Calesieg ClIL coer Iniciative IESE-Mecalux. Universidad de Navarra P1009 2-608-031 1010, 12/11/2009 Nike Football Team Sports La agilidad como motor del crecimiento Introduccién En la primavera de 2008, en la sede europea de Nike en Hilversum, Paises Bajos, Leopold Bloom, director de operaciones de EMEA (Europa, Oriente Medio y Africa), estaba estudiando detenidamente algunos cambios en la cadena de suministro del naciente negocio Football Team Sports (FTS) de Nike. Centrado en el suministro de uniformes a clubes de fiithol aficionado, FTS habia sido identificado recientemente por la alta direccion de Nike como un area de crecimiento. Nike EMEA se habia fijado objetivos ambiciosos: durante los cinco aitos siguientes, Bloom queria conseguir una tasa compuesta de crecimiento anual (ICCA) de mas del 40%, y que el negocio superase los 600 millones de euros. izar en el Curso Normal, Losistica. 2009-: Procedente del sector de la electronica, el cual dependia fuertemente de la ficiencia de Ia cadena de suminisiro, Bloom tenia sumo interés en generar algunas ideas para adaptar la cadena de suministro de Nike EMEA. Creia que habia una oportunidad en el negocio de FIS para acrecentar los ingresos acortando el tiempo que los clientes tardaban en cumplimentar sus pedidos. ‘Caso preparado por el Asistente de Investigaciin Jortan Mitchell, bajo fa supervision del Profesor ‘Mare Sachan, como base de discusin en clase y no como ilustracién de la gestiin, adecuada 0 inadeevade, de una stuacién determinada. Marzo de 2009, ‘autores del caso quieren agradecer ¢l proyecto realizado por los estudiantes de ka seecidn A del Ja clase del MBA 2008 y fa colaboracion de Gerry Rogers, Nike EMEA, Este caso se ha escrito con fa colabaracién del Cll, Centeo Internacional de Investigaclin Loaistica IESE Este documento es una de las 5 copias autorivadas par Copyright ® 2008, IESE. Para pei otras copias de este documento, 0 un documento original para reproducito, tae a IESE PUBLISHING a través de viiesepcamy 0 bien llame al +34 932 694 200, ene un fax al +34 952 534 348, esr a IESEP Cuan de Ais, 43 ~ O84 Barcelona, Espa, 0 a ‘eep@iesepcom No esta permit la reproduccién total o parcial de este documento ni su tratamiento informatico i la lrarsmistin de ninguna forr= 0 por cualquier mecio, ya ea eleclmnico, mecanco, por foci, por reqisr0 6 por ots medios: Uti edicin: 186001010, 12/11/2009 izar en el Curso Normal, Losistica. 2009-: Este documento es una de las 5 copias autorivadas par Cu P-1089 Nike Football Team Sports En su biisqueda de soluciones creativas, Bloom habia formado un equipo de profesionales expertos en cadena de suministro, los cuales leh diferentes alternativas. Fstas iban desde trasladar la produccién de Asia al Mediterréneo hasta reformar el método de hacer previsiones. Ahora le tocaba a él decidir: geal de estas alternativas era la mejor? Vision general del sector de la confeccién El sector global de la confeccién, que habia registrado un crecimiento del 3-4% en Ios cinco afios anteriores, movi6é 580.000 millones de délares en 2006. Aunque se esperaba que el crecimiento general continuase a ritmos similares, los analistas predecian que las principales empresas de confeccién y calzado como Nike, Adidas, Puma, Inditex, H&M, VE Corp, Levi Strauss, The Gap, etc. (que representaban cerca del 149 del mercado global, segiin estimaciones) crecerian por encima de la media y crearfan un mercado mas concentrado (um analista de Crédit Suisse predecia que las principales marcas representarian el 249 del valor del mercado dentro de diez aitos}'. En Europa occidental se consumian anualmente unos 4.800 millones de prendas y 1.700 millones de pares de zapatos (véase en el Anexo 1 el nimero de unidades vendidas de 2001 a 2006). Ademds de la continua concentracién de 1as principales marcas competidoras, otras tendencias clave del sector global de la confeccién eran la consolidacién de la distribucién minorista, el incremento de las marcas blancas, el desarrollo de redes de tiendas propias por parte de las marcas, una bisqueda continua de abastecimiento mas barato_y cambios en las regulaciones gubernamentales como, por ejemplo, 1a eliminacién en 2005 de cuotas en la Union Europa y Estados Unidos para productos de confeccién fabricados en China? Solfa decirse de la cadena global de la confeccién que estaba simpulsada por los compradores» (en contraposicién a simpulsada por los productoress), ya que los minoristas y los fabricantes de marcas eran los responsables de coordinar la produccién de mercancias. Aunque habia distintos niveles de complejidad en cada eslabon de la cadena textil, Ios cinco eslabones basicos eran los siguientes: Venta minorista Corte y Distribucion costura | Hilado | Tejido | Casi todos los principales fabricantes de prendas y calzado de marca se abastecian de mercancias en una red de instalaciones de produccion de terceros. ubicadas principalmente en China, India ¢ Indonesia. Se estimaba que el material, la mano de obra y otros costes de produccién representaban cerca del 10% del precio minorista del articulo, El Anexo’ 2. muestra un desglose estimado de un tipico zapato de 100 détares sn redscp 287+, CS Eaity Resch 28 de rar de 2607. i 2 nto IESE Business School-Universidad de Navaraizar en el Curso Normal, Logistica. 2009-2010, 12/11/2009 Este documento es una de las 5 copias autorivadas par Dike Footbal eam Sports (70 euros) Fabricado en China, Desde el punto de vista de la produccién, los factores Clave de la competitividad eran: las relaciones y acuerdas comerciales preferentes con fuentes flables de produccién y materias primas, el mimero de veces y los procedimientos del despacho de aduanas, la disponibilidad de capital y los tipos del impuesto sobre sociedades, y el tiempo de entrega y el coste del transporte. Las instalaciones de produccién competian sobte 1a base de los costes directos e indirectos de la mano de obra, el acceso a maquinaria y materias primas baratas, ta disponibilidad de capital e infraestructuras como transporte local, electricidad, agua y enlaces de comunicaciones’ Historia de Nike* Después de haber estado importando de Japén las zapatillas deportivas’ Tiger desde mediados de los sesenta, comercializdndolas con el nombre Blue Ribbon Sports, Philip Knight, Jeff Johnson y Bill Bowerman dieron a conocer la zapatilla Nike en 1971. Un ano mas tarde sacaron la Moon Shoe, la primera zapatilla que Mevaba el logotipo sswooshs. A finales de los setenta, los éxitos de Nike entre los deportistas desbancaron a la alemana Adidas del primer puesto mundial de tas empresas de calzado deportivo. Por el lado de ta produccién, ta compania empezd a fabricar su calzado en Asia -algo poco comin entonces-, primero en Taiwan y Corea, y posteriormente en China. A pesar de la populatidad de la marca y de una oferta publica en 1980, Reebok sobrepasé a Nike a mediados de los ochenta gracias a su fuerza durante el soon del «fitness» y el aerdbic. Nike contraatacé por medio de la Air