Mucho se ha escrito sobre el ciclo de vida de los productos (CVP) y sus consecuencias para la estrategia de mercado, y

con todo esto el tema sigue siendo controversia. La mayoría de gente está de acuerdo en que los productos pasan a
través de diferentes etapas con el tiempo. el ciclo de vida no es un simple fenómeno dependiente del tiempo e inclusive
cuando se identifican los puntos críticos en el ciclo, sus consecuencias para el mercado depende de factores adicionales.

Cada producto tiene su ciclo de vida. El trabajo de mercadeo que se necesita dependerá del tipo de artículo, es decir un
artículo difícil de imitar tendrá una duración larga, antes de que los competidores entren al mismo campo. En el caso de
un producto fácil de imitar, las etapas serán más cortas. Por lo que es importante tener bien claro que el ciclo de vida de
cada producto tiene una duración y un carácter incierto. además se debe considerar las razones por las que un producto
se elimina del mercado entre estas encontramos que un producto es eliminado por obsoleto, por problemas de imagen,
falta de rentabilidad o en ocasiones no tiene más objetivo que la sustitución por un nuevo producto, sobre el que se
tienen puestas mayores esperanzas.

2. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Este concepto parte del desarrollo, en las primeras décadas del siglo XX, de la
llamada por los biólogos, Teoría Sintética (neodarwinista) que, 50 años después, sintetiza magistralmente el filósofo de la
biología Elliott Sober en “los genes mutan, los organismos compiten (y son seleccionados), las especies (poblaciones)
evolucionan”.

En este caso, los organismos son los productos, cuya evolución vital se puede medir a través de la curva de ventas. La
existencia de unas necesidades básicas en los consumidores que deben ser satisfechas, pero que lo son mediante
productos que van evolucionando en el tiempo, sustituyéndose unos a otros de forma sucesiva, es la explicación del ciclo
de vida del producto. La utilización de este enfoque biológico supone aceptar que:

 Los productos tienen vida limitada (aunque pueda ser muy larga)
 Sus ventas pasan por distintas fases con oportunidades y retos diferentes
 Los beneficios aumentan y disminuyen según las fases y lo hacen de forma diferente según se consideran los
beneficios totales o los beneficios por unidad (Booz, Allen y Hamilton Inc. 1982), debido en parte a la presión de
la competencia sobre los precios.
 Las condiciones del mercado varían por los que los productos exigen estrategias de marketing, financieras, de
producción, aprovisionamiento y personal diferentes.

La forma más clásica del ciclo de vida del producto es la que se recoge en la figura 1, en la que se puede apreciar como
en el momento inicial el producto incrementa sus ventas a unas tasas reducidas, para posteriormente aumentar su ritmo
de crecimiento al ser el producto conocido por los consumidores, hasta que ese crecimiento disminuye debido a la
saturación de los mercados, iniciándose, por último, una caída en las ventas, como consecuencia de la aparición de un
nuevo producto que cubre de manera más satisfactoria las necesidades de los consumidores.

El ciclo de vida de un producto es la evolución que sufren todos los productos que una empresa ofrece al mercado. Se
trata del clásico ciclo de nacimiento, desarrollo, madurez y muerte aplicado a las ventas de un producto. El análisis del
desarrollo de un producto en el mercado, aunque sea a nivel teórico, puede resultar muy práctico para entender la
evolución de éste, intentar prever su desarrollo y, desde luego, tratar de influir en esta evolución.

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2.1 FASES DEL CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO La vida de un producto se puede entender como una sucesión de
varias fases en las que el producto tiene un comportamiento distinto. El Ciclo de Vida de un producto se puede dividir en
las siguientes etapas:

 Introducción: el producto se lanza al mercado mediante un programa completo de marketing y recibe una
determinada acogida inicial.
 Desarrollo o crecimiento: el producto empieza a ser conocido y aceptado y crecen las ventas.
 Madurez: el producto está asentado en el mercado y las ventas empiezan a estancarse.
 Declive: el producto deja de ser interesante para el mercado y las ventas empiezan a disminuir.

