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FACULTAD DE INGENIERÍA
CAMPUS C-1
NOMBRE DE LA CARRERA:
INGENIERIA CIVIL
NOMBRE DE LA MATERIA:
PLANEACION Y EVALUCION DE PROYECTOS
NOMBRE DE LA UNIDAD:
UNIDAD 2.- PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS
SEMESTRE:
7°to GRADO GRUPO “C”
NOMBRE DEL ALUMNO:
Cerón Jiménez Braulio
Díaz Mazariegos Esteban
Gómez Pérez Bulmaro Darinel
Hernández Palacios Jonathan Othoniel
Jiménez Cundapí José Ramiro
Jiménez García Carlos Alberto
Martínez Cruz José Pascual
Mazariegos Hernández German Guadalupe
Ruiz Camacho Oscar Mauriel
Sánchez Anaya Alexis Armando
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Índice
Introducción………………………………………………………………………..4
técnicas de planeación……………………………………………………………6
Técnicas cualitativas………………………………………………………………8
Técnicas cuantitativas …………………………………………………………..18
Gráfica de Gantt………………………………………………………………….20
El método del camino crítico (cpm)……………………………………………..21
Tecnicas de planeacion de producción ………………………………………..24
Recursos humanos ……………………………………………………………...26
sow (statement of work), descripción del trabajo……………………………..32
Características del sow …………………………………………………………33
Wbs (estructura de descomposición)…………………………………………..36
aplicación del software…………………………………………………………..36
Técnicas de programación………………………………………………………41
Algoritmo de cpm…………………………………………………………………43
Diagrama de gantt………………………………………………………………..53
Técnica pert (program evaluation review method), técnica de evaluación y
revisión de programas…………………………………………………………...55
metodología ………………………………………………………………………60
La ruta crítica……………………………………………………………………..63
Identificación de las actividades de la ruta crítica…………………………….66
Diagrama de tiempo……………………………………………………………...68
El enfoque de tres tiempos estimados de pert…………………………………69
utilización de software …………………………………………………………..72
técnica pdm (precedente diagraming method) método del diagrama de
precedencias……………………………………………………………………..78
algoritmo del pdm………………………………………………………………...79
utilizacion de software……………………………………………………………83
control de proyectos……………………………………………………………...86
técnica del valor adquirido (earned value)…………………………………….86
2
parámetros de control de proyecto……………………………………………86
gráficas de control……………………………………………………………….89
conclucion ………………………………………………………………………..93
bibliografía ………………………………………………………………………..94
3
Introducción
4
La formulación de planes para la dirección de proyectos y la aplicación de
estos en la construcción son temas que involucran planeación logística,
estratégica y administrativa de procesos. La dirección de proyectos es una
especialidad más aplicada a la ingeniería de nuestros días.
Es objeto de estudio y desarrollo que al manejar nuestros proyectos con un
enfoque profesional y práctico, elaborando y aplicando planes (directivos) para la
dirección de proyectos nos permita predecir los resultados dando seguimiento
de manera integral a todos los factores que afectan a un proyecto, ejecutando
soluciones a tiempo y comprometiendo al equipo de trabajo a un esquema de
orden.
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TÉCNICAS DE PLANEACIÓN
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Tabla 1.-Principales técnicas de planeación
Generales Finanzas Mercadotecnia Producción Recursos
humanos
Cuantitativas Estados Pronósticos Tiempos y Pronósticos
Investigación de financieros movimientos
operaciones Presupuestos Inventarios
Redes CPM y Estados Ingeniería
PERT proforma Ecuación económica Encuesta
Árboles de utilidades regional de
de decisión Estados y ventas Programación salarios
Estudios de de origen Lineal(PCP)
siete herramientas de
básicas recursos
de Ishikawa
Análisis Estados
de entorno de costos
Gráfica
Punto
de Gantt
de
Modelos
equilibrio
matemáticos
Software
Cualitativas
Software Software Software Software
Círculos
CAD-CAM
de calidad y
Mezcla de Análisis de
equipos
Mercadotecnia Diagrama de puestos
de mejora
proceso
Tormenta
Sistemas de
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de ideas Información de Diagrama de Encuestas
Delphi mercadotecnia flujo de de actitud,
Grupos TGN (SIM) operaciones de
opiniones
Investigación Diagrama Y de clima
de mercados binomial
Entrevistas
Diagrama
recorrido
Simplificación
del trabajo
TÉCNICAS CUALITATIVAS
Tormenta de ideas
La tormenta de ideas es una técnica básica que trata de crear un entorno propicio
para que favorezca la aparición de ideas. Favorece el trabajo en equipo, lo que
contribuye a reforzar la colaboración entre personas y equipos dentro de la
empresa. Gran parte de las técnicas de creatividad están basadas en ellas.
En qué situaciones utilizarlas:
8
Como funcionan:
Se reúnen los gerentes o directivos e individualmente empiezan a aportar ideas para
la toma de decisiones; se anotan todas las ideas por más descabelladas que
parezcan y una vez que se han generado una gran cantidad de alternativas se
analizan y se toma la decisión por consenso. El propósito de este enfoque es
mejorar la solución de problemas con soluciones nuevas e inusuales. En las
sesiones de tormenta de ideas se busca la multiplicación de ideas.
Reglas:
Nunca se critican las ideas
Mientras más radicales sean las ideas es mejor
Se insiste en la cantidad de producción de ideas
Se estimula la mejoría de las ideas por otros
Todos aportan ideas
Pasos por seguir:
1.-Previo a la reunión.
Se recomienda que las personas invitadas a participar sean personas predispuestas
a contribuir activamente al proceso de generación de ideas. Para que esto ocurra,
además, es necesario poner en conocimiento con la suficiente antelación el motivo
el motivo de la reunión para que incluso lleven preparadas algunas ideas.
2.-Comienzo de la reunión
Centrar el objetivo de la reunión, definiendo el foco creativo de la tormenta de ideas.
Establecer el resultado final en término de número de ideas y el limite de tiempo
para la puesta en común de ideas.
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El objetivo es generar tantas ideas como sea posible.
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Delphi
Es una técnica para tomar decisiones de manera individual. Se pide a los gerentes
o directivos involucrados que generen por escrito sus opiniones o alternativas en
forma anónima. Se recopilan todas las ideas, se analizan y se elige la mejor.
Es una técnica muy versátil ya que hace uso de la información que proviene tanto
de la experiencia como de los conocimientos de los participantes de un grupo,
normalmente compuesto por expertos.
Como funciona:
Es un proceso iterativo que implica 2 factores:
El coordinador: Será la persona que centralizará el trabajo. Sintetiza las
respuestas, las agrupa por categorías y las distribuye.
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Pasos por seguir:
Fase previa
Se limita el objetivo de estudio
Se establece la metodología a seguir y se comunica a los participantes,
individualmente
Se seleccionan los expertos a consultar
Se puede conformar un equipo de supervisión del proyecto y un equipo para probar
los cuestionarios realizados, esto dependerá del tipo de estudio que se realice
Se realiza un cuestionario sin un guion fijado, sin estructura sobre el tema a
investigar
Fase de ejecución:
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Si reafirman o cambian su decisión inicial deben dar explicación del por qué y
pueden debatir los argumentos de los demás expertos
Se entrega el nuevo cuestionario al coordinador, el cual hace nuevamente los
análisis estadísticos y ordena los argumentos para generar las nuevas soluciones,
reordenar las primeras o confirmarlas
Los expertos vuelven a revisarlos (este proceso puede repetirse hasta obtener la
estabilidad deseada de los resultados con la información más fiable)
Cierre:
El coordinador se encarga de ir cerrando el caso en estudio, después de compilar
las diferentes respuestas cruzadas que se obtuvieron de cada ronda de preguntas
aplicada.
