Sandra Božić

Savetovanje u organizaciji ispit

Prezentacije:
!!! Šta je organizaciono savetovanje?

To je savetovanje koje plaća radna organizacija za svoje zaposlene. Zapravo, Berridge (1997) ga
je definisao kao: sistematsko, organizovano i kontinuirano pružanje saveta i savetovanja, koju
organizuje i plaća poslodavac, sa ciljem pomoći zaposlenima i njihovim porodicama u rešavanju
problema vezanih za rad i neke vanjske izvore.

Organizaciono savetovanje uključuje tri komponente: organizacija, zaposleni, savetnik.

!!! Mogući odnosi:

1. Radna organizacija plaća i zaposlenog i savetnika,

2. Radna organizacija unajmljuje određenu agenciju koja organizuje i sprovodi savetovanje,
3. Radna organizacija plaća zaposlenom za angažovanje slobodno izabranog nezavisnog
savetnika

Savetnici nude poslodavcu uslugu koja je vrednovana od strane zaposlenih, ima potencijal da
umanji troškove kroz smanjenje odsustva sa posla, skida pritisak sa menadžera kroz sposobnost
da na konstrukovan način rešava probleme sa "teškim" osobljem i takođe doprinosi reputaciji
kompanije. Kroz rešavanje ličnih problema, poboljšava se opšte stanje zaposlenog, motivacija, a
samim tim i produktivnost (doprinos psihologije kroz pružanje savetovanja na radu)

 Glavni ciljevi savetovanja u organizaciji?

1. Poboljšanje stanja pojedinca - smanjenje simptoma, broja ličnih problema...

2. Smanjenje neprilagođenog ponašanja - izostanaka s posla, konflikata na poslu...

3. Podizanje motivacije i radne efikasnosti pojedinca, a samim tim i radne organizacije.

Cilj savetovanja je pomoći nekome da shvati svoju situaciju i svoje mesto u njoj, i da na taj
način odabere svoj put razvoja i napretka.

Suština organizacionog savetovanja je otkriti izvore problema, pritiska i stresa, kako bi se

smanjili troškovi lečenja, bolovanja, zamene ili troškovi upošljavanja i obučavanja novih
radnika. Prilagoditi sadržaj potrebama zaposlenih I pomoć u vidu tretmana (psihoterapija),
podrška u suočavanje sa stresom (savetovanje) ili sprovođenje preventivnih programa
(edukacija).
  Šta su zadaci radno-organizacionog savetnika?

1. Osnivanje preduzeća – selekcija i klasifikacija radnika

2. Vođenje zaposlenog kadra - radna adaptacija, upravljanje karijerom

3. Problemi vezani za stres na radu – problemi iz radne sredine, problemi individue i oni
problemi koji utiču na rad a ne proističu iz radne sredine. Savetovanjem se rešavaju i menjaju
ovi problemi. Savetnik je zaokupljen prevencijom ili tretmanom.

 Zanimanje organizacionog savetnika je u porastu iz sledećih razloga:

1. Zaposleni i poslodavci uviđaju da problemi na radu i kod kuće značajno utiču na radnu
efikasnost.

2. Traženje psihološke pomoći nije stigma – problemi stresa i njegovih efekata široko su
prisutni u svesti.

3. Sve je više empirijskih ispitivanja o povezanosti psiholoških problema i njihovih efekata

na posao.

 Kome se daje savet i na kom nivou?

1. Organizacioni nivo - Menadžment organizacije: razvoj upravljanja, saveti o politici

organizacije, razvoj novih sistema i sredstava, povratne informacije o trendovima...

2. Grupni nivo - Radna grupa ili tim: prepoznavanje stresa i veštine vladanja sobom,
procena ugroženosti psihičkog zdravlja, podsticanje timskog rada, procesno konsultovanje tj.
facilitacija razumevanja,

3. Individualni nivo - Pojedinac: savet, konsultacija, savetovanje, terapija.

 Izvori i razvoj organizacionog savetovanja?

Razvoj Progama za pomoć zaposlenima u SAD početkom 60-ih započeo je kao pomoć radne
organizacije za smanjivanje alkoholizma na radnom mestu, a kasnije se proširio na brojna
socijalna pitanja.
Primena organizacionog savetovanja počinje tokom 70-ih godina prošlog veka.

 Zakonske osnove organizacionog savetovanja?

Od 1990. donose se zakoni o zaštiti zdravlja i bezbednosti na radu. Politika Vlade je usmerena na
podsticanje poslodavaca da brinu o zdravstvenim uslovima rada, stresu i dobrobiti
zaposlenih.Politička orijentacija društva na humanitarna, ekonomska i pravna pitanja podržava
radno-organizaciono savetovanje.
  Šta sve uključuje savetovanje?

Pružanje savetodavne usluge, interakciju, odnos. Repertoar intervencija (metode, strategije) I

psihološki proces ( ko, kako i kome nešto radi, pomaže + ličnost savetnika). Savetovanje je
definisano kroz ciljeve, klijentelu i odnos prema psihoterapiji.

 Bitne pretpostavke i uslovi savetovanja?

Carl Rogers – je osnivač profesionalnog savetovanja klijentom usmerene terapije. Potencijal za

promenu i samorazvoj se nalazi u samoj osobi. Bitni uslovi rasta proizilaze iz odnosa savetnika i
klijenta:

1. Autentičnost i iskrenost savetnika,

2. Bezuslovno prihvatanje i poštovanje klijenta,
3. Empatija sa klijentom – pažljivo slušanje i razumevanje značenja osećanja klijenta.
4. Odnos je demokratičan, ravnopravan, prijateljski.

 !!! Osobine ličnosti savetodavca?

1. Kompetentnost i motivisanost,
2. Empatijsko razumevanje,
3. Uvažavanje klijenta,
4. Autentičnost,
5. Kongruentnost,
6. Aktivno i potkrepljujuće slušanje
7. Demokratičnost i poverenje

 Šta rade psiholozi u praksi?

Koriste različite veštine, znanja i uloge kako bi uspešno obavili svoj posao. Pomažu – učiteljima,
roditeljima, deci, lekarima, bolesnicima, direktorima, radnicima, sindikatima, državnim
organima, javnosti. Njihovo područja rada je - klinička, školska, poslovna, upravna (državne
službe), forenzička, sportska, saobraćajna, socijalne službe...

 Situacije koje zahtevaju psihološko savetovanje?

Neka nesreća u životu ili na poslu, zlostavljanje, gubitak bliske osobe, rastava braka, konflikti,
teška bolest, hendikep,mentalni poremećaj, zavisnost od droga, resocijalizacija, izlazak iz
zatvora...

 Izvori kompetencija psihologa su:

1. Znanje - školsko, akademsko, opšte

2. Teorije – opšte, posebne i specifične
3. Istraživanja – posebno planirana
4. Iskustvo – neposredno i posredno
Svaki od ovih izvora ima svojih prednosti i ograničenja. U praksi se većina saveta temelji na sva
4 izvora.

