Cap3 Delivery Orientado Valor Sesion 02

Capítulo 3
Delivery Orientado
al Valor
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PMI Registered Education Provider y PMI Consultant Registry son marcas registradas
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Management
1
del Project Management Inc. Institute, Inc.
Capítulo 3: Delivery Orientado al Valor
Contenido
 Valor de la Evaluación
 Valor de la Planificación
 Valor del Delivery
 Valor de la Conformidad
 Valor del Seguimiento y Reporte
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Project Management Institute, Inc. 2
Valor de la Evaluación
Indicadores Financieros
 Retorno de Inversión
Return on Inverstment (ROI)
 Valor Presente Neto (VPN)
Net Present Value (NPV)
 Tasa Interna de Retorno (TIR)
Internal Rate of Return (IRR)
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3
del Project Management Institute, Inc.
Retorno de Inversión (ROI)
Una fórmula de ROI para proyectos entonces podría ser:
ROI = (Beneficios Esperados / Costos Esperados) * 100

4
Valor Presente Neto (VPN)

Del siguiente flujo, calculemos el valor presente neto, si el
interés de oportunidad es del 20%:
El valor presente neto de $16.09 significa la utilidad en dólares

de hoy por invertir en el proyecto y no invertir al 20% (interés de
oportunidad).
5
Regla:
Si VPN > 0  Aceptar proyecto
El valor nominal en el presente es positivo. Existe utilidad.
Si VPN < 0  Rechazar proyecto
El valor nominal en el presente es negativo. Existe perdida.
El VPN requiere de un flujo de efectivo y una tasa de descuento.

6

Tenemos el siguiente flujo de efectivo:
Si VPN > 0  Aceptar

Si VPN < 0  Rechazar
Considerando un costo de oportunidad de 20%

Si VPN =S/.11  Aceptar Utilidad de S/.11
Mi costo de oportunidad actual 20% genera menor utilidad que el flujo.
El proyecto es más rentable.
Considerando un costo de oportunidad de 30%

Si VPN =S/. -18  Rechazar Perdida de S/.18
Mi costo de oportunidad actual 30% genera más utilidad que el flujo.
El proyecto es menos rentable.

7
Pregunta -Valor Presente Neto (VPN)
Una empresa puede invertir en proyectos que rinden un 8% anual. La

formulación de un proyecto indica que se requiere una inversión de
$50,000 para obtener un VPN de $10,000. ¿Conviene llevar a cabo este
proyecto?
Repuesta:
Siempre que el VPN sea positivo, desde el punto de vista financiero,
conviene llevar a cabo el proyecto.
El VPN de $10,000 significa que el inversor recupera:
 los $50,000 (inversión),
 el 8% anual de $50,000 durante la vida del proyecto ($4000 por año),
 y obtiene $10,000 adicionales a moneda del día de hoy.

8
Pregunta -Valor Presente Neto (VPN)

¿Qué proyecto seleccionaría como el mejor?
PROYECTO INVERSIÓN ($) VPN ($)
Proyecto I 100 100
Proyecto II 50 80
Repuesta:
El Proyecto I es la mejor opción, ten cuenta el VPN de $100 son
adicionales al recupero de la inversión, en lugar del Proyecto II
donde sólo se ganaría $80.

9
Tasa Interna de Retorno (TIR)
 Es la tasa de descuento que hace el VPN igual a cero.

 Este indicador mide la rentabilidad del proyecto en términos
porcentuales.
 Sólo depende de los flujos de efectivo.
 El costo de oportunidad no interviene en el cálculo del TIR, interviene
en la comparación.
Regla:
Si TIR % > t costo de oportunidad %  Aceptar proyecto
El interés TIR del proyecto es mayor que el costo de oportunidad
Si TIR % < t costo de oportunidad %  Rechazar proyecto
El interés TIR del proyecto es menor que el costo de oportunidad