2.1.1 Introducción Las ventas son reducidas y su crecimiento lento. La creación de la demanda en esta etapa está
cargada de incertidumbre y riesgos, ya que el producto aún es poco conocido. Su duración depende de la complejidad
del producto, de su grado de novedad, de su adaptación a las necesidades del consumidor y de la presencia de
sustitutos de una forma o de otra. Los beneficios son negativos. Cuando se lanza un producto al mercado las ventas
normalmente no se disparan el primer día. El mercado no conoce el producto y por tanto hay que hacer un esfuerzo en
darlo a conocer y captar los primeros clientes. Además el coste de producir cada unidad es alto, con lo que los precios de
introducción también suelen ser altos. A pesar de ello, muchas veces el rendimiento del producto es negativo y hay que
seguir invirtiendo en dar a conocer el producto y obtener los primeros clientes. En esta fase es importante asumir estas
posibles pérdidas y luchar más por el reconocimiento del producto o la marca que por los posibles beneficios. Desde
luego, esto no implica que las pérdidas a asumir deban ser ilimitadas. El margen de confianza para el producto debe ser
amplio pero no a costa de la supervivencia de la empresa. Por eso, al vincular la creación de una empresa al lanzamiento
de un único producto hay que ser conscientes de esta estrategia y estar muy atentos a la evolución de las ventas. Sin
embargo, esto no significa que una nueva empresa deba necesariamente comenzar su actividad con una gama de
productos muy amplia.

2.1.2 Desarrollo o crecimiento En esta fase la demanda empieza a acelerarse y el tamaño del mercado total crece
rápidamente. En esta etapa, el producto ya ha sido aceptado por el mercado, la inversión es cuantiosa para financiar la
expansión tanto del sistema productivo como de la comercialización, y aumentan las empresas competidoras atraídas
por el incremento rápido de las ventas. Es en esta etapa en la que se suelen alcanzar los mayores beneficios por unidad
vendida. Cuando el producto empieza a ser aceptado en el mercado las ventas empiezan a crecer y los beneficios
también empiezan a crecer. Esto es debido a que los costes de fabricación por unidad se reducen, bien por una mayor
experiencia en la producción, bien por una producción de mayor volumen. Aparecen clientes fieles que repiten la compra
y se añaden nuevos clientes y, lo que es peor, aparecen los competidores que se han dado cuenta del interés del
producto y su crecimiento. Es el momento de decidir cómo reaccionar ante esta nueva competencia. Las alternativas son
múltiples pero en todo caso deben ser cuidadosamente analizadas: repercutir la reducción de costes en el precio,
reinvertir todos los recursos generados en seguir promocionando el producto, diferenciar el producto de los imitadores,
etc. Gestionar la etapa de crecimiento sea tal vez la parte más compleja del proceso de explotación de un producto. En la
etapa de crecimiento del mercado con frecuencia el líder es aún el pionero o al menos uno de los primeros en entrar. El
objetivo que persigue es mantener la posición de liderazgo mientras el mercado crece y se produce la entrada de nuevos
competidores. Aparentemente, el objetivo del líder de mantener cuota de mercado relativa puede parecer un objetivo

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poco agresivo, ya que supone crecer lo mismo que la siguiente competidor en el mercado, pero no obstante hay que
considerar dos cuestiones: La dinámica de un mercado en crecimiento, caracterizado por la entrada de nuevos
competidores, la fragmentación de los mercados en segmentos nuevos y la innovación permanente en productos, hace
que sea difícil mantener la cuota.

Para mantener la cuota de mercado absoluta las ventas han de crecer al mismo ritmo del mercado total, mientras que
para mantener la cuota de mercado relativa, hay que crecer al mismo ritmo que el segundo competidor. El
mantenimiento de cuota relativa como objetivo a perseguir por los líderes, supone retener a los clientes actuales, lo que
supone estimular la repetición de compra. Con esta finalidad es preciso:

1) Mantener la satisfacción y la lealtad de los clientes actuales, lo que se puede obtener a través de acciones como la
mejora permanente de la calidad, las modificaciones continuas de productos para aumentar los beneficios ofrecidos a los
clientes y/o reducir los costes. 2) Estimular y simplificar las compras repetidas, mediante la prevención de las roturas de
stocks en la distribución, reduciendo los tiempos de entrega de los productos a distribuidores y consumidores, y
reforzando las relaciones con los miembros del canal (acuerdos a largo plazo, sistemas de pedido automático, etc.).

3) Reducir el atractivo del cambio de marca: para lo que se puede desarrollar segundas marcas que cubran segmentos
de mercado más desprotegidos, extensión de la línea de producto con incorporación de nuevos productos dirigidos a
segmentos específicos, ofrecer ventajas en precios o en promociones.