 !!! Različite uloge psihologa? Uloge psihologa – praktičara su:

1. Psiholog kao savetodavac - Savetuje pojedince, grupe i organizacije u celini. Pomaže ljudima
da otvoreno govore, izražavaju svoja osećanja i misli, adekvatno odgovaraju i reaguju, da bolje
upoznaju svoje probleme i objektivnije vide i tumače ono što ih zaokuplja. Uloga savetovanja
vrlo je istaknuta u problemima adaptacije, lečenju bolesti, rešavanju konflikata, izboru
zanimanja, profesionalnoj selekciji, pomoć žrtvama, pregovaranju i uopšte u pomaganju ljudima
da se bolje nose sa poslom i životom.
2. Psiholog kao kolega, saradnik – je član tima i saradnik drugim stručnjacima.
3. Psiholog kao stručnjak, ekspert - za razna pitanja od opšteg ili posebnog intersa u skladu sa
njegovim stručnim znanjem, teorijama, iskustvom.
4. Psiholog kao metodolog - Razvija merne instrumente i tehnike za analizu i rešavanje
različitih problema:
- Testovi ličnosti i sposobnosti
- Metode učenja i efikasnosti
- Metode rešavanja problema
- Metode modifikacije ponašanja
- Metode socijalnih veština
5. Psiholog kao istraživač - Planira i sprovodi različita istraživanja, prikuplja podatke, analizira,
donosi zaključke i piše izveštaje. Nastoji da bude objektivan, nepristrasan i neutralan – kontroliše
faktore subjektivnosti. Provodi evaluativna ispitivanja korišćenjem naučnih metoda i objektivnih
kriterijuma. Naglašava potrebu za eksperimentalnim dokazima i mogućnost replikacije
ispitivanja.
6. Psiholog kao teoretičar - Teorije se sastoje iz više opštih međusobno povezanih načela i
zakonitosti koje se iznose u vezi tumačenja nekog problema ili dobijenih empirijskih podataka.
Teorija može da posluži kao osnova, polazište, usmerenje za metod istraživanja i način
tumačenja i predviđanja neke pojave i ponašanja. Teorija treba biti izvedena iz empirijskih
nalaza.
7. Psiholog kao posrednik promena - Psiholog je orijentisan da pruža pomoć pojedincima,
grupama, institucijama i oganizacijama. Psiholozi smatraju da će njihov rad promeniti ljude i
društvo nabolje.
8. Psiholog kao edukator i trener
9. Psiholog kao mentor i advokat
10. Psiholog kao rukovodilac, menadžer
  Govor tela?

Bitan je kontakt očima, poza, pokreti, gestikulacija, izraz lica. Razlozi korisnosti govora tela su:

1. Razjašnjavanje značenja
2. Oslobađanje nervoze
3. Naglašavanje i regulisanje
4. Ustanoviti pažnju

 Glas i izgovor?

Izgovor je važan za ispravno shvatanje informacija. Dva aspekta izgovora individualnih reči su:

1. Naglašavanje reči
2. Foneme (individualni zvukovi)

Glas ističe značenje reči i utiče na atmosferu. Pet karakteristika glasa su: glasnoća, visina,
brzina, varijetet, pauze.

 Princip odraza ili refleksije u savetovanju?

Klijent pred savetnikom treba da govori kao pred ogledalom. Savetnik je osoba koja reflektira
što je moguće vernije ono što je osoba kazala i izrazila. U tom odražavanju ne sme biti
savetnikovih izvijanja. Tako se osoba može suočiti sa nekim svojim osobinama na nov način, što
može iskoristiti za lični rast i promenu. Ljudi suočeni sa takvom podupirućom refleksijom
počinju sami sebe pažljivije slušati i jasnije doživljavati, prilikom čega se povećava klijentova
svesnost da napreduje od opšteg prema specifičnom shvatanju, od površine prema dubljoj
percepciji, od misli prema osećanjima, od apstraktnog i nejasnog prema konkretnom i jasnom
problemu.

 Aktivno slušanje

1. Ne prekidati sagovornika, dopustiti da završi misao do kraja.

2. Postavljati potpitanja i otvoreni tip pitanja u vezi informacija koje su dobijene od
sagovornika.
3. Uzdržati se od vrednovanja izjava sagovornika
4. Obratiti pažnju na neverbalnukomunikaciju – posebno kontakt očima
5. Povremeno rekapitulisanje sadržaja razgovora
6. Upotreba ključnih reči
7. Poštovanje pauza tokom razgovora da bi sagovornik imao vremena da iznese svoje msli

 Prepreke savetovanju?

1. Kada se savetnici bave sobom a ne drugima.

2. Opreznost i zauzimanje profesionalnog stava,
3. Saosećanje i sažaljenje umesto empatije, rame za plakanje umesto efikasnog slušanja
  Osnovna svojstva savetovanja kao terapijskog procesa su?

1. Odnos podrške i jačanje samokontrole,

2. Očekivanje promene u smeru kretanja na-bolje,
3. Specifične tehnike na koje se pojedinac kome je potrebna pomoć može osloniti –
samopomoć.

- Vežbe relaksacije: disanja, mišićne relaksacije

- Vizualizacija, vizuelno zamišljanje situacije,
- Sugestivno delovanje, autohipnoza i hipnoza,
- Racionalno-emotivno-bihevioralne tehnike:REBT
- Geštalt, transakciona, psihodinamska i druge.

 Uspeh u terapiji i savetovanju zavisi od tri ključna faktora?

1.Terapeuta – osobine ličnosti, želja, znanje

2. Klijenta – problemi koje ima (zbog sebe ili zbog drugih).

3. Međusobnog odnosa i dinamike procesa.

 Faze ili periodi terapijskog procesa su?

1. Ulazni (uvodni) intervju – upoznavanje klijenta: struktura ličnosti, dubina i vrsta regresije,
objektni odnosi, odbrane, motivacija za psihoterapiju. Balint (1965) - ističe tri momenta za
početak intervjua: 1. plan intervjua, 2. priprema klijenta, 3. stvaranje atmosfere.

2. Probni period – postavljanje radne dijagnoze u okviru indikacionog područja.

3. Terapijski savez i ugovor – uzajamne obaveze

4. Period sprovođenja dinamičke terapije – primena izabrane tehnike lečenja, terapije,

savetovanja.

5. Završni period i raskid ugovora – prestanak terapije, razrešenje transfera, prekid odnosa.

Ispitna pitanja:
1.Činioci koji održavaju izbor zanimanja i donošenje odluka o karijeri?

“Karijera” – je promenljiva kategorija, koja se brzo i lako menja kako zbog promena u
interesovanjima, sposobnostima i vrednostima pojedinca, tako i zbog promena u radnom
okruženju.
Činioci koji utiču na izbor zanimanja I donošenje odluka o karijeri mogu biti:

a) Unutrašnji
1. Lični interesi
2. Veštine
3. Vrednosti rada
4. Lični kvaliteti
b) Spoljašnji

1. Ekonomski uslovi (ekonomska kriza)

2. Razvoj tehnologije
3. Razvoj radnog procesa i uslova rada
4. Sredina u kojoj se živi
5. Potrebe tržišta rada
6. Karijerni izbori u porodici
7. Karijerne predrasude

Zanimanje je dobro izabrano ukoliko su aktivnosti koje to zanimanje zahteva usklađene sa

sposobnostima, osobinama ličnosti i interesovanjima, kao i sa dominantnim potrebama, željama i
očekivanjima individue.

2.!!! Intervju na radnom mestu?

Procenjivač se sastaje sa osobom na radnom mestu što doprinosi uverenju intervjuisanog da je

procenjivač zainteresovan za njegov posao. Intervju na radnom mestu daje doprinos razumevanju
psihološkog iskustva osobe u vezi svog posla. Procenjivač mora pristupiti empatično, sa željom
da uči nešto novo i interesom da sazna kako svaka osoba doživljava svoje radno okruženje. Sami
izveštaji radnika imaju najbolju validnost kad je reč o njihovom doživljaju posla.

 Sprovođenje intervjua na poslu

Psiholog bi trebalo da se predstavi na početku intervjua i da objasni ciljeve, svrhu i strukturu

intervjua. Zatim da prepozna moguće otpore i nelagodnosti koje bi pojedinac mogao imati i da ih
ublaži ili kontroliše. Takože bi trebalo da iskustvo interakcije učini konstruktivnim tako da
intervju bude plodonosan za obe strane – da je neprekidno zainteresovan za autentično iskustvo.
I naravno da ne izriče sudove i ocene, već da ohrabruje i prihvata iskrenu individualnu reakciju i
doživljaje.