Revolution, que incluyé la campaita Air Jordan (respaldada por la superesirella del baloncesto Michael Jordan) en 1985 y las zapatillas Air Cross Trainer y Air Max en 1987. Poco despues, la campatia Just Do It volvid a situar a Nike en lo ms alto del calzado deportivo. Durante Ios noventa, la compafifa inicié el despliegue de las tiendas de gran formato Niketown y empezé a invertir fuertemente en otros deportes como el fitbol (en 1995 patrocind a la seleccién nacional de Brasil), el hockey (con la compra de Bauer), el golf (pattocinio de Tiger Woods en 1996) y el ciclismo (patrocinio de Lance Armstrong). En los tiltimos aitos, Nike habia acelerado su estrategia de adquisiciones con notables agregaciones como Converse en 2003, la marca Starter para minoristas orientados al valor en 2003 (y vendida en 2007), la marca de articulos de surf y skateboard Hurley en 2001, y la marca briténica de fiitbol Umbro a principios de 2008. La compafia también colabord con otras empresas, por ejemplo, con Google en el establecimiento de un camtal de Intemet destinado a los aficionados al fiitbol llamado Nikefootball.com, y con “Apple en Ia creacién de Nike+, una zapatilla de carreras con um sensor que transmitia informacién a un iPod. Fn 2008, la compafiia ocupaba el sexto puesto de la clasificacién de las cincuenta empresas més innovadoras del mundo: «Uno espera de Nike calzado atractivo, pero su ultimo golpe maestro ha sido las redes sociales, en linea ‘Mendon, «The Gb Aga bie Cinhn, Used Nations Tad Developme Orpanienon {UNIDOD, Vi ‘en este ad ai’ s tory and Tienes en rn, ESE Business Sshool-Universidad de Novara a pet089izar en el Curso Normal, Logistica. 2009-2010, 12/11/2009 Este documento es una de las 5 copias autorivadas par Cu P-1089 Nike Football Team Sports y fuera de linea, Desde eventos y la red hasta sus singulares centros minoristas, Nike std desdibujando la linea que divide marca y experiencias, Nike en 2008 En 2008, Nike era la mayor marca de calzado y prendas deportivas del mundo. ‘Tenia un 33,2% de cuota del mercado global de marcas deportivas, seguida de Adidas con un 26.9% y Puma con un 6,8%°. Muchos observadores describian a Nike como uno de los mejores cjemplos de creacién de marca por cl uso del caracteristico logo «swoosh», por su amplia gama de productos de calidad y por su asociacién con varios héroes del deporte de distintas disciplinas clave. Los productos de calzado de la compafiia estaban principalmente diseifados para un uso deportivo especifico, aunque algunos consumidores Hevaban zapatillas Nike para vestir de manera informal. Nike concedi una gran importancia al disenio de alta calidad, 1a elaboracién y el rendimiento, y promovia la innovacion a través de todas sus lineas de producto. La compania elaboraba productos para hombres, mujeres y niitos, asi como para una amplia gama de deportes como el atletismo, el entrenamiento multideportivo, el baloncesto, el fiithol, el tenis, el golf, el beisbol, el fitbol americano, la marcha, el senderismo, el «skateboarding, el ciclismo y el voleibol, asi como otras actividades deportivas, recteativas y al aire libre. Ademds de calzado y ropa, la compaiia comercializaba equipos como palos de golf, gafas, relojes, aparatos clectrénicos y otros accesorios para actividades deportivas. Nike tenfa también acuerdos con licenciatarios para que produjesen y vendiesen articulos de natacién, ropa de ciclismo, aparatos electrénicos, gafas, accesorios de golf y otros equipos de la marca Nike. Los productos se solfan comercializar por medio de «coleccioness de categorias especificas 0 productos que compartian diseftos y temas similares. Globalmente, 1a compaitia gastaba cerca de un 11,74 de 1as ventas en publicidad” (frente al 12,99% de 10s 10.100 millones de euros de ventas en el caso de Adidas), El Anexo 3 muestra mas informacion sobre Adidas. y Puma. Nike producia casi todo su calzado, ropa y accesorios a través de unos 700 contratistas ‘en 52 paises, con la excepcién de unas pocas instalaciones estadounidenses y chinas propiedad de la compaiiia, que producian materiales de amortiguacién y componentes de la Ait-Sole. A mediados de los noventa, la compaftia implements estrictos estdndares de compras con cl fin de controlar la edad minima de los trabajadores, la calidad del aire, los programas de educacién y otros factores en todas las instalaciones de fabricacién utilizadas por Nike. Los cuatro principales paises que producian productos de calzado de Nike eran China (25% de todo el calzado), Viewam (219), suns 0 andcape Fa Cie Suse Anlyt Rep, Conn Dale Amel rel, Ran an Tex 28 eo 7 ead sind os ts: 178) fete: Nie Aaa Rept SAP KC acon de aye epi e192 miles ere re es es de 16.329 lene (1.9124 15395.9= ‘nnn. esol ap accede IESE Business School-Universidad de Navaraizar en el Curso Normal, Logistica. 2009-2010, 12/11/2009 Este documento es una de las 5 copias autorivadas par Dike Footbal eam Sports Indonesia (21%) y Tailandia (12%). En. 2005-2006, Nike tenfa contratos con 26 fabricantes de Turquia y cuatro de Egipto. En ambos paises las empresas pertenecfan principalmente al sector textil®. Véanse en el Anexo 4 datos sobre las fibricas contratadas por Nike. Ala terminacién del ejercicio fiscal 2007 (31 de mayo), Nike registré unos ingresos de 16.300 millones de dolares, un beneficio neto de 1.500 millones y una capitalizacion bursatil de 28.500 millones'*. Nike vendia sus productos en mas de 50.000 tiendas de mas de 140 paises. Ademds, la compaitia poseia casi 500 establecimientos Niketown, Nike Factory Outlets y otras tiendas tematicas de Nike, de las cuales Ja mitad estaba en Estados Unidos. Las ventas de Nike se repartian del siguiente modo: 37.44% en Estados Unidos, 28,9% en EMEA, 14% en Asia-Pacifico, 5,8% en el resto de América y 13.8% en ottos lugares. Véase en el Anexo 5 informacién financiera sobre las’ operaciones mundiales de Nike, Nike EMEA En 2007, Nike EMEA obtuvo un beneficio antes de impuestos de 1.000 millones de dolares, sobre unos ingresos totales de 4.700 millones de délares. Los ingresos se dividian en tres categorias principales: calzado (2.600 millones de détares, 55,29 del total), ropa (1.800 millones, 37,2%) y accesorios (358,1 millones, 7,0%). (Véase en el Anexo 6 informacién financiera especifica de Nike EMEA.) La venta de unidades de calzado habia aumentado respecto al ailo anterior, pero su precio habia disminuido debido a un cambio a estilos de precio mas bajo. Fl aumento de las ventas de unidades era atribuido en buena parte a los productos de cultura deportiva Nike Metro y a lineas de productos para actividades al aire libre. Similanmente, en ropa, el incremento estaba relacionado con las fuertes ventas de lineas de cultura y rendimiento deportivos. Con la excepcién de Reino Unido y Francia, todos los paises habian crecido en 2007. Mercados emergentes como Rusia, Grecia, Turquia y Sudéfrica encabezaban la lista con crecimientos de mas del 30%, mientras que en Europa septentrional, Italia y Espafa, Jas ventas eran solidas, Nike vendia a unos 20.000 minoristas de EMEA. Los minoristas se clasificaban en grandes almacenes, tiendasespecializadas en deporte y__establecimientos independientes. Nike tenfa un portal B2B, llamado Nike.net, en €l que los minoristas hacian y gestionaban sus pedidos. La compaitia contaba ademas con el programa Nike iD, el cual permitia a los consumidores hacer pedidos personalizados a través de Intemet. Nike utilizaba un programa de pedidos «futuros» para casi todos los minoristas en Ia mayoria de las categorias de productos, y un modelo de pedidos sinmediatos» para los restantes clientes y Iineas de producto. Modelos de pedidos: El modelo de pedidos futuros -desarrollado por Nike en los ochenta~ requeria que se hiciesen los pedidos entre 3 y 6 meses antes de la temporada. "erp smh sh cel deme de 20060131 der d IT fee ee =0.7701 ESE Business Sshool-Universidad de Novara a pet089izar en el Curso Normal, Logistica. 