Informe Final de Residencia José Echeverría (Final)

SECRETARIA DE EDUCACION PUBLICA
TECNOLOGICO NACIONAL DE MEXICO
INSTITUTO TECNOLOGICO DE MERIDA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
INFORME FINAL DE RESIDENCIA PROFESIONAL
Nombre de la Empresa donde se Realizó la Residencia

Ormex de S. de R.L. de C.V.
Título del Proyecto:

Incremento del Yield (rendimiento) de la línea de producción Twisted Files de un 94% a
un 94.5%
Nombre del Residente:

José Francisco Echeverría Cervera
MATRICULA
E13080445
Período de Realización de Residencia

21 de Agosto del 2017 al 21 de Diciembre del 2017
Asesor Interno Asesor Externo
Dra. María Antonia Morales González Ing. Sandra Agraz Ortega
Mérida, Yucatán a 21 de diciembre del 2017
1
INDICE
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 5
Capítulo I Datos Generales de la empresa .............................................................................. 6
1.1 Antecedentes ................................................................................................................. 6
1.2 Misión ........................................................................................................................... 7
1.3 Visión ............................................................................................................................ 7
1.4 Organigrama del departamento de ingeniería ............................................................... 7
................................................................................................................................................ 8
Capítulo II Características del proyecto ................................................................................. 8
2.1 Planteamiento del problema.......................................................................................... 8
2.2 Justificación .................................................................................................................. 9
2.3 Objetivos general y específicos .................................................................................. 10
2.3.1 Objetivo general ................................................................................................... 10
2.3.2 Objetivos específicos............................................................................................ 10
Capítulo III Marco Teórico................................................................................................... 10
3.1 Definición de línea de producción .............................................................................. 10
3.2 Definición de Proyecto de Mejora .............................................................................. 11
3.2.1 Ciclo de vida de un proyecto ................................................................................ 12
3.3 Definición de productividad ....................................................................................... 13
3.4 Definición de indicadores ........................................................................................... 15
Capítulo IV Procedimiento y descripción de las actividades realizadas .............................. 15
4.1 Diagnóstico de la línea de producción ........................................................................ 15
4.2 Definir el problema mediante Histogramas y Gráficos de control ............................. 16
4.3 Identificar las mejoras. ................................................................................................ 18
4.4 Implementar mejoras .................................................................................................. 21
4.4.1 Rediseño y reemplazo de blocks de Forming....................................................... 21
4.4.2 Nuevos bloques .................................................................................................... 23
4.4.3 Compra de una matraca ........................................................................................ 24
4.4.4 Creación de un soporte ......................................................................................... 25
2
4.4.5 Rectificado de blocks ........................................................................................... 25

4.4.6 Verificación de blocks de Freedom ...................................................................... 25
4.4.7 Creación de nuevos pallets para láser .................................................................. 26
4.4.8 Dar a conocer los resultados................................................................................. 27
Capítulo V Resultados .......................................................................................................... 27
5.1 Definición del problema ............................................................................................. 28
5.2 Investigación dentro de la línea de producción........................................................... 30
5.3 Verificación de implementación de las mejoras ......................................................... 31
5.4 Dar resultados a los superiores ................................................................................... 32
Capítulo VI Recomendaciones y conclusiones .................................................................... 32
6.1 Conclusiones ............................................................................................................... 32
6.2 Recomendaciones ....................................................................................................... 33
Bibliografía ........................................................................................................................... 35
3
Índice de tablas
Tabla 1 "Fechas distinguidas de Ormex" (Tomada en Ormex) .............................................. 6
Tabla 2 "Tabla de piezas perdidas" (Elaboración propia) 18Error! Bookmark not defined.
Tabla 3"Lista de actividades" (Elaboración propia) ............................................................. 19
Tabla 4 "Lista de actividades de septiembre (Elaboración propia) . 28Error! Bookmark not
defined.
Tabla 5 "Lista de actividades de enero" (Elaboración propia) ............................................. 29
Tabla 6 "Rendimiento acumulado de septiembre" (Elaboración propia) .. Error! Bookmark
not defined.30
Tabla 7 Rendimiento acumulado de Enero" (Elaboración propia) ....................................... 30
Índice de Figuras
Figura 1 "Organigrama de ingeniería" (Tomada en Ormex) .................................................. 7
Figura 2"block en malas condiciones" (Tomada en Ormex) ................................................ 22
Figura 3"block en buenas condiciones" (Tomada en Ormex) .............................................. 22
Figura 4 “Shim" (Tomada en Ormex) .................................................................................. 23
Figura 5"Blocks nuevos" (Elaboración propia) .................................................................... 24
Figura 6"Blocks rectificados" (Tomada en Ormex) ............................................................. 26
Figura 7 "Pallets nuevos" (Tomada en Ormex) .................................................................... 27
4
INTRODUCCIÓN
Este trabajo se enfoca en los puntos débiles del área de producción Twisted Files para
mejorar el proceso de producción en dicha área, debido a que existen algunas estaciones de
trabajo en las que la demanda de la productividad es mayor a la que se tiene actualmente, la
cual no resulta suficiente para llegar a la meta establecida.
Esto ha sido una de las principales limitaciones dentro del área de producción para
satisfacer la demanda de las estaciones de trabajo en el tiempo necesario, ya sea porque no
se sigue el procedimiento de manera correcta u otros factores que hacen que el rendimiento
no sea el necesario y la producción no sea la correcta.
Este trabajo mostrará la importancia de mejoras dentro de la línea de producción y
conocer cuáles son los principales problemas para así llevar a cabo acciones de mejora.
Las herramientas aquí utilizadas reflejan la complejidad de la línea de producción y
demuestran qué tan importante es ver los detalles prácticos de operación en la línea de
producción.
El área de producción Twisted Files es muy importante dentro de la empresa, ya que
es la única línea de producción que trabaja las 24 horas al día los 7 días de la semana, por
ello se busca realizar un excelente proceso de actividades para así poder llegar a la meta
establecida.
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Capítulo I Datos Generales de la empresa