 Beleženje intervjua

Treba zabeležiti dovoljno podataka tokom i nakon intervjua za pravljenje adekvatne analize.
Specifične forme beleški variraju zavisno od sklonosti, veština i pamćenja procenjivača, od
specifične situacije i reakcije intervjuisanog na vođenje beleški. Treba zabeležiti redom šta
intervjuisani kaže, radi ili oseća, uključujući reakcije na druge, na procenjivača, kao i reakcije
procenjivača na intervjuisanog. Zapis intervjua posebno treba da istakne specifične događaje,
aktivnosti, reakcije i interakcije, kao i pitanja intervjuera.

 Karakteristike intervjua na radnom mestu su:

1. Intervjuisani u početku daje prilično opšti opis, dok se procenjivač interesuje za detaljniji
sadržaj.
2. Intervjuisani može da izrazi nepoverenje - može da se plaši kako će procenjivač postupiti
sa informacijama, ili smatrati da je neprikladno da govori o onome za šta se intervjuer
interesuje.
3. Procenjivač treba da pruži pomoć, da ohrabri, kako bi ispitivani sa njim slobodno
komunicirali. Procenjivač mora uveriti ispitivanog da nema nameru da kontroliše i
ocenjuje.
4. Intervjuer od početka ističe da je ono što dobija od ispitanika strogo poverljivo.
5. Intervju na radnom mestu dozvoljava procenjivaču da posmatra kako osoba reaguje na
radne zahteve i uslove, što predstavlja mali uzorak ukupnog radnog ponašanja i radnog
veka osobe.
6. Procenjivač tako vidi radne aktivnosti, poslove, interpersonalne transakcije, izvore
opterećenja i frustracija, i druge aspekte rada koji mogu da imaju psihološki i
emocionalni uticaj na osobu.
7. Prisustvo procenjivača na radnom mestu omogućava da se dopune i validiraju izjave
ispitanika, da se prosudi i razlikuje ono što pojedinac želi ili veruje da je istina, od onoga
što jeste objektivna istina.

 Razlike intervjua i drugih kontakata

Intervju na poslu treba razlikovati od drugih konsultativnih kontakata sa ljudima na poslu. Kod
intervjua na radnom mestu uzorkovanje posla je slučajno, mogući su kontakti sa više pojedinaca
ili sa jednim pojedincem više puta. Greške uzorkovanja radnika i poslova su česte.Procenjivač
traga za opštim temama i problemima. Intervju na radnom mestu umanjuje uticaj grešaka time
što standardizuje proceduru intervjua i uzorke posla.

 Struktura intervjua na poslu je sledeća:

1. Trebalo bi da se vrši na razumno standardan način, što ne znači na potpuno isti način kod
svih. Tražena standardizacija znači da je svakoj osobi pružena prilika za ispoljavanje
svog iskustva.
2. Procenjivač bi trebao da nadoknadi individualne razlike u anksioznosti, pričljivosti,
jasnoći opisa.
3. Intervju treba usmeravati prema problemu.
4. Trajanje intervjua treba da bude skoro isto za sve.
5. Obezbediti reprezentativnost uzorka posla.
  Uzorkovanje osoblja za intervju?

Treba da se zaniva na broju glavnih delova organizacije i broju radnih uloga ili okruženja. Susret
najmanje sa po dva pojedinca iz svake radne uloge – zavisi i od raspoloživog vremena, broja i
važnosti radnih uloga i radnika u njima. Uzorkovanje za intervju je takođe u funkciji
procenjivačevih ciljeva i fokusa interesovanja. Procenjivač mora biti svestan reprezentativnosti
uzoraka za pojedine radne uloge ili delove radne organizacije, kako bi adekvatno izvodio i branio
nalaze.

 Individualni savetodavni intervju na radnom mestu

Sprovodi se kod osoba sa ličnim i porodičnim problemima koji utiču na radno ponašanje i
efikasnost. U ovom intervjuu osoba daje informacije o sebi i svom poslu u organizacione svrhe i
ovde je psihološki ugovor drugačiji nego u terapijske svrhe.

Kršenje psihološkog ugovora je:

1. Kada intervjuisani očekuje ili želi da ga procenjivač tretira kao pacijenta i kada on na to
pristane,
2. Kada procenjivač interpretira dobijene podatke od intervjuisanog kao kliničke nalaze i kao
zahtev da se ponaša kao terapeut, i kada procenjivač to prihvati.

 Strategija procenjivača – prilikom Individualnog savetodavnog intervjua na

radnom mestu

1. Da jasno utvrdi prirodu zahteva i bude siguran u motive i nameru osobe,

2. Kaže zaposlenom da je njegov problem prihvaćen i zahtev shvaćen,
3. Skrene pažnju zaposlenom da svrha intervjua nije da se ponaša kao dijagnostičar
4. Pruži prikladan savet zaposlenom kako da dobije profesionalnu pomoć za svoj problem,
5. Kaže zaposlenom da on mora da preuzme odgovornost za buduće kontakte sa
procenjivačem ukoliko želi da nastavi saradnju i razgovor.

 Očekivanja vezana za okončanje procesa procene na poslu

1. Klijent - Nerealna očekivanja, neprecizno opažanje motivacije, osećanje krivice što

nisu bili iskreni, strahovi i nade u vezi ishoda procene, zabrinutost o posledicama,
netačna i iracionalna percepcija procenjivača i njegove moći, očekivanje da prenese
poruke drugima, da bude na njihovoj strani, itd.
2. Administracija – očekuje izveštaj, posebne nalaze i utiske procenjivača o
pojedincima ili delovima organizacije koji su procenjivani.
3. Procenjivač – potrebno mu je vreme za analizu podataka, vodi računa o poverljivosti
podataka.
  Okončanje procesa procene

Trebalo bi ponovo pojasniti ugovor vezan za procenu, pomoći ljudima da prepoznaju svoje
brige i neprikladna očekivanja i nadanja, odati priznanje svima za trud na saradnji i poverenju.
Procenjivač treba da pokaže da nije svemoguć i sveznajući – to je potrebno iz razloga naučne
objektivnosti i skromnosti, ali i kao sredstvo pomaganja ljudima da prepoznaju svoje snage i
nezavisnost. Poslednji kontakti sa radnicima i upravom je u vidu podnošenje izveštaja i povratne
informacije.

3.Aktivno traženje posla?

Informisanje o karijernim mogućnostima, traženju posla i razvoju ličnog stava -je ključno za
uspešan profesionalni razvoj. Ono omogućava:

1. Razvoj razumevanja određenih profesija

2. Prepoznavanje i analizu ekonomskih trendova
3. Identifikovanje specifičnih organizacija kao ciljeva
4. Identifikovanje službi i agencija koje ostvaruje posredovanje u zapošljavanje, ili samo
zapošljavanje ili informisanje o otvorenim radnim mestima
5. Identifikovanje svih vrsta izvora koji se bave zapošljavanjem

4.Asertivni trening?

Je trening komunikacijskih veština I samopouzdanja. Trening ima za cilj da podstiče

samopouzdanje i pruži znanja i veštine potrebne za ostvarivanje zdravih međuljudskih odnosa.
Na treningu se razvijaju asertivne veštine i tehnike kao što su:

1. Kako se zauzeti za sebe i svoje ciljeve na način koji nije agresivan;

2. Kako uspostaviti kontrolu nad sobom umesto kontrolu nad drugima;
3. Kako ulaziti u konstruktivne konflikte;
4. Kako reći “Ne”, a ostati kolega/prijatelj;
5. Kako izbeci manipulaciju;
6. Kako uputiti i primiti kritiku.

