INFORME FINAL EMPRESA

POR:

CAMILO MARTÍN
DANIEL GARCÍA
DAVER CASTRO
JORGE GUERRERO
NELSON NIETO

A:
ING. FABIOLA SÁENZ BLANCO

UNIVERSIDAD LIBRE DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERÍA
ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL
BOGOTÁ D.C.
2017
 FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES

Por el proceso de implementación de la NTC 17025, Microlab debió dar cumplimiento a los primeros numerales
correspondientes a la definición del mapa de procesos en el que se establecen las interacciones entre los diferentes
equipos de trabajo y la importancia fundamental en el cumplimiento de los objetivos orientados a satisfacer las
necesidades del cliente.

Lo anterior lleva consigo la definición de responsabilidades y autoridades, por lo que es necesario formar
verdaderos líderes de proceso, personas comprometidas con los objetivos y metas establecidas en la planificación
organizacional y que puedan estimular ese sentido de pertenencia a todos aquellos a quienes dirige.

Para determinar el nivel de responsabilidad y la calidad del liderazgo que se está aplicando conforme a este mapa
de procesos, aplicamos una rejilla de liderazgo en la que se les explicó a los trabajadores como podían calificar a
sus líderes de proceso y así nosotros poder calificarlos de acuerdo a estos resultados y se obtuvo lo siguiente.
La votación se realizó por todos los trabajadores de Microlab, se les solicitó tener en cuenta la mayor objetividad
posible, destacando que esta información iba a ser anónima para garantizar que haya un posible conflicto futuro y
así poder dar transparencia y libertad de opinión al personal.

GERENTE GENERAL
Es quien tiene a su cargo todo el personal y lidera en mayor cantidad los procesos organizacionales.

VOTOS REJILLA DE LIDERAZGO

10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0 VOTOS REJILLA DE LIDERAZGO
 DIRECTOR TÉCNICO
Es quien tiene a cargo todos los procesos misionales descritos en el mapa de procesos.

VOTOS REJILLA DE LIDERAZGO

12
10
8
6
4
2
0 VOTOS REJILLA DE LIDERAZGO

COORDINADOR DE CALIDAD
Es quien tiene a cargo toda la gestión de calidad, garantizar la trazabilidad documental, el análisis d resultados,
proponer acciones preventivas, correctivas y de mejora.

VOTOS REJILLA DE LIDERAZGO

9
8
7
6
5
4
3
2 VOTOS REJILLA DE
1 LIDERAZGO
0

De acuerdo a la teoría de ciclo de vida se ha podido identificar lo siguiente:

CARGO ESTILO DE LIDERAZGO
GERENTE GENERAL PARTICIPATIVO
DIRECTOR TÉCNICO PARTICIPATIVO
COORDINADOR DE CALIDAD DELEGANTE
 CONCLUSIONES

 En Microlab se ha podido identificar que no existe un parámetro definido para poder desarrollar las
capacidades de un buen líder.
 Dado que por la escasa cantidad de personal, tan solo 3 personas tienen a su cargo todos los procesos, por
lo que se identifica una carga laboral y de responsabilidad elevada y en ese orden de ideas no puede
lograrse un crecimiento pleno en el cumplimiento de los objetivos.
 En términos generales, a diferencia de la gerente general y el director técnico, se puede decir que los
demás trabajadores de la empresa son administradores, ya que se puede identificar que algunos
trabajadores simplemente hacen lo que les compete, no hay un apoyo, un estímulo que pueda explotar y
enriquecer la capacidad laboral de todos los trabajadores.

PLAN DE ACCIÓN

Se hizo una comunicación de los resultados generales de la aplicación de la evaluación, al identificar que los
resultados no fueron los más favorables para el coordinador de calidad, se propuso a la gerente general que se
pudiera formar a esta persona en ser un mejor coach, explotar su empatía, ya que es un trabajador con excelentes
rendimientos personales, es muy disciplinado y consistente, pero no puede lograr interactuar con facilidad con las
personas, ya que por su trabajo requiere de la atención, disposición y el compromiso de todos, para el
diligenciamiento de formatos, capacitaciones, formaciones, análisis de resultados. Por tanto es necesario que esta
persona pueda desarrollar su empatía, involucrarse mucho más con sus compañeros de trabajo y aumentar la
confianza propia y la de los demás.