2009-2010, 12/11/2009 Este documento es una de las 5 copias autorivadas par Cu P-1089 Nike Football Team Sports Habia cuatro temporadas: primavera (de enero a marzo); verano (de abril a junio); otofio (de julio a septiembre), € inviemo (de octubre a diciembre). Por ejemplo, un cliente que quisiera un producto para otofto efectuaria su pedido en febrero. Todas las principales marcas deportivas utilizaban un modelo de pedidos futuros, y entre el 70 y ‘1 80% del volumen de temporada del sector se vendia por adelantado. En Nike, el 95% de las entregas de calzado al por mayor y el 80% de las de ropa se realizaban a través del programa de futuros. Al recibir los pedidos por adelantado, Nike podia fijar 1a demanda, con Lo que reducia la variabilidad de las ventas, as{ como las maniobras con las existencias realizadas por los directores de pais. La reducida variabilidad de las ventas permitia a la compafiia tener menores stocks de seguridad y generar mejores previsiones de ventas, Lo que a su vez permitia incrementar la eficiencia de las fabricas. Nike esperaba que todo esto se materializase en menores costes de compras, produccién y transporte, asi como en una reduccién de la falta de existencias y de los restos de ‘existencias (que se estimaban en un 5- 10% de las ventas al final de una temporada). Bajo el modelo de pedidos sinmediatoss, los minoristas podian efectuar pedidos de productos durante Ia temporada siempre que quisiesen, pero sin descuentos y ariesgandose a que no estuviesen disponibles. Desde la perspectiva de los minoristas, 1a principal ventaja del modelo de pedidos futuros era que offecia mayores descuentos (a diferencia de los pedidos «inmediatoss): 1 90% de los pedidos tenian garantizado un precio fijo. A los clientes se les permitia cancelar una cierta cantidad de sus pedidos de temporada (normalmente un maximo del 10%) sin perder el descuento. Ademas, al fijar sus pedidos con mucha antelacién, os minoristas tenian la seguridad de que contarian con los productos necesarios en el momento adecuado. Nike Football Team Sports (FTS) Globalmente para Nike, el valor del negocio del calzado, prendas y accesorios de fiitbol cera de 1.500 millones de détares"’. La cuota de mercado de Nike era de aproximadamente 1 10%, teniendo en cuenta que, segtin los analistas, el mercado total del fitbol (incluidas las camisetas, los pantalones, el calzado y los balones) movia mos 15.000 millones de dolares en todo el mundo". Ademés, el fittbol era considerado a menudo el deporte mas popular del planeta, con 240 millones de jugadores, 1,5 millones de equipos registrados y 300.000 clubes"®, La mayoria de las ventas cran de camisetas, pantalones, balones y otras prendas que llevaban los nombres de equipos populares como el Futbol Club Barcelona (FCB), el Manchester United y el Arsenal, a menudo con nombres de jugadores famosos (C. Ronaldo) estampados en la espalda. 1 asove spicy mds Ni haa ete inhale, na de pens de Nike, 23 de cette de 67 in wo de Nike i, tuscan ROTA ta. ced 6117 do dR, Per, IESE Business School-Universidad de Navaraizar en el Curso Normal, Logistica. 2009-2010, 12/11/2009 Este documento es una de las 5 copias autorivadas par Dike Footbal eam Sports Se consideraba que aproximadamente €1 10% de las ventas de productos de fiithol entraba dentro de Ia categoria de Foothall Team Sports (FTS). FIS suministraba productos de fiitbol a equips aficionados y profesionales de ligas inferiores. En Ia mayoria de los paises europeos, el fiitbol era el deporte mas popular, de ahi que abundaran los equipos de fiitbol aficionado; sélo en Alemania, més de 175.000 equipos, organizados en mas de 25.000 clubes, jugaban al fiitbo! cada semana (esto implicaria que més de 500.000 equipos 10 hacian a escala europea)". En los iiltimos aflos, FIS habia crecido aun ritmo del 3% anual. La direccion de Nike EMEA habia identificado FIS como area de crecimiento, ya que se estimaba que todo el mercado europeo movia 3.000 millones de euros. Los productos: FIS ofrecia uniformes completos a los jugadores de fiitbol: camisetas, ropa interior, calcetines, pantalones, chrindales y botas. El precio medio minorista de un uniforme de Nike era: 25 euros por la camiseta, 20 euros por los pantalones y 10 euros por los calcetines. Los chandales y botas costaban unos 80 euros cada uno. Los mérgenes minoristas solian estar entre el 50 y el 70%. En general, los margenes brutos de Nike eran del 43,9% por ténnino medio, y los mangenes de beneficio neto eran del 9,19", La linea de FTS abarcaba unos cien estilos diferentes de prendas. Cada estilo tenia una media de cuatro tallas y tres colores, 10 que daba lugar a unas 1.200 unidades de gestién de inventario (SKU). Los estilos y colores permanecian en la linea durante dos 0 tres aitos. Cerca del 20% de los estilos era responsable det 70% det volumen de SKU. FIS tenia productos aptos para distintas temporadas, lo que significaba que habia un miimero menor de SKU que en los otros negocios de ropa de Nike, en Los que los ciclos de vida de los productos eran mas cortos. demas, los productos de FTS eran més comunes entre paises que los de Ia ropa deportiva regular. Por ejemplo, los pantalones de playa se vendfan mejor en los paises del Mediterrineo en verano, mientras que Tos pantalones de fiithol se vendian proporcionalmente en todos los mercados durante Ta temporada de fiithol. Al mismo tiempo, los estilos, colores y tallas vartaban de unos paises a otros. En Talia eran populares las camisetas rojas de manga corta, mientras que los consumidores britinicos de FTS preferian las camisetas azules y blancas de ‘manga larga. Véanse en el Anexo 7 fotos de los productos FTS El consumidor de FTS: El consumidor tipico de los productos FIS era un miembro de ‘un equipo de fiitbol 0 un entrenador que compraba para todo su equipo. Las compras s¢ hacfan una vez al aflo a tiempo para la temporada de fitbol. Las compras medias eran de entre 15 y 25 uniformes. Habia, pues, poco impulso en el momento de la compra en comparacién con las compras de ropa para uso personal. No obstante, los equipos necesitaban sus uniformes antes del comienzo de la temporada en verano y a menudo esperaban fasta el tiltimo minuto para hacer sus pedidos. Era habitual que los equipos exigieran respuestas inmediatas y quisieran tener sus uniformes en el plazo de "uo mes yg de en i ruses gees 8 Las SKU nn os nscomtncons de thy ok ESE Business Sshool-Universidad de Novara a pet0891010, 12/11/2009 izar en el Curso Normal, Losistica. 