1.1 Antecedentes
Nombre de la empresa: ORMEX S. DE R.L. DE C.V.
Fundada en 1981, Ormex S. de R.L. de C.V. inicio operaciones en 1982 bajo el mando
de William Masuda como gerente general dedicada a la manufactura de productos médicos
dentales. La primera planta contaba con 25 empleados y una sola línea de producción, los
primeros productos manufacturados fueron los “Elásticos”. En 1988, ORMEX fue la primera
empresa en Yucatán que recibió autorización de la Dirección General de Aduanas para usar
pedimentos consolidados en sus operaciones de importación y exportación, lo que la llevo a
ser considerada oficialmente la primera Maquiladora de Exportación en el Estado de
Yucatán.Entre las fechas más distinguidas para ORMEX se encuentran:
Tabla 1 "Fechas distinguidas de Ormex"

AÑO ACONTECIMIENTO
1992 ORMEX comienza a producir líneas de endodoncia para KERR
1994 ORMEX expande por primera vez su edificio original
1995 ORMEX es certificado en ISO 9002
2002 ORMEX recibe el premio del instituto yucateco a la calidad
2002 ORMEX materializa una nueva expansión con su segunda planta
2004 ORMEX obtiene el certificado de “Industria Limpia” otorgado por PROFEPA
2004 ORMEX es reconocida con el “Premio Nacional de Exportación”
2007 ORMEX obtiene el 81% de conversión a manufactura esbelta bajo el sistema DBS
Fuente: Ormex, 2014
6
A lo largo de 30 años ORMEX ha ido creciendo y desarrollándose conforme a las
necesidades en el mercado, actualmente es dirigida por el gerente de planta Ing. Arturo
Navarro Saucedo contando con 2 plantas, 9 diferentes áreas y 580 empleados.
1.2 Misión
Transformar la materia prima recibida mediante la aplicación de tecnología de punta
hasta obtener productos que cumplan con los estándares de calidad requeridos por los clientes
cuidando el mayor beneficio para cada uno de los elementos que intervienen en la
organización y manteniendo el continuo crecimiento.
1.3 Visión
Ser la empresa líder en el mercado mundial exportador de productos de endodoncia y
ortodoncia y en continuo crecimiento brindando la mejor calidad y servicio en los productos
que manufacturamos manteniéndonos a la vanguardia de nuestros clientes.
1.4 Organigrama del departamento de ingeniería

En este apartado se muestra el organigrama del departamento de ingeniería dentro de
la empresa, liderado por el Gerente de ingeniería el Ingeniero Mark Pappas.
El área donde se realizó el proyecto fue el área de DBS (Danaher Business System) y
la encargada de dicho departamento es la ingeniera Sandra Agraz Ortega.
El departamento de ingeniería está distribuido de la siguiente manera:
7
Figura 1 "Organigrama de ingeniería"

Fuente: Ormex, 2014
Capítulo II Características del proyecto

2.1 Planteamiento del problema
El área de producción Twisted Files actualmente se encuentra con problemas por el
exceso de scrap (desechos) que se generan en las distintas máquinas en las que se trabaja.
Aquí es cuando surge la propuesta de implementar este proyecto, el cual permitirá
analizar toda el área de producción y con esto visualizar cuáles son los principales problemas
a resolver, dicho esto, aplicando las acciones necesarias se aumentará el Yield en un .5% en
el área de Twisted Files de la fábrica Ormex.
8
Con este proyecto se busca aumentar la eficiencia y la productividad de toda el área
de producción. Surgirán nuevas acciones y propuestas para poner en marcha en el área de
producción, y así evitar el scrap (desechos) y aumentar el Yield (rendimiento).
2.2 Justificación
Debido a los bajos índices de productividad y efectividad durante todo el proceso,
que generan demanda insatisfecha, elevados índices de reprocesos y de tiempos ociosos
debido a las constantes fallas en las máquinas y en ocasiones el mal uso de ellas por parte de
los trabajadores durante el desarrollo del proceso, hacen que se genere scrap (desechos)
durante el proceso de trabajo.
Es indispensable implementar un plan de incremento del Yield (rendimiento) en el
área de producción abarcando desde el ingreso de los productos en los tornos CNC, hasta la
salida de los productos en sus respectivos empaques, para satisfacer la demanda.
Para determinar dicha implementación, se hace un diagnóstico actual de la línea de
producción, planes que reduzcan o mejoren los problemas analizados, adecuándose a las
necesidades de la empresa, así como aportar para el cumplimiento de las metas de acuerdo a
los objetivos estratégicos.
Los resultados de este proyecto servirán a la empresa para contar con información
real del estado actual del área de producción Twisted Files, para tomar decisiones óptimas
que le permitan mejorar el funcionamiento de dicha área de producción.