El director técnico tiene un estilo de liderazgo en términos generales muy apropiado a cada situación, solo que
muchas personas se exceden con la generosa empatía que esta persona posee, por lo que su personal en ocasiones
abusa de su confianza, el director técnico se acomoda en ocasiones a las situaciones, por lo que se considera que
se está pasando a tener un liderazgo paternalista, estilo de liderazgo que puede representar un cierto riesgo, ya que
los trabajadores pueden perder el respeto por la autoridad y se vuelven demasiado autónomos, pero esa autonomía
será negativa. Por lo que se puede esperar la represión de muchas situaciones o simplemente el director técnico
puede llegar a perder la empatía que tiene y transformar su estilo de liderazgo radicalmente y así perder el
excelente liderazgo que manifiesta.

MOTIVACIÓN ORGANIZACIONAL

Por dar cumplimiento a lo establecido en el decreto 652, la organización ha implementado un comité de

convivencia laboral, en el que se definen canales entre trabajadores y líderes de proceso, para manifestar sus
posibles oportunidades en cuanto al ambiente laboral. Desde este comité se solucionan problemas internamente
entre trabajadores, se desarrollan algunas actividades extra laborales, se programan las celebraciones de
cumpleaños y se busca la innovación en la interacción del personal, dando a conocer las diferentes facetas de los
trabajadores y así construir una hermandad, más que un simple trabajo.

Aun así, se pudo identificar que el personal no tenía una motivación continua, por momentos se podía ver como
los trabajadores trabajaban por obligación, no se sentían muy a gusto y eso se evidencia en los resultados.
Por tanto, hemos decidido reunir a todo el personal y explicarles los diferentes tipos de motivación y realizar una
encuesta.

Los resultados fueron los siguientes:

MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA
20

18

16

14

12 DINERO

10 AMBIENTE LABORAL
RECONOCIMIENTO
8
NECESIDADES FISIOLÓGICAS
6

0
MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA

MOTIVACIÓN INTRÍNSECA
20
18
16
14
12
PASIÓN
10
APRECIO LABORAL
8
AUTOREALIZACIÓN
6
4
2
0
MOTIVACIÓN INTRÍNSECA
 CONCLUSIONES

 Conforme a los resultados obtenidos, la mayoría de las personas sienten la necesidad imperial de trabajar
porque necesitan suplir sus necesidades económicas, por lo que se van a sentir en su gran mayoría
motivados por el reconocimiento económico que pueda permitirles mejorar su calidad de vida.
 Para la mayoría también es evidentemente importante trabajar bajo el reconocimiento de los resultados
que alcance, esa necesidad de poder sentir que su trabajo es valorado y respetado.
 El ambiente laboral armónico ha sido un factor clave para poder retener a muchos trabajadores, ya que la
organización ofrece muchos momentos de interacción extra laboral que da lugar a conocerse mucho mejor
con sus trabajadores y convertir estas relaciones en familias.
 La organización en términos económicos no hace un trabajo adicional para poder llegar a reconocer por
los buenos resultados a sus trabajadores.

PLAN DE ACCIÓN

 De acuerdo a las capacidades económicas de la organización, se pudo llegar a un acuerdo con la gerente,
de que se tuviese en cuenta un plan de compensación por resultados. Ya que al aumentar el desempeño
laboral, se potencializan las utilidades y puede ser un elemento a evaluar.
 Desarrollar en los trabajadores la pasión por su trabajo, proporcionar actualizaciones en metodologías de
trabajo, tener una visión que permita llegar a alcanzar los estándares más altos a nivel nacional y generar
en el trabajo un amor por su empresa y que sienta el privilegio de trabajar en una empresa como esta.

TRABAJO EN EQUIPO

Generalmente en Microlab, los procesos aunque estén plenamente identificados y sus interacciones definidas, se
trabaja con mucha independencia. Por lo que se ve que el mapa de procesos no está siendo coherente 100% con la
realidad.
 PLAN DE ACCIÓN

 Mediante una matriz de suplencias poder delegar funciones a todos los trabajadores para poder satisfacer la
ausencia de alguna persona. Con esta implementación se reconoce la importancia de todos los trabajadores y
 sus labores en Microlab, por lo que se puede garantizar que haya una sinergia positiva, una responsabilidad
compartida y el apoyo en las competencias y habilidades cuando las actividades lo requieran.
 Con pedagogía dinámica despertar el interés colaborativo de las personas, estableciendo rutas de apoyo,
autonomía en el trabajo, distribuciones organizadas de trabajo y así poder apoyar cuando sea necesario a
quien lo necesite.
 Desarrollar muchas actividades extra laborales que permitan conocer de la mejor manera a todos los
trabajadores.
 Permitir a los trabajadores la libertad y la autonomía de tomar decisiones que estimulen el trabajo en equipo.
 Establecer cuadrillas de trabajo rotativas cuando sea posible.
 Definir mecanismos de evaluación integral del desempeño laboral.