2009-: Este documento es una de las 5 copias autorivadas par Cu P-1089 Nike Football Team Sports una semana. En el caso de 10s niiflos que jugaban en equipos recreativos, la mayorta esperaba pagar unos 10 euros por una camiseta y otros 10 euros por los pantalones. Tos clubes compuestos por “adolescentes y adultos estaban mas interesados en tecnologias como el «dry-fit» (un tipo de material antitranspirante) y estaban dispuestos pagar unos 25-30 euros por una camiseta, La direccién de Nike EMEA veia el mercado del futbol como una piramide: los grandes ‘equipos profesionales como el Futbol Club Barcelona 6’ él Manchester United estaban en lo mis alto; los clubes pequefios y medianos, en el medio, y los jugadores aficionados 0 eguerreros de fin de semana», en la base (véase el Anexo 9)., Algunos observadores comentaban que aunque las compras de productos FIS diferian de otras categorias de ropa en que las decisiones de compra estaban menos basadas en 1a moda y la utilidad personal, Ia importancia del slook» solfa aumentar cuanto mas pequeiio fuera el club. Inversamente, los clubes grandes demandaban un nivel mas alto de rendimiento a la ropa y los accesorios. Fra habitual que los clubes aficionados estuviesen fuertemente influidos por la poputaridad de los clubes profesionales a la hora de elegir los colores y estilos. Por ejemplo, 1a victoria del Manchester United en la temporada 2006-2007 de fa liga inglesa inspiré varios uniformes rojos para la temporada 2007 en Europa. Otras diferencias clave entre FIS y otras categorias de ropa eran la frecuencia de compra (unia vez al aito frente a todo el aio), Ia temporalidad (en el verano frente a todas las temporadas) y a elasticidad del precio (bastante inelistico frente a mas listico). Un observador comentaba sobre 1a distincién entre tipos de consumidores: «Nike EMEA siempre ha tenido mas contacto con clientes que buscan el rendimiento deportivo que con aquellos que dan més importancia a la moda deportiva. Y muchas de las personas que compran productos de FTS suclen estar orientadas a marcas esirictamente futboleras». Los canales de ventas: Los cons combinacién de grandes minoristas nacio independientes. Habia 20.000 cuentas, de las cuales 300 se consideraban grandes minoristas macionales. El resto eran pequetos minoristas independientes. Los minoristas pequeitos estaban interesados en minimizar las existencias debido a sus limitaciones de espacio y con el fin de reducir lo mas posible el riesgo de excedentes De ahi que la mayoria de los establecimientos minoristas que vendian productos de Nike FIS fueran reacios a utilizar un modelo de pedidos futuros, y ni siquiera los descuentos disponibles les animaban a ello. Ademés, el pequeflo tamaiio de los negocios de FIS hacia que no hubiera fondos para generar demanda, un elemento clave para la mayoria de las lineas de los otros negocios de Nike. Al mismo tiempo, la mayoria de los clientes de FIS eran menos sensibles al marketing directo que los clientes de otras categorias, y eran captados gracias a la posicién general de Nike en el mercado. del fiitbol profesional. En consecuentcia, sélo el 20% de las ventas de FTS se hacian por media del programa de pedidos futuros. Nike tenia un’ equipo de ventas dedicado para todos sus principales clientes y era habitual que tuviese un contacto diario con estos clientes. La mayoria de los grandes clientes tenfan un sistema de intercambio electrinico de datos (EDD, si bien algunos segiuian efectuando sus pedidos con hojas de papel. Con los clientes mas pequeitos, Nike IESE Business School-Universidad de Navaraizar en el Curso Normal, Logistica. 2009-2010, 12/11/2009 Este documento es una de las 5 copias autorivadas par Dike Footbal eam Sports se ponfa en contacto una vez por temporada. La mayorfa de los minoristas independientes no tenfan EDI, por lo que Nike les animaba a efectuar y hacer un seguimiento de sus pedidos a través de su portal B2B, Nike.net. A diferencia de otros productos de ropa de Nike, en los que el modelo de pedidos fituros era el predominante, en el negocio de FTS, tanto los minoristas grandes como los independientes hacian pedidos vinmediatoss. El 80% de los ingresos de FTS procedia de pedidos sinmediatos» (es decir, no futuro). Nike asignaba los productos de los pedidos vinmediatos» en funcién de ‘una lista en la que los clientes clave ocupaban lugares prioritarios Los competidores: Los principales competidores de Nike en. la categoria de FIS eran ‘Adidas y Puma. Ambos tenfan cuotas de mercado similares a las de Nike. Los puntos fuertes de Adidas cran su presencia entre los minoristas grandes, su capacidad de respuesta y su gama de productos. Por ejemplo, Adidas offecia un modelo de camiseta basico por 10 euros en varios colores, y una camiseta antitranspirante por 25 euros. Tanto Adidas como Puma tenian en Europa multiples almacenes con productos de fiitbol, un enfoque diferente al de Nike, que tenia un almacén central en Bélgica que distribuia a toda la region EMEA. Los restantes competidores eran mayormente marcas econémicas y blancas. Por ejemplo, la cadena francesa de articulos deportivos Decathlon vendia camisetas y pantalones de marca blanca por 6-12 euros. Y en los mismos establecimientos se podian estampar mimeros en las camisetas por 6 euros la unidad. La cadena de suministro de FTS en Europa A fin de tener un conocimiento profundo de la cadena de suministro de Nike FMEA para el negocio de FTS, Leopold Bloom habia formado un pequefio equipo de responsables de cadena de suministro de Nike EMEA para analizar el estado actual de todos los procesos implicados, desde las previsiones hasta la entrega final al punto de venta. El equipo habia establecido que el tiempo total de entrega era de seis meses (sin incluir los tres meses del proceso de diseito) y habia agrupado sus conclusiones sobre la cadena de suministro de FIS en las siguientes categorias: Previsiones: No habia un método formal para prever la demanda en los siete principales paises o regiones de EMEA (Reino Unido, Alemania, Francia, Italia, Peninsula Ibérica, Benelux y paises nordicos). Cada pais o regién facilitaba sus previsiones sobre SKU a la oficina central de EMEA en febrero y julio, utilizando su propio modelo de previsiones. Un rasgo comin era que todos Ios paises 0 regiones comparaban las previsiones con los resultados de ventas del aito anterior. Las previsiones se hacian para los 12 meses siguientes y eran enviadas en una hoja de Caleulo Fxcel. La distribucién de la demanda era estacional, tal como se muestra en el Anexo 9. Los planificadores centrales de EMEA contrastaban las cifras totales con una serie de factores como el libro de pedidos futuros, 1os ingresos presupuestados para la categoria, la introduccion de nuevas SKU, la suspension de SKU y el conocimiento general del mercado. Usando esta informacién, los planificadores decidian si comprar ‘mis 0 menos que los voltimenes enviados por los paises o regiones. ESE Business Sshool-Universidad de Novara a pet089izar en el Curso Normal, Logistica. 