Con cada revisión, el coordinador realiza un informe final con las soluciones al
problema planteado para presentar al equipo responsable de la toma de decisiones.
Reglas:
Los expertos trabajarán aislados y no tendrán relación alguna durante el proceso
con ellos
El coordinador será el encargado de hacer los análisis y dar los cuestionarios a los
expertos y será el responsable de los cuestionarios.
Grupos TGN
La técnica de grupo nominal (TGN) es una reunión estructurada en la que participan
varios gerentes para generar ideas acerca de un problema o tomar decisiones
Como funciona:
La técnica del grupo nominal desarrollada por Andre P. Delbecq y Andrew H. Van
de Ven, consiste en reunir de manera estructurada a un grupo para incorporar ideas
y juicios individuales al consenso del grupo. Si se aplica en forma correcta la TGN,
es posible que grupos de personas (de preferencia de 5 a 10) generen alternativas
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de inversión u otras ideas para mejorar la competitividad de la organización.
Después, la técnica sirve para obtener la opinión (consenso) sobre una amplia
variedad de temas. Por ejemplo, una pregunta que se haría el grupo es, ¿cuáles
son los problemas u oportunidades más importantes para mejorar...?
Si se aplica de manera adecuada, esta técnica estimula la creatividad de los
participantes individuales, al mismo tiempo que reducen dos de los efectos
indeseables de la mayoría de las reuniones grupales: a) el dominio de uno o más
de los participantes y b) la presencia de ideas conflictivas.
Reglas:
Generación en silencio de ideas individuales
Retroalimentación de cada persona con todas las demás y registro de las ideas
Aclaración grupal de cada idea
Votación individual y calificación para dar prioridad a las ideas
Análisis de los resultados del consenso grupal
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Luego, el facilitador de la TGN escribe cada idea (u oportunidad) en un rotafolio o
pizarrón, con mucho espacio entre cada una para hacer comentarios o aclaraciones
Este proceso continúa hasta que todas las oportunidades se hayan registrado,
aclarado y mostrado a todos. En este punto se realiza una votación para dar
prioridad a las ideas y oportunidades. Por último, la votación conduce al desarrollo
del consenso grupal sobre el tema de análisis.
Como funcionan:
Para su buen funcionamiento, se requiere de un líder que coordine las actividades
del grupo, asegure la formación de sus miembros y promueva la comunicación entre
otros círculos, la dirección, etc.
Reglas:
Se reúnen periódicamente
Comparten de modo voluntario ideas para solucionar problemas o mejorar sus
funciones o productos, con el fin de incrementar la calidad y productividad
Se Trata de identificar problemas, analizan causas y proponen soluciones
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Sus rasgos diferenciados se presentan a continuación:
Círculos de calidad
Se caracterizan por lo siguiente:
Están integrados por personas de los mismos departamentos
Tratan de solucionar problemas de su propio departamento
Participan de forma voluntaria
Trabajan en un mismo problema que los miembros del grupo eligen.
Colaboran el tiempo que los estudiantes estiman oportuno.
Equipos de mejoras
Tienen las siguientes particularidades:
Están formados por personas de distintos departamentos
Se crean para resolver un problema concreto
Las personas integrantes del equipo participan obligatoriamente en el mismo
Los integrantes del equipo están designados por la dirección
El equipo se disuelve con la resolución de problemas
De ambos grupos de mejora, los círculos de calidad han sido los de mayor
repercusión. Con los círculos se intenta involucrar a los trabajadores de nivel inferior
en la mejora, y aunque se estima que estos solo pueden resolver un porcentaje
pequeño de los problemas que aparecen (alrededor del 10%), son ellos los que se
encuentran en contacto directo con los mismos por lo que la información que se
recaba a partir de sus actividades es de vital importancia a nivel de la alta dirección.
Algunas de las características propias del funcionamiento de los círculos de calidad
se muestran en la tabla 2.
En ella se aprecia, de los 2 parámetros, la frecuencia de reuniones y el número de
proyectos terminados en un año, así como la asistencia, son los indicadores
habitualmente empleados para medir la eficacia de los círculos.
Aunque su origen se remonta a la década de los 50 en Estados Unidos, en este
país fracasaron y fue en Japón donde se logró una aceptación de este método de
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trabajo por parte de los operarios; por primera vez en abril de 1962 se constituyó el
primer círculo de calidad y a partir de ahí se extendieron a algunos países asiáticos
como Corea o Taiwán, y posteriormente, ya en la década de los 70 a occidente.
Gracias a la labor llevada a cabo por la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e
Ingenieros).
La instauración del gran premio de círculos de calidad en 1971 es prueba de la
importancia que se concede a estos grupos en Japón, este premio se otorga
anualmente y merece mención especial que, para su concesión, deben haber
iniciado sus actividades al menos tres años antes y haber resuelto como mínimo
dos problemas por cada miembro integrante del grupo.
Tabla 2.- Características del funcionamiento de círculos de calidad
Participación Voluntaria
Selección del problema Autónoma
Composición del grupo De 4-10 personas y estable en el tiempo
Origen de los miembros del grupo De la misma área de trabajo
Frecuencia de las reuniones Dos mensuales, habitualmente
Duración de las reuniones Una hora-una hora y media
Momento de celebración de las Durante la jornada laboral, habitual-
reuniones mente
Número de proyectos finalizados en Dos/tres
Un año
Tipos de problemas afrontados Generalmente problemas de calidad,
Y otros relativos a su área de trabajo
(Seguridad, productividad etc.)
Técnicas de resolución de problemas Las siete herramientas de la calidad
(7H) y el ciclo PDCA
Complejidad de los problemas Media-pequeña
Intervención de la dirección Promueve los círculos, pero no
interviene
Fuente: Elaborado a partir de Galgano (1995, pág. 23; técnicas de mejoras de
calidad: Cristina Gonzales Haya)
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TÉCNICAS CUANTITATIVAS
Árboles de decisiones o cadena de fines y medios
Este modelo consiste en una representación de los sucesos posibles que pueden
influir sobre una decisión. Su forma es diagramática; se inicia con un punto de
decisión de donde surgen varias acciones o sucesos posibles y de los cuales
pueden surgir otros; la diagramación se representa con líneas rectas que llegan a
un punto del cual salen otras líneas rectas, de tal forma que el efecto total parece
un árbol.
Los árboles de decisión presentan, bajo la forma “árbol”, los puntos de decisión, los
acontecimientos fortuitos y las posibilidades existentes en los diversos cursos que
se podrán seguir. El árbol de decisión hace posible observar las principales
alternativas y el hecho de que las decisiones y repercusiones de éstas dependen
de acontecimientos en el futuro. Al incorporar al árbol las posibilidades de varios
sucesos se puede comprender la variedad de posibilidades de que una decisión
conduzca a los resultados deseados. Los árboles de decisión reubican criterios
amplios con un centro de atención sobre los elementos importantes, hacen resaltar
premisas que con frecuencias están escondidas y muestran el proceso de
razonamiento mediante el cual se toman decisiones bajo incertidumbre.