ADMINISTRACIÓN DE EMPLEADOS INEFICACES

En nuestra labor investigativa al interior del laboratorio de Microlab S.A.S se encontró que en la política de
Talento Humano de Microlab S.A.S. se manejan unas directrices y unos requerimientos que los trabajadores
deben trabajar y se podría resumir en que la empresa busca garantizar en los procesos de selección del Talento
Humano, estén basados en la educación, formación, experiencia, calificación y habilidades, la capacitación
continua de los colaboradores para mejorar el desempeño de los procesos y la competencia técnica para la
realización de los análisis de manera segura y confiable.

También se dictan unos compromisos que cada trabajador debe cumplir a la hora de estar representando a
Microlab S.A.S. y que de alguna forma reflejan la esencia de la empresa la cual es “La prestación de un excelente
servicio con alta calidad” estos compromisos serán nombrados a continuación:

 Escuchar con cuidado e interés a los demás colaboradores y clientes.

 Buen trato con todas las personas.
 Dirigirse al cliente con respeto sin importar su condición.
 Buscar una solución adecuada para resolver sus inquietudes, tomando medidas para que el
problema no se vuelva a presentar.
 Verificar si el cliente quedo satisfecho con la solución que se le dio.
 Atención cordial, satisfaciendo las necesidades y expectativas del cliente.
 Sentido de pertenencia y orgullo de los colaboradores por pertenecer a la organización.
 Personas positivas con entusiasmo, gente que trabaje con actitud y que asuma retos.
 Personas a quienes les guste capacitarse.
 Ser personas que aprendan de los errores.
 Gente que le guste el trabajo en equipo.
 Personas honestas, coherente entre lo que piensan, lo que dicen y lo que hacen.
 En general, hacer de la consideración humana una constante en los vínculos interpersonales.

Cuando se evidencia que estas normas contempladas en el código de ética y buen gobierno de la empresa no se
están cumpliendo o se cumple parcialmente, Microlab S.A.S propone unas acciones correctivas y preventivas para
combatir lo mencionado, a continuación las mencionaremos:
ACCIONES CORRECTIVAS

Con el propósito de impedir la recurrencia de problemas en el sistema de calidad, Microlab Laboratorios y

Asesorias S.A.S. garantiza que se tomen las acciones correctivas adecuadas, cuando se haya identificado un
trabajo no conforme y se observen desvíos de las políticas y procedimientos establecidos. A través del
procedimiento Acciones correctivas, preventivas y de mejora (GCS-PRC-016), Microlab S.A.S. describe
detalladamente la responsabilidad, y las acciones a tomar, de acuerdo a los siguientes pasos:

1. Análisis de causas
2. Selección e implementación de acciones correctivas
3. Seguimiento de las acciones correctivas
4. Auditorías adicionales

ACCIONES PREVENTIVAS

Con el propósito de evitar la ocurrencia de problemas potenciales, se toman las acciones preventivas apropiadas.
Microlab S.A.S. cuenta con el procedimiento Acciones correctivas, preventivas y de mejora (GCS-PRC-016), el
cual brinda un enfoque sistemático para prevenir riesgos potenciales. Se incluye además planes de acción y
medidas de control para asegurar la eficacia de las mismas.

El Coordinador de calidad regula la realización de auditorías internas de acuerdo a lo establecido en el Programa

Anual de Auditorías Internas, según el Procedimiento Auditorías Internas (POE–C10-011), para determinar si el
sistema de gestión de calidad está conforme con las disposiciones planificadas, con los requisitos de la norma y
con los requisitos del sistema de gestión de calidad establecidos por la organización. Toda auditoría es planificada
teniendo en cuenta los criterios de auditoría, el alcance de la misma, su frecuencia y metodología.

El Coordinador de calidad hace seguimiento al programa anual de auditorías, donde se calendarizan las auditorías
tomando en consideración el estado y la importancia de los procesos y las áreas a auditar, así como los resultados
de auditorías previas. El Coordinador de calidad garantiza personal idóneo que realice las auditorías y garantice
que son independientes de la actividad a auditar.

Se evidencio también que MicroLab S.A.S. propone una evaluación de la eficacia de las actividades de formación
y que es realizada acorde con la criticidad y viabilidad de medición del impacto de la misma sobre la calidad del
servicio.