9
2.3 Objetivos general y específicos

2.3.1 Objetivo general
Incrementar el Yield (rendimiento) de la línea de producción Twisted Files de un 94%
a un 94.5%
2.3.2 Objetivos específicos

1.- Elaborar un diagnóstico actual de la línea de producción.
2.- Definir el problema mediante la elaboración de Histogramas y Gráficos de control del
rendimiento.
3.- Identificar posibles mejoras y proveer soluciones para maximizar su efecto en el proceso.
4.- Implementar las mejoras correspondientes.
5.- Dar a conocer los resultados aplicados en el área de trabajo.
Capítulo III Marco Teórico

3.1 Definición de línea de producción
Se sabe que una línea de producción es el conjunto armonizado de diversos
subsistemas como son: neumáticos, hidráulicos, mecánicos, electrónicos, software, etc.
Todos estos con una finalidad en común: transformar o integrar materia prima en otros
productos.
Los sistemas de producción son un conjunto de objetos y/o seres vivientes que se
relacionan entre sí para procesar insumos y convertirlos en el producto definido por el objeto
del sistema.
Mayormente cada empresa establece su propio sistema de producción, aquél que
considera es el más adecuado para lograr mayor rentabilidad.
10
Para Carro y González (s/f) “un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades
mediante los cuales uno o varios insumos son transformados y adquieren un valor agregado,
obteniéndose así un producto para el cliente” (p. 2)
3.2 Definición de Proyecto de Mejora

Chase, Aquilano y Jacobs, (2000), definen un proyecto “como una serie de trabajos
relacionados que, por lo habitual, se dirigen hacia un producto mayor y cuyo desempeño
requiere de un periodo considerable". (p.59)
Esta definición hace referencia a dos características esenciales en cualquier proyecto
para que se considere como tal y estas son: que genere un producto o servicio único. Se puede
ver el concepto de único en la medida en que en cada proyecto tendrá un dueño diferente, un
diseño distinto, una localización diferente, diferentes contratistas también, por citar algunas
diferencias que pueden ocurrir de un proyecto a otro. El objetivo de varios proyectos puede
que sea el de producir el mismo tipo de producto, pero las condiciones siempre son diferentes.
En los proyectos la temporalidad significa que siempre tienen un inicio y un fin, no
necesariamente que duran poco tiempo.
Y de acuerdo con Cantú (2006), un proyecto:

Es una actividad de trabajo en equipo para el mejoramiento de la calidad que se realiza
mediante el desarrollo de proyectos enfocados al mejoramiento de las operaciones
11
de manufactura, la calidad de los insumos, y a influir en el desarrollo y promoción de
una cultura de calidad (p. 446).
Este autor hace referencia a los proyectos de mejora para incrementar la productividad o
efectividad en la operación, la calidad de la materia prima, como en la cultura organizacional
en materia de calidad de una empresa, donde estos son un medio o herramienta que permite
ir resolviendo los problemas que obstaculizan la consecución de los objetivos de una
organización.
Para Gómez (1992) el mejoramiento continuo de la productividad en un departamento
o en una empresa debe ser: Económico, es decir, requerir menos esfuerzo que el beneficio
que aporta, y Acumulativo, es decir, que a mejora que hagamos permita abrir las
posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del
nuevo nivel.
3.2.1 Ciclo de vida de un proyecto

Al establecer que un proyecto es temporal se da por entendido que tiene un principio
y un fin determinado. Esto supone una serie de procesos intermedios o fases que llevan de
un estado a otro. A estos procesos o fases junto con la etapa de inicio y fin (o cierre) se le
considera el ciclo de vida del proyecto.
Este ciclo de vida está compuesto por los siguientes procesos, donde cada uno de
ellos consta de una entrada, conjunto de tareas y una salida o resultado. De esta forma la
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división de los proyectos en procesos o fases sucesivas es un primer paso para la reducción
de su complejidad, consiguiendo que la relación de las partes entre sí sean lo más simple
posible.
La estructura de la ejecución de cada una de las fases viene determinada por el tipo
de proyecto, metodología y por las limitaciones de tiempo, recursos y costos.
3.3 Definición de productividad

La productividad es un factor fundamental en el desarrollo de todo negocio, es
sinónimo de rendimiento y éste busca la mejora continua para el progreso humano mediante
la evolución continúa aplicando métodos y técnicas, logrando así calidad en los procesos para
mejores resultados; es importante para el aumento de rentabilidad en negocios, industrias o
plantas. Se encarga de optimizar tiempo, calidad, mano de obra, materia prima, maquinaria
y energía lo cual se mejora con estudios de tiempos y sistemas de pago de salarios.
La productividad es la base de la capacidad competitiva en la industria mundial, es la
variable determinante para garantizar el éxito de las empresas en sus industrias y segmentos
de mercado, especialmente cuando operan en mercados abiertos a la competencia
internacional.
En este sentido, Mercado, Díaz y Flores (1998), plantean:

La productividad, definida de una manera global, es la relación entre
los productos o servicios generados por un sistema, sea éste una empresa, consorcio
o nación, y los recursos utilizados para hacerlo; esto es, la productividad no es una
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medida austera del volumen de producción, sino de la forma en que se combinan para
conseguir los resultados planteados (p.15).
En este orden de ideas, la productividad implica la interacción entre distintos factores,
estos factores incluyen la calidad y disponibilidad de los insumos, la escala de operación y
utilización de la capacidad instalada, la participación de la mano de obra y la capacidad de
los administradores para combinar eficientemente todos los factores productivos
mencionados.
La productividad es la relación entre la cantidad de productos obtenida por un sistema
productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. También puede ser
definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto
menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En
realidad, la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la
cantidad de recursos utilizados con la cantidad de producción obtenida.
La productividad evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los productos que
son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor
agregado. Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los
mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. Por ello,
el Sistema de gestión de la calidad de la empresa trata de aumentar la productividad.
14
3.4 Definición de indicadores