Con este método es posible identificar las principales alternativas y muestra cómo
las decisiones que siguen dependen de sucesos futuros. En el árbol se anotan las
posibilidades de cada uno de los hechos, por lo que puede observarse claramente
cuáles son los resultados y cuál de las alternativas es la más conveniente y la que
produce un mayor rendimiento sus componentes son:
“Alternativas de decisión en cada punto de decisión”
“Eventos que pueden ocurrir como resultados de cada alternativa de decisión”
“Probabilidades de que ocurran los eventos posibles como resultado de las
decisiones “
“Resultados (casi siempre expresados en términos económicos) de las posibles
interacciones entre las alternativas de decisión y los eventos”
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Como funciona:
Permite tomar secuencialmente decisiones ante dos o más posibilidades ante dos
o más posibilidades considerar secuencialmente varias soluciones alternativas en
vez de solo identificar la solución aparentemente obvia, determinando pasos
específicos que se deben seguir para implantar soluciones finales
Paso a seguir:
Definir el problema
Empezar por preguntarse ¿cómo resolver el problema?
Graficar un rectángulo (o cualquier figura geométrica) y colocar la solución que
respondió al punto número uno
Abrir ramificaciones de acuerdo con las posibles acciones que se vayan explorando
al preguntarse ¿Cómo puedo hacerlo?
Repetir en cada una ramificación las preguntas ¿Cómo hacerlo? - para obtener
alternativas de solución en cada una
Repetir el mismo procedimiento las veces que sea necesario
Ilustración 1.-Esquema representativo de un
diagrama de árbol
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Ejemplo:
Un fabricante tiene las alternativas de establecer tres sucursales en distintas
provincias o continuar con una sola fábrica. Estas dos posibles acciones se
muestran emergiendo del punto de decisión a la izquierda de la gráfica. Se le asigna
un valor a cada una de las alternativas de acción, se evalúa y se selecciona la
óptima (Ilustración 2).
Gráfica de Gantt
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En este diagrama se detallan las actividades para lograr un objetivo y los tiempos
(semanas, meses o días) necesarios para realizarlas, así como los responsables.
Se utilizan una línea de un color o punteada para señalar el tiempo real en que se
realizó la actividad.
Esta información se muestra mediante un par de corchetes, uno de los cuales indica
la fecha de inicio y el otro la de la determinación para cada tarea.
Tabla 3.-Grafica de Gantt
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De esta forma, a través del camino critico se determina el tiempo óptimo para
realizar un proyecto mediante la determinación de las actividades que puedan
realizarse simultáneamente, los márgenes de holgura y las actividades críticas o de
mayor relevancia.
Una vez que se determina la lista de actividades con sus duraciones y secuencias,
es conveniente elaborar una gráfica, la cual sirve para demostrar la secuencia de
actividades.
Los símbolos que se usan son:
Un circulo para representar cada actividad. Anotando dentro la clave de la
actividad y su duración
Una flecha para señalar la secuencia de las actividades. A continuación, se
definen los términos necesarios para el cálculo del CC y el tiempo de holgura de
cada actividad
Duración (D). Tiempo necesario para realizar una actividad dada
Tiempo próximo de iniciación (TPI). Momento más cercano al inicio de un
proyecto, en el que ya se puede iniciar una actividad
Tiempo lejano de terminación (TLT). Momento más lejano en que se puedes
terminar una actividad, sin retrasar el proyecto
Tiempo próximo de terminación (TPT)
Tiempo lejano de iniciación (TLI)
Tiempo de holgura (TH)
Permite tener una gráfica que señala la secuencia y la relación entre las actividades
Se determina el tiempo necesario para determinar el proyecto, así como el tiempo
de holgura de actividades, lo cual facilita la toma decisiones para reducir los costos
del proyecto, mejorando el uso de los recursos,
Sirve para controlar un proyecto, ya que, conforme se ejecutan las actividades
podemos hacer la gráfica de las actividades pendientes de realizar y calcular el
nuevo camino crítico.
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Conocer cuáles son las actividades críticas, facilitan la administración del proyecto
y el análisis de las actividades verdaderamente importantes, considerando la
duración del proyecto. De este modo se evita acelerar actividades “no críticas” que
no colaboran a la reducción del tiempo de terminación del proyecto.
Investigación de operaciones
Programación lineal
Es una técnica que sirve para determinar la combinación óptima de recursos
limitados a fin de obtener las metas deseadas; es una de las aplicaciones más
exitosas de la investigación de operaciones. Se basa en la suposición de que existe
una relación lineal o de línea recta entre las variables y que pueden determinarse
los límites de las variaciones.
La eficiencia de esta técnica depende de que el resultado se aproxime lo bastante
a las condiciones reales.
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TECNICAS DE PLANEACION DE PRODUCCIÓN
Estudio de métodos
Consiste en el registro y examen crítico de la forma de llevar a cabo el trabajo para
simplificarlo y optimizar recursos. A través de la ingeniería de métodos se logra una
mejor disposición de la planta, el equipo, la maquinaria y las instalaciones, se mejora
el uso de los materiales, se optimizan recursos y procedimientos y se mejoran las
condiciones de trabajo. Las principales técnicas que se utilizan para efectuar un
estudio de este método son:
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Software. Los paquetes de programas de computadoras ayudan a planear y
controlar el proceso de producción de cada una de las fases algunos de los más
comunes son:
CAD-CAM
Una de las aplicaciones más comunes y más útiles es el diseño asistido por
computadora (CAM) y manufactura asistida por computadora (CAM), a través de
estos paquetes se manipulan y diseñan los paquetes de producción.
Planeación y control de inventarios
Son actividades que determinan que bienes y servicios se generarán, en qué
cantidades y cuándo.
Estudios de tiempo y movimientos
Análisis de las actividades básicas y determinación del tiempo óptimo para
cumplirlas, con el fin de simplificarlas y reducir el tiempo de ejecución
Diagrama bimanual
Cursograma en el que se describen las actividades realizadas por cada mano del
operario para llevar acabo el trabajo.
Ingeniería del valor
Un producto puede ser mejorado y su costo reducido por medio de la ingeniería del
valor, que consiste en analizar la operación del producto o servicio, estimar el valor
de cada operación e intentar mejorar la operación tratando de mantener los costos
bajos en cada etapa. Para efectuarla, surgieren los siguientes pasos:
Dividir el producto en partes y operaciones
Identificar los costos de cada parte y operación
Identificar los costos de cada parte y operación
Identificar el valor relativo de la contribución de cada parte final
Encontrar un nuevo enfoque para aquellos elementos que parezcan tener costo alto
y poco valor.
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Simplificación de trabajos
Los métodos de trabajo también pueden ser mejorados por medio de la participación
de los trabajadores en la simplificación de sus labores. Muchas empresas analizan
y mejoran continuamente los procedimientos y procesos con el fin de mejorar la
calidad y la eficiencia, reducir la supervisión y aumentar el autocontrol. Esto se
puede lograr a través de cursos de capacitación para enseñar a los operarios y
supervisores los conceptos y los principios de técnicas tales como los estudios de
tiempos y movimientos, el análisis de flujo dl trabajo y el diseño de procedimientos
y mejoras continuas.
RECURSOS HUMANOS
Pronósticos
Son instrumentos que prevén las necesidades futuras de los empleados en una
organización, pueden ser técnicas, muy elementales o más complejas; ninguna de
éstas es totalmente exacta, sin embargo, son un punto de referencia.
Hay 2 tipos de pronósticos en el área de recursos humanos
Basados en experiencia:
Se fundamentan en el criterio y fundamento de las personas, con visión amplia
sobre las futuras necesidades de recursos humanos
Basados en tendencias:
Miden la proyección de las tendencias de la organización durante el pasado. Los
métodos más utilizados son:
Indexación:
Método útil para el cálculo de las necesidades de personal en el futuro.
Esta busca que coincida la tasa de crecimiento o de descenso con un índice
indeterminado.
Extrapolación:
Se prolonga las tendencias del pasado, es decir, se toman en cuenta la necesidad
del pasado y se proyectan las necesidades futuras del personal.