Con todas estas actividades sumadas se determina la competencia del personal aplicando la evaluación
Capacitación respectiva REG–A03-005 se considera competente aquel colaborador que obtenga una calificación
igual o mayor de 80% en dicha evaluación. El almacenamiento de los registros de educación, experiencia,
habilidades y formación se realiza de acuerdo con los lineamientos establecidos con el procedimiento Control de
documentos y registros (GCS-PRC-006) y registros del Sistema de Gestión de Calidad.

Microlab Laboratorios y Asesorías S.A.S. emplea a todo el personal bajo contrato con el laboratorio. El Director
técnico es responsable de asegurar que el personal adicional técnico contratado y el personal de soporte clave
reciban una supervisión adecuada y trabajen conforme al sistema de gestión del laboratorio.
AUDITORÍAS INTERNAS

El Coordinador de calidad regula la realización de auditorías internas de acuerdo a lo establecido en el Programa

Anual de Auditorías Internas, según el Procedimiento Auditorías Internas (POE–C10-011), para determinar si el
sistema de gestión de calidad está conforme con las disposiciones planificadas, con los requisitos de la norma y
con los requisitos del sistema de gestión de calidad establecidos por la organización. Toda auditoría es planificada
teniendo en cuenta los criterios de auditoría, el alcance de la misma, su frecuencia y metodología.

El Coordinador de calidad hace seguimiento al programa anual de auditorías, donde se calendarizan las auditorías
tomando en consideración el estado y la importancia de los procesos y las áreas a auditar, así como los resultados
de auditorías previas. El Coordinador de calidad garantiza personal idóneo que realice las auditorías y garantice
que son independientes de la actividad a auditar.

CONCLUSIONES

Se concluye después de investigar y hacer las preguntas correspondientes en el tema, que MicroLab S.A.S. tiene
unas directrices muy bien definidas y unos procedimientos ya establecidos para determinar si un empleado es
ineficiente, basándose en los compromisos y valores ya estipulados en la empresa, sin embargo no se tiene un
formato o una forma de conocer de primera mano la opinión del cliente en cuanto al desempeño o la atención
brindada por le empleado de la empresa.

PLAN DE ACCIÓN

 Se recomienda y se propone un documento donde se pueda establecer un procedimiento en donde se pueda

evidenciar de primera mano el nivel de satisfacción del cliente y su opinión acerca del empleado que atendió
su solicitud.
 Por ende, diseñamos un cuadro en donde se establece unas actividades que se deben cumplir en dicho orden,
el cómo podrían realizar dichas actividades y el responsable encargado de dicha actividad.
 Mediante indicadores evaluar el desempeño de la implementación eficiente de encuestas de satisfacción,
servicios post servicio.
 Definir canales de comunicación con el cliente, en la página web establecer un buzón de sugerencias, una
calificación del servicio.

N° ACTIVIDAD CÓMO RESPONSABLE

1 ASESORÍA A CLIENTES

Recibir solicitudes por parte de los clientes que requieran de asesoría y orientarlos sobre los temas requeridos
tales como servicios, tiempos de entrega, informes de ensayo y brindar asesoría técnica en los ensayos, dudas y
aclaraciones de los resultados. Dejar el registro de la asesoría en el formato Asesoría y asistencia técnica. En caso
de que el cliente visite las instalaciones del laboratorio, registrar su ingreso en el formato Control de ingreso de
visitantes. Una vez finalizada la asesoría verificar la satisfacción del cliente. En caso de que el cliente quede
insatisfecho, notificar al Coordinador de Calidad y documentar las nuevas acciones implementadas para determina
la necesidad de establecer acciones correctivas, preventivas o de mejora.

DIRECCIÓN TÉCNICA Y PROFESIONALES

2 DISEÑAR INSTRUMENTO PARA MEDIR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.
Diseñar la encuesta y solicitar la aprobación de Gerencia. La encuesta debe validarse aplicándola a 3
colaboradores, realizando una prueba piloto con el fin de identificar si es clara o no.

COORDINACIÓN DE CALIDAD
3 PLANIFICAR LA APLICACIÓN DE LAS ENCUESTAS A LOS CLIENTES.
Anualmente la Gerencia en conjunto con la Coordinación de calidad debería definir la fecha en la cual se deben
aplicar las encuestas y el plazo máximo en la que se recibirán respuesta de los clientes, dichas encuestas se deben
aplicar de acuerdo a la fórmula de muestreo aplicando el 95% de confianza y el 5% de error.