La actividad es un indicador empresarial que representa en términos generales el
tiempo diario que transcurre desde el momento en que la persona empieza a trabajar hasta el
momento en que finaliza su trabajo. En definitiva, por actividad entendemos todas las horas
que una persona está trabajando, lo que no tiene por qué coincidir con el horario laboral.
Llegados a este punto es necesario introducir este otro término, horario laboral, que
no es sino el tiempo que transcurre desde que una persona entra en la empresa, hasta que sale
de la empresa.
En realidad, no es un indicador, sino simplemente un parámetro que la empresa
establece en cada caso y que tiene la cualidad de permanecer siempre invariable, por lo que
puede servir para comparar los resultados que reflejan los indicadores medidos.
Los indicadores establecerán mediante el uso de KPIs, son las siglas de Key
Performance Indicators, o sea, indicadores clave del desempeño. Los KPIs son métricas que
fueron utilizadas para cuantificar los resultados de las determinadas tareas en función de los
objetivos deseados.
Capítulo IV Procedimiento y descripción de las actividades realizadas

4.1 Diagnóstico de la línea de producción
El diagnóstico es la etapa fundamental del proceso de planificación, y así poder saber
cómo está trabajando la línea de producción. En esta etapa se identifica la problemática, sus
causas, consecuencias y se plantean posibles soluciones con el fin de reducir los efectos que
estos tienen. La interpretación e interrelación de los diferentes componentes del sistema
15
permiten establecer una priorización de la problemática existente y de esta manera
enfocar los esfuerzos para resolver dichos problemas, maximizando los recursos
económicos y técnicos.
Para la realización del diagnóstico en la línea de producción se hizo un recorrido en
cada una de las distintas operaciones dentro de la línea, lográndose visualizar la manera en
la que se realizaba la operación por parte de los asociados, esta información fue
complementada por los datos recabados de la línea de producción en la cual se mide el scrap,
el rendimiento diario, el tipo de pieza que tuvo más producción y el scrap por día.
La metodología utilizada para la identificación y priorización de los problemas en la
Línea de producción fue la siguiente:
 Cada operador señaló el principal problema de la operación que ellos realizan

 Se corroboró con los datos tomados en Excel
 Finalmente se seleccionaron los dos principales problemas en la línea de producción
Los problemas que fueron priorizados en orden de importancia fueron
 Estrías aplastadas en Forming
 Filos y estrías dañadas en Twist
4.2 Definir el problema mediante Histogramas y Gráficos de control

Para poder llegar a la definición del problema necesitamos saber cuáles son los
principales problemas:
 Estrías aplastadas en Forming: Es un proceso por el cual las limas son metidas en una
placa de metal llamada shim para poder hacer el aplastado de la lima de forma
correcta. Una vez metida la lima en el shim se pasa a acomodarse en una barra de
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metal de manera que la cabeza del cuerpo de la lima quede viendo hacia arriba. Se
toma la lima y se coloca en la prensa de manera que una prensa hace el aplastado de
la pieza para darle una forma recta a la lima y no tenga curvaturas. Y para terminar
son metidas en bloques que pueden llevar 6 piezas, esos bloques sirven para poder
meterlos a los hornos Ajax y devolverles las propiedades de dureza a las piezas.
 Filos y estrías dañadas en Twist: Es un proceso por el cual las limas son tomadas por
un brazito robótico y llevadas mediante un movimiento hacia otro brazo que agarra
la lima y la inserta en un collet dejando la cabeza adentro del collet para poder hacer
el proceso del estriado de las piezas, el cual consiste en que ya que la pieza fue
insertada y tomada por el collet este se va acercando hacia un par de cuchillas que
son cubiertas por un pedazo de bronce para poder hacer el fluteado de la pieza. Este
consiste en que el collet va girando de una manera que a la lima le van saliendo estrías
en forma de espiral, Terminado este proceso otro brazo robótico agarra la pieza y la
deja en un deslizador para que esta caiga en una bandeja antes del proceso de sorteo.
Ya que se han definido los problemas, mediante una tabla se va a poder apreciar el
número de piezas pérdidas durante el año 2017 y mostrar porque Estrías aplastadas en
Forming y filos y estrías dañadas en Twist son los dos principales problemas:
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Tabla 2 "Tabla de piezas perdidas"
Scrap Scrap Twister Scrap Forming
134415 14494 13057 631 1407 4618 5960 1310 14634 11933 5474
Estrias Aplastadas En
Estrias
de
/
Puntas Rotas Twist
Largas
Estrias Amarradas
menos en la Twist
más
dañadas en Twist
Estrias Abiertas
fuera
Longitud Larga
Exccentricity
Total de
y
Dobladas
delgadas
Forming
Angulo
Estrías
Estrias
puntas
Filos
Fuente: Elaboración propia,2017

Como se puede notar en la tabla el número total de piezas perdidas en el año 2017 es
de 134,415. El principal problema que está en Estrías aplastadas en Forming es un total de
14634 piezas esto representa un 10.88% del total del scrap y siguiente a este caso es el de
Filos y Estrías dañadas en Twist con un total de 14494 piezas en total el cual representa un
10.78% del total de scrap.
Teniendo estos datos ya se puede saber qué es lo que tenemos que hacer para mejorar
el rendimiento dentro de la línea de producción.
4.3 Identificar las mejoras.