2009-2010, 12/11/2009 Este documento es una de las 5 copias autorivadas par Cu P-1089 Nike Football Team Sports Compra de materias primas: Para cumplir los requisitos de diseiio de un producto, los subcontratistas de produccién de Nike compraban materias primas en todo el mundo. as materias primas tardaban tna media de dos meses en ser entregadas a los sitios de produccion. Nike tenia la opcidn de comprar tejidos agreiges, que eran los que atin no habian sido teilidos ni cortados. Algunos proveedores decidian almacenar_tejidos egreigey de ciertos tipos de textiles, que luego podian teiir para satisfacer la demanda, Produccién: La fabricacion del producto requeria dos iéses. En el caso de los estilos con un ciclo de vida largo (es decir, més de una temporada}, 0 de aquellos que compartian materias primas, el tiempo de produccién era més corto. Nike EMEA tenia quince contratistas principales que fabricaban productos FTS (la mayoria de los contratistas, producian tambien para otras lineas de negocio): catorce estaban en China e India, y uno cen Egipto. Los subcontratistas llevaban tiempo trabajando para ta compafifa y estaban conectados al médulo de planificacién de produccion ERP (¢Enterprise: Resource Plannings) de Nike, 1o que penmitia a ésta comprobar ef estado de sus pedidos de produccién. Los productos FTS solian proceder de fabricas especializadas en. prendas de fiitbol, y los voliimenes de produccién para FTS representaban una porcion significativa del volumen total de estas fabricas. Un miembro de la cadena de suministro de Nike EMEA explicaba por qué el tiempo de fabricacion era de dos meses: sFTS efectia sus pedidos cuando las fabricas tienen més trabajo, cuando las otras lineas y marcas también hacen sus pedidos. De hecho, todo el proceso de compras y de la logistica de abastecimiento sigue los mismos ciclos que los productos basados en futuros, Para que los productos estén en las tiendas en julio, los pedidos han de hhacerse en febrero. Se incentiva la fabricacién de productos similares por lotes a fin de mantener a linea en funcionamiento lo mds posible y reducir asi el coste por midad. Ademds, se reservan franjas de tiempo de fabricacién para tener cierto grado de lexibilidad.» EI transporte al almacén de Nike EMEA: La mayoria de los productos FIS se ‘transportaban por via maritima por razones de coste. FI tiempo de entrega era de seis a ocho semanas para un contenedor de 12 metros que viajase en barco de China a Rotterdam, con un coste de unos 4,000 délares (2.800 euros)” ~2.100 délares por el porte, 900 dolares por costes relacionados con el combustible, un 15% de otros costes ¥ un total de 600 délares por cargas portuarias y por el transporte al puerto de origen)"*, EI transporte desde Egipto o Turquia a Rotterdam reduciria los costes y el tiempo a menos de la mitad. En ciertas situaciones, como en el caso de pedidos atrasados, Nike decidia transportar los productos por via aérea, Jo cual requeria una semana, Aproximadamente el 90% de los productos FIS de Nike eran transportados por mar. Del almacén al minorista: Desde la recepcion del pedido de un minorista en el centro de distribucién de EMEA en Rélgica, los tiempos de entrega a las tiendas oscilaban entre los 2_y-7 dias, dependiendo de la prioridad. Todos los pedidos de Furopa 8 exc. thing os anos et ona por DHL Espana IESE Business School-Universidad de Navaraizar en el Curso Normal, Logistica. 2009-2010, 12/11/2009 Este documento es una de las 5 copias autorivadas par Dike Footbal eam Sports occidental eran entregados desde el centro de distribucién belga. Las existencias se registraban en el balance general de Nike EMEA, no en los balances especificos de los paises, y ninguna pérdida de existencias se cargaba a los paises. Del minorista al consumidor: La mayoria de los minoristas decidian tener en sus establecimientos s6lo unos pocos SKU de FTS, los mas esenciales, y_utilizaban catélogos para mostrar a los consumidores las variantes en estilo y color. Los consumidores esperaban que se les hiciese entrega de sus pedidos en breve plazo. Un observador comentaba: «Es absolutamente crucial tener stocks en el almacen central. Para asegurar los pedidos de los consumidores de FTS, la demanda debe ser satisfecha en un plazo de diez dias desde que se efecttia el pedido. De no hacerlo, la consecuencia es. la pérdida de pedidos.» En el caso de sus grandes clientes, la cadena de suministro de Nike EMEA récibia informacion electrénica via EDI (previsiones de estilos de productos por unidad y valor, planes de entrega al minorista, incluidas instrucciones especificas sobre entregas. a tiendas individuales) y datos de las ventas semanales de cada tienda con informacion detallada sobre cada SKU. En el caso de los minoristas pequeflos, Nike EMEA no solia recibir periddicamente informacion detallada. No obstante, los _minoristas independientes podian comprobar la disponibilidad de vexistencias libres no asignadas» en el almacén central de EMEA a través de Nike.net. Problemas del enfoque actual Ademas de documentar el proceso de entrega de seis meses, el equipo habia descubierto una serie de problemas del enfoque actual. Un miembro del equipo comentaba sobre el método de hacer previsiones: Hacer previsiones es una combinacin de arte y ciencia. Las previsiones de los paises suelen incluir un colchén de seguridad para cubrir la demanda no prevista. Los planificadores regionales de Ia oferta agregan esta demanda, y a veces aftaden un colchon regional antes de pedir un producto a las fabricas. En general, el error medio porcentual (MAPE ~"Mean Average Percent Error’) de las previsiones es de unt 10-20% a nivel de estilo, y mas alto a nivel de SKU.» Otro miembro del equipo hablaba sobre la falta de flexibilidad una vez. efectuado el pedido y de como se intentaba alcanzar un equilibrio entre el exceso y la falta de existencias: *Una vex hechos los pedidos, hay una flexibitidad limitada para reaccionar ante a demanda real del mercado debido a que los tiempos de entrega son largos. Tenderdn a ser largos en aquellos estilos con un ciclo de vida de 12. meses o mis, y a ser cortos en aquellos cuyo ciclo de vida es menor. Si tenemos que descontar cantidades significativas de existencias al final de la temporada, la rentabilidad de la categorta podrfa resentise seriamente. De no alcanzar un buen equilibrio en esto, se podrian producir oscilaciones entre pedidos excesivos ¢ insuficientes en afios ESE Business Sshool-Universidad de Novara a pet089izar en el Curso Normal, Logistica. 