούμε.
Η διαίσθηση λοιπόν προσφέρει στους συναισθηματικά ευφυείς ηγέτες μια άμε­
ση σύνδεση με τη διά βίου συσσωρευμένη σοφία που απέκτησαν. Για να συλλά-
βονν όμως αυτό το μήνυμα, χρειάζονται την εσώτερη εναρμόνιση με την ανιοεπί­
γνωσή τους.
6* Ο νέος ηγέτη ς

Η βασική πρόχλησιν αυτοδιαχείριση

Από την αυτοειηγνωση «την κατανόηση του ατόμου για τα συναισθήματά του και
τη σαφή αντίληψη των σκοπών του- πηγάζει η αυτοδιαχείριση, που όλοι οι ηγέτες
έχουν ανάγκη προχειμένου να επιτύχουν τους στόχους τους. Αν δεν γνωρίζουμε τα
συναισθήματά μας, δεν μπορούμε να τα διαχειριστούμε, με αποτέλεσμα να μας
ελέγχουν αυτά. Κάτι τέτοιο είναι καλό όταν πρόκειται για θετικά συναισθήματα,
όπωςο ενθουσιασμός και η ικανοποίηση που γεννά μια πρόκληση. Κανένας ηγέτης
όμως δεν έχει τηνπολυτέλεια να αφήσει τα αρνητικό συναισθήματα, όπως η ματαί­
ωση. ηοργή, το άγχος και ο πανικός, να τον κυριεύσουν.
Το πρόβλημαείναι ότι αυτε'ς οι αρνητικές συναισθηματικές «πλημμυρίδες», που
αποτελούν τον τρόπο του εγκεφάλου να εφιστά την προσοχή σε μια επέρχόμενη
απειλή, μπορεί να αποδειχθούν καταστροφικές. Η ξαφνική εφόρμηση αρνητικών
συναισθημάτων αποδυναμώνει την ικανότητα του σκεπτόμενου εγκεφάλου να
εστιάζεται σε κάποιο συγκεκριμένο έργο το οποίο πρέπει να γίνει, είτε είναι ο
στρατηγικός σχεδιασμός είτε είναι η αντιμετώπιση της πτώσης των μετοχών στο
χρηματιστήριο.
Η εξέταση του εγκεφάλου ενός ανθρώπου που είναι ταραγμένος ή ανήσυχος
δείχνει αυξημένη δραστηριότητατης αμυγδαλήςκαι της δεξιάς πλευράς της προμε-
τωπιαίας περιοχής ειδικότερα. Αυτή η εικόνα αποτυπώνει την πειρατεία της αμυ­
γδαλής: τα συναισθηματικά κέντρα αναλαμβάνουν δράση ή κάλλονται από την αυ­
ξημένη δραστηριότητατης προμετωπιαίας ζώνης, γεγονός που μας κάνει να εστιά­
ζουμε αποκλειστικά την προσοχή μας, και μάλιστα σε βαθμό εμμονής, στην αιτία
του δυσάρεστου συναισθήματος. Αντίθετα, κατά την εξέταση του εγκεφάλου ενός
ατόμου που βρίσκεται σε καλή διάθεση, το βασικόκύκλωμα που ενεργοποιείται ξε­
κινά από τον αριστερό προμετωπιαίο λοβό προς την αμυγδαλή. Το εγκεφαλικό κύ­
κλωμαπου παράγει τις καλές διαθέσεις βρίσκεται στην αριστερή προμετωπιαία πε­
ριοχή και παρεμποδίζει τη δράση της αμυγδαλής και των περιοχών που παράγουν
τα αρνητικά συναισθήματα.
Σύμφωνα με τους ερευνητές, η αριστερή πλευρά της προμετωπιαίας περιοχής
αποτελεί μέρος ενός βασικού κυκλώματος το οποίο εμποδίζει τους νευρώνες στην
αμυγδαλή και συνεπώς δεν επιτρέπει στο άτομονα καταληφθεί από δυσάρεστα συ­
ναισθήματα.21Αυτό το κύκλωμα βοηθά τον ηγέτη να καταστείλει τα βίαια συναι­
σθήματα και να διατηρήσει τηνψυχραιμία και τον ενθουσιασμό του.
Η αυτοδιαχείριση λοιπόν -που μοιάζει με αδιάλειπτη εσωτερική συζήτηση-
είναι το συστατικό της συναισθηματικής νοημοσύνης το οποίο μας βοηθά να μη γι­
νόμαστε έρμοω των συναισθημάτων μας. Προσφέρει τη νοηακή διαύγεια και τη
 Η ν ε ν ^ ο α ν α το μ ία τη ς ηγεσίας 0

συμπυκνωμένη ενέργεια πον είναι απαραίτητες για έναν ηγέτη, ενώ παράλληλα
χροιά μακριά τα διασπαστικά συναισθήματα που θα τον εκτρέφουν αχό το στόχο
τον. Οι ηγέτες που διαθέτουν αυτότο χαρακτηριστικόσε μεγάλοβαθμό εμφανίζουν
έντονο, γεμάτο αισιοδοξία ενθουσιασμό πον καλλιεργείτη θετική αρμονία.
Τα παραπάνω παίξουν καταλυτικό ρόλο στη γνήσια ηγεσία. Επειδή τα συναι­
σθήματα είναι τόσο μεταδοτικά, το πρώτιστο καθήκονκάθε ηγέτηείναιη εξισορρό­
πησα τους. Με απλά λόγια, οι ηγέτες δεν μπορούν να διαχειριστούντασυναισθήμα­
τα οποιουδήποτε άλλου αν πρώτα δεν ελέγξουντα δικάτους. Έτσι το πως αισθάνε­
ται ένας ηγέτης είναι κάτι περισσότερο από προσωπικό θέμα* με δεδομένη την
πραγματικότητα της συναισθηματικής διαρροής,τα συναισθήμαχάΤΟυέχουν κοινω­
νικές συνέπειες.
Αυτό φυσικά δεν σημαίνει ότι ο ηγέτης απαγορεύεται να έχει και κακές στιγμές.
Ένα διαζύγιο, η αρρώστια του παιδιού ή κάποιον αγαπημένου προσώπου σίγουρα
δημιουργούν στενοχώρια Το θέμα όμως είναι ως ποιο βαθμό τα προσωπικά προ-
βλήματά του διαρρέουν στις εργασιακές τον σχέσεις.
Οι ηγέτες που εκτονώνουν ίο θυμότους, κατασιροφολογούνή εκδηλώνουνμε τη
μορφή αμόκ τα αρνητικά τους συναισθήματα δεν μπορούννα διευθύνουντην ομάδα
με θετικό τρόπο και να επιτύχουν τηβέλτιστηαπόδοσήτης. Γιαάλλημίαφοράοεγχέ-
φαλος διαδραματίζει σημαντικό ρόλο. Κατά μία έννοια, όποτε δυο άνθρωποι συνα­
ντιούνται, αρχίζει ένας χορός ανάμεσα στην αμυγδαλήτου κάθετός, έναςχορόςπου
οδηγεί είτε στην αρμονία είτε στη δυσαρμονία. Σε αυιητη «νευρικήδιελκυστίνδα»,
όποιο; διαθέτει ισχυρότερες ικανότητες αντοδιαχε^ισιιςτωνουναισθημάιιοντου
παίρνει συνήθως και τα ηνία της σχέσης. Παρατηρήθηκε ό» όταν έναςάνθρωπος,ο
οποίο; λειτουργεί περισσότερο με την αριστερή προμετωπιαίαπεριοχήτου εγκεφά­
λου του, συνομιλεί με κάποιον που είναι γνωστός για τις αντιπαραθέσεις του, σωτέ­
λος καταλήγει να του φτιάχνει τη διάθεση.
Ποιο είναι το μυστικό; Συνήθως ένας δυσάρεστος άνθρωπος προκαλεί εκνευρι­
σμό σε όποιον έρχεται σε επαφή μαζί του. Ο άλλος με τη σειρά του αρχίζει να νιώ­
θει θυμό. Με λίγα λόγια, στο ανοιχτό κύκλωμα η διεγερμένη αμυγδαλή παρασύρει
τον άλλο στην αναστάτωσή της. Αν όμως ο συνομιλητής δεν ανταποδώσει την επιθε­
τικότητα -ή διατηρήσει σταθερά θετικά συναισθήματα- τότε και το άτομο με τη
διεγερμένη αμυγδαλή θα έχει την ευκαιρία να ηρεμήσει ή τουλάχιστον να μην
εκνευριστεί περισσότερο. Πράγματι, όπως διαπιστώθηκε σε μια μελέτη,το οξύθυμο
άτομο ανέφερε ότι δεν μπορούσε να αντιπαρατεθεί όπως ήθελεγιατί ο συνομιλητής
του ανταποκρινόταν διαρκώς με θεακό τρόπο.
Το ίδιο συμβαίνει με τους ηγέτες. Αν μπορούν να παραμείνουν αισιόδοξοι ακό·
μη και υπό έντονη πίεση, εκπέμπουν θετικά συναισθήματα που δημιουργούν αρμό-
6» Ο νέος ηγέτης

νία. Διατηρώντας τον έλεγχοτα» συναισθημάτων και των παρορμήσεών τους φτιά­
χνουν ένα περιβάλλον εμπιστοσύνης, άνεσης και ειλικρίνειας. Η αυτοδιαχείριση
έχει και ένα πρόσθετο παρεπόμενο. Κανείς δεν θα ήθελε να θεωρηθεί θερμοκέφα­
λοςόταν τοαφεντικό είναι υπόδειγμαψυχραιμίας.
Ηαυτοδιαχείρισηόμως είναι σημαντική και για λόγους ανταγωνισμού. Στο σύγ-
χρονο αμφίσημο και αβέβαιο επαγγελματικό περιβάλλον, με τις συνεχείς συγχω­
νεύσεις και διασπάσεις των εταιριών και με την ιλιγγιώδη πρόοδο της τεχνολογίας,
οι ηγέτεςπου ελέγχουν απόλυτατα συναισθήματάτους μπορούν να δεχθούν καλύ­
τερατις αλλαγέςκαι να βοηθήσουντον οργανισμότους να προσαρμοστεί
Ηαυτοδιαχείρισηδιευκολύνει καιτη διαφάνεια, πουδεναποτελεί μόνοηγετική
αρετήαλλάκαι οργανωτικόπλεονέκτημα.0 Ηδιαφάνεια -η ικανότητατου ατόμου
να είναι αυθεντικά ειλικρινές απέναντι στους άλλους σε σχέση με τα συναισθήμα­
τα. τις πεποιθήσεις και τις πράξεις «ον- οδηγεί στην ακεραιότητα αλλά και στην
αίσθηση άα ο ηγέτης είναι αξιόπιστος. Σε πρωτογενές επίπεδοί η ακεραιότητα
εξαρτάκηοοόιον έλεγχο ιωνπαρορμήσεων και δεν μας αφήνεινα κάνουμε χάα
πουαργότεραενδέχεται να μετανιώσονμε. Τους ηγέτες με ακεραιότητα συνοδεύει
ηεικόνατονγνήοιοοα^ρώπον,αυτούπου δενυποκρίνεταικάτι που δεν είναι. Το
θέμα της ακεραιότητας μας φέρνει στην ουσίατον ερωτήματος: «Συμβαδίζει αυτό
που χάνουμε με τις προσωπικές μας αξίες;». Απ' όσο διαπιστώσαμε, οι συναισθη­
ματικά ευφυείς ηγέτες διατηρούντην ακεραιότητάτους έτσι ώστε να νιώθουν άνε­
τα ερχόμενοι αντιμέτωποι με ζητήματαπου απαιτούν διαφάνεια.
Τέλος, η πιο σημαντική πράξη υπευθυνότητας είναι η ικανότητα του ηγέτη να
διατηρεί την ψυχραιμία του. Η ελληνική λέξη ψύχραιμος (ψυχρός + αίμα) υποδη­
λώνει ακριβώς αυτόν που ελέγχει τα συναισθήματά του, τον ευρισκόμενο σε μια
ψυχική κατάσταση που επιτρέπει την ήρεμη αντιμετώπιση των πραγμάτων (το αντί­
θετο του θερμόαιμου). Αντίστοιχη είναι η αγγλική λέξη οοοί (ψύχραιμος), η οποία
αρχικά σήμαινε την ικανότητα των Αφροαμερικανών μουσικών της τζαζ να μην εκ­
δηλώνουν την οργή τους στις ρατσιστικές συμπεριφορές των λευκών και να διοχε­
τεύουν το θυμό τους στην υπέροχη έκφραση της τέχνης τους.23Η αποτελεσματική
ηγεσίααπαιτείτην ίδια ακριβώς ικανότηταχειρισμούτης εσωτερικής αναστάτωσης
και την παράλληλη εξωτερίκευση θετικών συναισθημάτων.

Η κοινωνική επίγνωση και ο χορός τον μεταιχμιακού

Μετά την αντοεπίγνωση και τη συναισθηματική αυτοδιαχείριση ο γνήσιος ηγέτης

χρειάζεται την κοινωνική επίγνωσηή, για να το πούμε διαφορετικά, χρειάζεται την
 Η ψ&ροαναχομία ΐήζ ηγισίαζ

ενσνναίσθηση. Η ικανότητα αυτή στη βασική της μορφήπηγάζει απόνευρώνες σε

εκτεταμένα κυκλώματα τα οποία συνδέονται μεταξύτους και μ<ιην αμυγδαλή*αυ­
τή, ως γνωστόν, διαβάζει το πρόσωπο και τηφωνήτον «τόμο*πουέχουμεαπέναντι
μας προσπαθώντας να αναγνωρίσει τα συναισθήματατου και ν« μας βοηθήσει να
εναρμονιστούμε μαζί τους κατά τη διάρκειατης επαφή μας. Το πάπλωμα εκπέμπει
μια διαρκή ροή ανακοινωθένχων: Α, τώρα σνγχόσιιμΕ αχό τοοχάΙήμον~. τώρα
μοισξ/α ναβα&έταί- αυτότόοάρεσε. Αντά είναιοήμαχακοοηχρομετωχΗΜαζώνη
και οι σχετιζόμενες περιοχές χρησιμοποιούνγιανα μαςβοηθήσουνναανηδράσον-
με με συντονισμένοτράτο στη συνέχεια.14
Κρατώντας μας ενήμερους για τις αντιδράσεις τον άλλον ατόμου η αμυγδαλή
και τα συνεργαξόμενα κυκλώματα μας βοηθούν να ονηρονκηούμε μάξι τον, οαν
ένας σταθμός αναμετάδοσης των συναισθημάτων οτο ανοτρό όΜπροσωαζό κύ­
κλωμα. Το ίδιο κύκλωμα εναρμονίζει και τη βιολογία μας με τα κυρίαρχα ωτνα-
σθήματατου συνομιλητή μας, και μάλιστακατάτέτοιοτράκα*»η ουνηοθημαηχή
κατάσταση και των δνο μας να τείνει να συγκλίνει. Οάροςκονοι επιστήμονεςχρη­
σιμοποιούν για να περιγράφουν αυτή τη σύγκλιση είναιμαοηρίοχή εκαρμκύιοφ,
δηλαδή «μια συμφωνία αμοιβαίας ανταλλαγής και εσωτερικής προσαρμογής»*
Όποτε τυχαίνει να έχουμε μιαγνήσια επαφήμε κάποιονμε τονοποίονιώθουμε δε­
μένοι, είτε πρόκειται για μ»α ευχάριστη στιγμή είτε για μια στιγμήκοινής θλίψης,
βιώνουμε ακριβώς αντό το «αμοιβαίο δέσιμο»την εγκεφάλωνμας. Αυτήησιωπηρή
αρμονία εμφανίζεται σε κάθε καλή ανθρώπινη επαφή, μεταξύτης μητέραςκαι τον
παιδιού, των φίλων που πίνουν καφέ, των συνεργατών που γελούν καθώς δουλεύ­
ουν. Και είναι η αρμονία αυτή που μπορεί να πυροδοτήσει ένακύμασυναισθημά­
των σε μια ομάδα ή σε μεγάλα πλήθη, είτε πρόκειται για τη θλίφησε μια κηδεία εί­
τε για την έξαρση μετά από μια επιτυχημένη επαγγελματικήσυμφωνία.
Η ενσνναίσθηση αντιπροσωπεύει το ένα συστατικότου συναισθηματικά ευφυ­
ούς ηγέτη. Ένα δεύτερο συστατικό είναι η ικανότητα να διατυπώνει τα μηνυματά
του με τρόπο ττου να κινητοποιεί τους άλλους. Ηαρμονία πηγάζει αχό τον ηγέτηο
οποίος εκφράζει τα συναισθήματά ίου με πλήρηπεποίθηση, συναισθήματαπου εί­
ναι αυθεντικά γιατί οι ρίζες τους ανάγονται σε βαθύτερεςαξίες.
Οι συναισθηματικά ευφυείς ηγέτες σκορπούν γύρωτους θετικά συναισθήματα:
κινητοποιούν τους άλλους γιατί ξέρουν πώς να αρθρώσουν ένα όνειρό τους που
εγείρει αισιοδοξία, διάθεση για σύμπραξη, αίσθηση προορισμού και προσδοκία
για ένα καλύτερο μέλλον. Σε επίπεδο εγκεφάλου, τα μηνύματατους πρακαλούν θε-
τιχά συναισθήματα, ένα φάσμα συγκινήσεων που συγκεντρώνονται στο κύκλωμα
προς και από την αριστερή προμετωπιαία περιοχή. Αυτή ηζώνητου εγκεφάλου εί­
ναι επίσης υπεύθυνη για την καλλιέργεια των κινήτρων καθώς τα θετικά οράματα
 70 Ο ν έ ο ς η γέτη ς

εξαπλώνονται. η ομάδα αρχίζει να φλέγεται από την επιθυμία της επίτευξης των
κοινών στόχων.* Ας θυμηθούμε το συγκλονιστικό Μάρτιν Λαόθερ Κινγκ, ηγέτη του
κινήματος για τηδιεκδίκηση των κοινωνικών δικαιωμάτων στις ΗΠΑ, ο οποίος άρ­
χισε τον ιστορικότου λόγο (έξω από το μνημείο του Λίνκολν στην Ονάστγκτον, στις
2ΘΑύγουστου του 1963) με την παντοδύναμη φράση: «Έχω ένα όνειρο». "Ηταν μια
φράση που συμπύκνωνε το όραμά τον για έναν κόσμο στον οκοίο όλοι ανεξαιρέτως
οι άνθρωποι θα ήταν ίσοι μεταξύ τους.
Η κοινωνική επίγνωση -ειδικότερα η ενσυναίσθηση- είναι εξαιρετικά σημα­
ντική για την επίτευξη αρμονίας. Όταν ο ηγέτης είναι συντονισμένος με αυτό που
νιώθουν οι άλλοι τη συγκεκριμένη στιγμή, μπορεί να πει και να κράξει ό,τι είναι
κατάλληλο: να μετριάσει το φόβο, να διαλύσει την οργή, να συμμετάσχει σε ένα
αστείο. Όπως προαναφέραμε, ο συντονισμός κάνει τον ηγέτη να συναισθάνεται τις
αρχές, ας αξίες και τις προτεραιότητες της ομάδας τον. Εν αναθέσει, ο ηγέτης που
δεν διαθέτει ενσνναίσθηση είναι μονίμως ασυντόνιστος. με αποτέλεσμα οι κράξεις
και τα λεγόμενό του να γεννούν αρνητικές αντιδράσεις. Η ενσνναίσθηση παρέχει
σε έναν ηγέτη τη δυνατότητα να βρίσκει τους συναισθηματικούς διαύλους μεταξύ
τωνανθρώπων που επιφέρουν την αρμονία. Και μένοντας συντονισμένος διοχετεύ­
ει καλύτερα το μήνυμάτου.

Ενονναίοθηοη: μια ιπαγγ&ματναί υπό&ιηι

Από όλες τις διαστάσεις της συναισθηματικής νοημοσύνης η κοινωνική επίγνωση
είναι ίσως η πλέον αναγνωρίσιμη. Όλοι νιώσαμε κάποτε την ενσυναίσθηση που
εςέπεμπε ένας ευαίσθητος δάσκαλος ή ένας φίλος, και όλοι εκπλαγήκαμ6 από την
αναισθησία ενός αδιάφορου αφεντικού ή καθηγητή. Στον κόσμο των επιχειρήσεων
ωστόσο σπανίως αχούμε να επαινούνται, πόσο μάλλον να ανταμείβονται, κάποιοι
για την ρνσυναίσθησή τους. Η ίδια η λέξη μοιάζει αταίριαστη σε μια επιχείρηση,
σαν να μην έχει καμιά θέση στη σκληρή πραγματικότητα της αγοράς.
Και όμως η ενσυναίσθηση -η θεμελιώδης δεξιότητα της κοινωνικής επίγνω­
σης- δεν ισσδυναμεί καθόλου με γλυκανάλατες στάσεις αντιμετώπισης των πραγ­
μάτων, του τύπου «είμαι εντάξει-είσαι εντάξει». Ούτε σημαίνει ότι οι ηγέτες οφεί­
λουννα υιοθετούντο συναισθήματατων άλλωνκαι να προσπαθούν να κάνουν οτιδή­
ποτε για να τους ευχαριστήσουν. Κάα τέτοιο θα καταντούσε εφιάλτης» θα εμπόδιζε
οποιαόήπστε ενέργεια. Ενσυναίσθηση σημαίνει μάλλον την προσεκτική εξέταση των
συναισθημάτωντων άλλων ατόμων και τη λήψη ευφυών αποφάσεων που επιτρέπουν
τη θετική ανταπόκριση. Και το πιο σημαντικό: η ενσυναίσθηση κάνει πράξη την αρ­
μονία- χωρίς αυτήν οι ηγέτες ενεργούν με τρόπο που γεννά αποσυντονισμό.
 Η ν ευ ρ ο α ν α το μ ΐα της ηγεσίας^ 11

Η ενσυναίσθηση βασίζεται στην αυτοδιαχείριση και απαιτεί την άνετη έκφραση

των συναισθημάτων χωρίς δυσκαμψία. Οι συναισθηματικά ευφυείς ηγέτες εκφρά­
ζουν την ενσυναίσθησή τους με τέτοιο τρόπο ώστε μερικές φορές φθάνουν να δακρύ­
ζουν ή και να κλαίνε μαζί με τους υπαλλήλους τους για μια προσωπική τραγωδία, μια
επίπληξη ή και μια απόλυση. Και κάτι ακόμη: μολονότι μια προσεκτική και συγκρο­
τημένη ανταπόκριση δεν σηματοδοτεί απαραίτητα την έλλειψη συμπόνιας, οι ηγέτες
που «καταπίνουν» τα συναισθήματα τους μπορεί να θεωρηθούν απόμακροι.
Πάντως, όταν οι ηγέτες είναι ικανοί να συλλάβουν τα συναισθήματα και την
οπτική των άλλων, αποκτούν πρόσβαση οε ένα παντοδύναμο σύστημα συναίσθημα·
τικής καθοδήγησης το οποίο τους βοηθά να είναι μσνίμως συντονισμένοι, ό,τι κι αν
πουν ή κάνουν. Γι’ αυτό και η ενσυναίσθηση είναι η απαραίτητη προϋπόθεση για
την επίτευξη κάθε αποτελέσματος στον εργασιακό χώρο. Οι άνθρωποι με ενσυναί-
σθηση είναι εξαιρετικοί στην αναγνώριση και την κάλυψη των αναγκών των άλλων,
είτε αυτοί είναι πελάτες είτε συνεργάτες είτε υφιστάμενοι. Είναι ευπροσήγοροι και
επιζητούν να ακούσουν εκείνο που οι άλλοι θέλουν να πουν. Ακούν με προσοχή,
συλλαμβάνουν ό,τι πραγματικά απασχολεί το συνομιλητή τους και ανταποχρίνονται
κατάλληλα. Η ενσυναίσθηση αποτελεί επίσης το κλειδί για τη συγκράτηση των τα­
λαντούχων σε μια εργασία. Ασφαλώς οι ηγέτες είχαν ανέκαθεν ανάγκη την ενσυ­
ναίσθηση για να κρατήσουν κοντά τους τους «καλούς». Όταν όμως η ζήτηση για τα­
λαντούχους αγγίζει τα όρια του πολέμου, τότε αυτά που διακυβευονται είναι πολύ
πιο σημαντικά, Ο πιο σημαντικός παράγοντας για την αποχώρηση ενός ταλαντού­
χου από μια επιχείρηση —ο οποίος φεύγοντας παίρνει μαζί του τις γνώσεις και την
εμπειρία το υ » είναι ο δυσαρμονικός, ασυντόνιστος ηγέτης.
Στην όλο και πιο παγκοομιοποιημένη οικονομία η ενσυναίσθηση αποτελεί μια
κρίσιμη δεξιότητα, τόσο για να τα πάμε καλά με πολλούς και διαφορετικούς συνα­
δέλφους όσο και για να συνεργαστούμε εποικοδομητικά με ανθρώπους από άλλες
κοινωνίες. Ο διαπολιτιομικός διάλογος μπορεί εύκολα να καταλήξει σε παρερμη­
νείες και ασάφειες, και το αντίδοτο είναι μόνο η ενσυναίσθηση. Αυτή συντονίζει
τους ανθρώπους με τα ανεπαίσθητα σήματα της γλώσσας του σώματος ή τους επι­
τρέπει να αχούν το συναισθηματικό μήνυμα που κρύβεται πίσω από α ς λέξεις.

Η διαχείριση σχέσεων

Η τριάδα της αντοεπίγνωσης, της αυτοδιαχείρισης και της ενσυναίσθησης οδηγεί

στην τέταρτη και τελευταία ικανότητα της συναισθηματικής νοημοσύνης, τη διαχεί­
ριση σχέσεων. Εδώ συναντούμε μερικά από τα πιο ορατά εργαλεία της ηγεσίας:
72 Ο νίός «γΐτης

την πειθώ. το χειρισμό των συγκρούσεων και τη σνυεργατικότητα. Η επιδέξια δια*

χεϊριση σχιστών παραπέμπει οτην ουσία του χειρισμού των συναισθηιιάτων των
άλλων. Αυτό με τη σειρά τον απαιτεί από τον ηγέτη να έχει επίγνωση των δεχτόν
τον συναισθημάτων χαι να συντονίζεται «ενσυναιαθητικά» με τους ανθρώπους «ου
καθοδηγεί.
Αν. για παράδειγμα, ο ηγέτης σιηιπεριφέρεται με δόλιο ή χειριστιχό τρόπο, το
συναισθηματικό ραντάρ των οπαδών τον θα το σνλλάβει και είναι πολύ πιθανό να
πάψουν να τον εμπιστεύονται. Η τέχνη της χολής διαχείρισης σχέσεων προαπαιτεί
αυθεντικότητα και ειλικρίνεια. Όταν ο ηγέτης είναι εναρμονισμένος με τα προσω­
πικάτον οράματαχαι αξίες, πάντοτε στο θετικό συναισθηματικό φάσμα, χαι συντο­
νίζεται με τα συναισθήματα της ομάδας, τότε είναι βέβαιο ότι οι δεξιότηχές του στη
διαχείριση σχέσεων θα λειτουργήσουν καταλυτικά επιτυγχάνοντας την αρμονία.
Ηδιαχείριση σχέσεων δεν είναι χαι τόσο απλή υπόθεση. Δεν έχει να κάνει μόνο
με τη φιλικότητα, αν χαι όσοι διαθέτουν εξαιρετικές κοινωνικές δεξιότητες σπά­
νιος είναι κακόβουλοι. Η διαχείριση σχέσεων είναι μάλλον η φιλικότητα που έχει
σκοπό να κινητοποιήσει τους ανθρώπους προς τη σωστή κατεύθυνση, είτε πρόκει­
ται για την επίτευξη συμφωνίας σε μια στρατηγική τον μάρκετινγκ είτε για την καλ­
λιέργεια ενθουσιασμού σχετικά με ένα προϊόν.
Να γιατί οι ηγέτες με κοινωνικές δεξιότητες έχουν αρμονικές σχέσεις με έναν
ευρύτατο κύκλο ανθρώπων - « μ επιπλέον το ταλέντο να βρίσκουν κοινό έδαφος
συνεννόησης και να οικοδομούνστενές σχέσεις. Ανω δεν σημαίνει ότι περνούν τον
καιρό τους σε κοινωνικές συναναστροφές* σημαίνει ότι εργάζονται έχοντας κατά
νου πως τίποτε σημαντικό δεν μπορεί να γίνει από μόνο του. Αυτοί οι άνθρωποι
έχουν σε ετοιμότητα ένα δίκτυο που τους βοηθά όταν έρχεται η στιγμή για δράση.
Σε μια εποχή όπου η εργασία μπορεί πλέον να εχτελείται από απόσταση (μέσω
ηλεκτρονικών μηνυμάτωνή τηλεφώνου), η οικοδόμηση σχέσεων είναι, κατά παρά­
δοξο τρόπο, πιο κρίσιμηαπό ποτέ.
Στο πρωταρχικό καθήκον της ηγεσίας η ικανότητα έμπνευσης και υποκίνησης
ίων ανθρώπων για την υλοποίηση ενός σημαντικού οράματος έχει κυρίαρχη θέση.
Οι ηγέτες που κατέχουν αυτή την ικανότητα καταφέρνουννα προχαλέσσυν τον εν­
θουσιασμό για την κοινή αποστολή. Καλλιεργούν μια αίσθηση προορισμού η οποία
προχωρά πέρα από τα καθήκοντα της ημέρας ή τους επιμέρους στόχους που τόσο
συχνά εχιοπίζσυν ένα σημαντικό όραμα. Αυτοί οι ηγέτες γνωρίζουν ότι οι βαθύτε­
ρες αξίεςτων ανθρώπων είναι το μόνοπου μπορεί να τους κινητοποιήσει σε μεγάλο
βαθμό. Και επειδή έχουν πλήρη επίγνωση των αρχών που καθοδηγούν τους ίδιους,
μπορούν να διατυπώσουν οράματα τα οποία θα έχουν απήχηση. Αυτή η έντονη αί­
σθηση της συλλογικής αποστολής δίνει επίσης στους ηγέτες τη δυνατότητα της στα­
 Η νενροαναχομ(α τη; ηγενίας 73

θερής διοίκησης. Όπως είπε ένας υπεύθυνος παραγωγής: «Είμαι η εταιρία τον
ενός1δεν έχω ομάδα, ούτε εξουσία. Όσοι εργάζονται για μένα δουλεύουν ταυτό­
χρονα και για άλλα προγράμματα. Δεν μπορώ να τους πω η να χάνουν- μπορώ
όμως να τους πείσω μιλώντας τους για τα κοινά μας ενδιαφέροντα».27
Τέλος, καθώς τα ηγετικά καθήκοντα γίνονται όλο και πιο περίπλοκα, οι δεξιό­
τητες στη διαχείριση σχέσεων αποκτούν αυξανόμενη οπονδαιότητα. Για παράδειγ­
μα, κάθε μεγάλος οργανισμός πρέπει να κατανείμει την ηγεσία στους επικεφαλής
των τμημάτων, πράγμα που δημιουργεί μια «άε ίδοίο ομάδα». Πέραν τούτου, χαθώς
ία παλαιόχερα στεγανά βαίνουν προς την κατάργηση τους -το μάρκετινγκ εδώ, η
στρατηγική άλλου, οι αποζημιώσεις χωριστά- όλο χαι περισσότεραηγετικά στελέ­
χη ενός οργανισμού συνεργάζονται με ομολόγουςτους από άλλατμήματα στοπλαί­
σιο μιας ευρύτερης ομάδας. Και αν υπάρχει μια ομάδαπου πρέπει να μεγιστοποιή­
σει την απστελεσματιχότητά της, αυτή είναι η ομάδα η οποία βρίσχεται στην κορυ­
φή, πράγμα που απαιτεί την εδραίωση στενών και χολών σχέσεων έτσι ο καθένας
ώστε να παίρνει εύκολα την πληροφορία και να συνεργάζεται εποικοδομητικά.
Οι δεξιότητες διαχείρισης σχέσεων επιτρέπουν στους ηγέτες να θέσουν σε λει­
τουργία τη συναισθηματική νοημοσύνη. Υπάρχει όμως και χάη παραπάνωαπό αν-
τό, Όταν εξετάζουμε τα αποτελέσματα, βλέπουμε ότι οι δεξιότητεςπου διακρίνουν
τους άριστους ηγέτες λειτουργούν οε καλά ενορχηστρωμένασύνολα,κι οποία συν­
θέτουν διαφορετικά στιλ ηγεσίας, όπως θα δούμε στο επόμενο κεφάλαιο.
 ΤΟ ΡΕΠΕΡΤΟΡΙΟ ΗΓΕΤΙΚΩ Ν
ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ

αρμονία δεν πηγάζει μόνο από την καλή διάθεση ή την ικανότη­

Η τα ταυ ηγέτη να λέει το σωστό. Πηγάζει επίσης από κάποια σύνο­

λα συντονισμένων δραστηριοτήτων που συγκροτούν συγκεκριμένα στιλ
Τυπικά οι άριστοι, οι πιο αποτελεσματικοί ηγέτες ενεργούν σύμφωνα με μία ή πε­
ρισσότερες διακριχές προσεγγίσεις-στιλ, τις οποίες εναλλάσσουν επιδέξια ανάλογα
με την περίσταση.
Τα τέσσερα από αυτά τα έξι στιλ (ηγεσία βασισμένη στο όραμα, ηγεσία βασισμέ-
νη στην υποστήριξη, ηγεσία βασισμένη στη δημιουργία σχέσεων και ηγεσία βασισμέ­
νη στη δημοκρατική διοίκηση) δημιουργούν την αρμονία που αυξάνει την απόδοση.
Αντίθετα, τα δύο άλλα στιλ (ηγεσία βασισμένη στους οτόχους και ηγεσία βασισμένη
στις διαταγές), αν και χρήσιμα σε ορισμένε; περιπτώσεις, πρέπει να εφαρμόζονται με
προσοχή.
Για να διαπιστώσουμε πώς το καθένα από αυτά τα στιλ ηγεσίας επηρεάζει έναν
οργανισμό και το συναισθηματικό του κλίμα, βασισιήκαμε σε μια έρευνα η οποία
πραγματοποιήθηκε σε παγκόσμιο επίπεδο και συμπεριέλαβε 3.871 στελε'χη. Η ερευ­
νά αξιολογούσε ορισμένους βασικούς παράγοντες που επηρεάζουν το εργασιακό
περιβάλλον.1
Επιπρόσθετα, διερευνήθηκε με ποιο τρόπο το κλίμα που δημιονργείται από τα
διαφορετικά στιλ ηγεσίας επηρεάζει τα οικονομικά αποτελέσματα: τον όγκο των
πωλήσεων, την αύξηση των εσόδων, την αποδοπκότητα και την κερδοφορία. Διαπι­
στώθηκε ότι όταν όλες οι άλλες μεταβλητές παρέμεναν σταθερές, αυτό το οποίο
οδηγούσε σε σημαντικά καλύτερα οικονομικά αποτελέσματα ήταν ο ηγέτης που
χρησιμοποιούσε ένα στιλ καθοδήγησης με θετικό αντίκτυπο. Πιο σημαντικό ίσως
Ν Ο ΗΗ « * » «

Τιβηΐηγακας

ΗΓΕΣΙΑ ΒΑΣΙΣΜΕΝΗ ΣΤΟ ΟΡΑΜΑ

ΠΒΣΔΗΜΙΟΥΡΓΕΙ ΑΡΜΟΝΙΑ: Κινητοποιεί για την υλοποίηση τον κοινού

ονείρου,
ΑΝΤΙΚΤΥΠΟΣΣΤΗΝΑΤΜΟΣΦΑΙΡΑ: Ιδιαίτεραθεϊκός.
ΠΟΤΕΕΦΑΡΜΟΖΕΤΑΙ:'Οιαν οι αλλαγές «αιτούν νέο όραμα ή όταν χρει-
άζεται (Καρή;κατεόθυναη.

Η ΓΕΣΙΑ Β Α ΣΙΣΜ ΕΝ Η Σ Τ Η Ν Υ Π Ο Σ Τ Η Ρ ΙΞ Η - Υ Π Ο Σ Τ Η Ρ ΙΚ Τ ΙΚ Η

ΠΩΙΔΗΜΙΟΥΡΓΕΙ ΑΡΜΟΝΙΑ: Σννδέει »ι< προσωπικές χροσδαχίες με

τοκ ατόϊρβςι* οργανκτμοϋ.
ΑΝΠΠΥΠΟΣΣ1ΗΝΑΤΜΟΣΦΑΙΡΑ: Ιδιαίτερα θετικός.
ΠΟΤΕΕΦΑΡΜΟΖΕΤΑΙ: Οταν« υπάλληλοι χρειάζομαι βοήθεια για να
βελπάοονντηναπόδοσήτονς με την ανάπτυξημαχροκρόθεομων ικανοτή­
των.

Η ΓΕΣΙΑ Β ΑΣΙΣΜ ΕΝ Η Σ Τ Η Δ Η Μ ΙΟ Υ Ρ ΓΙΑ Σ Χ Ε Σ Ε Ω Ν - Σ Υ Ν Ε Ρ Γ Α Τ Ι Κ Η

ΠΟΣ ΔΗΜΙΟΥΡΓΕΙ ΑΡΜΟΝΙΑ: Σννδέει τους ανθρώπους μεταξύ τονς.

ΑΝΤΙΚΤΥΠΟΣ ΣΤΗΝ ΑΤΜΟΣΦΑΙΡΑ: θετικός.
ΠΟΤΕ ΕΦΑΡΜΟΖΕΤΑΙ: Ό ταν πρέπει να γεφνρωθονν ο ι ρήξεις εντός της
αμάδας, σε αγχογόνες συνθήκες κατά τις οποίες απαιτείται κινητοποίηση
ή στην περίπτωση κατά την οποία είναι αναγκαία η ενίσχυση των δε­
σμών.
 Το ι)ΐχε(τό(ιο ηγιχιχύ» ιχανοιήιαψ

Τα στιλ ηγεσίας

ΗΓΕΣΙΑ ΒΑΣΙΣΜΕΝΗ ΣΤΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ

ΠΩΣ ΔΗΜΙΟΥΡΓΕΙ ΑΡΜΟΝΙΑ: Εκτιμά τη συνεισφορά των ατόμων και επι­

τυγχάνει τη δέσμενσή τους μέσωτης συμμετοχής.
ΑΝΤΙΚΤΥΠΟΣ ΣΤΗΝΑΤΜΟΣΦΑΙΡΑ: θετικός.
ΠΟΤΕ ΕΦΑΡΜΟΖΕΤΑΙ: Όταν απαιτείται συναίνεση ή σε περίπτωση κατά
την οποία είναι αναγκαία η πολύτιμη συνεισφορά των υπαλλήλων.

ΗΓΕΣΙΑ ΒΑΣΙΣΜΕΝΗ ΣΤΟΥΣ ΣΤΟΧΟΥΣ - ΚΑΤΕΥΘΥΝΤΙΚΗ

ΠΩΣ ΔΗΜΙΟΥΡΓΕΙ ΑΡΜΟΝΙΑ: Ανταποχρίνεται σε νέες προκλήσεις και οε

συναρπαστικούς στόχους.
ΑΝΤΙΚΤΥΠΟΣ ΣΤΗΝ ΑΤΜΟΣΦΑΙΡΑ: Πολύ συχνά ιδιαίτερα αρνητικός λό­
γω της μη ορθής άσκησης.
ΠΟΤΕ ΕΦΑΡΜΟΖΕΤΑΙ: Όταν απαιτούνται υψηλής ποιότητας απσιελε'σμα-
τα από ομάδες που διαθέτουν κίνητρα και ανταγωνιστικότητα.

ΗΓΕΣΙΑ ΒΑΣΙΣΜΕΝΗ ΣΤΙΣ ΔΙΑΤΑΓΕΣ - ΚΑΤΑΠΙΕΣΤΙΚΗ

ΠΩΣ ΔΗΜΙΟΥΡΓΕΙ ΑΡΜΟΝΙΑ: Καθησυχάζει τους φόβους δίνοντας σαφείς

κατευθύνσεις σε καταστάσεις έκτακτης ανάγκης.
ΑΝΤΙΚΤΥΠΟΣ ΣΤΗΝ ΑΤΜΟΣΦΑΙΡΑ: Πολύ συχνά ιδιαίτερα αρνητικός λό­
γω κακής χρήσης.
ΠΟΤΕ ΕΦΑΡΜΟΖΕΤΑΙ: Όταν υπάρχουν καταστάσεις κρίσης, για την ανα­
στροφή δυσάρεστων αποτελεσμάτων ή σε προβληματικούς υπαλλήλους.
71 Ονέος

ήτανίο γεγονός ότι μ ηγέτες με τις καλύτερες οικονομικές επιδόσεις δεν χρησιμο­
ποιούσαν μόνο ένα συγκεκριμένοσολ. Αντίθετα, κατάτη διάρκεια μιας δεδομένης
ημέρας ή εβδομάδας είχαν χρησιμοποιήσει πολλά από να έξι διαφορετικά σπλ -
χωρίς διάκριση και σε διαφορετικό βαθμό- ανάλογα μετην περίσταση. Ας φαντα­
στούμε αντά τα στιλ σαν τη συλλογή των μπαστουνιών του γχολφ που μεταφέρει ο
εχαγγελμαηας παίκτης στο σάκοτου. Κατά τη διάρκεια ενός αγώνα επιλέγει ποιο
μπαστούνι θα χρησιμοποιήσει, ανάλογα με ας απαιτήσεις της βολής. Μερικές φο­
ρές πρέπει να συλλογιστεί την επιλογή του, αλλά συνήθως το κάνει αυτόματα. Ο
επαγγελματίας διαισθάνεται την πρόκληση, διαλέγει ιο κατάλληλο μπαστούνι και
τοχρησιμοποιεί με δ&οτεχνία. Μετονίδιο ακριβώςτρόπο λειτουργούν και οι άρι-
σιοι ηγέτες.
Παρόα αυτά τα σπλ ηγεσίας έχουν προσδιοριστεί παλαιότερα με διαφορετι­
κούςόρους, τα νέα στοιχείαστο μοντέλο που προτείνουμε εμείς αφορούν τις δεξιό­
τητες της συναισθηματικής νοημοσύνης που απαπούνιαι στην κάθε προσέγγιση και
-κάτι ιδιαίτερα σημαντικό- τον αιτιώδη σύνδεσμο του κάθε στιλ με τα αποτελέ-
σματάτου. Η έρευνα, με άλλα λόγια, μας βοήθησε να κατανοήσουμε πώς το καθένα
από αυτά επηρεάζει το γενικό κλίμα, άρα και την απόδοση. Για τα στελέχη που βρί­
σκονται καθημερινά στο πεδίο της μάχης των αποτελεσμάτων η γνώση αυτών των
συσχετισμών θα σνμβάλει με τα τόσο απαραίτητα επιστημονικά δεδομένα, στην
άσκηση τηςτέχνης της ηγεσίας.
Κσι' αρχάς θα εξετάσουμε ία τέσσερα στιλ που ενισχύουν και διατηρούν την
αρμονία Εν συνεχεία θα αναλύσουμε τα άλλα δυο που πολύ εύκολαπροξενούν δυ­
σαρμονία αν δεν εφαρμοστούν με προσοχή.

Ο οραμαπστής

Όταν η Σαονάνα Λιρόι ανέλαβε τη διεύθυνση της υπηρεσίας κοινωνικής πρόνοιας

για άπορες οικογένειες σε μια μεγάλη πόλη, διαπίστωσε σοβαρά προβλήματα, τα
οποία αποτελούσαν το δυσάρεστο κληροδότημα της προκατόχου της, μιας κοινωνι­
κής λειτουργού με εμμονή στους κανόνες. Η ίδια η δουλειά, επειδή θεωρείται λει-
τούργημα, προσεΐλχυε ταλαντούχους εργαζόμενους και ενθάρρυνε την τεράστια
δέτηιενσή τους -τουλάχιστον στην αρχή του έργου τους. Αυτός Οενθουσιασμός
όμως έσβηνε σιγά σιγά μέσα στη βαριά γραφειοκρατία που δυσκόλευε την εκτέλε­
ση του έργου τους. Με τον καιρό ξεχνούσαν την αποστολή τους πνιγμένοι από τους
κανόνες. Παρά τις αυξημένες ανάγκες της υπηρεσίας -και τα παράπονα των χρη­
ματοδοτών- ο ρυθμός ήταν αργός και η αποτελεσματικότητα ελάχιστη.
 Το ηγεηχών ικανοτήτων

Η Λιρόι αποφάσισε άτι το πρώτο βήμαήταν να μιλήσει με όλουςτους υπαλλή­

λους, με τον καθένα χωριστά, προκειμένσυνα καταλάβει τι λειτουργούσε καλάκαι
για ποιο κομμάτι της δουλειάς τους ένιωθαν υπερήφανοι. Όλοι φάνηκαν ανακου­
φισμένοι που επιτέλους είχαν την ευκαιρία να εκθέσουντο πλήρες νοήματος έργο
τους και επιπλέον να μιλήσουν για τις απογοητεύσεις που δοκίμαζαν κατά την
άσκησή τον. Η Λιρόι ανακάλυψε άτι δεν αισθανόταν μόνο εκείνη δέσμευσηαπέ­
ναντι σας άπορες οικογένειες και υπέθεσε άτι αυτά το όραμα θα μπορούσε να
στηρίξει τους εργαζόμενους κατά τη διάρκεια των επερχόμενων αλλαγών στην
υπηρεσία.
Ξεκινώντας το διάλογο με αυτή τη θετική παρατήρησηηΛιρόι έδωσεστουςαν­
θρώπους την ευκαιρία να θυμηθούν το όνειρό τους καιτους λόγουςγιατουςοποί­
ους είχαν θελήσει να το ακολουθήσουν. Τους βοήθησε να εκφράσουνας ελπίδες
τους για το μέλλον και ενθάρρυνε τη συμπόνια και την αφοσίωση που ένιωθαν.
Όποτε της δινόταν η ευκαιρία, μιλούσε γι’ αυτότο όραμακαι ζωντάνευετιςκοινές
αξίες που τους είχαν φέρει όλους στο συγκεκριμένο επάγγελμακαι στησυγκεκρι­
μένη υπηρεσία.
Το δεύτερο βήμα της ήταν να θέσει στους εργαζόμενους το ερώτημααν όντως
ζούσαν την αποστολή τους και πίστευαν ότι μπορούν να βοηθήσουντουςφτωχούς.
Ταυτόχρονα τους ζήτησε να παρατηρήσουν πώς ακριβώς ασκώνταςτο έργοτους
ημέρα με την ημέρα, ενίσχυαν την ικανότητατης υπηρεσίαςνα φτάσει στουςστό­
χους της. Αυτή η διαδικασία είχε και άλλο ένα θετικό αποτέλεσμα: ενδυνάμωσε
στους εργαζόμενους την αίσθηση της πρωτοβουλίας και την πεποίθησήιούς σα οι
απαντήσεις στα ερωτήματα βρίσκοντανμέσατους.
Από την εξέταση των γενικών προβλημάτων της υπηρεσίαςοι εργαζόμενοι πέ­
ρασαν στα ειδικά: ποιες πρακτικές διαχείρισης δυσχέρατναν το έργο τους ποιοι
κανόνες δεν είχαν λογική, ποια συστήματα ήταν εκτός εποχής και έπρεπε να κο-
ταργηθούν. Στο μεταξύ η Λιρόι συνόψιζε τεκμηριωμένατις αρχές γιατο πρότυπο
του νέου οργανισμού που ήθελε να δημιουργήσει: θα ήταν διαφανής και έντιμος*
θα εστιαζόταν στο δυναμισμό και στα αποτελέσματα Μετάας ουρήσεις ήρθε η
δράση. Η Λιρόι και η ομάδα της αναθεώρησαν από καινού μερικές από «ς πιο
άκαμπτες γραφειοκρατικές πρακτικές και τις άλλαξαν μετηνυποστήριξηόλουσχε­
δόν του προσωπικού. Υπό την ηγεσία της το συναισθηματικό κλίμαστηνυπηρεσία
άλλαξε. Τώρα πλέον αντανακλούσε το πάθος και την αφοσίωσή της. ΗΛιρόιήταν
αυτή που έδωσε τον τόνο σε όλο τον οργανισμό.
II Ο 9(ος ψ γ ^ ς

Οκπησυησηςμττψφβ

Η Σαοήνα Λιρώ «κ*ελεί χβραχτηρκπιχό παράδειγμα οραμαηστή ηγέτη που

«ανεβάζει» δυναμικά τη συναισθηματική ατμόσφαιρα «π. μεταμορφώνει τον οργα­
νισμό αε Μα σχεδόν «α επίπεδά του. Οι ΐ|γτ«ς αυτού του είδους αποσαφηνίζουν
τονπροσανατολισμότης ομάδας τους, αλλά άχι και τον τρόπο με τον οποίο θα φτά­
σει εχεί. αφήνοντας τους ανθρώπους να χαινοτομήοουν, να πειραματιστούν χαι να
ρισκάρουν. Γνωρίζουν την ευρύτερη εαστα και πώς κάθε χομμαη της δουλειάς το
οποίοταιριάζει με ία υπόλοιπα δίνη οιους άνθρωπους την απααούμενη διαύγεια.
Κιπαλοβαίνουν α αναμένεται αχό ιούς ίδιους. Η αίσθηση όα όλοι δουλεύουν για
τον μχχ>σκοπό εδραιώνει την ομαδική δέσμευση: οι εργαζόμενοι αισθάνονται
υπερήφανοι κου«νικούν σιο συγκεκριμένο οργανισμό.
Οιηγέτεςμε όραμαδρέπουνακόμη έναν καρπό: κρατούν κοντάτους τους πλέον
πολυτίμους υπαλλήλους. Όταν οι εργαζόμενοι εναρμονίζονται με ας αξίες, τους
στόχουςχαι την αποστολήτη; επιχείρησης, εόιε αυτή η ιελενιαία μεαηρέπεται σε
εηθηαμό εργοδότη Μιαέξυπνηεταιρία γνωρίζει όη το όραμα και η αποστολή της
δίνουνατού; εργαζόμενουςτηςτην αίσθησητης μοναδικότητας, έναν τρόχο να ναό*
βουνότι ξεχωρίζουν από αυτούς χου απασχολούνται οε άλλες επιχειρήσεις του ίδι­
ου τομέα.
Επιπρόσθετα, όταν το συλλογικό καθήκον χεριγράφεται με όρους ευρύτερου
οράματος, καθορίζεται χαι ένα κριτήριο για την ανατροφοδότηση της απόδοσης.
Οι ηγέτες με όραμα βοηθούντους ανθρώπους να δουν πώς η δουλειά τους δένει με
το ευρύτερο πλαίσιο, δίνοντας τους έτσι μια σαφή αίσθηση του λόγου για τον οποίο
από που χάνουν στην επιχείρηση είναι τόσο σημαντικό. Η.ηγεσία αυτού χου είδους
μεγιστοποιεί τη γενική εσωτερική προσπάθεια για τους μακροπρόθεσμους στόχους
του οργανισμού, Είναι η κλασική μορφή ηγεσίας, από τις πιο συχνά διδασκόμενες
στο μάθημα της διοίκησης επιχειρήσεων.
Δείτε το παράδειγμα του Μπομπ Πίτμαν, πρώην προέδρου και διευθυνοντος
συμβούλουτη; $ίχ Π&ςε Εηκαώηπιαΐ!. Όταν άκονοε ότι οι χαθαρισιές ενός πάρ­
κου αναψυχή; συμπεριφέρονταν με αγένεια στους πελάτες, αποφάσισε να κάνει ο
ίδιος μια επιτόπια έρευνα. Έφθασε στο πάρκο ντυμένος σαν χαθαριστής.1 Καθώς
δούλευε στα δρομάκια, άρχισε να κατανοείτο πρόβλημα. Αν και οι επικεφαλής ζη­
τούσαν από τους καθαριστές να κρατούν το χόρχο απόλυτα καθαρό, οι πελάτες
εμπόδιζαν από το έργο συνεχίζοντας να πετουν παντού σκουπίδια και δημιουργώ­
ντας έτσι πρόβλημα στους εργαζόμενους.
Η στρατηγική του Πίτμαν η'ιαν αξιοθαύμαστη: ζήτησε από τους επικεφαλής να
επανακαθορίσουν την κυρία αποστολήτων χαθαραπών του πάρκου. Στο εξής βασι­
 Το ρεπερχόαιο ηγετικών ιχανοτήτο^ν 81

κό μίλημά ιούς έπρεπε να είναι η ικανοποίηση των πελατών. Και αφού ένα βρόμι­
κο πάρκο δεν θα ήταν και τόσο ευχάριστο για τους πελάτες, οι καθαριστές θα συνέ­
χιζαν να το καθαρίζουν, θα έπρεπε όμως να το κάνουν με φιλικό τρόπο. Με αυτή
την αναπλαισίωση ο Πίτμαν κατάφερε να εντάξει το μικρό ρόλο των καθαρισιών
οτο ευρύτερο όραμα,
Οι έρευνές μας υποδεικνύουν ότι από όλα τα στιλ ηγεσίας αυτό είναι το πιο
αποτελεσματικό. Οι ηγέτες που υπενθυμίζουν συστηματικά στους υπαλλήλους τον
ευρύτερο σκοπό της εργασίας τους τους βοηθούν να ξεπεράσουν τη συχνά κουρα­
στική ρουτίνα της καθημερινότητας. Οι εργαζόμενοι κατανοούν τους κοινούς στό­
χους σαν να είναι συνυφασμένοι με τα δικά τους συμφέροντα. Το αποτέλεσμα:
εμπνευσμένη εργασία.

Πώς φτιάχνεται ο οραματιστης

Η ηγεσία που εμπνέει είναι η δεξιότητα της συναισθηματικής νοημοσύνηςη οποία
συνάδει με το συγκεκριμένο στιλ περισσότερο από κάθε άλλη (βλ. Παράρτημα Β
για λεπτομερή ανάλυση των δεξιοτήτων της συναισθηματικής νοημοσύνης). Χρησι­
μοποιώντας την έμπνευση μαζί με την αυτοπεποίθηση, την αυτοεπίγνωση και την
ενσυναίσθηση, οι ηγέτες με όραμα διατυπώνουν ένα σ*ο*ό αληθινόγια τους ίδιους,
τον οποίο εναρμονίζουν με τις κάνες αξίες της ομάδας τους. Και επειδή «στενούν
ειλικρινό<ηο όραμά τους, μπορούν να καθοδηγήσουν καιτους άλλουςπροςοκό με
σταθερότητα. Ειδικά όταν έρχεται η σαγμή της αλλαγής των κατευθύνσεων, οι δε­
ξιότητες της αυτοπεποίθησης και της δραστηριοποίησης τον ηγέτηως χαταλύτητων
αλλαγών εξομαλύνουν τη μετάβαση.
Η διαφάνεια, άλλη μια δεξιότητατης συναισθηματικήςνοημοσύνης,είναι εξίσου
κρίσιμη. Για να γίνουν οι ηγέτεςπιστευτοί, χρέπεικαιοι ίδυκνα έχουναπόλυτηπε­
ποίθηση σε αυτό που θέλουν να πετύχσυν. Αν το όραμα δεν είναιγνήσιο οι άλλοι θα
το διαισθανθούν. Διαφάνεια σημαίνει επιπλέοντηναπομάκρυνσηίων εμποδίωνκαι
των προπετασμάτων καπνού μέσα στην εταιρία. Είναι μια κίνηση προς την κατεύ­
θυνση της εντιμότητας και προς το μοίραομα πληροφοριών και γνώσεων με τέτοιο
τρόπο ώστε όλοι οι εργαζόμενοι σε όλα τα επίπεδα να αισθάνονταιάτισυμμετέχουν
και άτι μπορούν να λάβουν τις καλύτερες δυνατές αποφάσεις. Υπάρχουν κάποιοι
που πιστεύουν ότι η απόκρυφη πληροφοριώνδίνει δύναμη-Σεανάθεση.«ηγέτεςμε
όραμα κατανοούν ότι η εξάπλωση της γνώσης αποτελείτο μυστικότης εκπνχίας· ως
εκτούτου δεν φοβούνταινα τη μοιραστούν ευρύτερα και σε μεγάλεςδόσεις.
Από άλες τις δεξιότητες της συναισθηματικής νοημοσύνηςόμως η ενσυναίσθηση
είναι αυτή που έχει τη μεγαλύτερη σημασία για τον ηγέτη-οραματιστή. Ηικανότητά
82 Ο νέος ηγέτης

τοι* να διαισθάνεται κι συναισθήματα των άλλων και να κατανοεί την άποψή τους
τον βοηθά να διατυπώσει ένα πραγματικά εμπνευσμένο όραιια. Αντίθετα, ο ηγέτης
που δεν ξέρει να διαβάζει σωστά τους ανθρώπους δεν μπορεί σε καμία περίπτωση
νατσυςεμπνεΰσει.
Ακριβή λόγω του θετικού του αντίκτυπο», το συγκεκριμένο στιλ ηγεσίας απο­
δίδει άριστα σε πολλές περιπτώσεις. Είναι όμως ιδιαίτερα αποτελεσματικό όταν η
ε»χτίρηση «παραπαίει* -όταν δηλαδή βρίσκεται σε φάση σημαντικών αλλαγών η
«αν χροχάπει η επείγουσα ανάγκη ενός νέου οράματος. Λεν είναι τυχαίο όα αυτό
το σολ μοιάζε» να προκύπτει με φυσικό τρόπο στους «μεταμορφωτές», τους ηγέτες
που επιδιώκουν τη ριζική αλλαγή ενός οργανισμού*
Πάντως, όσο ισχυρό χι αν θεωρείται, δεν αποδίδει οε κάθε περίπτωση. Αποτυγ­
χάνει. για παράδειγμα, όταν ο ηγέτης καλείται να συνεργαστεί με μια ομάδα εμπει­
ρογνωμόνων η συνάδελφων του πολύ πιο έμπειρων από τον ίδιο, οι οποίοι ενδέχε­
ται να θεωρήσουν το μεγαλειώδες όραμά του πομπώδες ή απλώς αταίριαστο με τις
ανάγκες της στιγμής. Αλλος ένας περιορισμός: αν ο ηγέτης αντί για οραμακιστής εί­
ναι αυταρχικός, μπορεί να υπονομεύσει το πνεύμα ισότητας στην ομάδα.
Πέρα από αυτά τα μειονεκτήματα, κάθε ηγέτης καλό θα ήταν να υιοθετεί συχνά
την άσκησητου συγκεκριμένου στιλ Αν και δεν υπάρχει εγγύηση ότι θα επιτύχει με
την πρώτη προσπάθεια, σίγουρα θα τον βοηθήσει στην πορεία.

Η τέχνη του ενός προς έναν: ο ηγέτης-υποστηρικηγς

Η υπάλληλος ήταν καινούρια στην επιχείρηση χαι οκτώ μηνών έγκυος. Έ να βράδυ,
που δούλευε ως αργά, σήκωσε τα μάτια αχό τα χαρτιά της και αντίκρισε ξαφνια­
σμένη το αφεντικό της έξω από την πόρτα. Εκείνος τη ρώτησε πώς τα πάει, κάθισε
χαι άρχισε να μιλά μαζί της. Ήθελε να μάθει τα πάντα για τη ζωή της, αν της άρεσε
η δουλειά τη;, αν είχε όνειρα για καριέρα, αν θα ξαναγύριζε στην εταιρία μετά τη
γέννηση τον μωρού της.
Οι συζητήσεις τους συνεχίστηκαν καθημερινά όλο τον επόμενο μήνα, ώσπου η
γυναίκα έφυγε για να γεννήσει. Το αφεντικό ήταν ο διάσημος μάνατζερ Ντέιβινι
Όγκιλβι. Η έγκυος υπάλληλος ήταν η Σέλεϊ Λαζάρους, τώρα πλέον ανώτερο διοι­
κητικό στέλεχος στην Οςίΐνγ & Μαίδοτ, μια τεράστια διαφημιστική εταιρία. Η
Λαζάρους δηλώνει ότι ένας από τους σοβαρότερους λόγους που παραμένει ακό·
μη στην επιχείρηση, μετά από κάποιες δεκαετίες, είναι οι δεσμοί που δημιούργη·
σε με το μέντορά της τον Ντέιβιντ Όγκιλβι, σε εκείνες τις βραδινές τους συζητή­
σεις.4
 Το ρεπερτόριο ηγίτιχών ικανοτήτων 83

Η ηγεσία του Όγκιλβι χαρακτηριζόταν σι μεγάλο βαβμ<$ από αυτό το υποστηρι­

κτικό στιλ: ο ίδιος συνήθιζε να κάνει βαθιές συζητήσεις με κάθε υπάλληλό του, συ­
ζητήσεις που προχωρούσαν πέρα αχό τις καθημερινές ανησυχίες χω ουσιαστικά
εξερεννούσαν τη ζωή, τα όνειρα, τους μακροπρόθεσμους στόχους, η ς επαγγελματι­
κές φιλοδοξίες τον ατόμου. Παρά την ευρέως διαδεδομένη πεποίθηση όη κάθε
ηγέτης πρέπει να είναι και χαλός «προγυμναστής», αυτό το σολ δεν εκδηλώνεται
και τόσο συχνά. Σε χατασιάσεις μεγάλης πίεσης και έντασης οι ηγέτες λένε ότι
«δεν έχουν το χρόνο για τέτοιου είδους υποστήριξη». Αγνοώντας όμως αυτό το στιλ
αφήνουν από τα χέρια τους ένα πανίσχυρο εργαλείο.
Μολονότι το υποστηρικτικό ή «πρσγυμνασαχό» στιλ ηγεσίας επικεντρώνεται
περισσότερο στην ανάπτυξη των εργαζομένων παρά στην ολοκλήρωση των καθηκό­
ντων, όποτε εφαρμόζεται επιφέρει θετική συναισθηματική ανταπόκριση χαι καλύ­
τερα αποτελέσματα, ανεξάρτητα από τα άλλα στιλ που χρησιμοποιεί ο ηγέτης. Οι
προσωπικές συζητήσεις που κάνει με τους υπαλλήλους του τον βοηθούν να εδραιώ­
σει σχέσεις επικοινωνίας και εμπιστοσύνης. Με αυτό τον τρόπο μεταδίδει το γνή­
σιο ενδιαφέρον του για τους ανθρώπους και τους δείχνει δα δεν τους αντιμετωπίζει
μόνο σαν μηχανές που κάνουν τη δουλειά τους. Το υποστηρικτικό σπλ ηγεσίας κα­
θιερώνει ένα διαρκή αμοιβαίο διάλογο, ο οποίος επιτρέπει στους υπαλλήλους να
δέχονται πιο εύκολα την ανατροφοδότηση για την απόδοση τους και να αναμετω·^
ζουν το έργο που επιτελσύν σαν να ταυτίζεται χαι με τις δικές τους προσδοκίες —η
όχι μόνο με τα συμφέροντα του αφεντικού.
Όπως μας είπε ο Πάτρικ Ο' Μπράιαν, πρόεδρος της Ιοδηεοη ΟυίόοθΓ$: «Στην
εποχή μας το πιο σημαντικό είναι να γνωρίζεις όλους τους ανθρώπους σου. έναν
προς έναν. Αν καταφέρεις να έχεις μιας ώρας προσωπική συζήτηση με κάποιον στο
ξεκίνημα, μετά από έξι μήνες, κάποια Παρασκευή στις τέσσερις η ώρα, θα πανηγυ­
ρίζετε μαζί μια μεγάλη επιτυχία σας».

Η νποστήριξη-προγΰμναση στην πράξή

Πώς μοιάζει ο ηγέτης που είναι ταυτόχρονα ικανός προγυμναστής; Ένας προγυ­
μναστής βοηθά τους ανθρώπους να βρουν τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία τους
και να τα συνδέσουν με τις προσωπικές και επαγγελματικές τους φιλοδοξίες. Εν­
θαρρύνει τους υπαλλήλους να συγκεκριμενοποιήσουν τους μακροπρόθεσμους
στόχους τους αλλά και το πρόγραμμα για την επίτευξή τους. Παράλληλα αποσα­
φηνίζουν τη δική τους ευθύνη ως ηγετών και το ρόλο του κάθε υπαλλήλου τους.
Όπως προαναφέραμε, οι άνθρωποι έχουν την τάση να γοητεύονται από τις πλευ­
ρές της δουλειάς τους που τους αρέσουν περισσότερο, και συγκεκριμένα από
 94 Ο « ο ; 9μ#ιη;

ικιννί; οι οποίες συνδέονται με κι όνειρα, την ταυτότητα και τ»ς φιλοδοξίες τους.
Το στιλ ηγεσίας που βασίζεται «ον άνθρωπο σννδέη την καθημερινή εργασία μ(
αυτούς τους μακροπροθέσμους στόχους, καλλιεργώντας και διατηρώντας την
υγηλή κινητοποίηση των ιπαλλήλων. Μονο όταγ γνωρίσουν τους υπαλλήλους
τους σε «ντο το βαθύτερο προσωπικό επίπεδο μπορούν οι ηγέτες να επιτύχουν τη
σύνδεση «ντη.
Το υποσιηροηικύ σηλ ηγεσίας διευκολύνει τον καταμερισμό ειθυνώΥ, δίνοντας
στους υπάλληλους αποστολές που του; αφυπνίζουν αντί για ανιαρά χαθήκοντα που
άλλως βοηθούν να γίνει μια »Υη*λειά. (Πΐίρείιπατόνιως. αϊτό το είδος «ειδικής
αλιχπνλικο εχει ιδκιΐιερα βίττκή επίδραση « η διάθεση- οι άνθρωποι γλυκαίνουν
και καμαρώνουν οκαν επιτυγχάνουν χάτι ποι» νόμιζαν ότι ήταν νπεράνω των δυνα­
τοτήτων τους.*) Πέραν αη·ηκ\ οι ηγέτες που λειτουργούν ως προγυμναστές είναι
ιιρχετα ικανοί να ανεχθούν κάποιες αποτυχίες της στιγμής, κατανοώντας άτι ο
υπάλληλος τιχ·ς δεν έχει ενστερνιστεί το συγκεκριμένο όνειρο.
Λεν αποτελεί έκπληξη το γεγονός όη αυτό το στιλ ηγεσίας αποδίδει άριστα με
όσον; ι·παλλήλους δείχνουν πρωτοβουλία χαι έχουν βλέψεις για περαιτέρω Επαγ­
γελματική εξέλιξη. Μπορεί όμως να αποτύχει όταν ο υπάλληλος δεν έχε» τα απαι-
τνυμενα χίνητρα ή χρειάζεται πρόσθετη .προσωπική καθοδήγηση χαι ανατροφοδό­
τηση· η μ» όταν ο ηγέτη; δεν διαθέτει την πείρα ή την ευαισθησία να βοηθήσει σε
τροσωπιχο επίπεδο. Οταν δεν εφαρμόζεται σωστά, η συγκεκριμένη προσέγγιση
καταλήγει να μοιάζει περισσότερο με «απλή διαχείριση» χαι ατομική επιθεώρηση.
Κ«αι τέτοιο μπιφί να υπονομεύσει τη\· αυτοπεποίθηση του υπαλλήλου χαι στην πο­
ρεία να οδηγήσει σε πτώση της απόδοσής του. Δυστυχώς στις έρευνές μας διαπι­
στώσαμε σα πολλά στελέχη δεν έχουν εξοικειωθεί με - ή απλώς δεν τους αρέσει -
αυτό το στιλ ηγεσίας ειδικά όταν χρειάζεται να προσφέρουν συνεχή ανατροφοδό­
τηση που ενισχύει τα κίνητρα. αντί για το φόβο ή την απάθεια με την οποία αντιμε­
τωπίζουν τώρα τα πράγματα
Για παράδειγμα, οι ηγέτες που λειτουργούν χαι ως επιτηρητές -επικεντρωνό­
μενοι αποκλειστικά στην υφηλή απόδοση - συχνά νομίζουν ότι ενεργούν ως προγν-
μνηστές «αν στην πραγματικότητα ασχολούνται απλούς με τη διαχείριση ή με το να
λένε στους άλλους πώς να χάνουν τη δουλειά τους. Αυτού του τύπου οι ηγέτες συ­
χνά εστιάζουν την προσοχή τους αποκλειστικά στους βραχυπρόθεσμους στόχους,
α κ είναι οι νούμερα των πωλήοκων. Η προσήλωσή τους σε ένα στόχο όμως δεν
ιούς επιτρέπει να αναχαλύγουν τις φιλοδοξίες των υπαλλήλων τους. Κι εκείνοι με
τη σειρά τους πρχίζσυν να πιστεύουν ότι ο ηγέτης τούς βλέπει μόνο σαν εργαλεία
για να ολοκληρώσει τη δουλειά του. μια αίσθηση που, αντί να τους κινητοποιεί,
τους χάνε· να νιώθουν υποβαθμισμένοι χαι υποτιμημένοι.
 To pfarQTdQto ηγιτΜών ικανοτήτων U

Πάντως, όταν Εφαρμόζεται σωστά, αυτό to σηλ ηγεσίας δεν ενισχύει μόνο τις
ικανότητες αλλά και την αυτοπεποίθηση των υπαλλι(λων ωθώντας τους να ενεργή­
σουν με μεγαλύτερη αυτονομία και αχαττλεσματικότητα.

Πώς φτιάχνϊχαι οχαλάς προγυμναστές

Το υποστηρικτικό στιλ ηγεσίας αντιστοιχεί προς τη δεξιότητατης συναισθηματικής
νοημοσύνης που συνδέεται με την ανάπτυξη των άλλων. Ο ηγέτης λειτουργεί ως
σύμβουλος, εξερευνώντας τους στόχους και τις αξίες το>νυπαλλήλων του χαι βοη­
θώντας τους να διευρύνουν το προσωπικό ρεπερτόριο το>νικανοτήτων τους. Η συ­
γκεκριμένη δεξιότητα «συνεργάζεται» στενά με δύο άλλες -τη συναισθηματική
αυτοεπίγνωση χαι την ενσυναίσθηση- που οι έρευνες δείχνουν ότι είναι απαραί­
τητες σε έναν επαγγελματία σύμβουλο.
Η συναισθηματική αυτοεπίγνωση δημιουργεί αυθεντικούς ηγέτες, ικανούς να
προσφέρουν συμβουλές που υπηρετούν το πραγματικό συμφέρον του υπαλλήλου,
χαι δεν του δίνουν την αίσθηση ότι τον χειρίζονται ή χαι του επιτίθενται. Η ενσυ*
ναίσθηση σημαίνει ότι ο ηγέτης ακούει προτού απαντήσει ή προτού προσφέρει
ανατροφοδότηση, διατηρώντας έτσι ανοιχτή επαφή με το συνομιλητή του. ΓΓ αυτό
και ένας καλός ηγέτης που λειτουργεί ως προγυμναστής πρέπει να αναρωτηθεί:
«Είναι πράγματι στόχος του υπαλλήλου ή είναι δικός μου;*.
Ο εκπληκτικά θετικός αντίκτυπος τον υποστηρικτικού στιληγεσίας πηγάζει κυ­
ρίως από την ενσυναίσθηση και τη στενή σχέση που ο ηγέτης εδραιώνει με τον
υπάλληλο. Ο καλός ηγέτης-προγυμναστής «επικοινωνεί»την πίστη ίου σας δυνατό­
τητες του υπαλλήλου και την προσδοκία του όα θα τα καταφέρει με τον καλύτερο
τρόπο. Το σιωπηρότον μήνυμα είναι: «Σε πιστεύω, επενδύωσ*εσένα, περιμένωόα
6α με βγάλεις ασπροπρόσωπο». Με τη σειρά ιούς σι υπάλληλοινιώθουνόα ο ηγέ­
της ενδιαφέρεται, οπότε και οι ίδιοι αποκτούν εο κίνητρο και προσπαθούν να δια·
τηρήσουντις δικές τους προδιαγραφές υψηλής άποδος, ενώ<κ*άμααισθάνονται
υπεύθυνοι γιατους στόχουςπου θέτουν.
Μερικές φορές ο ηγέτης-προγυμναστής μεταβάλλεται σε ένα είδος «μέντορα».
Ειδικά σε επιχειρήσεις με μακρόπνοο σχεδίασμά, οι οποίες θριαμβεύουν εδώ και
πολλές δεκαετίες, αυτή η συνεχόμενη ανάπτυξη ηγετών αφενός σηματοδοτεί ένα
ισχυρό σημείο της οργανωαχήςτους κουλτούρας και αφετέρου αποτελεί το κλεώί
της αδιάλειπτης επιτυχίας τους.4Σε μια εποχή κατά την οποία όλο και πεςκσοόκ-
ρες εταιρίες δυσκολεύονται να κρατήσουν τους πιο ταλαντούχους χαι πολλά υπο­
σχόμενους υπαλλήλους τους, μόνο αυτές που παρέχουν μια γεμάτη φροντίδα ανά­
πτυξη κατορθώνουννα έχουν χισπκίς εργαζόμτνους. Εν ολίγοις. το υποστηριχαχό
 ιηιλ ηγεσία; μπορεί vu utfvnur^iivfTdi alfuOfiu; «mm»; στόχον; χπι στα ano-
«λίικκιτυ*. καταφερνο όμως. ur timymmi έμμακι τρόπο, νπ τα έχίΐ,

Οικοδόμηση ο συνεργατικός nyfTi);

O Ittw Γόρν iVtauuc θεωρείται η καρδιά τη; ομάδας μπάσχετ των Νιον Γιορκ
Γιάνκι;. Ifc Μαγιπζερ τη; ομάδα; το mo Παγκόσμιο Κύπελο, ο Τόρε έμεινε
στην umyui γω την ιχιαντητά τον να μιλάστην ψυχήtowπαιχτών too καθώς βίω*
ntv τη m*vuurt*)wmx^ πιπτη τη; ανάγκης να κερδίσουν το πρωτάθλημα. Σε ένα
χώρο ο Λτυακ βρίθει ανθρώπων με δύσκολο χαρακτήρα και αναισθησία ο Τόρε
αποτελεί ΐη φωτεινή εξαίρεση, τον ηγέτη που έχει την ικανότητα να επιβάλλει την
ιηωύιχη δουλειά και τηουνεργαώα.
A; Nx’ui η έγινε τηστιγμήτων πανηγύρισμιύνιπο γήπεδοαμέσως μετάτονΤε­
λικό. Ο Τόρε αναζήτησε κι αγκάλιασε συγκεκριμένους παίκτες, ειδικά τον Πολ
Ο Νιλ, ο o«woc M<nucείχε χάσει τον ηλικία; 79ετώνπατέρατον. Οπαίκτης»αν και
δεν είχε καλά καλά προλάβει να μάθει το δυσάρεστονέο. αποφάσισε να χοΐξει ο*
εχιινυ to κρίσιμο παιχνίδι -και ξέσπασε σε δάκρυα τη στιγμή πον τελείωσε ο
avwvnc. Αργότερα, κατά τα επινίκια στη λέσχη, ο Τάρε απηΰθυνε τις θερμές τον
ενχ*ΗΗ«*ιε; στονΟ'Νιλκαι τοναποκάλεοε ^πολεμιστή».
Ιισν ίδιοαγώνα ο Τόρε είχε αναζητήσει άλλον; δύο παίχτες, που επίσης είχαν
χάσει συγγενείς τον; την ίδια αθλητικήσεζάν. Ο ένας ήτανο Σκοτ Μπρόαονς τον
ixnxo ο Τόρε είχε επαινέσει κατ' επανάληψητουςπροηγούμενους μήνες για τη θέ­
λησητσι· να συνεχίσει του; αγώνες και ας προπονήσεις παράτην ανησυχίατου για
την ανίατη αρρώστια τον πατέρατον. Τέλος, ο Τάρε εκμεταλλεύτηκε τους προβο­
λείς πιη* στραφήκαν επάνωτου μετά τη νίκηγια να εξάρει δύο ακόμη παίκτες των
οποίων m συμβόλαια κινδύνευαν να μην ανανεωθούν την επόμενη χρονιά λόγω
των διαφωνιών τους με τη διοίκηση. Κατ' αϊτό τον τρόπο ο Τόρε τόνιζε στο αφεντι­
κό Tin*, τον ιδιοκτήτη της ομάδας, ότι οι δυο αυτοί παίχτες ήταν πολύτιμοι και δεν
έπρεπε να τους αφήσει να φνγονν.
Οχι ότι ο Τάρε ήταν μαλακός: όταν χρειαζόταν ήταν αυστηρός και δριμύς στις
παρατηρήσει; του. Ήταν όμως πάντοτε ανοιχτόςσε σχέσημετοτι ένιωθι. Τηχρονιά
του ο αδελφός ίου είχε βρεθεί στοχείλος τουθανάτουπεριμένονταςδόίη γιαμετα-
ικκτχτυσηκαρδιάς, ο Τόρε δενέκρυβε τηστενοχώριατουκαι μοιραζσταντιςανησυ­
χίες του με τοί1; παίχτες, όπως ακριβώς είχε κάνει όταν υποβαλλόταν σε θεραπεία
για καρκίνο τονπροστάτητηνάνοιξηπριν ηομάδατονκερδίσει τοΚύπελλο.
Αυτό τι>ανοιχτό μοίρασμα των σι-νακ^ημάτων αποτελεί ορόσημο ενός ατόμου
 ΤαQtxrQrdQio wntnmv ιχαροίήΐΜ V

non υιοθετεί ένα συνεργατικό σηλ ηγεσίας, βασισμένο στηδημιουργίαοχέσειον

και ατη συναδελφικότητα. Οι συνεργατικοί ηγέτεςτείνουνναεκτιμούντουςανθρώ­
πους χαι τα συναισθήματά τους: δίνουν μικρότερη έμφασηστηνολοκλήρωσητων
καθηκόντων χαι στην επίτευξη των στόχων, χαι μεγαλύτερηστιςσυναισθηματικές
ανάγκες των υπαλλήλων τους. Επιδιώκουν νατους κρατούν ευχαριστημένους και
ευτυχισμένους, δημιουργούναρμονίακαι -όπως κι οΤόρε- επιτυγχάνουντοσυ*
ντονισμότης ομάδας.
Μολονότι ηχρησιμότητάτου είναι περιορισμένηόταναπαιτούνται άμεσααπο­
τελέσματα, αυτότοστιληγεσίας έχει εκπληκτικάθετικόαντίκτυποστηνατμόσφαι­
ρατηςομάδαςκαι κατατάσσεται, απόάποψηοπουδαιότητας, στηντρίτηθέση, πίσω
από το στιλ της ηγεσίας με όραμα χαι αυτότης υποστηρικτικής ηγεσίας. Επειδή
βλέπουν στον υπάλληλοτονάνθρωπο -προσφέροντάςτου, λόγουχάρη,συναισθη­
ματικήστήριξη στιςδύσκολεςώρεςτηςιδιωτικήςτουζωής- οιηγέτεςαυτούτονεί­
δους επιτυγχάνουντησυγκλονιστικήαφοσίωσητm εργαζομένωνκαι ενισχύουντο
αίσθηματων δεσμώντουςμετηνεπιχείρηση.
Πότε ί (ναι χρήσιμοαυτότοσοληγεσίας;Τοενγίνει θετικόκλίμα«ονδημιουρ­
γεί το χάνει κατάλληλο για κάθε περίσταση πουαπαιτεί συντονισμό. Οι ηγέτες
όμως πρέπει να το εφαρμόζουνειδικότεραότανπροσπαθούννααυξήσουντηναρ­
μονία μέσα στην ομάδα, να ανεβάσουντοηθικό, ναανοίξουνδιαύλουςεπικοινω­
νίας ήνα επαναφέρουντηχαμένηεμπιστοσύνη.
Σε αρκετούς πολιτισμούς οι ισχυροί προσωπικοί δεσμοί έχουντεράσηααξία
χαι η δημιουργία σχέσεων συνισιάτοαπαραίτητοστοιχείοκάθε επαγγελματικής
συνεργασίας. Στις περισσότερες ασιατικές χώρες, στηΛαπνιχήΑμερικήκαι σε
ορισμένα κράτη της Ευρώπης οι καλές διαπροσωπικές σχέσεις είναι απαραίτητες
για οποιαδήποτε επιχειρηματική συμφωνία. Ηδημιουργίακαλώνδιαπροσωπικών
σχέσεων είναι μιαικανότηταπουπροκύπτειμερακό τρόποστουςηγέτεςπουεπι­
δεικνύουντο συνεργατικόστιλ.

ί7«ςφτιάχνεται ο συνεργατικόςηγέτης
Ανιότοστιληγεσίας συνδέεται με τηδεξιότητατηςσυνεργαπχόπ}ταςστηνπράξη.
Οι ηγέτες που το εφαρμόζουν ενδιαφέρονται κυρίωςγιατηνπροαγωγήτηςαρμο­
νίας και την καλλιέργεια φιλικών αλληλεπιδράσεων. Γιατούτοκαι αναπτύσσουν
προσωπικές σχέσεις οι οποίες διευρύνουντο συνδετικόιστόμε τους ανθρώπους
που καθοδηγούν. Μάλιστα προτιμούννα δημιουργούνας σχέσειςαυτέςσι περιό­
δους ηρεμίας, αφού έτσι έχουνπερισσότεροχρόνονα«κτίσουν»τοσυναισθηματι­
κόκεφάλαιοίο οποίοθαανασύρουνόταναρχίσει ηπίεσητηςδουλειάς.
U Ονέος ηγέτης

ΟΤΑΝ ΔΕΝ ΑΡΚΕΙ ΤΟ ΝΑ ΕΙΣΑΙ «ΚΑΛΟΣ»

Ε δωμεχλ δεν ξερουμε πώς να είμαστε ταυτόχρονα ευγενείς και ειλι­

κρινείς», μας είπε ο αντιπρόεδρος μιας μεγάλη πολυεθνικής εται­
ρίας. «Κατά βάση είμαστε μια οικογενειακή, προσανατολισμένη στις σχέ­
σεις επιχείρηση. Οι ηγέτες μας δίνουνβάροςστηναξίακαι στοσεβασμό. Το
σφάλμα μας είναι ότι μας ενδιαφέρει πάρα πολΰ να διατηρούμε την αρμο­
νία. Είμαστε υπέρ του δέοντος καλοί. Αποφεύγουμε συστηματικά τις συ­
γκρούσεις κι έτσι δεν δίνουμε στους ανθρώπους μας την ανατροφοδότηση
πουχρειάζονται γιανα αναπτυχθούν».
Τομειονέκτημαλοιπόν στηνπερίπτωσηκατάτηνοποίαοηγέτης βασίζε­
ται αποκλειστικά στηδημιουργίασυνεργατικώνσχέσεων είναι προφανές: η
δουλειά μπαίνει σε δεύτερη μοίρα, με πρωία τα συναισθήματα Οι ηγέτες
που χρησιμοποιούν υπερβολικά το συνεργατικό στιλ αμελούν να προσφέ­
ρουν την ανατροφοδότηση που μπορεί να βοηθήσει τους υπαλλήλους τους
ναβελτιώσουντηναπόδοσήτους. Νοιάζονται περισσότερονα είναι αρεστοί
στους άλλους, συχνά εις βάρος της δουλειάς. Έχει βρεθεί ότι ο «αγχώδης»
τύπος ηγέτηπου εφαρμόζει τοσυγκεκριμένοστιλκαταλήγει να επιδεινώνει,
αντί να βελτιώσει, το εργασιακό κλίμα.7Επειδή το μόνο πουτον νοιάζει εί­
ναι τοκατάπόσοαρέσει στουςάλλους, τείνει νααποφεύγει τις αντιπαραθέ­
σεις, εκτρέπονταςτηνομάδατουκαι οδηγώνταςτηνστηναποτυχία.
Αυτοί οι ηγέτες εύκολακαταντούνανερμάτιστοι' συχνάλόγωτης στάσης
τους είναι οι τελευταίοι που θα μάθουν τα δυσάρεστα νέα, Σε καταστάσεις
κρίσης ήσε περιπτώσεις όπου χρειάζονται σαφείς κατευθυντήριες γραμμές,
οι ανερμάτιστοι ηγέτες ταχάνουνκαι σηκώνουνταχέριαψηλά.

'Οταν οι ηγέτες εφαρμόζουν το συνεργατικό στιλ, εστιάζουν περισσότερο την

προσοχή τους στις συναισθηματικές ανάγκες των εργαζομένων, ακόμη και εις βά­
ρος των επαγγελματικών στόχων. Αυτή η εστίαση οδηγεί στην ενσυναίσθηση, που
αποτελεί άλλη μία θεμελιώδη δεξιότητα του συγκεκριμένου στιλ ηγεσίας. Η ενσυ­
ναίσθηση βοηθά τον ηγέτη να ευχαριστεί τους εργαζόμενους, δείχνοντάς τους ότι
δεν νοιάζεται μόνο για τη δουλειάαλλά και για τους ίδιους ως άτομα. Σε συνδυα­
σμό με αυτή την προσέγγισηηγεσίας στηρίζει το ηθικό ακόμηκαι κατάτηδιάρκεια
των καθημερινών ανιαρών εργασιακών καθηκόντων. Τέλος, το συνεργατικό σαλ
 ToQextQXtqioηγίνχών ιχανοφαν •9

ηγεσίας βασίζεται και στη δεξιότητα της διαχείρισης των συγκρούσεων, ειδικά
όταν οηγέτης καλείται να δημιουργήσει μιααρμονικήομάδαΕργασίαςαπόδιαφο·
ρετικά ακόμη, και ανταγωνιστικάμεταξύτους, άτομα
Παρά τα θετικάτου οφέληόμως, τοσυνεργατικόστιλδενπρέπει ναίφαρμόζε-
ται κατ’αποκλειστικότητα. Δεδομένουότιεστιάζεται κατάκύριολόγοστονέπαινο,
είναι δυνατόν να παραβλέπει τηνκακήαπόδοσηκαι νακάνει τουςυπαλλήλουςνα
σκεφτούν όχι η επιχείρηση ανέχεται τημετριότητα. Επιπρόσθετα, επειδήοιηγέτες
αυτού του είδους σπανίως προσφέρουν εποικοδομητικές συμβουλές σε σχέσημε
την εργασιακή απόδοση, είναι πολύ πιθανό νααφήνουντουςυπαλλήλουςτουςνα
τα βγάλουνπέρα μόνοι τους.
Ίσως yl’αυτόto λόγοπολλοί ηγέτες -όπωςκαιοΐόρε- χρησιμοποιούντοσυ­
νεργατικό ταυτόχρονα με το στιληγεσίας πουβασίζεται <ποόραμα, Οι ηγέτεςμε
όραμα εκφράζουν την αποστολή, θέτουν τις προδιαγραφές και ενημερώνουντους
υπαλλήλους για τη συνεισφοράτης δουλειάςτουςστουςστόχουςτης ομάδας, Προ­
σθέστε τα όλα αυτά στη γεμάτηφροντίδαπροσέγγισητουσυνεργατικούηγέτηκαι
θα έχετε έναν παντοδύναμοσυνδυασμό.

Ας to συζητήσουμε: ο δημοκρατικός ηγέιης

Το ιδιωτικό καθολικόσχολείο, τοοποίολειτουργούσεσεμιαψαβχήγεασνιάμιας

μεγάλης μητροπολαικης περιφέρειας, αντιμετώπιζετατελη^άαχρόνια«ράσοο
οικονομικό πρόβλημα. Καθώς δεν υπήρχανία χρήματαγιατησυνέχισητηςλει­
τουργίαςτον, ηιχγαυμτνη€ξ<ΗΚΗο6όα|<νεαχναδελφήMoipiy,0εενθόνιο«οιόλαιντ«νν
καθολικώνσχολείωντηςπεριφέρειας,ναίοκλείσει.
Ηαδελφή Μαίρηόμως,αντίναβάλειαμέσωςλουχέτο,αποφάσισενασυγκαλε-
οει μιασυνάντησηκαθηγητώνκαι προσωπικόν, άχονεξήγησελεπτομερώςτηνοι­
κονομικήκρίσηπον περνούσετοσχολείο.Τουςζήτησειδέεςγιανακρατήσουντο
σχολείοανοιχτόκαι τους ρώτησεπώςθαμπορούσανναχειριστούντηδιακοπήτης
λειτουργίαςτου αν όντωςυποχρεώνοντανναχάνουνχάητέτοιο. Στησυνέχειακά·
θισε και ακούσε προσεκτικά. Έκανε ακριβώςτοίδιοκαι στιςεπόμενεςσυναντή·
σειςτης μεto σύλλογογονέων,τουςεκπροσώπουςτηςκοινότηταςχαιαργότερασε
σειράδιαδοχικώνσυμβουλίωνμετουςδιδάσκοντεςκαιτοπροσαηχά
Οι συσκέψειςκράτησαναρκετούςμήνες. Στοτέλοςόλοικατεληξανσιοίδιοσα­
φέςσυναινετικόσυμπέρασμα: τοσχολείοέπρεπενακλείσει.Όσοιμαθητέςήθελαν
νασυνεχραουνναφοιτούνσεκαθολικόσχολείοθαμκαρούσοητνκμεκγγραρούνσε
κάποιοάλλο.
 Παρόλοπουτοαποτέλεσμα6βν θαήτανσε καμιάπερίπτωση διαφορετικό αν η
αδελφή Μαίρη είχε εξαρχής χλείσει το σχολείο, η διαδικασία που ακολούθησε
ήταναιτή«ουάλλαξε ταπάντα. Μιλώντας μεόλουςτουςσυντελεστές και δίνοντας
του: τοχρόνονασκεφτούνκαι νακαταλήξουνσε συλλογικές αποφάσεις, τι αδελφή
Μαίρη απέφνγε όλατα προβλήματαπου θα ακολουθούσαν μιατέτοια κίνηση. Αν
xmόλοι λυπήθηκαν, έφθασαν να παραδεχθούν το αναπόφευκτο. Κανείς τους δεν
είχετηνπαραμικρήαντίρρηση.
Συγκρίνετετηνπροσέγγισητηςαδελφής Μαίρηςμετηνταχτική ενός παπά που
διηύθυνε έναάλλοκαθολικόσχολείο,τοοποίοεπίσηςέπρεπενακλείσει. Σε εκείνο
οπαπάς έβαλε αμέσως λουκέτο. Τοαποτέλεσμα: οι γονείςυπέβαλαν μηνύσεις, οι
δάσκαλοι άρχισαν διαδηλώσεις διαμαρτυρίας, ο τοπικός Τύπος γέμισε με άρθρα
εναντίοντηςαπόφασήςτου. Οι διχογνωμίεςχράτησαντο σχολείοανοιχτό για έναν
ακόμηχρόνοπρινtoοριστικόκλείσιμότου.
Ηαδελφή Μαίρη. εν αναθέσει με τον καπά, χρησιμοποίησε το δημοκρατικό
στιληγεσίας: εντάσσοντας όλουςτουςάμεσαενδιαφερόμενος στοπρόβληματους
δημιούργησε συναισθήματαεμπιστοσύνης m σεβασμού. Ο δημοκρατικός ηγέτης
διατηρεί τοηθαάακμαίοακριβώςγιατί αφιερώνει χρόνονα ακούσει τους συνερ­
γάτεςτου, τον χαθέναχωρισιάκαι άλσος μαζί, και τους επιτρέπει να εκφράσουν
τους προβληματισμούς τους. Ηεπίδραση αυτού του σαλ ηγεσίας σιο εργασιακό
κλίμαείναιθεϊκήκαιδιαχέεσησεόλητηνκλίμακαίουοργανισμού.

Πάη^οάζηωη^ημόχ0ατυώτψα
Ηδημσκραηχήπροσέγγισηείναιηάριστηλύσηειδικάσεπεριπτώσειςόπουο ηγέ­
τηςδενείναι σίγουροςγιατιςμελλοντικέςκατευθύνσεις πουπρέπει να ακολουθή­
σεικαιχρειάζεταιτιςιδέεςτωνάλλων.
Αυτόσυνέβηκαι στηνπερίπτωσητσυΛούιςΤζέρσχνερΤζούνιορ, ο οποίοςανέ­
λαβε τηγενικήδκύθυνσητης IBMτο 1993, σε μια εποχή που η εταιρίαψυχορρα­
γούσε. Όντας κατάκάποιοντρόποπαρείσακτος στηβιομηχανίατων υπολογιστών,
οΤζέρστνερδενείχεάλληεπιλογήαπότοναχρησιμοποιήσει τοδημοκρατικόστιλ
διοίκησης και ναστραφεί στους παλαιόιερους διευθυντές για βοήθεια. Στο τέλος,
παρόα αναγκάστηκεναμειώσει χατά9δισεκατομμύριαδολάριατις ετήσιες δαπά­
νες και νααπολύσει χιλιάδεςυπαλλήλους, κατάφερε νακάνει μιαθεαματική στρο­
φήxmναχαράξει μιανέαστρατηγικήχορείαγιατην επιχείρηση. Σήμεραο Τζέρ­
στνερθυμάται: «Έπρεπε σε καθημερινήβάσηναζητώσυμβουλές από τους συνα­
δέλφους μου επειδή εκείνοι γνώριζαν απείρως περισσότερα για την IBMκαι τις
βιομηχανίεςαυτούτονείδουςαπόόσαθαμπορούσαποτέ μουνα μάθωεγώ».8
 To QtxiQ%0Q\o ηγετικών ικανοτήτων 91

Ακόμη χι όταν ο ηγέτης έχει ξεκάθαρο και συγκεκριμένοόραματοδημοκρατι­

κό στιλ φέρνει στην επιφάνειατρόπους και ιδέες γιατηνπραγματοποίησήτου. Ο
Ντέιβιντ Μόργχαν, για να αναφέρουμε ένα παράδειγμα, πρόεδρος και διευθύνουν
σύμβουλοςτης Westpac Bankof Australia, αφιερώνειμέχρι και 20ημέρεςτοχρόνο
σε συνεδριάσεις με τα 800ανώτερα στελέχητηςτράπεζας, σε ομάδεςτων40κάθε
φορά. «Είναι συναντήσεις για τη δικήμουανατροφοδότηση», μαςείπε. «θέλωνα
ξέρωτηνπραγματικότητα. Σήμερακανείςπλέονδενδιευθύνειμιαεπιχείρησηαπο­
μονωμένος στογραφείοτου. Ομεγαλύτεροςκίνδυνοςείναιναχάσειςτηνεπαφήμε
τις εξελίξεις».
Για να αποδειχθούν όμως χρήσιμες αυτέςοι «συνεδρίες αναιροφοδόιησης», ο
ηγέτης πρέπει να είναι ανοιχτός απέναντι στοκαθετί, είτεδυσάρεστοεάε ευχάρι-
στο. «Πρέπει να είσαι έτοιμος να ακούσεις και κάποιες αρκετάσκληρέςαλήθει­
ες», δηλώνει ο Μόργχαν. «Ανόμως διανοηθωναπάρωτοκεφάλι κάποιουεπειδή
μου λέει την αλήθεια, τότε και οι άλλοι θασταματήσουνναμουμιλούν. Πρέπεινα
τους διαβεβαιώσω ότι είναι ασφαλείς και όα δεν κινδυνεύουναν μιλήσουνανοι­
χτά. Όλα τα προβλήματαλύνονται, αρκεί να βλέπουμε κατάματατηνπραγματικό­
τητα».
Βεβαίως και το δημοκρατικόστιλέχει τα μειονεχτήματάτου. Ότανοηγέτηςτο
εφαρμόζει κατ’ αποκλειστικότητα, οι συσκέψεις μπορεί ναδιαρκούνγιαπάντα, οι
ιδέες να αναμασιούνται, η συναίνεση να παραμένει ανέφικτηκαι το μόνο ορατό
αποτέλεσμα να είναι ο προγραμματισμός περαιτέρωσυναντήσεων. Οι ηγέτες που
αναβάλλουν τις κρίσιμες αποφάσεις τους, ελπίζοντας να επιτύχουνπλήρηομοφω­
νία, διατρέχουν τον κίνδυνο να καθυστερήσουντηνπορείατωνεργασιών. Τοτίμη­
μα όλων αυτών ενδέχεται να είναι οαποπροσανατολισμός, ηβραδύτητακαι συχνά
ηκλιμάκωσητων συγκρούσεων.
Είναι επίσης ευνόητο ότι η αναζήτησησυμβουλών από μησχετικούς ή ανίκα­
νους συνεργάτες6α οδηγήσει στηνκαταστροφή. Παρομοίως, και ηεπιδίωξησυναί­
νεσης αποτελεί λάθοςτακτικήσε στιγμέςκρίσης, όπουαπαιτούνταιάμεσεςαποφά­
σειςκαι ταχύτατηδράση. Δείτε, γιαπαράδειγμα,τηνπερίπτωσηενόςγενικούδιευ­
θυντή μιας εταιρίας ηλεκτρονικών υπολογιστών, οοποίος σε εποχήριζικών αλλα­
γών της αγοράς επέμενε να ζητάτησυναίνεσητωνπάντωνγιατηνπορείαδράσης
τους. Ενώ οι ανταγωνιστές έκλεβαν τους πελάτες -και οι ανάγκες ανιών τωντε­
λευταίων άλλαζαν- ο διευθυντής συνέχισε να ορίζει επιτροπές για να επεξεργα­
στούν εναλλακτικές προτάσεις. Έπειτα, όταν ηκατάστασηστηναγοράμεταβλήθη­
κε εντελώς λόγω μιας νέας τεχνολογίας, ο διευθυντής «πάγωσε». Και πριν προλά­
βει να συγκαλέσει άλλη μιαομάδαεργασίας γιανα εξετάσουνόλοι μαζί τηνκατά­
σταση, το διοικητικόσυμβούλιοτοναντικατέστησε.
 Ονιος nytτης

Π*ςψτώχχται ούιμωχραπνόί ηγέτης

Τοδημοκρατικόστιλοποίος δόμε(«η πάνωοε τρεις δεξιότητεςτηςσυναισθηματι­
κήςνοημοσύνης: ομαδιχοτητα-σννεογατικότητα, διαχείρισηίων συγκρούσεων χαι
επιρροή. Οσοι διαπρέπουνστηνεπικοινωνίαείναι χαι άριστααχρσατε'ς*χαι η δύ­
ναμη«κ»δημοκρατικούηγέτηείναι ναξέρα να ακούει. Τέτοιου είδους ηγέτες δη­
μιουργούντηναίσθησηότι θέλουναλαρινά ναακούσουντις σχέσεις και τα προ­
βλήματατων υπάλληλωντους. Επιπλέον, πιστεύουν στη ουνεργσαχάτηταχαι λει­
τουργούνπερισσότεροωςμέλητηςομάδαςπαράωςαφ' υψηλούδιενθύνσπες. Τέ­
λος. ξέρουν πως να εξομαλύνουν τις διαφωνίες xm να επιφέρουν αρμονία- μπο­
ρούν. γιαπαράδειγμα,νααποκαεαστήσονντηρήξηεντόςτηςομάδας.
Ηενστναίσθησηπαίξει χαι αυτήσημαντικόρόλοστηδημοκρατικήηγεσία, ειδι­
κάότανταάτομαπουαπαρτίζουντηνομάδαείναι πολύ διαφορετικά. Αν ο ηγέτης
δενείναι ιχανόςνασυντονίζεται με ευρύφάσμαανθρώπων, θαείναι πιοεπιρρεπής
σεπαρεξηγήσειςχαι οεαποτυχίες.
Ταπροαναφερθέντατέσσερα στιλ ηγεσίας αποτελούν σίγουρες μεθόδους για
την εδραίωσητης αρμονίας. Το καθένα από αυτά έχει το δικάτου ισχυρόθετικό
αντίχτυποστο συναισθηματικό κλίμα της επιχείρησης. Τσ άλλα δύο (ία οποία 6α
εξετάσουμεαμέσωςπαρακάτω) έχουνεπίσης θέσηστοοπλοστάσιοτουηγέτη, αλλά
είναι απαραίτητοναχρησιμοποιούνται με προσοχή χαι επιδεξιότητα προχειμένου
ναοδηγήσουνσεθετικάαποτελέσματα Ηυπερβολικήήαδέξιαχρήσητους θα επι­
φέρει δυσαρμονία, χαι όχι τοντόσοεπιθυμητόσε μιαεπιχείρησησυντονισμό.
 ΚΕΦΑΛΑΙΟS

Τ Α Δ Υ Σ Α Ρ Μ Ο Ν ΙΚ Α Σ Τ ΙΛ

Εφαρμόστε τα με προσοχή

Η εκπληκτική λνοδος της EMC(εταιρίαςσυστημάτωναποθήκευ­

σης δεδομένωγ) οπό την ανυπαρξία στην κορυφή της αγοράς
αποτελεί χαρακτηριστικό παράδειγμα κλασικόνεπιχειρηματικούζήλον. Γιαπολλά
χρόνιατα ανώτερα στελέχητης επιχείρησης είχανστρέψειτιςομάδεςτωνπωλητών
σε μια εσκεμμένα φρενήρη κούρσα με στόχοτην εξόντωσητωνανταγωνιστών. Ο
Μάικλ Ράτζερς, πρόεδρος και διενθννων σύμβουλος, παραδέχθηκε ότι επέλεγαν
τους διευθυντές πωλήσεων με βάση ακριβώς τηδιάθεσήτουςγιανίκηκαι απέδιδε
την επιτυχία στην επιθετικότητατων μελώντηςομάδαςμάρκετινγκ. Όπως είπε ένα
στέλεχος των πωλήσεων: «Είμαστε σαντα άγρια σκυλιά. Ηδιαφοράμας eivat ότι
εμείς δεν αφήνουμε κανέναν να μαςξεφύγει».
Αυτήηανυποχώρητη στάσηέφερε εκπληκτικάαποτελέσματα.Το1995,τηνπρώ­
τηχρονιάπουηεπιχείρησηλάνσαρεταανοιχτάσυστήματαηλεκτρονικώντραπεζών,
οι πωλήσεις έφθασαντα 200εκατομμύριαδολάρια. 'Εωςto 1999ηEMC, μιαεπιχεί­
ρησηπουκανείς δενυπολόγιζε, βρέθηκεανάμεσασαςτέσσεριςπρώτεςαμερικανι­
κές εταιρίεςμετη μεγαλύτερηαύξησηστηναπόδοσητωνμετοχών,κοινώνκαιπρο­
νομιούχων,σιονόγκοτωνπωλήσεων, στακέρδηκαιστοοριακόκαθαρόκέρδος.
ΟΡάτζερςxmη ηγετικήτουομάδααποτελούνχαρακτηριστικόκαράδειγ|ΐατου
κατευθυνακοά, βασισμένου στους στόχους ηγεσίας: είναι ηγέτες που αναμένουν
τηντελειότητακαι δίνουν οι ίδιοι πρώτοιto παράδειγμα. Αυτάτοστιλαποδίδειπά­
ρα πολύ, ειδικά στο τεχνικό πεδίο, ανάμεσασε πολύ εξειδικενμένονς επάγγελμά-
τίες, ή (όπως στοπαράδειγματης EMC) σεομάδεςπωλητώνοι οποίοικαλούνταινα
επιτύχουν πολύ υψηλούς στόχους. Το κατευθυντικό σολ ηγεσίας ακοδειχνύεται
 Ο ηγέτες

βάσης note χρήσιμο οι κάποιεςφάβα; τη; επιχείρησης όπου το πλέον σημαντικό

m u η ανάπτυξή της. Έχει ήλος θαυμάσια αποτελέσματα όταν εφαρμόζεται στ
μτλιγομάδων με μεγάλες ικανότητες, νψΐ)λά κίνητρα«η ελάχιστη ανάγκη για κα­
θοδήγηση Στ μια ομάδαταλαντούχων ανθρώπων ο ηγέτης που εφαρμόζει αυτό το
σολ χαταψερνπw ολοκλήρωσητο έργοτον έγκαιρα ήχαι νωρίτερααχό τηντελι­
κή προθεσμία.

Κατnftmunj ηγεσία: να χρησιμοποιείται σπάνια

Παρόη ίο w a tte m i σολ ηγεσίας έχει νόημα σε κάποιες περιπτώσεις, είναι

ολΑττ·* αππραίτητο να χρηοιμοποιείται με φειδώ και μόνοσε περιβάλλον όχου
είναι βέβαιοόπ αποδίδει. Αυτήησυμβουλήσίγουραανατίθεται προςτηνκοινή λο­
γική. Αλλωστε, τα χαρακτηρακικά τον είναι αξιοζήλευτα: ο ηγέτης διατηρεί την
υψηλήστάθμητη; δουλειάς, χαι μάλισταπροσπαθεί a ο ίδιος γι’ αυτό. Είναι σχε­
δόνψυχαναγκαστικόςμετηνχαλήερη ποιότητακαι τηνταχύτητα, και έχει xmαπό
του; άλλον; τις ίδιες απαιτήσεις. Αναλαμβάνεται αμέσως όσους έχουν χαμηλή
απόδοσηκαι τουςζητάπερισσότερα. Και ανδιαπιστώσει ότι οι άλλοι δεν είναι ιχα-
νοί νασταθούν στο ύψος τωνπεριστάσεων, αναλαμβάνει εκείνος να σώσει την κα­
τάσταση.
Ανόμως εφαρμόζεται λανθασμένα ήυπερβολιχάή σε ακατάλληλοπεριβάλλον,
η συγκεκριμένη προσέγγιση ενδέχεται να χάνει τους υπάλληλους να αισθανθούν
υπερβολικά πιεσμένοι από τις δίχως τέλος απαιτήσεις του αφεντικού. Και επειδή
συνήθως όσοι διευθύνουνμε ανιότοντρόποδεν είναι απόλυτασαφείς στιςοδηγίες
τους - περιμένοντα; απλώς απότους άλλον; να ξέρουν εκ των προτερων τι να χά­
νουν- υποχρεώνουντουςυφισταμένουςτον; σεδιάφορεςειχασίες. Τοαποτέλεσμα
είναι η χαταχόρυψη πτώσητου ηθικού αφού οι άνθρωποι ήνιώθουν ζορισμένοι ή,
ακόμη χειρότερα αρχίζουν να πιστεύουν ότι δεν είναι ικανοί, μια και το αφεντικά
δεν τους εμπιστεύεται να κάνουντη δουλειά με το δικότουςτρόπο. Ακόμη πιο προ­
βληματικό είναι τογεγονός ότι ο κατευθυνηχός ηγέτης δείχνει τόσο επικεντρωμέ­
νος στουςστόχοι·: ώστε ναμηνενδιαφέρεται γιατουςανθρώπουςστους οποίουςβα­
σίζεται για τηνεπίτευξήτους. Τοτελικόαποτέλεσμαείναι ηδυσαρμονία.
Από τις έρευνές μας διαπιστώσαμε ότι τις περισσότερε; φορές το βασισμένο
στους στόχους, κατευθυντικόστιληγεσία; δηλητηριάζει το εργασιακόκλίμα, ειδικά
λόγωτου συναισθηματικού κόστους που μπορεί να έχει η αποκλειστική εφαρμογή
του. Το ουσιαστικόπρόβλημαπου προκύπτει απότηχρήσητου είναι ότι, όσο μεγα­
λύτερη ηπίεση για αποτελέσματα, τόσο εντονότερο το άγχος που προχαλεί. Αν και
 Τα &νοα$ροη*ά euX %

ένας μέτριος βαθμός πίεσης λειτουργεί κινητοποιητιχά (χ.χ. η πρόκλησητήρησης

μιας προθεσμίας), η διαρκής και αφόρητη ένταση μπορεί να οποβει διαλυιική. Το
όραμα ξεχνιέται και η επιβίωση αναγορεύεται σε υπ*αριθμόν έναζήτημα. Ημεγά­
λη πίεση παρεμποδίζει και την χαινοτομική σκέψη. Τέλος, παρόλο που ο καιευθυ-
ντικός ηγέτης μπορεί να επιτύχει τη συμμόρφωσητωνεργαζομένων, και κατάσυνέ­
πεια την αυξημένη απόδοση για κάποιο χρονικό διάστημα, δεν είναι σε θέση να
«βγάλει στην επιφάνεια» τον καλύτερο εαυτότους.
Ας πάρουμε, για παράδειγμα, τον Σαμ. ΟΣαμαποφοίτησε μεάριστααπότοπα­
νεπιστήμιο και με τις καλύτερες προδιαγραφές για τη μελλοντική του σταδιοδρο­
μία. Ως βιομηχικός με εξειδίκευση στοντομέατης έρευναςκαι ανάπτυξηςπροσελή-
φθη σε μια μεγάλη φαρμακευτική εταιρία, όπου διέπρεψε πολύ γρήγορα 'Ηταν ο
άνθρωπος από τον οποίο όλοι ζητούσαν τεχνικές συμβουλές. Ωθούμενος από τα
υψηλά προσωπικά του κριτήρια περί ποιότητας και αποδοαχόιητας, ο Σαμ έγινε
σχεδόν ψυχαναγκαστικός στην προσπάθειά τον να βρει καλύτερους τρόπους στη
δουλειά του.
Όταν προήχθη σε υπεύθυνο μιας ομάδαςη οποίαασχολούντανμετηνανάπτυξη
ενός νέου προϊόντος, ο Σαμ συνέχισε να «λάμπει»δουλεύονταςμε συνεργάτες εξί­
σου ικανούς και δραστήριους. Ο επαγγελματισμός τον ήταν αυτός ποο έδινε το
ρυθμό; δούλευε ως αργά, αντιπροσωπεύοντας ο ίδιος το μοντέλοτου όρισα» επι­
στήμονα που διαπρέπει ακόμη και κάτω από αβάσταχτη πίεση. Ηομάδατου ολο­
κλήρωσε ΤΟέργο της σε χρόνο ρεκόρ.
Αλλά όταν ο Σαμ επιλέχθηκε να ηγηθεί ολόκληρου του τμήματος έρευνας και
ανάπτυξης, η κατάσταση άλλαξε. Τώραπια είχενα επιτελέσει μιαμεγαλύτερηαπο­
στολή, αυτήν του ηγέτη - ο οποίος εκφράζει τοόραμα, αναθέτει ευθύνες και υπο­
χρεώσεις, και βοηθά στην ανάπτυξητωνάλλων. ΟΣαμόμωςδενεμπιστευόταντους
υφισταμένους του και δεν θεωρούσε χανέναντόσοικανόόσοτονεαυτότου. Συχνά
αρνίόταν να παραχωρήσει πραγματική εξουσία στους άλλους. Κατάντησε ένας
«στενός» διαχειριστής των πραγμάτων και μανιακός με τις λεπτομέρειες, ένας άν­
θρωπος που αναλάμβανε να κάνει τη δουλειάτων άλλωνόταννόμιζε όη δεν θατα
βγάλουν πέρα, αντί να τους βοηθήσει να διορθωθούν καθοδηγώντας τους σωστά.
Τελικά, μετά από πρότασητου αφεντικούτοο, και προςμεγάληδικήίουανακούφ*-
ση, ο Σαμ επέστρεψε στην παλιά του θέσηως επικεφαλής μιαςομάδας έρευνας,
Ο Σαμ αποτελεί κλασικό δείγμα κατευθυνακού ηγέτη που επιδιώκει αποκλει­
στικά την επίτευξη στόχων: ιδιαίτερα υψηλάστάνταρνι, ανυπομονησίαότανυπάρ­
χει χαμηλή απόδοση και ετοιμότηταγια ανάληψητουελέγχουότανπροκόψουνδυ­
σκολίες. Αυτό, όπως είχαμε, δεν σημαίνει όη η συγκεκριμένη προσέγγιση είναι
άχρηστη. Το αντίθετο: μπορεί να φανεί πολύχρήσιμη σε ορισμένες περιπτώσεις,
κυρίαςόταν« υπάλληλοι διαθέτουνtoχίνητραχηι τηνfμπειρίαxmδενχρειάζο
νκβονστημαηχήχοβοδήγηυη.