10
Tasa Interna de Retorno (TIR)
Considerando el siguiente flujo

de efectivo:
El TIR sería 23.3%.
Si TIR % > t c.o. % Aceptar

Si TIR % < t c.o. % Rechazar

11
Pregunta - Valor de la Evaluación

1. Un patrocinador está tratando de determinar qué proyecto tiene el mayor valor para el
negocio. Un proyecto retorna $5 millones en 3 años, y el otro retorna $6 millones en 4
años. El costo de capital de endeudamiento para financiar el proyecto es de 4%. ¿Cuál
de los siguientes es el mejor enfoque para determinar el proyecto con el mejor valor de
retorno?
a. Seleccionar el proyecto que retorna $6 millones en 4 años, ya que devuelve el
monto más alto.
b. Seleccionar el proyecto que retorna $5 millones en 3 años, ya que tiene el periodo
de recuperación más corto.
c. Calcular el VPN de los proyectos, y elegir el proyecto con menor costo.
d. Calcular el VPN de los proyectos, y elegir el proyecto con mayor valor.
2. Un patrocinador está considerando el valor del negocio de dos proyectos. ¿Cuál de las
siguientes definiciones describe mejor el enfoque para evaluar y aplicar el concepto de
tasa interna de retorno?
a. Calcular la tasa interna de retorno, y elegir el proyecto con la tasa más elevada.
b. Calcular la tasa interna de retorno, y elegir el proyecto con el menor costo.
c. Calcular la tasa interna de retorno, y elegir el proyecto con el ingreso más alto.
d. Calcular la tasa interna de retorno, y elegir el proyecto con el ingreso más bajo.
12
Respuesta - Valor de la Evaluación

1. Un patrocinador está tratando de determinar qué proyecto tiene el mayor valor para el
negocio. Un proyecto retorna $5 millones en 3 años, y el otro retorna $6 millones en 4
años. El costo de capital de endeudamiento para financiar el proyecto es de 4%. Cuál
de los siguientes es el mejor enfoque para determinar el proyecto con el mejor valor de
retorno?
a. Seleccionar el proyecto que retorna $6 millones en 4 años, ya que devuelve el
monto más alto.
b. Seleccionar el proyecto que retorna $5 millones en 3 años, ya que tiene el periodo
de recuperación más corto.
c. Calcular el VPN de los proyectos, y elegir el proyecto con menor costo.
d. Calcular el VPN de los proyectos, y elegir el proyecto con mayor valor.
2. Un patrocinador está considerando el valor del negocio de dos proyectos. ¿Cuál de las
siguientes definiciones describe mejor el enfoque para evaluar y aplicar el concepto de
tasa interna de retorno?
a. Calcular la tasa interna de retorno, y elegir el proyecto con la tasa más
elevada.
b. Calcular la tasa interna de retorno, y elegir el proyecto con el menor costo.
c. Calcular la tasa interna de retorno, y elegir el proyecto con el ingreso más alto.
d. Calcular la tasa interna de retorno, y elegir el proyecto con el ingreso más bajo.
13
Valor de la Planificación
 Técnicas
 Elaboración de Acta de Constitución del Proyecto (Chartering)
 Mapeo de Flujo de Valor (Value Stream Mapping)
 Priorización basada en el Valor para el Cliente
(Customer-valued Prioritization)
 Priorización relativa /Clasificación (Relative Prioritization/ranking)
 Hoja de Ruta (Product Roadmap)
 Cartera Ajustada a los Riesgos (Risk-Adjusted Backlog)
 Conocimientos/Competencias
 Priorización
 Métodos de Contratos Ágiles

14
Técnica : Elaboración de Acta de
Constitución del Proyecto (Chartering)
Enfoque:
 MÁS en cómo se ejecutará el proyecto
 MENOS en qué se elaborará por la alta

incertidumbre.

15
Técnica : Mapa de Flujo de Valor
(Value Stream Mapping)
 Ayuda a encontrar desperdicios

para mejorar la eficiencia del
proceso.

16
Técnica : Mapa de Flujo de Valor - Ejemplo
Compra de una pizza en una cadena de comida rápida.

17
Punto de Partida Punto Final
1 Tú
Tú y tus amigos
comen la pizza
Mostrador
2 Tú
Selección
de la Pizza
Pago
en Caja
de la
Abril y
Cortar
Tú y tus amigos
comen la pizza
tienda
Mostrador
3 Tú
Selección
de la Pizza
Pago
en Caja
de la
Abril y
Cortar
Tú y tus amigos
comen la pizza
tienda
Cajero Encargado
de despacho

18
Mostrador
4 Tú
Selección
de la Pizza
Pago
en Caja
de la
Abril y
Cortar
Tú y tus amigos
comen la pizza
tienda
Cajero Encargado
de despacho
1 min 2 min 2 min 2 min 10 min

Valor Añadido
No - Valor Añadido
6 min 4 min 15 min 5 min
Tiempo total de ciclo = Valor añadido + no-valor añadido Ciclo total de tiempo = 47 min
Eficiencia del proceso = Tiempo total de valor añadido Eficiencia del proceso = 17 min = 36%
Tiempo total de ciclo 47 min