GERENCIA, COORDINACIÓN DE CALIDAD

4 TABULAR
la información Máximo 15 días después de finalizar la aplicación de las encuestas de satisfacción, el coordinador
debe tabular las encuestas de los clientes. Coordinación de calidad

5 ANALIZAR LOS RESULTADOS DE LA TABULACIÓN

El Coordinador de Calidad debe socializar los resultados obtenidos con un análisis previo, en el comité de calidad
se definirán las conclusiones de la aplicación de la encuesta de satisfacción.

COORDINACIÓN DE CALIDAD
6 IMPLEMENTAR ACCIONES: De acuerdo al análisis realizado se define la necesidad de tomar acciones con
el fin de mejorar la percepción de satisfacción de los clientes.

PRODUCTIVIDAD LABORAL Y MANEJO DEL ESTRÉS

Al investigar y preguntar en este aspecto, encontramos una negativa por parte del laboratorio, ya que no cuentan
con ningún sistema el cual dicte las normas o los requerimientos necesarios para que los empleados puedan
mejorar su productividad o manejen el estrés de alguna forma.

PLAN DE ACCIÓN

 Listas de control para determinar los diferentes ámbitos de una organización relacionados con el contenido del
trabajo y las relaciones sociales que pueden ocasionar estrés en los profesionales sanitarios.
 Cuestionarlos, escalas e inventarlos que permiten obtener información sobre la forma en que son percibidos
los estresores, así como las características personales y estrategias de afrontamiento ante un evento estresante.
 Indicadores bioquímicos y electrofisiológicos para la medición de las respuestas fisiológicas.
 Cuestionarlos sobre problemas de salud que pueden ser ocasionados por el estrés.
 Sistemas de registro administrativo para evaluar, por ejemplo, el absentismo y la incapacidad laboral.
 Teniendo en cuenta los resultados obtenidos con este estudio, se recomienda hacer un plan de mejora y un
plan de acción para evitar el estrés laboral y determinar si se da el síndrome de burnout y si es necesario
establecer horarios rígidos de trabajo para no darle tareas a los trabajadores por fuera de su horario laboral.
 Capacitaciones en el manejo de estrés, organizar el trabajo, los tiempos, alejar las situaciones personales de
las laborales.
 Realizar pausas activas.
 Revisar periódicamente el plan de trabajo anual del sistema de gestión de seguridad y salud ene el trabajo.
 Actualizar la matriz de riesgos laborales, solicitar apoyo a la ARL, en capacitación y formación de la egstión
del riesgo.
 Definir el COPASST y garantizar que este este activo y vigente.
 Aumentar la productividad mediante la implementación del control de seis sigma.
 Definir un equipo seis sigma.
 Definir compromisos organizacionales en todos los niveles.

SEIS SIGMA

El grupo hizo un reconocimiento y aplicación básica de esta herramienta, como lo mostramos a continuación.

Se implementó la metodología DMAIC para este ejercicio:

Se tuvo en cuenta de acuerdo a la información obtenida en Microlab, que se hacía una identificación y aplicación
básica de la herramienta por parte de la gestión de calidad, pero al entrar en el proceso de acreditación, se dejó a
un lado este proceso.

La implementación de la herramienta en su momento nació como necesidad de poder satisfacer todas las
necesidades de los clientes, ya que era muy común que el cliente expresara que no todos sus requisitos eran
plenamente cumplidos, por lo que se decidió por parte de la organización asegurar un control más riguroso en su
proceso operacional.

A continuación se van a mostrar algunos datos estadísticos sobre el comportamiento de los niveles sigma que se
llegaron a implementar en la organización y su repercusión en el desempeño del control de calidad del servicio.
 SERVICIO DE ANÁLISIS
FISICO QUÍMICO Y MUESTRAS PROCESADAS SIN NIVEL DE CALIDAD (# DE
MICROBIOLÓGICO ÉXITO SIGMAS)
2015 13% 2,6 SIGMAS (NO ACEPTABLE)
2016 12% 2,7 SIGMAS (NO ACEPTABLE)
2017 15% 2,5 SIGMAS (NO ACEPTABLE)
# Peticiones/Día = 200
# Muestras procesadas con éxito =
30
ZONA DE MUESTRAS 4% 3,2 SIGMAS (NO ACEPTABLE)
NIVEL MÍNIMO DE CALIDAD 95% 3,0 SIGMAS (ACEPTABLE)
ACEPTABLE
NIVEL DE CALIDAD 99% 3,5 SIGMA (DESEABLE)
DESEABLE