ΤαΜνιατικάw amwopanmχβΓ«'θυνπχοι!ηγέτη
Τιαπαιτείταιviawαοχήοει χάνειςμεεπιτυχίααυτότοσηληγεσίας; Ταθεμέλια
ο»1χακυβυνττχονοηλβασίζονταιστηδιάθεσητονηγέτηναεπιτύχει αναζητώντας
διαρκώςνέουςτράιοκγιατηβελείακπ)τηςαπόδοσης, μαζίμεμια«μεγάληδόση»
^■ποβοολίαςxm(φοποίησηςτωνενχαιρτών. Ηδεξιότηταεπίτευξηςσημαίνει ότι
« ηγέτεςαυιούτουείδουςεπιδιώκουνναδιδαχθούννέεςπροσεγγίσειςπουθααυ-
ξηοον*τη»αποτελεομαηκότιμα.toooti| 6oajτοι>ςόσοχαιτωνανθράκωνπουχα-
«οδηγούν.Σημαίνειεπίσηςάηταχένητράτουςδενείναιοι εξωκριχέςανταμοιβές
όπωςχρήμπαχητίτλοι, αλλάμιαέντονηπροσωπικήανάγκηνα εκπληρώσουν
τοι>ςύηασιοι>ςστόχοοιποι·0001^οιίδιοι.Αντότοστιληγεσίαςακητεί επίσηςτην
ανάληψηπρωτοβουλιώνχαιτηνετοιμότητααξιοποίησηςήδημιουργίαςευκαιριών
γιαβελτίωση.Ανόμωςόλαauraδενσυνδυάζονται μεάλλεςδεξκπηκςτηςσ»κα·
σθημαπχήςνοημοσύνης,τότεταπράγματαμπορείναστραβώσουν. Ηαπουσίαεν-
σοναίσθηση;.γιαπαράδειγμασημαίνειάτιοιχατευθυνηκοίηγέτεςμπορείναπρο­
σηλώνονταιμεεμμονήστηνεκτέλεσηενόςέργου,αγνοώνταςτοαυξανόμενοστρες
πουβιώνοννόσοιέχουναναλάβεινατοφέρουνσεπέρας.Κατάπαρόμοιοτρόπο,η
«ουσίααυιοεπίγνωσηςτου;χάνει ναμηβλέπουνταδικάτουςλάθη.
Οιεχαιοτήμαιο; βασισμένοι στουςστόχους, χατενθυντιχοί ηγέτες δενδιαθέ­
τουνσυνήθωςτηδεξιότητατη;ομαδικήςσυνεργασίαςήτηςαποτελεσματικής επι­
κοινωνίας(ειδικάίοταλέντοναπαρέχουνέγκαιρηχαικατάλληληανατροφοδότη­
σηστουςάλλους). Αλλάτοπιοεμφανέςαρνητικότου; χαρακτηριστικόείναι ηέλ­
λειψηονναιαθηματιχή:αυτοδιαχείρισης,πουεκδηλώνεται είτεμετημορφήτηςεμ­
μονήςστονέλεγχοείτεμετημορφήτηςανυπομονησίας-ή χαιχειρότερα.
Σεμεγάλοβαθμότοσυγκεκριμένοστιλείναι λειτουργικόότανσυνδυάζεται με
χάκκαάλλα:γιαπαράδειγμα,με(Οπάθοςτηςηγεσίαςμεόραμαχαι μετηνομα-
δχότητασυνεργατική: ηγεσίας.Tomoκοινόπάντωςπρόβλημαμετηνκατευθυ-
ντιχήηγεσίαεμφανίζεται ότανένα; «αστέρας»τηςτεχνολογίας προωθείται σε
ανώτερε;θέσεις,άπω;συνέβημετονΣαμ.ΣτηνπραγματικότηταοΣαμπαρουσία­
ζετακλασικάσυμπτώματαενόςανθρώπουπουανέλαβεέναέργοπέραντωνδυ­
νατοτήτωντου. Διέθετεόλε;π; τεχνικέςδεξιότητεςπουχρειαζότανγιατοπροη­
γούμενοπόστοαλλάελάχιστααπόταχαραχιηρκπιχάτουγνήσιουηγέτηγια το
νέοτονκαθήκον.'Ετσιέγινεένα;ηγέτηςοοποίοςέχανεμόνοςτουτηδουλειάτεον
άλλωνότανδενταχατάφερνανχαλά, αρνιότανναπαραχωρήσει αρμοδιότητες
 Ταίαααομοηχά αχά 97

επειδήδεν εμπιστευόταντις ικανότητεςτωνυφισταμένωντον, χαταδίκαζε εύκολα

την ελλιπήαπόδοση, τσιγχουνευότανόμως και τονέπαινοότανταπράγματαολο­
κληρώνοντανκατ’ ευχήν. Αξίζει τέλοςνασημειωθεί ότι οηγέτηςαυτούτου είδους
συνήθωςαριστεύει στοτεχνικόμέροςτηςδουλειάςαλλάπεριφρσνείτησυνεργαη-
χότηταπουαπαιτεί ηθέσητου.
Όταν οι ηγέτεςχρησιμοποιούναποχλεισαχάαυτότοστιλήτοεφαρμόζουνμε
αναποτελεσματικό τρόπο, δεν συγκαλύπτουν μόνοτο όραμα, αλλά δημιουργούν
και δυσαρμονία. Πολύ συχνά το μόνο που τους ενδιαφέρει είναι οι αριθμοί,«
οποίοι δεναρχούν πάήακ γιανα εμπνεύσουνήναενεργοποιήσουντουςυπαλλή­
λουςτους.

Να το χάνεις γιατί το λέω εγώ: ηγεσία βασισμένη«τις προσταγές

Ηεταιρία ηλεκτρονικών υπολογιστών αιμορραγούοε. Οι πωλήσεις χαι τα κέρδη

έπεφταν, το αποθηκευμένο εμπόρευμα έχανεγρήγορατηναξίαίου χαι orμέτοχοι
έβραζαν. Το διοικητικόσυμβούλιοέφερε ένανκαινούριοπρόεδροχαι διευθύνονια
σύμβουλοοοποίος είχε τηφήμηδεξιοτέχνηστηνανάκαμψητωνεπιχειρήσεων.Αυ­
τός άρχισε αμέσως να μειώνει τις θέσεις εργασίας, ναξεπουλάπαραρτήματα και
γενικά να παίρνει τις σκληρές και διόλου δημοφιλείς αποφάσεις που έπρεπε να
έχουνληφθεί πολλάχρόνια πριν.
Ηεταιρία σώθηκε -τουλάχιστον βραχυπρόθεσμα- αλλάτοτίμημαήτανυψη­
λό. Απότην πρώτη κιόλας στιγμήο διευθύνωνσύμβουλος επέβαλε καθεστώςτρό­
μου, ειδικά μεταξύ των ανθρώπων που υπάγοντανάμεσασ’αυτόν. Σαν ένας σύγ­
χρονοςΤζένγκις Χαντρομοκρατούσε και απειλούσε ταστελέχη, ουρλιάζονταςγε­
μάτος δυσαρέσκεια με τοπαραμικράλάθος. Πανικοβλημένοι απότηντάσητουνα
«δολοφονεί»τους αγγελιοφόρουςκακώνειδήσεων,οιάμεσοιυφιστάμενοίτουστα­
μάτησαννατουδίνουνοποιαδήποτεαναφορά. Πολύσύντομαοπλέονταλαντούχος
συνεργάτης του «αυιομόλησε» -χαι ο σύμβουλος απέλυσετους εναπομείναντες.
Τοηθικόσεολόκληρητηνεταιρίαείχεπέσει «υπότομηδέν»,χαιαπόδειξηγι’αυτό
ήτανη «χατιούσα»που πήρε η επιχείρησημετάτηνπολύσύντομηανάκαμψη. Στο
τέλοςοδιευθύνωνσύμβουλοςαπολύθηκε.
δυστυχώς ο επιχειρηματικός κόσμος είναι γεμάτος απόπιεστιχούς ηγέτες που
επιδρούναρνητικάσε όσους καθοδηγούν. Όταν, γιαπαράδειγμα, ένα μεγάλο νο­
σοκομείο αντιμετώπισε σοβαρό οιχονομιχό πρόβλημα, το διοικητικό συμβούλιο
προσέλαβε έναν νέο πρόεδρο με την ελπίδανα αναστρέψει την κατάσταση. Το
αποτέλεσμαήτανκαταστροφικό. 'Οπως μαςείπε ένας γιατρός: «Έκανε ανελέητες
tt Ο νέος ηγέτη

περικοπές. ειδικά νοσηλευτών. Το νοσοκομείο φαινόταν πιο κερδοφόρο, αλλά δεν

είχε προσωπικό. Δεν μπορούσαμε να ανταποκριθουμε στις ανάγχες των ασθενών
χαι νιώθαμε αποθαρρυμένοι».
Όπως ήταν αναμενόμενο, πολύ γρήγορα τα ποσοστά ικανοποίησης των ασθε­
νών έπεσανκατακόρυφα. Το νοσοκομείο έχασε ίο μερίδιά του στην αγορά από τον
ανταγωνισμό, οπότε ο πρόεδρος υποχρεώθηκε να επαναπροσλάβει αρκετούς αχό
τους απολυμένους. «Μέχρι σήμερα ποτέ δεν παραδέχθηκε πόσο ανελέητος ήταν,
και συνεχίζει να διευθύνει με απειλές κι εκφοβισμούς», μας είπε ο γιατρός. «Οι νο­
σοκόμες γύρισαν, όχι όμως χαι το ηθικό. Εν τω μεταξύ ο πρόεδρος γκρινιάζιι για
το βαθμόικανοποίησηςίων ασθενών, αλλάδεν βλέπει τηδική του ευθύνη στο πρό­
βλημα».

Τοπροσταχτικόστιλ στηνπράξή
Πώς είναι το προστακτικά στιλ (το οποίο μερικές φορές αποκαλείται και καταπιε­
στικά) στην πράξη; Με σλόγκαν τους το «καν’το γιατί το λέω εγώ» οι ηγέτες αυτού
του είδους απαιτούν άμεση συμμόρφωση στις διαταγές τους χωρίς να μπουν στον
κόπο να εξηγήσουν τους λόγους, Αν οι υφιστάμενοι δεν τις εκτελέσουν χωρίς αμφίτ
σβήτηση, τότε και εκείνοι θα καταφύγουν στις απειλές. Επιπλέον, αντί να αναθέ­
σουν ευθύνες χαι σε άλλους, ελέγχουν και παρακολουθούν οι ίδιοι στενάτα πάντα.
Αντίστοιχα, η ανατροφοδότηση που παρέχουν -αν δίνουν έστω και λίγη- εστιά­
ζεται αδιάχριτα στα λάθη των ανθρώπων και ποτέ στις επιτυχίες τους. Εδώ εν ολί-
γοις έχουμε μιακλασική συνταγή για δυσαρμονία.
Όπως είναι επόμενο, και όπως διαπιστώσαμε κι εμείς σας έρευνες μας, από τα
έξι στιλ ηγεσίας αυτό είναι το λιγότερο αποτελεσματικό στις πιο πολλές καταστά­
σεις. Αναλογιστείτε τις συνέπειέςτου στοκλίμα ενός οργανισμού. Με δεδομένο ότι
τα συναισθήματα μεταδίδονται πιο εύκολα από την κορυφή της ιεραρχίας στη βά­
ση, ένας καταπιεστικός, ψυχρός ηγέτης θα μολύνει γρήγορατη γενική διάθεση και
θα κάμψει το ηθικό. Και παρόλοπου μπορεί να μηναντιλαμβάνεται τη σχέση μετα­
ξύ τον στιλ ηγεσίας τον και της μείωσης της γενικής αποδστιχότητας, οι δεσμοί
υπάρχουν. Αυτό συνέβη και με τον προαναφερθέντα πρόεδρο του νοσοκομείου: οι
αλληλεπιδράσεις τον με τις νοσοκόμες και τους γιατρούς τους «χαλούσαν» τη διά­
θεση, με συνέπειανα μηδείχνουν το κέφι που είναιτόσοαπαραίτητοστουςχώρους
θεραπείας.
Επειδή σπανίως επαινούν και μονίμως επικρίνουν, αυτού τον τύπου οι ηγέτες
ρίχνουντο ηθικότωνυπαλλήλωντους και τους στερούντην περηφάνιακαι την ικα­
νοποίηση που θα έπρεπε να αντλούν από την εργασία τους, τα μόνα στοιχεία που
 Τα όνσαφμονιχά στιλ W

κινητοποιούν έναν εργαζόμενο να αποδώσει. Επιπλέον, αφήνουν «να τους φύγει

από τα χέρια» ένα βασικό εργαλείο απαραίτητο σε κάθε ηγέτη: την ικανότητα να
βοηθήσουν έναν άνθρωπο να αντιληφθεί ότι η εργασία που κάνει είναι πολύτιμη
για τη μεγάλη κοινή αποστολή. Αντίθετα, το μόνο που επιτυγχάνουν είναι να απο­
μακρύνουν, ακόμη και να αποξενώσουν τους εργαζόμενους από τη δουλειά τους,
ωθώντας τους τελικά να αναρωτιούνται αν αυτόπου κάνουν έχει καμιά σημασία.
Παρά τα τόσα αρνητικά αυτού του στιλ όμως, ο αριθμός των καταπιεστικών
ηγετών ανά τον κόσμο είναι εκπληκτικά μεγάλος, ένα κληροδότημα των ιεραρχι-
κών συστημάτων διοίκησης του τύπου «προστάζω και ελέγχω», που χαρακτήριζαν
τις επιχειρήσεις του εικοστού αιώνα. Πάοα πολλοί οργανισμοί είχαν υιοθετήσει
ένα στοατιωτικά μοντέλο ηγεσίας (από πάνωπρος τα κάτω) που στην πραγματικό­
τητα θα ήταν κατάλληλο σε ένα πεδίο μάχης. Αντίθετα σήμερα, ακόμη και στους
εκσυγγρονιαιιένους «στρατιωτικού τύπου» οργανισμούς ίο προσταχτικό στιλ ηγε-
σίας εξισορροπείται από άλλες προσεγγίσεις που επιδιώκουν την ανάπτυξη της
‘δέσμευσης των εργαζομένων, όπως είναιΤο συλλογικόπνεύρα και η οκαδιχότητα
στην Εργασία,
Η ιατρική κοινότητα προσφέρει ένα παράδειγμα αντίστοιχης οργάνωσης. Στην
Αμερική πολλοί ιατρικοί οργανισμοί αντιμετωπίζουνκρίσειςηγεσίας εν μέρα επει­
δή στην κουλτούρατους ενθάρρυναν το κατευθννηχό και το προσταχτικόστιλδιοί­
κησης. Αυτά είναι βεβαίως κατάλληλασε εξαιρετικάκρίσιμες καταστάσεις - λόγου
χάρη, κατά τη διάρκεια των εγχειρήσεων και των επειγόντων περιστατικών. Η κυ­
ριαρχία τους όμως συνεπάγεται ότι οι νέοι ανερχόμενοι διευθύνοντες δεν θα έχουν
την ευκαιρίαναδιδαχθούνέναπληρέστεροσύνολοδιαφορετικώνστιληγεσίας.
Γιους περισσότερους σύγχρονους οργανισμούς λοιπόντο στιλ «καν*τογιατί το
λέω εγώ» αποτελεί απολίθωματουπαρελθόντος. Οπωςτοέθεσε ένας γενικός διευ­
θυντής μιας τεχνολογικής εταιρίας: «Μπορεί να πατάς τονς ανθρώπους σου κάτω
και να βγάζεις λεφτά, αλλάπόσο θα κρατήσει μια τέτοια εταιρία;».

Πόη ωηΜα ηβασισμένηστιςπροσταγέςηγεσία

Παρά τα αρνητικά του, το στιλ «προστάζω και ελέγχω» μπορεί Mgφανεί χρήσιμο
στον ηγέτη ο οποίος το εφαρμόζει δίκαια. Για παράδειγμα, σε καταστάσεις κρίσης
το επιταχηκό σολ είναι ιδιαίτερα αποτελεσματικό (ιδίως στην αρχή) για την κα­
τάργηση παλαιών συνηθειών και την εδραίωση νέων μεθόδων δουλειάς. Αποδει-
κνύεται επίσης ιδιαίτερα χρήσιμο σε πραγματικές καταστάσεις έκτακτης ανάγκης,
όπως μια πυρκαγιά, ένας τυφώνας, αλλάκαι μια εχθρική εξαγοράτης επιχείρησης,
όπου η ανάληψητον ελέγχουαχότονηγέτηβοηθά να κοπάσει η αναταραχή. Τέλος,
Μ Ονέος ηγέτης

όταν όλατα άλλα έχουν αποιύχει. το συγκεκριμένο στιληγεσίας επιτρέπει μερικός

φορές στονηγέτηνα διαχειριστεί προβληματικούς υπαλλήλους.
Σε μια έρευνα μαςσυναντήσαμε έναστέλεχοςπου χρησιμοποίησε με δεξιοτεχνία
τοπροσταχτικόστιλότανκλήθηκενααναλάβειτοπαράρτημαμιας εταιρίαςτροφίμων
πουκινδύνευε. Αυτόςξεκίνησετηδαυλειάτσυμεδυναμικότρόπογιαναδείξειτις αλ­
λαγέςπουσκόπευενακάνει.
Για παράδειγμα, η ανώτερη ομάδα της διοίκησης συναντιόταν ταχτικά σε μια
ιδιαίτερα επίσημη, μάλλοντρομαχτική αίθουσασυνεδριάσεων, με τεράστιες πολυ­
θρόνες χι ένα μαρμάρινοτραπέζι «που έμοιαζε με το κατάστρωμα του (διαστημό­
πλοιου) Star Ship Enterprise», μας είπε ο νέος γενικός διευθυντής του τομέα. Η
απόσταση μεταξύτων ανθρώπων εμπόδιζε την αυθόρμητη συζήτηση και οι ίδιες οι
συνεδριάσεις ήταν δύσκαμπτες- κανείς δεν τολμούσε να ταράξει τα νερά. Ουσια­
στικά ηαίθουσα συνεδριάσεων αντιπροσώπευε την έλλειψη διαλόγου και την ανυ­
παρξία πραγματικής συνεργασίας μεταξύτων ανθρώπων του τμήματος. Ονέος δι­
ευθυντής θέλοντας να σηματοδοτήσει την επερχόμενη αλλαγή καφγησε το συγκε­
κριμένο χώρο - μια κίνηση που έδειχνε σαφώς τοπροστακτικό στιλ- για τις συνε­
δριάσεις. Από εκείνη τη στιγμή και μετά οι άνθρωποι τουτμήματος συγχεντρωνο*
ντανσε μιασυνηθισμένηαίθουσα«όπουμπορούσανπραγματικάνα μιλήσουνμετα­
ξύτους», όπωςείπεο γενικόςδιευθυντής.
Ονέος διευθυντήςχρησιμοποίησετην ίδιαπροσέγγισηκαι σε σχέση με ένα σύ­
νολοεγχειριδίωνπουκαθόριζαν με λεπτομέρειεςτα άτομαπου έπρεπε να συμφω­
νήσουνχροχειμένουνα ληφθεί μιααπόφαση. Τονέο σύνθημαήταν: «τέρματα εγ-
χειρίδια xmτο ατέλειωτο χαριομάνυ». «Προτιμώτις συζητήσεις και τις επαφές»,
μας εξήγησε, «θέλωάλοι να καταλάβουνότι μπορούν υλ έρθουν στο συντονιστικό
συμβούλιο, να εξηγήσουντι ακριβώς χάνουν και να ζητήσουν βοήθεια και ιδέες,
θέλω να λειτουργούμε περισσότερο σαν πηγή δύναμης για τους ανθρώπους μας
παράσανόργαναπουδίνουναπλώςτηνέγκρισήτους».
Με αυτάτα μηνύματαο νέος διευθυντής έδειξε το δυναμισμόκαι την ισχύ του.
Ηταχτικήτουωστόσοαπέδωσεεπειδήτα έβαλε μετις παλιέςσυνήθειες, και όχι με
τους εργαζόμενους. Το αντίθετο μάλιστα: τους ξεκαθάρισε άτι εκτιμούσε το ταλέ­
ντο και τις ικανότητεςτους*αυτόπου ένιωθε άτι έπρεπε να αλλάξει άρδην ήταν ο
τρόπος μετον οποίογίνοντανοι εργασίες.

Τ^χραάζετα^
Ηθετικήεφαρμογήτουβασισμένουσας προσταγέςσοληγεσίας απαιτείτρειςδε­
ξιότητεςτηςσυναισθηματικήςνοημοσύνης:τηνεπιρροή, τηνεπίτευξηχαίτηνπρω-
 Τα όνοαρμοηχά onl m

τοβουλία. Επιπρόσθετα. όπως στο χατευθυνπχό σολ, έτσι χαι στην προκειμένη
περίπτωση η αντοεπίγνωση, ο συναισθηματικόςαυτοέλεγχος κα»ηενσνναίσθηση
είναι απαραίτητα για να μπορέσει οηγέτηςνα έχει θετικόαποτέλεσμα. Ηεπίτευ­
ξησημαίνει ότι οηγέτηςασκείδυναμικήδιοίκησηγιατηναύξησητηςαποτέλεσμα*
τιχότητας. Ηπρωτοβουλία σε αυτότοπλαίσιοσημαίνει ότι ο ηγέτης δεν ενδιαφέ-
ρεται μόνο να αξιοποιήσει τις πιθανές ευκαιρίες αλλάχαι όα μπορεί να προχω­
ρήσει δυναμικά, αντί να χρονοτριβεί και νααναμασάτηνπορείαδράσηςτου. Ση­
μαίνει επίσης ότι αναλαμβάνει ταηνίακαι δενπεριμένει νατονπρολάβουνοι κα­
ταστάσεις.
Το πιο σημαντικό όμως στοιχείο γιατηνεπιτυχήεφαρμογήαυτούτονστιλείναι
ο συναισθυαατίκόε αυτοέλεννοΕτου ηνέτυ. Am0cταυ εητοέκει να «κοντρολάρει»
την οργή χαι την ανυπομονησίατου, ήακόμηκαι ναξέσκασατοθυμότουχαιάτέ­
τοιο τρόπο ώστε να κερδίσει αμέσωςτηνπροσοχήχαι νακινητοποιήσειιούς εργα­
ζόμενους προς την επιθυμητή κατεύθυνση. Όταν πάλι ο ηγέτης στερείτο»αυτοεπί-
γνώσης, η οποία συντελεί στον αυτοέλεγχό του (το πιο οννηθες πρόβλημα όσων
εφαρμόζουν το προσταχτικό στιλ με χαχό τρόπο), τότε ο κίνδυνος αυξάνεται. Οι
καταπιεστικοί ηγέτες που εκδηλώνουνόχι μόνοθυμόαλλάχαιαηδή m περιφρό­
νηση ασκουν καταστροφική επίδρασηστασυναισθήματατωνεργαζομένων.
Ακόμη χειρότερα, όιαν οι ανεξέλεγκτες εκρήξειςσυνδυάζονταιμε απουσίαεν»
συναίσθησης - ένα είδος συναισθηματικής κωφότητας- τότεη κατάστασηφθάνει
στα όρια του αμόκ. Ο δικτατορικός ηγέτης γαβγίζει διαταγές χωρίς να νοιάζεται
για τις αντιδράσεις αυτών που τις δέχονται. Κατά συνέπεια, η αποτελεσματική
εφαρμογή αυτού του σηλ απαιτεί, για να παραφράσουμε τον Αριστοτέλη, ηγέτη
που «θυμώνει με τον πραγματικό υπεύθυνο, με τον κατάλληλο τρόπο, τη σωστή
στιγμή και για δίκαιη αιτία».

Καταπιεστικός αλλά επιτυχημένος: ένα παράδοξο φαινόμενο

Παράτις ενδείξεις ότι τακαταπιεστικά(ήταπροσηλωμέναστουςστόχους) αφεντι­

κά επιφέρουν καταστροφική δυσαρμονία, όλοι μπορούμε να κατονομάσουμε έναν
αγενή, σκληρό διευθυντή, ο οποίος, αν χαι κατά τα φαινόμενα αποτελεί το άκρο
αντίθετοτου αρμονικού ηγέτη, παρουσιάζει μεγαλειώδη αποτελέσματαστηνεργα­
σία τον. Αν λοιπόν η συναισθηματική νοημοσύνη έχει τόση σημασία, πώς εξηγού­
νται αυτοί οι κακότροποι αλλάεπιτυχημένοι μάνατζερ;
Κατ' αρχάς, ας δούμε προσεκτικότερα αυτό το φαινόμενο. Επειδή ένας συγκε­
κριμένος άνθρωπος είναι οπλέον ορατός, είναι όντωςαυτόςπου ηγείται της επιχεί-
102 Ονέος ηγέτης

ρησης; Οπρόεδρος χαι διευθυνωνσύμβουλος ενδέχεται να μην έχει οπαδούς* συ­

χνάοι επικεφαλήςτωντομέων είναι εκείνοι πουκαθοδηγούν ενεργάκαι επιτυγχά­
νουντα επιθυμητά αποτελέσματα. Λέγεται ότι ο Μπιλ Γκέιτς διοικεί με αυτό τον
τρόποτη Microsoft. Οίδιος είναι αποτελεσματικός επειδή οι άμεσοι συνεργάτες
και υφιστάμενοί τονείναι ευφυείς και καταρτισμένοι, δεν χρειάζονται εξωτερικά
κίνητραγιανακάνουντηδουλειάτουςκαι δεν έχουνιδιαίτερηανάγκηκαθοδήγη­
σης. Αυτοίοι συνεργάτες, μετησειράτους, εφαρμόζουνστατμήματάτουςαρμοη-
χά στιληγεσίας απαραίτηταγιανα στηρίξουντηνομαδική δουλειά απότην οποία
εξαρτάται ησυγκεκριμένηεπιχείρηση.
Υπάρχουν επίσης ηγέτες που στηρίζουν την επιτυχία τους σε ψευδαισθήσεις,
όπωςοι υψηλές κεφαλαιοποιήσειςήοι αναδομήσεις, οι οποίες ωστόσοσυνεπάγο­
νται τηνκαταστροφικήαντικατάστασησημαντικώνγιατο μέλλοντης επιχείρησης
ανθρώπων, Συχνάαυτοί)τουείδουςοι ηγέτες αποδειχνυσνται εγωπαθείς νάρκισ­
σοι καιαπαράδεχτοι καθοδηγητές.
ΑςδούμετοπαράδειγματουΑλΝτάνλαπ, οοποίοςστηναυτοβιογραφίαίου με
τίτλοMeanBusinessκόμπαζε ότι ηθητείατουωςπροέδρουχαι όιευθύνσντος συμ­
βούλουστην εταιρίαScott Paper «θαχιασγραφεί σιην αμερικανική ιστορία των
επιχειρήσεωνωςηπλέον επιτυχήςανάιούςαιώνες». ΟΝτάνλαπθεωρούσε ότι η
σκληρότητα και ενίοτε η κακία αποτελούν απαραίτητα εργαλεία ενός ηγέτη. Ο
ίδιοςδιατεινότανπως είχετοσθένος νααπολύσει εκατοντάδεςυπαλλήλους γιατο
καλότηςεταιρίας*οι μεταγενέστερεςαναλύσεις όμωςέδειξανότι οι περικοπέςτου
ήτανυπερβολικές και έβλαψαντην ικανότητατης επιχείρησης για ευρύτερες συ­
νεργασίες. ΣτηνεπόμενηθέσητουστηνεταιρίαSunbeamείχε και πάλι εμφανή -
αλλάβραχυπρόθεσμη- επιτυχίαοφειλόμενη σε άλλες τακτικές. Δύο χρόνια μετά
τηναπόλυσήτουκαιαπότηδεύτερηεταιρία, οΝτάνλαπκαι άλλαδιοικητικάστελέ­
χηπαραπέμφθηκαναπότηνΕπιτροπήΑσφαλίσεωνκαι Συναλλάγματοςμε τηνκα­
τηγορίαόα «είχαν ενορχηστρώσει έναδόλιο σχέδιο προκειμένσυ να εμφανίσουν
ως επιτυχήτηναναδόμησητης Sunbeamκαι να διευκολύνουν την πώληση της σε
υψηλήτιμή».2
Οι ηγέτες με αυτήτηναρρωστημένη εγωπάθειαχαρακτηρίζονται από την τυ­
φλήεμμονήτουςστουςάμεσους οικονομικούςστόχους, χωρίςνανοιάζονται για το
κόστος στους ανθρώπους και στον οργανισμό.3Συχνά, μετάτην αποχώρησή τους
οι εταιρίες εμφανίζουνόλατασημάδιατηςεξάντλησης: πιεσμένες για πολύκαιρό
ναδείξουνυψηλήκερδοφορία, διέλυσαντουςανθρώπινους και οικονομικούςτους
πόρους.4
Τέλος, αυτούτουείδουςοι ηγέτες πολύσυχνάμειονεκτσύνμεν οε κάποιες δε­
ξιότητεςτηςσυναισθηματικήςνοημοσύνης, διαθέτουν όμως αρκετά εξισορροπητι-
 Τα όυααρμονιχά ατά Μ)

κά στοιχεία «ου τους επιτρέπουν να είναι αποτελεσματικοί. Μεάλλαλόγια, κανείς

ηγέτης δεν είναι τέλειος, ούτε χρειάζεται να είναι. Αν εξιδανικενσσυμε τους ηγέ­
τες, τότε κινδυνεύουμε να θέσουμε ανέφικτα κριτήρια, απαιτώνταςαπό αυτούς να
γίνουντο υπόδειγμακάθε ανθρώπινηςαρετής.
'Οταν εξετάζουμε ίο φαινόμενο αυτών των καταπιεστικών χλην επιτυχημένων
ηγετών, χρειάζεται να δούμε επίσης κατά πόσοδιαθέτουνκάποιεςσημαντικές δυ*
νατότητες που αντισταθμίζουντην καυστικήσυμπεριφοράτους αλλά δεν τραβούν
αμέσωςτην προσοχή. ΚατάταπροπατουβήματαστηνGEοΤζακ Γουέλςέδειξε όη
κρατά γερά το πηδάλιο αναλαμβάνοντας τη ριζική μεταστροφή της επιχείρησης.
Εκείνητην εποχή και σ’ εκείνεςτις συνθήκεςτοσταθερό, τυπικόστιλδιοίκησης τον
Γουέλς ήτανκατάλληλαΑυτόπουδενέγινε ιδιαίτεραγνωστόείναι ότι οίδιος, κατά
τα χρόνια που ακολούθησαν, επέδειξε σαφώς ένα σολ ηγεσίας βασισμένοστη συ­
ναισθηματική νοημοσύνη, ειδικά όταν εξέφρασε ένα νέο όραμα και μπόρεσε να
ενεργοποιήσει τους υπαλλήλουςγιατηνπραγμάτΜσήτον.

Λκάνοντας τις παρφιγφ/ας

Είναι επομένως πολύ εύκολογια έναν σκεπτικιστήνα προβάλει ένααληθοφανές
επιχείρημα κατά της χρησιμότηταςτηςσυναισθηματικήςνοημοσύνηςδιηγούμενος
ένα αληθινό περιστατικό σχετικά με το «σκληρό» ηγέτη ο οποίος υπήρξε απο-
τελεσματικός παρά το δύσκολοχαρακτήρατου. Εναπαρόμοιοαφελές επιχείρη­
μα - ότι δηλαδή οι μεγάλοι ηγέτες διαπρέπουν επειδήείναι κακοί και ανελέητο»
(ή παρόλο που είναι τέτοιοι)- καταρρίπτεται γρήγορα από τα τρανταχτά απο­
δεικτικά στοιχεία αναφορικά με τα είδη της ηγεσίας που είναι όντως αποτελε­
σματικά.
Κάθε επιστημονική ερευνάγιατηνέννοιατηςηγεσίαςξεκινάαποσαφηνίζοντας
τις παρεξηγήσεις και εξισώνονταςταδιαφορετικάπεδίαέτσι ώστε νακάνει συστη­
ματικές συγκρίσεις. Ανίες οι αντικειμενικές μέθοδοι εξετάζουντηνφεύπκη ή εφή­
μερη επιτυχία που μοιάζει νααποδίδεται σε ένανκακότροποηγέτη, και διερευνούν
τις πραγματικές αιτίες στις οποίες οφείλεται ηαποτεΧεσματιχότητάτου*λόγουχά­
ρη, το γεγονός ότι ηθητείατουσυνέπεσε μεπερίοδοέντονηςανάπτυξης, ήτο γεγο­
νός ότι ο ίδιος έκανε πολύ επικίνδυνους ελιγμούς όπως περικοπές υπαλληλικού
προσωπικού και εμφάνιση «εικονικού»τζίρου.
Επιδεικνύοντας σπάνιο πνεύμα ανοιχτού προβληματισμού, μια κλαδική ένωση
ασφαλιστικών εταιριών των ΗΠΑανέθεσε τηδιενέργεια μιας μελέτης σχετικής με
τα χαρακτηριστικά των ανώτερωνηγετών και τηναπόδοσητων εταιριώνπου διηύ-
θυναν. Η ερευνητική ομάδα συγκέντρωσε τα οικονομικά αποτελέσματα (π.χ. τα
104 Ο νέος ηγέτης

κέρδη και την ανάπτυξη της επιχείρησης) που είχαν επιτύχει 19πρόεδροι και διβυ-
ΘΟνοντες σύμβουλοι μεγάλων ασφαλιστικών εταιριών και με βάση αυτά τους χώρι­
σε σε δύο ομάδες: τους «εξαιρετικούς» και τους «καλούς»,5Στη συνέχεια οι ερευ­
νητές πραγματοποίησαν εκτενείς συνεντεύξεις για να αξιολογήσουν τις δυνατότη­
τες που έκαναν τους «εξαιρετικούς» να ξεχωρίζουν από τους απλώς «καλούς», καί
επιπλέον ζήτησαν από τους άμεσους υφισταμένους τους να κάνουν τη δική τους eir
λικρινή (και απόρρητη) κρίση,
Αποδείχθηκε ότι το μοναδικό ταλέντο που διέκρινε τους πλέον επιτυχημένους
από τους άλλους ήταν η ουσιαστική και ολική χρήση των δεξιοτήτων της συναισθη­
ματικής νοημοσύνης. Οι άρισιοι αφιέρωναν περισσότερο χρόνο εκπαιδεύοντας
τους υφισταμένους τους, προετοιμάξοντάς τους για ανώτερες θέσεις και καλλιερ­
γώντας προσωπικές σχέσεις μαζί τους. Αντίθετα, μεταξύ των δεξιοτήτων που εμφα-
νώς απούσιαζαν από τους κακότροπους ηγέτες συγκαταλέγονταν η ενσυναίσθηση,
η καλήσυνεργασία και το ενδιαφέρον για την ανάπτυξητων άλλων. Τέλος, η έρευ­
να έδειξε ότι όταν οι ηγέτες εκδήλωναν δεξιότητες συναισθηματικής νοημοσύνης,
τα κέρδη και ηανάπτυξη της επιχείρησης ήταν ιδιαίτερα υψηλά, και μάλιστα σημα­
ντικά υψηλότερα από ό,τι στις επιχειρήσεις στις οποίες οι ηγέτες δεν επιδείκνυαν
τέτοιες δεξιότητες,

Ποωςθέλει ναόονΧέψαγιαένπβάρβαρο;
Άλλο ένα μυστικόγια τους κακότροπους ηγέτες: διώχνουν to ταλέντα. Οι άρισιοι
σε πόθε τομέα, οι λίγοι ταλαντούχοι που συμβάλλουν στην εξαιρετική πορεία μιας
επιχείρησης, δενείναι υποχρεωμένοινα ανεχθούντη μιζέρια που προκαλεί ένα κα­
κά αφεντικό. 'Ετσι φεύγουν για αλλού. Ουπ αριθμόν ένα λόγος παραίτησης, σύμ­
φωνα με τους εργαζόμενους, είναι το κακό αφεντικό. Σε μια σταθερή αγορά εργα­
σίας, όπουτυπικάένας εργαζόμενος έχει τη δυνατότητανα βρει εύκολα ισοδύναμη
δουλειά, εκείνοι που έχουνκακά αφεντικά είναι τέσσερις φορές πιο πιθανό να φύ­
γουνσυγκριτικά με όσους εκτιμούντον κροϊσιάμενότους.4
Πράγματι, σεσυνεντεύξειςμεδύο εκατομμύριανπαλλήλουςαπό 700αμερικανι­
κές εταιρίες διαπιστώθηκε όα ο παράγοντας που καθορίζει το χρόνο παραμονής
τους σε μια εταιρία -και την παραγωγικότητάτους- είναι η σχέση με το άμεσο
αφεντικό τους. «Οι εργαζόμενοι συνδέονται με εταιρίες και εγκαταλείπουν μάνα-
τζερ», παρατήρησε ο Μάρχαιις Μπώανχαμ, υπεύθυνοςτηςεταιρίας Gallup ηοποία
ανέλυσε τα στοιχεία.
Το συμπέρασμα των ερευνών μιλά από μόνο του: ο κακός ηγέτης πρέπει ή να
αλλάξει ή να φύγει.
 Τα όνσαρμσψιχά ottl 105

Τα ευέλιχγα σηλ χαι η επίδρασή τους

Οι δυσαρμονικοί ηγέτες μπορούν πράγματι να αλλάξουναν διευρύνουντο ρεπερ­

τόριο των ηγετικών τους ικανοτήτων. Ο καθηγητής του Χάρβαρντ Ντέιβιντ
ΜακΚλίλαντ διαπίστωσε όα οι ηγέτες που διαθέτουν ένα σύνολοέξι ή περισσότε­
ρων δεξιοτήτων της συναισθηματικής νοημοσύνης είναι πολύπιο αποτελεσματικοί
από εκείνους που δεν τις έχουν.7Βρήκε επίσης ότι οι διάφοροιτύποι άριστωνηγε­
τών καλλιεργούν την αρμονία χαι το συντονισμό βασιζόμενοι στ εντελώςδιαφορε-
τΐκά σύνολα ηγετικών ικανοτήτων. Επί παραδείγματα κάποιοι διαχρέπονν μέσω
της αυτοπεποίθησης, της ευελιξίας, των πρωτοβουλιών, της διάθεσηςγια επίτευξη,
της ενσυναίσθησης και της ικανότητάς τους να στηρίξουντα ταλέντακαι τηνανά­
πτυξη των συνεργατών τους* κάποιοι άλλοι πάλι επιδεικνύουναυτοεπίγνωση, ακε­
ραιότητα, ψυχραιμία, οργανωτικές ικανότητες, επιρροήχαι συνεργαηχόιηια.
Όσο μεγαλύτερο ρεπερτόριο δεξιοτήτων συναισθηματικής νοημοσύνης διαθέ­
τει ένας ηγέτης, τόσο πιο αποτελεσματικός είναι, δεδομένουότι έχει τηναπαραίτη­
τη ευελιξία να χειριστεί τις ευρύτατες απαιτήσειςτης διεύθυνσηςενός οργανισμού.
Το κάθε στιλ χρησιμοποιεί διαφορετικές δεξιότητες- έναςκαλός ηγέτης είναι ικα­
νός να εφαρμόσει τη σωστή τακτική την κατάλληλη στιγμήκαι να πέρασα αχό το
ένα θετικό στιλ στο άλλο. Όσοι δεν διαθέτουν τέτοιες δεξιότητες εμφανίζουνένα
ιδιαίτερα περιορισμένο ρεπερτόριο, με αποτέλεσμα να εφαρμόζουν πολύ συχνά
ένα στιλ το οποίο δεν ταιριάζει καθόλου με την κρισιμότητα της περίστασης. Ας
επανέλθουμε στην έρευνα των 19ηγετών. Όπως δωπισιώθηχε,οι «ο επιτυχημένες
εταιρίες διευθύνονταν από ηγέτες με πολλές δεξιότητεςσυναισθηματικήςνοημοσύ­
νης, όπως η θέλησή τους για βελτίωση, η ικανότητάτουςναλειτουργούνωςχαταλύ»
τες των αλλαγών, η ενσυναίσθηση χαι το ταλέντοτους να βοηθούν στηνανάπτυξη
των συνεργατών τους. Η έρευνα όμως προχώρησε ένα βήμαπαραπέρα: οι ερευνη­
τές ρώτησαν κάποιους βασικούς υπαλλήλους πως ήταννα δουλεύουν σας εταιρίες
που διηύθυναν αυτοί οι 19 ηγέτες, εστιάζοντας κυρίως το ενδιαφέρον τους στους
τομείς που επηρεάζουν άμεσα την αποδοτικόιητα των εργαζομένων, αντί να τους
ρωτούν μόνο πόσο ικανοποιημένοι ήταν από τουςηγέτεςτους.
Παρατηρήθηκε αξιοσημείωτη διαφορά μεταξύτουαισθήματοςενόςοργανισμού
διοιχούμενου από έναν τέτοιο διαπρεπή ηγέτη και ενός οργανισμούπου διοικού-
νταν από έναν μέτριο. Στους πρώτους οργανισμούςοι διαπρεπείς ηγέτεςπαρουσία­
ζαν καλύτερα αποτελέσματα σε κάθε μέτρηση: αχό τη σαφήνεια στη διατύπωση
των εντολών έως την ικανότητα να επιτρέπουντην ευελιξίαχαι τηνανάληψηπρω­
τοβουλιών από τους υπαλλήλους τους, (λ διαπρεπείς ηγέτες καλλιεργούσανστους
εργαζόμενους το αίσθηματης ταύτισης με το έργο χον αναλάμβανανκαι τηνυπεν·
10» Ο νίος ηγϊΐης mimiiμι

θυνότητα για τη δουλειά τους- έθεταν ^ψηλότνρα κριτήρια ηπΰΛοίτης m προέτρί*

«αν για την ίπίτΓυξη απαιτητικότερων στόχων, Με άλλα λόγια, δημιουργούσαν μια
ατμόσφαιρα στην οποία οι εργαζόμενοι ένιωθαν ενέργεια και συγκέντρωση, ήταν
υπερήφανοι για τη δουλειά τους και γεμάτοι αγάπη για το έργο τους -οπότε και
παρέμεναν στη θέση τους.
Η ηγεσία είναι αυτή τον καθοδηγεί την απόδοση σε κάβε είδους οργανισμό, κι
όχι μόνο στον κόσμο των επιχειρήσεων, Στο Ηνωμένο Βασίλειο η κυβέρνηση ανέ­
θεσε τη διενέργεια μιας μελέτη: η οποία ανέλυσε τα ηγετικά στιλ σε 42σχολεία how
ανακάλυψή εκείνα που συντελούν στην αυξημένη επίδοση των μαθητ<ϋν.8Στο 69%
των άριστων σχολείων οι διευθυντές επιδείκνυαν τουλάχιστον τέσσερα ή περισσό­
τερα ηγετικάσαλ που καλλιεργούσαν την αρμονία, ενώστα δύοτρίτα των σχολείων
με χαμηλέ; επιδόσεις οι διευθυντές χρησιμοποιούσαν μόνο δύο στιλ, και κυρίως τα
δυσαρμονικά. Ηκρυφή σύνδεση με όλα αυτά ήταν η ατμόσφαιρα: όπου οι διευθυ­
ντές χρησιμοποιούσαν με ευελιξία διαφορετικά θετικά ηγετικά στιλ -συζητώντας
σε προσωπικό επίπεδο με τους εκπαιδευτικούς, διατυπώνοντας στόχους που ενέ­
πνεαν το σύνολο της ομάδας ή απλώς ακούγογιας όταν χρειαζόταν- το κλίμα με­
ταξύ των δασκάλων ήταν πιο θετικό. 'Οπότε το σολ τον διευθυντή ήχαν άκαμπτο -
περιοριζομενο σε εντολές και ελέγχους- τοηθικό έμοιαζε ιδιαίτεροχαμηλά
Επομένως, όσο περισσότεραθετικάηγετικάστιλ εφαρμόζοντας τόσοκαλύτερα.
Σύμφωνα με τα στοιχεία μας. οι ηγέτες πον κατέχουν και ασκούν με δεξωτεχνία
τουλάχιστον τέσσερα, ειδικότερα όσα επιφέρουν αρμονία και συντονισμό, δημι­
ουργούν πολύ καλή ατμόσφαιρα και ανεβάζουν την αποδοτικότατα. Σημειώνεται
ότι η ευέλικτη μετάβαση από το ένα θετικό στιλ σεο άλλο εφαρμόζεται κυρίως από
έμπειρον: διτνθύνοντες, οι οποίοι είναι επιπλέονσε θέση να επεξηγήσουνπώς και
γιατί το κάνουν, αλλά και από νέου: ηγέτες οι οποίοι υποστηρίζουν ότι διευθύνουν
μόνο με το «ένστικτο».
Ας δούμε αυτή την ευέλικτη ηγεσία εν δράσει.

Τοκατάλληλο στιλ τη σνοτήστιγμή

Η Τζόαν. γενική διευθύντρια ενός σημαντικού υποκαταστήματος μιας διεθνούς
εταιρίας τροφίμων και ποτών, έπιασε δουλειά σε μια εποχή που το συγκεκριμένο
υποκατάστημα περνούσε βαθιά κρίση. Τα έξι τελευταία χρόνια δεν είχε πιάσει
τους οικονομικούς στόχους του. ενώ πρόσφατα «είχε μπει μέσα» περίπου 50 εκα­
τομμύριαδολάρια Το ηθικότων ανώτερων διοικητικών στελεχών ήταν άθλιο* η δυ­
σπιστία και η απογοήτευση είχαν φθάσει στο ζενίθ. Η εντολή πον είχε η Τζόαν
ήταν σαφής: να αναστρέψει επειγόντωςτην κατάσταση.
 Τα όυσαρμονΜά σηλ W

Το πέτυχε χρησιμοποιώντας με ευστροφία όλατα θετικάηγετικάσηλτα οκοία

σηματοδοτούντον άριστο ηγέτη. Απότην αρχήαναλήφθηκε άτι είχεελάχισταπερι­
θώρια να ασκήσει αποτελεσματική ηγεσία και να αποκατασεήσει τη συνεννόηση
και την εμπιστοσύνη -σπάτε έπρεπε αμέσως να μάθει τι δεν πήγαινε καλά. Την
πρώτη εβδομάδα στη δουλειά γευμάτιζε με έναπρος ένα τα μέλητης ομάδας διοί­
κησης. Προσπαθούσε να μάθει τις απόψειςτου καθενόςγιατην τρέχουσακατάστα­
ση. Αυτά όμως που την ενδιέφερε δεν ήταντόσοηδιάγνωσητονκάθε μάνατζεργια
τα προβλήματα, όσο το πώς ήταν ο ίδιος ως άτομο. Χρησιμοποίησετο συνεργατικά
στιλ ηγεσίας για να εξερευνήσει τη ζωή, τα όνειρακαι ας προσδοκίεςτους.
Υιοθέτησε επίσης το ρόλο του προγυμναστή, αναζητώνταςτρόπουςγιανα βοη­
θήσει τον καθένα να επιτύχει αυτό που ήθελε στην καρτέρατου. Γιαπαράδειγμα,
ένα στέλεχος, το οποίο άκουγε συχνά από τους άλλους άπ δεν είναι καλός«ομαδι­
κός παίκτης», της εξομολογήθηκε τις ανησυχίεςτον. Οίδιος πίστευε άα μπορείνα
δέσει με την ομάδα, αλλά ένιωθε να τον βαραίνουνία σοβαράπαράποναταοποία
γνώριζε ότι ε'πρεπε να εξαλείψει προκειμένου να επιτύχει στηνεταιρία. ΗΤζόαν
διείδε ότι επρόκειτο για έναν ταλαντούχο άνθρωπο, πολύημογιατην επιχείρηση,
και τον έκανε μια πρόταση: θα του υποδείκνυε εκείνη ία σημείαία οποίαυπονό­
μευαν τη συνεργασία του με την ομάδα. Ηίδια είχε τηναίσθησηάα μεραέςψορές
γινόταν επιθετικός και έλεγε κάτι που προκαλσνσε θυμό στους άλλους. Τονwo·
σχέθηκε λοιπόν ότι αν τον έβλεπε να φέρεται έτσι σε ένασυμβούλιο, θατονέπαιρ­
νε μετά κατά μέρος και θα του το έλεγε, για να τον βοηθήσει να αναγνωρίσει ο
ίδιος τα λάθη του.
Μετά τις προσωπικές συσκέψεις η Τζόαν κανόνισε μια τριήμερη εκτός έδρας
συνάντηση όλων των στελεχώντης διοίκησης. Οστόχοςτης ήτανη καλλιέργειατου
ομαδικού πνεύματος, έτσι ώστε το κάθε μέλος να ενστερνιστεί τις συμφωνημένες
προτάσεις για την επίλυση των προβλημάτων. Χρησιμοποιώντας το δημοκρατικό
σηλ ηγεσίας ενθάρρυνε τους πάντες να εχφράαονν ελεύθερα τις απογοητεύσεις
και τα παράπονά τους ώστε, όπως η ίδιατο έθεσε, «νακαθαρίσει ηατμόσφαιρα».
Την επόμενη ημέραη Τζόαν ένιωσε όαηομάδαήτανέτοιμηναεξετάσεικάποι­
ες λύσεις, και ζήτησε από το κάθε άτομο να προτείνει τρεις συγκεκριμένες ιδέες.
Καθώς εκείνη ταξινομούσε σε κατηγορίες τις προτάσεις τους, τα μέληάρχισαν να
σχηματίζουν μια κοινή αντίληψη για τις ουσιαστικές τους προτεραιότητες, όπως
ήταν η περικοπή των εξόδων. Οταν τελικά κατέληξαν σε συγκεκριμέναπρογράμ·
ματα δράσης για κάθε προτεραιότητα, η Τζόαν κατάλαβε ότι είχε επιτύχει τη δέ­
σμευση όλων σε σχέση με την πραγματοποίησήτους.
'Οταν η ομάδα άρχισε να συζητά την προοπτική της για το μέλλον, η Τζόαν
στράφηκε στην εφαρμογή της ηγεσίας με όραμα, μοιράζοντας υπευθυνότητες για
Μ ο «·/<*ΐγΗκ
___________________________ __

συγκεκριμένες ενέργειες or συγκεκριμένους ανθρώπους χαι καθιστώντας τους

υπόλογους για την πραγματοποίησή τους. Για παράδειγμα, ενώτο υποκατάστημα
είχε ρίξει τιςτιμές τωνπροϊόντων, δεν μπορούσε να επιτύχει αύξησητου όγκουτων
πωλήσεων μιαπροφανήςλύσηήτανημικρήαύξησητωντιμών. Τώραο προηγούμε­
νος διευθυντής πωλήσεων δίσταζε. με αποτέλεσμα την επιδείνωση του προβλήμα­
τος. Ονέος διευθυντήςπωλήσεωνανέλαβε το συγκεκριμένο καθήκοντης αναπρο­
σαρμογήςτωντιμών.
ΤουςεπόμενουςμήνεςηΤζόανσυνέχισεναχρησιμοποιεί κυρίως το στιλτης βα­
σισμένηςστοόραμαηγεσίας, υπενθυμίζονταςδιαρκώςτηνέααποστολήτης ομάδας
με τρόποπου έδειχνε σιο κάθε μέλος πόσο σημαντική ήταν η συμβολή του για την
υλοποίησή της. Οστόσο, και ειδικά κατά τις πρώτες εβδομάδες που ξεκίνησε το
πρόγραμμαδράσης, ηΤζόανένιωσεότι ηκατάστασηστηνεπιχείρησηδικαιολογού­
σε τηνπεριστασιαχή εκ μέρουςτης υιοθέτηση ενός προστακτικού σηλ ηγεσίας, καί
μόνοόταν κάποιος απότην ομάδααποτύγχανε στοντομέα ευθύνης του. «Αναγκά­
στηκανα αγριέψωλίγο σε σχέσημε αυτάπουέπρεπε ναγίνουν, γιατί τότε χρειαζό­
μασταν πειθαρχία και αυτοσυγκέντρωση», μας είπε.
Εφτά μήνες αργότερα, ότανη ερευνητιχή μαςομάδα μίλησε μαζί της, τουποκα­
τάστημά της είχε ξεπεράσει χατά 5 εκατομμύρια δολάρια τον ετήσιο στόχο των
κερδών του. Ήταν η πρώτη φορά στα τελευταία πέντε χρόνια που είχε πιάσει το
στόχοτον.

Πώςξέρουμεπότενα εφαρμόσουμε ποιοσηλ;

Οι γνήσιοι ηγέτεςδενχρησιμοποιούν μιαμηχανιστικήδιαδικασία η οποίαυπα­
γορεύει σπ τοτάδε στιλταιριάζει στην τάδε περίσταση. Είναι πολύ πιο ευέλικτοι.
Αναλύουνπροσεχτικάτουςανθρώπους, τονκαθέναεντόςκαι εκτόςομάδας, διαβά­
ζουν τα σημαία πουτου; δείχνουν ποιο είναι το κατάλληλοσηλ τη συγκεκριμένη
στιγμήκαι προσαρμόζουνανάλογατησυμπεριφοράτους. Είναι μάλισταικανοί όχι
μόνο να χρησιμοποιούντα τέσσερα θετικά σηλ. αλλά και να άξιαποισύν τα καλά
στοιχεία των άλλων δύο, άπατε τα θεωρούν αναγκαία. Αυτά τα τελευταία και πιο
επικίνδυνασηλ ταχρησιμοποιούνμε μεγάλη αυτοπειθαρχία, προχειμένου να απο-
φύγονντηδυσαρμονίαπουθαμπορούσανναπροκαλέσουναν ενεργούσαν με θυμό
και ανυπομονησία ή αν ενέδιδαν στην παρόρμηση να προσβάλουν το χαρακτήρα
τουάλλου. Έτσι, οι γνήσιοι ηγέτες καταφέρνουν να έχουναποτελέσματασε σχέση
με την απόδοση χαι ταυτόχρονα να ενισχύουν τη δέσμευση χαι τον ενθουσιασμό
τωνυπαλλήλωντους.
 Τα δυσαρμονικά οχά 109

Επειδή ακριβώς το ευρύ ρεπερτόριο των οτιλ έχει κρίσιμη σημασία για την
άσκηση της αποτελεσματικής ηγεσίας, είναι απαραίτητοναανιχνεύεται καιναλαμ-
βάνεται υπόψη κατά τις προσλήψεις, τις προαγωγές και τις τοποθετήσειςτωνατό­
μων σε ηγετικές θέσεις. Για να το θέσουμε πιο απλά, όταν θέλετε ναπροαλάβετε
κάποιον σε ανώτερο πόστο, καλό είναι ναδιερευνήσετε κατάπόσοδιαθέτειto ευέ­
λικτο ρεπερτόριο των τεσσάρων και πλέον ηγετικών στιλ που χαρακτηρίζουν το
διαπρεπή ηγέτη. Αν δεν τα καταφέρετε σ’αυτό, προσπαθήστενακαταλάβετε αντο
άτομο που σκέφτεστε να προσλάβετε κατέχει τουλάχιστοντοήταστιλπουθεωρού­
νται σημαντικά στην επιχείρησή σας,
Για παράδειγμα, αν ψάχνετε για ηγέτη που θασας βγάλει απότηνκρίση, τότε
θέλετε έναν οραμαπστή - που θα έχει τηνικανότηταναεχφράσειτοόραματηςαλ­
λαγής. Αν η θέση απαιτεί επείγουσες ενέργειες, τότε θέλετε άνθρωποπουξέρει τι
σημαίνει ταχύτητα και χειρουργικές επεμβάσεις για να φύγουν οι ανίκανοι* έχετε
εν ολίγοις ανάγκη από κάποιον που διοικεί με προστατικότρόπογια έναχρονικό
διάστημακαι που μετά τις αλλαγές μπορεί να μεταπηδήσιι σεάλλοσαλ. Ownrπάλι
η επιχείρηση επιζητεί την ομοφωνία, την αφοσίωση ή απλώςιην παραγωγήνέων
ιδεών, τότε ο ηγέτης οας πρέπει να είναι δικιαχρακχάς. Τέλος,αναυιόπουχρειά­
ζεστε είναι απλώς η καθοδήγηση μιας ιδιαάεραοκπής«η ενεργοποιημένηςομά­
δας (π.χ. ερευνητές επιστήμονες), τόιε θέλετε άνθρωποπουχάνει λογικήχρήση
τονχατευθυντικον σολ ηγεσίας.
Πάντως, όποιο κι αν είναι τοσημερινόρεπερτόριοενόςηγέτη,ίοσίγουροείναι
ότι μπορεί να διευρυνθεί στο μέλλον. Το κλειδί για χάητέτοιοβρίσκεταιστηνεν^
δυνάμωσητων δεξιοτήτωντης συναισθηματικήςνοημοσύνηςπουείναιαχαραάητες
γιατην άσκηση του κάθε στιλ. Ηηγεσίαείναι κάτι πουμαθαίνεται, όπως θαδούμε
παρακάτω. Ηδιαδικασία δεν είναι εύκολη. Απαιτείχρόνοκαιπροπάντωναφοσίω­
ση. Αλλάτα κέρδη που αποφέρει μιαουσιαστικήηγεοίαβασισμένηστησυναισθη­
ματικήνοημοσύνη -τόσο για τον ίδιοτονηγέτηόσοκαι γιαας επιχειρήσεις- εί­
ναι πολύ σημαντικά.
ΔΕΥΤΕΡΟ ΜΕΡΟΣ

ΔΗΜΙΟΥΡΓΩΝΤΑΣ ΗΓΕΤΕΣ
 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6

Η Ε Ξ Ε Λ ΙΞ Η ΣΕ Γ Ν Η Σ ΙΟ Η Γ Ε Τ Η

Οι πέντε ανακαλύψεις

Ο ΛΗΗΗΓΕΤΙΚΗΟΜΑΔΑτης αλυσίδας λιανικού εμπορίου βρισκό­

ταν σε αναταραχή. Αλλοι έφευγαν, άλλου έπαιρναν προαγωγή,
άλλοι περίμεναν, καθώς εκείνη την εποχή η επιχείρηση αγωνιζόταν να βρει τη νέα
της ταυτότητα, Εξαιτίας της αναστάτωσης ήταν επόμενονα υπάρχουν ίντριγκες, πο-
λιτικές ραδιουργίες και υπεκφυγές. Ο Μπιλ, υπεύθυνος διαχείρισης ανθρώπινων
πόρων, βρισκόταν στη μέση, μπλεγμένος σε κάθε συζήτηση και διχογνωμία Προ­
σπαθούσε να κάνει σαφές σε όλους αυτό που πίστευε —και νόμιζε ότι γνωρίζει-
πλάθοντας για τον εαυτότου την εικόνα του «ανθρώπου που είναι γνώστης των κα­
ταστάσεων».
Κάποιοι από τους ανώτερουςδεν αντέδρασαν μπροστά σε αυτή την εικόνα «αντο-
σπουδαιότητας» του Μπιλ και τον καλόπιαναν επειδή εξυπηρετούσε τους σκοπούς
τους. Άλλοι απλώς τον απέφευγαν. Ακριβώς εκείνη την εποχή το διοικητικό συμβού­
λιο ζήτησε την παραίτηση ενός σημαντικού αλλά καταπιεστικού στελέχους, γεγονός
που αναστάτωσε ιδιαίτερα την ομάδα. Ο Μπιλ ανταποκρίθηκε αναλύοντας αφ' υψη­
λού την κατάσταση σε όποιον καθόταν να τον ακούσει. Διέσπειρε φήμες και συκοφα­
ντίες. 'Οταν το αφεντικό του πήρε χαμπάρι μία από αυτές τις συζητήσεις, ε&τε με θλί­
ψη ότι ο Μπιλ «είναι η άγνοια προσωποποιημένη».
Ωστόσο, ούτε το αφεντικό του ούτε κανένα άλλο στέλεχος έπιασε ποτέ κατά μέ­
ρος τον Μπιλ να του μιλήσει και να του προσφέρει μια έντιμη αξιολόγηση της συ­
μπεριφοράς του,, κάτι που θα τον βοηθούσε να βελτιωθεί. Έτσι ο Μπιλ συνέχισε να
πιστεύει ότι είναι ένας καλός διαμεσολαβητής και σεβαστό μέλος της ομάδας, αφού
δεν ήξερε να «διαβάσει» σωστά το περίπλοκο εργασιακό του περιβάλλον, πόσο μά-
Μ _________________
Ονέος ηγέτης _

λισια να διαχειριστεί τον εαυτό του μέσα σε αυτό. Αυτή η έλλειψη αυτοεπίγνωσής
τον μπορούσε να συγκριθεί μόνο με τηθεαματικήμειονεξίατου στην επίγνωση των
πολιτικώνδυναμικώντης επιχείρησηςκαι στην ενσυναίσθηση.
Πώς όμως ένα άτομο σε τόσο υψηλή θέση, όπως ο Μπιλ, δεν έχει καμιά επαφή
με τον αληθινόεαυτότον: Το φαινόμενο αυτό είναι πολύ πιο συνηθισμένο από ό,τι
φαντάζεστε. Κατά κανόνα, όσο πιο ψηλά στην κλίμακα ανεβαίνει κανείς, τόσο λι­
γότερο ακριβής είναι στην αιποαξιολόγησή του. Το πρόβλημα είναι η οξεία έλλει­
ψη ανατροφοδότησης. Οι ηγέτες γενικά δυσκολεύονται περισσότερο από οποιον-
δήποτε άλλο στη λήψη ειλικρινούς ανατροφοδότησης, και ειδικά για το πως είναι
ως ηγέτες. Ακόμη πιο συγκεκριμένα, με δεδομένη τη σαφή συνεισφορά της συναι­
σθηματικής νοημοσύνης στηγνήσια ηγεσία, οι ηγέτες χρειάζεται να γνωρίζουν ποι­
ες απότις δεξιότητες της πρέπει να βελτιώσουν. ΟΜπιλ διέδιδε φήμες δημιουργώ­
ντας ένταση στονοργανισμό, ενώοι υπερβολικές αναλύσεις του κούραζαν τους πά­
πες. Ιτο τέλος κανείς δεν τον έπαιρνε στασοβαρά.
Παραδόξως. είναι ότι όσο πιο υψηλή είναι η θέσητου ηγέτησε έναν οργανισμό,
τόσοπιοκρίσιμη είναι ηανάγκητουγι' αυτότο είδος ανατροφοδότησης.

Ηνόσος t ου διευθννοντος συμβούλου

«Πάραπολύσυχνάέχωτην«ίοθιμ**ότι δενμαθαίνωτηναλήθεια», μας είπε ο πρό­

εδρος και διενΜνων σύμβουλος μιας ευρωηκχής εταιρίας. «Δεν μπορώ να θέσω
**τονδάχτυλοεπί τοντύποντο»ήλων” yumκανείς δεν μου λέει στ' αλήθειαψέμα­
τα Αλλάκαταλαβαίνωon μουκρύβουνπληροφορίεςή συγκαλύπτουνουσιώδηγε­
γονότα για να μηντα προσέξω. Δεν ψεύδονται, αλλά δεν λένε και ολόκληρη την
αλήθεια. Έτσι, είμαι υποχρεωμένοςνα μαντεύω».
Αυτήείναι μιασαφήςπερίπτωσητηςνόσοντουόιευθύνοντοςσυμβούλου. Αναφε­
ρόμαστε στοπληροφοριακόκενόπουδημιουργείταιγύρωτουότανοιάλλοιαποκρύ­
πτουν σημαντικέ; (και συνήθως δυσάρεστες) πληροφορίες.1Γιατί όμως συμβαίνει
αυτό: Γιατίοι εργαζόμενοι κρύβουναπότονηγέτηζωτικέςπληροφορίες; Διότι μερι­
κές φορές αυτοί που πρέπει νατον ενημερώσουνφοβούνται την οργήτου -ειδικά
ότανδιευθύνει με κατευθυντιχόήπροστατευτικόσαλ. Όποιος μεταφέρει δυσάρε­
στεςειδήσειςοε έναντέτοιοτύποηγέτηθαμπορούσεσυμβολικάνα «εκτελεστεί»γι’
αυτότολόγο. Μερικοί εργαζόμενοι δίνουνστονηγέτητουςμόνοθετικές πληροφο­
ρίεςπροσπαθώνταςναείναι τα«χαλάπαιδιά»ήοε«ομαδικοίπαίκτες»*συχνάτοκά­
νουν επειδή φοβούνται μήπως γίνουν οι βλάσφημοι αιρετικοί που καταφέρονται
ενάντιαστοκοινόκαλό' άλλοτεπάλι επειδήθέλουνναδείχνουνκαλοδιάθετοι
 ΗτξέΧιξη 0( γνήσιο ηγέτη 115

Ανεξάρτητα από ία κίνητραπου ωθούντους εργαζόμενουςοε αυτήτησυμπερι­

φορά, το ζήτημα είναι ότι ο ηγέτης καταλήγει να μην ξέρει τι συμβαίνει γύρωτου.
Αυτή η νόσος μπορεί να εξελιχθεί σε επιδημίατης επιχείρησης και να μολύνει τους
πάντες, από τα κατώτερα ως τα ανώτατα στρώματα. Τροφοδοτείται από το φυσικό
ένστικτο των εργαζόμενων να «ικανοποιήσουν το αφεντικό» και καταλήγει σε μια
γενικευμένη τάση για παροχή θετικής ανατροφοδότησης και για απόκρυψη αρνητι­
κών πληροφοριών, οποτεδήποτε αυτές τύχει να διαρρεύσσυν προς τα πάνω.
Το πρόβλημα χειροτερεύει όταν το θέμα είναι η ανατροφοδότησητον ίδιουτσυ
ηγέτη σχετικά με την προσωπική του απόδοση. Αν θέλει λίγο θάρρος να αντιμετω­
πίσεις το αφεντικό και να του μεταφέρεις τα κακά μαντάτα, θέλει πολύ περισσότε­
ρο για να του πεις ότι οι «εμπνευσμένες» συζητήσεις του είναι άστοχες.
Φυσικά πολλοί -όχι μόνον ηγέτες- παραπονιούνται ότι δεν λαμβάνουν παρά
ελάχιστη χρήσιμη ανατροφοδότηση. Αυτοί όμως που παίρνουν τη λιγότερο αξιόπι­
στη πληροφόρηση γιατο πώς τα πάνε είναι συνήθως όσοι βρίσκονται στις ανώτερες
θέσεις. Η ανάλυση 177 διαφορετικών μελετών αξιολόγησης περισσότερων των
28,000 στελεχών έδειξε ότι όσο πιο ψηλά βρίσκονταν στην ιεραρχίαή όσο πιο σύν­
θετος ήταν ο ρόλος τους, τόσο πιο ασυνεπής ήταν και η ανατροφοδότηση που
έπαιρναν για την απόδοσή τους.2 Το πρόβλημα επιδεινωνόταν όταν τα στελέχη
ήταν γυναίκες ή μέλη μειονοτήτων2Γενικάοι γυναίκες λαμβάνουνλιγόιερηχρήσι­
μηανατροφοδότηση γιατην απόδοσήτους, ανεξαρτήτωςτης θέσηςτους, απ’ό,-αοι
άνδρες. Το ίδιο ισχύει καιγια τα μέλημειονοτήτων, είτε είναι Κινέζοι που εργάζο­
νται στηΜαλαισίαείτε ΣιχπουδουλεύουνστοΛονδίνο.
Η περιορισμένη, επιλεκτική ή αποσπασματική ανατροφοδότηση προς τους συ­
ναδέλφους αποδίδεται σε διάφορους λόγους, με κυρτότεροτο όη φέρνει σε δύσκο­
λη θέση αυτόν που τηνπαρέχει Οι περισσότεροι από εμάς φοβόμαστε να πληγώ^
σονμε ή να αναστατωθούμετους άλλους. Ωστόσο, ενώέχουμε τηντάση να κρατού­
με γιατον εαυτόμας τηναλήθειαγια τηνπραγματικήαπόδοσητων άλλων (και πα-
ραδόξως να αποκρύπτουμε ακόμη και ια θετικά τους στοιχεία), όλοι λαχταρούμε
αυτό το είδος του επαίνου. Οι ειλικρινείς αξιολογήσεις έχουν βαθύτερη αξία από
οποιαδήποτε άλληπληροφόρηση.

Μπορτίοκαθένας ναξαηράσα τομέοοόρο;

Τι ρόλο παίζει ηαντοαξιοΧόγηση στη νόσοτον διευθύνοντος συμβούλου; Αναμφί­
βολα η αυτοεπίγνωση και η ικανότητα τον ηγέτη να αντιλαμβάνεται με ακρίβεια
την απόδοσή του είναι εξίσου σημαντικές με την ανατροφοδότηση που λαμβάνει
απότους γύρωτον. Εδώόμως έγκειται το πιο ολέθριο στοιχείοτης αρρώστιαςτοο:
 ενώοι περισσότεροι άνθρωποι τείνουνναυπερεκτιμούν ως κάποιο βαθμό τις δικές
τους ικανότητες, αυτοί που συνήθως υπερβάλλουν περισσότερο για το άτομό τους
είναι όσοι έχουν τηχειρότερη απόδοση.4Αυτήητόοοανθρώπινη αδυναμία μπορεί
να έχει μεγάλες συνέπειες όχι μόνο για τους ηγέτες αλλά και για την επιχείρηση
που διευθύνουν.
Μια μελέτη του Έρικ Χάρτερ, προέδρου και διευθννοντος συμβούλου της
HealthCare Partners στοΛέξινγκτοντου Κεντώ», σε επιχειρήσεις παροχής υπηρε­
σιών υγείας διαπίστωσε ότι η αυτοεπίγνωση των ηγετικών τους ικανοτήτων ήταν
βαθύτερηστους διευθυνοντεςτωνπιο αποδοτικών επιχειρήσεων και πολύ λιγότερη
στους διευθυνοντες των μηαποδοτικών εταιριών.5ΟΧάρτερ, που είχε και ακαδη­
μαϊκά ενδιαφέροντα, εξειδικεύτηκε στην έρευνατων χαρακτηριστικών που διακρί­
νουν ταπλέοναποτελεσματικάανώτερα στελέχη από τα μέτρια. Μελέτησε διευθύ-
νοντες συμβούλους σε επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών υγείας οι οποίοι επί μια
δεκαετία παρουσίαζαν θετική απόδοση (σύμφωνα με τα αποτελέσματα του ισολο­
γισμούκαι τηναύξησητηςτιμής των μετοχώντης εταιρίας τους) και τους σύγκρινε
με συναδέλφους τους σε εταιρίες οι οποίοι για το ίδιο χρονικό διάστημα συνδέθη­
καν με αρνητικούς οικονομικούς δείκτες.
Εστιαζόμενος στα επίπεδατης αυιαεπίγνωσης» ο Χάρτερσύγκρινε την αξιολό­
γησηπσυ έχαναν οι ίδιοι οι διευθυνοντες για την απόδοσητους σε δέκα ηγετικές
δεξιότητες με τις αξιολογήσεις των υφισταμένων τους χάνω σας ίδιες δεξιότητες
(συμπεριλαμβανομένων,γιαπαράδειγμα, της αυτοπεποίθησηςκαι της ενσυναίοθη-
σης). Διαπίστωσε ότι οι χαμηλότερης αποδσακότητας διευθυνοντες βαθμολογού­
σαν υψηλότερα τον εαυτότους σε τουλάχιστον εφτά από τις δέκα δεξιότητες. Το
αντίστροφο ακριβώς αποτέλεσμα προέκυψε στις αξιολογήσεις των υφισταμένων
τους, οι οποίοι βαθμολόγησανχαμηλότερατους συμβούλους στις ίδιες δεξιότητες.
Απότηνάλληπλευρά, οι υφιστάμενοι έκρινανόα οι διευθυνονκςστιςπιοαποδοτι­
κές επιχειρήσειςεπιδείκνυανπολύσυχνάκαι τις δέκαδεξιότητες.
ΤαστοιχείατουΧάρτερταιριάζουνμεταευρήματααχό μιαδικήμας έρευνασε
787άτομαto οποίακατείχανθέσειςαπόταχαμηλότεραέωςταανώτεραδιοικητικά
κλιμάκιασεπολύδιαφορετικούςοργανισμούς.4Όταν αναλύσαμε τα δεδομέναμας
ανάεπίπεδο, διαπιστώσαμε κάτι εντυπωσιακό: τανφηλόβαθμαστελέχη, συγχρινό-
μέναμεταπιοχαμηλόβαθμα, ήτανπιοπιθανόναδώσουνστονεαυτότουςυψηλόιε-
ρη βαθμολογία σε 20δεξιότητες της συναισθηματικής νοημοσύνης από αυτήν που
τους έδιναν κάποιοι εξωτερικοί κριτές. Όσο πιο υψηλό ήταν το πόστο, τόσο πιο
διογκωμένηηβαθμολογίαπουέδινανστονεαυτότους (με άλλα λόγια, θεωρούσαν
ότι εκδήλωναν μια δεξιότητα πολύ πιο συχνά από ό,τι έκριναν οι γύρω τους). Το
αποτέλεσμα αυτής της εσφαλμένης αντίληψης ήταν ότι το κενό μεταξύ του πώς
 Ηεξέλιξη ot γνήσιο ηγέτη 117

έβλεπαν οι ίδιοι τον εαυτότους και πώς ιούς έβλεπαν οι άλλοι ήταν μεγαλύτερο
όσουψηλότερη ήταν η θέσητους στον οργανισμό. Ανχσί που βράκσνταν σταανώ­
τερα επίπεδα είχαντηλιγότεροακριβήαντίληψη γιατο πώς επενεργούνστουςγύ­
ρωτους.
Σαφώς, λοιπόν, η αναζήτηση ειλικρινούς πληροφόρησης για τις ικανότητεςτου
ηγέτη είναι ζωτικής σημασίαςγια τηνανιοεπίγνωσήτονκαι κατ’επέκτασηγιατην
εξέλιξη και την αποτελεαματικότητάτου. Επομένως, γιατί οι ηγέτες στιςανώτερες
θέσεις δεν υπερασπίζονται και δεν ενθαρρύνουντηνακριβήανατροφοδότηση; Όχι
βέβαια επειδή είναι τόσοματαιόδοξοι ήθεωρούν ότι είναι αλάνθαστοι. Απότις συ»
ζητήσεις μας μαζί τους καταλήξαμε όχι συχνά το πρόβλημα δημιονργείται επειδή
πιστεύουνότι δεν μπορούννα αλλάξουν. Έτσι, ακόμηκι όταντουςδίνεται επαρκής
και τίμια ανατροφοδότηση γιατο πώς η συμπεριφοράτους επηρεάζει την ομάδα ή
τον οργανισμό, και ακόμη και αν διαπιστώσουν ότι αυτή η ανατροφοδότηση είναι
αληθινή, βαθιά μέσατους δεν πιστεύουνότι μπορούννα αλλάξουντηνταχτικήτους
μετά από τόσα χρόνια δουλειάς (ή, σε πολλές περιπτώσεις, τις συνήθειεςολόκλη­
ρης της επαγγελματικής τουςζωής). Κάτι αντίστοιχοσυμβαίνει και με ιούςανθρώ­
πους που βρίσκονται στον περίγυρο τον ηγέτη: εάν πιστέουν ότι το αφεντικό δεν
μπορεί να αλλάξει, τότε δεν θα μπουν στον κόπο να τον δώσουν δυσάρεστες και
«άβολες» αρνητικέςπληροφορίεςγιατηναπόδοσητου.
Εμείς ωστόσοέχουμε ενδείξεις ότι ακόμηκαι «οπαλιόςγάιδαρος μπορεί να μά­
θει καινούριαπερπατησιά»: οι παλαιότεροι ηγέτεςμπορούννα μάθουννέες συμπε­
ριφορές. Μπορούν και συχνά κάνουν σημαντικές αλλαγές, μερικές φορές εντελώς
ριζικές, στα στιλτης ηγεσίας τους ώστε να συντονιστούν με τις ομάδες τους και να
προωθήσουν σημαντικάθέματα σε ολόκληρητην επιχείρηση.

Οταν το περιβάλλον υπερισχύει της φύσης

ΟΝιχ Μίμκενήταντοαστέρι τηςασφαλιστικήςτον εταιρίας και είχε κερδίσει κατ'

επανάληψη βραβεία για την ικανότητά του σης χωλήσεις. Οταν όμως ανέλαβε τη
διεύθυνση ενός παραρτήματος σε μια άλλη πόλη, έχοντας 15 άμεσους υφιστάμε­
νους, δεν τα πήγε καθόλου καλά ο>ς ηγέτης. Το διαπίστωσε και ο ίδιος από πολύ
νωρίς -και ήξερε ότι δεν είχε την πολυτέλεια για λάθη. Το παράρτημα που είχε
αναλάβει ερχόταντελευταίο στις πωλήσεις συγκριτικά με όλατα άλλαγραφεία της
εταιρίας στις ηπα.
Όταν οι σύμβουλοι της McBer &Company, μετέπειτα Hay Group, άρχισαν να
δουλεύουν μαζί tot, μέσασε λίγους μήνες, μέσωτης ανατροφοδότησης των υφιστα-
US Ο νέος ηγέτης

μενώντου, ανηλήφθηχαν ότι η επιτυχία του είχε μεταφραστεί σε ένα χατευθυντικό

σηλ ηγεσίας, βασισμένο στην επίτευξη στόχων. Ο Μίμκεν ασκούσε μεγάλη πίεση
στην ομάδατον πρσκειμένου να έχει αποτελέσματα, γιατί έτσι έκανε κι ο ίδιος όταν
ήταν πωλητής. Αλλά στο νέο του αξίωμα δεν μπορούσε να κινητοποιήσει τους άλ­
λους πωλητές. Ακόμηχειρότερα, όταν αυξανόταν το στρες και πλησίαζαν οι προθε­
σμίες. ο Μίμκεν κατέληγε να εφαρμόζει ένα προστακτικό στιλ, επιβάλλοντας στην
ομάδα στόχους που έπρεπε να Λιάσουν, αντί να θέτει κάποιους που ήταν δυνατόν
να πετΰχουν. Εν τω μεταξύτο χλίμα στο γραφείο γινόταν όλο και πιο τεταμένο.
Ως πρώτο βήμα οι σύμβουλοι πρότειναν στον Μίμκεν να επικεντρωθεί στην
αποδσηχότητα της ομάδας του και όχι στη διχή του. Αυτό σήμαινε να βρει τρόπους
να βοηθήσει τον καθένα χωριστά να αναπτυχθεί' να μάθει δηλαδή να λειτουργεί ως
οραματιστης χαι προγυμναστής. Ευτυχώς και τα δυο στιλ ηγεσίας βασίζονταν σε
πολλές απότις δεξιότητες τις οποίες ήδηκατείχε (τις ίδιες που τον είχαν κάνει τόσο
αποτελεσματικό πωλητή), όπως η ενσυναίσθηση, η αυτοδιαχείριση χαι. η εμπνευ­
σμένη ηγεσία. Τώρα έπρεπε να μάθει πώς θα τις χρησιμοποιήσει για να διευθύνει
το προσωπικότου.
Με την πάροδο του χρόνου έμαθε να αξιοποιεί τις ευκαιρίες που συναντούσε
για προσωπικές συζητήσεις με τους πωλητέςτον, σας οποίες επιπλέον ανέλυε τους
στόχους και τηναπόδοσήτους. Συνέχισενα (πηριραιείτην παρόρμησήτουνα ορμη-
σει ανυπόμονασε μιακατάστασηαντικαθιστώντας τον πωλητήτου και προσπάθησε
να εξισορροπεί την χραική με θετική ανατροφοδότηση. Σε συμφωνία με τα παρα­
πάνω βρήκε τρόπους να μεταφράσει τους στόχους του γραφείου σε κοινές αξίες
και σε ένα όραμα που ανήκε σε όλους.
Μετά από δεκαοκτώ μήνες εμφανίστηκαν τα πρώτα σημάδια προόδου. Οι αξιο­
λογήσεις των υφισταμένων του έδειξαν ότι ο Μίμκεν είχε αλλάξει το σολ ηγεσίας
του, λειτουργώντας πλέον ως προγυμναστής και ως οραματιστής ηγέτης. Μια έρευ­
να που έγινε στην ομάδα του κατέδειξε το οφελος αυτών των αλλαγών: οι πωλητές
ανέφεραν 6α το σύστημα των αμοιβών ήταν δίκαιο και ότι η εργασία τους τους
ενεργοποιούσε. Είχαν επίσης σαφεσιερη αντίληψη των προτεραιοτήτων τους χάρη
στην καθοδήγησητου Μίμκεν.
Μέσα σταεπόμενατρίαχρόνια, όσο ο Μίμκεν συνέχιζε να αναπτύσσει τις ηγετι­
κές του δεξιότητες, το γραφείο του κέρδισε το πρώτο από δυο συνεχόμενα βραβεία
απόδοσης και βρέθηκε ανάμεσα στις οκτώ καλύτερες ασφαλιστικές εταιρίες όλης
τη; Αμερικής. Μέσα σε πέντε χρόνια από την ημέρα που ανέλαβε ως διευθυντής, το
γραφείοτου είχε αυξήσει σε απίστευτα μεγάλο βαθμότηνπαραγωγικότητάτου.
Έχουμε συναντήσει πάμπολλες ιστορίες σαν αυτή του Μίμκεν. Ιστορίες που
δείχνουν όχι μόνο ότι οι ηγέτες μπορούν να γίνουν, αλλά και ότι η συναισθηματική
 Η εξέλιξη
............ .......σε. γνήαιο ηγέτη It9

νοημοσύνη μπορεί να διδαχθεί -όπως ακριβώς ο Μίμκεν χβτάφερε να μάθβι και

να εφαρμόζει no αρμονικά σοληγεσίας.
Το ερώτημα εντού^ παραμένει: «Διαθέτουν οι άνθρικοιεγγενώς κάποιοεπί­
πεδο ενσυναίσθησης, η μήπως τη διδάσκονται;». Η απάντηση είναι ό« συμβαίνουν
Hat τα δυο. Είναι σίγουρο δη υπάρχει κάποιογενετικόσυσακαχό στη συναισθημα­
τική νοημοσύνη, σημαντικό ρόλο παίζει όμως και το περιβάλλον, δηλαδή η εκπαί­
δευση. Αν χαι οι άνθρωποι διαφέρουν ως προς τα αρχικά επίπεδα των φυσικών
τους ικανοτήτων, όλοι μπορούν να μάθουν πώς να γίνουν καλύτεροι, ανεξάρτητα
από το σημείο εκκίνησής τους.
Μερικές φορές το θέμα είναι πώς θα εξελιχθούν ήδη υπάρχουσες ικανότητες.
Για παράδειγμα, ο Μίμκεν ως πωλητής διέθετε ενσυναίσθησηκαι τηχρησιμοποιού­
σε χρόνια σας επαφές με τους πελάτες του, ενώ ο Μίμκεν ως αφεντικό εστιαζόταν
αποκλειστικάσταλάθη τηςομάδαςτου αντί σε αυτόπου μπορούσε να κάνει σωστό·
τέρα. Με την εξάσκηση καιάφερε να επεκτείνει την ενσνναίσθησή τον και στους
πωλητές του, κάνοντάς τους να νιώθουν ότι κατανοούσε τις πραγματικές τους ανά­
γκες. Ο Μίμκεν κατείχε επίσης «εργαλεία» τα οποία «υποστήλωναν» τα στιλ ηγε­
σίας που ανέπτυσσε. Για παράδειγμα, έγινε πολύ γρήγοραικανός στην κατασκευή
πλάνων απόδοσης και στην εκπαίδευση των πωλητών του σε αυτότον τομέα. Έακ
και οι υφιστάμενοί του άρχισαν να πιστεύουν ότι μπορούν να πετύχουν με τη βοή­
θεια του. Και κάτι σημαντικότερο: οι αλλαγές του Μίμκεν στο γραφείο πέρασαν
και στο σπίτι του. Η σύζυγός του ανέφερε ότι είχε συντονιστεί πολύ περισσότερο
τόσο με την ίδια όσο χαι με τις ανάγκες της οικογένειάςτου.
Η ιστορίατου Μίμκεν καταδεικνύει άλλο ένα ιδιαίτερασημαντικόσημείο: η συ­
ναισθηματική νοημοσύνη μπορεί όχι μόνο να μαθευτεί αλλά και να διατηρηθεί μα­
κροπρόθεσμα. Οι έρευνες μας έδειξαν όα οι ηγέτες μπορούννα χάνουνχάχοιασυ­
γκεκριμένα βήματα προχειμένσυνα διασφαλίσουν όη αυτήη μάθηση θα έχει διάρ­
κεια. Εντοπίσαμε όα αυτάτα οφέλητης μάθησης διαρκούν ακόμηχαι επτά χρόνια
μετά την αρχική διδασκαλία -μετά από αυτό που κάποιες φορές αποχαλούμε «το
φαινόμενοτων μελίμηνων».

Πέρααχότομήνα ιοομεληος
Στις μελέτες μαςσυνεχίζουμε να διερευνούμετο είδοςτης μάθησηςκσυδιατηρείται
στο χρόνο - και τον αντίκτυπο της στην αποδστιχότητα της επιχείρησης- όπως
φαίνεται στην ιστορία του Μίμκεν. Τα αποτελέσματα της μάθησης που διαρκεί για
μακρό χρονικό διάστημα είναι ιδιαίτερα σημαντικά σε σύγκριση με το τόσο οικείο
σε όλους μας «φαινόμενο των μελίμηνων» που ακολουθεί οποιονδήποτε τύπο εκ-
 12· 0

παίδευσης ήκατάρτισης. Mf αυτή την έκφραση ορίζουμε το γνωστό φαινόμενο της

σχεδόν ολοκληρωτικής εξασθένησηςτης μάθησης μέσασε τρεις έως έξι μήνες από
την ολοκλήρωσή της. Ο συνηθισμένος χόχλος ενός προγράμματος εκπαίδευσης ή
εργασιακή: κατάρτισης λειτουργεί ως εξής: το άτομο φεύγει μετά το τέλος της εκ­
παίδευσης ενθουσιασμένο και αποφασισμένο να βελτιωθεί. Γυρίζει στο γραφείο,
όπου όμως τον περιμένουν εκατοντάδες μηνύματα, κλήσεις και επιστολές. Το αφε­
ντικό και οι υφιστάμενοί τουτου θέτουν από ε'ναεπείγονπρόβλημαο καθένας, και
το άτομόμας βουλιάζει κάτωαπότο βάρος των απαιτήσεων. Όλα όσα έμαθε κατά
τη διάρκεια της τόσο πρόσφατης εκπαίδευσής του αρχίζουν να ξεγλιστρούν, δίνο­
ντας ξανάτηθε'σητους στις παλιές συνήθειες και αντιδράσεις. Πολύ σύντομααρχί­
ζει να σνμπεριφέρπαι με τον τρόπο που πάντοτε φερόταν -όχι με τον καινούριο
που έμαθε και που είχε δεσμευτεί να εφαρμόσει μετά το τέλος της εκπαίδευσής
του. Ομήνας του μέλιτος έληξε απότομα.
Οι ειδικοί ανθρώπινωνπόρωνβλέπουν με απογοήτευσηαυτότο φαινόμενο εδώ
και δεκαετίες. Απειροι άνθρωποι ολοκληρώνουν την κατάρτισή τους γεμάτοι εν­
θουσιασμό, μόνο που οι καλέςτους προθέσεις μετον καιρό χάνονται. Αν και όπως
φαίνεται στις έρευνες, οι πραγματικές αλλαγές προκύπτουν μόνο από την κατάρτι­
ση. τιςπερισσότερεςφορές δεν είναι σταθερές και διαρκείς.7Αν σκεψτουμε ότι μό­
νο στη ΒόρειαΑμερική δοπανώνται ετησίωςπερισσότερα από 60 δισεκατομμύρια
δολάριαγια κατάρτιση, καταλαβαίνουμε πόσοσημαντικόείναι το ζήτημα.
Πιθανώς, λόγωτη; ευρέως διαδεδομένης άποψης όα τα αποτελέσματα της κα­
τάρτισης δεν έχουνδιάρκεια, οι μελέτεςγιατην επίδρασήτης στησυμπεριφορά εί­
ναι ελάχιστες.8Απόαυτές τις λίγες μελέτεςπου διερεύνησαντη βελτίωσητου τρό­
πονδράσηςτωνανθρώπων, χάχοιες εξέτασανταυποκείμεναπριν χαι μετάτηνκα­
τάρτισήτους ήσυγκρινανία αποτελέσματαμετησυμπεριφοράατόμωνπου δεν εί-
χανλάβει χανενάς είδους κατάρτιση.*
Υπάρχουνκάποιες εξαιρέσεις. Έχει διαπιστωθεί όα μπορούμε να επιφέρουμε
βελτιώσεις στις επικοινωντακές δεξιότητεςτωνανθρώπων. Μια μελέτη σε στελέχη
πωλήσεων έδειξε όα οι επικοινωνιακές τους δεξιότητες μετά από ένα εβδομάδά
αίο σεμινάριο παρουσίασαν βελτίωση κατά37%.1ΦΔεν είναι όμως δυνατόν να πι­
στεύουμε ότι μπορείναυπάρξει μόνιμηαλλαγήαπό μίαχαι μόνη εβδομάδα εκπαί­
δευσης.
Όταν εξετάζεται ένα ευρύτεροσύνολο δεξιοτήτων αυτοδιαχείρισης και διαχεί­
ρισης σχέσεων που αντιπροσωπεύει τις ικανότητεςτης συναισθηματικής νοημοσύ­
νης. διαπιστώνεται όα τα σχετικά προγράμματακατάρτισης έχουν συνήθως μικρό­
τερη επίδραση.11Οι μελέτεςσε αυτότοσύνολοδεξιοτήτωνδείχνουνβελτίωση κατά
10%σε μέτρηση που πραγματοποιήθηκε από τρεις μήνες έως ενάμιση χρόνο μετά
 Ηεξέλιξη at γνήσιο ηγέτη 121

την κατάρτιση.12Αφού λοιπόν δαπανώνται τόσα χρήματα και αφού καταβάλλονται

τόσες προσπάθειες, γιατί τα αποτελέσματατηςκατάρτισηςείναιτόσοισχνά;
Γιατην εδραίωση ικανοτήτωνηγεσίας που θα διατηρηθούνστοχρόνοδύο είναι
τα στοιχείαπου έχουν σημασία: τακίνητρακαι τοπωςτο άτομονιώθει γιατημάθη­
ση. Μαθαίνουμε μόνο όσα θέλουμε. Αν η μάθηση μας επιβάλλεται, ακόμη και αν
προς στιγμήτησυγκροτήσουμε (π.χ. όταν μελετούμε γιατις εξετάσεις), γρήγοραθα
την ξεχάσονμε. Αυτό επιβεβαιώθηκε και από μια μελέτη για ταόσα διδάσκονταν
σε ένα μεταπτυχιακόπρόγραμμα διοίκησης επιχειρήσεων, όπουφάνηκε όη ημέση
διάρκεια της γνώσης που συγκροτήθηκε ήταν περίπου οι έξι εβδομάδες.1*Επομέ­
νως, όταν μια επιχείρηση απαιτεί από τους ανθρώπους της να παρακολουθήσουν
ένα πρόγραμμα εκπαίδευσης που διδάσκει όλα τα σολ ηγεσίας «στησυσκευασία
του ενός», πρέπει ναγνωρίζει ότι οι συμμετέχοντεςτομόνοπουθακάνουνείναινα
μελετήσουν απλώς κάποιες κινήσεις- δεν πρόκειται να εμβαθννοννπαράμόνοαν
θέλουν να μάθουνπραγματικά. Σύμφωναμε μιατεκμηριωμένηαρχήγιατηντροπο­
ποίηση της συμπεριφοράς, όταν ένα άτομο εξαναγκάζεται να αλλάξει, η αλλαγή
του θα εξαφανιστεί μόλιςχάψει κι ο εξαναγκασμός-1*
Τα καλά νέα είναι ότι, παρόλο που πολλάεκπαιδευτικάπρογράμματασχετικά
με τις ηγετικές ικανότητεςχάνουντηθετικήιούς επίδρασημε τηνπάροδοτονχρό­
νου, αν η εκπαίδευση ακολουθήσει κάποιεςβασικέςαρχές ηβελτίωσηπουθαπρο-
κΰψει θα έχει διάρκεια. 'Οσοι εφαρμόζουν κυρίως το χατενθνναχό στιλ ηγεσίας
μπορούννααλλάξουνκαι νακαλλιεργήσουνδεξιότητεςπονθατουςεπιτρέψουννα
λειτουργήσουνας προγυμναστέςκαι οραμααστές. Ηενι^ναίσθησημπορείνακαλ­
λιεργηθεί -και να διατηρηθεί. Ανιά που χρειάζονται είναι ηθελημένη προσπά­
θεια, κίνητροκαι συναισθηματικήδέσμευση.
Το πιο σημαντικόείναι σατώραγνωρίζουμε πώςσυντελείται αυτούτουείδους
η μάθησηστονεγκέφαλο.

Ηαημασάι τονεγκεφάλουστημάθηση
Όπως είδαμε στακεφάλαια2και 3, η συναισθηματικήνοημοσύνηεμπλέκει κυκλώ­
ματαπου διατρέχουντα εκτελεστικάκέντρατου εγκεφάλουστουςπρομετωπιαίους
λοβοός και στο μεχαιχμιακό σύστημα, το οποίο εξουσιάζει τα συναισθήματα, τις
παρορμήσεις και ας εναρμήσεις. Οι δεξιότητεςπου έχουντηβάσητουςσας περιο­
χές του μεταιχμιαχού μαθαίνονται καλύτεραμέσωκινητοποίησης, συχνήςάσκησης
και ανατροφοδότησης.15Συγκρίνετε αυτό το είδος μάθησης μ( ό,τι συμβαίνει στο
νεοφλοτό ο οποίος είναι υπεύθυνος γιαας αναλυτικές xmτεχνικές ικανότητες. Ο
νεοφλοιός συλλαμβάνει γρήγοραας έννοιες και ας τοποθετεί σε έναολοένα διεν-
122 Ον/ι>ς ηγίχήζ

01 ΗΓΕΤΕΣ ΔΕΝ ΓΕΝΝΙΟΥΝΤΑΙ, ΓΙΝΟΝΤΑΙ

> 'Htftfc στην Αμερική of ηλικία 13ετών χαι γράφτηκε στο σχολείο. Ηθελε να
ενκιχθει χαι να τον <Η·μπαΗήσονν.'Ετσι μπήκε στην ομάδα τον ποδοσφαίρου,
Επειδήόμως ήξερε πως δεν ήταν άριστος παίχτης, αποφάσισε, αντί να παίζει ο
ίδιος, ναπροπονήσει τον; άλλους. Αϊτή ήτανηπρώτη φορά πον συνειδητοποίησε
τι σημαίνει να βοηθάς τους άλλους να αναπτύξουν τις ιχανότητές τους. 'Επειτα,
ot ηλικία 24ετιάν, στηνπρώτη τον δουλειά μετά την αποφοίτησή του απά το πα­
νεπιστήμιο, εργάστηκε ιας επικεφαλής μιας ομάδας πωλητών. Κανείς δεν του
έμαθε τα μι\πιχά της δουλειάς, δεν ήξερε χαν πώς γίνεται ένα τηλεφώνημα σε
υποψήφιο πελάτη. Πολύγρήγορα όμως κατάλαβε τι έπρεπε να χάνει χαι σε λίγο
χαιρο άρχισε να εκπαιδεύει τους πωλητές του προχειμένου να βελτιώσουν την
απόδοσήτους. Αργότερα εργάστηκε σε μιαφαρμακευτική εταιρία, όπου ήταντό­
σοχαλάς στηδιδαοχαλία ώστε τον ζήτησαν να τον βιντεοσκοπήσεωνγια ναχρη­
σιμοποιήσουν τις μεθόδους τον στην εκπαίδευση πωλητών. Με τον καιρό έγινε
ανώτεροστέλεχοςχαι ειδικόςστηνανάπτυξητωνεργαζομένων.
> Ιτο κολέγιο, ως μέλος μιας διεθνούς επιχειρηματικήςλέσχης, η νεαρή κοπέ­
λα αντιλήψθηχε on οι σκοποί πολλών μελών έρχονταν σε αντίθεση με αυτούς
τη; λέσχης- βρήκε λοιπόνέναντρόπονασυνενώσει τουςπάντες γιατην επιδίω­
ξη ενός χάνον στόχου. Αργότερα, στην πρώτη της δουλειά ως αντιπροσώπου
πωλήσεων. έπρεπε να δημιουργήσει μια «εικονική» ομάδα με άλλους αντιπρο­
σώπους μέσωτηλεφώνου χαι ηλεκτρονικών μηνυμάτων -χαι με αυτότον τρό­
πο έμαθε στηνπράξηπώςναχάνει τουςάλλουςνασυνεργάζονται. 'Οταναργό­
τερα ανέλαβε τη διεύθυνση, έμαθε πώς καλλιεργείται το ομαδικό πνεύμα από
έναν υφιστάμενότης ο οποίος μπορούσε να βρίσκει τρόπους να αναγνωρίζει τη
συνεισφορά τον κάθε μέλους στην ομάδα. Τέλος, στο πλαίσιο μιας ανώτερης
ηγετικής ομάδας, το εξαιρετικότης ταλέντονα δημιουργεί ομοφωνία έγινε πο­
λύ γρήγορα φανερό στον τρόπο με τον οποίο συζητούσε με τους σημαντικούς
μετόχους πριν τηλήψηκρίσιμων αποφάσεων.

Α υτές οι δυο ιστορίεςδείχνουνότι πολλοί διαπρεπείς ηγέτες κατέχουν εκ

φύσεως τις δεξιότητες της συναισθηματικής νοημοσύνης που τους κά­
νουν τόσο αποτελεσματικούς. Ο διευθυντής πωλήσεων και η επικεφαλής της
ομάδας ήταν δύο από τα εννέα εξαίρετα διοικητικά στελέχη που μελετήθηκαν
από την ερευνητική ομάδα τη; Johnson & Johnson, υπό την καθοδήγηση των
 Ηίξίλίξη σε γνήσιο VY^rn 123

Μάθιου Μαντζίνο και Κριστίν Ντρέιφους. Στόχος της εϋ λόγω έρευνας ήταν η
ανακάλυψητουτρόπου μετονοποίοοι άνθρωποι χάνουνχτήματουςτουςθεμε-
λιώδεις λίθους της ηγεσίας.1*Το ίδιο πρότυπο εμφανιζόταν συνεχώς: οι ηγέτες
συνειδητοποιούσαν για πρώτη φορά μιαδεξιότητάτους στοτέλος της σχολική;
τους ηλικίας ή στην εφηβεία' ίπβιτα, στην πρώτητους δουλειά ή κατάτη διάρ­
κεια μιας μετάβασης κρίσιμης για τους ίδιους, χρησιμοποιούσαντην ίδια δεξιό­
τητα με πιο ηθελημένοτρόπο, Μϊ το πέρασματων χρόνωνκαι καθώς συνέχιζαν
να ασκούν τη συγκεκριμένη δεξιότητα, γίνονταν όλο και καλύτεροι* υπήρχαν
στιγμές που τη χρησιμοποιούσαν τακτικά. Ηπορεία απότηστιγμήπου ένας άν­
θρωπος αντιλαμβάνεται για πρώτη φορά μια δεξιότητά του ως τη στιγμή που
την κατέχει -που τη χρησιμοποιεί δηλαδή τακτικά και αποτελεσματικά- μας
βοηθάνα βούμε επακριβώς με ποιο τρόπο αναπτύσσεται ηεξαίρετη ηγεσίακα­
τά τη διάρκειατης ζωής. Αν και οτα δύο παραπάνωπαραδείγματαοι άνθρωποι
αυτοί μοιάζουν να «γεννήθηκαν» ηγέτες καθ’ όσον κατέκτηααντιςιχανότητές
τους με πολύ σιωπηρό, σχεδόναόρατοτρόπο, κανέναςτουςδενγεννήθηκεγνω­
ρίζοντας πώς να διευθύνει μια ομάδα ή να εκπαιδεύει τους άλλους. Έμαθαν
tov τρόπο στην πορεία. Όπως δείχνουν οι έρευνες, οι μεγάλοι ηγέτες «γίνο­
νται», καθώςστηνπορείατης ζωήςκαιτηςσιαδιοόρομίαςτουςκατακτούνστα­
διακάτις δεξιότητεςπουτουςκαθιστούντόσοαποτελεσματικούς. Οι δεξιότητες
μπορούννα μαθευτούν απόκάθε ηγέτη, ανάπάσαστιγμή.
Ηπράκλιμιηιηςσυγκεχρψένηςμάθησηςείναι ίδιαμεκάθεάλλη, όπωςηβελ­
τίωσηιπογχολφήηειιμιίΙ^σηενόςμουουιούοργάνου. Όποιοςέίχειτηθέλησηκαι
τοκίνητρομπορεί,άπαξκαικατανοήσειταβήμανα,ναγίνει καλύτεροςηγέτης.
Πράγματι, από ανάλυση στοιχείων διαπιστώσαμε ότι στη διάρκεια της κα-
ριέραςτους xol μετηνπάροδοτουχρόνουοι άνθρωποι τείνουν με φυσικότρό­
πο να παρουσιάζουν βελτίωση στις δεξιότητες της συναισθηματικής νοημοσύ­
νης.17Αυτόδεν φαίνεται μόνο στηνκαλύτερηαυτοαξιολόγησήτους όσομεγα­
λώνουν, αλλά -κάτι που είναι ιδιαίτεραπειστικό- στις κρίσεις τωνάλλωνγι’
αυτούς, οι οποίες επίσηςβελτιώνονταισυντωχρόνω.
Χρειάζεται, όμωςπροσοχή: αυτή η γενική τάσηγια βελτίωσηδεν εγγυάαα
σε χαμώ περίπτωσηou όλοι οι ηγέτες θα αναπτύξουν με φυσικότρόπο δεξιό­
τητες της συναισθηματικήςνοημοσύνηςστο εχίχεδο που τις επιθυμούν και την
εποχήπουας χρειάζονται. Γι’aura και ητεκμηριωμένηαξιολόγησηίων δυνα­
τών χαι των αδύνατων σημείων ενός ηγέτη -μαζί με ένα πρόγραμμαανάπτυ­
ξης- εξακολουθεί να θεωρείται κρίσιμη.
124 0 viot ηγέτη;

ρυνόμενοδίκτυοσυσχετισμώνwn κατανόησης. Αυτόto μέροςτουεγκεφάλου, γιο

παράδειγμα, μπορείναχαταλάβει η)χρήσηενόςπρογράμματοςηλεκτρονικούυπο­
λογιστήήτιςβασικέςαρχέςτωνπωλήσεωνδιαβάζονταςέναβιβλίο. Ότανμαθαίνει
αναλυτικέςήτεχνικέςδεξιότητες, ονεοφλοιόςλειτουργεί με εκπληκτικήαχοτελε-
Ομαηχόιητα
Το πρόβλημαείναι ότι τα περισσότεραπρογράμματακατάρτισηςγια την ενί­
σχυσητηςεπαύξησηςτωνδεξιοτήτωντηςσυναισθηματικήςνοημοσύνης,όπωςείναι
ηανάπτυξηηγετικώνικανοτήτων, απευθύνονται στονεοφλοιόκαι όχι στομεταιχ-
μιαχόεγκέφαλο. Έτσι ημάθησηείναι περιορισμένηκαι μερικέςφορές ενδέχεται
να έχει αρνητικόαντίκτυπο. Σε μιαμικροσχοκιχήεξέτασηοι μεταιχμιακέςπεριο­
χές -ο ουνακιθηματικός εγκέφαλος- παρουσιάζουν πιο πρωτόγονη οργάνωση
τωνεγκεφαλικώνκυττάρων, ενώονεοφλοιός -ο σκεπτόμενοςεγκέφαλος- είναι
πιο περίπλοκος. Οσχεδιασμός τουνεοφλοιού δημιουργεί μια ιδιαίτερα αποτελε­
σματικήμαθησιαχήμηχανή, πουδιευρύνει τηνκατανόησήμαςσυνδέοντας μεταξύ
τουςνέεςιδέεςήγεγονόταοε έναεκτεταμένογνωστικόδίκτυο. Αυτόςο συνειρμι­
κόςτρόποςμάθηση;σννκλείταιμειλλτγγτώδηταχύτητα; οσκεπτόμενοςεγκέφαλος
μπορεί νακατανοήσει κάτιαπλώςδιαβάζονταςήαχουγσντάςτο.
Οσυναισθηματικός εγκέφαλος, απότηνάλληπλευρά, είναι πολύπιο «αργός»
μαθητής, ειδικάότανχαλεΐται νααναθεωρήσειβαθιάριζωμένεςσυνήθειες. Αυτήη
διαφοράείναι εξαιρετικάσημανηχή ότανπροσπαθούμενα βελτιώσουμε ηγετικές
ικανότητες: στοπρωτογενές επίπεδότους αυτέςοι δεξιότητες ανάγονται σε συνή­
θειες που μάθαμε σε πολύνεαρή ηλικία. Αν δεν είναι πλέον επαρχείς ή λειτουρ­
γούν ανασταλτικά, η εκμάθηση νέων πληροφοριών καθυστερεί περισσότερο. Γι’
αυτό και ηεπανεκπαίδευση του συναισθηματικού εγκεφάλου για την εκμάθηση
ηγετικώνικανοτήτωναπαιτείδιαφορετικάδιδακτικάμοντέλααπόεκείναπουείναι
λειτουργικάγιατοσκεπτόμενοεγκέφαλο; χρειάζεται πολύπερισσότερηεξάσκηση
και επανάληψη.
Ανχρησιμοποιηθείτοσωστόδιδακτικόμοντέλο, ηεκπαίδευσημπορείπράγματι
νααλλάξειταεγκεφαλικάκέντραπουρυθμίζουντααρνητικάκαι ία θετικάσυναι­
σθήματα -τις συνδέσειςμεταξύαμυγδαλήςκαι προμετωπιαίωνλοβών. Μιαομάδα
ερευνητώντουΠανεπιστημίουΓσυισχόνσινδίδαξετρόπουςσυγκέντρωσηςκαιπρο­
σοχήςστουςεπιστήμονεςτουτμήματοςέρευναςκαι ανάπτυξηςμιας εταιρίαςβιοτε­
χνολογίαςοι οποίοιπαραπονούντανγιατονέντονορυθμότηςδουλειάςτους.18Ησυ­
γκέντρωσηκαι ηπροσοχήείναι δεξιότητεςπουβοηθούντουςανθρώπουςναεστια­
στούνστηνπαρούσαστιγμήκαι νααποβάλουνδιασπαστικέςσκέψεις (π.χ. ανησυ­
χίες), αντί ναχάνονται μέσασεαυτές, γεγονός πουέχει μιαηρεμισηχήεπίδραση.
Μετάαπόμόλιςοχτώεβδομάδεςοι εργαζόμενοιανέφερανότιένιωθαναξιοσημείω­
 Ηιξίΐιξη at ytijaia ψ/tτη 125

ταλιγότεροστρεςχαι ότιδούλευανμεπερισσότεροενθουσιασμόκαι δημιουργικό­

τητα. Τοχιοεκπληκηχόεύρηματηςέρευναςήτανότι οι εγκέφαλοίτουςπαρουσία
ζαν μιχρότερηδραστηριότητασας δεξιέςπρομετωπιαίεςπεριοχές (οι οποίεςγεν­
νούνία αρνητικάσυναισθήματα)χαι μεγαλύτερηδραστηριότηταστοαριστερόημι­
σφαίριο(τοκέντροπαραγωγήςτωνευχάριστωνχαιαισιόδοξωνσυναισθημάτων).
Αυτάτα ευρήματα -χαι πολλάπαρόμοια- καταρρίπτουντηδημοφιλήάπορη
ότι απότηναρχήτης ενήλιχηςζωήςκαι μετάοι νευρικές συνδέσειςαναπόφευκτα
ατροφούνχαι δεν μπορούννααντιχατασταθούν(όπωςκαταρρίπτουνχαι τησυνα­
κόλουθηαντίληψηότιωςενήλικεςείναι πλε'σναργάνααλλάξουμετιςβασιχέςπρο­
σωπικές μαςδεξιότητες). Οι νευρολογιχές έρευνες δείχνουντοακριβώςαντίθετο.
Οανθρώπινος εγκέφαλος μπορεί να δημιουργεί νέους νευρικούς ιστούςόπωςχαι
νέες νευρικές συνδέσειςκαθ’όλητην ενήλικηζωή. Γιαπαράδειγμα, σε μιαμελέτη
οδηγών ταξί ίου Λονδίνου, οι οποίοι φημίζονται γιατον άριστοπροσανατολισμό
τουςστουςπερίπλοκους μονόδρομουςκαι πλατείεςτηςμεγαλούπολης, διαπιστώθη­
κεηευπλαστότητατουεγκεφάλουτουςκαθώςσυνέχιζαντοεπάγγελμάτους. Μετα
χρόνιαίο τμήματου εγκεφάλουτουςπουδιαχειρίζεταιτιςχωροταξικέςπληροφο­
ρίες μεγάλωσε σε μέγεθοςχαι σε έντασηδραστηριότητας."Καθ' όλητηδιάρκεια
τηςζωήςκαιοεοποιαδήπστεστιγμήάσεςνευρικέςσυνδέσειςχρησιμοποιούνταιπιο
συχνάδυναμώνουν, ενώόσεςδενχρησιμοποιούνται εξαοθενούν.”
Σαφέσταταλοιπόνηπράξητηςμάθησηςαποτελείτοκλειδίγιατηδιέγερσηνέ­
ωννευρικώνσυνδέσεων.21Ειδικάότανημάθησηαφοράτηνανάπτυξηηγετικώνδε­
ξιοτήτων, απαιτείται μιασυναισθηματικά ευφυής προσέγγισηγια τη δημιουργία
αυτώντων αλλαγών στον εγκέφαλο: είναι μιαπροσέγγισηπου επενεργεί άμεσα
σιασυναισθηματικάκέντρατουεγκεφάλου. Οι επιστήμονεςχατέληξανστοσυμπέ
ρασμαότι, «ότανμιαμεναιχμιαχήσύνδεσηκαθιερώσει ένανέονευρικόπρότυπα,
χρειάζεταικαιπάλι μιαμεταίχμιο»)σύνδεσηγιατηναναθεώρησήτου».0
Οι πρώτες ευκαιρίεςγιαμάθηαηαποτελεσματικώνηγετικώνιχανοτήτωνεμφα­
νίζονται κατάτηνεφηβείακαι έωςτοεικοστόέτοςπερίπου. Κατάτηδιάρκειααυ­
τήςτηςπεριόδουοεγκέφαλος -το τελενιαίοόργανοτουσώματοςπουαναπτύσσε­
ται ανατομικά- συνεχίζει να οργανώνει ταπρωτογενήκυκλώματαπουαφορούν
τις συναισθηματικέςσυνήθειες. Τα νεαράάτομαχου προσπαθούννααποκτήσουν
γνώσειςπάθετύπου-ή είναιμέληαμάδωνήεπιδιώκουννα«ακονίσουν»τιςδεξιό­
τητεςτους μιλώνταςστοευρύκοινό- εδραιώνουνένανευρικό«σκελετό»οοποίος
θαδιαδραματίσει κρίσιμορόλοαργότεραστηζωήτους, υποστηρίζονταςτιςηγετι­
κέςτουςικανότητες. Αυτήηπρώιμημάθησηθαλειτουργήσειυποστηρικτιχάοεποι
κίλεςάλλεςδεξιότητες, όπωςοαυτοέλεγχοςχαι ηδιάθεσηγιαεπίτευξη, ηικανότη­
τασυνεργασίαςκαι ηπειθώ.
126 Ονέος ηγέτης

Αλλάκαι γιαόσους στανεανικά τους χρόνια δεν είχαντην ευκαιρία να αναπτύ­

ξουν ηγετικές ικανότητες ποτέ δεν είναι αργά -μόνο που χρειάζεται κίνητρο. Η
ικανότητα του εγκεφάλου να δημιουργεί νέες συνδέσεις συνεχίζεται καθ’ όλη τη
ζωή. Απλώς σε μεγαλύτερη ηλικία απαιτείται εντονότερη προσπάθεια και ενέρ­
γεια, μια και η νέα μάθηση «μάχεται» ενάντια στα ριζωμένα πρότυπα που ήδη
υπάρχουν στον εγκέφαλο. Το καθήκον τώρα είναι πλέον διττό: αφενός να αναιρε­
θούν παλιές συνήθειες που δεν είναι πλέον χρήσιμες και αφετέρου να ανακατα*
σταθούν με νέες που θα είναι πολύ πιο λειτουργικές, Να γιατί τα κίνητρα παίξουν
τόσοκρίσιμορόλοστηνανάπτυξηιων ηγετικών ικανοτήτων: επειδή πρέπει να προ­
σπαθήσουμε περισσότερο και για μεγαλύτερο χρονικό διάστημα πρσκειμένου να
αλλάξουμε μια συνήθειατην οποία ήδη κατέχουμε από πολύνωρίς. Ηοικοδόμηση
της συναισθηματικήςνοημοσύνης επιτυγχάνεται μόνοότανυπάρχει αληθινή επιθυ­
μίακαι καταβάλλεται συντονισμένη προσπάθεια. Ένασύντομοσεμινάριοδεν πρό­
κειται να βοηθήσει, όπως δεν βοηθά ένα εγχειρίδιο με οδηγίες. Επειδή ο μεταιχ*
μιακός εγκέφαλος μαθαίνει αργάκαι χρειάζεται πολλήεξάσκηση συγκριτικάμε το
νεοφλοιό, απαιτείται και μεγαλύτερηπροσπάθεια γιατην ενδυνάμωση μιας δεξιό­
τητας όπως ηενσυναίσθησηαπό ό,τι, λόγου χάρη, για τηνκατάκιησητης ικανότη­
τας ανάλυσηςκινδύνων. Αλλάμπορείναγίνει.