Asertivna osoba nesmetano izražava svoje mišljenje, osećanja i uverenja, na način koji je
socijalno adekvatan i ne ugrožava prava i vrednost drugih. Asertivna poruka izražava i opisuje
osobu, a izrečena je bez ponižavanja i degradiranja drugoga.

5.Uticaj emocija na učenje i obuku odraslih?

Emocije su odgovor osobe na aktivirajući događaj i predstavljaju posledice držanja
određenih uverenja i mogu biti funkcionalne ili disfunkcionalne. Na pojedine emocije utiče:

1. Umor - Kada je osoba umorna ona je lako svadljiva.

2. Slabo zdravstveno stanje - Bolest utiče negativno na raspoloženje i podstiče
razdražljivost.
3. Događanja - Kod nekih događaja se javljaju jače emocionalne reakcije.
4. Društvena sredina - emocionalnost društvene sredine dosta je ustaljena I prenosi na druge
svoje uticaje.
Svi ovi faktori mogu prouzrokovati disfunkcionalne emocije koje će onemogućiti kvalitetnu
obuku sa osobom. Međutim, funkcionalne emocije mogu pozitivno uticati na učenje I obuku tako
što će osoba biti motivisana za rad I napredak zbog svoje ljubavi prema poslu, lične ambicije,
takmičenja sa drugima, prestiža I sl.

6.Uloga self koncepta u izboru I razvoju karijere?

Zanimanje je značajno područje, na kome individua može da iskaže svoj identitet, a takođe
predstavlja i značajan aspekt self–koncepta ili slike o sebi, pa stoga predstavlja i važan izvor
samopoštovanja. Self-koncept se u početku formira u porodici. On ima 2 dela: sliku o sebi I
samoevaluativni deo, odn. Samopoštovanje. Realnost ili nerealnost procene sebe I self-koncepta
u celini je nešto što je jako važno kada su u pitanju profesionalna interesovanja, kao I
mogućnosti uspeha I neuspeha u karijeri. Ako osoba ima nerealno visoko mišljenje o sebi i
svojim sposobnostima, pokušavaće stvari koje ne može praktično da ostvari što će voditi
frustracijama I okrivljavanju sveta za neuspeh ili će čak doći do promene self-koncepta nakon
neuspeha. Sličan, ali obrnuti uticaj imaju I uspesi.

7.Psihički problemi starih radnika?

Za kvalitet života i zdrav stil ponašanja u starosti najznačajnije su crte ličnosti i način na koji je
ona živela u mladosti i zrelim godinama. Bitno je da starije kolege osete poštovanje i da se ne
osećaju odbačenim. Takođe je bitno I zadovoljstvo svojim radnim mestom, kako se ne bi javio
osećaj nekorisnosti ili osećaj da je osoba suvišna u radnoj organizaciji. Stariji radnici se mogu
boriti sa sećajem kajanja, očajanja, jer više nemaju vremena ni mogućnosti da stvori novi život
sa boljom karijerom.

8.Problemi alkoholizma na poslu?

Svetska zdravstvena organizacija definisala je alkoholizam kao bolest i prema toj definiciji:
„Alkoholizam je bolest, a alkoholičar je bolesnik kod koga se zbog prekomerne i dugotrajne
upotrebe alkoholnih pića pojavljuje psihička i fizička zavisnost, zdravstveni problemi, porodični
i društveni poremećaji“. Alkoholičar na radnom mestu se može prepoznati po:
 1. Češće “na čas ” napušta radno mesto
2. Češće izostaje s posla I kasni na posao
3. Često ide na bolovanje
4. Nikad ne završava posao na vreme (drugi su krivi) I postepeno mu opada radna
sposobnost
5. pad produktivnosti rada i nemogućnost ispunjenja normi
6. Pokazuje znakove mamurluka
7. Postaje, naročito u drugoj polovini radnog vremena, mrzovoljan, razdražljiv, umoran,
8. Česte povrede na radu
9. Prisutan je tremor ruku i znojenje ƒ
10. Ima crvene i suzne oči ƒ
11. Skriva znakove pijanstva, često je namirisan, a iz usta mu miriše mentol, naročito ako je
na višoj poziciji
12. Pije za vreme pauze, pije pre početka rada, nudi svakog pićem da bi i sam mogao piti

-Pijanstvo nealkoholičara je duševni i telesni poremećaj zbog kojeg dolazi do radne

nesposobnosti (bolovanje i novčana naknada). Pijanstvo alkoholičara ili permanentna
alkoholiziranost zahteva hitnu intervenciju zdravstvene službe (bolovanje koje uključuje
dijagnostiku i obradu). Zbog disciplinskih prekršaja i narušavanja međuljudskih odnosa često se
upućuju na određivanja invalidnosti. OSNOVNI POSTULAT PRISTUPA: - Pokreće se
invalidski postupak tek posle pokušaja lečenja i rehabilitacije. Čim je alkoholičar sposoban za
rad, alternativni program bi trebalo pretpostaviti bolničkom lečenju. Kod izraženih simptoma
apstinencije trebalo bi odrediti kratko bolovanje (zbog opasnosti za sebe i okolinu) od nekoliko
dana uz svakodnevne preglede i ulazak u KLA (klub lečenih alkoholičara)

9.Negativna ili loša klima na radnom mestu?

Najveći uticaj na stvaranje organizacijske klime ima rukovodilac, ali ne treba zanemariti ni
uticaj svih zaposlenih. U određenim organizacijama prisutna je komunikacija opterećena stresom
i konfliktima koji su posledica loše komunikacije. Osnovni izazivači stresa kod zaposlenih su
vremenski pritisak, odnosno, obaveza da se često kratki rokovi striktno poštuju, i loša atmosfera
u kolektivu koja je posledica poremećaja u interpersonalnim odnosima. Organizacija, kao mesto
gde zaposleni ostvaruje svoje pravo na rad delovanjem u kolektivu i prihvatanjem prisutne
organizacione kulture, proizvodi više različitih organizacionih stresova. To su stresovi izazvani
karijerističkim ambicijama, mogućim otkazom, birokratskom strukturom organizacije, lošim
menadžerskim stilom, neadekvatnom kadrovskom selekcijom i slično.

10. Problemi u komunikaciji sa menadzmentom?

„Komunikacija je osnovni instrument usmeravanja i kontrolisanja delovanja i ponašanja ljudi,

pojedinaca i grupa u organizaciji.“

Menadžeri, čim uđu u organizaciju, moraju da prepoznaju specifičnost organizacionog

okruženja i da na osnovu toga, prilagode način ophođenja sa zaposlenima, jer njihov uspeh
veoma zavisi od podređenih. Kvalitetan i dobar odnos sa zaposlenima je prioritetan cilj
organizacije. Ukoliko menadžer nema komunikacione veštine, on u ponašanju sa zaposlenima
ispoljava najčešće silu kao jedini argument. Takvim ponašanjem dovode do ozbiljnih poremećaja
u korporativnoj sredini, jer direktno prouzrokuju umanjenje poslovnih potencijala i
projektovanih finansijskih dometa u organizaciji u kojoj obavljaju upravljačku funkciju.
Dvosmerna komunikacija između menadžera i zaposlenih obezbeđuje obavljanje poslova
efikasno i efektivno. Loša komunikacija između zaposlenih i rukovodstva može dovesti do toga
da preduzeće napuštaju njeni najsposobniji i najtalentovaniji članovi, jer oni ne žele da prihvate
organizacionu komunikaciju u kojoj nema prostora za uvažavanje njihovog mišljenja i predloga.
Određeni rukovodioci često ne umeju da ostvare zdravu i uspešnu komunikaciju, već se
zaposlenima obraćaju putem poruka na papiriću, e-mailom ili faksom, sa namerom da izbegnu
mogućnost ličnog kontakta sa zaposlenim. Znanje i veštine menadžera su intelektualni kapital
koji se pretvara u tržišnu vrednost. Ako menadžer ne zna da primeni kvalitetnu komunikaciju
njegovo znanje ostaje deponovano kao neiskorišćeni potencijal.
Neodgovornost menadžmenta u kreiranju pozitivnog raspoloženja interne javnosti, koja se
neminovno prenosi i na eksternu javnost, je pre svega posledica smelog prihvatanja poslova za
koje pojedinci nisu osposobljeni i ne znaju kvalitetno da ih obavljaju. Menadžeri ne bi trebalo
nikad da zaborave na četiri zlatna pravila komunikologije, a to su: fleksibilnost, veština
komuniciranja, poštovanje sebe, sagovornika i situacije i timski rad.