19
Mostrador
5 Tú
Selección
de la Pizza
Pago
en Caja
de la
Abril y
Cortar
Tú y tus amigos
comen la pizza
tienda
Cajero Encargado
de despacho
1 min 2 min 2 min 2 min 10 min

Valor Añadido
No - Valor Añadido
1 min 2 min 10 min 5 min
Tiempo total de ciclo = Valor añadido + no valor añadido Ciclo total de tiempo = 35 min
Eficiencia del proceso = Tiempo total de valor añadido Eficiencia del proceso = 17 min = 49%
Tiempo total de ciclo 35 min

20
7 Desperdicios en Desarrollo de Software

21
Técnica : Priorización basada en el Valor para el Cliente
(Customer-valued Prioritization)

22
Esquemas de Priorización

23
Esquemas de Priorización- Sencillo
 Utiliza : «Alto», «Medio», «Bajo» o

«Prioridad 1», «Prioridad2»,etc
 Cliente tienen tendencia a

resistirse a priorizar.

24
Esquemas de Priorización- MoSCoW

 Must have: El requisito debe ser satisfecho
obligatoriamente.
 Should have: El requisito es prioritario y

debería ser satisfecho de ser posible.
 Could have: El requisito es considerado

deseable pero no necesario. Podría estar.
 Would like to have, but not this time:

Representa un requisito se quisiera tener, sin
embargo no es necesario implementar ahora.

25
Esquemas de Priorización – Dinero del Monopoly
 A los usuarios o clientes se les da

el dinero de Monopoly la misma
cantidad del presupuesto del
proyecto para que distribuyan
entre los requerimientos
solicitados.

26
Esquemas de Priorización – Método de los 100 Puntos
 Cada participante puede asignar

votos a los requerimientos de un
total de 100 puntos.

27
Esquemas de Priorización
 Permite clasificar las preferencias

de los cliente en 4 categorías:
 Excitados
 Satisfechos
 Insatisfechos
 Indiferente

28
Esquemas de Priorización – MODELO KANO

29
Esquemas de Priorización – Modelo de Priorización de Requisitos
 Priorización en base a criterios:

 Beneficio
 Penalización
 Costo
 Riesgos
 Participan clientes y
desarrolladores.
 Con una fórmula matemática se

obtiene una prioridad por requisito.

30
Técnica : Priorización Relativa / Clasificación
Relative Prioritization/ Ranking
Lista Priorizada
Funcionalidad A Entrega Mínima Comercializable

Funcionalidad B
Minimun Markeatable Release
Funcionalidad C
Funcionalidad D MMF
Funcionalidad F
Límite para cumplir el presupuesto o tiempo

31
Técnica : Priorización Relativa / Clasificación
Lista Priorizada
Funcionalidad A
Nuevo cambio priorizado
Funcionalidad B Lista Priorizada
Cambio A
Funcionalidad C
Funcionalidad D Funcionalidad A
Funcionalidad F Límite para cumplir el
Funcionalidad B
presupuesto o Cambio A
tiempo
Funcionalidad C
Funcionalidad D Límite para
cumplir el
Funcionalidad F
presupuesto
o tiempo

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Técnica : Hoja de Ruta del Producto
Producto Roadmap
Mapas de Historias
Story Maps

33
Mapas de Historias
Story Maps
 La columna vertebral (backbone) es la lista de requisitos que
están relacionadas a la funcionalidad esencial del producto.
 El walking skeleton representa el menor número de

funcionalidades necesarias.
The backbone
tiempo
The walking skeleton
necesidad
© Jeff Patton, all rights reserved, www.AgileProductDesign.com

34
Mapas de Historias
Story Maps
tiempo
necesario
menos Primera entrega (release)
opcional Segunda entrega (release)
opcional
más Tercera entrega (release)

opcional
© Jeff Patton, all rights reserved, www.AgileProductDesign.com

35
Mapas de Historias
Story Maps

36
Cartera Ajustada a los Riesgos
Risk-Adjusted Backlog

37

38
©Agile Risk Management, a blog post by Mike Griffiths

39
Contratación Ágil
Modelo del Triángulo Invertido

40
Contratos DSDM
Cambios Gratuitos (Change for Free)

41
Contratos DSDM
Dinero por Nada (Money for Nothing)

Valor del Negocio
Parar aquí
No hacer estas dos funcionalidades
Tiempo

42
Contrato de Precio Fijo Graduado

43
Paquetes de Trabajo a Precio Fijo
$ 12k

44
Valor de la Entrega
 Técnicas
 Tablero de Tareas / Kanban(Task/Kanban Boards)
 Límites de WIP (WIP Limits)
 Conocimientos / Competencias
 Entrega Incremental (Incremental Delivery)