ΣταθερήxojρόνφηρόΦηοη. μ ενδείξεις
Επειδήτο είδος της μάθησης που συντελείται στο μεταιχμιακό εγκέφαλο απαιτεί
περισσότεροχρόνο και εξάσκηση, είναι επίσης πολύπιο πιθανό να συγκροτηθεί.
Έτσι οι άνθρωποι όχι μόνομπορούνναβελτιωθούνοης δεξιότητεςτης συναισθη­
ματικήςνοημοσύνηςαλλάκαι ναδιατηρήσουνταοφέλητουςγιαχρόνια Αυτόφαί­
νεται απόμιασειράμοναδικώνδιαχρονικώνερευνώνot οποίεςβρίσκονται σε εξέ­
λιξη και πραγματοποιούνται στη Σχολή Διοίκησης Γαυέδερχεντ του Πανεπιστημί­
ουΚέις ΓουέσιερνΡιζέρβ. Οι μελέτες διενεργούνται από σπουδαστέςτης σχολής,
ήδηαπό το 1990, ως μέρος ενόςυποχρεωτικού μαθήματος για τηνοικοδόμηση δε­
ξιοτήτων.23Βοηθούν τους σπουδαστές να αξιολογήσουν τις δεξιότητες της συναι­
σθηματικής τους νοημοσύνης (αλλά και τις γνωστικές τους ικανότητες), να επιλέ-
ξουν αυτές που επιθυμούννα ενδυναμώσουν και να ακολουθήσουν ένα εξατομι-
κενμένο πρόγραμμα μάθησης με αυτό το στόχο. Ηαντικειμενική αξιολόγηση των
σπουδαστών κατάτην έναρξητου μαθήματος, κατάτηναποφοίτησήτους και μετά
από χρόνια στην εργασίατους προσφέρει μια μοναδική ευκαιρία για την ακριβή
μέτρησητης μακρόχρονης ισχύος αυτής της προσέγγισης στην ανάπτυξη ηγετικών
ικανοτήτων.24
 Hc|6U(9 σε Υ*ήο·οηγέτη 127

Τα αποτελέσματαείναι εντυπωσιακά. Ιε αντίθεσημε τοφαινόμενοτηςταχείας

λήθης τωνγνώσεωνπουδιδάσκονται σια περισσότερασχετικάπρογράμματαανά­
πτυξης ηγετικών ικανοτήτων,τα οφέληγι« τουςσπουδαστές πουπαρακολούθησαν
to συγκεκριμένο |*άβΐ|μα διατηρήθηκαν yvaχρόνια. Έως και δύο χρόνια μετάτη
διαδικασία της αλλαγ*ίς too; παρουσίοζαν ακόμη 47%βελτίωση σπς δεξιότητες
της αντοεπίγνωσης (όπως η αυτοπεποίθηση) και σας δεξιότητεςτης αυιοδιαχΕίρε-
σης (όπως ηπροσαρμοστικότητακαι ηεπίτευξη). Ηβελτίωσηήτανχολ»μεγαλύτε­
ρηστιςδεξιότητεςτηςκοινωνικήςεπίγνωσηςκαιτηςδιαχείρισηςσχέσεων: 75%για
δεξιότητες όπως η ενσιιναίσθησηκαι ηηγεσίαομάδας.
Τα οφέληαυτής της μάθησης βρίσκονταισε ευθείααντίθεσημετααπσιελέσμα-
τα που προκύπτουν από τα συνηθισμένα μεταπτυχιακά προγράμματα διοίκησης
επιχειρήσεων, στα οποία γίνεται λίγη ή καμιά προσπάθεια ανάπτυξης της συναι­
σθηματικής νοημοσύνης. Τα σημαντικότεραδεδομέναπροήλθαναπό μιαεπιτροπή
έρευνας της Αμερικανικής Ένωσης Κολεγιακών Σχολών Διοίκησης Επιχειρή­
σεων.29Μελετώντας δύο από τις καλύτερες σχολές διοίκησης επιχειρήσεωνη επι­
τροπή διαπίστωσε άτι από την έναρξη των σπουδών ως την αποφοίτησή τους οι
σπουδαστές είχαν παρουσιάσει μόνο2%βελτίωσηστις δεξιότητεςτης συναισθημα­
τικής νοημοσύνης. Ακόμη ειδικότερα, όταν χορηγήθηχαν πιο εκτενείς δοχιμασίες
στους σπουδαστές από άλλατέσσερα, ιδιαίτερααξιόλογα, μεταπτυχιακάπρογράμ­
ματα διοίκησης επιχειρήσεων βρέθηκε ότι παρουσίαζαν4%βελτίωσηστιςδεξιότη­
τες της αυτΟΒΠίγνωσης και της αυτοδιαχείρισης, αλλά 3%μείωση στην κοινωνική
επίγνωσηκαι τηδιαχείρισησχέσεων(βλ. σχήμα2)*
Επανεξετάζονταςτη μελέτη Γουέδιρχεντ διαπιστώσαμε ότι τα οφέλητης συναι­
σθηματικής νοημοσύνης ανιχνεύονταν και σε σπουδαστές που παρακολουθούσαν
μερικώς το μεταπτυχιακό, αυτούς δηλαδή που τυπικά ολοκλήρωναν τις σπουδές
τους στο διπλόχρονικό διάστημα. Έως και τοτέλοςτουπρογράμματος τους οι συ­
γκεκριμένες ομάδεςπαρουσίασανβελτίωσηκατά67%στιςδεξιότητεςτηςαυτοεπί­
γνωσης και της αυτοδιαχείρισης και 40%βελτίωσηστις δεξιότητες της κοινωνικής
επίγνωσηςκαι τηςδιαχείρισηςσχέσεων. ΗΤζέιν Γσυίλερ. χαθηγήιριατουΠανεπι­
στημίου Μπάουλινγκ Γχριν Στέιχ, διαπίστωσε ότι ακόμη και δύο χρόνια μετάτην
αποφοίτησή τους (δηλαδή πέντε έως επτά χρόνια μετά την παρακολούθηση τον
προγράμματος) αυτοί οι σπουδαστές διατηρούσαν τα οφέλητης μάθησης: παρου-
σίαζαν 63%βελτίωσησης δεξιότητεςτης αυτοεπίγνωσης και της αυτοδιαχείρισης
και 45%βελτίωση σας δεξιότητες της κοινωνικής επίγνωσης και της διαχείρισης
σχέσεων.
Σε σχέση με τους σπουδαστές που ολοκλήρωσαν κανονικά το μεταπτυχιακό
πρόγραμμα, οι βελτιώσεις πουκαταγράφηκαναφορούσανόλοτοφάσματωνδέκα-
128 ................... Ονέος ηγέΐης

Δεξιότητες διαφορετικώνομάδωνσπουδαστών
μεταπτυχιακώνπρογραμμάτων διοίκησης επιχειρήσεων
80
70
60
$0
40
30
Λποττλτσμαια 20
«Πήρηοης .........
ΑοοτΕλεσμαισ *“*‘0"'
συνηθισμένων 1-5 *** 5*7
Λί°Υία^ώιη,ν Χρόνιαμετάτοπρόγραμμα
Αιποεχίγνιικκ)και αντοδιαχτίριση
■ Κοινωνικήεπίγνωσηκαι διαχείρισησχάκα*

Ιχήμα2
Ποσοστιαία βελτίωση της συναισθηματικής νοημοσύνης

τεσσάρων δεξιοτήτων της συναισθηματικής νοημοσύνης. Δεν υπήρχε ούτε μία 6ε*
ξιότητα στηνοποίανα μην μπορούσαννα βελτιωθούν, υπότην προϋπόθεση βέβαια
ότι την περιλάμβαναν στους μαθησιακούςτουςστόχους.27
Αυτά τα εκπληκτικά ευρήματα είναι τα πρώτα τα οποία δείχνουν τα σταθερά
χαι μακρόχρονα Οφέλητης εκπαίδευσης στησυναισθηματική νοημοσύνη που απο­
τελεί το θεμέλιολίθο της αρμονικής ηγεσίας. Είναι δε ιδιαίτερα ελπιόοφόρα σε σύ­
γκριση με τη βελτίωση κατά 10%που εντοπίστηκε σε προγράμματα κατάρτισης ή
με τη βελτίωση κατά 2% σας δεξιότητες της συναισθηματικής νοημοσύνης που
προκύπτει από τα συνήθη μεταπτυχιακά προγράμματα διοίκησης επιχειρήσεων
δύο μόλις χρόνια μετά την ολοκλήρωσή τους. ΗΤζέιν Γουίλερ όμως στην ίδια
έρευνα ανακάλυψε και άλλο ένα, μη αναμενόμενο, όφελος: πέντε με εφτά χρόνια
μετάτην παρακολούθησητου προγράμματοςοι απόφοιτοισυνέχιζαννα παρουσιά­
ζουνβελτίωσησε πρόσθετεςδεξιότητες, και όχι μόνοσε εκείνεςπου κατείχαν (και
είχαν επαυξήσει) κατά τα πρώτα τρία έως πέντε χρόνια. Με «Αλα λόγια, από τη
στιγμή που έμαθαν πως να βελτιώσουνας δεξιότητεςτηςσυναισθηματικής νοημο-
 H({έλΐ{η at γνήσιο ηγέτη 129

(Γυνής ττοΐι «φτιάχνουν» το μεγάλο ηγέτη, συνέχισαν από μόνοι τους να αναπτύσ­
σουν νέες δυνάμεις, Αυτά τα ευρήματα προσφέρουν ακλόνητες ενδείξεις ότι οι εν
λόγωδεξιότητες είναι δυνατόννα αποκτηθούν και να εξελιχθούν καθ' όλητηδιάρ­
κεια της ζωής.
Περισσότερες ενδείξεις γι' αυτό το είδος της σταθερής μάθησης προέρχονται
από μια άλλη μελέτηπου πραγματοποιήθηκε σε παλαιότερα διοικητικά στελέχητου
Προγράμματος Ανάπτυξης Επαγγελματιών στηΣχολή Διοίκησης του Γουέδερχενι,
Το πρόγραμμα αυτό, σχεδιασμένο για ανώτερα διοικητικά στελέχη και έμπειρους
επαγγελματίες (με μέσο όρο ηλικίας τα 48 έτη, έναντι του μέσου όρου ηλικίας των
σπουδαστών του μεταπτυχιακού που ήταν τα 27 έτη), προσελκύει ανθρώπους που
βρίσκονται σε υψηλές θέσεις, καθώς και δικηγόρους και γιατρούς που επιθυμούν
να βελτιώσουν τις επιχειρηματικές και ηγετικές τους ικανότητες. Σε διαχρονικές
μελέτες με αυτούςτους επαγγελματίες έως και τρίαχρόνιαμετάτοπρόγραμμαδια­
πιστώθηκε βελτίωση στα δύο τρίτατων δεξιοτήτων της συναισθηματικήςτους νοη­
μοσύνης.28
Είναι προφανές λοιπόν ότι οι ηγέτες μπορούν να γίνουνno ακοτελεοματποί.
αρκεί να τους προσφερθούν χα κατάλληλα εργαλείαγια μάθηση. Βέβαιος αυτή η
σε βάθος εκμάθηση ξεπερνά την απλή χρήσητων κατάλληλων εργαλείων. Αφορά
μιαδιεργασίαπου σε καμιάπερίπτωσηδενθαμπορούσε ναχαρακτηριστείγραμμι­
κή και ομαλή. Πρόκειται μάλλονγια έναταξίδι γνώσης, γεμάτοεκπλήξειςκαι στιγ­
μές σπάνιων προσωπικώνανακαλύψεων.

Ηαφύπνιση
Τη στιγμή που πάτησε την εντολή «αποστολή» στον υπολογιστήτον, ο ΝόλανΤέι-
λορ συνειδητοποίησε ότι αντί να στείλει τοηλεκτρονικόμήνυμαστοφίλοκαι συνά­
δελφό τον από άλλο τμήμα, όπως σκόπευε, το είχε στείλει στο ίδιο το αφεντικό.
Ήταν ένα μήνυμα δηκτικό, γεμάτο επικρίσεις για την πρόσφατη ανακοίνωση των
επικείμενων απολύσεων απότην εταιρία, αλλάκαι γιατο ρόλοπου είχε παίξει το
αφεντικό του σ’ αυτές. Τη στιγμήπου σκεφτόταν πώς να ανασύρει τομήνυμαπρο­
τού το διαβάσει ο προϊστάμενόςτου, συνειδητοποίησετο ευρύτερο θέμαπου αυτό
αντιπροσώπευε. Ηταν μια στιγμή αφύπνισης: κατάλαβε για πρώτη φορά όα δεν
ενεργούσε σαντον άνθρωποπουήθελεναπιστεύει σαείναι.
Γιαχρόνια ο Νόλαν Τέιλορ είχε ορκιστεί να συγκροτείτις εκρήξειςτου και να
βρίσκειτρόπουςνα διατηρεί τοναυτοέλεγχότου. Τοσοκόμωςαυτούτουαποκαλυ­
πτικού λάθους και οι πιθανέςτον συνέπειεςτον έκαναννααναλάβει μιαπολύ δια­
φορετική δέσμευση. Ήθελε πλέον να αντιμετωπίζει τα πράγματα με μεγαλύτερη
 υο Ο νέος ηγέτης

αισιοδοξία και να βλεπει tig θετικές πλευρές των τρομαχτικών καταστάσεων χωρίς
να καταφεύγει αμέσως στον κυνισμό καί τις επικρίσεις. Όταν έστειλε to ηλεκτρονι­
κό μήνυμα ήρθε αντιμέτωπος με μια ασυνέχεια -το χτυπητό χάσμα μεταξύ του ιδα­
νικού του εαυτού και της πραγματικότητας. Και από εκείνη τη στιγμή αποφάσισε να
αλλάξει.
Τέτοιου είδους ασυνέχειες μπορούν να οδηγήσουν σε πανίσχυρες αλλαγές,
ακόμη χαι στο φυσικό κόσμο. Ηθεωρία του χάους υποστηρίξει ότι πολλές διεργα­
σίες περιγράφονται καλύτερα ως αιφνίδιες αλλαγές παρά ως ομαλές μεταβάσεις,
Ένας σεισμός, για παράδειγμα, περιγράφεται σαν ένα ξαφνικό ρήγμα στην επιφά­
νεια της γης, μολονότι η πίεση κάτω από αυτή την επιφάνεια μπορεί να υπήρχε για
χρόνια.
Το ίδιο συμβαίνει και με τη θεμελίωση των ηγετικών ικανοτήτων. Κάποιες ξαφ­
νικές διαπιστώσεις για τη ζωή μας μπορεί να μας ταρακουνήσουν, να μας δώσουν
μια νέα διαύγεια και να μας στρέψουν στη δράση. Τέτοιες απρόοπτες ασυνέχειες
μπορεί να αποδειχθοόν τρομακτικές ή διαφωτιστικές. Μερικοί άνθρωποι to βάζουν
στα πόδια. Αλλοι απλώς αρνούνται τη δύναμή τους και τις απορρίπτουν. Κάποιοι
όμως αχουν το κάλεσμα, γίνονται πιο αποφασιστικοί και αρχίζουννα αλλάζουν αρ­
νητικές συνήθειες μεταμορφώνοντας τες σε θετικές δυνάμεις. Πώς όμως επιφέρουν
στ3αλήθεια αυτές τις αλλαγές;

Η αυτοχαπευθννόμενη μάθηση

Το κεντρικό στοιχείο της ανάπτυξης ηγετικών ικανοτήτων είναι η δύναμη της αυτό-
χατευθυνόμενηςμάθησης: δηλαδή η ηθελημένη ανάπτυξη ή ενδυνάμωση μιας πλευ­
ράς αυτού που ήδη είστε, αυτού που θα θέλατε να είστε ή και των δύο. Κάτι τέτοιο
απαιτεί και’ αρχάς να έχετε μια έντονη εικόνατου ιδανικού σας εαυτού καθώς και
μια επακριβή εικόνα τον πραγματικού οας εαυτού (του ποιος είστε τώρα). Η αυτό-
κατενθννόμενη μάθηση αποδεικνύεται πιο αποτελεσματική και σταθερή όταν κα­
τανοείτε τη διεργασία της αλλαγής -και τα βήματα για να την επιτύχετε - καθώς
ξεκινάτε.
Το συγκεκριμένο μοντέλο μάθησης αναπτύχθηκε από τον Ρίτσαρντ Μπογιατζίς
κατά τη διάρκεια τριάνταχρόνων εργασίας πάνωστην ανάπτυξη επιχειρήσεων όσο
και με την ακαδημαϊκή έρευνα.29Το σχήμα 3 παρουσιάζει διαγραμματικά τη διερ­
γασία της αυτοκατευθυνόμενης μάθησης.30
 1. Οιόανιχός εαυτόςμον:
Ποιος θέλωναγίνω;

Σχήμα 3
Η θεωρία της αυτοκατευθυνόμενης μάθησης του Ρίτσαρντ Μπογιατξίς
132

Ol sfvn ανακαλύψεις
Η συτοχατευθυνόμενη μάθηση συνδέεται με πέντε ανακαλύψεις, η κάθεμία εκ
των οκοίων αντιπροσωπεύει και μια ασυνέχεια. Ο στόχος φυσικά είναι να χρησι­
μοποιήσουμε την κάθε ανακάλυψη ως εργαλείο για να επιφέρουμε τις αλλαγές
που μας είναι απαραίτητες προχειμένου να γίνουμε συναισθηματικά ευφυείς ηγέ­
τες με όλες τις συνακόλουθες δεξιότητεςτις οποίες εξετάσαμε προηγουμένως (βλ.
κεφάλαιο 3).
Αυτό το είδος μάθησης χαρακτηρίζεται από μια επαναλαμβανόμενη ροή: τα
στάδια δεν ξεδιπλώνονται με ομαλό, κανονικότρόπο. Μάλλον μοιάζουν με μιασει­
ρά διαδοχικών βημάτων, το καθένα από τα οποία απαιτεί διαφορετικό βαθμό χρό­
νου και προσπάθειας. Τα αποτελέσματα της εξάσκησης σας νέες συνήθειες είναι
αυτά πούμε τον καιρό γίνονται μέρος του νέου οας πραγματικού εαυτού. Ισχνά οι
αλλαγές σας συνήθειες, στη συνοΜθημααχή νοημοσύνη και στα σολ ηγεσίας πον
εφαρμόζετε συνοδεύονται από αντίστοιχες αλλαγές σας φιλοδοξίες και στα όνειρά
σας, δηλαδήστον ιδανικό σας εαυτό. Και ο κύκλος συνεχίζεται, σε μια διαρκή διερ­
γασία ανάπτυξης και προσαρμογής.
Όταν εισέρχεστε mo στάδιο της πρώτης ανακάλυψης, δηλαδή της αποκάλυψης
του ιδανικού σας οράματος για χον εαυτό σας, αισθάνεστε τη διάθεσητης ανάπτυξης
χωνηγετικών σας ικανοτήτων. Από όπου κι αν πηγάζει αυτότο όραμα, είτε μέσωτης
επαφής μετις αξίες που κυβερνούντηζωή σας είτε μέσωτης απλής σκέψης, ηεικόνα
του είναι αρκετά δυνατή για να εγείρει το πάθος και τις ελπίδες μέσα σας. Αυτό το
όραμαγίνεται τότε το έναυσμα που ξυπνάτην ανάγκη σας να ακολουθήσετε αυτή τη
δύσκολη και συχνάγεμάτη απογοητεύσεις διεργασία της αλλαγής.
Ηδεύτερη ανακάλυψη θα μπορούσε να παρομοιαστεί με το κοίταγμα του εαυτού
σας στον καθρέφτη. Οστόχος εδώ είναι να βρείτε ποιοι πραγματικά είστε; πώς ενιρ·
γειτε, πώς σας βλέπουν οι άλλοι και ποιες είναι οι βαθύτερες πεποιθήσεις σας. Μερι­
κές διαπιστώσεις είναι συνεπείς με τον ιδανικό σας εαυτό και συνεπώς μπορούν να
θεωρηθούν τα δυνατά σας σημεία. Κάποιες άλλες αντιπροσωπεύουν τα κενά ανάμε­
σα σε αυτόπου είστε και σε αυτό που θέλετε να γίνετε. Η συνειδητοποίηση των ισχυ­
ρών και των αδύνατων στοιχείων σας είναι ακριβώς αυτή που προετοιμάζει το δρόμο
για την αλλαγή του ηγετικού σας σολ. Είναι το αντίδοτο της νόσου tou διευθυνσντος
συμβούλουπου περιγράψαμε προηγουμένως.
Για να επιτύχετε όμως τις αλλαγές θα πρέπει να καταρτίσετε ένα πρόγραμμα
με τα στοιχεία που θέλετε να βελτιώσετε. Αυτή είναι η τρίτη ανακάλυψη. Χρειάζε­
ται λοιπόν να καταρτίσετε ένα σχέδιο δράσης, το οποίο θα περιλαμβάνει αναλυτι­
κές λεπτομέρειες για όσα πρέπει να κάνετε σε καθημερινή βάση προχειμένου να
 Ηΐξέλιξη at γνήσιο ηγέτη I»

βελτιώσετεtq δυνατά σας σημείακαι να πλησιάσετε έτσι περισσότεροτον ιδανιχό

σας εαυτό. Το σχέδιο αυτό θα πρέπει να σας ικανοποιεί και να ταιριάζει τόσο με
τις μαθησιακές σας προτιμήσεις όσο και με την πραγματικότητα της ζωής και της
εργασίας σας.
Ητέταρτηανακάλυψηέρχεται μετηνεξάσκησητωννέωνηγετικώνσαςικανοτη-
των.
Ηπέμπτη ανακάλυψη μπορεί να συμβεί σε οποιοδήποτε σημείοτης μαθησιακής
διεργασίας. Τότε αναλαμβάνεστε θα έχετε ανάγκη τους άλλους χρσχίιμένον να
προσδιορίσετετσνιδανικόσαςεαυτόήναβρείτετονπραγματικόσαςεαυτό,ναανα·
καλύψετε τα δυνατά σαςσημείακαιτακενάσας. νο καταρτίσετε ένασχέδιοδράσης
γιατο μέλλον, να πειραματιστείτε και ναεξασκηθείτε. Ηανάπτυξητωνηγετικώνσας
ικανοτήτων δεν μπορεί νασυντελεσιεί παράμόνομέσωδιαπροσωπικώνσχέσεων, ει*
δικά στον εργασιακόχώρο. Οι άλλοι θασας βοηθήσουνναανπληφθείτετιςελλείψεις
σας, να επιβεβαιώσετε την όποιαπρόοδόσας, να δοκιμάσετε τις απόψεις σας και να
ανακαλύψετε πώς τα πάτε. Αυτοί σας παρέχουν το πλαίσιογια εξάσκησηκαι πείρα·
ματίσμό, Αν και το μοντέλο αποκαλείται αυτοκατευθυνόμενη μάθηση, στηνπραγμα­
τικότητα δεν μποριί ναακολουθηθεί από έναάτομομη μόναΑπαραίτητηείναι επί­
σης η συμμετοχή άλλων ανθρώπων, αφούχωρίςτην εμπλοκήτους τα αποτελέσματα
της αλλαγής δεν πρόκειταινα έχουνδιάρκεια.
Γιανα συνοψίσουμεαυτήτηδιεργασία,σημειώνουμεάτι« άνθρωποιπανεπιτυγ­
χάνουν σταθερέςαλλαγέςακολουθούνταεξήςσιάδια:
♦ Πρώτηανακάλυψη: Οιδανικόςεαυτόςμου-Ποιοςθέλωναγίνω;
♦ Λεύτερησναχάλυψη: Οπραγματικόςενπός μου- Ποιοςείμαι; Ποιαείναι ια
δυνατάκκαποιατααδύνατασημείαμου;
♦ Γράηαηζκαΐυψη: Τομαθησιαχόμονπρσγραμμα-Πώςμπορώναενκηρσωτα
δυνατάμουσημείαxcaπαράλληλανακαλάρωτακενάμου;
♦ Γέταρτηαιπικάλιηι^Πειραμαησμόςκαιήέκικησηνέωνσυμχεριφορων,σχέ-
φεων και συναισθημάτωνέωςάτουτακατέχωπλήρως.
ο Πέμχτη ανακάλυψη·. Ανάπτυξη σχέσεων εμπιστοσύνης και υποστήριξη; που
καθιστούντηναλλαγήεφικτή.
Ιδανικά, η πρόοδος συντελείται μέσωμιας ασυνέχειας -μια σπγμή ανακάλυ­
ψης- η οποία δεν εγείρει μόνο την επίγνωση αλλά και την αάΑμ)η του επείγο­
ντος: δεν απαιτείται απλώςμιααλλαγή, αυτήπράοι χαι ναγίνει σύντομα.
Τα επόμενα κεφάλαια εξερευνούναυτέςης σναχαλάρειςκαι ης συνακόλουθες
διεργασίες που επιτρέπουν τηνκατάχτησητων ηγετικώνικανοτήτων.
 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7

Τ Ο Κ ΙΝ Η Τ Ρ Ο Γ ΙΑ Α Λ Λ Α Γ Η

Ο αμπνπναζιρ am επρόκειτο να ανακαλύψει το όνειρο της ϊρ*£,

του. Είχε σπουδάσει υδρογεωλογία χαι τα τελενιαία οκτώχρό­
νια εργαζόταν σε μια πολυεθνική εταιρία στις ΗΠΑ. Εξωτερικάφαινόταν ένας πο­
λύ ήπιος υπάλληλος και καλάς οικογενειάρχης. Στο βάθος όμως τον έκαιγε ένα
όραμα, αν και είχε την πρόθεση να αναβάλειτην υλοποίησηταυγια μετάτησυντα-
ξιοδάτηση.
Ένα από τα 25 παιδιά μιας οικογένειας στη Μαντέρα της βόρειας Κένυας» ο
Άλι μετανάστευσε στην Αμερική για να μπορεί να μεγαλώσει τα όιχά του παιδιά
καλύτερα και να τους προσφέρει περισσότερες ευκαιρίες. Το όνειρό του ήταν,
μόλις μεγαλώσουν τα παιδιά χαι πάρει τη σύνταξή του»να ξαναγυρίσει στην πα­
τρίδα μαζί με τη σύζυγό του για να εκπαιδεύσει το λαό του στη χρήση τωνυδάτι­
νων πόρων και στη διάνοιξη πηγαδιών, κάτι που η χώρα τον είχε σε μεγάλο βαθ­
μό ανάγκη.
Ήταν μια ελπίδα που είχε από παιδί, όταν γινόταν μάρτυρας των μεγάλων πε­
ριόδων ξηρασίας που ταλαιπωρούσαντη γενέτειράτου»μια άνυδρηπεριοχή χσντά
στα σύνορα Αιθιοπίας και Σομαλίας, θυμόταν ειδικά μια μαχρά εποχή ξηρασίας
όπου εκατοντάδες αιγοπρόβατα, βοοειδή και καμήλες πεθαιναν από δίψα, με την
οικογένεια του και τους συγχωριανούς του να προσπαθούν να επιβιώσουν τρώγο­
ντας σπόρους, αφούτο κρέας και τογάλαήταν ανύπαρκτα. Ακόμη και τατελευταία
χρόνια η έλλειψη νερού είχε επηρεάσει τα σχέδια για αρδευτικά έργα στη Μαντέ­
ρα καθώς και τα υδροηλεκτρικά έργα σε όλη την Κένυα.
Ο Αλι ήταν ήδη 40 ετών και ήξερε ότι ήθελε τουλάχιστον άλλα 20χρόνιαγια να
υλοποιήσει το όνειρό του. Αν και εκτιμούσε τη δουλειά του και τα πλεονεκτήματα
που προσφέρει η απασχόληση σε μια πολυεθνική εταιρία» κατά βάθος κάτι τον
έτρωγε. Μια συζήτησητου άλλαξε τηζωή-
 U4 Ονέος

«Και τι πε^ιμ^νεις Αλι;», τον ρώτησε ο ανώτερός του, ένας ηγέτης ο οποίος λει­
τουργούσε συχνάως προγυμναστής.
Ο Αλι απάντησε ότι δεν ήταν έτοιμος να αφήσει τη δουλειά του και τα οφέλη
πουτου πρόσφερε,
«Υπάρχουν πολυεθνικές με προγράμματα διαχείρισης υδάτινων πόρων στην
Κένυα ή στην Ανατολική Αφρική;», ρώτησε ο ανώτερός του. «Όχι. Καμία», απά­
ντησε εκείνος. Όμως ο ηγέτης-προγυμναστής συνέχισε ακάθεκτος. Είχε ποτέ σκε-
φτεί να προτείνει στη δική τους εταιρία -ή σε κάποια άλλη- να οργανώσει ένα
παράρτημα για την ανάπτυξη προγραμμάτων διαχείρισης υδάτινων πόρων στην
Ανατολική Αφρική; Ο Αλι απάντησε ότι γνωρίζοντας πόσο δαπανηρό είναι ένα
ανάλογο πρόγραμμα δεντο είχε καν διανοηθεί.
«Ας υποθέσουμε», συνέχισε ο προγυμναστής, «ότι το διατυπώνεις έτσι που να
πείσεις την πολυεθνική ότι πέραν των κερδών της θα χαρακτηριστεί ευεργέτης της
κοινότητας και ολόκληρης της περιοχής».
Ο Αλτ βουβάθηκε. Σιγά σιγά ένα κύμα αναγνώρισης απλώθηκε στο πρόσωπό
του καθώς άρχισε να αναλαμβάνεται την αξία της πρότασης. Ήταν λες και ξαφνι­
κά άστραψε ένα φως μέσα σε ένα σκοτεινό δωμάτιο. Κούνησετοκεφάλι»έγειρε πέ­
σωστηνκαρέκλατουκαι χαμογέλασε. Σε λίγοάρχισε να μιλά, με ειρμόκαι αναλν*
ιιχές λεπτομέρειες, γιατα στρατηγικά πλεονεκτήματα ενός προγράμματος διαχεί­
ρισης υδάτινωνπόρων ταοποία θα παρουσίαζε στην εταιρία. Συνειδητοποίησε ότι
μπορούσε να αντλήσει τα κεφάλαια απότο ύπαρχον πρόγραμματης εταιρίας, που
ονομαζόταν Παγκόσμια Κοινωνική Πρωτοβουλία, για να χάνει πράξη το όνειρό
του. Μιλούσε με τέτοιο πάθος που θα νόμιζε κανείς όα βγάζει λόγο μπροστά σε
ένα ενθουσιώδεςακροατήριο. ΟΑλι είχε συνδεθεί με το όνειρό τον, και εκείνη τη
στιγμήήτανπολύμεγαλύτεροαπ' ό,τι είχεπο« φανταστεί.
ΑυτήήτανηπρώτησημαντικήανακάλυφηγιατονΑλι: ηστιγμήπουάρχισε ηαλ­
λαγή. ΟΆλι ήρθεσε επαφήμε τοπάθοςτουκαι ξαφνικάένιωσε όα άιρεπενα «κυ-
νηγήσει»τοόνειρότουτώραπερισσότεροαπόκακέ. Ενώμέχρι εκείνητηστιγμήδεν
έβλεπε παράμόνοένακαιμοναδαόδρόμοναφτάσει εκεί (ναδουλέψεισκληρά,να
συγκεντρώσει χρήματαγιανα μπορέσει να φύγει από τη δουλειάτου και να πάει
στηνΑφρική), ξαφνικάδιέκρινεκαι άλλαμονοπάτιαμεπολλέςδυνατότητες.
Στησυζήτησηπουακολούθησε ο Αλι κατάλαβε πώς οι δεξιότητέςτου στη συναι­
σθηματικήνοημοσύνη μπορούσαννα συμβάλουν στην πραγματοποίηση του οράμα-
τός του, ei6txd ηδύναμήτου στηνκοινωνική επίγνωση και στη διαχείριση σχέσεων.
Ήταν ανέκαθεν ιδιαίτερα συνεργατικός και φιλικός. Ως πρώην μηχανικός είχε
αναπτύξει πολλέςαπότις δεξιότητες αυτοδιαχείρισης, αν και αντιμετώπιζε κάποιες
δυσκολίες στουςτομείς της αυτοπεποίθησης και τηςπροσαρμοστικότητας.
 To κίνητρο για αλλαγή HI

ΟΆλι κατάλαβε ότι, για να ζωντανέψει to όνειρόταυ, ο ίδιος έπρεπε να ενερ­

γήσει ως χαταλυτης των αλλαγών, ως οραμάτισες που θα έπειθε τους ανωτέρους
του για τα πλεονεκτήματατης δημιουργίας ενός προγράμματος διαχείρισης υδάτι­
νωνπόρων. Αυτόσήμαινεόπ έπρεπενα ενδυναμώσειτηναυτοπεποίθησήτου. Επί­
σης, για να προωθήσει μια νέαστρατηγικήμεταξύτωνσυναδέλφωντον στελεχών
χαι νααφυπνίσει τοχαινοτομιχότουςπνεύμα, ήταναπαραίτητοναγίνει και οίδιος
πιο ευέλικτος. Το όνειρότον λοιπόνγινότανπιοσυγκεκριμένοκαι άρχισεναπαίρ­
νειτάοιες διαστάσειςπουτοπροηγούμενοεπίπεδοπεποίθησήςτουδενθατουείχε
ποτέ επιτρέψει νασχεφτεί: τώραπιατοζήτημαδενήτανπώςναβοηθήσει τοχωριό
του, αλλάόλητηχώρα, και ίσωςκαιτηνευρύτερηΑνατολικήΑφρική.
Μέσασε λίγες στιγμέςοΆλι επανοραματίστηχετοέργοτηςζωήςτου. Ηέξαψη
χαι ηελπίδατουήτανολοφάνερες; είχε βρει μιανέααίσθησητονιδανικούτουεαυ­
τού ή αυτού που μπορούσε να γίνει Μέσα σε μια εβδομάδα ο Αλι ετοίμασε την
πρότασήτουγιατηνεταιρίατουχαι βρήκε απρόσμενηανταπόκριση. Σίγουραο νέ­
ος του ρόλοςαπαιτούσε την κατάχτησηνέων δεξιοτήτωνσυναισθηματικήςνοημο­
σύνης, αλλά είχε κάνει το πρώτο χαι σημαντικό βήμα, οραματίστηκε δηλαδήτον
ιδανικότου εαυτό.

Η πρώτη ανακάλυψη:
ο ιδανικός εαυτός - πού αρχίζει η αλλαγή
Ησύνδεση του ατόμου μετα όνειράτου απελευθερώνει το πάθος, την ενεργητικό­
τητα και την έξαψη για ζωή. Οι ηγε'τες με αυτό το πάθος ξεσηκώνουν τον ενθου­
σιασμό των ανθρώπων που καθοδηγούν. Το κλειδί είναι η ανακάλυψη του ιδανι­
κού εαυτού, το άτομο που θέλονμε να γίνουμε και σε προσωπικό και σε επαγγελ­
ματικό επίπεδο. Αυτή είναι η «πρώτη ανακάλυψη»της αυτοχατευθυνόμενης διερ­
γασίας μάθησης που αναφέραμε στο προηγούμενο κεφάλαιο. Ηανάπτυξη αυτού
του ιδανικού ειδώλου απαιτεί την προσέγγιση και την επαφή με τοβαθύτερο επί­
πεδο στο εσωτερικότουατόμου. Μπορούμε νακαταλάβουμε ότι αγγίξαμε αυτότο
επίπεδο όταν, όπως ο Άλι, νιώθουμε ξαφνικά έξαρσηγια τις προοπτικές που μας
ανοίγονται.
Γιαναξεκινήσετε -ή ναδιατηρήσετε- τηνανάπτυξητης συναισθηματικήςσας
νοημοσύνης, πρέπει πρώΐα απ’ όλανα ενεργοποιήσετε αυτή τη δύναμη του ιδανι·
κού σας εαυτού. Και τούτογια έναν απλόλόγο: επειδή ηαλλαγήτωνπαλιώνσυνη­
θειών είναι δύσκοληυπόθεση. Αρκεί μόνονασκεφτείτετις αποφάσειςπουπαίρνε­
τε στηναρχή κάθε νέαςχρονιάςγιααλλαγή, και θαμπορέσετε να καταλάβετεγιατί
138 Ο νέος ηγέτης

αυτό δεν είναι και τόσο εύκολο. Όποτε οι άνθρωποι προσπαθούν να αλλάξουν το
συνηθισμένοτρόπο σκέψης και ενεργειών τους, καλούνται να αντιστρέφουν δεκαε­
τίες μάθησης την οποία αντιπροσωπεύουν πολυχρησιμοποιημένα νευρικά κυκλώ­
ματα εδραιωμένα μετά από τόσα χρόνια επαναλαμβανόμενης συνήθειας. Να γιατί
η επίτευξη μιας αλλαγής που θα έχει διάρκεια απαιτεί την έντονη δέσμευση σας σε
ένα μελλοντικά προσωπικό όραμα -ιδίως σε περιόδους πίεσης και αυξημένων
υποχρεώσεων.

ΕΣΕΙΣ ΜΕΤΑ ΑΠΟ ΔΕΚΑΠΕΝΤΕ ΧΡΟΝΙΑ

Σ κεφτειτε που θα θέλατε να κάθεστε και να διαβάζετε αυτό το βιβλίο

μετά από δεκαπέντε χρόνια, και ας υποθέσουμε ότι τότε ζούσατε την
ιδανική για σας ζωή. Τι είδους ανθρώπους θα θέλατε γύρω σας; Πως θα
ήταν το περιβάλλον σας: Τι θα χάνατε κατάτη διάρκεια μιας συνηθισμένης
ημέρας ήεβδομάδας; Μηνανησυχείτε για το κατά πόσο αυτή η ιδανική ζωή
είναι εηκκτή. Απλώς φανταστείτε την εικόνα και τοποθετήστε τον εαυτό σας
μέσασ'αυτήν.
Προσπαθήστε να καταγράφετε με ελεύθερο τρόπο εο όραμα που έχετε
για τονεαυτόοας μετάαπό δεκαπέντε χρόνια εναλλακτικάμπορείτε να μίτ
λήαετε γι’αυτόσε έναν έμπιστοφίλοσας ήνα μαγνητοφωνήσετε τα λεγόμε-
νά σας σε κασέτα. Κατάτη διάρκειατης άσκησης πολλοί άνθρωποι αναφέ­
ρουν ότι βιώνουν ένα είδος απελευθέρωσης της ενέργειάς τους και όη αι­
σθάνονται πολύ πιο αισιόδοξοι. Αυτός ο οραματιομός τον ιδανικού μέλλο­
ντος μπορεί να αποδειχθεί ένας ισχυρός τρόπος να συνδεθείτε με τις πραγ­
ματικές δυνατότητεςγια αλλαγή στηζωή σας.

Στηνπραγματικότητα, η ίδια ηπράξητου σχεόιασμούτης αλλαγής μπορεί να γε­

μίσει το άτομο με ανησυχία για τα επικείμενα εμπόδια Μερικές φορές, αφού
έχουν βιώσει αυτό το αρχικό αίσθημα έξαψης για εο ιδανικό τους μέλλον, οι άν­
θρωποι το χάνουν σχεδόν αμέσως, απογοητευμένοι επειδή το όνειρο δεν πραγμα­
τοποιείται εδώκαι τώρα. Τότε ακριβώς πρέπει να θυμηθούμε τι ρόλο παίζει ο εγκέ­
φαλος στα συναισθήματα. Όπως προαναφέραμε, η ενεργοποίηση του αριστερού
προμετωπιαίου φλοιού είναι αυτή πουγεννάτα κίνητρακαι την ελπίδα, βοηθώντας
 To xtoWWV*Λαλλαγή m

μας να φανταστούμε πόσο όμορφα θα νιώθουμε όταν αγγίξουμε τον ιδανικό μας
στόχο. Αυτό είναι που μαςκεντρίζει νααψηφήσουμε ταεμπόδια.
Αντίστροφα*αν εμμείνουμε στις παρούσες δυσκολίες, αντίνα σκεφτόμαστε την
παντοδύναμη εικόνα της ιδανικής μας ζωής, ενεργοποιούμε προφανώς τη δεξιά
προμετνηααία περιοχή και βυθιζόμαστε στην απαισιοδοξία που αποδυναμώνει τα
κίνητράμας και άραπαρεμποδίζειτην επιτυχίαμας.

Το«δέον» χαι τοιδανικό

Στο βιβλίο του The Hungry Spirit; Beyond Capitalism, A Quest for Purpose in die
Modem World, ο Τσαρλς Χάντι περιγράφει τις δυσκολίεςτης σύνδεσης με τον ιδα­
νικότου εαυτό:

fliQaoa τα νιάταμου πασχίζονταςνα είμαι χάποωςάλλος. Στοσχολείοήθελαm

γίνωσπουδαίοςαθλητής, στοπανεπιστήμιοδημοφιλήςφοιτητής έπειταζηλευτός
επιχειρψατίαςχαι αργότεραηχεφαλήτνόςσημαπυιούιδρύματος. Δενμουπή­
ρε καιρό νααναχαλύφωχως δενήμοονπροορισμένοςναεπιτύχασεχαμιάαπό
αυτές χις μεταμφιέσεις, δεν σταματούσα όμως ας προσπάθειες χι έτοι ένιωθα
διαρκάς απογοητευμένοςαπότονεαντόμου.
Ίο πρόβλημαήττζνότιχασχίζσηαςναγίνωχάχοιοςάλλοςαμέλησατονωθρω-
ποπουμπορούσαναγίνω. Αχόμηχωηύάινασυγχενιρωθύσ'αστόπουπραγμα­
τικάήθελαμετρομοκρατούσε. Προτιμούσαναακολουθώαςσυμβάσειςτηςεποχής,
ναμετρώτην επιτυχίαμεχρήμα χαι xamevaaj θέση, νασκαρφαλώνωχασκαλιά
πουοι άλλατοποθετούσανστοδρόμομου, νασυλλέγωυλικάαγαθάχαι αξιόλογες
γνωριμίες, αχτίναδάκοέκφρασηστιςπετωιθήσειςχαίτηνπροσωπιχότψάμου.1

Αυτή η διαφοπισηχή εξομολόγηση προέρχεται από έναν άνθρωπο αντικειμενικά

επιτυχημένο. Ο Χάντι υπήρξε στέλεχος σε βιομηχανίες, επικεφαλής στο London
Business School, πρόεδροςτης Αγγλιχής Βασιλικής Ακαδημίας Γραμμάτωνκαι Τε­
χνών, γνωστός συγγραφέας και καθηγητής. Σαν τον Χάντι, πολλοί άνθρωποι στην
πορείατης ζωήςτυυς γοητεύτηκαναπότην ιδία της δύναμης χαι της δόξας ή νπέ·
χνφαν σας προσδοκίες τωνγύρωτους.
Ογονέας, ο δάσκαλος, ο σύζυγοςήto αφεντικόπουμαςλένεα πρέπει ναείμα­
στε εκφράζουν ουσιαστικάτη δικήτους εκδοχήγιατον ιδανικό μας εαυτό, μια ει­
κόναπου συμβάλλει στηδημιουργίατουδέοντοςεαυτού -ίο άτομοπουνομίζουμε
άτι πρέπει να γίνουμε. Η αποδοχή τον δέοντος εαυτού γίνεται για μας ένα στενό
κουτί που μας παγιδεύει -χαι που ο Μαξ Βέμπερακοχαλούσε το «σιδερένιο μας
140 Ο νέος ηγέτης

κλουβί» - μέσα στο οποίο κινούμαστε σαν τους μίμους που χτυπούν πάνω σε αόρα­
τους τοίχους. Το ίδιο συμβαίνει και στις επιχειρήσεις, όπου υποθέτουμε ότι επιτυ­
χία είναι η άνοδος στην κλίμακα της ιεραρχίας, παραβλέποντας ότι κάθε άτομο
μπορεί να έχει τα δικά του όνειρα και το δικό του ορισμό για την επιτυχία. Αυτού
του είδους οι υποθέσεις μπορούν πολύ εύκολα να γίνουν στοιχεία που θα οδηγή­
σουν στο δέοντα εαυτό.
Με την πάροδο του χρόνου οι άνθρωποι αρχίζουν να αναπτύσσουν ένα είδος
«αναισθησίας» έναντι του ιδανικού τους εαυτού* το όραμάτους σκοτεινιάζει χολτα
όνειράτους χάνονται. Ηπίεση ενός δανείου, τα δίδακτρατου σχολείουτωνπαιδιών,
η διάθεσή τους να διατηρήσουν ένα συγκεκριμένο τρόπο ζωής τούς οδηγεί να ακο­
λουθήσουν ένα δρόμο, ανεξάρτητα από το αν πιστεύουν ότι μέσω αυτού θα προσεγ­
γίσουν τα όνειρά τους. Το πάθος τους μουδιάζει και οι l&lol συμβιβάζονται όλο και
περισσότερο με αυτόπου επί τουπαρόντος κάνουν. Χαρακτηριστικόπαράδειγμα -
ιδιαίτερα στους επαγγελματίες που μεγάλωσαν σε παραδοσιακές κοινωνίες- απο­
τελούν οι άνθρωποι που ακολουθούν μια δεδομένη σταδιοδρομία επειδή τους το ζή­
τησανοι γονείςτους. Ένας Ινδός, τον οποίογνωρίσαμε σε μιαμελέτημας, μεγάλωσε
σί μιατέτοια οικογένεια. Οίδιος είχε πάθος με τη μουσική, αλλάυπέκυψε υπάκουα
στην επιθυμία του πατέρα του να γίνει οδοντίατρος, ακολουθώνταςτην οικογενεια­
κή παράδοση. Τελικά εγκατέλειψε την οδοντιατρική και μετακόμισε στη Νέα Υόρ-
κη, Εκεί μπόρεσε να κερδίσει τα προς το ζην παίζοντας μουσική.
Είναι πολύ εύκολο να μπερδέψουμε το δέοντα με τον ιδανικό εαυτό και να συ-
μπεριψερθούμε με τρόπους που δεν είναι αυθεντικοί. Να γιατί στις διεργασίες ανά­
πτυξης των ηγετικών μας ικανοτήτων είναι σημαντικό το πρώτο βήμα, δηλαδή η
αποκάλυψη του ιδανικού μας εαυτού, κάτι το οποίο εντούτοις δεν παρατηρείται σε
πολλά προγράμματα εκπαίδευσης. Ο λόγος είναι ότι τα περισσότερα προγράμματα
εκκινούν από την υπόθεση ότι το άτομο θέλει απλώς να μεγιστοποιήσει την εργα­
σιακή του απόδοση. Έτσι παραλείπουν αυτή τη ζωτική εξερεύνηση και αμελούν να
συνδέσουν τους μαθησιακούς στόχους του ατόμου με τα όνειρα και τις φιλοδοξίες
του για το μέλλον. 'Οταν πλέον το χάσμα ανάμεσα στον ιδανικό εαυτό του ατόμου
και στον επιβαλλόμενο εαυτό από το εκπαιδευτικό πρόγραμμα γίνεται εμφανές, το
αποτέλεσμα είναι η απάθεια ή η επανάσταση.2

Κανένα όραμα, καβάλουπάθος

Η Σοφία, ανώτερο διοικητικό στέλεχος σε μια εταιρία τηλεπικοινωνιών της Βόρει­
ας Ευρώπης, γνώριζε άτι ήταν αναγκαίο να βελτιώσει τις ηγετικές της ικανότητες.
Είχε παρακολουθήσει σεμινάρια, είχε διαβάσει βιβλία και είχε συζητήσει με αν-
 To κ/nftQo για αλλαγή 141

θρώκουςπου εκτιμούσε. Είχεκαταρτίσειαναπτυξιακάπλάναχαι είχε θέσει βραχυ­

πρόθεσμους και μακροπρόθεσμους στόχους. 'Ηξερε τι χρειαζόταν να κάνες αλλά
κανένα από τα σχέδιά ης δεν φαινόταν να οδηγεί στην ανάπτυξητης, onto μετά
οκό λίγες εβδομάδες άλα νατέληγαν αναπόφευκτα στον κάλαθο των άχρηστων.
«Μη με παρεξηγήσετε», μας είπε. «Ηθελα να επιτύχωστην καρτέρα μου. Όμως
κανένα από αυτά τα σχέδια δεν είχε σχέση με εκείνα τα οποία με ενδιέφεραν
πραγματικά. Η βελτίωση της τάδε ή της δείνα δεξιότητας, μόνο και μόνο επειδή
χρειάζεται στηδουλειά, δεν έφτανενα μεκινητοποιήσει».
Ηεξομολάγιμπ^τηςΣοφίαςείναιχαρακο^ρισ^ κολλώνανθρώπωνκονολοκλη­
ρώνουντηνπαρακολούθιμιηκρογραμμάτωνγιατη βελτίω^τωντ^ετικάντ<^α^
νοτήτων. Τοπρόβλιμιαείναιάακολλάαπόαοτάβασίζονταισελανθασμένεςπαραδο­
χές. Ηουσιασακήανάπτυξητωνηγετικώνικανοτήτωνξεκινάοκόέναπολύπιοευρύ
πλαίσιο από ό,τι ο λεγόμενος «σχεδιασμόςτηςσταδιοδρομίας». Αρχίζει μεέναολι-
σακόόραμαγιατηζωήσε κάθετηςέκφανση. Γιαναμπορέσειναβελτιωθείσεεπαγ-
γελματικό επίπεδο, ο ηγέτης πρέπει πρωίανα ασχοληθεί μετηναντοανόπτυξήτου.
Και τούτοαπαιτείτησύνδεσητηςπροσπάθειάςτσυμεό,τιέχει σημασίαγιατονίδιο.
Ζητήσαμε λοιπόν από τη Σοφία να φανταστεί τη ζωήτηςκάποια συγκεκριμένη
στιγμή στο μέλλον και να μας περιγράφει αναλυτικάμιασυνηθισμένηημέρατης: τι
κάνει, πού ζει, ποιος είναι μαζί της, πώς αισθάνεται. Κατόπινεης ζητήσαμε να δια­
λέξει μια μελλοντική ημερομηνία οκτώμε δέκα χρόνια από εκείνητηστιγμή -αρ­
κετά μακρινή έτσι ώστε η ζωή της να είναι διαφορετική και αρκετά κοντινή έτσι
ώστε να μπορεί να τη φανταστεί. Η Σοφία διάλεξε μια ημέρατου Αύγουστον του
έτους 2007, πολύ σημαντικήγια την ίδια, αφού τότε το μεγαλύτεροπαιδί της θα φύ­
γει από κοντά της για να φοιτήσει στοπανεπιστήμιο. Επειτατης ζητήσαμενα γρά­
ψει γι’αυτή την εικόνα της ζωής της (τον Αύγουστοτον 2007) σε πρώτο ενικό πρό­
σωπο και σε ενεστώταχρόνο. Τηςζητήσαμε επιπλέοννασχιφτεί προσεκτικάόλους
τους τομείς της ζωήςτης,τις αξίεςκαι ταόνειράτηςγι’αυτάπου ήθελε να κάνει και
για όσα θα ήθελε να είναι εκείνητην εποχή. Το όραμάτης ήταν επιβλητικό:

Φαηάζομω ότι διευθύνωτηόιχήμον εταιρία, με δέκα συναδέλφουςχον όλοι εί­

μαστε δεμένοι μεταξύμας. Απολαμβάνωμια υγιήανοιχτήσχέσημε τηνκόρημσν
χαι έχω παρόμοιες σχέσεις εμπιστοσύνης με τους φίλους χαι τους συναδέλφους
μου. Είμαι ήρεμη κι ευτυχισμένη τόσο στην εταιρία μου όσο και στο σπίτι μου.
Αγαπώχαι ενισχύωτουςανθρώπους γύρωμου.

Δημιουργώνταςμιαεικόναμε αυτότονολιστικότρόποηΣοφίαμπόρεσε να δει πώς

διεκααορώνονηκντα διαφορετικάτμήματατηςζωήςτης. Αναλήφθηκε επίσης πως η
142 Ο νίοζ ηγέτης

δημιουργία ενός σχεδίου για να κάνει πραγματικότητα αυτό το όνειρο όχι απλώς
την Κινητοποιούσε αλλά χαι την ενεπνεε. Όπως είπε μετά το τέλος αυτής της διερ­
γασίας: «Για πολλά χρόνια to μόνο που προσπαθούσα να μάθω ήταν πώς να αντι­
μετωπίζω τους ανθρώπους στη δουλειά μου όταν βρισκόμουν υπό πίεση. Συχνά εί­
μαι πολύ καταπιεστική με τους υφισταμένους μου. Τώρα, κοιτάζοντας ολόκληρη
την εικόνα, αντιλαμβάνομαι ότι κάποιες από τις συγκρούσεις που έχω με την κόρη
μου πηγάζουν από το ίδιο σύνολο προβλημάτων». Μετά από αυτά η Σοφία άρχισε
να σχέπτεται με ποιο τρόπο θα μετέφραζε όλη τη νεοαποκτηθείσα γνώση και ενό­
ραση σε αναπτυξιακούς στόχους προχειμένσυ να αντιμετωπίσει το στρες χαι να
χρησιμοποιήσει πιο παραγωγικά ηγετικά στιλ.
Διαπιστώσαμε ότι πολλοί νέοι ηγέτες, κυρίως αυτοί κάτω ίων 40 ετών, έχουν
πιο ολιστικούς στόχους μάθησης -στόχους που συνδέονται με πολλές πλευρές
της ζωής τους χι όχι μόνο με την εργασία- εν αντιθέσει με τις μεγαλύτερες γε­
νιές ηγετών. Εν μέρει αυτό αντικατοπτρίζει το γεγονός ότι οι άνθρωποι από 20
έως 30 ετών έχουν πιο ισορροπημένη άποψη για τη ζωή και τη δουλειά απ* ό,τι οι
προηγούμενες γενιές, όπως φάνηκε σε κάποιες σχετικές μελέτες. Οι πρώτοι, μη
θέλοντας να κάνουν τις θυσίες που είδαν τους γονείς τους να χάνουν, επιδιώ­
κουν μεγαλύτερη ισορροπία σε όλα τα επίπεδα. Δεν περιμένουν ένα έμφραγμα,
ένα διαζύγιο ή μια απόλυση για να ασχοληθούν με τις σχέσεις τους, την πνευμα­
τική τους ζωή. την κοινότητα χαι τη φυσική τους κατάσταση. Στο ίδιο συμπέρα­
σμα φθάνουν ασφαλώς και πολλοί από τους μεγαλύτερους ηλιχιαχά συναδέλ­
φους τους, μόνο που γι' αυτούς η ανακάλυψη αποτελεί μέρος της διαδικασίας της
γήρανσης ή της πορείας προς τη μέση ηλιχία ή μιας σοβαρής κρίσης στην χαριέ-
ρα τους.

Φάοσοφία: π#ς καθορίζονται οι αξάς

Είναι ευνόιμο ότι οι αξίες μας παίζουν σημανιιχό ρόλο στην αποκάλυψητου ιδανι­
κού μας εαυτού. Μια όμως χαι οι αξίες αλλάζουν κατά τη διάρκεια της ζωής μας,
αφού σχετίζονται με γεγονότα όπως ο γάμος, η γέννηση ενός παιδιού ή μια απόλυ­
ση. αυτό που αντέχει στο χρόνο είναι η φιλοσοφία μας για τη ζωή.3Λέγοντας φιλο­
σοφία εννοούμε τον τρόπο με τον οποίο ένας άνθρωπος καθορίζει τις αξίες του —
και κατ' επέκταση τα στιληγεσίας πουτον ελκύουνκαι χρησιμοποιεί. Οηγέτης που
δίνει πάνω από όλα αξία στην επίτευξη στόχων τείνει εχ φύσεως προς το χατευθν-
ντιχό στιλ, πιστεύοντας ότι ένα πιο δημοκρατικό στιλ είναι χάσιμοχρόνου. Εάν κα­
τανοήσετε τη φιλοσοφία σας, θα είστε σε θέση να δείτε πώς ο ιδανικός εαυτός σας
αντανακλάτις αξίες σας.
 Tq χίνηχςο yta αλλαγή 143

0 1 ΘΕΜ ΕΛΙΩΔΕΙΣ ΑΡΧΕΣ ΜΟΥ

Σ ΚΕΦΤΕΙΤΕτους διαφορετικού; σημαντικούς «στίβους» της ζωής σας,

όπως η οικογένεια, οι σχέσεις, η δουλειά, η υγεία, η πνευματικότητα
Ποιες είναι οι θεμελιώδεις αξίες σας σε κάθε τομέα; Κάντε έναν κατάλογο
με πέντε ή έξι αρχε'ς που σας καθοδηγούν στηζωή χαι τη δουλειάσας - και
σκεφιείτε αν όντως ζεπε βάσει αυτών ή απλώς ας αναφέρετε χωρίς να ας
εφαρμόζετε. Έπειτα γράψτε μια ή δυο σελίδεςγιατα πράγματαπου θα θέ­
λατε να κάνετε στη ζωή σας από δω κι εμπρός. Μπορείτε εναλλακτικάνα
γράφετε σε έναχαρτί αριθμούς, από το 1έωςτο 27, xm δίπλανατοποθετή­
σετε όλα όοα θα θέλατε να ζήσετε και να βιώσετε χρσιού πεθάνετε. Μην
ανησυχείτε γιατη σειρά προτεραιότητας ή εφικιότηταςτουκαιαλόγονσας.
Απλώςγράψτε ό,τι σας έρχεται στονου.
Αυτήη άσκησηείναι πιοδύσκοληαπ' όσοφαίνεται, διότι λ άνθρωποι εκ
φύσεως σκέφτονται περισσότερο αυτάπουπρέπει, που είναι υποχρεωμένα
να χάνουν -αέριο, την άλλη εβδομάδα, τον άλλο μήνα. Είναι ευνόητο όα,
σε αυτό το στενό ορίζοντα, αναγκάζονται να επικεντρωθούν μόνοσε ό,τι εί­
ναι επείγον και όχι σε ό,τι είναι σημαντικό. Όταν όμως αυτός ο ορίζοντας
πλαταίνει, τότε οι άνθρωποι διακρίνουν μπροστάτους ένα ευρύ φάσμα δυ­
νατοτήτων. Δουλεύοντας με ηγέτες που εχτελούν αυτή την άσκηση είδαμε
μια εκπληκτικήτάση; οι περισσότεροι άνθρωποι περιλαμβάνουν στον κατά­
λογό τους μερικούς στόχους που αφορούν τη σταδιοδρομία τους, αλλά το
80%ή και μεγαλύτερο ποσοστό αυτών που σημειώνουν δεν έχει καμιά σχέ­
ση με τις επαγγελματικές τους βλέψεις. Όταν ολοκληρώνουν την άσχηση
και διαβάζουν τα όσα έγραφαν, αρχίζουν να διακρίνουν κάποια επαναλαμ­
βανόμενα σχήματα τα οποία τους βοηθούννα αποκρυσταλλώσουντα πραγ­
ματικά όνειρα και τις φιλοδοξίεςτους.

Για παράδειγμα, ένας σύμβουλος τοποθετεί στον κατάλογό τον την οικογένεια
ως κυρίαρχη αξία, αλλά εξακολουθεί να περνά πέντε ημέρες της εβδομάδας μα­
κριά από τηγυναίκατου και ταδυο παιδιάτον, σε επαγγελματικάταξίδια. Λέει ότι
αποδεικνύει την πίστη του σ’ αυτή την αξία καλύπτοντας τις οικονομικές ανάγκες
της οικογένειάς του. Ένα άλλο στέλεχος πάλι, που επίσης τοποθέτησε πρώτη την
οικογένεια στον κατάλογότου, απέρριψε προαγωγές επειδή ήθελε κάθε βράδυ να
βρίσκεται οτο σπίτιτου και να τρώει με τους δικούςτου.
144 Ον(ος ηγ(της

Ηδιαφορά ανάμεσα σ’αυτούς τους δύο έγκειται στο«όση επίγνωσητωνπραγ­

ματικών αξιών τους έχουν, πόσο οι πράξεις τους ευθυγραμμίζονται με τις αξίες
τους ή με ποιο μεταφράζουν αυτές ας αξίες. Κατ*αναλογία»οι πράξειςτους
αποκαλύπτουν βαθύτατες διάφορες για το πώς αξιολογούν τους ανθρώπους, τις
επιχειρήσεις και τις δραστηριότητές τους. Τέτοιου είδους διαφοροποιήσεις συχνά
αντανακλούν εντελώς ανόμοιες φιλοσοφίες, οι πιο συνηθισμένες απότις οποίες εί­
ναι οι πραγματιστικές, οι ορθολογιστικές χαι οι ανθρωπιστικές.4Αν και καμιά δεν
είναι «καλύτερη» από την άλλη, ηκάθε φιλοσοφία οδηγεί τις πράξεις, τις σκέψεις
και τασυναισθήματαμας σε διαφορετικούςδρόμους.
Ηκεντρικήιδέατηςπραγματιστικήςφιλοσοφίαςείναι ηπεποίθησηόα αυτόπου
καθορίζει την αξία μιας ιδέας, προσπάθειας, προσώπου ή οργανισμού είναι η έν·
νοια της^ρψΜμόΐψαξ.' Οσοι ενστερνίζονται τη συγκεκριμένη φιλοεκκρία πιστεύ­
ουν ότι οι ίδιοι είναι σε μεγάλη έκτασηυπεύθυνοι για τα γεγονότατης ζωής τους,
συχνό δε μετρούνta πρόγμαια για ναδουντην αξίατους. Γι’αυίό και δεν θα μπο­
ρούσε να προκαλέσει έκπληξη το γεγονός on από όλες τις δεξιότητες της συναι­
σθηματικής νοημοσύνης η αυτοδιαχείριση είναι εκείνη την οποία οι πραγματιστές
διαθέτουν σε μεγάλο βαθμό. Δυστυχώς, ο ατομαασιικός τους προσανατολισμός συ­
χνά - αλλά όχι πάντα- τουςωθεί να επιλέγουντο κατευθυντικόστιληγεσίας ένα­
ντι του δημοκρατικού, τουυποστηρικτικούήτον συνεργατικού.
Ας δούμε τον Λάρι Έλισον, πρόεδρο και διευθύνοντα σύμβουλο στην Oracle
Corporation, ο οποίος χρησιμοποιεί αυτό το σολ ηγεσίας. Στο αδιάκοπο κυνήγι
ενός όλο και μεγαλύτερου μεριδίουτης αγοράς, ο Έλισον συνηθίζει να λέει στους
συνεργάτες του να «καταστρέφουν» και να «εξοντώσουν» τους αντιπάλους. Κάνει
συνεχώς διαγράμματαόπουσημειώνειτην πρόοδοτης εταιρίας έναντι τωνανταγω­
νιστών της. Στους λόγους και στις συνεντεύξειςτου επιδεικνύει την πραγματιστική
τον φιλοσοφίαμετις πάμπολλες συγκρίσειςτις οποίες παραθέτει.6
Η κεντρική ιδέα της ορθολογιστικής φιλοσοφίας είναι η επιθυμία κατανόησης
τωνανθρώπων,τωνπραγμάτων και του κόσμουμετην κατασκευή μιας εικόνας τού
πώς λειτουργούν. Αυτή η τάση παρέχει ένα είδος συναισθηματικής ασφάλειας για
την πρόβλεψη του μέλλοντος.7 Οσοι διατηρούν αυτή τη φιλοσοφία βασίζονται στη
λογική για τη λήψη αποφάσεων και αξιολογούν κάτι σύμφωνα με έναν κώδικα ή
σύνολοαρχών που στηρίζονται στον ορθό λόγο. Δίνουν επίσης ιδιαίτερη αξία στις
γνωστικές τους ικανότητες, μερικές φορές εις βάρος των κοινωνικών. Μια χαρα­
κτηριστική έκφραση από κάποιον που ενστερνίζεται την ορθολογιστικήφιλοσοφία
είναι: «Αν έχεις μια κομψή λύση, οι άλλοι θα τη δεχθούν. Δεν χρειάζεται να τους
πείσεις για τα προτερήματατης», Τέλος, ως ηγέτες μπορεί να εφαρμόσουν ίο στιλ
που βασίζεται στοόραμα, αρκεί να είναι τεκμηριωμένοστηλογική.
 Το χίνητqo για αϋαγή 145

ΟΊξον Τζέιμπερς, πρόεδροςκαι διευθύνωνσύμβουλοςτηςCiscoSystems, προ­

βάλλει αυτή τη φιλοσοφία όταν περιγράφει ένα μέλλον σιο οποίοηζωή θα είναι
καλύτερη με τηχρήσητης τεχνολογίας. Εξηγεί, γιαπαράδειγμα, πωςταολοκληρω­
μένα ηλεκτρονικά συστήματαθα προσαρμόζουντηθερμοκρασία«ονρούχωνόταν
κάποιος βγαίνει από έναθερμαινόμενοχώροεξώστηνπαγωνιάγιαναμπειστοαυ­
τοκίνητό του. Συχνά ακσύγεται σαν ιεροκήρυκας, καθώςαναπτύσσει τηνπεποίθη­
σήτου ότι η CiscoSystems είναι σε θέσηναδημιουργήσειαυτάτομοντέλοτουμέλ­
λοντος, δίνοντας έτσι στον καθένα τη δυνατότητανασυνεισφέρει σι μιακαλύτερη
κοινωνία.8
Ηκεντρική ιδέατης ανθρωπιστικής φιλοσοφίαςείναι όπ οι στενέςπροσωπικές
σχέσεις δίνουν νόημα στη ζωή.9Όσοι την ενστερνίζονται είναι αφοσιωμένοι στις
ανθρώπινες αξίες* ηοικογένεια και οι φίλοι είναι γι’αυτούςοι moσημαντικέςσχέ-
σεις. Εκτιμούντηναξίαμιας δραστηριότηταςμεβάσητοπόσοεπηρεάζειτιςστενές
τους σχέσεις. Παρομοίως, θεωρούν πιο σημαντικήτην αφοσίωση από την εξειδί-
κευση στην εργασία. Ενώ ένας πραγματιστής μπορεί νααποφασίσει ότι πρέπει να
«θυσιάσει μερικούς για χάρη των πολλών», ο ανθρωπιστής ηγέτης θεωρεί εξίσου
σημαντικήτη ζωήτου καθενός- γι’αυτόκαι εχ φύσεωςκαλλιεργείπερισσότεροτις
δεξιότητες της κοινωνικής επίγνωσης και της διαχείρισης σχέσεων. Όπως είναι
προφανές, οι ανθρωπιστές ηγέτες προσελκύονται απόστιλταοποίαδίνουνέμφαση
στην αλληλεπίδρασημετους άλλους: δείχνουνκυρίωςπροτίμησηστοδημοκρατικό,
τοσυνεργατικόήτουποστηρικτικόστιλ.
Χαρακτηριστικόπαράδειγμααποτελεί οΝαραγιάμαΜάρθι, γενικόςδιευθυντής
και εμπνευσμένος ιδρυτής της εταιρίας InfosysTechnologies Limited, με έδρα την
ΜπάνγκαλορτηςΙνδίας. Μέροςτονοράματόςτον είναι ναχάνει τους άλλουςναπι­
στεύουν ακράδαντα στη δουλειά τους και γι' αυτό χρησιμοποιεί δημοκρατικό στιλ
ηγεσίας. ΈτσιηInfosysθεωρείταισήμεραέναςαπότουςπιοεπιθυμητούςεργοδότες
στους τομείςτης ανάπτυξης λογισμικούκαι συντήρησης. Οίδιος ο Μάρθι περιγρά­
φει τον εαυτότουως «καπιταλιστήστομυαλό, αλλάσοσιαλιστήστηνκαρδιά».10

Τοόια$χώςμταβαλλόμενο ιδανικά
Τα όνειρα και οι φιλοδοξίες των ανθρώπων αλλάζουν στην πορεία της χαριέρας
τους, μεταβάλλονται με βάση αυτά που οι ίδιοι θεωρούν σημαντικά στη ζωή και
στην εργασία. Με τον ίδιο ακριβώς τρόπο αλλάζει διαρκώς και ηιδέαγιατον ιδα­
νικό εαυτό όσο ηζωή συνεχίζεται, σαντον Πρωχέα, τη μυθολογική θαλάσσια θεό­
τητα που είχε τη δυνατότητα να μεταβάλλει κατά βούλησητημορφήτου. Αυτές οι
αλλαγές δεν καθορίζουνμόνοποιαταλέντακαι ποιεςδεξιότητες θέλουμεναχρησι-
1* Ο νέος ηγέτες

μοποιήσουμε περισσότερο. αλλά και που νιΐϋθουμε ότι θέλουμε να τα εφαρμόσου­

με. Μελικές φορές βέβαια χάνουμε το δρόμο, απομακρυνόμαστε από το ιδανικό
μας μόνο και μόνο επειδή εξακολουθούμε να χάνουμε τα ίδια πράγματα, αγνοώ­
ντας τις αλλαγές στα όνειρά μας χαι αυτά που για μας έχουν τη μεγαλύτερη σημα­
σία.
Γι' αυτό xm βλέπουμε συχνά ηγέτες μέσης ηλιχίας να μεταπηδούν σε εντελώς
διαφορετικό τομέα, ξεκινώντας μια νέα σταδιοδρομία. Ο λόγος είναι ότι φθάνο-
νταςαε ένα οημείο. στο οποίο έχουν αποκτήσει τηνΰψιστη εμπειρία χαι έχουν κα­
ταχτηθεί τους ανάλογους στόχους, χάνουν τον ενθουσιασμό τους γΓ αυτό που κά­
νουν. Συχνάοε εκείνοτο σημείο ανακαλύπτουν όπ η ενεργητικότητα ανανεώνεται
με την επιδίωξη ενός νέοι· ιδανικού* μπορεί, για παράδειγμα, να θελήσονν να
ασχοληθούνμε τοκοινωνικόέργα Ένας τέτοιος ηγέτηςυπήρξε ο Πάερ Λιντς, επι­
κεφαλής της ιδιαίτερα επιτυχημένης Fidelity Magellan Fund, ο οποίος στο απόγειο
της καριέρας του ανακοίνωσε ότι παραιτείται όχι για να μεταπηδήοει σε άλλο ορ­
γανισμό. αλλά για να δημιουργήσει ένα φιλανθρωπικό ίδρυμαμετη σύζυγότου: Εί­
πε πως «ήθελε να χάνει καλό, αφού τα πήγε χαλά». Και ήθελε να το χάνει οε μια
εποχή που διέθετε ακόμη δυναμισμόκαι χαινοτομιχή σκέψη.11
Στις μελέτες μας παρατηρούμε επανειλημμένα πως οι ικανότητες που έκαναν
κάποιους ηγέτες επιτυχημένους στις επιχειρήσεις τους τους βοήθησαννα βρουν μια
νέα δύναμη και να ασχοληθούν με κανούρια έργα σε τελείως διαφορετικό πλαίσιο.
ΟΤζον Μαχόμπερ, πρώην διευθύνων σύμβουλοςτης Celanese, παραιτήθηκε για να
αναλάβει μιακρατική θέση ως πρόεδρος της Export-Import Bank.12Ο Ρεξ Άνταμς,
προϊστάμενος του τμήματος διαχείρισης ανθρώπινων πόρων στη Mobil, έγινε πρύ­
τανης στη Σχολή Fuqua τον Πανεπιστημίου Ντιουκ. Και οι δυο δείχνουν περίτρανα
πώς ο ιδανικός εαυτός μπορεί να αλλάξει στην πορείατης επαγγελματικής σταδιο­
δρομίας.
Η ιδανική μας αυτοεικόνα συνδέεται με το πάθος, to συναίσθημα χαι τα κίνη­
τρά μας. Το προσωπικό όραμα είναι η βαθύτερη έκφραση του u θέλουμε από τη
ζωή μας. Γι’ αυτό και η συγκεκριμένη εικόνα γίνεται ταυτόχροναο οδηγός για τις
αποφάσεις μας και το βαρόμετροτης ικανοποίησής μας από τηζωή.13
Ωστόσο, για να ηγηθείτε ενός οργανισμού δεν αρκεί να έχετε μόνο ένα προσω­
πικό ιδανικό όραμα, πρέπει να έχετε όραμακαι για τον οργανισμό. Είναι δύσκολο
να μεταδώσετε την έξαψη στους άλλους αν δεν διαθέτετε μια αίσθηση σκοπού και
κατεύθυνσης. Ιε αυτό ακριβώς το σημείο είναι που η ατομική ιδανική αντοεικόνα
μετεξελίσσεται σε ένα κοινό όραμα για το μέλλον. Για να συντονιστούμε όμως με
το όραμα τωνάλλων, θα πρέπει να μάθουμε να αποδεχόμαστε τα όνειρα και τις ελ­
πίδες τους.
 To x(vwqo yta αΧλαγή 147

Ηγεσίαμε ηάβος
Ο Γιούργκεν, πρόεδρος μιας ελβετικής τράπεζας, ανημπώχιζε μιακρίση στον ορ­
γανισμότου. Ητράπεζαείχε αρκετά καλήπορεία, ταηγετικάστελέχητης όμωςδεν
ήταν απόλυτα αφοσιωμένα στη δουλειά τους, κάποια μάλιστα δεν έπρεπε καν να
έχουν θέση εκεί μέσα. ΟΓιουργχενδενπίστευε ότι έπρεπενααναιράμει τηνπαρά­
δοση και να τους ζητήσει να παραιτηθούν. Εκτός αυτού, δεν είχε τον έλεγχο των
όσων συνέβαιναν στα διάφορα τμήματα. Κανείς ποτέ δεν τον είχε δύσει σαφείς
πληροφορίες, σαννα φοβούνταν να εχφράσσυναντίθετηήεπιχρεοχήγνώμη. ΟΓι­
ούργκεν αισθανόταν αναποτελεσματικός και έκαψε να απολαμβάνει τη δουλειά
τον*η μόνητου επιλογή ένιωθε ότι είναι ηπαραίτηση.
Δουλέψαμε μαζί «ου για περισσότερους από έξι μήνες. Ύστερα από αυτό ο
Γιουργχενμπόρεσε να δημιουργήσει έναόραμαγιατηζωήκαι τηδουλειάτουστην
τράπεζατο οποίοτονγέμισε ενεργητικότητακαι έμπνευση. Εξίσουσημαντικόήταν
το γεγονός όα το όραμάτου ενέπνευσε και τους ανθρώπουςπουκαθοδηγούσε. Ο
Γιούργκεν ξεκίνησε με έναείδος ενδοσκόπησης, ουλλογιζόμενοςτηζωήτον και το
προσωπικότου όραμα εντός και εκτόςτηςεργασίας. Σχημάτισεεπίσηςμιασαφήει­
κόνατης πραγματικής κατάστασηςστηντράπεζακαι κατάλαβεγιατίδεντον ικανο­
ποιούσε πλέον. Ησύγκρισητουπραγματικούκαιτουιδανικούtovβοήθησενααπο­
κτήσει ακόμη μεγαλύτερη διαύγεια -και αναντίρρητατον γέμισε άγχος- οε σχέ­
ση με αυτό ακριβώς που έπρεπε να αλλάξει. Τότε έθεσε στον εαυτότου το πιοση­
μαντικό ερώτημα: «Πόσα είναι αυτά που αγαπώ στην τράπεζα και στους ανθρώ­
πους της χα οποία είναι ικανάνα με κάνουν να παραμείνωnot να πολεμήσωτις δυ­
σκολίες που αντιλαμβάνομαι ότι θα έρθουν;».
Ένα καλοκαιρινό πρωί, ο Γιούργκεν κάνοντας πεζοπορία με ένα στενότσυ φί­
λο κοντά σε μια λίμνη στις Αλπεις, εξέφρασε ανοιχτά τους φόβους του για το κατά
πόσο θα μπορούσε να επιφέρει τις απαιτούμενες αλλαγές. Έκανε αναδρομή στο
παρελθόν, ανέλυσε το παρόν και φαντάστηκε το μέλλον. Αναφέρθηκε στους αν­
θρώπους με τους οποίους συνεργαζότανεπί χρόνια. Μίλησε γιαταπροβλήματακαι
για τη δικήτου δέσμευση -και πόσαθετικάθα προέκυπταναντακατάφερνε. Συλ­
λογίστηκε την προσωπικήτουεικόνακαι τελικάεπικεντρώθηκε σε αυτάπουθαάλτ
λάζε αν επέσιρεφε στηντράπεζα έτοιμος για μάχη. Ώσπου νατελειώσει τηνπεζο­
πορία είχε βρειτηναπάντηση: «θα προχωρήσω!».
Ηαπόφασήτουνα επανελθεί τονγέμισε ενεργητικότητα' κάπου πολύβαθιάμέ­
σατου ξαναβρήκε τοπάθοςτουγια δουλειά. Και καθώςτοπάθος θρέφει τοκουρά­
γιο, ο Γιούργκεν βρήκε τη δύναμη που χρειαζόταν για να αναλάβει τα μελλοντικά
του καθήκοντα.
m ο *toz ψητής

Η αναγνώριση χαι η διάρθρωση τον ιδανικού σας εαυτού, ο δρόμος που θέλετε
πραγματικό να ακολουθήσετε -όπως ο Γιούργκεν- απαιτεί αυτοεπτγνωση. Από
τηστιγμήόμωςπουαποσαφηνίζετε τονιδανικόσας εαντό, γεμίζετε ελπίδα, το αντί­
δοτοτηςαδράνειαςπουγεννάησυνήθεια. Όπως ο Ναπολέωνσυνήθιζε να λέει: «Ο
ηγέτηςείναι ο έμπορος της ελπίδας».14Ηπρόκλησηγια κάθε ηγέτη είναι ηπροσέγ­
γισηστο βαθύτερο εαυτόταυ, εκεί όπου βρίσκεται η πηγήτης ελπίδας. Από εκείνο
το σημείοπηγάζει η δύναμήτου να αφυπνίζει χαι να μπορεί να εχφράσει την προ­
σωπική ιδανική του ουτοειχόνα και τα όνειρά του, αλλά χαι να στρέφει τους άλ·
λους προςτην ίδιακατεύθυνση.
Αυτούτου είδους η ηγεσία όμως δεν απαιτεί μόνο ένα όραμα* έχει επίσης ανά­
γκηαπό μια ξεκάθαρη εικόνατηςπραγματικότητας.

Η δεύτερη ανακάλυψη:
είσαι ο πραγματικός σου εαυτός ή μήπως «βράζεις στο ζουμί σου»;

Αν πετάξετε ένα βάτραχοσε βραστόνερό, ενσηχτωδως θα πηδήζκ έξωνα σωθεί.

Ανόμωςβάλετετοβάτραχο σε κρύονερό και τοζεσταίνετε σταδιακά, αυτός δεν θα
καταλάβει τι συμβαίνει και θα μείνει εκεί να βράσει μετο νερό. Η μοίρατουταλαί­
πωρου βατράχου δεν διαφέρει και πολύ από αυτήν κάποιων ηγετών που βυθίζονται
στηρουτίνατους ήαφήνουν μια μικρή «άνεση»να μεταιραπεί σε μεγάλη συνήθεια
-χαταλήγοντας έτσι στηναδράνεια.
Αυτή είναι η περίπτωση του Τξον Λάουερ. 'Οταν ανέλαβε ως πρόεδρος την BF
Goodrich, κανείς δεν μπορούσε να φανταστεί πόσο γρήγορα θα κυριευόταν από
αδράνεια. Ήταν ένας ψηλός γοητευτικός άνδρας με ζεστό χαμόγελο. Ξεκίνησε το
έργοτου με ζωντάνιακαι δυναμισμό, βασιζόμενοςκυρίως στηδημοκρατική διοίκη­
σηκαι στοστιλτης ηγεσίας με όραμα. Σε μιααπότις πρώτες του συναντήσεις με τα
ανώτεραστελέχη ενόςσημαντικούτμήματος ο Λάουερ ακούσε με προσοχήτις προ­
τάσεις τους και στησυνέχεια διατύπωσε ένα όραμαγια την επιχείρησητο οποίο εν­
σωμάτωνε τα ισχυρά της σημεία, αλλά ήταν καλύτερα προσαρμοσμένο στην πραγ­
ματικότητα της παγκόσμιας αγοράς. Από το γεγονός όη όλοι μέσα στην αίθουσα
κουνούσαντοκεφάλιτουςαε ένδειξησυμφωνίαςγινότανφανερό ότι το όραμάτου
τους είχε συναρπάσει. Κακάία επόμεναχρόνια, η ενώσυνεχιζόταν η αναδόμηση
της επιχείρησης, ο Λάουερ εξακολούθησε να λειτουργεί ως αποτελεσματικός ηγέ­
της -και ως «ομαδικόςπαίχτης»μαζί με ταανώτεραστελέχητου.
Λίγο αργότερα όμως, έξι χρόνια αφ’ ότοο πήρε σια χέρια του το πηδάλιο της
BF Goodrich, έγινε φανερό όατο χάρισμά too είχε αρχίσει να φθίνει Απόδειξη
[t To xivtfxQOγια αλλαγή 149

φαν μια ομιλίατου σε μεταπτυχιακούς σπουδαστές διοίκησης επιχειρήσεων, κατά

τη διάρκειατης οποίας ο Λάουερ μίλησε για επιχειρήσεις και διαχείριση αλλά με
τόσο «ρουτινιάρικο» τρόπο που έκανε το ακροατήριότου να βαριέται. Είχε χαθεί
πλέον η έξαψη που ουνέπαιρνε τους ακροατέςτου κατάτα πρώτατον χρόνια στη
δουλειά.
Σιγοβράζοντας στο ζουμί του, ο Λάουερ αφέθηχε σταδιακά να βυθιστεί στην
απογοήτευση, στη ματαίωση, ακόμη και στηνανίατων στρατηγικώνκαι των τακτι­
κών ενός μεγάλου οργανισμού. Έχασετηνόρεξήτουγιαδουλειά. Καιλίγουςμήνες
μετά την αποτυχημένη του διάλεξη, ο Λάουερ παραιτήθηκε και εγκατέλειψε την
εταιρία θέλοντας μια αλλαγή, κάτι πουνα έχει νόημακαι παράλληλανα μησχετί­
ζεται καθόλου μετηδιοίκησητωνμεγάλωνοργανισμών, πήγενα εργαστεί με ιηγυ­
ναίκα του, Έντι, η οποία συμμετείχε ενεργά στα προγράμματα οικονομικής ανα­
κούφισης της Ουγγαρίας.
Ερχόμενος αντιμέτωπος με την απώλειατουενδιαφέροντοςκαι τηςενεργητικό­
τητας του ως ηγέτη, ο Λάουερ ξεκίνησε μιαδιεργασίαπου έμελλενατον οδηγήσει
στη δεύτερη ανακάλυψη. Ηπεραιτέρωανάπτυξητηςσυναισθηματικήςνοημοσύνης
σι έναν ηγέτη απαιτεί, μετάτη συνειδητοποίησητον οράματοςτουγιατην ιδανική
του ζωή, την αποκάλυψη του αληθινού του εαυτού. Ηδιεργασίαλοιπόν την οποία
άρχισι ο Λάουερ τον οδήγησε να κοιτάξει βαθιά μέσα του και να ξαναβρεί τον
ηγέτη που είχε ξεχάσει.
Δύο χρόνια μετάτην παραίτησήτου από την BFGoodrich, ο Λάουεραποφάσι­
σε να παρακολουθήσει ένα σεμινάριο ανάπτυξηςηγετικών ικανοτήτωνστοπλαάχο
της εκπόνησης του διδακτορικούτου στη διοίκηση επιχειρήσεων.15Συνέχισε ωστό­
σο να επιμένει ότι δεν ήθελε καμιά σχέση με τη διεύθυνση εταιριών*αυτότο κομ­
μάτι της ζωής του είχε οριστικάτελειώσει. Τοδιδακτορικότουτουάνοιγε τηνπόρ­
τα σε μια καινούρια ζωή- δεν ήξερε τι ακριβώς θα έκανε, αλλάήτανγεμάτος ελπί­
δες για το μέλλον.
Κατάτη διάρκεια του σεμιναρίουγια την ανάπτυξητωνηγετικώντου ικανοτή­
των ο Λάουερ πάλεψε με τις αξίες, τη φιλοσοφία και τις φιλοδοξίες του, αλλάxat
με τα ξεχωριστά τουταλέντα. Αναλογιζόμενος την επόμενη δεκαετίατης ζωήςτου
και τις δυνατότητεςτου συνειδητοποίησε πόσοτουάρεσε να είναι ηγέτης. Ξαναθυ-
μήθηχε την έξαψη που του δημιουργούσαν η θέση ισχύος, η συνεργασία του με
τους άλλους και η οικοδόμηση σημαντικών στόχων. Μια μέρα ανηλήφθηκε ότι
ήταν και πάλι έτοιμος να αναλάβει τηνηγεσία ενός οργανισμού. Ήξερε ότι μέσα
στο κατάλληλο πλαίσιο θα απολάμβανε τη δουλειά του, αρκεί να ήταν μια θέση
όπου μπορούσε να εφαρμόσει τις ιδέες που είχε αναπτύξει όσον καιρό εκπονούσε
το διδακτορικότου.
150 Ονίος tfyfτρς

Ξανάρχισε τις επαφές με τον επιχειρηματικόχώροχαι μέσα σε ένα μήνα ανέλα­

βε τη διεύθυνση της Oglebay Norton, μιας εταιρίας επεξεργασίας πρώτων υλών με
ετήσιο τζίρο 250 εκατομμύρια δολάρια. Εκεί μετεξελίχθηχε σε υπόδειγμα δήμο*
κρατικού ηγέτη, ακούγοντας τις προτάσεις των υπαλλήλων του κι ενθαρρυνοντας
την ηγετική του ομάδα να κάνει το ίδιο. Και εξέφραζε επανειλημμένα το ευρύτερο
όραμα της επιχείρησης. Όπως μας είπε ένας υποδιευθυντής: «ΟΤζον μας φτιάχνει
τη διάθεση, ενισχύει την πίστη μας, ξυπνά μέσα μας το πάθος για υπεροχή».16Πα­
ρόλο που η επιχείρηση ασχολούνταν με ταπεινές πρώτες ύλες, όπως το χαλίκι και η
άμμος, μέσα στον πρώτο χρόνο της θητείας του ο Λάουερ πέτυχε τέτοια βελτίωση
που η Oglcbay Norton άρχισε να προβάλλεται συστηματικά από γνωστά επιχειρη­
ματικά περιοδικά, όπως τοFortune, to Business Weekκαι το Wall StreetJournal.
Ο Λάουερ μπόρεσε να εγκαταλείψει την BF Goodrich επειδή κατάλαβε πόσο
διαφορετικό ήταν το όραμά του για τη ζωή του. Αυτή ήταν η πρώτη ανακάλυψη: η
ανακάλυψη του ιδανικού του εαυτού. Στη συνεχεία, ερχόμενος αντιμέτωπος με αυ­
τό που τον «κατέτρωγε» μέσα του και αναλαμβανόμενος τις ξεχωριστές του δυνά­
μεις -η δεύτερη ανακάλυψη- κατάφερε να επανασυνδεθεί με τον ενθουσιασμό
που ένιωθε ως ηγέτης. Αυτό τελικά τον βοήθησε να βρει ξανά ίο δρόμο του αλλά
και την αίσθησητης ολοκλήρωσης σε έναν τελείας διαφορετικόηγετικόρόλο.

Ο«ασνλληχτος» πραγματικόςeaυιός
Η«απογραφή» του πραγματικούσας εαυτούαρχίζει με ένα ερωτηματολόγιογια τα
ταλέντα σας και τα πράγματα τα οποία σας παθιάζουν: ξεκινάτε, με άλλα λόγια,
απότο άτομοπου είστε ως ηγέτης. Αυτόείναι πολύπιο δύσκολο από όσο φαίνεται.
Πρώτα πρώτααπαιτεί μεγάλο βαθμό αυτοεπίγνωσης, για να μπορέσετε να ξεπερά-
σετε την αδράνεια της έλλειψης παρατηρητικότητας την οποία αναπόφευκτα προ-
καλεί η συσσώρευση όλων των συνηθειών. Δεδομένου ότι η ρουτίνα δημιουργεί
σταδιακά αλλαγές που εδραιώνονται με την πάροδοτου χρόνου, δεν είναι και τόσο
εύκολο να συλλάβετε την πραγματικότητα της ζωής σας. Μοιάζει σαν να κοιτάζετε
μέσα σε ένα θαμπό καθρέφτη; είναι δύσκολο να δείτε ποιος στ*αλήθεια είστε. Και
όταν επιτέλους αρχίζετε να έχετε μα πιο καθαρή εικόνα, συχνά σε μια απρόσμενη
στιγμή αποκάλυψης, η πραγματικότητα ίσως αποδειχθεί οδυνηρή. Όπως μας είπε
ένα στέλεχος με το οποίο εργαστήκαμε: «Διαπίστωσα ότι είμαι ακριβώς αυτό που
ποτέ δεν ήθελαναγίνω».
Πώςόμωςσυμβαίνει κάτι τέτοιοσε λογικάκι έξυπναάτομα; Πο>ςμας διαφεύγειη
αίσθηση του ατόμου που έχουμε γίνει; Το σύνδρομοτου βατράχου που βράζει -το
αργό, αόρατο και ύπουλο πέπλο του συμβιβασμού και της αυταρέσκειας- αποτε-
 Το κίνητρο για αλλαγή 15!

λεί ίσως τη μεγαλύτερη πρόκληση την οποίαπρέπει να αντιμετωπίσουμε αν θέλου­

με να έχουμε μια ευκρινή εικόνατου εαυτού μας. Δενείναι εύκολονα καταλάβου­
με πλέον αυτόπου έχουμε γίνει, αν και οι άνθρωποι γύρωμαςto βλέπουνσυνήθως
πιο καθαρά.

ΤΟ «ΤΕΣΤ ΛΟΓΚΑΝ»

Ο εννιάχρσνοςΛόγκανπήγε μιαεβδομάδαδιακοπές στοσπίτι τουθεί­

ουτου. Είχε ρυθμίσει τοξυπνητήρι έτσι ώστε νασηκώνεται νωρίςτο
πρωί. Παρ' όλααυτά, μόλις άχουγετοθείοτοννακατεβαίνει τησκάλαστα
νύχια των ποδιών, ανεξάρτητα απότην ώρα (στις πέντε ή στις πεντέμιση),
τιναζόταν από το κρεβάτι μηθέλονταςνα χάσει ούτε λεπτόαπότηνημέρα
που ερχόταν. Αντό εξέπληξε ίο θείο του, που νόμιζε όα μπορούσε να ση­
κωθεί και να χάνει καμιάδουλειάόσοο μικρόςκοιμόταν(αφούήξερεαπό
τη μητέρα του ότι ο Λόγκαν ξυπνούσε συνήθως γύρω στις επτάμιση με
οκτώ). Όμως ο Λόγκαν ήταν όρθιος κάθε πρωί, ανυπόμονος να ξεκινήσει
την ημέρατου.
Το «τεστ Λόγκαν» είναι μιασύντομηδοκιμασίαγιαναδιαπιστώσετε κα­
τά πόσο «βράζετε στο ζουμί σας». Σκεφτείτε πώς ενεργείτε συνήθως αυτές
τις ημέρες και αντιπαραβάλετε αυτήτη συμπεριφοράσας με το άτομο που
ήσασταν στοπαρελθόν. Ξυπνάτε κάθε πρωί ενθουσιασμένοι με την καινού­
ρια ημέρα μηθέλονταςνακοιμηθείτε περισσότεροαπόόσο είναι απαραίτη­
το; Γελάτε τόσο όσο και παλιά; Διασκεδάζετε όπως παλιά; Περνάτε χαλά
στη δουλειά σας; Αν διαπιστώσετε άτι στηδουλειά, στις σχέσειςσας χαι γε­
νικότερα στηζωήσας δεν αισθάνεστε ενέργειακαι δεν έχετε ελπίδες γιατο
μέλλον, τότε πιθανώς έχετε χάσει την επαφή με τον πραγματικό σας εαυτό
και ίσως πρέπει να ρίξετε μια ματιάμέσασας, στοάτομοπουγίνατε.

Πολλά πράγματα συνωμοτούν για να μας εμποδίσουν να δούμε τονπραγματικό

μας εαυτό. Η ίδια ηψυχή μας φτιάχνει ασπίδες για να κρατήσει μακριάτις πληρο­
φορίες που μπορεί να υποσκάψουν την αυτοαντίληψή μας. Αυτοί οι «μηχανισμοί
άμυνας του Εγώ», όπως αποχαλσύνται, μας προστατεύουνβοηθώντας μας νααντε­
πεξέλθουμε στις δυσκολίες της ζωής. Στην πορεία όμως αποκρύπτουν ή απορρί­
πτουν ουσιώδεις πληροφορίες, όπως, για παράδειγμα, το πώς ot άλλοι αντιδρούν
152 Ονέος ηγέτης

στη συμπεριφορά μας. Με τον καιρό αυτέςοι προσωπικές αυταπάτεςπου δημισυρ-

γεί το ασυνείδητό μας γίνονται οι αισοδιαιωνιζόμενοι μύθοι μας» μύθοι που εμμέ*
νουν ανεξάρτητα αχότα προβλήματα που προκαλούν.17
Βεβαίως οι μηχανισμοί άμυνας του Εγώ έχουν και τα πλεονεκτήματα τους· Για
παράδειγμα, οι περισσότεροι άνθρωποι, τους οποίους αξιολογούμε ως ιδιαίτερα
λειτουργικούς, είναι πιο αισιόδοξοι για τις προοπτικές και τις δυνατότητες τους σε
σύγκριση με το μέσο άτομο.18Οι ρόδινου χρώματος φακοί που φορούν τους γεμί*
ζουν με ενθουσιασμό και ενέργεια για ό,τι αναλαμβάνουν. Πρόβλημα δημιουργεί*
ται όταν οι άμυνες επιστρατεύονται συνεχώς χα* για χολύ καιρό, διαστρεβλώνο­
ντας εντελώςτην άποψητουατόμουγιατον πραγματικόεαυτότου.
Ο Ίψεν, ο διάσημος θεατρικόςσυγγραφέας, αποκαλοόσε αυτές ας προσωπικές
αυταπάτες «ξωτικά ψέματα»: οι άνθρωποι προτιμούν να εφησυχάζουν μέσα στο
όμορφο ψέμαπαρά να αντιμετωπίσουντηνπολύ πιο δυσάρεστη αλήθεια.

Ταζωτιχά ψέματα
Οι προσωπικές αυταπάτες είναι πράγματι μια πανίσχυρη παγίδα, η οποία παρα­
μορφώνει τις προσπάθειες αξιολόγησης του εαυτού μας. Ως εκτούτου δίνουμε με­
γαλύτερο βάρος σε όσα επιβεβαιώνουντην αλλοιωμένη αυτοεικόνα μας και αγνο­
ούμε τα όσαανατίθενται. Τοεχπληκτιχόείναι ότι αυτέςοι παραμορφώσειςδεν μας
εξυπηρετούνπάντοτε.
Στις εκπαιδευτικές μας συνεδρίες με ηγέτες βλέπουμε συχνάόχι ακόμηκαι πολύ
δυναμικά στελέχη δεν θεωρούν πάντοτε αποτελεσματικό τον εαυτό τους, παρόλο
που οι συνάδελφοί τους μας λένε πόσο καλοί είναι στη δουλειά τους. Αυτό που κά­
νει τους συγκεκριμένους ανθρώπους να υποτιμούν τον εαυτό τους δεν είναι τόσοη
ταπεινοφροσύνη, όσο συνήθως το γεγονός ότι θέτουν εξαιρετικά υψηλές προδια­
γραφές όσον αφορά την απόδοσή τους. Έτσι εστιάζουν την προσοχή τους στο πώς
απέτυχαν να ανταποκριθούν στο στόχο τους, αντί να βλέπουν τις μεθόδους με τις
οποίες πέιυχαν θετικά αποτελέσματα.
Ασφαλώς ο καλύτερος τρόπος να διορθωθούν οι παραμορφώσεις της αυτοαντί­
ληψης είναι η παροχή διορθωτικής ανατροφοδότησης από τον περίγυρο. Μοιάζει
απλό, έτσι; Με δεδομένο ότι υπάρχουντόσοι άνθρωποι γύρωμας, οι οποίοι θα μπο­
ρούσαννα κάνουν σχόλιαγιατησυμπεριφορά μας, λογικά θα έπρεπε να έχουμε πνι­
γεί από την ανατροφοδότηση και να είμαστε διαρκώς σε θέση να διορθώνουμε τις
παραμορφώσεις της αυτοαντίληψής μας. Επομένως, γιατί δεν συμβαίνει κάτι τέτοιο;
Ένας λόγος είναι η νόσος του διευθύνοντος συμβούλου, την οποία εξετάσαμε
σε προηγούμενο κεφάλαιο. Αυτό το φαινόμενο κάνει τους ανθρώπους να αποκρύ-
 ToxivtftQe pa αΧΧαγή 153

ητουν σημαντικέςπληροφορίες απότα αφεντικά, όχι μόνογιατησυμπεριφοράκαι

για το στιλ ηγεσίας τους, αλλά και για την κατάσταση του οργανισμού. Τα αίτια
γι’αυτή τη σιωπή των ανθρώπου ποικίλλουν: οφόβοςτους γιατην οργήτου αφβντι·
κού, η απροθυμία τους να γίνουν αγγελιοφόροι κακών ειδήσεων, η επιθυμία τους
να φαίνονται «καλά παιδιά»και «ομαδικοί παίκτες».
Όπως προαναφέραμε, όχι μόνο ο διευθύνων σύμβουλος, αλλάκαι οι περισσό·
τεροι ηγέτες στερούνται την τόσο σημαντικήπληροφόρηση. Οι άνθρωποι δεν
θουν ιδιαίτερα άνετα όταν δίνουν ειλικρινή ανατροφοδότησηγια τησυμπεριφορά
κάποιου άλλου. Είτε δεν θέλουν να στενοχωρήσουν είτε δεν ξέρουν πώς να πουν
τα πράγματα έτσι ώστε να υπάρξει το επιθυμητό, παραγωγικόαποτέλεσμα. Γι’ου*
τό και συχνά φθάνουν στην αντίθετη πλευρά, καταβάλλοντας τεράστια προσπά­
θεια να «φανούν καλοί». 'Οταν όμως συγχέουμε την καλοσύνη με τη σωστή και
ακριβή πληροφόρηση, τότε η ανατροφοδότησηπου παρέχουμε είναι άχρηστηγια
τον παραλήπτη της,

Τοπρόβλημα της «καλοσύνης»

Ο ιδιοκτήτης και σεφ ενός παρισινού μπιστρό στεκότανκοντά στην πόρταφορώ­
ντας την άσπρηστολήκαι τησκούφιατουμάγειρα. Έναζευγάρι μπήκεμέσα,χαμο­
γέλασε και τον ρώτησε: «Είστε οιδιοκτήτης;».
«Ναι», απάντησε εκείνος.
Οι πελάτες κοίταξαν προσεκτικά γύρωτους, τον εξαίρετοχώρο, τη θαυμάσια
διακόσμηση, τα ταιριαστάσερβίτσια, και είπαν: «Υπέροχομαγαζί, θαυμάσιαατμό­
σφαιρα και καταπληκτικόφαγητό!».
Και η απάντησήτου: «Περιμένετε ναφάτεπρώτακαι ναμουτοπείτε μετά!».
Ως ιδιοκτήτηςτης επιχείρησης οσεφεπιζητούσε βεβαίωςτονέπαινο, ήθελεόμως
να είναι γνήσιος κι όχι απλώς μιαευγενικήχειρονομία.
Κάτι παρόμοιο συμβαίνει και στους οργανισμούς. Οι άνθρωποι πουδίνουνανα­
τροφοδότηση στους άλλους είναι δυνατόν να μπερδέψουν την προσπάθεια να φα­
νούν καλοί με την παροχή σωστών και χρήσιμων παρατηρήσεων. Αυτόισχύει ακό­
μηπερισσότερογιατουςηγέτες.
Για αρκετά χρόνια κάποιοι συμπεριφορκπές συμβούλευαν ότι η παροχή ανα­
τροφοδότησης δεν θα έπρεπε να συνδέεται με εκτιμήσεις γιατα υπέρ και τα κατά
του παραλήπτη της, Όπως υποστήριζαν, με αυτότοντρόπο θαγινότανπιο εύπεπτη
και κατά συνέπεια πιοχρήσιμη και πιο εύκολα αποδεκτή.
Αυτή η ουδετεροποίηση της ανατροφοδότησης όμως στην πραγματικότητα την
καθιστά ακόμη λιγότεροχρήσιμη, όπως φάνηκε σε μια μελέτητου ΙνστιτούτουΤε·
 154 Ονιος ηγίίης

χνολογίαςτης Μασαχουσέτης (ΜΙΤ): η αόριστη, επιφυλακτική ουδετερότητα αφαι-

ρούοε από την ανατροφοδότηση τα σημαντικά συναισθηματικά μηνύματα.1’ Ημε­
λέτη. ηοποία διενεργήθηκε σιο πλαίσιο ενός εισαγωγικού μαθήματος για τη συ­
μπεριφορά στους οργανισμούς, ζητούσε απότους σπουδαστές να καθορίσουν ένα
στόχο αλλαγής τον οποίο θα επιδίωκαν μέσα σε αυτές τις δεκαπέντε εβδομάδες
που διαρκούσε το μάθημα. Κάθε εβδομάδα οι σπουδαστές συναντιόντουσαν σε
ομάδες προχειμένου να λάβουν ανατροφοδότηση για την πρόοδό τους. Στο τέλος
των συναντήσεων ο κάθε σπουδαστής ανέφερε στην τάξη τρία περιστατικά στα
οποίαηπαρεχόμενηανατροφοδότησητου είχε φανεί χρήσιμη.
Σε αντίθεση με την κυρίαρχη άποψη εκείνης της εποχής, η συγχεχριμένη και
σαφήςανατροφοδότηση - στηνοποία δίνοντανακριβήκαι τεκμηριωμέναστοιχεία
γι’αυτάπουοι σπουδαστέςείχαν ήδεν είχαν επιτύχει σε σχέση με τοστόχοτους-
θεωρήθηκεπολύπιοωφέλιμηαπότην αόριστη και ασαφήπληροφόρηση. Τα ευρή­
ματααυτήςτης μελέτηςέχουναπόλυτηλογική. Όλοι ως ένα βαθμόγνωρίζουμε στ*
οι άλλοι παρακολουθούνκαι κρίνουναυτόπουκάνουμε* έτσι οι περισσότεροι προ­
τιμούμεναξέρουμε όλητηνιστορίακι όχι μια«νερόβραστη»εκδοχήτης. Όταν λοι­
πόν οι άλλοι δεν θέλουν να μας κάνουν να νιώθουμε άβολα χαι μες δίνουν μια
«αποστειρωμένη»ανατροφοδότησηή απλώςπροσπαθούννα φανούν καλοί, το βέ­
βαιοείναι ότι μαςπροσφέρουνμιακακήυπηρεσία: μαςστερούντηνκρίσιμηπληρο­
φόρησητηνοποίαέχουμε ανάγκηγιαναβελτιωθούμε.
Σας δικές μας έρευνεςδιαπιστώσαμε ότι οι πλέονσυναισθηματικά ευφυείςηγέ­
τεςεπιζητούνενεργάτόσοτηναρνητικήόσοχαι τη θετικήανατροφοδότηση. Κατα­
νοούνότι γιανααποδώσουνκαλύτεραέχουνανάγκητο μεγαλύτερο δυνατό εύρος
τωνπληροφοριών -έστωχίαν αυτέςδενηχρύνπάντοτε ευχάρισιαστ’αυτιάτους.

Φθάνοντας«τηναΧήβεια
Γιαναγίνουνλοιπόνπιοαποτελεσματικοί, οι ηγέτες πρέπει νασπάσουντοπληρο­
φοριακόεμπάργκογύρωτους, ναίχαλύσουντησυνωμοσίαπουτους κρατά ευχαρι­
στημένουςαλλάκαι ανενημέρωτους. Ελάχιστοι ωστόσοείναι αυτοί πουτολμούν να
πουνσε ένανηγέτηότι είναι πολύαπότομοςήνατουδώσουννα καταλάβει ότι θα
μπορούσε να είναι πιο δημοκρατικός. Ναγιατί οι συναισθηματικά ευφυείς ηγέτες
πρέπει νααναζητήσουνοι ίδιοι τηναλήθεια.
Πώςόμωςοι αποτελεσματικοίηγέτεςανακαλύπτουναυτήτηναλήθεια; Μιαμε­
λέτη400περίπουανώτερωνστελεχώνέδειξε ότι πρώτα απ’όλαχρησιμοποιούντην
αυτοεπίγνωση και την ενσνναίσθησή τους για να παρατηρήσουν αφενός τις δικές
τους πράξεις και αφετέρουτις αντιδράσειςτων άλλωνπρος αυτούς. Είναι ανοιχτοί
 Το χΙνητβο για αίίαγή 155

σιην κριτική, είτε αυτή αφορά τις ιδέες τους είτε την ηγεσίατους. Αναζητούν ενερ­
γά την αρνητική ανατροφοδότηση χαι εκτιμούν ιδιαίτερα όποιονλειτουργεί απένα­
ντι τους ως δικηγόροςτουδιαβόλου. Αντίθετα, οι λιγότερο αποτελεσματικοί ηγέτες
τις πιο πολλές φορές «εκλιπαρούν» για αυτοεπιβεβαιωτική ανατροφοδότηση.
Όπως είναι ευνόητο, αυτοί είχαν χαι τιςλιγότερο σαφείς απόψειςγιατηναπόδοσή
τους ως ηγετών. Από την άλλη μεριά, οι αυιοαξιολογήσεις των πιο αποτελεσματι­
κώνπλησίαζανπολύτηβαθμολογίατωνεξωτεριχώνπαρατηρητώνγιατηναπόδοσή
τους ως ηγετών.20
Παρομοίως, οι πληροφορίες από αρκετές χιλιάδες ερωτηματολόγιαμε τηχρήση
της μεθόδου των 360βαθμών, τα οποία συμπληρώθηκαν από προϊσταμένους, συνα­
δέλφους χαι υφισταμένους, δείχνουν ότι ηαναζήτησηαρνητικής ανατροφοδότησης
-εκτός των θετικών σχολίων- μπορεί να προβλέψει με ακρίβειατην αυτοεπίγνω­
ση και τη γενικότερη αποτελεσματιχότητα. Αν ο ηγέτης γνωρίζει τι πρέπει να βελ­
τιώσει, ξέρει πού πρέπει να εστιάσει την προσοχή του. Αντίθετα, όσοι επιζητούν
μόνο τη θετική ανατροφοδότησηχάνουν, όπως είναι κατανοητό, χειρότερη αυτοα-
ξιολόγηση και επιπλέονπαρουσιάζουνλιγότερηαποτελεσματιχότητα21
Προφανώς λοιπόν, η επιδίωξη των αρνητικών πληροφοριών μπορεί να αποβεί
ζωτικής σημασίας για τη συνεχή ανάπτυξη χαι αποτελεσμαηχότητα ενός ατόμου.
Σε ποιον όμως στρέφεστε γιασυμβουλέςαλλάχαι γιαανατροφοδότησηπουμπορεί
να μην επιβεβαιώνει κατ’ανάγκητηνάποψηπουέχετε γιατονεαυτόσας; Με άλλα
λόγια, πώς ένας ηγέτης επαληθεύει τηνπραγματικότητα,-22

Ολοχληράνοντας τηόιντερηανακάλυψη
Όπως είδαμε, ηπρώτηανακάλυψηπου διευκολύνει την αυτοχατευθυνόμενη μάθη­
ση είναι οπροσδιορισμόςτης ιδανικής σας αυτοεικόνας. Ηδεύτερηανακάλυψη ξε­
κινά με τηναποκάλυψητηςπραγματικότητας: πώς βλέπετε εσείς τον εαυτό σας και
πώς σας βλέπουνοι άλλοι. Γιαναολοκληρωθείαυτήηαποκάλυψηόμως χρειάζεται
να αναπτύξετε την αντίληψητωνηγετικώνσας δυνατοτήτων χαι κενών -τις διαφο­
ρές ή τις ομοιότητες ανάμεσα στοπραγματικόκαι το ιδανικό.23
Αυτό είναι και το πραγματικόσημείοεχχίνησης τηςαυχοχαιευθυνόμενης μάθη­
σης: η απογραφή των τμημάτων του εαυτού σας τα οποία εγχρίνετε χαι θέλετε να
διατηρήσετε έναντι εκείνωνπου θα επιθυμούσατε να αλλάξετε ή να προσαρμόσετε
<πιςνέες συνθήκες. Ηαυτοεπίγνωσή σας -η ουνειδητοποίησητης εξισορρόπησης
αυτών που θέλετε να κρατήσετε και αυτώνπουχρειάζεται να αναπτύξετε περαιτέ­
ρω- προκαλεί την ετοιμότητάσαςγιααλλαγή. Ξαφνικά καταλαβαίνετε τι είναι αυ­
τόπου εκτιμάτε στον εαυτόοαςκαι θέλετε νατοδιατηρήσετε. Παρομοίως, είστε σε
156 Ο νέος ηγέτης

θέση να παραδεχθείτε τι είναι αυτό που πρέπει να επεξεργαστείτε περισσότερο.

Το ένα πρέπει ναιδωθεί υπότοπρίσματου άλλου: «τι κρατώ, τι αλλάξω».24Υπ*αυ­
τήτην έννοια, μερικές φορές ένα δυνατό σημείοπροκαλεί ένα κενό: παράδειγμα η
υπερβολικήκαινοτομία κάποιες στιγμές οδηγεί σε ανεπαρκή αυτοέλεγχο. Και αντί­
στροφα. μερικές φορές ένα κενό εξαρτάται στην πραγματικότητα από ένα δυνατό
σημείο: για παράδειγμα, η έλλειψηπροσαρμοστικότητας αποδίδεται στον υπερβο­
λικόζήλοκαι στηνπροσήλωσησε ένα στόχοπου απορρέει από ένα όραμα.25
Ταθετικάστοιχεία ταοποίααφορούντηνηγεσία σας - αυτάπου θέλετε να δια­
τηρήσετε- διασταυρώνονται με το σημείο στο οποίο ο πραγματικός σας εαυτός
ταυτίζεται με τον ιδανικό. Τοσημείο στο οποίο η πραγματικότητα αδυνατεί να συ­
ναντηθεί αυτόπουείναι ιδανικόγια σας ως ηγέτη αντιπροσωπεύει φυσικάτα κενά
σας. Ηένωσητης εικόνας αυτούπου είστε και αυτού που θα θέλατε να είστε μοιά­
ζει λιγάκι με τη συναρμολόγηση ενός παζλ. Ξεκινάτε βρίσκοντας τα ακριανά κομ­
μάτια. που είναι και τα πιο εύκολα, και συνεχίζετε συμπληρώνοντας κομμάτια στο
εσωτερικό, έναμιχρότμήμακάθε φορά. Στην αρχή δεν μπορείτε να συλλάβετετην
εικόνα, καθώς, λόγωτων χομματιών που λείπουν, δεν έχει κανένα νόημα. Σιγά σι­
γά όμως, καθώςτακομμάτιαμπαίνουν στηθέσητους, τη βλέπετε καθαρά.