Para identificar las mejoras es necesario investigar y definir los principales problemas
dentro de la línea de producción, dicho esto, y con la información recabada de los apartados
anteriores se procedió a realizar un cuadro, el cual muestran todas y cada una de las mejoras
que se realizaron dentro del área para poder llegar a la meta establecida.
18
El siguiente cuadro muestra todas las actividades y el porqué de ellas al realizarlas:

Tabla 3"Lista de actividades" Contramedida →
# Defecto % Scrap YTD Causas Fecha límite Status Observaciones
Constante
Blocks de forming Rediseño (añadir

(aplastado) dos pines) y
dañados por el reemplazo de
manejo de la blocks de forming
goma. (aplastado)
Retirar blocks
Blocks en malas inservibles y
condiciones cambiarlos por
Estrías
nuevos
#1 aplastadas en 10.88%
Apretado
Forming Compra de 1
variable de los
matraca eléctrica
tornillos en los
para apretado
blocks de heat
blocks Heat Treat
treat
Apriete de Creacion de un
tornillos soporte
Blocks de heat
Rectificado blocks
treat en malas
heat treat.
condiciones
Dimensiones
Filos y estrías Verificación de
variables entre
#2 dañadas en el 10.78% condiciones block
las máquinas de
twist freedom.
Freedom
Creación de
Piezas dañadas
#5 4.89% Pallets malos nuevos pallets
en el láser
para el área láser
Fuente: Elaboración propia, 2017
Este cuadro sirve para identificar cuáles son los principales problemas a resolver
dentro del área y con base en ello, cuál va a ser la contramedida utilizada para resolver ese
problema dependiendo del defecto. A continuación, se explica con mayor detalle el cuadro.
El apartado de títulos del cuadro tiene como primer título el signo “#” el cuál hace
referencia a la posición en la que se encuentra ese defecto según el porcentaje que ya se había
realizado antes. Como complemento se añadió al cuadro el defecto Piezas dañadas en láser
el cuál, en los últimos días era el principal gestor del scrap dentro de la línea de producción
19
debido a que los pallets utilizados para el láser eran antiguos y estaban totalmente
desubicadas las coordenadas de las piezas debido al desgaste que tienen los pallets.
El siguiente título del cuadro dice “defecto” en esta parte del cuadro irá el nombre de
los principales defectos a resolver dentro de la línea de producción como lo son estrías
aplastadas en Forming, filos y estrías dañadas en Twist y piezas dañadas en Láser.
El tercer recuadro lleva por título “causa”, esto que quiere decir, se refiere a los
principales problemas, los cuales son los que ocasionan este tipo de defectos.
El cuarto cuadro tiene como referencia el título “contramedida” el cual se refiere a las
acciones necesarias que se van a tomar y así aplicar y poder resolver cada uno de los defectos.
Los siguientes cuadros como “fecha límite” se refiere a la fecha establecida como el
último día para realizar dicha actividad correctiva, pero al no tener ninguna fecha se sabe que
todavía no se han establecido las fechas para la resolución de los problemas
El título de “status” se refiere al avance obtenido en cada una de las actividades a
realizar trabajando con porcentajes de 25% según el avance de la actividad, así hasta llegar
al 100% que ya sería completar la actividad
20
Y por último se tiene el cuadro de “observaciones” el cual hace referencia a cualquier
comentario referente a la actividad, como fecha de entrega, o autorización de material de
algún gerente. Son comentarios que van diciendo cuál es el avance de las actividades a
realizar.
Todo este cuadro es referente al proceso de mejora dentro de la línea de producción,
este cuadro se envía diario a los gerentes e ingenieros encargados de la línea de producción
así ellos podrán saber cuál es el avance que se tiene dentro de la resolución de problemas y
así poder llegar a la meta establecida en el trabajo.
4.4 Implementar mejoras

Ya que se definió el problema, se hizo el diagnóstico y se identificaron las mejoras el
siguiente paso es implementarlas y para esto se explica paso a paso cómo se realizaron estas
actividades para poder llegar a la meta. Esto se va a comparar con el título contramedida.
4.4.1 Rediseño y reemplazo de blocks de Forming

Esta actividad indica que se debe realizar el cambio de bloques de Forming, esto con
el fin de reducir el scrap dentro de ese proceso, para realizar la actividad se tomaron en cuanta
los bloques de Formado:
21
Figura 2 "block en malas condiciones"

Fuente: Ormex, 2017
Figura 3 "block en buenas condiciones"

Fuente: Ormex, 2017
Los bloques mencionados cuentan con dos bases (arriba y abajo) la de abajo tiene la
forma del shim que es donde va la pieza para el aplastado. Ahora, el principal problema es
que, debido al desgaste, y al uso de Kola loka para colocar bien la goma de aplastado, en la
parte de arriba se les da un mal uso a estos bloques y esto hace que la pieza salga mala, o que
22
debido al desgaste sea mal acomodada en la base de abajo y por ponerla mal, la pieza salga
defectuosa.
Figura 4 “Shim"
Fuente: Ormex, 2017
Para eso se diseñaron en SolidWorks nuevos diseños de bloques según el tamaño del
shim para la parte de abajo y tamaño universal para la parte de arriba con un pin extra el cual
va a evitar que la pieza se mueva en la parte de abajo y no se haga mal el aplastado, le da más
seguridad a la pieza, esto aunado a las pláticas que se les dieron a los operadores para hacer
buen uso de los bloques y así evitar hacer nuevos bloques.
4.4.2 Nuevos bloques