2.1.3 Madurez Llega un momento en el que el producto se ha labrado un mercado, incluso para los competidores. La
demanda es más o menos amplia y los costes, probablemente, han seguido reduciéndose. En esta etapa, inicialmente,
los recursos generados por el producto son altos y la empresa empieza a recoger sus frutos no reinvirtiendo el total de
fondos generados. Más tarde, las ventas se estabilizan o se estancan declinando la ganancia de productores e
intermediarios y, dada la intensa competencia que se ha generado, incluso los beneficios pueden llegar a reducirse. Ante
esto, la empresa puede elegir la especialización en un segmento, el rediseño del producto, etc. Sin embargo, tarde o
temprano el producto va a perder su atractivo, ya sea para los clientes o para las empresas.

2.1.4 Declive Finalmente, ante la saturación del mercado algunos competidores empiezan a retirarse y aparecen
productos sustitutos cubriendo la misma necesidad, que como mínimo compiten por la renta de los clientes, otra razón
del declive es que desaparece la necesidad del producto o la gente se cansa de este. Los beneficios pueden convertirse
en pérdidas y las ventas empiezan su descenso anunciando la muerte del producto si no se toman medidas a propósito.
La caída en las ventas viene provocada por los avances tecnológicos, la demografía del grupo de clientes, los cambios
de gustos y de estilos de vida y la aparición de productos sustitutivos que satisfacen mejor la necesidad cubierta. Cuando
caen las ventas, lo mejor es analizar cuidadosamente la cuenta de resultados y abandonar la actividad al aparecer las
pérdidas. A veces, la empresa erróneamente considera que las ventas se pueden incrementar con un presupuesto de
marketing mayor, y tan sólo consigue aumentar las pérdidas. La estrategia a seguir debe ser obtener ventas y beneficios
y cuando desaparezcan abandonar el sector. Sin embargo, hay veces que las barreras de salida dificultan estas salidas,
y la empresa se ve obligada a permanecer más tiempo en el mercado. En los casos en que es difícil abandonar la
actividad hay que seguir una estrategia agresiva de reducir costes, y de adquisición de otras marcas. Los mercados en
declive pueden tener un gran volumen de ventas, en los que la reducción de tamaño se puede compensar con un

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aumento de la cuota de mercado en el caso del líder. En estos casos, los procesos de absorción de otras marcas y de
reducción de costes pueden ser una alternativa recomendable. El hecho de que en esta etapa un producto sea
abandonado o siga siendo rentable depende de las habilidades y de la creatividad del director de marketing.

2.2 DURACION DEL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS Los ciclos de vida de los diferentes productos tienen una
duración distinta, según cuál sea la velocidad a que se produce la innovación en la solución de las necesidades de los
consumidores. Así, mientras que los productos de moda tienen un ciclo temporal muy corto, algunos productos
industriales, como el nailon, han ido ampliando su ciclo de vida en función de nuevos desarrollos o nuevas aplicaciones.
La duración total del ciclo, desde el inicio de la etapa de introducción hasta el final de la etapa de declinación, varía
según la categoría del producto y varía por la diferente duración de las etapas de las diversas categorías de productos. El
ciclo de vida se refiere a las categorías de los productos más que a las marcas individuales; de ahí que no todas pasan
por las cuatro etapas. Por ejemplo en la categoría de automóviles eso fue lo que ocurrió con marcas como Cord y la salle
que fracasaron en las primeras fases. Cabe resaltar que si el análisis se realiza a nivel internacional se puede hablar de
un ciclo de vida internacional de los productos, en que, como consecuencia de los diferentes grados de innovación de las
industrias locales y los niveles de difusión de los productos en los mercados menos desarrollados, se puede ir
extendiendo el ciclo de vida, mediante la superposición de ciclos sucesivos en los países de menor nivel de desarrollo.
Así, por ejemplo, un producto como máquinas de escribir manuales que han sido desplazadas de los países más
desarrollados, se pueden vender en los países de menor desarrollo. [1]

2.3 FUERZAS DETERMINANTES DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

INESTABILIDAD DE LA Vinculada al proceso de adopción y

DEMANDA difusión de las innovaciones

Nº de participantes y relaciones de
INESTABILIDAD DE LA poder entre ellos, dinamismo de las
OFERTA empresas, de sus objetivos y
estrategias

PROCESO DE CAMBIO Evolución de los costes, nuevos

TECNOLÓGICO materiales, nuevos productos que
dejan obsoletos los anteriores....