Ένα αντίδοτοora τυφλάοημεία

Όπως είδαμε, είναι πολύ δύσκολο για έναν ηγέτη να προσδιορίσει από μόνος του
τα θετικάκαι τα αρνητικάτου σημεία. Οηγέτης που θέλει να ενδυναμώσει τις ικα­
νότητεςτουοφείλει κατ' αρχάς να μάθει την οπτικήτων άλλων ώστε να αποκτήσει
μια ακριβή εικόνα του εαυτού του. Η λεγάμενη «μέθοδος των 360 βαθμών» προ­
σφέρει αυτήτην πλήρη εικόνα. Συλλέγοντας πληροφορίες από διαφορετικούς αν­
θρώπους -τον προϊστάμενο, τους συναδέλφους, τους υφισταμένους- επωφελεί­
στε από τις πολλαπλές απόψεις γιαto πώς ενεργείτε και το πώς βλέπουν οι άλλοι
τις ενέργειες σας. Η μέθοδος των 360 βαθμών προσφέρει μια συναινετική εικόνα
γιατο «προφίλ»τωνικανοτήτων σας. Το κατά πόσο αυτή η συναίνεση είναι μια ει­
κόνα ίου «αληθινού εσείς» εξαρτάται από δύο δεδομένα: (1) όσοι απαντούν στις
ερωτήσειςτης μεθόδουαλληλεπιδρούνμαζί σαςσε τακτικήβάση, και (2) τους απο­
καλύπτετε τονπραγματικόσας εαυτό.21
Υπάρχει ένας πολύκαλός λόγος για τον οποίο θα πρέπει να αναζητήσετε πολ­
λούς διαφορετικούς ανθρώπους για να συμπληρώσουν το ερωτηματολόγιο: οι πολ­
λαπλές απόψεις καθιστούν την εικόνα πληρέστερη. Υπό μία πολύ αληθινή έννοια,
είστε διαφορετικόάτομοχάθε φοράπουβρίσκεστε με διαφορετικάείδηανθρώπων
χαι σε διαφορετικά πλαίσια -αλλιώς δηλαδή σας βλέπει ο σύντροφος, αλλιώς ο
 Το κίνητρο για αΧΙαγή 157

προϊστάμενος, αλλιώς οι υφιστάμενοι. Ηέρευνασχετικά με ης πηγές ανατροφοδό­

τησης επιβεβαιώνει αυτά που μοιάζει να αποτελεί κοινή λογική: το αφεντικό, <κ
υφιστάμενοι και οι συνάδελφοι βλέπουνδιαφορετικέςπλευρέςτον ατόμουκαι ίων
συμπεριφορών του. Γι' αυτόκαι ο ίδιοςηγέτης μπορείναφαίνεται τόσοδιαφορετι­
κός όταν αξιολογείται από διαφορετικούς ανθρώπους.
Μια έρευνα η οποίαπραγματοποιήθηκε σε μια εταιρία μεταφορώναπότις Τζιν
Χάρις και Τζόις Χόγκαν, χαθηγήχριες του Πανεπιστημίου Τούλσα, με τη μέθοδο
των 360βαθμών, διαπίστωσε ότι ταστελέχη, ταοποίααξιολογήθηκαναπότουςυφι­
σταμένους και τους προϊσταμένους τους, έλαβαν την υψηλότερη βαθμολογία από
τους υφισταμένους στον τομέα της ευαυνειδησίας και, αντίστοιχα, την υψηλότερη
βαθμολογία από τους προϊσταμένους στοντομέατης συναισθηματικής σταθερότη­
τας.27Τα ίδια τα στελέχη βαθμολόγησαν υψηλότερατονεαυτότους στηδιαπροσω­
πική ωριμότητα, έναν τομέα στονοποίοτόσοοι υφιστάμενοι όσοκαι οι προϊστάμε­
νοί τους είχαν δώσει ιδιαίτερα χαμηλή βαθμολογία Αξίζει να σημειωθεί τέλος ότι
υπήρχε ένα χαρακτηριστικό το οποίο έλαβε την ίδια βαθμολογία και από ας δυο
ομάδες αξιολόγησης: η αδυναμία των στελεχών στην παροχή ανατροφοδότησης.
Όπως φαίνεται λοιπόν, τα συγκεκριμέναστελέχη είχαν ανάγκη απόαυτές τιςπολ­
λαπλές απόψεις οι οποίες λειτούργησαν ως αντίδοτο ενάντια, αφενός, στα δικά
τους «τυφλάσημεία» (αυτάπουδεν γνώριζαν σε σχέσημετοπώς πραγματικάτους
βλέπουν οι άλλοι) και, αφετέρου, στην περιορισμένη γνώμη η οποία προερχόταν
από μία και μόνηπηγή ανατροφοδότησης.
Σε μια άλλη έρευνα, απότον Φρεντ Λούθανς και τους συνεργάτες του στο Πα­
νεπιστήμιο της Νεμπράσκα, μελετήθηκαν κάποιοι ηγέτες σε συσχετισμό με τους
όρους «επιτυχία» και «αποτελεσματιχότητα» και μεσκοπόναδιαπιστωθεί αν αυτά
τα δύο ταυτίζονταν.28Σύμφωνα με τους ερευνητές, τα στοιχεία που αποτελούσαν
ένδειξη «επιτυχίας» ήταν οι προαγωγές, οι αυξήσεις μισθών χαι οι γενικότερες
απολαβές. Η «αποτελεσματιχότητα» όμως έπρεπε ναπροσδιορίζεται από τηναπό­
λυτη συμφωνία των μετόχων αλλά και των υφισταμένων, αφού, κατάτους ερευνη­
τές, αυτοί οι άνθρωποι θα είχαν σίγουρασχηματίσειγνώμηγια τουςηγέτεςκατάτη
διάρκεια μεγάλουχρονικούδιαστήματος. Ταυτόχρονασυλλέχθηχαναπόψειςγιατη
συμπεριφορά των ηγετών και από άλλες πηγές. Όπως ήταν αναμενόμενο, διαπι­
στώθηκε ότι τα αφεντικά έκριναν ως σημαντικότερες ιχανσιητεςτων ηγετώντηδη­
μιουργία δεσμών, την καλή επικοινωνίακαι την επιρροή: αυτές είναι οι ικανότητες
που οι ηγέτες χρησιμοποιούν στα ανώτερα κλιμάκια. Από την άλλη, οι υφιστάμενοι
έκριναν τους ίδιους ηγέτες ως ιδιαίτερα καλούς στηβελτίωσητων άλλων, στην ομα­
δική δουλειά, στη ουνεργατιχότητα και στην ενσυναίσθηοη: αυτές είναι οι δεξιότη­
τες που χρησιμοποιούν στακατώτερα κλιμάκια.
13 Ονέας ηγί*ης

Αυτήΐ)διαφοράμεταξύίωνπροϊαταμε'νωνκαιτωνυφισταμένωνωςπροςτις δε-
ξιόιηαςτωνίδιωνστελεχώνσυνηγοραυπέρτι^χρήσηςτηςμεθόδουτων360βαθ-
μώνγιατ^αξΗΐΑ^γν|<ηιπ^<ηΜίιηνξΐ|ςτ(ηηπΓειθΗ^ΐ](α«α(ή«Βν.Ο*.ά9ΐ<ΐ(οιη|γέηΕ^
X^totttoxoiouvτιςδΐξιόηιτές τουςεπιλεκτικά, ειηδειχνύαηας κάθε φοράχαι δια·
φορειιχέςανάλογαμε τηνπερίστασηχαι τονςανθρώπους Κάθε δεδομένηομάδα
-υφιστάμενοι, συνάδελφοι, αφεντικά, πελάτες, φίλοι, οικογένεια- βλέπει μόνο
έναμέροςτουρεπερτορίουτους.
Απότιςαπόψειςόλωναυτώντωνδιαφορετιχώνπηγώνσημαντικότερεςθεωρού­
νται αυτέςτωνυφισταμένωνχαι τωνομόβαθμων συναδέλφων -χαι όχι τόσοτων
ίδιωντωναφενηχών. Οιγνώμεςτωνπρώτωνφαίνεταινααποτελούνχαι ισχυρόδεί­
χτηπρογνωστικήςεγχυρσπγταςγιατηνπραγματικήαπαιελεσματιχότητα ενός ηγέ­
τη.*Γιαπαράδειγμα, σεμιαδιαχρονικήμελέτησχετικήμετηναποτελεσματικόιητα
τωνηγετώνσεμιαχραηχήυπηρεσία,οτρόποςμετονω«>ίοοιυφιστάμενοιαξιολό­
γησαντονηγέτητουςαποδείχθηκεοπλέονισχυρόςδείκτηςπρόβλεψηςτηςεπιτυχίας
καιτηςαποτελεσματικότητάςτου,τόσομετάαπόδύοόσοκαι μετάαπότέσσεραχρό­
νια.Ακόμηχαι μετάαπόεπτάχρόνιαοι αξιολογήσειςτωνυφισταμένωνμπορούσαν
ναπροβλέπουντην επιτυχίατουηγέτη, και μάλισταμε πολύ μεγαλύτερηακρίβεια
απόό,τι ηαξιολόγησητουίδιουτουαφεντικούτου. Οι απόψεις των υφισταμένων
αποτελούσανεξίσουακριβήδείχτηπρόβλεψηςμετι; πιοπερίπλοκεςμεθόδουςβαθ­
μολόγησηςπουχρησιμοποιήθηκανγιατσνίδιοσκοπό(δηλαδήγιαιην αξιολόγηση
τηςαποιελεσμαιιχόιηταςχαιτηςεπιτυχίαςτουηγέτη)σεκέντρααξιολόγησης.30

Ητυραννίατωνκενόν
Απάτηστιγμήπουσιγουρεύεστε ότι έχετε πλήρηεικόνατου εαυτού σας μέσωτης
ανατροφοδότησης, είστε έτοιμοι να εξερευνήσετετα δυνατάστοιχεία και τα κενά
σας. 'Οπωςαντιλαμβάνεστε, είναι πολύ εύκολονα «κολλήσετε» αποκλειστικάχαι
αμέσως στακενάσας. Στοκάτωκάτω, μόνογι’ αυτά μιλούν όλοι στον εργασιακό
χώροόποτε ησυζήτησηστρέφεται γύρωαπότην ανάπτυξητων ηγετικών ικανοτή­
των. Ηκουλτούραμιαςεπιχείρησηςμπορεί εύχολαναυιοθετήσει αυτήτην επικέ­
ντρωσηστακενάαποδοηχόιητας, ειδικάανοηγέτης συνηθίζει ναδίνει μεγαλύτε­
ρησημασίαστοτι δενπάει χαλάμέσαστονοργανισμόαντί γιαόσαθετικάσυμβαί­
νουν. Συχνάαυτοί οι ηγέτεςέχουνμιαπραγματιστικήθεώρησητωνπραγμάτων, η
οποίασηματοδοτείταιαπότοεξαιρετικάισχυράτουςκίνητρογια επίτευξη.
Από την άλλη πλευρά, μερικές φορές οι άνθρωποι επικεντρώνονται στα κενά
τουςεπειδήπάσχουναπόχαμηλήαυτοεκτίμηση· υποθέτουν ότι είναι λιγότερο ικα­
νοί απόόσοείναι στηνπραγματικότητα,γι’αυτόκαι δενπιστεύουνήαπορρίπτουν
 Το χΐνηχρο για αΐίαγή 159

την όποια θετικήανατροφοδότηση. Μιατυπικήαντίδρασηαυτώντων ηγετών, όταν

βλέπουν τα συμπεράσματατης μεθόδουτων 360βαθμών, είναι ηυπερβολική εμμο­
νή στακενάτους και ηαγνόησητων θετικώντους στοιχείων.
Η έμφαση στα κενά συχνά ενεργοποιεί το δεξιό προμετωπιαίο φλοιό, ήτοι τα
συναισθήματα άγχους και αμυντικότητας. Αν μάλιστα η αμυντικότητα εδραιωθεί
στο άτομο, τότε τα κίνητράτου αποδυναμώνονται και ηαυτοκατευθυνόμενη μάθη­
ση διακόπτεται, αν δεν καταστε'λλεται ολοκληρωτικά -με αποτέλεσμα τη μείωση
τωνπιθανοτήτων γιααλλαγή.

Οπροσωπικόςμας ισολογισμός
Παρά τα δυνάμει καταστροφικά αποτελέσματαπου μπορεί να έχει η προσέγγιση
της επικέντρωσης στακενά και τις ελλείψεις, πολλάπρογράμματαγιατην ανάπτυ­
ξητων ηγετικών ικανοτήτων -αλλά και πολλάστελέχηπουσυντάσσουντις αναφο­
ρές της ετήσιας απόδοσης- συνηθίζουννα εκλογικεόουναυτότολάθος με το ρητό
«ας αφήσουμε ήσυχο ό,τι είναι αρκετά καλό». Το οποίο σημαίνει όη αμελούν να
αναγνωρίσουν τις ικανότητες των ανθρώπων προκειμένον να δώσουν προσοχή
αποκλειστικά στους τομείς και σταχαρακτηριστικάτους πουχρειάζονται περαιτέ­
ρωδουλειά και ανάπτυξη.
Έτσι όμως όλα όσα οι άνθρωποι εκτιμούν, χαίρονται και θεωρούν σημαντικά,
όλααυτάταχαρακτηριστικάτουςγιαταοποίανιώθουνυπερήφανοι,χάνονται στην
πορεία. Η επικέντρωση αποκλειστικά στα κενά δεν είναι μόνο χαταθλιπτιχή και
αποδιοργανωτική, αλλά εμφανίζει και «με παθητικό»τονπροσωπικόμας ισολογι­
σμό. Οι δυνάμεις μας αποκαλύπτουνόσασημαντικάμάθαμε ωςηγέτεςστηνπορεία
της ζωής και της σταδιοδρομίας μας. Αποτελούν τη βάση των εμπειριών μας. τον
πλούτοτωνγνώσεωνπουαποκτήσαμε -κάτι ανάλογομε ταπεριουσιακάστοιχεία
πουκαταγράφονται στο«ενεργητικό»τονιοολογιομούμιαςεπιχείρησης.
Τα θετικάστοιχεία που επιδεικνύονται γιαχρόνια - και μερικέςφορές αποκα-
λούνται σφραγίδα ή υπογραφή~ αντιπροσωπεύουνταχαρακτηριστικάπου οι ηγέ­
τες θέλουν να διατηρήσουν, έστωκι αν κάποια έμοιαζαναδρανοποιημέναγια ένα
διάστημα.’1Από αυτήτην εσώτερηπηγήτων θετικώντον στοιχείων αντλεί ο κάθε
ηγέτης. Για παράδειγμα, ο Χερμπ Κέλεχερ, ο επί χρόνια πρόεδρος και διευθύνων
σύμβουλοςτης Southwest Airlines, ήτανδιάσημοςγιατοχιούμορτου. Τονάρεσε να
γελά και να κάνει τους άλλους ναγελούν. Χρησιμοποιούσε από το ξεχωριστότον
ταλέντο και είχε ιδιαίτερα θετικά αποτελέσματα: η καλή διάθεση και το κέφι έγι­
ναν ένα από τα οργανωτικά «υπέρ» της αεροπορικής εταιρίας, ένα στοιχείο που
την έκανε ναξεχωρίζει απότουςανταγωνιστέςτης.
ΙΑ ο νιος ηγέτης

Ησυλλογήστοιχείων από πολλούς ανθρώπους και από διαφορετικό πλαίσιατης

ζωήςτου ηγέτη, κι όχι μόνοαπότοχώροτης εργασίας» διευκολύνει την αναγνώριση
τωνξεχωριστών τουταλέντων, της προσωπικήςtowσφραγίδας.
Όπως είδαμε μέχρι εδώ, οι δύο πρώτες ανακαλύψεις -ο ιδανικός και ο πραγ­
ματικός σας εαυτός, οι δυνάμεις σας και τα κενά σας- είναι αυτές που σας δίνουν
το κίνητρο για αλλαγή. Πώς θα πραγματοποιήσετε όμως την αλλαγή αυτή; Για να
την κάνετε πράξη χρειάζεστε έναν οδικό χάρτη: ένα σχέδιο για το πώς θα ενισχυ-
σετε τα δυνατά σας σημεία και πώς θα συμπληρώσετε τα κενά σας έτσι ώστε οι φι­
λοδοξίες και τα όνειρά σας να πάρουν σάρκα και οστά.
 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8

Η Μ ΕΤΑ Μ Ο ΡΦ Ω ΣΗ

Διατηρώντας τις αλλαγές

Ω Ι ΓΕΝΙΚΟΣΔΙΕΥΘΥΝΤΗΣΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚTOWλοανΟίηρρίκανίΧΟύτμφ
ματος μιας πολυεθνικής εταιρίαςπαραγοαγηςΕνέργειας»οΧουάν
Τρεμπίνο είχε την ευθύνηναπροωθήσει τηνανάπτυξητης εταιρίαςχαιστηνπατρί­
δατου, τη Βενεζουέλα, αλλάχαι σε όλητηνπεριοχή. Κατάτηδιάρκειαενός μεχεκ*
παιδευτικόν σεμιναρίου, όπου χρησιμοποιήθηκε και ημέθοδοςτων360βαθμών, ο
Τρεμπίνο έλαβε την ανατροφοδότηση on ως ηγέτης δεν διέθετε τα απαραίτητα
εφόδια για το έργο που του αναχε'θηχε. Ως πρώην μηχανικός και απόλυταεστια­
σμένος στην επίτευξηστόχων, οΤρεμπίνοέπρεπενααναπτύξειένασοληγεσίαςτο
οποίο θα βασιζόταν στην προγυμνασητων υπαλλήλωντου· ηεπιτυχίατουστονέο
στόχο πουτου είχε τεθεί, δηλαδήτηνανάπτυξητηςεταιρίαςστηνπεριοχή, εξαρηό-
ταν απόλυτα από τηδυνατότητάτουνα προωθήσει τησυνεργασίαμεταξύαυτώνμε
τους οποίους δούλευε.
ΟΤρεμπίνο ήταν έτοιμοςναφθάσει σιηνιρήηανακάλυψητηςαυτοκατευθυνό-
μενης μάθησης: τηνανάπτυξηενόςπρακτικούσχεδίουγιατηνκατάχτησητωννέων
ηγετικών ικανοτήτων που είχε ανάγκη. Αυτό ίο νέο μαθησιακό πρόγραμμα θα
έπρεπε να επικεντρώνεται σε βελτιώσειςπουνατονπαθιάζουνκαι ταυτόχρονανα
του προσφέρει ρεαλιστικούς και εφικτούς στόχους ηεπίτευξητων οποίων θατον
έκανε να συνειδητοποιήσει τις δυνατότητές του. Με λίγαλόγια, τοπρόγραμμαθα
έπρεπε να στηρίξει και να ενισχύσει τιςδυνάμειςτουκαι παράλληλαναπεριορίσει
τακενάτου.
Για να αναπτύξει περισσότερο το υποστηρικτικό στιλ ηγεσίας του το οποίο
απαιτεί την προγυμναση των ανθρώπωντου, ο Τρεμπίνο έπρεπε να γνωρίζει πώς
1*2 Ο νιος ηγέτης

«ακονίσει»τη δύναμη της ενιπ>ναίσθησης. Αποφάσισε λοιπόν να εξασκήσει ου·

£* S

τον την ικανότητα σε διαφορετικά πλαίσια. Το πρώτο βήμα στο μαθησιακό του
πρόγραμμα, όπως αποφάσισε, θα ήταν η καλύτερη γνωριμία με τον καθένα από
τους υφισταμένους τον' αν τον; καταλάβαινε καλύτερα, θα μπορούσε να τους βοη­
θήσει να προσεγγίσουν τα όνειρα και τους στόχους τους. Κατέστρωσε ένα σχέδιο
συνάντησής τον με τον κάθε υπάλληλο, και μάλισταεκτός εργασιακόν χώρον. Έξω
απότοτυπικόπεριβάλλοντης επιχείρησης οι υπάλληλοι νιώθουν mo άνετανα αικο-
χαλυφουν τι; ελπίδες τους για τη ζωή.
Ο Τρεμπίνο αναζήτησε επιπλέον κάποια πλαίσια εκτός δουλειάς όπου θα είχε
τη δυνατότητα να εξασκήσει την ενσυναίσθησή του και τις δεξιότητες της προγυ*
μνασης για παράδειγμα, μπορούσε να αναλάβει τις προπονήσεις της ομάδαςποδο­
σφαίρουστηνοποία έπαιζε ηκόρητου*ακόμηθα πρόσφερε εθελοντική εργασία σε
ένατοπικό κέντροαντιμετώπισης οικογενειακών κρίσεων. Πράγματι, έχανε πράξη
αυτές του τις αποφάσεις και χατάφερε να αποκομίσει σημαντικό όφελος. Και οι
δυο δραστηριότητες τον πρόσφεραν ένα πεδίο μέσο στο οποίο μπορούσε να δοκι­
μάσει την ενσνναίσθηση και τις νεοαναπτυσσόμενες «πρσγυμνασαχές» του ικανό­
τητες. Αϊτό τα νέαπεδία τον επέτρεφαν να αντιμετωπίσει με μεγαλύτερη προσοχή
και επιμέλεια τους μαθησιακούς τον στόχους. Είναι σαν να αγοράζει κανείς ένα
νέο ζευγάρι γυαλιά. Οι καινούριοι φακοί καθαρίζουν την όραση του ατόμου και
του δίνουν την ευκαιρία να εντοπίσει με μεγαλύτερη ευκρίνεια και ευαισθησία τα
χαρακτηριστικάτουταοποίαχρειάζονται βελτίωση.
Πράγματι, όσοπιο πολλούς τομείς της ζωής μας εντοπίζουμε ως σχετικούς με
την κατάχτηση μιας νέας ηγετικής δεξιότητας, τόσο περισσότερες ευκαιρίες για
εξάσκησηδίνουμε στον εαυτό μας. Σε μια μελέτη στη Σχολή Διοίκησης Γουέδερ-
χεντ του Πανεπιστημίου Κέις Γούεστερν Ριζέρβ, η οποία πραγματοποιήθηκε
από την /αθηγήτρια Τζέιν Γουίλερ, διαπιστώθηκε ότι, από εκείνους που είχαν
καταρτίοει μαθησιακάπρογράμματαγια την ανάπτυξη των ηγετικών τους ικανο­
τήτων. όσοι δοκίμαζαν τις νέες τους δεξιότητες σε πολλά διαφορετικά πεδία της
ζωής -όχι μόνο στην εργασία, αλλά και στην οικογένεια, την εκκλησία, την κοι­
νότητακ.λπ.- χαι με διαφορετικούς ανθρώπους παρουσίαζαν χαίτη μεγαλύτερη
βελτίωση. Αυτή η βελτίωση μάλιστα εξακολουθούσε να υπάρχει μετά από δύο ή
και περισσότεραχρόνια.1
Η αξιοποίηση των ευκαιριών για μάθηση, όποτε προκύπτουν, και η αυθόρμητη
εξάσκηση των νεοαποκτηθεισών σας ικανοτήτων σάς δίνει τη δυνατότητα να βελ­
τιωθείτε πολύ γρήγορα, Ηζωή αποτελεί ένα εξαίρετο εργαστήρι μάθησης. Πρέπει
να έχετε κατά νου ότι τα προγράμματα μάθησης τα οποία επικεντρώνονται απλώς
σε συγκεκριμένους στόχους βελτίωσης της απόδοσής σας είναι πολύ λιγότερο απο-
 Ημεταμόςφοιοη ΙΟ

τελεσματικά από εκείνα τα οποία είναι έτσι σχεδιασμέναώστε να συγκρίνουντον

ιδανικό με τον πραγματικό σας εαυτό,

Η τρίτη ανακάλυψη: το μαθησιακό πρόγραμμα

Πολύ συχνά η εκπαίδευση στις ηγετικές ικανότητες στρέφεται γύρω από ένα
«πρόγραμμα βελτίωσης της απόδοσης», μιαέκφρασηπουφέρνει στοναυτα προ­
γράμματα αποκατάστασης και επανένταξης προβληματικών ατόμων. Αντί όμως
για μια άσκηση «παπαγαλίας» που σκοπό έχει να «διορθώσει»το άτομοώστε να
το κάνει καλύτερο ηγέτη, οι μαθησιακοί στόχοι θα έπρεπε να είναι έτσι δομημέ­
νοι ώστε να εναρμονίζονται με τα όνειρά του. Και επειδή αυτό το «πρόγραμμα
βελτίωσης της απόδοσης» συναρτά την επιτυχία του με την κατάχτηση συγκεκρι­
μένων στόχων, είναι πολύ πιθανό να προκαλε'σει στοάτομο αμυντικότητακαθώς
του ζητά να αποδεικνύει συνεχώς την αξία του σε σχέση με ορισμένακριτήρια
Αυτά τα προγράμματα βελτίωσης της απόδοσης αφήνουν έξωταυφηλά κίνητρα
που σε μεγάλο βαθμό αυξάνονται από την ταύτιση «ον κεντρικού στόχου με τα
όνειρα του ατόμου(κάτι τοοποίοθαενεργοποιήσει to «μαθητή»πολύπερισσότε­
ρο).2Το μαθησιακό πρόγραμματης ανιοκατευθννόμενης μάθησηςόμως εστιάζει
την προσοχή στη δυνατότητα αλλαγής, η οποία θα οδηγήσει «λικά σε καλύτερη
εργασιακή απόδοση (και πιθανώς σε μεγαλύτερηευχαρίστησηαπό «ηζωήγενι­
κότερα).
Δεν προξενεί έκπληξητο γεγονός ότι τα προγράμματαβελτίωσηςπου συνδέο­
νται με τη μάθηση -καιόχι μετηναπόδοση- διαπιστώθηκε ότι είναιία πιοαπο­
τελεσματικά. Για παράδειγμα, ότανο στόχοςαφορούσε τηβελτίωσηw δεξιοτή­
των επικοινωνίας, βρέθηκε όα ίο μαθησιακόπρόγραμμαβελτίωσηςείχεπολύκα­
λύτερα αποτελέσματααπόχοπρόγραμμαβελτίωσηςτηςαπόδοσης, τοοποίοπάρε-
μπιπτόντως έκανε τουςανθρώπουςνααναδρούναμυντικά
Τοκαλύτερο είδος μαθησιακούπρογράμματοςσαςβοηθάναεπικεντρωθείτε σε
αυτόπου θέλετε να γίνετε -το προσωπικόσας ιδανικό- και όχι στηνιδέακόποι*
ου άλλουγι’αυτό που πρέπει να γίνετε. Θαπρέπει νασας βοηθάναθέσετε κριτή*
ρια απόδοσης πουνα έχουνγιασαςνόημακαι σημασία, αντίναδέχεται κάποιααυ­
θαίρετα, εκ των προτέρων τυποποιημένα κριτήριατα οποία είναι πολύ πιθανό να
μην ταιριάζουν με τους προσωπικούς σας στόχους.3Και αυτήη κατασκευήεξειδι-
κευμένων και εφικτώνγια σας στόχωνσάς επιτρέπει νατουςσυνδέσετεπερισσότε­
ρο με τους προσωπικούς σας σκοπούς έτσιώστε και νακινητοποιηθείτεκαι να επι­
στρατεύσετε όλασαςταταλένταγιατην επίτευξήτους.
Μ Ονιος ηγέτης

Απότηνάλλημεριά ο «από τα έξω» προσδιορισμός ενός στόχου απόδοσης οδη­

γεί <η*νήΘως στο αντίθετο αποτέλεσμα; υποσκάπτει την κινητοποίηση του ατόμου,
δημιουργώντας του άγχος και αμφιβολίες για το κατά πόσο μπορεί πράγματι να
βελτιωθεί, χωρίς κατ' ανάγκηνα οδηγεί ιπην αύξησητης απόδοσης,* Για παράδειγ­
μα, ακόμηκαι στοχώρο τωνπωλήσεων. τον τόσο αυστηρά προσηλωμένο στηνκάλυ­
ψη του πλάνου, διαπιστώθηκε ότι οι στόχοι μάθησης οδηγούσαν σε μεγαλύτερη
βελτίωση από ό,τι οι στόχοι απόδοσης.5Ο προσδιορισμός αναπτυξιακών στόχων
που έχουν σημασία, εκτός από τον απλό σχεδίασμάτης αλλαγής, μας επιτρέπει να
χάνουμε και σνγχεικριμέναβήματατα οποία μας προετοιμάζουν να αλλάξουμε.4Οι
μαθησιακοί μας στόχοι είναι ένα είδος νοητικής πρόβας που στρώνει το δρόμο για
την αλλαγήτου τρόποι' με τον οποίο ενεργούμε.

Ο«επιμελής» προμετωπιαίος φΧωος

Οπως είδαμε στην περίπτωσητου ΧουάνΤρεμπίνο, ηκατασκευή ενός προγράμμα­
τος συγκεκριμένων στόχων μετατρέπει τηζωή σε εργαστήρι μάθησης. Η ενασχόλη­
ση του με την ομάδα ποδοσφαίρου τη; κόρης του, η εθελοντικήτου εργασίασιο κέ­
ντρο και οι έξοδοι του με τους συναδέλφους τον έδωσαν στον Τρεμπίνο ευκαιρίες
να επαυξήσει τη συναισθηματικήτον νοημοσύνη. Οι στόχοι τον βοήθησαννα παρα­
κολουθήσει την πρόοδό του: τονέκανανπιοπαρατηρητικό.7
Οι συνήθειες που προσπαθούσε να ξεχεράσει είχαν γίνει αυτόματες, είχαν
εδραιωθεί με τον καιρό, χωρίς ο ίδιος να το έχει συνειδητοποιήσει· αλλά to γεγο­
νός ότι τώραείχε επίγνωσήτουςαποτέλεσε ένακρίσιμοβήμαγιαttjv αλλαγή τους*
Καθώς έδινε πλέον μεγαλύτερηπροσοχήσταπράγματα, όλες οι περιστάσεις -είτε
μια συνομιλίαμε ένα συνάδελφο εήε ηπροπόνησητης ομάδας είτε η βοήθεια που
πρόσφερε σιο κέντρο- έγιναν σήματα που τον ωθούσαν να διακόψει τις παλιές
συνήθειεςκαι ναδοκιμάσει καινούριες αντιδράσεις.
Αυτήη«σήμανση»γιατηναλλαγήσυνηθειώνσνντελείται τόσο σιο νευρολογικό
όσο και στο αντιληπτικό πεδίο. Ερευνητές των Πανεπιστημίων Πίτσμχουργχ και
Καρνεγχι Μέλον κατέδειξαν ότι η νοητικήπροετοιμασία του ατόμου για την εκτέ­
λεση ενός έργου ενεργοποιείτον προμετωπιαίοφλοιό -ίο τμήμα δηλαδή του εγκε­
φάλου που είναι υπεύθυνογια τις εκτελεστικές λειτουργίες. Χωρίς προετοιμασία ο
προμετωπιαίος φλοιός δεν ενεργοποιείται. Κατάσυνέπεια, όσο μεγαλύτερη είναι η
προετοιμασίαγια ένα έργο, τόσο καλύτερααποδίδει το άτομο σε αυτό.9
Τέτοιες νσητιχές πρόβες είναι ιδιαίτερα σημαντικές όταν προσπαθούμε να ξε-
περάσουμε παλιές συνήθειες και να τις αντικαταστήσουμε με νέες συμπεριφορές.
Όπως διαπιστώνουν οι νενροεπιστήμονες, όταν ένα άτομο προετοιμάζεται για να
 Ημηαμόζφωοη m

ξεπεράσει μια συνήθειά τον, ο προμετωπιαίος φλοιός εμφανίζει έντονη ενεργο­

ποίηση, η οποία σηματοδοτεί τη συγκένχροίσητον εγκεφάλου σε αυτόπουπρόκει­
ται να συμβεί. Χωρίς αυτή την ενεργοποίηση to άτομοθα συνεχίσει να εκδηλώνει
τις παλιές ανεπιθύμητες αντιδράσεις. Ο διευθυντής που δεν ακούει θα συνεχίσει
να αγνοεί τους υφισταμένους του. Οκαταπιεστικός ηγέτης θα εξακολουθήσει να
επικρίνει.
Επειδή ol ηγετικές ικανότητες αποτελούν μέρος ενός ασυνείδητουρεπερτορίου
συνηθειών που εδραιώθηκαν πολλά χρόνια πριν, οι παλαιότερες αναδράσεις δεν
είναι δυνατόν να εξαφανιστούν ως διάμαγείας. Χρειάζεται δέσμευσηκαι συνεχής
υπενθύμιση για την εγκατάλειψή τους. Με τον καιρό, ηανάγκη τέτοιων «υπομνή­
σεων» θα μειώνεται καθώς η νέα συμπεριφορά θα αναπτύσσει to δικότης ισχυρό
μονοπάτι στον εγκέφαλο.

Προαόίομσμόζ στόχων:μια νέαπροοττηχη

Ο προσδιορισμός στόχων και η δημιουργία προγραμμάτωνγιο την επίτευξήνους
δεν είναι καινούρια ιδέα,10Ο Βενιαμίν Φραγκλίνος είχε σχεδιάσει μιαβήμα
βήμα διαδικασία για να γίνει ένας ενάρετοςάνθρωπος, ορίζοντας ημερήσιουςκαι
εβδομαδιαίους στόχους προκειμένουναεπιδεικνύει όλοκαι moαξιοθαύμαστησυ­
μπεριφορά. Όπως όμως φαίνεται σαφώς από τις έρευνες, αυτή η διαδικασία επι­
τυγχάνεται καλύτερα μετηβοήθειατηςεπιστήμης.
Στη δεκαετία του 1960 ο Ντέιβινε ΜακΚλϋαντ τον Πανεπιστημίου Χάρβαρντ
έδειξε ότι ο προσδιορισμός συγκεκριμένων στόχωνκαι ηανάπτυξηενός προγράμ­
ματος γιατην επίτευξήτους βοήθησανιδιαίτερατουςεπιχειρηματίες.11Αργότεραο
Ντειβιντ Κολμπ, πρώην μαθητήςτου ΜακΚλίλαντ, πραγματοποίησε μιασειράμελε­
τών στο ΜΙΤ, με αιχμή εκείνατατμήματατης διεργασίαςπροσδιορισμούστόχωντα
οποίαήταν ουσιώδηγια την επιδιωκόμενηβελτίωση.12
Σήμερα όλα τα στελέχη γνωρίζουν πολύ καλάτι σημαίνει «προσδιορισμός στό­
χων» ή αλλιώς «στοχοθέτηση». Δεν είναι μόνο ότι καλούνται να καταρτίσουν ία
προγράμματα των ημερήσιων δραστηριοτήτων και ία πλάνακάλυψηςτων ετήσιων
στόχων για τους ίδιους και την ομάδατους. Πρέπει επίσης να συμμετάσχονν στο
σχεδίασμά της στρατηγικής των μονάδων, τωντομέωνήτωντμημάτωνκαι ολόκλη­
ρης της επιχείρησης. Επιπρόσθετα, έχουνκατακλυσιεί από εργαλείαταοποίατους
βοηθούν να σχεδιάσουναυτάτα προγράμματα -από ημερολόγιαμέχρι ηλεκτρονι­
κούς υπολογιστές. Δεν είναι λοιπόναπορίας άξιοπουπαραπονιούνται συνεχώςγια
το γεγονός ότι αφιερώνουντόσοχρόνοστοσχεδίασμάώστε δεντους μένουνπαρά
ελάχιστες στιγμέςγια να ασχοληθούνμετο πραγματικότουςέργο.
 O rf<s IJtfUK

Me δεδομένη λοιπόν αυτή τη ^ v iitd a λ(Η>γ|Μφ)Μΐ(ΐθ(Η)ν. κότες νέες πληροφο­

ρίες και εργιιλεΰι ΙΚι ήταν no χρήσιμα: Πρόσφατες έρευνες σε ανθρώπους η »
επιδίωξαν τη βελτίωση τη; συναισθηματικής τους νοημοσύνης αποκαλύπτουν μερι­
κά σημεια-χλειδιά για το τι όντως αποδίδει και τι όχι.15Αν και ορισμένα αχό αυτά
τα σημεία μπορεί να μκάζοιν .προφανή, κατά κάποιον τράκα «κοινή λογική», φαί­
νεται σο δεν αποτελούν ταυτόχρονα και «κοινή πρακτική». η χρήση τους δηλαδή
δεν είναι και τόσοσυνηθισμένη. Τα ευρήματα περιλαμβάνουν τα εξής:

• Οι στόχοι πρέπει να δομούνται πάνω στις δυνατότητες του ατόμου και όχι
στι; αδυναμίες τον
• Οι στόχοι πρέπει να είναι προσιοπιχοί. όχι να επιβάλλονται από άλλους.
• Τα προγράμματα πρέπει να είναι ευέλικτα ώστε να επιτρέπουν την προετοι­
μασία για το μέλλον με διαφορετικούς τρόποι*;* η μία και μοναδική μέθοδος
σχείκασμού που επιβάλλεται από τον οργανισμό συχνά αποδεικνυεται ανα­
παραγωγική.
• Τα προγράμματα πρέπει να είναι εφικτά, τα δε επιμέρους βήματα εύκολα
χαι προσιτά: αν ένα πρόγραμμα δεν δένει αρμονικά με τηζωή χαίτη δουλειά
τον ατόμου, τότε είναι πιθανό να εγχαταλειφθεί πολύ σύντομα.
• Τα προγράμματαxar δεν είναι κατάλληλαγια το μαθησιακόσολ τον ατόμου
θα υποδειχθούν αποθαρρυνηκά χαι γρήγορα θα κάφουν να το ενδιαφέρουν.

Στη συνέχεια θα εξετάσουμε με ποιο τρόπο το καθένα από αυτά τα σημεία τροπο­
ποιεί τονπροσδιορισμό στόχωνόπως τον ξέραμε μέχρι σήμερα

ΟΙ ΣΤΟΧΟΙ ΠΡΕΠΕΙ ΚΛΔΟΜΟΥΝΤΑΙΠΑΝΟΣΤΙΣΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ

Ο Λημήτρακ. πρόεδρος μια; ταχύτατα αναπτυσσόμενης εταιρίας ερευνών χαι συμ­
βουλήν. ήτανέναςαποτελεσματικός ηγέτηςμε δημοκρατικόστιλ. Είχε λάβει υψηλές
βαθμολογίες στην αυιοεπίγνωση χαι την κοινωνική επίγνωση, ενώ κρίθηχε επίσης
ιδκιίτερα ικανός στη δημιουργία δεσμών, στην ομαδοιή εργασία χαι στην ανάπτυξη
των άλλων. Βοηθούσε επιπλέον τους ανθρώπους να σχεφτούν χαι να εχφράσουν
πρωτότυπες ιδέες, τις οποίες αξιαποτούσε δημιουργικά. Χάρη στα προσόντατου χαι
υπότηνηγεσίατουη εταιρίαχατάφερε νακερδίσει μεγάλομερίδιοτης αγοράς.
Ωστόσο μετά την αδιαμφισβήτητη επιτυχίατης εταιρίας ο Δημήιριος αντιμετώ­
πισε ένα δίλημματο οποίο αφορούσε την ηγεσία της. Οι συνέταιροι χαι το προσω­
πικό άρχισαν να σκέπτονται τη μελλοντική πορεία που έπρεπε να ακολουθήσει η
επιχείρηση. Ηθελαν έναν ηγέτη με όραμα και ικανό να πάρει σκληρές αποφάσεις
 Ημααμόρφνσι Μ

για να διατηρηθεί η ανοδικήτους πορεία. Το δημοκρατικόσιιλτουΑψήφα» φαν

πολύ φιλελεύθερο χαι δημιουργούσε προβλήματα: η εταιρίακινδύνευε ναδιασπα*
στεί αφού <χ συνέταιροι μπορούσιιννα στρεψοονκάποιαϊμήμαιάιης αε άλλες κα­
τευθύνσεις.
Η κατοπινή δουλειά too Δημήτριου με ένα σύμβουλο-χρογυμνηοιήδείχνει χα­
ρακτηριστικά μι ποιο τρόπο οι μαθησιακοί στόχοι μπορούννα χαλύψουν ένα κενό
του ατόμου στηριζόμενοι στα θεηχάτοοστοιχεία Οι όοοαΜςχαχόρθοοανναcua>-
χαλυψοον τα κενά στο σηλ του Δημήτριου, δηλαδήτην έλλειψη μιας περισσότερο
κατηγορηματικής, σταθερής xcu διεκδικητιχήςχρήσης της εξουσίας, ιαθώς μκ δε­
ξιότητες όπως η ειαρροή χαι η διαχείρισητον συγκρούσεων. Οσύμβουλοςβοήθησε
ακόμη τον Δημήτριο να δει on οι ικανότητες τον να εμπνέα χαι να ενεργεί ως χα-
ταλύτης των αλλαγών, που τόσο συχνάχρησιμοποιούσε με τουςπελάτες, δεν εμφα­
νίζονταν ποτέ εντός της εταιρίας.
Προχειμένου να λειτουργήσει δυναμικάως ηγέτης με όραμα, ο Δημήΐριος απο­
φάσισε να θέσει έναν πρωτοποριακό μαθηοιαχό στόχο: να χειριστεί την εταιρία
σαν να ήταν ο σημαντιχότερός τον πελάτης. Θα αξιοποισνσε λοιπόν ας δυνατότη­
τά; του στην κοινωνική αυτοεπίγνωση για να κατανοήσει κάθε πρόκλησηπσν ανε-
κυπτε μέσα στην επιχείρηση σαν να επρόκειτο για το πρόβλημα κάποιον πελάτη.
Στο πρόγραμμα δράσης του περιέλαβε και τον αναλυτικό συλλογισμό για το πως
αυτός ο νέος «πελάτης» -δηλαδή η επιχείρηση- θα έπρεπε να προσεγγίσει τα
προβλήματα του, Αποφάσισε ακόμη να γράφει ένα συμβουλευτικόυπόμνημα προς
τον εαυτό του κάθε ημέρα, στο οποίο πρότεινε συγκεκριμένεςλύσεις.
Ο δεύτερος μαθησιακός του στόχος αφορούσε την κρίση ηγεσίας που υπήρχε.
Ο Δημήτριος αποφάσισε να βρει τρόπους να εμπνέει τους ανθρώπουςτης εταιρίας
σε όλες τις συναντήσεις. Για παράδειγμα, βεβαιωνόταν ότι κάθε σύσκεψη με μι*
κρότερες ομάδες ξεκινούσε με μια υπόμνησητου λόγου για τον οποίο βρίσκονταν
όλοι στη συγκεκριμένη δουλειά: τους θύμιζε το όραμα, τις αξίες τους, τηναποσιο-
λή τους. Αν και στην αρχή αισθανόταν κάπως άβολα, όσο επέμενε σ*αυτήτη νέα
συνήθεια που είναι χαρακτηριστική ενός ηγέτη με όραμα, τόσοπιολίγοπροοποιη*
τή και τόσο πιο φυσική τον φαινόταν. Σε εκείνοτο σημείοαποφάσισε να βασιστεί
σε δύο θετικά του στοιχεία: στοταλέντο του να εμπνέει τους πελάτεςτου και στην
ικανότητά του για ομαδική δουλειά. Για παράδειγμα, όταν θα ανέφερε την απο­
στολή της εταιρίας στην έναρξη κάθε σύσκεψης, θα προχωρούσε άλλο ένα βήμα
χαι θα περιλάμβανε τις ιδέες χαι τις προτάσεις της ομάδας σε σχέση με το όραμα
της εταιρίας.
Βασιζόμενος στα θετικά στοιχεία τα οποία γνώριζε ότι είχε, ο Δημήτριος ήταν
σε θέση να ακολουθήσει το μαθηοιαχότον πρόγραμμαμε αυτοπεποίθηση. Γνώριζε
ια Ο94ος ηγίνις

on ei$ ήδηkovci γιαλογαριασμότων πελατώνavid πσυχρειαζόταννα χάνει χαι

γιατην εταιρίατον. Τα επόμενα έξι χρόνια η εταιρία υπερδιπλασίασε τα κέρδη
της. Πέρα απότηναλλαγήτουηγετικόν τουσολ, ο Δημήτριος αποφάσισε να ανα­
πτύξει χαι κάποιεςδεξιότητεςπον βρίσκοντανπολύκανιάστο ανώτατοόριο: αυτό
είναι το επίπεδοστοοποίο μιασχετικά μικρή βελτίωση ή αύξηση της συχνότητας
εχδηλωσηςμιαςδεξιότηταςοδηγείσε άριστηαπόδοση.
ΟΝτέιβιντ ΜαχΚλιλαντ ήταν ο πρώτος ερευνητής πσο εφάρμοσε την ιδέα του
ανώτατουορ/buone δεξιότητες.14Ενώοι ερευνητές πριν από ανιόν είχαν απαντή­
σει στο ερώτημα *Π<Η$ςδεξιότητες είναι απαραίτητες για την εξαιρετική απόδο­
ση:». ηνέαπροσέγγισηαπαντούσεστοερώτημα«Στποιοβαθμό είναι αιπές οι δε­
ξιότητες επαρχείς για την εξαιρετική απόδοση;». Στην περίπτωση του Δημήτρισυ
υπήρχαν δύο δεξιότητες που υπολείπονταν κατά τι για να φθάσουν στο ανώτατο
όριο(οι ικανότητες του να εμπνέει τους άλλους και να ενεργεί ως χαταλντης των
αλλαγών) και δύο δεξιότητες που υπολείπονταν κατά πολύ για να φθάοονν στο
ανώτατοόριο(οι δεξιότητεςτηςεπιρροήςκαι τηςδιαχείρισηςτωνσυγκρούσεων).
Ανομαθησιακόςτουστόχοςήταννααναπτύξει έναόραμααπόμόνοςταυή με
μια μικρή ομάδα συνεταίρων και κατόπιν να «to περάσει» στο προσωπικό, τότε
θαήτανυποχρεωμένος ναξεκινήσει απότα αδύνατάτου σημεία, που ήτανη επιρ­
ροή χαι η διαχείριση συγκρούσεων, και να προσπαθήσει να τα τονώσει. Αλλά
επειδήξεκίνησε απότα θετικάτου στοιχεία, αναπτύσσοντας νέες συνήθειες που
βρίσκοντανσχετικάκοντάστο βασικό του ηγετικό στιλ, ο Δημήτριος μπόρεσε να
επιτύχει.

ΕΙΝΑΙΠΡΑΓΜΑΤΙΔΙΚΟΙΣΑΣΣΤΟΧΟΙ;
Ότανο ΜαρκΣχοτ, αντιπρόεδρος δημοσίωνσχέσεωνσε μιατράπεζα, κλήθηκε να
μιλήσει γιατις αλλαγές που πέτυχε παρακολουθώντας ένα πρόγραμμα ανάπτυξης
ηγετικών ικανοτήτων, ανέφερε τρεις συγκεκριμένες βελτιώσεις: (α) μπόρεσε να
κατανοήσει περισσότερο ανθρώπους με διαφορετικό υπόβαθρο, (β) ένιωσε πιο
ικανός ναδομήσει αποτελεσματικές επαγγελματικές σχέσεις με ένα ευρύτερο φά­
σμαατόμων,και (γ) έγινεπιοευέλικτοςσεασαφείςχαι πρωτόγνωρεςκαταστάσεις.
Αυτάταοφέληαντιπροσώπευαντουςτρειςπρώτουςστόχουςπου είχε θέσει στομα­
θησιακότουπρόγραμμαπρινδύοχρόνια.
'Οταντονρώτησαντι συνέβημε τους δύο επόμενους στόχους, εκείνος απάντη­
σε: «Μπα, αυτοί ήτανστόχοιτηςαφενακίναςμου. Εκείνηεπέμενε όα ένακαλόμα­
θησιακό πρόγραμμα έπρεπε να στοχεύει σε όλα τα κενά που εμφανίζονταν στις
αξιολογήσειςμου».
 Ημεταμόρφωοη 10

Ήταν προφανές ότι οι ιδέες ενόςάλλουγια τοτι έπρεπενα χάνει δενεναρμονί-

ζονταν μετις απόψεις του ίδιουτουΣχοτ. Αυτούτουείδουςη «αφλογιστία» εμφανί­
ζεται συχνά στον προσδιορισμό στόχων: αρκετοί άνθρωποι συμφωνούννα επεξερ­
γαστούν κάποιους στόχους επειδή το αφεντικό, ο δάσκαλος —ήκαι ο σύντροφος-
τους ενθαρρύνει ή τους πιέζει να αλλάξουν. Δεν πρέπει όμωςνα ξεχνούμε ότι όσο
πιο προσωπική είναι η δέσμευση στους μαθησιακούς στόχους, τόσο πιο μεγάλη εί­
ναι η πιθανότητα επίτευξής τους.*5Και πάλι εδώτοπάθος και ηελπίδαέχουνζωτι­
κή σημασία για τη μόνιμη και σταθερή μάθηση, αφού ενεργοποιούντηνπλευράτον
εγκεφάλου που συμβάλλει στη διατήρησή της. Και όσο πιο δύσκολος είναι ένας
στόχος, τόσο πιο ουσιαστική θα είναι και η δέσμευσήμας.16

ΤΙ ΣΚΕΦΤΕΣΤΕΓΙΑΤΟΜΕΛΛΟΝ;
«Ποτέ δεν έθεσα κάποιο στόχο για τον εαυτό μου, ούτε για την καριέρα μου ούτε
για την προσωπική μου ζωή. Γνώριζα όμως πάντοτε πως ό,τι χι αν χάνωπρέπει να
συμβαδίζει με τα όσα εγώ θεωρώσημαντικά». Αυτήήτανηαπάντησηπουμαςέδω­
σε ένας επιχειρηματίας όταν τον ρωτήσαμε τι σχέδια έχει γιατο μέλλον. Όντας ο
μοναδικός ιδιοκτήτης μιας εταιρίας συμβούλων, ο άνθρωπος αυτός θεωρούνταν
επιτυχημένος σύμφωνα με οποιοδήποτε μέτρο σύγκρισης. Εξίσου επιτυχημένος
ήτοη*και στην προσωπική του ζωή.
Οσυγκεκριμένος επιχειρηματίας «σχεδιάζει»τομέλλοντουβασιζόμενοςσε μια
πολύ σαφή αίσθηση αυτών που ο ίδιος θεωρεί σημαντικά: τις άξιες ίου, τις αρχές
του, το πως θέλει να ζήσει. Έχει χαράξει τονπροσωπικό τουδρόμοστονοποίοδεν
υπάρχουν χιλιομετροδείκτες (για παράδειγμα, μια συγκεκριμένηδουλειά). Υπάρ­
χουν όμως πινακίδες τις οποίες συμβουλεύεται όταν παίρνει αποφάσεις. Εκτός αυ­
τού βασίζεται στο υψηλό επίπεδο αυτοεπίγνωσης που διαθέτει και στοταλέντοτου
να διακρίνει αμέσως τις καλές ευκαιρίες.
Μιαδιαφορετική προσέγγιση ακολουθεί η ΝτενίζΙεζάρ, πρόεδρος και δωυθύ»
νσυσασύμβουλοςτης Blue CrossστηβορειοανατολικήΠενσυλβάνια. Απόμικρήεί­
χε πάντοτε σαφείς και συγκεκριμένουςστόχουςγιατοκσύθέλειναφθάσει. «Τοοι­
κονομικά είναι ένα επάγγελμα όπου ή μένεις για πάντα ή φεύγεις από την αρχή.
Ετσι, ό«ανήρθα στην εταιρία, ο προφανής στόχος ήταννα γίνωσυνέταιρος. Αργό­
τερα μεταπήδηοα στο χώρο της υγείας και είδατον εαυτό μου στηνκορυφή. Αφο-
σιώθηκα σ’ αυτό που ήθελα να γίνω, διατήρησα το χιούμορ μου, δεν ξέχασα ας
αξίες μουκαι κινήθηκα προς το στόχο μουκάνοντας έναβήματηφορά».
Έτσι ακριβώς ενεργούσε. Σε κάθε διασταύρωση αναζητούσε ίο μονοπάτι που
θα τη βοηθούσε να επιτύχει σε εκείνο το συγκεκριμένο σημείοτης χαριέρας της.
m Ο νέος ηγέτης

κοπάζοντας όμως πάντα μπροστά εκεί όπου βρισκότανο αχωιερος στόχοςτης. Εί­
χε την ικανότητα να κατανοείτο περιβάλλοντης, να προσανατολίζεται στην επίτευ­
ξη και να αντιμετωπίζει τα απρόοπτατωναλλαγών.
Στο άλλο άκρο του φάαμαΗΚ βρισ*0**01άνθρωποι που δεν σκέφτονται καθό­
λου το μέλλοντους ή τουλάχιστον δεντο σκέφτονται με την έννοια τον πρόγραμμα-
τισμού όπως την αναλύουμε εδώ. Δημιουργούν το μέλλον καθώς διασχίζουν το πα­
ρόν, σχεδόν επιμένοντας επαναστατικό στο δικαίωμά τους να κάνουν αυτό που
τουςαρέσει. «Δεν θέλωνα οπαταλώτο χρόνο μου ανησυχώνταςγια τα παρακάτω»,
μας εόκ ένας ηγέτης μιας εταιρίας καταναλωτικών αγαθών. Αυτό φυσικά δεν ση­
μαίνει όα δεν έχει επιτυχίες τόσοσε προσωπικό όσο και οε επαγγελματικό επίπε­
δο. Αλλάιείντι να σκέφτεται την επιτνχώπερισσότεροσε παρόνταχρόνο καθοδη­
γούμενος απότοντρόποπου κατανοείτουςτρέχοντες δυναμικούς συσχετισμούς.
Από άτι δείχνουνλοιπόν τα πράγματα, δεν υπάρχει ένας «σωστός» τρόπος σχε-
διασμού τον μέλλοντος. Οι έρευνες επιβεβαιώνουν ότι πρόκειται για μια άκρως
προσωπική διεργασία.17Όταν οι άνθρωποι δοκιμάζουννα ακολουθήσουν ένα προ­
διαγεγραμμένο μοντέλο, τα μαθησιακά τους προγράμματα καταλήγουν συνήθως
στον κάλαθο των αχρήστων. Όπως ακριβώς δεν υπάρχει ένα μέγεθος παπουτσιού
για όλους, έτσι δεν απορεί να φτιαχτεί και ένα μαθησιακό πρόγραμμα για το μέλ­
λον το οποίο θα είναι εξίσου χρήσιμο στους πάντες.
Διαπιστώσαμε μάλιστα άτι σε κάθε διαφορετικό είδος σχεδιασμαυ υπάρχουν
δεξιότητες που αξίζει να μαθευτούν, Για παράδειγμα, όσοι σχεδιάζουν βασιζόμε­
νοι στο όραμα και τις κατευθύνσεις μπορούν να δημιουργήσουν μια γεμάτη νόημα,
μακρινή εικόνα για το μέλλον, η οποία ωστόσο θα είναι θεμελιωμένη πάνω στις
αξίες τους, στις πεποιθήσεις τους και σ’ αυτά που οι ίδιοι θεωρούν σημαντικά στη
ζωή.11Όσοι πάλι είναι προσανατολισμένοι στους στόχους πετυχαίνουν αυτό που
κυνηγούν οι έρευνες των κοινωνικών επιστημών επιβεβαιώνουν όα οι συγκεκριμέ­
νοι και μετρήσιμοι στόχοι έχουν πιθανότητες να επιτευχθούν.1*Έτσι, αν γνωρίζου­
με πώς να θέσουμε τέτοιους στόχους, θα μπορέσουμε να επικεντρώσουμε την ενέρ-
γειά μας εκεί όπου (και όποτε) είναι απαραίτητο.
Ο προσανατολισμός στη δράση, από την άλλη μεριά, επιτρέπει την επιτυχή ολο­
κλήρωση ενός έργου (ή στόχου) σε σύντομο χρονικό διάστημα. Εκτός αυτού, η
ελευθερία που εκ των πραγμάτων υπάρχει σε αυτότο είδος προγραμματισμού προ­
σθέτει το στοιχείο του «αναπάντεχου» και αφυπνίζει τη δημιουργικότητα. Τέλος,
παρόλο που μπαίνουμε πολύ συχνά στον πειρασμό να τα αγνοήσουμε, τα «πρέπει»
που υπεισέρχονται στον προσεκτικό σχεδίασμά αποτελούν γεγονός, τουλάχιστον
για τους περισσότερους ανθρώπους. Άρα θα πρέπει να λαμβάνονιαι υπόψη ως πα­
ράγοντας που επηρεάζει τις σκέψεις μας για το μέλλον.
 Ημπαμόζφ&ση 171

ΤΟΠΡΟΓΡΑΜΜΑΠΡΕΠΕΙ ΝΑΕΙΝΑΙ ΕΦΙΚΤΟ

Το μεγαλύτερο ίσως λάθος που κάνουν οι άνθρωπο» όταν θέτουν στόχους είναι η
δέσμευση και η εμπλοκή τους σε δραστηριότητες πουπραγματοποιούνται δύσκολα
λόγω του τρόπον της ζωής και της εργασίας τους. Το πρόγραμμα δράσης λοιπόν
πρέπει να ταιριάζει με τη δομή και το ρυθμότης ζωής οας. Όπως είδαμε προηγου­
μένως, οι βελτιώσεις διατηρούνται περισσότερο όταν οι άνθρωποι προσδιορίζουν
την ενίσχυση μιας δεξιότητας της συναισθηματικής νοημοσύνης και την ενιάσσσνν
ως επιμερους στόχο στο γενικό μαθησιακότους πρόγραμμα.20Ωστόσο, ακόμηκαι η
επιδίωξη ενός και μόνο στόχον για βελτίωση μπορείναοδηγήσει σε σημαντικάάλ·
ματα στην αποδσακότητα.
Τα μαθησιακά προγράμματα που βασίζονται σε συγκεκριμένα, πρακτικάβήμα·
τα αποδίδουν και τις πιο δυναμικές βελτιώσεις. Γιαπαράδειγμα, οι άνθρωποι που
προσπάθησαν να βελτιώσουν την ικανότητάτουςωςομιλητών -βαοοτήγιατιςεπι·
κοινωνιακές ανάγκες ενός ηγέτη και ζωτικήγιαπολλέςάλλεςδεξιότητες- έθεσαν
τους ακόλουθους συγκεκριμένους στόχους:
• Κάνε τουλάχιστον δυο επίσημες παρουσιάσειςτο μήνα και ζήτησετα σχετι­
κά σχόλια ενός συναδέλφου που εκτιμάς.
• Κάνε εξάσκηση με ένα φίλο σουπριν τηντελικήπαρουσίαση.
• Βιντεοσκόπηοε τον εαυτό σου να μιλά και σχολίασέ το με τη βοήθεια του
προϊσταμένου σου.
• Αν μπορείς, παρακολούθησε σχετικά μαθήματα για να γίνεις πιο αποτελε­
σματικός.
• Συζήτησε με ανθρώπους που δείχνουν άνεση στις παρουσιάσειςκαι κρατούν
ζωντανό to ενδιαφέρον των ακροατώντους. Μάθε κυρίως πώς προετοιμάζο­
νται» ειδικά πώς ξεπερνούν το τρακ και πώς χαλαρώνουν κατά τη διάρκεια
της παρουσίασης.
Το ποιος από τους παραπάνω στόχους θα αποδώσει για ένα δεδομένο άτομο εξαρ*
τάται από τις πραγματικε'ς καταστάσεις της ζωής του. Ηεπεξεργασία ενός αναπτυ­
ξιακού στόχου θα πρέπει αναγκαστικά να «σιριμωχθεί» σε ένα ήδη υπερφορτωμέ­
νο καθημερινό πρόγραμμα. Και αφού ηοποιαδήποτε δράσηαπαιτεί συχνάπρόσθε­
το χρόνο από τη ζωή μας, μοιραία ανακύπτει το ερώτημα: «Ποιαπράγματαπρέπει
να απαρνηθώ προχειμένου να βρωτον απαπούμενοχρόνογιαναεπεξεργαστώαυ­
τό το στόχο;». Η εναλλακτική λύση είναι να σχεδιάσουμε τα βήματά μας κατάτέ­
τοιο τρόπο ώστε να εντάσσονται σε αυτάπου ήδηχάνουμε.
Για παράδειγμα, αντί να παρακολουθήσει μαθήματα διαλέξεων χαι παρουσία*
Π2 Ο»ίθ{ i/yiti)f

oeotv, ένα μεσαίοστέλεχοςαποφάσισε νασυναντιέται σε καθημερινή βάση με την

ομάδατηςναι ναεπικοινωνεί μαζίτους, Βρήκε επίσηςτρόπους ναιξασχείται ανα­
λαμβάνοντας καθήκονταταοποίατης έδιναντηνευκαιρίαναχάνει παρουσιάσεις
οτοπροσωπικό. Έτσι συνέδεσετους μαθησιακούςτηςστόχους μετηνκαθημερινό­
τητατης, χρησιμοποιώνταςτοχώροτης δουλειάςτηςοανεργαστήριογιατηνενδυ­
νάμωσητωνηγετικώντηςικανοτήτων.

ΒΡΕΙΤΕΤΟΜΑΘΗΣΙΑΚΟΣΑΣΣΤΙΛ
Οι περισσότεροι ηγέτεςπροτιμούνναμαθαίνουνμεένασυγκεκριμένοτρόπο, έναν
τρόποπουαισθάνονταιπιοφυσικό. Αςπάρουμετοπαράδειγμαδύοφίλωνοι οποί­
οι μέσασελίγαχρόνιαέγινανπρόεδροι δύοεταιριών. Ένακαλοκαίριαποφάσισαν
ναμάθουνιστιοπλοΐα. Οέναςπήγεκαι αγόρασε ένασκάφοςδώδεκαποδών,προ­
γραμματίζονταςναεξασκηθείγιαέναμήναστηνακτήτονΜέιν. Οάλλοςγράφαμε
σεμιασχολήιστιοπλοΐαςστολιμάνιτηςΒοστώνης.
Τηνπρώτηημέραπουοέναςεαπρωχνε τοσκάφοςτονστηνπαραλία, 0 άλλος
καθότανοε έναθρανίομαθαίνονταςας βασικέςαρχέςτης ιστιοπλοΐας. Όταν τέ
λειώσεία θεωρητικά,ήτανικανός*αοδηγήσει οποιοδήποτε μεγάλοσκάφος. Στο
μεταξύοφίλοςτουστοΜε'ινβρισκότανήδηαπότηνπρώτηημέραμέσασιομικρά
τονσκάφοςκαι έκανετιςδικέςτονανακαλύψεις, όπωςπ.χ. γιατί χρειάζεται τοκε­
ντρικόιστίο.Ταεπόμεναχρόνιαδοκίμασετις νεοανακαλυφθείσες δεξιόεητέςτου
σεόλοκαι μεγαλύτερασκάφη,
Στοτέλοςκαι οι δύοέμαθαν αυτόπουήθελαν, αλλά με εντελώς διαφορετικό
τρόποοκαθένας.Οαγοραστήςτουσκάφουςπροτίμησετημάθησημέσωτηςσιέρε-
ηςπρακτικήςεμπειρίας, ενώοάλλοςέμαθεκαλύτεραδημιουργώνταςπρώτατοδι­
κότοννοηηχόμοντέλογιατηνιστιοπλοΐα. Εντυχώςκαι οι δύο«νεότευκτοι» ιστιο­
πλόοι είχαντηνικανότηταναμαθαίνουνεπίσης, όποτεήταναπαραίτητο, μέοωτον
ενεργούπειραματισμού.
Ηέρευναέχειδείξει ότι οιάνθρωποι μαθαίνουνόντωςκαλύτεραότανχρησιμο­
ποιούντρόπους πουταιριάζουν στους ίδιους.21Το Ερωτηματολόγιο Μαθησιακού
Στιλ, τοοποίοκατασκεύασε οΝτέιβιντΚολμπόταν βρισκόταν στοΜΓΤ, χρησιμο­
ποιήθηκε γιαπερισσότερααπότριάνταχρόνιατόσοστοχώροτης διοίκησης όσο
και σεδιαφορετικάπεδία, όπωςηιατρικήήτανομικά. ΟΚολμπδιαπίστωσε ότι οι
συχνότεροιτρόποιμετουςοποίουςμαθαίνουνοι άνθρωποι είναι οι εξής:

* ΣνγΜχρφένηεμπειρία: Ηεμπειρίαπουεπιτρέπει στοάιομονακαταλαβαί­

νειτι αντιμετωπίζει.
 Ημίτ<Χμό$φ<»θη m

* Σχοχααμός: Ηοχέψητουατόμουγιατιςδικέςτουεμπειρίεςκαι για«ς εμπει­

ρίεςτωνάλλων.
* Δημιουργίαμοντέλου: Ηανεύρεσηαχότοάτομομιαςθεωρίας πουνοηματο-
δοτεί τις παρατηρήσειςτου.
* Δοκιμή και σφάλμα: Η επαλήθευση μιας υπόθεσης μέσωτης δοκιμής μιας
καινούριαςπροσέγγισης.

Συχνά η μάθηση επιτυγχάνεται καλύτερα μέσωτου συνδυασμούδύοή τριώναχό

τους προαναφερθέντεςτρόπους.a Σημειώνεται πάντωςότιαρκετοίάνθρωποι βασί­
ζονται σε κάποια στιλτα οποίαουσιαστικάμπορεί και ναπαρεμποδίσουντημάθη­
ση, ειδικά αν χρησιμοποιηθούν σε πρώιμηφάσηήκαθ' υπερβολή. Αυτάταστιλκα­
θιστούν τη μάθηση κουραστική, βαρετή ή ασυνάρτητη, και απωθούντους ανθρώ­
πουςήαφυδατώνουν τον ενθουσιασμότουςγιαπεραιτέρωπροσπάθειες.
Πολλοί ηγέτες, για παράδειγμα, σε κάποιαστιγμήτηςζωήςτουςπαρακολούθη­
σαν ένα σεμινάριο ή ένα μάθημα για την πιο αποτελεσματική καθοδήγηση των
ομάδωντους. Αν ο διδάσκωνήτανκαθηγητήςπανεπιστημίου, μάλλονθααφιέρωσε
κάποιες ώρες προσπαθώντας να τους κάνει να χατανοήσσυντη θεωρίασχηματι­
σμούκαι ανάπτυξηςτων ομάδων. Μπορεί επίσηςνατουςανέλυσετις διαφορετικές
φιλοσοφικές προσεγγίσειςγιατιςχοινωνιχέςομάδες. Στομεταξύ, αντίγι’αυτέςτις
θεωρίες, οι εκπαιδευόμενοι θαπροτιμούσανναέχουνσταχέριατουςέναεύχρηστο
εργαλείομε το οποίο θα έλυνανέναφλέγονζήτηματοπρωίτηςΔευτέραςστογρα­
φείοτους.' Ετσι, μετά από μερικάμαθήματα, ίσωςαισθανθούνάατοσεμινάριοεί­
ναι άσχετο μετηδουλειάτουςχαι συνακόλουθαχάσουντοενδιαφέροννους.
Οι καθηγητές οργανώνουν τα μαθήματα με τρόποπουταιριάζει oto δικότους
μαθησιακόστιλ, ένα στιλτοοποίοείναι συνήθωςθεωρηαχόχαι αφηρημένο. Ένας
ηγέτης όμως, του οποίουτο μαθησιακόστιλείναιπιοενεργητικόκαισυγκεκριμένο,
έχει ανάγκη να ξεκινήσει από κάποιες πρακτικέςτεχνικέςπουθα μπορεί ναδοκι­
μάσει αμέσως.
Παρά πολύ συχνά τα σεμινάρια χαι τα εργαστήριαανάπτυξης ηγεπχών ικανο­
τήτων ακολουθούν μιαπάγια συνταγή. Γιανα μήχάσετε άσκοπαίο χρόνοσαςσυμ­
μετέχοντας σ’αυτά, αφιερώστε λίγες ώρες προκειμένουνα εντοπίσετετοπροσωπι­
κόσας στιλμάθησης ώστενα γνωρίζετε εχτωνπρστέρωναν θασαςβοηθήσουν. Αν
δεν μπορείτε να βρείτε το ή τα στιλ σας, ανατρέξτε σε μερικές απλές δοκιμασίες
(τεστ) που θα διευκολύνουντον εντοπισμότους.23
Ανακεφαλαιώνοντας, υπενθυμίζουμε ότι κατάτιςτρεις πρώτεςανακαλύψειςτης
αυτοκατευθυνόμενης μάθησηςείναι εφικτόνασχεδιάσετεέναρεαλιστιχόπρόγραμ­
ματοοποίο θασας βοηθήσειναφθάσετετουςστόχουςπουαφορούντις ηγετικέςσας
IM Oriot irrfvii

ικανότητες. Εχετεήδησυγκρίνει1«ιδανιχόoneόραμαμεtoπραγματικό<τηλχαι τη
ιχιμπεριφσράσης.χαιταχρησιμοποιήσατεπροχειμένουν«χροσδιορίσετετα θετι­
κάχαιηιαρνητικάασςστοιχεία. Στησυνέχεια,έχονταςόλααιιτάχατάνου. θέσατε
οριομένουςσιόχονς πουαφορούν κάποιες ηγετικές δεξιότητες, τους ενταξατε σε
έναμαθησιακόπρόγραμμαxmξεκινήσατείαβήματαγιατηνεπίτευξήτους.
Ηδιεργασίατωνδύοτελευταίωνανακαλύψεωναρχίζει αφούπροετοιμάσετετο
πρόγραμμάσαςχαι ταεπιμέραυςβήματα, χαι οτρέψετε τηνπροσοχή σας σε αυτά
πουπρέπειναχάνετε.Τάραπρέπει νατοδοχιμάσετεστηνπράξηχαι ναανακαλύ­
ψετε μεποιοτράτοθαχάνετεαυτότοείδοςτης μάθησης μόνιμοχαρακτηριστικό
τηςζωήςοο; ωςηγέτη.

Ητέταρτηανακάλυψη: η αναδιαμόρψωαητον εγκεφάλου

0 Τζαχ ήταν επικεφαλής μάρχετινγχ σε ένα καράρτημα μιας κολυεθνιχής εται­

ρία; τροφίμων. Ιδιαίτεραενεργητιχός χαι προσανατολισμένος στααποτελέσματα,
οΤζαχαντιπροσώπευετονχλασιχότύποτουχατενθννιιχούηγέτη. Προσπαθούσε
πάντοτεναβρει χαλύτερονςτρόπουςναχάνει τηδουλειάtovχαι ήτανπρόθυμος
νααναλάβει οίδιοςέναέργο«τότεθεωρούσεότι κάποιοςδεναπέδιδε όσοέπρε­
πε. ΤοχειρότεροήτανόαοΤζαχείχετηντάοηναεπιτίθεται οε όποιον χαιά τη
γνώμητουδενκάλυπτετιςπροδιαγραφέςτον, ξεσπώντας με οργή όταντα πράγ-
ματαδενγίνοντανμ τοδικότουτρόπο. Πημι απότηνπλάτητουοι άμεσοι υφι­
στάμενοίτονέχανανπαράπονοχαιτονχαρακτήριζαν«μανιαχόμετον έλεγχο».
Ερευνώπα; επιιόποντιςαναφορέςγιατοάιομότον διαπιστώσαμε ιη συνήθη
χατοοφοφιχήεπίδρασηαυτή;τηςσυμπεριφοράςστοεργασιακόχλίμα. Οι άνθρω­
ποι διέθετανόραμα, είχανσαφήιδέατούπουήθελαννα φθάσουν, δεν γνώριζαν
όμωςπώςνατοπραγματοποιηθούν. ΟΤζαχγνώριζετι ήθελενακάνουνοι άνθρω­
ποίτον. αλλάδενήτανοεθέσηνατουςτοπει ότανενεργούσανσωστά,καθώςδεν
παρείχε χανενός είδους θεαχή ανατροφοδότηση. Ένα αχό τα αποτελέσματατης
«μπεριφοραςτουήτανηπαράλυσητονγραφείου: όλοι ανεξαιρέτως ένιωθαν όα
δενείχαντηδυακόιηιαναχάνουντηδουλειάιούςμετρώα»πουείχεγιαιούς Αχ­
ούςνόημα- αντίθετα, προσπαθούσανναμαντέψουντι είχε στο μυαλότου οΤζαχ.
Έτσι. 6έοχρόνιαμετάτηνανάληψητωνκαθηκόντωντουτα μεγέθητου παραρτή­
ματος;αιροι«αοανχόμψη. ΜετάαπόυπόδειξητουπροϊσταμένουτουοΤζαχ ζή­
τησετηβοήθειαμας.
Τοπρώεομαςβήμαήτανναχαταλήξουμεοε μιαακριβήεκτίμησητωνδυνατοτή­
τωνχαιτωνπεριορισμώντουΤζαχστιςδεξιότητεςτηςσυναισθηματικήςνοημοσύνης
 Ημπαμόαφωση 175

χρηοιμοΛοιώντας γι’αυτότοσκοπότημέθοδοτων360βαθμών, Οίδιος γνώριζε τα

δυνατότου σημεία: αυτοπεποίθηση, μεγάληενεργητικότητα, προσανατολισμόστην
επίτευξη, πρωτοβουλία και ευσυνειδησία. Ωστόσο, τα πιο αποκαλυπτικά στοιχεία
για τονΤζακ ήταν η πολύ μεγάλη διαφοράανάμεσα στηναντοαξιολόγησήτον και
στηναξιολόγησητωνάμεσωνυφισταμένωντου, οι οποίοι τουέδωσαν ιδιαίτεραχα­
μηλήβαθμολογίασεδυοηγετικέςδεξιότητες: τοναυτοέλεγχοκαιτηνενσυναίσθηση.
Προκειμένου να βοηθήσει τον Τζακ να καταρτίσει ένα μαθησιακό πρόγραμμα
για την ανάπτυξη των δεξιοτήτων του στους δύο αυτούς τομείς, ο σύμβουλός μας
αφιέρωσε πάρα πολύ χρόνο, στην αρχήαπλώς και μόνογια νατον διευκολύνει να
«χωνέψει»τα στοιχεία που έδωσαν οι υφιστάμενοί του. Στησυνέχειασυνέδεσε τις
αναφορές περί έλλειψης αυτοελέγχου και ενσυναίσθησης με δύο θετικά στοιχεία
τουΤζακ: την ικανότητάτουνα βρίσκει γρήγοραεναλλακτικέςλύσειςκαι τοπάθος
τουνα επιλύει αμέσως τα προβλήματα Και αφούοΤζακέκανευπερβολικήχρήση
αυτών του των δεξιοτήτων, ήταν επόμενονα εφαρμόζει πολύλιγότεροθετικά οπιλ
ηγεσίας, όπωςτηνηγεσίαμεόραμαήτουποστηρικτικόσολ, ταοποίαέχουντηβά­
σητους στοναυτοέλεγχοκαι στην ενσυναίσθηση.
Από τη στιγμή που ο Τζακ ανειλήφθηκε ότι οι αδυναμίεςτουτοναπομάκρυναν
απότο ιδανικό όραματου εαυτούτουωςαποτελεσματικούηγέτη, μπόρεσεναευθυ­
γραμμιστεί με ό,τι ήταν απαραίτητο να βελτιώσει. Αφοσιώθηκε στην προσπάθεια
να ανατρέψει το ισοζύγιο των θετικών και τωναρνητικώντου στοιχείων, και μετη
βοήθεια του συμβούλου μας επεξεργάστηκε ένα μαθησιακό πρόγραμμα. Το πρό­
γραμμα προέβλεπε συγκεκριμένες ενέργειες που έπρεπε να γίνονται κάθε ημέρα
κατάτηνώρατης δουλειάς.
Για παράδειγμα, οΤζακγνώριζε πωςδεν είχε πρόβλημαναδείξει εναυναίοθη-
ση όταν η κατάσταση ήταν ήρεμη. Όταν όμως άρχιζε να αισθάνεται στρες, τότε
αποσυντονιζόταν τελείως από τους γύρωτου. Αυτήη έλλειψη αυτοελέγχου ουσια­
στικά δυναμίτιζε την ικανότητάτου να ακούει τι τουλένε οι άλλοι, και μάλιστασε
στιγμές που κάτι τέτοιοήταν απολύτωςαπαραίτητο. Γι' αυτόκαι το μαθησιακότου
πρόγραμμα επικεντρώθηκε στην αποτελεσματική διαχείριση των συναισθημάτων
του. Οσύμβουλος έδειξε στονΤζακ μιαμέθοδογια νασυντονίζεται με τις σωματι­
κές του αισθήσεις' ο Τζακ μπορούσε πλέον να παρακολουθεί και να εντοπίζει τα
αρχικά σωματικά σήματαπουτον προειδοποιούσανότι σε λίγοθα βγει εκτός εαυ­
τού. Επιπλέον, όποτε άρχιζε να αισθάνεται αναστάτωση, ακολουθούσετέσσερασυ­
γκεκριμέναβήματα:

1. Σταμάτα, άκου και μην ορμάς.

2. Άσε τους άλλους να μιλήσουν.
w Ονέος ηγέτης

3. Γίνε πιοαντικειμενικός. Ριότηαετον εαυτόσου: «Υπάρχει βάσιμος λόγος γι’

αυτήμουτηνανάδραση ήμήπωςκαταλήγωσεαυθαίρετασυμπεράσματα;*.
4. Κάνε διευκρινιστικές ερωτήσεις, και όχι ερωτήσειςπουακούγονιαι επικριτή
^ςήεχβρικβς.

Αυτήησκόπιμηαλλαγήσας τυπικές υπερβολικές του αντιδράσεις τον βοήθησε να

εκδηλώνει ενσνναίσθηση και να ακούει προσεχτικά, να συλλέγει περισσότερες
πληροφορίες και να προσπαθεί να τις κατανοήσει καλύτερα, να κάνει ήρεμο και
λογιχόδιάλογοαντί ναεξαγγέλλει στομφώδηπαραγγέλματα Δενσυμφωνούσεπά­
ντοτε μετοσυνομιλητήτου. τώρα όμωςτον έδινε την ευκαιρία να υποστηρίξει και
νατεκμηριώσει τις απόψειςτου,
Παράτούτα. γιαναμπορέσει τελικάναπραγματοποιήσειτις συγκεκριμένεςαλ­
λαγές, οΤζαχχρειάστηκε ναμάθει ναπαρατηρείτις δυνάμει προβληματικέςκατα­
στάσεις εν τηγενέσει τους. Όταν επαγρυπνουμε για τον εντοπισμό καταστάσεων
που στο παρελθόν πυροδοτούσαν παλιές δυσλειταυργικές μας συνήθειες, γινόμα­
στε πολύπιο ικανοί να επιλέξουμε μια νέα, πιο θετική αντίδραση?4Είναι σαν να
έχουμε έναπροειδοποιητικόραντάρ, τοοποίο εφίσιάτηνπροσοχήμαςσ' αυτόπου
πάμε ναχάνουμε και μεταφέρειτην επόμενηενέργειάμαςστησφαίρατηςσυνειδη­
τής επιλογής. Μας δίνει την ευχέρεια να εξασκηθούμε, αντί να χάσουμε άλλη μια
ενχαιρίαγιατηναλλαγήμας.
ΟΤζαχεξασκούστ συστηματικάτιςνέεςτουσυμπεριφορές. Τώραπιαφρόντιζε
ναδίνει στους συνεργάτεςτον περισσότερο θετική ανατροφοδότησηγια την χολή
τουςδουλειά, αντίνατουςπνίγει στηνχραική. Τουςυπενθύμιζε ακόμηπόσοσυνει­
σφέρουν στην αποστολή της ομάδας χαι ταυτόχρονα συγκροτούσε τον εαυτό του
ώστε ναμηνασχολείται στενάμόνο με τοντρόπο που γίνονταν κάποια πράγματα
Χιγάσιγάανέπτυξε περισσότεροτα σολ τηςυποστηρικτικής ηγεσίας χαι της ηγε­
σίαςμεόραμα Μέθασεέξι μήνεςσημείωσεπραγματικήπρόοδο. Οι αναφορέςτον
έδειχνανάιι οι εκρήξειςτουπεριορίστηκαναπό μίαή δύοτην ημέρασε μίαή δύο
to μήνα. Τοκλίμασιοτμήματου άλλαξε άρδην, και επιτέλους άρχισαννα ανεβαί­
νουνχαι τα «οικονομικάνούμερα».

'£ναφ μονπλομάθησης
Όταν ένας ηγέτηςσαντονΤζαχ «απογράφει»το ρεπερτόριοτων ηγετικώντου δε­
ξιοτήτων, κατάμίαέννοιααξιολογείτοσυνολικόάθροισματωνμαθησιακώνεμπει­
ριώντηςζωήςτου. Ταμαθήματαηγεσίας αρχίζουναπόπολύνωρίς, μετηνπαρατή­
ρησητωνδασκάλων, τωνφρονησιών, τωνκληρικών, οποιοσδήποτε έπαιξε το ρόλο
 ΗμηαμόφψΜΐ) 177

του ηγέτη στη ζωή μας. Αυτάτα πρότυπαεγχαράσσουνμέσαμαςτιςαρχικές ιδέες

χαι εντυπώσεις μας για τις συνήθειεςκαιτιςπράξηςτωνηγετών. Αργότερα,καθώς
αναλαμβάνουμε οι ίδιοι τους πρώτουςμας ηγετικούςρόλουςστιςλέσχες»σης ομά­
δες, στα μαθητικά συμβούλια ή στις παρέες των συνομηλίκων, βάζουμε αυτάτα
πρότυπα σε εφαρμογή. Επειτα, στηνεργασίαμαςσυναντούμενέουςηγέτεςκαι δο­
κιμάζουμε νέες ηγετικές συμπεριφορές, προσθέτονταςχαι αυτέςτιςεμπειρίεςστις
πρώτες μας εντυπώσεις.
Εκπρώτης όψεως κανένα απόαυτάτα μαθήματαηγεσίαςπουπήραμεδενέγινε
με φανερή και σαφή διδασκαλία' αντίθετα, προεχνφανμε φυσικότρόποστηνπο­
ρεία της ζωής μας. Και όμως αρχίζουν σιγά σιγάναδημιουργούντοκύκλωματου
εγκεφάλου πσυ είναι υπεύθυνο για τιςηγετικέςμαςσυνήθειεςκαθορίζονταςαυιό
που θατείνουμε αυτομάτως να κάνουμε κάθεφοράπουθαβρισκόμαστεσε παρό­
μοιες συνθήκες. Για παράδειγμα, άπατε έναάτομοηγείταιμιαςαμάδαςθαεπανα­
λαμβάνει με μεγάλη ετοιμότηταό,τι είχε κά^παλαιότΕρα«βς(φ|ηγός μιαςάλλης
ομάδας1και σε κάθε επανάληψη οι νευρικέςσυνδέσειςπουαφορούντησυγκεκρι­
μένησυμπεριφορά θαγίνονται ισχυρότερες. Οι γνωστικοίεπιστήμονεςκαιψυχολό-
γοι ονομάζουν αυτήτην αυτόματη ενδυνάμωσημιαςσυνήθειαςάδηληήοχονοούμ-
νη μάθηση και την αντιπαραβάλλονν μετηνπράόφΐηήφανερήμάθησηπσυπαρέχε­
ται στασχολεία,
Ως επί το πλείστον, ο εγκέφαλος διδάσκεται και εμπεδώνει ας ηγετικές ικανό*
τηχες -από την αυτοπεποίθησηκαι τησυναισθηματικήαυτοδιαχείρισηέωςτηνεν-
συναίσθηση και την πειθώ- μέσωτης άδηλης μάθησης. Αυτάτοείδοςτηςμάθησης
δεν συντελείται στα ανώτερα εξωτερικάστρώματατουνεοφλοιουπουείναι οσκε·
πτόμενος εγκέφαλος, αλλά μάλλον στα βαθύτερα, εκεί όπουβρίσκονταιταβασικά
γάγγλια. Ημάθησητων ηγετικών ικανοτήτωνσυντελείταιπιθανώςμέσωσυνδέσεων
στα προμετωπιαία-μεταιχμιακά κυκλώματα της συναισθηματικής νοημοσύνης.15
Αυτότο πρωτόγονο τμήμα του εγκεφάλου συγκεντρώνει και ελέγχει τις συνήθειές
μας, μαθαίνοντας διαρκώς πώς να εκτελεί τα βασικά καθήκοντατης ζωής μας: τα
πάντα, απότη σύνταξη μιας πρότασης έωςτηδιεξαγωγήμιαςαποτελεσματικήςσυ­
νεδρίασης.
Αυτή η μάθηση συνεχίζεται με σιωπηρό τρόποκαθ’όλητη διάρκειατης ζωής
μας, χωρίς κατά κανόνα να αντιλαμβανόμαστε πότε και πώςεμπεδώνουμε αυτάτα
«κρυφά»μαθήματα Σε μεγάλοβαθμό, πρόκειταιγιαένααρκετάπερίπλοκοσύστη­
μα. Το πρόβλημα όμως είναι ότι οι άνθρωποι αποκτούντιςηγετικέςτουςσυνήθειες
με μάλλοντυχαίο τρόπο, συλλέγοντας πληροφορίες απόεδώκι απόεκεί, μιμούμε­
νοι αυτά που βλέπουν από ταπρότυπάτουςήεφαρμόζονταςτιςδικέςτουςαπόπει­
ρες. Έτσι, αν ο πρώτος ηγέτης πουτους εντυπώσιασε ήτανέναςμανιώδηςκαι προ-
^ ......... Ονέος ηγέτης... ... .... .......... .........

σηλωμίνος στους στόχους διευθυντής, είναι πολύ πιθανό να μιμηθούν αργότερα to

πρότυπό του* αν πάλι ήταν ένας εξαίρετος προγυμναστής, τότε θα ακολουθήσουν
μια τελείως διαφορετική τροχιά. Ηκατάληξη είναι ένα συνονθύλευμα ηγετικών
στιλτα οποία οι άνθρωποι κατέχουν, χωρίς ωστόσο να γνωρίζουν ποιο από αυτάνα
χρησιμοποιήσουν χαι πότε. Σαν τον παίκτητου γκολφπου καταφέρνει μερικά εξαι­
ρετικά χτυπήματα, αλλά δεν ξέρει ποιο μπαστούνι να χρησιμοποιήσει.
Παρ' όλα αυτά τα πράγματα μπορούν να φτιάξουν, αρκεί, όπως είπαμε: (α) να
συνειδητοποιήσουμε ποιες είναι οι κακές μας συνήθειες, (β) να εξασκηθούμε συ­
στηματικά σε καλύτερες συμπεριφορές, (γ) και να δοκιμάζουμε αυτές τις νέες μας
γνώσεις σε κάθε ευκαιρία έως ότου γίνουν αυτόματες, μέχρι δηλαδήνα συντελεστεί
η εμπέδωσή τους.
Η βελτίωση των δεξιοτήτων της συναισθηματικής νοημοσύνης διαρκεί μήνες,
επειδή συμμετέχουντα εγκεφαλικά κέντρατου συναισθήματος —και όχι μόνο ονε-
οφλοιός, οσκεπτόμενος εγκέφαλος όπου μαθαίνονται οι τεχνικές δεξιότητεςκαι οι
αμιγώς γνωστικές ικανότητες. 'Οπως προαναφέραμε, ο νεοφλοιός μαθαίνει γρήγο­
ρα, σχεδόναπότηνπρώτηφοράπου ακούει ή βλέπει χάη*Αλλάτα βασικάγάγγλια
χαι οι συνδέσειςτους μετασυναισθηματικάκέντραδιαφέρουν: για να καταφέρου­
μεναμάθουμεάρισταμιανέαδεξιότητα, χρειαζόμαστε επανάληψη χαι συστηματι­
κήεξάσκηση*
Ακριβής γι’ αυτό είναι τόσο δύσκολο να μάθουμε αποτελεσματικά νέες ηγετι­
κές δεξιότητες μέσα σε μια τάξη. Κανένας καθηγητής δεν μπορεί να διατάξει τα
εγκεφαλικάμαςκυκλώματανα σβήσουνπαλιές ηγετικές συνήθειες και να ξαναμά-
θοον άλλες, καινούριες. Αυτόπου έχουμε ανάγκη είναι εξάσκηση: όσο πιο συχνά
επαναλαμβάνεται μια συμπεριφορά, τόσο πιο ισχυρά γίνονται τα υπεύθυνα νευρι­
κάκυκλώματα, θα μπορούσαμενα πούμε όα κυριολεκτικάεποναπρογραμματίζου·
με τον εγκέφαλό μας. Μαθαίνοντας νέες συνήθειες δημιουργούμε νέα μονοπάτια
μεταξύτωννευρώνωνστονεγκέφαλόμας, συχνά μάλιστααναπτύσσουμε και νέους
νευρώνες, έναφαινόμενοπου αποκαλούμε «νευρωνικήγένεση».27
Έτσι λοιπόν, ανοΤζακθέλειναξεπεράσει, γιαπαράδειγμα, τησυνήθειάτουνα
κατευθύνει πιεστικάκαι παράλληλαεπιθυμείνα διευρύνει το ηγετικότου ρεπερτό­
ριο, θαπρέπει να εξασκείται συστηματικά. Σε όσο πιο πολλά πλαίσια εξασχεί αυ­
τούςτους νέουςτρόπους σχέπτεσθαι, αισθάνεσθαι χαι πράπειν, τόσο πιο ευέλικτα
και ισχυρά θα γίνουντα νέα εγκεφαλικά του κυκλώματα. Έτσι, κάποια στιγμή θα
ανακαλύψει ότι μπορεί επιτέλουςνα εφαρμόσει νέες ηγετικές συμπεριφορές χωρίς
να προσπαθεί να ελέγξει τις αντιδράσεις του - καθώς, για παράδειγμα, ακούει με
ενσυναίσθηση. Αυτό είναι και τοχρονικό σημείο κατά το οποίο τα νέα νευρικάκυ­
κλώματαγίνονταιπλέονηαναγκαστική,η εξορισμούεπιλογήτου εγκεφάλου.
..................... . Ημεταμόρφωση m

Αυτότο επίπεδο μάθησης διατηρείται γιαπολλάχρόνια, συχνάμάλισταγιαολό­

κληρητη ζωή.

Πολλή πράξη>καθόλου εξάσκηση

Παρά τα όσα είπαμε όμως, ο Τζαχ δεν θα είχε καταφέρει νααναπτύξει σε μεγάλο
βαθμότουποστηρικτικό στιλτουανδενδοκίμαζε νέουςτρόπους δράσης, ytaπαρά*
δείγμα την προσεκτική ακρόαση και την υποβολή ερωτήσεων. Δεν ήταν εύκολη
υπόθεση. Όταν ανέκυπτε έναπρόβλημα, όλοι οι μύεςτουσώματόςτουτονπροετοί­
μαζαν να ορμήσει, να ανολάβει τον έλεγχο και ναπροσπαθήσει ναλύσει ο ίδιοςτο
πρόβλημα. Για τον Τζαχ αυτή ητάσηήταν αυτόματη, όπως ηοδήγησητου ποδηλά­
του - μια αντίδραση καθ’όλα ασυνείδητηκαι πανίσχυρη.
Ακριβώς γι’αυτό είναι απαραίτητος οπειραματισμός με πιοθετικές εναλλακτι­
κές συμπεριφορές, Οι νέες σκέψεις, τα συναισθήματα και οι πράξεις μοιάζουν
αφύσικα στην αρχή και μας κάνουν να νιώθουμε άβολα, σαν να φοράμε ταρούχα
κάποιου άλλου. Σε επίπεδο νεύρων, πιέζουμε τον εγκέφαλό μας ναπερπατήσει σε
ένα μονοπάτι «πολύ λιγότερο ταξιδεμένο». Δεν είναι λοιπόν να απορούμε πον ο
Τζακήτανγεμάτος αμφιβολίεςτηνπρώτηεβδομάδατηςεξάσκησηςτον,ότανaawt
προσπάθειανα ακούσει τουςάλλουςαντί ναορμήσεισιοπρόβλημα.
Όπως σημειώνουνοΤζιμΛόερκαι οΤόνι ΣβαρτςστοHarvardBussinessReview,
οι αθλητές αφιερώνουν μεγάλα χρονικά διαστήματα στην εξάσκηση-χροπόνηση
και ελάχιστοχρόνοστηνπράξη(εουςαγώνες), σεαντίθεσημί ταστελέχηπουπερ^
νουνπολύχρόνοστηνπράξηκαι ελάχιστοστηνεξάσκηση.21Ναγιατίοιηγέτεςανα­
κυκλώνουν συχνά τα προβλήματάτους: στηβιασύνητουςναπιάοονντοστόχοκαι
να ολοκληρωθούν τα καθήκοντα, παραλείπουν ναασχοληθούνμε τοπωςναδιευ­
θύνουν καλύτερα. Συχνά ένας ηγέτης θα δοκιμάσει μιαδυοφορέςκάποιανέατα­
κτική και στη συνέχεια θα την εφαρμόσει, χωρίς να δώσει στον εαυτό τουτην ευ­
καιρίαγια εξάσκηση.
Το κλειδί της μάθησης νέων συνηθειών είναι η εξάσκηση μέχρι του σημείου
της εμπέδωσης. Αν δεν γίνει αυτά, τότε θαυπάρξει υποτροπή, επιστροφήστιςπα­
λιές συνήθειες. Αν παίζετε ένα μουσικόόργανο, γνωρίζετε όα μπορείτε να εξα­
σκηθείτε σε ένα κομμάτι τόσοώστε να μηνχάνετελάθηκαι νατοπαίξετεστοδά­
σκαλό σας με κάποια άνεση. Όταν όμως έχετε να αντιμετωπίσετε το άγχος ενός
ρεσιτάλ, όπου μπορεί να ξεχάσετε κάποιαμέρη, τότε εφαρμόζετε τηνταχτικήτον
εχαγγελματία μουσικού. Οι επαγγελματίεςμουσικοίκάνουνσυνεχείςπρόβες*και
όταν μάθουν καλά τις παρτιτούρες τους, ξανακάνουνκι άλλες πρόβες. Εξασχού*
νται έως ότουτα δάκτυλάτους στοόργανοκινούνται σχεδόναυτόματα. Εξασχού·
 Μ Ο *ίος ηγέτης

νται έως <5τουπαίξουν το μουσικό κομμάτι χωρίς να το σκέφτονται, αλλά μόνο να

το νιώθουν.
Παρομοίως, για να χαταχτήσετε πλήρως μια ηγετική δεξιότητα, πρέπει να αλλά­
ξετε τη μοναδιχή επιλογή του εγκεφάλου αας οχάζοντας τις παλιές δομές-συνήθει-
ες και μαθαίνοντας νέες. Αυτό, όπως είπαμε, απαιτεί μακρόχρονη περίοδο εξάσκη­
σης ώστε να δημιουργηθουν τα νέα νευρικά μονοπάτια και κατόπιν να δυναμώ­
σουν.^9Γνωρίζετε ότι χατακτήσατε μια νέα συνήθεια όταν μπορείτε να τη συγκρα­
τήσετε για αρκετά καιρό στο μέλλον, κι όχι μόνογια μια εβδομάδα ή ένα μήνα.
Η κατάχτηση δεξιοτήτων αντορύθμισης, και ιδίως τον συναισθηματικού αυτοε­
λέγχου, μπορεί στην αρχή να απαιτεί μεγαλύτερη προσπάθεια. Μερικές έρευνες
καταλήγουν στο συμπέρασμα ότι η διαχείρισηίων συναισθηματικών παρορμήσεων
είναι ένα αληθινό νοητικό έργο: το στρεςτης σκόπιμης προσπάθειας του ατόμου να
αλλάξει τΐ) διάθεσή του είναι δυνατόν να εξαντλήσει την ενέργεια που χρειάζεται
για τον αυτοέλεγχό του.30Εντούτοις, μερικές φορές το μόνο ακριβώς που απαιτεί­
ται για την άσκηση μιας νέας ηγετικής δεξιότητας είναι ο αυτοέλεγχος: λόγου χάρη,
όταν ένας ηγέτης προσπαθεί να αντικαταστήσει το καταπιεστικό του στιλ με ένα
άλλο πιο θετικό. Σε μια τέτοια περίπτωση η μάθηση απαιτεί μεγαλύτερη προσπά­
θεια: δηλαδή τη συγκράτηση της τάσης μας να αντιδράσουμε με τον παλιό γνωσιό
τρόπο. Με άλλα λόγια, το άτομο πρέπει να καρακάμφει τις συναισθηματικές του
παρορμήσεις, πράγμα το οποίο επιβαρύνει τη μάθηση και μπορεί να το αποπροσα­
νατολίσει από το στόχο.
Για τούτοκαι 6α ήταν καλόνα εφαρμόσετε μια στρατηγική μάθησης η οποία αρ­
χικά να επικεντρώνεται λίγο περισσότερο στο ξεπέρασμα των παρορμητικών ηγετι­
κών συνηθειών που προσπαθείτε να αποβάλλετε* κατόπιν μπορείτε να στρέφετε
όλη σας την προσοχή στις νέες συνήθειες με τις οποίες θέλετε να αντικαταστήσει
τις παλιές. Στο τέλος, εξασκώντας τον αυτοέλεγχό σας έως το σημείο να τον κατα­
κτήσετε πλήρως, θα διαπιστώσετε ότι αυτό που κάποτε αποτελούσε για σας σοβαρή
προσπάθεια έγινε τώρα αυτόματη συμπεριφορά. Απαξ και κάνετε αυτό το βήμα, η
νοητική σας ενέργεια και ηπροσοχή είναι ελεύθερες να στραφούν στην εξάσκηση
νέων σιιλ ηγεσίας.

Καθώς πολλά, αν όχι τα περισσότερα, τυπικά προγράμματα ανάπτυξης ηγετικών

ικανοτήτων έχουν τη μορφή διήμερων ή εβδομαδιαίων σεμιναρίων εκτός ταυ εργα­
σιακού χώρου, γίνεται εύκολα αντιληπτό γιατί αυτό το χρονικό πλαίσιο δεν επαρκεί
για να ξεκινήσει η διεργασία της μάθησης.
 Ημεταμόρφωσή 181

Αυτό σκέφτηκε και ο Τζαχ και αποφάσισε όπ αντίνα πάρει μέρος σε έναείδος
διήμερου προγράμματος ευαισθητοποίησης, θα δοκίμαζε να ενισχύσει τηνενσυναί-
σθησή του σε φυσικές συνθήκες, δηλαδή στον εργασιακά τουχώρο με τους υφιστα­
μένους και τους συναδέλφους του. Συζήτησε με τη γυναίκα του το μαθησιακάτον
πρόγραμμα και της ανέθεσε το ράλο του άτυπου προγυμναστή-συμβοΰλου, που θα
τον βοηθοΟσε να γίνει καλύτερος ακροατής τόσο με την οικογένειά του όσο και με
τους φίλους του, Επεκτείνοντα; με αυτό τον τρόπο το πεδίο της μάθησης του και
χρησιμοποιώντας ως μοχλό τις καθημερινές του δραστηριότητες οΤζακ κατάφερε
να μεγιστοποιήσει τα αποτελέσματα του προγράμματοςτου.
Το μυστικό είναι να μαθαίνουμε τη στιγμή που ασχολούμαστε με κάτι άλλο, μια
στρατηγική που θα μπορούσε να ονομαστεί «αθέατη μάθηση», ηοποία είναι ιδιαίτε­
ρα χρήσιμη για τη βελτίωση των δεξιοτήτων της συναισθηματικής νοημοσύνης και
ειδικότερα των ηγετικών. Μελετώντας διαπρεπή στελέχηαπότους χώρουςτωνφυ­
σικών επιστημών και της μηχανολογίας -όσους, για παράδειγμα, χρησιμοποιούν
τακτικά δεξιότητες όπως είναι η ενσυναίσθηση- η ερευνήτριαΚριστίν Ντρέιφσυς
διαπίστωσε ότι τελειοποιούσαν αυτάτους ταταλέντα σε πολλάπλαίσια.* Οι δεξιό*
τητές τους ήταν εντυπωσιακές με δεδομένοόη οι συγκεκριμένοι άνθρωποι εργάζο­
νταν σε περιβάλλον υψηλής τεχνολογίας, τοοποίοσυνήθωςδενπροσφέρετε»γι' ασ­
τό το σκοπό.
Οι περισσότεροι από τους εξαιρετικούς ηγέτες πουμελέτησεη Ντρέιφουςείχαν
αρχίσει να πειραματίζονται με αυτές τις δεξιότητες πριν από σαράντα και πλέον
χρόνια, δηλαδή από παιδιά (π.χ. με τους προσκόπους). Στο λύκειοκαι στοπανεπι­
στήμιο χρησιμοποίησαν τα σπορ, τις σπουδασακες οργανώσεις, τα μουσικά συ­
γκροτήματα και τις φοιτητικές εστίες για να δοκιμάσουν περισσότερο ας δεξιότη-
τές τους. Αργότερα, στη δουλειά τους, όπου έπρεπε ναασχολούνται με τηνεπίλυση
προβλημάτων μέσα σε σχετικά απομονωμένο περιβάλλον, συνέχισανναμαθαίνουν
και να τελειοποιούν αυτές τις δεξιότητες σε εξωεπαγγελματικε'ς δραστηριότητες:
εξασκούνταν, για παράδειγμα, στην ομαδική εργασία προσφέρονιας εθελοντικές
υπηρεσίες στην κοινότητα και την εκκλησία, ή οργανώνοντας διαλέξεις για επαγ­
γελματικούς συλλόγους. Ηκλασικήτραχύτητα, πουσυνήθωςσυνοδεύει τοεπάγγελ­
ματου μηχανικού, στους συγκεκριμένουςηγέτες είχε απαλννθεί, αφού εξασχούοαν
τις δεξιότητάς τους σε πλαίσιατα οποία εκτων πραγμάτωναπαιτούνπερισσότερες
διαπροσωπικές σχέσεις.
Ένας μηχανικός, για παράδειγμα, ο οποίος θεωρούντανδιαπρεπήςηγέτηςανέ­
φερε όη μπόρεσε να υπερβεί το χαιευθννηχό, προσταχτικόκαι ελεγκτικόααληγε­
σίας, που είναι συνηθισμένο στο επάγγελμά του, μέσα σε έναν κάπως παράξενο
χώρο συναντήοεων: την εκκλησία. «Στηνενορία μουοι άνθρωποι προσφέρσνται να
IS· O Wo; ηγέτης
.... ..........%
»···········..... .

<ικοΐΗκκ*ν «ι συναισθήματα και τις απόψεις των άλλων», είπε. «Ενώ υ>ς μηχανικός
vui»t)wi συνήθως την ανάγκη να υπάρχει γύρω μου λογικός ειρμός, στην εκκλησία
«ρχισα να αποδέχομαι τις πιο χαλαρές δομές. Με τον καιρό αυτή η αποδοχή επηρέ-
ιητε Π}συμπεριφορά «οι» ως ηγέτη· άρχισα να νοιάζομαι λιγότερο για τον ειρμό και
να συντονίζομαι περισσότερο με tig διεργασίες της ομάδας μου».
Οι περισσότεροι από τους μηχανικούς που μελέτησε η Ντρέιψους είχαν από νω­
ρίς την εμπειρία της ηγεσίας ως υπεύθυνοι προγραμμάτων. Έτσι είχαν την ευκαι­
ρία να χρησιμοποιήσουν τον εργασιακό τους χώρο ως εργαστήρι για τη μάθηση
ηγετικών ικανοτήτων. Με τα χρόνια ανέλαβαν περισσότερα διοικητικά καθήκοντα,
συνεργάστηκαν με (Λ*μβονλονς και παρακολούθησαν προγράμματα κατάρτισης
επιχοριγ/ούμενα από την εταιρία τους. Αεδομένου ότι εξακολούθησαν να βελτιώ­
νουν συνεχώς τι; δεξιότητες τους, έγιναν η ζωντανή απόδειξη ότι η αθέατη μάθηση
μπορεί να συνεχιστεί οπουδήποτε και οποτεδήποτε.32

Η όΐ’ναμη της \νηηχής πρόβας

Επομένως, όσο περισσότερο χρόνο αφιερώνετε στην εξάσκηση, τόσο μεγαλύτερες
θα είναι και οι απολαβές σας. Μάλιστα, εκτός από τις καταστάσεις της πράγματι-
χή; ζωής, έχετε και άλλες ευκαιρίες να εξαακήσετε πς ηγετικός σας ικανότητες
χρησιμοποιώντας τη νοηαχή πρόβα.
Ας ξαναγυρίοοιγιε στον Τζακ. Τιο πλαίσιο του μαθησιακού του προγράμματος
ο Ιζακ άρχκκ «ο αφιερώντι μερικές στιγμές γτα να σχεφτεί πως θα χειριστεί κά­
ποιο προβλήματα. Για παράδειγμα, την ώρα που οδηγούσε για να φθάσει στο γρα­
φείο του επεξεργαζόταν στο μυαλό τον όσα ήξερε σα τον περίμεναν κάθε ημέρα
Ένα πρωί, καθώς πήγαινε οε μια συνάντηση με έναν υπάλληλο ο οποίος φαινόταν
να μην προχωρά χαλά με το σχέδιο που είχε αναλάβει, ο Τζακ έφερε στο νου του
cva θετικό σενάριο: ότι δηλαδή έκανε ερωτήσεις και άκονγε προσεχτικά για να βε -
βαικθεί ότι κατάλαβε πλήρως την κατάσταση προτού αρχάκι να λύνει το πρόβλη­
μα. Προέβλεηε ακόμη on μπορεί να τον έπιανε η γνωστή ανυπομονησία τον, γι’ αυ­
τό και έκανε πρόβες για τοπώς να χειριστεί αυτά πα συναισθήματα ανα να καταφύ-
γει σιη ουνηθιαμένη (ου ανάδραση.
Τέτοιες νοηαχές πρόβες μπορούν να βελτιώσουν χαιά χηλό τον τρόπο με τον
σχοέο μαθαίντττ νέες δεξιότητες. Για παράδειγμα, είναι γνωστό το γεγονός, το
απυίοίτχμηριώνεται επίσης από επιστημονικές έρευνες, όα η νσητιχή πρόβα βελ­
τιώνει ας επιδόσεις των αθλητών. Οι αθλητές στους Ολυμπιακούς αγώνες τη χρησι-
μηοιθ(<ν συστηματικά. Μία από αυτού; είναι η Αμερικανίδα αθλήτρια καταδύσε­
ων Λόρα Γουάκινοον. Κατά τη διάρκεια της προετοιμασίας της για τους Ολυμπία-
 Η μξταμόρφωση 1*3

κούς του 2000 η Γουίλκινσον έστιασε τρία δάκτυλα του ποδιού της και δβν μπορού­
σε να μπει στο νερό. Αντί να σταματήσει όμως την προετοιμασία της, η Γουίλκινσον
παρέμενε επί ώρες στο βατήρα, αναπλάθοντας ξανά και ξανά στο μυαλά της, με κά­
θε λεπτομέρεια, καθεμία από τις προσπάθειές της. Συνέχισε να το κάνει, για να
επιτύχει τελικά μια αναπάντεχη νίκη: κέρδισε το χρυσά στις καταδύσεις από τα δέ­
κα μέτρα.31
Υπάρχουν αμέτρητες συγκλονιστικές ιστορίες αθλητών που χρησιμοποίησαν τη
νοητική πρόβα και οραματίστηκαν την επιτυχία τους. Αυτάς ο νοεράς οραματισμός
μπορεί να επιστρατεύσει ισχυρότατες βιολογικές δυνάμεις. Όλο και περισσάτερες
έρευνες, οι οποίες ξεκίνησαν πριν από τριάντα περίπου χρόνια, διαπιστώνουν άτι
μέσω της νοητικής άσκησης, της σωστής ανατροφοδότησης και της έντονης νοερής
συγκέντρωσης μπορούμε να αυξήσουμε τη θερμοκρασία ενάς τμήματος του σώμα­
τός μας, να επιβραδύνουμε την αναπνοή μας και να μειώσουμε τους χτύπους της
καρδιάς μας.
Κατ’ αναλογία, η επιτυχία μας ως ηγετών εξαρτάται άμεσα από την ικανότητά
μας να φανταστούμε πεντακάθαρα τον εαυτά μας να φθάνει στην ιδανική κατάστα­
ση, και εν συνεχεία να παραμείνουμε συγκεντρωμένοι σε αυτή την «κάνα. Αυτή η
«οπακοποίηση» έχει και άλλο ένα πλεονέκτημα: η σαφής εικάνα τού που θέλουμε
να φθάσουμε ενεργοποιεί τον εγκέφαλό μας.
Τα Οφέλη άμως είναι ευρύτερα. Μελέτες του εγκεφάλου έδειξαν ότι» όταν φα­
νταζόμαστε κάτι με ζωηρές λεπτομέρειες, ενεργοποιούνται τα ίδιο εγκεφαλικά κύτ­
ταρα τα οποία είναι στην πραγματικότητα υπεύθυνα γι’ αυτή τη δραστηριότητα.54
Με άλλα λόγια, το νέο κύκλωμα ξαναπερνά από τα ίδια μονοπάτια, ενισχύοντας α ς
συνδέσεις έστω και με την απλή επανάληψη της ακουλουθίας της δραστηριότητας
στο μυαλό μας. Εδώ διαφαίνεται μια ταχαχή για να μειώσουμε τους φόβους που
μπορεί να αισθανόμαστε όταν δοκιμάζουμε νέους» πιο ριψοκίνδυνους τρόπους ηγε­
σίας. Αν πρώτα φέρουμε νοερά στο μυαλό μας κάποιες πιθανές καταστάσεις από
to χώρο της δουλειάς μας, θα νιώθουμε λιγότερο άβολα όταν α ς αντιμετωπίσουμε
στην πραγματικότητα.
Κατά συνέπεια, ο πειραματισμός με νέες συμπεριφορές και η αξιοποίηση των
ευκαιριών για εξάσκηση εντός και εκτός επαγγελματικού χώρου —καθώς και η
χρήση μεθόδων όπως η νοητιχή πρόβα— ενεργοποιούν τις νευρικές συνδέσεις που
είναι αναγκαίες για να σιιντελεστεί η γνήσια αλλαγή.
IS4 Ο νέος ηγέf*K

Η κ ή υη η αναχάλνψΐ); ΐ| &νν«|ΐη τ»ν σχέσεων

Στις αρχές της δεκαετίας του 1990 μερικές γυναίκες, που τότε αποτελούσαν την
εταιρία Coopers & Lybrand, αποφάσισαν να φτιάξουν μια ομάδα μελέτης. Στην αρ­
χή συγκεντρώνονταν μια φορά το μήνα και συζητούσαν για τη σταδιοδρομία τους
και τον ηγετικά τους ράλο τόσο μέσα στην εταιρία άσο και σε μια κατά παράδοση
ανδροκρατσΰμβνη βιομηχανία. Μετά από λίγες συγκεντρώσεις όμως οι γυναίκες
άρχισαν να συνειδητοποιούν άτι στις συναντήσεις τους μιλούσαν για τη δουλειά
τους χαι για τη ζωή τους γενικότερα. Ανέπτυξαν μεταξύ τους ισχυρές σχέσεις και
διαπίστωσαν άτι μπορούν να εμπιστεύονται και να βασίζονται η μία στην άλλη για
να παίρνουν ειλικρινή ανατροφοδότηση καθώς επεξεργάζονταν τις ηγετικές τους
δεξιότητες.
Σήμερα πολλές γυναίκες οι οποίες επιδιώκουν να αναλάβουν ή να διατηρήσουν
ηγετική θέση στον οργανισμό τους έχουν δημιουργήσει παρόμοιες ομάδες. Και
έχουν χάθε λόγο γι’ αυτό. Όπως τονίσαμε σε προηγούμενο κεφάλαιο, οι γυναίκες
-αλλά και οι μειονότητες- δεν λαμβάνουν σε μεγάλο βαθμό χρήσιμη ανατροφο­
δότηση για την απόδοσή τους. Ένας δεύτερος, και ίσως mo σημαντικός, λόγος για
το σχηματισμό τέτοιων ομάδων είναι ότι μέσα σε αυτές τα μέλη δημιουργούν μετα­
ξύ τους σχέσεις εμπιστοσύνης,^που τους επιτρέπουν να πειραματιστούν και να δοκι­
μάσουν νέες και άγνωστες πτυχές τον ηγετικού τους ρεπερτορίου σε ένα περιβάλ­
λον χωρίς κινδύνους.
Όποιος είχε την εμπειρία ενός επιτυχημένου προγράμματος ανάπτυξης ηγετι­
κών ικανοτήτων γνωρίζει καλά πόσο σημαντική είναι η ύπαρξη cnrifetsiuovπου βοη­
θούν σ' αυτή την πορεία. Όπως το έθεσε ένας ηγέτης στην τελευταία συνάντησή του
με την ομάδα μετά την ολοκλήρωση ενός διετούς προγράμματος ανάπτυξης: «Δεν
ήταν μόνο το πρόγραμμα που έκανε τη διαφορά, αλλά τα μέλη της ομάδας και οι
σχέσεις που χτίσαμε μεταξύ μας». Πράγματι, αν και είναι ίσως παράδοξο, στη διερ­
γασία της αυτοχατευθυνόμενης μάθησης βασιζόμαστε στους άλλους γύρω μας για
να χάνουμε το χάθε βήμα προς τα εμπρός: από τη διαμόρφωση και την τελειοποίη­
ση της εικόνας του ιδανικού μας εαυτού, τη σύγκρισή του με τον πραγματικό, έως
την τελική αξιολόγηση της προόδου που κάναμε. Οι σχέσεις μας μας προσφέρουν
το πλαίσιο μέσα στο οποίο μπορούμε να διαπιστώσουμε την πρόοδό μας και να συ­
νειδητοποιήσουμε τη χρησιμότητα αυτών που μαθαίνουμε.35 Η συζήτηση με έναν
έμπειρο σύμβουλο, μεντορα ή φίλο αποτελεί μια ζώνη ασφαλείας που μας προστα­
τεύει και μας επιτρέπει να εξερευνήσουμε ελεύθερα την οδυνηρή πραγματικότητα
του εργασιακού μας περιβάλλοντος. Μας διευκολύνει επίσης να αμφισβητήσουμε
κάποια παράλογα για μας θέματα, τα οποία ωστόσο δεν είναι συνετό να συζητή-
 Η μεταμόρφωση ns

σουμε με τον προϊστάμενο. Ο πειραματισμός χαι η εξάσκηση με νέες συνήθειες

απαιτούν την ανεύρεση ασφαλών πλαισίων και σχέσεων.
Έχουμε δει πολλές περιπτώσεις στις οποίες αυτή η υποστήριξη δεν προσφέρει
μόνο την ελπίδα για αλλαγή αλλά και την πεποίθηση της επιτυχίας. Για παράδειγ­
μα, στο τέλος ενός προγράμματος για διοικητικά στελέχη και επαγγελματίες είδα­
με αυτούς τους ήδη πολύ επιτυχημένους ανθρώπους να μιλούν για το βαθμό στον
οποίο ενισχύθηκε η αυτοπεποίθησή τους.36 Πώς όμως αποτιμονν αυτό το όφελος,
ειδικά από τη στιγμή που και πριν την έναρξη του προγράμματος τα άλλα μέλη της
ομάδας τούς θεωρούσαν ήδη άτομα με μεγάλη αυτοπεποίθηση; Στις συνεντεύξεις
τους μας εξήγησαν ότι αυτό που εννοούσαν ήταν πως ενιοχύθηκε η αυτοπεποίθησή
τους για τη δυνατότητα της αλλαγής, πράγμα το οποίο δεν είχαν αισθανθεί για πο­
λύ καιρό στην επαγγελματική τους ζωή. Οι συμμετέχοντες ανέφεραν ότι πολλοί
άνθρωποι γύρω τους —στη δουλειά αλλά και στην οικογένεια— είχαν πειστεί ότι
δεν πρόκειται να αλλάξουν (και συνεπώς δεν τους προέτρεχαν για χάη τέτοιο),
παρά τη δική τους αντίθετη επιθυμία. Στο πρόγραμμα όμως είχαν βρει μια νέα
ομάδα αναφοράς —ανθρώπους σαν αυτούς —που ενθάρρυνε την αλλαγή τους. Το
αποτέλεσμα αυτό το διαπιστώσαμε και σε μια «μετα-μελέτη»: οι θετικές ομάδες
βοηθούν τα μέλη τους να πραγματοποιήσουν θετικές αλλαγές, ειδικά αν οι μεταξύ
τους σχέσεις χαρακτηρίζονται από ειλικρίνεια, εμπιστοσύνη χαι ψυχολογική
ασφάλεια.37

Το στρες της ηγεσίας

Για τους ηγέτες αυτού του είδους η ασφάλεια είναι σημαντική και ευνοεί την αυθε­
ντική τους μάθηση. Πολλοί άνθρωποι σε ανώτερες θέσεις αισθάνονται συχνά ανα­
σφάλεια, σαν να βρίσκονται κάτω από μικροσκόπιο, καθώς κάθε τους πράξη ελέγ­
χεται εξονυχιστικά από τον περίγυρό τους· γι’ αυτό χαι δεν διακινδυνεύουν να εξε­
ρευνησουν νέες συνήθειες. Ξέροντας πως οι άλλοι τους παρακολουθούν με κριτικό
βλέμμα, δεν τολμούν εύκολα να πειραματιστούν και περιορίζουν κάθε νέα και δια­
φορετική συμπεριφορά.
Γι' αυτούς και για χίλιους δυο άλλους λόγους η ηγεσία δημιουργεί έντονο στρες.
Μελέτες σε άτομα με ισχυρή επιθυμία για εξουσία έδειξαν ότι η επιθυμία τους είχε
επάνω τους το ίδιο διεγερτικό αποτέλεσμα όπως και αν βίωναν βιολογικό στρες.36
Όταν αυξάνεται το στρες —ή αφυπνίζεται το κίνητρο για εξουοία —το σώμα αντι­
δρά με παραγωγή περισσότερης αδρεναλίνης και νοραδρεναλίνης. που είναι οι ορ­
μόνες του στρες. Αυτό οδηγεί στην αύξηση της πίεσης τον αίματος, που προετοιμά­
ζει το άτομο για δράση. Την ίδια στιγμή το σώμα παράγει άλλη μια ορμόνη τον
<πρες, την κορπζόλη. η οποία δ«αρκεί περισσότερο από την αδρεναλίνη και επηρε­
άζει καθετί νέο πον μπορεί να μαθευτεί.*
Πρέπει ωστόσο να σημειωθεί ότι όταν οι άνθρωποι βρίσκονται κάτω από υπερ­
βολικό στρες, δεν νιώθουν πια ασφαλείς και, κυρίως, δεν τους είναι εύκολονα ενα­
σκηθούν οε νέους τρόπους δράσης. Γίνονται πιο αμυντικοί και επισιρέφουν στις
παλαιστερες και γνιιχττάτερες συνήθειες. Υπάρχει και άλλο ένα πρόβληματο οποίο
αφορά την ηγεσία: όταν το στρες είναι υπερβολικό και διαρκές, ο εγκέφαλος αντι­
δρά με συνεχιζόμενη παραγωγή κορτιζόλης, η οποία σε μεγάλες ποσότητες σκοτώ­
νει τα κύτταραστον ιππόκαμπο που είναι απαραίτητα για κάθε νέα μάθηση.
Εξαιτίας τωνπαραπάνω ημάθηση ηγετικών ικανοτήτων αποδίδει καλύτεραυπό
συνθήκες ασφάλειας και ηρεμίας, όχι όμως μεγάλης χαλάρωσης που μπορεί να
οδηγήσει στην απώλεια των κινήτρων.40Η μάθηση επιτυγχάνεται καλύτερα σε ένα
βέλτιστο επίπεδο ενεργοποίησης του εγκεφάλου, μια κατάσιαση στην οποία τόσο
τα χίνητρα όσο και το ενδιαφέρον είναι ιδιαίτερα υψηλά, Η αίσθηση της ψυχολογι­
κής ασφάλειας δημιουργεί μια ατμόσφαιρα στην οποία οι άνθρωποι πειραματίζο­
νται χωρίς να νιώθουν αμηχανία ήφόβο για τις συνέπειες της αποτυχίας.
Μια αρμονική ομάδα εκπαιδευόμενων -λόγου χάρη, μια ομάδα ηγετών οι
οποίοι επιδιώκουν από κοινού την ανάπτυξη νέων σπλ—αποτελεί «ο κατάλληλο
πεδίο για την επίτευξη της αλλαγής. Όταν οι άνθρωποι βλέπουν τον διπλανότους
ναξεπερνάτις αναστολέςτου και να διακινδυνεύει, νιώθουν και εκείνοι mo άνετα
ώστε να επιχειρήσουνκάτι παρόμοιο.4'
Η καλλιέργεια κάποιων ξεχωριστών σχέσεων, δηλαδή σχέσεων που σκοπό
έχουν να διευκολύνουν την πορεία σας, θεωρείται κρίσιμη για τη συνεχιζόμενη
ανάπτυξήσας. Οι μένιορεςκαι οι σύμβουλοι, όπως διαπιστώσαμε, σας βοηθούννα
ανακαλύψετε τα όνειρά σας, να συνειδητοποιήσετε τις δυνάμεις, τα κενά αλλάκα
την επίδρασήσας στους άλλους, και καθοδηγούν τα βήματά σας κατάτη διάρκεια
τον μαθησιακού προγράμματος. Δεν αρκεί όμως να «χρίσετε» κάποιον μέντορα ή
σύμβουλο*πρέπει και η μεταξύ σας σχέσηνα διέπεται από ειλικρίνεια, εμπιστοσύ­
νη και υποστήριξη.