Osnovni elementi procesa komunikacije su:

1. Pošiljalac – izvor poruke
2. Poruka – sadržaj poruke,
3. Adresant – primalac poruke,
4. Kanali veze – prenos poruke,
5. Tehnike - sredstva komuniciranja
6. Feedback – povratna poruka, reakcija
7. Fizički i socijalni kontekst komunikacije

Osobine uspešnog rukovodioca su:

1. Da ima viziju koju ume jasno da predstavi,
2. Da povezuje grupu ili preduzeće u jednu celinu
3. Da postavlja opštevažeća pravila za celu grupu
4. Da upravlja i koordiniše aktivnostima grupe
5. Da ima distancu prema rutinskim poslovima
6. Da ima sopstvenu sliku o radnom okruženju

11. Priprema za ranu penziju?

12.Balans porodičnog i radnog života?

Lični i porodični problemi mogu značajno uticati na funkcionisanje radnika u preduzeću. Neke
firme uviđaju da fleksibilnijim modelima radnog vremena mogu da privuku kvalitetnu radnu
snagu. One mogu omogućiti zaposlenima da rade od kuće, na daljinu ili pola radnog vremena,
kako bi se zaposlenima olakšala organizacija porodičnog života. Takođe su veoma bitni
programi podrške zaposlenima koji predstavljaju uslugu savetodavnog rada sa zaposlenima i
njihovim porodicama, kada se pokaže da njihovi radni ili porodični problemi ugrožavaju radno
 funkcionisanje. Cilj programa podrške je da, putem kratkoročnog savetodavnog rada, svaki
zaposleni ostvari svoj maksimalni potencijal i predanost organizaciji.
Rezultati koji se postižu su:

 Povećana produktivnost
 Smanjen apsentizam ili odsustvovanje sa posla
 Smanjena verovatnoća napuštanja posla usled emocionalnih problema i zdravstvenih
komplikacija
 Povećana bezbednost na radu, smanjen broj grešaka
 Povećano zadovoljstvo i posvećenost zaposlenih

13.Neregularni režimi rada?

- loša organizacija rada i radne sredine,
- loše urađena stolica, dugotrajno i nepravilno sedenje u stolici,
- dugotrajno stajanje radnika,
- neprilagođen i udaljen dohvat ruke,
- alat lošeg kvaliteta
- neadekvatna jačina svetlosti i loša organizacija osvetljenja,
- buka i vibracije,
- zagađenost i slabo strujanje vazduha
- Neadekvatna vlažnost vazduha I temperature
- Jonizirajuće zračenje
- prekomeran rad,
- loša komunikacija,
- konflikti sa kolegama

14.Priprema I podrška tokom preseljenja radnog mesta, kompanije I sl?

Priprema I podrška psihologa pomaže da se dobro istraže mogućnosti, da se analiziraju

prednosti i rizici procesa promene, usvoje znanja i savladaju veštine neophodne za novo radno

mesto ili novo karijerno opredeljenje. Organizacioni psiholog u toj prilici nudi:

 Karijerno savetovanje I individualne konsultacije vezano za promenu posla

 Profesionalnu procenu motivacionih faktora i kompetencija za promenu posla
 Treninge za razvoj potrebnih kompetencija
 Profesionalni koučing (Podrška u promeni posla/usmeravanje karijere)

15. Sociodemografska različitost na radnom mestu? 16. Nasilje na radnom mestu? +prilog
o mobingu.

Kulturna različitost je jedan od korena razvoja, ne samo intelektualnog i moralnog, nego i

ekonomskog. Pa se tako sve više pažnje posvećuje i kulturnim razlikama na radnom mestu. Ona
može stvoriti okruženje u kome zaposleni uče jedni od drugih, otkrivaju nove načine
razmišljanja, privlače nove klijente, pronalaze nova tržišta i tako ostvaruju ekonomski napredak i
prosperitet. Treba biti svestan činjenice da kulturna različitost može dovesti i do nepoverenja i
napetosti u odnosima između zaposlenih, pa čak i do sukoba.

U radnom okruženju je prisutno omalovažavanje zbog pola, nacionalnosti, socijalnog porekla,

privatnog života što može dovesti do određenih oblika diskriminacije. Diskriminacija je
razlikovanje, zapostavljanje, isključivanje, nejednako tretiranje pojedinaca ili grupa na osnovu
njihove rasne ili etničke pripadnosti, njihove veroispovesti ili pogleda na svet, hendikepiranosti,
starosne dobi ili njihove polne opredeljenosti i u vezi je sa konstelacijom moći. Vrste
diskriminacije mogu biti sledeće:

1. Automatsko isključivanje iz jedne radne grupe – manjina jedne etničke grupe – koja
predstavlja većinu.
2. Mobing – Isključivanje neke osobe tako što će se proglasiti „crnom ovcom“.
3. Nejednakost šansi u pogledu napredovanja u službi, povećanja plata i daljeg
školovanja/edukacije zaposlenih.
4. Psihičko nasilje iskorišćavanje ukazivanjem na niži status.
5. Stigmatizacija nekog lica zbog njegove etničke ili nacionalne pripadnosti kao i zbog boje
kože.
6. Dekvalifikacija – tendencija da se strancima prepuste teži, prljaviji i opasniji poslovi, bez
obzira na obrazovanje i kvalifikaciju koju su doneli sa sobom.

17.Adaptacija na posao posle dužeg odsustva?

Različite osobe razlicito dozivljavaju povratak na posao. Neke se raduju i nestrpljivo cekaju taj
dan, dok one druge bi zauvek ostavile posao mada im finansijske mogucnosti to ne
dozvoljavaju, pa su primorane da rade iako im se ta ideja bas ne dopada. Posle dugog odsustva
sa posla neophodno je steci onu staru rutinu. Najvaznije je da osoba dolazi skoncentrisana na
posao, kako kolege ili poslodavac ne bi pomislili da osoba vise nije toliko efikasna I
produktivna. Trebalo bi da posebno u početku posećuje što više seminara I treninga.

18. Upravljanje stresom na radnom mestu?

 Stres je reakcija organizma na pojave koje se doživljavaju kao ugrožavajuće. On je

posledica procene nekog događaja u narušavanju organske i psihološke ravnoteže.