Estos no son los bloques de Forming, estos bloques son los del tratamiento del horno
después del proceso del aplastado, pero entra en todo lo que es el proceso de Forming. El
problema principal es que estos bloques tienen 9 años sin ser reemplazados y eso hace que el
desgaste de metal con metal y el movimiento brusco que hace en el horno vaya perdiendo la
forma de la medida de los shim:
23
Figura 5"Blocks nuevos"

Fuente: Ormex, 2017
Estos nuevos bloques tienen las medidas originales de los primeros, pero con la
seguridad de que el trabajo se va a realizar bien porque el uso que se les va a dar es el correcto,
y no tener problemas a la hora del apriete de estos mismos.
4.4.3 Compra de una matraca

La compra de una matraca va a ayudar con los bloques del horno, esto debido a que
al momento de apretar los tornillos el operador no lo hace de forma correcta, lo cual a veces
hace que el bloque no cierre completamente o se apriete de más esto provocando la ruptura
de las piezas dentro del bloque.
Esta nueva matraca es de la marca Milwaukee traída de Estados Unidos para realizar
bien la operación del apretado, cuenta con una batería inalámbrica de 12 V, un cuadro de 3/8,
un torque máximo de 35 ft/lb el cual entra dentro del rango ya que el torque correcto de
apriete para los bloques es de 15ft/lb, cuenta con una batería de litio que dura hasta 40% más,
24
esto por la necesidad de hacer que el apretado de bloques sea el correcto ya que el proceso
era manual utilizando una llave allen de 3/16.
4.4.4 Creación de un soporte

La creación de un soporte va a servir para la matraca la cual tiene un peso de 3 kg y
es demasiado incómodo el uso de ésta, para los operadores (mayoría mujeres).
Este soporte consta de una barra de metal que sostiene un carrete, dentro de este
carrete hay una tira de metal que es la que sirve para soportar el peso de la matraca. Al final
de la tira metálica hay un enganche en el cual va a ir incrustada la matraca, esto para que los
operadores solo puedan bajar la matraca del carrete sin necesidad de hacer esfuerzo y así
poder evitar algún tipo de lesión.
4.4.5 Rectificado de blocks

El rectificado de blocks consiste en utilizar una fresadora, para barrenar o “refrescar”
los bloques de tratamiento del horno. Esto con la finalidad de que al momento de hacer el
apriete de tornillos, estos entren de una manera correcta deslizándose hacia adentro del block
sin ninguna intervención.
4.4.6 Verificación de blocks de Freedom

La verificación de estos blocks consiste en revisar uno por uno todos los blocks para
así poder saber en qué estado se encuentran. Esto con el afán de poder mandar a rectificar los
blocks que se encuentran en malas condiciones, ya que los blocks en malas condiciones
25
pueden dar medidas que no son las correctas y están fuera de los límites de rango máximo y
mínimo.
Esto a su vez si pasa a la máquina Twist puede ocasionar que las estrías de la pieza
no sean las correctas según el número de parte, debido a que vienen de Freedom con las
dimensiones incorrectas.
Figura 6"Blocks rectificados"

Fuente: Ormex, 2017
4.4.7 Creación de nuevos pallets para láser

Estos pallets realizan la función de sostener las piezas, mientras una mano robótica
las agarra para la operación del grabado de la misma, los pallets ayudan a que las éstas no
se muevan, pero en los últimos meses el desgaste provocado por el rose de las piezas fue
alterando los orificios de los pallets y eso provoca sean agarradas por el brazo de mala manera
y las rompa.
26
Los nuevos palletes están hechos de polietileno y de esta manera obtener menos
desgaste al momento de realizar la operación. Todos los pallets fueron probados antes de
meterlos al proceso de láser en un 100% y así poder obtener la mejor función de estos.
Figura 7 "Pallets nuevos"

Fuente. Ormex, 2017
4.4.8 Dar a conocer los resultados
Presentar los resultados obtenidos durante este trabajo a los encargados de área:
 Gerente de producción
 Supervisor de producción
 Ingeniera en Procesos
 Asesora interna (Líder de área DBS)
Capítulo V Resultados
En este capítulo se presentan los resultados de la investigación llevada a cabo. El
planteamiento de los mismos se hará en función de las actividades a realizar planteadas y con
el fin de dar el cumplimiento al objetivo general de desarrollar y elaborar una lista de
actividades para poder llegar a la meta con un rendimiento total de 94.5%.
27
5.1 Definición del problema

En este apartado se realizó la investigación necesaria para verificar cuáles eran los
procesos en específico en el área de producción tomando en cuenta que lo que se quiere es
reducir el scrap (desechos) y obtener el mejor rendimiento, así como la conveniencia de dar
respuestas más rápidas a los supervisores.
Trabajando en ello se realizó un listado de los principales problemas a resolver a partir
del mes de septiembre, en comparación de como terminó el mes de enero, los cuales serán
explicados en las siguientes tablas:
Tabla 4 "Lista de actividades de septiembre

Contramedida →
Constante

dañados por el reemplazo de 26/01/2018 0%
goma. (aplastado)
Retirar blocks
16/12/2017 0%
Estrías
nuevos
Apretado
Forming Compra de 1
variable de los
matraca eléctrica 23/01/2018
tornillos en los 0%
para apretado 26/01/2018
blocks de heat
blocks Heat Treat
treat
23/01/2018 0%
tornillos soporte
Blocks de heat
Rectificado blocks
treat en malas 21/10/2017 0%
heat treat.
condiciones
Dimensiones
variables entre
#1 dañadas en el 11.30% condiciones block 25/10/2017 0%
las máquinas de
twist freedom.
Freedom
Creación de
Piezas dañadas
#5 4.89% Pallets malos nuevos pallets 20/12/2017 0%
en el láser
28
Así se comenzó con las actividades en el mes de septiembre, y el porcentaje de los
principales problemas a resolver con más del 20% de scrap entre los dos primeros problemas.
A continuación, se muestra la tabla final con las actividades completadas a un 100%:
Tabla 5 "Lista de actividades de enero"