Μέντορεςχαι βνρβοολοί-ποογνμναοιΐς
Οταν κάποτε αξιολογούσαμε υψηλού επιπέδου ηγέτες μιας πολυεθνικής εταιρίας,
διαπιστώσαμε ένα σχεδόν όμοιο ιστορικό μεταξύ αυτών πον διέθεταν ευρύ χαι
υγιές ρεπερτόριο ηγετικών ικανοτήτων: όλοι τους είχαν καλλιεργήσει τα ταλέντα
τους κατά τα πρώτα χρόνια της σταδιοδρομίας τους υπό την καθοδήγηση ενός μέ*
ντορα Αυτό το εύρημα επιβεβαιώνει άλλες μελέτες που πραγματοποιήθηκαν στο
 Ημειαμόρψνοη 117

Κέντρο Δημιουργικής Ηγεσίας ίου Γχρίνσμπορο της Βόρειος Καρολίνα, και οι

οποίες εξήραν τη δύναμη της καθοδήγησης xat τηςσυμβουλευτικήςστηδιαμόρφω­
σητων ικανοτήτωντων ηγετών/2
Οι ηγέτες με νους οποίους μιλήσαμε μαςανέφερανόαοι πωσημαντικέςεμπο­
ρίες για την ανάπτυξή τους ήταν κάποιες θέσεις εργασίαςχακί to παρελθόνστις
οποίες, όπως αρχικά νόμιζαν, οι προκλήσεις ξεπερνούααν τις δυνατόιητές τους.
Όλοι τους όμως είχαν ένα μέντορα, ο οποίοςτους εμπιστεύτηκετηδουλειάμη εν
συνεχεία τους προφυλαξε από ας κακοτοπιές, πουείχανκυρίαςναχάνουνμετην
αντιμετώπιση των «καλοθελητών» από τα κεντρικάτηςεταιρίας. Ολοι αναφερθη»
χαν στην ικανότητα τον μέντορότους νατουςαφήνειπεριθώριαπρωτοβουλίαςmb
δράσης. Οι μέντορες έδωσαν την ευκαιρία στουςτότε αρχάριουςηγέτεςνα ανοί­
ξουντα φτερά τους και να δοκιμάσουντις δυνάμειςτους.
Αν ο στόχος σας είναι να δουλέψετε με ένα μέντοραπουθασαςβοηθήσει να
καλλιεργήσετε συγκεκριμένες ηγετικές δεξιότητες, είναι σημαντικόναι»διευκρι­
νίσετε εξαρχής. Ο μέντορας που ξέρει τι ακριβώςπροσπαθείτε ναχάνετε«μσυμ­
μερίζεται τις φιλοδοξίες και το μαθησιακό σας πρόγραμμαγίνεται τελικάοσύμ­
βουλος και ο προγυμναστής σας.
Υπάρχουν πολλά είδη σνμβοΜων-προγυμναιπών,43Μπορεί να είναι τχαγγελ-
ματίες σύμβουλοι, ανεπίσημοι «πνευματικοί» πατέρες, συνάδελφοι ή απλοί φίλοι.
0 Μαρκ Τίλινγκ, πρόεδρος και ιδρυτής της Instill Corporation, είχε μέντοράτσν
έναν άλλο πρόεδρο και διευθύνοντασύμβουλο,τονΝτέιβινι ΓκάρισοντηςVerestar
Communications. Ο Τίλινγκ ένιωθε ότι συζητώντας μεένανομόλογότου, οοποίος
είχε αντίστοιχες εμπειρίες, τον βοηθούσε νααποσαφηνίσει κάποιαθέματακαλύτε­
ρα από έναν επαγγελματία σύμβουλο.44
Από την άλλη μεριά, αν προσλάβετε έναν επαγγελματίασύμβουλο(και υπάρ­
χουν χιλιάδες σήμερα), ίσως σας δοθεί η ευκαιρίανα συζητήσετε πιο ελεύθερα
απ7ό,τι αν είχατε απέναντι σας το αφεντικό ή ένα συνάδελφόσας. Ταοφέληαπό
την πρόσληψη ενός συμβούλου ξεπερνούν κατά πολύ την απλή καλλιέργειατων
ηγετικών σας ικανοτήτων. Ο σύμβουλος προσφέρει τασυμπληρωματικάμάτιακαι
αυτιά που σας βοηθούν να υπερβείτε τοντόσοσυνηθισμένογιατουςηγέτεςπληρο­
φοριακό αποκλεισμό. Οι επαγγελματίες σύμβουλοι σας βοηθουνναδείτε καθαρά
έξωαπό to μικρόκοσμοτης καθημερινότητας.
Οι καλοί σύμβουλοι θα κατανοήσουντην κουλτούρακαι ταδιλήμματατηςεπι­
χείρησης, τα ταλέντα του ηγέτη αλλά και τις προκλήσεις πουαντιμετωπίζει, χρησι­
μοποιώντας οι ίδιοι τη συναισθηματική νοημοσύνη.45Μπορούν ναεξετάσουναυτά
τα διλήμματα από πολλές οπτικές γωνίες: σε ατομικόεπίπεδο(τι συμβαίνει μεαυτό
τοάτομο)' σε επίπεδο ομάδας (δυναμικήηγετικών και μηομάδων)· και σεεπίπεδο
 Ονέος ηγέτης

οργανισμού (χώς άλα αίτιά εμπλέκονται με την κουλτούρα, ta συστήματα και ο)

στρατηγικήτης επιχείρησης). Ένας σύμβουλος μπορεί να καταρτίσει ένα κατάλλη­
λο μαθησιακό πρόγραμμα και να προσφέρει την πολυτέλεια μιας μοναδικής και
αποκλειστικής xyoroxuag σχάσης καθ*όλητηδιάρκεια της διεργασίας.

ΣΜνφηη&ςι&ήίληριτηρημ&α
Ηπαροχή βοήθειας σε έναμεμονωμένο ηγέτη«*σ«ενα επιτύχει μεγαλύτερη αρμο­
νία σηματοδοτεί μια σημαντική αρχή. Για έναν οργανισμό όμως η επίδραση θα
ήταν πολύ πο Οεαχή αν η ανάπτυξη των ηγετικών ικανοτήτων δεν περιοριζόταν
αποκλειστικάσε έναάτομο.
Ας δούμε την περίπτωσητου Ροζάνο Σαάντ, ο οποίος εργαζόταν στην εταιρία
χοραγωγής χημικών προϊόντων Huoisman Tioride στη Μαλαισία. Λίγο καιρό αφ*
όιου χροήχθησε γενικόδιευθυντήπαραγωγής ο Ροζάνο έλαβε από τους υφισιαμέ-
νουςτο» μιαπληροφορίαπουτονσυγκλόνισε: ωςηγέτης είχε τηντάσηνα είναι χα-
ταπιεστικός mu κατευθυντιχός. Ως βσθμόαυτό δεν ήταν παράξενο- άλλωστε ο
Ροζάνο, ως μηχανικός, είχε συνηθίσει αυτάτα σολ.ηγεσίας, που αποτελούντον κα­
νόναστο επάγγελμάτουαλλά*mστοσυγκεκριμένοχώρο, τΜΟΛΟίοοίδιοςίΝα^
τσύσί επΐ δεκαέξι συναπτά έτη.
Το πρόβλημα για τον Ροζάνοήτανάη έπρεπε να εφαρμόσει περισσότερα ηγετι­
κά στιλαν ήθελε να επιτύχει στηδουλειάτον, αφού εκτός τωνάλλων η επιχείρηση
λειτουργούσε με ζημία τα τελευταίατέσσερα χρόνια. Αν και το τμήμα της Μαλαι­
σίας θεωρούνταν το πιο σύγχρονο, η παραγωγικότητα και η ποιότητά του ήταν οι
χαμηλότερες συγκριτικά με όλαταυπόλοιπαυποκαταστήματατης εταιρίας ανά τον
κόσμο. Αυτός ήταν εξάλλου ο λόγος που το μαλαισιανό παράρτημα (πρώην 1CI
Tloxide) αγοράστηκε, όπως είπε χαρακτηριστικά ένα στέλεχος, για ένα «κομμάτι
ψωμί»απότον όμιλοHuntsman (με έδρατο Σολτ Λέικτης Γισντα).
Ο Ροζάνο ήθελε να αλλάξει τη «μοίρα» της εταιρίας του. Έτσι αποφάσισε να
χρησιμοποιήσει τη νέατου γνώσηγια να θέσει στόχους που θα οδηγούσαν στη δη­
μιουργία οράματος και υποστηρικτικής ατμόσφαιρας για όλους τους ανθρώπους
της επιχείρησης. 'Ηξερε ότι πρέπει να αλλάξει δραστικάτο κλίμα και να αποσαφη­
νίσει τις αρμοδιότητες αλλά και τα αναμενόμενακριτήρια απόδοσης για τους εργα­
ζόμενους. Παράλληλα, επειδή γνώριζε ότι η αυτοεπίγνωση δεν ήταν ένα από τα
προτερήματατου, όρισε ως στόχογιατον εαυτότου την όσο το δυνατόν μεγαλύτερη
ανάπτυξή της.
Για να αποφυγει την πληροφοριακή απομόνωση, ο Ροζάνο αποφάσισε να δήμο
σιοποιήοει σε όλο τοπροσωπικότους μαθησιακούςτον στόχους. Εμπλέκοντας λοι-
 Ημ$ταμ6ρφ*νι m

πόν στο σχέδιόion τους ανθρώπους μετουςοποίους αλληλοαδρούσεσεχαβημε^τ-

νή βάση δημιούργησε το ιδανικό εργαστήριομάθησης. Κατάφερε επίσηςνα εντά­
ξει όλητην ομάδα των δωιχητιχών στελεχώνστοίδιομαθησιακόπρόγραμμα. 'Ηθε­
λε να μιλούν όλοι την ίδιαγλώσσακαι ναχαταλήξονναπόκοινούσε eveόραμαγια
τηνπορείατης «αιρίας. Στοπλαίσιοτουμαθησιακούίουπρογράμμαιος,γιαπαρά-
δείγμα, έπρεπε να μιλά σε κάθε σύσκεφηγιατο νέο, απόχοινούπροσδιορισμένο
όραματης εταιρίας.
Δημιουργήθηκαν ομάδες από στελέχη χαι ορίστηκε ένα«ΜηνιαίοΠλάνοΠρο­
σωπικών Επαφών» (ουσιαστικά μια δικήτους εκδοχήγιατουςσυμβούλους) ούτως
ώοπε κάθε ηγέτης να δέχεται υποστήριξη και ενημέρωση για τηνπορείαίου στο
μαθησιακό πρόγραμμα. Στις συναντήσεις του διοικητικούπροσωπικού, εκτόςαπό
τα συνήθη ζητήματα της αποδοτιχότητας χαι τηςασφάλειας, άρχισαννασυζητιού­
νται xm θέματα σχετικά με τα ηγετικάσολ, τοκλίμαστονοργανισμόκαι ταμαθη­
σιακά προγράμματα. Δημιουργήθηκαν επίσης ειδικές ομάδες, στις μηνιαίεςσυνα­
ντήσεις ίων οποίων τα μέλη μπορούσαν να μιλήσουνγιατοπροσωπικόμαθησιακό
τους πρόγραμμα, να εξετάσουν την πρόοδότουςκαι ναπάρουνανατροφοδότηση.
Μόλις δυο χρόνια αργότερα ο Ροζάνο και η ομάδατον πετυχαν τόσαπολλά
ώστε έγιναν το λαμπρό παράδειγμακαι δέχοντανεπισκέψειςαπόάλλαστελέχηκαι
ηγέτες. Φυσικά, η αλλαγή επεκτάθηκε χαι σε όλο το προσωπικό. Στηναρχήτου
προγράμματος, αν ρωτούσαν έναν εργάτη u χάνει, Θαέπαιρνανμιααόριστηαπά­
ντησητου τόπου: «Πρέπει να βγουν 50.000τόνοι μπογιάς». Τάραστηνίδιαερώτη­
σηη απάντηση που δίνει σχετίζεται ολοφάνερα μετηνποιότητακαι όχι μετηνπο­
σότητα: «Πρέπει να ελέγχωτα δείγματατωνχρωμάτωνκάθετέσσεριςώρεςκαινα
τα συγκρίνω με τις αναλύσεις. Αν κάτι δενπάει χαλά, πρέπειναχάνωτιςαπαησύ-
μενες προσαρμογές ώστε να τηρούνται πάνταοι διεθνείςπροδιαγραφές».
Ηεταιρία άρχισε να εμφανίζει έντονηανοδικήτάσηιόοοστηνκερδοφορίαόσο
και στην παραγωγικότητα. Οι ταχτικές επιτόπιες έρευνεςγιατηνπρόοδοσης δια­
στάσεις της σαφήνειας, της ευελιξίας, των κριτηρίων απόδοσης χαι τηςαφοσίωσης
στην ομάδα κατέδειξαν βελτίωση της τάξηςτου200%.Τονιρίτοχρόνοτοπαράρτη­
ματης Μαλαισίας παρουσίαζε υψηλότερηαποόοαχόπμααπόόλεςτιςεταιρίεςτον
ομίλου, ξεπερνιυνιας όλους τους στόχους παραγωγικότηταςχαι κερδών.
Τι είχε συμβεί; Το προσωπικό όλα τα προηγούμεναχρόνιαπαρέμεινε το ίδιο.
Αυτό που άλλαξε ήταν ο τρόπος τής μεταξύ τους συνεργασίας. Το κλίμαπουδημι-
ουργήθηκε ενθάρρυνε τον καθένα να χρηυιμοκοιήσει ιη ουνωοθημαιικήτοννοη­
μοσύνηκαι να αναπτύξει τοταλέντοtouστηνηγεσία. Κάθεστέλεχοςείχετηνευκαι­
ρίανα εχφράσει ανοιχτά τα όνειρα και τις φιλοδοξίεςτου(πρώτηανακάλυψη)*να
καταλάβειπώςτον έβλεπανοι άλλοι μέοωτηςμεθόδουίων360βαθμών,αλλάκαινα
 190 Ον(θζ ΊΥίτης

προσδιορίσει ο ίδιος ης δυνάμεις και «ιςαδυναμίες του (tohe^ ανακάλυψη) να

καταρτίσει τοπροσωπικόμαθησιακάτουπρόγραμμα(τρίτηανακάλυψη)· να πειρα­
ματιστεί και να ενασκηθεί στιςνέες του συμπεριφορές και συνήθειες μέσα στονερ­
γασιακόχώρο (τέταρτηανακάλυψη). Όλαία στελέχη μαζί συνεργάστηκαν (πέμπτη
ανακάλυψη) και δημιούργησανένα νέοκλίμακαι πλαίσιο εργασίας. Συντονίστηκαν
κι ανέπτυξαντησυναισθηματικήαρμονία γιατηνκοινήτους αποστολή.
Η αλλαγή ενός και μόνο ηγέτη αποτελεί απλώς την αρχή. Η συνέχεια συνίστα-
ται στην ανάπτυξη ενός σημαντικού αριθμού αρμονικών ηγετών και κατ’ επέκταση
στη μεταμόρφωση του τρόπου συνεργασίας τους με τους άλλους και στη συνεχιξό·
μενη ανάπτυξή τους. Η ανάπτυξη του πλέον αποτελεσματικού ηγέτη συμβαδίζει με
την παράλληλη μεταμόρφωση του οργανισμού που διευθύνει, όπως θα δούμε στη
σιινε'χεια.
Τ Ρ ΙΤ Ο Μ ΕΡΟ Σ

λ η α η ο \ρ ΓΩΝ

Σ Υ Ν Α ΙΣ θ Η Μ Α Τ Ιιί
0 ρ γ α ν ι Σ μ ^ ς ,Κ α Α Φ Υ Ε Ι Σ
 ΚΕΦΑΛΑΙΟ9

Η Σ Υ Ν Α ΙΣ Θ Η Μ Α Τ ΙΚ Η

Π Ρ Α Γ Μ Α Τ ΙΚ Ο Τ Η Τ Α

Τ Ω Ν ΟΜ Α ΔΩ Ν

Τ α ανώτερα στελέχη μιας κατασκευαστικής εταιρίας είχαν αποδε­

χθεί ένα σημαντικό έργο: να βρουν τρόπο να αντιμετωπίσουν τη
λεγάμενη ((στασιμότητα» στην οποία φαινόταν να έχει παγιδευτεί η εταιρίατους
για πάρα πολύ καιρό. Το πρόβλημαήταν όπ δεν κατάφερναν να καιαληξουν σε
αποφάσεις. Όσοπιο επείγονήταντοζήτημα,τόσοπερισσότεροανέβαλλαντηνεπί­
λυσητου, προσέχοντας να μηναγγίξουνθέματαγιαταοποίαήξερανόηδιαφωνού­
σαν. Το χειρότερο ήταν όα μερικές φορές παρίστανανπως συμφωνούνοε βασικά
θέματακαι μόλις έβγαιναναπότο συμβούλιο«ουσιαστικάσαμποτάριζανσιωπηλά
την απόφαση», όπως έλεγε ένας της ομάδας. Στομεταξύηεταιρίαδενκατώρερνε
να εφαρμόσει καμίαστρατηγική.
Τι συνέβαινε στηνομάδα; Ηαλήθειαφανερώθηκεμετάαπόσυζήτησημεταμέ­
λη: κανείς δεν τα έβγαζε πέρα με τις διαπροσωπικέςδιαφωνίες αφούκανείςτους
δεν διέθετε δεξιότητες της συναισθηματικής νοημοσύνηςστοντομέα της διαχείρι­
σηςτωνσυγκρούσεων. Ξαφνικάολόγοςγιατονοποίοα άνθρωποι αυτοίήτανανί­
κανοι να πάρουν αποφάσεις αποκαλύφθηκε. Ποτέ τους δεν είχαν σχεφιεί όη οι
ανοιχτέςσυζητήσεις και οι αντιπαραθέσεις -οι οποίεςδεν καταλήγουνσεπροσω­
πικές επιθέσεις- συμβάλλουν στη λήψη ορθότερων αποφάσεων. Ανχ’ αυτού, η
ομάδαείχε υιοθετήσει τησυνήθειανααποφεύγει εντελώςοποιαδήκστεδιαφωνία.
Ησννειδητοποίηση ότι όλοι παρουσίαζαν ίο ίδιο κενό, και κατάσυνέπειασυ­
γκροτούσανμιααναποτελεσματικήομάδα, έμοιαζεμετοπράσινοτουφωτεινούση­
ματοδότηπουτους έδωσετοσήμαναπροχωρήσουν. Πιοσυγκεκριμένα, ηανακάλυ-
 m OΗος Iffτις

ψήτους είχτ ναicdvct με μιασημαντικήαλλά αόρατη δύναμη η οποία επενεργούσε

στηνομάδα; οι θεμελιώδειςκανόνες σχετικά με τησύγκρουσηκαι τα συλλογικάσυ­
ναισθήματα γι' αυτήν ήρθαν ναπροστεθούν στη συναισθηματική τους πραγματικό­
τητα* Τώρα αντιλαμβάνονταν τι έπρεπε να αλλάξουν σε ομαδικό και σε ατομικό
επίπεδο. Συνειδητοποίησαν επίσης όη οι πραγματικές λύσεις απαιτούσαν την αλ­
λαγήτων απόψεων τους για την έννοια της σύγκρουσης, και όχι μόνο μια προσαρ­
μογήστησυμπεριφοράτους.
Έχουμε κατ' επανάληψη διαπιστώσει όη όταν οι ομάδες (αλλά και ολόκληροι
οργανισμοί) έρχονται ευθέως αντιμέτωπες με τη συναισθηματική τους πραγματικό­
τητα, αρχίζουνμιαυγιή επανεξέτασητων κοινών τους συνηθειών που δημιουργούν
και συντηρούν αυτή την πραγματικότητα. Από το συγκεκριμένο σημείο άλλωστε
πρέπει να ξεκινήσουν οι ηγέτες την επέκταση της συναισθηματικής νοημοσύνης
σης ομάδες και τους οργανισμούς; πρώτα απ' όλα να κοιτάξουν κατάματα την
πραγματική κατάσταση αντί να εστιάζουν την προσοχή τους στο ιδανικό όραμα
Καθώς γίνεται αντιληπτό, σε μια τέτοια περίπτωση, δηλαδή σε επίπεδο ομάδας,
υπάρχει μα αναστροφήτης σειράς μεταξύ προσεκτικής σκέψης χαι αυτοανακάλυ­
ψης (ηοποία ίσχυε για τα μεμονωμένα άτομα, όπως περιγράψαμε στο κεφάλαιο7).
Και γιατί πρέπει να γίνει αυτή η αλλαγή στη σειρά; Επειδή το ζήτημα είναι η
ενεργοποίηση. Ως άτομα έχουμε ισχυρότεροκίνητρογια αλλαγή όταν ταυτιζόμαστε
μετσ όνειρα και το ιδανικό όραματης ζωής μας. Αυτό το όραματου μέλλοντος μας
προσφέρει τόσο την ενέργεια όσο και τη θέληση να αλλάξουμε τη συμπεριφορά
μας. Το (δανικό όραμα μιας ομάδας ωστόσο είναι συχνά μια πολύ πιο μακρινή και
ασαφής ιδέα, γι’αυτό και δεν μας παρέχει την απαιτονμενη κινητοποίηση προκει-
μένουνα επιδιώξουμε τηναλλαγή. Χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι η «αγέρωχη»
γλώσσα που χρησιμοποιείται για τη διακήρυξη αρχών της εταιρίας, το ύφος της
οποίας μοιάζει να απέχει έτη φωτός από τις καθημερινές εργασιακές εμπειρίες.
Οι ομάδες αρχίζουννα αλλάζουν μόνο όταν έχουν σχηματίσει την πλήρη αντίλη­
ψητης πραγματικότητας και τουτρόπου λειτουργίας τους, ειδικά όταν τα μέλη τους
αναγνωρίζουνότι εργάζονται υπόσυνθήκες δυσαρμονίας ή αποσυνιονισμού, Τοση­
μαντικό είναι να κατανοήσουντηνπραγματικότητα σε συναισθηματικό (αλλά συχνά
και σε φυσιολογικο-σωματικό) επίπεδο. Παρ' όλα αυτά η αναγνώριση της δυσαρμο­
νίας δεν αρκεί από μόνη της για την αλλαγή. Τα μέλη πρέπει να ανακαλυψουν την
πηγήτηςδυσαρέσκειας - μιασυναισθηματική πραγματικότητα που κατά κανόναξε­
περνά τις συνηθισμένες αιτίες, όπως το «κακό» αφεντικό. Η ρίζα του προβλήματος
συχνά έγκειται στους βαθιά και επί μακράν εδραιωμένους κανόνες ή συνήθειες που
«κυβερνούν» την ομάδα. Αποχαλούμε αυτούς τους κανόνες νόρμες όταν αναφερό­
μαστε σας ομάδες και xovXxovqq όταναναφερόμαστε σε ευρύτερους οργανισμούς.
 Ησνναισβηματιχή χραγμαππότηχα των ομάδων I»

Η κατανόηση της συναισθηματικής πραγματικότητας, της νόρμας της ομάδας

και της κουλτούρας του οργανισμού μπορεί να χρηοιμοποιηθεί ως βάση για την
ανάπτυξη του ιδανικού οράματοςτου συνόλου' «νόςοράματοςτοοποίο, γιαναεί-
ναι αληθινάσαγηνευτικό, θαπρέπει επίσηςναεναρμονίζεταιμετοόραματουκάθε
ξεχωριστού ατόμου. Από τη στιγμή που η πραγματικότητακαι το όραμαγίνονται
κατανοητά είναι πολύ πιο εφικτόναπροσδιορίσουμε και ναεξερευνήσουμεταμε*
ταξύτους κενά, και εν συνεχείανασυνδέσουμετατρέχοντατηααινόμεναμετοαυ­
ριανό όραμα. Όσο περισσότερο ευθυγραμμίζεται ηπραγματικότηταμετοόραμα,
τόσο πιο σίγουρο είναι ότι οι επιδιωκόμενες αλλαγέςθαεπιβιώσουνμακροπρόθε­
σμα. Αυτός ο «συντονισμός» ιδανικών και πραγματικότηταςείναι που παρέχει το
πλαίσιογια την απομάκρυνση απότηδυσαρμονίακαι γιατηδημιουργίασυναισθη­
ματικά ευφυών, αρμονικώνκαι moαποτελεσματικώνομάδων.
Προτού εξερεννήσουμε όμως με ποιοτρόπομπορούμεναεπιφέρουμετηναλλα­
γή, θα εξετάσουμε την έννοια της συναισθηματικής πραγματικότητας, θα δούμε
κατ’ αρχάς τι σημαίνει συναισθηματική πραγματικότηταστοπλαίσιοτης ομάδας,
και κατόπιν θα περάσουμε στους οργανισμούςγιατολόγοόηοι συνθηχεςτηςομά­
δας βρίσκονται πολύ πιο κοντά στην καθημερινή εμπειρίατωνπερισσότερωναν­
θρώπων. Οι ομάδες επιπλέον παρέχουν έναάμεσοπεδίοαλλαγώνκαιταυτόχρονα
αντανακλούνκατάκάποιοντρόποκαιτηνπραγματικότητατωνοργανισμών.

Όταν η ομάδα αποτυγχάνει: η δύναμη της νόρμας

Τις τελευταίες δεκαετίες πολλές έρευνες κατέδειξαντηνανωτερότητατωνομαδι­

κών αποφάσεων έναντι εκείνων πουλαμβάνοντοι ακόμηκαι απότοπλέονευφυές
άτομοτης ομάδας.1Αυτόςοκανόναςωστόσοέχειμίαεξαίρεση.Ανηομάδαπάσχει
από δυσαρμονίαή ανικανότητασυνεργασίας, τότετόσοηποιότηταόσοκαιηταχύ­
τητα της λήφης αποφάσεων είναι μειωμένες. Μια έρευναστο Πανεπιστήμιο Κέ-
μπριτζ διαπίστωσε ότι ακόμη και ομάδες συγκροτούμενεςαπό ευφυήμέλημπορεί
νακαταλήξουν σε κάκιστες αποφάσειςότανστοεσωτερικότουςκυριαρχούνοι δια-
πληκτισμοί, ο προσωπικός ανταγωνισμόςκαιταπαιχνίδιαεξουσίας.2
Εν περιλήψεί, οι ομάδες είναι mo έξυπνες απόταάτομομόνοότανεπιδεικνύ­
ουν τις αρετές της συναισθηματικής νοημοσύνης. Τοκάθε μέλος συνεισφέρει στο
γενικό επίπεδο της συναισθηματικής νοημοσύνης, αλλάο ηγέτης εξακολουθεί να
κρατάτον πρώτο ρόλο. Τα συναισθήματα είναι μεταδοτικά1είναι λοιπόνπολύφυ­
σικό όλοι να παρατηρούν με περισσήπροσοχήτησυμπεριφοράκαι τασυναισθήμα­
τατον ηγέτητους.2Πολύ συχνά οαρχηγός είναι αυτόςπουορίζει τοντόνοκαι όημι-
ι% Oriot ηήης

ονργεί η ανναιοθημιπιχήπραγματικότητατηςομάδας: τοκώςδηλαδήνιώθει χα-

νείςόνταςμέλοςτης.4Ένα;ηγέτηςμτικανότηταστησυνεργασίαμπορείναδιατη­
ρήσει νφηλάεπίπεδααρμονίας, διασφαλίζονταςμεαντότοντρόποόπ οι αποφά­
σειςτηςομάδαςθαυλοποιηθούνεπειδήχάητέτοιοαξίζειτονχόπο. Αυτοίοι ηγέ­
τεςξέρουνπώςναεξοορροπαύντηνεστίασητης ομάδας στοτρέχσν έργο μετις
σχέσειςμεταξύτωνμελώντης. Δημιουργούνμεφυσικότρόποηκλιχήκαι σύνεργα-
τιχήατμόσφαιραηοποίαεπιτρέπει τηθεειχήενοεένιοητουμέλλοντος.5
Σεαντίθεσημε ταπαραπάνω, ένας ηγέτης που δεν διαθέτει σοναιοθημααχή
νοημοσύνηείναιπολύπιθανόναλειτουργήσεικαταστροφίχάστοπλαίοιομιαςομά­
δαςΠροσέξτετι;ακόλουθε:περιπτώσεις:

* Έναπαράρτημαπαροχή: υπηρεσιώνυγείαςέχανεχρήματαεξαιτίαςτηςκα­
τώτερης ποιότητα; τωνυπηρεσιώντου. παρόλοπουαπασχολούσε πολλούς
εργαζόμενοι1:σεόλαταχλιμάχια. Επικεφαλήςτηςδιοίκησηςήτανέναςκο­
ντόφθαλμο; ηγέτης ο οποίος συγχαλονσε ατέλειωτασυμβούλιαεχιδιώχο-
ντα: ομοφωνίαπριν χάνει οποιαδήπατε αλλαγή, ειδικάσε κρίσιμαθέματα
όπωςοι περιχοπέ;προσωπικού. Ανίχανοναχόρει αποφάσεις, μέσασελίγα
χρόνιατοσνγχεχριμένοπαράριημαδημιούργησεστηνεταιρίααηστευεη«·
χονομιχήαναστάτωση.
* ΗΤζάνπ. μιαιδιαπεραευφυή;ηγέης. εισέβολεσεένα«κοιμισμένο»υπο­
κατάστημαμιαςασφαλιστιχή;εταιρίαςμετηνορμήτυφώνα-καίμε απόλυ­
τηέλλευγηανοχήςγιατι; παλιέςμεθόδουςδουλειάς εκεί μέσα. Όσοι από
τηνηγετιχήομάδαδιαφωνούσανμετασχέδιάτηςεισέπραπαντησαφήχαι
δημόσιααπάντησήτης: «Δενχωράςεδώ, βρεςκάτιάλλοναχάνεις». ΗΊζά-
νπόμωςδενσυνειδητοποίησεάημετοντράκοτηςέδωσεσιηνομάδαέναν
έντονοxcnχοινόστόχο:νατηνχάνουννααχοτύχει πόσηθυσία. Σε λίγους
μήνεςτοχαιάφεραν. Τουποκατάστημα, που μέχρι πρότινος θεωρούνταν
επικερδέςάρχισεναεμφανίζει ελεεινήαπόδοσηκαι μετάαχό έναχρόνο
διαλύθηκε.

Δύστυχόςχολλοίαχόεσάςείστε εξοικειωμένοι μετέτοιασενάρια. Στηρίζαχαι

τωνδύοπαραπάνωυπήρχεη πρόβλημαενόςηγέτηανίκανουνα διαχειριστείτη
σιωπηλήγλώσσατόσοτωνανθρώπινωνσυναισθημάτωνόσοκαι της νόρμας της
ομάδα;του.Πολύσυχνάοινόρμεςπαραβλέπσναη,ανκαιείναιαπίστευταισχυρές.
Αντιπροσωπεύουντηνάδηληγνώσησε επίπεδοομάδας, τους«ωπηρούςκανόνες
πουμαθαίνουμεoneκαθημερινέςμαςαλληλεπιδράσεις, τουςοποίουςκαι υιοθε­
τούμεαηομάακγιαναταιριάζουμεμετουςάλλους.
 ΗσακιιοΒημαιιχή χραγμαιικότηια rttr ofliittr m

Ανέχουμε εξαντλήσει λόγιαχαι έργα, τότεto μόνοπουαπομένει είναιναεξε­

τάσουμε μι προσοχήας νόρμεςμιαςομάδας.Αυτέςμαςβοηθούνναπροσδιορίσου­
μεανησυγχεχριμένηομάδαλειτουργείωςσυμπαγέςχαι αποδοτικόσύνολοήείναι
μιαχαλαρή συνεργασία ατόμων*Σε μερικές ομάδεςοι διαμάχεςχαι οι ανιιπαρα-
θέσειςβρίσκονται στην ημερήσιαδιάεαξη*σεάλλεςτοπολιτισμένοεπίπεδοχαι το
προσποιητό ενδιαφέρον μόλις χαι μετά βίας συγκαλύπτουντηβαρεμάρα. Υπάρ­
χουνόμως και κάποιες πιο αποδοηχέςομάδεςστιςοποίεςοι άνθρωποι αχούνχαι
μιλούνμεσεβασμόοέναςστονάλλο, δείχνουντησυμπαράσιαοήτουςιόσολεχαχά
όσο και πρακτικά, και επιλύουν τις διαφωνίες τους με ειλιχρίνεια χαι χιούμορ.
Όποιοι χι αν είναι σι θεμελιώδειςκανόνες, οι άνθρωποιτονςαναλαμβάνονται αυ­
τομάτωςχαι προσαρμόζουνανάλογατησυμπεριφοράτους. Μεάλλαλόγια,οινόρ­
μες υπαγορεύουν το «σωστό» σε χάθε περίσταση, κυβερνώντας έτσι ης πράξεις
τωνανθρώπων.
Μερικέςφορέςκάποιεςνόρμεςπουμοιάζουνχρήσιμες-χαι συχνάμάλισταεκ­
κινούν από ευγενείς προθέσεις- είναι δυνατόννααποβούνχαταστροφιχές.Αυτό
συνέβηστοπαράρτημαπαροχήςυπηρεσιώνυγείαςπουαναφέραμεπροηγουμένως.
Ένας σχεδόν ιερές κανόνας τη; ομάδας ήταν η επιδίωξη ομοφωνίας σεΜες τις
αποφάσεις. Αλλάενώσυνήθωςτοαποτέλεσματηςομοφωνίαςστηνομάδαείναι τα
αφοοιωμέναχαι ενεργά μέλητης, στοσυγχεχριμένοπαράρτημαχρησιμοποιήθηκε
απάτονηγέτηωςτρόπος γιατηνκαθυστέρησηήχαι γιατηναναίρεσητωναποφά­
σεων -χαι ειδικά εκείνωνπουμπορούσανναοδηγήσουνσεαλλαγές.
Στηδεύτερηπερίπτωσητηςασφαλιστικής, ηαποτυχίατηςΙζάνει ναδει καθαρά
τησυναισθηματική πραγματικότητατης ομάδας χαι νασυμμορφωθεί σας νόρμες
της είχε καταστροφικά αποτελέσματα. ΗΙζάνει υποτίμησε τη δύναμητης «κλί­
κας»· δενυπολόγισε τηντόσομεγάλησυνοχήτωνανθρώπων, ούτετιςβαθιάριζω­
μένες συλλογικές τους συνήθειες, αλλάούτε και τηνκοινήαίσθησηάτι αυτόπου
μοιράζοντανήταν ιερόχαι έπρεπε ναtoδιαφυλάξουν.
Επιφορτισμένημετηνευθύνητηςμετατροπήςτονυποκαταστήματοςοευποδειγ­
ματικήμονάδα, ηΊζάνετ ανέλαβεταηνίαμεμεγάλαόνειραχαι μεοωστήαντίληψη
των αναγκαίων αλλαγών. Χρησιμοποιώντας το στιλτου κλασιχού προσιακτιχού
ηγέτηέριξε γύρωτης μιαματιά, εντόπισε μερικούςπουέμοιαζανμε «ηγέτες»(χαι
πουστηνπραγματικότητα«έμοιαζανμετηνίδια»),του; συγχέντρωσεκοντάτη;και
άρχισετηντακτοποίηση, θυσιάζοντας με ευκολίαόσουςδενείχανμεγάληδύναμη.
Ότανοι νέοι τηςυφιστάμενοι ανιέδρασανστηντακτικήτης, ηΤζάνετδενσταμάτη­
σενασχεφτεί τι συμβαίνει- ήτανπεπεισμένηότιοι ανώτεροιυπάλληλοι θαέβλεπαν
τηναναγκαιότητατωναλλαγώνκαι θαυιοθετούσαντοόραμάτη;, διαφορετικάθα
έφευγαν.
 ι* Ο νέος

Αυτό που δεν έλαβε υπόψη της ήταν οι άγραφες αλλά πανίσχυρες νόρμες, οι
οποίες ρύθμιζαν w του υποκαταστήματος για πολύ πολύ καιρό προτού εκείνη έρ-
θει. Η πιο σημαντική από αυτές τις νόρμες αφορούσε τους έντονους δεσμούς αφο­
σίωσης μεταξύτων μελώντης ομάδας, πουυπερηφανεύονιαν ότι φρόντιζαν ο ένας
τον άλλο ακόμη και στις πιο δύσκολες στιγμές. Επιπλέον είχαν ήδη βρει τρόπους
να διαχειρίζονται τις συγκρούσειςτουςχωρίς κανείς να πληγώνεται, Οχοντροκομ­
μένος τρόπος της Ίΐάνετ παραβίασε τους θεμελιώδεις κανόνες. Όλοι ένιωσαν ότι
ηνέα διευθύντρια επιτίθεται στις αρχές τους (συνεργασία, ευγένεια και αλληλοσε­
βασμός) και αμύνθηκαν. Μέσα σε λίγους μήνες οι πάγιες είχαν συνασπιστεί ενα­
ντίον της, κάποιοι από την ηγετική ομάδααπαπειράθηκαν να της πάρουν τον έλεγ­
χο. ενώπολλοί άλλοι επέλεξαν την αποχώρηση, οδηγώνταςτελικά το υποκατάστη­
μα σε διάλυση.
Το παράδειγματης Τζάνετ δείχνει περίτρανα ένα απότα μεγαλύτερα λάθη που
κάνουν οι ηγέτες: αγνοούν την πραγματικότητα των κανόνων της ομάδας κατ τα
συλλογικάσυναισθήματα, και νομίζουνότι ηδυναμικήτους ηγεσία αρκεί γιανα αλ­
λάξει τη συμπεριφορά των εργαζομένων. Πρόκειται για έναπολύσυχνόφαινόμενο
στις επιχειρήσεις, εμφανίζεται ο νέος διευθυντής (συνήθως σε περίοδο κρίσης),
αγνοεί τη δύναμη των κανόνων της ομάδας και θεωρεί ότι τα συναισθήματα δεν
έχουνκαμιά σημασία. Αντί να χρησιμοποιήσει ένα στιλπου θα ενισχυσειτηναρμο­
νία, υιοθετεί ένα συντριπτικό συνδυασμό προσταγών και προσήλωσης στους στό­
χους. Τοαποτέλεσμα είναι ένα τοξικό και έκρυθμο περιβάλλον.
Προφανώς οι ηγέτεςτωνδύοπαραπάνωπαραδειγμάτων δεν διέθεταντη συναι­
σθηματική νοημοσύνη που χρειαζόταν για να αντιμετωπίσουντην πραγματικότητα
της ομάδαςκαι να αναβαθμίσουντις αλληλεπιδράσεις. Ακριβώς στοναντίποδα βρί­
σκονται οι ηγέτες πσν συναισθάνονται τους κρίσιμους κανόνες και είναι ικανοί να
μεγιστοποιήσουντα θετικάσυναισθήματα Αυτοί είναι που δημιουργούν ομάδες με
υψηλήσυναισθηματικήνοημοσύνη.
Η συλλογική συναισθηματική νοημοσύνη είναι το χαρακτηριστικό που διαφο­
ροποιεί τις άριστες ομάδες από τις απλώς λειτουργικές, όπως δείχνει η εργασία
της Βανε'σα Ντρούσκατ και τουΣκοτ Γουλφ, καθηγητών στη Σχολή Διοίκησης του
Γονέδερχεντ και του Μάριστ αντίστοιχα. Όπως υποστηρίζουν οι δύο συγγραφείς,
η συλλογική συναισθηματική νοημοσύνη καθορίζει και την ικανότητα της ομάδας
να διαχειρίζεται τα συναισθήματάτης με τρόποπου να ενισχύει «την εμπιστοσύνη,
την ταυτότητα και την αποτελεσματιχότητα της ομάδας», μεγιστοποιώντας έτσι τη
συνεργασία και την αποδοτικότητα.7 Εν ολίγοις, η συναισθηματική νοημοσύνη
έχει ως αποτέλεσμα μια θετική -και παντοδύναμη- συναισθηματική πραγματι­
κότητα.
 Ησυναισθηματική ΐίοαγματιηόιητα τ*ν ομάδων W

Μεγιστοποιώντας τη συναισθηματική νοημοσύνη

Είναι μάλλον Ευνόητοότι χαι ησυναισθηματικήνοημοσύνημιαςομάδαςαπαιτείτις

ίδιες ικανότητες που εκδηλώνει ένασυναισθηματικάευφυέςάτομο: αυτοεπίγνωση,
αυτοδιαχείριση, κοινωνική επίγνωση και διαχείρισησχέσεων. Υπάρχει όμως και
μιαδιαφορά; οι ικανότητεςαυτέςσχετίζονταιτόσομειαάτομαόσοχαιμειηνομά­
δα ως σύνολο.8Οι ομάδες έχουν διαθέσεις και ανάγκεςκαιδρουνσυλλογικά, θυ­
μηθείτε, για παράδειγμα, την τελευταίαφοράπουμπήκατεμεκαθυστέρησησεένα
συμβούλιο και «πιάσατε» την ένταση που επικρατούσεμέσαστηναίθουσα. Χωρίς
καννα σας πουν οτιδήποτε, ήσαστανσεθέσηνακαταλάβετεon είχεπροηγηθείκά­
ποια σύγκρουση. Η ομάδα στο σύνολότης ήτανφορησμένηχαι έτοιμηγιακαβγά.
Ξέρατε ακόμη ότι κάτι έπρεπε ναγίνειγιαναξαναβρείτοδρόμοτης-και μάλιστα
γρήγορα, διαφορετικά η κατάσταση θαχειροτέρευε. Αυτάεννοούμεότανμιλούμε
γιατις διαθέσεις και τις ανάγκεςτηςομάδας.
Όπως ακριβώς με τα άτομα, έτσιm σπςομάδεςκάθεδεξισαμαιηςσυναισθη­
ματικής νοημοσύνης βασίζεται γιατηνανάπτυξήτηςπάνωσεμιαάλληκαιενισχύε-
ται με την εξάσκηση, σαν ένα είδος συνεχούς. Μεάλλαλόγια, ότανταμέληεξα*
σκούνται στην αυτοεπιγνωση και παρατηρούν ας διαθέσεις κοι τις ανάγκες της
ομάδας τους, αρχίζουν να αντιδρούνμε ενουναίοθηοηο έναςαπέναντι στονάλλο.
Αυτήη εκδήλωση αμοιβαίας ενσυναώΟησηςοδηγεί τηνομάδαστηδημιουργίακαι
τη διατήρηση θετικών κανόνων, αλλάκαι σιην καλύτερηδιαχείρισητωνσχέσεων
τηςμε τον έξωκόσμο. Σε ομαδικόεπίπεδο, ηκοινωνικήεπίγνωση -και ιδιαίτεραη
ενουναίσθηση- αποτελεί τη βάσηπάνωστηνοποίο ηομάδαμπορεί ναχάσει χαι
να διατηρήσει αποτελεσματικέςσχέσειςμετονυπόλοιποοργανισμό.

Ηομαδικήαντοεπίγνωση
Ηηγετική ομάδα μιας εταιρίαςμηχανολογικόνεξοπλισμούείχεκανονίσειαςεβδο­
μαδιαίες της συναντήσεις σε ε'ναχώροεκτόςγραφείου.Τηστιγμήπουήτανέτοιμοι
να ξεκινήσουν, όρμησε στην αίθουσαμε καθυστέρησηέναστέλεχοςγκρινιάξσνιας
για τσ ακατάλληλο της ώρας και του χώρου των συναντήσεων. Βλέποντας τον
εκνευρισμό του ο ηγέτης επέστησε τηνπροσοχήόλωνστηθυσίαπουείχε κάνειτο
συγκεκριμένο στέλεχος και τον ευχαρίστησεγΓαυτό. Τοαποτέλεσμα; Οθυμόςτου
γκρινιάρη ξεθύμανε.
Μια ομάδα εκφράζει την αυτοεπίγνωσήτης ότανλαμβάνει υπόψητηςτόσοτην
κοινή διάθεση όσο και τα συναισθήματατουκάθεμέλουςτηςξεχωριστά. Μι άλλα
λόγια, τα μέλη μιας ομάδας ηοποία διαθέτει αυτοεπίγνωσηείναισυντονισμέναστα
200 Ον(ος ηγίχης

υπόγειασυναισθηματικάρεύματακαι χων μεμονωμένων ατόμων και του συνόλου.

Συναισθάνονται οένα; τον άλλοκαι επιπλέον συντάσσουνσχετικές νόρμες, δηλα­
δήκανόνεςγιατημεταξύτουςστήριξηκαι κατανόηση. Έτσι, μολονότι ηαντίδραση
τον ηγέτητηςπαραπάνωομάδας φαινόταν απλή, είναι βέβαιοότι αυτή η «ασήμα­
ντη» και μάλλον αδιόρατη κίνηση αποκατέστησε σε πολύ μεγαλύτερο βαθμό την
αρμονίααπόό,αανπροχωρούσεσε μιαάλληπράξηγεμάτητυμπανοκρουσίες.
Αφούτασυναισθήματαείναι μεταδοτικά, τα συναισθηματικάσήματα που επη­
ρεάζουντομέλημιαςομάδας,γιατοκαλύτεροήγιατοχειρότερο, πηγάζουναπότο
εσωτερικότης. Αν ηομάδαείναι ανίκανη να αναγνωρίσει αμέσως την οργή ενός
μέλουςτης. είναι βέβαιοότι θαθέσει σε λειτουργίαμια αλυσιδωτήαρνητικήαντί­
δραση. Ανόμωςηομάδαέχει μάθει νααναγνωρίζεικαι νααντιμετωπίζει αποτελε­
σματικάπαρόμοιεςστιγμές,τότετοάγχοςκαι ηοργήτου ενός δενθα επηρεάσουν
τουςυπόλοιπους.
Ηπαρέμβασητου ηγέτηστη συνάντηση της εταιρίας μηχανολογικού εξοπλι­
σμού. πουπροαναφέραμε, υποδεικνύει τηστενότατησύνδεσημεταξύ της αυτοεπί-
γνωσης και τηςενσυναίοθησηςμιας ομάδας, που οδηγεί στην αυτοδιαχείρισήτης.
δείχνει επίσηςπώςοηγέτης επέδειξε στηνομάδαένασυγκεκριμένοπρότυποσυ­
μπεριφοράς: στηνπροκειμένηπερίπτωσηίο πρότυπο αφορούσε μιαγεμάτη ενσυ-
ναίσθησηαντιμετώπισηενόςθυμωμένουμέλους. Αυτήηόλοφροντίδαστάσηχτίζει
σχέσειςεμπιστοσύνηςκαι καλλιεργείσταμέλητηναίσθησητονανήκειν, μιααίσθη­
σηπουενισχύειτηνκοινήαποστολή: «σ’αυτήτηνπροσπάθεια είμαστεόλοι μαζί».
Ηομαδικήαυτοεπίγνωσημπορεί επίσηςναδημιουργήσει κανόνες που επιβάλ­
λουντηνπροσεκτικήακρόασηόλωντωναπόψεων -ακόμη και του εκ συστήματος
αναρρησία- πριντηλήψηοριστικώναποφάσεων- ήκανόνες για τηναναγνώριση
τη; δυσκολίαςενόςμέλουςνααναλάβει ένανέοκαθήκονκαι γιατησυμπαράσταση
τωνυπολοίπωνστοπρόβλημάτου.
Στις δικές μας έρευνες η Σούσαν Γουίλαν από το Πανεπιστήμιο Τεμπλ και η
ΦρανΤζόνσοναπότοΙνστιτούτοθεραπείαςΓκεστάλι του Κλίβελαντ διαπίστωσαν
ότι πολύσυχνάέναμέλοςμεαυξημένησυναισθηματικήνοημοσύνη (όχι απαραίτη­
ταοηγέτης) είναι αυτόπουκαταφέρνει ναυποδείξει τα υποκείμενα προβλήματα
τη; ομάδα;και έτσι ναενιοχύσειτηναυτοεπίγνωσήτης.9Ακριβώςαυτόσυνε'βηκαι
στησύσκεψηστρατηγικούσχεδιασμοότηςLucentTechnologies.
Ησύσκεψηπροχωρούσεόπως ακριβώςήταναναμενόμενο. Ηδιευθύντριαρώ­
τησε.όπωςπάντα, ποιοι θαείναι <χ«καθ’υπέρβασιν»στόχοι γιατηνεπόμενηχρο­
νιά. Ηομάδα απάντησε με τησυνηθισμένη της λεβεντιά; «Να διπλασιάσουμε τα
νούμερα! Εμείς μπορούμε να επιτύχουμε ό,τι και αν σκεφτούμε!». Ομόνος που
ένιωθεαπογοητευμένοςήτανοΜισέλΝτεσαπέλ, ονέοςαντιπρόεδροςτης εταιρίας
 Η συναισθηματική πραγματικότητα τον ομάδον 201

στη Λατινική Αμερική. 'Ηξερε ότι αυτός ο κανόναςτης ψευτολεβεντιάς, πουέδει­

χνε δημοσίως η ομάδα, είχε συγκαλύψει γιαπολλάχρόνιατομοτίβοενόςαναποτε­
λεσματικού προσδιορισμού στόχων, πράγμα που εξηγούσε και τηναργήτους ανά­
πτυξη και ταυτόχρονα αντανακλούσε την τάοη τους να μην αναλαμβάνουν καμιά
ευθύνη προστατευμένοι πίσωαπόασαφείς στόχους.
Αποφάσισε να προκαλέσει ταυπόλοιπαμέλη: «Παιδιά, τοεννοείτεαυτόπουεί­
πατε; Τότε ας βάλουμε ετήσιο στόχο ανάπτυξης 400%», Ηέκφρασησταπρόσωπα
των άλλων ήταν ανεπανάληπτη: όλοι σκύφτηκαν ότι τρελάθηκε. Γιαμιαστιγμήη
ομάδαπαρέλυσε από αγωνία. Αμέσως μετάάρχισανταγέλια ΟΝτεοαπέλαποκά­
λυψετην μπλόφα τους και φώτισε τονάτυποκανόναμιας «κενήςταρζανιάς».
Τα λόγιατου έδωσαντο έναυομαγιαμιαειλικρινήσυζήτηση«ουαφορούσεόλη
την ομάδα. Διαπίστωσαν ότι συνολικά έκρυβαν τη μειωμένητους απόδοση πίσω
απόκενές υποσχέσεις. Πολύσύντομακατάφεραννακάνουνπιορεαλιστικέςσυζη­
τήσεις, να ορίσουν εφικτούς στόχους και να συγκεκριμενοποιήσουνταβήματαγια
τηνπραγματοποίησήτους, καθιστώνταςο έναςτονάλλουπεύθυνογιατηνεπιτυχία
όληςτης ομάδας. Για πρώτηφοράταοικονομικάαποτελέσματααπέδειξαντηναξία
της συγκεκριμένης ομάδας μέσα στον οργανισμό. Ot κωλήοειςτους έφθασανσχε­
δόντα 900 εκατομμύριαδολάρια.
Ηαντίδραση του Ντεσαπέλ ενεργοποίησετησυλλογικήσυνειδητότητο: τηνεπί­
γνωση του τι έκανε η ομάδα και γιατί.1· Αυτό το επίπεδο αυτοεπίγνωσης σε μια
ομάδα ενισχύει την ικανότητάτηςναλαμβάνει αποφάσειςγιατοτι και πώςπρέπει
νακάνει κάτι, και απστρέπει τηντυφλήσυμμόρφωοημεαναποτελεσματικέ;νόρμες
ήτηναβασάνιστη αποδοχήτων διαθέσεωνκάποιωνμελώνήτουηγέτη.

Ηομαδικήαυτοδιαχείριση
ΟΚάρι Τσέρνις, πρόεδρος μιας διάσημης ερευνητικήςομάδας, θεωρείτηνομαδική
αυτοεπίγνωση πρωτεύουσας σημασίας και υποστηρίζει ότι όλαταμέληείναι υπεύ­
θυναγιατη μεταξύ τους συνεργασία. ΣτοξεκίνημαμιαςπολύωρηςσυνεδρίαςοΚά­
ρι μοιράζει στους συμμετέχοντες το ημερήσιο πρόγραμμα μαζί με έναν κατάλογο
«διαδικαστικών κανόνων» που σκιαγραφούν τοντρόπο εκτέλεσης αυτούτσυπρο­
γράμματος. Για παράδειγμα:

Όλοιμας, και όχι μόνο οΚάρι, πρέπει ναανοΛάβουμετψ ευθύνημεστόχο:

* Να επανακάμψουμε αν δούμε ότι ξεφεύγουμε.
* Να διευκολύνουμε την εισροήιδεώναπότηνομάδα
* Να δέσουμε ερωτήσειςγια τιςδιαδικασίες (π.χ. ζητούμεαπότηνομάδαδιευ-
 •ι
202 Ο,νίρς ηγέιης ' ' 1

κρεηοης και συνοψίζουμε τη θέματα ηον σ\ζητήθΐ}καν για να βεβαιωθούμι

ότι τα καταλάβαμεόλοι ϋωστά).
• Να χρησιμοποιούμε τις δεξιατι/τες της προσεχτικής ακρόασης xat $(n να
σι*νασφέρονμε στις τρέχουσες συζητήσεις me να όείξου/ιε σαφώς ότι θέλουμε
να αλλάξουμε θέμα και να ρωτήσουμεαν υπάρχει πρόβλημα.

Τα μέλη της ομάδας, τα οποία προέρχονται από όλα τα μέρη τον κόσμου, αναφέ·
ρουν ότι «πες οι «ναντήοεις είναι οι πιο παραγωγικές χαι ειημίρΜπες που έχουν
ποτέ οιιμμαάι^ιτ
Τα παραπάνω αποτελούν ένα θαυμάσιο μάθημαγια το πώς μια ομάδα καθοδη­
γούμενη από ένα συναισθηματικά ευφυή ηγέτη μπορεί να μάθει την αυτοδιαχείρισή
της. Φυσικά ο Κάρτ Τσέρνις ξέρει πολύ χαλά τι κάνα, αφού διευθύνει την Κοινο­
πραξία Ερευνών για τη Συναισθηματική Νοημοσύνη στους Οργανισμούς, του Πα­
νεπιστημίου Ράτζερς. Σίγουρα κανένας από αυτούς τους «διαδικαστικούς κανόνες»
δεν είναι ασυνήθιστος. Το μόνο ασυνήθιστο είναι ότι ο Τσέρνις φροντίζει να υπεν­
θυμίζει στην ομάδα τους κανόνες της συνεργασίας της. καθιστώντας σαφές όα ο
καθένας μπορεί νατους εφαρμόσει.
Λυτό αναδίίχνύει ένα σημαντικό σημείο σε σχέση με την αυτοδιαχείριση της
ομάδας: οι θετικοί κανόνες θα γίνουν συνήθεια μόνο αν εφαρμόζονται συστηματι­
κά, Ηομάδα τον Τσέρνις σε κάθε συνάντησή της αυξάνει όλο και περισσότερο τη
δυνατότητά της να αλληλεπιδρά με συναισθηματική νοημοσύνη, εξυψώνει το επί­
πεδο της αποτελεσματικόιητάς της και παράγει θετική εμπειρία για όλα τα μέλη
της. Επεξηγώντα; τους κανόνες με τόσο αναλυτικό τρόπο ο Τσέρνις διευκολύνει
επιπλέον τοι<: νεοεισερχόμενους να σχετιστούν ταχύτερα με τα υπόλοιπα μέλη.
Κάποια στιγμή το μέγεθος της Κοινοπραξίας διπλασιάστηκε, αυτό όμως έγινε
ομαλά και χωρίς πρόβλημα αφού οι συμμετέχοντες ήξεραν πώς να διαχειριστούν
την κατάσταση.
Οταν οι θεμελιώδεις αξίες και οι νόρμες είναι σαφείς στα μέλη, δεν χρειάζεται
καν η φυσική παρουσία του ηγέτη για να λειτουργήσει αποτελεσματικά η ομάδα.
Αυτό έχει τεράστια σημασία για ης χιλιάδες των στελεχών που συνεργάζονται με
«εικονικές ομάδες», δηλαδή ομάδες των οποίων τα μέλη είναι διασκορπισμένα σε
άλα τα μέρη της γης και επικοινωνούν μεταξύτους με τη βοήθειατων νέωντεχνολο­
γιών. Στις ομάδες πουδιαθέτουν αυτοεπίγνωση και αυτοδιαχείρισητα ίδιατα μέλη
θα αναλάβουν να ενσταλάξουν και να ενδυναμώσουν αρμονικές νόρμες, καθιστώ­
ντας ο ένας τον άλλο υπόλογο για τη διατήρησή τους. Σε ένα ερευνητικό εργαστή­
ριο. για παράδειγμα, κανείς δεν θυμότανποιος είχε ξεκινήσει αυτό που τελικά έγΐτ
υε παράδοση κατά ης συναντήσεις των ομάδων έρευνας και ανάπτυξης προϊόντων:
 H ..

άπατε κάποιος εξέφραζε μια δημιουργική ιδ€α, ο ε«όμενοςομιλη<ής έ*ρΕΛβw λει-

τουργησει ως «άγγελος υπερασπιστής» «ροσφέρσνχάς του υποστήριξη. Κατ’ ω«ύ
τον τρόπο το «εύθραυστο μπουμπούκι» μιας ιδέας είχε περισσότερεςπροοπτικές»®
επιβιώσει. Παράλληλα η καινοτομιχή σκέφη προστατευόταν από τις προσβολέςτο»
αναπόφευκτου σκεπτικισμού. Ο κανόνας του «άγγελο» υπεράσπιση!» λειτουργεί
επομένως με δύο σημαντικούς τρόπους: προστατεύει τις καινοτομικές ιδέες και
ταυτόχρονα βοηθά τους ανθρώπους να νεάσουν όμορφα όταν είναι δημιουργικοί
Το αποτέλεσμα είναι ότι τα μέλη επιδιώκουν όλο και περισσότερο να εχφράσουν
τη δημιουργικότηιά τους, η δε ομάδα διατηρεί m ενισχύει τοσυνιονιομότης
Επομένως η ομαδική αυτοδιαχείριση είναι ευθύνη όλων. Απαιτείένα δυναμό»
και συναισθηματικά ευφυή ηγέτη ο οποίος θα βοηθήσει τηνομάδανα αακηθεί <ηη
συγκεκριμένη δεξιότητα, ιδίως όταν αυτή δεν έχει συνηθίσει να διαχειρίζεται Λ·
ναισθήμαια και συνήθειες με ενεργητικό τρόπο. Όιαν οι αξίες και η «λλογική
αποστολή είναι σαφείς xat όταν οι κανόνες της αικοδωχεφοης two ξεκάθαροι
και εφαρμόζονται για πολύ καιρό, τότε η αποτελεοματιχότητατης ομάδας βίληά
νεται εκπληκτικά, όπως βελτιώνεται και η εμπειρία όλωνwv σνμμειεχόααν. Κω
μόνο το γεγονός ότι ανήκουμε onjv ομάδα μάς προοφέρει ικανοποίησηκαι επιβρά­
βευση, και αυτά τα θετικά συναισθήματα παράγουν ενέργειαπω »νη*οποίηαηγια
την επίτευξη του συλλογικού στόχον.

Η ομαόιχη ενονναίοθηαη

Μκι ομάδα παραγωγής ενός εργοστασίου ήξερε ότι η επιτυχία της εξαρτιάταν εν
μέρει από την ικανότητά της να πείθει τη συνάδελφη ομάδα συντήρησηςνα δύσει
προτεραιότητα στα δικά τους μηχανήματα. Έτσι τα μέλητης ομάδας το» εργοστα­
σίου πρότειναν ως υποψήφιους για την απονομή του «βραβείου παραγωγικότητας»
τα με'λη της ομάδας συντήρησης, και έκαναν ό,τι μπορούσανγια να υποστηρίξουν
την πρότασή τους. Τελικά το βραβείο απονεμήθηκε στους συντηρητές. Όπως είναι
ευνόητο, αυτή η σχέση αβροφροσύνης βοήθησε και την ομάδα του ερνοσταοίο» να
διατηρήσει την παραγωγικότητά της στο ιίψιστο επίπεδο.
Το γεγονός λοιπόν ότι η ομάδα του εργοστασίου συνέβαλε στηγένεσηενόςσυλ­
λογικού αισθήματος υπερηφάνειας μεταξύ των συντηρητώναύξησετηνχολήθέληση
της άλλης πλευράς: οι σχέσεις ανάμεσα στα δύο αυτά μέρη ενισχΰθηχαν, όπως ενι-
σχύθηκε και η επιθυμία τους να αλληλοβοηθηθούν. Ηπρώτη ομάδα χρησιμοποίησε
τις δεξιότητάς της για να κατανοήσει ένα άλλο τμήμα της επιχείρησης, καλλιεργώ­
ντας έτσι μια αμοιβαία επωφελή σχέση. Και οι δύο μαζίτα χαήφερανπολν χαλύτε-
ρα απ'ό,τι αν η κάθε ομάδα δούλευε μόνητης.
304 Ονέος ηγέτης

Η συναισθηματικά ευφυής ομάδα διαθέτη το συλλογικό ισοδύναμο της ενσυ-

ναίσθησης. που αποτελεί τη βάση για κάθε επικοινωνιακή δεξιότητα. Αναγνωρίζει
τις άλλες βασικές ομάδες» εντός χαι εκτός οργανισμού, που συνεισφέρουν σιη δική
της επιτυχία και αναλαμβάνει συνεπή δράση προκειμε'νου να δημιουργήσει μαζί
τους καλές σχέσεις. Η ενσνναίσθηση σε επίπεδο ομάδας όμως 6εν σημαίνει απλώς
ένα σύνολο «αγαθών ανθρώπων». Σημαίνει ότι η «ενσυναισθητική» ομάδα καλείται
να ανιχνεύσει τις πραγματικές ανάγκες του όλου συστήματος και να προσπαθήσει
να τις καλύψει με τέτοιοτρόπο ιάστε όλοι οι εμπλεκόμενοι να επιτύχουν και να ικα­
νοποιηθούναπότο αποτέλεσμα.11Ηενεργητικήστάσητης ομάδας του εργοστασίου
απέδωσε σε δυο επίπεδα: πρώτον, ενίσχυσε την αρμονία μεταξύ των δύο ομάδων*
χαι, δεύτερον, έστρεψε τους προβολείς στην καλή δουλειάτης ομάδας συντήρησης,
αναγνωρίζοντας τηνωςτηνπαραγωγικότερητου εργοστασίου.
Η ενσνναίσθηση «κατά μήκος και κατά πλάτος» του οργανισμού αποτελεί ένα
ισχυρότατο εργαλείο για τη συλλογική απσιελεσματικότητα και αποδοτιχότητα.
Εκτός αϊτού, τοσυγκεκριμένοείδος ενσυναίσθησης δημιουργεί έναυγιέςσυναισθη­
ματικό κλίμα σε όλο τον οργανισμό αλλά χαι μεταξύ των επιμέρους τμημάτων και
ομάδωντου.

Αποκαλύπτοντας τη συναισθηματική πραγματικότητα της ομάδας

Οηγέτης που θέλει να δημιουργήσει μια συναισθηματικά ευφυή ομάδα μπορεί να

ξεκινήσει βοηθώντας τα μέλητης να αυξήσουν τη συλλογική αυτοεπίγνωση. Όπως
φαίνεται και από τα προηγούμενα παραδείγματα, αυτό είναι το πραγματικό έργο
του ηγέτη: να παρακολουθεί το συναισθηματικό τόνο της ομάδας και να βοηθάτα
μέλητης νααναγνωρίζουνκάθε υποκείμενηδυσαρμονία. Μόνο όταν ηομάδακατα­
φέρει να αντιμετωπίσει τησυναισθηματικήτηςπραγματικότηταθα κινηθεί προςτην
αλλαγή. Ακόμη και η απλή αναγνώριση μιας κοινής αίσθησης του τύπου «κάτι δεν
πάει καλάστηνατμόσφαιρα»αρκείγια να κάνει ηομάδαto πρώτο σημαντικό βήμα
προς τηδιεργασίατης αλλαγής.
Ο ηγέτης συμβάλλει στην έναρξη της διαδικασίας ακούγοντας προσεκτικά τι
συμβαίνει στην ομάδα. Αυτό σημαίνει ότι δεν παρατηρεί απλώς τι λένε και κάνουν
τα μέλητης. αλλάκατανοεί και τοπώς αισθάνονται. Μόνο εφόσον δει να αποκαλύ­
πτονται οι λιγότερο χρήσιμοι και παραγωγικοί κανόνες της θα μπορέσει η ομάδα
να προχωρήσει σε νέες μεθόδους εργασίας.
Η στρατηγική για την αποκάλυψη της συναισθηματικής πραγματικότητας μιας
ομάδα; μπορεί να λάβει πάμπολλες μορφές. Για παράδειγμα, η αντιπρόεδρος μιας
 Ησυναισθηματική πραγματικότητα re* ομάδων Μ

χρηματοπιστωτικής επιχείρησης μας δήλωσε: «Πάνταξεκινάόχιαπότοπώςβλέπω

εγώτα πράγματα, αλλά από το πως τα βλέπουνταμέλητηςαμάδαςμου. Ρωτώτον
εαυτό μου: Τι τρέχει με αυτότον άνθρωπο; Γιατίκάνε»αυτάτατρομεράπράγματος
Τι φοβάται ή γιατί είναι θυμωμένος; Ή, ακόμη,γιατί είναι Ενθουσιασμένος, nw
κάνει ευτυχισμένο και σίγουρο;».
Αποτελώντας η ίδια πρότυπο για μίμησηκαι ενθαρρύνσνταςτηνομάδατης να
καλλιεργήσει την αυτοεπίγνωσήτης, ηαντιπρόεδροςβοήθησετοτμήμαναόιαπρέ-
ψει. Επιπρόσθετα, δεδομένου ότι στους κανόνες τηςπεριλαμβάνοντανηενσυναί·
σθηση και η εστίαση στους άλλους - και όχι μόνο στιςατομικές ανάγκεςκαι επι­
θυμίες- η ομάδα κατάφερε να κοιτάξει πέρααπότονεαυτότηςκαι νααναγνωρί­
σει τα διοικητικά και διαχειριστικά θέματαπουηεπιχείρησηωςσόνολοχρειαζό-
ταν να αντιμετωπίσει. Ως αποτέλεσμα το συγκεκριμένο τμήμασημείωσεμεγάλες
επιτυχίες στα προγράμματα και στις πρωτοβουλίεςπουεισήγογε, συμπεριλαμβα­
νομένου ενός Κέντρου Αξιολόγησης και Διοίκησης που θεωρείται το καλύτερο
στοντομέα του.
Μια άλλη διευθύντρια στρέφει την προσοχήτης στηνομάδαως σύνολαΑερί­
ζοντας ότι συχνά οι ομάδες συμπεριψέρονται διαφορετικάσεδιαφορετικέςστιγμές
του κύκλου της ζωής τους, η διευθύντρια εφευρίσκει τρόπουςούτωςώστεταμέλη
να συζητούν όλα τα νεοεμφανιζόμενα προβλήματα.12Όποιε συνεδριάζει μι μια
καινούρια ομάδα σχεδιασμού ενός νέου προϊόντος, φροντίζει πάντανακάνατα
μέλη να μιλούν γιο τις δυνατότητές τους και γιο τηδικήτουςατομικήσυνεισφορά
στηνκοινή προσπάθεια. Έχει έναν αδιόρατοτρόπονατουςβοηθάνααναληφθούν
δύο όψεις της συναισθηματικής τους πραγματικότητας ως ομάδας: της δυναμικής
τής ένταξης (ποιος συμμετέχει, ποιος απέχει) και τονκαταμερισμότωνρόλων(ποι­
ος κάνει τι και γιατί)· Η ειλικρίνεια και η χολή ατμόσφαιραπουησυγκεκριμένη
ηγέτις εδραιώνει στις νεοσυσταθείσεςομάδεςοδηγούνστηδημιουργίαθετικώνκα­
νόνωνπου επιτρέπουν σε μιαομάδαναδιαχειριστείκαιναξεπεράσειαργότερατις
αναπόφευκτες συγκρούσεις της.
Ένας άλλος τρόπος με τον οποίο οηγέτηςμπορείνααπσχαλύφειτησυναισθη­
ματικήπραγματικότητατης ομάδας είναι ηπαρατήρησητωνοημανηχώνσημάτων-
σινιάλων. Για παράδειγμα, κατάτη διάρκειαμιας συγχώνευσηςδύογιγάντωντης
φαρμακευτικής βιομηχανίας, έναστέλεχοςήλεγχετο«βαρόμετρο»τωνσυλλογικών
συναισθημάτωντου τμήματόςτης μετρώνταςτοναριθμότωναυτοκινήτωνστοχώρο
στάθμευσηςτου προσωπικού.
Όταν πρωτοανακοινώθηκε η συγχώνευση, ηγυναίκααυτήπαρατήρησεόα το
πάρκινγκ ήταν πάντοτε γεμάτο και ότι πολλάαυτοκίνηταπαρέμενανεκεί ωςαργά
τοαπόγευμα. 'Ηξερε ότι όλοι δούλευανυπερωρίεςενθουσιασμένοιαχότιςπιθανές
Μ Ο νέος ηγέτης

Π ΡΟ ΣΔΙΟ ΡΙΖΟ Ν ΤΑ Σ ΤΟΥΣ ΒΑΣΙΚΟΥΣ ΚΑΝΟΝΕΣ:

Τ Ο ΕΡΓΟ ΤΟΥ ΗΓΕΤΗ

Π ερισσότερό αικ>ΟΙΚΜΟΝΔΗΠΟΤΕαλλο ο ηγέτης είναι αυτός κου έχει

τη δύναμη να καθιερώσει τους κανόνες, μεγιστοποιώντας την αρμο­
νία και τη συνεργασία και διασφαλίζοντας ότι η ομάδα επωφελείται από το
ταλέντο του κάθε μέλους της. Αυτό το επιτυγχάνει επιβάλλοντας θετικό συ­
ναισθηματικότόνο, εκφράζοντας αξιόλογαπρότυπακαι ιδανικά»εισάγοντας
αισιόδοξες απόψεις, προσδιορίζοντας κανόνες που δημιουργούν συντονισμό
και χρησιμοποιώνταςτατέσσερα αρμονικά στιλ ηγεσίας.
Γιαπαράδειγμα»οι ηγέτες μπορούννα αποτελέσουν πρότυπο συμπεριφο­
ράς για την ομάδα τους είτε με τις πράξεις τους είτε με τη θετική ενίσχυσή
τουςσε άλλαμέληταοποία συμβάλλουνστη συλλογικήσυναισθηματική ανά­
πτυξη. Ένας τρόποςγι’αυτόείναι ηδιεξαγωγήσυντόμωνσυνεδριών, πριντην
έναρξητωνσυναντήσεων, με κάθε μέλος χωρισιά: έτσι ο ηγέτης έχει τη δυνα­
τότητανα μάθεις ποιος δεν βρίσκεται σε καλή διάθεση και να του δώσει την
ευκαιρία να εκφράσει τα συναιοθήμαιά του. Όπως παρατηρούν οι Κένουιν
Σμιθ χαι Ντίιβιντ Μπεργκ, των Πανεπιστημίων Πενσυλβσνια και Γέιλ αντί­
στοιχα, τέτοιου είδους συναισθήματαδίνουν στονηγέτη τοσήμα«ναασχολη­
θεί ευθέωςμετοπρόβλημα, αντί νατοαγνοήσει»,13Γιαπαράδειγμα, είναι κα­
λύτεραο ηγέτηςνατηλεφωνήσει στομέλοςπου φέρθηκε με αγένειαστοσυμ­
βούλιοκαι νασυζητήσει μαζίτουτοθέμα, καράνακάνει ότι δενκατάλαβε-ή,
όταν το θέμα αφοράτη λήψη μιας συγκεκριμένης απόφασης, καλό είναι να
ρωτήσει τηγνώμηεκείνωνπουδεν μιλούνστηδιάρκειατου συμβουλίου.
Οπροσδιορισμόςτωνσωστώνκανόνωναπαιτεί ηγέτη με συναισθηματική
νοημοσύνη -χάη που για άλλη μια φορά αποτελεί κοινή λογική, όχι όμως
και κοινήπρακτική. Οι γνήσιοι ηγέτες παρατηρούνπροσεκτικάτι συμβαίνει
γύρω τους και αντιδρούν βασιζόμενοι στην αίοθησή τους για το ύπαρχον
πρόβληματης ομάδας, έστωκι αν αυτό δεν είναι απόλυτα φανερό. Τα ήπια
και ευγενικά μηνύματα, όπως η διακριτική υπενθύμιση σε κάποιο μέλος να
μην προσβάλλει τους άλλους όταν προτείνουν χάη, είναι επίσης εξαιρετιχά
χρήσιμα Υπό την καθοδήγηση ενός τέτοιου ηγέτη οι ομάδες αναπτύσσουν
με τονκαιρό μιακοινήθετικήγνώσηγιατοντρόπο λειτουργίαςτους.
 Η συναισθηματική πραγμαπχότηία ίων ομάδων 207

ευκαιρίες που πρόσφερε η συγχώνευση. Σε λίγοκαιρόόμως, καθώςηδιαδικασία

της συγχώνευσης άρχισε να καθυστερεί, παρατήρησεότιτααυτοκίνηταόλοκαι λι­
γόστευαν. Ήταν σαφές πως το αρχικό ενδιαφέρονκαι ηέξαψηπολλώνεργαζομέ­
νων έφθιναν - και αντίστοιχατο άγχοςτους μεγάλωνε.
Γιοπί όμως μερικά αυτοκίνητα εξακολουθούσαν να παραμένουν στο χώρο
στάθμευσης ακόμη και μετά από όλα αυτά; Γιατί κάποιοι άνθρωποι συνέχιζαννα
είναι παραγωγικοί και σχετικά καλοδιάθετοι ακόμη και κατάτηδιάρκειααυτής
της αργοκίνητης διαδικασίας; Όπως ανακάλυψε ηηγβτιςμας, εκτόςαπόεκείνους
που διέθεταν το εσωτερικό κίνητρο να διατηρήσουν αυτήτησυμπεριφορά -κυ­
ρίως οι εργαζόμενοι με βαθιά δέσμευση σε αυτόκαθαυτότοέργοτουςκαθώςκαι
όσοι είχαν ισχυρή συναισθηματική αυτοδιαχείριση- οι περισσότεροι οπότους
ανθρώπους που ξεπέρασαν με επιτυχίατηνπροβληματικήκατάστασηδιακούπαν
από αποτελεσματικούς ηγέτες. Αυτοί οι συναισθηματικά ευφυείς ηγέτες φρόνη­
σαν να εντάξουν τις ομάδες τους στη διαδικασία της αλλαγής, παρέχσηόςτους
όσο το δυνατόν περισσότερες πληροφορίες και επιτρέποντας τουςνα ελέγξουν
όσο πιο πολύ γινόταν τη μοίρα τους. Παρατηρούσαν πώςνιώθουνιαμέλη, ανα­
γνώριζαν τη σημασία αυτών των συναισθημάτωνκαι έδινανευκαιρίεςγιαιηνέκ­
φρασήτους.
Για παράδειγμα, ένα στέλεχος απότοτμήμαέρευναςχα ανάπτυξηςtown**
ότι το ηθικό έπεσε όταν ένας αγαπητός σε όλους ηγέτης έφυγεαπότηνεταιρία
Αντί να αγνοήσει το πρόβλημα (αφού έτσι χι αλλιώς δενμπορούσεναπήα τίπο­
τα), εκείνος συζήτησε με ένα προς ένατα μέλητηςομάδάςτουγΗ/ιηλοβηκαιης
αγωνίες τους. Δείχνοντας αυτή την ξεχωριστήπροσοχήκατόρθωσεναοναονγπρο-
τήσει την ομάδα και να τη βοηθήσει να επικεντρωθεί σης θετικές αλλαγέςπου
έφερνε η συγχώνευση. Ένας άλλος ηγέτης οργάνωσε αποχφρεηοτημεςοΜηιή·
σεις, Αντί να ανακοινώσει απλώς τις αλλαγές και τις μετακινήσειςτηςομάδαςroc
στις νέες θέσεις, έκανε αρκετές συγκεντρώσεις των μελώνγιαναγιορτάσουντο
κοινότους παρελθόν, να θρηνήσουντοτέλοςμιαςεποχήςχωνασυζητήσου*«ςελ­
πίδεςτους για το με'λλον.
Αυτάτα στελέχη αντιπροσωπεύουν θανμά<Ηαπαραδείγμαηιηειιύνπο«δισχ»
ρίστηκαντόσο τα δικά τους όσο και τα συλλογικάσυναισθήματατονομάδωνήτων
τμημάτωντους ώστε οι εργαζόμενοι να δαπανήσουντηνελάχιστηδυνατήσυναισθη­
ματική ενέργεια προσπαθώντας να αποκρυπτογραφήσουν -ή ναπολεμήσουν- ης
επερχόμενες αλλαγές. Κρατώντας τα μάτιατουςανοιχτάκαιπαρακολουθώνταςτην
ατμόσφαιρα γύρω τους, οι συγκεκριμένοι ηγέτες διατήρησαν τηθετικήενέργεια
και έδωσαν εποικοδομητικές διεξόδους στααρνητικάαισθήματα.
Μ Ονέος ηγέτης

Ανακαλύπτοντας τη συναισθηματική νοημοσύνη της ομάδας

Ογενικόςδιευθυντής μιαςμβααίουμεγέθουςεταιρίαςμάςζήτησε ναδουλέψουμε με

τρία μέλητης διοικητικής ομάδας που αντιμετώπιζαν προβλήματα στη μεταξύτους
συνεργασία. Οίδιος νόμιζε ότι η«θεραπεία» θα ήταν απλώς θέμα δημιουργίας κά­
ποιον ομαδικούπνεύματος ώστε οι τρεις εργαζόμενοι ναξαναβρούντο δρόμοτους.
Εμείς αποφασίσαμε να πάρουμε περισσότερες πληροφορίες. Στις συμβουλευτικές
μαςσυζητήσει; μεταμέληπροσπαθήσαμεναανηληφθούμετησυναισθηματικήπραγ­
ματικότητατηςομάδαςκαι τιςνόρμεςτης. καθώςκαι άλλαθέματασχετικάμετηνεπί­
δρασητουηγέτη. Χρησιμοποιήσαμετο ΕρωτηματολόγιοΣυναισθηματικώνΙκανοτή­
τωνπροκειμένουνασχηματίσουμεμιαπρώτηεντύπωσηγιατησυναισθηματικήνοη­
μοσύνητηςομάδας. Αξιολογήσαμεεπίσηςτοστιληγεσίαςκαιτηνεπίδρασητωνδιοι­
κητικώνστελεχώνστοκλίμαtov οργανισμού.” Τααποτελέσματασταοποίακαταλή­
ξαμε εξέπληξαντογενικόδιευθυντή. Ηομάδαόντως δεν συνεργαζόταν καλά, αυτό
πουχρειαζότανόμωςδενήτανηενίσχυσητουομαδικούπνεύματος. Οι συνεντεύξεις
και ηανατροφοδότησημέσωτηςμεθόδουτων360βαθμώνκαταδείκνυανπερίτρανα
τηνύπαρξηποικίλωνπροβλημάτωνπουαπαιτούσανδιαφορετικάείδηλύσεων.
Ασφαλώς υπήρχαν μερικά προβλήματα με κάποια συγκεκριμένα μέλη. Ένας
εργαζόμενος, για παράδειγμα, παρουσίαζε πολύ χαμηλή αντοεπτγνωση και δεν
ήτανσε θέση να συλλάβει τα υπονοούμενατωνυπολοίπωνγια το δυσλειτουργιχό
στιλπουχρησιμοποιούσε στιςαλληλεπιδράσειςτου. Στασυμβούλιαεξέφραζε έντο­
νατις απόψεις του και δεν έβλεπε πόσο επιθετικόςγινόταν απέναντι στους συνά­
δελφουςτου. Ότανοι άλλοι προσπαθούσανναταυμιλήσουνγι’αυτά, ηγλώσσατου
σώματόςτονέμοιαζεναλέει: «Άει.παρατήστεμε».
Ένας άλλομέλος, τοοποίο είχε έρθει πρόσφατααπό ένα παράρτημαπου βρι­
σκόταν στηνάλληάκρητης γης, έδειχνε ελάχιστη κατανόηση για την οργανωτική
πολιτικήστακεντρικάτηςεταιρίας. Επιπλέον, ήταναποξενωμένοςαπότουςσυνερ­
γάτες και τους υφισταμένουςτουλειτουργώντας με τελείως διαφορετικήκουλτού­
ρα. Τοπρόβλημαχειροτέρευε (και γιατουςάλλουςκαι γιατονίδιο) επειδήέδειχνε
πραγματικήενουναίσθησηκαι δεξιότητεςδημιουργίαςσχέσεων, αλλάδεν μπορού­
σε να«διαβάσει»τησυναισθηματικήπραγματικότητατηςομάδαςκαι ήτανμονίμως
εκτόςρυθμού.
Συνήθωςαυτάταπροβλήματα, όπωςκαι άλλαθέματαδιαπροσωπικώνσχέσεων,
τίθενται στο επίκεντρο της οικοδόμησης τον ομαδικού πνεύματος και σε αυτό το
πλαίσιο αντιμετωπίζονται. Ωστόσο, αναλύοντας εις βάθος τα ευρήματα, διαπιστώ­
σαμε άτι το πραγματικό πρόβλημαήταν οι αναποτελεσματικές νόρμες σε συνδυα­
σμόμε τογενικόαρνητικόσυναισθηματικότόνοτης ομάδας. Τόσοσταμέληχωρι-
 Η<ηη·ιΜφβη«4 χοαγμαχιχάτιρα tut tfihitt »

οιάόοοκαι στηνομάδαωςσύνολουπήρχεελάχιστηαυτοεπέγνωοηγιαας«λλογι
χέςδιεργασίες: δεν καταψερναννα διαχειριστούναποτελεσματικάowew<ma-
σθήμακι τον κάθε μεμονωμένου μέλους οόιε τη6·άθεοΐ| ολόκληρης«Κ«μάδος
οπότεαφιέρωναν πολό χρόνοxmενέργειαπροκειμένονναελέγξσπνηγενιχόαρ
νητισμό. Ουοιασαχά δεν εασθάν<>ν«ανΝαλάΜ>νε|«αν|^λΐ|η|ς4ΐ«γχ<3ΐβιμ€*ΐ|ςβ|«ί-
δοςκαι έωι ακέφευγαν νασυνεργαστούνμεταξύτους
Μέρος τον προβλήματος είχε τη βάσηtonσαςαναπσιελεσμαπκέςνάριιεςπου
είχεκαθιερώσει η ομάδαως αντίδρασησνοxottMhmnMonlτουγενικοίδιενθ»·
vtij. Τονητηλότον χίνητρο για εκίτενξη, απότημια,καιηανηβικίπμύκκιναδεί­
ξει ενσυναίσθηση, ακά την άλλη, είχανδημιουργήσειε'ναδυαλεαουργικοmap»·
«ισηχόπεριβάλλον εηάς της ομάδας. Επιπλέον, παρόλοπανοίδιοςθενρουοεόα
όλοι κατανοούσαν το όραμα χαι τη οιρατηγιχήτο», τασαχχεΰμαςέδειξαντο
αντίθετο: ο λόγος για τον οποίοταμέλητηςομάδαςηνσάπανπροςδιαφορετικές
κατευθύνσειςήταν επειδήδενήξερανκροςταπονχημήνειητηρία.
Απότα παραπάνω σνμπεράναμε όα μ» επιφανειακήπροσπάθειαγιαοικοδό­
μησηομαδικού πνεύματος ελάχιοταθαβοηθούσεταονρεπμιμέναμέληΑκτόπου
επιδιώξαμε ήταν να αναγνωρίσει η(διαηομάδαόητοσνλλσγιχότηςκενόστησυ­
ναισθηματική νοημοσύνη είχε δημιουργήσει μηπαραγωγικέςοννήθειεςαλληλεπί-
δραοη;, έτσι ώστε να καταλήξει από μόνητης σεόσαέπρεπενααλλάξει Εξίσοο
σημαντικήόμως ήταν και ηαλλαγήτουχάθεμέλουςχωρισιάκαι ηδέσμευσήτον<Κ
αυτήτην προσπάθεια, Εφοδιασμένοι με ακριβείςπληροφορίεςμπορέσαμενακα­
θορίσουμε συγκεκριμένα τη διεργασίατηςαλλαγήςπουέπρεπεναακολουθήσουν
τόσοτα άτομα όσο και ολόκληρηηομάδα.
Αυτότοεπεισόδιο δείχνει πόσομεγάλησημασίαέχειηαποσαφήνισητηςσυναι­
σθηματικήςπραγματικότητας ενός χώρουπρινπροωθούνλύσεις. Μέροςτηςκατα­
νόησηςτων συνθηκών είναι και ηαποκάλυψητωνσυνηθειώνπουέχουνριζώσεισε
μιαομάδα (ή σε έναν οργανισμό) και καθοδηγούντις συμπεριφορέςτωνανθρώ­
πων, Συχνά οι συνήθειες αυτές δεν έχουνκαμιάλογική, αλλάπαρ'όλααυτάτηρού­
νται επειδή «αυτός είναι οτρόπος δουλειάςστησυγκεκριμένηεπιχείρηση». Οισυ­
ναισθηματικά ευφυείς ηγέτες αναζητούντασημάδιατέτοιωνκακώνσυνηθειώνκαι
τασυστήματαπουτις υποστηρίζουν. Αφούεξερευνήσουνκαιεκθέσουντιςμηυγιείς
συνήθειες, είναι κατόπιν σε θέσηνακαθιερώσουναποτελεσματικότερεςνόρμες
Το προηγούμενο παράδειγμα τονίζει ότι υπάρχει μιαβασικήπροϋπόθεσηγια
τις ευρύτερες οργανωτικές αλλαγές, θέμαπουθααναλύσουμεστοεπόμενοκεφά­
λαιο. Αν καταφέρουμε να πείσουμε όλατα στελέχηαπόταανώτερακλιμάκιανα
συζητήσουν ειλικρινά και έντιματα θετικόκαι τααρνητιχά,τότεθαέχουμεκάνει
τοπρώτο σημαντικό βήμα για τη δημιουργίαμιαςπιοαρμονικήςομάδαςΤέτοιες
210 Ονέος ηγέτης

συζητήσεις φέρνουν οπήν επιφάνεια την πραγματική εικόνα του οργανισμού χαι
των ανθρώπωνπον εργάζονται σε αυτόν.
Τοπρόβλημαείναι ότι ταθέματαπουθίγονται σε αυτέςτις συζητήσεις είναι «καυ­
τά», οπότε και πολλάστελεχηφοβούνται νακάνουντηναρχή. Πολύ συχνά, επειδή εί-
ναι αβέβαιοι για την ικανότητάτους ναχειριστούντα συναισθήματα που εγείρονται
όταν συζητιούνται με ειλιχρινειατα«στραβάχαι.δυσάρεστα»της εργασίας, οιηγέτες
προτιμούνναπαραμένουν με ασφάλειαστατυπικά: ευθυγράμμιση, συντονισμόςτης
εργασίαςτωνμελών, σχεδιασμόςκαι εφαρμογήστρατηγικών. Παρόλο όμως που και
οι πιο ακίνδυνες συζητήσεις μπορεί να δώσουν το έναυσμαγια βαθύτερες εξομολο­
γήσεις (γιατην ίδιατηνομάδα, τον οργανισμό και τους εργαζόμενουςτου) έχει πα­
ρατηρηθεί ότι οι περισσότερες ομάδες σταματούν στα οργανωτικά και λειτουργικά
θέματα. Ολόγοςείναι ότι δυσκολεύονται ιδιαίτερα να είναι έντιμοι μεταξύτουςχαι
νααναλύσουντησυναισθηματικήπραγματικότητακαιτιςνόρμεςτους. Αυτήητυπικά
προσεκτικήσυμπεριφοράόμωςείναι ηαιτίατηςδυσαρμονίαςτους*άλλωστε, ότανοι
νόρμες είναι δυσλειτουργιχε'ςκαι ηατμόσφαιρααναπαραγωγική, όλοι είναισε θε'ση
νατο καταλάβουν. Και αν ο ηγέτης δεναντιμετωπίσει το πρόβλημα, το πιθανότερο
είναι όη θατομεγεθύνει, θέλει κουράγιοναξεπεράση κανείςταφράγματα, και μό­
νοοι συναισθηματικάευφυείςηγέτες μπορούνναπετύχουνκάτι τέτοιο.
Ταοφέληαπόμιατέτοιαδιεργασίασταανώτερακλιμάκιαείναιτριπλά. Πρώτον,
αναπτύσσεται μιανέα χαι υγιήςτάση ειλικρινούς συζήτησης και έντιμης αξιολόγη­
σης των συμπεριφοριχών χαι συναισθηματικών πλευρών της κουλτούρας και της
ηγεσίας του οργανισμού. Δεύτερον, αυτή χαθεαυτήη ενασχόληση με τη διεργασία
δημιουργείνέεςσυνήθειες: όταν οι εργαζόμενοι στονοργανισμόβλέπουντους ηγέ­
τες τους να αναζητούν την αλήθεια, να τολμούν να εκφράζουν ανοιχτά τα όνειρά
τους και να αντιμετωπίζουν τους υφισταμένους τους με σεβασμό, θα αρχίσουν να
αναγράφουντησυμπεριφοράτους. Και,τρίτον, ότανηαναζήτησητης αλήθειας προ­
έρχεται απότηνκορυφή, τότε και οι υπόλοιποι είναι πιο πρόθυμοι να κάνουντο ίδιο,
Όπως είδαμε σε αυτότο κεφάλαιο, οι ηγέτες δεν μπορούν να διευθύνουν με αρ­
μονία αν οι νόρμες των ομάδων τους είναι δυσλειτουργικές. Και για να αλλάξουν
τις νόρμες, θαπρέπει να έχουντηδιάθεση και τη θέληση να αναλάβουν το πρωταρ­
χικό τους καθήκον, δηλαδή να αντιμετωπίσουν και να επεξεργαστούν τα ατομικά
συναισθήματακαι τησυναισθηματικήπραγματικότητατης ομάδας. Αυτό ισχύει εξί­
σου ήκαι περισσότερο στο επίπεδοτου οργανισμού, όπου οι νόρμες επεκτείνονται
και μετατρέπονται σε καθιερωμένη κουλτούρα. Ηαλήθεια βέβαια είναι όη ακόμη
και το πιο θαρραλέο άτομο δυσκολεύεται να «τα βάλει» με ολόκληρο το σύστημα.
Το επόμενο βήμαλοιπόν είναι να εξετάσουμε προσεκτικά την πραγματική και την
ιδανική κατάστασητου ευρύτερουοργανισμού.
 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 10

Η Π Ρ Α Γ Μ Α Τ ΙΚ Ο Τ Η Τ Α

ΚΑΙ Τ Ο ΙΔ Α Ν ΙΚ Ο Ο ΡΑ Μ Α

Νέα πνοή οτομέίλον του οργανισμού

Γ ια πολλά χρονιά η αλυσίδα εστιατορίωνStoodείχεμα πολύδε­

μένη ηγετική ομάδα· ήτανάνθρωποι πουγνώριζα»καλάοέναςτον
άλλο, συνεργάζονταν στενά, είχαν κοινή ιστορίακαι πεποιθήσεις, xat γενικάπί­
στευαν άτι γνώριζαν άρισταπώς ναδιευθύνουντηνεπ»χεφησΐ|. Τοχρόβλ^μα
ήτανάτι στην κορυφή επικρατούσε τοκλίματης«κλειστήςπαρέας».Τηνομάδασυ­
γκροτούσαντα αρχαιότεραστελέχητης επιχείρησηςπουήτανλευκοίwaάνδρες,οι
οποίοι επιπλέον συνήθιζαν να προωθούν μόνοτα «φιλαράκια»αποκλείονταςτε­
λείωςτους έγχρωμους.
Το 1992όμωςτα πράγματαάλλαξαν, καθώςηεταιρίαυποχρεώθηκενακαταβά­
λει 132 εκατομμύρια δολάρια για συμβιβασμό, μετά τη μήνυση πουυπέβαλαν
20.000εργαζόμενοι και απορριφθέντεςυποψήφιοιυπάλληλοιγιαφυλετικέςδιακρί­
σεις σας προσλήψεις και τις προαγωγές. Απότότεανέλαβεμιανέαηγετικήομάδα,
ηοποία σκόπιμα άλλαξε την κουλτούρατης επιχείρησηςμεμιατεράστιαδιαφημι­
στικήκαμπάνια για την προσφορά ευκαιριώνσεάτομααπόμειονότητεςπουδιέθε­
ταντα απαιτούμενα προσόντα.1Μέσασε δέκαμόλιςχρόνιαηSbonei, απόχλειστή
ανδρικήλέσχη, έγινε μία από τις 50καλύτερες εταιρίεςγιαμειονότητες, σύμφωνα
μετο οικονομικόπεριοδικάFortune.
Φυσικά καμιά από τις αλλαγές δεν συνέβηενμίανυχτί. Ηδιεργασίαξεχίνησε
μετην αναπόφευκτη αφύπνιση (τη μήνυση) πουτουςανάγκασεναδουντηνπραγ­
ματικάδυσαρμονική κουλτούρατης επιχείρησης. Έπειταοι νέοι ηγέτεςέπρεπενα
Μ Ο νέος ηγέτης

προσδιορίσουν το ιδανικό όραμα το οποίο θα καθοδηγούσε και τις μελλοντικές

αποφάσεις για τις προσλήψεις. Τελικά η επιχείρηση ως σύνολο έπρεπε να αγκαλιά­
σει το νέο όραμα -να συντονιστεί συναισθηματικά προς αυτό- για να συντελε-
<πούν και οι αλλαγές.
ΣτηShonei οι ηγέτες αντιμετώπισαντηνπραγματικότητακαι οδήγησαν τονοργα­
νισμό οε ένα πολύ διαφορετικό μέλλον. Ήξεραν ότι, όπως ακριβώς και με τις ομά­
δες. ο προσδιορισμός της συναισθηματικής πραγματικότητας και των κανόνων σε
ένανοργανισμόαποτελείτο εναρκτήριοσημείοτηςδιεργασίας της αλλαγής. Οι ηγέ­
τες μπορούν να εγκαινιάσουν μια ευρύτατη στροφή προς την ανάπτυξη της συναι­
σθηματικής νοημοσύνης όταν αναγνωρίσουν τη συναισθηματική πραγματικότητα
και τιςσυνήθειεςτης εταιρίας, δηλαδήταόσαχάνουνμαζί (και πώς) οι εργαζόμενοι.
Η διαφορά είναι ότι ενώ χα συστατικά των δεξιοτήτων της συναισθηματικής
νοημοσύνης των ατόμων μεταφε'ρσνται απευθείας στις ομάδες, οι οργανισμοί είναι
πολύ πιο περίπλοκοι και συνεπώς ο στόχος είναι ευρύτερος: αφορά την καλλιέρ­
γεια της συναισθηματικά ευφυούς ηγεσίας σε κάθε επίπεδο και τη συστηματική δη­
μιουργία κανόνων και κουλτούρας που υποστηρίζουν την ειλικρίνεια, τη διαφά­
νεια. την ακεραιότητα, την ενσυναίοθηση και τις υγιείς σχέσεις. Αυτή η μεταμόρ­
φωση ξεκινά με ηγέτες που είναι ανοιχτοί στην αλήθεια, μπορούν να φέρουν στην
επιφάνεια τη συναιαΟιιματιχήπραγματικότητα του οργανισμού και είναι ικανοί να
επιτύχουν τη συμμετοχή των άλλων στο νέο συναρπαστικό όραμα για ίο μέλλον.
Όταν μια επιχείρησηαναπτύσσει αυτούτον είδους τη συναισθηματικά ευφυή ηγε­
σία σε όλατηςτα Γήπεδα και ότανοι ηγέτες της κοιτάζουν κατάματα την πραγμα­
τικότητα. τοπιθανότερο είναι να συντελεστεί μιαπραγματική μεταμόρφωση.

Όταν οι ηγέτες δεν αχούν

Το πρώτιστοκαθήκονενός ηγέτη είναι η αποκάλυψητης αλήθειας χαι της πραγμα­

τικότητας τουοργανισμού. Πάραπολλοί ηγέτες ωστόσοαποτυγχάνουν να αναζητή­
σουν την αλήθεια, και έτσι πέφτουν θύματα της νόσου του διευθυνοντος συμβού­
λου: καταλήγουν εκτός πραγματικότητας και εκτός ρυθμού. Στην καλύτερη εκδοχή
τους αυτοίοι ηγέτες μοιάζουννα μηνέχουνχρόνο για σημαντικέςσυζητήσεις. Ούτε
όμως καλλιεργούν το είδος των συνεργατικών και υποστηρικτικών σχέσεων που
οδηγούνσε βαθύτερηανάλυσητουτι πάει καλόκαι τι όχι. Τέλος, δεν έχουν αρκετή
και ουσιαστική επικοινωνία με τους εργαζόμενους στον οργανισμό τους ώστε να
καταλάβουν τι συμβαίνει, ζώνης σε μια αποστειρωμένη ατμόσφαιρα η οποία τους
στερεί την επαφή με τη συναισθηματική πραγματικότητατης καθημερινής ζωής.
 Ηπραγματικότητα not το ιόανικό όρα/ια 213

Στη χειρότερη εκδοχήτους οι ηγέτες αυτοί χρησιμοποιούν άκαμπτο προστακτι­

κό και κατευθυντικό στιλ, εμποδίζοντας ονσιαοτικάτους άλλους να τους πουντην
αλήθεια. Συχνά ή είναι ανερμάτιστοι ήαρνούνται εντελώςτην πραγματικότητατου
οργανισμού. Αν και θεωρούν on όλα βαίνουν καλώς, στην πραγματικότητα έχουν
καλλιεργήσει μια κουλτούρα σιωπής, όπου κανείς δεν τολμά να τους προκαλέσει,
ειδικά όταν πρέπει να μεταφέρει δυσάρεστανέα Αυτότο είδος της σιωπής όμως
έχει πολύυψηλότίμημα
Ας πάρουμε, για παράδειγμα, τους θανάτους που συμβαίνουν κάθε χρόνο στα
νοσοκομεία των ΗΠΑ: ο αριθμός των ατόμων που πεθαίνουν από συνήθη ιατρικά
λάθη (π.χ. λάθος συνταγογράφησηήλάθος φαρμακευτικήαγωγή) υπολογίζεται όα
αγγίζει τις 100.000. Πολλά από αυτά τα λάθη θα μπορούσαν να αποφευχθούν αν
άλλαζε η κουλτούρατουτύπου «προστάζωκαι ελέγχω» που κυριαρχεί στα περισ­
σότερα νοσοκομειακά ιδρύματα.2Ένας γιατρός, μέλος μιας επιτροπής τον Ιατρι­
κού Συλλόγου επιφορτισμένης με την εξέταση αυτής της κατάστασης, μας είπε:
«Στην κουλτούρατων νοσοκομείωνη νοσηλεύτριαπουτολμάνα διορθώσει γιατρό
κινδυνεύει να απολυθεί. Αν και στηνιατρικήεφαρμοζότανηαπόλυτηέλλειψηανο­
χής στα λάθη η οποία αποτελεί τον κανόνα στις ατροβιομηχανίες τότε οι θάνατοι
στανοσοκομεία θα είχαν μειωθεί σε πολύμεγάλοβαθμό».
Φυσικά κανείς δεν λέει ευθέως στις νοσοκόμες όη θέτουν σε κίνδυνοτη δου­
λειά τους αν προκαλέσουν τουςγιατρούς. Αυτάείναι μαθήματαοργανωτικήςκουλ­
τούρας που δεν διδάσκονται ρητά: οι εργαζόμενοι τα μαθαίνουν συλλαμβάνοντας
τα σήματατουσυγκεκριμένουπεριβάλλοντος.Τέτοιεςκουλτούρεςδενείναι εύκολο
να αλλάξουν. Για να δημιονργηθεί μιανοσοκομειακήκουλτούραμε μηδενικήανο­
χή στα λάθη, θα πρέπει, επί παραδείγματα να καθιερωθεί ένα ευρύτατοσύστημα
ελέγχων και επανελέγχων -από το οποίο «πόρρωαπέχει» το πεδίο της ιατρικής.
Θα πρέπει επίσης να αμφισβητηθούντα προστακτικά και κατευθυνηκά στιληγε­
σίας τα οποία ευνοούνται ιδιαίτερα στις βασισμένες στην ιεραρχία κουλτούρες,
έτσι ώστε, όπως το έθεσε ένας γιατρός: «να μπορεί η νοσοκόμα να αισθάνεται
ασφαλής γιανα πει στογιατρό ότι έκανε λάθος».

Ο τοξικός οργανισμός

Όπου οι ηγέτες χρησιμοποιούν δυσαρμονικάσολ η κουλτούρα είναι τοξική. Πώς

είναι να εργάζεται χάνεις σε οργανισμούςπουδεν έχουνκαθόλουσυναισθηματική
νοημοσύνη; Περιγραφοντας την εργασία της και τον ηγέτη ενός τέτοιου οργανι­
σμού, μιαυπάλληλος μας ανέφερε χαρακτηριστικάόη είχε αρχίσει να αισθάνεται
 214 Ο νέος ηγέτες

όρρωαπ) και νόμιζε ότι είχε χάσει την ικανότητα, την αυτοπεποίθηση και τη δημι­
ουργικότητατης. Η αιτία ήταν προφανής: ένας καταπιεστικός ηγέτης που χρησιμο­
ποιούσε απειλές και προσβολές για νακάνει τη δουλειάτου.
Παρόλο που η εν λόγω εταιρία υποτίθεται όα δραστηριοποιούνταν στο χώρο
της εκπαίδευσης, ο πρόεδρόςτης νοιαζόταν μόνογιατα βραχυπρόθεσμακέρδη. Εί­
χαν ελάχιστο ανταγωνισμό, γι' αυτό και ο ηγέτης θεωρούσε ότι μπορούσε εύκολα
να κάνει περικοπές χωρίς να κινδυνεύει να χάσει τους πελάτες του. Εξίσου προ­
βληματικό ήταν το γεγονός όα αδιαφορούσε πλήρως για τους υπαλλήλους του και
το εξέφραζε ανοιχτά: «Άσ’ τους να τρέχουν σαν άλογα, δεν με νοιάζει τίποτα»,
ήταν το σλόγκαντου. Φυσικά δεν σεβότανκανέναν και συμπεριφερόταν βάρβαρα.
Κάποια μέρα, για παράδειγμα, μια νεαρή υπάλληλος ανακοίνωσε στους συναδέλ­
φους της ναι στον ίδιο όα έχει τα γενέθλιά της και τουςκρόσφερε γλυκά. Ενώόλοι
<κάλλοι χαμογελούσανκαι της εύχονταν «να τα εκατοστήαει», εκείνος είπε δυνατά
σε ένα στέλεχος: «Τι αηδίες είν*αυτές Δεν μπορείςνα κουμαντάρείςτους κατωτέ­
ρους σου και τους αφήνεις να κάθονται;». Έπειτα στράφηκε στην υπάλληλο και
κοιτάζοντας την από την κορυφή μέχρι τα νύχια συμπλήρωσε: «Απ' ό,τι βλέπω, τα
γλυκά 6βν σου κάνουν καλό».
Το αρνητικό στιλ αυτού του ηγέτη έβαλε τα θεμέλια για την οικοδόμηση ενός
συνόλου από καταστροφικές νόρμες στην κουλτούρα της επιχείρησης. Οι υπάλλη­
λοι, λόγου χάρη, είχαν πειστεί ότι μέσα στις εργασιακές τους υποχρεώσεις ήταν και
η διπροσωπία: συμπεριφέρονταν στους πελάτες με τρόπο που τους έπειθε ότι ήταν
ol εκλεκτοί και προνομιούχοι, και ότι οι πανάκριβες υπηρεσίες που απολάμβαναν
ήταν οι καλύτερες στον κόσμο. Στην πραγματικότητα οι πελάτες ήταν απλοί άνθρω­
ποι και οι υπηρεσίες μόλις και μετά βίας ξεπερνούσαν το μέσο όρο. Τα «ζορισμέ­
να» χαμόγελα των υπαλλήλων δύσκολα έκρυβαν την έντασή τους -και οι πελάτες
άρχισαν να γίνονται όλο και πιο απαιτητικοί καθώς συνειδητοποιούσαν ότι οι υπη­
ρεσίες ήταν απλώς μέτριες. Επιπλέον, οι σημαντικές προσωπικότητες που η επιχεί­
ρηση καλούσι στα συνέδρια τα οποία διοργάνωνε εμφανίζονταν μόνο για τους τύ­
πους. Ο λόγος ήταν ότι δεν τους άρεσε η συνεργασία με την επιχείρηση, προκαλώ-
νιας έτσι απογοήτευση στο προσωπικό (που τους χρειαζόταν) και στους πελάτες
(που τους ζητούσαν). Ανίκανοι να συμφιλιώσουν την πραγματικότητα με τη φαντα­
σία που ήταν υποχρεωμένοι να συντηρούν, πολλοί εργαζόμενοι άρχισαν να βρί­
σκουν την καθημερινή τους δουλειά ανούσιακαι συναισθηματικά εξαντλητική.
Οι καταστροφικές συνήθειες αυτής της επιχείρησης δημιούργησαν μια κουλτού­
ρα όπου όλοι σταμάτησαν να ρωτούν γιατί και πως κάνουν κάτι, και απλώς προ­
σπαθούσαν να ολοκληρώσουντη δουλειάτους όπως όπως, συμμορφούμενοι με επι­
βλαβείς στάσεις, κανόνες και τακτικές. Και καθώς ο ηγέτης αυτού του τοξικού ορ-
 Ηπςαγμαηχότψια not τοιδανικόόψαμα 115

γαυιομσύ αποθάρρυνε συσπραηχά κάθε απόπειρα βελτίωσης της υποκείμενης

κουλτούρας, οι οιεοδήποτε αλλαγέςήταναδύνατες. Σήμερα^ επιχείρησηέχει χά·
<Kiτηνκαλή στοχώροχαιβρΜΜΐω<παλρόθυραμ(<ΐζχρίοιμ^Μΐ|ΐΛκ.