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Fuentes de reclutamiento
Existen dos:
Interna:
Son los empleados actuales que pueden ser promovidos o transferidos a un área
superior del mismo nivel de la organización.
Externa:
Diversos medios de los que se puede obtener mano de obra del exterior.
Análisis de puestos
Consiste en la descripción detallada de las actividades y los requisitos que se
necesitan para desempeñar una cantidad de trabajo específica e impersonal o
puesto.
Software
En el área de recursos humanos existen paquetes de computadora con las técnicas
mencionadas que facilitan la planeación
Valuación de puesto
Técnica que permite determinar el valor de un puesto; sirve para remunerar
equitativamente al personal. Existen diversos métodos de valuación
Encuesta regional de salarios
Se realiza en la localidad para determinar la remuneración si es que existe, en otras
industrias de los mismos sectores o diferentes. En los puestos similares de la
empresa.
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FINANZAS
Las herramientas de planeación financiera se refieren a cuatro factores: Inversión,
financiamiento, decisiones de dividendos y descripción de las situaciones
financieras de la empresa.
Las herramientas financieras son:
Estados financieros
En éstos se plasma la situación financiera de la empresa. Sirven para analizar los
resultados financieros y detectar cómo funciona la empresa y sus áreas. Los
estados financieros son:
Balance general
Estado de resultados o estado de pérdidas y ganancias
Razones financieras
Estado de origen y aplicación de recursos
Estados financieros proyectados
Estados financieros comparativos
Presupuestos
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Tabla 4.-Ejemplo de estados de resultados o estado de pérdidas y ganancias
Periodo o fecha:
Ventas 2750
Menos Devoluciones y rebajas 750
sobre ventas
Igual Ventas netas 2750-750=2000
Menos Costo de venta 1230
Igual Utilidad bruta 2000-1230=770
Menos Gastos operativos 660
Igual Utilidad neta 770-660=110
Presupuestos
Sirven para planear y controlar los recursos financieros de la organización mediante
el cálculo de la futura operación de cada área. Nos permiten examinar las funciones
financieras a un año dividido en trimestres o incluso en meses para hacerlo más
exacto, para lo cual se consideran dos aspectos primordiales: Los presupuestos de
ingresos y los egresos. Los presupuestos de ingresos son: Producción, ventas en
efectivo, cobros de cuentas por cobrar, ventas de activos fijos, rentas, dividendos.
Los presupuestos de egresos son: Compra de equipo y de materias primas,
asignación de recursos para sueldos y salarios, diferentes tipos de gastos y costos,
pago a proveedores, pago de impuestos, intereses por préstamo y dividendos, entre
otros.
Estado de flujo de efectivos
Es el reporte que reúnen las fluctuaciones, los ingresos y los egresos de efectivo
inmediatos durante un periodo determinado. Puede ser realizado cada día,
quincenal, semanal y/o mensualmente.
Balance general
Es el estado que muestra la situación financiera de la empresa. Frecuentemente se
presenta junto con los estados de posición financiera de un periodo anterior, con el
fin de comparar y establecer incrementos o disminuciones en los diferentes rubros
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y resultados de la organización. Es un reporte por medio del cual se presenta la
información financiera a los propietarios, administradores y/o posibles socios o
instituciones financieras. Se muestra un ejemplo en la tabla 5.
Mercadotecnia
Algunas de las herramientas de planeación más conocidas en el área de
mercadotecnia son: Análisis de del rendimiento de negocios, programas, análisis y
estrategias del mercado, sistemas de información de mercadotecnia (producto,
precio, plaza y promoción), presupuestos, investigación de mercado, ecuación de
utilidades y venta.
Análisis del rendimiento de negocios:
Es la herramienta que nos permite definir costos, ventas y utilidades que se esperan
en el futuro para productos ya existentes y nuevos
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Pronóstico de ventas:
Es la estimación de ventas totales del periodo que comprende el presupuesto,
tomando en cuenta los factores económicos externos, la capacidad de producción,
el posicionamiento en el mercado y el desarrollo de productos nuevos
Programas:
Éstos se establecen con base en un área específica; por ejemplo, ventas
lanzamiento de nuevo producto, publicidad, promoción, logística, etc. Son una
herramienta esencial para la planeación, ya que a través de éstos se definen
cuantitativamente cada uno de los elementos para la mercadotecnia.
Investigación del mercado:
Es el estudio cuidadoso normalmente una búsqueda o una experimentación crítica
y compleja acerca del producto y de los clientes, del mercado o de la competencia.
Es un enfoque sistemático para obtener la información que es aplicable a la
planeación de mercadotecnia.
Segmentación:
Consiste en la división del mercado en diversas partes o grupos de consumidores
que tienen las mismas características. La segmentación puede ser geográfica
cuando se realiza con base en zonas, climas o regiones; demográfica, que toma en
cuenta el sexo y/o la ocupación, edad y psicográfica, que considera la clase social,
los ingresos, la educación
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SOW (Statement of Work), Descripción del Trabajo
32
Un plan estratégico. Todos los proyectos deben sustentar las metas estratégicas
de la organización. El plan estratégico de la organización ejecutante debe
considerarse como un factor de decisión y de priorización al seleccionar el proyecto.
33
declaración de trabajo es a menudo la razón para que las partes terminen en un
conflicto. Se trata de "la piedra angular de un acuerdo".
Una Declaración de Trabajo define el alcance del trabajo requerido y el tiempo que
se supone se necesita para llevarlo a cabo. En él se establecen las expectativas,
los resultados, lo que es aceptable, el precio, el cronograma, la forma de pago, etc.
Debe incluir entre otras cosas:
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una Declaración de Trabajo cuando el proyecto interno es pequeño o sencillo dado
que directamente se puede colocar todo lo necesario en la Declaración del Alcance
del Proyecto y en la herramienta de Estructura de desglose (WBS).
Una Declaración de Trabajo es muy útil cuando el proyecto interno es más grande
y complejo, ya que permite participar en su confección a expertos en la materia en
el tipo de trabajo a realizar, y que probablemente no tienen acceso a una
herramienta de planificación (tipo MS Project). Las descripciones del trabajo a
realizar las aportan los recursos con más experiencia sobre el tema y habilidades
de comunicación escrita.
Recordar que se establecen expectativas cuando se pone la información en la
Declaración de Trabajo que se adjunta a una propuesta, por lo que hay que tratar
de no colocar demasiada información sobre los entregables o cómo el trabajo se
llevará a cabo, si no tenemos toda la información necesaria. Va a ser difícil de
cambiar cualquier cosa que se haya estipulado en una Declaración de Trabajo que
acompañe un Contrato (se necesitará de una solicitud de cambio aprobada por los
patrocinadores o clientes). No conviene ser muy detallista acerca de los entregables
de los proyectos sobre todo cuando se utiliza un proceso de tipo iterativo. Solo sería
conveniente hacerlo si se utiliza una metodología de cascada, donde nos permitiría
capturar más detalles acerca de cómo hacer el trabajo y las prestaciones del
proyecto. Reiteramos nuevamente que de acuerdo a la metodología PMI©, el detalle
completo del proyecto debería figurar en la Declaración de Alcance de mismo.
En resumen el SOW captura el trabajo que el equipo del proyecto va a hacer, pero
a un alto nivel de detalle. Como PM deberá descomponer estos elementos en partes
más pequeñas para completar la estructura de descomposición del trabajo (WBS).
Deberá examinar que la identificación de cada entregable descripto en la
Declaración de Trabajo se corresponda con los mismos representados en el WBS.