 Stres na radu je glavni problem zaposlenih u mnogim profesijama i on ima ozbiljne

organizacione, društvene, ekonomske i individualne posledice. Organizacija teži
prevenciji stresa zato što ona prouzrokuje manji izdatak organizaciji nego šteta zbog
bolovanja, pada produktivnosti, cena lečenja i sl. Stres na poslu podrazumeva dejstvo
 različitih fizičkih, bioloških, psiholoških i socijalnih činilaca koji svojim delovanjem
izazivaju stresnu reakciju, tako da utiču na fizičko i mentalno zdravlje zaposlenih. U
psihofiziologiji rada faktori stresa se najčešće svrstavaju u dve grupe:

1. Unutrašnji ili subjektivni, psihološki faktori (vezuju se za samu ličnost i njene sklonosti
ka stresnom reagovanju)– Individualne razlike: naprezanje, percepcija, iskustvo, osobine,
krupni životni događaji, svakodnevni problemi, posledice stresa na radnom mestu,
strategije i metode prevladavanja radnog stresa.
2. Spoljašnji ili objektivni okolinski faktori (nameće ih radna i životna sredina) – radno
opterećenje: fizička okolina (svetlo, buka, mikroklima, prostor), karakteristike posla
(brzina rada, tip zadataka, smenski rad, ponavljanje, obim i složenost), organizaciona
struktura (položaji u hijerarhiji, kontrola, tip rukovođenja), organizaciona kultura (kako
se obavljaju stvari), radne uloge (nejasne, opterećene, konfliktne), međuljudski odnosi
(upravnici, saradnici, timski rad, samostalni rad, klijenti ili korisnici usluga), postupci sa
zaposlenima (prijem, edukacija, nagrade, kazne, vođenje karijere, budućnost rada).

!!! Među najvažnije izvore stresa spadaju:

1. Vrsta posla,
2. Neusklađenost sadržaja posla,
3. Radno vreme,
4. Uvođenje novih tehnologija,
5. Konflikti profesionalnih uloga,
6. Odlazak u penziju,
7. Osobine ličnosti i doživljaj stresa.

Zanimanja i poslovi praćeni povećanim stresom su:

Menadžer, lekar opšte prakse, kao i lekar hitne službe, zanimanje pilota, zanimanje vozača
autobusa i sva druga zanimanja i poslovi gde radnici nisu zadovoljni svojim poslom, gde je
povećan rizik za zdravlje i bezbednost na radu, kao i rizik u pogledu sigurnosti posla.

 Trebalo bi istaći da čak ni naporan rad, koji dodatno aktivira ličnost ne mora biti štetan,
već može biti više koristan izvor stresa-eustresa, ako pruža šansu za dokazivanjem
psihofizičke snage i duhovnih stvaralačkih sposobnosti.

19. Promocija zdravlja na radnom mestu?

U toku rada čovek može da oboli od profesionalnih bolesti na čiji nastanak mogu uticati i riziko-
faktori s radnog mesta. Zaštita na radu (sigurnost na radu) uključuje primenu mera i sredstava
koji treba da stvore bezbedne uslove rada primenom savremenih tehničkih, zdravstvenih,
organizacionih i drugih mera za sprečavanje i otklanjanje uzroka povreda i zdravstvenih
problema radnika na radu.
Pored profesionalnih oboljenja, povrede na radu su najčešći zdravstveni problem radnika.
Stvaranje bezbednih uslova rada podrazumeva analizu stanja sigurnosti pri radu i zdravlja
radnika da bi mogli planirati preventivne aktivnosti i unaprediti zdravstveno stanje radnika.
Nakon analize povreda na radu potrebno je uraditi nacrte preventivnih aktivnosti na nivou
radnika, radne organizacije i države u celini, u vidu promocije zdravlja (ergonomska merenja,
organizacija rada, podizanje nivoa obrazovanja, obavezna primena zaštitnih sredstava i sl.) s
najširim uključivanjem svih segmenata društva, temeljenih na kvalitetnim epidemiološkim
podacima o uzrocima, posledicama i uspešnom zbrinjavanju. Pravilnik o zaštiti na radu
uključuje: radne i pomoćne prostorije,ličnu zaštitanu opremu, sigurnosne znakove, zaštitu
zdravlja pri radu s računarom, mere za osiguranje sigurnosti i zdravlja pri ručnom
prenošenju tereta.

20. Kontraproduktivnost na radnom mestu?

Uspešni selekcijski postupak trebao bi rezultirati što većom podudarnošću između osobe
(zaposlenika) i organizacije u najširem smislu, jer ukoliko to nije slučaj veoma lako može doći
do kontraproduktivnosti na poslu. Kontraproduktivnost se može javiti I usled umora. Umor je
opadanje sposobnosti za mentalni ili telesni rad koje je nastalo posle odgovarajućeg naprezanja.
Umor je obično praćen osećanjem iscrpljenosti i smanjenjem motivacije za rad.

Pokazatelji umora su:

1. subjektivni – osećaj neprijatnosti, bezvoljnosti, prezasićenosti, razdražljivosti,

isrpljenosti, nemotivisanosti za bilo kakav rad i sl.
2. objektivni – promene ritma u obavljanju posla, pravljenje grešaka u radu, pad radnog
učinka u kvantitativnom i kvalitativnom smislu tj. smanjena produktivnost

21. Nezadovoljstvo poslom I 25. Niska motivacija na radu?

Među faktorima radne adaptacije i zadovoljstva poslom na prvom mestu se navodi faktor
„adekvatan izbor zanimanja“ koji znači usklađenost zahteva posla, objektivnih uslova rada i
zapošljavanja, s jedne strane, i mogućnosti, sposobnosti, interesovanja i želja individue s druge
strane (Pajević, 2006). Takođe, treba imati u vidu i posledice nezadovoljstva poslom usled
neadekvatnog izbora zanimanja, kao što su apsentizam, negativni stavovi prema poslu, konflikti
u radnoj situaciji i psihosomatski simptomi. Ukoliko postoje barijere u komunikaciji, otežava se
razmena iskustva, onemogućava se motivacija zaposlenih i dolazi do nezadovoljstva na poslu,
što je upravo suprotno ostvarenju zajedničkih aktivnosti članova i grupa organizacije, da se
postigne visoko jedinstvo zaposlenih i osećaj da su neraskidivo povezani sa organizacijom. + ZA
MOTIVACIJU: Pored sredinskih faktora i zahteva radnog mesta na motivaciju mogu uticati I
razlozi lične prirode kao što su: porodični problemi, aktivan socijalni život u toku radne nedelje,
finansijski problemi, loša ishrana, korišćenje toksičnih supstanci (alkohol, droga, cigarete i sl.),
bolest i preterana psihofizička aktivnost van radnog mesta, takođe utiču na pojavu umora i
nemotivisnosti za rad. Motivacija kod radnika za rad opada kada im nije omogućeno:

- kontinuirna podrška i podsticaj (naročito kada se pojave problemi u radu ili lični
problemi),
- mogućnosti napredovanja kroz permanentno obrazovanje i uvežbavanje,
- organizovanje plaćenih odmora,
- stimulisanje pohvalama i nagradama

22.Apsentizam I fluktuacija?

Apsentizam podrazumeva izostajanje sa posla po bilo kom osnovu i često je pokazatelj

problema nezadovoljstva zaposlenih sa organizacijom i njenim menadžmentom. Apsentizam je
najčešći i najvidljiviji pokazatelj problema u organizaciji. U organizaciji postoje različite vrste
izostanaka koji se mogu sistematizovati na opravdane i neopravdane. Opravdani izostanci
uključuju odsustvovanje iz organizacije po raznim osnovama: bolest, materinstvo, odziv na poziv
državnog organa, suspenzija sa posla zbog povrede radne dužnosti, godišnji odmori, plaćeno i
neplaćeno odusustvo, i na kraju dogovor sa organizacijom, odnosno nadredjenim menadžerom.
Kada je reč o neopravdanim izostancima oni su isključivo vezani za volju zaposlenog da ne
dodje na posao odnosno u organizaciju.

Rešavanje problema apsentizma u organizaciji važno je iz više razloga:

· apsentizam smanjuje produktivnost i profitnu sposobnost organizacije i njenog

menadžmenta;
· otežava ostvarivanje strategijskih ciljeva u prvom redu ''organizacija totalnog
kvaliteta''.
· slabljenje konkurentske sposobnosti na domaćem i stranom tržištu;
· otežava planiranje ljudskih resursa za očekivane zadatke;
· ukazuje na simptome problema i specifičnu bolest organizacije koja se najčešće
iskazuje u visokim troškovima zamene apstinenata, obukom novih radnika, njihovim
uvodjenjem u posao a sve kroz tzv. ''izgubljenu dobit''.