Εχει όπου αρχίζουν m αλλαγές

Το ηθικόδίδαγμα αυτής τηςθλιβερήςαπορίας δεν είναι βεβαίωςon οι ιοξικοί ορ­

γανισμοί δεν μπορούν να αλλάξουν. To αντίθετομάλιστα: ηαλλαγήαρχίζει σιαν
κάποιος συναισθηματικά ευφυής ηγέτης εξετάζει προσεκτικά τη συναισθηματική
πραγματικότητα, την κουλτούρακαι ας νόρμες πουδιεκου*ας καθημερινές δρα­
στηριότητες και συμπεριφορές μιας ομάδας. Γιο να επιτύχει τοσυντονισμό -και
να έχει αποτελέσματα- ο ηγέτης χρειάζεται να στρέφει την προσοχή τον στις
κρυμμένες διαστάσεις: στασυναισθήματατωνεργαζομένων, σταυπόγειαρεύματα
της συναισθηματικής πραγματικότητας του οργανισμού και στην επικρατούσα
κουλτούρα που συνδέει όλαταπαραπάνω.
Σε ένα μεγάλο νοσοκομείο με το οποίο συνεργαστήκαμε οι ηγέτεςδιδάχθηκαν
το συγκεκριμένομάθημαμετοχειρότεροτρόπο. Στοτέλοςόμωςέμαθανχαι μπόρε­
σαν να αλλάξουν με επιτυχίατονοργανισμότους.
Το νοσοκομείο αποτελούσε χαρακτηριστικό δείγμα της παθογένειας που πα­
ρουσίαζε οτομέας υγείας στις ΗΠΑκατάτηδεκαετίατου 1990: απότημιααντιμε­
τώπιζε τις αυξανόμενες απαιτήσεις των ασθενών για ποιοτική φροντίδα και από
την άλλη τις αντίστοιχες απαιτήσεις των ασφαλιστικών εταιριών και του δημοσίου
για μείωσητου κόστους των παρεχόμενωνυπηρεσιών. Οι τοπικές κοινότητες άρχι­
σαν να παραπονιούνται για τις ελλιπείς υπηρεσίες, με αποτέλεσματο νοσοκομείο
να χάσει μέρος των εσόδων τον καθώς οι ασθενείς στρέφονταν σε άλλες μονάδες.
Ηαπάντησητηςηγεσίαςτουήτανηχάραξηπενταετούςστρατηγικής, με προτεραιό­
τητατη λεπτομερή εξέταση όλωντωνπλευρώνδιαχείρισης και διοίκησης του ιδρύ­
ματος. Ανέθεσαν τοσχεδίασμά ενόςπερίπλοκου λογισμικούγιατηνπαρακολούθη­
ση των οικονομικών στοιχείων. Ζήτησαν συνεργασία με εξωτερικές μονάδες για
κάποιες υπηρεσίες. Μετέφερανπροσωπικόσεάλλατμήματα, πάντοτε με στόχοτην
αύξησητης αποδοτικότητας.
Αυτό που ξέχασαν όμως ήταν τα βοκκχάθεμέλιατης αλλαγής: η προσοχή που
έπρεπε να δώσουνστησυναισθηματικήπραγματικότητακαι στηνκουλτούρα.3Απέ-
τυχαν επίσης να αναγνωρίσουντα συναισθήματατων εργαζομένων για την ίδιατη
διεργασία της αναβάθμισης. Ηαλλαγή επιβλήθηκε από «τους πάνω»: υπήρχανορ­
θολογικοί στόχοι, σαφείς εντολές και λογικές διαδικασίες*αυτόπου έλειπε ήταντα
!* Ονέος ηγέτης

Μναισθημοηα. Μέσασε δύοχρόνιατο νοσοκομείο Είχε πάρει την «κατιουσα», τα

νέασυστήματαδεναπέδιδανπαράελάχιστακαι οτζίροςείχε μειωθεί τρομακτικά.
Στηδουλειάμαςμετουςηγέτεςτουνοσοκομείουπροσπαθήσαμε κατ' αρχάς να
τους βοηθήσουμε να συνειδητοποιήσουν τηδυσαρμονία που υπήρχε στον οργανι­
σμόκαι να καταλάβουνon αυτόήταν το τίμημα μιας αποτυχημένης προσπάθειας
αλλαγής. Σταδιακά οι ηγέτες βρήκαν τον τρόπονα κάνουντους εργαζόμενους να
μιλήσουν ανοιχτά για τα συναισθήματα τους και για όσα θεωρούσαν χαλά και
άσχημα, μέσωμιαςδιαδικασίαςχον ονομάζεται «δυναμικήδιερεύνηση». Προς με­
γάληtoucέκπληξη, διαπίστωσανότι τοπροσωπικόδενπίστευε πωςηηγετική ομά­
δα και ηκουλτούρατον οργανισμούμπορούσαν ναυποστηρίξουντην αληθινή αλ­
λαγή.τηνανάληψηκινδύνωνήτημάθηση.
Γιαπαράδειγμα, ενώot υπάλληλοι ήταν υποχρεωμένοι να δουλέψουν με νέες
μεθόδους, ηπαρεχόμενηπρος αυτούςκατάρτιση, εκτός από ελάχιστη, ήταν και ξε­
περασμένη. Στηνπραγματικότητα, επειδή στον οργανισμό υπήρχε ανέκαθεν απα­
ξίαγιακάθε είδουςκατάρτιση, οι εργαζόμενοι ποτέ δεν ενθαρρύνθηκαννα παρα­
κολουθήσουν νέα προγράμματα και άρα να διδαχθούν νέες μεθόδους δουλειάς.
Εκτόςαυτού, τοπροσωπικόπίστευεόηοι παλαιότερες συνήθειεςπαρεμπόδιζαντη
διεργασίατηςαλλαγής. Γιαπαράδειγμα, οεπιθετικόςτρόπος μετον οποίο οι εργα­
ζόμενοι συμπεριφέρονταν μεταξύτους χστέληγε στην αγένεια, τηνευρικότητα και
την αμυντικότητα. Ηατμόσφαιρα έβραζε από τα «πισώπλατα μαχαιρώματα», τις
αντεκδικήσεις και την ευνοιοκρατία' τόση δυσαρμονία σίγουρα υπονόμευε χάθε
προσπάθειαγιαθετικήαλλαγή.
Απότηστιγμή που ηηγεσίατόλμησε να δει την πραγματικότητα είχε γίνει το
πρώτοβήμα. Οι ηγέτεςαναγνώρισαντησημασίατων ανθρώπινωνσυναισθημάτων,
δέχθηκαν ότι πρέπει να αλλάξουν την κουλτούραταυ οργανισμού και επέτρεψαν
στους εργαζόμενους να εκφραστούν και να προτείνουν λύσεις. Σχεδόν αμέσως ο
τόνος άλλαξε προςτοκαλύτερο. Καθώςοι συζητήσεις συνεχίζονταν και η ηγετική
ομάδαδεσμεύτηκεναεπιφέρει σημαντικέςαλλαγές, τοπροσωπικό άρχισε να ανα­
λαμβάνει ευθύνες και πρωτοβουλίες γιατην καθιέρωση μιας πιο υγιούς κουλτού­
ρας. Σύντομαόλοι φάνηκανναδέχονται θετικότερατηδιεργασίατηςαλλαγής. Πα­
ρατηρήθηκε αξιοσημείωτηαύξησητης συμμετοχήςτων εργαζομένων σια συμβού­
λιαμεθέμαης νέεςστρατηγικέςκαι ηατμόσφαιρασεόλοτονοσοκομείο έγινε πο­
λύπιοελαφριά. Μεδυολόγια, ηκουλτούρακαι ησυναισθηματικήπραγματικότητα
τουνοσοκομείουάρχισανναβελτιώνονται, ηαντίστασηέδωσε τηθέσητης στηθε-
τιχή ενέργεια, και ηαρμονίααντικατέστησε τον αποσυνχονισμό. Σήμερα αυτός ο
οργανισμός είναι κυριολεκτικάαναγεννημένος από τις στάχτες του. Τα οργανωτι­
κάτουσυστήματαλειτουργούν, ταοικονομικάανέκαμψαν, οι ασθενείς είναι ικανό-
 ΗΗ(ΐαγμαΐΐχότηχα xat to ώαηχό όφαμα 217

ποιημένοι xol οι αρμονικέςνόρμες πουκαθιερώθηκανστηναρχήτων αλλαγών συ­

νεχίζουν να καλλιεργούνται, αυξάνοντας την αφοσίωση, την ενεργητικότητα και
την ευελιξία Πριντη συναισθηματικήστροφήτης ηγετικής ομάδας to νοσοκομείο
αντιπροσώπευε έναχαρακτηριστικόπαράδειγματουτρόπον με τον οποίο η κουλτ
τούρα ενός οργανισμούμπορεί νακαταστρέφει ακόμηκαι τα καλύτερα οργανωμέ­
να σχέδια αναμόρφωσης. Ανοι νόρμες δενυποστηρίζουντις παθιασμένες ενέργει­
ες την καινοτομίακαι φυσικάτηναρμονία, τότε οι ηγέτες θα ανακαλύψσυνότι δί­
νουν μια εχτωνπροτέρωνχαμένημάχη.
Η ατυχέστερηίσως πλευράτηςοργανωτικήςδυσαρμονίας είναι η επίδραση της
στους εργαζόμενους. Καθώς το πάθοςτους μειώνεται, οι εργαζόμενοι παύουν να
έχουν συναίσθηση της αξίας και τωνταλέντων τους. Πρότυπα, αρχές ιδανικά και
αυτοπεποίθηση δίνουντη θέση τους στηνφενάκη γενναιότητα και μεγαλοστομία,
στην άκριτη συμμόρφωση ή στην ανοιχτή περιφρόνηση. Οι άνθρωποι μπορεί να
προσέρχονται στηδουλειάτους καθημερινά, αλλάο νους και η φυχή τους βρίσκο­
νται αλλού.
Πώς μπορεί ένας τέτοιος οργανισμός να μεταμορφωθεί σε ένα χώρο που να
πάλλεται από ζωντάνια, κέφι και παραγωγικότητα; Αυτό ίο είδος της αλλαγής
απαιτεί το μεγάλο άλμα: απότηνπλήρηκατανόησητηςπραγματικότηταςστηβαθιά
ενασχόλησημε τα ιδανικάκαι ταοράματαόλωντωνεργαζομένων ως μονάδων αλ­
λάκαι ως μέρουςτουοργανισμού. Μερικές φορέςωστόσο ηαρμονίαέρχεται μόνο
όταν ο ηγέτης καταπολεμήσει αυτή χαθεαντή την υπόγεια αδράνεια του οργανι­
σμού. Πώς γίνεται αυτό; Πώς μπορεί έναςηγέτηςνααπσκαλύφει,τη συναισθηματι­
κήπραγματικότητα - και να ενσπείρει ιδανικάχαι όνειρα- με τρόπο που κινητο­
ποιεί και δενπαραλύει τους υφισταμένουςτου;

Η ανακάλυψη της πραγματικότητας του οργανισμού

μέσω της δυναμικής διερευνησης

Πολλές μεγάλεςεπιχειρήσειςεφαρμόζουνκάποιεςδιαδικασίες γιατησυστηματική

εκτίμηση των συμπεριφορών, των αξιών χαι των πεποιθήσεων των εργαζομένων
τους -σαν ένα είδος αξιολόγησηςτης συναισθηματικής πραγματικότητας. Αυτές
οι ερευνητικές διαδικασίες μπορεί νααποβούνχρήσιμες, το πρόβλημαόμως είναι
ότι πολλές φορές μετρούν μόνο αυτό που έχουν οριστεί να μετρήσουν, αδυνατώ­
ντας να «συλλάβουν»ταπιο ανεπαίσθηταστρώματατων υπόγειων συναισθημάτων
και τις περίπλοκες νόρμες που ρέουν μέσα στον οργανισμό. Συνακόλουθα, τα συ­
μπεράσματα στα οποία καταλήγουν αφορούν συνήθως όσα οι άνθρωποι θέλουν να
211 Ο*(ος ήγέτής

γνωοτοχοιήσορν. και όχι όσα αχοκρύχτσυν εχιμελώς. Ακόμη και όταν αυτές οι
διαδιχηοίες μετρούν όντως κάχοιες προβλιμκπικες χλευρες χης κουλτούρας χαι
τηςηγεσίας. axantnai ιδιαίτερηχροοχάθειακαι χοοράγιογιαπ|ν αντιμετώπιση
τέτοιωνθεμάτων. Πολύονχνάλοικόντααποτελέσματαπαρόμοιων ερευνώνμχαί-
vowtmxwprapi.
ΗΣεοΛιαΜαχΜΑεναχότοΠακηοιήμιοτηςΜασαχρυσέτηςχαι ηΑνι ΜαχΚί
ανέχαζαν μιαδιαδιχαοίατηνοκοίαονάμασανόννομική διεράνηαη. Ημέθοδος
της δυναμικής διερεόνησης αντισταθμίζει το μειονέκτημα κολλών ερευνών (χου
«βρίσκουν μόνοό,τι αναζητούν») και εχιτρέχει σε έναν ηγέτη να ανιιμετωχίσει
χροβλημαηχέςνόρμεςχου χάρεμχοδίζουντο έργοτου.4Ηδυναμική διερεόνηση
αχοχαλύχιει τησυναισθημαπιιήχραγματικόιηιαtmvοργανισμών, και no συγκε­
κριμένο: αυτάχου ενδιαφέρουντους εργαζόμενους' η τους βοηθά στη δουλειά,
χώςφέρονιαι οι ομάδεςκαι κοιαοργάνασηχρειάζονται· τέλος, α χρέχει να κα-
ταργηθεί. Μέσωαυτήςτης διεργασίας ανακάλυψηςτης αλήθειας για τον οργανι­
σμόwv<οι άνθρωποι αρχίζουννα δημιουργούνμια κοινήγλώσσααναφορικά με
τοτι πραγματικάσυμβαίνει και τι θα ήθελαννα δουν (δηλαδή το ιδανικό όραμα
τη; εταιρίας).
Στηδυναμική διερεύνηση πραγματοποιούνται βαθιές συζητήσεις και τίθενται
ανοιχτές ερωτήσεις (ερωτήσεις που δεν επιδέχονται μονολεκτική απάντηση), που
σκοπό έχουν να αναχαλύψουν τα συναισθήματα των εργαζομένων. Παρόλο πον
κάτι τέτοιομπορεί αρχικάναμοιάζει λίγοαχομαχρυσμένοαχότα θέματατης επι­
χείρησης, μόνοόταν οι άνθρωποι εχφράζσυν τα συναισθήματατους αρχίζουν να
ανακαλύπτουντι; πραγμαηχές αιτίεςτωνπροβλημάτωνστηνκουλτούρατου οργα­
νισμούαλλάκαι τις αληθινέ'; πηγές έμπνευσης τσυπεριβάλλσντός τους. Επιπλέον,
οι αυθεντικές συζητήσειςτους για τα αισθήματατους σε σχέση με τον οργανισμό
τείνουνναδημιουργούνμεταξύτους υψηλόεπίπεδοσυμφωνίας γιο τα θετικά και
τααρνητικάστοιχεία. Όπως δηλώνει ηΜακΜίλεν: «Οι άνθρωποι αρχίζουννα ζω­
γραφίζουν έναν πίνακατης ψυχής του οργανισμού». Δημιουργούν μια γλώσσα η
οποίασυλλαμβάνειτηναλήθειατόσογιατιςδυνάμειςπουεπηρεάζουντηνκαθημε­
ρινήζωήτωνεργαζομένωνόσοκαιγιατιςμελλοντικέςτουςελπίδες.
Απόαυτέςας αρχιχέςσυζητήσεις (πουσυνήθωςγίνονται μετους διορισμένους
και άτυπους ηγέτεςόλωντωνεπιπέδωνκαι με όσους επιθυμούννα εκφράσουντην
άποψήτους) προχύπτουνθέματαταοποίακατάταφαινόμενα είναι πιο σημαντικά
και λιγότερογενικάσεσύγχρισημε εκείναπουαναδύονται στις κλασικές έρευνες
στάσεωνήσας παραδοσιακές συνεντεύξεις. Τα ίδια θέματα, όταν συζητηθούν σε
μικρότερες ομάδες, οδηγούν σε εξαιρετιχές αναλύσεις της πραγματικότητας του
οργανισμού. Τοσημαντικότεροίοωςσαςσυζητήσειςγιαθέματακουλτούρας, γιατη
 Ηπραγματικότητα και το ιίατικΰ όραμα m

συναισθηματικήπραγματικότητατουοργανισμούm. γιατηναίσθησηπο»δημισυρ-
γεί η εργασίασ’αυτόνείναιonοι ουμμετέχονιεςγίνονιαι κοινωνοίτωνπροβλημά­
των, τωνονείρων, τωνπροοπτικώνκαιτηςπορείαςαπότοπραγματικόστοιδανικό.
Και επειδή' δεν επικεντρώνονται μόνοστααρνητικάαλλάαναδεικνόουνκαι τα θε­
τικά στοιχείατου οργανισμοί), αρχίζουννα ενστερνίζονταιτο κοινό όραμα και να
εξετάζουν με ποιοτρόποτα όνειράτους και η ατομικήτουςσυνεισφοράστηδιερ­
γασίατης αλλαγής μπορούνναταιριάζουνμετην ευρότερηεικόνα.
Απότησαγμήπουmεργαζόμενοι εμπλακσόνσεέναντέτοιοανοιχτόδιάλογογια
την κουλτούρακαι τα όνειράτους, είναι πολύδύσκολονα επιστρέφουν στοαρχικό
σημείο. Σε αντίθεσημεάλλοντόπουέρευνεςκαι μονοήμερεςσυνεδρίες, ηδυναμική
όιευρεύνηση εγκαινιάζει μια ενεργητικήσυνομιλία. Ηκοινήγλώσσα ηοποία δημι-
συργεάαι, και η οποίαβασίζεται και σιααυναιοθιήκπακαι σταγεγονότα, αποτελεί
έναν ισχυρότατο «υποκινητή»αλλαγών. Αυτήηγλώσσαδίνει μιααίσθησηενότητας
και αρμονίας και έχει τέτοιαδυναμικήπουωθεί τουςανθρώπουςναπεράσουναπό
ταλόγια στηνπράξη. Οι εργαζόμενοι νιώθουνγεμάτοι έμπνευσηκαι δύναμη, και εί­
ναι πρόθυμοι να συνεργαστούνγιανααντιμετωπίσουντηουλλογικήτους πραγματι­
κότητα. Ακριβώς αυτόσυνέβησεμιαμηκυβερνητικήοργάνωσητηςΑσίας ότανμια
ηγέτις, πσυ για λόγους διακριτικότηταςθα ονομάσουμε ΛανγκΤσεν, ανέλαβε κυ­
ρίαρχορόλο.

Ξαναβρίσκονταςτοπηνμα τηςόονλειός
Φανταστείτε την εικόνα: μια μη κυβερνητική οργάνωση με 220 υπαλλήλους πσυ
προσφέρει τις υπηρεσίες της σε 150εκατομμύριαανθρώπους. Όπως γίνεται αντι­
ληπτό, μιαοργάνωσητέτοιων διαστάσεωνθαυποστηρίζεται και απόβαριάγραφει­
οκρατία. Αυτόήταντοπρώτοπρόβληματης ΛανγκΤσενότανανέλαβε τηνηγεσία
τουτμήματοςτης Ασίας.
Αν και αποστολήτης οργάνωσηςείναιηφροντίδατηςυγείας τωνγυναικώνκαι
των παιδιών σε όλοτον κόσμο, δηλαδήστόχοι που ενέπνεαν και ενεργοποιούσαν
τους νεοεισερχόμενους υπαλλήλους, ηΛανγκΤοεν παρατήρησε όα ο αρχικός εν-
θουσιασμός χανόταν μέσαστηνκαθημερινήπραγματικότητατηςδουλειάς. Το πά­
θοςκαι η δημιουργικότηταέμοιαζαννασβήνουνπολύγρήγορα ΗΤσενάρχισε να
υποψιάζεται άτιη αιτίαγιαταπαραπάνωήιανοι μέθοδοισυνεργασίαςτονπρόσω·
πιπούκαιτοδιοοαμιιιόαύσιημαΣτηνπραγμαηκότηταμάλισταηαποσαιλήτηςορ­
γάνωσηςήτανθαμμένηκάαοαπόαμέτρητουςκανονισμούς.
Εν μέρει εξααίας της δυσκίνητηςγραφειοκρατίαςο ρυθμόςτης δουλειάς ήταν
αργός και ηποιότητατωνυπηρεσιών σχετικά μέιρια, ενώοι απαιτήσεις αυξάνο-
220 Ονέος ηγέχης

ντανκαι ηοργάνωσηδεχόταν έντονηκριτικήoitdτουςχορηγούς και τις κυβερνή­

σεις. Ήτανοαντίποταναμηγινότανστηνώρατου. Οι εργαζόμενο»έδειχναν μια
αδιάηιορηαυταρέσκεια (η οποίασυχνάσυνοδεύει αυτού του είδους την εργασία
και αποτελεί συνηθισμένοφαινόμενοσεπολλέςμεγάλεςμηκυβερνητικέςοργανώ­
σεις), ενώησύνδεσημεταξύαποδοτικότητας και επιτυχίας ήταν ελάχιστη. Καθό­
λουσαφές όμωςδενήτανκαι τοτι ε'πρεπενακάνει ένας εργαζόμενος γιανα έχει
απόδοσηστηδουλειάτου. Κατάταφαινόμενα, ηοργάνωσηείχε χάσει την ικανό­
τητααυτοαξιολόγησηςτουέργουτης. Και όσοακολουθούνταν οι κανόνες, κανείς
δεν ενδιαφερόταν γιατα θετικάκαι τααρνητικάστοιχεία των εργαζομένων. Τέ­
λος, αν και οργάνωσηπου ενδιαφερότανγιατις ανάγκες τωνγυναικών, οι γυναί­
κες που εργάζονταν σταγραφείαήτανπολύλίγες και ακόμηλιγότερες στις υπεύ­
θυνεςθέσεις.
Ένα άλλο σημαντικό πρόβλημα ήταν ο διαχωρισμός μεταξύ του προσωπικού
υποστήριξης και αυτού που παρείχε υπηρεσίες στην πράξη. Κατά κανόνα, μόνο
όσοι έρχοντανσεεπαφήμετονκόσμοέπαιρναντουςεπαίνουςγιατιςόποιες επιτυ­
χίες. Παραδόξως όμωςκαι στις δύοομάδεςοι εργαζόμενοι φαίνονταν ικανοποιη­
μένοι μετουπάρχονκαθεστώςκαι απρόθυμοινααλλάξουν, έστωκι αν αυτόαπαι­
τούνταναπότιςπεριστάσεις.
Αποτέλεσματωνπαραπάνωήτανότι μερικές θεμελιώδειςαξίεςτης οργάνωσης
-όπως ησυμπόνιακαι ηακεραιότητα- είχαν συσκοτιστεί από ας παρανοήσεις
καιτιςαπαρχαιωμένεςταχηκές. Τοπροσωπικόένιωθεαποσυνδεδεμένοαπόαυτές
τιςαξίεςκαι ηαρμονία, πουκάποτε ήταντοφυσικόπαρεπόμενοτηςσυγκλονιστι­
κήςαποσιολήςτηςοργάνωσης,είχεαρχίσειναχάνεται. ΗΛανγκΤσενανέλαβετις
προκλήσεις«ουαντιμετωπίζεικάθεηγέτης: ναβρει τι είναι λειτουργικόκαιu όχι,
καιναοδηγήοειτουςανθρώπουςτηςοελώκις. Πώςόμωςμπορείμιαηγέαςνακα­
ταπολεμήσειτηναδράνειαενόςσυστήματος; Πώςμπορεί νααναπτύξει τηνικανό-
τητατηςοργάνωσηςγιααυιοαξιολόγηση,αυτοπαρακολούθησηκαισωστήλειτουρ­
γίασεέναπερίπλοκοπεριβάλλον; Μεάλλαλόγια, πώςναεχκλέσειτηναλχημιχή
εκείνηπράξηπουθαμεταμορφώσειόλητηνοργάνωση;
ΗΛανγκΤσενακολούθησεμερικέςαπλέςαρχές. Χρησιμοποίησετηνπροσέγγι­
σητηςένιαξης, εφαρμόζονταςτημέθοδοτηςδυναμικήςδαρεύνηοηςκαι εμπλέκο­
νταςτουςεργαζόμενουςστηδιαδωασίααποκάλυψηςτηςαλήθειαςκαιγιατονεαο-
τότουςκαι γιατηνοργάνωση. Τουςυπενθύμισετοπάθοςτουςγιατοέργοπου εί­
χαναναλάβει και ταόνειράτουςγιαόσαμπορούσαννακάνουν. Οι εργαζόμενοι
είδανμπροστάτουςμιαηγέηδαμεόραμακαιακολούθησαν. ΗΤσενέγινεηίδιατο
πρότυπογια«ς αλλαγέςπουζητούσεαπότουςάλλους. Τελικάκατάφερε νακαθιε­
ρώσει καινούριασυστήματαγια ναυποστηρίξει τις νέες συνήθειες και μεθόδους
 Ηχραγμαιιχάιητα Μι το ιόαχιχό όραμα 221

δουλειάς. Αυτές οι τελευταίες ενέργειές της -η τροποποίησητων συστημάτων-

ήταν κρίσιμεςγιατηδιατήρησητωναλλαγών. Οπωςτονίζει η ΡουθΤζέιχομπςτης
Hay Group, η δημιουργίαανθρώπινων κάρων που εκτρέφουν τησνναιοθηματιχή
νοημοσύνη -για παράδειγμα, ηστρατολάγησηκαι ηδιαχείρισητης αποδοτικότη-
τας- αποτελεί κλειδίγιατηναρμονίαχαιτοιιγιέςσνναισθημαηχάχλί|ια.$
Οι ουναιοθηματικάευφυείςηγέτεςγνωρίζουνότιτοπρώτιστοκαθήκοντους εί­
ναι να εξετάσουντησυναισθηματικήπραγματικότητατουοργανισμόντους χαι να
προσδιορίσουν τα ζητήματα εχείναπου θα οδηγήσουνστηνπλήρη εμπλοκή όοων
ανθρώπων βρίσκονται σε καίριες θέσεις. Αυτοί αναλαμβάνουντηδιεξαγωγή ενός
διαλόγου μετον οργανισμόωςσύνολο, επιδιώκονταςτησυμμετοχήόλωντων εργα­
ζομένων στην αποκάλυψη της τρέχουσας πραγματικότητας και καλλιεργώνταςτις
ατομικές και συλλογικές ελπίδες γιατομέλλον. ΣαντηΛανγκΤσεν, mηγέτες αυ­
τού του είδους βοηθούν τους άλλους να αναγνωρίσουντόσοτα καλύτεραστοιχεία
του οργανισμού όσο και τα μειονεχτήματά του, χαι να δημιουργήσουν μια χοινή
γλώσσα για την τωρινή πραγματικότητα, απελευθερώνοντας την ενέργεια πσν
απαιτείται γιαναπροχωρήσουνπροςτοόραματσυμέλλοντος.

Ηκρίσιμη στροφή: από τη δυσαρμονίαστο ιδανικό όραμα

Μετάτην αποκάλυψη και την εξερεύνησητης κουλτούρας ακολουθεί το επόμενο

βήμαπρος ένασυναισθηματικάευφυήοργανισμό. Εδώακριβώς απαιτείται ο ορι­
σμός ενός ιδανικούοράματοςγιατονοργαηομότοοποίοθα εναρμονίζεται με τις
αιομιχές ελπίδεςκαι ταόνειρατωνεργαζομένων. Ενεργώντας με συναισθηματική
νοημοσύνηχαι επιδεικνύονταςτηνανάλογησυμπεριφοράοι ηγέτεςθαέχουντηδύ­
ναμηναβοηθήσουντουςεργαζομένουςνααγχαλιάσονντοιδαντκόσυλλογικόόρα­
μα Πώςμοιάζει όμωςέναςοργανισμόςστονοποίοόλοιείναι εναρμονισμένοι μετο
κοινόόραμα; Ας εξετάσουμετηLucasfifanτουπαραγωγούΤζορτί Λούπας(η έδρα
της οποίας βρίσκεται στην Καλιφόρνια). Πρόκειται γιατημητρική εταιρία παρα­
γωγήςκινηματογραφικώνταινιών,μεθυγατριχέςσεπολλάμέρητουχόομου.
Ίσως το πρώτο που εντυπωσιάζει όποιον συναντάτον Γχόρντον Ράντλεί, τον
πρόεδροτης LucasGIm,είναι δύομικράτατουάζπάνωσταμήλατουπροσώπουτου,
σημάδι των μελών μιας φυλής στοΜαλάουι. Πράγματι, ο Ράντλεί έζησε ανάμεοά
τουςγιαδύοχρόνια, ότανείχεσυμμετάοχειωςεθελοντήςστοΕιρηνευτικόΣώματο
οποίοεπιτηρούσετησυγκεκριμένηπεριοχήστοτέλοςτηςδεκαετίαςτου 1960. Αχό-
μηκαι μετάαπότριάνταχρόνιαδιατηρεί επαφές με τους φίλους του απότηφυλή
και συχνάτουςπροσφέρει χρήματαγιαναφτιάξουντοίγκινεςστέγεςστιςκαλύβες
 221 Ονέος ηγέτης

τους ή να ξεκινήσουν μια μικρή επιχείρηση. «Δεν μοιάζει με τίποτα απ’όσα ξέρου­
με εμείς οι Δυτικοί, κι όμως είναι ένας συνεκτικός κόσμος που παρέμεινε σχεδόν ο
ίδιος», είπε ο Ράντλεϊ μετά από μια πρόσφατη επίσκεψή του στο Μαλάουι, «Όταν
είμαι εκεί καταλαβαίνωπόσο αγαπώ αυτότο λαό. Το να ανήκεις σε μια φυλή δίνει
διαφορετικό νόημα στη ζωή σου».
Κατά παρόμοιο τρόπο, αυτή ακριβώς η αίσθηση του «ανήκειν», του «συγκατοι­
κεί σε ένα μοναδικό κόσμο» χαρακτηρίζει τους χώρους στους οποίους οι άνθρω­
ποι χαίρονται να δουλεύουν, Μία από τις ευθύνες του Ράντλεϊ είναι να καλλιεργεί
και να διατηρεί την κουλτούρα της Lucasfilm. Από όλη την αυτοκρατορία του Λού*
κας, η Lucasfilm είναι η μητρική εταιρία που αναλαμβάνει την παραγωγή ειδικών
κινηματογραφικών εφέ, χαι επιπλέον αποτελεί το συνδετικό κρίκο μεταξύ των άλ>
λων θυγατρικών εταιριών που δραστηριοποιούνται σε πάρα πολλούς τομείς, από
πολυμέσα (βιντεοπαιχνίδια) έως συστήματαήχου.
Για τον Ράντλεϊ η κουλτούρα ενός ουνόλου οργανισμών που ανήκουν στον ίδιο
όμιλο δεν διαφέρει σε τίποτε από την αίσθησητης φυλής που είχε βιώσει στο Μα­
λάουι. Ο ίδιος συνοψίζει την αποστολή τον ως εξής: «Καλούμαι να δημιουργήσω
αυτό το αίσθημα της φυλής. Είναι όμως δύσκοληυπόθεση. Είναι στ’ αλήθεια κάα
τόσο φευγαλέοπου εξαφανίζεται μόλιςστρέψεις εκείτηνπροσοχή σου. Εμείςόμως
θέλουμε να διασφαλίσουμε ότι αυτό που αισθανόμαστε για ό,τι χάνουμε είναι εξί­
σουσημαντικόμε ό,τι χάνουμε».
Ένας τρόπος για την ανάδυση τέτοιων συναισθημάτων είναι η δημιουργία μο­
ναδικών στιγμών, εμπειριών που οι άνθρωποι βιώνουν μαζί και που γίνονται κομ­
μάτι της κοινήςτους προϊστορίας. «Πρινλίγαχρόνια η εταιρία είχε μερικάπροβλή­
ματα», θυμάται ο Ράντλεϊ. «Έτσι οργάνωσα μια συνάντηση για όλουςτους εργαζό­
μενους. Ποτέ πριν δεν είχαμε συγκεντρωθεί όλοι σε ένα χώρο, χρειάστηκε μάλιστα
να δανειστούμε το αμφιθέατρο της δημαρχίας. Ξεκίνησα με τον τυπικότρόπο, δη­
λαδή είκοσι λεπτάανάλυσηοικονομικών στοιχείων, ενημέρωσηγιατις εταιρίεςτου
ομίλου και τα λοιπά. Και ξαφνικά τράβηξα την κουρτίναπίσω μουκαι. ξεπετάχτηκε
ένας ολόκληρος θίασος ο οποίος έπαιξε το Stomp, ένα πασίγνωστο μιούζικαλ του
Μπροντγουέι. Κανείς δεν το περίμενε»,
Για δύο ώρες ολόκληρηη εταιρία παρακολουθούσε το έργο, που ήταν μια μη λε­
κτική παράσταση με κρουστά όργανα και με βασική ιδέα τον αυθόρμητο συντονι­
σμό των ηθοποιών. Ηαπαράμιλλη χορογραφία του δείχνει πώς ένα άτομο, χρησι­
μοποιώντας σκούπες, κουβάδες, σφουγγαρόπανα και τενεκέδες, πιάνει ένα ρυθμό
xcu πείθει τους άλλους να τον συνοδεύσουν. Το αποτέλεσμα είναι μια θαυμάσια πε­
ρίτεχνη και δημιουργική συμφωνία. Το μιούζικαλ αποτελεί μια χωρίς λόγια ωδή
στη δύναμη της ομάδας που ανακαλύπτει την αρμονία.
 ΗΠραγματικότητα χαι to liavixd ό$αμα 22)

«'Ηταν μια μαγικήστιγμή. Όλοι δέθηκανμεταξύτουςχωρίςνα έχουνανταλλά­

ξω ούτε λέξη. Διάλεξα το μιούζικαλγιατί ήθελαναφέρωκοντάτον ένανστονάλ­
λο, να δημιουργήσω μιασπάνια αίσθηση αυτούστοοποίοσυμμετέχουμε όλοι και
να δείξωότι ησυνεργασίαμαςοδηγείσεκάτι πολύμεγαλύτεροαπότονεαυτόμας.
Όπως κάναμε στοΕιρηνευτικόΣώμα: εξυπηρετούσαμεοέναςτονάλλο. Αυτήείναι
η κουλτούρα μιας μεγάλης εταιρίας που διαθέτει ενονναΐσθηση' την εφαρμόζεις
και ελπίζεις ότι θα γίνει κοινή αξία* κάνεις κάτι μικράσυμβολικάπράγματακαι
προσδοκάς ότι θαγίνουνκατανοητά», εξήγησεοΡάνιλεΐ.
Εκείνη ηστιγμήαποτελεί παράδειγμααυτούπουοΡάντλεΐ αποχαλεί «ανάπτυ­
ξη χαρακωμάτων», και εννοεί την ανεπαίσθητη και διακριτική διαμόρφωση της
κουλτούρας μιας εταιρίας, Η εύθραυστηφύσητης ομαδικήςκουλτούραςόμωςση­
μαίνει ότι η διαμόρφωση αυτήδενγίνεται διάτηςβίας. «Εσύστρώνειςτοτραπέζι,
το στολίζεις κι ελπίζειςναέρθουνναφάνεμαζίσου*, λέειοΡάντλεΐ.
θυμάται ότι σε μίααπότις πρώτεςτουσυσκέψειςμετααρχαιότεραδιοικητικά
στελέχη χρειάστηκε ναδώσει μάχηγιανατοποθετηθούνοι καρέκλεςσε κύκλο. «Ο
τρόπος αυτός σηματοδοτούσε το αίσθηματηςφυλήςπουσυνεδριάζει. Όλοι ξανα-
συστήθηκαν απότηναρχήκαι ανέφεραντοντόποκαταγωγήςτους.Στοτέλοςαυιού
του εισαγωγικαύ μέρους οι πάνιες είχαντηναίσθησηότιήρθαναπόπανιούγιανα
γίνουν μέλητης ίδιας ομάδας».
Φυσικά, τέτοιες «υπερβατικές στιγμές» έχουν ελάχιστησημασία όταν δεν συ­
νταιριάζονται μετηνκαθημερινότητατης εργασίας. Ως εταιρίαηLucasfilmέχει τη
φήμη ενός πολύ επιθυμητού εργοδότη, ενόςχώρου όπουόλοι θαήθελανναδουλέ­
ψουν αυτήηφήμη είναι πουβοηθάστηνπροσέλκυσηκαι τησυγκράτησητωνπλέον
ταλαντούχων ανθρώπων στονανταγωνιστικόκόσμοτης κινηματογραφίας. Οι εται­
ρίες του ομίλου βρίσκονται πάντοτεστονκατάλογοτων «Καλύτερων Εταιριώνγια
Εργαζόμενους» σύμφωναμεπεριοδικάόπωςτοFortuneκαιτοWorkingMother.
Ο βαθμός του «αισθήματος της φυλής» σε έναν οργανιομό δείχνει πόσο καλά
έχει προσδιορίσει το ιδανικό όραμακαι πόσο ευθυγραμμισμένοι είναι οι εργαζό­
μενοι με αυτότονκοινόσκοπό. Πώςόμωςμπορούνοι ηγέτεςναβοηθήσουντονορ­
γανισμό να διαμορφώσει και να αναδείξει το ιδανικότου όραμα: Κατ’αρχάςπρέ­
πει να ξεκινήσουν εξετάζοντας προσεκτικάτονεαυτότους: ταδικάτους όνειρακαι
προσωπικά οράματαγια τον οργανισμότουοποίουηγούνται.

Ηέμπνευσηχαι οι «μικρέςώρες»της νϋχτας

Η σύνδεση με ένα όραμα που δημιουργεί αρμονία αρχίζει «από μέσα μας», λέει ο
Άντονι Μπέργκμανς, ένας απότους προέδρους της Unilever. «Όταν πήγαμε ναθε-
224 Ο νέος ηγέίης

σουμε σε εφαρμογή τη νέα αναπτυξιακή μας στρατηγική, ένιωσα ότι κάτι όεν μου
πήγαινε χαλά. Κάτι έλειπε χαι ήξερα ότι πρέπει να επανεξετάσουμε τα σχέδιά μας.
Είχα εμπιστοσύνη στο προαίσθημά μου, είχα μάθει να ακούω αυτή την εσωτερική
φωνή. Έτσι άρχισα να αναζητώ την πηγή της ανησυχίας μου. Όλα φαίνονταν σω­
στά: νέα στρατηγική* υποστήριξη των μετόχων καινούρια οργανωτική δομή' και
καλοί συνεργάτες στις κατάλληλες θέσεις. Όμως κάτι δεν μου πήγαινε καλά» χάη
σημαντικό έλειπε. Ξαφνικά το κατάλαβα! Αν και είχαμε νέα και εξαίρετη νέα
στρατηγική χαι όραμαγεμάτο έμπνευση, αυτά που πραγματικά έλειχε στη Unilever
ήταν μια νέα κουλτούρα, μια καινούριαηγετική άποψη και νέες συμπεριφορές».
Ο Νάιαλ Φιτζέραλγι, επίσης πρόεδρος χαι συνεργός της διεργασίας μεταμόρ­
φωσης. υπερθεματίζει: «Ξέραμε πού θέλουμε να πάμε, αυτό ήταν απόλυτα σαφές.
Όλα ία οργανωτικά κομμάτια βρίσκονταν στη θέση τους, ήταν όμως σαν να στεκό­
μασταν στην άκρη ενός γκρεμού» στο φαράγγι του Γχραν Κάνυον. Ξέρεις πως πρέ­
πει να περάσεις απέναντι' αλλάγια να το χάνεις, πρέπει πρώτα να επιχειρήσεις το
μεγάλοάλμα και στησυνέχεια να χτίσεις μια γέφυρα. Αδημσνείς κι ανησυχείς, αλ­
λά η έξαψη του οράματος να χτίσεις τη γέφυρα σε υποχρεώνει να κάνεις το άλμα.
Παρατηρούσα τα συναισθήματα, ειδικά εκείνα που με έκαναν να νιώθω πως δεν
ήταν τα πάντα έτοιμα, όχι ακόμη. Αυτά τα συναισθήματα ήταν σημαντικά για μένα
ως ηγέτη, γιατί με βοήθησαν να δωτι έπρεπε να χάνουμε. Στη Unilever η γέφυρα
που έπρεπε να χάσουμε είχε να χάνει με τους ανθρώπους. Έπρεπε να επικαλε­
στούμε το πάθοςτους- θέλαμε να δουντην εταιρία με εντελώςνέο τρόπο* και θέλα­
με να αναπτύξουν πολύ διαφορετικές ηγετικές συμπεριφορές».
Η εσωτερική αναζήτηση των Φιτζέραλντ και Μπέργκμανς είχε ως αποτέλεσμα
μια ριζικά νέα προσέγγιση για την αναμόρφωση της επιχείρησης, που ξεκίνησε με
τηναλλαγήτης νοοτροπίας των μελών της ηγετικής ομάδας. Σήμερα η Unilever βρί­
σκεται εν μέσωμιας βαθύτατης αλλαγής* σε αντίθεση όμως με πολλές άλλες επιχει­
ρήσεις, στο συγκεκριμένο οργανισμόυπάρχει μια τρομερή διαύγεια για το τι γίνε­
ται και γιατί. Όλοι ξέρουν ότι είναι μέρος της αλλαγής χαι ξέρουν πως και οι ίδιοι
πρέπει να αλλάξουν. Από οικονομική χαι οργανωτική άποψη ήδη προηγούνται του
χρονοδιαγράμματος που έθεσαν. Και όλα αυτά επειδή οι δύο ηγέτες άχουοαν την
εσωτερική τους φωνή.
Για να συνδεθούν με το είδος του οράματος που μπορεί να φέρει την αρμονία
μέσαστην οργανωτική κουλτούρα, οι συναισθηματικά ευφυείς ηγέτεςαρχίζουναπό
το εσωτερικό του δικού τους εαυτού: από αυτό που νιώθουν, σκέπτονται και αισθά­
νονται για τον οργανισμό τους. Λειτουργούν ως όργανα υψηλής ευαισθησίας συν­
δέοντας την αποστολή χαι το ιδανικό όραμα της εταιρίας χαι συλλαμβάνοντας τα
κενά μεταξύτού τι μπορεί να γίνει και τουτι υπάρχει τώρα. Δεν πρόκειται για διαί-
 HΑραγματιχότ^α χαι to ώανιχό όραμα 225

σθηση· αυτοί οι ηγέτες χρησιμοποιούνδεξιότητεςτηςσυναισθηματικήςνοημοσύνης

για να παρατηρήσουνκαι να μεταφράσουντααδιόρατασήματαγιαό,ασι*αλήθεια
συμβαίνει. Αυτήη οπτικήπροχωράπολύπιοπέραοκάτακλασικάχειροπιαστάδε­
δομένα που αφορούντην εταιρία.
Μιατέτοια ενόρασηεπιτυγχάνεται πιοευχολαανοηγέτηςσυνηθίζεινααπομο­
νώνεται σε ένα ήσυχο μέρος για να συλλογιστεί τα πράγματα. Οάνθρωπος που
προσπαθείνα αγγίξει τησοφίατουασυνείδητοννουμοιάζει μεκάποιονχονπασχί­
ζει να αντλήσει νερό από ένα πολύβαθύπηγάδι. Ηαντλίαθέλει συντήρηση, όπως
και ο νους θέλει χρόνο για σκέψη. Συχνάοι πιοσοφέςλύσεις έρχονται στομέσον
της νύχτας: είναι εκείνη η σκοτεινή, ήσυχηστιγμή, ότανόλοι κοιμούνται χαι εμείς
νιώθουμε τις σκέψεις να «τριβελίζουντο μυαλόμας». Αυτέςοι ώρεςτηςγαλήνιας
περισυλλογής είναι πολύτιμεςγιατουςηγέτες,καθώςσυχνάτουςπροσφέρουναπα­
ντήσεις σε επίμονες ερωτήσεις: «Τι με βασανίζει και δεν με αφήνει οεησυχία; Τι
με μπερδεύει, με ταλαιπωρεί ή με νευριάζει; Πουείναιίοπάθος οενθουσιασμός,
το νόημα στη δουλειάμου; Τι πιστεύωστ’αλήθειας.
Εξετάζονταςτιςπηγέςτηςαγωνίαςχαιτουπάθουςιούςm εξερευνώηοςταδι­
κά τους όνειρα, οι ηγέτες αρχίζουν να βλέπουνκάποιεςπλευρέςτηςκουλτούρας,
της αποστολής, του οράματος και της ηγεσίαςπουπρέπει νααλλάξουν. Μόνοαν
ξεκαθαρίσουν μέσα τους τι κρατάτους εργαζόμενουςστονοργανισμό(πέρααπό
την προφανή ανάγκητους για μιαδουλειά) θακαταφέρουνναιούςενώσουνορμο­
νικά με ένα όραμα που θα πιστέψουν.
Οι συναισθηματικάευφυείς ηγέτεςπουεπιδιώκουνναδημιουργήσουντοόραμα
της εταιρίας πρέπει να αντλήσουνστοιχείαχαι απότησυλλογικήσοφίατωνσυνερ­
γατών τους. Έπειτα μαζί με το σύνολοτον οργανισμούθασυνθέσουν έναόραμα
που θα κινητοποιεί τους πάντες. Ηεμπλοκήτωνανθρώπωνσε μιασκόπιμημελέτη
του εαυτούτους και του οργανισμού -πρώταεξετάζονταςτηνπραγμαηχστηιαχαι
εν συνεχείατο όραμα- οιχοδομεί τηναρμονίακαιδωπηρείτηναλλαγή.
Ας δούμε τα παρακάτωπαραδείγματαηγετώνπουβοήθησαντουςοργανισμούς
τους να φθάσουν στοκοινόόραμα.

Συντονισμός, όχι ενθνγράμμωη

• Ο Κέχι Νταντισέθ ανέλαβε πρόεδρος της HindustanLever Limited σε μια
εποχήραγδαίωναλλαγώνστοεπιχειρηματικόπεριβάλλοντηςχώρας. Γιααρ­
κετάχρόνιαη εταιρίαείχε μιαηγεσίαηοποίαθεωρούντανεπιτυχημένητόσο
από την άποψη της διαχείρισης όσοκαι απότηνάποψητωναποτελεσμάτων.
Τώρα όμως έπρεπε να αναθεωρήσει τηνκουλτούρατης, πουυπότοφωςτων
 Ο νέος ηγέτης

νέων συνθηκών έδειχνε γραφειοκρατική, κλειστή και αδιαφανής. Οι ηγέτες

ασχολούνταν με τις καθημερινές δραστηριότητες με την ίδια συχνότητα που
ασχολούνταν και με τα επιτεύγματα, ενώ οι νόρμες τους υποστήριζαν αυστη­
ρά την ιεραρχία και όχι την εκχώρηση αρμοδιοτήτων. Αυτό συχνά δυσκόλευε
την ταχεία εκτέλεση των εργασιών. Αν και υπήρχε καθορισμένη διαδικασία
στην ανάδειξη στελεχών, είχε δημιουργηθεί θέμα με εις προαγωγές και σχε­
δόν κανείς δεν καταλάβαινε ποιος και γιατί ανέβαινε ή επιβραβευόταν εξαι-
τίας της έλλειψης διαφάνειας,
Ο Κέκι Νταντισέθ ανταποκρίθηκε στην πρόκληση. Κινήθηκε προς το ιδα­
νικό γινόμενος ο ίδιος παράδειγμα προς μίμηση. Έδειξε με τη συμπεριφορά
του ας αλλαγές που επιθυμούσε, εμπλέκοντας παράλληλα και άλλους στη
διαδικασία της δημιουργίας ενός νέου οράματος και μιας νέας πραγματικό­
τητας. Πίστευε στην αποκεντρωμένη ηγεσία: θεωρούσε ότι ηγέτης δεν είναι
μόνο ο πρόεδρος. Έτσι άφησε περιθώρια και στους άλλους να ενεργοποιη­
θούν. Μέσα σε ένα χρόνο η κουλτούρα άλλαξε, όλοι άρχισαν να θεωρούν
σημαντικές αξίες την ειλικρίνεια, την εμπιστοσύνη και τη μεγαλύτερη διάχυ­
ση αρμοδιοτήτων και εξουσιών. Η εταιρία, όπως και στο παρελθόν, εξακο­
λουθεί να είναι ένα από τα πιο επικερδή και αποδοτικά παραρτήματα της
Unilever.
• Το πρόγραμμα εμβολιασμών της UNICEF στην Ινδία θεωρείται πολύ σημα­
ντικό έργο, η υπεύθυνη του τομέα υγείας όμως, Μόνικα Σάρμα, πίστευε ότι
και η ίδια η οργάνωση χρειάζεται μια τονωτική ένεση. Ενώ το συγκεκριμένο
πρόγραμμα από τη (ρύση του ενέπνεε και κινητοποιούσε to προσωπικό που
συνεργαζόταν με τις ομάδες υγείας για τον εμβολιασμό το>ν παιδιών στα
φτωχά χωριά της χώρας, οι 400 και πλέον εργαζόμενοι στα γραφεία της ορ­
γάνωσης (υπάλληλοι γραφείου, λογιστές και στελέχη της διοίκησης) ήταν πο­
λύ απομακρυσμένοι από το πεδίο της δράσης για να συμμεριστούν αυτή την
αίσθηση. Η Μόνικα αποφάσισε να φέρει τον ενθουσιασμό και την αφοσίωση
του ιατρικού και παραϊτπρικού προσωπικού και στα γραφεία. Κατέστρωσε
ένα σχέδιο το οποίο προέβλεπε την τακτική παραμονή όλου του προσωπικού
των γραφείων στις περιοχές όπου γίνονταν οι εμβολιασμοί για λίγες ημέρες.
Η ηγετική ομάδα της οργάνωσης - η αντιπρόσωπος Έιμι Γουάταναμπλ και
οι δύο αναπληρωτές Τόμος ΜακΝτέρμοτ και Λουκάς Χεντράτα — ουνεβα-
λαν καταλυτικά: ο καθένας τους προσωπικά συμπαραστάθηκε πλήρως και
ενθάρρυνε ολόψυχα αυτή την πρωτοβουλία. Σε λίγο καιρό όλοι όσοι εργάζο­
νταν στα γραφεία απέκτησαν προσωπική εμπειρία της αποστολής και του
οράματος της UNICEF κι άλλαξαν εντελώς τον τρόπο της εργασίας τους.
 Η πραγμαχIχάτητα xat to ιόαπχό όραμα 227
„··»*··

Μ πόρεσαν επίσης να συνδεθούν μεταξύ τους και να συνεχίσουν να επιδιώ­

κουν, συνειδητά πλέον, τους κοινούς σκοπούς τους.
• Το τεράστιο πρόγραμμα αναδόμησης του Πανεπιστημίου της Πενσυλβάνια,
που ξεκίνησε τη δεκαετία του 1990, αν και αναγκαίο, υπήρξε οδυνηρό για
πολλούς εργαζόμενους του. Μέχρι τις αλλαγές οι περισσότεροι ένιωθαν δε­
μένοι με το πανεπιστήμιο και πίστευαν ότι επιτελούν κοινωνικό λειτούργημα.
Καθώς όμως οι ρόλοι και οι αρμοδιότητες πέρασαν σε άλλα χέρια, οι άνθρω­
ποι ένιωσαν να χάνουν τη γη κάτω από τα πόδια τους. Το πιο σημαντικό, το
οποίο έριχνε και το ηθικό τους, ήταν ότι άλλαζε η εικόνα που είχαν για τον
εαυτό τους. Για να επαναφέρουν την ισορροπία, η πρόεδρος Τζούντιθ Ρόντιν
και ο αντιπρόεδρος Τζον Φράι σχέδιασαν ένα νέο πρόγραμμα το οποίο θα
αποτελούσε πηγή έμπνευσης για τους εργαζόμενους και θα απευθυνόταν σε
ολόκληρη την κοινότητα. Αυτή η λέξη «κοινότητα» υπήρξε το σημείο εκκίνη­
σης μιας διεργασίας που επέφερε την ποθητή αρμονία και ενέπλεξε ανθρώ­
πους, τόσο εντός όσο και εκτός του πανεπιστημίου, σε μια προσπάθεια υλο­
ποίησης ενός κοινού οράματος.

Οι ηγέτες αναφέρουν συχνά τη λέξη «ευθυγράμμιση» με την έννοια της συμμόρ­

φωσης των εργαζομένων στη στρατηγική που χαράζουν οι πρώτοι. Η συγκεκριμένη
λέξη όμως υποδηλώνει μια μηχανιστική διαδικασία όπου όλοι πρέπει να μπουν στη
σειρά σαν στρατιωτάκια. Η πραγματικότητα δεν είναι τόσο απλή. Οι στρατηγικές,
που ανακοινώνονται με τη στεγνή γλώσσα των στόχων και των αριθμών, απευθύνο­
νται κυρίως στο λογικό εγκέφαλο, δηλαδή στο νεοφλοιό. Τα στρατηγικά οράματα
και τα σχέδια που ακολουθούν είναι γραμμικά και περιορισμένα, και τείνουν να
αγνοούν την καρδιά και το πάθος που είναι απόλυτα ουσιώδη για την οικοδόμηση
της πίστης και της αφοσίωσης.
Ό πω ς δείχνουν τα προηγούμενα παραδείγματα, για να μπορέσουν οι εργαζόμε­
νοι να αγκαλιάσουν πραγματικά την αλλαγή απαιτείται συντονισμός* δηλαδή ευθυ­
γράμμιση με το είδος εκείνο της αρμονίας που τους κινητοποιεί συναισθηματικά
αλλά καί διανοητικά. Η πρόκληση για σας είναι πώς να συντονίσετε τους ανθρώ­
πους στο όραμά σας και κατόπιν στη στρατηγική της επιχείρησης με τρόπο που ξυ­
πνά το πάθος τους. Οι συναισθηματικά νοήμονες ηγέτες ξέρουν ότι αυτός ο συντο­
νισμός απαιτεί κάτι περισσότερο από την απλή ανακοίνωση των νέων στρατηγικών.
Απαιτεί άμεση σύνδεση με τα συναισθηματικά κέντρα τον εγκεφάλου. Ο συντονι­
σμός, και όχι η απλή ευθυγράμμιση, γεννά τον ενθουσιασμό για το όραμα του οργα­
νισμού. Ό ταν επιτευχθεί αυτός ο συντονισμός, τότε οι εργαζόμενοι αισθάνονται
την έξαψη της συλλογικής προσπάθειας. Το όραμα «που συντονίζει» είναι αυτό που
a Οϊ(θζι/γίτης

δομ£ιοκρ f|'’οργανιοηχήαρμονίαχοιτηδυναιστητατωνανθρώπωνναενερ-
γοννονλλογιχά.
Οιαόρατεςχλαχπε:ενόςανναρπαστιχούοράματοςυφαίνουνένανιοιό«ο»δέ-
νειτονςανθρώπουςαολΰπερισοότεροαπόοποιοδήποτεατρατηγτκόπλάνο. Καιεί·
νοι«άνθρωποι,χιόχιίοπλάνοοπόμόνοτου,πουκαθορίζουντιμέκβαση.Ηε»·
τυχίαεξαρτάταιαπότοενδιαφέροντωνεργαζομένωνγιατηδουλειάτουςκαιαπό
τημπαϊότουςσΐ'νεργασία
ΟΓονόρενΜπένις.καθηγητήςστοΠανεπιστήμιοτηςΝότιαςΚαλιφάρνιακα
ειδιχόςοεθέματαηγεσίας,αποχαλείτοσυντονισμό«διαχείρισητηςπροσοχήςμέ-
σωτοί1οράματος»-αυτό,τονίζει,είναι ηουσιώδηςευθύνητωνηγετών,όχωςευθύ-
νητου;είναιχαιηχρησιμοποίησητουιδανικούτηςομάδαςγιατηναύξησητηςχοι-
νήςπροσπάθειας.*Οσυντονισμόςείναιαπαραίτητοςειδικάότανέναςοργανισμός
βρίσχεταιεντωμέσωαλλαγώντουτρόπουεργασιώντον-xmείναιεξίσουσημα-
νπχόςόταντοόραμαπουοδήγησεon|vεπιτυχίααρχίζειναξεθωριάζεικαιναλη-
αμονείται,
0σι>ντονισμόςαρχίζει μετηβαθύτερηεμπλοκήόλωνιωνανθρώπωνσε μια
διεργασίαηοποίααναλαμβάνειναδιευρευνήσειτακενάανάμεσαστησυναισθη-
ματικήπραγματικότητατουοργανισμούχαι σταιδανικάτωνεργαζομένωνγί αυ­
τόνστηνίδιααυτήδιεργασίαδενπρέπειναξεχνιούνταιχαιταοράματατωνεργα­
ζομένωνγιατηδικήτουςσυμμετοχήκαιαλληλεπίδρασημέσασιονοργανισμό.
0ηγέτηςωστόσοπρέπεινακάνειάλλοέναβήμακαθιστώνταςτουςίδιουςτους
εργαζόμενουςυπεύθυνουςγί αυτήτοδιεργασία, Amέκανανχαι οι ηγέτεςσια
τρίαπροηγούμεναπαραδείγματα.Ηβαθύτερηανάλυσητηςκαθεμιάςακόαυιέςτις
ισιορίε;θαμαςδείξειπώςοιηγέτεςμπόρεσαννασυντονίσουντονοργανιομότους
μετοκοινόόραμα,επιτυγχάνονταςτημόνιμηαλλαγή.

Γίνετοπρότυποτωναλλαγώνπουζητάς:ΚέχιΝταντιοέθ
Όπωςαναφίραμε, οΚέχιΝταντιοέθανίλαβεωςπρόεδροςτηςHindustanLever
LimitedοεπερίοδοβαθύτατωναλλαγώνστονεπιχειρηματικόκόσμοτηςΙνδίας.Η
εταιρίαείχεμιαμακρόχρονηιστορίαεξαίρετηςδιαχείρισηςκαιανάπτυξης,καιθε­
ωρούντανπρότυποαπότιςάλλεςθυγατρικέ;τηςUnilever.
Παρ’όλααυτάοΝταντιβέθσυνειδητοποίησεσχεδόναμέσωςότι, παράλληλα
μετιςγενικότερεςανακατατάξειςλόγωτηςεπικείμενηςαπελευθέρωσηςτηςαγο­
ράςαπότοχράιος,χαιηκουλτούρατηςεταιρίαςέπρεπενααντικαχασταθείεπει­
γόντωςαπόμιανέαπουθαπεριόριζετογραφειοκρατικόκαιαδιαφανέςπλαίσιο
εργασίας.
 Hxeawatixdtqxa χαι τοιόαηχό ό(/αμα 229

ΟΝτανησέθ γνώριζε όχι η εξάλειψη μιας χόοο βαθιά ριζωμένη; κουλτούρας

καιηεναρμόνισητηςμετοόραμάτονθααπαιτούσεπολύπερισσότερααπόσυζητή­
σεις, νέεςταχτικέςήχαι κατάρτιση. 'Ηταναναγκαίοναmictxmt οίδιοςμε συνέ­
πειατις αλλαγέςπουεπιθυμούσε. Έναιαπωνικόρητό, κρεμασμένοστον τοίχο πί­
σωαπότογραφείοτου, έγινετοσλάγχαντον: «Κανείςαπόμόνοςτον δεν είναι τό­
σο έξυπνος όσοόλοι μαζί». Απότηναρχήυιοθέτησε το συνεργατικό σολ χαι πα­
ράλληλαέναναρκετάδημοκρατικότρόποδιοίκησης -συνδυασμός μάλλονασυνή­
θιστος για την εταιρία. Άφησε κατά μέρος τα ημερολόγια και τις καθορισμένες,
έπειτααπόσυνεννόησησυναντήσεις,τηρώνταςμιαταχτική«ανοιχτών θυρών» για
όλους. Ποτέ του δεν αρνήθηχε να δει ένανυπάλληλοπου ήθελε να τον μιλήσει
Άχουγε μάλισταπραγματικά όσατου έλεγαν, δεχότανπροτάσεις χαι συμβουλές,
καιτις συμπεριλάμβανεστιςαποφάσεις. Έσπασετησκληρήιεραρχίαπηγαίνοντας
γιαφαγητόστοκυλικείομετους κατώτερουςυπαλλήλουςχαι γνωρίζοντας τον κα­
θένα σε προσωπικό επίπεδο. Ήξερε ο γιο; ποιου ήταν άρρωστος, η κόρη ποιας
αρίστευσε στις σπουδέςτης. Έμαθε ποιοι ενδιαφέρονταν στ’αλήθεια για τη δου­
λειάτους και τους επαινούσε δημόσια. Και όπουέβλεπε δυσκολίες έδινε κουράγιο
και προέτρεπε τους ανθρώπους ναπροτείνουν δικές τους λύσεις. «Αποκέντρωσε»
όσομπορούσετηλήψηαποφάσεων, εξουσιοδοτώνταςακόμηχαι κατώτερους υπαλ­
λήλουςνααποφασίζουνγιαπολλάαπόεκείναπουτους αφορούσαν. Γενικάκατόρ­
θωσενακάνειτουςεργαζόμενουςνακοιτάξουνβαθιάμέσατους ώστενα ανακαλύ-
ψσυντι είναι σωσιόστηδουλειάκαι νατοκάνουνπράξη.
Στηναρχήτοναντιμετώπισανμεκαχυποψία, σύντομαόμως κατάλαβαν ότι ήταν
απολύτως αληθινός, Ήταν πάντα τόσο διαθέσιμος, προσβάσιμος και διαφανής
ώστε κανείς δεν χρειαζόταν να εικάσει τις προθέσεις του ή να επιχειρήσει άσκο­
πουςελιγμούςγύρωτου. Οι δεσμοί του μετους ανθρώπους ήταν ειλικρινείς και το
αποτέλεσμααυτώνηαμοιβαίαεμπκποσύνηκαι ο αλληλοσεβασμός. Το πιο σημα­
ντικόείναι ότι τοπαράδειγμάτουδιαδόθηκε. Ταστελέχητης ηγετικής ομάδας άρ­
χισαννακατανοούνπόσοσημαντικόήτανναμετατρέψουντηνατομικήενεργητικό­
τητατωνυπαλλήλωντουςοε ομαδικήδέσμευση. Οι άνθρωποι άρχιοαν να αντιγρά­
φουντηστάσητουΝτανασέθκαι σταδιακάηκουλτούρατης επιχείρησηςυιοθέτησε
ως βασικέςτης αξίεςτην ειλικρίνειακαι την αμοιβαιότητα. Ηνοοτροπίατης «αφ’
υψηλούδιαχείρισης»κατέρρευσε.Καθώςοι εργαζόμενοι δεν έχαναντοχρόνοτους
σεόισκοπεςεικασίες, οι δουλειέςολοκληρώνοντανπολύπιογρήγορακαι καλά.
Μετονκαιρόοι υπάλληλοι έμαθανναυποστηρίζουν ο ένας τον άλλοτόσο στις
επιτυχίεςόοοκαι στιςδυσκολίεςτους, καιτοσυνεργατικόπνεύμαστην εταιρία αυ­
ξήθηκε. Ξαφνικάόλοι ένιωθανπιοασφαλείςώστενα αναλάβουν ευθύνες, γεγονός
ms διευκόλυνετιςκαινοτομίεςχαιτηδημιουργικότητασε κάθε τμήμα. Σε όλα τα
 ^ Ο νέος ημίτφ?

τμήματα και τα Επίπεδα της εταιρίας -από τους απλούς εργάτες ως τα ανώτερα
στελέχη- ot ιδέες άρχισαν να ρέουν, με αποτέλεσματην αύξηση της αποτέλεσμα-
τικότητας καττιγς παραγωγικότητας.
Ενόσω έχτιζε ισχυρές χαι γνήσιες ανθρώπινες σχέσεις, ο Νταντισε'θ είχε το
βλέμμα καρφωμένο στο στόχο του: τη βελτίωση της αποδοτικότατος τον οργανι­
σμού. Όπως έλεγε: «Η ευκολία στις σχέσεις φέρνει δυσκολία στην απόδοση ευθυ­
νών». Γι' αυτό και φρόντιζε να μη δημιουργεί «χπρεΐσακο κλίμα». Έτσι, παρόλο
που θεωρούσε τους δεσμούς με τους υπαλλήλους ιδιαίτερα σημαντικούς, επέμεινε
πολύστην καθιέρωση μιας νέας αίσθησης υπευθυνότητας: όλοι ήταν υπόλογοι απέ­
ναντι στον οργανισμό, στην ομάδατους και στις αρχές τους.
Όπως ήταν επόμενο, οι λειτουργίες στην επιχείρηση επιταχύνθηκαν και απλο­
ποιήθηκαν. Αποφάσεις που στο παρελθόν απαιτούσαν εβδομάδες τώρα λαμβάνο*
νταν μέσα σε λίγες ώρες ή και λίγα λεπτά, αν και συμμετείχαν πολλοί περισσότε­
ροι. Η δέσμευση στις αποφάσεις αυξήθηκε, εν μέρει λόγω της ουσιαστικότερης
συμμετοχής και εν μέρει λόγω της μεγαλύτερης εμπιστοσύνης στην ηγεσία Τώρα
πια ήταν δύσκολο για κάποιον να κρυφτεί ή να κατηγορήσει τους άλλους.
Μέσα σε ένα χρόνο η αποδοακότητα αυξήθηκε σε πολύ μεγάλο βαθμό, το ίδιο
και ηταχύτητα και ηαποτελεσματικότητα στην εφαρμογήτης στρατηγικής. Το κρό-
γραμμα ανάπτυξης της εταιρίας υιοθετήθηκε κυριολεκτικά από όλους και από κάθε
επίπεδο.
0 Κέκι Νταντιοέθ ηγούνταν με τις πράξεις του και με τη συμπεριφορά του έδει­
ξε τις αρχές του νέου οργανισμού που ήλπιζε να δημιουργήσει: διαφάνεια, συμμε­
τοχή. τιμιότητα, δυναμισμό και αποτελέσματα· επακριβή και έντιμη αξιολόγηση του
τι αποδίδει xat τι όχι· σύνδεση των αμοιβών με τα επιτεύγματα. Αξιοποιώντας το
πανίσχυρο σύμβολοτο οποίο αντιπροσωπεύει ο ηγέτης, ο Νταντισε'θ βοήθησε τους
υπαλλήλους να κατανοήσουν και να ενεργη'σουν με βάση τα νέα κριτήρια της συνυ-
πευθυνότητας. Με δυο λόγια, άλλαξε τους βασικούς κανόνες, συντόνισε τους εργα­
ζόμενους με το νέο όραμα και δημιούργησε αρμονία.
Κατά τη διάρκεια όλης αυτής της αναδιοργάνωσης ο Νταντισε'θ φρόντιζε να
ακολουθεί μερικούς βασικούς κανόνες που πυροδοτούν την αλλαγή:

• Εστίαση της προσοχής στα σημαντικά ζητήματα και στις λύσεις που προά­
γουν την κοινή συμφωνία και την κατανόηση των απαιτούμενων αλλαγών.
Εκφραση των προβλημάτων και εντοπισμός των κρυφών συνηθειών που θε­
ωρούνται δεδομένες ώστε να αποκαλυφθεί η πραγματική κατάσιαση και να
ενισχυθεί η διάθεση για αλλαγή. Δημιουργία μιας κοινής γλώσσας σε σχέση
με τα όσα είναι ή δεν είναι λειτουργικά στον οργανισμό.
 H χραγμααχάχιίτα xat to tSavtxd όραμα m

• Εστίαση στο ιδανικόμεto συνδυασμόηγετικώνσολ πουαφενός ενδυναμώ*

νουντην αρμονίαχω επιτρέπουντηνανοιχτήσυζήτησημεταξύόλωντωνερ­
γαζόμενων για τις μελλοντικές τους ελπίδες, χαι αφετέρου ενισχύουν την
αφοσίωσή τους στον οργανισμό. Σύνδεση των προσωπικών στόχων με ένα
πλήρες νοήματος όραμαχον δημιουργεί ασφάλειαχαι διευκολύνει τηνεξε­
ρεύνησητρόπωνγιατηνυλοποίησήτον.
• Μετάβασηαπόία λόγιασιαέργα, μεπρώτοτονηγέτη. Ησυνένωσηόλωνγύ­
ρω από ένα όνειρο, το πέρασμα απότησυζήτησησα| δράσηχα η επίδειξη
νέων συμπεριφορών αποτελούνευθύνητον ηγέτη. Αντόήτανχάηπουχαι η
Μάνικα Σάρμακατανοούσεπολύχαλά.

Ζώψτας ζηναποοτοΧή: ηΜάνικαΣάρμαxat ηVNiCEF

Το 1989η ΜάνικαΣάρμαανέλαβετηδιεύθυνσητουτομέαυγείαςτουγραφείουτης
UNICEFστην Ινδία. Ως υπεύθυνηγιατοπρόγραμμα εμβολιασμώνκατανοούσε τη
σημασία αυτούτονέργουτηςοργάνωσης. ΠάραπολλάπαιδιάστηνΙνδίαπέθαιναν
χωρίς λόγο από συνηθισμένες παιδικές ασθένειες, όπως η ιλαρά, μόνοκαι μόνο
γιατί δεν εμβολιάζονταν, ΗΜάνικα ήταν αποφασισμένηνααλλάξει ανίεςτιςθλι­
βερές στατιστικές.7Πολύ γρήγορα ωστόσοάρχισεναπροβληματίζεται:οιπερισσό*
τεροι από τους 400 υπαλλήλους του γραφείου ένιωθαν αποστασιοποιημένοι από
την αποστολή της οργάνωσης και την εμπνευσμένη δουλειάτων γιατρών xmτων
νοσοκόμων που οι ίδιοι καλούνταν να στηρίξουν καθημερινά. Ακριβώς επειδή οι
περισσότεροι ήταν υπάλληλοι γραφείου, δενείχανπρόσβασηστιςιατρικέςμονάδες
χαι δεν μπορούσαννα βιώσουντηναίσθησητουσχοπούαυτώντωνανθρώπωνπου
πήγαιναν απόχωριό σε χωριόγιανα εμβολιάσουνταμικράπαιδιά.
Η Μόνιχα σκέφτηκε μιαλύσηπουσίγουραθασυντόνιζετους «γραφειοκράτες»
με την πραγματική αποστολήτης οργάνωσης. Θατους συνέδεε συναιοθηματιχάμε
τη δουλειά τους, χαι συνεπώς με τοδικότους ιδανικόόραμασε σχέσημετοσκοπό
της οργάνωσης. «Το σχέδιό μουήταννα μεταφέρωτους πάνιες γιαλίγο σιοτόπο
όπου γίνονταν οι εμβολιασμοί και νατουςδείξωποιος είναι οστόχοςτουπρογράμ­
ματος», μας είπε η Μόνικα. Έτσι, ζήτησετηνάδειατωνηγετικώνστελεχώντηςορ­
γάνωσης προκειμένσυ να στείλει τους 400και πλέον υπαλλήλουςτουγραφείου να
εργαστούν στις κλινικές εμβολιασμού. Οι ηγέτες της οργάνωσης υποστήριξαν το
σχέδιό της, Ηαντιπρόσωποςτηςοργάνωσης Έιμι Γουάταναμπλκαι οι δύοαναπλη­
ρωτές Τόμας ΜακΝτέρμοτχαι ΛουκάςΧεντράτααναγνώριζανότι, επειδήακριβώς
υπήρχε μεγάλη γραφειοκρατία, ηαλλαγήαπαιτούσε ναγυρίσουνπροςταπίσω, σε
όλους τους κρίκουςτηςαλυσίδας. Και αυτόέχαναν.
αι Ονέος ηγέτης

Ταμέλητονπροσωπικούμπόρεσανναχαταλάβουν -μερικοί μάλισταγια πρώ­

τηφορά- με η σχετιζότανπραγματικάηδουλειάπου έχαναν. Βοήθησαν στη συ­
γκέντρωσητωνπαιδιώνχαι οιημεταφοράτους στιςπρόχειρεςκλινικές. Βκάσαντα
έντονασυναισθήματατηςκαθημερινήςπροσπάθειαςτωνγιατρώνχαι των νοσοκό­
μωνπου πρόσφεραντοαντίστοιχοπραχτιχό έργο στην οργάνωση: τον ενθουσια­
σμόχαι τις ελπίδεςτους,τις αγωνίεςχαι τουςφόβους τους, την έγνοιαχαι τη φρο­
ντίδατουςγιαταπαιδιάχαι τις μανάδες. Σιγά σιγά οι «γραφειοκράτες» άρχισαν
νααναλαμβάνονται πόσοσημαναχάςήταν ο δικόςτους ρόλος και πόσοηδουλειά
τουςβοηθούσενασωθεί ηζωήενόςπαιδιού. Αχόμηχαι τα φαινομενικάασήμαντα
ήχαι βαρετάκαθημερινάτουςκαθήκονταέδειχνανπλέοναναγκαίαγιατηνομαλή
λειτουργίατηςοργάνωσης.
Ηιστορία ενός οδηγούτης UNICEF είναι ενδειχηχή αυτής της αλλαγής των
αντιλήψεων. Ενώμέχρι πρότινος οσυγκεκριμένοςάνθρωπος θεωρούσε όπιο κα­
θήκοντουήταναπλώςναμεταφέρειτιςομάδεςνοσηλείαςαπότοέναχωριόστ»άλ­
λο(χωρίς ποτέ να έχει συνδεθεί με τους κατοίκους), μόλις πέρασε λίγες ημέρες
δουλεύονταςσεμίααπότιςπρόχειρες κλινικέςταπάνταάλλαξανμέσατον. Αρχισε
ναενδιαφέρεται γιαταόσαουνέβαινανενόσωπερίμενενα πάρει τους νοσηλευτές
πίσωστηβάσητους. Τώρα πια μιλούσε περισσότερο με τους εργαζόμενους αλλά
και μετι; μητέρες. Είδετοφόβοτωνπαιδιώνκαι κατάλαβε πόσοδύσκολοήτανγια
μερικέςμανάδεςναταπαρηγορήσουν.
Απόμόνοςτο»άρχισε να μαζεύει μικρές ομάδες μητέρωνγύρω από το φορτη­
γάκι χαι νατουςεξηγείπόσοσημαντικόςήτανο εμβολιασμός, καθησυχάζονταςτες
γιατιςπαρενέργειεςχαι δίνοντάςτουςσυμβουλέςγιατοπώς ναηρεμήοαυνταπαι­
διά τους, δημιούργησε ουσιαστικά τα δικά του μικρά επιμορφωτικά σεμινάρια,
συμβάλλοντας έτσι ολοφάνερα στην επιτυχία των κλινικών: οι μαμάδες έμπαιναν
στις πρόχειρες κλινικές με τα παιδιάτους πιο ήσυχες χαι αρκετά ενημερωμένες,
σπάτεχαι ηδουλειάτωνγιατρώνήτανπιογρήγορηχαι πιοήρεμη. Επιπλέον, συνέ­
βαλε ώσιε το νοσηλευτικό προσωπικό να εκτιμήσει το έργο των υπαλλήλων που
δούλευανσταγραφείατηςοργάνωσης. Και σαφώςχι ο ίδιος ένιωθε πολύ μεγαλύ­
τερηδέσμευσηγιατοέργοτσυ.
Ηβαθιάαυτήδέσμευσηδημιουργούσε όλητηδιαφορά. Μιαμέραμετέφερε μια
ομάδαγιατρώνσε έναχωριό, όπουδιαπίστωσε ότι δεν είχαν ακόμηκαταφθάσει τα
φορτηγό μετα εμβόλια. Στοπαρελθόν οίδιος οδηγός θα γύριζε απλώς τους νοση­
λευτέςστηβάσητους. Αλλωστε δεν θαέφταιγε αυτός που δενυπήρχαντα εμβόλια
χαι έτοι χι αλλιώς δεν θα πληρωνόταν υπερωρίες αν περίμενε να έρθουν. Τώρα
όμως καταλάβαινε πόση απογοήτευση θα ένιωθε η μικρή «τάξη» του (οι μαμάδες
χαι τα παιδιά πον ο ίδιος είχε ενημερώσει) αν μάθαινε ότι οι εμβολιασμοί δεν
 Ηχραγμαηχόχηια χαι ίο ιίανιχό όραμα 233

επρόχειτο να γίνουν. Γι’αυτό χαι πήγε μόνος του σιο διπλανόχωριό χαι σε λίγες
ώρες επέστρεψε μετα εμβόλια.
Οι ενέργειες αυτούτου ανθρώπουυπαγορεύοντανπλέοναπότηνέακουλτούρα
της οργάνωσης: ασχολήσου ενεργά,ψάξε πούμπορείςνασυνεισφέρειςχαι ζήσετην
αποστολή. Η Μάνικα Σάρμα το πέτυχε αυτό βάζοντας τουςυπαλλήλους όλων των
επιπέδωννα δουλέψουνσταχωριά. Κάνοντάςτονςνααγχαλιάαουντοόραμαχαινα
συντονιστούν μετην αποστολή, ηΣάρμακαλλιέργησετηναρμονίασεβαθμόπσυδεν
θα μπορούσε ποτέ να επιτύχει οποιοδήποτε απλόπρόγραμμααλλαγής. Στηνπραγ­
ματικότητα μάλιστα το προσωπικό συνέβαλε ιδιαίτερα στη δημιουργία αυτού τον
οράματος. Το στιλ ηγεσίας της Μάνικα έκανε τους πάντες να συναισθανθούν ότι
ακόμη και η ελάχιστη συνεισφοράτους - είτε απόταγραφείαείτε απότοδρόμο-
επηρέαζε άμεσατα ίδια ταπαιδιά. Ηίδιαείχε αντιληφθεί ότι γιανανιώσσυνοι άν­
θρωποι πως οι προσπάθειε'ςτουςέχουννόημα, έπρεπεναδουντααποτελέσματατης
δουλειάςτους, ναδουνπώςαυτόπουέκανανσυμφωνούσεμεαυτόπουπίστευαν.
Βεβαίως η Μάνικα ήξερε ότι η εικόνα από μίακαι μόνηεπίσκεψησας πρόχει­
ρες κλινικές μπορούσε εύκολαναξεθωριάσει στημνήμητωνανθρώπωνανοι αλλα­
γές σταματούσαν εκεί. Γιανα μεταφραστούναυτε'ςοι εχκληχτικέςστιγμέςαενέους
τρόπους κοινής δράσης -για να μεταβληθούν δηλαδή οε νόρμες πουθα διαρκέ­
σουν στο χρόνο- χρειαζόταν κάτι περισσότερο. Οι άνθρωποι θαέπρεπενασυζη­
τήσουν τις εμπειρίες τους, τα όσα ένιωσαν και έμαθαν, και να διηγηθούν ο ένας
στον άλλοτις ιστορίεςπου θακατέληγανναπροσδιορίσουνιηνέατουςκουλτούρα.
Γιατο σκοπό αυτόνη Μάνικαδιοργάνωνεανοιχτέςσυναντήσειςτασαββατοκύ­
ριακα, στις οποίες οι εργαζόμενοι πήγαινανγιαναμοιραστούνας εμπειρίεςτους.
Όσο μιλούσαν για τις προχλήσεις που είχαν αντιμετωπίσει και ζητούσανσυμβου­
λές, η Μάνικα χρησιμοποιούσε το υποστηριχηχό στιλγια να τους δείξει με ποιο
τράκα έπρεπε να αλληλεπιδρσύνχαι ηκατάληξηήτανόαοι άνθρωποι άρχισανσι­
γά σιγάναυποστηρίζουνο έναςτονάλλο. Τακοινάστοιχείαανιώντωνσυναντήσε­
ωνήταντογέλιο, ηενθάρρυνσηκαιησυναδελφικότητα. Οι άνθρωποιασχολούνταν
και εμπνέονταν -και αισθάνοντανθαομάοιαγιατοκοινότουςέργα
Ακόμηκαιτώρα, μετάαπόαρκετάχρόνια, κάποιοιαπότοπροσωπικότηςοργά­
νωσηςστηνΙνδίαθυμούνταιτηνπρωτοβουλίατηςΜάνικακαι τηχαρακτηρίζουνως
«κρίσιμηκαμπή», ίσως τηνπιοσημαντικήοτηνεργοσιαχήτουςζωή. Αυτόπουεπί­
σης «μέτρησε» ιδιαίτερα ήτανη εμπιστοσύνηπουτουςέδειξε, ηπίστητηςon μπο­
ρούννα βοηθήσουντουςγιατρούςπαρόηδενήτανεκπαιδευμένοι Αυτήηεμπιστο­
σύνητης επέτρεψε σε πολλούς εργαζόμενους(όπωςτονοδηγό)ναξεπεράσουντις
προσδοκίες που είχαν για τον εαυτότους. ΗΜόνιχαφρόντιζενα είναι διαθέσιμη
και νατουςυποστηρίζει καθ’όλητηνπορεία.
W 0 rioς ηγέτης

ΦβΛκάηίδιαήξερετιακριβώςέκανε: συντόνιζε«ς ομάδεςτης μετηναποστο­

λήτηςοργάνωσηςκαι^ΧΜψερεαπτούςτρόπουςγιανακάνοωντο
ηκόπμα. Στηριζόμενη<πασυναιοθήμαιάτους και οτην τόσο ανθρώπινη ανάγκη
τουςναδώσουννόημακι αξίαστηδουλειάτους, μπόρεσεναεναρμονίσει εις αξίες
καιτησυνεισφοράτουςμετηνευρύτερηαποστολή.Αυτόςείναι ογνήσιοςηγέτηςεν
δράσει: αιχμαλωτίζειτοπάθοςτωνανθρώπωνκαιτουςσυνδέει μετοόραμααυτού
πουθαμπορούσανναείναι οι ίδιοι. ΗΜάνικαΣάρμαεκπλήρωσετο πρωταρχικό
τηςκαθήκονωςηγέηδος.
Τι συμβαίνει όμωςότανένας οργανισμόςαπαιτεί ρυθμίσεις και προσαρμογές
πουπροχωρούνπολύχα>πέρααπότιςστάσειςπροσαρμογέςδηλαδήπουέχουννα
κάνουνμεβαθύτερεςαλλαγέςτουτρόπουδουλειάς; Ενμέσωτέτοιωνανατροπώνη
εναρμόνισημεέναόραμαείναι ίσωςτομόνοπουκρατάτους ανθρώπους ενωμέ­
νουςμακριάαπότηνεξάντλησηχαι συγκεντρωμένουςστοέργοτους Αστότο εί­
δαμεστοΠανεπιστήμιοτηςΠενουλβάνιαότανβρισκόταναντιμέτωπομεμιακρίση
χαιάτηδεκαετίατου1990.

Σνντονιομόζβ τηνκοινότητα: ΤζονντιθΡόντινχαι ΤζονΦ(άι

Απόταμέσαέωςκαιτατέλητηςδεκαετίαςτου1990τοΠανεπιστήμιοτης Πενσυλτ
βάνιαυπέστημιασημαντικήδιαδικασία αναδόμησης η οποία επέβαλε την πλήρη
αλλαγήτωνρόλωντονπροσωπικού. Ήταν μιαδιαδικασίαπου κυριολεκτικά *κ>-
ρακσύνησε»τους εργαζόμενους, βγάζοντά; τους από τη χρόνια αυταρέοκεια και
διαλύονταςτηναίσθησητης σιγουριάς και της ασφάλειάς τους για το μέλλον. Οι
άνθρωποι ανησυχούσανμήπωςχάσουντηδουλειάτους, ενώταυτόχρονα -γεγονός
εξίσουσημαντικό- ένιωθαναποθαρρυμένοι απότηναπώλειατης εικόναςτου εαυ­
τούτους ως «προνομιούχου» εργαζόμενου του συγκεκριμένου διάσημου πανεπι­
στημίου. Παρόλολοιπόνπουηαναδόμησηήταν αναγκαίαγιατομέλλοντουπανε-
πιοτημίου, ηίδιαήδιαδικασίαγεννούσεαγωνίεςκαι επιφυλάξεις,®
Ηπρόεδρος ΤζούντιθΡόντιν και ο αντιπρόεδρος Τζον Φράι αναγνώρισαν ότι
έπρεπε ναχάνουν κάτι για ναδιατηρήσουν τους εργαζόμενους συγκεντρωμένους
στοέργο τους άσοσυνεχίζονταν οι αλλαγές. Έτσι σχέδιασαν ένα ευρύτερο πρό­
γραμμαπουαφορούσετηνκοινότητα εκτός πανεπιστημίου, τοοποίο θαμπορούσε
ναπροσφέρει την αναγκαίαέμπνευση στους εργαζόμενους έτσι ώστε να αφιερώ­
σουνεκείτονουκαι τηνκαρδιάτους και νασυντονιστούνμετοκοινόόραμα,
Ηπρώτητους κίνησηήταν ναανακοινώσουν ότι μία από τις υποχρεώσεις του
πανεπιστημίουείναι νασυνεισφέρει στηνκοινότητα, αντί ναπεριμένει από αυτήν.
Ήτανμιαάποψηπουτόσοτοπανεπιστήμιοόσοκαι ηκοινότητατης Δυτικής Πεν-
 Ηπβαγματιχόχηία χαι to tianxi 6(αμa 135

συλβάνια είχαν πολλά χρόνια να αχούοσυν. Στην πράξη μάλιστα οι μεταξύ τους
σχέσεις ήταν ιδιαίτερατεταμένες, καθώςδιαφωνούσανγιατοπουκαι πότε έπρεπε
ναυπάρξει ανάπτυξη και δόμηση, ποιος έχει τηνυποχρέωσησυντήρησηςτονπερι­
βάλλοντος χώρου και ποιος έχει τηνευθύνηαντιμετώπισηςτηςαυξανόμενηςεγκλη­
ματικότητας.
Το όραματων Ρόντινκαι Φράι δενήτανμόνορητορικό-προέβλεπεσυγκεκριμέ­
νηδράση. Συνεργάστηκαν με αξιωματούχουςτηςπόλης, δασκάλουςκαι διευθυντές
σχολείων, εκπροσώπους τηςαστυνομίας, ακόμηκαι μεσίτες, πρσχειμένονναδημι­
ουργήσουν καινούρια πάρκακαι καθαρούς δρόμους, ναβελτιώσουντην ποιότητα
τηςπαρεχόμενης εκπαίδευσηςστατοπικάσχολείακαι νασυγκεντρώσουνχρήματα
για την αποκατάσταση των απατώντης περιοχής, δημιούργησαν ένα πρόγραμμα
παροχής στεγαστικώνδανείων,τοοποίοενθάρρννεπολλούςπανεπιστημιακούςκαι
μέλητου διοικητιχου προσωπιχούναμεταχομίσοννστηνπεριοχήγύρωαπότοπα­
νεπιστήμιο. Συνέχισαν τις προσπάθειες μετηνανάπτυξηνέωνξενοδοχείων, καλύ­
τερον καταστημάτων χαι υπηρεσιών που θα προσεΑχναν χαι τονς ντόπιους χαι
τους επισκέπτες, Ανέλαβαν επίσηςτηφιλόδοξηπροσπάθειαναπροσλάβουνκατοί­
κους της περιοχής, άτομα από μειονότητες και γυναίκες σε επιχειρήσεις που ανή­
καν στο πανεπιστήμιο αλλά χαι σε άλλες επιχειρήσεις ιδιωτών, λειτουργώντας ως
πρακτορείο εύρεσης εργασίας.
Καθώς τα οφέλη απά την εφαρμογή αυτής της νέας στρατηγικής άρχισαν να
φαίνονται, το προσωπικά του πανεπιστημίου βρήχε την ενέργεια και το πάθος να
στηρίξει τη διεργασία της αλλαγής. Ποιος μπορούσε ναδιαφωνήσει μετηνοικοδό­
μηση φιλικών σχέσεων με την κοινότητα; Ποιος μπορούσε να φέρει αντιρρήσεις
μπροστά στα νέα πάρκα και το φωτισμότων δρόμων, στηνκατακόρυφηπτώσητης
εγκληματικότητας, στην ελκυστική αποκατάστασητωνκατοικιώνχαι σε μιαζωντα­
νήαστική περιοχή που έσφυζε απάζωήχάρηστοκαινούριοπρόγραμμα«δημιουρ­
γικής» χρηματοδότησης; Οι αξίες πουκαθοδηγούσαναυτήτηστρατηγιχή -ασπχή
ανανέωσηκαι δέσμευσησε μιαδιαφορετικήκοινότητα- γοήτευανχαι αντάμειβαν
τους εργαζόμενους, κάνονταςτους νανιώθουνκαλάεπειδήανήχαν στοσυγκεκρι­
μένοπανεπιστήμιο.
Σήμερα το αποτέλεσμα αυτής της πλατιάς κίνησηςστηΔυτική Πενσυλβάνιαεί­
ναι ςρανερά στην όψη και στη λειτουργίατης. Εξίσου όμως εντυπωσιακό ήταν το
αποτέλεσμα μέσα στο πανεπιστήμιο. Βοηθώντας τους εργαζόμενους να ασχολη­
θούν ενεργά με αυτή την πρωτοβουλία οι Ρόντιν και Φράι κατάφεραν να τους
εμπλέξουν επίσης σε κάποια άλλα, πιο δύσκολα εγχειρήματα. Οι εργαζόμενοι άρ­
χισαν να κατανοούν ότι οι ηγέτεςτους πίστευανπραγματιχάστιςαξίεςπου αποτε­
λούσαν την «καρδιά» της διαδικασίας αλλαγής και έτσι τους εμπιστεύτηκαν και
Ά Ονέοςηγέτης

στηνακόμηno δόσχοληαποστολήτικαναμόρφωσήολόχληρουτουοργανισμόν.
Στοτέλοςοι δυοπρόεδροι κατάφκρανναεχιφίρουντηναπαραίτητηαρμονίασυ-
νιονίζονακ« όραμαμιticπροσωπικέςαξίεςίωνανθρώπων.Τοόραματηςαλλα­
γήςάρχιοενααποκτάνόημαχαι χερδισετηνυποστήριξηόλων.

Μαθήματα: χτίζονταςοργανισμούςμεσυναισθηματικήνοημοσύνη

ΗάποψησηησυναιοθημαηχήνοημοσύνηβοηθάστοχήροτηςΕργασίαςδενείναι
καινούρια.Μόνοσχετικάπρόσφαταόμωςέχουνεμφανιστεί μελέτεςπουδείχνουν
αχριβώςπόσοσημανηχηείναιγιατηνεπιτυχίαοποιοσδήποτεοργανισμού. Πράγ­
ματι. ησυναισθηματικήνοημοσύνηκαι ηαρμονίαστονεργασιακόχώροανάγονται
σταπροϊστορικάπρότυπαοργάνωσηςτωνφυλών, εκείνωνδηλαδήτωνπρωτόγονων
ομάδωντωνπενήνταήεχατόανθρώπωνμεκοινούςδεσμούςπουκατοικούσανμια
περιοχή,χαιπονηεπιβίωσήτουςεξαρτιότανάμεσααπότηνκατανόησηκαιτησυ­
νεργασία.
Κατάκάποιοντρόπομιαομάδαχυνηγών-τροφοσυλλεχτών της προϊστορικής
εποχή; δενδιαφέρει χαι πολύ από μιασημερινήομάδα εργαζόμενων στη Hin­
dustanLever,τηνUNICEFήτοΠανεπιστήμιοτηςΠενσυλβάνια. Σεκάθε αρμονική
ανθρώπινηομάδαταμέληβρίσκουννόημασαςμεταξύτουςσχέσειςκαι στοσυντο­
νισμότου;. Στον; άριστουςοργανισμούς οι άνθρωποι μοιράζονται το όραματης
συλλογική;τον;ταυτότηταςκαθώςκαι μια«ιδιαίτερηχημεία». Νιώθουνσαταιριά­
ζουν,ότικαταλχιβαίνουντουςάλλουςκαιότιχι οι ίδιοιγίνονταικατανοητοί.
Οισυναισθηματικάευφυείςηγέτεςέχουντηνευθύνηναδημιουργήσουντύπου
ον;αρμονικού;οργανισμούςΑυτοίδιευκολύνουντουςανθρώπουςτουςνααναχα-
λύψουντηναλήθεια: αναγνωρίζουνη πραγματικάσυμβαίνει χαι βοηθούντουςάλ­
λον; αφενόςνακατονομάσουνόσαεπιβλαβήυπάρχουν χαι αφετέρου να οτηρι-
χθούνσταδυνατάστοιχείατονοργανισμού. Ταυτόχρονασυνενώνουντουςανθρώ­
που;γύρωαπότοόνειροαυτούπουθαμπορούσεναυπάρχει, χαι στηνπορείαβρί­
σκουνχαιεπιδεικνύουνοιίδιοινέου;τρόπον; συνεργασίαςΔημιουργούνσυντονι­
σμόχαι φροντίζουνγιατηδιατήρησητουμε'σωσυστημάτωνπου ρυθμίζουν την
«αμείωτη»καιτην«πλημμυρίδα»τωνπροσωπικώνχαι εργασιακώνσχέσεωνμέσα
στονοργανισμό.
Απόαςέρευνεςχαι τησυνεργασίαμαςμεπολλούςοργανισμούςχαταλήξαμε
σεκάποιουςκανόνεςπουσυμβάλλουνστηδημιουργίαμιαςαρμονικής, συναισθη­
ματικάευφυούςχαι αποτελεσματικήςκουλτούραςΤρίαείναι τασημαντικά οτοι-
χτίαμεβάσηταευρήματα: (α)ηανακάλυψητηςσυναισθηματικήςπραγματικός-
 Ηπραγματιχότητα και to ιίανιχό όραμα a

to?, (β) η δημιουργίατης εικόναςτουιδανικού, και (γ) ηδιατήρησητηςσυναισθη­

ματικήςνοημοσύνης. Αυτάτατρίαστοιχείαθααναλύσουμεπιολεπτομερειακάευ­
θύς αμέσως.

ΗΑΝΑΚΑΛΥΨΗΤΗΣΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗΣΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ
• Σεβασμός σεις αξίες της ομάδας χαι σψ ακεραιότητατοοοργανισμού. Τα
οράματα αλλάζουν. Αλλάκαθώςέναόραμαεξελίσσεται, οηγέτηςπρέπει να
βεβαιώνεται ότι τα «όσιαχαι τα ιερά» (ό,τι δηλαδήο καθένας θεωρεί υψί-
στηςσημασίας) παραμένουνανέγγιχτα. Αυτήείναι ηπρώτηπρόκληση: ναξέ­
ρει ο ηγέτης ποια είναι πραγματικάτα «απόλυτασημαντικά»όπως ταθεω­
ρούνοι άλλοι και όχι ο ίδιος. Ηδεύτερηπρόκλησηείναι ναβλέπει καθαράτι
πρέπεινα μεταβληθεί, έστωκαι ανθεωρείταιπολύτιμο, και νακάνει χαιτους
άλλους να το καταλάβουν. Αν κάποιες βασικές πεποιθήσεις, νοοτροπίες ή
κουλτούρες χρειάζεται όντως να αλλάξουν, αυτόπρέπει να γίνει αχότους
ίδιους τους ενδιαφερομένους. Τέτοιεςαλλαγέςδενμπορούνναεπιβληθούν,
κι έτσι όταν οι άνθρωποι εισέρχονται σεπαρόμοιεςδιεργασίεςπρέπει ναεί­
ναι απόλυτα πεπεισμένοι και να έχουν ισχυρό λόγογιανακινητοποιηθούν
(κατά προτίμηση ένα όνειρο ή μια ελπίδα, κι όχι επειδήφοβούνται). 'Ενας
οραματιστής ηγέτης μπορεί να επηρεάσει θετικά τη αυγκεχριμένη πορεία
αναγνωρίζοντας και τιμώντας τα συναισθήματακαι τις πεποιθήσειςτων αν­
θρώπωντου, και ταυτόχρονα εξαίροντας σταθεράταοφέληπου θαπροκό­
ψουν απότησυνέχισητης πορείαςπροςτοόνειρο.
• Αναγχαίεςεπιβραδύνσειςμεστόχοτηνεπιτάχυνση. Έναςπροπονητήςσκοπο­
βολής συνήθιζε ναλέει στουςμαθητέςτου: «Ανβρεθείτεσε μάχη, θαπρέπει
να στοχεύσετε σωστά αν θέλετε τη ζωή σας». Να κάτι που δεν ισχύει όταν
προσπαθούμεναδημιουργήσουμεέναναρμονικόκαι συναισθηματικάευφυή
οργανισμό: ηπροσέγγισητουπυροβόλουδενφαίνεται νααποδίδει στηνπρο­
κειμένη περίπτωση. Ηδιαδικασία της επιβράδυνσης και της ένταξης όλων
των εργαζομένων σε μια ευρείασυζήτησησχετικήμε τα συστήματακαι την
κουλτούρατους είναι μιαπρακτικήπουδενσυνηθίζεται ιδιαίτεραστους ορ­
γανισμούς, μολονότι έχει πολύμεγάλησημασία. Κάποιες διεργασίες όπως η
δυναμική διερεύνηση προϋποθέτουν υποστηρικτικό και δημοκρατικό στιλ
ηγεσίας: ο ηγέτης πρέπει ναακούσει προσεκτικάόσαmάνθρωποι έχουν να
τουπουν για την κουλτούρακαι τησυναισθηματικήπραγματικότητατουορ­
γανισμού. Τόσοτουποστηρικτικόστιλ -με τονηγέτηναακούει προσεχτικά
ταάτομα- όσοκαι τοδημοκρατικό -με τονηγέτηνασυνδιαλέγεται με την
238 Ο νέος ηγέτης

ομάδα και να επιτυγχάνει ομοφωνία- διασφαλίζουν ότι οι εργαζόμενοι θα

ενταχθουν με δεσμευτικό τρόπο στη διεργασία της αλλαγής. Οι συναισθημα­
τικά ευφυείςηγέτες βασίζονται σε αυτάτα δυο στιλγια να επιβραδύνουν κά­
πως τα πράγματα, και μάλιστατόσο όσο για να καταλάβουντι έχουν ανάγκη
οιάνθρωποι.
♦ Εκκίνησηαχό τηνχο#νφήμε στρατηγιχήαχό χάζω προς τα χάνω. Η ανώτε-
ρη ηγεσία πρέπει να δεσμευτεί όη θα αντιμετωπίσει την αλήθεια αναφορικά
με τησυναισθηματικήπραγματικότητατου οργανισμούκαι ότι θα δημιουργή­
σει συντονισμό γύρω από ένα όραμα του ιδανικού. Δεν άρχουν όμως αυτά*
χρειάζεται επιπλέον μια στρατηγική που να ξεκινά από κάτω και να ανεβαί­
νει προς τα πάνω. Και τούτο διότι ο συντονισμός αναπτύσσεται μόνο όταν
όλοι εναρμονίζονται με την αλλαγή. Αυτόσημαίνει όη όλοι οι ηγέτες, άτυχοι
και επίσημοι» από όλο τον οργανισμό ξεκινούν μια συζήτηση για το τι είναι
λειτουργικό και τι όχι»καθώς και πόσο καλά θα ήταν αν ο οργανισμός μπο­
ρούσε να κινηθεί περισσότερο προς την κατεύθυνση αυτών που είναι όντως
λειτουργικά. Η εξεύρεση χρόνου για τη συζήτηση τέτοιων θεμάτων συνιστώ
μια δυναμική παρέμβαση. Ωθεί τους ανθρώπους να σκεφτούν και να μιλή­
σουν, και τους δείχνει το δρόμο. Αν ol άνθρωποι πειστούν και ενθουσια­
στούν, τότε είναι πιο εύκολο να προχωρήσουν από τα λόγια στις πράξεις. Ο
ενθουσιασμός δίνει την απαιτούμενη ορμή. Οι κινήσεις όμως χρειάζεται να
γίνουν προς τη σωστή κατεύθυνση: κινήσεις προς το όνειρο, προς τις συλλο­
γικές αξίες, προς τους καινούριους τρόπους συνεργασίας. Οι διαφανείς στό­
χοι, μια ανοιχτή διεργασία αλλαγής, η εμπλοκή σε αυτήν όσο το δυνατόν πε­
ρισσότερων ανθρώπων και η επίδειξη νέων προτύπων συμπεριφοράς προ­
σφέρουν μια «απότην κορυφή προς τα κάτω και από τη βάση προς τα πάνω»
μέθοδογια τη δημιουργία της αρμονίας.

ΗΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΤΗΣΕΙΚΟΝΑΣΤΟΥΙΔΑΝΙΚΟΥ
• Ενδοσκόπηση. Για να διαμορφωθεί ένα όραμα που να ανταποκρίνεται στους
άλλους, οι ηγέτες πρέπει να παρατηρήσουν προσεκτικάτα πάντα, ξεκινώντας
από τα προσωπικάτους συναισθήματα και τα συναισθήματα των άλλων. Από
μόνα τους τα γεγονότα -π.χ. τα όσα συμβαίνουν στην αγορά- δεν παρέ­
χουν αρκετές πληροφορίες για τη δημιουργία ενός οράματος με αξία και
νόημα που θα αγγίξει την καρδιά των ανθρώπων. Γι’αυτό και ο ηγέτης πρώ­
τα πρέπει να «διαβάσει» τα συναισθήματα και μετά να κατασκευάσει ένα
όραμα με το οποίο οι άνθρωποι θα ταυτιστούν βαθιά.
 Η ηραγματιχότητα και το ιδανικό όραμα Μ

• Όχι ευθυγράμμιση, αλλά συντονισμός. Γιανααίνοι τοόραμασυγκλονιστικό,

θα πρέπει να «μιλά» σας καρδιέςίων ανβροδηων. Οιάνθρακαέχουνανάγκη
να δουν, να νκδσουν και να αγγίξουν τις αξίες και το όραμα ενός οργανι­
σμού, έτσι ώστε το αφηρημένο να αποκτήσει νόημα. Οσυντονισμόςμε ένα
τέτοιο όραμα ενέχει ακεραιότητα; οι άνθρωποι θέλουννανιώθουνότι μπο­
ρούν να εκπληρώσουν το όνειρο του οργανισμοί χωρίς ναχάνουνσυμβιβα­
σμούς και υποχωρήσεις στα διχά τους όνειρα, σης δίκες ιούς πεποιθήσεις
not στις δικές τους αξίες.
• Πρώτα οι άνθρωποι, μηά οι στρατηγιχές. Οι ηγέτεςπουεφαρμόζουνθετικά
ηγετικά μοντέλα επιδεικνύουν οι ίδιοι νόρμες πουυποστηρίζουντην αφο­
σίωση, τη συμμετοχή, την ενεργητική επιδίωξητουοράματος, καθώςκαι υγι­
είς και παραγωγικές εργασιακές σχέσεις. Δημιουργούν δεσμούς αφενός
εστιάζοντας την προσοχή τους σια όσαπραγματικάχρειάζονται και θέλουν
οι εργαζόμενοι, και αφετέρου οικοδομώνταςμιαχουλτσυραπουυποστηρίζει
τις καλές σχέσεις. Όταν ο ηγέτης επικεντρώνεται στουςανθρώπους,τότεδη­
μιουργούνε συναισθηματικοί δεσμοί xat τίθενται οι βάσεις τηςαρμονίας
-οπότε και οι εργαζόμενοι θαιονακολουθήσουνxmσ«ςκαλέςκαισπςκα­
κές στιγμές. Η αρμονία δημιουργεί έναναόρατοαλλάπανίσχυροδεσμόμε­
ταξύ των ατόμων, ο οποίος βασίζεται στηνπίστητουςγι’αυιόπουπάνουναλ­
λά και στην πίστη του ενός για τονάλλο. Γιανασυμβείαυτό, οιδεσμοίπρέ­
πει να «ισχυροποιηθούν» την ώρα της εργασίας και σε σχέσημε αυτήν. Οι
άνθρωποι έχουν ανάγκη να συζητήσουν, ναγελάσουν, ναμοιραστούνκοινές
ιστορίες και -ίσως- να χτίσουνόλοι μαζίέναόνειρο.

ΗΔΙΑΤΗΡΗΣΗΤΗΣΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗΣΝΟΗΜΟΣΥΝΗΣ
• Από το όραμα στη δράση. Σε κάθε ευκαιρώοι ηγέτεςπρέπει ναδείχνουν
πως θα είναι στην πράξη το όραμα και πώς« άνθρωποι μπορούνναtoζή-
σουν τόσο σήμερα όσο και στομέλλον. Οι ηγέτεςμπορούννααποιελέοουν
οι ίδιοι το όχημα της ανακάλυψης και τηςαλλαγήςπαρακολουθώνταςστε­
νά την πορεία χαι εμμένοντας μέχρι τοντελικόστόχο. Υπόιδανικέςσυνθή­
κες. σε κάθε επαφή, σε κάθε απόφαση, οι ηγέτεςπρέπει ναενεργούνμένο­
ντας συνεπείς στις δικές τους αξίες και στιςαξίεςτουοργανισμούπουσχο-
πεύουν να δημιουργήσουν. Διευθύνουν με όραμα, διαλλακτικότηταχαι σε­
βασμό για τους ανθρώπους που του; περιβάλλουν. Και προσχαλούντους
άλλους να ζήσουν σύμφωνα με τις δικέςτους αξίες και τοόραματονοργα­
νισμού.
 240 ____ ^ __ ο νέος γγέτγς _

Εκτός από τα παραπάνω που αφορούν τη στάση του ηγέτη, υπάρχουν και
μερικά αναγκαία βήματα για τη μετατροπή του οράματος σε όράαη: αλλαγή
των οργανωτικών δομών και τον σχεδιασμού των έργων, μεταβολή των κανό­
νων που αφορούν τις σχέσεις, αναδιαμόρφωση των συστημάτων και της από­
δοσης και ανάληψη κάθε αναγκαίας ενέργειας για την αξιοποίηση της δου­
λειάς των εργαζόμενων που θα συμβάλει στην αποστολή του οργανισμού.
* Δημιουργία συστημάτων που στηρίζουν τις πρακτικές της συναισθηματικής
νοημοσύνης, Οι άνθρωποι έχουν σημασία, το ίδιο όμως ισχύει και για ία συ­
στήματα, τους κανόνες και τις διαδικασίες. Τα στοιχεία τα οποία υπενθυμί­
ζουν τι είναι αποδεκτό και τι όχι μπορούννα καθοδηγήσουν τη συμπεριφορά
στον εργασιακό χώρο: τέτοια στοιχεία είναι, οι τακτικές χαι οι διαδικασίες
τον οργανισμού (που επιβάλλονται) ή η προσοχή που πρέπει να δίνεται στη
σωστή ηγετική συμπεριφορά. Ειδικότερα, για να μπορέσει ένας οργανισμός
να διατηρήσει πρακτικές που προάγουν τη συναισθηματική νοημοσύνη, θα
πρέπει να διαμορφώσει τους κανονισμούς και να χειριστείτους ανθρώπινους
πόρους τον κατάτέτοιοτρόπο ώστε να βρίσκονται σε συγχρονισμό μετοεπι-
διωκόμενο αποτέλεσμα. Δεν είναι δυνατόν να εφαρμοστεί συναισθηματικά
ευφυής ηγεσία όταν κάη ανάλογο δεν ισχύει για τα συστήματα διαχείρισης
της αποδοτικότητας ή για ας αμοιβές- γι’ αυτό και, αν χρειάζεται, θα πρέπει
να αλλάξουμε τους κανόνες.
• Διαχείριση των μύθων περί ηγεσίας. Οι μύθοι και οι θρύλοι που κυκλοφο­
ρούν σε έναν οργανισμό ανθίστανται στη μονοτονία της καθημερινής εργα­
σίας -και στην αναστάτωση που γεννούν οι αλλαγές. Οι μύθοι που ενδυνα­
μώνουν και υποστηρίζουν τη συναισθηματική νοημοσύνη και την αρμονία
βοηθούν τους εργαζόμενους να διατηρήσουν θετικό συναισθηματικό κλίμα
ακόμη και μπροστά στις αντιξοότητες. Οι ηγέτες ασκούν τεράστια επίδραση
στο συλλογικό συναίσθημα ενός οργανισμού και αποτελούν συχνά το επίκε­
ντρο κολλών ιστοριών. Η διαχείριση των μύθων, των θρύλων και των συμβό­
λων αποτελούν ισχυρότατα στοιχεία που οδηγούν στην αλλαγή. Οι ηγέτες
που ξέρουν πώς να χρησιμοποιήσουν τη συμβολική ισχύ του ρόλου τους για
να επιδείξουν τις αρχές της συναισθηματικής νοημοσύνης είναι σε θέση να
δημιουργήσουν νέους μύθους ακόμη και μέσα από αδιόρατες χειρονομίες ή
φαινομενικά ασήμαντες πράξεις.

Τελικά η δημιουργία συναισθηματικά ευφυών οργανισμών είναι ευθύνη των

ηγετών τους. Αυτοί έχουν το καθήκον να συμβάλουν στην αναγνώριση της πραγμα­
τικότητας του οργανισμού, συμπεριλαμβανομένης της κουλτούρας που παρεμποδί-
 Η χναγμαηχότιχα και to ιΛαηχά όνομα tu

(cl τις αλλαγές, και εν συνεχεία αφενός να εξερευνήσουντοιδανικόόρο*»γιαto

μέλλον και αφετέρου να διευκολύνουντουςεργαζόμενουςναανακαλύψου*to δικό
τους ρόλο ο1αυτό το όραμα. Και φυσικά είναι αηοί η» θασυντονίσουνκαιιούς
υπόλοιπους και θα αναλάβουν δράσημε Λόχοτηναλλαγή.
Οι ηγέτες με συναισθηματική νοημοσύνηπου χρησιμοποιούν θετικά σολ και
παράλληλα δημιουργούν κανόνες οι οποίοι καλλιεργούντις υγιείς, αποτελεσματι­
κές εργασιακές σχέσεις, απελευθερώνουν μια ισχυρή δύναμη: τησυλλογική ενέρ­
γεια του οργανισμού για την επιδίωξη νέωνσιραιηγικών. Οι ηγέτεςαυιοί χρησιμο­
ποιούν μόνο θετικά στοιχεία (ποτέ αρνητικά). Φτιάχνουνοράματαπουαγγίζουντο
πάθος των ανθρώπων, καλλιεργούν την έμπνευσηκαι τηνπίστηστηναποστολήτου
οργανισμού, και γνωρίζουν πώς να πείσουντους εργαζόμενους άα ηδουλειάτους
έχει νόημα.
 ΚΕΦΑΛΑΙΟ11

Δ Η Μ Ι Ο Υ Ρ Γ Ω Ν Τ Α Σ ΑΛΛΑΓΕΣ

Π Ο Υ Ε Π ΙΒ ΙΩ Ν Ο Υ Ν

Π ωςεναςηγετηςδημιουργείσεένανοργανισμόεκείνητηνοημο­
σύνηπουθαδιατηρηθείσταθερήστοχρόνο;Είναιμιαπρόκληση,
αλλάμπορεί ναεπιτευχθεί εφόσονδιασφαλιστείότιολόκληροςοιστόςτηςεπιχεί­
ρησηςσυνυφαίνεται μετησυναισθηματικάευφυήηγεσία.Αλλωστε,ησυναισθημα­
τικάευφυήςηγεσίαείναι απαραίτητηγιαιηδημιουργίααρμονίαςμέσαστονοργα­
νισμό' και όσοπιοπολλοίτέτοιοιηγέτεςυπάρχουν,τόσοπιοισχυρήθαείναιημε­
ταμόρφωσητουοργανισμού.
Σεκάθεμεγάλοοργανισμόυπάρχουνπάντοτεκάποιοι«θύλακες»αρμονίαςκαι
κάποιοι «θύλακες»δυσαρμονίας, θεωρούμεότι ηγενιχήαναλογίατηςαρμονίας
προςτηδυσαρμονίακαθορίζειτοσυναισθηματικόκλίματαυοργανισμούκαισχετί­
ζεται ευθέωςμετηναπόδοσήτου. Τοκλειδίγιατηναλλαγήαυτήςτηςαναλογίας
προςτησωστήκατεύθυνσηέγκειται στηδιάπλασηπολλώνεπιμέρουςηγετώνπου
μετησειράτουςθαδιαμορφώσουνσυναισθηματικάευφυείςομάδες.
Απότηνίδιατουςτηφύσηωστόσοοι οργανισμοίδενενθαρρύνουνεύχολατη
νέαμάθηση.1Στηνπραγματικότηταμάλισταόσοι ηγέτεςεπιθυμούνναεπιφέρουν
αλλαγές χρειάζεται κατ’αρχάς νααναγνωρίσουνότι έχουννααντιπαλέψουντο
εξήςπαράδοξο: οι οργανισμοί βασίζονται στηρουτίνακαιστηνχαθεστηχυίατάξη
γιαναδιαπρέψουν. Οι επαγγελματίεςστιςεπιχειρήσειςακολουθούνταχαθιερωμέ-
νασυστήματαπροκειμένουναεχτελέσουντακαθήχοντάτουςμετηνελάχιστηδυ­
νατήαντίστασηχαιπίεση. Ωςεκτούτουοιπερισσότεροι απόαυτούςμέχρισήμερα
δενέχουνδοκιμάσειναμάθουνκάτιπραγματικάδιαφορετικό.
Ηανάπτυξηενόςνέουηγετικούστιλσυνεπάγεταισυνήθωςτηνεχθεμελίωναλ­
λαγήστοντρόπομετονοποίοοενδιαφερόμενοςλειτουργείαπέναντιστουςάλλους.
244 Ο νίος ηγ(χης

Το παράδοξο όμως τη; εισαγωγής νέων στοιχείων σε ε'ναν οργανισμό γεννά στην
καλύτερη περίπτωση εξαιρετικές δυσκολίες και είναι κάτι που δεν μαθαίνεται μόνο
μέσα σε μια τάξη μετεκπαίδευα));. Δυστυχώς, τα περισσότερα σεμινάρια μετεκπαί­
δευσης στελεχών για την ανάπτυξη ηγετικών ικανοτήτων αποτυγχάνουν, όχι μόνο
λόγω αυτών που διδάσκονται αλλά και εξαιτίας όσων δεν διδάσκονται σε αυτά.
Ακόμηκαι οι καλύτερες αναπτυξιακές διεργασίες (αυτές που βασίζονται στις πέντε
ανακαλύψεις) δεν πρόκειται να βοηθήσουν στην αλλαγή ολόκληρου του οργανι­
σμοί αν εστιάζονται μόνο στο άτομο και δεν λαμβάνουν υπόψη τη δύναμη της συ­
ναισθηματικής πραγματικότητας και της υπάρχουσας κουλτούρας.
Ας δούμε την ακόλουθη περίπτωση, στην οποία οι προθέσεις του ηγέτη ήταν οι
καλύτερες αλλά τα αποτελέσματα της εκπαίδευσης -που επεκτάθηκε σε όλο τον
οργανισμό- πενιχρά, καθώς πολύ λίγοι άλλαξαν πραγματικά σε σχέση με την
ενέργεια και το χρόνο που αφιερώθηκαν στο εγχείρημα.