También debe revisar su Declaración de Trabajo contra de la Declaración del
Alcance para asegurar que todos los elementos de la Declaración del Alcance están
representados en la Declaración de Trabajo.
El SOW debe ser utilizado como herramienta de comunicación para explicar el
trabajo del proyecto a los interesados.
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WBS (Estructura de descomposición)
Ha sido clave en la dirección de proyectos desde los inicios de la profesionalización
de la disciplina, expresa el trabajo que hay que hacer en el proyecto. Es la
representación estructurada de todas las actividades a realizar.
Además, la WBS es un formidable elemento de comunicación, pues establece una
clara visión del trabajo que debe ser llevado a cabo para construir los productos
finales y los resultados a obtener al ejecutar el proyecto.
Es el desglose estructurado del trabajo a realizar en el proyecto. Tiene distintos
niveles de desglose, cada uno representa un determinado nivel de detalle del
trabajo.
Ejemplo:
Construcción de la casa soñada
Compra del terreno
Diseño de la casa
Construcción de la casa
Decoración de la casa
Decoración de la casa
Gestión de proyecto
Ejemplo:
Marco institucional.
Saga ingeniería es una empresa joven con apenas un año de existir y con
muy poco personal a su cargo, pero con grandes metas en mente, y con la certeza
de que solo, con una administración eficaz de los proyectos, caracterizado por un
manejo planificado del tiempo, costo y calidad, sin dejar a un lado el factor de riesgo,
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el recurso humano, la comunicación, las adquisiciones, es que va a logra su
posicionamiento dentro del mercado habitacional, dando un producto de muy alta
calidad que cumpla y supere todas as expectativas que el propietario y el usuario
final espera tener.
Justificación de proyecto
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Ejecutando el software para su uso en el proyecto, se inicia con definir el
primer nivel que es el nombre del proyecto. En la sección “Tasks” el desplegable
“insert” damos clic en “subtask-(Alt+Down)” y damos doble clic sobre el cuadro
creado y podremos asignarle el nombre.
Figura 1
38
En el segundo nivel se clasifica en áreas de trabajos o se desglosa en cada
área de construcción del condominio. Es importante tomar en cuenta que para
agregar más tareas en un mismo nivel se seleccione el nivel anterior.
Figura 2
Figura 3
39
La clasificación por nivel se hace hasta llegar al nivel más bajo que serían
las actividades que realiza cada trabajador a la edificación; por ejemplo,
colocación sub-base. El EDT quedaría de la siguiente manera:
Figura 3
Esto es para analizarlo con el fin de pasar de un método a otro para un análisis
diferente.
40
Técnicas de programación
• Diagramas de barras
• Curvas de producción acumulada
• Método de la Ruta crítica (Critical Path Method, CPM)
• Red de precedencias
• PERT (Program Evaluation Review Technique)
• Diagramas de tiempo y espacio
a. Diagrama de flechas.
b. Redes de precedencia.
Tanto el diagrama de flechas como las redes de precedencia nos sirven para
determinar la ruta crítica de un proyecto. Dado que las dos tipos de redes se calculan
de manera diferente, las redes de precedencia merecen una mención
especial.
a. Diagrama de flechas
Este método consiste en elaborar una red o diagrama, en el que se muestran todas
las actividades pertenecientes a la elaboración de un proyecto. Dicha red muestra
una secuencia lógica en la que debe realizarse dicho proyecto, y se especifica la
41
interdependencia entre una actividad y otra. En este tipo de red las actividades se
representan mediante flechas, mientras que la unión entre una actividad y otra se
representa con la ayuda de nodos. Antes de elaborar una red es necesario
establecer una secuencia general para la realización del proyecto. Una vez conocida
la secuencia, se procede a dividir el proyecto en distintas actividades o tareas. Por
último se estima una duración para cada actividad o tarea. Para estimar la duración
de cada una de las actividades se puede recurrir al personal de campo, así como a
los registros que se tengan de proyectos anteriores. En mucho influye la experiencia
que tenga el gerente de proyectos a la hora de asignar las duraciones de cada
actividad. Además de información procedente del departamento de costos y
estimaciones.
b. Redes de precedencia
42
b.1 Adelanto y demora de actividades
Una ventaja de esta técnica es que podemos establecer relaciones especiales entre
todas las actividades. Las relaciones entre estas actividades se muestran a base de
flechas, como se mencionó anteriormente. La red procede de izquierda a derecha,
y las relaciones pueden ser inicio-inicio, (inicio de la actividad que sucede después
de la que precede); término-término (término de la actividad que sucede después
del término de la que precede); término-inicio (inicio de la actividad que sucede
después del término de la que precede). Existe también la inicio-término, (término
de la que sucede después del inicio de la que precede).
Algoritmo de CPM.
Para elaborar la red se necesita conocer todas las relaciones que existentes entre
una actividad y otra. Se pueden tener diferentes tipos de relaciones: Dependencia
directa, dependencia compartida, dependencia múltiple, y efecto de cruz.
43
Figura 2. Dependencia compartida
44
Figura 4. Efecto de cruz
45
Figura 6. Uso correcto de actividades ficticias.
Otro caso puede ser cuando hay una dependencia doble, es decir, cuando una
actividad depende de la realización de dos actividades, pero a la vez, una de esas
actividades tiene otra actividad que la sucede. Ver la siguiente figura:
46
Haciendo el cálculo hacia adelante se determinan los tiempos próximos de inicio, y
hacia atrás se determinan los tiempos remotos de inicio de cada actividad.
Donde:
TPI: Tiempo próximo de inicio de la actividad sucesora.
j: Nodo que indica el final de la actividad predecesora y el inicio de la actividad
sucesora.
i: Nodo que indica el inicio de la actividad predecesora.
d: Duración de la actividad predecesora.
47
Actividad B: TPI = 13, duración = 10 días
Actividad C: TPI = 14, duración = 5 días
Por lo tanto el TPI de la actividad D será igual a 23, puesto que es el mayor valor de
los tres posibles.
Los tiempos próximos de inicio (TPI) de una actividad, es el tiempo próximo de
terminación (TPT) de la actividad que la precede. Así en este ejemplo se tiene que
el TPI de la actividad D es el tiempo próximo de terminación (TPT) de las actividades
A, B y C, estos es igual a 23.
por lo tanto el TRI de la actividad A es igual a 9, puesto que es el menor valor de los
tres posibles.
48
Los tiempos remotos de inicio (TRI) de una actividad, es el tiempo remoto de
terminación (TRT) de la actividad que la precede. Así en este ejemplo se tiene que
el TRI de las actividades B, C y D es el tiempo remoto de terminación (TRT) de la
actividad A, esto es igual a 9.
Una vez que se tienen los TPI’s, TRI’s, y en consecuencia los TPT’s y los TRT’s de
todas las actividades se puede determinar la ruta crítica por medio de los tiempo
flotantes, así como la duración total del proyecto que será el TRT de la última
actividad. Dentro de los tiempos flotantes existe el flotante total y el flotante libre. El
flotante total es la cantidad total de tiempo que una actividad puede retrasarse sin
causar ningún retraso en la duración total del proyecto. Este retraso puede afectar
a alguna de las actividades que le siguen, pero sin afectar la duración del proyecto.
Mientras que el flotante libre es la cantidad de tiempo que una actividad puede
retrasarse sin afectar a las actividades que la suceden.
49
FTi = TRTi – (TPIi + di)
Donde:
FT: Flotante total de la actividad en estudio.
TRT: Tiempo remoto de terminación.