2009-2010, 12/11/2009 Este documento es una de las 5 copias autorivadas par Cu P-1089 72 Nike Football Team Sports altemos. Si estamos subabasiecidos un aflo, podriamos estar sobreabastecidos el siguiente, y asi sucesivamente, »A la hora de elegir entre estar subabastecidos y estar sobreabastecidos, fa compaiia se decantaria més bien por lo segundo, a fin de atender la demanda de los clientes y mantener 0 aumentar la cuota de mercado, Un drea de especial atencién era mantener un equilibrio entre el costé-del exceso de existencias y el coste de oportunidad de la falta de existencias.» Alternativas. Con el fin de cumplir los planes de crecimiento de FIS para los cinco afios siguientes, cl equipo habia presentado una serie de alternativas a Bloom. Cambiar los métodos de previsiones: El equipo habia desarrollado dos modas de mejorar 1a precisién de Jas previsiones. En primer lugar, proponfa obtener més efeedback» de los consumidores finales sobre los diferentes modelos de FITS. Varios directivos habian sugerido la posibilidad de un sitio web ditigido al consumidor, pero a Bloom le preocupaba que esto pudiera crear conflictos con los minoristas de Nike. Altemativamente, Nike podria patrocinar campeonatos de fiithol aficionado virtuales ylo reales. Una idea, en el terreno de lo virtual, era organizar partidos con-lines en el sitio web de Nike EMEA, en el que los consumidores podrian vestir a sus jugadores favoritos con prendas de Nike FTS. Nike podria asi recoger datos directos sobre las preferencias de los consumidores. En segundo lugar, el equipo creia que las previsiones de los distintos paises debian seguir directrices comunes. Fl equipo proponia que todos los paises o regiones fueran responsables de sus previsiones, con un indicador de gestién de las existencias por pais (incluso si el tratamiento de las existencias era diferente por razones de contabilidad), Una idea para un enfoque esténdar era la separacién de los earticulos nuevos» de los estilos «permanentes»; de ese modo 10s planificadores del suministro de los paises 0 regiones podian contrastar las previsiones de los estilos permanentes con las ventas histéricas y planificar la estacionalidad. Trasladar la produccién a la regién EMEA: El equipo se preguntaba si era una opcién trasladar una parte 0 toda la produccién a fabricas de la regién EMEA. Actualmente, la planta egipcia era la tinica de la FMEA que fabricaba para FTS. En la actualidad producia menos de un 5% del volumen anual de unidades de FIS. El equipo estimaba que un producto acabado tardaba de 10 a 15 dias en legar desde la planta egipcia al almacén central de EMEA, mientras que desde Asia el tiempo de entrega era de 6-8 semanas (este tiempo de entrega no incluia la fabricacién). Algunas miembros del e¢ que los earticulos nuevos» podian producirse en a planta egipcia, mientras que los epermanentes» podian seguir produciéndose en China e India. El equipo habia estimado a egrosso modo» que la produccién en Egipto daria lugar un aumento del 50% del coste de los materiales, ya que algunos de los materiales se fabricaban en Asia y, por tanto, deberian ser transportados de Asia a Egipto. Adems, las IESE Business School-Universidad de Navara1010, 12/11/2009 izar en el Curso Normal, Losistica. 2009-: Este documento es una de las 5 copias autorivadas par Dike Footbal eam Sports economias de escala del tintado y ta preparacién del tejido no eran tan buenas en Fgipto como en Asia, Se estimaba que el coste de la mano de obra seria un &% ms alto, mientras que el del transporte serfa un 70% mis bajo debido a que Fgipto estaba cerca de Europa’. Como el tiempo de entrega era mis corto, se esperaba que los dias de existencias cayeran a entre 35 y 50 (frente a Tos 135 dias actuales). El equipo habia previsto que las reducciones de los precios de los articulos nuevos disminuitian un 50%. También era posible que, al producir articulos més nuevos en una fabrica de ta region EMEA, las ventas aumentarian entre un 5 y un 15% debido a reabastecimientos mniltiples durante una iinica temporada de ventas (véanse las cifras de la sitwacién actual y los costes estimados del trastado a Egipto en el Anexo 10, un informe sobre el sector textil y de confeccién de Egipto en el Anexo 11, y comparaciones de los costes de la mano de obra en el Anexo 12): El equipo también Irabfa encontrado un estudio académico que comparaba diferentes variables de un hipotético proveedor de respuesta ripida con las de un proveedor lejano (véase el Anexo 13) Otras opciones: Algunos miembros del equipo pensaban que seria prudente tener almaceniada una cierta cantidad de tejidos «greiger a fin de reducir el tiempo de entrega de las materias primas. Si tenia un stock de tejidos «greiges, Nike EMEA podria posponer el tintado y corte del tejido una o dos semanas. El coste de comprar tejidos agreiges seria soportado por Nike EMEA, y seria mas bajo que el coste de los productos terminados. Conclusion Bloom considerd el andlisis de la actual cadena de suministros y las altemativas que proponia el equipo. Estaba convencido de que el negocio de FTS necesitaba una atencién especial ~ya que era sustancialmente diferente de otros negocios de Ni de que ofrecia un significative potencial de crecimiento. Comentaba «No hay lecciones sobre ta cadena de suministro que se puedan extraer de otras divisiones y aplicarlas a este problema especifico. FIS es imica en el sentido de que sélo un pequeito porcentaje de pedidos se efectia con el sistema de futuros. sLos consumidores de FIS esperan que el producto esté en ta tienda cuando van a comprarlo, y si no lo esta, quieren tenerlo dentro de 10 dias como mucho. La mayoria de los consumidores y minoristas consideran que 5-7 dias es un tiempo de entrega razonable para reponer articulos agotados. La pregunta es: gcémo podemas satisfacer las expectativas de estos consumidores y crecer fuertemente en esta categorfa?s Estaba convencido de que las mejoras en la cadena de suministro impulsarian el crecimiento. {Habfanidentificado todas las altemativas? Qué plan de accidn tendria mds sentido? En tanto que director de operaciones, Zcémo podia garantizar el éxito? Log sss de In mao de ob en kn on compas ‘Anargemont Global Apo! and Texte Spy Coit Ro nce Coy Ente en: Dan Mander Em ae he Mal Fier Tor indnerel Uppadingn. Wosktng ager Sees, Nukes WP DS 20 yada as sean aed y on sna el ESE Business Sshool-Universidad de Novara a pet089 2iea, 2009-2010, 12/11/2009 E & 4 4 a E 4 4 & j a P1089 “4 Nike Football Team Sports Anexo 1 Unidades vendidas de ropa exterior y calzado en Europa occidental, en miles aaa 07 08 08 a7 a ar Rips SENOS TT — Tasso — Tass Testa —T Rove eronorce mer” 210260 BaMaRd.” = 2GMR TIS arasts —2TSTINO Davai Soleoarsureoscu asieamt —nendqn daesamn © datemsa Apia Aone carn dente cron ssn005 ss 708 rons saosa—soaze7 amos go mune Yuasa cares census gaya imme TITar Sarno goin Saore | Shvoo Sean Sars Stora ucar Sateen eons reese ran saroais pmo tara Nota: Hi térino ops exterim incluye prendas como as cams ls chaquetas ls pantalneyexlue los cnturones ossormems fs kos ropiterir ye ala, Foonte: Euromonitor Database, 2008 Anexo 2 Costes de un zapato vendido por 100 délares en Estados Unidos y fabricado en China comes do prosucstn 0% Bence (brica) Gi ed Tenda mois a ee ee we = Pens oem a ‘Beneiio (empresa ce elo} 135% Foonte? Rodrigue JP, Transport Logistics an global production networks, Hofstra University, Hempstead, NY, presentactin «en PowerPoint 2008 IESE Business School-Universidad de Navara1010, 12/11/2009 izar en el Curso Normal, Losistica. 