Όταν αποτυγχάνει η ενίσχυση των ηγετικών ικανοτήτων

Η επιθυμίατουπροέδρουκαι διευθύνοντοςσυμβούλουτης Pacific Rimήταννα εκ­

παιδευτούν και τα 600 διοικητικά στελέχη της τράπεζας στην ανάπτυξη ηγετικών
ικανοτήτων. Οίδιος είχε προσωπική εμπειρία ενόςτέτοιουπρογράμματος (είχε ερ­
γαστεί με ένασύμβουλογια την ανάπτυξη των δεξιοτήτωντης συναισθηματικής του
νοημοσύνης και είχε λάβει ανατροφοδότηση με τη μέθοδο των 360 βαθμών), το
οποίοτονβοήθησε νααλλάξει εντελώςτοστιλτηςηγεσίαςτου. Έτσι ζήτησεαπότον
επικεφαλήςτουτομέα διαχείρισης ανθρώπινων πόρων να σχεδιάσει ένα πρόγραμ­
μαγια ταανώτερα στελέχητοοποίοθα τουςπαρείχε παρόμοιες με τις δικέςτου ευ­
καιρίες ανάπτυξης. Οταν όμως το τμήμα ανακοίνωσε το πρσσφερόμενο πρόγραμ­
μα. ελάχιστοι δήλωσαν συμμετοχή. Αυτοί δε που το ολοκλήρωσαν ήταν μόνο κά­
ποιοι εκφύσεως ανήσυχοι και τολμηροί, και όχι όσοι θα μπορούσαννα έχουν ωφε­
ληθείπραγματικά.
Το πρόβλημαήταν ότι το πρόγραμμα δεν φαινόταν να έχει σχέση με τους εργα­
ζόμενους του οργανισμού. Η επικρατούσα κουλτούρα θεωρούσε τη μετεκπαίδευση
και την κατάρτιση «χαμένοχρόνο», άρα η παρακολούθηση ενός εκπαιδευτικού ερ­
γαστηρίου δεν ήταν στις προτεραιότητες κανενός. Ένας καλός τρόπος για να πεί­
θουμε ότι η μάθηση αυτούτου είδους έχει όντως σημασία είναι να ανακοινώσουμε
όη το πρόγραμμαδιεξάγεται κατ’εντολήίου ηγέτη που βρίσκεται στηνκορυφήτου
οργανισμού και ότι τον ενδιαφέρει προσωπικά. Και για να στεφθεί με επιτυχία, η
ανάπτυξη των ηγετικών δεξιοτήτων θα πρέπει να αποτελεί στρατηγική προτεραιό-
 δημιουργώντας αλλαγές πον τχιβιώνονν MS

τητα της επιχείρησης» ένα θέμα στο οκοίο επενδύουνόσοι fgioxonei m κορυ­
φαίο επίπεδο - για παράδειγμα, τοσυμβούλιοτωνδιευθονιών.
Αυτό είναι που δεν μπόρεσε νακαταλάβειοπρόεδροςτηςPacificft·. Ένακκ
μάλιστα σοκ όταν διαπίστωσε πόσο λίγοι ενδιαφέροντα* γιαίο πρόγραμμαto
οποίο είχε αλλάξει to δικάτονστιληγεσίαςμετόσοεμφανήτρόπο.Οώως«οπα­
ρελθόν αποτελούσε υπόδειγμα ενός φυχαναγχασπχά^κεντρωμένο*σιυβςστό­
χους, κατευθυνηκού διοοαμή, που χατάφερε όμωςναεμπλουτίσειίο ρεπερτόριο
των ηγεηχών του στιλ και να γίνει ένας περισσότεροσιηκρρπαός, οραμαησιής
καιυποστηρικτικός ηγέτης. Είχε αοχίσπετιςοοιήΙονλπιιαχ^σιηεΦοΐΕςμεπσπςφίΕ-
σους υφισταμένους του και ζητούσε απότοπροοαπαόνατονχραήενήμερογη
τα σημαντικά γεγονότα στη ζωή τωνυπαλλήλων. Παράδειγμαοπήςtooιηςμεπτ
μόρφωσης ήταν ότι κάποτε διέκοψε τησυσκεφηγιανααιεΛει μωγυναίκαorb
της όταν έμαθε ότι ο σύζυγός της είχε αρραστησει σοβαρά*φαν μιααάη*»ηση
ανθρωπιάς που ποτέ στοπαρελθόνδενείχεπάνα
Το πρόγραμμα ανάπτυξης ηγετικώνικανοτήτωνλοιπόνπονοργάντακητράπε­
ζα είχε ελάχιστη απήχηση, καθ*όσονδενενιασσόιανοαςάρεοεςπροιερα^ιηιες
της ανώτερης διοίκησης. Βεβαίως οπρόεδροςείχεόντωςμεταμορφωθεί,αλλά*οα
δεν γνωστοποίησε ούτε μετέφερετις εμπειρίεςτουαπόαυτητηδιεργασία. Σίγουρα
οι άλλοι έβλεπαν αλλαγές στη συμπεριφορά του, αλλάχάνεις δεν κατάλαβε ότι
ήταν το αποτέλεσμα του προγράμματος που είχεπαρακολουθήσει (συμβουλευτική,
ανατροφοδότηση, σχέδιο ανάπτυξης). Έτσι toνέοπρόγραμμαανάπτυξηςηγετικών
ικανοτήτων έμοιαζε απλώς με άλλη μια προσφοράτουτμήματοςανθρώπινωνχά­
ρων. Αναθέτοντας την οργάνωσή του σε άλλοτμήμαογενικόςδιευθυντήςέστειλε
το αθέλητο μήνυμα ότι δεν πρόκειται γιακάτι ιδιαίτερασημαντικό.
Για να έχει συνεπώς επιτυχία έναπρόγραμμαανάπτυξηςνέωνηγετικώνδεξιο­
τήτων θα πρέπει να είναι απόλυτα εμφανές ότι τοενδιαφέρονκαι ηδέσμευσησε
αυτό προέρχονται από την κορυφή, δυστυχώς, απόό,τι παρατηρήσαμεστιςπερισ­
σότερες επιχειρήσεις, συνήθως συμβαίνει τοακριβώςαντίθετο: αυτάταεκπαιδευ­
τικά προγράμματα ανακοινώνονται από τατμήματαδιαχείρισης ανθρώπινωνπό­
ρων. Παρά την τεχνικήτους εξειδίκευσηόμωςκαι, σεπολλέςπεριπτώσεις,τησυμ­
βολή τους στη στρατηγική της επιχείρησης, οι άνθρωποι τουσυγκεκριμένουτμή­
ματος δεν μπορούν από μόνοι τους να επιφέρουν σημαντικέςαλλαγέςστησυμπε­
ριφορά ή την κουλτούρα. Ακόμη και οι καλύτεροι επαγγελμαιίες τουχώρουθα
παραδεχθούν ότι συχνά λειτουργούν χωρίς να βλέπουν καθαρά τι συμβαίνει
μπροστά τους, δίνοντας στους εργαζόμενους την εντύπωση ότι δεν έχουνεπαφή
με τα θέματα της καθημερινής διοίκησης. Ανκαι αυτήηκρίσημοιάζει κάπωςάδι­
κη, υπογραμμίζει τη μεγάλη σημασίαπου έχει ηενεργός εμπλοκήτωνκορυφαίων
2# Ονέος ηγέτης

ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗ ΚΑΙ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗ ΣΤΕΛΕΧΩΝ

Ο ι ΗΓΕΤΕΣπρεπει να εξισορροπήσουντη μάθηση -η οποία εξ ορισμού

τους καθιστά ευάλωτους- με τηδιαχείρισητης ειχόνας τους ως διευ-
θυνόντων. Αυτό μπορούν να το επιτύχουν συνεργαζόμενοι με ένα σύμβουλο
στελεχών, Ησχέση η οποία δημιουργείται με έναν τέτοιο σύμβουλο παρέχει
στον ηγέτη την ασφάλεια πουχρειάζεται πρσχειμένου να εξερεννήσει -αλ­
λάκαι να εχφράσει ελεύθερα- ταόνειραχαιτις σκέψειςτουγιατις προκλή­
σεις που αντιμετωπίζει στη δουλειά του. Στο πλαίσιο της συμβουλευτικής ο
ηγέτης μπορεί να μιλήσει για όσατον παθιάζουν χαι για όσατονπληγώνουν
-χαι να εμβαθύνει πραγματικά στα όσα έχουν να χάνουν με τον ίδιο, τις
ομάδες του χαι τον οργανισμό. Επειδή το επίπεδο των συναισθημάτων που
εμφανίζονται σε αυτέςτις συζητήσεις είναι πολύπιουφηλόαπόαιη»πουεκ­
δηλώνεται τυπικά μέσα στην επιχείρηση, ησυγκεκριμένη σχέση συμβσόλσυ-
συμβουλευόμεναυ θα πρέπει να διέπεται από εμπιστοσύνη χαι απόλυτη σι­
γουριάγιατηντήρησητου απορρήτου.2
Οι διεργασίες συμβουλευτικής στελεχώνσυνδέονται κατάκανόνα με την
αξιολόγησητων ικανοτήτωντουηγέτηχαι τηδιαρκή επικέντρωση στηνανά­
πτυξήτου. Περιλαμβάνουν επίσηςτην ανάλυση ευρύτερωνοργανωτικών θε­
μάτων, ειδικά εκείνων που αφορούν τον ανθρώπινο παράγοντα -όπως οι
προκλήσεις με τις ομάδες, το εργασιακό κλίμα, η κουλτούρα, η πολιτική και
οτρόπος με τον οποίοόλααυτάσυνυφαίνονται με την ευρύτερη στρατηγική
της επιχείρησης.
Ηαξιολόγησητωνικανοτήτωντουηγέτηκαιηανατροφοδότησημπορούννα
πραγματοποιηθούνμεδιάφορουςτρόπους. Ηκαλύτερηπρακτικήξεκινάμεμια
σειράσυνεντεύξεωνκαι παρατηρήσεωναπόέναν επαγγελματίασύμβουλο. Οι
συνεντεύξειςπρέπειναμοιάζουνκαιναδίνουντηνεντύπωσητηςφιλικήςσυζή*
τησηςτηνπερισσότερηώρα, καθώςσκοπόςτουςείναιηεδραίωσημιαςγεμάτης
εμπιστοσύνησχέσηςμεταξύτουηγέτηκαιτουσυμβούλου. Στιςτυπικέςδιεργα­
σίεςπεριλαμβάνονταισυζητήσειςσχεακάμετηνκαριέρακαι τηζωήτουηγέτη,
τις τρέχουσεςδιαχειριστικέςκαι ηγετικέςτουπροκλήσεις, καθώςκαι γιαδιά­
φορα οργανωτικάθέματα, μεταξύ αυτώνκαι τονκλίματος, τωνπολιτικώνκαι
των συστημάτων. Στην ίδια φάσηπραγματοποιείται επίσηςηπαρατήρησητου
ηγέτηενδράσει, κυρίως ότανσυμμετέχει σε συσκέψεις, όταν μιλάστοπροσω­
πικόκαι ότανασχολείται μεατομικές εκθέσειςαποδοτικότητας.
 Αημιουβγώγχας αλλαγέςκονatfuttmir 247

Μια τέτοια μέθοδος, ηοποίαονομάζεται «ΜιαΜέρααχόιηΖωή»,ανα­

πτύχθηκε απότη συνάδελφοΦρανΤξόνσιονσιοIwmromoθεραχτίοςΓκε-
στάλτ του Κλίβελαντ.1Σύμφωναμετημέθοδοαυτή,οοέμβονλοςκερνάμια
συνηθισμένη ημέρα μαζί μετον εκπαιδευόμενο, ακολουθώνταςτονκυριολε­
κτικά παντού και παρακολουθώνταςτιςαυσχέψεις,τιςσυναντήσειςτονμετα
μέλη του προσωπικού, ακόμηκαι τιςτηλεφωνικέςτονσυνδιαλέξεις. Φυσικά
όλα αυτά γίνονται εν γνιίισει τωνυπαλλήλων -με τοπρόσθετοπλεονέκτημα
ότι οι εργαζόμενοι βλέπουν τον ηγέτητουςναμαθαίνει χαι νααοχολείται
ενεργά με τη βελτίωσητωνικανοτήτωντου.
Η πιο δομημένη αξιολόγηση αποτελεί επίσης μέροςτης συμβουλευτικής
διεργασίας. Περιλαμβάνει συνήθωςσυνεντεύξειςπουαφορούντιςεκδηλώσεις
τηςσυμπεριφοράςτουηγέτησεσυγκεκριμένε;περιστάσεις,καθώςχαιαναερσ*
φοδότησημετημέθοδοτων360βαθμώνσεσχέσημετηουνοωθηματιχήνοημο­
σύνη, το διαχειριστικό στιλ, τοκλίμακαι άλλουςπαράγοντεςσυναφείςμετον
ίδιοκαι τον οργανισμότου, Ότανχρειαστείνααξιολογηθείηυποστήριξηπουο
ηγέτηςπροσφέρει σεομάδες,καλόθαείναιοΛ'^οώοςναανιίηιήκιχωάλ­
λες απόψεις, αντί να στηριχθεί μόνοστηνοπτικήτουσυμβουλευάμενουΚα
τούτοδιότι, είτεπάοχει είτεόχιακότηνόοοτουδωυθόνσνπκ;συμβούλου,εήβ
γεγονόςότισεμιαεπιχείρησηηπληροφόρησηxngφθάνειστηνκορυφήδίδε­
ται απόπάμπολλαφίλτρα, ενώπολλάθέματα«φβλένονι<Β»ήχαιουγχαλιίηυ-
νται. Μετιςσυνεντεύξεις,τηνπαρατήρηση,τηναξιολόγηση,ήακόμηκαιμειην
εφαρμογή μιας «μικρήςκλίμακας»δυναμικήςδιερεύνηοης,ο«μβουλοςμκο·
ρεί νασυλλέξειπληροφορίεςγιαόσαπραγματικάσυμβαίνουνσεένανοργανι­
σμόκαι να βοηθήσει ουσιαστικάτονηγέτη.Γιανααποδώσειόμωςμαχραφά-
θεσμαησυγκεκριμένηδιεργασία,οσύμβοολοςθαχρέκεινατηρήοαοχεδσνμε
θρησκευτικήευλάβειατο«εμπιστενηκό»ιωνοχέσεανχαιτοακόρρητοη»συ­
ζητήσεων, ακόμηκαι εκείνωνπονέγινανμεεργαζόμενουςγιατησυλλογήπλη­
ροφοριώνσχετικώνμετονηγέτη.Αυτόσημαίνειλοιπόνonοσύμβουλοςπρέπει
ναπαρουσιάζεισιοονμβσνλενόμενότο»μόνοταγενικάσπχχείατωνσυζητή­
σεων, χωρίςναυπεισέρχεταισεαποχαλνκηχέςλεπτομέρειες.
Ησυμβουλευτικήεπιτρέπει στονηγέτηναδιευρύνειπολύσύντοματημά­
θησή τον και παράλληλα να σχηματίσει μιαδιαφορετική -και συχνάπιο
ακριβή- εικόνατωνόσωνσυμβαίνουνστονοργανισμό,ειδικάσεσχέσημ
ισντρόποπουο*εργαζόμενοιβιώνουνιονίδιοαλλάκαιτηνηγετικήομάδα
συνολικότερα.
2« Ονίος ηγέτης

η; διοίκησης τον οργανκηιοΟο; οποιαδήποτε διεργασία ανάπτυξης ηγετιχών

ιχανοτήαον.
Υπάρχειmuάλλο; ένα;λόγοςγιαtoyοποίοαυτήnδέσμευση«ρέπει ναπροελ­
θεί απότηνχορυφή: επειδήοι αλλαγέςστιςοποίεςαναφερόμασεε απαιτούνπρο­
σπάθεια,ητοσηγριξηχαι δννάμεις -χι όχι μόνοχρήματα. Γνήσιαηγεσίασημαίνει
νέανοοτροπίαχαι νέεςσυμπεριφορές-χαιγιανασυμβούνχαι ναδιατηρηθούνασ­
τόταδύοστοιχεία,είναιεπίσηςαναγχαίαηαλλαγήτηςκουλτούρας, τωνσυστημά­
τωνχαι τωνδιαδικασιώντουοργανισμού. Ηανάπτυξηαρμονικώνηγετώνπροϋπο­
θέτει τηναναγνώρισηχαι τηναλλαγήτηςσυναισθηματικής πραγματικότητας του
ίδιουτονοργανισμού, τηςχονλτούρας τουχαι των εδραιωμένων συμπεριφορών.
Επειδήσυνήθωςοι ομάδεςχαι οι οργανισμοί βασίζονται γιατηνύπαρξήτους σε
ένασυγχεχριμίνοχαθεσιώςχαιαντιμάχονταιό,τιμπορείνατοαπειλήσει,ηοποια-
δήποτε βαθύτερη αλλαγή προϋποθέτει θαρραλέα ηγεσία, μεγάλη αντοχή χαι
αδιαμφισβήτητηδέσμευση.

Μηναγνοείτετηνκουλτούρα
Αχόμηχαιμιαεντολήπροερχόμενηαπόταανώτερακλιμάκιαδενεγγνάκαόειμω
πρωτοβουλίαγιατηνανάπτυξηηγετικώνικανοτήτωνθαεπιφέρειτιςαπακσύμενες
αλλαγές. Λιτόαχριβώςσυνέβησεμιαεπιχείρησηπαροχήςυπηρεσιώνμετηνοποία
συνεργασιήχαμε. Ταανώτεραδιοικητικάστελέχηαναγνώριζανσαλόγωτηςμετα­
βαλλόμενη; φύσηςτης επιχείρηση; ήτανπολύπιθανόναυπερπεραστσύναπότσν
ανταγωνισμόεάνδενενθάρρυναντουςεργαζόμενσύ; τουςνααλλάξουντρόποσυ­
μπεριφοράςΑντίόμωςναεπιχειρήσουντηναλλαγήτωνσυλλογικώνσυνηθειώνόλης
τη;επιχείρησης(μιααπόπειραπουέμοιαζετρομαχτική), οι ηγέτεςαποφάσισανσα
αναρκετάαπόταστελέχηχατάφερνανναμάθουννέεςδεξιότητες,τότεθαάλλαζε
χαιηίδιαηοργανωτικήκουλτούραΜερικάχρόνιααργότερααποδείχθηκεότικάθε
προσπάθειαγιααλλαγήστηνεταιρίααπέτυχεπαταγωδώς. Οιπραχππέςτωνηγετών
είχανεπιφέρειτοχάος,τοηθικόήτανκαταρρακωμένοκαιηαποδοαχάτηταείχεμει­
ωθείσοβαρά' έτσιηεταιρίαπουλήθηκεπαράτηναντίθετηθέλησητηςδιοίκησης.
Στηναρχήταανώτεραδιοικητικάστελέχηέκανανταπάντασωστά. Είχανκατα­
στήσει σαφές ότι ηανάπτυξηηγετικών ικανοτήτων αποτελούσε στρατηγικήτους
προτεραιότητα.Μετάαπόέρευνακατασκεύασανένααπλόμοντέλοδεξιοτήτωνστο
οποίοσχεδόνόλεςοι συνιστώσεςσχετίζονταν μετησυναισθηματικήνοημοσύνη.
Σχέδιασανμιααριστουργηματικήδιεργασίαανάπτυξη; ειδικάεστιασμένηστιςπέ­
ντεανακαλύψει; και επέλεξανω; συμμετέχοντεςανθρώπους με ιδιαίτεραυψηλό
κίνητρο,
 Δημιουργώντας αλλαγέςχον τχιβιώνουν 24»

Με injo λόγια, η διοίκησητης εταιρίας είχε σχεδιάσει μιαολοκληρωμένηδιερ­

γασία αλλαγής. Προχώρησε ακόμηκαι στηνανανέωσηwvδιαδικασιώνπουπροέ-
βλεπε το τμήμα διαχείρισης ανθρώπινων κόρωνκροκειμένουναπροωθήσουντις
δεξιότητες της νέας ηγεσίας. Τα μέλητης διοίκησηςαπόδιαίσθησηwnμόνοήξε­
ραν ότι ο οργανισμός ενίσχυε τις αρνητικέςνόρμες. 'Εβλεπανότι οι καλιέςσννή-
θειεςήταν εκτός ρυθμού σε σχέσημεαντάκον«ρίμενανοινέοιπελάτες,οι εκεν-
διπές και οι συνεταίροι. Επειδήόμωςδενήταναπολύτωςοίγουροιγιατοκΰςμπο­
ρούσε να αλλάξει η κουλτούρα, και αφούπίστευανότι ημεταβολήτόσοβαθιάρι­
ζωμένωνσυνηθειών ήταναδύνατησεόλοτοεύροςτουοργανισμού,αποφάσισαννα
εμμείνουν στην ανάπτυξη μεμονωμένωνηγετών. Οι ελπίδεςγιαμιαέστωκαι ανε­
παίσθητη απόδοση του εγχειρήματος έσβησαν πολύγρήγοροότανέγινε φανερό
κάτι πολύ σημαντικό: ότι μερικέςνέες ηγετικέςδεξιότητεςήταντόσοαντίθετεςμε
την υπάρχουσα κουλτούρα, ώστε μόλιςάρχισανναδοκιμάζονται στηνπράξηοδή­
γησαν σε μεγάλα προβλήματα.
Για παράδειγμα, μία από τις νέες δεξιότητεςαπαιτούσεαπότουςυπαλλήλους
να δείχνουν θάρρος όταν θεωρούσαν ότι κάνουνπόα«κπόγιατονοργανισμό,
ακόμηκαι αν κάτι τέτοιοτους έφερνεσεαντιπαράθεσημετηδιοίκηση.Βα στέλε­
χος, ενθαρρυμένο απότηνολοφάνερηπροθυμίατωνανωτέρωντονναυιοθετήσουν
αυτή την πρακτική, έθιξε ένα θέμα κον αφορούσετηνεπιχείρησηαλλά -όπωςο
ίδιος το έβλεπε- και τη δεοντολογίατουεπαγγέλματος. Συζητώνταςτομέσαστο
εκπαιδευτικόπρόγραμμακατέληξε νατοβλέπει σανμιαευκαιρίαπουτουδινόταν
να εξασχήσει μιανέα συμπεριφοράκαι, όπωςνόμιζε, ναβοηθήσειτονοργανισμό
ναχάνει το σωστά. Με δεδομένητηγενικήεπιδοκιμασίαγιατιςνέεςδεξιότητες, η
αντίδραση τον προϊσταμένου του δεν θα μπορούσεναείναι αιφνιδιασαπή· ήταν
όμως πολύ απογοητευτιχή. 'Οταν συναντήθηκαν, ο προϊστάμενος φέρθηκεόπως
ήξερε ότι αναμενόταν να φερθεί και επαίνεσε τοστέλεχοςγιατοθάρροςτουνα
υποστηρίξει αυτό που πίστευε. Λίγο αργότεροόμως, πίσωαπότηνχλειοτήπόρτα
τον γραφείου τον, χατέστρωσε ένα σχέδιογια «ναξεφορτωθεί τοντύπο», αφού
ήτανπολύεπικίνδυνος.
Παρόμοια σενάρια είδαμε να εκτυλίσσονται κατ’επανάληψηστονίδιοοργανι­
σμό. Ακόμη και όταν ήταν σαφές άτι ησυμπεριφοράτωνηγετώνέπρεπενααλλά­
ξει, και ακόμη και όταν ήταν σαφές άτι οι εργαζόμενοι ήξεραντι έπρεπεναχά­
νουν, κανείς τους δεν μπορούσε ναενεργήσει μενέουςτρόπους. Οι «θύλακες»της
αντίστασηςήταντόσοευρεως διασκορπισμένοικαι ηαδράνειαστονοργανισμότό­
σοισχυρήπου δενγινόταντίποτε. Πολλοίμεμονωμένοι ηγέτεςδενμπορούννααλ­
λάξουν μια κουλτούρα. Για να αναπτυχθεί και ναδιατηρηθεί ε'νανέοόραμα, θα
πρέπει να διαχυθεί σε όλατα επίπεδα. Σε ένανοργανισμότόσομεγάλοόσοήταν
2» Ονίος ηγίτης

εκείνοςθαχρειάζοντανεκατοντάδες«νεοφώτιστοι»γιαμιαολοκληρωηκή αλλαγή
τηςκουλτούρας,
Τοηθικόδίδαγμααπόταπαραπάνωείναι ότι δεν μπορείτε να αγνοείτε την
κουλτούρα— και δενμπορείτενααλλάζετεένανηγέτηκάθε φορά. Αν παραβλέ­
πετετηνευρύτερηεικόνακαιαντίθεταεστιάζετετηνπροσοχήσαςστηνανάπτυξη
μεμονωμένων ηγετών, τότε δεν πρόκειται να επιφέρετε τις αλλαγές που είναι
απόλυτααναγκαίεςγιατηνεπιτυχίαταυοργανισμούσας. Αυτό συνέβηκαι <πην
προηγούμενηπερίπτωση. Παρόλο που οι άνθρωποι προσπάθησαν να συμπερι-
φερθούνδιαφορετικά,ταβασικάσχήματαλειτουργίαςδενάλλαξαν, καθιστώντας
αδύνατονγιατουςεπιμέρους ηγέτεςνα επιτύχουντους κρίσιμους προσωπικούς
στόχουςπουείχανθέσει. Ταπανίσχυραστοιχείαπουκαθοδηγούσαντησυμπερι­
φοράδεναντιμετωπίστηκανποτέ, και τελικάακύρωσαν όλοτο πρόγραμματων
αλλαγών.
Όπωςδείχνουνοι έρευνες,υπάρχουναρκετοίλόγοιγιατηναποτυχίαανάλογων
πρωτοβουλιώνανάπτυξης ηγετικώνικανοτήτων. Ένας βασικός, όπως είδαμε και
προηγουμένως, είναιότιπολλάαπόταπρογράμματααυτάδενεστιάζονταιστοάτο­
μοωςόλον, ούτεστιςανακαλύψειςπουοδηγούνσεσιχηασπχεςκαι μόνιμεςαλλα­
γές(π.χ.ηαποκάλυψητουονείρουενόςατόμουκαιησύνδεσήτο»μετοπρόγραμ­
μα).Αλλαπρογράμματαπάλιδενλαμβάνουνυπόψητηδύναμητηςκουλτούραςκαι
αυτόδιότι:

• Αγνοούντηνπραγματικήκατάστασητουοργανισμού, υποθέτονταςότι ανοι

εργαζόμενοιμάθουνόσαπρέπει,τασυστήματακαιηκουλτούραθανποσιη-
ρίξουναυτομάτωςτηδιαδικασίααλλαγής.
* Επιχειρούννααλλάξουνμόνοταάτομα, αγνοώνταςτιςνόρμεςτων ομάδων
χαίτηνευρύτερηκουλτούρα.
• Αρχίζουντηδιεργασίατηςαλλαγήςαπόλάθοςχώρομέσαστονοργανισμό.
Ηανάπτυξηηγετικώνικανοτήτωνπουμεταμορφώνειανθρώπουςπαιοργανι-
ορούςπρέπειναξεκινάαπότηνκορυφήκαινααποτελεί στρατηγικήπροτε­
ραιότητα.
* Αποτυγχάνουνναανοοκύξηινμιακοινήγλώσσα,λέξειςπουναέχουννόημα
και νασυλλαμβάνουντο«νεύματηςηγεσίαςμέσωτου συμβολισμού ιδεών
καιιδανικών,καθώςκαισυναισθηματικάευφυείςπροκοπές.

Όπωςείναιφυσικά, ταπρογράμματαπουαδνναιοόνήαποτυγχάνουννα λάβουν

υπόψητουςταπαραπάνωδημηυργαύναπογοήτευσηκαι κυνισμό, και παράλληλα
οδηγούνσεάσκοπηαπώλειαχρόνου,ενέργειαςκαιχρημάτων.
 Αημιοννγώνιας αλλαγές χον ιχιβιάνονν 2S1

Βασίστε την επιτυχία ot μια διεργασία- όχι σεέναπρόγραμμα

Ας πούμε όη είστε ηγέτης και έχετε συλλάβει εαπάντα: έχετεορίσει toοκηνιχό

αξιολογώντας την κουλτούρακαι εξετάζονταςτηνπραγματικότηταχοαταιδανιχά
του οργανισμού' επιπλέον έχετε δημιουργήσειαρμονίαωςπροςτηνιδέατηςαλλα­
γής και έχετε προσδιορίσει τους ανθρώπουςκο»θααναλάβουνηγετικόρόλοστο
μέλλον. Το επόμενο βήμα είναι νασχεδιάσετε μιαδιεργασίαπουθαοδηγήσει σε
μιααποτελεσματικήηγεσία. Σε αντήτηδιεργασίαθακρέπειναέχειπροβλεφθείη
βοήθεια προς τους ηγέτες του οργανισμού σας προκειμένοννα αποχεκλύιμονντα
προσωπικάτους όνειρακαι ιδανικά, ναεξετάσουνταδυνατάκαιτααδύναταοη*
μείατους, και να μετατρέπουν την καθημερινήτουςεργασίασε εργαστήρι μάθη­
σης. Τι άλλομπορείτεναχάνετε;
Κατάπρώτον, νααποφύγετετιςπαγίδεςπουυπάρχουνοεαρκετάπρογράμματα
ανάπτυξης ηγετικών ικανοτήτων. Πολύ συχνάαυτάία προγράμματαείναι απλώς
σεμινάριακατάρτισης στελεχώνδιοίκησης,τααχοίαπεριλαμβάνουντηνεκμάθηση
επιμέρους θεματικών περιοχών, όπωςστρατηγού), μάρχετινγκ,οαονομαά,γενική
διοίκηση -και άλλα τέτοια αφηρημένα. Βεβαίως, παρόλοπουτασυγκεκριμένα
γνωστικά πεδία έχουν ΰψιστησημασίαγιαπολλούςηγέτες, κανέναπρόγραμματο
οποίο είναι επικεντρωμένο σε αυτάδενπρόκειταιναουμβάλειστημεταμόρφωση
τουατόμουήταυοργανισμού.
Μολονότι σε αυτόχο βιβλίοαναφερόμαστεσε«προγράμματα»ανάπτυξηςηγε­
τικώνικανοτήτων, αυτόπουστηνπραγματικότηταπολλοίοργανισμοίέχουνανάγχη
δεν είναι απλώς έναπρόγραμμασυγκεκριμένουχρόνου. Αντίθετα,χρειάζονταιμια
διεργασία δομημένη έτσι ώστενααποτελεί έναολιστικόσύστηματοοποίοθαδια­
περνά κάθε επίπεδο του οργανισμού. Οι χαλύτερες απόαυτέςτις πρωτοβουλίες
βασίζονται στηνπαραδοχή ότι ηαληθινήαλλαγήσυντελείται μέσωμιαςπολυπλευ-
ριχής διεργασίας που διατρέχει τρίαχρίσιμαεπίπεδατονοργανισμού; (α)ταάτο­
μα, (β) τις ομάδες στις οποίες εργάζονται, και (γ)τηνκουλτούρα. Βασιομένεςστις
αρχές της μάθησης ενηλίκωνκαι της ατομικής αλλαγής, αυτέςοι διεργασίεςπαίρ­
νουν τα άτομα από το χέρι και ταταξιδεύουν διανοητικάκαι συναισθηματικά-
απότηναντιμετώπισητηςπραγματικότηταςέωςτηνυιοθέτησητουιδανικού. Έχου­
μεδιαπιστώσει ότι οσχεδιασμός ανάλογωνπρωτοβουλιώνδιαφέρει θεμελιαχάαπό
χατυπικά προγράμματα που συναντάκανείς σεσχολέςδιοίκησηςήσεχέντρακα­
τάρτισης στελεχών.
Οι χαλύτερες αναπτυξιακές διεργασίες δημιουργούν έναασφαλέςπλαίσιομά­
θησης, όπουυπάρχουν προκλήσειςαλλάόχι κίνδυνοι. Εχτός αυτοί, γιαναμάθουν
οι ηγέτες κάτι πραγματικά νέο, έχουνανάγκηαπόεμπειρίες σχετικέςμετοέργα-
28 Ονέος ηγέτης

σιακό τους πλαίσιο αλλά και εμπειρίες που υπερβαίνουν τα άρια του. Αυτές οι
εμπειρίες πρέπει να είναι αρκετά διαφορετικές ώστε να αιχμαλωτίζουντη φαντα­
σίατουατόμουχαι ταυτόχρονααρκετάοικείες ώστε νατο πείθουν γιατην πρακτι­
κή τους εφαρμογή. Όπως συχνά ο συνάδελφός μας από το Ινστιτούτο θεραπείας
ΓκεστάλτστοΚλίβελαντ, ΤζάνοΧαναφίν, προειδοποιεί; «Όταν επιχειρείτε να επι­
φέρετε μιααλλαγήσε ένανάνθρωπο -ή μιαεταιρία- θαπρέπει ναδιαχειριστείτε
με προσοχήτο “ευρετήριοτωνπαραδοξστήτωνσας".4Με άλλαλόγια, σπάστε τους
κανόνες,αλλάμηντρομάξετετουςανθρώπους.
Οι ισχυρές διεργασίες ανάπτυξης ηγετικών ικανοτήτων εστιάζονται στη συναι­
σθηματικήχαι στηδιανοητικήμάθηση, και οικοδομούνται στην ενεργό, συμμετοχι­
κήεργασία: μάθησηκαι συμβουλευτικήστηνπράξη, όπουοι άνθρωποι χρησιμοποι­
ούναυτάπονδιδάχθηκανγιαναδιαγνώσουνκαι ναεπιλυσουνία προβλήματαπου
ανακύπτουνστονοργανισμότους. Οι ενλόγωδιεργασίεςβασίζονται στην εμπειρι­
κή μάθηση και σε προσομοιώσειςομάδων, με ταος συμμετέχσντες να απασχολού­
νται με δομημένες δραστηριότητεςας οποίες χρησιμοποιούν για να εξετάσουν τη
δική τους συμπεριφορά και εκείνητωνάλλων. Οι υποδειγματικές διεργασίες επι­
διώκουν να αντιμετωπίσουν πολλές πλευρές ταυτόχρονα, χρησιμοποιώντας έναν
τολμηρόσυνδυασμόμαθησιακώντεχνικών διεξάγονται για συγκεκριμένοχρονικό
διάστημα- και φυσικάαλλάζουνριζικάτηνκουλτούρατουοργανισμού.

Αλλαγήκουλτούρα; στοπλαίσιοτηςανάπτυξηςηγπιχήν ικανοτήτων

Τα μέλη κάποιων ομάδων της Unilever ένιωθαν νευρικότητα καθώς άρχισαν να
σχεδιάζουν μιανέαπρωτοβουλίαανάπτυξης ηγετικών ικανοτήτων για τα ανώτερα
διοικητικάστελέχη. Ήξεραν ότι η εταιρίασυνολικά είχε ανάγκη από κάτι που θα
τηβοηθούσε ναγίνει πιοτολμηρήκαι πιοανταγωνιστικήστοχώροτης. Γι’αυτόκαι
ηπρόταση τους αναφερόταν σε ριζικές αλλαγές των ηγετικών συμπεριφορών και
στηδημιουργία μιας εντελώς νέας επιχειρηματικής κουλτούρας. Στο σύνολό της η
διεργασία θα συνεχιζόταν γιαχρόνια και θα επεκτεινόταν σε όλατα επίπεδα και
σε όλαταπαραρτήματατηςεταιρίας, θα χαλούσετουςηγέτεςνα ξανασκεφιοόντα
πάντα, απόταπροσωπικάτους όνειραέωςταοράματάτουςγιατην επιχείρησηκαι
τοντρόποάσκησηςτηςηγεσίας. Επρόκεαογια μιαμεγάλη, τολμηρήπρόταση.
Όσοοι σχεδιαστές «ζωγράφιζαν»μιαεικόνατωνσεμιναρίωνκαι τωνπρογραμ­
μάτωνπον οργάνωνανγιατηνεταιρίαχρησιμοποιούσανασυνήθιστεςλέξεις, όπως
πάθος, συναισθηματικήφόρτιση, τρντότητα, ρίσκοκαι προσωπικόόραμα. Γιαμερι­
κούς μήνες, στις συζητήσειςπουγίνοντανπαρατηρούσαντα πρόσωπατων ανθρώ­
πων αναζητώνταςτις αντιδράσεις τους και συνέχιζαν με κουράγιο, βέβαιοι άτι το
 Δημιουργώντας αλλαγές πουιπφφουν 253

πλαίσιχ5τους σχετικά με την ατομική και την οργανωτικήαλλαγήήτανκαλάκαι ότι

τα διοικητικά στελέχη έπρεπε να εμπλαχούν συναισθηματικάστηδιεργασίαγιανα
υπάρξουν αποτελέσματα.
Το σχέδιο ήταν το εξής: αρχικά οι 100ανώτεροι ηγέτεςτηςεταιρίαςθασυμμε­
τείχαν σε ένα πρώτο πρόγραμμα υπότην καθοδήγησητωνπροέδρωνΝάιαλΦιτζέ-
ραλντ και Αντονι Μπέργκμανς. Σε αυτό θα εξερευνσύσαν μετονπροσωπικότσνς
τρόπο συνήθειες του παρελθόντος καθώς και τιςπροσωπικέςτουςπεποιθήσειςκαι
ταόνειρά τους για to μέλλον. Τοπρόγραμμαθαπραγματοποιούντανσεέναχώροο
οποίος θα μπορούσε να εμπνευσει και ουσιαστικάνα αποσπάσει την ομάδατων
ηγετών από τη συνήθη άνεσήτους. Θατουςπαρείχε σωματικέςπροκλήσειςκαιταυ­
τόχρονα θα τους πήγαινε ένα συναισθηματικόταξίδι μαζί με τους συναδέλφους
τους, δίνοντάς τους την ευκαιρία να γνωριστούν μεταξύτουςκαι νααναπτύξουν
σχέσεις εμπιστοσύνης και ειλικρίνειας που μέχρι πρότινοςθαήταναδιανόητες*θα
τους έδινε μια ευκαιρία να είναι έντιμοι, θα ήτανμιαεμπειρίαπουθαάγγιζετις
καρδιές τους και θα συνδεόταν με τηζωήτους. Οαπώτατοςσωχοςθαήταν*»με­
ταφέρουν αυτές τις νέες συμπεριφορές, τηνέανοσιροαώ«ατούςνέουςτρόπους
συνεργασίας πίσω στην επιχείρηση.
Μετά από αυτό το πρόγραμμα θα ξεκινούσε ηδεύτερηφάση, στηνοποίαθα
έπαιρναν μέρος 500 ηγετικά στελέχηαπό όλητην εταιρία. Avtot θαπαρακολου­
θούσαν μια σειρά σεμιναρίων σχεδιασμένωνγιατηνεφαρμογήστηνπράξητωννέ­
ωνκανόνων, για τη μετατροπήτουοράματοςσεδράσηκαιγιατηνκαθοδήγησηίων
αλλαγών στην επιχείρηση. Κατάτη διάρκειατωνεπόμενωνχρόνωνσεόλοτονκό­
σμο οι μονάδες της επιχείρησης που βρίσκονταν ένα επίπεδο πιοκάα»απόεην
ανώτατη διοίκηση θα επαναλάμβαναντηδιεργασία: θαασχολούντανμεταόνειρα
xol τοπάθος των εργαζομένων και θαταέστρεφανπροςτηνεπιχείρηση.
Καθώς οι ιδέες αυτές σχηματοποιούντανκαι οι σχεδιαστέςάρχισαννανιώθουν
ενθουσιασμό για τις προοπτικές του εγχειρήματος, οι συζητήσειςέγινανπολύπιο
συγκεκριμένες και επικεντρώθηκανσε αιπάπουοι άνθρωποιθαμπορούσανπραγ­
ματικά να κάνουν στα σεμινάρια. Γιαπαράδειγμα, ταδιοικητικάστελέχηθασυλ­
λογίζονταν με προσοχή και θασυζητούσανμεταξύτουςγιαοημαναχέςκαιαξιόλο­
γες πλευρές της προσωπικήςmi της επαγγελματικήςτουςζωής -τις αξίες,τιςσχέ­
σεις, το όραμα, τις ελπίδες και τα όνειραγια τομέλλον,τιςακογοηιεύσειςκαι ης
αξιοσημείωτες στιγμές του παρελθόντος, θα περιέγραφαντις επιτυχίες -και τις
αποτυχίες τους- και θα έστιαζανσε αυτόπουμπορούσανναπροσφέρουνκροοω-
πικά σε κάθε νέα πρόκληση, θα σκέφτονταν με ποιοτρόποθαυπερνικούσαντις
ατομικές και οργανωτικές αδυναμίες και θαδημιουργούσανένασυλλογικόόραμα
τουμέλλοντος. Μέσααπό αυτήτηντόσοσημαντικήσυναισθηματικήενασχόλησηθα
254 Ο νιος ηγίτηζ

Μ ΑΘΗΣΗ ΣΤΗ Ν ΠΡΑΞΗ

Ο ΑΝΤΙΠΡΟΕΔΡΟΣΜΙΑΣΑΜΕΡΙΚΑΝΙΚΗΣΕΤΑΙΡΙΑΣτηλεπικοινωνιών άκου-
γε προσεχτικά όσο οι άνθρωποι στην επιχείρηση, που μόλις είχαν
ολοκληρώσει μια μακρόχρονη χαι πολυδιάστατη διεργασία ανάπτυξης διοι-
χητικιύν ικανοτήτων, παρουσίαζαν το σχέδιο δράσης τους το οποίο είχαν
επεξεργαστεί κατά τη διάρκεια του προγράμματος. 'Οταν τελείωσαν, ο
αντιπρόεδρος δεν πίστευε στ*αυτιά του. Είπε σχεδόν δύσπιστα: «Μα αυτοί
είναι γνήσιοι ηγέτες! Δεν μπορούσα να φανταστώ ότι έχουμε τέτοιους αν­
θρώπου; στον οργανισμό. Εδώ κάνουμε αγώνα για να βρούμε μερικούς
ηγέτε; και να που έχουμε μπροστά μας είκοσι! Απίστευτο. Είκοσι! Μακάρι
χαι σι άλλοι να μιλούσαν έτσι στις συσκέψεις. Σήμερα είδα ηγέτες με όρεξη
χαι κουράγιο»,
Γιατί όμως έμεινε κατάπληχτος; Άλλωστε έπρεπε να αναμένει άριστα
αποτελέσματα αφού είχε δαπανήσει χιλιάδες δολάριαγι’αυτήτη διεργασία
ανάπτυξης ηγετικών ικανοτήτων, στην οποία συμμετείχαν οι περισσότερο
ικανοί χαι πολλά υποσχόμενοι μαύροι άνδρες και γυναίκες. Σε αυτήτηντε­
λετή λήξης ο αντιπρόεδρος περίμενε σα θα συναντήσει μερικούς ξεχωρι­
στού; ανθρώπους και ότι θα υποχρεωθείνα ακούσει ορισμένες ελαφρώς εν­
διαφέρουσες παρουσιάσεις σχετικές με κάποια σχέδια δράσης. Λντ’αυτού,
άκονσε και τους είκοσι ανθρώπους, που ήταν χωρισμένοι σε τέσσερις ομά­
δες. ναΛνητούν καίρια στρατηγικάζητήματα και να προτείνουνλύσειςγια
τηναντιμετώπισητους. Παρακολούθησε την ανάπτυξη δημιουργικών, δυνα­
μικών και βιώσιμων σχεδίων για την επίλυση θεμάτων που κρατούσαν τον
ίδιο άγρυπνο τις νύχτες και ταλαιπωρούσαν όλους τους ηγέτες του οργανι­
σμού. Τους ακούσε επίσης να θίγουν ευθέως τα «απαγορευμένα» θέματα,
εκείνα που δεν αναφέρονταν ποτέ στον οργανισμό επειδή σχετίζονταν κυ­
ρίως μετηνπολιτικήτου.
Αυτό το πρόγραμμα μάθησης στην πράξη αποτελούσε μέρος μιας ευρύ­
τερης διεργασία; της εταιρίας για την ανάπτυξη διοικητικών ικανοτήτων,
χαι θα μπορούσε να οριστεί ως ενεργός πειραματισμός με συγκεκριμένο
σκοπό.5Η μέθοδος δίνει στους συμμετέχοντες τη δυνατότητα να εφαρμό­
σουν όσαμαθαίνουναξιοποιώνταςτις πραγματικές προκλήσεις που εμφανί­
ζονται καθημερινά στον οργανισμό, τις οποίες χρησιμοποιούν ως αφετηρία
για το σχεόιασμό ομαδικών σχεδίων με στόχο την αντιμετώπισή τους. Με
 Δημιουργώντας αλλαγέςmovrxifitvvovr W

πρώτο αντικείμενού σκοπότη μάθησηm με δεύιεροιηναίκνξη woit*

Ασμάτων, κάθε ομάδα επεξεργάζεται μιασυγκεκριμένηοργανική χρό-
κληση μέσα σε συγκεκριμένοχρονικάδιάσημα.*
Μερικές βασικές αρχές κον χρέχει να λαμβάνονιαι νη%η χαιά την
εφαρμογή της μάθησης στηνκράξηπεριλαμβάνουνταεξijp
> ΤατηζέδιαπρέΜΜαφορσύν^προτψχή,νααγγίξονγχοΜέςδίασΐά·
σεις, να είναι φιλόδοξα (δηλαδήναμηνεπιδέχονταιμόνομίαλύση)χαιηρα-
τότνπα, άρα κανείςαχότονοργανισμόναμηνεπεξεργάζεταιτοσνγχεχρμί-
νο θέμα.
> Πρέπει να υπάρχει ενεργός υποστήριξηαχό nyδιοίκησηαψ επιλσ/ή
των αχεδίων καθώς και συνεργασίαμενς ομάδεςμαχψεπεξεργασίαχσος.
> Η επεξεργασία των σχεδίωνπρέπει ναγίνεται μόνοαχόομάδεςm όχι
από άτομα. Τονίζεται επίσης ότι οι ομάδεςχρειάζονται υποστήριξηχαθ'
όλη τη διάρκεια τον προγράμματος προχεψένουναυπάρχει υγιέςχλίμα,
να διατηρούνται οι χρήσιμες mi λειτουργικές νόρμες, ναmapttmηοο-
ναισθηματιχή νοημοσύνη, να γίνεται επιτυχημένηδιαχείρωηittvσυγχρού’
σεων, να παραμένει η εστίασηστημάθησηχαι όχι στηνεπήευξη, καιoka
καθεξής.
> Η διεργασία τηςμάθησηςθαπρέχαναεξετάζεκα, χωαυτήηεξέιαβηεί-
ναι απαραίτητο να αποτελείμέρος τωναποτελεσμάτων.
> Τα σχέδια των ομάδωνπρέπει ναείναι εφαρμόσιμα.
> Οι ομάδες πρέπει να έχουνστηδιάθεσήτουςδιάφορεςπήγεςχαιπόρους,
ενώ είναι επίσης αναγκαίο να απαλλάσσονται αςέναβαθμόαπόταχαθημε·
ρινά τους καθήκοντα στην εργασία προχνμένον w ασχοληθούνπϊήροςμε
τη διαμόρφωση των σχεδίωντους.
έφτιαχναν μια μαθησιακήκοινότητα, αποτελούμε από ομάδες ανθρώπων που θα
έβλεπαν με σοβαρότητα τηδιεργασίατης αλλαγή και την ανάπτυξη της επιχείρη­
σης, και θα προκαλούσανο έναςτονάλλονα αλλάξουν.
Ηιδέα αυτών των εκμυστηρεύσεων για όσα τα διοικητικά στελέχη ήλπιζαν να
κάνουν στο μέλλον ήταν ελκυστική και παρωθηακη. Στις συζητήσεις του σχέδια-
σμούοι σΐ'μμετέχοντεςπαρενέβαινανσυχνάπροπίνονταςκαι άλλους τρόπους που
θα ενθάρρυναν ταστελέχηνα συλλογιστούνβαθύτερα, να ξεπεράσονντις κοινοτο­
πίεςκαι ναμιλήσουνμε ευθύτηταο έναςστονάλλογιατηζωήτους, γιατηναλλαγή
και για την επιχείρηση. Οι σχεδιαστές των σεμιναρίων σκέφτηκαν ακόμη με ποιο
τρόποθααξιατοιούσαντοπάθοςπουθαγεννούσε ηδιεργασίακαι πώς θα μπορού­
σαννακατευθύνουντηνέαενέργειαπρος έναελπιδοφόρομέλλονγια τη Unilever.
Υπήρξανόμως και στιγμές που ηδιεργασία σχεδιασμου έπεσε σε τέλμα. Αυτό
συνήθως συνέβαινε όταν προτείνονταν κάποιες περισσότερο παραδοσιακές κοκ
γνΐϋστέςστρατηγικέςκαι μέθοδοι ανάπτυξηςηγετικώνικανοτήτων. Ηενέργειααπό
τι; συζητήσεις έμοιαζε νααποδυναμώνεται όταν εξετάζονταν πιο τυπικές διαδικα­
σίες; οι δυναμικές συνομιλίες με τους μετόχους, a αντικειμενικοί σκοποί και το
«ξεπέρασμα των εμποδίων για την επιτυχία» έφερναν στο μυαλό τα πολλά προ­
γράμματαστρατηγικούσχεδιασμουπουτα στελέχητης εταιρίας είχαν παρακολου­
θήσει επί χρόνια* προγράμματα τα οποία, όσο καλά κι αν είχαν αποδειχθεί, δεν
ήταναυτάπου ηεταιρία είχε τώρα ανάγκη. Σε μιασχετική συζήτηση ένας από τους
συμμετέχοντες δεν άντεξε. Ήσυχα, αλλά με ένταση και πάθος, δήλωσε: «Κοιτάξτε,
πρέπει ναπροσέξουμε πολύ. Οι ηγέτες μας έχουν εφαρμόσει κάθε είδος στρατηγι­
κοί· σχεδιασμου που θα μπορούσατε να βρείτε σε ένα βιβλίο, και μάλιστα με τη
βοήθειαtu>vκαλύτερωνκαθηγητώνπανεπιστημίου και των διασημότερων γκουρσύ
του μάνατζμεντ. Δεν έχουν ανάγκη από άλλη μία στρατηγική και το τελευταίο
πράγμα που θα ήθελαν είναι άλλη μια ανάλυση του τζίρου!». Αυτό που εννοούσε
ήταν ότι οι ηγέτες κατανοούσαν τη στρατηγική* και ότι ήταν πλέον καιρός να την
εφαρμόσουν μεπάθος, ενώπαράλληλαθαανέπτυσσαν μια διαφορετική νοοτροπία
και νέες ηγετικές συμπεριφορές προκειμένου να κάνουν πράξητο όραμα.
Όταν οι ηγέτες ασχολούνταιμόνο εγκεφαλικά με τις στρατηγικές, είναι σχεδόν
αδύνατον να διατηρήσουν την ενεργητικότητα και τη δέσμευσή τους, οπότε και η
μάθησηείναι ελλιπής. Επομένως, τι χρειάζοντανπεριοσότερο απ’όλαοι ηγέτεςτης
εταιρίας: «Ναασχοληθούνμετοπάθος και μετα όνειράτους -με τοκαθένα χωρι­
στάκαι με τηστρατηγική», απάντησε το στέλεχος, «και νατα συνδέσουν με τις δυ­
νατότητεςτουμέλλοντος».
Για την πλειονότητα των ηγετών και των στελεχών αυτό που έχει σημασία δεν
είναι ημεγαλύτερησαφήνειασε σχέσημε τηστρατηγική. Δεντους ενδιαφέρει ούτε
 Δημιουργώντας αλλαγέςXOV(ηιβι*vow W

άλλο ένα πενταετές πλάνο ούτε άλλο έναπρακτικόπρόγραμμαανάπτυξηςijyeti-

χών ικανοτήτων. Αυτάχ«)υέχει σίΜωοίαεόαιναβρο»ντο«^ιονζ γιαti}^
λειά, για ν\ στρατηγική και γιαto άραμα-wu νασιρέφουνwvouWHti|vxap6«ii
τους στην αναζήτηση ενός γεμάτου νάμα μέλλοντος. Ένα αο διανοητικόπρό­
γραμμα δεν np0xeacuvaw^|^0ii(Ximo^fOu^6cveaaiA^ri^»M]^w·
ρα. Ακόμη και το καλύτερο πρόγραμμα ανάπτυξης jfcuwr «avonjuiv, άιαν
πραγματοποιείται εν κενβ^δενσυνεισφέρειχαράελάχισταm είδοςτηςαλλαγής
ποοο οργανισμός έχει σήμεραανάγκη.
Πρώτιστηυποχρέωση τωνηγετώνείναιναβρουνμεθόδουςγιαναουνδέσοον
συναισθηματικάτα στελέχημεταξύτουςxmμείαοράματάχοκς.OfcAowακόμη
ναμεριμνήσσυν ώστεταστελέχηΐο»ςνααρχίσουνναενεργούνσύμφωναμεαυτά
τα οράματα. Οι άνθρωποι αλλάζουνότανδεσμεύονταισυναωθημωικάΕυτυχώς,
στηUnilever ησχεδιαζόμενη5εεργοαΗαοητάιτν«ξΐ)ςΐ|γετιχ<ι^ιχανοτήηαν0οσίιηη-
μ οεαυτότο στοίχείογιατηνεπίτευξητηςαλλαγής.Ηομάδαοχεδιαομονδιασφά­
λισε ότι ηφλόγατουπάθους0απαρέμενεάσβηστη^παι βρήκετρόπουςναδιατη-
ρησει αυτότο πάθος και στηναληθινήδράσημέσοστηνεπιχείρηση.Τέλος,τογε­
γονός ότι αυτοί που από τηναρχήθαδιηύθυναντηδιεργασίαθαήτανοιπρόεδροι
και τα ανώτερα ηγετικά στελέχη συνεπαγότανότι οι ίδιοι θαήτανχαιυπεύθυνοι
για την αλλαγή. Ήταν μια διεργασία που πραγματικάθαάλλαζετηνκουλτούρα
του οργανισμού στο πλαίσιο της ανάπτυξης ηγετικώνικανοτήτων, όπωςθαδούμε
λίγοπιοκάτω,

Δημιουργήστε θόρυβο
Λόγωτου σχεδιασμού της, ηδιεργασίαπουυιοθετήθηκεστηUnileverαπασχόλησε
πολλούς ανθρώπους, οι οποίοι έπρεπε νασκεφτούνταθέματαπουαφορούσαντην
ηγεσία, την οργανωτική κουλτούρα χαι τις αλλαγές. Γιαναμπορέσει όμωςναεπι­
τύχει ηανάπτυξη των ηγετικών ικανοτήτων, είναι απόλυτααπαραίτητοναενστερνι­
στούν το εγχείρημα όλοι όσοι αποτελούνμέροςτουοργανισμού -μιαπροσπάθεια
που, όπως προαναφέραμε, ξεκινάκατ’εντολήτωνηγετώνπουβρίσκονται στηνκο­
ρυφή, Αυτοί οι ηγέτες πρέπει να λάβουν και οι ίδιοι μέρος στηδιεργασία, όπως
έκαναν οι πρόεδροι της Unilever. Επιπλέον, γιανασυμμετάσχουνκαι οι άλλοι ερ­
γαζόμενοι, η διεργασία θα πρέπει νατουςανταμείβει συναισθηματικά.
Για παράδειγμα, οι εργαζόμενοι χρειάζεται νακατανοήσουνότι ηένταξήτους
σε αυτή την πρωτοβουλία αποτελεί ένδειξηεκτίμησηςγιατιςικανάτητέςτους.Στη
Unilever η πρόσκληση για συμμετοχή στηδιεργασίαέγινε αντιληπτήωςτιμή, ως
σφραγίδα κύρους και ως ένδειξη άτι ο συμμετέχουν είχεχριθεί ιδιαίτερασημανη-
258 Ογ(ος ηγίτης

χόςγιατηνεταιρία, θεωρώντας ότι τοπρόγραμμαθατονς έδινε την ευκαιρίανα

προωθήοουντηνχαριερατους,οι εργαζόμενοι επιδίαξοωτηνένταξήτους σ’αυτό.
Όλααυτάδενέγιναντυχαία, ήταναποτέλεσμαστρατηγικής. Οι σχεδιαστές του
προγράμματοςανέθεσανσεχάποισυςανθρώπους-κλειδιάτην ενημέρωσητωνυπο­
λοίπων. έγραφανγράμματακαι έσπειραν ακάπιμαπολλές πληροφορίες σε ανεπί­
σημεςσυζητήσεις. Ταπάνταέγινανμε στόχονα δημιουργηθεί θόρυβος γύρω από
τοπρόγραμματο οποίοθα ανέπτυσσε τις ηγετιχές ικανότητες και θα άλλαζε την
κουλτούρατονοργανισμού. Οι υπεύθυνοι συζήτησανπροσωπικά με τους συμμετέ-
χοντεςκαιτουςεξήγησανγιατίείχανεπιλεγείκαιτι σήμαινεναείναι κανείς ηγέτης
στονέοοργανισμόπουπροσπαθούσανναοιχοδομήσονν.
Οι σχεδιαστέςόμωςγνώριζανεπίσης ότι η επιλογήτωνυποψηφίων έπρεπε να
μηνέχει«σχοτεινάσημεία».Οι άνθρωποι θακαταλάβαιναναμέσωςεάνστηνεπιλο­
γήυπήρχανπολιηχέςσκοπιμότητεςχαι έτσι ηόληδιεργασία θα έχανε την αξιοπι­
στίατης. Κάτιπαρόμοιοσυνέβηοεένανευρωπαϊκόοργανισμό, όπουγια έναανάλο­
γοπρόγραμμαεπιλέχθηκαντελικάτρίαείδηουμμετεχόντων: αυτοί που όντως άξι­
ζαν, αυτοί πουχρειάζοντανμετεχπαίδενσηγιανασυντονιστούνμετουςνεότερους
ηγέτεςχαι αϊτοί πουορίστηκαναπότηνανώτερηηγετικήομάδαεπειδήθεωρηαπά
«ιούςοφειλότανχάητέτοιο»μετάαπότόσαχρόνιαυπηρεσίας. Φανταστείτετηδυ-
ναμιχήπουαναπτύχθηκε:όλοιήξερανσεnowκατηγορίαανήκουνοιάλλα!
Οιεπικεφαλήςυπεύθυνοιχρειάζεταιναδημιουργήσουνμιαδιαδικασίαπροεπι­
λογήςηοποίααφήνει περιθώριαγιατοπαράδοξοτηςσυμμετοχής: στοπρόγραμμα
εντάσσονταιοι άρισιοι τωναρίστωνκαι οι υπόλοιποι έχουνπιθανότητες νασυμπε-
ριληφθούν. Αυτόσημαίνει ότι πρέπει νασυζητήσουν με όλους από πριν, αντί να
στείλουνέναυπόμνημαπουθααναφέρει τοντόποχαι τοχρόνο έναρξης τοννέου
προγράμματοςανάπτυξηςηγετικώνικανοτήτων. Απαιτεί περισσότερηπροσπάθεια,
αυτόείναιαλήθεια.Αλλάαξίζειτονκόπο:ηεναρκτήριαφάσηείναι δυνατόννακα­
θορίσει τηνεπιτυχίαόλουτουπρογράμματος.
Αφούξεκινήσει τοπρόγραμμα, είναι απαραίτητονα αναπτυχθεί χαι να χρησι­
μοποιηθεί μιαγλώσσασχετικήμετηνηγεσία. Αυτός είναι έναςπανίσχυροςτρόπος
γιατηδημιουργίατου«θορύβου»εκείνουοοποίος είναι σημαντικός προχειμένου
νασυνεχιστεί η εμπλοκήτων ουμμετεχόντωνστοπρόγραμμα. Για παράδειγμα, η
πρώτηφάσητηςαντίστοιχηςδιεργασίας στηUnilever, στην οποία συμμετείχαν τα
ανώταταηγετικάτηςστελέχη, πραγματοποιήθηκε στηνΚόσταΡίκα (κάτι τοοποίο,
γιαναέχουνμεγαλύτεροσυναισθηματικόαντίχτυπο, οι διοργανωτέςκράτησαν μυ-
σηχόαπότονςσυμμετέχοντεςχαι δεντουςτοανακοίνωσανπαράμόνοόταν έφθα-
σανεκεί). Τοπρόγραμμα, πουπεριλάμβανε εκδρομέςκαι ενεαιτχές διαπροσωπι­
κές χαι ομαδικές συζητήσεις, άλλαξε οριστικάτον τρόπο με τον οποίο οι ηγέτες
 Δημιουίγΰηας αλλαγές που ιπιβιώνονν m

έβλεπαντον εαυτότους, τους άλλουςκαιτηνεταιρία. Μέοααπόαυτέςτιςαπλέςαλ­

λά εκ βαθέων συζητήσεις, που έγιναν μέοα σε έναεχπληχτιχόαλλάιδιαίτεραεύ­
θραυστο οικολογικά περιβάλλον, οι συμμετέχσνιες έμαθαννέουςτρόπουςναεπι­
κοινωνούν μεταξύ τους, οι οποίοι εξελίχθηκανσενέεςμεθόδουςσυνεργασίαςτους
μέσα στην εταιρία.
Όταν επέστρεψαν στην πατρίδατουςχαι άρχισανναεφαρμόζουνταόσαείχαν
μάθει τόσο στον εαυτό τους όσοκαι στηνεπιχείρηση, ηέκφραση«ΚόσταΡίκα»έγι­
νε το ορόσημοτιον γνήσιων συζητήσεων και τοναυθεντικούσυναισθηματικούσυν­
δέσμουπου είχαν βιιόσει -και πουήθελανπλέονναδιατηρήσουνκαιστηδουλειά
τους. Πράγματι, τον πρώτο ενάμιοη χρόνομετάτηδιεργασίατηςαλλαγής, λέξεις
όπως αυθεντικές σχέσεις, ακεραιότητα, υπευθυνότητα και (νόνεάμααηκατάληξη
να συμβολίζουν ένα πλήθος νέων ηγετικώνσυμπεριφορών. Και παρόλοπουπρό­
κειται για λέξεις απλές, στη Unilever προσέλαβαν ιδιαίτερησημασίαωςαποτέλε­
σματωνδιεργασιών στις οποίες είχανσυμμετάσχει« ηγέτεςτης.
Σήμερα, μερικά χρόνια μετά το πράγραμματηςαλλαγής, ηανάπτυξηηγετικών
ικανοτήτωνστηUnilever επηρεάζει ουσιαεπικάχαιτοντράκοδιεξαγωγήςτωνεπιχει-
ρηματικώνενεργειώνκαι αυτόντηςδιαχείριοηςτωνσχέσεων.Οιηγέτεςτηςεπιχείρη­
σης έχουντην ευθύνηγια την ανάπιυξηανάλογωναποτελεσματικώνδιεργασιώνκαι
γιατηνυποστήριξητης καινούριαςνοοτροπίαςκαι τηςνέαςσυναιοθημαηκήςπραγ­
ματικότητας. Τα συστήματα διαχείρισης ανθρώπινων πόρων, όπως είναι ταπλάνα
διαδοχής, οι αμοιβές και οέλεγχοςτηςαποδοτικόιηιας, έχουνευθυγραμμιστεί μετη
νέαστρατηγικήκαι εστιάζονταισκόπιμαστηνυποστήριξητηςνέαςχουλτούρας.
Η ανάπιυξη ηγετών συνδέεται με πολύπερισσότεραστοιχεία, και όχι μόνομε
το ίδιοτο άτομο. Όπως διαπιστώσαμε, κάποιααπόαυτάείναι ηοργανωτικήκουλ­
τούρακαι τα συστήματαπου κατευθύνουντηνανθρώπινησυμπεριφορά,οικοινωνι­
κές και εργασιακές ομάδες στις οποίες ανήκει έναάτομο,καθώςκαιάλλαπιοπρο­
φανή, όπως η τρέχουσα κατάστασητσυοργανισμούκαι οι εξωτερικέςτουπροκλή­
σεις. Ηχρήση της ανάπτυξης ηγετικών ικανοτήτωνγιατηναντιμετώπισηόλωναυ­
τών ενισχύει σε μεγάλο βαθμότηναρμονίαμέσαστονοργανισμό.
Χαρακτηριστικό παράδειγμα μιας αντίστοιχηςπολυδιάστατηςπροσπάθεια; εί­
ναι αυτότης εταιρίας Merrill LynchτωνΗΠΑ.

Έναπρόγραμμαμε διπλόέργο
ΗMerrill Lynchτων ΗΠΑ, μιαπολύεπιτυχημένηεπιχείρησηκαιμεμιαράιστορία
σταθερής χαι έμπειρης ηγεσίας, βρισχόισν ανημέηκη με νέες προκλήσεις. Ο
ανταγωνισμόςστοχώρο εμφανιζόταναπότιςπιοαπρόβλεπτεςπηγές,« απαιτήσεις
ΧΑ Ο *ίος ιγέτης

των πελατώνγια υπηρεσίες είχαν γίνει πολύ έντονες, η παγκοσμιοποιημένη αγορά

αποτελούσε πλέον πραγματικότητα και η επανάσταση του ηλεκτρονικού εμπορίου
απειλούσε τον πυρήνα της ίδιας της επιχείρησης, Γι' αυτό και έπρεπε να διασφαλι­
στεί ότι οι δυνάμεις της ηγεσίας 6α αναπτύσσονταν παράλληλα με τις αυξανόμενες
ανάγκεςτης εταιρίας. Έτσι ηΛίντα Πιτάρι, πρώτηαντιπρόεδρος, συνεργάστηκε με
τονΤιμ ΜακΜάνους, διευθυντήτουτμήματοςανάπτυξης και εκπαίδευσης στις ηγε­
τικές ικανότητες, προκειμένονναδημιουργήσουν μιαπιο συστηματική μέθοδο ανά­
πτυξης ηγετών, η οποία θα ήταν εστιασμένη στις δεξιότητες της συναισθηματικής
νοημοσύνης.
«Ξέραμεότι οι προκλήσειςτων επόμενωνχρόνων θα ήταντελείως διαφορετικές
από ό,τι είχαμε αντιμετωπίσει έως τότε. Θέλαμε να είμαστε σίγουροι ότι οι ηγέτες
μας θα μάθαιναν πώς να λειτουργούν σε ένανέο περιβάλλον», εξήγησε η Πιτάρι
Ηδιαδικασία ξεκίνησε με τον εντοπισμότων δυνάμει ικανών ατόμων στη διοί­
κηση και τη διαχείριση, που αναζητήθηκαντόσο στον ευρύτερο χώρο όσο και μέσα
στην εταιρία. Μετά από κάποιοδιάστημακαι αφού η διαδικασία προχώρησε, η Πι-
τάρι και η ομάδα της παρακολουθούσαν και στήριζαν αυτά τα στελέχη στα πρώτα
τους βήματα. Οι εμπειρίες που απέκτησαν οι εργαζόμενοι στοπεδίο, σε συνδυασμό
με την αξιόλογη συμβουλευτική που δέχονταν, είχαν ως αποτέλεσμα την εξέλιξή
τουςσε ικανούς ηγέτες, αυτούςπουη εταιρία είχε ανάγκη. Ένας βασικός λόγοςγια
τον οποίο απέδωσε τόσο η πρωτοβουλία της Πιτάρι ήταν ότι δεν επικεντρώθηκε
αποκλεισαχάστουςανθρώπους, αλλάπροχώρησε πολύπιο μακριά. Η Πιτάρι κατα­
νοούσε πόσο σημαντικό είναι να εξετάζεται ευρύτερα η κουλτούρα μιας επιχείρη­
σης και ο τρόπος μετον οποίο στηρίζει ή παρεμποδίζει την ηγεσία. Αυτή είναι μια
ουσιώδης διαφορά μεταξύ των περισσότερων αναπτυξιακών προγραμμάτων, τα
οποίααρχίζουνκαι τελειώνουν στοάτομο.
Η Πιτάρι ξεκίνησε αναζητώντας τις νόρμες που θεωρούνταν θεμελιώδεις στην
κουλτούρατονοργανισμούκαι εντόπισε ποιες από αυτές θα μπορούσαν να φανούν
πραγματικά χρήσιμες (και ποιες ήταν δυσλειτουργιχές) στο νέο είδος ηγεσίας.
Χρησιμοποιώντας τη μέθοδο της δυναμικής διερεύνησης (βλ. κεφάλαιο 10) η ίδια
και η ομάδατης πραγματοποίησαν συνεντεύξεις με τους ηγέτες-κλειδιάγια να κα­
τανοήσουν καλύτερατην οργανωτική κουλτούρατην οποία βίωναν. Αυτά που στην
ουσία ρωτούσαν ήταν: Τι επιτρέπεται; Ποιες είναι οι αναμενόμενες συμπεριφορές
και αρχές; Ποια στιλ είναι ευπρόσδεκτα και ποια αποκλείονται; Ποιες δεξιότητες
έχουν αναπτυχθεί και ποιες αγνοούνται;
Και τα παραπάνω ήταν μόνοηαρχή. Η Πιτάρι και η ομάδατης άρχισαν να προ­
χωρούν βαθύτερα, αναζητώντας τις απαρχές και τους λόγους που οι ηγέτες επιτύγ­
χαναν ή αποτύγχαναν στο πλαίσιο της κουλτούρας.7Εξερεύνησαν το βαθμό δέ-
 Δημιονςγώνχαζ αλλαγές πον ίχιβιώνον* 2*1

σμευσηςτους στις θεμελιώδεις αρχές καθώςκαιτιςαιτίεςπουσυμπεριφέροντανμε

ένα συγκεκριμένοτρόπο. Ρώτησαντους εργαζόμενουςγιατουςηγέτεςτηςεταιρίας
και τι κατάτη γνώμητους πήγαινε καλάήόχι, στοιχείαπουτουςβοήθησαναργότε­
ρα να καθορίσουν τον τρόπο ανάπτυξης της ηγεσίας. Αυτέςοι πληροφορίεςτούς
έδωσαν τη δυνατότητα να δουν ποιες πλευρές της κουλτούραςπαρεμπόδιζαντην
αποτελεσματικότητα της ηγεσίας και ποιες συνήθεις ηγετικές πρακτικέςχρειάζο­
νταν αλλαγή. Μπόρεσαν επίσης νακαταλάβουντι έπρεπεναδιατηρήσουν.
Για παράδειγμα» στην εταιρία, ηοποίαάλλωστεείχεβασίσειτηθεμελΰοσητης
στην οικοδόμηση καλών σχέσεων με τους πελάτεςτης, τοστιλπουχρησιμοποιού­
νταν περισσότερο ήταν το συνεργατικό. Οι θερμές σχέσειςτωνηγετικώνστελε­
χών με τους υφισταμένους τους γεννούσανέντονηπίστηκαιαφοσίωση, μεαποτέ­
λεσμα τη διαρκή δέσμευση, τη σκληρή δουλειάκαιτιςσταθερές,γεμάτεςεμπιστο­
σύνη σχέσεις. Αυτό το συνεργατικό στιλ όμως εμπόδιζε τουςηγέτεςναυποδεί­
ξουν τις περιοχές στις οποίες οι υφιστάμενοίτουςχρειάζοντανβελτίωση,χα*φυ­
σικά δεν μπορούσε να γίνει λόγος για συμβουλευτική. Παρόλοπουπροσπάθησαν
να αναπληρώσουν αυτή την έλλειψη με τη χρήσηεξελιγμένωνσυστημάτωνελέγ­
χου της αποδοτικότητας και με συγκεκριμένηστσχοθέτησηγιακάθεεργαζόμενοι
διαπίστωσαν ότι θα μπορούσανναπεράσουνέωςχαιχρόνιαπροτούοιυπάλληλοί
τους λάβουν άμεση ανατροφοδότησηγιατηβελτίωσηκαιτηνιερααέρΗανάπτυ­
ξη τους.
Χρησιμοποιώντας τη δυναμικήδιερεύνησηχαθώςχαι μιαδιεξοδαήΟΜχάπη-
σητων ατόμων που φαίνονταννα αποδίδουνώιαπεραοεαντάtoνέοπεριβάλλον,
η Πιτάρι και η ομάδα χης μπόρεσαννακατασκευάσουνέναπρόγραμμαανάπτυξης
ηγετικών ικανοτήτωνσχεδιασμένονα εξουδετερώσειμερικέςαπόνςπαλαέςνόρ­
μες και παράλληλα να υποστηρίξει τις αξίες, τουςχανόνεςχαιtoσυστήματαπου
ήταν θετικά και χρήσιμα για τους νέους ηγέτες Προσδιόρισαναςδεξιάηκςxa
τις ικανότητες που έπρεπε να αναπτυχθούν, όπωςηπαροχήχαιλήψηανατροφοδό­
τησης, η ισορροπία μεταξύ ορθής χρίσηςκαι ανάληψηςχινδάναν(ρίσκου),ηκαλ­
λιέργειατης καινοτομίας xmη διαχείρισητονδιαφορετικούεργααχοόδυιαμΜύ.
Σήμερα, αρκετά χρόνια μετά την έναρξη αυτής της διεργασίας στηMerriB
Lynch, το 40%των συμμετεχόντωνστοπρόγραμμαχροήχθηχα ανέλαβεπολύβο
υπεύθυνες θέσεις σε σύγκρισημε τοπαρελθόν. Τοπιοσημαντικόίσωςeivmfam-
τή ηπροσπάθεια έστρεψετηνπροσοχήτηςκορυφήςστηδιαχείριση, τηνηγταύιχαι
τις πρακτικέςτης κουλτούραςπου έπρεπενατροποποιηθούν,μεαποτέλεσμαιησυ­
νέχισητων αλλαγών. Τα σχέδιαδιαδοχήςείναι τώραπολύmoσυσιημαηκά-δίνε­
ται μεγάλη προσοχή στα άτομα που εμφανίζουναχεπχέςικανότητεςκαι μπορούν
να εξελιχθούν σε αξιόλογους ηγέτεςστομέλλον.
2« Ονέος ηγέτης

Έχοντας καταλάβει τοδιπλόέργοπουέπρεπε να επιτελέσει το πρόγραμμάτους

(αφενός να παρουσιάσει το ατομικό μοντέλο αλλαγής του ηγέτη και αφετέρου να
μεταβάλει κάποια στοιχεία της οργανωτικής κουλτούρας), η Πιτάρι και η ομάδα
της μπόρεσαννα δημιουργήσουν μιαδιεργασία ηοποία και την κουλτούρα άλλαξε
και τηζωήτωνατόμωνπουεργάζονταν καθημερινά στην εταιρία βελτίωσε,

Ημέγιοτοχοΐφιηκαι ηόιατη'(ησητωναποτελεσμάτωντηςμάθησης
Για να συνοψίσουμε, τα καλύτερα προγράμματα ανάπτυξης ηγετικών ικανοτήτων
συνδέονται μετηνκουλτούραήτιςδεξιότητες. Υιοθετούντιςαρχέςτηςαυτοκατευθυ-
νόμενηςαλλαγήςκαιχρησιμοποιούνμιαπολυδιάστατηπροσέγγισηστηνκαθαυτάμα­
θησιακή και αναπτυξιακή διεργασία, ηοποία εστιάζεται στο άτομο, την ομάδακαι
τονοργανισμό. Οι εξαιρετικέςδιεργασίεςπεριλαμβάνουνταακόλουθαστοιχεία:

* Άμεσησύνδεση μετηνκουλτούρα -και μερικές φορές μετην αλλαγήτης—

στονοργανισμό.
* Σεμινάριαγιατηθεωρίακαιτηνπρακτικήτηςατομικήςαλλαγής.
* Μάθησηπου σχετίζεται μετις δεξιόιητεςτης συναισθηματικής νοημοσύνης,
και όχι μόνομετο«επιχειρηματικόδαιμόνιο».
* Δημιουργικέςκαι δυναμικέςμαθησιακέςεμπειρίεςμε σαφείςστόχους.
* Σχέσειςπουυποστηρίζουντημάθηση, όπωςμαθησιακές ομάδες και συμβου­
λευτικήστελεχών.

Σεαυτάταπρογράμματαστόχοςείναιημεγιστοποίησητωναποτελεσμάτωντης μά­
θησηςκαι ηόσοτοδυνατόνμεγαλύτερηδιατήρησήτους. Συνεπώςηδιεργασίαπου
αναπτύσσεται επιδιώκειτησυνεχιζόμενημάθηση.
Στιςπιοκαλέςαπόαυτέςτιςδιεργασίεςοισυμμετέχσντεςέμαθανπώςνα μαθαί­
νουνκαι πώςναεστιάζονταισε ένανέοκαιυποστηρικτικότρόποπσυθατουςβοη­
θήσει να εκπληρώσουνταόνειράτους. Αποκτούνέτσι έναν «οδικόχάρτη» πουγι’
αυτούς έχει νόημα- έναχάρτηπουτουςκαθοδηγείτόσοστηντωρινήόσοκαι στην
επόμενηεργασίατους. Έχει σχεδιαστεί κατάτέτοιοτρόποπουνααντιστοιχεί στις
αξίες, τις πεποιθήσεις,τις ελπίδεςκαι ταόνειράτους. Ηανάπτυξηδεξιοτήτωνγια
μιασυγκεκριμένηδουλειάείναι απλώς ένατμήμααυτούτουχάρτη· το θέμα είναι
να διασφαλιστεί ότι ηδιεργασίαάφησε τησφραγίδατης στους ανθρώπους, στην
κουλτούρακαι στασυστήματαπουενθαρρύνουντηναλλαγή,την ανάπτυξηκαι τις
αποτελεσματικέςνόρμες. Και ηανταμοιβήθαπρέπει να είναι ησυνεχιζόμενη μά­
θησηκαιηαυξημένηδυνατότηταγιααλλαγή.
 Δημιουργώντας αΧΧαγίςχον ιχιβιάνουν 263

Οι άνθρωποι μπορούν να αλλάξουν, χαι χο χάνουν όταν βρίσκουν πειστικούς

λίγους για χάη τέτοιο. Ηανάπτυξηηγετικών ικανοτήτωντούς οδηγεί στοσημείο
στοοποίοκατανοούντι θέλουννααλλάξουνχαι πώς, Γιαναέχει όμωςαυτότοεί­
δοςτης μάθησης μακρόχρονηεπίδρασηστονοργανισμό, οδιδάσκωνθαπρέπει να
προχωρήσει πέρααπότοάτομοχαι νασκεφθείτι είναιαυτότοοποίομπορείναεν­
θαρρύνει (μέσα στις ομάδες και ευρύτερα στον οργανισμό) την ανάπτυξησυναι­
σθηματικάευφυώνηγετών.

Προ; μια αρμονικότερη δουλειάκαι ζωή

Καθώς το ταξίδι μας φθάνει στοτέλοςτον, θα θέλαμενα ρίξουμε μιαματιάστο

μέλλονκαι ναδιευρύνουμετηαημαοίαόοωνμάθαμεέωςεδώ.
Πρώτον, όσον αφορά το βασικόμας επιχείρημα Υποστηρίξαμε ότι νασυναι­
σθήματα έχουν τεράστιασημασίαγιατην ηγεσία ~όπ ηγνήσιαηγεσίαείναι μια
κρίσιμη διάσταση, αυτή που εν πολλοίς καθορίζει τοκατάπόσοοι προσπάθειες
ενός ηγέτηθαοδηγήσουνστηναπογείωσηήστονκαταποντισμό. Εξετάσαμεεπίσης
την υποκείμενη νευροφυσιολογία -ειδικά τον ανοιχτό χρίχο των συναισθημά­
των- πουκαθιστάπρωταρχικόκαθήκονκάθεηγέτητηδημιουργίααρμονίας.
Δείξαμε ότι η συναισθηματική νοημοσύνηπαρέχει τις θεμελιώδεις δεξιότητες
για αρμονική ηγεσία, και υποστηρίξαμε όα αυτές οι δεξιότητες μπορούννακαλ­
λιεργηθούν και να ενδυναμωθούν τόσο σε ατομικόόσοκαι σε ομαδικό επίπεδο.
Αυτήηαρμονικήηγεσίαμπορείναδιαχυθεί σεολόκληροτονοργανισμόχαι, όπως
καταδεικνύει πληθώραδεδομένων, τα οφέληστηνοργανωτικήαποτελεσματικός
τακαι στηναπόδοσητηςεπιχείρησηςθαείναιαπτά.
Σε αυτότο βιβλίοεπιδιώξαμε ναπροσφέρουμε κάτι περισσότεροαπόμιανέα
θεωρίαγιατηνηγεσία. Προσπαθήσαμενααπαντήσαμεστοερώτημα: «Πώςμπορώ
να ενεργήσωτηΔευτέρασιη δουλειά;». Ηπρώτηπρακτικήεφαρμογήαφοράτην
αναβάθμισητων δεξιοτήτων της συναισθηματικής νοημοσύνης. Περιγράψαμε με
αδρές γραμμέςταβήματαπσυ, όπως δείχνουνοι έρευνέςμας, οδηγούνστημόνιμη
καιδιαρκήβελτίωσητωνκρίσιμωνγιαένανηγέτηδεξιοτήτωντηςσυναισθηματικής
νοημοσύνης.
Έπειταμελετήσαμεμεποιοτρόπομπορούμεναεπιφέρουμεμεγαλύτερηαρμο­
νίασεμιαομάδα,σεένατμήμαήσεόλοτονοργανισμό. Ηενίσχυσητηςσυλλογικής
συναισθηματικήςνοημοσύνηςσεολόκληρητηνομάδαμπορείναέχει απείρωςπιο
θετικήεπίδρασηστηνεπιχείρησηαπόό,τι αντηνκαλλιεργούσαμεσεέναχαι μόνο
μέλος της. Αυτόόμωςαπαιτεί έναν ευφυέστατοηγέτη, οοποίοςξέρει πώςναμε-
 τρήσίι το συναισθηματικόσφυγμότης ομάδας κβι πώςνα αλλάξει τις νόρμες ήτην
κουλτούραπρος το καλύτερο. Τέλος, υποστηρίξαμε ότι οι ίδιοι οι οργανισμοί μπο­
ρούννααποτελέσονντοφυτώριογιατηνανάπτυξη αρμονικώνηγετών, δημιουργώ­
ντας έτοι την«κρίσιμηδιαφορά»για όσους εργάζονται εκεί.

Αλλαγήtio χαι τάρα

Γιατί όλααυτάέχουντόσο μεγάλησημασία όχι μόνοσήμερααλλάκαι στο μέλλον;
Οι ηγέτεςσεόλοτονχόσμοαντιμετωπίζουν ένασύνολοανέκκλητωνπροσταγών
χαι απαιτήσεων, μέσασε μιαμεταβαλλόμενη πραγματικότηταη οποίαχαρακτηρί­
ζεται από βαθιές κοινωνικές, πολιτιχές. οικονομικές και τεχνολογικές αλλαγές. Ο
κόσμος μας διανύει μια περίοδο σημαντικών μεταρρυθμίσεων και αναπροσαρμο­
γώνοι οποίες επιτάσσουνμιανέα ηγεσία. Ειδικότερα ο κόσμος των επιχειρήσεων
βρίσκεται αντιμέτωπος με πρωτόγνωραφαινόμενα, όπως η ραγδαία ανάπτυξη της
τεχνολογίας, ηεξάπλωσητου ηλεκτρονικού εμπορίου, ηιλιγγιώδηςδιαφοροποίηση
τον Εργατικοί δυναμικού, ηπαγκοσμιοποίησητης οιπονομίας. το αέναο κυνηγητό
τωνστόχωντωνεταιριών -χαι όλααυτάμε διαρχώς εππυχννάμενο ρυθμό.
Αυτήηπραγματικότητατων επιχειρήσεων καθισιάτην ανάγκη για γνήσια ηγε­
σίαπιο κρίσιμη από ποτέ. Ας αναλογιστούμε, λόγου χάρη, τι συνέπειες μπορεί να
έχει τογεγονόςότι πολλέςεπιχειρηματικέςστρατηγικέςπουσήμεραείναι βιώσιμες
αύριοθαείναι ξεπερασμένες. «Περίπουτα μισόαπότα μοντέλατων επιχειρήσεων
δεν θα ισχύουν δύο με πέντε χρόνια μετά», θρηνούσε ο γενικός διευθυντής μιας
εταιρίαςπαροχή: πληροφοριών. «Αςπάρουμετηνπερίπτωσήμας: σήμεραπουλάμε
πληροφορίες που σε λίγαχρόνια μπορεί να διατίθενται δωρεάν από το διαδίκτυο'
γι’αυτότο κύριομέλημάμαςχρειάζεται να είναι η εύρεσηνέων τρόπων εμπορίας
τουπροϊόντοςμας», συνέχισε. Και όπωςτοέθεσε ένας τραπεζικός: «Οι περισσότε­
ρε: εταιρίεςχάνονται όσοηδιοίκησήτους έχει παγώσει απότοντρόμο».
Το κατά πόσο μια εταιρία αποδεικνύεται αρκετά εύστροφη ώστε να επιβιώσει
και να αντιμετωπίσει τις εκπλήξεις που της επιφυλάσσει το μέλλον εξαρτάται σε
μεγάλοβαθμόαπότην ηγεσίατης, κυρίως από όσουςβρίσκονται στηνκορυφή, και
απότο εάν είναι ικανοί ναδιαχειριστούντασυναισθήματάτους εν όψει των δρα­
στικώναλλαγών. Πολλοί ηγέτεςθα δουντομερίδιοτης επιχείρησήςτους στηναγο­
ρά να μειώνεται ή τα κέρδη να σημειώνουν κατακόρυφη πτώση. Οι αντιδράσεις
τους θα ποικίλλουν: ίσως πανικοβληθουν, ίσως αρνηθούν τους φόβους τους -το
μάταιοστρατήγημα «όλαπάνε καλά»- ή πάλι ίσως επιλέξουν να αντιμετωπίσουν
την κατάσταση με κάποιες πρόχειρες και ατελέσφορες λύσεις. Μπορεί, για παρά­
δειγμα, ναεπιχειρήσουνμέτραμείωσηςτουκόστους, μετηλογική ότι θατους έρθει
 Δημιουργώντας αΙ,Χαγίς που (πιβιώνουν 265

φτηνότερα να αποζημιώσουν και να απολύσουν εργαζόμενους απότονατους κρα­

τήσουν, έστω και αν τους χρειάζονται. Το άγχος αποδυναμώνει την ικανότητατου
εγκεφάλουνα κατανοεί και νααντιδρά' ότανοφόβος εισχωρεί στηλήψητωνσημα­
ντικών αποφάσεων, τότε οι οργανισμοί καταρρέουν.
Οι συναισθηματικά ευφυείς ηγέτες ξέρουν πώς να διαχειριστούνταδιασπαστι­
κά συναισθήματαέτσι ώστε ναδιατηρούντηνψυχραιμίατους,νασκέφτονται καθα­
ρά και να βρίσκουνλύσεις. Δενπεριμένουν να εμφανιστείτοπρόβλημαγιαναχά­
νουν τις απαιτούμενες αλλαγές. Παραμένουν ευέλικτοι και προσαρμόζονται από
πολύ νωρίς στις νέες συνθήκες αντί ναπεριμένουντηνημέρατηςκρίσης. Ακόμηκαι
εν μέσωτεράστιων αλλαγών αυτοί μπορούννα διακρίνουντηνπορείαπρος έναπιο
λαμπρό μέλλον, να μεταδώσουντοόραμαμε αρμονίακαι ναδείξουντοδρόμο.
Ας δούμε επίσης τις εταιρίες που κάποτε τα πήγαιναν καλά, και βρίσκονταν
ανάμεσα στις καλύτερεςτου είδουςτουςστιςμικρέςτοπικέςαγορές, ενώτώραδτα-
πιστώνουν ότι οι ανταγωνιστέςτουςπροέρχονται απόόλαταμέρητουκόσμον. Κα­
θώς όλο και περισσότερες επιχειρήσεις μάχονται γιατην επιβίωσήτους στηνπα­
γκόσμια αγορά, τα πρότυπακαι τα κριτήριαγιατηναπστελεσμααζστηιατωνηγε­
τών αλλάξουν. Ενώμέχρι πρότινοςτααποτελέσματασε έναδεδομένοεπίπεδοκα­
θιστούσαν μια επιχείρηση επιτυχημένηστηνπεριοχήήτηχώρατης.ηνέαπραγμα­
τικότηταέχει ανεβάσειτονπήχη: τώρα,γιαναθεωρείταιεπιτυχημένηηίδιαεπιχεί­
ρηση, απαιτείται τα αποτελέσματακαι η απόδοσήτης να είναι συγκρίσιμασε πα­
γκόσμιοεπίπεδο. Και αυτήηαπαίτησηοδηγεί στηνανάγκηγιααρμονίαπουγεννά
τησυνεχήβελτίωσηόχι μόνοτονηγέτηαλλάκαι τουσυνόλουτουοργανισμού.

Επαναπροσδιορισμός της «υπεροχής»

Υπάρχει άλλος ένας λόγος για τον οποίο η γνήσια ηγεσίαθα έχει μεγαλύτερηση­
μασίαστομέλλον. Τοπαλαιόμοντέλοτηςηγεσίαςείχε έναλειτουργικόκέντρο, αλ­
λάδεν λάμβανευπόψητησυναισθηματικήήτηνπροσωπικήδιάσταση' οι άνθρωποι
θεωρούντανδεδομέναταοποία μπορούσαννααλλάξουν. Σήμερααυτήηαπρόσω­
πηηγεσίαχάνει όλοκαι περισσότεροτηνπαλαιότερηαίγλητης. Οι αρμονικοί ηγέ­
τες συνθλίβουντοκαλούπιτηςπαλιόςηγεσίαςπουενσάρκωνανοι αρχηγοίτηςβιο­
μηχανίας, εκείνεςοι παλιομοδίτικεςμορφές εξουσίαςπουδιηνθυναναπόψηλάβα­
σιζόμενοι στηνισχύτηνοποίααντιπροσώπευεηθέσητους.
Σήμερα οι καλύτεροι τουείδους δενηγούνται μόνοεπειδήκατέχουνυψηλήθέ­
ση, αλλάκαι επειδήδιαπρέπουνστηντέχνητωνοχέσεων. τημοναδικήεξειδικευμί-
νηγνώση πουτομεταβαλλόμενοκλίματωνεπιχειρήσεωνδενμπόρεσενακαταργή-
Μ Ονέος ηγέτης

αα. Η έννοια της άριστης ηγεσίας επανορίζεται με διαπροσωπικούς όρους» καθώς

οι εταιρίες καταργούν επίπεδα ηγεσίας, καθώς οι κοινοπραξίες ξεπερνούντα εθνι-
κά σύνορα, xcu καθώς πελάτες και προμηθευτές αλλάζουν και επανακαθορίζουν
την έννοια του «δικτύουτωνσχέσεων».
Οι συνΦασθημαηχά ευφυείς ηγέτες γνωρίζουν πότε να είναι συνεργατικοί και
πότε οραμαηστε'ς, πότε να αχούν και πότε να διατάζουν. Έχουν το ταλέντο να συ-
ντονίζονται με τη δικήτους αίσθησηγια το τι έχει σημασία και μπορούν να εκφρά-
αουν μια αποστολήη οποία εναρμονίζεται με τις αξίες εκείνωνπου ηγούνται. Αυτοί
οι ηγέτες καλλιεργούν με φυσικό τρόπο τις σχέσεις, φέρνουν στην επιφάνεια υπο-
βόσχονταθέματακαι επιτυγχάνουντη συνέργιατων ανθρώπων μιας ομάδας εν αρ­
μονία Νοιάζονται και φροντίζουν για τη σταδιοδρομία των εργαζομένων τους και
εισπράττουν από εκείνους την πίστη και την αφοσίωση τους. Είναι ικανοί να
εμπνευσουντους ανθρώπους ώστε να δώσουντον καλύτερο εαυτό τους για να επι­
τύχουν στην κοινήαποστολή.
Ο συναισθηματικά ευφυής ηγέτης χάνει το καθένα από τα παραπάνω τη σωστή
στιγμή, με το σωστό τρόπο και με το σωστό άτομο. Αυτό το είδος ηγεσίας δημιουρ­
γεί ένα κλίμα ενθουσιασμού και ευελιξίας, στο οποίο οι εργαζόμενοι νιώθουνon οι
καινοτομίες τους είναι ευπρόσδεκχες, γι’ αυτό και προσπαθούν για το καλύτερο.
Και αυτό το εργασιακό κλίμα, με δεδομένη τη σημερινή πραγματικότητα των επι­
χειρήσεων, δίνει πρόσθετη αξία στον ανθρώπινο παράγοντα και ενισχύει την απο-
δοτικότητατου οργανισμού.
Τέτοιου είδους ηγέτες ενεργούν βασιζόμενοι σε αξίες και ιδανικά* είναι περισ­
σότερο ευέλικτοι και λιγότερο τυπικοί* είναι ανοιχτοί στις επαφές και πολύ πιο ει­
λικρινείς από τους ηγέτες του παρελθόντος. Βρίσκονται πιο κοντά στους ανθρώ­
πους και στα δίκτυα. Και κυρίως εκπέμπουν αρμονία; έχουν γνήσιο πάθος στην
αποστολή τους και το μεταδίδουν· ο ενθουσιασμός και η έξαψή τους εξαπλώνονται
αυθόρμητα, αναζωογονώντας τους ανθρώπους που καθοδηγούν. Η αρμονία είναι
το κλειδί της γνήσιας ηγεσίας.
 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑA

Σ Υ Ν Α ΙΣ Θ Η Μ Α Τ ΙΚ Η

Ν Ο Η Μ Ο ΣΥ Ν Η

Κ Α Ι Δ Ε ΙΚ Τ Η Σ Ν Ο Η Μ Ο Σ Υ Ν Η Σ

Ένα τεχνικό σημείωμα

Τ Ατελευταία χρονιά αναλύσαμε δεδομένα αχό σχεδόν 500 μο­

ντέλα δεξιοτήτων σε διάφορες εταιρίες ανά τον κόσμο(μεταξύ
άλλων, και σε επιχειρηματικούς κολοσσούς όπως η IBM,η Luceot, η PepsiCo, η
British Airways, η Credit Suisse, η First Bostonχά.), καθώς και οε οργανισμούς
υγείας, ακαδημαϊκά ιδρύματα, κρατικέςυπηρεσίες, ακόμηκαι σε έναθρησκευτι­
κό τάγμα' Για να προσδιορίσουμε ποιες ατομικές δεξιότητες οδηγούσαν στην
εξαίρετη απόδοση εντός αυτώντων οργανισμών, τις ομαδοποιήσαμε σε τρεις κα­
τηγορίες: (α) τις καθαράτεχνικές (π.χ. οικονομικάήεπιχειρησιακόςπρογραμμα­
τισμός), (β) τις γνωστικές (π.χ. αναλυτικός συλλογισμός), και (γ) χαρακτηριστικά
που δείχνουνσυναισθηματικήνοημοσύνη(π.χ. αυτοεπίγνωσηκαι δεξιότητεςδημι­
ουργίας σχέσεων).
Για να καταλήξουν σε κάποιααπόαυτάτα μοντέλα, οι ψυχολόγοι ζητουνσυνή­
θως απόταανώτεραστελέχηναπροσδιορίσουντιςδεξιότητεςπουδιακρίνουντους
διαπρεπείςηγέτες εντόςτουοργανισμούτους, και απότιςαπαντήσειςτουςεξάγουν
τα κοινά χαρακτηριστικά, επιδιώκονταςκατάκάποιοντρόποτησυμφωνίααπόμια
«ομάδα εμπειρογνωμόνων». Κάποιοι άλλοι εφαρμόζουν μια πιο αυστηρή μέθοδο
ζητώνταςαπόταανώτεραστελέχηνααπαντήσουνστιςερωτήσειςμεβάσηαντικει­
μενικάκριτήρια(π.χ. τούφοςτωνκερδών),και αχότααποτελέσματαείναι στθέση
268 0 νέος ηγέτης

να διακρίνουν τους «αστέρες» and το μέσο όρο. Εν συνεχεία πραγματοποιούν

εκτενείς συνεντεύξεις χαι δοκιμασίες με τα συγκεκριμένα άτομα, και συγκρίνουν
τις δεξιότητες τους με μεθοδικό τρόπο προκειμένου να προσδιορίσουν όσες αχό
αυτές χαρακτηρίζουν τους άριστους.
Όποια μέθοδος και αν χρησιμοποιείται, η διεργασία καταλήγει σε έναν κατά­
λογο βασικών χαρακτηριστικώντα οποία αποτελούνγνώρισματων ιδιαίτερα απο­
τελεσματικών ηγετών. Οι κατάλογοι διαφέρουν ως προς την έκτασή τους, ξεκινώ­
ντας από τέσσερις με πέντε και φθάνοντας έως και τις δεκαπέντε περίπου δεξιότη­
τες (όπως πρωτοβουλία, συνεργαιικότητακαι ενσυναίσθηση).
Αναλύοντας όλα τα δεδομένα από εκατοντάδες μοντέλα δεξιοτήτων καταλήξα­
με σε συγκλονιστικά αποτελέσματα. Διαπιστώσαμε κατ’ αρχάς ότι οι νοηπκές ικα­
νότητες συνέβαλαν έως ένα βαθμό στην εξαιρετική απόδοση και άτι οι γνωστικές
ικανότητες ήταν ιδιαίτερα σημαντικές. Όταν όμωςυπολογίσαμε την αναλογίατων
τεχνικών δεξιοτήτων και τωνκαθαρά γνωστικώνικανοτήτων (μερικές εκτων οποί­
ων αποτελούν πλευρές του δείκτη νοημοσύνης - IQ) προς τη συναισθηματικήνοη­
μοσύνηγιανα προσδιορίσουμετα συστατικάπουξεχωρίζουντους διαπρεπείς ηγέ­
τες. βρήκαμε άτι οι δεξιότητες που βασίζονται στη συναισθηματική νοημοσύνη εί­
ναι ευθέως ανάλογης σπουδαιάτητας με το επίπεδο της ιεραρχίας: άοο πρόχωμά
κανείς στα ανώτερα επίπεδα ενάς οργανισμού (όπου οι διαφορές σιις τεχνικές δε­
ξιότητες είναι αμελητέες), τόσο πιο μεγάλο ρόλο παίζουν οι δεξιότητεςτης συναι­
σθηματικήςνοημοσύνης.
Με άλλα λόγια, διαπιστώσαμε ότι όσο υψηλότερα βρίσκονταν αυτοί που θεω­
ρούνται άρισιοι, τόσο περισσότερες δεξιότητες της συναισθηματικής νοημοσύνης
διέθεταν, οι οποίες και δικαιολογούσαν την απόδοσή τους. Όταν οι άρκττοι ου-
γχρίθηκαν με αυτούςτου μέσουόρου στις ανώτερες ηγετικές θέσεις, βρέθηκε ότι το
85%της μεταξύ τους διαφοράς μπορούσε να αποδοθεί οε παράγοντες της συναι­
σθηματικήςνοημοσύνηςκαι όχι σας καθαράγνωστικές ικανότητες όπως είναι ητε­
χνική εξειδίκευση.2
Ένας λόγοςγι’αυτήτηδιαφοράείναι τα «νοητικάεμπόδια» πουτα ανώτεραδι­
οικητικά στελέχη υποχρεούνται να υπερπηδήσουν προκειμένου να καταλάβουν τις
συγκεκριμένες θέσεις εργασίας. Για να αποκτήσει ένα άτομο μάσιερ στη διοίκηση
επιχειρήσεων, ο δείκτης νοημοσύνη; του 6α πρέπει να κυμαίνεται τουλάχιστον με­
ταξύτου 110-120.3Κατάσυνέπεια, η επιλογή με βάσητο IQείναι ιδιαίτερααυστη­
ρή για να εισέλθει κανείς στιςτάξεις των στελεχών διοίκησης, και συνακόλουθαη
διαφορά στο δείκτη νοημοσύνης μεταξύ όσων βρίσκονται σε αυτές τις τάξεις είναι
σχετικά μικρή. Απότην άλλη μεριά, η συστηματική επιλογή με βάση τη συναισθη­
ματική νοημοσύνη είναι από ελάχιστη έως ανύπαρκτη, οπότε και η διαφοροποίηση
 Παράσημα A

μεταξύτων στελεχών σε αστότοντομέα είναι πολύ μεγαλύτερη. Έτσι, όταν εξετά­

ζεται ηάρισιη απόδοση ενόςηγέτη, ηανωτερότητασε ανιέςτις δεξιότητες «μετρά»
πολύ περισσότερο απότοδείκτηνοημοσύνης.4
Παρύτι η ακριβής αναλογία συναισθηματικής νοημοσύνης χαι γνωστικών ικα­
νοτήτων εξαρτάται απότοντρόπομέτρησηςτονκάθε μεγέθους και απότις ιδιαίτε­
ρες απαιτήσεις ενός δεδομένουοργανισμού, ηδιχήμαςεμπειρικήμέθοδοςυποστη­
ρίζει ότι η συναισθηματική νοημοσύνη συμβάλλει χατά 80%-90%στις δεξιότητες
που διακρίνουν τους άριοτους ηγέτες. Γιατηνακρίβεια, οι μελέτεςδείχνουνόα οι
αμιγώς γνωστικές ικανότητες (όπωςητεχνικήεξειδόαυση) θεωρούνται απαραίτη­
τες, αλλάμόνογιατηνπρόσληψηστ μιαεργασία. Αντίθετα, παράτιςόποιεςδιαφο­
ροποιήσεις μεταξύτων οργανισμών, οι κρίσιμες δεξιότητεςπου οδηγούνστηδιά­
κριση εντός της εργασίας είναι στηνπλειονότητάτους αυτέςτηςσυνοωθημαπχής
νοημοσύνης.5Πάντως, χαι οι γνωστικές ικανότητες έχουν μερικές φορές σχετικό
μεγάλη σημασία, ανάλογαμετομοντέλοδεξιοτήτωνπουμελεεάκα.
Γιανα σας δώσουμεμιαιδέαγιατιςπρακτικέςσυνέπειεςαυτώνιωνδεξιοτήτων
σε μια επιχείρηση, θα αναλύσουμε τησυνεισφοράτωνεταίρωνμιαςμεγάληςλογι­
στικής εταιρίας στακέρδη. Αν οένας συνέταιροςδιαθέτει σε μεγάλοβαθμόδεξιό­
τητες αυτοδιαχείρισης, συμβάλλει στην προσαύξηση των κερδών της επιχείρησης
κατά 78%σε σύγκριση με τους εταίρους του που δεν έχουν αυτές τις δεξιότητες.
Παρομοίως, ταπρόοθετακέρδηαπό εταίρους με αυξημένες κοινωνικές δεξιότητες
φθάνουν τοποσοστότου 110%, και ταπρόσθετακέρδητων εταίρωνμε μεγάλεςδε­
ξιότητες αυτοδιαχείρισης συμβάλλουν κατά 390% -στη συγκεκριμένη περίπτωση
1.465.000δολάριαπερισσάτερατοχρόνο.
Αντίθετα, οι αυξημένε; ικανότητες στοναναλυτικόσυλλογισμόαποδίδουνμόλις
50%πρόοθετακέρδη. Οι γνωστικέςικανότητεςλοιπόνβοηθούν, αλλάοι δεξιότητες
της συναισθηματικήςνοημοσύνηςβοηθούνπολύπερισσότερο.4
 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑΒ

Σ Υ Ν Α ΙΣ Θ Η Μ Α Τ ΙΚ Η

ΝΟΗΜ ΟΣΥΝΗ

Κ Α Ι Η Γ Ε Τ ΙΚ Ε Σ Δ Ε Ξ ΙΟ Τ Η Τ Ε Σ

ΑΥΤΟΕΠΙΓΝΟΣΗ
• Συναισθηματική αυτοιπίγνωοη. Οηγέτης με βψηλάεπίπεδασυναισθηματικής
αντοεπίγνωσης είναι συντονισμένοςμεταεσωττριχάτονβήματακαιαναγνωρί­
ζει πώς τα συναισθήματατουεπηρεάζουντονίδιοχαιτηνεργασιακήτο»από­
δοση. Ενεργεί σύμφωνα μετις προσωπικέςτσ»αξίες, ενώσυχνάαντιλαμβάνε­
ται την καλύτερηπορείαδράσηςκαθώςέχει τηνικανότηταναβλέπειτηνευρύ­
τερηεικόνασε μιασύνθετηκατάσταση. Είναι ειλικρινήςκαιαυθεντικός,ικανός
να μιλάανοιχτάγιατασυναισθη'ματάτουκαιπειστικάγιαταοράματάτου.
• Ακριβής αυτοαξιολόγηση. Οηγέτης μεαυξημένηαυτοεπίγνωσηγνωρίζει συνή­
θως τις δυνατότητες και ταόριάτον, και συχνάαναμετωπίζειτονεαυτότουμε
χιούμορ. Δέχεται με άνεσηκαι χάρητιςυποδείξειςγιατουςτομείςστουςοποί­
ους χρειάζεται βελτίωσηκαι θεωρεί ευπρόοδεκτεςτηνεποικοδομητικήκριτική
και την ανατροφοδότηση. Ηακριβής αυτοαξιολόγησηκαθισιάτονηγέτηαυτό
ικανό να γνωρίζει πότε πρέπει ναζητήσει βοήθειακαι πούναρίξει τοβάρος
του όταν θέλει νακαλλιεργήσει νέεςηγετικέςδεξιότητες.
• Αυτοπεποίθηαη.Οηγέτηςπουγνωρίζει επακριβώςτιςδυνατότητεςτουείναι σε
θέσηνα εκμεταλλευτείταθετικάταυστοιχεία. Γι' αυτόκαι μπορείναδεχθείμε
ευχαρίστηση ένα δύσκολοκαθήκον. Συχνάέχει συναίσθησητηςπαρουσίαςτου
και δείχνει σιγουριάγιατονεαυτότου,κάτιπουτονκάνει ναξεχωρίζειμέαασε
μιαομάδα.
« Ον(οςψ/(ικ

ΑΥΤΟΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ
• Λιιτοί%>ς.Οηγέιηςμεαντοελεγχοβρίσκειτρόπουςναδιαχειρίζεταιταενο-
χλητιχάσυναισθήματακαιτι;παρορμήσειςτον,καιμάλιαιαναταδιοχΕτεύειαε
βετυάςενέργειες.Αντάπουδιακρίνουνπονηγέα|μ ιψηλόαυτοέλεγχοemu
ΐ)ιριχραιμίακαιτοχαθαρόμυαλόυπόαυνθίρτεςέντονεςπίεοΐ|ς>καθώςχαι n
αταραξίαοεδϋοχολεςκαιαπαιτητικέςχαωοιάπις.
• iiapm Διαφανήςείναιοηγέτηςπουζειαύμφονναμετιςαξίεςτου.Ηδιαφά­
νεια-δηλαδήηαυθενηκήειλικρίνειατονατόμουγιατασυναισθήματα, τις
απόψειςκαιτιςαράξειςτον- συνδέεταιενπολλοίςμετηνακεραιότητα. Ένας
τέτοιο;ηγέτηςπαραδέχεταιανοιχτάταλάθηχαιταελαττώματατου, χαι αντι­
μάχεταιτηναντιδεοντολογικήσυμπεριφοράm άλλωναντίνα«χάνειταστρα­
βάμάτια».
• /ίμοοοομοίΓΐκότητα Οηγέτης πουδιαθέτει χροοαρμοααχότητα μπορεί να
αοχολείταιταυτόχροναμεπολλέςδιαφορετικέςαπαιτήσεις, χωρίςναχάνειτο
στόχοήτηνενέργειατου.Επιπλέοναισθάνεταιάνεταμετιςαναπόφευκτεςαβε-
βαιότητεςτηςζωήςενόςοργανισμού. Ένας τέτοιος ηγέτης είναι ευέλικτος
μπροστάσαςνέεςπροκλήσεις, ευπροσάρμοστοςσαςρευστέςαλλαγέςχαι εν-
σιροφοςαπέναντισενέαδεδομέναήοεχρατόγνωρεςκαταστάσεις.
• Mtviij. Οηγέτηςαυτόςέχειυφηλόταταχροοωαχάκριτήριαπο«τονωθούν
ναεπιδιώκειιησυνεχήβελτίωσητηςαχοδοωότητας,τόοοτουεαυτούτουόσο
καιτωνανθρώπωνπουκαθοδηγεί.Είναιπραγματιστής,θέτειμετρήσιμουςαλλά
προχληιιχοόςστόχους,καιμπορείναυπολογίσειτορίσκοέταώστεοι στόχοι
το»κανααξίζοιη«πκόποκαιναείναιεφτχεοί.Χαρακτηρίσω»τονγντάρι-
(ηιαεόκαηδιάθεσήιουναμαθαίνεισυνεχώςνέουςτρόπουςβελτίωσης^αλλά
καινατοτςδιδάσκεισιουςσλλσυς.
• UgmofimHia. Οηγέτηςπουέχει(ώθησητηςαυτοαποτελεσματικότητάςτου-
όαδηλαδήδιαθέτειόσαχρειάζεταιγιαναελέγξειοίδιοςτηντάχητου— δια-
πρέπειοιηνανάληφηπρυτοβουλυόν.Αξιοχοιείτιςευκαιρίες,ήτιςδημιουργεί,
«ή«ναχάθεηιμ οιωιρωμέναχέρια».Έναςτέτοιοςηγέτηςσυνήθωςδενδι-
σι^αναταβάλειμετηγραφειοκρατίαήκαιναπαραχάμψει τουςκανόνες
ότανθέλειναδηπονργήοοχολήερεςχροοχΒχέςγιατομέλλον.
• Αοωδοζία. Οαισιόδοξοςηγέτηςαντέχειμιααναποδιάχαι τηνανυμειωχίζει
«ςευκαιρία,καιόχιωςαχειλήήεμπόδιο.Κρίνειτουςάλλουςθετικάχαιαναμέ-
raα*όαηούςναδοόσουντονκαλύτεροεαυτότους.Επειδήβλέπει «τοποτήρι
μσογεμάτο»,προσδοκάόαοιαλλαγέςχουθασυμβαύνστομέλλονθαείναιγια
 ΠαράρτημαΒ 273

ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΕΠΙΓΝΩΣΗ
• Ενονναίσθηση. Οηγέτης αυτός είναι ικανός να συντονίζεται με μεγάλοεύρος
συναισθηματικών σημάτωνκαι νααισθάνεταιταπραγματικά, ανκαι μηεκφρα­
σμέναμε λόγια, συναισθήματαενόςατόμουήμιαςομάδας. Μπορείναακούσει
προσεκτικά και να συλλάβει επακριβώςτοντρόπομετονοποίοοσυνομιλητής
του βλέπειταπράγματα. Ηενσυναίσθησητονβοηθάναταπηγαίνειχαλάμεαν­
θρώπους που έχουν εντελώς διαφορετικόυπόβαθροήπροέρχονται απόάλλες
κοινωνίες,
• Οργανωτικήεπίγνωση. Έναςηγέτηςμεέντονηοργανωτικήεπίγνωσηεπιδεικνύ­
ει διπλωματικότητα και πολιτικήευστροφία, είναι ικανόςναεντοπίζειτασημα­
ντικά κοινωνικά δίκτυα, και μπορεί νααναγνωρίσει τιςβασικέςσχέσειςεξου­
σίας μεταξύτων ανθρώπων. Έχει επίσηςτηδυνατότητανακατανοείτιςπολιτι­
κές δυνάμεις στον εργασιακόχώρο, τιςαξίεςπουκαθοδηγούνένανοργανισμό
και τουςάρρητουςκανόνεςπουρυθμίζουντησυμπεριφοράτωνεργαζομένων.
• Εξυπηρέτηση. Ο ηγέτης αυτός καλλιεργεί έναουναισθημαπκόκλίμαπου εν­
θαρρύνει την εξυπηρέτησητωνπελατώναπότουςεργαζόμενουςμετουςοποί­
ους έρχονται σε άμεση επαφή. Παρακολουθεί προσεχτικάτηνκατάστασηέτσι
ώστεναδιασφαλίσει ότι οπελάτηςθαμείνει ικανοποιημένοςκαιθαπάρειαυτό
πουθέλει απότηνεπιχείρηση. Τέλος, θέτει καιοίδιοςτονεαυτότουστηδιάθε­
σητωνάλλων.