Se debe tomar en cuenta que los TRT de la actividad en estudio son los TRI de la
actividad anterior, como se explicó anteriormente. De esta manera la actividad A,
cuya duración es de 5 días, tiene un flotante total de 10 días como se ilustra a
continuación:
Figura 10. Esquema de una actividad con tiempo próximo de inicio y tiempo remoto
de terminación.
FTA = 15 – (0 + 5) = 10
Donde:
FL: Flotante libre de la actividad en estudio.
TPT: Tiempo próximo de terminación.
50
Basándonos en el mismo ejemplo anterior, el flotante libre de la actividad A es igual
a 2, como se demuestra a continuación:
FLA= 7 – (0 + 5) = 2
Para saber cuál es la ruta crítica basta con encontrar aquellas actividades en las
que los TPT y los TRT son iguales. Estos nos arrojaría a la hora de realizar todos
los cálculos que el flotante total de cada actividad es igual a cero. El conjunto de
actividades críticas nos determinan la ruta crítica del proyecto. Es importante
encontrar esta ruta crítica pues es dónde el gerente de proyectos debe prestar
mayor atención. El control en cuanto a tiempo de éstas actividades es determinante,
puesto que si se atrasa una de éstas actividades, se retrasa todo el proyecto, lo cual
incide en mayores gastos para el contratista.
b. Redes de precedencia
Este tipo de diagrama es muy explícito puesto que en un red de precedencia las
flechas no sólo indican la secuencia de las actividades, sino también indican los
tiempos de adelanto y demora para el inicio y término de cada actividad. Todos
estos conceptos se explican a continuación.
IIij = tiempo de adelanto para una relación inicio-inicio. La actividad que sucede
puede comenzar este tiempo después de haber comenzado la actividad que la
precede, esto es, que no es necesario que la actividad i concluya para que la
actividad j pueda comenzar.
51
TIij = tiempo de demora para una relación término-inicio. La actividad que sucede
empieza esta cantidad de tiempo después de la culminación de la actividad que la
precede.
ITij = tiempo de adelanto para una relación inicio-término. La actividad que precede
puede comenzar esta cantidad de tiempo antes de que culmina la actividad que la
sucede.
Dentro de las actividades se tienen los tiempos próximos de inicio (TPI), tiempo
próximo de terminación (TPT), tiempo remoto de inicio (TRI), y tiempo remoto de
terminación (TRT). También se tiene lo que se conoce como tiempo flotante total y
tiempo flotante libre. El tiempo flotante total afecta a toda la red y el libre afecta sólo
a las actividades que le siguen a esa actividad. Para calcular estos tiempos en el
método de precedencias se consideran las siguientes ecuaciones.
Término-inicio:
Inicio-inicio:
52
Término-término:
Donde:
FLA: Es el flotante libre de la actividad A.
FT: Es el flotante total de las actividades.
Diagrama de Gantt.
53
que se pudiese visualizar el periodo de duración de cada actividad, sus fechas de
iniciación y terminación e igualmente el tiempo total requerido para la ejecución de
un trabajo. El instrumento que desarrolló permite también que se siga el curso de
cada actividad, al proporcionar información del porcentaje ejecutado de cada una
de ellas, así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto
Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica:
En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en términos de la
unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc.
En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada
actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a
su duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala definida en el eje
horizontal conforme se ilustra.
Símbolos Convencionales: En la elaboración del gráfico de Gantt se acostumbra
utilizar determinados símbolos, aunque pueden diseñarse muchos otros para
atender las necesidades específicas del usuario. Los símbolos básicos son los
siguientes:
• Iniciación de una actividad.
• Término de una actividad
• Línea fina que conecta las dos “L” invertidas. Indica la duración prevista de la
actividad.
• Línea gruesa. Indica la fracción ya realizada de la actividad, en términos de
porcentaje. Debe trazarse debajo de la línea fina que representa el plazo previsto.
• Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al tiempo
improductivo puede anotarse encima del símbolo utilizando una abreviatura.
• Indica la fecha en que se procedió a la última actualización del gráfico, es decir,
en que se hizo la comparación entre las actividades previstas y las efectivamente
realizadas.
54
Técnica PERT (Program Evaluation Review Method), Técnica de evaluación y
revisión de programas.
DEFINICION DE PERT
Emplea:
-La descomposición de la estructura del trabajo orientado para la obtención del
producto, empezando por subdividir los objetivos para conseguirlo, en pequeñas
artículos finales.
- Un flujo del plan, constituido de todas las actividades y eventos que deberán
ser terminados o realizados para llegar al objetivo del programa, mostrando la
55
secuencia de realización planeada, su interdependencia, y sus interrelaciones;
a esto se le conoce como la red de un proyecto.
- Un programa, el cual intenta balancear los objetivos, la red del plan la
disponibilidad de recursos.
- Un análisis de la interrelación de redes, programas y holguras, como una base
para una continua evaluación del estado del programa, predicción de excesos
e identificación de áreas problemas en el momento adecuado para que la
dirección aplica la acción correctiva.
56
- Sirve para evaluar el progreso contra los planes aprobados y predecir
problemas en relación al programa.
57
Una vez desarrollada la red de un proyecto, el siguiente paso es estimar el tiempo
que se requiere para cada actividad. El tiempo más próximo para un evento es el
tiempo (estimado) en el que ocurrirá el evento si las actividades que lo
proceden comienzan lo más pronto posible. Para cada evento se hace un
cálculo del tiempo en el que ocurrirá cada uno, si cada evento procedente
inmediato ocurre en su tiempo más próximo y cada actividad que interviene
consume exactamente su tiempo estimado. Este proceso se muestra en la tabla.
58
tempo más lejano, es si cada actividad involucrada consume exactamente su tiempo
estimado.
Sea la actividad (i, j) la actividad que va del evento i al evento j en la red del
proyecto. La holgura para un evento es la diferencia entre su tiempo más lejano y
su tiempo más próximo. La holgura para una actividad (i, j) es la diferencia entre (el
tiempo más lejano del evento) y (el tiempo más próximo del evento i mas el tiempo
estimado para la actividad).
Así, si se supone que todo lo demás marcha a tiempo, la holgura para
un evento indica cuanto retraso se puede tolerar para llegar a ese evento sin
retrasar la terminación del proyecto, y la holgura para una actividad indica lo
mismo respecto a un retraso en la terminación de esa actividad. En la tabla
se ilustran los cálculos de estas holguras para el proyecto de la construcción
de una casa.
Esta información sobre los tiempos más cercanos y más lejanos, las
holguras y la ruta crítica, es invaluable para el administrador del proyecto.
59
Metodología
FASES DE PROGRAMACIÓN.
La programación de proyectos con PERT-CPM consiste en tres fases básicas:
planeación, programación y control.
Fase de Planeación.
En esta primera etapa se descompone el proyecto en actividades distintas,
enseguida se estima el tiempo para estas actividades y se construye un diagrama
de red o de flechas, donde cada uno de sus arcos (flechas) representa una
actividad. Este diagrama muestra gráficamente las interdependencias entre las
actividades del proyecto y genera la ventaja de analizar las diferentes tareas en
detalle, posibilitando modificaciones antes de la ejecución del mismo.
Fase de Programación.
Consiste en la construcción de un diagrama que muestre los tiempos de iniciación
y finalización de cada actividad y su relación con otras actividades del proyecto.
Igualmente, esta fase, debe señalar las actividades críticas en función del tiempo,
esto es, aquellas que requieren atención especial para terminar oportunamente el
proyecto. Para las actividades no críticas, debe mostrar los tiempos de holgura que
pueden usarse cuando éstas se retrasan o se deben usar eficientemente recursos
limitados.
Fase de Control.