2009-: Este documento es una de las 5 copias autorivadas par Dike Footbal eam Sports Anexo 3 Informacién sobre la competencia Adidas AG Sede central: Hercogenaurach, Alemania Historia breve: Adidas era el segundo fabricante de articulos deportivos, por detris de Nike. Después de haber fabricado zapatillas de carreras con su. hermano Rudolf Dassler desde los afios veinte, Adolf (Adi) Dassler se separé de su hermano para fundar Adidas en 1948. La compaiiia lanz6 su primer par de botas de fiitbol con tacos extraibles a mediados de los cincuenta. A lo largo de los sesenta, la Compaiia se expandié hacia una amplia gama de deportes. En 1975, Adidas lanz6 una de las botas de fiitbol mas conocidas del mundo: la Copa Mundial. A finales de los ochenta, el grupo estuvo a punto de quebrar y fue comprado por un inversor privado francés. La compaia volvié a cambiar de manos en 1993, pasando a las de Robert Louis- Dreyfus, quien ocupé el puesto de consejero delegado. En 1997, Adidas compré el grupo francés de esqui Salomon y cambié temporalmente ef nombre de la compaiia por el de Adidas-Salomon. Continud haciendo adquisiciones en el nuevo milenio, como la de la empresa canadiense de deportes al aire libre Arc'teryx Equipment en 2001, y las de las empresas de golf TaylorMade y Maxfli en 2003. La compafia vendié Salomon a la finlandesa Amer Sports en 2005, y cl aito siguiente completé la adquisicién de Reebok por 3.800 millones de délares. Adidas (on mileres do eum) 2006. 2005. 2004 20032002 Ventas netas 08 6.635 5.860 62678529, Beneficio Drto 4495-3197 28132814 2.819 Margen brute 448% 482% 480% © 44,9% «4.28% Beneficio de explotacién 81 ror ‘584 490, a7 Beneficio neto| 483, 383 4 260 209 Total activo 83798750 Aad ata 4.281 Exstencias 4607423001155 A464 1.190 Capt circulante 4733-2644 1396 143301485, NMimero deempleados a final delejercico 26.573 15.935 14.254 15.686 14.716 ESE Business Sshool-Universidad de Novara a pet089 61010, 12/11/2009 izar en el Curso Normal, Losistica. 2009-: Este documento es una de las 5 copias autorivadas par Cu P-1089 76 Wit Foot eam Sts Anexo 3 (continuacién) Puma Sede central: Herzogenaurach, Alemania Historia breve: Después de separarse de su hermano, que creé Adidas, Rudolf Dassler fundé Puma (oficialmente llamada PUMA Schuhfabrik Rudolf Dassler) en 1948. El primer producto de la compafiia fue la Puma Atom, tina bota de fittbol. A lo largo de las cuatro décadas siguientes, la compaiiia fue un ingrediente basico del fitbol: los principales clubes de fitbol alemanes, las selecciones nacionales de Suecia y Bra superestrellas del balompié como Diego Maradona y Pelé, llevaron calzado de la marc: ‘También invent6 el proceso de avulcanizaciéne para unir las suelas de las. botas de fitbol a la seccién superior. La compafifa, que desde los aos veinte habia sido fuerte en productos para carreras en pistas y en el campo, mantuvo su fortaleza en la categoria y se diversificé hacia otros deportes como el tenis, el fiitbol americano y el rugby. A principios de los noventa, Puma tenia pérdidas, y Jochen Zeitz, de 30 aitos, fue nombrado consejero delegado. Durante os noventa y los primeros aitos del siglo XI se sucedieron una serie de estructuras accionariales. En 2007, la empresa francesa de articulos de lujo PPR (Pinault-Printemps-Redoute) incrementd su participacion en Puma hasta ¢l 62.1%. Pume Genmiloras omy) 7006 20 2008 200s 2002 Ventas netas 29802 17778 «1530312780 «8008 Benefio baito| 41993 929.8 7340 6200 ©9958 Margen beuto 506% «629% = 51,8% «48.7% 49.8% Beneficio de expiotaciin 3852 387.7 2590 2632 ©1250 Benefiio nao 285.2 258 28a 193 ag Total activo 1a 1310 tas root 5258 Enistencias ‘3610 2383 20 162 1678 Capital ccutante ao18 25.7 ‘454 ven 140 Numero de empleados 2 nal del ejercicio rae 5.002 ast asso 2087 Fuente: sitios we de la compaala, Datamonitor y Hoovers IESE Business School-Universidad de Navara1010, 12/11/2009 ica, 2009. izar en el Curso Normal, Los Este documento es una de las 5 copias autorivadas para u Anexo 4 Datos sobre las fabricas contratadas por Nike Fabricas contratadas por regién y segmento Ropa a Nike Football Team Sports P1089 Calzado, nance Region Global EMEA a Norte de Asia 285 Sure Asia 195 cy 59 138 155 77 38 19 Total 687 437 B Total empleados de las fabricas contratadas por region y 8 Ropa Calzado ‘Tanca a7) ea) Region Global EMEA 29.858 Norte de Asia 422,255 Sure Asia 270.254 eT 25.766 122.236 165.539 aaa.z09 04a 205 242.467 90.469 244.163 Total 72.101 Fuente: Workers in Contract Factories, documento de Nike, pag 25, olos ls datos 31 de mayo de 2008, ESE Business Sshool-Universidad de Novara 7izar en el Curso Normal, Logistica. 2009-2010, 12/11/2009 Este documento es una de las 5 copias autorivadas para u P1089 Nike Football Team Sports Anexo 5 Informacién financiera mundial de Nike Inc., (en millones de délares, excepto datos porcentuales y ratios financieras) maT aa at 8s es ae es Teseee vase wrsa7 asa Tonoro — tes bas ties ‘eso ‘erga ‘SasiT ‘cama ther bas ‘Son “ade ‘aon aoe “aoe Sone sis tl de ct can cries vais oviao ane weet men Getic aves a ee neural de car de enti aan te Gotan Etec cub tol cab d cts rr rr Cabs as rn Suni aes Soe ule cand cod am ae naka Ele casi tel canbe de cts om Sonic me as tees Fone nade acres on crscin or Fone and andres en cet ho seo arsed 2 Dh eats pr ain ono as arom Pips aus ar perce ser sere spor tees Sada de re scr Se er Mase a anc 31 do mye) Caey antes taco cea tammy eo oo ‘more ast pce mes ies kee Claus ama dimar vat emaasies Ctr bios imme Laur stan Toes ‘toms casas zene toon? baat Desh alge pe es amor ears een LB ‘ene pees antes ee nee ee fora er rust mtg sein? setts? ra can Ea de eo we 2 at 88028 apa 284729 © 20S aNsORS BTR 147588. a oe see mie mm ae aKa te Seana orcs fon Mae Mam aaah Taaaopes oes ae RT Spcteorene oe onprelobem 931 denn me 2st Tesi aio (ltbancaro te Cana com) dar= unos _@7TOIH__ostgo_o7uee_asare caress Fente> Nike ie, Informe al, 10-K 21 de mayo de 2007, ag, 22 IESE Business School-Universidad de Nawa Nike Footbal Team Sports P1088 Anexo 5 (continuacién) Distribucién geografica de Nike (en millones de délares) 207 706 ___Varacion 9005 —Variacion 3 Estados Unidos 5 Calzado 40072 3802.2 oh «93582 = Roa 1716. 15918 8%. 187.7 o% a Accesorios sa38 20,7 eS = Totel et074 8.725 MH 82992 : EMEA s Catzado 26080 2454325000 2% * Ropa 1.787,2. 