Fluktuacija radne snage, odnosno ljudskih resursa, podrazumijeva svaki trajni odlazak
zaposlenika iz organizacije, ili jednostavnije rečeno – kretanje zaposlenih iz organizacije. Do
njega dolazi zbog ostavki, premještanja, umirovljenja, otpuštanja, smrti i slično. Važno je
napomenuti kako je fluktuacija redovito izraz nezadovoljstva, a njena visoka stopa siguran je
pokazatelj problema i nezadovoljavajućeg stanja u samoj organizaciji. Fluktuacija je složen
problem koji ima svoju ekonomsku, socijalnu i psihološku dimenziju.
23.Povrede na radu I savetodavni aspekti?

„Povredom na radu smatra se povreda osiguranika koja se dogodi u prostornoj, vremenskoj i

uzročnoj povezanosti sa obavljanjem posla po osnovu koga je osiguran, prouzrokovana
neposrednim i kratkotrajnim mehaničkim, fizičkim ili hemijskim dejstvom, promenama položaja
tela, iznenadnim opterećenjem tela ili drugim promenama fiziološkog stanja organizma“.
Neophodno je da psiholog izvrši:

- dobru analaizu radnog mesta,

- procenu psihofizičkih sposobnosti,
- dobro profesionalno osposobljavanje kroz rad,
- prilagođavanje sredstava za rad i organizacije posla (adaptaciju radnog mesta).

Dobro organizovana i sprovedena prevencija traumatizma mora uzeti u obzir sve faktore koji
direktno i indirektno utiču na pojavu povreda na radu. To su:

- profesionalna orijentacija i selekcija,

- zdravstvena zaštita,
- socijalna zaštita,
- profesionalni trening i osposobljavanje,
- tehnička zaštita,
- propaganda,
- različiti oblici stimulisanja,
- adaptacija radnog mesta, i
- premeštanje na manje opasno mesto.

24. Konflikt I frustracija na radu?

Konflikt je proces u kome ciljno usmerena nastojanja subjekta A, onemogućava nekim

oblikom blokade nastojanja subjekta B u postizanju njegovih ciljeva i interesa , što će
izazvati frustraciju kod subjekta B.

Postoje dva oblika konflikta:

1. Funkcionalan- konstruktivna je varijanta konflikta jer omogućava postizanje ciljeva

grupe i unapređuje njegove rezultate.
2. Disfunkcionalan- destruktivan jer umanjuje rezultate grupe.

Jedini kriterijum za razlikovanje dve vrste konflikta je rezultat grupe.

 Nesmetana realizacija tzv.motivacionog lanca: potrebe-podsticaj-cilj i realizacija

očekivanja individue od uloge često ne funkcioniše u stvarnosti. Motivacioni podsticaj se
 blokira pre nego što osoba postiže željeni cilj i to rađa frustraciju. Osujećenje potreba je
psihološko jezgro i pokretačka snaga konflikta. Pet osnovnih nivoa konflikta u
organizaciji su:

1. Intrapersonalni konflikt- nastaje u čoveku(pojedincu),može da rađa i kognitivni nesklad

između sopstvenih misli i ponašanja.
2. Interpersonalni konflikt- rađa takvo ponašanje individue koje će dovesti do konflikta sa
drugim ljudima.
3. Intragrupni(unutar-grupni)konflikt- je sukob između nekih članova ili svih članova neke
grupe.
4. Intergrupni konflikt- je sukob između grupa ili timova.
5. Interorganizacioni konflikt- je konflikt između organizacija.

Izvori konflikta su:

1. Individualni izvori konflikata
2. Situacioni faktori
3. Struktura organizacije (specijalizacija i podela rada)

 Priroda i posledice konflikata u organizaciji

Konflikt je jedan dinamički proces, on se može prikazati kroz sledeće stadijume:

1 stadijum- latentni konflikt(potencijalna opozicija)

*u ovom stadijumu se kreiraju mogućnosti za javljanje konflikta,ali ne moraju dovesti do
konflikta.
2 stadijum- Prepoznavanje i personalizacija
*u ovom stadijumu opozicija postaje aktuelna. Konflikt nastaje kada jedna strana postane svesna
da postoje uslovi za konflikt.
3 stadijum- Ponašanje u konfliktu
*u ovom stadijumu dolazi do inicijative za savladavanje konflikta.
4 stadijum- Ishod
*Kao posledica određenog ponašanja u konfliktnoj situaciji, javlja se funkcionalan ili
disfunkcionalan
konflikt.

 Metode za analizu i rešavanje konflikta u organizacijama

A. Stimulisanje funkcinalnih konflikta

- Kada radne grupe izgube osetljivost za promene, tada u njima ne mogu da se rađaju nove ideje.
U takvim situacijama stimulisanjem funkcionalnog konflikta, može se postići da ponovo prorade
kreativni tokovi u takvim grupama. Ovakve situacije se nazivaju-programiranim konfliktima.
Dve tehnike su najpouzdanije u primeni programiranih konflikata:
1.Đavolov zastupnik i
2. Dijalektrički metod
Postoje još neke tehnike a to su:
1. komunikacije;
2. uključivanje novih članova i
3. restruktuiranje organizacije.

B. Alternativni stilovi upravljanja disfunkcionalnim konfliktima

To su:

1.Takmičenje (sebično nekooperativno ponašanje)

-to je ponašanje kada jedna strana nastoji postići određene ciljeve, bez obzira kako će to uticati
na drugu stranu.
2.Saradnja (sebično kooperativno ponašanje)
- je takvo ponašanje u konfliktu, kada svaka strana u konfliktu želi u potpunosti zadovoljiti
interese svih strana, zato se javlja kooperacija koja je od uzajamne koristi.
3.Zaobilaženje (nesebično kooperativno ponašanje)
-postoji onda ako postoji nezainteresovanost ili želja da se izbegne otvoreno pokazivanje
neslaganja.
4.Prilagođavanje(nesebično kooperativno ponašanje)
-imamo onda kada strane u konfliktu nastoje umiriti svoje protivnike i voljne su da stave interese
svojih protivnika iznad vlastitih interesa.
5.Kompromis(srednje rešenje)
-imamo onda kada obe strane u konfliktu moraju od nečega odustati da bi se kompromis sklopio.

C. Rešavanje konflikta pregovaranjem

-U procesu pregovaranja, suprostavljene strane razmatraju ponude, kontra ponude i ustupke, bilo
na direktan način ili putem predstavnika. Ako na kraju ovog procesa dolazi do rešenja,
prihvatljivog za obe strane, konflikt se uspešno razrešava.
-S obzirom da pregovaranje može biti i neuspešno i time dovesti do jačanja konflikta, treba
razmotriti faktore koji jako utiču na rezultate pregovaranja. To su tzv. situacioni faktori i
ponašanje pregovaraoca.
Najvažniji situacioni faktori su:
1. Mesto pregovaranja
2. Fizički raspored pregovarača
3. Vreme
4. Publika
D. Rešavanje konflikta intervencijom treće strane

Kada i uprkos najvećem trudu, obe strane pregovora ne uspeju, često se traži pomoć treće strane
tj.nekog ko nije direktno uključen u raspravu.Intervencija trećeg lica može da ima mnogo oblika,
ali se najčešće spominju:
1.Posedovanje i arbitraža
2.Posedovanje
3.Arbitraža i inkvizicija
4.Posredovanje
5.Arbitraža i konsultacija

26. Psihološke mere prevencije stresa na radu? !!!!

 Na psihološkom planu, najčešće se primenjuju mere kognitivne i bihevioralne prirode. Na

osnovu toga preventivne mere mogu se svrstati u dve grupe koje se razlikuju prema
osnovnim mehanizmima prevladavanja stresa:

1. Direktne akcije,u koje spada izbegavanje opasnih situacija, neprijatnih događaja i štetnih
uticaja na poslu, ili suprostavljanje tim uticajima, njihovo otklanjanje i aktivno
savladavanje opasnosti.
2. Različiti palijativni modeli za prevenciju i ublažavanje posledica stresa, koji se mogu
sprovoditi na fiziološkom, psihološkom i socijalnom nivou.