Contramedida →
Constante

dañados por el reemplazo de 26/01/2018 100% Completado
goma. (aplastado)
Retirar blocks
16/12/2017 100% Martes es la entrega
Estrías
nuevos
Apretado
Forming Compra de 1
variable de los
matraca eléctrica 23/01/2018
tornillos en los 100% Completado
para apretado 26/01/2018
blocks de heat
blocks Heat Treat
treat
23/01/2018 100% Completado
tornillos soporte
Blocks de heat
Rectificado blocks
treat en malas 21/10/2017 100% Completado
heat treat.
condiciones
Dimensiones
variables entre
#2 dañadas en el 10.78% condiciones block 25/10/2017 100% Completado
las máquinas de
twist freedom.
Freedom
Creación de
Piezas dañadas
#5 4.89% Pallets malos nuevos pallets 20/12/2017 100% Completado
en el láser
Fuente. Elaboración propia, 2017
Respecto a los problemas hubo cambios en cuanto al porcentaje que se tenía, y en
cuanto a la posición que tenían. Estrías aplastadas pasó al primer plano, pero con una gran
reducción en cuanto al porcentaje ocupado de un 11.16% a un 10.88%, en cambio filos y
estrías dañadas fue el problema con la mayor reducción pasando el segundo plano con un
29
porcentaje del 11.30% a un 10.78%, logrando así el objetivo de disminuir el porcentaje de
scrap de ambos.
5.2 Investigación dentro de la línea de producción

La investigación dentro de la línea de producción arrojó datos negativos, como que la
línea de producción estaba debajo de la meta establecida en cuanto al rendimiento de la línea
lo cual se puede corroborar en esta tabla del mes de septiembre:
Tabla 6 "Rendimiento acumulado de septiembre"
RENDIMIENTO ACUMULADO TF
Requeridas Producidas Yield Meta
199,190 186,718 93.74% 94.50%
Sabiendo esto, la tarea consistió en implementar las mejoras necesarias en la línea de
producción que ya fueron explicadas anteriormente en el apartado 4.4, y en base a los datos
obtenidos en el mes de enero los resultados son los siguientes:
Tabla 7 Rendimiento acumulado de Enero"
RENDIMIENTO ACUMULADO TF
Requeridas Producidas Yield Meta
152,194 144,439 94.90% 94.50%
Con las mejoras implementadas se logró llegar a la meta, incluso superarla con un
94.9% de rendimiento dentro de la línea de producción.
30
5.3 Verificación de implementación de las mejoras

Las mejoras implementas tuvieron un impacto considerable dentro de la línea de
producción.
Las mejoras implementadas según el problema fueron las siguientes:
 Filos y estrías dañadas en Twist: Se rectificaron los bloques de las máquinas
freedom que es el proceso que va antes de twist, la máquina freedom es la que hace
el desbaste del cuerpo de la pieza. La pieza tiene que estar dentro de los estándares
establecidos como máximo y mínimo según el estado de la pieza, esto se logró al
hacer el rectificado correcto de los bloques y tener el ángulo correcto al momento de
hacer el desbaste, y así poder hacer el proceso en el twist correctamente.
 Estrías aplastadas en Forming: Para este proceso se implementaron muchas
medidas correctivas las cuales fueron de mucha ayuda, el rectificado de los bloques
ayudó, de manera en que las piezas fueran introducidas correctamente, y así no ser
aplastadas al momento de apretarlas, la matraca implementada sustituyó a la llave
allen utilizada por los operadores para poder dar el apriete correcto según el tipo de
pieza a utilizar, y el más importante de todos fue la implementación de un nuevo
bloque de aplastado, teniendo las medidas necesarias para realizarlo, se implementó
con una gran reducción de scrap de este problema.
Debido a la negativa de poner las imágenes de las implementaciones se dio la
explicación necesaria de cómo fue que se obtuvieron los resultados.
31
5.4 Dar resultados a los superiores

Los resultados obtenidos dentro de este trabajo fueron presentados a los superiores
que calificaron mi trabajo:
 Gerente de producción
 Supervisor de producción
 Ingeniera en Procesos
 Asesora interna (Líder de área DBS)
Estas personas calificaron el trabajo como excelente ya que se llegó a la meta posible
en un lapso de seis meses. El trabajo fue presentado dentro del área de producción y con las
tablas y gráficas necesarias para dar la explicación.
Capítulo VI Recomendaciones y conclusiones