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣΧΕΣΕΩΝ
• Έμπνευση. Έναςτέτοιοςηγέτηςμπορείναδημιουργείαρμονίακαιταυτόχρονα
να«ξεσηκώνει»τουςεργαζόμενουςπεριγράφονταςέναόραμαήμιακοινήαπο­
στολή. Τιςπερισσότερεςφορέςενσαρκώνειοίδιοςαυτάταοποίαζητάαπότους
άλλους. Είναι ικανός να εκφράσει έναιδανικόμετρόποπουεμπνέει τουςάλ­
λουςώστενατοακολουθήσουν. Καλλιεργείτηναίσθησητουκοινούσκοπούπου
ξεπερνάτακαθημερινάκαθήκοντα, μετατρέπονταςέτσι τηνεργασίασεσυναρ­
παστικήπεριπέτεια.
• Επιρροή. Τα χαρακτηριστικά που δείχνουν τη δύναμη επιρροής ενός ηγέτη
εκτείνονται απότηνεξεύρεσητηςκατάλληληςέκκλησηςπροςένασυγκεκριμένο
ακροατή έως την ικανότητα επιβολής των αποφάσεων σε ανθρώπους-χλειδιά
και τη δημιουργίαενός δικτύουυποστήριξηςνέωνπρωτοβουλιών. Οηγέτηςμε
τέτοιες δεξιότητες είναι πειστικόςκαι ιδιαίτεραμεταδοτικόςόταναπευθύνεται
σεμιαομάδα.
274 Ο **0ς 1Τ*της

• Ανάπτυξη των άλίων. Ένας ηγέτης ικανός να συμβάλει στην καλλιέργεια των
δεξιοτήτων των άλλων δείχνει γνήσιο ενδιαφέρον για τους εργαζόμενους και
τους βοηθά να κατανοήσουν τους στόχους, τις δυνάμεις και τις αδυναμίες τους.
Μπορεί επίσης να προσφέρει έγκαιρη και εποικοδομητική ανατροφοδότηση,
χαρακτηριστικό που τον καθιστά καλό σύμβουλο ή μέντορα.
• Καταλντηςαλλαγών. Ο ηγέτηςπου λειτουργεί με αυτότοντρόπο μπορεί να ανα­
γνωρίσει την ανάγκη για αλλαγή, να αμφισβητήσει το υπάρχον καθεστώς και να
προασπίσει τη νέα τάξη πραγμάτων. Συνηγορεί υπέρ μιας αναγκαίας αλλαγής
ακόμη και όταν αντιμετωπίζει αντιδράσεις, και χρησιμοποιεί ισχυρά επιχειρή­
ματα για να την υποστηρίξει. Βρίσκει επίσης πρακτικούς τρόπους να ξεπεράσει
τα όποια εμπόδια προς αυτή την πορεία.
• Διαχείριση συγκρούσεων. Ένας τέτοιος ηγέτης είναι ικανός να συνδιαλλαγεί με
όλες τις πλευρές, να κατανοήσει τις διαφορετικές οπτικές και να βρει τη χρυσή
τομή που ικανοποιεί τους πάντες. Μπορεί να φέρει στην επιφάνεια τη σύγκρου­
ση, να αναγνωρίσει τα αισθήματα και τις απόψεις των αντικρουόμενων μερών
και στη συνέχεια να επανακατευθυνει την ενέργεια που εκλυθηκε προς την επί*
τευξη του ΧΟίνοΰιδανικού.
• Ομαδική δουλειά m σννεργατιχότηχα. Ο ηγέτης που είναι «ομαδικός παίκτης»
δημιουργεί μια ατμόσφαιρα φιλικής συναδελφικότητας. Ο ίδιος δείχνει σεβα­
σμό, διάθεση για βοήθεια και συνεργατικότητα, και με το παράδειγμά του ωθεί
τους άλλους να επιδείξουν ενθουσιασμό και δέσμευση στη συλλογική προσπά­
θεια. Ένας τέτοιος ηγέτης μπορεί να ενισχιίσεί το ομαδικό πνεύμα και να βοη­
θήσει στηδιαμόρφωση μιας ξεχωριστής ταυτότητας για την ομάδα του. Αφιερώ­
νει χρόνο καλλιεργώντας και ενισχυοντας στενές σχέσεις που ξεπερνούν τις τυ­
πικές εργασιακές υποχρεώσεις.
 ΣΗ Μ Ε ΙΩ ΣΕ ΙΣ

ΚΕΦΑΛΑΙΟ1
1. Ταπερισσότερααπόταπεριστατικάπουαναφέρουμεστοβιβλίομάςτααφηγή&τριανκά­
ποιοι άνθρωποι κατάτηδιάρκειασυνεντεύξεων(συχνάμάλισταήτανπαρόντεςσεαυτά).
Όταν τσπεριστατικόπροέρχεται απόάλληπηγή,τότεαιηήαναφέρεταισεΜοσημεκΜίη.
Τέλος, επειδή κάποιες συζητήσεις ήταν εμπισιεναχές. αρκαό«νάματαnmστοιχείαπα­
ρουσιάζονται αλλαγμένα.
2. LisaBetkmanel aL, “EmotionalSupportandSurvival afterMyocardial lofarciKm’.^wu/i
0/InternalMedicine, 1992.
3. Stress and death; Anifca Rosengreo cl al. “Stressful Life Events, Social Support and
MortalityinMenBominloss’*,BritishMedktdJoumal207.17,1983:1102-1106.
4. Thomas Lewis. Fan Arntni A Richard Lanaon, “AGeneral Theoryof Love". NewYork:
RandomHouse,2000.
5. Προσωπικήεπικοινωνία: Robert Levenson, UniversityofCaliforniaat Berkeley.
6. Howard Friedman &Ronald Riggio, “Effect of Individual Differences inNonverbal Ε»
pressivenessonTransmissionofEmotionVou/na/ofNonverbalBebmor, 6,1981:32-58.
7. Janice R. Kelly&Sigal Barsade.“MoodsandEmotionsinSmallGroupssodWorkTeams**,
εργασία, YaleSchool ofManagement, NewHaven,Connecticut, 2001.
8. C. Bartel, &R. Saavedra. “The Collective ConstructionofWork GroupMoods".Admi-
niUrativeSconceQuarterly, 45,2000:187-231.
9. PeicrTotterdeHetal./EvidencrofMoodLiokagciriWofkGioups“./«ime/iifftrs«u/r/>·
endSocialPsychology, 74,1998; 1504-515.
10. Peter Totterdcll, “CatchingMoodsand HittingRuns: MoodLinkageandSubjectivePer­
formance inProfessionalSpcntsTews'.JournalofApptiedPsychology. 85.6,2000:848859.
11. Wallace Bachman. “Nice Gays Ftnish First: ASYMLOGAnalysisof OS. Naval Comm­
ands”, coo SYMLOGPractitioner Applications of SmaBGroup Research. Richard Brian
Policy, A. Paul Hare, PhilipJ. Stone(eds.χ NewYork: Praeger. 1988.
 2Η o vioi vyftv;

Anthony T. Pescosolido, “Emotional Intensity in Croups1', Δι&αχτοριχιί διατριβή, De­

partment ofOrganizational Behavior, Case Western Reserve University, 2000,
13. HowardGardner, LendingMinds:AnAnatomyofLeadership*NewYork: Basie Books, 1995.
14. Informal Leaders: V,U, Dniskat &A.T. Pascosolido, "Leading Self-Managing Work Teams
fromthe Inside: Informal leader Behavior andTeamOutcomes", νηόέκδοση 2001.
15. Sigal Barsaiie &Donald E. Gibson, "Group Emotion: AViewfromthe Top and Bottom",
στο Researchon Managing Groups and Teams, D. Gruenfeld et at. (eds.), Greenwich, CT:
JAI Press, 199$.
16. Robert levenson St Anna Ruef. "Emotional Knowledge and Rapport'', σιο Empathic
Accuracy, WilliamIckes (ed.), NewYork: Guilford Press. 1977.
17. Meredith Small. "MoreThanthe Best Medicine", ScientificAmerican, August 2000:24.
18. Robert Provine. "Laughter: AScientific Investigation", NewYork: Viking Press»2000:133.
19. ToifitO.
20. Βλ.. για .ταράδειγμα, Jennifer M. George St Ikenneth Bettenhauseo, "Undemanding
Prosocial Behavior. Sales Performance and Turnover: A Group-Level Analysis in Sendee
Context". Journalof.Appfodbxkokgr 75.6,1990:698*706.
21. R.C. Sinclair. "Mood, Categorization Breadthand Performance Appraisal*, OrgomiatumaJ
BehaviorandHumanDerisionProcesses, 42,1988:22-46.
21 Jennifer M. George, "Emotions and Leadership: The Role of Emotional Intelligence”
HumanRelations, 53,8.2000:1027*1055.
23. Ytrdftti ογχώδη? βιβλιογραφία nowκαταδεικνύει την την αντσενίσχυση των διαθέσε­
ων, Βλ., γιο χαράδίιγμα, Gordon Η. Bower. “Mood Congruity of Social Judgments”,
mo Emotion andSocialJudgments, Joseph Forgas (ed.), Oxford: Pergamon Press, 1991:
31-53.
24. Jacqueline Wood, AndrewMatthews &TunDalgleisb"Anxietyand Cognitive Inhibition”,
Emotion1.12001:166*181.
25. Sigal Barsade. "The Ripple Effect: Emotional Contagion in Groups”, εργασία 98, Yale
School ofManagement. NewHaven. Connecticut, 2000.
26. John Bascb&Cynthia D. Fisher, Affective Events-Emotions Matrix: A Classification of
Job*Reiated Events and Emotions Experienced In the Workplace”, στο Emotions in the
Bodice; Research, Theory and Practice. N. Ashkanasy, W. Zerbe & C. Hartel (ed.),
Westport. CT: QuorumBooks. 2000:36*48.
27. Jeffrey B. Henriques & Richard J. Davidson, "Brain Electrical Asymmetries during
Cognitive Task Performance in Depressed and Nondepressed Subjects”, Biological
Psychiatry, 411997:1039-1050.
28. Cynthia D. Fisher St Christopher R. Noble, “Affect and Performance: A Within Persons
Analysis", ανακοίνωσηAnnual MeetingoftheAcademyof Management, Toronto, 2000.
29. Cynthia D. Fisher. "Mood and Emotions while Working: Missing Pieces of Job Sa­
tisfaction". Journal of Organisational Behavior, 21, 2000; 185-202. Howard Weiss, Jeffrey
Nicholas&Catherine Daus, “AnExaminationof theJoint Effects ofAffective Experiences
 Σημπώσεις m

and Job Beliefs on Job Satisfaction and Variations in Affective Experiences over Time**,
OrganizationalBehaviorandHumanDecisionProcesses»78*1,1999; 1-24.
30. Βλ. A.M. Isen, "PositiveAffect4, στοHandbookofCopmmandfinofem.Ton DaigjeishA
MichJ. Power(eds.),Chichester, England: Wiley, 1999.
31. BL C.D. Fisher, C.S. Noble, "Emotion and the IRusoiy Correlation between Job Sa­
tisfaction and Job Performance", ανακοίνωση Second Conference on Emotions in Or­
ganizational Life. Toronto, Aligns!,2000.
31 MartinE. SdigmanAPeterSduilman, "ThePeopleMakethe Ptace",PersonnelPSychotoff.
40,1987:437-453.
33. Εησχόιΐ|ση nav εύρημά»* στο: R.W. Ckmse A K.L Spurgeon. "Corporate Analysis of
}hamt^tPsydtoi^.AJoamali^HungnBeha»or, 32,1995:1-24.
34. Sigal G. Barsade, AndrewJ. WardetaL “To Your Heart's Content AModeof Affective
DiversityinTopManagementTeams”,ΑΑηΰΰΜπκScienceQuantify, 4$, 2800:802-836.
35. Lyle Spenser, αναχοίνωση Meeting of the Coftsmtimn for Research on Emotional In­
telligencein Organizations, Cambridge, Massacbnsctts, 19April 2001.
36. Benjamin Schneider A D.E. Bowen, “Winning the Service Game", Boston: Harvard
Business School Press, 1995.
37. George ABettenhauseo, “UnderstandingProsocial Behavior"(dx).
38. Βλ, βπίσης Jennifer M. George, "Leader Positive Moodand Oroup Performance: The Case
of Customer Service", Journal ofAppliedPsycholoy, 25,9,1995:778-794.
39. Schneider ABowen, WinningtheSoviet Game (dx).
40. David McClelland, “Identifying Competencies with Behavioral-Event Interviews”, Pycho-
logieal Science, 9,1999:331-339, Daniel Williams, "Leadership for the 21st Century: Life
Insurance Leadership Study", Boston: ΙΟΜΑ/HayGroup, 1995.
41. Me πιο τεχνικά στοιχεία, τα στιλ βρέθηκε dri είναι υπεύθυναοι ποσοστό5396-72%γιατο
οργανωτικόκλίμα. Βλ. StephenΡ. KelnerJr, ChristineA. RivetsAKathleen H. O’Connell.
"Managerial Style as a Behavioral Predictor of Organizational Climate", Boston: McBer
^Company, 1996.
41 Περίπου τα four επιχειρήματα αναφίρονται και σιο βιβλίο turv George &Bettenhauseo,
"Understanding Prosocial Behavior" (dx), xcu στο Neal M. Ashkanasy A Bany Tse,
“Transformational Leadership as Management of Emotion: A Conceptual Review', στο
Neal M. Ashkanasy, Charmine E.J. Hartel AWilffredJ. Zerbe, EmotionsIn the Workplace;
TheoryandPractice, Westport, CT: QuorumBooks, 2000; 221-235.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ2
1. Δεν είμαστε σε καμιάπερίπτωσηοι πρώτοι nonισχυριζόμαστεda τα κοινάοηναιοθφα-
τα αποτελούνσημαντικόπαράγονταγιατησυνοχήτηςομάδαςήτουοργανισμού. Βλ., για
παράδειγμα, Β.Ε. Ashforih A R.H. Humphrey, "Emotion in the Workplace: A Re­
appraisal",HumanRelations, 48,1995:97-125,και EdwardLawler, "AffectiveAttachment
27*__________ Ονίος ηγέχης

to Nested Groups: A Choice-Process Theory", American Sociological Review, 57, 1992:

327-339,
2. θεωρούμε ότι ηαρμονίαχαι ηδυσαρμονίααποτελούν τους δύο κύριους πόλους της συ­
ναισθηματικήςνοημοσύνης. Οι διαστάσεις αυτές μπορούν να αποδοθούν χαι με άλλους
όρους, όπως συναισθηματικός τόνος χαι ενσνναισθητιχή συγχρονία. Η μια διάσταση
ανιχνεύει τοσυναισθηματικότόνοκαι την επίδρασήτου στις πράξειςτουηγέτη, θειικε'ς
ή αρνητικές. Ηάλληδιάσταση αντανακλά την ενσυναίσθηση, δηλαδή το κατά πόσο οι
άλλοι είναι συγχρονισμένοι με τοσυναισθηματικότόνοτουηγέτηκαι ο ηγέτης με το δι­
κότους.
3. Αποτελέσματα επιτόπιας διερεύνησης στο: Vivian Marino, “It’s All the Rage at Work,
Too", TheNewYorkTimes. 12November 2000, Money&BusinessSection, 3.
4. Η έρευνα πραγματοποιήθηκε από τον John Gottman σε παντρεμένα ζευγάρια, αλλά οι
ίδιεςνευροφυαιολογικέςαντιδράσιις ισχύουνκαι για όσαάτομα έχουν στενές και συναι­
σθηματικάσημαντικέςσχέσεις, π,χ, σχέσητουαφεντικούμετονυπάλληλο. Γιαλεπτομέρει-
ες βλ. JohnGottman, WhaiPredictsDivorce: TheRelationshipBetween Marital Processesand
MaritalOutcomes, Hillsdale, NJ: LawrenceEarlbaumAssociates, 1993,
5. Robert Baron, “Countering the Effects of Destructive Criticism", Journal ofApplied fty-
choloftlS, 3,1990:235-246.
6. Βλ., γιαπαράδειγμα, Dolf Zillman, “Mental Control ofAngryAggression", twoHandbook
ofMental Control, Daniel Wegner AJames &Pennebaker (eds.), Englewood Cliffs, NJ:
PrenticeHall, 1993.
7. J.K. Rowling,“HarryPotei andthePrisonerofAzbakan”, London: Bloomsbury, 1999:187
8l B3L, για παράδειγμα, Michael Maccoby, "Narcissistic Leaders: The Incredible Pros, the
InevitableCons”,HarvardBusinessReview, Januaiy-Februaiy2000:69-75.
9. Ταστοιχείαπουπεριγράφονταισεαυτότοκεφάλαιο είναι στηνπραγματικότηταπολύ πιο
περίπλοκα. Γιαλόγουςοικονομίαςκαι σαφήνειαςτααπλοποιήσαμε, επικεντρώνοντας την
προσοχήμαςσεβαακέςδομέςαπότοδίκτυοτωνκυκλωμάτωνπουσυνδέονται με οποια­
δήποτεσύνθετησυμπεριφορά.
10. Ότανχρησιμοποιούμετονόρο«αμυγδαλή»αναφερόμαστεστηνίδιατηδομήμαζίμεto δί­
κτυο των κυκλωμάτων που τη συνδέουν με άλλα τμήματα τον εγκεφάλου. Βλ. Joseph
LeDoux, TheEmotionalBrain, NewYork: SimonASchuster, 1991
11. Ασθενείςμε βλάβησας περιοχέςαμφσιεράπλευρατης αμυγδαλής χαι στημέση-χοιλιαχή
περιοχήτονπρομεαωααίσυλοβούπαρουσίασανανεπάρκεια σας δοκιμασίες της συναι­
σθηματικήςνοημοσύνης, ενώασθενείς μεβλάβησεάλλεςπεριοχέςτον εγκεφάλου, π.χ. σε
περιοχέςτουνεοφλοιού, δενπαρουσιάζουνπαρόμοιαανεπάρκεια. Από ό,τι φαίνεται, αυ­
τές οι περιοχέςείναι σημαντικέςγιατηναντίληψητωνσυναισθημάτων, τηρύθμισηκαι την
έκφρασή τους, καθώς και για την αντίληψητων συναισθημάτωντων άλλων. Προσωπική
επικοινωνία: AntonioDamasio, UniversityofIowa, MedicineCollege*γιαταπροκαταρκτι­
κάδεδομέναπροσωπικήεπικοινωνία: Antoine Becharaκαι Daniel Tranel (συνεργάτες του
A. Damasio).
 Σηρειώοας m

12. Βλ., για παράδειγμα, Gary Yokl, Leadershipία Οιχνύζβύοκ, Upper Saddle River, NJ;
Prentice Hall, 1998.
13. Γιαλεπτομέρειεςβλ. FabioSala,EC1TechnicalManual,Boston: HayGroup,2001.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ3
1. Fabio Sala, “Relationshipbetween Emotive's SpontaneousUseof Humor andEffective
Leadership”, Διδαχτοριχή διατριβή, Boston University, Graduate School of Arts and
Science, 2000.
2. David M. McClelland, “Identifying Competencies with Behavioral-Event Interviews",
Psychological Science, 9,1998:331-339. Μερικέςandανίεςας δεξιότητεςτηςσυναισθη­
ματικής νοημοσύνηςrod συνδέονται εντονότεραμεto χιούμορεντάσσοντανστηνκοινω­
νική επίγνωσηήγενικότεραστοντομέαίωνσχέσεων, όπωςήταναναμενόμενο, επειδήεί­
ναι πιο ορατέ; κοινωνικά, Περιλάμβαναντηνενσυναίοθηση. τηνοργανωτικήεπίγνωση,
την επιρροήκαι τηνκαθοδήγησηομάδων. Τοχιούμορωστόσοπαρουσίαζεεπίσηςέντονη
σύνδεση με δεξιότητες τουτομέατηςαυτοδιαχείρισης(πρωτοβουλία, κίνητροεπίτευξης)
και με την αυτοπεποίθηση που αντανακλάτηναυτοεπέγνωοη. Αυτόυποδηλώνει du για
εκείνους τους ταλαντούχους ηγέτες η έκφρωηπολλώνήίωνπερισσότερωναπότις δε­
ξιότητες της συναισθηματικήςνοημοσύνηςπροερχόταναπευθείαςμέσωτηςσρκκοτεχνι-
χής χρήσης τουχιούμορ -και ότι αυτόαπόμόνοτουαποτελείμιαβάσηγιατηναστοχώ
τους ως ηγετών.
3. David Μ. McClelland, Testing for Competence Rather Than taielfigeoee", Ameaem
Psychologist, 28, 1973: 14-31. Όταν o David M. McClelland έγραφε αυτόto άρθρο, οι
RichardBoyatzisxmDaniel GolemanήτανμεταπτυχιακοίφοιτητέςτουmoΤμήμαΨυχο­
λογίαςτουΠανεπιστημίουHarvard.
4. Lyle Spencer, "The Economic Value of Emoiiooal Intefligeoce Competencies andBC-
Based HRPrograms”, mo TheEmatundlpkdekigtmWorkpiece, CacyChernissk Daniel
Goleman(eds.), SanFrancisco: Josey-Bass,2001.
5. Ενώτα στελέχηπου ανήκαν σιο μέσοόροείχανετήσιεςπωλήσεις 17εκατομμύριαδολά­
ρια, οι διαπρεπείς ηγέτες έχανανπαχά75%περισσότερεςπωλήσειςμεμέσοόροτα29,8
εκατομμύριαδολάρια
6. James CCoUinsAJerry I. Porras, ΛωάtoLot Smxet^HAiaafVinmefCcmpmet,
NewYork: HarperBusiness, 1994.
7. ΗέρενναγιατηνηγεσίασιηνJohnson&Johnsonπραγματοποιήθηκευπότηδιεύθυνσητων
DottieBrienza,τουτμήματοςτωνΕταιριώνΚαταναλωτών,καιKathyCavalto.Ταευρήματα
παρουσιάστηκανσεμιασυνάντησητηςΚοινοπραξίαςγιατηνΈρευνατηςΣυναισθηματικής
ΝοημοσύνηςστουςΟργανκηωύς,Cambridge,Massachusetts,3November2000.
8. Ημέθοδος EC1-360αξιολογεί όλοτοφάσματων δεξιοτήτωντηςηγεσίαςπουβασίζονται
στησυναισθηματικήνοημοσύνη. Βλ. αναλυτικότεραhttp://www.eisglobal.com.
9. Οι διαφορές ήταν σταχκηιχάσημαναχέςχαιγιατις είκοσι δεξιότητεςτηςσυναίσθημα^·
m Ονέος ηγέτης

κήςνοημοσύνης. ToEGπαρουσίαζεμεγαλύτερησυνάφειαμεto υψηλόδυναμικόαπό<5,χι

τομοντέλοδεξιοτήτωνηγεσίαςτηςεταιρίας.
10. Στομοντέλοδεξιοτήτωντηςσυναισθηματικήςνοημοσύνηςμειώσαμετουςτομείςαπόπέντε
σετέσσερις,μεταφέρονταςτα«κίνητρα»στην«αυτοδιαχείριση». Οιστατιστικέςαναλύσεις
μάςοδήγησανεπίσηςστοσυνδυασμόαρκετώνδεξιοτήτων. Έτσι, ενώπρινυπήρχαν25δε­
ξιότητες,τώραυπάρχουν μόνο18. Επιπλέον, αναθεωρώνταςπαλιστερες απόψεις μας αλτ
λήξαμε τηνορολογία, δίνοντας έμφασησε χαρακτηριστικάπου είναι πιο σημαντικάγια
ηγέτεςμεσυναισθηματικήνοημοσύνη. Έτσιη«αξιοπιστία»έγινε«διαφάνεια»καιη«ηγε­
σία»μετονομάστηκεσε «εμπνευσμένηηγεσία». Εκτός από αυτά, απορρίψαμε την «ευσυ­
νειδησία»ωςμησημαντική,αφούαρκετοίηγέτεςμεταβιβάζουναρμοδιότητεςοε σύνεργά*
tecτους, καισυνδυάσαμετην«επικοινωνία»(πουθεωρείται εργαλείοεπιρροής) μετηδε­
ξιότητατης«επιρροής*.
11. Γιαπιολεπτομερείςεξηγήσειςβλ, Daniel Goleman, “Emotional Intelligence: ATheoryof
Performance”,στοTheEmotional^Intelligent Workplace(ox).
12. Γιατη βασική θεωρία βλ. το βιβλίο ίου Daniel Goleman, Working wifh Emotional In·
telltynct, NewYork: Bantam, 1998(ΗΣυναισθηματικήΝοημοσύνη oxoX6qo της Εργα-
ο(ας,Αθήνα:ΕλληνικάΓράμματα,2000).Στοπαρόνβιβλίοεπεκτείνουμετηνίδιαθεωρία.
13. Μεγάλοαριθμόδυνατοτήτωνστις δεξιότητεςτης συναισθηματικήςνοημοσύνηςκαταγρά­
φουν οι RichardBoyatzisκαι David McClelland. Βλ. Richard Boyatas, Tke Competent
ManagerAModelforOrgvtmijonalEffectiveness, NewYoifcWiley-lmersciencc, 1982, και
DavidMcClelland, identifyingCompetencies withBehavioral-Event Interviews”, Psycho-
bpeaiScience, 9,1999:331-339
14. Richard Davidson, D.G Jackson &Ned H. Kalin, "Emotion, Plasticity, Context and
Regulation: PerspectivesfromAffectiveNeuroscience",PsychologicalBulletin, 126,6,2000:
890-909.
15. AntonioDamasio,Decartes'Error,NewYork:Putnam, 1994.
16. AnnGrahamEttioger,MakeUpYourMind, SantaMonica, CA:Merritt Publishing, 1995.
17. Barbara Knowlton, Jennifer Mangels &Lany Squire, "A Neostriatal Habit learning
SysteminHumans”,Science, 273,1996:1399-1402.
18. MatthewD. Liebennan, "Intuition: ASocial Gognitive Neuroscience Approach”. ftytAo-
Ιφ Ι Bulletin. 126,2000:109*137.
19. Toίδιο.
20. AntonioDamasio,Decartes' Error(dx).
21. Ηανασταλτικήλειτουργίατωνπρομετωπιαίώνπεριοχώνπροσελκύειτοερευνητικόενδια­
φέρον. Υπάρχουνενδείξειςότιwσυνδέσειςαπότονπρομετωπιαίοφλοιόέχουνανασταλ­
τικήεπίδρασησενευρώνεςτηςαμυγδαλής. Προσωπική επικοινωνία: Richard Davidson,
UniversityofWisran».
21 Σεάλλεςεχδόσαςχρηαμοποιουσαμετονόρο«αξιόπιστος»γι' ανη)τηδεξιότητα. Εδώχα^
ιαλήξαμί σισνόρο^ιαφόνεαι»χροχειμένσ»νατονίσουμετησημασίαπον έχει γιατην
ηγεσία.
 Σημαώααζ m

23. Lewis MacAdams, Birth of Cool: Best, BebopandtheAmmanAvant-Garde, NewYork:

Free Press, 2001.
24. Paul Eslinger, “Neurological and Neuropsychological Bases of Empathy", European
Neurology, 39,1998; 193-199.
25. Thomas Lewis, Fan Amini &Richard Laonon, AGaml Theoryof Low, NewYork
RandomHouse, 2000.
26. BL γιαπαράδειγμα, WarrenBennis&Burt Nanus,Leaden:StrategiesforTakingCharge,New
York: HarperandRow, 1985-JayConger, TheCharismaticLeader,SanFrancisco:Jossey-Bass.
1989 JohnP. Kotter,LeadingChange,Boston:HarvardBusinessSchool Press, 1996.
27. Αναφορά στους MatthewMangino &Christine Dreyfus, “DevelopingEmotional Intelli­
gence Competencies”, ανακοίνωσηMeetingoftheConsortiumfor ResearchonEmotional
Intelligence inOrganizationsCambridge, Massachusetts, 19April2001.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ4
1. Tu δεδομένασυγκεντρωθήκανandτηντότεMcBer&Company,εταιρίαπαροχήςσυμβού­
λων (νυν Hay Group) και αναλύθηκαναρχικάandτον5tephenKelnerJr. Βλ. StephenP.
KelnerJr., ChristineA. Rivers&KathleenH.OCwmeB,“ManagerialStyleasaBehavioral
Predictor of Organizational Climate’'. Boston: McBerACompany. 1996. Toδείγμαήταν
διεθνέςκαι περιλάμβανεηγέτεςαχότηνΕυρώπη.ιηνΑφρική,τηΒόρειαΑμερική.τηνΑυ­
στραλία και τον Ειρηνικό*οι μισοί ήτανΑμερικανοί. Οι μετρηθείςτονκλίματα; έγιναν
απάτη McBer &Companyκαι ΡαοόπηχανστηναρχικήτργαοίατονGeorge Litvin. Ηλ.
G.ll. Litwin & R.A. Stringer Jr., “Motivation and Organizational Climate", Boston:
Division of Research, Graduate School of Business Administration. Harvard University.
1971. Αξιολογεί έξι δείκτες του κλίματος και βασίστηκε στο πρωτοποριακά έργο των
1itwin&Stringer,όπωςtoεπεξεργάστηκαναργότεραοMcClellandκαιοισυνεργάτεςιοι·
«πηνMcBer.
2. Αναφέρεται στο: AldenΜ. Hayash, "WhentoTrust YourGut". HarvardBusinessReview.
February2001:59-65.
3. James McGregor Bums. Leadership. NewYork: Harper A Row. 1978. Βλ. xmJay A
Conger, The Charismatic Leader Behind the Idptique of Exceptional Leadership. San
Francisco: Jossey-Bass, 1989.
4. Shelley Lazarus ADavidOgilvy: “AJobanda LifeInterwined". TheNewVortt Times. 23
May2001. C3.
5. Cynthia D. Fisher AChristopher R. Noble. "Affect and Performance: AWithin Persons
Analysis', ανακοίνωσηAnnual MeetingoftheAcademyofManagement. Toronto. 2000.
6. JamesG Collins &Jerry 1. Poms. BuilttoLast: SuccessfulHabitsof faxonaryCompanies.
NewYort: Harper Business, 1994.
7. StephenP. Kelner. "Interpersonal Motivation:CVnical. PositiveandAittious" Διδακτορική
διατριβή. BostonUniversity, 1991.
SI 0 νέος ηγίτκ

8. Avapcptvmm: SteveLoht.'IBMChiefGtraoet RecalkDifficultD*ysat BigBlue",7he

NnrYortlaws.31July2MI.G.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ5
1. AmesRwfL'TheBestPerfoi»eir.29MatchΙΦΛΦβ.
2. FMNorris.·$ΕΟ,AousesformerSunbea·OfficialofFnef.WwYakTines, 16May
2001.1.
}. BLywnapoictjie. Mktad Maccoby. 'Narcissistic Leaders: The Iwatrtible Pros, the
tenable Cans'. HarvardSumessReview.Janunsy-fobnaniy2000: <0-75. οχπιχό μέ «ς
0na^w«(W|n«7;xto^aMK«Ki|ytoia^
l B lJ m C o K o iA a i^ A c in i',J tn u a iy 2001:66-76.
5. Ερει·νηπχήopdtong Hay, wo ημ «αθοΟ^ι too John Larmc. με τοος Maitin
Leshner,DavidBakertt StephenfCetoer,γιαη ΙΟΜΑ.Βλ. Daniel WiBims,“Leadership
forthe21thOotiuy:LiftInsuranceLeadershipStwdy”,Boston:LOMA/HiyGroup, 190$.
4. AvapoinmσκκAnyZipldn.‘TheWisdomofThoughtfalness', Tht NewYottkTunes, 31
March2000.Cl.
7. DavidMcClelland, 'IdentifyingCompetencieswithBehavionl-Ewut Intemews’’, Psycho­
logicalSeim. 9,1999:331-339.
8. Βλ,"ResearchintoHeadteacherEffectiveness", reportbyHayGrouptoU.K. Department
forEducationandEmployment,2000.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ6
L 0 dpo; ngtnoavatpfperai oto: JohnByrne, "CEODisease”, Business Week, 1May 1991:
52-59.
2. JamesConway&AllenHuffcutt, “PsychometricProperties of Multi-source Performance
Ratings: AMeta-Analysis of Subordinate, Supervisor, Peer and Self-Ratings”. Human
Peifamnce, 10,4,1977:331-350.
3. Έναςαριθμόςμελετώναλλάχοι θεωρητικοίτηςδιοίκησηςεπιχειρήσεωναναφέρουνότι οι
ywotxscκαι ταμέλημειονοτήτωνλαμβάνουνληότερηκαι πιοανοΰοιαανατρο<ροδότηση
andάλλους.Βλ,γιαπαράδειγμα,PeggyStuart, "What DoestheGlassCeilingCost You?”,
Pemnel Journal 71,11,1992:70-80' Ann M.Morrison, Randall P. White, Ellen Van
Velsor &The Center for Creative Leadership, Breakingthe Glass Ceiling: Can Women
Such theTopofAmelia'sLargest Corporations’, Reading, MA: Addison-Wesley, 1987'
Taylor Cor Jr., Cultural Diversityin Organmtions: Theory, Research, and Practice, San
Francisco:Berrett-KoehlerPublishers, 1993.
4. J. Kruger&D,Dunning, "UnskilledandUnawareof It: HowDifficulties inRecognizing
One’s OwnCompetence Leadto Inflated Self-Assessments”, Journal of Personalityand
SocialPsycholoff, 77,5,1999: 1121-1134.
 Σημαάσίΐς Μ

5. Eric Harter, "The Quest for Snstainahle Leadership: The Importance o( Connecting
Leadership Principles to Concepts of ftgamational SustamabiKqr', EDM<fiss^Case
WesternReserveUniversity, 1919.
6. ΑνάλυσηtooMicheleBurckle,oto: FabioSab,EClTtdmicalKami, Boston: HayGrtwp,
2001.
7. John P. Campbell, MarvinD.Donate, EdvardE. LawlerΠΙAKarlE. Weick,Managerial
Behavior, PerformanceamiEffectMnm,ilaYaikMtCai*Wli,WI<).lcm0ioftQ)j®
avooxoxovneaδιάφορεςμελέτες οι οποίεςκαταλήγουνοιοσυγκεκριμένοσυμπέρασμα.
Πιοπρόσφατεςμεια-αναλνιπιέςμελέτες«η αναλύσειςχρησιμότηταςεπιβεβαιώνουνdn
μπορούννα οορβοόνnot πράγματιοιμβαίνΝνοημαναπέςαλλαγές, αλλάδενέχουνto
αποτελέσμτ^ποσθαήτανOMlμεvόμmoeoχίoημετοεπάεδοτηςεπένδνοηςπο»γίνε­
ται, ή ot σχήσιι pe άλλαείδηχαιάρτισης. BLChitiesC Mono», M.QointiiJanelt A
MelvinRupinski, “AninvestigationoftheEffectandEammiyUtilityofCorporateWide
Training", Personnel Psychology, 50, 1997; 91-119' Timothy Baldwin £ Kevin Ford,
“Transfer of Training: A Reviewand Directions for FntnreResearch", Personnel Psy­
chology, 41,1988:63-105'MichaelJ. ButteARusselR. Day,‘ACaamlamcStudyofthe
Effectivenessof Managerial Training",Ammo/ofAppliedPsychology, 71,2,1986:232-245.
Επιπλέον, ότανπαρατηρείταιαλλαγή,τίθεταιτοερώιηματηςδυνατότηταςδιατήρησήςtrie
εξαιτίαςτωνσχετικάσύντομωνπερίοδοττrowptAenjOrpcav.
8. Μερικές μελέτες καταδεικνΰοννότι ηκατάρτισημπορείναέχειθετικήεπίδρασηστηνερ­
γασίαήστηζωή, πράγμαπουείναικαιοαπώτεροςσκοπόςτωναναπτυξιακώνπροσπαθει­
ών. Τογεγονός ότι υπάρχει κάποιαεπίδρασηστααποτελέσματα, παρότι επιθυμητό, μπο­
ρεί να επισκιάσειτοπώςσυμβαίνει πραγματικάαντί]ηαλλαγή. Αλλάξουνοι πράξειςκαι
οι συμπεριφορέςτουατόμου, ήμεταβάλλονται άλλοι συντελεστέςστηνκατάστασηπουαι­
τιολογούν την αλλαγή; Απότη διεθνή βιβλιογραφικήέρευνατης Κοινοπραξίας γιατην
Έρευνα της Συναισθηματικής Νοημοσύνης στους Οργανισμού; βρέθηκαν μόνο 15προ­
γράμματατα οποία βελτίωναντησυναισθηματικήνοημοσύνη. Ταπερισσότερααπόαυτά
έδειξαν επίδρασηστηνεργασία(όπωςεύρεοηνέαςεργασίαςήεργασιακήικανοποίηση).
Η επισκόπηση αυτή παρουσιάζεται στο: Cary Chemise &Mitchell Adler, Promoting
Emotional Intelligence in Organizations: Make TraininginEmotional IntelligenceEffective,
Washington, DC: AmericanSocietyforTrainingandDevelopment, 2000.
9. θα έπρεπε να σχεδιαστεί μιαποιοτικήέρευναηοποίαθαπεριλάμβανεαφενός κάποιες
προκαταρκτικές και ύστερες δοκιμασίες(πουθαχορηγούντανπρινκαι μετάτηνκατάρτι­
ση), και αφετέρουκάποιεςμεθόδουςγιατησύγκρισημεάλλαπρογράμματα, π.χ. μεομά­
δεςσύγκρισης. Ηέλλειψητέτοιωνστοιχείωνστιςσχετικάλίγεςαπόπειρεςαξιολόγησηςτης
κατάρτισηςσημαίνει άτι πολλάαπότααποτελέσματαδεναποδείχθηκαντόσοχρήσιμαόσο
θαμπορούσαν.
10. Preston Ε. Smith, “Management ModelingTrainingtoImproveMoraleandCustomer Sa­
tisfaction”, PersonnelPsychology, 29, 1976; 351-359. Οι γραπτέςαπαντήσειςosτυπικάπρο­
βλήματα των πελατών κωδικοποιήθηκαν τόσοπριν όσοκαι μετάτηνχατάρτιοηγιατην
284 Ο νέος ηγέτης

ομάδα non είχε εκπαιδευτεί και για τις ομάδες σύγκρισης, ως μετρήσεις tow επικοινωνία-
κών τους δεξιοτήτων. Ηποσοστιαίαβελτίωση σε αυτήτη μελέτη αντανακλάτη συμπεριφο­
ρά μετάτηνκατάρτισησε σύγκριση με την αντίστοιχη πριν από αυτήν.
11. Σε μια μελέτηπου θεωρείται κλασική, μιαομάδαστελεχώνδιοίκησης απότοχώροτης παι­
δείας παρουσίασε 8%βελτίωσησε ένα ευρύ φάσμααυτών των δεξιοτήτων τρεις μήνες με­
τά την κατάρτιση. Raymond Λ. Noe & Neal Schmitt, ‘‘The Influence of Trainee Attitudes
Oft Training Effectiveness: Test of Model", Personnel Psychology, 39,1986:497-523. Ηαλλα­
γή στησυμπεριφοράαξιολογήθηκε μετη μέθοδοτων 360 βαθμών. Ο άμεσος προϊστάμενος
τον μετεκπαιδευόμενου, δύο δάσκαλοι (υφιστάμενοι ή ομόβαθμοι) και δύο μέλη του προ­
σωπικούτου σχολείου βαθμολόγησαν τον εκπαιδευόμενο πριν και μετάτην κατάρτισή του
σε έξι κλίμακες πσυ αξιολογούσαν συμπεριφορές όπως η ευαισθησία προς τους άλλους, η
ηγετική ικανότητακαι η αποφασιστικότητα. Το ποσοστό βελτίωσης που προέκυψε από τη
συγκεκριμένη μελέτηαντανακλάτη συμπεριφορά μετάτην κατάρτιση όπως ονγκρίθηκε με
την αντίστοιχηπριν.
Σε μια άλλη μελέτη διαπιστώθηκε ότι οι δεξιότητες της κοινωνικής αυτοεπίγνωσης και
των κοινωνικώνικανοτήτωνσε στελέχημιας εταιρίαςχάλυβαπαρουσίασαν βελτίωσηκατά
9%τρεις μήνες μετάτην κατάρτισηκαι έπεσαν ελαφρά, φθάνονιας στο 7%, δεκαοκτώμή­
νες από το Τέλος της εκπαίδευσης. Herbert Η. Hand, Max D Richards A John W. Slocum
Jr., 'Organizational Climateand the Effectivenessofa HumanRelationsTrainingProgram",
Academyof Management Journal, 16,2,1973:185-246. ITσαμκριφοράτων συμμετεχάντων
αξιολογήθηκε από ομάδες υφισταμένων τους με τη χρήση ενός ερωτηματολογίουτο οποίο
διερεννούσε τομείς όπωςτο ενδιαφέρονκαι η ευαισθησίαπροςτουςάλλους, ηαυιοεπίγνω-
σηκαι η πρωτοβουλία. Ησυλλογήτωνστοιχείωναφορούσετόσοαυτούς που είχαν παρακο­
λουθήσει τοπρόγραμμαόσο και τις ομάδες σύγκρισης. Ηποσοστιαίαβελτίωση στη μελέτη
αντανακλάτη συμπεριφοράμετάτηνκατάρτισηάπαςσυγχρίθηχε με τηναντίστοιχηπριν.
Σε αρκετές άλλες μελέτες στις οποίες συγκρίθηκε η συμπεριφορά ατόμων που εκπαι­
δεύτηκαν με άτομαπου δεν είχαν λάβει αντίστοιχη εκπαίδευση(ήπάντως όχι του ίδιου τύ­
πον), και. όπου ωστόσο δεν προηγήθηκε έλεγχος πριν την κατάρτιση, τα αποτελέσματα εί­
ναι παρόμοια: οι ανώτεροι επόπτες ενός μεγάλουαστικού ιατρικού κέντρου παρουσίασαν
11%βελτίωσησας κοινωνικές δεξιότητες δυο μήνεςμετάτην κατάρτισή τους. Κ.Ν. Wexley
A W.F. Memeroff, “Effectiveness of Positive Reinforcement and Goal Setting a$ Methods
of Management Development”,Journal ofAppliedPsychology, 60,4,1975:446-450. Οι υφι­
στάμενοι αυτώνπου είχαν λάβει μέρος στηνκατάρτισηκαι εκείνων που είχαν τοποθετηθεί
σης ομάδες σύγκρισης συμπλήρωσαν ένα ερωτηματολόγιο για τους προϊσταμένους τους
στο οποίο αξιολογούσαν συμπεριφορές όπως η φροντίδα και η ευαισθησία προς τους άλ­
λους, η επίλυση συγκρούσεων, το συνεργατικό πνεύμα μέσα στην ομάδα, η πρωτοβουλία
και οι επικοινωνιακές προσδοκίες. Ηποσοστιαία βελτίωση στη μελέτη αντανακλά τη συ­
μπεριφοράτων εκπαιδευθέντων μετάτην κατάρτιση σε σχέση μετη συμπεριφοράτων συμ­
μετεχάντων στις ομάδες σύγκρισης. Αυτή η μέθοδος θεωρείται αποδεκτή διότι οι συμμετέ-
χοντες επιλέγονται τυχαία τόσο σας ομάδες κατάρτισης όσοκαι στις ομάδες σύγκρισης.
 Σημαώοεις »

Μια άλλη μελέτη σε υψηλόβαθμους«Λος xaxfafy HXpdtfHOijotptaMxaLa

συμπεριφορών σχετικώνμε τησυνακΛημαιαήνοΐ|ΐοι^ένα]^^π|νζ(ηό^
τους. Guy Ρ. Utbam and Use Μ. Saafi, "Applkaboa of SoaUm* Hmm> la
Training Supervisors dtroufb Behavioral 64, λ
1979:239-246. Οι επιβλέποντεςτωνexratottrov xuw uripurη·«νφ» στιςομά­
δες σύγκρισηςτους αξιολόγησαντρειςμήνεςμκέναχρόνομπάτηνζκτόροοη« παρά­
γοντες όπως ο συναισθημαειχόςέλεγχοςηεπφλεψηχβ οι«ϋ^αώράσεις μεάλλον;
Η*<KHxroaiaβελτίωση<K(nmjqpdiiianawaxMTiioqia6gi|ogB«ο £*da^(i<to
εήμιν παρακολουθήσει τη»εκπαίδευση<κσχέσημετηνa»nuoqnwv«4jwvaoa«M|'
καν στις ομάδες σύγκρισης. Αυτήη μέθοδοςθεωρεπ»αποδοπήΜα οι gappnny ηις
ικιλεγοντ®τυχαίαwkwσαςομάδεςΜπαρόκόσοκασ^
Μιαάλλημελέτηιαιτέδεφ μέσηβελτίωση8%τωνσιφμποΕάτηωμπάαιώέΜaw
πτυξιαχό πρόγραμμαyui ιηναλλαγήπως Dwue Ρ.Youg&NwyΜ.Dim.|fe|M*
Leaders Take EffectiveAction:AProgramFrwkuem. CrtcefcaniHCCenterforGtatwt
Leadership, 1996. Τα διοικητικάστελέχηναοποίακαρακολούίηορia πρόγρκμμηafro
λογηθηχαν από συναδέλφους τους περύιονx^vcrfecn}{αρεςμετάιη λήξηtov»cv«i
προηγηθεί και προδρομιχή αξιολόγησήτουςέναχρόνονωρίτερα. ΟκΛρπτρφορίς»·
μελετήθηκαν περιλάμβαναν την ευελιξία, τηναυτοπεποίθηση, τιςδεξιότητεςδκηροοωπι-
κων σχέσεων και τηναντιμετώπισητηςσυναισθηματικήςέλλειψηςισορροπας. Ηawwm·
αία βελτίωση σε αυτή τη μελέτηαντανακλάτιςαξιολογήσειςτωνσυναδέλφωνιω*σάλε*
χών μετάτο πρόγραμμασε σχέσημε εκείνεςπουείχανχάνειίναχρόνονωρίτερα.
12. Ο αριθμός 10%αντιπροσωπεύει το μέσοποσοστόβίωσης ιωνπσλλαελώνηovvfen*
συμπεριφορών συναισθηματικήςνοημοσύνηςαπότιςπέντεπροαναφερθε«κςμελέανMr
περιλαμβάνεται η μελέτηπου αφορούσετις επιχοινωνιαχέςδεξιότητεςεπειδήεκείνηείχε
επικεντρωθεί αποκλειστικά σε μία συγκεκριμένηδεξιότητα. Ανmotoyontf και ami η
συνολική μέση βελτίωση είναι μόνο 15%.Ηέλλειψηπαρόμοιωνμελετών, ηδυσκολίακα­
θορισμού συγκρίσιμων μετρήσεων και η έλλειψη συνέπειας στον ερευνητικόσχεδιοομό
καθιστούν αδύνατοοποιονδήποτι ακριβήυπολογισμό.
Αναμφίβολα υπάρχουν κάποιες μελέτες τις οποίες ποραβλέψαμε, είτε yumδεν τις
εντοπίσαμε και δεν τις εξετάσαμε, είτεγιατίδενδημόσιειίθηχανσταβιβλίαχαιταεπιστη­
μονικάπεριοδικά. Δενισχυριζόμαστε ότιπρόκειταιγιαμιαεξαντλητικήεπισκόπηση, είναι
όμως ενδεικτικήτης ποσοστιαίαςβελτίωσηςκαι επιτρέπει μιααδρήπροσέγγισητηςπραγ­
ματικής επίδρασης. Αυτήηπροσέγγισηπροσφέρεται γιατησύγκρισητηςσχετικήςεπίδρα­
σης της κατάρτισης στελεχών, της εκπαίδευσηςστηδιοίκησηκαι τηςαντοκβιενθυνόμενης
μάθησης. Δυστυχώς, πολλές από πς πιοπρόσφατεςμετα-αναλόσειςκαι επισκοπήσειςάρ­
θρων χρησιμοποιούν τεχνικές που καταλήγουν σε απόλυταμεγέθη. Παρόααυτόβοηθό
έναν ερευνητή να προσδιορίσει τησταησηκήσημανηχότητατωνευρημάτων,δενπροοψέ-
ρεται για σύγκριση τωνποσοστώνβελτίωσης. Επιπρόσθετα, ηαπουσίαερευνώνΜετεξέ­
τασης μετά από περίοδο ενός χρόνουέωςκαι δεκαοκτώμηνώνδυσκολεύειτονεντοπισμό
της δυνατότητας διατήρησηςτωναλλαγώνπουπροκύπτουναπότηνεκπαίδευση.
 Ο νέος ηγέτης

13. L. Specht. Ρ. Sandlin, “The Differential Effects of Experiential Learning Activities and
Traditional Lecture Classes in Accounting". and Gaming, 22,2, 1991; 196-210.
14. And δεν περιλαμβάνω αλλαγές που προκαλουηαι, εκούσια ή ακούσια, από χημικές ή ορ­
μονικές αλλαγές στο σώμα. Αλλά αχόμη και σε τέτοιες περιπτώσεις η ερμηνεία των αλλα­
γών χαι των συνακόλουθων εκδηλώσεων συμπεριφοράς θα επηρεαστεί από τη θέληση, τις
αρχές χαι ταχίνητρατου ατόμου.
15. Thomas Lewis. Fan Amini & Richard Lannon, “A General Theory of Love”, New York:
RandomHouse, 2000.
16. Matthew Mangino & Christine Dreyfus, “Developing Emotional Intelligence Compe­
tencies'*. ανακοίνωση Meeting of the Consortium for Research on Emotional Intelligence
in Organizations Cambridge, Massachusetts, 19April 200). To πρότυπο της φυσικής από­
χτησης δεξιοτήτων συναισθηματικής νοημοσύνηςταιριάζει με μια προγενέστερη μελέτησε
στελέχη της NASAαπό την Christine Dreyfus, “Scientists and Engineers as Effective Ma­
nagers: A Study of Development of Interpersonal Abilities", Διδακτορική διατριβή, Case
Western University. 1991.
17. Οι βαθμολογίες τόσο από την αντοαξιολόγηση όσο και από τις αξιολογήσεις των άλλων
αναφορικά με τις δεξιότητες παρουσίαζαν στατιστικά σημαντική συσχεαση με την ηλικία
για όλες τις ομάδες των δεξιοτήτων της συναισθηματικήςνοημοσύνης. Αυτόδεν αποτελού­
σε λειτουργία σε επίπεδο μάνατζμεντ η συνάφειαμετο επίπεδο εργασίαςπαρουσιάσαμε
μόνο για την ομάδα των σχετικών δεξιοτήτων. Βλ. Fab» Safe, ΕΟ Inimical Manual,
Boston: Hay Group, 2001.
18. Η αδημοσίευτη έρευνα αναφερεται στο: Tara Bemiett-Goieaiaii,EmotionedAkkemf. How
theMindCanHeal dieHeart, NewYork HarmonyBooks, 2001.
19. Eleanor A Maguire, David G. Gadian, Ingrid S. Johnsrude, Catriona D. Good. John Ash*
burner. Richard SJ. Frackowiak & Christopher D. Firth, “Navigation-Related Structural
Change in the Hippocampi of Taxi Drivers", National Academy of Sciences, 97, 8, 2000:
43984403βλ. http://www.pnas.or^cgi/content/fuI]/97/8/4398.
20. Gerald M. Edelman, NeuralDarwinism: The TheoryofNeuronal GroupSelection, NewYork:
BasicBooks, 1987:58.
21. Ερευνητές του Πανεπιστημίου Case Western, και ειδικά ο διάσημος καθηγητής James Ε.
ΖιιΙΙ, παρατήρησαν on όταν ενεργοποιούνται έντονατα νευρικά δίκτυα που συνδέουννευ­
ρώνες με μυς, δημιουργούνται νέες διακλαδώσεις και νέες συνδέσεις. James Ε. Zull, The
An of Changing a Brain: Helping People Learn by Understanding How the Brain Works,
Sterling, VA: Stylus Publishers, 2002. Ηκαθηγήτριαστο Πανεπιστήμιο Princeton Elizabeth
Gould, η οποίαμελέτησε τηνευρική γένεση, κατέδειξε ότι η μάθηση νέων γνώσεων διεγεί­
ρει στα πρωτεύοντα νέους νευρώνες, ενώ η έλλειψη εκμάθησης καταλήγει στην απώλεια
νέων εγκεφαλικών κυττάρων. Περίληψη αυτής της έρευνας αναφερεται σιο: Sandra Bla-
keslee, “ADecade of DiscoveiyYields a Shockabout the Brain”, TheNewYorkTimes, 4Ja­
nuary 2001.D4.
22. Thomas Lewis, Fari Amini &Richard Lannon, “A General Theoiyof Love*(ό.π.).
 Σημαώοας

23. Αντή η διεργασία χεριγράφεται αχό w Richard Boyatzis, "StimulatmgSelf-Directed

Learning through the Managerial Assessment nod Development Cbune", Journal of
Management Education, lit, 3,1994:304-323* m noκεφάλαιο4oro/nwmiinxjwAo-
fesstonal Education: Steps on a JourneypomTackingtoLeaning RichardBoyne et ai.
(eds.).San Francisco: Jossey-Bass, 1995. Hπροηγούμενηεκδοχήαυτήςτηςδιεργασίαςανα­
πτύχθηκε για τον ΑμερικανούΣύλλογοΣτελεχώνώούαμκιςίο Ι979νς μέροςαός προ-
γράμματος μετεχχαΰιευσης oto μάνατζμεντ Αλλεςπαραλλαγέςαναχτόχδφι»εκπαραλ­
λήλου στηναντίστοιχηΣχολήτουAtemoCollegeστοΜιλγουόχι(γιαπεριγραφήν^|Dl
Marcia MentkowsJd and associates, eds., Learning Asr Lasts: integrating Learning,
Development, andPerformanceinCoBegeandBeyond, SanFraocisco:Josser-Bass,MOO)και
από τους David A. Whettonxat Kb S. Cameronγιααρχαήχρήσηout Πανεπιστήμιοίου
Michigan (βλ. την τέταρτη έκδοση του εγχειριδίου τους, DevelopingManagerial SMBs,
Reading, MA: Addison-Wesky, 1999). Ηδιεργασίαεχιλέχβηκεας πρότυποχρσγρομμα
για την ανάπτυξητηςσυναισθηματικήςνοημοσύνηςαπότηνΚοινοπραξίαγιατηνΈρευνα
της Συναισθηματικής Νοημοσύνης στους Οργανισμούς, όπως αναφερειαι στο Cary
Cherniss &Mitchell Adler, PromotingEmotionalhtdBgauxa Oigaumms:MakeTrain·
ing in Emotional IntelligenceEffective, WashingtonDCAaericaoSocietylorTraoiogand
Development, 2000.
24. Από το 1987, πολν προτού to μάθημαγίνει υποχρεωτικόγιαόλουςίσος σπουδαστές, ο
Richard Boyatzis διηήθυη μιαο»ρά prteuivίΐαηξήοσηςγιανα«παγράφίι ιηνat-
δραοη τόσο της διεργασίας όσοxmτουπρογράμματος Στιςμελέτεςwvμέτρησεαςβελ­
τιώσεις όπωςπροχυχτουναχότιςαυτοαναφορέςtwvυπσχειμένιυν«οιοπότηνκαταγραφή
κωδικοποιημένοιν στοιχείβν της συμπεριφοράςπουεπιδείκνυανοι αηουδασης(αχόβι­
ντεοσκοπήσεις) τηστιγμήπουαντιμετώπιζανχαραχτηρίΛίχέςεργασιακέςπρσχλήσας. Η
συλλογήτωνδεδομένωνάρχισεότανοισπουδαστέςξεκίνησανt«μαδήματακαιοιαξιολο­
γήσεις έγιναν όταν αποφοίτησανκαι άαασσνδουλειά. Γιαλεπτομέρειες βλ. RichardΕ
Boyatzis, Ann Baker, DavidLeonard. KennethRbee&LorraineThompson."Will it Make
a Difference? Assessing a Value-Based, Outcome Orieated, Coepeteoqr-Based Pro­
fessional Program”, στο Innovating in Professional Education: Steps on a Journeypm
Teaching to Learning, Richard E Boyatzis, Scott S. Cones ADavid Koto (eds.), Sas
Francisco: Jossey-Bass, 1995*RichardE Boyatzis, DavidLeonard,KeaaethRke. JaneV.
Wheeler &R. Wright, "CompetenciesCanBeDeveloped,but NottheWayWeThought”.
Capability, 2, 2, 1996: 2541- wanRithaed E Boyatzis, lane V. Wheeler k R. Wright.
"Competency Development in Graduate Education; ALoogdudipal Perspective", Ao-
ceedingsoftheFirst WorMCorfircrtcemSdfUenwtgHmfntGOLAXwoei&oon
25. Οι μελέτες χραγματοχοιήΟηηαντι»υρνAACSB(AmericanAssemblyofCoBegafcSchools
of Business)to 1979και«πάτηδααεώιtoeI960.ΑναφέρσνηηoroRichardΕ Boyatnsk
Mike Sokol, A Pilot Project toAska theFaAfrf afAssesmgSUband PersonalChe-
mcteristiaofSiudentsmCollqpmftunnnsFkgMiikepmtodKAACMLSL\atis:AAC$B,
1982, «π Devdopmmt Dimemkmbnematianal tDDQ,FinalΛραΜ:Platt IIUtepaitmAe
2» Ο νέος ηγέτης

A4CSB, Si. Louis: AACSB. 19S5. Οι μελέτεςστηΣχολήΔιοίκησης Weathcrhead<miτέλη της

δεκαετίας του 19$0 χρησιμοποίησαν κάποιες δοκιμασία προχειμένου να χάνουν συγχρί-
οεις, ot οποίες αναφέρονιαι στο: Boyattis, Cowcn & Kolb. Innovating in Professional
Education (ό,π.). H ποσοστιαία βελτίωση υπολογίστηκε με τη διαίρεση της αλλαγές σας
βαθμολογίι>των αποφοίτων μείον τις βαθμολογίεςπου έλαχαν χατά την εισαγωγήτους διά
των βαθμολογίων που έλαβαν χατά τψ εισαγωγήτοι^ Τα δ^χρι^ι^ογράμματααναΧ^
θηχαν στ κέντρα αξιολόγησης. οπότε χαι τα δεδομένα«φορούν τησυμπεριφορά των σπου­
δαστών άπω; εμφανίστηκε σας εξομοιώσεις. Τα άλλαχρογράμμαιαπεριλάμβαναν δοκιμα­
σίες πον φάνηκαν να αξιολογούνσυμπεριφορέςσυναισθηματικήςνοημοσύνηςαλλάλον δεν
αησιτλονσαν «πενθείας μετρήσειςτης συμπεριφοράςτωνσυμμετεχσνηον.
20. Η εμφανιζόμενη ποσοστιαία βελτίωσηχαι η σύγχρονη |Wάλλα χρογράμμαια έγινε με την
παρατήρησητη; συμπεριφοράς (χαι όχι με δοκιμασίες), όπως αξιολογήθηκε απότην χωδι-
χοποίηση δειγμάτων εργασίας- συνεντεύξεις για «κρίσιμα γεγονότα», βεντεοσχοπημένες
αοχήσεις από κέντρα αξιολόγηση; ή με τη μέθοδοτων 360βαθμών στην αχοία η συμπερι­
φορά του ατόμου αξιολογούσαν από άλλους. Το εμφανιζόμενο ποσοστό βελτίωσης για
χάθε χρονική περίοδο είναι ο μέσος όρος αύξησης της συχνότητας της κάθε δεξιότητας
που ανήκει στη συγκεκριμένη κατηγορία. Για να αποφευχθούν οι δυσκολίες στη γλώσσα,
αποφασίστηχε να συμμετέχουν στη μελέτη μόνο αγγλόφωνοι. Προειδοποιούμε τον ανα­
γνώστη ότι τα ποσοστά αφορούν διαφορετικά δείγματα ατόμων και παρουσιάζονται μόνο
για να καταδειξονν το εύρος της αναμενόμενης επίδρασης ανάλογα με το χρόνο. Τα απο­
τελέσματα απότη μελέτη που διήρκεσε από ένα έωςκαι δύοχρόνια αφορούν 163 μεταπτυ­
χιακούς πσν αποφοίτησαν κατάτα έτη 1993,1994χαι 1995. Τα αποτελέσματααπό τη μελέ­
τη που διήρκεσε από τρία έως πέντε χρόνιααφορούν 54 μεταπτυχιακούς «μερικήςπαραχο
λούθησης* που ολοκλήρωσαντις σπουδέςτους χατάτα έτη 1995xol 1996. Τα αποτελέσμα­
τα από τη μελέτη που διήρκεσε από πέντε έως χαι επτά χρόνια αφορούντριάντα από τους
αποφοιτήσαντε; μεταπτυχιακούς «μερικής παρακολούθησης» των ετών 1995 χαι 1996» οι
οποίοι και εξετάστηκανδεκαοχτώέωςxmτριάντα μήνες μετάτηναποφοίτησήτουςαπό την
Jane Wheeler στη διδακτορική της διατριβή. Βλ. Jane V. Wheeler, “The Impact of Social
Environments on Self-Directed Change and Learning", Διδαχτοριχή διατριβή, Case West­
ern Reserve University. 1999.
H Wheeler αναφέρει ότι στη διατριβή της σύγχρίνε τα αποτελέσματατης μελέτης των
τριών έως πέντε χρόνων με τα αποτελέσματατης μελέτηςτων πέντε έως επτά χρόνων που
αφορούσαν τους ίδιους ανθρώπους. Το μικρότερο δείγμα της τον τριάντα μεταπτυχιακών
«μερική; παρακολούθησης», που αποφοίτησαν κατάία έτη 1995και 1996, παρουσίαζε κα­
τά 53%βελτίωση στηναυτοεπίγνωσηκαι την αυτοδιαχείριση, χαι χατά 33%βελτίωση στην
χοινωνική επίγνωση χαι τη διαχείριση σχέσεων για μια περίοδο από τρία έως πέντε χρό*
νια. Αυτοί οι αριθμοί είναι ελαφρώς διαφορετικοί από τα ποσοστά που εμφανίζονται στο
διάγραμμα της Wheeler για ολόκληρο το δείγμα, αλλά και πάλι κυμαίνονται σε σχετικά
νφηλότερο επίπεδοσυγκριτικά με τα άλλαπρογράμματα κατάρτισης στελεχών ή τα μετά·
πτυχιακάπρογράμματαστηδιοίκησηεπιχειρήσεων.
 Σημαώσας 2*9

Στις δεξιότητες της αυιοεπίγνωσηςχαι της διαχείρισης περιλαμβάνονιανο προσανα­

τολισμός στηνεπίτευξη, ο σχεδωσμός, ηπρωτοβουλία, ηευσυνειδησία, οαυτοέλεγχοςχαι
η αυτοπεποίθηση. Σας δεξιότητεςτης«κνωνιχής επίγνωσηςχαι τηςδιαχείρισηςσχέσεων
περιλαμβάνονταν η ενσυναώθηση, ηχοινωηζηΟΥβ^ιμένυώπρα. η οικοδόμησηδεσμών,
η διαχείρισητων συγχροόσεων, η επιρροή, ηηγεσίατωνομάδωνκαι ηανάπτυξητωνάλτ
λαν.
27. Αξίζει ακόμη να σημειωθεί όα οι σπουδαστές -τόσο οι «χλωρούς»όσο«η οι «μερικής
παρακολούθησης»- τον προγράμματος ανάπτυξης δεξιοτήτων παρουσίασαν σημαντική
ποσοστιαίαβελτίωση, τηςτάξηςτον 100%,σας έξιγνωσαχέςικανότητεςπου«ίσης αξιο­
λογήθηκαν. Αντίθετα, το προηγούμενομειαπτυχιαχόπρόγραμμα, τοοποίοδεγ βασιζόταν
στηνανάπτυξη δεξιότητα», χατέδειξε βελτίωσητα»γνωστικώνικανότητα»χαιά06%για
τους σπουδαστές «πλήρους παρακολούθησης» χαι κατά57%γιατουςσπουδαστές«μερι­
κήςπαρακολούθησης». CHμεταπτυχιακοίσπουδαστές«πλήρουςπαρακολούθησης»παρου­
σίασαν βελτίωση της τάξης του 100%σε δεκατέσσερις δεξιότητεςτης συνφσθημαηζής
νοημοσύνης συγκριτικά με τη βελτίωσηκατά50%σας ίδιεςδεξιότητεςτηνarfa παρου­
σίασαν οι μεταπτυχιακοί non δεν είχαν παρακολουθήσειτοσυγκεκριμένομάθημα. Αλλά
χαι οι μεταπτυχιακοί «μερικής παρακολούθησης» που ολοκλήρωσαντο ίδιο μάθημα πα­
ρουσίασαν αξιοσημείωτοοφέλη; εμφάνισανβελτίωσησι δεκατρείςήδεκατέσσεριςδεξιά·
τητεςσε σύγκρισημε τηβελτίωσησε μόνομίαδεξιότηταπουεμφάνισανόσοιδενείχανπα­
ρακολουθήσει τοσυγκεκριμένομάθημα.
26. Ronald Ballou, David Bowers, RichardE. Boyatzis &DavidA. Kolb, “Fellowshipin Life·
long Learning; An Executive Development Programfor AdvancedProfessionals”,Journal
ofManagement Education, 23,4,1999; 338-354.
29.0 RichardBoyatzis διέκρινεγιαπρώτηφοράτις δυνατότητεςαυτήςτηςπροσέγγισηςασχο­
λούμενος με τρεις διαφορετικές έρευνες, οι οποίες παρείχαν χεισηχές ενδείξεις γιατον
τρόπο μετον οποίο οι άνθρωποι μπορούνναβελτιώσουντις ικανότητεςτηςσυναισθηματι­
κής νοημοσύνης που καθιστούναποτελεσματικήτηνηγεσία. Ηπρώτηεπαφήτουμεταδε·
δομένα αυτά προήλθε από τη δουλειάτου μετον DavidKolbκαι τουςσυναδέλφουςτους
στη Σχολή Διοίκησης Sloanτου Μ1Τ, στηνοποίαφάνηκε ότι τα άτομαπουχρησιμοποιού­
σαν τη μέθοδοτης αυτοκατευθυνόμενης μάθησης μπορούσαν ναβελτιώσουντηναπόδοσή
τους. Στις αρχέςτης δεκαετίαςτου 1970οι φοιτητέςαυτήςτηςσχολήςεπέλεξανμιασυγχε·
χριμένη επαγγελματικήδεξιότηταπουήθελαν ναβελτιώσουν και επειδήταπρώταπτυχία
xojvπερισσότερωνπροέρχονταναπόκαθαράτεχνικέςσχολέςήσχολέςθετικώνεπιστημών,
ηπλειονότητα επέλεξε τη βελτίωσητων διαπροσωπικώνδεξιοτήτων. Οι μελέτεςπεριγρά-
φονται στα έργα; David A. Kolb, Sarah K. Winter &Davis E. Berlew, “Self-Directed
Change: TwoStudies”, Journal ofAppliedBehavioral Science, 6,3,1968:453-471' DavidA.
Kolb, "ACyberneticModel of HumanChangeandGrowth”, αδημοσίευτηεργασία526-71,
Sloan School of Management, MIT, Cambridge, 1971* David A. Kolb & Richard E.
Boyatzis, “On the Dynamics of the Helping Relationship”, Journal ofAppliedBehavioral
Science, 6,3,1970:267-289' DavidA. KolbARichard E. Boyatzis, “Goal-SettingandSelf-
>90 0 νέος ηγέτης

Directed Behavior Change", Human Relations, 23, 5, 1970: 439*457* David A. Kolb &
Richard E. Boyatzis, "Feedback and Self-Directed Behavior Change”, αδημοσίευτη εργα­
σία 394-69, Sloan School of Management, MIT, Cambridge, 1969,
Η δεύτερη διαπίστωση (μαζί με τον Daniel Goleman) προήλθε από την ενασχόληση
του με την πρωτοποριακή έρευνα του David McClelland xcu των συνεργατών του ατο Πα­
νεπιστήμιο Harvard κατά τις δεκαετίες του 1960 και 1970, τα συμπεράσματα της οποίας
έδειξαν για πρώτη φορά ότι οι δεξιότητες που καθιστούν έναν άνθρωπο εξαιρετικά βπιτιΐ'
χημένο στον επιχειρηματικό τομέα μπορούν πράγματι να καλλιεργηθούν, Η ομάδα του
McClelland ανέπτυξε προγράμματα κατάρτισης για την ενδυνάμωση του κινήτρου επίτευ­
ξης. της πρώτης ίσως δεξιότητας που μελετήθηκε σε βάθος, Τα αποτελέσματα είχαν ως
εξής; εκείνοι που παρακολούθησαν το πρόγραμμα συνέχισαν κάνοντας τα πρώτα βήματα
για τη δημιουργία επιχειρήσεων που σημείωσαν τεράστια επιτυχία σε σχέση με τις ομάδες
σύγκρισης. Βλ. David McClelland & David G, Winter, Motivating Economic Achievement,
New York: Free Press, 1969, David Miron & David McClelland, “The Impact of
Achievement Motivation Training in Small Business”, California Management Review, 21,4,
1979:13-28. Η εργασία του Boyattis με τον McClelland στην ενδυνάμωση των κινήτρων
κατέληξε στηδιαμόρφωσηενόςεκπαιδενηκου-θεραπευιιχού προγράμματος το οποίο βοη­
θούσε άτομα εξαρτημένα από το αλκοόλ να διατηρήσουν τη νηφαλιότητα τους, να βρουν
δουλειά μη να λειτουργήσουν περισσότερο ως υπεύθυνοι πολίτες. Βλ. Henry Cotter,
Richard Ε. Boyatzis& DavidClancy, “The Effectiveness of Power Motivation Training for
Rebabitttatiog Alcoholics”, Johmal of Studies on Alcohol, 3ft, 1, 1977* run Richard E.
Boyatzis. “Power MothraiknTraimng: ANewTreatment Modality”,Annalsofthe NewYork
AcademyofSciences, 273.1976:525-532.
Μια τρίτη πηγή σχετικών διαπιστώσεων αποτελούν οτ έρευνες των υποψήφιων διδα-
κτόρων και των συναδέλφωντου στη Σχολή Διοίκησης Weatberhead του Πανεπιστημίου
Case WesternReserve.
Αλλα σημαντικά μοντέλα αλλαγής βασίζονται στη θεωρία του David McClelland για
τηναπόκτησητωνκινήτρων, και στηθεωρίατουJames Prochaslca και των συνεργατώντου.
Βλ. DavidC McClelland, "Towarda Theory of Motive Acquisition”,/fmeriawi Psychologist,
20,5,1965:321-333*και James O. Prochaska, CarloC Dklemente A John C. Norcross, “In
Search of How People Change: Applications to Addictive Behaviors”, American Psy­
chologist. 47,9, 1992: 1102-114. Μια ολοκληρωμένη επισκόπηση των καταγεγραμμένων
προγραμμάτωνπου έχουνσιόχοτηναύξησητης συναισθηματικήςνοημοσύνης γίνεται στην
Κοινοπραξία για την Έρευνα της Συναισθηματικής Νοημοσύνης στους Οργανισμούς, με
επικεφαλής τον CaryCbeniss τσν Πανεπιστημίου Rutgers. Η επισκόπηση run οι α*όφε<ς
της Κοινοπραξίας για ία κρογράμμαια παρουσιάζονται στην ιστοσελίδα της και σε ένα
σχετικά πρόσφατο βιβλίο: Caiy Cbeniss A Mitchell Adler, Promoting Emotional In-
te&gence in Organizations- Make Training in Emotional InteBigence Effective, Washington
DC AmericanSodeiy forTraining aod Development, 200Θ.
30. Περιγραφή του μοντέλα· αυτοκαιευΟυνόμενης μάθηι*|ς στο: Richard Ε. Boyatzis, “Self·
 Ε^μαώοεις m

Directed Change and Learning as a Necessary Meta-competence for Success and Eft-
ectiveness in (he 21» Century", oto Keys to Employee Success in the ComingDecades, R.
Sims andJ.G. Vejes(eds.), Westport, CT: Greenwood Publishing, 1999. Βλ. winης Richard
£. Boyatzis, “Developing Emotional Intelligence” oto The Intelligent Workplace: Howto
Select for. Measure and Improve Emotional Intelligence in Individuals, Groups and Orga­
nizations, CaryChernesADaniel Goleman(eds.), SanFrancisco; Jossey-Bass, 2001.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ?
1. Charles Handy, The Hungry Spine Beyond Capitalism, λ Questfor Purpose in the Modem
World, London: Hutchinson, 1977:86.
1 Ακόμηκαι μελετες πουδείχνουντησημασίατηςεπεξΕργασίαςτουιδανικούσυχνάκάνουν
to λάθος να υποθέτουν ότι το προφίλ ενός «εξαιρετικάαποδσαχοάατόμου»αποτελείπρτ
ιδανική εικόνα για μια δεδομένη εργαοία. Βλ^ για παράδειγμα, Mildred Buns, “The
Effects of Feedback and Commitment to Change on the Behavior of Elementary School
PrincipalsVoMma/ ofAppliedBehavioralScience, 13, 2,1977:159·166.
3. Gordon W. Allport, P.E. Vernon AGardner Undzey, Studyof Values, Boston: Houghton
Mifflin, I960- Chris Argyris A Don Schon, Theory in Practice Learning, San Francisco:
Jossey-Bass, 1982' Clyde Kluckhohn, "Values and Value Orientations in the Theory of
Action”, σιο Toward a General Theory of Action, Taicott Parsons A E.A. Shils (eds.),
Cambridge, MA: Harvard University Press, 1951: 388-433’ Florence Kluckhohn &Fred
Strodtbek, Variationsin ValueOrientations, Evanston, 1L: Row, Peterson&Co, 1961*Milton
Rokeach, The Natm of Human Values, NewYork: Free Press, 1973- ShalomH. Schwartz,
“Univeisals in the Content and Structure of Values: Theoretical Advances and Empirical
Tests in 20Countries”,AdvancesInExperimentalSocial Psychology25, NewYork: Academic
Press, 1992; 1-65* Michael Hechter, “Values Research in the Social and Behavioral
Sciences", στο The Origin of Values, Michael Hechter, Lynn Nade A Richard E. Michod
(eds.), NewYork; Aldine de Gruyter, 1993:1-28.
4. To Ερωτηματολόγιο Φιλοσοφικού Προσανατολισμού μετράτη σχετική κυριαρχία της κα­
θεμιάς από αυτές τις τρεις λΕΐτουργιχές φιλοσοφικές θεωρήσεις στο άτομο, δηλαδή την
πραγματιστική, τηνορθολογική και την ανθρωπιστική. Βλ. Richard Ε. Boyatzis, Angela J.
Murphy &Jane Y. Wheeler, “Philosophyas a MissingLinkbetweenValues and Behavior”.
Psychological Reports, 86,2000:47-64.
5. Η πραγματιστική φιλοσοφία προέρχεται αχό τον πραγματισμό (όπως αντανακλάται στο
έργοτων John Dewey, WilliamJames, CharlesSandersPeine και RichardRorty), τησυνε-
πειοκρατία (όπως αντανακλάται στοέργοτων CD. Johnsonκαι Ρ. Pettit), τονινσιρσυμε-
νταλισμό (όπως αντανακλάται στο έργο τον John Dewey) και την ωφελιμοκρατία (όπως
αντανακλάται στο έργο των Jeremy Benthamκαι Stuart Mill). Βλ. Richard Ε. Boyatzis,
Angela J. Murphy &Jane V. Wheeler, “Philosophyas a Missing Link between Values and
Behavior”(6Χ) γιαβιβλιογραφικές αναφορές.
292 Oνέος ηγέτης

6. Mike Wilson, TheDifferencebetweenGodandLanyEllison: InsideOracleCorporation, New

York: WilliamMorrow, 1998' Stuart Read, TheOracleEdge: HowOracleCorporation'sTake
NoPrisonersStrategyHasMadean58BilionSoftwarePowerhouse, Avon, MA: Adams Media
Corporation. 1999.
7. Ηορθολογιστική φιλοοοφίαπροέρχεται από το ρασιοναλισμό (όπως αντανακλάται στο
έργοτωνRene Descartes. GottfriedWilhelmLeibnizκαι Benedict deSpinosa) και απόάλ­
λοι1; φιλοσόφουςtooυποστηρίζουνότι ηθεωρίατουςέχει τιςρίζεςτηςστονορθολογισμό,
όπως οι Georg WilhelmFriedrich Hegel χαι Jurgen Habermas, οι σιρουκτουραλιστές
Claude Livi-Straussκαι JeanPiaget, χαι οι μεταμοντερνιστές (π.χ. oFriedrichNietzsche).
Βλ. RichardE. Boyatzis, Angela J. Murphy&Jane V. Wheeler, "Philosophyas a Missing
LinkbetweenValuesandBehavior' (ό.π.)γιαβιβλιογραφίεςαναφορές.
8. AndySerwer, 'There's Somethingabout Cisco",Fortune, ISMarch2000:114-138' JohnA.
Byme, "Visionaryvs. Visionary”,Business Week, 28August 2000:210-214.
9. Ηανθρωπιστιχήφιλοοοφΐαπροέρχεταιαπότηνερμηνευτική(τουHans-GeorgGadamer),
τον ουρανισμό (των Francesco Petrarch χαι R.W. Sellars) χαι τον κολεχτιβισμό (amR.
Burlingameχαι W.H.Chamberlin).
10. Amit Dawra. Piokey Jain, Ruchika Kohli St Abhijit Rajan, “NR. Narayana Muithy.
PoweredbyIntellect, DrivenbyVahse", αδημοσίευτηεργασία, Case Western University
October2000.
11. J. Fiennan. "Peter LynchontbeMeaningofLife",Fortune. 23April 1990:197-200i
12. B.D.Fromsoo,"SecoodActsfortheTopGuys”,Fortune, 23April 1990:251-262.
13. Rutb A. Schiller. “The Relationshipof Developmental Tasks to Life Satisfaction, Moral
ReasoningandOccupational Attainment at Age 28",Journal ofAdult Development, S, 4,
1998:239-254.
14.NapoleoninHisOwnWords,vol.4, JulesBertaut, Chicago: A.C. McClurg, 1916.
15. Toσεμινάριοπανονομάζεται «ΗγεσίαμεστόχοτηΔημιουργίαΑνθρώπινωνΑξιών»διε­
ξάγεται στοπλαίσιοτουΑιδαχτοριχούΠρογράμματοςΣτελεχώνστηΔιοίκηση, τοοποίο
παρέχωηΣχολήΔιοίκησηςWeatherheadτονΠανεπιστημίουCaseWesternReserve. Είναι
ένατρωτέςπράγραμματοαχοίοέχει σχεδιαστείκαι απευθύνεται σεηγετικάστελέχηαπά
τοχώροτηςβιομηχανίας, απόμηχερδοσχοπιχές επιχειρήσειςχαι απότοδημόσιοτομέα,
πουενδιαφέροντα! ναμελετήσουντοθέματηςηγεσίαςοργανισμών, κοινοτήτων χαι δΐέ-
θνώνοργανώσεωναπόπραχτιχήήχαι θεωρηαπήάποψη. Οισπουδαστές, ο<οποίοιπροέρ­
χονται απόόλαταμέρηταυχόσμου, συγκεντρώνονται σιοχώροόπουδιεξάγεται τοπρό­
γραμμαγιαμερικέςημέρεςχάθεμήνα.
16. Προσωηχή επικοινωνία με τους: Kathy Crowley, Christina Fiducria, Michelle Lee,
ChristopherStevensχαι Robert Stratton-Brown,toΔεκέμβριοtov2000.
17. Daniel Golemao. Vital Lies, Simple Truths: The Psychologyof Self-Deception, NewYork,
SimonandSchuster, 1985.
18. MartinP. Seligtnan,LeanedOptimism:HowtoChangeYourMindandFourLife,NewYork:
AlfredKnopf, 1991.
 Σημπώαας m

19. RichardE. Boyatzis4 DavidA.Kolb,FallbackendSelf-DilatedBehaviorChange, SIom

SchoolofManagement. MIT,Cambridge.1969.
20. SosasJ. Ashford&Anne$.Tsoi,“Self-RegulationforManagerialEffectiveness:TheRole
ofActiveFeedbackSeeking”,AcademyofhhmagfmentJournal, 34,2, 1991:2S1-2SO.
21. Paul A,MabeIDAStephenG.West, “ValidityofSelf-EvaluationofAbility:AReviewand
Has-itiiiytis’',JournalofAppliedPsychology,67,1982:280-296.
22. Morgan W.McCall Jr., HighFfyas DevelopingtheNext GenerationofLenders, Boston:
HarvardBusinessSchollPress,1998.0 συγγραφέαςτονίζεισαμεριχίςφορέςosάνθρωποι
Εχουν«πανίσχυραβιώματα»sotοποίαθαμπορούσαννα«μβάλουνστηνανάχτυξήτους,
αλλάαποτυγχάνουννατασυνειδητοποιήσουναςσυγχεπριμένεςστιγμές.Οίδιοςονομάζει
«σαγμί; αλήθειας»ιπείνεςκατάτιςοποίεςτοάτομοπρέπει νααωιρωιηθεί: «Πρόκειται
ναγίνο)τοπρόσωποnonθαήθελαναΕίμαι:».Στοbobμαςπλαίαιοαπτέ;οι σαγμέςαλή­
θειαςμοιάζουνμι τοχοίταγματονατόμουσιονκαθρέφτηxmτησΰλλτρρητηςειχόναςtoe
αληθινοί)Εαυτοί)τον.
23. JayConger, Learning toLead: TheArtofTransformingMonngttsintoLenders, SanFran­
cisco:Jossey-Bass, 1989.0 συγγραφέαςπεριγράφειτηναντίδρασητωνστελεχώνσταπρο­
γράμματαανάπτυξηςλίγομετάτηλήμηΕχκνούςλτάΟυργιχήςανατροφοδότησης.Αναφέ­
ρειόαγνωρίζουνήδηταπερισσότερα,σνόχιόλαταστοιχείααυτήςγηςαναΐροφοβσαμιης.
'Εξωαπότοπλαίαιοτουιδανιχούεαυκιύδενμπορείχαντίςνααντιληφβείπούβέληνα
πάειστησυνέχεια-ή τιναχάνειμεάσαέμαθεήγιατίναχάνειχάη.
24. Υπάρχειαντιστοιχίαμι τιςαπάφειςδιάφορωνμελετητώνγιατουςοργανισμούς. Βλ_Ron
Fry, “ChangeandContinuityinOrganizational Growth*,στοEteciimrendOrgpnuedanat
Continuity: Manning theParadoxesofStabilityandChange, SanFiance», Joaey-Bass.
1993-xoi JamesC Collinst JerryLPoms,&ΛlaLea: Sua&sfnlHebittofVisionaty
Companies,NewYork:lUrpeiBoaness, 19)4.
25. LisaBeriinger, “ManagingCoeanhueat toIncreaseFteribihry. AnEaptoranonof Pro­
cesses that StrengthenandWeakenΟχηπΜπκπΓ, άιδαχτοριχήδιατριβή. Univeisityof
Texas, 1991' RustedAckoff,CoatingtheCorporateFuture, NewYork:JohnWileyASon.
1981.
26. ΜωχρικιδοιιοιηοηγιατημέθοδοτωνΙόΡβαθμώιτηρέθοδοςαποβαίνειιδιαπεραχρήοιμη
ότανβασίζμαιοτηνεμηοαπιάιηια. Amoοημαίνειάατοαιοιελέαμαιότηςαποκαλώ
xummμόνοoime»biTnpc(«ipt»u«αίσιοσύμβουλότο»,χαιδενγνωατοχοιούνιαιαΕίιανέ-
νανάλλομέοαστοναργσνιιιμό(ΕΧτάςχιαντοζητήσειτοίδιοτοάτομο)Όλοιχράιειεπίσης
ναγνωρίζουνσαι»πληροφορίεςθαχρμχμωτοτηθοννγτιιτηνανάπτυξητωνηγετηαί»be-
ξιοτήωι»·Αν«δεδομενηταο»οίαχροχιί«το»νεμφανιιιτού»στιςενθέσειςαποδοτηηίτηιης
ήοεάλλεςαναφορές, τότεοιάνθρωχοιενδέχεταινααπαντήσουνλιγότεροειλιχρινάσε
σχέσημεαςα&ηαμίεςτουςχαιανιίθετανανχερτνήσουνταδυνατάΜυςσημεία.Πορθμοί-
ως.inαρίβαΙΙμοιουνόδεληοιχαιοι»φιοτάμενοι»ονδίνουντιςχληροαορίιςμ«η;είείτενα
προσπαθήσουνναπροφελάζσυνείτεναενθέσουνtoαξιολογούμενοάτομο
27. Gene HarrisAJoyceHop·. "PercepliowsandPenonaliliesot EffectiveHasgrri', a-
2*4 Ο νέος ηγέτης

ναχοίνωση 13th Annual Psychology in the Department of Defense Symposium, Colorado

Springs. 16March 1988.
28. F. Unbans, R.M. Hodgetts &S.A. Rosenkrantz, Real Managers. Cambridge, MA: Ballinger
Press. 1988.
29. Μια ανασκόπησητων Ερευνών σε σχέσημ«την ανατροφοδότησηπου λαμβάνεται με τη μέ­
θοδοτων 360 βαθμών διαπίστωσε ότι οι εκτιμήσεις των ομόβαθμων συνάδελφων έχονν με­
γαλύτερη προγνωστική ισχύ από ό,τι εκείνες των προϊσταμένων χαι των υφισταμένων -
και φυσικά είναι πολύ καλύτερες από την αντοαξιολόγηση του ίδιου του ατόμου. A.V.
Lewin &. A. Zwany, Petr Nomination: A Model, Literature, Critique, and a Paradigmfoe
Research, Springfield, VA: National Technical Information Service, 1976*T.H. Shore, LM.
Shore & George C. Thornton III, “Construct Validity of Self- and Peer Evaluations of
Performance Dimensions in an Assessment Center", Journal of Applied Psychology. 77,1,
1992:42-54. Άλλες μελέτες πάντως διαπίστωσαν ότι ot χρίσεις των υφισταμένων σε σχέση
με τις ηγετικές ικανότητες του ατόμου έχουν μεγαλύτερηπρογνωστική ισχύ από αυτές των
ομόβαθμων συναδέλφων. Βλ„ για παράδειγμα, Glenn Μ. McEvoy St Richard W Beady,
‘Assessment Centers and Subordinate Appraisalsof Managers: ASeven Year foammtio*
of PredictiveValidity”, Personnel Psychology, 42,1989; 37-52.
30. McEvoy&Beatty, “Assessment Centers and SubordinateAppraisalsof Managers: ASeven
Year Examination of PredictiveValidity” (0JT.).
31. Αναφέρονται στοβιβλίοτου Phil Stone, YourComeroftheSky(no έκδοση).

ΚΕΦΑΛΑΙΟ8
1. Jane V. Wheeler, “The Impact of Social Environment on Self-Directed Change and Learn­
ing”, Διδακτορική διατριβή, Case Western Reserve University, 1999.
2. John F. Brett & Don VandeW&lle, “Goal Orientation and Goal Content as Predicors of
Performance in aTraining Program”,Journal ofAppliedPyschology, 84,6,1999:863-873.
3. J.M. Beaubien & S.C. Payne, “Individual Goal Orientation as a Predictor of Job and
Academic Performance: AMeta-analytic Reviewand Integration”, ανακοίνωση Meeting of
the Societyfor Industrial and Organizational Psychology, Atlanta, Georgia, April 1999.
4. Gilad Chen, Stanley M. Gully, John-Andrew Whiteman & Robert N. Kilcullen, “Exa­
mination of Relationships among Trait-like Individual Differences, State-like Individual
Differences and LearningPerformance”,JournalofAppliedPsychology. 85,6,2000:835-847·
Περισσότεραγια τη σχετική έρευνα στο: Edwin A. Locke A Gary P. Latham,A Theoryof
Goal Settingand TaskPerformance, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1990.
5. Don VandeWalie, Steven P. Brown, WilliamL Cron St. John W. SlocumJr., “The Influence
of Goal Orientation and Self-Regulation Tactics on Sales Performance: A Longitudinal
Field Test”,Journal ofAppliedPsychology, 84,2,1999: 249-259.
6. James O. Prochaska, Carlo C. Diclemeni & John C, Norcorss, “In Search of How People
Change: Applications toAddictiveBehaviors”,AmericanPsychologist, 47, 9,1992:1102-1114.
 ϊίΐμαώανς Μ

7. Roy F. Baumeister, Todd E. Heathcrton* DianneM. Tice, LosingQmtroLHowendWhy

PeopleFait at SeffRepdation. NewYork: AcademicPress, 1994.
8. John A. Bargfc&Tanya L Cbartrand, IV UnbearableAutomalidtyof Bei^4aKriCM
Psychologist. 54,7,199%462-479.
9. Cameron Carter, Angus Macdonald, Stefan Uisu, AndySteager, MycoogHoSobAJohn
Anderson, “Howthe Brain Gets Readyto Perform", ανακοίνωση30thAnoal Meetingof
the SocietyofNeuroscience, NewOrleans, November2000.
10. David A. KolbARichard E Boyatzis, "Goal-SettingandSelf-DirectedBehaviorChange".
HumanRelations, 23,5,1970:439457.
11. Για μια επισκόπηση των ερευνών βλ. DavidC. McClelland, Human Motivation, Chicago:
Scott, Foresman, 1985. Γιαπρογενέστερεςέρευνεςβλ. DavidC. McClelland,TheAchieving
Society, Princeton: Van Nostrand, 1961' David C McClelland & David G. Winter,
MotivatingEconomicAchievement, NewYork: FreePress, 1969.
12- DavidA. Kolb, Sarah K. Winter* DavidE Berlew, “Self-DirectedChange: TwoStadies",
Journal ofApplied Behavioral Science. 6,3, I960:453471. DavidA Kolb, “ACybernetic
Model of HumanChangeandGrowth",αδημοσίεπτηtpfwtia526-71, SloanSchoolofMa­
nagement, ΜΓΓ, Cambridge, 1971*DavidA. Kolb* RkhardEBopizis,‘’Goat-Sellingrod
Self-Directed Behavior Change"(ox).
13. Πιο πρόσφακς έρευνες για τον αποτελεσματικό ορισμόστόχων: Jane V. Wheeler. "The
Impact of Social Environments on Self-DirectedChangeand Leaning". Διδακτορικήδια­
τριβή. Case Western Reserve University, 1999- DavidLeonard, “The Impact of Learning
Goals on Self-Directed Change inEducationandManagement Development", Διδακτορι­
κή διατριβή, Case Western Reserve University, 1996* Kenneth Rhee, “Journey of Dis­
covery: ALongitudinal Studyof LearningduringaGraduate Professional Program", Διδα­
κτορική διατριβή, Case WesternReserve University, 1997.
14. David C. McClelland, “Identifying Competencies with Behavioural Event Interviews",
Psychological Science, 9,5,1998:331-339. Αυτήηθεωρίαεξετήσπριι ωςπροςτηνιγχυρότη-
τά της σε μια διαχρονική μελέτησχετικήμττονοικονομικόαντίκτυποτωνδεξιοτήτωνπου
χρησιμοποιούσαν τα ανώτεραστελέχηκαι συνεταίροι μιας διεθνούς εταιρίαςσυμβούλων.
Αναφέρεται στο: Richard Ε. Boyatzis, “Building Brilliant Organizations: Competencies.
Complexity and Consequences", ανακοίνωση4th International Conferenceon Competency
Application, London, 25 October 1999* Richard E. Boyatzis, Daniel Coleman * Kenoetb
Rhee, “Clustering Competence in Emotional Intelligence: Insights from the Emotional
Competence Inventory (EG)", στοHandbookofEmotional InteUigence. Reuven Bar-On*
James D.A. Parker (eds.). SanFrancisco:Jossey-Bau. 2000:343-362·MalcolmGladweRThe
TippingPoint: HowLittleThingsCanMakea BigDifference, Boston: LittleBrown. 3000.
15. Howard J. Klein, Michael I Wesson, John R. Hollenbeck * Bradley J. Alge, “Goal
Commitment and the Goal-Setting Process: Conceptual Clarification and Empirical Syn-
thesis",JournalofAppliedPsychology. 84.6, 1999:885-896' Locke* Latham. TheoryofGoal
Setting(όjQ.
 Ο νέας ηγίνις

16. R.M. Ryan &E.L. Dec». “Self-Determination and the Facilitation of Intrinsic Motivation,
Social DevelopmentandWelLBeing^dwifticiwPsychologist, 55»1,200(k68-7$*T. Kasser&
R.M. Ryan. "Be Careful What You Wish For: Optimal Functioning and the Relative
Attainment of IntrinsicandExtrinsicGoals", otoLifeGoatsand Wttt-Bmg, P. ScfamuchA
KM. Sheldon, Lengerich, Germany: PabstScience»2001.
17. Annie McKee, individual DifferencesinPlanningfor the Future", Διδακτορικήδιατριβή»
Case WesternReserveUniversity. 1991.
IS. Michael McCaskey. “A CommgcftCYApproach to Planning: Planning whh and without
Goals". AndMp of .UnegmewJournal 17, 1974:281*291* Annie McKee» "Individual
DifferencesinPhuoiugfortheFututc"(d*.).
19. Edwin Lode. "Tomd a Theocy of Task Performance and Incentives”»OtyMuaiioml
Behaviorml HainanPafoaaaate. 5»1968:157-189·J. Hollenbeck&H. Klein, "Goal Com*
rnitmemand the Goals Setting Process: Problems. Prospects and Proposals for Future
Research",Jomml^AffkdPsydwkff, 40,1967:212*220.
20. Leonard,impactofLearningGoals’ (ojl)·Wheeler,impact ofSocial Environment"(tix).
21. Ώ&\\&A.L·faExpam1kύL·miπ&Expmtn<xasιht$owt<fL·mύnsat^dIkι?dφ1κιιt^
EnglewoodCliffs. NJ: Prentice-Hall, 1984.
22. Toίδιο xtti DavidA. Kolb, Richard E. Boyatzis &Cbaralampos Mainemetis, “Experiemal
Learning Theory: Previous Research and New Directions, in Perspectives of Thinking,
LearningandCognitive Styles". Robert J. Sternberg &Li-FangZhang(eds.), Mahwah, NJ:
LawrenceErlbautnAssociates, 2001:227*248. Βλ. http://wwwJearnmgfromexperience.coni.
23. BL για παράδειγμα, The Kolb Learning Style Inventory χαι Boyatzis & Kolb Adaptive
Style Inventoryστησχετικήιστοσελίδα: http;//www.haygroup.com,
24. Σύμφωναμε την προσέγγισητης γνωστικής συμπεριφοριχής ψυχοθεραπείας, ο έγκαιρος
εντοπισμόςτων στοιχείων που πυροδοτούν παλιές, δυσλειτουργικές συνήθειες επιτρέπει
T0Vέλεγχο τη: συμπεριφοράς. Βλ. Tara Benett-Goleman, Emotional Alchemy: How the
HindCanHeal theHeart, NewYork: HarmonyBooks, 2001,
23. MatthewD. Lieberman, intuition: ASocial Cognitive Neuroscience Approach”, Psycho­
logicalBulletin, 126,2000:109-137*BarbaraKnowlton, Jennifer Mangels &Larry Squire, “A
NeosiriataJ Habit LearningSysteminHumans”,Science, 273,1996:1399-1402.
26. Thomas Lewis, Fan Amini &Richard Lannon, “AGeneral Theory of Love”, NewYork:
RandomHouse, 2000*MatthewD. Lieberman, intuition; ASocial Gognitive Neuroscience
Approach”(ό.π.).
27. Richard Davidson, D.G Jackson & Ned H. Kalin, “Emotion, Plasticity, Context and
Regulation: PerspectivesfromAffectiveNeuroscience”,PsychologicalBulletin, 126,6»2000:
890-909.
28. Παραφράζοντας ένα σημείοτουTonySchwartz, στο: JimLoehr &Tony Schwartz, "The
Makingof the CorporateAthlete”,HarvardBusinessReview, σε παρουσίασηWeatherhead
Schoolof Management, 17November2000.
29. TaraBeneti-Goleman.EmotionalAlchemy(ojl).
 Σημαώσίΐς YJ)

30. Mark Muraven ft Roy Baumeister, “Self-Regulationand Depletionof Limited Resources:

Does Self-Control Resemble a Muscle?",PsychologicalBulletin, 126,2,2000:247*259.
31. Christine R. Dreyfus, “ScientistsandEngineersasEffectiveManage»;AStudyofDevelop­
ment of interpersonal Abilities”, Διδακτορικήδιατριβή,CaseWesternUniversity, 1991.
32. Από την επισκόπηση δεκάδωνπρογραμμάτωνανάπτυξηςηγετικών ικανοτήτων, ταοποία
προσφερονιαι τόσο από συμβούλους Οσοκαι από σχετικές εταιρίες, οι Jay Conger και
Beth Benjamin αποκάλεσαν τη μάθηση στην πράξη «ίο νέο*επιστημονικάπαράδειγμα”
για την ανάπτυξη των ηγετών», Βλ. Jay Cong» ScBethBenjamin, BuildingLeaden: Hew
Successful Companies DeveloptheNext Generation,SanFrancisco, Jossey-Bass, 1999.
33. JimLoehr ft Tony Schwartz, “The MakingoftheCorporateAthlete"(άχ).
34. Gabriel Kreiman, Cristof Koch ft Itshak Fried, “ImageryNeurons in theHumanBrain”,
Nature, 408,2000:357-361.
35. Kathy E. Kram, “ARelational ApproachtoCareer Development,otoTheCotterh Dead-
Long Live the Career, Douglas T Hall (ed.), San Fransisco: Jossey-Bass, 1996' KathyE.
Kram ft Douglas E. Hall, “Mentoring in a Context of Diversity and Turbulence”, στο
Managing Diversity; Human Resource Strategiesfor Tnnsfiomg the Workplace", Elea E.
Kossek ft SharonA. Lobel (eds.), Cambridge,MA: Blackwell Business, 1996.
36. Ronald Ballou, David Bowers, Richard E Boyatzis ft David A. Kolb, Tilyshy is
Lifelong Learning; An Executive Development Program for Advanced Tuft iiiinwdr.
Journal ofManagement Education, 23,4,1999:338-354.
37. Jin NamChoi, Richard H. Price ft AmiramC. Vioobx, “HowContext Work■ Groups:
The Influence of Group ProcessesonIndividual CopingOutcomes" αδημοσίευτηεργασία,
University of Michigan, Institutefor SocialResearch, 1999.
38. Robert S. Steele, “The Physiological Goamtants at ftyhngfic Arousal ■ Caflege
Males”, Διαδκιοριχη διατριβή, Harvard Vmtukj 1973*Robert S, Stede, "Pouer Mo­
tivation, Activarion and lnsprirathmal Speeches", Journal ofPersonality, 45,1977:53-64*
David C. McClelland, Richard J. Davidson, C. Saronft E Floor, “The Needfor Bower,
BrainNorepinephrine TurnoverandLearning",BiologicalPsychology, 10,1900:93-102.
39. Πράσφατες έρευνες υποστηρίξουνon «ηκορχιξόλη σε ιδιαίτεραυψηλάεπίπεδακαι επί
μακράν προκαλεί τον περιορισμό των διακλαδώσεωντων vcuQtfvwvσια εγκεφαλικάκέ­
ντρατα οποία είναι υπεύθυναγια τημετατροπήτηςβραχυπρόθεσμηςσε μακροπρόθεσμη
μνήμη (δηλαδήτον ιππόκαμπο). Ακόμησοβαρότερο, ηιπί μακρόνπαραγωγήυψηλώνεπί­
πεδων χορτιζόλης καταστρέφει τα ιπποκάμπεια κύτταρα». James Ε. Zull, The Art of
Changinga Brain: HelpingPeopleteambyUnderstandingHowtheBroinWorks,Sterling,VA:
Stylus Publishers, 2002. To παραΐεταμενο στρες και ηκατάθλιψηοδηγούνστηβλάβητου
ιπποκάμποί), όπως φαίνεται σε ανθρώπους με διαταραχήμετατραυματιχούστρες και σε
γυναίκες με σοβαρή κατάθλιψη. Σε αιηότοσυμπέρασμακαταλήγουνο Robert Sapotosky
(Stanford University) και η YvetteShelioe(WashingtonUniversityin St. Louis)' αναφορά
στο: Robert S. Boyd, “ScientistsFindBrainContinuestoReadaptThroughoutLifeMUtami
Herald, 17May 2000- βλ. wu RichardDavidson, DC Jacksonft NedH. Kahn,"laaotioo.
298 Ο νέος ηγέτικ

Plasticity, Context and Regulation: Perspectives from Affective Neuroscience”»Psycho*

bgkalBulkuu 126, fk2000:890-909.
40. David A. Kolb λ Richard E. Boyattis, “Goal-Setting and Self-Directed Behavior Change”,
Human Retatkms. 25.5.1970.43W$7
41. Paul R. Nail. Geoff MacDonaldA David A. Levy, “Proposal of a Four-Dimensional Model
of Social Response'’, Psychological Bulletin, 126,5,2000:454-470.
42. Morgan W. McCall Jr.. Michael M- Lombardo A Ann M. Morrison, Lessonsfrom Expe­
rience: ffov Successful Executives Develop οn the Μκ Lexington. MA: Lexington Books,
1908. Ηοχετιχηέρευναγια to σνγχεχριμένοείδοςσυμβουλευτικήςχαι προγύμνασες είναι
σε εξέλιξηand τηνχοθηγήτρκ! KathyKram(Boston University) σε διασύνδεσή με to Κέ*
ντροΔημιουργία Ηγεσίας.
43. Αναποφασίσετε να αναζητήσετε αηφουλογιανα αναπτύξετε ας συγκεκριμένες ηγετικές
δεξιότητες, βεβαιωθείτεόη είναι εξοικειωμένος με ας καλύτερες κατευθυντήριεςχρακ*
χές για την ανάπτυξη της συναισθηματικής νοημοσύνης στους ηγέτες. Πολλοί σύμβουλοι
δεν έχουν motec γνώσεις. Βλ. Daniel Goteman, Workingwith Emotional ImeR^ence, New
York; Bantam, 1998{ΗΣυναισθηματικήΝοημοσύνηστοΧώ$οτης Εργασίας, Αθήνα: Ελλη­
νικά Γράμματα. 2000)· Cary Cheraiss AMitchell Adler, PromotingEmotional Intelligencein
Organizations: Make TraininginEmotional IntelligenceEffective, Washington, DC: American
Society for Training and Development, 2000.
44. Jennifer Reingold, ‘'Want to Grow as a Leader? Get a Mentor”, Fast Company, January
2001:58-60.
45. Richard E. Boyatzis AJames A. Burruss. Validation ofa Competence ModelforAlcoholism
Counselors in die Navy- Final Report on Comma Number: N00123-77-C-0499, Washington
DC: US Navy, 1979' James A Borross A Richard E. Boyatzis, Continual Validation of o
CompetenceModelforAkohoHsmCounselorsindieNaiy-Fatal Report on Contract Number.
N002- 444044521, Washington DC: US Navy, 1981. Richard R. Carkhuff, Helping and
Human Relations:APrimerfor Layand Professional Helpers, vol. 1Selectionand TrainingA
vol. II Practice and Research, NewYork: Holt, Rinehart A Winston, 1969- Ted P. Asay A
Michael J. Lambert, “The Empirical Case for the Common Factors in Therapy:
QuantitativeFindings”, στοTheHeart andSoul ofChange: What Worksin Therapy, MarkA.
Hubble, BarryL. DuncanAScott D. Miller (eds.), WashingtonDC: American Psychological
Association, 1999.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ9
1. Alan B. Krueger, “EconomicScene”. TheNewYorkTimes, 7 December 2000, C2,
2. R. Meredith Belbin, TeamRolesat Work, London: Buttcrworth-Heineman, 1996.
3. Thomas Lewis, Fan Amini A Richard Lannon, “A Genera] Theory of Love”, New York:
RandomHouse, 2000.
4. Μερικές από τις«ο εχτενείς εργασίες σχετικά με ιη δυναμικήτης εξουσίας έχουν πραγ-
 Σημαώ<ηις 299

ματοποιηθεί από συνεργάτεςτουΙνστιτούτουA. Κ. Rice. Γιαmoεξαντλητικήvutrmr\&\

της βασικής έρευνας βλ. Arthur D. Colman AW. HaroldButton (eds,), GroupRelations
Reader J, Washington DC: A. K. Rice Institute* Arthur D. Cotoian &Marvin H. Getier
(eds,), Group Relations Reader2, Jupiter, FL' A. K. Rice Institute, 1985. Γιαμιασύντομη»
πιο πρόσφατη επισκόπηση της επίδρασης τον ηγέτη στοπεριβάλλοντης επιχείρησηςβλ
Michel Deschapelle, “The National Conference Has Helped my Career”, Speaking of
Authority, vol. 7,1, Jupiter, FL: A. K. RiceInstitute, 2000. Γιαμιαανάλυσησχετικάμετην
επίδραση ενόςηγέτηαπόμειονοτικήομάδαστησυνακΛημαβήπραγματικότηταrowομά­
δων βλ. Kathy Ε. Kram & Marion McCoHom Hampton, “When Women Lead: The
Visibility-Vulnerability Spiral", στο The Psychodymnties ofLeadership, Edward B. Klein,
Faith Gabelnick &Peter Herr (eds.). Madison, CT: PsychosocialPress, 1998.
5. Rosamund Stone Zander &Benjamin Zander, TheArt of Possibility; TransformingPro­
fessionaland Personal Life, Boston: HarvardBusinessSchool Press, 2000.
6. Jon R. Katzenbach &Douglas K. Smith, The WisdomofTeem, Boston: HarvardBusiness
School Press, 1993.
7. Vanessa Urch Druskat &StevenB,Wolff,“GroupFototiofndlBtefligaKcaudlisIdoeaoc
on Group Effectivene»*, cno The Emotionally Intelligent Workplace: HowtoSelect For,
Measure and Improve EmotionalInte&genceinIndividuals, GroupsendOrgomtms, Cary
Chemiss &Daniel Goteman(eds.), SanFrancisco:Jo$sey-B«s.2001. Βλm VaoesstUicb
Druskat & Sieved B. Wolff, "Building the Emotional Intefltgtnce of Groups", JbrwM
BusinessReview, March2001:81-90.
8. Leroy Wells, “The Gronp-a$*a-WholePerspectiveaodItsTheoretical Roots", στοColmao
AGeller(eds.),Giw^/lie£UNMsReedrr2(0a.).
9. Susan Wheelan AFiances Johnston, “TheRoleofInformal MemberLeideninaSystem
COntainugFonnal Leaders^SmiffGroupRereertA27,1,1991*33-S5.BLeiMn|c SusanA
Wheelan, CreatingEffectiveTeams, ThousandOaks,CA-SagePublicaiioiis, 1999.
10. Η αυξημένη προσοχή αναφορικάμετον εαυτό, ιούς άλλουςκαιτοπεριβάλλονδενείν®
μια έννοιαπου χρησιμοποιείται συχνάστησχετικήμετιςεπιχειρήσειςβιβλιογραφία, θε­
ωρείται ωστόσο ουσιαστική για τηνφυχρσυναισθημαηκήυγείακαι τις αποτελεσματικές
διαπροσωπικές σχέσεις, και θεμελιώδηςγιατηδιαμόρφωσητηςαυτοεπίγνωσης.Σεεπίπε­
δο ομάδαςη οννειδητόαμακαιη αυξημένηπροσοχήδημιουργούνένασύνολοκοινώνκα­
νόνων, που εκδηλώνονται σε συμπεριφορέςόπως ησυμμετοχήσηςομαδικέςδιαθέσει:, η
διατύπωση μηεκφρασμένωναγωνιώνκαι ελπίδωνήηυπόδειξηστηνομάδακάποιων6υσ*
λειτουργικών σχημάτων. Ενδιαφέρουσες απόψειςγιαταθέμααυτόπαρουσιάζονται στα
έργα: Robert Quinn, ChangetheWorld:HowOrdinaryPeopleCanAccomplishExtraordinary
Results, San Francisco: Jossey-Bass, 2000*TaraBeaett-Goleman, EmotionalAkkemy:How
the Mind Can Heal the Heart, NewYork: HarmonyBooks, 2001· Dalai Lama, TheArt of
Happiness: AHandbookfor Living, NewYork: RiveiheadBooks, 1998· PhilNoerenherger,
The Quest for Personal Power: TransformingStressintoStrength, NewYork: G.P. Putnam'S
Sons, 1996.
30Θ Ονέος ηγέτης

11. ΤαoiNtuoBgurmxdευφυήάτομαχαιομάδεςχροσέχουνολόκληροtoσύστημα:τονεαυτό,
i»Sδιαπροοωπιχέ;σχέσεις,η; ομάδες,ηςδιομαίκχέ;σχέσεις,τονοργανισμό,toεξωτιρτ-
χόπεριβάλλον,ticπαρεμβάσειςτηνμετόχωνκαιίαλοιπό.Ησυγχεχρτμένηθεώρησητ0°ς
επιτρέπει ναχρίνοννμεποιοτρόποοι πράξειςτουςθαεπηρεάσουντουςάλλους είναι η
ενσυναίσθησηγιαταδιαφορετικάμέρητουσυστήματοςαλλάκαιγιαταάτομαχουσυνδέ­
ονταιμεαυτό. Ηενλόγωάπονηεμφανίζεταιπολύσυχνάστησχετικήμετουςοργανισμούς
βιβλιογραφία. Βλ. Peter Serge, TheFifthDiscipline: TheAt and Practiceof theLearning
Organization, NewYork: Doubleday, 1990. Βλ επίοης Anthony J. Dibella St Edwin C.
Nevis. HowOrganisationLearn:AnIntegratedStrategyorBuildingLearningCapability, San
Francisco: Jossey-Bass, 1998.
12. Ηάποφηonοι ομάδεςπερνούναπόσιάδιαανάπτυξηςσυνιεηάτηβάσηεηςέρευναςανα-
φοριχάμετηδυναμικήτωνομάδωνχαιτηνομαδικήαχοτελεσμαηχότητα. Γιαμιαεπισκό­
πησητη; θεωρία; και γιατην εφαρμογήτη; στοπεριβάλλοντης επιχείρησης βλ Susan
Wheelan, GroupProcesses:ADevelopmentalPerspective,Boston: Allyn&Bacon, 1994.
13. KerraynSmithStDavidBerg,ParadoxesofGroupLife, SanFrancisco: Jossey-Bass, 1990.
14. ΠαρόλοποντοΕρωτηματολόγιοΗγετικώνΙκανοτήτων(EC1)χρησιμοποιείται γεωχάστο
πλαίσιοτη; μεθόδουτων360βαθμώνωςεργαλείογιατηναναιροφοδόιησημεμονωμένων
ατόμων, αναθροιστούνόλε; οι ατομικέςβαθμολογίεςτωνδεξαηήηνηαραυσιάξεται μια
πολύενδιαφέρουσαεικόνατουσυνόλουτωνδυνατώνκαιίωναδόωπννσημείωντηςομά­
δας.Επίτονπαρόντοςημέθοδο; βρίσκεταιυπόδιερεΰνηση-υπάρχουνενδείξεις(«χ.από
τι; πάμπσλλι; συζητήσειςπουείχαμεμεταστελέχηκαιας ομάδεςτουςσεσχέσημεανιά
ταστοιχεία) όηΟΙαθροιστικέ; βαθμολογίεςκαταδεικνύουνιάσ»αςυκοχετμενεςνόρμες
όοοχαι τιςδεξιότητεςτηςομάδας.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ10
1. StephanieΝ.Mehta,‘What MinorityEmployeesReallyWant”,Fortune, 10July2000:181.
2. BeulahTrey, “Trust intheWorkplace: Takingthe Pulseof Trust between Physiciansand
Hospital Administrators", αδημοσίευτηδιπλωματική εργασία, Unmnshyof Pennsylvania,
1998.
3. Annie McKee &Cecilia McMillen, "Discovering Social Issues: Organizational Develop­
ment in aMulticultural Community”, Journal ofAppliedBehavioral Sciences, 28, 3, 1992:
445-460. Γιαμιαανάλυσητουθέματοςτηςχοινωντχήςχραγμαακσιηταςχαιτοντρόπουου-
σχέτισή; τη; μετηδιεργασίατη; αλλαγήςβλ EdwinC. Nevis,JoanLancourt St HelenG.
Vassalo, IntentionalRevolutions:ASevenPoint Strategyfor TransformingOrganizations. San
Francisco: Jossey-Bass, 1996.
4. Annie McKee &Cecilia McMillen, ‘DiscoveringSocial Issues: Organizational Develop­
ment ina Multicultural Community”(ό.π.). Εκτόςοπόtoόυναμιχή&ερεόνηση, οε άλλες
εκδόσειςμαςχρησιμοποιήσαμεχαι τουςόρουςοννεργαιιχήόιερεύνησηχαι ονν-όιερεννη-
οηγιαναπεριγράφουμετηδιαδικασίααναζήτησηςτωνυποκείμενωνπαραδοχών, τωνχα-
 Σημειώσεις 3β1

γόνωνχαι της συναισθηματικήςπραγμααχΛηταςμ»οργανισμόν. ΥκΑτήαφετηνέκ

φράσηδυνμμιχήώερεύνησηστηδουλειάμαςμετουςοργανισμούςεπειδή«πΜχλάπε­
ρισσότεροτηνπροσανατολισμένησιηfipdoqμεθοδολογίαatmακολουθούμε. (Αδύοάλ­
λοιόροιαναλύονταιmo EdgarSdiein,Oigwimk»Devdopnenl:Scam,Technology,
ofPhlosophy?",OrganizationPcmiopacntDmioa,AcadeayefManugeaeal,WeUag-
ton, DC, 1989*Peter Reason. “TheCooperativelaqairyGroup",<noHuronRepaym
Action: DevelopmentsinNewPmutipntieseorcKPeterReason(ed-XMtuhuiyPaA:Sage.
19*8. Πομιαάλλησχετικήθεώρησητηςμεθόδου(ft.aaκεφάλαιοwvPeterSaansenJt,
Diana Whitney & Therese F. Yaeger, oao Appreciative Ινφιητ MMmg Ikmm
OrgmizationΓοκαηέαΡαΜιι*TheoryofGkayr.DavidCboperrider(ed.),Champaign.fL:
Stipe»Publishing, 1999.
5. Ruth L. Jacobs, “UsingHmhi ResourceFunctionstoEnhaaceΕηοϋοηι)laelyptarf",
otoTheEmotiono/lpbileiitcntWorkplace:HowtoSelectfor.MeasureandImproveFmotio-
nttl InteBigenceinInAiviAmak,Groupsand(Agmizetmr.CaiyCkerntss&DanielGolonaa
(eds.), SanFrandsoo:Jossey-Bass.MOL
6. WarrenBennisSt BunNanas,Leaders:Sumgies/brraiiugChsgr.NewYorkHarperA
Row, 1985.
7. MonicaSharma&J. TtiUoch,"Commentary:UnfinishedBusiness",UNICEF,Thehopes
ofNations19%:Health. Βλ καιlutp.7/www/UNICBF.org/(ion9(>/liniifini.hiB(10Οχτωβρί-
ου2000).
8. DavidSmith, “LeadershipandProfessionalCompetencies:ServingHigherEducationinan
EraofChange”,αδημοσίευτηδιπλωματικήεργασίσ,UniversityofPesnsytvmu,2009.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ11
1. Peter Senge, TheFifthDiscipline: TheAnaidPracticeoftinLearningOtgantMM.New
York: Doubleday, 1990- Sarita ChawlaAJohn Renesch(eds.),LearningOrganuetions:
DevelopingCulturesfarTomorrow'sWorkplace.Portland,OR:ProductivityPress,1995.
2. DavidH. Maister, CharlesH.GreenARobert M.Galfoid,TheTrustedAdvisor.NewYork:
TheFreePress. 2000.
3. Ημέθοδος ανα.ττνχθηχεcurdτηFranJohnstontooIvrmiothouθεραπείαςΓΚεσιάλτtov
ΚΧίβελανι, γιανακαλύψει τηνανάγκηγιαπερισσότεραδιαφορετικάείδηστοιχείωνπου
πρέπειναέχειστηδιάθεσήτουέναςσύμβουλος.Ημαβηαηχήδιεργασίαδιευκολύνεταισε
πολύμεγάλοβαθμέότανοσύμβουλοςέχειτηνευκαιρίαναδειτονηγέτηενδράσει-και
έχει απτάπαραδείγματαπάνωσταοποίαθαβασιστείγιανατονβοηθήσει.
4. Ηέκφραση «ευρετήριοπαραδοξοτήτων»χρησιμοποιείταιαπότονJonnoHanafin, πρόε­
δροτουΠρογράμματοςΔιεθνούςΟργάνωσηςκαιΣυστημάτωνΑνάπτυξηςτουΙνσητούκ»
θεραπείας Γκεστάλτ, γιαναπεριγράφειπώςμπορείκανείςναχειριστείtovτρόπομετον
οποίο οι άνθρωποι μαθαίνουννέες, προχλητιχέςκαι πιθανώςαπειλητικέςπληροφορίες
χαι διαφορετικέςπροσεγγίσεις. Στοπλαίσιοτηςανάπτυξηςηγετικώνικανοτήτωναιπόση·
 M2 Ο ν(ος ΥΡέτγς

Hcwvfi on οι διεργασίες -και οι άνθρωποι χου βοηθούν σ' αυτές- θα πρέπει να προτεί­
νουνστουςσυμμετέχοντες μιαμοναδικήκαι σχετικά εκτόςτωνσυνηθισμένων προσέγγιση,
όχι όμωςκαι τόσοδιαφορετικήώστε νατουςαναστατώσουν.
5. DavidA. Kolb.Experiential LearningExperienceas the SourceofLeaningandDevelopment,
Englewood Cliffs, Ni: Prentice-Hall, 1984.
6. Οι βασικέςαρχές της μάθησης στηνπράξη, τις οποίες χαι αναφέρουμε στο βιβλίο μας, εί­
ναι προϊόν της πολύχρονης εργασίας μας με ηγέτες και οργανισμούς. Για μιαγενική αα-
σχάιηση του θέματος βλ. David L- Dotlich & James L Noel, Action Learning: Horn die
World's TopCompaniesAreRecreatingTheirLeadenand Themselves, San Francisco; Jossey-
Bass. 1998.
7. Linda Pittari &Annie McKee, “Gelling Bullishabout Leadership", παρουσίασηγια λογα­
ριασμότηςLinkage. Chicago, 2001.

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑA
1. Οι καλύτερες μελέτες χρησιμοποιούν μεθόδους οι οποίες προσδιορίζουν νς συγκεκριμέ­
νε: ικανότητες που ξεχωρίζουν τους «αστέρες» από το μέσο όρο. Περιγραφή στο; Lyle
Spencer & Signe Spence, Competence at Work, NewYork, Wiley, 1993. Η ανάλυση του
Daniel Goleman για το ίδιο θέμα παρατίθεται στο βιβλίοτου Workingwith Emotional In*
telhgence. NewYork- Bantam. 1998 (ΗΣυναισθηματική Νοημοσύνη στο Χώρο της έρμα-
σώς, Αθήνα: Ελληνικά Γράμματα, 2000).
2. Βλ. Daniel Goleman, “Emotional Intelligence: A Theory of Peiformence", στο The Emo­
tional Intelligent Workplace(0jl).
3. Spencer &Spencer. ‘'Competence at Work”(0jl).
4. Τα ευρήματαher αντανακλούν nc πραγματικές συνάφειες μεταξύ συναισθηματικής νοη­
μοσύνης(EQ) και δείκτηνοημοσύνης(IQ), καθώς κυμαίνονται απότημηδενική έωςτη μέ­
τρια θετική συσχέτιση, ανάλογα με τις μετρήσεις που χρησιμοποιεί η καθεμιά από αυτές
(σύμφωναμεαναφορέςτων ReuvenBar-Onκαι John Mayer σε συνέδριογιατη συναισθη­
ματικήνοημοσύνηπσνπραγματοποιήθηκε στοΛονδίνο, στις 18MOtov2000). Τα ευρήματα
ωστόσο δεν βασίζονταν στις πλέον αυστηρές αρχές, αφού θα έπρεπε να σνμπεριλάβουν
ανθρώπουςαπότοπλήρες εύροςτον δείκτηνοημοσύνης (από τη νοητική υστέρηση έως τη
μεγαλοφυή). Μιατέτοιαμελέτηόμωςθαείχε μόνοακαδημαϊκόενδιαφέρον σε ό,τι αφορά
το θέματων ηγετικών ικανοτήτων. Στο χώροτης εργασίας, και ειδικά σε επίπεδο διοίκη­
σης, επιστήμης και τεχνολογίας, αυτοί που αναλαμβάνουν ηγετικό ρόλο βρίσκονται ήδη
πολύ φηλάστην «καμπύλη»νοημοσύνης (καθώς η επιλογή τοος γίνεται με πολύ αυστηρά
κριτήρια χαι προαπαιτεί το είδος της νοημοσύνης που καλλιεργείται στην εκπαίδευση).
Επομένως, μόνομεταξύανιώνίωνατόμων μπορούν οι οργανισμοί να αποφασίσουνγιατη
<ηρπχή αξία μεταξύ EQrun IQόταν έχουν να επιλυσσυν θέματα προσλήψεων, διαδοχής
χαι ανόπιυζης ηγεαχώναωοφυτ.
5. Lyle Spencer, "The Economic Valet of Emotional Intelligence Competencies and EIC*
 Σημαώαας Μ

Based HRPrograms", στοTheEmotionallyIntelligenceWorkplace(6X).

6, Richard R Boyatzis, Daniel Goleman & Kenneth Rhee, “Clustering Competence in
Emotional Intelligence; Insights fromthe Emotional Competence Inventory(£CI)W
, oro
Handbook of Emotional Imlhwnce, Reuven Bar-On &James D.A. Parker (eds.), San
Francisco: Jossey-Bass, 2000:343-362.