Takođe se organizuju I programi predavanja o stresu na radnom mestu. Programi se održavaju u

trajanju od 1 časa i do 20 nedelja. Sadržaj programa:

1. Edukacija o uzrocima stresa,

2. Uvežbavanje relaksacionih tehnika,
3. Samoprocenjivanje i postavljanje ciljeva,
4. Uvežbavanje veština asertivnosti,
5. Veštine upravljanja vremenom,
6. Veštine rešavanja problema,
7. Veštine komunikacije i timskog rada.

27. Savetovanje u slučaju lošeg poslovanja firme, priprema organizacije za promene

Odrđene promene organizacije dočekuju različito. Neke od organizacija i dalje se čvrsto

oslanjaju na prošlost, već naučeno i ne prihvataju promene u poslovanju i ponašanju. Na čelu
organizacija koje prihvataju promene stoje lideri koji u svojim organizacijama razvijaju potpuno
nov koncept razmišljanja i delovanja. Novi zahtevi organizacionog ponašanja i rukovođenja
suočavaju se sa izazovom koji svakoj osobi daje mogućnost da razvije sve svoje potencijale, kao
i pravo da se oseća bitnim delom organizacije. Kao posledica loše komunikacije javlja se otpor
promenama i razvoju organizacije. Kako bi se poboljšalo poslovanje firme neophodno je proći
kroz sledeće faze:

a) situacionu analizu internih i eksternih faktora sredine organizacije.

b) (Re)formulisanje organizacionog usmeravanja putem vizije, misije i razvojnih ciljeva

c) Strategijski izbor, odnosno formulisanje strategija (njihovo generisanje, vrednovanje i

selekcija

d) Implementacija, odnosno sprovođenje strategija u život organizacije i strategijska kontrola

čine četvrti i peti korak održanja organizacije potpuno podesnom da odgovori promenama i
izazovima iz njene sredine.

!!! Sagorevanje ili Sindrom „izgaranja“

Sindrom „izgaranja“ je vrlo aktuelni psihički poremećaj o kome se puno rspravlja u svetu rada.
Karakteriše ga opšti osećaj nezadovoljstva vlastitim radnim mestom i radnom sredinom,
porodičnom ulogom i međuljudskim odnosima. Smatra se da ga izaziva dugotrajna izloženost
jakim stresovima, velika očekivanja koja nam nameće posao, drugi ljudi ili mi sami. Simptomi
koji ukazuju na sindrom „izgranja“ su:

- hroničan umor – psihička i fizička iscrpljenost,

- ljutnja, bes,
- samokritika,
- cinizam, negativizam, razdražljivost,
- lako eksplodira, čini se, bez razloga,
- česte glavobolje i gastrointestinalne smetnje,
- dobitak ili smanjenje telesne težine,
- pospanost i depresija,
- kratak dah,
- osećaj bespomoćnosti,
- povećani stepen preuzimanja rizika.

Simptomi su veoma slični kao kod stresa, ali sindrom „izgranja“ uključuje i emocionalnu
iscrpljenost i negativan stav prema radu, čak i prema životu uopšte. Pored onih faktora koji
mogu uzrokovati „sagorevanje“ na poslu, a koji su vezani prevashodno za nas lično i način
na koji sebi interpretiramo i doživljavamo radno okruženje svakako su vrlo dominantni i oni
„spoljašnji“ faktori koji se tiču našeg neposrednog radnog okruženja, te značajno mogu
doprineti pojavi „izgaranja“ na radnom mestu.
Ovde pre svega spadaju - loša organizacija posla, prekomerna i neravnomerna opterećenost
poslom, forsiranje ili favorizovanje određenih pojedinaca u timu, nedovolje informacije,
stalna neizvesnost, nedostatak dnevnog i nedeljnog odmora, nejasno definisana podela posla,
nedostatak supervizije, nesrazmera između odgovornosti i ovlašćenja, bespotrebno rasipanje
energije i vremena, prevelika kritičnost i strogost nadređenih bez pozitivne stimulacije, kao i
predugo radno vreme ili prekratki rokovi za izvršenje radnih zaduženja. Isto tako, loša
psihosocijalna klima, rivalstvo, nepoverenje, sumnjičavost, sputavanje samostalnosti,
nesigurnost, negativna takmičarska atmosfera, stalni konflikti i svađe sa kolegama,
nedostatak timskog duha, nemogućnost iznošenja sopstvenog mišljenja, trošenje energije na
„preživljavanje“ radnog dana u neprijateljskom radnom okruženju kao i nedostatak povratne
informacije po obavljenom poslu vode ka „izgaranju“. „Sagorelost“ je proces koji prolazi
kroz nekoliko razvojnih faza.

Prva faza se javlja najčešće tokom prvih godina rada i mogla bi se okarakterisati kao
idelistički entuzijazam. Osoba ulazi u svet rada, puna je energije, ima velike nade, ali vrlo
često i potpuno nerealana očekivanja. Očekuju se pozitivna atmosfera i klima na poslu,
prihvaćenost od strane kolega i pravednost u radnoj sredini. Tada se većina ljudi „ne štedi“ i
sa ogromnom energijom i entuzijazmom pristupa izvršenju svih radnih zadataka neracionalno
trošeći sopstvenu energiju i radeći često i prekovremeno što je veliki rizik za kasnije
„izgaranje“ na poslu.

Druga faza je obeležena „spuštanjem na zemlju“. Tokom ovog perioda osoba najčešće
stagnira i dalje voli svoj posao i završava radne zadatke koji joj se postavljaju, ali ne sa
tolikim oduševljenjem, energijom i entuzijazmom kao u prethodnoj fazi. U ovom periodu se
javljaju i druga interesovanja u životu, kao što su formiranje porodice, prijatelji, putovanja,
razrešenje stambenog pitanja, štednja novca, napredovanje na hijerarhijskoj lestvici ili
stručno usavršavanje.

Sledeći period je kritičan, jer može doći do pojave frustracije. Tada se osoba vrlo često
preispituje koliko je efikasna i uspešna u poslu kojim se bavi, koji je smisao tog posla.
Postojanje raznih ograničenja na poslu vodi ka preispitivanju u vezi sa svrhom posla koji
obavljamo. Iza ovoga obično ide period apatije, koji je obeležen povlačenjem i izbegavanjem
kao osnovnim „oružijem“ za odbranu od frustracije. Osoba postaje nezainteresovana za svoj
posao i ukoliko je prinuđena radne obaveze izvršava po automatizmu. Radi samo zbog plate,
ulaže vrlo malo energije i vremena u svoj posao, a vrlo često pokazuje i sklonost ka bežanju
od bilo kakve odgovornosti.

Menadžeri koji imaju svoje timove moraju voditi računa o karateristikama i specifičnostima
svakog njihovog člana. Osnovni „recept“ za prevazilaženje ovakvog scenarija jeste stvaranje
dobre radne atmosfere, dobra raspodela posla, fleksibilnost u odlučivanju, poverenje u
svakog člana tima, razumna mera slobode odlučivanja, poštovanje tuđeg mišljenja kao i
davanje povratnih informacija o uspešnosti obavljenog posla.