Es la fase final en la administración de proyectos. Es el uso del diagrama de red y
del gráfico de tiempo para hacer reportes periódicos del progreso. En consecuencia,
la red puede actualizarse y analizarse para determinar, si es necesario, un nuevo
programa para el resto del proyecto.
60
Terminología en los diagramas de red.
Un diagrama de red representa las interdependencias y relaciones de precedencia
entre las actividades del proyecto. Normalmente se usa una flecha (arco dirigido)
para representar una actividad; la punta indica el sentido de avance del proyecto.
La secuencia entre las actividades se precisa con eventos. Un evento (nodo) es la
terminación de algunas actividades y el comienzo de nuevas en un instante de
tiempo. Toda actividad tiene un evento de inicio y un evento final. Las actividades
que inician un evento no pueden comenzar hasta que las actividades que finalizan
en el mismo evento hayan terminado.
61
Las actividades ficticias también se usan para establecer relaciones lógicas en el
diagrama de red, que no pueden representarse de otra manera. La figura muestra
las formas incorrectas y correctas para cierto proyecto en donde las actividades A y
B deben preceder a C; mientras que la actividad D está precedida solamente por B.
Regla 3. Cada que se agrega una actividad a la red, se deben definir las actividades
que deben terminar antes de que esta actividad pueda comenzar, las actividades
que deben seguir a esta actividad y las actividades que deben ejecutarse
simultáneamente con esta actividad.
Ejemplo. Construya el diagrama de red para el proyecto del traslado de las oficinas
de una financiera de crédito, de acuerdo con la siguiente lista de actividades:
62
El diagrama de red resultante se muestra en la figura 27. La actividad ficticia
F1obliga el comienzo de la actividad D, únicamente cuando A y C hayan finalizado,
mientras que la actividad ficticia F2 evita confundir en una sola a las actividades Gy
H. Las actividades A y B parten del nodo inicio porque no tienen predecesoras y las
actividades J e I llegan al nodo final porque no son predecesoras de ninguna otra
actividad.
LA RUTA CRÍTICA.
63
Actividad no crítica. Cuando el tiempo entre su comienzo más próximo y de
finalización más tardío permitido en el proyecto, es mayor que su duración real. En
este caso, se dice que la actividad no crítica tiene un tiempo de holgura.
Los cálculos se realizan en dos etapas. A la primera fase se le llama cálculos hacia
delante; van desde el nodo "inicio" hasta el nodo de "finalización" . En cada nodo se
calcula el tiempo de ocurrencia más próximo del evento correspondiente. A la
segunda fase se le llama cálculos hacia atrás, van desde el nodo "terminación" hacia
nodo de "inicio". En cada nodo se calcula el tiempo de ocurrencia más tardío del
evento correspondiente.
Cálculos hacia adelante. Sea TP¡ , el tiempo de inicio más próximo de todas las
actividades que se inician en el evento i o el tiempo de ocurrencia más próximo del
evento i. Convencionalmente este tiempo se toma en O para el evento de "inicio".
Si d¡j representa la duración de la actividad ij, entonces el tiempo de ocurrencia
más próximo de cada uno de los eventos j será:
64
Cálculos hacia atrás. Sea TT¡ el tiempo de ocurrencia más tardío, para todas las
actividades que terminan en el evento i. Si n es el evento de terminación de todo el
proyecto, entonces, TT n = TPn e iniciará el cálculo hacia atrás. En general, para
cada uno de los demás nodos i, el tiempo de ocurrencia más tardío se calculará
como:
Los cálculos hacia atrás para la figura 27 proporcionan los siguientes valores:
𝑇𝑇𝑖 = 𝑀𝑖𝑛{𝑇𝑇𝑗 − 𝑑𝑖𝑗 }
65
Identificación de las actividades de la Ruta Crítica.
Una actividad ij está en la ruta crítica si satisface las tres condiciones siguientes:
TT¡ = TP¡
TTj = TPj
TTj - TT¡ = TPj - TP¡ = d¡j
66
y el tiempo de finalización más próximo (FP¡j) para cada actividad; los cuales
cumplen las siguientes expresiones matemáticas:
Holgura total HT¡j. Diferencia entre el máximo tiempo disponible para realizar la
actividad y su duración; esto es:
Holgura libre HL¡¡. Suponiendo que todas las actividades comienzan tan pronto
como sea posible, es el exceso de tiempo disponible sobre su duración para cada
actividad; es decir:
HLij = TPj - TP¡ - d¡j
Todos los cálculos de ruta crítica, incluidas las holguras total y libre para las
actividades no críticas, pueden presentarse como aparecen en la tabla de la página
siguiente. En ésta, se observa que las actividades críticas tienen las holguras total
y libre iguales a O.
67
DIAGRAMA DE TIEMPO.
A partir de los cálculos de la red se construye un diagrama de tiempo que pueda
servir o convertirse fácilmente en un programa calendario para el personal que
ejecutará el proyecto. El diagrama de tiempo debe considerar las limitaciones de los
recursos disponibles, pues en muchas ocasiones no es posible realizar actividades
simultáneas por las limitaciones de personal y equipo. En este caso las holguras
totales para las actividades no críticas resultan muy útiles. Cambiando una actividad
no crítica (hacia atrás o hacia adelante) entre sus límites TP y TT, se pueden cumplir
los requisitos de recursos. Aun en abundancia de recursos (no hay recursos
limitados), se acostumbra usar las holguras totales para nivelar los recursos sobre
la duración del proyecto completo. Esto significa una planeación, uso y control de
los recursos más estable comparada con el caso donde el uso de la fuerza laboral
y de la maquinaria de trabajo cambia fuertemente entre un periodo y otro.
68
Figura. Diagrama de tiempo para el proyecto de traslado de oficinas.
En esencia, la holgura libre menor que la holgura total advierte que la programación
de la actividad no debe terminarse sin antes verificar su efecto en los tiempos de
inicio de las actividades posteriores. Esta valiosa información sólo puede
asegurarse a través del uso de cálculos de ruta crítica.
69
alguna distribución de probabilidad. La versión original de PERT tiene en cuenta
esta incertidumbre, suponiendo que la estimación de tiempo para cada actividad
está basada en 3 valores diferentes:
70
Figura. Distribución beta para las tres estimaciones de tiempo de PERT
Los cálculos de la red para la figura realizados en las secciones precedentes fueron
tomados directamente para cada dij, reemplazándolos con las estimaciones 𝑇𝑒 de
la siguiente tabla:
71
la varianza del tiempo del proyecto es la suma de las varianzas de los tiempos de
las actividades.
La tabla siguiente muestra que para la aplicación de este enfoque en la ruta crítica
de la figura (actividades 1342589), el tiempo esperado del proyecto es
23 semanas con una varianza de 2.832.
Utilización de Software
72
Aparecerá la siguiente tabla en la cual se deben de escribir los datos que se piden
en las columnas:
Numero de actividad, nombre de la actividad, hacia donde debe conectar cada
actividad, el duración de cada actividad, tiempos de quiebres, costos normales y
costos de quiebre.
73
Se irán agregando los nodos que incluyen las actividades del problema en el
diagrama:
El paso anterior se repetirá hasta tener todas las actividades expresadas en nodos.
74
Se conectan los nodos entre si cuidando la secuencia que deben llevar
75
En donde se pueden observar las columnas que nos dicen si una actividad es crítica
o no, el inicio más próximo de las actividades, el inicio más tardío de las actividades
y la holgura total de las actividades, el tiempo que llevo realizar el proyecto y el costo
de este.
En donde los nodos de color rojo forman parte de las rutas criticas del problema y
reflejan dentro de cada nodo los resultados reflejados en la tabla anterior.