45
Valor de la Entrega

46
Valor de la Entrega
Tablero de Tareas y Kanban
Task/Kanban Boards

47
Valor de la Entrega
Límites WIP
WIP = Trabajo en Proceso (Work In Progress )
Pendiente En Progreso Terminado Pendiente En Progreso (1) Terminado

48
Valor de la Entrega
Límites WIP
Tablero de Tareas con Límite WIP adecuado
Pendiente En Progreso (2) Terminado

49
Valor de la Entrega
Límites WIP
El objetivo de los límites WIP
NO es optimizar la utilización de recursos
sino optimizar el RENDIMIENTO.

50
Valor de la Entrega
Límites WIP
Ley de Little

51
Valor de la Entrega
Entrega Incremental
Costo de Cambio
Tradicional
Resistencia al Cambio
Costo de Cambio
Ágil
Bienvenida al Cambio
Tiempo

52
Valor de la Confirmación
 Técnicas
 Priorización basada en el valor para el cliente

(Customer- Valued Priorization)
 Conocimientos/Competencias
Retroalimentación a través de Prototipos,

Simulaciones y Demostraciones

53
Priorización basada en el valor para el cliente (Customer- Valued Priorization)

54
Priorización basada en el valor para el cliente
(Customer- Valued Priorization)
Diferencia entre lo
que pidió el cliente y
lo que le entendieron.
Gulf of Evaluation

55
Retroalimentación a través de Prototipos, Simulaciones y Demostraciones
IKIWISI

56
Valor del Seguimiento y Reporte
 Técnicas
 Valor Ganado para Proyectos Ágiles

(Earned Value Management for Agile Projects)
 Diagramas de Flujo Acumulado

(Cumulative Flow Diagrams (CFDs))
 Gráficos Risk Burn Down

(Risk Burn Down Graphs)
 Tablero de Tareas /Kanban

(Task/Kanban Boards)

57

Valor Ganado para Proyectos Ágiles

58
Curva S - Valor Ganado para Proyectos Ágiles

59

Valor Ganado para Proyectos Ágiles

60

Diagramas de Flujo Acumulado
(Cumulative Flow Diagrams CFDs)

61

Ley Little – Examinando el WIP

62

CFD Detallado

63

CFD Detallado con Cuellos de Botella Identificados
Actividad con área

más ancha
Actividad cuello de botella

64

Diagramas de Risk Burn Down
Ejemplo de Riesgos con su Impacto y Probabilidad

65
Diagramas de Risk Burn Down
Progreso de Riesgos en 4 meses

66

Tablero de Tareas / Kanban

67

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Capítulo 3

 Valor del Delivery

 Valor del Seguimiento y Reporte

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Net Present Value (NPV)

 Tasa Interna de Retorno (TIR)

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ROI = (Beneficios Esperados / Costos Esperados) * 100

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El valor presente neto de $16.09 significa la utilidad en dólares

Valor Presente Neto (VPN)

El VPN requiere de un flujo de efectivo y una tasa de descuento.

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Valor Presente Neto (VPN)

Si VPN > 0  Aceptar

Considerando un costo de oportunidad de 20%

Considerando un costo de oportunidad de 30%

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Una empresa puede invertir en proyectos que rinden un 8% anual. La

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 Es la tasa de descuento que hace el VPN igual a cero.

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Tasa Interna de Retorno (TIR)

Considerando el siguiente flujo

El TIR sería 23.3%.

Si TIR % > t c.o. % Aceptar

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 Priorización basada en el Valor para el Cliente

 Priorización relativa /Clasificación (Relative Prioritization/ranking)

 Hoja de Ruta (Product Roadmap)

 Cartera Ajustada a los Riesgos (Risk-Adjusted Backlog)

 Métodos de Contratos Ágiles

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 MENOS en qué se elaborará por la alta

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1 min 2 min 2 min 2 min 10 min

Tiempo total de ciclo 47 min

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1 min 2 min 2 min 2 min 10 min

Tiempo total de ciclo 35 min

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