APLICACIÓN

METODOLOGÍA DESARROLLO MUESTRAS PROCESADAS

SIN ÉXITO
1. RECONOCER Existencia del error. Demoras en análisis de muestreo.
2. DEFINIR Punto de corte de procesadas > 40 Punto de corte de procesadas > 40
3. MEDIR Muestras procesadas sin éxito No aceptable
15% (2,5 Sigmas).
4. ANALIZAR Causas de muestras procesadas No se reciben muestras con
sin éxito. temperaturas adecuadas para el
análisis.
5. MEJORAR Propuestas de mejora. - Definir protocolos
apropiados de toma de
muestras.
- Extracción de muestras
aleatorias.
6. CONTROLAR Evaluación periódica del Semanal
desempeño.
7. ESTANDARIZAR Definir protocolos y capacitar. Mejorar a 5 sigmas
 RESULTADOS

EMPOWERMENT Y EL OUTSOURCING

Como se ha podido hablar anteriormente, Microlab S.A.S., tiene ocasionalmente problemas para poder distribuir
sus equipos de trabajo de manera eficiente, por lo que el trabajo en ocasiones se represa y puede generar
problemas con los tiempos de respuesta a las necesidades del cliente.

Sin embargo, el proceso de gestión de calidad, trabaja continuamente en la formación y desarrollo de

competencias de sus trabajadores, por lo que se puede evidenciar que hay un foco de atención muy alto en esta
área.

Microlab S.A.S., al adoptar los lineamientos de normas internacionales estandarizadas, debe apropiarse de
situaciones como la formación continua de líderes de procesos, de trabajo en equipo y el funcionamiento correcto
de sistemas, por lo que se fundamenta en herramientas documentales que definen todos los recursos,
responsabilidades y autoridades de los trabajadores con sus cargos y así proveer a los mismos de todas las
herramientas necesarias para desempeñarse de acuerdo a las necesidades actuales y futuras d su empresa.

La toma de decisiones es el proceso central del trabajo en equipo. Es importante entender que hay diferentes
niveles de participación en el ejercicio de la toma de decisiones. La siguiente escala de decisiones representa el
nivel que un gerente puede escoger cuando comparte la toma de decisiones con su equipo.

CONCLUSIONES

 La participación de los trabajadores se evidencia en todos los procesos organizacionales, hay comités
de calidad, de convivencia laboral, comité paritario de seguridad y salud en el trabajo, hay reuniones
periódicas para medir el desempeño organizacional.
 Sin embargo no se ha podido consolidar un resultado positivo constante, los resultados son muy
variables, dado que en ocasiones por políticas administrativas la empresa tiene deserción de personal.
 Aunque los procesos son identificados y están documentados, el personal no tiene claro el alcance de
su trabajo, puede verse presionado en ocasiones por tener que hacer algo en lo que el no tiene
conocimiento y poder influir negativamente en los resultados del proceso.
 No es posible contar con un servicio de outsourcing para todos los cargos que tienen la empresa, ya
que la mayoría del personal requiere conocimientos muy técnicos que al ser compartidos en este
servicio, lo haría muy costoso y poco asequible a la organización.
 No existe un plan de carrera para motivar al trabajador en pro del crecimiento y la autorealización.

PLAN DE ACCIÓN
 En el contrato de trabajo, deben quedar definidos, el alcance, las responsabilidades, las autoridades,
los recursos, las dependencias y los compromisos de desempeño que requiere cada proceso.
 Planificar un sistema contractual en el que se pueda reducir al mínimo posible la deserción del
personal, existe deserción por el bajo pago económico con respecto a la media del sector, lo que lo
hace vulnerable a que esto suceda.
 Establecer un sistema de inducción al trabajo coordinado y coherente con la misión, visión y valores
corporativos de la organización, para garantizar el compromiso laboral desde la vinculación.
 Empoderar a todos los trabajadores en su trabajo, darles las herramientas, formaciones y desarrollar
todas las competencias que le permitan explotar todo su potencial y así poder obtener los mejores
resultados.
 Definir un plan de capacitaciones.
 Establecer un plan de carrera que incentive al trabajador a responder de manera eficiente en su trabajo
y los llene de motivación al crecimiento y la realización personal.
 Utilizar cuando sea conveniente el outsourcing, previniendo los momentos adecuados y los procesos a
los cuales si pueden contarse con estos servicios.