76
Este programa también nos ayuda a poder ver cómo debería ir el avance del
proyecto en cualquier día que este programado.
77
Como se puede ver hasta este día se debieron de cumplir con tres actividades al
100% una al 25% las cuales se indican en la última columna y la ejecución total del
proyecto que ente caso es de 65-7895.
De aquí que todos los trabajos o conceptos estén representados por los nodos y las
líneas que las van uniendo en la relación de precedencia entre las acciones del
diagrama.
78
1.2 Gráfico PDM. Esta técnica también se denomina “actividad sobre nodo”
El PDM es un método para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto
que utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos, para representar actividades,
que se conectan con flechas que muestran las dependencias. La Figura 1.3 muestra
un diagrama de red simple del cronograma del proyecto dibujado utilizando el PDM.
Esta técnica también se denomina actividad en el nodo (AON), y es el método
utilizado por la mayoría de los paquetes de software de gestión de proyectos.
79
Se trata de una relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede
finalizar hasta que haya concluido una actividad predecesora. Ejemplo: Es
necesario terminar de redactar un documento (predecesora) antes de que pueda
finalizar su edición (sucesora).
80
Tomando como ejemplo este diagrama, podemos ver claramente que A es la
primera actividad, y, por consiguiente, no tiene precedente. A su vez, las tareas B,
C, D y E tienen a A como su precedente. Con la información del gráfico es posible
llegar a la siguiente tabla.
Tarea Precedentes
A -
B A
C A
D A
E A
F B
G C
H G
I H
81
Otra gran utilidad del diagrama de precedencia es acordar un número de
trabajadores para cada tarea, en el caso de que se deba llegar a una tasa de
producción acordada al final de un período de tiempo.se utilizan
1. Establecer los tiempos de cada labor. Hay que tener cuidado de poner toso dos
tiempos en la misma unidad (minutos, segundos, etc.)
82
4. Calcular el tiempo de producción de cada producto, para el tiempo límite: TP =
T/R=28800/2500=11.52segs. Este último cálculo es útil para encontrar la cantidad
REAL de personas, mediante el análisis de la tabla de precedencias.
utilizacion de software
El software Microsoft Office Project, es muy útil para la gestión de
proyectos, aplicando procedimientos descritos en el PMBOK (Management Body of
Knowledge) del PMI (Project ManagementInstitute). Permite a sus usuarios emplear
informes predefinidos para seleccionar, obtener vistas previas e imprimir la
información de uso más frecuente necesaria para administrar los proyectos, realizar
un seguimiento de los recursos, mantener los costos y comunicar el progreso a los
miembros del equipo. Con vistas de informe mejoradas, la interfaz de calendario y
la adición de gráficos tridimensionales, sus clientes pueden crear informes
visualmente más eficaces.
83
Microsoft Project permite los cuatro tipos de relaciones de precedencia entre las
actividades. El programa las denomina dependencias entre tareas: fin a comienzo,
comienzo a comienzo, fin a fin, comienzo a fin.
Creación De Un Proyecto para crear un proyecto es posible usar una plantilla que
ya contiene ciertos datos y personalizaciones previamente configuradas. La plantilla
de proyecto predeterminada que se abre es la plantilla de la información global de
empresa (esta plantilla contiene vistas, tablas y campos que se utilizan en todos los
proyectos de la organización.
84
Tabla 1.- Planificación y Utilidad
Planificación del
Alcance y WBS Alta Contiene funciones poderosas y
fácil de utilizar para ayudarlo a
planificar, organizar y gestionar
los elementos del WBS
Desarrollo de las Alta Proporciona una fuerte
actividades y el funcionabilidad creando y
cronograma gestionando las actividades y
cronograma
Análisis de Ruta Crítica
Alta Basado en el método de la ruta
crítica, calcula fácilmente, resalta,
filtra, o agrupa los elementos de la
ruta crítica
Planificación de los Alta Crea y define fácilmente la
recursos y personal asignación de los recursos y carga
los requerimientos tanto para los
recursos de personal como para
cualquier otro recurso
85
Control de proyectos
Técnica del valor adquirido (Earned Value)
86
la PMB y no puede ser mayor que el presupuesto aprobado del PV para un
componente. El EV se utiliza a menudo para calcular el porcentaje completado de
un proyecto. Deben establecerse criterios de medición del avance para cada
componente de la EDT/WBS, con objeto de medir el trabajo en curso. Los directores
de proyecto monitorean el EV, tanto sus incrementos para determinar el estado
actual, como el total acumulado, para establecer las tendencias de desempeño a
largo plazo.
Costo real. El costo real (AC) es el costo incurrido por el trabajo llevado a cabo en
una actividad durante un período de tiempo específico. Es el costo total en el que
se ha incurrido para llevar a cabo el trabajo medido por el EV. El AC debe
corresponderse, en cuanto a definición, con lo que haya sido presupuestado para el
PV y medido por el EV (p.ej., sólo horas directas, sólo costos directos o todos los
costos, incluidos los costos indirectos). El AC no tiene límite superior; se medirán
todos los costos en los que se incurra para obtener el EV.
87
Variación del costo. La variación del costo (CV) es el monto del déficit o superávit
presupuestario en un momento dado, expresado como la diferencia entre el valor
ganado y el costo real. Es una medida del desempeño del costo en un proyecto. Es
igual al valor ganado (EV) menos el costo real (AC). La variación del costo al final
del proyecto será la diferencia entre el presupuesto hasta la conclusión (BAC) y la
cantidad realmente gastada. La CV es particularmente crítica porque indica la
relación entre el desempeño real y los costos incurridos. Una CV negativa es a
menudo difícil de recuperar para el proyecto. Fórmula: CV= EV – AC.
Los valores de SV y CV pueden convertirse en indicadores de eficiencia para reflejar
el desempeño del costo y del cronograma de cualquier proyecto, para comparar con
otros proyectos o con un portafolio de proyectos. Las variaciones resultan útiles para
determinar el estado del proyecto.
Índice de desempeño del costo. El índice de desempeño del costo (CPI) es una
medida de eficiencia del costo de los recursos presupuestados, expresado como la
razón entre el valor ganado y el costo real. Se considera la métrica más crítica del
EVM y mide la eficiencia del costo para el trabajo completado. Un valor de CPI
inferior a 1,0 indica un costo superior al planificado con respecto al trabajo
88
completado. Un valor de CPI superior a 1,0 indica un costo inferior con respecto al
desempeño hasta la fecha. El CPI es igual a la razón entre el EV y el AC. Los índices
son útiles para determinar el estado de un proyecto y proporcionar una base para la
estimación del costo y del cronograma al final del proyecto. Fórmula: CPI = EV/AC
Gráficas de control
Se puede monitorear e informar sobre los tres parámetros (valor planificado, valor
ganado y costo real) por períodos (normalmente semanal o mensualmente) y de
forma acumulativa. El Gráfico 2.3.1.2 emplea Curvas S para representar los datos
del EV para un proyecto cuyo costo excede el presupuesto y cuyo plan de trabajo
está retrasado.
89
Ejemplo
Objetivo: Construir una cerca compuesta por 4 lados con un valor total de
$4,000. El tiempo total para completar el proyecto es 4 semanas.
90
Valor ganado (EVM)
• Variación del Costo – CV
• Variación del Programa – SV
• Índice de Eficiencia del Costo – CPI
• Índice de Eficiencia del Programa – SPI
• Estimación al Término – EAC
• Cuánto falta gastar en el Proyecto – ETC
• Cuál será la desviación del costo – VAC
91
92
CONCLUSION
93
BIBLIOGRAFÍA
94