6.1 Conclusiones
Considerando los resultados obtenidos en este trabajo se concluyen los siguientes aspectos:
1. Se identificaron y seleccionaron 2 problemas de productividad dentro de la línea de
producción Twisted Files, mediante la utilización de técnicas como histogramas, diagramas
de Pareto, en donde destacaron como oportunidades de mejoras las siguientes: Mejorar el
proceso de Twist y Forming, dar una correcta capacitación a los empleados, entre otras.
2. Las causas raíces fueron analizadas, mediante el uso de diagramas causa efecto, y con
utilización de histogramas, se obtuvo por meta: aumentar la eficiencia en la línea de
producción Twisted Files, con un satisfactorio 94.9% en forma gradual hasta lograr un 96%
a futuro.
32
3.Se diseñaron las soluciones para cada causa raíz encontrada, estas soluciones están
orientadas a la estructuración de una nueva reorganización dentro de la línea de producción;
esta permitirá aumentar el rendimiento referente a las funciones de cada proceso,
incrementado la productividad de los demás trabajadores.
4. Proyecto de gran importancia que representó un nuevo aprendizaje para el personal, e
influyó en la motivación al logro, así como en la consecución del cumplimiento de los
objetivos de la línea de producción.
5. Esta experiencia dará inicio al desarrollo de muchos proyectos de mejora, además de ir
fortaleciendo la cultura de mejora continua en la línea de producción.
6.2 Recomendaciones
Con base en las conclusiones antes presentadas se recomiendan las siguientes acciones:
1. Continuar desarrollando el contenido de la programación y plan de acciones elaborados, a
fin de potenciar la mejora continua en la línea de producción Twisted Files y lograr mejorar
el rendimiento de producción, situación que afecta directamente a la empresa.
2. Realizar proyectos de mejoras para así, ir fortaleciendo una cultura de mejora continua en
la línea de producción, a fin de garantizar la minimización de situaciones problemáticas, dado
el gran número de oportunidades de mejora detectadas en los histogramas y gráficos de
control realizados.
33
3. Continuar con el desarrollo e implantación de las soluciones encontradas, a fin de dar
cumplimiento a la programación planteada.
4. Llevar a cabo el seguimiento y control requerido, mediante la aplicación de las acciones
de garantía establecidas.
34
Bibliografía
Carro, R y González, D. (s/f) El sistema de producción y operaciones. Universidad

Nacional de Mar del Plata.
Cantú, H. (2006). Desarrollo de una Cultura de Calidad. 3era. Ed. Caracas: McGraw-Hill
Interamericana.
Chase, R.; Aquilano, N. y Jacobs, F. (2000). Administración de producción y operaciones;
“Manufactura y servicios”. 8va. Ed. Bogotá: McGraw-Hill Interamericana.
Gómez, L. (1992). Mejoramiento continuo de calidad y productividad; “Técnicas y
herramientas”. 2da. Ed. Venezuela.
Mercado, E., Díaz E. y Flores M. (1998). Productividad base de la competitividad. 1ra.
Ed. México: Editorial Limusa.
Sabiendo
35

Informe Final de Residencia José Echeverría (Final)

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SECRETARIA DE EDUCACION PUBLICA

TECNOLOGICO NACIONAL DE MEXICO

INSTITUTO TECNOLOGICO DE MERIDA

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

INFORME FINAL DE RESIDENCIA PROFESIONAL

Nombre de la Empresa donde se Realizó la Residencia

Título del Proyecto:

Nombre del Residente:

Período de Realización de Residencia

Asesor Interno Asesor Externo

Dra. María Antonia Morales González Ing. Sandra Agraz Ortega

Mérida, Yucatán a 21 de diciembre del 2017

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4.4.5 Rectificado de blocks ........................................................................................... 25

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trabajo en las que la demanda de la productividad es mayor a la que se tiene actualmente, la

cual no resulta suficiente para llegar a la meta establecida.

satisfacer la demanda de las estaciones de trabajo en el tiempo necesario, ya sea porque no

no sea el necesario y la producción no sea la correcta.

Este trabajo mostrará la importancia de mejoras dentro de la línea de producción y

Las herramientas aquí utilizadas reflejan la complejidad de la línea de producción y

El área de producción Twisted Files es muy importante dentro de la empresa, ya que

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Capítulo I Datos Generales de la empresa

de William Masuda como gerente general dedicada a la manufactura de productos médicos

pedimentos consolidados en sus operaciones de importación y exportación, lo que la llevo a

ser considerada oficialmente la primera Maquiladora de Exportación en el Estado de

Yucatán.Entre las fechas más distinguidas para ORMEX se encuentran:

Tabla 1 "Fechas distinguidas de Ormex"

1992 ORMEX comienza a producir líneas de endodoncia para KERR

1994 ORMEX expande por primera vez su edificio original

1995 ORMEX es certificado en ISO 9002

2002 ORMEX recibe el premio del instituto yucateco a la calidad

2002 ORMEX materializa una nueva expansión con su segunda planta

2004 ORMEX obtiene el certificado de “Industria Limpia” otorgado por PROFEPA

2004 ORMEX es reconocida con el “Premio Nacional de Exportación”

Fuente: Ormex, 2014

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A lo largo de 30 años ORMEX ha ido creciendo y desarrollándose conforme a las

necesidades en el mercado, actualmente es dirigida por el gerente de planta Ing. Arturo

Navarro Saucedo contando con 2 plantas, 9 diferentes áreas y 580 empleados.

organización y manteniendo el continuo crecimiento.

ortodoncia y en continuo crecimiento brindando la mejor calidad y servicio en los productos

que manufacturamos manteniéndonos a la vanguardia de nuestros clientes.

1.4 Organigrama del departamento de ingeniería

la empresa, liderado por el Gerente de ingeniería el Ingeniero Mark Pappas.

la encargada de dicho departamento es la ingeniera Sandra Agraz Ortega.

El departamento de ingeniería está distribuido de la siguiente manera:

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INSTITUTO TECNOLOGICO DE MERIDA

Figura 1 "Organigrama de ingeniería"

Capítulo II Características del proyecto

Aquí es cuando surge la propuesta de implementar este proyecto, el cual permitirá

el área de Twisted Files de la fábrica Ormex.

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