2.4 UTILIDAD DEL CONCEPTO DE CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO El concepto de Ciclo de Vida es un
desarrollo teórico que tiene como objetivo explicar la evolución de las ventas de un producto y, más interesante, predecir
las etapas por las que discurrirá la vida del producto. En la vida real, los productos pueden evolucionar de distintas
formas con duraciones de las distintas etapas de forma muy variada, incluso "saltándose" alguna de estas etapas. Hoy
en día y en determinados sectores los ciclos de vida se pueden medir en meses no en años. Se puede intervenir en el
desarrollo de un producto generando nuevas fases de crecimiento tras una fase de madurez o provocando la muerte del
producto sin pasar por la fase de declive.

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La utilidad práctica consiste en comprender el proceso dinámico de explotación de un producto y, sobre todo, la
necesidad de estar preparando nuevos productos para mantener la empresa en el futuro. Es fundamental determinar en
qué fase se encuentra o parece encontrarse el producto que se desarrolla y prever las acciones que se llevarán a cabo
en el futuro inmediato.

2.4.1 Análisis de la Cartera de Productos Normalmente, la mayoría de las empresas no se arriesgan a apostar por un
único producto y ofrecen al mercado toda una gama de productos más o menos relacionados. Al conjunto de productos
que explota una empresa se le denomina cartera de productos. Se han propuesto diversos modelos de gestión de la
cartera de productos todos con la finalidad de mantener una estrategia integrada independiente de un producto en
concreto. Un modelo clásico y simple es la matriz del Boston Consulting Group. Por medio del cual, una organización
clasifica sus unidades estratégicas de negocios (y, en ocasiones, sus productos principales) conforme a dos factores: su
participación en el mercado conforme a los competidores y la tasa de crecimiento de la industria en que funcionan las
unidades.

Productos "incógnita" Algunas veces llamados niños problemas, a esta categoría pertenecen los productos que tienen
una posición competitiva baja pero un mercado de crecimiento elevado -p.e. al introducir un nuevo producto- no se
conoce el posible éxito del producto. Se dice que es un producto "incógnita" pues hay una pregunta importante: saber si
es posible ganar una buena participación en el mercado y ser rentable. Si la dirección responde que no, entonces habrá
que reducirla o bien cancelarla, si la respuesta es un si, entonces la empresa deberá invertir para conseguir una
participación en el mercado. Las estrategias adecuadas para este tipo de unidad buscan ante todo crear un impacto en el
mercado al mostrar una gran ventaja diferencial, obteniendo así el apoyo de los clientes.

Productos "estrella" Si se ha alcanzado una buena posición competitiva y el mercado está en crecimiento, el producto
se llama "estrella" de aquí lo de "producto estrella de la empresa", normalmente proveniente de un producto incógnita.
Sin embargo no necesariamente el producto estrella aporta recursos netos a la empresa pues, tal vez se requieran
mayores esfuerzos en mantener la posición frente a la competencia. El objetivo suele ser convertir el producto en un
producto "vaca".

Productos "vaca" Estas unidades estratégicas tienen una gran participación en el mercado y realizan negocios en
industrias maduras (bajas tasas de crecimiento). Si el crecimiento del mercado se vuelve más lento la empresa pueden
empezar a recoger recursos de su producto si ha conseguido mantener una buena posición competitiva. Como el
mercado no requiere una elevada inversión para su desarrollo, ya que la mayoría de sus clientes llevan tiempo con ella y
siguen siendo fieles y el producto es aceptado, la empresa puede recoger sus frutos (o dicho de otra forma "ordeñar su
vaca"). Además como generan más efectivos del que pueden reinvertir rentablemente en sus propias operaciones,
pueden ser usadas para apoyar las otras unidades que necesitan mas recursos.

Productos "perro" Si en un mercado de lento crecimiento la empresa pierde su posición frente a la competencia tendrá
lo que se llama un producto "perro". Dadas las pocas ventas obtenidas y el lento crecimiento del mercado el producto no
hace otra cosa que consumir recursos que podrían dedicarse a otras labores. Es un buen momento para plantearse si
seguir con el producto o eliminarlo de la cartera.