1.869,0 13% 1.497,1 4% g Accesorios 368.1 313.3. 14% 284.5 10% z Total 4733 43266 9% 42816 v% z AsiaPacitico é Calzado 1.1592 1.0441 11% 962.9 8% 5 Ropa 909,3 815,68 11% 755.5 8% 4 Accesorios 240 1061 11% = 789 8% g Total 2704 20838 11% «= «1.8973 a é 3 Resto de America 5 Calzado e796 653TH aTBS 8% 5 Ropa 1938 218% 160.1 19% Accesorios 790 e718 tT ai at Total 9825 9049 = 5% 95S 0% suteta 14.0863 130078 8% 12.0080 8% Ors 22696 1947.1 16% 1.7957 12% Total ingresos 163259149549 9% 13.7397 % Tipos de cambio: 1_déiar= euros 0.77016 0.82496 0.7868 Fuente: Nike Ine Informe anu, 10K ee mayor de 2007, pg. 29 Este documento es una de las 5 copias autorivadas par Anexo 6 Datos financieros de Nike EMEA (en millones de délares) 2007 2006 2007 frente 2008 2006 frente 22006 22005, Tagreses Calzado 2.6080 2.4543 o% 25000 -2% Ropa 17572 1.5890 13% 14971 4% ‘cvesorios 3561 313.3 14% 2845 10% Total 4733 43266 9% = 42816 % Boeneficio antes de impuestos 1.000,7 —960,7 % TS 5% Tipos de cambio: 1 dolar = ures 077018 0.82406 o.rese Fuente: Mike In, Informe 31 de mayo de 2007, ESE Business Sshool-Universidad de Novara °Este documento es una de Ins 5 conias autorizadas para utilizar en el Curso Normal, Logistica. 2009-2010, 12/11/2009 P1089 Nike Football Team Sports Anexo 7 Fotos de productos FTS Fente: Team Sportsnet hpJivawteamsporssnercoulh classe IESE Business School-Universidad de Navaraa TeamSports P089 Anexo 8 Piramide de clientes g Moda Rendimiento 5 ¢ profesionales - + Clubes de divisiones inferiores Equipos recreativos wren el Curso Normal, Logistica, 2009-: Fuentc: documentos deb compan Anexo 9 Distribucién de la demanda 18% 16% 14% 12% = 10% 8% Fy 6% a 4% 2% om HL Pedidos anuales oi a Este documento es una de las 5 copias autorivadas par Enero Febrero Marzo Abril E Mayo Junio f J Agosto Septiembre [ Noviembre: Diciembre: Mes Fuente: documentns def compan ESE Business Sshool-Universidad de Novara 2‘Oyo seu yes 3p uopmidepe Benue ep odulon un opgep sojerd ep sauojonpe SoLey os ez gerd ap souojonpa1 9p e180 “ouc2 sou nba 9p oduien un & opigep seqemae sep ces soi ep caoadses Bolen sup 09 Ast ovo se}ouarsixe 9p lousuet 99 1809 ‘301809 800 Kor cornug uesieyy o's ownug usb.) ‘a7 TSPSOAOTT op $6809 [HO ‘1800 [9 sone HSH DEPIUNONS & v0 auiodsuen ep 81809 sy uoo 14183 esedusco anb fouroRulowoIpnis [a eo @oueuOSUaD U3 xe opjsco 9p 91800) “eisy op usiopaoaid sajaaiew sounbjy ‘sopsey 50) op upoesedesd f ope je Ue ejzoRe op sEoUeIoye Sel0U0)Y 05+ eve seje:0r6w 50] 9p 21909, ugizanpoid ep says09, oss soe sod |e o1pew o198ig. oz (seu) S13 59Pe p10 fee 03 (souoyu) S13 Sorox6u eo] seine uo serejoueuy so 86) Sep ibs wonqey woravonccs 1909 op SeuoIJeWASS _IeMDe UOIZETAIS s9}S09 ap souoisewinsy OL oxouy sods 29 ee PAN G00C/T.Cr “O10e 6007 “PaNSTBO"T REIONY OSM [oo ZEN UKE SEPETAOINE SeIGON ¢ SHOP TAM 9 OIMORINSOP OIF o01-aizar en el Curso Normal, Logistica. 2009-2010, 12/11/2009 Este documento es una de las 5 copias autorivadas par Dike Footbal eam Sports Anexo 11 Extractos de un informe sobre el sector textil y de la confeccién en Egipto”™ Ante ello, el sector textil y de 1a confeecién de Egipto parece un flame candidato a jugar un papel importante ‘en las cadenas de suministeos globales y ser win motor de crecimiento para el resto de la economia del pais, En 1998, la fabricacion de textiles y ropa representé casi un 30M del empleo mamufacturero total, y junto con Ios sectores de la piel y el calzado represent6 un 7,5% del valor aadiso de fabricacién en 2002. Los teatiles representaron tn 9% del total de las exportaciones nacionales en 2009, y la confeecién, otra 119%; combinados, constituian ef mayor sectar exportador del pafs después del de los minerales. las exportaciones de ropa han aumentado a un ritmo del 59 anual de 1999 a 2003... El sector piblico egipcio domina las etapas iniciles de la produccién, con un 908% del hilado ¥ un 609% del tefido, mientras ‘que en la producclin de ropa st cuota es sélo del 20% Los puntos débiles del sector piblico productivo de FEgipto son puestos de relieve al examimar la edad de Ja maquinaria en las distntas fases de Ia cadena de valor: casi todos sus equips tienen mis de 15 afios.. las conelusiones [de este estudio] refuerzan la percepeién de que las empresas egipelas no han legado a ser plenamente eapaces de convetir su algodén de alta calldad en textiles de calldad slmllar, aunque su capacidad para fabricar prendas hechas 2 medida es relativamente mis fuerte. Uno de los problemas de los fabricantes egipelos de textlles y wpa que se ella a menudo es que wna combinacion de factores estructurales produce incentives que hacen que Ies sea mis rentable vender productos en Egipto que exportarlos. Entre las quejas, © de destacar que las tatfas a las importaciones Jnerementan Ios precios en el mereado ancional, lo que permite a los fabricantes lovales subir sus precios y capturar rentas, Ademis de las tarfas, la existencia de wn gran mercado loeal, con consuunidores menos cexigentes que los compradores extranjeros, y Ia capacidad de evitar problemas logisticos relacionados con el Lransporte y las entreyas de productos, allentan también a las empresis egipeias @ eentrarse en el ‘mercado nacional En cuanto a Tos costes y la logistia del transporte, os exportadores egipcios fan de hacer frente a unas Infruestructuras viasias y portuarias en general deficientes, por lo que la eficiencia es baja. Las altastaritis cobradas a los camiones hacen que el precio de ésios sea aproximadamente et doble de los de Estados Unidos, lo que obliga a las empresas a utilizar sus camiones mis tiempo. Esto conduce a unos costes de mantenimento mas altos que se antaden a los altos costes de capital asociados.. 1a deficiente informacién es otro problema logistico permanente. La falta de una informacién que vinewle f transporte por carretera con la disponibilidad de portes hace dificil que Tos camiones que han efeetiado sus entregas encvientren postes de regreso. Las infimestnicturas aeroportuatias son insufiientes para manejar adecuadamente los cargamentos destinadas a Ia exportaciin, El transporte maritimo es mis fiable, per las entregas de productos exportados son mis lentas. El déficit comercial de Egipto da Iugara van exeeso de contenedores que legan a los puertos egipeios Hlenos y se van vacios. A pesar de la disponibilidad potencial de contenedores vacios, la falta de instalaciones de consolidacién par los eavios sallentes ¥ Tos deficientes sistemas de informacion logistica dan Iugar a que muchos eontenedores salgan el pais vacios.. Los costes del transporte maritima, ineluido el mangjo, en los envios a Estados Unidos y Europa, no eran significativamente més altos desde Egipto que desde paises como Israel, Marruccos, Timez, Turquia. Jontania. Similarmente, los costes det transporte aéreo de Egipto, incluldas las cargns de aterizaje y ldespegue, eran similases alos del mismo grupo de competidores.. ‘or Iferonel Eseries, Workin Pager Sees WPS pos de 2s ESE Business Sshool-Universidad de Novara 2